Analisis Manajemen Strategi

PT. Birotika Semesta (DHL Express)

Disusun Oleh :
Nama

: Vinny Alifah

NIM

: 2244 12 149

Kelas

: ZM 2012

0|Page

KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas berkat, rahmat,
taufik dan hidayah-Nya, penyusunan makalah yang berjudul Analisis Manajemen
Strategi PT. Birotika Semesta (DHL Express) dapat diselesaikan dengan baik.
Penulis menyadari bahwa dalam proses penulisan makalah ini banyak
mengalami kendala, namun berkat bantuan, bimbingan, kerjasama dari berbagai
pihak dan berkah dari Allah SWT sehingga kendala-kendala yang dihadapi
tersebut dapat diatasi. Untuk itu penulis menyampaikan ucapan terima kasih dan
penghargaan kepada Bapak Charles, AN,SE,MBA selaku dosen mata kuliah
manajemen strategi yang telah memberikan tugas ini kepada saya. Penyusunan
makalah ini dapat diselesaikan dan disajikan agar bermanfaat dalam menambah
referensi teman-teman serta adik-adik kelas untuk melaksanakan kegiatan yang
sama.
Akhirnya, dengan segala kerendahan hati

penulis menyadari masih

banyak terdapat kekurangan-kekurangan, sehingga penulis mengharapkan adanya

saran dan kritik yang bersifat membangun demi kesempurnaan makalah ini.

Jakarta, 26 November 2014

Vinny Alifah

1|Page

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR............................................................................................................... 1
DAFTAR ISI........................................................................................................................... 2
BAB I PENDAHULUAN ......................................................................................................... 4
1.1

Latar Belakang Masalah ............................................................................................ 4

1.2

Identifikasi Masalah .................................................................................................. 5

1.3

Pokok Masalah .......................................................................................................... 6

1.4

Tujuan Penelitian ...................................................................................................... 6

1.5

Manfaat Penelitian .................................................................................................... 7

BAB II LANDASAN TEORI ..................................................................................................... 8

2.1

Hakikat Analisis dan Pilihan Strategi ......................................................................... 8

2.2

Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif ................................................... 8

2.3

Matriks EFE (External Factor Evaluation) .................................................................. 9

2.4

Matriks IFE (Internal Factor Evaluation).................................................................. 11

2.5

CPM (Competitive Profile Matrix) ........................................................................... 12

2.6

Matrix SWOT ........................................................................................................... 13

2.7

Matrik Space ........................................................................................................... 15

2.8

Matriks BCG (Boston Consulting Groupss) ............................................................. 17

2.9

Matriks IE (Internal-Eksternal) ................................................................................ 18

2.10 Matriks Strategi Besar ............................................................................................. 20

2.11 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) ............................................... 21
BAB III METODOLOGI PENELITIAN .................................................................................... 23
1.

Jenis dan sumber data ............................................................................................ 23

2.

Metode Analisis Data .............................................................................................. 24

2|Page

BAB IV ANALISA DAN PEMBAHASAN ................................................................................ 25

4.1

Profil Perusahaan .................................................................................................... 25

4.2

Analisis Internal PT. Birotika Semesta (DHL Express) .............................................. 26

4.3

Analisis Eksternal PT. Birotika Semesta (DHL Express)............................................ 28

4.4

Matrix Profil Kompetitif .......................................................................................... 32

4.5

Matrix SWOT ........................................................................................................... 32

4.6

Matrix Space............................................................................................................ 35

4.7

Matrix BCG (Boston Consulting Group) .................................................................. 37

4.8

Matrix IE (Internal-Eksternal) .................................................................................. 37

4.9

Matrix Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM).................................................. 39

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ...................................................................................... 42

A.

Kesimpulan .............................................................................................................. 42

B.

Saran........................................................................................................................ 42

3|Page

BAB I
PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang Masalah

Pada Negara berkembang seperti Indonesia, investasi yang dilakukan oleh
perusahaan - perusahaan baik perusahaan asing maupun perusahaan
nasional adalah hal yang mutlak harus dilaksanakan untuk membantu
perkembangan ekonomi nasional. Dengan banyaknya perusahaan, baik
perusahaan asing maupun perusahaan nasional yang berinvestasi, maka
semakin banyak pula barang yang masuk ke wilayah Indonesia (impor)
maupun keluar wilayah Indonesia (ekspor). Umumnya

perusahaan-

perusahaan tersebut mengirim barang dengan jumlah yang besar

menggunakan moda transportasi laut sedangkan untuk pengiriman barang
yang bersifat urgent dengan jumlah yang tidak terlalu besar memilih
untuk menggunakan moda transportasi udara. Hal tersebut membuat
banyak perusahaan freight forwarder , yang berskala nasional maupun
internasional berdiri di Indonesia. Freight forwarder adalah perusahaan
yang menjadi perantara antara pengirim barang (shipper) dan penerima
barang (consignee). Salah satunya dari perusahaan freight forwarder
internasional yang berdiri di Indonesia adalah PT. Birotika Semesta (DHL
Express).
PT. Birotika Semesta ( DHL Express ) berpusat di Jerman. PT. Birotika
Semesta ( DHL Express ) melayani pengiriman barang ekspor maupun
impor dengan menggunakan moda transportasi laut dan udara. Selain
melayani pengiriman barang, PT. Birotika Semesta ( DHL Express ) juga
melayani hal-hal yang berhubungan dengan dokumentasi yang dibutuhkan
dalam proses pengiriman barang, seperti Air Waybill, Sea Bill, Bill of
Lading, House of Lading dan juga melayani proses penanganan custom

4|Page

clearance (kegiatan yang berhubungan dengan bea cukai dalam proses

penanganan barang) dari barang yang dikirim menggunakan

jasanya

ataupun pengirimana barang yang dilakukan oleh freight forwarder lain.

PT. Birotika Semesta (DHL Express) juga melayani jasa pergudangan dari
kemasan sampai dengan perbaikan dan penyimpanan, pengiriman surat ke
seluruh dunia dan jasa logistik lainnya.
Persaingan di bisnis transportasi udara khususnya freight forwarder sangat
lah ketat, banyak kompetitor yang memiliki keunggulan-keunggulan di
bidangnya, maka PT. Birotika Semesta (DHL Express) dalam melakukan
kegiatannya perlu mengetahui kondisi lingkungan internal dan eksternal
untuk dapat menentuka strategi-strategi yang dapat dilakukan untuk
menjadi market leader dalam perusahaan jasa titipan.
Hampir setiap perusahaan dalam pendekatannya menggunakan analisis
SWOT untuk mengetahui strategi - strategi apa yang diperlukan dalam
meningkatkan kinerja perusahaan. Dengan melihat kekuatan, kelemahan,
peluang dan ancaman yang dimiliki oleh perusahaan, maka perusahaan
dapat

mengetahui

langkah-langkah

diimplementasikan kepada kegiatan

selanjutnya
perusahaan

yang
sehingga

akan
dapat

meningkatkan mutu kinerjanya dan memberikan keuntungan kepada

perusahaan.
Dari uraian tersebut penulis tertarik untuk mengadakan penelitian dan
mengambil judul yaitu Analisis Manajemen Strategi PT. Birotika
Semesta (DHL Express)

1.2

Identifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang judul penelitian , maka identifikasi masalahnya
adalah sebagai berikut :
a. Semakin banyaknya pesaing perusahaan jasa pengiriman kargo atau
freight forwarder di Indonesia.

5|Page

b. Kurangnya jumlah karyawan.

c. Pengetahuan dan kemampuan yang masih kurang yang dimiliki oleh
karyawan.
d. Kondisi perekonomian nasional dan global yang tidak stabil yang
ditandai dengan krisis perekonomian akibat gejala politik yang
berubah-ubah.

1.3

Pokok Masalah
Berdasarkan pembatasan masalah di atas, maka penulis dapat merumuskan
masalah sebagai berikut :
a. Bagaimana faktor internal yang meliputi kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki PT. Birotika Semesta ( DHL Express ) untuk penanganan
kargo impor udara ?
b. Bagaimana faktor eksternal yang meliputi peluang dan ancaman yang
dimiliki PT. Birotika Semesta ( DHL Express ) untuk penanganan
kargo impor udara ?
c. Bagaimana strategi yang dilakukan PT. Birotika Semesta ( DHL
Express ) dalam upaya meningkatkan penanganan kargo impor
berdasarkan analisis SWOT?

1.4

Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian yang dilakukan oleh penulis adalah :
a. Untuk memenuhi Tugas Mandiri dari Mata Kuliah MANAJEMEN
STRATEGI
b. Untuk mengetahui bagaimana faktor internal yang meliputi kekuatan
dan kelemahan yang dimiliki PT. Birotika Semesta untuk penanganan
kargo impor udara
c. Untuk mengetahui bagaimana faktor eksternal yang meliputi peluang
dan ancaman yang dimiliki PT. Birotika Semesta untuk penanganan
kargo impor udara

6|Page

d. Untuk mengetahui strategi yang digunakan PT. Birotika Semesta

(DHL Express) dalam upaya meningkatkan penanganan kargo impor
berdasarkan analisi SWOT

1.5

Manfaat Penelitian
a. Bagi Penulis
Memenuhi Tugas Mandiri Manajemen Strategi, menambah wawasan
ilmiah bagi penulis khususnya dalam hal sumber daya manusia.
b. Bagi Pengembangan dan Ilmu Pengetahuan
Sebagai sumbangan pemikiran dan sumber analisis kepada para
pembaca dan penambahan referensi bagi mahasiswa dan masyarakat
umum.

7|Page

BAB II
LANDASAN TEORI
2.1

Hakikat Analisis dan Pilihan Strategi

Analisis dan pemilihan strategi haruslah dijalankan secara hati-hati dan
bertanggung jawab. Karena pemilihan strategi berdasarkan alternative
strategi yang akhirnya akan dieksekusi satu strategi untuk diterapkan
selama proses implementasi mempertaruhkan segala komitmen dan
sumber daya perusahaan dalam jangka panjang. Agar proses analisis dan
pemilihan strategi efektif, maka perlu diketahui sifat analisis dan
pemilihan strategi :
o Sebagai langkah awal untuk menetapkan tujuan jangka panjang
o Sebagai proses menghasilkan strategi alternatif
o Memilih strategi yang akan dilaksanakan
o Analisis strategi dan pilihan strategi mencoba menetapkan macam
tindakan alternatif yang terbaik bagi perusahaan dalam mewujudkan
visi dan misinya.

2.2

Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif

Proses formulasi strategi meliputi 3 tahap, yaitu: tahap input (input stage),
tahap pencocokan (matching stage), dan tahap keputusan (decision stage).
Kerangka analitis perumusan strategi:

8|Page

Tahap pertama; Matrik EFE, IFE dan CPM disebut tahap input (tahap
ini meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk
merumuskan strategi)

Tahap

kedua

disebut

tahap

pencocokan,

memfokuskan

pada

menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor

eksternal dan internal. Tahap kedua ini meliputi; Matriks SWOT,
SPACE, BCG, IE, dan strategi besar (grand strategy)

Tahap ketiga, disebut tahap keputusan menggunakan satu macam

teknik, Quantitative Strategic Planing Matrix (QSPM).

2.3

Matriks EFE (External Factor Evaluation)

Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal
perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang
menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan,
politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan dipasar industri
dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya.
Adapun langkah-langkah dari matriks ini yaitu:
Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang
mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha)
untuk aspek eksternal yang mencakup perihal opportunities (peluang),
dan threats (ancaman) bagi perusahaan.

9|Page

 Tentukan bobot (Weight) dari critical success factors tadi dengan skala
yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula
sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. nilai bobot dicari
dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4
dimana:
1 = dibawah rata-rata
2 = rata-rata
3 = diatas rata-rata
4 = sangat bagus
Rating ditentukan berdasarkan efektifitas strategi perusahaan. Dengan
demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor
semua critical success factors.
Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan
yang dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan
merespons dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang
ada

dan

menghindari

ancaman-ancaman

dipasar

industrinya.

Sementara itu skor sebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak

memanfaatkan peluang-paluang yang ada atau tidak menghindari
ancaman-ancaman eksternal.
Matriks Faktor-faktor Strategi Eksternal
Faktor-faktor Strategi Eksternal

Bobot

Rating

Bobot x Rating

1.

2.

3.

Peluang

Ancaman

10 | P a g e

TOTAL

2.4

Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)

Matriks

IFE

digunakan

untuk

mengetahui

faktor-faktor

internal

perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap

penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari
beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen,
keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi/operasi.
Pada prinsipnya, tahapan kerja pada matriks IFE sama dengan matriks
EFE.
a) Buatlah daftar critical success factors untuk aspek internal kekuatan
(strengths), dan kelemahan (weaknesses).
b) Tentukan bobot (Weight) dari critical success factors tadi dengan skala
yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula
sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari
dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
c) Beri rating (nilai) antara 1 sampai 4 bagi masing-masing faktor yang
memiliki nilai:
1 = Sangat lemah
2 = Tidak begitu lemah
3 = Cukup kuat
4 = Sangat kuat
Jadi, rating mengacu pada kondisi perusahaan, sedangkan bobot
mengacu pada industri dimana perusahaan berada.
d) Kalikan antara bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk
menentukan nilainya.
e) Jumlahkan semua skor untuk mndapatkan skor total bagi perusahaan
yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. jika nilainya dibawah 2,5

11 | P a g e

menandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah,

sedangkan nilai yang berada diatas 2,5 menunjukkan posisi internal
yang kuat. Seperti halnya pada matriks EFE, matriks IFE terdiri dari
cukup banyak faktor. Jumlah faktor-faktornya tidak berdampak pada
jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1,0.

2.5

CPM (Competitive Profile Matrix)

Competitive Profile Matrix digunakan untuk mengidentifikasi para pesaing
utama perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan utama mereka dalam
hubungannya dengan posisi strategis perusahaan.Bobot, Rating, dan Score
baik pada CP Matrix maupun IFE Matrix, memiliki maksud yang sama.
Kedua analisis tersebut berfokus pada pada faktor intenal. Akan tetapi
bagaimanapun juga ada beberapa beberpa perbedaan penting antara IFE
Matrix dan CP Matrix. Pertama, critical success factors yang ada pada CP
Matrix lebih luas, tetapi, akibatnya data menjadi kurang spesifik dan
kurang aktual, serta berfokus pada pengeluaran-pengeluaran internal. Ini
berbeda dengan IFE Matrix. Kedua, critical success factors yang ada
dalam CP Matrix tidak dikelompokkan kedalam kekuatan dan kelemahan
seperti pada IFE Matrix. Dalam CP Matrix, rating dan score untuk
perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan
yang diteliti. Pembandingan itu dapat memberikan informasi tentang
strategi internal yang penting.
Competitive Profile Matrix (CPM)

Critical Success Faktor

Bobot

Perusahaan

Pesaing 1

Pesaing 2

contoh
Rating

Skor

Rating

Skor

Rating

Skor

Market Share

..

Price Competitiveness

..

Financial Position

Total

..

12 | P a g e

2.6

Matrix SWOT
Analisa SWOT menurut Philip Kotler diartikan sebagai evaluasi terhadap
keseluruhan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (Kotler, 2000:8).
Kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman tersebut dibagi kedalam dua
lingkungan analisa, yaitu lingkungan internal organisasi dan lingkungan
eksternal organisasi
Analisa SWOT menurut Cliff Bowman adalah analisis lingkungan di luar
dan pada kekuatan-kekuatan serta kelemahan-kelemahan perusahaan
(Bowman, 1993:114). Pendapat tersebut lebih memfokuskan kepada suatu
perusahaan. Akan tetapi jika dilihat dari beberapa hal pemerintah dan
perusahaan mempunyai beberapa persamaan salah satunya yaitu dalam hal
pelayanan, dimana pemerintah dan perusahaan menginginkan pelayanan
yang terbaik bagi masyarakat sebagai pelanggannya.
Pendapat lain mengenai analisa SWOT juga diungkapkan oleh Freddy
Rangkuti, dimana analisa SWOT menurutnya diartikan sebagai analisa
yang didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan
(Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat
meminimalkan

kelemahan

(Weaknesses)

dan

ancaman

(Threats)

(Rangkuti, 2003:19).
Dari pengertian-pengertian yang telah disebutkan tersebut dapat dijelaskan
bahwa :
a) Strengths (Kekuatan)
Adalah situasi atau kondisi yang merupakan kekuatan dari organisasi
atau program pada saat ini. Strength ini bersifat internal dari organisasi
atau sebuah program.
b) Weaknesses (Kelemahan)
Adalah kegiatan-kegiatan organisasi yang tidak berjalan dengan baik
atau sumber daya yang dibutuhkan oleh organisasi tetapi tidak dimiliki
oleh organisasi. Kelemahan itu terkadang lebih mudah dilihat daripada

13 | P a g e

sebuah kekuatan, namun ada beberapa hal yang menjadikan kelemahan

itu tidak diberikan solusi yang tepat dikarenakan tidak dimaksimalkan
kekuatan yang sudah ada.
c) Opportunity (Kesempatan)
Adalah faktor positif yang muncul dari lingkungan dan memberikan
kesempatan

bagi

organisasi

atau

program

kita

untuk

memanfaatkannya. Opportunity tidak hanya berupa kebijakan atau

peluang dalam hal mendapatkan modal berupa uang, akan tetapi bisa
juga berupa respon masyarakat atau isu yang sedang diangkat.
d) Threat (Ancaman)
adalah faktor negatif dari lingkungan yang memberikan hambatan bagi
berkembangnya atau berjalannya sebuah organisasi dan program.
Ancaman ini adalah hal yang terkadang selalu terlewat dikarenakan
banyak yang ingin mencoba untuk kontroversi atau out of stream
(melawan arus) namun pada kenyataannya organisasi tersebut lebih
banyak layu sebelum berkembang.
SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para
manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu:

Strategi SO (strengths-Opportunities)
Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan
peluang eksternal. Posisi ini merupakan posisi yang diharapkan oleh
perusahaan,dimana kekuatan internal yang dimiliki perusahaan dapat
digunakan untuk memanfaatkan peluang eksternal.

Strategi WO (Weaknesses-Opportunities)
Bertujuan

untuk

memperbaiki

kelemahan

internal

dengan

memanfaatkan peluang eksternal. Apabila perusahaan memiliki

peluang eksternal kunci tetapi disatu sisi perusahaan memiliki
kelemahan internal yang menghambatnya untuk mengeksploitasi

14 | P a g e

peluang tersebut. Salah satu alternative strategi WO adalah merekrut

dan melatih staf dengan kemampuan teknis yang dibutuhkan.

Strategi ST (Strengths-Threats)
Menggunakan kekuatan untuk menghindari atau mengurangi dampak
ancaman eksternal.

Strategi WT (Weaknesses-Threats)
Merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi
kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah
organisasi

yangmenghadapi

berbagai

ancaman

eksternal

dan

kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan.

Dalam kenyataan, perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang
untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri
bangkrut, atau memilih likuidasi.

2.7

Matrik Space
Dalam matriks SPACE ini beberapa variable yang ada dalam matriks EFE,
IFE, dan CPM perlu dipertimbangkan untuk dimasukkan dalam dimensi
yang ada dalam matriks SPACE ini. Dimensi yang terdapat dalam matriks
ini adalah:

15 | P a g e

Dimensi internal: kekuatan financial (financial strength - FS) dan

keunggulan kompetitif (competitive advantage - CA).

Dimensi eksternal: stabilitas lingkungan (environmental stability - ES)

dan kekuatan industry (industry strength - IS).

Dengan menggunakan 4 unsur tersebut maka matriks SPACE dapat

menghasilkan 4 posisi dalam kuadran yang akan dapat diterapkan
beberapa alternative strategi sesuai dengan karakteristik masing-masing
kuadran. Posisi tersebut adalah:

Agresif:
o Memanfaatkan peluang
o Mengatasi kelemahan
o Menghindari ancaman
o Strategi:

intensif

pengembangan

(penetrasi

produk),

pasar,

integrasi

pengembangan
(kedepan,

pasar,

kebelakang,

horizontal),diversifikasi (konsentris, horizontal, konglomerasi)

Konservatif:
o Berusaha mempertahankan kompetensi inti
o Tidak mau ambil risiko yang berlebihan
o Strategi:

Intensif

(penetrasi

pasar,

pengembangan

pasar,

pengembangan produk), diversifikasi konsentris

Defensive:
o Fokus pada perbaikan kelemahan
o Menghindar ancaman
o Strategi:

devensive

(penghematan,

diversifikasi konsentris

Kompetitif:
o Potensi industri masih cukup menjanjikan
o Lingkungan relative kurang stabil

16 | P a g e

divestasi,

likuidasi),

o Strategi:

Intensif

pengembangan

(penetrasi

produk),

pasar,

integrasi

pengembangan
(kedepan,

pasar,

kebelakang,

horizontal), Joint Venture

2.8

Matriks BCG (Boston Consulting Groupss)

Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam
halposisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks
BCG memungkinkan sebuah organisasi multi divisional mengelola
portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan
tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua
divisi lain di dalam organisasi.

Penjelasan

ilustrasi

matriks BCG:

Star
Menggambarkan kondisi perusahaan yang pasarnya melesat,disamping
itu pangsa pasarnya juga besar, sehingga perusahaan mudah
memperoleh dana tunai. Keadaan ini memudahkan perusahaan yang

17 | P a g e

beradapada posisi bintang mempunyai kemungkinan terbaik untuk

mengembangkan investasinya.

Cash Cow
Menggambarkan perusahaan mengalami pertumbuhan pasar yang
rendah, tetapi mempunyai pangsa pasar tinggi. Kondisi ini masih
memungkinkan rendah nya biaya dan laba yang tidak maksimal.
Implikasinya, biaya investasi ulang juga rendah bahkan visa tidak ada,
dengan demikian bisa dikatakan tidak ekspansi

Dog
Merupakan kondisi perusahaan yang pertumbuhan produk danpasarnya
rendah dan memiliki pangsa pasar yang juga rendah. Keadaan
demikian

mengakibatkan

laba

perusahaan

kecil.

Untuk

mempertahankan eksistensinya, perusahaan perlu tambahan dana.

Upaya meminimalkan risiko lain dengan cara perusahaan dilikuidasi.

Question Mark
Mencerminkan kondisi perusahaan yang pangsa pasar produknya
menanjak pesat tetapi mempunyai pangsa pasar rendah. Keadaan
seperti ini sangat buruk. Kebutuhan dana tunainya tinggi tetapi
pendapatannya rendah. Dalam kondisi pertumbuhan tinggi seperti
ini,pangsa pasar akan lebih mudah ditingkatkan jika ada dana tunai
dibandingkan dalam keadaan anjing, karenanya akan dapat berubah
mencapai bintang.

2.9

Matriks IE (Internal-Eksternal)
Matriks internal eksternal (IE) menempatkan berbagai divisi dari suatu
organisasi dalam sembilan sel.
Persamaan Matriks IE dan BCG adalah:

Keduanya menempatkan berbagai divisi dari organisasi di dalam

diagram skematis

Ukuran dari setiap lingkaran menggambarkan presentase kontribusi

penjualan dari setiap divisi

18 | P a g e

Potongan kue mengungkapkan presentase kontribusi laba dari setiap

divisi

Perbedaan Matriks IE dan BCG:

Perbedaan sumbu

Matriks IE membutuhkan dana lebih banyak informasi mengenai divisi

daripada matriks BCG

Implikasi strategi dari setiap matriks berbeda

Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci:

Total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu X

Total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu Y

Dari total nilai yang dibobotkan dari setiap divisi, dapat disusun matriks IE
pada tingkat korporasi. Pada sumbu X matriks IE, total nilai IFE yang
dibobot dari 1,0sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, nilai
2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap
kuat. Demikian pula dengan sumbu Y, total nilai EFE yang dibobot dari
1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, nilai 2,0 sampai
2,99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat.
Matriks IE dapat dibagi menjadi 3 bagian utama yang mempunyai dampak
yang berbeda:

Divisi yang masuk dalam sel I, II, IV dapat disebut tumbuh dan
membangun. Strategi insentif (penetrasi pasar, pengembangan pasar
atau

pengembangan

produk)

atau

integrative

(integrasi

ke

belakang,integrasi ke depan, integrasi horizontal) mungkin paling tepat

untuk divisi tersebut.

Divisi yang masuk dalam sel III, V, VII, paling baik dikelola dengan
strategi pertahankan dan pelihara. Strategi penetrasi pasar dan
pengembangan produk merupakan dua strategi yang umum untuk
jenis-jenis divisi ini.

Divisi yang masuk sel VI, VIII, atau IX, paling baik dikelola dengan
strategi panen atau divestasi. Organisasi-organisasi yang sukses adalah

19 | P a g e

yang berhasil mencapai portofolio bisnis di atau sekitar sel I dalam

matriks IE.

2.10 Matriks Strategi Besar

Matriks strategi besar didasarkan atas dua dimensi penilaian: posisi
persaingan dan pertumbuhan pasar. Langkah-langkah membuat matriks
strategi besar:
1. Melakukan analisa SWOT
2. Setiap baris dari analisa diberikan bobot sesuai dengan kepentingannya
(contoh:beberapa ancaman dapat menjadi pemecah kontrak, tetapi
ketika kenyataan, kita tidak harus kuatir).
3. Menggambar garis silang yang sama rata. Dalam sumbu Y akan
menggambarkan kelemahan dan kekuatan sedangkan sumbu X
menggambarkan kelemahan dan ancaman. Rata-rata W dan S gambar
sebuah garis melalui sumbu Y dan lakukan hal yang sama pada O dan
T gambar garis sepanjang sumbu X. Kuadran yang terdapat

20 | P a g e

perpotongan garis akan memberikan petunjuk jenis strategi yang harus

diambil.

2.11 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Merupakan teknik analitis dalam literatur yang dirancang untuk
menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan alternatif. Teknik ini
secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM
menggunakan analisis input dari tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis
tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan
di antara strategi-strategi alternatif. Langkah-langkah pengembangan
QSPM:
1. Buatlah

daftar

berbagai

peluang/ancaman

eksternal

dan

keuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM

2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut
3. Cermatilah

matriks-matriks

mengidentifikasi

berbagai

tahap
strategi

(pencocokan),

alternatif

yang

dan
harus

dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi

4. Tentukan skor daya tarik (AS)
5. Hitunglah skor daya tarik total.
6. Hitunglah jumlah keseluruhan daya tarik total
Keistimewaan QSPM:

Rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati secara berurutan

ataubersamaan.

Mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor

eksternaldan internal yang relevan ke dalam proses keputusan.

Keterbatasan QSPM:

QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang

berdasar.

21 | P a g e

QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan
analisis pencocokan yang menjadi dasarnya.

22 | P a g e

BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
Metode yang digunakan adalah metode survey atau eksploratif, dengan teknik
pendekatan manajemen strategi analisis SWOT ( strength / kekuatan, weakness /
kelemahan, opportunities / peluang dan threat / ancaman ). Variable penelitian
meliputi

faktor-faktor

eksternal

yang

mempengaruhi

perusahaan

dalam

meningkatkan mutu penanganan kargo impor udara. Sedangkan metodologi

penelitian yang digunakan dalam penulisan skripsi ini adalah sebagai berikut:

1. Jenis dan sumber data

Di dalam pengumpulan data serta keterangan keterangan yang diperlukan
dan digunakan beberapa teknik pengumpulan data. Hal ini dimaksudkan agar
dapat diketahui metode yang dipergunakan dalam upaya memperoleh data
dalam penulisan skripsi ini digunakan:
a. Metode Pengumpulan Data
Metode yang digunakan penulis dalam pengumpulan data adalah:
a. Observasi
Yaitu mendatangi

langsung objek

yang ingin

diteliti

untuk

mendapatkan data yang dibutuhkan dan menganalisis secara langsung

pada PT. Birotika Semesta (DHL Express) untuk melihat bagaimana
perusahaan ini menjalankan praktek prakteknya dalam meningkatkan
penanganan kargo impor udara.

b. Wawancara
Wawancara merupakan suatu teknik pengumpulan data dengan
mengadakan komunikasi langsung dengan sumber data. Komunikasi
tersebut dilakukan dengan dialog (Tanya jawab) secara lisan, baik
langsung maupun tidak langsung terkait dengan objek penelitian.
c. Kuisioner

23 | P a g e

Angket merupakan alat pengumpulan data yang diajukan pada

responden secara tertulis. Data yang ingin dikumpulkan tersebut
dijabarjan dalam

bentuk pertanyaan tertulis dan responden

memberikan jawaban secara tertulis.

b. Penelitian Kepustakaan
Penelitian kepustakaan ini dilakukan untuk:
-

Mendapatkan data dan informasi yang diperlukan, dan selanjutnya

akan dipergunakan sebagai landasan teori.

Mendapatkan data dan informasi dari bahan referensi membaca,

mempelajari teks book, artikel, jurnal/ tulisan, buku-buku yang disapat
dari perpustakaan Sekolah Tinggi Manajemen Transpor (STMT)
Trisakti, serta bahan perkuliahan yang digunakan untuk membantu
dalam membahas masalah makalah ini.

2. Metode Analisis Data

Dalam menganalisis data yang telah diperoleh, maka penulis menggunakan
analisis SWOT dalam penulisan ini. Analisis SWOT menurut Fred R. David
(2009 : 327) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu
para manajer mengembangkan empat jenis strategi : strategi S0 (kekuatanpeluang), strategi WO (kelemahan-peluang), strategi ST (kekuatan-ancaman),
dan strategi WT (kelemahan-ancaman).

24 | P a g e

BAB IV
ANALISA DAN PEMBAHASAN
4.1

Profil Perusahaan
PT. Birotika Semesta yang juga dikenal sebagai DHL Express, dan
berpusat di Jerman, adalah salah satu perusahaan jasa pengiriman barang
ekspor maupun impor dengan menggunakan moda transportasi laut dan
udara. Selain itu, perusahaan ini juga melayani berbagai hal yang
berhubungan dengan dokumentasi yang dibutuhkan dalam proses
pengiriman barang, seperti pembuatan Air Way Bill, Sea WayBill, Bill of
Lading, House Bill of Lading, dan juga melayani proses penanganan
custom clearance (kegiatan yang berhubungan dengan Bea Cukai dalam
proses penanganan barang) dari barang yang dikirim menggunakan
jasanya atau pun pengiriman barang yang dilakukan oleh freight forwader
lain. Selain melayani pengiriman barang dari shipper yang selalu
menggunakan jasa PT. Birotika Semesta/ DHL Express, perusahaan ini
juga melayani proyek maupun event tertentu baik dari luar negeri maupun
ke luar negeri, seperti konser musik dan event olahraga.
Untuk sektor udara, PT. Birotika Semesta/ DHL Express mempunyai
gudang penyimpanan sementara (TPS) di wilayah Soekarno-Hatta
International Airport, Cengkareng (Gateway). Dalam prosesnya, barang
impor yang datang dari negara asal yang sudah berada di gudang ground
handling (gudang lini I), seperti PT. JAS (Jasa Angkasa Semesta) dan PT.
Gapura Angkasa, umumnya, akan segera dipindahkan ke gudang PT.
Birotika Semesta/ DHL Express. Proses penyimpanan sementara

ini

disebut Over-Brengen (OB). Akan tetapi, tidak semua barang impor

dilakukan proses OB. Selanjutnya, barang- barang yang dipindahkan dari
gudang disimpan di gudang impor udara (gudang lini II) milik PT.
Birotika Semesta/ DHL Express. Dalam melakukan penyimpanan barang

25 | P a g e

tersebut, letak gudang kargo impor sangat mempengaruhi tingkat

efektivitas penanganan di gudang kargo impor udara.

4.2

Analisis Internal PT. Birotika Semesta (DHL Express)

Faktor-Faktor Internal

Bobot

Peringkat

Skor Bobot

0,13

0,52

0,09

0,45

0,07

0,28

0,10

0,30

0,16

0,64

1. Gudang impor yang kecil

0,10

0,30

2. Penempatan kargo yang salah

0,13

0,26

0,03

0,15

0,13

0,26

0,06

0,24

Utama
Kekuatan
1. Memiliki tarif sewa gudang
yang kompetitif
2. Pelayanan yang maksimal
terhadap customer
3. Memiliki manajemen yang
profesional
4. Mempunyai peralatan gudang
yang cukup memadai
5. Gudang yang bersih
Kelemahan

3. Karyawan pemegang sertifikat

PPJK (Pengusaha Pengurusan
Jasa Kepabeanan) masih
sedikit
4. Kurangnya promosi di media
elektronik dan media cetak
5. Masih terjadi penyimpangan
yang dilakukan pegawai
lapangan
Total

26 | P a g e

1,00

3,40

PT. Birotika Semesta/ DHL Express sangat andal dalam menangani

proses pengiriman barang ekspor maupun impor, sehingga, perusahaan
memiliki kekuatan yang dapat menguntungkan perusahaan maupun
konsumen. Kekuatan yang dimiliki PT. Birotika Semesta/ DHL Express
antara lain adalah gudang yang bersih, sehingga karyawan bisa bekerja
dengan secara maksimal dan dapat menarik banyak konsumen. Kekuatan
kedua adalah, mempunyai peralatan gudang yang cukup memadai. Bagi
dunia jasa pengiriman barang, kebutuhan akan alat pengangkut untuk
memindahkan barang dari satu tempat ketempat yang lain, seperti; forklift,
conveyer, trolly, palet dan lainlain adalah menjadi salah satu kebutuhan
yang utama.
Kekuatan selanjutnya adalah memiliki tarif sewa gudang yang kompetitif,
banyak konsumen yang memperhatikan besaran tarif sewa gudang,
mengingat, hal ini menjadi salah satu pertimbangan konsumen. Pada hal
ini, PT. Birotika Semesta/ DHL Express memasang tarif sewa yang
kompetitif dan menjanjikan untuk memberikan pelayanan yang baik dan
memuaskan. Kekuatan selanjutnya adalah pelayanan yang maksimal
terhadap customer. Pelayanan

yang memuaskan memang sangat

diharapkan oleh konsumen. Oleh karena itu, PT. Birotika Semesta/ DHL
Express sangat mementingkan pelayanan sehingga konsumen merasa puas
dan akan menjadi pelanggan atau mitra bisnis yang baik untuk selamanya.
Kemudian, kekuatan selanjutnya adalah memiliki manajemen yang
profesional, mengingat, SDM (human resources) adalah merupakan inti
sukses atau gagalnya sistem operasi. Oleh karena itu, kompetensi
manajemen operasi terletak pada SDM-nya. Bertaut dengan ini, PT.
Birotika Semesta/ DHL Express memiliki SDM yang profesional dalam
menangani proses pengiriman barang, seperti divisi clearance, network
control dan operation.

27 | P a g e

4.3

Analisis Eksternal PT. Birotika Semesta (DHL Express)

Faktor-Faktor Eksternal
Utama

Bobot

Peringkat

Skor Bobot

0,07

0,28

0,14

0,70

0,13

0,39

0,14

0,42

0,05

0,20

0,06

0,18

0,12

0,48

0,04

0,20

0,12

0,24

0,13

0,39

Peluang
1. Pertumbuhan ekonomi yang
meningkat
2. Airline yang loyal pada PT.
DHL Express
3. Perkembangan teknologi dan
informasi
4. Kepercayaan pelanggan
meningkat
5. Perkembangan industri yang
meningkat

Ancaman
1. Birokrasi Pengurusan
Dokumen
2. Peralatan gudang yang
semakin mahal
3. Persaingan perusahaan kargo
yang semakin meningkat
4. Harga minyak dunia
5. Gudang pesaing jauh lebih
besar
Total

1,00

Berikut Faktor Strategis Peluang berdasarkan Tabel diatas :

Kepercayaan Pelanggan yang Meningkat
1. Pertumbuhan Ekonomi yang Meningkat

28 | P a g e

3,48

Hasil penelitian memberikan bobot sebesar (0,07) dan rating sebesar

(4,0), sehingga skor yang diperoleh sebesar (0,28). Untuk itu,
Indonesia yang telah dapat meningkatkan pertumbuhan ekonominya
selama dua tahun kedepan, yaitu dari 6,1 persen pada 2010 menjadi 6,4
persen pada 2011 dan meningkat lagi menjadi 6,7 persen pada 2012.
Dari pernyataan di atas dapat dilihat bahwa perekonomian Indonesia
telah

meningkat

dari

tahun

sebelumnya,

dan

terlihat

dari

perkembangan ekspor-impor. Sudah tentu, hal tersebut sangat

berkaitan dengan perusahaan jasa pengirman barang ekspor- impor,
sekaligus merupakan peluang bagi PT. Birotika Semesta/ DHL
Express.
2. Airline yang Loyal pada PT. DHL Express
Hasil penelitian memberikan bobot sebesar (0,14) dan rating sebesar
(5,0), sehingga skor yang diperoleh sebesar (0,70). Airline adalah salah
satu elemen penting dalam proses pengangkutan kargo, oleh karena itu
,PT. Birotika semesta/ DHL Express terus berupaya untuk memberikan
pelayanan terbaiknya kepada perusahaan-perusahaan penerbangan agar
perusahaan penerbangan tersebut tetap setia membantu. Dengan
terjalinnya hubungan kerjasama yang baik dengan perusahaan
penerbangan, maka, hal tersebut dapat memotivasi perusahaan untuk
berkembang ke arah yang lebih baik.
3. Perkembangan Teknologi dan Informasi
Hasil penelitian memberikan bobot sebesar (0,13) dan rating sebesar
(3,0), sehingga skor yang diperoleh sebesar (0,39). Pengurusan
dokumen ke instansi pemerintah lebih efisien, misalnya pengurusan
kedatangan dan keberangkatan pesawat yang membawa barang-barang
PT. Birotika Semesta/ DHL Express, pengurusan dokumen Clearance
in dan Clearance out, B.C 1.1, B.C 1.2 di instansi Bea dan Cukai.
Untuk mengatasi permasalahan tersebut, Dirjen Bea dan Cukai telah
menerapkan sistem Electronic Data Interchange (EDI) dalam
pelayanan kepabeanan. EDI akan sangat membantu pelayanan jasa

29 | P a g e

dokumen ekspor impor; seperti jasa Pemberitahuan Impor Barang

(PIB) dan Pemberitahuan Ekspor Barang (PEB). Kini, administrasi
pabean dapat memproses pemberitahuan pabean dalam system
komputer pengguna jasa kepabeanan; antara lain perusahaan kargo,
importir, eksportir, dan Pengusaha Pengurusan Jasa Kepabeanan
(PPJK), dan kemudian ditransmit secara elektronik, sehingga data yang
sama akan segera masuk ke sistem computer Direktorat Jendaral Bea
dan Cukai tanpa melalui proses re-entry --- mengingat, dalam proses
re-entry, bukan tidak mungkin terjadi human error sehingga dapat
menambah waktu pengerjaan.
4. Perkembangan Industri yang Meningkat
Hasil penelitian memberikan bobot sebesar (0,05) dan rating sebesar
(4,0), sehingga skor yang diperoleh sebesar (0,20). Pada 2011,
pertumbuhan industri nasional diproyeksikan akan mencapai angka 5,2
sampai 6,1 persen yang bertumpu pada enam kelompok perusahaan
yang bergerak di dalam bidang industri yang diprioritaskan.
Perkembangan industri yang meningkat, adalah merupakan peluang
bagi PT. Birotika Semesta/ DHL Express yang andal dalam menangani
pengiriman barang eksporimpor, sehingga dapat meraup keuntungan
yang lebih disbanding sebelumnya.
Berikut Faktor Strategis Ancaman berdasarkan Tabel :
1. Birokrasi Pengurusan Dokumen
Hasil penelitian memberikan bobot sebesar (0,06) dan rating sebesar
(3,0), sehingga skor yang diperoleh sebesar (0,18). Sebagai gambaran,
untuk mengurus bea masuk dan keluar, SPPB (Surat Persetujuan
Pengeluaran

Barang),

PLP

(Pindah

Lokasi

Penimbunan)

---

pemindahan barang dari gudang lini I ke gudang lini II (TPS) dan lainlain harus melalui Bea dan Cukai. Di dalam proses pengurusan
dokumen, kadang masih sering terjadi kesalahan atau penyimpanganpenyimpangan; seperti data tidak sesuai dengan kondisi fisik barang.
Keadaan ini pasti akan memperlambat proses pengeluaran barang.

30 | P a g e

Oleh sebab itu, PT. Birotika Semesta/ DHL Express harus jeli dan teliti
dalam penulisan dokumen, sehingga proses pengeluaran barang-barang
dapat sesuai dengan waktu yang dijanjikan.
2. Peralatan Gudang Yang Semakin Mahal
Hasil penelitian memberikan bobot sebesar (0,12) dan rating sebesar
(4,0), sehingga skor yang diperoleh sebesar (0,48). Dalam menangani
proses pengeluaran dan pengiriman barang, maka, perusahan sangat
membutuhkan alat- alat penunjang seperti forklift, conveyer, trolly,
scanner, dan mesin x-ray, yang memiliki peranan sangat penting dalam
dunia jasa pengiriman barang.
3. Persaingan Perusahaan Kargo yang Semakin Meningkat
Hasil penelitian memberikan bobot sebesar (0,04) dan rating sebesar
(5,0), sehingga skor yang diperoleh sebesar (0,20). Di era globalisasi,
pesaing atau competitor menjadi faktor yang paling penting dalam
dunia usaha. Kenyataan ini menjadi ancaman bagi PT. Birotika
Semesta/ DHL Express. Mereka harus bersaing dengan perusahaan
pengiriman kargo asing maupun domestik. Perusahaan kargo yang
menjadi pesaing di antaranya adalah PT. TNT, PT. Fedex dan PT.
UPS.
4. Harga Minyak Dunia
Hasil penelitian memberikan bobot sebesar (0,12) dan rating sebesar
(2,0), sehingga skor yang diperoleh sebesar (0,24). Kenaikan harga
minyak ini dapat menjadi ancaman bagi setiap perusahaan jasa
pengiriman barang seperti PT. Birotika Semesta/ DHL Express, karena
armada operasionalnya menggunakan bahan bakar minyak.
5. Gudang Pesaing jauh Lebih Besar
Hasil penelitian memberikan bobot sebesar (0,13) dan rating sebesar
(3,0), sehingga skor yang diperoleh sebesar (0,39). Saat ini, gudang
atau TPS (Tempat Penimbunan Sementara) PT. Birotika Semesta/DHL
Express tidak seluas gudang yang dimiliki PT. RPX. Untuk itu,

31 | P a g e

seyogianya, dalam hal ini dapat dijadikan pertimbangan PT. Birotika

Semesta/ DHL Express segera mempertimbangkan untuk memperluas
gudangnya.

4.4

Matrix Profil Kompetitif

DHL

Fedex

UPS

Faktor-Faktor
Keberhasilan

Bobot

Peringkat Skor Peringkat

Skor

Peringkat Skor

Penting
1. Harga

0.11

0.33

0.22

0.33

2. Posisi Keuangan

0.10

0.40

0.40

0.20

3. Kualits

0.15

0.45

0.60

0.30

0.09

0.27

0.27

0.27

5. Inovasi

0.12

0.48

0.48

0.24

6. Manajemen

0.10

0.30

0.30

0.20

7. Pencapaian dan

0.10

0.40

0.20

0.20

8. Pangsa Pasar

0.11

0.44

0.22

0.11

9. Iklan

0.12

0.36

0.24

0.12

Pelayanan
4. Loyalitas
Konsumen

Frekuensi

1,00

Total

3,43

2,93

1,97

Total skor DHL lebih tinggi dari pesaingnya yang menunjukkan bahwa ia
memiliki keunggulan atas pesaingnya , dan merupakan pemimpin pasar
dalam industri.

4.5

Matrix SWOT
Setelah mengidentifikasi strategi-strategi berdasarkan faktor-faktor yang
paling

dominan

hingga

yang

kecil

pengaruhnya,

maka,

dapat

diformulasikan dalam bentuk SWOT matrix. Berdasarkan SWOT Matriks

32 | P a g e

juga dapat disusun empat strategi utama, yaitu: S-O, W-O, S-T dan W-T,
dengan masing -masing strategi memiliki karakteristik dan penyelesaian
tersendiri dan dalam implementasinya strategi dapat dilaksanakan secara
bersama-sama, kooperatif serta saling menunjang satu sama lain. Untuk
lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut:
Kekuatan
Internal

1. Memiliki tarif sewa

gudang yang
kompetitif
2. Pelayanan yang
maksimal terhadap
customer

Kelemahan
1. Gudang impor yang
kecil

2. Penempatan kargo
yang salah
3. Karyawan pemegang
sertifikat PPJK

3. Memiliki manajemen
yang professional

(Pengusaha
Pengurusan Jasa
Kepabeanan) masih
sedikit

4. Mempunyai

4. Kurangnya promosi

peralatan gudang

di media elektronik

yang cukup memadai

dan media cetak

5. Masih terjadi
5. Gudang yang bersih

penyimpangan yang
dilakukan pegawai
lapangan

33 | P a g e

Eksternal
Peluang

Strategi SO

Strategi WO

Menangani pengiriman
1. Pertumbuhan ekonomi dan penerimaan barang
yang meningkat

dengan andal, cepat dan

Put the man on the right

place

tepat
2. Airline yang loyal
pada PT. DHL
Express

3. Perkembangan
teknologi dan
informasi

Menambahkan fasilitas

Menjalin kerja sama

dan alat penunujang

dengan perusahaan kargo

gudang serta merawatnya

lain untuk menyewa

dengan baik

gudang

Menjaga hubungan baik

dan komunikasi dengan
pelanggan domestic
maupun luar negeri

Mengadakan pelatihan
yang lebih kepada
karyawan yang bertugas
menempatkan barang
(shorter)
Mengadakan kerja sama

4. Kepercayaan
pelanggan meningkat

Menjalin hubungan dan

dengan perusahaan di

bekerja sama dengan

media cetak dan

perusahaan kebersihan

elektronik untuk

(cleaning service)

memasarkan produk
perusahaan

5. Perkembangan

Bekerja sama dengan

Merekrut SDM yang

industri yang

perusahaan-perusahaan

telah

meningkat

industri

memilki sertifikat PPJK

Ancaman

1. Birokrasi Pengurusan
Dokumen

Strategi ST
Komunikasi secara
berkala mengenai
pelayanan perusahaan

2. Peralatan gudang yang Mengoptimalkan

34 | P a g e

Strategi WT
Mengadakan briefing
setiap hari kepada
karyawan yang
bersangkutan
Memperluas kapasitas

semakin mahal

pemakaian alat-alat

gudang menjadi lebih

gudang dengan saksama

besar

Bekerja sama dengan

Mengadakan pelatihan

perusahaan kargo

perusahaan logistik lokal

SDM dan merekrut SDM

yang semakin

untuk memperkuat posisi

sesuai dengan bidang

meningkat

bersaing

pekerjaanya

Service 24 hours

Mengirim sejumlah

penanganan keluhan

karyawan untuk untuk

dengan cepat dan tepat

mengikuti diklat PPJK

3. Persaingan

4. Harga minyak dunia

Menjaga dan
5. Gudang pesaing jauh
lebih besar

meningkatkan kualitas
dan kuantitas gudang
(TPS)

4.6

Memasang iklan di
media elektronik atau
online dan cetak untuk
menjaga eksistensi
perusahaan

Matrix Space

FINANCIAL STRENGTH (FS)

RATING

ENVIRONMENTAL
STABILITY (ES)

Pengembalian atas investasi

Pengungkit

Net Income

Risiko Bisnis

-4

ROE

Kondisi Ekonomi

-3

Arus Kas

Average

5.00

35 | P a g e

Tingkat Inflasi

RATING

Elastisitas Harga
Permintaan

Hambatan masuk
ke pasar

-4
-3

-2

Average

-3.2

Y-AXIS

1.8

COMPETITIVE ADVANTAGE (CA) RATING

INDUSTRY
STRENGTH (IS)
Kemudahan masuk

RATING

Pangsa Pasar

-1

Kualitas Produk/Pelayanan

-2

Stabilitas keuangan

Loyalitas Konsumen

-2

Potensi Laba

Demand Variability

Potensi Pertumbuhan

Competitive Pressures

Average

3.5

X- AXIS

1.84

Average

-1.66

ke pasar

1.84 ; 1.8

Letak posisi PT. Birotika Semesta/DHL Express berdasarkan analisis

SWOT menurut diagram yang dilakukan oleh penulis, berada di kuadran I,
yaitu dengan skor (1,84) dan faktor eksternal dengan skor (1,8). Sebuah
analisis dari perusahaan pada empat dimensi kekuatan keuangan, stabilitas
lingkungan, keunggulan kompetitif, dan posisi industri dalam matriks
SPACE menunjukkan bahwa perusahaan perlu mengikuti strategi yang
agresif.
36 | P a g e

4.7

Matrix BCG (Boston Consulting Group)

Business
Growth Rate

H STARS
i
DHL
g
E
h
x
p
r
e
s
s

CASH COWS
L
o
w

QUESTION
MARKS

DOGS

Sebuah analisis dari DHL Express menunjukkan bahwa DHL berada di

posisi bintang. Ini berarti bahwa ia memiliki pangsa pasar relatif tinggi dan
juga tingkat pertumbuhan pasar yang tinggi, sehingga harus terus di
express karena ada potensi besar di dalamnya. Meningkatkan investasi di
Express dapat membantu DHL di lebih meningkatkan pangsa pasar dan
profitabilitas. Mereka dapat menggunakan strategi intensif seperti
penetrasi pasar dll untuk lebih meningkatkan bisnis mereka.

4.8

Matrix IE (Internal-Eksternal)
Analisis dengan IE Matrix merupakan cara yang digunakan perusahaan
untuk memformulasikan strategi yang disusun berdasarkan analisis yang
diperoleh dari penerapan model SWOT, sehingga, hasil dari analisis dapat
melihat posisi perusahaan dalam matriks tersebut

37 | P a g e

Total Skor Faktor Strategis Internal

KUAT
3.40

4.0
4.0
TINGGI

3.0

LEMAH
2.0

1.0

II

III

PERTUMBUHAN

PERTUMBUHAN

PENGURANGAN

Konsentrasi Via

Konsentrasi Via

Berputar

Integrasi Vertikal

Integrasi

3.48

Total Skor Faktor Strategis Eksternal

RATA-RATA

Horizontal
3.0

SEDANG

IV

VI

STABILITAS

PERTUMBUHAN

PENGURANGAN

Berhenti Sejenak

Konsentrasi Via

Perusahaan terkait

atau Berlanjut

Integrasi

atau jasa jual habis

dengan

Horizontal

kewaspadaan

STABILITAS
Strategi Laba
2.0
RENDAH

VII

VIII

IX

PERTUMBUHAN

PERTUMBUHAN

PENGURANGAN

Diversifikasi

Diversifikasi

Kebangkrutan atau

Konsentris

Konglomerat

Likuidasi

1.0

Berdasarkan IE Matrix di atas, maka, dapat disimpulkan bahwa

perusahaan berada pada posisi pertumbuhan (Kotak I). Untuk itu strategi
yang akan diterapkan, adalah strategi konsentrasi melalui integrasi
vertikal. Strategi ini didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam
penjualan, aset, profit, atau kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai
dengan cara menurunkan tarif, mengembangkan usaha, menambah kualitas
jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Cara ini
merupakan strategi terpenting bila perusahaan berada dalam kondisi

38 | P a g e

adanya kecenderungan pesaing melakukan perang harga dalam usaha

untuk meningkatkan pangsa pasar.

4.9

Matrix Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

MEMPERKENALKAN
PROYEK SMART

PENAWARAN HARGA

TRUCK

MURAH JASA IMPOR

(PENGEMBANGAN

(PENETRASI PASAR)

PRODUK BARU)
Faktor Utama

Bobot

AS

TAS

AS

TAS

0,13

0,42

0,39

0,09

0,18

0,36

0,07

0,14

0,21

0,10

0,10

0,20

0,16

0,48

0,48

0,10

0,40

0,20

0,13

0,26

0,39

0,03

0,03

0,09

0,13

0,26

0,26

0,06

0,18

KEKUATAN
1

Memiliki tarif sewa

gudang yang kompetitif
Pelayanan yang maksimal
terhadap customer
Memiliki manajemen
yang profesional
Mempunyai peralatan

gudang yang cukup

memadai

Gudang yang bersih

KELEMAHAN
1
2

Gudang impor yang kecil

Penempatan kargo yang
salah
Karyawan pemegang
sertifikat PPJK

(Pengusaha Pengurusan
Jasa Kepabeanan) masih
sedikit
Kurangnya promosi di

media elektronik dan

media cetak
Masih terjadi

penyimpangan yang
dilakukan pegawai

39 | P a g e

lapangan
TOTAL

1,00

PELUANG
1

Pertumbuhan ekonomi
yang meningkat
Airline yang loyal pada
PT. DHL Express
Perkembangan teknologi
dan informasi
Kepercayaan pelanggan
meningkat
Perkembangan industri
yang meningkat

0,07

0,28

0,21

0,14

0,42

0,42

0,13

0,39

0,42

0,14

0,42

0,56

0,05

0,10

0,10

0,06

0,06

0,12

0,12

0,24

0,24

0,04

0,12

0,16

0,12

0,24

0,13

0,42

0,13

ANCAMAN
1

Birokrasi Pengurusan
Dokumen
Peralatan gudang yang
semakin mahal
Persaingan perusahaan

kargo yang semakin

meningkat

4
5

Harga minyak dunia

Gudang pesaing jauh
lebih besar
TOTAL

1,00

4,96

5,12

Dari hasil yang diperoleh dari matriks QSPM, kita dapat menyimpulkan
bahwa DHL harus memilih strategi kedua menawarkan layanan impor
dengan harga rendah. Karena riset pasar menunjukkan bahwa DHL adalah
penghasilan pendapatan yang lebih rendah dari layanan impor (Hanya
sekitar 10-15% dari total pendapatan). Hal ini karena harga tinggi, karena
yang, pelanggan lebih memilih untuk memanfaatkan layanan pesaing
mereka.

40 | P a g e

Oleh karena itu DHL harus mencoba untuk menurunkan biaya operasi
mereka dan untuk membedakan dari kompetisi untuk mendapatkan
keuntungan kompetitif yang lebih kuat. Untuk melakukan hal ini, cost
driver berat operasi seperti harga gas, kebijakan pemerintah dan
pembatasan lain harus diamati. Mereka juga dapat menciptakan kemitraan
baru dan usaha patungan dengan perusahaan transportasi dan maskapai,
dengan tujuan untuk mengurangi biaya mereka. Mereka juga harus
meningkatkan iklan mereka untuk meningkatkan visibilitas mereka.
Langkah-langkah ini dapat membantu DHL dalam meningkatkan pangsa
pasar mereka dan mengkonsolidasikan status mereka sebagai pemimpin
pasar.

41 | P a g e

BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
A.

Kesimpulan
Dari analisis ini, dengan menggunakan berbagai alat manajemen strategis
dan teknik, kami telah menyimpulkan bahwa DHL adalah pemimpin pasar
dalam jasa kurir , karena mereka memiliki pangsa pasar mayoritas. Oleh
karena itu strategi harus bertujuan untuk memegang dan mempertahankan
posisi pasar yang kuat. Seperti perusahaan lain, selalu ada ruang untuk
perbaikan dalam kinerja setiap perusahaan, tetapi terlepas dari situasi
ekonomi dan politik yang sulit, DHL tampaknya akan kuat.

B.

Saran
Menggunakan strategi analisis QSPM, dapat disimpulkan bahwa DHL
harus menawarkan jasa impor harga rendah. Namun strategi lain yang
diusulkan dalam QSPM juga harus diingat. Jika DHL memperkenalkan
proyek truk smart , itu akan meningkatkan baik layanan dan reputasi
mereka, namun kondisi pasar saat ini tidak layak untuk proyek ini. Oleh
karena itu, DHL harus mempertimbangkan memperkenalkan proyek ini
dalam waktu beberapa tahun. Sementara itu mereka harus berkonsentrasi
pada membedakan dari kompetisi untuk mendapatkan keuntungan
kompetitif yang lebih kuat dan tinggal di depan persaingan.

42 | P a g e