Educao

continuada
Gesto de
programas e
projetos
governamentais

ec

Planejamento e
gerenciamento
de projetos

Governo do Estado de So Paulo

Governador
Cludio Lembo
Secretrio-Chefe da Casa Civil
Rubens Lara
Subsecretria de Gesto e Recursos Humanos
Evelyn Levy

Fundao do Desenvolvimento Administrativo Fundap

Diretora Executiva
Neide S. Hahn

Programa de Desenvolvimento Gerencial Educao Continuada

Diretora Tcnica
Maria de Ftima Infante de Arajo
Coordenadora
Maria Stela Reis
Equipe Tcnica
Las Macedo de Oliveira
Maria Cristina Costa Pinto Galvo
Maria G. Mariantonia Chippari
Consultoras
Augusta E. E. H. B. do Amaral
urea Maria de Queiroz Davanzo
Rovena Negreiros
Assistentes de coordenao
Andr de Vasconcelos
Andra Laplane
Fernanda Ceclia Ferreira Ribeiro
Ludmila Simonato
Maria Izabel Sanches Costa

Apostila

Texto
Zlia Marlia Barbosa Lima
Projeto grfico e editorao eletrnica
Homem de Melo & Troia Design
Apostila de uso exclusivo da Fundap. Reproduo proibida.

Fundap
Rua Cristiano Viana, 428
05411-902 So Paulo SP
Telefone (11) 3066 5500
www.fundap.sp.gov.br
So Paulo, 2006

Sumrio

Introduo 4

TEXTO

Fundamentos da metodologia do planejamento

de projeto orientado por objetivos (ZOPP) 7

TEXTO

Planejando com o mtodo ZOPP 13

TEXTO

Gerenciamento de projetos 26

> Introduo1

possvel gerenciar sem planejar? Sim; em princpio, aparente-

mente possvel gerenciar sem planejar. como ter um motorista

conduzindo bem um carro, obedecendo a todas as regras de trnsito e sabendo utilizar-se do potencial do carro, mas sem saber
para onde quer ir. Isto , ele no tem plano; simplesmente administra o status quo. Cada um de ns deve conhecer ao menos uma
pessoa que desempenha o papel de gerente eficiente, mas cujo
objetivo apagar incndios e fazer a mquina funcionar.
Essa imagem, a do motorista que no sabe para onde quer ir, remete-nos a outra
semelhante e que sintetiza, de forma realmente singela, a essncia do planejamento.
Faz parte do livro Alice no Pas das Maravilhas e ocorre entre Alice e o Gato, quando
ela se encontra em uma encruzilhada, sem saber ao certo para onde ir.

Alice Poderia me dizer, por favor, qual o caminho para

sair daqui?
Gato Isso depende muito do lugar para onde voc quer ir.
Alice No me importa muito onde.
Gato Nesse caso, no importa por qual caminho voc v.

Esse pequeno dilogo , ao mesmo tempo, extremamente reducionista e abrangente. Demonstra o fosso que existe entre o deixar-se levar ao sabor do acaso e o
determinar aonde se quer chegar. O planejamento serve exatamente para isso: determinar aonde se quer chegar (para onde queremos conduzir um sistema) e tomar
as decises pertinentes que, acreditamos, nos levaro ao ponto desejado.
Visto da tica do dilema de Alice, planejamento algo que fazemos todo o tempo,
todos os dias, na nossa vida pessoal e espera-se na nossa vida profissional.
Planejar uma atitude permanente da organizao e do administrador. Dito assim,
pode parecer que muito simples planejar e gerenciar a partir do planejamento. Pode
no ser to simples e fcil, porm traz tantas vantagens que, parece-nos, vale a
pena persistir.

> Uma perspectiva importante o momento da anlise do que se deseja mudar e

que sempre antecede o planejamento do projeto propriamente dito.

> O planejamento um instrumento de gesto que promove o desenvolvimento

institucional pode constituir-se em poderosa arma para promover uma cultura
institucional na qual as pessoas se habituam a refletir sobre a finalidade das

1 Esta introduo est principalmente

baseada em Planejamento em sade,
volume 2, de Francisco Bernadini Tancredi,
Susana Rosa Lopez Barrios e Jos
Henrique Germann Ferreira. So Paulo :
Faculdade de Sade Pblica da
Universidade de So Paulo, 1998.

aes empreendidas, e essa uma excelente forma de melhorar a qualidade e

a efetividade do trabalho.

> Aprender a analisar de forma sistemtica as organizaes, os sistemas e as variveis significativas do contexto, as necessidades e as possibilidades de atend-las,
a pensar estrategicamente, vislumbrando rumos e caminhos possveis, tem forte
influncia sobre o compromisso das pessoas com os objetivos institucionais.
Assim, o planejamento tambm uma forma de educao para a qualidade.

> sobejamente sabido em administrao que a implementao de decises

muito mais gil e eficiente quando as pessoas conhecem suas razes e origens
e, em particular, quando tomaram parte na sua elaborao. Ou seja, objetivos
amplamente discutidos, e em que h consenso, so mais facilmenteaceitos e
compreendidos por aqueles que, de alguma forma, iro executar as tarefas necessrias para atingi-los.
Todos os que alguma vez se envolveram em um planejamento sabem que sua
riqueza est no processo de anlise e discusso, o qual leva compreenso
coletiva da situao, viso do futuro desejvel e factvel e ao estabelecimento
dos objetivos e programas de trabalho. Tem-se observado que, em todas as
organizaes e ambientes onde se estabeleceu o planejamento como prtica
permanente de participao, desenvolveu-se uma cultura em que h maior
compromisso das pessoas para com a instituio.
As vantagens enumeradas nos remetem diretamente aos princpios bsicos da
gesto pblica para a excelncia. Esses princpios esto essencialmente fundamentados no seguinte:
o resultado a materializao de todo o esforo da organizao para atender
as necessidades de todas as partes interessadas foco em resultados;
o sucesso de uma organizao avaliado por meio de resultados medidos por
um conjunto de indicadores, que devem refletir o grau de atendimento s expectativas de todas as partes interessadas;
as organizaes pblicas, mesmo aquelas que prestam servios exclusivos do
Estado, devem submeter-se avaliao de seus usurios, obtendo o conhecimento necessrio para gerar produtos e servios de valor para esses cidados
e, com isso, proporcionar-lhes maior satisfao foco no cidado;
esse fundamento envolve no apenas o cidado individualmente, mas todas
as formas pelas quais ele se faa representar: empresas, associaes, organizaes e representaes comunitrias;
o estilo da gesto pblica de excelncia participativo. Isso determina uma atitude gerencial de liderana, que busque o mximo de cooperao das pessoas,
reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das
equipes de trabalho gesto participativa;
uma gesto participativa genuna requer cooperao, compartilhamento de
informaes e confiana para delegar, dando autonomia para atingir metas;
como resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e dos processos de
trabalho dos quais participam, tomam decises, criam, inovam e do organizao um clima saudvel promoo de um comportamento tico e
responsvel;

 a gesto das organizaes pblicas tem de estimular o cidado e a prpria sociedade a exercer ativamente seu papel de guardis de seus direitos e de seus
bens comuns controle social;
a boa gesto pblica pressupe a criao de canais efetivos de participao
do cidado nas decises pblicas, na avaliao dos servios, inclusive na avaliao da atuao da organizao relativamente aos impactos que possa causar
sade pblica, segurana e ao meio ambiente.
Ao gerente de programas e projetos prope-se uma prtica alternativa quela
do tipo pegar e fazer, na qual so implementadas solues instantneas, sem
prvia problematizao crtica ou do tipo planos de gabinete, elaborados mediante
baixa participao de partes essenciais (seja beneficirios, seja implementadores).
A viso da gesto por resultados um elemento indispensvel. Em que pese a
valorizao da lgica e da racionalidade presentes no processo de planejamento,
no se trata apenas de proporcionar programas bem desenhados, mas tambm de
entender e perceber o nexo existente entre esses e as estruturas organizacionais
que devem suport-los.
Este curso visa a oferecer um instrumental que possa ser utilizado com autonomia pelos gerentes da administrao pblica.
apresentada uma metodologia de planejamento, o ZOPP (Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos), e, tomando por base a experincia adquirida no Programa Agenda SP 21, sero apresentadas sugestes sobre como extrair o mximo
das metodologias que auxiliam o gerente na tarefa de formular e gerenciar projetos.
Espera-se que a aplicao sistemtica e universalizada dessas metodologias
contribua fortemente para implantar uma cultura de planejamento e gerenciamento
de programas e projetos, favorecendo a incorporao dos fundamentos e princpios
do modelo de gesto pblica para a excelncia.

T E X T O

Fundamentos da metodologia do
planejamento de projeto orientado
por objetivos (ZOPP)

Objetivos de aprendizagem
Levar o participante a:

> situar-se em relao ao mtodo apresentado e aos seus

princpios e fundamentos metodolgicos;

> ampliar seus conhecimentos sobre os elementos envolvidos

no trabalho em grupos.

1. Introduo ao mtodo
O mtodo incorpora as experincias que a GTZ (Deutsche Gesellschaft fr
Technische Zusammenarbeit), agncia de cooperao tcnica alem, acumulou
durante muitos anos de cooperao.
A histria do mtodo ZOPP comeou na dcada de 1970, quando a GTZ, preocupada em introduzir modernos instrumentos de gesto e, a pedido do BMZ
(Ministrio Federal de Cooperao para o Desenvolvimento Econmico do governo alemo), testou o instrumento LFA (Logical Framework Approach).

Quadro Lgico
O LFA, denominado em portugus de Quadro Lgico ou Marco Lgico, foi desenvolvido para a Usaid (United States Agency for International Development),
esta, tambm, uma agncia de cooperao tcnica, no final dos anos 1960. O
quadro lgico constitui um instrumento de planejamento, implementao e gerenciamento, baseado na sistematizao de um projeto a partir da identificao
dos vrios nveis hierrquicos de objetivos associados a ele, e para os quais so
identificados os respectivos indicadores, metas, fontes de verificao e suposies. O termo quadro lgico advm, portanto, dessa forma encadeada de raciocinar sobre o projeto e suas inter-relaes. O Quadro Lgico corresponde
Matriz de Planejamento do Projeto, do mtodo ZOPP.
Aps as primeiras experincias positivas, a GTZ aplicou o instrumento em uma
fase piloto, em 1980/81, e continuou a desenvolv-lo. Esse sistema aperfeioado
para o planejamento de projetos orientado por objetivos foi denominado ZOPP (Zielorientierte Projektplanung). Ainda nos anos 1970, foram desenvolvidas pela Metaplan (empresa de consultoria alem) as tcnicas de moderao e visualizao.

O mtodo ZOPP incluiu novos elementos, tais como a anlise da participao, a

anlise da problemtica e a anlise dos objetivos. O trabalho em equipe, em work-

shops interdisciplinares e interculturais, tornou-se cada vez mais um procedimentopadro. Nesse contexto, foi at mesmo criado um novo perfil profissional o do
moderador de workshops ZOPP. Ao longo dos anos, centenas de moderadores foram treinados na Alemanha e nos pases parceiros, inclusive no Brasil.
O princpio bsico do mtodo ZOPP o enfoque participativo, ou seja, a participao ativa no planejamento do projeto de todos aqueles nele diretamente envolvidos (em alguns casos, os beneficirios).
O ZOPP, como mtodo, sustentado pelo conhecimento, idias e experincias que os participantes trazem para a oficina de planejamento.

2. O enfoque participativo no mtodo ZOPP

O enfoque participativo de trabalho em grupo pretende introduzir, de forma sistemtica, instrumentos de aperfeioamento do processo participativo nos trabalhos
de grupo. Observa-se que, apesar de indivduos reunirem-se com o objetivo de realizar uma tarefa em conjunto, freqentemente a liberdade de expresso e o processo democrtico de tomada de decises so, por motivos vrios, cerceados.
Um dos elementos bsicos da participao , sem dvida, a comunicao. Os canais de comunicao entre os elementos de um grupo devem estar sempre abertos
e, para isso, necessrio que as pessoas estejam dispostas a ouvir. Ouvir significa
entrar no universo de quem fala, sem barreiras, sem preconceitos. E, para isso,
importante que se identifiquem os rudos da comunicao.
Por meio de uma comunicao adequada, possvel detectar que as percepes de uma situao so diferenciadas, dependendo da cultura, das experincias
pessoais, enfim, da forma como os indivduos encaram a realidade.
Uma boa comunicao um dos alicerces da cooperao. E trabalho em grupo
envolve, necessariamente, a cooperao; do contrrio, ter-se- um trabalho dividido entre pessoas que esto reunidas.
O enfoque participativo para o trabalho em grupo tem como objetivo resgatar a
importncia da real participao de todos em um trabalho conjunto. Para operacionalizar esse intuito, utilizam-se instrumentos como as tcnicas de documentao e
visualizao.

Tcnicas de visualizao e documentao2

As tcnicas de visualizao originaram-se na tentativa de resolver algumas das dificuldades clssicas existentes para um processo coletivo de resoluo de problemas.
O estudo realizado pela Metaplan priorizou trs dessas dificuldades, todas situadas no campo da comunicao, com o objetivo de solucion-las.
As dificuldades priorizadas foram:
o elevado grau de concentrao e envolvimento requerido para resgatar todas
as idias e opinies expressas pelos participantes durante as discusses. Nor-

2 Este captulo est baseado no artigo

Trabalhando com METAPLAN, de Eugnio
Peixoto.

malmente, muito tempo perdido na tentativa de elucidar posies e recordar

questes debatidas durante a reunio;
o fato de que apenas uma pessoa de cada vez pode falar. O limite de tempo
elemento bloqueador em qualquer evento; a quantidade de mensagens emitidas pelo conjunto dos participantes bastante reduzida. Poucos so os que
conseguem transmitir o que desejam no momento apropriado. Esse pequeno
nmero de oportunidades de transmisso de mensagens , quase sempre,
monopolizado por um pequeno grupo de participantes;
e, por fim, a profunda dificuldade que se constitui a tarefa de democratizar a
oportunidade da fala e estabelecer, simultaneamente, quais so as reais prioridades do grupo, tentando dar uma direo ao processo de trabalho de forma
unilateral.
O registro e a sintetizao das idias individuais ou coletivas constitui uma forma
de favorecer a participao ativa das pessoas no planejamento em grupos. Considerando que um dos maiores obstculos na construo coletiva da resoluo de
problemas concentra-se na rea de comunicao, desejvel utilizar instrumentos
que possibilitem que as idias sejam expressas em uma linguagem simples e direta, permitindo um entendimento comum em um espao limitado de tempo.
As tcnicas de visualizao constituem o conjunto de procedimentos utilizados
para visualizar de forma contnua e permanente o trabalho grupal. So de conhecimento e uso geral as mais variadas formas de visualizao: desenho na areia, grafite em parede, lousa, cartazes, quadro negro, flip-chart, flanelgrafo, quadro de
avisos etc. Todas elas podem ser utilizadas com o intuito de possibilitar aos participantes o registro de suas idias e opinies.
A tcnica que obteve maior penetrao no trabalho participativo baseia-se no
uso de fichas retangulares, feitas de cartolina colorida, afixadas com alfinetes em
biombos. Esses biombos so revestidos com grandes folhas de papel pardo, permitindo que, aps ter sido completado um painel temtico, este seja retirado do biombo, colando-se as fichas no papel e fixando-se o painel em uma parede. O biombo
pode ser ento revestido com nova folha de papel e utilizado para registro de outra
discusso. Pelo alto grau de flexibilidade que essa tcnica possibilita, ela chamada
de visualizao mvel. Na impossibilidade de usar os biombos, as folhas de papel
podem ser fixadas diretamente em superfcies lisas, como uma parede, uma porta,
ou mesmo uma tbua, e as fichas fixadas com fita colante.
A grande variedade de formas e cores na confeco das fichas possibilita ao
moderador, ao combin-las, um amplo leque de opes, tornando o registro dos
processos grupais visualmente atrativo e realando com formas e cores a estruturao das idias. Em casos especiais, o registro pode ser feito diretamente nas folhas de papel, mediante o uso de pincis marcadores, mas perde-se assim uma
das grandes vantagens do uso das fichas: a mobilidade e a flexibilidade no seu
arranjo (= idias).
Conforme evolui a discusso de um grupo, cada idia ou opinio apresentada
deve ser registrada na forma de palavra-chave ou frase curta em ficha com pincel
marcador. O registro pode ser feito pelo autor da mesma ou pelo moderador. A
ficha afixada nos painis que devem estar dispostos em frente ao grupo, para

facilitar o contato visual imediato e permanente dos participantes com as idias e

opinies j apresentadas. Dessa forma, possibilita-se a continuidade no encadeamento do raciocnio do grupo, maior objetividade na colocao de opinies, evitandose repetio desnecessria de idias, e assim maior eficcia no uso do tempo.
Alm disso, esse procedimento possibilita maior comprometimento do participante
com o trabalho do grupo, na medida em que suas contribuies so registradas e
fisicamente integradas ao trabalho grupal.
Estando um trabalho grupal seja de duas horas ou cinco dias de durao
registrado visualmente, esse registro pode facilmente ser transformado em uma
documentao ou ata do trabalho realizado, e ento apresentado a pessoas ou
grupos que no puderam estar presentes discusso, eventualmente at motivando novas discusses e trabalhos em grupo.
O trabalho em grupo3 saber ouvir: base para comunicao
Nas atividades de grupo, com freqncia algum reclama: Ningum est me
ouvindo... e, em geral, a seguir, adota um comportamento agressivo ou abandona
a reunio. Alguns participantes, sem razo aparente, recusam-se a cooperar, possivelmente porque suas contribuies no foram aproveitadas ou porque no esto
sendo ouvidos com a devida ateno.
Apesar de o grupo estar trabalhando para alcanar metas e objetivos comuns,
imprescindvel reconhecer e considerar os diferentes interesses, comportamentos e personalidades de seus membros. Nesse contexto, prestar ateno ao que
os outros dizem um bom comeo. Saber escutar os outros, contudo, no significa que, automaticamente, suas opinies sero aceitas.
Na ao de comunicar-se intervm, pelo menos, duas pessoas: a que fala e a
que escuta.
A participao de ambas determina o estabelecimento de um dilogo.
Para ser ouvida com ateno, a pessoa que fala o expositor necessita de algumas habilidades, como:
relacionar sua contribuio com a dos demais;
fazer declaraes curtas; concisas e claras para todos;
escolher um momento oportuno para sua interveno;
utilizar uma linguagem que reduza o risco de ms interpretaes;
ouvir os outros de forma corts e atenta.
A pessoa que ouve o ouvinte deve desenvolver as seguintes habilidades:
ter a suficiente pacincia e disciplina para ouvir as exposies, sem interromp-las;
no replicar antes que as idias dos outros participantes tenham sido completamente apresentadas;
retroalimentar informaes para o grupo (fazer resumos, clarear brevemente
possveis mal-entendidos);
avisar quando se apresentarem dificuldades para ouvir com ateno (interferncias, fadiga etc.);
ser cuidadoso com a comunicao no-verbal.

10

3 Este tpico est baseado no

texto da apostila utilizada no Curso de
Formao de Moderadores, de
Roberto Resende.

O trabalho em grupo o processo de tomar decises

Tomar decises proceder a uma escolha, dentre vrias opes ou alternativas. Apesar de haver decises que so individuais, o que aqui nos interessa analisar o processo de deciso dentro de um grupo, tendo em vista estruturar o marco
de condies de trabalho de equipe. Por exemplo, definir o que preciso fazer para
obter determinados resultados.
No processo de resolver problemas, h que se fazer um grande nmero de escolhas. O grupo tem de decidir sobre os objetivos a serem alcanados, o procedimento de trabalho a ser adotado, as atividades a serem desenvolvidas, a diviso de tarefas etc. Em outras palavras, o grupo de trabalho est imerso em um permanente
processo de tomada de decises que, para desenvolver-se de forma tranqila e
eficiente, deve considerar os seguintes aspectos:
cada participante do grupo deve identificar-se com as decises tomadas;
as decises devem ser tomadas de forma rpida, no menor espao de tempo
possvel.
Algumas decises no podem ser postergadas sem colocar em risco a possibilidade de se continuar, sistematicamente, com os passos seguintes do processo.
Por exemplo, sem a definio de objetivos, resultados e indicadores no se tem
uma base real que permita continuar com um correto planejamento, execuo e
avaliao.
Para chegar, de maneira eficaz, a decises aceitveis, o grupo necessita:
da boa vontade de todos seus participantes para compreender os pontos de
vista de cada um e estabelecer uma troca de opinies;
do domnio de tcnicas que facilitam a tomada de decises.
Essas tcnicas so:

> Esclarecimento
Quais alternativas esto em pauta para uma deciso.
Quantos participantes esto a favor de quais alternativas.
No caso de todos os participantes estarem a favor da mesma alternativa, a
deciso pode ser tomada de imediato.
Em caso contrrio, e ainda quando se trata de um assunto muito importante, o
grupo necessita utilizar-se de outras tcnicas, como as seguintes:

> Anlise de alternativas

Identificar vantagens e desvantagens das diferentes alternativas e os critrios a
serem adotados para sua avaliao. Se, ainda assim, no for possvel o consenso,
deve-se buscar obter o compromisso dos participantes.

> Compromisso
Fazer uma composio com as alternativas sobre as quais o grupo esteja a
favor.
Verificar se todos os participantes identificam-se com essa composio.

11

O compromisso deve ser operacional, envolvendo concesses de todos, uma

vez que, na maioria dos casos, a excluso de todos os pontos de controvrsia no
possibilitar uma slida base para a soluo de problemas.
Se o grupo no chega a obter um razovel compromisso, h que se recorrer ao
ltimo recurso, que a maioria de votos.

> Maioria dos votos

Esse recurso deve, sempre que possvel, ser evitado, uma vez que significa uma
dificuldade de negociao e/ou existncia de resistncias pessoais ao compromisso
com decises grupais, o que dificulta a tomada de deciso a partir de propostas
racionais, necessrias consistncia de planejamento.
Como o grupo de trabalho depende da participao de todos seus integrantes,
geralmente por longo perodo de tempo, necessrio que a minoria no apenas
aceite, mas que se identifique com a deciso tomada. Freqentemente, depois de
algumas derrotas, a minoria deixa de participar ou, o que pior, procura sabotar o
trabalho desenvolvido pelo grupo.
Por conseguinte, o grupo deve procurar reintegrar a minoria ao trabalho, tomando
precaues para evitar decises por votao.

12

T E X T O

Planejando com o mtodo ZOPP 4 5

Objetivos de aprendizagem
Levar o participante a:

> aplicar a metodologia de planejamento de projetos

orientado por objetivos;

> desenvolver indicadores para o monitoramento e

avaliao de alcance do objetivo superior.

1. A lgica interna princpios da aplicao do mtodo

A seqncia das etapas do mtodo ocorre a partir de alguns princpios bsicos:

> a cooperao entre diversas pessoas e/ou organizaes funciona melhor se

houver consenso de todos sobre alguns objetivos precisos e claros;

> o trabalho na soluo de problemas tanto mais eficaz quanto maior for o grau
de conhecimento das suas causas. muito til, portanto, se possvel, partir de
uma anlise dos problemas, suas causas e efeitos, para determinar os objetivos
realisticamente alcanveis;

> os problemas e suas causas nunca esto dissociados de pessoas, grupos ou

organizaes; por isso, a anlise dos problemas tanto mais completa e realista quanto melhor for a anlise das pessoas, grupos e organizaes envolvidas.

2. Etapas do ZOPP
A aplicao do mtodo ZOPP d-se em duas etapas sucessivas, a de anlise
e a de planejamento.
A fase de anlise se constitui na anlise da situao quanto ao envolvimento,
aos problemas, aos objetivos e s alternativas.
A fase do planejamento encerra a elaborao da Matriz do Planejamento do
Projeto, anlise de riscos e a definio de recursos e insumos.
4 Para apresentar as etapas e
instrumentos do mtodo ZOPP, foi
utilizado o material didtico elaborado para
a Oficina ZOPP do Curso para Executivos
Pblicos do Estado de So Paulo
Fundap, em 2001, pelos autores:
Greiner Costa, Jos Augusto Valente,
Josefina Carazzato, Mauro Zeuri,
Valria V. Moraes e Zenaide Sachet.
Este tpico est baseado, tambm,
no texto da apostila utilizada no
Curso de Formao de Moderadores de
Roberto Resende.

Neste ponto, importante fazer algumas consideraes, que, acreditamos, so

determinantes para a efetiva compreenso do papel do gerente. Um questionamento adequado, no momento em que o gerente recebe a misso de elaborar um
projeto, seria: todas as orientaes esto contidas no programa que gerou a demanda do projeto?
Ou seja, desempenhar o papel de gerente no se resume ao preenchimento de
um formulrio ou elaborao de um documento, trata-se, sim, de formular o pro-

13

jeto que tem por finalidade implantar uma nova operao em um programa j existente ou mesmo implantar um novo programa.
Em um caso ou em outro, visto que o programa alterado ou o programa novo
executado por uma dada organizao e que toda ao governamental , essencialmente, uma interveno social, imperativo, que o olhar do gerente se volte
para dois aspectos:
para as necessidades de alteraes dos processos existentes ou de construo de novos processos. Essa operao nova ou esse programa novo vai,
seguramente, valer-se de processos j existentes ou, ainda, vai demandar
novos processos. Os processos so conduzidos e executados por pessoas
dessa organizao;
para as necessidades da promoo de mudanas naqueles processos que
sero envolvidos pela ao governamental e sero impactados por essa ao.
Enfim, esse o momento de aplicar um mtodo que d conta de analisar os
problemas que se configuram quando o tema o ser humano e suas atitudes,
sejam eles pessoas da organizao, que devero operar o programa ou, ainda,
daqueles envolvidos e interessados nessa ao.
O mtodo de planejamento ZOPP potente e adequado para realizar essa tarefa. A partir da aplicao do mtodo, possvel dar continuidade ao processo de
elaborao do plano de ao bsico do projeto, agregando-lhe as entregas
necessrias ao enfrentamento dos problemas que se configuram nessa fase.
Anlise de envolvimento
D uma idia geral de todas pessoas, grupos e organizaes ligados ao projeto.
Analisa os interesses e as expectativas daquelas pessoas, grupos e organizaes que podem ser importantes para o projeto.
Premissas
Quando acontece a oficina de planejamento, j ocorreram anlises e discusses anteriores, com esboo da situao problemtica e das abrangncias
geogrfica e temporal.
Nessa etapa, o moderador deve evitar ao mximo que j se pense ou se fale
no projeto. Por enquanto, trata-se de uma abordagem ampla, generalizada
e sem grandes definies temticas.
Uma premissa bsica para o sucesso de um projeto que seus objetivos reflitam as necessidades da sociedade e de certos grupos que se quer apoiar, e
no apenas as demandas internas de instituies.
Procedimentos
Levantar todos os grupos, pessoas e instituies ligados de alguma forma
rea problemtica a ser discutida.
Efetuar uma primeira estruturao por categorias: grupos de presso, indivduos, instituies pblicas, empresas privadas, beneficirios diretos e indiretos, afetados, participantes diretos etc., conforme o grupo achar mais prtico,
para ressaltar os problemas e objetivos comuns a cada categoria.

14

 Caracterizar cada pessoa, grupo e instituio/organizao:

funo, caractersticas sociais, estrutura, situao e problemas;
interesses, motivos (expectativas) e atitudes;
foras, fraquezas e deficincias (potenciais);
de que forma poderia contribuir para o projeto.

Modelo de matriz para anlise de envolvimento

Envolvidos

(categorias)
(funo)

Grupos de
presso

Instituies
pblicas

Empresas
privadas

Beneficirios

Outros

1 Parte

Recursos (que tem condio

de alocar para enfrentar a
situao problemtica)
Interesses, objetivos,
problemas individuais ou institucionais que o motivam
Elementos de fora,
potenciais
Limites, debilidades ou dificuldades internas

2 Parte

Reviso dos itens da

1 parte, agora luz do
projeto mais definido
Matriz de Interesses para os
atores mais relevantes
(apiam, rejeitam ou so
indiferentes)

Obter consenso sobre a questo: que interesses e problemas individuais, grupais e institucionais sero determinantes para o planejamento?
Analisar mais detalhadamente os problemas, inter-relaes, recursos, objetivos do grupo ou categoria escolhida.
Essa discusso leva ao segundo passo: determinar o Problema Central.
Anlise dos problemas
O objetivo definir o foco de anlise de determinada situao, identificar os
principais problemas dessa situao. Ou seja, analisar os problemas estabelecendo
as relaes de causa/efeito.
Nesse passo, a idia que o gerente e seus colaboradores ou, ainda, em funo da natureza do projeto, representantes dos beneficirios:
descrevam/analisem uma situao existente, a partir de problemas que o
projeto queira enfrentar;
identifiquem os problemas importantes da situao e as relaes entre eles;
visualizem e analisem as relaes de causa-efeito (hierarquizar os problemas em uma rvore).

15

Premissas
Determinar o problema central, problema-chave ou problema focal.
Ter em mente que o problema central um ponto de partida para desfiar o
novelo. No , nem deve ser, confundido com aquele problema a ser resolvido pelo projeto.
Pedir a cada participante uma curta reflexo sobre a anlise de envolvimento
e formular ento um problema que ele julga como central.
Como formular problemas?
Escrev-lo como condio negativa.
Identificar problemas existentes, e no problemas imaginrios ou futuros. Um
problema no ausncia de soluo, mas sim um estado negativo existente
(a discrepncia entre o que ocorre e o que queremos que ocorra).
Formular o problema, o mais preciso e conciso possvel, para evitar que ocorram interpretaes conflitantes posteriores.
Escrever um problema por carto.
Exemplos de formulaes de problemas
Incorreta

Correta

Faltam professores
(mal-estar impreciso)

>

Formao escolar incompleta

ou formao escolar no abrange os
contedos mnimos exigidos

Pouco uso de defensivos agrcolas

(uma entre vrias solues)

>

Produo agrcola prejudicada por parasitas

Dificuldade para manter equipamentos

(necessidade sem demanda)

>

Baixo investimento na
manuteno dos equipamentos

Procedimentos
Reescrever os cartes e reiniciar o processo tantas vezes quantas forem necessrias, at que o grupo chegue ao consenso sobre o problema central.
Aproveitar algumas das formulaes como causas ou efeitos do problema
central.
Completar a rvore do Problema, estabelecendo uma hierarquia de causaefeito para a situao problemtica analisada. No existe um local certo ou
errado para situar um problema na rvore.
Evitar que a preocupao onde se encaixar nosso projeto? restrinja a criatividade e a anlise generalizada do grupo.
Determinar todas as causas diretas e essenciais do problema central e
agrup-las abaixo deste.
Determinar todos os efeitos diretos e essenciais do problema central e agruplos acima deste.
Completar a rvore, seguindo o raciocnio de causa-efeito entre os problemas.
Rever a rvore de baixo para cima, perguntando se falta alguma explicao
(causas e efeitos) e se atende percepo do grupo em relao situao
analisada.

16

rvore de problemas

Efeitos

PROBLEMA CENTRAL

Causas

2.3 Anlise de objetivos

> Descreve a possvel situao futura que ser alcanada quando os problemas
forem resolvidos.

> Identifica possveis alternativas para o projeto.

Premissas
A anlise de envolvimento, a definio do problema central e a montagem da
rvore de problemas constituem os trs passos para a elaborao do diagnstico da situao problemtica. A etapa seguinte a do prognstico, estabelecendo-se uma hierarquia de relaes-meio e fim.
A rvore de problemas ser transformada em rvore de objetivos (a cada
problema deve corresponder um objetivo).
Com a situao existente (problemas) e a situao utpica (objetivos) diante
de si, o grupo ter maior clareza para definir como passar de uma situao
outra, ou seja, definir o projeto que possibilitar essa transio.
Nesse passo ainda no se deve pensar no projeto.
A situao futura formulada como j alcanada; trata-se de uma fotografia
tirada no futuro. O grupo deve ser levado a colocar-se na situao resolvida,
olhar para trs e identificar as aes que foram desenvolvidas para o enfrentamento dos problemas, ou seja, identificar o projeto.
Procedimentos
Comeando de cima para baixo (efeitos para causas), reescrever na rvore
todos os problemas na forma de objetivos, considerando:
o objetivo uma situao positiva alcanada;
o problema central deixa de ser ressaltado e transforma-se em um objetivo
como os outros;

17

 a dificuldade em transformar um problema em objetivo indica impreciso na

formulao do problema. necessrio rever e adaptar aquela parte da rvore
de problemas;
na impossibilidade de transformar um problema (por exemplo, chove pouco),
no formular objetivo ou modificar o enfoque;
rever a rvore de cima para baixo (efeitos para causas), analisando se todas as
relaes-meio e fim so necessrias e suficientes para atingir o objetivo imediatamente superior. Se faltarem informaes, adicionar os cartes necessrios.
Como se faz a hierarquizao dos objetivos
Reformulando todas as situaes negativas da hierarquia de problemas, convertendo-as em situaes positivas que sejam:
desejveis;
realisticamente alcanveis.
Examinando as relaes-meio e fim:
conexes corretas?
nenhuma relao importante foi omitida?
Se for necessrio:
alterando formulaes;
acrescentando novos objetivos;
suprimindo objetivos.
A cada reviso na rvore de objetivos dever corresponder uma reviso equivalente na rvore de problemas, pois a necessidade da alterao corresponde a
uma explicao mal formulada ou incompleta do problema.
Anlise de alternativas
Tem os seguintes objetivos:

>
>
>
>

identificar possveis solues alternativas;

identificar causas do problema cujo enfrentamento indesejvel ou invivel;
identificar uma ou mais estratgias do projeto;
determinar a estratgia a ser adotada pelo projeto.

Premissas
Nesse passo, o grupo deve:
discutir as diferentes alternativas de ao que esto delineadas na rvore de
objetivos;
esclarecer as vantagens e desvantagens de cada uma; as alternativas esto
representadas pelas diferentes relaes de meios-fins;
decidir-se por uma estratgia a ser seguida pelo projeto;
se a rvore no oferecer alternativas excludentes entre si, analisar os diferentes encadeamentos-meio e fim, do enfoque de virem a ser componentes do
mesmo projeto;
Pela composio do grupo, com pessoas experientes e realistas, pressupe-se
que a deciso tomada em grupo corresponda melhor relao custo/benefcio, para os recursos que sero mobilizados para alcanar os objetivos.

18

Procedimentos

> Visualizar:
recursos disponveis (quantidades);
horizonte de tempo;
nmero de pessoas/instituies envolvidas no projeto;
recursos disponveis para implantao do projeto.

> Identificar encadeamentos-meio e fim (diferentes escadas-meio e fim) na rvore como possveis estratgias alternativas ou como componentes do projeto,
nomeando-os.
Exemplos: Enfoque de produo; Enfoque educacional; Enfoque fortalecimento
institucional.

> Identificar e marcar os objetivos:

fora do alcance de qualquer ao dos envolvidos, isto , impossveis de serem
alcanados devido limitao de recursos (indesejveis e inviveis);
que esto sendo trabalhados por outro grupo ou projeto;
que so indiretamente influenciveis pelo projeto.

> Estabelecer uma matriz para avaliao:

das alternativas isoladas;
da opo de se trabalharem duas ou mais alternativas simultaneamente;
da alternativa zero (no existe projeto).

> Identificar a alternativa que representa a melhor estratgia do projeto:

limitao de recursos;
probabilidade de xito;
medidas polticas governamentais;
relao custo-benefcio;
riscos sociais;
horizonte temporal.

> Critrios opcionais para avaliao, pelo grupo:

Custo aps trmino do projeto

baixo / mdio / alto

Experincias disponveis

poucas / muitas

Riscos/efeitos negativos

poucos / aceitveis / altos

Custo

baixo / mdio / alto

Relao custo/benefcio

favorvel / desfavorvel

Prioridade dos beneficirios

baixa / alta aceitao

Efeitos ambientais

nenhum / monitorveis / altos

Potencial dos envolvidos

oposio / indiferena / apoio

> Registrar os motivos e ponderaes para a escolha da alternativa. Uma boa

anlise de alternativas tem tambm sua utilidade por registrar aquilo que o projeto no ir fazer.

19

A situao-objetivo, traduzida na rvore de objetivos, desenha o sentido e a dimenso da transformao pretendida. A anlise de alternativas define quais problemas devem merecer a ateno do projeto, desenhando-se ento sua rea de interveno. A partir desse ponto, passa-se segunda etapa de aplicao do mtodo
etapa de planejamento do projeto.

Situao atual

Situao futura

rea de
interveno
do projeto

EFEITOS

FINS

PROBLEMAS

OBJETIVOS

CAUSAS

MEIOS

Planejamento do projeto elaborao da MPP

A etapa de planejamento inclui a elaborao da matriz de planejamento do projeto, inicialmente uma descrio sumria, a complementao da anlise de envolvimento, a identificao dos indicadores objetivamente comprovveis, dos pressupostos/suposies e das fontes de comprovao/verificao dos indicadores, a
anlise de riscos, a definio dos recursos necessrios e suas fontes.

> Matriz de planejamento do projeto (MPP)

A MPP se resume em uma pgina:
Por que o projeto executado? > Finalidade ou objetivo superior
O que o projeto quer alcanar? > Objetivo do projeto e resultados
Como o projeto vai obter os resultados? >

Atividades

Quais os fatores externos importantes para o xito do projeto? > Suposies

Como se pode / consegue avaliar o xito do projeto? > Indicadores
Onde vo ser encontrados os dados para a avaliao do projeto? > Fontes

de verificao
Quanto custar o projeto e com quais recursos deve contar? > Estrutura

quantificada de recursos
Quais as condies mnimas essenciais para o incio do projeto? > Pr-

requisitos.

20

Planejamento do projeto (PP) MPP

Matriz de planejamento do projeto
Estratgia

Indicadores

Meios de verificao

Suposies

Indicam as fontes ou meios de

verificao dos dados contidos no(s)
indicador(es) do objetivo superior.

Descritos corretamente em termos

quantitativos, qualitativos e temporais,
possibilitam avaliar a contribuio
do projeto para o alcance do
9
objetivo superior.

Expressam hipteses e so
descritos objetivamente como fatores
externos gerncia para que o
objetivo superior seja mantido
8
a longo prazo.

Indicam as fontes ou meios de

verificao dos dados contidos no(s)
indicador(es) do objetivo do projeto.

Descritos corretamente em termos

quantitativos, qualitativos e temporais,
possibilitam avaliar o alcance do
objetivo do projeto.
10

Expressam os meios para se alcanar

o objetivo do projeto. So objetivos
especficos setoriais, produtos, bens
ou servios obtidos ou prestados
pelo projeto.
3

Descritos corretamente em termos

quantitativos, qualitativos e temporais,
possibilitam avaliar o alcance dos
resultados.
11

Indicam as fontes ou meios de

verificao dos dados contidos no(s)
indicador(es) dos resultados.

Atividades

Estrutura quantificada de recursos

Expressa o benefcio ou utilidade

do projeto para a populao-alvo.

Quanto custa ou quais os insumos

requeridos (incluindo pessoal) para
executar cada uma das atividades?

Objetivo Superior ou Finalidade

Expressa o objetivo nacional/
regional de desenvolvimento para
o qual o projeto contribui.

12

Objetivo do Projeto

Hipteses de fatores de
desemvolvimento controlveis

Expressa o benefcio ou utilidade

do projeto para a populao-alvo.

13

Expressam hipteses e so
descritos objetivamente como fatores
externos gerncia, necessrios
para se alcanar o objetivo superior.
7

Resultados

14

Expressam hipteses e so
descritos objetivamente como fatores
externos gerncia, necessrios
para se alcanar o objetivo do projeto.
6

16

Expressam hipteses e so
descritos objetivamente como fatores
externos gerncia, necessrios
para se alcanar os resultados.
5

Que documentos comprovam os

indicadores a serem medidos?

15

Pr-requisitos
Condies prvias e requisitos
mnimos para implementar as
atividades.
17

Trata-se de uma apresentao estruturada do contedo de um projeto de interveno, na qual existe uma relao causal entre nveis: atividades/resultados, resultados/objetivo do projeto e objetivo do projeto/objetivo superior. Essa cadeia e suas
relaes devem ser lgicas e plausveis, mas no se trata de uma simples relao
de causa/efeito. Considerando-se que um projeto de desenvolvimento necessariamente encontra barreiras e limitaes, tambm precisa ser includo nessa lgica o
elemento suposies importantes, que so fatores externos ao projeto, mas necessrios para seu xito.
Uma outra relao lgica considerada aquela que vincula cada resultado e obje6

tivo a um indicador que, por sua vez, est vinculado a uma fonte de comprovao .
Estratgia do Projeto

> Finalidade ou objetivo superior (OS):

contribuio do projeto para alcance de um objetivo de desenvolvimento do
pas, da regio, da organizao ou de um Programa;
benefcios decorrentes do fato de utilizarem-se os beneficirios dos
resultados do projeto, ou seja, de que o Objetivo do Projeto (OP) seja alcanado.
6 PFEIFFER, Pete O quadro lgico:
um mtodo para planejar e gerenciar
mudanas. Revista do Servio Pblico,
Braslia, DF, ano 51, n.1, jan./mar. 2000,
p. 81-124.

> Objetivo do projeto (OP):

utilidade ou benefcio do projeto para o grupo-alvo;
sintetiza o uso que os beneficirios ou pblico-alvo fazem dos resultados;
a apropriao, socializao ou internalizao do projeto por aqueles para
quem ele ser desenvolvido.

21

Como para alcanar o objetivo do projeto depende-se da ao de grupos/instituies no subordinados ao projeto, o OP no garantido pela sua equipe. Mas
os resultados devero dar uma contribuio expressiva para que, com a ocorrncia de alguns fatores externos, o OP possa ser alcanado.
O OP deve dar uma contribuio importante para que o OS seja atingido, com a
ocorrncia adicional de alguns fatores externos.

> Resultados:
produtos, bens ou servios prestados ou obtidos pelo projeto.
mudanas alcanadas atravs das atividades e no seu conjunto so relevantes,
necessrios e suficientes para chegar-se ao objetivo do projeto (OP);
Os resultados so formulados como situaes positivas alcanadas (verbo no
particpio passado, e igual aos objetivos).

> Atividades:
aes que o projeto realiza para alcanar os resultados; devem levar aos
resultados pretendidos.
Procedimentos
a) Descrio sumria

> Corresponde primeira coluna esquerda na matriz de planejamento do projeto (MPP).

> Os cartes da(s) alternativa(s) escolhida(s) vo para outro painel, com o esquema da coluna previamente preparado. Deve-se:
comear de cima para baixo, com o objetivo superior; o objetivo abaixo
desse, na rvore, torna-se OP, e assim por diante;
observar que um projeto s tem um OS e um OP;
reescrever, precisar e delimitar o quanto possvel os objetivos, tal qual
formulados na rvore;
identificar os objetivos imediatos que constituem os meios para se atingir
o objetivo do projeto e transcrev-los para a MPP como resultados a
serem alcanados.
OS, OP e Resultados so formulados como situaes positivas
alcanadas.
b) Anlise de envolvimento (2. parte)
Esse o momento de rever a anlise de envolvimento.
A fim de tornar o projeto mais claro e preciso, voltar e complementar a anlise
de envolvimento 1. parte.
definir, para cada resultado formulado, as principais atividades a serem executadas.
Atividades so as aes efetivas do projeto e demandam recursos (financeiros,
materiais e humanos).

> Atividades so formuladas no infinitivo (ex.: realizar; implantar).

> preciso relacionar atividade ao resultado.

22

> Sendo necessrio, quando o responsvel for detalhar cada atividade, subdividir
em subatividades.
c) Levantamento de suposies/pressupostos

> Fatores que so importantes para o xito do projeto, mas que esto fora
do controle do projeto.

> So fatores e/ou condies externos ao controle do projeto que se constituem em fatores crticos para o sucesso do projeto.
A importncia de especificar os pressupostos ou suposies :
considerar, durante o planejamento, os fatores e/ou condies que, em no
ocorrendo, podem colocar em risco o xito do projeto;
facilitar a monitoria durante a execuo do projeto.
Onde identificar os pressupostos ou suposies?
rvore de objetivos;
anlise de envolvimento;
outras fontes de informao.

> So formulados positivamente, tal como os objetivos.

> So medidos segundo importncia e grau de probabilidade (avaliao das suposies).

> So monitorados com indicadores ( necessrio formul-los).

Avaliao das suposies/pressupostos
A avaliao feita segundo uma seqncia de perguntas e respostas:
1. importante?

Sim

No

Desconsiderar

2. Qual a probabilidade que ocorra?

Nenhuma

Alguma

Alta

Projeto deve monitorar

a suposio
(se possvel influenci-la)
3. possvel mudar a estratgia?

Sim

Suposio fatal

No

Mudar a estratgia do projeto

23

d) Indicadores objetivamente comprovveis

Descrevem os objetivos e resultados do projeto em termos de:

>
>
>
>

Identificar a idia do indicador:

O qu?

Destinatrio da ao:

Para quem?

Quantidade:

Quanto?

Qualidade:

Como?

Tempo / prazo:

Quando?

Local (geograficamente):

Onde?

Obrigam os planejadores a reverem o alcance dos objetivos e resultados.

Mostram a dimenso do projeto.
So a base para o monitoramento e a avaliao do projeto.
So padres para avaliar se os objetivos e resultados do projeto foram
alcanados.
e) Descrio das fontes de comprovao (verificao)

> Fornecem os dados para a verificao e a comprovao dos indicadores:

reunindo as fontes existentes;
examinando quo confiveis so as fontes;
examinando se necessrio criar novas fontes;
indicando fontes a criar ou dados a colecionar pelo projeto que afetam as
atividades e, por conseqncia, os recursos e custos.
- Se no for possvel encontrar uma fonte para um indicador, ele ter de
ser mudado.

2.6 Planejamento do projeto Avaliao dos riscos do projeto

Nessa etapa, preciso examinar:
se o projeto pode causar efeitos indesejveis (por exemplo: efeitos sociais
ou ambientais);
quo provveis so as suposies;
se a gesto do projeto pode garantir a realizao dos resultados;
se a estrutura do projeto lgica e completa;
se os recursos so suficientes para realizar o projeto.
Anlise dos riscos verificao:
1. O projeto pode causar efeitos indesejveis (por exemplo: criar
novos problemas ou agravar problemas existentes)?
2. A gesto do projeto pode garantir a realizao dos resultados?
3. A estrutura do projeto lgica e completa?
4. O responsvel controla recursos adequados e suficientes para
realizar o projeto?

24

Planejamento do projeto definio dos custos e insumos

A definio de custos e insumos realizada para todas as atividades e ou
subatividades do projeto.
A partir desse ponto, utilizando-se a matriz do planejamento operacional MPO
(ilustrada na figura a seguir), transportam-se as atividades e as subatividades estabelecidas, associando-lhes os custos e insumos necessrios para o desenvolvimento do projeto.
Matriz do planejamento operacional
Prazos
N. da
atividade

N. da
subatividade

Produtos

Incio

Fim

Pessoal
Resp.
(dias)

Equipe
(dias)

Recursos necessrios (no inclui pessoal fixo)

Equipamentos

Servios
de terceiros

Materiais
de trabalho

Despesas
de viagem

Outros

A elaborao da matriz proporciona a viso de um mapa geral do projeto. Bemestruturada, forma a base do planejamento operacional.
Os profissionais que, ao longo do tempo, aplicaram o mtodo ZOPP, foram agregando aos trabalhos formas variadas de planejamento operacional. Existem vrias
formas de planejamento operacional, embora todas sigam a mesma lgica: a
decomposio.
A partir do planejamento do projeto, a MPP continua tendo grande importncia
para o gerenciamento, especialmente o monitoramento e a avaliao. A MPP, embora aparentemente simples, um instrumento complexo, porque sintetiza diversos processos analticos e os traduz em uma viso futura do projeto.
Um nico instrumento, por mais complexo que ele seja, pode no
ser suficiente para gerenciar um projeto em toda sua complexidade.
O Texto 3, a seguir, oferece uma metodologia para gerenciamento,
fundamentada nas prticas recomendadas pelo Project Management
Institute (PMI) e pela experincia acumulada pelo Programa Agenda
SP 21 do governo do Estado de So Paulo.

25

T E X T O

Gerenciamento de projetos7

Objetivos de aprendizagem
Levar o participante a:

> conceituar projetos;

> identificar as diferenas entre projetos e operaes;
> argumentar sobre a importncia de um gerenciamento
estruturado;

>
>
>
>

descrever o papel e o perfil adequado do gerente de projetos;

elaborar o plano de ao de um projeto;
identificar os processos bsicos na gesto de projetos;
reconhecer as nove reas do conhecimento na gesto de
projetos;

> identificar ferramentas de controle de projetos.

No se gerencia o que no se mede, no se mede

o que no se define, no se define o que no se
entende, no h sucesso no que no se gerencia.
William Edwards Deming

1. Conceitos gerais
A Agenda SP 21 nasceu no incio da segunda gesto do governador Mrio Covas,
em meados de 1999, dentro da Unidade de Gesto Estratgica (UGE), atualmente
vinculada Casa Civil do governo do Estado de So Paulo. O objetivo de sua criao foi dar foco gerencial s principais aes do governo, com vistas a preparar o
Estado para o sculo XXI, da o nome Agenda SP 21.
Quando da sua criao, havia duas demandas primordiais a serem atendidas:
a necessidade de o governo paulista estabelecer um sistema de
acompanhamento dos programas e projetos prioritrios;
a criao de uma cultura de gesto de programas e projetos.
Com o objetivo de estruturar um programa para acompanhar seu andamento e
avaliar seu desempenho, foi desenvolvida metodologia para planejamento e gesto,
a qual vem sendo aplicada nos programas e projetos considerados prioritrios.
No contexto de programas governamentais, o gestor pblico deve articular um

7 Este captulo est principalmente

baseado no contedo da Apostila Gesto

conjunto de ferramentas e tcnicas para atingir os objetivos dos projetos. Esses

estratgica Gerenciamento de projetos

objetivos esto relacionados, em geral, a: prazo, custo, qualidade, implantao (trans-

de Jorge Luiz Castro, Programa de

ferncia para operaes).

26

Desenvolvimento Gerencial, 2005.

A definio clssica a de que projeto um esforo temporrio para a realizao de um resultado nico. Temporrio, uma vez que tem incio e fim definidos, e
resultado nico, uma vez que o resultado , de alguma forma, diferente dos resultados realizados anteriormente, seja por suas prprias caractersticas ou pelas caractersticas do ambiente e circunstncias em que desenvolvido.
Projetos, portanto, no podem ser confundidos com operaes, uma vez que
estas envolvem esforos repetitivos, resultados plenamente conhecidos e prazos
contnuos. Nesse sentido, muito do que vem sendo chamado genericamente de
projeto , na realidade, operao ou tentativa de projetizar (tratar como projeto)
segmentos de operaes.
A metodologia da Agenda SP 21 incorporou as orientaes fundamentais contidas no Project Management Body Of Knowlwdge Guide (PMBOK), publicado pelo
Project Management Institute (PMI).
O Project Management Institute (PMI) uma entidade norte-americana
criada para organizar e difundir o profissionalismo em gesto de projetos.
Nos ltimos trinta anos, o PMI, por meio do trabalho voluntrio de profissionais da rea, organizou uma abordagem estruturada da gesto de projetos e a resumiu em um documento que chamou de Project Management
Body of Knowledge Guide (PMBOK), atualmente em sua terceira verso,
e que vem tornando-se referncia mundial nessa rea do conhecimento.
Alm do PMI, outras organizaes ao redor do planeta congregam profissionais da rea, organizam metodologias e promovem congressos e simpsios, como o caso da International Project Management Association
(IPMA), na Europa, o Australian Institute for Project Management (AIPM),
na Austrlia, e o Russian Project Management Association (Sovnet), na
Rssia, apenas para citar outros trs exemplos.
As metodologias, tcnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos desenvolvidas por essas organizaes compilam o conhecimento de dcadas
de melhores prticas na conduo de projetos e podem representar uma
quebra de paradigma para mudar a freqncia de insucessos nos projetos.
Atualmente, existem tambm muitas oportunidades de treinamento nessas metodologias, facilitando o acesso a esse conhecimento e contribuindo para a adoo de prticas mais adequadas.
O PMBOK Guide descreve aquele conjunto de conhecimentos em gerenciamento
de projeto que geralmente aceito. Geralmente aceito significa que o conhecimento
e as prticas descritas so aplicveis na maioria dos projetos e na maioria dos casos
e que existe um amplo consenso sobre seus valores e sua utilidade. O conjunto de
conhecimentos organizado em nove reas. Algumas dessas reas podem ser menos relevantes em alguns projetos do que em outros, dependendo do tipo, do enfoque
ou do tamanho do projeto. No entanto, as caractersticas bsicas so sempre as mesmas e a pertinncia de cada rea deveria ser ao menos contemplada.
As reas de conhecimento a serem considerados no gerenciamento de qualquer projeto so: escopo, prazos, custos, qualidade, pessoas, comunicao, riscos,
contratos e integrao.

27

Caractersticas de um projeto
Projetos tm caractersticas prprias, diferentes das caractersticas das operaes, tais como:
temporrio projetos tm prazo de concluso preestabelecido;
multifuncional vrias reas da organizao esto envolvidas;
multidisciplinar vrias reas do conhecimento so abrangidas;
tem gerncia transitria;
tem equipe e recursos transitrios;
sofre de falta de dados/experincia, pois em geral lida com inovao ou
mudanas;
compete por recursos e ateno gerencial com as atividades rotineiras
com desvantagem;
enfim, uma perturbao na organizao.

Necessidade de um sistema de gerenciamento estruturado

Pelas caractersticas peculiares, projetos devem ter um sistema gerencial
prprio, adequadamente estruturado, distinto da gesto operacional. Esse sistema,
adequadamente implantado, trar os seguintes benefcios:
um meio de comunicao eficaz;
define claramente as responsabilidades;
um guia para atingir objetivos;
explicita problemas para orientar decises;
registra lies aprendidas gesto do conhecimento;
auxilia no atendimento de demandas de informaes;
possibilita integrao dos recursos, maximizando sua utilizao.

Papel e habilidades dos gerentes de projetos

O gerente de projeto tem como atribuies principais o planejamento e o controle
da execuo do projeto. Para isso, deve exercer sua liderana e autoridade para:
controlar o escopo do projeto;
montar, motivar e controlar equipe;
garantir a execuo do cronograma;
gerir recursos (negociar, construir consensos gradativos em torno do projeto);
garantir a responsabilidade legal projeto sempre envolve contratos
(fornecedores / clientes);
resolver conflitos;
minimizar riscos;
assegurar integrao entre os diversos setores participantes do projeto.

Atributos gerenciais
Para executar suas atribuies, o gerente de projetos deve ter uma srie de atributos gerenciais e interpessoais, como:

28

 habilidade para negociao;

facilidade de comunicao;
habilidade para solucionar problemas;
influncia na organizao;
liderana;
capacidade de deciso;
experincia;
relacionamentos externos.
reas de abrangncia da gerncia de projetos
A gerncia de projeto a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas
e tcnicas em atividades do projeto, a fim de satisfazer ou exceder necessidades
e expectativas dos interessados e envolvidos (stakeholders). Satisfazer ou exceder
necessidades e expectativas invariavelmente envolve equilibrar demandas concorrentes em relao :
escopo, prazo, custo e qualidade;
interessados e envolvidos com necessidades e expectativas diferenciadas;
requisitos identificados (necessidades) e requisitos no identificados
(expectativas).
Cada rea de conhecimento refere-se a um aspecto a ser considerado dentro
da gerncia de projetos. Sua no-execuo ir afetar negativamente o projeto, pois
projeto um esforo integrado. Cada uma das reas de conhecimento descrita
por meio de processos.
As reas de conhecimento so:

> Gerncia de integrao envolve os processos necessrios para garantir

que os vrios elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada.
Envolve as negociaes dos conflitos entre objetivos e alternativas concorrentes, com a finalidade de atingir ou exceder as necessidades e as expectativas
dos interessados e envolvidos;

> Gerncia de escopo envolve os processos necessrios para assegurar

que o projeto contenha todo o trabalho necessrio para completar o projeto
com sucesso. Seu foco principal na definio e controle do que est ou no
considerado no projeto;

> Gerncia de tempo envolve os processos requeridos para garantir o trmino do projeto no tempo certo;

> Gerncia de custo envolve os processos requeridos para garantir o trmino do projeto dentro do oramento aprovado;

> Gerncia da qualidade envolve os processos requeridos para assegurar que

o projeto satisfaa as necessidades para as quais foi criado. Isso inclui todas as atividades de gerncia geral que determinam os objetivos, a poltica e as responsabilidades em relao qualidade e a suas implementaes, tais como: planejamento, controle, garantia e melhoria de qualidade dentro do sistema de qualidade;

> Gerncia de recursos humanos envolve os processos requeridos para

tornar mais efetivo o uso das pessoas envolvidas no projeto. Isso inclui todos os

stakeholders;

29

> Gerncia de comunicao envolve os processos requeridos para assegurar, adequada e apropriadamente, a gerao, coleo, disseminao, dissertao, armazenamento e disposio final de informao de projeto. Prov as ligaes acerca de pessoas, idias e informao, necessrias para o sucesso do
projeto. Todos os envolvidos devem ser preparados para enviar e receber comunicaes na linguagem do projeto e devem entender como as comunicaes
individuais afetam o projeto como um todo;

> Gerncia de risco envolve os processos relacionados a identificao, anlise e resposta aos riscos de projetos. Isso inclui maximizar os resultados de
ocorrncias positivas e minimizar as conseqncias de eventos adversos;

> Gerncia de aquisio envolve os processos requeridos para adquirir bens

e servios externos organizao.

Processos de gerenciamento de projetos

Os processos envolvidos no gerenciamento de projetos podem ser agrupados
conforme mostra a figura a seguir.
Processos no gerenciamento de projetos

As ferramentas e processos de cada grupo esto relacionados no quadro a seguir.

Grupo de processos

Ferramentas / Processos

Iniciao

Proposta aprovada
Dados do projeto: Objetivos; Cronograma bsico

Planejamento

Dados do projeto: EAP e EOP; Cronogramas

Riscos e fatores crticos de sucesso

Execuo

Execuo das tarefas

Controle

Acompanhamento das tarefas

Pontos de controle
Controle de mudanas
Controle de pendncias

Encerramento

Relatrio final
Lies aprendidas
Desmobilizaes

30

2. Elaborando um Plano de Ao de Projetos

O processo de planejamento o conjunto de atividades em que o gerente do
projeto e sua equipe trabalham na previso de todas as tarefas que tero pela
frente at o encerramento do projeto. O resultado do processo de planejamento do
projeto deve ser registrado em documento que descreva, nos mnimos detalhes, o
que for necessrio para compreender a alocao dos recursos: pessoas, processos de trabalho e sistemas.
O contedo e formato do plano dependero muito da capacidade de abstrao,
previsibilidade e deciso de controlar o projeto por meio do planejamento. O plano
no deve ser apenas um documento feito para apresentar diretoria da organizao, mas sim um documento vivo, que seja revisto na medida em que o projeto
avance e que, por sua anlise, possibilite a correo do rumo do projeto.
O processo de planejamento pode envolver todo ciclo de vida do projeto. A cada
fase pode-se avanar no detalhamento da fase seguinte. Muitas vezes necessria a reviso do plano como um todo, uma vez que, por tratar-se de algo nunca
feito antes, surgem novos entendimentos que ensejam modificaes.
Neste curso no entraremos em detalhes sobre a interao entre a execuo e
o replanejamento; trataremos essas fases como se fossem estanques. Assim, neste
tpico, o foco o estudo dos dois processos bsicos: Iniciao e Planejamento
Detalhado.

Iniciao
O gerente do projeto recebe a demanda do gerente de programa, a partir da
qual prepara um pr-plano de ao. Essa etapa inicia-se a partir dos requerimentos contidos no Plano de Ao do Programa e, naturalmente, nos requerimentos
percebidos na problematizao crtica em relao s estruturas que sustentaro o
projeto em questo. Antes, porm, de prosseguir com o detalhamento, o plano
submetido aprovao, para testar o entendimento do demandado, e iniciar as articulaes que viabilizaro sua execuo. O principal objetivo desse processo garantir o apoio organizacional e o comprometimento da equipe do projeto. Os componentes desse processo so:

> Qualificao: um procedimento simples, mas freqentemente esquecido identificar claramente o projeto. O Plano de Ao do Projeto deve conter as seguintes indicaes:
secretaria e rgo coordenador;
programa PPA ao qual est vinculado;
programa superior (quando no for o prprio programa PPA);
controle de verso, indicando o nmero da verso e a data de aprovao;
responsveis pela coordenao e controle do projeto;
equipe de planejamento.

> Caracterizao: descreva brevemente o projeto e as especificaes bsicas

para que todos tenham o mesmo entendimento do objetivo, da natureza e dos
limites do projeto;

31

> Descrio do projeto: descreva, em poucas linhas, o que se pretende obter

com o projeto. Inicie com verbo no infinitivo e no explicite metas (quando e
quanto) as metas sero definidas mais tarde. Procure palavras-chave que
respondam s perguntas: O que se pretende realizar? Para quem?
Exemplo: Instalar uma unidade da USP na zona leste da Capital, visando a atender prioritariamente a populao local.
Especificaes bsicas (requerimentos do programa superior): indique
as caractersticas que o projeto ter depois de pronto, as quais atendero
plenamente s expectativas do programa superior. Elas devem estar
alinhadas estratgia do programa superior, contribuindo para o atingimento
dos resultados esperados do programa. Essas caractersticas identificaro
os produtos resultantes da execuo do projeto e devero explicitar a
natureza qualitativa e quantitativa do produto final.
Exemplo: USP Leste:
- Capacidade para 1.020 alunos 4.080 nos quatro anos de curso;
- Capacidade para dez cursos simultneos;
- rea construda: 6.070 m2;
- Refeitrio provisrio para 1.500 refeies/dia.
Entregas: o projeto ser desdobrado em subprojetos, aos quais denominamos
Entregas. A subdiviso em entregas permite o melhor gerenciamento e visualizao do projeto. Esse desdobramento pode ocorrer por fases ou por produtos. Na construo civil normalmente desdobra-se por fases, mas em um
empreendimento completo mais vivel desdobrar-se por produto. Cada produto ter um nome e uma descrio sucinta.
Exemplo: USP Leste Fase 1:
- Construo dos Prdios da Fase 1 Construo do Ncleo Inicial Didtico,
Centro de Apoio Tcnico, Guarita, Posto de Vigilncia e Restaurante.
- Contratao de RH Transferncia dos docentes e do pessoal administrativo com posterior contratao para completar os quadros.
- Aquisio de Equipamentos e Utenslios Processo de especificao, licitao, contratao, aceite e instalao dos equipamentos e utenslios.
- Processo seletivo Especificao, licitao, contrao da empresa, acompanhamento do processo de seleo e recepo dos calouros.
Cronograma bsico: indique a data de incio e a data final prevista para a execuo de cada entrega. A representao grfica Grfico de Gantt facilita
a visualizao.
Pontos de controle: destaque os eventos mais relevantes que evidenciem claramente que as entregas esto avanando. O ponto de controle um acontecimento marcante e deve ter data prevista para sua realizao. Caso o evento
ocorra em data posterior, deve-se ficar alerta e avaliar se esse fato pode comprometer o prazo final previsto para o projeto. Deve-se escolher poucos e
bons pontos de controle um ou dois para cada entrega.
Exemplo: USP Leste Fase 1:
Assinatura do contrato com a empreiteira;

32

 Publicao do edital do concurso para docentes e administrativos;

Assinatura do contrato com empresa de consultoria para concursos;
Matrcula dos calouros;
Inaugurao das instalaes.
Para cada ponto de controle, deve-se estabelecer uma data prevista.
Cronograma bsico
2004
J

Pontos de controle

2005
M

Licitao
Assinatura do contrato
Realizao do concurso pblico
Instalao dos equipamentos
Inaugurao do hospital

Entrega / produtos

Incio

Trmino

Reforma do edifcio

01/05/04

30/12/04

Concurso pblico

10/06/04

01/11/04

Aquisio de equipamentos

01/07/04

30/11/04

Previso oramentria: indique as fontes dos recursos, os valores previstos

para cada fonte e a previso de desembolso. Destaque os destinos dos
recursos com os respectivos valores previstos.
Recursos materiais: descreva os recursos materiais (espao fsico para a
equipe, equipamentos etc.) que devero ser alocados para o projeto. No
se trata de recursos que devero ser adquiridos, mas sim daqueles j
existentes na organizao e que devero ser disponibilizados para o projeto.
Caso tenha de adquirir outros recursos, estes devem ser destacados como
entregas ou como parte de entregas e, nesse caso, sero previstos
recursos oramentrios e financeiros para sua aquisio/locao.
O plano de ao que contm os elementos do processo de iniciao deve ser
submetido aprovao do corpo diretivo e dos demais envolvidos no projeto, tais
como a equipe inicial e os dirigentes de departamentos que tero envolvimento futuro (setor de compras, jurdico, financeiro etc.).

Planejamento detalhado
Aps a aprovao do plano inicial, partimos para o detalhamento do plano de
ao. O nvel de detalhe pode variar conforme o escopo do projeto e o tamanho da
equipe envolvida. Quanto maior a equipe, maior o nvel de detalhes.
Os elementos dessa etapa so descritos nos itens que se seguem.

33

> Anlise de risco: assim como no planejamento do programa, existem riscos

associados ao projeto. Os fatores crticos de sucesso e os riscos so duas
faces da mesma moeda:
fatores crticos de sucesso: so fatores externos, fora da rea de atuao do
gerente e equipe, que so imprescindveis para o sucesso do programa. Ex.:
assinatura de contrato com o BID; aprovao da Assemblia Legislativa
(nova lei); apoio das prefeituras envolvidas (convnios) etc.;
riscos: so fatores externos que no podem acontecer para que o programa
possa lograr xito em seus propsitos. Ex.: desvalorizao do real ante o
dlar (aquisio de equipamentos importados); mudana de governo (outra
ideologia) etc.
Embora os fatores sejam externos, o gerente deve estar sempre atento para
minimizar os eventuais efeitos negativos de uma ocorrncia, propondo e implementando aes preventivas e corretivas, sempre que possvel.

> Estrutura Analtica do Projeto (EAP): Planejamento e Gesto do Escopo.

Representa um dos principais instrumentos de comunicao e caracteriza-se
por fornecer uma viso global e atemporal do projeto. Sua elaborao deve preceder a do Cronograma Detalhado. O EAP deve refletir o escopo corrente do
projeto, e mudanas de escopo devem ser refletidas em reprogramao do EAP
e do cronograma. O documento que gerado como produto dessa etapa tem
apenas uma pgina. Em apenas uma pgina o interessado tem uma viso de
todas as entregas e tarefas do projeto. As entregas so aquelas estabelecidas
na etapa de Iniciao e representam o segundo nvel de desdobramento do
projeto. Cada entrega subdividida em tarefas que estaro no ltimo nvel de
desdobramento. Projetos com escopo muito grande podem possuir mais de
trs nveis e os muito pequenos podem ter apenas dois. Quando uma entrega
possui muitas tarefas e estas pertencem a categorias distintas, pode-se agruplas em grupo de tarefas ou pacotes.
A seguir, algumas orientaes para a confeco de uma EAP:
entregas: utilizar substantivos para identific-las. Ex.: desenvolvimento do
aplicativo informatizado; contratao de consultoria etc.
pacotes: utilizar substantivos para identific-los. Ex.: especificao do aplicativo; elaborao do edital; desenvolvimento do aplicativo etc.
tarefas: iniciar com verbo no infinitivo. Ex: identificar usurios do aplicativo;
redesenhar processo a ser informatizado; especificar aplicativo etc.

34

Exemplo de uma EAP estrutura analtica do projeto

Projeto fictcio: Desenvolvimento do Vale do Ribeira

Vale do Ribeira

Estrutura de
assistncia
tcnica
Material didtico
Preparar cartilhas
Imprimir cartilhas
Distribuir cartilhas

Selo de
Qualidade

Elaborao de
manual
Definir contedo
Designar equipe
Elaborar manual
Publicar manual

Estrutura de
comercializao

Definio
Pesquisar situao atual
Propor alternativas
Avaliar alternativas
Definir alternativas

Abertura de
mercados
externos

Tecnologia de
embalagem e
transporte

Promoo

Pesquisa

Definir mat. promocional

Elaborar material
Definir meios de divulg.
Divulgar produto

Diagnosticar situao atual

Selecionar alternativas
Testar alternativas
Definir alternativas

Tcnicos
Avaliao
Selecionar tcnicos
Contratar tcnicos
Capacitar tcnicos
Designar tcnicos

Desenvolvimento

Mercosul

Desenvolvimento

Desenvolver processos
Desenvolver sistemas
Testar sist. e processos
Validar sist. e processos

Avaliar situao atual

Definir estratgia
Montar estrutura

Europa
Divulgao

Desenvolver
fornecedores
Adaptar estrutura atual
Divulgar novos meios
Validar em escala real

Implantao
Implantao

Definir meios
Preparar material
Divulgar selo

Implantao
Cadastro
Definir processo
Elaborar
banco de dados
Distribuir listas

Plano de ao
Elaborar WBS/OBS
Elaborar cronograma
Definir processo de
comunicao
Definir processo de
acompanhamento

Equipe
Elaborar procedimentos
Definir processo
Selecionar avaliadores
Contratar avaliadores

Salas de aula
Pesquisar locais
Mapear locais
Definir locais
Obter permisso
Equipar salas

Gerncia do
programa

Estruturar gerncia
Estruturar avaliaes
Realizar avaliaes

Preparar implantao
Implantar estrutura de
comercializao

Pesquisar legislao
Definir requerimentos
Elaborar manual
Definir interessados
Adaptar ao sistema europeu
Definir comercializao
Implantar comercializao

Definir aquisio
Adquirir meios
Distribuir meios

Definir equipe
Designar equipe
Capacitar equipe

Recursos
Definir recursos
necessrios
Obter recursos
Disponibilizar recursos
Implantar sistema de
acompanhamento
financeiro

Amrica do Norte
Riscos
Pesquisar legislao
Definir requerimentos
Elaborar manual
Definir interessados
Adaptar ao sistema
norte-americano
Definir comercializao
Implantar comercializao

Analisar riscos
Definir medidas de
contingncia
Definir meios de
acompanhamento

Fatores chave de
sucesso
Identificar FCS
Definir estratgia

Indicadores
Definir indicadores
Implantar metodologia
de medida
Definir processo de
comunicao e
feedback
Determinar metas
intermedirias

Acompanhamento
Definir processo de
acompanhamento
Implantar relatrio
de acompanhamento
Identificar necessidades
de informaes
Definir outros relatrios
Definir acompanhamento qualitativo

35

Caractersticas gerais da EAP:

As tarefas so as clulas bsicas: a EAP representa o mapa do trabalho, do esforo a ser realizado. No faz sentido identificar uma entrega como, por exemplo, melhorar o atendimento, pois isso um objetivo e no um subprojeto.
Outro erro comum tentar trazer parte da estrutura organizacional para dentro da EAP, por exemplo, Departamento de Compras. Os responsveis pelas
tarefas aparecero em outro instrumento dentro do Plano de Ao.
Atemporal: na EAP no se explicita a durao nem a seqncia temporal das
tarefas. O tempo utilizado para cada tarefa e a relao de predecesso iro
aparecer no cronograma detalhado.
Impessoal: no se agrupam tarefas tomando por referncia o responsvel. Uma
pessoa poder responsabilizar-se por vrias tarefas localizadas em diferentes
entregas e/ou pacotes da EAP.
Uma pgina: mesmo que a EAP seja to grande que se tenha de utilizar uma folha tamanho A1, ou colar vrias folhas para ser legvel, deve-se utilizar apenas uma
folha para toda EAP. Ela representa o escopo do projeto, isto , tudo o que ser
feito e somente o que ser feito est descrito nela. Qualquer pessoa que a analisar ter uma percepo exata do esforo que ser despendido no projeto.
Esforo a palavra-chave: embora no se explicite o tempo na EAP, caso seja
necessrio, pode-se traduzir cada elemento da EAP em hora-trabalho e calcular o esforo total. O instrumento que permitir essa anlise o cronograma
detalhado.
Evidncias e Project Book: as tarefas sero explicitadas de tal forma que,
aps sua execuo, pode-se obter uma evidncia de sua concluso. Essa evidncia ser arquivada (Project Book) para memria do projeto, e poder ser
utilizada para auditoria e gesto do conhecimento. Ex.: Publicar edital Arquivar cpia da publicao; Reunir equipe Arquivar ata da reunio; Especificar
aplicativo Arquivar cpia da especificao etc.
Estrutura Organizacional do Projeto (EOP): o objetivo da EOP explicitar as vrias
funes que compem a equipe do Projeto e identificar as relaes de subordinao,
apoio e parcerias. No se deve confundir a EOP com o organograma funcional da
secretaria ou rgo. A seguir, a descrio de como preencher cada um dos campos
da EOP:
equipe/cargo (no projeto): nome da equipe ou cargo que executa tarefas e/ou
atividades no projeto. O nome da funo no precisa ser exatamente a mesma
que o indivduo tem na secretaria;
atribuio/competncia: descrio da funo que a equipe ou cargo dever
desempenhar no programa;
composio da equipe: caso se trate de uma equipe, nesse campo devero
constar os cargos componentes dessa equipe (e no o nome das pessoas);
oficializao: nesse campo dever constar quem oficializou a existncia desse
cargo/equipe e de que forma foi oficializado. A oficializao pode ser feita por
meio de decreto, ofcio, resoluo, correio eletrnico ou mesmo desse Plano
de Ao;
reporta a: nesse campo dever constar a quem o cargo/equipe reporta-se
dentro do projeto.

36

Os nveis correspondem aos nveis de deciso dentro do projeto. O principal executivo da organizao deve ser destacado na primeira linha. O gerente do programa
superior deve estar acima do gerente do projeto. A EOP pode ser representada em
forma de tabela e na forma grfica.

EOP na forma grfica: Programa Renda Cidad verso dez./02

Secretrio da
Assistncia e
Desenvolvimento
Social

Comisso
Deliberativa

Diretor do Programa

Coordenadoria de Gesto
de Fundos e Convnios

Diretoria
Administrativa

Gerente do Progarama
Renda Cidad

Diretoria
Administrativa

Representantes das
DRADS (1-2-...23)

Diretoria
Administrativa

Representante do
Municpio
Representante da
Entidade Social
...

37

EOP na forma analtica: Programa Renda Cidad verso dez/02

Ttulo

Atribuio/Competncia

Composio de

Reporta a:

Secretrio

Apreciar minuta de convnio e aprovar.

Encaminhar para Governador. Apreciar e
aprovar Protocolo de Intenes. Apreciar
e aprovar Programa. Encaminhar para
pactuao CIB e deliberao CONSEAS.
Encaminhar resoluo e NOB para
publicao em DOE.

Secretrio

Governador

Comisso Deliberativa

Acompanhar a implantao e desenvolvimento

do Programa. Resolver problemas e situaes
de impasses ou encaminh-los para a
deciso do Secretrio.

Secretria Adjunta
Chefe de Gabinete
Coordenadores: COFRAS,
COGEFC e COFAPP

Secretrio

Diretor do Programa

Apreciar e aprovar plano de ao. Apreciar

e aprovar instrumentais. Monitorar e
avaliar as aes macro. Divulgar resultados.
Comunicao institucional.

Diretor

Secretrio

Gerente

Elaborar plano de ao. Capacitar agentes.

Acompanhar e monitorar Programa.
Elaborar relatrios gerenciais e de
monitoramento. Divulgar resultados. Revisar
procedimentos. Reelaborar aes. Orientar
s DRADS e Municpios.

Gerente
Tcnico da rea social
Apoio administrativo

Diretor do Programa

Coordenadoria de Gesto
de Fundos e Convnios

Efetuar previso oramentria. Emitir relatrios

oramentrios. Depositar mensalmente
em contas especficas o montante de recurso
financeiro. Emitir cheques e encaminhar
as DRADS.

Coordenador

Gerncia

Diretoria Administrativa

Efetuar previso oramentria e apoio de

infra-estrutura.

Diretor

Chefe de Gabinete

Representante da DRADS

Assessorar os executores do Programa.

Providenciar instrumentos legais para abertura
de processo. Assinar cheques e encaminhar
aos Municpios e/ou Entidades. Analisar e
avaliar as solicitaes dos executores.

Tcnico da rea social

Diretor da DRADS

Representante de
Prefeitura/Entidades

Providenciar toda documentao necessria

para a juntada do processo. Atender os
pressupostos da Resoluo e NOB do
Programa. Eleger os focos de excluso social.
Divulgar o Programa. Inscrever e selecionar
as famlias. Cadastrar no sistema do Programa.

Tcnico da rea social

DRADS/Gerncia

Prodesp

Elaborar sistema. Testar sistema. Implantar

sistema. Capacitar executores. Encaminhar
mensalmente ao agente financeiro relao
nominal das famlias para pagamento.
Encaminhar mensalmente para a COGEFC
relatrio financeiro.

Analista de sistema

Gerncia

Agente Financeiro

Encaminhar cheques a COGEFC. Encaminhar

relatrio gerencial a Prodesp. Emitir cartes
magnticos. Efetuar pagamentos s famlias
nas agncias bancrias.

Gerente de unidade
Diretor de Finanas

Gerncia

38

> Cronograma detalhado: para cada tarefa ser atribuda uma durao (normalmente expressa em nmero de dias teis), a predecesso (indicando quais
tarefas so pr-requisito) e a indicao do responsvel pela tarefa. O cronograma pode ser representado em forma de tabela, mas normalmente utiliza-se
algum aplicativo informatizado que efetua vrios clculos automaticamente e
apresenta a lista de tarefas acompanhada de grfico de Gantt, o que facilita bastante o trabalho do gerente. A figura abaixo mostra um exemplo:
Exemplo de um cronograma detalhado Grfico de Gantt
Entrega/Produto: Selo de Qualidade/Elaborao do Manual
mar/04
Tarefas

abr/04

10 15 20 25 30

mai/05
5

10 15 20 25 30

10 15

Definir contedo
Designar equipe
Elaborar manual
Aprovar manual
Publicar manual

> Equipe de planejamento: os componentes da equipe que participou do detalhamento do Plano de Ao sero identificados conforme segue:
equipe inicial: relao dos componentes da equipe;
gerente do programa: nome, RG e assinatura do gerente do programa superior;
gerente do projeto: nome, RG e assinatura do gerente deste projeto;
local e data: quando e onde foi oficializado o contrato.

3. Controlando um projeto
Cabe ao gerente orquestrar todos os recursos, sincronizando sua utilizao,
acompanhando cada passo da execuo, negociando reprogramao quando
necessrio e prestando contas do andamento e dos resultados aos interessados.
Para auxiliar o gerente em sua tarefa, ele deve valer-se de instrumentos que
facilitem seu trabalho. Seguem algumas ferramentas normalmente utilizadas:
Reunies de acompanhamento:

> Reunio de Partida: aps a elaborao do Plano de Ao do Projeto, aconselhvel realizar uma reunio para apresentar o projeto. Essa reunio objetiva: legitimar o programa dentro da(s) organizao(es) envolvida(s) e obter o comprometimento dos responsveis pelos processos e departamentos que sero
demandados ao longo da execuo do programa. O sucesso ou insucesso
dessa reunio pode comprometer o futuro do programa. A vida do gerente fica
muito dificultada caso no encontre apoio efetivo do alto escalo.

> Equipe: importante agendar reunies peridicas com a equipe ou parte dela
para distribuir tarefas, acompanhar execuo e socializar informaes, visando
a motivar e integrar a equipe. A freqncia e a durao das reunies devem ser

39

dosadas conforme o momento do programa. Geralmente, a freqncia maior

no incio e nos momentos mais crticos. Pode estabelecer uma reunio mensal
com durao de uma ou duas horas no mximo, com a presena de todos os
membros da equipe, com pauta predefinida e recursos audiovisuais que a
tornem produtiva. Excesso de reunies e reunies cansativas podem ser to
prejudiciais quanto a falta delas.
Relatrios

> Acompanhamento: os relatrios de acompanhamento devem ter periodicidade

predefinida, (mensal, por exemplo) e devem ser bem-estruturados, de fcil leitura e sintticos (uma pgina se possvel). A utilizao de sinalizadores (verdeamarelo-vermelho) para indicar situao de cada indicador facilita a leitura e
chama a ateno para o que prioritrio a soluo dos problemas logo quando surgem. Poucos e bons indicadores so o segredo para um bom relatrio.
Sugerimos os seguintes grupos:
indicadores de andamento do projeto: geralmente utiliza-se o indicador
percentual para o andamento do projeto, comparando-se o previsto at
o momento da medio e o realizado. Indicadores de projetos esto
associados a investimentos;
indicadores financeiros: para o acompanhamento de um programa,
normalmente basta acompanhar a execuo oramentria, indicando,
quando convier, os usos e as fontes dos recursos.
Comunicao
de suma importncia que se implemente um plano de comunicao associado ao programa, identificando os grupos de pessoas interessadas no seu acompanhamento e estabelecendo os contedos, os meios de informao e a periodicidade especfica para cada um desses grupos. Seguem abaixo alguns exemplos:

> Informativo: essa ferramenta, sendo bem utilizada, pode atingir vrios pblicos
e atrair adeptos e simpatizantes para o programa. Poucos ousam boicotar abertamente um programa bem aceito, com boa reputao. O gerente do programa
tem de cuidar da imagem do programa;

> Mailing: atualmente, o correio eletrnico representa o meio de comunicao

mais econmico e a cada dia aumenta sua penetrao. O cuidado a se tomar
no exagerar na dose, tanto no tamanho quanto na freqncia.
Acompanhamento da execuo das tarefas
O gerente de projeto deve estabelecer um controle peridico, semanal ou
quinzenal, do andamento das tarefas. Pode-se reunir com cada responsvel individualmente e verificar o andamento das tarefas sob sua responsabilidade. Devemse focar somente as que esto em execuo, as atrasadas e as concludas aps
o ltimo encontro. Esse contato pode ser presencial ou remoto, via teleconferncia, correio eletrnico ou telefone, por exemplo. importante atentar para:

> evidncias: as tarefas concludas devem possuir evidncia documental, a qual

dever ser controlada e arquivada preferencialmente de forma que qualquer elemento da equipe possa consultar (Project Book). Existem tecnologias que per-

40

mitem armazenamento seguro com controle de verses e que permitem acesso para consulta e edio, dependendo do perfil do usurio, tudo via internet. O
portal da Agenda SP 21 possui aplicativo com essas funcionalidades;

> controle de pendncias: as tarefas atrasadas ou com alguma restrio devem

ser alvo de ateno, especialmente se estiverem no caminho crtico do projeto.
As razes do atraso ou restrio devem ser registradas e as providncias, assim
como o plano de recuperao, devem ser acordadas, explicitando-se as aes,
os prazos e os responsveis. O gerente do projeto acompanhar as pendncias
at sua soluo.
Ao final dessas reunies, deve-se atentar para as tarefas prximas futuras e avaliar
se h alguma providncia extra que deva ser tomada para prevenir problemas futuros.
Pontos de controle
Deve-se verificar se os eventos programados esto ocorrendo nas datas previstas e, caso estejam atrasados, o gerente deve avaliar, juntamente com a equipe,
qual o impacto desse atraso no projeto como um todo. Sendo necessrio, deve-se
elaborar um plano emergencial de recuperao ou, conforme o caso, propor um
aditamento de prazo. Qualquer alterao, seja de escopo, custo ou prazo, deve ser
renegociada com os interessados.
Controle da qualidade do projeto
Periodicamente, a cada trs ou seis meses por exemplo, o gerente deve reunir
a equipe e interessados para avaliar o Plano de Ao do Projeto em face do executado e das demais condies ambientais. Essa reflexo deve ser estruturada e
registrada em relatrio detalhado e, se for o caso, conter recomendaes para
mudanas no Plano. fundamental incluir o pessoal da rea operacional nessas
avaliaes. A rea operacional dever receber oficialmente o produto acabado
quando do encerramento do projeto e eles devero familiarizar-se com a nova
plataforma que est sendo construda. Por conhecer as rotinas, devero propor
ajustes eventualmente necessrios para maior sucesso do projeto.
Encerramento
Projetos, por definio, tm data para concluso e, portanto, deve-se atentar
para os detalhes relativos ao encerramento. Normalmente, um momento tenso
por vrios motivos. Em primeiro lugar, muito freqente ocorrerem atrasos em
relao ao inicialmente planejado. Por outro lado, mesmo que no haja atrasos,
um momento de certa euforia. As equipes normalmente so desfeitas ao final de
um projeto e naturalmente surgem tenses em funo das expectativas de futuro,
os jogos de interesse salve-se quem puder, a corrida pelo esplio , vrios interessados nos recursos que estaro disponveis aps o trmino do projeto. O gerente do projeto deve preparar-se para o encerramento e adotar providncias que
evitem desgastes desnecessrios e tentar encerrar com chave de ouro. Para tanto,
seguem alguns cuidados que o gerente deve ter:

> Transio para a rea operacional: bem antes do encerramento do projeto, o gerente deve tomar providncias para que haja uma transio de sucesso
para a operao. A articulao entre as equipes pode evitar muito desgaste
desnecessrio.

41

> Aceite da rea operacional: importante que haja um rito de passagem

oficial da rea de projeto para a rea operacional. Esse rito pode conter um ofcio em que o responsvel pela rea operacional aceita formalmente as entregas
e deve considerar um perodo de alguns dias ou semanas para adequar a operao na nova plataforma.

> Relatrio final: relatrio detalhado contendo informaes sobre o histrico do

projeto, seus resultados e, principalmente, as lies aprendidas, indicando o que
deu certo e o que deu errado. Essas informaes so teis para a gesto do
conhecimento.

> Desmobilizaes: todos recursos alocados para o projeto durante sua vida
estaro agora disponveis para outros projetos ou para reas operacionais.
Cuidado especial deve ser tomado com os recursos humanos, por serem os
mais valiosos e complexos recursos de um projeto. O gerente tem especial
responsabilidade de procurar realocar seus recursos de maneira cuidadosa e
responsvel.

> Reconhecimento: o gerente deve reconhecer, da forma mais pblica possvel,

o esforo e a competncia da equipe do projeto. Atitudes simples, como reunio
de encerramento e comemorao, um convite para a cerimnia de inaugurao
ou uma carta de agradecimento, podem fazer muita diferena para aqueles que
deixaram o conforto das atividades rotineiras para a aventura, muitas vezes
perigosa, das atividades de projeto.

4. Monitorando mltiplos projetos

> Escritrios de gesto de projetos: Como j vimos, o governador acompanha o andamento das aes que ele considera prioritrias por meio do Painel da
Agenda SP 21. Alm desse painel, existem outras experincias isoladas de
acompanhamento simultneo de mltiplos projetos. Um exemplo a EMTU
Empresa Metropolitana de Transportes Urbanos, vinculada Secretaria de
Transportes Metropolitanos do Estado de So Paulo. A EMTU possui um Comit
Gestor de Projetos Corporativos, auxiliado por um Ncleo de Apoio ao Comit,
que assessora os gerentes de projetos na elaborao dos Planos de Ao e na
atualizao dos relatrios de acompanhamento. Na iniciativa privada, est-se
tornando comum a existncia de Escritrios de Gesto de Projetos, tambm
conhecidos como PMO Project Management Office. A Agenda SP 21 e a
Agenda EMTU 21 adotam modelo similar.

> Painis de monitoramento de mltiplos projetos: O painel da Agenda SP

21 dedica-se a monitorar tanto projetos quanto programas e obras isoladas.
Existem no mercado vrios sistemas especializados em monitorar mltiplos projetos corporativos, permitindo acompanhar em uma tela de computador o andamento de milhares de projetos simultaneamente. Esses sistemas permitem que
se tenha uma viso geral dos projetos, mas, ao mesmo tempo, possibilita acesso a detalhes do projeto. Pode-se, por exemplo, descer ao nvel de tarefas dentro de um EAP especfico e verificar sua situao, quem o responsvel pela
tarefa e, no limite, pode-se saber o custo individual daquela tarefa. No mundo
corporativo, tem crescido vertiginosamente a utilizao desse tipo de ferramentas e o governo do Estado de So Paulo acompanha essa tendncia.

42

43

44