Strategia unei firme : concept, componente, factori de influen, etape de elaborare

1. Conceptul de strategie a unei firme

n conceperea i fundamentarea activitilor firmelor un rol esenial l au strategiile
elaborate de ctre organismele manageriale. Schimbrii concepiilor privind organizaiile
n general i firmele n special, i-a corespuns abordarea diferit a strategiei. Primii care au
punctat importana deosebit a strategiei, n ordine cronologic, au fost: Alfred Chandler,
Kenneth Andrews, Igor Ansoff, G. Hofer, D. Schendel, Brian Quinn, Henry Mintzberg i
Michael Porter.
Cele mai recente definiii ale strategiei sunt prezentate de ctre Henry Mintzberg,
astfel:
strategia ca o percepie, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, pentru a
soluiona o situaie;
strategia ca o schi sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure depit
s asigure depirea unui contracurent sau oponent;
strategia ca un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan
comportamental;
strategia ca o poziionare a firmei ce rezid n mijloacele de identificare a locului pe
care organizaia l are n mediu su, cel mai frecvent pe pia;
strategia ca o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit
percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale, viznd piaa, tehnologia etc.
n alt accepiune, prin strategie se desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale
organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele
alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.
Trsturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de ndeplinit, sunt urmtoarele:
ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri
bine precizate, specificate sub form de misiune i obiective.
Strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3 - 5 ani. De aici i
gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n
procesul operaionalizrii.
Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su cel mai adesea
sau pri importante ale acesteia.
Coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra
evoluiilor majore ale firmei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de
perioada anterioar.
Strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i
desfoar activitatea.
Strategia reflect, ntr-o anumit msur, interesele cel puin ale unei pri a
stakeholderilor.
Prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru
organizaie pe termen lung , innd cont att de cultura firmei, ct i de evoluiile
contextuale, aceasta reflect cultura organizaiei.
1

Strategia unei firme : concept, componente, factori de influen, etape de elaborare

Obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna scopul demersului de

elaborare a strategiei.
Prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i s favorizeze
desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. nvarea organizaional
are n vedere capacitatea organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul n care
opereaz i de a rspunde lor.
La baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia, exist
mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura
atingerea unui anumit obiectiv.
Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se
recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, care
s nu fie complet opuse.
n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia are, de regul,
un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan.
Obinerea avantajului competitiv, referitor esenialmente la costul sau calitatea
produsului, constituie scopul principal al elaborrii strategiei i criteriul cel mai
important de evaluare a calitii sale.
Caracteristicile deciziilor strategice sunt:
a. Se refer la activitile organizaiei.
b. Implic armonizarea activitilor organizaiei cu mediul.
c. Are n vedere sincronizarea activitilor organizaiei cu potenialul resurselor.
d. Implic alocri i realocri majore de resurse.
e. Afecteaz deciziile operaionale, ntruct genereaz un lan de decizii de importan
mai redus i de activiti operaionale, privind utilizarea resurselor.
f. Sunt influenate nu numai de elementele contextuale i resursele disponibile, dar i de
valorile i ateptrile persoanelor care dein puterea n cadrul organizaiei.
Strategiile de firm pot fi abordate din mai multe puncte de vedere:
1. Dup sfera de cuprindere, pot fi: globale i pariale.
2. Dup gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei: integrate i
independente.
3. Dup dinamica principalelor obiective ncorporate: de redresare, de consolidare i
de dezvoltare.
4. Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor: de privatizare, de restructurare,
managerial i joint-venture.
5. Dup atitudinea fa de pia: inovaionale, ofensive, de specializare, de
diversificare, organizatorice i informaionale.
6. Dup natura viziunii, obiectivelor i mijloacelor ncorporate: economice i
administrativ economice.

Strategia unei firme : concept, componente, factori de influen, etape de elaborare

2. Componentele strategiei
Din modul de definire al strategiei rezult care sunt componentele sale:
a. Domeniul abordat, ce se refer la interaciunile prezente i viitoare ale organizaiei cu
mediul.
b. Desfurarea resurselor, care are n vedere nivelul i structura resurselor organizaiei,
precum i perfecionarea abilitilor ce contribuie la realizarea obiectivelor i
scopurilor.
c. Avantajul competitiv, ce vizeaz poziia unic pe care o organizaie o dezvolt, n
raport cu concurenii si, prin structurile evoluiei resurselor i/sau deciziile privind
domeniul abordat.
d. Sinergia, definit ca efectele sintetice ce se ateapt, ca urmare a implementrii
deciziilor i utilizrii resurselor organizaiei.
ntr-o alt accepie, componentele majore ale strategiei organizaionale sunt:
misiunea, obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul
competitiv.
A. Misiunea firmei
Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a
concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de
ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa
deservit.
Potrivit lui Pierce i Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piaa, domeniile
tehnologice prioritare, ntr-un asemenea mod nct s reflecte valorile i prioritile
decidenilor strategiei din firm.
B. Obiectivele fundamentale
Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere
orizonturi ndelungate, de regul 3 5 ani i care se refer la ansamblul activitilor
firmei sau la componente majore ale acesteia.
Clasificarea obiectivelor:
I. Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou
categorii: economice i sociale.
Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe
termen lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholderi
majori. Cele mai frecvente obiective economice se refer la: ctigul pe aciune, valoarea
aciunii, coeficientul de eficien a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri,
cota parte din pia, productivitatea muncii, calitatea produselor i serviciilor.
Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendina
de cretere rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i
mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul polurii, cooperarea cu autoritile,
salarizarea i condiiile de munc ale salariailor, satisfacerea clienilor prin calitatea,
durabilitatea, flexibilitatea i preul produselor i ser viciilor oferite, permanentizarea
3

Strategia unei firme : concept, componente, factori de influen, etape de elaborare

furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la preuri accesibile i la termenele

convenite.
II. O a doua clasificare a obiectivelor, n funcie de modul de exprimare, le mparte n
cuantificabile i necuantificabile.
C. Opiunile strategice
Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului
unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este
posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea,
retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei,
asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea de societi mixte cu un
partener strin, specializarea n producie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea
produciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc. n literatura de
specialitate, pentru modalitile strategice se mai utilizeaz i termenul de vector de
cretere al firmei, ntruct indic direcia n care evolueaz.
Foarte adesea, managementul firmei este pus n situaia s combine mai multe
opiuni strategice. Pentru a facilita alegeri raionale, se apeleaz, din ce n ce mai
frecvent, la utilizarea matricilor.
D. Resursele
n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor
pentru investiii.
Prima categorie de fonduri asigur resursele necesare desfurrii activitilor
curente. Este foarte important dimensionarea lor raional din punct de vedere
economic. Dou sunt pericolele majore ce intervin. Primul, i cel mai frecvent, este
subdimensionarea acestora, ceea ce genereaz absena lichiditilor i un grad prea ridicat
de ndatorare la bnci. Al doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o
blocare inutil a unor disponibiliti, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporit,
schimbndu-le destinaia.
Fondurile de investiii, cele prin care se asigur suportul financiar principal,
necesar operaionalizrii opiunilor strategice. Aspectul major avut n vedere se refer la
stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic
i de posibilitile de alocare i pentru cele atrase sau mprumutate de rambursare.
n condiiile creterii intensitii activitilor economice, determinate de progresele
tehnice substaniale, caracteristice ultimelor decenii, mrimea resurselor necesare
firmelor se amplific substanial. Toate acestea pledeaz pentru o rigurozitate crescut n
dimensionarea i structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de complexe i minuioase
analize financiare, de pia, producie i manageriale.
E. Termenele
Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei,
preciznd, de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore.
Creterea ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a produselor,
tehnologiilor i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii, confer perioadelor i
termenelor de operaionalizare a strategiei o importan aparte. Obinerea avantajului
competitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea n perioadele de pregtire i
operaionalizare a operaiunilor strategice determinate riguros, n funcie de evoluiile
contextuale i, n special, de aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor.
4

Strategia unei firme : concept, componente, factori de influen, etape de elaborare

De o foarte mare utilitate se dovedete apelarea la tehnici de actualizare, care dau

o mai mare siguran n ceea ce privete raionalitatea economic a termenelor
previzionate att pentru strategie n ansamblu, ct i pentru opiunile strategice
ncorporate. n acest context, o atenie major trebuie acordat sincronizrii termenelor
stabilite pentru opiunile strategice i ansamblul firmei, innd cont de particularitile i
evoluiile specifice precedentelor componente ale strategiei.
F. Avantajul competitiv
Prin avantajul competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse
sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor.
O alt precizare are n vedere obinerea efectiv a avantajului competitiv. Generic,
sursa poate fi una singur inovare firete, n sensul cel mai larg al noiunii, inovarea
se poate referi deci, la nnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului,
managementului, comercializrii, finanrii, personalului, informaiilor etc. De fapt, prin
operaiunea strategic se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaz
avantajul competitiv.
n concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibil cu caracter sintetic a
strategiei, cea care confer, n ultim instan viabilitatea i competitivitatea firmei pe
termen lung.

3. Factorii de influen asupra

strategiei unei firme
Referitor la determinanii propriu-zii ai strategiilor, n literatura de specialitate se
gsesc numeroase prezentri. I. Huo i W. Mckinley au n vedere, n principal, 3
determinani: eterogenitatea demografic naional, venitul naional pe locuitor i nivelul
de pregtire al forei de munc.
Michael Porter consider ca determinani majori ai strategiilor generice, urmtorii:
furnizorii, potenialii noi venii, cumprtorii, concurenii din cadrul industriei i
productorii de produse substituibile.
n alt concepie determinanii strategiei de firm se divizeaz n dou categorii:
endogeni i contextuali.
A. Determinanii endogeni
Trstura lor comun este aceea c ei se manifest n cadrul firmei. n aceast
categorie sunt inclui:
a. Proprietarul firmei. Mrimea i felul influenei proprietarului asupra strategiei
depind foarte mult de caracteristicile sale: puterea economic, cota parte din capitalul
firmei pe care-l deine, nivelul de pregtire economico managerial, intensitatea
spiritului de ntreprinztor, vrsta, importana pe care o prezint firma n ansamblul
preocuprilor sale , preocuprile familiare pe care le are de rezolvat.
b. Managementul de nivel superior. Cea mai mare contribuie asupra strategiei o are
managerul sau directorul general. Calitile, cunotinele, aptitudinile, i deprinderile
sale se vor reflecta, n mod direct, asupra configuraiei strategiei. ntre acestea,
5

Strategia unei firme : concept, componente, factori de influen, etape de elaborare

menionm concepia sa asupra evoluiei firmei, spiritul intreprenorial, amploarea i

profunzimea cunotinelor de management, economice i tehnice, n special cele
referitoare la strategie, gradul de informare, prestigiul, vrsta, vechimea n firm,
modalitile prin care este motivat.
c. Dimensiunea firmei. Dimensiunea organizaiei condiioneaz strategia n primul
rnd, prin amploarea resurselor pe care le posed i pe care le poate atrage i n al
doilea rnd prin amploarea obiectivelor previzionate ncepnd cu masa profitului de
realizat.
d. Complexitatea organizaiei. La baza complexitii organizaiei se afl, n primul
rnd complexitatea produciei. n plan strategic, complexitatea induce dou categorii
de influene. Pe de o parte varietatea activitilor ncorporate i multitudinea
interdependenelor constituie surse poteniale de funcionalitate i dezvoltare. Pe de
alt parte un grad sporit de complexitate a firmei semnific i o sfer mai
cuprinztoare de aspecte de luat n considerare n faza elaborrii strategiei i de
modificat n faza operaionalizrii sale.
e. nzestrarea tehnic i tehnologiile. Resursele avute n vedere prin strategie
ncorporeaz integral sau parial echipamentele i tehnologiile existente.
f. Dispersia teritorial a subdiviziunilor. Impactul su asupra strategiei rezid, mai
ales, n planul alocrii i folosirii resurselor i al stabilirii i operaionalizrii
opiunilor strategice.
g. Potenialul uman al firmei. Personalul organizaiei se caracterizeaz prin numr,
volum i calitate a cunotinelor, vrst, capacitate de munc, grad de motivare, care,
toate la un loc, influeneaz derularea tuturor fazelor procesului strategic. nsui felul
opiunilor strategice este condiionat decisiv de numrul i calitatea personalului
organizaiei.
h. Potenialul informaional al organizaiei. Resursa informaional mbogit i
actualizat continuu constituie baza fundamentrii, adoptrii i aplicrii de strategii
performante. Practic, fiecare component a strategiei , de la profit pn la termenele
de finalizare, este proiectat i implementat, n funcie de informaiile de care
dispune firma. Ca urmare, potenialul informaional al firmei se manifest, dup caz,
ca un potenator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, opiunilor
adoptate, resurselor alocate i termenelor prestabilite.
i. Starea economic a firmei. O stare economic bun constituie fundamentul
amplificrii obiectivelor de realizat n urmtorii ani, pe baza majorrii resurselor
alocate, a adoptrii de opiuni strategice, care s genereze o continuare i amplificare
a performanelor firmei.
j. Cultura organizaional. Realismul acestora, durata i eficacitatea aplicrii lor
depind, adesea substanial, de cultura organizaiei.
B. Determinanii contextuali
Definitorie pentru ei este manifestarea n mediul ambiant al firmei, puterea de
influen direct asupra factorilor decizionali din organizaie asupra lor fiind mai redus.
a. Determinantul economic. Are ponderea cea mai important asupra strategiei,
datorit faptului c include piaa. Supravieuirea i dezvoltarea unei firme depinde, n
primul rnd, de existena pieei.

Strategia unei firme : concept, componente, factori de influen, etape de elaborare

b. Determinantul managerial. Tendina pe plan mondial este de amplificare a

impactului determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe fondul
profesionalizrii managementului.
c. Determinantul tehnic i tehnologic. Elementele tehnice contextuale, ce in de
profilul firmei, i pun amprenta asupra prii tehnico materiale i financiare a
resurselor strategiei i opiunilor strategice. De altfel, o parte important a opiunilor
strategice are un coninut predominant tehnic.
d. Determinantul socio cultural. Impactul asupra strategiei are n vedere dimensiunea
uman a resurselor, opiunilor strategice i termenelor.
e. Determinantul ecologic. Asupra strategiei firmei i manifest influena, n principal,
pe dou planuri. Prima are n vedere faptul c, o parte major a resurselor strategiei,
fr de care firma nu poate s funcioneze i s se dezvolte, este tocmai de natur
ecologic. O a doua influen major se refer la restriciile pe care le impune
protejarea mediului ambiant.
f. Determinantul politic. Nu face dect s exprime, prin mijloacele sale specifice,
problemele majore ce se manifest la nivelul determinanilor precedeni, prin prisma
opticii forelor ce dein puterea politic n stat. Proprietarii i managerii unei firme nu
pot s fac abstracie n prefigurarea viitorului acesteia de elementele politicilor ce-i
manifest raza de aciune n spaiul i n domeniul de activitate aferent respectivei
organizaii.
g. Determinantul juridic. Prevederile reglementrilor juridice sunt obligatorii pentru
firm. Cunoaterea lor aprofundat i ntr-o viziune evolutiv permite factorilor
decizionali din firm, ca, prin strategia ce o elaboreaz i prin modul de
implementare, s valorifice facilitile oferite de reglementri i s evite penalitile
asociate nerespectrii lor.

4. Etape de elaborare a strategiei firmei

a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.

n procesul de elaborare a unei strategii de firm se parcurg urmtoarele etape:

Formularea misiunii firmei.
Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice.
Dimensionarea resurselor necesare.
Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizarea a obiectivelor.
Stabilirea avantajului competitiv.
Articularea strategiei globale.
Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale).
Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei.

a. Formularea misiunii firmei.

Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei trebuie s-l constituie definirea
ct mai exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre
management, salariai i context.
7

Strategia unei firme : concept, componente, factori de influen, etape de elaborare

Misiunea unei firme urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete

obiectivele prevzute, n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de
utilizare a resurselor.
b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
Obiectivele strategice reprezint exprimrile cantitative ori calitative ale scopului
pentru care aceasta a fost nfiinat i funcioneaz.
Obiectivele fundamentale este necesar s ntruneasc anumite caracteristici
definitorii:
s fie realiste;
s fie mobilizatoare;
s fie comprehensibile
c. Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice.
Modaliti sau opiuni de realizare: privatizarea, restructurarea, reproiectarea
sistemelor de management, specializarea produciei, cooperarea n producie,
diversificarea produciei, informatizarea.
d. Dimensionarea resurselor necesare.
n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmeaz a fi angajate o importan
deosebit are dimensionarea fondurilor de investiii i a mijloacelor circulante, apelnduse la indicatori specifici att cantitativi ct i calitativi. Concomitent, se precizeaz
sursele de finanare i furnizorii de materii prime, materiale, condiiile de asigurare:
cantitativ, calitativ i temporal.
e. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizarea a obiectivelor.
Important este n acest perimetru precizarea att a unor termene intermediare, de
etap, ct i a celor finale, n cadrul unor intervale specifice strategiei, n funcie de
natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate, de natura i complexitatea
opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor angajate.
f. Stabilirea avantajului competitiv.
Valoarea pragmatic a unei strategii rezid, n esen, n proiectarea realist a
obinerii de avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost
redus al produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine
fa de produsele concurenilor. Obinerea sa se realizeaz prin acionarea asupra tuturor
elementelor care alctuiesc preul respectiv.
Maximizarea produciei, n vederea obinerii economiilor proprii produciei de
mas sau serie mare, accesul preferenial la anumite materii prime, inovaii tehnice
majore, genereaz de diminuri ale costurilor de producie etc.
g. Articularea strategiei globale.
Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraiei de
ansamblu a strategiei globale, referitoare la firm n ansamblul su.
h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale).
8

Strategia unei firme : concept, componente, factori de influen, etape de elaborare

Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele

domenii specifice (financiare, comerciale, producie, personal, management etc.), la
nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au
dimensiuni mai reduse.
i. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei.
Elaborarea de politici globale i pariale are la baz strategiile firmei global i
parial i se deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai
importante:
precizarea obiectivelor pe termen mediu;
determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;
precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea
componentelor strategice i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni
organizatorice;
ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile firmei, de particularitile
efective de realizare;
stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni;
definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre
organismele participative de management ale firmei;
repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora, oral i n scris, asupra
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce le revin.

Strategia unei firme : concept, componente, factori de influen, etape de elaborare

B I B LI O G R AFI E

1. CONSTANTIN BGU,
FLORICA BADEA,
VASILE DEAC

- MANAGEMENTUL PRODUCIEI
INDUSTRIALE, VOL. II, Editura All Beck,
Bucureti, 1999

2. OVIDIU NICOLESCU,
ION VERBONCU

- MANAGEMENT, Editura Economic

Bucureti, 2000

3. OVIDIU NICOLESCU
- coordonator

- STRATEGII MANAGERIALE DE FIRM,

Editura Economic, Bucureti, 1996

Powered by http://www.referat.ro/
cel mai complet site cu referate

10