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Introduccin.
Flujos de caja.
Objetivo general
Conocer la mecnica de la elaboracin del flujo de caja y los factores asociados a su elaboracin.
Objetivos especficos.
Definir que es un flujo de caja.
Especificar para qu sirve un flujo de caja y de que elementos se compone.
Descubrir cuntos flujos de caja existen y los factores tericos y prcticos asociados a su
elaboracin.
Proyectar flujos de caja de acuerdo a su clasificacin.
Flujos de caja.
Fundamentos
De un
Flujo de caja.
Flujos de caja.
1. Qu es un flujo de caja?
En finanzas y en economa se entiende por flujo de caja o flujo de fondos (en ingls cash flow)
los flujos de entradas y salidas de caja o efectivo, en un perodo dado.
El flujo de caja es la acumulacin neta de activos lquidos en un periodo determinado y, por lo
tanto, constituye un indicador importante de la liquidez de una empresa.
El estudio de los flujos de caja dentro de una empresa puede ser utilizado para determinar:
Problemas de liquidez. El ser rentable no significa necesariamente poseer liquidez. Una
compaa puede tener problemas de efectivo, aun siendo rentable. Por lo tanto, permite
anticipar los saldos en dinero.
Para analizar la viabilidad de proyectos de inversin, los flujos de fondos son la base de
clculo del Valor actual neto y de la Tasa interna de retorno.
Para medir la rentabilidad o crecimiento de un negocio cuando se entienda que las
normas contables no representan adecuadamente la realidad econmica.
2. Cmo se clasifican los flujos de caja?
Flujos de caja.
El flujo de caja Proyectado clasificado se divide en las siguientes secciones:
Flujos de caja.
Egresos Operativos
Ingresos Operativos
Son los ingresos de que .
dispone regularmente la
entidad gracias a sus
actividades cotidianas.
Por
ejemplo:
transferencias
de
recursos de la nacin,
impuesto de renta,
impuesto
predial,
sobretasa a la gasolina,
impuesto de avisos y
tableros,
multas
y
sanciones, venta de
bienes, entre otros
Flujos de caja.
4. Para qu sirve?
El flujo de caja le sirve para tener claro cules son los ingresos y gastos que tienen que ver con el
movimiento de efectivo. En pocas palabras, como usted o su empresa gastan o invierten en
dinero, segn nuestro criterio, lo ms importante son las proyecciones del mismo flujo porque le
pueden permitir reaccionar o tomar decisiones ante posibles eventualidades. Por ejemplo, en
diciembre, con el pago del decimotercer mes, su flujo de caja proyectado le debe indicar que
necesitan recursos para cubrir esta obligacin y usted sabr si tiene un saldo suficiente en caja o
en una cuenta bancaria que le permita cubrir esta erogacin, que ya no es una eventualidad, sino
un compromiso contractual.
El flujo de caja le sirve para conocer con cunto efectivo comienza el da y con cunto termina.
Su uso y monitoreo pueden ser diarios, semanales, mensuales o como usted estime conveniente,
incluyendo al momento de elaborarlo dentro del paquete presupuestario y los aos
subsiguientes.
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Flujos de caja.
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Flujos de caja.
Cmo se hace el
Mtodo directo ?
Forma clasificada.
Forma
simplificada.
Obtencin de prstamos
Colocacin de acciones de pago
Prstamos documentados de empresas relacionadas
Otras fuentes de financiamiento
Pago de dividendos (menos)
Pago de prstamos (menos)
Pago de prstamos documentados de empresas relacionadas (menos)
Otros desembolsos por financiamiento (menos).
Universidad de El Salvador -Escuela de Administracin.
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Flujos de caja.
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Flujos de caja.
Factores asociados
a la elaboracin
De un
Flujo de Caja.
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Flujos de caja.
9. Factores asociados a la elaboracin de un flujo de caja
El centro de planificacin del efectivo.
El presupuesto de efectivo, tambin conocido como flujo de caja proyectado, es un presupuesto
que muestra el pronstico de las futuras entradas y salidas de efectivo (dinero en efectivo) de una
empresa, para un periodo de tiempo determinado.
La importancia del presupuesto de efectivo es que nos permite prever la futura disponibilidad del
efectivo (saber si vamos a tener un dficit o un excedente de efectivo) y, en base a ello, poder
tomar decisiones.
Por ejemplo:
Si prevemos que vamos a tener un dficit o va a ser necesario contar con un mayor
efectivo, podemos, por ejemplo:
Por otro lado, el presupuesto de efectivo nos permite conocer el futuro escenario de un
proyecto o negocio: saber si el futuro proyecto o negocio ser rentable (cuando los futuros
ingresos son mayores que los futuros egresos), o saber si seremos capaces de pagar
oportunamente una deuda contrada.
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Flujos de caja.
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Flujos de caja.
Polticas de liquidez.
Si usted vende al contado, compre al contado. Si compra a plazos y vende de contado
generar una liquidez artificial, ya que no corresponde a generacin interna. Este exceso
de fondos lo har sentirse rico y realizar gastos o compras que el negocio no puede a la
larga soportar.
Empareje los plazos de ventas y de compras si vende a plazos.
Si vende a plazos, cobre un inters mayor al que a usted le cargan por financiarle lo que
usted vende o su materia prima.
No financie activos fijos con crditos de corto plazo.
No financie capital de trabajo con deudas en una sola moneda, analice la variabilidad en
los tipos de cambio.
Si se financia en dlares, cbrase. Tenga siempre inventario importado y/o acreencias en
dlares mayores a lo que debe.
No mantenga efectivo ocioso. Pague siempre con l sus pasivos ms costosos.
Exija el reparto de utilidades. Forzar la caja obliga a la gerencia a cobrar cartera a bajar
inventarios. Las cajas abundantes dan la sensacin de solvencia y relajan la
administracin.
Si al contar con liquidez desea prepagar deuda en moneda nacional, cancele primero
aquel pagar que est ms prximo a su vencimiento final.
En una economa inflacionaria puede ser mejor invertir los sobrantes en
adquisicin de materias primas que en prepago de deudas.
Tmese todos los descuentos por pronto pago que representen una economa mayor al
costo del dinero. En la prctica, casi todos deben tomarse. Haga de ello una norma.
Proteja su cartera. Exija garantas, que, adems de protegerlo, pueden servirle para
endosar, tambin como garantas, cuando requiera solicitar crditos.
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Flujos de caja.
No comprometa efectivo en adquirir activos en la etapa inicial de sus negocios.
Alquile lo que pueda, subcontrate. Reserve la adquisicin de inmuebles para cuando el
negocio est consolidado.
Entre alternativas de igual rentabilidad escoja siempre la que mayor liquidez le asegure.
10. Recomendaciones para mejorar el flujo de caja.
Organice su programa de facturacin
Cuanto ms rpida sea la rotacin de sus cuentas por cobrar, mayor ser el capital que podr
invertir en el crecimiento de su empresa. Para poder facturar antes y con mayor frecuencia,
prepare un programa de facturacin con un software de contabilidad. Algunos programas pueden
clasificar de forma automtica las cuentas por cobrar segn su antigedad, en las categoras de
menos de 30 das de antigedad, de entre 30 y 59 das, de entre 60 y 90 das, etc. Este tipo de
sistema automtico de seguimiento le permite emprender acciones inmediatas ante el
vencimiento de las cuentas.
Aplace sus cuentas por pagar hasta la fecha mxima permitida
Haga uso del plazo mximo que le conceden sus proveedores para pagar sus facturas (con
frecuencia, 60 o 90 das). Piense que estos plazos equivalen a una lnea de crdito sin intereses
que le otorga su proveedor. De esta manera, contar con suficiente tiempo para obtener el dinero
de sus cuentas por cobrar sin necesidad de incurrir en el gasto que involucran las lneas de
crdito de corto plazo.
Aproveche los incentivos que se ofrecen para los pagos adelantados
Si sus proveedores le ofrecen un descuento por pago adelantado (generalmente, por el pago
dentro de las dos semanas despus de recibir la factura), no deje pasar esa oportunidad.
Pinselo de esta forma: un 2% sobre una factura a 30 das equivale a una ganancia de un 24%
anual, si se invirtiera esa cantidad. Si sus proveedores no le ofrecen ningn tipo de incentivo,
solictelo usted. Es posible que estn dispuestos a otorgarle un descuento a cambio de un pago
ms rpido de sus facturas.
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Flujos de caja.
Equilibre su base de clientes
Muchas empresas profesionales y de servicios, como es el caso de agencias de publicidad o
relaciones pblicas, contadores, estudios jurdicos, firmas de corretaje de propiedades, etc.
operan con algunos clientes sobre la base de proyectos. Busque la forma de transformar su
relacin con estos clientes en una relacin basada en la iguala de honorarios, es decir, que le
paguen una cantidad determinada mensual por un nmero especfico de servicios. Puede
ofrecerles algn tipo de incentivo, como servicios de valor agregado o un descuento, para que
acepten operar sobre esta base. Con este sistema podra bajar su margen de utilidades; no
obstante, podr predecir su flujo de caja en forma ms exacta.
Revise su estructura de fijacin de precios
Ha logrado equiparar sus precios con sus costos crecientes? Cundo reajust sus precios por
ltima vez? Muchas empresas pequeas se rehsan a aumentar sus precios por temor a perder
clientes. Sin embargo, los clientes de hecho esperan que sus proveedores introduzcan pequeas
alzas peridicas en los precios. Asimismo, asegrese de verificar los precios de la competencia
con cierta regularidad. Si sus rivales cobran precios ms altos, usted debe hacer lo mismo.
No opere con un nico proveedor
Puede ahorrar dinero si opera con varios proveedores. Evale cuidadosamente en qu casos
debe pagar por el servicio agregado y cundo puede ahorrar dinero al pagar el precio de
productos bsicos.
Por ejemplo, puede adquirirle el hardware de las computadoras a un comerciante con valor
agregado que le ayudar a seleccionar el sistema adecuado para satisfacer sus necesidades
comerciales. Sin embargo, puede adquirir otros artculos, como por ejemplo cartuchos para
impresora, cables o software comercial, mediante compras por catlogo o de otro vendedor.
Establezca una cooperativa de compras
Ahorre en insumos al agruparse con otros colegas de su rubro para comprar artculos, como
disquetes y papel de impresora, al por mayor y luego distribuya la cuenta en forma proporcional a
la cantidad comprada por cada uno.
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Flujos de caja.
Renegocie sus plizas de seguro y sus proveedores
Goza de las mejores condiciones con los seguros, el servicio telefnico y otros gastos regulares
de su empresa? Una vez al ao, revise cada una de sus plizas de seguros y solicite tres
cotizaciones para cada una, para asegurarse que est obteniendo el mejor producto por su
dinero. Supervise de cerca los servicios cuyo precio es importante, como el servicio telefnico de
larga distancia y el servicio de acceso a Internet. Revise estas cuentas en forma peridica, y
compare para asegurarse de pagar la mejor tarifa disponible en el mercado.
Reduzca su inventario
Mantener un inventario excesivamente grande puede implicar un enorme capital ocioso. Ajuste
peridicamente la rotacin del inventario para asegurarse de cumplir con las normas del sector.
Puede hacerlo al calcular su ndice de rotacin de inventario (costo de los bienes dividido por el
valor promedio del inventario). Evite comprar ms de lo necesario cuando los proveedores lo
seduzcan con grandes descuentos, ya que esto podra inmovilizar su capital. Verifique
peridicamente el inventario para buscar los productos vencidos o antiguos y posponga los
prximos pedidos para deshacerse de tales existencias, o vndalas al costo para recuperar
liquidez.
Considere arrendar en lugar de comprar
El arrendamiento por lo general tiene un costo ms alto que la compra, sin embargo, estos costos
mayores con frecuencia se ven justificados por beneficios en el flujo de caja. Al arrendar equipos
de computacin, automviles u otras herramientas necesarias para la expansin de su empresa,
podr evitar la inmovilizacin de su capital o la obtencin de lneas de crdito que puede destinar
con ms provecho a las actividades diarias de la empresa. Por otra parte, los pagos por concepto
de arrendamiento se consideran un gasto comercial, de manera que los beneficios tributarios se
mantienen aunque no se realicen compras.
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Flujos de caja.
Proyecciones
De flujos de caja.
21
Flujos de caja.
Flujos de caja
Operativos
financiamiento
Inversin.
Mtodo
Directo
Mtodo
Indirecto.
22
Flujos de caja.
11. Proyecciones de flujos de caja.
Condiciones previas a cumplir para proyectar el flujo de caja.
Proyecte sus ingresos. Defina la mejor forma de presentar los valores de los que
dependen las ventas de su negocio, como nmero de clientes atendido, volumen y
frecuencia de compra, precio. Establezca sus estimados de estas variables para los
siguientes aos, pero ordnelos en el momento que estime podr realizar la cobranza
efectiva de las ventas.
Calcule la compra de activos y gastos pre operativo. Anote todos los pagos que debera
realizar en compra de equipos, local o estudios previos, hasta estar listo para empezar a
operar. La mayora de estos egresos se deben situar en la etapa pre operativa, pero
tambin se puede incluir las ampliaciones de su capacidad previsibles.
Seale sus gastos operativos. A partir de su diseo de los procesos productivos, indique
las compras de materia prima, servicios, gastos en personal que deber realizar para
lograr ofrecer su producto en el mercado, segn los estimados de venta ya realizados.
Tome en cuenta que los gastos por lo general se realizan antes de poder realizar las
ventas.
Arme el flujo de caja. Analice las dependencias entre ingresos y gastos, y desarrolle las
frmulas que le permitan tener cuadros en los que cambiando las variables claves, se
reordenen automticamente las proyecciones. Evale la coherencia de los resultados y
est consciente sobre cmo se interconectan todas las variables de su proyecto.
Busque los resultados ptimos. Realice diferentes simulaciones cambiando las
proyecciones del nmero de clientes o niveles de ventas, ajuste los costos, asuma
ganancias de productividad e inversiones adicionales, ya sea en planta o ingreso a nuevos
mercados. Coloque un valor de rescate por el negocio al final del lapso proyectado, para
calcular correctamente la TIR econmica y el VAN.
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Flujos de caja.
Proyeccin 1.
Queso fresco
Crema especial
Queso Duro
Queso corriente para pupuseras.
Queso Cpita
Queso Hila para pupuseras.
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Flujos de caja.
El gerente de la empresa considera que una vez implantado el proyecto el volumen de ventas de
la empresa crecera cada ao de la siguiente manera, partiendo de las cifras del ao B.
AO
30
20
15
10
10
25
Flujos de caja.
Estados Financieros previos proyeccin 1.
N 1
LACTEOS COPINAT.
ESTADO DE COSTE DE VENTAS
DEL 01/12 AL 31/12
EXPRESADO EN MILLONES
DLARES USD.
AO A
AO B
622.00 $
635.00
Compras brutas
$ 8,200.00
Compras netas
$ 8,187.00
$ 8,174.00
643.00 $
915.00
Servicios
81.00 $
104.00
160.00 $
195.00
14.00 $
15.00
110.00 $
199.00
365.00 $
513.00
$ 9,182.00
$ 12,538.00
Coste de produccin.
$ 9,182.00
33.00 $
185.00
185.00 $
271.00
Coste de ventas.
$ 9,030.00
$ 11,530.00
13.00 $
76.00
$ 11,454.00
635.00 $
979.00
$ 11,110.00
$ 12,538.00
$ 12,452.00
26
27
Flujos de caja.
N2
LACTEOS COPINAT.
ESTADO DE RESULTADOS.
DEL 01/12 AL 31/12
EXPRESADO EN MILLONES DE DLARES
USD.
AO A
$ 11,120.00
$ (370.00)
$ 10,750.00
$ 9,030.00
$ 1,720.00
AO B
$ 15,526.00
$ (635.00)
$ 14,891.00
$ 12,452.00
$ 2,439.00
$
$
$
$
230.00
85.00
27.00
63.00
$
$
$
$
290.00
56.00
36.00
94.00
65.00
78.00
Gastos de ventas
Sueldos
Gastos de viajes.
Propaganda
Depreciacin de vehculos
otros gastos de venta
$
$
$
$
$
448.00
32.00
63.00
7.00
117.00
$
$
$
$
$
553.00
58.00
115.00
7.00
404.00
$ 1,137.00
$
583.00
$
84.00
$
60.00
$
118.00
$
677.00
$
237.00
$
440.00
Ventas brutas
Menos devoluciones y descuentos en ventas
Ventas netas
Coste de Ventas.
Utilidad Bruta
Gastos operacionales
Gastos Admn.
Sueldos
Papelera y cafetera.
Otros impuestos
Depreciacin de muebles y enseres de oficina
Amortizacin de Diferidos
Otros Gastos de Oficina
$ 1,691.00
$
748.00
$
96.00
$
82.00
$
165.00
$
899.00
$
315.00
$
584.00
Flujos de caja.
N3
LACTEOS COPINAT.
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA.
DEL 01/12 AL 31/12
EXPRESADO EN MILLONES DE DLARES USD.
AO A
AO B
Efectivo
Inversiones temporales
Deudores
Clientes
Empleados
Otros
Producto Terminado
Materias primas y materiales
185.00
$
$
$
$
$
960.00
27.00
193.00
185.00
635.00
$ 1,260.00
$
64.00
$
252.00
$
271.00
$
979.00
$ 2,185.00
$ 3,091.00
Terrenos
Edificios
Maquinara en montaje
Maquinaria y equipos
Muebles, enseres y computadoras
Vehculos
Depreciacin acumulada
$
$
$
$
$
$
$
55.00
208.00
188.00
490.00
190.00
33.00
(265.00)
$
$
$
$
$
$
$
899.00
$ 1,003.00
Otros deudores
Inversiones
cargos diferidos
Valorizaciones
$
$
$
$
20.00
128.00
60.00
100.00
$
$
$
$
44.00
128.00
16.00
100.00
308.00
288.00
TOTAL ACTIVO
$ 3,392.00
$ 4,382.00
Obligaciones financieras
Porcin Cte. Oblig. De LP
Proveedores
Cesantas causadas por pagar
Impuestos de renta por pagar
Gastos acumulados por pagar
Acreedores varios
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$ 1,271.00
$ 1,454.00
$
$
$
$
$
$
$
573.00
$
500.00
$
160.00
$
150.00
$
198.00
$
440.00
$
100.00
$ 1,548.00
$
746.00
$
500.00
$
250.00
$
200.00
$
548.00
$
584.00
$
100.00
$ 2,182.00
$ 3,392.00
$ 4,382.00
19.00
195.00
748.00
60.00
164.00
44.00
41.00
157.00
266.00
150.00
265.00
125.00
308.00
225.00
553.00
275.00
37.00
(520.00)
87.00
126.00
970.00
78.00
44.00
72.00
77.00
206.00
390.00
150.00
28
Flujos de caja.
Las ventas se realizan a 30das de plazo y los proveedores, por tratarse en su mayora de
productos agropecuarios, solo dan un promedio de 15 das para el pago de materias primas.
En el periodo enero-diciembre del ao B, la compaa logr el nivel mximo de ventas que era
posible alcanzar con el equipo existente. Gracias a la tecnologa del nuevo equipo, que reduce
los desperdicios, el coste de la materia prima se reducir a un 74.2 % sobre el valor de las
ventas netas, pero por otra parte se requieren 10 trabajadores adicionales de planta por cada
10% de incremento en la cantidad producida, lo cual implica, para el primer ao, un cargo
adicional a prdidas y ganancias de $ 108 millones, monto del cual 6% corresponde a las
cesantas cargadas del periodo, y el 40% de prestaciones sociales.
De otra parte. Se ha optado como poltica depreciar en lnea recta sobre el costo total de los
activos fijos depreciables hasta llegar al 100% de dicho valor. Sin embargo, los activos nuevos
slo comienzan a depreciarse en el segundo periodo.
En lo que respecta a los otros costos de fabricacin se han estimado las siguientes cifras para el
primer ao, las cuales se ajustaran de acuerdo con el crecimiento de las ventas:
Costo Anual
Servicios pblicos
Seguros e impuestos distintos a los de la renta
Otros costos de fabricacin
$ Millones
152
45
250
Debido a que el proceso de produccin dura menos de un da, no existe inventario de productos
en proceso. As mismo, por tratarse de materias primas y productos terminados de alta
perecebilidad, se considera prudente mantener inventarios mnimos en estos reglones, as.
Materias primas
15 das de consumo.
Productos Terminados
$ millones
348
69
664
71
43
230
94
485
29
Flujos de caja.
Por su parte de los gastos de administracin y ventas, con igual composicin en cuanto a
cesantas, se estimaron de la siguiente manera para el primer ao de proyeccin.
Los activos diferidos se terminan de amortizar en el ao 1.
Se ha estimado tambin que la firma requiere financiacin adicional al prstamo re descontable
tendr que contratarla como crdito ordinario con tasa de inters del 34 %, la misma tasa de los
crditos actuales de corto plazo. Adems los socios consideran prudente que solo repartan
utilidades aparte del segundo ao, siempre y cuando el saldo de efectivo es de $ 336 Millones
como mnimo.
Informacin Bsica:
Para desarrollar nuestro flujo de caja necesitamos la informacin de los estados financieros
1, 2,3.
Metodologa.
El flujo de caja proyectado no puede preparase ni analizarse solo, de manera independiente.
Tiene que proyectarse conjuntamente con el estado de resultados y el balance general, debido a
la interrelacin existe entre estos tres estados, as mismo cuando se est trabajando en una
empresa productiva, se debe proyectar tambin el estado de coste de ventas, pero cabe la pena
aclarar que en este trabajo solo llegaremos hasta el flujo de caja.
Procedimiento.
El primer paso que se debe dar es revisar la informacin histrica suministrada, con nfasis en el
ltimo ao, con el fin de comprobar que dicha informacin sea consistente y el balance este
cuadrado. As mismo se debe leer detenidamente la informacin bsica para la proyeccin,
suministrada por la empresa, con el fin de ordenarla antes de iniciar la proyeccin de los estados
financieros.
30
Flujos de caja.
N 4
LACTEOS COPINAT.
ESTADO DE COSTE DE VENTAS
DEL 01/12 AL 31/12
EXPRESADO EN MILLONES DE
DLARES USD.
$
$
$
$
$
$
$
AO B
635.00
11,530.00
76.00
11,454.00
979.00
11,110.00
915.00
Proyeccin.
AO 1
$
979.00
$ 14,302.00
$
143.00
$ 14,159.00
$
606.00
$ 14,532.00
$ 1,206.00
Servicios
Depreciacin de planta y equipo
Seguros e impuestos distintos a los de la renta
Otros costes de fabricacin
Total costes indirectos de fabricacin
Total coste de fabricacin
Ms Inventario inicial de productos en proceso
Menos Inventario Inicial de productos en proceso
$
104.00
$
195.00
$
15.00
$
199.00
$
513.00
$ 12,538.00
$
$
-
$
152.00
$
71.00
$
45.00
$
250.00
$
518.00
$ 16,256.00
$
$
-
Coste de produccin.
Ms inventario inicial de productos terminados
Menos Inventario Final de productos terminados
$ 12,538.00
$
185.00
$
271.00
$ 16,256.00
$
271.00
$
226.00
Coste de ventas.
$ 12,452.00
$ 16,301.00
31
Flujos de caja.
N 5
LACTEOS COPINAT.
ESTADO DE RESULTADOS.
DEL 01/12 AL 31/12
EXPRESADO EN MILLONES DE DLARES
USD.
AO B
$ 15,526.00
$ (635.00)
$ 14,891.00
$ 12,452.00
$ 2,439.00
Ventas brutas
Menos devoluciones y descuentos en ventas
Ventas netas
Coste de Ventas.
Utilidad Bruta
Proyeccin.
AO 1
$ 20,184.00
$ (606.00)
$ 19,578.00
$ 16,301.00
$ 3,278.00
Gastos operacionales
Gastos Admn.
Sueldos
Papelera y cafetera.
Otros impuestos
Depreciacin de muebles y enseres de oficina
Amortizacin de Diferidos
Otros Gastos de Oficina
$
$
$
$
290.00
56.00
36.00
94.00
78.00
$
$
$
$
$
$
348.00
69.00
43.00
28.00
16.00
94.00
Gastos de ventas
Sueldos
Gastos de viajes.
Propaganda
Depreciacin de vehculos
otros gastos de venta
$
$
$
$
$
553.00
58.00
115.00
7.00
404.00
$
$
$
$
$
664.00
71.00
230.00
7.00
485.00
$ 1,691.00
$
748.00
$
96.00
$
82.00
$
165.00
$
899.00
$
315.00
$
584.00
$ 2,054.00
$ 1,223.00
$
256.00
$
$
121.00
$ 1,088.00
$
381.00
$
707.00
32
Flujos de caja.
N6
LACTEOS COPINAT.
ESTADO DE FLUJO DE CAJA.
METODO DIRECTO SIMPLIFICADO
01/12 A 31/12
EN MILLONES DE DOLARES USD
Proyeccin.
ENTRADAS DE EFECTIVO
Ventas
Recuperacin de cartera
Recuperacin de Cuentas por cobrar a empleados y otros
Prstamo de largo plazo
Rendimiento de Inversiones Temporales
Intereses de Prstamos a empleados
Total Entradas de efectivo
SALIDAS DE EFECTIVO
Compras de materias primas
Mano de obra directa
Costos indirectos de fabricacin
Sueldos de empleados
Otros gastos de admon.
Sueldos y comisiones de ventas
Otros gastos de venta
Gastos Financieros
Nuevos prstamos a empleados
Inversin en construcciones
Compra de maquinara
Pago de Obligaciones financieras C.P
Pago porcin cte. De obligaciones L.P
Pago a proveedores
Pago de cesantas
Pago de impuestos de renta
Pago de gastos acumulados
Pago de Acreedores varios
Compra de Inversiones Temporales
Total salidas de efectivo
Flujo neto del periodo
Ms Saldo Inicial de caja.
SALDO FINAL DE CAJA.
$
17947
$
1260
$
316
$
700
$
85
$
37
$ 20,344.00
$ 13,569.00
$ 1,134.00
$
447.00
$
327.00
$
206.00
$
624.00
$
786.00
$
256.00
$
120.00
$
200.00
$
500.00
$
87.00
$
126.00
$
970.00
$
78.00
$
44.00
$
72.00
$
77.00
$
650.00
$ 20,273.00
$
71.00
$
265.00
$
336.00
33
Flujos de caja.
34
LACTEOS COPINAT.
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA.
DEL 01/12 AL 31/12
EXPRESADO EN MILLONES DE DLARES USD.
AO B.
265.00
Efectivo
Inversiones temporales
Deudores
Clientes
Empleados
Otros
Producto Terminado
Materias primas y materiales
$ 1,260.00
$
64.00
$
252.00
$
271.00
$
979.00
$ 1,632.00
$
120.00
$
$
226.00
$
606.00
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$ 4,382.00
3,091.00
125.00
308.00
225.00
553.00
275.00
37.00
(520.00)
1,003.00
44.00
128.00
16.00
100.00
288.00
4,382.00
87.00
126.00
970.00
78.00
44.00
72.00
77.00
1,454.00
206.00
390.00
150.00
746.00
500.00
250.00
200.00
548.00
584.00
100.00
2,182.00
$
$
Proyeccin.
AO 1
336.00
650.00
3,570.00
125.00
508.00
1,278.00
275.00
37.00
(626.00)
1,597.00
44.00
128.00
100.00
272.00
5,439.00
103.00
590.00
133.00
381.00
1,207.00
803.00
390.00
1,193.00
650.00
308.00
200.00
1,074.00
707.00
100.00
3,040.00
$ 5,439.00
Flujos de caja.
Proyeccin 2.
Flujo de caja por el mtodo directo clasificado.
NOTA: EL FLUJO DE
CAJA POR EL METODO
DIRECTO CLASIFICADO
PUEDE HACERSE, EN
UN SOLO ESTADO, O
POR PARTES
SEPARADAS.
Actividades de operacin.
Actividades de Inversin.
Actividades de
Financiamiento.
35
Flujos de caja.
36
Flujos de caja.
37
Flujos de caja.
El equipo nuevo, tiene un valor de $1.600.000, y podr usarse por 5 aos antes
de reemplazarlo, teniendo un valor para esa fecha de $240.000. Durante su
operacin permitir reducir los costos en 300.000 anuales.
38
Flujos de caja.
Solucin mtodo 1.
Se proyectarn los flujos de caja de ambas situaciones, incluyndose los movimientos
efectivos de caja.
En la situacin actual no hay inversin en el momento 0, puesto que el equipo se
adquiri hace 2 aos, por lo cual la depreciacin solo debe considerar los
siguientes 3 aos.
En el caso del reemplazo, en el momento 0 se debe considerar el ingreso por la
venta del equipo actual y el impuesto por pagar por la utilidad de la venta. Dado
que cost $1.000.000 hace dos aos, an tiene un valor contable de $600.000;
como se vende en $700.000, debe pagarse el 10% de impuesto sobre la utilidad
contable de $100.000.
El valor en libro debe volver a sumarse, ya que no representa un egreso de caja.
Se ha elaborado ambos flujos proyectados, sin considerar los ingresos por ser
irrelevantes para el anlisis, siendo la mejor alternativa la que posea un menor
costo actualizado.
39
Flujos de caja.
Mtodo 2.
40
Flujos de caja.
41
Flujos de caja.
Flujo de caja Operativo.
Ejemplo
42
Flujos de caja.
Solucin:
Ingresos afectos a impuesto: ingresos esperados por la venta de de los productos
y por la venta de la mquina que se reemplaza al final del 8 ao..
Egresos afectos a impuestos: costos variables resultantes del costo de
fabricacin unitario por las unidades producidas, el costo anual fijo de fabricacin,
la comisin de ventas y los gastos fijos de administracin y ventas.
Gastos no desembolsables: la depreciacin, la amortizacin de intangibles y el
valor de libro del activo que se vende. La amortizacin de intangibles
corresponde al 20% anual del total de activos intangibles posibles de contabilizar,
incluyendo el costo del estudio. El valor de libro es el saldo por depreciar del
activo que se vende al trmino del 8 ao. Como tuvo un costo de $10 millones y
se deprecia en 10 aos, su valor libro corresponde a $2 millones.
La depreciacin se muestra a Continuacin:
43
Flujos de caja.
ampliacin de la capacidad de produccin a partir del 6 ao, y en el momento 8,
la inversin para reponer el activo vendido. La inversin en capital de trabajo se
calcula como el 50% (medio ao) de los costos anuales desembolsables y se
anota primero en el momento 0 y luego, el incremento en los momentos 2 y 5.
Valor de desecho: se calcul por el mtodo econmico, dividiendo el flujo del
ao 10, sin valor de desecho, menos la depreciacin anual entre la tasa de
retorno exigido.
44
Flujos de caja.
45
Flujos de caja.
Proyeccin 3
Flujo de caja operativo mediante el mtodo de Utilidad Neta Ajustada
PRESUPUESTO DE CAJA PROYECTADO
PRIMER TRIMESTRE 2013
UTILIDAD NETA
MAS:
DEPRECIACIN.
SEGUROS
IMPUESTO SOBRE LA RENTA.
PROVISION PARA PARATICIPACION
UTILIDADES TRABAJADORES.
EXCESO DE COBRANZA/ VENTAS
VENTA DE ACTIVO FIJO
TOTAL INGRESOS
ENERO
FEBRERO
MARZO
$100,000
$130,000
$120,000
15,000
2,000
25,000
1000
15,000
2,000
25,000
1000
14,000
(100,000)
$ 157,000
$73,000
(80,000)
5000
$88,000
15,000
2,000
25,000
DE $1000
ENERO
FEBRERO
MARZO
$24,000
50,000
$100,000
($20,000)
$154,000
$10,000
$10,000
$20,000
$20,000
46
$120,000
3000
$123,000
Flujos de caja.
$123,000
$186,000
63,000
68,000
$186,000
$254,000
Podemos observar que la utilidad neta debe aumentarse de todos los gastos que se han cargado
de prdidas y ganancias, y que no representan erogaciones en efectivo; los cargos por impuestos
sobre la renta y por participacin de utilidades a los trabajadores, representan una provisin, en
cambio hay que restar o aumentar todos los pagos y cobros que no figuran en el estado de
prdidas y ganancias, y que afecten los valores del balance general, tales como los cargo y los
crditos diferidos.
Como la utilidad neta se ha obtenido en funcin de las ventas y estas generalmente no se
calculan en un 100% a base de contado, es necesario ajustar esa utilidad neta en funcin de las
ventas que sean cobradas; para ellos aumentamos los excesos de cobranzas sobre las ventas
mensuales o disminuimos la porcin de ventas que no se cobra.
En la misma forma en el estado de prdidas y ganancias se han cargado los materiales
empleados en la fabricacin de los artculos que se han vendido , existiendo un lapso de tiempo
entre el pago de las facturas por la compra y el cargo que se hace generalmente por una porcin
de ese pago; entonces es necesario armonizar estas situacin, , aumentando a la utilidad neta el
incremento que sufren las cuentas por pagar, cuando dentro del coste de ventas figuran compras
que no se han liquidado en efectivo. En la misma forma, habr que disminuir de la utilidad neta,
las reducciones mediante el pago que se hace, de las cuentas por pagar, si estas ideas parecen
confusas trataremos de explicarlas de otras maneras.
Las compras de materiales a crdito, determinan un aumento de activo compensado por un
aumento en el pasivo. Si se lleva un sistema de inventarios mnimos, podemos decir que esas
compras quedaran reflejadas finalmente dentro del costo de ventas. En estas condiciones la
utilidad neta ha quedado reducida por un aumento de pasivo que no ha sido liquidado en efectivo;
como la utilidad neta desemboca un supervit o dficit de efectivo necesitamos rectificarla
aumentando de las compras no liquidadas o a la inversa, disminuyndola por los pagos de
pasivo que el estado de prdidas y ganancias no considera, ay que se trata de una operacin que
fue captada exclusivamente por las cuentas de balance.
47
Flujos de caja.
Este mtodo adolece de los siguientes inconvenientes:
Los elementos de ajuste de la utilidad neta se dispersan entre el estado de perdidas;
ganancias y balance general lo que provoca que no exista un control rgido sobre su
consideracin al formular el presupuesto, siendo posible el pasar por alto la presencia de
algunos de los factores de ajuste.
Es necesario armonizar los egresos de efectivo por la compra de mercancas con el cargo
final de coste de lo vendido, lo que generalmente supone una situacin compleja, que
generalmente se resuelve en una estimacin que solo es aproximada a la realidad.
El efectivo no precisa del importe del ingreso y egresos del efectivo.
Las desventajas sealadas y especialmente la que se refiere al desconocimiento de los ingresos
y egresos, hace que este mtodo sea poco aplicado y no especialmente aconsejable
su aplicacin cuando la empresa opera con cortos mrgenes de efectivo.
Su aplicacin por otra parte supone la existencia de dos requisitos:
Que le volumen de ventas se a relativamente estable a travs del ejercicio
Que los desembolsos de efectivo sean constante en relacin a las ventas.
48