1

Univerza na Primorskem
Fakulteta za management

Dr. Cene Bavec

Izbrana poglavja iz sodobne teorije

organizacije Klasina teorija organizacije
(nelektorirana delovna verzija)

Koper, marec 2004

1. UVOD ..................................................................................................3
1.1 OPREDELITEV OSNOVNIH POJMOV ..................................................3
Organizacijske vede ........................................................................3
Organizacija in organiziranost ......................................................4
Osnovni tipi organiziranih zdrub ................................................6
Zdruba ljudi in njihovi cilji..........................................................6
Delitev dela in specializacija ..........................................................8
Organizacijska struktura ...............................................................8
2 OSNOVE ORGANIZACIJSKIH VED .............................................9
2.1 KRATEK POGLED V ZGODOVINO .......................................................9
Predindustrijske organizacije.........................................................9
Industrijska revolucija .................................................................10
2.2 KLASINA TEORIJA ORGANIZACIJE ................................................11
Znanstveni management (Taylor)................................................12
Upravna ali administrativna ola (Fayol) .................................14
Birokratski model (Weber)............................................................14
Sodoben pogled na klasino teorijo organizacije.........................17
Zaton izrazito mehanistinih organizacij....................................18
Nekaj utrinkov iz zgodovine industrijske drube ........................19
2.3 MEGATRENDI, KI SPODBUJAJO NOVE ORGANIZACIJSKE OBLIKE ....21
Vpliv informacijskih in komunikacijskih tehnologij...................21
Prilagodljivost organizacije..........................................................23
Prehod iz industrijske v informacijsko drubo............................24
Digitalna ekonomija .....................................................................25
Osnove elektronskega poslovanja .................................................27
Elektronske identifikacije (podpisi) .............................................28
2.4 ORGANSKE ORGANIZACIJSKE OBLIKE ............................................28
Rojstvo organskih organizacijskih oblik......................................29
Adhokracija (Mintzberg)...............................................................30
Mrene organizacije ......................................................................36
Virtualne organizacije ..................................................................39
LITERATURA......................................................................................39

3
1. UVOD
1.1 Opredelitev osnovnih pojmov
Organizacijske vede
Preden zanemo s tudijem organiziranosti, to je ojega podroja
organizacijskih ved, poskusimo odgovoriti na vpraanje: Zakaj je
tudij organizacije pomemben in kakna organizacijska znanja
potrebuje sodoben manager?. Prvi del odgovora si bomo sposodili kar
pri znanem amerikem profesorju in avtorju knjig o organizaciji (Hall,
1999):
Organizacije so ena najbolj vidnih sestavin sodobne drube.
Obdajajo nas, kjerkoli se nahajamo. Rodimo se v njih, in v
njih tudi umremo. Enostavno jim ne moremo ubeati.
Neizbene so tako kot smrt in davki.
Vsa loveka dejavnost je tako ali drugae organizirana. Kamorkoli
stopimo, se sreamo z organiziranimi skupinami ljudmi, ali z
njihovimi izdelki in storitvami. Od tega, da stopimo na avtobus, ki je
v lasti nekega prevoznikega podjetja, do tega da gremo na kosilo v
restavracijo, ki na organiziran nain pripravlja in ponuja hrano.
Podobno je z bankami, zavarovalnikimi sistemi in dravno upravo,
da ne natevamo naprej. Vse to so organizirani segmenti loveke
drube, ki predstavljajo temelj nae civilizacije. Celo definicija
demokracije zveni zelo organizacijsko, ko predpostavljamo, da mora
imeti vsaka demokratina druba voljene predstavnike ljudstva
organizirane v parlamentu, svojo vlado, organizacijsko neodvisen
pravosodni sistem ter organizirano civilno drubo.
Naa prepletenost z razlinimi organizacijami je zadosten razlog, da
se zanemo spraevati o njihovem ustroju in delovanju. To lahko
ponemo z razlinih zornih kotov, od sociolokega, psiholokega,
tehnolokega, da ne natevamo dalje. Vse je odvisno od tega, kaj v
organizaciji nas zanima. Oitno so organizacije dovolj kompleksni in
zahtevni sistemi, da vsak tak pogled zahteva posebna znanja in
metodologije prouevanja.
V tem ubeniku se ne spuamo na vsa podroja organizacijskih ved,
saj nas bo zanimal predvsem ustroj podjetij in manj njihovo poslovno
delovanje. Seveda pa je ustroj organizacije povezan z njenim
delovanjem, zato se pri prouevanju organizacije ne bomo mogli
vedno omejiti samo na nae oje podroje, to je pravila in strukture.
Upotevati bomo morali tudi pripadnike organizacije.

4
Intuitivno razumevanje in sprejemanje organizacije je sestavni del
lovekovega dojemanja sveta, saj smo skozi evolucijo razvili nain
obnaanja in medsebojnih odnosov, ki nam omogoajo, da ivimo in
delamo v skupinah. Zato ima vsak od nas razline poglede na to, kaj
je dobra in kaj slaba organizacija, v kakni organizaciji bi elel delati
in v kakni ne. Za posameznika je najpomembneja in najblija
organizacija, v kateri smo zaposleni, v kateri delamo in si v njej
zagotavljamo finanno in pogosto tudi socialno osnovo za svoje
ivljenje. V njej preivimo velik del svojega ivljenja in vanjo vlagamo
svoje delo, znanje in kreativnost. Zato nam ni vseeno, kakna je taka
organizacija in kaj nam omogoa. To je tudi razlog, da na organizacije
gledamo z zelo osebnega in ustvenega zornega kota, s tem pa pogosto
izgubljamo objektivnost.
Ravno zaradi subjektivnega odnosa do organizacije je e posebej
pomembno, da spoznamo zakonitosti in merila, ki veljajo v dobro
organiziranih sistemih. Nekoliko poenostavljeno reeno, managerji
morajo poznati tako teoretine kot aplikativne osnove organizacijskih
ved.
Teorija organizacije se ukvarja z razumevanjem in nartovanjem
struktur organiziranosti, procesov in tudi sistemov, ki omogoajo
zdrubi, da na uinkovit nain dosega svoje cilje. Na osnovi
prouevanj konkretnih organizacij v praksi, so raziskovalci in
managerji razvili doloena pravila, ki pomagajo managerjem, da
imbolj uinkovito organizirajo svoja podjetja. Ker pa so loveke
drube izjemno zapleteni organizmi, je teorija organizacije zelo
nestrukturirana veda, ki se ne more primerjati z naravoslovnimi
teorijami, ki temeljijo na skoraj popolni objektivnosti. Postulatov
teorije organizacije ne moremo dokazati drugae, kot s posrednimi,
veinoma statistinimi argumenti, ki jih skoraj vedno lahko
interpretiramo na razline naine. Zato s vrsto razlinih
organizacijskih ol (teorij), ki se v doloenih elementih bistveno
razlikujejo, ali si celo nasprotujejo. To seveda v niemer ne zmanjuje
pomena njenih izsledkov, pomeni le to, da lahko doloen problem
vedno reujemo na ve razlinih nainov.

Organizacija in organiziranost
Razline definicije organizacije se razlikujejo predvsem po tem, kako
iroko obravnavajo organizacijo in kaj vanjo vkljuujejo. Za nekatere
je organizacija sinonim za organiziranost, to le mnoico pravil (in
predpisov, ki opredeljujejo naloge in pristojnosti posameznikov v neki
zdrubi, za druge pa je organizacija kar zdruba sama. Prvi v pojem
organizacije ne vkljuujejo samih pripadnikov zdrube, saj govorijo le
o pravilih, drugi pa obravnavajo tudi pripadnike zdrube in
vkljuujejo vso kompleksnost medlovekih odnosov.

5
Ko bomo prouevali le organizacijsko strukturo ter delitev dela in
pristojnosti, potem nas posamezni pripadniki zdrube s svojimi
lastnostmi ne bodo zanimali in jih v nai obravnavi lahko izpustimo.
e pa nas bo zanimalo obnaanje zdrube v doloenih okoliinah,
potem ne bo lo brez obravnavanja ljudi in njihovih znailnosti,
sposobnosti, njihovega kulturnega okolja in podobno. V tem ubeniku
bomo uporabljali oba pogleda na organizacijo, vendar nam to ne bo
povzroalo problemov, saj bo iz samega konteksta vidno, kateri vidik
imamo v mislih.
Zadrego v zvezi z definicijo organizacije najbolje ponazarjajo jezikovni
slovarji, saj ima na primer beseda organizacija v slovenini vsaj dva
sinonima1:
1. organizacija lahko pomeni podjetje ali katerokoli urejeno zdrubo
ljudi in je v bistvu sinonim za institucijo ali ustanovo (e bomo
eleli ta pomen besede organizacija v tem ubeniku nedvoumno
poudariti, bomo namesto izraza "organizacija" raje uporabili
izraze, kot so skupina, zdruba, podjetje, korporacija in podobno);
2. drugi pomen besede organizacija pa je tisti, ki pomeni doloen
ustroj ali urejenost v zdrubi, to je pojmovanje organizacije kot e
vzpostavljene in delujoe strukture in spremljajoih procesov, ki
omogoajo njeno usklajeno delovanje (v tem ubeniku bomo v tem
pomenu v veini primerov uporabljali izraz organiziranost).
Zanimivo je razmisliti o tem, zakaj ima beseda organizacija toliko
sinonimov 2 . V vsakdanjem pogovoru povsem zamenjujemo besedi
organizacija kot zdruba in organizacija kot organiziranost, kar
napeljuje na to, da je po naih izkunjah vsaka loveka zdruba tudi
organizirana. Ne da bi se spuali v socioloke ali celo evolucijske
teorije, je oitno, da se ljudje vedno organizirajo, pa naj bo to zavestno
ali podzavestno,. Kadarkoli se na enem mestu zbere skupina ljudi, ki
morajo biti doloen as skupaj in imajo vsaj minimalne skupne cilje,
se povsem podzavestno organizirajo, eprav na zelo enostaven ali
prvinski nain. Vendar nas v nadaljevanju tak nain spontanega
organiziranja ne bo zanimal. Predmet naega prouevanja bo
zavestna in po vseh razpololjivih kriterijih tudi optimalna
organiziranost doloene zdrube ali podjetja.
Organizacija: 1./ subjekt, skupnost ljudi lahko tudi en sam?! z
doloenim skupnim ciljem, programom; 2./ glagolnik od organizirati:
a./ prireditev, ljudi za delo, snov za knjigo ipd.; b./ ureditev,
znailnost, stanje organiziranega npr. organizacija podjetja je slaba
ipd.;

V anglekem jeziku je sinonimov celo sedem.

6
Osnovni tipi organiziranih zdrub
Ko smo e pri osnovnih definicijah, poglejmo e eno, ki govori o tem,
kako strogo je organizirana doloena zdruba Ena od splono
sprejetih definicij (Marschak in Radner, 1972) razlikuje tiri ravni
organiziranih zdrub:
1. povsem neorganizirana zdruba je skupina posameznikov, kjer
vsak posameznik zastopa svoj interes in se ne usklajuje z drugimi
(veina avtorjev s podroja organizacije tako zdrubo sploh nima
za organizirano in jo v svojih modelih ali teorijah sploh ne
obravnava, saj skupina posameznikov nima skupnih ciljev);
2. naslednja raven je koalicija, kjer ima vsak lan koalicije svoj
interes, vendar se zavedajo skupnega cilja, zato je njihova
dejavnost podrejena obema ciljema hkrati (tako organizirane
zdrube so znailne za politiko in tudi doloene gospodarske
grupacije, kot so npr. keiretsu);
3. tesneje organizirana zdruba je ustanova ali podjetje, kjer je cilj
pripisan celotni zdrubi, neodvisno od ciljev posameznikov,
vendar ob dejstvu, da imajo posamezniki e vedno svoje osebne
cilje (to je najbolj obiajen primer v gospodarskih drubah, ki
vedno nihajo med cilji zdrube in posameznikov);
4. najtesneja organizacijska oblika je zveza, kjer so cilji
posameznikov popolnoma podrejeni nekemu zunanjemu cilju,
zato v teoriji sploh ne prihaja do konflikta interesov (teoretino je
to npr. dravna uprava, vojska, v ekstremni obliki pa so to vsi
totalitarni politini sistemi).
Za teorijo poslovnih organizacij so pomembne le druga in tretja
organizacijska oblika, s poudarkom na ustanovah in podjetjih. Tudi
ta ubenik obravnava predvsem tretjo vrsto (ustanove in podjetja),
eprav v sodobni poslovni praksi pridobiva na pomenu tudi
organiziranost na ravni koalicij.

Zdruba ljudi in njihovi cilji

V tem razdelku bomo na rasti namiljene organizacije postopoma
vpeljali osnovne koncepte, ki jih bomo v naslednjih poglavjih
sistematino opredelili v skladu z veljavnimi metodologijami, na
katerih sloni sodobna veda o organizaciji. Tak pristop je lahko
metodoloko pomanjkljiv, vendar je uinkovita metoda, ki nas na
razumljiv nain opozori na osnovne zakonitosti, ki veljajo v
organizaciji. Kasneje se bomo na sistematien nain seznanili tudi z
najpomembnejimi izsledki sodobne teorije organizacij.
Zanimo s skupino ljudi, ki se je odloila, da se zdrui v neko zdrubo.
Najprej se postavi vpraanje, zakaj bi se posamezniki sploh

7
zdruevali? Racionalen razlog je lahko ta, da je vsak posameznik
ocenil, da sam ne zmore dosei doloenih ciljev, ali pa da bi to
zahtevalo od njega nesorazmerno velik napor. Seveda obstajajo e
drugi razlogi za razline zdrube, predvsem take, ki ne slonijo na
prostovoljnem zdruevanju, vendar jih pri naem predmetu ne bomo
obravnavali. Osredotoili se bomo na gospodarske in upravne zdrube,
ki so po definiciji prostovoljne zdrube z jasno opredeljenimi
skupnimi cilji.
Neko je bil osnovni cilj lovekih skupin predvsem preivetje. Danes
so zahteve posameznikov veliko veje in raznolike, zato so tudi cilji
zahtevneji. Posameznik npr. ne more sam izdelovati avtomobilov, ali
graditi velikih mostov, to lahko stori samo skupina ljudi. Kot
posamezniki ivimo v visoko organizirani in izjemno kompleksni
drubi, ki je razvila izjemno zapletene organizacijske podsisteme, kot
so dravna uprava, zdravstvo, olstvo, banke, prometna
infrastruktura in podobno. Celotna loveka civilizacija sloni na
zdruevanju ljudi v take ali drugane zdrube, ki imajo doloene
skupne interese in cilje.
Vpraanje je, ali ima posameznik, ki se pridrui neki zdrubi, iste
cilje, kot jih ima zdruba. Ali ni njegov cilj le izrabiti ostale, da pride
do zasluka, veljave ali kakne druge koristi? Ali ga sploh zanima,
kakne izdelke ali storitve nudi zdruba, v kateri je zaposlen?
Odgovor je lahko zelo preprost, lahko pa je zelo zapleten. Idealistino
gledano je skupni cilj delavcev, managerjev in lastnikov podjetij
njihova poslovna uspenost, ki se odraa v dodani vrednosti in
dobiku. Na koncu dobi vsak posameznik doloeno nagrado. Proizvodi
in storitve, ki jih tri zdruba, so veinoma le sredstvo za dosego tega
cilja, to je dohodka, ki omogoa ivljenje v sodobni civilizaciji.
Seveda pa je to le ena plat medalje, saj so loveki cilji nekaj zelo
osebnega in se razlikujejo od posameznika do posameznika. Tudi cilji
lastnikov podjetja, managerjev in delavcev so le redko povsem enaki.
Vse skupaj pa se dodatno zaplete zato, ker imajo posamezniki ve
razlinih ciljev, in jih s asom tudi spreminjajo. Ker bomo o tej temi
kasneje podrobneje govorili, je dovolj, da se zavedamo dejstva, da so
si cilji posameznikov v zdrubi le do neke mere enotni, vsak
posameznik pa ima e svoje osebne cilje, ki se ne ujemajo nujno tudi s
cilji zdrube. Zato je ugotovitev, da imajo posamezniki v organizirani
zdrubi skupne cilje, le mono idealizirana slika realnosti.
Intuitivno se nam zdi, da so bolj uinkovite tiste organizacije katerih
pripadniki imajo enake cilje. To nas, na primer, ui zgodovina, ki
kae, da so se pogosto manje skupine ljudi zelo uspeno sooale z
vejimi skupinami, ker so bili njihovi pripadniki pripravljeni storiti
vse za skupne cilje. Na tako bojevite in monolitne organizacije v
poslovnem svetu le redko naletimo, zato izhajamo iz predpostavke, da

8
se cilji organizacije in posameznikov nikoli povsem ne prekrivajo.
Naloga managementa je, da te cilje na razumen in uinkovit nain
uskladi.

Delitev dela in specializacija

Naslednje pomembno vpraanje je: Zakaj se doloena zdruba ljudi
sploh organizira in kaj to sploh pomeni? Skupina ljudi, ki sestavlja
zdrubo s skupnimi cilji, si mora na nek nain razdeliti delo. e si
dela ne bi razdelili, zdruba sploh ne bi delovala, ali pa bi bila njena
uinkovitost tako majhna, da ne bi mogla dosegati skupnih ciljev.
Vsak pripadnik zdrube torej opravlja doloeno delo, ki je soodvisno
od dela ostalih pripadnikov.
Delitev dela pa potegne za seboj vrsto problemov od specializacije
posameznih pripadnikov zdrube do usklajevanja med seboj
soodvisnih aktivnosti. loveke zdrube so praviloma tako zahtevne,
da vsako delo praviloma zahteva posebna znanja in se je potrebno
zanj posebej usposabljati. To se odraa e v sodobnem olskem
sistemu, ko se posameznik velik del svojega ivljenja ui, da bo
opravljal doloen poklic, to je doloene aktivnosti v taki ali drugani
zdrubi. Uenje je le priprava na to, da bo kasneje posameznih v
organizaciji sprejel neke obveznosti in opravljal doloena dela.

Organizacijska struktura
Organizacijska struktura je razmeroma enostaven in intuitivno
razumljiv koncept, ki ima tri funkcije:
1. Najpomembneja funkcija organizacijskih struktur
uinkovito doseganje ciljev organizacije (zdrube).

je

2. Organizacijske strukture zagotavljajo, da se posameznik

podreja skupnim ciljem in ne obratno.
3. Organizacijske strukture tudi doloajo kaj se kje dela in kje se
odloa3.
Organizacijska struktura ponazarja notranji ustroj zdrube in sloni
na formalnem sistemu razlenitve in razporeditve nalog, ki je v
naprej dogovorjen. Kasneje bomo videli, da se v vsaki organizaciji
vzpostavljajo tudi neformalne strukture, ki niso v naprej nartovane
in so posledica medsebojnih odnosov pripadnikov zdrube.

3 Ko povezujemo organizacijske strukture z odloanjem vedno

mislimo na to, kje se odloa in ne kako se odloa. Nain odloanja in
odloitveni kriteriji niso predmet organizacijskih teorij.

9
2 OSNOVE ORGANIZACIJSKIH VED
2.1 Kratek pogled v zgodovino
Predindustrijske organizacije
Najpreprosteje organizacijske oblike so se rodile skupaj s lovetvom,
saj so nai predniki vedno iveli v skupinah, ki so bile na nek nain
organizirane. Vendar je to obdobje predmet antropolokega
prouevanja in ne sodobne teorije organizacije. Nae zanimanje za
organizacijo sega do zaetka pisne zgodovine, ko so nastale veje
plemenske in dravne skupnosti. Vrsta zgodovinskih dokumentov, od
Gilgamea do Svetega pisma, nam daje vpogled tudi v organizacijo in
delovanje tedanjih drub. Z dananjega zornega kota so bile te
organizacije preproste in arhaine, eprav so pisni viri iz antinega
obdobja e pravi ubeniki organizacije in so e vedno predmet
strokovnega zanimanja.
Prvi veliki organizacijski sistemi so se pojavili v Egiptu kot dravni
monopoli za izgradnjo namakalnih sistemov in seveda pri graditvi
piramid, ki so brez dvoma izjemen organizacijski doseek. Zanimivo
je, da so se Egipani prvi zavedli pomena nadzorne funkcije v
organizaciji. Med vrhunskimi organizacijskimi doseki moramo
omeniti vojako organizacijo Aleksandra Velikega in seveda celotno
antino Grijo. Sokrat je e razpravljal o vodenju, Platon pa o delitvi
dela in specializaciji. Tudi Rimsko cesarstvo je doseglo popolno
prevlado v svojem asu predvsem z izjemno organizacijo drave in e
posebej vojske.
Zahodnjaki pogled na zgodovino organizacije dela veliko krivico
drugim civilizacijam, posebej kitajski, ki so bile izjemno dobro
organizirane tudi po dananjih standardih. Vendar se namenoma
zadrujemo v kulturno-zgodovinskem svetu zahodne civilizacije, ki je
kasneje sproila industrijsko revolucijo in s tem rojstvo sodobne
organizacije, kot jo poznamo danes.
V srednjem veku je bila v zahodni civilizaciji skoraj edina globalna in
zelo razvita organizacija Cerkev s svojim nadnacionalnim in
naddravnim statusom. Drugae pa je bil srednji vek z ekonomskega
in tehnolokega zornega kota as stagnacije in ni prinesel
pomembnejih spoznanj niti na podroju organizacije. Agrarna
druba in obrtnika proizvodnja tudi nista potrebovali zahtevnejih
organizacijskih oblik. Poslovna organizacijska logika srednjega veka
je bila zelo preprosta. Vladajoi razred je imel delo in trgovino za
nedostojno dejavnost, ki jo je prepual nijim slojem, sam je

10
postavljal in vzdreval le drubena pravila. Ta pravila so
opredeljevala vlogo vsakega posameznika in so bila zakon, ki so ga
morali spotovati brez ugovora. Poslovnih organizacij v dananjem
smislu seveda niso poznali, saj ekonomski dobiek ni bil nikoli
osnovni cilj, pravi dobiek se je pridobival predvsem z vojnami.
Vojske so bile tudi najbolj organizirani segmenti drube. Seveda je
bilo tudi nekaj izjem, med katere tejemo Beneko republiko, ki je
svojo mo gradila predvsem na ekonomski uspenosti in temu
primerni organiziranosti.

Industrijska revolucija
Razumevanje organizacije v dananjem smislu sega ele v zaetek
industrijske revolucije in postopen propad fevdalnih sistemov. Lahko
bi rekli, da je bilo to obdobje, ko se je pokazalo, da je do bogastva laje
priti s proizvodnjo in trgovino, kot pa z vojnami.
Zaetki industrijske revolucije segajo v zaetek 19. stoletja, ko so
zaele v Veliki Britaniji nastajati prve tovarne, ki so uporabljale
parne stroje. Moderna industrija pa se je rodila ele ob koncu 19.
stoletja z mnoino industrializacijo Zahodne Evrope in ZDA.
Prvi podjetniki pa so se sreevali s povsem novimi izzivi in problemi,
ki jih sistemi, kot sta bila drava ali vojska, nista imeli. Drava in
vojska sta lahko uveljavljali svojo voljo in svoje organizacijske
koncepte s pozicije moi, predvsem z brezpogojnim ukazovanjem in
celo gronjo. Podjetniki si seveda tega niso mogel privoiti, eprav so
to v zaetku poskuali, zato so morali svojo organizacijo graditi na
drugih motivih in konceptih.
V zaetni fazi industrializacije so podjetniki intuitivno prevzeli
centralizirano in avtokratsko organizacijo, ki je bila takrat edino
znan organizacijski koncept. Vendar so e prvi zaetki industrijske
proizvodnje pokazali, da je bilo razumevanje organizacije v splonem
zelo primitivno in ni ustrezalo novim tehnolokim in socialnim
izzivom industrijske revolucije.
Zanimivo je, da je bila v zaetku industrializacije uspenost podjetja
veliko bolj odvisna od inovativnosti na podroju proizvodnje in
organizacije, kot pa od razpololjivega kapitala. Veina svetovno
znanih podjetij je nastala z razmeroma majhnimi kapitalskimi
vlaganji. Kapital je postal prevladujo faktor poslovnega uspeha ele
v zreli dobi industrijske drube 20. stoletja.

11
Iz tega obdobja kae omeniti Adama Smitha in
njegovo delo Bogastvo narodov (Wealth of Nations4,
1776). Smith je zagovarjal loevanje ekonomije in
drave, trgu pa je dal vlogo nevidne roke, ki
zagotavlja naravno ravnoteje med viri in ponudbo.
Smith je s svojim pogledom bistveno vplival na
razvoj kapitalistine ekonomske misli in posredno
posegel tudi v organizacijo drave in gospodarstva.
Tako je bila Evropa poznega 18. stoletja, posebej v
Adam Smith
protestantskih deelah, ne samo tehnoloko
1723-1790
ampak tudi miselno pripravljena na industrijsko
revolucijo. V tem se je bistveno razlikovala od
nekaterih drugih razmeroma razvitih neevropskih
drav, z izjemo ZDA, ki niso stopile na vlak industrijske revolucije in
so s tem postopoma zgubili tudi politino mo. Edina pomembneja
izjema je Japonska, ki se je kljub izolacistini politiki ob koncu 19.
stoletja vkljuila v tokove sodobnega industrijskega razvoja, kar se
pozna e danes, saj predstavlja eno od tehnoloko najbolj razvitih
drav na svetu.

2.2 Klasina teorija organizacije

Prvi raziskovalci organizacije so gledali na organizacijo kot na
centraliziran sistem z izrazito mehanistinimi in predvidljivimi
lastnostmi. Na tej paradigmi zasnovane hierarhine in birokratske
organizacije so bile osnova za nastanek velikih gospodarskih in
dravnih sistemov. Taka organizacija je omogoila delovanje velikih
zdrub na nain, da je majhno tevilo usposobljenih posameznikov
lahko vodilo in nadziralo veliko tevilo nizko usposobljenih in delovno
priuenih delavcev. V tistih okoliinah je bila to optimalna
organizacijska oblika.
Tehnologija in na njej zasnovana industrializacija pa je prinesla s
seboj nova ekonomska merila. Stroji so bistveno poveali
produktivnost dela, z organizacijskega zornega kota pa so pomembni
predvsem zato, ker so sproili tekmo v velikosti in s tem zapletenosti
organizacij. Zelo kmalu se je pokazalo, da so ekonomsko uspeneja
velika podjetja, saj se dobiek poveuje z obsegom proizvodnje.

K Knjigo v polnem besedilu lahko najdete na spletnem naslovu

http://www.online-literature.com/adam_smith/wealth_nations/)

12
V nadaljevanju bomo povzeli samo nekaj najpomembnejih
predstavnikov in ol klasine teorije organizacije 5 (v oklepaju so
navedeni najbolj znani predstavniki posamezne ole):

Znanstveni management (Taylor)

Upravna ali administrativna ola (Fayol)

Birokratski model organiziranosti (Weber)

Klasini teoretiki so postavili temelje, na katerih sloni dananje

razumevanje organizacije in managementa. Kljub postopnemu
prehajanju v informacijsko drubo ali digitalno ekonomijo so njihova
spoznanja e vedno pomembna in se le poasi umikajo novim
managerskim konceptom in novim organizacijskim paradigmam.
Industrijska druba se je rojevala v preprianju, da so si interesi
delavcev in delodajalcev vedno nasprotni in nezdruljivi. Eni si elijo
im veji dobiek, drugi pa im veji zasluek, ki avtomatino
zmanjuje dobiek. Znanstveni management pa je izhajal iz
predpostavke, da so interesi lahko skupni tako, da vsak dobi tisto, za
kar je najbolj zainteresiran: delavci ustrezne plae, lastniki pa
zasluek. Politina zgodovina industrijske drube je kasneje pokazala,
da vse skupaj le ni tako preprosto, saj se ti interesi nikoli povsem ne
prekrivajo. Kljub temu je znanstveni management pomenil
prekretnico v razvoju in organizaciji industrijske drube.
Najbolj znan predstavnik ole znanstvenega managementa je bil
Frederick. W. Taylor, ki je leta 1911 tudi prvi
uporabil ta izraz. Taylor je bil predvsem
inenir, ki ga je zanimala proizvodnja in njena
uinkovitost. S svojimi idejami je postavil neko
ravnoteje med delavci in managementom,
delavcem pa zagotovil vsaj minimalne pravice,
o katerih prej e sanjati niso mogli 6 . Kljub
temu izraz tajlorizem pomeni brezoseben in
celo
brezobziren
pristop
k
poveanju
Frederick W.
uinkovitosti
podjetja,
kjer
se
lovek
pojavlja
le
Taylor
kot partner stroju.
1856-1915
Taylor je svoj pogled na management in

Podrobneji pregled zgodovine organizacije je podan v knjigi dr.

Antuna Vile Organizacija in organiziranje (str. 33-92)

S tega zornega kota so zanimive knjige Charlesa Dickensa, ki kaejo

na morbidno ozraje in teak poloaj delavcev v zgodnji dobi
industrializacije.

13
organizacijo je strnil v 5 nael, ki jih je tudi izjemno uspeno
promoviral:
1. Za nartovanje in delovanje organizacije je lahko odgovoren samo
management, delavci pa morajo v celoti izvrevati zadane naloge.
2. Z uporabo znanstvenih (merljivih) metod je vedno mono najti
najbolji nain za izvajanje doloene naloge in delovanje celotne
organizacije.
3. Z znanstvenimi metodami je mono izbirati in skrbeti za delavce,
kar je pomenilo, da je potrebno delavce izbirati po zaelenih
znailnostih, kasneje pa jih je potrebno za posamezna dela tudi
izobraevati (to je bila zelo velika revolucija v nainu razmiljanja
in odnosu do delavcev).
4. Finanne spodbude ali nagrade delavcem bistveno prispevajo k
dvigu produktivnosti. Taylor je trdil, da je doloanje
organizacijske strukture le polovica dela managerja, druga
polovica je zagotoviti, da bodo delavci delali v skladu z
opredeljeno strukturo.
5. Managerji si morajo razdeliti pristojnosti. Predvsem za
managerja na operativni ravni je zahteval doloeno vrsto
specializacije po doloenih funkcijah. Iz tega pa je izpeljal tudi
koncept, da ima delavec lahko ve nadrejenih managerjev, glede
na funkcijo, ki jo ta manager opravlja. Ta ideja je zamrla s
Fayolom, vendar se je zaela vraati v najsodobnejih
organizacijskih konceptih, kot so matrine in virtualne
organizacije.
Zelo znan je naslednji primer, ki ga navajajo skoraj vsi ubeniki
organizacije. Taylor je leta 1898 analiziral delovanje elezarne
Betlehem Steel, kjer je vsak delavec dnevno naloil 12,5 ton
materiala. Ugotovil je, da bi z bolj racionalnimi gibanji delavcev,
uporabo ustreznih naprav in pravilnem vrstnem redu opravil lahko
vsak delavec naloil 47,5 ton dnevno. Izdelal je tudi sistem finannih
spodbud in sicer tako, da je vsakemu delavcu, ki je izpolnil novo
normo poveal dnevno plao od 1,15 $ na 1,85$. Produktivnost
elezarne je ez no poskoila, Taylor pa se je vpisal v zgodovino
managementa

14
Upravna ali administrativna ola (Fayol)
Znanstveni management se je bolj ukvarjal z
organizacijo proizvodnje, medtem ko se je upravna
ali administrativna ola organizacije ukvarjala z
organizacijo kot celoto. Njen glavni predstavnik je
bil Henry Fayol (1841-1925), ki je brez dvoma oe
managementa in sodobne organizacijske misli.
Opredelil
je
pet
temeljnih
elementov
Henri Fayol
managementa:
nartovanje,
organiziranje,
ukazovanje, koordinacijo in nadzor, ki e vedno
1841-1925
predstavljajo temelj klasinega managementa.
Ravno tako je opredelil temeljne funkcije vsakega
podjetja: upravna, tehnina, komercialna, finanna, raunovodska in
varnostna. S svojimi pogledi je zaznamoval management od konca 19.
stoletja do konca 20. stoletja.
Njegova organizacijska paradigma se posredno odraa v 14 pravilih
managementa, ki e vedno tvorijo jedro sodobne teorije organizacije.
Od teh pravil navedimo samo tiste, ki so neposredno povezani z
organizacijo, veina ostalih namre govori o managementu v irem
pomenu besede:
1. Vsak delavec
nadrejenega;

lahko

sprejema

ukaze

od

samo

enega

2. Podobne aktivnosti je treba zdruiti pod enim managerjem;

3. Manager ima pravico ukazovati in imeti mo, da svojo voljo
tudi uveljavi;
4. Managerji in delavci morajo im dalj asa ostajati na istem
delovnem mestu in se tako specializirati, da lahko svoje delo
optimalno opravljajo;
5. Delavci morajo svoje interese podrejati skupnim interesom
organizacije;
Posebej moramo poudariti, da je bil Fayol preprian, da so to pravila,
ki veljajo za vse tipe organizacij in za vse okoliine, v katerih
delujejo. S tem je tudi izrazil osnovno preprianje klasine teorije
organizacije, da obstaja neka optimalna ali idealna organizacija, ki je
skupna vsem zdrubam.

Birokratski model (Weber)

Organizacijske oblike so bile do sredine 19. stoletja e vedno
zasnovane na sili oblasti in prisili, ki so jo v poslovnem svetu izvajali
managerji v imenu lastnikov. Ta sila se je odraala v logiki, da za

15
opravljanje neke vodstvene funkcije ni toliko pomembno kaj in koliko
zna, ampak kdo si in od kod prihaja. Zato so vodstvena mesta
zasedali predvsem ljudje glede na svoj drubeni poloaj. Posebej v
dravnih upravah tedanje Evrope so na vodilnih mestih prevladovali
kadri iz aristokratskih in meanskih slojev, ki v veini primerov
sploh niso imeli posebnih kvalifikacij. Zadoal je e njihov drubeni
poloaj.
Podobno je bilo stanje v gospodarskih organizacijah. Vsem se je zdelo
povsem sprejemljivo, da so lahko tudi veje organizacije, kot je na
primer dravna uprava, delovale brez vnaprej postavljenih pravil.
Zato je bilo odloanje v veliki prepueno trenutnim odloitvam in
osebnim nagibom posameznikov.

Max Weber
1864-1920

Weber je bil najvidneji predstavnik takrat izjemno

liberalne smeri, ki se je postavila na stalie, da je
osnovni cilj vsake zdrube/organizacije, da je
uinkovita v doseganju svojih ciljev. To pomeni, da se
mora organizirati na najbolji moen nain,
zaposlovati pa mora ljudi, ki so za doloene naloge
najbolji. Podrejeni tudi ne bi smeli biti prepueni
nadrejenim na milost in nemilost, kot se je pogosto
dogajalo. To pa lahko doseemo le tako, da vnaprej
opredelimo pravila ter funkcije in pristojnosti
posameznih delovnih mest, ne glede na to, kdo jih
zaseda.

Svoje preprianje je strnil v naslednja temeljna pravila, ki so e danes

znailnost birokratskih organizacij:
1. v organizaciji se mora vzpostaviti sistem pravil (zakonov), ki
ga morajo spotovati vsi pripadniki zdrube, ne glede na svoj
poloaj
2. organizacija je zasnovana na sistemu abstraktnih pravil, ki se
nanaajo na doloene postopke in situacije, v katerih se lahko
znajde zdruba,
3. tudi pri izvajanju funkcije nadrejenosti je potrebo upotevati
ta brezosebna pravila in izloiti samovoljo posameznikov,
4. podrejenost ne pripada doloeni nadrejeni osebi ampak
formalnemu poloaju, ki ga ta oseba zaseda.
Max Weber je podobno kot Fayol zagovarjal stalie, da mora biti v
dobri organizaciji vse znano in predpisano v naprej! Tako kot njegovi
predhodniki (in tudi nasledniki) je postavil principe, ki naj bi jih
uspeen management brezpogojno upoteval. To so bili:

16
1. Delitev dela (doloitev
posameznikov);

organizacijskih

enot

ali

nalog

2. Hierarhija avtoritete (doloitev razmerja nadrejenosti ali

podrejenosti);
3. Formalizacija organizacije (doloitev vseh pravil, ki
zagotavljajo, da bo organizacija uinkovita ne glede na to, kdo
zaseda doloeno delovno mesto);
4. Dokumentiranje organizacije (vsa pravila, ki so pomembna za
delovanje organizacije, morajo biti zapisana);
5. Izbor ter napredovanje delavcev glede na njihovo sposobnost
(objektivnost pri napredovanju po hierarhini lestvici in
prepreevanje samovolje vodilnih delavcev);
6. Loevanje zasebnega ivljenja od dela v organizaciji.
Veliko elementov birokratske organizacije se je kasneje preneslo tudi
v poslovno okolje, vendar se je poslovni management vedno raje dral
izvornih Fayolovih nael, ki so sicer podobna birokratskim, vendar
niso bila nikoli tako stroga in toga.
eprav ima danes izraz birokratska organizacija negativen prizvok,
moramo posebej poudariti, da je bil ta model v svojem asu
revolucionaren in izjemno uinkovit in je omogoil delovanje dravnih
in velikih poslovnih sistemov, ki so bili potrebni za razcvet
industrijske drube. Poleg tega je bil Webrov koncept tudi veliko bolj
human, kot so bile organizacije tistega asa. Zaposleni niso bili ve
prepueni samovolji nadrejenih, priznana pa jim je bila tudi pravica
do zasebnega ivljenja, ki ni bilo povezano s slubo. Danes se nam to
zdi popolnoma samoumevno, vendar ne smemo pozabiti, da so bile
razmere, v katerih se je rojevala industrijska druba, vse prej kot
vzor humanosti.
Zanimivo je osebno Weberjevo mnenje, saj mu pogosto po krivici
oitamo, da je imel birokratsko organizacijo za idealno in najboljo
mono organizacijsko obliko. V resnici pa je Weber trdil le to, da je
birokracija najbolja oblika za prepreevanje korupcije, nepotenosti
in despotizma, ki je bil znailnost takratnih dravnih in poslovnih
organizacij.
Birokratska organiziranost se je ohranila predvsem v dravni upravi
in ele v zadnjih nekaj letih opaamo, da tudi dravni sistemi
postopoma opuajo birokratsko organizacijo in poasi prehajajo v
bolj organske oblike organiziranosti.

17
Sodoben pogled na klasino teorijo organizacije
Klasinim teoretikom moramo priznati, da so bili prvi, ki so se lotili
temeljite analize organiziranosti podjetja. Za razliko od svojih
predhodnikov, ki so se pri nartovanju organizacije zanaali
predvsem na intuicijo, so iskali splone zakonitosti objektivne merila.
Elementi organiziranosti, ki jih je preuevala klasina teorija, so bili
predvsem: delitev dela in pristojnosti, odgovornost in cilji. Samo
organizacijo pa so obravnavali kot sistem, kjer se organizacijske
povezave vzpostavljajo predvsem s hierarhino funkcijo vodenja in
odloanja.
V jedru klasine teorije organizacije je preprianje, da se lahko
organizacijske strukture in procese predpie v obliki pravil, ki urejajo
vsa razmerja med zaposlenimi in vse managerske pristojnosti in
obveznosti. Ko je bila industrijska doba na vrhuncu, so se zaele
kazati slabosti klasinih konceptov. Argyris je leta 1957 opozoril, da
zaposleni v organizacijah zasnovanih na klasinih konceptih delajo v
okoliinah, v katerih:

imajo minimalen nadzor nad svojim delovanjem v zdrubi,

se od njih priakuje, da so podloni, pasivni in odvisni od

predpostavljenih,

vidijo le svoje delo in jih organizacija kot celota sploh ne

zanima,

se ceni visoka specializacija ob majhnih osebnih sposobnostih

in kreativnosti.,

se delavci obravnavajo bolj kot otroci kot pa odrasle in

kreativne osebe.

Te slabosti v zaetku 20. stoletja sploh niso prile do izraza, saj je bila
delovna sila v glavnem neizobraena. V ZDA so imeli priseljenci celo
izjemno velike probleme z jezikom, zato delavci razne zasluka niti
niso imeli posebnih ambicij v podjetju. Za konec 20. stoletja pa je
znailna neprimerno vija izobrazbena struktura zaposlenih, ki so
eleli in so bili tudi sposobni kreativnejega dela in posledino tudi
soodloanja. V tem trenutku pa so izrazito hierarhine organizacije
zaele izgubljati svojo privlanost, e posebej ker so se pojavile
uinkoviteje organizacijske oblike.
Posebej pa kae opozoriti na slabost klasine teorije organizacije, ki
izvira iz predpostavke, da so si vse organizacije podobne. Enaka
pravila naj bi se uporabljala v tako razlinih okoliinah, kot so
dravna uprava, proizvodne organizacije, izobraevalne in
raziskovalne organizacije in celo neprofitne organizacije. Sodobni

18
organizacijski teoretiki in managerji se zavedajo, da ni idealne
organizacije, ki bi bila dobra v vseh razmerah.
V poslovnem svetu se sreujemo s podjetji, ki se vasih med seboj
tako razlikujejo, da teko najdemo tudi najmanje skupne lastnosti.
e zanemo pri danes najvejemu podjetju na svetu, General Motorsu,
ki ima okoli 780,000 zaposlenih in promet, ki presega drubeni
proizvod veine drav na svetu. Druga skrajnost pa je izredno veliko
tevilo zelo majhnih ali mikro podjetij, ki imajo le nekaj zaposlenih.
Oitno so med njimi organizacijski problemi zelo razlini.

Zaton izrazito mehanistinih organizacij

Razvoj industrijske drube je spremljal izjemen tehnoloki in
znanstveni napredek. Svet se je zdel kot velikanski in dobro naoljen
stroj, ki ga je mono obvladovati z razumom in znanjem. Filozofom in
znanstvenikom se je zdelo, da bodo s prouevanjem in nartovanjem
njegovih sestavnih delov lahko razumeli in predvideli delovanje tudi
najbolj zapletenih sistemov. To se je odraalo tudi v odnosu do
organizacije. Vloga managerja je bila podobna vlogi mehanika, ki je
mora vzdrevati posamezne strojne dele in skrbeti, da stroj kot celota
dobro deluje. Podobno kot mehanik je tudi manager vedel, katere
elemente organizacije mora popraviti. Managerje so vzgajali, da je
organizacija stroj, ki ga morajo racionalno nartovati, nadzorovati in
vzdrevati, delavce pa so preprievali, da je njihova naloga samo
delati in slediti nadrejenim brez kakrnegakoli vpletanja svojih
obutkov ali zasebnega ivljenja.
Prve opazneje spremembe v organiziranosti so se zaele pojavljati v
ZDA sredi osemdesetih let. Te spremembe je spremljal tudi izredno
hiter razvoj informacijskih tehnologij, ki so te spremembe celo
radikalizirale. Poveana zapletenost drubenoekonomskih odnosov in
samih organizacij ter uvajanje tehnologije in s tem dvig splone
izobraenosti in usposobljenosti ljudi, pa je postopoma pripeljala do
tega, da so se prednosti izrazito mehanistine in hierarhine
organizacije zaele postopoma izgubljati. V praksi je samo od sebe
zaelo prihajati do odstopanj od istih hierarhij s tem, da se je
odloanje zaelo seliti z vrha organizacijskih piramid na nije ravni.
Za sodobno generacijo teoretikov je organizacija e mrea vozli, v
katerih se odloitve sprejemajo na vseh ravneh, ne pa samo prenaajo
z vijih ravni na nije. Zato so postala izredno pomembna razmerja in
komunikacije v okviru organizacije.
eprav je druga polovica 20. stoletja pokazala, da svet ni stroj,
katerega delovanje je mono popolnoma predvideti in nadzorovati, je
mehanistina logika e vedno dominantna managerska paradigma, e
posebej v naem delu Evrope. Kljub temu pa se obdobje hierarhinih

19
in birokratskih organizacij, ki je prevladovalo tako v poslovnem svetu
kot v dravni upravi, postopoma konuje.
Klasina teorija managementa in managerska praksa sta bili
zgrajeni v razmeroma stabilnem okolju. To pomeni, da se cilji
organizacije niso bistveno spreminjali, da se okolica organizacije (trg)
ni bistveno spreminjal v svojih zahtevah, s tem pa se ni bistveno
spreminjal tudi njen proizvod ali storitev. To je seveda pomenilo, da
so managerji lahko zgradili organizacijsko strukturo, jo postopoma
izboljevali, do tiste ravni, ko so bili prepriani, da je organizacija
dovolj dobra, da lahko ostane nespremenjena dalj asa. Tudi
spremembe, do katerih je prihajalo v organizaciji ali njeni okolici, so
bile razmeroma poasne in so dovoljevale managementu, da je zelo
nartno pripravilo in uveljavilo morebitne organizacijske spremembe.
Organizacije morajo vedno bolj izkoriati vsako prednost, ki jo
prinaajo ali omogoajo informacijske tehnologije, zato se na doloen
nain prilagajajo tehnolokim monostim. Posledice teh sprememb se
pojavljajo in vidijo v razlinih pojavnih oblikah. Na primer zmanjuje
se srednji management v organizacijah, saj tehnologija omogoa
neposredno povezavo med vodilnim managementom in operativnim
managementom, kar vodi do sploevanja organizacijskih struktur.
Spremenila se je tudi organizacijska kultura. Poasi izginja koncept
popolne in slepe lojalnosti zaposlenega doloeni organizaciji (velja za
management kot za operativne delavce). Kreativnost na delovnem
mestu pa postaja tako zahteva zaposlenih kot njihovih managerjev.

Nekaj utrinkov iz zgodovine industrijske drube

Angle Thomas Newcomen je leta 1712 izumil stabilni parni
stroj, ki ga je leta 1781 James Watt bistveno izboljal ter
razvil prvi moderni rotacijski parni stroj. e leta 1783 ga je Richard
Arkwright uporabil v svoji tekstilni tovarni, leta 1825 pa je George
Stevenson zgradil prvo lokomotivo. S tem se je sproil plaz
industrijske revolucije, ki je iz Velike Britanije naredila prvo
industrijsko velesilo.

1783

Industrijska revolucija je zelo kmalu dosegla tudi nae kraje,

saj je prvi parni stroj na podroju dananje Slovenije zael
delovati leta 1835 v tovarni sladkorja (prostori dananje Cukrarne),
do leta 1847 pa jih je bilo e 25. Drug pomemben dogodek je bila
izgradnja eleznice, ki je med letom 1844 in 1857 prekala dananjo
Slovenijo in povezala Dunaj s Trstom.

1835

To je leto, ko je Samuel Morse poslal prvo telegrafsko

sporoilo iz Washingtona v Baltimore, leta 1876 pa je Bell
izumil telefon. Oba izuma sta omogoila sporazumevanje na daljavo
in s tem bistveno vplivala tudi na organizacijo drub.

1844

20
Evropa in Amerika sta se povezali s podvodnim
1866 transatlantskim telegrafskim kablom in s tem se je zael
proces informacijske in posledino tudi industrijske
globalizacije.
Tega leta se je Ljubljana pridruila peici evropskih mest z
lastno toplotno elektrarno, javno razsvetljavo in leta 1901 z
elektrinim tramvajem. Tudi prvi avtomobil v Ljubljani je bil kupljen
e leta 1897.

1898

Leta 1908 je Henry Ford zael proizvajati znameniti model T.

Leta 1913 pa je v proizvodnjo tega modela uvedel tekoi trak
in s tem postavil temelje serijski proizvodnji tehnoloko zahtevnih
proizvodov. Zelo kmalu se je sooil z izjemno veliko fluktuacijo
zaposlenih, ki so teko prenaali monotono delo na tekoem traku. Da
bi se izognil skoraj 50% zamenjavi delavcev vsak mesec je podvojil
plae od 2,5 na 5 $ na dan.

1913

Leta 1923 je Alfred P. Sloan postal predsednik General

Motorsa in vzpostavil sistem decentralizirane birokracije, ki
je omogoila Genral Motorsu, da je postal najveji proizvajalec
avtomobilov in tovornih vozil na svetu (General Motors je s 7750.000
zaposlenimi e vedno najveja poslovna korporacija na svetu). Njegov
organizacijski ukrep je bil razmeroma preprost namesto, da bi
nadzoroval celotno organizacijo, je to funkcijo delegiral vodjem
sektorjev, ki so postali osebno odgovorni za ustrezno organiziranost
in doseganje poslovnih ciljev.

1923

Nacionalni raziskovalni Svet pri ameriki vladi je v letih od

1927 do 1932 financiral serijo raziskav, s katerimi so
poskuali ugotoviti, kaj doloa motiviranost zaposlenih v organizaciji.
tudije, ki so znane pod imenom Hawthornovi poskusi, je pokazala na
slabosti tajlorizma, saj delavci niso stroji, ki jih poganjajo samo plae.
Avtoritarno vodenje je zaelo postopoma nadomeati skupinsko
odloanje, loveki odnosi pa so zaeli stopati v ospredje.

1927

Na samem vrhuncu industrijske dobe je prilo e do enega

pomembnega premika v odnosu do organizacije. Edwards
Deming je leta 1950 zael zagovarjati koncept managementa kvalitete,
ki je obrnil na glavo marsikatere klasine poglede na organizacijo.
Temelj njegovega koncepta je bila razmeroma radikalna zahteva, da
je mora podjetje proizvajati in nuditi storitve najvije mone kvalitete.
To je tudi dolnost vsakega zaposlenega v podjetju, ne glede na
njegov poloaj. Pri tem mora biti samoiniciativen in ne potrebuje
posebne managerske spodbude ali ukaza. S tem je bil skoraj podrt
sistem nadzora z vrha hierarhije. Posebej uinkoviti so se pokazali
Japonci, ki jim je skoraj popolna predanost svojemu delu in svoji vlogi
v drubi del nacionalne kulture in identitete.

1950

21
2.3 Megatrendi, ki spodbujajo nove
organizacijske oblike
Vpliv informacijskih in komunikacijskih tehnologij
Znailni predstavniki klasine teorije organizacije, kot so Taylor,
Fayol in Weber, so v svojem asu odloilno vplivali na razvoj
industrijske drube, saj je bil njihov pristop k organizaciji
gospodarskih drub in dravne uprave za tiste ase izjemno uinkovit
in je omogoil nastanek velikih gospodarskih in dravnih sistemov.
Vrsta njihovih ugotovitev in napotkov je vgrajenih v temelje
najsodobneje teorije organizacije in e vedno veljajo, predvsem v
gospodarskih drubah, kjer prevladuje klasina proizvodnja, kot tudi
v javni upravi. Podobno velja tudi za sodobne teoretike organizacije,
kot je Mintzberg, ki so s svojim delom zaznamovali zadnji dve
desetletji 20. stoletja. Vendar so dogajanja v zadnjih nekaj letih
pokazala, da so se ekonomske in tehnoloke okoliine tako naglo in
korenito spremenile, da je celoten koncept organizacij na resni
preizkunji.
Pod vplivom izjemnega razvoja informacijske tehnologije in z njo
povezana globalizacija nakazuje sodobna organizacijska teorija
popoln prehod od klasinih mehanistinih na organske organizacijske
modele. V poslovni praksi se prednosti izrazito hierarhinih
organizacij postopoma izgubljajo. V zadnjih letih smo pria nekaterim
radikalnim spremembam v organiziranju podjetij in ne samo v
teoretinih razmiljanjih. Te spremembe e prehitevajo teorijo in
zahtevajo ponovno prouitev dosedanjih spoznanj in teoretinih
konstruktov. Pojavili so se povsem novi termini, kot sta virtualna
korporacija in virtualni proizvodi, metamanagement in podobno.
Izhodie novih paradigem je v spoznanju, da omogoata
informacijska in telekomunikacijska tehnologija delovanje tako
prilagodljive zdrube, da se lahko skoraj trenutno prilagodi trnim
zahtevam.
Informacijske in komunikacijske tehnologije omogoajo povsem nov
nain medsebojne komunikacije in s tem tudi organizacije. Nekateri
megatrendi, ki spodbujajo nastajanje novih organizacijskih oblik, so
e vidni:
1. Proizvodi ter storitve postajajo vedno bolj odvisni od
informacijske tehnologije, veino dodane vrednosti pa pridobijo z
informacijami in znanjem. Pomemben dele proizvodov (npr.
programska oprema, multimedijski izdelki), predvsem pa storitev
(npr. posredovanje informacij v najirem pomenu besede), se

22
prodaja in dostavlja preko omreij, kot je internet. V teh primerih
je razdalja povsem izgubila na pomenu.
2. Informacijska in komunikacijska tehnologija, posebej internet,
omogoata prostorsko loevanja posameznih aktivnosti in
delavcev, ki so bili prej iz fizinih in ekonomskih razlogov omejeni
na eno lokacijo. Mono pa je tudi obratno, saj ta tehnologija
omogoa, da se povezujejo nekatere aktivnosti, ki so bile prej
prostorsko porazdeljene.
3. Internetna revolucija, ki v svojem bistvu omogoa odprto in
egalitarno komuniciranje med organizacijami in med
posamezniki, je bistveno spremenila nain poslovanja in
omogoila, da se delo ali storitve opravljajo tudi na veje razdalje
in geografsko porazdeljeno.
4. Povezovanje podjetij v mree in medsebojna soodvisnost so novi
naini organiziranja in poslovnega sodelovanja, ki omogoajo
uporabo skupnih virov in veliko prilagodljivost. Vpliv
informacijske tehnologije na notranjo organiziranost podjetij je e
dolgo znan in tudi raziskan, razmeroma nov pojav pa je tesno
medorganizacijsko povezovanje, ki ga je v irem obsegu omogoil
ele internet.
5. Globalizacija trga in virov omogoa, da podjetja laje prodajajo
svoje produkte ali storitve na globalnem tj. svetovnem trgu, ne
glede na kraj, od kjer delujejo. To seveda pomeni veliko prilonost
za dobra podjetja, lahko pa pomeni tudi veliko nevarnost za
nekoliko manj konkurenna podjetja, saj je tudi konkurenca
postala globalna. S tem se je poveal pritisk na posamezno
organizacijo, ki se mora odzivati na dogodke in vplive iz zelo
irokega geografskega podroja.
Informacijsko tehnologijo so imeli ob zaetku uvajanja v poslovni svet
le za eno od tehnologij, ki ni z organizacijskega vidika ni posebnega.
Danes pa vrsta raziskovalcev in praktikov zastopa radikalno stalie,
po katerem je informacijska tehnologija, kot tehnoloka osnova
informacijskih sistemov in elektronskega poslovanja, osnovno gibalo
v preobrazbi organizacije. Njihov pristop izhaja iz ugotovitve, da je
strukturiranje organizacije posledica lovekovih omejitev pri
sprejemanju, obdelavi in posredovanju informacij, ker moramo v
praksi strukturirati informacije in komunikacije do meje, ki jo lovek
e lahko obvladuje.
Tehnologije, ki vplivajo na komunikacijo med ljudmi, imajo odloilen
vpliv na organizacijo. Pisava je bila pogoj za nastanek in delovanje
velikih drav starega veka, ki so brez dvoma prvi veliki organizacijski
sistemi. Izum telegrafa je omogoil koordinacijo velikih in
centraliziranih industrijskih drub v ZDA. Te so postale vzor za

23
delovanje velikih centraliziranih gospodarskih in upravnih sistemov,
ki so prostorsko porazdeljeni. e brez telefonov in telefaksov klasine
industrijske zdrube ne bi bile nikoli tako velike, najbr bi bilo tudi
tevilo multinacionalk izjemno omejeno.

Prilagodljivost organizacije
Informacijska in komunikacijska tehnologija neposredno vplivata na
notranjo organizacijo podjetja, vendar je dale moneji njun
posreden vpliv, ki se kae v tem, da postaja razdalja skoraj
nepomemben omejevalni faktor za delovanje podjetja, veliko vejo
vlogo pa dobiva as.
S smrtjo razdalje, kot so to slikovito ponazarja, se je poveal trg
posameznega podjetja, s tem pa se je poveala tudi raznolikost trga,
zahtevnost, kultura in podobno, kar zahteva od podjetja veliko vejo
organizacijsko pronost. Bistveno pa se je skrajal as za uvajanje
organizacijskih sprememb, novih proizvodov ali storitev in podobno,
saj se je ojaala globalna konkurenca, ki prei na prilonost, da
prodre na novo podroje ali v novo trno nio. Zato ne presenea
dejstvo, da je v teh okoliinah najbolj zaelena lastnost organizacije
njena pronost, pogosto tudi na raun vejih strokov delovanja
podjetja.
Sredi petdesetih let 20. stoletja so tehnoloki razvoj, konkurenca,
poveana velikost in prostorska porazdeljenost organizacije ter vedno
bolj raznoliko in zapleteno drubenoekonomsko in tehnoloko okolje
usmerili strategijo zdrub iz iste uinkovitosti v raznovrstnost in
prilagodljivost. Zahteva po prilagodljivosti je bila v bistvu izjemno
radikalna, saj je postavila pod vpraaj osnovna izhodia, na katerih
je slonela tedanja organizacijska teorija in praksa.
Ob uinkovitosti, ki je bila edino in razmeroma preprosto merilo za
kvaliteto organizacije, so se pojavila e nova. V praksi pa se je
pokazalo, da sta si uinkovitost in prilagodljivost pogosto izkljuujoi
se zahtevi, saj na klasien nain organizirane zdrube niso bile
prilagodljive. Veljalo je seveda tudi obratno, zelo prilagodljiva
organizacija ni bila tako uinkovita, predvsem pa je bila pogosto
veliko draja. Zato se je v praksi vedno iskala neka kompromisna
reitev, v kateri se je del uinkovitosti rtvoval za vejo
prilagodljivost. ele informacijska tehnologija je proti koncu
devetdesetih let postopoma zaela premoati nasprotja med tema
zahtevama in je ponudila monost za prehod na izrazito prilagodljive,
vendar hkrati zelo uinkovite organizacijske oblike.

24
Prehod iz industrijske v informacijsko drubo
Da bi laje razumeli novo organizacijsko paradigmo, si najprej
oglejmo nekatere splone lastnosti informacijske drube in kje se ta, z
organizacijskega zornega kota, razlikuje od industrijske. Predvsem se
moramo odloiti za kriterije, po katerih se informacijska druba loi
od industrijske ali kakrne druge drube.
Z ekonomskega in tudi managerskega zornega kota je najprivlaneja
definicija informacijske drube, ki pravi, daje to druba, v kateri se
veina drubenega proizvoda ustvari z informacijskimi dejavnostmi v
najirem pomenu besede. Podobno je veljalo tudi za industrijsko
drubo, ko se je veina drubenega proizvoda ustvarila z industrijsko
dejavnostjo, industrijski proizvodi pa so posredno vplivali tudi na
druge sektorje.
Brez razumevanja irih drubenih in ekonomskih posledic, ki jih
prinaata sodobna informacijska in komunikacijska tehnologija,
seveda ne moremo upravljati sodobnih organizacij. Zato morajo
managerji poznati uinke in posledice informacijskih in
komunikacijskih tehnologij na delovanje drube v celoti in ne samo
na delovanje njihovih organizacij.
Kaj so osnovne znailnosti informacijske drube, ki jo bistveno loijo
od industrijske in ki ji napovedujejo tak razvoj? Glede na to, da v
informacijsko drubo ele vstopamo, seveda ne poznamo vseh njenih
zakonitosti in zato ne moremo zelo zanesljivo napovedovati bodoega
razvoja. Danes se ob uvajanju raunalnike tehnologije nahajamo v
podobnem poloaju, kot so se nahajali v devetnajstem stoletju ob
zaetkih uvajanja parnih strojev, ko niti priblino niso mogli slutiti,
kaj bo prinesla industrijska druba v ekonomskem in socialnem
smislu. Zato se moramo ob razmiljanju o informacijski drubi
zavedati svojega omejenega razumevanja ter vse nepredvidljivosti
njenega razvoja in se pripraviti tudi na velika preseneenja.
Eden od globokih konceptualnih razlogov za radikalnost in hitrost
sprememb, ki nas vodijo v informacijsko drubo, je predvsem
posledica dejstva, da je informacija nematerialna in lahko nastane, se
obdeluje in prenaa brez vejih fizinih omejitev, ki so znailne za
materialne proizvode. Poudariti kae, da je bil razvoj industrijske
drube tesno povezan z razvojem prometne infrastrukture, ki je
omogoala prevoz surovin in proizvodov na irem geografskem
podroju. Velikost trga, na katerega je lahko raunala doloena
gospodarska organizacija, je bila neposredno odvisna od razdalje, do
katere je bilo mono ali ekonomsko upravieno prevaati surovine ali
njene proizvode. Podobno je razvoj informacijske drube pogojevan z
razvojem komunikacijske infrastrukture, kot osnovnega medija za
prenos informacij.

25
Informacijska in komunikacijska tehnologija sta omogoili predvsem
naslednje:

Kot smo e omenili, je razdalja, ki je fizino in ekonomsko

omejevala distribucijo industrijskih surovin in proizvodov, pri
prenosu informacij izgubila svojo omejevalno vlogo. Od tod izvira
tudi globalnost informacijske drube, saj je z zornega kota
prenosa in dostopa do informacij postal svet globalna vas, kjer
je lahko vsak povezan z vsakim, cena komunikacij pa je skoraj
neodvisna od razdalje.

Novo znanje ali informacija, ki je vnesena v svetovni splet,

postane v trenutku del svetovne intelektualne dediine, kar
omogoa izjemno hitro nastajanje novega znanja brez asovnih
zamikov povezanih s tiskanjem in distribucijo klasinih medijev.
Zaradi tega smo pria pospeenemu razvoju na vseh podrojih
lovekega delovanja.

Pri prehodu v informacijsko drubo se sooamo z globokimi socialnimi

in ekonomskimi spremembami in posledicami, ki jih lahko
primerjamo s podobnimi zgodovinskimi prehodi, kot je bil, na primer,
prehod iz agrarne drube v industrijsko. Pri tem kae poudariti, da
radikalnost in hitrost sprememb ni bila nikoli tako izrazita, da bi jo
opazili v obdobju nekaj let. Opazne so bile ele z nekoliko veje
zgodovinske razdalje. Prehod iz industrijske v informacijsko drubo
pa je tako hiter, da se ga zaveda e generacija, ki te spremembe sama
doivlja.
Prehod v informacijsko drubo spremljajo dogajanja v gospodarstvu,
javni upravi in seveda v osebnem ivljenju posameznika. Z zornega
kota naega predmeta, to je struktur organiziranosti in procesov, je
posebej pomemben pojav digitalne ekonomije, ali e-ekonomije.
Seveda bo prinesla tudi digitalna uprava ali e-uprava nekatere
povsem nove poglede na organizacijo, saj se tudi v tem okolju naglo
zmanjuje pomen strogo hierarhinih in birokratskih oblik
organiziranosti.

Digitalna ekonomija
Nekoliko podrobneje poglejmo le dogajanja na podroju gospodarstva.
Dejstvo, da se vedno ve drubenega proizvoda ustvari z
informacijskimi dejavnostmi, velik del industrijske proizvodnje pa je
neposredno odvisen od informacijskih tehnologij, pomeni, da se
gospodarstvo s svojo infrastrukturo in organizacijo prilagaja novim
okoliinam in novim zakonitostim, ki jih s seboj prinaata
nematerialnost ter globalnost informacij in informacijskih storitev.
Predvideva se, da bo obseg digitalne ekonomije v svetu vsaj pet do
deset let rasel eksponencialno, kar pomeni, da so spremembe, s

26
katerimi se sooamo, izjemno nagle in v precejnji meri tudi
nepredvidljive. Ravno nepredvidljivost pa je ob globalnosti tista
znailnost digitalne ekonomije, ki zahteva popolnoma nov odnos do
organizacije podjetja. Po eni strani mora organizacija zagotavljati
stabilnost odnosov in procesov v podjetju, da sploh lahko racionalno
in na urejen nain dosega svoje cilje, po drugi strani pa mora biti tako
prilagodljiva, da se v minimalnem asu prilagodi novim zahtevam na
trgu, novim tehnologijam, ki se porajajo skoraj vsak dan in novim
poslovnim monostim, ki se pojavljajo na globalnem trgu.. Obe
zahtevi sta si seveda v nasprotju, kar zahteva od managementa, da se
neprestano odloa med razlinimi prioritetami.
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

Slika 8:
Predviden obseg digitalne ekonomije v prihajajoem
desetletju v milijardah USD (Vir: GG, 1999)
Spremembe trga se kaejo v dveh pojavih. Predvsem se kae prehod
iz izrazito serijske proizvodnje in ponudbe v zmeraj vejo
individualizacijo proizvodov in storitev. Na trgu ima pa prednost
tisti, ki ponuja sprejemljiveje proizvode in ponudbo (storitve), ki so
bolje prilagojeni potrebam posameznih kupcev. Serijska proizvodnja
seveda ne more gledati na posameznega kupca, nova tehnologija pa
omogoa kombinacijo serijske in individualne proizvodnje.
Specializacija in individualizacija produktov pa vodi k krajanju
produkcijskih ciklov, kar za sabo potegne veje investicije v raziskave
in razvoj, produkcijo in samo prodajo. Drug pomemben vpliv na
spremembe v trgu pa je globalizacija in internacionalizacija. Vsaj v
razvitih dravah se je zaradi globalne konkurence podjetjem vedno
teje skrivati za dravne ali drugane meje.
Obe znailnosti sodobnega trga seveda zahtevata ustrezno
organizacijo, ki bo omogoala podjetjem tako visoko fleksibilnost ali
hitro prilagodljivost. Podjetja se tako premikajo iz nekega stanja ali

27
obdobja, kjer je bila pomembna predvsem uinkovitost (nizki stroki
itd.) v obdobje, kjer bodo zmagovali tisti, ki lahko hitreje zadovoljijo
potrebe trga. To pomeni prehod iz uinkovitosti na prilagodljivost.
Rojstvo digitalne ekonomije in nastanek novih organizacijskih oblik
postavljata tudi managerje pred nove izzive. Kakrnokoli zaostajanje
za trendi, ki jih narekuje globalna konkurenca, je seveda lahko
usodno za vsako organizacijo, ne glede na to, kako uinkovita je
danes. Managerji, ki elijo prilagoditi svojo organizacijo zahtevam
digitalne ekonomije, iejo nove poti na obeh podrojih: pri novih
procesih in novih strukturah organiziranosti.

Osnove elektronskega poslovanja

Znailnost sodobne ekonomije je popoln prehod na elektronsko
poslovanje in nudenje povsem novih poslovnih storitev ob uporabi
interneta. Digitalna ekonomija postaja izrazito globalna, zato se tudi
organizacija sodobnih podjetij naglo spreminja in prilagaja
monostim, ki jih nudijo globalna omreja, kot je internet. Klasine
ekonomske kategorije, kot so stroki proizvodnje, transporta,
marketinga in prodajne mree, so v pogojih digitalne ekonomije
postavljene v popolnoma novo lu. Razmerja med stroki proizvodnje
in poslovanja se tako spreminjajo, da se mora v osnovi spremiti sama
filozofija doloenega podjetja. To pa seveda potegne za seboj radikalne
spremembe poslovanja, organizacije in kadrovske politike.
Na ravni posameznega podjetja se digitalna ekonomija odraa
predvsem v njenem elektronskem poslovanju. Dananji pogled na
elektronsko poslovanje je dale presegel okvirje preproste
raunalnike izmenjave podatkov, kot smo jo poznali pred leti, in se
je usmeril predvsem v monosti, ki jih nudi internet s svojimi
storitvami. Pojem elektronskega poslovanja je zelo irok, saj vkljuuje
vse poslovne aktivnosti, ki se lahko opravijo z uporabo raunalnike
in komunikacijske tehnologije (interneta in intraneta). V konni fazi
to seveda pomeni, da bo e v blinji bodonosti celotno poslovanje
elektronsko in tega izraza sploh ne bo potrebno ve uporabljati, da
bi loevali tako poslovanje od klasinega poslovanja.
Popolna zamenjava klasinih papirnih poslovnih dokumentov z
elektronskimi zahteva vrsto sistemskih in zakonskih ukrepov.
Predvsem je potrebno zagotoviti, da bo imel elektronski poslovni
dokument pravno formalno enako veljavo, kot jo ima papirni. Eden od
osnovnih pogojev je vpeljava elektronskih ali digitalnih podpisov.
Tehnologija je na razpolago, zakonski pogoji pa so se v evropskem
okolju vzpostavili e v letu 2000. Tudi Slovenija je sprejela ustrezno
zakonodajo, tako da formalno pravno gledano med elektronskimi in
klasinimi dokumenti ni ve nobene razlike.

28
Elektronske identifikacije (podpisi)
Elektronski podpisi igrajo tudi izjemno pomembno vlogo pri interni
organizaciji podjetij. Ker zahteva elektronsko poslovanje tudi izjemno
visoko stopnjo avtomatizacije in raunalnike izmenjave informacij in
dokumentov v samem podjetju ob uporabi najsodobnejih
komunikacijskih medijev (obiajno je to tehnologija intraneta), mora
biti tudi identifikacija zaposlenih povsem nedvoumna. Zato ne
presenea, da podjetja e vpeljuje digitalne podpise za svoje zaposlene.

2.4 Organske organizacijske oblike

Organizacijske strukture, ki jih predpie management, so le
idealizirana slika, ali elja, kako naj bo zdruba organizirana in
kakni odnosi naj v njej vladajo. V resnici pa na delovanje zdrube in
njeno organizacijo vplivajo tudi lastnosti posameznih pripadnikov, ki
v njej prevzamejo doloeno vlogo. Pogosto sliimo managerja, ki
potoi: e bi imel za to delovno mesto dobrega in zanesljivega
loveka., ali pa se pohvali Moja ekipa je izjemno kvalitetna in
odlino opravlja svoje delo!. To pomeni, da sta uinkovitost in
doprinos posameznega pripadnika organizacije skupnemu cilju
odvisna ne samo od uinkovite organizacije, ampak tudi od njegovih
lastnosti kot posameznika. Skupina ljudi vedno deluje tudi kot
socialna skupina in ne samo kot organiziran mehanizem, zato je pri
vodenju organizacije potrebno razumeti in upotevati tudi socioloke
vidike. Za sociologe je organizacija iv organizem, ki ima svoje
obnaanje, ki je pogosto zelo predvidljivo. Uspeen manager mora
poznati tudi to plat organizacije, e posebej v dananjem asu, ko
vedno bolj prevladujejo organski modeli organiziranosti, o emer
bomo podrobneje govorili v naslednjih poglavjih.
Amerika ola (npr. Argyris) je e od zaetka gledala na organizacijo
kot na loveko zdrubo, ki tei k nekemu skupnemu cilju. Posebej pa
je pomembno, da so opozarjali na dvojnost vsakega podjetja, ki se
izraa v materialnem in socialnem vidiku. e posebno Likert je zael
poudarjati tudi nematerialno motivacijo delavcev za doseganje
skupnih ciljev, to pa je med drugim pomenilo postopno spuanje
odloitvene ravni v organizacijskih hierarhijah. Tako se je izoblikoval
nov koncept "srene druine", ki tei k istemu skupnemu cilju.
Notranji organizacijski problemi so se zaeli reevati z upotevanjem
psiholokih in sociolokih trenutkov in humanizacijo proizvodnotehnolokih procesov. Zaeli so tudi loevati med globalnim nadzorom
nad delovanjem organizacije in samonadzorom na niji ravni, kar
predstavlja postopen prehod od mehanistinega do organskega
pogleda na organizacijo. Mayo pa je eden prvih, ki je zael prouevati

29
tudi neformalne
organizacije.

organizacije,

ki

vedno

spremljajo

formalne

Spoznanje, da se v resninem ivljenju sreujemo s formalnimi in

neformalnimi odnosi in strukturami, je bila naslednja razvojna
stopnja organizacijske teorije. Formalne strukture so tiste, ki so
postavljene zavestno in namerno in so bile do takrat edini predmet
prouevanja. Tudi bistvo mehanistinega pogleda na organizacijo je
ravno predpostavka, da v njej odloajo samo formalno opredeljeni
odnosi in seveda nanje vezani procesi. Neformalne strukture pa
nastajajo nenartovano in so posledica vzajemnega delovanja ljudi, ne
glede na to, ali delujejo v isti zdrubi. Te strukture nastajajo zaradi
posebnih elja posameznikov in so odraz okoliin, zato so asovno
nestabilne.
Poudarek na neformalnih strukturah je bistvo sociolokega pogleda
na organizacijo, ki ugotavlja, da vseh odnosov med ljudmi ne moremo
vnaprej predpisati in jih formalizirati. V organizacijski teoriji je bilo
novo spoznanje predvsem to, da so neformalne strukture zelo
pomembne, saj bistveno vplivajo na delovanje organizacije.
Neformalne strukture, ki se jim ni mogoe izogniti, vnaajo visoko
stopnjo nepredvidljivosti, zato so teoretiki organizacije poudarjali, da
sta nedoloenost in nepredvidljivost temeljni znailnosti organizacije.
S tem je napovedal eno od kasnejih organizacijskih teorij o
organizirani anarhiji.

Rojstvo organskih organizacijskih oblik

V osnovi pa vse sodobne organizacijske oblike izvirajo iz koncepta
organskih organizacij, ki sta ga l. 1961 prvi omenila Burns in
Stalker. Skupni imenovalec vseh teh novih organizacijskih oblik
(nebirokratskih) je odklanjanje hierarhinega nadzora, ozko
definiranih delovnih podroij, segmentacije informacij in znanja in
visoke stopnje formalizma.
V nekoliko poenostavljenem smislu lahko organske organizacije
vidimo kot nasprotje hierarhinim in birokratskim organizacijam in
manj kot neko konkretno organizacijsko obliko. Nekatere temeljne
lastnosti organskih organizacij sta sistematizirala Burns in Stalker:

Posamezne delovne naloge se sproti prilagajajo razmeram v

organizaciji.

Delavce (pripadnike organizacije) se nartno spodbuja, da

sprejemajo odloitve in iejo reitve za probleme, ki so
povezani z njihovimi delovnimi nalogami .

Nadzor, pristojnost in komunikacije imajo znailno mreno

(nehierarhino) strukturo.

30

Medsebojne komunikacije med managementom vsebujejo bolj

nasvete, kot pa ukaze in odloitve.

Pomembneja je zavestna pripadnost organizaciji, kot pa

slepa lojalnost in poslunost.

Na kratko, organske organizacije predpostavljajo prone delovne

naloge, nehierarhine odnose, loveke odnose pri nadzoru,
pristojnosti in komunikacijah, ter konno organizacijsko kulturo, ki
poveliuje strokovne vrednote. Iz tega sledi, da so organske
organizacije prilagodljive in na nek nain podobne ivim organizmom,
ki se sproti prilagajajo zunanjim in notranjim okoliinam.
Pri povrnem prouevanju sodobnih organizacijskih paradigem
dobimo vtis, da so hierarhini odnosi nekaj slabega in
nedemokratinega in da jih bo potrebno v celoti zamenjati drugimi
organizacijskimi oblikami in odnosi. Vendar je tako razumevanje
dale od resnice. Nobena veja organizacija ne more delovati, e
hierarhija odgovornosti ni jasno opredeljena. Nove organizacijske
paradigme le pravijo, da ni potrebno hierarhije odgovornosti graditi
na drugih hierarhijah (ukazovanje, nadzor in podobno). Odgovornost
lahko uveljavimo tudi na druge naine.
Organski koncept organizacije dobil svojo domovinsko pravico z
Druckerjem (1988) in Mintzbergom (1979), ki je razvil model ad hocracije. Mais in Snow (1986) sta predlagala koncept mrene
organizacije, drugi avtorji (Malone, Mintzberg) so uvedli misel o
virtualnih organizacijah. Vrsta drugih avtorjev pa je v zadnjih letih
zaela gledati na integralne koncepte, ki bi povezovali vse te nove
vidike organizacij v enotno teorijo.
V nadaljevanju bomo povzeli znailnosti najbolj uveljavljenih novih
pogledov na organizacijo:

Adhokracija
Mrene organizacije
Virtualne organizacije

Adhokracija (Mintzberg)
Pojem adhokracije je populariziral Tofler (1970), dokonen model
adhokracije pa je razvil Mintzberg (1979). Adhokracija je
organizacijski koncept, ki do najveje mere omogoa sprotno
reevanje problemov in spodbuja inovativnost. Po njegovem mnenju
je adhokracija tudi managerski koncept bodonosti. Nekatere
lastnosti Mintzbergove adhokracije:

Obnaanje ni formalizirano.

Postopki so nizko standardizirani in spodbujajo inovativnost.

31

Posamezne naloge niso ostro definirane.

Selektivna decentralizacija.

Organizacija temelji na specializiranih skupinah.

Pomemben del managerskega dela je koordinacija teh skupin.

Mo odloanja je prepuena posameznim skupinam.

Organizacijska kultura, zasnovana na demokratinim in

nebirokratskih vrednotah.

Ker je Mintzbergov model eden najbolj znanih modelov sodobne

organizacije, si ga bomo nekoliko podrobneje ogledali. Bistvo modela
je spoznanje, da je struktura organizacije sestavljena iz razlinih
struktur, ki so med seboj povezane in soodvisne. Zato tudi ne moremo
loeno obravnavati npr. strukture delovnih enot od strukture
pristojnosti, upravljanja, informiranja in podobno. Njegov pristop
najbolje odraa kompleksnost klasinih modelov, ki naj bi im bolj
verno ponazarjali razmere v sodobnih organizacijah.
Mintzbergova spoznanja o organizaciji najlaje pojasnimo z
opazovanjem razlino velikih zdrub. V zelo majhnih zdrubah
prevladujejo operativni izvajalci nalog, ki se zaradi enostavnosti
okolja lahko sami usklajujejo in nadzorujejo ter zato ne potrebujejo
zahtevnejega organizacijskega aparata. S poveevanjem zdrube pa
se postopoma pokae, da operativni izvajalci nalog niso ve
samozadostni in potrebujejo dodatno koordinacijo in nadzor, saj je
postala delitev dela preve zapletena, da bi jo lahko spontano
opravljali kar sami. Zato se vzpostavlja vodstvena struktura z
lastnim administrativnim aparatom, ki opravlja to nalogo. Z
velikostjo zdrube naraa tudi potreba po njenem neprestanem
prouevanju in analizi, za kar je zopet odgovorna druga, analitina
struktura, ki je mono povezana z vodstveno.
Zdruba je torej v splonem sestavljena iz operativnega dela, ki izvaja
osnovno nalogo, zaradi katere je bila vzpostavljena, ter
administrativnega dela, ki ga sestavljajo vodstveni delavci in
analitiki (namenoma uporabljamo Mintzbergovo terminologijo, da ne
bi pomeali doloenih pojmov, ki jih drugi avtorji uporabljajo v
druganem smislu). Mintzberg je to ugotovitev nekoliko raziril in
posploil ter razdelil organizacijo v pet znailnih podsistemov:

vodilni management ali strateki vrh (doloa strategijo, cilje,

globalno strukturo in ostale strateko pomembne aktivnosti);

srednji management (v osnovi povezuje vodilni management

in operativno jedro, odgovarja za delovanje organizacijskih
enot ter izvaja politiko stratekega vrha);

32

tehnina podpora (zagotavlja tekoe delovanje organizacije s

tehnolokega vidika, razvoj in uvajanje novih postopkov in
ostale aktivnosti, ki omogoajo organizaciji, da se prilagaja
tehnolokim in razvojnim vplivom iz okolice);

administrativna podpora (zagotavlja tekoe delovanje

organizacije z urejanjem personalnih zadev, zagotavljanjem
delovnih pogojev, vzdrevanjem prostorov in podobno);

operativno jedro (sestavljajo delavci, ki opravljajo temeljne

funkcije organizacije in proizvajajo konne produkte ali
storitve proizvodno funkcijo).

Vpeljal je tudi izviren prikaz organizacije, ki se ne spua v

podrobnosti, ampak le smiselno povezuje omenjene podsisteme v
celovito organizacijo (Slika x). Mintzberga je zanimal predvsem odnos
med temi petimi organizacijskimi podsistemi, saj je v svojih delih
vedno poudarjal, da nartovanje organizacije poteka na dveh ravneh.
Najprej je potrebno opredeliti splone zakonitosti v organizaciji, ki so
neposredno povezani s cilji zdrube, njihova operativna izvedba pa je
naslednji korak. Zato se je s svojim modelom osredotoil predvsem na
splone znailnosti organizacije, saj po njegovem mnenju preveliko
poudarjanje podrobnosti zamegljuje globalno sliko organizacije in
njene strateke vidike.

vodilni management

tehnina
podpora

srednji
management

administrativna
podpora

operativno jedro
Slika 5
Slika 1: Mintzbergovo strukturiranje organizacij
Z uporabo Mintzbergovega modela lahko prikaemo razline tipine
organizacije (Slika 2). Prikazani primeri so zelo poenostavljeni,
vendar nazorno kaejo enega od pogledov na organizacijo. Kasneje
bomo videli, da to ni edini pogled, saj smo e v prvem poglavju
omenili, da poznamo razline definicije organizacije, ki se med seboj
razlikujejo predvsem po tem, katere lastnosti organizacije prouujejo.

33
Mintzberga zanimajo predvsem strukture in procesi, ki potekajo v
zdrubah.

Slika 3: Razlini poudarki na posameznih podsistemih

Mintzbergovega modela
Primer A ima izrazito poudarjeno vodstveno strukturo, kar je
znailno za organizacije, ki so velik del svojih operativnih funkcij
prenesle v druge organizacije. V primeru B je poudarek na operativni
ravni, kar pomeni da v taki organizaciji prevladujejo operativni
delavci. Primer take organizacije je lahko manje podjetje, ki ne
potrebuje moneje vodstvene in administrativne podpore, ali pa
izrazito avtokratska organizacija, ki jo v celoti obvladuje vodilni
management. Primer C ima poudarjeno tehnostrukturo, kar je
znailno predvsem za organizacije z veliko serijsko proizvodnjo. V
zadnjem primeru pa je poudarek na administrativni podpori z mono
profesionalno birokracijo, kot je na primer dravna uprava.
Sistemi in tokovi v organizaciji
Mintzberg je skual zdruiti imve pogledov razlinih
organizacijskih ol. Od klasinih teoretikov je povzel sistem formalne
pristojnosti in zavestnih formalnih procesov, od socioloke ole pa je
vkljuil neformalen pretok informacij in neformalne strukture.
Osredotoil se je tudi na prepletanje delovnih aktivnosti ter na sistem
odloitvenih procesov. Posebej kae poudariti, da je bil Mintzberg
preprian, da so odloitveni procesi neloljivi del organizacije in jih je
potrebno obravnavati v neposredni povezavi z organizacijskimi
strukturami.
e v uvodoma smo omenili, da je Mintzberg izhajal iz stalia, da je
organizacijska struktura sestavljena iz razlinih med seboj povezanih

34
struktur. Vendar na strukture ni gledal skozi prizmo organigramov,
ampak skozi aktivnosti petih podsistemov, ki so znailni za vse
organizacijske sisteme. Zato je v svoj model vgradil tudi koncept
tokov. Posamezni deli zdrube so med seboj povezani s tokovi
pristojnosti, materiala, informacij in odloitev.

Slika 4: Poenostavljen prikaz tokov v organizaciji

V nadaljevanju povzemimo samo osnove Mintzbergovega modela in
pogleda na delovanje organizacije. Organizacija je hkrati:

sistem formalne pristojnosti,

sistem usmerjenih aktivnosti,

sistem neformalnih komunikacij,

mnoica prepletenih delovnih aktivnosti,

sistem odloitvenih procesov.

Sistem formalne pristojnosti

Pogled na organizacijo, kot na statino organizacijsko strukturo
(organigram), je najstareji in e danes najbolj razirjen. Prikazuje pa
predvsem sistem formalnih pristojnosti. Zanimivo je, da precej
organizacijskih raziskovalcev zavraa organigrame kot nain
prikazovanja pristojnosti, saj trdijo, da ne odraajo tega, kar se
resnino dogaja v organizaciji. Vendar je informacija, ki jo posreduje
tak grafini prikaz, dovolj pomembna, da ga raziskovalci e vedno
uporabljajo, da o praktikih sploh ne govorimo. Kae pa poudariti
Mintzbergovo omejitev (citat):
Organigram ne odraa zelo pomembnih neformalnih odnosov v
zdrubi, vendar natanno prikazuje delitev dela s tem, da kae,

35
katere enote sploh obstajajo, kako se razvrstijo in kakna je
hierarhija pristojnosti.
Pregled nad formalnimi odnosi v zdrubi in njihovo razumevanje je
pomemben tudi zato, ker vplivajo tudi na neformalne odnose in jih na
doloen nain usmerjajo v doloeno smer. Brez opredeljenih formalnih
odnosov bi neformalni odnosi "razsuli" vsako nekoliko vejo in
kompleksnejo zdrubo.
Sistem usmerjenih aktivnosti
Organizacijo lahko ponazorimo tudi kot mreo zavestno usmerjenih
tokov materiala, informacij in odloitev, vendar samo tistih, ki so
zavestno in nartno regulirani in nadzorovani. Tak pogled je bil ob
formalni hierarhiji tudi edini, ki so ga poznali klasini teoretiki in je
e danes osnova za prikazovanje in nartovanje organizacije v praksi.
Mintzberg je opredelil tri skupine aktivnosti:

delovne procese, ki vkljuujejo tako material, kot tudi

informacije,

nadzor, ki opredeljuje navpini pretok informacij in odloitev

ter verigo pristojnosti,

tabne informacije, ki povezujejo tehnostrukturo in podporni

tab z managementom na srednji ravni.

Sistem neformalnih komunikacij

Organizacija je vse preve zapleten sistem, da bi deloval tako
preprosto, kot to ponazarjajo prej omenjeni tokovi. V vsaki zdrubi
obstajajo centri moi, ki niso uradno priznani. Mona mrea
neformalnih komunikacij dopolnjuje, vasih pa onemogoa formalne
kanale, v bistvu pa predstavlja tok odloitvenih procesov, ki je
neodvisen od predpisanega sistema.
To imenujemo tudi sociometrien pogled ali sociogram, ki kae samo
na to, kdo s kom komunicira, ne glede na formalne kanale. Raziskave
kaejo, da managerji na vijih ravneh zelo pogosto preskakujejo
komunikacijske kanale na nijih ravneh. Po drugi strani pa je
resnina mo doloenega managerja na srednji ravni odvisna od
monosti preskoka doloenih komunikacijskih kanalov na nadrejenih
ravneh. Ravno zaradi neformalnih komunikacij hierarhini status ni
edini kriterij posameznikove pomembnosti in vpliva.
Socioloki vidiki organizacije so podprti z velikim tevilom raziskav,
ki kaejo na izjemno prepletene odnose v organizaciji in tudi
pojasnjujejo, zakaj je organizacija pravzaprav iv in zato le delno
predvidljiv mehanizem. Raziskave in praksa kaejo, da v praksi
organizacija sploh ne more delovati brez neformalnih komunikacij,

36
kar je na nek nain presenetljiva ugotovitev. Raziskave tudi kaejo,
da tudi neformalne komunikacije potekajo preko odloitvenih vozli,
ivnih centrov organizacije, kjer jih sprejemajo in upotevajo skoraj
na enak nain kot formalne informacije.

Mrene organizacije
Ideja in koncept mrenih organizacij sta postala izjemno popularna v
zaetku 90.-ih let. Lipnack in Stamps (1994) sta definirala mreno
organizacijo s petimi organizacijskimi naeli:
1) skupen namen - skupni pogledi vrednosti in cilji
zagotavljajo obstoj mree, v katero so povezana podjetja;.
2) neodvisno lanstvo vsaka lanica mree zadri svojo
formalno-pravno neodvisnost, medtem pa pridobi nekaj od
tega, da je del mree.
3) prostovoljne povezave ena lastnost mree je, da se
partnerji povezujejo na prostovoljni osnovi.
4) ve vodij vsaka oseba ali skupina v mrei lahko prispeva v
doloenem procesu nekaj enkratnega, zato je zaeleno, da
deluje z managerskega zornega kota imbolj neodvisno.
5) povezani organizacijski nivoji mree so venivojske, in
lahko delujejo na razlinih nivojih, to pomeni sodelovanje med
organizacijami, oddelki, ali posamezniki (slika 9)
Nov tip mrene organizacije, ki bi bila popolnoma prilagojena
monostim, ki jih nudi sodobna informacijska in komunikacijska
tehnologija in predvsem internet, je e v nastanku. Vendar je oitno,
da so za to organizacijsko paradigmo bodonosti znailne:

Izjemna prilagodljivost organizacijskih struktur in procesov,

ki se tako naglo spreminjajo, da skoraj ne moremo ve
uporabiti klasinih metod organizacijskega nartovanja;

Izjemna prilagodljivost delovnih mest, od managerske do

operativne ravni, ki v veini primerov ne prenese ozke
specializacije;

Velika mo managementa, posebej tistega na najviji

hierarhini ravni, ki lahko v zelo kratkih asovnih intervalih
sproa vse omenjene spremembe.

Srednji management je izgubil svojo tradicionalno vlogo

povezovanja ali veznega lena med top managementom in
operativno

Podatki, komunikacije in poslovni procesi so integrirani

funkcionalno, geografsko ali pa po produkcijskih linijah

37
Nastajanje novih organizacijskih oblik lahko opazujemo na dveh
ravneh:

pri medorganizacijskem povezovanju, ko se samostojna

podjetja na razline naine medsebojno poslovno povezujejo
(makroorganizacijske strukture);

pri spreminjanju notranjih organizacijskih struktur in

procesov v podjetju.

ele mnoina uporaba interneta, ki se je zaela po letu 1995, je

sproila val novih proizvodov in storitev ter s tem povezanih
organizacijskih sprememb. Internet je postal komunikacijska
infrastruktura in gonilna sila celotne digitalne ekonomije. Po drugi
strani pa so se tudi strukture organiziranosti in procesi zaeli
prilagajati tehnolokim in vsebinskim monostim interneta. Pojavile
so se matrine in mrene strukture organiziranosti, ki so spominjale
na strukturo interneta (vsak lahko komunicira z vsakim). Pogosto jih
imenujemo internetne organizacije, eprav izraz precej dvoumen in
nima neke enoline razlage. Vendar pa kae na prihod
nepriakovanih in radikalno druganih organizacijskih oblik, kot jih
poznamo danes.
Najprej bomo pojasnili nekatere oblike medorganizacijskega
povezovanja, ki so znailne za razvite ekonomije ZDA, Evrope in Azije.
V zadnjem asu so izoblikovale tri znailne organizacijske oblike, ki
imajo precej podobnosti (to velja predvsem za virtualna podjetja in
poslovne splete) in stinih tok, vendar se kljub temu med seboj
vsebinsko razlikujejo. To so predvsem:

Keiretsu

Virtualna podjetja

Poslovni spleti (ang. Business Webs ali B-Webs)

Keiretsu je japonski izraz za ohlapen konglomerat podjetij, ki imajo

medsebojno prepletena solastnitva (ni pa to nujno) in vodenje.
Keiretsu obiajno nastane okoli dominantnega podjetja, ki pa
formalno ne prevzema upravljanja ali nadzora celotnega sistema.
Vodi in koordinira ga bolj ali manj neformalna skupina vodilnih
managerjev iz posameznih podjetij. Taka podjetja imajo svoje
zgodovinske in kulturne korenine v japonskih srednjevekih klanih,
zato se nikoli niso uveljavila izven japonske (mimogrede, keiretsu e
vedno obvladujejo 90% notranjega japonskega trga). Nekoliko
presenetljivo pa postaja keiretsu v ZDA in celo v Evropi vedno bolj
moderna oblika povezovanja firm, e posebej s podroja
informacijskih tehnologij.

38
Poslovni spleti (b-Webs) so mree podjetij dobaviteljev,
distributerjev, ponudnikov poslovnih storitev in kupcev, ki so
povezana preko interneta. Vsako podjetje v tem spletu si z uporabo
informacijske tehnologije in interneta zmanjuje stroke svojega
poslovanja, vkljuno s kupci, ki v konni fazi dobijo kakovostneje in
ceneje proizvode ali storitve. Poslovni spleti se loijo od keiretsu ali
virtualnih korporacij, saj praviloma povezujejo le firme, ki so e tako
in tako v verigi dobavitelj-kupec, medtem ko keiretsu povezuje firme
zelo razlinih dejavnosti od proizvodnih do trgovskih. S poslovnega
zornega kota taka povezovanja niso nekaj novega, nov je le nain,
kako se ob uporabi sodobne tehnologije operativno povezujejo.
Organizacijske enote iz posameznih podjetij (slika 9) A, B, C in D so
povezane v tako tesno hierarhijo, da delujejo kot skoraj neodvisno
podjetje.

POD1

POD2

POD3

POD4

Slika 9: Medorganizacijsko povezovanje na razlinih hierarhinih

ravneh
Virtualno podjetje (korporacija) je po izvoru ameriki izraz za
podjetja, ki stalno spreminjajo svoje organizacijske meje v razmerju
do drugih podjetij, predvsem svojih poslovnih partnerjev. Strukture
pristojnosti in delovne odgovornosti se pogosto spreminjajo, kar velja
celo za definicijo zaposlenosti, saj delajo nekatere stranke ve asa v
takem podjetju, kot pa njihovi redno zaposleni. Beseda virtualnost
poudarja predvsem to, da je organizacijska meja podjetja odvisna od
zornega kota ali kriterija, s katerega gledamo na podjetje in da se
tudi asovno spreminja ter prilagaja spremembam v svoji okolici.
Tako je npr. meja korporacije z zornega kota proizvodnje zelo razlina
mejam z zornega kota prodaje, saj so lahko odnosi do poslovnih
partnerjev v proizvodnji povsem razlini od odnosov s trgovskimi
partnerji.

39
Virtualne organizacije
Pogled v zgodovino pokae, da ima vsako zgodovinsko obdobje neko
prevladujoo organizacijsko obliko. Dananja teorija organizacije je
teorija industrijske drube in odraa razmere, ki so znailne za
industrijsko proizvodnjo in industrijsko drubo v celoti. Zanjo je
znailna predvsem hierarhina organizacija gospodarskih drub in
birokratska organizacija drave. eprav so se v tem asu razvile tudi
nekatere druge organizacijske oblike, kot so matrine in mrene
organizacije, pa jih v praksi razmeroma redko sreujemo. Upravieno
lahko priakujemo, da bo tudi prihajajoa informacijska druba
prinesla svojo prevladujoo organizacijsko obliko. Zaenkrat kae, da
bodo to mrene in predvsem virtualne organizacije, ki predstavljajo
novo organizacijsko paradigmo.
Koncept virtualnih organizacij je pravzaprav nastal ele v zadnjih
desetih letih in je najnoveji. Temeljna ideja virtualnih organizacij
lei v ideji zaasnega zdruevanja razlinih posameznikov, skupin,
organizacij, ki so se zdruili na konkretni nalogi, da izkoristijo
trenutno trno nio.
V 60.-ih letih, ko je nastal koncept organskih organizacij, ni bilo
posebnega razmiljanja o informacijski tehnologiji in koncept se tudi
ni naslanjal na informacijsko tehnologijo. Postopoma pa se je
pokazalo, da se tak organizacijski sistem lahko uveljavlja, iri, samo
pod pogojem, da je informacijsko podprt. Ta razvoj je pripeljal do
nekega trenutnega ekstrema virtualnih organizacij, ki so
pravzaprav izrazito tehnoloko obarvane.

Literatura
[1]

Ackoff, R., (1974), Redesigning the Future. (New York: Wiley and Sons).

[2]

Argyris, C. and Schon, D., (1978), Organizational Learning. (Reading,

MA: Addison-Wesley).

[3]

Baker, J., Blackwood, J.P., Catana, S., Winter, P., and Backoff, R., (1993),
Bureaucracy Unbounded: Toward a Co-created Organizational Model of
High-performing Public Agencies, Atlanta: Academy of Management
Conference

[4]

Bavec, C. (2001). On the modelling of management decision-making

processes in organized anarchy. Informatica, 2001, vol. 25, no. 3, str. 375379

[5]

Bavec, C. (2002). Na poti k teoriji virtualnih organizacij. Organizacija

(Kranj), 2002, 35, 4, str. 221-227

40
[6]

Bavec, C. (2002). On the framework for digital economy in the central

european countries, An enterprise odyssey: economics and business in the
new millennium. 2002 : electronic proceedings. [Compact disc ed.].
Zagreb: Graduate School of Economics and Business, 2002, str. 874-883

[7]

Bavec, C. (2003). Informatika med tradicionalnimi in virtualnimi

organizacijami. Uporab. inform. (Ljubl.), jul/avg/sep 2003, letn. 11, t. 3,
str. 156-163

[8]

Block, P., (1989), Empowered Manager. (San Francisco: Jossey-Bass).

[9]

Bolman, L. and Deal, T., (1995), Leading With Soul. (San Francisco:
Jossey-Bass).

[10] Brynjolfsson, E. (2000) Brian Kahin. Understanding the Digital Economy,

MIT Press
[11] Bryson, J.,(1995), Strategic Planning in Public and Non-profit
Organizations. (San Francisco: Jossey-Bass).
[12] Cameron, K. and Quinn, R. (1999). Diagnosing and Changing
Organizational Culture. Reading, MA: Addison Wesley.
[13] Catana, S.W. (2002), Strategic Odyssey: A Journey Toward Sustainable
Change, Zagreb: Strategic Odyssey: International Conference on
Business and Economics in the New Millenium.
[14] Catana, S.W., (2001), Planning in the Flow of Change. (Columbus, OH:
Facilitation Center).
[15] Cortada. J. W. (2000). 21st Century Business: Managing and Working in
the New Digital Economy, Prentice Hall, 2000
[16] Daft R. L. (2001): Organization Theory and Design, South Western
Thomson Learning
[17] Daft, R. L., (1998), Organization Theory and Design, 2nd Ed. (St. Paul,
MN: West Publishing).
[18] Davis, S., (1986), Future Perfect. (Reading, MA: Perseus Books).
[19] Detrick, G. (2002) Russell L. Ackoff
Education (1:1:2002) (56-63).

Interview in Learning and

[20] Dilts, R. and McDonald, R., (1997), Tools of the Spirit. (Capitola, CA:
Meta Publications).
[21] Dilts, R., (1996), Visionary Leadership Skills.(Capitola, CA: Meta
Publications).
[22] Dotlich, D. and Noel, J., (1998), Action Learning. (San Francisco: JosseyBass).
[23] Eden, C. and Ackerman, F., (1998), Making Strategy. (London: Sage).

41
[24] George, W., (2001), Medtronics Chairman William George on How
Mission-driven Companies Create Long-term Shareholder Value in The
Academy of Management Executive. 15:4.
[25] Gibson J.L., Ivancevic J.M., Donnely Jr. J.H. (1999): Organizations Behavior, Structure, Processes, 10th edition, Irwin Professional Pub.
[26] Goldsmith M. (ed.) at al (2000): The Organization of the Future (Future
Series), Jossey-Bass
[27] Ivanko . (1999): Urejenost podjetja: Strukture in procesi, Visoka ola za
management, Koper
[28] Jantsch, E., (1975), Design for Evolution: Self-organization and Planning
in the Life of Systems. (New York: Braziller).
[29] Jawarski, J., (1996), Syncronicity. (San Francisco: Berrett Koehler).
[30] Johnson, H. T. and Broms, A, (2000), Profit Beyond Measure:
Extraordinary Results Through Attention to Work and People. (New York:
The Free Press).
[31] Martin J., (1995), The Great Transition Using the Seven Disciplines of
Enterprise Engineering. Amacom
[32] McWhinney, W., (1997), Paths of Change: Strategic Choices for
Organizations and Society. (Thousand Oaks, CA: Sage).
[33] Mintzberg H. (1979): The Structuring of Organization, Prentice Hall
[34] Mintzberg, H. and Gosling, J., (2002) Educating Managers Beyond
Borders in Learning and Education. (1:1:2002) (64-76).
[35] Mintzberg, H. and McHugh, A. (1985) Strategy Formation in an
Adhocracy. Administrative Sciences Quarterly, 30: 160-197.
[36] Mintzberg, H. and Quinn, J.B., (1992), The Strategy Process. (Englewood
Cliffs, NJ: Prentice-Hall).
[37] Mitroff, I.and Denton, E. (1999). Spiritual audit of corporate America. San
Francisco: Jossey-Bass.
[38] Morgan, G., (1986), Images of organization. (New York: Prentice Hall).
[39] Moina S. in soavtorji (1994): Management, Didakta, Radovljica
[40] Nutt, P. and Backoff, R., (1992), Strategic Planning and Management in
Public and Third Sector Organizations: A Leaders Handbook.(San
Francisco: Jossey-Bass).
[41] Patel K., McCarthy M.P., Chambers J.. Digital Transformation: The
Essentials of e-Business Leadership. Mc Graw Hill, 2000
[42] Quinn, R., (1990), Beyond Rational Management: Mastering the
Paradoxes and
[43] Quinn, R., (1996), Deep Change. (San Francisco: Jossey-Bass).

42
[44] Quinn, R., Faerman, S.,Thompson, M., and McGrath, M., (1996),
Becoming a Master Manager. (San Francisco: Jossey-Bass).
[45] Senge, P., (1990), The Fifth Discipline: The Art and Practice of the
Learning Organization. (New York: Doubleday).
[46] Senge, P., (1994), The Fifth Discipline Fieldbook.
Doubleday).

(New York:

[47] Senge, P., (1999), The Dance of Change. (New York: Doubleday).
[48] Shafritz J.M. (ed.), Ott J.S. (ed.) (1997): Classics of Organization Theory,
4th edition, Harcourt Brace
[49] Tanz, J. (2002). A Brief History of Management, FORTUNE,
(http://www.fortune.com)
[50] Tavar M.. (1999): Razsenosti stratekega managementa, 2. izdaja,
Visoka ola za management, Koper
[51] Taylor, F. W. (1911). The Principles of Scientific Management, New York:
Harper Bros
[52] Tichy, N., (1983), Managing Strategic Change: Technical, Political and
Cultural Dynamics. (New York: Wiley-Interscience).
[53] Vila A. (1994): Organizacija in organiziranje,Moderna organizacija, Kranj
[54] Weick, K., (1979). The social Psychology of Organizing. (Reading MA:
Addison-Wesley).
[55] Wheatley, M., (1994), Leadership and the New Science. (Reading MA:
Addison Wesley).
[56] Wilber, K., (1998), Eye of the Spirit: An Integral Vision for a World Gone
Slightly Mad. (San Francisco: Shambala Publications).