PANNON EGYETEM

Gazdlkods- s Szervezstudomnyok Doktori Iskola

Bogdny Eszter

tadni tudni kell!

Vezeti szerep tads a hazai kis- s
kzpvllalkozsokban

Doktori (PhD) rtekezs

Tmavezet: Dr. Csizmadia Tibor

Veszprm
2014

tadni tudni kell! Vezeti szerep tads a hazai kis- s kzpvllalkozsokban

rtekezs doktori (PhD) fokozat elnyerse rdekben a Pannon Egyetem
Gazdlkods- s Szervezstudomnyok Doktori Iskoljhoz tartozan.
rta: Bogdny Eszter

Tmavezet: Dr. Csizmadia Tibor

Elfogadsra javaslom (igen / nem)

..
(alrs)
A jellt a doktori szigorlaton ........ %-ot rt el,

Az rtekezst brlknt elfogadsra javaslom:

Brl neve: ........................ ................. igen /nem
..
(alrs)

Brl neve: ........................ ................ igen /nem

..
(alrs)

A jellt az rtekezs nyilvnos vitjn .......... %-ot rt el.

Veszprm,
..
a Brl Bizottsg elnke

A doktori (PhD) oklevl minstse.................................

.
Az EDHT elnke

Tartalomjegyzk
Tartalomjegyzk ..................................................................................................................... I
brajegyzk ......................................................................................................................... III
Tblzatjegyzk ................................................................................................................... VI
Ksznetnyilvnts ...........................................................................................................VII
KIVONAT ........................................................................................................................ VIII
ABSTRACT ........................................................................................................................ IX
AUSZUG .............................................................................................................................. X
1. Bevezets ........................................................................................................................ 1
1.1. A kutats aktualitsa, jelentsge ........................................................................... 1
1.2. Kis- s kzpvllalkozsok Magyarorszgon ......................................................... 3
1.3. Kis- s kzpvllalkozsok menedzsment szempont megkzeltse.................... 9
1.4. Az utdls fontossga haznkban s az Eurpai Uniban .................................... 12
1.5. Kutatsi cl ........................................................................................................... 18
1.5.1. Kutatsi krdsek ........................................................................................... 18
1.5.2. A disszertci felptse ................................................................................ 20
1.5.3. A kutats folyamata ....................................................................................... 20
2. Az utdls-kutats bemutatsa ..................................................................................... 23
2.1. Utdls-kutatsi irnyzatok ................................................................................. 23
2.2. Az utdls, mint tulajdon- s vezets tads ........................................................ 28
2.3. Az utdls folyamata ............................................................................................ 40
2.3.1. Az utdls folyamatnak szerepli ................................................................ 43
2.3.2. Az utdls csaldi vonatkozsa ..................................................................... 47
2.3.3. Az utd eredete .............................................................................................. 50
2.3.4. A professzionalizci szerepe az utdlsban................................................. 54
2.4. Utdls s a szervezeti kultra.............................................................................. 60
2.4.1. A kultra fogalma s szintjei ......................................................................... 61
2.4.2. A szervezeti kultra fogalma ......................................................................... 62
2.4.3. A szervezeti kultra tipizlsa Cameron- Quinn ........................................ 64
2.4.4. A szervezeti kultra mrse........................................................................... 69
2.4.5. Az rtkek, normk tadsa s alakulsa az utdls folyamatban ............... 71
2.5. Utdls s vezeti szerepek .................................................................................. 75
2.5.1. A leader s menedzser ................................................................................... 76
2.5.2. Kormnyz .................................................................................................... 81
2.5.3. Az utdls utni tulajdonosi s vezeti szerepek .......................................... 84
2.6. Szakirodalmi sszegzs, rtkels ........................................................................ 88
3. Kutatsi modell s mdszertan ..................................................................................... 92
3.1. Kutatsi krdsek, hipotzisek, kutatsi modell ................................................... 92
3.2. Konceptualizls ................................................................................................. 101
3.3. A vltozk operacionalizlsa ............................................................................ 104
3.3.1. Az tads tnyezinek operacionalizlsa................................................... 107
3.3.2. A vltozk mrsnek sszefoglalsa ......................................................... 110
3.4. Vizsglati mdszerek .......................................................................................... 111
3.4.1. Kvalitatv adatgyjts s elemzsi mdszer ................................................ 112
3.4.2. Kvantitatv adatgyjts s elemzsi mdszer .............................................. 114
3.5. A minta megvlasztsa s az adatgyjts mdja ................................................ 117
3.6. Krdv kialaktsnak mdja ............................................................................ 118

4.

Vizsglati eredmnyek bemutatsa ............................................................................ 120

4.1. Vizsglati minta statisztikai jellemzi ................................................................ 120
4.2. tadott vezeti szerepek vizsglata .................................................................... 124
4.2.1. Esettanulmnyokbl szrmaz eredmnyek ................................................ 126
4.2.2. A vezeti szerepek statisztikai vizsglata .................................................... 130
4.2.3. Vezeti szerep-profil fellltsa ................................................................... 132
4.3. Szervezeti jellemzk s az tads kapcsolata ..................................................... 133
4.3.1. Tulajdonosi viszonyok s az tads ............................................................. 133
4.3.2. Szervezeti kultra s az tads .................................................................... 143
4.3.3. Mret s mretnvekeds ............................................................................ 153
4.4. Egyni jellemzk s az tads kapcsolata........................................................... 162
4.4.1. Az utd eredete ............................................................................................ 162
4.4.2. A tulajdonos letkora ................................................................................... 167
4.4.3. Tovbbi eredmnyek ................................................................................... 172
4.5. Az empirikus eredmnyek sszefoglalsa .......................................................... 191
5. A kutats eredmnyeinek rtkelse .......................................................................... 200
5.1. Eredmnyek rtelmezse .................................................................................... 200
5.2. Eredmnyeket ler kutatsi modell ................................................................... 208
5.3. A tzisek sszefoglalsa ..................................................................................... 209
5.4. Kutatsi krdsek megvlaszolsa ...................................................................... 210
5.5. Kitekints s gyakorlati alkalmazs lehetsgei ................................................. 210
Irodalomjegyzk ................................................................................................................ 213
Fggelk ............................................................................................................................ 235
1. Fggelk: A vgleges krdv ................................................................................... 235
2. Fggelk: Esettanulmnyok ....................................................................................... 240
3. Fggelk: A fkomponensek rszletes statisztikai eredmnyei ................................ 260
4. Fggelk: Csaldi vonatkozs s az tads ................................................................ 268
5. Fggelk: Nemzetkzi vonatkozs s az tads tnyezi .......................................... 269
6. Fggelk: Szervezeti kultra s az tads tnyezi ................................................... 272
7. Fggelk: Mret tnyezk s az tads tnyezk ...................................................... 277
8. Fggelk: Az utd erdete s az tads tnyezk ........................................................ 281
9. Fggelk: Tulajdonos kora s az tads tnyezi ...................................................... 284
10. Fggelk: A csaldi s nem-csaldi vllalkozsok kztti klnbsgek................. 288
Mellklet ............................................................................................................................ 295
1. mellklet: Szakaszos, folyamatos s letciklus modellek az utdls szempontjbl 295

II

brajegyzk
1. bra: Mkd vllalkozsok szma Magyarorszgon: Mikrovllalkozsi kategria ........ 6
2. bra: Mkd vllalkozsok szma Magyarorszgon: Kis- s kzpvllalkozsi
kategria ................................................................................................................................ 6
3. bra: KKV rszesedse a brutt hozzadott rtkbl ........................................................ 8
4. bra: Hazai csaldi vllalkozsok utdlsban val rintettsge ...................................... 14
5. bra: Hazai csaldi vllalkozsok lehetsges tadsi kimeneteleinek megoszlsa ......... 15
6. bra: A kutats folyamata ................................................................................................ 21
7. bra: Az utdls- kutats vizsglt tnyezinek bemutatsa ............................................ 25
8. bra: Handler klcsns szerepcsere kiegyenltsi folyamat modellje ........................... 41
9. bra: Hambrick s Mason "upper echelons" modellje..................................................... 44
10. bra: A csald s vllalkozs rendszere ......................................................................... 49
11. bra: A csaldi vllalkozsok ngy tpusa a professzionalizci s formalizci
alapjn ................................................................................................................................. 56
12. bra: A csaldi vllalkozsok tpusai kztti tmenet ................................................... 57
13. bra: A kultra szintjei .................................................................................................. 61
14. bra: A szervezeti kultra defincik megkzeltsei .................................................... 62
15. bra: Szervezeti kultra tpusok Cameron-Quinn szerint .............................................. 65
16. bra: A verseng rtkek keretrendszere ....................................................................... 66
17. bra: A kutatsi modell fgg oldala, az tads tnyezi.............................................. 93
18. bra: A kutatsi modell fggetlen oldala, a szervezeti tnyezk ................................... 95
19. bra: A tulajdonosi viszonyok s az tads tnyezi kztt felttelezhet kapcsolatok 96
20. bra: A szervezeti kultra s az tads tnyezi kztt felttelezhet kapcsolatok ...... 97
21. bra: Mret-tnyezk s az tads tnyezi kztt felttelezhet kapcsolatok ............. 98
22. bra: A kutatsi modell fggetlen oldala, az egyni tnyezk ...................................... 99
23. bra: Az utd eredete s az tads tnyezi kztt felttelezhet kapcsolatok ............. 99
24. bra: A tulajdonos letkora s az tads tnyezi kztt felttelezhet kapcsolatok .. 100
25. bra: A kutatsi modell ................................................................................................ 101
26. bra: A kitltk megoszlsa ........................................................................................ 121
27. bra: A vllalati mret szerinti megoszls ................................................................... 121
28. bra: Tevkenysgi kr szerinti megoszls ................................................................. 122
29. bra: Alaptsi v szerinti megoszls........................................................................... 122
30. bra: tadsok megtrtnte szerinti megoszls .......................................................... 123
31. bra: tadsok tpusa szerinti megoszls .................................................................... 124
32. bra: A vllalkozsok csaldi vonatkozsa szerinti megoszls ................................... 134
33. bra: A vllalkozsok csaldi vonatkozsa s az tads tpusa ................................... 135
34. bra: A vllalkozsok csaldi vonatkozsa s az tads tpusa mretkategrinknt . 136
35. bra: tadott vezeti szerepek fkomponens tlagainak brzolsa a csaldi
vonatkozs fggvnyben.................................................................................................. 139
36. bra: tadott s tadni kvnt vezeti szerepek fkomponens tlagainak brzolsa a
csaldi vonatkozs fggvnyben ..................................................................................... 140
37. bra: tadott s tadni kvnt kormnyzi szerep fkomponens tlagainak brzolsa a
nemzetkzi vonatkozs fggvnyben .............................................................................. 141
38. bra: tadott leaderi szerep fkomponens tlagainak brzolsa a nemzetkzi
vonatkozs fggvnyben.................................................................................................. 142
39. bra: tadott s tadni kvnt menedzseri szerep fkomponens tlagainak brzolsa a
nemzetkzi vonatkozs fggvnyben .............................................................................. 142
40. bra: tadott s tadni kvnt vezeti szerepek fkomponens tlagainak brzolsa a
nemzetkzi vonatkozs fggvnyben .............................................................................. 143
III

41. bra: A teljes minta jelenlegi s kvnatos kultra profilja ......................................... 145
42. bra: tadson tesett vllalkozsok jelenlegi s kvnatos kultra profilja .............. 146
43. bra: Az tadson tesett vllalkozsok dominns jelenlegi s kvnatos kultrjnak
megoszlsa ......................................................................................................................... 147
44. bra: tadott kormnyzi s menedzseri szerepek fkomponens tlagai a dominns
jelenlegi kultra szerint ..................................................................................................... 149
45. bra: tadni kvnt menedzseri szerep fkomponens tlagai a dominns kvnatos
kultra szerint .................................................................................................................... 151
46. bra: Mretkategrinknti tads tpusok .................................................................. 154
47. bra: tadott s tadni kvnt leaderi szerepek fkomponens tlagai a mretkategria
szerint ................................................................................................................................ 155
48. bra: tadott s tadni kvnt menedzseri szerepek fkomponens tlagai a
mretkategria szerint........................................................................................................ 155
49. bra: Alaptskori vekben a mretkategria alakulsa .............................................. 156
50. bra: Jelenlegi mret az alapts ve szerint ................................................................ 157
51. bra: A mintban szerepl vllalkozsok mretvltozs szerinti megoszlsa ............. 157
52. bra: Mretvltozs s az tadsok tpusa ................................................................... 158
53. bra: tadni kvnt leaderi szerep fkomponens rtkeinek tlaga a mretvltozs
fggvnyben..................................................................................................................... 159
54. bra: Funkcionlis terletek tads s a ltszmnvekeds ........................................ 160
55. bra: tadott s tadni kvnt vezeti szerepek fkomponens tlagai a mretnvekeds
szerint ................................................................................................................................ 161
56. bra: Utd eredete szerinti megoszls ......................................................................... 163
57. bra: Utd eredete s az tadsok tpusa ..................................................................... 164
58. bra: tadott kormnyzi s menedzseri szerepek fkomponens tlagai az utd eredete
szerint ................................................................................................................................ 165
59. bra: tadni kvnt kormnyzi s az tadott leaderi szerepek fkomponens tlagai az
utd eredete szerint ............................................................................................................ 166
60. bra: Tulajdonosok kora az els tadsok sorn ......................................................... 168
61. bra: Tulajdonosok kora s az tads tpusa................................................................ 169
62. bra: A legalbb 15 ves mlttal rendelkez vllalatok krben a tulajdonos kora s az
tads tpusa....................................................................................................................... 170
63. bra: Az tadott kormnyzi, s az tadni kvnt kormnyzi s menedzseri szerepek
fkomponens tlagai a tulajdonos kora szerint a legalbb 15 ves mlttal rendelkez
vllalkozsokban ............................................................................................................... 171
64. bra: Az tadott menedzser fkomponens tlagai a csaldi vllalkozsok nemzetkzi
vonatkozsa ....................................................................................................................... 174
65. bra: Az tadott menedzser, leader s tadni kvnt menedzser fkomponens tlagai
mretkategrik szerint a csaldi vllalkozsokban .......................................................... 174
66. bra: Az tadott leader s menedzser fkomponens tlagai a mretvltozs szerint a
csaldi vllalkozsokban ................................................................................................... 175
67. bra: Az tadott vezeti szerepek az utd eredete szerint a csaldi vllalkozsokban 175
68. bra: Az tadott vezeti s az tadni kvnt kormnyz fkomponens tlagai a
nemzetkzi vonatkozs szerint a nem-csaldi vllalkozsokban ...................................... 176
69. bra: Az tadott kormnyz s az tadni kvnt menedzser fkomponens tlagai a
dominns kultrk szerint a nem-csaldi vllalkozsokban .............................................. 177
70. bra: Az tadni kvnt kormnyz s menedzser fkomponens tlagai az utd eredete
szerint a nem-csaldi vllalkozsokban ............................................................................. 177
71. bra: Az utd eredete az eredeti ngy komponens szerint........................................... 179
IV

72. bra: A csaldi s nem-csaldi vllalkozsok kztti klnbsg az utd eredete szerint
mindkt tpus tads szerint ............................................................................................. 180
73. bra: Az tadsok tpusa megoszlsa az utd eredete szerint a csaldi vllalkozsokban
........................................................................................................................................... 181
74. bra: Az tadsok tpusa megoszlsa az utd eredete szerint a nem-csaldi
vllalkozsokban ............................................................................................................... 182
75. bra: Utd eredete s az tadott kormnyz szerep ..................................................... 184
76. bra: Utd eredete s az tadni kvnt kormnyz szerep ........................................... 184
77. bra: Utd eredete s az tadott leader szerep ............................................................. 185
78. bra: Utd eredete s az tadni kvnt leader szerep ................................................... 185
79. bra: Utd eredete s az tadott menedzser szerep...................................................... 186
80. bra: Utd eredete s az tadni kvnt menedzser szerep ............................................ 186
81. bra: Az tads llapotnak tnyezi........................................................................... 191
82. bra: A tulajdonviszonyok s az tads tnyezi kztti kapcsolatok ........................ 193
83. bra: A szervezeti kultra s az tads tnyezi kztti kapcsolatok ......................... 195
84. bra: A mret-tnyezk s az tads tnyezk kztti kapcsolatok ............................ 196
85. bra: Az egyni tnyezk s az tads tnyezk kztti kapcsolatok ......................... 198
86. bra: Az tadott s tadni kvnt vezeti szerepek a csaldi vonatkozs szerint ........ 203
87. bra: Az utd eredete a mretvltozs kategrii szerint ............................................ 205
88. bra: Vgleges modell ................................................................................................. 208

Tblzatjegyzk
1. tblzat: Mretkategrik definilsa ................................................................................ 4
2. tblzat: Vllalati szektor tnyezinek alakulsa .............................................................. 7
3. tblzat: Utdls-kutats terletei ................................................................................... 26
4. tblzat: Utdls-tervezssel kapcsolatos eredmnyek sszefoglalsa ........................... 27
5. tblzat: Az utdls fogalmak ttekintse ....................................................................... 30
6. tblzat: Utdls fogalmak tartalmi megkzeltse az utd eredetnek szempotjbl ... 31
7. tblzat: Az utdls kiementelek kombincii ................................................................ 37
8. tblzat: Az eddig vizsglt utd jellemzk ...................................................................... 46
9. tblzat: A csaldi s nem-csaldi vllalkozsok kztti klnbsgek ........................... 49
10. tblzat: Az utd eredete s hatsa a szervezeti teljestmnyre..................................... 52
11. tblzat: A tulajdonos-vezet s a professzionlis menedzser kztti klnbsgek ..... 59
12. tblzat: A verseng rtkek keretrendszernek kulcsdimenzii .................................. 67
13. tblzat: Az utdls hrom aspektusnak szervezeti jellemzi ..................................... 74
14. tblzat: Menedzseri s leader-i szerepkrk sszehasonltsa .................................... 76
15. tblzat: A leaderi s menedzseri szerepekhez kapcsolt fbb jellemzk ...................... 80
16. tblzat: Budapesti rtktzsde Felels Vllalati Ajnlsok irnyelvei ....................... 83
17. tblzat: Kormnyzi funkci megjelense a KKV letciklusa alapjn........................ 84
18. tblzat: A tulajdonos-vezet kilpsi szerepei s jellemzi......................................... 86
19. tblzat: Mretvltozsi kategrik ............................................................................. 105
20. tblzat: A kormnyzi szerepkr feladatai ................................................................ 108
21. tblzat: A leaderi szerepkr feladatai......................................................................... 108
22. tblzat: A menedzseri szerepkr feladatai ................................................................. 109
23. tblzat: A vltozk mrsi szintje s a hasznlt mdszerek ...................................... 110
24. tblzat: Esettanulmny elksztse sorn alkalmazhat tesztek ................................ 114
25. tblzat: A minta elemszm kiszmtsa ..................................................................... 118
26. tblzat: Az esettanulmnyok kivlasztsnak szempontjai ....................................... 125
27. tblzat: A fkomponensek alkalmassgnak tesztelse ............................................. 131
28. tblzat: A fkomponensek normlis eloszlsnak tesztelse (nem norml eloszls) 131
29. tblzat: A fkomponensek normlis eloszlsnak tesztelse (norml eloszls) ........ 132
30. tblzat: ANOVA tblzat (csaldi vonatkozs - tadott, tadni kvnt vezeti
szerepek) ............................................................................................................................ 137
31. tblzat: Ler statisztika (csaldi vonatkozs - tadott, tadni kvnt vezeti szerepek)
........................................................................................................................................... 138
32. tblzat: A befolysol nyezk hatsa az tadott s az tadni kvnt vezeti
szerepekre, a csaldi s nem-csaldi vllalkozsokra elklntve .................................... 173
33. tblzat: Az utd eredete s az tadott, tadni kvnt vezeti szerepek ...................... 187
34. tblzat: Az utd eredete s az tadott, tadni kvnt vezeti szerepek a csaldi
vllalkozsokban ............................................................................................................... 188
35. tblzat: Az utd eredete s az tadott, tadni kvnt vezeti szerepek a nem-csaldi
vllalkozsokban ............................................................................................................... 188
36. tblzat: A magas s alacsony tadsi llapotot befolysol tnyezk ....................... 201

VI

Ksznetnyilvnts
Ksznetemet

fejezem

ki

tmavezetmnek,

Dr.

Csizmadia

Tibornak,

aki

irnymutatsval s tmogatsval hozzjrult a doktori disszertci elksztshez.

Ksznm, hogy brmikor fordulhattam hozz, ha elveszve reztem magam, tancsaival
egyengette utamat.
Kln ksznm kollgimnak, Dr. Balogh gnesnek s Polk-Weldon Rknak, hogy
mindig meghallgattak s szakmai, valamint emberi tancsaikkal tmogattak a kritikus
pillanatokban.
Hlsan ksznm a Szervezsi s Vezetsi Intzeti Tanszk vezetjnek, Dr. Szab
Lajosnak s munkatrsaimnak a kutats folyamn nyjtott tmogatst s a kutatsi
beszmolk sorn adott hasznos tancsokat. Kln ksznm Dr. Kosztyn Zsoltnak, hogy
az elemzs mdszertanban tancsokkal ltott el.
Kln ksznet illeti azon vllalkozkat, akik a felmrsben rszt vettek, a krdv
felvtelhez s az interjk elksztshez idt s energit szntak krdseim
megvlaszolsra, amellyel nagymrtkben hozzjrultak kutatsom sikeressghez.
Vgl, hls szvvel ksznm csaldomnak s bartaimnak, hogy idt s energit nem
kmlve tmogattak, s elviseltk, hogy a szabadidmet nem velk, hanem a disszertci
elksztsvel tltttem. Kln ksznm desanymnak, aki mindig hitt bennem s
tretlenl biztatott arra, hogy lmaimat megvalstsam. Nem lehetek elg hls neki.

VII

KIVONAT

Napjaink egyik kihvsa a genercivlts, amely a rendszervltozs krnykn alakult

vllalkozsok

ln

ll

vezetket

sajtos

feladatokkal

szembestik.

Ennek

kvetkezmnyeknt elengedhetetlen, hogy a vllalkozsokban hamarosan megtrtn

utdlsi folyamatokkal foglalkozzunk.
A doktori rtekezs f clja a Magyarorszgon mkd kis- s kzpvllalkozsok
vezetsi tadsnak vizsglata, valamint olyan jellemzk feltrsa, melyek a vezetsi
tads llapott befolysoljk.
A doktori rtkezs rszletesen bemutatja s rtkeli az utdls-kutats irnyzatit,
fogalmi meghatrozsait, folyamatnak rtkelst. Azonostja a legfontosabb befolysol
tnyezket s azok hatst az utdlsi folyamatra. Kitr a vezetsi tads legfontosabb
aspektusaira, s az llapot vizsglat alapjt szolgl vezeti szerepek bemutatsra,
rtkelsre.
Az empirikus kutats a Magyarorszgon mkd kis- s kzpvllalkozsok krben
vgzett kutatsra pl, amelynek sorn mind kvalitatv, mind pedig kvantitatv elemzsi
mdszertannal hatrozza meg a vezets tadsi llapott. Az empirikus eredmnyek a
szakirodalom alapjn azonostott szervezeti s egyni tnyezk hatst mutatja be a
vezets tadsi llapotra.
Az eredmnyek rmutattak arra, hogy milyen szervezeti s egyni tnyezk hatsa adja
a magasabb s alacsony tadsi llapot kztti klnbsgek megltt.

VIII

ABSTRACT
Nowadays one of the main challenges of the enterprises is the generational shift.
Enterprises are established around the regime change have to face specific managerial
tasks. As a consequence it is essential to deal with the process of succession in small- and
medium enterprises.
The main goals of the Ph.D. thesis is to examine the state of the leadership succession
of small- and medium sized enterprises that operate in Hungary, and furthermore to
explore certain organizational and individual factors which affect the state of leadership
succession.
The thesis presents and evaluates the succession research tendencies, the differences
among the definitions and the process of succession in detail. Moreover it identifies the
most important influential factors and their effects on the succession process. Demonstrate
the major aspects of leadership succession and in order to create the state model of
leadership succession present and interpret the main leadership roles.
The empirical research based on the survey of small- and medium sized enterprises
operating in Hungary. The state of the leadership succession was defined by qualitative and
quantitative research methods. Moreover the effect of organizational and individual
influential factors to the state of leadership succession was presented.
The results reveal which organizational and individual factors provide the lower and the
higher state of leadership succession.

IX

AUSZUG
Eine der groen Herausforderungen unserer Zeit ist der Generationswechsel. Um die
Systemvernderung der 90er Jahren entstanden viele Unternehmen, deren Fhrungskrfte
heutzutage infolge des Generationswechsels sich mit besonderen Aufgaben konfrontieren.
Als Folge dessen ist es unerlsslich, dass man sich in diesen Unternehmen bald
vollziehenden Nachfolgeprozessen befasst.
Hauptziel der vorliegenden Dissertation ist die Untersuchung der Fhrungsbergabe in
Ungarn ttigen klein- und mittelstndischen Unternehmen, sowie die Erschlieung solcher
Merkmale, die den Zustand der Fhrungsbergabe beeinflussen.
In der Dissertation werden ausfhrlich die Tendenzen, die Begriffsbestimmungen sowie
die Bewertung des Prozesses der Nachfolgeuntersuchung erlutert. Es werden die
wichtigsten Einflussfaktoren und deren Wirkung auf den Nachfolgeprozess identifiziert.
Daneben wird auf die relevantesten Aspekte der Fhrungsbergabe eingegangen, sowie auf
die Darstellung und

Bewertung der Fhrungsrollen, die als Grundlagen zur

Zustandsuntersuchung dienen.
Der empirische Teil der Dissertation basiert auf die Untersuchung, die in Ungarn ttigen
klein- und mittelstndischen Unternehmen durchgefhrt wurde. Der Zustand der
Fhrungsbergabe

wird

sowohl

mit

qualitativen

als

auch

mit

quantitativen

Analysemethoden bestimmt. Die empirischen Ergebnisse zeigen die Wirkung von anhand
der Fachliteratur identifizierten organisatorischen und individuellen Faktoren, sowie deren
Einfluss auf den Zustand der Fhrungsbergabe.
Die Ergebnisse haben darauf angewiesen, welche organisatorischen und individuellen
Faktoren die Unterschiede zwischen dem hheren und niedrigeren bergabezustand
bestimmen.

1. Bevezets
A kis- s kzpvllalkozsok a nemzetgazdasgban s foglalkoztatsban betlttt
szerepk szerint kiemelt jelentsggel brnak, gy helyi begyazdsuk, trsadalmi
felelssgvllalsuk s kpessgk a hagyomnynak az innovcival val tvzsre
mind-mind altmasztjk azt, hogy a vllalkozsok s szakmai tudsuk tadsa fontos
szempont (EKB, 2008:6). Ugyanakkor egyre erteljesebb a vllalkozsi krben a
genercivlts okozta nyoms, amelyre a vllalkozsok jelenleg mg nincsenek
felkszlve. A vllalkozsok tulajdonos-vezetinek meg kell rtenik a fennll helyzetet,
s hatkonyan kell reaglniuk a genercivlts okozta nyomsra. Ez csak akkor mkdhet
megfelelen, ha a szervezet ln ll vezetk felismerik sajt korltaikat s a jv
genercijnak legfontosabb rtkeit.
A szervezetek fels vezetsnek tadsa kritikus pontja az utdlsi folyamatnak. A
felptett lom megalkotja kreativitsval s jt tleteivel gyaraptotta szervezett, s
most, amikor mr elrte azt az lethelyzetet, amikor clszer lenne j tudst bepteni a
szervezetbe, meg kell mindentl vlnia. Fel kell ismernie, hogy a szervezetbe j tletek
kellenek, meg kell felelnie a krnyezeti kihvsoknak, s fel kell vennie a harcot a
technolgiai fejlesztsek rohamval. A folyamat nem trtnhet egyik naprl a msikra, s
gy az utdok megtallsa, finanszrozsa s a tuds tadsa sem lehet rutinfeladat, hiszen
taln a vllalkozs letnek legnagyobb kihvst kell megoldania, s mielbb vlaszt kell
tallnia a benne felmerl mit, mirt, hogyan stb. krdsekre.
Kutatsom kzppontjban a fenti genercivlts okozta nyoms egyik aspektusa, a
fels vezeti feladatok tadsnak feltrsa, valamint az arra hat tnyezk bemutatsa ll.

1.1. A kutats aktualitsa, jelentsge

Egy elmlet kifejlesztse s tesztelse hasonl egy kiraks jtkhoz, a kirak egy-egy
darabjnak sszekapcsolsa, elszr prokba, majd egyre nagyobb darabokba. Minl tbb
s nagyobb darab formldik, annl vilgosabb lesz a kp. Vgl, a megbv kp, formt
lt, s a megmaradt egy-egy darab behelyezse kiadja a teljes kpet gy van ez az
utdls-kutatssal is (Kesner s Sebora, 1994:362). Minden kutats alapja az, hogy
megrtsk az egyes httrben lv, egyelre mg megbv kapcsolatok lnyegt. Akr egy
kiraks jtkot, gy kell formlnunk azt a tudst, amit eddig megszereztnk,
kiegsztennk olyannal, amit eddig mg nem tanulmnyoztak, annak rdekben, hogy
1

meglssuk azt a teljes kpet, ami a httrben eddig lthatatlan volt. Clom, hogy
kutatsommal az utdlsrl kialakulban lv teljes kpet formljam, kiegsztsem sajt
megltsaimmal.
Az utdls-kutats taln az egyik legrintettebb (mgis kevss kutatott) terlete a
menedzsment-kutatsoknak, st a kis- s kzpvllalkozsok hossz tv mkdsnek
megrtsben az egyik legfontosabb komponens, hiszen alaptjuk, tulajdonosmenedzserk nlkl ezen szervezetek elvesztik az egyik mozgatrugjukat. Az utdlskutats ttekintse olyan hinyossgokra hvja fel a figyelmet, amelyek mg a mai napig is
jelentsen nehezti azt, hogy egysges kpet lehessen alkotni az utdlssal kapcsolatosan.
A legtbb utdlssal kapcsolatos vizsglat megmarad az alapvet elmleti perspektvk
vizsglatnl (Fizel s DItri, 1997), nem alkalmaz olyan modelleket, amelyek az tads
klnbz aspektusait vizsglnk.
Giambatista et al. (2005) szerint a hrom alapelmlet (jzansz elmlet, rdgi kr
elmlet, ritulis bnbakkeress elmlete) krdseire a kutatk mr megadtk a vlaszt, gy
ideje tllpni a kontingencik magyarzathoz. A hangsly a szervezeti teljestmnyre
gyakorolt hatson van (Brady s Helmich, 1984), amely mellett az utdlst befolysol
tnyezk vizsglatai eltrplnek. Gyakorlati szempontbl kevs az elmletileg jl
megalapozott kutats, valamint az utdls-kutats egyik legrintettebb szereplire, a kiss kzpvllalkozsok (tovbbiakban: KKV) kisebb hangslyt kapnak (Giambatista et al.,
2005). Az utdls kifejezetten kritikus azon kis szervezeteknl, ahol az alapt egy
professzionlis menedzsmentnek adja t helyt (Kesner s Sebora, 1994:363).
ttekintve az utdlsrl szl szakirodalmi vitkat (Kesner s Sebora, 1994;
Giambatista, 2005), elmondhatjuk, hogy kevs, amit tudunk, kvetkezskppen sok, amit
nem s mg tbb, amit mg egyltaln nem tanulmnyoztunk (Kesner s Sebora,
1994:327). Egy sokkal szlesebb utat kell vlasztani ahhoz, hogy megrtsk ezt a komplex
s paradox folyamatot (Berg s Smith, 1990). Eljtt az id a kutatk s a vltozsok
vezeti szmra, hogy elfogadjk azt, hogy az utdls krdse tl komplex ahhoz, hogy
logikai modellekkel le lehessen rni. A legtbb ilyen jelleg kutats azokon a
tapasztalatokon alapszik, amelyekre azok a kutatk tettek szert, akik egytt dolgoztak,
vagy rszt vettek az utdlsi folyamatban (Haddadj, 2006).
Mindezek arra hvjk fel a figyelmet, hogy egy olyan krdskrrl van sz, amely
minden szervezet letben jelen van, minden szervezetet rint. Az utdls kritikus szerepe
2

csak ersdik, ha KKV-rl beszlnk, hiszen sokszor az egy-szemlyi vezetsbl

tovbblpve a szervezetek olyan problmkkal szembeslhetnek, amelyek akr a
mkdsket is veszlyeztethetik. Az utdls-kutats nem mondhat j tmnak, hiszen
mindig is foglalkoztatta a kutatkat, hogy az utdls miknt hat a szervezetek letre,
azonban csak az 1960-as vektl beszlhetnk igazn utdls-kutatsrl, amikor a kutatk
felismertk diszruptv s a szervezet minden szintjre kiterjed hatst. Haznkban
viszonylag kevss kutatott terletrl van sz, legfkppen ha a KKV-kat illeten, gy
kutatsom mindenkppen rdekldsre tarthat szmot mind a kutati trsadalom, mind
pedig a gyakorlati szakemberek krben. Tovbb, kutatsom jszer eredmnyeivel
hozzjrulhat a KKV-k utdlsi llapotnak feltrsra, valamint egyes szervezeti s
egyni tnyezk befolysol hatsnak feltrkpezsre. A kvetkezkben rvid
helyzetelemzssel mutatom be a hazai KKV-k szerept mind a nemzetgazdasgban, mind
pedig az utdlsban betlttt szerepk szerint.

1.2. Kis- s kzpvllalkozsok Magyarorszgon

A vllalkozsok vizsglatnak gykerei hossz vtizedekre nylnak vissza, haznkban
az 1980-as vektl kezdtek a kutatk dinamikusabban foglalkozni a tmval. A
rendszervltozst kveten erteljes vllalkozs-alaptsi hullm indult meg, ami
alapveten a trvnyi szablyozsok engedte szabad vllalkozs-indtsi kereteknek
ksznhet. A gyors alaptsi hullm nemcsak a foglalkoztats nvekedst befolysolta,
hanem egy olyan magnkzben lv vllalkozsi kr kialakulst is Magyarorszgon, ami
a rugalmassg, az adaptci s a gazdasglnkts alapjait teremtette meg. A hazai KKVk szerepe mind a foglalkoztatshoz, mind pedig a nemzetgazdasg teljestmnyhez val
hozzjrulsuk szempontjbl jelenleg is fontos, annak ellenre, hogy kevs a dinamikus,
gyorsan nvekv kisvllalat (Szerb, 2007:2), az gynevezett gazella. Ez azt a krdst
veti fel, hogy vajon e gyorsan kialakul, rugalmassgra s adaptcira alkalmas
vllalkozsi kr mirt nem fejldtt tovbb.
Ahhoz, hogy megrtsk a vllalkozsok szerept a nemzetgazdasgban, illetve, hogy
behatroljam a vizsglati minta fontosabb jellemzit, elsdleges a fbb fogalmak
tisztzsa. Az Eurpai Uni (tovbbiakban: EU) KKV-meghatrozsa az albbi
kategrikat klnbzteti meg s magyarzza: vllalkozs, KKV kszbrtkek.
Az EU szerint vllalkozsnak minsl a gazdlkod tevkenysget folytat jogalany,
jogi formjtl fggetlenl (EC, 2005:12). Vagyis minden olyan szervezet, amely
3

gazdlkod tevkenysget folytat fggetlenl attl, hogy mi a jogi formja besorolhat

a KKV kategrijba. Az EU ajnlsa (2005) szerint, a mikro-, kis- s kzpvllalkozsok
megklnbztetsnek alapja a vllalkozs llomnyi ltszmtl, az ves forgalomtl
vagy az ves mrlegtl fgg. A hrom tnyez szerint az albbi mdon alakulnak a
vllalati mretkategrik (1. tblzat):
Mretkategria
Kzpvllalkozs
Kisvllalkozs
Mikrovllalkozs

Ltszm
< 250
< 50
< 10

Forgalom
50 m
10 m
2m

Mrleg
43 m
10 m
2m

1. tblzat: Mretkategrik definilsa

(Forrs: EU Commission Recommendation, 2005)

A fenti kategrik kzl a meghatrozsnl a ltszm-kategria ktelez jelleg, mg a

vllalkozs vlaszthat, hogy a forgalmtl vagy a mrlegtl teszi-e fggv kategriabesorolst. A meghatrozs 2005. janur 1-tl van rvnyben. Az Eurpai Unin belli
kzs fogalom meghatrozs clja az volt, hogy a KKV rdekben hozott intzkedseket
minden tagllamban azonos alapokon lehessen rtelmezni. Az Eurpai Bizottsg tovbb,
a kvetkezkppen foglalta ssze az Eurpai Kzssgek felhasznli tmutatjban a
kzs fogalom-meghatrozs cljt:
-

Mikrovllalkozsok tmogatsa: indulsi s nvekedsi nehzsgek kikszblse.

Tkhez juts javtsa: befektetk ltal nyjtott tkefinanszrozsnl kedvezmnyes

elbns.

Innovci elsegtse, a kutatshoz s fejlesztshez (K+F) val hozzfrs javtsa:

egyetemek, kutat kzpontok s a KKV kapcsolatnak javtsa, innovcis
tevkenysgek sszekapcsolsa.

Vllalkozsok kztti kapcsolatok figyelembevtele: nll-, partner s kapcsold

vllalkozsi kategrik meghatrozsa, KKV sttusszal val visszalsek megelzse.
(EC, 2005: 8-10).
Mindezek lehetv tettk, hogy az Eurpai Unin bell azon tagllamok, amelyek

elfogadjk a kzs meghatrozst, hasonl alapokon nyugv adatokat kapjanak, tovbb

egyszerbb tette a tagllamok kztti sszehasonltsokat.

A GKI Gazdasgkutat Zrt. (tovbbiakban: GKI) kutatsa felhvta a figyelmet arra,

hogy nehz a hazai KKV szektorrl vals kpet kapni, amelynek fbb okait az albbiakban
ltjk a szerzk (Andrsi et al., 2009:18):
-

mdszertani hinyossgok,

kutati rdeklds hinya,

elszigetelt kutati tevkenysgek,

kis mintn alapul kvetkeztetsek,

teljes letcikluson tvel kutatsok (Romn, 2007; Szerb s Ulbert, 2008),

nehz megmondani, hogy hny KKV van (KSH, EUROSTAT): sok nfoglalkoztat,
stermel, msodlls vllalkoz, vagy fantom cg.
Az EUROSTAT elemzse szerint 2014-ben 587.410 valdi1 KKV mkdik

Magyarorszgon, amelybl 94,7% mikro-, 4,4% kis- s 0,7% kzpvllalkozsnak

minsl. A KSH ves jelentse szerint Magyarorszgon 2013 decemberben a regisztrlt2
960.978 KKV-bl 628.707 valdi vllalkozs mkdik, amely visszaess az elz vekhez
kpest. A valdi KKV-kra vonatkoz idsoros adatok brzolsa (1. bra) rmutat, hogy a
mikrovllalkozsi kategriban a mkd vllalkozsok szma 12 v lefolysa alatt tbb
mint 100.000 vllalkozssal bvlt, amelyben fknt azon vllalkozsok gyarapodtak, ahol
1-4 ft foglalkoztattak. A 2002-2011 kztt a valdi KKV szma hozzvetlegesen 680 s
700 ezer kztt ingadozott, a 2012-es vben ez a szm cskkenst mutatott, amely a 0 s 1
ft foglalkoztat vllalkozsok szmnak cskkensnek ksznhet. A KSH 2013-as
jelentsbl az is kiderl, hogy a regisztrlt mikrovllalkozsok mkdsi arnya csupn
64,7%, ami a legalacsonyabbnak szmt (KSH, 2013). Ebbl is ltszik, hogy a GKI
aggodalma a KKV azonostsi mdszertanval szemben nem alaptalan.

A vllalkozs-demogrfia a trgyvi tnyleges ltszm s rbevtel adatok feldolgozsa utn llaptja meg
egy szervezetrl, hogy az adott vben mkdtt vagy nem. (Forrs: ksh.hu/gazdasi szervezetek
osztlyozsai)
2
A megfigyels idpontjban az adminisztratv nyilvntartsok szerint jogilag ltez egysg, azaz
adszmmal rendelkez gazdasgi szervezet, belertve az adott idpontban csd-, felszmolsi s
vgelszmolsi eljrs alatt llkat is. A szakstatisztika a Kzponti Statisztikai Hivatal (KSH)
alapnyilvntartsbl, a Gazdasgi Szervezetek Regiszterbl (GSZR) hatrozza meg a regisztrlt gazdasgi
szervezetek szmt s sszettelt. (Forrs: ksh.hu/gazdasi szervezetek osztlyozsai)

700 000
600 000

DB

500 000
400 000
300 000
200 000
100 000
0

V
1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

1 4 f 516 553 558 240 578 136 625 481 629 596 633 914 631 831 621 682 613 649 626 793 620 029 626 631 620 333
5 9 f 32 659

34 620

35 205

35 469

37 504

39 613

40 514

41 143

39 954

39 560

37 073

37 857

1. bra: Mkd vllalkozsok szma Magyarorszgon: Mikrovllalkozsi kategria

(Forrs: KSH Tjkoztatsi adatbzis)

Ezen vllalkozsok tbbsge egyszemlyes vllalkozs, amelybl nehz megmondani,

hny valdi, mkd vllalkozs van tnylegesen. Az 1-4 fs kategria 20%-os
nvekedse, s az 5-9 fs kategria 16%-os nvekedse viszonylag egyenletesnek
mondhat. Teljesen ms helyzetet mutat a kis- s kzpvllalati kategria vizsglata (1.
bra).
20 000

DB

15 000

10 000

5 000
V
0

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
10 19 f 15 652 16 407 16 656 16 910 17 530 18 170 18 648 19 036 18 461 18 853 17 202 18 067 18 074
20 49 f 9 034 9 442 9 501 9 919 10 252 10 636 10 859 10 352 9 982 10 073 9 076 8 613 8 483
50249 f 5 371 5 350 5 337 5 006 5 015 5 028 4 980 5 010 5 088 5 157 4 746 4 640 4 643

2. bra: Mkd vllalkozsok szma Magyarorszgon: Kis- s kzpvllalkozsi

kategria (Forrs: KSH Tjkoztatsi adatbzis)

A kisvllalati kategria vizsglata azt mutatja (2. bra), hogy mg a 10-19 ft

foglalkoztat kategriban a ltszm 15%-os nvekedst produklt, addig a mg
kisvllalati kategriban, de 20-49 ft foglalkoztatk szma 6%-ot cskkent. A
kzpvllalati kategriban a vllalkozsok szma 14%-os cskkentst mutat. Ez
6

37 977

sszessgben megfelel a 2013-as KSH jelentsben lertaknak is, ahol a kisvllalkozsok

mkdsi arnya 82,4 %, mg a kzpvllalkozsok mkdsi arnya 98,4%-ot mutat
(KSH, 2013). Mindamellett a valdi j s valdi megsznt vllalkozsok szmt
megvizsglva elmondhatjuk, hogy az jonnan alakult vllalkozsokhoz kpest a megsznt
vllalkozsok szma kb. 2-szeresre nvekedett. Az EUROSTAT 2013-as adatbzisa
alapjn a fenti tnyezk alakulsa az albbi tblzatban lthat (2. tblzat).
2013

Vllalkozsok szma
Magyarorszg
EU
MegMegDB
oszls
oszls
556.520 94,6%
92,1%
26.367
4,5%
6,6%
4.523
0,8%
1,1%

Foglalkoztats
Magyarorszg
MegDB
oszls
918.455
35,7%
486.926
18,9%
438.789
17,1%

EU
Megoszls
28,8%
20,4%
17,4%

Hozzadott rtk
Magyarorszg
EU
Milli
MegMegEur
oszls oszls
9,6
18,7% 21,3%
8,1
15,8% 18,3%
9,6
18,6% 18,2%

Mikro
Kis
Kzp
KKV
587.410 99,9%
99,8%
728.906
71,7% 66,6%
27,3
53,2% 57,8%
ssz.
835
0,1%
0,2%
2.573.076
28,3% 33,4%
24
46,8% 42,2%
Nagy
100%
1.844.170
100%
100%
51,5
100%
100%
ssz. 588.245 100%
2. tblzat: Vllalati szektor tnyezinek alakulsa (Forrs: EUROSTAT adatbzis)

Ahogy a 2. tblzat mutatja, Magyarorszgon a vllalkozsok szma megkzelti az

EU27-es tlagot: Magyarorszgon 99,9%, mg az EU27-ben 99,8%-os a KKV-k arnya. A
kategrin belli megoszlsok is hasonlnak mondhatak, kivve a kisvllalati
kategriban, ahol az EU27 tlaga tbb mint 2%-kal nagyobb. A foglalkoztatst
figyelembe vve az EU27-es tlag szerint 66,6%-a az ssz-foglalkoztatsnak a KKV-kban
sszpontosul, mg Magyarorszgon ezen arny 71,7%-ot kpvisel. A hozzadott rtk
alapjn szintn hasonlan alakulnak a megoszlsok, mint az EU27-es tlag.
sszessgben elmondhat, hogy amg a mikrovllalkozsi kategriban az alaptsi
kedv nvekednek mondhat, addig a kis-, s kzpvllalati kategriban ez a kedv
cskken mrtk. Msrszt a mikrovllalkozsi kategriban nehz megbecslni a valdi,
mkd vllalkozsok szmt, amely mdszertani szempontbl rossz kvetkeztetsek
levonst vonhatja maga utn. A kis- s kzpvllalati kategriban e mdszertani
hinyossg nem erteljes, hiszen ekkora ltszm mkd vllalkozs ritkn lehet
fantomcg. Tovbb a magas munkanlklisg okozta knyszervllalkozsok szma sok
rintettet arra knyszert, hogy egyni vllalkozknt tevkenykedjen, ami nem felttlenl
ad lehetsget arra, hogy a ksbbiekben az egyni vllalkozs tovbbfejldjn.

A KKV-k vizsglata nemcsak a foglalkoztatsi szerepk szerint fontos, hanem a

gazdasgi szerepk szerint is. A KKV-k brutt hozzadott rtkbl val rszesedst
mutatja a 3. bra.
60%
50%
40%

KKV (1-249 f)

30%
Nagyvllalat
(250 f fltt)

20%
10%
0%
2009

2012

3. bra: KKV rszesedse a brutt hozzadott rtkbl (Forrs: KSH Tjkoztatsi

adatbzis)

A KSH adatai alapjn 2009-ben az sszes vllalkozst figyelembe vve a KKV-k a

brutt hozzadott rtk 56%-t lltottk el. A 2012-es adatok szerint 55,2%-ra cskkent ez
a szm, ami 2007 ta stagnlnak mondhat. A kzpvllalkozsok 35%-kal rszesedtek a
KKV-k brutt hozzadott rtkbl, mg a kisvllalkozsok kevesebb, mint hromtizedt
adtk. Ami termszetesen visszavezethet a ltszm-kategris megoszlsok eltrshez is.
Az egy vllalkozsra jut brutt hozzadott rtk mikrovllalkozsi kategriban 3 977e
Ft, kisvllalkozsi kategriban 77 458e Ft, kzpvllalkozsi kategriban 542 654e Ft. A
gazdasgi gak szerinti megoszlsrl tovbb elmondhat, hogy az ipar, kereskedelem s a
tbbi szolgltatsi g adja az sszes brutt hozzadott rtk nagy hnyadt, amelyet fknt
a gazdasg talakulsa kvetkeztben a mezgazdasg szerepnek cskkense s a
szolgltatsok jvedelem-teremt kpessgnek nvekedse okozott.
A mikro-, kis- s kzpvllalkozsok nemzetgazdasgi szerepnek vizsglata
egyrtelmen bizonytja fontossgukat. Kiemelnm, hogy kutatsom sorn a kis- s
kzpvllalkozsokra koncentrlok, amelynek oka a fenti elemzst figyelembe, hogy a
mikrovllalkozsi kategriban szmos olyan, a mkdst befolysol tnyez addhat,
ami neheztheti az utdls szerepnek vizsglatt. Egyrszt nem clom felfedni, hogy a
mikrovllalkozsi kategriban tengd vllalkozsok fejldse mirt akad meg egy
szinten, sokkal fontosabbnak gondolom azt a megbv befolysol ert feltrni, ami arra
8

motivlta

kis-

kzpvllalkozsokat,

hogy

nvekedjenek,

irnytsukat

professzionalizljk vagy tadjk. Msrszt a kis- s kzpvllalkozsok mr elrhettek az

letciklus grbjk sorn egy olyan fzisba, ahol az rintettsgk az utdlsban
kritikusabb, mint egy olyan mikrovllalkozsnl, amely mg az letciklusa elejn prbl a
tlls stratgjval nap mint nap megkzdeni.

1.3. Kis- s kzpvllalkozsok menedzsment szempont

megkzeltse
A nemzetgazdasgi adatok a KKV-k fontossgt hangslyozzk, azonban fel kell
tennnk azt a krdst, hogy mretein kvl mitl ms egy KKV, mint a nagyvllalatok? A
kis cgek a nagyobb vllalkozsoknak nem csupn kicsinytett msai, hanem teljesen
ms elveken alapul mkdsk (Barakonyi, 2000:232). Szmos irodalom foglalkozik az
ilyen vllalkozsok mkdsi sajtossgaival. A hazai s a nemzetkzi irodalomban
tallzva megllapthatjuk, hogy a menedzsment szakirodalom meglehetsen mostohn
kezeli a kis- s kzpvllalatok irnytsi krdseit. A menedzsment egyb terletein
megszokott szles kr elmleti s gyakorlati kutatsra a kis- s kzpvllalkozsok
stratgiaalkotsa, a vllalati kultra formlsa tern is szksg van (Barakonyi,
2000:232).
Vecsenyi (2009) szerint A vllalkozk s a vllalkozsok kort ljk. Azrt
vllalkozunk, mert lehet, esetleg azrt mert kell. Mert msknt nem rdemes lni, mert
msknt nem tudunk meglni (p.22). Nem vitatott, hogy milyen jelentsggel brnak a
vllalkozsok haznkban, de kevs az olyan kutats, amely kiemeli vezetsi
sajtossgaikat, kultrjukat vagy akr az utdlsban betlttt szerepket. E fejezetben
rviden sszefoglalva mutatom be a fbb mkdsi s vezetsi sajtossgokat, amelyek a
KKV-kat jellemzik. Hovnyi (2001) az albbi jellegzetessgekkel rta le a KKV-k
mkdst (p. 159-160):
-

rugalmassg,

kzvetlen kommunikci,

eltre kerl az operatv tervezs, httrbe szorul a stratgiai tervezs,

a tke elteremttnek nehzsgei,

innovcis tletek megvalstsnak nehzsgei,

szakmai tovbbkpzsek hinya,

9

rzkenysg a krnyezet vltozsaira,

nemzetkziesedre val nyits,

nagyvllalatok megjelensnek kihvsa,

szigorod krnyezeti felttelek.

A KKV-k egyrtelmen a rugalmassg llovasai, hiszen kevs a hierarchikus szint a

szervezetben, ezltal gyors dntsekre kpesek, az informcik hamarbb tjutnak a
szervezeten bell. A kzvetlen s gyors informciramls az innovcik generlsnak
lehetsgt teremti meg. Az operatv tervezs elsajttsa sokkal hatkonyabban trtnik a
kis szervezetekben, mint a stratgiai tervezs, s emiatt a jvkp nlkli bolyongs is
gyakrabban jelenik meg. A jelenlegi plyzatok eslyt adnak a gyrtsfejlesztsre,
innovcik kifejlesztsre a szervezetekben, ennek ellenre kevesen veszik ignybe ezeket
a lehetsgeket, sokszor a tuds hinya miatt. A tudshiny oda is vezet, hogy szmos
KKV nem tudja felvenni a versenyt a multinacionlis vllalatokkal, ahol a nagyobb tke
kvetkeztben a fejlds is biztostott. Tovbb Hovnyi (2001) a KKV-k vezetsnek
jellegzetessgeit az albbiakban ltja:
-

nagyobb nllsg-igny,

gyors lehetsg-felismers, megfontolt dnts,

rugalmas jl szervezs,

j bels kommunikci,

kzvetlen ellenrzs,

korszer vezetsi hinyossgok (p. 160).

A KKV-k vezetsnek egyik alapvet elnye rugalmassgukban rejlik, amely a

szervezeten belli munkafolyamatok hatkony szervezshez vezet, amit a kzvetlen
ellenrzs s kommunikci is elsegt. Gykr s Finna (2009) szerint a kisvllalkozsok
sajtossga a kls" bizonytalansg, amely kihat az erforrsok hinyra s a piaci
folyamatok gyenge befolysolsra. Ennek kvetkezmnye, hogy a KKV-k gyakran
rvidtv stratgikat alkotnak, s a vezets spontn dntseket hoz (Gykr s Finna,
2009:82).

10

A KKV-k vezetsi megkzeltsnek egyik fontos pontja a szervezetben sszpontosul

menedzsment s vezetsi kpessgek meglte vagy ppen hinya. Vecsenyi (2009)
szerint egy vllalkozs elindtsnl s mkdtetsnl elengedhetetlen a menedzsment
szakszersge s a tudatossga; az ehhez vezet utat ngy lpsben foglalja ssze:
1. tulajdonos-vllalkoz sajt szerepnek s munkavgzsnek tisztzsa,
2. alapvet mkdtetsi funkcik megrtse, cgre szabott rtelmezse, kiptse s
mkdtetse,
3. mkdtetsi funkcikhoz a szksges szakemberek felvtele, beillesztse a
szervezetbe,
4. fenntarthat fejldshez szksges vllalkoz szervezet mkdtetse (p. 225-226).
Ahhoz, hogy ezen szakszersg s tudatossg megjelenjen, a vllalkoznak hrom
egymssal konfliktusba kerl szereppel kell megkzdenie, s a siker rdekben
egyenslyoznia. Gerber A vllalkozs mtosza cm knyvben rszletesen taglalja a
vllalkoz hrom njt: a vllalkoz, a menedzser s a szakember szerept. Balogh (2005)
gy jellemzi a hrom szerep konfliktust:
Minden vllalkozban azonban titkon hrom n lakozik, s a vllalkozs sikere
mlhat azon, mikor, melyik n kerl flnybe a tbbiek felett, s jkor gyz-e
egyik, vagy msik nje. Az egyik n a vllalkoz, aki lmodik, aki a semmibl
vilgot teremt, j s j kalandra sarkall, s mindig j megoldsokat keres. A msik
nje a szakember, aki azt keresi, hol kell s lehet megcsinlni valamit, aki a
minsgre trekszik, elvrja, hogy a dolgok a helykn legyenek, aki bszke a
maga munkjra, az, aki jt-nappall tve dolgozik. A harmadik nje a
menedzser, aki rendet tesz a koszban, gondoskodik arrl, hogy minden a helyn
legyen, a cget igazgatja, gyel a kltsgek takarkos felhasznlsra, kordban
tartja az lmodozt, biztostja a szakember munkavgzsnek feltteleit. Ha a
vllalkoz e hrom nje egyenslyban van, s olyankor kerl flnybe e hrom
egyike, vagy msika, amikor arra szksg van, a vllalkozs sikeres lehet. Ha
viszont az egyensly felborul s folyamatoss vlik egyik, vagy msik n flnye, a
vllalkozs veszlybe kerl (Balogh, 2005:12-13).

Ha a vllalkozban nincs meg a fenti hrom szerep, akkor a szervezeti mkdsben

nehzsgek lphetnek fel. Ekkor a vllalkoznak dntenie kell arrl, hogy a hinyz
kpessgeit mikppen ptolja, ellenslyozza. Tovbb, vannak olyan vllalkozk, akik
11

szmra fontos a ltrehozs, az tletek s a kreativits, illetve a menedzseri feladatokkal

nehezen birkznak meg. Ahhoz, hogy a fenti feladatokkal megbirkzzanak kls, s
sokszor professzionlis segtsgre van szksgk. Ekkor a vllalkozs vezetje fel fogja
tenni magnak a krdst, hogy ki vagy kik s mikppen fognak irnytani, vezetni,
tmogatni engem?. Ekkor vlik kzponti krdss az utdls, vagy ezen bell a vezets
tadsnak krdse.

1.4. Az utdls fontossga haznkban s az Eurpai Uniban

Az Eurpai Bizottsg becslse szerint 2018-ig az Eurpai Uni tagorszgaiban kzel 6
milli kisvllalkozs tulajdonosa fog nyugdjba vonulni (EKB, 2008:25). Ezen nagy arny
elrevettheti azt a feltevst, hogy olyan vezetkre van szksg, akik letben tudjk tartani
a szervezeteket, azokat akr nvekedsi plyjra tudjk lltani s professzionizmusukkal
meg tudjk valstani azt, hogy az adott szervezetek a tulajdonostl megvlva is
megfelelen

mkdhessenek.

KKV-knak

szmos

lehetsge

van

mind

versenykpessg megteremtsben, mind pedig nvelsben, valamint a KKV-k

foglalkoztatjk a munkavllalk nagy hnyadt. gy hatatlanul felvetdik a krds, hogy
vajon a tulajdonosoknak a vezetsbl val kilpse utn mikppen tudnak tovbb mkdni.
A szervezetek tadsnak vizsglata s segtse az Eurpai Uni figyelemnek
kzppontjba is kerlt. Az Eurpai Uni tbb ajnlssal segti a tulajdonosokat
vllalkozsuk tadsnak felksztsre. Az Eurpai Bizottsg 1994/56 ajnlsai szerint a
tagllamokban a vllalkozsok tadsa sorn clszer:
-

tjkoztatni a vllalkozs tulajdonost az tads problematikjrl s btortani,

hogy kszljn fel ilyen jelleg esemnyre mr az tadst megelzen,

biztostani a pnzgyi krnyezetet, ami segti a sikeres tadst,

elrhetv tenni a vllalkozk szmra a hatkony tadsra val felkszlst a

megfelel zleti s jogi segtsg (belertve a pnzgyi mentorlst) felajnlsval,

biztostani a vllalkozs s egyni vllalkozs folyamatossgt a tulajdonos vagy a

partner halla esetn,

biztostani a sikeres tadst csaldon bell, megmutatva hogy az rksdsi vagy

ajndk utni ad nem veszlyezteti az zlet tllst,

biztostani a tulajdonost az adintzkedsek rvn, hogy adja el vllalkozst vagy

adja t az alkalmazottaknak, ha nincs megfelel utd a csaldban.
12

Az EUROSTAT nem tartalmaz adatokat az tadsokra vonatkozan, az adatok fknt

orszgspecifikusak, ezzel is megneheztve a vllalkozsok tadsnak egysges vizsglatt
az Eurpai Uni szintjn. Az Eurpai Bizottsg zleti dinamizmus cm vllalkozstadssal kapcsolatos 2011-es felmrse a tagorszgok szintn adatokat tartalmaz az
ajnlsok megvalstst s a sikeres vllalkozs-tads feltteleinek feltrst illeten. A
kialaktott krdvet 33 eurpai tagllamba kldtk szt, s a vlaszadk 55%-a KKVtulajdonos volt. Az eredmnyek nagy rsze adgyi, pnzgyi s finanszrozsi
krdsekkel foglalkozik. Ezen fell feltrja azon veszlyeztet tnyezket, amelyek az
eddig tadott vllalkozsokat, illetve azon sikertnyezket rintettk a leginkbb, amelyek
a legkevsb befolysoltk a vllalkozs tadsnak sikertelensgt. Mindezek alapjn a
felmrs szerint, erteljesen nehezti az tadst,
-

ha a vllalkozst egy tagjnak adjk t,

ha egy msik vllalkozsnak adjk t,

ha kzpvllalkozsi kategriba tartozik,

ha a vllalkozs 5-10 ves,

ha a jogi formja Kft.

ha a vllalkozs tbb mint 10 ves (Business Dynamics: Startups, Business

Transfers and Bankruptcy, 2011).

Ahogy elzetesen feltteleztem, egy viszonylag fiatal, mg az letciklusa elejn jr

vllalkozs kevsb rintett az tadsban. Ha rintett is, az inkbb a vezetsi funkciknak a
bvtsre vagy rszleges tadsra vonatkozhat. A fenti adatok is altmasztjk azon
feltevsemet, miszerint a kis- s kzpvllalkozsi kategria, amely mr legalbb 5-10 ve
mkdik, erteljesebben rintett az tadsban.
Az Eurpai Uninak A vllalkozsok tadsnak megknnytse cm jelentse a
vllalkozsok tadshoz kapcsoldan fontos pontra hvja fel a figyelmet: Nem minden
vllalkozs alkalmas az tadsra. Szintn problmt okoz az tads a kisebb
vllalkozsoknl, illetve az olyan vllalkozsoknl, ahol a jelenlegi tulajdonos
meghatroz szerepet tlt be (EC, 2012: 10). A jelents felhvta a figyelmet arra, hogy
az tadsok magas s a kvetkez tz vben egyre nvekv szma miatt a vllalkozsok
tadsnak krdse egyre fontosabb helyet foglal el a szakpolitikai menetrendben,
tovbb egyre tbb vllalkozst adnak t a csaldon kvli harmadik feleknek, valamint
13

egyre tbb vllalkoz csak rvidebb ideig nem lethosszig marad meg egy-egy
vllalkozsban (EC, 2012: 10). A jelents azt is kiemelte, hogy a legtbb orszgban nem
llnak rendelkezsre statisztikk az tadsokrl, ha pedig igen, a hasznlt fogalommeghatrozsok igen vltozatosak. A vllalkozsok tadsval kapcsolatos megbzhat
ler (mi trtnt eddig) s prediktv (mi vrhat) adatok hinya miatt pedig a kormnyok
nem tmogatjk az tadsok megknnytst clz klns szakpolitikk kidolgozst s
vgrehajtst (EC, 2012: 10).
Magyarorszgi adatokat figyelembe vve Cskn (2012) disszertcijt emelnm ki,
amely a csaldi vllalkozsokban zajl utdlsi folyamatot vizsglta. A felmrsben
rsztvev vllalkozsok nagy hnyada (50%) az elkvetkezend 5 vben lesz rintett az
utdlsban, mg 32%-uk gy gondolja, hogy egyltaln nem rintett benne (4. bra).
5%
Elmlt 5 vben
13%
32%

Mostanban
Elkvetkezend 5 vben
50%
Nem rintett

4. bra: Hazai csaldi vllalkozsok utdlsban val rintettsge (Forrs: Cskn,

2012:130)

Kutatsa tovbb az utdls kimeneteleire vonatkozan is tartalmazott adatokat. A

vlaszad vllalkozsok tbbsge a csaldon belli vezeti s tulajdontadst
valsznstik termszetesen ezen adat mr a csaldi vllalkozsokra vonatkozott (5. bra).

14

A cg tulajdonjoga s vezetse is a
csaldon bell marad

4%
15%

A cg tulajdonjoga csaldon bell marad,

a vezeti feladatokat kls fl ltja el
Tulajdonostrsnak trtn elads

9%

48%

Alkalmazottaknak trtn elads

1%

Kls flnek trtn elads

7%

Nem tudja, nem gondolkodott rajta

16%

Vllalkozs bezrsa

5. bra: Hazai csaldi vllalkozsok lehetsges tadsi kimeneteleinek megoszlsa (Forrs:

Cskn, 2012:132)

Egy korbbi (2006) kutats szerint a felmrsben rsztvev vllalkozsok fele a csaldi
utdlst, mg msik fele a kls flnek trtn rtkestst jellte meg jvkpkimenetelaknt az utdls kapcsn (Blint, 2006: 117). Cskn (2012:146-148) kutatsa
rmutatott, hogy a vlaszad vllalkozsok nagy hnyada (50%-a) nem foglalkozik az
utdls-tervezssel, inkbb csak elkpzelseik vannak erre vonatkozan, de semmikppen
sem rsban, formlis mdon. Azt viszont kiemelhetjk, hogy azon vllalkozsok, ahol az
eldnek van kiszemelt utdja, fokozottabban hajlamos az utdls tervezsre (a vlaszadk
49%-a). Tovbb, egy a sajt kutatsom szempontjbl fontos krdst is trgyal a
disszertci mghozz az utdls tartalmt vagyis azt, hogy az eld mit ad t az
utdnak. A csaldi vllalkozsok krben kszlt felmrs (Cskn, 2012) azt mutatja,
hogy a legtbb vlaszad a cg vezetsvel jr operatv feladatokat adn t s legkevsb
a cg tulajdonjogt. Cskn (2012:163) megllaptja, hogy a megkrdezettek 61%-a nem
tervezi a cg tulajdonjognak tadst utdnak, lnyeges veszlyforrsra hvja fel a
figyelmet. Amennyibennem ismerik fel a tulajdon tadsnak fontossgt, tmegesen
lesznek olyan csaldi vllalkozsok, ahol a msodik genercis tulajdoni szerkezet csak
az alapt halla utn alakul ki, vagy elre tervezett, vagy tervezetlen mdon. Az rintett
csaldoknak a halleset okozta megrzkdtats rnykban kell majd olyan lnyegi
dntseket meghozniuk, trgyalsokat folytatniuk a tulajdoni szerkezet kialaktsrl,
amelyek alapveten meghatrozhatjk a cg s azzal prhuzamosan a csald jvjt.
15

Hasonl lehet a helyzet a vezets tadsban is, ahogy azt Salamonn (2006) letciklusvizsglatai is bizonytjk:
ltalnos jelensg, hogy a formalizlt mkds megteremtse csak lassan
s fokozatosan megy vgbe: a vllalkozsok vezeti nehezen engedtk ki a
hatalmat a kezkbl, a funkcionlis egysgek vagy nll zleti terletek
vezeti csak fokozatosan kaptk meg a tevkenysgkhz szksges dntsi
jogokat a vizsglt vllalkozsok dnt rsznl nem valsult meg a
tulajdonosi s menedzseri szerepek sztvlasztsa(p.74).
A SEED Kisvllalkozs-fejlesztsi Alaptvny fontos krdsknt kezeli az utdls
szerept a csaldi vllalkozsokban. Kln projekt keretben (GnKp Genercik
Kztti Program) foglalkozik a kis s kzpvllalkozsok, ezen bell a csaldi
vllalkozsok utdlsi krdseivel, problmival. 2007-ben tartott konferencijuk az
utdls krdsvel foglalkozott, amelynek sorn kiemeltk, hogy gyakrabban s tbb
vizsglatnak kellene foglalkoznia az utdls krdseivel (Soltsz, 2007). Az Alaptvny
becslse szerint a hazai vllalkozsok tbb mint 50%-a csaldi krben mkdik.
Ugyanakkor azt is kiemeltk, hogy a csaldi vllalkozsok tbbsge ms problmkkal is
kzd az utdls krdsben, ilyen pldul a csaldi harmnia fenntartsa az utdls utn is
(Horvth, 2008). Felhvtk a figyelmet arra is, hogy a magyar csaldi vllalkozsok
sokszor flnek a kls utdok behozataltl, mert nem bznak bennk, s gy inkbb a
csaldtagok, rokonok alkalmazst tartjk az utdls megfelel kimenetelnek.
Az utdls vagy tads msik megkzeltse a nagyvllalati tadsokat rinti, amely
teljesen ms aspektusok mentn megy vgbe, mint a KKV-k tadsa. A kt legfontosabb
klnbsg:
(1) A nagyvllalati tads-vizsglatok kiindulpontja Berle s Means (1932, in: Chikn,
2004) elmlethez kthet, akik a tulajdonosi s ellenrzsi funkcik sztvlasztsval
kapcsolatban fogalmaztk meg megllaptsaikat. A nagyvllalatokban a menedzser s
a tulajdonos kt klnbz csoport, hiszen a tulajdonosnak nem mindig van meg a
kpessge, specilis tudsa vagy ideje, hogy menedzselje az egsz vllalatot, gy ez
arra kszteti t, hogy gynk menedzsereket vegyen fel. A megbz-gynk elmlet
abbl a felttezsbl indul ki, hogy a vllalat tulajdonosainak s menedzsereinek cljai
sokszor nem esnek egybe, tovbb informcis aszimmetria jelenik meg kettjk

16

kztt. A nagyvllalatokkal szemben a kis szervezeteknl sokszor a szervezet sszes

jogt a tulajdonos-vezet birtokolja, ami nem illik ebbe az elmletbe.
(2) Az alapt-vezet mint egyn marknsan klnbzik a nagyvllalati professzionlis
vezetktl. Az alaptk azonosulsa szorosan kapcsoldik a szervezethez (Dobrev s
Barnett, 1999). Szmos ms kutats bizonytotta, hogy a tulajdonos-vezet s a
professzionlis vezet kztt (Internet ipar) is ltezhetnek eltrsek (Wasserman
2001). A professzionlis vezet idsebb, tbb ves elzetes munkatapasztalata van,
magasabb fizetst ad, de nagyon kevs a joga. A professzionlis menedzser az, akit
ltalban gy azonostunk, mint aki nem csaldtag s nem tulajdonos. Gyakran
specifikusan menedzsernek tanultak, s kevsb ismerik a vllalat sajt termkeit vagy
piacait (Schein, 2010:234).
sszessgben elmondhat, hogy mind nemzetkzi, mind pedig hazai szinten egyre
erteljesebb a genercis vlts okozta nyoms a vllalkozsok utdlsra vonatkozan.
Elsdleges fontossgnak tartom, hogy tbbet s mlyebben tudjunk meg a KKV-k
utdlsban betlttt szereprl, ezen bell is az utdlst befolysol tnyezkrl. Hiszen
ahogy a fenti elemzs is rmutatott, most van itt az ideje annak, hogy a tmrl minl
tbbet megtudjunk, tovbb olyan tnyezket trjunk fel, amelyek segtik a folyamat
vgbemenetelt. Az, hogy a KKV-k jelentsge nagy, nem ktsges. Lthat, hogy mind
hazai, mind pedig nemzetkzi szinten kevs az olyan jelleg kutats, amely tfog
jelleggel rtkeli a KKV-k utdlst, tovbb mg kevesebb az olyan jelleg kutats,
amely az utdlst befolysol tnyezk feltrsval foglalkozna.
Mindezeken fell azt is fontosnak tartom, hogy egy rszletes helyzetkpet kapjunk az
utdlsi folyamat jelenlegi llapotrl, amely alapjn, s az azt befolysol tnyezk
feltrsval, egy jvkp rajzolhat fel a KKV-k utdlsra vonatkozan haznkban.
Kutatsom clcsoportja a mikro-, kis- s kzpvllalkozsi csoportbl a kis- s
kzpvllalkozsok, amelynek oka, hogy a kis szervezetekben, mint a mikrovllalkozsok,
kevsb jelenik meg mg az utdls krdse, s ez fknt az letciklusuk, s mkdsi
sajtossgaikbl addik. A KKV-k mr elrtek egy olyan fejldsi fzist, ahol vezetsi
rendszerk egy bizonyos fejlettsgi szintre fejldtt, gy a tulajdonos-vezetk mr
elgondolkodhatnak a fels vezets tadsnak krdsn. Kutatsom kzppontjba a KKVk utdlsi folyamatnak vizsglatt helyezem, ezen bell is kiemelt szerepet sznok a fels
vezets tadsra (tovbbiakban: vezets tads).
17

1.5. Kutatsi cl
Disszertcim tmja a hazai KKV-k mkdsnek, mkdtetsnek egyik alapvet
problmjt dolgozza fel, a vezets tadst. A tma elkerlhetetlen, hiszen ahogy a
dolgozat elejn is bemutattam, minden szervezet rintett benne, s a KKV-k mkdst
mg erteljesebben rinti, hiszen a mkdtetskben sokszor a tulajdonos s a vezet egy
s ugyanazon szemly.
Elsdleges clom a Magyarorszgon mkd KKV-k vezets-tadsi llapotnak
feltr kutatsa. Elmleti oldalrl clom az utdls-szakirodalom rszletes ttekintse, s
ezen komplex szakirodalmi elemzssel a hazai utdls-szakirodalom kibvtse. A
disszertci szakirodalmi felptshez nagyrszt nemzetkzi kutatsi eredmnyek lltak
rendelkezsemre. Fontosnak tartom, hogy a KKV-k vezet-tulajdonosai is megismerjk az
utdls aspektusait, felhvjam figyelmket az utdls fontossgra, ezzel is hozzjrulva a
tma egyre nagyobb hazai elfogadottsghoz.
A szervezetek vezetsnek tadsa egy erteljesen rzelmekkel teli folyamat, gy a
kutats mind kvalitatv, mind pedig kvantitatv mdszerek alkalmazst ignyli. Ennek
megfelelen a krdves vizsglatomat esettanulmnyokkal egsztettem ki. Ehhez olyan
interjk s azokbl ksztett esettanulmnyok lersa szksges, amelyek feltrjk a lgy
tnyezket, gymint a kultra, az rtkek vagy az interperszonlis kapcsolatok szerept az
tads folyamatban. Olyan krdves vizsglatot ksztettem, amely alkalmas a hazai
KKV-k vezetsi tadsnak jelenlegi s kvnatos llapotnak lersra, illetve a kapcsolati
jelleg vizsglatokra is. Kutatsom tovbbi clja volt olyan vezeti szerepek azonostsa,
amelyekkel vizsglhat az tads ezen kis szervezetekben. A jelenlegi s jvbeni tadsi
llapot meghatrozsa utn clom a szakirodalom alapjn feltrt befolysol szervezeti s
egyni tnyezk kapcsolati jelleg vizsglata is.
sszefoglalva teht kutatsom clja a Magyarorszgon mkd KKV-k vezets-tadsi
llapotnak feltr kutatsa, amelyhez olyan vezeti szerepek azonostsa szksges,
amelyekkel vizsglhat az tads folyamata s jellemzi, tovbb clom sszefggst
keresni a szervezeti- s egyni jellemzk, valamint az tads jellemzi kztt.

1.5.1.

Kutatsi krdsek

A kutats fkuszt kijell krdsek megfogalmazsa elsdleges, amelyek azon

megkzeltst mutatjk be, amelyek alapjn gondolkozunk, valamint kijellik, hogy mi az,
amivel a kutats sorn nem kvnunk foglalkozni. Ahhoz, hogy megvlaszoljuk ezen
18

kutatsi krdseket, tbbfajta adatgyjtsi mdszert is hasznlhatunk. Klnsen fontos ez

akkor, amikor egy j jelensg tesztelsvel foglalkozunk, vagyis feltr jelleg kutatst
vgznk. Msrszt a magyarz jelleg krdsek megvlaszolsra is szksg van,
amelyek az alapvet kapcsolatok feltrsra vonatkozik. Harmadsorban pedig a ler
jelleg kutatsi krdsek vizsgljk a szakirodalomban megllaptottaktl val eltrseket.
Mindezeket figyelembe vve az albbi kutatsi krdseket fogalmaztam meg.
Fontosnak tartom annak feltrst mind a szakirodalom, mind a gyakorlati elemzs
oldalrl, hogy melyek azok a jellemzk, amelyek lerjk a hazai KKV-k tadst, tovbb
olyan tnyezk feltrst, amelyekkel vizsglhat ez a komplex s dinamikus folyamat.
1. Felllthat-e egy olyan vezeti-szerep profil, amellyel jellemezhet a hazai KKV-k
vezetsnek tadsi llapota?
Feltevsem szerint felllthatk olyan vezeti profilok, amelyek hasznlhatk a KKVk vezeti szerepkreinek tadsnak vizsglatra. Tovbbi krds, hogy ha meg van ez a
profil, akkor vizsglhatjuk-e azzal az tadsi llapotot, mgpedig gy a jelenlegi helyzetre,
mint egy jvbeni llapotra vonatkoztatva. Emellett fontosnak tartom azt is megvizsglni,
hogy ha felllthat egy ilyen tadsi llapot-jellemz, akkor bizonyos tnyezk
befolysoljk-e azt.
2. Mely szervezeti s egyni tnyezkkel jellemezhet a vezets tadsi llapota?
A krds megvlaszolst azrt tartom fontosnak, mert egyrszt az utdls tmakrben
kevs hazai kutats szletett, s mg kevesebb olyan, amel az tads folyamatt
befolysol tnyezkre helyezi a hangslyt. Elssorban azon tnyezk feltrsa a clom,
amely alapvet befolyssal lehet ezen tadsi folyamat vgkimenetelre, vagyis az tadsi
llapotra. A tnyezk feltrsa lehetsget biztost ezek utn a kapcsolati jelleg feltrsra.
3. Kimutathat-e kapcsolat a szervezeti s egyni tnyezk, valamint az tads
tnyezi kztt?
Itt arra keresem a vlaszt, hogy az elzetesen megllaptott befolysol tnyezk
mikppen llnak kapcsolatban az tads tpusval, valamint az tadott s tadni kvnt
vezeti szerepkrk tadsi llapotval. Mindezek figyelembevtelvel a szervezeti
tnyezk vizsglatnl a szervezet tulajdonosi viszonyainak, a szervezeti kultrnak,
valamint a szervezet mret-tnyezinek befolysol hatst vizsglom. Az egyni

19

jellemzk szintjn az utd eredett s a tulajdonos kort vizsglom az tadst befolysol

tnyezkknt.

1.5.2.

A disszertci felptse

A disszertci felptse kveti a trsadalomtudomnyok terletn kvnatos logikai

rendet, s ennek megfelelen kutatsom logikai sorrendjt is. Az els fejezetben trek ki a
kutats tmakrnek maghatrozsra, a vizsglati minta fbb jellemzinek bemutatsra,
valamint olyan kutatsi clok s krdsek megfogalmazsra, amelyek kijellik a kutats
fkuszt.
Ezen bevezet rsz utn rszletes szakirodalmi elemzssel mutatom be a tmban
megjelent eredmnyeket. Kitrek az utdls-kutats fbb elmleti modelljeire, a folyamat
jellegnek bemutatsra s az utdlst befolysol tnyezk vizsglatra. A fejezet vgn a
szakirodalmi eredmnyek integrl jelleg bemutatsa kvetkezik, amely egyttal kiemeli
a legfbb elmleti hinyossgokat is.
A harmadik fejezetben az elz fejezet rtkelse alapjn megfogalmazom vgleges
kutatsi krdseimet, s azokhoz tartoz hipotziseimet. A fejezet fontos pontja a kutats
hatrait kijell konceptualizls, amelynek sorn rszletesen bemutatom az ltalam
alkalmazott

defincis

megkzeltseket.

Mindezek

alapjn

ismertetem

kutatsi

modellemet, s a kutats sorn alkalmazott vizsglati mdszereket.

Az rtekezs harmadik fejezetben kitrek az empirikus kutats folyamatra is,
amelynek sorn kiemelt figyelmet szentelek az ltalam alkalmazott adatgyjtsi mdszerek
bemutatsra. Ezen bell rszletesen kiemelem a vltozim operacionalizlsi folyamatt,
valamint a minta megvlasztsnak mdjt s az adatgyjts folyamatt.
A negyedik fejezetben trek ki kutatsom rszletes eredmnyeinek bemutatsra mind a
kvantitatv, mind pedig a kvalitatv eredmnyek rszletes elemzsvel. A fejezetet az
eredmnyeim s hipotziseim helytllsgnak a vizsglatval zrom.
Az tdik fejezetben mutatom be eredmnyeim rtelmezst, a vgleges kutatsi
modellt, s foglalom ssze tziseimet. Kln kiemelem a kutatsi krdsekre kapott
vlaszokat s eredmnyeim jszersgt, valamint gyakorlati alkalmazhatsgt.

1.5.3.

A kutats folyamata

A kutatsi clok, a kutatsi krdsek megfogalmazsa, a kutatsi modell s a

hipotzisek fellltsa utn vgeztem el az empirikus kutatst. Ahogy a 6. bra mutatja a
20

kutats teljes folyamatt, a tjkozdstl kezdve a kvetkeztetsek levonsig minden

lpcst vgigjrtam.

6. bra: A kutats folyamata

A kutatsi folyamat els fzisban a tma, a problma s a cl feltrkpezse trtnt,

melynek eredmnyekppen a fzis vgn a konkrt problma s a kutatsi krdsek
megfogalmazsa jelenik meg, mikzben kiemelked jelentsggel brt a kutatsi tma
aktualitsnak s hinyossgainak megvizsglsa is.
A szakirodalmi kutats kiterjed mind a tmval kapcsolatos irodalmak feltrsra, mind
pedig a kutats teljes kr lefolytatshoz szksges kutats-mdszertani szakirodalom
tanulmnyozsra. A szakirodalmi kutatsbl kvetkezett a konceptualizls s a modell
fellltsa.

fzis

vgn

szakirodalmi

kutats

eredmnyeknt

munkahipotzisek/kutatsi megllaptsokra, valamint a vltozk operacionalizlsra,

illetve mindezek alapjn a krdv kifejlesztsre kerlt sor.
A kutats kvetkez fzisnak alapja a mdszertani alapok megteremtse, vagyis az
adatgyjtsi s elemzsi mdszerek kialaktsa. Az empirikus kutats a kvalitatv s a
kvantitatv mdszerek egyttes alkalmazsn alapul. A krdv kialaktsa, kisebb krben
21

trtn tesztelse, majd a vgleges krdv kialaktsa s sztkldse mindezek utn trtnt
meg.
A kvetkez rsz az adatfeldolgozs, illetve -elemzs fzisnak tekinthet, amely az
empirikus kutatsbl felgylt adatok teljes kr kirtkelst jelentette. A fzis vgn az
sszegyjttt adatokbl a munkahipotzisek/kutatsi megllaptsok tesztelse trtnik;
ennek rdekben fontos, hogy a mdszertani fzisban megalapozott dntst hozzunk az
empirikus kutats lefolytatsnak mdszertanval kapcsolatban.
Az sszegzs fzisban visszatekintnk a problmafelvetsnkben megllaptottakra, a
kutatsi krdsekre, valamint az elmletre. Fontos, hogy a kutats lefolytatsa sorn
felmerlt kiegszt informcik, valamint egyb kutatsi eredmnyek amelyek szorosan
nem a fellltott hipotzishez/kutatsi megllaptshoz kapcsoldnak is eredmnyt
jelentenek, gy azok feltntetse is elsdleges fontossggal br. Az utols fzis a
dokumentci elksztsnek folyamata, amelyben a doktori disszertci sszelltsa
trtnik.

22

2. Az utdls-kutats bemutatsa
Az utdls tmjnak feldertse sorn clom volt egy olyan egysges szakirodalmi
ttekints, amely mind hazai, mind pedig nemzetkzi szinten tfog kpet ad az utdls
folyamatrl, valamint az azt befolysol tnyezkrl. Kevs az olyan kutats, ahol tfog
jelleg ttekintst kaphatunk arrl, hogy jelenleg a KKV-k mikppen llnak utdlsuk
tekintetben. Fontosnak tartom, hogy egyre tbbet tudjunk meg az utdls folyamatrl,
hiszen mg nemzetkzi szinten szmos eredmnnyel gazdagodtunk, addig hazai szinten
mg viszonylag kevs az ilyen jelleg kutats. Mindezek figyelembevtelvel a kutatsi
krdseimre fkuszlva mutatom be a tmakrhz kapcsold eredmnyeket.

2.1. Utdls-kutatsi irnyzatok

Az utdls-kutats els lpsei az 1950-es vekre nylnak vissza. A kutatkat egyre
inkbb foglalkoztattk azon krdsek, hogy a szervezetek vezetsnek tadsa milyen
hatsok nyomn megy vgbe, illetve az tads milyen hatssal lesz a szervezet klnbz
tnyezire. Az 1950-es vekben kisszm s kevss megalapozott kutats (Gouldner,
1954; Gordon s Becker, 1964; Dalton, 1959) hvta fel a figyelmet az utdls krdsnek
fontossgra. A kezdeti kutatsok fknt a vezetsben trtn vltozsok azonostsban
bizonyultak hasznosnak, azonban tbbnyire sportcsapatok tadsval s alacsonyabb szint
vezetsi tadsokkal foglalkoztak. Brady s Helmich (1984:260) fogalmazta meg elszr
azt a felvetst, miszerint annak ellenre, hogy az utdlsnak szignifikns hatsa van a
vllalatra meglep, hogy ilyen kevs kutat koncentrl erre a terletre. Tovbb szerintk
ez nemcsak a szervezet tagjaira van hatssal, hanem a vllalat gazdasgi s politikai
krnyezetre is.
A kutatk a fenti felvetsek kapcsn kezdtek el foglalkozni az utdls egyre sokrtbb
s komplexebb vizsglatval. Az utdls-kutats irnyzatainak megkzeltst hrom
vonalon vizsglom:
1. a hrom alapelmleti modell,
2. az utdls mint befolysol tnyez s a folyamatra hat tnyezk vizsglatnak
integrcis trekvsei,
3. az utdls-tervezs fejldsi folyamata.
A kezdeti kutatsok sorn a hrom alapelmleti modell fellltsa, majd azok
ellentmondsainak bizonytsa llt az utdls-kutats kzppontjban. A hrom alapmodell
23

a common-sense theory jzansz elmlet; vicious-cycle theory rdgi kr elmlet,

ritual-scapegoating theory ritulis bnbakkeress elmlete. A tovbbiakban a hrom
alapelmleti perspektva bemutatsval folytatom, amelyeket azrt tartok fontosnak, mert
az utdls-kutats alapelmleti modelljeinek tekinthetek, valamint tbb ven keresztl a
kutatk a modellek ltal generlt ellenttes megkzeltseket prbltk bizonytani.
A jzansz elmlet lnyege, hogy a gyenge szervezeti teljestmny a szervezet
vezetjnek levltst eredmnyezi (Grusky, 1963). Vagyis az elmlet pozitv kapcsolatot
felttelez az utdls s a szervezet teljestmnye kztt, gy felttelezi, hogy egy szervezet
teljestmnye javthat, ha a vezett lecserlik. Egy j vezet, j vltozsokat, tudst s
erforrsokat hozhat a szervezet letbe, ami a szervezeti profitabilitst nvelheti (Kesner
s Dalton, 1994).
Az rdgi kr elmlet a jzansz elmlettel ellenben a negatv kapcsolatot hangslyozza
az utdls s a szervezet teljestmnye kztt (Trow, 1960, 1961). Beatty s Zajac (1987)
az elmlet bizonytsa sorn azt tapasztaltk, hogy az utdlsnak bomlaszt hatsa van a
meglv munkarutinokra s struktrkra, ami negatvan hat a szervezeti teljestmnyre,
ami egy vgelthatatlan spirlt hoz ltre.
A harmadik alapelmleti perspektva a ritulis bnbakkeress elmlete (Lieberson s
OConnor, 1972; Fizel s DItri, 1997), amely szerint az utdlsnak nincs hatsa a
szervezeti teljestmnyre, inkbb a vezetk hatalma az, ami befolysolja, hogy maradhat-e
az adott pozciban. Azon vezetk, akik nagyobb hatalommal rendelkeznek, knnyebben
tallnak bnbakot, akit hibztathatnak a gyenge teljestmnyrt.
A fenti hrom, alapveten ellenttes eredmny szmos kutats (Salancik s Pfeffer,
1980; Wulf s Stubner, 2008; Brown, 1982) kiindulpontja volt, amelyek az utdls s a
teljestmny kztti kapcsolatot prbltk bizonytani, ahogy az a mai napig is trtnik.
Mindez oda vezetett, hogy az 1990-es vek elejre a kutatsi eredmnyek felhalmozdsa,
sokszor egymssal ellenttes eredmnyekkel, egy integrcis trekvst indtott el.
Kesner s Sebora (1994) ksrletet tett egy egysges modell kialaktsra annak
rdekben, hogy az ellenttes megkzeltseket integrlja, s felhvja a kutatk figyelmt
arra, hogy melyek az rintett s kevsb rintett kutatsi terletei az utdlsnak. A
szakirodalmi integrcira tett ksrletk eredmnyekppen sszegeztk az utdlssal
kapcsolatos addigi eredmnyeket egy jvbeni egysges modell kialaktsa rdekben.

24

Mindezek alapjn az utdls ngy f komponenst klnbztettk meg: elzmnyek, maga

az esemny, a kvetkezmnyek s a kontingencik. (7. bra, Kesner s Sebora, 1994).
Ipargi tnyezk: letciklus
fzis, teljestmny, tpus,
bizonytalansg
Szervezeti tnyezk: kor,
potencilis utd, kultra,
tulajdon tpus, teljestmny,
mret, stratgia, struktra
Kivlaszt
tnyezi:
Testlet: sszellts, mret,
elvrsok, rtkek; Eld:
hatalom, birtokls ideje
KONTINGENCIK
ELZMNYEK

ESEMNY

KVETKEZMNYEK

Szervezeti tnyezk: tads

kezdemnyezsnek
oka
(nkntes,
knyszertett),
felkszls
(foka,
formalitsa);
felelssg
(testlet, eld)
Vezeti szerep tnyezk:
szervezeti
struktra,
szerepelvrsok
A
jellttel
kapcsolatos
tnyezk: jellemzk, eredet,
minsg

Folyamat
tnyezi:
formalitsa, jellegzetessgei,
gyakorisga, lpcsi, tpusa
A
jellttel
kapcsolatos
tnyezk:
jellemzk,
kompetencik, tapasztalat
Kivlaszts
tnyezi:
kritriuma, folyamat, dntsi
mechanizmus

Szervezeti
tnyezk:
hatkonysg,
teljestmny,
stratgia
rintettek tnyezi: bels
(vezetk, nem menedzserek),
kls
(shareholderek,
bizalmasok, nem bizalmasok)
Az rtkels tnyezi

7. bra: Az utdls- kutats vizsglt tnyezinek bemutatsa (Forrs: Kesner s Sebora,

1994:364)

A fenti ngy f komponens mentn kszlt el a modell (7. bra), amelyet mint egysges
kutatsi

modellt

ajnlottk

fel

jvbeni

kutatsok

integrltabb

jelleg

megkzeltshez. Integrcis trekvsk mellett arra is felhvtk a figyelmet, hogy

melyek azok a terletek, amelyekkel a kutatk egyltaln nem, vagy csak kevsb
foglalkoztak. Ilyen tnyezk voltak az iparg tpusa, a szervezeti kultra, az utdls
folyamatban a szerepelvrsok, a szervezet kora, tpusa, valamint a folyamattnyezk.
Azt is kiemeltk, hogy a szervezet teljestmnyvel kapcsolatban (a hrom alapelmlet
bizonytsa) mr szmos eredmny szletett, s ideje ttrni ms utdlssal kapcsolatos
tnyezk vizsglatra.

25

A szakirodalmi kutats sszefoglalsszer folytatst Giambatista et al. (2005:963-991)

nevhez kthetjk, aki a legjellemzbb utdlssal kapcsolatos kutatsokat vizsglta s
sszegezte 1994-tl 2005-ig. A szakirodalmi kutatsokat hrom rszre osztotta, amelyben a
mr emltett komponenseket vette figyelembe: az utdls elzmnyei, az utdls
kvetkezmnyei, valamint olyan kutatsok, amelyek mindkettvel foglalkoznak.
Giambatista et al. (2005) felhvta a figyelmet az utdls elmletek legnagyobb
hinyossgaira is. A kutatk nem hasznlnak olyan elmleti modelleket az utdlssal
kapcsolatos vizsglataikban, amelyek mlyebben s az eddigieknl rszletesebben adnnak
megfelel vlaszt a krdseikre. Olyan elmleti megkzeltsek emlthetk, mint a
szervezeti tanuls s adaptci (Rowe et al., 2005), a vltozs s inercia (Haveman, 1993;
White et al., 1997), vagy az institucionalista elmlet. Giambatista emellett kiemelte, hogy a
KKV-k szempontjbl kiemelked jelentsg lenne az utdls, ezen bell is a vezets
tadsnak krdsvel erteljesebben foglalkozni, hiszen elengedhetetlen az, hogy a
vezetk megszerezzk a tudst az utdls sikeres vghezvitelhez (Giambatista et al.,
2005).
Az integrcis trekvsek msik kpviselje Bocatto et al. (2010), aki Handler (1994)
szakirodalmi ttekintse alapjn sszegezte az albbiakban (3. tblzat) a legfontosabb
kutatsi terleteket az utdls-kutats terletn:
Tnyez

Magyarzat

Hivatkozs
(Dyck et al. 2002; Farquhar 1989;
Utdls,
Az utdls klnbz fzisainak
Friedman 1987; Le Breton-Miller et al.,
mint
ttekintse, az eld s utd szerepeinek
2004; Sharma et al., 2003a, 2003b;
folyamat
azonostsa
Vancil, 1987)
Az alapt szemlyisge s hatsa a
(Astrachan s Kolenko 1994; Davis s
Az alapt
kultrra, az zlet fejldsre, a vezeti
Harveston 1999; Lansberg 1988;
szerepe
stlusra s nehzsgek az utdls tervezs
Longenecker s Schoen 1978; Sharma et
sorn s a vezeti szereptadsban
al., 1996; Sharma s Rao, 2000);
Az j
Az utd felksztse, a kapcsolat minsge
(Chrisman et al., 1998; Handler 1992;
generci
az tad s tvev kztt, zleti kszsgek, Ibrahim et. al, 2001; Sharma et al. 2001;
perspektvi tapasztalat s elktelezettsg
Wang s Poutziouris 2003);
Klnbz rendszerek szempontjbl
(Churchill s Hatten 1987; Davis s
Tbbszint
trtn vizsglat: csald, tulajdonls, piac,
Tagiuri 1989; Fiegener et al. 1994, Fox et
elemzsek
klnbz rintettek perspektvi
al., 1996; Lansberg 1988);
(Barach s Ganitsky 1995; Davis et al.,
A hatkony
1997; Morck s Yeung, 2004; Morris et
utdls
Sikeres utdls faktorai
al. 1996; Sharma et al., 1997; Wang et al.
jellemzi
2004).
3. tblzat: Utdls-kutats terletei (Forrs: Boccatto et al., 2010:499)

26

Az utdls-kutats f irnyzatainak szmbavtele szintn felhv jelleg volt, hiszen

tbb figyelmet kaptak azon terletek, amelyeket a kutatk eddig rintettek, valamint azok,
amelyek kevss kutatottak. A 3. tblzat alapjn lthatjuk, hogy a kutatsok fknt az
utdls folyamat-modelljeinek, az eld s utd jellemzinek s a hatkony utdlsnak a
komponenseire helyeztk a hangslyt. A jelenlegi utdls-kutats fknt kt ramra oszlik,
egyrszt az utdls mint szervezeti funkci megjelensre s annak fbb gyakorlataira;
msrszt az utdls szervezeti teljestmnyre gyakorolt hatsnak vizsglatra.
Az utdls mint szervezeti funkci megjelense az 1980-as vekre tehet, ahol az
utdls-tervezs mint az utdls egyik sikerfaktora jelent meg a kutatk munkiban, s
azta is az egyik kzponti kutatsi tma (amely ugyan tovbbfejldtt az utdlsmenedzselse fel s szmos amerikai vllalat tancsadsi zletgv vlt). Mehrabani s
Mohamad (2011), illetve Kim (2010) az utdls-tervezs kutatsi irnyainak ttekintst
foglalja ssze, amelynek rvid eredmnyei az 4. tblzatban lthatak, kiegsztve az azta
eltelt idben trtnt kutatsok sajt sszefoglalsval (Mohamad: formzatlan, Kim: dlt,
sajt: flkvr-dlt )
Idszak
1950-1959
1960-1969
1970-1979
1980-1989

Kutats trgya
El-kutatsok

Hivatkozs
Christensen (1953)
Trow (1961)
Coleman s Reilly (1970)
Utdls-tervezsre
val Carnazza (1982), Rhodes s Walker (1984),
Friedman (1984, 1986), Mahler s Graines
igny megjelense
(1983,) Zaich, 1986, Hall (1986)
1990-1999
A hatkony utdls-tervezs Zajac (1990), Eastman (1995), Davis s
s annak eleminek feltrsa Harveston (1998), Kesner s Sebora,1994;
2000-2009
Utdls menedzsment s Baruch (2000), Huang (2001), Lynn (2001),
integrl jelleg kutatsok Charan et al. (2001), Rothwell (2005), Byham et
al. (2002), Kim (2003), Conger s Fulmer (2003),
az utdls-tervezsben
Hunte-cox (2004), Dingman (2006), Krauss
(2007), Fancher (2007), Groves (2007), Mandy
(2008), Kasper (2008), Cheryl (2009), Rothwell
s Kazanas, 2003, Shen s Cannella, 2003
2010-2013
J s rossz gyakorlatok az Zhang s Rajagopalan (2010), Cascio (2011),
utdls-tervezsben s - Stadler (2011), Zepeda et al. (2012), Lussier s
menedzsmentben
Sonfield (2012), Kansal (2012), Dai et al (2011)
4. tblzat: Utdls-tervezssel kapcsolatos eredmnyek sszefoglalsa (Forrs:
Mehrabani s Mohamad, 2011; Kim, 2010; Sajt szerkeszts)

Ahogy az 4. tblzat is mutatja, az 1980-as vekben a kutatk az utdls-tervezs

fontossgt hangslyoztk, illetve megjelenst a szervezetek krben. Ekkor mg
pontosan nem tudtk mit is kell tartalmaznia, vagy pontosan mirl is kell szlnia az
utdls-tervezsnek. Mindezek utn a f kutatsi irny a hatkony utdls-tervezs
27

tnyezinek meghatrozsra helyezdtt, ahol fknt a tartalmi jelleg tnyezk

azonostsa volt a cl. Ksbbiekben mr az integrl jelleg mind tartalmi, mind pedig a
hatkonysg tnyezjt lefed kutatsok szlettek, illetve megjelent az utdlsmenedzsment, mint szervezeti funkci is. Jelenleg a kutatsok fknt a tervezs s
menedzsment fbb sikertnyezinek j s rossz gyakorlatokkal trtn tesztelst helyezik
a kzppontba.
Az utdls-kutats irnyzatainak szmbavtele alapjn elmondhatjuk, hogy mg a
kezdeti alapmodellekkel foglalkoz kutatsok mg a mai napig is prbljk azonostani az
utdls hatst a szervezeti teljestmnyre, addig szmos felhv jelleg integrcis
trekvs szletett mr az utdls komplexebb vizsglatra. Az integrcis trekvsek
ugyan kiemelik az utdls folyamatnak rszletesebb vizsglati ignyt, s a klnbz
kontingencik befolysol hatsnak vizsglatt, azonban a kutatk erre kevss
koncentrlnak. A jelenlegi utdls-kutatsi irnyzatok szmbavtele alapjn elmondhatjuk,
hogy az utdls-tervezs mint szervezeti funkci megjelense egyre erteljesebben kerl a
kutatsok kzppontjba, holott sokszor mg az alapvet fogalmi tisztzsok sem
egysgesek.
Kutatsom sorn a fenti irnyzatok kzl, az utdls folyamatnak integrl jelleg
megkzeltst vlasztottam, amelynek sorn az utdlsi folyamat egy fontos aspektust a
vezets tadst s az azt befolysol tnyezket trgyalom rszletesen.

2.2. Az utdls, mint tulajdon- s vezets tads

Az utdls fogalmnak komplexitsa tbb szempontbl is krdseket vet fel, amelyeket
a fogalmi tisztzs sorn szksges megvlaszolni. A fogalmi keret (legalbb rszleges)
tisztzshoz a legfontosabb s tartalmi jellegket tekintve eltrbb fogalmakat kerestem.
Az utdls-kutats irnyzatainak bemutatsa rmutatott az utdls krdsnek tbb
szempontbl trtn vizsglatra, azonban az ttekintett kutatsok alapjn azt is
tapasztaltam, hogy az ellenttes eredmnyek sokszor ppen amiatt alakulnak ki, mert egyes
kutatsok az utdls lehatrolsa, fogalmnak bemutatsa nlkl mondanak ki
eredmnyeket. Jelen ttekints sorn azon kutatsok fogalmi meghatrozsaira
koncentrlok, amelyek pontosan lehatroljk, bemutatjk, hogy mit is rtenek igazn
utdlson.
Grusky (1960) szerint az utdls a kulcsegynek cserje vagy helyettestse (p. 105)
utalva arra, hogy az utdls krdse egy szervezet letben a kulcspozciban lv egynek
28

vltozst eredmnyezheti. A kulcsegynek szerept hangslyozta Pfeffer s Salancik

(2003) is, akik az erforrs fggsg elmletkben felhvtk a figyelmet arra, hogy a
krnyezeti tnyezk hatssal vannak a felsvezetk kivlasztsra s eltvoltsra, annak
rdekben, hogy a szervezet jobban igazodjon krnyezethez (Pfeffer s Salancik,
2003:226). Szerintk a fels vezets tadsa stratgiai vlasz a krnyezeti lehetsgekre
(Pfeffer s Salancik, 2003: 228). Friedman (1987) szerint az utdlsi folyamat gy
rtelmezhet, mint amikor az utdlsrl dnts szletik (Friedman, 1987:192).
Meghatrozsa ugyan egyszernek tnhet, azonban szmos rtelmezsi problma alapja
volt, hiszen az utdls mint folyamat a kutatsi irnyok elejn nem jelent meg. Szmos
kutat felhvta a figyelmet arra, hogy az utdlst nem lehet csupn egyetlen esemnyknt
rtelmezni, annak folyamatjellegt kell vizsglni. A folyamatjelleg ksbb mr minden
fogalom meghatrozsnl megjelent, st mindez felhvta a figyelmet arra, hogy a folyamatvizsglat az utdls-kutats kzppontjba kell, hogy kerljn.
Az utdls egyik specifikus irnyzatnak vizsglata a 2000-es vek elejn kerlt a
kutatsok kzppontjban. Az utdlsi feladatok szervezeti funkcikban trtn
megjelense az utdls-tervezs s -menedzsment vezeti feladatait hangslyozzk,
klnbz szervezetfejlesztsi modellekkel sszekapcsolva, gy, hogy az utdls-tervezs
a szervezeti funkcik (fknt emberi erforrs terleten tevkenyked vezetk
feladatainak) egyikv vlik. Ehhez kapcsoldva adott Garman s Glawe (2004) egy
ltalnosabb defincit az utdls magyarzatra: strukturlt folyamat, amelybe
beletartozik az azonostsa s felksztse a potencilis utdnak, annak rdekben, hogy
felvegye j szerept (p. 120). Ezen fogalmi keret mr csak a vezets tadsval, illetve
mint funkci az utdls-tervezssel foglalkozik, rdeme viszont, hogy kiemeli az utdls
utni szerep felvtelnek fontossgt.
Rothwell szerint az utdls egy tgondolt, szisztematikus erfeszts annak rdekben,
hogy a szervezet biztostsa a vezeti kulcspozcik folyamatossgt, megrizze s fejlessze
az intellektulis s tuds tkjt a jvben is, s sztnzze az egyni fejldst (Rothwell,
2005:6). Az utdls els krben a szervezeten belli tehetsgek felismerst jelenti, majd
ha a szervezeten belli tehetsgek nem megfelelek, kls utdot kell keresni.
Ehhez kapcsoldik szorosan Chand s Bronner (2008) fogalmi meghatrozsa, akik
szerint az utdls nem vezeti llshelyek betltsnek folyamatt, hanem inkbb a
szervezeti jv megalkotst jelenti, szerintk vgig kell nzni az utat, azonostani,
hogy milyen akadlyok vrnak a szervezetre s biztostani, hogy a kvnatos clllomshoz
29

elrkezzen a szervezet (p. 1). Mindkt definci fontos pontja, hogy az utdlsnak
tervezettnek kell lennie, szorosan kapcsoldik a szervezet jvjhez, kvetkezskppen a
szervezet jelenlegi vezetjnek mindent meg kell tennie annak rdekben, hogy az utd
megfelelen azonosulhasson j szerepvel.
A fenti fogalmi meghatrozsok az utdlst ltalnossgban prbljk megfogalmazni,
kiemelik annak fontossgt, folyamat jellegt, tervezettsgnek szksgessgt, s nem
utols sorban a szervezeti jvkp megalkotshoz hozzjrul stratgiai jellegt. A fenti
ttekints bizonytja, hogy az utdls elengedhetetlen s elkerlhetetlen krds a
szervezetek letben. Az ltalam ttekintett fogalmi meghatrozsok kzs pontjait az
albbi tblzat sszegzi:
F krds
Tnyezk
Mit rinthet az Kulcsegynek cserjt, lehet csaldi
utdls, vezeti vagy menedzsment
utdls?
tads, vllalkozi tadsi folyamat

Hivatkozs
Grusky (1960); Beckhard s Burke
(1983), Friedman (1986), Barry
(1975), Lansberg (1988), Lansberg
et. al (1999), Martin et al. (2002),
DeTienne et al. (2005), Ip (2009)
Krnyezethez alkalmazkodva, egy Pfeffer s Salancik (2003), Handler
Milyen
klcsns
szerepcsere
alapjn, (1990), Barach s Ganitsky (1995),
befolysol
tgondolt
szisztematikus,
stratgiai,
Rothwell (2005), Garman s Glawe
tnyezk mentn
(2004), Chand s Bronner (2008)
mehet vgbe az menedzselt, tervezett folyamat
utdls?
nem-csaldtag: Beckhard
s
Burke
(1983),
Kinek adhatjk t Csaldtag,
a
tulajdont professzionlis menedzser, kls Rubenson s Gupta (1997), Martin
s/vagy
a tulajdonosnak vagy vllalatnak, bels et al. (2002); SBS (2004), EU
foglalkoztatottnak (munkavllalnak) Commission (2002), Sharma et. al.
vezetst?
(2003b)
5. tblzat: Az utdls fogalmak ttekintse (Forrs: Sajt szerkeszts)

Az 5. tblzat alapjn megllapthat, hogy az utdls fogalmnak vizsglata tbb

szempontbl is kihvsokkal teli. Egyrszt vajon el lehet-e klnteni egy, a csaldi s
nem-csaldi vllalkozsokra egysgesen rvnyes utdls-defincit? Msrszt vajon mit
tartalmaz valjban az utdls, csupn a vezets tadst vagy a tulajdon tadst is?
Harmadrszt,

vajon

mit

rtnk

vezets-

tulajdon-tads

alatt?

Mindezek

megvlaszolsval clom, hogy cskkentsem a csaldi s nem-csaldi vllalkozsok

vizsglata kztti rt s az utdls-kutats terletn tallhat fogalmi sokasg
ttekintsvel megtegyem az egysges fogalmi meghatrozs kezdeti lpseit.
A fogalmi keret tisztzsa alapjn a KKV-k specifikus helyzetben vannak, hiszen a kis
szervezetekre jellemz a leginkbb, hogy a tulajdonls s a vezets egy-szemlyben
trtnik. Az elzekhez viszonytva rnyaltabb kpet mutat a fogalmi kr tisztzsa a
30

kisebb szervezeteknl. Mindemellett azzal is tisztban kell lennnk, hogy a magyarorszgi

KKV-k nagyobb hnyada csaldi krben mkdik, ahol a vezets tadsnak egy msik
specifikuma is megjelenhet, mghozz a csald szerepe vagy befolysol hatsa.
Az utdlsi fogalom vizsglata eltt clknt tztem ki, hogy azt a csaldi vagy nemcsaldi jellegtl, valamint a mgttes megbv motivciktl fggetlenl hatrozzam meg.
Az ttekintett utdls-fogalmak azonban arra hvtk fel a figyelmemet, hogy nem lehet a
csaldi szerepet teljesen figyelmen kvl hagyni, fleg azrt nem, mert az utdlsra
megalkotott fogalmak nagy hnyada csak a csaldi vllalkozsokra vonatkozik.
Ugyanakkor azt is tapasztaltam, hogy a nagyvllalati utdls aspektusai lnyegesen
eltrnek a kisvllalatoktl, gy a fogalmi ttekints sorn kizrtam azon fogalmi
meghatrozsokat, amelyek nem kisvllalkozsokra vonatkoztak. Ennek oka, ahogy a
disszertci bevezetjben is kifejtettem, hogy a nagyvllalati utdlsra (tadsra)
alkalmazott defincik nem felelnek meg a kisvllalati kereteknek, s ez az ttekints
vonalt is rossz irnyba vinn.
Mindezekhez els krben egy rendezsi elv fellltsra volt szksgem, amelyben a
fogalmi meghatrozsok csoportostst vgeztem el. Azt vizsgltam meg, hogy melyek
azok a fogalmak, amelyek lerjk az utdls klnbz kimeneteleit attl fggen, hogy az
utdlsban (vagy tadsban) az utd csaldon bellrl vagy kvlrl rkezik. Ezt a
csoportostst mutatja a 6. tblzat:
Utdls
kimenetele

Utdls tartalma
Csak
tulajdontads

Csak vezets-tads

Mindkett

Csak csaldon
bell

nincs

Davis (1967), Handler (1990), Sharma

et al. (1997, 2000, 2003, 2010, 2011),
Lansberg et al. (1999), Shepherd s
Zacharakis (2000), Lambrecht (2005)

Kansikas s Kuhomen (2008),

Merwe (2011), Ibrahim s
Ellis (2004), Le Breton-Miller
et. al (2004), Barry (1975)

Csak csaldon
kvl

nincs

nincs

nincs

Beckhard s Burke (1983), Rubenson

s Gupta (1996)

Wennberg et al. (2011),

Wennberg et al. (2010),
Churchill s Hatten, (1987),
DeTienne s Cardon (2005),
Niemi (2005), EU Bizottsg
(2002),

Csaldon bell s
kvl egyarnt

nincs

6. tblzat: Utdls fogalmak tartalmi megkzeltse az utd eredetnek szempotjbl

31

Az utdls-defincikat a megjelen kimenetelek s az utd eredete szerint csoportokra

bontottam (6. tblzat), s a kvetkezekben rszletesen ismertetem. Az ttekintett
fogalmakat ngy csoportba soroltam:
1. utdls mint vezets-tads csak csaldon bell,
2. utdls mint vezets-tads csaldon bell s kvl egyarnt,
3. utdls mint tulajdon- s vezets-tads csak csaldon bell,
4. utdls mint tulajdon- s vezets-tads csaldon bell s kvl egyarnt.

1. Utdls mint vezets-tads csaldon bell

Davis (1967) szerint az utdls a vezets tadst jelenti az elz generci ltal a
kvetkeznek, annak rdekben, hogy fenntartsa a szervezet csaldi folyamatossgt
(p.403). Davis (1967) kutatsa volt az els olyan megfogalmazs, amely kiemelte az
utdls fontossgt, s azt, hogy a vezets tadsnak a csald s a szervezet
folyamatossgt kell tmogatnia. Az utdls folyamatjellegnek vizsglatra Handler
(1990) folyamat-modellt alkotott s az albbiak szerint definilta az utdlst: egy
klcsns szerepcsere kiegyenltsi folyamat a vllalkoz s a kvetkez genercis
csaldtag(ok) kztt (Handler,1990:48-49). Handler (1990:49) clja volt, hogy lerja az
utdls tnct az egyes szereplk kztt, s felhvja a figyelmet arra, hogy szksg van
egy tervezsi folyamatra, amelyben megvizsgljk a szervezetet s kiptik az utdls
lehetsgeit. Az utdls tervezsnek fontossgt hangslyozta Handler (1990) is, aki
modelljt (1989) csak csaldi vllalkozsoknl rtelmezte, ahol az eld s utd kztt egy
szerepcsere jtszdik le, melynek vgn megtrtnik az utdls, vagyis a vezets tadsa.
A fentiekhez hasonlan fogalmaz Shepherd s Zacharakis (2000) is, akik szerint az utdls
olyan folyamat, amelyen bell tadjk a vezetst a genercik kztt (p.25). Kutatsukban
azonban csak csaldi vllalkozsokra koncentrltak.
Lansberg (1988) The Succession Conspiracy cm alapmve a csaldi vllalkozsok
alapmodelljt, s az abban megjelen szereplk utdlsban val motivcijt, illetve annak
vltozst mutatja be. Alapmodelljnek tovbbfejlesztse kzel tz v alatt olyan, a csaldi
vllalkozsok fejldsi fzisait ler konceptulis modell kifejlesztst tette lehetv,
amely szorosan rinti az utdls fogalmt s kapcsolja ssze az letciklus-vizsglattal.
Lansberg et al. (1999) modelljnek alapvet kvetkeztetsei, hogy az utdls a vezets
32

s/vagy az irnyts tadsa. Szerintk a vezets tadsnak alapvet krdsei, hogy ki fogja
vinni a szervezetet, milyen vltozs fog trtnni, mikor lesz felels az eredmnyrt s
hogyan realizldik az eredmny.
Sharma et al. (1997, 2000, 2003, 2010, 2011) kutatsai tbb szempontbl is kiemelked
fontossggal brnak. Egyrszt a csaldi vllalkozsok egysges fogalmnak megalkotsra
tett ksrletben (2000), msrszt pedig az utdls sikeressgnek vizsglatval
kapcsolatban. Az utdlst a csaldi vllalkozsban gy definilhatjuk, mint azon
cselekvseket s esemnyeket, amelyek a vezets tadshoz vezetnek az egyik
csaldtagtl egy msiknak. A kt csaldtagnak szk vagy kiterjesztett csaldi krhz s
vagy azonos, vagy nem azonos genercihoz kell tartoznia (Sharma et. al., 2001:21).
Sharma et. al. (2001) kiemeli, hogy nem mindegy, hogy a szk vagy kiterjesztett csaldi
krben trtnik-e meg a vezets tadsa, azaz az utdls.
sszessgben teht az utdls mint vezets tadsa csaldon bell a csaldi utdlst
jelenti. Ezen tadsi forma esetben a kutatk az utdlst a vezets tadsaknt rtelmezik,
s a vezeti tevkenysgeket csak csaldon bell adjk t.
2. Utdls mint vezets-tads csaldon bell s kvl
Az utdls mint a vezets tadsa csaldon bell s kvl a KKV-k krben kevs
kutats esetn jelent meg. Beckhard s Burke (1983) szerint utdlsrl akkor beszlnk, ha
az alapt-tulajdonos tadja a vezetst az utdnak, aki lehet csaldtag vagy nem csaldtag,
azaz professzionlis menedzser (Beckhard s Burke, 1983:3). A szerzpros egy
viszonylag tlagos jelleg megkzeltssel prblta definilni az utdlst, mgis egy fontos
pontra hvtk fel a figyelmet, hiszen sok szerz mindaddig csak a csaldon belli utdlst
tette meg a folyamat kimenetelnek. Hasonl fogalmi meghatrozst tett Rubenson s
Gupta (1996), akik a szervezet vltozsi ignytl tettk fggv az alapti vagy az
gynevezett kezdeti utdlst. Szerintk a kezdeti utdls olyan szitucifgg
folyamat, amely ahhoz vezet, hogy az alapt tadja az irnytst egy msik csaldtagnak
vagy egy professzionlis menedzsernek (Rubenson s Gupta, 1996:21).
sszessgben az utdlst vezets-tadsknt rtelmezik, amelyben sor kerl a vezets
tadsra. A vezets tadsa a fenti rtelmezsek szerint a tulajdonos/alapt-vezettl
indul ki, mikzben az utd lehet csaldtag vagy nem-csaldtag. A nem-csaldtagot pedig
professzionlis menedzserknt rtelmezik.

33

3. Utdls mint tulajdon- s vezets-tads csaldon bell

Barry (1975) hvta fel a figyelmet arra, hogy utdlst ktfel kell osztani, beszlhetnk
vezets- s tulajdon tadsrl. Ezzel is felttelezve, hogy az utdls sorn az utdlsban
rsztvevk (tad-tvev) klnbz kombincii jelennek meg a csald s a
professzionlis menedzsert is belertve. Kansikas s Kuhomen (2008) szerint az utdls a
trgyiasult s nem-trgyiasult tulajdonls s vezets tadst jelenti a genercik kztt, s
mint ilyen tartalmazza a tulajdonrsz tadsa mellett az rtkek tadst is (p.285). A
szerzk szintn kiemelik az utdls szoft httert, amelyben az rtkek alakulsa az eld
s utd kztt fontos pontjt kpezik az utdlsnak a csaldi vllalkozsokban. Ibrahim s
Ellis (2004:225) szerint az utdls a vezets s tulajdonls tadsa a fiatalabb
genercinak. Tovbb, Merwe (2011) szerint az utdls magban foglalja a vllalkozs,
ezen bell is a tulajdonls s a vezets tadst az idsebb tulajdonos/vezettl a fiatalabb
genercis csaldtagnak.
A szakirodalom ezen utdlsi formt intergenerational succession-knt (genercik
kztti) s intra-family succession (csaldon belli) utdlsknt rja le, amely a csaldi
utdls tipikus eseteknt fogalmazhat meg, hiszen ekkor mind a tulajdon, mind pedig a
vezets csaldon bell marad az tads utn is.
4. Utdls mint tulajdon- s vezets-tads csaldon bell s kvl
Az Eurpai Uni Bizottsga elszr 1994-ben hvta fel a figyelmet a vllalkozsok
tadsnak fontossgra, kiemelve a KKV-k szerept. Folyamatos fejlesztseik s
vizsglataik eredmnyekppen az EU Bizottsg (2002) az albbi defincit ajnlotta: a
vllalkozs tadsa a vllalkozs tulajdonlsnak tadst jelenti ms szemlynek vagy
vllalkozsnak, annak rdekben, hogy biztostsk a folyamatossg megltt s a
tevkenysget (p. 10). 2006-ban az Eurpai Uni Vllalkozs-tads Szakrti Csoportja
javasolta annak figyelembe vtelt is a vizsglatok sorn, hogy nem csak a tulajdon fog
vltozni, hanem a vezeti feladatok is egyben megvltoznak, s az utdls a csaldi
vllalkozsokra is vonatkozik. A csoport elklntette a vllalkozs tadst s azon bell
a csaldi utdlst, amelyben a vllalkozs tadsa csaldon bell trtnik, ltalban vve
a szlk adjk t a gyerekeknek (p. 8). Legjabb felmrskben (2013) a vllalkozsok
tadsnak vizsglatt sszegeztk, melyben j defincit adtak meg mikzben felhvtk a
figyelmet arra, hogy a fogalmi meghatrozsnak mgttes motivcitl fggetlennek kell
lennie, hiszen gy lehet csak egysges defincit alkotni. A jelents sszegezte az eddigi
34

kutatsaikat, melynek eredmnyeknt a vllalkozs tadst gy definiltk, mint az

tads folyamata, motivcitl s okoktl fggetlenl, amelyben sor kerl a vllalkozsban
szerzett rszeseds vagy tke tadsra, amely ltalnossgba vve a vezets tadsval
trsul(p.64). Az EU trekvse arra, hogy egysges defincit alkosson fontos, hiszen
egyre rdekeltebb vlt a KKV-k utdlsi s vllalkozs-tadsi sajtossgainak
feltrsban, illetve olyan irnyelvek kidolgozsban, amelyek segthetik a tulajdonosokat
abban, hogy sikeresen tudjk vghezvinni az tadst.
Wennberg et al. (2010, 2011) hasonlan a fentiekhez, egysges definci megalkotsra
trekszik, de kiemelve, hogy a csaldnak is szerepe lehet az utdlsban. Az utdlst a
kvetkezkppen rja le:
-

Csaldi utdls, ha egy vagy tbb csaldtag kilp a tulajdonlsbl/vezetsbl s a

csaldbl valaki megmarad ebben a szerepben vagy belp mint tulajdonos/vezet.

A tulajdon tads trtnhet csaldon bell s kvl is. Kls tulajdon tads, ha a
tulajdonos kilp a tulajdonlsbl s vezetsbl, s a kvetkez, j tulajdonos-vezet
nem-csaldtag, bels tulajdon-tads, ha azt csaldtagnak adja t (p. 353).

Wennberg et al. (2010,2011) az utdlsba belerti mind a tulajdonls, mind pedig a

vezets tadst; ezalatt bels utdls esetn azt csaldtagnak, mg kls utdls esetn
kls, j tulajdonos-vezetnek trtn tadst rt. Hasonlan rtelmezi Churchill s Hatten
(1987) is az utdlst. Az utdls kt aspektusnak a figyelembevtelvel rtelmezhet: az
egyik a tulajdon tadsa, a msik a vezets tadsa. Ezek trtnhetnek csaldon belli
tadssal, nem-piaci alapokon nyugv tadssal s piaci alapokon nyugv tadssal
(Churchill s Hatten, 1987:54). A vllalkozi kilpst gy lehet definilni, mint egy
stratgiai dntst a magntulajdonban lv vllalat alaptja rszrl, aki learatja sajt
rszesedst s eltvoltja sajt magt a vllalat elsdleges tulajdonlsbl s dntshoz
struktrjbl (DeTienne s Cardon, 2005:5).
Niemi (2005) szerint az utdls lass folyamat, amelynek sorn az eld
(tulajdonos/vllalkoz) tadja a vezetst, dntshozi hatalmt s tulajdont az
legmegfelelbb utdnak, aki lehet csaldtag vagy nem-csaldtag (p.101). Niemi (2005)
megkzeltse azrt fontos, mert kiemeli, hogy mindig a legmegfelelbb utdot kell
vlasztani, fggetlenl attl, hogy az utd csaldtag vagy sem.
sszessgben teht a legtfogbb fogalmi meghatrozst az utbbi csoportba tartoz
rtelmezsek adjk. Ezen fogalmi krben az utdls mint a vllalkozs tadsa jelenik
35

meg, ahol mind a tulajdoni hnyad, mind pedig a vezets tadsa megtrtnik. Ebben az
esetben az tads trtnhet csaldon bell s azon kvl is.
A fenti rtelmezseken fell ki kell trni a kilpsi stratgikra is, attl fggen, hogy
az piaci alapokon vagy nem piaci alapokon nyugv tads. A kilpsi stratgit gy lehet
rtelmezni, mint amikor a vllalkoz learatja a vllalkozsa rtkt, s elhagyja azt
(Gakure et al., 2013:933). Dunemann s Barret (2004) szerint a tulajdonos-vezet kilphet
szervezetbl gy, hogy eladja azt egy kls flnek, vagy egy partnernek, tadja egy
csaldtagnak, tadja egy alkalmazottnak, illetve elsdleges rszvnykibocstssal (IPO).
Poutziouris (2001) szerint a kilps trtnhet csaldi tadssal, harmadik flnek trtn
eladssal, menedzsmentnek trtn eladssal (ezen bell is kls (MBI: management buyin) vagy bels (MBO: management buy-out) eladssal), rszleges kilpssel a kontroll
tadsval

stratgiai

befektet

rszre,

tulajdonjog

megtartssal

professzionlis

menedzsment felvtelvel vagy csaldi menedzsmenttel (In: Cskn, 2012: 93). Blint
(2004) szerint a vllalkozsbl val kilps az albbiak szerint lehetsges:
-

A tulajdon tadsa: rklssel amikor a tulajdonos-vllalkoz meghal ,

vsrlssal vagy ajndkozssal (Brockhaus, 2004; Bjuggren s Sund, 2005).

Vllalkozs tadsa nem csaldtagnak, hanem a vezetknek s/vagy az

alkalmazottaknak (MBO: management buy out, MBI: management buy in, MRP:
munkavllali rsztulajdonlsi program).

rtkests kls flnek: ms trsasgnak, magnszemlynek trtn rtkests,

ekkor a tulajdonos ltalnossgban vve mr belefradt vllalkozsa vezetsbe,
nincs kiszemelt, alkalmas, potencilis utd vagy gyors tkeszerzsi lehetsgre
trekszik (Sales, 1990).

Tzsdn keresztli rtkests (IPO: initial public offering): bizonyos mret felett
s pnzgyi httr mellett a vllalkozs a tzsdn val megjelenst is preferlhatja.

Vllalkozs felszmolsa, bezrsa: ha a felsoroltak kzl egyik sem jhet szba,

akkor a tulajdonos dnthet vllalkozsa bezrsn is (Blint, 2004: 84-91).

Blint (2004) kutatsa szerint a megkrdezett hazai vllalkozsok fele a csaldi utdlst,
mg a msik fele a kls flnek trtn rtkestst teszi meg az tads kimenetelnek (p.
117).

36

sszegezve az utdls fogalmak ttekintst, elmondhatjuk, hogy olyan fogalmi

meghatrozs nem jelenik meg, amely csak a tulajdon tadst tekinten utdlsnak, sem
olyan, amely a nem-csaldi utdlsra lenne csak megfogalmazva. A fogalmi
meghatrozsok ttekintse arra mutatott r, hogy az utdls legteljesebb rtelmezse a
tulajdon s vezets tadst jelenti, fggetlenl attl, hogy azt csaldi vagy nem-csaldi
utdnak adjk t. A fogalmi meghatrozs tbb fontos pontra hvta fel a figyelmemet:
-

Ott beszlhetnk csaldi utdlsrl, ahol a vezets tadsa csak csaldon bell
trtnik.

Az utdls egyedi esete a genercik kztti vagy csaldon belli utdls,

amelyben mind a tulajdon, mind pedig a vezets az tads utn is csaldon bell
marad.

Ha az utd fggetlen szerepbl indulunk ki, vagyis azon fogalmakat nzzk, ahol
az utd lehet csaldtag vagy nem-csaldtag, ebben az esetben beszlhetnk:
o kezdeti, vezets-tadsrl, ahol a tulajdonos/alapt-vezet adja t vezeti
feladatait az utdnak,
o illetve vllalkozs tadsrl, melyben a tulajdonos-vezet mind a tulajdoni
hnyadot, mind pedig a vezetst tadja az utdnak.

sszessgben teht a legteljesebb fogalmi meghatrozs az utdlst a vezets s

tulajdon tadsaknt rja le, attl fggetlenl, hogy azt csaldtag vagy nem csaldtag veszi
t. Ezen fogalmi meghatrozsok jl rjk le az utdls krdst, ezen bel is disszertcim
f tmjt, a vezets tadst. Ha a tulajdon-, illetve vezets-tads bizonyos eseteit
akarjuk megfogalmazni, vagy az utdls folyamatt, llapotait elklnteni, fontos
figyelembe venni az egyes vezets- s tulajdon tadsi kombincikat s az azokban
megjelen motivcikat. A 7. tblzat az egyes kombincikat mutatja be:
Utdlsi kimenetek
Tulajdon Semennyire
tadsa
Rszben
Teljesen

Semennyire
tads eltt
Kezdeti tulajdon
tads
Tulajdon tads

Vezets tadsa
Rszben
Kezdeti vezets tads
Kezdeti utdls

Teljesen
Vezets tads
Vezets tads, kezdeti
tulajdon tadssal
Utdls

Tulajdon tads,
kezdeti vezets
tadssal
7. tblzat: Az utdls kiementelek kombincii

37

A 7. tblzatban bemutatott egyes esetekhez tartoz fbb jellemzk az albbiak

lehetnek:
-

tads eltt: ezen esetben a teljes tulajdoni hnyad s a vezets is a tulajdonos-vezet

kezben sszpontosul, az utdls folyamata mg nem kezddtt el a szervezetben.
Ugyanakkor, ettl fggetlenl, funkcionlis terletekhez tartoz operatv, nem vezeti
feladatok tadsa trtnhet.

Kezdeti tulajdon-tads: amikor a tulajdonos-vezet tulajdoni hnyadnak egy rszt

tadja, de a vezeti feladatokban teljes kren rszt vesz. Ilyen tipikus eset lehet,
amikor egy csaldtagot, vagy kls befektett bevonnak a tulajdonosi krbe pldul
gyors pnzszerzs vagy az utdls elindtsa rdekben. Ilyen eset lehet az zleti
angyalok befektetse is, vagy a cg finanszrozsa ksbbi nyeresg rdekben, br
ebben az esetben az zleti angyalok s a tulajdonos-vllalkoz kztti szerzds
keretben az irnytsi krdseket is megosztjk.

Tulajdon-tads: ebben az esetben a tulajdonos-vezet teljesen tadja tulajdont,

viszont a fels vezeti feladatokbl nem vonul ki, azt nem adja t. Ilyen eset ritkn
fordulhat el, s csak ideiglenes, rvid tv problmk megoldsnl. Pldul akkor,
ha a szervezetben a tulajdonos-vezet szaktudsa nehezen ptolhat, viszont
vagyonszerzsi lehetsget lt a tulajdon tadsban. Ezen tadsi formt mg a
slyos anyagi helyzet s egyb kls knyszer is okozhatja (vagy tgabb rtelemben a
bels vllalkozv vls is lehet ilyen opci, br ez inkbb nagyvllalatokra jellemz).

Kezdeti vezets-tads: a tulajdonos-vezet vezeti feladatainak egy rszt tadja az

utdnak, de tulajdoni hnyadt megtartja. Tipikus esete az, amikor a szervezet
nvekedsbl kiindulva a tulajdonos-vezet nem akar vagy nem kpes megbirkzni
a feladatok komplexitsnak nvekedsvel, gy vezeti feladatainak egy rszt
deleglja.

Kezdeti utdls: az utdls kezdeti lpseinek megttelt, a tulajdon egy hnyadnak

s a fels vezeti feladatainak rszleges tadst foglalja magban. Ilyen eset lehet
akr a csaldi vagy nem-csaldi utd bevonsa a szervezet mkdsbe s tulajdonosi
struktrjba. Csaldon belli tads esetn az utd felksztse a csaldi utdlsra,
mg nem-csaldi utd esetn a kls utd (vezet) vllalati rtknvelsben trtn
motivcija lehet a kimenete.

38

Tulajdon-tads, kezdeti vezets tadssal: amikor a tulajdonos-vezet teljes

tulajdoni hnyadt tadja, illetve vezeti feladatinak egy rszt magnl tartja. A
tulajdon tadshoz hasonlan a tulajdonos-vezet szakrtelme elengedhetetlen a
mkdtetshez, viszont valamilyen kls knyszer hatsra a vllalati vagyon
rszesedstl megvlva a tulajdonos mint vezet s az utd mint vezet egytt ltjk
el a vezeti feladatokat.

Vezets-tads: a vllalkozs vezetsbl kivonulva a tulajdonos megtartja a

rszesedst. Ilyen esetben a teljes vezetst tadja utdjnak, ebben az esetben az utd
lehet olyan csaldtag, aki felntt a vezeti feladatokhoz, s a tulajdonos-vezet a
vllalatbl kivonulva bzza r a szervezet mkdtetst, illetve kls, akr
professzionlis cgvezet felvtelt is jelentheti.

Vezets-tads, kezdeti tulajdon-tadssal: a tulajdonos a vezetst teljesen, mg

tulajdoni hnyadnak csak egy rszt adja t. Hasonl a kezdeti utdlshoz, itt is a
tulajdonos akar rszesedni a vllalkozs vagyonbl, gy azt nem adja fel teljesen, de a
vezetsbl teljesen kivonulva feladja az irnytst, s utdjnak teljesen tadja azt,
motivlva t a cg rtknek nvelsre.

Utdls: vgl, ha a tulajdonos-vezet feladja teljes rszesedst s a vllalkozs

vezetst is, megtrtnik az utdls, amely tartalmazza a tulajdon s a vezets teljes
tadst is.
sszessgben teht az utdls az utdlsi folyamat vgkimenetele, ahol a tulajdon s

vezets teljes tadsa megtrtnik, s az utdls hossz s tbbnyire lass folyamatnak

vgbemenetele a tulajdon s vezets klnbz tadsi kombinciival trtnhet meg. A
fenti kombincik bemutatst azrt tartottam fontosnak, mert gy lekpezhet az utdls
folyamata attl fggetlenl, hogy milyen motivci jtszana abban szerepet.
Vlemnyem szerint, amg az utdls s ezen bell is a vezets tadsnak llapotra
vagyunk kvncsiak, fontos hogy azt mindkt szempontbl, azaz csaldi s nem-csaldi
vllalkozsok terletn is megvizsgljuk. Az ilyen sszehasonltsokbl kvetkeztethetnk
arra, hogy mi az, amit az egyik rteg jobban vagy koncentrltabban tud vgrehajtani.
Disszertcim kzppontjban a vezets-tads ll, gy azt tartom fontosnak megvizsglni,
hogy a fenti rtelmezs szerint azon vllalkozsok, amelyek vezeti feladatukat tadtk,
azt milyen mrtkben adtk t bizonyos szervezeti s egyni tnyezk fggvnyben, gy a

39

csaldi s nem-csaldi vllalkozsok kztti klnbsgek a vezets tadsnak terletn

lehetnek rdekesek.

Az utdls folyamata

2.3.

Ahogy a fogalmi meghatrozs is rmutatott, a kutatk egyetrtenek abban, hogy az

utdls inkbb egy folyamat, mint esemny (Churchill s Hatten, 1987; Farquhar, 1989;
Friedman, 1986; Gilmore s McCann, 1983; Handler, 1990; Longenecker s Schoen, 1978;
Vancil, 1987). Nem egyszeren egy lps, ahol az egyik pillanatrl a msikra tadjk az
irnytst vagy tulajdonlst, inkbb tbb lpses folyamatknt kell kezelni, ami az idk
sorn tbbszr megtrtnik, s azzal kezddik, hogy az tvev belp a szervezeti mkds
egy funkcijba. Az utdls folyamatt kt klnbz elmleti megkzeltssel lehet
rtelmezni:
-

egyrszt a szakaszos s folyamatos modellek (Longenecker s Schoen, 1978;

Handler, 1989; Harvey s Evans, 1995; Stavrou s Swiercz, 1998; Keating s Little,
1997, Salamonn, 2006),

msrszt az letciklus alap modellek (Greiner, 1998; Barnes s Hershon, 1976;

Adizes, 1992; Danco, 1982; Quinn s Cameron, 1983; Churchill s Lewis, 1983;
Churchill s Hatten, 1987; Ward, 1991; McGivern, 1989; Gersick et al., 1997)
segtsgvel.

Mg a szakaszos-folyamatos modellek az tadst periodikusan ismtld folyamatknt

rtelmezik, addig az letciklus-modellek a klnbz tnyezk mentn prbljk lerni az
tadshoz vezet szervezeti letet. Mivel kutatsom erteljesen a szakaszos, folyamatos
modellekhez kapcsoldik, ezen bell is Handler (1989) modelljhez, gy ezt fejtem ki
rszletesen. (A szakaszos, folyamatos s letciklus alap modellek bemutatst rszletesen
a 1. mellklet tartalmazza.) Azrt vlasztottam Handler (1989) modelljt, mert vezeti
szerepekkel rja le az tads folyamatt, s disszertcim fbb clkitzse is a vezeti
szerepekhez kapcsoldik. Tovbb Handler (1989) modellje a kis szervezetek vezetsnek
tadsra jl alkalmazhat, hiszen az egyes szerepek elklntse a kis szervezetekben mg
jl tetten rhet, azzal valsznsthet, illetve a vezets tadsi llapota is mrhet.
Az tads folyamatos modelljei kzl az egyik legismertebb Handler (1989) az utdls
tncnak nevezett modellje. Az tads folyamatt olyan szakaszokra bonthatjuk, amelyek
lehetnek specilisan az utd rkezse eltti s utni fzisok (Handler, 1989). Handler
(1990) modellje azon a feltevsn alapul, hogy 32 csaldi vllalkozsnl vgzett interjja
40

sorn azt tapasztalta, hogy a kvetkez genercis csaldtagok jeleztk, hogy az

szerepket az eld szerepe alaktotta (p. 43). Egy olyan klcsns szerepcsere-folyamatot
rt le esettanulmnyaiban, amelyben a szerepek nem klnllak, hanem az tadsi
folyamat sorn folyamatosan fejldnek. Elszr nincs szerepe az tvevnek, majd
segtknt, menedzserknt s vgl vezetknt jelenik meg. Ezzel szemben az tad,
egyedli vgrehajt, majd uralkod vgl pedig truhz s tancsad szerepeket vesz fel.
A klcsns szerepcsere-folyamatot mutatja a 8. bra.
Eld szerepnek vltozsa
Egyedli
irnyt

Uralkod

truhz

Tancsad

Nincs szerep

Segt

Menedzser

Leader/ Vezet

Utd szerepnek vltozsa

8. bra: Handler klcsns szerepcsere kiegyenltsi folyamat modellje (Forrs: Handler,
1989:194)

A tulajdonos szerep kiegyenltst gy definilhatjuk, mint a szervezetben a bevons s

a hatskr cskken szintjt idrl-idre, szemlyes (egszsg, kor s egyb rdeklds),
szervezeti (nvekeds, vltoztats szksglete, technolgiai innovci) s krnyezeti
(turbulencia, bizonytalansg) tnyezkre adott vlaszknt (Pfeffer s Salancik, 2003).
Ahogy emltettem, Handler ezt a klcsns szerepcsere-folyamatot az utdls tncnak
nevezte, szerinte a folyamat lass s aprlkos, kzppontjban pedig a vezeti tapasztalat,
autorits, dntshozatali hatalom s a rszeseds tadsa ll (p. 43).
Handler (1990) kutatsai alapjn ngy tad s ngy tvev szerepet klntett el. Az
els szakaszban az eld mint egyedli irnyt jelenik meg, amelynek sorn az alapvet
alaptsi s kezdeti vezetsi feladatok elltsa a legfbb tevkenysge. Ekkor a tulajdonos
maga a vllalkozs. Az utd szerepe ekkor mg nem jelenik meg, aminek az az oka, hogy
mg nem ltezik, vagy nem ismertk fel annak fontossgt, hogy utdra lenne szksg,
vagy a szemlyes, szervezeti vagy krnyezeti tnyezk vltozsnak nyomsa mg nem
elg erteljes. Handler (1989) szerint az utdlsban szerepet jtsz genercik kora
befolysolja azt, hogy az utd mikor realizlja szerept. Ekkor centralizlt irnyts s
41

paternalista kultra jellemzi a vllalkozsokat. A kvetkez szakaszban az eld felveszi

uralkod szerept, amely egy kimagasl hatalmat jelent a szervezet felett, legfbb clja a
szervezeti letkpessg fenntartsa. Az utd mr mint segt lp be a szervezetbe.
Limitltan ugyan, de funkcionlis feladatokat lt el, s elsajttja a szervezet mkdst.
Amikor az eld az truhz szerepbe lp tadja felelssgt s a felgyeletet a szervezet
felett, kezd a vllalkozsbl kivonulni, s az utd mint menedzser a menedzseri feladatok
tvtelvel belp a szervezetbe. Ez a legrzkenyebb pontja az tadsi folyamatnak.
Handler (1989) szerint sok vllalkozs el sem jut eddig a pontig, a szakaszon val tjuts
fgg a klcsns bizalomtl, a megoszts s delegci kpessgtl. Sokszor egyms
mellett kell, hogy egyttmkdjn az tad s tvev hosszabb idn keresztl, mg az eld
fel nem ismeri az tads fontossgt. Az tads utols szakaszban az eld mr mint
tancsad jelenik meg, aki aktvan nem vesz rszt a vllalkozs mkdtetsben,
jellemzen testleti tag. A kulcstnyez a szakasz sorn a szervezettl val megvls
nehzsge s annak kezelse, az utd leaderi szerepnek kiptse, s ezltal a hatalom,
befolys s feladat teljes kr tadsa. Handler (1990) szerint az utdls akkor fejezdik
be, ha a vezeti jogok mellett a tulajdonls jogt is tadjk a szervezetben.
Handler (1989) folyamatos modellje alapjn elmondhatjuk, hogy az idelis utdlsi
folyamat kezd pontja az, amikor az utd mg nem lp be a szervezetbe. A belpsi
szakasz fknt a megismersre s tanulsra helyezi a hangslyt. Majd amikor az utd belp
a formlis hierarchia rendszerbe, menedzseri funkcikat vagy feladatokat vesz t, amely
szakasz akkor r vget, amikor az eld rtkeli az utd munkjt, illetve pozitv kimenet
esetn, tadja a teljes felelssget, s az utd mint teljes lls vezet kezd tevkenykedni.
Az rett tads abban ll, hogy az eld mr kilp a szervezeti funkcibl, feladatbl s az
utd tveszi az irnytst (leaderi funkcit), s vgl az utdls ott fejezdik be, amikor az
eld a tulajdonls jogt is tadja az utdnak. Tovbb Handler (1990) szerint a sikeres
utdlsi folyamat a csaldi vllalkozsokban kt tnyeztl fgg: a folyamatban lvk
tapasztalatnak minsgtl (ami az interperszonlis kapcsolatokon s az abban tapasztalt
vltozsokon alapszik) s az utdls hatkonysgtl (hogyan tlik meg msok az tads
eredmnyt).
A fenti kutatsok a csaldi vllalkozsokban trtn utdlsra koncentrlnak leginkbb,
ahol nehezen elvlaszthat az rzelmek szerepe az utdls kimeneteltl. gy gondolom,
fontos megvizsglni, hogy az utdls folyamat hasonlan zajlik-e le a nem-csaldi
vllalkozsok esetben is.
42

2.3.1.

Az utdls folyamatnak szerepli

Lansberg (1983) az albbi szerepeket azonostotta az utdls folyamatban: az alapt, a

csald, a menedzserek, a tulajdonosok s a krnyezet szerepli. Jelen fejezetben a kt
legfontosabb szerepl

motivciit mutatom be, minthogy a ksbbi szerepek

azonostsnl is a kt szereplt vizsglom.

Az eld (alapt-tulajdonos-vezet)
Az utdlsi folyamatban az eld lehet alapt, tulajdonos, vezet vagy ezek brmilyen
kombincija. Az eld az a szerepl, aki befolyssal van mind a csaldra, mind az zletre,
mind pedig a krnyezetre (Lansberg, 1983). Az alapt az egyn, aki a vllalkozst
megalkotja, kezdemnyezi vagy rszt vesz a vllalkozs megalkotsban s fontos
menedzsment-feladatok elvgzst vllalja magra (Nelson, 2003). Uralkodsa alatt az
alapt hatssal van vagy dnt a vllalkozs tulajdonosi struktrjrl, a szervezet
mretrl, a szervezeti struktrrl s ms fontosabb dolgokrl. Mindemellett Nelson
(2003) szerint ellenttben ms egynekkel, gymint a vezrigazgat/gyvezet, vagy
bizottsgi elnk, akiket a jog vagy a szabvnyostott regulcik definilnak, az alapt egy
trsadalmi fogalom, aki a reflexiirl, dialgusairl, nyelvi vltsairl stb. ismerhet fel.
He s Yu (2008) szerint az alapt az a szemly, aki a tulajdon nagy hnyadt birtokolja s
a cgnek leghosszabban foglalkoztatott alkalmazottja, tovbb erteljesen ktdik sajt
vllalkozshoz, amely gy befolysolja motivcijt, dntseit s kapcsolatt a
szervezethez.
Lansberg (1983) szerint sokszor az eldk azok, akik noha eltervezik, hogy kilpnek a
szervezetbl sokszor tadjk a menedzsmentet, viszont a tulajdonlst sokszor hallukig
maguknl tartjk. Lansberg (1983) feltevsnek tbb vonatkozsa is van. Egyrszt nehezen
adjk t teljesen a kontrollt a vllalat felett, hiszen gy brmikor visszalphetnek,
beleszlhatnak a szervezet letbe. Msrszt, ha gy rzik, hogy az ltaluk alaptott cg
rtkei, vagy normi srlnek, azt knnyedn visszallthatjk az eredeti, alapti
llapotba. Hambrick s Crozier (1985) s Gedajlovic et al. (2004) jellemeztk azon
kszb-pontot vagy ms nven alapti-csapdt, vagy genercis rnykot a vllalkozs
fejldsben, amikor az alapt kpessgei s szakrtelme mr nem elegend, hogy
megfelelen koordinlja szervezett, ennek eredmnyeknt az alaptnak htra kell lpnie
a vezetsbl s azt tadnia egy professzionlis menedzsernek. Ha ezt nem teszi meg, akkor
azzal veszlybe sodorhatja vllalkozsa mkdst. Rubenson s Gupta (1997) jellemezte
43

ezt gy mint kezdeti tads. Amikor az alapt tesik a kezdeti utdlson, olyan
pszicholgiai ktds jn ltre, amely az gynevezett pszicholgiai tulajdonls
fogalmhoz kthet (Pierce et al., 2003). Pierce et al. (2003:299) gy definilta a
pszicholgiai tulajdonlst, mint egy lltst, amikor az egyn gy rzi, hogy a clba vett
tulajdon vagy annak egy rsze az v!. A pszicholgiai tulajdonls vezet sokszor oda,
hogy ugyan elengedi a szervezet vezetst a tulajdonos, de tudatban (s sokszor ltszat
cselekedetekben is) a szervezetben marad.
Vlemnyem szerint az utdlsi folyamat egyik fontos pontja az eld szerepnek
tekintetben a kor tnyezje, ennek ellenre kevs olyan kutats szletett, amely az eld
kort vizsglta az tadsok fggvnyben. Egyrtelmnek ltszik, hogy minl idsebb egy
vllalkozs tulajdonosa, annl erteljesebben trekszik vllalkozsnak tadsra. A f
krds azonban az, hogy ugyanez-e a helyzet a vezets klnbz rszeinek tadsnl
is?
Brickley (2003) szerint a tulajdonos-vezet kora fontos tnyez az utdlsi dnts
meghozatalban, tovbb nemcsak az egyni viselkedst, de a szervezeti viselkedst is
befolysolja. A kor s az utdls kztti kapcsolat lerst tmasztja al Hambrick s
Mason (1984) upper echelons elmlete, amelynek lnyegt a 9. bra szemlltet:

Trgyilagos
szituci

Fels vezeti jellemzk:

Pszicholgiai: kognitv
alap s rtkek
Lthat:
kor,
funkcionlis
plya,
egyb
karrier
tapasztalatok,
vgzettsg,
szociogazdasgi
gykerek,
pnzgyi
helyzet,
csoport jellemzk

Stratgiai
vlaszts

Teljestmny

9. bra: Hambrick s Mason "upper echelons" modellje (Forrs: Hambrick s Mason,

1984:198)

44

Az elmlet szerint a vezetk demogrfiai jellemzi befolysoljk vezeti dntsket s

cselekvseiket. Hambrick s Mason (1984) szerint a vezetk letkornak az albbi hatsai
lehetnek:
-

menedzseri fiatalsg mint a szervezeti nvekeds asszocicija,

idsebb vezetknek gyengbb a mentlis s fizikai kitartsa, akik kevsb

fogkonyak az j tletek s j viselkedsek elsajttsa irnt,

a kor negatvan hat a dntshozatal sorn az informcik integrlsra, gy tovbb

tart a dntshozatal,

az idsebb vezetknek nagyobb a pszicholgiai elktelezettsge a szervezeti status

quo irnt,

az idsebb vezetknek fontosabb a pnzgyi biztonsg s a karrier biztonsga (p.

198).

Lansberg (1999) szerint az tads a biolgiai ra ltal vezrelt (p.7). Az utdls egyik
legnagyobb kihvsa genercis klnbsgekre is visszavezethet, amely az utdls
tekintetben Magyarorszgon a rendszervlts idszakban elindult vllalkozsalaptsi
hullmmal kthet ssze. Mg az akkor 30-as veikben jr fiatal vllalkozni vgyk
kihasznlva a vllalkozs alapts lehetsgt egy lom megvalstsra trekedtek, mra
elrtk az 50 ves kort s nyugdj eltt ll aktv munkavllalk, tulajdonosok, vezetk.
Cskn (2012) kutatsai felhvtk a figyelmet arra, hogy a magyarorszgi vllalkozsok
tbbsge mostanban vagy az elkvetkezend vekben lesz az utdlsban rintett, mg a
vlaszadk 32%-a azt gondolja, hogy egyltaln nem rintett az utdlsban. Az utdlsban
rintett vllalkozk nagy rsze az gynevezett Baby boom generci tagjai, akik a
Ratk-korszakban, azaz az 1950-es vekben szlettek. Koruk erteljesen befolysolhatja
szervezetk feletti kontroll tadst.
Az utd
Az utdlsi folyamat msik kulcsszereplje az utd. A legtbb kutats az eldk vagy
az alaptk szerepeinek tadsval foglalkozik (Kets de Vries, 1993; Seymour, 1993;
Lansberg, 1988; Handler, 1990). Kevs kutats foglalkozik az utd szerepeivel az tadsi
folyamat sorn (Davis s Tagiuri, 1989; Ward, 1987). Fontos kiemelni, hogy a legtbb
utdls sokszor azrt nem sikeres, mert az eld vagy az utd nem elktelezett a cg irnt,
vagy mert nincsenek meg a kpessgei annak vezetsre. Chrisman et al. (1998) az utd
45

tulajdonsgainak hat csoportjt klnbztette meg: kapcsolata az elddel, kapcsolata ms

csaldtagokkal, a csald llapota, kompetencik, szemlyes jellemzk s az utd jelenlegi
rszvtele a vllalkozsban. Az utd jellemzinek tanulmnyozsa sorn a kutatk arra
kerestek vlaszt, hogy milyennek kellene lennie az utdnak, nem pedig, hogy valjban
milyen (p. 9).
Buoziute-Rafanaviciene et al. (2009) szerint az utd az a szemly, aki a szervezetet
fogja vezetni, s akihez a szervezet a jvben tartozni fog (p. 66). A szerzk tovbb
sszefoglaltk az elzetesen vizsglt utd kutatsokat, amelyet a 8. tblzat mutat:
Utd jellemzk
Kpessgek s kszsgek

Szerzk
Ancona et al., 2007; Stogdill, 1974; Yukl, 2006; Fondas s
Wiersema, 1997; Carmi s Tishler, 2006; Johnson, 2006
Grusky, 1964; Carlson, 1961; Zhang s Rajagopalan, 2003;
Eredet
Hambrick, 1991; Zajac s Westphal, 1996; Kesner s Sebora, 1994;
Shen s Cannella, 2003; Finkelstein s Hambrick, 1996
Finkelstein s Hambrick, 1996, Gabarro, 1986; Wiersema s Bantel,
Kor, nem, vgzettsg
1992
8. tblzat: Az eddig vizsglt utd jellemzk (Forrs: Buoziute-Rafanaviciene et al.,
2009:66)

Kiemelik, hogy mg az utd eredetre vonatkozan tbb kutatsi eredmny is szletett,

addig arra vonatkozan, hogy milyen jellemzkkel br az utd, mr kevsb koncentrltak
a kutatk. A fenti tipolgia s ms kutatsok kiemeltk, hogy egy utd akkor
befolysolhatja pozitvan a szervezet teljestmnyt, ha teljesen elktelezett az utdlst
illeten. Venter et al. (2005) kutatsukban kiemeltk a legfontosabb faktorokat, amelyek az
utdlst befolysoljk az utd szempontjbl: hajlandsg, hogy az utd tvegye a
vllalkozst, az utd felkszltsgnek szintje, illetve a tulajdonos-menedzser, valamint az
utd kapcsolata, jutalmazs, az utd szndkaiban s kpessgeiben val bizalom,
szemlyes szksgletek s a csaldi harmnia.
Az eld s utd szerepe az utdls folyamatban elsdleges. Kutatsom sorn az eld s
az utd kztti vezeti szerep megosztsra koncentrlok annak rdekben, hogy feltrjam
az utdlsi folyamat llapott. A fenti szereplk utdlsban betlttt szerept a
ksbbiekben rszletesen trgyalom. Ahhoz, hogy megrtsk a kt szerep fontossgt az
utdls folyamatban, fontos kiemelni azok tovbbi aspektusait. A tovbbiakban az eld s
utd szerepeinek szervezeti s egyni kontextusait mutatom be.

46

2.3.2.

Az utdls csaldi vonatkozsa

Ahogy Lansberg (1983) lerta, a csald fontos szerepet jtszik az utdlsi folyamatban.
Mg a csaldi vllalkozsokban erteljesebb ez a hats, addig a nem-csaldi
vllalkozsokban kevsb jelenik meg a csaldi befolys. A kutatk egyetrtenek abban,
hogy ami megklnbzteti a csaldi vllalkozst a nem-csaldi vllalkozstl, az a csald
szerepe a vllalkozs mkdtetsben. Abban mr kevsb rtenek egyet, hogy pontosan
hogyan definilhat maga a csald s ezen tlmenen a csaldi vllalkozs. E fejezet clja,
hogy bemutassa a csaldi vllalkozs definciit, amelybl kiindulva egy megklnbztet
jelleg sszehasonltst tehetnk a csaldi s nem-csaldi vllalkozsok utdlsi jellemzi
kztt. Chua et al. (1999) tbb mint 250 tanulmny ttekintse sorn elemeztk a csaldi
vllalkozsok defincis klnbsgeit. Az albbi defincis klnbsgeket fedeztk fel:
-

a defincik nem klnbztetik meg a kormnyzst s a menedzsmentet,

egyes defincik megkvetelik mind a csaldi tulajdonlst, mind pedig a csaldi

menedzsmentet, mg ms defincik csak az egyiket lltjk felttelnek,

illetve azon defincik, amelyek megkvetelik a csaldi tulajdonlst, ott klnbz

feltteleket lltanak: pl.: a tulajdon csak egyedli, vagy a tulajdon a kiterjesztett
csaldban van.

Astrachan et al. (2002) szerint az egyik legnagyobb problmja a defincis zavarnak

az, hogy sokszor a csald defincija is hinyzik maga a csaldi vllalkozs defincijnak
megalkotsbl. Szerintk ennek egyik megoldsa az lehet, ha azonostjk a kapcsolatok
klnbz szintjeit s tpusait a csaldi vllalkozsokon bell (p. 46), pl.: Gersick et al.
(1997) hrom-krs modellje. Tovbb hozzteszik, hogy elsdleges fontossg, hogy
maga a definci operacionalizlhat legyen, hiszen szmos olyan trekvs szletett, amely
nehezen operacionalizlhat defincit alkotott. A kutatk megltsa szerint a csaldi
vllalkozs a csaldi befolys hrom dimenzija szerint definilhat: hatalom, tapasztalat
s kultra. A hrom dimenzi adja az ltaluk kialaktott mrrendszer (F-PEC) hrom
alapdimenzijt.
1. A hatalom dimenzi elemei: tulajdonls, kormnyzs, menedzsment.
2. A tapasztalat dimenzi elemei: tulajdonls genercija, genercis aktivits a
menedzsmentben, genercis aktivits a kormnyzsban, rsztvev csaldtagok
szma.
47

3. A kultra dimenzi elemei: az zleti s csaldi rtkek tfedse, csaldi

vllalkozsi elktelezettsg.
Taln ez az egyik legelterjedtebb mrrendszer a csaldi vllalkozsok azonostsra.
Meghatrozsuk htrnyt azonban az jelenti, hogy a robosztus mrrendszeren keresztl
rtkelt szmos magt ugyan csaldi vllalkozsnak vall vllalkozs tl kicsi ahhoz, hogy
mindegyik dimenzit magnak vallja, gy kiszorul ebbl a krbl.
Anderson et al. (2005) a defincis nehzsget szemllteti az gynevezett kiterjesztett
bulls-eye modellel. A defincik hrom tpust klnbztetik meg Astrachan s Shanker
(2002) megkzeltsre utalva:
-

szles kr definci: azon vllalkozsok, ahol a stratgiai irnyts a csald

kezben van s a csald rszt is vesz a mkdtetsben;

kzbls definci: ahol a fentieken tl az alapt vagy a leszrmazott vezeti a

vllalkozst s a vllalkozs csaldi kzben marad;

szigor definci: az elzeken tl tbb-genercis rszvtel jelenik meg a

vllalkozsban, s tbb mint egy csaldtagnak van menedzseri felelssge.

A kls kr (Csald kint) kpviseli azon vllalkozsokat, amelyek a csaldi rszvtel

minden szintjt elutastjk. A Csaldi zsonglrk tpus vllalkozsokban a csaldi
rszvtel informlis, mg a Csald bent rszben mr a formlis s erteljes csaldi
rszvtel a jellemz (Anderson et al., 2005).
Szmos egymssal ellentmond, tl szles vagy ppen tl szoros definci kevsb
segti a csaldi vllalkozsok mkdsnek megrtst. Br nem clom megalkotni sajt
csaldi vllalkozs defincimat, mindenkppen kiemelnm, hogy az operacionalizls
sorn arra trekedtem, hogy a lehet legszlesebb rtelemben vett csaldi vllalkozs
defincijt hasznljam. Ennek oka, hogy egyetlen vllalkozst sem akarnk kiszortani
abbl a krbl, amibe sajt maguk bevallsa szerint tartozhatnak, msrszt, ha tl szoros
defincit alkotok, akkor azzal szmos olyan vllalkozst nem tudnk csaldi
vllalkozsnak rtelmezni, amely a valsgban az. Harmadrszt pedig a kutatsnak nem
clja, hogy rszletesen elemezze a csaldi vllalkozsok jellemzit s azok mkdst,
inkbb a csaldi s a nem-csaldi vllalkozsok kztti vezetsi s utdlsi klnbsgek
felmrse s megrtse a cl. A csald s a vllalkozs kapcsolatt Leach (2007) az albbi
jellemzkkel rta le (10. bra).
48

CSALD:
rzelmeken alapul
Tudatalatti viselkeds
Befel fordul
Ellenll a vltozsoknak

VLLALKOZS:
Srldsok s
konfliktusok

Feladatorientlt
Tudatos viselkeds
Kifel fordul
Kiaknzza a vltozsokat

10. bra: A csald s vllalkozs rendszere (Forrs: Leach, 2007:38)

A csaldi vllalkozsokban alapveten a fenti kt rendszer konfliktust kell

egyenslyba hozni, mg nem-csaldi trsaiknl a kt rendszer fggetlen egymstl. Stewart
s Hitt (2011) a legfontosabb sztereotpikat foglalta ssze a csaldi s nem-csaldi
vllalkozsok kztti klnbsgekre vonatkozan (9. tblzat):

Tulajdonls

Nem-csaldi vllalkozs
Sztszrt, nem rokonsgi viszonyokon
alapul
Nincs k a pnzram s a tulajdonosi
jogok kztt
Jl diverzifiklt

Csaldi vllalkozs
Koncentrlt, rokonsgon alapul
k a pnzram s a tulajdonls kztt
Nem-diverzifiklt

Tulajdon s kontroll egysge

Testlet bels dominancija
Tudatlansg, titoktarts
Erteljesen gazdasgilag definilt
A nem gazdasgi haszon fontossga
Nincs magn haszon
Privt haszon a csaldnak
Eredmnyek
Kisebbsgi rszvnyesek vdettek
Kisebbsgi rszvnyesek kihasznlsa
Cl s rdem alap
Tulajdonts s nepotizmus alap
Alkalmazottak teljestmnyn alapul
Csaldtagoknak megenged
Jutalmak
Univerzlis kritriumok
Paternalisztikus kritriumok
Bels kapcsolatok az zleten alapulnak
Begyazott a rokonsgi kapcsolatokba
zlet s csald elklntse
Sztszrt szerepek
Kapcsolatok
Szemlytelen trsadalmi felelssg
Szemlyes trsadalmi felelssgvllals
Magas forgalom piaci fegyelemmel
Vdett, hossz uralkodsi idvel
Formlisan kpzett
On the job kpzett
Vezets
Az utdls nagy hatkr
Az utdls rokonsgi hatkr
Fizetet menedzsment
Csaldtagok
Karrier
Rvidebb karrier kiltsok
Hossz tv karrier kiltsok
Professzionlisak fel deleglt
Autokratikus
Racionlis, analitikus
rzelmek, intuitv
Menedzsment
Innovatv
Innovciban gyenge
Formalizlt, utasts s kontroll
Organikus, klcsns alkalmazkods
9. tblzat: A csaldi s nem-csaldi vllalkozsok kztti klnbsgek (Forrs: Stewart
s Hitt, 2011:60)
Kormnyzs

Tulajdonls s a kontroll sztvlasztott

Bels befolysols az irnyt testleten

Alapvet klnbsgnek mondhat, hogy maga a csaldi vllalkozs rzelmeken

alapszik, s az rzelmeket nehz kizrni a mkdtets, vagy akr az utdls sorn. A
feladatok deleglsa alapveten a rokonsgi viszonyokon alapszik, ebbl kifolylag a
foglalkoztatsi perspektva hossz tvsga jellemz. A nem-csaldi vllalkozsokban a
49

gazdasgi teljestmny az elsdleges, addig ezzel szemben a csaldi vllalkozsok

megengedbbek s kevsb hangslyozzk a gazdasgi vonalat. A vezets a nem-csaldi
vllalkozsokban inkbb a formlis vgzettsgen, mg a csaldi vllalkozsokban a
vllalkozsban szerzett tapasztalaton alapul, gy a nem-csaldi vllalkozsoknl az utd is
jellemzen a vllalkozs tgabb krnyezetbl, mg a csaldiaknl jellemzen a rokonsgi
krbl kerlhet ki.
Mindezek arra mutatnak r, hogy a csaldi s nem-csaldi vllalkozsok eltr clokkal
rendelkeznek, amely a vezets s a tulajdonls tadst is befolysolja. Clom
megvizsglni kutatsom szempontjbl is, hogy melyek azok a klnbsgek, amelyek a
csaldi s nem-csaldi vllalkozsokat jellemzik az utdls tekintetben. Nemcsak a
csaldon belli vagy csaldi utdls krdst kell kiemelni, hanem maga a
professzionalizci fontossggt is, vagyis azt, hogy a csaldi vllalkozsok mennyiben
hajlandak menedzsmentjket professzionalizlni, a mkdsben kls segtsgre
hagyatkozni. Az utd eredetnek s a professzionalizmus rtelmezsnek krdskreivel a
kvetkez fejezetekben foglalkozom. Mindenkppen ki kell emelnem, hogy a
szakirodalom azt felttelezi, hogy a csaldi vllalkozsok merben eltrnek nem-csaldi
trsaiktl, amely a vezetsi szoksaikban, feladatmegosztsukban is meg kell, hogy
jelenjen.

2.3.3.

Az utd eredete

Az egyik legvitatottabb kutatsi tma az utdls-kutats sorn az utd eredetre

vonatkozik. Szmos egymssal ellenttes, mai napig sem bizonytott kutatsi eredmny
hvja fel a figyelmet arra, hogy foglalkozni kell az utd eredetnek vizsglatval. Az eddigi
kutatsok kt szempontbl kzeltettk meg az eredet kapcsolatt az utdls klnbz
tnyezivel. Egyrszt az utd kompetenciinak, tudsnak vizsglatra helyeztk a
hangslyt, msrszt pedig az utd eredetnek hatst vizsgltk a szervezeti teljestmny
vagy vltozs fknt stratgiai jelleg kapcsolatban.
Szmos, egymstl eltr fogalom-meghatrozs szletett az utd eredetre
vonatkozan, viszont alapveten mindegyik kutats kt tpust klnbztet meg: a kls s
bels utdot, br Grusky (1960) kiemelte, hogy van klsbb s belsbb utd is.
Grusky (1960) a szervezetrl val tuds mennyisge s az utd szervezeten belli
tmogatottsga hatrolja el az utd eredetnek tpusait, gy szerinte az egy csoporton belli
utdls lehet csak bels utdls, mg ugyanazon szervezeten bell, de ms csoporthoz
50

tartoz utd mr klsbb vagy belsbb utdnak minsl, illetve teljesen kls utdnak
szmt az, aki a szervezeten kvlrl jtt (p. 108). Hasonlan fogalmazta meg Helmich s
Brown (1972) az utd eredett. Szerintk attl fgg, hogy az utd bels vagy kls, hogy
mennyire van tisztban a szervezet bels trsadalmi s politikai folyamataival.
Brady et al. (1982) bels utdknt jellte meg az alapt tulajdonost, a nagyobb
rszeseds rokont, nagyobb rszeseds tagot a vllalkozsban, aki nem csaldtag, de
hossz tvon alkalmazott tag, mg kls utdknt a professzionlis menedzsert jellte meg
(p. 270). Weisbach (1988) szerint a kls utd az, akinek nincs semmilyen felelssge a
vllalaton bell, azaz nem alkalmazott, nem rokon, nem gyvd, knyvel, pnzgyi
tancsad s nem alkalmazottja egyetlen olyan vllalkozsnak sem, amelyik kapcsolatban
ll az adott szervezettel. Kesner s Sebora (1994) szintn a tradicionlis fogalmat
vonatkoztatta a kls s bels utd megklnbztetsre, vagyis a bels utd a szervezeten
bellrl, mg a kls a szervezeten kvlrl rkezik. Ugyanakkor felhvjk a figyelmet
Birnbaum (1971) megklnbztetsre, miszerint a kls utd lehet ipargi vagy
kontextulisan hasonl, amit Birnbaum gy fogalmaz meg, hogy azon kls utd, aki
hasonl jellemzkkel br szervezetben szocializldott s kpzett (p. 335).
Santora s Sarros (2001) szerint a bels utd az, aki a szervezeten bell alkalmazott,
mg a kls utd az, akinek egyltaln nincs vezeti tapasztalata a szervezeten bell.
Zhang s Rajagopalan (2003) tovbb bontotta az elzetesen vizsglt eredet-kategrikat:
szervezeten belli-, ipargon belli-, s ipargon kvli utd eredet-kategrikra. A
szervezeten belli utd az, aki legalbb 2 ve a szervezetben dolgozik, ipargon belli utd
az, aki kevesebb, mint 2 ve dolgozik a szervezetben, de hasonl tpus ipargban
minimum 2 vet dolgozott, mg az ipargon kvli kls utd az, akinek kevesebb, mint 2
ves tapasztalata van az ipargon bell (lsd mg Harris s Helfat, 1997).
Szmos egyrtelm defincira trekv kutats volt, azonban mg a mai napig sincs egy
ltalnosan elfogadhat utd-eredet definci. A legtbb kutats a tradicionlis fogalmi
keretet hasznlja, ami arra pl, hogy a bels utd a szervezetben dolgozott, mg a kls
utd a szervezeten kvlrl jtt, fggetlenl attl, hogy ipargon bellrl vagy kvlrl.
Kutatsomban n is a tradicionlis definci hasznlom.
Az utd eredetnek vizsglata alapveten hrom vonalon kzelthet meg: egyrszt az
gynevezett elzmny-kutatsok fell, amelyek fknt az utd eredetnek s ehhez
kapcsold

jellemzinek

vizsglatra

koncentrlnak,
51

msrszt

az

gynevezett

kvetkezmny-kutatsok fell, amelyek az utd eredetnek s a szervezet teljestmnynek

kapcsolatt vizsgljk, valamint a harmadik kutatsi irnybl, amely az elz kett
kapcsolatt elemzi az utd eredetn keresztl. Jellemzen ahogy az utdls-kutats ms
terletein is a fbb kutatsi irny a teljestmnyt helyezi a kzppontba, amely a mai
napig is ellentmondsos eredmnyeket mutat. Karaevli (2007) kutatsai alapjn egy
rszletes sszefoglalt ksztett az utd eredetnek s a szervezeti teljestmny
kapcsolatnak vizsglatra szletett eredmnyek alapjn. A 10. tblzat foglalja ssze a
fbb kutatsi eredmnyeit:
Utdls
kimenet

Utdls tnyez(k)
Utdls hatsa

Negatv
Utdls gyakorisga
Kls utdls hatsa

Carroll (1984); Beatty s Zajac (1987); Haveman

(1993); Fizel s D Itri (1997); Haveman s Khaire
(2004)
Grusky (1963)

Kls utdls hatsa

Grusky (1964)
Helmich s Brown (1972); Helmich (1974); Wiersema
(1992) ; Lauterbach et al. (1999)
Bonnier s Bruner (1989); Davidson et al., (1990);
Virany et al., (1992); Weisbach (1995)
Worrell s Davidson (1987); Davidson et al. (2002)

Utd jellemzi

Bigley s Wiersema (2002)

Utd tpusa
Utdls gyakorisga,
idztse, tpusa

Shen s Cannella (2003)

Kls utdls hatsa

Pozitv
Utdls hatsa

Vegyes

Allen et al., (1979)

Utdls jellemzi

Zajac (1990), Friedman s Saul (1991); Kesner s

Dalton (1994); Tushman s Rosenkopf (1996); Worrell
et al. (1997); Davidson et al. (2001); Shen s Cannella
(2003); Davidson et al. (2004)
Reinganum (1985)

Utdls tpusa

Zhang s Rajagopalan (2004)

Utdls hatsa
Utdls s kls utdls
hatsa
Utd jellemzi

Smith et al. (1984); Boyne et al. (2001)

Utdls hatsa

Nem
szignifikns

Szerz

Brown (1982); Sakano s Lewin (1999)

Datta s Rajagopalan (1998)

Kls utdls hatsa

Bailey s Helfat (2003)
10. tblzat: Az utd eredete s hatsa a szervezeti teljestmnyre (Forrs: Karaevli,
2007:683-685 alapjn)

Ahogy a 10. tblzatban is lthat, egyltaln nincsenek egysges eredmnyek az utd

eredete s a szervezeti teljestmny kapcsolatra vonatkozan. Az eredmnyek ttekintse
alapjn elmondhatjuk, hogy maga az utdls, ezen bell pedig az utd eredetnek hatsa a
szervezet teljestmnyre vegyes eredmnyeket mutat. Lteznek olyan kutatsok, amelyek
52

negatv (Haveman, 1993), de kszltek olyan kutatsok is, amelyek pozitv (Weisbach,
1995) hatsrl szmolnak be. Vlemnyem szerint a kutatsok klnbzsgnek legfbb
oka sokszor a vlasztott teljestmnyt mr mrtkegysgen (pl: Shen s Cannella, 2003:
osztalk; Davidson, Nemec, s Worrell, 2001: megbz - gynk kltsgek) mlik, vagy a
kls-bels utd eltr rtelmezse, vagy pedig a szervezeti kontextus.
Karaevli (2007) kutatsi eredmnyei arra hvtk fel a figyelmet, hogy az erforrsfggsg elmlet s az upper echelons elmlet fbb jellemzi beigazoldtak az utd
eredete s a szervezet teljestmnynek kapcsolatban, illetve arra, hogy ms befolysol
tnyezk bevonsa is szksges a kapcsolat vizsglatba gy korntsem teljes a kp a kt
tnyez viszonyrl. Az azta eltelt idben tbb kutats is kiemelte az utd eredete s
teljestmnye kztti ellenttes eredmnyek integrcijra val ignyt, de mg a mai napig
sincs egy egysges kpet mutat konzekvens kutats a kapcsolatra vonatkozan. A fenti
ellenttes eredmnyek ellenre elfogadott tnyknt kezelt, hogy a kls utdls pozitv
hatst fejt ki a szervezet teljestmnyre, de az elzmnyekkel nincs sszekapcsolva,
vagyis nem tudjuk megmondani milyen szervezetre vonatkozan igaz az llts.
Ms kpet mutat az elzmny-kutats vonulata, ahol a f szempont az utd eredetnek
s ezen bell is fbb jellemzinek megllaptsa. A defincik nem egyrtelm
meghatrozsbl kvetkez kutatsi eredmnyek ellenttes sokasga, az utd eredetnek s
ms befolysol vagy kvetkezmny-tnyezknek a kapcsolatban is megmutatkozik. A
kls s bels utd kztti klnbsgek els s leginkbb trgyalt pontja a csaldi
vllalkozsokban felmerl belterjessg krdse, hiszen szmos kutats (Gersick et al.,
1997; Yeung, 2000) bizonytotta, hogy a csaldon belli utdls, vagyis a bels utdls
ezen fajtja elssorban a nepotizmus veszlyvel fenyeget. A bels utdot gyakrabban
vlasztjk s kisebb az eslye a sikertelen utdlsnak, mert megvan a szervezet specifikus
tudsa (Harris s Helfat, 1997; Helmich s Brown, 1972; Dalton s Kesner, 1983). Ehhez
szorosan kapcsoldva a nepotizmus ellentmondsaknt szmos kutat (Bjuggren s Sund,
2002; Lee et al., 2003; Royer et al., 2008) kiemelte, hogy a csaldi vllalkozsoknl a
csald egyni tudsa elsdleges szempont a bels utd kivlasztsnl. Ms kutatk
(Grusky, 1969; Giambatista et al., 2005; Zhang s Rajagopalan, 2006) szerint az egyni
tuds kevsb fontos, hiszen kell egy tanulsi folyamat ahhoz, hogy az utd bepljn a
szervezetbe, fggetlenl attl, hogy kvlrl vagy bellrl rkezik. Tovbb a bels utd
vlasztsa mellett szl az is Canella s Lubatkin (1993) szerint, hogy amg a bels utd
elrhet a szervezetben, addig nem vlasztanak kls utdot. Ms kutatk (Canella s
53

Lubatkin, 1993, Boeker s Goodstein, 1993; Datta s Guthrie, 1994; Virany et al., 1992)
szerint ebbl kifolylag gyakrabban vlasztanak kls utdot, ha az eld vagy a szervezet
sikertelen.
Dalton s Kesner (1983) szerint a szervezet mrete is befolysolja a kls s bels utd
kztti vlasztst, hiszen nagyobb szervezetek gyakrabban vlasztanak bels utdot, mg a
kisebbek inkbb kls utdot vlasztanak. Ehhez szorosan kapcsoldva Ocasio (1999)
szerint a szervezet formlis s informlis rendszerei befolysoljk, hogy kls vagy bels
utdot fog vlasztani. Az egyik legsokrtbb s legnagyobb konfliktust generl krds az
utd eredetre vonatkozan az az ellenttes megllapts, miszerint a kls utd a
vltoztatsok generlja (Kraatz s Moore 2002, Finkelstein s Hambrick, 1996; Boeker,
1997), mg a bels utd a stabilits s folyamatossg kpviselje (Karaevli, 2007; Kraatz
s Moore 2002, Boeker, 1997, Finkelstein s Hambrick, 1996).
A fenti sszefoglal jelleg eredmnyek kzl kutatsomban a bels s kls utd, s
az tads jellemzire, gymint az utdls tpusra s az utdlsban tadott vezeti szerepek
kztti kapcsolatra keresem a vlaszt. Ahhoz, hogy megrtsk az utd eredetnek s az
utdls folyamatnak kapcsolatt, az eredet-vizsglatok egy fontos, azonban kevss
kutatott pontjra fontos kitrni, mghozz a professzionalizci megjelensre a
szervezetben.

2.3.4.

A professzionalizci szerepe az utdlsban

Amikor a relatve kisebb, szemlyesen kontrolllt vllalkozsok mrete nvekedni kezd,

a nvekedsi nyoms a kontroll decentralizcijhoz vezethet, ami arra sarkallja a
vllalkozsok tulajdonosait, hogy kls segtsget vegyenek ignybe, vagyis ekkor
valamilyen szint utdls megy vgbe (vezets- s/vagy tulajdoni hnyad tadsa).
Dyer (1989) szerint szmos oka van annak, ha egy csaldi vllalkozs a professzionlis
mkds fel tesz lpseket azltal, hogy professzionalizlja menedzsmentjt. Dyer (1989)
az albbi okokat emelte ki:
-

hinyzik a kpzett, tehetsges menedzsment a csaldbl,

megvltoznak a szervezeti normk s rtkek,

igny jelentkezik a vezets tadsa rdekben az utd felvtelre s fejlesztsre.

A csaldi vllalkozs tagjai gyakran nem rendelkeznek megfelel menedzsment-, illetve

gazdasgi kpzettsggel s kszsgekkel, amely a szervezet tllshez elengedhetetlen
54

lenne. Az olyan csaldi rtkek, mint a felttel nlkli szeretet, gyakran sszetkzsbe
kerlnek az zleti rtkekkel gy, mint a profitabilits vagy hatkonysg. Vgl pedig,
amikor az utdls krdse merl fel a szervezetben, olyan professzionlis menedzser
behozsra lehet szksg a szervezetbe, akire a jvben a vezets rbzhat. Dyer (1989)
szerint a csaldi vllalkozsoknak hrom lehetsge van ekkor a menedzsment
professzionalizlsra:
1.

a csaldtag professzionalizlsa,

2.

nem csaldtag alkalmazott professzionalizlsa,

3.

kls professzionlis menedzser felvtele.

Lansberg (1988) szerint a professzionalizci ktfle szerepe kell, hogy megjelenjen

egy csaldi vllalkozson bell. Egyrszt szksges felismerni annak fontossgt csaldon
bell (ez a Dyer-fle csoportostsban a csaldtag), msrszt a szervezetben dolgoz
menedzserek kpessgei ltal fejleszteni a szervezetet (a nem csaldtag alkalmazott
professzionalizlsa). Lansberg (1988) a kls professzionlis menedzserek felvtelt
emeli ki, ami vlemnyem szerint szintn fontos szerepet jtszik az utdlsban s a csaldi
vllalkozsok professzionalizlsban. Barnett s Kellermanns (2006) ehhez szorosan
kapcsoldva kiemelte, hogy az utdls vltozst generl mind a tulajdonlsban, mind pedig
a menedzsmentben, s nha a csaldi vllalkozst nem-csaldiv alaktja s fordtva, ami a
professzionalizci egyik hatsa is. Az, hogy sikeres lesz-e a folyamat tbb tnyeztl is
fgg. Stewart s Hitt (2011) kiemelte, hogy a professzionalizci vizsglata az albbi
tnyezk mentn kell, hogy vgbemenjen: krnyezet, csald, zlet, menedzseri
megkzelts, teljestmny kimenet, rintettek hatsa. Blummentritt et al. (2007) szerint a
nem-csaldi vezetk sikere a csaldi s az zleti rtkek sszeegyeztetstl fgg.
Martnez, et al. (2007) szerint a csaldi vllalkozsok professzionalizlsa, mind a
menedzsment, mind pedig a kormnyzs tern azt eredmnyezi, hogy tllphetnek a
tradicionlis gyengesgeiken s elnyt szerezhetnek erssgeikbl.
Dekker et al., (2010:4) defincija a professzionalizcira a kvetkez: olyan folyamat,
amely sorn a kls nem-csaldi menedzserek alkalmazsa, kormnyzi rendszerek
alaptsa, a kontroll deleglsa s hivatalos rendszerek kialaktsa sszetallkozik a
sztszrt felelssggel s tiszta, nem tfedett szerep lersokkal s a magas bels
specializcival.

55

Dekker et al., (2010) a professzionalizci s formalizci tengelyei mentn

azonostotta az albbi csaldi vllalkozs tpusokat (11. bra):

Professzionalizci

Magas

Adminisztratv
hibrid

Szortott hibrid

Helyi
konfigurci

Autokrcia

Alacsony
Alacsony

Formalizci

Magas

11. bra: A csaldi vllalkozsok ngy tpusa a professzionalizci s formalizci alapjn

(Forrs: Dekker et al., 2010:39)

A fenti ngy tpus fbb jellemzi:

1. Autokrcia: tipikus, kis, tulajdonos ltal menedzselt csaldi vllalkozs, szemlyes
kontroll, magas centralizci, tervezs a vllalkoz kezben, ad hoc mdon,
alacsony professzionalizci, minden pozcit csaldtagokkal tltenek be, tiszta
kltsgvetsi terv hinya, kontrolling rendszer, altruizmus, lojalits s bizalom
jellemzi.
2. Helyi konfigurci: tulajdonls s menedzsment a csald kezben, nem jellemz,
hogy nem csaldtag van a vezetsben, professzionalizci alacsony, tbb formlis
rendszert alkalmaz: formlis kltsgvetsi terv, stratgiai tervezs, de mg mindig
jelen van az informlis kontroll.
3. Szortott hibrid: minden menedzsment-funkci kls menedzsernek trtn
tadsa, gyors s ers professzionalizci jellemzi, mg mindig jelen van a csald a
vezetsben, s jellemzen informlis rendszereket alkalmaznak; az rtkek, normk
vezetik a vllalkozst, ezltal a szervezet tagjai sszefognak.
4. Adminisztratv hibrid: kls, szakmailag kpzett s gyakorlott vezetk a csaldi
vllalkozsban, a csaldi s nem csaldi menedzserek egytt dolgoznak, formlis
rendszereket alkalmaznak, mind stratgiai, mind pedig operatv szinten (Dekker et
al., 2010:16).
56

Az egyes tpusok kztti vltshoz szksges, hogy a szervezet nvekedjen, gy a

modell egyik legfontosabb befolysol tnyezje a szervezeti mret. A ngy helyzet
kztti vltozs a professzionalizci s formalizci kztti kombincikat adja meg, az
letciklus mentn haladva. Dekker et al. (2010) ugyan kiemeli, hogy minden vllalkozs
autokrcia tpus vllalkozsknt kezdi meg mkdst, azonban az, hogy onnan melyik
tpusba lp tovbb, a csaldi vllalkozs szksgleteitl s az gynevezett diszfunkcionalitsoktl fgg. Az egyes szakaszok kztti vltst a 12. bra szemllteti:
Diszfunkcionalitsok

Csaldi vllalkozs
szksgletek
Menedzsment hiny
Tehetsg a csaldban
Normk s rtkek
vltozsa
Vezets tadsa

Autokrcia

Szortott
hibrid

Professzionalizci

Csaldi vllalkozs
szksgletek
gynk kltsg clnak
megfelelen
gynk kltsg a
bomlaszt igazsgtalansg
miatt
Nepotimus
Mentalitsbeli klnbsgek

Formalizci

Adminisztratv
hibrid

Nvekeds
Mret
Formalizci

Genercis hats
Kpzett csaldi
menedzserek

Helyi
konfigurci

Vonakods a csaldi
fegyelemtl
Csaldi tehetsg hinya
gynk kltsg az
altruizmus miatt
gynk kltsg a
konfliktusok s csaldi
clok inkongruencija
miatt

Professzionalizci

12. bra: A csaldi vllalkozsok tpusai kztti tmenet (Forrs: Dekker et al., 2010:40)

Mindezek alapjn a professzionalizci egyik rtelmezse a csaldi vllalkozsok

professzionalizcijt jelenti, amely alapveten kapcsoldik a kls menedzserek
alkalmazshoz is. Benveniste (1987) a professzionalizci dichotm jelentsre hvja fel a
figyelmet, hiszen a csaldi vllalkozsokra jellemz kevsb formalizlt s standardizlt
mkds a professzionalizci fel val elmozdulsban tvlthat egy sokkal formalizltabb
mkdsbe, ami viszont a brokrcia eljele lehet. A professzionalizci inkbb a
felelssgek professzionlis szakembernek trtn tadsban kellene, hogy megjelenjen.
A fenti kettssg az, ami sokszor htrltatja a csaldi vllalkozsokat a professzionalizlt
mkds fel val elmozdulsban.
57

Upton s Heck (1997:252) szerint a professzionalizci clja az objektivits s

racionalits biztostsa egy rzelmi krnyezetben. Dyer (1986:101) a professzionlis
menedzsereket a csaldi vllalkozsban gy rta le, mint a nepotizmus s csaldi
konfliktusok

racionlis

alternatvjt.

Mindezek

azt

felttelezik,

hogy

professzionalizci hatsa nem csak a formalizlt rendszerek fel val elmozdulsban

jelenik meg, hanem olyan alapnormkat s -rtkeket is befolysol, amelyek szorosan
kapcsoldnak a csaldhoz s/vagy az alapt-tulajdonoshoz.
Schein (1995) szerint ahogy a szervezet nvekedni kezd, gy a csaldtagok s nemcsaldi menedzserek j feltteleket vezetnek be a szervezetbe, a krnyezeti vltozsok j
vlaszokat vrnak a szervezettl s gy az eredeti felttelek mr tlerltetett vlnak
(p.234). Az alapt tulajdonos ltal menedzselt vllalkozsnak az j vltoztatsi knyszerre
kell reaglnia a lehet legprofesszionlisabb mdon. Schein (1995) szerint az
alapt/tulajdonosok merben eltrnek a professzionlis menedzserektl, akik nem
csaldtagok, nem tulajdonosok, vagyis kevsb bevontak a vllalkozs mkdsbe.
Schein (1995) kiemeli, hogy a professzionlis menedzserek kpesek a leginkbb
szksges szervezeti s funkcionlis kpessgek behozatalra a szervezetbe, de sokszor a
bizalom hinya miatt eltrnek az alapti rtkektl, felttelektl (p.234), ami miatt sokszor
elutastjk ket.

58

A 11. tblzat mutatja azon klnbsgeket, melyet Schein (1995) tapasztalt a kt

szerepl kztt ngy szempont szerint:
Motivcis s rzelmi orientci
Vllalkoz/Alapt/Tulajdonos
Professzionlis menedzser
Alkots, pts irnt orientlt
Megersds, tlls, nvekeds orientlt
Teljestmny orientlt
Hatalom s befolys orientlt
n-orientlt, aggdik a sajt image-rt,
Szervezet orientlt, aggdik a vllalat image-rt
szksge van a dicssgre
Fltkeny sajt eljogaira, autonmia magas
rdekelt a szervezeti s alkalmazotti fejldsben
szintjre van szksge
Lojlis sajt vllalathoz, local
Lojlis a menedzsment professzionalizmushoz,
cosmopolitan
Akar s ksz is mrskelni a kockzatot sajt
Hajland vllalni a kockzatot, de vatosabb s
autonmijban
szksge van a tmogatsra
Analitikai orientci
Vllalkoz/Alapt/Tulajdonos
Professzionlis menedzser
Elssorban intuitv, bzik sajt intucijban
Elssorban analitikus, sokkal vatosabb a
megrzseivel
Hossz tv id tv
Rvid tv id tv
Holisztikus: hajland ltni a teljes kpet,
Specifikus: hajland figyelni a rszletekre s
rendszereket
azok kvetkezmnyeire
Interperszonlis orientci
Vllalkoz/Alapt/Tulajdonos
Professzionlis menedzser
Partikulris, abban az rtelemben, hogy az
Univerzlis, abban az rtelemben, hogy az
egyneket egynekknt ltja
egyneket kategrik tagjainak tekinti, gymint
munkavllal, szllt stb.
Szemlyes, politikai, rsztvev
Szemlytelen, racionlis, elidegened
Centralista, autokratikus
Participatv, delegci-orientlt
Csaldi kapcsolatok szmossga
Csaldi kapcsolatok irrelevnsak
rzelmes, trelmetlen, knnyen megun
rzelemmentes, trelmes, kitart
Strukturlis/ Pozcibeli orientci
Vllalkoz/Alapt/Tulajdonos
Professzionlis menedzser
A tulajdonls privilgiumai s kockzatai
Minimlis tulajdon, ennl fogva csekly
privilgiumok s kockzat
Biztos pozcija van a tulajdonls ernye ltal
Kevsb biztos pozci, egyfolytban
bizonytania kell
ltalban jl lthat s kiemelt figyelmet kap
Gyakran lthatatlan, s nincs szksge tbb
figyelemre
A csaldtagok tmogatsa a vllalatban
Egyedl dolgozik vagy a nem-csaldi tagok
tmogatsval
Ktelessge megalkudni a csaldtagokkal, s a
Nem kell aggdnia a csaldi dolgok miatt,
dntst meghozni a csaldi dolgokrl, gy mint
irrelevns
a vllalati dolgokrl
Gyenge fnkk, irnyt testlet az
Ers fnkk, irnyt testlet mkdik az
irnytsa alatt
irnytsa alatt
11. tblzat: A tulajdonos-vezet s a professzionlis menedzser kztti klnbsgek
(Forrs: Schein, 1995:235)

Schein (1995) szerint a legnagyobb dilemma az alapt/tulajdonos ltal vezetett

vllalkozsok szmra, ahol a kultra alapveten az alapt/tulajdonos rtkeire pl, hogy
59

hogyan vigyk vgbe gy az tadst, hogy a szervezet ne vesztse el adaptcis kpessgt

s azon kulturlis elemeit, amelyek egyedisgt adjk (p. 238).
A fenti klnbsgek a professzionlis menedzser s a csaldtagok kztti, fknt
szervezeti s foglalkozsbeli, szocializcis tapasztalatokra vezethetk vissza (Van
Maanen s Schein, 1979). Mindez arra pl, hogy egy csaldi vllalkozsban felnni egy
egyedi, kifejezetten a csaldhoz kapcsold tudst jelent az egyn szmra, viszont ezltal
a kls, ms szervezetben tapasztaltak nem elsajttottak, gy a csaldtagok sokszor ugyan
mlyen ismerik sajt szervezetk mkdst, de hinyoznak az alapvet menedzseri,
vezetsi kpessgeik.
Az utd eredete s a professzionalizci krdskre egyrtelmen fontos az utdls
tekintetben. Mindezek azt felttelezik, hogy az utd eredetnek tradicionlis
meghatrozsa kiegszthet a csaldi vllalkozsok professzionlis mkdsbeli
motvumval. A tradicionlis fogalmi meghatrozst s a csaldi vllalkozsok
professzionalizlsa alapjn az albbi kvetkeztetsek vonhatk le.
A professzionalizcinak kt rtelmezse lehet: egyrszt az utd eredetre vonatkozan
(mindig kls, nem csaldtag), msrszt pedig a vezeti feladatokra vonatkozan. Mg az
utd eredetre vonatkozan szmos vizsglat szletett, addig a professzionalizci mint
menedzsment-kompetencia kevsb jelenik meg a szakirodalmi kutatsokban. Az utd
eredetre vonatkozan teht bels utd az, aki az utdls vagy tads eltt a szervezetben
dolgozott, mg kls utd lehet az, aki mindezek eltt nem dolgozott a szervezetben.
Jellemzen azt is kiemelhetjk, hogy mg a kls utdot a vltoztats asszocicijaknt
alkalmazzk (ahogy a leader-t is), addig a bels utd a stabilits jelkpe (ahogy a
menedzser is). Kutatsom sorn n is ezt a fogalom meghatrozst hasznlom.

2.4. Utdls s a szervezeti kultra

A kvetkez fejezetben a szervezeti kultra fogalmra, annak megkzeltseire s az
utdlssal val kapcsolatra trek ki. A szervezeti kultra bemutatst fontosnak tartom
rszletesen felvzolni, mert az utdls-kutats terletn a kultra befolysol hatsa szinte
egyltaln nem jelenik meg. Mindezek alapjn a szervezeti kultra utdlsban val
szerept els rszben a kultra bemutatsval, tipizlsval s az ltalam vlasztott kultra
tpus kivlasztsval kezdem, majd a fejezet vgn kitrek az eddig az utdls s kultra
kapcsolatra vonatkoz kutatsokra.
60

2.4.1.
A

A kultra fogalma s szintjei

kultra

egy multi-dimenzis

fogalom,

ami

megkzelthet

antropolgiai,

szociolgiai, politikai, gazdasgi, pszicholgiai s jogi szempontbl (Daugherty, 2007).

Kroeber s Kluckhohn (1952) kzel 160 kultra defincit gyjttt, amely mr akkor is
kifejezte, hogy a kultra fogalmnak meghatrozsa nem egyszer feladat. Lenartowicz s
Roth (2001) szerint 1996-2000 kztt megjelent kutatsok nagy rsze a kultrt mint
fggetlen vltozt vizsglta, vagyis a kultra defincijnak, operacionalizlsnak
megalkotsra trekedett. Tylor (1871; in: Soares et al., 2007), mint az egyik legels
kultra-definci megalkotja, gy ltta a kultrt, mint teljes egsz, amely tartalmazza a
tudst, a hiedelmeket, a mvszetet, a trvnyeket, az erklcst, szoksokat s minden ms
adottsgot

szokst,

amelyet

az

ember

mint a trsadalom

tagja elsajtt.

Kvetkezskppen elmondhat, hogy a kultra minden trsadalomra hatssal van, azt

formlja. A kultra tulajdonkppen egyids az emberisggel, s a kultra megismersre
vonatkoz vizsglatoknak alapveten az emberi kvncsisg a mozgatrugja (Balogh,
2012:60).
Schein (2010) szerint a kultra, nem ms, mint egy absztrakci, azon erk, amelyek a
szervezeti s trsadalmi szitucik kreltak, amely azt felttelezi, hogy a kultra erteljes.
Ha nem tudjuk megrteni ezen erk mkdst, akkor azok ldozatai lehetnk (p. 3).
Schein (2010) tovbb kiemeli, hogy a kultra definilsnak nehzsge abban is rejlik,
hogy azon egysg, amire a kultrt definilni akarjuk, mr magban egy kihvst jelent,
hisz sokszor nincs egysges definci az olyan fogalmakra, mint pldul a szervezet vagy
csoport. Kutatsomhoz szorosan a szervezeti kultra kapcsoldik, azonban fontosnak
tartom bemutatni azon keretrendszert, amelyben a szervezeti kultra elhelyezhet.
Karahana et al. (2005) kultra szintjeit a 13. bra mutatja:

13. bra: A kultra szintjei (Forrs: Karahana et al., 2005: In: Balogh, 2012:61)

61

Karahana et al. (2005) szerint a kultra szintjei nem felttlenl hierarchikusan felplk
egymsra (ezzel is kritikusan szemlli Hofstede (1991) hierarchikus szervezeti kultra
rendszert). Tovbb szerintk az egynekre hatssal van a kultra minden szintje,
mghozz klnbz mdon, ami fgg a szitucitl s magtl az egyn rtkeitl,
normitl. A szitucit s az rtkeket, normkat fknt a tbbi kulturlis rteg hatrozza
meg, ami a legkisebb kzssgtl kezdve a nemzeti kultrig terjedhet. Mivel
disszertcim egyik vizsglati trgya a szervezeti kultra, gy tovbbiakban a szervezeti
kultra fogalmnak s keretrendszernek vizsglatval foglalkozom.

2.4.2.

A szervezeti kultra fogalma

Maga a szervezeti kultra fogalma sszetett s sokrt, abbl kifolylag, hogy a

szervezet fogalma is nehzkesen s tbb-kevsb differenciltan megfogalmazott. Schein
(1978) szerint a szervezet nem ms, mint tbb szemly tevkenysgnek koordincija,
valamilyen kzs szndk vagy cl megvalstsa rdekben, a munka- s tevkenysgi
krk megosztsa a hatalom, vagy felelssgek alapjn.
Cameron (2004) szerint a szervezeti kultrnak kt megkzeltsi mdja ltezik. A
szervezeti

kultra

szociolgiai

megkzeltse

(vagyis

szervezetek

kultrval

rendelkeznek) s az antropolgiai megkzelts (vagyis a szervezetek maguk a kultrk)

(p. 3). Ebbl kifolylag a szervezeti kultra kt megkzeltsi mdja alakult ki; a
funkcionlis s a szemiotikai, ami alapveten eldnti, hogyan tekintnk a szervezeti
kultra vizsglatra: klnbsget tudunk-e tenni az egynek s a kultra kztt, vagy a
kultra maga az egyn s azok sszessge, azaz a szervezet (Smircich, 1983).
Bokor (2000) a szervezeti kultra definilsra alkalmazott eszkzk alapjn kt
mdszert jellt meg: a kultra cljn, funkcijn alapul s a klnbz jelensgek
felsorolsn alapul megkzeltsek (p. 9), amelyeket a 14. bra mutat.
A szervezeti kultra defincik megkzeltsei

Funkcin alapul

Bels
integrci

Kls
adaptci

Tartalmon alapul

Trsas
valsgalkots

Generalista

Specialista
- rtkek

Specialista Szimblumok

14. bra: A szervezeti kultra defincik megkzeltsei (Bokor, 2000:9)

62

Schein (2010) szerint a szervezeti kultra azoknak a kzsen elfogadott

alapfeltevseknek a megnyilvnulsa, amelyeket az adott csoport tanuls rvn felfedezett,
felismert, vagy kifejlesztett abbl a clbl, hogy kezelni legyen kpes a kls adaptcibl
s a bels integrcibl szrmaz problmit. Ezeknek a megnyilvnulsoknak kellen
kiforrottaknak kell lennik ahhoz, hogy a szervezet tagjai rvnyesnek tekintsk azokat, s
tanthatk legyenek a szervezetbe belp j tagok szmra, mint a szervezeti problmk
rzkelsnek, megrtsnek, a rluk val gondolkodsnak, a velk kapcsolatos
rzseknek a helyes mdja (Schein, 2010:17). A szervezeti kultrnak alapveten kt
feladata van: a szervezet bels integrcijnak elsegtse, kls alkalmazkodsnak
tmogatsa.
Heidrich (2001) szerint lehet elfogadni egy vllalat, illetve szervezet kultrjt vagy
trekedni annak megvltoztatsra, egyvalamit azonban nem lehet: figyelmen kvl
hagyni (Heidrich, 2001:5). A bels integrcit mint a szervezet egyneinek sszetart
erejt jellemzik, mg a kls alkalmazkodst a krnyezet vltozsaihoz val
alkalmazkodsban fogjk meg. Bokor (2000:12) szerint a bels integrci s a kls
adaptci szemllet kztt termszetesen nincsen les ellentt, ki is egszthetik egymst.
A bels integrcit tmogat magatarts mintk a szervezet tllst is szolglhatjk
egyben.
A tartalmon alapul specialista csoport kultra-kutatsainak kzppontjban az
rtkeket jelennek meg, amelyek a viselkedsnk irnyti. Cameron s Quinn (2006)
szerint az, hogy egy szervezet rtket teremtsen, elsdleges mind a szervezet szmra,
mind pedig a benne dolgoz egynek szmra (p. 21). Tovbb Sharma s Sharma (2010)
szerint a kultra magjt az rtkek formljk, amelyek alapveten nem lthatak, de
amelyben a csoport minden tagja ltal osztozik mg akkor is, ha a csoport egyik tagja
tvozik (vagy akr egy generci vltozik) (Bandura, 1986). Az rtkek a krnyezetbl
eredeztethetk s szorosan kapcsoldnak az egyn viselkedshez. Hasonl defincit adott
a kultrra Koberg s Chusmir (1987); szerintk a szervezeti kultra a megosztott
hiedelmek s rtkek rendszere, amelyek a viselkedsi normt adjk, s megteremtik a
szervezeti let menett (p.397). Bakacsi (1998) szerint a szervezeti kultra nem ms, mint
a szervezet tagjai ltal elfogadott, kzsen rtelmezett elfeltevsek, rtkek,
meggyzdsek rendszere. Schein (2010) is hasonlan definilja a kultrt hiedelmek,
rtkek s feltevsek sszessge, amelyeket a szervezet tagjai megosztanak. Az rtkek
jelentik szmos kultrakutats, illetve szervezeti kultra-sszehasonlts alapjt is, tbbek
63

kztt a legismertebb Hofstede-fle (1991), vagy a GLOBE kutatst (House et al., 1998;
Bakacsi, 2004). Tovbb ilyen rtk-kzpont kultra-vizsglat a Cameron-Quinn-fle
kultratipizls is, amelyet a tovbbiakban rszletesen mutatok be.

2.4.3.

A szervezeti kultra tipizlsa Cameron- Quinn

A szervezeti kultra meghatrozsi nehzsgei elrevettik szmunkra, hogy a kultrk

tipizlsa

sorn

sem

kaphatunk

teljesen

egysges

kpet.

Tbbfle

mrsi,

operacionalizlsi mdszerrel tallkozhatunk a klnbz tipizlsok szmbavtelekor.

Bokor (2000) szerint mg nem sikerlt a jelensgekre vonatkoz ltalnos magyarz
modellt elkszteni (p. 37). Kutatsomban a szervezeti kultratipizlsok kzl
rszletesebben a Cameron-Quinn-fle szervezeti kultrval foglalkozom, melynek oka,
hogy napjainkban kiemelten fontos szerepet kpviselnek a szervezeti rtkek, melyek a
kismret szervezetekben sokszor az alapt szemlyhez kthetk, tovbb az rtkek
ltrejttben s tadsban is kiemelked szerepet jtszanak. Msrszt a Cameron-Quinnfle kultra egyik dimenzijnak kt vgpontja a stabilits s dinamizmus, amely az utd
eredethez szorosan kapcsoldva (a bels utd, mint a stabilits s a kls utd, mint a
vltozs) egyezsget mutathat. Mindezek figyelembevtelvel vlasztottam a CameronQuinn-fle kultratipizlst kutatsomban a vllalkozsok felmrsre.
A Cameron-Quinn-fle szervezeti kultra az rtkteremtst helyezi a kzppontba. Az
eredmnyes vezets szerintk hatkony szervezeti teljestmnyhez, s ezltal a pnzgyi s
az emberi tke rtknek nvekedshez vezet. A szervezeti kultrk tpusait kt tengely
s ngy sk-negyed mentn helyeztk el, ahol az egyik tengely kt vgpontja: a stabilits,
rend valamint a rugalmassg, dinamizmus; a msik tengely kt vgpontja: a bels fkusz,
valamint a kls fkusz.

64

A tengelyek mentn, s a sk-negyedek tljban megjelen tfed terlet adja a kultra

tpusok rtkeit, ahogy a 15. bra mutatja:

15. bra: Szervezeti kultra tpusok Cameron-Quinn szerint (Forrs: Cameron s Quinn,
2006:35)

Az gy ltrejv kultratpusok hatrozzk meg azt, ahogyan az emberek rtkelik

szervezetket, az informci-ramls folyamatt, s ahogy krnyezetkrl tanulnak, ahogy
megszervezik s vezetik msok munkjt, a veviknek rtket teremtenek, s azt amit az
emberek jnak, rossznak s megfelelnek gondolnak (Cameron s Quinn, 2006, p. 10).
Az gynevezett verseng rtkek keretrendszere (Competing Values Framework CVF) Quinn s Rohrbaugh (1983, p.363) munkjn alapul, akik a szervezeti hatkonysg
indiktorainak azonostst tztk ki clul. Campbell et al. (1974) a szervezeti hatkonysg
lersra 39 indiktort azonostottak, melyek kzl felismertk, hogy nmelyek egymssal
sszefggsben llnak, gy klaszterekbe rendezhetk. Quinn s Rohrbaugh (1983)
Campbell ltal kialaktott indiktorlistt tbb szervezeti kutat tesztelte, amely sorn arra
krtk ket, hogy azokat rangsoroljk. A ragsor eredmnye egy hromdimenzis rtkelsi
rendszer lett, amelynek sorn az egyik dimenzit beptettk a msik kettbe. A kt
dimenzi mentn ngy klasztert azonostottak, melyek a ngy kultra tpust jelkpeztk.

65

A verseng rtkek keretrendszert mutatja a 16. bra:

16. bra: A verseng rtkek keretrendszere (Forrs: Quinn s Rohrbaugh, 1983: 369)

Ahogy a 16. bra mutatja, a kt tengely vgpontjai: a stabilits rugalmassg s a kls

bels fkusz, a keretrendszer ngy sk-negyede jelenti meg a ngy kultratpust, mg a
harmadik dimenzi, a szervezeti teljestmny, a skra merlegesen jelenik meg (amelyet
ksbb beptettek a kt dimenziba). A szervezeti kultra-tpusokat emberi kapcsolatok,
nyitott rendszer, bels folyamatok s racionlis cloknak neveztk el, amely ksbb a
kln, adhokrcia, hierarchia s piac nevet kapta. Cameron s Quinn (2006) ksbbi
munkjban mr megerstst nyert, hogy vannak olyan szervezetek, amelyek a nagyfok
rugalmassgot preferljk, illetve olyanok, amelyek a stabilitst, s mindezeken fell
teljestmnyk is kivl. Tovbb lteznek olyan szervezetek, amelyek gy hatkonyak,
hogy a kls folyamataikra, mg msok a bels folyamataikra koncentrlnak.

66

Az eszkzk s vgcl jellemzse mellett tovbbi jellemzkkel egsztettk ki

modelljket, amelyet a 12. tblzat mutat.
rugalmassg, dinamizmus, nllsg
KLN
KULTRA TPUS: ADHOKRCIA
egyttmkd
kreatv
ORIENTCI:
tmogat, mentor, csapat kpz
innovtor, vllalkoz, ltnok
VEZETI TPUS:
elktelezettsg, kommunikci,
innovatv eredmny, talakuls,
RTKKPZ:
fejlds
gyorsasg
A HATKONYSG
humn fejleszts s rszvtel
innovativits, vzi s j tletek
ELMLETE:
felhatalmazs, csapatmunka,
meglepets, j sztenderdek
munkavllalk bevonsa,
ltrehozsa, ignyek eljelzse,
TQM STRATGIK:
emberi erforrs fejleszts,
folyamatos fejlds, kreatv
nyitott kommunikci
megoldsok megtallsa
munkavllalk tmogatja
a vltozs kzvettje
HR SZEREP:
reagls a munkavllalk
az talakts elmozdtsa
ESZKZK:
ignyeire
kohzi, elktelezettsg
szervezeti megjuls
VGCL:
kzhangulat rtkelse,
rendszer analzis, szervezeti
menedzsmentfejleszts, a
KOMPETENCIK: vltozs kpessge, konzultci
rendszerek tkletestse
s elsegts
bels HIERARCHIA
fkusz
ellenrz
koordintor, szervez,
felgyel
hatkonysg, idztettsg,
kvetkezetessg
kontroll s termelkenysg
hibadetektls, felmrs,
folyamatellenrzs,
szisztematikus
problmamegolds, minsgi
eszkzk (halszlka diagram)
adminisztratv specialista
folyamatok jraszervezse
hatkony infrastruktra
vevi kapcsolatok, szerviz
ignyek kielgtse

KULTRA TPUS:
ORIENTCI:
VEZETI TPUS:
RTKKPZ:
A HATKONYSG
ELMLETE:

PIAC

kls
fkusz

verseng
kemnykez, versenyz, termel
piaci rszeseds, clelrs,
profitabilits
agresszv verseny s vevi fkusz

vevi preferencik mrse,

produktivits javtsa, kls
TQM STRATGIK: trsulsok ltrehozsa,
versenyelny nvelse, vevk s
beszlltk bevonsa
stratgiai zleti partner
HR SZEREP:
igazods az zleti stratgihoz
ESZKZK:
VGCL:
KOMPETENCIK:

alapvet befolys
ltalnos zleti kszsgek,
stratgiai elemzs, stratgiai
vezets

stabilits, rend, irnyts

12. tblzat: A verseng rtkek keretrendszernek kulcsdimenzii (Forrs: Cameron s

Quinn, 2006:32)

A ngy sk-negyed elnevezst is megvltoztattk, mindegyikk a legmarknsabb

jellemzje alapjn kapta a nevt (kln, adhokrcia, piac, hierarchia), tovbb
megjelentettk, a szervezeti hatkonysg mellett, a vezeti tpusokat, az rtkkpz
motvumokat, TQM stratgit s az emberi erforrs menedzsment jellemzit is.

67

Elssorban a modell alkalmas a vezetk s a szervezet diagnosztizlsra, s mindezek

azonostsa ltal az rtkteremt tevkenysgek kiaknzsra (Cameron et al., 2006:32).
Cameron et al. (2006) szerint a fbb vertiklis s horizontlis dimenzik ltal kialakult
ngy kvadrns az rtkteremtshez szksges stratgikat s kompetencikat mutatjk gy
ezek htternek megrtse elengedhetetlen s taln a legfontosabb a keretrendszer
kialaktsban (p.31). A tovbbiakban a ngy kultra tpusnak rvid sszefoglalsval
folytatom elemzsemet.
Hierarchia tpus kultra3: A hierarchia tpus kultra felvzolhat Max Weber
brokratikus szervezetnek jellemzivel, melynek fbb jellemzi a formalizlt s
strukturlt munkahely, ahol a folyamatok szablykvetek s megfelelen definiltak. A
hierarchia-kultra ebbl kifolylag egy nagyon szablyozott, ellenrztt, kiszmthat s
az alkalmazottak szmra biztonsgot nyjt szervezetet felttelez. A vezetk
koordintorknt, szervezknt, felgyelknt tevkenykednek, s a szervezeti hatkonysg
az alkalmazott folyamatokon, mrseken s a kontrollon nyugszik. Egy bels fkusz s a
stabilitst, rendet preferl szervezeti kultra-tpus (Cameron et al. 2006).
Piac tpus kultra4: Ouchi (1981) piaci kontroll rendszer elmletre alapozva egy
agresszv s erteljes trekvs jelenik meg a versenykpessgre, a szervezetek e
kvadrnsban a versenyt, a gyorsasgot s az azonnali teljestmnyt helyezik a kzppontba.
A szervezet szmra fontos a vevi s beszllti rdek, kapcsolataikat a szerzdsek, piaci
mechanizmusok szablyozzk. A hatkonysg az agresszv versennyel, gyors vlaszokkal
s a vevi fkusszal rhet el. A vezetk a rszvnyesek szmra a rvid tv profitabilits
prbljk mutatni, a j hrnv s a siker kzs gy a szervezet minden tagja szmra
(Cameron et al. 2006).
Kln tpus kultra5: A kln tpus kultra a szemlyes fejldst, a kompetencikat s
a szervezeti kultra megszilrdtst helyezi a kzppontba. A szervezeti siker alapja a
rsztvevk magas elktelezettsgn alapszik. Fontos a rszvtel, az sszetarts, a
bartsgos munkahelyi lgkr megteremtse. A szervezet gy mkdik, akr egy
nagycsald. A vezets f feladata a munkavllalk felhatalmazsval s bevonsval elrni
az elktelezettsgket s lojalitsukat. A vezett mentornak tekintik, aki bizonyos

Jelmondata: better, cheaper, and surer (Cameron et al. 2006: 32).

Jelmondata: compete hard, move fast, and play to win (Cameron et al. 2006: 34).
5
Jelmondata: human development, human empowerment, human commitment(Cameron et al. 2006:38).
4

68

esetekben szlknt, gondoskod, elremozdt szemlyknt viselkedik (Cameron et al.

2006).
Adhokrcia tpus kultra6: Az ilyen tpus szervezeti kultra alapja az innovci a
szervezet minden terletn. A folyamatos vltozs s kockzat mindennapi lteleme,
amelyhez nagyfok szabadsg prosul, ahol az alkalmazottak sajt beltsuk szerint
cselekedhetnek, gy sokszor a szablyok megtrse a szervezeti kultra jellemzje. A
hatkonysg elrse a vllalkozi szellemen, a vzin s a folyamatos vltoztatsokon
alapul. A vezetk ltnokok, futuristk, akik nem flnek a bizonytalansgtl (Cameron et al.
2006).
Quinn s Cameron (1983) az letciklus-elmletek ttekintsvel kialaktott letciklusmodellje sszekapcsolhat a ngy kultra tpussal. Az letciklus korai szakaszban, a
vllalkozi

szakaszban a vllalkozsok

tbbnyire

adhokrcia tpus

kultrval

rendelkeznek, amely ksbbiekben kiegszl a kln kultra elemeivel, a kzssgtudat s

magas elktelezettsg megjelensvel. Ahogy a szervezet tovbb nvekszik, s a
munkavllalk szocilis ignyei is vltoznak, megjelenik az igny a formalizcira,
szablyokra s a stabil struktrra, vagyis a szervezeti kultra tovbbfejldik a hierarchia
fel. Vgl pedig a decentralizci megjelensvel az adaptcira s folyamatos
megjulsra helyezdik a hangsly, s megjelennek a piac-kultra jellemzi is. Vagyis az
rett s hatkony szervezetek mind a ngy kultra tpust lefedik. Azt, hogy a ngy kultra
s annak vltozsa mikppen mrhet, a kvetkez rszben mutatom be.

2.4.4.

A szervezeti kultra mrse

A verseng rtkek kertrendszern alapulva Cameron s Quinn kifejlesztettek egy

szervezeti kultra-mrsi eszkzt, melyet OCAI-nak (Organizational Culture Assessment
Instrument) neveztek el.
Tbb mint ezer, ltaluk ismert szervezet vizsglata alapjn gy talltk, hogy a krdv
kellen hasznlhat, s pontos eszkz a kultra lersra (Cameron s Quinn, 2006).
Cameron (2004) szerint az eszkzt mr tbb mint 10.000 szervezet alkalmazza vilgszerte
minden szektorban, tbb vltozata is ltezik, de a legelterjedtebb az, amely a ngy kultratpusra vonatkozan hat dimenzi szerint egy-egy lltst tartalmaz.

Jelmondata: Create, innovate, and envision the future (Cameron et al. 2006:36).

69

A szervezeti kultra vizsglatnak kulcsdimenzii:

1. a szervezet fbb jellemzi, vagyis amilyennek a szervezet ltalban ltszik;
2. vezetsi stlus s szemllet, ami thatja az egsz szervezetet;
3. az emberek irnytsa, vagyis az a md, ahogy az emberekkel bnnak;
4. szervezeti ragaszt, ami az sszetart er a szervezetben;
5. stratgiai hangslyok, vagyis mely terletek kiemeltek a szervezeti stratgiban;
6. sikerkritriumok, amelyek meghatrozzk, hogy hogyan definiljk a gyzelmet,
mi rdemel jutalmat.
A dimenzikhoz 4-4 lltst rendeltek hozz, amelyek kztt a kitltnek 100-100
pontot kell megtlse szerint sztosztania. Az egyes rtkek tlagai adjk a dominns
kultrt, gy minl magasabb az rtk, annl inkbb mondhat egy adott szervezetre, hogy
melyik a dominns kultrja. Tovbb a mrs lehetv teszi nemcsak a jelenlegi
dominns, hanem a kvnatos dominns kultra mrst is. A hat dimenzi mentn trtn
sszehasonlts adja az sszhang megltt, vagy annak hinyt az egyes szervezeti
kulcsdimenzik tekintetben, gy a ngy kultra tpus egyenslyt vagy annak hinyt is.
Tovbb a jelenlegi s kvnatos kultra sszehasonltsval s annak brzolsval
megllapthat a vgyott szervezeti kultra, ahov a szervezet el akar jutni (Cameron,
2004).
sszessgben az eszkz lehetsget ad a szervezet jelenlegi s kvnatos
kultraprofiljnak felrajzolsra, melybl az albbi kvetkeztetsek vonhatk le:
-

Megllapthat a dominns kultra a szervezetben (amelyik sknegyedben nagyobb a

ngyszg, az tekinthet a szervezet dominns kultrjnak).

Megllapthat a dominns kultra erssge (minl nagyobb rtket kap a dominns

kultra, annl ersebb).

Megllapthat a jelenlegi s a kvnatos kultra kztti eltrs (a kt ngyszg

kztti tfeds mrtke minl nagyobb, annl kzelebb van a jelenlegi s a kvnatos
kultra egymshoz).

Megllapthat az sszhang a szervezetben (a vizsglati szempontok szerint az adott

kultra kapja a legmagasabb pontot; ha szervezeten bell a klnbz szervezeti
egysgek dominns kultrja nem azonos, az problmkhoz vezethet)
70

Megllapthat a sajt szervezeti kultra viszonya ms szervezetek kultrjhoz, s

klnbz tendencik rajzolhatk fel (Cameron s Quinn, 2006).

A jelenlegi s kvnatos kultra-profil fellltsval sok, hasznos kvetkeztetst

vonhatunk le, melyeket fknt a kultra megvltozatsra szoktak hasznlni, azonban
kutatsom clja egy llapotfelmrs az utdls s a kultra kapcsolatra vonatkozan, gy a
tovbbiakban a kt tnyez kztti kapcsolat feltrst mutatom be.

2.4.5.

Az rtkek, normk tadsa s alakulsa az utdls

folyamatban

Ciampa (2005) szerint az utd sikeres beiktatsa fgg a szitucitl, a szervezeti

kultrtl, a bevontak szemlyisgtl s kapcsolattl, valamint a jellt vezetsi stlustl.
Hall s Hall (1989) szerint kevs figyelmet fordtanak a kutatk azon szervezeti
kontextusra, amelyben az utdls trtnik, gymint az zleti krnyezet, a szervezeti kultra
s a szervezettervezs tnyezire. Venter et al. (2005) szerint rdemes lenne feltenni azt a
krdst, hogy maga a kultra befolysolja-e a (csaldi) vllalkozsok menedzsmentjnek
alakulst, s magt az utdlst. Benavides-Velasco et al (2013) szerint a jvbeni
kutatsok feladata bebizonytani, hogy hogyan trtnik a kultra vltozsa genercikon
keresztl, vagy maga az utdls mikppen befolysolja a szervezet kulturlis erssgeit.
Kevs az olyan kutats mind nemzetkzi, mind pedig hazai szinten, ahol az utdlst s a
kultra kapcsolatt vizsgljk, mg olyan kutatst, amely a Cameron-Quinn fle ngy
kultra tpust kapcsoln ssze az utdls folyamatval a szakirodalmi ttekints alapjn
egyltaln talltam. A kultra s utdls kapcsolatra vonatkoz szakirodalmi ttekints
alapjn a kutatsokat hrom csoportba soroltam a kvetkez szempontok szerint:
-

az alapt szerepe a kultra formlsban, s annak vltozsa az utdls

fggvnyben,

a kultra befolysolja az utdlst,

az utdls befolysolja a kultrt.

Az alapt szerepnek vltozsa

A kultra s az utdls vizsglatnak egyik legfontosabb alapgondolata, hogy maga az
alapt mikppen hat a szervezet kultrjra. Denison et al. (2004) szerint az alapt
szerepe

elsdleges

szervezet-identits,

kzponti

hiedelmek

szndkok

megalkotsban, ami befolysolja azt, hogy az alapt milyen knnyen adja t szerept a
71

kvetkez genercinak. Tovbb Denison et al. (2004) tette fel azt a krdst, hogy mi az
a kis varzslat, amely lehetv teszi egy vtizedek ta magnkzben lv vllalkozs
szmra, hogy rutinszeren s magabiztosan demonstrlja azon hsget, amely az alapt
kzponti hiedelmeire s rtkeire pl, s ennek ellenre mgis lnk, a modern
technolgia ln ll s gyakorlott szervezetknt tud mkdni.
Az alapt rtkeinek befolysolsval foglalkoz kutatsok tbbsge arra koncentrl,
hogy azon rtkek, amelyeket az alapt beptett a szervezetbe, mennyire befolysoljk
vlasztst akr magra a visszavonulsra, vagy akr az utd kivlasztsra val
tekintettel. Fontos megklnbztetni a csaldi s nem-csaldi vllalkozsokat a kultra
vizsglata szempontjbl. Chirico (2008) szerint a csaldi vllalkozs kultrja elsdleges
szereppel br az utdls sikeressgben, mivel az a trsadalmi interakcik rvn nyilvnul
meg, ami fknt a csaldi vllalkozs beptett hiedelmeire, rtkeire s rzelmeire pl.
Emiatt vlik fontoss az, hogy az alapt ismerje a vllalati kultrt, s az utdls sorn
adja t az abba beplt rtkeket, normkat a kvetkez genercinak.
Az alapt rtkeire pl kutatsok tbbsge az rtkektl val megvls pszicholgiai
kvetkezmnyeit helyezi a kzppontba, gy a pszicholgiai tulajdonls (Nordqvist, 2005)
krdst vizsglja, ms rsze a kutatsoknak (Schein, 1995) az rtkek tadsra helyezi a
hangslyt. Az utdls pszicholgiai szempont megkzeltse kevsb fontos kutatsom
szempontjbl, azonban az rtkek tadsnak vizsglata a Cameron-Quinn-fle kultra
tipizlshoz ersen ktdik, hiszen rtk-alap megkzeltsrl van sz. Sokkal
rdekesebb azon krdsnek a megvizsglsa, hogy vajon a kultra befolysolja-e az
utdls kimenetelt, folyamatt, vagy az utdls befolysolja a kultra vltozst.
A kultra befolysolja az utdlst
Bynander s Hart (2008) szerint az utdls szemlyes s politikai kockzatokkal teli
folyamat, ami sokszor bomlaszt a szervezeti kapcsolatokra, fenntartja a partneri kohzit
s a szervezeti kultrt. Ha ez gy van, akkor egyes szervezetekben mirt olyan
konfliktusos s katasztroflis az utdls, mg ms szervezetekben ez knnyen s sikeresen
vgbemegy?.
Ebbe a csoportba tartoz kutatsok fknt arra helyezik a hangslyt, hogy a ltez
kiptett kultra segti, vagy inkbb akadlyozza az utdls vghezvitelt a szervezetben.
Kur s Bunning (2002) kiemeli, hogy a tmogat kultra szerepe elsdleges az utdls
folyamatban.
72

Dyer (1988) hangslyozza a kultra s a folyamatossg kapcsolatt. Kutatsai sorn

ngy csaldi vllalkozs kultrt klntett el s kapcsolt ssze az utdls kimenetelvel:
1.

Paternalisztikus kultra utdls-vonatkozsai: elutastjk a kls utdokat,

minden dnts, hatalom a csaldi vezetk kezben sszpontosul, a csaldi
parancsok mindenek felett rvnyeslnek, karizmatikus vezetk jellemzik. Az
utdls gyakran kultravltshoz vezet s professzionlis kultrra vlt.

2.

Laissez-fair kultra utdls-vonatkozsai: hierarchiai kapcsolatok, csaldi cl

mindenek felett, a kls utdok mr kapnak felhatalmazst, de a hatalom mg
mindig a csald kezben van.

3.

Participatv kultra utdls-vonatkozsai: csoportorientlt, megbznak a kls

utdokban, a nepotizmus nem jellemz, participatv dntshozatal, a kls
utdok megrtik s elfogadjk a szervezet rtkeit.

4.

Professzionlis

kultra

utdls-vonatkozsai:

jellemzen

csaldi

vllalkozsok felismerik a professzionalizci elnyeit, professzionlis, nemcsaldi menedzsereket alkalmaznak, egyni clok, individualizmus jellemzi,
ezltal sokszor a csaldi clok elvesznek (Dyer, 1988).
A sikeres utdls s a kultra folyamatossga fgg attl, hogy a csald rzi-e, hogy a
kulturlis rtkeket fenntarthatjk s biztosthatjk azok folyamatossgt, akr gy, hogy a
vezetst nem csaldtagnak, hanem professzionlis menedzsernek adjk t (Dyer, 1989).
Hasonl megllaptsa van Citrinnek s Ogdennek (2010), miszerint a kivlan teljest
vllalatok olyan kultrt fejlesztenek, ahol sokszor nehzkes egy kls utdot behozni a
szervezetbe, mert a szervezet alkalmazottai sokszor felttelezik, hogy a kls utd nem
tudja elsajttani a szervezeti rtkeket. Ezrt van az, hogy a bels utdok foglyai a
ltez, jelenlegi szervezeti kultrnak, mg a kls utdok sokszor hatalmas, de nagy
ellenlls vltozsokat hoznak. Mindezekbl kifolylag sokszor a vezetk azrt rzik gy,
hogy a kls utd megfelelbb az utdlsra, mert ez egy jel a szervezet szmra, hogy a
kultra vltoztatsra van szksg.

73

Az utdls befolysolja a kultrt

Miller et al. (2003) hrom a szervezeti struktra, kultra, kormnyzs ltal befolysolt
utdls jellemzt klntett el: konzervatv-, reszket- s lzad utdlst. A hrom tpus
jellemzit mutatja a 13. tblzat:
Konzervatv
Stagnls, kockzattl
val idegenkeds,
szkltkrsg

Stratgia

Reszket

Lzad

Hatrozatlan,
inkonzisztens, start-stop

Revolcis vltozs
gyakran nmagrt

sszezavarodott
j egysgek, j rtkek,
kultra, konfliktus ltal
kaotikus szervezet
ldztt egysgek
Az j s rgi
Szignifikns forgalom,
Rgi grda mg erteljes
Kormnyzs
menedzserek keverke
j serif a vrosban
Elveszett piaci rszeseds,
Sikertelen projektek
Kltsg s kiadsok
Teljestmny
haldokl piacok
cskken haszon
tllpse
13. tblzat: Az utdls hrom aspektusnak szervezeti jellemzi (Forrs: Miller et al.,
2003:517)
Szervezet s
kultra

Tradicionlisan kttt,
brokratikus, centralizlt

A hrom tpus fbb jellemzi:

1. Konzervatv utdls kulturlis vonatkozsa: az rtkek s motvumok a rgiek
maradnak, ugyanolyan tpus embereket vesznek fel, hasonl hierarchia, ritulk,
kompenzcis smk s kommunikci jellemz, valamint elutastjk a mshogy
viselkedket.
2. Reszket utdls kulturlis vonatkozsa: a rgi szervezeti sma megmarad, de j
divzik alakulhatnak ki, azonban a szervezeti egysgek sokszor nem plnek
igazn be a szervezetbe, gy magas a konfliktus lehetsge: gynevezett rgi
grda s ifj trkk csapat alakul ki, ami sztmarja a szervezeti kultrt,
rtkeket s tradcit.
3. Lzad utdls kulturlis vonatkozsa: Kosz jellemzi, rtkek s clok vltozsa,
mind egysgesen, mind pedig a kapcsolatokban, kommunikciban, informcis
rendszerekben, a kompenzciban s a felvteli irnyelvekben (Miller et al., 2003:
517-522).
Klnbz tpus szervezeti kultrk klnbz tpus vezeti szereptadst
eredmnyezhetnek. A csaldi rtkeket hangslyoz kultrk a csald egysgt
hangslyozzk, s a bels utdlst preferljk, kevsb koncentrlnak a professzionalizlt
mkds fel val elmozdulsra. Ezzel ellenttben a piac vagy adhokrcia tpus kultrk
a versenykpessget, a vevi ignyeket helyezik a kzppontba, szmukra a
74

professzionalizci fontossga elengedhetetlen. A fenti hrom kutatsi vonal, gy vlem,

nem zrja ki egymst, st egyttes alkalmazsuk mg ersti is az utdls s a kultra
kapcsolatrl val tudsuk bvtst. Vlemnyem szerint a kezdeti feltr utdlskutatsoknak azt kell elsdlegesen vizsglni, hogy a (alapt ltal kiptett) szervezeti
kultra befolysolja-e az utdls kimenetelt, mg azt, hogy az utdls jellemzi mikppen
alaktottk a kultrt, egy jvbeni, longitudinlis vizsglat keretben lehet vizsglni (mely
nem clja a jelenlegi kutatsomnak). A fenti sszefoglal alapjn elmondhatjuk, hogy a
vllalkozsok jelenlegi s kvnatos, preferlt kultrja s az utdlsban tadott szerepek
sszefggsre vonatkozan kapcsolat felttelezhet a kt tnyez kztt.

2.5. Utdls s vezeti szerepek

A kis szervezetek mkdsben az irnyts krdse elsdleges fontossg, amelynek
prioritsa a szervezeti hierarchia minden szintjn megmutatkozik. Mkdsk alapja a
megfelelen kialaktott irnytsi feladatok sztosztsa s annak hatkony tmogatsa. A
szervezeti struktra a kis szervezetekben hozzragad az alapt rtkeihez s
kpessgeihez (Churchill s Lewis, 1983). Elzetes kutatsok kapcsn nem szlettek
clravezet eredmnyek arra vonatkozan, hogy az tads folyamatban az tad s az
tvev milyen szerepet vllalnak (Wheeler, 2008). Watkins (2003) szerint bsges
vltoztatsi modellek llnak a szervezetfejleszts szolglatban, de annl kevesebb kutats
segti a vezetket az tads sorn az j vezeti szerepkr viselsnek elsajttsban.
Giambatista et al. (2005) az utdls-kutats szakirodalmnak sszefoglalsa sorn tette fel
azt a krdst, hogy vajon milyen szerep vezetket lehet tallni az utdls folyamatban.
Annak rdekben, hogy a kutatk megrtsk a kapcsolatot a kontingencik s az tads
folyamata kztt, a kontingencik kt tpust vizsgltk:
1.

az utd egyni jellemzi,

2.

a szervezeti jellemzk.
A fenti kutatsokra alapozva elmondhatjuk, hogy a vezeti szerep tekintetben a

kutatsi eredmnyek a vezeti stlusokra korltozdtak, azonban azt, hogy az adott

folyamatban a vezeti szerepek mely komponense vagy szintje lesz hangslyosabb, eddig
mg nem vizsgltk. Tovbbiakban az alapvet vezeti szerepeket mutatom be, melyeket a
kutatsom sorn felhasznltam modellem tnyezinek operacionalizlshoz.

75

2.5.1.

A leader s menedzser

A hossz vekre visszanyl kutatsi elzmnyekben szmos kutat vizsglta a

menedzseri s leaderi szerepeket. Alapvet klnbsgek tapasztalhatk a kt szerep
megkzeltsben. Kotter (1996) a vezetk kt egymst kiegszt szerepe kztt, vagyis a
menedzser s a leader kztt az albbi klnbsgeket tette, melynek jellemzit a 14.
tblzat mutatja.
Menedzser szerepkr
Leader szerepkr
Tervezs,
kltsgvetsi
keretek Jvkp, vltozsi stratgik
alloklsa
Szervezs,
formlis
rendszerek Maga mell llt, kommunikl,
Felttel
kialaktsa,
emberi
erforrs meggyz, elfogadtat
biztosts
menedzsment
Problmamegolds, kontroll
Motivl, inspirl, megerst
Vgrehajts
a
krnyezet
Sikerkritrium Bels hatkonysg, a komplex Eredmnyessg,
szervezet zkkenmentes mkdsi kihvsainak
megfelel
sikeres
rendszere
szervezeti vltozs
14. tblzat: Menedzseri s leader-i szerepkrk sszehasonltsa (Forrs: Bakacsi,
2004:206)
Clkitzs

Kotter (1996) felfogsban a leaderi funkcik prba llthatk a fennmarad hrom

menedzsment funkcival (tervezs, szervezs, irnyts), a tervezs prja az emberek
szmra vonz jvkp felmutatsa, a kvetend irny kitzse (a megvalstsra
alkalmas stratgival egytt), a szervezs prja az emberek felsorakoztatsa a jvkp
megvalstsra, s az irnyts prja az emberek motivlsa s inspirlsa a helyes irny
tartsa rdekben. Dramatikus vltozsok, kosz s a hibk jellemzik a leadert. A
menedzser-i szerepet a szablyok, kvetkezetessg, kiszmthatsg s a rend jellemzi
(Kotter, 1996). A vezetst nem is tekinti a menedzsment rsznek, hanem attl klnll,
azt kiegszt, ms termszet tevkenysgnek. Bennis s Nanus (1985) tallan
fogalmazta meg a kt szerep kztti klnbsget: a menedzser jelszava Do things right,
mg a leader jelszava: Do right thing. Szerintk a leader kpes ltrehozni egy meggyz
vzit, lefordtani tettekre s fenntartani azt, tovbb ngy f cselekvsre fkuszl: 1. vzi:
biztostani a hidat a szervezet jelene s jvje kztt, 2. kommuniklni s lefordtani a
vzit sikeres eredmnnyel, 3. bizalom: ragaszt, ami sszetartja a szervezetet, 4. nmenedzsels: folyamatos tanuls.
A menedzser feladata a szervezeti clok megvalstsa hatkony s hatsos mdon a
szervezeti erforrsok tervezsn, szervezsn, vezetsn s ellenrzsn keresztl (Daft,
2003). A menedzsert a helyzet racionlis rtkelse, a clok kivlasztsa, a stratgik
76

szisztematikus

fejlesztse,

a szksges

erforrsok

sszerendezse

jellemzi.

menedzserek hisznek a szablyokban, elfogadjk a jelen vesztesgeit azzal az elvrssal,

hogy legkzelebb gyzni fognak. Indirekt mdon kommunikl a beosztottakkal,
zenetekkel s jelekkel (Levitt, 1976). A menedzser clja az lenni, amit a vllalat elvr tle
- elfogadja a status quot (Bennis, 1989). A menedzser jl bevlt technikkat alkalmaz az
elre meghatrozott clok elrshez, tl elfoglalt, hogy megtallja az idt a nehz vagy
lehetetlen dolgokra.
A menedzser elfogadja a realitst, Bennis (1989) szerint a rendszerekre s struktrkra
fkuszl. Zaleznik (1992) szerint a menedzser tevkenysge folyamat-orientlt, stabilitst
s ellenrzst keres. Jellemzen problmamegold tevkenysget vgez, melynek jellege
szisztematikus. Korltozott vlasztsi lehetsgekkel dolgozik, a munkt mint egy
engedlyez folyamatot tekinti. Segti a problmk megoldst, belertve az ellenzk
rdekeinek szmtsba vtelt, elhozst, a felsznre kerl vits krdsek megoldst s
a feszltsg cskkentst. Zaleznik szerint a menedzserek trgyalnak, alkudnak, s
hasznljk a jutalmazst, bntetst s egyb knyszert formkat. Hisznek a
szablyokban, elfogadjk a jelen vesztesgeit azzal az elvrssal, hogy legkzelebb gyzni
fognak. Indirekt mdon kommuniklnak a beosztottakkal zenetekkel s jelekkel.
Maccoby (2000) szerint elssorban adminisztrtorok, a tervezs, a kltsgvets, az
rtkels s az elremozdts funkcijt ltjk el. Bennis (1997) szintn adminisztrtorknt
tekint a menedzserekre, akik az ellenrzsre tmaszkodnak, rvid-tv nzpontot
kvetnek, a hogyan s mikor krdsekre koncentrlna, mindig az als szintet figyelik,
msokat imitlnak, elfogadjk a status quo-t, tipikus j katona szerepet kpviselnek. A
menedzseri szerep tipikusan a hatkonysgot, a tervezst, a paprmunkt, a termket, a
szablyozst, a kontrollt s a konzisztencit kpviseli. A leader ezzel szemben a vzival, a
kreativitssal s a kockzatvllalssal azonosthat (Yukl, 2006). Azt is mondhatjuk, hogy
mg a menedzsment alapveten kontroll tpus, addig a leadership inkbb rtkalap
feladat (Bass et al.,1990).
Dover s Dierk (2010) szerint a menedzser a komplexitsra fkuszl, tervez, szervez,
koordinl, kontrolll, s fejleszti a hatkonysgot, mg a leader a vltozsra fkuszl,
irnymutatst ad, sszehangol, motivl. Adair (1988) szerint lehetsz menedzser, de nem
leader addig, amg el nem fogadod a szvedben s az elmdben azokat, akik rted
dolgoznak, tovbb szerinte a leader feladta msok inspirlsa, kommunikls, lelkeseds
s csapat pts a vzi implementlsra (in: Burkhardt, 2006). Tovbb Davis (1967)
77

szerint a vezets annak kpessge, hogy rvegynk msokat meghatrozott clok fel val
lelkes trekvsre. Ez az az emberi tnyez, amely sszetartja, s a clok fel haladsra
sztnzi a csoportot. Bass s Stogdill (1990) szintn a mozgsts, lelkests motvumt
emeli ki a leader esetben, szerintk a leader a f dinamikus er annak rdekben, hogy a
szervezetet motivlja s koordinlja a teljestmny cljai rdekben. A leader szmra a
munka a cl, melynek elvgezshez kiemelked teljestmnyt vr el. House (2004) szerint
a

leader

az

egyn

kpessge,

hogy

befolysolja,

motivlja

kpess

tegyen/felhatalmazzon msokat arra, hogy hozzjruljon azon szervezet hatkonysghoz

s sikerhez, amelynek is tagja.
Zaleznik (1992) szerint a leader tolerlja a koszt, felhatalmaz s problmavizsgl.
Fellzad a rutin ellen, j megkzeltseket alkot a hosszan fennll problmkra s nyitott
krdseket ad az j lehetsgekre. Izgalmat hoz ltre a munkban. Magas kockzat
pozciban dolgozik s ksz is felkutatni a kockzatot s veszlyt, legfkppen ott, ahol a
lehetsg s a jutalom magas. A leaderek tletekkel foglalkoznak, sokkal intuitvabb s
empatikusabb mdon viszonyulnak. Perloff (2004) szerint a leadereknek szleskr
perspektvjuk van, ami lehetv teszi szmukra, hogy a jvbe tekintsenek, hogy
meghatrozzk a szksgleteket, s azt, hogy min kell vltoztatni. Ezltal biztostjk s
megknnytik a nvekedst s a tllst, megalkotjk s eladjk a vzit azoknak, akiknek
azt gyakorlatba kell ltetnik, s rtkelik, hogy ez sikerrel trtnt-e, majd ezzel egytt
meghatrozzk, hogy mik a kvetkez lpsek. Bennis (1989) szerint leadernek lenni azt
jelenti, hogy azz lesznk, akik vagyunk. A leader kihvsnak tekinti a status quot,
gyanakszik a hagyomnyos dolgokra, az innovci bajnoka. Hasonlan fogalmaz
Capowski (1994), aki szerint a leader tbb szv s llek, mint sz. Tovbb George (2003)
szerint a j leader megrti a cljt, szvvel vezet, kveti sajt rtkeit, ltrehozza s
megtartja kapcsolatait, s a legmagasabb rtelembe vett nfegyelmet tanst munkja
sorn.
Plunkett (1996) a vezets olyan kpessg, amely biztostja, hogy a leader elvgezze a
munkt msokkal s msok ltal, mialatt elnyeri a tiszteletet, bizalmat, hsget. Bennis
(1997) szerint a leader innovtor, fejleszt, a realitst tarja szem eltt, az emberekre
fkuszl, bizalmat breszt, hossz tv perspektvja van, a mit s mirt krdsek
rdeklik, a horizontra figyel, ltrehoz, a status qout kihvsnak tekinti, s sajt magt adja
minden krlmnyek kztt. Riggs (1982) szerint a leader feladata, hogy mieltt brki
csatlakozik a szervezethez, legyen elkpzelse, a vzija arrl, hogyan lehet a clokat
78

hatkonyabban elrni, ebbl kifolylag elre s befel tekint. Bateman s Snell (1999)
szerint a leader serkenti az embereket a magas teljestmnyre, irnyt, motivl s
kommunikl. tmutatst ad s inspirls annak rdekben, hogy elrjk a csoport s a
szervezet cljait.
Hay s Hodgkinson (2006) szerint a leader a szervezet hossz tv jvjrl
gondolkodik, s elmozdtja a tmogatst a klns s kiemelked tletek irnt.
Weathersby (1999) a leader sztnz kpessgt emeli ki, szerinte a leader feladata az
emberek motivlsa arra, hogy hozzjruljanak a vzihoz, sztnzve ket arra, hogy
sszehangoljk sajt rdekeiket a szervezeti rdekkel.
Maccoby (2000) szerint a leaderek vltozsgynkk, feladatuk a tehetsgek
kivlasztsa, motivlsa, a coaching s bizalompts a vezet s a vezetettek kztt,
amely stimullja a szervezetet a jobb teljestmnyre. Burns (1978) s Benis (1989) a leader
s a kvetk szerept hangslyozza. Szerintk a leader feladata a bizonyos motvumok s
rtkek, klnbz gazdasgi s politikai s egyb erforrsok mozgstsa annak
rdekben, hogy a clokat megvalstsk mind a vezetk, mind pedig a kvetk. Watson
(1983) szerint a leader hajlamos meghatrozni a flrendelt clt, a leader kiemelked
teljestmnyt parancsol, a stratgia szmra a minta a clok elrsnek vgrehajtsra.
Sokan felvetik azt a krdst, hogy Melyikre van szksg?. Ez a krds egyrtelmen
nem vlaszolhat meg, azonban fontos azt figyelembe venni, hogy a vezeti szerepkrk
kiegsztik egymst, de teljes mrtkben nem klnthetek el. Ennek egyik legfbb oka a
szervezetek letciklusbl fakad, mivel a szervezetek vltoznak, gy az letciklusszakaszokban felerstik az egyes szerepkrk irnti ignyt, ahol a vltozsok idszakban
a leaderek, a stabilits idszakban a menedzserek azok, akik kiemelkednek (Bakacsi,
2004). Kotter (1990) szerint egymst kiegszt kategrik, mellrendelt szerepek, mg
Zaleznik (1992) szerint egymst kizr, mlyen gykerez hiedelemrendszerek, de
mindketten lltjk, hogy a szervezetek mkdtetshez mindkt szerepre szksg van.

79

Az alapvet, szakirodalomban fellelhet rszletezett klnbsgeket a 15. tblzat

foglalja ssze.
Menedzseri szerep
Do things right! (Bennis s Nanus, 1985)
Alapvet vezeti funkcik: tervezs, szervezs,
irnyts (Kotter, 1996; Yukl, 2006)

Komplexitsra fkuszl - hatkonysg a cl

(Dover s Dierk, 2010)
Kinevezs tjn kerl a pozciba, a
hagyomnyos hierarchia utat kveti (Stogdill,
1997)
Stabilitst s ellenrzst keres (Zaieznik, 1977;
Bennis, 1997, Yukl, 2006)
Hogyan? Mikor? (Bennis, 1997; Zaieznik, 1977)
Szablyok fontossga (Kotter, 1996; Zaieznik,
1977, Yukl, 2006)
Indirekt mdon kommunikl (Zaieznik, 1977)
Problmamegold (Kotter, 1996; Zaieznik, 1977)
Adminisztrtor, Karbantart, Tipikus j katona
(Bennis, 1997)

Leaderi szerep
Do the right thing! (Bennis s Nanus, 1985)
Tervezs: Jvkp felmutatsa; Szervezs: emberek
felsorakoztatsa
a
jvkp
megvalstsra;
Irnyts: motivls, inspirls a helyes irny tartsa
miatt (Kotter, 1996)
Vltozsra fkuszl annak elfogadsa a cl
(Dover s Dierk, 2010)
Folyamat, nem pozci, s a csoport felelssg
vllalsval jelenik meg (Bennis, 1989; Davis, 1967;
Stogdill, 1997; Bateman s Snell, 1999)
Tolerlja a koszt (Kotter, 1996; Zaieznik, 1977)
Mit? Mirt? (Bennis, 1997; Zaieznik, 1977)
Fellzad a rutin ellen (Zaieznik, 1977)

Nyitott krdsek (Zaieznik, 1977)

Problmavizsgl (Zaieznik, 1977)
Vltozsgynk, Innovtor, Fejleszt (Bennis, 1997;
Hay s Hodgkinson, 2006; Covey et.al, 1994; Bennis,
1989; Maccoby, 2000; Zaieznik, 1977)
Az lenni, amit a vllalat vr tled! (Bennis, 1989) Az lenni, aki vagy! (Bennis, 1989)
Elfogadja a status quo-t (Bennis, 1997;1989)
Kihvsnak tekinti a status quo-t (Bennis, 1997;1989)
Tbb sz, mint llek! (Capowski, 1994)
Tbb llek s szv, mint sz! (Capowski, 1994)
Meglv paradigmkkal, mdszerekkel dolgozik j megkzeltseket alkot, j paradigmkat,
(Covey et.al, 1994, Kotter, 1996; Zaieznik, 1977; mdszereket teremt (Covey et.al, 1994, Kotter, 1990;
Bennis, 1989, 1997; Riggs, 1982; Yukl, 2006)
Zaieznik, 1977; Bennis, 1997)
Rvid tv nzpont (Bennis, 1997)
Hossz tv perspektva (Hay s Hodgkinson, 2006;
Bennis, 1997; Kotter, 1996; Bennis s Nanus, 1985;
Zaieznik, 1977; Perloff, 2004)
Szisztematikus
tevkenysgek,
racionalits Intuci fontossga (Zaieznik, 1977)
fontossga (Watson, 1983; Levitt, 1976; Yukl,
2006)
Korltozott vlasztsi lehetsgekkel birkzik Munka szmra a cl, izgalmat jelent szmra a
meg, szervezeti erforrsok rendezse, szks munka, kiemelked teljestmnyt vr el (Bennis,
erforrsok elosztsa (Kotter, 1996, Daft, 2003; 1997; Kotter, 1996; Watson, 1983; Bass s Stogdill,
Weathersby, 1999, Covey et.al, 1994)
1990; Bateman s Snell, 1999)
Ersebb rzelmi reakcik (Zaieznik, 1977)
nfegyelem, n-ismeret fontossga s meglte (Bennis
s Nanus, 1985; Bennis, 1997)
Tl elfoglalt, hogy nehz vagy lehetetlen Ksz felkutatni a kockzatot s a veszlyt a lehetsg
dolgokkal foglalkozzon (Riggs, 1982)
s jutalom remnyben (Zaieznik, 1977, Yukl, 2006)
Rendszerekre koncentrl (Kotter, 1996; Covey Clok fel haladsra sztnz irnymutat
et.al. 1994; Bennis, 1989; Bennis, 1997)
(Bateman s Snell, 1999; Kotter, 1996; Dover s Dierk,
2010)
F eszkze a kontroll, szablyoz, garantlja a Felhatalmazs, msok kpess ttele, emberek
fegyelmet (Dover s Dierk, 2010; Kotter, 1996; rdekldsnek felkeltse a problmk megoldsa
Bennis, 1989; Daft, 2003; Levitt, 1976; Zaieznik, irnt, emptia, bizalom pts (House, 2004; Zaieznik,
1977; Bateman s Snell, 1999, Bennis, 1997)
1977; Plunkett, 1996)
15. tblzat: A leaderi s menedzseri szerepekhez kapcsolt fbb jellemzk (forrs: Sajt
szerkeszts)

80

Vecsenyi (2009) szerint a KKV-k vezeti nehezen birkznak meg a menedzseri

szereppel, sokkal inkbb jellemz rjuk a leaderi szerep, akit az foglalkoztat, hogy milyen
lesz a vllalkozs jvje, milyen vltozsok kellenek a cg fejldse rdekben. Mivel a
menedzseri szerepket gyakran elhanyagoljk, gy gyakran alkalmaznak a menedzseri
munkra felkszlt szakembereket. Szmos nehzsggel kell szmolniuk a nvekedst
vlaszt vllalkozknak. A gyorsan fejld vllalkozsokban a vllalkoz kezdetben
kzvetlen vezetknt irnyt minden munkt. A gond akkor jelentkezik, amikor a
vezetkn keresztl kezdenek irnytani, akik beleszlnak mindenbe, mert a gazda szeme
mindent lt, s bekvetkezik az els igazi vezeti krzis.
A vllalkoz nehezen birkzik meg a menedzseri feladatokkal. A vllalkoz sokkal
inkbb vezet, akit leginkbb az foglalkoztat, hogy milyen lesz a vllalkozs jvje,
milyen vltozsok keretei kztt kell irnytania a cgt. A vllalkozk hajlamosabbak
betlteni a vezeti szerepet, s sokszor elhanyagoljk menedzseri szerepket. Taln a
legfontosabb a hossz tv mkdtets sorn, hogy felismerjk a legslyosabb vezeti
kihvst, mely szerint:
-

20-25 fs vllalkozsban a vllalkoz csinlja az zletet,

25-75 fs vllalkozsban a vllalkoz vezeti az zletet,

75 f felett a vllalkoz vezetkn keresztl vezeti az zletet (Vecsenyi, 2009:108).

A rszvtelt a vllalkozs alaptevkenysgben elbb felvltja a munkatrsak kzvetlen

vezetse, majd rohamos bvls esetn az irnyts a vezetkn keresztl (Vecsenyi,
2009:113) Wood (1992) szerint, amikor a szervezet az alaptsbl vlt tovbb az
letciklusban, figyelemmel kell lennie arra, hogy a szervezetnek a menedzseri funkcira
lesz szksge. Tovbb Chand s Bronner (2008) azt lltotta, hogy az tvev tipikusan kt
kategriba tartozhat egyik az, aki a folyamatossgot reprezentlja, a msik az, aki a
vltozst kpviseli.

2.5.2.

Kormnyz

Tovbb rnyalja a kpet, ha a harmadik szerepkr is megjelenik a vllalatok letben. A

kormnyzi szerepkr, mint a hatalmi struktrk irnytja, megfelel szerepkrt jelenthet
azon tulajdonosok szmra, akik a szervezeti let irnytsban rszt kvnnak venni,
azonban nem kifejezetten s teljesen a menedzseri s/vagy a leaderi szerepkrt akarjk
felvllalni. Angyal (1999) szerint a kormnyz a dntsi csatornkat uralja, befolysol,
81

informlis s formlis hatalmi struktrkat kezel, testletek kzt egyenslyoz, lobbizik,

koalcikat kpez, manverezik a befolysol testletek kzt. Rviden a kormnyz az, aki
biztostja, hogy a szervezetnek tiszta misszija legyen, blcsessget, beltst s megfelel
tlkpessget tanst. A kormnyzk, mint kzvettk, fordtk, egyezkedk s
elmozdtk tevkenykednekfknt a ki, kik krdsre keresik a vlaszt (McLaughlin,
2004: 6).
Angyal (2009) szerint a kormnyzs a vezets egy sajtos, a trsult formban jegyzett
szervezetek gy orszgok, vllalatok, civil szervezetek - testleti vezetsnek problmit
jelenti. Nem egszen pontosan, de lnyegltan gy lehet fogalmazni, hogy a vezets
demokratizlt, intzmnyeslt megoldst tekinthetjk kormnyzsnak (p. 5). Tovbb
Angyal (2009) szerint az zleti kzssgekben kormnyzs alatt az egyes szervezetek
tevkenysgt

befolysol

szemlyeknek

testleteknek

az

egyttmkdst,

teljestmnyt rtik. Mindenekeltt ilyenek a tulajdonosok (kzgyls), az ltaluk

kinevezett vezetk (igazgatsg) s a cgek kzvetlen irnyt csapata (menedzsment),
valamint ezek vezetinek egyttes tevkenysge, amely a cg teljestmnyeiben s azok
megjelensben nyilvnul meg (p.11).
A Budapesti rtktzsde Felels Vllalati Ajnlsok cmmel adta ki irnyelvgyjtemnyt, amelyben kormnyzsi alapelveket rgzt, melyek szorosan kapcsoldnak a
vllalatok felelssgvllalshoz is.

82

A 16. tblzatban tallhatak a vonatkoz ajnlsok s azok rvid tartalma:

Az igazgatsg s a felgyel bizottsg hatskre
Az
igazgatsg a stratgiai irnyelvek meghatrozsa
szerepe s feladatai
az zleti s pnzgyi tervek, a nagyobb tkebefektetsek, tulajdonszerzs s
tkekivons vgrehajtsnak ellenrzse,
a vezeti utdlspolitika meghatrozsa
vllalati clkitzsek megfogalmazsa
a pnzgyi s szmviteli jelentsek tisztasgnak biztostsa
a menedzsment javadalmazsi elveinek meghatrozsa,
az rdekkonfliktusok kezelse,
a kockzatkezelsi irnyelvek meghatrozsa,
az igazgatsgi tagok jellsnek mechanizmusa,
a vllalati mkds tlthatsga s a fontos
vllalati informcik nyilvnossgra hozatalval
kapcsolatos irnyelvek megfogalmazsa s
betartsuk felgyelete
a vllalatirnytsi gyakorlat hatkonysgnak folyamatos felgyelete
kapcsolattarts a felgyel bizottsggal, a rszvnyesekkel
A felgyel bizottsg a kzgyls rszre ellenrzi az igazgatsg mkdst, s biztostja, hogy az
szerepe s feladatai
a feladatt megfelel gondossggal lssa el
Az igazgatsg, a irnyelveket s szablyokat fogalmaz meg az igazgatsg s a menedzsment
felgyel bizottsg s munkateljestmnynek rtkelsre s javadalmazsra vonatkozan
a
menedzsment
rtkelse s djazsa
Bels
kontrollok bels szablyozsi s ellenrzsi rendszer mkdsnek eredmnyeknt a
rendszere
rszvnyesek tjkoztatst kapnak arrl, hogy a vllalat milyen
hatkonysggal mkdik, a pnzgyi jelentsek megbzhatak-e s jogi tren
megfelel-e a vllalat a jogszablyok elrsainak
A vezeti utdls clja, hogy nyugdjazs, lemonds vagy ms okbl kivl igazgatsgi tag
tervezse
vagy menedzsment tagok utdlsa harmonikusan, a trsasg munkjnak
folyamatossga mellett olddjon meg
Vllalati
gyek sajttjkoztatk s sajt anyagok kezelse
kezelse
kzkapcsolatok tartsa
befekteti kapcsolattarts
jogi gyek
trvnyi s szablyozsi megfelelsg
az igazgatsgi lsek gyintzse
a vllalati gyrendek s hatrozatok kezelse
tlthatsg
s befektetk megbzhat s sszehasonlthat informcik alapjn megrtsk
nyilvnossgra hozatal s rtkelhessk a vllalat zleti tevkenysgt, helyzett s dnthessenek a
klnbz befektetsi lehetsgek kztt
a nyilvnossgot tjkoztatni kell a vllalat stratgiai cljairl, a f
tevkenysgvel, zleti etikval, az egyb rintett felekkel kapcsolatos
politikjrl is
A rszvnyesek jogai befekteti kapcsolattartssal foglalkoz szervezeti egysget, amely biztostja
s a velk kapcsolatos a folyamatos kommunikcit a rszvnyesekkel az tlthatsg s a
eljrsmd
nyilvnossgra hozatali elveknek megfelelen
Az
rintett
felek dntsei sorn figyelembe veszi az alkalmazottak, a hitelezk, az gyfelek, a
szerepe
a
felels beszlltk, a mkdsi s termszeti krnyezet illetve a helyi kzssgek
rdekeit, s mrlegeli dntsei hatst ezen rintett felekre.
vllalatirnytsban
16. tblzat: Budapesti rtktzsde Felels Vllalati Ajnlsok irnyelvei (Forrs: Sajt
szerkeszts Budapesti rtktzsde Felels Vllalati Ajnlsok alapjn)

83

A trsadalmilag felels magatarts elssorban vezetsi (kormnyzsi) szerep. (Angyal,

2009, p. 52). Devlin (2008) szerint a KKV-knl a kormnyzs mint funkci megjelense a
szervezetben az letciklussal fgg ssze. Mindezek alapjn adott fzisokhoz az albbi
kormnyzi feladatokat rendelhetk (17. tblzat):
zleti tancsadk, mentorok, professzionlis vezetk adjk a tancsot
Tancsad csoport vagy testlet ln az igazgatval, aki a gyors nvekedsre
specializlt
Teljes testlet nhny fggetlen igazgatval
rettsg
Kormnyzs vltozsa az elads, franchise vagy kilps miatt
Hall
17. tblzat: Kormnyzi funkci megjelense a KKV letciklusa alapjn (Forrs: Devlin,
2008:3)
Start-up
Nvekeds

Devlin (2008) kiemelte, hogy a legnagyobb problmt az jelenti, hogy a KKV-k

tulajdonosai nem adjk fel a szerepket, ami eredetileg a mkds irnytst jelenti, s a
kezdeti teljesen operatv vezetbl nehezen jutnak el a kormnyzi szerephez. Kevs az
olyan jelleg kutats, ahol az utdlsban felvett s az utdlsi utni szerepekkel
foglalkoznnak. Az ilyen jelleg kutatsokon bell is inkbb a viselkeds komponenseire
helyezik a hangslyt, mg a feladatorientci kevsb kap szerepet.
A fenti hrom szerep (menedzser, leader, kormnyz) kutatsom szempontjbl a
vezets-tads egyik lehetsges megkzeltst jelenti. Az utdls mint folyamat
rtelmezse szmos, korbban mr emltett (folyamatos, szakaszos s letciklus alap)
modellt eredmnyezett. A fentiek alapjn kutatsom szempontjbl Handler (1989)
folyamatos modellje az, amelynek alapgondolatbl kiindulva fejlesztem sajt modellemet.
Az utdls mint folyamat megkzeltse szmomra gy rtelmezhet, mint a folyamatban
szerepet vllal egynek kztti szerepcsere, ahol a csere a feladatorientci alapjn
trtnik. Mindezek alapjn az azonostott szerepekhez kapcsolt feladatok az tad oldaln
cskkennek, mg az tvevi oldalon nnek. Az, hogy ez a szerepcsere folyamat mikppen
megy vgbe, Handler (1989) kutatsaiban jelenik meg, mg az utdls utni szerepeket
vizsgl ms kutatsok az alapt kilpsi szerepre helyezik a hangslyt.

2.5.3.

Az utdls utni tulajdonosi s vezeti szerepek

Az emltett klcsns szerepcsere folyamat megkzeltse Handler (1989) munkin

keresztl egyrtelmen lerja az egyms utn kvetkez eld s utd szerepeket, melyeket
rszletesen kifejtettem a 2.3.1. fejezetben. Azt gondolom, hogy kritikaknt hozhat fel
Handler (1989) munkjban, hogy mlysgben nem vizsglta az egyes szerepeket, azok
operacionalizlsa nem tisztzott egyik munkjban sem. Mlysgben trtn
84

megvizsglst a szerepcsere folyamatnak mindenkppen szksgesnek tallom. Tovbb

azt tapasztaltam, hogy szmos, az utdlst vizsgl kutats s gy Handler modellje is
csak a csaldi vllalkozsokra helyezi a hangslyt, holott a szerepcsere ugyangy
megjelenik a nem-csaldi tulajdon vllalkozsoknl, st az rzelmek kevsb
befolysoljk, kontrollljk azt. A szerepek vizsglatnl az tad kilpsi szerepeit tbb
kutats is vizsglta, melyeket clszernek tartok bemutatni az egyes kilpsi motivcik
szempontjbl.
Sonnenfeld (1988) kutatsai sorn az tadsi folyamatban az tad kilpsi tpusainak 4
tpust klnbztette meg: az uralkod, a tbornok, a nagykvet, s a kormnyz tpust.
-

Az uralkodk addig nem hagyjk el pozcijukat, mg ki nem knyszertik azt

tlk vagy meg nem betegednek, vagy vgs soron meghalnak (Julius Czr
vagy Napleon). Jellemz, hogy turbulens krnyezetben dolgoznak, sokszor
radiklisan talaktjk szervezetket. Terveik rabjv vlnak, s ahogy az id
vltozik, kevsb akarnak ettl elszakadni, vagy mr nem tudnak vltoztatni
rajta. Nem hisznek a tervezett tadsban, s az utdot rivlisnak tekintik.

A tbornokok is hasonlan hagyjk el vllalkozsukat, azonban folytonosan

tervezik a hatalom visszaszerzst, a vllalkozs megmentst az alkalmatlan
utdtl (MacArthur). Hsies misszira van szksgk, szimbolikus a jelenltk.
Erteljesen fggenek vllalkozsuktl, de mr sokalljk az elltand
feladatokat.

A nagykvetek nknt hagyjk el a vllalkozst s tancsadkknt segtik azt

tovbb (Eisenhower). Nem akarjk bizonytani sajt szerepket, mr inkbb
mint tmogatk vesznek rszt a mkdtetsben. Mentorknt viselkednek,
gyakran asszisztlnak, de mr nem vezetnek, s megelgedve hagyjk el
pozcijukat.

A kormnyzk egy ideig uralkodnak, majd egy msik vllalkozsban folytatjk

tevkenysgket tovbb (Caldwell). Sokig s erteljesen dolgoztak cljaikrt,
amikor elrtk azt, akkor felhagynak vllalkozsuk tovbbi megvltoztatsval.
Ezek utn mshol keresik a cljukat s elhagyjk vllalkozsukat. Teljesen
magra hagyjk az utdot s ltalban egy rett vllalkozst hagynak maguk
utn (Sonnenfeld, 1988)

85

Sonnenfeld (1988) bemutatta az egyes kilpsi szerepek elnyeit, melyet a 18. tblzat
mutat:
Uralkod
Elnyk
Htrnyok
Kls turbulens krnyezetben alkot szablyokat
Nyughatatlan a nyugodt idszakokban
Brilins vzi a szervezet ptsre
A rgi stratgia makacs vdelme
rtkests, eszkzk s foglalkoztatottak
Profitabilits ellenhangslyozsa
szmnak nvekedse
A kilps szmra a vllalkozs instabilitst
rintettek hossz tv tmogatsa
jelenti
Teljes odaads a szervezetrt
Kevs kls menedzsment
A problmk teljes kr magra vllalsa
Vonakods a kvetkez generci fejlesztstl
Tbornok
Elnyk
Htrnyok
Hd a bels klikkek kztt
Feltzeli a bels rivlisokat
Ksz visszatrni a vllalkozsban krzisek
sztnzi az ellenllst az utd irnt
esetn
Kpes ers fels vezetst kipteni
Alssa sajt utdjt
vatos a vezeti tadsok sorn
A vezeti identitshoz kapcsolt
Nagykvet
Elnyk
Htrnyok
Utastsok folyamatossga a hossz szolglat
Fenntartja a knos folyamatos jelenltet,
sorn
vdelmezi a beiktatst
Feszlt visszafogsa az impulzusoknak a
Elrhet az idsebbek kvnsga szerint
kzbelpsben, kretlen tancsok felajnlsa, s
magnvlemny
Buzg a megbzs elfogadsra, mint kls
sszezavar lltsok a vezeti szereppel
kpvisel
kapcsolatosan
Testleti rdekek, kzssg s kls kpviselet
sztnzi a lehetsges zavartsgt a vezetnek
Jl informlt a kls menedzsment
Nem-megfelel hbortok folyamatos ismtlse
eszkzkben, megkzeltsekben
Kormnyz
Elnyk
Htrnyok
Rvidebb uralkodsi id, tbb lehetsg
Kis esly a tarts befolysra
A vllalkozs teljestmnye elmarad az
Nagyobb, formlisabb s stabilabb brokrcia
uralkods vgn
Kls rdekeltsg nagyobb hnyadban
Lehetsges zavartsg a felelssgek tern
Az utd stratgia irnti szabad vltoztatsi,
A kilps elpuszttja a felgylemlett
fellrsi joga
tapasztalatot
Teljes elvls a vllalkozstl
Kevs mentorlas az tads sorn
18. tblzat: A tulajdonos-vezet kilpsi szerepei s jellemzi (Forrs: Sonnenfeld,
1988:285)

Az uralkodk jellemzen brilins vzival rendelkeznek, teljes odaadssal vannak

szervezetkrt, vdik a rgi stratgijukat, s a szervezetbl val kilps szmukra a
vllalkozs instabilitst jelenti, ezrt sem szvesen hoznak be a szervezetbe kls
menedzsereket. A tbornokok vatosan kezelik a vezeti tadsokat, de sokkal
nyitottabbak egy ers felsvezets kiptsre. Ugyanakkor brmikor kszek visszatrni
szervezetkbe, emiatt az utdok elleni harc folyamatoss vlik, alshatja az utdokhoz
86

fzd viszonyt. A nagykvet mint tancsad szvesen ll az j menedzsment

szolglatban, buzgn vllalja a kls segtsg szerept, ugyanakkor fenntartja a knos
jelenlt szerept, kretlen tancsokkal, magnvlemnnyel. Vgl a kormnyz, aki
szeretne teljesen elvlni vllalkozstl, nem tartja fontosnak a tarts befolyst, de nem is
pti be szervezetbe sajt rtkeit, emiatt kilpse utn a szervezet gyors vltozsokon
mehet t. Poza (2004) kiegsztette a fenti ngy szerepet msik kettvel. Szerinte azon
alaptk, akik sikeresen tadtk a vllalkozst sokkal inkbb koncentrltak a vllalkozs
cljaira, mint sajt elkpzelseikre. A kt szerep mellyel kiegsztette Sonnenfeld (1988)
megllaptsait a kvetkez volt:
-

Feltall: buzgn igyakszik tadni vllalkozst, j tletnek megvalstsra

trekszik, ami kielgti sajt kreatv clkitzseit.

tads crja: felismeri a vezets hosszan tart maradsnak s elregedsnek

veszlyt, s aktvan vgigviszi a hatalom s felelssgek tadst.

A szervezetbl val kilps fenti formi az utdls motivcis krdseinek

megkzeltsben elsdlegesek, azonban semmikppen sem elhanyagolhatk a szerepcsere
teljes kr vghezvitelnek szempontjbl hiszen, ahogy Handler is emltette, sok
vllalkozs mg a menedzseri szerep tadsig sem jut el, mert azt maga az eld gtolja
(Handler, 1989).
Ktsgtelen, hogy a szervezet els szm vezetje ha kellen hossz ideig uralkodotterteljes befolyssal van szervezetre. Az els szm vezet az, aki meglmodta
vllalkozst, tleteivel folyamatosan gyaraptotta, ptgette, gondozta azt, ebbl
kifolylag rzelmileg is erteljesebben ktdik hozz. m elrkezik az az id, amikor az
alaptnak le kell mondania a szervezet irnytsrl vagy bizonyos feladatokrl a
szervezet tovbbi egszsges mkdtetse rdekben. Sokszor a lemonds az, ami gtat
szab annak, hogy a szervezet tovbb fejldjn, hiszen az alapt a nvekeds gtjv
vlhat.
Az, hogy mit ad t utdjnak, nagyban fgg elkpzelseitl s hozzllstl, valamint
ms jellemz kontingenciktl. Fontos megvizsglni, hogy a magyarorszgi KKV-k az
utdls tekintetben milyen vezeti szerepeket, feladatkrket, funkcikat adtak t, illetve
az tadsi folyamatban az eld s az utd jelenleg s a jvben milyen kvnatos
szerepeket vllal vagy akar vllalni. Tovbb eredmnyrtk lehet mind a hazai kutatk,

87

mind pedig a gyakorlott vllalatvezetk szmra az, hogy megtudjuk, milyen egyni vagy
szervezeti tnyezk befolysoljk a szerepmegosztst.

2.6. Szakirodalmi sszegzs, rtkels

Vitathatatlan a KKV-k nemzetgazdasgi s foglalkoztatsban megjelen szerepe mind
hazai, mind pedig az Eurpai Uni szintjn, ahol egyre erteljesebben foglalkoznak az
utdls krdsvel. Mindezek ellenre mg a mai napig is szmos hinyossg s
ellentmondsos eredmny tapasztalhat a kutatsok szmbavtele sorn.
A szakirodalmi vitk ttekintse az albbi hinyossgokra hvta fel a figyelmemet:
-

az alapmodellek elavultsga: a kutatk mg a mai napig is az utdls szervezeti

teljestmnyre gyakorolt hatst akarjk bizonytani, tovbbra is ellenttes
eredmnyekkel;

hinyossgok az j modellek alkalmazsban: a kutatk megmaradnak az

alapelmleti perspektvknl, nem alkalmaznak j, a befolysol hatsokat
vizsgl modelleket, tovbb nem keresik a mirt?-re a vlaszt;

befolysol tnyezk vizsglatnak hinya: az utdls-kutats kt legrintettebb

vizsglati pontjai a teljestmny s az utdls kapcsolata, illetve az utdlstervezs s -menedzsment;

ellentmondsos eredmnyek: mind a szervezeti teljestmnyre gyakorolt

hatsban, mind kls-bels utd eredetben ellentmondsos eredmnyek
szletnek;

kevs a jl megalapozott gyakorlati kutats: az elmleti s fogalmi zavar miatt

nehzkes a gyakorlati felmrs;

a KKV-k tadssal kapcsolatos vizsglata mint fehr folt: a KKV-kal nem

foglalkoznak, ha igen, akkor is csak a csaldi vllalkozsokkal,

csak a csaldi vllalkozsok llnak a kzppontban: a csaldi vllalkozsszakirodalom kiterjedtsge indokoln a megfelel tudst az utdlsrl, ennek
ellenre itt is megjelenik a fogalmi s elmleti zrzavar.

Annak rdekben, hogy a fenti hinyossgokat kutatsommal legalbb rszlegesen

lefedjem, a legrintettebb krdsekre koncentrltam a szakirodalmi ttekints sorn.
88

Mindezek alapjn megvizsgltam az utdls s tads fogalmi viszonyt, annak fejldst.

Az utdls-kutats irnyzatainak bemutatsa sorn rszletesen kitrtem az alapmodellek
(jzansz elmlet, rdgi kr elmlet, ritulis bnbakkeress elmlete) bemutatsra,
amelyek mg a mai napig is kzponti kutatsi tmnak szmtanak a szervezeti
teljestmnyre gyakorolt hatsuk nem megfelelen tisztzott vgeredmnye miatt.
Az utdls-kutatsi irnyzatok msodik vonulata az integrcis trekvsekre hvta fel a
figyelmet, amelyek fknt az alapmodellekbl kiindulva az utdls hatsra vonatkoz
eredmnyek integrlsra tett ksrleteket jelenti. Emellett az integrcis trekvsek msik
vonulata az utdlst befolysol tnyezk sszegyjtsre, valamint a folyamat feltr
vizsglatra tesz ksrletet.
Az utdls-kutats harmadik vonulata az utdls mint szervezeti funkci, azaz az
utdls-tervezs s -menedzsment megjelensvel s annak szervezeti fejldsvel
foglalkozik, amely mg a mai napig is kzponti tma, fknt a legfontosabb gyakorlatok
sszegyjtse vgett. Vlemnyem szerint a hrom kutatsi irnyzatbl sajt kutatsi
terletemmel az integrcis trekvseket gazdagtom, ezen bell is az utdlsi folyamat
vizsglatokat, valamint a befolysol tnyezket feltr vizsglatokat bvtem.
Az utdlsi folyamat feltrsa kt szempontbl kzelthet meg, egyrszt a szakaszos,
folyamatos, valamint az letciklus alap modellek segtsgvel. Kutatsom elsdlegesen
Handler (1989) modelljhez ktdik, mely egy klcsns szerepcsere folyamatknt rja le
az utdlst. Handler modelljnek kritikai vizsglata alapjn clknt tztem ki, hogy a
vezeti tads olyan tnyezit azonostsam, amellyel knnyedn tudom vizsglni a
szervezetek vezets-tadsi folyamatt. Ehhez a szakirodalomban leggyakrabban emltett
hrom szerep, a kormnyz, a leader s a menedzser szerepek vizsglatt mutattam be,
amelyeket feladatorientcijuk szempontjbl vizsgltam. Mindezek alapjn a vezetstadsi

folyamatt

benne

rsztvevk

kztti

feladatcsere

alapjn

tudom

megfogalmazni, amely az adott vezeti szerep rszleges vagy teljes tadst jelenheti,
amely mellett a tulajdoni hnyad rszleges tadsa trtnhet meg. A folyamat vgn mind
a tulajdoni hnyadot, mind pedig a vezeti szerepeket teljesen tadjk. Az, hogy a
tulajdonos-vezet mikppen jut el a folyamat vgre, kt tnyez, a vezets- s tulajdontads kombincija alapjn hatrozhat meg. Disszertcimban a kombincik kzl csak
azokra helyezem a hangslyt, ahol mg a jelenlegi tulajdonos-vezet tulajdoni hnyaddal
rendelkezik, gy lehatrolhat, hogy milyen mrtkben adott t s kvn tadni vezeti
szerepeket.
89

Annak feltrsa, hogy az egyes szervezetekben a tulajdonos(ok) s vezet(k) kztt ez

az utdlsi folyamat jelenleg milyen llapotban van, mindenkppen eredmnyrtk.
Tovbb ahhoz, hogy magt a folyamat llapott megfelelen vizsglhassuk, fontos
figyelembe venni ms szervezeti s egyni tnyezk befolysol hatst. Ilyen egyni
tnyez az eld kora, mely a genercis vlts okozta nyoms kvetkeztben
befolysolhatja a vezeti szerepek tadst s az utdls tpust. A szakirodalmi
ttekintsbl olyan eredmnyek addnak, amelyek az eld korra vonatkoznak.
Trivilisnak is tekinthet az a tny, hogy minl idsebb egy tulajdonos-vezet, annl tbb
vllalati ktelessgtl akar megszabadulni; ennek ellenre nem bizonytott tny, hogy az
eld kora egyrtelmen befolysolja vezeti szerepeinek tadst is. (Utalnk itt egyrszt a
vezeti szerepeknl tett megjegyzsemre, amely a kilpsi motivcikat s az tads utni
szerepek felvtelt rintette, msrszt a kultra vonatkozsaira, hiszen a szervezeti rtkek
tadst sokszor maga a tulajdonos akadlyozza meg.) Ugyanakkor az utdlsi folyamat
msik szerepljnek, az utd szerepnek vizsglatakor azt tapasztaltam, hogy az utd
eredete mint vizsglati tnyez szmos szakirodalomi kutatsban megjelent, fknt az utd
eredetnek befolysol hatst illeten a szervezeti teljestmnyre. A kutatsi eredmnyek
figyelembevtelvel s kutatsi clkitzsemmel sszhangban az utd eredetnek
befolysol hatst vizsgltam. Ennek legfbb oka, hogy mg az utdls utni
teljestmnyre gyakorolt hats kzkedvelt kutatsi terltnek szmt, addig sokkal
kevesebb kutats foglalkozott az utd eredete s az utdlsi folyamat kztti kapcsolattal.
Az utd eredetnek vizsglata sorn fontosnak tartottam kitrni a professzionalizci
krdskrre. A szakirodalom alapjn megllaptottam, hogy a professzionalizcinak kt
rtelmezse lehet: egyrszt az utd eredetre vonatkozan (mindig kls, nem csaldtag),
msrszt pedig a vezeti feladatokra vonatkozan. Mg a bels utdokat a szakirodalom
azon szemlyekkel azonostja, akik az utdlst megelzen a vllalkozsban dolgoztak,
addig a kls utdokat azon szemlyekkel, akik az utdls eltt nem dolgozott a
vllalkozsban, fggetlenl attl, hogy csaldtagok-e.
A szervezeti tnyezk vizsglata sorn bemutattam a csaldi s nem-csaldi
vllalkozsok kztti fbb klnbsgeket, mely sorn kiemeltem, hogy kutatsom sorn a
csaldi s a nem-csaldi vllalkozsok kztti utdlsra vonatkoz klnbsgek felmrse
s megrtse a cl. Ugyanakkor a tulajdonviszony ilyen szempont megkzeltse mellett a
szakirodalom alapjn nem talltam utalst a nemzetkzi vonatkozsra, amelyet szintn
fontosnak tartok. A tulajdonviszony tnyezinek befolysol hatsa az utdlsi folyamat
90

llapotra fontos krds lehet. A szakirodalom alapjn felttelezhet, hogy a csaldi

vllalkozsok merben eltrnek nem-csaldi trsaiktl, ami a vezetsi szoksaikban,
feladatmegosztsukban is meg kell, hogy jelenjen. A szervezeti tnyezk vizsglatban a
szervezeti kultra szerept emeltem ki, mely sokszor az alapt rtkein alapul.
Rszletesen elemeztem az ltalam vlasztott Cameron-Quinn fle tipolgit, amely
lehetsget ad a jelenlegi s kvnatos kultra profil fellltsra, mellyel az utdls s a
kultra kapcsolatra vonatkozan egy llapotfelmrs vgezhet. Az utdls s kultra
kapcsolatra vonatkoz szakirodalmi ttekints alapjn kutatsomhoz legkzelebb ll
vonal a szervezeti kultra befolysol hatst emeli ki (mg az utdls utni kultravltozs mr egy nmagban is komplex kutatsi terletnek szmtana).
A szervezeti tnyezk tovbbi vizsglata sorn fknt az letciklus-elmletekbl
kiindulva a szervezeti mret s annak vltozsnak vizsglatt is fontosnak tartom, amely
kln fejezetben ugyan nem jelenik meg, de az egyes tnyezkkel kapcsolatosan
trekedtem a mrettnyezk befolysol hatsnak bemutatsra. gy vlem, hogy akkor
is, ha csak KKV-krl beszlnk, hatalmas mretbeli klnbsgek lehetnek, amelyek a
vezeti feladatok tadst is befolysoljk; azonban az is krdses lehet, hogy a
mretnvekeds dinamizmusa mikppen hatott a vezeti feladatok tadsra. Azt
gondolom,

hogy egy letciklus

alap

megkzelts

jvben

mindenkppen

eredmnyrtk lehet, azonban a jelenlegi kutats szempontjbl ez a terlet egy nagyobb

horderej feldolgozst ignyel (ami akr egy kln disszertcit fellel krdskr is
lehet), tovbb, ahogy mr emltettem az utdlst a folyamat alap modellek segtsgvel
kzeltettem meg.

91

3. Kutatsi modell s mdszertan

A fejezet clja bemutatni az utdls szakirodalmnak ttekintse alapjn fellltott
hipotziseket, tovbb a hipotzisek alapjn felvzolni a kutatsi modellt. Mindezekhez
szksg van a vltozk megfelel konceptualizlsra s operacionalizlsra, melyet
szintn rszletesen tartalmaz a fejezet. A fejezet msodik rszben a vizsglati
mdszereket mutatom be, majd kitrek az adatgyjts s a krdv kialaktsnak mdjra.

3.1. Kutatsi krdsek, hipotzisek, kutatsi modell

Kutatsom kzponti tmja az utdls krdsvel foglalkozik a hazai KKV-k krben.
Mindezek feltrkpezse rdekben hrom kutatsi krdst tettem fel elzetesen: (1)
felllthat-e egy olyan tadott vezeti szerep-profil, amellyel jellemezhet a hazai KKV-k
vezetsnek tadsi llapota; (2) melyek azok a szervezeti s egyni tnyezk, amelyekkel
jellemezhet a vezets tadsi folyamata; (3) s kimutathat-e kapcsolat a szervezeti s
egyni tnyezk, valamint az tads tnyezi kztt?
A szakirodalmi ttekints sorn rvilgtottam az utdls komplex folyamatnak
rtelmezsre, melynek sorn az utdlst a folyamat-modellek segtsgvel kzeltem meg.
A folyamat-modellek lnyege, hogy az utdlst nem a szervezetek letciklusba begyazva
tekintik, hanem magt a folyamatnak a szakaszos jellegt hangslyozzk. A folyamatmodellek ttekintse sorn a klcsns szerepcsere folyamatra trtem ki, amely az egyes
szakaszokat a folyamat szereplinek klcsns szerepcserjvel rja le. Az tad s tvev
kztti szerepcsere a szervezetben megjelen feladatkrk cskken (s a msik oldalon
nvekv) szintjvel mrhet. Mindezek alapjn arra kerestem a vlaszt, hogy felllthat-e
egy olyan vezeti szerep-profil, amellyel jellemezhet a KKV-k tadsnak jelenlegi s
kvnatos llapota. Kutatsom sorn a szakirodalomban legismertebb hrom vezeti szerep
operacionalizlsra trekszem, amelyeket feladat-orientcijuk szempontjbl kzeltek
meg. Tovbb az tads teljes jellemzsre az tads tpust is az tads jellemzi kztt
vizsgltam. Mindez azt felttelezi, hogy az tads tnyezi hrom komponenssel
vizsglhatk: az tads tpusa, az tadott, valamint az tadni kvnt vezeti szerepek,
amelyen bell a vezets tadsi llapota az utbbi kettvel vizsglhat (17. bra).

92

TADS TNYEZI
TADS TPUSA
TADOTT VEZETI
SZEREPEK
TADNI KVNT VEZETI
SZEREPEK
17. bra: A kutatsi modell fgg oldala, az tads tnyezi

A fentiek alapjn az albbi hipotzist fogalmaztam meg:

1. Hipotzis
Felllthat egy olyan tadott vezeti szerep-profil, amellyel jellemezhet a hazai kis- s
kzpvllalkozsok tadsnak jelenlegi s kvnatos llapota.
Msodik kutatsi krdsem sorn arra kerestem a vlaszt, hogy melyek azok a
szervezeti s egyni tnyezk, amelyekkel jellemezhet a vezets tadsi folyamata. A
szakirodalmi ttekints sorn kiemeltem, hogy kutatsom alapveten az integrcis
trekvsek tmakrbe, ezen bell is a befolysol hatsok s a folyamat-vizsglatok
feltrkpezsnek klaszterbe illeszkedik. A befolysol tnyezk hatsnak vizsglata kt
szempontbl kzelthet meg, egyrszt a kontingencik oldalrl, amelyek olyan
szitucifgg tnyezket tartalmaznak, mint a szervezeti, ipargi, vagy a kivlaszt
szervezet tnyezinek befolysol hatsa. Msrszt az elzmny-tnyezk is ide
sorolhatk, amelyek mr az utdls krdsnek felmerlse utn jelentkeznek, s magt a
folyamatot is befolysoljk. Ilyen tnyezk a szervezeti bels jellemzi, a vezeti
szerep-tnyezk s a jellttel kapcsolatos tnyezk. A szakirodalmi ttekints elejn
lehatroltam azt a terletet, amellyel foglalkozni szeretnk, gy a kutatsom
kzppontjban a kontingencik s elzmny-kutatsok feltrsa llt. Ezt kveten e kt
befolysol kutatsi irny mentn jellemeztem az egyes felmerl befolysol tnyezk
hatst. Ugyanakkor kiemeltem azt is, hogy az utdls-kutats kzppontjban az a
materialista szemllet ll, amely a kutatk figyelmt az utdls utni teljestmnyre tereli.
Emiatt a kutatsok nagy hnyada a kontingencik s elzmnyek befolysol hatsnak
vizsglatt tzi ki, kihagyva magt a folyamatot, vagy ami abban zajlik, s sokszor mint
dntst vagy esemnyt kezeli az tads folyamatt. Ebbl kifolylag az egyes befolysol
93

tnyezk feltrsnl clom a legrintettebb terletek vizsglata volt, azonban nem az

utdls teljestmnynek kapcsolatra, hanem magra a folyamatra vonatkozan. Kt
terletre koncentrltam, egyrszt a szervezeti tnyezk, msrszt az egyni tnyezk
befolysol hatsra. A szervezeti tnyezk vizsglata sorn azt tapasztaltam, hogy a
kutatsok tbbsge a csaldi vllalkozsok jellegzetessgre helyezi a hangslyt, amelyet,
azt gondolom, a hazai KKV-k krben sem szabad figyelmen kvl hagyni, hiszen a KKVk nagy hnyada csaldi kzben van. Ahogy az eredmnyek mutatjk, azt mr kevsb
vizsgltk, hogy a tulajdonosi viszonyok csaldi vagy nem-csaldi vonatkozsa milyen
klnbsgeket eredmnyez az utdlsi folyamatban. Ugyanakkor a tulajdonosi viszonyok
egy msik nzpontja, a nemzetkzi vonatkozs mg kevsb trgyalt szervezeti tnyez,
amely vlemnyem szerint ugyangy befolyssal lehet az utdlsi folyamatra. Ami pedig
mg ennl is rdekesebb krdseket vet fel, az a csaldi vonatkozs s a nemzetkzi
vonatkozs interakcijnak vizsglata, hiszen merben eltrhet utdlsi szoksaiban egy
klfldi csaldi- illetve egy magyar csaldi tulajdonosi viszonnyal rendelkez vllalkozs.
Ugyanakkor az utdls csaldi vllalkozs szempont megkzeltse egy rdekes tnyre
hvta fel a figyelmemet, mghozz a kulturlis klnbzsgekre. Hiszen a szakirodalom
alapjn a csaldi rtkek s normk tovbbadsa az utdls folyamatra erteljes
befolyssal lehetnek, ugyanakkor gy ltom, hogy ez az rtktads nemcsak a csaldi
vllalkozsoknl jelenhet meg, hanem a nem-csaldi trsaiknl is.
A szervezeti tnyezk msik aspektusa, a szervezeti kultra befolysol hatsa kevsb
trgyalt rsze a szakirodalomnak, amelyen bell az rtk-kzpont kultra megkzeltst
alkalmaztam a kutatsomban. A kultra s az utdls kapcsolatrl kevs kutats szletett,
amelyek fknt hrom terletre koncentrltak: az alapti rtkek tadsra, a kultra
befolysol hatsra, valamint az utdls kultra befolysol hatsra. Az alapt rtkekre
koncentrl kutatsok a pszicholgiai utdls krdst trgyaljk, mg az utdls kultrabefolysol hatsa a vltozsmenedzsment tmakrbe tartoz kultravltozssal, illetve vltssal foglalkozik.
A harmadik terlet, amely a kultra befolysol hatst erinti. Ez az a terlet, amely
felkeltette rdekldsemet, hiszen mint elzmny-tnyez viszonylag kevss kutatott
terletnek szmt, s hasznos eredmnyekre vezethet, ha a szervezeti kultra
klnbzsgei alapjn eltr utdlsi folyamat-llapotok hatrozhatk meg. Ugyanakkor
a szervezeti kultrhoz is kapcsoldan, valamint a szervezetek letciklusbl kiindulva a
szervezeti mret befolysol hatsa sem elhanyagolhat tnyez. A szervezeti mret
94

mellett, gy gondolom, a mretvltozs dinamizmusa is befolysolja az tadsi llapotot,

hiszen

eltr

mret

mretvltozs

szervezetek

eltr

utdlsi

llapottal

rendelkezhetnek.
A fentiek alapjn a szervezeti tnyezk hrom komponenst azonostottam: a
tulajdonosi viszonyok, a szervezeti kultra s a mrettnyezk befolysol hatsa (18.
bra).
SZERVEZETI TNYEZK
TULAJDONOSI VISZONYOK
SZERVEZETI KULTRA
MRET-TNYEZK

18. bra: A kutatsi modell fggetlen oldala, a szervezeti tnyezk

A harmadik kutatsi krdsem a feltrt szervezeti-, egyni tnyezk s az tads

tnyezinek kapcsolatra vonatkozik. A szervezeti s az tads-tnyezk kapcsolatra
vonatkozan hrom hipotzist fogalmaztam meg.
A szervezeti tnyezk els komponense a tulajdonosi viszonyok, melynek kt
szempontjt vizsglom: a csaldi vonatkozst, illetve a nemzetkzi vonatkozst. A csaldi
vonatkozs vizsglata sorn arra keresem a vlaszt, hogy vajon a csaldi s nem-csaldi
vllalkozsok kztt milyen klnbsgek lehetnek utdlsi folyamatuk llapotnak
tekintetben. A szakirodalmi ttekints alapjn felttelezhet, hogy a csaldi vllalkozsok
az olyan bels vagy csaldi utdokat preferljk inkbb, akik a szervezetbe belpve
alsbb szint szerepeket (menedzser) vllalnak el elsdlegesen, vagy vezeti
funkcikban bizonytanak. A csaldi vllalkozsok professzionalizcija a belterjessg
miatt, gy tnik, Magyarorszgon sem jellemz, gy a kls vezetk behozsa a
szervezetbe a bizalmatlansg nvekedst eredmnyezheti. Ily mdon a csaldi
vllalkozsokra a tulajdoni hnyad, valamint a kormnyzi feladatok tadsa kevsb tnik
jellemznek, mint pldul a nem-csaldi vllalkozsoknl. A nem-csaldi alapokon
mkd szervezetek vlemnyem szerint a kls menedzserek bevonst clszerbbnek
tarthatjk, hiszen itt az utdlsi folyamatot az rzelmek kevsb befolysoljk. Ebbl
kifolylag a nem-csaldi vllalkozsokban lnyegesen tbb feladatot, szerepet adnak t s
kvnnak tadni a jvben is, mint a csaldi vllalkozsokban, ahol az rzelmi ktds a
szervezetben a vllalkozstl val megvlst mg erteljesebben befolysolhatja.
95

Ugyanakkor a nemzetkzi vonatkozs vizsglata sorn arra keresem a vlaszt, hogy a

tbbsgi magyar, illetve klfldi tulajdonban lv vllalkozsok kztt milyen
klnbsgek tapasztalhatk az utdlsi folyamatuk llapotnak tekintetben. Mivel a hazai
vllalkozi kr viszonylag fiatalnak mondhat, s az utdls-kutats tmja sem elterjedt
mg haznkban, gy felttelezhet, hogy kevsb jellemz a hazai tulajdon
vllalkozsokra az utdlsi llapot fejlettebb szintje. Mindezek alapjn az albbi
kapcsolatok felttelezhetek a tulajdonosi viszonyok s az tads tnyezi kztt (19.
bra):
TADS TNYEZI

TULAJDONOSI
VISZONYOK

TADS TPUSA

CSALDI
VONATKOZS

TADOTT VEZETI
SZEREPEK

NEMZETKZI
VONATKOZS

TADNI KVNT
VEZETI SZEREPEK

19. bra: A tulajdonosi viszonyok s az tads tnyezi kztt felttelezhet kapcsolatok

A felvzolt kapcsolatok alapjn az albbi hipotzist fogalmaztam meg:

2. Hipotzis
A vllalkozsok tulajdonosi viszonyai s az tads tnyezi kztt kapcsolat mutathat
ki.
A szervezeti tnyezk msodik feltrt komponense a szervezeti kultra, melyet a
Cameron-Quinn fle kultra modellel vizsglok, amely dominns szervezeti kultrk
mrst teszi lehetv. A szervezeti kultra vizsglata sorn a ngy dominns kultra, a
kln, az adhokrcia, a piac s hierarchia befolysol hatst tesztelem az tadsi tnyezk
szempontjbl, mind a jelenlegi, mind pedig a kvnatos llapotra vonatkozan. Elzetes
eredmnyek nem llnak rendelkezsemre, azonban az rtkek tadsnak befolysol
hatsa alapjn kvetkeztethetnk arra, hogy a szervezeti kultra befolysolhatja az tadott,
valamint tadni kvnt vezeti szerepeket.
A ngy tpus kultra alapjn a f krds szmomra az utdls llapotra vonatkozan
az, hogy vajon a kls-bels fkusz dimenzija, vagy a stabilits-rugalmassg dimenzija
96

a dominnsabb-e az utdlsi folyamat fejlettebb llapotban. Azt gondolom, hogy egy

kln tpus kultrban, ahol az sszetarts, a csapatszellem a legfontosabb rtk, ott az
utdls krdse kevsb jelenik meg, hiszen a paternalista szemlletbl kiindulva a
vllalkozs vezetje a szervezeti feladatok nagy rszt sajt magnl akarja tartani. Mg
egy piac kultra esetben, ahol a versenyszellem a legnagyobb motivl er, a tulajdonosvezetk hamarabb felismerhetik a feladatok s funkcik deleglsnak elnyeit. Mindebbl
az felttezhet, hogy kapcsolat mutathat ki a szervezet dominns kultrja s az tads
tpusa, valamint az tadott vezeti szerepek kztt. Ugyanakkor az is rdekes krds lehet,
hogy az elretekints, a dominns kvnatos kultra mikppen befolysolhatja a jvben
tadni kvnt vezeti szerepeket, ill. egyltaln megjelenik-e ez az elretekints a KKV-k
krben. ppen ezrt rdemes megvizsglni a dominns kvnatos kultra s az tadni
kvnt vezeti szerepek kapcsolatt is. Mindezek alapjn az albbi kapcsolatok
felttelezhetk a dominns szervezeti kultra s az tads tnyezi kztt (20. bra):
TADS TNYEZI

DOMINNS
SZERVEZETI
KULTRA

TADS TPUSA

DOMINNS
JELENLEGI
KULTRA

TADOTT VEZETI
SZEREPEK

DOMINNS
KVNATOS
KULTRA

TADNI KVNT
VEZETI SZEREPEK

20. bra: A szervezeti kultra s az tads tnyezi kztt felttelezhet kapcsolatok

A fentiek alapjn az albbi hipotzist fogalmaztam meg:

3. Hipotzis
A vllalkozs dominns szervezeti kultrja s az tads tnyezi kztt kapcsolat
mutathat ki.
A szervezeti tnyezk harmadik komponense a mret-tnyezk vizsglatra fkuszl. A
mret-tnyezket kt tovbbi komponensre bontottam, a szervezeti mretre s a
mretvltozsra. A szervezeti mret s az tads tnyezi kztti kapcsolat vizsglata
sorn arra keresem a vlaszt, hogy vajon a kis- s a kzpvllalkozsok kztt milyen
klnbsgek tapasztalhatk utdlsi folyamatuk llapotra vonatkozan. Br az
97

egyrtelmnek tnhet, hogy kisebb szervezetek kevesebb funkcit adnak t, azonban az a

krds mr bonyolultabb, hogy vajon mely vezeti szerepeket s milyen mrtkben adjk
t a kisvllalkozsok, s ugyanez mikppen jelenik meg a kzpvllalkozsoknl.
gy ltom, hogy mg a kis-, s kzpvllalkozsoknl megjelenhet a menedzseri s
leaderi funkcik tadsa, addig a kormnyzi funkcik itt felttelezheten a tulajdonos
kezben maradnak, mg kzpvllalkozsoknl ennek tads mr megkezddtt.
Ugyanakkor azt gondolom, hogy a jelenlegi szervezeti mret mellett a mretvltozst is
vizsglni kell. Hiszen egy dinamikusan fejld (funkciiban s ez ltal termk-, s
szolgltats nyjtsban is) vllalkozs lnyegesen tbb vezeti funkcit, feladatot fog
tadni, akr kisvllalkozsi, akr kzpvllalkozsi kategriban van jelenleg. A mrettnyezk s tads tnyezi kztt az albbi kapcsolatokat felttelezem (21. bra):
TADS TNYEZI
MRET-TNYEZK
TADS TPUSA
SZERVEZETI MRET
TADOTT VEZETI
SZEREPEK
MRETVLTOZS

TADNI KVNT
VEZETI SZEREPEK

21. bra: Mret-tnyezk s az tads tnyezi kztt felttelezhet kapcsolatok

Mindezek alapjn az albbi hipotzis fogalmaztam meg:

4. Hipotzis
A vllalkozs mret-tnyezi s az tads tnyezi kztt kapcsolat mutathat ki.
Az egyni tnyezk vizsglata sorn az elzmny-kutatsokra tmaszkodva a kt
legvitatottabb tnyez szerept hangslyoztam. Az els s taln az egyik legtbb
kutatsban megjelen tnyez az utd eredete. Az utd eredetre vonatkoz kutatsok
szintn kt terletre oszthatk: az egyik az utd eredete s a szervezet teljestmnye kztti
kapcsolatra vonatkoz kutatsokat, mg a msik ami szintn az elzmny-kutatsokhoz
tartozik az utd jellemzsvel foglalkoz kutatsokat foglalja magba. Ahogy a
szakirodalmi rszben mr bemutattam, az utd eredete s a szervezet teljestmnyrl
vonatkoz kutatsok szmossga, illetve azok ellenttes eredmnyeinek sokasga a mai
98

napig is a kutatk legkedveltebb kutatsi terlete, amely sokszor az elzmny-kutatsok

hinya miatt tnik kevsb megalapozottnak. Kutatsom sorn az utd eredetnek
befolysol hatsra helyezem a hangslyt, melynek sorn a kls s bels utd, valamint
az tads tnyezi kztti kapcsolatra keresem a vlaszt. Az utdls-kutats msik egyni
tnyezje az eld kornak vizsglatra vonatkozik, amely szintn kevss kutatott
terletnek szmt. Az eld letkorra vonatkozan az upper echelons elmlet lnyegt
emelnm ki, amely szerint az eld bizonyos jellemzi az utdlsrl val dntst s ezltal
a szervezet teljestmnyt is befolysoljk. Az letkor magra az utdls folyamatnak
llapotra is hatssal lehet. Mindezek alapjn az egyni tnyezk kt komponensre
koncentrlok: az utd eredete s a tulajdonos letkora (22. bra).
EGYNI TNYEZK
UTD EREDETE
TULAJDONOS LETKORA
22. bra: A kutatsi modell fggetlen oldala, az egyni tnyezk

Az utd eredetre vonatkoz kutatsok tbbsge az utd kt tpust klnbzteti meg: a

kls s bels utdot, amelyet az alapjn klnt el, hogy az utd a szervezetben dolgozotte az utdls eltt vagy sem. Mindezek alapjn felttelezhetjk, hogy a bels utdok
lnyegesebben tbb feladatot, funkcit vehetnek t a tulajdonos-vezettl, ha ismt csak a
bizalom szerept vesszk figyelembe. Tovbb azt gondolom, hogy a kls utdok ebbl a
szempontbl a professzionalizci szerept

jelentik meg a szervezetben, gy

hozzrtskkel s a bizalom kiptsvel akr lnyegesebben tbb felsvezeti feladatot is

ruhzhatnak rjuk. Vagyis az utd eredete s az tadsi tnyezk kztt az albbi
kapcsolatok felttelezhetk (23. bra):
TADS TNYEZI
TADS TPUSA
UTD EREDETE
TADOTT VEZETI
SZEREPEK
TADNI KVNT
VEZETI SZEREPEK
23. bra: Az utd eredete s az tads tnyezi kztt felttelezhet kapcsolatok

99

Mindezek alapjn az albbi hipotzis fogalmaztam meg:

5. Hipotzis
Az utd eredete s az tads tnyezi kztt kapcsolat mutathat ki.
A tulajdonos korra vonatkozan a szakirodalmi eredmnyek nem mutatnak egysges
kpet, tovbb mg nem mutattk ki, hogy maga a kor befolysolja-e az utdls
kimenetelt, inkbb a dntsi motivcira van hatssal. Kutatsom sorn arra keresek
visszaigazolst, hogy az tads tpusa, az tadott, valamint tadni kvnt vezeti szerepek
tekintetben a tulajdonos kora befolysol hatst fejt-e ki. A tulajdonos-vezet kornak
elre haladsval prhuzamban trekedhet szervezett felkszteni az utdlsra, azonban
tapasztalataim alapjn azt gondolom, hogy a legtbb hazai tulajdonos-vezet kevsb
trdik korval, s mr a nyugdjas korba lpve is szervezetnek rabja, hogy attl ne
kelljen elvlnia, amely kormnyzi szerepkrnek s tulajdoni hnyadnak megtartsval
prezentl. Mindezek azt felttelezik, hogy az albbi kapcsolatok lehetnek a tulajdonos kora
s az tads tnyezi kztt (24. bra):
TADS TNYEZI
TADS TPUSA
TULAJDONOS
LETKORA

TADOTT VEZETI
SZEREPEK
TADNI KVNT
VEZETI SZEREPEK

24. bra: A tulajdonos letkora s az tads tnyezi kztt felttelezhet kapcsolatok

A fenti kapcsolatok alapjn az albbi hipotzis fogalmaztam meg:

6. Hipotzis
A tulajdonos kora s az tads tnyezi kztt kapcsolat mutathat ki.

100

Az utdlssal kapcsolatos szakirodalmi sszefoglals s az ott tapasztalt eredmnyek

alapjn megfogalmaztam hipotziseimet, mindezek megjelentsre szolgl a kutatsi
modellem (25. bra).
SZERVEZETI TNYEZK
TULAJDONOSI VISZONYOK
TADS TNYEZK

SZERVEZETI KULTRA

TADS TPUSA
MRETTNYEZK
TADOTT VEZETI
SZEREPEK
TADNI KVNT VEZETI
SZEREPEK

EGYNI TNYEZK
UTD EREDETE
TULAJDONOS LETKORA

25. bra: A kutatsi modell

Ahogy a 25. bra mutatja, a kutatsi modellem fellltsnl a magyarz vltozk

oldaln szerepelnek a szervezeti s egyni tnyezk. A szervezeti s egyni tnyezk s az
tads tnyezi kztti kapcsolatra keresem a vlaszt. A szervezeti s egyni tnyezk s
az tads tnyezk kztt minden lehetsges kapcsolatot meg kell vizsglnom ahhoz, hogy
felttelezseimet igazolni tudjam, amely kapcsolatokat a vastag vonalak jelentik. Mindezek
alapjn hat hipotzist fogalmaztam meg. A kvetkez fejezet a vltozk konceptualizlst
s operacionalizlst tartalmazza.

3.2. Konceptualizls
A kutatsi krdsek lehetsget adnak a kutatsi terlet tisztzsra, azonban ahhoz,
hogy mlyebben lssuk, milyen keretek kztt rtelmezhet a kutats, elengedhetetlen a
fogalmi keret tisztzsa. Ezltal vlik megfoghatv a vizsgland krdskr, illetve azon
megkzeltsek, fogalmi meghatrozsok, amelyek a kutatsi terletet lefedik.
Az utdls elmleti megkzeltseivel, alapmodelljeivel rszletesen foglalkoztam a
szakirodalmi

fejezetben.

Mindezek

nyomn

ttekintettem

az

ltalam

vizsglt

folyiratokban megjelent defincis kzeltseket. Az utdlst olyan folyamatnak tekintem,

101

melynek sorn a tulajdonls s vezets bizonyos kombincii vltozhatnak, s ahol az

utdls vgkifejlete, hogy a tulajdonos-vezet tulajdoni rszesedse s vezeti felelssge
teljes kren tkerl az utd(ok)hoz. A folyamat hossznak s tbbnyire lassnak
tekinthet, melynek sorn megtrtnik a vezets s a tulajdonls tadsa. A tulajdon s
vezets tadsa trtnhet annak egy rsznek vagy egsznek tadsval, illetve azok
klnbz kombinciival. Mivel kutatsom sorn olyan vllalkozsokat vizsgltam, ahol
az tads valamilyen mrtke megtrtnt, azon vllalkozsok kikerlnek a vizsglat trgy
all, ahol csak tulajdoni hnyad tads trtnt, viszont vezets-tads egyltaln nem.
Ennek legfbb oka, hogy a vezets tadsi klnbsgekre helyeztem a hangslyt, viszont a
tulajdon rsznek tadsa nem zrhat ki az utdls teljes kr vizsglatbl. A vezets
tadsa sorn klcsns szerepcsere-folyamat zajlik le, amely olyan tadsi folyamat,
melynek kzppontjban az eld s utd kztti szerepkrkhz csatolt feladatok szintje
az eld oldaln cskken, mg az utd oldaln nvekszik.
Az utdls fogalmi lehatrolsa mellett a szakirodalmi ttekints tbb olyan terletre
hvta fel a figyelmemet, amelyet sem haznkban, sem pedig nemzetkzi szinten nem, vagy
csak csekly mrtkben vizsgltak, tovbb az utdls ms kontextus megkzeltst
alkalmaztk. Az egyik ilyen terlet maga az utdlsi folyamat rtelmezse, ezen bell is a
vezets tadsnak folyamata, amely azt a kontextust adja meg, amelyben a tulajdonosok
tadjk vezeti szerepket. A szereptadsi folyamat kevss kutatott jellege nem volt az
utdls kzponti krdse, hiszem a szakirodalmi vitk nagy rsze az utdls teljestmnyre
gyakorolt hatst bizonygatta vagy ppen ellenezte. A kutatsok slypontja az
eredmnyoldalra koncentrldott, s kevsb jelent meg a befolysol tnyezk hatsa, mg
kevsb a folyamat sorn trtn szereptadsi folyamat alakulsa.
Az utdls folyamatt befolysolhatjk egyni, szervezeti s krnyezeti tnyezk. A
szakirodalmi ttekints sorn kutatsomban az egyni s szervezeti tnyezk befolysol
hatst vizsglom. Jelen disszertci keretein bell a krnyezeti hatsok feltrkpezse
nem cl, hiszen a krnyezeti tnyezk tmakrnek feltrsa egy kln disszertcit is
fellelne, ahogy a szervezeti s egyni tnyezk teljes feltrsa is. Disszertcimban egyes
szervezeti s egyni tnyezk vizsglatra helyezem a hangslyt. Szervezeti tnyezk
krben a szervezeti kultra, a szervezet tulajdonosi viszonyainak s a mret-tnyezk
vizsglatt tztem ki clul. Egyni tnyezkn bell pedig az utd eredett, s a tulajdonos
kort vizsglom az tads aspektusaival kapcsolatban.

102

Szervezeti tnyezk alatt a vllalkozs alapvet adottsgait rtem, amelyek nem

vltoznak gyorsan az idk sorn, illetve kevsb befolysolja azokat a krnyezeti vltozs.
Egyni tnyezk alatt pedig az utdlsban szerepet jtsz egynek alapvet jellemzit
rtem. A szervezeti tnyezk els feltrt komponense a tulajdonosi viszony, amely alatt a
szervezet tulajdonosai kztti kapcsolatok jellegt rtem, s gy a csaldi vonatkozs a
tulajdonosok kztti csaldi kapcsolat megltt, mg a nemzetkzi vonatkozs a
tulajdonosok kztti kapcsolat nemzeti jellegt mutatja. Tovbb csaldi vllalkozsnak
tekintettem azon vllalkozsokat, ahol a vllalkozs csaldi tulajdonban s/vagy
irnytsban van, mg nem-csaldi vllalkozsnak azt, ahol e kt felttel nem teljesl. A
nemzetkzi vonatkozst kt csoportra osztottam, a tbbsgi klfldi s tbbsgi magyar
tulajdon vllalkozsokra. Klfldi tulajdon vllalkozs, amelyben a tulajdonosok
klfldi (azaz nem magyar) nemzetisgek, mg a magyar vllalkozs az, ahol a
tulajdonosok tbbsge magyar nemzetisg.
A szervezeti tnyezk msodik komponense a szervezeti kultra, amely azon rtkek s
normk sszessgt jelenti, ami egy szervezet alapvet mkdst befolysolja. A
szervezeti kultra vizsglata sorn a dominns jelenlegi s kvnatos kultrt vizsglom. A
dominns jelenlegi kultra alatt a szervezeti kultra azon rtkeinek s norminak
kiemelked rtkt rtem, amelyek az adott pillanatban jellemzik a szervezet mkdst. A
dominns kvnatos kultra ugyanezen rtkek alakulst s kiemelked rtkt jelenti egy
jvbeni kvnatos llapotra vonatkoztatva. A szervezeti tnyezk utols komponense a
mret-tnyezk, amely a jelenlegi szervezeti mretet, s az azt megelz mretvltozst
fejezi ki.
Az egyni tnyezk kt komponenst vizsglom: az utd eredett s a tulajdonos
letkort. Az utd eredete alatt az utdlsi folyamatban rszt vev egynt rtem, aki
tveszi az eldtl vezeti szerepeit, szervezeti funkcikat s/vagy a tulajdoni hnyadt.
Kls utdnak tekintettem azon utdokat, akik nem dolgoztak a vllalkozsban az tads
eltt, fggetlenl attl, hogy csaldtagok-e vagy sem, bels utdnak pedig azon utdokat,
akik a vllalkozsban dolgoztak, fggetlenl attl, hogy csaldtagok vagy sem. A
tulajdonos kornak komponense pedig az eld, vagyis az tad kort jelenti az tads(ok)
sorn.

103

3.3. A vltozk operacionalizlsa

Az operacionalizls folyamn az elzetesen szakirodalom alapjn definilt vltozk
mrhetv ttele trtnik. A vltozk operacionalizlsa fontos, hiszen ezek utn tudjuk
eldnteni, hogy milyen mrsi mdszert alkalmazzunk. A vltozk operacionalizlsa
sorn meghatrozom, hogy az adott vltozt mikppen mrem sajt kutatsomban, az
milyen mrsi szintnek felel meg, tovbb melyek azok a kvalitatv vagy kvantitatv
mdszerek, amelyeket a vizsglataim sorn hasznlhatok a vltozk kztti kapcsolatok
feltrsra.
Kutatsom sorn az utdls, ezen bell is a vezeti szerepek tadsnak jelenlegi s
kvnatos llapott vizsglom, valamint az ezt befolysol szervezeti s egyni tnyezket.
A fejezetet a fggetlen vltozk mrsnek bemutatsval folytatom, majd az alfejezetben
a fgg oldal tnyezinek operacionalizlst hatrozom meg.
A szervezeti kultrk megklnbztetsre a Cameron-Quinn-fle kultra-tipizlst
hasznlom, amelynek mrsre az OCAI krdvet hasznltam fel, melynek dimenziit s
mrsi mdszert 2.4.4. fejezetben bemutattam. A krdv a 6 kulcsdimenzihoz, a ngy
kultra-tpusnak megfelelen rendel 1-1 lltst, ezek kztt a kitltk 100-100 pontot
osztanak szt. A szervezeti kultra vizsglatnl nemcsak a jelenlegi llapotra krdeztem
r, hanem a kvnatos llapotra is, hiszen erre az OCAI krdv lehetsget ad. A
kvnatos llapot meghatrozshoz 5 ves jvkpet krtem, mivel szervezeti
kultravlts nem trtnhet egyik pillanatrl a msikra, azonban egy 5 ves viszonylat mr
felttelezheten elg hossz ahhoz, hogy a kitltk bizonyos jvkpet fel tudjanak
rajzolni sajt szervezetk rtkeirl. Az gy ltrejv vltozk alacsony mrsi szint
vltozk s a ngy kultra-tpus dominns tlagrtkeit kpviselik.
Tulajdonosi viszonyok esetn a vltozk mrhetv ttele kapcsn a vllalkozs csaldi
vonatkozst s nemzetkzi vonatkozst mrem. A csaldi vonatkozs mrse zrt
krdssel trtnt, amely a vllalkozs csaldi irnytsra, tulajdonlsra vonatkozott. Az
gy ltrejv kt vltoz a csaldi- s nem-csaldi vllalkozsok tnyezi, amelyek
alacsony szint mrsi vltozk. A nemzetkzi vonatkozs mrsre szintn zrt krdssel
krdeztem r, az gy ltrejv kt vltoz (tbbsgi magyar tulajdon, tbbsgi klfldi
tulajdon vllalkozs) alacsony mrsi szint vltoz.
A mret-tnyezk mrst kt rszre bontottam a szervezeti mret s a mretvltozs
tnyezire. A szervezeti mretet a vllalkozs jelenlegi ltszmval s rbevtelvel
104

alapjn mrtem, amely alacsony mrsi szint vltoz. A mretvltozs vizsglatnl az

alapts ta eltelt, idszakokra lebontott ltszmot krtem a kitltktl. A mretvltozs
kategorizlsa rdekben kt mutatszm alkalmazsra trekedtem. Egyrszt az
gynevezett Birch-index-et hasznltam, amely egy relatv mutat a nvekeds mrsre,
msrszt figyelembe vettem az OECD ajnlst a vllalkozsok nvekedsre
vonatkozan. Mind a Birch-index, mind pedig az OECD ajnlsa a mretnvekeds
elklntsre a gyorsan nvekv vllalkozsok (vagy ms nven gazellk) kategorizlst
teszi lehetv. Egyik gyakori mdszer a Birch index hasznlata, amely az abszolt
nvekedst viszonytja a relatv nvekedshez, majd ezek utn a gyorsan nvekv
vllalkozsnak tekinti a fels 10%-ot meghalad Birch-index vllalkozsokat. Msrszt
figyelembe vettem az OECD ajnlst a gyorsan nvekv vllalkozsok leszrsre,
miszerint a 3 ven keresztl legalbb 20%-os nvekeds vllalkozsokat tekintjk
gyorsan nvekvnek. A csoportosts segtsget adott szmomra a mretvltozs
szempontjbl kialaktand csoportok ltrehozsban. Mindezek alapjn ngy kategrira
osztottam a vllalkozsokat (19. tblzat):
Birch- index
Fels 10%-ban bent van
Fels 10%-ban nincs bent
Fels 10%-ban nincs bent
Negatv eljel

OECD
Nvekedsi kategria
20%-os nvekedst produklt
Sebes vllalkozsok
20%-os nvekedst produkl
Rrs vllalkozsok
20%-os nvekedst nem produkl
Megrekedt vllalkozsok
20%-os nvekedst nem produkl
Zsugorod vllalkozsok
19. tblzat: Mretvltozsi kategrik

A 19. tblzat alapjn az els kategriba soroltam azon vllalkozsokat, amelyek mind
a kt mutatt teljestik, vagyis mind a Birch index alapjn a fels 10%-ban vannak, mind
pedig az OECD 20%-os nvekedst produklni tudjk. A msodik kategriba kerltek
azon vllalkozsok, amelyek a kt mutatszm kzl Birch-index fels 10%-ba nem
tartoztak bele, viszont az ves 20%-os nvekedst produkltk. A harmadik kategriba
kerltek azon vllalkozsok, amelyek ltszmukat tekintve a fels 10%- nvekedst nem
produkljk, vagy zr a nvekedsk a Birch-index szerint, illetve rtelemszeren a 20%os nvekedst sem rtk el. Vgl pedig a negatv eljel Birch index-szel rendelkezk
kerltek a negyedik kategriba, amelyek semmilyen nvekedst nem produkl
vllalkozsok.
Az els kategria a sebes nvekeds vllalkozsok, amelyek abszolt s relatv
mretnvekedskkel is magas mrtket teljestettek, a msodik kategriba kerltek azon
vllalkozsok, amelyek rrsen nvekedtek, vagyis nvekedtek ugyan, de sszessgben
105

nem rtk el az els kategria erteljes nvekedst. A harmadik csoportban azon

vllalkozsok kerltek, amelyek alacsony nvekedst produkltak, vagyis a Birch indexk
alacsonyabb, mint a fels 10%- s a 20%-os nvekedst sem rtk el, gy a
mretnvekeds szempontjbl megrekedt vllalkozsok. Vgl az utols, negyedik
kategria vllalkozsai azok, amelyek Birch- indexe negatv eljel volt, ezen csoport lett
a zsugorod vllalkozsok csoportja. Olyan eset is elfordulhat, ahol a Birch-index nem ri
el az OECD szerint megllaptott 20%-os nvekedst, mely akkor fordulhat el, ha a
mintban szerepl vllalkozsok nvekedse olyan alacsony mrtk, hogy sszessgben
nem ri el a 20%-os nvekedst. Ezen eset fordulhat el pldul vlsgos idszakokban. A
fenti kt mrszmot ajnlja az Eurpai Uni a nvekeds mrsre, a 20%-os hatrt mint
trspontot hatrozva meg az Eurpai Uni tagllamaiban lv KKV-k nvekedse
alapjn. Az gy ltrejtt vltozk alacsony mrsi szint kategorilis vltozk.
Az utd eredetnek tpusait a szakirodalom alapjn kls s bels utdra osztottam. Az
utd eredetnek meghatrozsa kapcsn zrt krdssel az albbi ngy tnyez kztti
vlasztst jelltem meg:
-

Az utd nem csaldtag, a vllalkozsban dolgozott,

Az utd nem csaldtag, fggetlen volt a szervezettl,

Az utd csaldtag, nem dolgozott a vllalkozsban,

Az utd csaldtag, a vllalkozsban dolgozott.

Ahogy lthat, a vltozk lebontsnl megklnbztettem az utd csaldtagknt val

rtelmezst is, azonban ezt nem az utd eredetnek elklntse szempontjbl tartottam
fontosnak, hanem mint kiegszt informcit, fknt a csaldi vllalkozsok vizsglata
sorn. A vltozk gy kt csoportra oszthatk, gy vizsglataim sorn kt kategorilis,
alacsony mrsi szint vltozt kaptam:
-

Kls utd: az utd nem csaldtag, fggetlen volt a szervezettl, vagy az utd
csaldtag, de nem dolgozott a vllalkozsban,

Bels utd: az utd nem csaldtag, a vllalkozsban dolgozott, vagy az utd

csaldtag, a vllalkozsban dolgozott.

106

A tulajdonos kornak vizsglata sorn szintn trekedtem a kategorizlsra, gy a

kitltktl zrt krdsben ngy kategria kztti vlasztst kretem kt szempontbl.
-

tulajdonos letkora az els tulajdoni hnyad tadsa sorn: 35 v alatti, 35-49 v

kztti, 50-59 v kztti, 59 v feletti,

tulajdonos letkora az els funkcionlis terlet tadsa sorn: 35 v alatti, 35-49 v

kztti, 50-59 v kztti, 59 v feletti.

Az gy ltrejtt vltozk alacsony mrsi szint vltozk. A fgg oldal, ezen bell is
az tads tpusnak s a vezeti szerepkrknek az operacionalizlsra a kvetkez
alfejezetben trek ki.

3.3.1.

Az tads tnyezinek operacionalizlsa

Az tads tpusnak operacionalizlsa sorn hrom csoportot klntettem el: azon

vllalkozsokat, ahol csak vezeti funkci tads trtnt, ahol csak tulajdoni hnyad tads
trtnt s azon szervezeteket, ahol mindkett megtrtnt. A funkcik s a tulajdoni
tadst az adott funkci vagy a tulajdoni rsz tadsi idpontjnak megjellsvel
mrtem. A fenti hrom vltoz alacsony mrsi szint kategorilis tnyezknt mrhet.
Mivel olyan vllalkozsokat vizsgltam, ahol a tulajdonos-vezet jelenleg is a vllalatban
tevkenykedik, gy a csak tulajdoni hnyad tpus tads, vezets tads nlkl nem
rtelmezhetem a kutatsomban.
Az elzetesen, szakirodalom alapjn megvizsglt szerepkrk mrsnl feladatalap
meghatrozst tartottam clszernek. Ennek oka, hogy a szerepkrk szemlyisgjellemzk alapjn trtn mrse nem vezetett megfelel mrhetsgre az tadsok
megrtsnek tekintetben. A szakirodalom alapjn meghatrozott fbb jellemzkhz
feladatokat kapcsoltam. Elzetesen 76 vezeti szerepkrhz tartoz feladat-tnyez
fellltst vgeztem el, melyet tbb krs tesztels sorn vgl 38 vezeti feladat
tnyezre szktettem le. A szkts oka egyrszt az tfedsek megszntetse, illetve a
tbb, egymssal szorosan sszefgg tnyez egy vltoz ltal lefed tnyezbe val
srtse volt.
A tesztelsek sorn ngy KKV-t kerestem fel, ahol a vezeti feladatok leszktse a
tulajdonos-vezetk vlemnye alapjn az egyes tfedseket s ltaluk feleslegesnek tartott
vezeti feladatok kizrsval trtnt. Az interjk els krben a vllalkozsok sajt
feladatkreiket elemeztk, jellemeztk a szerint a hrmas csoportosts szerint, amelyet
elzetesen fellltottam. Vgl pedig a mr vglegestett krdvnek a 38 vezeti feladatra
107

vonatkoz lltst flig strukturlt interj keretei kztt a krdv tovbbi rszeinek
tesztelsvel vgeztem el ugyanezen vllalkozsoknl. A kialaktott feladatkrk
vgleges vltozatt a hrom szerep szerint a 20. tblzat, 21. tblzat s a 22. tblzat
mutatja:
A KORMNYZI SZEREPKR FELADATAI:
Misszi kialaktsa (vllalkozs ltezsnek clja, legfontosabb rtkek s normk megfogalmazsa)
Misszi elfogadtatsnak biztostsa (szervezeti rdekek, rtkek sszehangolsa)
A vezeti utdlspolitika meghatrozsa (felsszint vezetk utnptlsnak elre tervezse)
Kzkapcsolatok kezelse (kormnyzati s helyi kzssgek, s a vllalkozs rdekei kztti kapcsolatok
koordinlsa)

Befekteti kapcsolattarts (befektetkhz informcik eljuttatsa, s a befektetktl rkez informcik

kzvettse)

A vllalati felelssgvllals (A vllalkozs rszrl tanstott tisztessges viselkeds s magatarts biztostsa)

Munkavllalkkal kapcsolatos rdekek kezelse (pl.: munkavllali rdekvdelmi szervezetekkel
kapcsolattarts)

Krnyezet megvshoz fzd trsadalmi rdekek kezelse (krnyezeti hatsok kommuniklsa)

A nyilvnossg tjkoztatsa (a vllalkozs eredmnyeirl, clkitzseirl, problmkrl s azok megoldsrl)
Kiemelt gyfelekkel, stratgiai partnerekkel tallkozkon val rszvtel (szrevtelek, s
visszajelzsek)

Adomnyozs, szponzorci, mecenatra s ms tmogatsokrl val dnts (kultra, mvszet,

sport)

20. tblzat: A kormnyzi szerepkr feladatai

Ahogy a 20. tblzat is mutatja, a kormnyzi szerepkrk vizsglata sorn a vgleges

feladatok kialaktsnl arra trekedtem, hogy a kormnyz az rintettekkel kapcsolatos
rdekek irnytst, a felels vllalatirnyts kzben tartst, s az alapveten a
vllalkozsok irnyt kijell utakhoz szksges rtkek, normk kialaktst s azok
formlst jelentse.
A LEADERI SZEREPKR FELADATAI:
Jvkp megfogalmazsa (helyzetkp ahova a vllalkozs el akar jutni)
Jvkp elfogadsnak biztostsa (olyan jvkp megfogalmazsa, amely mindenki szmra mutatja az
irnyt)

Stratgia clok megfogalmazsa (mrfldkvek, hogy a jvkpet elrje a vllalkozs)

Szervezeti clokkal val azonosuls elsegtse (misszi, jvkp s a kitztt clok folyamatos
kommuniklsa)

Stratgik, programok kommuniklsa az rintettek fel (stratgiai s egyb dntsek kommuniklsa)

Vltoztatsok kezdemnyezse (szervezeti rendszereket rint hinyossgok nyomn vltoztatsok elindtsa)
Vltoztatsi stratgia kidolgozsa (a vltoztatsok vgrehajtshoz rszletes terv ksztse)
Szervezetfejleszts vgrehajtsa (pl.: a szervezeti kultra, struktra fejlesztse)
Szervezetkzi konfliktusok kezelse (szervezetek kztt)
Stratgiai kontrolling (hossz tv pnzgyi tervezs)
Informlis kapcsolatok koordinlsa (formlis rend mgtt kialakult egyni zenetek sszehangolsa)
Projektek sszehangolsa (informciramls biztostsa az egynek kztt, tevkenysgeik figyelemmel ksrse)
Munkatrsak egynre szabott tmogatsa a feladatok vgrehajtsban (szemlyes segtsgnyjts)
Szemlyes pldamutats az alkalmazottaknak (mintaads a munkavllalknak)
21. tblzat: A leaderi szerepkr feladatai

108

A leaderi szerepkr kialaktsa sorn trekedtem olyan feladatok hozzrendelsre,

amelyek a szervezet alapvet irnykijellshez, a vltoztatsok szervezetbe trtn
beptshez, a kultra formlshoz, tovbb az alkalmazottak mozgstshoz
kapcsoldnak, gy a vgleges szerepkrhz tartoz feladatokat a 21. tblzat tartalmazza.
A MENEDZSERI SZEREPKR FELADATAI
Operatv tervek, akcitervek kialaktsa (egynekre, csoportokra lebontott feladatok tervezse)
Az operatv tervek kommuniklsa (egynekre, csoportokra szabott rvid tv clok kialaktsa, azok
ellenrzse)

Szervezeti struktra kialaktsa (stratgia vgrehajtshoz a megfelel hierarchia kialaktsa a vllalkozsban)

Formalizlt rendszerek kialaktsa (rtkelsi, sztnzsi, oktatsi rendszerek rsos formban trtn
rgztse)

A vllalkozsban a hatskrk s felelssgek kialaktsa (dntsi, utastsi hatskrk s felelssgek)

Munkakrelemzs s tervezs (adott munkakr tartalmnak s a vllalkozsban elfoglalt helynek
meghatrozsa)

Munkafelttelek megteremtse a feladatok elltshoz (eszkzk, munkakrlmnyek szemlyhez

igaztsa)

Juttatsok rendszernek kialaktsa (dnts a brjelleg s a bren kvli juttatsokrl)

Operatv kontrolling (rvid tv gazdasgossgi, jvedelmezsgi s likviditsi tervezs)
Beszmoltats (munkavllalk beszmoltatsa az elvgzett feladatokrl)
Problmk megoldsa (a napi munka sorn felmerl operatv problmk megoldsa)
Szervezetben felmerl konfliktusok kezelse (egynek kztt)
Szemlyzetfejlesztsrl val dnts (trningen, oktatson val rszvtelrl val dnts)
22. tblzat: A menedzseri szerepkr feladatai

A harmadik szerepkr kialaktsa sorn a szervezet operatv feladatait, a formalizlt

rendszerekhez kapcsold feladatokat tekintettem a menedzseri feladatok rsznek, ahol a
stabilits, a rendszerekre val koncentrls, a szisztematikus tevkenysgek jelennek meg,
ahogy a 22. tblzat mutatja.
A vezeti szerepkrk krdves lekrdezse sorn a krdsek megfogalmazsnl arra
trekedtem, hogy egyrtelmen elklnthet legyen a feladatmegoszts mrtke. Arra
krtem a kitltket, hogy adott feladatok tekintetben osszk fel szzalkos rtkben, hogy
ki milyen mrtkben vesz rszt az adott feladat elltsban, vagyis mennyit vllal a
tulajdonos, s mennyit adott t vezetinek. Tovbb a kvnatos szervezeti kultra
felmrs-metodikjt kvetve, az 5 ves jvkp megfogalmazst a vezeti szerepekre
val tekintettel is krtem a kitltktl. Az gy kialaktott vgleges tnyezk az tadott s
tadni kvnt vezeti szerepek, amelyek fkomponens elemzssel magas mrsi szint
vltozv alakthatk.

109

3.3.2.

A vltozk mrsnek sszefoglalsa

Az operacionalizls sorn meghatroztam az egyes vltozk mrsnek s

kialaktsnak mdjt, illetve mrsi szintjt. sszefoglalva a fenti tnyezket a fgg s
fggetlen oldal sszekapcsolsval ebben az alfejezetben a hasznlhat kvalitatv s
kvantitatv mdszereket mutatom be. A 23. tblzat az egyes vltozk mrsi szintjt s a
hasznlhat mdszereket mutatja be:

Fggetlen oldal

Szervezeti
kultra
Tulajdonosi
viszonyok
Mrettnyezk

Szervezeti
kultra
Tulajdonosi
viszonyok
Mrettnyezk

Mrsi
szint

Fgg oldal

Mrsi
szint

A kapcsolat
megllaptsra
hasznlhat
mdszer

Dominns jelenlegi
s kvnatos
szervezeti kultra
Csaldi vonatkozs
Nemzetkzi
alacsony Kereszttbla elemzs
vonatkozs
alacsony tads tpusa
Jelenlegi szervezeti
mret
Mretvltozs
Utd eredete
Tulajdonos kora
Dominns jelenlegi
s kvnatos
szervezeti kultra
tadott s
tadni
kvnt
Csaldi vonatkozs
vezeti
Nemzetkzi
alacsony
szerepek
magas
Variancia-analzis
vonatkozs
(fkomponensJelenlegi szervezeti
analzis,
mret
esettanulmny
Mretvltozs
mdszer)
Utd eredete
Tulajdonos kora
23. tblzat: A vltozk mrsi szintje s a hasznlt mdszerek

Ahogy a 23. tblzat mutatja, a vezeti szerepek operacionalizlsn tl ahhoz, hogy

mrhetv lehessen tenni a vltozkat adat-transzformcira van szksg. Ilyen adattranszformci a fkomponens-elemzs, amelynek segtsgvel olyan j vltozk
hozhatak ltre, amelyek az eredeti vltozkbl a lehet legtbb informcit tudjk
megtartani. A fkomponensek gy magas mrsi szint vltozk lesznek. Annak
rdekben, hogy a mrs megbzhatsgt nveljem esettanulmnyokkal tmasztottam al
a vezeti szerepek operacionalizlst, amely gy a krdv bels validitst is nveli. Az
gy kialaktott fkomponensek adjk a modell fgg oldalt, melynek kapcsolatt a
110

fggetlen oldallal variancia-analzis segtsgvel tudom vizsglni. A fgg oldal msik

tnyezje az tads tpusa, amely kategorilis alacsony mrsi szint vltoz, gy a
fggetlen oldallal val kapcsolatt kereszttbla-elemzs segtsgvel tudom vizsglni. Az
gy kialaktott vltozkbl felptett krdvet, a felhasznlt vizsglati mdszereket s az
adatgyjts mdjt a kvetkez fejezetben mutatom be rszletesen.

3.4. Vizsglati mdszerek

A vizsglati mdszerek megvlasztsakor figyelembe kell venni, hogy a cl a kutatsi
krdsek megvlaszolsa, valamint a hipotzisek helytllsgnak tesztelse, gy a
vizsglati, elemzsi mdszereket ehhez kell igaztani. Mivel kutatsom clja a hazai KKVk utdlsi aspektusainak elemzse, tovbb szervezeti s egyni jellemzk szintjn a
kapcsolatok feltrsa, gy a trsadalom- s gazdlkodstudomny terletn szoksos
feltr, ler s magyarz jelleg kutatst folytattam.
Mivel az utdls vizsglta Magyarorszgon mg kevss kutatott terlet, fknt az
utdls folyamatnak vizsglata, gy ezen terlet vizsglata is, mindenkppen feltr
jelleg. Ler jelleg kutats esetn fontos a vizsgland jelensg pontos mrse s lersa.
Magyarz jelleg kutatsok esetn a vizsglt jelensgek kztti kapcsolatok vizsglata a
cl, esetemben a szervezeti s egyni tnyezk, valamint az tads tnyezk kztti
kapcsolat feltrsa.
Annak rdekben, hogy nveljem eredmnyeim megbzhatsgt, mind kvalitatv, mind
pedig kvantitatv eszkzket felhasznltam. Kvantitatv kutats esetn elre behatrolt,
mrhet formban meghatrozott vltozkat mrnk, az eredmnyek vizsglatra
statisztikai teszteket alkalmazunk, ebben az esetben a minta viszonylag nagy elemszm.
Kvantitatv mdszereket clszer alkalmazni, ha vltozink jl szmszersthetk,
ltalnosthatsgra treksznk, teht nem mly, mgttes tartalmak feltrsa a cl.
Kvalitatv mdszereket alkalmazunk, ha valamilyen nyitott problmra keresnk vlaszt,
felttelezsek bizonytsra treksznk. Ekkor kisebb elemszm minta is elegend akr
ltalnosthatsgok levonshoz is, tovbb ha a jelensget termszetes krnyezetben
akarjuk megvizsglni. Kvalitatv mdszerek alkalmazsa clszer, ha a mgttes
motivcik feltrsra treksznk. gy vlem, nincs j, vagy jobb relci a kt
megkzelts kztt, inkbb az a fontos, hogy azt a mdszert vagy akr kombincit
alkalmazzuk, amely a kutatsi clnak a legmegfelelbb. Kutatsom sorn a kvalitatv
mdszerek kzl az esettanulmny mdszert alkalmaztam, melyhez flig strukturlt
111

interjval gyjtttem adatot. Kvantitatv mdszerek kzl pedig a mr emltett

kereszttbla-elemzs,

variancia-analzis

fkomponens-elemzst

hasznltam,

melyekhez krdv segtsgvel gyjtttem adatokat. A tovbbiakban a felhasznlt

mdszerek, azok felhasznlsi sajtossgainak bemutatsval folytatom, illetve ebben a
fejezetben mutatom be a mdszerek alkalmazhatsgnak feltteleit is.

3.4.1.

Kvalitatv adatgyjts s elemzsi mdszer

A kvalitatv kutatsok megklnbztetst a kvantitatv kutatsoktl az indokolja, hogy

a vals vilgban megfigyelhet tnyek jelents rsze nem mennyisgi, szmokban
kifejezd formban jelentkezik, illetve nem szksgszer a kutatshoz tartoz minden
tnyt szmokban kifejezni. Ahhoz hogy vlasztani tudjunk, fontos, hogy bizonyos
szitucis tnyezkre figyeljnk. A kvalitatv mdszer a legjobb mdszer akkor, ha a
hogyan s mirt krdsekre keressk a vlaszt. sszehasonlthat esemnyek
sorozatrl szl az elemzs, amely felett a vizsglnak kevs, vagy egyltaln nincs
kontrollja (Yin, 2009).
Kvalitatv mdszerek kz tartozik az esettanulmny ksztse, amely megvizsgl egy
szemlyt, szervezetet, jelensget annak eredeti kontextusban (Yin, 2009). Gherardi s
Turner (1987) Real men dont collect soft data kijelentssel jellemezte a mai napig is
fennll kvalitatv s kvantitatv mdszerek kztti ers klnbsget generl ellenttes
nzpontot. Vlemnyem szerint az esettanulmny megfelelen alkalmazhat a vals vilg
gyakorlatnak lekpzsre, mint ahogy a replgp piltk tlnek minden ismert
hibalehetsget a szimultorban, az esettanulmnyok is egy jl ismert gyakorlati
tmogatst adnak a tanulknak a szimullt dntsek meghozatalhoz, s tvedsek tjn
tanulhatnak egy olyan krnyezetben, ami messze nem olyan drga, mint ha igazi hibkat
vtennek (Langrish, 1993:357). Az esettanulmny mdszer lehetsget ad a vals vilg
holisztikus s jelentsgteljes jellemzinek megrzsre gy mint az egyni letciklusok,
szervezeti s menedzseri folyamatoks az ipargak [s szervezetek] rettsge (Yin,
2009:9).
Az esettanulmny-mdszer alkalmazshoz szmos adatgyjtsi lehetsg ll
rendelkezsre, ezek kzl a legfontosabbak a megfigyels, az interj, a ksrlet, a
dokumentumok (pl. jsgcikkek, levelek, e-mailek, jelentsek) stb. Az adatgyjtsi
mdszerek kzl kutatsom sorn az interj mdszert hasznltam fel.

112

Az interj ksztsnek elnyei:

-

a szemlyhez val nagyfok alkalmazkods lehetsge,

ktetlenebb, mint a krdv,

lehetv teszi mind a vizsglt, mind a vizsglatunk szempontjbl marginlis

jelentsg tmkban val elmlylst,

md van az azonnali reaglsokra, visszacsatolsokra.

Az interj ksztsnek htrnyai:

-

a krdez szemlye is belekeveredik az interjba,

feldolgozsa rendkvl munkaignyes,

ahhoz, hogy a kutats sorn ltalnosthat eredmnyeket is megfogalmazhassunk

megfelel mennyisg interjt kellene felvennnk.

Az interj sorn szerzett adatok elemzsnek s bemutatsnak mdszertana az

esettanulmny-kszts. Az esettanulmny elksztsnl figyelni kell:
-

figyelni kell a kutatsi krdsek, empirikus adatgyjts s elemzs, valamint a

konklzi kohzijnak megltre;

a kutatsi krdsek megfogalmazshoz a szakirodalom megfelel ttekintsre van

szksg, ahol a rivlis elmletek ttekintse is szksges;

nem mindig tudunk felttelezseket fellltani (pl: uniklis eset), de akkor is

tzznk ki clokat, amely alapjn az eredmnyek rtkelhetek;

minden tmnl fel kell tenni a krdst: mi is az eset (elemzsi egysg);

alkalmazzunk elemzsi stratgikat gy, mint pldul a mintzat-trsts (Yin,

2009).

113

Mivel a kutatsi terv lltsok logikai sszefggst tartalmazza, gy az esettanulmny

meg kell, hogy feleljen bizonyos kvetelmnyeknek: szavahihetsg, hitelessg,
megersthetsg, adat-megbzhatsg. Ezekhez az albbi tesztek szksgesek (24.
tblzat): szerkezeti,- bels-, kls validits s megbzhatsg, amelyekhez klnbz
technikkat lehet alkalmazni (Yin, 2009):
Tesztek
Esettanulmny technikk
Kutatsi fzis
Szerkezeti validits: megfelel - Bizonytkok tbb helyrl trtn - Adatgyjts
beszerzse
operacionalizls
- Bizonytkok lncolatnak kiptse
- Adatgyjts
- Adat elemzs
Bels validits (feltr s - Mintzat trsts
- Adat elemzs
okozati):
ok-okozati - Magyarzat pts
- Adat elemzs
kapcsolatok feltrsa, ahol az - Rivlis magyarzatok
- Adat elemzs
adott felttelezs egy msik - Logikai modellek hasznlata
felttelezshez vezet
- Kutatsi terv
Kls
validits: - Elmlet az egyszeri esetekhez
ltalnosthatsg
az - Megismtelhetsgi logika (replication - Kutatsi terv
logic) a tbbszrs esettanulmnyoknl
eredmnyekre
- Esettanulmny protokoll
- Adatgyjts
Megbzhatsg:
- Adatgyjts
megismtelhet, s hasonl - Esettanulmny adatbzis ptse
eredmnyt ad
24. tblzat: Esettanulmny elksztse sorn alkalmazhat tesztek

3.4.2.

Kvantitatv adatgyjts s elemzsi mdszer

A kvantitatv kutatsok olyan tnyezk vizsglatra helyezik a hangslyt, amelyeket a

vizsglat eltt mr mrhetv tettek, akr kvalitatv mdszerek alkalmazsval, akr
szakirodalmi feldolgozs alapjn. Az ilyen jelleg mdszerek alkalmazsa az egyes
vltozk kztti felttelezett kapcsolatok bizonytsra alkalmasak.
Vizsglataim sorn a matematikai, statisztikai eljrsok kzl a fkomponens-analzist,
variancia-analzist, valamint kereszttbla-elemzst alkalmaztam. Az ilyen jelleg kutatsi
mdszerhez szintn szmos adatgyjtsi lehetsg ll rendelkezsre, a leggyakoribb a
krdv, illetve a msodlagos adatgyjts. Kutatsom sorn krdves megkrdezst
alkalmaztam az adatok gyjtshez.
A krdves vizsglat a legjobb mdszer, amikor a kzvetlen megfigyelshez
tlsgosan nagymret alapsokasg lershoz akarunk eredeti adatokat gyjteni, vagy
amikor attitdt s orientcit akarunk mrni (Babbie, 1998:278). Kutatsom sorn
nkitlts krdves megkrdezst alkalmaztam, melyet postai ton jutattam el az
rintetteknek. Az ilyen lekrdezs htrnya, hogy kevsb megbzhat a visszarkezs; br
egy nagyobb minta gy is vizsglhat, de nagyobb kltsggel is jr.
114

A krdves megkrdezsnek is lehetnek hibaforrsai:

-

mintavteli hiba: pontatlanul hatrozzk meg az elrni kvnt clcsoportot,

szerkezeti validits: megfogalmazsi problmk, flrerthetsg,

adatfeldolgozs hibja: nem megfelelen visszk fel az adatok, helytelenl

vizsgljuk azokat.

Rviden kitrek az ltalam alkalmazott mdszerek lnyegre s alkalmazhatsgnak

feltteleire.
Fkomponens-elemzs
A fkomponens-elemzs olyan dimenzicskkent statisztikai eljrs, amely egy
vltoz szettet alakt t lineris transzformci segtsgvel egy, az eredetinl kisebb
szm vltoz szett. Az talakts utn ltrejtt j vltozk: a fkomponensek (Sajtos s
Mitev, 2007). A lineris transzformci sorn az eredeti vltozkhoz slyokat rendel gy,
hogy az eredeti vltozk informcitartalmt az j vltozk a lehet legnagyobb
mrtkben megrizzk (Szkelyi s Barna, 2005). A fkomponens-elemzs abban tr el a
faktorelemzstl, hogy elzetesen mondjuk meg, milyen fkomponenst szeretnnk
kialaktani, illetve mikppen tudjuk azt rtelmezni, tovbb fkomponens-analzissel tbb
informcit tudunk megrizni.
A fkomponens-elemzsre val alkalmassg vizsglathoz kt mrszmot kell
figyelembe venni, a Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) kritriumot s a Bartlett-teszt
szignifikancia szintjt. Minl kzelebb van a KMO rtke az 1-hez, annl jobb
eredmnyeket vrhatunk az analzistl, de minimum 0,5 felett kell lennie. A Bartlett-teszt
esetben a minl kisebb szignifikancia szint (0,05-nl alacsonyabb rtk) jelenti azt, hogy a
vltozk kztt van korrelci, a kiindul vltozk alkalmasak az analzis elvgzsre
(Sajtos s Mitev, 2007).
A vltozk kevesebb szm fkomponensbe trtn sszevonsa informcivesztesggel jr, gy a variancia-hnyad meghatrozsval tudjuk megmondani, hogy a
fkomponensek az eredeti vltozkbl hny szzalk informcit tartanak meg (ajnlatos
fknt trsadalomtudomnyi terleteken a minimum 30%).
Kereszttbla-elemzs
A kereszttbla-elemzs kt vagy tbb vltoz kztti sszefggs vizsglatra alkalmas.
Az elemzs sorn arra keressk a vlaszt, hogy kt nominlis vagy ordinlis mrsi szint
115

vltoz kztt van-e kapcsolat, vagyis a kt vltoz gyakorisgi elemzse alapjn

vizsgljuk a kzttk lv kapcsolatot (Sajtos-Mitev, 2007). A kh-ngyzet-prba
elfelttele, hogy az elvrt rtkeknek minden cellban legalbb 1-nek kell lennie, illetve a
cellk maximum 20%-ban lehet a vrhat rtk kisebb, mint 5. Emellett az elemszmok
egyenletes csoportonknti megoszlsa is befolysolhatja a vgeredmnyt. A vizsglat nullhipotzise szerint a kt vltoz kztt nincs kapcsolat. A kereszttbla-elemzs egyik
leggyakrabban hasznlt mutatja a Pearson-fle khi-ngyzet, amely a kt vltoz kztti
sszefggs statisztikai szignifikancia szintjt mutatja, mely szerint 0,05-s szignifikancia
szint alatt elutastjuk a kereszttbla null-hipotzist. Ha a null-hipotzis elvethet, akkor
vizsglhatjuk a kt vltoz kztti sszefggs erssgt. A kapcsolat erssgre
vonatkozan tbb mutatszm hasznlhat, melyeket szimmetrikus s aszimmetrikus
csoportokba sorolhatunk. Szimmetrikus mutatszm a Ph egytthat, melyet 2x2-es tblk
esetn szoktak alkalmazni, mg a Cramer V szimmetrikus mutat brmely mret
kereszttblnl alkalmazhat. Minl kzelebb van az 1-hez a mutat rtke, annl ersebb
kapcsolatrl beszlhetnk a kt vltoz kztt.
Variancia-analzis
A variancia-analzishez a fggetlen oldalon alacsony, mg a fgg oldalon magas
mrsi szint vltozk alkalmazsa szksges. A variancia-analzis a vltozk kztti
vrhat rtkek sszehasonltsra szolgl, s lnyegben azt vizsglja, hogy van-e
klnbsg kt vagy tbb csoport tlaga kztt. Mivel a variancia-analzis sorn hasznlt Fprba robosztus, gy az alkalmazhatsg feltteleinek nem teljeslse nem gyakorol
lnyeges befolyst az elkvethet hibk valsznsgre.
A variancia-analzis elvgzshez a magyarzott vltoz normlis eloszlsra van
szksg (Szkelyi s Barna, 2005). A normalits vizsglata tbbfle mdon is trtnhet,
egyrszt grafikus ton, msrszt pedig a Kolmogorov-Smirnov-prba (K-S prba)
segtsgvel. Ezen prba null-hipotzise, hogy a vltozk eloszlsa nem tr el
szignifiknsan a normleloszlstl; ha a prba szignifikancija eltr a nulltl (Sig.>0,01),
akkor fogadjuk el a null-hipotzist, vagyis a vltozk normlis eloszlst kvetnek
(Szkelyi s Barna, 2005). A variancia-analzis elvgezhetsgnek tovbbi felttele, hogy
a sokasg elemei fggetlenek legyenek egymstl. Az analzis tovbbi felttele a varianciahomogenits, vagy ms nven a homoszkedaszticits, melynek jelentse, hogy a fgg
vltoz azonos szrssal kell, hogy rendelkezzen a fgg vltoz klnbz szintjei
mellett. Ezen felttel teljeslst ellenrizhetjk pontfelh diagrammal, vagy Levene116

teszttel, mely elvgezhet az SPSS programban. A Levene-teszt null-hipotzise, hogy a

szrsok nem egyenlk, ennek elvetse, vagyis ha a teszt nem szignifikns a szrsok
eltrsnek bizonytka (Sajtos s Mitev, 2007).
A fenti mdszerek egyttes, kiegszt alkalmazst tartottam fontosnak, hiszen a kt
mdszer

egymst

kiegsztve

jrul

hozz

az

eredmnyek

kimutatshoz.

Az

esettanulmnyok elksztshez interjt ksztettem, mg az konometriai vizsglatok

elvgzshez krdvet szerkesztettem. Az esettanulmnyok hozzjrultak a vgleges
krdv elksztshez, vltozim mrhetv ttelhez, tovbb egyb kutatsi eredmnyek
feldertshez. Az konometriai elemzseket a hipotziseim helytllsgnak tesztelsre
alkalmaztam. Tovbb keresztmetszeti vizsglatot ksztettem, amely egy idpontban
trtn krdves megkrdezsen alapult.

3.5. A minta megvlasztsa s az adatgyjts mdja

A minta megvlasztsa sorn igyekeztem figyelembe venni a szakirodalmi tnyeken s
adatokon alapul elzetesen rszletesen trgyalt mdszertani hinyossgokat. Vagyis, a tl
kismret vllalkozsokat, a mikrovllalkozsi kategriba tartozakat kizrtam az
elemzsbl. Egyrszt azrt, mert ezen kis szervezetek nehezen azonosthatak be
mdszertani szempontbl, msrszt pedig az utdlsban val rintettsgk felttelezheten
csekly mrtk, hiszen egy sszesen maximum 10 fvel rendelkez vllalkozsnl nem
felttlenl jelennek meg vezetsi szintek. Tovbb azt is figyelembe vettem, hogy a
mikrovllalkozsok megoszlsa lnyegesen magasabb a vllalkozsi mretkategrikat
figyelembe vve a kis s kzepes mretekhez viszonytva. A hiteles reprezentatv minta
szerzse a mikro mret szervezetek kzl nehzkesen kivitelezhet, gy vgl
clcsoportomnak a hazai KKV-kat vlasztottam.
Mivel szmos kutats szletett mr hazai s nemzetkzi szinten a csaldi vllalkozsok
tadsi, illetve vezetsi sajtossgainak felmrsre, gy arra trekedtem, hogy a minta
megvlasztsnl ne zrjam ki a nem-csaldi tulajdon vllalkozsokat, st fontosnak
tartottam, hogy az tadsuk tekintetben felmrjem, milyen klnbsgek tapasztalhatk
ezen vllalkozsi krk kztt. Tovbb kizrtam olyan jogi formban mkd
vllalkozsokat is, amelyekben a tulajdonosi viszonyok nem egyrtelmen azonosthatk,
mint pldul a rszvnytrsasgokban. A minta megvlasztsnl a Bt. s Kft. jogi formval
rendelkez vllalkozsokra koncentrltam. Mindezek figyelembevtelvel a KSH adatai

117

alapjn szksges minta elemszmot vetem figyelembe, amely 397 vllalkozst jelentett
(25. tblzat).
sszes mkd vllalkozs
Relatv standard hiba
Konfidencia intervallum
Minta elemszma

~ 45.000 db
5%
99 %
397 db

25. tblzat: A minta elemszm kiszmtsa

Mivel a KKV-k krben nincsen pontos adatom arra vonatkozan, hogy hny
vllalkozs esett t eddig tadson, erre val becslst nem tudtam adni. Elsdleges
szempont volt a minta megvlasztsnl, hogy olyan vllalkozsokat vizsgljak, amelyek
elindultak a bvls tjn, esetlegesen megjelentek funkcionlis terletek a szervezetben,
vagyis az tadsban mr valamilyen mrtkben rintettek. Hasznos lesz a kutatsom
szempontjbl azon informci is, hogy az ltalam vizsglt KKV-k hny szzalka esett t
eddig az tads valamely formjn.

3.6. Krdv kialaktsnak mdja

A krdv kialaktsa sorn mind sajt, mind pedig mr msok ltal alkalmazott
megkrdezsi formkat beptettem. A vllalkozsok jelenlegi s kvnatos kultrjnak
felmrshez az emltett Cameron-Quinn-fle OCAI krdvet hasznltam fel, melynek
angol vltozata a szerzk knyvben szabad felhasznls cljbl lett kzztve. A krdv
magyarra fordtott vltozata mr korbban elkszlt, hiszen a Szervezsi s Vezetsi
Intzeti Tanszken szmos kutats (Bognr, 2013; Balogh, 2012) ezen kultra krdv
felhasznlsval trtnt.
A krdv tovbbi rsznek kialaktsa sorn elzetesen a konceptualizls s
operacionalizls sorn bemutatott vltozk beillesztse trtnt. A vgleges krdvet a 1.
Fggelk tartalmazza. A krdvet a kiklds eltt elzetes tesztelsnek vetettem al,
annak rdekben, hogy az gy felmerl kitltsi vagy rtelmezsi problmkat
kikszblhessem.
A krdvet online krdv sszellt programmal szerkesztettem meg, majd egy
elzetesen megvsrolt marketing adatbzisbl vletlenszeren 200 vllalkozs mintjt
szrtem le, az elz fejezetben bemutatott feltteleknek megfelelen. A krdv online
verzijt 2012 szeptemberben kldtem ki a vllalkozsoknak. Az eltesztels sorn
felkrtem a kitltket, hogy problma esetn jelezzk azt, illetve osszk meg velem azt is,
amennyiben vlemnyk van a tmakrrel kapcsolatosan. A kikldst kveten kthetes
118

hatrid lejrta utn 15 vllalkozstl rkezett vissza krdv, melyek nagy szmban
hinyosnak bizonyultak.
A kitltsek ttekintse utn az albbi problmkat tapasztaltam, melyeket a
visszajelzsek is altmasztottak:
-

a krdv online verzija hossz, bonyolult formj s tbb mint 30 percet vesz
ignybe a kitlts;

online megkrdezsi forma nem ri el cljt, nem nyitottak erre a vllalkozs

vezeti;

sok ltalnos e-mail cm jelenik meg (pl.: office@...com), gy a krdv nem

felttlenl jut el azon szemlyhez, akit megcloz.

sszegyjtve a tapasztalatokat a levl- s gy papr formban trtn megkrdezs

mellett dntttem. A krdv gy ngy A4-es oldalra cskkent, amely egy flbehajtott A3as papr oldalnak felelt meg. Mindezek figyelembevtelvel 2012 decemberben az
elzleg emltett mdon jabb 100 vllalkozs szmra kldtem ki krdvemnek immr
papr alap formjt, amelyet az adatbzis alapjn megjellt tulajdonosnak cmeztem. A
kitltsi arny jval magasabb lett, az gy kipostzott krdvekbl 42 vllalkozs kldte
vissza eredmnyeit. A visszakldtt krdvekben is voltak hinyosan kitltttek, azonban
ez a hiny sokkal kisebb mrtk volt, mint az online verzinl.
Mindezeket figyelembe vve a nyomtatott krdvek kikldse hrom krben trtnt.
Minden vllalkozs szmra egy krdv lett kikldve, szemlyesen a vllalkozs
legfelsbb vezetjnek (aki az esetek tbbsgben tulajdonosa is volt a vllalkozsnak)
cmezve. A kikldsnl az adatbzis lehetsget adott a vezet tisztsgvisel nevnek s
tisztjnek beazonostsra, gy a megfelel helyre tudott eljutni a krdv. Az adatbzis
alapjn 6112 vllalkozs adata felelt meg az ltalam vizsglni kvnt KKV-knak. A
kikldtt krdvek 10 %-a a kipostzs utn megsznt jelzssel visszarkezett, gy
hozzvetlegesen 5500 levl rkezett el a cmzettekhez. A krdvek hrom hullmban
lettek kikldve februr 21., 28. s mrcius 7. Minden krdv kitltsre 2 ht hatridt
adtam meg, a vgleges hatridre 412 krdv rkezett vissza, majd az utna kvetkez
hnapban mg 15 krdvet kaptam vissza. sszesen 427 krdv rkezett vissza a
megkeressemre, melyek feldolgozsa utn 393 kitlttt krdvet (94%) vizsglatra
alkalmasnak talltam.
119

4. Vizsglati eredmnyek bemutatsa

A

fejezet

clja

rszletesen

bemutatni

kutatsom

legfontosabb

eredmnyeit.

Mindezekhez a krdv feldolgozsra, illetve az egyes krdskrkhz tartoz lltsok

kdolsra, vagyis az elektronikus adatbzis ltrehozsra volt szksg.
Az adatok rgztst els krben Excel tblzatban, az egyszerbb statisztikai
vizsglatokat Excelbe beptett fggvnyekkel, mg a nehezebben kivitelezhet statisztikai
vizsglatokat az SPSS programmal vgeztem el. A fejezetet az ltalnos statisztikai
jellemzk bemutatsval kezdem a visszarkezett adatok alapjn. Minden alfejezet elejn
clszernek tartom az adott vizsglathoz tartoz hipotzis bemutatst, annak rszletes
vizsglatt, vgl pedig a megfogalmazott tziseket. A fejezet vgn kitrek tovbbi, nem
tzis-jelleg eredmnyeimre is.

4.1. Vizsglati minta statisztikai jellemzi

A krdvek kikldst kveten 427 kitlttt krdv rkezett vissza, amelybl 393
krdvet tudtam felhasznlni. A krdvek kizrsnl arra figyeltem, hogy az egyes,
bonyolultabb krdsekre a vlaszadk a krteknek megfelelen tltttk-e ki a krdv
egyes rszeit, illetve azt nem sormintban tettk-e, vagy a pontokat nem a krtnek
megfelelen osztottk-e szt. Azon krdveket viszont nem zrtam ki, ahol legalbb egy
kapcsolatra kereshettem a vlaszt. Ez azrt is volt fontos szmomra, mert a KKV-k fels
vezeti jellemzen tapasztalatom szerint a krdv kitltst sokszor oly feleslegesnek
tartjk, hogy a legtbb kutats csak kis mintra tud vizsglatot kszteni.
Ahogy a 26. bra mutatja, a vlaszadk 64%-a vllalkozsnak tulajdonosa s vezetje
is egyben, 26%-a kizrlag vezet pozciban tevkenykedik, mg 6% jelezte, hogy
kizrlag tulajdonosknt jelenik meg a szervezet mkdtetsben. A kitltk szmbavtele
fontos, hiszen ebbl is lthatjuk, hogy a minta vllalkozsainak nagy rsze mg a
tulajdonos-vezetk kezben van, illetve viszonylag csekly azok szma, ahol a tulajdonos
mr a vezetsbl kilpett s csak, mint tulajdonos tevkenykedik a vllalatban.

120

26. bra: A kitltk megoszlsa

A minta tovbbi jellemzst az ltalnos statisztikai adatok bemutatsval folytatom.

Ahogy a 27. bra mutatja, a vlaszad vllalkozsok 73%-a kis-, mg 27%
kzpvllalkozsi kategriba tartozott, amelyet az EU ajnlsa alapjn kategorizltam.
Ezen rtk nem teljesen fedi le a KSH (2014.03.) ltal megllaptott kis- (87%) s
kzpvllalkozsok (13%) magyarorszgi arnyt, azonban kzeltleg megfelel annak.

27. bra: A vllalati mret szerinti megoszls

A minta vllalkozsainak megoszlsa kutatsom szempontjbl elnys, hiszen gy

mind a kismret, mind pedig a kzepes mret szervezet elegend elemszmmal
kpviseltetik magukat a mintban, ami lehetv teszi, ksbbi vizsglataim szempontjbl
a KKV-k kztti klnbsgek bemutatst is. Tovbb az is knnyebben vizsglhat gy,
hogy az egyes szervezeti mretek s azok eddig nvekedsnek irnya mikppen
befolysolja az utdlsi folyamat llapott.
121

A minta ipargi megoszlsnak vizsglatt mutatja a 28. bra, amely nagyrszt lefedi a
hazai vllalkozsok KSH szerinti megoszlst. Az ipar, ezen bell is a feldolgoziparban
tevkenyked vllalatok tbbsgben vannak, s az egyb kategriba sorolt vllalkozsok
(pl. oktats) is.
Tevkenysgi kr
Sajt adatbzis KSH (2013. 11.)
3,8%
3,3%
Mezgazdasg, erdgazdlkods, halszat
19,6%
30,5%
Ipar
13,6%
10,0%
ptipar
18,1%
18,8%
Kereskedelem, gpjrmjavts
4,3%
6,0%
Szllts, raktrozs
3,8%
5,4%
Szllshely-szolgltats, vendglts
3,5%
2,6%
Informci, kommunikci
1,0%
1,1%
Pnzgyi, biztostsi tevkenysg
2,3%
1,5%
Ingatlangyletek
3,3%
4,7%
Szakmai, tudomnyos, mszaki tevkenysg
7,6%
6,1%
Adminisztratv s szolgltatst tmogat tevkenysg
7,8%
21,3%
Egyb
100,0%
100,0%
sszes
28. bra: Tevkenysgi kr szerinti megoszls

Fontos megvizsglni azt is az utdls szempontjbl, hogy a vllalkozsok alaptsi

vk szerint hogyan oszlanak meg, melyet a 29. bra mutat.

29. bra: Alaptsi v szerinti megoszls

Lthat, hogy a vllalkozsok 30%-a a rendszervlts krl, vagy az azt megelz

idszakban alakult, mg 27% az elmlt tz vben. Tovbb az is elmondhat, hogy a minta
ily mdon alkalmas a mr nagy mlttal rendelkez vllalkozsok utdls jellemzinek
vizsglatra is, ami azrt is fontos, mert egy 15 ves zleti tapasztalattal rendelkez
vllalkozs mr lnyegesen tbb tadson eshetett t, mint egy fiatal akr kis ltszm
122

vllalkozs. A tovbbiakban rszletesen mutatom be a vllalkozsok tadsban val

rintettsgt s azok fbb jellemzit.
A mintban szerepl vllalkozsokban vgbemen tadsok jellemzst valamely
tpus tads megtrtntvel vizsglom. Ahogy a 30. bra is mutatja, a mintban szerepl
vllalkozsok tbb, mint 70%-nl trtnt meg mr az tads valamely formja, mg 28,6%
jelezte, hogy nem esett t egyik tadsi formn sem.

30. bra: tadsok megtrtnte szerinti megoszls

Mivel olyan vllalkozsokat vizsgltam, ahol a teljes utdls mg nem trtnt meg, csak
a vezetsi funkcik, vagy a tulajdon egy rsznek tadsa, gy hrom csoportot
klntettem el az tads tpusain bell:
1. Csak tulajdoni hnyad tads trtnt
2. Csak vezeti funkci tads trtnt
3. Mind tulajdoni hnyad, mind pedig vezeti funkci tads megtrtnt

123

Megvizsglva ezen feltteleknek val megfelelst, 278 vllalkozs esetben

tapasztaltam tadst, amely a 31. bra lthat mdon osztotta meg a mintban szerepl
vllalkozsokat:

31. bra: tadsok tpusa szerinti megoszls

A mintban szerepl tadson tesett vllalkozsok tulajdonosainak 21,9 %-a csak

tulajdoni hnyadot adott t, 42,8%-uk csak funkcionlis terletet, mg 35,3%-uk mr mind
a funkcionlis terleteket, mind pedig a tulajdoni hnyadot tadta. A viszonylag egyenletes
megoszls lehetv teszi a vllalkozsok e hrom tads-tpus szerinti vizsglatt, gy
mivel a disszertci azon vllalkozsokra koncentrl, ahol valamilyen tpus tads trtnt,
a tovbbiakban ezen vllalkozsok adatait hasznltam fel elemzseimhez. A vllalkozsok
tadsi llapotnak vizsglata sorn azonban nem csak az tads tpust vettem
figyelembe, hanem kialaktottam egy olyan mrrendszert is, amellyel felmrhet az
utdls jelenlegi s kvnatos helyzete, ezen bell is a fels vezeti feladatkrk
tadsnak llapota. A tovbbiakban ezen vezeti feladatkrk vizsglatval s az ltalam
kialaktott mrrendszer bemutatsval folytatom.

4.2. tadott vezeti szerepek vizsglata

Az utdls llapotnak vizsglata sorn figyelembe vettem a szakirodalomban trgyalt
fbb folyamat- s szakaszos modelleket. Annak rdekben, hogy az utdlsi folyamat
llapott felmrjem, nemcsak az tads tpusra vonatkozan vgeztem el elemzseimet,
hanem az utdlsi folyamat mlyebben trtn vizsglatt is fontosnak tartottam. Vagyis
az tadsi llapot felmrshez az tads hrom tpust klntettem el, tovbb olyan

124

vezeti feladatokat azonostottam, amelyekkel felttelezheten vizsglhat a vezets tads

folyamatnak jelenlegi s kvnatos llapota.
A fejezetben az albbi hipotzis vizsglatt mutatom be:
1. Hipotzis
Felllthat egy olyan tadott vezeti szerep-profil, amellyel jellemezhet a hazai kis- s
kzpvllalkozsok tadsnak jelenlegi s kvnatos llapota.
A szakirodalmi elemzs alapjn a menedzser, a vezet s a kormnyz feladatait
azonostottam. Az elzetesen kialaktott feladatok tesztelsnek rdekben interjkat
ksztettem, melyekbl esettanulmny-mdszerrel elemeztem a feladatok szervezetben
trtn megjelenst. Az esettanulmnyok clja a kisvllalkozsok tulajdonosi s vezeti
feladatainak gyakorlatban trtn vizsglata annak rdekben, hogy az elzetesen,
szakirodalmilag altmasztott

vezeti

szerepkrk

feladatai

vllalati

szinten

is

beazonosthatak legyenek, valamint annak a krdsnek a megvlaszolsa, hogy a vezeti

szerepek elklnlnek-e s ha igen, akkor az egyes szervezeti s egyni jellemzk mentn
mikppen, illetve melyek azok a soft tnyezk, amelyek mg befolysoljk a tulajdonos
dntst. Mindezekhez ngy szervezeti s egyni jellemzk mentn klnbz vllalkozst
kerestem meg, melyeknek a modellem alapjn elklnl jellemzit a 26. tblzat mutatja:
Esettanulmny
Jellemzk
Tulajdonosi
viszonyok
Dominns kultra
Mret
Utd eredete
Tulajdonos kora az
els tadsnl
Tulajdonos
vllalkozsainak
szma
tads tpusa

Cg_1

Cg_2

Cg_3

Cg_4

Csaldi,
tisztn klfldi
Hierarchia
Kzepes
Kls
35-49 v
kztti
sok

Csaldi, tisztn
magyar
Kln
Kis
Bels
35 v alatti

Nem csaldi,
tisztn magyar
Adhokrcia
Kis
Kls
35-49 v kztti

Nem csaldi,
tisztn magyar
Kln
Kis
Kls
35 v alatti

sok

Funkci
Feladat

Funkci
Funkci
Funkci
Feladat
Feladat
Feladat
Tulajdoni
Tulajdoni hnyad
Tulajdoni hnyad
hnyad
26. tblzat: Az esettanulmnyok kivlasztsnak szempontjai

125

Az esettanulmnyok ksztse sorn az albbi krdsekre keresem a vlaszt:

-

Megjelennek-e a szerepkrkhz csatolt feladatok a KKV-k fels vezeti

tevkenysgben?

Felmrhet-e az ltalam kialaktott szerepkri feladatok vizsglatval az adott cg

jelenlegi s kvnatos tadsi llapota?

Ezen tadsi llapot mely szervezeti s egyni jellemzk mentn klnbzik?

Az esettanulmny elksztshez strukturlt, a kialaktott szerepkrk feladatai mentn

vgighalad interjt ksztettem a vllalkozsok tulajdonos-vezetivel vagy gyvezetivel.
Emellett az ltalam kialaktott krdv kitltsbl szrmaz adatokat hasznltam fel,
melyet elzetesen a tulajdonosok szmra juttattam el. Mivel mindegyik vllalkozsban
trtnt mr tads, gy ezek fbb jellemzit is felmrtem. A vllalkozsok kivlasztsnl
fbb szempont volt, hogy a szakirodalom alapjn fellltott befolysol tnyezk mentn
minl jobban klnbzzenek. Ezltal olyan kzs tnyezk feltrsra nylt lehetsg,
amelyek

mg

klnbz

vllalati

krnyezetben

is

kimutathatk.

rszletes

esettanulmnyokat a 2. Fggelk tartalmazza, a kvetkez fejezetben az azokbl szrmaz

fbb eredmnyeket mutatom be.

4.2.1.

Esettanulmnyokbl szrmaz eredmnyek

Az esettanulmnyok alapjn nhny, a kutatsom szempontjbl fontos eredmny

vonhat

le,

melyek

kapcsoldnak

elzetesen

szakirodalom

alapjn

tett

felttelezseimhez, gy azok megerstst egyrtelmen tmogatjk.

Elzetesen feltteleztem, hogy az ltalam kialaktott vezeti szerepkrkhz csatolt
feladatokkal mrhet a szervezet tadsi llapota. Az esettanulmnyok sorn, minden
szervezetnl, vgigvettk az egyes feladatok megjelenst a szervezetben, annak
megoszlst a tulajdonos-vezetk s a funkcionlis, vagy fels vezetk kztt. Azt
tapasztaltam, hogy a kialaktott szerepkrkhz csatolt feladatok egyrtelmen
elklnthetk, s azok megosztsa a vezetk s a tulajdonosok kztt is mrhet. Az
tadsi llapot mrsre a bizonytkot az szolgltatta, hogy az tadsi llapotra
vonatkozan kirajzoldik egy kp a szervezetrl, amellyel egyrtelmen jellemezhet,
hogy jelenleg hol tart a fels vezets tadsnak folyamatban. Tovbb, ha kirajzoldik a
jelenlegi llapot, akkor a tulajdonosok azt is meg tudtk vizsglni, mi az az 5 ves jvkp,
amely sajt szervezetbeli tevkenysgk tadsnak jvbeni llapotra vonatkozik. gy
ltom, hogy a kialaktott krdskr alkalmas a szervezet tadsi llapotnak felmrsre,
126

mind a jelenlegi, mind pedig a kvnatos llapotra vonatkozan. A jelenlegi rsszel

diagnosztizlhat a szervezet jelenlegi tadsi llapota, mg az 5 ves jvkp
felrajzolsval a szervezet kvnatos tadsi llapota tzhet ki. Mindez azrt is fontos,
mert az esettanulmnyok alapjn a vllalkozsok tulajdonosainak tbbsge nem tervezi
formlis mdon sajt utdlsi folyamatt, gy az eszkzzel vizsglhat az s bizonytk
adhat arra, hogy jelenleg hol ll a szervezet, hova akar eljutni, s ehhez mit kell tennie. A
vezetk tbbsge jelezte, hogy jelenleg nincs egy pontosan kirajzold jvkpe az
utdlsra vonatkozan, de elmondtk, hogy az 5-10 ves jvkp az tadsra relis
llapotnak tnik. Ahogy azt az egyik cgvezet elmondta:
Az j vezet 65 ves de, nagyon aktv ember s tudn mg csinlni, persze hossz
tvon clunk, kinevelni valakit- mondta a vezet. A cgvezet elmondta, hogy clunk az,
hogy egy cgvezett talljunk, akiben megbzunk, akit be tudunk tantani, s az j vezet
mellett 1-2 vig vgignzi, ltja, betanulja a folyamatokat, s utna sztvlasztani az
operatv s cgvezeti teendket.
Egy msik tulajdonos-vezet is hasonlan vlekedett:
10 v mlva ne vllaljanak egymsrt indokolatlanul felelssget az egyes szakcgek. Ez
az optimista felttelezs azon alapul, hogy lesz kinek tadni, s lesz aki megveszi, erre meg
akkor van esly, ha a cg megfelelen eredmnyes, hatkony. Ha nincs, akkor egy korrekt
vgelszmolssal a cget meg kell szntetni, de nem ez a vgyott kimenetel.
sszessgben teht elmondhatjuk, hogy az esettanulmnyok alapjn relis kpet mutat
az 5 v mlva trtn operatv jelleg feladatok tadsa, s csak a stratgihoz, szervezetk
hossz tv jvjhez kapcsold tevkenysgket nem akarjk kiengedni kezkbl a
tulajdonos-vezetk. Jellemzen elkezdtk az operatv feladatok deleglst, melyet a
jvben mg nagyobb mrtkben kvnnak megtenni. rdekes, hogy a vllalkozsok
tbbsgnl a tulajdonos letkora nem szmt befolysol tnyeznek, amg aktvan, fitten
rszt tudnak venni sajt vllalkozsuk mkdtetsben, mg akr az operatv jelleg
feladatok elltsban is.
Tovbb azt is tapasztaltam, hogy a csaldi krben trtn mkds erteljesen
befolysolja az utd eredett is. Jellemzen a vllalkozsok nehezen tallnak potencilis
utdot, s ha tallnak is, akkor csaldi vllalkozs esetben inkbb az ismersi krbl
kerlnek ki, a nem-csaldi vllalkozsoknl sokkal inkbb ptenek a professzionlis, kls

127

vezetk behozatalra, fleg akkor, ha j tudst is hoznak a szervezetbe. Az egyik csaldi

vllalkozs vezetje gy vlekedett a problmrl:
Eladjuk-e? tadjunk-e valakinek mindent? Tallunk valakit cgvezetnek? Elads nem
mkdtt, mert keveset ajnlottak. Kiadni valakineksenkinek nem volt ilyen
kompetencija a krnyezetnkben! Ok akkor a harmadik, bzzunk meg egy cgvezett. De
annyira szeretjk ezt a cget, beletettnk sok vet, hogy egy zldfl idegenre ne bzzuk
r.
A kls szakember behozatalrl a vezet elmondta, hogy ha gy menne a vllalkozs,
hogy egy profi szakembert megbzzunk, akkor adott esetben szba kerlhetett volna, de azt
a cgnek ki kell termelnie. Azt, hogy belefektessnk s prblgassuk, hogy vajon bevlik-e,
azt nagyon nehezen lehet megoldani, erre nem jn el senki s mi sem tudjuk megoldani.
Egy msik nem-csaldi vllalkozsban a kls utd szerept gy jellemezte a
tulajdonos: 2010-ben egy j munkatrs is csatlakozott a cghez, aki eltte egy nagy
telekommunikcis cg HR igazgatja volt, a tulajdonos-vezet szerint szakmai
httrben, tapasztalatban, hozzllsban az egyik legjobb volt a piacon, s szerette volna
kiprblni magt mshol a piacon. Az tads utn a vllalkozsban szmos vltozs
kvetkezett be, a tulajdonos-vezet szerint rezni azt a fejldst, hogy mi is mshogy
gondolkozunk a cgrl, tulajdonosi s vezeti szerepnkrl.
Az utd szerepvel kapcsolatosan a vllalkozsok tulajdonos/vezeti kitrtek arra is,
hogy a bizalom s a kapcsolat szerepe fontos lehet az utdls/tads folyamatban:
Az egyik csaldi vllalkozs vezetje az albbiakat mondta a potencilis utd
megtallsrl: Adjak fel egy hirdetst, hogy cgvezett keresnk s odajn, sztszedi
amit felptettnk? Sok buktatja van, ha nincsen bizalom A cgvezet tovbb
elmondta, hogy cljuk egy cgvezett tallni, akiben megbznak, akit be tudnak tantani, s
aki az j vezet mellett 1-2 vig vgignzi, ltja, megtanulja a folyamatokat s utna le
lehetne vlasztani az operatv cgvezeti teendket.
Egy msik nem-csaldi vllalkozs tulajdonos-vezetje az utd s a vllalkozs
jvjvel kapcsolatosan gy nyilatkozott: ma mg nem kell a befektet trsakat keresni.
A cgcsoport egszvel val kapcsolattarts tulajdonosi kompetenciaknt van jelen. A
kapcsolattarts, hogy milyen kzs clok mentn lehet tallni befektett, ez stratgiai
krds ... Ez a jelenlegi tulajdonos szmra intenzv feladat marad a jvben is, hiszen
128

pont 5 v mlva lesz krds, hogy ki fektet be helyettem, ma mg nem olyan les, de 5 v
mlva mg lesebb lesz- mondta.
Az eld s utd kztti interperszonlis kapcsolatokrl, konfliktusokrl az albbit
mondta az egyik tulajdonos-vezet: A tulajdonos-vezet elmondta, hogy rbeszlte rgi
tulajdonostrst, hogy szlljon ki a tulajdonosi rszblnehz folyamat volt, presztzs
jtszmkk alakult, vgl pedig a tulajdon rszt eladta az j munkatrsnak, s teljes
mrtkben kiszllt a cgbl- mondta.
Egy msik fontos eredmnye az esettanulmnyoknak, a szervezetbe ptett rtkek,
normk tovbbadsa, amirl a tulajdonosok, vezetk az albbiakat fogalmaztk meg:
Egy msik tulajdonos szerint, ha sikerl az elveket addig bepteni a szervezetbe, hogy
utna ezzel mr nem kell folyamatosan kijellni ezeket az irnyokat, akkor majd ms
megteszi ezt. Ez akkor valsulhat meg, ha a jv vezetit sikerl olyan rtkekkel elltni,
amit majd k tovbb tudnak vinni, kommuniklni. De ha kell, akkor szeretnm
visszatrteni a szervezetet a megfelel irnyba.
Szervezeti rtkek, valamint ezen zenetek kzvettse is elsdleges minden
tulajdonosi, vezeti tevkenysgnl. A vezet, tulajdonos minden cselekedetben ennek
kell, hogy megjelenjen. Az egyik tulajdonos szerint ezt gyakoroljuk, bennnk l s
remlem sikerl is tadni azoknak, akik minket kvetnek. Akik tveszik a staftt, azt meg
kell, hogy rtsk, nem lehet nem pldt mutatni, s szemlyes pldamutats nlkl nem
lehet kvetni.
Tovbb a szervezeti rtkek tadsrl egy msik tulajdonos is hasonlan vlekedik:
Vannak ilyen szellemisgbeli krdsek, ami fontos, hogy tovbbmenjen, hogy a cg
mgtt milyen megfontolsok vannak, mirt fontos a ltnk, milyen etikai normk kztt
mkdnk. zletszersg, zletben felelsen gondolkodjuk, fenntarthatsg. Ne a
tulajdonosok zlete legyen, hanem az, aki ott dolgozik. Ezt llandan sulykolni kell s
ilyen szellemben lni.
Vagyis azon rtkek, normk, amelyeket a szervezetbe beptett a tulajdonos/vezet
egyrtelmen formljk dntst arrl, hogy hogyan s kinek adja t szervezete fels
vezetst. Az is kirajzoldik, hogy ha az tads megtrtnik, akkor a tulajdonosok/vezetk
szeretnk, ha a szervezet a jvben ezen rtkek mentn folytatn mkdst. Mindez arra
utal, hogy a szervezeti kultrnak befolysol hatsa lehet a szervezet tadsbeli jelenlegi
s kvnatos llapotra.
129

A fentieket sszegezve elmondhatjuk, hogy vezeti szerepkrkhz csatolt feladatok

megjelennek a szervezetekben, illetve ezzel vizsglhat az tads jelenlegi s kvnatos
llapota. Ezen vezeti szerepkrk elemzse alapjn elmondhatjuk, hogy a vizsglt
vllalkozsokban az operatv feladatok tadsa megkezddtt, illetve a jvben ami egy
5-10 ves jvkpet jelent t is fogjk adni azokat. Tovbb a szervezet hossz tv
mkdsben a tulajdonosok mg ezen idn tl is rszt kvnnak venni, de a jvkpbe
bele kell, hogy tartozzon az ltaluk a szervezetbe beptett normk, rtkek tadsa is.
Jellemzen a szervezet vezetsnl a tulajdonosok letkora nem egy erteljesen
befolysol tnyez, ami viszonylag meglep, illetve a mgttes okok feltrsa egy
hosszabb llegzet vizsglatot vetthet elre. Mindemellett azt is tapasztaltam, hogy a
csaldi vllalkozsok jellemzen a bels utdokat, mg nem-csaldi trsaik inkbb a kls
utdokat helyezik eltrbe az tadsok sorn. Az rtkek, normk tadsa mellett pedig az
utdlsban fontos szerepet jtszik az eld s utd kztti kapcsolat is, mivel rzelmekkel
teli folyamatrl beszlnk, amely hozzjrul az utdls sikeressghez. A kvetkez
fejezetekben a szakirodalom, valamint az esettanulmnyok alapjn tett felttelezseimet
vizsglom meg statisztikai elemzsekkel.

4.2.2.

A vezeti szerepek statisztikai vizsglata

Az elzetesen felttelezett vezeti szerep-profil vizsglatt nemcsak kvalitatv

mdszerekkel, hanem kvantitatv mdszerekkel is clszernek tartom altmasztani.
Mindezekhez fkomponens-analzist vgeztem, mind az tadott, mind pedig az tadni
kvnt vezeti feladatokra. Ezltal alakthatak ki a jelenlegi, illetve a kvnatos llapotra
vonatkoztathat szerepkrk fkomponens-rtkei. A fkomponensek kialaktsnl a
hinyz rtkek kezelsnl a SPSS program hrom lehetsget knl fel:
-

pairwise: ahol egy hinyz rtk is szerepel, ahhoz nem kapcsol fkomponens
rtket,

listwise: csak akkor nem veszi figyelembe az elemzsnl, ha az sszes adat

hinyzik,

replace with mean: tlaggal helyettesti a hinyz adatokat (Sajtos s Mitev, 2007).

A krdv krdseibl eredenden magas szm a hinyz adat, gy ezek kezelse

elsdleges fontossg az rtelmezs szempontjbl. Megvizsglva az adatok hinyzsnak
mdjt, elmondhat, hogy nem MCAR (missing completely at random) tpus a hiny,
130

vagyis a listwise vagy pairwise mdszer alkalmazsa tl sok trlt elemet eredmnyezhet.
A fkomponensek kialaktsnl a Replace with mean-t, vagyis az tlaggal val
helyettestst vlasztottam.
Szerep fkomponens eredmnyek

KMO
Bartlett
rtk szignifikancia

tadott kormnyzi szerep

,873

,000

tadni kvnt kormnyzi szerep

,865

,000

tadott leaderi szerep

,943

,000

tadni kvnt leaderi szerep

,934

,000

tadott menedzseri szerep

,949

,000

tadni kvnt menedzseri szerep

,941

,000

Kommunalitsok
megfelelsge

Magyarzott
hnyad
45,852
41,707
59,812
55,823
64,760
64,882

27. tblzat: A fkomponensek alkalmassgnak tesztelse

A fkomponensek mind KMO rtkben, mind pedig a Bartlett teszt szignifikancia

szintjn teljestik az elvrt feltteleket (27. tblzat). Az egyes komponensek
kommunalitsa

az

elvrt

0,25

felett

van.

fkomponensek

teljestik

trsadalomtudomnyi kutatsok sorn elvrt 30%-os hatrt, gy knnyen elfogadhatjuk

mind az tadott, mind pedig az tadni kvnt vezeti szerep fkomponenseit. (A rszletes
eredmnyeket a 4. Fggelk tartalmazza.)
A fkomponensek eloszlsnak vizsglata elsdleges mieltt a kapcsolati jelleg
vizsglatokat megkezdennk (28. tblzat).
Normalits teszt
Kolmogorov-Smirnov
Shapiro-Wilk
Statisztika Szabad- SzigniStatisztika Szabad- Szignisgfok
fikancia
sgfok fikancia
Kormnyz jelenlegi
,147
277
,000
,946
277
,000
Kormnyz kvnatos
,173
277
,000
,922
277
,000
Leader jelenlegi
,137
277
,000
,958
277
,000
Leader kvnatos
,133
277
,000
,948
277
,000
Menedzser jelenlegi
,162
277
,000
,941
277
,000
Menedzser kvnatos
,194
277
,000
,913
277
,000
28. tblzat: A fkomponensek norml eloszlsnak tesztelse (nem norml eloszls)

A fkomponensek nem kvetnek normlis eloszlst, melynek oka, hogy a fkomponens

regresszis rtkei a nulla krnykn cscsosodnak ki. Ez azt jelenti, hogy sok az olyan
vllalkozs, ahol a vezeti szerepeket mg nem adtk t, vagy ha adtak t s adnnak t
belle az is csak csekly mrtk. Mindezek fggvnyben a kiugr fkomponens
131

rtkeket s a kzel nullartk (azaz nem tadott) vezeti szerepek fkomponens rtkeit
kizrtam az elemzsbl. Az gy kapott fkomponenseken jra lefuttattam a normalits
vizsglatot az albbi eredmnyekkel (29. tblzat):
Normalits teszt
Kolmogorov-Smirnov
Shapiro-Wilk
Statisztika Szabad- Szigni- Statisztika Szabad- Szignisgfok fikancia
sgfok fikancia
*
Kormnyz jelenlegi
,043
244
,200
,987
244
,023
Kormnyz kvnatos
,061
244
,029
,987
244
,029
Leader jelenlegi
,056
244
,057
,980
244
,002
Leader kvnatos
,057
244
,053
,987
244
,022
Menedzser jelenlegi
,055
244
,069
,976
244
,000
Menedzser kvnatos
,061
244
,029
,980
244
,002
29. tblzat: A fkomponensek norml eloszlsnak tesztelse (norml eloszls)

sszessgben 33 esetet zrtam ki, s a fkomponensek eloszlsa a megvlasztott

(alacsonyabb) 0,01-es szignifikancia szinten normlisnak mondhat, gy mr alkalmasak a
fkomponensek az ltalam elzetesen felttelezett kapcsolatok vizsglatra.
A vezeti szerepkrk letisztzsa a kutats lehatrolshoz is fontos tmpontot
nyjtott. A vllalkozsok leszrse az tads tpusa szerint trtnt, ahol hrom tadstpust klntettem el: olyan vllalkozsokat, ahol csak tulajdoni hnyad tads trtnt,
ahol csak vezeti funkci tads trtnt, illetve ahol mindkett megtrtnt a szervezetben.
A fenti kizrssal kell dolgoznom, vagyis azon vllalkozsok is kikerlnek a mintbl,
ahol a vezeti szerepek zr kzeli tadsa trtnt meg, gy a kutats azon szervezetekre
fog vonatkozni, ahol a tulajdoni hnyad rszleges tadsa mellett trtnt vezeti funkcitads s/vagy fels vezeti szerep-tads. Teht a vgleges minta vllalkozsai teshettek
tulajdoni hnyad tads mellett vezeti szerep-tadson is, viszont olyan vllalkozst nem
tartalmaz a minta, ahol csak s kizrlag tulajdoni hnyadot adtak t.

4.2.3.

Vezeti szerep-profil fellltsa

Az elz alfejezetekben bemutatott vizsglati mdszerek segtsgvel a szakirodalom

alapjn elzetesen fellltott szerepkrkhz csatolt feladatokat vizsgltam. Az esettanulmnyok segtsgvel a szerkezeti validitst, vagyis a feladatkrk operacionalizlsnak
tesztelst vgeztem el, mg a fkomponens elemzssel a szerepek statisztikai bizonytst
mutattam be. Mindebbl kitnik, hogy a vezets tadsi llapota mind a jelenlegi, mind
pedig a kvnatos llapotra vonatkozan lerhat a hrom vezeti szerephez csatolt
feladatokkal. A vezeti szerep-profilokkal jellemezhet az, hogy a vllalkozsok
tulajdonos-vezeti jelenleg s 5 v mlva milyen vezeti feladatokkal birkznak meg, ami
132

a szervezetek vezetsi tadsi llapott mutatja meg mind a jelenlegi helyzetre, mind pedig
egy jvbeni helyzetre vonatkozan.
Mindezek alapjn az els tzisem az albbi:
A kormnyzi, a leaderi s a menedzseri szerepekbl kialaktott szerep-profillal
jellemezhet a hazai kis- s kzpvllalkozsok jelenlegi s kvnatos vezetsi tadsi
llapota.

4.3. Szervezeti jellemzk s az tads kapcsolata

Az tads tnyezinek vizsglata alapjn az elz fejezetben bemutattam azt a vezeti
szerep-profilt, amelynek alapjn vizsglom a KKV-k tadsi llapott. A kvetkez
fejezetekben arra a krdsre keresem a vlaszt, hogy az elzetesen szakirodalom alapjn
feltrt egyni s szervezeti tnyezk befolysoljk-e az tads tnyezit. Els rszben a
szervezeti tnyezk befolysol hatst mutatom be. A szervezeti tnyezk s az tadsi
tnyezk kztti kapcsolat vizsglata sorn a szervezeti tnyezk kzl a tulajdonosi
viszonyok, a szervezeti kultra, valamint a mret-tnyezk hatst mutatom be.

4.3.1.
Kutatsi

Tulajdonosi viszonyok s az tads

krdseim

megvlaszolshoz

tovbbi,

kapcsolati

jelleg

vizsglatok

alkalmazsa clszer. A szakirodalmi elemzs alapjn az albbi hipotzist fogalmaztam

meg:
2. Hipotzis
A vllalkozs tulajdonosi viszonyai s az tads tnyezi kztt kapcsolat mutathat ki.
Elemzseim sorn gy arra keresem a vlaszt, hogy a csaldi s nem-csaldi tulajdonban
lv vllalkozsok kztt milyen tadsbeli klnbsgek tapasztalhatak, tovbb azt,
hogy a magyar, illetve klfldi tulajdon vllalkozsok kztt vannak-e klnbsgek az
tads tpusa s az tadott, valamint tadni kvnt vezeti szerepek tekintetben.
Ahogy a 32. bra mutatja, a mintban szerepl vllalkozsok 56%-a csaldi vllalkozs,
44%-a nem-csaldi tulajdonban van, melynek megllaptsa sorn a szken rtelmezett
defincit alkalmaztam, vagyis azt, hogy az adott vllalkozs csaldi irnytsban s/vagy
tulajdonban van-e. A csaldi s nem-csaldi vllalkozsok kztti megoszls megkzelti a
felttelezett magyarorszgi tlagot, amely 70%-ra tehet (Mandl, 2008), de pontos rtket
133

nem tudunk a mai napig sem mondani. Az EU 2007-es jelentse szerint a Magyarorszgon
mkd trsas vllalkozsok 75%-a csaldi s 25%-a nem-csaldi vllalkozsok, amely
egy 1997-es SEED Kisvllalkozs-fejlesztsi Alaptvny ltal ksztett felmrsen alapul
(Mandl, 2008). A SEED Kisvllalkozs-fejlesztsi Alaptvny 2007-ben tartott
konferencijn, amelynek f tma a Csaldi vllalkozsok, vllalkoz csaldok volt,
Soltsz Anik az Alaptvny akkori igazgatja kiemelte, hogy az 1997-es felmrs ta nem
trtnt meg a csaldi vllalkozsok ismtelt teljes kr felmrse (Soltsz, 2007). 2008ban a SEED Alaptvny Komplex kpzs a csaldi vllalkozsok nvekedsrt,
versenykpessgrt cm konferencijn Horvth Anna az Alaptvny jelenlegi
igazgatja kiemelte, hogy a kutatsokbl s statisztikkbl hinyzik a csaldi jellegre
[trtn] rkrdezs, de becslsek szerint a trsas vllalkozsoknak minimum a fele, az
egyni vllalkozsoknak minimum a 20%-a csaldi vllalkozs (Horvth, 2008:2).

32. bra: A vllalkozsok csaldi vonatkozsa szerinti megoszls a SEED felmrse (1997)
szerint s a sajt minta alapjn

Arra a krdsre, hogy milyen klnbsgek tapasztalhatk a csaldi s nem-csaldi

vllalkozsok s az tads tpusai kztt, kereszttbla elemzst vgeztem. A kereszttbla
elemzs sorn arra kerestem a vlaszt, hogy van-e sszefggs a vllalkozsok csaldi
vonatkozsa s az tads tpusai kztt.

134

33. bra: A vllalkozsok csaldi vonatkozsa s az tads tpusa

A kereszttbla rszletes eredmnyeit a 4. Fggelk tartalmazza. Az eredmnyek

brzolsa alapjn (33. bra) elmondhatjuk, hogy a csaldi vllalkozsok 48%-ban csak
vezeti funkcit adtak t, mg nem-csaldi trsaiknl ezen tads tpus 38%-ban jelent
meg. A csaldi vllalkozsokban jellemzen tulajdoni hnyadot kevsb adtak t, csupn a
minta 14%-a jelezte, hogy ezen tadsi formt vlasztotta. Ennl nagyobb szzalkban
(27,6%) jelent meg a csak tulajdoni hnyad tpus tads a nem-csaldi tulajdon
vllalkozsoknl. Mindkt tadsi tpust a csaldi vllalkozsok 37%-a, mg a nem-csaldi
vllalkozsok 34%-a vlasztotta. A kereszttbla-elemzs kh-ngyzet rtke 0,032-es
szinten szignifikns, mg a Cramer V rtke (0,16) gyenge sszefggst mutat. Vagyis a
vllalkozsok csaldi vonatkozsa s az tads tpusa kztt szignifikns gyenge kapcsolat
mutathat ki. Ez azt jelenti, hogy ha egy vllalkozs csaldi tulajdonban mkdik, kevsb
ad t tulajdoni hnyadot, mint a nem-csaldi tulajdonban mkd vllalkozs, mg vezeti
funkcit inkbb tad, mint a nem-csaldi tulajdonban lv vllalkozs. Mivel az
sszefggs a kt tnyez kztt gyenge, ezrt ebben az esetben az eredmnyek ksbbi
kibvtse, mint jvbeli kutatsi irnyvonal (pl. a tulajdon tadsnak rszletesebb
vizsglata), eldleges fontossg.
Mret szerint vizsglva a csaldi s nem-csaldi tulajdon vllalkozsokat a 34. bra
alapjn lthat, hogy kisvllalkozsi kategriban hasonlan oszlanak meg a csaldi s
nem-csaldi

tulajdon

vllalkozsokban

az

135

tadsok

tpusai.

Ezzel

szemben

kzpvllalkozsi kategriban (erteljesen) kiugr a csaldi vllalkozsok vezeti

funkciinak tadsbeli dominancija, mg nem-csaldi tulajdon kzpvllalkozsok mind
tulajdoni hnyadot, mind pedig vezeti funkcit tadtak mr.
Kisvllalkozs

Kzpvllalkozs

34. bra: A vllalkozsok csaldi vonatkozsa s az tads tpusa mretkategrinknt

Hasonl eredmnyeket mutat Cskn (2009) kutatsa is, ahol a csaldi vllalkozsok
utdls jellemzit vizsglva kimutatta, hogy 39%-a a minta vllalkozsainak csak tulajdoni
hnyadot adott t, mg 61%-uk csak a cg vezetsvel jr operatv feladatokat vagy a
dntsi jogkrt. A fenti eredmnyek okt abban ltom, hogy a csaldi vllalkozsok
tulajdonosai a tulajdoni hnyadukat maguknl akarjk tartani addig, mg utdaik fel nem
nnek ahhoz, hogy azt maradktalanul tvegyk, illetve vezeti funkcikban
bizonythatnak. Ezzel szemben a nem-csaldi tulajdon vllalkozsok, mg kisebb
ltszmmal hasonlan csaldias mkdsi krben dominnsan csak vezeti funkcit adnak
t, addig a kzpvllalkozsok kategrijban mr jellemzen magasabb szmban adjk t
mind a vezeti funkcit, mind pedig a tulajdoni hnyadot. Ez visszavezethet az
esettanulmnyok eredmnyeire is, miszerint a nem-csaldi vllalkozsok kls utd
vlasztsa esetn tulajdoni hnyadot adnak t annak remnyben, hogy az utd valamilyen
j tudst, fejlesztst visz a szervezet mkdsbe. Vizsglataim sorn kitrek az tadsi
llapot mlyebb vizsglatra is, ahol az elz fejezetben emltett vezeti szerepek
tadsbeli llapott vizsglom. Ezen llapotot kt szempontbl elemzem, egyrszt a
jelenlegi, vagyis mr tadott szerepekre vonatkozan, valamint a kvnatos, vagyis a
jvben (5 ven bell) tadni kvnt vezeti szerepekre vonatkozan.
A vllalkozsok csaldi vonatkozsa s az tadott s tadni kvnt vezeti szerepek
kztti kapcsolat vizsglatra variancia-analzist vgeztem, melynek eredmnyeit a 30.
136

tblzatban az ANOVA F-rtkei mellett lv szignifikancia szintek vizsglatval

elemeztem. A variancik homogenitshoz kapcsold felttel mindegyik vltoz esetben
teljesl, a homogenits vizsglatot a 4. Fggelk tartalmazza.
ANOVA
Ngyzet Szabadtlag
F
Szignisszeg
sgfok
ngyzet
fikancia
Csoportok kztti klnbsg
5,386
1
5,386
9,133
,003
Kormnyz
Csoporton belli klnbsg
140,928
239
,590
jelenlegi
sszes
146,314
240
Csoportok kztti klnbsg
1,297
1
1,297
2,385
,124
Kormnyz
Csoporton belli klnbsg
129,948
239
,544
kvnatos
sszes
131,245
240
Csoportok kztti klnbsg
5,678
1
5,678
9,346
,002
Leader
Csoporton belli klnbsg
145,188
239
,607
jelenlegi
sszes
150,866
240
Csoportok kztti klnbsg
,229
1
,229
,469
,494
Leader
Csoporton belli klnbsg
116,827
239
,489
kvnatos
sszes
117,056
240
Csoportok kztti klnbsg
4,640
1
4,640
9,244
,003
Menedzser
Csoporton belli klnbsg
119,957
239
,502
jelenlegi
sszes
124,597
240
Csoportok kztti klnbsg
,492
1
,492
1,220
,270
Menedzser
Csoporton belli klnbsg
96,274
239
,403
kvnatos
sszes
96,765
240
30. tblzat: ANOVA tblzat (csaldi vonatkozs - tadott, tadni kvnt vezeti
szerepek)

Az ANOVA tblzat alapjn lthatjuk, hogy a vllalkozsok csaldi vonatkozsa a mr

tadott szerepek fkomponens rtkeit befolysolja, vagyis szignifikns klnbsg
mutathat ki a vllalkozsok csaldi vonatkozsa s az tadott vezeti szerepek kztt.

137

Azt, hogy ezen tlagok mikppen klnbznek jelen esetben az tlagok brzolsval
(35. bra) s a ler statisztika (31. tblzat) vizsglatval tudom bemutatni, mivel post
hoc elemzst abban az esetben tudok alkalmazni, ha kettnl tbb csoportom van.
sszes
elem
Igen
Kormnyz Nem
jelenlegi
sszesen
Igen
Leader
Nem
jelenlegi
sszesen
Igen
Menedzser Nem
jelenlegi
sszesen

tlag

Ler statisztika
Standard Standard
eltrs
hiba

95%-os konfidencia
Minimum Maximum
intervallum
Als hatr Fels hatr
154 -,3534710 ,74801227 ,06027655 -,4725528
-,2343892 -1,81653
1,52622
87 -,0422225 ,80204344 ,08598808 -,2131611
,1287162 -1,58493
1,78197
241 -,2411116 ,78079581 ,05029548 -,3401885

-,1420346

-1,81653

1,78197

154 -,3927233 ,75939693 ,06119395 -,5136174

87 -,0731461 ,81379943 ,08724846 -,2465903

-,2718291
,1002981

-1,70106
-1,70106

1,66261
1,60990

241 -,2773572 ,79284696 ,05107176 -,3779634

-,1767511

-1,70106

1,66261

154 -,3771767 ,69825474 ,05626697 -,4883372

87 -,0882889 ,72625441 ,07786265 -,2430747

-,2660162
,0664969

-1,53223
-1,53223

1,44797
1,40551

241 -,2728894 ,72052223 ,04641292 -,3643181

-,1814607

-1,53223

1,44797

31. tblzat: Ler statisztika (csaldi vonatkozs - tadott, tadni kvnt vezeti szerepek)

A vizsglatba bevont vllalkozsok ler statisztikja alapjn lthatjuk (31. tblzat),

hogy a csaldi vllalkozsok esetben mindegyik szerepet megvizsglva lnyegesen
kevesebb feladatot adtak t eddig, mint nem csaldi trsaik. A 35. bra mutatja az egyes
szerepek fkomponens-rtkeinek tlagt, sszehasonltva a csaldi s nem-csaldi
vllalkozsok kztt.

138

35. bra: tadott vezeti szerepek fkomponens tlagainak brzolsa a csaldi

vonatkozs fggvnyben

Mindezek fggvnyben kijelenthetjk, hogy szignifikns klnbsg tapasztalhat a

csaldi s nem-csaldi vllalkozsok tadott vezeti szerepeinek tekintetben. A vizsglat
kimutatta, hogy a csaldi vllalkozsok tadott kormnyzi, leaderi s menedzseri
szerepkrk tlagainak tekintetben lnyegesen alacsonyabb szinten vannak, mint nemcsaldi trsaik.
A fkomponens rtkeket (csak a szemlltets rdekben) egytt brzolva (36. bra),
mind a jelenlegi, mind pedig a kvnatos llapotra vonatkozan lthatjuk, hogy a nemcsaldi vllalkozsok esetben a mr magasabb tadsbeli llapot egy alacsonyabb
jvbeni tadsbeli llapotot mutat. Ezzel szemben a csaldi vllalkozsok kvnnak ugyan
a jvben vezeti feladatokat tadni, de a nvekeds mrtke nem meghatroz.

139

36. bra: tadott s tadni kvnt vezeti szerepek fkomponens tlagainak brzolsa a
csaldi vonatkozs fggvnyben

sszessgben teht elmondhatjuk, hogy a vllalkozsok csaldi vonatkozsa s az

tads tpusa kztt szignifikns laza kapcsolat mutathat ki. A csaldi vllalkozsok
jellemzen funkcionlis terletet inkbb adnak t, mint csak tulajdoni hnyadot, mg nemcsaldi trsaik egyenl arnyban adtak t vezeti funkcit vagy vlasztottk mindkt
tadsi tpust. A csaldi vllalkozsok 14%-a jelezte a csak tulajdoni hnyad tpus tadst,
melynl nagyobb szzalkban, 27,6%-ban jelent meg ezen tadsi tpus a nem-csaldi
vllalkozsoknl. Tovbb bontva a fels vezeti szerepek tadsi llapotra a
vizsglatokat, szignifikns kapcsolatot mutattam ki a csaldi vonatkozs s az tadott
vezeti szerepek kztt. A nem-csaldi tulajdonban lv vllalkozsok lnyegesen tbb
fels vezeti feladatot adtak t, mint csaldi trsaik, s ugyan nem szignifikns a klnbsg,
de a jvben a nem-csaldi vllalkozsok jelents mrtkben cskkenteni kvnjk ezen
tadsi tevkenysgket, mg a csaldi vllalkozsok minimlisan br, de nvelni kvnjk
azt. Mindezek alapjn megersthet az a kvetkeztets, hogy a csaldi vllalkozsokban
lnyegesen hosszabb az uralkodsi id, mely erteljesen vdett pozci, nehezebben
adjk ki kezkbl a fels vezetst, mint nem-csaldi trsaik, akik lnyegesen tbb feladatot
deleglnak.
A fentiek alapjn az albbi tzist fogalmaztam meg:
T 2. A vllalkozsok csaldi vonatkozsa szignifikns kapcsolatban van az tadott
vezeti szerepekkel.
140

Megvizsglva a csaldi vonatkozs mellett a vllalkozs nemzetkzi vonatkozst,

aszerint, hogy befolysolja-e az tads tpust, a minta alapjn nem mutattam ki
kapcsolatot (a kereszttbla elemzst rszletesen az 5. Fggelk tartalmazza), melynek f
oka, hogy a (rszben vagy teljesen) klfldi tulajdon vllalkozsok szma alacsony (28)
volt a mintban, gy az sszehasonltst szignifikns szinten nem tudtam kimutatni.
Megvizsglva a tulajdonosi viszony nemzetkzi vonatkozst az tadott s tadni kvnt
vezeti szerepek tekintetben szignifikns kapcsolat mutathat ki a tulajdonosi viszony
nemzeti vonatkozsa s az tadott vezeti szerepek, valamint az tadni kvnt kormnyzi
s menedzseri szerepek kztt (melyek rszletes eredmnyeit az 5. Fggelk tartalmazza).

37. bra: tadott s tadni kvnt kormnyzi szerep fkomponens tlagainak brzolsa
a nemzetkzi vonatkozs fggvnyben

Ahogy a 37. bra mutatja, mind az tadott, mind pedig az tadni kvnt kormnyzi
szerepek tekintetben a magyar tulajdon vllalkozsok alacsonyabb, mg a klfldi
tulajdonos vllalkozsok magasabb tlagrtkeket mutatnak. Hasonlan alakulnak az
tadott leaderi fkomponens rtkei, melyet a 38. bra mutat. Az tadott leaderi
fkomponens tlagrtkek a magyar tulajdon vllalkozsokban alacsonyabb szinten, mg
a klfldi tulajdon vllalkozsokban magasabb szinten vannak.

141

38. bra: tadott leaderi szerep fkomponens tlagainak brzolsa a nemzetkzi

vonatkozs fggvnyben

Az tadni kvnt leaderi fkomponens-rtkek nem mutatnak szignifikns eltrst a

magyar s klfldi tulajdon vllalkozsok kztt, a kvnatos llapotban a klfldi
tulajdonos vllalkozsok kismrtkben ugyan, de kevesebb vezeti feladatot kvnnak
tadni, mg a magyar tulajdon vllalkozsok rtkei nem vltoznak. Vgl pedig az
tadott s tadni kvnt menedzseri szerepek is szignifikns klnbsget mutatnak a
nemzetkzi vonatkozs szerint. Hasonlan az elzekhez, ahogy a 39. bra is mutatja, a
magyar tulajdon vllalkozsok kevesebb menedzseri feladatot kvnnak tadni, mint a
klfldi tulajdon vllalkozsok jelenleg s a jvben is.

39. bra: tadott s tadni kvnt menedzseri szerep fkomponens tlagainak brzolsa
a nemzetkzi vonatkozs fggvnyben

142

A 40. bra a vezeti szerepek fkomponens-rtkeit mutatja (csak a szemlltets

rdekben), ahol tisztn lthat, hogy lnyegesen tbb vezeti feladatot adtak t s
kvnnak tadni a klfldi tulajdon vllalkozsok, mg a magyar tulajdonban lvk
szignifiknsan kevesebb vezeti szerepet adtak t s kvnnak tadni.

40. bra: tadott s tadni kvnt vezeti szerepek fkomponens tlagainak brzolsa a
nemzetkzi vonatkozs fggvnyben

Mivel alacsony a klfldi tulajdon vllalkozsok szma a mintban, gy nem lehet

bizton pteni ezen klnbsgre, de mindenkppen rdekes, hogy a klfldi tulajdon
vllalkozsok tulajdonosai erteljesebben felismertk annak fontossgt, hogy a fels
vezeti feladataikat deleglni kell. Mindezek fggvnyben ezen eredmnyemre nem
fogalmazok meg tzist, viszont a jvben rdekes kutatsi krds lehet a hazai s klfldi
tulajdon vllalkozsok kztti mlyebb klnbsgek feltrsa,

akr kulturlis

szempontbl is.

4.3.2.

Szervezeti kultra s az tads

A vllalati kultra vizsglatnl a Cameron-Quinn-fle szervezeti kultra OCAI

krdvet hasznltam, melyet a vllalkozsok kt szempontbl tltttek ki. Egyrszt a
jelenlegi llapotra vonatkoztatva, msrszt pedig a szervezet kvnatos kultra jellemzire
vonatkoztatva. Ezltal lehetsg nylik nem csak a jelenlegi llapot lersra, de a
kvnatos, jvbeni szervezeti rtkek kirajzolsra is. A krdv kitltse sorn arra
143

krtem a vllalkozsokat, hogy 100-100 pontot osszanak fel a krdv 6 dimenzijn bell
mind a 4 vllalati kultra jellemzi kztt, mind a jelenlegi, mind pedig a kvnatos
llapotra vonatkoztatva.
A kvnatos kultra jellemzinek rtkelsekor 5 ven belli jvkp felrajzolst
krtem a vllalkozsoktl. Az OCAI krdv elzetesen Cameron s Quinn szerint
kialaktott 6 dimenzija:
1. a szervezet fbb jellemzi,
2. vezetsi stlus,
3. az emberek irnytsa,
4. szervezeti ragaszt,
5. stratgiai hangslyok,
6. sikerkritriumok.
A krdv rtkeinek feldolgozsval lehetsg nylik a jelenlegi s kvnatos kultra
tlagrtkeinek meghatrozsra, tovbb a dominns kultra megllaptsra, illetve
vltozsnak elrejelzsre. A krdv feldolgozsa sorn, mind az tlagrtkek, mind
pedig a dominns kultra kiszmtst fontosnak tartottam. A tovbbiakban a minta fbb
kultrval kapcsolatos jellemzit mutatom be.
A teljes adatbzisra vonatkoztatva 340 vllalkozsnl tudtam dominns jelenlegi s 303
vllalkozsnl dominns kvnatos kultrt szmolni. A kizrt vllalkozsok tbbsge nem
megfelelen osztotta fel a 100 pontot a 4 vllalati kultra jellemz mentn, illetve nem
lehetett dominns kultrt szmolni, mert a legmagasabb rtk tbb cellban is megjelent.

144

A teljes adatbzisra vonatkoztatva az albbi kultra-profil rajzolhat fel (41. bra):

41. bra: A teljes minta jelenlegi s kvnatos kultra profilja

A 41. bra lthat, hogy a mintban szerepl vllalkozsok a bels fkusz kulturlis
jellemzket preferljk, ahol erteljesebben jelenik meg a kln tpus kultra
sszetartozs- s csaldias lgkr-rzse, a hierarchia ellenrz s hatkonysg cl
kulturlis jellemzi mellett. Kevss jellemz jelenleg a minta vllalkozsainak kultrjra
a kls fkusz, az innovcira s versenyszellemre trekvs. Ezzel szemben a kvnatos
kultra mr kezd eltoldni a kls fkusz fel, ahol az elbb emltett innovci s
versenyszellem jellemzi dominlnak. Tovbbiakban azon vllalkozsok kultrjt
vizsglom, ahol trtnt a szervezetben valamilyen tpus tads.
Megvizsglva azon vllalkozsokat, ahol trtnt tads, hasonl kpet kapunk az
tlagrtkek megoszlsban; kiemelend azonban, hogy a kls fkusz kvnatos
kultrk fel trtn elmozduls erteljesebb, mint a teljes adatbzis esetben (42. bra).

145

42. bra: tadson tesett vllalkozsok jelenlegi s kvnatos kultra profilja

Ezen befel forduls s a szervezeti rtkek bels fkusz megkzeltse nem meglep
a kisvllalati szektorban. Annak tnye, hogy a KKV-k mg a mai napig sem az innovcira
s a versenyszellemre helyezik a hangslyt, azt mutatja, hogy mkdtetskben a
hagyomnyos s alapveten kis szervezetekre jellemz rtkeket hangslyozzk.
A dominns jelenlegi s kvnatos vllalati kultrk vizsglata alapjn elmondhatjuk
(43. bra), hogy nagymrtk vltozst itt sem tapasztalunk az elz eredmnyekhez
kpest. A legtbb vllalkozs dominns jelenlegi kultrja (45%) a kln, 35%-nl a
hierarchia, mg 14%-uknl a piac, s legkisebb (6%) mrtkben az adhokrcia. Hasonlan
alakul a dominns kvnatos kultra is a vllalkozsoknl: 41% kln, 32% hierarchia, 19%
piac, vgl 8% adhokrcia tpus kvnatos dominns kultra fel mozdulna el.

146

43. bra: Az tadson tesett vllalkozsok dominns jelenlegi s kvnatos kultrjnak

megoszlsa

A szakirodalom alapjn elzetesen megfogalmazott hipotzisem, melynek vizsglatt a

kvetkezekben rszletesen bemutatom:
4. Hipotzis
A vllalkozs dominns szervezeti kultrja s az tads tnyezi kztt kapcsolat
mutathat ki.
A vllalati kultra s az tads tpusnak vizsglata sorn a jelenlegi dominns kultra
vizsglatt tartottam fontosnak. Hiszen arra a krdsre a vlasz, hogy vajon az eltr
kultrj vllalatok mskppen alaktjk-e utdlsi tevkenysgket elrevettheti
szmunkra, hogy melyek azok a vllalati rtkek, amelyek befolysolni tudjk az utdlsi
folyamat tpust. Arra a krdsre, hogy vajon a vllalatok kvnatos kultrja befolysoljae az eddig trtnt tadsokat mr nehzkesen tudnnk vlaszolni. Tovbb a KKV-k
krben ismert stratgiai hinyossgok (Karda, 2009; Szerb, 2007; Salamonn, 2005),
melyek a hossz tv tervezs s jvkp pts hinyt vettik elre szmunkra,
egyrtelmen igazolhatjk azon feltevsemet, miszerint egy kvnatos szervezeti kp
kevsb l mg ezen kis szervezetek vezetinek, tulajdonosainak tudatban.
Mindezeket figyelembe vve, els lpsben a dominns szervezeti kultra s az tads
tpusa kztt kerestem kapcsolatot. Kereszttbla-elemzssel vizsglva a kapcsolatot a
dominns jelenlegi kultra s az tads 3 tpusa kztt, lthat, hogy nem mutat
szignifikns (dominns jelenlegi: 0,638; dominns kvnatos: 0,243) kapcsolatot a
147

megvlasztott 0,05 szignifikancia szinten (rszletes eredmnyeket a 6. Fggelk

tartalmazza). Vagyis a kereszttbla null-hipotzise, miszerint a kt vltoz kztt nincs
kapcsolat, nem vethet el. Ez annak is ksznhet, hogy az adhokrcia dominns
kultrj vllalatok alacsony kpviselete miatt az elemszmok nem egysgesen oszlanak
meg a ngy tpus kultra kztt, mg a kln tpus szervezeti kultra dominancija
egyrtelm.
Annak rdekben, hogy megvizsgljam az elemszm nem megfelel eloszlsbl
kvetkez bizonytalansgot, kizrtam a jelenleg adhokrcia tpus kultrval rendelkez
vllalatokat. A vizsglat sorn azonban gy sem kaptam szignifikns kapcsolatot a kt
vltoz kztt. Arra a krdsre is kerestem a vlaszt, hogy az ers dominancij kultrk
esetben ez a kapcsolat mikppen alakul, azonban a kongruencia figyelembevtelvel
annyira lecskken az elemszm, gy a kereszttbla-elemzs megbzhatatlann vlik.
Tovbbiakban az tadott s tadni kvnt vezeti szerepek s a szervezeti kultra
kapcsolatra trek ki. A vllalati kultra s a vezeti szerepek vizsglatra varianciaanalzis vgeztem, melynek segtsgvel megvizsglhat, hogy a klnbz dominns
kultrj szervezetek csoportjai milyen mrtkben klnbznek egymstl az adott vezeti
szerepek tlagai alapjn. A vizsglat els lpseknt a dominns jelenlegi kultra s az
tadott, valamint tadni kvnt vezeti szerepek kapcsolatt elemeztem. A varianciahomogenits felttele (6. Fggelk) minden vezeti szerep fkomponens esetben teljesl.
Az variancia-analzis szignifikns kapcsolatot mutat a dominns jelenlegi kultra s az
tadott kormnyzi s menedzseri szerepek kztt. A tbbi esetben ez a kapcsolat nem
szignifikns, vagyis az tlagok ezen csoportokban nem klnbznek szignifikns
mrtkben, ami az tads tpusnl tett felttelezsemet is altmasztja, ami a KKV
jvkpnek hinyra vonatkozhat. Mindezek az esettanulmnyok sorn is tapasztalhatak
voltak, hiszen a vllalkozsok tulajdonosainak tbbsge 5-10 ven bell szeretn
vllalkozst tadni, azonban arrl mg nincs jvkpe, hogy mikppen fog trtnni ez,
tovbb kinek fogja tadni.
A variancia-analzis szignifikns kapcsolatot mutat a dominns jelenlegi kultra s az
tadott kormnyzi s menedzseri szerepek kztt. A tbbi esetben ez a kapcsolat nem
szignifikns, vagyis az tlagok ezen csoportokban nem klnbznek szignifikns
mrtkben, ami az tads tpusnl megfogalmazott felttelezsemet is altmasztja, ami a
KKV-k jvkpnek hinyra vonatkozik. Mindez az esettanulmnyok sorn is
148

tapasztalhat volt, hiszen a vllalkozsok tulajdonosainak tbbsge 5-10 ven bell

szeretn tadni a vllalkozst, azonban arrl mg nincs jvkpe, hogy ez mikppen fog
trtnni, tovbb kinek fogja tadni.
Mivel elzetesen nem rendelkeztem informcival arra vonatkozan, hogy a vltozk
kztt milyen a kapcsolat, gy annak vizsglathoz, hogy mely dominns kultra-csoportok
kztt jelenik meg ez a klnbsg az tlagokban, post-hoc tesztek alkalmazsra van
szksg. A post-hoc tesztek alkalmazsnl figyelembe vettem, hogy az elemszmok
csoportonknti eloszlsa nem egyenletes, gy az sszehasonlts sorn olyan tesztek
alkalmazst tartottam clszernek, amely figyelembe veszi ezt a jellemzt. A
legszigorbb Bonferroni prbt alkalmaztam, melynek rszletes eredmnyeit a 6. Fggelk
tartalmazza, tovbb az tlagok szerepenknti bemutatst a 44. bra mutatja.

44. bra: tadott kormnyzi s menedzseri szerepek fkomponens tlagai a dominns

jelenlegi kultra szerint

Az elvgzett Bonferroni teszt igazolta, hogy kt csoport kztt van szignifikns eltrs,
mghozz a kln s a piac tpus kultrk kztt. Az adhokrcia tpus kultrk vezeti
szerepek tadsban nem trnek el ms tpus dominns kultrj trsaiktl, aminek oka
az alacsony elemszm. Az adhokrcia tpus dominns kultrkban, hasonlan a kln
kultrj szervezetekhez a vezeti szerepek tadsnak fkomponensei alacsony rtket
mutatnak, vagyis mindkt kultra-tpusban a feladatok tadsa alacsony szint, azonban
szignifikns eltrst nem mutat a tbbi csoporthoz kpest.
A kln s a piac tpus kultrk kztti szignifikns eltrs azt mutatja, hogy az tadott
kormnyzi s a menedzseri szerepek a kln tpus kultrkban alacsony fkomponensrtkeket, mg a piac tpus kultrkban magasabb rtkeket vesznek fel. Ez azt jelenti,
149

hogy a bels fkusz, integrlsra trekv, rugalmassgot, dinamizmust s nllsgot

eltrbe helyez kultrk kevsb adtk t jelenlegi kormnyz szerepket. Tovbb az
egyszerre kls fkusz, differencilsra trekv, jellemzen a stabilitst s rendet kedvel
kultrk mr a kormnyzi szerepek tekintetben tbb feladatot adtak t. Ugyanakkor
szignifikns eltrs mutathat ki a kln s hierarchia tpus kultrk, valamint a piac tpus
kultrk tekintetben az tadott menedzseri szerepek vizsglatnl. Ahogy az elzekben,
gy itt is megjelenik a kln s a piac eltrse, azonban a menedzseri szerepek tadsnak
tekintetben a hierarchia tpus kultra szignifiknsan klnbzik a piac tpus kultrktl.
Vagyis a menedzseri feladatok tadsnl mr ersebben dominl a kls-bels fkusz,
hiszen a kln s a hierarchia tpus kultrk egyarnt a bels fkuszra koncentrlnak, mg
a piac tpus kultrkra a kls fkusz a jellemz.
Fontosnak tartottam megvizsglni a dominns kvnatos kultra s az tadni kvnt
vezeti szerepek kapcsolatt is. (Nem trtem ki a kvnatos kultra s a jelenleg mr
tadott szerepek kapcsolatra, hiszen logikailag nehzkes lenne kimutatni, hogy az ilyen
jelleg elretekints mikppen jelenik meg a szervezetben.) Arra a krdsre kerestem a
vlaszt, hogy egy szervezet dominns kvnatos kultrja mikppen fogja befolysolni az
tadni kvnt szerepeket. A 6. Fggelk tartalmazza a variancia-homogenits vizsglatt,
valamint a variancia-analzis rszletes eredmnyeit. A variancik homogenitst
megvizsglva mindegyik tnyez szignifikancija eltr a 0,05-s szinttl, gy a
homogenits felttele teljesl.
A variancia-analzis ANOVA tblja szignifikns kapcsolatot mutatott ki a dominns
kvnatos vllalati kultra, valamint az tadni kvnt menedzseri szerep fkomponense
kztt. Hasonlan a dominns jelenlegi kultra vizsglathoz, itt is post hoc tesztek
alkalmazsval mutatom ki a csoporton belli eltrseket, melyhez szintn szigorbb, a
minta eltr megoszlst figyelembe vev post hoc elemzst alkalmaztam (6. Fggelk).
A post hoc tesztek kt dominns kultra kztt mutattak ki szignifikns eltrst, a
kvnatos piac s a kvnatos hierarchia kztt az tadni kvnt menedzseri szerepek
tekintetben (45. bra).

150

45. bra: tadni kvnt menedzseri szerep fkomponens tlagai a dominns kvnatos
kultra szerint

Mindkt dominns kvnatos kultra a stabilitst, a rendet kpviseli, azonban az egyik a

kls, a msik pedig a bels folyamatokra fkuszl. Mg a kvnatos dominns piac tpus
kultrknl az tadni kvnt menedzseri szerep fkomponens egy magasabb rtket vesz
fel, addig a hierarchia tpus kultrnl egy erteljesen alacsony rtket kpvisel az tadni
kvnt menedzseri fkomponens. Vagyis a piac tpus kultrk kvnatos menedzseri
szerepkben az tadott feladatok mr a tulajdonostl elvlva kvnatos, hogy a vezetk
kezben koncentrldjanak. Ezzel szemben a hierarchia tpus kvnatos kultrkban a
menedzseri szerep mg mindig a tulajdonos kezben kvnatos, hogy maradjon, vagyis kis
mrtkben kvn feladatokat tadni a vezetinek.
sszessgben teht a dominns jelenlegi s kvnatos kultrk s az tadott, valamint
tadni kvnt vezeti szerepek vizsglata az albbiakra mutatott r:
-

a jelenlegi dominns kultra, s az tadott kormnyzi s menedzseri szerepek

kztt szignifikns kapcsolat mutathat ki;

a kln s a piac tpus kultrkban szignifiknsan eltrnek az tadott kormnyzi s

menedzseri szerepek;

a jelenleg kln tpus kultrkban a tulajdonosok kevsb adtk t kormnyzi

szerepket, mg a jelenleg piac tpus kultrkban a tulajdonosok trekedtek
kormnyzi szerepk tadsra;

151

a jelenleg kln- s hierarchia tpus kultrkban a tulajdonosok kevsb adtk t

menedzseri szerepket, mg a jelenleg piac tpus kultrkban a tulajdonosok
trekedtek menedzseri szerepk tadsra;

a kvnatos dominns kultra s az tadni kvnt vezeti szerepek kztt

szignifikns kapcsolat mutathat ki,

a kvnatos piac s hierarchia tpus kultrkban szignifiknsan eltr az tadni

kvnt menedzseri szerep;

a kvnatosan hierarchia tpus kultrkban a tulajdonosok kevsb kvnjk tadni

menedzseri szerepket, mg a kvnatos piac tpus kultrkban a tulajdonosok
trekednek menedzseri szerepk tadsra.

Az eredmnyek rtelmezsnl fontos kiemelni, hogy az adhokrcia tpus kultrk

kevsb jelennek meg a mintban, ami ahhoz vezethet, hogy a kultra s a vezeti
szerepek tadottsgnak vizsglata sorn a leaderi szerep nem jelenik meg szignifikns
kapcsolatban egyetlen kultra-tpusnl sem. A piac tpus kultrk tadsbeli rettsge
jellemzen kapcsolhat a vllalatok letciklushoz is, hiszen, ahogy a Cameron-Quinn-fle
kultra tpusok alakulsban is figyelembe vesszk az id-tnyezt, a fiatal vllalkozsok
jellemzen a kln tpus kultrt preferljk, illetve, ahogy haladunk elre az idben, gy
jelenik meg a hierarchia egyre erteljesebb nyomsa, mg vgl az rett szervezetekre
jellemz piac tpus kultra fbb jellemzi is feltnnek.
Msrszt a kln tpus kultrkban a tulajdonos mint vezet a tmogat ill. mentor
szerept tlti be, ezltal a kapcsolatok az egyttmkdsre, a csapatmunkra
koncentrldnak, amitl ha csak a pszicholgiai tulajdonlst nzzk nehz megvlni,
tadva azt ms vezetknek.
Ugyanezen logika alapjn, a hierarchia tpus kultrkra a felgyel, koordintor
vezeti tpus a jellemz, amely alapveten a kontrollra pl, s kevsb fogja a szervezet
feletti kontroll tadst tmogatni. Ehhez viszonytva a piac tpus kultrkban a versenyszellemre nyitott vezet-tulajdonosok felismerik az zleti kszsgek, a professzionalizci
elnyeit, s ezltal trekednek szerepk tadsra.

152

Mindezeket figyelembe vve az albbi tziseket fogalmaztam meg:

T 3.1. A vllalkozsok jelenlegi dominns szervezeti kultrja szignifikns kapcsolatban
van az tadott kormnyzi s menedzseri szerepekkel.
T 3.2. A vllalkozsok kvnatos dominns szervezeti kultrja szignifikns
kapcsolatban van az tadni kvnt menedzseri szerepekkel.
A tovbbiakban a szervezetek mretnek, mretnvekedsnek befolysol hatst
fogom bemutatni az tadsok tpusa s az tadott, valamint tadni kvnt vezeti szerepek
tkrben.

4.3.3. Mret s mretnvekeds

A vllalatok mret-tnyezinek vizsglatt fontos szempontnak tartom az tadsok
tekintetben. Jelen kutats a szervezetek tadsbeli llapott vizsglja, gy kln letciklusalap vizsglatokat nem ksztettem, azonban azt fontosnak talltam, hogy a szervezetek
mrett s mretnvekedst mint befolysol tnyezket megvizsgljam az tadsok
llapotnak tekintetben. Mindezekhez kapcsoldan az albbi hipotzist fogalmaztam
meg:
4. Hipotzis:
A vllalkozs mret-tnyezi s az tads tnyezi kztt kapcsolat mutathat ki.
A vllalkozsok mretnl kategorikus tnyezknt az alapvet csoportostst, vagyis
az Eurpai Uni ltal meghatrozott kis- s kzpvllalkozsi kategrikat hasznltam.
Ahogy a 46. bra mutatja a kisvllalkozsok 46%-a jellemzen csak vezeti funkcitadson esett t, mg 35%-a mind tulajdoni hnyadot, mind pedig vezeti funkcit tadott
mr. Lnyegesen kevesebb, a vllalkozsok 19%-ban trtnt csak tulajdoni hnyad-tads.
Kzpvllalkozsi kategriban sokkal egyenletesebb az tads tpusa kztti kategrik
megoszlsa, 25% csak tulajdoni hnyadot, 38% csak vezeti funkcit illetve 37%
mindkettt tadott mr.

153

46. bra: Mretkategrinknti tads tpusok

A mindezek alapjn elvgzett kereszttbla-elemzs nem mutat szignifikns kapcsolatot

az tads tpusa s a jelenlegi mret kztt (a kereszttbla rszletes eredmnyeit a 7.
Fggelk tartalmazza). Annak rdekben, hogy kimutassam, milyen klnbsgek
tapasztalhatk az tadott s tadni kvnt vezeti szerep fkomponens rtkei kztt a
mretkategrik mentn, varianciaanalzis vgeztem. A variancik homogenitst
megvizsglva lthatjuk (7. Fggelk), hogy az tadni kvnt kormnyzi, valamint az
tadott leaderi szerep fkomponens-rtkeinek variancia-homogenits vizsglata 0,05-s
szignifikancia szintnl alacsonyabb. Mivel jelen esetben post hoc elemzs nem vgezhet
el, gy ezen esetekben az eredmny megbzhatsga cskkenhet.
A variancia-analzis elvgzse alapjn a mretkategrik, valamint az tadott s tadni
kvnt leaderi, menedzseri szerepek kztt kapcsolat mutathat ki. A csoportok kztti
tlagok vizsglatnl a ler statisztikbl s az tlagok brzolsbl vonhatunk le
kvetkeztetseket. Az, hogy a kormnyzi szerepek tekintetben nem szignifikns a
kapcsolat, jellemzen azt is jelentheti, hogy kevsb jelennek meg a kormnyzi
szerepkrkhz tartoz feladatok a kismret szervezetekben. Az tlagok alapjn
lnyegesen kisebb a csoportok kztti klnbsg mind az tadott, mind pedig az tadni
kvnt vezeti szerepek tekintetben.

154

47. bra: tadott s tadni kvnt leaderi szerepek fkomponens tlagai a mretkategria
szerint

Az tadott s tadni kvnt leaderi szerepek tekintetben szignifikns klnbsg

tapasztalhat a mretkategrikon bell (47. bra). Lnyegesebben tbb szerepkrhz
tartoz feladatot adtak t s kvnnak tadni a kzpvllalkozsi kategriban. Hasonl
eredmnyeket mutat az tadott s tadni kvnt menedzseri szerepkrk tekintetben a
mret-csoportok szerinti tlagok brzolsa (48. bra).

48. bra: tadott s tadni kvnt menedzseri szerepek fkomponens tlagai a

mretkategria szerint

Ahogy a 48. bra mutatja a kisvllalkozsi kategriban lnyegesen kevesebb fels

vezeti feladatot adtak t, s kvnnak tadni, mint a kzpvllalkozsi kategriban.
Tovbbi vizsglataim a mretvltozs vizsglatra vonatkoznak, vagyis arra a krdsre
kerestem a vlaszt, hogy az alapts ta eltelt idben a mretnvekeds (vagy ppen a
cskkens) mikppen befolysolta az tadsok tpust, illetve az tadott, valamint tadni
155

kvnt vezeti szerepkrket. Szinte trivilisnak tnhet, hogy a mretnvekedssel

prhuzamban egyre tbb funkci s feladat kerl ki a tulajdonos-vezet kezbl. Ha abbl
a felttelezsbl indulunk ki, hogy sok kis vllalkozs tulajdonosa nem tekinti cljnak a
vllalkozs mretnek nvelst (Harrison, 2002: 226), mr ellenttes eredmnyekhez
juthatunk. Fontosnak tartottam megvizsglni, hogy a vllalkozsok mretbeli vltozsa
mikppen befolysolta a szervezeten belli tadsok jellemzit.
A

vllalkozsok

tbbsge

(58,5%)

ltszmt

tekintve,

az

alapts

veiben

mikrovllalkozsknt kezdte meg mkdst, 35,2% kisvllalkozsknt, mg 6,3%-uk

hamar felfejldtt kzpvllalkozsi kategriba. A 49.

bra a vllalkozsok

mretkategrijt mutatja az alapts veiben.

2008-2013

39%

2006-2007

50%

33%

2003-2005

53%
54%

1998-2002

11%
13%
36%

57%

1992-1997

39%

59%

1992 eltt
10%

20%

30%

Mikorvllalkozs

4%

33%

71%
0%

10%

40%

7%
26%

50%

Kisvllalkozs

60%

70%

80%

90%

3%
100%

Kzpvllalkozs

49. bra: Alaptskori vekben a mretkategria alakulsa

Ahogy a 49. bra mutatja, vllalkozsok nagy szzalka az alapts veiben

mikrovllalkozsknt mkdtt. Minl ksbb alakult egy vllalkozs annl hamarabb
felfejldtt

kisvllalkozss.

Az

1992

eltt

alakult

vllalkozsok

70%-a

mikorvllalkozsknt kezdte meg mkdst, mg az 1992-2005-ig alakult vllalkozsok

tbb mint 50%-a, s a legfiatalabb vllalkozsok 30-40%-a amelyek 2006 utn alakultak
mkdtt mikrovllalkozsknt az alapts veiben. A fiatalabb vllalkozsok (alaptsi
vket tekintve: 2006-2013) 50%-a s 53%-a mr kisvllalkozsknt mkdtek az alapts
veiben. Ha a fenti megoszlst a jelenlegi mrethez hasonltjuk (50. bra), lthatjuk, hogy a
vllalkozsok megoszlsa sszessgben a kisvllalkozsi kategriban dominl, 70%
krnykn. Kt kategriban (1992-1997, 2003-2005) jval meghaladja a 80%-t.
156

2008-2013

72%

2006-2007

28%

77%

2003-2005

23%

87%

1998-2002

13%

74%

1992-1997

26%
88%

1992 eltt

12%

72%
0%

10%

20%

30%

40%

Kisvllalkozs

28%
50%

60%

70%

80%

90%

100%

Kzpvllalkozs

50. bra: Jelenlegi mret az alapts ve szerint

Kutatsomban arra kerestem a vlaszt, hogy ha egyes kategrikba soroljuk a vllalatok

mretvltozst, tapasztalhatunk-e klnbsgeket a szervezetben lezajlott tadsok tpusa,
az tadott vezeti szerepek, valamint az tadni kvnt vezeti szerepek kztt. Mindezek
fggvnyben az elzetesen bemutatott (lsd 3.4. fejezet) mretvltozs csoportostsa
szerinti megoszlst, majd a mretvltozs s az tads tnyezi kztti kapcsolatot
mutatom be. Mindezek alapjn az albbiak szerint alakultak a vllalkozsok megoszlsa
(51. bra):

10,10%
21,55%

36,70%
31,65%

Zsugorod
Megrekedt
Rrs
Sebes

51. bra: A mintban szerepl vllalkozsok mretvltozs szerinti megoszlsa

157

Az 51. bra alapjn lthat a kategrik szerinti megoszls, mely a ltszm szerint a
vllalkozsok 10%-t a sebesen nveked, 37%-t a rrsen nveked, 32%-t a
megrekedt s 22%-t a zsugorod vllalkozsi kategriba sorolja. Mindezek utn arra
kerestem a vlaszt, hogy vajon az egyes mretvltozs befolysolja-e azt, hogy a
vllalkozsokban mit adnak t.
Kereszttbla-elemzssel

arra

kerestem

vlaszt,

hogy

milyen

klnbsgek

tapasztalhatak a vllalkozsok mretvltozsa szerinti csoportokon bell az tads tpusai

szerint (a kereszttbla rszletes eredmnyeit a 7. Fggelk tartalmazza).

52. bra: Mretvltozs s az tadsok tpusa

Ahogy az 52. bra mutatja lnyeges klnbsgek nem tapasztalhatak a vllalkozsi

mretvltozsi kategrik szerint. A vllalkozsok tbbsgnl, minden kategriban a
vezetsi funkcik tadsa dominl a legjobban, s a csak tulajdoni hnyad tpus tads a
legkevsb. A kereszttbla elemzs kh-ngyzete nem mutat szignifikns kapcsolatot a kt
vltoz kztt, melynek rszletes eredmnyeit a 7. Fggelk tartalmazza, vagyis a
mretvltozs s az tads tpusa kztt nem mutattam ki kapcsolatot.
A kvetkez lpsben a fels vezeti feladatok tadsnak vizsglatra trek ki a
mretvltozs tekintetben. Arra kerestem a vlaszt, hogy a mretvltozs kategriin bell
milyen klnbsgeket tapasztalhatk az tadott s tadni kvnt vezeti szerepek
tekintetben. Mindezek vizsglatra varianciaanalzis vgeztem, amelynek elfelttelnek

158

eredmnyeit a 7. Fggelk mutatja. A variancia homogenits felttel teljesl, gy btran

vizsglhatom az ANOVA tblzat eredmnyeit.
Az ANOVA tblzat szignifikns eltrst mutat az tadni kvnt leaderi szerep
fkomponens rtkei s a mretnvekeds tnyezi kztt. A csoporton belli eltrsek
vizsglatra post-hoc elemzst vgeztem. A post hoc elemzsek eredmnyei, s ahogy azt a
53. bra is mutatja, szignifikns eltrs van a sebesen nveked vllalkozsok
kategrijban a tbbi vllalkozstl.

53. bra: tadni kvnt leaderi szerep fkomponens rtkeinek tlaga a mretvltozs
fggvnyben

Az eredmnyek alapjn elmondhatjuk, hogy nincs szignifikns kapcsolat a vllalkozs

mrete s mretvltozsa, valamint az tadsok tpusa kztt. Mely meglep eredmny,
hiszen ha csak a funkcionlis terletek tadsra gondolunk, ahol kevss elkpzelhet,
hogy minden tadott funkcit alkalmazottakkal tlt be a tulajdonos-vezet. Az eredmnyek
rtelmezsnl fontosnak tartottam visszatrni a krdvben megadott adatok rszletesebb
elemzshez. Mindezek vizsglathoz, megnztem az tadsok gyakorisgt egyes vezeti
funkcikra vettve s ehhez viszonytva az tlagos ltszmnvekedst (54. bra).

159

450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
1990

1994

1999

2004

Vezeti funkci tads (darab tads)

2007

2010

tlagos ltszm (f)

54. bra: Funkcionlis terletek tads s a ltszmnvekeds

Ahogy az 54. bra mutatja a vezeti funkcik tadsnak gyakorisga az vkategrik

szerint folyamatosan nvekvnek mondhat, mg ezzel egyenes arnyban nem nvekszik a
vllalkozsok mrete, vagyis jellemzen bels erforrsokbl oldjk meg a funkcik
betltst a szervezetben. A fenti adatok elrevettik szmomra az utd eredetre
vonatkoz befolysol hatst is, hiszen valszn, hogy olyan alkalmazottak nnek fel
vezeti pozciba, akik az tads eltt funkcionlis terlet vezetst lttk el.
Tovbbi eredmny, hogy a szervezeti mretkategria kapcsolatban ll az tadott s
tadni kvnt leaderi s menedzseri szerepekkel, tovbb a mretvltozs az tadni kvnt
leaderi szereppel. A mretkategria vizsglatnl alapveten az elvrtaknak megfelel
eredmnyt kaptam, hiszen a mretkategria nvekedsvel a vezetk sajt fels vezeti
feladataikat alsbb szintekre delegljk. A mretvltozs dinamikja mr sokkal
rdekesebb kpet mutat, melyet az 55. bra is jelez.

160

55. bra: tadott s tadni kvnt vezeti szerepek fkomponens tlagai a mretnvekeds
szerint

A fkomponensek tlagrtkeinek brzolsa (csupn a szemlltets vgett) alapjn

lthatjuk, hogy a cskken ltszm vllalkozsok jelenlegi fels vezets-tadsi llapota
viszonylag alacsonynak mondhat, mely az 5 ves jvkp szerint mg kevsb lesz fontos
a vllalkozsok vezetinek szmra. Hasonlan alakul a megrekedt kategria rtkei is
mindhrom szerep tekintetben. A rrsek egyltaln nem kvnnak helyzetkn
vltoztatni. Ezzel szemben kirvan magas a sebesen nvekv vllalkozsok kvnatos
leaderi szerepnek tadsa, a tbbi szerepben az rtkek a tbbi vllalkozshoz kpest nem
trnek el nagymrtkben.
A fenti vizsglatok alapjn az albbi tziseket fogalmaztam meg:
T 4.1. Szignifikns kapcsolat van a vllalkozsok mrete s az tadott, valamint az
tadni kvnt leaderi s menedzseri szerepek kztt.
T 4.2. Szignifikns kapcsolat van a vllalkozsok mretvltozsnak tpusa s az tadni
kvnt leaderi szerep kztt.
161

4.4. Egyni jellemzk s az tads kapcsolata

Az egyni jellemzk vizsglata sorn a szakirodalom kt kulcsterletre mutatott r: az
utd eredetre s a tulajdonos letkorra. A kvetkez alfejezetekben a kt befolysol
tnyez hatst mutatom be az tads tnyezire vonatkozan.

4.4.1.

Az utd eredete

Az utd eredete kapcsn fontos kiemelni, hogy a szakirodalom az utdls s a

szervezeti teljestmny kapcsolatban mr szmos (noha ellenttes) eredmnnyel szolglt.
Kutatsomban azt tartottam fontosnak megvizsglni, hogy ez eddig bekvetkezett tadsaspektusok mikppen alakultak az egyes fbb tnyezk mentn. Az egyik ilyen tnyez az
utd eredete, ahol beszlhetnk kls s bels utdrl. Ahogy az operacionalizls sorn
bemutattam, kls utdknt rtelmeztem azon szemlyeket, akik a szervezethez
csatlakozsuk eltt nem dolgoztak mg ott, fggetlenl attl, hogy csaldtagok-e vagy
sem. Bels utdknt rtelmeztem azon szemlyeket, akik az tads eltt mr a
szervezetben dolgoztak, fggetlenl attl, hogy csaldtagok-e vagy sem. Mindezek alapjn
az tads tpusainak logikja szerint hrom tpus utd-eredetet tudunk megklnbztetni a
szervezetben trtnt tadsok alapjn:
-

csak bels utdot alkalmazott,

csak kls utdot alkalmazott,

mind kls, mind pedig bels utdot alkalmazott az tadsok sorn.

Mindezek alapjn arra a krdsre kerestem a vlaszt, hogy a vizsglt szervezetekben

trtnt tadsok tpusa kztt s az alkalmazott utdok eredete kztt fellelhet-e
kapcsolat. Vagyis, hogy a tulajdonost befolysolta-e, hogy mit ad t, annak fggvnyben,
hogy kinek adja azt t?
Az utd eredetnek vizsglatnl a csaldtag szerept is megkrdeztem, azonban ez az
operacionalizls folyamatban nem jelent meg. Ahogy az esettanulmnyok s a
szakirodalmi feldolgozs is altmasztotta nem ettl fgg, hogy a szervezetben az utdra
kls vagy bels utdknt tekintnk, hanem az elzetes szervezeti tapasztalat hatrozza
meg azt (viszont tovbbi eredmnyeim bemutatsnl, a 4.4.3.-as fejezetben kitrek az
utd ngy tpusnak vizsglatra is).

162

56. bra: Utd eredete szerinti megoszls

Az utd eredete szerinti megoszlst mutatja a 56. bra, mely alapjn elmondhatjuk,
hogy a vllalkozsokban trtnt tadsok 37%-nl nem csaldtagot alkalmaztak, viszont
maga az utd mr eltte a vllalkozsban dolgozott. 27% esetben az utd nem volt
csaldtag s fggetlen volt a szervezettl, vagyis nem dolgozott ott eltte, mg az tadsok
23%-nl csaldtag volt s a vllalkozsban dolgozott. Az tadsok legkisebb szzalkban
(13%) esett a vlaszts olyan utdra, aki ugyan csaldtag volt, de eltte nem dolgozott a
vllalkozsban.
Az utd-eredet befolysol hatsnak vizsglatra az albbi hipotzist fogalmaztam
meg:
5. Hipotzis
Az utd eredete s az tads tnyezi kztt kapcsolat mutathat ki.
Az utd eredete s az tads tpusai kztti kapcsolat feltrsra kereszttbla-elemzst
alkalmaztam, melynek rszletes eredmnyeit a 8. Fggelk tartalmazza. Ahogy az 57. bra
is mutatja, bels utd esetn a vllalkozsok 48%-a mind a tulajdoni hnyadot, mind pedig
a vezeti funkcit tadta. Azon szervezetek, amelyeknl a kls utdot preferltk
tbbsgben, 41%-ban csak vezeti funkcit adtak t, mg azon szervezetek, ahol mind
bels, mind pedig kls utdot alkalmaztak, jellemzen csak vezeti funkcit adtak t.
Utbbi esetek azonban alacsonyan reprezentltak a mintban.

163

Ahogy az 57. bra mutatja, bels utd esetn jellemzen mind tulajdoni hnyadot, mind
pedig vezeti funkcit tadnak, mg azon vllalkozsoknl, ahol csak kls utdot
alkalmaztak, inkbb csak a vezeti funkcit adtk t.

57. bra: Utd eredete s az tadsok tpusa

Az utd eredete s az tads tpusa kztt szignifikns gyenge (0,184) kapcsolat

mutathat ki az elzetesen megvlasztott 0,05-s szignifikancia szinten. Bels utd esetn
jellemz mdon mind a vezeti funkcit, mind pedig a tulajdoni hnyadot tadtk, mg
azon vllalkozsokban, ahol az utdls sorn vagy kls, vagy mindkt tpus utdot
egyarnt alkalmaztak, jellemzen csak vezeti funkci-tads trtnt. Vagyis azon
szervezeteknl, ahol az tadsok eltt az utdok a szervezetben dolgoztak, nem csak
funkcionlis terlet kerlt tadsra, hanem a tulajdoni hnyad is. Ezzel szemben a kls
utdok esetn jellemzen csak a funkcionlis terletet adtk t. A gyenge kapcsolat a kt
tnyez kztt valsznsti, hogy az tadsok tpusainak mlyebb vizsglatra van
szksg, hiszen az eld s az utd kztti kapcsolat befolysolhatja az tads tpust is,
ezen bell azt, hogy az tads hogyan valsul meg, elads vagy elajndkozs tjn.
A kutats msik fgg tnyezje, a vezeti szerepek tadsa tekintetben arra kerestem
a vlaszt, hogy van-e kapcsolat az alkalmazott utd eredete s az tadott, valamint tadni
kvnt vezeti szerepek kztt. Fontosnak tartom kiemelni, hogy mg az utd eredete
kapcsn szmos eredmny szletett a szakirodalomban az utdls utni teljestmnyt
illeten, addig arrl, hogy mit ad t ennek az utdnak az alapt, mr keveset tudunk.
164

Mindezek figyelembevtelvel az utd eredete s az tadott vezeti szerepek kztti

kapcsolat vizsglatra variancia-analzist vgeztem. A variancik homogenitsnak (8.
Fggelk) vizsglata kt fkomponens esetben mutat 0,05-s szint alatti szignifikancia
szintet, ami azt jelenti, hogy ebben az esetben olyan post hoc elemzst kell vgezni, amely
a variancik homogenitst figyelembe veszi.
Az ANOVA tbla alapjn elmondhatjuk, hogy az utd eredete s az tadott kormnyzi,
leaderi s menedzseri szerepek, valamint az tadni kvnt kormnyzi szerepek kztt
szignifikns eltrs van a csoporttlagok tekintetben. Annak rdekben, hogy megtudjuk,
mely csoport tlagok klnbznek post hoc elemzst alkalmaztam (A post hoc elemzs
eredmnyeit a 8. Fggelk tartalmazza).

58. bra: tadott kormnyzi s menedzseri szerepek fkomponens tlagai az utd

eredete szerint

A post hoc tesztek vizsglata alapjn (58. bra) elmondhatjuk, hogy az tadott
kormnyzi szerepek szignifiknsan klnbznek a bels utd alkalmazsa sorn. Azon
szervezetekben, ahol csak bels utdot alkalmaztak, kevsb adtk t a kormnyzi
feladatokat, mint azon esetekben ahol csak kls utdot. Hasonlan alakulnak az tadott
menedzseri szerep fkomponens-rtkei is, azonban a post hoc elemzs itt szignifikns
eltrst mutat, abban az esetben is, ha kls s bels utdot egyarnt alkalmaztak.
A variancik egyenlsge esetn is alkalmazhat post hoc teszt, amely figyelembe veszi
a homogenitst abban az esetben, ha a kt vltoz kztt kapcsolat mutathat ki. Az
egyenltlen elemeloszls miatt szintn olyan mdszert kell alkalmazni, amely ezt
kikszbli, gy a nem-egyenl variancik esetn alkalmazhat post hoc tesztek kzl a
Games-Howell teszt alkalmazsa mellett dntttem.
165

59. bra: tadni kvnt kormnyzi s az tadott leaderi szerepek fkomponens tlagai az
utd eredete szerint

Az utd eredete s az tadni kvnt kormnyzi szerep vizsglata alapjn elmondhatjuk

(59. bra), hogy szignifiknsan klnbzik az tads fkomponens tlag-rtke azon kt
esetben, ahol csak bels s csak kls utdot alkalmaztak. Vagyis azon szervezetekben,
ahol csak bels utdot alkalmaztak eddig ott kevsb kvnjk a jvben tadni a
kormnyz szerep feladatait, mint azon estekben ahol csak kls utdot alkalmaztak. Az
tadott leaderi feladatok esetben szintn szignifiknsan klnbznek azon esetek, ahol
csak bels utdot alkalmaztak, azonban ez a klnbsg mr azon szervezetek esetben is
megjelenik, ahol kls s bels utdot egyarnt alkalmaztak.
sszefoglalva az utd eredete s az tadott s tadni kvnt vezeti szerepek kztti
kapcsolatokat, kijelenthetjk:
-

bels utdok esetn jellemzen mind a funkcit, mind pedig a tulajdoni hnyadot
tadjk, kls utd esetn jellemzen funkcionlis terletet adnak t;

szignifikns kapcsolat mutathat ki az utd eredete s az tadott, valamint tadni

kvnt vezeti szerepek kztt;

bels utd esetn szignifiknsan kevesebb kormnyzi feladatot adtak t s

kvnnak tadni, mint kls utd esetn;

bels utd esetn szignifiknsan kevesebb leader-i s menedzseri feladatot adtak t,

mint kls utd esetn, illetve abban az esetben, ha kls s bels utdot egyarnt
alkalmaztak.

Az eredmnyek azt mutatjk, hogy a bizalom s az ismertsg fontos szerepet jtszik a

tulajdoni hnyad tadsban, hiszen kls utdnak jellemzen kevsb adnak t tulajdoni
166

hnyadot, mint bels utdnak. Br az esettanulmnyok kapcsn kirajzoldott, hogy a kls

utd esetben akkor adnak t tulajdoni hnyadot, ha j tudst is hoz be a szervezetbe, ilyen
kls utdok esetben a bizalmi krds hinya is megjelent, fknt a csaldi
vllalkozsoknl. Az tads tpusnak rszletesebb vizsglata szksges ahhoz, hogy
megtudjuk, az utdok szerepe szerinti tads mely mgttes, megbv motivcik alapjn
megy vgbe. A fenti eredmnyemre mindezek figyelembevtelvel nem fogalmazok meg
tzist, viszont a jvben, mint a kutats kiterjesztsi lehetsge megfontolandnak
gondolom.
A fels vezeti szerepek tadsban mr jellemzen a kls utd szerepe dominl,
hiszen az tadott szerepek tekintetben a kls utdokat lnyegesebben tbb felsvezeti
feladattal ruhztk fel, mint a bels utdokat. Azon szervezetek, ahol a bizalmi krds
kevsb jelenik meg, vagyis egyik utdot sem priorizljk a msikkal szemben ott is
lnyegesebben tbb leaderi s menedzseri feladatot adtak t. rdekes kp, hiszen ez azt
jelenti szmomra, hogy a vllalkozsok az utdls sorn knnyen adnak t funkcionlis
terletet s tulajdoni hnyadot egy olyan utdnak, aki eltte a szervezetben dolgozott,
azonban sokkal kevesebb fels vezeti feladattal ruhzzk fel, mint azokat, akik a
szervezeten kvlrl jttek. Ez jellemzen a csaldi vllalkozsok filozfijt kveti. A
fentiek alapjn az albbi tzist fogalmaztam meg:
T 5. Az utd eredete szignifikns kapcsolatban van az tadott vezeti szerepekkel s az
tadni kvnt kormnyzi szereppel.

4.4.2.

A tulajdonos letkora

Fontos tnyez a vizsglat sorn a tulajdonos letkora, amelyet szmos kutats vizsglt
mr, azonban szignifikns kapcsolatot a tulajdonos letkora s az tads tpusa, illetve az
tadott vezeti szerepek kztt mg nem mutattak ki. Jellemzen a genercis
klnbsgekre vezetik vissza az utdls fbb problmit, illetve maga az letkor
erteljesen befolysolja a pszicholgiai utdlst is. Tovbb esettanulmnyaim sorn sem
tudtam kapcsolatot kimutatni a tulajdonos letkora, valamint az tadsok kztt, azonban a
statisztikai altmasztst mindenkppen fontosnak tartom. Vizsglataim sorn arra
kerestem a vlaszt, hogy a tulajdonos letkora az els tadskor befolysolta-e, hogy az
els tads ta mit adott t, mind az tads tpusra, mind pedig az tadott vezeti
szerepekre vonatkoztatva. Mindezek alapjn az albbi hipotzist fogalmaztam meg:
167

6. Hipotzis
A tulajdonos kora s az tads tnyezi kztt kapcsolat mutathat ki.
A tulajdonos kornak kategorizlst bemutattam a vltozk operacionalizlsnak
rszben, az e szerinti megoszlst mutatja az 60. bra. Az alapt tulajdonosok 50%-a az
els tads sorn 35-49 v kztti letkor kategriba esett, 24%-uk 50-59 v kztti, mg
19% 35 v alatti volt az els tads sorn. 7%-uk 59 v feletti volt, ami igen meglep,
hiszen a genercis csoportok kzl a vetern kategria kpviseli is megjelennek a
mintban (60. bra).

60. bra: Tulajdonosok kora az els tadsok sorn

A kategrik kialaktsa a genercis csoportok lefedse alapjn trtnt, azonban ahhoz,

hogy megbzhat eredmnyre jussunk az utols kt csoport sszevonsra van szksg.
Vagyis az 50-59 v kztti s az 59 felettiek egyttes kezelsvel mr elvgezhet a
kereszttbla-elemzs, melynek eredmnyeit mutatja az 61. bra.

168

61. bra: Tulajdonosok kora s az tads tpusa

Megvizsglva a kereszttbla eredmnyeit (9. Fggelk), melyet az 61. bra is mutat,

elmondhatjuk, hogy az els tads sorn a tulajdonosok 50%-a 35 s 49 v kztti
korkategriba tartozott. Ezen kategriban a vlaszadk 43,8%-a mind tulajdoni
hnyadot, mind pedig funkcionlis terletet tadott. A kt szls korkategriban, vagyis
azon tulajdonosok, akik 35 v alattiak vagy 49 v felettiek voltak, az els tadskor
jellemzen funkcionlis terletet adtak t. A kereszttbla-elemzs eredmnyei nem
mutatnak szignifikns kapcsolatot a kt vltoz kztt, ahogy azt a Kh-ngyzet rtke is
mutatja, amely 0,124.
A vllalkozsok s a vllalkoz letciklusbl kiindulva, gy vlem, a vllalkozsok
alaptsi ve ers befolysol hatsa van a fenti vizsglatra. Arra a problmra, hogy a
tulajdonos letkorra megfelel vizsglatot tudjak kszteni az tadsok tpusra
vonatkozan, a minta megfelel keresztmetszetnek kivlasztsa nyjthat megoldst. A
vizsglat sorn arra trekedtem, hogy a mr nagy mlttal rendelkez vllalkozsokat
vlasszam ki, tovbb, hogy a kereszttbla feltteleinek megfeleljek. Mindezeket
figyelembe vve a rendszervlts eltt s a rendszervltst kvet 10 vben alaptott
cgeknl vizsglom tovbb a tulajdonos kora s az tads tpusa kztti kapcsolatot.
sszesen 130 vllalkozs mintjn, az albbi (62. bra) eredmnyeket kaptam.

169

62. bra: A legalbb 15 ves mlttal rendelkez vllalatok krben a tulajdonos kora s az
tads tpusa

A rendszervlts eltt, illetve az azt kvet 10 vben alaptott cgek tbbsgnl az els
tads sorn a tulajdonosok 50%-a szintn a 35-49 v kztti korkategriba tartozott (62.
bra). Ebben a korkategriban a vlaszadk tbb mint 63%-a mindkt tpus tadson
tesett mr. Viszonylag eltr az 49 v feletti korkategria, ahol a vlaszadk 39,5%-a
csak tulajdoni hnyadot adott t. A 35 v alatti korkategriban a vlaszadk 45,5%-a
mindkt tpus tadson tesett mr.
Megvizsglva a kapcsolatot a kt vltoz kztt (9. Fggelk), elmondhatjuk, hogy
szignifikns kzepes (0,226) kapcsolat van a kt vltoz kztt, vagyis a tbb mint 15 ves
mlttal rendelkez cgeknl a tulajdonos letkora az els tadskor szignifiknsan
befolysolta azt, hogy az azta eltelt idben mit adott t utdjainak.
A vezeti szerepek tekintetben is fontos az letkor vizsglata, hiszen nem csak a
funkcionlis terletek vagy a tulajdoni hnyad tadst befolysolhatja a tulajdonos kora.
Hasonl csoportostssal vizsgltam az tadott s tadni kvnt vezeti szerepek s a
tulajdonos els tadskori letkora kztti kapcsolatot. Az utols kt kategria
sszevonsval sem kaptam szignifikns eredmnyt a kt vltoz kztt (9. Fggelk).
Az tads tpusra vonatkoz szrsemet itt is elvgeztem annak rdekben, hogy a
nagyobb, legalbb 15 ves mlttal rendelkez vllalkozsok krben milyen sszefggst
tapasztalok a tulajdonos els tadskori letkora s a vezeti szerepek tadottsga kztt.

170

A leszrt minta alapjn a fkomponensek itt is normlis eloszlst kvetnek, gy az

ANOVA vizsglat elkszthet.
A variancik homogenitsnak vizsglata alapjn elmondhatjuk, hogy az tadni kvnt
kormnyzi s menedzseri szerepek esetn a homogenits felttelre figyelni kell, gy
amennyiben kapcsolat van a kt vltoz kztt a post hoc elemzs sorn ms mdszert kell
alkalmazni (a rszletes eredmnyeket a 9. Fggelk tartalmazza). Az ANOVA tblzat a
tulajdonos els tadskori letkora s az tadott kormnyzi, valamint tadni kvnt
kormnyzi s menedzseri szerepek kztt mutat szignifikns kapcsolatot, a legalbb 15
ves mlttal rendelkez vllalkozsok krben.

63. bra: Az tadott kormnyzi, s az tadni kvnt kormnyzi s menedzseri szerepek

fkomponens tlagai a tulajdonos kora szerint a legalbb 15 ves mlttal rendelkez
vllalkozsokban

Annak rdekben, hogy a hrom szerep fkomponens tlagai mely csoportokban

klnbznek a variancik egyenlsge s annak hinya alapjn post hoc elemzst futattam
le, melynek rszletes eredmnyeit a 9. Fggelk tartalmazza. A post hoc elemzsek
171

rmutattak, hogy azon tulajdonosok, akik 35 v alattiak voltak az els tadsok sorn
lnyegesebben tbb vezeti feladatkrt tadtak s kvnnak a jvben tadni, mint azon
tulajdonosok, akik egy korosztllyal magasabb kategriba tartoznak, azaz 35 s 49 v
kztt estek t els tadsukon.
sszessgben az albbi eredmnyeket kaptam a tulajdonos els tadskori letkora s
az tads tpusa, valamint az tadott s tadni kvnt vezeti szerepek kztt:
-

a legalbb 15 ves mlttal rendelkez vllalatok esetn a tulajdonos els tadskori

letkora s az tads tpusa kztt szignifikns kzepes kapcsolat mutathat ki,

ezen vllalkozsok krben a tulajdonosok tbbsge 35-49 v kztt volt az els

tads sorn, 63%-nl mind a tulajdoni, mind pedig a vezeti funkci tads
megtrtnt,

a legalbb 15 ves mlttal rendelkez vllalatok esetn a tulajdonos els tadskori

letkora s az tadott kormnyzi, s tadni kvnt kormnyzi s menedzseri
szerepek kztt szignifikns kapcsolat mutathat ki,

ezen vllalkozsok krben azon tulajdonosok, akik 35 v alattiak voltak az els

tadsok sorn lnyegesebben tbb vezeti feladatkrt tadtak s kvnnak a
jvben tadni, mint azon tulajdonosok, akik egy korosztllyal magasabb
kategriba tartoznak, azaz 35 s 49 v kztt estek t els tadsukon.

sszessgben a fentiek alapjn tzist nem tudok megfogalmazni, viszont kutatsom

tovbbi eredmnyeit mindenkppen gazdagtja az elvgzett vizsglat. A tovbbiakban
hasonl, nem tzis jelleg eredmnyeim rvid bemutatsval folytatom.

4.4.3.

Tovbbi eredmnyek

A tovbbi eredmnyeim bemutatsa sorn fontosnak tartottam a csaldi s nem-csaldi

vllalkozsok kztti klnbsgek feltrst. Mindezekhez kt rtegre bontottam fel a
mintmat; azon vllalkozsokra, amelyek csaldi vllalkozsnak tekintik magukat s
azokra, amelyek nem. A rszmintkon megvizsglom a kutatsi modellem fbb
befolysol tnyezinek hatst, s rszletesen kitrek az tads tpusa s az utd eredete
alapjn a csaldi s nem-csaldi vllalkozsok kztti klnbsgekre. Mindezek
hozzjrulnak a fenti eredmnyeim megerstshez, kiegsztik azt.

172

4.4.3.1. Csaldi s nem-csaldi vllalkozsok kztti klnbsg a szervezeti s

egyni tnyezk tkrben
Kutatsaim sorn tbbszr kitrtem a csaldi s nem-csaldi vllalkozsok kztti
klnbsgek kiemelsre. Kutatsomat gy nem zrhatom le gy, hogy meg nem
vizsglnm, milyen klnbsgek tapasztalhatak a csaldi s nem-csaldi KKV-k krben
vezets-tadsuk tekintetben. F krdsknt azt fogalmaztam meg, hogy vajon milyen
klnbsgek tapasztalhatak a hazai csaldi s nem-csaldi vllalkozsok jelenlegi s
kvnatos vezetsi tadsban, azok szervezeti s egyni tnyezinek tkrben.
Mindezekhez kt keresztmetszeti mintra bontottam a berkezett megkrdezetteket,
aszerint, hogy csaldi vagy nem-csaldi vllalkozsnak tartjk-e magukat. Mivel
elzetesen igazoltam, hogy klnbsg tapasztalhat a kt rteg kztt, gy feltteleztem,
hogy bizonyos szervezeti s egyni tnyezk tkrben szintn meg fog jelenni ez a
kapcsolat. Mindkt keresztmetszeti mintn variancia-analzist hajtottam vgre (melynek
normalits felttele mindkt mintn teljeslt). A 32. tblzat az egyes tnyezk kztti
kapcsolatot mutatja aszerint, hogy a vllalkozs csaldi vagy nem-csaldi. (A rszletes
eredmnyeket a 10. Fggelk tartalmazza.)
Nemzetkzi
vonatkozs

Dominns
jelenlegi
kultra

Mret

Mretvltozs

Kormnyz
Leader
X
X
Menedzser
X
X
X
Csaldi
vllalkozs
Kormnyz
tadni kvnt
Leader
vezeti
szerepek
Menedzser
X
Kormnyz
X
X
tadott
Leader
X
vezeti
Menedzser
X
Nem-csaldi szerepek
vllalkozs
X
tadni kvnt Kormnyz
Leader
vezeti
szerepek
Menedzser
X
32. tblzat: A befolysol nyezk hatsa az tadott s az tadni kvnt vezeti
szerepekre, a csaldi s nem-csaldi vllalkozsokra elklntve
tadott
vezeti
szerepek

Utd
eredete
X
X
X

X
X

A 32. tblzat alapjn lthatjuk, hogy a csaldi vllalkozsok sziginifiknsan

klnbznek az tadott vezeti szerepek tekintetben a nemzetkzi vonatkozs, a mret s
mretvltozs, valamint az utd eredete szerint. tadni kvnt vezeti szerepeik
tekintetben klnbznek a mretkategriik szerint is. A fenti eredmnyek a csaldi
vllalkozsok tekintetben az albbiak szerint alakultak:
173

nemzetkzi

vonatkozs

tekintetben

klfldi

tulajdon

csaldi

vllalkozsokban lnyegesen tbb menedzseri feladatot adtak t (64. bra).

64. bra: Az tadott menedzser fkomponens tlagai a csaldi vllalkozsok nemzetkzi

vonatkozsa

A csaldi tulajdon kzpvllalkozsok tbb leaderi s menedzseri feladatot adtak

t, s tbb menedzseri feladatot kvnnak tadni, mint a kis, csaldi vllalkozsok
(65. bra).

65. bra: Az tadott menedzser, leader s tadni kvnt menedzser fkomponens tlagai
mretkategrik szerint a csaldi vllalkozsokban

174

A mretvltozs tekintetben a rrsen nvekv csaldi vllalkozsok

szignifiknsan kevesebb menedzseri s leaderi feladatot adtak t, mint a msik
hrom kategriba tartoz vllalkozsok (megrekedt, zsugorod, sebes) (66. bra).

66. bra: Az tadott leader s menedzser fkomponens tlagai a mretvltozs szerint a

csaldi vllalkozsokban

A csaldi vllalkozsok szignifiknsan klnbznek az tadott vezeti szerepek

tekintetben, ahol a bels utdoknak lnyegesen kevesebb fels vezeti feladatot
adtak t, mint a msik kt kategria utdjainak (67. bra).

67. bra: Az tadott vezeti szerepek az utd eredete szerint a csaldi vllalkozsokban

175

A nem-csaldi vllalkozsok tadott vezeti szerepeik tekintetben szignifiknsan

eltrnek a nemzetkzi vonatkozs s a dominns jelenlegi kultra tekintetben, mg tadni
kvnt vezeti szerepk tekintetben eltrst mutatnak a nemzetkzi vonatkozs, a
dominns jelenlegi kultra, valamint az utd eredete szerint. A fenti eredmnyek az
albbiak szerint alakultak:
-

A nemzetkzi vonatkozs nem-csaldi vllalkozsok szignifiknsan eltrnek

tadott vezeti szerepeik, valamint az tadni kvnt kormnyzi szerep szerint a
hazai nem-csaldi vllalkozsoktl, ahol a klfldi vllalkozsok lnyegesen tbb
feladatot adtak t s kvnnak tadni, mint a magyar tulajdonak (68. bra).

68. bra: Az tadott vezeti s az tadni kvnt kormnyz fkomponens tlagai a

nemzetkzi vonatkozs szerint a nem-csaldi vllalkozsokban

176

A nem-csaldi vllalkozsok szignifiknsan eltrnek tadott kormnyzi szerepk

tekintetben, ahol a jelenlegi piac kultrj vllalkozsok szignifiknsan tbb
vezeti szerepet adtak t, mint az adhokrcia kultrj nem-csaldi vllalkozsok.
A nem-csaldi vllalkozsok szignifiknsan eltrnek tadni kvnt menedzseri
szerepk tekintetben, ahol a jelenlegi piac kultrj vllalkozsok szignifiknsan
tbb vezeti szerepet kvnnak tadni, mint a kln kultrj nem-csaldi
vllalkozsok (69. bra).

69. bra: Az tadott kormnyz s az tadni kvnt menedzser fkomponens tlagai a

dominns kultrk szerint a nem-csaldi vllalkozsokban

Az utd eredtnek vizsglata sorn a mindkt tpus utdot ki kellett zrnom, mert
tl alacsony elemszmot adott. Az utd eredet tekintetben a nem-csaldi
vllalkozsok szignifiknsan klnbznek az tadni kvnt kormnyzi s
menedzseri szerepk tekintetben, ahol a kls utdoknak lnyegesen tbb vezeti
feladatot kvnnak tadni (70. bra).

70. bra: Az tadni kvnt kormnyz s menedzser fkomponens tlagai az utd eredete
szerint a nem-csaldi vllalkozsokban

177

sszessgben a vezeti szerepek tadsnak tekintetben a klnbsgek hasonlk a

disszertci f rszben trgyaltakhoz. Ahogy a minta megbontsval az elemszm az
egyes kategrik kztt cskken, gy cskken a vizsglat megbzhatsga is az egyes
tnyezk tekintetben. Ennek okozja lehet az is, hogy a rszmintkon a szervezeti kultra
klnbsgei kevsb jelennek meg. Ugyanakkor rdekes, hogy amg a csaldi
vllalkozsok kztti klnbsgek a vezeti szerepek tekintetben a mr tadottakra
koncentrlnak, addig ezen klnbsgek a nem-csaldi vllalkozsoknl az tadni kvnt
vezeti szerepek tekintetben jelentenek klnbsget. Mindez azt jelentheti, illetve a
korbbi felttelezsemet is megersti, hogy a csaldi vllalkozsok kevsb rendelkeznek
biztos jvkppel az utdlsukra val tekintettel, mg nem-csaldi trsaik a jvkp
megalkotsban szmolnak a vezeti feladatok tadsval. Hazai szinten egyre elterjedtebb
a csaldi vllalkozsok utdls aspektusainak vizsglata. Fontosnak tartom annak
kihangslyozst, hogy ez nehzsgeket okoz a csaldi vllalkozsok letben.
Ugyanakkor vlemnyem szerint azon tny sem kerlhet meg, hogy szmos, jelenleg
nem-csaldi vllalkozsknt mkd szervezet tulajdonosa utdlsi kimenetnek a
csaldon belli tadst jelli meg. Ahhoz, hogy ezt a problmt jobban megrtsk, az
tads tpusok mlyebb s rszletesebb vizsglatra van szksg. Ezen vizsglatok egy
rszvel ki tudom elgteni jelenleg is kvncsisgom, viszont a jvben az tads tpusok
csaldi s nem-csaldi klnbzsgei nagyobb hangslyt kell, hogy kapjanak. Mindez
azrt is fontos, mert a kt, egymstl merben eltr tulajdonosi szerkezet vllalkozsok
utdlsi klnbsgeinek kzeltse s a jvkp megfogalmazsnak kihangslyozsa
elengedhetetlen szmukra a sikeres utdlshoz.
4.4.3.2. tads tpusa s az utdok a csaldi s nem-csaldi vllalkozsokban
A fenti klnbsgek mlyebb vizsglata fontos rsze a dolgozatomnak, vagyis az, hogy
megvizsgltam az utdok eredetnek, az tads tpusnak klnbzsgeit a csaldi s nem
csaldi vllalkozsok tekintetben. Ezen fejezetben az utd eredett felbontottam az eredeti
ngy kategrira, kizrtam azon vllalkozsokat (38 db) az elemzsbl, ahol az utd
eredete kapcsn a vllalkozsok tbb kategrit is megjelltek, gy az sszehasonlts
rthetbb s statisztikailag is vizsglhatv vlt.

178

A fejezet sorn az albbi krdsre koncentrltam:

-

van-e klnbsg a csaldi s nem-csaldi vllalkozsok tadsi tpusainak

tekintetben aszerint, hogy az utd az tads sorn:
o nem csaldtag, aki fggetlen volt a szervezettl,
o csaldtag, nem dolgozott a vllalkozsban,
o nem csaldtag fggetlen volt a szervezettl,
o csaldtag, vllalkozsban dolgozott?

A 71. bra a csaldi s nem csaldi vllalkozsokban trtnt tadsok sorn az

alkalmazott utd eredetnek megoszlst mutatjk.

71. bra: Az utd eredete az eredeti ngy komponens szerint

Ahogy az 71. bra mutatja, mindkt vonatkozs (csaldi: 33%, nem-csaldi: 43%)
tekintetben a legtbb esetben az utd nem csaldtag volt, aki az tads eltt a
vllalkozsban dolgozott. A csaldi vllalkozsok 26%-a olyan utdot alkalmazott, aki
nem csaldtag, s nem dolgozott a vllalkozsban az tads eltt, mg 30%-a olyan
csaldtagnak adott t felelssgbl, tulajdoni hnyadbl, aki nem a vllalkozsban
dolgozott. A nem-csaldi vllalkozsoknl is rdekes az eredmny, hiszen 29%-uk nem
csaldtagnak adott t vezeti feladatot, tulajdoni hnyadot, s jval kevesebben, a nemcsaldi vllalkozsok 11%-a adott t feladatot, tulajdoni hnyadot olyan utdnak, aki
csaldtag volt s a vllalkozsban dolgozott. Mind a csaldi (11%), mind pedig a nem-

179

csaldi (17%) vllalkozsok legkevsb vlasztottak olyan utdot, aki csaldtag s a

vllalkozsban dolgozott.
A vizsglat els lpsben arra voltam kvncsi, ha az tads tpusai szerint nzem meg
a vllalkozsokat, milyen klnbsgeket tapasztalok az alkalmazott utdok szerint a
csaldi s nem-csaldi vllalkozsokban. A kereszttbla-elemzs szignifikns kapcsolatot
mutatott abban az esetben, ahol mind a tulajdoni hnyadot, mind pedig a vezeti funkcit
tadtk (a fejezet rszletes eredmnyeit a 10. Fggelk tartalmazza). A kereszttbla Khingyzet rtke 0,037-os szinten szignifikns, s a Cramer V kzepes (0,316) kapcsolatot
mutat.

72. bra: A csaldi s nem-csaldi vllalkozsok kztti klnbsg az utd eredete szerint
mindkt tpus tads szerint

Azon csaldi vllalkozsokban, ahol mind a tulajdoni hnyadot mind pedig vezeti
funkcit tadtak, a legtbben olyan utdot vlasztottak, aki nem csaldtag volt, de a
vllalkozsban dolgozott az tads eltt (72. bra). A msodik legnagyobb szzalk
csaldtagot vlasztott, aki a vllalkozsban dolgozott. A nem-csaldi vllalkozsok
legnagyobb szzalka szintn nem csaldtagot vlasztott, aki a vllalkozsban dolgozott,
illetve a csaldiaknl nagyobb arnyban olyan nem csaldtagot, aki nem dolgozott a
vllalkozsban.
180

Fontosnak tartottam mlyebben megvizsglni a fenti klnbsgeket s a csaldi s nemcsaldi vllalkozsok kztti klnbsgek erteljesebb vizsglatt. A kereszttbla-elemzst
a csaldi s nem-csaldi rtegezs szerint klntettem el. A kereszttbla-elemzs
szignifikns kzepes kapcsolatot mutat mindkt esetben (csaldi: Khi-ngyzet: 0,035
szignifikns, Cramer V:0,228; nem-csaldi: Khi-ngyzet: 0,035 szignifikns, Cramer
V:0,295).

73. bra: Az tadsok tpusa megoszlsa az utd eredete szerint a csaldi

vllalkozsokban

A csaldi vllalkozsokban mind tulajdoni, mind pedig vezeti funkcit tadtak (73.
bra), abban az esetben, ha az utd nem csaldtag volt, de a vllalkozsban dolgozott, vagy
csaldtag volt s a vllalkozsban dolgozott (vagyis bels utdnak). Csak vezeti funkci
tpus tads sorn a csaldi vllalkozsokban nem csaldtagot vlasztottak, aki a
vllalkozsban dolgozott, vagy nem csaldtagot, aki nem dolgozott a vllalkozsban. Csak
tulajdoni hnyad tpus tads sorn legtbben a csaldi vllalkozsoknl nem-csaldtagot
vlasztottak, aki nem dolgozott a vllalkozsban az tads eltt.

181

74. bra: Az tadsok tpusa megoszlsa az utd eredete szerint a nem-csaldi

vllalkozsokban

A nem-csaldi vllalkozsokban az tadsok tekintetben mindhrom esetben a

leggyakrabban az utd nem csaldtag volt (74. bra), aki az tads eltt a vllalkozsban
dolgozott. Lnyegesen nagyobb arnyban adtak t tulajdoni hnyadot csaldtagnak,
fggetlenl attl, hogy a vllalkozsban dolgozott vagy sem. Vezeti funkcit
leggyakrabban nem csaldtagnak adtak, aki a vllalkozsban dolgozott illetve, aki
fggetlen volt a szervezettl.
Mindezek arra utalnak, hogy a tulajdonos-vezet s utdja kztti kapcsolat, s a
megelz szervezeti tapasztalat az tads sorn elsdleges tnyeznek szmt, st mg
taln a csaldi kapcsolatnl is fontosabb. Ez egyrszt altmasztja azon feltevsemet, hogy
az utdlst vagy tadst lehet csaldi s nem-csaldi utd alkalmazstl fggetlenl is
nzni, hiszen elsdleges szempont az tadsok ilyen tpusnl a szervezeti tapasztalat s a
megszerzett bizalom. Ugyanakkor azt is ki kell emelni, hogy a csaldi vllalkozsokban
nem szvesen adnak t csak tulajdoni hnyadot. A csaldi vllalkozsok tulajdonosai
erteljesen preferljk a tulajdoni hnyad s vezeti funkci, azaz mindkt tpus tadst,
viszont csak tulajdoni hnyadot kevsb. Ez oda vezethet, ahogy az elzetes eredmnyek is
mutattk, hogy a csaldi vllalkozsok tulajdonos-vezeti felsvezeti feladataikat vdik,
182

mg funkcionlis terleteket knnyebben kiadnak a kezkbl, akr tulajdoni hnyaddal

egytt, hogy az j vezet a vllalat rtknek nvekedsben is rdekelt legyen.
A nem-csaldi vllalkozsok szintn az olyan utdokat preferljk, akik az tadsok
eltt a szervezetben dolgoztak, felttelezheten hasonl okokbl, mint az elzleg lertak.
Ugyanakkor az is szrevehet, hogy a nem-csaldi vllalkozsok tulajdonos-vezeti
knnyebben adnak tulajdoni hnyadot t (s ezzel vezeti szerepet is). A nem-csaldi
vllalkozsok msik kiemelt tnyezje, hogy a csak tulajdoni hnyad tads gyakrabban
rinti a csaldi utdokat is, ami a jvben a nem-csaldi vllalkozsok csaldi alapokon
nyugv mkdsnek elszele lehet. Az esettanulmnyok elksztse sorn az egyik nemcsaldi vllalkozs tulajdnos-vezetjvel folytatott interjm sorn hasonl eredmnyeket
tapasztaltam. A tulajdonos-vezet tulajdonos trsaival arrl kell, hogy a jvben
megegyezzen, hogy a szervezetet ki fogja irnytani. A tulajdonos trsak kztt egyetrts
nincs, jvkpknt kt lehetsg jelent meg a tzsdre vitel, illetve a csaldi vagy rokon
utd megtallsa, felksztse s belptetse. Ahogy a tulajdonos-vezet elmondta erre
nincsenek felkszlve, mert igazn mg el sem gondolkodtak azon, hogy ennek egyszer
meg kell trtnnie.
sszessgben teht a vllalkozsok, fggetlenl attl, hogy mit adtak t, leginkbb az
operatv feladatok s a tulajdoni hnyadok tadsa sorn, olyan utdok alkalmazst
preferltk, akik nem csaldtagok voltak, de az tads eltt a szervezetben dolgoztak.
Vagyis mindkt tpus szervezetnl a vezeti funkcikra, vagy akr a tulajdon egy rszre
azon alkalmazottak vagy vezetk nttek fel, akik ismertk a szervezet mkdst,
valamilyen kapcsolatban voltak a tulajdonos-vezetvel.
4.4.3.3. tadott s tadni kvnt vezeti szerepek s az utdok a csaldi s nemcsaldi vllalkozsokban
Az utd szerept a ngy csoportostott tnyez alapjn vizsgltam tovbbiakban is. Els
krben variancia-analzissel nztem meg, hogy az utd eredete kapcsolatban van-e a
vezeti szerepekkel (felttelezhet, hiszen a disszertci f rszben ez a kapcsolat
kimutathat volt). A variancia-analzis szignifikns kapcsolatot mutatott mindegyik
esetben, vagyis az utd eredete s az tadott s tadni kvnt vezeti szerepek kztt
kapcsolat mutathat ki.

183

Az eltrs vizsglatra post-hoc elemzst hajtottam vgre, melyben az albbi eltrseket

tapasztaltam:
-

tadott kormnyzi szerep: szignifikns az eltrs abban az esetben, ahol az utd

nem csaldtag, aki fggetlen volt a szervezettl, azon esetektl ahol az utd a
vllalkozsban dolgozott fggetlenl attl, hogy csaldtag vagy sem (vagyis bels
utd), ahol a bels utdok szignifiknsan kevesebb feladatot vettek t, mint a nemcsaldtag, a kls utdok (75. bra).

75. bra: Utd eredete s az tadott kormnyz szerep

tadni kvnt kormnyzi szerep: szignifikns az eltrs abban az esetben, ahol

az utd csaldtag, s a vllalkozsban dolgozott, a tbbi esettl, ahol a bels,
csaldtag utd esetben a kvnatos kormnyzi feladatok alacsony szintek (76.
bra).

76. bra: Utd eredete s az tadni kvnt kormnyz szerep

184

tadott leader-i szerep: szignifikns az eltrs abban az esetben, ha az utd

csaldtag, aki fggetlen volt a szervezettl, azon esetektl ahol az utd a
vllalkozsban dolgozott, fggetlenl attl, hogy csaldtag vagy sem (vagyis bels
utd), ahol a bels utdok szignifiknsan kevesebb feladatot vettek t, mint a
csaldtag, kls utdok (77. bra).

77. bra: Utd eredete s az tadott leader szerep

tadni kvnt leader-i szerep: szignifikns az eltrs abban az esetben, ahol az

utd csaldtag, a vllalkozsban dolgozott, a tbbi esettl, ahol a bels, csaldtag
utd esetben a kvnatos vezeti feladatok alacsony szintek a tbbi utdhoz
kpest (78. bra).

78. bra: Utd eredete s az tadni kvnt leader szerep

185

tadott menedzseri szerep: szignifikns az eltrs abban az esetben, ahol az utd

csaldtag, aki fggetlen volt a szervezettl, azon esetektl ahol az utd nem
dolgozott a vllalkozsban, fggetlenl attl, hogy csaldtag vagy sem (vagyis
bels utd), ahol a bels utdok szignifiknsan kevesebb feladatot vettek t, mint a
csaldtag, kls utdok (79. bra).

79. bra: Utd eredete s az tadott menedzser szerep

tadni kvnt menedzseri szerep: szignifikns az eltrs abban az esetben, ahol

az utd csaldtag, a vllalkozsban dolgozott, a tbbi esettl, ahol a bels,
csaldtag utd esetben a kvnatos vezeti feladatok alacsony szintek a tbbi
utdhoz kpest (80. bra).

80. bra: Utd eredete s az tadni kvnt menedzser szerep

sszessgben teht elmondhatjuk, hogy az tadott vezeti szerepek tekintetben a

kls utdok dominancija itt is tapasztalhat, ami megersti az elzetes eredmnyeimet.
Vagyis az tadott fels vezeti feladatok tekintetben a klnbsgek egyrtelmen a kls
186

utdok esetben cscsosodnak ki, ahol a legmagasabb tadsi llapotot azon utdok
esetben tapasztaltam, ahol az utd csaldtag volt s nem dolgozott a vllalkozsban az
tads eltt. Az tadni kvnt vezeti szerepek esetben mr nem ennyire tiszta az eltrs,
amely azon bels utdok esetben jelenik meg, akik nem csaldtagok. Hasonlan az
tadott vezeti szerepekhez, ebben az esetben is ott realizlhat a legmagasabb tadsi
llapot, ahol kls, csaldtag utdokat alkalmaztak. Az sszestett eredmnyeket mutatja a
33. tblzat:
tadott
Leader

tadni kvnt
Kormnyz
Leader
Menedzser

Kormnyz
Menedzser
Utd
Az utd nem
Alacsony
Alacsony
Alacsony
Magas
Magas
Magas
csaldtag, de a
tadsi
tadsi
tadsi
tadsi
tadsi
tadsi
vllalkozsban
llapot
llapot
llapot
llapot
llapot
llapot
dolgozott
Az utd nem
Magas
Magas
Magas
Magas
csaldtag,
tadsi
tadsi
tadsi
tadsi
fggetlen a
llapot
llapot
llapot
llapot
szervezettl
Az utd
Magas
Magas
Magas
Magas
Magas
csaldtag, nem
tadsi
tadsi
tadsi
tadsi
tadsi
dolgozott a
llapot
llapot
llapot
llapot
llapot
vllalkozsban
Az utd
Alacsony
Alacsony
Alacsony
Alacsony
Alacsony
Alacsony
csaldtag, a
tadsi
tadsi
tadsi
tadsi
tadsi
tadsi
vllalkozsban
llapot
llapot
llapot
llapot
llapot
llapot
dolgozott
33. tblzat: Az utd eredete s az tadott, tadni kvnt vezeti szerepek

Mivel a fejezet f clja a csaldi s nem-csaldi vllalkozsok kztti klnbsgek

bemutatsa, gy a fenti tblzat az sszhatst mutatja, rdekes krds az egyes rszhatsok
elklntse csaldi s nem-csaldi vllalkozsok tekintetben. A kt kategria tadsi
llapotban mr kimutatott kapcsolat alapjn elmondhatjuk, hogy a csaldi vllalkozsok
alacsonyabb tadsi llapotban vannak, mint a nem-csaldi vllalkozsok (lsd 4.3.1.
fejezet). Annak feltrst is fontosnak tartom, hogy az egyes rtegeken (csaldi s nemcsaldi) bell is tapasztalhatak-e klnbsgek az utdok szerint. A fenti varianciaanalzist vgrehajtottam a csaldi s nem-csaldi vllalkozsok s az utd eredetnek
kapcsolatra vonatkozan kln-kln is, ezzel is kimutatva a rszhatsokat, vagy akr a
kzttk lv klnbsgeket.
A variancia-analzis a csaldi vllalkozsokban szignifikns kapcsolatot mutatott az
utd eredete s a vezeti szerepek kztt, ezen bell is az tadott kormnyzi, leaderi s az
tadni kvnt leaderi szerepek esetben (34. tblzat).
187

tadott

tadni kvnt
Leader
Magas tadsi
llapot
Magas tadsi
llapot

Kormnyz
Leader
Utd
Alacsony tadsi
Az utd nem csaldtag, de a Alacsony tadsi
llapot
llapot
vllalkozsban dolgozott
Magas tadsi
Magas tadsi
Az utd nem csaldtag,
llapot
llapot
fggetlen a szervezettl
Magas tadsi
Magas tadsi
Az utd csaldtag, nem
llapot
llapot
dolgozott a vllalkozsban
Alacsony tadsi
Az utd csaldtag, a
llapot
vllalkozsban dolgozott
34. tblzat: Az utd eredete s az tadott, tadni kvnt vezeti szerepek a csaldi
vllalkozsokban

A nem-csaldi vllalkozsokon elvgzett variancia-analzis szignifikns kapcsolatot

mutatott az utd eredete s az tadni kvnt vezeti szerepek kztt (35. tblzat).
tadni kvnt
Kormnyz
Leader
Menedzser
Utd
Alacsony tadsi
Magas tadsi
Az utd nem csaldtag, de a Alacsony tadsi
llapot
llapot
llapot
vllalkozsban dolgozott
Alacsony tadsi
Magas tadsi
Az utd nem csaldtag,
llapot
llapot
fggetlen a szervezettl
Magas tadsi
Magas tadsi
Magas tadsi
Az utd csaldtag, nem
llapot
llapot
llapot
dolgozott a vllalkozsban
Alacsony tadsi
Alacsony tadsi
Alacsony tadsi
Az utd csaldtag, a
llapot
llapot
llapot
vllalkozsban dolgozott
35. tblzat: Az utd eredete s az tadott, tadni kvnt vezeti szerepek a nem-csaldi
vllalkozsokban

A fenti kt tblzatbl (34. tblzat s 35. tblzat) azonnal kitnik, hogy a csaldi
vllalkozsok tadsi llapota kztti klnbsgek inkbb az tadott vezeti szerepeikben,
mg a nem-csaldi vllalkozsok esetben az tadni kvnt vezeti szerepeik tekintetben
mutatkozik meg. A csaldi vllalkozsok esetben az tadott szerepeket megvizsglva a
legmagasabb tadsi llapot abban az esetben tapasztalhat, amikor az utd csaldtag, de
nem dolgozott a vllalkozsban, vagy az utd nem csaldtag volt, s nem is dolgozott a
vllalkozsban, azaz a kls utdok esetben. Az utdok msik kt kategrijban
nagyobb eltrs nem tapasztalhat egymshoz viszonytva, mindkt esetben alacsony az
tadsi llapot. A csaldi vllalkozsok tadni kvnt leaderi tevkenysg azonban eltr a
tbbitl, itt szignifikns klnbsget mutattam ki a bels utdok kztt is, azaz az tadni
kvnt leaderi szerep eltr abban az esetben, ha bels utdot alkalmazunk, attl fggen,
hogy az utd csaldtag vagy sem. Ebben az esetben lnyegesen kevesebb leaderi feladatot
kvnnak tadni a tulajdonosok, abban az esetben ha az utd csaldtag volt s a
vllalkozsban dolgozott. Mg ha az utd nem csaldtag volt az tadni kvnt leaderi

188

feladatok lnyegesen magasabbak. A msik kt szerep esetben egyrtelmen ott

dominlnak a nagyobb tadsi llapotok, ahol kls utdot alkalmaztak.
A nem-csaldi tulajdon vllalkozsok tadni kvnt vezeti szerepeik esetben
hasonlan alakulnak az eredmnyek, mint a csaldi vllalkozsoknl. Egyrtelmek a
kls utdok esetben magasabb az tadni kvnt vezeti szerepek llapota, ahol a
legmagasabb tadsi llapotot abban az esetben realizljk a szervezetek, ahol olyan utdot
alkalmaztak, aki csaldtag volt, de nem dolgozott a vllalkozsban. Az eltrs mindegyik
esetben ott szignifikns, ahol az utd csaldtag s a vllalkozsban dolgozott; itt
lnyegesen alacsonyabb az tadsi llapot.
sszessgben teht elmondhatjuk, hogy a megkrdezett vllalkozsokban az utd
eredete s az tadott, tadni kvnt vezeti szerepek kztt kapcsolat mutathat ki. A
vllalkozsok tadott vezeti szerepeinek tekintetben magasabb az tadsi llapot abban
az esetben, ha az utd csaldtag, de nem dolgozott a vllalkozsban. Ez a kapcsolat a minta
sztbontsa utn is megjelenik, vagyis a csaldi s nem-csaldi vllalkozsok tadott s
tadni kvnt vezeti szerepei abban az esetben trnek el a legjobban, ha ilyen tpus
utdot alkalmaztak. Mindemellett a legalacsonyabb tadsi llapot akkor realizldik, ha a
vllalkozsokban olyan csaldtagot alkalmaznak felsvezeti szerepek tadsra, aki a
vllalkozsban dolgozott.
Mindezek megerstik s kiegsztik a mr bemutatott eredmnyeimet az utd eredetre
vonatkozan. Megerstik, hiszen a kls utdok alkalmazsa esetn az tadsi llapot
magasabb, s kiegsztik, hiszen a kls utdokbl is azoknl realizldik a magasabb
tadsi llapot, akik a tulajdonos-vezet csaldtagjai. A csaldi vllalkozsok esetn a
kls utdok bevonsa szintn megjelenik, mghozz kls, nem csaldtag utdok esetn.
A csaldi vllalkozsokban ezen utdok esetn lnyegesen magasabb az tadsi llapot,
mint a bels utdok esetn. Mindezek kt fontos megllaptst eredmnyeznek. Egyrszt
rzkelhet a nem-csaldi vllalkozsok csaldiasodsa, mg a csaldi vllalkozsok
professzionalizlsa, a kls utdok bevonsa ltal.
4.4.3.4.

sszegzs s kvetkeztetsek a csaldi s nem-csaldi vllalkozsokra

vonatkozan

A csaldi vllalkozsok szignifiknsan eltrnek csoportjukon bell az tadott vezeti

szerepei tekintetben a nemzetkzi vonatkozs, a mret, a mretvltozs s az utd eredete
szerint, mg tadni kvnt vezeti szerepk tekintetben a mret szerint. A nem-csaldi
189

vllalkozsok szignifiknsan eltrnek csoportjukon bell az tadott vezeti szerepk

tekintetben a nemzetkzi vonatkozs, a dominns jelenlegi kultra szerint, s tadni
kvnt vezeti szerepk tekintetben a nemzetkzi vonatkozs, a dominns jelenlegi
kultra s az utd eredete szerint.
Az utd eredetnek mlyebb vizsglata sorn fontosnak tartottam megnzni egyrszt az
utd eredete s a csaldi, nem-csaldi vllalkozsok tovbbi klnbsgeit, msrszt az
utdok csaldi vonatkozsnak hatst. Mindezekhez az elzleg csoportostott klsbels utd kategrit felbontottam az eredeti ngy kategrira (csaldtag, vllalkozsban
dolgozott, nem-csaldtag, vllalkozsban dolgozott, csaldtag, nem dolgozott a
vllalkozsban, nem-csaldtag, nem dolgozott a vllalkozsban az utdls eltt). A
klnbsgek mlyebb feltrsra a vizsglat els felben az tads tpusa s az utd
eredete kztti kapcsolatot vizsgltam. A 4.4.1.-es fejezetben bemutatott vizsglat, arra
mutatott r, hogy bels utd esetn mind a tulajdoni hnyadot, mind pedig a funkcionlis
terletet tadjk, kls utd esetn pedig inkbb a funkcionlis terleteket. A vizsglathoz
a mintt rtegekre felbontottam a csaldi vonatkozs szerint. A csaldi s nem-csaldi
vllalkozsok kztt kisebb eltrseket tapasztaltam.
Csaldi vllalkozsokban mind a tulajdoni hnyadot, mind pedig a vezeti funkcit
bels utdok vettk t (csaldtag s nem csaldtag egyarnt) a leggyakrabban, vezeti
funkcit pedig nem-csaldi utdok vettk t. A csak tulajdoni hnyad tpus tadst
kevsb vlasztottk a csaldi vllalkozsok, a leggyakrabban ebben az esetben nemcsaldtag, szervezettl fggetlen utdot vlasztottak (de az eltrs ezen kategriban nem
dominns).
A nem-csaldi vllalkozsok mindhrom tadsi tpus esetn leggyakrabban olyan
utdot vlasztottak, aki nem-csaldtag volt, de a vllalkozsban dolgozott. Ami
szembetn: a nem-csaldi vllalkozsok csak tulajdoni hnyad tads esetn gyakrabban
vlasztottak csaldtagot, mint a csaldi vllalkozsok. Ez jelentheti azt, hogy ezen
vllalkozsok elkezdtk felkszteni csaldi utdjaikat arra, hogy tvegyk vllalkozsaikat
a jvben.
A vizsglat utols lpsben az utd eredete s az tadott, tadni kvnt vezeti
szerepek kztti klnbsgeket vizsgltam meg. A variancia-analzis szignifikns
klnbsget mutatott ki, amely a csaldi vllalkozsok esetben inkbb az tadott, mg a
nem-csaldiak esetben az tadni kvnt vezeti szerepekre irnyult. Mindkt tpus
190

vllalkozsnl abban az esetben volt a legnagyobb az eltrs, ha az utd csaldtag, de nem

dolgozott a vllalkozsban az tads eltt, szemben attl, amikor az utd csaldtag, ill. a
vllalkozsban dolgozott.
sszessgben az itt kimutatott eredmnyek megerstik az elzetes eredmnyeimet az
utd eredetrl s a csaldi vonatkozsrl. Hiszen a bels utdoknak inkbb funkcionlis
terletet (akr tulajdoni hnyaddal) adnak t, mg kls utdoknak, ezen bell is azoknak,
akik csaldtagok, felsvezeti feladatokat szvesebben adnak t.

4.5. Az empirikus eredmnyek sszefoglalsa

Kutatsom sorn a szervezeti s egyni tnyezk, valamint az tads tnyezinek
vizsglatt tztem ki clomul. Vizsglataim alapjn 5 tzist fogalmaztam meg a szervezeti
s egyni tnyezk, valamint az tads tnyezk kapcsolatra vonatkozan.
Az els hipotzis az ltalam kvalitatv technikkkal tesztelt s kvantitatv mdszerekkel
altmasztott tadott, valamint tadni kvnt vezeti szerepek kialaktsra vonatkozik.
1. Hipotzis
Felllthat egy olyan tadott vezeti szerep-profil, amellyel jellemezhet a hazai kis- s
kzpvllalkozsok tadsnak jelenlegi s kvnatos llapota.
Az tads tnyezinek jellemzsre hrom komponenst vizsgltam, melyekre egyrszt a
szakirodalomban fellelhet hinyossgok, msrszt ellentmondsos eredmnyek mutattak
r. Clknt tztem ki, hogy a vezetsi tadsi folyamat llapotnak lersra sajt
mrrendszert ksztek, melynek elemei: az tads tpusa, az tadott, valamint tadni
kvnt vezeti szerepek. Ezt mutatja az 81. bra.
TADS TNYEZI
TADS TPUSA
TADOTT VEZETI
SZERPEK
TADNI KVNT VEZETI
SZEREPEK
81. bra: Az tads llapotnak tnyezi

191

Az tads tpusnak vizsglatban hrom tnyezt klntettem el a szakirodalmi

elemzs sorn. Az tadott s tadni kvnt vezeti szerepek azonostsa a szakirodalomban
leggyakrabban jellemzett vezeti szerepkrkhz csatolt feladatok kialaktsval trtnt. A
hrom vezeti szerepkr: a kormnyz, a leader s a menedzser. Ezen szerepkrkhz
tartoz feladatok vizsglata, gy kvalitatv, mint kvantitatv mdszerekkel trtnt. A
statisztikai vizsglataim sorn a szerepkrk azonostsra fkomponens-analzist
hasznltam, amely visszaigazolta elvrsaimat a vezeti profilokra vonatkozan. Kvalitatv
oldalrl esettanulmnyokat ksztettem, amelyek megerstettk az elvgzett statisztikai
vizsglatokat, amelyekkel igazoltam felttelezsemet, miszerint:
Tzis 1. A kormnyzi, a leaderi s a menedzseri szerepekbl kialaktott szerep-profillal
jellemezhet a hazai kis- s kzpvllalkozsok jelenlegi s kvnatos tadsi llapota.
A magyarz jelleg vizsglatok sorn kt rszre osztottam az tadst felttelezetten
befolysol tnyezk csoportjt: szervezeti s egyni tnyezkre. A szervezeti tnyezk
csoportjban a vllalkozs tulajdonosi viszonyait, a szervezeti kultrt s a mret-tnyezk
vizsglatt tartottam fontosnak. A vllalkozs tulajdonosi viszonyainak lebontsa sorn a
csaldi, valamint a nemzetkzi vonatkozs befolysol hatsra trtem ki.

A csaldi

vonatkozs tnyezjt kt rszre bontottam, a szakirodalomban gyakran emltett csaldi

vllalkozsokra s a kevsb emltett trsaikra, a nem-csaldi vllalkozsokra. A
nemzetkzi vonatkozst a szakirodalomban szinte szrke foltnak tekinthetjk, gy ezen
vonatkozsban fontosnak tartottam megnzni a magyar s klfldi tulajdonban lv
vllalkozsok kztti klnbsgeket. Mindezekhez kapcsoldan az albbi hipotzist
fogalmaztam meg:
2. Hipotzis
A vllalkozs tulajdonosi viszonyai s az tads tnyezi kztt kapcsolat mutathat ki.
A tnyezk kztti kapcsolatok feltrsra kereszttbla-elemzst s variancia-analzist
alkalmaztam. A csaldi vonatkozs s az tads tpusa kztt laza szignifikns kapcsolatot
mutattam ki, mg a nemzetkzi vonatkozs s az tads tpusa kztt nem volt szignifikns
ez a kapcsolat. Mivel gyenge kapcsolat mutathat ki a csaldi vonatkozs s az tads
tpusa kztt, gy erre tzist nem fogalmaztam meg.
A csaldi s nemzetkzi vonatkozs, valamint az tadott vezeti szerepek vizsglatra
variancia-analzis hajtottam vgre, mely szignifikns kapcsolatot mutatott mindhrom
192

vezeti szereppel. Mindezek alapjn egyrtelmen visszaigazoldik az tny, miszerint a

magyar csaldi vllalkozsok befel fordul, bizalmi alapokon nyugv mkdse,
valamint a pozcik hossz tv birtoklsa haznkban is erteljesen dominl. A klfldi
tulajdon vllalkozsok alacsony elemszma miatt a nemzetkzi vonatkozsra tzist nem
fogalmaztam meg.
A 82. bra alapjn lthat kapcsolatokat mutattam ki a vllalkozsok tulajdonosi
viszonyai s az tads tpusa, valamint az tadott s tadni kvnt vezeti szerepek kztt.
TADS TNYEZI
TADS TPUSA
TADOTT VEZETI
SZEREPEK

TULAJDONOSI
VISZONY

KORMNYZ

CSALDI
VONATKOZS

LEADER
MENEDZSER

NEMZETKZI
VONATKOZS

TADNI KVNT
VEZETI
SZEREPEK
KORMNYZ
LEADER
MENEDZSER

82. bra: A tulajdonviszonyok s az tads tnyezi kztti kapcsolatok

A kapcsolatok alapjn az albbi tzist fogalmaztam meg:

Tzis 2. A vllalkozsok csaldi vonatkozsa szignifikns kapcsolatban van az tadott
vezeti szerepekkel.
A szervezeti tnyezk tovbbi vizsglata a szervezeti kultra befolysol hatst jelezte
elre. A dominns jelenlegi s kvnatos kultrk kiszmtsa utn kereszttbla elemzssel

193

s variancia-analzissel kerestem a kapcsolatot a jelenlegi s kvnatos szervezeti kultra,

valamint az tads tpusa s az tadott, valamint tadni kvnt vezeti szerepek kztt.
A tnyezk kztti kapcsolatok vizsglatra az albbi hipotzist fogalmaztam meg:
3. Hipotzis:
A vllalkozs dominns szervezeti kultrja s az tads tnyezi kztt kapcsolat
mutathat ki.
A kereszttbla-elemzs nem mutatott ki szignifikns kapcsolatot a dominns jelenlegi s
kvnatos kultra, valamint az tads tpusa kztt. A szervezeti kultra s a vezeti
szerepek kapcsolatra kerestem a vlaszt. A dominns jelenlegi kultra s az tadott
vezeti szerepek kapcsolatra variancia-analzist vgeztem, mely alapjn szignifikns
kapcsolatot mutattam ki a jelenlegi kultra s az tadott kormnyzi, valamint menedzseri
szerepek kztt. Tovbb a dominns kvnatos kultra s az tadni kvnt vezeti
szerepek variancia-analzise kapcsolatot mutatott ki a dominns kvnatos kultra s az
tadni kvnt menedzseri szerep kztt. Szignifikns eltrst mutattam ki az tadott
kormnyzi s menedzseri szerepek tekintetben a kln, hierarchia s piac tpus
kultrkban. Mg a jelenleg kln tpus kultrba tartoz szervezetekben a tulajdonosok
kevsb adtk t kormnyzi szerepket, addig a jelenlegi piac tpus kultrkban a
tulajdonosok trekedtek annak tadsra. Tovbb a jelenleg kln s hierarchia tpus
kultrkban a tulajdonosok kevsb adtk t menedzseri szerepket, mg a jelenleg piac
tpus kultrkban a tulajdonosok trekedtek annak tadsra. Szignifikns eltrst
mutattam ki az tadni kvnt menedzseri szerep, valamint a kvnatos piac s hierarchia
tpus kultrkban. A kvnatos hierarchia kultrkban a tulajdonosok kevsb kvnjk
tadni menedzseri szerepket, mg a kvnatos piac tpus kultrkban a tulajdonosok
trekednek annak tadsra.

194

Mindezek alapjn a 83. bra mutatja a feltrt kapcsolatokat.

TADS TNYEZI
TADS TPUSA
SZERVEZETI
KULTRA

TADOTT VEZETI
SZEREPEK
KORMNYZ

DOMINNS
JELENLEGI
KULTRA

LEADER
MENEDZSER

DOMINNS
KVNATOS
KULTRA

TADNI KVNT
VEZETI SZEREPEK
KORMNYZ
LEADER
MENEDZSER

83. bra: A szervezeti kultra s az tads tnyezi kztti kapcsolatok

Egyrtelmen kimutathat volt, hogy a vlaszt vonalat a kls-bels fkusz jelenti a

vezeti

szerepek

tadottsgnak

llapotban.

Azon

vllalkozsok,

amelyek

versenyszellem, a teljestmnyknyszer s az gyfeleknek val megfelels rtkeit

helyezik elre, fels vezeti feladataikban lnyegesebben tbbet deleglnak, mint azon
szervezetek, akik a csaldias, hierarchihoz s formalitsokhoz ragaszkodnak. gy vlem
tovbb, hogy az adhokrcia tpus kulturlis rtkek hinya s a kln dominancija
kevsb tmogatja a KKV professzionalizlt mkds fel trtn elmozdulst, hiszen
egy ers belterjes szervezeti alapokon a kls, professzionlisan kpzett vezetk
behozatala lnyegesen nehezebben trtnhet meg. Mindezek pedig azt is magukkal hozzk,
hogy a leaderi szerepek nem mutatnak szignifikns eltrst egyetlen szervezeti kultra
csoporttal sem. A fentiekhez kapcsoldan az albbi tziseket fogalmaztam meg:
Tzis 3. 1. A vllalkozsok jelenlegi dominns szervezeti kultrja szignifikns
kapcsolatban van az tadott kormnyzi s menedzseri szerepekkel.
Tzis 3. 2. A vllalkozsok kvnatos dominns szervezeti kultrja szignifikns
kapcsolatban van az tadni kvnt menedzseri szerepekkel.
195

A harmadik szervezeti jellemz a mret-tnyezk vizsglata volt, amelynek sorn a

mretet s a mretvltozst tartottam fontosnak. A mret-tnyezk vizsglatnl kt
tnyezre trtem ki. Egyrszt a hagyomnyos KKV-fogalom alapjn meghatrozott kt
mretkategria a kis- s kzpvllalkozs befolysol hatsnak vizsglatra. Msrszt
a mretnvekeds kategorizlsa utn ngy vllalati mretvltozst a sebes, a rrs, a
megrekedt s a zsugorod vllalkozsokat llaptottam meg, ill. ezek befolysol hatst
vizsgltam. Mindezek alapjn az albbi hipotzist fogalmaztam meg:
4. Hipotzis:
A vllalkozs mret-tnyezi s az tads tnyezi kztt kapcsolat mutathat ki.
Variancia-analzissel s kereszttbla elemzssel vizsgltam a mret-tnyezk s az
tads tpusa, valamint az tadott s tadni kvnt vezeti szerepek kztti kapcsolatot,
amelynek eredmnyeit a 84. bra mutatja.
TADS TNYEZI
TADS TPUSA

MRET-TNYEZK

TADOTT VEZETI
SZEREPEK
KORMNYZ

SZERVEZETI MRET

LEADER
MENEDZSER

MRETNVEKEDS

TADNI KVNT
VEZETI SZEREPEK
KORMNYZ
LEADER
MENEDZSER

84. bra: A mret-tnyezk s az tads tnyezk kztti kapcsolatok

A mret s a mretvltozs az tads tpusval nem mutatott kapcsolatot, mg az tadott

leaderi s menedzseri szerepek tekintetben szignifikns volt a kapcsolat. A
kzpvllalkozsi kategriban lnyesebben tbb fels vezeti funkcit adtak t, tovbb
azon vllalkozsok, amelyek a legnagyobb mrtkben nvekedtek, szignifiknsan eltrtek
196

tadni kvnt leaderi feladataikban a lassan, vagy egyltaln nem nvekedktl. Mindezek
figyelembevtelvel az albbi tziseket fogalmaztam meg:
Tzis 4. 1. Szignifikns kapcsolat van a vllalkozsok mrete s az tadott, valamint az
tadni kvnt leaderi s menedzseri szerepek kztt.
Tzis 4. 2. Szignifikns kapcsolat van a vllalkozsok mretvltozsnak tpusa s az
tadni kvnt leaderi szerep kztt.
Az egyni tnyezk vizsglata sorn kt aspektust vizsgltam: az utd eredett s a
tulajdonos letkort. Az utd eredete s az tads tnyezk kztti kapcsolatok
vizsglatra kereszttbla s variancia-elemzst alkalmaztam, valamint az albbi hipotzist
fogalmaztam meg:
5. Hipotzis
Az utd eredete s az tads tnyezi kztt kapcsolat mutathat ki.
Az utd eredete s az tads tpusa kztt szignifikns gyenge kapcsolatot mutattam ki,
ahol a bels utdok esetn jellemzen mind a funkcit, mind pedig a tulajdoni hnyadot
tadjk, kls utd esetn jellemzen csak funkcionlis terletet adnak t. Ksbbi
vizsglataimnl ezen kapcsolat megerstse fontos szempont lehet, viszont a gyenge
kapcsolat miatt erre nem fogalmaztam meg tzist.

197

A variancia-analzis tovbb rmutatott, hogy szignifikns kapcsolat van az utd eredete

s az tadott vezeti szerepek, valamint tadni kvnt kormnyzi szerep kztt. A 85. bra
kapcsolatokat a mutatja.
TADS TNYEZI
TADS TPUSA
TADOTT VEZETI
SZEREPEK

UTD EREDETE

KORMNYZ
LEADER

TULAJDONOS KORA

MENEDZSER
TADNI KVNT
VEZETI SZEREPEK
KORMNYZ
LEADER
MENEDZSER

85. bra: Az egyni tnyezk s az tads tnyezk kztti kapcsolatok

A fenti eredmnyek alapjn kijelenthetjk, hogy a bizalom ismt fontos eleme az

tadsrl val dntsnek, hiszen olyan egynnek, aki a vllalkozsban dolgozott az tads
eltt, jellemzbb mdon adnak t tulajdoni hnyadot s funkcit, mint azoknak, akik nem
dolgoztak azeltt a szervezetben. Ez a bizalmi elem kevsb jelenik meg a fels vezeti
szerepek tadsban, ahol az eredmnyek azt mutatjk, hogy a kls utdoknak nagyobb
mrtkben adnak t fels vezeti feladatokat, mint bels utdoknak. Mindezek okt abban
ltom, hogy mg a tulajdoni hnyad tadsnl a bizalmi szerep rettenten fontos, addig a
vezetsi tadsok sorn mr trekednek a vllalkozsok kls vlheten professzionlis
szakembereket bevonni a fels vezetsbe. Mindezek azt mutattk, hogy az tadott vezeti
szerepek, valamint az tadni kvnt kormnyzi szerepek tadsi llapota eltr az utd
eredete szerint. Az eredmnyek alapjn az albbi tzist fogalmaztam meg:
Tzis 5. Az utd eredete szignifikns kapcsolatban van az tadott vezeti szerepekkel s
az tadni kvnt kormnyzi szereppel.
198

Az egyni tnyezk msik aspektusnak, a tulajdonos kornak a vizsglata sorn arra

voltam kvncsi, hogy vajon az, hogy a tulajdonos-vezet els tadskor hny ves volt,
befolysolta-e az tads tpust, valamint az tadott s tadni kvnt vezeti szerepek
megoszlst. Mindezek alapjn az albbi hipotzist fogalmaztam meg:
6. Hipotzis
A tulajdonos kora s az tads tnyezi kztt kapcsolat mutathat ki.
A tulajdonos kora alapjn egyik kapcsolatra sem tudtam eredmnyt kimutatni a
kereszttbla, valamint variancia-analzis alapjn. Felttelezve, hogy a tulajdonos kora s a
szervezet kora sszefggsben van, leszrtem a mr legalbb 15 ves mlttal rendelkez
vllalkozsokat, s ott jra lefuttattam a kapcsolatokra vonatkoz vizsglataimat.
sszessgben a legalbb 15 ves mlttal rendelkez vllalatok esetn a tulajdonos els
tadskori letkora s az tads tpusa kztt szignifikns kzepes kapcsolatot mutatattam
ki. Ezen vllalkozsok krben a tulajdonosok tbbsge 35-49 v kztt volt az els tads
sorn, 63%-nl mind a tulajdoni, mind pedig a vezeti funkci tadsa megtrtnt.
Tovbb a legalbb 15 ves mlttal rendelkez vllalatok esetn a tulajdonos els
tadskori letkora s az tadott kormnyzi, illetve tadni kvnt kormnyzi s
menedzseri szerepek kztt szignifikns kapcsolat mutathat ki. Felttelezsem nem nyert
bizonytst a fenti keretek kztt, de mindenkppen eredmnynek szmt, hogy a legalbb
15 ves mlttal rendelkez vllalkozsok krben a tulajdonos letkora s az tads tpusa
kztt szignifikns kapcsolat van. Tovbb az tadott kormnyzi ill. tadni kvnt
kormnyzi s menedzseri szerepek kztt szignifikns eltrst tapasztaltam, annak
fggvnyben, hogy a tulajdonos letkora az els tads sorn 35 v alatti volt, vagy 35 s
49 v kztti letkor-kategriba tartozott.

199

5. A kutats eredmnyeinek rtkelse

Az empirikus vizsglat sorn az utdls folyamatnak vizsglatt mutattam be a
szervezeti s egyni tnyezk fggvnyben. A fejezet clja bemutatni a vizsglat
eredmnyeinek interpretcijt, azok korltait, a gyakorlati alkalmazs lehetsgeit s a
jvbeni clkitzseimet.

5.1. Eredmnyek rtelmezse

Kutatsom clja volt a Magyarorszgon mkd KKV-k vezets-tadsi llapotnak
feltr kutatsa, tovbb az tadsi folyamat, valamint bizonyos szervezeti s egyni
tnyezk befolysol hatsnak feltrsa. Ahhoz, hogy a vllalkozsok tadsi llapott
vizsglni tudjam, sajt mrrendszer kifejlesztsre volt szksg, hiszen a szakirodalmi
eredmnyek az utdls utni teljestmnyre helyezik a hangslyt, mikzben az utdls
folyamatt rszletekbe menen nem vizsgljk. A vezeti szerepkrk megllaptsval s
interpretlsval a kis szervezetek s azok tulajdonos-vezeti rtelmezni tudjk sajt
tadsi llapotukat, s a jvbeni llapot vizsglatval meghatrozhatjk az utdlshoz
vezet utat. Ez azrt fontos, mert a kutats rvilgtott, hogy a hazai KKV-k kevsb
rettek az tadsi llapotukat tekintve, ugyanakkor informlis mdon mr gondolkodnak
szervezetk jvjrl, azonban kevss tudjk azt implicit formba nteni. A kutatsom
sorn tbb olyan visszajelzst is kaptam a tulajdonos-vezetktl, hogy maga a kutats mr
felhvta figyelmket arra, hogy a tmval foglalkozniuk kell.
Ugyanakkor megtlsem szerint a krdvnek korltai is vannak. Ilyen korlt pl., hogy
azon szervezetek tadsi llapotnak vizsglatra alkalmas, amelyek mg a tulajdonosvezetjktl erteljesen fggnek, azaz a szervezet mkdtetsben mg megjelenik a
tulajdonos mint vezet. A nagyon kismret szervezetek, pldul a mikrovllalkozsok
tadsi llapotnak felmrsre kevsb alkalmas, e helyzetekben inkbb a krdv
kvnatos llapot-vizsglatnak rsze lehet hasznlhat. Mivel a kutats clcsoportjai a
KKV-k voltak, gy ez nem okozott nagyobb problmt, azonban nagyobb szervezetekben,
ahol mr funkcionlis terletek is megjelennek, a krdvnek mr specializlt, funkcionlis
terletre lebontott formjt kell alkalmazni.
Kutatsom sorn bizonyos szervezeti s egyni tnyezk befolysol hatst is
vizsgltam az tads llapotra val tekintettel. A vizsglatok sorn megllapthat volt,
hogy melyek azok a szervezeti s egyni tnyezk, amelyek befolysoljk az adott
vllalkozs alacsony szint, vagy ppen magasabb szint tadsi llapott. Mindezeket a
36. tblzatban foglaltam ssze.
200

Kormnyz

tadott vezeti szerepek

Leader
Csaldi vllalkozs

Menedzser

Magyar tulajdon vllalkozs

Alacsony
szint tadsi
llapotot
befolysol
tnyezk

Jelenlegi kln dominns

szervezeti kultrj
vllalkozs

Kormnyz

Jelenlegi kln vagy

hierarchia dominns
szervezeti kultrj
vllalkozs
Kisvllalkozs

Bels utd
tadott vezeti szerepek
Leader
Nem-csaldi vllalkozs

Menedzser

Klfldi tulajdon vllalkozs

Magas szint
tadsi
llapotot
befolysol
tnyezk

Jelenlegi piac dominns

szervezeti kultrj
vllalkozs

Jelenlegi piac
dominns szervezeti
kultrj vllalkozs

Kzpvllalkozs
Kls utd

Kls utd vagy

kls s bels
egyarnt

Kls utd vagy

kls s bels
egyarnt

tadni kvnt vezeti szerepek

Kormnyz
Leader
Menedzser
Magyar tulajdon
Magyar tulajdon
vllalkozs
vllalkozs
Kvnatos
hierarchia dominns
szervezeti kultrj
vllalkozs
Kisvllalkozs
Zsugorod,
rrsen nvekv,
megrekedt
Bels utd
tadni kvnt vezeti szerepek
Kormnyz
Leader
Menedzser
Klfldi
Klfldi tulajdon
tulajdon
vllalkozs
vllalkozs
Kvnatos piac
dominns szervezeti
kultrj
vllalkozs
Kzpvllalkozs
Sebesen nvekv
Kls utd

36. tblzat: A magas s alacsony tadsi llapotot befolysol tnyezk

201

A jelenlegi magas szint llapot azt jelenti, hogy a vllalkozsok tulajdonosai a hrom
szerephez csatolt feladatok tekintetben lnyegesen tbben osztoznak vezetikkel. Vagyis
ezen szervezetekben a vezeti feladatok mr a tulajdonostl elvlva, inkbb a vezetk
kezben sszpontosulnak. A kvnatos magas szint tadsi llapot azt jelenti, hogy a
tulajdonosok mr a fels vezeti feladatokbl kilpve, vezeti feladataikat deleglni
kvnjk ms, a szervezettel tulajdoni viszonyban nem lv vezetknek. (Hasonlan
rtelmezhet az alacsony szint tadsi llapot.)
Ahogy a 36. tblzat mutatja, jelenlegi tadsi llapotukat tekintve a vllalkozsok
szignifiknsan klnbztek a csaldi vonatkozs tekintetben. A csaldi vllalkozsok
jelenleg alacsonyabb szint tadsi llapotot realizlnak, mint a nem-csaldi vllalkozsok.
Ugyanakkor az eredmnyek azt mutatjk, hogy a csaldi vllalkozsok tulajdonos-vezeti
szvesebben adtak t funkcionlis terleteket, mint tulajdoni hnyadot. Vlemnyem
szerint az eredmnyek visszavezethetk a gazda szeme mindent lt vllalkozi
mentalitsra. Amg a tulajdonos-vezetk szmra a csaldi krben trtn mkds
lehetv teszi, hogy azt a paternalista megkzeltst alkalmazzk szervezetkben, amely a
tulajdonos-vezetket a szervezeti mkds atyjv teszi, addig kevsb fogjk felismerni
s elismerni ms vezetk kpessgeit a vezetsre. Ez a befel forduls eredmnyezheti azt,
hogy a csaldi vllalkozsok kevsb ismerik fel a vezeti szerepek tadsnak
fontossgt. Ugyanakkor ez azt is befolysolta, hogy a csaldi vonatkozs nem jelent meg
szignifikns kapcsolatban az tadni kvnt vezeti szerepekkel. A szemlltets vgett
brzoltam az tlagrtkeket a csaldi vonatkozs tekintetben, amelyet a 86. bra mutat.

202

86. bra: Az tadott s tadni kvnt vezeti szerepek a csaldi vonatkozs szerint

Ahogy az 86. bra mutatja, a nem-csaldi vllalkozsok tadott vezeti szerepekhez

tartoz fkomponens tlagrtkei a kvnatos llapotban, azaz 5 v mlva, cskkeni
fognak, mg a csaldi vllalkozsokban ez a szint szinte semmit sem vltozik, amely a
szignifikns klnbsg hinyt is okozza. Ez megtlsem szerint azt jelenti, hogy a fent
lert mentalits a jvre vonatkozan sem vltozik. Mindezek azonban oda is vezethetnek,
hogy ha a csaldi vllalkozsok tulajdonosai nem ismerik fel a vezeti feladatok
deleglsnak fontossgt, hamar megrekedhetnek fejldskben, ami a magyar
gazdasgot is megrendtheti, hiszen vlheten a csaldi vllalkozsok teszik ki a hazai
KKV-k 70%-t.
A tulajdonosi viszonyok msik sszefggse, a nemzetkzi vonatkozs is hasonl
eredmnyeket mutat. A magyar tulajdonosi viszony vllalkozsokba a tulajdonosok
lnyegesen kevesebb vezeti feladatot delegltak, mint a klfldi tulajdonosi viszonnyal
rendelkezk. Hasonl okokra vezethet vissza ez a klnbsg is, szintn a tulajdonosvezet szemlyvel sszefgg tnyezk jelennek meg. A rendszervlts krnykn s azt
megelzen megalakult magyar tulajdonban

lv vllalkozsok

tbbsgben

tulajdonosok elrik lassan a nyugdj korhatrt, tapasztalataikban s kpessgeikben

kevsb tudjk felvenni a harcot a professzionlis menedzserekkel, amit egy klfldi
tulajdonban lv vllalkozs knnyebben finanszroz. Ennek gtja az is ahogy az
eredmnyek mutatjk , hogy a tulajdonos-vezetk a jvt illeten sem gondolkodnak
fels vezeti feladataik deleglsban, ami azt is eredmynezheti, hogy ezek a macho
203

jtkosok nem ptik be s adjk t szervezet-specifikus szaktudsukat az utnuk

jvknek.
A mret-tnyezk vizsglata sorn a vllalkozsok mretkategriba s a mretvltozs
kategriba val besorolsa utn azt tapasztaltam, hogy a mretkategrik vizsglata
alapjn szignifiknsan klnbzik az tads jelenlegi s kvnatos llapota a menedzseri s
a leaderi szerepek tekintetben, mg a mretvltozs tekintetben az tadni kvnt leaderi
szerepek szintjben van klnbsg. Ugyan egyrtelmnek mondhat, hogy minl nagyobb
egy vllalkozs vagy ppen minl gyorsabban n, annl tbb feladatot deleglnak lefel a
szervezetben, arra azonban mr kevsb tudunk pontosan vlaszolni, hogy mely vezeti
feladatokat delegljk a tulajdonos-vezetk. A vizsglati eredmnyeim azt mutatjk, hogy
a kisvllalkozsokban a menedzseri s leaderi feladatok deleglsa alacsonyabb szint,
mint a kzpvllalkozsi kategriban, ami a jvben is hasonlan fog alakulni. Mindez
azt is elrevetti, hogy a vllalkozsok tbbsge nem kvn erteljesen nvekedni. Ezt
ersti a mretvltozs kategrikra trtn lebontsa is, kivve az tadni kvnt leaderi
szerepre vonatkoztatva, ahol a klnbsg szignifikns a sebesen nvekv vllalkozsok s
a tbbi vllalkozs kztt. rdekes krds, hogy vajon a sebesen nvekv vllalkozsok
mirt kvnnak ilyen nagymrtkben leaderi feladatokat tadni, mg azon vllalkozsok,
amelyek csak rrsen nvekednek, szinte semmit nem kvnnak vltoztatni a vezeti
feladatokat deleglsban. A sebesen nvekv vllalkozsok esetben a magyarzatot a
vltozsokhoz val gyors alkalmazkodsban s az ehhez kapcsold jvkp, stratgia
kialaktsban ltom. Hiszen elkpzelhet, hogy az ilyen mrtkben nvekv
vllalkozsok tulajdonosai felismertk azt a tnyt, hogy a szervezet nvekedsbl
addan olyan appartusra van szksg, akik szaktudsuk s szakrtelmk alapjn a
leaderi funkcikat el tudjk ltni. Az ilyen leaderi funkci lehet a vltozsok vezetse,
szervezetfejleszts, stratgiai akcitervezs stb. Mindez azt is elrevetti szmomra, hogy a
vezeti feladatokat ezen szervezetek inkbb kls utdokkal tltik be.

204

87. bra: Az utd eredete a mretvltozs kategrii szerint

Ahogy a 87. bra mutatja, a sebesen nvekv vllalkozsok tbbsge kls utdokat
alkalmazott, mg a hrom msik kategriban jellemzen inkbb a bels utdokat
preferltk. gy tnik, itt is a mr emltett befel trtn koncentrls a legfbb
befolysolja a tulajdonos-vezetk viselkedsnek. Azon szervezetekben, ahol a
nvekeds kulcsfontossg tnyez, elsdleges a vezeti feladatok deleglsa olyan
vezetk kezbe, akik professzionalizmusukkal rtket tudnak hozni a szervezet
mkdtetsbe. rdekes krds lehet a jvre vonatkozan, hogy vajon az ilyen
szervezetekben a pnzgyi nvekeds mikppen valsul meg.
A szervezeti befolysol tnyezk kzl a dominns szervezeti kultra vizsglata
alapjn klnbsget mutattam ki az tadott, valamint tadni kvnt vezeti szerepek kztt.
Alacsony tadsi llapotot tapasztaltam a jelenlegi dominns kln tpus kultrkban a
kormnyzi szerep tekintetben, valamint a menedzseri szerep alacsony tadsi szintjt a
jelenlegi s a kvnatos kln- s hierarchia tpus dominns szervezeti kultrkban. Magas
tadsi llapotot mutatnak az eredmnyek a dominns jelenlegi piac tpus kultrkban az
tadott kormnyz s az tadott, tadni kvnt menedzseri szerepek tekintetben.
Mindezek alapjn elmondhatjuk, hogy a kultra szempontjbl trtn vizsglat is
ersti az elz eredmnyeket, hiszen az alacsony s magas tadsi llapot kztti
elklntst a kls-bels fkusz alapjn lehet megtenni (az adhokrcia kultra kivtelvel,
205

viszont ott annyira alacsony az elemszm, s a szrs, hogy ebbl a szempontbl nem lehet
mrvad).
Ez azt jelenti, hogy azon vllalkozsok tulajdonos-vezeti, akik a szervezet kls
folyamataira koncentrlnak, lnyegesen tbb vezeti feladatot deleglnak, mint azon
szervezetek tulajdonos-vezeti, ahol a bels mkdsi mechanizmusok a mrvadak. A
bels hangslyoktl val megvls, s a paci tranzakcikra val koncentrls
elremozdthatja a szervezeteket a professzionalizlt mkdsi alapok megteremtse fel.
rdekes azonban, hogy a leaderi szerep tadsnak llapota nem mutat szignifikns
kapcsolatot a szervezeti kultrval, ami a krnyezeti vltozsokhoz val megfelel
alkalmazkods egyik j kiindulpontja lehetne.
A vllalatok, letciklusuk elejn, jellemzen adhokrcia kultrval rendelkeznek, ahogy
viszont idvel fejldnek s egyre sikeresebbek, az adhokrcia kiegszl a kln-kultrval.
Felmerl az igny a formlis struktrra s a szablyozott folyamatokra ahhoz, hogy a
nvekeds felelssggel ellenrizhet legyen. gy mozdul el a kultra a hierarchia
irnyba, vgs fokon pedig a hierarchia-kultra kiegszl a piackultra elemeivel. Mivel
viszonylag fiatal (a rendszervlts krnykn alakult) vllalkozsokrl van sz, s a
dominns kultra a vllalkozsok tbbsgben a kln, gy a tulajdonos-vezetk a tipikus
kis szervezetekre jellemz rtkeket hangslyozzk, vagyis a bartsgos lgkrt, a mentorvagy apa-szerepet, ami a szervezettl val elvlst nehezti (s vlemnyem szerint a
pszicholgiai utdls aspektusait ersti). Ebbl kifolylag a kln-kultrban a vezetk
erteljesen ragaszkodnak vezeti szerepkhz, illetve, ahogy azt a vizsglat is kimutatta, a
jvben sem kvnjk nagyon tadni azt. Hasonl a helyzet a hierarchia-kultrban
megjelen tulajdonos-vezetk belltottsgval is, hiszen a szervezetktl val megvls
az ltaluk kialaktott szervezeti-mkdsi mechanizmusoktl val megvlst jelenten, gy
inkbb a vezeti szerepk megtartsra koncentrlnak.
Ugyanakkor a piactpus kultrkban, ahol a versenyszellemre nyitott tulajdonosvezetk jelennek meg, mr felismerik az zleti kszsgek, a professzionalizci elnyeit,
s ezltal trekednek szerepeik tadsra. A menedzseri szerep tadsa szignifikns
klnbsget mutat, hiszen az olyan esetekben, amikor a piaci rszeseds, a clelrs s a
profitabilits a legfbb cl, az ehhez szksges feladatok elltsra kompetens
szakemberek kellenek. Azt, hogy a tulajdonos-vezetk a szakemberhinyt kls vagy
bels, vagy esetleg mindkt forrsbl oldjk meg, szintn lnyeges momentuma az tadsi
folyamatnak.
206

Az eredmnyek azt mutatjk, hogy bels utdnak jellemzen tulajdoni hnyadot s

vezeti funkcit is tadnak, mg kls utd esetn, illetve azokban a szervezetekben, ahol
nem preferljk egyik tpus utdot a msikkal szemben, csak a vezeti funkci tpus
tads dominl. Jellemz, hogy a tulajdonos-vezetk ersen ragaszkodnak ahhoz a
grdhoz, akikkel a cget elindtottk, gy rthet mdon a szervezetbl kikerl bels
utdokban sokkal jobban bzik a tulajdonos-vezet, ill. knnyebben ad t nekik tulajdoni
hnyadot. rdekes eredmny, hogy itt is megjelenik a fels vezeti feladatok megtartsa,
hiszen, amg a bels utdoknak tulajdoni hnyadot s vezeti funkcit tad a tulajdonosvezet, addig sajt vezeti feladatibl mr kevsb enged. Ugyanakkor a kompetens kls
utdok megtallsa sok pnzbe s idbe kerl, ami nem felttlenl hoz sikert, ahogy arra
az esettanulmnyaimban megjelent prblgatsokra se id, se pnz nincs is utal. Ahol a
szervezetbe belp egy kls utd, ott a bizonytsi knyszer is magas, mindemellett tbb
vezeti feladatot is truhznak r. Jellemzen az esettanulmnyok is azt tmasztottk al,
hogy amg egy kls utd nem bizonyt sajt pozcijban, feladatban, addig tulajdoni
hnyadot sem ad t a tulajdonos-vezet.

207

5.2. Eredmnyeket ler kutatsi modell

A kutats eredmnyeknt sszelltottam modellemet, amely a szervezeti s egyni
tnyezk fggvnyben rja le az tads tnyezit, azaz az tadott, valamint tadni kvnt
vezeti szerepeket. Mindezek alapjn a vgleges modellt mutatja a 88. bra.
SZERVEZETI
TNYEZK
TULAJDONVISZONY
CSALDI
VONATKOZS

TADS TNYEZI
TADOTT VEZETI
SZEREPEK

SZERVEZETI
KULTRA

KORMNYZ

DOMINNS
JELENLEGI
KULTRA

LEADER
MENEDZSER

DOMINNS
KVNATOS
KULTRA

TADNI KVNT
VEZETI
SZEREPEK

MRET-TNYEZK
SZERVEZETI
MRET

KORMNYZ

MRETVLTOZS
LEADER
EGYNI TNYEZ

MENEDZSER

UTD EREDETE

88. bra: Vgleges modell

A modell jobb oldaln a fgg vltozknt az tads-tnyezk jelennek meg. Az tads

jellemzk vizsglatnak 3 aspektust klntettem el. Az tads tpusa sorn hrom f
tnyezt azonostottam: csak tulajdoni hnyad-, csak vezeti funkci tpus tadsok,
valamint azon eseteket, amelyekben mindkett megtrtnt. Mivel a szervezeti, egyni
208

tnyezk s az tads tnyezi kztt gyenge kapcsolatot mutattam ki, illetve ezen tnyez
tovbbi bvtse szksges megfelel rtelmezshez, gy erre tzist sem fogalmaztam
meg, s a vgleges kutatsi modellben sem helyeztem el. Az tadott s tadni kvnt
vezeti szerepek kialaktsa sorn a szakirodalomban leggyakrabban emltett hrom
vezeti szerep vizsglatt tztem ki clul, amely a menedzser, a leader s a kormnyz.
Ezeket fkomponens-analzis segtsgvel fkomponensekbe srtettem, s gy az tadsi
llapot tnyeziknt azonostottam. A vizsglataim sorn arra kerestem a vlaszt, hogy
melyek azok a szervezeti s egyni tnyezk, amelyek befolysoljk az tads llapott. A
szervezeti tnyezk vizsglata sorn a tulajdonviszony, a szervezeti kultra, valamint a
mret-tnyezk vizsglatt tartottam fontosnak. Az egyni tnyezk tekintetben az utd
eredete, s a tulajdonos letkora vlt hangslyoss. Az ltalam kimutatott kapcsolatokat
mutatja a kutatsi modell, amelyben a tulajdonos letkora, a nemzetkzi vonatkozs s az
tads tpusa nem jelenik meg, hiszen ezen kapcsolati vizsglatok gyenge eredmnye
tovbbi vizsglatokat ignyel.

5.3. A tzisek sszefoglalsa

A kutatsi eredmnyeim alapjn az albbi tziseket fogalmaztam meg:
Tzis 1. A kormnyzi, a leaderi s a menedzseri szerepekbl kialaktott szerep-profillal
jellemezhet a hazai kis- s kzpvllalkozsok jelenlegi s kvnatos tadsi llapota.
Tzis 2. A vllalkozsok csaldi vonatkozsa szignifikns kapcsolatban van az tadott
vezeti szerepekkel.
Tzis 3. 1. A vllalkozsok jelenlegi dominns szervezeti kultrja szignifikns
kapcsolatban van az tadott kormnyzi s menedzseri szerepekkel.
Tzis 3. 2. A vllalkozsok kvnatos dominns szervezeti kultrja szignifikns
kapcsolatban van az tadni kvnt menedzseri szereppel.
Tzis 4. 1. Szignifikns kapcsolat van a vllalkozsok mrete s az tadott, valamint az
tadni kvnt leaderi s menedzseri szerepek kztt.
Tzis 4. 2. Szignifikns kapcsolat van a vllalkozsok mretvltozsnak tpusa s az
tadni kvnt leaderi szerep kztt.
Tzis 5. Az utd eredete szignifikns kapcsolatban van az tadott vezeti szerepekkel s
az tadni kvnt kormnyzi szereppel.
209

5.4. Kutatsi krdsek megvlaszolsa

Kutatsom kezdetn hrom kutatsi krdst fogalmaztam meg:
1.

Felllthat-e egy olyan tadott vezeti-szerep profil, amellyel jellemezhet a

hazai KKV vezetsnek tadsi llapota?

A KKV vezetsnek jelenlegi s kvnatos tadsi llapota a szakirodalom alapjn

leszktett s kvalitatv s kvantitatv technikkkal tesztelt vezeti szerep-profillal
jellemezhet.
2.

Mely szervezeti s egyni tnyezkkel jellemezhet a vezets tadsi llapota?

A KKV vezetsnek tadsi llapota jellemezhet a vllalkozsok tulajdonosi

viszonyval, a dominns szervezeti kultrval, a szervezet mretvel s mretvltozsval,
az utd eredetvel s a tulajdonos korval.
3.

Kimutathat-e kapcsolat a szervezeti s egyni tnyezk, valamint az tads

tnyezi kztt?

A KKV vezetsnek jelenlegi tadsi llapota kapcsolatban ll a vllalkozsok csaldi

vonatkozsval, a dominns jelenlegi kultrval, a szervezet mretvel s az utd
eredetvel. A KKV vezetsnek kvnatos tadsi llapota kapcsolatban ll a dominns
kvnatos kultrval, a szervezeti mrettel s mretvltozssal, s az utd eredetvel.

5.5. Kitekints s gyakorlati alkalmazs lehetsgei

Az elmlet-pts sokszor a kiraks egy darabjnak beillesztsvel kezddik. Ahhoz,
hogy lssuk a teljes kpet, mg szmos darab hinyzik. Elindulni ebben a folyamatban nem
knny, viszont mikor a vgre r a kutat s rjn, hogy a teljes kp kialaktshoz
hozzjrulhatott (ha csak egy darabbal is), akkor a kvetkez beilleszthet darab
keressre indul.
Azt gondolom, az utdls tmjban mg rengeteg terlet maradt kiaknzatlanul.
Ahhoz, hogy megrthessem s megrthessk ezt a folyamatot, s bizton tudjuk vizsglni,
mg szmos terlet feltrsra van szksg. Az utdls egy specifikus terletn, a KKV
krben ksztettem vizsglatomat. Ugyanakkor azt is ki kell emelni, hogy a jelensg nem
csak a kis szervezeteket rinti, azonban a tudshoz val hozzjuts szempontjbl
kritikusabb helyzetben vannak a kisebb mret szervezetek. A vizsglat nagyvllalati
krben trtn tesztelse ms aspektusok figyelembevtelt teszi szksgess, pldul:
210

ekkor mr a tulajdonosok nagymrtkben fggetlenek lehetnek a vezetstl. Ugyanakkor

mkdsket mr a szervezet nemzetkzi kulturlis jellegzetessgei, s gy a nemzeti
kultrk jellemzi is befolysolhatjk. Azt gondolom a jvben az rdekldsem
kzppontjban a KKV maradnak, hiszen innovcijuk s a nemzetgazdasgi eredmnyk
szempontjbl kiemelked kategrinak szmtanak. Mindezekhez fontos, hogy a
szervezetben a folyamatossg megmaradjon, mg akkor is, ha a tulajdonos-vezetk mr a
vezetsbl kilpnek. Az ltalam kialaktott krdv bvtse is elsdleges, mindenekeltt a
befolysol tnyezk oldalrl.
A befolysol tnyezk oldalrl kiemelked tnyeznek gondolom a potencilis
utdok jellemzinek feltrkpezst, amely segtsget adhat ahhoz, hogy az eddig
megtrtnt vezetsi tadsok alapjn meg tudjuk mondani, kik azok s milyen
jellemzkkel rendelkeznek, akik sikerrel vittk tovbb a vezeti feladatokat. Az
eredmnyek alapjn felttelezhetjk a professzionalizci erteljes befolysol hatst,
ami a vezeti funkcik tadsnak tekintetben olyan kls, adott feladat specializlt
elltsra felvett utdok alkalmazst jelentheti, akik a szervezetbe olyan j eljrsokat,
normkat ptenek be, hoznak magukkal, amelyek az j tuds s a professzionlisabb
mkds alapjait szolgltathatjk. Msrszrl a szervezeti kultra befolysol hatsnak
bvebb vizsglatt is fontosnak tartom, amelyben elrelpsnek ltnm a Cameron-Quinn
kultra tpusok profilos lekrdezst. A befolysol tnyezk oldalrl krdvemmel
ugyan hozzjrulok az utdls-tervezs egy aspektushoz, azonban ennek mlyebb
vizsglatt is szksgesnek tartom.
Az ltalam kialaktott krdv alkalmas a KKV vezets-tadsi llapotnak feltrsra.
A krdv vezeti szerepek tadsi llapott feltr rsze alkalmas a kis szervezetek
utdlsi folyamatnak feltrsra, ugyanakkor a jvbeni utdlssal kapcsolatos
clkitzsekhez vezet t feltrsban is segtsget nyjt. Mindemellett a vezeti szerepek
tadsi llapotnak feltrsa alkalmas lehet a vllalkozsok sszehasonlt elemzsre is
pldul klnbz ipargi vagy szervezeti jellemzk mentn.
Tovbb azt gondolom, hogy a krnyezeti tnyezk feltrst sem lehet elhanyagolni. A
KKV mkdst nehezti a krnyezet folyamatos vltozsa, ami gyors alkalmazkodsra
sarkallja a kis szervezeteket, ugyanakkor ennek gtja a szakember hiny. Az letciklus
vizsglatokat is elkerlhetetlennek gondolom, fknt azon kritikus id s mret
megtallst, amely a KKV-kat az utdlsra sztnzi.
211

Ugyanakkor a fgg oldal, vagyis az utdlsi folyamat tpusainak, kimenetelnek

mlyebb trgyalsra is szksg van. A fogalmi meghatrozs sorn kiemeltem, hogy a
vllalkozsok klnbz tadsi metdusokon, kombincikon mehetnek t, mg vgl
eljutnak az utdlsig.
Mivel a kutatsba olyan vllalkozsokat vontam be, ahol a teljes utdls nem trtnt
mg meg, s a kzppontba a vezetsi tads llapotnak feltrst helyeztem, gy a
jvben az egyik legfontosabb clkitzs az kell, hogy legyen, hogy a vezets-tadst a
tulajdon tadssal egytt rszletesen megvizsgljam. Hiszen az utdls teljes llapott
akkor tudom felmrni, ha a tulajdon tads folyamatt is teljesggel ismerem. Ugyanakkor
a tulajdon tadssal kapcsolatos llapot feltrsok jval komplikltabb s mlyebb kutatst
ignyelnek, ami akr egy teljesen j disszertcit fellel tma is lehet. Gondolom ezt
azrt, mert a tulajdonls aspektusai nem csak jogi s pnzgyi szempontbl fontosak,
hanem annak pszicholgiai s szocilis vonzatai is erteljesen sszekapcsoldnak. A
pnzgyi vagyon, a meglmodott vllalkozs tulajdon rsznek birtoklsa nem csak
pnzbeli rtkkel br, annak tadsa sorn szmos pszicholgiai s szocilis rtkhez val
ragaszkods is megjelenik, mint az rzelmi ktds, vagy ppen az az rzs, hogy valaki
elmondhatja magrl, hogy egy vllalkozs tulajdonosa. A vezetstl val megvls (a
napi nyg s operatv problmk elhagysa) kevsb lesz rzelmekkel teli az
elkvetkezend vek genercivltsi hullmban, mint az, amikor tulajdonuktl, s ezltal
felptett lmuktl teljesen meg kell vlniuk a tulajdonosoknak.

212

Irodalomjegyzk
1.

Adizes (1992): Vllalatok letciklusai. HVG. Budapest

2.

Allen MP, Panian SK, Lotz RE. (1979). Managerial sucession and organizational
performance: a recalcitrant problem revisited. Administrative Science Quarterly
24(2): 167180

3.

Ancona D., Malone T. W., Orlikowski Wanda J., and Senge P. M. (2007). In Praise of
the Incomplete Leader. Harvard Business Review, Febr., 2132

4.

Anderson, A. R., Jack, S. L. Dodd, S. D. (2005): The role of family members in

entrepreneurial networks: Beyond the boundaries of the family firm, Family Business
Review, 18/2, 135-154.

5.

Andrsi Z., Borsi, B., Farkas, L., Nmethn Pl, K., Papanek G., Viszt E. (2009): A
mikor- kis- s kzpvllalatok nvekedsnek felttelei, Gazdasgkutat Zrt.,
Budapest

6.

Angyal
.
(2009): Vllalatok
trsadalmi
trsasgirnyts. Kossuth Kiad, Budapest.

7.

Angyal, . (1999): A vezets mesterfogsai. Kossuth Kiad, Budapest

8.

Astrachan, J. H.; Shanker, M. C. (2002), Family Businesses Contribution to the U.S.

Economy: A Closer Look., Family Business Review. 16 (3), 211-219

9.

Astrachan, J.H., Klein, S.B., Smyrnios, K.X. (2002). The F-PEC scale of family
influence: A proposal for solving the family business definition problem. Family
Business Review, 15, 4558.

10.

Astrachan, J.H., Kolenko, T.A. (1994), A neglected factor explaining family

business success: human resource practices, Family Business Review, 7(3), 251-262

11.

Babbie, E. (1999): A trsadalomtudomnyi kutats gyakorlata. Balassi Kiad.

Budapest

12.

Bailey EE, Helfat CE. (2003). External management succession, human capital, and
firm performance: an integrative analysis. Managerial and Decision Economics 24(4):
347369

13.

Bakacsi Gy., Takcs S. (1998): Honnan - hov? A nemzeti s szervezeti kultra

vltozsai a kilencvenes vek kzepnek Magyarorszgn, Vezetstudomny, 2., 1522

14.

Blint, A. (2006): Merre tovbb kzpvllalkozsok? Stratgiai lehetsgek a

vllalkozstads folyamatban, Ph.D. rtekezs, Budapesti Corvinus Egyetem,
Budapest

15.

Balogh . (2012): Kulturlis intelligencia - a 21. szzad kulcskompetencija?,

Doktori disszertci, Pannon Egyetem
213

felelssge,

felels

16.

Balogh, B. (2005): A kis- s kzpvllalatok marketingsajtossgai, Kzirat,

Kaposvr

17.

Bandura, A. (1986). Social foundations of thought and action: A social cognitive

theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, Inc

18.

Barach, J. A., Gantisky, J. B. (1995). Successful Succession in Family Business.

Family Business Review, (8)2, 131155.

19.

Barakonyi, K. (2000): Stratgiaalkots II. Stratgiai menedzsment, Nemzeti

Tanknyvkiad Rt., Budapest

20.

Barnes, L. B., Hershon, S. A. (1976). Transferring power in the family business.

Harvard Business Review, Jlius/Augusztus, 105-114.

21.

Barnett, T., Kellermanns, F. W. (2006). Are we family and are we treated as family?
nonfamily employees perceptions of justice in the family firm. Entrepreneurship:
Theory & Practice, (30) November, 837854

22.

Barry, B. (1975): The Development of Organisation Structure in the Family Firm,

Journal of General Management, 3: 42 - 60.

23.

Baruch, P. (2000). Career Management Practices: An Empirical Survey and

Implications. Human Resource Management. 39(4): 347-366

24.

Bass, B., Stogdill, R. (1990): Bass & Stogdills Handbook of Leadership, Simon &
Schuster. New York

25.

Bateman, T. S., Snell S. A. (1999). Management: Building a Competitive Advantage,

4th ed., Boston: Irwin/McGraw-Hill.

26.

Beatty, R.P., Zajac E. J. (1987). CEO change and firm performance in large
corporations: Succession effects and manager effects Strategic Management Journal.
8, 305-317

27.

Beckhard, R., Burke, W.(1983) "Preface." Organizational Dynamics.12: 5-12

28.

Benavides-Velasco, C., Quintana-Garca, C., Guzmn-Parra, V. F.(2013): Trends in

family business research. Small Business Economics 40:4157

29.

Bennis, W. (1989). On becoming a leader, Perseus, Reading, Mass.

30.

Bennis, W., Nanus, B. (1985) Leaders. The Strategies for Taking Charge. Harper
Perennial. A Division of Harper Collins Publishers.

31.

Bennis, W.G. (1997), Beyond Counterfeit Leadership: How You Can Become a More
Authentic Leader, Executive Excellence Publishing, Provo

32.

Benveniste, G. (1987). Professionalizing the organization: Reducing bureaucracy to

enhance effectiveness. San Fran- cisco, CA: Jossey-Bass.

214

33.

Berg D.N, Smith K. K.(1990): Paradox and Groups, In Groups in Context:

Advancing the Group Dynamics Tradition, Old Tappan, Addison Wesley Inc.

34.

Bigley GA, Wiersema MF. (2002). New CEOs and corporate strategic refocusing:
how experience as heir apparent influences the use of power. Administrative Science
Quarterly 47(4): 707727

35.

Birnbaum, R. (1971). Presidential Succession: An Interinstitutional Analysis.

Educational Record 52(2): 13345.

36.

Bjuggren, P.O., Sund, L.G. (2005): Organization of Transfers of Small and MediumSized Enterprises Within the Family: Tax Law Considerations. Family Business
Review, 18/4, 305319

37.

Bjuggren, P.O., Sund, L.G. (2002): A Transition Cost Rationale for Transition of the
Firm within the Family, Small Business Economics, 19/2: 123-133 o.

38.

Blumentritt T., Andrew K., Astrachan J., (2007): Creating an Environment for
Successful Nonfamily CEOs: An Exploratory Study of Good Principals. Family
Business Review, 20: 321-335

39.

Bocatto, E., Gispert, C., Rialp, J. (2010). Family-owned business succession: The
influence of pre-performance in the nomination of family and nonfamily members:
Evidence from Spanish firms. Journal of Small Business Management, 48, 497-523.

40.

Boeker, W. (1997). Strategic change: The influence of managerial characteristics and

organizational growth. Academy of Management Journal, 40, 152170

41.

Boeker, W., Goodstein, J. (1993). Performance and successor choice: The moderating
effects of governance and ownership. Academy of Management Journal, 36(1), 172
186.

42.

Bognr, F. (2013): A karbantartsi stratgik s a vllalati kultra szerepe a szervezeti

zleti folyamatokban, Doktori disszertci, Veszprm

43.

Bokor, A. (2000). Szervezeti kultra s tudsintegrci: a termkfejleszts

problmja. PhD rtekezs. Budapest Kzgazdasgtudomnyi s llamigazgatsi
Egyetem

44.

Bonnier, K., Bruner R. (1989). "An Analysis of Stock Price Reaction to Management|
Change in Dis- tressed Firms." Journal of Accounting and Economics, 11, 95-106.

45.

Boyne G, Ashworth R, Powell M. (2001). Environmental change, leadership

succession, and incrementalism in local government. Journal of Management Studies
38(6): 859878

46.

Brady, G. F. , Fulmer, R. M., Helmich, D. L. (1982)Planning Executive Succession:

The Effect of Recruitment Source and Organizational Problems on Anticipated
Tenure, Strategic Manage- ment Journal 1982, 3, 269296

215

47.

Brady, G. F., Helmich, D. L. (1984): Executive succession: Toward excellence in

corporate leadership. Prentice Hall, Englewood Cliffs

48.

Brickley, J. A. (2003). Empirical Research on CEO Turnover and Firm-performance:

A Discussion. Journal of Accounting and Economics, 36, 227233

49.

Brockhaus, R. (2004), Family business succession: suggestions for future research,

Family Business Review, 17/2:165-77

50.

Brown, M. C. (1982). 'Administrative succession and organi- zational performance:

the succession effect'. Adtniti- istrative Science Quarterly, 27, 1-160.

51.

Budapesti rtktzsde Felels Vllalati Ajnlsok irnyelvei, let9lts helye:

http://bet.hu/data/cms76972/Felelos_vallalatiranyitas.pdf, letlts ideje: 2013.
december

52.

Buoziute-Rafanaviciene S., Pundziene A., Turauskas L. (2009): Relation between the

Attributes of Executive Successor and Organizational Performance. Engineering
Economics(2).

53.

Burkhardt, V. (2006) The Art of Creative Thinking: Interview with John Adair,
International Journal of leadership in Public Services 2(1): 31-34.

54.

Burns, J. M. (1978) Leadership. New York: Harper & Row

55.

Byham, W.C. (2002) et al. Grow Your Own Leader: How to Identify, Develop, and
Retain Leadership Talent. Upper Saddle River, NJ : Prentice Hall PTR, 2002.

56.

Bynander, F., Hart, P. (2008). The art of handing over: (Mis)managing party
leadership successions. Government and Opposition, 43(3), 385-404.

57.

Cameron, K. S. (2004): A Process for Changing Organizational Culture. in. Driver,

M. (Ed) The Handbook of Organizational Development

58.

Cameron, K. S., Quinn, R. E. (2006): Diagnosing and changing organizational

culture: based on the competing values framework, Revised ed. John Wiley & Sons,
San Francisco

59.

Cameron, K. S., Quinn, R. E., DeGraff, J., Thakor, A. V. (2006). Competing Values
Leadership, Creating Value in Organizations. Edward Elgar Publishing, Northampton.

60.

Campbell, J. P., Brownas, E. A., Peterson, N. G., Dunnette, M. D. (1974): The

Measurement of Organizational Effectiveness: A Review of Relevant Research and
Opinion. Minneapolis: Navy Personnel Research and Development Center, Personnel
Decisions.

61.

Cannella, A.A., Jr., Lubatkin, M. (1993). Succession as a sociopolitical pro- cess:

Internal impediments to outsider selection. Academy of Management Jour- nal, 36,
763-793

216

62.

Capowski, G., (1994., Anatomy of a leader: where are the leader of tomorrow?,
Management Review, 83/3, 10-18

63.

Carlson, R.O. (1961). Succession and performance among school superintendents.

Administrative Science Quarterly, 6: 210-227

64.

Carmi, A., Tishler, A. (2006). The relative importance of the top management team's
managerial skills. International Journal of Manpower, 27(1), 936

65.

Carnazza, J. P. (1982). Succession/replacement planning programs and practices: A

report: Center for Research in Career Development. NewYork: Columbia University
Graduate School of Business.

66.

Carroll, G. R. (1984). "Dynamics of Publisher Succession in Newspaper

Organizations," Administrative Science Quarterly, 29: 93-113

67.

Cascio, W. F. (2011). Managing human resources: Productivity, quality of work life,

profits (8th ed.). New York: McGraw-Hill. CEO

68.

Chand, S. R., Bronner, D. C. (2008): Planning your succession: Preparing for your
future. Highland Park, Mall Publishing Company

69.

Charan, R., Drotter, S., Noel, J. (2001). The leadership pipeline: how to build the
leadership-powered company. San Francisco: John Wiley & Sons

70.

Cheryl L.R. (2009). A new Paradigm: Strategies for Succession Planning in Higher
Education. meneapolis, USA : Capella University, Doktori disszertci

71.

Chikn, A. (2004): Vllalatgazdasgtan. 3. tdolgozott kiads, Aula Kiad, Budapest

72.

Chirico, F. (2008). Knowledge accumulation in family firms. International Small

Business Journal, 26(4), 433-462

73.

Chrisman, J., Bauerschmidt, A., Hofer, C.W. (1998), The determinants of new
venture performance: an extended model, Entrepreneurship Theory & Practice, 23/1,
5-29.

74.

Chrisman, J.J., Chua, J.H., Sharma, P. (1998). Important attributes of successors in

family businesses: An exploratory study. Family Business Review, 11(1), 1934.

75.

Christensen, C. (1953). Management Succession in Small and Growing Enterprises.

Harvard University, Boston

76.

Chua, J., Chrisman, J. and Sharma, P. (1999), Defining the family business by
behaviour, Entrepreneurship, Theory and Practice, 23/4, 19-39.

77.

Churchill N.C., Lewis V.L. (1983): The five stages of small business growth. Harvard
business review. 61/3, 30-50

217

78.

Churchill, N.C., Hatten, K.J (1987): Non-market based transfers of wealth and power:
A research framework for family businesses. American Journal of Small Business,
11/3, 51-64

79.

Ciampa, D. (2005), Almost ready: how leaders move up, Harvard Business Review,
January, 46-53

80.

Citrin J.M., Ogden D. (2010): Succeeding at Succession. Harvard Business Review

November 2010

81.

Coleman, R.. Reilly M. (1970). "The Chief Executive: His Personality CharacieristJcs
and the Eirm's Growth Rate." Personnel Journal. 49: 994-1001

82.

Communication on the Commission recommendation of 7 December 1994 on the

transfer of small and medium-sized enterprises, 31.12.1994, 1 9

83.

Conger J. , Fulmer R. (2003). Developing Your Leadership Pipeline. Harvard

Business Review. 2003, 81(12): 76-85.

84.

Covey, S., Merrill, A. R., and Merrill, R. R. (1994). First things first: To live, to love,
to learn, to leave a legacy, Simon and Schuster, New York.

85.

Cskn, F. J. (2012): Csaldi vllalkozsok fkuszban az utdls, Kisvllalkozs

fejlesztsi kzpont, Ph.D rtekezs, Budapest, 2012, http://phd.lib.unicorvinus.hu/660/1/Csakne_Filep_Judit_dhu.pdf, letlts ideje: 2013. mrcius 1.

86.

Daft, R. L. (2003). Management, 6th Ed., Dryden, London.

87.

Dai G., King Y. T., Kenneth P. DeMeuse (2011): Leadership competencies across
organizational levels: a test of the pipeline model. Journal of Management
Development 30/4, 366-380

88.

Dalton, D. R., Kesner, I. F. (1983). Inside/outside succession and organizational size:

The pragmatics of executive replacement. Academy of Management Journal, 26: 736742

89.

Dalton, M. (1959). Men Who Manage. New York: Wiley.

90.

Danco, L.A. (1982). Beyond survival: A business owners guide for success,
Cleveland, OH: University Press. A

91.

Datta DK, Rajagopalan N. (1998). Industry structure and CEO characteristics: an

empirical study of succession events. Strategic Management Journal 19(9): 833852

92.

Datta, D. K., Guthrie, J. P. (1994). Executive succession: Organizational antecedents

of CEO characteristics. Strategic Management Journal, 15(7), 569-577.

93.

Daugherty, L. (2007): Defining Corporate Culture How Social Scientists Define

Culture, Values and Tradeoffs among Them, working paper, 2007. november

218

94.

Davidson WN, Jiraporn P, Kim YS, Nemec C. (2004). Earnings management

following duality-creating successions: ethnostatistics, impression management, and
agency theory. Academy of Management Journal 47(2): 267275

95.

Davidson WN, Nemec C, Worrell DL, Lin J. (2002). Industrial origin of CEOs in
outside succession: board preference and stockholder reaction. Journal of
Management and Governance 6(4): 295321

96.

Davidson WN, Nemec C, Worrell DL. (2001). Succession planning vs. agency
theory: a test of Harris and Helfats interpretation of plurality announcement market
returns. Strategic Management Journal 22(2): 179184

97.

Davidson, W. N., Worrell, D. L., Cheng L. (1990). Key executive succession and
stockholder wealth: The influence of successors origin, position, and age, Journal of
Management, 647-664

98.

Davis, J. A., Tagiuri, R. (1989). The influence of life stage on father-son work
relationships in family companies. Family Business Review, 2(1), 47-74.

99.

Davis, J.H., Schoorman, F.D., Donaldson, L. (1997), Toward a stewardship theory of

management, Academy of Management Review, Vol. 22, pp. 20-47

100.

Davis, K. (1967). Human Relations At Work: The Dynamics Of Organizational

Behavior. New York: McGraw-Hill, 96.

101.

Davis, P. S., Harveston, P. D. (1999). In the founder's shadow: Conflict in the family
firm. Family Business Review, 12(4), 311-323.

102.

Davis, P.S., Harveston, P.D. (1998), The influence of family on the family business
succession process: a multi-generational perspective, Entrepreneurship: Theory and
Practice, 22/3, 31-50.

103.

Davis, S. M. (1967): Entrepreneurial succession. Administrative Science Quarterly,

13/3, 402-416

104.

Dekker, J., Lybaert, N., Steijvers, T., Mercken, R. (2010). Developing a new typology
of family firms based on professionalization and formalization. Working Paper, 6th
Workshop on Family Firms Management Research, Barcelona.

105.

Denison, D., Lief, C., Ward, J. L. (2004). Culture in Family-Owned Enterprises:

Recognizing and Leveraging Unique Strengths. Family Business Review, 17(1), 61
70.

106.

DeTienne, D., Cardon, M. (2005): Entrepreneurial exit strategies: the impact of

general and specific human capital, Working Paper, Colorado State University.

107.

Devlin, M (2008): Governance in SMEs. NZ Management Magazine, 2008.

augusztus, 70-71

219

108.

Dingman, W.W. (2006). Servant Leaderships Role in the Succession Planning

Process: A Case Study. Virginia Beach: Regent University School of Leadership
Studies, 2006. Doktori disszertci.

109.

Dobrev, S. D., Barnett W. P., (1999). Organizational roles and transitions to

entrepreneurship. Stanford University Research Paper, No. 1587, Stanford, CA

110.

Dover, P. A., Dierk, U. (2010). "The ambidextrous organization: integrating

managers, entrepreneurs and leaders", Journal of Business Strategy, 31/ 5, 49-58

111.

Dunemann, M., & Barrett, R. (2004). Family business and succession planning: A
review of the literature. Research paper. Berwick: Monash University, Family and
Small Business Research Unit.

112.

Dyck, B., Mauws, M., Starke, F.A., & Mischke, G.A. (2002). Passing the baton: The
importance of sequence, timing, technique and communication in executive
succession. Journal of Business Venturing, 17(2), 143 162

113.

Dyer, G. (1986). Cultural change in family firms: Anticipating and managing business
and family transitions. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

114.

Dyer, G., (1988), Culture and continuity in family firms. Family Business Review,
1: 37- 50.

115.

Dyer, G., (1989), Integrating Professional Management into a Family Owned

Business. Family Business Review, 2: 221-235.

116.

Eastman, L. (1995), Succession Planning: An Annotated Bibliography and Summary

of Commonly Reported Organizational Practices., Center for Creative Leadership,
Greensboro, NC.

117.

Eurpai Kzssgek Bizottsg (2008): Soroljuk a kkv-ket els helyre! Eurpa j a

kkv-k szmra s a kkv-k jk Eurpa szmra, Eurpai Kiadhivatal

118.

European Commission (2002): Final Report of the Expert Group on the Transfer of
Small and Medium-Sized Enterprises, European Commission May 2002

119.

European Commission (2005): The new SME definition, Enterprise and industry
publications

120.

European Commission (2011): Business Dynamics: Start-ups, Business transfers and

Bankruptcy. Final Report, Brsszel

121.

European Commission (2012). A vllalkozsok tadsnak megknnytse. tmutatsorozat, A kkv-fejlesztsi politika tmogatsa a strukturlis alapokbl. Eurpai Uni,
2012 Printed in Belgium, 1-38

122.

Fancher L.P.(2007). The Influence of Organizational Culture on the Implementation

of Succession Planning. Atlanta: Georgia State University, 2007. Doktori disszertci

220

123.

Farquhar, K. A. (1989). Employee responses to external executive succession:

Attribu- tions and the emergence of leadership. Unpublished doctoral dissertation,
Boston, MA: Boston University.

124.

Fiegener, M. K., Brown, B. M., Prince, R. A., File, K. M. (1994). A comparison of

successor develop- ment in family and nonfamily businesses. Family Business
Review, 7(4), 313-329.

125.

Finkelstein, S., Hambrick D. C. (1996). Strategic leadership: top executives and their
effects on organizations. Minneapolis/St. Paul.

126.

Fizel, J. L., DItri, M. P. (1997): Managerial efficiency, managerial succession, and

organizational performance. Managerial and Decision Economics, 18/4, 295-308

127.

Fondas, N., Wiersema, M. (1997). Changing the guard: The influence of CEO
socialization on strategic change. Journal of Management Studies, 34(4), 561 584.

128.

Fox, M., Nilakant, V., Hamilton, R. T. (1996). Manag- ing succession in familyowned businesses. Interna- tional Small Business Journal, 15(1), 1525

129.

Friedman SD, Saul K. (1991). A leaders wake: Organiza- tional member reactions to
CEO succession. Journal of Management 17(3): 619642

130.

Friedman, S. (1987). The succession process: Theoretical considerations.Paper

presented at the annual meeting of the Academy of Management. New Orleans, LA

131.

Friedman, S. D. (1984). Succession systems and organizational performance in large

corporations. Unpublished doctoral dissertation, University of Michigan, Ann Arbor

132.

Friedman, S. D. (1986). Succession systems in large corporations: Characteristics and

correlates of performance. Human Resource Management, 25(2), 191213

133.

Gabarro, J. (1986). When a new manager takes charge. Harvard Business Review, 86,
110123.

134.

Gakure RW, Ngugi PK, Waititu AG, Keraro VN (2013). Succession planning and the
sustainability of small and medium family enterprises after the exit of the founders.
Prime Journal of Business Administration and Management. 3/3: 927-938

135.

Garman, A., Glawe, J. (2004): Succession Planning. Consulting Psychology Journal:

Practice & Research, 56/2, 119-128

136.

Gedajlovic E., Lubatkin M., Schulze W. (2004). Crossing the threshold from founder
management to professional management: A governance perspective. Journal of
Management Studies, 41: 899-912.

137.

George, B. (2003). Authentic leadership: Rediscovering the secrets to creating lasting

value, Jossey-Bass, San Francisco.

221

138.

Gersick, K.E., Davis, J.A., McCollom Hampton, M., Lansberg, I. (1997): Generation
to generation: Life cycles of the family business, Harvard Business School Press,
Boston, 2-31, 70-71

139.

Gherardi, S., Turner, B. A. (1987) Real men don't collect soft data. Trento:
Dipartimento di Politica Sociale, Quaderno 13

140.

Giambatista, R. C., Rowe, W. G., Riaz, S., (2005): Nothing succeeds like succession:
A critical review of leader succession literature since 1994. Leadership Quarterly,
16/6, 963991. oldal

141.

Gilmore, R. N., McCann, J. E. (1983). Designing effec- tive transitions for new
correctional leaders. In J.W. Doig (Ed.), Criminal corrections: Ideals and realities.
Lexington, KY: Lexington Books.

142.

Gordon, G.. Becker, S. (1964). "Organizational Size and Managerial Succession: A

Re-examination," American Journal of Sociology. 70: 215-233

143.

Gouldner, A. (1954). Patterns of Industrial Bureaucracy, Free Press, Glencoe,

144.

Greiner,L. (1998). Evolution and Revolution as Organisations Grow. Harvard

Business Review, 56. sz., 65-87

145.

Groves K.S. (2007). Integrating Leadership Development and Succession Planning

Best Practices. Journal of Management Development. 2007, 26(3): 239-260.

146.

Grusky, O. (1960): Administrative succession in formal organizations. Social Forces,

39: 105-115 o.

147.

Grusky, O. (1963). Managerial succession and organizational effectiveness,

American Journal of Sociology, 69: 2131.

148.

Grusky, O. (1964). Reply to scapegoating in baseball. American Joumal of Sociology,

70: 72-76,

149.

Grusky, O. (1969). Succession with an ally. Administrative Science Quarterly, 14(2),

155-170.

150.

Gykr I., Finna H. (2009): Gazdlkods a humn tkvel a kis- s

kzpvllalkozsoknl vlsg idejn. Vezetsi ismeretek III.: Jubileumi kiadvny a
Miskolci Egyetem Gazdasgtudomnyi Kar Veztstudomnyi Intzet alaptsnak 50.
vforduljra, III. ktet.. Miskolc: Miskolci Egyetem Gazdasgtudomnyi Kar, 78-89.

151.

Haddadj, S. (2006): Paradoxical process in the organizational change of the CEO

succession, A case study from France, Journal of Organizational Change
Management, 19/4, 447-456

152.

Hall, D.T. (1986). Dilemmas in linking succession planning to individual executive

learning. Human Resource Management, 25(2), 235265

222

153.

Hall, E.T., Hall, M.R. (1989): Understanding cultural differences. Intercultural Press,
Yarmouth.

154.

Hambrick, D., Crozier, L., (1985). Stumblers and stars in the management of rapid
growth. Journal of Business Venturing 1, 3145.

155.

Hambrick, D.C. Mason. P.A. (1984). "Upper Echelons: The Organization as a

Reflection of its Top Managers." Academy of Management Review, 9:193-206

156.

Hambrick, D.C., Fukutomi, G. D. S. (1991). The seasons of a CEOs tenure.

Academy of Management Review, 16(4), 719742.

157.

Handler, W. (1994). Succession in Family Business: A Review of the Research.

Family Business Review, 7/2, 133-157

158.

Handler, W.C. (1989): Methodological issues and considerations in studying family

businesses, Family Business Review, 2/3, 257-276

159.

Handler, W.C. (1990): Succession in family firms: A mutual role adjustment between
entrepreneur and next-generation family members, Entrepreneurship Theory and
Practice, 15/1: 37-51

160.

Handler, W.C. (1992). Succession experience of the next generation. Family Business
Review, 5(3): 283-307

161.

Harris D, Helfat C. (1997). Specificity of CEO human capital and compensation.

Strategic Management Journal 18(11): 895920

162.

Harvey, M., Evans, R.E. (1995): Life After Succession in the Family Business: Is It
Really the End of Problems? Family Business Review, 8/1, 3-16

163.

Haveman, H. A. (1993): Ghosts of managers past: Managerial succession and

organizational mortality. Academy of Management Journal, 36/4, 864-881

164.

Haveman, H.A., Khaire, M.V. (2004), Survival beyond succession? The contingent
impact of founder succession on organizational failure, Journal of Business
Venturing, 19: 437-63.

165.

Hay, A., Hodgkinson, M. (2006). Rethinking leadership: a way forward for teaching
leadership. Leadership & Organization Development Journal, 27/2, 144-158.

166.

He, X., Yu, S. (2008), The growth of entrepreneurial firms: an empirical study of the
capital of entrepreneurs team, Management World, 1, 82-95

167.

Heidrich, B. (2001): Szervezeti kultra s interkulturlis management, Human Telex

Consulting, Bp. 60-93

168.

Helmich, D. L. (1974): Organizational growth and succession patterns. Academy of

Management Journal, 17, 371- 381

223

169.

Helmich, D. L., Brown, W. B. (1972): Successor type and organizational change in

corporate enterprise. Administrative Science Quarterly. 17, 371381.

170.

Hofstede, G., (1991). Cultures and Organizations: Software of the Mind, London:
McGraw Hill.

171.

Horvth, A. (2008). Tudatossg, fenntarthatsg, nvekeds: a csaldi vllalkozsok

gazdasglnkt s foglalkoztatsi potencilja, SEED Kisvllalkozs-fejlesztsi
Alaptvny, Csaldi vllalkozs konferencia, Budapest

172.

House, R. J. (2004). Culture, leadership, and organizations: The GLOBE study of

sixty-two societies, Sage, Thousand Oaks, Calif.

173.

House, R. J., Hangesm P. J., Ruiz-Quintanilla, S. A., Dorfman, P.W., Javidan M.,
Dickson, M. (1998). Cultural influences on leadership and organizations: Project
GLOBE, in: W. Mobley (ed) (in press): Advances in Global leadership, lead article,
JAI Press

174.

Hovnyi G. (2001) Globlis kihvsok - Menedzsmentvlaszok, KJK-Kerszv,

Budapest

175.

Huang T. (2001). Succession Planning Systems and Human Resorce Outcomes.

International Journal of Manpower. 22 (7/8): 736-747.

176.

Hunte-Cox, D.E. (2004) Executive Succession Planning and the Organizational

Learning Capacity. Washington DC: George Washington Uneversity.

177.

Ibrahim, A.B., Ellis, W.H. (2004). Family business management: Concepts and
practice. 2nd Edition. Dubuque, IA: Kendall/Hunt.

178.

Ibrahim,A.B., Soufani, K.,Lam,J. (2001).A study of succession in a family firm.

Family Business Review, 14(3), 245258.

179.

Ip, B. (2009): Planning and Controlling Business Succession Planning Using Quality
Function. Total Quality Management and Business Excellence, 20, 363-379.

180.

Johnson M. L. (2006). Executive skills and traits: what does the new executive need
to know? Minneapolis, Capella University Print

181.

Kansal P. (2012): Succession and Retirement Planning: Integrated Strategy for Family
Business Owners in India. Vilakshan, XIMB Journal of Management; March

182.

Kansikas, J., Kuhmonen, T. (2008). Family Business Succession: Evolutionary

Economics Approach. Journal of Enterprising Culture. 16/ 3, 279298

183.

Karaevli, A. (2007). Performance consequences of new CEO outsiderness:

Moderating effects of pre- and post-succession contexts. Strategic Management
Journal, 28, 681-706

224

184.

Karahanna, E., Evaristo, J. R., Srite, M. (2005). Levels of Culture and Individual
Behavior: An Integrative Perspective, Journal of Global Information Management,
13(2), 120.

185.

Karda, L. (2009). A kis- s kzpvllalatok stratgiai vezetse. Doktori disszertci,

Sopron

186.

Kasper S.M. (2008). Preparation for Leadership Transition: An Examination of the

Impact of Organizational Communication in the Administration of Succession
Planning.california : Marshal Goldsmith School of Management, Fresno Campus,
Doktori disszertci

187.

Keating, N. C., Little, H. M. (1997). Choosing the successor in New Zealand family
farms. Family Business Review, 10(2), 157171.

188.

Kesner, I. F., Sebora, T. C. (1994): Executive succession: Past, present and future.
Journal of Management, 20, 327 372

189.

Kesner, I.F., Dalton, D.R. (1994). Top management turnover and CEO succession: An
investigation of the effects of turnover on performance. Journal of Management
Studies, 31(5), 701-713.

190.

Kets de Vries, M. F. R. (1993). The dynamics of family controlled firms: The good
and the bad news. Organizational Dynamics, 21, 59-68.

191.

Kim S. (2003). Linking Employee Assessments to Succession Planning. Public

Personnel Management. 32(4): 533- 548.

192.

Kim, Y. (2010): Measuring the Value of Succession Planning and Management: A

Qualitative Study of Multinational Companies. PERFORMANCE IMPROVEMENT
QUARTERLY, 2 3(2): 53 1

193.

Koberg, C.S., Chusmir, L.H. (1987). Organizational culture relationships with

creativity and other job-related variables. Journal of Business Research, 15, 397-409

194.

Kotter, J. (1996). Leading change. Boston, MA: Harvard Business School Press.

195.

Kzponti Statisztikai Hivatal (2014): A kis- s kzpvllalkozsok helyzete

haznkban, STATISZTIKAI TKR, VII. vfolyam 108. szm

196.

Kzponti Statisztikai Hivatal (2014): A regisztrlt gazdasgi szervezetek szma 2013ban STATISZTIKAI TKR, 2014/30

197.

Kraatz, M. S., Moore, J. H.. (2002). Executive Migration and Institutional Change.
Academy of Management Journal 45(1): 12043.

198.

Krauss J.A. (2007). Succession Planning and Talent Management Recommendation

to Reduce Workforce Attrition and Preparation for an Aging Population. Wilmington:
Wilmington University, Doktori disszertci

225

199.

Kroeber, A.L., Kluckhon, C., (1952), Culture: A critical review of concepts and
definitions, in Papers of the Peabody Museum of American Archeology & Ethnology,
47 (1), Harvard University Press, Cambridge, MA

200.

Kur, E., Bunning, R. (2002). Assuring corporate leadership for the future. The Journal
of Management Development, 21(10), 761-779.

201.

Lambrecht, J. (2005). Multigenerational Transition in Family Businesses: A New

Explanatory Model. Family Business Review, 4, 267-282

202.

Langrish, J. (1993) Case studies as biological research process. Design Studies, 14/4,
357 364

203.

Lansberg, I. (1983), Managing human resources in family firms: the problem of

institutional overlap, Organizational Dynamics, 12: 39-46.

204.

Lansberg, I. (1988): The Succession Conspiracy. Family Business Review, 1/2, 119143

205.

Lansberg, I. (1999). Succeeding generations: Realizing the dream of families in

business. Boston: Harvard Busi- ness School Press.

206.

Lauterbach B, Vu J, Weisberg J. (1999). Internal vs. external successions and their

effect on firm performance. Human Relations 52(12): 14851504.

207.

Le Breton-Miller, I., Miller,D.,& Steier,L. (2004).Toward an integrative model of

effective FOB succession. Entrepreneurship Theory and Practice, 28, 305 328

208.

Leach, P. (2007): Family businesses the essentials, Profile Books, London

209.

Lee, K.S., Lim, G.H., Lim, W.S. (2003). Family Business Succession: Appropriation
Risk and Choice of Successor. The Academy of Management Review, 28, 657-666.

210.

Lenartowicz T, Roth K. (2001) Culture assessment revisited: the selection of key

informants in IB cross-cultural studies. Annual meeting of the Academy of
International Business.

211.

Levitt, T. (1976). The industrialization of service. Harvard Business Review, 54/5,

6374.

212.

Lieberson. S., OConnor, J. (1972) Leadership and organizational performance: A

study of large corporations, American Sociological Review. 37: 117-130.

213.

Longenecker, J.G., Schoen, J.E. (1978): Management succession in the family

business, Journal of Small Business Management, 16/ 3, 1-6

214.

Lussier R. N., Sonfield M. C., (2012),"Family businesses' succession planning: a

seven-country comparison", Journal of Small Business and Enterprise Development,
19/1, 7 - 19

226

215.

Lynn, D.B. (2001). Succession Management Strategies in Public Sector

Organizations: Building Leadership Capital. Review of Public Personnel
Administration, 21(2): 114-132.

216.

Maccoby, M. (2000). Understanding the difference between management and

leadership. Research Technology Management, 43/1, 5759.

217.

Mahler,W. R., Graines, F. (1983). Succession planning in leading companies.

Midland Park, NJ: Mahler.

218.

Mandl, I. (2008): Overview of family businesses relevant issues, Final report, KMU
Forschung Austria, Vienna

219.

Mandy A.R. (2008). A Case Study Exploring Succession Planning:. Washington DC :

George Washington University, Doktori disszertci

220.

Martin, C., Martin, L., Mabbett. (2002): SME Ownership Succession Business
Support and Policy Implications. University of Central England Knowledge
Management
Centre
Business
School,
letltve:
2012
februr,
http://www.berr.gov.uk/files/file38310.pdf

221.

Martnez, J. I., Sthr, B. S., Quiroga, B. F. (2007). Family ownership and firm
performance: Evidence from public companies in Chile. Family Business Review, 20,
83-94.

222.

McGivern, C. (1989), The dynamics of management succession: a model of chief

executive succession in the small family firm, Family Business Review, 2: 401-11.

223.

McLaughlin, J. B. (2004): Leadership, Management, Governance. Education, 5-13

224.

Mehrabani, S. E., Mohamad, N. A. (2011). Brief Review of Succession Planning and

Management Approach. Management Science, 19, 126131.

225.

Merwe, S.P. (2011). An investigation into the suitability of younger generation

successors in small and medium-sized family businesses. South Afican Journal of
Business Management. 42/1, 31-45

226.

Miller, D., Steier, L., Le Breton-Miller, I. (2003). Lost in time: Intergenerational

succession, change and failure in family business. Journal of Business Venturing, 18,
513531.

227.

Morck, R.., Yeung, B. (2004): Family Control and the Rent-Seeking Society, Entrepreneurship Theory and Practice, 28(4), 391 - 409

228.

Morris, M.H., Williams, W. - Nel D. (1996): Factors influences family business

succession, International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research, 2/6: 68-81

229.

Nelson, T. (2003), The persistence of founder influence: management, ownership,

and performance effects at initial public offering, Strategic Management Journal,
24/8, 707-24
227

230.

Niemi, L. (2005). The Father, the Son and the Refreshed Spirit, Strategic Renewal
after Family Business Succession. University of Jyvskyl, Ph.D Dissertation

231.

Nordqvist, M. (2005): Familiness in tpo management teams. Entrepreneurship Theory

and Practice. 29/3, 285-291

232.

Ocasio, W. (1999). Institutionalized action and corporate governance: The reliance on

rules of CEO succession. Administrative Sciences Quarterly, 44, 384416.

233.

Ouchi, W.G. (1981), Theory Z, Addison-Wesley, Reading, MA

234.

Perloff, R. (2004). Managing and leading: The universal importance of, and
differentiation between, two essential functions. Oxford University, July 1415.

235.

Pfeffer, J., Salancik, G. R. (2003). The external control of organizations: A resource

dependence per- spective. New York: Harper & Row

236.

Pierce, J., Kostova, T., Dirks, K. (2003). The State of Psychological Ownership:
Integrating and Extending a Century of Research, Review of general psychology, 7,
84- 107.

237.

Plunkett, W. R. (1996). Supervision: Diversity and Teams in the Workplace. 8. ed.

New Jersey: Prentice-Hall.

238.

Poutziouris, P. Z. (2001): The views of family companies on venture capital:

Empirical evidence from the UK small to medium-size enterprising economy. Family
Business Review, 14/3:277-291.

239.

Poza, E. J. (2004). Family business. Mason, OH: South-Western

240.

Quinn, R. E., Cameron, K. S. (1983): Organizational Lifecycles and Shifting Criteria

of Effectiveness: Some Preliminary Evidence, Management Science 29: 33-51

241.

Quinn, R. E., Rohrbaugh, J. (1983). A Spatial Model of Effectiveness Criteria:

Towards a Competing Values Approach to Organizational Analysis. Management
Science, 29(3), 363-377

242.

Reinganum, M.R. (1985). The effects of executive succession on stockholder wealth.

Administrative Science Quarterly 30(1): 4660

243.

Rhodes, D.W., Walker,J.W. (1984). Management succession and development

planning. Human Resource Planning, 17, 157173

244.

Riggs, D. E. (ed.) (1982). Library Leadership: Visualizing the Future. Phoenix,

Arizona: The Oryx Press.

245.

Romn Z. (2007): A vllalkozsok a magyar gazdasgban nemzetkzi tkrben.

Kzgazdasg: tudomnyos fzetek. 2/2, 6784. old.

246.

Rothwell, W. J., Kazanas, H. C. (2003). The strategic development of talent. Amherst,

MA: HRD Press
228

247.

Rothwell, W.J. (2005). Effective Succession Planning: Ensuring Leadership

Continuity and Building Talent from Within. New York : AMACOM, 2005.

248.

Rowe, W. G., Cannella Jr., A. A., Rankin, D., Gorman, D. (2005): Leader succession
and organizational performance: Integrating the commonsense, ritual scapegoating,
and vicious-circle succession theories. The Leadership Quarterly, 16/2, 197 219

249.

Royer, S., Simons, R., Boyd, B. and Rafferty, A. (2008), Promoting family: a
contingency model of family business succession, Family Business Review, 21/1,
15-30

250.

Rubenson, G. C., Gupta, A. K. (1997): The initial succession: A Contingency Model

of Founder Tenure. Entrepreneurshiptheory and practice, 21/2, 21-35

251.

Sajtos, L., Mitev, A. (2007). SPSS kutatsi s adatelemzsi kziknyv, Alinea Kiad,
Budapest

252.

Sakano T, Lewin AY. (1999). Impact of CEO succession in Japanese companies: a

coevolutionary perspective. Organization Science 6(3): 275291.

253.

Salamonn H. A. (2006). Magyarorszgi kis- s kzpvllalkozsok lettjnak

modellezse. Competitio, 5/1,51-68.

254.

Salancik, G., Pfeffer, J. (1980). Effects of ownership and performance and executive
tenure in U. S. corporations. Academy of Management Journal, 23: 653-664

255.

Sales, M. J. (1990). Succession Planning in the Family Business. Small Business

Reports. 3140.

256.

Santora, J.C., Sarros J.C. (2001). CEO succession in nonprofit community- based
organizations: Is there room at the top for insiders? Career Development
International, 6(2), 107-110.

257.

Schein, E. H. (1995): The role of the founder in creating organizational culture,

Family Business Review, 8/3, 221-238

258.

Schein, E. H. (2010): Organizational culture and leadership (4rd ed.). Jossey-Bass

Publishers, San Francisco, CA

259.

Schein, E.H. (1978): Szervezsllektan, K.J.K.

260.

Seymour, K. C. (1993). Intergenerational relationships in the family firm: The effect

on leadership succes- sion. Family Business Review, 6(3), 263281.

261.

Sharma S. K., Sharma A. (2010): Examining the Relationship between Organisational

Culture and Leadership Styles. Journal of the Indian Academy of Applied
Psychology. 36/1, 97-105

262.

Sharma, P. (2011). Editors notes: 2010A year in review. Family Business Review,
24, 5-8.

229

263.

Sharma, P., Chrisman, J. J., Chua, J. H. (1997). Strate- gic management of the family
business: Past research and future challenges. Family Business Review, 10(1), 135.

264.

Sharma, P., Chrisman, J. J., Chua, J. H. (2003a): Succession planning as planned

behavior: Some empirical results. Family Business Review, 16, 1-15

265.

Sharma, P., Chrisman, J. J., Pablo, A., Chua, J. H. (2001). Determinants of initial
satisfaction with the succession process in family firms: A con- ceptual model.
Entrepreneurship Theory and Practice, 25(3), 119.

266.

Sharma, P., Chrisman, J., Chua, J. H. (2003b). Predictors of Satisfaction with the
Succession Process in Family Firms. Journal of Business Venturing, 18/5, 667687.

267.

Sharma, P., Chrisman, J.J. Chua, J.H. (1996), A Review and Annotated Bibliography
of Family Business Studies, Kluwer Academic Publishers, Boston, MA.

268.

Sharma, P., Rao, S.A. (2000).Successor attributes in Indian and Canadian family
firms: A com- parative study. Family Business Review, 13(4), 313330.

269.

Shen, W., Cannella, A. A. (2003). Will succession planning increase shareholder

wealth? Evidence from investor reactions to relay CEO successions. Strategic
Management Journal, 24, 191198

270.

Shepherd, D. A., Zacharakis, A. (2000) Structuring Family Business Succession : An

Analysis of the Future Leader ' s Decision Making, Entrepreneurship theory and
practice, 24/ 4, 25-40

271.

Small Business Service (2004): Survival rates of Vat Registered Businesses. Small
Business Service. London

272.

Smircich, L. (1983). Concepts of Culture and Organizational Analysis.

Administrative Science Quarterly 28 (3): 339-358

273.

Smith JE, Carson KP, Alexander RA. (1984). Leadership: it can make a difference.
Academy of Management Journal 27(4): 765776

274.

Soares, A. M., Farhangmehr, M., Shoham, A. (2007). Hofstedes dimensions of

culture in international marketing studies. Journal of Business Research, 60, 277284.

275.

Soltsz A. (2007). Csaldi vllalkozsok, vllalkoz csaldok 1997-2007. SEED

Kisvllalkozs-fejlesztsi Alaptvny Csaldi Vllalkozs Konferencia, Budapest,
2007 mjus 23.

276.

Sonnenfeld, J. (1988). The heros farewell. New York: Oxford University Press.

277.

Stadler K. (2011):Talent reviews: the key to effective succession management.

Business Strategy Series, 12/ 5, 264 - 271

278.

Stavrou, E.T., Swiercz, P.M. (1998), Securing the future of the family enterprise: a
model of offspring intentions to join, Entrepreneurship: Theory and Practice, 23/2,
19-39.
230

279.

Stewart, A., Hitt, M. A. (2011). Why cant family business be more like a nonfamily
business? Modes of professionalization in family firms. Family Business Review, 25,
5886.

280.

Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership: A survey of the literature. New York:

Free Press.

281.

Stogdill. R. M. (1997). Leadership, Membership, and Organization in in Grint, K.

(ed.) Leadership. Classical, Contemporary, and Critical Approaches. Oxford
University Press

282.

Szkelyi, M., Barna, I. (2005). Tllkszlet az SPSS-hez, Typotex, Budapest

283.

Szerb L., Ulbert J. (2008): Nvekeds s stratgiai konfigurcik a magyar kis- s

kzpvllalati szektorban, , in: Gazdasgi krnyezet s a vllalati stratgik, A XI.
Ipar- s Vllalatgazdasgi Konferencia eladsai, Szeged 2008. oktber 30-31, 213224

284.

Szerb, L. (2007): A hazai kis- s kzpvllalkozsok fejldst s nvekedst

befolysol tnyezk a 2000-es vek kzepn, Vllalkozs s Innovci, 2. 2008. II.
negyedv 1-35 vfolyam, 2. szm

285.

Trow, D. B. (1961). Executive succession in small companies. Administrative Science

Quarterly, 6(2), 228239.

286.

Trow, D.B. (1960). Membership succession in small companies. Administrative

Science Quarterly, 6, 228-39.

287.

Tushman ML, Rosenkopf L. (1996). Executive succession, strategic reorientation, and

performance growth: a longitudinal study in the U.S. cement industry. Management
Science 42(7): 939953

288.

Upton, N.B., Heck R.K.Z. (1997): The family business dimension of

entrepreneurship. In: Sexton DL s RW Smilor (eds): Entrepreneurship: 2000, Upstart
Publishing: Chicago, IL. 243266.

289.

Van Maanen, J., Schein, E. H. (1979). Towards a theory of organizational

socialization. In B. M. Staw (Ed.), Research in organizational behavior, 1: 209-264

290.

Vancil, R. (1987): Passing the baton: managing the process of CEO succession,
Harvard Business School Press, Boston.

291.

Vecsenyi J. (2009): Kisvlalkozsok indtsa s mkdtetse, Perfekt, Budapest

292.

Venter, E., Boshoff, C., Maas, G. (2005), The influence of Successor-Related Factors
on the Succession Process in Small and Medium-Sized Family Businesses, Family
Business Review, 18, 283-303.

293.

Virany, B., Tushman, M. L., Romanelli, E. (1992). Executive succession and

organization outcomes in turbulent environ- ments: An organization learning
approach, Organization Science, 3, 7291.
231

294.

Wang, Y., Poutziouris, P. (2003). Michael Stone Ltd: Balancing family tradition with
entrepreneurial growth. In A. Jolly (Ed.), The growing business handbook (6th ed.,
137145). London: Kogan Page.

295.

Wang, Y., Watkins, D., Harris, N., Spicer, K. (2004). The relationship between
succession issues and business performance: evidence from UK family SMEs.
International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, 10(1/2), 59-84.

296.

Ward, J. L. (1987). Keeping the Family Business Healthy: How to Plan for
Continuing Growth, Profitability and Family Leadership. San Francisco, CA: JosseyBass

297.

Ward, J. L. (1991). Business Business First or Family First ? Use the Telephone the
Right Way When Making Sales Calls, ASPA Turf News: May/June 1991

298.

Wasserman (2001): Inside the black box of entrepreneurial, incentives.Working

paper, Harvard Business School, Harvard University, Cambridge,MA

299.

Watkins, M. (2003): The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders
at All Levels, Harvard Business School Press, Boston

300.

Watson, C. M., (1983).

Horizons,8-13

301.

Weathersby, G. B. (1999). Leadership versus management. Management

Review,88/5.

302.

Weisbach M. (1988). Outside directors and CEO turnover. Journal of Financial

Economics 20: 43160

303.

Weisbach MS. (1995). CEO turnover and the firms investment decisions. Journal of
Financial Economics 37(2): 159188.

304.

Wennberg K, Wiklund J, DeTienne DR, Cardon MS. (2010). Reconceptualizing

entrepreneurial exit: divergent exit routes and their drivers. Journal of Business
Venturing 25/4: 361375.

305.

Wennberg, K., Wiklund, J, Hellerstedt, K., Nordqvist, M. (2011). Implications of

intra-family and external ownership transfer of family firms: short-term and long-term
performance differences. Strategic Entrepreneurship Journal 5: 352372

306.

Wheeler, M. E. (2008): The leadership succession process in megachurches, ProQuest

LLC, Ann Arbor

307.

White, M. C., Smith, M., Barnett, T. (1997): CEO succession: Overcoming forces of
inertia. Human Relations, 50/7, 805828

308.

Wiersama, M. F., Bantel, K. A. (1992). Top management team demography and

corporate strategic change. Academy of Management Journal, 35, 91 121.

Leadership, management and the seven keys. Business

232

309.

Wiersema, M. F. (1992). Strategic Consequences of Executive Succession within

Diversifi ed Firms. Journal of Management Studies 29(1): 7394

310.

Wood, M. (1992) Is Governing Board Behavior Cyclical? Nonprofit Management

and Leadership, 3 (2), 139163

311.

Worrell DL, Davidson WN III. (1987). The effect of CEO succession on stockholder
wealth in large firm following the death of the predecessor. Journal of Management
13(3): 509515

312.

Worrell DL, Nemec C, Davidson WN III. (1997). One hat too many: key executive
plurality and share- holder wealth. Strategic Management Journal 18(6): 499507.

313.

Wulf, T., Stubner, S. (2008): Unternehmernachfolge in FamilienunternehmenUntersuchungmodell zur Analyse von Problemfelder bei der bergabe der
Frungsrolle. HHL Arbeitspapier Nr. 85. ISSN 1864 4562. Letltve: 2012. 07.
http://www.hhl.de/fileadmin/texte/publikationen/arbeitspapiere/hhlap0085.pdf.

314.

Yeung, H.W. C. (2000). Limits to the growth of family- owned business? The case of
Chinese transnational corporations from Hong Kong. Family Business Review, 13(1),
5570.

315.

Yin, R. K. (2009). Case study research: Design and methods (4th ed.). Thousand
Oaks, CA: Sage

316.

Yukl, G. (2006). Leadership in organizations (6th ed.). Upper Saddle River, NJ:
Pearson-Prentice Hall.

317.

Zaich, L. L. (1986). Executive succession planning in select financial institute.

Unpublished doctoral dissertation, Pepperdine University, Malibu, CA

318.

Zajac, E. J. (1990). CEO selection, succession, compensation and firm performance:

A theoretical integration and empirical analysis. Strategic Management Journal,
11(3), 217230.

319.

Zajac, E. J., Wetphal, J.D. (1996): Who shall succees? How CEO/Board preferences
and power affect the choice of new CEOs. Academy of Management Journal, 39(1),
64 90

320.

Zaleznik, A. (1992) Managers and Leaders: Are They Different? Harvard Business
Review, Mrcius.-prilis

321.

Zepeda, S. J., Bengtson E., Parylo O.a, (2012). "Examining the planning and
management of principal succession", Journal of Educational Administration, 50:2,
136 - 158

322.

Zhang Y, Rajagopalan N. (2010) Once an outsider, always an outsider? CEO origin,

strategic change, and firm performance. Strategic Management Journal. 31:33446.

233

323.

Zhang, Y. Rajagopalan, N. (2004): When the known devil is better than an unknown
god: An empirical study of the antecedents and consequences of relay CEO
successions, Academy of Management Journal, 47: 483500

324.

Zhang, Y., Rajagopalan, N. (2003). Explaining new CEO origin: Firm versus industry
antecedents. Academy of Management Journal, 46, 327338

234

Fggelk
1. Fggelk: A vgleges krdv
Tisztelt Vlaszad!
Jelen krdv a hazai mikro-, kis-, s kzpvllalkozsok tulajdoni hnyad s funkcionlis terleteinek
tadsnak llapotra krdez r. Elre is ksznm, hogy kitlti krdvemet, amellyel nagymrtkben
hozzjrul kutatsom sikerhez. A krdv 6 f krdst tartalmaz, kitltsnek becslt ideje 30 perc.
A vlaszad:
Kizrlag tulajdonos
Kizrlag vezet
Tulajdonos s egyben vezet is
1. Krem X-szel jellje, hogy az n vllalkozsnak alaptsi ve melyik kategriba tartozik!

1992 eltt
1992-1997

1998-2002

2003-2005

2006-2007

2008-2012
2. Krem jellje X-szel, ha az alapt tadta tulajdoni hnyadt vagy annak egy rszt az alapts ta!
Tbb idintervallumot is megjellhet!
Nem adta t 1992 eltt 1992-1997 1998-2002 2003-2005
2006-2007
2008-2012
Tulajdon
tads
2/a. Krem jellje X-szel, ha az alapt az albb felsorolt funkcionlis terletek kzl
brmelyiket az alapts ta tadta!
Nem adta t 1992 eltt 1992-1997 1998-2002 2003-2005 2006-2007 2008-2012
Pnzgy
Szmvitel/Kontrolling
Marketing
Kereskedelem
PR
Informatika
Termels
Logisztika
Humn erforrs
Munkagy
Ha nem trtnt tads a szervezetben, akkor folytassa a 3. krdssel
2/b. Krem jellje X-szel a tulajdonos kort:
- az els tulajdoni hnyad tadsa sorn:
35 v alatti
35-49 v kztti
50-59 v kztti
60 v feletti
- az els funkcionlis terlet tadsa sorn:
35 v alatti
35-49 v kztti
50-59 v kztti
60 v feletti
2/c. Az tadsok sorn az utd(ok)ra mely llts(ok) volt(ak) igaz(ak)?
Krem X-szel jellje azon kategrikat, amelyek az utd(okra) jellemzek, tbbet is megjellhet!

Az utd nem csaldtag, a vllalkozsban dolgozott,
Az utd nem csaldtag, fggetlen volt a szervezettl,

Az utd csaldtag, nem dolgozott a vllalkozsban,
Az utd csaldtag, a vllalkozsban dolgozott.
3. Krem rja be az alapts ta eltelt idszakokban a vllalkozs krlbelli ltszmt!
Az alapts eltti idszakot krem hagyja resen!
Idszak
1992 eltt 1992-1997 1998-2002 2003-2005 2006-2007 2008-2012
Krlbelli ltszm az egyes
idszakokban (F)

235

4. A szervezeti kultra jellemzshez mind a 6 csoportban osszon fel 100 pontot a

ngy llts kztt mind a jelenlegi, mind pedig a kvnatos llapotra vonatkozan.
Kvnatos llapot = amilyennek 5 v mlva szeretn ltni a vllalkozst!
4/1. Szervezetnk
olyan, mint egy nagy csald. Az emberek jl ismerik egymst.
egy nagyon dinamikus s vllalkoz szellem hely. Az emberek hajlandak kockztatni.
nagyon eredmnyorientlt. A feladat elvgzse prioritst lvez. Az emberek
teljestmnyorientltak s versenyz szellemek.
egy nagyon szablyozott s strukturlt hely. ltalban formlis elrsok hatrozzk meg az
emberek cselekedeteit.
sszesen
4/2. Szervezetnk vezetse
ltalban a mentorls, a tmogats s a gondoskods szorgalmazja.
ltalban a vllalkoz szellemsg, az innovci, a kockzatvllals szorgalmazja.
ltalban a rmens, az eredmny-orientlt hozzlls szorgalmazja.
ltalban a koordinci, a szervezs, a tervezhet, szablyozott mkds szorgalmazja.
sszesen
4/3. Szervezetnkben a vezetsi stlust
a csapatmunka, a konszenzus s a rszvtel jellemzi.
az egyni kockzatvllals, az innovci, a szabadsg s az egyedisg jellemzi.
a versenyszellem sztnzse, a magas elvrsok s az eredmnyorientci jellemzi.
a foglalkoztats biztonsga, a szablyozottsg, a kiszmthatsg s a kapcsolatok stabilitsa
jellemzi.
sszesen
4/4. Szervezetnk sszetart erejt
a lojalits s a klcsns bizalom jelenti. Magas a szervezet irnti elktelezettsg.
az innovci s a fejlds irnti elktelezettsg jelenti. A hangslyt az elremutatsra, az len
jrsra helyezik.
az eredmnyek s a clok elrsnek hangslyozsa jelenti.
a formlis szablyok s irnyelvek jelentik. Fontos fenntartani a tervezhet, szablyozott
mkdst.
sszesen
4/5. Szervezetnk
a szemlyes fejldst hangslyozza. Nagyfok bizalom, nyitottsg s rszvtel jellemz.
az j erforrsok megszerzst s j kihvsok keresst hangslyozza. rtkeli az j feladatok
kiprblst, s az j lehetsgek felkutatst.
a versengst, az eredmnyeket hangslyozza. Fontos a kihv clok megvalstsa s a
piacvezet pozci elrse.
az llandsgot s stabilitst hangslyozza. Fontos a hatkonysg, a kontroll s a grdlkeny
mkds.
sszesen
4/6. A szervezeti siker alapja
az emberi erforrs fejlesztse, a csapatmunka, a munkatrsi elktelezettsg s az emberekkel
val trds.
az egyedi s a legjabb termkek birtoklsa. Szervezetnk innovtor s els a
termkfejlesztsben.
a piacvezet pozci elrse, a konkurencia megelzse. Alapvet fontossg a piaci
versenyelny.
a hatkonysg. Kritikus fontossg a megbzhat teljests, a grdlkeny temezs s az
alacsony kltsg termels.
sszesen

236

Jelenlegi

Kvnatos

100
Jelenlegi

100
Kvnatos

100
Jelenlegi

100
Kvnatos

100
Jelenlegi

100
Kvnatos

100
Jelenlegi

100
Kvnatos

100
Jelenlegi

100
Kvnatos

100

100

5. Krem karikzza be a megfelel szzalkot, amely kifejezi, hogy a

tulajdonos(ok) milyen mrtkben vesz(nek) rszt az adott feladat elltsban
jelenleg s n mit tartana kvnatosnak!

JELENLEGI (%)

KVNATOS (%)

Kvnatos llapot = amilyennek 5 v mlva szeretn ltni a vllalkozst! N= Nincs ilyen feladat a
vllalkozsban

Misszi kialaktsa (vllalkozs ltezsnek clja, legfontosabb rtkek s normk megfogalmazsa)

Misszi elfogadtatsnak biztostsa (szervezeti rdekek, rtkek sszehangolsa)
A vezeti utdlspolitika meghatrozsa (felsszint vezetk utnptlsnak elre tervezse)
Kzkapcsolatok kezelse (kormnyzati s helyi kzssgek, s a vllalkozs rdekei kztti kapcsolatok
koordinlsa)

Befekteti kapcsolattarts (befektetkhz informcik eljuttatsa, s a befektetktl rkez

informcik kzvettse)

A vllalati felelssgvllals (A vllalkozs rszrl tanstott tisztessges viselkeds s magatarts

biztostsa)

Munkavllalkkal kapcsolatos rdekek kezelse (pl.: munkavllali rdekvdelmi

szervezetekkel kapcsolattarts)

Krnyezet megvshoz fzd trsadalmi rdekek kezelse (krnyezeti hatsok

kommuniklsa)

A nyilvnossg tjkoztatsa (a vllalkozs eredmnyeirl, clkitzseirl, problmkrl s azok

megoldsrl)

Kiemelt gyfelekkel, stratgiai partnerekkel tallkozkon val rszvtel

(szrevtelek, s visszajelzsek)

Adomnyozs, szponzorci, mecenatra s ms tmogatsokrl val dnts

(kultra, mvszet, sport)

Jvkp megfogalmazsa (helyzetkp ahova a vllalkozs el akar jutni)

Jvkp elfogadsnak biztostsa (olyan jvkp megfogalmazsa, amely mindenki szmra
mutatja az irnyt)

Stratgia clok megfogalmazsa (mrfldkvek, hogy a jvkpet elrje a vllalkozs)

Szervezeti clokkal val azonosuls elsegtse (misszi, jvkp s a kitztt clok folyamatos
kommuniklsa)

Stratgik, programok kommuniklsa az rintettek fel (stratgiai s egyb dntsek

kommuniklsa)

Vltoztatsok kezdemnyezse (szervezeti rendszereket rint hinyossgok nyomn vltoztatsok

elindtsa)

Vltoztatsi stratgia kidolgozsa (a vltoztatsok vgrehajtshoz rszletes terv ksztse)

237

0
0
0

20
20
20

40
40
40

60
60
60

80
80
80

100
100
100

0
0
0

20
20
20

40
40
40

60
60
60

80
80
80

100
100
100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

5. Krem karikzza be a megfelel szzalkot, amely kifejezi, hogy a

tulajdonos(ok) milyen mrtkben vesz(nek) rszt az adott feladat elltsban
jelenleg s n mit tartana kvnatosnak!

JELENLEGI (%)

KVNATOS (%)

Kvnatos llapot = amilyennek 5 v mlva szeretn ltni a vllalkozst! N= Nincs ilyen feladat a
vllalkozsban

Szervezetfejleszts vgrehajtsa (pl.: a szervezeti kultra, struktra fejlesztse)

Szervezetkzi konfliktusok kezelse (szervezetek kztt)
Stratgiai kontrolling (hossz tv pnzgyi tervezs)
Informlis kapcsolatok koordinlsa (formlis rend mgtt kialakult egyni zenetek
sszehangolsa)

Projektek sszehangolsa (informciramls biztostsa az egynek kztt, tevkenysgeik

figyelemmel ksrse)

Munkatrsak egynre szabott tmogatsa a feladatok vgrehajtsban (szemlyes

segtsgnyjts)

Szemlyes pldamutats az alkalmazottaknak (mintaads a munkavllalknak)

Operatv tervek, akcitervek kialaktsa (egynekre, csoportokra lebontott feladatok tervezse)
Az operatv tervek kommuniklsa (egynekre, csoportokra szabott rvid tv clok kialaktsa,
azok ellenrzse)

Szervezeti struktra kialaktsa (stratgia vgrehajtshoz a megfelel hierarchia kialaktsa a

vllalkozsban)

Formalizlt rendszerek kialaktsa (rtkelsi, sztnzsi, oktatsi rendszerek rsos formban

trtn rgztse)

A vllalkozsban a hatskrk s felelssgek kialaktsa (dntsi, utastsi hatskrk s

felelssgek)

Munkakrelemzs s tervezs (adott munkakr tartalmnak s a vllalkozsban elfoglalt helynek

meghatrozsa)

Munkafelttelek megteremtse a feladatok elltshoz (eszkzk, munkakrlmnyek

szemlyhez igaztsa)

Juttatsok rendszernek kialaktsa (dnts a brjelleg s a bren kvli juttatsokrl)

Operatv kontrolling (rvid tv gazdasgossgi, jvedelmezsgi s likviditsi tervezs)
Beszmoltats (munkavllalk beszmoltatsa az elvgzett feladatokrl)
Problmk megoldsa (a napi munka sorn felmerl operatv problmk megoldsa)
Szervezetben felmerl konfliktusok kezelse (egynek kztt)
Szemlyzetfejlesztsrl val dnts (trningen, oktatson val rszvtelrl val dnts)

238

0
0
0

20
20
20

40
40
40

60
60
60

80
80
80

100
100
100

0
0
0

20
20
20

40
40
40

60
60
60

80
80
80

100
100
100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

0
0

20
20

40
40

60
60

80
80

100
100

0
0

20
20

40
40

60
60

80
80

100
100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

100

0
0
0
0
0
0

20
20
20
20
20
20

40
40
40
40
40
40

60
60
60
60
60
60

80
80
80
80
80
80

100
100
100
100
100
100

0
0
0
0
0
0

20
20
20
20
20
20

40
40
40
40
40
40

60
60
60
60
60
60

80
80
80
80
80
80

100
100
100
100
100
100

6. A vllalkozs besorolsa
a.) 2011. vi
b.) 2011. vi rbevtel:
statisztikai ltszm:

0-5 f

100 Milli Ft alatt

6-10 f

100 Milli - 500 Milli Ft kztt

11- 50 f

500 Milli - 1 Millird Ft kztt

51- 150 f

1 Millird - 5 Millird Ft kztt

151- 250 f

5 Millird - 10 Millird Ft kztt

250 f felett

10 Millird Ft felett

d.) F tevkenysgi kr:

Adminisztratv s szolgltatst tmogat
tevkenysg

ptipar

Feldolgozipar

c.) Jogi forma:

Kft.

Bt.

Kkt.

Kht.

Rt.

Egyni vllalkozs

Szvetkezet

Egyb_________

Kereskedelem, gpjrmjavts

Mezgazdasg, erdgazdlkods, halszat

Szakmai,
tudomnyos,
mszaki
tevkenysg

Szllshely-szolgltats, vendglts

Szllts, raktrozs

Informci, kommunikci

Ingatlangyek

Egyb (TEOR08 vagy megnevezs):________________________________

e.) A vllalkozs tulajdonviszonyai:

A vllalkozs
A vllalkozs csaldi tulajdonban s/vagy
irnytsban van?

Igen

tisztn magyar tulajdonban vagy

Nem

tisztn klfldi tulajdonban vagy

tbbsgi magyar tulajdonban vagy

tbbsgi klfldi tulajdonban van.
f.) Tulajdonos vllalkozsainak szma:

1
2
3
4
5
Ha tbb, mint 5, akkor krem rja ide a pontos
szmot:__________
KSZNM, HOGY A KRDV KITLTSVEL HOZZJRULT
KUTATSOM SIKERESSGHEZ!
Krem ne felejtse el rszemre a krdvet visszakldeni, melyet megtehet e-mailben,
faxon vagy postai ton!

Bogdny Eszter
Pannon Egyetem, Szervezsi s Vezetsi Tanszk
Elrhetsgek:
Cm: 8200, Veszprm, Egyetem u. 10
Fax: (88) 624- 524
Email: bogdany.eszter@gtk.uni-pannon.hu

239

2. Fggelk: Esettanulmnyok
Esettanulmny_1
A szervezet bemutatsa
A tbb mint 50 ves mltra visszatekint vllalat a preczis hajtstechnikban
alkalmazott komponensek s rendszerek vilgszerte vezet szlltja. Az 1960-as vekben
alakult vllalkozs csaldi vllalkozsknt mkdik s vilgszerte tbb ezer munkatrsat
foglalkoztat. Az alapts utn a cg legfbb profilja elssorban a villanyborotvhoz
alkalmazott villanymotorok gyrtsa volt, amelynek technolgiai httert a galvanizlt
eszkzk gyrtsa jelentette. 1968-tl sajt gyrts mini-motorok forgalmazsval
foglalkozott. Az 1970-es vekben ezen motorokat szmolgpekben, vide s
kazettalejtsz meghajtkban hasznltk. Ksbb, az 1980-as s 1990-es vekben a vllalat
tbb telephellyel bvlt. A vllalat mindezek utn nemzetkzileg is bvtette piact, gy
mr nem csak Eurpn bell szlltott, hanem Kelet-zsiba is. A orvosi eszkzk
gyrtsnak nvekv jelentsge a vllalat szmra j piaci lehetsgeket jelentett, gy
2007-ben elindtotta az orvosi eszkzk gyrtshoz elengedhetetlenl szksges preczis
meghajts komponensek gyrtst is.
A vllalat 2001-ben nyitotta meg hazai telephelyt, ahol hajt rendszerek komponenseit
gyrtjk. A vllalat hazai mkdst 5 fvel kezdte meg 300 m2 terleten. A hazai
mkds telephely az anyavllalat megrendelseire termel kizrlag. A cg mkdst
elektronikai alkatrszek, sznkefe fedelek sszeszerelsvel kezdte. 2004-ben a vllalat
tovbbbvlt, gy nem sokkal ezutn a vllalat mr tbb, mint 100 ft foglalkoztatott.
2007-ben mr 150 ft foglalkoztatott, s jelenleg a vllalat mr tbb, mint 200 f
foglalkoztatsrt felels.
Szervezeti felpts s irnyts
Az anyavllalat tulajdonosa egyben gyvezetje s kontrolling vezetje is a vllalatnak.
A cgnek ngy gyvezet igazgatja van, ebbl az egyik a magyarorszgi telephely
gyvezet igazgatja, ugyanakkor a szervezetben az gyvezet mellett egy termels
vezet, egy minsgbiztostsi vezet s egy humn erforrs vezet van. A tulajdonosvezet mr elmlt 60 ves, kt lnya a szervezet mkdtetsben rszt vesz.
A szervezet mkdst jl mutatja a stratgiai s operatv feladatok sztosztsa, mind a
anyavllalati, mind pedig a magyarorszgi helyzetet megvizsglva. Minden vben
vezetsgi ls alkalmval lltjk ssze a stratgit, az gyvezetk a vezetsggel
kzsen. A stratgit kln lebontjk a telephelyek helyi stratgijra. A magyarorszgi
stratgia a helyi vezetk kzsen kialaktott akciterve, melyet az gyvezet tovbbt az
anyavllalat fel, melynek elfogadsrl az dnt. A stratgihoz kapcsold feladatok,
gymint a misszi kialaktsa, a jvkp megfogalmazsa, a stratgiai kontrolling s a
szervezeti struktra meghatrozsa fknt a tulajdonos s az anyavllalatnl tevkenyked
vezetk kezben sszpontosul. Viszonylag szabad kezet kapnak az gyvezetk a
trsadalmi felels magatarts bizonyos krdseiben, gy a sajt szervezetre vonatkoztatva
egyedi megoldsokkal lhetnek mind a bels, mind pedig a kls trsadalmi
felelssgvllals tekintetben.

240

A KORMNYZI FELADATOK:

Tulajdonos vezet
0
50

Misszi kialaktsa
Misszi elfogadtatsnak biztostsa
A vezeti utdlspolitika meghatrozsa
Kzkapcsolatok kezelse
Befekteti kapcsolattarts
A vllalati felelssgvllals
Munkavllalkkal kapcsolatos rdekek
kezelse
Krnyezet megvshoz fzd trsadalmi
rdekek kezelse
A nyilvnossg tjkoztatsa
Kiemelt gyfelekkel, stratgiai
partnerekkel tallkozkon val rszvtel
Adomnyozs, szponzorci, mecenatra
s ms tmogatsokrl val dnts

100

Nincs
Nincs

Nincs

A stratgihoz kapcsold elbb emltett feladatok kommunikcija mr kismrtkben az

gyvezetk fel deleglt feladat, de ebbl sem vonhatja ki magt teljesen a tulajdonosvezet. A misszi, a jvkp s a stratgia elfogadtatsnak biztostsa mr nem egyedli
jelleg feladatja a tulajdonos-vezetnek. A stratgiai kontrolling is fknt az anyacg
vezetinek kezben van, ezen bell is a tulajdonos-vezet kezben sszpontosul. Mind a
kormnyzi, mind pedig a leaderi tevkenysgek erteljesen a tulajdonos-vezet kezben
sszpontosulnak s lnyegesen ezen feladatok nem vltoznak a jvben sem. Kivtelt
jelentenek az olyan tevkenysgek, amelyeket mr a helyi kulturlis viszonyok
befolysolhatnak, gy a kzkapcsolatok kezelse, a kls trsadalmi felelssgvllals, a
nyilvnossg tjkoztatsa, az adomnyozsokrl val dnts.
LEADERI FELADATOK

Tulajdonos vezet
0
50

Jvkp megfogalmazsa
Jvkp elfogadsnak biztostsa
Stratgia clok megfogalmazsa
Szervezeti clokkal val azonosuls
elsegtse
Stratgik, programok kommuniklsa az
rintettek fel
Vltoztatsok kezdemnyezse
Vltoztatsi stratgia kidolgozsa
Szervezetfejleszts vgrehajtsa
Szervezetkzi konfliktusok kezelse
Stratgiai kontrolling
Informlis kapcsolatok koordinlsa
Projektek sszehangolsa
Munkatrsak egynre szabott tmogatsa
a feladatok vgrehajtsban
Szemlyes
pldamutats
az
alkalmazottaknak
241

100

Mg stratgiai szinten a vllalat az anyavllalattal sszhangban s ers kapcsolatban

mkdik, addig operatv szinten a mkds inkbb helyi kontroll alatt van. A stratgiai s
operatv feladatok leosztsa alapjn elrevetthetjk, hogy mg a tulajdonos-vezet inkbb
kormnyzi s leaderi, addig az gyvezetk vezetk, inkbb menedzser-i szerepeket
tltenek be. Az operatv jelleg feladatok vizsglta sorn azt tapasztaltam, hogy a
munkatrsak irnytshoz s a napi feladatok elvgzshez kapcsold feladatok mr
erteljesebben a vezetk kezben vannak.
MENEDZSERI FELADATOK
Tulajdonos vezet
0
50
100
Operatv tervek, akcitervek kialaktsa
Az operatv tervek kommuniklsa
Szervezeti struktra kialaktsa
Formalizlt rendszerek kialaktsa
A vllalkozsban a hatskrk s
felelssgek kialaktsa
Munkakrelemzs s tervezs
Munkafelttelek megteremtse a feladatok
elltshoz
Juttatsok rendszernek kialaktsa
Operatv kontrolling
Beszmoltats
Problmk megoldsa
Szervezetben felmerl konfliktusok
kezelse
Szemlyzetfejlesztsrl val dnts
Mivel a hazai szervezet eltt gyors fejlds s nvekeds ltszdik, gy egyre inkbb
tnyszerbb lesz, hogy mind operatv, mind pedig stratgiai szinten nagyobb nllsg fel
toldik el a szervezet mkdse.
sszegzs
A vllalat mkdsben kzponti szerepet jtsz gyvezetk funkcionlisan a tulajdonosvezet irnytsa alatt llnak. A szerepek feladatainak vizsglata kapcsn kirajzoldott,
hogy a leaderi feladatok kzl a jvkp-formls, a stratgia alkots s azok
kommuniklsa egyrtelmen a tulajdonos-vezet feladatai. Mindemellett az leaderi
szerepben megnyilvnul olyan feladatok, mint a stratgiai kontrolling, a jvkp
megfogalmazsa, inkbb a tulajdonos-vezet feladatai kz tartozik. Ugyanakkor az
gyvezet is alapveten menedzseri feladatokat lt el, tovbb javaslataival egszti ki a
stratgiai jelleg dntseket. Az esettanulmny jl mutatta, hogy a leaderi feladatok
egyrtelmen elklnthetk a menedzseri feladatoktl, annak leosztsa megfelelen
krlrja s jl vizsglja az egyes szerepek megnyilvnulst.

242

Esettanulmny_2:
A vllalkozs trtnete
A tulajdonosok 2001-ben lttak hozz a vllalkozs megalaptsnak azzal a cllal, hogy
korszer, innovatv termkeket s szolgltatsokat knljanak napjaink rohamosan fejld
vilgban a vllalatoknak s szervezeteknek, ezzel is hozzjrulva sikeressgkhz,
versenykpessgk nvelshez. Az vek sorn tevkenysgket folyamatosan bvtettk,
s megtanultk, hogy a hossz tv siker titka a hozzlls, a kitarts, az lland fejlds
s a szakrtelem. A vllalkozs 2001 ta mkdik a jelenlegi tevkenysgi s tulajdonosi
krrel csaldi vllalkozsknt. A vllalkozs az elmlt vek alatt dinamikus nvekedst
tudhat magnak. Szmos hazai, illetve nyugat-eurpai cggel alaktottak ki
partnerkapcsolatot annak rdekben, hogy gyfeleiknek magas sznvonal termkeket s
szolgltatsokat knljanak. Tbb multinacionlis vllalatnak folyamatos beszllti,
valamint elgedett gyfeleik kztt a kis- s kzpvllalkozsok mellett orszgos
hatskr szervezetek is megtallhatak.
A szervezetben trtnt tadsok
2001-ben a tulajdonos-vezet testvrvel az desapjuktl kapott tke megfelel
kamatoztatsa cljbl alaptotta meg a cget. Egszen 2010-ig tevkenyen rszt is vett
annak irnytsban, azonban 2009 vgn olyan llsajnlatot kapott, amelyet nem
utasthatott vissza, gy gyors dnts eltt llt, hogy cge vezetst kinek adja t. Felesge
az tads eltt szakmai divzi-vezetknt tevkenykedett a szervezetnl, gy jelents
rltsa volt a cgben foly munkra. Mivel azonban a tulajdonos-vezetnek janur 1-vel
mr kezdenie kellett az j munkahelyn, egy gyors folyamat sorn felesge tvette tle az
gyvezeti feladatokat. Az j operatv vezet szerint mivel csaldi utdls trtnt,
valamennyire belelttam korbban a cg mkdsbe, ugyanakkor gyvezeti feladatokat
nem lttam el. Eltte szakmai divzit vezettem, 1 hnapra r azonban mindenrt
felelssget kellett vllalnom. Tovbb szerinte 2 hnap alatt ltta t a folyamatokat
teljesen, mellette a tulajdonos-vezet, mint tancsad segtette a munkjt. Az j vezet
szerint a vlts egyik pillanatrl a msikra trtnt, s nekem csak annyiban volt
szerencsm, hogy nagyjbl, (mivel korbban a frjem volt a tulajdonos-vezet) belelttam
abba, hogy mit csinl, ha kellett, segtettem neki, de nem n hoztam meg a dntst, hogy
kinek, mit hogyan s mirt, hanem csak a httrbl tmogattam t.
Az tvtel utn az j gyvezet gyakorlatilag az operatv vezetstl a pnzgyi, stratgiai
tervezsen t minden vezeti feladatot elltott, mikzben a nagyobb beruhzsi
dntsekben krte a vlemnyt a tulajdonosnak. Azta a tulajdonos teljesen kiszllt az
operatv jelleg feladatokbl, s csak az olyan stratgiai, hossz tv krdsekben dnt
mg, amely nagyobb kltsgeket rint. Amikor az j gyvezet tvette a cg vezetst,
mivel a frj munkahelye messze volt a cg szkhelytl, a vlts kltzssel is egyttjrt.
A cg szkhelytl val tvoli kltzs j vezetsi megolds bevezetst tette
szksgszerv: valamilyen tvirnytst kellett kitallnom s ezrt bizonyos funkcikat
lejjebb delegltam. Amikor a tulajdonos volt egy-szemlyben a vezet is, akkor nem volt
ennyire szabad keze az alkalmazottaknak, hiszen ezt egy-szemlyben a tulajdonos el tudta
dnteni. De mivel n nem tudtam mindennap ott lenni, mint gyvezet, ezrt bizonyos
jogkrt, felelssgi s hatskrt tengedtem az alkalmazottaknak. Minden alkalmazott
hozhatott dntseket, slyuk vagy sszeg szerint meghatrozott limitig. Az j gyvezet 3
vig vezette a cget ilyen felttelek mellett s a vezeti szerepek tekintetben az brk
mutatjk a feladatmegosztst a vezet s a tulajdonos kztt.

243

A KORMNYZI FELADATOK:

Tulajdonos vezet
0
50

100

Misszi kialaktsa
Misszi elfogadtatsnak biztostsa
A vezeti utdlspolitika meghatrozsa
Kzkapcsolatok kezelse
Befekteti kapcsolattarts
A vllalati felelssgvllals
Munkavllalkkal kapcsolatos rdekek
kezelse
Krnyezet megvshoz fzd trsadalmi
rdekek kezelse
A nyilvnossg tjkoztatsa
Kiemelt gyfelekkel, stratgiai partnerekkel
tallkozkon val rszvtel
Adomnyozs, szponzorci, mecenatra s
ms tmogatsokrl val dnts

A kormnyzi feladatok vizsglata alapjn elmondhatjuk, hogy ami stratgiai jelleg

krds, vagyis a cg hossz tv jvjt rinti, abban a tulajdonosnak erteljesebb
beleszlsa van. Ahogy a vezet jellemezte a helyzetet: ha n vagyok a felels mindenrt,
akkor a dntsi jogkr is engem illet s ez nlunk gy trtnt, hiszen a hatskrt s
felelssget is megkaptam. Kiemelt gyfelekkel val tallkozsok esetben, ha nagyon
fontos trgyalsrl volt sz, clszer, ha a tulajdonos is jelen van. Adomnyozs esetn az
gyvezet elmondta, hogy ha volt egy keretsszeg, amit erre tudtunk sznni, akkor kikrte
a tulajdonos-vezet vlemnyt, hogy kinek adjk azt.
LEADERI FELADATOK

Tulajdonos vezet
0
50

100

Jvkp megfogalmazsa
Jvkp elfogadsnak biztostsa
Stratgia clok megfogalmazsa
Szervezeti clokkal val azonosuls elsegtse
Stratgik, programok kommuniklsa az
rintettek fel
Vltoztatsok kezdemnyezse
Vltoztatsi stratgia kidolgozsa
Szervezetfejleszts vgrehajtsa
Szervezetkzi konfliktusok kezelse
Stratgiai kontrolling
Informlis kapcsolatok koordinlsa
Projektek sszehangolsa
Munkatrsak egynre szabott tmogatsa a
feladatok vgrehajtsban
Szemlyes pldamutats az alkalmazottaknak

A leaderi feladatok tekintetben a jvkp megfogalmazsa, mivel a cg hossz tv

szerept rintette, erteljes hatsa volt a tulajdonosnak, azonban a stratgiai clok s a
jvkp kommuniklsa mr az gyvezett rintette. Az j gyvezet szerint attl kell
hitelesnek lennie, aki majd szmon kri tlk ezt a jvkpet, ezt az gyvezetnek kell
244

magra vllalnia. A vltoztatsi dntseknl a stratgiai jelleg rtelemszeren a

tulajdonoshoz tartozik, azonban az operatvabb jelleg vltoztatsok kezdemnyezse,
vgrehajtsa mr gyvezeti feladat. A szervezetfejleszts krdsnl kiemelte az
gyvezet, hogy olyan rendezvnyekre hvtk meg a tulajdonost, ahol a rszvtele fontos
volt az alkalmazottak szmra mint kultra forml szerepkr, de kiemelte mg: clszer
lett volna ha tbbszr elltogat a cgbe s tallkozik a dolgozkkal, de a tvolsg s a
munka miatt erre nem volt sok lehetsg. Jelen estben ez is az gyvezet feladata volt.
MENEDZSERI FELADATOK

Tulajdonos vezet
0
50

100

Operatv tervek, akcitervek kialaktsa

Az operatv tervek kommuniklsa
Szervezeti struktra kialaktsa
Formalizlt rendszerek kialaktsa
A vllalkozsban a hatskrk s felelssgek
kialaktsa
Munkakrelemzs s tervezs
Munkafelttelek megteremtse a feladatok
elltshoz
Juttatsok rendszernek kialaktsa
Operatv kontrolling
Beszmoltats
Problmk megoldsa
Szervezetben felmerl konfliktusok kezelse
Szemlyzetfejlesztsrl val dnts

Az operatv, menedzseri feladatkrk tisztzsnl a szervezeti struktra, a formalizlt

rendszerek s hatskrk tisztzsnl volt szerepe a tulajdonosnak, hiszen ennek
felptsben elengedhetetlenl rszt kellett vllalnia, azonban annak operatv szint
kialaktsa mr gyvezeti feladat volt. Esetleges helyreigazts esetn beleszlhatott
volna, de ilyen jelleg feladat nem volt abban az idszakban. Az operatv jelleg feladatok
teljes egszben az gyvezet kezben maradtak.
A feladatok ilyen leosztsa 3 ven keresztl zajlott az gyvezet irnytsa alatt, majd
szemlyes jelleg okokbl gy dntttek, hogy t kell adni az irnytst. Hrom
lehetsget mrlegeltek, amelyrl az gyvezet gy meslt:
Eladjuk-e? tadjunk-e valakinek mindent? Tallunk valakit cgvezetnek? Az eladsra
nem fordtottak sok idt s energit, egy vletlen rdekld pedig keveset ajnlott. Ahhoz,
hogy t lehessen adni valakinek a szervezet mkdtetst, megfelel kompetencival
rendelkez szakembert kellett volna tallni a krnyezetkben, de ez nem sikerlt. A
harmadik megolds, ha megbzunk egy cgvezett az irnytssal. De annyira szeretjk ezt
a cget, beletettnk sok vet, hogy egy zldfl idegenre ne bzzuk r. Adjunk fel egy
hirdetst, hogy cgvezett keresnk, aki esetleg jn s tnkreteszi, amit felptettnk? Sok
buktatja van, ha nincsen bizalom, hiszen egy csaldi alapon mkd vllalkozsrl van
sz. gy dntttnk amellett, hogy valaki ismerst keresnk. Le is ltnk egy j barttal, de
ppen egy msik vllalkozs alaptsban volt, gy nem vllalta. Hangosan gondolkodtunk
tovbb, gy apsom azt mondta, hogy ideiglenesen vllalja meslte az gyvezet.

245

A msodik tads 2011 vgn trtnt meg, amikor a tulajdonos-vezet felesge tadta az
irnytst apsnak, aki nem volt teljesen fggetlen a vllalkozi lttl, hiszen 30 ve
mkd vllalkozst irnytja. Ahogy az gyvezet jellemezte: a vllalkozs 25-30 ve
sikeres az apsa j vezet s sok tapasztalata volt mr. Mivel a cg hossz ideje mkdik,
ott mr vannak msodik vonalbeli vezetk, akikre sok mindent r lehet bzni. Az tads itt
is viszonylag gyorsan trtnt, azonban itt tbb id kellett a betanulshoz, hiszen kevsb
ltta t eltte a folyamatokat, gy a rgi gyvezet vette fel a tancsad szerepet s a
tulajdonos-vezet pedig megmaradt a stratgiai irnytnak. Az j vezet 65 ves, de
nagyon aktv ember s sokig tudn mg csinlni, de persze hossz tv clunk, hogy
kineveljnk valakit- mondta a vezet. A cgvezet elmondta, hogy cljuk az, hogy egy
cgvezett talljanak, akiben megbznak, akit be tudnak tantani, s aki az j vezet mellett
1-2 vig vgignzi, ltja, be tanulja a folyamatokat s utna le lehetne vlasztani az
operatv cgvezeti teendket. A kls szakember behozatalra a vezet elmondta, hogy
ha gy menne a vllalkozs, hogy egy profi szakembert megbzzunk, akkor adott esetben
szba kerlhetett volna, de azt a cgnek ki kell termelnie. Azt, hogy belefektessnk s
prblgassuk, hogy vajon bevlik-e, azt nagyon nehezen lehet megoldani.
Esettanulmny_3:
Cg trtnet
A vllalkozst 1992-ben alaptottk fknt kzgazdsz s mrnk vgzettsg fiatal
szakemberek. A vllalkozs alaptevkenysge alaptskor rtkpaprok, krptlsi jegyek
forgalmazsa s kintlvsgek kezelse volt, ami a rendszervltst kveten egy
viszonylag j tevkenysgi terletnek szmtott. Mindemellett, mivel akkor mg a
csdtrvny szablyoz ereje nem lpett letbe, mondhatni keretek nlkl lehetett a
kintlvsg-kezelssel foglalkozni. Mindezek s a cg vezetinek, tulajdonosainak
folyamatos erfesztsei egy gyors, fejldsre kpes s rugalmas vllalkozs ltrehozst
tettk lehetv, ami 1993-ban mr abban realizldott, hogy az alapt-tulajdonosok az
jonnan szerzett bevtelek kamatoztatst tevkenysgbvtsben gondoltk tovbb. gy
alaktottk ki a lzingels tevkenysgt, ami fknt a krptlsi jegyek forgalmazsbl
szerzett vagyontrgyakra s bizalmi tkre plve ksbb a vllalkozs f tevkenysgv
alakult. 1995-tl az llami szablyozsi mechanizmusainak erteljesebb befolysa, fknt
az rtkpaprok, krptlsi jegyek forgalmazsa rvn megrengette a cg alapjait, amely a
cgbl kivlva egy kapcsolt brker vllalkozs ltrehozsval oldottak meg, gy az
rtkpapr forgalmazsi tevkenysg kivlt, s a vllalkozs a tovbbiakban fknt
tancsadssal s tarts brlettel foglalkozott. A lzing zletg megersdshez az is
hozztartozott, hogy a takarkszvetkezetek folyamatos rdekldse egy biztos anyagi
alapot jelentett a vllalkozs szmra. 1998-ban a hitelintzeti trvny ltrehozsval
elrtk, hogy nem lehet egyszerre tarts brlet- s pnzgyi lzing-tevkenysget folytatni.
A szablyozsi keretek nem engedtk meg a vllalkozs szmra, hogy j pnzgyi
lzinggel foglalkoz cget alaptson, gy az ezzel kapcsolatos tevkenysgt fel kellett
adnia. A tarts lzing tevkenysgnek a folyamatos fejldshez val hozzjrulsa csak
akkor mkdhetett megfelelen, ha azt egy kiegsztett komplex szolgltatsnyjtssal
kombinltk, s gy a vllalkozs szakcgg val alaktsa egy logikus lpsnek szmtott.
Ekkor minden, nem a lzinggel kapcsolatos tevkenysgkre egy j kapcsolt vllalkozst
alaptottak. F tevkenysgi kre autpark-kezels lett, vagyis a tarts lzing
tovbbfejlesztse egy komplex szolgltatsi krrel kibvtve, gymint biztosts, tllssal
kapcsolatos gumiabroncs csere, szervzels stb.. 2003-ban egy olyan sikeres termk- s
szolgltats-csomag kialaktsra kerlt sor, amelyben a vev mr semmi mssal nem
246

kellett, hogy foglalkozzon, minthogy bel az autba s elfordtja a kulcsot, s gy mr

nem autt adunk brbe, hanem mobilitst szolgltatunk.
A vllalkozs jelszava:
Tisztelt gyfeleink ne foglalkozzanak nemszeretem felesleges segdzemi dolgokkal,
hanem adjk oda neknk s n a sajt dolgra tud koncentrlni.
Akkor 300 aut, illetve tbb szz egyb eszkz llt a vllalkozs rendelkezsre, amibl az
eszkzk kikoptak, vgl 1000 sajt s 500 tadott megbzs ltal kezelt autt adtak tarts
lzingbe. A 2000-es vek vgig tbb kisebb lzinggel foglalkoz cg olvadt be a
vllalkozsba fknt a menedzsment kpessgek kihasznlsa rdekben. Ezzel egyidben
a tulajdonosok is egyre inkbb kivonultak az operatv tevkenysgbl. Jelenleg a
tulajdonos fknt bankkapcsolatok polsval foglalkozik, a szakmai vezetst pedig a
szakcg kistulajdonosai oldjk meg. Jelenleg 4 irodban mkdik a vllalkozs, tkje 1
Mrd Ft krl mozog, s folyamatos hitelkerettel egyenletes nvekedst produkl.
A tulajdonosi kr alakulsa
Jelenleg 35 ft foglalkoztat a cg (cgvezetkkel egytt), s az alaptk kzl 3 f jelenleg
is a vllalkozsban tevkenykedik. 67 %-os tulajdonosi rsszel kpviselteti magt, amit az
is befolysolt, hogy 1998-tl j tulajdonostrs lpett a szervezetbe. A cgcsoportban az 5
f tulajdonos alapveten mindenhol kpviselteti magt, ezen fell a 3 szakcgvezet, akik
mg tulajdonosknt vezetik a vllalkozsokat.
F-tulajdonos (interjalany), aki fknt pnzgyi s stratgiai krdsekkel foglalkozik. A
msik kt tulajdonos a szmviteli s knyvvizsgl tevkenysget vgzi, azonban operatv
szinten nem jelenik meg a szervezetben. A tbbi tulajdonos mr nem jelenik meg mint
vezet a vizsglt szervezetben, mert mshol kpviseletik magukat a cgcsoporton bell.
Ezen fell az operatv vezetsrt felels szakvezet-tulajdonosok jelennek meg mg.
Jelenleg a tulajdonos mint gyvezet tevkenykedik; 2011 ta egy msik gyvezetvel s
kt cgvezetvel, valamint a gazdasgi igazgatval bvlt a vllalkozs, aki rszbeni
alkalmazott a vizsglt vllalkozsban. A cgvezetk kzl az rtkests vezetje az
rtkestk munkjrt, az zemeltetsi vezet a flotta-zemeletetk munkjrt, a msik
gyvezet pedig az operatv szervezetirnytsrt felels.
Tulajdonosi, vezeti motivcik
A szervezet ln a tulajdonos mint gyvezet ll, alaktja ki a stratgiai irnyokat, a tbbi
vezet-tulajdonos inkbb csak mint esetleges tancsad vesz rszt a folyamatokban. A cg
alaptsnl nem volt jellemz a stratgiai irnyok kijellse, a szakcgg alakuls
induklta a 2000-es vek elejn a stratgiai szemllet bevezetst. A cg nvekedse kt
alapra helyezett, egyrszt az gyfelek vonzsra, msrszt a kls terjeszkedsre, ami
fknt a kisebb konkurens vllalatok beolvasztsval trtnik. A cg hossz tv
utdlspolitikja elvrja, hogy a szakcgvezetk tulajdonosokk vljanak, kzvetlen
rdekeltsgk legyen az eredmnyben, msrszt a tulajdonos vlemnye szerint azon
tulajdonosok, akik nem dolgoznak a cgben rtsk meg, hogy ennek a cgnek a tllse
fggetlen tlk, nllan is lnie kell. Fontos szmra egy korszer, hatkony szervezet
kialaktsa, ami folyamatos nvekedsre kpes. Sok olyan terlet van a szervezetben,
amelyek kztt tfeds van s amelyek nem specifikusak, gy a szakcgeknek meg kell
kezdenik a feladatok sztvlasztst, azaz nllsodniuk kell. A tulajdonos clkitzse a
sztvlssal kapcsolatosan: 10 v mlva ne vllaljanak egymsrt indokolatlanul
felelssget az egyes cgek. Ez az optimista felttelezs azon alapul, hogy lesz kinek
tadni s lesz aki megveszi, erre meg akkor van esly, ha a cg megfelelen eredmnyes,
hatkony. Ha nincs, akkor egy korrekt vgelszmolssal a cget meg kell szntetni, de
nem ez a vgyott kimenetel. Tulajdonosi szempont az eredmnyes mkds vgn egy
rtkesebb cg, ami majd a cg majdani rtkestsbl fog kikerlni. Grdl tulajdonlst
247

alaktottak ki, gy elrtk, hogy a kisebb tulajdonosok sem szorthatk ki a mkdsbl.

Msrszt a cg tulajdonos-alapti az 50-es veikben jrnak, gy cl az is, hogy a grdl
szemllet ne csak a tulajdonls kpben mkdjn, hanem a menedzsmentben is. A
grdl tulajdonls s kezdeti vezeti funkci tadsokat az bra mutatja.
1992

1992-1997

Alapts

1998-2002
Tulajdoni
hnyad
tadsa_1
Tulajdoni
Szmvitel/Kont hnyad
rolling tadsa tadsa_2
Informatika
tadsa
Termels
tadsa
Logisztika
tadsa
Munkagy
tadsa

2006-2007
Tulajdoni
hnyad
tadsa_3
Marketing
tadsa
Kereskedelem
tadsa
PR tadsa

2008-2011
Tulajdoni
hnyad
tadsa_4

A tulajdonos egyni cljait tekintve 5 v mlva mr nem szeretne a napi operatv

mkdsben rszt venni, egyni cljait tekintve gy fogalmazott: nagyon sok knyvet el
szeretnk mg olvasni, sokat sportolni s csalddal foglalkozni, de ez egyre inkbb a cgtl
val eltvolodssal jrna, n nem szeretnk 60 vesen a cgben a megmond ember lenni,
nagyon rlnk neki ha be se kellene tennem a lbamat. Nem gondolom, hogy nem
szeretnk dolgozni, csak egszen mssal szeretnk foglalkozni. Fknt mint tancsad
szeretne a szervezetben megjelenni s a szervezeti tke mobilitsval foglalkozni, gy
elsdleges clja 5 v mlva az operatv rszt teljesen tadni, majd 5 vre r a
tulajdonlsbl is kiszllni.
A kormnyzi feladatok vizsglata sorn a tulajdonos-vezet elmondta, hogy a misszit
fknt a tulajdonos alaktja ki, amit egyeztet tulajdonos trsaival. Majd a kistulajdonosok
ehhez hozzadjk sajt gondolataikat, de fknt alkalmazkodnak ahhoz az irnyhoz, amit a
ftulajdonosok megjellnek. Jelenleg 80%-ban a tulajdonos vgzi ezt a feladatot, de 2-3
ven bell ebbe mr kevsb szeretne beleszlnia. Azt is kiemelte, hogy nem kell teljesen
kiszllni ebbl a feladatbl, hiszen az informci a vezetknl, akkor az
irnymeghatrozs is ott kell, hogy legyen, de az irny tartsa rszben mg fontos lehet.

248

A KORMNYZI FELADATOK:

Tulajdonos vezet
0
20
50

80

100

Misszi kialaktsa
Misszi elfogadtatsnak biztostsa
A vezeti utdlspolitika meghatrozsa
Kzkapcsolatok kezelse
Befekteti kapcsolattarts
A vllalati felelssgvllals
Munkavllalkkal kapcsolatos rdekek
kezelse
Krnyezet megvshoz fzd trsadalmi
rdekek kezelse
A nyilvnossg tjkoztatsa
Kiemelt gyfelekkel, stratgiai
partnerekkel tallkozkon val rszvtel
Adomnyozs, szponzorci, mecenatra
s ms tmogatsokrl val dnts
A tulajdonos vlemnye szerint a misszi elfogadtatst nmagban, ha a tulajdonos csak
tulajdonos, de mr nem vezet, akkor nem tudja teljes egszben kzvetteni azt. Szerinte
az operatv vezetknek ebben sokkal nagyobb szerepe van, mint egy tulajdonosnak, de el
sem hanyagolhat, hiszen, mirt vrn el egy tulajdonos az alkalmazottaktl, hogy a
misszi szerint cselekedjenek, ha maga nem gy tesz? A tulajdonos szerint ez
kzvetlenl nem tulajdonosi feladat, azonban egyltaln nem elhanyagolhat, hiszen a
mintaads mg akkor is fontos, ha a tulajdonos a szervezetben nem vesz rszt. A vezeti
utdlspolitika jelenleg nem jelenik meg erteljesen a szervezetben, fknt ad hoc jelleggel
mkdik, de semmikppen nem rsban megfogalmazott utdlspolitikrl van sz. A
tulajdonos ezen feladatot a szervezet egyik nagy hinyossgnak tekinti, azonban gy rzi,
hogy a jvben e feladatok sem lesznek teljesen tulajdonosi kzben, hiszen a mindenkori
vezets fogja ltni, hogy melyik terleten van hinyz szellemi kapacits. De a
tulajdonosnak is t kell ltnia ezt a folyamatot, hiszen nem szabad, hogy az egyni rdekek
fellkerekedjenek. Szerinte az a hozzlls az idsebb vezetk rszrl, hogy minek kell
ide egy fiatal, hiszen n mindent elltok, nem lehet az alapkve a szervezet mkdsnek.
Hiszen ha ezt a tulajdonosok hagyjk bekvetkezni, akkor az a cg lendlett fogja
megtrni. A tulajdonos felelssge ebben erteljes, hiszen fontos a fejlds s ezrt fontos
annak fellvizsglata is, hogy az adott feladatot kompetens szemlyek lssk el.
Kzkapcsolatoknak lennie kell, s kell ezzel foglalkoznia mondja a tulajdonos. A cg
erre kevs energit szn: nem nagyon jrunk el vrosi rendezvnyekre tndklni.
Szerinte ezt a trsadalom knyszerti ki, nagyobb szksg van r, mint 5-10 vvel ezeltt.
A tulajdonos vlemnye szerint azt nem teheti meg egy vllalkozs, hogy az llammal
nem mkdik egytt, az egy hibs stratgia. Most ideig rig ennek a megfelelsi
knyszere mg ersdni is fog, gy szervezeti szinten ehhez alkalmazkodni kell. A
tulajdonos szerint ebben a vllalkozsnak fejldnie kell, mghozz olyan valakinek kell ezt
a feladatot elltnia, aki szereti, lvezi ezt a dolgot, mert n nem jrok el a tzolt blba
tndklni erstette meg azt a felvetst, miszerint ez a feladat mr nem az
hatskrbe fog tartozni. Ersteni kell, de nem mindenron a hatalomhoz kapcsoldva kell
ezt folytatni nem gondolja, hogy ettl fggne a cg sorsa, de elkerlni nem lehet. A
249

tulajdonos szeretn ezen feladatkrt cskkenteni, mert neki nem ez lenne a legfontosabb a
jvben, hanem inkbb a tudssal val gazdlkods, segts.
Ma a tulajdonos gy rzi, hogy nem kell a befektet trsakat keresni, a cgcsoport
egszvel val kapcsolattarts tulajdonosi kompetenciaknt van jelen. A kapcsolattarts,
az, hogy milyen kzs clok mentn lehet tallni befektett, stratgiai krds, gy ez nem
lehet mshol, mint tulajdonosi feladatkrben, viszont ennek az informcis oldala, az
tlthatsg biztostsa szervezeti feladat. Ez a jelenlegi tulajdonos szmra intenzv
feladat marad a jvben is, hiszen pont 5 v mlva lesz krds, hogy ki fektet be
helyettem, ma mg nem olyan les, de 5 v mlva mg lesebb lesz.
A vllalkozs, az itt dolgozk s a tulajdonosok egszt t kell, hogy hassa a
felelssgvllals tudata. A tulajdonos szerint ha a vllalkozs tartsan akar mkdni s
ebben egysges kpet akar mutatni, akkor nem viselkedhet msknt a kollga, a cg, a
tulajdonosok, s ezt sugallni kell s hirdetni minden szinten. Ezt n borzalmasan fontosnak
tartomazrt mert borzasztan kifizetd. Az ptkezs s a tarts mkds alapkve, ha
ezt a cg komolyan veszi, sugallja s gyakorolja. A tulajdonos szerint a felelssgvllals
a vllalat vevi, szllti, gyfelei fel azt jelenti, hogy nem tartozhatnak msnak, nem
vihetnek mst csdbe. Tisztessges magatarts kell tanstani mind a partnerek, mind a
kollegk fel, s egymssal szemben is, ennek folyamatosan rvnyeslnie kell. Ha ebben
kritika r bennnket akkor ezt meg kell hallgatnunk- jelezte a tulajdonos, ami arra is
mutat, hogy a cg rtkszemllett ersen befolysolja, hogy milyen rtkeket kzvett a
kls s bels krnyezete fel. Ameddig a tulajdonos a cghez ktdik nevvel, arcval,
addig ezt kzvettenie kell, s ha kilp a cgtl akkor is. Szerinte ez nem a vllalkozssal
sszefgg filozfia, hanem a tulajdonosoknak tisztessgesnek, egyenesnek, szmon
krhetnek kell lennik, attl fggetlenl, hogy a cggel vagy anlkl tevkenykednek.
Nincsenek a szervezetben rdekvdelmi szervezetek, hiszen nem akkork, hogy a trvny
elrn ezt. A tulajdonos szerint azt az elitista s paternalista hibt kveti el a tulajdonosi
kr, hogy mi azt hisszk, hogy tudjuk, hogy mi a legjobb a dolgozinknak. Kevsb
kommuniklunk arrl, hogy nektek mi a j s mit szeretntek, hanem mi eldntjk, hogy
nekik mi a j s mit szeretnnek. A paternalizmusunk ers, mi szeretnnk mindenkit
megvni, kollegk irnt felelssget vllalni. Az a baj, hogy ha n kezdenm ezt a
beszlgetst egy kollegval, akkor nem biztos, hogy kapnk egy szinte vlaszt
indokolta a kvnatos llapotot. Szvesen tadn ezt a feladatot, s szmra a ksbbiekben
csak a tapasztalatok fontosak. Ugyanakkor szerinte a felelssg a dolgozk irnt szintn
fontos szerepet jtszik a szervezetben akkor is, ha mr nem kapcsoldik erteljesen ahhoz.
Mi egy olyan krnyezetben dolgozunk, hogy ott rtunk neki, ahol csak lehet, mivel
mobilitst szolgltatunk jellemezte a mkdshez kapcsold krnyezeti krok okozta
megelz tevkenysgeket. Ahhoz, hogy ez mkdhessen, meg kell teremteni a
szervezetben a korszer feltteleket; gy gondolja, hogy ez egy hosszabb tv feladata a
szervezetnek, amely folyamatos fejleszts tjn juthat el eddig: Az, hogy az n dolgom
vagy mr ms abban nem vagyok biztos, az biztos, hogy elkezdeni mr el kellene,
tudatosan be kne hozni a kollgk fejbe s a tulajdonosoknak sokkal tbb figyelmet kell
majd fordtaniuk erre.
Vannak kiemelt gyfelekkel trtn tallkozk, fknt a menedzsment rszrl, de sok
fejldni valja van ebben a szervezetnek. A cgnek ersteni kell ezen feladatkrt, de
szerinte a tulajdonosoknak ebbl ki kellene vonulnia. A mostani tulajdonosok nem gyakran
vesznek rszt ilyen tallkozkon, viszont a tulajdonos gy rzi, hogy ez nem is az
feladatuk lesz, inkbb az operatv vezetk fel kell deleglni, minl jobban a jvben.
Az adomnyozs tmjban a tulajdonos elmondta, hogy a szervezet ilyen jelleg
tevkenysge gyermekekhez kapcsoldik, akiknl a rszorultsg szlelhet. Ezt vrl vre
csinljk, erteljesen, s sok energit rsznva, azonban nem kommunikljk. A
250

tulajdonosok szmra ez f feladatnak szmt. Tulajdonosi kompetencia, kezdemnyezi,

s a jvben is fontosnak tartja, ezt sosem szabad elhanyagolni szerinte.
A kormnyzi feladatokat rtkelve elmondhat, hogy a tulajdonos alapveten cskkenteni
kvnja az ilyen irny feladatait, azonban nem szeretne teljesen kivonulni a kormnyzi
feladatokbl. Vannak bizonyos feladatok, fknt a szervezeti rtkeket kpvisel s a
szervezeti kultrhoz szorosan kapcsold feladatok, amelyek fontosak szmra, ilyen az
utdlspolitika, a befekteti kapcsolattarts s a vllalati felelssgvllals, a nyilvnossg
tjkoztatsa s az adomnyozs.
LEADERI FELADATOK

Tulajdonos vezet
0
50

100

Jvkp megfogalmazsa
Jvkp elfogadsnak biztostsa
Stratgia clok megfogalmazsa
Szervezeti clokkal val azonosuls
elsegtse
Stratgik, programok kommuniklsa az
rintettek fel
Vltoztatsok kezdemnyezse
Vltoztatsi stratgia kidolgozsa
Szervezetfejleszts vgrehajtsa
Szervezetkzi konfliktusok kezelse
Stratgiai kontrolling
Informlis kapcsolatok koordinlsa
Projektek sszehangolsa
Munkatrsak egynre szabott tmogatsa
a feladatok vgrehajtsban
Szemlyes pldamutats az
alkalmazottaknak
Jelenleg a tulajdonos egyik f feladata a jvkp megfogalmazsa. Ez egy rsban nem
rgztett verblisan kommuniklt vzi, az operatv vezetkkel ugyan egyeztetve, de a
kommunikci erstse mg ezen fell is fontosabb lenne. Kifel a szervezet jobban
sugallja a jvkpet, a tulajdonos szerint: Kifel jobban figyelnk arra, hogy elmondjuk,
hogy kik vagyunk, mirt ezt az utat jrjuk, mirt ezt az utat vlasztottuk, ebbl mit
hisznk, hogy mit kne csinlnunk. Jvben aktv s passzv tulajdonosok feladata a
jvkp meghatrozsa, de egyeztetve az operatv vezetkkel. A tulajdonos szerint, ha
sikerl az elveket addig bepteni a szervezetbe, hogy utna ezzel mr nem kell
folyamatosan kijellni ezeket az irnyokat, akkor majd ms megteszi ezt. Ez akkor
valsulhat meg, ha a jv vezetit sikerl olyan rtkekkel elltni, amit majd k tovbb
tudnak vinni, kommuniklni. De ha kell, akkor szeretnm visszatrteni a szervezetet a
megfelel irnyba.
A szervezeti stratgia nem rott formban ltezik, fknt a tulajdonos jelli ki, egyeztetve a
tbbi tulajdonos trssal, de ezt nem rgztik rsban. Folyamatos tervezs van a krnyezet
vltozsaihoz alkalmazkodva, inkbb termszetes formban mkdik, nem
szablyozgatjuk agyon, hagyjuk hadd haladjon a cg az tjn. A stratgia nem szmszer
adatokban megfogalmazott, mrfldkvekkel altmasztott, inkbb egy informlis jelleg.
A tulajdonos vlemnye szerint el kell indulni a tervezs fel, de nem a tlszablyozottsg
elve szerint, mert azt a szervezet rugalmassgt negatvan befolysolhatja. A stratgia
251

kommunikcija nem jelenik meg, a tulajdonos inkbb gy fogalmazott, hogy a szervezet

mkdsi kereteit biztostjk az erre trekvknek. Clokat formlisan nem tznek ki, de
folyamatosan figyelik a krnyezetet, s amennyiben olyan felttelek merlnek fel, amelyek
a cg mkdst erteljesen rintik, akkor mdostanak, de ezt sem rott formban. Ahhoz,
hogy ez rsos, mrfldkvekkel mkd stratgia legyen ahhoz kls segtsg kellene;
aki rti, szvesen csinlja a kijelents jelezi, hogy szvesen tadn ezt a feladatot a
jvben. Egyelre mg nem akkora a cg, hogy erre szksg legyen, most mg ez nem
zavar szmukra. Ha vannak stratgiai clok rsban megfogalmazva, akkor azok inkbb
korltozak. A tulajdonos gy rzi, hogy a jelenlegi feladatai a stratgia kialaktsban 510 vig mg erteljesek, de utna mr nem kell r hatnia.
Jelenleg a szervezeti vltozsokat fknt az operatv vezetk, j alkalmazottak
kezdemnyezik. A tulajdonos olyan korrekcis s a szervezet alapvet mkdst rint
vltoztatsokat kezdemnyez, amelyek olyan irnyba vinnk a szervezetet, amit ksbb
mr nem tudna kezelni. Ezt jellemezve mondja a tulajdonos: A napi sajtt olvasva, fknt
a krnyezetbl rkez hatsokat figyelem, a tulajdonosok, mint mdiumok jelennek meg a
szervezetben, hogy ezen hatsokat kzvettsk. Mivel az operatv vezetknek nagy a
szabadsgfoka, gy knnyen kezdemnyeznek s visznek is maguk vgbe vltozsokat. A
tulajdonos gy jelenik meg ebben a folyamatban, hogy esetleg kikrik a vlemnyt, de
mint vltoztats kezdemnyez nem jelenik meg, csak a korrekcis vltoztatsoknl. Itt is
a rugalmassg krdst rinti az rsos formban trtn vltozsi stratgia, melyet ugyan
fontosnak tart a szervezet jvjben, de a tlszablyozottsgot szintn elkerlendnek
tartja. Jelenleg ez a szervezetben a tulajdonost csak korrekcis vltoztatsokban rinti, s
vlemnye szerint ezt a jvben is tartani fogja.
A szervezet hinyossgai kz tartozik, hogy a ltrehozott vllalati kultra nem rgztett,
ehhez egy rsos formban s kommuniklt dokumentum elksztsre lenne szksg,
amely tartalmazza a szervezet kereteit s szksges kompetenciit. Ez kt szempontbl
fontos a tulajdonos szerint: egyrszt meg kell fogalmazni azt a keretet, ahol
tevkenykednk, msrszt a vltoztatsok generlsa szempontjbl, hiszen ha lenne egy
ilyen dokumentum, akkor minden kollga tisztban lenne nem csak a feladatkrvel, de
azon kompetencikkal, normkkal, ami alapjn cselekednie kell. A tulajdonos szerint
ahhoz, hogy ez mkdhessen, egy olyan j kollga kne, aki vghezviszi a szervezetben
ezt a folyamatot, a tulajdonosoknak jelenleg lenne tbb feladata ebben, ha ennek rendszert
bevittk a szervezetbe, akkor azt t kell adni egy operatv vezetnek.
Lteznek szervezetkzi konfliktusok a vllalkozsban, de nem lettek belle mkdsi
problmk. Vannak helyzetek, pldul amikor a szmvitel jelzst ad, hogy az zleti rsz
nem hatkony, nem megfelelen tevkenykedik. A tulajdonos vlemnye szerint nem
akarunk mindenkit egy azonos kaptafatudattal elltni, vannak sajt szervezeti konfliktusok,
arra treksznk, hogy mindenki tallja meg a sajt megoldst, termszetesen, ha kell,
beavatkozunk, de akkor sem dntsi szerepkrben. Jelenleg a tulajdonosok megoldsokat
nyjtanak ezekre a problmkra, de ezek ltalban nem irracionlis dntsek, gy nagyrszt
maguktl megolddnak. Kzvettknt viselkednek, fknt kiegyenlt tevkenysget
vgeznek. A tulajdonos szerint egyre kevsb kell rszt vennik ebben a feladatban, inkbb
itt is az rtkek erstse az, ami megmarad a tulajdonosoknl. Addig van ebbe
beleszlsa, amg tudnak zeneteket adni, amikor viszont el kezdenek historizlni, akkor
ezt a kiegyenlt tevkenysget abba kell hagyni mondja. Ezen felmerl konfliktusok
maguktl vagy a vezetk ltal kell, hogy megolddjanak.
A stratgiai kontrolling mint funkci nincs jelen jelenleg a szervezetben, fknt kialaktott
elvek, hatrok alapjn trtnik a pnzgyi tervezs, de nem rott formban. Ezen elveket a
racionalits s a tulajdonosi belts szablyozza. A tulajdonos vlemnye szerint, ha egy
kicsit n mg a szervezet, akkor mr szksg lesz r mint funkcira, feladatra, hiszen
252

szerinte ha nem tanulja meg a szervezet, s a tulajdonosokbl valaki kiesik, akkor nagy
bajban lenne a szervezet. Ezt mindenkppen ki kne pteni. A tulajdonos szerint azonban
a jvben a tulajdonosoknak nem kellene rszletekbe menen foglalkoznia vele, inkbb a
vezetknek fontos, viszont a szervezet pnzgyi tlthatsga miatt a tulajdonosoknak is
figyelni kell r, de nem a tervezs terletn, inkbb mint dnts-elksztsre.
Az informlis jelleg egyni zenetek megelzse rdekben a tulajdonos idrl-idre
zeneteket kld a szervezetbe, fknt megelz jelleggel. A bels kommunikcis
hinyossgok ellen lehetne tbbet tenni a tulajdonos szerint, gy jelenleg a tulajdonosoknak
nagyobb feladata lenne ebben, azonban ksbb mr nem lenne ez feladata.
A projektekrl val dnts stratgiai krds, de a cgen belli projektek sszehangolsa a
terletvezetk feladat. A pnzgyi vezet a pnzgyi, operatv vezet a vgrehajtsi
krdsekben dnt s koordinl, a tulajdonos feladata inkbb tancsadi jelleg az egyes
felmerl problmk esetn. Tulajdonosknt jelenleg fontosnak tartjk, hogy figyelemmel
ksrjk a projektek vgrehajtst, de ez ksbb mr inkbb a menedzsment feladata lesz.
Ksbb csak a keretrendszer megadsa az, ami tulajdonosi jogkrben maradhat, de szerinte
ebben dntsi szabadsgot kell adni a vezetknek, ez mr vgrehajtsi tartomny kell,
hogy legyen.
A tulajdonos szerint a tulajdonosok felelssge, hogy a cg vzt mindig pen tartsk. 40
fbl kb. 8 kulcsszerepl van, akik a szervezet vzt adjk, a tulajdonosok feladata ezen
emberek tmogatsa. k azok, akik a szervezeti tanuls s kultra alapkvei. Mg a
kulcsemberek tmogatsa tulajdonosi feladat, addig a tbbi szerepl egynre szabott
tmogatsa mr inkbb menedzsmenti jogkrben van. A tulajdonos vlemnye szerint ez a
ksbbiekben sem szabad, hogy vltozzon, de a jelenlegi vezetk tveszik ezt a feladatot
folyamatosan, mg a tulajdonosoknak kevsb kell foglalkozni ezzel.
A szemlyes pldamutats a tulajdonos vlemnye szerint nagyon fontos, illetleg nevels
krdse. Szervezeti rtkek, valamint ezen zenetek kzvettse is elsdleges minden
tulajdonosi, vezeti tevkenysg esetn. A vezet, a tulajdonos minden cselekedetben
ennek kell megjelennie. j menedzsmentre tevdik t ez a szerep, a tulajdonos szerint ezt
gyakoroljuk, bennnk l s remlem sikerl is tadni azoknak akik minket kvetnek. Akik
tveszik a staftt azt meg kell, hogy rtsk, nem lehet nem pldt mutatni, s szemlyes
pldamutats nlkl nem lehet kvetni. Ksbb ezt a menedzsmentnek t kell vennie, s
ahogy a tulajdonosok tvolodnak a szervezettl, gy kezd megsznni ez a feladat
szmukra, de amg a cghez ktdnek vgig fontos erre figyelni.
A leaderi feladatokat vizsglva elmondhatjuk, hogy a jvkppel, stratgival s a
munkatrsak tmogatsval kapcsolatos feladatok jelenleg is fontosak a tulajdonos
szmra, ezek tadsa 5 v mlva mg nem jellemz, azonban mr kiltsban van. Ugyan
nem erteljesen kpviselteti mindegyik feladatban magt a tulajdonos, azonban mg itt is
rzdik azon rtk-, s normaorientci, ami a kormnyzi feladatok vizsglatnl is
megjelent. Ezen jvbeni, megtartand feladatkr a szervezeti kultra tovbbadst clz
tevkenysget jelenti a tulajdonos szmra.

253

MENEDZSERI FELADATOK

Tulajdonos vezet
0
50

100

Operatv tervek, akcitervek kialaktsa

Az operatv tervek kommuniklsa
Szervezeti struktra kialaktsa
Formalizlt rendszerek kialaktsa
A vllalkozsban a hatskrk s
felelssgek kialaktsa
Munkakrelemzs s tervezs
Munkafelttelek megteremtse a feladatok
elltshoz
Juttatsok rendszernek kialaktsa
Operatv kontrolling
Beszmoltats
Problmk megoldsa
Szervezetben
felmerl
konfliktusok
kezelse
Szemlyzetfejlesztsrl val dnts
Az operatv tervekrl a tulajdonos elmondta, hogy a napi hrekbl rkez folyamatos
informcik figyelse s az azokbl kvetkez vltoztatsok generlta feladatok indtsa
tulajdonosi feladat. Azok levezetse mr menedzsment feladat. A napi, heti szintre
lebontott feladatokrt mr operatv vezetk felelsek. Az operatv irnytk feladata a
tervek kialaktsa, de nem rott formban, ill. a kommunikci sem szablykvet, hanem
ltalban csoportokra vonatkozan trtnik. Mivel nincs lerva, gy a visszaellenrzse is
nehezebb a tulajdonos szerint, de a rugalmassg, szolgltats, bels informci-fokoz
tervezst fontosnak tartja. Ebben a tulajdonos nem szl bele, csak induklja a vltoztatsok
generlta feladatokat, deleglja azokat. Ksbb ez is mint tulajdonosi feladat meg kell,
hogy sznjn.
Operatv napi szint feladatokba egyltaln nem lt bele a tulajdonos, csak irnyokat jell
ki. Ez mr nem a tulajdonos feladata, ksbb pedig egyltaln nem, kivve, ha az merl
fel, hogy megfelel-e a hierarchia.
Az operatv kontrolling rendszer mkdtetshez hozzfzte, hogy a pnzgyi jelleg
krdseknl utalvnyozsi rend mkdik. Ha az operatv vezetk rzik, hogy a feladat
nem, vagy nem kizrlag az hatskrk, akkor feljebb delegljk s a helyettests is
felfel trtnik.
A tulajdonosok feladata a kollgk kiszolglsa, a megfelel munkakrlmnyek
biztostsa, ami nagyon fontos az alkalmazottak egszsge miatt. Ersebben tulajdonosi
felelssg ma a munkafelttelek biztostsa, ksbb inkbb mr menedzsment feladat, de a
tulajdonosnak is figyelnie kell, s ameddig a cghez kthet, addig ezt teljesen nem is
hagyhatja figyelmen kvl.
A stratgival erteljes kapcsolatban ll a juttatsok sztosztsa. A tulajdonos adja t azt a
keretet, amit az operatv vezetk feloszthatnak, mdosthatnak alkalmazottak szerint.
Keretei most tulajdonosi kzben vannak, de ksbb mr ez is teljessggel vezetsi
kompetencia lesz.
A problmk megoldsa tmakrben a tulajdonos elmondta, hogy a tulajdonosok feladata
ebben inkbb az, hogy tudatostsk a vezetkben azt, hogy fejlesszk a problmamegold
kpessgket, ne csak a problmkat oldjk meg. A jvben azonban egyltaln nem akar
254

ezzel foglalkozni. Ezen problmk sokszor nem jutnak el a tulajdonoshoz, de feladata

abban mutatkozik meg, hogy nem szabad hagynia, hogy ezek begjenek a szervezetbe.
Jelenleg minden oktatssal kapcsolatos lehetsget kihasznl a szervezet, fontosnak tartjk
a fejldsi lehetsget, gy minden munkavllal a munkjhoz kapcsold kpzsre
szabadon mehet, a cg tmogatsval. Tulajdonosknt a kzponti kpzsekrl dntenek, 5
v mlva mr a jelenlegi tulajdonos kevesebbet akar vele foglalkozni, de a mintaads
fontos marad. Nem lehet teljesen leadni 5 v mlva sem, de nem dntsi szinten akar vele
foglalkozni.
Az operatv, menedzseri feladatok vizsglata egyrtelmen kimutatta, hogy ezen feladatok
a szervezetben mr fknt az operatv vezetk kezben vannak. De jelen vannak mg
bizonyos, alkalmazottakat rint krdsek, amelyekben ugyan a tulajdonos fontosnak tartja
jelenltt, de a kvnatos llapotot tekintve az operatv vezetsbl egyrtelmen ki akar
vonulni. Ilyen mg minimlisan megtartand tevkenysgek: a szemlyzetfejleszts, a
munkafelttelek megteremtse az alkalmazottak szmra, valamint az operatv kontrolling.
sszegzs
Az esettanulmny-elemzssel felmrtem a szervezet llapott, valamint bemutattam az
tads jelenlegi s kvnatos llapott. sszessgben elmondhat, hogy adott
kisvllalkozsban az ltalam fellltott szerepkrk fbb feladatai megjelennek, azok
tulajdonosi vagy vezeti feladatkrben vannak. Jelenleg a kormnyzi szerepkrk
delegcija ugyan megkezddtt, de az elkvetkezend 5 vben ez mg nem fog teljesen
bekvetkezni. A tulajdonos leaderi feladatai fknt a stratgia kialaktsban dominlnak,
ami a jvben erteljesen cskken tendencit mutat. A tulajdonos jelenleg minimlis
mrtkben szl bele a napi, operatv feladatokba, s ezekhez kapcsoldan a jvben nem
is tervez tovbbi erfesztseket.
sszegezve a tulajdonos fknt kormnyzi szerepkrben tevkenykedik. Ugyanakkor
mindhrom szerepkr feladatainak vizsglatnl megjelent az, miszerint annak ellenre,
hogy a tulajdonos az tadott feladatokba egyre kevsb akar beleszlni, az rtkekhez,
normkhoz kapcsold, valamint a szervezete ptkveit ad tevkenysgek mg a
jvben is fontosak szmra.
Ilyen jelleg feladatok:
a vllalati felelssg vllals,
utdlspolitika,
befekteti kapcsolattarts,
adomnyozs, szponzorci feladatai,
jvkp s stratgiai krdsek,
munkatrsak egynre szabott tmogatsa,
munkafelttelek megteremtse,
szemlyzetfejleszts.
A leaderi tevkenysgekhez kapcsoldan a stratgiai feladatkrket a tulajdonos mg
mindig nem akarja teljesen tadni, melynek f oka az j genercinak trtn szervezeti
kultra fbb norminak s rtkeinek tovbbadsban rejlik.

255

Esettanulmny_4
Cgtrtnet s a tulajdonosi kr alakulsa
A vllalkozst 2007-ben alaptottk egy angol licensz magyarorszgi bevezetsvel. A
vllalkozs alaptsa utni vekben rszben az angol licensz tulajdonos cg, rszben pedig
sajt know-how felhasznlsval tevkenykedett. A cg f tevkenysge a tancsads volt,
jelenleg ez mr tbb szolgltats portflival is kibvlt. A vllalkozst kt tulajdonosvezet fele-fele arny tulajdonrsszel alaptotta s mkdtette. 2007 s 2008 kztt a
vllalkozs folyamatos nvekedst produklva kezdte meg mkdst. A vllalkozs bt.knt kezdte meg mkdst, majd 2009-ben kft lett a jogi formja. 2009-ben mikor a
vllalkozs eredmnyeiben is mr lehetett rezni a vlsg hatst a tulajdonos (interj
alany) j lehetsgek kiaknzsn kezdett el gondolkozni. A tulajdonos-vezet, mint
fejvadsz tancsad, majd mint trner tevkenykedett, vgl a vllalkozs mkdtetsben
a szervezetfejlesztsi tancsads fel mozdult el szerepe. Mg a tulajdonos-vezet komplex
tancsadi portflival rendelkezett, addig zlettrsa egy szk terletre koncentrlt, fknt
olyan puha kpessgek trningjeire, mint a szemlyes hatkonysg, konfliktuskezels,
kommunikcis trningek stb. Feladatmegosztsban a tulajdonos-vezet nagyobb szerepet
vllalt, hiszen a tancsads mellett zletfejlesztssel s termk-szolgltats fejlesztssel is
foglalkozott. A tulajdonos-vezet szerint ez a fellls a vlsgig nem volt rossz, de
ltszott, hogy mst is kell s mshogyan is kell csinlni a dolgokat- mondta. 2010-ben egy
j munkatrs is csatlakozott a cghez, aki eltte egy nagy telekommunikcis cg HR
igazgatja volt, a tulajdonos-vezet szerint szakmai httrben, tapasztalatban,
hozzllsban az egyik legjobb volt a piacon, s szerette volna kiprblni magt mshol
a piacon. A vllalkozs egy harmadik fvel is kibvlt, ami a level fzisban lv
vllalkozs fellendtst jelentette. A tulajdonos-vezet kiemelte, hogy vltoztatsokra volt
szksg, ekkor mr az j stratgia szvgetse lett a kzponti tma, amelynek az lett a
vge, hogy a rgi tulajdonos trs perifrira szorult sajt terletvel- mondta. Ekkor mr
jeleztk fel, hogy szksg van a vltoztatsra, j dolgok megtallsra, bvtenie kell a
szolgltats portflijt. 2010-ben a tulajdonos-vezet gy dnttt, hogy ebben a
struktrban ne tudja tovbbfolytatni a vllalkozs megfelel mkdtetst, szerinte
vilgosan ltszott, hogy nehz idkben, amikor egy tulajdonosnak kockztatnia kell,
vagnynak kell lennie, innovatvnak kell lennie, elre kell meneklni, ez a fajta tulajdonosi
attitd az akkori tulajdonostrsnak nem a sajtja. Tovbb a tulajdonos-vezet elmondta,
hogy rbeszlte rgi tulajdonostrst, hogy szlljon ki a tulajdonosi rszbl ennek a
cgnek s felajnlotta, hogy folytassa alkalmazotti sttuszban. A tulajdonos-vezet szerint
nehz folyamat volt, presztzs jtszmkk alakult, vgl pedig a tulajdon rszt eladta az
j munkatrsnak, s teljes mrtkben kiszllt a cgbl. Jelenleg a vllalkozs 2 tulajdonosvezetvel az ln teljesen ms szerepleosztsban tevkenykedik.
tads s szerepmegoszts vltozsa
Az tads utn a vllalkozsban szmos vltozs kvetkezett be, a tulajdonos-vezet
szerint rezni azt a fejldst, hogy mi is mshogy gondolkozunk a cgrl, tulajdonosi s
vezeti szerepnkrl. Az alaptevkenysg, vagyis a tancsads mellett hrom j
zletggal bvlt a szervezet tevkenysge. Mindemellett az j tevkenysgek oda is
vezettek, hogy a rgi cgnv mr csak az egyik zletg nevben jelenik meg, s teljesen j
nevet kreltak a tulajdonosok. A msik ilyen zletg a fiatal tehetsgek tleteinek
megvalstsval foglalkozik, ami hamarosan ugyan kikerl a szervezetbl, hiszen a
tulajdonosok gy dntttek, hogy alaptvnyban folytatjk tovbb ezen irny
tevkenysgket. A harmadik zletg outsourcing tpus tevkenysg, amely a
256

trsadalombiztosts s brszmfejts kiszervezsnek tevkenysgre pl. A tulajdonosvezet szerint ez szakrti tevkenysgbl emelkedett ki, folyamatos rbevtelt, stabilitst
ad, a tancsads terletn fontos az ilyen- mondta. A negyedik zletg online
mreszkzk kifejlesztsre szakosodott, amely vllalatvezetk szmra internetes
alkalmazsok hasznlatval teszi lehetv sajt s ms szervezetek gyors vizsglatt.
Az elz tulajdonos kilpsvel s az j tulajdonos belpsvel nem csak innovatv zleti
fejlds kvetkezett be, de a szervezetben a feladatmegoszts is vltozott a tulajdonosvezetk kztt. A tulajdonos gy vlekedett az j szerepmegosztssal kapcsolatosan:
nagyon sok innovci van a cgben. Mi afel megynk, hogy olyan tancsad cg
legynk, aki pr lpssel eltte jr a piacnak, gy treksznk minden hten valami jat
kitallni, ehhez az kell, hogy maradjon erre energink s kzben prgetni tudjuk a
businesst- mondta. A rgi tulajdonos-vezet zletfejlesztssel kezdett foglalkozni, j
gyfelek felkeressvel a meglv gyfeleknl pedig j projektek generlsval. Mivel az
j tulajdonos vezet multinacionlis vllalatnl dolgozott a rgi tulajdonos-vezet szerint
nagyon vilgosan rzi azt, hogy egy gyflnl mi az, ami eladhat tancsadknt s mi
az, amire nem harapnak az gyfelek, van egy nagyon j kontroll kpe, ami az eddigi
idkben a tulajdonosokbl hinyzott- mondta. Tovbb a tulajdonos-vezet szerint a
fellls gy j, mert rtket tudunk adni, gy a megvalsts rszben, szervezettervezs,
rendszerfejleszts, kultraformlsban tevkenykedik. Az szerepe az n szerepemet,
szemlletmdomat is alaktja, formlja.- mondta.
Az tads utn a szervezet mikrovllalkozsbl kisvllalkozss is fejldtt, hiszen az j
zletgak tovbbi funkcionlis feladatok deleglst tettk lehetv a tulajdonos-vezetk
szmra. A tulajdonos-vezet szerint a tulajdonosok azok, akik a stratgiai irnyt
megszabjk, tbbiek jnnek utnunk s beleteszik a magukt, amit mi olyan nagyon
kdsen megfogalmazunk, azokon k nagyon sokat tudnak finomtani.
A KORMNYZI FELADATOK:
Tulajdonos vezet
0
20
50
80
100
Misszi kialaktsa
Misszi elfogadtatsnak biztostsa
A vezeti utdlspolitika meghatrozsa
Kzkapcsolatok kezelse
Befekteti kapcsolattarts
A vllalati felelssgvllals
Ninc
Munkavllalkkal kapcsolatos rdekek
s
kezelse
Krnyezet megvshoz fzd trsadalmi
rdekek kezelse
A nyilvnossg tjkoztatsa
Kiemelt gyfelekkel, stratgiai
partnerekkel tallkozkon val rszvtel
Adomnyozs, szponzorci, mecenatra
s ms tmogatsokrl val dnts
Misszi kialaktsa s elfogadtatsa abszolt a tulajdonos-vezeti feladatok kztt van br
a tulajdonos elmondta, hogy az elfogadtatst j lenne a jvben lejjebb tolni az alsbb
szintekre. A vezeti utdlspolitika is teljesen a tulajdonosok kezben van, hiszen rajtuk
kvl egy vezet tevkenykedik mg a szervezetben. Kzkapcsolatok kezelse szintn
most mg a tulajdonos kezben van, azonban szvesen engedne ezen feladatbl a ksbb,
viszont a befekteti kapcsolatokbl egyltaln nem, fleg az alaptvny kapcsn rettenten
257

fontos tulajdonosi feladat. A trsadalmi felelssgvllals krdst a tulajdonos vezet

rettent fontosnak tartja, kezd vllalkozknt, n is hoztam magammal ilyen knyszeres
attitdket, korbbi vllalkozsokbl. Elhatroztuk, hogy ezektl megszabadulunk s
teljesen tiszta mkdst biztostsuk a szervezetnek- mondta. A tulajdonosok a krnyezet
megvsval kapcsolatosan, inkbb csak az odafigyels szintjn tevkenykednek, hiszen
nem egy krnyezet szennyez tevkenysget vgeznek, s ez nem egy tulajdonosi
tevkenysg kell hogy legyen. Az irnyelvek kialaktsban szerepet vllalnk, de inkbb
csinljk az alkalmazottak- mondta. A nyilvnossg tjkoztatsa rendezvnyeken,
honlapon keresztl zajlik, de ezen feladatot kevsb szeretn a tulajdonos megtartani. Most
jelenleg nincs adomnyozs, szponzorci a szervezetben, ha csak az j zletg
alaptvnyba trtn kivitele nem fog idetartozni, hiszen fiatal tehetsgek tmogatsa
jelents tevkenysgnek szmt, gy a tulajdonos szerint a jvben mindenkppen
tulajdonosi feladatnak kell lennie.
LEADERI FELADATOK

Tulajdonos vezet
0
50

100

Jvkp megfogalmazsa
Jvkp elfogadsnak biztostsa
Stratgia clok megfogalmazsa
Szervezeti clokkal val azonosuls
elsegtse
Stratgik, programok kommuniklsa az
rintettek fel
Vltoztatsok kezdemnyezse
Vltoztatsi stratgia kidolgozsa
Szervezetfejleszts vgrehajtsa
Szervezetkzi konfliktusok kezelse
Stratgiai kontrolling
Informlis kapcsolatok koordinlsa
Projektek sszehangolsa
Munkatrsak egynre szabott tmogatsa
a feladatok vgrehajtsban
Szemlyes
pldamutats
az
alkalmazottaknak
A jvkp s a stratgia kialaktshoz kapcsold feladatok jelenleg teljes egszben
tulajdonosi feladatknt vannak jelen, de jvben ezen feladatokba clszer lenne mr
bevonni az alsbb szinteket is. Tulajdonosi megbeszlsek sorn szletnek a stratgiai
dntsek, de szokott lenni a tulajdonos elmondsa szerint ssz-rtekezlet is ahol kzsen
vitatjuk meg hogy mit rtnk el s az j alkalom arra is, hogy a jvbe tekintsnk. Mg
azrt kicsik vagyunk a hivatalos rendszeres formban trtn megbeszlsekhez-mondta.
Vltoztatsok kezdemnyezse sorn vannak bels kezdemnyezsek is, s ez nem
ktdne a tulajdonoshoz erteljesen a jvben. Szervezetfejleszts sorn viszonylag szabad
keze van a munkavllalknak s melyet a jvben mg kevs befolysolna. A szervezeti
kultra formlsrl a tulajdonos az albbit mondta: Vannak ilyen szellemisgbeli
krdsek, ami fontos, hogy tovbbmenjen, hogy a cg mgtt milyen megfontolsok
vannak, mirt fontos a ltnk, milyen etikai normk kztt mkdnk. zletszersg,
258

zletben felelsen gondolkodjuk, fenntarthatsg. Ne a tulajdonosok zlete legyen, hanem

az, aki ott dolgozik Ezt llandan sulykolni s ilyen szellemben lni.- mondta.
A szervezetkzi konfliktusok kezelse inkbb menedzsment feladat kell, hogy legyen,
jelenleg van mg beleszlsa a szervezetben a tulajdonosoknak, de ez el kell, hogy vljon
tlk, hogy a dolgozk nmaguk megoldjk problmikat. A stratgiai kontrolling jelenleg
teljesen s jvben is az kell hogy maradjon, de azrt operatv jelleg feladat is van benne,
ami persze deleglhat. Az informlis kapcsolatok koordinlsa a tulajdonos szerint
maximum a szellemisg fenntartsa rdekben jelen lehet, mint tulajdonosi feladat, de
nem az- mondta. Hasonlan vlekedett a projektek sszehangolsrl is, vannak
koordinl jelleg feladatok, hiszen zletgakon keresztl kapcsoldnak ezen projektek,
gy azrt fontos most mg, de nem kifejezetten tulajdonosi feladatnak kell, hogy legyen.
MENEDZSERI FELADATOK

Tulajdonos vezet
0
50

100

Operatv tervek, akcitervek kialaktsa

Az operatv tervek kommuniklsa
Szervezeti struktra kialaktsa
Formalizlt rendszerek kialaktsa
A vllalkozsban a hatskrk s
felelssgek kialaktsa
Munkakrelemzs s tervezs
Munkafelttelek megteremtse a feladatok
elltshoz
Juttatsok rendszernek kialaktsa
Operatv kontrolling
Beszmoltats
Problmk megoldsa
Szervezetben
felmerl
konfliktusok
kezelse
Szemlyzetfejlesztsrl val dnts
A menedzseri feladatok vizsglata sorn a tulajdonos kiemelte, hogy az egyik zletg
viszonylag nllan, cgszeren mkdik, amit az ottani vezet koordinl- mondta. A
tancsads terletn ez kevsb jelenik meg. Az ottani terleten ugyan mg van
beleszlsa tulajdonosnak, fknt a dntsek meghozatala sorn, de jellemzn ezen zletg
vezetje viszonylag a menedzseri, operatv jelleg feladatok elltja. A tulajdonos beszlt a
jvkprl is a fels vezets tadsval kapcsolatosan 5 v mlva nyugdjban szeretnm
ltni magunkat, egyre inkbb szeretnk visszavonulni az operatv munktl, afel haladok,
hogy a nagy terepasztalon mozgassam a szlakat, a kis figurkat s a businesst tegyem a
cg al. Ha ez gy megtrtnik, akkor az egy nagyon szp jv- mondta.
Kiemelte, hogy jvkpnek tekinten azt is, ha lesznek olyan ers zletgak, akkor azok
elklnljenek akr kln cgbe is. A nvekedssel kapcsolatosan kiemelte, hogy a
nvekeds megkerlhetetlen s szeretnnk is, tanulva pont a vlsg eltti idkbl, amikor
gy elvoltunk knyelmesen, akkor azt mondtuk, hogy krlbell ennyi erfesztssel
hasonl eredmnyt meg tudunk csinlni, de a krlmnyek vltoztak, ami erteljes
befolyssal volt rnk, ha nem vagyunk kpesek berendezkedni nvekedsre az
agyoncsaphat minket. Az egy risi kockzat. mondta.
259

3. Fggelk: A fkomponensek rszletes statisztikai eredmnyei

Kormnyz Jelenlegi:
KMO s Bartlett's Teszt
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
,873
Approx. Chi-Square
710,937
Bartlett's Test of
df
55
Sphericity
Sig.
,000
Communalities
Initial
Extraction
GJ1
1,000
,557
GJ2
1,000
,570
GJ3
1,000
,343
GJ4
1,000
,535
GJ5
1,000
,361
GJ6
1,000
,348
GJ7
1,000
,551
GJ8
1,000
,451
GJ9
1,000
,494
GJ10
1,000
,468
GJ11
1,000
,365
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Total Variance Explained
Component
Initial Eigenvalues
Extraction Sums of Squared Loadings
Total
% of Variance Cumulative %
Total
% of Variance Cumulative %
1
5,044
45,852
45,852
5,044
45,852
45,852
2
1,049
9,537
55,389
3
1,014
9,218
64,606
4
,750
6,817
71,424
5
,649
5,902
77,325
6
,551
5,010
82,336
7
,508
4,615
86,951
8
,495
4,504
91,455
9
,421
3,830
95,285
10
,318
2,887
98,172
11
,201
1,828
100,000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Component Matrixa
Component
1
GJ1
,747
GJ2
,755
GJ3
,586
GJ4
,731
GJ5
,601
GJ6
,590
GJ7
,742
GJ8
,672
GJ9
,703
GJ10
,684
GJ11
,604
Extraction Method: Principal Component Analysis.
a. 1 components extracted.

260

Kormnyz Kvnatos:
KMO s Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
,865
Approx. Chi-Square
588,490
Bartlett's Test of
df
55
Sphericity
Sig.
,000
Communalities
Initial
Extraction
GK1
1,000
,446
GK2
1,000
,408
GK3
1,000
,386
GK4
1,000
,508
GK5
1,000
,345
GK6
1,000
,343
GK7
1,000
,499
GK8
1,000
,449
GK9
1,000
,466
GK10
1,000
,393
GK11
1,000
,344
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Total Variance Explained
Component
Initial Eigenvalues
Extraction Sums of Squared Loadings
Total
% of Variance Cumulative %
Total
% of Variance Cumulative %
1
4,588
41,707
41,707
4,588
41,707
41,707
2
1,266
11,506
53,213
3
1,073
9,757
62,970
4
,715
6,500
69,470
5
,612
5,565
75,035
6
,574
5,220
80,255
7
,548
4,978
85,233
8
,515
4,680
89,913
9
,434
3,949
93,863
10
,372
3,384
97,246
11
,303
2,754
100,000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Component Matrixa
Component
1
GK1
,668
GK2
,639
GK3
,621
GK4
,713
GK5
,587
GK6
,585
GK7
,707
GK8
,670
GK9
,682
GK10
,627
GK11
,587
Extraction Method: Principal Component Analysis.
a. 1 components extracted.

261

Leader- Jelenlegi:
KMO s Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
,943
Approx. Chi-Square
2336,242
Bartlett's Test of
df
91
Sphericity
Sig.
,000
Communalities
Initial
Extraction
LJ1
1,000
,560
LJ2
1,000
,639
LJ3
1,000
,645
LJ4
1,000
,760
LJ5
1,000
,759
LJ6
1,000
,695
LJ7
1,000
,670
LJ8
1,000
,757
LJ9
1,000
,534
LJ10
1,000
,494
LJ11
1,000
,535
LJ12
1,000
,453
LJ13
1,000
,397
LJ14
1,000
,475
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Total Variance Explained
Component
Initial Eigenvalues
Extraction Sums of Squared Loadings
Total
% of Variance Cumulative %
Total
% of Variance Cumulative %
1
8,374
59,812
59,812
8,374
59,812
59,812
2
1,384
9,887
69,699
3
,688
4,914
74,613
4
,575
4,108
78,721
5
,542
3,872
82,593
6
,455
3,251
85,844
7
,404
2,882
88,726
8
,315
2,253
90,979
9
,301
2,148
93,128
10
,247
1,762
94,890
11
,210
1,503
96,393
12
,201
1,435
97,828
13
,168
1,199
99,026
14
,136
,974
100,000
Extraction Method: Principal Component Analysis.

262

Component Matrixa
Component
1
LJ1
,748
LJ2
,799
LJ3
,803
LJ4
,872
LJ5
,871
LJ6
,834
LJ7
,818
LJ8
,870
LJ9
,731
LJ10
,703
LJ11
,731
LJ12
,673
LJ13
,630
LJ14
,689
Extraction Method: Principal Component Analysis.
a. 1 components extracted.

Leader Kvnatos:
KMO s Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
Approx. Chi-Square
Bartlett's Test of
df
Sphericity
Sig.
Communalities
Initial
Extraction
LK1
1,000
,535
LK2
1,000
,549
LK3
1,000
,568
LK4
1,000
,690
LK5
1,000
,688
LK6
1,000
,648
LK7
1,000
,610
LK8
1,000
,677
LK9
1,000
,468
LK10
1,000
,321
LK11
1,000
,495
LK12
1,000
,445
LK13
1,000
,575
LK14
1,000
,547
Extraction Method: Principal Component Analysis.

263

,934
1987,959
91
,000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues
Extraction Sums of Squared Loadings
Total
% of Variance Cumulative %
Total
% of Variance Cumulative %
1
7,815
55,823
55,823
7,815
55,823
55,823
2
1,351
9,651
65,474
3
,787
5,622
71,096
4
,665
4,749
75,845
5
,561
4,010
79,855
6
,500
3,574
83,429
7
,463
3,304
86,733
8
,357
2,551
89,284
9
,338
2,416
91,700
10
,296
2,117
93,817
11
,269
1,919
95,736
12
,242
1,729
97,465
13
,198
1,415
98,881
14
,157
1,119
100,000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Component

Component Matrixa
Component
1
LK1
,731
LK2
,741
LK3
,753
LK4
,831
LK5
,830
LK6
,805
LK7
,781
LK8
,823
LK9
,684
LK10
,566
LK11
,704
LK12
,667
LK13
,758
LK14
,740
Extraction Method: Principal Component Analysis.
a. 1 components extracted.

Menedzser Jelenlegi:
KMO s Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
Approx. Chi-Square
Bartlett's Test of
df
Sphericity
Sig.

264

,949
2548,045
78
,000

Communalities
Initial
Extraction
MJ1
1,000
,734
MJ2
1,000
,646
MJ3
1,000
,658
MJ4
1,000
,557
MJ5
1,000
,716
MJ6
1,000
,737
MJ7
1,000
,641
MJ8
1,000
,664
MJ9
1,000
,683
MJ10
1,000
,596
MJ11
1,000
,537
MJ12
1,000
,631
MJ13
1,000
,617
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Total Variance Explained
Component
Initial Eigenvalues
Extraction Sums of Squared Loadings
Total
% of Variance Cumulative %
Total
% of Variance Cumulative %
1
8,419
64,760
64,760
8,419
64,760
64,760
2
1,050
8,075
72,834
3
,610
4,695
77,529
4
,461
3,549
81,078
5
,431
3,318
84,396
6
,370
2,846
87,242
7
,339
2,610
89,852
8
,288
2,214
92,067
9
,267
2,053
94,120
10
,256
1,970
96,090
11
,197
1,514
97,604
12
,168
1,290
98,894
13
,144
1,106
100,000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Component Matrixa
Component
1
MJ1
,857
MJ2
,804
MJ3
,811
MJ4
,746
MJ5
,846
MJ6
,858
MJ7
,801
MJ8
,815
MJ9
,826
MJ10
,772
MJ11
,733
MJ12
,795
MJ13
,785
Extraction Method: Principal Component Analysis.
a. 1 components extracted.

265

Menedzser Kvnatos:
KMO s Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
Approx. Chi-Square
Bartlett's Test of
df
Sphericity
Sig.
Communalities
Initial
Extraction
MK1
1,000
,720
MK2
1,000
,663
MK3
1,000
,600
MK4
1,000
,555
MK5
1,000
,735
MK6
1,000
,737
MK7
1,000
,683
MK8
1,000
,627
MK9
1,000
,664
MK10
1,000
,657
MK11
1,000
,588
MK12
1,000
,581
MK13
1,000
,625
Extraction Method: Principal Component Analysis.

,941
2617,546
78
,000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues
Extraction Sums of Squared Loadings
Total
% of Variance Cumulative %
Total
% of Variance Cumulative %
1
8,435
64,882
64,882
8,435
64,882
64,882
2
1,156
8,892
73,774
3
,570
4,384
78,157
4
,458
3,527
81,684
5
,392
3,014
84,698
6
,365
2,809
87,507
7
,341
2,625
90,133
8
,319
2,454
92,587
9
,271
2,087
94,673
10
,225
1,730
96,404
11
,202
1,551
97,954
12
,157
1,210
99,164
13
,109
,836
100,000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Component

266

Component Matrixa
Component
1
MK1
,849
MK2
,814
MK3
,775
MK4
,745
MK5
,857
MK6
,858
MK7
,826
MK8
,792
MK9
,815
MK10
,811
MK11
,767
MK12
,762
MK13
,791
Extraction Method: Principal Component Analysis.
a. 1 components extracted.

267

4. Fggelk: Csaldi vonatkozs s az tads

Csaldi vonatkozs s tads tpusa:
Chi-Square Tests
Value
df
Asymp. Sig. (2-sided)
a
Pearson Chi-Square
6,859
2
Likelihood Ratio
6,820
2
Linear-by-Linear Association
3,262
1
N of Valid Cases
268
a. 0 cells (0,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 23,57.
Symmetric Measures
Value
Phi
,160
Nominal by
Cramer's V
,160
Nominal
Contingency Coefficient
,158
N of Valid Cases
268
a. Not assuming the null hypothesis.
b. Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis.

Approx. Sig.
,032
,032
,032

Csaldi vonatkozs s az tadott, tadni kvnt vezeti szerepek Levene tesztje:

Test of Homogeneity of Variances
Levene Statistic
df1
,226
1
Kormnyz jelenlegi
3,368
1
Kormnyz kvnatos
,458
1
Leader jelenlegi
1,995
1
Leader kvnatos
,150
1
Menedzser jelenlegi
1,442
1
Menedzser kvnatos

268

,032
,033
,071

df2
239
239
239
239
239
239

Sig.
,635
,068
,499
,159
,699
,231

5. Fggelk: Nemzetkzi vonatkozs s az tads tnyezi

Tulajdonviszony

Nemzetkzi vonatkozs s az tads tpusa

magyar
tulajdonban
van
klfldi
tulajdonban
van

Tulajdonviszony * tads tpusa Crosstabulation

tads tpusa
Csak tulajdoni
Csak vezeti Mindkett
hnyad
funkci
Count
37
105
80
% within Tulajdonviszony
16,7%
47,3%
36,0%
% within tads tpusa
84,1%
90,5%
88,9%
% of Total
14,8%
42,0%
32,0%
Count
7
11
10
% within Tulajdonviszony
25,0%
39,3%
35,7%
% within tads tpusa
15,9%
9,5%
11,1%
% of Total
2,8%
4,4%
4,0%

Value
1,326a
1,243

Chi-Square Tests
df
2
2

Asymp. Sig. (2-sided)

Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
Linear-by-Linear
,369
1
Association
N of Valid Cases
250
a. 1 cells (16,7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 4,93.

269

,515
,537
,543

Total

222
100,0%
88,8%
88,8%
28
100,0%
11,2%
11,2%

Nemzetkzi vonatkozs s az tadott, tadni kvnt vezeti szerepek ler

statisztikja:

Menedzser
kvnatos

Menedzser
jelenlegi

Leader kvnatos

Leader jelenlegi

Kormnyz
kvnatos

Kormnyz
jelenlegi

magyar
tulajdonban
van
klfldi
tulajdonban
van
Total
magyar
tulajdonban
van
klfldi
tulajdonban
van
Total
magyar
tulajdonban
van
klfldi
tulajdonban
van
Total
magyar
tulajdonban
van
klfldi
tulajdonban
van
Total
magyar
tulajdonban
van
klfldi
tulajdonban
van
Total
magyar
tulajdonban
van
klfldi
tulajdonban
van
Total

Mean

Std.
Deviation

Descriptives
Std. Error

95% Confidence
Interval for Mean
Lower
Upper
Bound
Bound

218

-,2805097 ,78826156

,05338781

-,3857347 -,1752846

23

,1525271 ,59835981

,12476664

-,1062230

241

-,2391825 ,78159144

218

Minimum Maximum

-1,81653

1,78197

,4112773

-,99018

1,18983

,05034673

-,3383604 -,1400046

-1,81653

1,78197

-,3097906 ,73434047

,04973581

-,4078177 -,2117635

-1,84411

1,69040

23

,1465818 ,66324625

,13829640

-,1402274

,4333910

-1,10237

1,48525

241

-,2662364 ,73888827

,04759598

-,3599956 -,1724772

-1,84411

1,69040

218

-,3129886 ,80563371

,05456440

-,4205326 -,2054445

-1,70106

1,66261

23

,0601339 ,56916955

,11868006

-,1859934

,3062613

-1,01327

1,27030

241

-,2773794 ,79284923

,05107191

-,3779858 -,1767729

-1,70106

1,66261

218

-,3066413 ,71319154

,04830343

-,4018452 -,2114374

-1,64369

1,55256

23

-,0792219 ,48843670

,10184609

-,2904377

,1319940

-1,17983

,83961

241

-,2849374 ,69731606

,04491808

-,3734214 -,1964534

-1,64369

1,55256

218

-,3252769 ,71511866

,04843395

-,4207381 -,2298157

-1,53223

1,44797

23

,2760229 ,56413047

,11762933

,5199712

-,85527

1,26443

241

-,2678914 ,72311905

,04658019

-,3596497 -,1761332

-1,53223

1,44797

218

-,3624989 ,63579470

,04306145

-,4473712 -,2776267

-1,48116

1,22184

23

-,0084837 ,54113291

,11283401

-,2424871

,2255197

-,96851

1,03183

241

-,3287133 ,63498209

,04090279

-,4092876 -,2481389

-1,48116

1,22184

270

,0320746

Nemzetkzi vonatkozs s az tadott, tadni kvnt vezeti szerepek Levene teszt:

Kormnyz jelenlegi
Kormnyz kvnatos
Leader jelenlegi
Leader kvnatos
Menedzser jelenlegi
Menedzser kvnatos

Test of Homogeneity of Variances

Levene Statistic
df1
2,851
,240
5,634
7,301
2,790
1,534

1
1
1
1
1
1

df2
239
239
239
239
239
239

Sig.
,093
,625
,018
,007
,096
,217

Nemzetkzi vonatkozs s az tadott, tadni kvnt vezeti szerepek ANOVA teszt:

Between Groups
Within Groups
Total
Between Groups
Kormnyz
Within Groups
kvnatos
Total
Between Groups
Leader jelenlegi
Within Groups
Total
Between Groups
Leader kvnatos
Within Groups
Total
Between Groups
Menedzser jelenlegi Within Groups
Total
Between Groups
Menedzser
Within Groups
kvnatos
Total
Kormnyz
jelenlegi

ANOVA
Sum of
Squares
3,901
142,711
146,612
4,333
126,696
131,029
2,896
147,970
150,866
1,076
115,624
116,700
7,522
117,974
125,496
2,607
94,161
96,769

271

df
1
239
240
1
239
240
1
239
240
1
239
240
1
239
240
1
239
240

Mean
Square
3,901
,597

Sig.

6,534

,011

4,333
,530

8,174

,005

2,896
,619

4,678

,032

1,076
,484

2,224

,137

7,522
,494

15,239

,000

2,607
,394

6,618

,011

6. Fggelk: Szervezeti kultra s az tads tnyezi

Dominns jelenlegi kultra s az tads tpusa

DJK

DJK * tads tpusa Crosstabulation

tads tpusa
Csak tulajdoni Csak vezeti Mindkett
hnyad
funkci
Count
19
47
44
% within DJK
17,3%
42,7%
40,0%
Kln
% within tads
41,3%
42,3%
51,8%
tpusa
% of Total
7,9%
19,4%
18,2%
Count
3
9
4
% within DJK
18,8%
56,2%
25,0%
Adhokrcia % within tads
6,5%
8,1%
4,7%
tpusa
% of Total
1,2%
3,7%
1,7%
Count
8
17
10
% within DJK
22,9%
48,6%
28,6%
Piac
% within tads
17,4%
15,3%
11,8%
tpusa
% of Total
3,3%
7,0%
4,1%
Count
16
38
27
% within DJK
19,8%
46,9%
33,3%
Hierarchia % within tads
34,8%
34,2%
31,8%
tpusa
% of Total
6,6%
15,7%
11,2%
Chi-Square Tests
Value
df
2,872a
6
2,891
6

Asymp. Sig. (2-sided)

Pearson Chi-Square
,825
Likelihood Ratio
,822
Linear-by-Linear
,996
1
,318
Association
N of Valid Cases
242
a. 1 cells (8,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 3,04.

272

Total

110
100,0%
45,5%
45,5%
16
100,0%
6,6%
6,6%
35
100,0%
14,5%
14,5%
81
100,0%
33,5%
33,5%

Az adhokrcia kizrsval a jelenlegi dominns kultra s az tads tpusa:

DJK

Total

DJK * tads tpusa Crosstabulation

tads tpusa
Csak tulajdoni Csak vezeti Mindkett
hnyad
funkci
Count
19
47
44
Kln
% within DJK
17,3%
42,7%
40,0%
% within tads tpusa
44,2%
46,1%
54,3%
Count
8
17
10
Piac
% within DJK
22,9%
48,6%
28,6%
% within tads tpusa
18,6%
16,7%
12,3%
Count
16
38
27
Hierarchia % within DJK
19,8%
46,9%
33,3%
% within tads tpusa
37,2%
37,3%
33,3%
Count
43
102
81
% within DJK
19,0%
45,1%
35,8%
% within tads tpusa
100,0%
100,0%
100,0%
Chi-Square Tests
Value
df
a
1,949
4
1,960
4

Total

110
100,0%
48,7%
35
100,0%
15,5%
81
100,0%
35,8%
226
100,0%
100,0%

Asymp. Sig. (2-sided)

Pearson Chi-Square
,745
Likelihood Ratio
,743
Linear-by-Linear
1,073
1
,300
Association
N of Valid Cases
226
a. 0 cells (0,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 6,66.

Dominns jelenlegi kultra s az tadott, tadni kvnt vezeti szerepek Levene teszt:
Test of Homogeneity of Variances
Levene Statistic
df1
Kormnyz jelenlegi
,695
3
Kormnyz kvnatos
1,586
3
Leader jelenlegi
,092
3
Leader kvnatos
,424
3
Menedzser jelenlegi
2,505
3
Menedzser kvnatos
,730
3

273

df2
229
229
229
229
229
229

Sig.
,556
,193
,965
,736
,060
,535

Dominns jelenlegi kultra s az tadott, tadni kvnt vezeti szerepek ANOVA

teszt:

Between Groups
Kormnyz jelenlegi Within Groups
Total
Between Groups
Kormnyz kvnatos Within Groups
Total
Between Groups
Leader jelenlegi
Within Groups
Total
Between Groups
Leader kvnatos
Within Groups
Total
Between Groups
Menedzser jelenlegi
Within Groups
Total
Between Groups
Menedzser kvnatos Within Groups
Total

ANOVA
Sum of
Squares
5,487
137,530
143,017
2,867
124,590
127,457
2,680
146,829
149,508
1,250
110,036
111,286
4,953
115,706
120,659
,987
88,026
89,013

274

df
3
229
232
3
229
232
3
229
232
3
229
232
3
229
232
3
229
232

Mean
F
Sig.
Square
1,829 3,045 ,030
,601
,956 1,757 ,156
,544
,893 1,393 ,246
,641
,417
,481

,867 ,459

1,651 3,268 ,022

,505
,329
,384

,856 ,465

Post hoc elemzs: dominns jelenlegi kultra s az tadott, tadni kvnt vezeti
szerepek:
Multiple Comparisons
Dependent
Variable

(I) DJK

(J) DJK

Adhokrcia
Kln

Piac

Kormnyz jelenlegi

Hierarchia
Kln
Adhokrcia
Bonferroni

Hierarchia

Menedzser jelenlegi

Kln

Adhokrcia
Bonferroni

95% Confidence
Interval
Lower
Bound

-,00272642 ,22750461 1,000

Upper
Bound

-,6082010

,6027482

,019

-,8704477

-,0499875

-,10509325 ,11472986 1,000

-,4104322

,2002457

,00272642 ,22750461 1,000

-,6027482

,6082010

,436 -1,1328539

,2178715

-,46021761

,15414228

Hierarchia

-,10236683 ,23194753 1,000

-,7196657

,5149320

,0499875

,8704477

,019

Adhokrcia

,45749119 ,25376477

,436

-,2178715 1,1328539

Hierarchia

,35512436 ,16062738

,168

-,0723650

,7826137

Kln

,10509325 ,11472986 1,000

-,2002457

,4104322

Adhokrcia

,10236683 ,23194753 1,000

-,5149320

,7196657

Piac
Adhokrcia

-,35512436 ,16062738 ,168

,09260512 ,20867406 1,000

-,7826137
-,4627544

,0723650
,6479646

,025

-,7861652

-,0336145

Hierarchia

-,00633110 ,10523367 1,000

-,2863971

,2737349

Kln

-,09260512 ,20867406 1,000

-,6479646

,4627544

Piac

-,50249500 ,23276068

,191 -1,1219579

,1169679

Hierarchia

-,09893622 ,21274925 1,000

Piac

Adhokrcia

,46021761

,15414228

Hierarchia
Hierarchia

Sig.

-,45749119 ,25376477

Kln
Piac

Std. Error

Piac
Kln

Piac

Mean
Difference (IJ)

-,40988987* ,14138393

,40988987

,14138393

,025

,50249500 ,23276068

,191

,0336145

,7861652

-,1169679 1,1219579
,0114527

,7956648

Kln

,00633110 ,10523367 1,000

-,2737349

,2863971

Adhokrcia

,09893622 ,21274925 1,000

-,4672688

,6651413

-,7956648

-,0114527

-,40355878

,14733225

,4672688

,040

Piac

,40355878

-,6651413

,14733225

,040

*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

Dominns kvnatos kultra s az tadni kvnt vezeti szerepek Levene teszt:

Test of Homogeneity of Variances
Levene Statistic
df1
Kormnyz kvnatos
1,741
3
Leader kvnatos
,711
3
Menedzser kvnatos
1,702
3

275

df2
224
224
224

Sig.
,159
,546
,167

Dominns kvnatos kultra s az tadni kvnt vezeti szerepek ANOVA teszt:

Between Groups
Kormnyz kvnatos Within Groups
Total
Between Groups
Leader kvnatos
Within Groups
Total
Between Groups
Menedzser kvnatos Within Groups
Total

ANOVA
Sum of
Squares
2,212
122,046
124,259
2,054
105,261
107,315
3,567
83,279
86,846

df

Mean Square
3
224
227
3
224
227
3
224
227

Sig.

,737
,545

1,354

,258

,685
,470

1,457

,227

1,189
,372

3,198

,024

Post hoc elemzs: dominns kvnatos kultra s az tadni kvnt vezeti szerepek:
Multiple Comparisons
Dependent Variable: Menedzser kvnatos
(I) DKK

(J) DKK

Mean

Std. Error

Sig.

Difference (I-J)
Adhokrcia
Kln

Lower Bound

Upper Bound

,13173850

,14716992

1,000

-,2600121

,5234891

-,13561672

,11225503

1,000

-,4344276

,1631942

,20629543

,09626151

,199

-,0499424

,4625333

Kln

-,13173850

,14716992

1,000

-,5234891

,2600121

Piac

-,26735522

,16232664

,606

-,6994514

,1647410

Hierarchia

,07455693

,15170704

1,000

-,3292710

,4783848

Kln

,13561672

,11225503

1,000

-,1631942

,4344276

Adhokrcia

,26735522

,16232664

,606

-,1647410

,6994514

Hierarchia

,34191215

,11814074

,025

,0274341

,6563902

Kln

-,20629543

,09626151

,199

-,4625333

,0499424

Adhokrcia

-,07455693

,15170704

1,000

-,4783848

,3292710

,11814074

,025

-,6563902

-,0274341

Piac
Hierarchia

Adhokrcia

95% Confidence Interval

Bonferroni
Piac

Hierarchia

Piac

-,34191215

*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

276

7. Fggelk: Mret tnyezk s az tads tnyezk

Mretkategrik s az tads tpusa:
Mret * tads tpusa Crosstabulation
tads tpusa
Csak tulajdoni Csak vezeti Mindkett
hnyad
funkci
Count
28
76
58
Kisvllalkozs
% within Mret
17,3%
46,9%
35,8%
% within tads tpusa
65,1%
76,0%
72,5%
Mret
Count
15
24
22
Kzpvllalkozs % within Mret
24,6%
39,3%
36,1%
% within tads tpusa
34,9%
24,0%
27,5%
Count
43
100
80
Total
% within Mret
19,3%
44,8%
35,9%
% within tads tpusa
100,0%
100,0%
100,0%
Chi-Square Tests
Value
df
a
1,794
2
1,750
2

Asymp. Sig. (2-sided)

Pearson Chi-Square
,408
Likelihood Ratio
,417
Linear-by-Linear
,418
1
,518
Association
N of Valid Cases
223
a. 0 cells (0,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 11,76.

Mretkategrik s az tadott, tadni kvnt vezeti szerepek Levene teszt:

Test of Homogeneity of Variances
Levene Statistic
df1
Kormnyz jelenlegi
,438
1
Kormnyz kvnatos
4,545
1
Leader jelenlegi
12,726
1
Leader kvnatos
1,479
1
Menedzser jelenlegi
,878
1
Menedzser kvnatos
1,839
1

277

df2
239
239
239
239
239
239

Sig.
,509
,034
,000
,225
,350
,176

Total

162
100,0%
72,6%
61
100,0%
27,4%
223
100,0%
100,0%

Mretkategrik s az tadott, tadni kvnt vezeti szerepek ANOVA teszt:

Between Groups
Kormnyz jelenlegi Within Groups
Total
Between Groups
Kormnyz kvnatos Within Groups
Total
Between Groups
Leader jelenlegi
Within Groups
Total
Between Groups
Leader kvnatos
Within Groups
Total
Between Groups
Menedzser jelenlegi
Within Groups
Total
Between Groups
Menedzser kvnatos Within Groups
Total

ANOVA
Sum of Squares
,821
145,792
146,612
1,520
129,510
131,029
3,634
147,232
150,866
3,019
113,681
116,700
7,809
117,687
125,496
4,527
92,242
96,769

df Mean Square
F
Sig.
1
,821 1,345 ,247
239
,610
240
1
1,520 2,804 ,095
239
,542
240
1
3,634 5,900 ,016
239
,616
240
1
3,019 6,347 ,012
239
,476
240
1
7,809 15,858 ,000
239
,492
240
1
4,527 11,728 ,001
239
,386
240

Mretkategrik s az tadott, tadni kvnt vezeti szerepek ler statisztika:

Kis
Kormnyz
Kzp
jelenlegi
Total
Kis
Kormnyz
Kzp
kvnatos
Total
Kis
Leader
Kzp
jelenlegi
Total
Kis
Leader
Kzp
kvnatos
Total
Kis
Menedzser
Kzp
jelenlegi
Total
Kis
Menedzser
Kzp
kvnatos
Total

Mean

186
55
241
186
55
241
186
55
241
186
55
241
186
55
241
186
55
241

-,2709123
-,1318782
-,2391825
-,3094160
-,1202107
-,2662364
-,3441577
-,0515470
-,2773794
-,3457981
-,0791174
-,2849374
-,3657754
,0631343
-,2678914
-,4032375
-,0766857
-,3287133

Descriptives
Std.
Std. Error
Deviation

,78837409
,75532875
,78159144
,70058451
,84665325
,73888827
,82969286
,60674796
,79284923
,66491241
,76848817
,69731606
,71113128
,66848980
,72311905
,59889472
,69238162
,63498209

,05780639
,10184851
,05034673
,05136935
,11416270
,04759598
,06083603
,08181388
,05107191
,04875374
,10362292
,04491808
,05214268
,09013915
,04658019
,04391309
,09336072
,04090279

278

95% Confidence
Interval for Mean
Lower
Upper
Bound
Bound
-,3849568 -,1568678
-,3360721 ,0723158
-,3383604 -,1400046
-,4107611 -,2080710
-,3490931 ,1086717
-,3599956 -,1724772
-,4641793 -,2241362
-,2155740 ,1124799
-,3779858 -,1767729
-,4419829 -,2496133
-,2868688 ,1286341
-,3734214 -,1964534
-,4686461 -,2629047
-,1175838 ,2438524
-,3596497 -,1761332
-,4898723 -,3166027
-,2638627 ,1104913
-,4092876 -,2481389

Min.

-1,81653
-1,61591
-1,81653
-1,84411
-1,59496
-1,84411
-1,70106
-1,70106
-1,70106
-1,64369
-1,64369
-1,64369
-1,53223
-1,53223
-1,53223
-1,48116
-1,48116
-1,48116

Max.

1,70958
1,78197
1,78197
1,64362
1,69040
1,69040
1,66261
1,53650
1,66261
1,55256
1,51476
1,55256
1,44797
1,27351
1,44797
1,03183
1,22184
1,22184

Mretvltozs s az tads tpusa:

Mretvltozs

Zsugorodak

Megrekedtek

Rrsek

Sebesek

Total

Mretvltozs * tads tpusa Crosstabulation

tads tpusa
Csak tulajdoni Csak vezeti Mindkett
hnyad
funkci
Count
8
16
15
% within Mretnvekeds
20,5%
41,0%
38,5%
% within tads tpusa
14,8%
17,6%
21,4%
% of Total
3,7%
7,4%
7,0%
Count
20
31
21
% within Mretnvekeds
27,8%
43,1%
29,2%
% within tads tpusa
37,0%
34,1%
30,0%
% of Total
9,3%
14,4%
9,8%
Count
19
34
25
% within Mretnvekeds
24,4%
43,6%
32,1%
% within tads tpusa
35,2%
37,4%
35,7%
% of Total
8,8%
15,8%
11,6%
Count
7
10
9
% within Mretnvekeds
26,9%
38,5%
34,6%
% within tads tpusa
13,0%
11,0%
12,9%
% of Total
3,3%
4,7%
4,2%
Count
54
91
70
% within Mretnvekeds
25,1%
42,3%
32,6%
% within tads tpusa
100,0%
100,0%
100,0%
% of Total
25,1%
42,3%
32,6%
Chi-Square Tests
Value
df
a
1,441
6
1,444
6

Asymp. Sig. (2-sided)

Pearson Chi-Square
,963
Likelihood Ratio
,963
Linear-by-Linear
,136
1
,712
Association
N of Valid Cases
215
a. 0 cells (0,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 6,53.

Mretvltozs s az tadott, tadni kvnt vezeti szerepek Levene teszt:

Test of Homogeneity of Variances
Levene Statistic
df1
Kormnyz jelenlegi
1,623
3
Kormnyz kvnatos
2,552
3
Leader jelenlegi
,253
3
Leader kvnatos
2,501
3
Menedzser jelenlegi
,499
3
Menedzser kvnatos
,503
3

279

df2
179
179
179
179
179
179

Sig.
,186
,057
,859
,061
,684
,681

Total

39
100,0%
18,1%
18,1%
72
100,0%
33,5%
33,5%
78
100,0%
36,3%
36,3%
26
100,0%
12,1%
12,1%
215
100,0%
100,0%
100,0%

Mretvltozs s az tadott, tadni kvnt vezeti szerepek ANOVA teszt:

Between Groups
Kormnyz jelenlegi Within Groups
Total
Between Groups
Kormnyz kvnatos Within Groups
Total
Between Groups
Leader jelenlegi
Within Groups
Total
Between Groups
Leader kvnatos
Within Groups
Total
Between Groups
Menedzser jelenlegi
Within Groups
Total
Between Groups
Menedzser kvnatos Within Groups
Total

Sum of Squares
1,578
112,663
114,241
,435
110,680
111,115
2,592
109,153
111,745
4,743
88,589
93,331
2,072
88,685
90,757
2,954
73,786
76,740

df
3
179
182
3
179
182
3
179
182
3
179
182
3
179
182
3
179
182

Mean Square
,526
,629

F
,835

Sig.
,476

,145
,618

,235

,872

,864
,610

1,417

,239

1,581
,495

3,194

,025

,691
,495

1,394

,246

,985
,412

2,389

,070

Post hoc teszt: Mretvltozs s az tadott, tadni kvnt vezeti szerepek Levene
teszt:
Multiple Comparisons
Dependent Variable: Leader kvnatos
Bonferroni
(I) MERETVALT

(J) MERETVALT

Mean Difference

Std. Error

Sig.

(I-J)

Zsugorodak

,14470113

1,000

-,4076351

,3644604

Rrsek

-,01171507

,14130821

1,000

-,3887109

,3652807

,20885809

,036

-1,1390115

-,0245876

Zsugorodak

,02158736

,14470113

1,000

-,3644604

,4076351

Rrsek

,00987229

,12460549

1,000

-,3225624

,3423069

,19793994

,031

-1,0882956

-,0321287

Zsugorodak

,01171507

,14130821

1,000

-,3652807

,3887109

Megrekedtek

-,00987229

,12460549

1,000

-,3423069

,3225624

-,57008447

,19547331

,024

-1,0915872

-,0485817

Zsugorodak

,58179954

,20885809

,036

,0245876

1,1390115

Megrekedtek

,56021219

,19793994

,031

,0321287

1,0882956

,57008447

,19547331

,024

,0485817

1,0915872

Sebesek

Sebesek

Upper Bound

-,02158736

Sebesek

Rrsek

Lower Bound

Megrekedtek

Sebesek

Megrekedtek

95% Confidence Interval

Rrsek

-,58179954

-,56021219

*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

280

8. Fggelk: Az utd erdete s az tads tnyezk

Utd eredete s az tads tpusa:
Utd tpusa * tads tpusa Crosstabulation
tads tpusa

Total

Csak tulajdoni

Csak vezeti

hnyad

funkci

Count

Mindkett

21

38

54

113

% within Utd tpusa

18,6%

33,6%

47,8%

100,0%

% within tads tpusa

45,7%

44,2%

63,5%

52,1%

9,7%

17,5%

24,9%

52,1%

23

31

21

75

% within Utd tpusa

30,7%

41,3%

28,0%

100,0%

% within tads tpusa

50,0%

36,0%

24,7%

34,6%

% of Total

10,6%

14,3%

9,7%

34,6%

17

10

29

% within Utd tpusa

6,9%

58,6%

34,5%

100,0%

% within tads tpusa

4,3%

19,8%

11,8%

13,4%

% of Total

0,9%

7,8%

4,6%

13,4%

Bels
% of Total
Count
Utd tpusa

Kls

Count
Mindkett

Chi-Square Tests
Value
df
14,749a
4
15,226
4

Asymp. Sig. (2-sided)

Pearson Chi-Square
,005
Likelihood Ratio
,004
Linear-by-Linear
1,561
1
,212
Association
N of Valid Cases
217
a. 0 cells (0,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 6,15.

Symmetric Measures
Value

Nominal by
Nominal

Phi
Cramer's V
Contingency
Coefficient

,261
,184

Approx.
Sig.
,005
,005

,252

,005

N of Valid Cases
217
a. Not assuming the null hypothesis.
b. Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis.

281

Az utd eredete s az tadott tani kvnt vezeti szerepek Levene teszt:

Kormnyz jelenlegi
Kormnyz kvnatos
Leader jelenlegi
Leader kvnatos
Menedzser jelenlegi
Menedzser kvnatos

Test of Homogeneity of Variances

Levene Statistic
df1
,629
5,639
3,216
1,028
1,352
,609

2
2
2
2
2
2

df2
138
138
138
138
138
138

Sig.
,535
,004
,043
,360
,262
,545

Az utd eredete s az tadott tani kvnt vezeti szerepek ANOVA teszt:

Between Groups
Kormnyz jelenlegi Within Groups
Total
Between Groups
Kormnyz kvnatos Within Groups
Total
Between Groups
Leader jelenlegi
Within Groups
Total
Between Groups
Leader kvnatos
Within Groups
Total
Between Groups
Menedzser jelenlegi
Within Groups
Total
Between Groups
Menedzser kvnatos Within Groups
Total

ANOVA
Sum of Squares
4,941
71,069
76,010
3,276
64,993
68,268
8,604
71,765
80,369
1,809
66,847
68,656
5,180
68,002
73,182
1,334
53,338
54,672

282

df

Mean Square
2
2,471
138
,515
140
2
1,638
138
,471
140
2
4,302
138
,520
140
2
,904
138
,484
140
2
2,590
138
,493
140
2
,667
138
,387
140

F
4,797

Sig.
,010

3,478

,034

8,272

,000

1,867

,158

5,256

,006

1,726

,182

Post hoc teszt: Utd eredete s az tadott, tadni kvnt vezeti szerepek:
Multiple Comparisons
Bonferroni
Dependent Variable

(I) Utd

(J) Utd

tpusa

tpusa

Mean

Std. Error

Sig.

Difference (I-J)

95% Confidence Interval

Lower Bound

Upper Bound

,013

-,7174234

-,0631066

,18742861

,213

-,7952570

,1132149

,13499339

,013

,0631066

,7174234

,04924390

,20078584

1,000

-,4373635

,5358513

Bels

,34102106

,18742861

,213

-,1132149

,7952570

Kls

-,04924390

,20078584

1,000

-,5358513

,4373635

Kls

-,34239787

,13204899

,032

-,6624205

-,0223753

-,46728102

,18334053

,036

-,9116094

-,0229526

Bels

,34239787

,13204899

,032

,0223753

,6624205

Mindkett

-,12488314

,19640641

1,000

-,6008769

,3511106

Bels

,46728102

,18334053

,036

,0229526

,9116094

Kls

,12488314

,19640641

1,000

-,3511106

,6008769

Kls

-,39026496

,13499339

Mindkett

-,34102106

Bels

,39026496

Mindkett

Bels

Kormnyz jelenlegi

Kls

Mindkett

Bels
Mindkett
Menedzser jelenlegi

Kls

Mindkett
*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

Multiple Comparisons
Games-Howell
Dependent

(I) Utd

(J) Utd

Variable

tpusa

tpusa

Mean

Std. Error

Sig.

Difference (I-J)

95% Confidence Interval

Lower Bound

Upper Bound

,048

-,6785148

-,0023835

,18421183

,783

-,5860703

,3389532

,14104563

,048

,0023835

,6785148

,21689056

,21275800

,570

-,3033385

,7371196

Bels

,12355859

,18421183

,783

-,3389532

,5860703

Kls

-,21689056

,21275800

,570

-,7371196

,3033385

Kls

-,37229874

,12461469

,010

-,6687966

-,0758009

-,67949984

,23168586

,020

-1,2615844

-,0974153

Bels

,37229874

,12461469

,010

,0758009

,6687966

Mindkett

-,30720110

,23687516

,411

-,8991424

,2847402

Bels

,67949984

,23168586

,020

,0974153

1,2615844

Kls

,30720110

,23687516

,411

-,2847402

,8991424

Kls

-,34044915

,14104563

Mindkett

-,12355859

Bels

,34044915

Mindkett

Bels
Kormnyz
kvnatos

Kls

Mindkett

Bels
Mindkett
Leader jelenlegi

Kls

Mindkett
*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

283

9. Fggelk: Tulajdonos kora s az tads tnyezi

Tulajdonos kora s az tads tpusa:

Tulajdonos kor az els tadskor

TulKor_ELSOATAD * tads tpusa Crosstabulation

tads tpusa
Total
Csak Csak vezeti Mindkett
tulajd
funkci

oni
hnya
d
Count
8
19
15
42
% within TulKor_ELSOATAD 19,0%
45,2%
35,7% 100,0%
35 v alatti
% within tads tpusa
16,3%
20,7%
17,9% 18,7%
% of Total
3,6%
8,4%
6,7% 18,7%
Count
19
44
49
112
% within TulKor_ELSOATAD 17,0%
39,3%
43,8% 100,0%
35-49 v kztti
% within tads tpusa
38,8%
47,8%
58,3% 49,8%
% of Total
8,4%
19,6%
21,8% 49,8%
Count
22
29
20
71
% within TulKor_ELSOATAD 31,0%
40,8%
28,2% 100,0%
49 v feletti
% within tads tpusa
44,9%
31,5%
23,8% 31,6%
% of Total
9,8%
12,9%
8,9% 31,6%
Chi-Square Tests
Value
df
Asymp. Sig. (2-sided)
Pearson Chi-Square
7,226a
4
,124
Likelihood Ratio
7,087
4
,131
Linear-by-Linear
2,934
1
,087
Association
N of Valid Cases
225
a. 0 cells (0,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 9,15.

Tulajdonos kor az els tadskor

Tulajdonos kora s az tads tpusa a legalbb 15 ves mlttal rendelekz

vllalkozsoknl:

35 v alatti

35-49 v kztti

49 v feletti

TulKor_ELSOATAD * tads tpusa Crosstabulation

tads tpusa
Csak tulajdoni Csak vezeti
hnyad
funkci
Count
6
6
% within TulKor_ELSOATAD
27,3%
27,3%
% within tads tpusa
19,4%
17,6%
% of Total
4,6%
4,6%
Count
8
16
% within TulKor_ELSOATAD
12,3%
24,6%
% within tads tpusa
25,8%
47,1%
% of Total
6,2%
12,3%
Count
17
12
% within TulKor_ELSOATAD
39,5%
27,9%
% within tads tpusa
54,8%
35,3%
% of Total
13,1%
9,2%

284

Total
Mind
kett
10
22
45,5% 100,0%
15,4% 16,9%
7,7% 16,9%
41
65
63,1% 100,0%
63,1% 50,0%
31,5% 50,0%
14
43
32,6% 100,0%
21,5% 33,1%
10,8% 33,1%

Chi-Square Tests
Value
df
a
13,226
4
13,471
4

Asymp. Sig. (2-sided)

Pearson Chi-Square
,010
Likelihood Ratio
,009
Linear-by-Linear
3,751
1
,053
Association
N of Valid Cases
130
a. 0 cells (0,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 5,25.
Symmetric Measures
Value
Approx. Sig.
Phi
,319
,010
Cramer's V
,226
,010
Nominal by Nominal
Contingency
,304
,010
Coefficient
N of Valid Cases
130
a. Not assuming the null hypothesis.
b. Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis.

A tulajdonos kora s az tadott, tadni kvnt vezeti szerepek:

Between Groups
Within Groups
Total
Between Groups
Kormnyz kvnatos Within Groups
Total
Between Groups
Leader jelenlegi
Within Groups
Total
Between Groups
Leader kvnatos
Within Groups
Total
Between Groups
Menedzser jelenlegi
Within Groups
Total
Between Groups
Menedzser kvnatos Within Groups
Total
Kormnyz jelenlegi

ANOVA
Sum of Squares
,692
79,744
80,436
2,756
70,833
73,589
1,283
78,825
80,108
,370
72,155
72,525
1,066
74,120
75,185
,523
55,162
55,685

df Mean Square
F
Sig.
2
,346 ,629 ,534
145
,550
147
2
1,378 2,820 ,063
145
,489
147
2
,642 1,180 ,310
145
,544
147
2
,185 ,372 ,690
145
,498
147
2
,533 1,042 ,355
145
,511
147
2
,262 ,688 ,504
145
,380
147

A tulajdonos kora s az tadott, tadni kvnt vezeti szerepek a legalbb 15 ves

mlttal rendelkez vllalatoknl:

Kormnyz jelenlegi
Kormnyz kvnatos
Leader jelenlegi
Leader kvnatos
Menedzser jelenlegi
Menedzser kvnatos

Test of Homogeneity of Variances

Levene Statistic
df1
df2
,724
2
86
5,523
2
86
,355
2
86
1,293
2
86
2,027
2
86
3,265
2
86

285

Sig.
,488
,006
,702
,280
,138
,043

Between Groups
Kormnyz jelenlegi
Within Groups
Total
Between Groups
Kormnyz kvnatos Within Groups
Total
Between Groups
Leader jelenlegi
Within Groups
Total
Between Groups
Leader kvnatos
Within Groups
Total
Between Groups
Menedzser jelenlegi
Within Groups
Total
Between Groups
Menedzser kvnatos Within Groups
Total

ANOVA
Sum of Squares
3,093
40,786
43,879
3,769
38,163
41,932
3,075
45,697
48,772
1,334
42,148
43,482
3,283
45,514
48,798
2,773
30,396
33,169

df Mean Square
F
2
1,546 3,261
86
,474
88
2
1,885 4,247
86
,444
88
2
1,537 2,893
86
,531
88
2
,667 1,361
86
,490
88
2
1,642 3,102
86
,529
88
2
1,386 3,923
86
,353
88

Sig.
,043

,017

,061

,262

,050

,023

A legalbb 15 ves mlttal rendelkez vllalkozsok fkomponens rtkeinek eloszls

vizsglata:
Tests of Normality
Kolmogorov-Smirnova
Shapiro-Wilk
Statistic
df
Sig.
Statistic
df
Kormnyz jelenlegi
,070
128
,200*
,980
128
Kormnyz kvnatos
,100
128
,003
,979
128
Leader jelenlegi
,091
128
,012
,964
128
Leader kvnatos
,082
128
,034
,980
128
Menedzser jelenlegi
,082
128
,035
,966
128
Menedzser kvnatos
,090
128
,013
,978
128
*. This is a lower bound of the true significance.
a. Lilliefors Significance Correction

Sig.
,055
,044
,002
,058
,003
,034

Post hoc elemzs: Tulajdonos kora s az tadott, tadni kvnt vezeti szerepek a
legalbb 15 ves mlttal rendelekz vllalkozsoknl:
Multiple Comparisons
Dependent Variable: Kormnyz jelenlegi
LSD
(I) TulKor_Elso (J) TulKor_Elso
Mean
Std. Error
Difference (IJ)
35-49 v kztti
,42696439* ,19546609
35 v alatti
50-59 v kztti
,09936916 ,21479670
35-49 v
35 v alatti
-,42696439* ,19546609
kztti
50-59 v kztti
-,32759522 ,16896828
35
v
alatti
-,09936916 ,21479670
50-59 v
kztti
35-49 v kztti
,32759522 ,16896828
*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

286

Sig.

,032
,645
,032
,056
,645
,056

95% Confidence Interval

Lower Bound Upper Bound
,0383907
-,3276326
-,8155381
-,6634930
-,5263709
-,0083026

,8155381
,5263709
-,0383907
,0083026
,3276326
,6634930

Multiple Comparisons
Games-Howell
Dependent (I)
(J)
Mean
Std. Error
Variable
TulKor_El TulKor_Elso
Difference
so
(I-J)
35-49 v
,50100347* ,18180830
kztti
35 v alatti
50-59 v
,55424722 ,23681150
kztti
35 v alatti
-,50100347* ,18180830
Kormnyz
35-49 v
kvnatos
50-59 v
kztti
,05324374 ,18609550
kztti
35 v alatti
-,55424722 ,23681150
50-59 v
35-49
v
kztti
-,05324374 ,18609550
kztti
35-49 v
,46657907* ,16839796
kztti
35 v alatti
50-59 v
,40262508 ,20673665
kztti
35 v alatti
-,46657907* ,16839796
Menedzser
35-49 v
kvnatos
50-59 v
kztti
-,06395399 ,15898508
kztti
35 v alatti
-,40262508 ,20673665
50-59 v
35-49
v
kztti
,06395399 ,15898508
kztti
*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

287

Sig.

95% Confidence Interval

Lower
Upper
Bound
Bound

,029

,0459156

,9560914

,062

-,0224229

1,1309173

,029

-,9560914

-,0459156

,956

-,4020228

,5085103

,062

-1,1309173

,0224229

,956

-,5085103

,4020228

,028

,0460744

,8870837

,140

-,1017655

,9070157

,028

-,8870837

-,0460744

,915

-,4512956

,3233877

,140

-,9070157

,1017655

,915

-,3233877

,4512956

10. Fggelk: A csaldi s nem-csaldi vllalkozsok kztti

klnbsgek
A csaldi vllalkozsok kztti klnbsgek:
Nemzetkzi vonatkozs s az tadott, tadni kvnt vezeti szerepek ANOVA tblja:
Between Groups
Kormnyz
jelenlegi
Kormnyz
kvnatos
Leader
jelenlegi
Leader
kvnatos
Menedzser
jelenlegi
Menedzser
kvnatos

ANOVA
Sum of Squares
df
,380

Mean Square
,380

F
,674

Sig.
,413

Within Groups

85,186

151

,564

Total
Between Groups
Within Groups

85,566
,632
70,474

152
1
151

,632
,467

1,354

,246

Total
Between Groups
Within Groups

71,106
,184
88,047

152
1
151

,184
,583

,316

,575

Total
Between Groups
Within Groups

88,231
,000
67,921

152
1
151

,000
,450

,000

,990

Total
Between Groups
Within Groups

67,921
2,706
71,876

152
1
151

2,706
,476

5,685

,018

Total
Between Groups

74,582
1,157

152
1

1,157

3,067

,082

Within Groups

56,943

151

,377

Total

58,100

152

Mretkategrik s az tadott, tadni kvnt vezeti szerepek ANOVA tblja:

Between Groups
Kormnyz
jelenlegi
Kormnyz
kvnatos
Leader
jelenlegi
Leader
kvnatos
Menedzser
jelenlegi
Menedzser
kvnatos

ANOVA
Sum of Squares
df
,160

Mean Square
,160

F
,282

Sig.
,596

Within Groups

85,406

151

,566

Total
Between Groups
Within Groups

85,566
,005
71,101

152
1
151

,005
,471

,012

,915

Total
Between Groups
Within Groups

71,106
3,602
84,629

152
1
151

3,602
,560

6,427

,012

Total
Between Groups
Within Groups

88,231
1,486
66,435

152
1
151

1,486
,440

3,377

,068

Total
Between Groups
Within Groups

67,921
6,743
67,838

152
1
151

6,743
,449

15,010

,000

Total
Between Groups

74,582
3,966

152
1

3,966

11,064

,001

Within Groups

54,133

151

,358

Total

58,100

152

288

Mretvltozs s az tadott, tadni kvnt vezeti szerepek ANOVA tblja:

Between Groups
Kormnyz
jelenlegi
Kormnyz
kvnatos
Leader
jelenlegi
Leader
kvnatos
Menedzser
jelenlegi
Menedzser
kvnatos

ANOVA
Sum of Squares
df
3,288

Mean Square
1,096

F
1,944

Sig.
,127

Within Groups

60,331

107

,564

Total
Between Groups
Within Groups

63,619
,793
55,383

110
3
107

,264
,518

,511

,676

Total
Between Groups
Within Groups

56,177
5,331
58,037

110
3
107

1,777
,542

3,276

,024

Total
Between Groups
Within Groups

63,368
3,355
48,535

110
3
107

1,118
,454

2,466

,066

Total
Between Groups
Within Groups

51,890
4,430
46,403

110
3
107

1,477
,434

3,405

,020

Total
Between Groups

50,833
2,085

110
3

,695

1,751

,161

Within Groups

42,470

107

,397

Total

44,555

110

Utd eredete s az tadott, tadni kvnt vezeti szerepek ANOVA tblja:

Between Groups
Kormnyz
jelenlegi
Kormnyz
kvnatos
Leader
jelenlegi
Leader
kvnatos
Menedzser
jelenlegi
Menedzser
kvnatos

ANOVA
Sum of Squares df
6,335
2

Mean Square
3,168

F
7,010

Sig.
,001

Within Groups

42,025

93

,452

Total
Between Groups
Within Groups

48,360
,750
39,665

95
2
93

,375
,427

,879

,419

Total
Between Groups
Within Groups

40,415
9,859
40,037

95
2
93

4,929
,431

11,450

,000

Total
Between Groups
Within Groups

49,896
1,106
45,825

95
2
93

,553
,493

1,123

,330

Total
Between Groups
Within Groups

46,931
5,657
42,801

95
2
93

2,829
,460

6,146

,003

Total
Between Groups

48,458
1,180

95
2

,590

1,576

,212

Within Groups

34,815

93

,374

Total

35,995

95

289

A nem-csaldi vllalkozsok kztti klnbsgek:

Nemzetkzi vonatkozs s az tadott, tadni kvnt vezeti szerepek ANOVA tblja:

Between Groups
Kormnyz
jelenlegi

ANOVA
Sum of Squares
df
2,782

Mean Square
2,782

F
4,501

Sig.
,037

Within Groups

52,540

85

,618

Total
Between Groups
Within Groups

55,322
3,814
54,825

86
1
85

3,814
,645

5,913

,017

Total
Between Groups
Leader jelenlegi Within Groups
Total
Between Groups
Leader
Within Groups
kvnatos
Total
Between Groups
Menedzser
Within Groups
jelenlegi
Total
Between Groups
Menedzser
Within Groups
kvnatos
Total

58,639
2,654
54,301

86
1
85

2,654
,639

4,154

,045

56,955
2,093
46,460

86
1
85

2,093
,547

3,830

,054

48,553
2,858
42,502

86
1
85

2,858
,500

5,716

,019

45,360
1,419

86
1

1,419

3,282

,074

36,746

85

,432

38,164

86

Kormnyz
kvnatos

Dominns jelenlegi kultra s az tadott, tadni kvnt vezeti szerepek ANOVA

tblja:
3

Mean Square
1,926

Within Groups

48,209

81

,595

Total
Between Groups
Within Groups

53,988
4,402
53,298

84
3
81

1,467
,658

2,230

,091

Total
Between Groups
Within Groups

57,700
3,106
53,664

84
3
81

1,035
,663

1,563

,205

Total
Between Groups
Within Groups

56,770
3,712
42,118

84
3
81

1,237
,520

2,380

,076

Total
Between Groups
Within Groups

45,830
2,854
41,780

84
3
81

,951
,516

1,845

,146

Total
Between Groups

44,635
3,702

84
3

1,234

3,096

,031

Within Groups

32,282

81

,399

Total

35,984

84

Between Groups
Kormnyz
jelenlegi
Kormnyz
kvnatos
Leader
jelenlegi
Leader
kvnatos
Menedzser
jelenlegi
Menedzser
kvnatos

ANOVA
Sum of Squares
df
5,779

290

F
3,237

Sig.
,026

Utd eredete s az tadott, tadni kvnt vezeti szerepek ANOVA tblja:

Between Groups
Kormnyz
jelenlegi
Kormnyz
kvnatos
Leader
jelenlegi
Leader
kvnatos
Menedzser
jelenlegi
Menedzser
kvnatos

ANOVA
Sum of Squares
df
,057

Mean Square
,057

F
,101

Sig.
,752

Within Groups

21,736

39

,557

Total
Between Groups
Within Groups

21,792
2,844
23,714

40
1
39

2,844
,608

4,677

,037

Total
Between Groups
Within Groups

26,558
,035
20,974

40
1
39

,035
,538

,065

,800

Total
Between Groups
Within Groups

21,009
1,596
17,704

40
1
39

1,596
,454

3,517

,068

Total
Between Groups
Within Groups

19,301
,412
16,051

40
1
39

,412
,412

1,001

,323

Total
Between Groups

16,463
1,751

40
1

1,751

4,713

,036

Within Groups

14,490

39

,372

Total

16,241

40

A csaldi s nem-csaldi vllalkozsok kztti klnbsg az utd eredete szerint

mindkt tpus tads szerint: Kereszttbla elemzs
tads tpusa

Csak tulajdoni hnyad

Csak vezeti funkci

Mindkett

Total

Chi-Square Tests
Value
Pearson Chi-Square
6,626
Likelihood Ratio
6,892
Linear-by-Linear Association
,247
N of Valid Cases
Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
Linear-by-Linear Association
N of Valid Cases
Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
Linear-by-Linear Association
N of Valid Cases
Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
Linear-by-Linear Association
N of Valid Cases

39
4,114
4,880
3,753
84
8,461
9,133
3,620
85
5,731
6,102
4,992
208

291

df

Asymp. Sig. (2-sided)

3
,085
3
,075
1
,620
3
3
1

,249
,181
,053

3
3
1

,037
,028
,057

3
3
1

,125
,107
,025

Symmetric Measures
tads tpusa

Csak tulajdoni hnyad

Nominal by Nominal

Value
,412
,412
,381

Phi
Cramer's V
Contingency Coefficient

N of Valid Cases
Csak vezeti funkci

Nominal by Nominal

39
,221
,221
,216
84
,316
,316
,301
85
,166
,166
,164

Phi
Cramer's V
Contingency Coefficient

N of Valid Cases
Mindkett

Nominal by Nominal

Phi
Cramer's V
Contingency Coefficient

N of Valid Cases

Total

Nominal by Nominal

Approx. Sig.
,085
,085
,085

Phi
Cramer's V
Contingency Coefficient

N of Valid Cases

,249
,249
,249
,037
,037
,037
,125
,125
,125

208

Az tadsok tpusa megoszlsa az utd eredete szerint a csaldi vllalkozsokban:

Kereszttbla elemzs eredmnyei:
Chi-Square Tests
Csaldi vonatkozs

Csaldi vllalkozs

Nem-csaldi vllalkozs

Total

Value

df
b

Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
Linear-by-Linear Association

13,527
13,481
,252

N of Valid Cases
Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
Linear-by-Linear Association
N of Valid Cases
Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
Linear-by-Linear Association

130
c
13,567
13,562
4,143
78
a
13,598
12,239
1,618

N of Valid Cases

Asymp. Sig. (2sided)

6
,035
6
,036
1
,615
6
6
1

,035
,035
,042

6
6
1

,034
,057
,203

208

Symmetric Measures
Csaldi vonatkozs

Csaldi vllalkozs

Nominal by Nominal

Phi
Cramer's V
Contingency Coefficient

N of Valid Cases
Nem-csaldi vllalkozs

Nominal by Nominal

Phi
Cramer's V
Contingency Coefficient

N of Valid Cases

Total

Nominal by Nominal

Phi
Cramer's V
Contingency Coefficient

N of Valid Cases

Value
,323
,228
,307
130
,417
,295
,385
78
,256
,181
,248
208

a. Not assuming the null hypothesis.

b. Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis.

292

Approx. Sig.
,035
,035
,035
,035
,035
,035
,034
,034
,034

Az utd eredete (ngy kategria) s az tadott, tadni kvnt vezeti szerepek

ANOVA tbla:
3

Mean Square
1,401

Within Groups

71,808

137

,524

Total
Between Groups
Within Groups

76,010
6,367
61,902

140
3
137

2,122
,452

4,697

,004

Total
Between Groups
Within Groups

68,268
5,323
75,046

140
3
137

1,774
,548

3,239

,024

Total
Between Groups
Within Groups

80,369
7,473
61,183

140
3
137

2,491
,447

5,578

,001

Total
Between Groups
Within Groups

68,656
4,665
68,517

140
3
137

1,555
,500

3,109

,029

Total
Between Groups

73,182
4,628

140
3

1,543

4,224

,007

Within Groups

50,044

137

,365

Total

54,672

140

Between Groups
Kormnyz
jelenlegi
Kormnyz
kvnatos
Leader
jelenlegi
Leader
kvnatos
Menedzser
jelenlegi
Menedzser
kvnatos

ANOVA
Sum of Squares
df
4,202

F
2,672

Sig.
,050

Az utd eredete (ngy kategria) s az tadott, tadni kvnt vezeti szerepek a

csaldi vllalkozsokban ANOVA tbla:
Between Groups
Kormnyz
jelenlegi
Kormnyz
kvnatos
Leader
jelenlegi
Leader
kvnatos
Menedzser
jelenlegi
Menedzser
kvnatos

ANOVA
Sum of Squares
df
4,554

Mean Square
1,518

F
3,188

Sig.
,027

Within Groups

43,806

92

,476

Total
Between Groups
Within Groups

48,360
2,167
38,248

95
3
92

,722
,416

1,738

,165

Total
Between Groups
Within Groups

40,415
5,938
43,958

95
3
92

1,979
,478

4,142

,008

Total
Between Groups
Within Groups

49,896
4,175
42,756

95
3
92

1,392
,465

2,994

,035

Total
Between Groups
Within Groups

46,931
3,671
44,787

95
3
92

1,224
,487

2,513

,063

Total
Between Groups

48,458
1,805

95
3

,602

1,619

,190

Within Groups

34,190

92

,372

Total

35,995

95

293

Az utd eredete (ngy kategria) s az tadott, tadni kvnt vezeti szerepek a nemcsaldi vllalkozsokban ANOVA tbla:
3

Mean Square
,215

,398

Sig.
,755

Within Groups

21,543

40

,539

Total
Between Groups
Within Groups

22,187
5,773
20,944

43
3
40

1,924
,524

3,675

,020

Total
Between Groups
Within Groups

26,718
,611
23,090

43
3
40

,204
,577

,353

,787

Total
Between Groups
Within Groups

23,702
6,101
15,068

43
3
40

2,034
,377

5,399

,003

Total
Between Groups
Within Groups

21,169
,902
18,029

43
3
40

,301
,451

,667

,577

Total
Between Groups

18,932
5,250

43
3

1,750

5,991

,002

Within Groups

11,685

40

,292

Total

16,935

43

Between Groups
Kormnyz
jelenlegi
Kormnyz
kvnatos
Leader
jelenlegi
Leader
kvnatos
Menedzser
jelenlegi
Menedzser
kvnatos

ANOVA
Sum of Squares
df
,644

294

Mellklet
1. mellklet: Szakaszos, folyamatos s letciklus modellek az utdls
szempontjbl
1.) Szakaszos s folyamatos modellek:
Longenecker s Schoen (1978) nevhez kthetjk a szakaszos modellek alapjainak
megfogalmazst. A szl-gyermek kztti utdls a csaldi vllalkozs vezetsben
magba foglal egy hossz tv, diakronikus szocializcis folyamatot, amely sorn az utd
fokozatosan felkszl a vezetsre egy leten t tart tapasztalatszerzsen keresztl (p. 1).
A modell figyelembe veszi: vezeti utdls hosszsgnak idperspektvjt; kiemeli az
utdls szocializcis s fejldsi aspektusait, bemutatja az utd tanulsi s cselekvsi
peridusai kztti idtvot.
Kutatsaik alapjn ht fzist klntettek el az tads folyamatban:
(1) el-vllalati,
(2) a bevezet,
(3) bevezet funkcionlis,
(4) funkcionlis,
(5) professzionlis funkcionlis,
(6) korai tads s
(7) az rett tads, a fzisokat a tblzat alapjn szemlltettk:
El-vllalati

Bevezet

Nem
tervezett a
belpse az
j
csaldtagnak

Utd mr ki
van tve a
szervezeti,
csaldi,
ipargi
zsargon
elsajttsra

Az utd
tisztban van
a szervezet
nhny
aspektusval

Rsz
munkaidben
ott dolgozik

Bevezet
Funkcionlis
funkcionlis
Az utd belpse
Rsz
munkaidben
a
Teljes lls
szervezetben
foglalkoztatott
dolgozik,
knt belp a
sokkal
szervezetbe
komplexebb
a munkja
mr
Vgzettsg
megszerzse
s teljes lls
betltse

Nem vezeti
pozci
betltse

Professzionlis
Korai
funkcionlis
tads
Fels vezets tadsa

Menedzseri,
vezeti pozci
betltse

Fels
vezeti
pozciba
lp az utd

Fels vezeti
pozci
elnyerse

A szervezet
vezetjv
vlik de
lure

rett
tads

de facto
a
szervezet
vezetje
lesz

Longenecker s Schoen szl-gyermek kztti szakaszos tadsi folyamat modellje

(Forrs: Longenecker s Schoen, 1978:4)
Mg el-vllalati, a bevezetsi s a bevezet- funkcionlis szakaszok a belps eltt meg
kell, hogy kezddjenek, a funkcionlis s professzionlis funkcionlis szakaszok mr az
utd fejlesztsre helyezik a hangslyt, s vgeredmnyk, hogy az utd teljes llsban lp
be a szervezetbe. Az utols kt fzisban pedig mr a tnyleges tanuls s cselekvs jelenik
meg, amely elvezet a tnylegesen is a szervezet vezetje pozciig.
Az tads folyamatos modelljei kzl az egyik legismertebb Handler (1989) az utdls
tncnak nevezett modellje. Az tads folyamatt olyan szakaszokra bonthatjuk, amelyek
295

lehetnek specilisan az utd rkezse eltti s utni fzisok (Handler, 1989). Handler
(1990) modellje azon feltevsn alapul, hogy interji sorn a kvetkez genercis
csaldtagok jeleztk, hogy az szerepket az eld szerepe alaktotta (p. 43). Egy olyan
klcsns szerepcsere folyamatot rt le esettanulmnyaival, amelyben a szerepek nem
klnllak, hanem az tadsi folyamat sorn folyamatosan fejldnek. Elszr nincs
szerepe az tvevnek, majd segtknt, menedzserknt s vgl vezetknt jelenik meg.
Ezzel szemben az tad, egyedli vgrehajt, majd uralkod vgl pedig truhz s
tancsad szerepeket vesz fel. A klcsns szerepcsere folyamatot mutatja az bra.

Handler klcsns szerepcsere kiegyenltsi folyamat modellje (Forrs: Handler,

1989:194)
Handler ezt az utdls tncnak nevezte, s szerinte a folyamat lass s aprlkos,
kzppontjban pedig a vezeti tapasztalat, autorits, dntshozatali hatalom s a
rszeseds tadsa ll (p. 43).
Handler alapgondolatbl kiindulva szmos kutats foglalkozott a szakaszok
elklntsvel, azonban minden modellnl hinyossgknt jelent meg, hogy az egyes
eredmnyek a fzisokra vonatkozan nem tartalmaztk az tads utni llapotot. A kutatk
figyelme egyre inkbb az tads utni szakaszok vizsglatra koncentrlt s a szervezetre
gyakorolt hatsokra. Harvey s Evans (1995) felhvta a figyelmet arra, hogy az utdls
utni llapotot is vizsglni kell, mindezek nyomn az albbi fzisokban foglalta ssze az
tads folyamatt:
1.
tads eltti fzis: amikor mg a potencilis jellt nem lpett be a szervezetbe,
2.
Az tads fzisa: amikor az utd belp a formlis hierarchiai rendszerbe,
3.
Az tads utni fzis: amikor megjelenik a konfliktus vagy ellentt a
kapcsolatokban, amelynek eredmnye, hogy az elz fzist hogyan fogjk rtkelni vagy
kezelni.
Stavrou (1996) modelljben az tadsi folyamat 3 szakaszt klnbztette meg: rsz
munkaids foglalkoztats, teljes munkaids foglalkoztats s a vezeti szerep, mindezek az
utd bevonsi szintjt jelkpeztk. Stavrou s Swiercz (1998) modelljben hrom szakaszt
klntett el: el-belpsi szakasz: amikor az utd megismeri a vllalkozs mkdst;
belpsi szakasz: amikor belp a szervezetbe, s el kezd dolgozni; vgs szakasz:
tmogats elnyerse a menedzseri pozcihoz.
Keating s Little (1997) szintn egy tbblpses modellt alkotott, amely alapveten szmos
pontban hasonltott Longenecker s Schoen modelljre. Az albbi lpseket klnbztettk
meg: rdekek figyelse, cskkenteni a megfelel jelltek szmt, elktelezettsg
rtkelse, kompenzlni msokat s az utd pozciba helyezse.
A szakaszos, folyamatos modellek alapjn elmondhatjuk, hogy az idelis utdlsi folyamat
kezd pontja mr akkor elkezddik, amikor az utd mg nem lp be a szervezetbe. A
belpsi szakasz fknt a megismersre s tanulsra helyezi a hangslyt. Majd amikor az
utd a formlis hierarchia rendszerbe belp, vezeti funkcikat vagy feladatokat vesz t,
mely szakasz akkor r vget, amikor az eld rtkeli az utd munkjt s pozitv kimenet
296

esetn tadja a teljes felelssget, s mint teljes lls vezet kezd az utd tevkenykedni.
Vgl az rett tads, amikor az eld mr kilp a szervezeti funkcibl, feladatbl s az
utd tveszi az irnytst. Mondhatni idelis folyamat lenne, azonban a fenti kutatsok a
csaldi vllalkozsokban trtn utdlsra koncentrlnak leginkbb, ahol nehezen
elvlaszthat az rzelmek szerepe az utdls kimeneteltl. gy gondolom, fontos lenne
megvizsglni, hogy az utdls folyamat hasonlan zajlik-e le a nem-csaldi vllalkozsok
esetben is.
Az utdls folyamatnak vizsglata az letciklus vizsglatok szempontjbl sokrtbb, s
ms szempontbl kzelt. Az letciklus modellek ebbl kifolylag szmossga is
nagyobb, a kvetkezkben az utdls-kutats legfontosabb letciklus-modelljeit mutatom
be.
2. letciklus alap modellek:
Az egyik legkorbbi s legismertebb letciklus modell Greiner nevhez kthet. Greiner
(1972) a vllalati letciklus szakaszait a szervezet nagysga s letkora alapjn mutatta be.
A szakaszok sorn kiemelte, melyek azok a hajterk, amelyek a nvekeds irnyba
viszik a szervezetet s, melyek azok a krzishelyzetek, amelyek megakadlyozzk a
tovbbfejldst. Ezen hajterk s krzishelyzetek adjk a szervezet revolcis s
evolcis fzisait. Minden revolcis szakasz krzishelyzetnek megoldsa dnti el, hogy
a szervezet tovbb tud-e lpni a nvekeds kvetkez fzisba(p. 4). Greiner modelljt az
az bra mutatja.

Greiner vllalati letciklus modellje (Forrs: Greiner, 1998:5)

A vllalkozsok a kreativits fzisban a termkek s piac megteremtsvel foglalkoznak,
mg el nem rkezik a vezets krzise, vagyis tuds hiny lp fel, az alkalmazottak szma
nvekszik s klnbz pnzgyi, motivcis s menedzsment problmk lpnek fel.
Felmerl az a krds a szervezet vezetjben Ki fogja a szervezetet ebbl a helyzetbl
kivinni?. Mindehhez ers menedzsment kell, akinek meg van a kpessge arra, hogy j
menedzsment technikkat hozzon s az irnyts fzisba lpjen t a szervezet, ahol mr
cl a fenntarthat nvekeds s az irnytsra kpes vezets kiptse. A szakasz vgn
kvetkezik be az autonmia krzise, amikor az alkalmazottak gy rzik, hogy elvesztik a
297

megfelel kontrollt a feladatok felett, tl komplex szmukra a szervezet. Ekkor a megfelel

megolds a delegci, a felelssgek tadsa az alsbb szintekre. A delegci fzisban a
decentralizlt rendszerek kialaktsa zajlik, amg a fels szint vezetk gy nem rzik,
hogy elvesztik az irnytst az ersen diverzifiklt mkds felett. Ekkor a specilis
koordincis technikk bevezetse tviheti a szervezetet a kvetkez fzisba, a
koordinci szakaszba, amely a formalizlst helyezi eltrbe. Ha nincs meg a
magabiztossg az egyes menedzsment s alkalmazotti szinteken, akkor a tervezsi
rendszerek haszontalann vlnak, a szervezet tl nagy s komplex lesz a rigid rendszer
ltali irnytshoz s bekvetkezik a brokrcia krzise. A brokrcibl val kilendlst a
szemly s csoportkzi egyttmkdsek kialaktsa segtheti, ami a spontaneitst, a
flexibilis s viselkedsorientlt menedzsment-megkzeltseket helyezi eltrbe. Greiner
szerint ezen fzis krzise a ? krzis, amely a csapatmunkban kimerlt alkalmazottak
jelenti majd. Greiner (1972) modelljnek fbb kritikja volt, hogy a nvekedst nem
megfelelen mri csak az letkor, illetve a szervezet mrete, tovbb, hogy a nvekeds
sokszor nem diszkrt nvekedsi fzisokon megy t. Barnes s Hershon (1976) szerint a
szervezeti nvekeds nem lineris, diszkrt fzisokon keresztl zajlik le. Tovbb
szerintk a szervezetfejlesztsi idszakok a nvekedsi fzisok kztt zajlanak le s a
tipikus menedzsment vlasz az talakulsokra a teljes vagy rszleges jraszervezse a
szervezet mkdsnek.
Mindezek alapjn hrom fzist klntett el, melyet a tblzat tartalmaz:
Szervezeti jellemzk
Kzponti problma
Kzponti funkci

Kontroll rendszer

Els szakasz
jellemzi
Tlls

Msodik szakasz
jellemzi
Menedzsment nvekedse

Klnbz tehetsgek
egyestse s clok
egy egysges vllalat
fel
Szemlyes (bell);
tlls a piacon
(kvl)

ltalnos felelssgek s
specializlt funkcikra
osztds
Kltsg centrumok s
irnyelvek kialaktsa
(bell); nvekedsi
potencil (kvl)
Fizets, a nvekeds
lehetsgei s problmi

Jutalom s
motivci

Tulajdonls, csaldi
tagsg

Vezetsi stlus

Egyni, direkt
menedzsment

Specialistk egyestse,
egyttmkdsen alapul
menedzsment

Informlis
Munkavllalk direkt
irnytsa
Kett

Funkcionlis specialistk
Specializlt menedzserek
menedzselse
Minimum hrom

Szervezet
Struktra
Fels vezets
elsdleges feladata
Vezets szintjei

Harmadik szakasz
jellemzi
Vezeti kontroll s az
erforrsok elosztsa
Fggetlen egysgek
talakulsa vllalati
egysgekk
Profit centerek s
absztrakt teljestmny
kritriumok (kvl)
Fizets, teljestmny
bnusz, rszvny opcik,
egyenrangsg presztzse
Generalistk egyestse,
kollektv menedzsment

Divizionlis
Generalista menedzserek
menedzselse
Minimum ngy

Barnes s Hershon letciklus modellje (Forrs: Barnes s Hershon, 1976:5)

Az letciklus els fzisnak fbb jellemzi a vllalkozi szervezet direkt s szemlyes
menedzsmenttel, mely fzisban a f problma a tlls. A msodik fzisra mr jellemz a
gyorsan nveked termkvonal, msodik szint menedzsment specializlt funkcikkal,
kollaboratv irnyts, specializlt funkcik kialaktsa, s kihvs a motivcis s
jutalmazsi rendszer kiptse. Itt kell a fels-vezetsnek elgondolkodnia azon, hogy kilp
a vezetsbl, hogy tadja azt egy fiatalabb genercinak. A harmadik fzis mr divizionlis
298

mkdst felttelez, klnbz termk s piac vonalakkal, tovbb szemlytelen irnytst

a vezrigazgat s funkcionlis specialistk ltal. Vgl itt kvetkezik be a msodik tads,
amikor egy kvetkez menedzseri szint lp be. Szerintk a csaldi s az zleti utdls
egymstl fggetlenl is megtrtnhet, ugyan kiemeltk, hogy kutatsaik sorn azt
tapasztaltk, hogy tbbsgben egyszerre trtnt meg.
Adizes (1979) lltsa szerint, minden llnynek van letciklusa, ugyangy van ez a
vllalatok esetn is. Vagyis, mint minden llny, a vllaltok is szletnek, felnnek,
nvekednek, majd ha a fejldsi vk vgre rnek megsznnek, vagy megregednek.
Lnyegi klnbsg azonban, hogy a fejlds sorn nem felttlenl a megregeds a
szervezetek vgs lpcsje, ahogy az bra is mutatja.

Adizes letciklus modellje (Forrs: Adizes,1992)

Ha egy szervezet tlp az egyik letszakaszbl a msikba, nehzsgek merlnek fel. Annak
rdekben, hogy j viselkedsi mintkat megtanuljk, a rgi szoksokat el kell hagyniuk.
Adizes (1979) az albbi szakaszokkal jellemezte a nvekedst:
1. UDVARLS SZAKASZA: ezen szakaszban az tlet ltezik mg csak, hogy hogyan
vgjon bele, mi szksges az Alaptshoz. Az Alaptnak elktelezettnek kell lennie, nagy
kockzatvllalst jelent a belevgs, ezrt szksges, hogy mindent egy kzben tartson.
Fontos, hogy az elmleti elkpzelseket s tapasztalatokat a gyakorlatba hogyan lteti t a
vezet.
2. CSECSEMKOR: ekkor mr nem az lmok s a vgyak vannak a kzppontban,
hanem a termels, rtkests, a minl nagyobb haszonteremts. Ekkor mg a szervezetnek
nincs stratgija, se bels szablyozottsga. Ekkor r a szervezet az els elgazshoz, vagy
a tovbbfejlds lpcsjre lp, vagy bekvetkezik a csecsem-hall. Jellemzen tbb a
kiads, mint a bevtel, gy a likviditsi problmk akr a kimls fenyegetettsgt is
okozhatjk. Ha az elktelezettsg a szervezetben nem marad meg akkor az Alapt akr
bele is fradhat vagy eltvolodhat a szervezettl.
3. GYERNK- GYERNK: ekkor a szervezet a kezdeti nehzsgeken tllpett s a
siker az Alapt kezben sszpontosul, az, aki az embereket a siker kr szervezi. Ezen
korban mg mindig nincs kialakult kp a stratgirl s a bels szablyozsokrl. Az
Alapt s csapata krben magas az elktelezettsg, ezen szakasz a leglendletesebb az
sszes kzl. Az Alapt csapdba kerlhet, ha a vezetst tadja, azonban csak ltszlagos
a delegls, s sokszor kvetkezetlensgek vezetnek ide.
4. SERDLKOR: A vllalat jraszervezdst jelenti, azonban az elz szakaszbl
kifolylag a szervezet nem ismerheti fel az Alapt nlkl az jraszervezds ignyt.
Megfelel irnyts mellett s a felelssgi- s hatskrk megfelel kiosztsa mellett ezen
299

jraszervezds az Alapti felismers nlkl is sikeres lehet. Ezrt szksges a megfelel

vezetk megtallsa, valamint az ltaluk s az Alapt ltal kidolgozott stratgia s bels
mkdsi szablyok tvtele s az ezzel val azonosuls. Egyik legjellemzbb vonsa ezen
kornak a konfliktus, az Alaptn s a szervezeten belli konfliktus. F krds, hogy az
Alapt tovbbra is szerepet vllal a szervezeti jraformlsban, vagy tadja a jogot, s
csak felsbb szintrl nzi. Ha a konfliktusok megoldhatatlanok, akkor a szervezet az id
eltti elregeds stdiumba rkezik, ahol rejtett konfliktusok s bizalmatlansgok
kerlnek eltrbe. A menedzsment klnbz jtszmkat alakt ki, s csak a bels
mkdsre koncentrl.
5. FELNTTKOR: a vllalat mr szablyozott keretek kztt mkdik, de rugalmassgt
mg megrzi, azaz a vezets kulcsfontossg tevkenysg, a kreativits mg l a
szervezetben. A vezetsg gy tud sszpontostani a vevkre, a hatkonysgra, s a
folyamatos fejldsre.
6. MEGLLAPODOTTSG: A szervezet elrkezik abba korba, amikor a kreativits
cskkense kvetkeztben az elknyelmeseds fogja jellemezni. (Adizes, 1992)
A tovbbi szakaszokban a szablyozs mrtke folyamatosan n s a rugalmassg
fokozatosan cskken, vgl belthatatlan folyamatok kvetkeztben bekvetkezik az
elregeds s a szervezet halla. Ezen modell alapjn kitnen megfoghat a kismret
szervezetek fejldse, tovbb szerinte a klnbz szakaszokban felmerl problmk
megoldsa a fejldsi szakaszba vezet utat jelenti, mg azok beplse a szervezetbe a
korai regedst vagy a szervezet hallt jelenthetik.
Danco (1982) ngy szakaszos modellt alkotott a csaldi vllalkozsok alapt-tulajdonosvezet tevkenysge alapjn:
- A csoda szakasza (The wonder period)
- A baklvs szakasza (The blunder period)
- A mennydrgs szakasza (The thunder period)
- Sztvls vagy fosztogats szakasza (The sunder or plunder period)
Az tdik szakaszt nem magyarzza, gy emlti, mint az j csoda szakasza. Emellett egy
fontos motvumt emeli ki az tadsnak, amelyet gy nevezett, hogy corporeuthanasia.
Danco (1982) szerint, a corporeuthanasia. a tulajdonos cselekedete vllalkozsnak
szndkos meggyilkolsra... Ez akkor kvetkezik be, amikor a tulajdonos nem tud
szembenzni azzal a tnnyel, hogy mr nem kpes vezetni vllalkozst vagy vgs soron
a hallnak kzeledtt nem rzkeli. Mivel nem szn idt utdja felksztsre, az zletet
magval viszi a srba. (Danco, 1982:5). Danco felvetse a ksbbi eld szerepek
megllaptsnl is fontos pontot jelent, hiszen sok vllalkozs azrt megy csdbe, mert a
tulajdonos kptelen elengedni vllalkozst, vagy ppen nem ismeri fel halhatatlansgt s
ezzel veszlybe sodorja az ltala legfltettebb dolgot.
Cameron s Quinn (1983) szmos (Lipitt s Smidt; Scott; Greiner; Torbert; Lyden; Katz s
Kahn; Adizes; Kimberly) letciklus modell vizsglatval egy egysges modell
kialaktsra trekedett. Az egyes letciklus modellek rszletes vizsglatval s
sszehasonltsval megalkottk sajt ngy szakaszos modelljket:
1. Vllalkozi szakasz: erforrsok sszevonsa; tletek sokasga; vllalkozi
cselekvs, kis tervezs s koordinci, a piaci rs formlsa, ergp (prime
mover)
2. Kzs tulajdonjog szakasza: informlis kommunikci s struktra, kzssgtudat,
hossz idtlts a szervezetben, folyamatos innovci, magas elktelezettsg
3. Formalizci s kontroll: szablyok megalkotsa, stabil struktra, a hatkonysg s
karbantarts kihangslyozsa, konzervativizmus, beplt procedrk
4. Struktra kidolgozsnak szakasza: struktra megmunklsa, decentralizci,
tulajdon bvtse, adaptci, megjuls
300

Szervezeti letciklus modelljket ksbb az ltaluk kialaktott verseng rtkek

keretrendszeren alapul ngy kultra tpushoz a kln, adhokrcia, piac s hierarchia
tpus szervezeti kultra vltozshoz is hozzkapcsoltk, melyet a ksbbiekben
rszletesen elemzek.
Churchill s Lewis (1983) specifikusan a KKV nvekedsi modelljt vizsgltk, s
kiemeltk modelljk miben rja le megfelelbben a KKV nvekedsi vizsglatt az elz
letciklus modellek fggvnyben:
1. Elzleg kutatk feltteleztk, hogy egy vllalkozsnak nvekednie kell s minden
fejldsi fzison t kell, hogy haladjon,
2. Kifelejtettk az egyik legfontosabb fzist, az eredetet s nvekedst a korai
szakaszokban,
3. A nvekeds (mrtknek) vizsglata nem volt megfelel.
Minden fzist a mret, a megklnbztets s a komplexits indexvel, valamint t
menedzsment faktorral rtk le: vezetsi stlus, szervezeti struktra, formlis rendszerek
kiterjedse, fbb stratgiai clok s a tulajdonos bevonottsgi szintje a szervezetbe.
1. Ltezs: vevk megszerzse s termk szolgltats szlltsa, egyszer szervezet,
mindent csinl a tulajdonos, direkt irnyts, rendszerek s formlis tervezs
minimlis vagy nem ltez, a stratgia egyszeren a tlls, tulajdonos maga a
szervezet. Ha sikerl stabilizlni a vllalatot tovbb lp a kvetkez szintre, ha nem
akkor az a vllalkozs csdjhez, pozitv esetben pedig eladshoz vezet.
2. Tlls: mkd szervezet, elg vevvel, kielgtett ignyekkel, a bevtelek s
kiadsok problmja jelentkezhet, a szervezet mg mindig egyszer, csekly szm
alkalmazott, de vezetk mr megjelennek, akik egyedl tudnak dntst hozni, de
mg mindig a tulajdonos definilt rendje szerint, a rendszerfejleszts minimlis,
pnzgyi elrejelzs mkdik, a stratgia mg mindig a tlls s a tulajdonos mg
mindig egy a vllalkozssal. Ha a vllalkozs nvekszik, mind ltszm, mind pedig
profit szempontjbl, tovbblp a kvetkez szakaszba, ha nem trtnik meg a
nvekeds egy ideig, mg maradhat ebben a szakaszban, vgl pedig a tulajdonos
feladja a mkdst vagy nyugdjba vonul.
3. Siker: ha sikerl eljutni ebbe a fzisba, akkor a tulajdonos dnthet, hogyan viszi
tovbb a szervezetet:
a. Elszakads: gazdasgilag megfelelen mkdik a szervezet, megfelel a
mret, s ha a krnyezet nem befolysolja erteljesen a mkdst, maradhat
ebben a szakaszban a szervezet. Funkcionlis menedzserek megjelennek,
tvesznek fontosabb feladatokat a tulajdonostl, a szervezetnek megfelel a
vagyona s professzionlis vezetk is megjelennek. Tervezs megkezddik,
fleg pnzgyi vonalon, s a stratgia folyamatos ellenrzse is. Hossz
tvon meg tud maradni a szervezet ezen llapotban, siker esetn
tovbbnhet, sikertelensg az eladshoz, beolvadshoz vezethet.
b. Nvekeds: a tulajdonos mindent a pnzgyi nvekeds cljra fordt,
profitabilits az elsdleges cl, menedzserek felvtele a stratgia, jvkp
kialaktsra, stratgiai tervezs ers jelenlte a tulajdonos erteljes
bevonsval. Sikeressg esetn tovbblphet a szervezet, vagy a nvekeds
plyjn folytathatja, sikertelensg esetn visszalphet az elszakads
fzisba.
4. Felszlls: f krds, hogyan nvekedjnk gyorsan s ezt mikppen tudjuk
finanszrozni? A delegci s pnzgyi httr a legfontosabb megoldand
problmk. A szervezet decentralizlt, rszlegesen divizionlt, kompetens
kulcsvezetk, operatv s stratgiai tervezs jelen van, a tulajdonos s a vllalkozs
elvlik egymstl. Ha ezt a nvekedst a szervezet biztostani tudja, akkor
301

nagyvllalatt vlhat, ha nem akkor eladhat (ha ezt a tulajdonos felismeri), vagy
visszaeshet a tlls fzisba.
5. Erforrs rettsg: a legsikeresebb vllalatok lpnek ebbe a fzisba, a pnzgy
httr megfelel a nvekedshez, megmarad a flexibilits s a vllalkozi szellem,
a menedzsmenti kapacits gyorsan fejldik, a vllalat professzionalizldik,
stratgiai kltsg-tervezs, MbO, a menedzsment decentralizlt, tapasztalt, a
rendszerek kiterjedtek s megfelelen mkdnek, a tulajdonos s a vllalat szinte
teljesen sztvlt, mind pnzgyi mind pedig mkdsi szempontbl. Ha sikerl,
akkor elrte fejldsi optimumt, ha nem az csontosodshoz vezet, a vllalkozi
szellem hinyhoz.
Churchill s Hatten (1987) modellje az Barnes s Hershon (1976) letciklus modelljn
alapul, szerintk az tads rsze a vllalat nvekedsi folyamatnak. 4 fokozatot rtak le,
amelyet az bra szemlltet:
(1) tulajdonos ltal menedzsels: ezen szakasz az indts s a belps fzist tartalmazza,
ekkor vlik csaldi vllalkozss, hiszen egy csaldtag belp a szervezetbe,
(2) kpzs s fejleszts fzisa: amikor az utd megismeri a vllalkozst; ez trtnhet a
csaldi vacsork sorn, rszmunkaids s nyri foglalkoztats keretben is. Majd mikor
teljes munkaidej lesz, az utd intenzvebben fejleszti technikai, interperszonlis s
menedzsment tudst,
(3) partnerknt val tevkenykeds genercik kztt: ekkor az utd mr megszerezte a
szksges zleti s menedzseri kompetencikat a deleglt feladatok elvgzsre, amely egy
partneri hatalommegosztst tesz lehetv a genercik kztt,
(4) hatalom tads fzisa, amikor tovbbadja az tad a felelssget az tvevnek.
Befolys
a
vllalkozs
sorst illeten

Tulajdonos
ltal
menedzsels
Kpzs s Partnerknt val
fejleszts tevkenykeds
fzisa
genercik
kztt

Hatalom
tads fzisa

Churchill s Hatten letciklus modellje (Forrs: Churchill s Hatten, 1987:59)

Ward (1987, 1991) egy hrom-szakaszos modellt fejlesztett ki a csaldi vllalkozsok
szmra, melyben elszr hrom letciklust klntett el: vllalkozs-, szervezeti- s a
302

Id

vllalkozs tulajdonosnak letciklust. Vizsglatai sorn megllaptotta, hogy milyen

tnyezk klnbztetik meg egymstl a szakaszokat:
- A vllalkozs termszete (termk tpusa, letciklusban val helyzet, verseny s
piaci felttelek stb.)
- A szervezet jellemzi (mret, komplexits, vltozs gyorsasga)
- A tulajdonos-vezet motivcija
- A csald vagyoni kiltsa
- A csald clja
Ez alapjn alkotta meg a csaldi vllalkozsok letciklus modelljt, melyben hrom
szakaszt klntett el s melynek jellemzit a tblzat mutatja:

Vllalat kora (v)

Szlk kora (v)
Gyerekek kora (v)
Kihvsok

Csaldi vllalkozsok evolcis szakaszai

1.
2.
0-5
10-20
25-35
40-50
0-10
15-25

3.
20-30
55-70
30-45

Az zlet termszete

Gyors nvekeds s
id s pnz kereslete

rettsg

Stratgiai regenerci
s jra-beruhzs
szksglete

Szervezeti jellemzk

Kicsi, dinamikus

Nagyobb s sokkal
komplexebb

Stagnl

Tulajdonos- menedzser
motivcija

Az zleti siker irnt

elktelezett

Kontroll s stabilits a
kvnatos

Csaldi pnzgyi
elvrsok

Alapvet szksgletek

Komfort s tanuls

Csaldi clok

zleti siker

A gyerekek
nvekedse s
fejldse

Kevs az j rdeklds
vagy el-nyugdjazs,
j generci a
nvekedst s
vltozst ltja
Biztonsg s
nagylelksg
Csaldi harmnia s
egysg

Ward csaldi vllalkozsok letciklus modellje (Forrs: Ward, 1987)

Az els szakaszban a csaldi s az zleti szksgletek egybeesnek, a tulajdonos-vezet
dnt mindenrl. Fontos, lehet a csaldi vllalkozs fejlesztse, az alapt jellemzinek,
motivciinak feltrsa. A msodik szakaszban a kontroll mg a tulajdonos-vezetnl van,
de ahogy a szervezet nvekszik gy a csaldtagok fontossga a vezetsben is. A cl ekkor
mr a vltozs, s a jv generci helynek s szksgleteinek megtallsa.
A harmadik fzisban a csaldi s zleti rdekek konfliktusba kerlnek, ekkor kell dnteni
arrl, hogy milyen jvbeni cljai vannak a vllalkoznak.
Mindezek alapjn a csaldi vllalkozsok hrom filozfit kvethetnek:
1. A csald az els: legfontosabb a csald boldogsga, egyben tartsa mindenekfelett.
Ekkor a dntsek is a csald rdekeit kpviselik. A csaldtagok hasonlan vannak
kezelve: ugyanannyi fizets, mindenki belphet a szervezetbe s senkit nem
rghatnak ki.
2. Az zlet az els: a dntsek az zlet rdekeit szolgljk, elsdlegesek a vllalati
alapelvek, a kpzettsg adja a fizets s munkltats alapjt.
3. A csaldi vllalkozs: ez a fenti kztti egyenslyt teremti meg, a dntsek alapja a
csaldi rdek s az zleti jlt. A csaldi s nem-csaldi menedzserek megfelel
kombincija. (Ward, 1991).
303

McGivern (1989) letciklus modellje arra a krdsre keresi a vlaszt, hogy hogyan
menedzselhet az tads a kis csaldi vllalkozsokban. t letciklus szakaszt klntett
el, melyhez t menedzseri szerepet kapcsolt. A szakaszokat s a hozz tartoz szerepeket a
tblzat mutatja:
letciklus szakasz
Kezdeti
Fejldsi
Nvekedsi
rettsgi
Elutastsi

Vezetsi szerep
Alkot, feltall
Tervez, szervez
Fejleszt, kivitelez
Adminisztrtor
Utd, jraszervez

McGivern letciklus modelljnek fzisai (Forrs: McGivern, 1989:407)

McGivern modellje azrt kiemelked a tbbi modell kzl, mert clja nem a szakaszok
pontos megfogalmazsa volt, hanem gyakorlatilag egy tmutatt adott az egyes
szakaszokban szksges menedzseri kompetencik elsajttsnak idejrl vagy
beptsrl a szervezetbe.
A rendszer szempont megkzelts els kutati az olyan akadlyoz tnyezkre kvntk
felhvni a figyelmet, mint a nepotizmus, a genercik kztti rivalizls s a
professzionalitstl mentes menedzsment a csaldi vllalkozsokban. A kutatsok ezen
korai szakaszban a csaldi vllalkozs, mint rendszer rtelmezsben 2 egymst fed
rendszert rtelmeztek: a csald s az zlet. Mindkt rendszer rendelkezik sajt normival,
szablyaival, rtk-rendszervel s szervezeti struktrjval. Ezen megkzelts a mai
napig ltalnos rvny a komplex szervezeti viselkeds-kutats terletein. Ksbbiekben
Tagiuri s Davis kutatsai felhvtk a figyelmet arra, hogy az zlet alrendszert kt
klnll rendszerre kell bontani: a menedzsment s a tulajdonos rendszerre. Ennek
legfbb oka az volt, hogy mg vannak olyan szereplk a szervezetben, akik tulajdonosok
azonban nincsenek bevonva a szervezeti mkdsbe, s vannak olyan egynek, akik a
szervezet mkdtetsrt felelsek, azonban nem rendelkeznek tulajdonhnyaddal a
szervezetben. Mindezek nyomn alaktotta ki Gersick et al. (1997) a csaldi vllalkozsok
3 krs modelljt. Ezen modell a csaldi vllalkozsok rendszert 3 fggetlen, de egymst
tfed alrendszerrel rja le: a csald, az zlet s a tulajdonls.

Tulajdono
s 1
4

5
7

Csald
3

zlet
2

A csaldi vllalkozsok 3 krs modellje (Forrs: Gersick et al., 1997)

Ahogy az bra mutatja, brmely egyn a csaldi vllalkozsban, elhelyezhet a fenti
krkben, illetve azok metszetben. Vannak olyan egynek, akik csak tulajdonosi
rszesedssel rendelkeznek a vllalkozsban, k a msodik krbe tartoznak, de vannak
304

olyanok is, akik tulajdonosi rszesedssel rendelkeznek, csaldtagok s mindemellett a

szervezetben is dolgoznak, k a kzps (7) metszetbe tartoznak (Gersick et. al, 1997).
Alapveten ezen modell kialaktsa megadta a keretet ahhoz, hogy egy lpssel kzelebb
kerljnk azon bonyolult rendszer megrtshez, amely egy csaldi vllalkozsban
alakulhat ki, legfkppen szemlyes s szervezeten belli konfliktusok, szerep dilemmk
vagy ppen a csaldi vllalkozsban szerepet kaphat egynek kijellsben. Gersick et. al
(1997) ezen rendszermodell idben megfigyelt fejldsvel s annak vltozsnak
lersval alkotta meg a csaldi vllalkozsok 3 dimenzis fejldsi rendszer modelljt,
mindezt gy, hogy a 3 krs modell, minden krhez 3 fejldsi dimenzit kapcsolt.
Ahogy az bra mutatja a tulajdonls fejldse az indulstl kezdve az rettsg fzisig
halad, a csald fejldse ezzel prhuzamosan a fiatal zleti fejldssel indul s a stafta
tadsval fejezdik be, mg az zleti fejlds szakasza a tulajdonos ltal kontrolllt
szakasztl indul s az unokatestvri konzorciummal zrul.
Tulajdonls
fejldse
rettsg

Terjeszkeds /
Formalizci

Induls

Fiatal
zleti
fejlds

Belps
az
zletbe

Kzs
munka

Stafta
tadsa
Csald
fejldse

Tulajdonos ltal kontrolllt

Testvri partnersg
Unokatestvri konzorcium
zlet
fejldse

A csaldi vllalkozsok fejldsi modellje (Forrs: Gersick et al., 1997)

A fejldsi dimenzik kztti talakulsok vizsglatval Gersick et. al (1999) hromtpus
fejldst azonostott:
(1) Visszaforduls: amikor visszatr a szervezet ugyanazon llapotba,
(2) Visszafejldses talakuls: amikor a szervezet visszalp eggyel lejjebb lv
szakaszba,
(3) Fejldses talakuls: amikor a szervezet a fejldsben elrelp.

305

306