CAPITOLUL - I EVALUAREA PREFORMANTELOR PROFESIONALE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

I.1 Cui ii serveste apecierea personalului?

Aperecierea performantelor reprezinta un proces prin care se decide cat de bine este efectuata o
activitate de munca de catre angajatii unei intreprinderi sau a unui loc de munca . Actiunea in sine o
intalnim sub denumirea de evaluarea angajatilor, evaluarea sau notarea performantelor ( Mathis,
Jackson, 1985 ).
Aprecierile profesionale stau la baza tuturor deciziilor de personal:promovari, reconpense,
penalizari etc.studiul informatilor asupra performantelor profesionale ne ofera posibilitatea identificarii
elementelor de progres sau regres profesional, al necesitatii organizarii unor cursuri de reactualizare sau
perfectionare a cunostintelor profesionale.
Evaluarea corecta a potentialului uman in cadrul unitatii de munca este de mare importanta atat
pentru conducerea intreprinderilor cat si pentru oamenii muncii, fiind legata nemijlocit de cresterea
productivitatii, de realizarea planului de productie la indicatorii solicitati.
A evalua potentialul uman al unui colectiv de munca, inseamna in primul rand, a cunoaste cu
mijloace stiitifice pe fiecare om in parte, a-i aprecia obiectiv competenta.
Aprecierea sau notarea valorii profesionale constituie o practica raspandita in multe tari. O
ancheta efectuata la 400 de intreprinderi din S.U.A arata ca aproape jumatate din ele utilizeaza in mod
curent notarea reusitei profesionale (Tiffin, McCormick,1968).Bass si barrett (1972), citind un studiu din
anul 1964, arata ca din 955 companii, 71% folosesc notarea personalului ca baza pentru o repartitie
corecta a salariilor.
Rezulta ca pentru conducerea unei unitati de cercetare aprecierea obiectiva a personalului se va
repercuta nemijlocit atat asupra cresterii eficientei activitatii de munca, cat si asupra optimizarii unor
decizii cu caracter administrativ; acordarea de gradatii si prime sau a salariului, promovari, transferari,
sporirea numerica a fortei de minca ori decontari etc. Va fi posibila o o mai buna repartizare a salariatilor
pe posturi de munca corespunzatoare, o saalarizare echitabila, o sporire a capacitatii productive a
fisierului de date construit de-a lungul anilor referitor la evolutia/involutia profesionala a fiecarui
angajat.

Din punct de vedere al salarietilor, cunoasterea performantelor profesionale si a propriilor

potentiali, inhseamna o intelegere reala a modului in care isi indeplineste sarcinile de munca, ce
randament au, ce asteapta de le ei intreprinderea in care isi activitetea si cum raspund solicitarilor
acesteia.
Informatile despre calitatea factorului uman ofera date utile despre calitatea sistemelor de
selectie si acestea semnaleaza deficiente organizationale. Pe scurt analiza calificativelor personalului
munhcitor este o sursa de informatii extrem de avloroasa pentru conducerea unei intreprinderi (French,
1990).
La intrebarea Cui serveste evaluarea personalului?, se poate raspunde simplu:
Serveste atat intreprinderii sau a institutiei, cat si a fiecarui salariat in scopul agumentarii
productivitatii muncii, a calitatii productiei si a perfectionari propriilor calitati profesionale.
I.2 Activitatile Managementului Resurselor Umane
Activitile Managementului Resurselor Umane sunt programe create ca rspuns la obiectivele
Departamentului de Resurse Umane i sunt conduse n scopul atingerii acestor obiective i pentru
aceasta am identificat patru categorii de activiti ca:
2.1 Personal
2.2 Dezvoltare
2.3 Compensare
2.4 Relaii ntre angajai i indicate
2.5 Rezultatele evalurii
Evaluarea, determin efectele activitii resurselor umane sa ajute organizatia s-i ating obiectivele
propuse n ceea ce privete resursele umane. De exemplu, eficiena poate s fie evaluat prin
compensarea costului muncii dup o edina sau un program de training cu costul muncii dupa acea
edin sau program, Sau poate compara performana i absena nainte i dup un nou sistem de plat.
Echitatea poate fi evaluat prin compararea numrului de minoriti i femei angajate ca rezultat al
unei proceduri de recrutare mai agresive?
Activitiile resurselor umane schimb mediul organizaiei i se duc la noi condiii. Aceasta ne duce
la prima fraz a modelului diagnostic: adun i evalueaz condiii. Componentele modelului diagnostic
sunt astfel intercorelate i influena lor poate fi multidimensional.

Managementul Resurselor Umane este un fascinant i important subiect.

Fascinant pentru c implic oameni i decizii ce afectez oamenii la munc. Este important pentru c
resursele umane sunt organizai. Oamenii iau decizii, stabilesc obiective, proiectez, produc i vand
produse.
Deciziile privind modul n care este condus fac o diferen. .Luarea deciiziilor n ceea ce privete
resursele umane implic att un proces ct i un coninut. Procesul se refer la modul In care deciziile
sunt luate i include stabilirea condiiilor resurselor umane, stabilirea obiectivelor, alegerea i aplicarea
programelor, revizuirea rezultatelor obinute.
Mediul intern i extern al organizaiei i al angajailor afecteaza deciziile resurselor umane i
afectarea lor se reflect n atingerea obiectivelor. Obiectivele includ eficiena i echitatea organizaiei.
Aceste obiective sunt considerate standarde n evaluarea rezultatelor.
Managerii regndesc modul n care trebuie condui angajaii. Poate au descoperit c propriul
success la fal ca i succesul organizaiei, depinde de deciziile luate cu privire la angajai. Angajaii,
resurselor umane, sunt pentru succesul oricrei organizaii. Ei ar trebui condui cel puin cu aceeai grij
i logica cu care sunt conduse resursele materiale i financiare. Cu toate acestea, deseori, managementul
resurselor umane este privit ca o funcie soft, care are un mic efect fie asupra modului n care
organizaia i servete clienii, fie asupra profitabilitii sale. Este pcat, pentu c profitul din punerea n
practic a deciziilor privid personalul poate atinge i chiar depi profitul rezultat din punerea n practic
a deciziilor privind celelalte resurse.
I.3 Locul si rolul evaluarii performantelor in managementul strategic al Resurselor Umane
3.1. Importanta strategica a evaluarii performantelor
Evaluarea performantelor manageriale este un de stabilire a modului si masurii in care angajatul isi
indeplineste indatoriririle si responsabilitatiile care ii revin postului respectiv prin standardele stabilite si
comunicarea catre angajati a rezultatelor.
Din punct de vedere strategic este greu de imaginat un nsistem de resurse umane mai important decat
evaluarea performantelor. Modul in care se realizeaza evaluarea si feedback-ul furnizat de aceasta isi
pun amprenta puternic asupra climatului si culturii organizationale.

Evaluarea performantelor este un macanism de control care asigura nu numai feedback membrilor
individuali, dar si informatii privind modul in care progreseza lucrurile in organizatie.fara aceste
informatii managerii nu vor sti daca angajatii se indreapta in directia corecta sau gresita si in ce masura
ating standardele dorite.
Un rol important al evaluarii performantelor este este asigurarea unui comportament consegvent cu
strategia organizationala. Este un adevar axiomatic al vietii organizationale faptul ca oamenii se
angajazain acele comportamente despre care cred ca vor fi recompensate. Ei vor face acele lucruri pe
care se pune accent in organizatie. Daca accentul cade pe recompensarea activitatii, angajatii se vor
stradui pentru nproductivitate inalta. Eveluarea performantelor devine un mijloc de cunoastere a masurii
in care comportamentul angajatiilorr este consegvent cu directia strategica generala aprevenirii orcaror
consecinte oricaror consecinte negative ce ar putea rezulta din legatura comportament srategie. De
exemplu, un acent evident pe productivitate poate implica unele consecinte negative, cum ar fi neglijenta
calitatii si lipsa cooperarii.
Evaluarea performantelor este un mecanism de consolidare a valorii si culturii organizationale.
Organizatia care se pronunta pentru valoarea dezvoltarii propriilor angajati au nevoie sa stie in ce
masura impartaseste managerii de la toate nivelurile aceasta valoare. Daca managerii se fac responsabili
pe dezvoltarea subordonatilor si evaluarea lor se face in functie de acest criteriu, este mult mai probabil
ca problemele dezvoltarii sa devina valori si in perceptia lor.
Evaluarea performantelor este aliniata la cultura organizationala. In organizatia in care orientarea
spre echipa este un element al culturii organizational, acentul va cadea pe munca in echipa,
managementul echipelor si cultivarea relatiilor de incredere printre membrii.
3.2. Performanta suces si control organizational
Abordand evaluarea performantelor, se naste intrbarea:ce intelegem de fapt prin performanta? Putem
vorbI, oare, de performanta in cazul unui manager care desi depune eforturi mari nu reuseste sa atinga
scopul stabilit?sau, inseamna performanta sansa unuireprezentant al vanzarilor de a fi obtinut relativ
usor atat are, incat sa asigure activitatea pentru un an intrg, pentru toata organizatia?
Ce putem spune despre performanta unui inginer-cercetator care de-a lungul anului a intarziat de la
toate consfatuirile, in schimb a contribuit cu idei sralucite la realizarea proiectelor unor noi produse?
Sau, cum cum a muncit acel manager care a descoperit si a sprijinit un foarte talentat coleg tanar, care
dupa un timp a devenit indispensabil pentru organizatie?

Pentru a raspunde la aceste intrebari este utila definirea performantei mai intai la nivel organizational
si apoi descompunerea ei in parti cu care indivizii, grupuriile sau subunitatiile organizatorice contribuie
la ea.
Performanta organizationala este data de calitatea adaptarii acesteia la conducerea spre succesul
organizatiei si se defineste cu ajutorul mai multor criterii.
Criterii de evaluare a performantei organizatiei:

Productivitate - cantitatea de produse si servicii de baza realizate

Rentabilitate - raportul procentual intre suma totala a profitului si costul productiei

Calitate - calitatea produselor si serviciilor firmei

crestere sau dezvoltare- ritmul de crestere privind: numarul personalului, capacitatea de

productie, cota de piata, numarul inovarilor

Moralul personalului - caracteristica de grup ce include disponibilitatea pentru cresterea

efortulu, impartasirea scopurilor comune, sentimentul de apartenenta si loialitate

Coeziune - gradul de atrctivitate al grupurilor pentru membriui sai, situatie in care membri
comunica deschis intre ei, se coordoneaza singuri

Adaptabilitate/flexibilitate- capacitatea organizatiei de a-si modeifica procesul in functie de

schimbarile de mediu

Planificarea si stabilirea de obiective - capacitatea organizatiei de a-si planifica sistematic

actiuni viitoare si de stabilire a obiectivelor la nivel individual

Comunicare si management informational - eficienta, competitivitatea si precizia distribuirii

informatiilor necesare functionarii eficace a organizatiei

Pregatiea pentru actiune - apreciere gernerala privind posibilitatea de actiune ale organizatiei
in cazul aparitiei neasteptate a unor oportunitati

Accesul la resurse - masura reusitei cu care organizatia tine legatura cu mediul sau pentru a avea
acces la resurse rare si pretioase

Sprijin din exterior - loialitatea, incredere ai sprijin manifestat pentru organuzatie de catre
consumatori, furnizori, proprietari, diferite organizatii

Stabilitate - capacitatea de mentinere a structurii,mformei si resurselor mai ales in perioadele

turbulente

Valoarea resurselor umane - valoarea abilitatiilor si cunostintelor angajatilor pentru organizatie

Acent de formare si dezvoltare - gradul in care organizatia considera importanta si aloca

resurse pentru dezvoltarea angajatiilor

Control - masura controlului managerial ce influenteza comportamentul viitor al organizatiei si

divizarea acestui control.

In cadrul procesului de adaptare a organizatiei la conditiile mediului, evaliuarea performantelor

poate indeplini doua roluri:
Defalcarea strategiei si transmiterea acesteia catre membrii organizatiei;
Conform acestei conceptii, integrarea se face prin intermediul sistemuluide recompense, in
special prin simulente si de aceea se pune acent pe legatura evaluare recompese;
Instrument al adaptarii. Acest rol pregnant in cazul contolului cultural, sistemul in care sarcina
sistemului de recompense este doar de a fortifica ulterior integrarea, si nu de a fi principalul
mijlocitor al acesteia.
I.4 Scopurile si obiectivele evaluarii performantelor in organizatie
Scopurile evaluarii performantelor profesionale pot fi impartita in urmatoarele categorii:
compensarea persoanelor in scopuri administrative.
scopuri individuale cum ar fi identificarea metodelor de dezvoltare.
furnizarea de informatii atat pentru celelalta domanii ale managementukui resurselor umane cat
si pentru planificarea afacerii.
3.1. Obiectivele participantiilor in evaluarea performantelor
Atat evaluatorul cat si cel evaluat au o serie de obiective:
Obiectivele evaluatorilor :
Obiectivele de performanta, legate de sarcinile evaluatorului
Obiectivele privind relatiile interpersonale
Obiectivele privind subunitatea organizationala condusa
Obiectivele personale interne
Obiectivele evaluatiilor:

 Obiectivale de informatii de la manager legate de performanta

Transmiterea de informatii catre manager privind factorii ce influenteazaa performanta
Posibilitatea comunicarii managerului a disponibilitatii pentru dezvoltare si angajamentul pentru
aceasta.
Atat evaluatorul cat si evaluatul au obiective declarate si obiective nedeclarate.
EVALUATOR - obiective declarate
Imbunatatirea performantei
Identificarea potentialului
Evaluarea formarii profesionale anterioare
Analiza nevoilor de formare
Controlul deschiderii posturilor
Conectarea obiectivelor organizationale
Luarea deciziilor de recompense
Facilitatea intelegerii reciproce
Estimarea nevoilor de schimbare organizationala
EVALUATOR - obiective nedeclarate
Consolidarea pozitiei de conducere
A trece de interviul de evaluare fara deteriorarea relatiilor
Disciplinarea comportamentului deviant de la norme
Obtinerea de informatii despre probleme banuite
Consolidarea comportamentelor necesare in organizatie
Reducerea tensiunii
EVALUAT - obiective declarate
Obtinera de informatii despre eficienta personalului
Posibilitatea de viitor in organizatie
Rezolvarea problemelor de formare
Evidentierea nevoilor de formare
Comunicarea cu managerul

Revizuirea proceselor
EVALUAT - obiective nedeclarate
Constituirea de relatii bune cu superiorii
Intarzierea acceptarii de catre manager
Minimizarea sresului
Demonstrarea egalitatii cu superiorul
Obtinerea de tratament si recompense speciale
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - obiective declarate
Analiza nevoilor de formare si dezvoltare
Planificarea resurselor umane
Decizii de recompensare
Verificarea eficientei sistemului de evaluaqre
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - obiective nedeclarate
Spijinirea recrutarii
Validarea normelor si valorilor personale
Documentarea deciziilor de eliberare
Consolidarea puterii proprii
Sistemul de evaluare a performantelor isi poate indeplini rolul strategic numai daca va fi capabil sasi aduca contributia pe termen lung la ridicarea loialitatii increderii si nivelului profesional al
angajatiilor, la formarea unei culturi organizationale armonice. Acest lucru rareori este posibil ca
mijloacele manipulative sau de forta numai dezamorsarea graduala a conflictelor si o colaborare
sustinuta pot duce la rezultate.
Interactiunea evaluator evaluat
Vom examina cateva dintre variabillele care pot interactiona: sexul, varsta si alti factori.
Sexul evaluatorului si al persoanei evaluate: mai multe studii de laborator si situatii simulate, au
constatat ca ca intre sexul evaluatorului si si acela al persoanei avaluate nu exista nici un fel de

interactiune. In cateva cercetari de teren s-a putut observa ca evaluatorii au acordat note mai
ridicate sexului opus.
Evaluatorii barbati dau aproximativ aceleasi note, fara partinire, atat barbatilor cat si femeilor.
Varsta evaluatorului si evaluatului. Studiul interactiunii privind varsta evaluatorului si a
evaluatului sunt contradictorii. S-au evidentiat doar unele tendinte: varstnicii evalueaza mai
exigent pe noii angajati mai min varsta, in timp ce tinerii ofera un patern invers.
Varstnicii au tendinta sa acorde note mai favorabile tot varstnicilor pe o dimensiune cum este
capacitatea de autodezvoltare, in timp ce rvaluatorii tineri acorda note comparabile intregului grup,
indiferent de varsta.
Alti factori: a fost examinata influenta similaritatii (biografica, atitudinala etc.), in notare, relatia
dintre njudecatori si evaluat.se stie ca adesea intre superiori si subordonati exista un acord diferit
in ce priveste perceptia importantei sarcinilor profesionale. In consecinta acest aspect nu
influenteaza cu nimic sensul si fidelitatea evaluarii [erformantei in munca, efectuate de catre
superiori.
3.2. Rolul si semnificatia evaluarii performantelor
Cercetariile specialistilor in domenil resurselor umane sugereaza necesitatea de ase da un raspuns cat
mai complet si mai complex urmatoarelor intrebari:
Exista o politica organizationala privind evaluarea performantelor?
Este incurajata sprijinita sau sustinuta activitatea de evluare a performantelor? Exista un sistem
coerent de evaluare a performantelor?
De ce trebuie evaluate performantele?
Cine terbuie sa faca evaluarea performantelor?
Care sunt metodele si sistemele de avaluare cele mai adecvate?
Cand este necesar sa se efectueze evaluarea performantelor? Evaluarea performantelor se face
mai frecvent decat o data pe an?
Ce importanta are cunoasterea rezultatelor feedback-ului in contaxt organizational si ca strategia
individuala?

 Sistemele de evaluare asigura conditiile unei comunicari in ambele sensuri?

Pentru individ evaluarea performantelor are si o componenta emotionala sau psihologica deosebita.
In procesul de evaluare aceasta terbuie sa se raporteze atat la el insusi cat si la ceilalti membrii ai
organizatiei in care el isi desfasoara activitatea .
Aceasta incurcatura emotionala pote afecta uneori semnificativ comportamentul angajatilor fata de
organizatie si fata de ei insisi.
Evaluarea performantei constituie totodata o componenta de baza a relatiei de angajare. In general
angajatul va aprecia nivelul la care este recompensat iar cel ce angajaza va evalua cat de adecvata si
reala este performanta . Conform relatiei de angajare , membri unei organizatii raspund pentru
performantele lor si se asteapta ca acestea sa fie avaluate. Desi sisteme de apreciere, evaluare a
personalului au existat si in trecut, bazate mai mult pe intuitie de bun simt, preocuparile in domeniu sunt
relativ recente.
Evaluarea performantelor reprezinta conform sam Deep si Sussaman, o amenintare potentiala pentru
angajati, dar si o activitate destul de dificila si controversata si chir detestata cu atat mai mult cu cat
preocuparile in acest domeniu sunt surse de nemultumiri, deoarece sunt asociate cu reducerea de
personal, iar unii angajati se tem ca evaluarile pot fi folosite in mod abuziv, ceea ce duce la o stare de
nesiguranta.
Este foarte important ca evluarea sa fie inteleasa asa cum de fapt este:pozitiva si nu negativa,
constructiva mai degraba decat distructiva. Evaluatorii pot fi confruntati cu reactii de adversitate sau de
contestare a deciziilor lor. Preintampinarea lor se poate realiza prin elaborarea si utilizarea unor coduri
deontologice derivate din cultura organizationala care sa cuprinda valori in general aceptate si
recunoscute de toti angajatii organizatiei.
Howard Hudson sugereaza urmatoarea recfomandare:nu-i lasa pe cilalti oameni sa-si faca impresie
gresita. Accentueaza de la inceput ce este evaluarea si la ce se pot astepta.
Trebuie manifestata grija necesara pentru ca procesul de evaluare a performantelor sa fie prezentat in
sensul de:
Invatare din trecut, ca un ajutor pentru viitor
Recunoastere a abilitatiilor si a potentialului
Dezvoltarea a cunostintelor, aptitudinilor si atitudinilor
Construire bazata pe succese si dificultati invinse

 Crestere a motivarii si satisfactiei de munca

Intensifficarea relatiilor si sprijinirea muncii in echipa
In viziunea lui J.T.Austin si P.Villanova, evaluarea performantei este o activitate centrala a
managementului resurselor umane, cum ar fi:
Promovari
Evaluarea eficacitatii pregatirii
Reducerea fortata
Evaluarea programului de reproiectare a muncii
Distribuirea platilor de merit
Identifficarea nevoilor de pregatire
Recrutare si selectie
Dupa opinia unor specialisti in domeniul resurselor umane, evaluarea organizationala trebuie
considerata un element central al conceptului de management al performantei.
Practica manageriala dovedeste insa ca evaluarea performantei a fost si este, asa cum afirma si
Milan Kubr, munca dintre verigiile cele mai slabe din sistemul de management al personalului, poate si
datorita faptului ca succesul sau insuccesul evaluarilor are un caracter multidimensional.
Indiferent de ce medode si tehnici de evaluare se folosesc, se impune sprijinul angajatilor si
implicarea cat mai deplina a managerilor de pe diferite niveliri ierarhice.Edward Deming, considera ca
evaluarea performantei este una dintre maladiile inevitabile, de neinlaturat ale practicii manageriale
actuale. Controversa are in vedere faptul ca evaluarea performantei are o influenta negativa datorita in
principal perceptiei eronate a faptului ca variatiile performantei sunt datorate, indeosebi, angajatilor
individuali, in timp ce realitatea dovedeste faptul ca variatiile performantei sunt datirate existentei
sistemelor de evaluare create si controlate de manageri.

Edward Deming considera ca:

Indivizii nu difera mult in ceea ce priveste performanta in munca;diferitele variatii trebuie
atribuite observatiilor realizate si eroriilor de evaluare

 Variatiile performantei sunt datorate in principal factorilor exteriori sau din afara controlului
indivizilor
Managerii nu pot sa realizeze diferenta intre indivizi si sistemele de evaluare in ceea ce
priveste cauzele variatiei performantei
Unii manageri nu-si exprima aprecierea, atunci cand acest lucru se impune din anumite motive cum
ar fi: traditia sau climatul organizational nu incurajeaza exprimarea aprecierilor privind realizarile, cei
educati intr-un context impersonal pot avea dificultati in a-si exprima in mod cald aprecierea, managerii
nu petrec destul timp in mijlocul subordonatilor pentru a constata realizarile lor importanta, managerilor
le este greu sa recunoasca realizarile subordonatilor, daca acestea nu se apropie de standardele lor
personaqle, unii manageri nu considera necesar sa rasplateasca efortul depus, angajatii isi fac doar
meseria si nu se disting niciodata in mod deosebit in ochii sefilor, pentru a merita laudele lor.
Unii manageri considera ce severitatea este mai eficienta decat lauda, cu ata mai mult cu cat exista
situatii in care laudele nu-l stimuleaza pe cel care le primesc din diferite motive; cel care primeste lauda
nu-l respecta pe cel care il reformuleaza sau nu are incredere in nmotivele celui care le formuleaza. Sunt
situatii in care laudele sunt exprimate prea frecvent, laudele sunt exprimate fara convingere si prin
urmare apar nesincere, aprecierea este facuta intr-un context nepotivit, cand sunt apreciate rezultatele
nesemnificative nu laudati rezultatele pe care subordonatii le considera banale, cei laudati laudati pot fi
nemultumiti de contextul in care isi desfasoara activitatea, lauda nu poate fi apreciata de angajatii care se
simt tratati incorect.
Evaluarea performantei constituie, totodata o componenta de baza a relatiei de angajare. In general
angajatul va aprecia niovelul la care este recompensat, asdar si cel care angajeaza va evalua cat mai
madecvent si cat mai real performanta.
Prin urmare, evaluarea performantei are rol central si constituie un element important sau o
componenta de baza a sistemului managementului performantei.
3.3. Definirea si obiectivele evaluarii performantei
Evaluarea performantelor este activitatea de baza a managementului resurselor umane desfasurate in
vederea determinarii gradului in care angajatii unei organizatii indeplinesc sarcinille sau
resposabilitatiile ce le revin.

Dupa alti autori, evaluarea performantelor este procesul prin care este evaluata contributia unui
angajat al organizatiei pe durata unei anumite perioade de timp. Intr-un sens mai larg, evaluarea
performantei este considerata o actiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitiva prin care un
tip de evaluator apreciaza sau estimeaza performanta in raport cu standerdele stabilite, precum si cu
reprezentarea sa mentala, propiul sau sistem de valori sau cu propria sa conceptie privind performanta
obtinuta.
In opinia lui P.Lemaitre, evaluarea reprezinta perioada de elaborare a bilantului muncii depuse de
colaboratorii, in scopul discutarii cu acestia progresele inregistrate si a masurilor necesare a fi luate in
viitor.
Evaluarea

performantelor

se

concentreaza

asupra

indeplinirilor

obiectivelor,

sarcinilor,

responsabilitatilor sau cerintelor postului de catre detinatorul acestuia . de aceea, evaluarea performantei
angajatilor reprezinta, dupa cum mentioneaza G.A Cole un mijloc fundamental prin care managerii si
subodonatii lor pot discuta de o maniera sistemica problemele de munca importante.
Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale in domeniu, evaluarea resurselor umane sau
a performantelor acestora presupune mai multe activitati,specifice:
Evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie sau dezvoltare a unei persoane (se
realizeazape baza unor trasaturi, caracteristici personale, date si informatii despre persoana
evaluata mai putin despre comportamentul sau in munca);
Evaluarea comportamentului (gradul in care se inregistreaza specificul unui post);
Evaluarea performantelor (evaluarea rezultatelor obtinute, formulate sau exprimate
diferentiat pe posturi in functie de specificul acestora)
Procesul de evaluare a performantelor este intalnit in literatura de specialitate sub diferite denumir:
analiza performantelor, evaluarea personalului, evaluarea meritelor, aprecierea performantelor, evaluarea
personallului, evaluarea clasificarea angajatilo, notarea performantelor.
Obiectivele prioritare ale evluatiiperformantelor, rezultate in urma unei anchete in 600de organizatii
sunt:
Compensatiile - 85,6%; feedback-ul - 65.1%; pregatirea- 64,3%; promovarea - 45,3%;
planificarea personalului - 43,1%; retinere-concediere - 30,3%; cercetare - 17,2%.
O alta cercetare a evidentei dupa opinia germanului Gauler, o serie de obiective principale ale
aprecierii personalulu:imaginea personalului- 66%, instrument de de conducere- 62%, stabilirea
recompenselor- 56%, bazade dezvoltare- 53%, suport motivational- 43%.

Importanta acordata diferitelor obiective depind de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate.
Potrivit literaturii de specialitate si apracticii manageriale in domeniu cele mai importante obiective
ale evaluarii performantelor sunt:
desfasurarea corespunzatoare a unor activitati din domeniul resurselor umane;
recompensarea echitabila a personalului;
asigura angajatilor informatiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dandu-le incredere in
proprile forte;
identificarea nevoilor individuale de pregatire si dezvoltare a personalului, precum si
mevaluare rezultatelor programelor de pregatire si dezvoltare a acestuia;
discutarea planurilor pe termen lung ale angajatilor precum si a obiectivelor carierei acestora;
validarea programelor de selectie;
sporirea motivatiei angajatilor;
imbunatatirea relatiei manageri-subordonati;
imbunatatirea comunicarii si identificarea colaborarii intre manageri, superiori si
subordonati;
aplicarea principiului oportunitatilor egale.
Obiectivele evaluarii performantei pot fi orientate fie spre organizatie fie spre individ. Ele sunt de o
mare diversitate si sustin cele mai importante activitatii ale managementului resurselor umane.
4. Etapele procesului de evluare a performantei
Evaluarea formala a performantelor constituie un proces contnuu, sistematic si auto reglator care
contine mai multe etape principale ca de exemplu:
1. definirea obiectivelor evaluarii performantelor;
2. stabilirea politicilor de evaluare a performantelor, a monentelor cand se efectueaza, periodicitatea
acestora precum si stabilirea persoanelor cu sarcini si responsabilitati in in acest domeniu;
3. pregatirea si mediatizarea cat mai atenta a sistemului de valori si ma procedurilor de evaluare;
4. stabilirea a ceea ce trebuie si urmeaza sa se evlueze: rezultatele obtinute, comportamentul
angajatilor sau potentialul acestora;

5. determinarea in prealabil a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor

specifice sau atributelor care definesc performanta;
6. stabilirea standardelor de performanta, respectiv a nivelului dorit sau asteptat al acestora;
7. evaluarea propriu-zisa a performantelor;
8. sintetizarea si analiza datelor si informatiilor obtinute;
9. stabilirea modalitatiilor de comunicare a rezultatelor obtinute pentru preintampinarea unor
nemultumiri, a unor reactii de adversitate sau de contestare a rezultatelor si a deciziilor, precum
si pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul
angajatilor;
10. identificarea cailor de imbunatatire a performantelor si a viitorului comportament de munca;
11. consilierea si sprijinirea celor cu performante slabe in vederea imbunatatirii acestora;
5. Probleme potentiale si resurse de erori ale procesului de evaluare a performantelor si
prevenirea sau estomparea acestora
Inca de la inceputul procesului de evaluare a performantelor s-a confruntat cu o serie de probleme
potentiale si surse de erori a caror aparitie frecventa este favorizata atat de natura metodelor, tehnicilor
sau sistemelor de evaluare utilizate, cat si de empirismul sau absenta bazei stiintifice a procesului de
evaluare. Aceasta cu atat mai mult cu cat evaluarea performantelor sau a comportamentului angajatilor
are la baza in general perceptia evaluatorului care, la randul sau este dominat de propriul sistem de
valori sau este spus proprilor limite.
In legatura cu problemele potentiale si sursele de erori ale procesului de evaluare a performantelor
exista in general puncte de vedere destul de confuze, precum si aspecte nerezolvate sau insuficient
prezentate.
Cu toate acestea, practica si teoria manageriala in domeniul resurselor umane au dus la numeroase
incercari de sistematizare sau de clasificare a problemelor potentiale si a surselor de erori ale de evaluare
a performantelor, ca de exemplu:
efectul critic unic;
efectul sau eroarea halou;
eroarea evaluarii logice;
standardele neclare de performanta;

 eroarea din indulgenta si eroarea din severitate;

amenintarea individuala;
amenintarea pentru supraveghetori;
eroarea dendintei centrale;
gradul scazut de diferentiere;
inclinatia spre evaluari subiective;
efectul recent;
eroarea de contract;
eroarea similaritatii;
reorile neintentionate;
increderea in evaluatori;
ajustarea informatilor;
efectul de succesiune;
suma problemelor zero;
fetisul numerelor.
Aceste erori sau probleme potentiale pot fi produse neintentionat sau intentionat.
Trebuie tratate ca probleme ce pot fi rezolvate si nu ca obstacol de netrcut care sa determine
evaluatorii sau managerii sa renunte la procesul respecti.
In acest sens teoria si practica manageriala recomanda o serie de cai sau modalitati de actiune care
pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor potentiale si a surselor de erori identificate in
procesul de evaluare a performantelor, ca de exemplu:
folosirea criterilor multiple;
evitarea absolutizarii;
folosirea mai multor evaluatori;
practica evaluarilor selective;
pregatirea evaluatorilor;
Nu trebuie neglijat faptul ca pentru a realiza evaluarii corespunzatoare, evaluatorul trebuie: sa
cunoasca obiectivele, sarcinile sau responsabilitatile postului fiecarui subordonat, sa aiba date si

informati corecte privind performanta fiecarui subordonat, sa dispuna sau sa posede standardele
adecvate care sa-i permita sa aprecieze daca performanta este buna sau mai putin buna,sa fie capabil sa
comunice subordonatilor evaluarile realizate si sa explice acestora pe ce baza au fost efectuate.
6. Metode si tehnici de evaluare a performantelor
Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluarii performantelor in munca, a dus in cele din urma
la elaborarea a numeroase metode si tehnici de apreciere a personalului sau la aparitia sistemelor de
evaluare a performantelor.
Astfel s-a incercat sa se raspunda nu numai la intebari legate de ce evaluam sau cine trebuie sa faca
evaluarea performantei ci si la intrebarea: care sunt metodele si tehnicile specifice sau cele mai adecvate
sisteme de evaluare a performantelor?
Diversitatea metodelor, tehnicilor procedeelor de evaluare e performantelor este relativ mare, iar
dinamica dezvoltarii lor este ascendenta. Calitatea aprecierii personalului sau a evaluarii performantei a
devenit tot mai ridicata cu cat se apreciaza calitatea determinarilor legate de performanta. Depinde in
mare masura de calitatea metodelor sau tehnicilor de evaluare, ceea ce presupune:
validitatea rezultatelor. Ea poate fi afectata de: percepta slaba neobservarea situatiilor sau a
evenimentelor asa cum acestea exista, gandirea dominate de anumite dorinte - observarea
numai a situatiilor si evenimentelor dorite, interpretarea slaba - incorecta a informatiilor,
proiectare - se raporteza proriile greseli la mai multi oameni;
fidelitatea rezultatelor - capacitatea de a furniza rezultatele identice la o aplicare repetata;
echivalenta rezultatelor - evaluatorii independenti ajung la acelasi rezultat;
omogenitatea interna - mai multe componente ale aceluiasi instrument, masurand acelasi
element, indica acelasi rezultat;
sensibilitatea instrumentelor folosite - capacitatea de a masura diferenta reala dintre subiecti;
Teoria si practica manageriala in domeniul resurselor umane evidentiaza numeroase incercari de
clasificare a metodelor si tehnicilor de evaluare a performantelor, cum ar fi:
Scalele de evaluare:
scale de evaluare grafice
scale de evaluare cu pasi multiplii

 scala sdandardizata
scala pe puncte
scale de evaluare axate pe comportament
scale de observare a comportamentului
scala de evaluare de la om la om
scala de conducere
Metodele comparative de evaluare a performantei:
compararea simpla sau ierarhizarea
compararea pe perechi
compararea prin distributie fortata
tehnica incidentelor critice
metoda listelor de verificare sau control
eseurile scrise
analiza unui anumit domeniu
testele de aptitudini, de personalitate sau de performanta
managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
7 Alte metode metode si tehnici de eavluare a performantelor
Exista si alte metode de tehnici de evaluare a personalului muncitor.
1. Lista de responsabilitati: consta intr-un grupaj de cerinte care revin unui anumit loc de munca,
scrise pe o lista una dupa alta.
2. Notarea binara: avantajul ei fiind reducerea unelor imperfectiuni si erori caracteristice
aprecierilor (Bass, 1965).
Uneori se prefera combinarea tehnicii de popndere binara cu o alta metoda de evaluare in scopul
sporirii calitatii estimative a sistemului adoptat. Palef si Steward (1971) combina ponderea nbinara cu
nscala de evaluare a expentantelor, descrisa anterior, obtinand un sistem de evaluare superior altor
metode intrucat reduce la maximum una din erorile sistematice de apreciere, aceea a indulgentei.
Tine evidenta lucrarilor

% celor superiori
% celor inferiori
Pondere binara
Pondere arbitrara
% celor superiori
% celor inferiori
Pondere binara
Pondere arbitrara
% celor superiori
% celor inferiori
Pondere binara
Pondere arbitrara

Totdeauna
Adesea
Ocazional
66
34
0
10
56
24
1
0
0
4
3
2
Se pricepe sa lucreze cu toate tipurile de cumparatori
Foarte bine Destul de bine
Acceptabil
54
46
0
3
24
66
1
1
0
4
3
2
Obtine preturi competitive pe produsele sale
Totdeauna
Adesea
Ocazional
42
58
0
0
56
39
1
0
0
4
3
2

Uneori
0
7
0
1

Niciodata
0
3
0
0

Putin
0
7
0
1

Deloc
0
0
0
0

Uneori
0
0
0
1

Niciodata
0
3
0
0

Fig. 1 Cerinte dintr-o fisa de apreciere adaptata dupa Bass, 1956

Tine evidenta vanzarilor

100

50

0
1
Pondere
binara

totdeauna

0
adesea

0
ocazional

0
uneori

0
deloc

Fig. 2 prcedura grafica de acordare a ponderilor binare (Bass, 1956)

3. Scale cu observatii comportamentale: constitue o tehnica de apreciere relativ noua. Cu

acest tip de scala evaluatorul estimeaza frecventa cu care apar anumite incidente critice la

persoana evaluata.evaluatorul observa persoana evaluata o anumita perioada de timp, cam o

luna. Avantajele scalei cu observatii comportamentale constau in aceea ca ea este eficienta in
mana unor evaluatoriconstienti de sarcina pe care o au, informatiile furnizate de acest tip de
scala pot fi utilizate in instruirea noilor angajati despre comportamentele considerate critice
pentru munca pe care o presteaza. Un avantaj major consta in aceea ca acest tip de scala poseda
o validitate de continut ridicata deoarece dimensiunileprofesionale din competenta ei sunt
derivate nemijlocit din activitatea propri-zisa de munca (Wiersma, Berg, Latham 1992).

Cunoaste preturile produselor competitive

O

Niciodata

Ocazional

Uneori

In general

Intotdeauna

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

4. Metoda aprecierii obiective a personalitatii: elaborata de Zapan(1957, 1966, 1970,

1984) a fost initial experimentata in scoala cu scopul obtinerii unor aprecierii obiective a elevilor
atat in vederea cunoasterii cat si a orientarii lor profesionale. Metoda interaprecierii
personalitatii poate aduce un aport substantial in obiectivarea aprecierlor personalului, fiind si
un exercitiu util de intercunoastere. Totusi ea eamane o metoda destul de laborioasa pentru a
putea fi aplicata cu succes in practica industriala.

CAPITOLUL - II PREZENTAREA SOCIETATII DE ASIGURAE-REASIGURARE-ARDAF SA

Societatea de Asigurare Reasigurare ARDAF S.A. este nregistrat la Oficiul Registrului

Comerului Cluj sub nr. J12/4169/1992 i a fost autorizat conform Legii nr. 32/2000 prin
Decizia C.S.A. nr. 3/23.10.2001.
ncepnd cu data de 8 iunie 1995, Societatea de Asigurare Reasigurare ARDAF S.A. este
marc nregistrat la Oficiul de Stat pentru Invenii i Mrci, avnd protejat numele i elementul
figurativ din sigl pentru servicii de asigurare i reasigurare.
ARDAF face parte din urmtoarele organizaii profesionale: Uniunea Naional a
Societilor de Asigurare i Reasigurare din Romnia, Biroul Asigurtorilor de Autovehicule din
Romnia, Asociaia Romn pentru Pensiile Administrate Privat, i Asociaia Internaional a
Asigurtorilor contra Grindinei (A.I.A.G.), cu sediul la Zurich.
Societatea

de

Asigurare

Reasigurare ARDAF

S.A. are sediul central n Cluj -

Napoca i i desfoar activitatea prin propria reea teritorial care acoper toate judeele rii,
cuprinznd la ora actual peste 200 de agenii i puncte de lucru, arondate pe criterii teritoriale
celor 32 de sucursale.
Obiectul de activitate al ARDAF este ncheierea contractelor de asigurare i reasigurare
cu ncasarea primelor corespunztoare, avnd obligaia de plat a indemnizaiei n cazul
producerii riscului asumat.
ARDAF este autorizat s practice toate ramurile de asigurri facultative generale i
asigurri de via prevzute de legislaie, precum i asigurarea obligatorie de rspundere civil
pentru pagube produse terilor prin accidente de autovehicule pe teritoriul Romniei.

Avizul obinut la finele anului 1996, aferent acestei forme de asigurare, situeaz Societatea
ARDAF n postura unic de factor de demonopolizare a pieei asigurrilor obligatorii auto din
Romnia.
Organigrama Societatii
SEDIUL CENTRAL
BUCURESTI

DIRECTOR SUCURSALA

COORDONARE

SECRETARIAT

INSPECTORI

COMPARTIMENT
ASIGURARI

COMPARTIMENT

COMPARTIMENT
OPERARI
CALCULATOR

FINANCIAR
CONTABIL

COMPARTIMENT
JURIDIC

SERVICIUL DAUNE
CASIERIE

Sistemul de Management al Calitii - ISO 9001:2000

n cadrul auditurilor de certificare, de supraveghere i a auditului de recertificare,
efectuate de Moody International, ARDAF a dovedit c, n realizarea serviciilor de asigurri
generale, asigurri de via, lichidare de daune i reasigurare a introdus i aplic Sistemul de

Management al Calitii n conformitate cu cerinele standardului EN ISO 9001:2000.

Certificatul iniial a fost emis n data de 8 mai 2003, de ctre Moody Q - Zert Gmbh (Biroul
German al Moody International).
Societatea de Asigurare Reasigurare ARDAF este prima societate de asigurare care
opereaz n Romnia, certificat ISO 9001:2000.
Acionariat
Capitalul social actual subscris i vrsat al S.C. Asigurare Reasigurare ARDAF S.A. este
de 162.588.888,1 lei, integral privat i romnesc.
n prezent, ARDAF este cea mai capitalizat societate de asigurri cu sediul n Romnia, ultima
majorare de capital ncheidu-se n data de 5 ianuarie 2007.
Structura acionariatului este urmtoarea:
SABILE Ltd.
RAIFFEISEN ZENTRALBANK AUSTRIA
Alii

70,81 %
7,67 %
21,52 %

Colaborri i reasigurri
Societatea de Asigurare Reasigurare ARDAF are relaii de colaborare cu societi de
profil din strintate i a ncheiat contracte de reasigurare cu cele mai mari companii de
reasigurare:
Munich Re, Munchen, Germania
Sindicatele Lloyds, Londra, UK

 Mitsui Sumitomo Re, Dublin, Irlanda

Alliance Re, Limassol, Cipru
Swiss Re, Munchen, Germania
XL Re, Le Mans, Frana (Sucursala UK)
Hannover Re, Hanover, Germania
Transatlantic Re, Paris, Frana
Catlin Insurance, Londra, UK
Mapfre Re, Barcelona, Spania (Sucursala UK)
Wurttembergische Insurance, Germania (Sucursala UK)
Sava Re, Slovenia
ACE Tempest Re, Europa
Houston Casualty
Partener Re (Sucursala Zurich)
SCOR, Frana
Sirius International, Suedia (Sucursala Hamburg)
Conceput pe principii profesioniste, programul de reasigurare are ca scop protecia societii,
consolidarea capitalului ARDAF i a rezervelor constituite, precum i o extindere rapid a
afacerilor.
ARDAF, prin programele de asigurri flexibile, are capacitatea de a crea pachete de asigurri pe
grupe de riscuri i categorii de bunuri asigurate, avnd n vedere activitile specifice.

ASIGURRI DE BUNURI
Asigurarea cldirilor i a coninutului acestora
Aceast asigurare se adreseaz att persoanelor fizice ct i persoanelor juridice care
doresc s-i protejeze prin asigurare imobilele deinute.

Sunt cuprinse n asigurare cldirile cu destinaia de locuine, sedii de societi, instituii, birouri,
magazine, hale de producie, depozite, ateliere, hoteluri, restaurante, etc (inclusiv instalaiile fixe
aferente) precum i coninutul acestora.
Asigurarea se poate ncheia n dou variante: varianta standard i varianta extins.
Polia standard confer protecie pentru pagubele provocate de incendiu, trznet,
explozie, coliziunea sau prbuirea unui aparat de zbor pilotat, cderea unor pri componente
sau a ncrcturii aparatelor de zbor precum i pentru cheltuielile legate de operaii de stingere a
incendiului, demolare sau evacuare n legtur cu riscurile sus-menionate.
Polia extins confer, suplimentar fa de varianta standard, protecie mpotriva
pagubelor provocate de cutremure de pmnt, furtun, grindin, inundaie, alunecare de teren,
coliziunea bunurilor cu un autovehicul, precum i a efectelor spargerii zidului sonic. n cadrul
poliei extinse, exist posibilitatea de a ncheia asigurarea pentru toate riscurile enumerate mai
sus sau numai pentru o parte din acestea. Sunt despgubite i cheltuielile prilejuite de msurile
luate n vederea evitrii sau duminurii unor consecine ale producerii evenimentului asigurat.
La ncheierea asigurrii poate fi solicitat i includerea riscului de furt prin efracie sau acte de
tlhrie pentru bunurile situate n spaiul cldirilor.
ARDAF v ofer i posibilitatea de ncheia asigurri ale mainilor, utilajelor i instalaiilor
pentru riscul de avarii accidentale produse n timpul funcionrii acestora.
Pentru bunurile casabile cum sunt geamurile, oglinzile, firmele, panourile luminoase, etc.,
ARDAF acoper i riscurile de spargere sau crpare.
Polia CMINUL ARDAF (expus la Capitolul ASIGURRI COMPLEXE)
Asigurarea gospodarului prevztor
(asigurarea la prim risc, asigurarea de rspundere civil)
ARDAF a creat aceast poli n mod special pentru gospodriile din mediul rural.

Sunt asigurate locuinele cu anexele gospodreti, bunurile din locuine, uneltele agricole,
furajele i alte bunuri destinate amenajrii, utilizrii sau consumului n cadrul propriei
gospodrii.
ARDAF acord despgubiri n cazul apariiei unor riscuri ca: incendiu, trznet, inundaii,
alunecri de teren, cutremur de pmnt, acte de vandalism, dar i n cazul unor accidente suferite
de membrii familiei precum i pentru cazurile n care se angajeaz rspunderea civil a
asiguratului pentru pagube produse vecinilor la apariia unui risc asigurat cum ar fi un incendiu,
de exemplu.
Asigurarea bunurilor pe timpul transportului (intern sau extern) CARGO
Prin aceast asigurare, ARDAF ofer protecie mpotriva riscurilor ce amenin bunurile
pe timpul transportului terestru.
Pe lng riscurile specifice transportului, se pot include n asigurare costul transportului i taxele
vamale.
n funcie de opiunea asiguratului, asigurarea se poate ncheia pentru un singur transport,
sau sub form de abonament, pe o perioad determinat de timp.
Asigurarea banilor i/sau valorilor aflate n casierii i/ sau pe timpul transportului
n baza acestei asigurri se cuprind n asigurare banii n numerar pe timpul ct se afl n
casierii sau pe timpul transportului efectuat de casieri/curieri.
Aceast asigurare ofer protecie mpotriva riscului de dispariie a banilor ca urmare a furtului
prin efracie, actelor de tlhrie i/sau atacului armat.
Primele de asigurare se vor vira asigurtorului lunar i se vor calcula pe baza ncasrilor
din luna precedent.
Sumele asigurate se stabilesc la nivelul plafoanelor maxime de numerar ce pot exista la
un moment dat n casieria sucursalei sau pe un singur transport de numerar.
Asigurarea echipamentelor electronice

ARDAF v propune un produs deosebit, de tip TOATE RISCURILE, prin care beneficiai
de protecie pentru riscuri cum sunt: incendiu, inundaie, erori umane, neglijen, furt prin
efracie, fenomene naturale, supratensiune, etc. n cazul producerii pagubei, ARDAF va
despgubi costul reparaiilor pentru refacerea echipamentelor avariate, iar n caz de distrugere
total va plti cheltuielile necesare pentru cumprarea i instalarea unor echipamente noi, de
acelai tip i calitate.
De asemenea, vor fi despgubite, n limita sumei asigurate i n schimbul unei prime
suplimentare, orice costuri adiionale implicate de timpii de lucru suplimentari, schimburile de
noapte, munca efectuat n zilele libere i n concedii, cheltuielile determinate de reumplerea
extinctoarelor, de curare i decontaminare, de mutare i salvare a altor bunuri dect cele
asigurate, precum i cele ocazionate de achiziionarea unor piese de schimb.
n funcie de opiunea asiguratului n momentul ncheierii poliei, acesta va beneficia de
protecie prin asigurare i pentru costurile necesare pentru refacerea bazelor de date,
programelor de date standard provenite din producia de serie i nlocuirea mediilor de stocare
avariate (discuri i benzi magnetice, discuri floppy) din riscuri cuprinse n asigurare.
ARDAF acord despgubiri, prin plata unui supliment de prim, i pentru cheltuielile
determinate de implementarea unor msuri temporare, ca urmare a producerii evenimentului
asigurat, care au ca scop evitarea ntreruperii activitii: utilizarea unor echipamente/sisteme
alternative, nchirierea unor nlocuitori pentru bunurile avariate, aplicarea unor proceduri de
lucru alternative, utilizarea de mn de lucru din afara societii, reprogramarea i/sau resetarea
echipamentelor, msuri de urgen pentru repunerea n funciune sau reparaia echipamentelor
asigurate.
Asigurarea pentru pierderi din ntreruperea activitii
Prin aceast asigurare se acord despgubiri pentru pierderile financiare efective
nregistrate de asigurat ca urmare a producerii unui risc asigurat nsumnd cheltuielile fixe
efectuate n perioada de ntrerupere a activitii, pierderea de profit din activitatea de exploatare,
cheltuielile suplimentare de restabilire a activitii dup evenimentul asigurat i cheltuielile de
expertiz a daunei. Despgubirile se vor calcula pentru perioada cuprins ntre momentul

producerii evenimentului asigurat i pn cnd activitatea este restabilit la nivelul celei iniiale,
dar nu mai mult dect perioada convenit de acordare a despgubirilor precizate n contractul de
asigurare.
Se poate acorda protecie prin asigurare i pentru pierderile financiare cauzate
asiguratului de ntreruperea furnizrii energiei electrice datorit producerii la furnizor a unor
riscuri asigurate.
Asigurarea autovehiculelor pentru avarii CASCO
Prin aceast asigurare posesorii de autovehicule se pot proteja mpotriva consecinelor
financiare ce decurg din avariile sau distrugerile propriului autovehicul ca urmare a unor
accidente de circulaie produse din vina asiguratului, ori datorate unor calamiti naturale, care
n mod firesc nu pot fi evitate.
Se poate opta pentru mai multe variante de asigurare:
Avarii pariale, care acoper riscurile generale (incendiu, foc, trznet, explozie, cderi de
corpuri pe autovehicule, inundaii, grindin, furtun, pagube cauzate direct de greutatea zpezii,
avalane, cutremur de pmnt, alunecri de teren), pagubele produse de coliziuni cu animale pe
ci publice i pagubele produse autovehiculului n timpul staionrii sau n parcare.
Avarii, care acoper n plus riscurile specifice circulaiei: ciocniri, loviri, izbiri cu alte
autovehicule sau cu orice ale corpuri mobile sau imobile aflate n afara sau n interiorul
autovehiculului asigurat, zgrieri, cderi (cderi n prpastie, cderi din cauza ruperii podului
etc.), derapri sau rsturnri.
Avarii i furt prin care n plus fa de varianta avarii se asigur i furtul autovehiculului
i/sau a prilor componente precum i avariile produse autovehiculului ca urmare a furtului sau
tentativei de furt
Avarie total prin care se acord despgubiri doar n caz de avariere sau distrugere total
a autovehiculului.
Avarie total i furt total prin care se acord despgubiri n caz de avariere sau
distrugere total a autovehiculului sau furtul total al acestuia.

Avarii pariale i furt prin care se acoper riscurile de la avarii pariale plus furtul
autovehiculului i/ sau a prilor componente ale acestuia.
Valabilitate: numai pe teritoriul Romniei sau att n ar ct i n strintate.
Opional, n asigurare se poate include n asigurare i riscul de furt n ar sau strintate.
Autovehiculele se asigur la sumele declarate de asigurat, dar care nu trebuie s
depeasc valoarea lor real la data ncheierii asigurrii.
La rennoirea contractelor anuale, ARDAF acord importante reduceri de prime, cuprinse
ntre 15-45% din prima de baz, dac nu se datoreaz despgubiri n legtur cu asigurarea ce
face obiectul rennoirii. Se acord reduceri i n cazul rennoirii unor asigurri ncheiate la alte
societi de asigurare din Romnia.
ASIGURRI AGRICOLE
Asigurarea culturilor agricole, rodului viilor i hameiului
Prin asigurarea culturilor agricole, rodului viilor i hameiului oferit de ARDAF,
persoanele fizice sau juridice care i desfoar activitatea n domeniul agricol sunt protejate
mpotriva calamitilor naturale care pot s duc la pierderi pariale sau totale de producie.
ARDAF acord despgubiri productorilor agricoli la apariia urmtoarelor riscuri:
grindin, ngheuri trzii de primvar, ngheuri timpurii de toamn, incendiu provocat de
trsnet, ploaie torenial, furtun, alunecare de teren.
Prin ncheierea asigurrilor la riscurile menionate mai sus clienii ARDAF vor beneficia
de prevederile Legii 381/2002 prin care statul acord despgubiri n caz de calamiti naturale.
Asigurarea animalelor
ARDAF asigur animalele aflate n proprietatea persoanelor fizice sau juridice (ferme,
ngrtorii) oferind protecie prin contractul de asigurare pentru cazurile de pieire a animalelor
ca urmare a apariiei riscurilor acoperite.

Speciile de animale care pot fi asigurate sunt: bovinele i bubalinele, porcinele, ovinele,
caprinele i cabalinele.
ARDAF acord despgubiri n cazurile de sacrificare sau pieire a animalelor asigurate, n
urma bolilor (interne, obstetricale, chirurgicale) sau a accidentelor, cum ar fi: incendiul,
explozia, trznetul, aciunea curentului electric, cutremurul de pmnt, prbuirea, alunecarea
sau surparea de teren, inundaia, furtuna, uraganul, viscolul, avalana de zpad, grindina,
ngheul, atacul animalelor slbatice, muctura erpilor, otrvirea subit, intoxicaia,
meteorizarea acut, intoxicaii cu medicamente, insolaia, asfixierea, necul, lovirile sau rnirile
subite, cderile, cderea pe animale a unor corpuri, leziunile interne, distocia, etc.
Asigurarea cinilor de ras
ARDAF asigur cinii de ras aparinnd persoanelor fizice, precum i cei folosii n
scopuri speciale, aparinnd persoanelor juridice (instituii culturale, sportive, unitilor
Ministerului de Interne, etc) care au domiciliul, sediul sau reedina n Romnia.
ARDAF acord despgubiri n cazurile de pieire a animalelor asigurate, ca urmare a
bolilor (inclusiv sub form de epizotii) sau a accidentelor.

ASIGURRI DE RSPUNDERE CIVIL

Asigurarea de rspunderea civil profesional a experilor contabili, contabililor
autorizai, experilor tehnici, a administratorilor judiciari i a lichidatorilor
Fiind o asigurare de rspundere civil profesional, aceast asigurare i propune s pun
la adpost asiguratul mpotriva urmrilor angajrii rspunderii sale civile, cauzat de producerea
unor prejudicii clienilor, prin svrirea din culp a unor fapte ilicite n exercitarea atribuiilor
sale profesionale.

Sunt acoperite i prejudiciile produse clienilor ca urmare a pierderii, distrugerii sau

deteriorrii documentelor originale sau suporturilor magnetice predate de clieni asiguratului n
vederea nregistrrii i prelucrrii datelor financiar- contabile.
n plus, ARDAF acord despgubiri i pentru sumele cheltuite de asigurat sau clientul
prejudiciat al acestuia pentru recondiionarea, refacerea sau nlocuirea documentelor anterior
menionate.
Asigurarea de rspundere civil profesional a medicilor i a cadrelor medicale i
asigurarea pierderii capacitii de munc sau deces a medicilor i cadrelor medicale
Asigurarea poate fi ncheiat fie individual de medicii care i exercit profesiunea pe
baza autorizaiei de liber practic acordat de Ministerul Sntii, de alt personal medical cu
studii superioare de specialitate (chimiti, biologi, farmaciti, psihologi, etc) precum i de
personalul mediu sanitar (asisteni, tehnicieni, etc) pentru tipul de activitate medical pentru
care au fost acreditai/autorizai n baza dispoziiilor legale n vigoare, fie de unitile sanitare
autorizate potrivit dispoziiilor legale n vigoare (spitale, policlinici, sanatorii, centre de
diagnosticare i tratament, materniti, cabinete medicale), n numele i pentru fiecare medic i
cadru medical nominalizat n anexa la contractul de asigurare.
Asigurarea se adreseaz medicului care din neglijen sau impruden n exercitarea
profesiei sale a cauzat un prejudiciu pacientului su.
Asigurarea de rspundere civil profesional a notarilor publici i a avocailor
n baza acestei asigurri ARDAF preia asupra sa obligaia de a repara prejudiciul cauzat
de notar sau avocat clientului su, prin svrirea din culp de fapte ilicite n ndeplinirea
atribuiunilor profesionale, aa cum rezult acestea din normele legale ce reglementeaz statutul
profesiei de notar, respectiv avocat, de regulile de conduit, etic i deontologie profesional.
Sunt acoperite i prejudiciile create clienilor prin pierderea, distrugerea sau deteriorarea
actelor, documentelor originale lsate de clieni, precum i sumele necesare reconstituirii,
refacerii sau nlocuirii acestor documente.

Asigurarea rspunderii operatorilor Arhivei Electronice ale Garaniei Reale

Mobiliare
ARDAF acoper prin asigurare rspunderea civil profesional a asiguratului angajat
fa de clienii acestuia ca urmare a prejudiciilor cauzate acestora de svrirea unor acte/fapte
culpabile, inclusiv fapte penale, sau a unei contravenii n timpul i n legtur cu activitatea sa
profesional. Asigurai sunt operatori - persoane fizice sau juridice autorizate/mputernicite n
baza legislaiei n vigoare s efectueze nscrierea avizelor de garanie n Arhiva Electronic de
Garanii Reale Mobiliare.
ARDAF acord despgubiri:
a) pentru prejudiciile pentru care asiguraii rspund n baza legii, fa de clieni ca urmare a
nscrierii necorespunztoare a avizelor de garanie primite;
b) cheltuielile de judecat fcute de asigurat/ reclamant n proces civil dac asiguratul a fost
obligat hotrre judectoreasc la plata despgubirilor.
Asigurarea de rspundere civil a productorului
Orice fabricant, importator, distribuitor en gros sau en detail sau vnztor direct, rspunde
n faa legii pentru punerea n circulaie a produselor defectuoase.
Asigurarea indemnizeaz acele cereri de despgubire justificate ale clienilor vtmai corporal
sau prejudiciai material prin folosirea unui produs defectuos.
Asigurarea de rspundere civil public
Asigurarea de rspundere civil public este recomandat a se ncheia de ctre persoanele
fizice autorizate sau persoanele juridice ce desfoar o anumit activitate, pentru a se proteja
mpotriva eventualei obligaii de a repara un prejudiciu cauzat unui ter n timpul sau n legtur
cu activitatea desfurat de asigurat.

Asigurarea de rspundere civil a angajatorului

Un angajator are multe rspunderi: selectarea competent a personalului, asigurarea unui
climat de siguran la locul de munc, asigurarea echipamentului de protecie adecvat, .a.
Oricnd, datorit neglijenei angajatorului, se poate produce un accident.
O astfel de poli pune angajatorul la adpost de orice pretenie de despgubire ndreptat
mpotriva sa ca urmare a accidentelor de munc sau bolilor profesionale suferite de angajai. n
acelai timp, asigurarea este o garanie a indemnizrii corespunztoare a salariailor la
producerea acestor evenimente.
Asigurarea de rspundere civil a unitilor turistice i hoteliere
Se acoper prin asigurare, rspunderea civil a asiguratului pentru prejudiciile
produse clienilor si n timpul perioadei de asigurare, ca urmare a producerii unor evenimente
care au legtur direct cu activitatea desfurat de asigurat i cu bunurile comercializate,
servite de asigurat.
Asigurarea acoper i participarea asiguratului la manifestaii profesionale, trguri,
expoziii.
Prin aceast asigurare se acoper dou categorii de riscuri:
a) risc asigurat de baz prin care se nelege orice eveniment produs n perimetrul asigurat
n legtur direct cu activitatea desfurat de asigurat i/sau cu bunurile
comercializate sau servite de asigurat i care are drept consecin vtmarea corporal,
decesul sau pagube materiale suferite de clieni sau vizitatori;
b) risc de custodie prin care se nelege
riscul de furt prin efracie a bunurilor de valoare ale clienilor lsate n grija asiguratului
n cutii de valoare, seifuri, case de bani pe perioada pe care clientul a pltit tariful de
cazare n structura de primire turistic cu funciuni de cazare a asiguratului ;
riscul de avariere a autovehiculelor i accesoriilor lor, aduse de turiti i staionate n
parcarea privat a structurilor de primire turistic.

 riscul de pierdere, distrugere sau deteriorare a documentelor originale lsate de clieni n

grija asiguratului n vederea completrii, nregistrrii i lurii n eviden a clienilor la
recepia structurilor de primire turistic. (ex. cri de identitate, paapoarte, certificate de
natere, deconturi de cazare, etc)
Asigurarea de rspundere civil a societilor de paz i protecie
Se acoper prin asigurare pierderile bneti pe care asiguratul ar trebui s le suporte ori
de cte ori, n timpul perioadei de asigurare, un client al su a suferit un prejudiciu n legtura
cu:
contractele de monitorizare ale sistemelor de alarm i/sau paz montate sau nu de ctre
Asigurat clienilor si, conform contractului de prestri servicii pentru intervenie rapid
n conformitate cu legea 18/96, tipizat anex la contractul de asigurare;
contractele de asigurare a pazei cu ageni de paz, conform contractului de paz n
conformitate cu legea 18/96. Contractele cadru ncheiate cu fiecare client n parte vor fi
anexate prezentului contract.
ARDAF ofer despgubiri pentru:
a) sumele pe care este obligat s le plteasc terilor clieni cu care exist ncheiat un
contract valabil de prestri servicii prevzute la art. 1 a i b ca urmare a nefuncionrii
sistemului de securitate (abonat echipaj mobil) din alte motive dect cele cuprinse la Excluderi;
b) neintervenia n cel mai scurt timp a echipajelor mobile sau agenilor de paz ai
Asiguratului (sau reprezentanilor acestuia) care rspund de intervenia n caz de eveniment;
neintervenia n cel mai scurt timp trebuie s fie motivat n scris de ctre Asigurat, lipsa unor
motivaii obiective (accident rutier, blocaj trafic, fore majore etc.) ducnd la neplata de ctre
ARDAF a prejudiciilor provocate n eveniment;
c) imposibilitatea dovedit a personalului de paz al Asiguratului de a face fa atacului
unei bande de infractori superiori din punct de vedere numeric i/sau fizic, dac acest fapt nu se
datoreaz excluderilor prevzute la art. 26 punctele b i d.

d) daune produse ca urmare a furtului sau tentativei de furt prin efracie la clientul
asiguratului asupra: echipamentelor de alarmare, cldirilor, bunurilor, instalaiilor i vitrinelor cu
o franiz deductibil de 100 USD pe eveniment;
e) sumele pe care asiguratul este obligat,potrivit legii civile, s le plteasc terilor sau
motenitorilor acestora,ca urmare a vtmrii corporale sau decesului terilor, survenit n timpul
sau n legtur cu serviciul prestat.
Asigurarea de rspundere civil a medicilor veterinari
ARDAF acoper prin asigurare rspunderea civil profesional a asiguratului angajat
fa de clienii acestuia, (proprietarii de animale) ca urmare a prejudiciilor cauzate acestora prin
svrirea unor fapte/acte de impruden, neglijen, eroare sau omisiune n desfurarea
activitii sale profesionale.
ARDAF acord despgubiri, n limitele sumelor asigurate precizate n contractul de
asigurare, pentru:
a) sumele pe care asiguratul este obligat n baza legii s le plteasc, cu titlu de despgubire
pentru prejudiciile produse clienilor, (proprietarilor de animale), ca urmare a vtmrii
corporale sau a strii de sntate ori decesului animalelor consecin a unor acte/fapte de
impruden, neglijen, eroare, omisiune svrite de ctre asigurat n desfurarea activitii
de liber practic: asisten medical veterinar (consultaii, intervenii chirurgicale,
tratamente realizate n dispensare, cabinete, centre, clinici i spitale), examene i investigaii
de specialitate pentru diagnostic de laborator, n utilizarea diferitelor procedee de
contenionare;
b) cheltuielile de judecat rezonabile fcute de asigurat n procesul civil, dac a fost obligat la
desdunare;
c) cheltuielile de judecat fcute de reclamant pentru ndeplinirea formalitilor legale n
vederea obligrii asiguratului la plata despgubirii, dac asiguratul a fost obligat prin
hotrre judectoreasc la plata acestora.

Asigurarea de rspundere civil a transportatorului n calitate de cru pentru

mrfurile transportate CMR
Aceast asigurare se ncheie de ctre societile comerciale care efectueaz transporturi
internaionale cu autovehicule, pentru cazurile de rspundere a transportatorului n calitate de
cru, pentru pagubele la mrfurile transportate, potrivit conveniei referitoare la Contractul de
transport internaional de mrfuri pe osele (C.M.R.).
Conform prevederilor CMR, transportatorul rspunde pentru pierderea total sau parial
a mrfurilor pe timpul transportului pn la predarea acestora, precum i pentru depirea
termenului de livrare.
n funcie de tipul mrfii transportate, ARDAF ofer posibilitatea transportatorului de a
alege o rspundere superioar celei de 8,33 DST/kg. Este cazul transportului de produse
electronice sau confecii textile.
Asigurarea rspunderii transportatorului n calitate de cru pentru mrfurile
transportate numai pe teritoriul Romniei
Asigurarea se poate ncheia de ctre orice persoan juridic proprietar de vehicule
rutiere care desfoar activiti de cru pe teritoriul Romniei. Fie c este vorba de materiale
de construcii, utilaje, aparatur electronic, mrfurile transportate sunt expuse la o multitudine
de pericole pe timpul transportului. Polia ofer acoperire pentru pierderea total sau parial a
mrfurilor sau pentru avarierea acestora, din momentul primirii mrfurilor pentru transport i
pn n momentul predrii acestora. Recomandm aceast asigurare i transportatorilor
internaionali de mrfuri care efectueaz i curse interne i care nu sunt acoperii pentru daunele
produse n timpul curselor interne prin polia C.M.R.
ASIGURRI DE RISC FINANCIAR
Asigurarea riscului de neplat a ratelor la vnzarea bunurilor cu plata n rate sau
leasing

Comercianii de mrfuri cu plata n rate i pot desfura activitatea n siguran ntruct

ARDAF preia riscul de neplat a ratelor scadente n situaia n care vnztorul nu poate recupera
de la cumprtor i girani suma datorat. De asemenea se asigur bunurile ce fac obiectul
vnzrii n rate, pentru riscurile generale.

Asigurarea privind rambursarea cheltuielilor de repatriere i/sau a sumelor achitate

de ctre turiti, n cazul insolvabilitii sau falimentului ageniei de turism
Obiectul acestei asigurri este acoperirea de ctre asigurtor a riscului de neplat a
debitului pe care l are asiguratul fa de turist (beneficiarul asigurrii), n temeiul Contractului
de Comercializare a pachetului de servicii turistice ncheiat cu acesta, n cazul insolvabilitii
sau falimentului ageniei de turism.

ASIGURRI DE PERSOANE
Asigurarea de asisten medical n strintate
Dac v deplasai n strintate, n baza acestei asigurri, societatea noastr va prelua,
asupra ei, n limita sumei asigurate, cheltuielile pe care suntei nevoit s le facei cu tratamentul
medical de urgen ca urmare a mbolnvirilor subite sau accidentelor survenite n timpul
cltoriei. Indemnizaia se plti i pentru transportul bolnavului n ara de domiciliu, dac
medicul din strintate a recomandat ca, n interesul asiguratului, asistena medical s fie
acordat sau continuat n Romnia.
Acest tip de asigurare se poate ncheia de orice persoan de cetenie romn cu
domiciliul stabil n Romnia i este valabil pentru rile nominalizate n polia de asigurare.
Asigurri de accidente
Aceast asigurare are n vedere consecinele unor evenimente ntmpltoare, provenite
din exterior, fr voina asiguratului, care pot influena negativ capacitatea de munc, validitatea
i chiar viaa oamenilor. n calitate de asigurat, vei fi protejat prin asigurare n cazul unor

evenimente precum explozia, arsurile, degerrile, necul, trznetul, aciunea curentului electric,
lovirea, cderea, neparea, tierea, intoxicaia i asfixierea subit, atacul din partea altei
persoane sau a unui animal, accidente cu mijloace de transport precum i cele determinate de
funcionarea utilajelor, instalaiilor, uneltelor, aparatelor sau aciunii armelor.
Principalele categorii de asigurri pe care ARDAF le propune sunt:
Asigurarea individual de accidente
Prin aceast asigurare, putei beneficia de protecie mpotriva riscului de accident sau
deces din accident, indiferent dac acesta se produce n timp ce v aflai la locul de munc, n
deplasri n interes de serviciu sau n timpul desfurrii activitilor zilnice obinuite.
Asigurarea colectiv de accidente
Pot fi cuprini n asigurare angajaii unei societi pentru cazurile de accidente sau deces
din accidente produse n timpul exercitrii obligaiilor de serviciu sau pe perioada deplasrilor n
interes de serviciu, constituind o form modern i eficient de protecie a angajailor. Prin plata
unei prime suplimentare, va fi preluat riscul de accident indiferent unde se va produce acesta, n
timpul sau n afara serviciului (24 de ore din 24).
ARDAF acord de asemenea indemnizaii pentru zilele de spitalizare i o indemnizaie pe
perioada de convalescen, urmare accidentelor suferite de asigurat.
Asigurarea turitilor

Ageniile de turism pot ncheia cu ARDAF contracte de asigurare n favoarea turitilor,

prin care s ofere acestora protecie pe perioada excursiilor organizate.
Polia ofer o protecie extins pentru urmtoarele situaii care se pot ivi urmare a unui
accident: cheltuieli medicale de prim ajutor, invaliditate permanent, deces, pagube materiale la
bunuri (bagaje personale); rspunderea civil a turitilor.

Asigurarea de accidente a cltorilor

Aceast asigurare se adreseaz societilor comerciale care efectueaz transportul de
cltori i este valabil pe ntreaga durat a cltoriei, att n timpul mersului ct i n timpul
staionrii autovehiculului.
Opional se pot asigura i cheltuielile medicale de prim ajutor, precum i bagajele
cltorilor pentru cazurile de distrugere a lor ca urmare a unui accident n care a fost implicat
autovehiculul asigurat.
Asigurarea de accidente a persoanelor din autovehicule
ARDAF ofer proprietarilor de autovehicule posibilitatea de a ncheia asigurarea de
accidente a persoanelor din autovehicule. Sunt asigurate persoanele aflate n autovehiculul
desemnat n poli, pentru urmrile accidentelor ce survin pe perioada folosirii acestuia i care
conduc la invaliditate permanent total sau deces.
Putei ncheia aceast asigurare mpreun cu asigurarea de avarii a autovehiculelor sau
independent de aceasta.
Asigurarea de accidente a taximetritilor i a persoanelor transportate de acetia
ARDAF acord protecie prin asigurare conductorilor auto care practic taximetria n
cadru organizat, precum i persoanelor transportate de acetia n calitate de clieni. Pe lng
sumele asigurate pentru cazurile de invaliditate permanent i deces din accident de circulaie se
acord i indemnizaii pentru zilele de spitalizare. De asemenea, se acord despgubiri pentru
distrugerea i deteriorarea bunurilor transportate ca urmare a accidentului.
Asigurarea de accidente a pompierilor
Pentru c pompierii sunt expui mereu pericolelor n activitatea pe care o desfoar,
ARDAF a elaborat pentru acetia o asigurare care acoper orice accident suferit n timpul
misiunilor de stingere a incendiilor, n timpul antrenamentelor, manevrelor sau ncercrii
materialului de lupt contra incendiului. Sunt acoperite i accidentele de traseu ntre unitate i
locul interveniei.

n caz de accident, pompierul primete suma asigurat n ntregime sau parial,

corespunztor gradului de invaliditate, iar n caz de deces al asiguratului pe lng suma asigurat
motenitorii legali primesc n plus o rent lunar. Suplimentar, polia acoper i rspunderea
civil pentru prejudicii aduse terelor persoane n timpul desfurrii misiunilor de lupt.
ARDAF acoper n plus, cheltuielile de spitalizare i cheltuielile ocazionale n legtur
cu operaiile de chirurgie plastic.
ASIGURRI COMPLEXE
Polia CMINUL - ARDAF
Calitatea n relaiile cu clienii i cumprtorii este o constant n strategia societii
noastre i un aspect care susine aceast afirmaie este rolul pe care ARDAF a neles s-l joace
n educaie.
Astfel, prin filozofia noastr de marketing am ncercat, cu bugete proprii, s transmitem
mesaje care s-i determine pe oameni s nceap procesul de contientizare a necesitii
asigurrii, att pentru viaa personal - familial, ct i n afaceri.
Se remarc faptul c asigurrile auto, prin expunerea frecvent la riscuri, sunt cele mai
bine percepute i domin piaa romneasc.
Plecnd de la aceast nevoie de asigurare, dar urmrind realizarea unui salt
calitativ, ARDAF a lansat, n luna octombrie 2000, un produs aniversar Polia
CMINUL, care realizeaz cu succes promovarea ideii de asigurare, n general, ca o
soluie real de protecie.
Polia CMINUL a fost conceput pentru a proteja tot ceea ce reprezint cminul pentru
o familie sau pentru un individ: locuina, bunurile, autoturismul i, nu n ultimul rnd, membrii
familiei.

Acest produs complex cuprinde, ntr-o singur poli, un pachet de asigurri:

asigurarea cldirilor i a bunurilor deinute de asigurat;
asigurarea autovehiculului deinut de asigurat;
asigurarea de accidente a asiguratului i a persoanelor care domiciliaz mpreun cu acesta
- pentru invaliditate sau deces din accidente cauzate de un risc cuprins n asigurarea
cldirii;
asigurarea de rspundere civil pentru pagubele produse terelor persoane aflate n
perimetrul asigurat.
Polia CMINUL este un produs accesibil tuturor persoanelor, inclusiv celor cu venituri
medii i chiar sub medii, toi clienii beneficiind - pe lng protecia complex, de importante
avantaje financiare:
reducerea cu 5% a primei de asigurare la CASCO;
cot unic de 0,15% din suma asigurat la cldiri i bunuri;
plata primei de asigurare se poate face n 12 rate;
suma asigurat poate fi stabilit n lei sau n valut.
Polia CMINUL a fost creat att pentru fidelizarea clienilor ARDAF ct i pentru ctigarea
de noi clieni i se adreseaz n special persoanelor fizice, dar i unui segment important din
pia reprezentat de persoanele fizice autorizate care desfoar activiti n mici magazine,
ateliere de producie, cabinete medicale, notariale sau de avocatur, etc.
Elementele inedite ale acestui produs au fost remarcate de clieni, de analitii pieei de
asigurri din Romnia i de mediile de pres de specialitate.
Astfel, n cadrul Galei Premiilor Pieei Asigurrilor a Revistei PRIMM, decernate n data
de 3 decembrie 2001, Premiul PRODUSUL ANULUI ASIGURRI GENERALE 2001 s-a
acordat companiei ARDAF, care, plecnd de la o eficient investigare a necesitilor reale ale

clienilor, a lansat pe pia produsul de mare succes CMINUL (Buletin Informativ de

Asigurri, nr. 38).
Asigurarea global a autovehiculelor
Aceast form de asigurare se adreseaz persoanelor juridice deintoare de autovehicule
nmatriculate n Romnia, care au ca obiect de activitate transportul internaional de mrfuri sau
transportul de persoane.
Asigurarea global pentru transportatorii de mrfuri cu autovehicule
asigurarea autovehiculelor pentru cazurile de avarii, cu valabilitate n ar i n strintate
(CASCO);
asigurarea de rspundere civil pentru pagube produse prin accidente de autovehicule;
asigurarea rspunderii transportatorului n calitate de cru pentru mrfurile transportate
n conformitate cu prevederile Conveniei referitoare la contractul de transport
internaional de mrfuri pe osele(CMR)

Asigurarea global pentru societile care efectueaz transportul de persoane cu

autovehicule
asigurarea autovehiculelor pentru cazurile de avarii, cu valabilitate n ar i n strintate
(CASCO);
asigurarea de rspundere civil pentru pagube produse prin accidente de autovehicule
asigurarea pentru cazurile de accidente sau deces din accidente a persoanelor din
autovehicule.
Avantajul acestei forme de asigurare const n posibilitatea cuprinderii ntr-o singur
poli a unui pachet de trei asigurri, cu o prim de asigurare redus.
Asigurarea lucrrilor de construcii montaj

Aceast form de asigurare foarte modern constituie o cerin de baz a caietelor de sarcini
ale lucrrilor de construcii de amploare i are drept scop protejarea beneficiarului mpotriva
imposibilitii constructorului de a finaliza lucrrile datorit unor evenimente neprevzute.
Asigurarea complex cuprinde mai multe seciuni:

A. Asigurarea lucrrilor de construcii-montaj

ARDAF asigur obiectivele de construcii, lucrrile de eliberare a amplasamentului, lucrrile
de organizare de antier, lucrrile de amenajare a teritoriului pe aria antierului, materialele,
semifabricatele, prefabricatele i utilajele aduse pe antier ce urmeaz a fi ncorporate n lucrare,
nominalizate n contractul de asigurare i cuprinse n suma total de asigurare.
Riscurile asigurate
Sunt asigurate pagubele ce se produc ca urmare a:
> unor accidente de construcie subite i neprevzute;
> unor aciuni cu rea intenie efectuate de persoane necunoscute (sabotaj);
> unor vicii ascunse ale materialelor sau elementelor de construcii folosite la realizarea
lucrrilor;
> nendemnarea sau neglijena personalului propriu.
Suplimentar pot fi asigurate pagubele produse ca urmare a fenomenelor naturale (ploi toreniale,
furtun, inundaii, grindin, presiunea zpezii, cutremure de pmnt), incendiului, trsnetului,
exploziei, cderii unor aeronave sau a unor pri desprinse din acestea, alunecrilor
prbuirilor de teren.

B. Asigurarea rspunderii civile a antreprenorului

Riscurile asigurate
ARDAF asigur antreprenorul de construcii pentru:

> pagubele produse din vina sa i de care rspunde n faa legii, fa de tere persoane pgubite
ca urmare a vtmrii corporale sau decesului, precum i a avarierii ori distrugerii unor
bunuri;
> cheltuieli fcute de asigurat n procesul civil dac a fost obligat la dezdunare. Se acord
despgubiri i n cazurile n care pagubele ca urmare a vtmrii corporale sau decesului,
precum i a avarierii ori distrugerii unor bunuri s-au produs din culpa prepuilor asiguratului
sau a persoanelor pentru care asiguratul rspunde potrivit legii.
> rspunderea civil a antreprizei n calitatea sa de proprietar al unor localuri sau instalaii
folosite ca activitate anex (staii de betoane, ateliere de tmplrie, etc).
C. Asigurarea colectiv de accidente a angajailor
Asigurarea de accidente a angajailor acoper riscul de accident produs n timpul
executrii obligaiilor de serviciu, inclusiv pe perioada deplasrilor n interesul serviciului att n
ar ct i n strintate.
Asigurarea de accidente a angajailor se poate ncheia prin nominalizarea tuturor
persoanelor asigurate sau fr nominalizarea persoanelor asigurate;
n cazul nominalizrii persoanelor asigurate, contractul de asigurare va cuprinde o anex cu
datele de identificare ale persoanelor asigurate inclusiv beneficiarul desemnat de asigurat pentru
cazul de deces.
Dac se convine ca asigurarea s fie ncheiat fr nominalizarea persoanelor, asigurarea
se va ncheia pe baza numrului de persoane existent n cadrul colectivitii la data ncheierii
asigurrii.
ARDAF acord urmtoarele prestaii:
Suma asigurat n caz de invaliditate permanent din accident, n ntregime sau parial
corespunztor gradului de invaliditate rezultat n urma accidentului;
Suma asigurat n caz de deces din accident;
Indemnizaie pentru fiecare zi de spitalizare ca urmare a unui accident pentru max.90 de
zile;

 Cheltuieli medicale necesare acordrii primului ajutor n caz de accident;

Asigurarea complex a staiilor de benzin
n baza acestei asigurri ARDAF va prelua n asigurare:
cldirile, utilajele, echipamentele, rezervoarele, pompele, aparatele, mobilierul, alte
mijloace fixe, obiectele de inventar, situate la adresele menionate n contractul de
asigurare;
bunurile de natura produselor petrolifere, carburanilor, lubrifianilor, alte bunuri
comercializate n spaiile asigurate;
banii n numerar care provin din comercializarea produselor aflai n casierie i/sau
transportai la o banc de ctre casieri/curieri;
rspunderea civil a asiguratului fa de terele persoane, angajat pe perioada de
valabilitate a contractului de asigurare.
ARDAF va acorda despgubiri:
n cazul avarierii sau distrugerii bunurilor asigurate, menionate mai sus, ca urmare a
producerii unuia din urmtoarele riscuri asigurate de baz: incendiul, trznetul, explozia,
chiar dac trznetul sau explozia nu au fost urmate de incendiu, prbuirea peste bunurile
asigurate a unui aparat de zbor pilotat, precum i ca urmare a cderii prilor sale
componente sau a ncrcturii acestuia. Asiguratul poate solicita acoperirea prin asigurare
a unor riscuri suplimentare: grindina, inundaia, furtuna, cutremurul de pmnt, spargerea
zidului sonic;
pentru cheltuieli efectuate cu demolarea, evacuarea sau transportul resturilor materiale
rezultate ca urmare a producerii evenimentului asigurat la cel mai apropiat loc de
depozitare, n limita a 10% din cuantumul despgubirilor aferente bunurilor asigurate;
pentru cheltuielile fcute pentru prevenirea producerii unui pericol iminent, pentru
pagube produse bunurilor n urma lurii unor msuri de salvare n timpul producerii unui

eveniment asigurat sau

pentru limitarea pagubei, n limita a 10% din cuantumul

despgubirii aferente bunurilor asigurate;

pentru numerarul disprut n urma furtului prin efracie, actelor de tlhrie i/sau atacului
armat;
pentru sumele pe care asiguratul este obligat s le plteasc, n baza legii, cu titlu de
despgubire pentru prejudicii provocate terilor (pagube la bunuri, vtmare corporal sau
deces, ca urmare a producerii riscurilor asigurate la adresa precizat n polia de
asigurare);
pentru cheltuieli de judecat fcute de asigurat n procesul civil dac a fost obligat la
dezdunare.

CAPITOLUL - III EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE

IN CADRUL SOCIETATII DE ASIGURAE-REASIGURARE ARDAF SA

3.1 Evaluarea performantelor in cadrul Societatii de ASIGURAE-REASIGURARE

ARDAF SA
Evaluarea performantelor in cadrul societatii, analizeaza atat participarea dinamica a
componentelor personalitatii unui salariat si reflectarea acestuia in rezultatele finale ale
activitatii lui. Ea are o incarcatura emotionala importanta pentru salariatul respectiv intrucat il
pune in lumina fata de el insusi si fata de ceilalti salariati cu care con lucreaza.
Evaluarea se realizeaza la un interval de sase luni de catre superiorii ierarhici directi,
impreuna cu aceasta evaluare realizata de catre superiorul ierarhic direct societatea mai foloseste
si autoevaluarea ca metoda de anlizare a perfrormantelor profesionale.

Atat evaluarea realizata de sduperior cat si autoevaluarea sunt apoi discutate in cadrul
unor sedinte impreuna cu cei evaluati pentru a se vdea cum se pot imbunatatii rezultatele
obtinute si care sunt cauzele ce au dus la aparitia acelor rezultate.
Atunci cand vine vorba de evaluare opiniile salariatilor din cadrul societatii sunt
impartite.
Fie sunt ostili,fie apatici, fie exagereaza atunci cand este vorba de evaluare sau subapreciaza
rolul si importanta acesteia.
Ostilitatea salariatului este generata de unele temeri ca isi pierde postul, case va
micsora salariul, ca se va reduce autoritatea sau statutul sau, ca prin rezultatele slabe la evaluare
se va pierde din flexibilitatea si din libertatea de miscare .aceste temeri depind in mare masura
de relatiile dinte salariat si conducere.
Apatia poate rezulta din neintelegerea de catre salariati, iar uneori chiar si de catre
superiorii ierarhici a scopului evaluarii sau chiar il inteleg nu ii dau ijmporatnta, manifestatnd
indiferenta, furnizand cu superficialitate informatiile cerute.
Evaluarea este importanta pentru ca pe baza ei se iau decizi privind cunoasterea calitatii
personalului, nacesitatile de pregatire ale acestuia,posibilitatile de dezvoltare si promovare,
meritele pentru recompense, precum si decizii privind eliberarea din post.
Exagerarea se manifesta atat la angajati cat si la superiorii ierarhici in ceea ce priveste
informatiile asupra evaluarii. Cu cat postul este evaluat cu o salarizare, mai mare cu atat
exagerarea tinde safie mmai pronuntata. O forma de exagerare, mai ales din partea superiorilor
ierarhici este adaugarea de noi sarcini la postul existent.
Subaprecierea evaluarii ca si apatia se manifesta sub forma de dezinteres si indiferenta,
influentand negativ calitatea informatiei, fie furnizand-o incomplet, fie in mod deformat. Din
aceasta cauza se acorda o pondere mai mare sarcinilor de o importanta si o pondere mai mica
sarcinilor ce au o importanta majora in realizarea evaluarii.
Orice intreprindere are libertatea sa-si elaboreze propriul sistem de evaluare,motiv pentru
care sistemele de evaluare nu sunt uniforme.aproape 50% din salariatii intreprinerii nu considera
eficiente sistemele de evaluare utilizate.
In cadrul societatii se folosesc atat eveluarea informala cat si cea formala.

Evaluarea informala are loc atunci cand superiorul ierarhic exprima o apreciere asupra
unui subaltern pe baza observatiilor acumulate in timp, apreciindu-l ca foarte bun, bun sau slab.
Acest tip de evaluare are un grad inalt de subiectivism.
Evaluarile informale se realizeaza ori de cate ori este necesar, prin observatii, conversatii,
axaminari acumulate in timp,ele avand un rol foarte important in influentarea deciziilor de
personal ca si evaluarile formale.
Avantajul utilizarii acestui tip de evaluare este acela ce necesita un timp redus comparativ
cu un sistem sau un progrtam de evaluare. Evaluarea informala a performantelor este folosita, in
deosebi in situatiile in care apar evenimente neprevazute in intervalul de timp in care se
realizeaza ecaluarea formala.
Pe langa acest tip de evaluare se mai foloseste si evaluarea formala
Aceasta se caracterizeaza prin faptul ca se desfasoara pe baza unei metodologii adoptate oficial,
care se aplica in mod uniform in toate cazurile.
Evaluarea formala, dupa G.A. Cole, presupune evaluarea performantelor angajatilor intrun mod sistemetic si planificat. Acest sistem de evaluare care presupune un contact oficial intre
manageri si subordonati, are avantajul ca presupune in primul rand o evaluare continua, regulata
si sistemetica a performantelor, si in al doilea rand, este mai putin partinitor si subiectiv, mai
usor de aparet in sustinerea deciziilor de personal si mai deschis controlului decat un sistem sau
un program informal.
Acest tip de evaluare formala presupune existena unei metodologii oficiale, aplica
uniform, precum consemnarea in scris a observatilor si a impresiilor privind performanta
angajatilor, managerii sau superiorii pot, de asemenea, compara evaluarile de performanta ale
subordonatilor lor cu cele ale altor superiori sau manageri pentru a verifica consistenta acestora.
Mai mult decat atat, daca are in vedere ca se realizeaza a atenta pregatire si mediatizarea
sistemului de valori si a producerilor de evaluare, iar standardele si criteriile de evaluare sunt
specifice in avans sau determinate in prealabil, reactiile de adversitate sau de contestare a
rezultatelor pot fi prevenite, iar tendinta de ada evaluarii o anumita partinire este mult diminuata.

Evaluarea trebuie vazuta ca avand un rol important in stimularea dezvoltarii angajatului:

ii intareste increderea in fortele proprii, ii poate aduce avantajele materiale imediate prin
majorari de salarii si premii, ii deschide perspective de promovare clarificandu-i anumite scopuri
in cariera, ii sporeste ambitia de ridicare a nivelului de pregatire.
Superiorul ierarhic joaca un rol stimulator deosebit in procesul de ridicare a nivelului
performantelor subalternilor lui. Laudandu-le realizarile remarcabile si criticandu-le cu
bunavointa lipsurile, creste increderea subalternilor in competenta si obiectivitatea superiorului
ierarhic. Se creeaza un fluid favorabil in colectiv, insufletitor pentru ridicarea nivelului
performantelor, caracteristic satisfactiei in munca.
Evaluarea formala a performantei se face periodic, de obicei la sase luni, prin
nintermediul unor fise de evaluare urmaqte de sedinte de evaluare. Aceste sedinte dau
angajatilor si superiorilor ierarhici ocazia sa discute scopurile carierei pe termen lung si eventual
sa stabileasca si un plan al evolutiei. Pe baza performatei in din perioada anterioara, superiorul
ierarhic bare prilejul sa faca angajatul unele sugestii pe termen scurt cu privire la imbunatatirea
activitatii sale in vederea realizarii scopurilor pecare si le propune pe termen lung. Aceste
sugestii au caracter mobilizator puternic, constituind si o garantie ca poate conta pe
obiectivitatea superiorului ierarhic.
Salariatii din anumite departamente sunt incadrati in anumite forme de pregatire care
organizeaza in societate sau in afara acesteia.un anganjat care a obtinut performante bune- de
obicei se au in vedere angajatii din cadrul departamentului de Marketing, Vanzari peste
cerintele postului, poate fi inscris intr-un program de dezvoltare in care se va pregatipentru
promovare intr-un post de nivel superior.
Superiorii ierarhici, evaluatorii folosesc rezultatele obtinute in urma evaluarii pentru a
stimula pregatirea celorlalti angajati care au avut in aceea perioada performantele mai slabe.
Evaluarea in cadrul acestei societati se realizeaza de catre cadrele ierarhice dar nu numai.
Inclusiv angajatii insa-si realizeaza evaluari asupra proprilor persoane.
Autoevluarea este o alta metoda utilizata de societate. Se pare logic ca individul sa fie cel
mai bun judecator al propriei sale performante, cunoscandu-se in mod intim, ceea ce nu este
posibil pentru o alta persoana. Insa, autoevaluarea poate fi afectata in mai mare masura de

eroarea de indulgenta decat evluarea sefilor ierarhici. Eroarea de indulgenta se refera la faptul ca
uneori evaluatorii dau angajatilor evluari de performanta mai ridicate decat merita acestia. In
cazul erorii de indulgenta, categoria celor slabi are pondere mica, a celor aceptabili si buni putin
crescuta, marea majoritate fiind evaluati ca foarte buni.
Autoevaluarea prezinta dezavantajul folosirii propriului sistem de valori. Conform unui
studiu efectuat de G.Dessler, s-a constatat ca 40% din angajatiide pe toate tipurile de posturi
avute in vadere s-au plasat pe cei insisi, in partea de sus a ierarhiei (in primii 10%), in timp ce
toti ceilalti angajati s-au autoevluat fie mult peste mediu, fie deasupra mediei. In astfel de
situatii, rezultatelor autoevaluarilor coincid rareori cu evaluarile mangerilor sau ale sefilor
directi. De aceea exista opinii potrivit carora aproximativ 7% din organizatii folosesc
autoevaluarea, iar ARDAF s.A. face parte di acest procent.
Autoevaluarea pare cea mai corespunzatoare cand este folosita ca instrument de
dezvoltare a angajatului decat ca suport al deciziilor administrative. Seful ierarhic poate, dupa
eceea, sa includa informatia obtinuta prin autoevaluarea performantei in evaluarea performantei
a angajatului.
Aceasta matoda de evaluare este cea mai raspandita metoda dupa opinia unor specialisti
in domeniu, dupa evaluarea facuta de manageri si de sefii directi.

Incurajarea acestei mtode

de evaluare are avntajul ca obliga angajatul msa reflecte mult mai mult asupra continutului
sarcinilor sau responsabilitatilor, precum si asupra performantelor obtinute. In felul acesta,
metoda permite autoevaluarea angajatilor care doresc sa-si evalueze potentialul si sa-si
imbunatateasca performantele. Astfel, angajatul va fi stisfacut de el insusi daca performanta sa
actuala este egala sau depaseste pe cea abterioara. Totodata, acest tip de evaluare permite
superiorului direct sa vada situatia din punct de vedere al subordonatului si sa descopere cum
percepe acesta activitatea desfasurata. Se considera, de asemenea, ca imporatnta evaluarii este
tot mai mult inteleasa si maceptata de insisi angajatii unei organizatii, existand totodata, tendinta
de diminuare a atitudinii pasive fata de procesul de evaluare. Aceasta cu atat mai mult, cu cat
autoevaluarea este considerata o modalitate adecvata de stimulare a dialogului sau a discutiilor
dintre subordonati si superiorii lor lor in legatura cu performanta in munca.

Angajatii sunt sau ar treebui sa fie in mod logic, cei mai buni judecatori ai prprilor
performante. Aceasta cu atat mai mult, cu cat dupa cum mentioneaza Festinger, oamenii
manifesta un impuls inerent spre autoevaluare.

3.2 Metode si tehnici folosiete in evaluare

Evaluarea rezultatelor angajatilor se face folosind o combinatie intre evaluarea bazata pe
caracteristici si evaluarea bazata pe razultate.
Prin evaluarea bazata pe caracteristici se evalueaza performanta angajatului pe baza unor
caracteristici personale ale acestuia ca: disponibilitate, loialitate, comportament, creativitate,
incredere, independenta, initiativa, relatii interpersonale, cunostinte specifice, productivitate,
calitate. Angajatul este evluat pentru fiecare dintre aceste caracteristici pe o scala cu cinci trepte:
excelent, bun, satisfacator, descrescator, nesatisfacator, marcandu-se cu x nivelul estimat de
evaluator.
Acest tip de evaluare cere un tip de date despre ce este persoana si mai putin despre ceea
ce face ea in prezent. Aceasta forma de evaluare este relativ usor de efectuat. Prezinta unele
dezavantaje insemnate cu privire la concentrarea caracteristicilor personale.
Abordarile bazate pe caracteristici au validitate discutabila. Caracteristicile stabilite in
acest tip de evaluare adesea nu sunt legate de modul in care angajatii se comporta in prezentt in
post deoarece comportarea in munca este puternic influentata de factorii situationali si de mediu.
Un angajat care este de obicei turbulent si egresiv cu colegii de munca poate sa actioneze intr-o
maniera politicoasa, retinuta cu clientii.
Precizia estimarilor bazate pe caracteristici este adesea scazuta. Caracteristicile sunt greu
de definit corect, iar diferitele structuri ale referintelor folosite de diferiti estimatori fac
improbabil un acord intre aceasat.
Un alt dezavantaj al acestei evaluari este acela ca uneori nu foloseste angajatului. De
asemenea trasaturile de personalitate ale indivizilor sunt relativ bine fixate in timpul cat ei sunt
angajati in intrprindere si sunt foarte greu mde schimbat.

In ceea ce priveste evaluarea bazata pe reezultate, in acest mod de evaluare rezultatele se

exprima in mod specific ficarui post. Formularea rezultatele se face in mod diferentiat pe
posturi.
Medodele si tehnicile de evaluare a performantelor angajatilor folosite sunt foarte
variabile. Sunt folosite scale de evaluare grafice, scale de observare a comportamentului, metoda
listelor de verificare sau de4 control, managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.
Scalele de evaluare grafice este una dintre metodele cele mai raspandite si are cea mai
larga aplicabilitate datorita simplitatii lor, precum datorita faptului ca scalele de evaluare grafice
sunt usor de conceput si si de folosit, necesita putin timp pentru a fi elaborate si permit analiza
si compararea performantelor diferitilor angajati.
Angajatii pot fi evaluati pe baza mai multor caracteristici ale performantei, caracteristici
caree au la baza la randul lor, analiza sistemetica a posturilor. Evaluatorul acorda calificative de
la nivelul inalt la cel scazut sau de la calificativul excelent la cel nesatisfacator. Din acest punct
de vedere nu exista o definire corespunzatoare a evaluarii dimensiuni, iar reperele sunt ambigue
si bneinformative.
Scalele de evaluare graficve au mai multe avantaje ca de exemplu: sunt relativ usor de
elaborat si de folosit, pot include mai mult decat o dimensiune a performantei, scorurile
angajatilor pot fi comparate, metoda este acceptata de evaluatori. Insa cu toate avntajele acestei
metode aceasta poate duce uneori la concluzii eronate, deoarece scalele de evaluaregrafice nu
permit o definire suficient de precisa a nivelurilor de performanta ale caracter5isticilor avute in
vedere si nu previn suficient aparitia erorilor de evaluare.
Managerii sau evaluatorii care folosesc scale de evaluare axate pe comportament pot sa
constate ca exista o anumita dificultate in selectarea unui singur punct pe scalele respective care
sa reprezinte performanta unui angajat, deoarece aceasta poate manifesta in unele momente
comportamente pozitive, iar altele, performante slabe. Ca raspuns partial la aceste probleme au
fost elaborate scalele de observare a comportamentului.
Pentru elaborarea acestei scale, departamentul de resurse umane impreuna cu managerii
fiecarui departament au identificat grupele de incidente comportamentale similare care formeaza
in cele din urma dimensiunile performantei.

Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care, dupa Chyntia D.

Fisher si colaboratorii, sunt: bazate pe o anliza atenta a posturilor, validitatea continutului
incidentelor sau aspectelor relevante in comportament sunt evaluate direct, pot fi de ajutor in
asigurarea feedback-ului performantei angajatilor, furnizeaza informatii mult mai profunde
privind performanta decat scalele de evaluare axate pe comportament.
Metoda listelor de evaluare este fregvent folosita si consta dintr-un grupaj de
caracteristici sau de cerinte comportamentale ce revin detinatotului unui post, scrise pe o lista
una mdupa alta si fata de care cel evaluat este comparat. Acesta inseamna ca managerii au la
dispozitie o lista de caracteristici si/sau comportamente specifice unui anumit post pe baza
careia se pot retine unele caracteristici sau comportamente care sunt tipice pentru agajatul care
trebuie evaluat.
Aceasta metode permite determinerea performantelor generale ale angajatilor prin
indicarea nivelului performantei pe care il reprezinta fiecare dintre caracteristicile sau
comportamentele legate de post sa le corespunda anumite valori sau punctaje stabilite de experti
care sa permita identificarea caracteristicilor tipice ale unui angajat, precum si a situatiei in care
acesta se gaseste.
Totusi, aceasta metoda prezinta si un ele dezavantaje si anume faptul casituatia nu este
apreciata corect in toate cazurile, iar caracteristicile sau comportamentele legate de post pot evea
sensuri diferite pentru evaluatori sau o dispersie a aprecierilor relativ mare.
Managementul prin obiective accentueaza necesitatea evaluarii performantelor in raport
cu rezultatele obtinute, definite prin norme sau standarde de performanta. De aceea metoda este
cunoscuta si sub denumirea de evaluare prin rezultate. Conform aceste metode este respinsa
ideea potrivit casreia managerii trebuie sa evalueze numai tasaturile de personaliate ale
subordonatilor lor, cu atat mai mult cu cat judecatile sau aprecierile unei esemenea practici
manageriale nu pot fi intotdeauna dovedite, creeaza tensiuni intre evaluatori si evluati, si implica
din partea managerilor un rol pentru care acestia nu sunt intotdeauna destul de pregatiti sau
inzestrati.
Aceasta metoda accentueaza necesitatea evaluarii performantelor individuale si cresterea
motivarii angajatilor.

Avantajele folosirii acestei metode sunt acelea conform carora obiectivele, fiind mai usor
observabile si masurabile, inlocuiesc dificultatiele de observare ale unor trasaturi sau
caracteristici subiective care sunt folosite in alte evluari ale performantei; incurajeaza si
creativitatea, pentru ca angajatii msau subordonatii sa aiba libertatea sa decida asupra
modalitatilor de realizare a obiectivelor; permite imbunatatire performantei individuale,
indeosebi mdaca obiectivele sunt precise, de dificultate moderata nsi acceptatew de catre
angajati; poate rezulta un avantaj al coordonarii deoarece managerii de la nivelurile ierarhice
supperioare stabilesc obiectivele pentru subordonatii lor de la nivelul ierarhic imediat inferior,
iar acest efect in cascada poate ajuta la coordonarea activitatilor din intreaga organizatie; permite
asumarea responsabiulitatii si participarea angajatilor la procesul de stabilire a obiectivelor si
planurilor de actiune pentru atingerea acestora. Desi aceasta metoca de evluare contribuie la
cresterea responsabilitatilor fata de realizarea obiectivelor prestabilite,la amplificarea nivelului
de motivare a personalului, la incurajarea creativitatii si inovatiei, precum si la corelarea mai
stransa a recompenselor cu rezultatele efectiv obtinute, compararea performantelor diferitilor
angajati se realizeaza destul de greu, deoarece fiecare angajat are obiective diferite si o
participare directa la realizarea acestora.
3.3 Studiu de caz asupra modului de realizare a evaluarii
Pentru o mai buna intelegere a modului in care se realizeaza evaluarea in cadrul Societatii
de Asigurare-Reasigurare ARDAF, voi prezenta urmatoarele 3 studii de caz. Aceste situatii
urmaresc trei pozitii din cadrul societatii si anume din cadrul Directiei Tehnic, Serviciul
Informatic si Serviciul Administrativ.
1. Studiu de caz asupra postului din cadrul Direciei Tehnic.
Denumirea postului avut in vedere este acela de Director al Directiei de Asigurari
Generale si face parte din cadrul Directiei Tehnic.
In ceea ce priveste cerintele postului, acestea sunt: in primul rand ocupantul postului sa
fie absolvent al invatamantului superior economic sau cu studii post-universitare.

In al doilea rand, ca experienta, persoana respectiva, in speta Directorul de Asigurari

generale, trebuie sa aiba minim trei ani pe o pozitie similara domeniuluide activitate al societatii
ori pe o alta functie.
Alte cerinte sunt specificate in Fisa Postului.
Relatiile pe care le are ocupantul acestui post sunt relatii ierarhice, el fiind subordonat
Directorului Tehnic si are in subordine directia:
Serviciul Asigurari Bunuri si Persoane;
Serviciul Asigurari de Raspundere si Risc Financiar;
Serviciul Asigurari Transporturi.
Atributiile si responsabilitatile pe care ocupantul postului le are de indeplinit sunt:
Raspunde de veniturile din Bugetul de venituri si cheltuieli pentru asigurarile
generale;
Analizeaza propunerile de diversificare a portofoliului de asigurari, primite de Sefii de
Servicii, Biroul de Analiza si Sinteza Teritoriala si Biroul de4 cercetare-inovare si
intocmeste rapoarte privind oportunitatea introducerii de noi tipuri de polite;
Analizeaza si supune spre avizare Directorului Tehnic Normele Tehnice, procedurile
si instructiunile de lucru elaborate in cadrul serviciilor;
Colaboreaza cu Directorul Reasigurari la elaborarea programului de reasigurarew al
societatii, precum si pentru plasarea facultativa si a riscurilor care nu se plaseaza pe
contracte obligatorii si nu pot fi retinute integral pe raspunderea societatii;
Efectuezaza analize si studii privind evolutia riscurilor pe care le inainteaza
Directorului Tehnic;
Propune incheierea de asigurari in limita acoperirii automate stabilite prin contractele
de reasigurare, iar in lipsa unor astfel de contracte propune incheierea de asigurari
pentru sume asigurate de pana la 100.000.dolari S.U.A.sau echivalentul inh lei ori in
valute, de fiecare polita de asigurare, cu exceptia asgurarilor din clasa de asigurare de
incendiu si alte calamitati pentru cere limita maxima de competenta este de 500.000.

dolari S.U.A. sau echivalentul in lei ori in valute, pentru fiecare contract sau polita de
asigurare;
Propune intelegerile cu asiguratii pentru plata unor despagubiri;
Propune eliberarea scrisorilor de garantie in cazurile de avarii generale si de salvari, in
cazurile in care una din partile implicate este asigurata la societatea ARDAF S.A..
Evaluarea se realizeaza din sase in sase luni si cuprinde atat evaluarea din partea
superiorului cat si o autoevaluare.
Evaluarea din partea superiorului direct vizeaza atat caracteristicile personale cat si
modul in care obiectivele stabilite au fost sau nu atinse.
Caracteristicile vizate sunt: disponibilitate, loialitate, comportament creativitate,
incredere, independenta, initiativa, relatii interpersonale, cunostinte specifice, productivitate,
calitate.
Prin disponobilitate se urmareste promptiduniea angajatului, gradul in care respecta
regulile si indeplineste sarcinile.
Prin loialitate se urrmareste gradul in care angajatul respecta regulile de securitate si alte
reglementari interne cu privire la secretul de serviciu.
Prin comportament se urmareste stabilitatea, politetea, rationalitatea in indeplinirea
sarcinilor.
Prin creativitate se urmareste gradul in care angajatul sugereaza idei, desdcopera mijloace
noi si mai bune pentru indeplinirea obiectivelor.
Prin incredere se urmareste gradul in care se poate conta pe angajat pentru indeplinirea
sarcinilor.
Prin independenta se urmareste gradul in care sarcinile sunt indeplinite cu foarte putina
sau chiar fara supraveghere.
Prin initiativa se urmareste gradul in care angajatul identifica sarcini noi si isi extinde
aptitudinile profesionale si personale.
Prin relatii interpersonale se urmareste dorinta si capacitatea de a comunica, de a coopera
si de a lucra cu colegii, coordonatorii si clientii.

Prin cunostintele specifice, evaluarea se refera la aptitudinile tehnice utile si informatiile

folosite in munca.
Vorbind de productivitate evaluarea se refera la acuratetea sacinilor indeplinite intr-o
anumita perioada de timp.
Calitatea se refera la acuratetea, detalierea si acceptabilitatea sarcinilor indeplinite.
Aceste caracteristici comportamentale sunt evaluate pe o scala de la 1la 5, unde 5
reprezinta excelent, 4 bun, 3 satisfacator, 2 descrescator, 1 nesatisfacator.
Totodata pe langa aceste note atribuite fiecarei caracteristici pe formularul de evaluare,
evaluatorul are o rubrica pentru fiecare caracteristica numita observatiiunde poate nota orice
observatie referitoare la caracteristicile respectiva precum si metode de imbunatatire, de
simulare.
In ceea ce priveste evaluarea rezultatelor pe formularul de evaluare sunt specifice
obiectivele propuse spre a se realiza in acea perioada de sase luni.
.....................................
Obiectivul patru pe lista de evaluare este reprezentat mde respectarea discilplinei muncii,
respectarea programului de lucru, respectarea relatiilor pe linie ierarhica.
Variantele fiind:
a. este un exemplu de respectare aprogramului de lucru si a relatiilor pe cale ierarhica; se
conformeaza intocmai regulamentului intern;
b. punctual la program, dar nu justifica intotdeauna timpul de munca utilizat;
c. intarzie la program si pleaca sa-si rezolve problemele personale in timpul orelor de
serviciu; este dezordonat la locul de munca.
Obiectivul cinci cuprins in evaluare este reprezentat de receptivitatea fata de solicitarile
profesionale:maniera in care raspunde la solicitarile formulare, promptitudinea si seriozitatea in
aprobarea problemelor.
Varintele de raspuns sunt:
a. este receptiv fata de orice solicitare noua, imbogatire a experientei profesionale; da
davada de solicitudine si responmsabilitate;

b. participa la solicitarile prifesionale numai mdin obligatie si atunci face numai strictul
necesar;
c. este mereu nemultumit ca tocmai lui i se cere sa participe la diverse actiuni
profesionale;
Obiectivul sase este reprezentat de initiativa si imobilizare: contributia personala in
realizarea problemelor cu care se confrunta; rezistenta la stres; capacitatea de efort.
Variantele fiind:
a. are initiativa si contributii persaonale deosebite; nu asteapta ca initiativa sa-i fie
propusa de altcineva si are o mare putere de mobilizare;
b. participa la aplicarea initiativelor altora, dar nu are initiative proprii; nu se afirma prin
contributii personale la realizarea sarcinilor;
c. in abordarea problemelor se comporta fara aplomb si ambitie profesionala, la cea mai
mica dificultate abandoneaza sau cere sprijin.
Obiectivul sapte se refera la organizare: planificare rationala a sarcinilor in functie de
importanta problemelor.
Variantele sunt:
a. cunoscandu-si sarcinile isi planifica cu exactitate timpul pentru relizarea lor integrala;
b. isi planifica activitatile dar dar nu da dovada intotdeauna de ritmicitate; nu poseda
suficient discernamant in ierarhizarea activitatilor;
c. lucreaza dezorganizat, la intamplare; pierde mult timp cu nimicuri.
Obiectivul opt este legat de capacitaea

de conducere: ordonarea sarcinilor pe

colaboratori; colaborarea si controlul sarcinilor.

Angajatul se poate integra in urmatoarele trei categorii:
a. este exigent si riguros in organizarea si planificarea activitatii subordonatilor; verifica
realizarea sarcinilor;
b. este superficial in cunoasterea capacitatii oamenilor cand este vorba de
trasareasarcinilor in cadrul colectivului;

c. lasa impresia ca este foarte exigent fata de subordonati, formuland sarcini pe care
personal nu le rezolva nici macar satisfacator.
d. Pe langa aceste obiectiva evaluatorul are posibilitatea sa treaca pe fisa de evaluare ce
realizari noi sau abilitati remarcabile a avut angajatul de la ultima lui evaluare si pana
in prezent, domeniile in care sunt necesare imbunatatiri precum si domeniile in care 3
nu sunt necesare imbunatatiri.
...........................................
Angajatul a fost evaluat cu calificativul excelent in ceea ce priveste: loialitatea,
increderea , independenta si cunostintele specifice. El are performante bune in ceea ce priveste
disponobilitatea, creativitatea, initiativa, reletiile interpersonale, productivitatea, calitatea.
Fata de ultima evcaluare, angajatul a devenit mai independent in luarea de decizii pentru
rezolvarea unor probleme de dificultate medie.
Evaluatorul considera ca domenile in care angajatul trebuie sa-si imjbunatateasca
performantele sunt in ceea ce priveste implicarea, creativitatea si initiativa.
El este un exemplu de respectare a programului de lucru si arelatiilor pe cale ierarhica; se
conformeaza tocmai regulamentului intern, isi planifica activitatiile dar nu da dovada dovada
intotdeauna de ritmicitate, nu poseda suficient discernamant in ierarhizarea activitatilor, este
exigent si riguros in organizarea si plnificarea activitatii subordonatilor; verifica realizarea
sarcinilor.
Ca si recojandari pentru imbunatatirea rezultatelor, evaluatorul, respectiv directorul
Directiei tehnic a indicat delegarea unor sarcini cu caracter repetitiv catre un subordonat astfel
incat ocupantul postului sa se poata concentra asupra altor sarcini mai importante ce implica o
munca de creativitate.
In ceea ce priveste autoevaluarea, angajatul specifica: cele mai bune rezultate obtinute de
el in perioada pentru care este evaluat, cele mai slabe rezultate, la programe de instruire a
participat si care sunt progresele inregistrate de el in urma participarii lui la cele programe, care
ii sunt punctele tari, in ce domenii considera ca trebuie sa-si imbunatateasca performanta precum
si masurile pe care considera ca ar trebui sa le ia pentru a realiza acest lucru.

In autoevaluarea sa, angajatul specifica ca fiind cele mai semnificative rezultate in aceea
perioada, promptitudinea si calitatea cu care au fost oferite serviciile de asigurari dar recunoaste
ca a intampinat cateva dificultati in ceea ce-l priveste pe Directorul General adjunct.
El considera ca independenta si initiativa, calitatea de lider sunt punctele sale forte, dar
mai are de lucrat la capitolul comunicare cu celelalte departamente.
Metoda prin care acesta crede ca isi poate transforma acest punct slab intr-un punct forte
este o mai intensa participare la sedintele organizatorice si administrative prin care sa-si sustina
punctul de vedere.
In urma evaluarii Directorul de Asigurari Generale, acesta nu a fost nici sanctionat dar
nici recompensat.
Evaluarea Directorului de Asogurari Generale a fost realizata de o comisie din cadrul
Directiei Tehnic.
2. Studiu de caz asupra postului din cadrul Departamentului Serviciul Informatic
Denumirea postului avut in vedere este aceea de Sef Serviciu Informatic si fece parte din
cadrul Departamentului Serviciu Informatic.
In ceea ce priveste cerintele postului acestea sunt: in primul rand ocupantul postului
trbuie sa fie absolvent al invatamantului superior tehnic, sa aiba minim 5 ani experienta in
specialitate sau in cadrul compartimentului, sa aiba cunostinte informatice specifice, capacitatea
organizatorica si de analiza, aptitudini decizionale, capacitate de exercitiu deplina, sa fie spirit
creativ.
In ceea ce priveste relatiilecu celelate depatamente acestea sunt de trei feluri:
Relatii ierarhice el fiind subordonat Directorului General Adjunct, si are in subordine
directa personalul de executie din cadrul serviciului Informatic.
Relatii functionale cu directorul General, cu toate functiile de conducere ale
compartimentelor functionale.
Relatii de colaborare cu compartimentele functionale din cadrul societatii.
Atributiile si sarcinile prevazute in fisa postului sunt urmatoarele:
organizeaza, indruma si conduce activitatea serviciului Informatic;

 ia masuri de indeplinire a programelor propuse si indruma proiectarea aplicatiilor

informatice;
participa la elaborarea programelor de rationalizare a sistemului informatic al
societatii;
participa la implementarea noilor aplicatii alaborate;
elaboreaza propuneri pentru dotarea cu tehnica de calcul necesara;
controleaza prelucrarea datelor pe echipamentele informaqtice urmarind expoatarea
eficienta a acestora;
urmareste, impreuna cu compartimentele utilizatoare, calitatea lucrarilor si aplicatiile
elaborate pe sistemele informatice;
colaboreaza cu celelalte compartimente ale societatii in vaderea valorificarii complete
si complexe a informatiilor obtinute din prelucrarea automata a datelor;
ia masuri de asigurare a securitatii documentelor pe timpul pregatirii datelor si de
sigurare a confidelitatii acestora.
initiaza indroducerea prelucrarilor automate a datelor in toate activitatile societatii;
asigura buna functionare a sistemelor de calcul si folosirea lor la capacitatea optima;
supravegheaza utilizarea rationala a sistemelor de calcul;
ia masuri de colaborare si transmitere la timp a darilor de seama statistice, referitoare
la activitatile subordonate;
respecta toate instructiunile parolelor de acces la sistem si sa permita accesul in sistem
numai si numai a persoanelor autorizate;
urmareste realizarea in cadrul sreviciului a masurilor corective/preventive dispuse ca
urmare a AUDI-urilor interne/externe efectuate asupra activitatiidepuse de catre
personalul din cadrul serviciului pe care il conduce sau ca urmare a analizei eficientei
sistemului de asigurare a calitatii efectuata de catre conducere;
numeste in cadrul serviciului un responsabil care sa usmareasca si sa raspunda de
respectarea prevederilor din Manualul de Asigurare a Calitatii si din Procedurile
aplicabile in cadrul serviciului;

 urmareste acordarea drepturilor banestiprevazute in Contractul colectiv de munca;

asigura activitatea de eulare pe calculator a drepturilor banesti realizate de salariatii
societatii;
asigura acordarea cotei de participare la profit a salariatilor de compartimente de
munca si intocmirea documentelor legale;
asigura si urmareste acordarea tichetelor de masa a salariatilor societatii;
asigura si urmareste verificarea permanenta a drepturilor banesti inscrise in
contractele colective de munca;
asigura si urmareste centralizarea datelor privind acordarea tuturor drepturilor banesti
ale salariatilor;
asigura si urmareste centralizarea datelor privind plata taxelor si impozitelor;
asigura intocmirea corecta si la termen a documentelor de plata privind drepturile
banesti ale salariatilor;
asigura si raspunde de aplicarea metodologiei in vgoare de acordare a drepturilor
banesti;
aplica forma de salarizare adoptata de Consiliul de administratie al societatii si asigura
aplicarea stricta a prevederilor legale privind modificarea formei formei de salarizare;
aduce la indeplinire prevederile Regulamentului de Ordine Interioara, ale actelor
normative in vigoare, deciziile Consiliului de Administratie si dispozitiile Directorului
General Adjunct privind atributiile postului.
Este condus de un sef serviciu si este direct subordonat Directorului General Adjunct.
Coordoneaza si raspunde de :
- implementarea si manifestarea sistemului informatic integrat;
- suportul tehnic si trining pentru personalul utilizator al sistemului informatic;
- dezvoltarea infrastructurii de comunicatii;

Organizeaza personalul din subordine astfel incat sa asigure desfasurarea celor trei
activitati principale si are atributiile si responsabilitatile enumerate mai jos:
implementarea sistem informatic unitar, coerent, colaborand cu celelalte structuri
organizatorice ale societatii, care sa satisfaca cerintele acestora;
administreaza sistemul informatic integrat (administrarea bazelor de date,
administrarea drepturilor de acces la sistemul informatic, securitatea informatiilor, a
comunicatiilor, si a tuturor severelor/statiilor de lucru din reeteaua societatii).
Avizeaza tehnic achizitiile de softwere, tehnica de calcul, up grade si a oricaror alte
contracte de prestari servicii cu caracter informatic adecvate cerintelor societatii
Asigura respectarea prevederilor contractelor incheiate cu terti, pe care le
administreaza, tine evidenta contractelor, asigura interfata cu furnizorii de servicii tip
service, in timpul garantiei si postgarantiei, testari si punere in functiune.
Asigura instruirea personalului societatii sau casarea echipamentelor de calcul si le
supune aprobarii Directorului General Adjunct;
Analizeaza si propune vanzarea ecdhipamentelor de calcul si o supune aprobarii
Comotetului de Directie;
Cand administrarea informatiilor si a datelor trece de pe suportul de hartie pe suport
informatic, asigura:
- accesul la continutul documentelor si al datelor pentru aplicare si instruire sa se faca
fara posibilitatea de a face modificari;
- efectuarea modificarilor se aproba de catre seful structurii organizatorice din care
face parte cel care a efectuat introducerea datelor;
- arhivarea pe suport satfel incat sa se poata reface istoria documentelor;
- ca pe sistemul informatic pentru activitatea curenta se gasesc doar documentele care
sunt la revizia in vigoare;
gestionaza impreuna cu celelalte compartimente ale societatii, codificarile:
- marcile (codificarea personalului);

- codificarea structurilor organizatorice;

- codificarea normelor tehnice;
- alte codificari;
asigura inventarierea tehnicii de calcul si a produselor soft;
administreaza legaturile dintre distribuitorul Internet si sediul central si dintre unitatile
teritoriale si provider-ii de Internet;
evalueaza traficul pe retelele, defineste si propune solutii pentru imbinatatire;
administreaza si dezvolta Site-ul, conform cerintelor si politicii societatii;
administreaza conturile internet ale societatii;
asigura suportul necesar activitatilor business to business si trecerea la activitatea de
e- business;
creeaza/dezvolta schme functionale4/modele matematice in vederea optimizarii
fluxului datelor/documentelor;
elaboreaza, supune avizarii mDirectorului General Adjunct si aprobarii Comitetului de
Directie Mormele Tehnice privind sistemul informatic;
urmareste aplicarea Normelor descrise mai sus;
urmareste legalitatea privind utilizarea in cadrul societatii a produselor software.
Ca si in cazul Directorului de Asigurari Generale, evaluarea se realizeaza in acelasi
mod.in primul rand vizand caracteristicile comportamentale si modulin care obiectivelepropuse
au fost sau nu realizate.
Caracteristicile comportamentale sunt aceleasi ca si in celalalt studiu de caz:
Disponibilitatea, loialitatea, comportament, creativitate, incredere, independenta,
initiativa, relatii interpersonale,cunostinte specifice, productivitate, calitate.
Obiectivele in fisa de evaluare sunt:
1. Ia masuri de indeplinire a programelor propuse si indruma proiectarea aplicatiilor
informatice;
Variantele sunt:

a. rezultatele muncii sale se ridica la cote superioare de calitate si volum;

b. obtine rezultate medii, de nivel obisnuit, fara sa se detaseze;
c. are rezultate slabe nesatisfacatoare.
2. participa la elaborarea programelor de ratoinalizare a sistemului informational al
sociwtatii si initiaza introducerea prelucrarilor automate a datelor in toate
activitatile aocietatii.
Variantele sunt:
a. Rezultatele muncii sale se ridica la cote superioare de calitate si volum;
b. Obtine rezultate medii, de nivel obisnuit, fara sa se detaseze;
c. Are rezultate slabe, nesatisfacatoare;
3. incadrarea in limitele bugetului propriu.
Variantele sunt:
a. rezultatele muncii sale se ridica la cote superioare de calitate si volum;
b. obtine nrezultate medii, de nivel obisnuit, fara sa se detaseze;
c. are rezultate slabe, nesatisfacatoere.
4. respectarea disciplinei muncii, respectarea programului de lucru si a relatiilor pe
linie ierarhica.
Cu urmatoarele variante:
a. este un exemplu de respectarea programului de lucru si a relatiilor pe cale
ierarhice; se conformeaza intocmai regulamentului intern;
b. punctual la program dar nu justifica intotdeauna timpul de munca utilizat;
c. intarzie la program si pleaca sa-si rezolve problemele personale in timpul orelor de
serviciu; este dezordonat la locul de munca.
5.receptivitatea fata de solicitarile profesionale: maniera in care raspunde la
solicitarile formulate, promptitudine si seriozitate in abordarea problemelor.
Variantele fiind:
a. este receptiv fata de orice solicitare noua, imbogatire a experientei profesionale: da
dovada de solicitudine si responsabilitate;

b. participa la solicitarile profesionale numai din obligatie si atunci face numai

strictul necesar;
c. este mereu nemultumit ca tocmai lui i se ecre sa participe lla diverse actiuni
profesionale.
6. initiativa si imobilizare :contributia personala la realizarea problemelor cu care se
confrunta; rezistenta la stres; capacitatea de efort.
Variantele sunt:
a. are initiativa si contributii personale deosebite; nu asteapta ca initiativa sa-i fie
propusa de altcineva si are o mare putere de mobilizare;
b. participa la aplicarea initiativelor altora, dar nu are initiative proprii; nu se afirma
prin contributii personale la realizarea sarcinilor;
c. in abordarea problemelor se comporta fara aplomb si ambitie profesionala, la cea
mai mica dificultate abandoneaza sau cere sprijin.
7. organizare: planificare rationala a sarcinior in funhctie de importanta problemelor.
Variantele sunt:
a. cunoscandu-si sarcinile isi planifica cu axactitate timpul pentru realizarea lor
integrala ;
b. isi plnifica activitatile dar nu da dovada intotdeauna de ritmicitate: nu poseda
suficient discernamant in ierarhizarea activitatilor;
c. lucreaza dezorganizat la intamplare: perde mult timp cu nimicuri.
8. capacitatea de conducere ordonarea sarcinilor pe calaboratori; calaborarea si
controlul sarcinilor.
Variantele sunt:
a. este exigent si riguros in organizarea si planificarea activitatii subordonatilor;
verifica realizarea sarcinilor;
b. este superficial in cunoasterea capacitatii oamenilor cand este vorba de trasarea
sarcinilor in cadrul colectivului;
c. lasa impresia ca este foarte axident fata de subordonati, formuland sarcini pa
acre personal nu le rezolva nici macar satisfacator.

La fel ca si in cazul precedent pe landga aceste caracteristici si obiective, evaluatorul

trece pe fisa de evaluare ca realizari noi sau abilitati remarcabile a avut angtajatul de
la ultima lui evaluare si pana in prezent, domeniile in care sunt necesare imbunatatiri
precum si domeniile in care sunt necesare imbunatatiri.
Angajatul??????????????????????a fost evaluat ca avand o performanta excelenta in
perioada de evaluare.acesta a fost evaluat de catre superiorul sau direct, Directorul
General Adjunct?????????.el are in subordine sase angajati.
A fost evaluat ca acand rezultate excelente in ceea ce priveste loialitatea ,
comporatmentul, creativitaea , increderea, initiatica, cunostintele tehnice,
productivitatea si calitatea servicilor informatice oferite.
Rezultatele ce ii caracterizeaza disponibilitatea, independenta si relatiile
interpersonale au fost calificate ca fiind bune.
In ceea ce priveste a doua parte a evaluarii aceea de a lua masuri de indeplinire a
programelor propuse si de a indruma proiectarea aplicatiior informatice, el a fost
evaluat ca avand rezultate ce se ridica la cote superioare de calitate si volum,s-au
inregistrat si in ceea ce priveste participarea la elaborarea programelor de
rationalizare a sistemului informational al societatii si initierea introducerii
prelucrerilor automate a datelor in toate activitatile societatii si in si in incadrarea in
limitele bugetului propriu.
Receptivitatea fata de solicitarile profesionale: maniera in care raspunde la
solicitarile formulate, promptitudinea si seriozitatea in abordarea problemelor a fost
calificata ca fiind un angajat ce este receptiv fata de orice solicitare noua,
imbogatire a experientei profesionale care da dovada de solicitudine si
responsabilitate.
In ceea ce privaste respectarea disciplinei muncii;
Respectarea programului de lucru; respectarea relatiilor pe linie ierarhica a fost
calificat ca un exemplu de respectare a programului de lucru si a relatiilor pe cale
ierarhica care se conformeaza intocmai regulamentului intern.

Ca initiativa si imobilizare: contributia personala la realizarea problemelor cu care

se confrunta; rezistenta la stres; capacitatea de efort; angajatul a fost evaluat ca fiid o
persoana care are initiativa si contributii personale deosebite; nu asteapta ca
initiativa sa-i fie propusa de altcineva si are o mare putere de imobilizare.
Un lucru ce ar trebui imbunatatit este organizarea; planificarea rationala a
sarcinilor in functie de importanta problemelor unde angajatul intr-devar isi plnifica
activitatile dar nu da dovada intotdeauna de ritmicitate; nu posedfa suficient
discernamant in ierarhizarea activitatilor.
Ca si capacitatea de conducere: ordonarea sarcinilor pe colaboratori;
Colaborarea si controlul sarcinilor seful serviciu informatic a fost evaluat ca fiind o
persoana exigenta si riguroasa in organizarea si plnificarea activitatii subordonatilo
care verifica realizarea sarcinilor.
Realizarile remarcabile de la ultima evaluare sunt dezvoltarea unui nou sistem
informational care a dus la imbunatatirea evidentei stocurilor, a activelor si pasivelor
companiei.
Se considera ca o masura de imbunatatire a rezultatelor obtinute, imbunatatirea
colaborarii cu celelalte departamente.
In ceea ce priveste autoeveluarea ea contine acelasi set de itrebari pentru angajatul
in cauza ca si autoevaluarea Directorului de Asigurari generale.
Angajatul coincide in opinii cu evaluarea facuta de Directorul genaral Adjunct, pe
lista celor mai importante realizari ale acestuia figureaza programul sau mai bine zis
aplicatia informatica SMART permite o mai buna evidenta politelor de asigurare a
primelor.
Recunoaste ca interactiunea cu celelalte departamente nu este tocmai punctul lui
forte si are probleme in ceea ce priveste ierarhizarea sarcinilor si modul de realizare
al acestora.este adevarat ca angajatul totusi a reusit sa se incadreze in buget si in
timpul prevazut in realizarea aplicatiei informatice.
Considera ca avand punct6e forte:acuratetea initiativa si creativitatea.

Decizia luata in urma acestei evluari, in special datorita programului informatic,

persoane direct implicate in realizarea si implementarea aplicatiei informatice.

....................................................................................
SEF SERVICIU DAUNE SMB
Se subordoneaza Directorului Adjunct SMB si are in subordine personalul
serviciului de daune.
Organizeaza si raspunde de intreaga activitate a serviciului, avand responsabilitatile
enumerate mai jos:
verifica si aproba la plata dosarelor de dauna, in limita sumei de echivalente a 5000 dolari
SUA;
solicita, daca este cazul, organelor de politie, organelor de urmarire penala, unitatilor de
pompieri, altororgane care constata si cerceteaza producerea unor evenimente asigurate,
documente si date suplimentare cu privire la cauzele si imprejurarile producerii
evenimentelor asigurate si la pagubele produse;
Ia masuri pentru intocmirea evidentei dosarelor de daune;
Ia masuri pentru transmiterea catre Serviciul asigurari, iar acolo unde este cazul, catre
alte structuri organizatorice ale societatii, a informatilor privind deschiderea dosarelor de
dauna;
Urmareste periodic situatia platilor de dauna nerezolvate, luand masuri si raspunzand
pentru solutionarea acestora;
Intocmeste evidentele daunelor platite, a rezervalor de daune si a celorlalti indicatori care
privesc activitatea serviciului, pe categori de riscuri, in conformitate cu normeele in
vigoare;
Intocmeste la termen raportarile periodice care trebuie transmise Administratiei centrale;

 Prezinta lunar, conducerii sucursalei, iar prin aceasta conducerii societatii, informari cu
privire la situatia regularizarii daunelor cu strainatatea, tip Carte verde.

PROPUNERI SI RECOMANDARI
Analiza SWOT a modului in care se realizeaza evaluarea in cadrul societatii de asigurarea-reasigurare
ARDAF S.A.
Pentru formularea unor recomandari si propuneri asupra modului in care se efectueaza evaluarea in cadrul
societatii ARDAF S.A., pentru a putea formula noi strategii si politici de personal, este necesra o atenta analiza a
modului in care evaluarea este inteleasa si aplicata asupra angajatilor, o diagnosticare a acesteia.
Aceasta diagnosticare asigura investigarea posibilitatilor interne ale societatii. In aceasta situatie punctele
forte si punctele slabe identificate au un rol foarte important. Ele apar ca rezultate ale masurii performantelor
intreprinderii.
Scopul pentru care se realizeaza aceasta diagnosticare urmareste revelarea directiilor de perfectionare sau
restructurala manageriala a uneia sau mai multe laturi ale activitatii intreprinderii si totodata are in vedere
fundamentarea strategiei societatii pentru perioada urmatoare.
Pentrui efectuarea acestei analize asupra modului de realizare a evaluarii performantelor profesionale din
cadrul sicietatii ARDAF S.A. am ales modelul de diagnosticare strategica SWOT.
Denumirea acestui model deriva din initialele cuvintelor care evidentiaza esenta concluziilor folosite ca
fundament pentru formularea unei strategii: pe de o parte identificarea punctelor forte ale potentialului societatii si
pe de o alta parte anticiparea oportunitatilor si amenintarile mediului ambiant.
In acest sens S, vine de la :streight= forta, tarie, punct forte: W vine de la weakness= slabiciune, punct
slab; O de la oportunity=oportunitate,ocazie, iar T de la threat=amenintare.
Ca si puncte forte ale modului in care se realizeaza evaluarea apreciez faptul ca societatea foloseste atat
evaluarea formala realizata de catre superiorii ierarhici directi impreuna cu autoevaluarea. Aceasta este o metoda

folositoare ata pentru management dar si pentru angajati pentru ca se poate face corelare asupra modului in care
angajatul percepe modul de realizare a obiectivelor cu modul de realizare al managementului.
Nu de foarte multe ori pererile managerilor asupra modului in care sarcinile au fost realizate, sau asupra
modului in care angajaul percepe importanta sarcinior atribuite au fost contradictorii.
Angajatii de obicei estimeaza performantele lor mai mult decat o fac sefii ierarhici. Chiar atunci cand
seful ierarhic si subordonatul sunt de acord cu nivelul performantei, adesea ei nu sunt de acord asupra cauzelor
performantei. Sefii ierarhici tind sa creada ca subordonatii sunt raspunzatori pentru performantele lor, si in speta
pentru pentru performantele mai putin satisfacatoare. Pe de alta parte subordonatii uneori dau vina rezultatelor
slabe pe factorii situationali, ca exempu avem lipsa de asigurare de materiale ori insuficienta cooperare cu
celelalte compatrimente.
Dezacordul, fie asupra nivelului performantei, fie asupra cauzei, determina situatia de defensiva a
subordonatului. Subordonatul, se scuza pentru performanta din tercut, consolidand astfel pozitia sefului ierarhic.
Capituland el nu aste capabil sa asculte si sa invete din unele argumente juste pe care le poate aduce seful ierarhic.
Autoevaluarea consta in examinarea critica, cu onestitate maxima a calitatilor dedublare a persoanei in
cauza in evaluat si evaluator.
Procesul autoevaluarii consta in trecerea in revista a insusirilor personale si a performantelor in pregatirea
profesionala.aceasta examinare permite conturarea aspiratiilor prin compararea rezultatelor autoevalurii cu
exigentele domeniilor catre dorinta de a se orienta pesoana respectiva.aceasta isi va putea da seama daca
posibilitatile sale corespund exdigentelor postului. Insa rezultatele autoevaluarii au fost nu tocmai imbucaratoare,
angajatii tratand aceasta metoda superficial, ca ceea ce trebuie realizat odata la sase luni, nu ca ceva folositor
pentru ei si pentru societate.
Un alt punct foret este prezentarea obiectivelor ce se doresc a se realiza in aceea perioada de sase luni si
discutarea modalitatilor de atingere a lor.
De obicei au loc sedinte ale managementului de pe nivelele ierarhice inalte, medii si mici in care se
prezinta obiectivele de realizat. Datorita fiecarui manager este de a aduce la cunostinta prin mici sedinte
angajatilor din subordine ceea ce s-a discutat la sedinta managementului. Insa de cele mai multe ori aceasta
discutie este mai mult formala. Participarea angajatilor este foarte redusa, iar argumentele aduse de ei si
eventualele reclamatii nu sunt intr-adevar luate in considerare, ceea ce duce la transformarea acestuio punct forte
intr-un punct slab.
Un alt punct forte il constituie imbinarea evaluarii bazate pe caracteristici cu cea bazata pe performanta,
pe rezultate.
In ceea ce priveste evaluarea bazata pe caracteristici se iau in considerare caracteristicile care au legatura
clara cu eficacitatea muncii in postul respectiv.totodata un alt avantaj al utilizarii acestui tip de evaluare este faotul

ca angajatului i se da sugestii prin care isi poate invinge slabiciunile. Insa de cele mai multe ori si aceasta este
tratata superficial pe de o parte si pe de alta parte caracterul unei persoane este foarte greu de schimbat.
Trasaturile de caracter exprima motivele si scopurile actiunilor omului (tendinte, trebuinte si motivatii),
precum si ce anume reprezinta omul ca fiinta sociala, atitudinile sale.
Trasaturile de caracter pozitive care rezulta in urma unui efort indelungat der vointa sunt: perseverenta,
consecventa, hotararea, curajul, spiritul de initiativa, discilina, si mindependenta in actiune. Dezvoltarea acestor
trasaturi are drept consecinta formarea unui caracter puternic, capabil sa invinga orice greutati si sa lupte pentru
atingerea a obiectivelor.
Din toate trasaturile de carcter o importanta deosebita o are simtul de responsabilitate. De aceasta
trasatura depinde in mare parte eficacitatea muncii. In afara trasaturilor de carcter ce deriva din viata omului, se
cunosc si alte trasaturi de caracter care deriva din viata omului, se cunosc si alte trasaturi de caracter care deriva
din orientatrea sa, aceasta formand atitudinile: atitudinea fata de societate si atitudinea fata de sine insusi
(trebuintele, convingerile, interesele).Interesele implica o tendinta selectiva a atentiei, care determina pe indivizi
sa se ocupe de anumite, lucruri, pentru placerea pe care o resimt in urma desfasurarii acestei activitati.
Acest tip de evaluare insa poate deveni un punct slab pentru ca precizia estimarilor este adesea
scazuta.Caracterisiticile sunt foarte greu de defint corect iar abordarile bazate pe caracterisitici au o validitae
discutabila.Un angajat si comportamentul sau in post sunt puternic influentati de factori situationali si de mediu.
Un alt dezavantaj, punct slab al folosirii acestei metode este faptul ca indiferent de natura postului sunt utilizate
aceleasi tipuri de caracteristici:disponibilitate, loialitate, comportament, creativitae, incredere, independenta,
initiativa, relatii interpersonale, cunostinte specifice, productivitate, calitate.
In ceea ce priveste realizarea evaluarii bazata pe rezultate, acesta nu are obiectivele corecte defintie si
majoritatea obiectivelor sunt comune tuturor posturilor.Ar trebui facute o mai mare diferentiere intre acestea si o
mai buna cuantificare a rezultatelor obtinute, nu asa cum se procedeaza actual prin raspunsuri grila.Si acestea ca si
in cazul evaluarii bazata pe caracteristici au o validitate discutabila.
Totodata aceste rezultate ar trebui comparate cu rezultatele intregului colectiv in cadrul departamentelor
in care se lucreaza in echipa si nu individual.Aprecierea trebuie realizata tinand cont de rezultatul obtinut per
totalul echipei si la acest total sa se raporteze rezultatul individual obtinut de angajatul in cauza.
Unpunct slab al modului in care se realizeaza evaluarea este durata la care se efectueaza aceasta.Sase
este o perioada destul de mare, interval in care se pot intampla multe tinand cont de faptul ca mediu concurential
este in continua miscare.
Cercetarile si practica manageriala in domeniul resurselor umane au dus la concluzia ca evenimentele,
comportamentele, incidentele sau rezultatele survenite in ultima perioada tind sa aiba o influenta mai mare sau
destul de puternica asupra evaluarii performantelor, ceea ce modifica realismul evaluarilor.

Datorita acestei potentiale erori, numita efect recent, de ultim sau de moment, rezultatele bune ale unui
angajat pot fi neglijate ca urmare a unui incident negativ sau a unui comportament nefavorabil produs chiar
inaintea evaluarii performantelor.
Fiind mai aproape de momentul aprecierii, incidentele sau rezultatele recente pot influenta
corectitudinea evaluarii performantei prin neluarea in considerare a ceea ce angajatul a realizat in trecut.
Constientizand impactul evenimentelor recente asupra evaluarii performantelor, uni angajati incearca sa
profite de acest efect de moment, sau de efect ultim, schimbandu-si semnificativ comportamentul, mai ales in
perioada dinaintea evaluarii performantelor.De aceea este bine sa se tina seama de faptul ca atunci cand se apropie
perioada evaluarilor, angajatii devin mai constiinciosi, ceea ce impune realizarea unui echilibru intre evenimentele
sau rezultatele recente si cele mai vehi.
Aceste probleme potentiale pot fi rezolvate sau diminuate daca se procedeaza la inregistrarea tuturor
incidentelor critice, a acelor aspecte comportamentale observabile, dar neobisnuite, favorabile sau nefavorabile,
eficiente sau ineficiente, precum si la realizarea unui echilibru intre ponderea evenimentelor recente si a celora
mai vechi.
Un punct slab il constitue insuficienta discutiilor dupa evaluare.Ar trebui ca seful ierarhic direct sa
poarte o discutie de cel putin o ora in care sa se intereseze de perspectivele vizate de angajat in ceea ce priveste
modul in care a incercat sa-si duca la bun sfarsit sarcinile si nu in ultimul rand in ceea ce priveste cariera.Desi toti
managerii ar trebui implicati in aceasta activitate, putini manageri poseda pregatirea si experienta necesara pentru
a putea sprijini prin consiliere planificarea si dezvoltarea carierei.
Dezvoltarea unui plan la carierei cuprinde mai multe etape:evaluarea cu ajutorul individului a
abilitatilor, intereselor si obiectivelor carierei sale, evaluara de catre organizatie a capacitatilor sau abilitatilor si a
potentialului indivizilor, comunicarea opiniilor carierei pentru satbilirea unor obiective realiste si a unor planuri
adecvate pentru indeplinirea lor.
Insuficienta discutari a rezultatelor evaluarii cu angajatii din subordine este determinata si de faptul
ca unii supraveghetori, evaluatori se simt nevoiti sau obligati sa explice subordonatilor evaluarile lor, de aceea
multi dintre ei manifesta o retinere in ceea ce priveste evaluarea performantelor subordonatilor lor.
Mai mult de cat atat, managerii considera ca procesul de evaluare a performantelor ii situeaza intr-o
pozitie de conflict prin rolul lor, oarecum fortat, de judecator, antrenor sau indrumator si prieten in acelasi timp.
Un alt punct slab care se reflecta in evaluarea rezultatelor profesionale il reprezinta slaba
comunicare interdepartamentala. Lipsa de comunicare sau comunicarea defectuasa duce la aparitia unor
neintelegeri.In astfel de siuatii singura cale de solutionare a conflictului o reprezinta cooperarea care permite
fiecarei parti sa afle pozitia si argumentele celeialte parti.

Comunicarea este cu atat mai greu de realizat cu cat informatiile sunt trunchiate, ambigue,
amenintatoare sau se transmit o cantitate prea mare de informatii pe care nu o putem discerne.Cu alte cuvinte,
fiecare individ sau fiecare grup interpreteaza prin prisma propriei pregatiri sau a propriei experiente.
In acelasi timp, comunicarea poate fi alternata si de circuitul informational, deoarece fiecare nivel
ierarhic poate percepe si interpreta o informatie intr-un mod total diferit.
Dar in acelasi timp conflictul poate fi vazut si ca un semn al organizatiei sanatoaseasa cum
spune Townsend.

4.2. PROPUNERI SI RECOMANDARI PENTRU IMBUNATATIREA PROCESULUI DE EVALUARE

PREGATIREA EVALUATORILOR SI IMBUNATATIREA RELATIILOR EVALUATOR-EVALUAT.
Potrivit teoriei si practicii manageriale in domeniul resurselor umane, in procesul evaluarii performantelor,
persoana evaluatorului ocupa un loc central, acesta confruntandu-se cu numeroase activitati sau componente
profesionale.
In acelasi timp, dupa cum se stie, evaluatorul este o fiinta umana cu o structura psiho-fiziologica deosebit de
complexa , caracterizata prin diferite feluri de disponibilitati interne precum si prin numeroase influente externe.
De asemenea , evaluatorii se deosebesc mult unii de altii in virtutea insusirilor personale sau a
particularitatilor psiho-fiziologice.Faptul ca un evaluator este tanar sau varstnic, barbat sau femeie, cu un anumit
nivel educational sau cu anumite calitati profesionale constitue tot atatea surse care afecteaza procesul de
evaluare.
Societatea foloseste metoda evaluarii de catre managerii, conducatorii sau sefii directi. Avand in vedere
rationamentul ca managerii, conducatorii sau sefii directi sunt persoane care cunosc cel mai bine atat subordonatii,
cat si cerintele postului, in mod traditional autoritatea managerilor include de obicei si evaluarea
performantei.Atata timp cat managerii sau sefii directi sunt responsabili pentru performantele subordonatilor lor,
este normal ca acestia sa efectueze si evaluarea performantelor.Ei sunt considerati ca fiind persoanele cele mai
autorizate sa aprecieze cat mai obiectiv performantele subordonatilor Insa ei nu au pregatirea necesara de
evaluator.

Pregatirea evaluatorilor este o conduita esntiala a imbunatatirilor procesului de evaluare a performantelor si

a prevenirii si estomparii problemelor potentiale si a surselor de eroari ale acestui proces, iar utilizarea metodelor
si tehnicilor de evaluare de catre nespecialisti poate duce la efecte contrare celor urmarite.
In cadrul societatii, managerii au o anumita retinere in ceea ce priveste evaluarea performantelor, sunt
nesiguri de evaluarile lor, iar in momentul in care trebuie sa comunice evaluarile lor subordonatilor se afla intr-o
pozitie mai putin confortabila.
Pentru a putea evalua corect performantele subalternilor, tu, ca evaluator trebuie:
-Sa cunosti obiectivele, sarcinile sau responsabilitatile postului fiecarui subordonat,
-Sa ai date si informatii corecte privind performanta fiecarui subordonat,
-Sa dispui si sa posezi standarde adecvate care sa-ti permita sa aprecieze daca performanta este buna sau mai
putin buna,
-Sa fii capabil sa comunici subordonatilor evaluarile realizate si sa explici acestore pe ce baza au fost efectuate.
Superiorul ierarhic, evaluatorul ar trebui vazut ca sustinator, avand posibilitatea de a evidentia punctele forte si
punctele slabe ale subordonatilor, il poate ajuta sau indruma pentru identificarea celor mai adecvate modalitati de
realizare a performantelor.
Evaluatul ar trebui sa vada in evaluare o modalitate prin care poate cunoaste modul in care organizatia priveste
rezultatele lui si ce asteapta de la el, ce posibilitati de imbunatatire a performantei are, ce progrese a inregistrat.
2.Discutarea planului pe termen lung ale angajatilor si a obiectivelor carierei acestora
Este adevarat ca managerii discuta cu subordonatii rezultatele evaluarii, insa aceasta discutie este una
superficiala in care doar i se aduce la cunostinta rezultatul obtinut pe cele sase luni si ce anume se doreste pe
viitor de la el.
Deoarece sesiunile evaluarii performantei ofera superiorilor si subordonatilor posibilitatea realizarii unor
asemenea discutii, este foarte important o revizuire a modului de aducere la cunostinta a rezultatului evaluarii, a
planurilor pe termen lung vizate de angajati si a obiectivelor carierei.
Pe baza performantei anterioare, superiorul ierarhic are prilejul sa ofere subordonatului unele sugestii
privind modalitatile de imbunatatire a performantei in vederea realizarii obiectivelor carierei sale.
Evaluarea performantelor permite cunoasterea sanselor de evolutie ale fiecarui angajat in fuctie de
propriile performante si obiective organizationale.
Ea trebuie privita ca un act mobilizator si motivational generator al unui comportament pozitv ce
incurajeaza initiativa, dezvolta simtul responsabilitatii, ce stimuleaza efortul pentru performanta.
Cu toate ca pe fisele de evaluare acest capitol este inclus, evaluatorii trateaza in mod superficial aceasta
problema.Aceasta superficialitate se revarsa apoi asupra angajatilor.Se creeaza imaginea de nepasare pentru

pregatirea lor profesionala si sentimentul ca nu ai oportunitate sa avansezi catre alt departament sau in cadrul
aceluiasi departament, dar pe o pozitie ierarhica superioara.
Aceasta discutie impreuna cu o tratare corespunzatoare a tuturor subiectelor cuprinse in fisele de evaluare
pot schimba opinia angajatului referitoare la procesul de evaluare.
3.Evitarea folosirii metodei de evaluare bazata pe caracteristici
Abordarile bazate pe caracteristici au validitate discutabila.Caracteristicile stabilite in acest tip de
evaluare adesea nu sunt legate de modul in care angajatii se comporta in prezent in post deoarece comportarea in
munca este puternic influentata de factorii situationali si de mediu.Un angajat este de obicei turbulent si agresiv
cu colegii de munca, dar se poate sa actioneze intr-o maniera politicoasa, retinuta, cand trateaza cu clientii.
Pentru ca legatura intre caracteristicile personale si comportamentul actual in post este slaba, sistemele
bazate pe caracteristici sunt potential mai susceptibile sa dezavantajeze persoanele din grupurile protejate.
Precizia estimarilor bazate pe caracteristici este adesea scazuta.
Caracteristicile sunt greu de definit corect, iar diferitele structuri ale referintelor folosite de diferiti estimatori fac
improbabil un acord intre acestea.
Un alt dezavantaj al acestei evaluari este acela ca uneori nu foloseste angajatul. De asemenea trasaturile
de personalitate ale indivizilor sunt relativ bine fixate in timpul cat ei sunt angajati in intreprindere si sunt foarte
greu de schimbat.
4.Reducerea intervalului de timp pentru care se face evaluarea performantelo
Sase luni este o perioada destul de mare, interval in care se pot intampla multe tinand cont de faptul ca
mediul concurential este in continua miscare si schimbare.
As propune ca evaluarea sa se realizeze in trei in trei luni cu reconsiderarea obiectivelor ce fac obiectul
evaluarii.
Cercetarile si practica manageriala in domeniul resurselor umane au dus la concluzia ca evenimentele,
comportamentele, incidentele sau rezultatele survenite in ultima perioada tind sa aiba o influenta mai mare sau
destul de puternica asupra evaluarii performantelor, ceea ce modifica realismul evaluarilor.
Prin reducerea acestui interval de la sase la trei luni se reduce si posibilitatea aparitieo erorii numita efect
recent.
5.Folosirea managementului prin obiective in evaluarea performantelor pe scara larga

Avantajele folosirii managementului prin obiective sunt de incurajare a inovatiei si a creativitatii, dat fiind
faptul ca angajatii sunt liberi sa determine cum vor atinge scopurile, poate sa duca la imbunatatirea performantei
in special daca scopurile sunt de dificultate moderata si sunt acceptate de catre angajati.
Folosirea acestei metode poate de asemenea, sa rezulte un avantaj al coordonarii: setul de scopuri al
managerilor de varf poate avea efect in cascada asupra scopurilor celor din urma lor in ierarhie, ceea ce contribuie
la coordonarea activitatilor din intreaga intreprindere.
Aplicarea managementului prin obiective consta in trei monente:

Angajatul se intalneste cu superiorul sau ierarhic si stabilesc impreuna un set de scopuri care sa se
realizeze in cursul perioadei de trei luni,

In timpul realizarii, progresul catre scopurile stabilite este supravegheat de catre superiorul ierarhic, desi
angajatul este autorizat sa determine liber cum sa procedeze pentru atingerea scopurilor,

La sfarsitul perioadei angajatul si superiorul ierarhic se intalnesc din nou sa evalueze in ce masura au fost
realizate scopurile stabilite si sa decida impreuna un nou set de scopuri.
Pentru a nu se face discordanta intre angajatii ce au avut scopuri usor de atins si cei care au avut scopuri

mai greu de atins, trebuie creat un echilibru in stabilirea acestor obiective.

Societate trebuie sa-si propuna obiective care sunt in concordanta cu posibilitatile ei si cu importanta lor
pentru succesul general. Conducerea trebuie sa manifeste suplete, adaptand obiectivele stabilite initial la
conditiile noi ce apar in timp si sa informeze angajatii asupra acestor modificari.
.Folosirea de obiective ce pot fi usor cuantificabile
Fisele de evaluare nu au corect definite si majoritatea obiectivelor sunt comune tuturor posturilor.
Ar trebui facuta o mai mare diferenta intre acestea si o mai buna cuantificare a rezultatelor obtinute, nu
asa cum se procedeaza actual prin raspunsuri grila. Si acestea ca si in cazul evaluarii bazata pe caracteristici
au o validitate discutabila.
Folosirea raspunsurilor grila nu este o metoda eficenta de evaluare a modului on care obiectul a fost sau
nu atins. Trebuie exprimata exact masura in care a fost atins acel obiect, trebuie exprimat exact nivelul la care
angajatul a ajuns, unde anume se afla el fata de targetul pe care l-a avut de atins.
Acest lucru este in special valabil in cazul Directiei Comerciale: Serviciul Vanzari si Serviciul Marketing.
Faptul ca tintele lunare au fost realizate intr-o mare, medie sau mica masura nu este o informatie suficient
de relevanta pentru evaluarea angajatului. Trebuie specificat exact la ce suma s-a ridicat vanzarile acelui
angajat in acea perioada si unde se afla fata de ceilalti colegi din departament.

Sau faptul ca a realiat zece sau douazeci de delegetii nu inseamna neaparat ca acele delegatii au fost si
fructuoase. As vedea ca necesara o exprimare numerica a tranzactiilor facute pentru fiecare delegatie.
O apreciere mai exacta de genul cate din aceste delegatii a avut ca final o tranzactie ar fi necesara si suma
la care se ridica aceea tranzactie.
Totodata atat in ceea ce priveste evaluarea caracteristicilor comportamentale dar si in ceea ce priveste
evaluarea rezultatelor pe fisa de evaluare ar putea fi inclusa o coloana in care evaluatorul poate trece
observatiile sale cu privire la calificativul acordat sau o coloana prin care poate face sugestuu, prin care se pot
imbunatatii rezultatele obtinute in ceeea ce priveste unul sau mai multe obiective supuse evaluarii.
O astfel de fisa de evaluare este prezentata ca anexa.

Consideratii generale
Managementul Resurselor Umane este un fascinant si important subiect.
Fascinant pentru ca implica oameni si decizii ce afecteaza oamenii la muna. Este important pentru ca
resursele umane sunt organizatia. Oamenii iau decizii, stabilesc obiective, proiecteaza, produc si vand
produse.
Evaluarea performantelor profesionale este aliniata la cultura organizationala.
In organizatia in care orientarea spre echipa este un element al culturii organizationale accentul va cadea
pe munca in echipa, managementul echipelor si cultivarea relatiilor de incredere printre angajati.
Evaluarea performantelor este un mecanism de control care asigura nu numai feedback membrilor
individuali, dar si informatii privind modul in care progrseaza lucrurile in organizatie. Fara aceste
informatii managerii nu vor stii daca angajatii se indreapta in directia corecta sau gresita si in ce masura
ating standardele dorite.
Iata cateva puncte de vedere pentru care evaluarea performantelor nu ar trebui vazuta ca u
element obligatoriu, pe care trebuie neaparat sa il parcurgi la un anumit interval de timp, pentru ca esti
obligat de lege. Ea ar trebui vazuta atat de catre manageri cat si de catre subordonati ca un instrument
important prin care atat angajatul este stimulat dar si organizatia.
Pe parcursul acestei lucrari, prezentand elementele teoretice ce caracterizeaza acest concept,
prezentand tehnici si metode de evaluare posibile, erori si surse de erori, metode imbunatatire a acestui

proces si efectele acestor metode, am incercat sa demonstrez faptul ca orice organizatie ar trebui sa acorde
mai mult interes acestui capitol inainte de stabilirea strategiilor si politicilor.
In capitolul III si IV, prezentarea modului in care se realizeaza evaluarea in cadrul societatii
ANTICOROSIV S.A. demonstreaza faptul ca pentru moment evaluarea performantelor profesionale este
un concept nou si nu tocmai usor de inteles.

BIBLIOGRAFIE
Burloi, P. Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex SRL,Bucuresti,1997
Caramete, C. Studiul privind organizational si climatul muncii, Editura ASE,Bucuresti,2004
Deaconu, A. Comportamentul organizational si gestiunea resurselor
Rasca R. Umane-Editura Lumina Lex,Bucuresti,1997
Deep, S. Secretul oricarui success.Sa actionam inteligent. Editura
Sussman, L. Polimark, Bucuresti. 1996.
De Cenzo -Personnel/HRM, Prentice-Hll, Englewood Cliffs, 1998
David A.
Robbins P.S.
Ferris, G.R. Human Resources Management, Prentice-Hll, Eglewood Cliffs,1996
Buckley, R.M.
Hudson, H. The Perfect Appraisal, Century Business, London,1992
Kubr, M. Management consultind, Editura Inter- Media, Bucuresti, 1992
Lukacs Edit Evaluarea performantelor Profesionale, Editura Economica,2004
Manolescu, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Economica, Bucuresti, 2004
Milkovich, G.T. Personnel/Human Resourse Management, A Diagnostic Approach, Business
Publications,Inc, Texas, 1998

Mathis, R.L. Managementul Resurselor Umane, Editura Economica, 1997

Nica, P.C.
Rusus, C.(coord.)
Milkovich, G.T. Human Resource Management, Sixth Edition Irwin,
Boudreau, J.W. Boston, 1991
Robbins. P.S. Organizational Behavior, Concept, Controversies and Applications, Pretice-Hall,
Inc., 1993
Robbins. P.S. Organizational Behavior, Pretice-Hall, Inc., 1998

ANEXA
Propunere de model de evaluare multicriteriala a personaluli, model ce se poate utiliza pentru mai
multe tipuri de obiective ale procesului de evaluare
Angajat:
Nume/Prenume: Eremia Adrian
Postul: Inginer de vanzari
Departamentul: Departamentul Serviciu Vanzari- Directia Comerciala
Data angajarii in unitate: 15.10.2000
Vechime in unitate: 4 ani
Data si ora interviului: 21.11.2004, ora 11,45.
Intervievator:
Nume/Prenume: Chivu Dragos
Functia detinuta in unitate: Director de vanzari Directia Comerciala

Obiectivele specificate in fisa de evaluare sunt:

1.Realizarea tintelor de vanzari lunare/trimestriale/anuale (nivel importanta 3), cu variantele:

a. 90-100% sau peste;

b. 75-90%
c. 60-75%
d. 50-60%
Sub 50% se considera incompetenta majora.
2.Realizarea unui numar de 1-4 delegatii lunare pentru ingineri vz.CP3, capitol unde evaluatorul
prezinta numarul de delegatii efectuate. Nivel de importanta 2.
a.4

b.3

c.2

d.1.

3.Incadrarea in limita a 40% a valorii facturilor neincasate depasite la scadenta/total facturi

neincasate (nivel importanta 3).
Variantele pe care le are la dispozitie evaluatorul fiind:
a.0-10%
b.10-20%
c.20-30%
d.30-40%
4.Prezentarea tuturor rapoartelor solicitate (nivel importanta 2), cu variantele:
a. a inaintat toate rapoartele solicitate si s-a incadrat in termenul stabilit
b. a predat o mare parte a rapoartelor (cel putin 70%) dar nu s-a incadrat intotdeauna in termenele
stabilita
c. a prezentat sub 50% din rapoarte, dar nu s-a incadrat intotdeauna in termenele stabilite
d. a prezentat rapoarte scrise destul de rar si numai la solicitarea repetata a superiorului

5.Respectarea disciplinei muncii: respectarea programului de lucru; respectarea relatiilor pe linie

ierarhica. (nivel importanta 3).
Cu urmatoarele variante:
a.

este un exemplu de respectare a programului de lucru si a relatiilor pe cale

ierarhica; se conformeaza intocmai regulamentului intern;

b.

punctual la programum dar nu justifica intotdeauna timpul de munca utilizat;

punctual intr-o masura medie si justifica doar partial timpul de munca utilizat;

c.

intarzie la program si pleaca sa-si rezolve problemele personale in timpul orelor de

serviciu; este dezordonat la locul de munca.

6.Receptivitatea fata de solicitarile profesionale: maniera in care raspunde la solicitariel

formulate, promptitudine si seriozitatre in abordarea problemelor. (nivel importanta 2).
Variantele in care se poate incadra angajatul sunt:
a. este receptiv fata de orice solicitare noua, imbogatire a experientei profesionale; da
dovada de solicitudine si responsabilitate;
b. participa la solicitarile profesionale numai din obligatie si atunci face numai strictul
necesar;
c. participa cu reticenta la solicitari si atunci face numai strictul necesar;
d. este mereu nemultumit ca tocmai lui i se cere sa participe la diverse actiuni profesionale.

7.Initiativa si mobilizare: contributia personala la realizarea problemelor cu care se confrunta;

rezistenta la stres; capacitatea de efort. (nivel importanta 1).
Variantele sunt:
a. are initiativa si contributii personale deosebite; nu asteapta ca initiativa sa-i fie propusa
de alticineva si are o mare putere de mobilizare;
b. participa la aplicarea initiativelor altora, dar nu are initiative proprii; nu se afirma prin
contributii personale la realizarea sarcinilor;
c. in abordarea problemelor se comporta fara aplomb si ambitie profesionala, la cea mai
mica dificultate abandoneaza sau cere sprijin.
d. Are un comportament labil, lipsit de ambitie si da dovada de totala neimplicaee.

8.Organizare: planificare rationala a sarcinilor in functie de importanta problemelor. (nivel

importanta 2).
Variantele sunt:
a. cunoscandu-si sarcinile isi planifica cu exactitate timpul pentru realizarea lor integrala;
b. isi planifica activitatile dar nu da dovada intotdeauna de ritmicitate; nu poseda suficient
discernamant in ierarhizarea activitatilor;
c. nu intotdeauna iti planifica activitatile si da impresia de dezordine in lucru;
d. lucreaza dezorganizat, la intamplare; pierde mult timp cu nimicuri.

Punctaj:
a.4
b.3
c.2
d.1
Se poate considera ca persoana evaluata obtine urmatoarele puncte:
.............................................
Criteriu

1 2 3 4 5 6 7 8

Punctaj obtinut 2 4 2 3 4 3 2 3
Modelul de calcul
....................................
Grad de importanta:
3 = f.imp.; 1=mai putin.;
Evaluare:
4=perf.sup.cerintelor postului;
3=adecvata;
2=acceptabila;
1=inferioara cerintelor postului