Capitulo 9 LA ORGANIZACION: NATURALEZA, TEORIA Y CULTURA Serafin J. Cruces Montes Antonio Feo. Romero Moreno Catalina Gago Herrera CONTENIDO 9.1. Naturaleza de las organizaciones. 9.1.1. La aparicién de las organizaciones en el mundo del trabajo. 9.2. Concepto de organizacién. 9.3. Tipos de organizacién. 9.4. Principales modelos te6ricos. 9.5. Elindividuo en la organizacién. 9.5.1. Comportamiento organizacional. 9.5.2. Conducta del individuo en la organizacién. 9.6. Cultura organizacional. 9.6.1. Cambio cultural en las organizaciones. Lecturas recomendadas. Referencias bibliograficas. 9.1. NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES Las organizaciones conforman buena parte del mundo actual. Gran parte del estilo de vida de la sociedad contempordnea est determinada por las organizaciones y éstas afectan tanto a la conducta colectiva como a la conducta individual. Hoy nadie escapa al influjo de las diferentes 125126 Psicologia del trabajo organizaciones que nos rodean y a las que en muchas ocasiones pertenecemos. Si tenemos un accidente y vamos al hospital, nuestra salud est4 dependiendo de una organizacién. Cuando vamos a trabajar estamos participando en una organizaci6n. Ademés, la amplia mayorfa de los procesos grupales van a desarrollarse en el marco de referencia de una organizaci6n. En gran medida los procesos de socializacién e interaccién social estn mediados e influenciados por las organizaciones. De esta forma, en la escuela, como mas tarde en la universidad, 0 en el traba- jo por ejemplo, aprenderemos a telacionarnos con otras personas y asumiremos las normas de comportamiento social. Si nos posicionamos en una postura politica, si tenemos creencias reli- giosas incluso si queremos pasar un rato de diversién, es muy probable que acudamos a algu- na de las muchas instituciones sociales que se han configurado como organizaciones. De esta manera las organizaciones actuales son quiz4, en cualquiera de sus variedades y formas, uno de los fenémertos mAs importantes de nuestra época de tal forma que el resto de los fenémenos, ya sean sociales, psicol6gicos, politicos, religiosos 0 econémicos, estén enmarcados en algtin tipo de organizacién de modo que la sociedad actual es un producto de ellas (Rodrfguez Fernéndez, 1998). Factores que inciden en el origen y evolucién de las organizaciones: Cuando se plantea la cuesti6n del porqué de la aparicién y desarrollo de las organizacio- nes, es importante apuntar la imposibilidad de sefialar una tinica causa al respecto. En el ori- gen y evolucién de las organizaciones se dan una multitud de factores que segtin algunos auto- res (Stinchombe, 1965; Mayntz, 1972) se pueden resumir en cuatro: técnicos, legales, estruc- turales ¢ individuales. Todas las organizaciones reposan sobre aspectos técnicos y asimismo dan valor, por lo general, al avance de la tecnologia, a la vez que dependen de una normativa legal y estén definidas por la estructura social que a su vez pueda facilitar el desarrollo de dichas organizaciones. Asfmismo, aspectos del individuo como la racionalidad y la inclinacién por alcanzar metas mediante la utilizacién de los medios de los que se disponga, contribuirén al desarrollo de las organizaciones. No obstante, y segtin Peiré (1995), han existido grandes culturas en las que las organizaciones s6lo se han desarrollado en muy pocos campos de la vida. En este sentido «la creacién de orga- nizaciones y su integraci6n en la estructura de cada sociedad como elementos esenciales de ella, no constituye un fendmeno de cardcter necesario y obligado dentro de una cultura dada» (Peirs, 1995, p. 21). De esta forma la construccién de organizaciones es un proceso que sélo sur- gird bajo condiciones especificas como son las que aparecen en la modemna sociedad industrial. 9.1.1. La aparicién de las organizaciones en el mundo del trabajo En el desarrollo de las organizaciones dentro del marco del trabajo, podemos distinguir, segtin Schneider (1966), tres fases principales:La organizacién: naturaleza, teoriay cultura 127 4a) Sistema gremial: tipico de la Edad Media. Los gremios eran asociaciones de comer- ciantes y artesanos que pretendian ayudarse, protegerse y relacionarse mutuamente. Propor- cionaban una cooperacién fraternal pero también ejercfan un control econdmico y frecuente- mente tenfan gran influencia politica. Se basaba en un sistema de relaciones en el que los aprendices, oficiales y maestros posefan diferentes cometidos y obligaciones. E] trabajo rea- lizado no era especializado y no se utilizaba maquinaria en la produccién. La demanda de nue- vos productos, las innovaciones tecnolégicas, las nuevas formas de produccién y las trans- formaciones sociopoliticas condujeron a la decadencia del sistema gremial. b) Sistema doméstico: surge a partir del siglo xvi. Constituy6 una transformacién en el sis tema de produccién con respecto al sistema gremial. Una de las caracterfsticas principales de este sistema fue que, a diferencia del gremial, el lugar fisico de trabajo se transfiere del taller del artesano al hogar. En este tipo de sistema el artesano elabora el producto y se lo entrega al comerciante que lo vender en el mercado. De esta forma el artesano es un «asalariado» del comerciante, el cual prove de materias primas y paga al artesano por su labor. Esto confirié un mayor y progresivo poder econdmico a los comerciantes. Algunos problemas como la impo- sibilidad de introducir maquinaria, la falta de orden y lo laborioso del proceso de producci6n, mostraron la falta de efectividad de este tipo de sistema. A estos problemas habria que unir las profundas transformaciones que se estaban produciendo en Europa con la creciente desapari- ci6n del feudalismo, la Reforma protestante y la incipiente aparici6n del movimiento ilustrado. ) Sistema fabril: aparece a mediados del xvii. Consistfa principalmente en que a los tra- bajadores —ahora obreros—, se les retine en un mismo lugar fisico para la produccién del bien —la fabrica—, se les prove de formacién y herramientas y se les paga con un salario. El control y la supervisi6n sobre los empleados aumenta, mientras los gastos para los empresarios disminuyen de forma significativa. De igual forma aumenta la mecanizacién y la introduccién de nuevas tecnologfas para la produccién. El interés principal consistfa en aumentar la pro- ductividad y reducir los costes. Por otra parte, las relaciones laborales entre empresarios y tra- bajadores se alteran: el obrero ofrece sus servicios y el propietario remunera dichos servicios mediante un salario, sin preocuparse de incentivar ios recursos humanos de la empresa. Todo esto hard necesaria la aparicién de una mayor delimitacién de las funciones y una progresiva divisién del trabajo. Este serd sin duda el inicio de la sociedades industriales actuales. Ya en nuestro siglo, con el desarrollo de las modernas ciudades industriales aparecen una serie de caracteristicas a nivel econémico, sociopolitico y laboral. Surge un nivel mayor de especializacién en el trabajo, un aumento espectacular dé las industrias —y en especial en los tiltimos tiempos del sector servicios—, se ha generalizado la descentralizacién del trabajo y la sociedad de consumo, Han aparecido los sindicatos como fuerza laboral, las grandes ciudades ‘metropolitanas, los servicios sociales y la educacién obligatoria. Por tiltimo, han cobrado un poder ilimitado los medios de comunicacién de masas y las nuevas tecnologias incorporadas al proceso de produccién. Todo este sistema industrial necesita del soporte de un gran ntimero de organizaciones de todo tipo, ya sean instituciones piiblicas 0 asociaciones privadas, que sea capaz de satisfacer todas las necesidades que se producen en la sociedad actual. ‘Ademis de los beneficios que para la sociedad contempordnea representa el hecho de dis- poner de toda esa amplia gama de organizaciones, hasta el punto de que son precisamente esas organizaciones las que actian como estabilizadores de la sociedad, las organizaciones también han encamado todo lo negativo del ser humano (Rodriguez. Fernéndez, 1998): drogas, asesinatos,128 Psicologia del trabajo muertes violentas, guerras, manipulaci6n, destruccién progresiva del entomno y desastres ecol6- gicos, y la despersonalizacién del individuo (Peir6, 1995) han sido producto también de esas mis- mas organizaciones. Hay que decir, no obstante, que todos esos problemas han dado lugar a su vez a la aparici6n de otras muchas organizaciones que persegufan la correccién de los mismos. Asf aparecieron organizaciones como las instituciones sanitarias, las instituciones educativas, la administracién estatal, los sindicatos, y asociaciones de tipo voluntario entre otras muchas. No obstante y a pesar de sus aspectos positivos y negativos, lo cierto es que en los tiltimos siglos de la historia humana, han proliferado multitud de organizaciones que se han converti- do en el eje central de la vida diaria de las personas. 9.2. CONCEPTO DE ORGANIZACION El concepto de organizacién ha evolucionado con el tiempo. Desde la visién més tradicional —la perteneciente al paradigma racional— propia de principios de siglo, donde se concibe la organizacién como un sistema cerrado, estructurado, planificado y controlado, hasta las visio- nes més modernas en que se asume que las organizaciones se expanden a todos los sectores de Ja vida humana, aumentando su nivel de complejidad a medida que evolucionan. No obstan- te, vamos a sefialar aquellas definiciones que ha nuestro juicio han resultado més representa- tivas e ilustrativas sobre el concepto de organizacién. La primera aproximacién al concepto de organizaci6n a la que nos vamos a referir es la de Weber, que ya en 1922 define al grupo corporativo como una relaci6n social que o bien esté cerrada o bien limita la admisi6n de personas ajenas mediante la imposicién de reglas y nor- mas. Los encargados de ejecutar tales disposiciones y 6rdenes seran un grupo administrativo ¥y unos individuos especificos, como por ejemplo un jefe 0 el director. Desde esta perspectiva, Jas organizaciones estén compuestas por un conjunto de individuos que se relacionan ¢ inte- ractian entre sf. A su vez, toda organizacién posee una estructura jerdrquica que se encargaré de la administracién y de la toma de decisiones, una divisién del trabajo, esto es, un reparto de funciones entre los miembros que la integran y una finalidad, pues toda organizacién posee una meta hacia la que esté orientada. Etzioni en 1964 concibe a la organizacién como una unidad social que pretende alcanzar un fin. Segtin Etzioni, las organizaciones estan caracterizadas por la divisi6n del trabajo, por sistemas de comunicacién y por las competencias de poder. Los encargados de tomar deci- siones en la organizaci6n tienen como tareas principales dirigir a los individuos que la integran hacia la meta comin, modificando la estructura de la organizaci6n en el caso en que el ren- dimiento o la eficacia de ésta no sea satisfactoria. Scott (1964) tiene una perspectiva sobre la organizacién concibiéndola como un colectivo sistemitico creado para alcanzar metas relativamente especfficas sobre una base continua. Las caracterfsticas de las organizaciones para este autor rebasan sus objetivos concretos. Estas caracteristicas son: la existencia de unos limites que se constituyen en la organizacién respecto a su entorno exterior, un autoridad jerdrquica, un sistema de comunicacién y un sistema de retribuciones. Barnard propone una definicidn en la que la organizacién se conceptualiza como «un sis- tema de actividades 0 fuerzas de dos o mas personas conscientemente coordinadas» (Barnard, 1968, p. 73). No obstante, determinadas caracteristicas de la organizacién aparecen s6lo a par-: La organizaci6n: naturaleza, teoriay cultura 129 tir de cierta magnitud, con lo que los grupos pequeiios no podrian ser comprendidos exacta- mente dentro del concepto de organizacién (Peir6, 1995). El ntimero de miembros que pro- pone Barnard a partir del cual un grupo se puede constituir como organizacién, serfa, desde esta perspectiva, demasiado pequefio para que puedan aparecer determinadas caracteristicas especificas de las organizaciones. Los grupos pequefios apenas presentarian una diferenciacion de las tareas y una especificacién racional de los fines. Para Mayntz (1972) toda organizacién posee tres notas comunes. En primer lugar consti- tuyen formaciones sociales con un preciso niimero de miembros y en la que va a haber una diferenciaci6n interna de las funciones. En segundo lugar estén dirigidas hacia una finalidad especffica. Y en tercer lugar poseen una configuracién racional con el objetivo de aleanzar dichas metas especificas, Porter, Lawler y Hackman adoptan un enfoque sintético y proponen que «las organizaciones estén constituidas por individuos y grupos, dirigidas hacia objetivos racionalmente coordinados y con permanencia en el tiempo, en las que se utilizan elementos de produccin, se adoptan decisiones y se asumen riesgos con el fin de producir bienes y/o servicios y obtener beneficios» (Porter er al. 1975, p. 70). Las caracteristicas de una organizacién serfan asf las personas, la direccién, el capital y el mercado en el que competirdn para obtener beneficios y sobrevivir. La Teorfa general de sistemas caracteriza a las organizaciones como sistemas abiertos de cardcter social. Estas son formaciones sociales complejas y plurales y «consisten en activi- dades pautadas de cierto mimero de individuos. Ademés estas actividades son complementa- rias e interdependientes con respecto a algtin resultado comtin; se repiten de forma relativa- mente constante y estan limitadas en el espacio y en el tiempo» (Katz y Kahn, 1978, p. 20). Weinert (1985) pretende reunir todos los puntos de vista en una tnica definicién: «Una organizaci6n es un conjunto colectivo con limites relativamente fijos e identificables, con una ordenacién normativa, con un sistema de autoridad jerdrquico, con un sistema de comunica- cin y con un sistema de miembros coordinados; este conjunto colectivo esta formado por una base relativamente continua dentro de un entorno que lo rodea y se dedica a acciones y acti- vidades que normalmente tienden a una meta final u objetivo, o a una serie de metas finales u objetivos» (Weinert, 1985, p. 41). Para terminar, vamos a hacer referencia brevemente a algunos rasgos comunes que se pue- den identificar en las organizaciones antes de adentrarnos en analizar cudles son sus caracte- risticas diferenciadoras, punto que veremos en el siguiente apartado cuando tratemos los tipos de organizaciones existentes. ‘ Con respecto a la composicién, todas las definiciones coinciden en que se tratan de enti- dades sociales en la que los individuos toman parte y en las que actian. En lo que se refiere a los métodos, Io comiin esté en la divisién de funciones y los métodos de coordinar y dirigir las, acciones. En cuanto a la orientacién, las organizaciones van a tener un cardcter instrumental ya que son entidades sociales que sirven para hacer, conseguir o alcanzar alguna cosa. Para finalizar, uno de los aspectos comunes de las organizaciones seria su continuidad en lo que se refiere a la permanencia temporal de las mismas (Peir6, 1995). Rodriguez Ferndndez (1998) resume las caracterfsticas comunes de las organizaciones actuales en cuatro. Toda organizaci6n serfa: a) un sistema social y técnico artificial en perma- nente proceso de cambio, b) un ecosistema que desarrolla su actividad en continua interaccién con el entorno, c) una fuente de satisfaccién ¢ insatisfaccién para los miembros que la consti- tuyen y finalmente d) la imagen mas vigorosa y con mayor presencia de nuestra sociedad.130 Psicologia del trabajo Aspectos que inciden en la organizacién (Rodriguez Femdndez, 1998): — Elentorno. — Lamision. — La finalidad. — Laestrategia — Lagestién y la direccisn. Por otra parte no hay que olvidar otros aspectos que inciden en la organizacién como el entorno, ya que en las organizaciones actuales una de sus caracteristicas principales es su gran interdependencia respecto al entorno exterior; la misién de la organizacién, es decir, qué tipo de empresa es, cmo son sus productos y qué tipo de direcci6n sigue; la finalidad, que seré la obtencién de beneficios tanto econémicos como sociales posibilitando su superviven- cia; [a estrategia de la organizaci6n, esto es, qué camino se debe seguir para la consecucién de los objetivos propuestos por la organizacién, siempre teniendo en cuenta el entorno —com- petidores, proveedores y consumidores— y la relaci6n con nuestros empleados —organizar implicar—; y para concluir, la gestién y la direcci6n, ya que la funcién esencial de la organi- zaci6n es satisfacer sus necesidades y estimular a los empleados a trabajar en equipo, a for- marse y a implicarse con el proyecto (Rodriguez Fernéndez, 1998). 9.3. TIPOS DE ORGANIZACION De la misma manera que hemos apreciado la existencia de miltiples y dispares definiciones del término organizacién, es légico que se hayan desarrollado distintas tipologias de clasifi- cacién y caracterizaci6n de las organizaciones humanas. Las tipologias suelen ser de cardcter general atendiendo fundamentalmente al nivel de adaptacién de las organizaciones con su entorno. Ademés es facil encontrar que los plantea- mientos respecto a las distintas teorfas 0 modelos sobre organizacién se confunden con los referidos a conceptos y tipos de organizacién (Weinert,1985; Peir6, 1990, 1995; Drenth, Thierry y De Wolff, 1994; Munduate, 1997 y Rodriguez Ferndndez, 1998). Entre aquellos autores que plantean una tipologfa cabe sefialar a Burns y Stalker (1961), Blau y Scott (1963) y Mintzberg (1979). Burns y Stalker (1961) diferencian entre organiza- ciones orgénicas y mecénicas, atendiendo a variables como son la naturaleza del entorno y la naturaleza del trabajo para su inclusién en una u otra. Estos autores plantean que las organi- zaciones més flexibles presentardin mejores niveles de adecuaci6n a los entornos cambiantes e inestables. Tanto el modelo mecdnico como el modelo orgénico se presentan como polos opuestos de un mismo continuo. Tipos de organizacién (Burns y Stalker, 1961): — Orgénicas. — Mecénicas.La organizaci6n: naturaleza, teoriay cultura. 131 Por otro lado, Blau y Scott (1963) clasifican a las organizaciones en funcién de a quién beneficia la existencia de la misma, categorizando cuatro tipos: asociaciones de beneficio mutuo —beneficia a los miembros de la organizacién—, las entidades comerciales —benefi- cian a los duefios y gerentes—, las organizaciones de servicios —benefician a los clientes— y las organizaciones de bienestar comtin —benefician al piiblico general. Tipos de organizacién (Blau y Scott, 1963): — Asociaci6n de beneficio mutuo. — Entidades comerciales. — Organizaciones de servicios. — Organizacién de bienestar, Mintzberg (1979) sefiala que la efectividad de las organizaciones depende del funciona- miento de un conjunto de relaciones entre el disefio de la estructura, la tecnologia, el tamafio, la edad de la organizacién y las condiciones del sector en el que opere. Esta interrelacion de elementos va a generar cinco tipos de organizacién que van a poder ser ubicadas en un conti- nuo: las burocrdticas-mAquinas, divisionalizadas, burocracias profesionales, las de estructura simple y las adhocréticas. La primera englobarfa a organizaciones con realizacién de tareas simples y entomos estables y tranuilos —burocréticas-méquinas—, mientras que el polo opuesto del continuo encontrarfamos organizaciones con tareas y entornos extremadamente variables y cambiantes —adhocracia— (Rodriguez Ferndndez, 1998). Tipos de organizacién (Mintzberg, 1979): | — Burocritica-méquina. i — Divisionalizadas. | = Burocracia profesional. | — Estructura simple. — Adhocriticas. Entre las categorfas més generales de organizacién cabe destacar por su importancia psi- cosocial aquellas que no son creadas de manera sistemética e intencionada para conseguir un determinado fin. Son las denominadas organizaciones informales o sociales (Weinert, 1985). Casi todas las concepciones de organizacién hacen referencia a las organizaciones formales, donde no se puede hablar de objetivos espontineos, sino de objetivos planificados, estructuras rigidas y relaciones entre los miembros diseftadas de antemano para poder de este modo cumplir con los objetivos de la organizaci6n, en definitiva, existe una institucionalizaci6n de tareas, esferas de actividad y de autoridades (Pugh, 1973). Sin embargo, la familia, los amigos del trabajo, etc., escapan de las consideraciones del concepto de organizacién formal. La orga- nizacién informal no tiene por qué plantear objetivos explicitos, y las relaciones entre los suje- tos no se encuentran ni dirigidas ni estructuradas.132 Psicologia del trabajo Es necesario sefialar que la organizacién formal sirve de germen para la generacién de la organizacién informal, por tanto, es importante indicar que ambos tipos de organizacién pueden convivir en la misma empresa u organizacién. La organizacién informal dentro de la organizaci6n formal desarrolla sus propias relaciones sociales, normas y valores que en muchas ocasiones no tienen por qué coincidir con los de la organizacién formal. La organi- zaci6n informal es una continuaciGn necesaria de la organizacién formal. Siempre que la orga- nizacién informal cubra las lagunas de la organizaci6n formal, aquélla serviré para el desa- rrollo global de esta tltima. Mientras que las organizaciones formales se distinguen por variables esenciales como son objetivos, procesos de trabajo, magnitud y complejidad (Weinert,1985), las organizaciones informales integran a las personas, disminuyen la monotonfa y la fatiga del trabajo (Schnei- der, 1976), facilitan la comunicaclén y mejoran el prestigio y la personalidad de los sujetos (Miller y Form, 1969). Las siguientes tipologfas que vamos a resefiar son grandes conceptualizaciones de los dis- tintos modelos te6ricos que sobre las organizaciones veremos a continuacién. Organizaciones como sistemas abiertos y organizaciones como sistemas cerrados, organizaciones racionales y organizaciones naturales. La tipologia «racional» y «natural» (Goldner, 1959) servirfa de base para la de «sistemas- cerrados» y «sistemas-abiertos» (Thompson,1966). Scott (1987) mezcla estos dos tipos de cri- terios creando sistemas abierto-cerrado y racional-natural. La unién de uno u otro aspecto mar- card el desarrollo histérico, a través de diferentes perfodos, del desarrollo organizacional. Tipos de organizacién (Goldner, 1954): — Racional. — Natural. La organizaci6n racional busca la méxima efectividad mediante el logro de un conjunto de objetivos determinados. Los individuos no participan en la elaboracién de las metas, impli- cando, por tanto, una pobre visién del ser humano en la organizaci6n. Los sistemas de control son férreos y las estructuras tenderdn a estar centralizadas y jerarquizadas. La organizacién natural viene caracterizada por centrar su atencién en las caracteristicas de los participantes, en sus relaciones y en su estructura conductual mAs que en las caracteristicas de orden o control. En este tipo de organizaciones se contempla la necesidad de satisfacer una serie de necesida- des por parte de los sujetos (Rodriguez Fernandez, 1998). ‘Tipos de organizacién (Thompson, 1966): — Abierta. — Cerrada. La Teorfa general de sistemas, propuesta por el biGlogo Ludwig Von Bertalanffy (1950) y aplicada a las ciencias sociales por Buckley (1967), sirve de modelo para la conceptualizaciénLa organizacién: naturaleza, teoriay cultura 133 de organizaciones como sistemas abiertos y cerrados. Dicha Teoria general de sistemas sirvi6 de modelo explicativo para el conocimiento de determinados fenémenos de las ciencias naturales y fisicas. Siguiendo a éste, podemos sefialar que la organizaci6n como sistema cerra- do se caracteriza como aquella organizacién que se ha desarrollado para alcanzar un deter- minado objetivo mediante el procedimiento més racional y rentable. Desde esta perspectiva los factores externos se entienden como estables, o de naturaleza predecible, y por ello son ignorados como elementos a tener en cuenta, es por ello por lo que los procesos que se dan dentro de 1a organizacién se presentan como planificables y controlables. La organizacién como sistema cerrado es mecnica, estable y segura (Taylor, 1911; Weber, 1922; Gulick y Urwick, 1937). Una critica que se le puede hacer a la organizacién como sistema cerrado es el fuerte papel que desempefian los factores externos a la organizacién (Katz y Kahn, 1978). Esta sirve de base para plantear el concepto de organizacién como sistema abierto. De hecho los factores internos explican por sf solos muy poco sobre los procesos internos de la organizacién. Por tanto, la organizacién como sistema abierto se presenta como una unidad que no es aut6noma, sino que se mantiene en interacci6n constante y reciproca con otras unidades que la rodean. Es necesario subrayar la interdependencia de todas las partes del sistema y su interdependencia con el entorno, independientemente de la complejidad y variabilidad de la naturaleza de su estructura y de la variabilidad del medio con el que se relacione. En esta tipologfa de organizacién los limites de la misma no se encuentran perfectamente delimitados tal y como sucede en la organizaci6n como sistema cerrado, mas no significa que desaparezcan. Esto implica que los sujetos que pertenecen a este tipo de organizaciones rea- lizan un proceso de inclusién parcial dentro de la misma, es decir, parte de sus actividades las realizan dentro de sus limites y parte de sus actividades fuera (Pfeffer y Salancik, 1978). Katz y Kahn (1978) apuntan a la organizacién como sistema abierto con un marcado cardcter dindmico, en donde se produce la entrada de inputs, un proceso interno y la salida de outputs, este proceso se regular4, para que pueda sobrevivir el sistema, mediante un procedi- miento de ). Por tiltimo, se plantearfa qué recompensas obten- drfan los trabajadores por la correcta realizacién de las tareas. La direccién y la gerencia asu- men el control de la organizacién pudiéndose encontrar dos estratos dentro de la organizacién: los empleados (masa laboral) materialistas y en los que no se puede confiar, y los directivos y jefes (élite) que dirigen las tareas y se motivan de manera intrinseca (Weinert, 1985). Es importante sefialar que la aparicién de este modelo se produce en unas situaciones socio-hist6ricas donde la poblacién carece de formacién y educacién lo que puede explicar 0 aclarar alguno de los presupuestos planteados. De hecho otras criticas realizadas provienen de Ia inexistente importancia otorgada a los factores externos (politicas, medio ambiente, sindi- catos, mercado laboral, etc.) y la aplicacién a tareas de cardcter extremadamente simple asi como la simplificacién de la motivacién de la persona, reduciéndolo a lo crematfstico. Por tiltimo, en Ja actualidad atin podemos ver ejemplos de este modelo, como el lean pro- duction (Womack, Jones y Roos, 1990; Berggren, 1993) que atiende a optimizar los procesos de elaboracién organizacional (Veen y Korver, 1994). Esto fue propuesto después de la guerra en la compafifa japonesa Toyota, de hecho se ha llegado a denominar «taylorismo fle- xible» 0 «toyotismo». Cabe destacar que este modelo utiliza, como motivador fundamental, en vez de la recompensa econémica, la garantfa de estabilidad o «empleo de por vida» (job guarantee). La tradicién burocrdtica. Este modelo teérico se basa en los planteamientos que sobre estructura organizacional Ilevé a cabo el sociélogo Max Weber (1946, 1947), que a su vez la podemos encuadrar dentro de las Teorfas de la estructura (Pugh, 1966), asf como también ser-La organizacion: naturaleza, teoria y cultura = 135 vir de marco a las organizaciones de tipo racional y cerrada (Scott, 1987) tal y como plantea- mos en el modelo anterior. EI modelo burocratico se presenta como una solucién viable a los problemas complejos que se establecen en las organizaciones modernas basfndose en la estructura de la organiza- cién (consecucién de metas), estructura de mando (jerarquia de autoridad, atenci6n a normas preestablecidas) y relaciones impersonales (separacién vida privada y profesional) de sus inte- grantes (Rodriguez Fernandez, 1988). En este modelo se presenta un conjunto importante de caracteristicas (Blau, 1956), que desarrollamos de manera sintética. Las actividades se agrupan por tareas, y éstas en posiciones que son Ilevadas por personas; las posiciones se organizan jerdrquicamente, supervisados a su vez por una alta posici6n. El jefe de departamento es responsable ante su jefe, y a su vez. es res ponsable de sus subordinados. Este posee poder (autoridad) sobre ellos, siendo esta autoridad descrita de manera precisa y cuidadosa; los roles garantizan uniformidad y armonia, la con- ducta de los individuos es formal e impersonal; trabajar en el sistema es tener cualificaciones técnicas y profesionales presenténdose la lealtad como un buen valor para el desarrollo per- sonal. La autoridad es componente esencial. Una autoridad estable debe apoyarse en su pers- pectiva legal, mas que carismatica 0 tradicional, ya que debido a su racionalidad encaja mejor en este modelo de organizacién burocritica. Ademés esta proporcionaré la posibilidad de atajar influencias disruptivas, estabilizando los procesos internos y creciendo la eficiencia (Perrow, 1970). Este modelo presenta como inconvenientes la despersonalizaci6n, el no tener en cuenta el entomno y las diferencias individuales. Ademés tal nivel de programacién puede hacer que las conductas vayan contra la organizacién. Las organizaciones se componen de grupos sociales y ello conlleva factores que aunque negativos para la organizacién son consustanciales a los ‘mismos (favoritismos, intereses personales, etc.). La organizacién informal que marcha para~ lela a la formal (Selznick, 1943) no puede adaptarse al presente modelo. Gouldner (1954) plantea como critica la ausencia de participacién por parte de las perso- nas asf como las tensiones que puede generar una estructura de estas caracteristicas. ‘Apesar de que un modelo de estas caracterfsticas pueda restringir la libertad de los suje- to, también puede proporcionarnos un buen paraguas contra la arbitrariedad de nuestro papel en las organizaciones (Perrow, 1979). Sin embargo, el modelo propicia una falta de control y sentido del trabajador sobre la tarea, proveniente de esa extreria divisién del trabajo, que llega a conectar con fenémenos como la alienaci6n (Walton, 1972), el estrés (Ronen, 1978; Whitely y England, 1980), etc. Las relaciones humanas. Surge este modelo te6rico de cubrir las necesidades y carencias de las anteriores propuestas te6ricas. E. Mayo (1933, 1945, 1975) y sus experimentos de Hawthome en la Western Electric Company en el Chicago de los afios veinte y treinta sirvie~ ron de referencia para el estudio del factor humano y motivacional en el trabajo. Pugh (1966) identificarfa este modelo te6rico con las Teorias de grupo, en donde, ademas de Mayo, autores como Roethlisberger y Dickson (1939), Whyte (1948), Homans (1951) y Cartwright y Zander (1968) abordarén temas del trabajo en grupo tales como liderazgo, comunicacién, toma de decisiones, motivaciones y cuestiones relativas al compromiso e implicacién personal. Este modelo sirve de marco para las organizaciones cerradas y naturales, pero ofreciendo un paso mis en la evolucién organizacional (Scott, 1987).136 Psicologia del trabajo Los experimentos de Mayo, realizados durante cinco afios en la «test room», en donde un grupo de cinco operarias trabajaban en el montaje manual de relés para teléfonos (500 uni- dades/dfa) sirvieron para analizar su desarrollo, a nivel de calidad y cantidad, asf como las con- diciones de trabajo y de sus circunstancias personales. Los participantes, cuando fueron consultados, manifestaron cambios en su salud, sentido del bienestar, el liderazgo, ete. Los estudios de Hawthorne mostraron que las organizaciones son sistemas de manera que cuando se cambia un elemento todo cambia; que la estima tiene un papel importante en la motivacién; la organizacién informal influye en el rendimiento laboral del sujeto; que la comunicacién en casos es mejor que la especializacién para conseguir objetivos; que la orga- nizaci6n distribuye salidas entre sus miembros; que el comportamiento del sujeto no sélo se encuentra en funcién de recompensas econémicas y que la satisfaccién de los miembros conduce a una mayor productividad. Rodriguez Fernandez (1998) siguiendo a Perrow (1990) distingue por un lado, entre las relaciones humanas —encabezadas por la tipologfa de investigacién basada en la moral, liderazgo y productividad en donde se encuentran presentes mejoras en el rendimiento debido al liderazgo, enriquecimiento del trabajo, orientacién psicolégica al sujeto y a los grupos pequefios, ete.—, y los recursos humanos por otro lado —donde se asume que las personas quieren participar para cubrir sus necesidades de autonomia e identificacién con la organiza- cién—, de este modo las contribuciones serén més efectivas. Entre las criticas a este modelo se puede sefialar la posible existencia de recompensas no observables (Carey, 1967) e incluso Ia falta de rigor cientifico. La administracién cientffica, Basada en la concepcién burocritica, presenta un mayor nivel de interés en la estructuraci6n de la organizacién en pos de la eficiencia organizativa. Desde esta perspectiva racional y cerrada, se hace hincapié en el agrupamiento de las tareas en trabajos y éstos a su vez en departamentos que conforman la organizacién total. No se presenta como una teorfa en su sentido mas clasico, sino como la acumulacién de actividades y pues- tos que centran la atencién del director de la organizaci6n (Veen y Korver, 1994). Se plantea por tanto un desarrollo pragmitico de las ideas burocraticas y de direccién que conduzcan aun manejo de la organizacién de manera eficiente. Los principios de la administracién cientifica (Simon, 1957; Massie, 1965), que beben a su vez de los principios de Weber (1946;1947), son: principio de escala jerérquica, unidad de mando (cada hombre recibe las ordenes de un hombre), principio de excepcién (lo rutinario debe reducirse a procedimientos), span of control (ntimero limitado de subordinados para su direccién —max. 10—) y especializacién y departamentalizaci6n. Hay que sefialar que desde esta perspectiva se plantean cules deben de ser las funciones del director, cuyas iniciales de las funciones en inglés -POSDCORB— originaron un término ya conocido en el mundo organizacional. Dichas funciones son: planificar, organizacién general, organizacién del personal, dirigir, coordinar, informar y presupuestar (Veen y Korver, 1994). Tanto esta teoria como la orientaci6n de tipo burocrético conforman 1a aproximacién ‘funcionalista-estructuralista, en donde ya se plantea que las organizaciones tienen un papel 0 funcién respecto a su ambiente y donde se mantiene la idea de que un buen control ayuda a frenar el costo. Asimismo, se atiende a las relaciones con el entorno y el ambiente y se asume que las partes se encuentran subordinadas a todo el sistema. Una aportaci6n a tener enLa organizacién: naturaleza, teoriay cultura 137 | Teorias y modelos de organizacion (Weinert, 1985, Veen y Korver, 1994 y Rodrfguez Fernéndez, 1998): | — La direccién cientifica. — La tradici6n burocratica. | = Las relaciones humanas. — Laadministracién cientifica. — La Teorfa tecnolégica. — La Teoria econémica. — El modelo de equilibrio. — El modelo ecolégico. — El modelo de contingencia estratégica. | — EI modelo cognitivo. cuenta en esta teoria es la necesidad de que Ia organizacién vigile que individuos y grupos compartan un mismo sistema de valores (Parsons, 1969), ya que ésto mantendré cohesionado el orden social dentro de la organizacién. La teorfa tecnolégica. Su concepcién parte del gran papel que los medios técnicos poseen en las organizaciones. La tecnologfa, marcada por un cardcter sistémico y abierto, no sélo forma parte de la organizaci6n, sino también del ambiente (Lawrence y Lorsch, 1967; Pfeffer y Salancik, 1978). En la ergonomfa encontramos uno de los reflejos mas importantes de la implantacién de nuevas tecnolog{as sobre la organizaci6n y sus componentes. Debemos des- tacar al «Grupo de Tavistock» (Trist, Higgin, Murray y Pollock, 1963) por su interés socio- nico en el anélisis de la constante interacci6n entre tecnologia y sistema social (grupos de tra- bajo, aspectos referidos a la motivaci6n, ete.). Para terminar citaremos de manera sintética otras aproximaciones recogidas por la litera- tura, como son: La teorfa econdmica. Concepcién que entiende la organizacién como parte activa del sis- tema econémico englobando a organizaciones de tipo industrial y comercial (Cyert y March, 1936), buscando la forma en cémo se puede tomar decisiones racionales teniendo en cuenta variables psicolégicas y sociales que estén presentes en la organizacién. El modelo de equilibrio. Pone de manifiesto la necesidad de mantenimiento de equilibrio tanto interno como externo, que contemple la sintonfa entre objetivos de la organizacién y necesidades personales (Barnard, 1938). El nivel de involucraci6n de las personas con la orga- nizacién es aqui fundamental. Englobaria la tipologia natural y cerrado. El modelo ecoldgico. De cardcter natural y abierto, aqui el ambiente adoptard el papel de seleccionador natural de las organizaciones. El entorno es el elemento fundamental a tener en cuenta en la organizacién (Hanna y Freeman, 1977). Se aleja este modelo bastante de la rea- lidad al dejar a un lado los componentes de las organizaciones y su carécter activo. Proximo a este modelo, pero centrado en el aspecto politico del entorno, e! modelo de contingencia estra- tégica plantea que las estructuras organizacionales son fruto del contexto politico dentro de la misma (Pfeffer, 1982; Pennings, 1994). Reducir la incertidumbre del ambiente permite un mayor control y un mayor nivel de poder. Esta perspectiva presenta una explicacién politica a la hora de aproximarse al conocimiento de las organizaciones.138 Psicologia del trabajo Por titimo, para la corriente que abandera el modelo cognitivo (Weick, 1969) las organi- zaciones pueden plantearse como «fenémenos artificiales» (Peir6, 1996) ya que éstas pueden corresponder a formas cognitivas, que pueden estar mal elaboradas, generadoras de imagenes que pueden hablamos de una organizacién (Rodrfguez Fernandez, 1998). 9.5. EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACION Las organizaciones, como hemos descrito anteriormente, requieren la participacién orquesta- da de un conjunto de personas que con sus habilidades, conocimientos y actitudes aleancen los objetivos organizacionales. Pero al mismo tiempo y como destacan los defensores de la teorfa del individuo, éstas deben ser el medio a través del cual el sujeto alcance sus propias metas y necesidades (Maslow, 1954). En este sentido, Whyte (1956) alerta al hombre-organizacién del siglo xx del peligro de incurrir en la conformidad excesiva con los planteamientos de las organizaciones a las que sirve y de las que depende, y le anima a equilibrar su necesidad de pertenencia con el desa~ rrollo de su propia individualidad y originalidad. La interrelacién de ambas partes no siempre es una dependencia gratificante y satisfacto- ria, en ocasiones, dados los diferentes intereses y expectativas en juego, dicha relacién se toma un binomio dificil de armonizar. Para comprender mejor la conducta del individuo en la organizaci6n nos ser4 titil el marco conceptual del comportamiento organizacional, de cuyo contenido y niveles de aproximacién hablaremos a continuacién. 9.5.1, Comportamiento organizacional El concepto que permite aglutinar la cuesti6n que acabamos de plantear es el denominado comportamiento organizacional. Mitchell (1979, p. 244) nos lo delimita como «la disciplina que se ocupa del estudio de la conducta de los individuos y de los grupos en el contexto orga- nizacional>. Este estudio sistemético plantea un triple nivel de andlisis 0 acercamiento (Peir6, 1995): — Nivel individual: desde é1 se enfatizan las caracteristicas psicolgicas y conductuales de los individuos que interaccionan con las variables ambientales de la organizacién. — Nivel de grupo: el individuo no trabaja aislado, como ya destacé la Escuela de las Relaciones Humanas: la conducta del individuo en la organizacién se da siempre en un grupo. Por tanto, se destaca la dimensi6n social de la conducta individual. — Nivel organizacional: el marco organizacional que envuelve la conducta del individuo y de los grupos determina el comportamiento organizacional, en funcién de su estruc- tura, funcionamiento y cultura. A continuaci6n nos centraremos en el nivel de andlisis individual. 9.5.2. Conducta del individuo en la organizacién La persona es un todo integrado. Cuando ingresa en una organizacién aporta el conjunto de las habilidades, destrezas, suefios y metas que posee, junto con otros aspectos que posiblementeLa organizaci6n: naturaleza, teoria y cultura 139 no s6lo no interesan a la organizacién, sino que ademds intentard minimizar dado que no cola- boran con los objetivos organizacionales. Sin embargo, el comportamiento organizacional estard ineludiblemente determinado por dichas variables psicol6gicas individuales, que en ocasiones llegan a plantear cuestiones no pre- vistas por los modelos normativos e ideales de la organizacién. Esta deber prestar atencién a los fenémenos individuales e informales que la determinan en buena medida (Selznick, 1948). En este sentido podemos, como plantea Peiré (1995), considerar la influencia que toda una serie de parémetros individuales ejercen en los diferentes aspectos organizacionales, como por ejemplo el clima organizacional. Estudios sobre dicho tema concluyen que la organizacin existente se filtra en cada individuo como una «organizaci6n percibida» tnica y personal. Cada sujeto pone en marcha mecanismos cognitivos atencionales, motivacionales y de per- cepcién en general que determinardn en buena medida la naturaleza y frecuencia de su con- ducta en la organizaci6n. Junto con este factor de percepcién subjetiva hay que destacar la importante dimensién motivacional. Las personas acttian en la organizaci6n en funcion de sus expectativas y la fuer- za de convicci6n en la consecucién de las metas que poseen y desean alcanzar. El estudio de Jos motivos que impulsan 0 modulan la accién tanto desde la perspectiva humanista como de Ja experimental, intenta clarificar la preocupante e interesante pregunta de por qué trabajan las personas. Analizar los factores que determinan la satisfaccién, el rendimiento y productividad del individuo en la organizacién es un tema tradicional en el drea de la Psicologia Organiza- cional dada su importancia. La persona, ademas de un todo, es tinica y por tanto pose pardmetros que le diferencian de los otros. Autores como Cattell (1955) y Musterberg (1913) destacaron que cada sujeto posefa unas determinadas aptitudes susceptibles de ser evaluadas mediante pruebas e instru- ‘mentos disefiados para tal fin. Tal principio se aplica frecuentemente en el drea de seleccién de Jos recursos humanos, por ejemplo. A su vez, la persona no solo aporta conocimientos, habi- lidades y actitudes, sino que dada la demanda y competitividad organizacional, en funcién del puesto que ocupe y las exigencias del rol desempefiado, deberé someterse a procesos de for- maci6n constante. Estos aspectos diferenciales en cuanto a los procesos de instruccién, apren- dizaje y destrezas también determinarén la conducta molar de las organizaciones. Por otro lado, en un principio se creé un modelo ideal de hombre con capacidad ilimitada de resolucién de problemas. Hoy dia y ratificando la perspectiva del hombre como un todo, hemos de considerar los parémetros irracionales y emocionales que determinan la conducta (Coleman, 1996). Como Simén insiste, la nueva concepcién plantea la conducta del ser humano como un hibrido de su parte motivacional y su parte racional (Sim6n, 1960). Cuando toma una decisiGn, lo hace en base a ambas influencias. El individuo es un todo tnico e integrado que aporta a la organizacién unos mecanismos Y procesos psicol6gicos (motivaci6n, percepci6n, personalidad, etc.), que interactiian con la variables contextuales, determinando la conducta organizacional. En tiltimo lugar, las caracteristicas de personalidad de un individuo afectan a la organiza- cién y ésta a su vez a aquéllas. La investigaci6n de tal influencia se plantea desde una doble perspectiva. Por un lado, autores como Argyris (1979) y McGregor (1960) han considerado140 Psicologia del trabajo modelos de personalidad que predominan en la empresa (recordemos, por ejemplo, la teoria X y la teoria Y de McGregor). Por otro lado, mAs recientemente, se ha desarrollado una segunda concepcién desde la que atender a las diferencias existentes entre los sujetos respecto a ciertos pardmetros de personalidad (Gouch, 1976). En los tiltimos afios las criticas a los rasgos de per- sonalidad como predictores de la conducta han reducido el interés por la investigacién de este constructo y su influencia en la organizacién. La tendencia actual es definirlo en un nivel més concreto para determinar asf la consistencia de la conducta de las personas (Block, 1975). 9.6. CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura es uno de los elementos del mbito organizacional que mayor importancia ha cobrado en las tiltimas dos décadas. Asf lo corrobora el gran interés académico hacia el tema, por un lado, y por otro, factores contextuales que lo propician, como es la influencia del ‘Mercado Unico Europeo, que presiona a compaiifas dentro y fuera de la Unién para buscar socios. Esto, unido a la creciente competitividad econdmica y la habitual cooperaci6n inter- nacional, explicaria la importancia que cobra la cultura en aspectos organizacionales claves como son: las fusiones entre organizaciones, direccién de recursos humanos o el desarrollo y diagnéstico organizacional (Van Muijen, 1997). Podemos definir la cultura de una organizacién como el pegamento social y normativo que permite a sus miembros tener_una identidad y ademés poder comunicarse y cooperar en tomo a un proyecto comtin (Tichy, 1982). Los Ambitos conceptuales que abarca la cultura en las organizaciones son: los sistemas de valores y ética de la gestién, la ideologfa y el comportamiento (Rodriguez Gonzalez, 1998). ~ Los valores funcionan como faros morales y normativos que orientan la conducta de los miembros del grupo en ciertas situaciones. Sefialan lo que esté bien 0 es correcto para la orga- nizaci6n y aquello que no lo es. Por ejemplo, una organizacién podria asumir como valor pro- pio respetar el medio ambiente. iv = Encuanto a la ideologia, se refiere al conjunto de supuestos implicitos e incluso no cons- cientes respecto a la naturaleza de la persona y su lugar en el mundo que opera en la organi- maciin y deerme aspectos tan relevantes como el liderazgo (Bryman, 1992; Den Hartog, ‘copman y Van Muijen, 1996), estilos de gestién, sistemas de recompensa, etc. — Por tiltimo, respecto a los comportamientos, la cultura se manifestarfa aportando los cédigos que regulan las pautas de accién caracteristicas o idiosinerdsicas de la organizaci6n. Cada unidad, departamento y grupo comparten unos modos de actuar que dan pie a la exis- tencia de subculturas e incluso contraculturas dentro de Ta cultura matriz de la organizaciOn. Lo cual no impide que existan, siguiendo la terminologia de Schein (1992) unas presunciones subyacentes bésicas asumidas por todos lo grupos y dificiles de modificar. ‘A través de habituales modelos de interaccién tanto formales como informales, consoli- dados hist6ricamente en el dia a dia de la organizacién, los individuos logran imbuirse en la cultura de la organizacién, disminuyendo asf la ansiedad ante las situaciones que debe afron- tar siguiendo las pautas fijadas por la organizacién. Por otro lado, no s6lo hay que considerar a la organizacién como un hecho cultural, sino que el contexto en el que se halla inserta (piénsese, por ejemplo, en el modelo japonés o la tra- dici6n anglosajona protestante) determina el propio comportamiento organizacional (Meyer yt i La organizacién: naturaleza, teoria y cultura. 141 Rowan, 1978; Trice y Beyer, 1992), dotando a los sujetos de un programa cognitivo y emo- cional que les permite interpretar las situaciones y ajustar su conducta a las expectativas de normalidad propias de su contexto (Pondi, 1978). Lacultura organizacional aporta un programa cognitivo, emocional y perceptivo con los que se resuelven los problemas de integraci6n internos y extemnos: reducci6n de la incer- tidumbre, justificaci6n de conductas, cémo tratar a los clientes, coordinacién y coope- | racidn de equipos, ete. Es por ello por lo que el concepto de cultura organizacional deberé ser coherente y con- sistente con la cultura a nivel nacional para que el funcionamiento de ésta sea éptimo (Trian- dis,1994), La cultura no es tangible pero se manifiesta de multiples modos, por un lado, en forma de mitos, ritos, historias y leyendas que ensalzan la organizacién y sus héroes (Morgan, 1986), creencias —como ya hemos comentado— y manifestaciones fisicas 0, como Schein (1992) sugiere, la capa mas externa o visible de Ja cultura: arquit otipos, imagen, uni- forme, etcétera.— ans Las ceremonias y tabiies también son medios a través de los que se expresa la cultura orga- nizacional. Por iiltimo, la cultura organizacional es considerada fuerte o débil en funcién del poder de influencia que ejerce en la conducta de sus miembros, es decir, en la medida en que facilite la identificacién de la persona con los esquemas de percepcién y actuacién de la organizacion. 9.6.1. Cambio cultural en las organizaciones En épocas de crisis y transicién los valores culturales compartidos por los miembros de la organizacién deben ser tenidos en consideraci6n, ya sean para su cambio o consolidacién, para mejorar los niveles de funcionamiento y eficiencia organizativa. Todo proceso de cambio que se inicia comporta una cierta resistencia aun cuando se sepa que dicho procedimiento plantea una potencial mejora. Schein (1980) plantea que ademas de motivar en una primera etapa al individuo para que se sienta impulsado hacia el cambio, hay que desarrollar, como consecuencia de esto, nuevas actitudes y conductas para que la per- sona se enfrente a la redefinici6n cognitiva necesaria. En definitiva, los mapas cognitivos con Jos que interpretaba los eventos organizacionales y a los que estaba comodamente habituado Jos ha de sustituir por nuevos esquemas que logren la adaptaci6n al cambio impuesto. En cier- ta medida, una adecuada socializacién donde la persona pueda forjar anticipadamente expec- tativas realistas de la organizacién en base a la informacién de los valores y conductas propios de ésta ayudarfa a superar con éxito el complejo cambio cultural (Feldman, 1981). Por otro lado, como ya se ha mencionado, la existencia de subculturas dificultarfa un pro- ceso de por sf dificil de alcanzar. Se trata del cambio plural de las actitudes de muchas per- sonas que logra renovar una organizaciGn. En cualquier caso un modelo muy interesante para agilizar el cambio es el propuesto por Kotter y Heskett (1992), denominado modelo Home, el cual, a partir de las siglas de su nombre, sintetiza la filosoffa de sus propuestas. «Home> se traducirfa por historia, unién,er | miembro e intercambio. Para los autores una cultura organizacional fuerte, viable y consoli- dada desempeifaria un papel similar al de una familia ideal que cumple su funcién adaptativa a la perfeccién. Por tiltimo, el estudio del cambio organizacional, es una cuestién clave para entender las variables que a nivel de creencias y valores debemos modificar para conseguir un 6ptimo fun- cionamiento organizativo. Lecturas recomendadas DreNTH, P. J. D.; TuieRRY, H. y pe WoLFF, C. J. (Eds.) (1994). Organizational Psychology (Vol IV). Handbook of Work and Organizational Psychology. Trowbridge, Wilts, UK: Psychology Press. De clara vocacién europea este handbook presenta una exhaustiva y completa revisin actualizada sobre Psicologia del trabajo y de las organizaciones. La obra dividida en cuatro voliimenes (introduccién a Psicologia del trabajo y de las organizaciones, Psicologfa del trabajo, Psicologia del personal y Psi- cologfa organizacional) abarca multitud de importantes nuevos estudios e investigaciones, asf como fireas de aplicacién. Minpuate, L. (1997). Psicologia social de la organizacién. Las personas organizando. Madrid: Piré- mide. Obra de que ofrece un minucioso, documentado y detallado recorrido hist6rico del desarrollo de la psicologia social de la organizacién ofreciendo diversas perspectivas de andlisis y formulaciones te6ricas. Peir6, J. M. (1995). Psicologia de la organizacién Vol. 1 y II. Madrid: UNED. ‘A pesar de ser ya un clésico dentro de la psicologia del trabajo y de las organizaciones, sigue sien- do una obra de referencia obligada por su globalidad y claridad expositiva. RopRiGuez FERNANDEZ, A. (Coord.) (1998). Introduccién a la psicologia del trabajo y de las organi- zaciones. Madrid: Pirémide. Uno de los iiltimos intentos realizados en nuestro pais de abordar la disciplina. Cabe mencionar su cardcter practico y sintético lo que lo convierte en una obra de cardcter muy asequible para el acerca- miento a la disciplina. Weinerr, A.B. (1985). Manual de psicologta de la organizacién. Barcelona: Herder. ‘Amplio manual sobre organizacién y Ia interacci6n del sujeto con ésta. A pesar de ser una obra ya clsica presenta los pilares basicos para el conocimiento y desarrollo de la organizacién. Refrencias bibliograficas ‘ARGYRIS, C. (1979). El individuo dentro de la Organizacién, Barcelona: Herder. BARNARD, Ch. I. (1968). The functions of the executives. Mass: Harvard University Press. BERGGREN, C. (1993). Alternatives to lean production: Work organization in the swedish auto industry. Ithaca, NY: ILR Press. BERTALANEFY, L. von (1950). «The theory of opens systems in physics and biology». Science, 111, 23- 29. Biau, P. M. (1956). Bureaucracy in modern society. New York: Random House.