Diseño de Un Sistema de Gestión Por Procesos para La Empresa Industrias Sadarc SAC

UNIVERSIDAD NACIONAL
JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL, SISTEMAS E
INFORMTICA
ESCUELA ACADMICA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL
INFORME DE PRCTICAS PRE-PROFESIONALES PARA OPTAR EL GRADO
ACADMICO DE BACHILLER EN INGENIERA INDUSTRIAL
TTULO:
DISEO DE UN SISTEMA DE GESTIN POR PROCESOS PARA LA
EMPRESA INDUSTRIAS SADARC S.A.C.
AUTOR:
RAMREZ MONTALVO, Ayda Maribel
ASESOR:
Ing. AMADO SOTELO, Julio
CIP N 29665
HUACHO PERU 2014
~1~
Diseo de un sistema de gestin por procesos para la empresa Industrias Sadarc S.A.C.
~2~
Constancia del asesor
~3~
Agradecimientos
Agradezco a Dios, por ser mi respaldo en los das buenos y malos, y darme el aliento
necesario para continuar y no rendirme.
Agradezco a la empresa Industrias Sadarc S.A.C. en especial al Sr. Pablo Ruiz Cabrera y al
Sr. Eduardo Muoz Terry, por abrirme las puertas brindndome la confianza necesaria y hacer
posible la realizacin de mis prcticas pre-profesionales. A todos los colaboradores de la
empresa, que de forma directa e indirecta han colaborado dndome facilidades para
desarrollarme como persona y como profesional.
Agradezco a mi asesor, El Ing. Julio Amado Sotelo, por ser mi gua, mi mentor, mi coach, por
ser la persona que me dio el apoyo necesario en buenos y malos momentos, y por darme los
lineamientos que han permitido que pueda realizar con xito mi primera experiencia laboral.
Agradezco a Mara y Fiorela, dos personas maravillosas que me han acompaado en los
momentos ms importantes de mi vida. Su compaa, me ha fortalecido como persona y me
ha permitido llegar hasta aqu sin perder mi esencia.
Agradezco a todas aquellas personas que me han apoyado en toda esta trayectoria, parte del
objetivo que hoy cumplo es por ustedes. Gracias por formar parte de mi vida.
~4~
Dedicatoria
Este trabajo va dedicado a mis futuros colegas ingenieros industriales, dejo en sus manos una
herramienta que les permita alcanzar sus propios sueos y hacerlos realidad.
A mis padres y hermanos, por su apoyo infinito y su fe constante para hacer realidad el sueo
de convertirme en un profesional.
A mis compaeros, por formar parte de una de las etapas ms maravillosas de mi vida y por
hacerme cmplice de sus aventuras y locuras durante el tiempo que compartimos juntos.
A mis profesores, por compartir su experiencia y sus conocimientos; por el gran esfuerzo y
empeo que ponen para formar una generacin de ingenieros de calidad.
~5~
Contenido
Constancia del asesor.............................................................................................................. 3
Agradecimientos..................................................................................................................... 4
Dedicatoria ............................................................................................................................. 5
Presentacin ......................................................................................................................... 11
Introduccin ......................................................................................................................... 12
1. Generalidades .................................................................................................................. 14
1.1. Antecedentes ................................................................................................................. 14
1.2. Objetivos ....................................................................................................................... 15
1.2.1. Objetivo general ..................................................................................................... 15
1.2.2. Objetivos especficos .............................................................................................. 15
1.3. Importancia ................................................................................................................... 15
1.4. Limitaciones .................................................................................................................. 16
2. Marco terico ................................................................................................................... 18
2.1. Direccionamiento estratgico ......................................................................................... 18
2.1.1. Visin ..................................................................................................................... 18
2.1.2. Misin .................................................................................................................... 18
2.1.3. Los valores ............................................................................................................. 18
2.2. Gestin por procesos...................................................................................................... 19
2.2.1. Qu es un proceso ................................................................................................... 19
2.2.2. Caractersticas de un proceso .................................................................................. 20
2.2.3. El enfoque basado en procesos ................................................................................ 21
2.2.4. Etapas de la gestin de un proceso .......................................................................... 22
2.2.5. El modelo de relacin cliente-proveedor interno ..................................................... 23
2.2.6. Manual de procesos ................................................................................................ 23
2.3. Metodologa del enfoque por procesos ........................................................................... 24
2.3.1. Identificar los clientes ............................................................................................. 24
2.3.2. Determinar requisitos de los clientes ....................................................................... 25
2.3.3. Identificar los procesos de la cadena de valor .......................................................... 25
2.3.4. Mapa de procesos ................................................................................................... 25
2.3.5. Descripcin de los procesos .................................................................................... 28
2.3.6. Determinar los elementos bsicos de un proceso ..................................................... 29
2.3.7. Medir y analizar la capacidad de los procesos ......................................................... 30
2.4. Herramientas de calidad ................................................................................................. 31
2.4.1. Diagrama de Pareto ................................................................................................. 31
2.4.2. Diagrama de causa efecto ..................................................................................... 31
2.4.3. Diagrama de flujo ................................................................................................... 31
2.4.4. Diagrama de operaciones del proceso (DOP) .......................................................... 32
3. Situacin actual de la empresa.......................................................................................... 34
3.1. Informacin general de la empresa ................................................................................. 34
3.1.1. Ubicacin ............................................................................................................... 34
3.1.2. Breve resea histrica ............................................................................................. 34
3.2. Descripcin general de los procesos ............................................................................... 35
3.2.1. Diseo del producto ................................................................................................ 35
3.2.2. Planificacin de la produccin ................................................................................ 37
3.2.3. Recepcin de la materia prima e insumos ................................................................ 38
3.2.4. Almacenamiento de materia prima e insumos.......................................................... 39
3.2.5. Corte de cuero y forro ............................................................................................. 39
~6~
3.2.6. Habilitado ............................................................................................................... 41

3.2.7. Aparado .................................................................................................................. 42
3.2.8. Empaste .................................................................................................................. 42
3.2.9. Armado ................................................................................................................... 43
3.2.10. Ensuelado ............................................................................................................... 44
3.2.11. Acabado y encajado ................................................................................................ 44
3.2.12. Preparacin de plantas ............................................................................................ 45
3.2.13. Preparacin de refuerzos ......................................................................................... 46
3.3. Infraestructura administrativa y/o productiva ................................................................. 47
3.4. Descripcin del producto y/o servicio principal ............................................................. 50
3.4.1. Producto principal ................................................................................................... 50
3.4.2. Materias primas e insumos utilizados ...................................................................... 50
3.4.3. Clculo de materiales .............................................................................................. 52
3.5. Descripcin de las mquinas y equipos .......................................................................... 53
3.6. Descripcin del personal ................................................................................................ 56
3.6.1. Gerente general ....................................................................................................... 57
3.6.2. Jefe de ingeniera/produccin .................................................................................. 57
3.6.3. Administrador ......................................................................................................... 58
3.6.4. Jefe de logstica ...................................................................................................... 59
3.6.5. Secretaria ................................................................................................................ 59
3.7. Organigrama funcional .................................................................................................. 60
3.8. Diagrama del proceso productivo ................................................................................... 61
3.8.1. Diagrama de desarrollo y diseo del producto ......................................................... 62
3.8.2. Diagrama de gestin de ventas ................................................................................ 63
3.8.3. Diagrama de planificacin de la produccin ............................................................ 64
3.8.4. Diagrama de proceso de produccin ........................................................................ 65
3.9. Problemtica empresarial ............................................................................................... 66
3.9.1. Auditora a administracin / gerencia ...................................................................... 66
3.9.2. Auditora a marketing y ventas................................................................................ 66
3.9.3. Auditora a operaciones / produccin ...................................................................... 67
3.9.4. Auditora a finanzas / contabilidad .......................................................................... 67
3.9.5. Auditora a recursos humanos ................................................................................. 68
3.9.6. Auditora a tecnologa e investigacin y desarrollo ................................................. 68
3.10.
Identificacin del problema a solucionar ................................................................. 69
4. Metodologa para solucionar el problema ......................................................................... 71
4.1. Planteamiento del problema ........................................................................................... 71
4.2. Formulacin del problema ............................................................................................. 72
4.2.1. Problema principal .................................................................................................. 72
4.2.2. Problemas secundarios ............................................................................................ 72
4.3. Objetivos ....................................................................................................................... 72
4.3.1. Objetivo principal ................................................................................................... 72
4.3.2. Objetivos especficos .............................................................................................. 72
4.4. Metodologa utilizada .................................................................................................... 73
4.4.1. Diseo metodolgico .............................................................................................. 73
4.4.2. Poblacin y muestra ................................................................................................ 73
4.4.3. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos ..................................................... 73
4.4.4. Tcnicas e instrumentos para el procesamiento de la informacin ........................... 74
4.5. Procedimiento................................................................................................................ 74
4.6. Desarrollo ...................................................................................................................... 75
~7~
4.6.1. Cronograma de actividades ..................................................................................... 75

4.7. Ejecucin....................................................................................................................... 75
4.7.1. Direccionamiento estratgico actual de la organizacin ........................................... 76
4.7.2. Identificar a los clientes .......................................................................................... 78
4.7.3. Identificacin de los procesos ................................................................................. 80
4.7.4. Diseo del mapa de procesos .................................................................................. 81
4.7.5. Caracterizacin de los procesos............................................................................... 82
4.8. Resultados ..................................................................................................................... 93
4.8.1. Misin Industrias Sadarc S.A.C .............................................................................. 93
4.8.2. Visin Industrias Sadarc S.A.C ............................................................................... 93
4.8.3. Valores Industrias Sadarc S.A.C ............................................................................. 93
4.9. Anlisis de resultados .................................................................................................... 93
4.9.1. Direccionamiento estratgico .................................................................................. 93
5. Conclusiones y recomendaciones ..................................................................................... 96
5.1. Conclusiones ................................................................................................................. 96
5.2. Recomendaciones .......................................................................................................... 96
Bibliografa .......................................................................................................................... 97
Anexos 99
Anexo 1: Percepcin del cliente externo ............................................................................... 99
Anexo 2. Auditoras............................................................................................................ 100
Anexo 2.1. Auditora a Administracin/Gerencia ............................................................... 100
Anexo 2.2. Auditora a Marketing y ventas ......................................................................... 101
Anexo 2.3. Auditora a Operaciones/Produccin ................................................................. 102
Anexo 2.4. Auditora a Finanzas / Contabilidad .................................................................. 103
Anexo 2.5. Auditora a Recursos Humanos ......................................................................... 104
Anexo 2.6. Auditora a Tecnologa e Investigacin y Desarrollo ......................................... 105
Anexo 3. Matriz de consistencia ......................................................................................... 106
~8~
ndice de tablas
Tabla 1. Identificacin de clientes externos ..........................................................................25

Tabla 2. Seriado de tallas de acuerdo a la base del patrn ................................................... 38
Tabla 3. Materiales usados en el proceso de calzado ............................................................ 51
Tabla 4. Materiales directos variables .................................................................................. 51
Tabla 5. Materiales directos fijos ......................................................................................... 52
Tabla 6. Herramientas y equipos .......................................................................................... 53
Tabla 7. Distribucin de personal en la empresa Industrias Sadarc S.A.C. ........................... 56
Tabla 8. Resultados de auditoras de rea ............................................................................ 66
Tabla 9. Cronograma de actividades .................................................................................... 75
Tabla 10.Declaracin de la misin ....................................................................................... 76
Tabla 11.Declaracin de la visin ........................................................................................ 77
Tabla 12.Satisfaccin del cliente .......................................................................................... 79
Tabla 13. Identificacin de clientes externos ........................................................................ 80
Tabla 14. Procesos de la empresa Industrias Sadarc SAC .................................................... 80
Tabla 15. Proceso estratgico Planeamiento estratgico ................................................... 82
Tabla 16. Proceso estratgico Gestin de calidad.............................................................. 83
Tabla 17. Proceso misional Diseo y desarrollo del producto ...........................................84
Tabla 18. Proceso misional Gestin de ventas ................................................................... 85
Tabla 19. Proceso misional - Planeamiento de la produccin ...............................................86
Tabla 20. Proceso Misional Produccin ............................................................................ 87
Tabla 21. Proceso misional - Distribucin ............................................................................ 88
Tabla 22. Proceso de apoyo Gestin de personal ............................................................... 89
Tabla 23. Proceso de apoyo Gestin de mantenimiento ..................................................... 90
Tabla 24. Proceso de apoyo Gestin contable y financiera ................................................ 91
Tabla 25. Proceso de apoyo Gestin logstica.................................................................... 92
Tabla 26. Auditoria a Administracin/Gerencia ................................................................. 100
Tabla 27. Auditora a Marketing y ventas ........................................................................... 101
Tabla 28. Auditora a Operaciones/Produccin .................................................................. 102
Tabla 29. Auditora a Finanzas / Contabilidad ................................................................... 103
Tabla 30. Auditora a Recursos Humanos ........................................................................... 104
Tabla 31. Auditora a Tecnologa e Investigacin y Desarrollo .......................................... 105
~9~
ndice de ilustraciones
Figura 1. Descripcin de un proceso genrico ......................................................................19

Figura 2. El sistema de gestin como herramienta para alcanzar los objetivos..................... 21
Figura 3. Mapa de procesos ................................................................................................. 27
Figura 4. Esquema de descripcin de procesos a travs de diagramas y fichas..................... 29
FFigura 5. Ejemplo de ficha para un proceso de revisin de requisitos del producto. ...........29
Figura 6. Simbologa para elaborar diagramas de flujo ....................................................... 32
Figura 7. Simbologa para elaborar diagramas de operaciones ...........................................32
Figura 8. Ubicacin de la empresa ....................................................................................... 34
Figura 9. Muestra de colores de cuero ................................................................................. 35
Figura 10. Diseo de la muestra ........................................................................................... 36
Figura 11. Coleccin de calzado Primavera/Verano............................................................. 36
Figura 12. Almacenamiento de cueros y textiles ................................................................... 39
Figura 13. Corte manual de cuero y forro ............................................................................ 40
Figura 14. Marcado de cuero ............................................................................................... 41
Figura 15. Proceso de desbaste ............................................................................................ 41
Figura 16. Empaste de zapato .............................................................................................. 43
Figura 17. Proceso de armado ............................................................................................. 43
Figura 18. Ensuelado de zapato ........................................................................................... 44
Figura 19. Proceso de acabado ............................................................................................ 45
Figura 20. Preparacin de plantas ....................................................................................... 46
Figura 21. Distribucin de planta......................................................................................... 49
Figura 22. Esmeril ...............................................................................................................54
Figura 23. Mquina de coser ................................................................................................ 54
Figura 24. Cardadora ..........................................................................................................55
Figura 25. Selladora ............................................................................................................ 56
Figura 26. Organigrama funcional de la empresa Industrias Sadarc S.A.C. ......................... 60
Figura 27. Diagrama de Operaciones del Proceso de Calzado .............................................61
Figura 28. Proceso de diseo y desarrollo del producto ....................................................... 62
Figura 29. Proceso de Gestin de ventas ..............................................................................63
Figura 30. Proceso de planificacin de la produccin .......................................................... 64
Figura 31. Proceso de produccin ........................................................................................ 65
Figura 32. Participacin de clientes con respecto al volumen de ventas ............................... 79
Figura 33. Mapa de procesos Industrias Sadarc S.A.C. ..................................................... 81
~ 10 ~
Presentacin
Para operar de manera eficaz, las organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos
procesos interrelacionados y que interactan. La identificacin y gestin sistemtica de los
procesos que se realizan en la organizacin y en particular las interacciones entre tales
procesos se conocen como enfoque basado en procesos.
La gestin por procesos es la piedra angular de las normas ISO 9000, es por eso que su
implantacin puede ayudar a una mejora significativa en todos los mbitos de las
organizaciones.
En dcadas anteriores, las empresas buscaron la forma de mejorar su competitividad a travs
del enfoque a la calidad total y la reingeniera de procesos, esto como consecuencia de que
ao tras ao los clientes son cada vez ms exigentes y la competencia se transforma feroz,
dando lugar a mejorar las estrategias para incrementar el rendimiento operativo y la gestin
eficiente de los recursos, todos ellos orientados a lograr crear valor agregado para los clientes.
En el caso de las empresas peruanas pasaron de no desarrollar prcticas de calidad a
desarrollarlas, siendo la principal causa las exigencias de competir en un mercado global. As
se hace evidente que los directivos de las empresas peruanas son cada vez ms conscientes de
la importancia de la calidad y la necesidad de implementar un sistema de gestin para que
sean ms competitivos y expandir nuevos mercados.
El Autor.
~ 11 ~
Introduccin
En la actualidad, todas las organizaciones de cualquier parte del mundo se encuentran

involucradas en entornos y mercados competitivos y globalizados, donde toda organizacin
que desee tener xito o por lo menos sobrevivir, tiene la necesidad de tener estrategias y
objetivos claros para el logro de su visin y ser entendidos por los ejecutores para alcanzar
buenos resultados empresariales.
Es por eso que para alcanzar estos buenos resultados, las organizaciones necesitan gestionar
sus actividades y recursos con la finalidad de orientarlos a la consecucin de los mismos, lo
que a su vez ha derivado en la necesidad de adoptar herramientas y metodologas que
permitan a las organizaciones gestionar sus procesos adecuadamente.
Dentro de este marco, la gestin por procesos proporciona un enfoque total al cliente externo
e interno desplegando al interior de la compaa sus necesidades y sus expectativas, siendo el
cumplimiento de stas ltimas las que generan valor agregado al producto o servicio. Las
empresas y organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos.
La prctica empresarial nos permite aun como estudiantes el vivenciar de manera ms cercana
los procesos de las diferentes empresas; la empresa en la que se realizaron las prcticas preprofesionales es una microempresa de fabricacin de calzado. En el Per, el 96,7% de las
empresas situadas en este sector son microempresas.
Nuestro pas tiene potencial de desarrollar este sector pues posee buena calidad de cuero y
calzado, y apenas est forjando una buena imagen a nivel internacional. Sin embargo, se hace
imperante que los empresarios adopten las estrategias necesarias para dar el desarrollo que
necesita este sector para poder competir a nivel nacional e internacional, empezando por
gestionar sus procesos de negocio eficientemente.
~ 12 ~
CAPITULO I
GENERALIDADES
~ 13 ~
Captulo I
1. Generalidades
1.1. Antecedentes
En los antecedentes sobre el diseo de un sistema de gestin por procesos para la
empresa Industrias Sadarc S.A.C., no se hall ningn estudio realizado anteriormente
dentro de la organizacin.
A nivel nacional, los informes de investigacin referente al tema gestin de
procesos no han sido encontrados, incluso no hay hallazgos de trabajos de investigacin
orientados a empresas del sector calzado propiamente dicho. Sin embargo, se puede
rescatar algunos de los estudios realizados en algunas empresas a nivel internacional,
los cuales rescatan la importancia de implementar dicho sistema y alinearlo a su
filosofa empresarial.
Como antecedentes de esta investigacin basada en el diseo de un sistema de
gestin basado en procesos se encontraron los siguientes:
Baque & Len (2012). Diseo de un sistema de gestin por procesos para una
empresa dedicada a brindar servicios mdicos, ubicada en la ciudad de
Guayaquil, de la escuela superior politcnica del litoral de Guayaquil
ecuador. Esta tesis tiene como fin la implementacin del sistema de gestin
por procesos para mejorar significativamente la productividad de la
organizacin ya que se direcciona en agregar mayor valor a la empresa y a la
satisfaccin de sus clientes que son su razn de ser.
Galarza & Herrera (2009). Diseo de un sistema de gestin por procesos para
la empresa comercializadora de combustible Petrleos & Servicios C.A., de la
escuela politcnica nacional de Quito Ecuado. Este informe tiene como
objetivo la estructuracin de mecanismos en el cual se faculte la aplicabilidad
de la gestin por procesos que garantice mejorar la administracin de los
recursos en el rea administrativa, financiera y de produccin con el fin de
alcanzar los mejores niveles de productividad en cada uno de los procesos y
promover un desarrollo con eficacia y eficiencia de los mismos.
~ 14 ~
1.2. Objetivos
1.2.1.
Objetivo general
Disear un sistema de gestin por procesos para la empresa Industrias
Sadarc S.A.C., que permita con su implementacin la realizacin eficiente de
las actividades que se desarrollan permitiendo alcanzar los objetivos
empresariales, mejorar la productividad y lograr la satisfaccin de sus
clientes.
1.2.2.
Objetivos especficos
Aplicar los conocimientos adquiridos durante la formacin profesional

para el diseo del sistema de gestin por procesos.
Analizar la situacin actual de la empresa para determinar sus principales

limitaciones, con el levantamiento de informacin de los procesos
actuales.
Disear el mapa de procesos de la organizacin, identificando los

procesos estratgicos, misionales y de apoyo.
Realizar un manual de procesos, en el que se encuentren documentados

todos los procesos y su forma de evaluacin.
1.3. Importancia
a) Para la empresa: Aprovechar los conocimientos y herramientas, orientados a la
Gestin por procesos, para la mejora y control de los procesos productivos,
estratgicos y de apoyo; de forma que les permita satisfacer al cliente interno y
externo.
b) Para la universidad: Un sustento que avale la formacin de profesionales de
calidad preparados para enfrentar el mundo competitivo del que son parte.
c)
Para la facultad y/o escuela: Ser una gua para futuros ingenieros que realizarn
sus prcticas y necesiten de un apoyo bibliogrfico.
d) Para el estudiante: Permitir contrastar de forma real los temas desarrollados

durante la formacin acadmica, aplicando eficientemente los conocimientos y
herramientas adquiridas durante el proceso.
~ 15 ~
e)
Para la comunidad: Contar con profesionales orientados a la gestin de procesos

dentro de las organizaciones que permitan brindar un excelente servicio al cliente
y/o consumidor final.
1.4. Limitaciones
Al iniciar mi desarrollo como profesional en la empresa Industrias Sadarc S.A.C.,
pude observar el desorden interno que exista, y como los colaboradores se dedicaban
diariamente a apagar incendios. Dentro de las principales limitaciones a enfrentar, se
encontraban:
No se realizaban reuniones internas. Exista una desvinculacin entre el personal

operativo y la parte administrativa debido a la falta de comunicacin entre ellos. No
se comunicaban, ni compartan los resultados.
No exista compromiso por parte del personal de la empresa, pues no vean como la
mejora de los procesos podra serle de utilidad a ellos.
No exista una visin. La empresa sobreviva el da a da, por lo que continuamente,

el equipo de trabajo daba la excusa de no tener tiempo.
~ 16 ~
CAPITULO II
MARCO TERICO
~ 17 ~
Captulo II
2. Marco terico
2.1. Direccionamiento estratgico
2.1.1.
Visin
La visin de una organizacin es la definicin deseada de su futuro,
respondiendo a la pregunta Qu queremos llegar a ser?
Generar una visin implica conocer la naturaleza del negocio en el que se
desenvuelve la empresa, fijar un determinado reto para s misma y tener la
capacidad de difundirla, sirve de gua y motivacin de los empleados en la
bsqueda del establecimiento de esa visin planteada. (Alessio, 2012)
Por lo tanto, la visin debe ser compartida por todos los miembros de la
organizacin con la capacidad de involucrarlos y comprometerlos en su
cumplimiento.
2.1.2.
Misin
La misin es el impulsor de la organizacin hacia la futura situacin
deseada y responde a sta interrogante: Cul es nuestro negocio?
Es el catalizador que permite que la naturaleza de cambio sea alcanzada
por la organizacin y lo que debe hacer bien sta para tener xito.
2.1.3.
Los valores
Segn Jones (2008), Son criterios, estndares o principios clave generales
que las personas usan para determinar qu tipos de comportamiento, eventos,
situaciones y resultados son deseables o indeseables.
Por lo tanto, pueden ser considerados como las polticas directrices ms
importantes: Norman, encausan el desempeo de sus funcionarios, y
constituyen el patrn de actuacin que gua el proceso de toma de decisiones.
~ 18 ~
Los valores establecen la filosofa de la organizacin al representar

claramente sus creencias, actitudes, tradiciones y su personalidad.
2.2. Gestin por procesos

2.2.1.
Qu es un proceso
Segn (Bravo Carrasco, 2009, pg. 21), la gestin por procesos es una
forma sistmica de identificar comprender y aumentar el valor agregado de
los procesos de la empresa para cumplir con la estrategia del negocio y elevar
el nivel de satisfaccin de los clientes.
(Camison, Cruz, & Gonzlez, 2006, pg. 843), nos dice que un proceso
es un Conjunto de actividades realizadas por un individuo o grupo de
individuos cuyo objetivo es transformar entradas en salidas que sern tiles
para un cliente.
La Norma ISO 9000, lo define como un Conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados. Estas actividades requieren la
asignacin de recursos tales como personal y material. La siguiente figura
muestra el proceso genrico.
EFICACIA DEL
PROCESO = Capacidad
para alcanzar resultados
deseados
Elementos de
entrada
Requisitos
especificados
(Incluye
recursos)
Actividades
interrelacionadas o
que interactan y
mtodos de control.
Seguimiento y medicin
Resultado
Requisitos
satisfechos
(Resultado
de un
proceso)
EFICIENCIA DEL
PROCESO = Resultados
logrados frente a recursos
utilizados
Figura 1. Descripcin de un proceso genrico
~ 19 ~
2.2.2.
Caractersticas de un proceso
Todo proceso, para ser considerado como tal, debe cumplir una serie de
caractersticas, tales como:
1. Posibilidad de ser definido. Siempre tiene que tener una misin, es decir,
una razn de ser.
2. Presentacin de unos lmites, es decir, claramente especificados su
comienzo y su terminacin.
3. Posibilidad de ser representado grficamente.
4. Posibilidad de ser medido y controlado, a travs de indicadores que
permitan hacer un seguimiento de su desarrollo y resultados e incluso
mejorar.
5. Existencia de un responsable, encargado de la eficiencia y la eficacia del
mismo entre otras muchas tareas, como, por ejemplo, asegurar la correcta
realizacin y control del proceso en todas sus fases.
Los elementos de entrada y los resultados previstos pueden ser tangibles
(tal como equipos, materiales o componentes) o intangibles (tal como energa
o informacin). Los resultados tambin pueden ser no intencionados; tales
como el desperdicio o la contaminacin ambiental.
Cada proceso tiene clientes y otras partes interesantes (quienes pueden
ser internos o externos a la organizacin) y que son afectados por el proceso y
quienes definen los resultados requeridos de acuerdo con sus necesidades y
expectativas.
Todos los objetivos deberan estar alineados con los objetivos de la
organizacin y disearse para aportar valor, teniendo en cuenta el alcance y la
complejidad de la organizacin.
La eficacia y eficiencia del proceso pueden evaluarse a travs de
procesos de revisin internos o externos.
~ 20 ~
2.2.3.
El enfoque basado en procesos

La gestin de procesos es una disciplina de gestin que ayuda a la
direccin de la empresa a identificar, representar, disear, formalizar,
controlar, mejorar y hacer ms productivos los procesos de la organizacin
para lograr la confianza del cliente. La estrategia de la organizacin aporta las
definiciones necesarias en un contexto de amplia participacin de todos sus
integrantes, donde los especialistas en procesos son facilitadores. (Bravo
Carrasco, 2009)
Un sistema de gestin, ayuda a una organizacin a establecer las
metodologas, las responsabilidades, los recursos, las actividades que le
permitan una gestin orientada a buenos resultados, los objetivos
establecidos.
Figura 2. El sistema de gestin como herramienta para alcanzar los objetivos
La implantacin de la gestin de procesos se ha revelado como una de las

herramientas de mejora de la gestin ms efectivas para todos los tipos de
organizaciones.
Cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre s, que utiliza
recursos y controles para transformar elementos de entrada (especificaciones,
recursos, informacin, servicios,) en resultados (otras informaciones,
servicios,) puede considerarse como un proceso.
Todas las actividades de la organizacin, desde la planificacin de las
compras hasta la atencin de una reclamacin, pueden y deben considerarse
como procesos. Para operar de manera eficaz, las organizaciones tienen que
identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que
~ 21 ~
interactan. La identificacin y gestin sistemtica de los procesos que se

realizan en la organizacin y en particular las interacciones entre tales
procesos se conocen como enfoque basado en procesos.
ISO 9001 pretende fomentar la adopcin del enfoque basado en procesos
para gestionar una organizacin. Este tipo de gestin por procesos, cuando se
utiliza en el desarrollo, la implementacin y la mejora de la eficacia de un
Sistema de Gestin de la Calidad (SGC), concentra su atencin en:
La comprensin y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de

cada proceso,
La necesidad de considerar y de planificar los procesos en trminos

que aporten valor
(El cliente no debe pagar por algo que no le aporte valor),
El control, la medicin y la obtencin de resultados del desempeo y

de la eficacia de los procesos,
2.2.4.
La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
Etapas de la gestin de un proceso

1. Asignar y comunicar la misin del proceso y los objetivos de calidad,
tiempo / servicio y coste del proceso, coherentes con los requisitos del
cliente y la estrategia de la empresa.
2. Fijar los lmites del proceso
3. Planificar el proceso, realizar la representacin grfica del proceso y
sealar los indicadores y medidas del proceso y del producto.
4. Establecer la secuencia de los procesos y las distintas interacciones entre
ellos.
5. Asignar los recursos necesarios, fsicos y de informacin, para la
realizacin y el seguimiento (control) del proceso.
6. Ejecutar el proceso.
7. Medicin y seguimiento del proceso.
8. Proponer acciones correctoras y ejecutarlas si se observa alguna
desviacin respecto a los objetivos.
~ 22 ~
9. Iniciar el proceso de mejora continua del proceso.

2.2.5.
El modelo de relacin cliente-proveedor interno

(Camison, Cruz, & Gonzlez, 2006), nos dicen que en todo proceso, el
responsable del mismo tiene como misin apoyar y coordinar a las distintas
funciones que intervienen en l para conseguir la satisfaccin del cliente. De
modo que se puede afirmar que uno de los objetivos de la gestin por
procesos es la orientacin al cliente, entendiendo el concepto de cliente en su
sentido ms amplio: todas las personas sobre quienes repercuten los
procesos o productos de la empresa.
Por tanto, conviene diferenciar los distintos tipos de clientes que pueden
verse afectados por uno o ms procesos. As, consideramos dos tipos de
clientes: los clientes externos y los clientes internos. Cliente externo es toda
persona que no forma parte de la empresa y adquiere los productos y/o
servicios de sta. Sin embargo, el cliente interno es toda persona que forma
parte de la empresa y compra documentos, informacin, procedimientos,
materiales o piezas, para agregarles su propio trabajo y volver a vender a otro
cliente.
Este concepto nace de la consideracin de todos los empleados como
miembros involucrados en una relacin cliente-proveedor interno.
Dentro de la empresa, todos sus miembros son alternativamente clientes
y proveedores de otros en la misma empresa. El propsito de considerar a los
empleados como clientes internos no es otro que conseguir la satisfaccin de
todos, de manera que cuando las relaciones lleguen al cliente externo se
obtenga la mxima satisfaccin de este ltimo.
En algunas ocasiones, la empresa se debe plantear la posibilidad de
aplicar las mejoras encontradas o medidas correctoras en otros procesos.
2.2.6.
Manual de procesos
Es la coleccin sistemtica de los procesos que indique al personal de la
empresa las actividades a ser cumplidas y la forma como deben ser realizadas.
~ 23 ~
Ofrece una descripcin actualizada, concisa y clara de las actividades

contenidas en cada proceso. A continuacin se describen las principales
caractersticas que presenta el manual de procesos:
1. Cabecera
Incluye informacin general (Logotipo de la organizacin, cdigo del
procedimiento, titulo, versin, fecha, cdigo de 2 dgitos designados del mapa
de procesos)
2. Objetivo
Es la razn de ser del proceso, el motivo de sus existencia, tambin se le
llama misin
3. Alcance
Es el mbito funcional que alcanza el proceso, exponiendo el conjunto de
productos o servicios a las que afecta el proceso. Se indica donde inicia y
termina el proceso en relacin con otros procesos.
4. Desarrollo
Secuencia de las actividades representado mediante diagrama de flujo. Se
incluyen actividades, registros, decisiones u otros documentos asociados
(instrucciones, especificaciones, planes de control, etc)
5. Responsable del proceso
Vela por el cumplimiento de los requisitos del proceso. Hace seguimiento
a los indicadores del proceso. Actualiza cambios en el proceso.
6. Registros
Presentan resultados obtenidos o proporciona evidencias de actividades
desempeadas. Se documentan de forma fsica y/o virtual.
2.3. Metodologa del enfoque por procesos

2.3.1.
Identificar los clientes

Lo primero que debemos realizar cuando incorporamos la metodologa
del enfoque por procesos, es identificar quienes son nuestros clientes internos
~ 24 ~
y externos; y por cada uno de ellos se debe establecer que producto/servicio

se le brinda.
La siguiente actividad a desarrollar, es identificar por cada uno de los
clientes o grupo de clientes, que productos entrega la organizacin.
2.3.2.
Determinar requisitos de los clientes

Es importante definir las expectativas (necesidades) en trminos del
lenguaje del cliente, es decir, definir las variables crticas de calidad.
Escuchar la voz del cliente es entender el mercado.
Primero debemos conocer las necesidades de los clientes, para traducirlas
en requerimientos o especificaciones concretas para la produccin.
Tabla 1. Identificacin de clientes externos
Producto/
Servicio
Clientes
Cliente A
Producto 1
Cliente B
Cliente C
Producto 2
Cliente D
2.3.3.
Requisitos
Caractersticas
Requisito A1
Requisito A2
Requisito A3
Requisito A1
Requisito A4
Requisito A2
Requisito A5
Requisito A2
Requisito A3
Caracterstica A1
Caracterstica A2
Caracterstica A3
Caracterstica A1
Caracterstica A4
Caracterstica A2
Caracterstica A5
Caracterstica A2
Caracterstica A3
Identificar los procesos de la cadena de valor

Para conocer los procesos, se debe conocer que productos/servicios o
familias, brinda la organizacin, de esta manera a travs de la herramienta
diagrama de bloques se logra identificar los procesos.
Con esta metodologa se logra identificar principalmente los procesos de
realizacin del producto.
2.3.4.
Mapa de procesos
El mapa de procesos ofrece una visin general del sistema de gestin en
el que representa los componentes del sistema as como sus relaciones
~ 25 ~
principales. Dichas relaciones se indican mediante flechas y registros que

representan los flujos de informacin.
Nos muestra la conexin entre entrada-salida (cliente-proveedor) con las
partes de la organizacin, tales como, funciones, departamentos, etc.
El mapa de procesos es la nueva propuesta para lograr la participacin de
todas las personas dentro de una organizacin. Los procesos de una
organizacin se pueden agrupar en tres tipos:
2.3.4.1. Procesos estratgicos

Van arriba y estn orientados al diseo de toda la organizacin y
a cumplir con las actividades de planeacin, investigacin y de
gestin en general. Definen los grandes caminos para cumplir cada
vez mejor con la misin de la organizacin. (D'Alessio Ipinza, 2013)
2.3.4.2. Procesos del negocio
Los procesos de negocio derivan de la misin de la organizacin
y se relacionan directamente con los clientes a travs de los
productos o servicios que proveen. (Bravo Carrasco, 2009)
A veces se les llama procesos de misin o procesos misionales.
2.3.4.3. Procesos de apoyo
Los procesos de apoyo tambin llamados procesos de soporte,
tienen por objetivo facilitar el desarrollo de los procesos de negocio.
Adems, en una mirada recursiva, cada proceso de apoyo ayuda a
otros procesos de apoyo. (Bravo Carrasco, 2009).
~ 26 ~
Procesos Cadena de valor

Permite generar el producto que se
entrega al cliente externo (nacen y
culminan con el cliente).
Procesos de Apoyo
SATISFACCIN DE CLIENTES
NECESIDADES DE CLIENTES
Procesos Estratgicos
Destinado a conducir y controlar la
visin, los objetivos estratgicos de la
organizacin, polticas y estrategias.
Brindan soporte a los procesos de la

cadena de valor y a los estratgicos.
Figura 3. Mapa de procesos
Los mapas de procesos nos ayudan a representar y analizar los procesos

para incrementar la satisfaccin al cliente, identificando acciones para
reducir el tiempo de ciclo de los procesos, disminucin de defectos,
reduccin de costos, establecer y conducir a la mejora de procesos
alineado al cliente, reducir las actividades que no generan valor e
incrementar la productividad
Los mapas de procesos nos muestran:
Que produce la organizacin, cules son sus productos y servicios

las entradas y salidas mostradas por las flechas,
Relacin de cliente-proveedor interno y externos, usados para

proporcionar o recibir productos y servicios.
Cuando usamos el mapeo, lo que realizamos es representar una fotografa

instantnea en un tiempo especfico de cmo se combinan las funciones,
actividades, entradas, y salidas de la organizacin para proveer valor a los
clientes.
~ 27 ~
2.3.5.
Descripcin de los procesos

La descripcin de las actividades del proceso se puede llevar a cabo a
travs de un diagrama donde se pueden representar estas actividades de
manera grfica e interrelacionarlas entre s.
Estos diagramas facilitan la interpretacin de las actividades en su
conjunto, debido a que se emite una percepcin visual del flujo y la secuencia
de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y
los lmites del mismo.
Uno de los aspectos importantes que deberan recoger estos diagramas es
la vinculacin de las actividades con los responsables de su ejecucin, ya que
esto permite reflejar a su vez, como se relacionan los diferentes actores que
intervienen en el proceso. Se trata, por tanto, de un esquema quin-qu,
donde en la columna del quin aparecen los responsables y en la columna
del qu aparecen las propias actividades en s.
Identificado cada proceso, se procede a definir su alcance, es decir donde
inicia y donde culmina, quien es el dueo del proceso y se construye su
objetivo, indicador y meta.
Es claro que los objetivos de los procesos deben estar relacionados con
los objetivos estratgicos.
(Centro Andaluz para la excelencia en la Gestin, 2009), la descripcin
de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y mtodos para
asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se llevan a cabo de
manera eficaz, al igual que el control del mismo.
Esto implica que la descripcin de un proceso se debe centrar en las
actividades, as como en todas aquellas caractersticas relevantes que
permitan el control de ms mismas y la gestin del proceso.
Para ello, y dado que el enfoque basado en proceso potencia la
representacin grfica, el esquema para llevar a cabo esta descripcin puede
ser el que se refleja en el cuadro siguiente:
~ 28 ~
PROCESO
Figura 4. Esquema de descripcin de procesos a travs de diagramas y fichas.
2.3.6.
Determinar los elementos bsicos de un proceso

Una ficha de proceso se puede considerar como un soporte de
informacin que pretende recabar todos los elementos y caractersticas
necesarios para el control de las actividades que se realizan de acuerdo al
diagrama de flujo.
Figura 5. Ejemplo de ficha para un proceso de revisin de requisitos del producto.
~ 29 ~
2.3.7.
Medir y analizar la capacidad de los procesos

Constituyen la base para saber qu se est obteniendo, en qu extensin
se cumplen los resultados deseados y hacia donde deben estar orientadas las
mejoras.
En ese sentido, los indicadores permiten establecer, en el marco de un
proceso) o conjunto de procesos), que es necesario medir para conocer la
capacidad y la eficacia del mismo, como no podra ser de otra manera.
Una organizacin debe asegurar que sus procesos tiene la capacidad
suficiente para permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados
planificados, y para ello se tiene que basar en datos objetivos, y estos datos
deben surgir de la realizacin de seguimiento y medicin adecuada.
2.3.7.1. Indicadores del proceso

Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger
de manera adecuada y representativa la informacin relevante
respecto a la ejecucin y los resultados de uno o varios procesos, de
forma que se pueda determinar la capacidad y eficacia de los
mismos, as como la eficiencia.
Un indicador es un soporte de informacin (habitualmente
expresado numricamente) que representa una magnitud de manera
que a travs del anlisis del mismo se permite la toma de decisiones
sobre parmetros de actuacin (variables de control)
Pasos generales para el establecimiento de indicadores de
proceso
1. Reflexionar sobre la misin del proceso.
2. Determinar la tipologa de resultados a obtener
y las
magnitudes a medir
3. Determinar los indicadores representativos de las magnitudes
a medir.
4. Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada
indicador definido.
~ 30 ~
5. Formalizar los indicadores con los resultados que se desean

alcanzar (objetivos).
2.4. Herramientas de calidad
2.4.1.
Diagrama de Pareto
El principio de Pareto nos dice que el 80% de los problemas est
producido por el 20% de las causas, haciendo lgico concentrar nuestros
esfuerzos en localizar y eliminar esas causas que producen la mayora de
los problemas.
2.4.2.
Diagrama de causa efecto

Consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse
de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el
plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su
derecha.
2.4.3.
Diagrama de flujo
Todos los procesos se pueden representar grficamente. La forma ms
usual de representacin grfica es la utilizacin de diagramas. El uso de
stos facilita la comprensin global del proceso por la presentacin visual
que facilita la comunicacin, ejecucin y anlisis de los procesos.
Entre este tipo de herramientas destacan el diagrama de bloques y el
diagrama de flujo.
(D'Alessio Ipinza, 2009, pg. 520), nos dice que un diagrama de flujo
es la representacin grfica que muestra todas las actividades de un
proceso; y nos permite ver la relacin y secuencia lgica entre los pasos
(actividades) del proceso. Es una fotografa del proceso en un momento
dado. Los pasos de este proceso se representan con una simbologa bsica
estandarizada como se muestra a continuacin:
~ 31 ~
Smbolos
Para procedimientos
Actividad
Decisin
Documento
Inicio, Fin
Conector
Figura 6. Simbologa para elaborar diagramas de flujo
2.4.4.
Diagrama de operaciones del proceso (DOP)

Representa grficamente un cuadro general de cmo se realizan
procesos o etapas, considerando nicamente todo lo que respecta a las
principales operaciones e inspecciones. Con esto, se entiende que nica y
exclusivamente se utilizaron los smbolos de operacin e inspeccin.
Smbolos para
Procesos operativos
Operacin
Transporte
Inspeccin
Espera
Almacenamiento
Figura 7. Simbologa para elaborar diagramas de operaciones
~ 32 ~
CAPITULO III
SITUACIN ACTUAL DE LA
EMPRESA
~ 33 ~
Captulo III
3. Situacin actual de la empresa
3.1. Informacin general de la empresa

RUC: 20506011371
Nombre de la empresa: Industrias Sadarc S.A.C
Nombre comercial: Alito Shoes
Actividad comercial: Fabricacin de calzado para nios y caballeros
Representante Legal: Pablo Samuel Ruiz Cabrera
Direccin: Pro.Viv. Chavn de Huantar Mza. B Lote. 12A - Puente Piedra - Lima
3.1.1.
Ubicacin
La empresa se encuentra ubicada en el distrito de Puente Piedra,
departamento de Lima.
Figura 8. Ubicacin de la empresa
3.1.2.
Breve resea histrica

Industrias Sadarc S.A.C es una pequea empresa dedicada a la
fabricacin de calzado para nios y caballeros desde hace ms de una dcada.
Fue formada por el Sr. Pablo Ruiz Cabrera, gerente general de la
empresa, iniciando sus actividades en el ao 2003 y concebida como un
negocio familiar con 6 trabajadores.
~ 34 ~
Sin embargo, gracias a las alianzas realizadas con sus clientes ha venido
desarrollando durante los ltimos aos un crecimiento constante que han
llevado a la empresa a ser uno de los principales proveedores de grandes
tiendas distribuidoras de calzado en todo el pas.
La empresa no se detiene, por lo cual cuenta con objetivos a corto,
mediano y largo plazo para posicionarse en el mercado peruano y expandir
sus horizontes al extranjero con compromiso, calidad y buena gestin de sus
recursos.
3.2. Descripcin general de los procesos

3.2.1.
Diseo del producto

Antes de empezar a disear el calzado para nios, se hace necesaria la
bsqueda de tendencias de calzado y moda de temporada (colores de cuero,
texturas, nuevos materiales, tonos, combinaciones, etc.), modelo de plantas,
revisin de pginas web de calzados, revistas, etc. para el desarrollo de
muestras
Teniendo una informacin consistente, se comienza a elaborar los
bosquejos de lo que ser los modelos de la temporada y la tendencia que sta
tendr, elaborando fichas de producto que van a ir reafirmndose en el
proceso de prueba de muestras.
El rea de modelaje cuenta con una cartera de materiales (cueros, textiles,
badanas, accesorios, plantas, etc.), aunque siempre es necesaria la compra de
materiales nuevos para surtir mejor la coleccin.
Figura 9. Muestra de colores de cuero
~ 35 ~
Una vez definidas las entradas del proceso, el rea de modelaje procede a
elaborar el diseo del modelo en la horma (Definida de acuerdo a la planta
seleccionada), y a realizar la primera prueba del modelo (patrn).
Figura 10. Diseo de la muestra
Si el modelo, luego de la prueba, no ha quedado bien, se procede a

realizar los ajustes correspondientes (combinacin de colores, disminucin
y/o cambio de piezas, etc.) para optimizar los recursos utilizados, recordemos
que nuestra principal materia prima es el cuero y este debe ser utilizado
eficientemente.
Figura 11. Coleccin de calzado Primavera/Verano
~ 36 ~
De aprobarse el modelo, se procede a realizar el costeo de materiales para

determinar el precio y a realizar la combinacin de colores para el mismo
patrn. La coleccin consta de 6 a 10 modelos en distintas combinaciones,
que es presentada a los clientes para poder realizar la negociacin
correspondiente.
3.2.2.
Planificacin de la produccin
El sistema de produccin que se maneja en la empresa es de acuerdo al
tamao del pedido. A partir del pedido, es que se realiza el requerimiento de
materiales para un lote determinado.
El requerimiento de materiales es distribuido a los distintos proveedores
con programacin de fecha de entrega, para poder iniciar la orden de
produccin.
La orden de produccin es realizada para una semana, con una cantidad
aproximada de 900 pares. La programacin se realiza por planos (Cada plano
tiene una cantidad variable de 50 a 60 pares de calzado). Una vez realizada la
planificacin de la produccin para la semana, la orden de produccin y los
controles son distribuidos a produccin para su ejecucin.
Cabe mencionar que durante este proceso, las piezas de los modelos del
calzado son llevados a ser seriados y enlatados, para poder iniciar con el
siguiente proceso.
3.2.2.1. Seriado
Los modelos escogidos son llevados a CITEccal (centro de
innovacin tecnolgica de cuero y calzado) para el seriado
correspondiente de acuerdo a la talla base.
El seriado consiste en la distribucin de las tallas de una serie de
acuerdo al patrn. Por ejemplo, si la talla base del patrn es 20, el
seriado corresponder a las tallas 18 al 21. Para mayor
~ 37 ~
especificacin, la distribucin de tallas se muestra en la tabla adjunta

(Tabla 2).
Tabla 2. Seriado de tallas de acuerdo a la base del patrn
Talla base
20
24
30
18
22
27
Seriado de tallas
19 20 21
23 24 25 26
28 29 30 31
32
3.2.2.2. Enlatado
Luego del seriado, las tallas son llevadas a convertirse en latas y
poder iniciar el proceso de produccin.
En el caso de piezas pequeas, los moldes se convierten en
troqueles para el fcil manejo del proceso.
A continuacin se describen las actividades que comprenden el proceso de
productivo del calzado para nios:
3.2.3.
Recepcin de la materia prima e insumos

La materia prima llega a la empresa a travs de los camiones de los
proveedores, debidamente selladas. Las compras realizadas de acuerdo a la
planificacin del requerimiento de los materiales y son realizadas por un
trabajador encargado de hacer las compras.
El encargado de almacn es el encargado de contabilizar los ingresos de
materias primas, de verificar su condicin y de registrarlas al sistema. En el
caso del cuero y plantas, la evaluacin es mucho ms detallada porque
involucran ms del 70% del costo de materiales del zapato, y en algunos
casos, son devueltos a los proveedores de no contar con las caractersticas
necesarias para ser procesadas.
Sin embargo, el proceso de evaluacin es solo visual y emprico al no
encontrarse una escala que permita realizar esta evaluacin de formas ms
~ 38 ~
exacta. En el caso de los dems materiales, las cantidades son contabilizadas

y verificadas de acuerdo a la cantidad especificada en la gua de remisin.
3.2.4.
Almacenamiento de materia prima e insumos

La materia prima ser colocada de acuerdo a sus caractersticas en reas
especficas para su almacenamiento y sern separados por tipos: cueros,
textiles, badana, plantas, ojalillos, pasadores, cajas, hantag, papel envoltorio.
En el caso de las plantas, estn son almacenadas agrupadas de acuerdo a la
cantidad del plano.
Figura 12. Almacenamiento de cueros y textiles
Una vez que han llegado los materiales, almacn los distribuye de
acuerdo a la cantidad de pares de zapato que indica el plano y stos son
llevados al rea de corte y dems reas (como habilitado de plantas, aparado,
etc.).
El proceso se inicia con el corte de los materiales del modelo de calzado
(cuero, badana, textil, esponja, etc.) segn la cantidad indicada en el plano
para pasar a la siguiente rea.
Los siguientes procesos, explicarn la secuencia principal de produccin
de calzado para nios.
3.2.5.
Corte de cuero y forro

De acuerdo al volumen del pedido, el proceso de corte puede realizarse
de forma manual o mecnica. Si el volumen de pedido por modelo es bajo, el
proceso es realizado de forma manual.
Si el volumen de pedido por modelo es alto, el proceso es realizado de
forma mecnica con mquina troqueladora, sin embargo, el proceso en
~ 39 ~
general es realizado de forma manual porque los volmenes de pedido de

acuerdo al modelo son bajos en su mayora.
Los materiales son entregados de almacn para poder cortar las partes
necesarias para el modelo a fabricar. A parte del cuero, los sintticos o
textiles laminados, necesitan como herramientas una chaveta y los moldes del
modelo a producir.
a. Corte manual
El corte manual de las piezas del modelo, se realizan con una
cuchilla de punta recta con filo vertical.
Debido a la resistencia del material, la cuchilla tiende a perder filo,
por lo que se hace necesario el uso de un esmeril elctrico. Para el corte
manual se utilizan moldes de piezas de lata.
Figura 13. Corte manual de cuero y forro
b. Corte mecnico
El corte manual de las piezas se realiza a mquina con piezas a
troquel, las cuales son diseadas externamente con metal y tienen un
costo mucho ms elevado que los moldes de lata utilizados en el corte
manual.
Las piezas cortadas a mquina, son generalmente aquellas
utilizadas para refuerzos, plantillas y el corte de piezas pequeas que
son difciles de cortar a travs del proceso manual.
~ 40 ~
3.2.6.
Habilitado
Al proceso de marcado y desbaste se le conoce como habilitado. Estas 2
actividades nos van a permitir plasmar de forma definitiva la forma que se
especifica en la ficha del producto/modelo.
Luego de cortar las piezas, stas son marcadas con lpiz especial para
cuero para indicar el lugar donde irn las piezas al momento de unirlas en el
proceso de aparado. As mismo, tambin se codifican las tallas dndole un
color a cada talla para que este no sea confundido en el siguiente proceso.
Figura 14. Marcado de cuero
Las piezas marcadas pasan a ser desbastadas. Este proceso consiste en

rebajar los bordes de las piezas para que al armar el zapato no sean visibles
las uniones de las costuras.
Existen distintos tipos de desbaste generalmente usados que dependen del
tipo de unin de piezas a realizar.
Figura 15. Proceso de desbaste
~ 41 ~
Tipos de desbaste
a) Chafln: Es el ms utilizado en la industria de calzado y es usado para

piezas que van cosidas y colocadas una sobre otra.
b) Al corte: Se utiliza para piezas dobladas
Algunas piezas como las correas y los accesorios, utilizan un desbaste
parejo y uniforme llamado, desbaste en blanco.
Para la realizacin de este proceso, la empresa utilizar la desbastadora de
campana.
3.2.7.
Aparado
Luego de rebajar los bordes, se procede a habilitar las piezas de cuero y
los dems materiales necesarios para la tarjeta de produccin a realizar.
El aparado es el proceso en el cual se unen y cosen las piezas, se forma la
capellada, los lados y el taln. A la unin de piezas cosidas de este proceso,
se le llama corte.
Por fines prcticos, este proceso es tercerizado pues se emplea mucha
maquinaria y el tiempo de produccin es mucho mayor. Por ello se contrata a
personal especializado, pudiendo trabajar con varios aparadores al mismo
tiempo a fin de agilizar el tiempo de entrega de los calzados para ser enviados
al siguiente proceso.
3.2.8.
Empaste
Es el proceso en el cual se unta pegamento en el corte (taln) y se coloca
el contrafuerte y de igual manera en la punta del calzado se unta el pegamento
y se coloca la puntera.
La finalidad de este proceso es hacer ms resistente la punta y el taln
para as dar la forma al calzado. Los cortes son apilados para ser trasladados
al siguiente proceso.
~ 42 ~
Figura 16. Empaste de zapato
3.2.9.
Armado
Luego que los cortes son empastados y apilados, el armador coloca el
corte en un horno para reactivar el pegamento aproximadamente por 15
segundos y poder armar el zapato.
Figura 17. Proceso de armado
Mientras tanto, el armador va clavando la falsa en la horma y colocando

pegamento sobre la falsa. Retira el corte del horno, y lo coloca sobre la horma
para proceder con ayuda de un martillo a armar la punta, se cierra el taln y se
cierran los costados, para tener la forma de la horma. Una vez armado el
calzado, ste es trasladado al siguiente proceso para que se le coloque la
planta/suela.
~ 43 ~
3.2.10.
Ensuelado
Los zapatos que se encuentran en la horma son llevados a la mquina
cardadora antes de que se les coloque la suela.
Con la cardadora se retiran los restos de cuero que se encuentran en la
zona donde se pegar la suela a fin de que al momento del pegado, ste quede
firme y no se despegue con el tiempo.
Figura 18. Ensuelado de zapato
Luego el zapato es encementado (se le coloca pegamento) y tanto el

zapato como la suela son colocadas un horno reactivo por un aproximado de
15 segundos. Tiempo cumplido, ambos son retirados y se procede a pegar la
suela en el zapato.
Una vez que est el zapato listo, es colocado en la sorbetera para
someterlo a presin garantizando el pegado de la suela y para minimizar el
tiempo de secado (Recordemos que el calzado es sometido a un proceso de
empaste con mucho pegamento). Posteriormente se procede a descalzarlos de
la horma y trasladarlos al rea de acabado.
3.2.11.
Acabado y encajado
En este proceso, se da una limpieza al calzado para quitarle polvo,
pegamento, marcas de unin de piezas, hilos sueltos que tenga sobre l. Se
usan bencina y disolvente para realizar este proceso de limpieza. Si es
necesario, se le echa crema para darle brillo al modelo. Es en este proceso en
el que se colocan las plantillas.
~ 44 ~
Cuando ya estn limpios, se coloca el cdigo de barra en la suela, el

hantag/etiqueta en la correa y se coloca en la caja conjuntamente con el
empaque y la bolsa.
Posteriormente las cajas listas son llevadas al almacn de productos
terminados.
Figura 19. Proceso de acabado
Por otra parte, tenemos procesos que tambin debemos considerar, que se
realizan paralelamente al proceso productivo. Estos procesos se describen a
continuacin:
3.2.12.
Preparacin de plantas
Cuando las plantas pasan de almacn al proceso productivo, tienen una
secuencia de preparacin antes de ser utilizados en el proceso de ensuelado.
Primero se procede a retirar los excesos de caucho de la suela que se
encuentra en los filos o bordes (esto debido a la mquina de inyeccin en el
molde en que fueron preparados) a sta actividad se le conoce como
rebarbeado y para ello se utiliza una cuchilla con mucho filo. La mala
manipulacin de la cuchilla puede ocasionar el corte de la suela en un lugar
visible, razn por la cual el material quedara inservible.
Una vez que se quitan los excedentes, se procede a lijar la superficie
interna de la suela con el fin de que el pegamento pueda entrar con mayor
facilidad.
~ 45 ~
Luego se procede a aplicar halogenante a la superficie de la suela y se

deja secar por 10 minutos, a esta actividad se le conoce como lavado. Una vez
cumplido el tiempo, se procede a dar una segunda aplicacin de halogenante
y se deja secar por 10 minutos ms.
Finalmente se coloca cemento (Es una mezcla fuerte de pegamentos
especiales para calzado) a los bordes de la superficie de la planta, a esta
actividad se le conoce como encementado. Se deja secar 5 minutos y las
suelas son apiladas en jabas que son trasladadas al proceso de ensuelado.
Figura 20. Preparacin de plantas
3.2.13.
Preparacin de refuerzos
Los refuerzos son elaborados de material celastic, que sirven para
reforzar la punta y el taln del calzado. Estos materiales son comprados en
planchas de 1,22 m x 2,44 m y juntados en grupos de 6 para proceder a
cortarlos.
Los refuerzos para ser trabajados de forma ms prctica son cortados a
mquina, pues los moldes por lo general son estndar aunque varan de
acuerdo al modelo de la horma.
Posteriormente tambin pasan por el proceso de desbaste antes de ser
colocados en el corte. Una vez elaborados, stos refuerzos son agrupados en
jabas de acuerdo a la tarjeta de produccin.
~ 46 ~
3.2.14. Preparacin de las plantillas

Las plantillas son elaboradas con material de ltex y gaza que pasan por
un proceso de preparado y pegado, luego se cortan a mquina de acuerdo al
troquel seleccionado y se agrupan de acuerdo a la talla, el producto de esta
actividad es conocido como latex-laminado.
Lo mismo se hace con la badana que es pegada al ltex-laminado para
posteriormente pasar a ser selladas. Cada plantilla lleva un sello en su
superficie que va de acuerdo al pedido del cliente.
La plantilla es cosida y los excedentes de la unin de la badana y el latex
laminado, son recortados. Se procede a agrupar las plantillas por tarjetas de
produccin y son colocadas en el almacn para el proceso de acabado y
encajado en el que sern utilizados.
3.3. Infraestructura administrativa y/o productiva

Las reas necesarias para el buen funcionamiento de la empresa se describen a
continuacin:
rea de Ingeniera / diseo del producto
En esta rea se desarrolla la investigacin de las tendencias de moda, la
elaboracin de patrones, las pruebas de modelaje y las muestras finales. Tiene
una oficina compartida con el jefe de produccin pues ambos estn en constante
comunicacin durante el proceso de fabricacin.
rea de produccin
En esta rea se lleva acabo todo el proceso productivo desde corte hasta
acabado. El proceso productivo est distribuido en dos pisos y no cuenta con una
buena distribucin, debido a que la empresa fue construida para ser una casa y no
para ser una planta, sin embargo, se han habilitado las reas necesarias para el
trabajo.
~ 47 ~
Las principales rea que se identifican son las siguientes:

rea de corte de cuero y forro
rea de habilitado
rea de montaje
rea de acabado
rea de preparacin de plantas
rea de habilitado de productos intermedios
rea de almacn de materias primas

Es el rea donde se recepcionan, almacenan y distribuyen los materiales a las
dems reas.
rea de almacn de productos terminados
El rea de productos terminados estar cerca a la puerta principal colindando
con la oficina para facilitar el despacho.
rea de administracin
En esta rea se ubica la oficina del administrador, el gerente general y el
responsable de ventas.
~ 48 ~
ALMACN
MT
PRODUCCIN
ALMACN PT
OFICINAS
PRODUCCIN
DISEO DE
PRODUCTO
Figura 21. Distribucin de planta
~ 49 ~
3.4. Descripcin del producto y/o servicio principal

3.4.1.
Producto principal
La empresa fabrica calzado de cuero para nios de gran variedad con
aplicaciones textiles, dentro de los que podemos nombrar: zapatillas,
sandalias, mocasines, casuales, balerinas, etc. siendo elaborados de acuerdo a
la temporada y la tendencia de moda, generalmente desde las tallas 18 al 32.
En promedio produce entre 800 a 850 pares semanales, en un turno de 12
horas diarias de lunes a viernes y medio turno de 6 horas los das sbados.
3.4.2.
Materias primas e insumos utilizados

La industria del calzado, se abastece de recursos materiales de la industria
de curtiembre, usando cueros, badanas como material principal. Tambin la
industria del caucho tiene una participacin importante por la elaboracin de
plantas. No podemos dejar de lado los textiles y materiales sintticos que
ayudan a dar variedad y color a los productos. Los principales abastecedores
de materiales para esta industria se pueden encontrar en Caquet, Lima.
Dentro de los principales insumos que se utilizan para la elaboracin de
calzado, tenemos:
a) Cuero
Es el material que cubre la mayor parte de la superficie del zapato, y es
obtenido mediante el curtido de la piel de los animales. No es un material que
tenga una superficie definida, por lo que es vendida por pies cuadrados,
dificultando calcular eficientemente el consumo de este material.
b) Badana
Se llama badana a las pieles de carnero curtidas. Es utilizada para elaborar
los forros del calzado (Parte interna) y las plantillas. Al igual que el cuero, no
es un material que tenga una superficie definida por lo que es vendida por
pies cuadrados.
~ 50 ~
c) Textiles
Son materiales con diversos aplicativos y estampados para dar un mayor
atractivo visual al calzado.
Tabla 3. Materiales usados en el proceso de calzado
Pieza / Componente a cortar
Material
Capellada/ Talones
Plantilla/ Forro de capellada
Falsa
Puntera y contrafuerte
Acolchado de plantilla
Unidad de medida
Cuero / Sinttico
Badana / Sinttico
Celastic
Celastic
Ltex laminado
pie2
pie2 / m
m
m
m
Piel
Piel
Plancha
Plancha
Plancha
d) Plantas
Es la parte del zapato que por lo general est formado por un material ms
resistente que el zapato en s. Sirve para proteger la planta del pie y
proporcionar traccin y mayor friccin para evitar cadas. Se tiene especial
cuidado al ser destinados para la elaboracin de calzado para nios. Los
materiales ms utilizados son:
Materiales directos variables:
Son aquellos materiales que varan de acuerdo al diseo del modelo,
entre estos incluimos a las plantas/suelas, cueros, sintticos, badana y
accesorios. As mismo, el cuero y la planta son crticos, variando los
precios por color, material y textura.
Tabla 4. Materiales directos variables
Temporada: Primavera - Verano

Tipo: Sandalia
Serie : 18-21
N de Patrn: 08002
Materiales directos variables por par
Materia prima /
insumos
Cuero guante azul
Cuero guante rojo
Planta TR 188
Badana ovino
Velcro blanco
Accesorio
(Pescadito)
Hebilla (ovaln
plateado)
Eva 1.5 x 1
Estampado correa
Unidad de Consumo Precio Costo por

medida
por par sin IGV
par
pie2
0,4617
8,50
3,92
pie2
0,2752
8,50
2,34
pza.
1
3,18
3,18
pie2
0,8773
3,05
2,68
m
0,038
0,76
0,03
pza.
0,30
0,60
pza.
0,02
0,03
0,0135
1
21,00
0,30
0,28
0,30
S/. 13,37
Total
~ 51 ~
Materiales directos fijos

Son aquellos materiales que se usan en casi todos los procesos y en
todos los modelos por lo que los precios no varan mucho y sus costos
individualmente no son muy representativos. Se presentan a continuacin:
Tabla 5. Materiales directos fijos
3.4.3.
Descripcin del
material
Empaque
Unidad
Descripcin del material
Unidad
pza.
Balines 3 inch
pza.
Caja
pza.
Tachuelas mosca 2 7/16
pza.
Pegamento infrapeg
ml
Lija de taco azul 4cm 35g
pza.
Cemento universal
Otros a considerar
pza.
Crema box moro
kg
Hilo linanyl #40
pza.
Resbalador de horma
kg
Hilo piramide # 30
pza.
Gaza 1,4 mm
Esponja zebra lila 3/4
Huaype blanco
kg
Esponja de acabado blanco pza.
Latex 2mm 1,0x1,4 mt2 m
K02
Hant tag
pza.
Bencina
ml
Transferd
pza.
Halogenante
Bolsa
pza.
Celastic blanco 1,1 mm
Clculo de materiales
Los consumos de los materiales son determinados de acuerdo al mtodo
del paralelogramo (en el caso de los cueros, textiles, badana, etc.) y son
llenados en un formato para consumo de materiales por patrn (Modelo de
zapato con mismo nmero y tamao de piezas). Los patrones desarrollados
son documentados de acuerdo a la lnea del modelo (zapatillas, sandalias,
zapatos de vestir, casuales, etc.)
Se realiza el mismo procedimiento para los patrones siguientes, con su
respectiva combinacin de colores (2 a 4 modelos por patrn), hasta obtener
la coleccin de la temporada. Cabe mencionar que al ao, se manejan 4
temporadas que son estacionales (invierno, primavera, verano, otoo).
~ 52 ~
3.5. Descripcin de las mquinas y equipos

Respecto a las mquinas y equipos, la empresa contar con los siguientes
recursos, las mismas que sern separadas de acuerdo al proceso que involucran.
Tabla 6. Herramientas y equipos
Proceso
Mquinas a utilizar
-
Corte
-
Habilitado
1 Troqueladora para refuerzos y plantillas. La mayor

parte del proceso se har de forma manual con mano
de obra calificada
1 Esmeril para afilar las cuchillas de los cortadores
de cuero
2 Desbastadoras para rebajar el cuero y forro. El

proceso de marcado es manual
2 mquinas de coser principalmente para coser las

plantillas y elaborar las muestras de temporada.
El resto de mquinas sern servicios realizados por
terceros
Este proceso es manual
Aparado
Empaste
Armado
3 hornos reactivos para dar flexibilidad al cuero al

momento de armarlo en la horma
Cardado
Ensuelado
1 cardadora para lijar las plantas

3 hornos reactivos para activar el pegamento de la
planta y pueda pegarse con firmeza al corte
3 sorbeteras, a fin de darle firmeza y consistencia al
zapato final.
1 lustradora para quitar el polvo y dar brillo al
calzado
Encajado
Troqueladora
Es utilizada en el rea de corte y para obtener materiales como refuerzos
para el calzado de nios (puntera, contrafuerte, retacn, falsa, etc.), plantillas y
piezas pequeas de cuero.
Esmeril
Sirve para afilar las cuchillas del rea de corte cuando el proceso se realiza
de forma manual.
~ 53 ~
Figura 22. Esmeril
Desbastadora
Luego del marcado de las piezas, tienden a ser rebajadas para facilitar el
adecuado cosido de las piezas en el rea de aparado.
Mquinas de coser
Son utilizadas en el rea de aparado para la unin de piezas (cuero y forro)
y formar el corte del calzado de nios.
Figura 23. Mquina de coser
Picadora
Es utilizada para la elaboracin de agujeros (para las hebillas o detalles
estticos) y la colocacin de accesorios al modelo, tales como remaches, perlas,
etc.
~ 54 ~
Horno reactivo
Es utilizado para la reactivacin del pegamento luego del empaste de los
cortes en el rea de montaje y para la reactivacin del cemento de la planta en
el rea de ensuelado.
Sorbetera
Es utilizado para darle firmeza al pegado de la planta, despus del armado.
Se coloca el zapato dentro de l aproximadamente durante 30 segundos.
Cardadora
Es utilizada para darle una superficie tosca a la suela interna durante su
preparacin y de esta forma el pegamento de contacto pueda absorberse en el
material poroso de la planta y quede firme al momento de pegarlo al zapato.
Figura 24. Cardadora
Lustradora
Es utilizada para quitar el polvo a los zapatos que vienen del proceso
anterior y tambin para darle un efecto brilloso al cuero, sobre todo si es
campaa escolar.
~ 55 ~
Selladora
Es utilizada para colocar la etiqueta en la plantilla del calzado. Este
proceso se realiza antes de que la plantilla sea cosida con el latex-laminado
Figura 25. Selladora
3.6. Descripcin del personal

La empresa cuenta con aproximadamente 18 trabajadores permanentes.
Involucra tambin la contratacin de un contador a medio tiempo para realizar los
reportes financieros a entidades pblicas del estado.
Tabla 7. Distribucin de personal en la empresa Industrias Sadarc S.A.C.
Cargo/Funcin
Gerente general
Asesor administrativo
Jefe de produccin
Desarrollo de producto
Supervisor de aparado
Operarios
Corte
Marcado
Desbaste
Montaje
Acabado
Auxiliares
Secretaria
TOTAL
~ 56 ~
Cantidad
1
1
1
1
1
12
3
1
1
3
2
2
1
18
3.6.1.
Gerente general
Es el representante y dueo de la empresa y tiene como funcin:
Funciones:
Dirigir, coordinar y controlar las acciones operativas de la empresa.
Asegurar que la empresa cumpla con las normas legales establecidas,
referentes a pagos de tributos y disponibilidad de la informacin
financiera, as como a las resoluciones y directivas emitidas por las
autoridades competentes.
Nombrar, contratar, promover, trasladar, suspender y despedir al
personal de la empresa, actuando de acuerdo con las disposiciones y
reglamentos vigentes en la materia.
Proponer y llevar a cabo todos los Planes de Desarrollo de la empresa
Organizar la empresa poniendo en prctica las polticas aprobadas por el
equipo.
3.6.2.
Jefe de ingeniera/produccin
El rea de ingeniera es un rea crtica en la cual se plasman los
fundamentos de las especificaciones de los calzados a producir. Por lo tanto,
el recurso humano de esta rea es altamente calificado en el trabajo que
realiza para garantizar la correcta elaboracin de los productos a elaborar.
Esta rea involucra a los siguientes colaboradores a plazo completo:
Modelista/Desarrollo de Producto
Jefe de Produccin
3.6.2.1. Modelista/desarrollo de producto

Desarrollar diseos innovadores que satisfagan y sean atractivos para
los clientes.
Funciones:
Disear la lnea de calzado desde el lado visual y tcnico.
Asegura la calidad de los materiales, mano de obra, marca y
embalaje.
~ 57 ~
Soluciona reclamos de los clientes y problemas sobre el diseo

del calzado.
3.6.2.2. Jefe de produccin

Es el encargado de velar por la correcta elaboracin de los
calzados a producir, garantizando que stos cumplan con la calidad
solicitada por el cliente, con el uso eficiente de recursos y en el
tiempo establecido evitando retrasos.
Funciones:
Coordinar con el rea administrativa la planificacin de los
calzados a producir durante la semana.
Planificar, organizar y controlar la produccin de calzados
Motivar al personal de produccin.
Mantener estndares de calidad, controlando y reduciendo
costos.
Calcula los consumos de materiales, mano de obra y gastos
generales para producir un determinado calzado.
Establece estndares de rendimiento.
Entrena y dirige operarios en el taller.
Manejo de documentos para el control de costos y produccin.
3.6.3.
Administrador
Es el encargado de velar por el correcto funcionamiento, planificacin,
verificacin y control de la empresa.
Funciones:
Administracin del personal: Tareas administrativas que tienen que ver
con los controles de ausentismo, licencias, liquidacin de sueldos,
asistencias, etc.
Reclutamiento y Seleccin de personal: Comienza cuando se genera un
puesto vacante y finaliza con el ingreso del candidato a la compaa y la
induccin del mismo al campo de accin, teniendo la responsabilidad de
reclutar al personal idneo para cada puesto.
~ 58 ~
Evaluacin de desempeo: Analizar el desempeo del personal en su

puesto de trabajo actual mediante la evaluacin de determinados objetivos
que fija la empresa
Elaborar y actualizar el manual de funciones, descripcin de puestos de
trabajo y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe, como ser
nivel de instruccin, tiempo de experiencia para ocupar el cargo, aptitudes
necesarias, etc.
Distribuir las polticas y procedimientos impresos a todos los
colaboradores.
3.6.4.
Jefe de logstica
Administrar los materiales de forma que estos lleguen en la cantidad
necesaria, el tiempo requerido y calidad adecuada, para dar inicio al proceso
productivo.
Funciones:
Recepcionar y distribuir todos los formatos requeridos para dar inicio a
una orden de produccin.
Recepcionar y verificar la compra, entrada y salida de materiales.
Controlar la eficiencia de la materia prima.
Verificar la ejecucin y cumplimiento de los productos intermedios.
Despachar de suministros y materiales indirectos a produccin.
3.6.5.
Secretaria
Registrar en la Base de Datos los movimientos contables y financieros de
la empresa.
Solicitar las facturas al almacenero, y relacionar los Ingresos de
Materiales con las facturas correspondientes.
Recepcionar la Orden de compra.
Elaborar la orden de compra de los materiales
Hacer seguimiento a los proveedores para asegurar la entrega a tiempo de
lo solicitado.
~ 59 ~
3.7. Organigrama funcional

GERENTE GENERAL
Pablo Ruiz Cabrera
Secretaria
Milagros Ramrez
INGENIERA
Eduardo Muoz
PRODUCCIN
Eduardo Muoz
LOGSTICA
Elber Prez
ADMINISTRACIN
Paolo Muoz
DESARROLLO DE PRODUCTO
Mario Vsquez
SUPERVISOR
Pedro Trujillo
Figura 26. Organigrama funcional de la empresa Industrias Sadarc S.A.C.
~ 60 ~
3.8. Diagrama del proceso productivo

DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO (DOP)
Fecha de Ejec.:
Fecha de Elab.:
PLANTILLAS
PLANTAS
Cdigo:
Versin: 3.0
INDUSTRIAS
SADARC S.A.C.
ZAPATO
REFUERZOS
Cuero
Badana
Ltex
8 LAMINADO
4 REBARBEADO
2 TROQUELADO
9 CORTADO
5 LIJADO
3 DESBASTADO
1 MARCADO
10 PEGADO
5 LAVADO 1
CORTADO
Badana
2 DESBASTADO
Ojalillos
Plastisoles
11 COSIDO
6 LAVADO 2
3 APARADO
Tachuelas
12 RECORTADO
7 ENCEMENTADO
4 ARMADO
8 ENSUELADO
6 QUEMADO
Pasadores
7 ACABADO
Avos
Cajas
13 ENCAJADO
ZAPATO
Figura 27. Diagrama de operaciones del proceso de calzado
~ 61 ~
3.8.1.
Diagrama de desarrollo y diseo del producto
DISEO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO

GESTIN DE
VENTAS
DISEO Y DESARROLLO
DEL PRODUCTO
GESTIN
LOGSTICA
INICIO
Entrega
requerimientos
del cliente
Bsqueda de
Informacin
Seleccin de
plantas
No
Se aprueba
modelo?
Si
Recibe
coleccin
Diseo del
modelo
(patrn)
Costear
modelo
Prueba de la
muestra del
patrn
Habilitar
materiales
para pruebas
Realizacin de
combinaciones
del patrn
Entregar
coleccin
FIN
Figura 28. Proceso de diseo y desarrollo del producto
~ 62 ~
3.8.2.
Diagrama de gestin de ventas
GESTIN DE VENTAS
PLANIFICACIN
DE PRODUCCIN
GESTIN DE
VENTAS
CLIENTE
DESARROLLO DEL
PRODUCTO
INICIO
Entrega
coleccin
Presentar
coleccin de
modelos
Aprueba
modelos?
Si
Presenta lista
de precios
Realiza
negociaciones
con el cliente
No
Aprueba
precios?
Si
Recepcionar
orden de
compra
Recepciona
orden de
pedido
Genera orden
de compra
Entregar orden
de pedido a
planeamiento
Realizar
seguimiento al
pedido
FIN
Figura 29. Proceso de gestin de ventas
~ 63 ~
No
Redisea y/o
ajusta
modelos
3.8.3.
Diagrama de planificacin de la produccin
PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN
DESARROLLO DEL
PRODUCTO
GESTION LOGISTICA
PLANIFICACIN DE
LA PRODUCCIN
PRODUCCIN
INICIO
Recepcionar
orden de
pedido
Entregar ficha
de modelo a
producir
Registrar
modelos en el
sistema
Costeo de
materiales
Elaborar orden
de produccin
Entregar
requerimiento
de recursos
Elaborar
requerimiento
de recursos
Elaborar
tarjetas de
produccin
Elaborar
formatos de
control
Generar orden
de produccin
Entregar orden
de produccin
FIN
Figura 30. Proceso de planificacin de la produccin
~ 64 ~
Recepcionar
orden de
produccin
3.8.4.
Diagrama de proceso de produccin
PROCESO DE PRODUCCIN
DESARROLLO DEL
PRODUCTO
GESTIN LOGSTICA
PRODUCCIN
PLANIFICACIN DE
LA PRODUCCIN
INICIO
Entregar ficha
de modelo a
producir
Recepcionar
orden de
produccin
Proporcionar
recursos
necesarios
Habilitar
recursos
Corte de cuero
y forro
Habilitado
Aparado
Montaje
Ensuelado
Acabado
Almacenar
productos
terminados
FIN
Figura 31. Proceso de produccin
~ 65 ~
Entregar orden
de produccin
3.9. Problemtica empresarial

En los ltimos meses, la empresa reportaba un mayor ndice de devoluciones de
sus productos por lo que el cliente opt por hacer una reunin con nuestra empresa
para evaluar el motivo de ste. Es por ese motivo que se realiz el siguiente
levantamiento de informacin:
Para determinar la problemtica empresarial, se procedi a realizar las 7
auditorias (D'Alessio Ipinza, El proceso estratgico, pg. 202), la evaluacin se
adjunta en el Anexo 3. Los resultados de la evaluacin se muestran a continuacin:
Tabla 8. Resultados de auditoras de rea
Auditoras de rea
3.9.1.
Criticidad
Situacin
Administracin / Gerencia
Marketing y ventas
Operaciones / Produccin
Finanzas / Contabilidad
Recursos Humanos
77,78%
57,89%
63,16%
50%
70%
Altamente crtica
Tecnologa e Investigacin y desarrollo
72,72%
Altamente crtica
Altamente crtica
Altamente crtica
Crtica
Altamente crtica
Auditora a administracin / gerencia

La empresa no cuenta con un plan estratgico institucional
La empresa no ha definido una misin y visin organizacional. Cuenta
con un sistema de valores, sin embargo estos no se encuentran
publicados ni documentados.
La direccin no provee un buen clima organizacional, no participa en
la formacin de sus colaboradores y de los responsables de rea.
No hay planes para capacitacin gerencial.
No existen controles financieros, comerciales, de inventarios, costos o
calidad.
3.9.2.
Auditora a marketing y ventas

La empresa logra identificar quienes son sus clientes, sin embargo no
cuenta con registros que permitan medir la satisfaccin de stos.
~ 66 ~
La empresa ha identificado como sus principales ventajas competitivas

el precio y la calidad, pero no toma medidas para lograr que sus
productos estn ptimamente posicionados en esos segmentos.
No se elabora por escrito planes de accin ni se despliegan las
estrategias al resto de la organizacin.
No se realiza una planificacin de marketing y ventas, la cual debera
contar con la participacin de directivos y mandos medios de la
empresa.
3.9.3.
Auditora a operaciones / produccin

La empresa no posee un sistema de calidad implementado (mapa de
procesos, documentacin de procesos, definicin de responsables por
procesos, entre otros).
La empresa suele tomar acciones correctivas muy a menudo, sin
embargo no se realizan los procedimientos necesarios para llevar
registros que permitan preveer imprevistos en produccin.
La empresa no cuenta con un sistema de evaluacin continua de
proveedores. Solo se inspecciona el cumplimiento de inspecciones
tcnicas, sin embargo, debera contemplarse aspectos como: plazos de
entrega, plazos de reposicin de partidas defectuosas, stock mnimo,
entre otras. Un aspecto importante como parte del sistema de
evaluacin de proveedores es verificar si cumplen con los requisitos
establecidos en un Sistema de Gestin de Calidad.
3.9.4.
Auditora a finanzas / contabilidad

No existen ndices financieros, sin embargo, se tiene un control
adecuado de los fondos de la empresa y se hacen reportes mensuales y
anuales a las entidades reguladoras.
~ 67 ~
No se cuenta con informacin financiera que permita tomar decisiones

a futuro.
3.9.5.
Auditora a recursos humanos

La empresa no establece reuniones con el personal de la empresa para
analizar la gestin realizada en el ltimo periodo, presentar productos
nuevos, explicar planes futuros u otros.
La empresa no contempla planes de desarrollo profesional y
promocin para los empleados actuales y para los nuevos a incorporar.
La empresa no estimula al personal para que tome decisiones e
implante cambios dentro de la organizacin segn lineamientos de la
empresa.
La empresa no contempla otro sistema de remuneracin adicional en
caso los trabajadores cumplan con la meta de produccin semanal.
La empresa no realiza encuestas de opinin al personal para medir su
nivel de satisfaccin en aspectos claves como: ambiente de trabajo,
clima de apertura y comunicacin, esquemas de participacin,
formacin, salario, reconocimiento, perspectivas profesionales, entre
otros.
No se ha documentado los perfiles de puesto y procesos de trabajo.
3.9.6.
Auditora a tecnologa e investigacin y desarrollo

La empresa no cuenta con una plataforma web que permita transmitir
su misin, visin y valores.
La empresa no ha contemplado cambios tecnolgicos con relacin a
mejora o adquisicin de sistemas de gestin y mejoras de proceso

producto y/o incorporacin de nuevas tecnologas.
~ 68 ~
Luego de realizar las auditoras a cada rea, pudimos constatar que existen
problemas graves en cada una de ellas y que necesitan una solucin inmediata, unos
ms que otros.
Los problemas ms crticos se encuentran en gerencia, operaciones y recursos
humanos, que terminan por enfocarse en un punto problemtico an ms grande.
3.10. Identificacin del problema a solucionar

En el estudio realizado podemos darnos cuenta que el campo de aplicacin de la
problemtica es bastante amplia. Sin embargo, hay un factor que nos preocupa bastante:
La calidad del producto que se est ofreciendo.
Como se ha venido mencionando, en los ltimos meses las devoluciones de calzado
se han incrementado a pesar que el volumen de produccin es pequeo.
Es por ello que se ha decidido evaluar las causas de excesivos productos
defectuosos y estn disminuyendo la productividad de la empresa. Se ha utilizado el
diagrama de espina de Ishikawa para ilustrar mejor las causas efecto.
De todo lo dicho se determina que es necesario el diseo de un sistema de gestin
basado en procesos que nos permita:
1 Comprometer a la direccin al logro de los resultados mediante la
satisfaccin de sus clientes y un mayor compromiso con su personal.
2 Comprometer al personal al logro eficiente de sus actividades, y a
crear un mejor clima laboral dentro de la empresa.
3 Mejorar la calidad de los productos defectuosos e incrementar la
productividad de la empresa.
4 Delegar responsabilidades, no funciones para el logro ptimo de los
procesos clave.
~ 69 ~
CAPITULO IV
METODOLOGA PARA SOLUCIONAR
EL PROBLEMA
~ 70 ~
Captulo IV
4. Metodologa para solucionar el problema
4.1. Planteamiento del problema

La empresa Industrias Sadarc SAC, ubicada en el distrito de Puente Piedra Lima,
est dedicada a la fabricacin de calzado para nios y caballeros. Actualmente es
distribuidor de las principales tiendas comerciales y ventas por catlogo de calzado.
Durante la investigacin realizada en la empresa, se ha podido visualizar la falta de
direccin dentro de la organizacin, donde no se tiene claro un futuro para sta,
generando incertidumbre dentro de los colaboradores.
Esto sumado al incumplimiento de las fechas de entrega, donde apenas se dirige lo
que se debe de hacer dentro de la cadena de valor y vienen disminuyendo la
productividad de la empresa. El personal dentro de la empresa desconoce los
procedimientos adecuados y su trabajo es guiado por la experiencia propia, ms que por
los controles que dirigen el proceso porque no existen.
De continuar con esta situacin, los clientes no se sentirn a gusto con el producto
que reciben y se vern en la necesidad de buscar otros proveedores que cumplan con
sus requisitos, ocasionando la disminucin de las ventas y que la productividad siga un
camino decreciente. En ese sentido, es necesario disear un sistema de gestin por
procesos que nos permita comprometer a la direccin al logro de los resultados
mediante la satisfaccin de sus clientes y un mayor compromiso con su personal,
mejorando la calidad de sus productos, incrementando la productividad de la empresa y
~ 71 ~
delegando responsabilidades, no funciones para el logro ptimo de los objetivos y

procesos clave del negocio.
4.2. Formulacin del problema
4.2.1.
Problema principal
Cmo el diseo de un sistema de gestin por procesos permitir mejorar
la productividad y lograr la satisfaccin de los clientes de la empresa
Industrias Sadarc S.A.C?
4.2.2.
Problemas secundarios
Cmo el direccionamiento estratgico orientado a la gestin por
procesos permite lograr la satisfaccin de los clientes de la empresa?
De qu manera el mapeo de procesos contribuye con la mejora de la
productividad de la empresa?
De qu manera la caracterizacin de los procesos contribuye con la
mejora de la productividad de la empresa?
4.3. Objetivos
4.3.1.
Objetivo principal
Disear un sistema de gestin por procesos que permita mejorar la
productividad y la satisfaccin de los clientes de la empresa Industrias Sadarc
S.A.C.
4.3.2.
Elaborar el direccionamiento estratgico orientada a la gestin por
procesos que permita lograr la satisfaccin de los clientes de la empresa.
Elaborar el mapeo de procesos que permita mejorar la productividad de
la empresa.
Elaborar la caracterizacin de los procesos que permita mejorar la
productividad de la empresa.
~ 72 ~
4.4. Metodologa utilizada

Para realizar el diseo de gestin de procesos de la empresa Industrias Sadarc
S.A.C, se recolectaron datos e informacin a travs de la observacin directa,
entrevistas al personal administrativo, personal de produccin y principales
colaboradores de la empresa.
4.4.1.
Diseo metodolgico
4.4.1.1. Tipo de diseo
La presente investigacin es de tipo no experimental, transversal
debido a que se circunscribe en un segmento de tiempo durante el
ao 2014.
El diseo es descriptivo. La poblacin est constituida por la
cantidad total de colaboradores de la empresa, que son 18 personas.
La muestra es censal.
4.4.2.
Poblacin y muestra
La poblacin est constituida por la cantidad total de colaboradores de la
empresa Industrias Sadarc S.A.C.
La muestra la constituyen la totalidad de colaboradores de la empresa
Industrias Sadarc S.A.C, siendo 18 colaboradores.
4.4.3.
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

4.4.3.1. Tcnicas a emplear
Para el diseo del sistema de gestin de procesos se utilizar
la tcnica de observacin, siendo acompaado de instrumentos de
recoleccin de datos como: Cuestionarios y entrevistas al personal.
4.4.3.2. Descripcin de los instrumentos
Cuestionarios: Se realizar con el fin de obtener informacin
sobre la percepcin de los clientes internos con respecto a la
~ 73 ~
metodologa actual con el que se desempean las funciones de la

empresa.
Entrevistas mixtas: Se realizarn con el fin de identificar los
dueos de los procesos y poder alinearlos al sistema de gestin de
procesos como responsables. Se harn preguntas estructuradas y no
estructuradas.
4.4.4.
Tcnicas e instrumentos para el procesamiento de la informacin

Para el procesamiento de la informacin se utilizarn las siguientes
tcnicas:
Elaboracin de diagramas, esquemas e informes (Bizagi Process
Modeler, Microsoft Visio, Microsoft Word).
4.5. Procedimiento
Para lograr la solucin de problema planteado en el presente informe se proceder a
sealar los pasos a seguir:
1. Identificacin de las reas que conforman la empresa.
2. Entrevistas a los colaboradores de las diferentes reas.
3. Realizar auditoria a cada una de las reas de la empresa.
4. Formulacin de la misin, visin y valores.
5. Identificar a los clientes internos y externos y sus requisitos.
6. Identificar los procesos y elaborar la cadena de valor.
7. Mapear los procesos y su interaccin.
8. Identificar las actividades de cada proceso.
9. Determinar los elementos bsicos de un proceso y sus factores de riesgo.
10. Medir y analizar la capacidad de los procesos
11. Elaborar el manual de procesos
~ 74 ~
4.6. Desarrollo
Para el diseo del sistema de gestin de procesos de la empresa INDUSTRIAS
SADARC S.A.C. se realizaron entrevistas a todo el personal, debido a que el tamao de
la poblacin no superaba el mnimo necesario (19 personas).
4.6.1.
Cronograma de actividades
Duracin (Semanas)
Descripcin de la actividad
Diagnstico a cada una de las reas de la empresa

Eleccin de problemtica a desarrollar
Recoleccin de informacin terica
Preparacin de materiales y herramientas
Esquematizar la situacin actual de la empresa
Entrevistas a los colaboradores de las diferentes reas
Formulacin de la misin, visin y valores
Identificar a los clientes internos y externos
Identificar los procesos y elaborar la cadena de valor
Mapear los procesos y su interaccin
Identificar las actividades de cada proceso
Determinar los elementos bsicos de un proceso
Medir y analizar la capacidad de los procesos
Elaborar el manual de Procesos
Conclusiones y recomendaciones
Presentacin del informe
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Tabla 9. Cronograma de actividades
4.7. Ejecucin
El primer paso que se plantea trabajar para el diseo de un sistema de gestin
basado en procesos es de establecer un rumbo para el cambio de la empresa, con ello
nos referimos a la declaracin formal de la misin, visin y los valores.
~ 75 ~
4.7.1.
Direccionamiento estratgico actual de la organizacin

La empresa no contempla una misin y una visin documentada, razn
por la cual se realizaron sesiones de concientizacin con el gerente general
para que formule los pilares de su empresa.
4.7.1.1. Estructura para la misin:
Para ello, se proporcion un cuestionario con varias
preguntas y de acuerdo a las respuestas se procedi a la
formulacin de la misma con la colaboracin del gerente general de
la empresa.
El diseo del cuestionario se presenta a continuacin:
Tabla 10.Declaracin de la misin
Preguntas
1. Quin es nuestro cliente?
2. Qu necesidad satisfacemos?
3. Qu metodologa es importante?
Elementos
Empresas que comercializan
calzados de nios.
Abastecimiento de calzado de
nios en cuero.
La comunicacin interna y
externa.
4. Cul es el recurso principal?
El personal con el que contamos
5. Qu valores son importantes?
Respeto, trabajo en equipo,

compromiso.
6. Por qu lo hacemos?
Nos vemos motivados en ver

crecer nuestra empresa.
Declaracin de la misin
Trabajamos comprometidos en el diseo y desarrollo de
calzado para nios satisfaciendo las necesidades de nuestros
clientes brindndoles un producto de calidad, con el apoyo
constante de nuestros colaboradores
~ 76 ~
4.7.1.2. Estructura para la visin:

Se proporcion un cuestionario con varias preguntas y de
acuerdo a las respuestas se procedi a la formulacin de la misma,
el cual se presenta a continuacin:
Tabla 11.Declaracin de la visin
Preguntas
Elementos
1. Qu queremos llegar a ser Lderes en la fabricacin de

en el futuro?
calzado de nios.
2. Qu resultados queremos Ser una empresa slida y
alcanzar en el futuro?
ordenada en nuestros procesos.
Como una empresa que brinde
3. Cmo queremos vernos o productos de calidad y moda,
que nos vean en el futuro?
siendo puntuales en nuestras
fechas de entrega.
Declaracin de la visin
Ser lderes en el diseo y desarrollo de calzado para nios a
travs de la gestin eficiente de nuestros procesos logrando
productos de calidad con valor agregado
4.7.1.3. Definicin de los valores

Industrias Sadarc S.A.C contempla en sus cimientos, los
siguientes valores:
Trabajo en equipo
Colaborar en conjunto para alcanzar los resultados
esperados por la empresa. Compartir experiencias y opiniones
para fortalecer las decisiones que se tomen en pro de la mejora
continua.
~ 77 ~
Compromiso con la verdad

Ser autntico e ntegro, manteniendo el compromiso
consigo mismo y con los otros. Defender aquello en lo que se
cree, y actuar de acuerdo a ese discurso.
Desarrollo sustentable
Entregar permanentemente resultados superiores y
valores relevantes en las dimensiones econmicas, sociales y
ambientales.
Gestionar el corto plazo con el compromiso de construir
el futuro de la empresa.
Placer y alegra
Celebrar las conquistas, alimentando el entusiasmo y la
energa que nos alientan a evolucionar y a continuar haciendo
ms y mejor.
Encontrar la realizacin en el trabajo, afinidad con el
propsito de vida, dndole un significado.
4.7.2.
Identificar a los clientes

El segmento ms representativo de la empresa es el calzado sport para
nios. Luego de un anlisis realizado de acuerdo al volumen de ventas de los
ltimos meses (como se muestra en el grfico), podemos determinar que el
80% de las ventas de mayor volumen le corresponden a los siguientes
clientes:
Ventcorp Per S.A.C
Corporacin VIMODA S.A.C
Ventura Hermanos S.R.L.
~ 78 ~
Diagrama de Pareto
450,000
100%
400,000
90%
350,000
80%
70%
Ventas
300,000
60%
250,000
50%
200,000
40%
150,000
30%
100,000
20%
50,000
10%
0%
C1
C2
C3
C4
C5 C6
Clientes
C7
C8
C9 C10
Figura 32. Participacin de clientes con respecto al volumen de ventas
Sin embargo de todos stos, el cliente ms importante es Ventcorp Per

S.A.C.; no solo por representar un mayor volumen de ventas, sino tambin
porque es el ms exigente en cuanto al producto que espera recibir de parte
de nosotros, dando gran importancia al control a la calidad, cantidad y
tiempo de entrega.
4.7.2.1. Evaluacin del cliente

Tabla 12.Satisfaccin del cliente
FACTORES
Exclusividad
Escala valorativa de satisfaccin

del cliente
1
2
3
4
5
X
Variedad de diseo
Calidad del producto
Calidad en el proceso de acabado
Cumplimiento con los atributos de

calidad especificados por el cliente
~ 79 ~
4.7.2.2. Identificacin de clientes externos

Tabla 13. Identificacin de clientes externos
Producto/
Servicio
Clientes
Requisitos
Caractersticas
Bsqueda de informacin constante de nuevas
tendencias de calzado en la lnea de nios.
Exclusividad
Un buen modelaje.
Combinacin de colores atractivos.
Variedad de modelos por coleccin.
Calzado Sport
Nio
Ventcorp Per
S.A.C
Atributos de
calidad
Verificar la calidad de las materias primas (cuero)

a usar a travs de pruebas de espesor, resistencia y
flexibilidad.
Control de calidad de los procesos.
Cumplimiento
con la fecha de
entrega
4.7.3.
Software de apoyo para hacer seguimiento a la

produccin.
Identificacin de los procesos

La empresa no tiene identificado los procesos que se realizan, por ello se
procedi al levantamiento de la informacin. Para identificar los procesos
respectivos, el personal de cada rea colabor detallando las actividades que
realizan. Esta informacin fue la base para realizar los diagramas de flujo y
ver la situacin real.
Tabla 14. Procesos de la empresa Industrias Sadarc SAC
Macroprocesos
Procesos
Procesos estratgicos
Procesos misionales
Procesos de apoyo
~ 80 ~
Planeamiento estratgico
Gestin de calidad
Diseo y desarrollo del Producto
Gestin de ventas
Planificacin de la produccin
Produccin
Distribucin
Gestin logstica
Gestin de personal
Gestin de mantenimiento
Administracin y finanzas
4.7.4.
Diseo del mapa de procesos

En la siguiente ilustracin se muestra el mapa de procesos que se
propone para la empresa, el cual muestra la secuencia de los procesos para
llevar a cabo su principal actividad que es la fabricacin de calzado para
nios.
Procesos de direccin
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
C
L
I
E
N
T
E
S
GESTIN DE
CALIDAD
Procesos misionales
DISEO Y
DESARROLLO
DEL
PRODUCTO
GESTIN
DE
VENTAS
PLANIFICACIN
DE LA
PRODUCCIN
PROCESO DE
PRODUCCIN
PROCESO DE
DISTRIBUCION
Procesos de Apoyo
GESTIN
LOGSTICA
GESTIN DE
PERSONAL
GESTIN DE
MATENIMIIENTO
Figura 33. Mapa de procesos Industrias Sadarc S.A.C.
~ 81 ~
GESTIN
CONTABLE Y
FINANCIERA
C
L
I
E
N
T
E
S
4.7.5.
Caracterizacin de los procesos

4.7.5.1. Proceso estratgico Planeamiento estratgico
Para sintetizar la informacin de cada proceso, vamos a hacer
uso de la Matriz SIPOC (Proveedor, Entradas, Proceso, Salidas,
Clientes).
Tabla 15. Proceso estratgico Planeamiento estratgico
Proceso: Planeamiento estratgico

Proveedores
Todos los
procesos
Entradas
Actividades principales
Informacin sobre
Prever la asignacin de
el servicio a
recursos.
prestar
Salidas
Clientes
Adquisiciones
Todos los
procesos
Estrategias.
Determinar mecanismos
Objetivos a
para alcanzar la satisfaccin
corto/mediano
del cliente.
plazo.
Establecer el
direccionamiento de la
Requisitos del
Clientes
empresa.
Todos los
cliente interno y
Establecer las polticas y
procesos
externo
objetivos de calidad
Filosofa
Establecer indicadores de
empresarial
gestin.
Divulgar en toda la empresa
las polticas y objetivos de
calidad.
Gestin contable
Aprobar los programas y
Presupuesto Anual
y financiera
presupuestos.
Aprobar los requerimientos Adquisiciones
Todos los
de compra, mantenimiento Aprobaciones
procesos
Todos los
Requerimientos y capacitaciones.
procesos
Proveer recursos necesarios
a todos los procesos.
Analizar las encuestas de
satisfaccin al cliente y
quejas de los clientes.
Informacin del
Informe de
Gerencia /
Gerencia /
Analizar datos y tomar
proceso
resultados
administracin
Administracin
decisiones.
Verificar el cumplimiento
de los objetivos del proceso.
Oportunidad
Todos los
Detectar oportunidades de
de mejora
Todos los
Hallazgos
procesos
mejora en el sistema.
actas de
procesos
reunin
Responsable
Parmetros de control / Medicin / Seguimiento
Objetivos
Gerente general
Satisfaccin del cliente
~ 82 ~
4.7.5.2. Proceso Estratgico Gestin de calidad

Clientes).
Tabla 16. Proceso estratgico Gestin de calidad
Proceso: Gestin de calidad

Proveedores
Todos los
procesos
Entradas
Datos, documentos,
procedimientos y
procesos.
Resultados de
auditoras internas.
Actividades Principales
Programar auditoras
internas.
Programar reuniones con
los colaboradores.
Salidas
Programa de
auditorias
Reuniones
Clientes
Todos los
procesos
Elaborar documentos y
Nuevas
actualizarlos
Documentos
Todos los
necesidades
Todos los
Facilitar la revisin y
revisados y/o
procesos
Informacin sobre
procesos
aprobacin de la
aprobados
todos los procesos
documentacin.
Establecer el manejo del
producto no conforme
Acciones
Clientes
Quejas, reclamos y Identificar las causas de
preventivas
Todos los
Todos los
sugerencias de los las no conformidades
Acciones
procesos
Procesos
clientes
reales y potenciales
correctivas
Implementar acciones
preventivas y correctivas
Ejecutar las auditoras
Plan de
internas
auditorias
Informacin de los
Realizar la identificacin
Informe de
procesos
de aspectos e impactos
Auditoras
Todos los
ambientales y peligros y
Matriz de
Todos los
Observaciones
procesos
riesgos ocupacionales.
aspectos e
procesos
Capacitar al personal en
impactos
Plan de
el manejo de la
ambientales
capacitaciones
documentacin y
Personal
polticas empresariales.
capacitado
Verificar la eficacia de
Gerencia /
Informacin del los procesos del sistema
Informe de
Gerencia /
Administracin
proceso
Realizar el seguimiento a
resultados
Administracin
los objetivos del procesos
Detectar oportunidades
Hallazgos
de mejora en el proceso
Oportunidad
Todos los
Implementar
Aplicar la mejora
Todos los
de mejora /
procesos
actividades de
continua
procesos
potencial
mejora
Detectar productos no
conformes
Responsable
Oportunidades de mejora
Supervisor de planta
Programa de auditoras
Informe de auditoras internas
~ 83 ~
4.7.5.3. Proceso misional Diseo y desarrollo del producto

Clientes).
Tabla 17. Proceso misional Diseo y desarrollo del producto
Proceso: Diseo y desarrollo del producto

Proveedores
Logstica de
Entrada
Entradas
Revistas,
Revisa tendencias,
Internet, fichas pginas web de calzado,
tcnicas
revistas
Materiales
Solicitud de
muestra
Ventas
Selecciona materiales a
utilizar durante la
temporada (plantas,
cueros, accesorios)
Diseo de la lnea de
calzado desde el lado
visual y tcnico
(Patrones)
Todos los
procesos
Informacin
del proceso
Hallazgos
Clientes
Concepto de
coleccin
Ventas
Coleccin de
modelos
Ventas
Ficha tcnica del Planificacin de

producto
la produccin
Muestras/patrn
Muestras
Realizar pruebas y
combinaciones
(Muestras)
Entregar los moldes para
realizar los consumos de
material por modelo y
definir el costo del
modelo
Gerencia /
Administracin
Salidas
los objetivos del proceso
Detectar oportunidades
de mejora en el proceso
Moldes enlatados Centro de costos
Informe de
resultados
Gerencia /
Administracin
Oportunidad de
mejora /
potencial
Todos los
procesos
Responsable
Parmetros de Control / Medicin / Seguimiento
Modelista
Coleccin de temporada
~ 84 ~
4.7.5.4. Proceso misional Gestin de ventas

Clientes).
Tabla 18. Proceso misional Gestin de ventas
Proveedores
Diseo y
desarrollo del
Producto
Entradas
Coleccin de
modelos
Concepto de
coleccin
Proceso: Gestin de ventas

Mostrar la coleccin
desarrollada al cliente
Coleccin de
modelos
Clientes
Cliente externo
Facturas de
venta
Ideas
Solicitud de
cotizacin de
productos o
servicios
Salidas
Responsable
Cotizaciones/pr Cliente externo

Solicitar la muestra al rea
ecios de
de diseo y desarrollo del
productos
producto
Gestin
Consignaciones
Contable y
(Depsitos)
Financiera
Brindar informacin de los
precios de los
Lista de precios Cliente externo
componentes de la
coleccin
Orden de
Planificacin de
Pedido
la produccin
Recepcionar las rdenes de
Gestin
compra de los clientes
Remisin del
contable y
material
financiera
Productos
Reportar la devolucin de
devueltos por
Gestin de
productos devueltos por no
no
calidad
conformidades
conformidades
Actualizar la cartera de
clientes
Focalizar nuevos mercados
Planificacin
Informe
de consumo
estratgica
Realizar reportes de ventas
durante el periodo
solicitado
Informe de
Gerencia /
resultados
Administracin
Oportunidad de
Todos los
mejora /
mejora en el proceso
procesos
potencial
Encargado de ventas
Volumen de ventas
Cliente externo
Dinero en
efectivo
Centro de Costos
Lista de
precios
Orden de
Requerimiento
Cheques
Gestin Logstica productos e
insumos
Productos
devueltos por
Clientes externos
no
conformidades
Cliente
Planificacin
Estratgica
Requerimiento
de informe
Gerencia /
Administracin
Informacin
del proceso
Todos los
procesos
Hallazgos
~ 85 ~
4.7.5.5. Proceso Misional Planeamiento de la produccin

Clientes).
Tabla 19. Proceso misional - Planeamiento de la produccin
Proceso: Planificacin de la produccin

Proveedores
Gestin de
ventas
Diseo y
desarrollo de
producto
Centro de Costos
Gerencia /
Administracin
Todos los
procesos
Entradas
Orden de
pedido
Ficha tcnica
del producto
Realizar el requerimiento
de materiales para
produccin
Realizar las planificacin

de produccin diaria,
semanal, mensual
Costo de
calzado
Realizar los formatos de

control de produccin
Moldes
enlatados
Enviar a seriar los moldes

de latas para el primer
proceso
Informacin del Realizar el seguimiento a

proceso
Hallazgos
Salidas
Clientes
Materiales para
produccin
Logstica de
entrada
Orden de
produccin
Ficha tcnica
del producto
Produccin
Tarjetas de
produccin
Cronograma de
produccin
Logstica de
entrada
Formatos de
control de
produccin
Produccin
Moldes
enlatados
Logstica de
entrada
Informe de
resultados
Gerencia /
Administracin
Oportunidad de
mejora /
potencial
Todos los
procesos
Responsable
Jefe de produccin
Informe de resultados
Cronograma de produccin
~ 86 ~
4.7.5.6. Proceso misional Produccin

Clientes).
Tabla 20. Proceso Misional Produccin
Proceso: Produccin
Proveedores
Diseo y
desarrollo del
producto
Entradas
Ficha tcnica del

Realizar la fabricacin del
producto
producto de acuerdo a las
especificaciones de la
Patrn del
ficha tcnica y el patrn
modelo
Salidas
Clientes
Productos
terminados
Distribucin
No
conformidades
Gestin de
calidad
Reporte de
consumo de
materiales
Reporte de
Avance de
produccin
Logstica de
Entrada
Materiales
Recepcionar los materiales

en cada rea del proceso
Planificacin
de la
produccin
Orden de
Produccin
Realizar seguimiento a la
orden de produccin
Tarjetas de
produccin
Repartir las tarjetas de

produccin elaborar de
acuerdo a la planificacin
Tarjetas
desglosables
Gestin contable
y financiera
Formatos de
control de
produccin
Realizar los reportes de las

incidencias ocurridas
durante el proceso
Reportes de
produccin
Planeamiento
estratgico
Recurso
Humano
capacitado
Involucrar al personal al
adecuado desarrollo de las
actividades especificadas
Horas laboradas
de personal
Gestin de
personal RR.HH
Informe de
resultados
Gerencia /
administracin
Oportunidad de
mejora /
potencial
Todos los
procesos
Planificacin
de la
produccin
Gestin de
Personal RR.HH
Gerencia /
Informacin del Realizar el seguimiento a
Administracin
proceso
Todos los
procesos
Hallazgos
Logstica de
entrada
Planificacin de
la produccin
Responsable
Jefe de produccin
Reportes de produccin
Productos terminados
~ 87 ~
4.7.5.7. Proceso misional Distribucin

Clientes).
Tabla 21. Proceso misional - Distribucin
Proceso: Distribucin
Proveedores
Entradas
Gestin de
Produccin
Producto
terminado
Gestin
contable y
financiera
Guas y
facturas
Planificacin
Estratgica
Entregar el producto al
cliente
Entregar la factura y gua de
remisin correspondiente
Brindar un reporte de
Solicitud de
incidencias de entrega de
informe
Productos Terminados
Gerencia /
Informacin Realizar el seguimiento a los
Administracin del proceso objetivos del proceso
Todos los
procesos
Hallazgos
Salidas
Clientes
Entregar el producto
al cliente
Producto
terminado
Cliente externo
Guas y facturas
Contabilidad
Informe
Planificacin
estratgica
Informe de
resultados
Gerencia /
administracin
Oportunidad de
mejora / potencial
Todos los
procesos
Responsable
Jefe de logstica
Informe de resultados
~ 88 ~
4.7.5.8. Proceso de apoyo Gestin de personal

Clientes).
Tabla 22. Proceso de apoyo Gestin de personal
Proceso: Gestin de personal

Proveedores
Entradas
Todos los
procesos
Necesidades de
capacitacin
Todos los
procesos
Requerimiento
de personal
nuevo
Todos los
procesos
Registro de
documentos del
personal
Observacin
Cliente Externo
Ley N 29783
Todos los
procesos
Gerencia /
Administracin
Todos los
procesos
Programar las
capacitaciones del personal
Bsqueda de instituciones
que brinden capacitaciones
Reclutamiento de personal
de acuerdo al perfil de
puesto
Organizar la documentacin
por proceso de cada personal
Mantener actualizados los
registros del personal
Realizar la identificacin de
aspectos ambientales y
peligros en el proceso
evaluando los impactos y
riesgos laborales
Salidas
Clientes
Programa de
capacitaciones
Todos los
procesos
Programar curso
Gestin logstica
a llevar
Entrevistas
Contrato de
trabajo
Detalle del
personal y su
participacin en
la empresa
Administracin
Administracin
Programa de
aspectos
ambientales
significativos
Todos los
procesos
Charlas,
capacitacin,
entrenamiento
Resultados de las Verificar la eficacia de las

capacitaciones capacitaciones
Personal
capacitado
Todos los
procesos
Informacin del Realizar el seguimiento a los

proceso
objetivos del proceso
Informe de
resultados
Gerencia /
administracin
Oportunidad de
mejora /
potencial
Todos los
procesos
Hallazgos
Responsable
Administracin
Capacitaciones al personal
~ 89 ~
4.7.5.9. Proceso de apoyo Gestin de mantenimiento

Clientes).
Tabla 23. Proceso de apoyo Gestin de mantenimiento
Proceso: Gestin de mantenimiento

Proveedores
Entradas
Todos los
procesos
Necesidades
Programar mantenimiento Programa de

preventivo
mantenimiento
Dar mantenimiento
correctivo y preventivo a
las mquinas
Todos los
procesos
Necesidades
de
Instalar y reinstalar
mantenimiento programas (Actualizar)
y apoyo
Velar por el
funcionamiento de la red
interna (Programa
integrado)
Proveedores
externos
Cliente Externo
Cliente Externo
Salidas
Observacin Realizar la identificacin

de aspectos ambientales y
peligros en el proceso
evaluando los impactos y
Ley N 29873 riesgos laborales
Soporte a los
equipos y
maquinarias de
produccin
Soporte y
programacin a
los equipos
Programa de
aspectos
ambientales
significativos
Charlas,
capacitacin,
entrenamiento
Clientes
Gestin de
mantenimiento
Produccin
Todos los
procesos
Todos los
procesos
Todos los
procesos
Equipos,
mquinas y
software
Verificar la eficacia del

Mantenimiento
mantenimiento preventivo
Gerencia /
Administracin
Informacin
del proceso
Informe de
resultados
Gerencia /
Administracin
Todos los
procesos
Hallazgos
Oportunidad de
mejora /
potencial
Todos los
procesos
Responsable
Todos los
procesos
Administracin
Equipos y mquinas operativas
~ 90 ~
4.7.5.10. Proceso de apoyo Gestin contable y financiera

Clientes).
Tabla 24. Proceso de apoyo Gestin contable y financiera
Proceso: Gestin contable y financiera

Proveedores
Entradas
Proceso
Salidas
Clientes
Administracin
Cuadro de
actividades
Planeacin mensual de las

actividades administrativas
Cronograma de
actividades
administrativas
Gerencia
general
Presupuesto
operativo
Estados
financieros
Gerencia
general
Utilidad
tributaria
Gerencia
general
Visto bueno a
requerimientos
Todos los
procesos
Cheques
Cliente
Administracin
Contador
Registros contables Planeacin de las

actividades contables
Utilidad contable
Requerimientos
Gestin
Logstica
Planeacin tributaria anual
Recepcin de
requerimientos
Solicitud de pago a
proveedores
Emisin de documentos
Contabilidad
Giros de cheques y
depsitos
Actualizacin de saldos en
el sistema de contabilidad
Libro Bancos
Gerencia
general
Gerencia /
Administracin
Informacin del
proceso
Informe de
resultados
Gerencia /
Administracin
Todos los
procesos
Hallazgos
Oportunidad de
mejora /
potencial
Todos los
procesos
Responsable
Auxiliar Contable
Indicadores contables
~ 91 ~
4.7.5.11. Proceso de apoyo Gestin logstica

Clientes).
Tabla 25. Proceso de apoyo Gestin logstica
Proveedores
Entradas
Gestin
Logstica
Necesidades
Todos los
procesos
Necesidades
de recursos
Proceso: Gestin logstica

Prever el uso de recursos
Planificar las compras
Proporcionar materiales,
suministros y servicios para
que la empresa realice
eficientemente el proceso de
produccin
Requerimiento
Elaboracin de contrato de
de personal
personal profesional.
nuevo
Todos los
procesos
Requerimiento
Registrar la compra de
de nuevas
mquinas y equipos
mquinas y
adquiridos
equipos
Elaborar balance de
existencias en almacn
Planificacin de
Orden de
Homologar proveedores
la produccin Requerimiento
Elaborar rdenes de compra
al proveedor
Resultados de
Verificar la eficacia de las
las
capacitaciones
capacitaciones
Todos los
procesos
Gerencia /
Administracin
Informacin
del proceso
Todos los
procesos
Hallazgos
Responsable
Jefe de logstica
Administracin
Salidas
Clientes
Recursos
Todos los
procesos
Recursos
Todos los
procesos
Entrevistas
Contrato de
trabajo
Administracin
Cotizaciones
de mquinas
y equipos
Gerencia /
Gestin contable
y financiera
Detalle del
personal y su
participacin
en la empresa
Administracin
Personal
capacitado
Todos los
procesos
Informe de
resultados
Gerencia /
Administracin
Oportunidad
Todos los
de mejora /
procesos
potencial
Evaluacin a los proveedores de servicios
Control de inventarios
~ 92 ~
4.8. Resultados
4.8.1.
Misin Industrias Sadarc S.A.C

Trabajamos comprometidos en el diseo y desarrollo de calzado para nios
satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes brindndoles un producto
de calidad, con el apoyo constante de nuestros colaboradores.
4.8.2.
Visin Industrias Sadarc S.A.C

Ser lderes en el diseo y desarrollo de calzado para nios a travs de la
gestin eficiente de nuestros procesos logrando productos de calidad con
valor agregado.
4.8.3.
Valores Industrias Sadarc S.A.C

Trabajo en equipo, compromiso con la verdad, desarrollo sustentable, placer
y alegra
4.8.4.
Manual de procesos
El manual de procesos de la empresa Industrias Sadarc S.A.C. se muestra en
el Anexo 3 del presente informe.
4.9. Anlisis de resultados

4.9.1.
Direccionamiento estratgico
Antes de disear el sistema, se vio conveniente plantear la direccin que
tomara la organizacin para el desarrollo sostenible del Sistema de gestin
basado en procesos. Se logr elaborar los cimientos de la empresa: Misin,
Visin y Valores a fin de poder alinear el sistema planteado hacia lo que
busca la organizacin hacia el futuro.
~ 93 ~
4.9.2.
Manual de procesos
Se logr elaborar el manual de procesos de la empresa. Con este se busca
plasmar de forma clara el modelo de negocio actual, dando a conocer cada
una de las actividades, responsabilidades, objetivos de cada proceso y los
recursos necesarios para su gestin eficiente.
~ 94 ~
CAPITULO V:
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
~ 95 ~
Captulo V
5. Conclusiones y recomendaciones
5.1. Conclusiones
1. De las auditoras realizadas a las reas funcionales de la empresa Industrias Sadarc
S.A.C, podemos determinar que stas se encuentran en una situacin crtica; siendo
administracin/ gerencia, el rea ms crtica debido a la falta de una filosofa
empresarial que plantee los cimientos de la empresa.
2. El direccionamiento estratgico, plantea los cimientos de la empresa: Misin, visin
y valores, que deben sustentarse con un plan estratgico a mediano plazo para
permitir el logro de los mismos.
3. El enfoque de procesos est orientado a satisfacer las necesidades del cliente externo
e interno, porque stos son su razn de ser. Reconocer sus necesidades son la base
para la mejora continua de cada uno de los procesos que componen la empresa.
4. El reconocimiento de cada de uno de los procesos nos permite visualizar de manera
ms concreta la importancia de cada una de las actividades que se realizan. De esta
forma, se pueden identificar aquellas actividades que no agregan valor al negocio y
eliminarlas.
5.2. Recomendaciones
Es necesario que la empresa desarrolle un planeamiento estratgico formal con
estrategias claves que permitan mantener la filosofa empresarial planteada. La
formulacin de la misma deber contar con la participacin de todo el personal desde la
alta direccin hasta el personal operativo y deber estar enfocada en satisfacer las
necesidades de los clientes internos y externos.
Se recomienda a la gerencia de la empresa, implementar el sistema de gestin basado en
procesos para poder alinear las estrategias que se plantean a corto y mediano plazo
orientado a la mejora continua, logrando de esta manera el cumplimiento de los
requisitos de los clientes.
~ 96 ~
Bibliografa
Bravo Carrasco, J. (2009). Gestin de Procesos. Santiago de Chile , Chile: Editorial

Evolucin S.A.
Centro Andaluz para la excelencia en la Gestin. (2009). Gua para una gestin
basada en procesos. Recuperado el 3 de Marzo de 2014, de
http://excelencia.iat.es/files/2012/08/2009.Gesti%C3%B3n-basada-procesoscompleta.pdf
D'Alessio Ipinza, F. (2009). Administracin y direccin de la produccin (2da ed.).
Mxico D.F., Mxico: PEARSON Prentice Hall.
D'Alessio Ipinza, F. (2013). El proceso estratgico (2da ed.). Mxico D.F., Mxico:
PEARSON Prentice Hall.
Direccin de Planeacin - Universidad Pontificia Bolivariana. (s.f.). Gua para la
documentacin de los procesos. Recuperado el 22 de Febrero de 2014, de
http://www.upbbga.edu.co/filesupb/planeacion/GUIA_PARA_LA_DOCUMENTACI
ON_DE_LOS_PROCESOS_2013.pdf
Ministerio de Planificacin Federal - Inversin Pblica y Servicios. (s.f.). Metodologa
para el anlisis y documentacin de procesos .
Prez Fernndez de Velasco, J. A. (2010). Gestin por Procesos. Espaa: Esic
Editorial.
Puell Palma, C. (2013). Gestin por procesos. Lima: Instituto para la Calidad PUCP.
~ 97 ~
ANEXOS
~ 98 ~
Anexos
Anexo 1: Percepcin del cliente externo
Para tener una respuesta clara de lo que se hizo en el taller sobre or la voz del
cliente, se hizo una serie de preguntas a la persona que estaba a cargo del rea de compras de
la lnea nios, la sectorista de compras KIDS de nuestro cliente ms importante y a la vez, es
ms estricto respecto a las especificaciones de cumplimiento de calidad, sin restarle
importancia a otros clientes que tambin tenemos presente.
Planteamos 5 requisitos, que creamos que ellos tomaban en cuenta y le pedimos que
evaluara segn una escala, su grado de satisfaccin.
Lo siguiente que se muestra, es la informacin que pudimos recabar de ella.
Exclusividad: Nos han fallado pero, pero igual si ltimamente tienen modelos
modernos que no se encuentran regados en el mercado
Variedad de diseo: ltimamente han mejorado los colores y diseos que nos
presentan
Calidad del producto que se entrega: Hemos detectado problemas de calidad, pero se
est mejorando en eso, recomendamos que tengan un mejor control de los productos que
nos entregan
Calidad en el acabado: Algunos detalles son muy buenos, y ltimamente estamos viendo
que estn poniendo nfasis en eso. Darle ms vida al calzado eso es lo que queremos y
vamos bien
Cumplimiento con los atributos de calidad especificados por el cliente: Notamos que
cuando pedimos algn detalle en especial lo estn logrando y lo hacen bien
~ 99 ~
Anexo 2. Auditoras
Anexo 2.1. Auditora a Administracin/Gerencia
Tabla 26. Auditoria a Administracin/Gerencia
Auditora : Administracin / Gerencia

Preguntas
Se desarrolla un proceso de planeamiento formal?
Se tiene una visin, misin y objetivos estratgicos establecidos?
Se desarrollan pronsticos de ventas, produccin, financieros u
otros?
Se monitorea el entorno, la competencia, la demanda?
Se revisa la estructura de la organizacin frecuentemente?
El diseo organizacional es el adecuado?
La especificacin de las labores es clara y conocida por todos?
Se cumplen los principios de Fayol: unidad de mando,
homogeneidad de funciones, alcance de control y delegacin de
autoridad?
La moral y la motivacin de los trabajadores son altas?
El ambiente de trabajo y clima organizacional es bueno?
Las comunicaciones son efectivas?
La administracin de sueldos y salarios es efectiva?
Las relaciones laborales son productivas?
Los premios y castigos son administrados adecuadamente?
Existen lneas de carrera para los funcionarios y empleados?
Las medidas de seguridad e higiene industrial se cumplen?
Los controles financieros, comerciales, de inventarios, costos,
calidad, son eficientes?
Los gerentes han probado su capacidad gerencial y de liderazgo?
Total
No
X
X
Si
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
14
77,78% 22,22%
Porcentaje
Intervalo
Desde
Hasta
Rango
0%
17,00%
18,00%
37,00%
38,00%
50,00%
Situacin
aceptable
Situacin
controlable
Situacin crtica
51,00%
100,00%
Situacin
altamente crtica
~ 100 ~
Anexo 2.2. Auditora a Marketing y ventas

Tabla 27. Auditora a Marketing y ventas
Auditora : Marketing y ventas

Preguntas
Se conocen claramente a los clientes y consumidores?
Los mercados estn segmentados adecuadamente?
Los productos estn ptimamente posicionados en dichos
segmentos?
La participacin de mercado se ha incrementado?
El alcance de las operaciones es solo local?
Las ventas estn geogrficamente bien distribuidas?
La organizacin desarrolla investigacin de mercados?
La fuerza de ventas es eficiente y eficaz?
La calidad de los productos, bienes y servicios es reconocida por los
clientes y consumidores?
La calidad del servicio posventa es reconocido como de calidad?
Los precios son adecuados y siguen una poltica de precios
organizacional?
Es la publicidad usada la adecuada para cumplir los objetivos de la
organizacin?
Es la industria altamente competitiva?
La gerencia y los funcionarios de marketing, cuentas con la
experiencia necesaria?
Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de marketing?
Se maneja un presupuesto de marketing?
Son los clientes y consumidores leales?
Estn las marcas bien posicionadas?
Son los actuales canales de distribucin confiables y productivos?
Los depsitos, puntos de venta y transportes usados son eficientes y
contribuyen a la gestin?
Total
Porcentaje
Intervalo
Desde
Hasta
Rango
0%
17,00%
18,00%
37,00%
38,00%
50,00%
Situacin
aceptable
Situacin
controlable
Situacin crtica
51,00%
100,00%
Situacin
altamente crtica
~ 101 ~
No
Si
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
11
8
57,89% 42,11%
Anexo 2.3. Auditora a Operaciones/Produccin

Tabla 28. Auditora a Operaciones/Produccin
Auditora : Operaciones/ Produccin

Preguntas
No
Si
Son los proveedores confiables y proveen insumos e indirectos de
X
calidad?
Son los procesos productivos controlados y corregidos
X
acordemente con frecuencia?
Se usan las 7 herramientas de Deming para evaluar la calidad de los
X
procesos?
Son eficaces las polticas y procedimientos de control de
X
inventarios?
Son eficaces las polticas y procedimientos de control de calidad?
X
Son eficaces las polticas y procedimientos de control de costos?
X
Son eficaces las polticas y procedimientos de control de activos
X
fijos productivos?
La tecnologa usada en los procesos es de punta?
X
Est la planta distribuida productivamente?
X
El diseo de las labores es revisado y evaluado frecuentemente?
X
Se siguen estndares de trabajo internacionales?
X
Se desarrollan estudios de tiempos y movimientos?
X
Estn las instalaciones, equipos, mquinas, oficinas, almacenes y
X
otros en buen estado?
Son los almacenes bien distribuidos y se manejan eficientemente?
X
La manipulacin de materiales es eficiente y productiva en
X
general?
Se realizan planeamientos agregados?
X
La gerencia y funcionarios de operaciones cuentan con la
X
experiencia necesaria?
Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de operaciones?
X
Se maneja un presupuesto de operaciones?
X
Total
12
7
Porcentaje
63,16% 36,84%
Intervalo
Desde
Hasta
Rango
0%
17,00%
18,00%
37,00%
38,00%
50,00%
Situacin
aceptable
Situacin
controlable
Situacin crtica
51,00%
100,00%
Situacin
altamente crtica
~ 102 ~
Anexo 2.4. Auditora a Finanzas / Contabilidad

Tabla 29. Auditora a Finanzas / Contabilidad
Auditora : Finanzas/Contabilidad
Preguntas
Los ndices financieros son mejores que los de la industria?
Tienen fortalezas y debilidades en dichos ndices?
Es buena la estructura de capital?
Se pueden aumentar el capital a corto y/o largo plazo?
Cuentan con fuentes de fondos adecuadas y de capital?
Cuentan con un adecuado capital de trabajo?
Son pertinentes y de ayuda los estados financieros que se usan?
Usan el estado de fuentes y usos de fondos?
Se manejan presupuestos? De qu tipo?
Se cuenta con una poltica de dividendos?
Se mantiene una buena relacin con accionistas e inversionistas?
Se cotiza en bolsa?
Total
Porcentaje
Intervalo
Desde
Hasta
Rango
0%
17,00%
18,00%
37,00%
38,00%
50,00%
Situacin
aceptable
Situacin
controlable
Situacin crtica
51,00%
100,00%
Situacin
altamente crtica
~ 103 ~
No
X
Si
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
6
50%
6
50%
Anexo 2.5. Auditora a Recursos Humanos

Tabla 30. Auditora a Recursos Humanos
Auditora : Recursos Humanos

Preguntas
Se tiene conocimiento del clima y cultura y se miden
usualmente?
Se conocen las capacidades distintivas del personal?
Se cuenta con un rea de organizacin y mtodos?
Se cuenta con una poltica de contrataciones y despidos?
Se cuenta con una poltica de capacitacin y entrenamiento?
Se cuenta con una poltica de promociones y lnea de
incentivos?
Se cuenta con una poltica de tercerizacin o service?
Se cuenta con una poltica de control de ausentismo y
puntualidad?
Se cuenta con una poltica de higiene y seguridad industrial?
Se cuenta con una poltica de coaching y asesoramiento?
Total
Porcentaje
Intervalo
Desde
Hasta
Rango
0%
17,00%
18,00%
37,00%
38,00%
50,00%
Situacin
aceptable
Situacin
controlable
Situacin crtica
51,00%
100,00%
Situacin
altamente crtica
~ 104 ~
No
Si
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
7
70%
3
30%
Anexo 2.6. Auditora a Tecnologa e Investigacin y Desarrollo

Tabla 31. Auditora a Tecnologa e Investigacin y Desarrollo
Auditora : Tecnologa e Investigacin y Desarrollo

Preguntas
No
Si
X
Cuenta la organizacin con capacidades de investigacin y desarrollo?
X
Se asignan los recursos necesarios para desarrollar esta actividad?
Son estas actividades productivas y contribuyen al desarrollo de la
X
organizacin?
Esta actividad est integrada eficientemente a la organizacin y se
X
considera estratgica en los planes?
X
Los productos y procesos son tecnolgicamente competitivos?
Los procesos productivos y administrativos cuentan con el apoyo
X
tecnolgico?
Existen automatismos y tecnologa de punta productiva en la
X
organizacin?
Es la tecnologa productiva moderna y contribuye a la productividad
X
total?
La gerencia y funcionarios de tecnologa e investigacin y desarrollo
X
cuentan con la experiencia necesaria?
Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de tecnologa e
X
investigacin y desarrollo?
X
Se maneja un presupuesto de tecnologa e investigacin y desarrollo?
Total
8
3
Porcentaje
72,72% 27,27%
Intervalo
Desde
Hasta
Rango
0%
17,00%
18,00%
37,00%
38,00%
50,00%
Situacin
aceptable
Situacin
controlable
Situacin crtica
51,00%
100,00%
Situacin
altamente crtica
~ 105 ~
Anexo 3. Matriz de consistencia

FORMULACIN DEL
PROBLEMA
OBJETIVOS
Problema general
Objetivo principal
Cmo el diseo de un
sistema de gestin por
procesos permitir mejorar
la productividad y lograr
la satisfaccin de los
clientes de la empresa
Industrias Sadarc S.A.C?
Disear un sistema de
gestin por procesos que
permita mejorar la
productividad y la
satisfaccin de los
Industrias Sadarc S.A.C.
Problemas especficos
Cmo el
direccionamiento
estratgico orientado a la
gestin por procesos
permite lograr la
satisfaccin de los clientes
de la empresa?
Elaborar el
direccionamiento
estratgico orientado a la
gestin por procesos que
permita lograr la
satisfaccin de los
clientes de la empresa.
De qu manera el mapeo
de procesos contribuye con
la mejora de la
productividad de la
empresa?
Elaborar el mapeo de
procesos que permita
mejorar la productividad
de la empresa.
De qu manera la
caracterizacin de los
procesos contribuye con la
mejora de la productividad
de la empresa?
Elaborar la
caracterizacin de los
procesos que permita
mejorar la productividad
de la empresa.
JUSTIFICACIN
El presente informe de prcticas
pre profesionales tiene el
propsito de contribuir con el
desarrollo y el logro de los
objetivos de la empresa
Industrias Sadarc S.A.C a travs
de un enfoque basado en
procesos.
Actualmente la empresa no
dispone de los lineamientos
necesarios que le permitan
alcanzar sus objetivos a corto y
mediano plazo, es por ello que
se dispone de establecer un
direccionamiento estratgico
que contribuya a la organizacin
a tener las ideas claras con
respecto a que quiere lograr.
El reconocer e identificar sus
procesos clave, permitir darle
un enfoque claro a la cadena de
valor de la empresa.
El caracterizar los procesos, nos
permite conocer las actividades
y de esta forma poder medirlas.
De esta forma se estara
logrando incrementar la
productividad de la empresa a
travs de los procesos que
generan valor y la identificacin
de stos nos permitir atender
las necesidades de nuestros
clientes de una forma ms
eficiente.
~ 106 ~
HIPTESIS
VARIABLES
Hiptesis principal
Var. Independiente
El diseo de un sistema
de gestin por
procesos permite
mejorar la
productividad y la
satisfaccin de los
Industrias Sadarc S.A.C
Hiptesis secundarias
El direccionamiento
estratgico orientado a
la gestin por procesos
permite lograr la
satisfaccin de los
clientes de la empresa.
Sistema de gestin por

procesos
Var. Dependientes
Productividad
Var. Independiente
Direccionamiento
estratgico
Var. Dependiente
Mapeo de procesos
Var. Dependiente
Productividad
Var. Independiente
La caracterizacin de
los procesos permite
mejorar la
productividad de la
empresa.
TIPO:
La
presente
investigacin es de tipo
no
experimental,
transversal debido a
que se circunscribe en
un segmento de tiempo
durante el ao 2014.
Variables especficas
Var. Independiente
El mapeo de procesos
permite mejorar la
productividad de la
empresa
METODOLOGA
Caracterizacin de
procesos
Var. Dependiente
Productividad
DISEO:
descriptivo
Es
La
poblacin
est
constituida
por
la
cantidad
total
de
colaboradores de la
empresa, que son 18
personas.
La muestra es censal.

Diseño de Un Sistema de Gestión Por Procesos para La Empresa Industrias Sadarc SAC

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UNIVERSIDAD NACIONAL

JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN

Constancia del asesor

3.2.6. Habilitado ............................................................................................................... 41

4.6.1. Cronograma de actividades ..................................................................................... 75

Tabla 1. Identificacin de clientes externos ..........................................................................25

Figura 1. Descripcin de un proceso genrico ......................................................................19

En la actualidad, todas las organizaciones de cualquier parte del mundo se encuentran

Aplicar los conocimientos adquiridos durante la formacin profesional

Analizar la situacin actual de la empresa para determinar sus principales

Disear el mapa de procesos de la organizacin, identificando los

Realizar un manual de procesos, en el que se encuentren documentados

d) Para el estudiante: Permitir contrastar de forma real los temas desarrollados

Para la comunidad: Contar con profesionales orientados a la gestin de procesos

No se realizaban reuniones internas. Exista una desvinculacin entre el personal

No exista una visin. La empresa sobreviva el da a da, por lo que continuamente,

Los valores establecen la filosofa de la organizacin al representar

2.2. Gestin por procesos

Figura 1. Descripcin de un proceso genrico

El enfoque basado en procesos

Figura 2. El sistema de gestin como herramienta para alcanzar los objetivos

La implantacin de la gestin de procesos se ha revelado como una de las

interactan. La identificacin y gestin sistemtica de los procesos que se

La comprensin y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de

La necesidad de considerar y de planificar los procesos en trminos

(El cliente no debe pagar por algo que no le aporte valor),

El control, la medicin y la obtencin de resultados del desempeo y

La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

Etapas de la gestin de un proceso

9. Iniciar el proceso de mejora continua del proceso.

El modelo de relacin cliente-proveedor interno

Ofrece una descripcin actualizada, concisa y clara de las actividades

2.3. Metodologa del enfoque por procesos

Identificar los clientes

y externos; y por cada uno de ellos se debe establecer que producto/servicio

Determinar requisitos de los clientes

Identificar los procesos de la cadena de valor

principales. Dichas relaciones se indican mediante flechas y registros que

2.3.4.1. Procesos estratgicos

Procesos Cadena de valor

Brindan soporte a los procesos de la

Los mapas de procesos nos ayudan a representar y analizar los procesos

Que produce la organizacin, cules son sus productos y servicios

Relacin de cliente-proveedor interno y externos, usados para

Cuando usamos el mapeo, lo que realizamos es representar una fotografa

Descripcin de los procesos

Figura 4. Esquema de descripcin de procesos a travs de diagramas y fichas.

Determinar los elementos bsicos de un proceso

Figura 5. Ejemplo de ficha para un proceso de revisin de requisitos del producto.

Medir y analizar la capacidad de los procesos

2.3.7.1. Indicadores del proceso

5. Formalizar los indicadores con los resultados que se desean

Diagrama de causa efecto

Diagrama de operaciones del proceso (DOP)

3.1. Informacin general de la empresa

Figura 8. Ubicacin de la empresa

Breve resea histrica

3.2. Descripcin general de los procesos

Diseo del producto

Figura 9. Muestra de colores de cuero

Figura 10. Diseo de la muestra

Si el modelo, luego de la prueba, no ha quedado bien, se procede a

Figura 11. Coleccin de calzado Primavera/Verano