Wendell Léo - Apostila de Administração Pública

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ADMINISTRAO PBLICA Prof. Wendell Lo

w.castellano@ig.com.br
INTRODUO
Antes de falarmos sobre as caractersticas bsicas das organizaes modernas, precisamos primeiro
entender o passado e as caractersticas das organizaes que acabaram originando as novas
tendncias. Boa leitura e bons estudos. Conte sempre comigo.
Abrao
Prof. Wendell Lo w.castellano@ig.com.br
A Administrao Pblica no Brasil evoluiu por intermedio dc trs modelos/paradigmas:

Modelo Patrimonialista, Modelo Burocrtico e Modelo Gerencial.
Em resumo:
O Estado patrimonialista predominou no Brasil at a Dcada de 1930. No patrimonialismo, o aparelho
estatal nada mais era que uma extenso do poder do soberano.
No final do Sculo XIX, comearam a ser difundidas as idas weberianas de administrao racionallegal, ou administrao burocrtica.
Na segunda metade do Sculo XX, mais precisamente em 1995, diante do ritmo acelerado que se
imprimiu s relaes sociais e econmicas, o ento Presidente Fernando Henrique Cardoso consolidou
o Estado gerencial com a Reforma da Gesto Pblica ou Reforma Gerencial do Estado, por meio da
publicao do Plano Diretor de Reforma do Estado.
Esses modelos de gesto pblica vm sucedendo-se ao longo dos tempos, muitas vezes associados s
mudanas na concepo e ideologia do Estado. As ltimas dcadas tm representado um ataque ao
modelo de gesto pblica. O esgotamento das solues protagonizadas pela administrao tradicional
proporcionou as condies para o aparecimento de um novo modelo de gesto, a Nova Gesto Pblica.
A Nova Gesto Pblica baseia-se na introduo de mecanismos de mercado e na adoo de
ferramentas de gesto privada, na promoo de competio entre fornecedores de bens e servios
pblicos, na expectativa da melhoria do servio para o cidado, no aumento da eficincia e na
flexibilizao da gesto.
A Nova Gesto Pblica convida novos atores a ser parte ativa de um Estado que se pretende menos
intervencionista, mas que continue a regular funes importantes da vida social e econmica. Essas
alteraes, ao nvel da Administrao Central, acabaram por influenciar e condicionar a agenda da
reforma e modernizao administrativa dos governos locais. E relativamente a essa realidade que
procuramos perceber como foram sentidas as alteraes induzidas pela Nova Gesto Pblica. Essa
comunicao analisa as formas de prestao de servios municipais de maneira a verificar o
acolhimento das solues reformistas sugeridas pela Nova Gesto Pblica.
A Nova Gesto Pblica tem-se configurado em funo dos processos de globalizao da economia e de
democratizao nos pases em desenvolvimento. A constituio de agncias executivas e de regulao
representa bem as tendncias desse modelo.
A nova administrao ou gesto pblica ou a New Public Management (NPM) pressupe aplicar nas
organizaes pblicas os modelos de gesto oriundos da iniciativa privada e os conceitos de
administrao estratgica focados nos negcios empresariais e nos princpios de empreendedorismo.
Apesar do New Public Management (NPM) ter origem nos pases anglo-saxnicos, a ideologia difundiuse rspidamente por uma srie de pases levando ao abandono do sistema. Apesar da tendncia ter sido
a adoo de sistemas baseados na contratao individual, alguns pases mantiveram os seus sistemas
de emprego pblico assentes nos tradicionais regimes de emprego pblico.
Em uma breve apreciao evoluo dos regimes de emprego pblico podemos concluir que os pases
que mais depressa aplicaram reformas administrativas baseadas no New Public Management so
aqueles que hoje possuem um regime de emprego pblico baseado, predominantemente, na contratao
individual ou posto. Nestes pases, a avaliao do desempenho passou a ser o principal instrumento
de gesto.
A NPM pressupe aplicar nas organizaes pblicas os modelos de gesto originalmente oriundos da
iniciativa privada e dos conceitos de administrao estratgica focada nos negcios empresariais e nos
conceitos de empreendedorismo.
Esse modelo para nova a gerncia pblica apresenta como caractersticas:
contextualizar o cidado como um cliente em foco;
dar o sentido claro da misso da organizao pblica;
delegar autoridades;
substituir normas por incentivos;
elaborar oramentos baseados em resultados;
expor operaes do governo concorrncia;
procurar solues de mercado e no apenas administrativas; e
medir o sucesso do governo pelo cidado.
Os princpios da NPM so: reestruturao, reengenharia, reinveno, realinhamento e reconceituao;
A NPM tem defendido que os gestores pblicos devem se comportar como novos empresrios e como
empreendedores, mais dedicados e crescentes em posturas de privatizao do governo, no emulando
apenas as prticas mas tambm os valores dos negcios. Os proponentes da NPM desenvolveram seus
amplos argumentos por contrastes com a velha administrao pblica (old public administration) em
favor do novo servio pblico onde o papel primrio do servidor pblico ajudar os cidados na
articulao no encontro de seus interesses compartilhados no lugar de tentar controlar ou guiar
sociedade.
Como resultado, vrias mudanas altamente positivas foram implementadas no setor pblico. A
evoluo do movimento da NPM acrescentou mais presso nas burocracias para tornar as organizaes
pblicas mais responsivas para os cidados como clientes participativos. Sem dvida, um avano
importante na contempornea administrao pblica.
Histria do NPM (New Public Management Nova Gesto Pblica)
O movimento de implantao das burocracias no mundo ocidental (do final dos anos 1800 at a dcada
de 1940) baseado na idia de racionalidade, de adequao dos meios aos fins, de eficincia deu-se
como reao cultura patrimonialista vigente. Destaco, pelo menos, trs importantes personagens: (I) o
presidente norte-americano Woodrow Wilson que, em 1887, publicou o seu clssico Estudo da
Administrao, propondo iniciativas de estruturao da administrao pblica e defendendo uma
rigorosa separao entre poltica e administrao, para se afastar do spoils system, fonte da
discricionariedade e da corrupo; (II) o engenheiro norte-americano Frederick Taylor um obcecado
pelos cronmetros que, em 1911, ao exaltar a produtividade e a eficincia, inventou a administrao
cientfica, destacando a necessidade da busca da melhor maneira (the one best way) de realizar as
tarefas; (III) o socilogo alemo Max Weber que, ao estudar os tipos de sociedade e as formas de
exerccio da autoridade (tradicional e carismtica), desenvolveu, como alternativa, o modelo racionallegal (burocrtico) a partir de seus atributos (impessoalidade, especializao, normatizao,
hierarquizao, meritocracia etc.) e das funcionalidades decorrentes.
Seguiu-se a era das reformas feitas para enfrentar as limitaes do modelo burocrtico (dos anos 40 ao
incio dos 80), em que foram introduzidas iniciativas de aperfeioamento via fortalecimento institucional
(institution building), numa tentativa de vincular os meios aos fins modernizao administrativa , em
um contexto caracterizado pela expanso da atuao estatal. Alguns estudiosos (Robert Merton, Philip
Selznick, Phillip Thompson), mesmo reconhecendo as virtudes do modelo concebido por Weber,
observaram que as conseqncias imprevistas da ao humana produziam, muitas vezes,
disfuncionalidades. certo que uma organizao deve ser impessoal, o mesmo valendo para outros
atributos do modelo; mas a impessoalidade em excesso to disfuncional quanto a ausncia deste
atributo, pois provoca desmotivao.
Os primeiros sinais da introduo de uma nova cultura baseada no empreendedorismo inspirada em
prticas da gesto empresarial foi batizada de Nova Gesto Pblica (NGP, dos anos 80 em diante).
Este movimento surgido no Reino Unido, no final dos anos 70 (mais precisamente em 1979, com a
ascenso de Margareth Thatcher) foi adotado nos Estados Unidos (sob Ronald Reagan), nos anos 80,
e logo se expandiu pelo mundo anglo-saxo (Austrlia, Nova Zelndia), atingindo, em seguida, vrios
pases da Europa. Chegou, nos anos 90, Amrica Latina, primeiro no Chile e, a partir de 1995, no
Brasil. Podemos analisar a emergncia da NGP a partir do exame de alguns de seus princpios bsicos,
de seus modelos e, tambm, de alguns dilemas decorrentes de sua aplicao.
Rami (2001), ao examinar a utilizao dos princpios no contexto latino-americano, fez uma
interessante classificao, identificando duas correntes principais: a neo-empresarial e a neopblica. No
primeiro caso, adotar a NGP significava fundamentalmente imprimir na administrao pblica um estilo
de gesto semelhante ao do setor privado, enquanto a segunda viso implicava reforar o conceito de
cidadania e os valores da coisa pblica.
No Brasil:
A seguir, apresenta-se uma descrio sucinta das trajetrias.
Reforma institucional
A trajetria da reforma institucional compreende um conjunto de iniciativas de polticas de gesto pblica
voltadas para a melhoria da gesto, com nfase no fortalecimento da capacidade da administrao
executiva central em formular e implementar polticas pblicas, mediante a aplicao de modelos
institucionais, abordagens de otimizao organizacional (tais como gesto da qualidade etc.) e/ou
processos dirigidos de transformao organizacional.
Os principais resultados dessa trajetria so: o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado,
lanado pelo Ministrio da Administrao e Reforma do Estado MARE em 1995; Emenda Constitucional
19, no que tange incorporao do pargrafo 8 ao artigo 37 da CF que dispe sobre ampliao da
autonomia de gesto mediante contrato de gesto; as Leis 9.637 (Organizaes Sociais) e 9.648/98
(Agncias Executivas); e os Decretos 2.487 e 2.488 de 1998, sobre contratos de gesto e qualificao
de Agncias Executivas.
Gesto de Atividades de Suporte
A trajetria da gesto de atividades de suporte compreende um conjunto de polticas de gesto pblica
voltadas para a gesto dos recursos organizacionais, nomeadamente recursos humanos, logsticos e
informacionais.
Essa trajetria se destaca das demais porque encerra uma viso peculiar a respeito do problema objeto
das intervenes, qual seja, a imperativa necessidade de reverso da tendncia de crescimento inercial
da folha de pagamento (em face do iminente estrangulamento fiscal), a precariedade de controles e
informaes efetivos sobre os recursos humanos e a precariedade de instrumentos e recursos para
formulao e implementao das polticas pblicas, como requisito e suporte reforma institucional.
Os principais resultados dessa trajetria so o prprio Plano Diretor, que elabora um diagnstico do
funcionalismo e d o direcionamento das polticas de RH e TI, a Emenda Constitucional 19, que permite
o regime jurdico mltiplo, a demisso por excesso de quadros ou insuficincia de desempenho e a
poltica de reajustes diferenciados (pondo fim isonomia salarial); e a MP 2.200/01, que regulamenta um
item da poltica de TI, qual seja, a infra-estrutura de chaves pblicas.
Gesto estratgica
A trajetria da gesto estratgica consiste em um conjunto de polticas de gesto pblica voltadas para a
prospeco e a formulao estratgica em mbito nacional, no sentido de se configurar um plano de
desenvolvimento, bem como para a gesto de programas governamentais, um conjunto de aes
vinculadas prvia definio de resultados que deveriam orientar a gesto pblica.
Os principais resultados so o Estudo dos Eixos, que elabora eixos de desenvolvimento a partir da
identificao de agrupamentos (clusters) produtivos, a Lei 9.989/2000, que dispe sobre o Plano
Plurianual para o perodo 2000-2003, suas alteraes e decretos regulamentadores.
Aparato regulatrio
Essa trajetria compreende um conjunto de polticas de gesto pblica voltadas para a construo de
instituies regulatrias, incluindo-se a definio dos marcos regulatrios e a implementao das
agncias reguladoras.
Os principais resultados esto relacionados s prprias agncias criadas no perodo 1995-2002: Leis
9.782/99 (Anvisa), 9.961/00 (ANS), 9.427/96 (Aneel), 9.472/97 (Anatel), 9.478/97 (ANP), 9.984/00 (ANA),
10.233/01 (Antaq e ANTT) e MP 2.228/01 (Ancine).
Gesto social
Essa trajetria compreende um conjunto de polticas de gesto pblica voltadas para a capacitao e a
articulao de segmentos organizados da sociedade civil visando ao desenvolvimento de capacidades
locais para a promoo do desenvolvimento sustentvel e o provimento de bens pblicos, mediante,

inclusive, a parceria do poder pblico.
Os principais resultados so o Decreto 1.366, de 12 de janeiro de 1995, que institui o Programa
Comunidade Solidria, o Projeto Alvorada (Decreto 3.769/01) e a Lei 9.970/01, que institui a figura da
Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIP).
Gesto fiscal
Essa trajetria composta por uma srie de polticas de gesto pblica, notadamente nas reas
oramentria, patrimonial e financeira, que se destinam, em ltima anlise, promoo do ajuste fiscal.
Nesse sentido, essas polticas posicionam-se como apndices da poltica econmica e, por essa razo,
so dotadas de marcante centralidade no governo.
Dentre os inmeros resultados, que variam de medidas relacionadas privatizao, ao
contingenciamento oramentrio e ao recolhimento de tributos, destaca-se a Lei Complementar
104/2000, a Lei de Responsabilidade Fiscal.
Implicaes para a ampliao do controle
As polticas de gesto pblica no perodo 1995-2002 afinam-se com o movimento da Nova Gesto
Pblica, portador de novas e mais abrangentes concepes sobre controle fundamentalmente, destacase a introduo de mecanismos de controle de resultados, a partir dos quais o desempenho, tanto
quanto a conformidade, deveriam ser objeto de avaliao sistemtica e responsabilizao.
O que a Nova Administrao Pblica?
um modelo de administrao pblica voltado para a eficincia, a eficcia e a efetividade do aparelho
do Estado, com foco em resultados.
A Nova Administrao Pblica1 ou revoluo gerencial um dos movimentos mais recorrentes e
atualmente discutidos em todo o mundo, tendo surgido na segunda metade do sculo XX como
alternativa para superar os problemas causados pelas chamadas buropatologias estatais associado
incapacidade de os governos atuarem com eficcia, eficincia e efetividade em determinados setores da
economia.
Quais os modelos de gesto aplicados Nova Administrao Pblica?
Em trabalho de pesquisa tendo por base o Reino Unido, mas citando tambm a realidade de outros
pases, Ferlie et al. (1999, p. 26-34) identificam quatro modelos de gesto, aplicados no contexto da
Nova Administrao Pblica, denominados de: impulso para eficincia, downsizing e
descentralizao, em busca da excelncia e orientao para o servio pblico.
Modelo 1: impulso para eficincia:
caracterizado pela implementao de mtodos de controles rgidos, alm de fortalecer a centralizao
do poder nos escales superiores da administrao.
Destacam-se nesse modelo:
A viso orientada para o mercado e para o cliente, ou seja, para o cidado.
A desregulamentao do mercado de trabalho, que consiste na reduo do poder de autoregulamentao das profisses e na adoo de contratos de trabalho temporrios, de tempo parcial e
com rotatividade dos ocupantes de cargos gerenciais, conjugados com o aumento de poder dos
administradores generalistas no lugar dos especialistas.
A delegao de certo grau de poder, visando a uma administrao mais empreendedora.
A centralizao do poder no nvel mais alto da organizao.
Modelo 2: downsizing e descentralizao
Prevem:
A busca por maior flexibilidade organizacional.
O abandono do alto grau de padronizao.
A obteno de maior autonomia por parte das organizaes pblicas.
A descentralizao da responsabilidade pela formulao da estratgia e do oramento.
O incremento da terceirizao e a diviso do quadro de pessoal entre um pequeno ncleo estratgico e

uma grande periferia operacional.
A mudana da gesto hierrquica para a gesto baseada em projetos.
Downsizing (em portugus: achatamento) uma das tcnicas da Administrao contempornea, que
tem por objetivo a eliminao da burocracia corporativa desnecessria, pois ela focada no centro da
pirmide
hierrquica,
isto
,
na
rea
de
recursos
humanos
(RH).
Trata-se de um projeto de racionalizao planejado em todas as suas etapas, que deve estar consistente
com a Planejamento estratgico do negcio e cuja meta global construir uma organizao o mais
eficiente e capaz possvel, privilegiando prticas que mantenham a organizao mais enxuta possvel.
A curto prazo envolve demisses, achatamento da estrutura organizacional, reestruturao, reduo de
custos, e racionalizao.
A longo prazo revitaliza a empresa com a expanso do seu mercado, desenvolve melhores produtos e
servios, melhora a moral dos funcionrios, moderniza a empresa e principalmente, a mantm enxuta,
de forma que a burocracia no venha a se instalar novamente, uma vez amenizadas as presses.
O downsizing requer um projeto de racionalizao planejado e de acordo com a viso estratgica dos
negcios, as metas globais da organizao e a partir da definio clara de seus objetivos.
O termo downsizing tambm usado para definir uma situao onde sistemas originalmente
hospedados em um computador de grande porte (mainframe) so adaptados para computadores de
menor porte (mini/microcomputadores) e esse processo se d em funo da reduo do porte da
empresa ou do aumento da capacidade computacional dos computadores de menor custo.
Objetivos
O downsizing visa os seguintes objetivos:
- Reduo de custos;
- Rapidez na tomada de deciso;
- Resposta mais rpida s aes do concorrente;
- Comunicao menos distorcida e mais rpida;
- Manuteno da orientao para a ao com menos anlise e paralisia;
- Promoo das sinergias dentro da empresa;
- Elevao da moral na gerncia geral;
- Criao do foco nas necessidades do cliente, e no nos procedimentos internos;
- Aumento da produtividade dos gerentes.
Etapas do projeto de downsizing
Para atingir os objetivos seguem-se as seguintes etapas:
- Planejamento;
- Definio de metas;
- Elaborao de princpios bsicos;
- Coleta de fatos;
- Identificao de oportunidades;
- Planejamento de melhorias;
- Execuo.
O projeto de Downsizing envolve tambm:
- Anlise dos custos e da evoluo de indicadores
- Avaliao do valor agregado ao produto
- Eliminao de posies e nveis hierrquicos
- Simplificao da estrutura
- Anlise da viabilidade de terceirizao de servios
- Reavaliaao dos critrios de anlise do desempenho pessoal
Modelo 3: em busca da excelncia
Contempla os princpios da Escola de Relaes Humanas da teoria administrativa, que enfatiza a

importncia da cultura organizacional, preocupa-se com a questo da mudana nas organizaes e com
a forma de administr-la, bem como o papel dos valores, dos ritos e smbolos em se tratando de
comportamento humano no trabalho (FERLIE et al. 1999). Esses autores classificam o modelo 3 em
duas abordagens: ascendente e descendente.
Na abordagem ascendente, so considerados como relevantes os seguintes aspectos:
- nfase no desenvolvimento organizacional e na aprendizagem.
- Reconhecimento da cultura organizacional como forma de adeso do empregado aos valores da
organizao.
- A descentralizao radical, com o desempenho julgado nos resultados.
- A abordagem descendente considera importante:
- Necessidade de mudana cultural por meio de programas gerenciados.
- Formas carismticas de liderana do topo para a base da organizao.
- Identificao de modelos carismticos de papis do setor privado no novo estilo do setor pblico.
- Intensificao de programas de treinamento corporativo.
- Importncia da determinao da misso organizacional.
- Busca de estratgias de comunicao.
- Fortalecimento da funo de recursos humanos, considerando-a estratgica.
Modelo 4: orientao para o servio pblico
Esse modelo de gesto representa a fuso das idias de gesto dos setores pblico e privado (FERLIE
et al., 1999, p. 33) por utilizar padres de gesto bem-sucedidos do setor privado, embora aplicados a
um contexto tipicamente do setor pblico. Entre os principais fatores que caracterizam esse modelo
esto:
- A preocupao com a qualidade do servio pblico, incluindo as tcnicas de gerenciamento para a
qualidade total.
- O desejo de alcanar a excelncia nos servios pblicos.
- O estabelecimento de uma misso organizacional como elemento norteador para a obteno dessa
excelncia.
- A ateno nos valores e as opinies do usurio, valorizando a cidadania.
- O desenvolvimento de trabalho comunitrio e outros relativos ao desenvolvimento da aprendizagem
social.
- O gerenciamento de polticas pblicas.
- A garantia da participao e da responsabilidade, como objeto de ateno da Administrao Pblica.
Guimares (2000) observa que os modelos da Nova Administrao Pblica, descritos por Ferlie et al.
(1999), no so mutuamente exclusivos, devendo ser vistos como parte de um continuum que vai da
racionalidade economicista e burocrtica do modelo 1 valorizao da cidadania do modelo 4.
1 CARACTERSTICAS BSICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS MODERNAS

Sob o ponto de vista formal, uma organizao empresarial consiste em um conjunto de encargos
funcionais e hierrquicos, orientados para o objetivo econmico de produzir bens ou servios. A estrutura
orgnico deste conjunto de encargos est condicionada natureza do ramo de atividade, aos meios de
trabalho, s circunstncias scio-econmicas da comunidade e maneira de conceber a atividade
empresarial. As principais caractersticas da organizao formal so:
1. Diviso do Trabalho;
2. Especializao;
3. Hierarquia;
4. Distribuio da autoridade e da responsabilidade;
5. Racionalismo.
1. Diviso do Trabalho
O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organizao a produo. Para ser
eficiente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela
qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas. O procedimento
de dividir o trabalho comeou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revoluo Industrial,
provocando uma mudana radical no conceito de produo, principalmente no fabrico macio de grandes
quantidades atravs do uso da mquina, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado na
linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir o mximo de unidades dentro
de um padro aceitvel, objetivo que somente poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao
repetir a mesma tarefa vrias vezes. Essa diviso do trabalho foi iniciada ao nvel dos operrios com a
Administrao Cientfica no comeo deste sculo.
D-se o nome de diviso do trabalho especializao de funes que permite a cada pessoa criar,
usar e acentuar, com mxima vantagem, qualquer diferena peculiar em aptides e recursos. Tem como
consequncia o trabalho cooperativo em tarefas e papis especficos e delimitados, com o objetivo de
aumentar a eficincia da produo. Historicamente, a emergncia de uma diviso do trabalho cada vez
mais complexa est associada ao aumento do comrcio, ao surgimento do capitalismo e complexidade
dos processos de industrializao. Posteriormente, a diviso do trabalho atingiu o nvel de uma prtica
gerencial de bases cientficas com os estudos de tempo e movimento associados ao Taylorismo.
Na histria da espcie humana, a primeira diviso do trabalho ocorreu entre homens e mulheres, mas
tornou-se ainda mais sofisticada com o advento da agricultura e a surgimento da civilizao. Alguns
outros animais sociais tambm exibem uma diviso do trabalho.
A diviso do trabalho uma caracterstica fundamental das sociedades humanas, devida ao fato de que
os seres humanos diferem uns dos outros quanto a suas habilidades inatas ou adquiridas. Em um certo
estgio do desenvolvimento de suas comunidades, os indivduos percebem que podem satisfazer melhor
as suas necessidades ao se especializar, ao se associar e ao trocar, em vez de produzir, cada um de
maneira autrquica, aquilo que precisa consumir.
semelhana dos indivduos em sociedade, as diversas sociedades humanas tambm se especializam.
Modernamente, alguns se dedicam a estudar a chamada diviso internacional do trabalho, ocorrida entre
pases.
2. Especializao
A especializao do trabalho proposta pela Administrao Cientfica constitui uma maneira de aumentar
a eficincia e de diminuir os custos de produo. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de
trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experincia do executor e escassos
conhecimentos prvios, reduzem-se os perodos de aprendizagem, facilitando substituies de uns
indivduos por outros, permitindo melhorias de mtodos de incentivos no trabalho e, conseqentemente,
aumentando o rendimento de produo.
Desde os primrdios da Teoria Administrativa os pricipais autores - Taylor, Fayol, Weber dentre outros colocam como uns dos elementos imprescidveis gesto de empresas a Diviso do Trabalho e a
Especializao. Especializao no sentido operacional, tanto em termos fabris como organizacionais. A
diviso do trabalho a definio das tarefas que cada indivduos deve fazer para cumprir as atribuies
de seu cargo. Ela corresponde soma dos atributos de cada um na organizao. A conseqncia da
Diviso do Trabalho a especializao do operrio, onde cada um deve fazer as suas tarefas de
maneira mais efeciente e eficaz possvel. A diviso corresponde ao que fazer enquanto a especilizao
determina como fazer, partindo-se do pressuposto de fazer cada vez melhor, independente de ser no
sentido qualitativo quanto qualitativo.
A questo que a diviso do trabalho e a conseqente especializao do operrio acarreta efeitos
colaterais srios s organizaes. No que seja algo negativo nas organizaes mas ela no pode
ocasionar
uma
acomodao
dos
ocupantes
dos
cargos.
Imagine uma partida de futebol onde o atacante em determinado momento do jogo est na grande rea
do seu time enquanto o time adversrio cobra um escanteio e esse atacante simplesmente no desvia
uma bola adversria em direo ao gol e seu time perde a partida por 1 a 0. Aps a partida esse
atacante respondendo aos questionamentos dos reprteres afirma que a diviso do trabalho que estava
determinada a ele era fazer gols e ele fazia de vrias maneiras. Certamente esse atacante seria
penalizado
por
seu
clube
de
futebol.
Agora por analogia quantas informaes so negadas aos clientes internos e externos da empresa pelo
simples fato de "esse no meu setor", ou "encarregado por essa informao foi levar a filha mais nova
ao mdico e s volta amanh" e muitas outras maneiras de se fechar e proteger dentro das descries
de cargos.
Cabe aos gerentes criarem funcionrios capazes de, em momentos emergenciais, suprirem a falta de um
indivduo da organizao.
3. Hierarquia
Uma das conseqncias do princpio da diviso do trabalho a diversificao funcional dentro da
organizao. Porm, uma pluralidade de funes desarticuladas entre si no forma uma organizao
eficiente. Como decorrncia das funes especializadas, surge inevitavelmente a de comando, para
dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a
organizao precisa, alm de uma estrutura de funes, de uma estrutura hierrquica, cuja misso
dirigir as operaes dos nveis que lhes esto subordinados. Em toda organizao formal existe uma
hierarquia. Esta divide a organizao em camadas ou escalas ou nveis de autoridade, tendo os
superiores autoridade sobre os inferiores. medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta a
autoridade do ocupante do cargo. Os rgos da Administrao Pblica devem ser estruturados de forma
tal que haja uma relao de coordenao e subordinao entre eles, cada um titular de atribuies
definidas na lei.
Como conseqncia desse princpio, surge a possibilidade de reviso de atos dos subordinados,
delegao e avocao de atribuies, aplicao de penalidades; do ponto de vista do subordinado, h o
dever de obedincia.
Essa relao hierrquica s existe nas atividades administrativas, no nas legislativas nem judiciais.
4. Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade
A hierarquia na organizao formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nvel da
estrutura. Por toda a organizao, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em nveis mais
elevados, o que denota suas posies relativas, bem como o grau de autoridade em relao s demais.
A autoridade , pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organizao formal, ela deve ser
delimitada explicitamente. De um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui medida
que se vai do alto para baixo na estrutura hierrquica.
Fayol diza que a "autoridade" o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia, conceituando-a,
ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado.
Assim, como a condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do
direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra a obteno
dos objetivos da empresa. A autoridade formal sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela
organizao ao indivduo que nela ocupe uma posio determinada em relao aos outros.
Na realidade, a hierarquia da organizao formal representa a distribuio da autoridade e da
responsabilidade entre os diversos nveis da estrutura. Cada nvel hierrquico que est acima dos
demais nveis tem maior peso nas decises. Por toda a organizao existem pessoas cumprindo ordens
de outras que esto situadas em nveis mais elevados, o que denota suas posies. De um modo geral,
a generalidade do direito de comandar diminui medida que se vai do alto para baixo na estrutura
hierrquica. Pode-se imaginar essa caracterstica como uma pirmide invertida, na qual o supervisor
ocupa uma parte mais baixa, indicando que seu direito de comandar rigorosamente limitado em todas
as direes. Mas, medida que se sobe na cadeia de comando at o alto da estrutura da organizao, a
rea de autoridade expande-se gradualmente em cada nvel.
5. Racionalismo da Organizao Formal
Uma das caractersticas bsicas da organizao formal o racionalismo. Uma organizao
substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos a cujas prescries e normas de
comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. O princpio bsico desta forma de conceber
uma organizao que, dentro de limites tolerveis, os seus membros se comportaro racionalmente,
isto , de acordo com as normas lgicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra
forma, a formulao orgnica de um conjunto lgico de encargos funcionais e hierrquicos est baseada
no princpio de que os homens vo funcionar efetivamente de acordo com tal sistema racional.
De qualquer forma, via de regra, toda organizao se estrutura a fim de atingir os seus objetivos,
procurando com a sua estrutura organizacional a minimizao de esforos e a maximizao do
rendimento. Em outras palavras, o maior lucro, pelo menor custo, dentro de um certo padro de
qualidade. A organizao, portanto, no um fim, mas um meio de permitir empresa atingir
adequadamente determinados objetivos.
Fases da Organizao
As organizaes assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes
pocas. Mais do que isso, as organizaes, durante sua existncia, percorrem cinco fases distintas:
Fase Pioneira: a fase inicial da organizao pelos seus fundadores ou empresrios. Com os poucos
procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar inovaes bastante elevada.
Fase de Expanso: a fase em que a organizao cresce e expande suas atividades, intensificando
suas operaes e aumentando o nmero de seus participantes. A preocupao bsica o
aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produo da organizao e as
necessidades ambientais.
Fase de Regulamentao: com o crescimento das atividades da organizao, esta obrigada a
estabelecer normas de coordenao entre os diversos departamentos ou setores que vo surgindo, bem
como definir rotinas e processos de trabalho.
Fase de Burocratizao: com o desenvolvimento das operaes e de acordo com a sua dimenso, a
organizao passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentao burocrtica,
preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padres rgidos e de um sistema de
regras e procedimentos para lidar com todas as contingncias possveis relacionadas com as atividades
do trabalho.
Fase de Reflexibilizao : uma fase de readaptao flexibilidade, de reencontro com a capacidade
inovadora perdida, atravs da introduo consciente de sistemas organizacionais flexveis. O
Desenvolvimento Organizacional exatamente um esforo de reflexibilizao.
Crticas as estruturas convencionais
Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de organizao no tm condies
de estimular a atividade inovadora nem de se adaptarem a circunstncias em mudana. As principais
crticas que fazem s estruturas convencionais de organizao so as seguintes:
1. O poder da administrao frustra e aliena o empregado.
2. A diviso do trabalho e fragmentao de funes impedem o compromisso emocional do empregado.
3. A autoridade nica ou unidade de comando restringe a comunicao do empregado, afetando
negativamente o comprometimento deste para com a organizao
4. As funes permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutveis.
O que Desenvolvimento Organizacional
O Desenvolvimento Organizacional uma resposta da organizao s mudanas. um esforo
educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da
organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s novas conjunturas, mercados,
tecnologias, problemas e desafios que esto surgindo em uma crescente progresso. O
Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepo do que est ocorrendo nos ambientes interno e
externo da organizao, a anlise e deciso do que precisa ser mudado e a interveno necessria para
provocar a mudana, tornando a organizao mais eficaz, perfeitamente adaptvel s mudanas e
conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organizao. O D.O.
exige a participao ativa, aberta e no-manipulada de todos os elementos que sero sujeitos ao seu
processo e, mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana.
Pressupostos Bsicos do D.O.
A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham idias e abordagens bastante
diversificadas, apresentam muitos pontos de concordncia, principalmente no que se refere aos
pressupostos bsicos que fundamentam o D.O. Vejamos abaixo:
1. A constante e rpida mutao do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se por mudanas rpidas
constantes e numa progresso explosiva.
2. A necessidade de contnua adaptao - O indivduo, o grupo, a organizao e a comunidade so
sistemas dinmicos e vivos de adaptao, ajustamento e reorganizao, como condio bsica de
sobrevivncia em um ambiente em constante mudana.
3. A interao entre a organizao e o ambiente - As qualidades mais importantes da organizao so

sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepo e de mudana adaptativa ante a
mudana de estmulos externos.
4. A interao entre indivduo e organizao - Toda organizao um sistema social.
5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - plenamente possvel o esforo no sentido
de se conseguir que as metas dos indivduos se integrem com os objetivos da organizao.
6. A mudana organizacional deve ser planejada - A mudana planejada um processo contnuo, e que
leva anos.
7. A necessidade de participao e comprometimento - A mudana planejada uma conquista coletiva e
no o resultado do esforo de algumas pessoas. O aprendizado de novos comportamentos atravs de
variadas tcnicas introduz, alm da competncia interpessoal (relacionamento humano isento de
bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade s mudanas.
8. O incremento da eficcia organizacional e do bem-estar da organizao dependem de uma correta
compreenso e aplicao dos conhecimentos acerca da natureza humana - As cincias do
comportamento buscam localizar e criar nas organizaes o ambiente de trabalho timo, em que cada
indivduo possa dar sua melhor contribuio e, ao mesmo tempo, ter conscincia do seu potencial.
9. A variedade de modelos e estratgias de D.O. - No h uma estratgia ideal nem tima para o D.O.
Existem, isto sim, modelos e estratgias mais ou menos adequados para determinadas situaes ou
problemas, em face das variveis envolvidas e do diagnstico efetuado.
10. O D.O. uma resposta s mudanas - um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar
atitudes, valores comportamentos e estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar
melhor s demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos
problemas e desafios.
11. Um objetivo essencial das organizaes o de melhorar a qualidade de vida - As meras alteraes
estruturais (rearranjos no organograma, mudanas na hierarquia etc.) ou funcionais (alteraes de
rotinas e procedimentos), bem como os mtodos cientficos que visam melhorar a eficincia
organizacional podem desenvolver estratgias de forma paralela s intervenes mais amplas para
melhorar o processo de relaes entre indivduos, entre grupos, organizao e seu ambiente, etc.
12. As organizaes so sistemas abertos - A organizao em si consiste em um nmero de
subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanas em alguns deles podem afetar os outros
subsistemas. Da mesma forma, a organizao em si um subsistema em um ambiente que consiste em
muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.
1.1. Tipos de Estrutura Organizacional

Existem trs tipos tradicionais bsicos de estrutura organizacional: a organizao linear, a organizao
funcional e a organizao linha-staff.
Organizao Linear
a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade linear
uma decorrncia do princpio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade nica
e absoluta sobre seus subordinados e que no a reparte com ningum.
A organizao linear ou estrutura linear tem suas origens na organizao dos antigos exrcitos e na
organizao eclesistica dos tempos medievais. Entre o superior e os subordinados existem linhas
diretas e nicas de autoridade(que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e
execuo de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbncia de seguir ordens e
executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar.
Organizao Funcional
A organizao funcional a estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da
especializao das funes.O staff ou assessoria funcional decorre desse princpio, que separa,
distingue e especializa. Na Antigidade, o staff era constitudo de chefes homricos que aconselhavam
os reis da Grcia e do conselho dos sbios que assessoravam os reis anglo-saxes.
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Mais recentemente, nota-se que medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutvel
e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de rgos especializados capazes de
proporcionar conselhos e inovaes rpidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensvel
organizao competitiva e inovadora um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente
funciona em um ambiente estvel e rotineiro.
Taylor foi um dos defensores da organizao funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado
volume de atribuies concentradas nos mestres de produo de uma siderrgica americana que
adotava a organizao linear. Achava que a especializao do operrio deveria ser acompanhada pela
especializao dos supervisores e da gerncia por meio da estrutura funcional.
Organizao Linha-Staff
Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficiente
para proporcionar eficincia e eficcia.As unidades e posies de linha (que tm autoridade linear)
passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre
servios especializados e atribuies marginais a outras unidades e posies da empresa. Assim, as
unidades e posies de linha se livraram de uma srie de atividades e tarefas para se dedicarem
exclusivamente aos objetivos bsicos da empresa, como produzir, vender etc. As demais unidades e
posies da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-se assessoria (staff),
cabendo-lhes a prestao de servios especializados e de consultoria tcnica, influenciando
indiretamente o trabalho dos rgos de linha por meio de sugestes, recomendaes, consultoria,
prestao de servios como planejamento, controle, levantamentos, relatrios etc. Assim, os rgos de
staff assessoram os rgos de linha por meio de sua especializao tcnica. Enquanto os especialistas
de staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os
detentores da hierarquia da organizao.
1.2. Critrios de Departamentalizao

O desenho departamental refere-se estrutura organizacional dos departamentos ou divises da
empresa, ou seja, ao esquema de diferenciao e de integrao existente no nvel intermedirio da
empresa. Vimos que a diferenciao pode dar-se de duas maneiras vertical e horizontal. A diferenciao
vertical ocorre pelo arranjo hierrquico das unidades e posies na empresa (cadeia escalar), enquanto
a diferenciao horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divises
especializados dentro do mesmo nvel hierrquico da empresa.
O desenho organizacional tratado no nvel institucional da empresa e tem uma abordagem macro,
enquanto o desenho departamental se refere ao nvel intermedirio e tem uma abordagem limitada s
relaes entre os objetivos e decises estratgicas da empresa (nvel institucional) e a realizao das
tarefas por meio da aplicao dos recursos disponveis (nvel operacional).
Departamentalizao
Quando uma empresa pequena e constituda de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para definir e
agrupar as suas atividades necessrio. As pequenas empresas no requerem diferenciao ou
especializao para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais. Mas, medida que as
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empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas so foradas a dividir as
principais tarefas empresariais e transform-las em responsabilidades departamentais ou divisionais.
Departamento designa uma rea, diviso ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um
administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor, etc...) tem autoridade para o desempenho de
atividades especficas. Assim, um departamento ou diviso empregado com um significado genrico e
aproximativo: pode ser um rgo de produo, uma diviso de vendas, a seo de contabilidade, a
unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas, a terminologia
departamental levada a srio e indica relaes hierrquicas bem definidas: um superintendente cuida
de uma diviso; um gerente de um departamento; um chefe de uma seo; um supervisor de um setor.
Em outras empresas, a terminologia simplesmente casual e pouco ordenada. Da a dificuldade de uma
terminologia universal.
O desenho departamental decorre da diferenciao de atividades dentro da empresa. medida que
ocorre a especializao com o trabalho e o aparecimento de funes especializadas, a empresa passa a
necessitar de coordenao dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Da o
princpio da homogeneidade: as funes devem ser atribudas a unidades organizacionais na base da
homogeneidade de contedo, no sentido de alcanar operaes mais eficientes e econmicas. As
funes so homogneas na medida em que o seu contedo apresente semelhanas entre si. O
desenho departamental mais conhecido como departamentalizao ou divisionalizao. A
departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes empresas e est relacionada com o
tamanho da empresa e com a natureza de suas operaes. Quando a empresa cresce, as suas
atividades no podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietrio ou pelo diretor. Essa tarefa de
superviso pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a responsabilidade pelas
diferentes fases ou aspectos dessa atividade.
O desenho departamental ou departamentalizao apresenta uma variedade de tipos. Os principais tipos
de departamentalizao so:
a) funcional;
b) por produtos e servios;
c) por base territorial;
d) por clientela:
e) por processo;
f) por projeto;
g) matricial.
2. PROCESSO ORGANIZACIONAL: PLANEJAMENTO, DIREO, COMUNICAO, CONTROLE E

AVALIAO.
As empresas no funcionam na base da pura improvisao. A estratgia empresarial basicamente uma
atividade racional que envolve a identificao das oportunidades e das ameaas do ambiente onde
opera a empresa, bem como a avaliao das foras e fraquezas da empresa, sua capacidade atual ou
potencial em se antecipar s necessidades e demandas do mercado ou em competir sob condies de
risco com os concorrentes. Assim, a estratgia deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais
com a capacidade empresarial em um nvel de equilbrio timo entre o que a empresa quer e o que ela
realmente pode fazer.
a) Planejamento
A estratgia constitui uma abordagem integrada, relacionando as vantagens da emrpesa com os
desafios do ambiente, no sentido de assegurar o alcance dos objetivos bsicos da empresa. Todavia, a
estratgia se preocupa com o "o que fazer" e no com "como fazer". Em outros termos, a estratgia
exige toda uma implementao dos meios necessrios para a sua execuo. Como esses meios
envolvem a empresa como um todo, trata-se aqui de atribuir incumbncias a todos os nveis (ou
subsistemas) da empresa: o nvel institucional,o nvel intermedirio e o nvel operacional.E a
implementao exige planejamento. Isto , a estratgia empresarial precisa de um plano bsico - o
planejamento estratgico- para a empresa poder lidar com todas estas foras em conjunto. E o
planejamento estratgico precisa apoiar-se em uma multiplicidade de planos situados carreira abaixo
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dentro da estrutura da organizao. Para levar adiante o planejamento estratgico requer planos tticos
e cada um deles requer planos operacionais, combinando esforos para obter efeitos sinergsticos.
Em outros termos, o planejamento estratgico definido no nvel institucional da empresa e exige a
participao integrada dos demais nveis empresariais: do nvel intermedirio por meio dos planos tticos
e do nvel operacional por intermdio dos planos operacionais.
b) Direo
Aps o planejamento e a organizao da ao empresarial, o prximo passo a funo de direo. As
pessoas precisam ser admitidas, aplicadas em seus cargos, doutrinadas e treinadas: elas precisam
conhecer aquilo que se espera delas e como elas devem desempenhar seus cargos; precisam ser
guiadas e motivadas para alcanarem os resultados que delas se espera.
Participantes de uma Organizao
a) Empregados: So as pessoas que contribuem com seu tempo e esforo para a organizao,
fornecendo habilidades e conhecimentos em troca de salrios e de outros incentivos que a organizao
proporciona.
b) Investidores: so as pessoas ou instituies que contribuem com os investimentos financeiros que
proporcionam a estrutura de capital e os meios para o financiamento das operaes da empresa e
esperam um retorno para o seu investimento.
c) Fornecedores: so as pessoas ou instituies que contribuem com recursos para a produo, sejam
matrias primas, tecnologia, servios (como consultorias, assessoria, propaganda, manuteno etc.),
energia eltrica, componentes etc, em troca da remunerao de seus produtos/servios e condies de
continuidade de suas operaes.
d) Distribuidores: so as pessoas ou instituies que adquirem os produtos ou servios produzidos pela
organizao e os distribuem para o mercado de clientes ou consumidores em troca da remunerao de
suas atividades e continuidade de suas operaes.
e) Consumidores: so as pessoas ou instituies que adquirem os produtos ou servios produzidos pela
organizao para utiliz-los e consumi-los na expectativa de satisfao de suas necessidades.
c) Comunicao Organizacional
Ser um comunicador habilidoso essencial para ser um bom administrador e lder de equipe. Mas a
comunicao tambm deve ser administrada em toda a organizao. A cada minuto de cada dia,
incontveis bits de informao so transmitidos em uma organizao. Sero discutidas as comunicaes
de cima para baixo, de baixo para cima, horizontal e informal nas organizaes.
Comunicao Descendente
A comunicao de cima para baixo refere-se ao fluxo de informao que parte dos nveis mais altos da
hierarquia da organizao, chegando aos mais baixos. Entre os exemplos esto um gerente passando
umas atribuies a sua secretria, um supervisor fazendo um anncio a seus subordinados e o
presidente de uma empresa dando uma palestra para sua equipe de administrao. Os funcionrios
devem receber a informao de que precisam para desempenhar suas funes e se tornar (e
permanecer) membros leais da organizao.
Muitas vezes, os funcionrios ficam sem a informao adequada. Um problema a sobrecarga de
informao: os funcionrios so bombardeados com tanta informao que no conseguem absorver
tudo. Grande parte da informao no muito importante, mas seu volume faz com que muitos pontos
relevantes se percam.
Quanto menor o nmero de nveis de autoridade atravs dos quais as comunicaes devem passar,
tanto menor ser a perda ou distoro da informao.
Administrao da comunicao de cima para baixo
Os administradores podem fazer muitas coisas para melhorar a comunicao de cima para baixo. Em
primeiro lugar, a administrao deve desenvolver procedimentos e polticas de comunicao. Em
segundo lugar, a informao deve estar disponvel queles que dela necessitam. Em terceiro lugar, a
informao deve ser comunicada de forma adequada e eficiente. As linhas de comunicao devem ser
to diretas, breves e pessoais quanto possvel. A informao deve ser clara, consistente e pontual - nem
muito precoce nem (o que um problema mais comum) muito atrasada.
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Comunicao Ascendente
A comunicao de baixo para cima vai dos nveis mais baixos da hierarquia para os mais altos. Os
administradores devem facilitar a comunicao de baixo para cima, mas os administradores devem
tambm motivar as pessoas a fornecer informaes valiosas.
Comunicao Horizontal
Muita informao precisa ser partilhada entre pessoas do mesmo nvel hierrquico. Essa comunicao
horizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma equipe de trabalho. Outro tipo de comunicao
importante deve ocorrer entre pessoas de departamentos diferentes. Por exemplo, um agente de
compras discute um problema com um engenheiro de produo, ou uma fora-tarefa de chefes de
departamento se rene para discutir uma preocupao particular.
Especialmente em ambientes complexos, nos quais as decises de uma unidade afetam a outra, a
informao deve ser partilhada horizontalmente.
As empresas integrantes da Gesto Estratgica poderiam operar de forma completamente
independente. Mas cada uma deve ajudar as outras. Transferem entre si recursos tcnicos, pessoas,
informao, idias e dinheiro. A Gesto Estratgica atinge esse alto nvel de comunicao e cooperao
atravs de um fcil acesso entre as divises e ao CEO (presidncia da empresa); uma cultura de
abertura, honestidade, confiana e obrigao mtua; e reunies trimestrais em que todos os altos
executivos se renem informalmente para partilhar informaes e idias. Os mesmos tipos de coisas so
feitas tambm nos nveis inferiores.
Comunicao Formal e Informal
As comunicaes organizacionais diferem em sua formalidade. As comunicaes formais so oficiais,
episdios de transmisso de informao sancionados pela organizao. Pode mover-se de baixo para
cima, de cima para baixo ou horizontalmente, muitas vezes envolvendo papel.
A comunicao informal menos oficial.
Processo de Comunicao
O sistema de comunicao envolve, no mnimo, 2 pessoas ou grupos: o remetente e o recebedor, isto ,
o que envia a comunicao e o que a recebe. Entre eles existem mais 4 componentes do processo: a
transmisso, o canal, a recepo e o rudo.
- Fonte: significa a pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermdio do
sistema.
- Transmissor: significa o meio, processo ou equipamento que codifica e transporta a mensagem atravs
de algum canal. Em princpio, todo transmissor um codificador de mensagem.
- Canal: o espao intermedirio entre o transmissor e o receptor, que geralmente constituem dois
pontos distantes.
- Receptor: significa o processo ou equipamento que capta e recebe a mensagem no canal. Em
princpio, todo receptor um decodificador de mensagem.
- Destino: significa a pessoa, coisa ou processo a quem destinada a mensagem no ponto final do
sistema de comunicao.
- Rudo: significa a perturbao indesejvel que tende a deturpar e alterar, de maneira imprevisvel, as
mensagens transmitidas. Uma informao ambgua ou que induz a erro contm rudo.
Barreiras Comunicao
As barreiras comunicao so as restries e limitaes que ocorrem dentre ou entre as etapas do
processo de comunicao, fazendo com que nem todo sinal emitido pela fonte percorra o processo de
modo a chegar inclume ao seu destino.
Tipos de Comunicao
- Formais: a mensagem enviada, transmitida e recebida por meio de um padro de autoridade
determinado pela hierarquia da empresa, comumente denominado cadeia de comando.
- Informais: ocorrem fora dos canais formais de comunicao e por meio de formato oral ou escrito.
Tecnologia da Informao
o conjunto de conhecimentos voltados a estudar as caractersticas da informao, de modo a agregar
valor s atividades de que participa.
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Os principais atributos da informao que devem ser equacionados so: objetivo, contedo, forma,
integridade, disponibilidade, origem, destino, oportunidade, segurana e atualidade. Combinando-se
convenientemente as atribuies, em cada caso, procura-se adotar a informao das caractersticas que
mais enriquecem a atividade em que usada.
A tecnologia da informao se caracteriza como uma vantagem competitiva, tanto no que se refere ao
custo, quanto no que se refere diferenciao do produto ou servio.
A Administrao Pblica tem papel fundamental no processo de implementao desta tecnologia. Cabe
a ela implementar na sua prpria organizao, tornando a gesto transparente e mantendo contnuo
contato com a sociedade e incentivar que as empresas privadas tb o faam, no sentido de aumentar a
competitividade global do pas atravs da regulamentao do setor de telecomunicaes no sentido de
possibilitar a melhor utilizao desse recurso.
A Rede de Interligaes Pessoais e a Liderana Institucional no Setor Pblico
Redes so estruturas abertas capazes de expandir de forma ilimitada, integrando novos ns desde que
consiga comunicar-se dentro da rede, ou seja, desde que compartilhem os mesmos cdigos de
comunicao. Uma estrutura social com base em redes um sistema aberto altamente dinmico
susceptvel de inovao sem ameaas ao seu equilbrio.
As conexes que ligam as redes (por exemplo, fluxos financeiros assumindo o controle de imprios da
mdia que influenciam os processos polticos) representam os instrumentos privilegiados do poder.
Assim, os conectores so os detentores do poder. Uma vez que as redes so mltiplas, os cdigos
interoperacionais e as conexes entre redes tornam-se fontes fundamentais da formao, orientao e
desorientao das sociedades.
Organizaes em Rede
Uma nova economia surgiu em escala global no ltimo quartel do sculo XX. Chama-se informacional,
global e em rede para identificar suas caractersticas fundamentais e diferenciadas e enfatizar sua
interligao. informacional pq a produtividade e a competitividade de unidades ou agentes nessa
economia (sejam empresas, regies ou naes) dependem basicamente de sua capacidade de gerar,
processar e aplicar de forma eficiente a informao baseada em conhecimentos.
Quanto aos tipos de rede, Castells aponta as seguintes:
- Redes de fornecedores: incluem subcontratao, acordos entre um cliente e seus fornecedores de
insumos intermedirios p/ a produo.
- Redes de produtores: possibilidade a produtores concorrentes de juntarem suas capacidades de
produo e recursos financeiros/humanos com a finalidade de ampliar seus portflios de produtos, bem
como sua cobertura geogrfica.
- Rede de clientes: so encadeamentos frente entre as indstrias e distribuidores, canais de
comercializao, revendedores com valor agregado e usurios finais, nos grandes mercados de
exportao ou nos mercados domsticos.
- Coalizes-padro: so iniciadas por potenciais definidores de padres globais com o objetivo explcito
de prender tantas empresas quanto possvel a um seu produto proprietrio ou padres de interface.
- Redes de cooperao tecnolgica: facilitam a organizao de tecnologia para projetos e produo de
produtos, capacitam o desenvolvimento conjunto dos processos e da produo e permitem acesso
compartilhado a conhecimentos cientficos genricos e P&D.
So caractersticas da organizao rede: interdependncia das unidades; flexibilidade e relao
contratual entre as partes; identidade a partir de viso compartilhada; unidades voltadas a sua
competncia essencial. O sucesso de um sistema de informao depende: da qualidade do pessoal
envolvido na alimentao e funcionamento do processo.
d) Controle
A funo de controle est relacionada com as demais funes do processo administrativo: o
planejamento, a organizao e a direo repercutem nas atividades de controle da ao empresarial.
Muitas vezes se torna necessrio modificar o planejamento, a organizao ou a direo, para que os
sistemas de controle possam ser mais eficazes.
e) Avaliao
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A avaliao intimida. comum os gerentes estarem ocupados demais para se manterem a par daquilo
que as pessoas esto fazendo e com qual grau de eficincia. quando gerentes no sabem o que seu
pessoal est fazendo, no podem avaliar corretamente. Como resultado, sentem-se incapazes de
substanciar suas impresses e comentrios sobre desempenho - por isso evitam a tarefa.
Mas quando a seleo e o direcionamento so feitos corretamente, a avaliao se torna um processo
lgico de fcil implementao. Se voc sabe o que seu pessoal deveria fazer e atribui tarefas,
responsabilidades e objetivos com prazos a cada funcionrio especficamente, ento voc ter critrios
com os quais medir o desempenho daquele indivduo. Nessa situao, a avaliao se torna uma simples
questo de determinar se, e com que eficincia, uma pessoa atingiu ou no aquelas metas.
Os gerentes costumam suor que se selecionarem boas pessoas e as direcionarem naquilo que
esperado, as coisas sero bem feitas. Eles tm razo. As coisas sero feitas, mas se sero bem feitas e
quanto tempo levar para faz-las so fatores incertos. A avaliao permite que se determine at que
ponto uma coisa foi bem feita e se foi realizada no tempo certo. De certa forma, a avaliao como um
guarda de trnsito. Voc pode colocar todas as placas indicadoras de limite de velocidade do mundo:
no sero respeitadas a no ser que as pessoas saibam que as infraes sero descobertas e multadas.
Isso parece lgico, mas surpreendente quantos gerentes adiam continuamente a avaliao enquanto
se concentram em atribuies urgentes mas, em ltima anlise, menos importantes. Quando a avaliao
adiada, os prazos tambm so prorrogados, porque funcionrios comeam a sentir que pontualidade e
qualidade no so importantes. Quando o desempenho cai, mais responsabilidades so deslocadas para
o gerente - que, assim, tem ainda menos tempo para direcionar e avaliar funcionrios.
3.
ORGANIZAO
ADMINISTRATIVA:
CENTRALIZAO,
DESCENTRALIZAO,
CONCENTRAO E DESCONCENTRAO; ORGANIZAO ADMINISTRATIVA DA UNIO;
ADMINISTRAO DIRETA E INDIRETA; AGNCIAS EXECUTIVAS E REGULADORAS.
A Administrao Pblica tem como principal objetivo o interesse pblico, seguindo os princpios
constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. A administrao
pblica conceituada com base nos seguintes aspectos: orgnico, formal e material.
Segundo ensina Maria Sylvia Zanella Di Pietro o conceito de administrao pblica divide-se em dois
sentidos: "Em sentido objetivo, material ou funcional, a administrao pblica pode ser definida como a
atividade concreta e imediata que o Estado desenvolve, sob regime jurdico de direito pblico, para a
consecuo dos interesses coletivos. Em sentido subjetivo, formal ou orgnico, pode-se definir
Administrao Pblica, como sendo o conjunto de rgos e de pessoas jurdicas aos quais a lei atribui o
exerccio da funo administrativa do Estado".
Em sentido objetivo a atividade administrativa executada pelo Estado, por seus rgos e agente, com
base em sua funo administrativa. a gesto dos interesses pblicos, por meio de prestao de
servios pblicos. a administrao da coisa pblica (res publica).
J no sentido subjetivo o conjunto de agentes, rgos e entidades designados para executar atividades
administrativas.
Assim, administrao pblica em sentido material administrar os interesses da coletividade e em
sentido formal o conjunto de entidade, rgos e agentes que executam a funo administrativa do
Estado.
As atividades estritamente administrativas devem ser exercidas pelo prprio Estado ou por seus agentes.
O inciso XIX, do artigo 37 da Constituio Federal se refere s entidades da administrao indireta, ao
afirmar que "somente por lei especfica poder ser criada autarquia e autorizada a instituio de empresa
pblica, de sociedade de economia mista e de fundao, cabendo lei complementar, neste ltimo caso,
definir as reas de atuao".
- Autarquia: criada por lei especfica, com personalidade jurdica de direito pblico, exerce atividades
tpicas do estado (gesto administrativa ou financeira), sem fins lucrativos, imunes a impostos, seus bens
so impenhorveis. So exemplos de autarquias federais: INSS, BACEN, EMBRATUR;
- Fundao pblica: criada por lei autorizada com lei complementar definindo sua rea de atuao,
exerce atividades atpicas do Estado (assistncia social, educacional, cultura, pesquisa) com
personalidade jurdica de direito pblico ou privado, sem fins lucrativos, imunes a impostos, seus bens
so impenhorveis. So exemplos de fundaes pblicas: IPEA, IBGE, Fiocruz;
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- Empresa pblica: criada por lei autorizada, com personalidade jurdica de direito privado, exerce
atividades econmicas ou servios que o Estado seja obrigado a exercer por fora de contingncia, seu
capital exclusivo da Unio, podem ter lucro. So exemplos de empresas pblicas: EMBRAPA, ECT,
Caixa Econmica Federal;
- Sociedade de economia mista: criada por lei autorizada, com personalidade jurdica de direito
privado, instituda mediante autorizao legislativa e registro em rgo prprio para explorao de
atividade econmica, sob a forma de sociedade annima, seu capital pertence 50% + uma ao ordinria
do Estado, podem ter lucro. Exemplos: Petrobras, Banco do Brasil;
Agncias executivas e reguladoras tambm fazem parte da administrao pblica indireta, so pessoas
jurdicas de direito pblico interno e consideradas como autarquias especiais.
- Agncia executiva: uma qualificao criada atravs de um decreto em 1998. Autarquias e fundaes
pblicas passam a qualificao de agncia executiva aps se candidatar com um plano estratgico de
reestruturao e desenvolvimento institucional aprovado. A aprovao se d por decreto presidencial. O
candidato firma um "Contrato de Gesto" com o ministrio superior que visa a reduo de custos,
melhoria na qualidade de servios, maior autonomia administrativa, financeira e de pessoal. Exemplo de
agncia executiva: INMETRO.
a qualificao dada autarquia ou fundao que celebre contrato de gesto com o rgo da
Administrao Direta a que se acha vinculada, p/ melhoria da eficincia e reduo de custos. Em regra,
no se trata de entidade instituda com a denominao de agncia executiva. Trata-se de entidade
preexistente (autarquia ou fundao governamental) que, uma vez preenchidos os requisitos legais,
recebe a qualificao de agncia executiva, podendo perd-la, se deixar de atender aos mesmos
requisitos. So, na realidade, autarquias e fundaes que, em decorrncia dessa qualificao, passam a
submeter-se a regime jurdico especial. Trata-se de medida que visa melhorar a eficincia das entidades
autrquicas e fundacionais. Contrato de gesto. Firmado o contrato, a qualificao como agncia
executiva ser feita por decreto.
- Agncia reguladora: com as privatizaes de atividades que antes pertenciam ao estado, foi criada a
agncia reguladora. Agncia reguladora tem como funo fiscalizar os servios prestados por
concessionrias ou permissionrias. So exemplos de agncias reguladoras: ANATEL (Agncia
Nacional de Telecomunicaes), ANP (Agncia Nacional do Petrleo), ANEEL (Agncia Nacional de
Energia Eltrica), ANTAQ (Agncia Nacional de Transportes Aquavirios), Anvisa (Agncia Nacional de
Vigilncia Sanitria), ANTT (Agncia Nacional de Transportes terrestres).
Em sentido amplo, seria no direito brasileiro, qualquer rgo da Adm Direta ou entidade da Adm. Indireta
com funo de regular a matria especfica que lhe est afeta. Se for entidade da Adm. Indireta, ela est
sujeita ao princpio da especialidade, significando que cada qual exerce e especializada na matria que
lhe foi atribuda por lei. Pode-se considerar a existncia de 2 tipos de agncias reguladoras no direito
brasileiro:
a) as que exercem, com base em lei, tpico poder de polcia, com a imposio de limitaes
administrativas, previstas em lei, fiscalizao, represso. Ex: ANVISA, ANS, ANA
b) as que regulam e controlam as atividades que constituem objeto de concesso, permisso ou
autorizao de servio pblico (telecomunicaes, energia eltrica, transportes etc.) ou de concesso p/
explorao de bem pblico (petrleo e outras riquezas minerais, rodovias, etc).
As segundas que constituem novidade maior no direito brasileiro, pelo papel que vm
desempenhando, ao assumirem os poderes que, na concesso, permisso e na autorizao, eram antes
desempenhados pela prpria Adm. Pblica Direta, na qualidade de poder concedente. Ex: ANEEL,
ANATEL, ANP.
Elas esto sendo criadas como autarquias de regime especial. Sendo autarquias, sujeitam-se s normas
constitucionais que disciplinam esse tipo de entidade; o regime especial vem definido nas respectivas
leis instituidoras, dizendo respeito, em regra, maior autonomia em relao Adm. Direta: estabilidade
de seus dirigentes, etc. Dotadas de autonomia financeira e oramentria, tm receita prpria e normas
de aplicao particulares, muito embora estejam sujeitas ao processo licitatrio.
- Consrcio pblico: criado por lei em 2005, o consrcio pblico pode ser de direito pblico ou privado.
Quando de direito pblico, o consrcio pblico faz parte da administrao indireta. O consrcio pblico
uma parceria formada entre entidades estatais para exercer alguma atividade de interesse da
coletividade, geralmente relacionados ao meio ambiente, sade e desenvolvimento regional,
desenvolvimento de recursos hdricos e saneamento bsico. So exemplos de consrcios pblicos:
Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul (BRDE).
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- Conselhos: Participao e Controle Social Conselhos municipais e controle social O controle social
pode ser feito individualmente, por qualquer cidado, ou por um grupo de pessoas. Os conselhos
gestores de polticas pblicas so canais efetivos de participao, que permitem estabelecer uma
sociedade na qual a cidadania deixe de ser apenas um direito, mas uma realidade. A importncia dos
conselhos est no seu papel de fortalecimento da participao democrtica da populao na formulao
e implementao de polticas pblicas. Os conselhos so espaos pblicos de composio plural e
paritria entre Estado e sociedade civil, de natureza deliberativa e consultiva, cuja funo formular e
controlar a execuo das polticas pblicas setoriais. Os conselhos so o principal canal de participao
popular encontrada nas trs instncias de governo (federal, estadual e municipal).
Os conselhos devem ser compostos por um numero par de conselheiros, sendo que, para cada
conselheiro representante do Estado, haver um representante da sociedade civil (exemplo: se um
conselho tiver 14 conselheiros, sete sero representantes do Estado e sete representaro a sociedade
civil). Mas h excees regra da paridade dos conselhos, tais como na sade e na segurana
alimentar. Os conselhos de sade, por exemplo, so compostos por 25% de representantes de
entidades governamentais, 25% de representantes de entidades no-governamentais e 50% de usurios
dos servios de sade do SUS.
- Terceiro Setor: entidades paraestatais so as pessoas privadas que, agindo ao lado do Estado
colaboram com este, no desempenho de atividade no lucrativa, recebendo, por isso, especial proteo
estatal. As entidades paraestatais integram o chamado Terceiro Setor, que pode ser definido como
aquele composto por entidades privadas da sociedade civil, que prestam atividade de interesse pblico,
por iniciativa privada, sem fins lucrativos. No conceito de entidades paraestatais esto enquadrados:
a) os Servios Sociais Autnomos
b) as Organizaes Sociais contrato de gesto
c) as Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIP) termo de contrato
- Servios Sociais Autnomos: so todos aqueles institudos por lei, com personalidade jurdica de
direito privado, para ministrar assistncia ou ensino a certas categorias sociais ou grupos profissionais,
sem fins lucrativos, sendo mantidos por cotaes oramentrias ou por contribuies parafiscais. So
entes paraestatais de cooperao com o poder pblico, com administrao e patrimnio prprios,
revestindo forma de instituies particulares convencionais (fundaes, sociedades civis ou associaes
civis) ou peculiares ao desempenho de suas incumbncias estatutrias.
- Organizaes Sociais: so pessoas jurdicas de direito privado, sem fins lucrativos, constitudas por
iniciativa de particulares, para desempenhar servios sociais no exclusivos o Estado, com incentivo e
fiscalizao pelo Poder Pblico, mediante vnculo jurdico institudo por meio de contrato de gesto.
Atividades dirigidas ao ensino, pesquisa cientfica, ao desenvolvimento tecnolgico, proteo do meio
ambiente, cultura e sade. A organizao social no delegatria de servio pblico, ou seja, no
estar exercendo atividades pblicas em nome do Estado, mas atividades privadas, em seu prprio
nome, com incentivo do Estado, manifestado na transferncia de recursos pblicos, permisso de uso de
bens pblicos, etc. A Adm. Pblica, ao contratar servios a serem prestados pelas organizaes sociais,
est dispensada de realizar licitao, desde que aquele servio esteja previsto no contrato de gesto
celebrado pela organizao social.
- Organizao Social de Interesse Pblico (OSCIP): so pessoas jurdicas de direito privado, sem fins
lucrativos, institudas por iniciativa de particulares, para desempenhar servios sociais no exclusivos do
Estado, com incentivo e fiscalizao pelo Poder Pblico, mediante vnculo jurdico institudo por meio de
termo de parceria. O requerimento da qualificao como OSCIP dever ser formalizado perante o
Ministrio da Justia.
Distines entre Organizao Social e OSCIP:
a) a participao de agentes do Poder Pblico no Conselho de Administrao obrigatria nas
organizaes sociais; no h essa exigncia nas OSCIP;
b) organizaes sociais _ contrato de gesto; OSCIP _ termo de parceria;
c) para a entidade privada qualificar-se como OSCIP so exigidos, entre outros documentos, o balano
patrimonial e o demonstrativo de resultados do exerccio, bem assim a declarao de iseno do imposto
de renda; para a qualificao como organizao social no h tais exigncias.
3.1. Princpios da Administrao Pblica
Segundo o artigo 37 da Constituio Federal: "A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos
Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de
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legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia e, tambm, ao seguinte:...". Estes so

os 5 princpios bsicos explcitos na constituio.
- Princpio da Legalidade - Atuar em conformidade com os princpios constitucionais e de acordo com a
lei e o direito. Definido no inciso II do art 5 da CF: "ningum ser obrigado a fazer ou deixar de fazer
alguma coisa seno em virtude de lei".
- Princpio da Impessoalidade - A finalidade o interesse pblico (define tambm o Princpio da
Finalidade) e o agente pblico deve tratar a todos de forma igual (tambm define o Princpio da
Isonomia ou Igualdade).
- Princpio da Moralidade - Atuar com tica, com honestidade, com integridade de carter.
- Princpio da Publicidade - a divulgao dos atos administrativos que s pode ser restringida em
alguns casos extremos (segurana nacional, investigaes sigilosas).
- Princpio da Eficincia - Atuar com presteza, perfeio, racionalidade e com perfeio.
Fundamentais
Segundo o decreto-lei 200/1967: As atividades da Administrao Federal obedecero aos seguintes
princpios fundamentais: Planejamento, Coordenao, Descentralizao, Delegao de Competncia e
Controle.
- Planejamento: o governo s agir de acordo com um planejamento pr-estabelecido com a finalidade
de promover o desenvolvimento econmico e social e visando tambm a segurana nacional. O
planejamento se faz por meio de: um plano geral de governo; de programas gerais, setoriais e regionais,
de durao plurianual; do oramento-programa anual; e da programao financeira de desembolso.
- Coordenao: procura-se uma ao integrada para evitar duplicidade de atuao e conseqente
desperdcio de recursos. A coordeno feita em todos os nveis da administrao pblica: chefias,
reunies de ministros, presidente da repblica.
- Descentralizao: O Estado passa a terceiros atividades pblicas ou de utilidade pblica, mas sem
deixar de fiscaliz-las com isso o Estado passa a atuar indiretamente. A descentralizao pode ser feita:
dentro dos quadros da Administrao Federal, distinguindo-se claramente o nvel de direo do de
execuo (chamada de desconcentrao); da Administrao Federal para a das unidades federadas,
quando estejam devidamente aparelhadas e mediante convnio; da Administrao Federal para a rbita
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privada, mediante contratos ou concesses.
- Delegao de Competncia: transferncia de competncia a subordinados indicando a autoridade
delegante, a autoridade delegada e as atribuies objeto de delegao. uma maneira de
descentralizao. facultativo e transitrio e obedece a oportunidade e convenincia.
- Controle: Feito pela chefia (entre os subordinados), feita por auditorias (dentro do prprio rgo) e pelo
Sistema de Controle Interno (para controlar dinheiro e bens pblicos).
3.2 Conceitos Bsicos
Administrao: estudo das organizaes; processo de tomada de deciso sobre OBJETIVOS e
utilizao de RECURSOS. A palavra Administrao possui ainda outros significados, sendo empregada
tb p/ se referir aos dirigentes de uma organizao e ao local nas organizaes onde se tomam
providncias administrativas.
Organizao: SISTEMA DE RECURSOS estruturado com a finalidade de alcanar OBJETIVOS. A
sociedade humana formada por organizaes.
Eficcia: consiste no grau de alcance das METAS programadas em um determinado perodo de tempo,
independentemente dos custos implicados. Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos e metas,
mais a organizao eficaz. / Relao entre OBJETIVO e PRODUTO; se o produto atendeu o objetivo, a
organizao foi eficaz.
Eficincia: relao entre PRODUTOS (bens e servios) gerados por uma atividade e os CUSTOS dos
insumos empregados, em um determinado perodo de tempo. Uma organizao eficiente quando
utiliza seus recursos da forma mais produtiva e econmica possvel, tb conhecida como forma racional
de utilizao. Este conceito envolve os processos de trabalho e o custo dos insumos. / Relao entre os
INSUMOS/ RECUROS e o PRODUTO; se o produto foi conseguido com uma alocao racional dos
recursos e empregando processos otimizados de trabalho a organizao foi eficiente.
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Efetividade: relao entre os resultados de uma ao ou programa, em termos de efeitos sobre a

populao-alvo (impactos observados) e objetivos pretendidos (impactos esperados). Alguns autores
consideram efetividade como a unio da eficcia com a eficincia.
Economicidade: implica a minimizao dos custos dos recursos utilizados na
consecuo de uma atividade, sem comprometimento dos padres de qualidade. / Relao entre os
INSUMOS/ RECURSOS e a AO que foi desenvolvida; se p/ desenvolver a ao planejada com a
qualidade necessria foram empregados os insumos com menor custo possvel, a organizao foi
econmica.
Eqidade: tratar da mesma forma aos indivduos com iguais necessidades e proporcionar tratamentos
diferenciados a indivduos com necessidades diferentes, objetivando a justia social.
Centralizao versus descentralizao:
A Abordagem Clssica no esteve totalmente a salvo de algumas discusses internas. Enquanto a
Teoria Clssica de Fayol defendia a organizao linear caracterizada pela nfase dada centralizao
da autoridade, a Administrao Cientfica de Taylor defendia a organizao funcional caracterizada pela
excessiva descentralizao da autoridade. Todavia, nem a Abordagem Neoclssica se livrou de
discusses internas. O problema da centralizao um assunto amplamente discutido pela Teoria
Neoclssica.
Caractersticas da centralizao:
A centralizao enfatiza as relaes escalares, isto , a cadeia de comando. A organizao desenhada
dentro da premissa de que o indivduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos
demais indivduos escalada para baixo, de acordo com sua posio relativa no organograma. A cadeia
escalar ou cadeia de comando est intimamente relacionada com a unidade de comando.
Caractersticas da descentralizao:
Com a descentralizao, as decises so pulverizadas nos nveis mais baixos da organizao. A
tendncia que vem ocorrendo nas ltimas dcadas no sentido de descentralizar para proporcionar
melhor utilizao dos recursos humanos. O princpio que rege a descentralizao assim definido: a
autoridade para tomar ou iniciar a ao deve ser delegada to prxima da cena quanto possvel. O grau
de descentralizao tanto maior quando:
Quanto maior for o nmero de decises tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia administrativa.
Quanto mais importantes forem as decises tomadas nos nveis mais baixos da hierarquia
administrativa.
Quanto menor for a superviso sobre a deciso tomada. Ocorre a descentralizao quando nenhuma
superviso ou controle direto feito ao tomar-se uma deciso.
3.3. Estado: Conceito e Evoluo do Estado Moderno

3.3.1. Origem do Estado
Dallari resume em 3 posies bsicas as diversas teorias referentes ao momento do surgimento do
Estado:
a) O Estado sempre existiu, visto que desde que o homem vive sobre a Terra, encontra-se integrado na
organizao social dotada de poder e com autoridade p/ determinar o comportamento de todo o grupo.
Ainda que mnima, teria havido uma organizao social nos grupos humanos.
b) O Estado foi constitudo p/ atender s necessidades e convenincias do grupo social, ou seja, houve
um perodo em que a sociedade humana existiu sem o Estado.
c) O Estado surgiu como sociedade poltica detentora de soberania, isto , de um poder que no seria
ultrapassado por nenhum outro dentro dos limites de seu territrio poder supremo e independente.
3.3.2. Conceito de Estado
Jellinek: corporao formada por um povo, dotada de um poder de mando originrio e assente em
determinado territrio.
Kelsen: ordem coativa normativa da conduta humana, ou seja, para ele o Estado se resume no
ordenamento jurdico que rege a vida de uma sociedade.
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Dallari: ordem jurdica soberana que tem por fim o bem comum de um povo situado em determinado
territrio.
Weber: comunidade humana que, dentro de determinado territrio, reivindica para si, de maneira bem
sucedida, o monoplio da violncia fsica legtima.
ESTADO x NAO: atualmente no podemos falar em Estado Palestino, visto que, apesar de tal povo
estar assentado em determinado territrio, no possui poder soberano sobre este, nem interna nem
externamente. Poderamos sim falar em Nao Palestina, visto que o conceito de Nao exprime a
idia de uma comunidade poltica marcada por uma ascendncia comum (lngua, religio, costumes,
cultura, histria). Atualmente, o termo Nao tb passa a idia de esprito e/ou alma de um povo.
Todavia, nem sempre uma Nao encontra-se reunida no mbito de uma forma de organizao estatal
ou poltica.
TERRITRIO: espao geogrfico em que o Estado exerce a sua soberania, com a excluso da
soberania de qq outro Estado.
POVO x POPULAO: as pessoas que esto presentes, em determinado momento, no territrio do
Estado constituem sua populao, mas no necessariamente seu povo, pois ela contm os turistas
estrangeiros e imigrantes ilegais que l estejam. A noo de povo abrange apenas o grupo humano
presente no territrio do Estado e a ele vinculado pela cidadania ou nacionalidade, ou seja, por vnculo
de obrigaes e direitos que lhe permite participar da vida pblica daquele Estado.
PODER SOBERANO: poder de mando de ltima instncia que impe a uma coletividade um conjunto de
atribuies de comando e obedincia que so regularmente aceitos como devidos e naturais, portanto
legtimos (soberania interna). Manifesta-se externamente, em relao aos demais Estados, de forma que
nenhum destes tem o poder de interferir em seus assuntos internos.
3.3.3. Evoluo do Estado Moderno
ESTADO ANTIGO: constitui a forma de Estado mais recuada no tempo, onde a famlia, a religio, a
organizao econmica e o Estado formavam um conjunto confuso, sem diferenciao aparente, no se
distinguindo o pensamento poltico da religio, da moral, da filosofia ou das doutrinas econmicas. Como
caractersticas principais: natureza unitria (o Estado Antigo sempre aparece como uma unidade
geral, no admitindo qq diviso interior, nem territorial nem de funes) e religiosidade (sua influncia era
to grande no Estado Antigo que muitos autores o denominam de Estado Teocrtico, onde a autoridade
dos governantes e as normas do comportamento individual e coletivo eram expresses da vontade de
um poder divino.
ESTADO GREGO: no se tem notcia da existncia de um Estado nico, que englobasse toda a
civilizao helnica, mas sim diversas polis, ou seja, cidades-Estado. Eram as sociedades polticas de
maior expresso, que visavam a autosuficincia.
Ex: Atenas e Esparta. Nelas havia uma elite poltica que possua intensa participao nas decises do
Estado, mas que exclua a maior parte da populao (escravos, servos, estrangeiros, mulheres, etc.).
ESTADO ROMANO: teve incio com um pequeno agrupamento humano, experimentou vrias formas de
governo, expandiu seu domnio p/ vastas regies do mundo conhecido na poca. Inicialmente, Roma
manteve as caractersticas de cidade-Estado. Assim como no Estado grego, somente uma pequena faixa
da populao participava diretamente do governo. O domnio de Roma sobre uma grande extenso
territorial e o cristianismo iriam determinar a superao da cidade-Estado, promovendo o advento de
novas formas de Estado, englobadas no conceito de Estado Medieval.
ESTADO MEDIEVAL: o cristianismo, a invaso dos brbaros e o feudalismo foram os principais
elementos que se fizeram presentes na sociedade poltica medieval. Tambm denominado de PROTOESTADO FEUDAL era caracterizado pela fragmentao do poder central e do exerccio da autoridade
poltica nos feudos, pela existncia de uma entidade supranacional com o monoplio do conhecimento e
da
legitimao baseada na revelao IGREJA que se traduz no predomnio do religioso sobre o secular
e por relaes de domnio puramente pessoais, baseadas no pacto da suserania e vassalagem. As
invases e o estado de guerra quase freqente que caracterizaram a Idade Mdia tornaram difcil o
desenvolvimento do comrcio, o que valorizou sobremaneira a posse da terra, de onde todos deveriam
tirar o seu sustento. Dessa forma, os proprietrios menos poderosos colocavam-se a servio do senhor
feudal, obrigando-se a dar-lhe apoio nas guerras e pagar-lhe tributos, em troca de proteo.
ESTADO MODERNO ABSOLUTISTA: no que se refere ao exerccio do poder poltico, a organizao
em que se completa os processos de:
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- concentrao: confluncia dos instrumentos de gesto nas mos do soberano;

- centralizao: eliminao ou subordinao dos ordenamentos jurdicos inferiores;
- despersonalizao: passagem das relaes de comando e obedincia entre indivduos para relaes
de comando e obedincia entre instituies.
O Estado moderno nasceu de uma estrutura absolutista, que propiciou, no continente europeu, a
unidade jurdica e o poder do Estado, com seus rgos onipotentes: exrcito permanente, polcia,
burocracia, clero e magistratura. O absolutismo, por meio da poltica mercantilista, transformou o Estado
na mais forte entidade econmica capitalista. No mbito externo, o comrcio, a guerra e a diplomacia
consolidavam aindependncia e a hegemonia dos Estados em relao aos demais.
ESTADO LIBERAL: produto da Revoluo Gloriosa Inglesa, da revoluo Americana e da Revoluo
Francesa, tem como principal caracterstica um compromisso entre o poder do soberano e o poder dos
representantes. Teve como base a classe burguesa,
que desejava a no-interveno do Estado na economia e, na esfera poltica, a realizao de eleies, a
formao de cmaras representativas, respeito oposio e a separao de poderes. Surgia, assim o
liberalismo. O aparelho estatal deveria atender apenas defesa externa, segurana pblica,
diplomacia, administrao da justia, cunhagem de moedas e cobrana de tributos.
No plano poltico, os cidados do Estado liberal eram elementos passivos, pois no intervinham
diretamente na vida pblica. O exerccio da soberania popular era monopolizado pelos representantes
eleitos, de acordo com o sistema representativo burgus. Tal soberania era meramente fictcia, pois no
refletia, de fato, a vontade popular.
ESTADO DE DIREITO: o modelo liberal foi se desgastando com os problemas surgidos j no sculo XIX,
resultantes das transformaes na base econmica Revoluo Industrial e das presses das massas
por uma maior participao no processo poltico. Comea a se estabelecer a idia de que o Estado deve
seguir seus fins somente de acordo com as formas e limites do Direito e so garantidas as liberdades
fundamentais com aplicao da lei geral-abstrata por juzes independentes.
ESTADO INTERVENTOR: o Estado torna-se provedor da infra-estrutura, criando e fomentando as
condies materiais que assegurem o crescimento econmico. Passa tambm, a ser o defensor dos
interesses das empresas nacionais no mercado internacional, aplicando polticas protecionistas e
subsdios produo interna.
Surgimento com a quebra da bolsa de Nova York em 1929. As idias de Keynes estimularam ainda mais
as polticas intervencionistas dos Estados.
ESTADO DO BEM-ESTAR SOCIAL: foi tpico dos pases capitalistas desenvolvidos, constitudo pela
incorporao dos direitos sociais (trabalho, sade, educao, previdncia, assistncia social) ao conceito
de cidadania, visando garantir a todos um padro mnimo de bem-estar econmico e social, procurandose integrar todos os cidados. Foi o tipo de organizao poltica e econmica que d ao Estado o papel
de agente da promoo social e organizador da economia. Desta forma caberia ao Welfare State:
- a produo de polticas pblicas na rea social (educao, sade, previdncia social, habitao, etc) p/
garantir o suprimento das necessidades bsicas da populao.
- garantir o pleno emprego e atuar em setores considerados estratgicos para o desenvolvimento
nacional telecomunicaes e petrleo, por exemplo.
ESTADO DEMOCRTICO: comea a ocorrer ainda no sculo XIX em alguns pases, onde as massas
populares so includas no processo poltico, por meio do sufrgio universal e o conseqente direito de
participar da elaborao das leis e polticas governamentais, ainda que de forma indireta. Alm disso,
so ampliados os mecanismos de controle que a sociedade tem sobre a Administrao Pblica.
ESTADO DESENVOLVIMENTISTA: o modelo recorrente na Amrica Latina e em pases perifricos do
mundo capitalista, onde o Estado tem o papel de promotor principal do desenvolvimento econmico,
intervindo, complementando ou mesmo substituindo o mercado (produtor de bens e servios). Pode
apresentar regime poltico democrtico ou autoritrio, geralmente caracterizado pela instabilidade poltica
e prticas governamentais patrimonislistas/clientelistas. O sistema de substituio de importaes,
caracterstico desse tipo de Estado, esgota-se com a crise econmica dos anos 70 e 80 e com a
chamada Terceira Revoluo Industrial, a Revoluo Tecnolgica, que enfraqueceu ainda mais a
posio desses pases no mercado internacional.
ESTADO SOCIALISTA: baseado na apropriao coletiva dos meios de produo, substitui o mercado
na alocao de recursos. Utiliza a economia totalmente planificada e regime autoritrio. Aps a queda do
Muro de Berlim e o desmembramento da antiga Unio Sovitica, vem perdendo sua fora com a abertura
econmica da maioria dos pases, que resolveram adotar o modelo capitalista. Isto pq o antigo modelo
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fracassou em prover os bens de consumo desejados pela populao, alm do colapso econmico
provocado pela corrida armamentista com o Ocidente e pela contestao poltica do sistema de partido
nico. Todavia, a democracia vem tendo dificuldade de
se estabelecer nesses pases.
3.4. Conceitos Fundamentais do Direito Pblico e Funcionamento do Estado
3.4.1. Direito Pblico
O Direito Pblico tem por objeto principal a regulao dos interesses estatais e sociais, s alcanando as
condutas individuais de forma indireta. As relaes jurdicas no Direito Pblico so caracterizadas por
uma desigualdade jurdica entre seus plos, j que o plo ocupado pelo Estado representa a tutela dos
interesses da coletividade.
Sempre que houver conflito entre esses interesses e o interesse de um particular, os primeiros devero
prevalecer, respeitando, claro, os direitos e garantias individuais.
J o Direito Privado tem como preocupao principal a regulao dos interesses individuais e tutela a
esfera individual, ou seja, o convvio dos indivduos em sociedade. Nele, h a igualdade jurdica dos
plos das relaes por ele regidas, no havendo motivos para que se estabeleam relaes de
subordinao entre as partes, mesmo que o Estado ocupe um dos plos.
Segundo Sundfeld, so os seguintes os princpios gerais do direito pblico:
- AUTORIDADE PBLICA: conferida ao Estado pelas normas jurdicas.
- SUBMISSO DO ESTADO ORDEM JURDICA: todo ato ou comportamento do Poder Pblico, para
ser vlido e obrigar os indivduos, deve ter fundamento em norma jurdica superior.
- FUNO/PODER-DEVER DE AGIR: a atividade pblica constitui funo, ou poder-dever de agir, que
somente legitimada quando atende a determinada finalidade que gerou sua atribuio ao agente, ou
seja, o bem jurdico que a norma tem em mira. Desta forma, o agente estatal obrigado a exercer seus
poderes.
- IGUALDADE DOS PARTICULARES PERANTE O ESTADO: o princpio da isonomia essencial a
todo o Direito Pblico. Todavia, tal princpio no exige que o Estado trate a todos de modo idntico e sim
implica a necessidade de os iguais serem tratados igualmente e os desiguais, desigualmente, na medida
da sua desigualdade.
- DEVIDO PROCESSO LEGAL: o processo o modo normal de agir do Estado, ou seja, a realizao do
processo indispensvel produo ou execuo dos atos estatais. , ao mesmo tempo, uma garantia
passiva (dirigida pessoa quando sofre o poder estatal) e ativa (destinada a propiciar o acionamento da
mquina estatal pelos membros da sociedade) dos particulares em relao ao Estado.
- RESPONSABILIDADE OBJETIVA: o Estado dever obrigatoriamente arcar com os prejuzos
provocados por sua ao ou inao.
- IGUALDADE DAS PESSOAS POLTICAS: devido ao fato do Estado brasileiro no ser unitrio, suas
atribuies so descentralizadas entre vrias pessoas polticas, que so os entes da federao: Unio,
Estados, Distrito Federal e Municpios. Sob o ponto de vista jurdico, as pessoas polticas so
absolutamente iguais entre si; a Constituio de 88 outorgou a cada uma delas um conjunto de
competncias, as quais so exercidas com autonomia.
3.4.2. Princpios da Administrao Pblica
O Decreto Lei n 200/67 estabeleceu que as atividades da Administrao Pblica federal obedecero os
seguintes princpios fundamentais:
- PLANEJAMENTO:visando a promover o desenvolvimento econmico-social do pas e a segurana
nacional, compreender a elaborao e a atualizao do plano geral do governo, de programas gerais,
setoriais e regionais, do oramento-programa anual e da programao financeira de desembolso.
- COORDENAO:ser exercida em todos os nveis, mediante a atuao das chefias individuais, a
realizao sistemtica de reunies com a participao das chefias subordinadas e a instituio e
funcionamento das comisses de coordenao em cada nvel administrativo.
- DESCENTRALIZAO
-DELEGAO DE COMPETNCIA: com o objetivo de assegurar maior rapidez e objetividade s
decises, situando-as na proximidade dos fatos, pessoas ou problemas a atender.
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- CONTROLE: dever ser exercido em todos os nveis e em todos os rgos. J a Constituio de 88

estabelece, em seu art. 37, os princpios que regem a Administrao Pblica:
- LEGALIDADE: a Administrao, no exerccio de suas funes, somente poder agir conforme o
estabelecido em lei.
- IMPESSOALIDADE: impede que a Administrao pratique atos visando a interesses do prprio agente
ou de terceiros, evitando discriminaes aos administrados. Em sua segunda acepo, probe a
vinculao de atividades da Administrao pessoa do Administrador, evitando, assim, que este utilize a
propaganda oficial para a sua promoo pessoal.
- MORALIDADE: torna jurdica a exigncia de atuao tica dos agentes da Administrao.
- PUBLICIDADE: refere-se publicao oficial dos atos administrativos a fim de que eles possam
produzir efeitos externos e exigncia de transparncia da atividade administrativa como um todo, o que
permite o controle popular das atividades da Administrao.
- EFICINCIA: espera-se o melhor desempenho possvel na atuao do agente pblico em suas
atribuies, a fim de se obter os melhores resultados. Exige-se tb que o modo de organizar, estruturar e
disciplinar a Administrao Pblica seja o mais racional possvel, no intuito de se alcanar melhores
resultados na prestao dos servios pblicos.
Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino destacam outros princpios:
- RAZOABILIDADE
- SUPREMACIA DO INTERESSE PBLICO
- AUTOTUTELA: poder-dever que possibilita Administrao controlar seus prprios atos, apreciandoos quanto ao mrito e quanto legalidade.
- INDISPONIBILIDADE DO INTERESSE E DOS BENS PBLICOS: estes no pertencem
Administrao, a qual cabe apenas a gesto dos mesmos em prol da coletividade.
- CONTINUIDADE DO SERVIO PBLICO
3.4.3. Funcionamento do Estado
O poder estatal uno, indivisvel e indelegvel, mas se desdobra em trs funes: a legislativa ou
normativa (normativa e fiscalizadora), a executiva (administrativa) e a jurisdicional. No h exclusividade
e sim preponderncia no exerccio das funes pelos Poderes. Os limites, ou seja, a definio de quando
um Poder deixa de ter determinada competncia que passa a ser absorvida por outro, possuem carter
poltico e esto contidos na Constituio. Por isso, os Poderes tb desempenham funes atpicas, que
materialmente deveriam pertencer a outro poder, sempre que a Carta Magna autorize.
As formas bsicas de organizao e atuao administrativas que o Estado adota para desempenhar
suas atribuies so:
- a Centralizao: nessa forma, o Estado executa suas tarefas diretamente, por meio dos rgos do
Estado integrantes de uma mesma pessoa poltica, ou seja, da Administrao Direta.
- a Descentralizao: agora o Estado desempenha suas funes por meio de outras pessoas jurdicas,
podendo ser por OUTORGA (O Estado cria uma entidade, que passa a integrar a Administrao Indireta
e a ela transfere a titularidade e a execuo de determinado servio pblico; normalmente conferida
por prazo determinado) ou por DELEGAO (o Estado transfere a um particular somente a execuo de
determinado servio pblico, por meio de um contrato, com prazo determinado; o Estado continuar
fiscalizando a prestao do servio).
3.4.4. Estado, Governo e Aparelho de Estado
Estado: nao politicamente organizada.; para ser considerado em sua plenitude, composto de povo,
territrio e governo soberano. O Estado para exercitar todas as suas funes, dispe de dois conjuntos
de poderes: estruturais (formados pelo Executivo, Legislativo e Judicirio; so responsveis pela efetiva
gesto do Estado, cada um com responsabilidades especficas) e instrumentais ( o composto de leis,
decretos e demais normas regulamentadoras, cuja lei maior a Constituio).
Governo: a expresso poltica do comando, da fixao dos objetivos do Estado e de manuteno ou
invocao da ordem pblica. Para melhor entendimento da funo de Governo, deve-se analisa-lo sob 3
aspectos: formal (estar sendo analisado o Governo atravs dos rgos que o compem), material (a
anlise deve ser direcionada para as diversas funes que devem norte-lo e que so as balisadoras de
seu envolvimento com a sociedade) e operacional (estaro sendo tratadas as aes especficas de cada
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componente do grupamento de governo, a considerado, desde o maior mandatrio at o mais humilde

servidor).
Aparelho de Estado: a administrao pblica em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do
Estado, em seus trs poderes (Executivo, Legislativo e Judicirio) e trs nveis (Unio, Estados-membros
e Municpios). O aparelho do Estado constitudo pelo governo, isto , pela cpula dirigente nos Trs
Poderes, por um corpo de funcionrios, e pela fora militar. O Estado, por sua vez, mais abrangente
que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema constitucional-legal, que regula a
populao nos limites de um territrio. O Estado a organizao burocrtica que tem o monoplio da
violncia legal, o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a populao de um determinado
territrio.
Estes conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da reforma do aparelho do Estado. A reforma
do Estado um projeto amplo que diz respeito s varias reas do governo e, ainda, ao conjunto da
sociedade brasileira, enquanto que a reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais restrito: est
orientada para tornar a administrao pblica mais eficiente e mais voltada para a cidadania.
3.4.5. Estado Unitrio e Estado Federativo
Os autores definem os Estados como simples, mais comumente conhecidos como unitrios, ou como
compostos. Entre os tipos de Estados compostos esto a Unio Pessoal, a Unio Real, a Unio
Incorporada, a Confederao e a Federao.
- ESTADO UNITRIO: apresenta organizao poltica nica, sem divises internas, com apenas um
nico governo. marcado pela centralizao poltica, em que um s poder poltico central irradia sua
competncia, de forma exclusiva, por todo o territrio do Estado, sobre toda a populao e controla todas
as coletividades regionais e locais.
Para Dallari, os Estados so considerados unitrios quando tm um poder central que cpula e o
ncleo do poder poltico autnomo. Como exemplo de Estado unitrio, citamos o Uruguai, que possui
somente um s poder poltico central. Em outros casos, h uma pequena descentralizao, em que as
unidades locais so responsveis apenas pela execuo de algumas polticas, ficando a formulao de
polticas concentrada totalmente no governo central.
- UNIO PESSOAL: ocorre quando dois ou mais Estados ficam sob o governo de um mesmo monarca,
mas cada Estado mantm sua soberania prpria. uma forma tipicamente monrquica, onde os Estados
mantm sua personalidade jurdica internacional, havendo completa diferenciao poltica e
administrativa entre eles. Ligam-se somente pela pessoa fsica do monarca. Como exemplo de Unio
Pessoal, citamos o Imprio Austro-Hngaro, desfeito aps a Primeira Grande Guerra (1914- 1918)
- UNIO REAL: ocorre quando dois ou mais Estados ficam sob o governo de um mesmo monarca, mas
perdem sua soberania prpria e fundam uma s pessoa jurdica internacional, apesar de poderem
conservar uma pequena autonomia administrativa. Como exemplo temos a unio entre os Reinos de
Castela e o de Arago, que deram origem Espanha.
- UNIO INCORPORADA: ocorre quando h a unificao definitiva de dois ou mais estados que deixam
de existir, surgindo um novo Estado com caractersticas unitrias. As partes perdem soberania e
autonomia. Algumas correntes afirmam que no existe esse tipo de Estado, pois se confundiria com o
Estado Unitrio. Como exemplo, podemos citar a formao da Iugoslvia em 1918, com a unio entre
Srvia, Montenegro, Crocia, Eslovnia, Bsnia e Herzegovina e parte da Macednia.
- CONFEDERAO: dois ou mais Estados se unem num pacto ou tratado, em que cada um deles
mantm sua soberania externa e autoridade externa. Sua finalidade tradicional a defesa contra a
agresso externa. Os Estados possuem direito de secesso (rompimento do pacto e separao dos
Estados Confederados) e de nulificao (discordncia das decises da liderana da confederao). O
pacto celebra uma unio que tem o objetivo de perdurar ao longo do tempo. Como exemplo temos os
Estados Unidos, no perodo da guerra da Independncia at a elaborao de sua Constituio.
- FEDERAO OU ESTADO FEDERADO: unio de dois ou mais Estados que renunciam soberania
externa, originando um s Estado Soberano. No h hierarquia nem subordinao entre as partes, que
mantm certa autonomia para atuarem nas competncias definidas pela Constituio. No Estado
Federado coexistem poderes polticos distintos em um mesmo territrio. Portanto, tal forma de Estado
caracteriza-se pela descentralizao poltica, marcada pela convivncia, num mesmo territrio, de
diferentes entidades polticas autnomas, distribudas regionalmente. Alm disso, os Estados, ao
renunciarem a sua soberania, perdem o direito de secesso, ou seja, no podem decidir sair da
Federao, sob pena de interveno federal.
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3.4.5.1. Caractersticas dos Estados Federados

- A UNIO FAZ NASCER UM NOVO ESTADO e, concomitantemente, aqueles que aderiram federao
perdem a condio de Estados e, conseqentemente, sua soberania. No caso norte-americano, como no
brasileiro e em vrios outros, foi dado o nome de estado a cada unidade federada, mas apenas como
artifcio poltico, porquanto na verdade no so Estados.
- A BASE JURDICA DO ESTADO FEDERAL UMA CONSTITUIO, no um tratado. Como a unio
baseia-se na Constituio, todas as matrias que possam interessar a qualquer dos integrantes da
federao devem ser conduzidas de acordo com as normas constitucionais. O tratado mais limitado,
visto que somente regula os assuntos nele previstos expressamente, alm de ser possvel sua denncia
por qualquer dos contratantes, o que no ocorre com a Constituio.
- NA FEDERAO NO EXISTE DIREITO DE SECESSO, isto , nenhum estado membro da
federao tem o direito de renunciar unilateralmente ao pacto poltico ou rejeitar uma lei emitida pelo
Congresso cuja legalidade tenha sido confirmada pelo rgo mximo do Judicirio. Uma vez efetivada a
adeso de um Estado, este no pode mais se retirar por meios legais. Em algumas Constituies
expressa tal proibio, mas ainda que no o seja, ela implcita.
- S O ESTADO FEDERAL TEM SOBERANIA. Os Estados que entrarem na federao perdem sua
soberania no momento do ingresso, preservando uma autonomia poltica limitada. Devido ao prprio
conceito de soberania (poder de mando de ltima instncia), verifica-se ser impossvel a coexistncia de
mais de uma soberania no mesmo Estado, no tendo, portanto, qualquer consistncia a pretenso de
que as unidades federadas tenham soberania limitada ou parcial.
- No Estado Federal as ATRIBUIES DA UNIO E DAS UNIDADES FEDERADAS SO FIXADAS NA
CONSTITUIO, por meio de uma distribuio de competncias, a qual pode evoluir ao longo do tempo.
No existe hierarquia nem subordinao entre entes federados, visto que a cada esfera de poder
corresponde a uma lista de competncias determinadas.
- A CADA ESFERA DE COMPETNCIAS SE ATRIBUI RENDA PRPRIA. Visto que atribuir
competncias distribuir encargos e responsabilidades, fundamental que se assegure a quem possui
tais encargos uma fonte de rendas suficiente e compatvel com aqueles. Caso isso no se verifique, a
autonomia poltica torna-se apenas nominal, pois quem no possui recursos suficientes para
desempenhar suas funes no pode agir, muito menos, agir com independncia.
- O PODER POLTICO COMPARTILHADO PELA UNIO E PELAS UNIDADES FEDERADAS. H na
federao um governo central, do qual participam as unidades federadas e o povo e existem governos
estaduais que possuem autonomia poltica, podendo fixar sua prpria orientao em assuntos de seu
interesse, desde que no conflitem com a Constituio Federal. A fim de garantir a participao dos
estados no governo central, foi criado o poder legislativo bicameral, onde o Senado constitui o rgo de
representao dos estados, sendo comum, embora haja excees, assegurar a todas unidades
federadas igual nmero de representantes (no caso brasileiro, cada estado tem o direito de eleger trs
senadores). Na outra casa do poder legislativo, o prprio povo quem se faz representar.
- OS CIDADOS DO ESTADO, QUE ADERE FEDERAO, ADQUIREM A CIDADANIA DO ESTADO
FEDERAL E PERDEM A ANTERIOR. No h uma sobreposio de cidadanias e no h diferenciao
de tratamento, em relao aos direitos de cidadania, entre os que nasceram ou residiam nas diferentes
unidades da federao. A Constituio fixa os direitos bsicos, fundamentais dos cidados, os quais as
unidades federadas podem aumentar, nunca restringir.
- PRESERVA AS PARTICULARIDADES LOCAIS: o Estado que adere a uma federao no precisa abrir
mo de seus valores, nem modificar suas caractersticas.
- OS RGOS CENTRAIS DE GOVERNO SO COMPOSTOS POR REPRESENTANTES DOS
ESTADOS, eleitos diretamente pela sua populao, como os senadores, ou indicados por governantes
estaduais.
- No caso brasileiro, os Estados membros mantm certa autonomia, baseada nas capacidades de
AUTO-ORGANIZAO (capacidade dos estados de se organizarem e se regerem pelas constituies e
leis que adotarem, observados os princpios da Constituio Federal), AUTOGOVERNO (capacidade de
organizarem a eleio de seus governantes, deputados e organizarem sua prpria justia) e
AUTOADMINISTRAO (consequncia das competncias remanescentes dos Estados).
- Diviso de poderes entre Unio e unidades federadas mantendo-se vnculos de coordenao e
autonomia.
- Limitaes descentralizao a fim de preservar a unidade jurdica nacional.
- Soberania do Estado Nacional perante os demais Estados Nacionais e Organismos Internacionais,
soberania de que no gozam as unidades federadas.
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- Articulao entre unidade e pluralidade (Uma das caractersticas do Estado Federado a dicotomia
unidade/pluralidade, em que h somente um Estado soberano, representado pelo ente central, mas as
unidades subnacionais mantm certaautonomia, procurando defender junto ao governo federal os seus
interesses e influenciar a formulao das polticas, ao mesmo tempo que recebem da Constituio
Federal determinadas competncias).
3.4.6. Relaes entre esferas de governo e Estado Fererativo
O arranjo federativo, para ter xito, precisa compatibilizar a autonomia responsvel (no predatria) dos
nveis de governo com a presena de relaes intergovernamentais cooperativas. Ao mesmo tempo, tal
arranjo deve ser marcado pelo princpio dos CHECKS AND BALANCES (freios e contrapesos), a partir
dos quais os estados fiscalizam o Governo Federal e vice-versa. Desta forma, a Constituio Federal
deve prever mecanismos que evitem a concentrao excessiva de poder numa esfera de governo, ao
mesmo tempo incentivando as relaes governamentais cooperativas em detrimento das competitivas.
Todavia, vrios estudos mostram que, na maioria dos pases do mundo ocidental, houve um substancial
aumento dos conflitos entre o Governo Central e as unidades subnacionais em relao distribuio de
recursos, de poder e de competncias sobre as polticas pblicas.
Diante disto, quais seriam as formas mais adequadas para solucionar os embates entre os nveis de
governo? Como implantar mecanismos democrticos de soluo de conflitos? O federalismo a forma
mais bem sucedida de equacionar democraticamente o conflito entre os nveis de governo.
A regra por excelncia do federalismo a busca da conciliao entre independncia e interdependncia,
o que mostra sua natureza intrinsecamente competitiva e conflitiva, tendo em vista a diviso de poderes
de governo entre muitos centros. Desta forma, podemos pensar as relaes intergovernamentais, ou
entre esferas de governo, no federalismo, como um problema de ao coletiva, diante da qual mais de
uma resposta possvel. H duas correntes que analisam o federalismo:
- uma que privilegia o aspecto competitivo;
- outra que d mais nfase parceria e cooperao.
3.4.7. Governana e Governabilidade
A reforma do Estado envolve mltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolve ao Estado acapacidade de
definir e implementar polticas pblicas. Atravs da liberalizao comercial, o Estado abandona a
estratgia protecionista da substituio de importaes. O programa de privatizaes reflete a
conscientizao da gravidade da crise fiscal e da correlata limitao da capacidade do Estado de
promover poupana forada atravs das empresas estatais. Atravs desse programa transfere-se para o
setor privado a tarefa da produo que, em princpio, este realiza de forma mais eficiente. Finalmente,
atravs de um programa de publicizao, transfere-se para o setor pblico no-estatal a produo dos
servios competitivos ou no-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre
Estado e sociedade para seu financiamento e controle.
Deste modo o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de servios, mantendo-se,
entretanto no papel de regulador e provedor ou promotor destes, principalmente dos servios sociais
como educao e sade, que so essenciais para o desenvolvimento, na medida em que envolvem
investimento em capital humano; para a democracia, na medida em que promovem cidados; e para
uma distribuio de renda mais justa, que o mercado incapaz de garantir, dada a oferta muito superior
demanda de mo-de-obra no-especializada. Como promotor desses servios o Estado continuar a
subsidi-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participao da sociedade.
Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funes de regulao e de coordenao do
Estado, particularmente no nvel federal, e a progressiva descentralizao vertical, para os nveis
estadual e municipal, das funes executivas no campo da prestao de servios sociais e de infraestrutura.
Considerando esta tendncia, pretende-se reforar a governana a capacidade de governo do Estado
- atravs da transio programada de um tipo de administrao pblica burocrtica, rgida e ineficiente,
voltada para si prpria e para o controle interno, para uma administrao pblica gerencial, flexvel e
eficiente, voltada para o atendimento do cidado. O governo brasileiro no carece de "governabilidade",
ou seja, de poder para governar, dada sua legitimidade democrtica e o apoio com que conta na
sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de governana, na medida em que sua capacidade de
implementar as polticas pblicas limitada pela rigidez e ineficincia da mquina administrativa.
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3.4.8. Intermediao de Interesses (Clientelismo, Corporativismo, Neocorporativismo)

Formaes associativas que surgem normalmente em qualquer regime, destinando-se a expressar de
maneira menos formal (via normas) e mais tcnica, as tendncias e preferncias da sociedade quanto
atividade estatal.
Quatro linhas de pensamento se destacam no trato da questo dos grupos de interesse:
Corporativismo: representao dos interesses econmicos e profissionais em representaes polticas,
integrando os grupos de interesse at mesmo na prpria estrutura estatal. Organizao da coletividade
(empresrios e trabalhadores) em associaes representativas com vistas a pleitear pelos seus
interesses ou atividades profissionais. Ex: Cmaras setoriais (caf, borracha) presentes em dcadas
passadas, formadas por burocratas polticos, empresrios.
Pluralismo liberal: interao de vrios grupos ao mesmo tempo, ONGs, sindicatos, partidos,
empresrios, todos tentando de suas formas minimizar os problemas, cobrindo as falhas do Estado e
buscando o equilibro social.
Neopluralismo: sua ao representa uma procura por bens governamentais, respondida por uma oferta,
por parte dos rgos oficiais, numa espcie de mercado poltico.
Neocorporativismo: novos grupos de interesse e intermediao que surgem no sculo XX nos quais o
estado d o reconhecimento institucional e o monoplio de representao dos interesses do grupo,
delegando-lhe um conjunto de funes pblicas, organizadas por ao espontnea ou mesmo pelo
Estado. Obtm um certo status pblico e poltico de participao em alguns processos decisrios e na
implementao de medidas poltico-econmico-sociais nos diversos setores (social, econmico,
educao, etc).
Clientelismo: relaes comprometidas entre polticos de profisso e burocratas, as quais envolvem
lealdades pessoais e troca de vantagens na estrutura pblica que controlam, por legitimao do voto e
apoio. a espcie do toma l, d c, presente na barganha poltica, no loteamento e nas nomeaes em
cargos do executivo indicadas por membros de partidos polticos, em troca de favores como votos, apoio
a projetos, etc. Sempre presente na histria poltica brasileira. Clientelismo uma prtica poltica de
troca de favores, na qual os eleitores so tidos como clientes. O poltico pauta seus projetos e funes
de acordo com interesses de indivduos ou grupos, com os quais cultiva uma relao de proximidade
pessoal. Em troca, o poltico recebe os votos destes indivduos.
Insulamento burocrtico: espcie de isolamento da alta burocracia estatal da sociedade e de seus
interesses, implementando e tomando decises sem a participao do povo ou sociedade, e sem mesmo
a discusso entre seus representantes democrticos, como os parlamentares. H excluso, no se
ouvem os representantes da sociedade ou grupos, nem polticos, nem empresrios, nas questes de
interesse pblico e baixam-se medidas sem a devida discusso, com base na premissa de que os
representantes polticos ou demais atores s atrapalham ou no so capacitados, emperram ou alongam
as decises dos burocratas.
3.4.9. Accountability
um termo abrangente que vai alm da prestao de contas, pura e simples, pelos gestores da coisa
pblica. Accountability diz respeito sensibilidade das autoridades pblicas em relao ao que os
cidados pensam, existncia de mecanismos institucionais efetivos, que permitam chama-los fala
quando no cumprirem suas responsabilidades bsicas. No mbito da Secretaria Federal de Controle, o
termo accountability traduzido, por alguns, como responsabilidade.
A busca da accoutability passa tb pela reforma da sociedade, ela precisa saber e querer cobrar, precisa
interessar-se pela gesto pblica, deve entender a relao da boa administrao com a qualidade de
vida; em suma, deve ser mais cidad. importante o papel do cidado no processo, considerando que o
verdadeiro controle do Governo, o controle efetivo, conseqncia da cidadania organizada, j que a
sociedade desmobilizada no ser capaz de garantir a accountability.
Princpios bsicos da Administrao Pblica: legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade,
eficincia.
Princpios fundamentais: planejamento, coordenao, descentralizao, delegao de competncia,
controle. Princpios gerenciais: estratgia, eficincia, eficcia, efetividade, economicidade, otimizao,
produtividade, accountability.
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3.4.10. Excelncia nos Servios Pblicos

Gesto de Resultados na Produo de Servios Pblicos
Os empreendedores pblicos sabem que enquanto as instituies forem financiadas da forma
tradicional, poucas razes tero p/ se esforarem na busca de desempenhos mais satisfatrios.
Contudo, se forem financiadas segundo um critrio de avaliao de resultados, num instante ficaro
obcecados por maior performance. Por no mensurar os resultados, os governos burocratizados
raramente logram grandes conquistas.
Se uma organizao no avalia os resultados e incapaz de identificar o que d certo no momento em
que o fenmeno acontece no poder aprender com a experincia. Sem o devido feedback em termos
de resultados, qq iniciativa renovadora j nasce morta.
Contratos de Gesto
um instrumento moderno de Administrao por Objetivos. Consiste em compromissos peridicos com
objetivos e metas, de cada uma das empresas estatais com o Estado. da natureza dos contratos que,
em contrapartida ao compromisso da empresa, o Estado passe a conceder-lhe maior autonomia
gerencial, liberando-a de controles burocrticos de meios, com o intuito de viabilizar a elevao de sua
eficincia. passvel de aplicao tambm a rgos governamentais de adm direta e indireta, no
estruturados sob a forma jurdica de empresa pblica.
O contrato de gesto um compromisso institucional firmado entre o Poder Executivo do Estado e cada
entidade governamental a ele subordinada da adm direta e as entidades da adm indireta, desde
empresas estatais at rgos autrquicos e fundacionais. Pretende estimular a gesto por objetivos no
mbito do setor pblico, p/ que se constitua como eixo central da Adm Pblica, descolando-a dos
controles meramente normativos (jurdicos, fiscais, oramentrios e tarifrios), para o controle de fins ou
de objetivos a atingir.
Uma caracterstica desse modelo de adm a de ser dinmica e participativa, pois:
- os objetivos e metas fixados em compromissos de gesto so periodicamente negociados e
consentidos entre o Estado e cada rgo subordinado;
- a implantao do modelo pretende induzir uma maior participao e coreponsabilizao dos
funcionrios dos rgos pblicos e de empregados de empresas estatais na definio e na execuo dos
objetivos firmados em cada perodo com o Estado.
- pretende o modelo que a sociedade seja informada do contedo dos compromissos, passando a ter
parmetros compreensveis p/ avaliar a qualidade de produtos e servios prestados pelos rgos
governamentais e empresas estatais. A realizao do compromisso deve ser julgada por uma avaliao
de desempenho gerencial do rgo supervisionado.
Avaliao de Desempenho em Organizaes Pblicas
O alvo da Avaliao de Desempenho de entidades pblicas, pelos rgos gestores do Governo,
aquilatar as diretrizes, os planos estratgicos e operacionais, os objetivos e as metas dessas
organizaes e os processos de trabalho no sentido de promover sua efetividade, eficcia e eficincia.
Gesto da Qualidade
A Gesto da Qualidade Total GQT, enquanto uma nova filosofia de gesto empresarial, merece
destaque no campo da Administrao Pblica. Implementar a filosofia da GQT nos servios pblicos
significa, antes de tudo, reverter questes cruciais referentes participao do cidado no processo de
gesto pblica e ao seu controle social, articulando o funcionamento dos servios s realidades
nacionais.
Metodologia de Gesto Estratgica da Qualidade
A metodologia da gesto Estratgica da Qualidade engloba:
- a definio da abordagem estratgica da qualidade a ser adotada na organizao;
- a anlise ambiental tanto no mbito interno como no externo da organizao _ a identificao das
pessoas que contribuem ou tem potencial p/ tanto, de forma ativa, p/ a gesto da qualidade na
organizao.
a) Abordagem estratgica da qualidade
A organizao que pretende alcanar um padro de excelncia para seus produtos e servios deve
buscar: satisfao dos clientes, dentro do conceito de qualidade com objetivos estratgicos; excelncia
da tecnologia utilizada, com o adequado controle de processos, seja na fabricao de produtos, seja na
prestao de servios
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b) Anlise ambiental
A anlise ambiental realizada atravs de uma avaliao de conjuntura que possibilita o conhecimento
atual da organizao e do meio em que ela atua, compreendendo duas fases: analise e sntese.
c) Mapeamento de participantes
Este mapeamento refere-se identificao dos personagens que contribuem de forma ativa para a
Gesto Estratgica da Qualidade na organizao.
Implementao da Gesto Estratgica da Qualidade
A implementao da gesto estratgica da qualidade engloba:
- definio da misso corporativa centrada na qualidade;
- anlise da competncia;
- avaliao de ambientes;
- a anlise de recursos;
Qualidade no Setor Pblico
a) Os desafios
- Cultura da rotatividade no setor governamental.
- O fato de o aumento de clientela no significar aumento de recursos.
- A questo tica implicada no equilbrio entre qualidade e quantidade.
A principal dificuldade cultural na implantao de programas de gesto de qualidade no setor pblico a
mudana constante de administradores e de programas polticos, quebrando o que Deming recomenda
p/ o sucesso da QT: a constncia de propsitos.
A noo de Sistema de Qualidade Total requer a observncia e prtica de princpios gerenciais
especficos, indispensveis implementao da Gesto pela Qualidade Total, entre os quais destacamse:
- A gesto participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada, e na prtica do
trabalho em equipe.
- O gerenciamento de processos, tendo em vista a melhoria contnua da forma como cada aspecto do
trabalho realizado.
- O permanente desenvolvimento dos recursos humanos, no apenas em termos de treinamento e
capacitao profissional, mas sobretudo com relao valorizao pessoal do trabalho e da funo
pblica.
- A delegao de competncia e de autoridade, aliada disseminao de informaes, com base no
princpio da descentralizao.
- A preveno do problema, tendo em vista a eliminao do dispndio relativo a aes corretivas
posteriores prestao do servio.
- O planejamento simultneo da qualidade , em termos de misso organizacional, bem como em funo
das etapas de produo do servio a ser desenvolvido, seja nas atividades de suporte, seja na interface
com o usurio.
A observncia de tais princpios e a difuso de prticas gerenciais condizentes implica um processo de
mudana cultural na organizao, do qual depende o sucesso da Gesto pela Qualidade Total.
Essa mudana cultural deve ter como base a constncia de propsito da alta administrao e de todo o
corpo funcional no compromisso com a qualidade. Significa promover a qualidade como um valor
organizacional, desenvolvendo uma cultura corporativa de apoio a qualidade.
b) Reflexo sobre qualidade e cidadania
A Administrao Pblica brasileira vem passando por algumas reformas administrativas, com enfoques
voltados p/ a redefinio do campo de interveno do Estado, redimensionamento da mquina
governamental e aperfeioamento do desempenho burocrtico.
O objetivo principal dos esforos reformistas traduz-se em dotar a Nao brasileira de um Estado
moderno e eficaz, legitimado pela sociedade, cuja funo principal seja atender suas necessidades e
anseios, atravs da prestao de servios bsicos, em conformidade com os padres de qualidade
almejados.
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Sob esta tica, o modelo de gesto pela Qualidade Total deve ser considerado como um instrumento
para a consecuo de tal objetivo, a ser alcanado a partir da aplicao dos princpios, conceitos e
mtodos nas organizaes do servio pblico.
Entretanto, considerando os princpios bsicos pela Qualidade Total, possvel visualizar algumas
dificuldades sua aplicao em determinados contextos da Adm Pblica, sobretudo quando se admite a
dimenso poltica frequentemente predominante sobre os critrios de competncia que se reflete
negativamente: na composio de quadros de dirigentes e funcionrios, no alto grau de rotatividade dos
dirigentes e na ausncia de instrumentos de valorizao dos recursos humanos comprometendo sua
estrutura de pessoal em termos de liderana e capacidade gerencial.
Aliado a isso, a realidade do servio pblico no Brasil evidencia processos decisrios impositivos, uma
burocracia despreparada e vulnervel s presses de grupos de interesses, associados ainda a fatores
ambientais restritivos, de natureza econmica, poltica, social e cultural, que caracterizam a dinmica da
Adm Pblica.
O que se observa como traos caractersticos da Adm Pblica brasileira so disfunes na prpria
concepo do Estado, devido ao baixo nvel de organizao da sociedade civil e a falta de expectativas
dessa sociedade frente atuao do Governo e a imunidade da burocracia a controles externos.
O exerccio da cidadania, que ponto-chave para a garantia da qualidade nos servios pblicos, passa
pelo entendimento de que o cidado o pblico-alvo do servio pblico, cabendo a ele participar
ativamente do processo de gesto pblica, seja identificando necessidades e demandas, seja
controlando e cobrando seus direitos. Torna-se indispensvel perceber o servidor pblico, no exerccio
de sua funo como representante ativo do cidado, de forma que no haja distanciamento entre a
Administrao Pblica e seu prprio pblico.
Traduzir o conceito de Qualidade Total nos servios pblicos significa no somente promover uma srie
de transformaes urgentes nos mtodos de trabalho, mas sobretudo uma mudana nas correlaes de
poder e nos jogos de interesse. Implica implementar uma prtica social bem mais abrangente, na qual a
qualidade esteja embutida na prpria definio do pblico.
3.4.11. Gesto de Competncias
No mundo moderno, as organizaes precisam se equipar com talentos e competncias para poder
acompanhar a forte mudana e evoluo. Saber alcanar a competitividade no depende apenas de
conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas principalmente de gerir
competncias e alcanar resultados significativos por meio delas.
Competncia a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e faz-lo acontecer na
organizao por meio da mudana e da inovao, mesmo em situaes desfavorveis.
Competncia significa a qualidade que uma pessoa possui e que percebida pelos outros. No adianta
possuir competncias, necessrio que as outras pessoas reconheam sua existncia. Elas so
dinmicas, mudam, evoluem, so adquiridas ou perdidas.
A Gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis
profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de
excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos
critrios objetivamente mensurveis.
A correlao competncias-resultados altamente influenciada por variveis ambientais intervenientes.
Dica: A gesto por competncias procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e
carncias de treinamento por uma viso das necessidades futuras do negcio e de como as pessoas
podero agregar valor empresa.
Para Covey, as novas competncias pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambientes de
negcios so as seguintes:
1) Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreenso e inovao.
2) Comunicao e colaborao: trabalho solitrio e individual cede lugar ao trabalho solidrio e grupal.
3) Raciocnio Criativo e resoluo de problemas: espera-se que os funcionrios descubram por si
mesmos como agilizar e melhorar seu prprio trabalho.
4) Conhecimento tecnolgico: o conhecimento est a servio da equipe e no do indivduo isolado.
5) Conhecimento de negcios globais: a globalizao est ampliando as fronteiras do conhecimento das
pessoas.
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6) Desenvolvimento de liderana: capacitao das pessoas em termos de esprito empreendedor e de

liderana.
7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que
possuem as qualificaes, o conhecimento e as competncias exigidas, tanto na atividade atual, como
nas futuras. Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competncias para poder competir
com o sucesso. A identificao das competncias organizacionais necessria para orientar as decises
quanto s atividades que so cruciais para o sucesso da organizao.
Categorias de competncias
1) Competncias essenciais: so as competncias bsicas e fundamentais para o sucesso da
organizao em relao aos clientes, sociedade e aos concorrentes. Correspondem quilo que cada
organizao sabe fazer melhor do que ningum. Cada organizao precisa identificar e localizar as
competncias essenciais capazes de lev-las ao sucesso.
2) Competncias de gesto: so as relacionadas com a gesto de recursos financeiros, comerciais,
produtivos, etc. Refere-se a como os recursos organizacionais so utilizados e os processos mobilizados
para obter os melhores resultados. As competncias e a gesto so fundamentais para sua eficincia
interna.
3) Competncias organizacionais: so as relacionadas com a vida ntima da organizao. Referem-se ao
aparato interno por meio do qual a organizao se articula e se integra para poder funcionar.
4) Competncias pessoais: so as que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades
pessoais na organizao. As organizaes avaliam e definem quais so suas competncias essenciais
atuais ou exigidas e da, partem para suas competncias de gesto, competncias organizacionais at
chegar s competncias individuais por meio de um processo estratgico de desenvolvimento de
competncias.
4. GESTO DE PROCESSOS
Todo o trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. No existe um produto
ou servio oferecido por uma empresa sem um processo organizacional.
Definio de Processos
O que so Processos?
- Um conjunto definido de passos para a realizao de uma tarefa;
- Um processo definido aquele que descrito suficientemente em detalhes de forma que possa ser
consistentemente usado;
- Processos definidos auxiliam no planejamento e na execuo de um servio.
Processos podem ser vistos sob diferentes enfoques:
- Um grupo de atividades realizadas numa seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou
servio que tem valor para um grupo especfico de clientes;
- Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um
output a um cliente especfico;
- Ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e espao, com um comeo, um fim,
entradas e sadas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ao.
H outras maneiras de entender o que so processos:
- Processos na execuo de programas em computao, um processo um evento ou estgio de
execuo de um programa que inclui todas as suas variveis e outros estados.
- Processos de Desenvolvimento de Software uma seqncia de passos que tcnicos e gerentes
realizam para criar software:
- Anlise de requisitos;
- Programao;
- Testes;
- Homologao;
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- Implementao;
- Outros.
Processos Organizacionais
So atividades coordenadas que envolvem:
- Pessoas;
- Procedimentos;
- Recursos;
- Tecnologia.
Processos de Negcio
Um processo de negcio consiste de cinco elementos:
- Tem seus clientes;
- composto de atividades;
- Estas atividades so voltadas para criar valor para seus clientes;
- Atividades so operadas por atores que podem ser seres humanos ou mquinas;
- Freqentemente envolve vrias unidades organizacionais que so responsveis por todo o processo.
A gesto de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de (1) gerar maior valor ao
usurio/cliente que recebe um produto ou servio, (2) integrar e orientar para resultados as vrias
unidades organizacionais e (3) auferir recursos e desenvolver competncias para a consecuo dessas
finalidades.
A orientao baseada em processos envolve a preocupao constante com a otimizao, a partir da
incorporao crescente de tecnologias informacionais na busca de melhorias incrementais (orientao
tpica da qualidade) ou de redefinies radicais (orientao tpica da reengenharia), tendo em vista
alcanar ou superar padres referenciais de desempenho (benchmarks) na satisfao das partes
interessadas. A viso clara dos processos permite identificar eventuais alternativas extraorganizacionais
(mediante terceirizaes e parcerias), as quais podem revelar-se mais vantajosas para os beneficirios
ou para o Poder Pblico.
A gesto de processos demanda a concepo e o contnuo monitoramento de um Quadro de
Indicadores de Desempenho para a constante avaliao do alcance das metas estabelecidas de eficcia
(efetivo alcance dos resultados), eficincia (melhor equacionamento entre recursos utilizados para
alcanar os resultados) e efetividade (real capacidade de os resultados promoverem os impactos
esperados).
Definio do Processo
Etapa 1 Identificao inicial
Nessa etapa, voc convidado a executar as seguintes tarefas: (1) definir o escopo do processo (nome
do processo, misso e limites ou seja, contedo, incio e trmino); (2) elaborar o diagrama da cadeia
de valor do processo (fornecedores, entradas, subprocessos, sadas e clientes); e (3) desenhar o mapa
do processo (as atividades executadas no processo, suas inter-relaes, a seqncia na qual elas so
executadas e quem executa cada uma dessas atividades). Para o cumprimento desse exerccio, devemse utilizar instrumentos metodolgicos, como: diagrama de blocos, fluxograma etc.
Etapa 2 Definio dos requisitos
Nessa etapa, voc dever aprofundar seus conhecimentos sobre a viso das partes envolvidas no
processo (principalmente os clientes, suas necessidades, expectativas e requisitos). H diferentes
maneiras de obter estes dados: pesquisas de opinio, sistemas de acompanhamento de reclamaes e
entrevistas.
Avaliao do Processo
Etapa 3 Diagnstico do processo
Nessa etapa, voc dever fazer um levantamento in loco das caractersticas do processo e das suas
atividades, visando a identificar os valores realmente agregados s partes interessadas, o nvel de
desempenho atingido, os problemas crnicos, as oportunidades de melhoria, as reas de prioridades, as
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principais dependncias, os suportes crticos, a integridade dos sistemas, os planos de melhoria

existentes e as barreiras para as melhorias.
Etapa 4 Definio de metas de melhoria
Nessa etapa, voc convidado a (1) identificar os fatores crticos de sucesso (FCS), (2) a estabelecer as
metas de sucesso (MS) e (3) a identificar e definir as prioridades de melhoria.
Anlise do Processo
Etapa 5 Soluo de problemas
Nessa etapa, voc dever: (1) fazer o levantamento das possveis causas dos problemas identificados
na Etapa 3, determinando as causas bsicas; (2) isolar os problemas de desempenho; e (3) identificar
melhorias havidas nas entradas, nas sadas, nas atividades, nas conexes, no fluxo e no sistema
gerencial.
Etapa 6 Elaborao de planos de melhoria
Nessa etapa, voc dever coletar informaes comparativas e identificar as melhores prticas, mediante:
o estudo de padres referenciais de excelncia (benchmarking); a identificao de oportunidades de
melhoria; a confirmao das metas (intermedirias e finais) de sucesso; e a elaborao do novo mapa do
processo, contemplando informaes bsicas sobre as partes interessadas, a estratgia, as melhores
prticas, as causas dos problemas e os recursos disponveis. As alternativas de melhoria devem
compreender orientaes sobre: mudana nas atividades, mudana no fluxo, terceirizao, formas de
parceirizao (alianas, aquisies, fuses, cises etc.), estrutura organizacional, sistemas de gesto de
recursos, sistema de informao, redesenho parcial ou total do processo.
Etapa 7 Sistema de medio
Esta etapa abrange a formulao dos indicadores de desempenho (os quais devem abordar os principais
requisitos dos clientes, quanto a eficcia, eficincia e adaptabilidade), dos nveis de desempenho
esperado, do mecanismo de coleta, da freqncia com que feita a medio e do sistema gerencial de
acompanhamento.
Melhoria do Processo
Etapa 8 Implementao dos planos
Nessa etapa, voc dever implementar um piloto do plano de melhorias, dando incio coleta de dados
e avaliao dos resultados alcanados com o plano-piloto. A seguir, rever o plano de implementao,
fazer a efetiva implementao de melhorias. Por fim, coletar e documentar o feedback das partes
interessadas.
Etapa 9 Sistema de acompanhamento gerencial
Essa etapa compreende o acompanhamento das aes implantadas, com especial ateno para as
melhorias demonstradas, as metas de sucesso alcanadas, as habilidades desenvolvidas e a
documentao.
Aes de melhoria de processos e transformao organizacional demandam liderana (a direo define
o curso da ao e implementa as melhorias propostas) e participao (as pessoas devem ser induzidas
a participar e a se comprometer com os resultados).
Toda iniciativa para melhorar processos deve ser concebida concomitantemente aos demais processos
organizacionais (afinal, muitos processos no podem sofrer soluo de continuidade e h prazos,
diretrizes e resultados que no podem esperar rearranjos para serem cumpridos).
Para gerir uma Organizao, com base na Gesto de Processos necessrio levantar entre outras as
seguintes variveis, conforme figura Modelo Simplificado de Gesto de Processos:
1. A primeira questo, embora no exclusivamente do modelo de Gesto de Processos, saber para
que a Organizao existe, qual a sua misso ou negcio;
2. Quais so os processos crticos de negcio? Isto , aqueles que mais impactam os negcios e afetam
os clientes;
3. Quais os recursos necessrios para gerar os produtos que os clientes desejam adquirir;
4. O que de essencial a Organizao oferece para os clientes;
5. Como gerenciar o fluxo de informao, trabalho ou atividades e produtos, visando a satisfazer os
clientes.
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Falar em processos quase sinnimo de falar em eficincia, reduo de custos e qualidade, por isso o
assunto recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual dinamismo das organizaes, aliado ao
peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negcios, vem fazendo com que o tema processos e,
mais recentemente, gesto por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e
estudado com crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que tm contribudo para essa
tendncia so:
- o aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lanamento de novos produtos e
servios de forma mais gil e rpida;
- com a implantao de sistemas integrados de gesto, os chamados ERPs, existe a necessidade prvia
de mapeamento dos processos. Entretanto muito comum a falta de alinhamento entre processos,
mesmo depois da implantao sistema;
- as regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados, devido ao
ambiente de constante mudana. Em tal situao, erros so cometidos ou decises so postergadas por
falta de uma orientao clara;
- a maior freqncia de entrada e sada de profissionais (turnover) tem dificultado a gesto do
conhecimento e a documentao das regras do negcio, gerando maior dificuldade como na integrao
e no treinamento de novos colaboradores
Os efeitos dessas e outras situaes tm levado um nmero crescente de empresas a buscar uma nova
forma de gerenciar seus processos. Muitas comeam pelo desenvolvimento e reviso das normas da
organizao ou ainda pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer isso de imediato colocar o
carro na frente dos bois.
Em vez disso, o ponto de partida inicial identificar os processos relevantes e como devem ser
operacionalizados com eficincia. Questes que podem ajudar nesta anlise so:
- qual a dimenso ideal da equipe para a execuo e o controle dos processos?
- qual o suporte adequado de ferramentas tecnolgicas?
- quais os mtodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados?
- qual o nvel de integrao e interdependncia entre processos?
A resposta a essas questes representa a adoo de uma viso abrangente por parte da organizao
sobre os seus processos e sobre como esto relacionados. Essa viso o que chama de uma
abordagem de BPM. Sua implantao deve considerar no mnimo cinco diferentes passos fundamentais:
1. traduo do negcio em processos: importante definir quais so os processos mais relevantes para
a organizao e aqueles que os apiam. Isso possvel a partir do entendimento da viso estratgica,
de como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados. Com isso, possvel construir o
mapa geral de processos da organizao;
2. mapeamento e detalhando os processos: a partir da definio do mapa geral de processos, inicia-se a
priorizao dos processos que sero detalhados. O mapeamento estruturado, com a definio de
padres de documentao, permite uma anlise de todo o potencial de integrao e automao possvel.
De forma complementar, so identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo,
realizar estudos de custeio das atividades que compe o processo ou, ainda, dimensionar o tamanho da
equipe que dever realiz-lo;
3. definio de indicadores de desempenho: o objetivo do BPM permitir a gesto dos processos, o que
significa medir, atuar e melhorar! Assim, to importante quanto mapear os processos definir os
indicadores de desempenho, alm dos modelos de controle a serem utilizados;
4. gerao de oportunidades de melhoria: a inteno garantir um modelo de operao que no leve ao
retrabalho, perda de esforo e de eficincia, ou que gere altos custos ou oferea riscos ao negcio. Para
tal, necessrio identificar as oportunidades de melhoria, que, por sua vez, seguem quatro alternativas
bsicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto na primeira se busca o ganho de
escala, na ltima busca-se a simples excluso da atividade ou a sua transferncia para terceiros;
5. implantao de um novo modelo de gesto: o BPM no deve ser entendido como uma reviso de
processos. A preocupao maior assegurar melhores resultados e, nesse caminho, trata-se de uma
mudana cultural. necessria maior percepo das relaes entre processos. Nesse sentido, no
basta controlar os resultados dos processos, preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo
de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.
por causa desse ltimo passo que a implantao de BPM deve ser tratada de maneira planejada e
orientada a resultados de curto, mdio e longo prazos.
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Sendo assim, o BPM representa uma viso bem mais abrangente, na qual a busca por ganhos est
vinculada a um novo modelo de gesto. Colocar tal modelo em prtica requer uma nova forma de
analisar e decidir como ser o dia-a-dia da organizao de hoje, amanh, na semana que vem, no
prximo ano e assim por diante...
5. GESTO DE CONTRATOS
A Lei de Licitaes e Contratos, Lei n 8666/93, prev, nas entrelinhas de seus artigos, que o
Administrador Pblico deve organizar e implantar em rgos pblicos um sistema de gesto de
contratos, compreendendo o gerenciamento, o acompanhamento e a fiscalizao da execuo at o
recebimento do objeto.
A gesto de contratos compreende:
- O gerenciamento dos contratos;- A fiscalizao da execuo dos contratos;- O recebimento dos objetos
contratados.
O gerenciamento de contratos um servio administrativo que compreende a gesto geral dos contratos
e que poder ser exercido por um setor ou por um funcionrio e que trata das questes gerais relativas
aos contratos, tais como: o controle dos prazos de vencimento ou de renovao dos contratos, questes
ligadas ao reequilbrio econmico-financeiro, documentao, aos pagamentos e outras de amplitude
geral.
O Administrador Pblico, com o objetivo de se resguardar de responsabilidades, no que diz respeito aos
contratos, dever adotar algumas providncias:
- Criar comisso permanente de licitaes, propiciando a especializao, ou comisses especiais de
licitao para casos que requeiram conhecimentos especficos;
- Implantar um servio de gesto de contratos. A implantao de um servio especfico de gesto de
contratos, com estrutura fsica definida e de um sistema de controle, que pode ser informatizado, permite
a profissionalizao e forma especialistas na rea, resguardando a responsabilidade do administrador;
- Designar um fiscal para cada contrato. O fiscal dever ser um funcionrio da Administrao,
preferencialmente ocupante de cargo efetivo, designado pelo Ordenador de Despesa atravs de portaria
ou termo prprio, com conhecimento do contratado ou ainda previsto no prprio contrato;
- Nomear um funcionrio ou comisso para receber o objeto da cada contrato, com o objetivo de se
assegurar que o objeto que est sendo recebido corresponda exatamente aquilo que foi contratado;
- Designar comisso permanente de sindicncia e de processo disciplinar, com o objetivo de apurar fatos
e responsabilidades de forma segura. A sindicncia instrumento para investigar irregularidades sejam
elas praticadas por servidores ou por funcionrios de empresas contratadas. No caso de sindicncia
envolvendo procedimentos de contratados, o objetivo reunir provas de responsabilidade da contratada,
para lastrear providncias tais como resciso contratual ou reparao de danos. O processo disciplinar
visa punir servidor ou empregado pblico;
- Providenciar no sentido de que os servidores responsveis pela fiscalizao de contratos ou pelo
recebimento dos objetos contratados sejam treinados para o exerccio das atividades pertinentes;
- Providenciar junto rea de recursos humanos em treinamento para preparar os empregados da
contratada para trabalhar dentro da repartio pblica e dar-lhes conhecimento dos hbitos e posturas
nos recintos oficiais;
- Orientar os servidores e empregados pblicos sobre como devero se relacionar com as empresas
contratadas que exercem servios terceirizados. No lhes compete dar ordens, instrues ou repreendlos. No podem a eles atribuir tarefas particulares porque eles no so seus empregados. Eventuais
observaes ou queixas devem ser levadas ao fiscal do contrato ao qual cabe adotar as providncias
que forem necessrias.
Acompanhamento e Fiscalizao da Execuo de Contratos
Requisitado o objeto, efetuada licitao e celebrado o contrato, segue-se a fase de execuo. A Lei de
Licitaes e contratos dispe em seu art. 67: A execuo do contrato dever ser acompanhada e
fiscalizada por um representante da Administrao especialmente designado, permitida a contratao de
terceiros para assisti-lo e subsidi-lo de informaes pertinentes a essa atribuio.
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A designao de um representante da Administrao obrigatria, eis que a lei dispe que: dever
ser....
O acompanhamento e a fiscalizao da execuo do contrato so obrigatrios para todos os contratos
que no se esgotem em um nico ato tal qual a compra de um bem j fabricado, como por exemplo, a
aquisio de um eletrodomstico.
Acompanhar significa estar presente ou manter um sistema de acompanhamento da execuo do
contrato. Fiscalizar significa verificar se o contrato est sendo executado de acordo o que foi pactuado,
atravs de observaes e aes junto ao preposto do contratado, tudo devidamente registrado e
comunicado ao gestor do contrato nos casos de descumprimento do disposto no contrato.
A fiscalizao dever ser efetuada por um representante da Administrao e para ser tal representante,
ele dever ter vnculo com rgo pblico, isto , ser servidor estvel, comissionado ou empregado
pblico.
O representante da Administrao ser especialmente designado, isto significa que para cada contrato
deve ser designado um fiscal, mesmo que designado para fiscal vrios contratos, mas, para cada um,
receber uma designao especfica.
A designao do fiscal de contrato, efetuada pelo ordenador de despesa, dever constar do prprio
instrumento de contrato ou formalizada em termo prprio, sendo ainda aconselhvel a designao de um
suplente para atuar nos impedimentos do titular designado. A lei ainda permite a contratao de terceiros
para assistir e subsidiar o fiscal do contrato referente suas atribuies.
A Lei de Licitaes e Contratos inclui como motivo para a resciso contratual: o desatendimento das
determinaes regulares da autoridade designada para acompanhar e fiscalizar a sua execuo, assim
como a de suas superiores. (Art. 78, VII).
Fiscal de Contrato e Preposto do Contratado
A Lei de Licitaes impe a obrigao de as duas partes, contratante e contratado, terem um
representante. O contratado designa um preposto, que dever ser a pessoa de contato, a quem a
administrao ir se reportar sempre que necessrio. A Administrao designar um fiscal que ser a
referncia nos contatos do contratado e ser o responsvel pela verificao da regularidade na fase de
execuo.
O ordenador de despesa deve resguardar-se com respeito indicao do fiscal que precisa ter um perfil
adequado ao ofcio. O fiscal do contrato precisa estar preparado para a tarefa porque envolve um nvel
de responsabilidade especfica. necessrio que o fiscal, ao ser nomeado, tenha conhecimento de suas
responsabilidades e de como deve, efetivamente, desempenhar a misso. A contratada deve nomear um
preposto que ser aceito ou no pela Administrao. Ele ser e elo de contato do fiscal com a empresa
contratada.
Atribuies do Fiscal de Contrato
Nomeado o fiscal e instrudo sobre seus deveres e responsabilidades, a ele compete:
- Obter cpia do contrato, do edital e da proposta da empresa vencedora da licitao, para anlise e
arquivo;
O fiscal precisa conhecer detalhadamente o contrato e as clusulas nele estabelecidas e buscar os
necessrios esclarecimentos junto a assessorias, consultorias ou ao gestor de contratos. O fiscal deve
estar ciente e atento para a forma com que so executados os servios, os prazos, horrios, o material
empregado, enfim com tudo o que se relaciona atividade sob fiscalizao;
- A partir da anlise do contrato e dos demais documentos, verificar da necessidade ou no de
requisitar apoio especializado de terceiros para assisti-lo e subsidi-lo com informaes tcnicas; (art.
67, caput);
- O fiscal do contrato anotar em registro prprio todas as ocorrncias relacionadas com a execuo do
contrato, determinando o que for necessrio regularizao das faltas ou defeitos observados; (art. 67,
1).
Conforme dispe a Lei de Licitaes e Contratos (art. 78 e inciso VIII), facultado Administrao, em
processo prprio, rescindir o contrato pela ocorrncia reiterada de faltas, desde que essas faltas estejam
anotadas pelo fiscal no registro prprio. O fiscal omisso ocorre em infrao disciplinar.
O registro poder ser feito em livro prprio, fichas ou em arquivos eletrnicos e dele devero constar
anotaes relativas ao desenvolvimento dos trabalhos, incidentes, visitas, encaminhamento de
providncias e resultados.
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recomendvel que o fiscal transfira a guarda dos documentos originais, ao encerrar sua tarefa,
mediante recibo e mantenha preventivamente em seu poder cpia desses documentos;
- Quando ultrapassarem a competncia do fiscal, as decises e providncias a ser tomadas devero ser
solicitadas aos superiores hierrquicos para adoo das medidas convenientes; (art.67, 2);
- H contratos que exigem acompanhamento e fiscalizao diria, tais como os de servios de limpeza e
higiene e de segurana ou vigilncia, recepo e portaria. O fiscal dever fazer um acompanhamento
rotineiro, recolhendo as queixas dos funcionrios do rgo, anotando-as e levando-as para soluo junto
ao preposto da contratada. A mesma atitude dever ser tomada quanto s queixas dos empregados da
contratada;
- O fiscal deve ainda, atestar a execuo total ou parcial do servio contratado.
Recebimento do Objeto Contratado
A Lei de Licitaes e Contratos determina que, executado o contrato, o seu objeto ser recebido
provisoriamente pelo fiscal do contrato da seguinte forma:
- Em se tratando de obras e servios: mediante termo circunstanciado, assinado pelas partes em at 15
(quinze) dias da comunicao escrita do contratado. Isto significa que o contratado dever comunicar por
escrito Administrao a concluso da obra ou a prestao do servio, para que, no prazo citado seja
lavrado e assinado o termo circunstanciado de recebimento provisrio. Pela Administrao assina o
fiscal do contrato e, pela contratada, poder ser o preposto. (Art. 73, I, a);
- Em se tratando de compras ou de locao de equipamentos: para fins de verificao da conformidade
do material com a especificao. Nos casos de aquisio de equipamentos de grande vulto, o
recebimento far-se- mediante termo circunstanciado e, nos demais, mediante recibo. (Art. 73, II a e
1);
- Poder ser dispensado o recebimento provisrio e efetuado recebimento definitivo, mediante recibo,
nos casos de:
1.Gneros perecveis e alimentao preparada;
2.Servios profissionais;
3.Obras e servios de valor at o previsto no art. 23, inc. II, alnea a da Lei 8666/93, desde que no se
componham de aparelhos, equipamentos e instalaes sujeitos verificao de funcionamento e
produtividade.
A Lei de Licitaes e Contratos determina que a Administrao designe um servidor ou uma comisso
para o recebimento definitivo do objeto do contrato, da seguinte forma:
- Em se tratando de obras e servios: Mediante termo circunstanciado assinado pelas partes, aps o
decurso do prazo de observao, ou vistoria que comprove a adequao do objeto aos termos
contratuais, sendo que tal prazo no poder ser superior a 90 (noventa) dias, salvo em casos
excepcionais, devidamente justificados e previstos no edital, observando-se que o contratado obrigado
a reparar, corrigir, remover, reconstruir ou substituir, s suas expensas, no total ou em parte, o objeto do
contrato em que se verificarem vcios, defeitos ou incorrees resultantes da execuo ou de materiais
empregados. (Art. 73, I b, 1 e 3 e art. 69).
- Em se tratando de compras ou locao de equipamentos: aps a verificao da qualidade e quantidade
do material e conseqente aceitao, sendo que, nos casos de aquisio de equipamentos de grande
vulto, o recebimento far-se- mediante termo circunstanciado e, nos demais casos, mediante recibo.(Art.
73, II, b e 1);
- Nos casos em que o termo circunstanciado ou a verificao citada no serem, respectivamente, lavrado
ou procedida dentro dos prazos fixados, reputar-se-o como realizados, desde que comunicados
Administrao nos 15 (quinze) dias anteriores exausto dos mesmos. (Art. 73, 4).
- A Administrao rejeitar, no todo ou em parte, obra, servio ou fornecimento executado em desacordo
com o contrato. (Art. 76).
A Atividade de Recebimento Definitivo do Objeto
A Lei de Licitaes criou a obrigao de nomear-se um servidor, representante da Administrao,
especialmente designado para acompanhar e fiscalizar a execuo do contrato. o fiscal do contrato.
(art. 67). A Lei tambm determinou que, executado o contrato, o seu objeto ser recebido definitivamente
por servidor ou comisso designada pela autoridade. (art. 73).
Enquanto o fiscal age durante o perodo de execuo do contrato, o recebimento do objeto se d depois
da execuo: a Lei diz: executado o contrato.... O Fiscal fiscaliza a execuo, enquanto que o
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responsvel pelo recebimento do objeto verifica se o resultado do contrato corresponde ao estabelecido

no contrato. Indiretamente ele fiscaliza o fiscal do contrato.
O sentido da lei o de assegurar que aquilo que foi contratado exatamente aquilo que est sendo
recebido pelo contratante. O Administrador ao indicar quem ir receber o objeto do contrato dever
atentar para que a pessoa indicada tenha perfil adequado, responsabilidade e conhecimento necessrio
para o desempenho da tarefa. Em resumo, dever estar preparado, treinado.
O primeiro ponto de cautela indicar quem ir receber o objeto. Mas isso no esgota a obrigao do
gestor. Ele no pode indicar qualquer pessoa ou comisso, devendo indicar quem atenda o perfil para a
tarefa e a este proporcionar o conhecimento dos critrios e das responsabilidades.
Esta tarefa deve ser entregue a quem:
- Tenha recebido treinamento para tal fim;
- Tenha familiaridade com o objeto;
- Seja detalhista;
- Seja organizado;
- Esteja ciente de suas responsabilidades.
Quem receber a tarefa deve, efetivamente, estar preparado. A ele devem ser fornecidos recursos
materiais e tcnicos necessrios ao desempenho do ofcio. Quem d a tarefa tem que oferecer os meios
para realiz-las.
H, portanto, que ter cautela porque o recebimento do objeto uma linha de risco, tanto para o gestor
que no nomeia quem vai receber, ou escolhe mal, tanto para quem incumbido da tarefa e no a
executa com segurana.
Consideraes sobre Contratos Admiistrativos
Formalizao, Arquivo e Publicao
Para a Administrao Pblica, considera-se contrato: todo e qualquer ajuste entre rgos ou entidades
da Administrao Pblica e particulares, em que haja um acordo de vontade para a formao de vnculo
e a estipulao de obrigaes recprocas, seja qual for a denominao utilizada. (Art. 2, Pargrafo
[nico).
Os contratos e seus aditamentos sero lavrados nas reparties interessadas, salvo os relativos a
direitos reais sobre imveis, que se formalizam por instrumento lavrado em cartrio de notas e
reconhecimento de firma (Art. 60).
As reparties mantero arquivo cronolgico de seus autgrafos e registro sistemtico do seu extrato
(Art. 60).
obrigatria a publicao resumida do instrumento de contrato ou de seus aditamentos na imprensa
oficial, como condio indispensvel para sua eficcia. (Art. 61, Pargrafo nico).
O gerente de contratos deve manter em arquivo cpia dos contratos, de seus aditamentos e da
publicao dos respectivos extratos ou smulas, disposio dos rgos de fiscalizao interna e
externa.
nulo e sem nenhum efeito o contrato verbal com a Administrao, exceto o de pequenas despesas de
pronto pagamento feitas em regime de adiantamento (Art. 60, Pargrafo nico).
O instrumento de contrato obrigatrio nas contrataes fundamentadas em:
- Concorrncias;
- Tomadas de preos;
- Dispensas ou inexigibilidades de licitao cujos valores estejam compreendidos nos limites das
modalidades de concorrncia ou tomada de preos;
- Compres de qualquer valor de que resultem obrigaes futuras.
O instrumento de contrato facultativo nas contrataes fundamentadas em:
- Convites;
- Compras para entrega imediata e integral de que no resultem obrigaes futuras, independentemente
de valor;
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- Nos demais casos em que a Administrao puder substitu-los por outros instrumentos hbeis, tais
como carta-contrato, nota de empenho de despesa, autorizao de compra ou ordem de execuo de
servio. (Art. 62).
A contratao somente ser efetuada quando existirem disposio os correspondentes recursos
oramentrios. As minutas dos contratos, acordos, convnios ou ajustes e de editais de licitao devem
ser previamente examinados e aprovados por assessoria jurdica da Administrao (Art. 38, Pargrafo
nico).
Prazos de Vigncias dos Contratos
vedado o contrato com prazo de vigncia indeterminado, se regido pela Lei de Licitaes e Contratos
(Art. 57, 3).
- Regra geral:
A durao dos contratos administrativos, regidos pela Lei de Licitaes e Contratos, ficar adstrita
vigncia dos respectivos crditos oramentrios. (Art. 57, caput).
- Projetos cujos produtos estejam contemplados nas metas estabelecidas no Plano Plurianual:
Podero ser prorrogados se houver interesse da Administrao e desde que isto tenha sido previsto no
ato convocatrio. (Art. 57, I).
- Prestao de servios a serem executados de forma contnua:
Podero ter sua durao prorrogada por iguais e sucessivos perodos com vistas obteno de preos e
condies mais vantajosas para a Administrao, limitada a 60 (sessenta) meses, ou seja, 5 (cinco)
anos, podendo ainda ser prorrogados em at 12 (doze) meses, em carter excepcional, devidamente
justificado e mediante autorizao da autoridade superior. (Art. 57, II e 4 com as alteraes da Lei
9.648/98).
- Aluguel de equipamentos e utilizao de programas de informtica:
Pode a durao estender-se pelo prazo de at 48 (quarenta e oito) meses aps o incio da vigncia do
contrato. (Art. 57, IV).
- Casos especiais, no sujeitos aos prazos estabelecidos no art. 57 da Lei de Licitaes e Contratos:
* Contratos de seguro, financiamento, locao em que o Poder Pblico seja locatrio. (Art. 62, 3, I);
* Contratos em que a Administrao faz parte como usuria de servio pblico. (Art. 62, 3, II);* Demais
contratos cujo contedo seja regido predominantemente por norma de direito privado. (Art. 62, 3, I).
Disciplinando sobre estes contratos, enumerados no item 5, o 3 de art. 62 da Lei de Licitaes e
Contratos manda aplicar to somente o disposto no art. 55 e nos arts. 58 a 61, no fazendo nenhuma
referncia e, portanto, excluindo exatamente o art. 57, que estabelece limites de prazo e veda o contrato
com prazo indeterminado.
Assim que esses contratos so se subordinam aos prazos de durao fixados no art. 57, incisos II e IV,
nem vedao do 3 do mesmo artigo, que probe a contratao por prazo indeterminado. Podem,
portanto, ter prazos superiores a cinco anos ou, at mesmo, ser assinados por prazo indeterminado.
O 3 de art. 62, que exclui a incidncia do art. 57, manda que sejam aplicadas as demais normas
gerais, no que couber, pelo que, mesmo em se tratando de servios pblicos, de locao ou de
concesso de uso, no est a Administrao desobrigada do processo de licitao, de dispensa ou
inexigibilidade, bem como das publicaes previstas em lei.
Prorrogaes dos Prazos de Durao de Contratos
A regra geral a de que a durao dos contratos administrativos dever observar a vigncia dos
respectivos crditos oramentrios. Existem, porm, servios de natureza contnua destinados a atender
necessidades pblicas permanentes. De outra parte, presume-se a disponibilidade de recursos
oramentrios, pois os oramentos certamente contemplaro verbas para despesas com servios
contnuos.
De um modo geral, os contratos so firmados com prazo de um ano, com previso de prorrogao por
iguais perodos at o limite de sessenta meses, no caso de servios contnuos, e de quarenta e oito
meses, em se tratando de aluguel de equipamentos ou utilizao de programas de informtica.
No h prorrogao tcita. A prorrogao deve ser motivada, previamente autorizada pela autoridade
competente e formalizada por um Termo Aditivo analisado e aprovado pelo servio jurdico do rgo.
Uma vez aditado, o resumo dever ser publicado na imprensa oficial para que alcance a eficcia e seja
de conhecimento dos interessados e dos rgos de controle.
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A nica disposio que a prorrogao dever conter o novo prazo, nada mais podendo ser
incorporado.
Contratos de Locao de Imveis
Quanto a tais contratos, cabe observar:
- dispensvel a licitao para a locao de imvel destinado ao atendimento das finalidades precpuas
da Administrao, cujas necessidades de instalao e localizao condicionem a sua escolha, desde
que o preo seja compatvel com o valor de mercado, segundo avaliao prvia. (Art. 24, X);
- Tais contratos no esto adstritos aos prazos estabelecidos no art. 57, de vez que o seu contedo
regido predominantemente por norma de direito privado, Lei 8.245/91, mas devem, da mesma forma ser
aplicadas as normas gerais, estando pois a contratao sujeita ao processo de dispensa e s demais
formalidades previstas na legislao;
- Merecem controle especial os contratos de locao, pois a Lei n 8245/91, estabelece em seu artigo 56,
Pargrafo nico, que, findo o prazo estipulado, se o locatrio permanecer no imvel por mais de trinta
dias sem oposio do locador. Presumir-se- prorrogada a locao, nas condies ajustadas, mas sem
prazo determinado. Neste caso, o contrato de locao por prazo indeterminado poder ser denunciado
por escrito pelo locador, concedendo ao locatrio trinta dias para a desocupao. Um falta de controle,
nesta hiptese, poder deixar a Administrao em situao de ter que desocupar o imvel no prazo de
trinta dias;
- Quando a locao do imvel for destinada ao comrcio, como o caso dos bancos oficiais ou de outras
empresas pblicas ou sociedades de economia mista, tem direito renovao do contrato, por igual
prazo, desde que cumulativamente o contrato a renovar tenha sido celebrado por escrito e com prazo
determinado e que o prazo mnimo do contrato a renovar ou a soma dos prazos ininterruptos dos
contratos escritos seja de cinco anos, e o locatrio esteja no mesmo ramo, pelo prazo mnimo e
ininterrupto de trs anos;
- Nesses casos, deve a Administrao procurar assinar esses contratos pelo prazo de cinco anos, prazo
sempre determinado, e, em tempo oportuno, antes do seu vencimento, intentar negociaes com vistas
sua renovao, se interessar, a qual, no logrando xito, poder propor a competente ao
renovatria, assegurada pela Lei n 8.245/91;
- Nas concesses de uso, chamadas de comodato, tambm no cabem a limitao de prazo, devendo,
no entanto, caso assinado por prazo determinado, formalizar-se, no tempo prprio, as prorrogaes ou,
proceder nova licitao.
Prerrogativas da Administrao em Relao aos Contratos Administrativos
Em relao aos contratos, a Administrao tem a prerrogativa de Modific-los, unilateralmente, para
melhor adequao s finalidades de interesse pblico, respeitados os direitos do contratado. (Art. 58, I).
A Administrao no tem a faculdade de alterar o contrato administrativo quando e como bem entender.
A Administrao tem o dever de intervir no contrato e introduzir as modificaes necessrias e
adequadas satisfao do interesse pblico.
Nos contratos administrativos existem clusulas que dizem respeito ao desempenho das atividades,
denominadas clusulas regulamentares, e clusulas que dizem respeito remunerao do contratado,
denominadas clusulas econmicas.
As clusulas regulamentares, verificados os pressupostos normativos, podem ser unilateralmente
alteradas pela Administrao Pblica.
As clusulas econmicas no podem ser alteradas unilateralmente pela Administrao Pblica: As
clusulas econmico-financeiras e monetrias dos contratos administrativos no podero ser alteradas
sem prvia concordncia do contratado. (Art. 58, 1).
A alterao unilateral do contrato somente poder ser efetuada pela ocorrncia de eventos ocorridos ou
somente conhecidos aps a contratao, eis que realizado o certame licitatrio. Isto significa que a
faculdade que a Administrao detm de modificar o contrato est condicionada a ocorrncias
posteriores data da contratao. Ocorrncias que modifiquem as circunstncias de fato ou de direito e
que motivam e embasam a necessidade ou convenincia de alterar o contrato.
A alterao do contrato dever ser:
- Motivada, justificada, sem o que, ser invlida a alterao unilateral do contrato administrativo.
No basta simplesmente invocar a necessidade ou o interesse pblico. necessrio explicitar o motivo
real e concreto que embasa a modificao.
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- A Administrao dever demonstrar que no existia na data da contratao o motivo da modificao,

isto , de que o evento que motivou a alterao ocorreu aps aquela data ou comprovar que somente se
tornou conhecido aps a data da assinatura do contrato.
- A modificao introduzida no contrato dever ser proporcional ocorrncia que a motivou.
A modificao do contrato ser nula quando:
- Desmotivada;
- Fundamentada em motivo existente e conhecido em data anterior contratao;
- Fundamentada em motivo inexistente;
- Desproporcional motivao.
Alterao de Contratos Administrativos
A Lei de Licitaes e Contratos dispe, em seu art. 65, que os contratos administrativos podero ser
alterados, com as devidas justificativas, nos seguintes casos:
I Unilateralmente pela Administrao:
- quando houver modificao do projeto ou das especificaes, para melhor adequao tcnica aos seus
objetivos;
- quando necessria a modificao do valor contratual em decorrncia de acrscimo ou diminuio
quantitativa de seu objeto, nos limites permitidos por esta Lei;
II por acordo das partes:
- quando conveniente a substituio da garantia da execuo;
- quando necessria a modificao do regime de execuo da obra ou servio, bem como do modo de
fornecimento, em face de verificao tcnica da inaplicabilidade dos termos contratuais originrios;
- quando necessria a modificao da forma de pagamento, por imposio de circunstncias
supervenientes, mantido o valor inicial atualizado, vedada a antecipao do pagamento, com relao ao
cronograma financeiro fixado, sem a correspondente contraprestao de fornecimento de bens ou
execuo de obra ou servio:
- para restabelecer a relao que as partes pactuaram inicialmente entre os encargos do contratado e a
retribuio da Administrao para a justa remunerao da obra, servio ou fornecimento, objetivando a
manuteno do equilbrio econmico-financeiro inicial do contrato, na hiptese de sobrevirem fatos
imprevisveis, ou previsveis porm de conseqncias incalculveis, retardadores ou impeditivos da
execuo do ajustado, ou ainda. Em caso de fora maior, caso fortuito ou fato do prncipe, configurando
lea econmica extraordinria e extracontratual.
1 O contratado fica obrigado a aceitar, nas mesmas condies contratuais, os acrscimos ou
supresses que se fizerem nas obras, servios ou compras, at 25% (vinte e cinco por cento) do valor
inicial atualizado do contrato, e, no caso particular de reforma de edifcio ou de equipamento, at o limite
de 50% (cinqenta por cento) para os seus acrscimos.
2 Nenhum acrscimo ou supresso poder exceder os limites estabelecidos no pargrafo anterior,
salvo:
I (VETADO);
II as supresses resultantes de acordo celebrado entre os contratantes;
3 Se no contrato no houverem sido contemplados preos unitrios para obras ou servios, esses
sero fixados mediante acordo entre as partes, respeitados os limites estabelecidos no 1 deste artigo.
4 No caso de supresso de obras, bens ou servios, se o contratado j houver adquirido os materiais
e posto no local dos trabalhos, estes devero ser pagos pela Administrao pelos custos de aquisio
regularmente comprovados e monetariamente corrigidos, podendo caber indenizao por outros danos
eventualmente decorrentes da supresso, desde que regularmente comprovados;
5 Quaisquer tributos ou encargos legais criados, alterados ou extintos, bem como a supervenincia de
disposies legais, quando ocorridas aps a data da apresentao da proposta, de comprovada
repercusso nos preos contratados, implicaro a reviso destes para mais ou para menos, conforme o
caso;
6 Em havendo alterao unilateral do contrato que aumente os encargos do contratado, a
Administrao dever restabelecer, por aditamento, o equilbrio econmico-financeiro inicial;
7 - (VETADO);
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8 A variao do valor contratual para fazer face ao reajustamento de preos previsto no prprio
contrato, as atualizaes, compensaes ou penalizaes financeiras decorrentes das condies de
pagamento nele previstas, bem como o empenho de dotaes oramentrias suplementares at o limite
do seu valor corrigido, no caracterizam alterao do mesmo, dispensando a celebrao de aditamento.
Anulao e Resciso de Contratos Administrativos
De um modo geral um contrato se extingue pela concluso do seu objeto ou pelo trmino do prazo.
Existem, porm, situaes anormais em que um contrato se extingue pela anulao ou pela resciso.
Anular um contrato significa desconstituir o contrato suprimindo seus efeitos. A nulidade se d quando o
contrato ofende norma que tutela o interesse pblico, pressupe um quadro anormal de direito.
A Lei de Licitaes e Contratos assim dispe sobre a anulao de contratos administrativos: A
declarao de nulidade do contrato administrativo opera retroativamente impedindo os efeitos jurdicos
que ele, ordinariamente, deveria produzir, alm de desconstituir os j produzidos. (Art. 59).
Pargrafo nico. A nulidade no exonera a Administrao do dever de indenizar o contratado pelo que
este houver executado at a data em que ela for declarada e por outros prejuzos regularmente
comprovados, contanto que no lhe seja imputvel, promovendo-se a responsabilidade de quem lhe deu
causa.
Declarada a nulidade a Administrao tem o dever de indenizar o contratado, por perdas e danos, no
que couber. Vedado o enriquecimento sem causa, a Administrao no poder declarar nulidade de
contrato como instrumento de enriquecimento.
A deciso sobre a anulao do contrato e a indenizao do contratado dever se antecedida do devido
processo legal, com garantia do contraditrio e de ampla defesa do contratado, tanto no que se refere
anulao do contrato quanto ao montante da indenizao.
A Lei de Licitaes e Contratos assim dispe: a inexecuo total ou parcial do contrato enseja a sua
resciso, com as conseqncias contratuais e as previstas em lei ou regulamento. (Art.77).
A resciso do contrato poder ser provocada pela Administrao ou, pelo prprio contratado no caso de
descumprimento por parte do Poder Pblico.
A inexecuo poder ser total ou parcial, conforme afete o todo ou apenas parcialmente o contrato, por
ao ou omisso, com ou sem culpa.
Haver culpa quando ocorrer negligncia, imprudncia, imprevidncia ou impercia no atendimento das
disposies contidas nas clusulas contratuais.
- RESCISO PELA INEXECUO COM CULPA
A inexecuo com culpa enseja a aplicao de sanes legais ou contratuais proporcionais gravidade
da falta, garantido o contraditrio e ampla defesa por parte do contratado. As sanes podero ocorrer
pela aplicao de multas at a resciso do contrato, com a cobrana de perdas e danos e, at, com a
suspenso provisria e a declarao de inidoneidade pra contratar com a administrao. Tais sanes
encontram-se explicitadas nos artigos 87 e 88 da Lei de Licitaes e Contratos.
Alm das sanes administrativas, a Lei de Licitaes e Contratos tambm dispem em seus artigos 89
a 99, sobre os crimes e as penas com relao a licitaes e contratos.
- RESCISO PELA INEXECUO SEM CULPA
A inexecuo sem culpa ocorre em decorrncia de atos ou fatos estranhos conduta dos contratantes,
ocorridos posteriormente assinatura do contrato e que impediram ou dificultaram o cumprimento das
obrigaes assumidas, caso em que a parte fica isenta de responsabilidades.
De acordo com a Teoria da Impreviso, existem trs hipteses que excluem a culpa pela inexecuo de
contrato: o fato do prncipe, o caso fortuito e a fora maior.
A base da Teoria da Impreviso a de que o contrato deve ser cumprido em conformidade com as
mesmas condies existentes quando da assinatura. Ocorrendo instabilidade econmica ou social, no
previstas e sem interveno dos contratantes, que alterem as condies do contrato, no se poder
atribuir culpa ao contratante inadimplente.
Fato do Prncipe:
Trata-se de medidas tomadas pela Administrao Pblica contratante e que venham a comprometer o
equilbrio econmico-financeiro do contrato.
H situaes em que, pelo aumento do encargo, o contratado ter direito reviso do preo para
restabelecimento do equilbrio econmico-financeiro. Podem ocorrer tambm situaes em que a
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alterao unilateral ocasionada pela Administrao inviabilize o contratado de cumprir com o contrato,
fazendo ento jus indenizao.
Caso fortuito e fora maior:
Caso fortuito decorrente de evento da natureza, imprevisto e inevitvel, que torne impossvel a
execuo do contrato, tal como vendaval, inundao, terremoto ou outro evento natural anormal. Fora
maior decorrente de evento humano inevitvel que impossibilite ou impea o cumprimento do contrato,
tal como uma greve prolongada no sistema de transportes que impossibilite o cumprimento do contrato,
graves perturbaes ordem pblica que inviabilizem a execuo do que foi contratado.
Hipteses de resciso contratual
A Lei de Licitaes e Contratos enumera no artigo 78, dezessete casos para resciso de contrato
administrativo, que devero ser formalmente motivados nos autos do respectivo processo, assegurandose o contraditrio e a ampla defesa:
I o no cumprimento de clusulas contratuais, especificaes, projetos e prazos;
II o cumprimento irregular de clusulas contratuais, especificaes, projetos e prazos;
III a lentido do seu cumprimento, levando a Administrao a comprovar a impossibilidade da
concluso da obra, do servio ou do fornecimento, nos prazos estipulados;
IV o atraso injustificado no incio da obra, servio ou fornecimento;
V a paralisao da obra, do servio ou do fornecimento, sem justa causa e prvia comunicao
Administrao;
VI a subcontratao parcial ou total do seu objeto, a associao do contrato com outrem, a cesso ou
transferncia, total ou parcial, bem como a fuso, ciso ou incorporao, no admitidas no edital e no
contrato;
VII o desatendimento das determinaes regulares da autoridade designada para acompanhar e
fiscalizar a sua execuo, assim como as de seus superiores;
VIII o cometimento reiterado de faltas na sua execuo, anotadas na forma do 1 de art.67 desta Lei;
IX a decretao de falncia ou a instaurao de insolvncia civil;
X a dissoluo da sociedade ou o falecimento do contratado;
XI a alterao social ou a modificao da finalidade ou da estrutura da empresa, que prejudique a
execuo co contrato;
XII razes de interesse pblico, de alta relevncia e amplo conhecimento, justificadas e determinadas
pela mxima autoridade da esfera administrativa a que est subordinado o contratante e exaradas no
processo administrativo a que se refere o contrato;
XIII a supresso, por parte da Administrao, de obras, servios ou compras, acarretando modificao
do valor inicial do contrato alm do limite permitido no 1 do art. 65 desta Lei:
XIV a suspenso de sua execuo, por ordem escrita da Administrao, por prazo superior a 120
(cento e vinte) dias, salvo em caso de calamidade pblica, grave perturbao da ordem interna ou
guerra, ou ainda por repetidas suspenses que totalizem o mesmo prazo, independentemente do
pagamento obrigatrio de indenizaes pelas sucessivas e contratualmente imprevistas desmobilizaes
e mobilizaes e outras previstas, assegurado ao contratado, nesses casos, o direito de optar pela
suspenso do cumprimento das obrigaes assumidas at que seja normalizada a situao;
XV o atraso superior a 90 (noventa) dias dos pagamentos devidos pela Administrao decorrente de
obras, servios, ou fornecimento, ou parcelas destes, j recebidos ou executados, salvo em caso de
calamidade pblica, grave perturbao da ordem interna ou guerra, assegurado ao contratado o direito
de optar pela suspenso do cumprimento de suas obrigaes at que seja normalizada a situao;
XVI a no liberao, por parte da Administrao, de rea, local ou objeto para execuo de obra,
servio ou fornecimento, nos prazos contratuais, bem como das fontes de materiais naturais
especificados no projeto;
XVII a ocorrncia de caso fortuito ou de fora maior, regularmente comprovada, impeditiva da
execuo do contrato.
Clusulas Contratuais
Os contratos administrativos regulam-se pelas suas clusulas e pelos preceitos do direito pblico,
aplicando-se-lhes, supletivamente, os princpios da teoria geral dos contratos e as disposies do direito
privado. (Art. 54).
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As clusulas contratuais devero estar conforme com os termos do edital da licitao e da proposta a
que se vinculam. As clusulas contratuais decorrentes de dispensa ou de inexigibilidade de licitao
devem atender aos termos do ato que os autorizou e da respectiva proposta.
A Lei de Licitaes e Contratos dispem, em seu artigo 55, como necessrias e, portanto, obrigatrias,
clusulas contratuais que estabeleam:
I o objeto e seus elementos caractersticos;
II o regime de execuo ou a forma de fornecimento;
III o preo e as condies de pagamento, os critrios, data-base e periodicidade do reajustamento de
preos, os critrios de atualizao monetria entre a data do adimplemento das obrigaes e a do efetivo
pagamento;
IV os prazos de incio de etapas de execuo, de concluso, de entrega, de observao e de
recebimento definitivo, conforme o caso;
V o crdito pelo qual correr a despesa, com a indicao da classificao funcional programtica e da
categoria econmica;
VI as garantias oferecidas para assegurar sua plena execuo, quando exigidas;
VII os direitos e as responsabilidades das partes, as penalidades cabveis e os valores das multas;
VIII os casos de resciso;
IX o reconhecimento dos direitos da Administrao, em caso de resciso administrativa prevista no art.
77 desta Lei;
X as condies de importao, a data e a taxa de cmbio para converso, quando for o caso;
XI a vinculao ao edital de licitao ou ao termo que a dispensou ou a inexigiu, ao convite e
proposta do licitante vencedor;
XII a legislao aplicvel execuo do contrato e especialmente aos casos omissos;
XIII a obrigao do contratado de manter, durante toda a execuo do contrato, em compatibilidade
com as obrigaes por ele assumidas, todas as condies de habilitao e qualificao exigidas na
licitao.
Garantias Contratuais
Ao critrio da Administrao e prevista no instrumento convocatrio, poder ser exigida garantia nas
contrataes de obras, servios e compras. (Art.56).
No caso de prestao de garantias, caber ao contratado optar por uma das seguintes modalidades (Art.
56, 1):
I cauo em dinheiro ou ttulo da dvida pblica;
II seguro-garantia;
III fiana bancria.
A Lei dispe, nos incisos do artigo 56, que:
- A garantia no exceder a cinco por cento do valor do contrato, e ter o seu valor atualizado nas
mesmas condies do contrato, exceto para obras, servios e fornecimentos de grande vulto, alta
complexidade tcnica e considerveis riscos financeiros, quando sob condies de demonstrao
tcnica e aprovao pela autoridade, o limite da garantia poder ser elevado at dez por cento do valor
do contrato;
- Aps a execuo do contrato a garantia ser liberada ou restituda, e, quando em dinheiro, atualizada
monetariamente;
- Nos casos em que os contratos importem em na entrega de bens pela Administrao, dos quais o
contratado ficar depositrio, ao valor da garantia dever ser acrescido o valor desses bens.
6 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Estratgia a definio de como recursos sero alocados para se atingir determinado objetivo. Usada
originalmente na rea militar, esta palavra hoje bastante usada na rea de negcios.
A palavra vem do grego antigo stratgs (de stratos, "exrcito", e "ago", "liderana" ou "comando" tendo
significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandante militar, poca de democracia
ateniense. O idioma grego apresenta diversas variaes, como strategics, ou prprio do general chefe;
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stratgema, ou estratagema, ardil de guerra; strati, ou expedio militar; strutema, ou exrcito em

campanha; stratgion, ou tenda do general, dentre outras.
Actualmente, o conceito de estratgia uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e
encontra-se abundantemente na literatura da especialidade. primeira vista parece tratar-se de um
conceito estabilizado, de sentido consensual e nico, de tal modo que, na maior parte das vezes,
entende-se ser escusada a sua definio.
Contudo, um pouco de ateno ao sentido em que a palavra usada permite, desde logo, perceber que
no existe qualquer uniformidade, podendo o mesmo termo referir se a situaes muito diversas. Se
para uma leitura apressada esse facto no traz transtornos, para o estudante destas matrias e mesmo
para os gestores tm por funo definir ou redefinir estratgias e implant-las nas organizaes, a
definio rigorosa do conceito que tm de levar a cabo o primeiro passo para o xito dos seus
esforos.
rea Militar
Na rea militar, pode ser definida hoje como a cincia dos movimentos e planejamento da guerra e do
domnio econmico. Atravs da estratgia militar foram criados os conhecidos servios de inteligncia e
aprimorada a arte de guerrear.
Sun Tzu foi o estrategista que no sculo IV a.C. escreveu um tratado nominado A Arte da Guerra que
abordava de forma abrangente as estratgias militares.Segundo Sun Tzu, a formulao de uma
estratgia deve respeitar quatro princpios fundamentais:
- Princpio da escolha do local de batalha: seleco dos mercados onde a empresa vai competir.
- Princpio da concentrao das foras: organizao dos recursos da empresa.
- Princpio do ataque: implementao das aces competitivas da empresa.
- Princpio das foras directas e indirectas: gesto das contingncias.
Apesar de os negcios no serem guerras, a realidade mostra que negcios e guerra podem ter muitos
elementos em comum e as verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitria
em todas as espcies de conflitos comerciais comuns, como as batalhas em salas de conselhos de
administrao ou na luta diria pela sobrevivncia, que todas as empresas enfrentam.
"Se voc conhece o inimigo e se conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas.
Se voc se conhece, mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha sofrer tambm uma derrota.
Se voc no conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perder todas as batalhas" Sun Tzu
Apesar de Sun Tzu ser uma referncia incontestvel, no se devem menosprezar outras personagens
como Napoleo, Adolf Hitler e Mao Tse Tung que seguiram muitos dos ensinamentos e orientaes do
sbio chins.
O Livro dos Cinco Anis foi escrito em 1645 pelo guerreiro mais famoso do Japo, o samurai Miyamoto
Musashi. livro de cabeceira e referncia para empresrios, polticos e militares japoneses. O livro
contm as estratgias e tcnicas do seu estilo , o Niten Ichi Ryu, onde esto os segredos que o tornaram
imbatvel por mais de 60 duelos durante toda a sua vida.
Nicolau Maquiavel tambm escreveu uma obra chamada Dell'arte della guerra (A Arte da Guerra) alm
de outras obras de suma importncia ao estrategismo.
O general francs Andr Beaufre produziu uma das definies de estratgia mais brilhante e elegante
quando disse: "estratgia a arte da dialtica das vontades valendo-se da fora para resolver o seu
conflito" (BEAUFRE, A.; Introduccion a la Estrategia; Editorial Struhart & Cia; Buenos Aires, 1982).
rea Comercial
A partir da rea militar, a estratgia passou a fazer parte nos negcios, sendo o conjunto de objetivos da
empresa e a forma de alcan-los. Muitos estrategistas econmico-comerciais.
A inteligncia e o planejamento
Considera-se que apenas fazer o que outros fazem, mas com maior eficcia operacional, no
propriamente ter uma estratgia. Est implcito no conceito que, para ter uma estratgia, precisamos
atuar de forma diferente, com inteligncia e planejamento.
Marketing
Segundo o dicionrio de Aurlio Buarque de Hollanda, Marketing o conjunto de estratgias e aes
que provem o desenvolvimento, o lanamento e a sustentao de um produto ou servio no mercado
consumidor.
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Um grande autor sobre estratgia mercadolgica Michael Porter, professor da Harvard Business
School. Que afirma que Muitos erros de estratgia empresarial ocorrem por culpa da prpria
organizao isto significa que os principais erros estratgicos so de carcter interno organizao. A
empresa pretende ser a melhor do seu sector, ou a melhor do mercado e esquece-se que isso um
pensamento destrutivo.
O produto deve estar posicionado no mercado de forma a tornar a concorrncia irrelevante. Segundo os
autores Kim, W. Chan e Mauborgne, Rene no livro A estratgia Oceano Azul no se deve concorrer
contra a concorrncia, mas sim torn-la irrelevante. As empresas devem lutar por um mercado
diferenciador e no pela concorrncia directa, que os mesmos autores denominam de Oceano
Vermelho.
Estratgia empresarial
As definies do conceito de estratgia so to numerosas quanto os autores que as referem e embora
exista alguma convergncia em alguns aspectos que esto na base do conceito, o contedo e os
processos de formao da estratgia so objecto de abordagens muito diversas que assentam na forma
como os autores concebem a organizao e entendem o seu funcionamento. Assim, o conceito de
estratgia multidimensional e situacional e isso dificulta uma definio de consenso.
Mas qual a origem e recente evoluo da definio ou conceito de estratgia?
Um dos primeiros usos do termo estratgia foi feito h aproximadamente 3.000 anos pelo estrategista
chins Sun Tzu, que afirmava que todos os homens podem ver as tcticas pelas quais eu conquisto,
mas o que ningum consegue ver a estratgia a partir da qual grandes vitrias so obtidas.
O vocbulo teve sua origem na Grcia Antiga, significando, inicialmente, arte do geral , adquirindo,
posteriormente, uma conotao voltada para a guerra, significando a arte e a cincia de conduzir um
exrcito por um caminho. O termo estratgia assumiu o sentido de habilidade administrativa na poca de
Pricles (450 a.C.), quando passou a significar habilidades de gesto (administrativas, liderana,
oratria, poder). Mais tarde, no tempo de Alexandre (330 a.C.), adquiria o significado de habilidades
empregadas para vencer um oponente e criar um sistema unificado de governo global.
Estratgia significava inicialmente a aco de comandar ou conduzir exrcitos em tempo de guerra um
esforo de guerra. Representava um meio de vencer o inimigo, um instrumento de vitria na guerra, mais
tarde estendido a outros campos do relacionamento humano: poltico, econmico e ao contexto
empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz semntica, qual seja, a de estabelecer caminhos.
Origina-se assim como um meio de um vencer o outro, como uma virtude de um general de conduzir
seu exrcito vitria, utilizando-se para isso de estratagemas e instrumentos que assegurassem a
superioridade sobre o inimigo.
A estratgia teve vrias fases e significados, evoluindo de um conjunto de aces e manobras militares
para uma disciplina do Conhecimento da Gesto, a Gesto Estratgica, dotada de contedo, conceitos e
razes prticas, e que vem conquistando espao tanto no mbito acadmico como no empresarial. No
existe um conceito nico, definitivo de estratgia. O vocbulo teve vrios significados, diferentes na sua
amplitude e complexidade, no decorrer do desenvolvimento da Gesto Estratgica.
O conceito de estratgia apresenta um paradoxo, pois exige a integrao de uma srie de teorias e
enfoques, o que impede o completo registo dos seus conceitos e abordagens. Dependendo do contexto
no qual empregada, a estratgia pode ter o significado de polticas, objectivos, tcticas, metas,
programas, entre outros. O conceito de estratgia vem sendo utilizado de maneira indiscriminada na
rea da Gesto, podendo significar desde um curso de aco formulado de maneira precisa, todo o
posicionamento no seu ambiente, at toda a alma, a personalidade e a razo existencial de uma
organizao. Trata-se de um conceito de grande emprego acadmico e empresarial, dotado de uma
grande amplitude e diversificao, que em alguns aspectos complementar e, noutros, divergente.
De entre os muitos conceitos de estratgia, um dos mais utilizados aquele que a define como o conjunto
de planos da alta administrao de uma empresa para alcanar resultados consistentes com a misso e
os objectivos gerais da organizao. Qualquer que seja a definio, destacam-se algumas palavraschave que sempre a permeiam, entre elas: mudanas, competitividade, desempenho, posicionamento,
misso, objectivos, resultados, integrao, adequao organizacional, palavras que muitas vezes
reduzem a sua amplitude, ao serem empregadas como sinnimos dela.
Apresentam-se, de seguida, de forma a dar uma perspectiva geral deste conceito, algumas definies de
estratgia vrios autores ao logo dos tempos:
"Estratgia o padro de objectivos, fins ou metas e principais polticas e planos para atingir esses
objectivos, estabelecidos de forma a definir qual o negcio em que a empresa est e o tipo de empresa
que ou vai ser." Learned, Christensen, Andrews, Guth (1965) Andrews (1971)
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"Estratgia um conjunto de regras e tomada de deciso em condies de desconhecimento parcial. As

decises estratgicas dizem respeito relao entre a empresa e o seu ecossistema" Ansoff (1965)
"Estratgia um plano unificado, englobante e integrado relacionando as vantagens estratgicas com os
desafios do meio envolvente. elaborado para assegurar que os objectivos bsicos da empresa so
atingidos." Jauch e Glueck (1980)
"Estratgia competitiva so aces ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa
indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o
investimento." Porter (1980)
"Estratgia designa o conjunto de critrios de deciso escolhido pelo ncleo estratgico para orientar de
forma determinante e durvel as actividades e a configurao da empresa." Martinet (1984)
Em face destas definies lgico afirmar que o pensamento estratgico tem evoludo em sintonia com
as tendncias do meio envolvente e com a prpria natureza das organizaes. Ao longo dos tempos este
acompanhamento das tendncias do meio envolvente permitiu o aparecimento de novos negcios,
novas oportunidades comerciais e novas formas de competio.
Evoluo do pensamento estratgico desde 1950 at atualidade Anos 50 - O tema dominante era a
oramentao Anos 60 - O planeamento predominava Anos 70 - Destacava-se a estratgia corporativa
De 1975 a 1985 - Foi o perodo da anlise da indstria e da competio De 1985 a 1990 - poca da
vantagem competitiva Anos 90 - Predominava o valor da empresa Actualidade - De realar a renovao
dinmica da empresa, a inovao, as alianas estratgicas e a criao de redes empresariais.
Atualmente, indiscutvel que a estratgia efectivamente realizada resulta da combinao de elementos
da estratgia intencionada com elementos resultantes do pensamento estratgico. Assim, ter uma
estratgia pressupe a existncia de um planeamento das aces a efectuar de forma a atingir os
objectivos delineados, respeitando a viso, a misso e os valores da empresa.
Pode-se aferir, que a estratgia o caminho que a empresa dever seguir para obter o sucesso
empresarial. Ao traar esse caminho deve ter-se em ateno o significado de sucesso empresarial. A
sua definio assenta nos seguintes critrios:
- Sobrevivncia a longo prazo: continuidade operacional com independncia estratgica.
- Crescimento sustentado: evoluo positiva das vendas, activos, capitais prprios e valor da empresa
ao longo do tempo.
- Rentabilidade adequada: obteno de um nvel de retorno compatvel com a realizao os
investimentos, a remunerao dos trabalhos e a retribuio aos accionistas.
- Capacidade de inovao: adaptao flexvel evoluo dos mercados e permanente gerao de
novos processos, produtos e servios.
De um modo genrico, poder-se- dizer que estratgia consiste em tomar decises que determinam a
vida de uma organizao, o que implica a realizao de um pensamento estratgico complexo que, por
natureza, envolve percepes e intuies, que nem sempre so precisas e objectivas.
A estratgia comea com uma viso de futuro para a empresa e implica a definio clara de seu campo
de atuao, na habilidade de previso de possveis reaes s aes empreendidas e no
direcionamento que a levar ao crescimento. A definio de objetivos, em si, no implica uma estratgia.
Os objetivos representam os fins que a empresa est tentando alcanar, enquanto a estratgia o meio
para alcanar esses fins.
A origem grega da palavra estratgia denota objectivos claros, planeamento e comando. Numa
concepo mais ampla a estratgia formada no mundo real das organizaes. A noo dominante de
que a estratgia um plano explcito, desenvolvido pelos dirigentes das organizaes que fomentam e
que estabelecem objectivos e programas de aco e implementao.
Podemos dizer que a estratgia como um padro numa sucesso de decises, essa definio
permite que o gestor estratega, examine o comportamento da organizao qual pertence e que ao
reconhecer um padro de aces, designe de estratgia, mesmo que a organizao no tenha tais
actividades previamente atravs de um plano que se possa chamar de estratgia.
A importncia da Estratgia Corporativa ou Empresarial
O crescimento da dimenso das organizaes e o incremento da sua complexidade estrutural,
associados acelerao do ritmo das mudanas ambientais, tm exigido das organizaes uma maior
capacidade de formular e implementar estratgias que possibilitem superar os crescentes desafios de
mercado e atingir os seus objectivos tanto de curto como de mdio e longo prazo. A velocidade de
ocorrncia das mudanas no ambiente de mercado pode estar associada a vrios factores, com
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destaque para o desenvolvimento tecnolgico, a integrao de mercados, o deslocamento da

concorrncia para o mbito internacional, a redefinio do papel das organizaes, alm das mudanas
no perfil demogrfico e nos hbitos dos consumidores. Tais mudanas tm exigido uma redefinio das
estratgias adoptadas pelas organizaes e uma capacidade contnua de inovao e adaptao. A
formulao e a implementao de estratgias, principalmente da estratgia corporativa, impem vrios
desafios organizao: escolher entre reduzir de maneira defensiva, manter ou aumentar o seu escopo
corporativo, escolha que envolve um grande esforo por parte da organizao como um todo. A seleco
do melhor mtodo leva em conta o tempo gasto para implementao, o custo e o controle do processo
escolhido.
A estratgia corporativa apresentou grande desenvolvimento, principalmente a partir da dcada de 1980,
quando o fenmeno da reestruturao empresarial conjunto amplo de decises e de aces, com
dimenso organizacional, financeira e de portflio ganhou impulso com o desenvolvimento tecnolgico
dos meios de comunicao e dos transportes, passando a predominar uma dinmica de interaco e
integrao em nvel mundial.
Desenvolvimento estratgico empresarial
Assim, o pensamento estratgico pode-se enquadrar , como sendo a primeira etapa da anlise
estratgica e est como a primeira de 3 fases da estratgia:
- Anlise estratgica
- Formulao da estratgia
- Implementao da estratgia
No contexto empresarial sabida a importncia da aplicao de um modelo de estratgia empresarial,
mas frequente as empresas limitam-se a produzir e a vender bons produtos ou servios aos seus
clientes sem terem uma estratgia pr definida. Contudo, mesmo sabendo que fundamental a
consistncia da aplicao da estratgia, os gestores tendem a s a utilizarem uma gesto estratgica
nos perodos de pior desempenhos, quando os objectivos no esto a ser alcanados. O sucesso no
poder ser alcanado desta forma, pois a estratgia deve ser algo consistente e sustentvel, definida
como o conjunto de aces e decises da empresa, que visam de uma forma racionalizada, proporcionar
aos clientes mais valor do que o oferecido pela concorrncia.
Certamente, o objectivo de qualquer organizao vender produtos e/ou servios que os consumidores
atribuam valor, visto que s assim estaro dispostos a pagar para o adquirir. Contudo, no chega
proporcionar valor ao cliente, necessrio faze-lo melhor que a concorrncia, a nvel do preo,
performance, rapidez e/ou servio, seno no se consegue alcanar o nvel de rentabilidade exigida pela
empresa.
De uma forma sucinta, apresenta-se os passos mais importantes, a ter em ateno, na formulao de
uma estratgia:
1. Conter as seguintes caractersticas:
- Ser baseada nos resultados da anlise do meio envolvente e da anlise da empresa;
- Criar vantagem competitiva;
- Ser vivel e compatvel com os recursos da empresa;
- Promover o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas;
- Obedecer aos princpios/valores da empresa;
- Ser criativa e inovadora.
2. Identificar os assuntos relevantes para a criao da estratgia, por exemplo, no caso de uma
estratgia de mercado seriam, nomeadamente:
- Segmentao,
- Diversificao;
- Parcerias;
- Qualidade;
- Agilidade;
- Marca;
- Design;
- Sinergia;
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- Diferenciao;
- Produto.
3. Escolher a(s) metodologia(s) adequada(s) para orientar a formulao da estratgia. So
exemplos de ferramentas do planeamento estratgico:
- Matriz BCG;
- Modelo das cinco foras de Porter;
- Anlise SWOT.
4. Testar a sua consistncia, antes da implementao, de forma a validar as suas caractersticas.
O teste consistir na resposta ao seguinte questionrio:
- A estratgia clara para todos os participantes?
- A estratgia vivel?
- A estratgia concilivel com os recursos da empresa?
- A estratgia cria vantagem competitiva?
- A estratgia aproveita as oportunidades e minimiza as ameaas?
- A estratgia potencia as foras e anula as fraquezas?
- A estratgia respeita os valores da empresa?
- A estratgia respeita a responsabilidade social da empresa?
- A estratgia promove o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas?
- A estratgia criativa e inovadora?
Assim, se as respostas forem favorveis, existe uma grande probabilidade de a estratgia contribuir para
o alcance dos objectivos da empresa. Caso contrrio, ter que se reformular a estratgia nos pontos
considerados menos consistentes. A definio de uma estratgia permite que uma empresa consiga, de
certa forma, controlar o futuro. Isto porque planear pode ajudar a decidir. Sobre o planeamento
estratgico, Henry Mintzberg escrevia tratar-se de um procedimento formal que tem por objectivo
produzir um resultado articulado sob a forma de um sistema integrado de decises. Para alm de
permitir um certo controlo sobre o futuro, ou pelo menos assegurar que este seja tido em considerao, o
planeamento permite que uma empresa coordene as suas actividades de forma mais racional, pois a
elaborao da estratgia forou uma reflexo profunda dos objectivos a prosseguir.
A adopo de uma estratgia revela-se essencial, pela anlise das suas caractersticas principais :
- Trata-se de um plano, que vai definir uma direco, uma trajectria;
- Mostra uma coerncia de comportamentos que se iro manter ao longo de determinado tempo;
- D uma perspectiva da forma de organizao e do modo de actuar da empresa;
- Define claramente a posio da empresa quanto aos produtos / servios que disponibiliza e quais os
seus mercados;
- comparvel estratgia de um plano de batalha, ou seja, igualmente uma manobra para combater
um opositor ou concorrente e conquistar o mercado.
Ao mesmo tempo que se elabora uma estratgia, devem levar-se em considerao as potenciais
dificuldades que podem surgir na sua implementao. De entre as que j foram identificadas,
destacam-se nomeadamente:
- O estado de inrcia dos executivos ou empresrios reticentes quanto ocorrncia de mudanas;
- A falta de disciplina que poder conduzir a um desvio na direco a tomar;
- A percepo de que algo est a andar para a frente, mas sem se saber quem lidera esses passos
(pode levar a resultados confusos ou mesmo contraditrios);
- Comunicao insuficiente entre as diferentes unidades da empresa;
- A falta de uma avaliao contnua dos avanos quantitativos e qualitativos decorrentes do seguimento
da estratgia;
- Os estados de impacincia que revelam uma vontade de obter resultados imediatamente;
- O no reconhecer e recompensar o progresso alcanado (pode fazer esmorecer o interesse pela
obteno do resultado final).
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A evoluo da gesto estratgica obedece a princpios diferentes, porque motivada por ideias e
prticas com origem em fontes qualitativamente diferentes. Pode enquadrar-se em quatro princpios:
- Novos tipos de estratgias que emergem de contactos de colaborao entre organizaes. As
empresas no podem evitar a aprendizagem e as trocas, quando realizam transaces e trabalham
juntas;
- A evoluo da estratgia tambm incentivada pela concorrncia e confronto. Em estratgia, como em
outras reas, a necessidade agua o engenho, e, como em todo o lado, surgem novas ideias e prticas
quando os gestores procuram ultrapassar ou derrotar rivais poderosos;
- As novas estratgias so frequentemente reformulaes das antigas. Numa certa medida, as ideias de
estratgias antigas nunca desaparecem completamente. Passam para segundo plano e infiltram-se nas
novas prticas.
- A estratgia incentivada pela simples criatividade dos gestores, porque exploram novas formas de
fazer as coisas.
Em sntese, pode dizer-se que a estratgia um padro ou plano que integra os objectivos e polticas da
empresa, ordenando os recursos da organizao. Por no haver uma estratgia que seja ptima para
todas as empresas em determinado negcio, cada empresa necessita determinar a que faz mais sentido
perante sua posio no sector e seus objectivos, oportunidades, experincia e recursos. Cada estratgia
pode ser bem sucedida, desde que as circunstncias sejam adequadas, tendo em considerao as
oportunidades e ameaas.
Os recursos humanos so um dos vectores mais importantes a que h que prestar ateno, no sentido
de orientarem os colaboradores na direco dos objectivos e metas da empresa e, concomitantemente,
alinh-los com a estratgia da organizao. fundamental garantir a sua atualizao de conhecimentos
e competncias, com vista a um bom desempenho, que combine as necessidades da organizao com
as necessidades individuais.
As tecnologias so outro dos aspectos relevantes pois contribuem decisivamente para aproximar o
mundo, e consequentemente os mercados cada vez mais globais.
A essncia da estratgia construir uma postura forte e, ao mesmo tempo, flexvel, permitindo que todos
na organizao possam atingir os seus objectivos, apesar da forma imprevisvel como as foras externas
venham a interagir.
Diversas definies do termo
A palavra "estratgia" tem muitas definies:
- Arte militar de planejar e executar movimentos e operaes de tropas, navios e/ou avies, visando a
alcanar ou manter posies relativas e potenciais blicos favorveis a futuras aes tticas sobre
determinados objetivos.
- Arte militar de escolher onde, quando e com que travar um combate ou uma batalha.
- Arte de aplicar os meios disponveis com vista consecuo de objetivos especficos.
- Arte de explorar condies favorveis com o fim de alcanar objetivos especficos.
- "Arte da dialtica das vontades valendo-se da fora para resolver o seu conflito" (BEAUFRE, A.;
Introduccion a la Estrategia; Editorial Struhart & Cia; Buenos Aires, 1982).
Outros conceitos
O conceito de estratgia amplo e ainda no consensual. Conforme o autor ou linha terica, possui um
sentido prprio e algumas vezes contraditrio com outros sentidos assumidos por outras teorias ou
escolas.
Em um sentido geral, estratgia a definio dos grandes objetivos e linhas de ao estabelecidas
nos planos empresariais ou governamentais. Ttica, em complemento, definiria de forma mais
detalhada como atingir esses objetivos. Entretanto, segundo Mintzberg, estratgia pode ser entendida
como plano (curso pretendido) ou idia de futuro; como padro (comportamento ao longo do tempo) o
que incorpora o oposto da idia anterior, j que assume um olhar voltado para o passado.
Estratgia tambm pode ser entendida como uma posio (posio de uma empresa no mercado), uma
perspectiva (uma forma especfica de fazer as coisas). Os objetivos das estratgias, ainda segundo
Mintzberg, so fixar a direo das aes planejadas, focalizar o esforo do grupo que assume o papel de
agente de mudanas, serve tambm como uma marca que define a organizao e um elemento que
prov consistncia e aumenta a coerncia das aes e intervenes.
Dois princpios centrais da estratgia
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O principio da economia de foras est estritamente ligado comunicao, pois por ela passa o
rendimento dos recursos disponveis para um estrategista que seja de qualquer organizao ou de sua
vida[1].
O principio da liberdade de ao representa tanto um objetivo como um princpio diretor que mede o
grau de independncia de um ator em relao ao nvel de presso de seu ambiente e ou em relao a
um ou vrios outros atores. Representa a possibilidade de agir como se quer, vontade, e apesar do
inimigo. Quanto mais o estratega dispe de um numero importante de alternativas e pode determinar-se
soberanamente, mais a sua liberdade de ao grande e vice-versa.
Escolas do pensamento estratgico
Minzberg ainda resumiu, aps extensa reviso bibliogrfica, as caractersticas de dez escolas do
pensamento estratgico que se desenvolveram a partir da dcada de 70 do sculo XX:
- A Escola do design: a estratgia como um processo de concepo. H um ajuste entre as foras e as
fraquezas internas da empresa com as ameaas e oportunidades externas de seu ambiente;
- A Escola de Planejamento: a estratgia como um processo formal. A formalidade significa que o
processo estratgico pode ser decomposto em passos distintos, delineados por listas de verificaes e
sustentado por tcnicas como oramentao, programas e planos operacionais;
- A Escola de Posicionamento: a estratgia como um processo analtico. principalmente impulsionada
por Michael Porter, que adota a viso de que a estratgia se reduz a posies genricas selecionadas
por meio de anlises formalizadas das situaes da indstria , tais como as avaliaes feitas atravs do
modelo das cinco foras competitivas do citado autor. Nessa escola, a formulao da estratgia deve ser
precedida de exame profundo da indstria e de uma minuciosa anlise do ambiente externo e interno da
empresa;
- A Escola Empreendedora: a estratgia como um processo visionrio. Baseia o processo estratgico
nos mistrios da intuio, feita formulao da estratgia atravs de vises vagas ou perspectivas
amplas, as quais so vistas por meio de metforas. COMENTRIO: de fato, planejar ou raciocinar
estrategicamente, fazer planos, e o plano nada mais que a inteno de conquistar determinado
objetivo, por sua vez outra inteno! Tudo no passa de intenes, vises. no campo ttico, pela
deciso ttica e conquista do objetivo, que essa viso transforma-se em realidade concreta. Mas no
princpio, quando ainda no pensamento estratgico, estamos num processo totalmente visionrio;
- A Escola Cognitiva: a estratgia como um processo mental. Essa escola estuda as estratgias que se
desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas,
modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa dirigida ao modo como a mente humana
processa a informao, mapeia a estrutura do conhecimento e obtm a formao de conceitos,
focalizando, portanto, a cognio na criao da estratgia;
- A Escola do Aprendizado: a estratgia como um processo emergente. Se origina em toda a
organizao atravs de seus membros individualmente ou coletivamente;
- A Escola do Poder: a estratgia como um processo de negociao. Subdividida em Micropoder, que
enxerga o desenvolvimento da estratgia dentro das organizaes como um fenmeno essencialmente
poltico de modo que o processo formulatrio envolve barganha, persuaso e confrontao entre os
atores que dividem o poder na empresa, e Macropoder, que visualiza a organizao como uma entidade
que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianas, realizando joint-ventures e outras redes
de relacionamento para negociar estratgias "coletivas" de seu interesse;
- A Escola Cultural: a estratgia como um processo coletivo. Enquanto o poder concentra-se em
interesse prprio e fragmentao, a cultura volta-se para os interesses comuns e integrao dentro da
organizao;
- A Escola Ambiental: a estratgia como um processo reativo, ou seja, a organizao considerada um
ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida;
- A Escola da Configurao: a estratgia como um processo de transformao. Nessa linha de estudo,
as organizaes so percebidas como configuraes, ou seja, agrupamentos coerentes de
caractersticas e comportamentos. A fim de transformar uma organizao, ela teria de saltar de uma
configurao para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudana estratgia.
Todos querem. Todos procuram. Todos estudam, mas finalmente o que estratgia? Eu defino da
forma mais simples possvel: a arte de alcanar resultados.
E por conta disso mesmo um conjunto de reas de conhecimento que, quando corretamente aplicadas,
culminam na possibilidade de que os resultados esperados sejam finalmente alcanados.
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Ou seja, para se ter uma boa estratgia preciso cumprir uma srie de etapas e acompanhar cada uma
delas corretamente para no deixar que algo saia errado.
As etapas que compem uma estratgia dependem de cada situao e das variveis envolvidas. Por
isso que a estratgia somente pode ser desenvolvida a partir de uma boa anlise que compreenda todo
o conjunto de variveis e circunstncias daquele momento.
Em seguida a anlise devemos proceder ao planejamento. Mas,um bom planejamento no define uma
boa estratgia. premissa, sem a menor dvida, mas no define que as coisas ocorrero exatamente
como o planejado.
A estratgia estar sempre ligada ao resultado e em sua forma eficaz de alcan-lo.
Ou seja, se voc tiver feito cada uma das etapas da sua estratgia de forma excelente e, mesmo assim,
o resultado no foi alcanado. Voc no usou estratgia. Usou um conjunto de etapas divididas ou
relacionadas em processos, fases, reas de conhecimento e idias, mas no foi uma estratgia. No
existe estratgia ruim. Existe o erro estratgico. Este sim custa muito caro s empresas e pessoas.
Portanto para se ter uma estratgia, observe o ambiente e as suas variveis. Enxergue os possveis
resultados e planeje tudo para alcan-los. Atue diretamente sobre cada uma das etapas e acompanhe
de perto as pessoas, sempre identificando o que pode dar errado, buscando a perfeio estratgica
absoluta a cada passo. E no esquea de manter sempre o foco no resultado. Desta forma as chances
de alcan-los sero muito maiores.
Planejamento Estratgico
O Planejamento estratgico um processo gerencial que diz respeito formulao de objetivos para a
seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas
empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera premissas bsicas que a empresa deve
respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao.
Segundo Pblio (2008) em seu livro: Como Planejar e Excutar uma Campanha de Propaganda. O
estabelecimento de um planejamento estratgico de marketing envolve cinco atividades:
- Definio da misso corporativa.
- Anlise da situao.
- Formulao de objetivos.
- Formulao de estratgias.
-Implementao, Feedback e controle.
Misso corporativa
A misso corporativa est relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus funcionarios e
colaboradores. a finalidade pela qual todos os esforos da empresa esto direcionados.
Qual o nosso negcio? Quem o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende
proporcionar de beneficios aos nossos clientes ? A Misso corporativa deve responder a estas perguntas
aparentemente simples, que fazem a diferena nas decises gerenciais mediante um ambiente
competitivo acirrado. Exemplo :A Misso da Sadia S/A : "Alimentar consumidores e clientes com
solues diferenciadas".
As melhores misses so aquelas guiadas por uma viso utpica de realizao, uma espcie de sonho
impossvel que fornece um direcionamento a longo prazo. aquela que busca atender s necessidades
dos clientes, dos acionistas, da sociedade e tambm dos funcionrios.
Anlise da situao
Aqui se apresentam os dados histricos relevantes sobre o mercado, a empresa e o produto. Faz-se
uma anlise de como o composto mercadolgico tem sido usado, e tm-se uma viso de como a
concorrncia tem atuado. Neste momento imprescindvel o bom uso da pesquisa de mercado. A matriz
BCG, a anlise SWOT, e outras ferramentas de marketing so tambm usadas aqui para revelar o
panorama macro e micro ambiental.
Anlise Ambiental
O Marketing afetado por uma gama de variveis macroambientais que representam fatores existentes
no contexto da empresa e que muitas vezes fogem de seu controle, mas mudam as intensidades, os
costumes e os acontecimentos no processo de comercializao. Antever as mudanas e conhecer a
situao atual aumenta as chances de um bom planejamento de marketing.
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Alguns fatores que devem ser levados em conta:

- Variveis Ambientais;
- Variveis Culturais/Sociais;
- Variveis Demogrficas;
- Variveis Econmicas;
- Variveis Jurdicas/Polticas;
- Variveis Psicolgicas;
- Variveis Tecnolgicas;
Anlise SWOT
A anlise SWOT uma poderosa ferramenta de planejamento estratgico, e deve ser realizada ao
menos uma vez por ano, durante o planejamento estratgico de marketing ou apenas planejamento
estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (foras), Weaknesses
(fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas), pois estes so justamente os pontos a
serem analisados.
No h registros precisos sobre a origem desse tipo de anlise, segundo PBLIO (2008) a anlise
SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland
Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idia da anlise SWOT j era
utilizada h mais de trs mil anos quando cita em uma epgrafe um conselho de Sun Tzu: Concentre-se
nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas
(SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, difcil encontrar uma literatura
que aborde diretamente esse tema.
Anlise de Portflio
No basta satisfazer os consumidores, se isso no for feito de uma maneira lucrativa. A estratgia de
marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentveis, ou seja, aqueles que geram um
fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia, todas as
empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers for life", Carl Seweell atesta a
conhecida regra 80/20 do Princpio de Pareto, mostra que 20% dos principais clientes podem gerar at
80% do lucro da empresa, metade do qual perdido para atender a base formada por 20% de clientes
no-rentveis. A implicao que uma organizao pode ser mais rentvel se souber como "dispensar"
seus piores clientes.
Existem tambm diferentes rentabilidades para cada produto ou servio. O modelo do Boston Consulting
Group, conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na anlise do portflio de produtos ou unidades de
negcios.
A elaborao do Planejamento Estratgico
1. Formulao dos objetivos organizacionais
A empresa define os objetivos globais que pretende alcanar a longo prazo e estabelece a ordem de
importncia e prioridade em uma hierarquia de objetivos.
2. Anlise interna das foras e limitaes da empresa
A seguir, faz-se uma anlise das condies internas da empresa para permitir uma avaliao dos
principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organizao possui. Os pontos fortes constituem as
foras propulsoras da organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser
reforados, enquanto os pontos fracos constituem as limitaes e foras restritivas que dificultam ou
impedem o seu alcance - e que devem ser superados. Essa anlise interna envolve:
Anlise dos recursos (recursos financeiros, mquinas, equipamentos, matrias-primas, recursos
humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispe para as suas operaes atuais ou futuras.
Anlise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, diviso de trabalho
entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribudos em objetivos
departamentais.
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Avaliao do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produo, produtividade, inovao,

crescimento e desenvolvimento dos negcios.
3. Anlise externa
Trata-se de uma anlise do ambiente externo empresa, ou seja, das condies externas que rodeiam a
empresa e que lhe impem desafios e oportunidades. A anlise externa envolve:
Mercados abrangidos pela empresa, caractersticas atuais e tendncias futuras, oportunidades e
perspectivas.
Concorrncia ou competio, isto , empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos clientes,
consumidores ou recursos.
A conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a sociedade e
todas as demais empresas.
4. Formulao das Alternativas Estratgicas
Nesta quarta fase do planejamento estratgico formulam-se as alternativas que a organizao pode
adotar para alcanar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condies internas e
externas. As alternativas estratgicas constituem os cursos de ao futura que a organizao pode
adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo genrico, o planejamento estratgico da
organizao refere-se ao produto (bens que a organizao produz ou servios que presta) ou ao
mercado (onde a organizao coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus servios).
O planejamento estratgico deve comportar decises sobre o futuro da organizao, como:
- Objetivos organizacionais a longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais
detalhados.
- As atividades escolhidas, isto , os produtos (bens ou servios) que a organizao pretende produzir.
- O mercado visado pela organizao, ou seja, os consumidores ou clientes que ela pretende abranger
com seus produtos.
- Os lucros esperados para cada uma de suas atividades.
- Alternativas estratgicas quanto s suas atividades (manter o produto atual, maior penetrao no
mercado atual, desenvolver novos mercados).
- Interao vertical em direo aos fornecedores de recursos ou integrao horizontal em direo aos
consumidores ou clientes.
- Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, mquinas e equipamentos, recursos
humanos, tecnologia etc.) para inovao (mudanas) ou para crescimento (expanso).
Fatores Crticos
- Definio da viso da incubadora - A viso apresenta o que a instituio gestora e os parceiros
querem que a incubadora represente no ambiente no qual est inserida (a maior, a melhor, um centro de
referncia etc.). A viso pode fornecer um mapa da direo, estabelecendo ordem no caos e, ainda,
fornecer um critrio para medio do xito. Mas, para ser realmente eficaz, a viso deve ser bastante
coerente para criar uma imagem identificvel do futuro, ser bastante convincente para gerar
comprometimento com o desempenho, enfatizar o que pode ser e esclarecer o que deve ser.
- Definio da misso da incubadora - A misso reflete a razo de ser da incubadora, o que ela e o
que ela faz para satisfazer a necessidade do ambiente externo e se transforme no que foi idealizado.
Deve ser clara e objetiva e facilitar a definio das estratgias da incubadora.
- Definio dos valores - Os valores da organizao so entendimentos e expectativas que descrevem
como os profissionais da organizao se comportam e sobre os quais todas as relaes organizacionais
esto baseadas.
- A anlise SWOT - Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e
Threats (ameaas): uma ferramenta de gesto muito utilizada pelas organizaes como parte do
planejamento estratgico dos negcios. Como o prprio nome j diz, a idia central da anlise SWOT
avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaas da organizao e do mercado
onde ela est atuando. uma ferramenta de grande utilidade na fase de planejamento das incubadoras.
- Definio dos objetivos estratgicos - Os objetivos estratgicos so o referencial do planejamento
estratgico, o que a incubadora busca atingir, e devem ser escritos de forma que possam ser medidos,
comparados e avaliados. Os objetivos so os anseios de ordem macro, aqueles que a incubadora define
de forma a cumprir sua misso de negcio, em busca de sua viso. Indicam intenes gerais da
organizao e o caminho bsico para se chegar ao destino que se deseja.
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- Estratgias e plano de ao - A estratgia trata, basicamente, de decidir para onde se deseja que a
incubadora v e como se deve conduzi-la para chegar l. Tendo-se estabelecido as estratgias, faz-se
necessrio definir claramente quem ser o responsvel pela execuo de determinada ao, como e
quando ser implementada, qual ser o cronograma a ser seguido e qual ser o custo.
Como fazer o Planejamento Estratgico do Negcio do seu Plano de Negcios
O planejamento estratgico do Negcio pode ser dividido em etapas, conforme mostra a figura abaixo.
A partir da viso e misso da empresa pode-se estabelecer aes que sero implementadas, analisadas
e acompanhadas visando atingir os objetivos e metas estipulados. Para isso, elabora-se uma estratgia
corporativa. O plano de negcios de uma empresa deve contemplar de forma objetiva essa formulao
estratgica da empresa. A seguir, ser mostrado como se elabora um plano estratgico completo da
empresa, de acordo com os conceitos aqui mencionados e de que forma cada etapa deve ser explicitada
no plano de negcios.
1. Viso da Empresa
A declarao de viso a declarao da direo em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um
quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e carter da empresa. Assim, a
declarao de viso de uma empresa deveria refletir as aspiraes da empresa e suas crenas.
O leitores da declarao de viso de uma empresa podero interpretar seu negcio como uma pessoa:
como algum que eles gostam, confiam e acreditam.
A declarao de viso da empresa ajudar esses leitores a visualizarem sua empresa como voc a v,
no como uma forma impessoal ou apenas algumas palavras em um pedao de papel. A declarao de
viso no estabelece ou expressa fins quantitativos, mas prov motivao, uma direo geral, uma
imagem e uma filosofia que guia a empresa. Alm de apontar um caminho para o futuro, faz com que
voc queira chegar l. Deve representar as maiores esperanas e sonhos da sua empresa.
Pode-se seguir os passos abaixo com o intuito de criar a declarao de viso de uma empresa:
- Selecione um pequeno grupo de funcionrios dedicados de vrios nveis de sua empresa;
- Pea ao grupo que identifique os valores da empresa, ou seja, o conjunto de crenas e princpios que
orienta as atividades e operaes da empresa, independente de seu porte;
- Abra um espao para que as pessoas manifestem livremente suas idias;
- Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes finais e envie a alta gerncia.
Para que a declarao de viso cumpra seu papel fundamental que seja adotada e promovida pela alta
gerncia da empresa. Dessa forma, o processo de declarao de viso feito de maneira que todos os
nveis da empresa possam colaborar, o que garante uma maior credibilidade sua declarao.
Certifique-se ainda de que a declarao de viso de sua empresa corresponde realidade da empresa.
Nada pior do que criar uma viso que tem mais a ver com a fantasia do que com o futuro. Vises
fantasiosas geram apenas confuso e alienao entre todos os envolvidos. O quadro abaixo mostra
alguns exemplos de empresas que tm viso.
"Ser a Melhor... nos servios aos nossos clientes, garantindo sua paz de esprito e enriquecendo sua
qualidade de vida atravs de nossa parceria na gesto dos riscos que eles enfrentam." The Allstate
Corporation (Empresa de Seguros)
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"Nosso negcio preservar e melhorar a vida humana. Todas a nossas aes devem ser avaliadas com
base em nosso sucesso em lograr esse objetivo." Merck, Inc. (Indstria Farmacutica)
"Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, servio atencioso e clima
agradvel." The Applewood Caf (Pequeno Restaurante)
" Mudar o mundo atravs da tecnologia." Apple Computer, Inc. (Indstria de Computadores)
2. Misso da Empresa
A declarao de misso da empresa deve refletir a razo de ser da empresa, qual o seu propsito e o
que a empresa faz. Geralmente a declarao da misso curta, com no mximo duas sentenas ou um
pequeno pargrafo. Para que a declarao de misso da sua empresa seja efetiva, ela deve:
- Destacar as atividades de sua empresa, incluindo os mercados que ela serve, as reas geogrficas em
que atua e os produtos e servios que oferece;
- Enfatizar as atividades que sua empresa desempenha e que a diferenciam de todas as outras
empresas do mercado;
- Incluir as principais conquistas que voc prev para os prximos anos, e
- Transmitir o que voc quer dizer de forma clara, concisa e interessante.
Antes de partir para a difcil, mas importante, tarefa de declarao da misso de sua empresa, procure
responder s seguintes perguntas:
- Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende atender?
- Que produtos ou servios sua empresa oferece ou pretende oferecer?
- Que necessidades de mercado sua empresa atende? Qual o mercado em que sua empresa
compete?
- Qual o diferencial tecnolgico dos produtos e servios da sua empresa em relao concorrncia?
- Que valor ou benefcios adicionais seus clientes obtm quando escolhem sua empresa em lugar da
concorrncia?
- Qual o comprometimento da sua empresa em relao aos seus objetivos econmicos de
sobrevivncia, crescimento e lucratividade?
- Qual a imagem que sua empresa tem ou pretende ter perante seus clientes e a comunidade em
geral?
- Qual a atitude da sua empresa em relao aos seus funcionrios?
- Com que velocidade as respostas s questes anteriores mudam?
Resumindo, a declarao da misso de sua empresa deve responder a seguinte pergunta:
O que a sua empresa???
A seguir, encontram-se os passos que voc deve seguir para criar a declarao de misso de sua
empresa.
1. Rena um pequeno grupo de indivduos cujas responsabilidades abrangem as principais funes e
atividades nas quais sua empresa est envolvida;
2. Pea aos membros que se preparem antecipadamente, respondendo isoladamente s questes
apresentadas anteriormente;
3. Antes de qualquer outra coisa, analise as razes para elaborar uma declarao de misso e converse
sobre o que esta declarao deve incluir;
4. Programe vrias reunies informais nas quais os membros do grupo possam expressar suas prprias
opinies e faa um brainstorming, visando estabelecer um consenso, e
5. Crie, analise e revise a misso da empresa em tantas reunies formais quantas forem necessrias
para que todos fiquem satisfeitos com a declarao da misso final.
Verifique se a declarao de misso da sua empresa est captando o propsito da empresa e se est
traando um quadro atraente da mesma. A idia que a misso da empresa transmita uma imagem
tangvel e concreta da empresa. Um exemplo inicial de declarao de misso de uma empresa:
"Nossos produtos oferecem valor especial s pessoas, independentemente de quem sejam"
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Note que esta declarao contm algo sobre a posio geogrfica e o diferencial da empresa. Mas est
muito distante de uma declarao completa. Para comunicar as atividades, realizaes e recursos da
empresa com mais clareza e impacto, vamos ampliar essa declarao:
"Oferecemos os produtos da mais alta qualidade, de valor incomparvel, a todo o setor,
permitindo que nossos clientes sejam lderes em seus prprios setores"
Esta declarao mostra-se mais completa e diz o que a empresa faz (oferecemos os produtos da mais
alta qualidade), a quem ela serve (a todo o setor) e qual o seu diferencial em relao aos concorrentes
(valor incomparvel, permitindo que nossos clientes sejam lderes em seus prprios setores).
Agora, note a declarao de misso de algumas empresas:
"Nossa misso oferecer a todos os clientes um meio de locomoo a pequenas distncias para
pessoas e cargas, com um grau de confiana superior aos produtos oferecidos por empresas
semelhantes no mundo inteiro." Elevadores Otis (Indstria lder na fabricao de elevadores)
"Comercializar veculos desenvolvidos e fabricados nos Estados Unidos, lderes mundiais em qualidade,
custo e satisfao do cliente, atravs da integrao de pessoas, tecnologia e sistemas empresariais,
transferindo conhecimento, tecnologia e experincia a toda a General Motors." Diviso Saturn da GM
(Indstria Automobilstica)
Nossa misso oferecer processamento de textos e servios de computao grfica rpidos e
confiveis; formar entre as empresas locais uma reputao de especialistas em processamento de textos
na escolha de projetos de pequeno e grande portes. Keystrokes Word Processing (empresa de servios
de secretariado)
"A misso da Cruz Vermelha melhorar a qualidade de vida humana;, aumentar a autoconfiana e a
preocupao com os outros; e ajudar as pessoas a evitar emergncias, preparar-se para elas e enfrentlas." Cruz Vermelha Internacional (Organizao Humanitria Internacional)
3. Anlise do Ambiente Externo e Interno
Anlise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaas)
Uma vez declarada a misso da empresa, seus executivos devem conhecer as partes do ambiente que
precisam monitorar para atingir suas metas. Por exemplo, a empresa de iluminao de estdios de
televiso precisa observar a taxa de crescimento dos estdios de televiso, sua situao financeira, os
concorrentes atuais e os novos, novos desenvolvimentos tecnolgicos, a legislao que pode afetar o
design ou marketing e os canais de distribuio para a venda de equipamentos de iluminao.
Em geral a empresa precisa monitorar as foras macroambientais (demogrficas, econmicas,
tecnolgicas, polticas, legais, sociais e culturais) e os atores microambientais importantes
(consumidores, concorrentes, canais de distribuio, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter
lucro. A empresa deve estar preparada para rastrear tendncias e desenvolvimentos importantes. Para
cada tendncia ou desenvolvimento, a administrao precisa identificar as oportunidades e ameaas
associadas.
Oportunidades: Um importante propsito da anlise ambiental identificar novas oportunidades de
marketing e mercado.
Oportunidade de Marketing: uma rea de necessidade do comprador em que a empresa pode atuar
com rentabilidade.
As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A
probabilidade de sucesso da empresa no depende apenas da fora de seu negcio, das exigncias
bsicas para ser bem-sucedida em seu mercado alvo, mas tambm das suas competncias para superar
seus concorrentes. A mera competncia no constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor
desempenho ser aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustent-lo ao longo do
tempo.
Na matriz de oportunidades mostrada na figura 2(a), as melhores oportunidades de marketing
enfrentadas pela empresas de iluminao de estdios de televiso esto listadas na clula superior
esquerda; a administrao deve ir atrs dessas oportunidades. As oportunidades na clula inferior direita
so de menor importncia. As oportunidades da clula superior direita e inferior esquerda devem ser
monitoradas com ateno porque podem melhorar a atratividade ou probabilidade de sucesso.
Ameaas: Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaas.
Ameaa Ambiental: um desafio decorrente de uma tendncia ou desenvolvimento desfavorvel que
levaria, na ausncia de ao defensiva de marketing, a deteriorao das vendas ou lucro. As ameaas
devem ser classificadas conforme seu grau de relevncia ou probabilidade de ocorrncia. A figura 2(b)
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ilustra a matriz de ameaas enfrentadas pela empresa de iluminao de estdios de televiso. As

ameaas da clula superior esquerda so de maior importncia porque podem prejudicar seriamente a
empresa e tm alta probabilidade de ocorrncia. Para lidar com essas ameaas, a empresa precisa
preparar planos de contingncia para enfrent-las antes ou durante suas ocorrncias. As ameaas da
clula inferior direita so menores e podem ser ignoradas. As ameaas das clulas superior direita e
inferior esquerda no exigem planos de contingncia, mas precisam ser cuidadosamente monitoradas,
porque, se aumentarem, podem tornar-se mais srias.
Uma vez a administrao ter identificado as principais oportunidades e ameaas enfrentadas pela
empresa, possvel caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados so possveis:
- Um negcio ideal alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaas;
- Um negcio especulativo alto tanto em termos de oportunidades como de ameaas;
- Um negcio maduro baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaas;
- Um negcio arriscado baixo em termos de oportunidades e alto em ameaas.
Anlise do Ambiente Interno (Foras e Fraquezas)

Uma coisa discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra possuir as competncias
necessrias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, necessria a avaliao peridica das
foras e fraquezas de cada negcio. Isto pode ser feito usando-se um formulrio similar ao da figura 3
(checklist para anlise de desempenho de foras e fraquezas - figura includa apenas na verso para
download do arquivo). A administrao ou uma consultoria externa avalia as competncias de marketing,
finanas, de produo e organizacional e classifica cada fator em termos de fora (importante, sem
importncia e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importncia).
Claramente, no necessrio corrigir todas as fraquezas do negcio nem destacar suas foras. A
grande questo se o negcio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as foras
exigidas ou se deve adquirir foras para explorar outras oportunidades melhores. Deve-se atentar para o
seguinte ponto: muitas vezes um negcio vai mal no porque faltam a seus departamentos as foras
necessrias, mas porque no trabalham em equipe. Portanto, muito importante avaliar os
relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental interna. Deve-se ter em mente
tambm que os pontos fortes s podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos
estiverem alinhadas aos Fatores Crticos de Sucesso (FCS) da empresa. Os FCS so as habilidades e
os recursos que a empresa precisa necessariamente ter para vencer. Os FCS devem incluir a mais nova
tecnologia, o servio mais simptico, o marketing mais brilhante ou a localizao etc. Limite sua lista de
FCS a no mais do que 4 ou 5.
4. Anlise da Situao Atual
Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaas,
pode-se obter a matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats pontos fortes, pontos
fracos, oportunidades e ameaas). A matriz SWOT traa uma anlise da situao atual do negcio e
deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua
prpria empresa mudam. A seguir, encontram-se os passos que devem ser seguidos para obter-se a
matriz SWOT:
1. Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que esto e os que no esto
associados a oportunidades potenciais ou ameaas latentes em seu setor;
2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a oportunidades, o outro a
ameaas;
3. Construa uma matriz com quatro quadrantes;
4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades e ameaas do
setor, em cada uma das quatro caixas (ver figura 4).
A anlise SWOT fornece uma orientao estratgica til. Grande parte dela bom senso. Primeiro corrija
o que est errado. Em seguida, aproveite ao mximo as oportunidades que voc identificou no mercado.
S depois pode se dar ao luxo de prestar ateno a outros problemas e reas. Certifique-se de abordar
cada uma das seguintes etapas em sua anlise:
1. Elimine possveis pontos fracos da empresa identificados em reas nas quais voc enfrenta ameaas
graves de seus concorrentes e tendncias desfavorveis em um ambiente de negcios dinmico;
2. Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes significativos;
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3. Corrija possveis pontos fracos identificados em reas que contm oportunidades potenciais;
4. Monitore as reas nas quais voc identificou pontos fortes para no ser surpreendido no futuro por
possveis riscos latentes.
A mudana a nica constante em qualquer negcio, setor, mercado... Mudana constante significa que
a anlise SWOT no pode ser feita uma nica vez; preciso rever a matriz regularmente medida que
seus concorrentes crescem e o ambiente sua volta muda. A anlise SWOT uma ferramenta
extremamente til e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido
e o que deve ser feito. A estratgia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em reas onde
existem riscos e fortalecer os pontos fortes em reas onde se identificam oportunidades.
5. Metas e Objetivos
Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um planejamento estratgico do
negcio. A diferena entre Meta e Objetivo, no entanto, bastante clara como ser apresentada a
seguir.
Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas?
Poderamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clssica: se no sei onde quero chegar,
qualquer caminho um caminho vlido. isso mesmo. Quando no se tem uma definio clara das
metas de um negcio tanto a longo como a curto prazo, de nada adianta fazer-se um planejamento
estratgico, por mais completo que seja, pois qualquer caminho idntico.
Ento, a principal razo de se escrever as metas e objetivos do negcio procurar adequar e orientar o
caminho a ser seguido para que a empresa esteja cumprindo sua misso em direo sua viso.
A principal diferena entre metas e objetivos que as metas so as aes especficas mensurveis que
constituem os passos para se atingir os objetivos. J os objetivos indicam intenes gerais da empresa e
o caminho bsico para chegar ao destino que voc deseja.
Quando todos os objetivos so alcanadas a misso da empresa est atendida. Ento se um objetivo de
uma empresa de brinquedos ter brinquedos prontos para o natal, suas metas so uma lista de tarefas
que devem ser realizadas em primeiro lugar, tais como: embalagem, design, propaganda, distribuio, e
a manufatura. E essas metas devem ser definidas de forma quantitativa, ou seja, devem ser metas
especficas, mensurveis, alcanveis, relevantes, e com horizonte de tempo bem definidos.
Enquanto a misso da empresa descreve o que ela , as suas metas so a forma de conduzi-la em
direo sua viso. A seguir, algumas caractersticas ou atributos que podem estar presentes nas metas
de algumas empresas:
- Objetivos financeiros;
- Contribuio para o lucro ou produtividade e prov retorno sobre o investimento;
- So mensurveis e especficas;
- Esto atreladas misso e viso da empresa;
- Focam resultados;
- So desafiantes, porm realistas;
- So controlveis;
- Tem tempo limitado;
- So estratgicas;
- Foca no crescimento do negcio.
Pode-se definir as metas de uma empresa com frases como tornar-se lder de mercado ou fornecer
alternativas de baixo custo. Exemplos de metas financeiras so: atingir o ponto de equilbrio em agosto
de 2000 ou Obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses.
Metas so resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Para
atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos dinheiro e pessoas
necessrios para alcanar os resultados almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as
opes de negcio, orientando o processo decisrio em toda a organizao. As metas devem criar um
elo indissolvel entre as aes da empresa e sua misso.
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A simples definio de uma meta genrica para a empresa no tudo. preciso que cada meta seja
acompanhada de uma srie de objetivos; declaraes operacionais que especificam exatamente o que
deve ser feito para se alcanar a meta.
Objetivos so declaraes especficas que se relacionam diretamente a uma determinada meta;
fornecem detalhes do que deve ser feito e quando. Metas geralmente so associados a nmeros e
datas. Dessa forma, fcil de se determinar se um objetivo foi alcanado. No existem objetivos
isolados. Fora do contexto de suas metas mais amplas, eles tm significado restrito, sendo at bastante
confusos.
Os objetivos devem ser SMART, ou seja:
A palavra objetivos refere-se a algo tangvel. Idealmente, cada meta deveria ter um ou mais objetivos
que a suportam. Cada objetivo deveria incluir o nome dos responsveis pela tarefa e a data limite para o
cumprimento das mesmas. Ento, a meta e os objetivos devem ser considerados em conjunto para se
ter clareza em seu entendimento.
Uma maneira fcil de diferenciar meta de objetivo relacionar meta com palavras (esboando o quadro
geral) e objetivo com nmeros (complementando-o com os detalhes especficos)!
Resumindo, tem-se que:
- Metas so resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcanar;
- Objetivos so as etapas necessrias para se alcanar as metas;
A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para a definio de metas:
- Determine quem participar da definio de metas de sua empresa. Como as metas so o centro do
negcio da sua empresa, este grupo deve incluir os responsveis por todas as suas principais
atividades.
- Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa regularmente, revisando e
reformulando essas metas medida que as circunstncias do negcio se modificarem;
- Crie metas individuais que esclaream as atividades de sua empresa sem restringir a flexibilidade e a
criatividade;
- Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem um projeto eficaz para
alcanar suas abrangentes intenes;
- As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligao com a misso da empresa;
- Use as metas para comunicar as intenes a todos, dentro e fora da empresa.
Diretrizes para a definio de objetivos:
- Determine quem definir os objetivos de negcio de sua empresa. Os objetivos indicam o que deve ser
feito e quando e devem contar com a participao de todos os funcionrios;
- Desenvolva um sistema para definio, reviso e administrao dos objetivos em toda a empresa;
- Certifique-se de que os objetivos podem ser alcanados e verificados incluindo valores e datas quando
conveniente;
- Crie objetivos de negcios claramente associados s metas mais abrangentes da empresa;
- Garanta que os objetivos de sua empresa, em conjunto, propiciem o uso eficiente de recursos dinheiro
e pessoas em busca de intenes mais abrangentes;
- Considere o uso de um mtodo formal , como o gerenciamento por objetivos, para envolver todos os
funcionrios de sua empresa no processo contnuo de definio, reviso e cumprimento dos objetivos de
negcios.
A seguir, encontram-se alguns exemplos de metas de negcios e seus objetivos especficos.
- Penetrao de Mercado: a meta associada a esse exemplo ocorre quando se deseja aumentar o
market-share da empresa, ou seja, a participao de mercado. Um exemplo hipottico para uma
indstria de sucos de laranja pode ser conquistar 25% do mercado de suco de laranja, na regio centro-
61
oeste, at 2001. Para isso, a empresa estabelece objetivos de desenvolver nova embalagem para o
produto at jan/2000, e ainda implantar sistema de distribuio computadorizada em todas as regionais a
cada 2 meses at jun/2000 e ampliar capacidade produtiva da planta de Anpolis em 10% at jul/2000.
- Manuteno de Mercado: a meta associada a esse caso ocorre quando a empresa est satisfeita com
sua situao atual e a performance da companhia. Um exemplo de meta seria manter a participao de
mercado nos nveis atuais (30%) para os prximos 2 anos. Objetivos associados: Investir R$1milho de
reais at 2001 em treinamento e reciclagem de mo-de-obra e Aumentar volume de vendas taxa de
10%/ano para os prximos 2 anos. Note que manter mercado no significa no crescer. Pelo contrrio,
dependendo do mercado onde a empresa atua, a manuteno do market-share pode pedir um
crescimento expressivo do negcio.
- Expanso de Mercado: a meta associada a este exemplo parecida com o caso de penetrao de
mercado, s que aqui se foca um mercado novo para o produto. Exemplo para uma empresa que atua
s na regio sudeste: conquistar 40% do mercado do nordeste em 3 anos. Objetivos associados:
cadastrar 10 novas revendas a cada 6 meses at 2002 e investir R$ 3milhes em publicidade na regio
nordeste at 2001 etc.
- Diversificao: ocorre quando a empresa move-se para um novo e diferente mercado com novos
produtos, devido a estagnao de seu mercado atual ou ainda pelo fato de no haver mais
possibilidades de crescimento no mesmo.
- Utilizao de capacidade: quando existe capacidade ociosa e se deseja aumentar a fora de vendas
total em relao fora de vendas parcial.
- Percentagem especfica de lucros: quando existe a considerao de sucesso do produto. Muitas firmas
usam essa meta para o seu programa de marketing. Quando um produto no atinge essa meta, ele
passa a deixar de ser rentvel.
- Maximizao do lucro: o foco da maximizao o valor da moeda ao invs do valor representado pela
porcentagem sobre vendas.
- Estabelecer produtividade e retorno sobre patrimnio: outro tipo de meta financeira e inclui a
produtividade dos ativos e o retorno sobre o patrimnio. Taxas elevadas sobre ativos, altos retornos
sobre ativos maximizam a produtividade dos ativos usados para gerar vendas e retorno. Quanto mais
altas as taxas, melhor o desempenho. O retorno sobre o patrimnio o fator-chave que os investidores
consideram ao analisar um investimento.
6. Formulao da Estratgia
At aqui, voc definiu a misso e viso do seu negcio e definiu metas e objetivos visando atender sua
misso em direo viso declarada.
Agora, necessrio definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou seja, a empresa
precisa de uma formulao de estratgias para serem implantadas. Embora muitos tipos de estratgias
estejam disponveis, Michael Porter resumiu-as em trs tipos genricos que fornecem um bom ponto de
partida para o pensamento estratgico: liderana total em custos, diferenciao e foco. Vejamos cada
uma delas.
- Liderana total em custos: Aqui, a empresa faz grande esforo para reduzir ao mximo seus custos de
produo e distribuio, podendo, assim, oferecer preos menores que seus concorrentes e obter maior
participao de mercado.
- Diferenciao: Neste caso, a empresa concentra esforos para alcanar desempenho superior em uma
determinada rea de benefcio para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode
esforar-se para ser lder em servios, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas no possvel
liderar em todas as reas.
- Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrs de um
grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter lideranas em custos
ou encontrar uma forma de diferenciao dentro desse segmento-alvo.
Conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratgia dirigida ao mesmo mercado ou
segmento de mercado-alvo formam um grupo estratgico. Aquelas que aplicam melhor essa estratgia
obtm os maiores lucros. Essas empresas podem ainda estabelecer alianas estratgicas a fim de
garantir sua fatia de mercado. Exemplos de alianas so:
- Alianas de produto/servio, onde uma empresa licencia outra para a produo de seu produto/servio;
- Alianas promocionais, onde uma empresa concorda em promover um produto/servio de outra;
- Alianas logsticas, onde uma empresa oferece servios de apoio logstico ao produto de outra;
62
- Parcerias de preo, onde uma ou mais empresas adotam acordos de preos.

Aps o desenvolvimento das principais estratgias da empresa, deve-se adotar programas de apoio
detalhados com responsveis, reas envolvidas, recursos e prazos definidos.
Implementao
Uma estratgia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inteis se a empresa falhar em
sua implementao cuidadosa. De fato, a estratgia apenas um entre sete elementos, conforme a
consultoria McKinsey, que trabalha para as empresas mais bem administradas. O modelo 7-S da
McKinsey para o sucesso empresarial composto por estratgia, estrutura, sistemas, e ainda, estilo,
pessoal, habilidades e valores compartilhados.
O estilo significa que os funcionrios da empresa compartilham uma forma comum de pensamento e
comportamento. O pessoal significa que a empresa contrata funcionrios capacitados, bem treinados e
que executam bem suas tarefas. Habilidades significam que os funcionrios esto preparados para
seguir as estratgias da empresa. Valores compartilhados significam que os funcionrios dividem os
melhores valores e misses. Quando esses elementos esto presentes, as empresas so, geralmente,
mais bem sucedidas na implementao da estratgia.
Feedback e Controle
medida que implementa sua estratgia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos
desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantm-se estveis de um ano
para outro. Outros se desenvolvem lentamente, de maneira previsvel. Ainda outros mudam rapidamente
de maneira imprevisvel. No obstante, a empresa pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente
mudar e, quando isso ocorrer, ser necessrio rever sua implementao, programas, estratgias ou at
objetivos.
Ferramentas de Planejamento Estratgico
FERRAMENTAS DE ESTRATGIA
Anlise SWOT
A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente),
sendo usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas
podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a
criao de um blog gesto de uma multinacional.
A Anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da empresa no
ambiente em questo. A tcnica creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na
Universidade de Stanford nas dcadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500
maiores corporaes.
O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats).
No h registros precisos sobre a origem desse tipo de anlise, segundo PBLIO (2008) a anlise
SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland
Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idia da anlise SWOT j era
utilizada h mais de trs mil anos quando cita em uma epgrafe um conselho de Sun Tzu: "Concentre-se
nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas "
(SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, difcil encontrar uma literatura
que aborde diretamente esse tema.
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O caminho mais indicado para entender o conceito da anlise SWOT buscar diretamente sua fonte:
The concept of corporate strategy, do prprio Kenneth Andrews. Porm, uma leitura superficial dessa
fonte frustra os mais afoitos por definies precisas e modelos prticos, pois o autor no faz nenhuma
referncia direta anlise SWOT em todo seu livro.
Estas anlise de cenrio se divide em ambiente interno (Foras e Fraquezas) e ambiente externo
(Oportunidades e Ameaas).
As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase sempre,
a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a
fatores externos.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das
estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da organizao. Desta forma, durante a
anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for
percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder
control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com freqncia, de forma a aproveitar as
oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer
um planejamento para enfrent-las, minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o
[carece de fontes?]
diagnstico e a formulao estratgica propriamente dita.
A aplicao da Anlise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a
mudana cultural da organizao.
Cinco foras de Porter
O modelo das Cinco Foras de Porter foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se anlise
da competio entre empresas. Considera cinco factores, as "foras" competitivas, que devem ser
estudados para que se possa desenvolver uma estratgia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas
foras como microambiente, em contraste com o termo mais geral macroambiente. Utilizam dessas
foras em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Uma
mudana em qualquer uma das foras normalmente requer uma nova pesquisa (anlise) para re-avaliar
o mercado.
Porter avalia que a estratgia competitiva de uma empresa deve aparecer a partir da abrangncia das
regras da concorrncia que definem a atratividade de uma indstria.
64
As cinco foras de Porter so

Rivalidade entre os concorrentes
Para a maioria das indstrias, esse o principal determinante da competitividade do mercado. s vezes
rivais competem agressivamente, no s em relao ao preo do produto, como tambm a inovao,
marketing, etc.
- Nmero de concorrentes
- Taxa de crescimento da indstria
- Diversidade de concorrentes
- Complexidade e assimetria informacional
- Nvel de publicidade
Poder Negocial dos clientes
Os clientes exigem mais qualidade por um menor preo de bens e servios. Tambm competindo com a
[2]
indstria, forando os preos para baixo. Assim jogando os concorrentes uns contra os outros.
Tambm descrito como o mercado de realizaes. A capacidade dos clientes de colocar a empresa sob
presso, e tambm, afetar os clientes com a sensibilidade evoluo dos preos.
- Anlise RFM (economia)
- Preo da compra total
- Disponibilidade de informao do comprador em relao ao produto
- Existncia de produtos substitutos
Poder Negocial dos fornecedores
Tambm descrito como mercado de insumos. Fornecedores de matrias-primas, componentes e
servios para a empresa pode ser uma fonte de poder. Fornecedores podem recusar-se a trabalhar com
a empresa, ou por exemplo, cobrar preos excessivamente elevados para recursos nicos.[3]
- Grau de diferenciao dos insumos
- Custo dos factores de produo em relao ao preo de venda do produto
- Ameaa de transmitir integrao dos fornecedores em relao ameaa de integrao por outras
empresas
- Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha a falir
ou mesmo a elevar os preos de matrias-primas muito maior em relao a concorrncia.
Ameaa de Entrada de Novos Concorrentes
Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia (parcela) de um setor e
frequentemente recursos substanciais. Caso haja barreiras de entradas que possam dificultar a sua
insero, fica mais dificil a sua fixao no mercado: a ameaa de entrada pequena. Se o concorrente
[1]
estabelecer-se pode haver perda de rentabilidade por parte de empresa. Com a ajuda de barreiras
ficar muito difcil para o concorrente "roubar" os melhores clientes, assim caso o concorrente se
estabelecer no mercado, ele eventualmente vai ficar com os piores clientes, portando pensando duas
vezes antes de entrar no novo mercado.
Essa ameaa tambm pode ser conhecida como A ameaa da entrada de novos concorrentes, ou
mesmo Barreiras entrada de concorrentes.
- A existncia de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc)
- Acesso aos canais de distribuio
- Diferenciao dos produtos
- Exigncias de capital
- Polticas governamentais
- Marca
- Vantagens absolutas de custo
- Economia de escala
- Custos de transio
65
Ameaa de produtos substitutos

A existncia de produtos (bens e servios) substitutos no mercado, que analisados, desempenha
funes equivalentes ou parecidas uma condio bsica de barganha que pode afetar as empresas.
Assim os substitutos (bens ou servios) podem limitar os lucros em tempos normais, e como tambm
podem reduzir as fontes de riqueza que a indstria pode obter em tempos de prosperidade.[1]
Outro fator seria que, o produto comercializado ou produzido pela empresa possa tornar-se obsoleto com
o tempo, para isso no ocorrer preciso investir em avanos tecnolgicos, produzir um derivado ou
mesmo um novo produto. A organizao deve ficar atenta as novas mudanas/tendncias do
mercado/produto. Caso no seja feito nada, a concorrncia pode adquirir parte do mercado da empresa
analisada.
- Relao preo/rendimento
- Nivel de diferenciao do produto
- Poder de barganha do comprador
- Qualidade do produto
Importante
Num determinado momento, uma ou algumas dessas foras so mais importantes para um determinado
sector industrial, assumindo maior influncia na determinao da sua lucratividade. A fim de se elaborar
uma boa estratgia, necessrio conhecer-se bem o sector e as caractersticas que governam as suas
foras competitivas.
Matriz BCG
A Matriz BCG uma anlise grfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria
empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo suportar a anlise de portfolio
de produtos ou de unidades de negcio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela utilizada
para alocar recursos em atividades de gesto de marcas e produtos (marketing), planejamento
estratgico e anlise de portflio.
Grfico
A matriz tem duas dimenses: crescimento do mercado e participao de mercado (que a participao
da empresa em relao participao de seu maior concorrente). Quanto maior a participao de
mercado de um produto ou quanto mais rpido o mercado de um produto cresce, melhor para a
empresa.
Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante:
- Em questionamento (tambm conhecido como "ponto de interrogao" ou "criana-problemtica"):
tem a pior caracterstica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno
sobre ativos e tem baixa participao de mercado. Se nada feito para mudar a participao de
mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por
estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".
- Estrela: exige grandes investimentos e so lderes no mercado, gerando receitas. Ficam
frequentemente em equilbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participao de mercado deve ser
mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se no houver perda de mercado.
- Vaca leiteira: os lucros e a gerao de caixa so altos. Como o crescimento do mercado baixo, no
so necessrios grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa.
- Abacaxi (tambm conhecido como "co", "vira-lata" ou "animal de estimao", expresses que no
traduzem bem o conceito em portugus): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa
empresa. Cuidado com os caros planos de recuperao. Invista se for possvel na recuperao, seno
desista do produto.
A Matriz BCG tem a vantagem de no apresentar uma s estratgia para todos os produtos, bem como
equilibrar a carteira de negcios e produtos em geradores e tomadores de caixa.
Algumas desvantagens deste modelo so:
- alta participao de mercado no o nico factor de sucesso;
- crescimento de mercado no o nico indicador de atractividade de um mercado;
66
- s vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira".
De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter sucesso, uma empresa precisa ter
um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participaes no mercado. A
composio deste portfolio uma funo do equilbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto
crescimento exigem injeces de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar
excesso de caixa. Ambos so necessrios simultaneamente."
Matriz de Ansoff
A Matriz de Ansoff, tambm conhecida como Matriz Produto/Mercado, um modelo utilizado para
determinar oportunidades de crescimento de unidades de negcio de uma organizao.
Segundo Ansoff (1981), na dcada de 1950 as organizaes passaram a se preocupar com o ambiente.
As empresas que visavam o lucro foram as que primeiro tiveram essa preocupao, e mais tarde os
outros tipos de organizao. Mas ainda em relao a esse dado histrico da administrao importante
destacar: Por que as organizaes nessa poca estavam preocupadas em conhecer o seu ambiente?
A resposta para essa inquietante pergunta analisando a evoluo da administrao: enquanto pioneiros
da administrao como Taylor, Fayol, Mayo entre outros renomados precursores da administrao
clssica, tinham as suas vises voltadas para a parte interna das organizaes, o ambiente externo
passava, cada vez mais, a influenciar as organizaes, e aps a segunda guerra mundial essa tendncia
ficou mais evidente, pois a produtividade no significava mais o sucesso de determinada organizao,
mas sim se ela poderia ou no atender a demanda do mercado. Isso apenas levando em conta uma
varivel do ambiente externo que era as organizaes.
Logo esse problema foi identificado pelos estudiosos, e surgiram estudos do chamado Planejamento
Estratgico. No incio consistia apenas em uma anlise racional das oportunidades, ameaas, pontos
forte e fracos de uma organizao de produo, e partir dessa anlise elaborar uma estratgia que
conseguisse uma compatibilizao positiva dessas variveis com os objetivos da organizao (ANSOFF,
1981).
Nos anos posteriores foram sendo adicionadas novas variveis que deveriam ser includas nos estudos
estratgicos. Uma delas diz respeito implantao, pois apenas a anlise do ambiente com a
conseqente elaborao das estratgias no garantia que essas seriam implantadas e controladas.
Assim foram sendo adicionados mais alguns elementos em tais estudos, permitindo um significativo
avano do Planejamento Estratgico.
Aps essa fase de aprimoramento dos estudos estratgicos, observa-se uma nova nfase que diz
respeito a surpresa, mudana ou anteviso de problemas de recursos ou quaisquer outros que possam
ter impacto na organizao. Essa nova tnica tem dominado alguns estudos mais recentes nos assuntos
referentes a Planejamento Estratgico.
Em 1965 Igor Ansoff escreveu o livro Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for
Growth na Expansion, onde ele discorre sobre os estudos do problema estratgico das organizaes e
prope uma ferramenta de anlise do problema estratgico e definies de estratgias, o que foi
denominada Matriz de Ansoff.
Essa matriz uma forma de representar algumas formas que o autor, Igor Ansoff, acreditava que
poderiam aprimorar o negcio de determinada organizao por meio de quatro estratgias distintas:
Penetrao, Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificao Pura
(MINTZBERG, 2001).
A matriz tem duas dimenses: produtos e mercados.
67
Sobre essas duas dimenses, quatro estratgias podem ser formadas:

- penetrao de mercado: a empresa foca na mudana de clientes ocasionais para clientes regulares e
de clientes regulares para usurios intensivos do produto;
- desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrncia, introduzir produtos
existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado;
- desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares,
freqentemente intensificando os canais existentes de comunicao;
- diversificao: sendo a mais arriscada das estratgias, a empresa normalmente foca na comunicao
explicando porqu est entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.
Matriz GE
A Matriz GE / McKinsey um modelo para anlise de portflio de unidades de negcios. O melhor
portflio de negcios aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a
explorar as indstrias e mercados mais atrativos.
Os objetivos da anlise do portflio de negcios so:
- Decidir qual unidade de negcios deve receber mais ou menos investimentos;
- Desenvolver estratgias de crescimento incluindo novos produtos e negcios ao portflio;
- Decidir quais negcios ou produtos no devero permanecer.
Outra ferramenta muito conhecida de anlise de portfolio a Matriz BCG (Boston Consulting Group). A
Matriz GE uma forma posterior e mais avanada da Matriz BCG. A Matriz GE considerada mais
avanada por causa de trs aspectos:
- A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o "crescimento do mercado" como dimenso
para medir a atratividade da indstria. A atratividade do mercado inclui uma gama maior de fatores que
apenas o crescimento do mercado. Compare tambm com o modelo das Cinco foras de Porter.
- A "fora competitiva" (fatores internos) substitui "participao relativa de mercado" como dimenso para
medir a posio competitiva de cada unidade de negcio. A fora competitiva tambm inclui uma gama
maior de fatores que apenas participao de mercado.
- A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 clulas, enquanto a Matriz BCG tem apenas 2x2. Isto
tambm resulta em maior sofisticao do modelo.
Os fatores externos tpicos que afetam a atratividade do mercado so:
- tamanho do mercado
- taxa de crescimento do mercado
- lucratividade do mercado
- tendncias de preo
- intensidade da rivalidade dos concorrentes
- risco total do retorno dos investimentos no setor
- barreiras para entrada no setor
- oportunidades de diferenciao dos produtos/servios
68
- variao da demanda
- segmentao do mercado
- estrutura de distribuio
- desenvolvimento tecnolgico
Os fatores internos tpicos que afetam a fora competitiva da unidade de negcios so:
- fora dos ativos e competncias
- fora da marca em relao concorrncia (ligado ao esforo de marketing)
- participao de mercado
- taxa de crescimento da participao de mercado
- lealdade dos clientes
- posio de custo em relao aos concorrentes (ligado estrutura de custos da empresa)
- margem de lucro em relao aos concorrentes
- capacidade de produo e fora de distribuio
- patentes tecnolgicas e de outras inovaes
- qualidade
- acesso a recursos financeiros e investimentos
- capacidade administrativa
Freqentemente, as unidades estratgicas de negcios so representadas como crculos, onde:
- o tamanho do crculo representa o tamanho do mercado,
- o tamanho da 'fatia' no 'grfico de pizza' representa a participao de mercado da unidade de negcios,
- as setas representam a direo e o movimento da unidade de negcio no futuro.
As concluses aps a anlise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior esquerdo), avaliar ou
abandonar (campo inferior direito).
69

Wendell Léo - Apostila de Administração Pública

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