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2.
Conclusion .................................................................................................................... 19
Bibliographie ................................................................................................................ 19
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Introduction
Ce document a t conu dans le cadre du cours OSE dispens aux lves du
dpartement gnie industriel. Il est destin leur prsenter la dmarche de diagnostic de
lenvironnement de lentreprise. Ce document reprend des extraits des ouvrages cits dans la
bibliographie.
Le document est donc compos de deux grandes sections. La premire section
comprend une prsentation de lanalyse PESTEL et la seconde celle du modle SWOT.
1. Lanalyse PESTEL
Lobjectif du modle PESTEL est de montrer comment les stratgies sont influences
par les volutions du macro-environnement et comment les organisations peuvent chercher
matriser certains aspects de leur environnement.
Le modle PESTEL doit tre utilis pour comprendre limpact futur des facteurs
environnementaux, qui peut tre trs diffrent de leur impact pass.
Comme le montre la Figure 1, le modle PESTEL distingue six catgories d'influences
macro-environnementales qui peuvent influencer une industrie (Politiques, conomiques,
Sociologiques, Technologiques, cologiques et Lgaux). Ces facteurs sont interdpendants.
Lessentiel est de noublier aucune influence, pas de classer mticuleusement chacune dans
une catgorie prcise. Ensuite, il est important didentifier les
tendances et impacts de
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Politique
Lgal
conomique
Stabilit
gouvernementale
Politique fiscale
Commerce
extrieur
Protection
sociale
Lorganisation
Technologique
cologique
Cycles
conomiques
volution du
PNB
Croissance
Taux dintrt
Politique
montaire
Inflation
Chmage
Revenu
disponible
Pouvoir dachat
Lois sur la
protection de
lenvironnement
Retraitement des
dchets
Consommation
dnergie
Mto & climat
nergies propres
Dpenses
publiques de
R&D
Investissements
privs et publics
sur la
technologie
Nouvelles
dcouvertes,
nouveaux
dveloppements
Vitesse des
transferts
technologiques
Taux
dobsolescence
Aide
linnovation
Socioculturel
Dmographie
Distribution des
revenus
Mobilit sociale
Changement de
modes de vie
Attitude par
rapport au loisir
et au travail
Consumrisme
Niveau
dducation
Mode &
tendance
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Dans le livre Strategor (Garette et al., 2009), nous retrouvons lexposition des
diffrents facteurs macro-environnementaux qui influencent les organisations. Toutefois, leur
reprsentation na pas obit lordre et lappellation utiliss dans le modle PESTEL. La
lecture de ce qui va suivre va donc permettre dapprofondir les mmes notions mais avec des
noms diffrents et avec plus de dtail.
Les six grandes dimensions de lenvironnement externe (Garette et al.,
2009)
Les sections suivantes vont prsents les facteurs environnementaux qui ont le plus
dinfluence sur les organisations.
La dmographie
Le facteur dmographique recouvre traditionnellement les cinq dimensions suivantes :
La taille de la population, la pyramide des ges, la rpartition gographique, les
dimensions ethniques et la rpartition des revenus.
La taille de la population
Une autre tendance dmographique forte est la baisse du taux de fcondit des
couples europens ou amricains.
Dans certains cas, le renouvellement de la population nest plus assur.
Si vous tes un investisseur, groupe diversifi ou groupe immobilier, irez-vous investir
dans les maisons de retraites en Europe, ou bien dans les nouvelles banlieues des mgapoles
chinoises, mexicaines ou indiennes ?
La pyramide et la structure des ges
Les grands pays industrialiss connaissent un double phnomne :
un dsquilibre dans le renouvellement de leur population ;
un vieillissement de leur population.
En France, les plus de 60 ans devraient reprsenter 17 des 62 millions en 2020.
En Afrique, les moins de 15 ans reprsentent 42 % en moyenne.
Ainsi, la baisse de la natalit et lallongement de lesprance de vie dans les grandes
nations industrielles conduisent un vieillissement assez important de la population.
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Ces phnomnes ne sont pas sans avoir un impact sur les flux migratoires, mais aussi
sur les comportements et les types de consommation.
Imaginons ce que seront les comportements des personnes ges faible revenu. Que
consommeront-ils ? Ceci aura non seulement un impact sur lindustrie pharmaceutique, mais
aussi sur la grande distribution. La premire identifierait un segment de march en forte
croissance mais avec une solvabilit diminue. La seconde devrait adapter lorganisation de
ses magasins comme de son offre.
La rpartition gographique
Les dsquilibres dmographiques que connaissent les pays industrialiss, additionns
aux formes varies de pnuries de main-duvre, acclrent les flux migratoires des zones
forte natalit mais faible revenu par tte vers les zones vieillissement de la population.
Les entreprises occidentales feront-elles pression sur le personnel politique pour ouvrir
plus les frontires aux flux migratoires entrants ? Ou bien vont-elles recourir de plus en plus
des sites industriels et des prestataires de service installs dans des pays faible cot de
main duvre mais qualifie ?
Les dimensions ethniques
En 2004, en France, la religion musulmane est devenue la deuxime religion de la
population vivant en France. Cette dimension ethniques et religieuse illustre comment la
dimension socioculturelle est devenue importante, non seulement pour lanalyse des marchs,
mais aussi pour le management des entreprises.
La rpartition des revenus
Parmi les facteurs explicatifs des comportements conomiques, le revenu est lun des
plus dterminants. De nombreuses tudes ont montr les ingalits de revenus entre les pays,
et au sein mme des pays.
Un autre phnomne est luvre dans les pays industrialiss : le travail des femmes a
dvelopp le nombre des couples deux revenus par foyer, associ une baisse du nombre
denfants.
De tels phnomnes socio-conomiques reprsentent des facteurs denvironnement
importants pour les entreprises.
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La dimension technologique
Quels seront les pays ou rgions du monde qui assureront le leadership technologique
dans les dix annes venir ?
Cycle de vie des technologies et innovation
De nombreuses tudes tentent dvaluer le rle futur des technologies. Un rcent
panorama donne le classement suivant. Pour les dirigeants interrogs, lavenir, les
technologies suivantes seront cruciales :
lingnierie bio-molculaire (pour 70 %) ;
les nano-technologies (pour 60 %) ;
les super-calculateurs (50 %) ;
les automates et robots (45 %).
Le poids de la biologie et du gnie gntique permet danticiper un dveloppement
important de nouveaux mdicaments et de nouvelles substances.
La sant, mais aussi lagroalimentaire, risquent den tre lavenir bouleverss. Les
alicaments vont le disputer aux produits alimentaires classiques. La grande distribution
bataillera avec les officines de pharmacie pour la distribution de quantit de produits et
substances sur leurs sites internet.
Les technologies de linformation et de la communication ont rduit les distances et
annul le temps. Elles ont favoris la rorganisation des entreprises et ont intensifi le rle de
linformation dans la production ou les services.
Renouvellement des produits et nouveaux usages
Les deux technologies que sont lInternet et les rseaux de tlcommunications
reprsentent des dveloppements importants. Lune des principales raisons est quelles
favorisent la diffusion de technologies, de connaissances et dinformations. Ces dernires
jouent un rle non ngligeable dans le positionnement stratgique des entreprises.
Lautre raison est quelles confortent lindividualisation des comportements de
consommation et favorisent le dveloppement du nomadisme . lavenir, le
consommateur se dfinira vraisemblablement moins par son enracinement gographique que
par ses gots particuliers et ses attentes personnelles.
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La division sectorielle est la mieux connue. Elle repose sur la spcialisation des
particulier les relations entre la sphre professionnelle et la sphre domestique. Elle concerne
toutes les socits, des degrs divers et selon des modalits propres. Ainsi, en Europe, les
femmes paraissent travailler trois fois plus la chane et avoir deux fois de chance quun
homme dtre dans une situation de travail rptitif avec un temps dexcution infrieur une
minute.
Genre et diversit
Ces trois dimensions dterminent la segmentation des emplois par catgories et
secteurs. Elles traduisent une certaine hirarchie entre ces secteurs.
Par exemple, les femmes sont majoritairement cantonnes dans les emplois les moins
qualifis et avec les plus bas salaires.
Naturellement, le primtre de ces secteurs volue en fonction du temps et des socits
: une mme tche, spcifiquement fminine dans une socit ou une branche industrielle
pourra tre typiquement masculine dans dautres.
Lvolution de lemploi des femmes en Europe illustre assez bien les ingalits de
genre. En effet, lvolution du march du travail sest caractrise par un fort dveloppement
du secteur des services. Ce dernier accompagne lessor de la sous-traitance, du travail
domicile et du tl-travail et se traduit par une augmentation continuelle des formes prcaires
demploi, CDD (contrats dure dtermine), stages, contrats aids, intrim, ainsi que du
temps partiel. part lintrim, ces formes demploi concernent particulirement les femmes.
partir des annes quatre-vingt, le travail temps partiel sadresse majoritairement
aux femmes, traduisant lidologie de la conciliation entre vie professionnelle et vie
familiale. Lorganisation du travail dans lentreprise tablit donc de nouvelles formes
demploi, travers le temps partiel.
Les formes de pauvret dans les socits occidentales touchent majoritairement les
femmes. En France, on estime que les femmes reprsentent prs de 80 % des salaris les plus
dmunis.
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La globalisation
Construction de nouveaux espaces conomiques
Un exemple cit ici serait celui de lOrganisation mondiale du commerce (OMC) a
t cre en 1995.
Depuis, des tensions sont nes dune interdpendance grandissante des conomies et
de certains conflits commerciaux (la banane, lacier, le respect des droits de proprit sur les
brevets et les marques, les conflits commerciaux entre pays du Nord et pays du Sud).
Globalisation et glo-calisation
La
globalisation
est
gnralement
associe
aux
marchs
mergents,
aux
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Le modle SWOT, aussi connu sous le sigle LCAG du nom de ses 4 dveloppeurs
(Learned, Christensen, Andrews et Guth) a t cr en 1965 par ces 4 professeurs de la
Harvard Business School. Il est habituellement appel matrice SWOT : Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats (Forces Faiblesses Opportunits Menaces).
Le modle SWOT offre un raisonnement logique en cinq phases :
1.
valuation externe,
2.
valuation interne,
3.
4.
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Le modle SWOT
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Les forces : Les forces correspondent aux facteurs qui permettent l'entreprise de
mieux russir que ses concurrents. Par exemple, la valeur d'une marque peut reprsenter une
force importante pour une entreprise.
Les faiblesses : Les faiblesses dsignent les domaines o l'entreprise est susceptible
d'afficher des difficults par rapport la concurrence.
L'analyse de lenvironnement (externe) :
L'analyse externe vise dtecter les opportunits et les menaces de l'environnement.
Elle porte sur l'environnement gnral (environnement dmographique, conomique,
institutionnel, naturel, technologique, culturel) et l'univers concurrentiel.
Les opportunits : Les opportunits correspondent des tendances favorables qui
ouvrent de nouvelles perspectives de dveloppement dont l'entreprise pourrait tirer profit. Par
exemple, l'ouverture et le taux de croissance lev du march chinois constituent des
opportunits de dveloppement intressantes pour les entreprises europennes.
Les menaces : Les menaces dsignent des problmes poss par une transformation de
l'environnement qui, en l'absence d'une rponse stratgique approprie, peuvent dtriorer la
position de l'entreprise. Par exemple le dveloppement des compagnies ariennes de type
"low cost" constitue une menace importante pour les compagnies traditionnelles. Celles-ci ont
en gnral ragit en lanant leur propre offre "low-cost" sur le march.
Finalit : ragir stratgiquement
L'entreprise doit s'appuyer sur l'analyse interne et externe ralise l'aide de la matrice
SWOT pour prendre les dcisions stratgiques qui permettent de contrer les menaces et de
saisir les (ou certaines) opportunits. Elle doit dterminer les domaines d'activits stratgiques
(DAS) qu'elle envisage de maintenir, de dvelopper ou d'abandonner. Ensuite sur la base de
cette slection, l'entreprise va devoir choisir le mode de ralisation des activits slectionnes
: cration d'une filiale, constitution d'une socit commune, acquisition, etc.
Limites de lanalyse SWOT
La matrice est une photo, une image isole dun film. Vous voyez quil y a du
mouvement, mais pas les images suivantes.
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Marketing :
qualit
du
produit,
services
dintrt, taux de change, changement dans les rapidit et ractivit, qualit de linformation,
revenus individuels
Changements
capacit dexpansion
concurrentiels
contrle
qualit,
installation
et
Finance
puissance
financire,
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valuation de lenvironnement
valuation interne de lentreprise
de lentreprise
Changement du march : nouvelle
utilisation du produit, nouveaux marchs,
Forces Strenghts
Faiblesses - weaknesses
-Expertise / Brevets
- Manque d'expertise
- Mauvaise implantation
- Mauvaise rputation
Opportunits - Opportunities
- March mergeant
-
Fusions,
Joint-venture,
stratgiques
- Entre nouveaux segments march
- Un nouveau march international
Menaces - Threats
- Nouveau concurrent sur march
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- Rduction de la rglementation
EXTERNE
Opportunits
Menaces
(Opportunities)
(Threats)
INTERNE
Points forts
Stratgie d'Attaque
(Strengths)
Tirer en le Maximum
Stratgie d'Ajustement
Rtablir les points forts
Faiblesses
Stratgie de Dfense
Stratgie de Survie
(Weaknesses)
Surveiller troitement
la concurrence
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Conclusion
A travers la comprhension de ce document, le lecteur a pu se familiariser avec
lanalyse PESTEL et SWOT. Ces analyses sont galement complmentaires entre elles : une
fois les diffrents facteurs qui influencent sur lorganisation identifis (PESTEL), il est
important de dfinir sil sagit dopportunits ou de menaces pour lorganisation (SWOT).
Enfin, ces modles sont trs utiles en diagnostic stratgique et les dcideurs ont
beaucoup dintrt y avoir recours pour la construction de matrices portefeuilles dactivits
(BCG, McKinsey).
Bibliographie
S. Bardak El Younsi, Cours stratgie dentreprise, ISET Djerba.
B. Garette, P. Dussauge, R. Durand, Strategor, 5me Ed. Dunod, Paris, 2009.
G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, F. Frry, Stratgique, 7me Ed. Pearon, Paris,
2005.
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