TEMA 1(A)SISTEME DE MANAGEMENT:

SM:vizeaza ansamblul proceselor si relatiilor managerial din cadrul

firmei sau o parte considerabila a acestora,avind o influenta adesea
decisive asupra functionalitatii si eficacitatii managementului.
a)MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE:sis.de manag.bazat pe
determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul
executantilor,care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea
strinsa a recompenselor si a sanctiunilor cu nivelul realizarii
obiectivelor prestabilite.
Caracteristicile MPO:
*instituirea unui sistem de obiective pentru organizatie, care sa
"coboare" pna la nivelul executantilor;
*participarea ntregului personal la stabilirea obiectivelor n a caror
realizare este nemijlocit implicat;
*individualitatea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni
organizatorice, ceea ce implica descentralizarea laturii operationale a
sistemului financiar;
*instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor
semnificative;
*corelarea strnsa a recompenselor si sanctiunilor materiale si morale
cu rezultatele efectiv obtinute;
*mutatii n mentalitatea personalului organizatiei, n atitudinea sa fata
de obiectivele acesteia.
Componentele MPO:
*sistemul de obiective: trebuie definit de o maniera ct mai concreta si
operationala,
facilitnd realizarea lor
*programele de actiuni: se ntocmesc pentru fiecare subdiviziune
organizatorica si evident pentru ansamblul organizatiei. Cuprind ntr-o
maniera foarte precisa resursele umane, materiale si financiare
aferente realizarii obiectivelor previzionate, mpreuna cu specificarea
actiunilor necesare n acest scop.
*calendare de termen-reprezinta imbinarea programelor de actiuni.
Pentru a asigura sincronizarea n timp, n elaborarea lor se porneste de
la termenele finale pentru obiectivele fundamentale si obiectivele
derivate 1, utilizndu-se principiul numararii inverse.
*bugete de venituri si cheltuieli- reprezinta fundamentul economic si
motivational al M.P.O. Pe baza lor se determina precis resursele
cheltuite de principalele componente organizationale si rezultatele
efectiv obtinute.
*repertoarele de metode- reprezinta suportul logistic al M.P.O.
ntocmirea acestora nu este o operatie mecanica, ci un proces de
selectie a celor mai adecvate metode si tehnici de conducere care sa
tina cont de caracteristicile obiectivelor stabilite si de procesele de
munca implicate.
*instructiuni de aplicare- Aceasta exprima conceptia managementului
organizatiei asupra modului de realizare a obiectivelor si trebuie sa
respecte legislatia, sa sintetizeze experienta respectivei organizatii. De
regula, se elaboreaza doua categorii de instructiuni:
-generale, valabile pe ansamblul activitatilor organizatiei
-partiale, ce se refera la unele din activitatile organizationale.
Etapele MPO:
* stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizatiei. Aceastea
trebuie sa fie realiste, stimulative si mobilizatoare.
*stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale. Pentru
aceasta este necesar sa se verifice zonele cheie implicate de fiecare
obiectiv asupra carora si vor concentra atentia participantii.
*elaborarea celorlalte componente ale MPO- programelor de actiuni,
calendarelor de termen, bugetelor si lista metodelor pe ansamblul
organizatiei, ct si pentru fiecare structura organizatorica. Stabilirea
lor se face lund n considerare ierarhia diferitelor categorii de
obiective, potentialul personalului si celelalte resurse disponibile n
organizatie;
*adoptarea deciziilor si adaptarea structurii si sistemului informational
la cerintele realizarii obiectivelor. Concomitent cu stabilirea
modificarilor pe plan decizional, structural si informational se
definitiveaza si instructiunile care stau la baza functionarii M.P.O.;
*urmarirea realizarii obiectivelor. Ori de cte ori situatia impune, se
iau decizii cu caracter profilactic sau corectiv, astfel nct realizarea
obiectivelor sa se faca ct mai aproape de ritmurile stabilite;
*evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului. Este
etapa finala n care se compara rezultatele obtinute cu obiectivele
stabilite initial. n functie de nivelul realizarii lor se decide
recompensarea individuala si colectiva sau sanctionarea celor
implicati.
Avantajele aplicarii MPO:
* cresterea realismului obiectivelor organizatiei si a componentelor
sale;
*amplificarea nivelului de motivare a personalului;
*dezvoltarea unui climat de creativitate;
*mbunatatirea utilizarii timpului cadrelor de conducere, urmare a
diminuarii supravegherii si controlului;
*ntarirea responsabilitatilor ntregului personal fata de realizarea
obiectivelor;
*corelarea mai strnsa a salariilor cu rezultatele efectiv obtinute;
*sporirea sensibila a eficientei organizationale.
Dezavantajele aplicarii MPO:
*posibilitatea unor neconcordante ntre obiectivele diferitelor cadre de
conducere sau ale diferitelor niveluri ierarhice;
*posibilitatea favorizarii unor domenii considerate cheie n dauna
altora, sau stimularea realizarii unor obiective pe termen scurt n
dauna celor pe termen lung;
*formularea prea generala a unor obiective, care face dificila atingerea
lor sau controlul rezultatelor;
*manifestarea unor deficiente de ordin organizatoric datorate unui
comportament nesatisfacator al conducatorilor.
B)MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE:-

Proiect-ansamblu de activitati si procese de munca destul de

diversificate,cu un caracter inovator, urmarind realizarea unui obiectiv
complex.
Caracteristicile esentiale ale unui proiect sunt urmatoarele:
- rezultatul final este o unitate sau un numar mic de unitati;
- nu exista decat un cumparator final si un beneficiar final pentru
produsul a carui realizare se urmareste prin proiect;
- materialele si produsele sunt foarte diversificate;
- diversificarea si complexitatea problemelor implica aportul unui
numar de specialisti de diferite specialitati;
- dezvoltarea unui proiect este temporara;
- datorita resurselor umane, materiale si financiare implicate se
stabilesc dinainte si cat mai detaliat operatiunile si termenele de
executare.
MPrin Proiecte:-sistem de management cu o durata de actiune
limitata,conceput in vederea solutionarii unor prob.complexe,dar
definite precis cu un puternic character innovational implicind aportul
unei largi game de specialisti.
3 Tipuri de MPP:
*management pe baza de proiect cu responsabilitate individualaatribuirea intregii respons.pt derularea proiectului unei singure
persoane ,care asigura intreaga munca de coordonare necesare
realizarii lor.
+reducerea la min.a chelt.cu personal+folosirea experientei
muncitorilor si specialistilor firmei
-personalul nu este intotdeauna de calitate corespunzatoare
*management pe baza de proiecte cu stat major-dirijarea ansamblului
actiunilor implicate de realizarea proiectului este asigurata de
managerul de proiect in colaborare cu un colectiv ce se ocupa in
exclusivitate de aceasta problema.
+abordare riguroasa+sensibilitate sporita pt inovatie.
*management pe baza de proiect mixt-combinare a managementului
pe baza de proiecte cu respon. individ. si cu stat major cumulind
avantjele si dezav.lor.
+prezinta avantajele precedentelor tipuri cumulate.
Conceperea si implementarea managementului prin proiecte se
realizeaza in urmatoarele etape:
1. Definirea generala a proiectului - precizarea obiectivelor urmarite,
stabilirea amploarei proiectului.
2. Definirea organizatorica a proiectului - stabilirea tipului de
organizare utilizat, intocmirea listei principalelor sarcini, competente
si responsabilitati.
3. Desemnarea managerului proiectului
4. Implementarea managementului prin proiecte.
5. Stabilirea modalitatilor de control ce vor fi utilizate.
6. Evaluarea periodica a stadiului realizarii proiectului.
Avantajele managementului prin proiecte sunt urmatoarele:
- favorizeaza schimbul de experienta dintre subdiviziunile
organizatorice ale firmei;
- managementul prin obiective reprezinta un cadru propice pentru
descoperirea si formarea de manageri dinamici si competenti.
Principalele sale limite sunt:
- dificultatea armonizarii retelei organizatorice aferente proiectului cu
structura organizatorica a firmei;
- cresterea frecventei si intensitatii situatiilor conflictuale in firma;
- dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni si a convingerii
lor sa-si asume riscurile implicate.

C)MANAGEMENTUL PE PRODUS:- Este o metod aparut ca

urmare a scurtrii duratei de via a produselor, datorit progreselor i
inovaiilor tehnologice i a concurenei intense.
MPP se definete ca un sistem de conducere care se caracterizeaz
prin atribuirea sarcinilor, competenelor, responsabilitilor de
conducere referitoare la fabricarea unui produs (grup de produse) ale
unui manager ce se ocup n exclusivitate de luarea deciziilor despre
acel produs i transpunerea lor n operaii /aciuni, pentru meninerea
i creterea competitivitii produsului.
Etape ale MPP:
*stabilirea portofoliului de produse / produsului ce formeaz obiectul
MPP
*desemnarea mangerului de produs
*elaborarea de strategii de produs, n consonan cu strategia general
a organizaiei
*modificri structural-organizatorice care s permit realizarea
strategiei de produs
*evaluarea periodic a fabricaiei i a comercializrii produsului.
Avantajele utilizrii MPP:
*existena unui singur manager responsabil de organizarea,
conducerea ntregului lan de activiti legate de producia efectiv a

produsului
*creterea gradului de raionalizare a organizrii i asigurarea
fabricaiei, prin abordare sistemic
*accentuarea dimensiunii previzionale a managementului produciei,
n organizaie.
Dezavantaje:
*desincronizri posibile ntre MPP i managementul strategic
*dificultatea asigurrii unei autonomii suficiente a metodei n
cadrul organizaiei.
D)MANAGEMENTUL PRIN BUGETE:-sist.de manag.ce asigura
previzionarea controlul si evaluarea activitatilor firmei si ale
principalelor sale compenente, procesuale si structural cu ajutorul
bugetelor.
Pentru aplicarea managementului prin bugete in firme trebuie sa
existe doua conditii:
- existenta unui sistem de programe de evidente si urmarire operativa
a costurilor la nivelul ansamblului firmei pana la baza acesteia;
- structura organizatorica in firme conform cu obiectivele stabilite.
Etapele de implementare in firme prin managementul prin bugete
sunt:
1. Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune (pot fi delimitate
la nivelul unor activitati, compartimente ori grupe de activitati si
compartimente ale firmei).
2. Elaborarea si fundamentarea bugetelor pe centre de gestiune - sunt
dimensionate valoric obiectivele, cheltuielile, veniturile si rezultatele.
4. Executia bugetara, inregistrarea si transmiterea abaterilor.
5. Analiza abaterilor de la buget si calculul costului efectiv al
productiei in firme.
6. Evaluarea activitatilor centrelor de gestiune in firme.
Tipologia bugetelor folosite:
*in raport de natura obiectivelor urmarite:-bugete ale
obiect.financiare-bugete ale preobiectivelor
*dupa criteriul de intocmire:-bug.de tip financiar-bug.de tip economicbug.de tip banesc
*dupa periodicitatea intocmirii:-bug.periodice-bugete continue
*dupa modul de diferentiere a veniturilor:-bug.de proiect-bug.de
organizare-bug.de responsabilitate
*dupa variatia cheltuielilor:-bug.statice-bug.flexibile
*dupa sfera de cuprindere:-bug.partiale-bug.general.
Avantajele utilizarii managementul prin bugete in firme sunt:
- asigura o disciplinare economica a activitatilor firmei;
- sunt create premise favorabile pentru asigurarea si intretinerea unui
climat organizational si motivational adecvat participarii active si
efective a salariatilor la stabilirea si realizarea obiectivelor.
Dezavantajele utilizarii managementul prin bugete in firme sunt:
- necesita un volum mare de munca pentru completarea formularelor
folosite;
- are o operativitate redusa din cauza circuitelor informationale foarte
lungi.

E)MANAGEMENTUL PRIN EXCEPTII:- Este un sistem

managerial simplificat, bazat pe transmiterea responsabilitatilor de la
manager la subordonat.
Caracteristici:
*Competentele decizionale sunt foarte precis delimitate
*Sistemul informaional se concentreaz cu precdere asupra
aspectelor legate de obiectivele prioritare ale organizaiei
*Plasarea n punctele cheie ale organizaiei de specialiti persoane
cu competene deosebite, profesionale i personale, care prin
activitile lor s asigure realizarea obiectivelor.
Etapele aplicrii MPE:
*stabilirea clar a obiectivelor, a normelor i a nivelului abaterilor
premise
*stabilirea toleranelor de la care se admit variaii effective
*comparaia ntre valorile planificate i cele realizate
*luarea deciziilor ce se impun n vederea nlturrii abaterilor.
Avantaje ale MPE:
*eficientizarea utilizrii timpului rou managerial
*scderea costurilor de funcionare ale managementului
*simplificarea fluxului informaional
*creterea profitului organizaiei.
Dezavantaje:
*netransmiterea abaterilor semnificative
*uzura moral a toleranelor stabilite, de unde necesitatea restabilirii
toleranelor pentru condiiile date.
f)MANAGEMENTUL PARTICIPATIV:- este un sistem bazat pe
atragerea personalului, sub forma consultativa sau deliberativa, la
procesul managerial, n scopul cresterii eficientei activitatii, folosind
n acest scop mecanisme economice, organizatorice, juridice si psihosociologice.
Evolutia firmei spre managementul participativ are o determinare
obiectiva in profundele transformari ce s-au produs in factorii ce
conditioneaza carcteristicile si modalitatile de manifestare a
proceselor de management.Intre acestea semnalam ca factori care

au impus adoptarea acestui sistem :

*Dezvoltarea proprietatii, a obiectului acesteia ;
*Cresterea dificultatii,complexitatii si diversitatii obiectivelor ce revin
firmei si componentelor sale ;
*Multiplicarea si diversificarea influentelor exercitate de mediu
ambiant, national si international ce necesita reactii rapide ,la toate
nivelurile organizatiei ;
*Amplificarea autonomiei decizionale,in special a societatiilor
comerciale prin descentralizarea proceselor ;
*Amplificarea importantei proceselor de management si cresterea
eficientei ;
*Ritmul rapid de implementare a noilor tehnologii ,cu reflectare in
scurtarea timpului de decizie , ceea ce atrage necesitatea implicarii
unui numar sporit de salariati competenti ;
*Cresterea nivelului de instruire profesionala si in domeniul
managementului a celor aflati la conducere dar si a executantilor ceea
ce face posibila implicarea acestora in solutionarea problemelor
firmei.
Adoptarea unui sistem managerial de tip participativ necesita
existenta unor fundamente de ordin obiectiv si subiectiv care sa
asigure posibilitatea implementarii.
*Fundamentul organizatoric-Esenta managementului participativ
consta in elaborarea de tehnici pentru a include opinile angajatilor in
decizii strategice, tactice si curente.
*Fundamentul decizional-O forma ideala de motivare a personalului
este implicarea lui in stabilirea obiectivelor companiei in care
lucreaza. Trebuie mentionat ca doar o anumita parte din totalul
actiunilor sunt disponibile angajatilor si acestea sunt in general
distribuite in functie de durata serviciului din firma. *Fundamentul
juridic-Reglementarea normativa a managementului participativ este
data de legi, de hotarari de guvern,
*Fundamentul motivational-Oamenii tind sa fie mai motivati daca
sunt interesati de munca respectiva, daca se simt respectati, daca
agreeaza oamenii cu care lucreaza, au un anumit statut si posibilitatea
unor promovari viitoare prin training, lucruri pe care o firma le poate
oferi destul de usor
*Fundamentul moral-spiritual-o mentalitate pe care personalul firmei
o are fata de obiectivesi realizarea lor.
Avantajele:
*cresterea nivelului general de informare a proprietarilor si salariatilor
*creste gradul de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicarii
unui nr.mare de proprietary si salariati la derularea proceselor
decizionale
*se amplifica antrenarea stakeholderilor la stabilirea si realizarea
obiect.firmei
*folosirea la un nivel superior a potentialului professional si
managerial al personalului firmei
Limite:
*ponderea indicate a timpului destinat consultarii subordontilor si
participarii la sedintele organisemlor participative de management
*diminuarea operativitatii solutionarii unor problem
*amplificara unor chelt.legate de pregatirea reuniunilor,multiplicarea
materialelor,transportul compenentilor unor organism participative.
TEMA 1. CONCEPTELE DE PROIECT I MANAGEMENT AL
PROIECTELOR
I. NOIUNEA DE PROIECT
Organizaiile economice realizeaz dou tipuri de activiti i anume:
activiti curente i cele desfurate n cadrul proiectelor. Uneori, cele
dou categorii de activiti sunt greu de difereniat ntruct:
*ambele categorii de activiti sunt executate de ctre angajaii
organizaiei;
*toate activitile organizaiei sunt realizate avnd la dispoziie resurse
limitate;
*toate activitile organizaiei sunt efectuate n condiiile planificrii i
controlului execuiei acestora.
Ceea ce difereniaz, n principal, cele dou tipuri de activiti este
caracterul temporar i unic al activitilor din cadrul proiectelor, spre
deosebire de caracterul continuu i repetitiv al activitilor curente.
Proiectul reprezint un ansamblu de activiti cu caracter temporar
ntreprinse n scopul de a crea un produs/serviciu unic.
Caracterul temporar al activitilor
nceputul i sfritul unui proiect sunt bine precizate. Prin urmare,
durata proiectului este finit, chiar dac proiectul se desfoar pe
parcursul a mai muli ani. Proiectul ia sfrit atunci cnd obiectivele
sale sunt atinse sau atunci cnd devine evident faptul c aceste
obiective nu pot fi atinse.
La nivelul operaional activitile curente prezint un caracter
repetitiv, continuu din care cauz nu pot fi asociate noiunii de proiect.
Chiar dac aceste activiti iau sfrit la un moment dat, terminarea lor
nu este pus n legtur cu atingerea unui anumit obiectiv. Activitile
curente se desfoar de multe ori datorit adoptrii unor noi
obiective, care le justific n continuare existena. Produsul/serviciul
creat prin proiect are un caracter de durat, trainic, continund s
existe i dup terminarea proiectului. Acest lucru nu este valabil i
pentru echipa proiectului care rareori mai funcioneaz dup
ncheierea proiectului.
Caracterul de unicitate al produsului/serviciului
Proiectul are n vedere realizarea a ceva ce nu exista anterior
proiectului, deci este unic, chiar dac obiecte de acelai tip (de
exemplu, cldiri) exista anterior execuiei proiectului. Existena unor
elemente cu caracter repetitiv (subansamble, piese, doze pentru
testarea medicamentelor etc.) ce sunt nglobate n produs/serviciu nu
schimba unicitatea de ansamblu a acestuia.
Ansamblul caracteristicilor unui produs este cunoscut sub numele de
sfera de cuprindere a produsului. Unicitatea produsului/serviciului
reclama definirea progresiva a caracteristicilor, n mai multe etape de
detaliere succesiva.

Sfera de cuprindere a proiectului, care exprima activitile care se

impun a fi realizate n cadrul proiectului, nu trebuie sa se schimbe n
raport de aceasta definire progresiva a produsului/serviciului. Sfera de
cuprindere a proiectului reprezint deci o noiune diferit de sfera de
cuprindere a produsului.
Exemple de proiecte
Proiectele sunt extrem de variate. n unele dintre acestea lucreaz o
singur persoana, n timp ce n altele sunt implicate mai multe mii de
oameni. Unele proiecte pot reclama efectuarea a numai 100 om-ore
activitate, spre deosebire de altele n care sunt necesare peste
10.000.000 om-ore. ntr-un proiect poate fi implicat un singur
departament sau mai multe organizaii economice.
|
Drept exemple de proiecte se pot cita:
*introducerea unui nou produs;
*restructurarea organizatoric, a personalului sau managementului
unei organizaii;
*realizarea unui sistem informatic;
*implementarea unui sistem informatic;
*construirea unei cldiri;
*organizarea unei campanii electorale;
*implementarea unor noi proceduri de lucru.

II. MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Definirea noiunii de managementul proiectelor
Managementul unui proiect reprezint aplicarea de cunotine,
abiliti, instrumente i tehnici n scopul realizrii activitilor
proiectului, n condiiile n care sunt satisfcute nevoile i ateptrile
(speranele) diferitelor persoane fizice si juridice implicate n proiect.
Managementul proiectului presupune asigurarea unui echilibru ntre
solicitrile, uneori contradictorii, referitoare la:
*sfera de cuprindere (CE trebuie realizat), timpul (CAND trebuie
realizat), costul (ncadrarea n BUGETUL proiectului) i calitatea
proiectului (CUM trebuie realizat);
*cerinele identificate (nevoile) si cele neidentificate (ateptrile);
*solicitrile diferitelor prti interesate.
Categorii de cunotine n managementul proiectelor
Cunotinele necesare pentru realizarea managementului proiectelor
(fig 1) se pot clasifica in:
*specifice;
*comune mai multor domenii (cunotine de management general si
cunotine din domeniile n care este aplicat managementul
proiectelor, precum cunotinele de ordin tehnic)
Cunotinele de management general sunt eseniale pentru un
manager de proiect i includ:
*cunotine de finane, contabilitate, management al desfacerilor de
mrfuri, marketing, managementul activitilor de cercetaredezvoltare i managementul produciei;
*cunotine de planificare strategic, tactic i operaionala;
*cunotine de management al resurselor umane:
Abilitile unui manager se refera la:
*capacitatea sa de a fi un lider. Spre deosebire de un manager, care
urmrete obinerea rezultatelor ateptate de prtile implicate n
proiect, un lider: stabilete direcia de naintare n proiect, prin
dezvoltarea unei viziuni asupra viitorului i formularea unei strategii
care s produc schimbrile necesare pentru atingerea acelei viziuni;
*comunic oamenilor viziunea asupra viitorului;
*motiveaz oamenii pentru nvingerea barierelor care ar putea
mpiedica atingerea viziunii.
Capacitatea de comunicare. Managerul trebuie s poat realiza
schimbul de informaii, comunicnd clar, neambiguu, corect aceste
informaii.
Capacitatea de negociere. Un manager trebuie s poat ajunge la un
comun cord cu alte pri implicate n proiect. Negocierea poate fi:
*direct
*asistat (mediat sau arbitrat).
Negocierile pot viza sfera de cuprindere a proiectului, costurile,
obiectivele proiectului, termenii i condiiile contractuale, resursele
etc.
Capacitatea de rezolvare a problemelor. Presupune abiliti de
definire a problemelor i de luare a deciziilor.
Capacitatea de a influena organizaia. Presupune capacitatea de a
influena realizarea activitilor i obinerea rezultatelor. Acest lucru se
bazeaz pe capacitatea de a schimba desfurarea evenimentelor, de a
influena comportamentul participanilor etc.

III. ARII ALE MANAGEMENTULUI PROIECTULUI

n raport de procesele managementului proiectelor crora le sunt
asociate, cunotinele specifice managementului proiectelor sunt
grupate n nou categorii (arii) de cunotine - Project Management
Knowledge Areas. Cele nou arii de cunotine sunt:
*Managementul integrrii activitilor proiectului. Vizeaz procesele
de coordonare a diferitelor elemente ale proiectului (procesele de
elaborare a planurilor proiectului, executare a planurilor i controlul
schimbrilor).
*Managementul sferei de cuprindere a proiectului. Se refer la
procesele prin care se asigur includerea tuturor activitilor necesare
pentru atingerea obiectivelor proiectului. Procesele prin care se
realizeaz managementul sferei de cuprindere a proiectului sunt:
iniierea, planificarea, definirea, verificarea i controlul schimbrilor
sferei de cuprindere a proiectului.
*Managementul timpului n cadrul proiectului. Vizeaz procesele prin
care sigur respectarea termenului planificat de realizare a proiectului.
Aceste procese sunt: definirea activitilor, secvenializarea
activitilor, estimarea duratei activitilor, elaborarea planului
calendaristic (programarea activitilor) i controlul executrii
planului.
*Managementul costurilor proiectului. Se refer la procesele prin care
se sigur realizarea proiectului n condiiile ncadrrii cheltuielilor n
bugetul aprobat. Aceste procese sunt: planificarea resurselor,
estimarea costurilor, evidena i controlul costurilor.
*Managementul calitii proiectului. Vizeaz procesele prin care se
asigur satisfacerea corespunztoare a necesitilor pentru care este
realizat proiectul. Aceste procese sunt: planificarea, asigurarea si
controlul calitii.
*Managementul resurselor umane n cadrul proiectului. Se refer la
procesele prin care se asigur o utilizare eficient a oamenilor din
proiect (planificarea organizaional a proiectului, recrutarea
personalului i constituirea echipei).
*Managementul comunicrii n proiect. Vizeaz procesele de
asigurare a generrii, colectrii, stocrii i transmiterii la timp a
informaiilor n cadrul proiectului (planificarea comunicrii,
distribuirea informaiilor, raportarea performanelor, aspecte
administrative).
*Managementul riscului n cadrul proiectului. Se refer la procesele
ce vizeaz identificarea i cuantificarea riscului, definirea reaciei la
risc (ca aciuni de reducere a riscului) i controlul reaciei la risc.
*Managementul achiziiilor de bunuri i servicii n cadrul proiectului.
Vizeaz procesele prin care sunt achiziionate bunuri i servicii din
afara organizaiei care execut proiectul. Aceste procese sunt:
planificarea achiziiilor, planificarea solicitrilor (cererilor) de ofert,
solicitarea ofertelor, selectarea surselor de achiziionare (analiza
ofertelor), contractarea, administrarea contractelor i finalizarea
activitilor din cadrul contractelor.

IV. ELEMENTE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

Managementul prin proiecte
Managementul prin proiecte reprezint un sistem de management a
organizailor economice prin care diferitele activiti curente sunt
tratate drept proiecte, n scopul aplicrii pe scar larg a cunotinelor
de management al proiectelor.
Organizaiile orientate pe proiecte reprezint organizaii a cror
principal activitate o constituie executarea proiectelor.
Organizaiile orientate pe proiecte pot fi:
*organizaii care obin ctiguri din proiecte executate pentru alte
organizaii;
*organizaii care au adoptat managementul prin proiecte, ca principal
metoda de management.
Noiunea de program
Programul reprezint un ansamblu de proiecte conduse n mod
corelat n scopul obinerii de beneficii suplimentare celor care s-ar
obine prin conducerea separat a acestor proiecte
Programele includ adesea activiti repetitive, operaionale (de
exemplu, lansarea succesiv pe pia a mai multor produse dintr-o
familie de produse, editarea unei reviste cu o anumit frecven de
apariie a numerelor).
Diferenierea dintre managementul unui proiect i cel al unui program
este realizat n mod foarte diferit (uneori sunt tratate drept sinonime,
alteori managementul proiectului este inclus n managementul
programului, alteori incluziunea este invers).
Noiunea de subproiect
Subproiectul reprezint componenta unui proiect care poate fi
condus n mod relativ distinct de restul componentelor (se poate
contracta pentru a fi executat de ctre o alt organizaie sau poate fi
dat spre execuie unui anumit departament).
Faza unui proiect sau un serviciu ce trebuie realizat n cadrul unui
proiect constituie, de exemplu, un subproiect.
Faze de execuie
Pentru realizarea unui bun management al proiectului i asigurarea
unei legturi eficiente a acestuia cu activitatea curent a organizaiei,
un proiect este mprit n faze. Fiecare faz presupune obinerea
unuia sau mai multor rezultate tangibile, verificabile, care pot fi
predate, livrate (deliverables). Un studiu de fezabilitate, un model, un
prototip constituie rezultate tangibile ale fazelor unui proiect.
Denumirea fazei exprim cel mai adesea rezultatele tangibile ce
trebuie obinute n cadrul respectivei faze. Fiecare faz poate avea
asociate i alte rezultate (produse ale muncii) care se impun a fi
obinute i care servesc la controlul activitilor din proiect. Aceste
rezultate se afl n legtur cu cele tangibile, principale dar nu sunt
considerate drept deliverables.
ncheierea unei faze presupune realizarea unui bilan nsoit de
acceptarea (aprobarea) rezultatelor tangibile obinute i a indicatorilor
de performan ai proiectului, n scopul:
*adoptrii deciziei de continuare/sistare a proiectului;
*detectrii i remedierii deficienelor.
Bilanul de faz este cunoscut sub numele de poart de stadiu (stage
gate), ieire din faz (phase exit) sau punct de sistare (kill point).

Ciclul de via al unui proiect

Ansamblul fazelor de execuie ale unui proiect formeaz ciclul de
via al proiectului.
Noiunea de ciclu de via servete la definirea momentelor de nceput
i sfrit ale unui proiect. De exemplu, atunci cnd o organizaie
identific o oportunitate pe care ar dori s o valorifice realizeaz, cel
mai adesea, un studiu de fezabilitate pentru a decide dac s iniieze
sau nu un proiect. Modul n care este definit ciclul de via al
proiectului determin felul n care va fi considerat studiul de
fezabilitate, ca prim faz a proiectului sau drept un proiect separat,
independent de acesta. Similar, ciclul de via al proiectului permite
determinarea acelor aciuni de la sfritul proiectului care s fie
incluse sau nu n proiect.
Noiunea de ciclu de via al proiectului servete, prin urmare, la
ancorarea proiectului n activitatea curent a organizaiei. Ciclul de
via al proiectului nu trebuie confundat cu ciclul de via al
produsului realizat n cadrul proiectului
Secvena de faze din cadrul ciclului de via al unui proiect are la baz
n general o anumit form de transfer tehnologic de la o faz la alta,
cum ar fi, de exemplu, trecerea de la specificaiile cerinelor la
proiectare, de la specificaiile de proiectare la construirea sistemului,
de la sistemul realizat la exploatarea curent a acestuia. Dei execuia
unei faze se bazeaz pe rezultatele obinute n fazele anterioare, fazele
pot fi executate ntr-o oarecare msur i n paralel.
Suprapunerea executrii fazelor poart numele de parcurgerea
rapid a ciclului de via al proiectului (fast tracking).
Definirea ciclului de via al unui proiect presupune:
*stabilirea activitilor ce trebuie realizate n cadrul fiecrei faze (de
exemplu, se stabilete dac activitatea realizat de arhiteci va fi
inclus n faza de proiectare sau n cea de execuie);
*stabilirea participanilor la activitile din cadrul fiecrei faze (cine sa
fie implicat n fiecare faz n parte).
Exemple
a) Ciclul de via al unui proiect pentru construirea unei noi
capaciti de producie:
*Studiul de fezabilitate. La bilanul de faz se decide
continuarea/sistarea proiectului.
*Planificarea i proiectarea (proiectul de baz, costuri, plan
calendaristic, fixarea termenilor contractuali, planificarea detaliat a
proiectului). La bilanul de faz sunt ncheiate cele mai importante
contracte.
*Producia (fabricarea, livrarea, instalarea i testarea). La bilanul de
faz majoritatea instalaiilor sunt realizate.
*Darea n folosin a capacitii de producie (testarea final i
ntreinerea). La sfritul acestei faze, capacitatea de producie este pe
deplin operaional.
Persoane fizice i juridice implicate n proiect (project stakeholders)
reprezint acele persoane care fie particip activ la activitile din
cadrul proiectului, fie manifest un anumit interes (pozitiv sau
negativ) fa de rezultatele activitilor proiectului.
Identificarea persoanelor fizice i juridice implicate ntr-un proiect, n
special a celor cheie i analiza nevoilor i ateptrilor lor, n scopul
influenrii comportamentului acestora, astfel nct proiectul s fie
realizat cu succes reprezint activiti deosebit de importante ale
managementului proiectului.
Persoanele fizice i juridice cheie implicate ntr-un proiect sunt:
*managerul proiectului;
*clientul (persoana fizic sau juridic care va utiliza rezultatele
proiectului (produsele/serviciile realizate n cadrul proiectului);
*organizaia care execut proiectul;
*sponsorul proiectului (cel care ofer resursele financiare pentru
proiect).
Alte pri implicate ntr-un proiect pot fi:
proprietarul; finanatorul secundar (cofinanatorul); furnizorul;
contractorul; membrii echipei de proiect; ageniile guvernamentale;
mass media; cetenii etc.
Implicarea unei persoane fizice sau juridice ntr-un anumit proiect
poate fi pe mai multe planuri, o aceeai persoan putnd deine mai
multe roluri n proiect (de exemplu, o companie poate s realizeze
finanarea proiectului i totodat proiectarea produsului).
Influene organizaionale n proiecte
Orice proiect este influenat de caracteristicile organizaionale ale
participanilor |implicai n proiect.
Organizaiile orientate pe proiecte adopt sisteme de management
care s susin managementul proiectelor. De exemplu, sistemele lor
financiare sunt proiectate astfel nct nregistrarea, controlul i
raportarea cheltuielilor/veniturilor s se realizeze pe proiecte.
Organizaiile care nu sunt orientate pe proiecte au arareori sisteme de
management care s susin proiectele. n aceste cazuri,
managementul proiectelor se realizeaz cu mai mare dificultate, ceea
ce determin nfiinarea unor subuniti orientate pe proiecte.
Cultura organizaiilor economice, reprezentat de valorile, normele,
ateptrile comune, mprtite de majoritatea angajailor, politicile,
procedurile, relaiile de autoritate informate etc. afecteaz proiectele
executate de ctre aceste organizaii. De exemplu, un manager de
proiect al crui stil de conducere nu se potrivete cu cel impus prin
cultura organizaiei va avea probleme n a conduce proiectul,
indiferent dac stilul su de conducere este autoritar sau participativ.
Structura organizatoric a organizaiei care execut proiectul are o
mare influen asupra proiectului.
Influene socio-economice n proiecte
Cele mai importante influene socio-economice sunt:
*Standardele i reglementrile;
*Internaionalizarea;
*Influenele culturale.

V. AVANTAJELE I LIMITELE MANAGEMENTULUI PE

BAZ DE PROIECTE
Aplicarea managementului proiectelor comport numeroase avantaje,
dintre care merit menionate:
*rezolv eficient i n timp relativ scurt (la termenul, nivelul de
calitate i de cheltuieli prestabilite) o sarcin complex care n mod
obinuit ar fi finalizat cu apreciabile probleme de organizare i
finanare cu consecine majore asupra activitilor curente;
*permite dinamizarea managementului, prin glisarea de la o sarcin la
alta, de la un proiect la altul;
*dezvolt caracterul interdisciplinar i concepia sistemic n
rezolvarea unor probleme complexe prin impunerea unor echipe de
lucru pluridisciplinare;
*asigur specializarea i diviziunea raional a activitilor
manageriale, prin crearea condiiilor pentru selecia i folosirea
raional (dup nevoi) a personalului salariat al organizaiei;
*prin delegarea de competene i atribuii asupra efului de proiect,
echipa managerial de vrf a ntreprinderii se poate ocupa de
problemele generale ale organizaiei;
*prin coordonarea realizrii unui proiect, se nva i acumuleaz
experiena necesar unui viitor manager.
Pe lng avantajele menionate, managementul proiectelor prezint i
o serie de dezavantaje legate n special de suprapunerea organizatoric
a structurii organizaiei cu structura colectivului de proiect. n general,
n cazul managementului de proiecte se utilizeaz o structur
matricial care permite cooperarea n colectivul de lucru al proiectului
a unor specialiti din diferite compartimente funcionale ale
organizaiei. Prin aceast structur specific poate produce o serie de
perturbaii interne: de comportament, stri conflictuale, slbirea coeziunii
n funcionarea compartimentelor etc.
Alte dezavantaje rezid din caracterul de unicitate a demersului
realizat:
*mediul extern este prea puin cunoscut
*resursele previzionate sunt inferioare celor necesare sau nu sunt
optenabile la timpul planificat
*nu exist referine sau modele care s jaloneze demersurile
planificate
Metoda poate avea o aplicabilitate foarte mare n ntreprinderile
industriale cu producia profilat pe unicate i mai restrns la cele cu
producie de serie i de mas.

VI. REGULI DE BAZ N MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Regula nr. 1
- Analiza sistemic a datelor proiectului
Prezentm cteva ntrebri pe care trebuie s i le pun fiecare
manager de proiect iniial i la diferite stadii ale proiectului:
*ct de clare sunt instruciunile clientului?
*de ce este necesar proiectul i care este obiectivul acestuia?
*este fezabil proiectul?
*cine, ce face i cnd face?
*care sunt probabilitile ca anumite efecte s se ntmple?
*ct va dura activitatea i de ce atta?
*cine are autoritatea s aleag personalul i s administreze resursele
financiare?
*are managerul aceast autoritate?
*ct buget se aloc proiectului?
*ce este mai important, timpul sau banii?
Aceast ultim ntrebare poate afecta modul n care decurge munca.
Dac banii sunt problema esenial atunci poate fi necesar mai mult
timp pentru a duce la sfrit proiectul. Dac timpul este factorul critic,
atunci s-ar putea s avem nevoie de mai mult personal pentru a
termina proiectul n timpul stabilit, ceea ce implic creterea costurilor
cu salarii.
Regula nr. 2- Responsabilitile se asum din momentul n care
problemele contractuale sunt finalizate.
Fcnd consideraii greite, se pierde timp, bani i efort. Nu este loc
pentru afirmaii de genul:
am crezut c ai sugerat altceva am
crezut c acesta este inclus n pre
Regula nr. 3
- Obiectivul proiectului poate fi perfecionat continuu.
Analiza i schimbul de idei ntre diferite persoane implicate n
realizarea proiectului determin o continu dezvoltare i mbuntire
a proiectului.
Regula nr. 4
- Identific consecinele interne i externe.
Dac proiectul afecteaz ali oameni, complecteaz alte proiecte,
afecteaz alte munci n organizaie, afecteaz mediul extern i este n
concordan cu legislaia, atunci se iau decizii:
*informarea oamenilor afectai de proiect;
*informarea oamenilor care iau decizii;
*informarea oamenilor din exterior.

VII. PROCESE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

Proiectele sunt compuse din procese.
Un proces, reprezint o serie de aciuni caracterizate prin intrri,
ieiri, instrumente i tehnici utilizate pentru obinerea acestor ieiri.
Un proces se poate ncadra ntr-una din urmtoarele categorii:
*Procese ale managementului proiectelor, axate pe organizarea,
planificare; coordonarea i controlul proiectelor;
*Procese orientate pe produse, axate pe specificarea i crearea unui
anumit produs. Aceste procese compun ciclul de via al produsului.
Cele dou categorii de procese se ntreptrund, influenndu-se unele
pe altele. D exemplu, sfera de cuprindere a proiectului nu poate fi
definit n absena nelegeri modului n care se obine produsul care
se dorete a fi introdus n fabricaie.
n cadrul unui proiect, procesele de management se grupeaz n
urmtoarele cine grupuri.
*procese de iniiere, fiecare proiect sau faz a unui proiect fiind
necesar si nceap i fiind necesar s se coordoneze acest nceput;
*procese de planificare, fiind necesar proiectarea i ntreinerea unei
scheme de lucru;
*procese de execuie, care presupun coordonarea oamenilor i a
celorlalte resurse n vederea ndeplinirii planului;
*procese de control, care asigur c obiectivele proiectului vor fi
ndeplinite Controlul se realizeaz prin monitorizarea i msurarea
progresului (avansului, realizrilor) n cadrul proiectului, precum i
prin luarea masurilor corective atunci cnd este necesar;
*procese de ncheiere, care s consemneze acceptarea rezultatelor
fazei / proiectului i terminarea ordonat a acesteia / acestuia.
Aceste grupuri de procese sunt legate prin rezultatele produse de
fiecare dintre ele. Legturile dintre principalele grupe de procese
(planificare, executare i control) sunt ciclice, n sensul c sunt
realizate mai multe iteraii de planificare-execuie i control, prin
actualizri succesive ale planului pe msur ce proiectul avanseaz.
De asemenea, se practic detalierea (rafinarea) progresiv a
proceselor, cum este de exemplu aa numita planificare n valuri
(rolling wave planning).
Procesele de management al proiectului nu sunt secveniale, n sensul
c nceperea unuia nu presupune finalizarea celui demarat anterior, ci
ele se suprapun temporal. Gradul de suprapunere a proceselor i
intensitatea interdependenelor activitilor din proiect difer n cadrul
fiecrei faze a unui proiect.
Cele cinci grupuri de procese se pot regsi n interiorul fiecrei faze n
parte.
n cadrul unui grup, procesele interacioneaz prin intrrile i ieirile
lor. n raport de aceste legturi, un proces poate fi descris prin:
*intrri (documente sau elemente ce pot fi documentate);
*instrumente i tehnici (mecanisme aplicate intrrilor pentru a crea
ieirile procesului);
*ieiri (documente sau componente ce pot fi documentate i care
constituie rezultate ale procesului).
Procesele de iniiere realizeaz antrenarea organizaiei pentru
demararea urmtoarei faze a proiectului.
Procesele de planificare de baz sunt:
*planificarea sferei de cuprindere a proiectului;
*definirea sferei de cuprindere a proiectului (descompunerea
rezultatelor tangibile n componente mai mici, mai uor de gestionat);
*definirea activitilor (identificarea activitilor specifice care trebuie
executate, astfel nct s fie obinute rezultatele tangibile);
*secvenializarea activitilor (identificarea i documentarea
dependenelor dintre activiti);
*estimarea duratei activitilor;
*elaborarea planului calendaristic;
*planificarea resurselor (determinarea tipurilor de resurse i cantitile
necesare pentru realizarea activitilor);
*estimarea costurilor resurselor necesare pentru realizarea
activitilor;
*bugetarea costurilor (alocarea costurilor generale estimate pe fiecare
activitate);
*elaborarea planului proiectului (consolidarea tuturor rezultatelor
obinute n cadrul diferitelor procese de planificare ntr-un singur
document, care este planul proiectului).
Procesele de planificare suport, realizate intermitent, atunci cnd este
nevoie, sunt urmtoarele:
*planificarea calitii (determinarea standardelor de calitate relevante
pentru proiect i modul n care s fie satisfcute);
*planificarea
organizaional
(organizarea
proiectului
prin
identificarea, documentarea i atribuirea de roluri, responsabiliti i
relaii de raportare);
*recrutarea personalului;
*planificarea comunicrii;
*identificarea riscului;
*cuantificarea riscului;
*definirea rspunsului (reaciei) la risc;
*planificarea achiziiilor materiale n proiect (stabilindu-se ce i cnd
s se achiziioneze);
*planificarea solicitrilor (determinarea cerinelor de produse i a
surselor poteniale).
Procesele de execuie sunt:
*executarea planului;
*verificarea sferei de cuprindere a proiectului;
*asigurarea calitii (evaluarea sistematic a performanei globale a
proiectului);
*constituirea echipei proiectului;
*distribuirea informaiilor;
*realizarea de solicitri (cereri de oferte, de propuneri etc.);
*selectarea surselor;
*administrarea contractelor.

Procesele de control presupun msurarea regulat a performanelor

proiectului pentru identificarea variaiilor fa de plan. n raport de
deviaiile constate, ajustrii pot presupune reluarea proceselor de
planificare. Controlul presupune, de asemenea luarea unor msuri cu
caracter preventiv pentru prevenirea apariiei unor probleme.
Principalele procese de control sunt:
*controlul global al schimbrilor (coordonarea schimbrilor n cadrul
ntregului proiect);
*controlul schimbrii sferei de cuprindere a proiectului;

*controlul planului calendaristic;

*controlul costurilor;
*controlul calitii;
*raportarea performanelor (raportarea strii, msurare performanelor,
previzionarea);
*controlul reaciei la risc.
Procesele de ncheiere pot fi realizate la terminarea contractului sau
pot fi de natur administrativ.