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    Contenido INTRODUCCION, Pag PRUAERA PARTE: LA TEORIA. Pag SEGUNDA PARTE: LA PRACTICA. Page CONCLUSION, Pan Eze ro comprar en ie mf Titulo del Libro: Clued in: Customers Coming Back Again and Again Autor: Lewis P. Clairborne Fecha de Publicacién: 1 de Abrit 2.004 Editortal: Financial Times Prentice Hall N° Paginas: 272 ISBN: 0131015508 | Beer att caine Cree hi Sees Cee ecient INTRODUCCIGN Clued In: How To Keep Customers Coming Back Again and Again (Ponerse en la Pista: Cémo Lograr ‘que los Clientes Regresen Una y Otra Vez) €5 uno de los primeras libros en realizar un acercamiento practic y sistematico a la creacion y gastién de la experiencia total del cliente como proposicién de yalor. En ét, Lewis P. Carbone no sélo hace una apologia de la ingenieria de expe- riencias sino que ademas nos presen- ta las claves para evaluar el tipo de experiencias ya existentes en la empresa, auditarlas, disenar otras nuevas, instaurarlas y darles segui- miento. PRIMERA PARTE: LA TEORIA Les raices de la experiencia En los afios cincuenta Howard Johnson se habia convertido en et i de la carretera” para una emergente clase media estadouni- dense que, montada en sts flaman- {es automoviles, se lanzaba al turis- mo interior. La unién del motor det automévil con el hotel habla dado lugar at motel, y el tejado naranja de los Howard Johnson comenz6 a ser sinénimo de alojamiento y res- tauracién en ruta. Pionero de muchos de los conceptos de aloja miento y restauracién mas innovado- res del sector, en los aries setenta Howard Johnson se habia transfor- mado en una de las grandes cadenas de restaurantes de Estados Unidos. Hagamos, también nosotros, un alto en el camino para imaginar la expe: riencia por la que pasaban esos pri meros tur'stas estadounidenses. Para la familia media estadounidense con ninos qué salia de su hogar para pasar las vacaciones en casa de algin famitiar, y tras largas horas de viaje necesitaba un luger donde comer y pemoctar, encontrar un Leader Summaries © 2004. Resumen autorizado de: Clued In: How To Keep Customers Coming Back Again and Again por Lewis P. Clairborne, Financial Times Prentice Hall © 2004 t] [2] tejado naranja en la carretera era como encontrar un oasis en medio del desierto. Un lugar limpio, tranquile, acogedor, predecible y con una buena relacién calidad-precio. El sitio perfecto para ir al bafio, comer caliente, comprar un sabroso helado a los nifios y reponer fuerzas antes de volver a ponerse en ruta EL ascenso y el éxito de Howard Johnson en aquella época constitu- yen un reflejo fidedigno del poder de la gestion de las experiencias. Cuando una experiencia quedaba gra- bada en la mente del cliente, este volvia satisfecho una y otra vez. Tal vez nada ilustre mejor el poder estra- tégico de la fidelidad de los clientes para encumbrar a una empresa al éxito comercial como el ascenso en los vittimos cincuenta afios de marcas estadounidenses que, poco a poco, han ido transcendiendo fronteras. IAas alla de las economias de escala, las franquicias transformaron el pai- saje empresarial. Fue a finales de los setenta cuando comenzd la decadencia del exitoso modelo, al perder Howard Johnson la pista de lo que sus clientes deseaban. Corian tiempos dificites y los direc- tivos de la cadena decicieron con- traatacar recortando costes, lo cual desde et punto de vista econémico resultaba totalmente légico y, sin embargo, no afadia nada nuevo a la experiencia de tos clientes, sino més bien todo to contrario. Mientras tanto, cadenas como Marriott y ‘McDonald's se esmeraban en sincroni- zar con las necesidades y expectati- yas de una clientela cada vez més exigente. Volviendo la vista atras, resulta facit concluir que crear y dar seguimiento constante a las experiencias del liente requiere un compromiso a largo’ plazo. Es la cuidada orquesta- cién de todas las pistas que se combi- nan para dar lugar 2 la experiencia total lo que crea el valor diferencia dor para el cliente, Howard Johnson fue incapaz de comprenderto debido 2 la falta de perspectiva de sus direc- tivos, que no acertaron a entender el valor nominal creado por la experien- cla del cliente, ni supteron cémo reaccionar ante la competencia. Ademés, tampoco se dieron cuenta de que para seguir atrayendo a per- sonas cuyos gustos y exigencias habi- ‘an cambiado, debian adaptarse a ellos. En consecuencia, les tocé sino morir, al menos languidecer. Una historia contrapuesta es la de Disney, que también comenzé a cons- truir su imperio (tal vez seria mas correcto denominarlo "Reino Magico”) por aquella misma época. Sus "imagi- nieros” (en inetés, “imagineers", tér- rmino inventado combinando “image” y engineer’) eran las personas encar- gadas de utilizar su imaginacin para inventar de forma creativa todas las piezas de la experiencia det cliente en el parque tematico. Mientras en Howard Johnson recortaban costes, en Disney no se recortaba una sola esquina. Por et contrario, se disefia- ban e integraban en el entorno para ‘generar una experiencia tinica para el cliente con ese esmero por el detalle que ha convertido a Disney en una compaiiia tegendaria, A propésito de esta circunstancia, et autor narra la anécdota de una reu- nién en la que los “imaginieros" deba- tian sobre la temperatura a la que se debja servir el helado en el parque tematico de Disney en Orlando. A pri- mera vista puede parecer una fruste- Tia, pero no lo es en absolute si nos Paramos a pensar que con el calor de Florida, y si el helado no esta bien frfo, se desharé en las manos det cliente, manchara et suelo y, lo que es peor, si se trata de un cliente de corta edad puede ser causa de un berrinche que arruine al menos parte de lo que deberia ser un precioso dia en el parque. Detalles de este tipo son to que diferencia a Disney de la competencia. No queda ningin cabo suelto, no se deja nada a la improve sacién y los “miembros del reparto” (término con que se designa 2 los empleados en la jerga Disney) com- prenden a ta perfeccién los requisitos del guion que interpretan. De Disney podemos aprender no sdlo que la experiencia es esencial a la hora de crear y mantener valor, sino también que un acercamiento sfste- mético puede ser la solucién para lograrlo; en otras palabras, al igual que sucede con ta maquinaria de un reloj, un mecanismo complejo y mul- tidimensional concebido para funcio nar a gran escala solo se puede dise- jiar y poner en marcha partiendo de la premisa de que no hay que dejar nada a la suerte. Cuando las empresas aceptan la idea de que la calidad de ta experiencia total influye sobremanera en la fide- lidad a largo plazo del cliente y la apologia que estos hagan de la orga- nizacién, el plano en el que operan se amplia de forma notable. Maximizar {a experiencia total del cliente es lo ‘que crea valor y genera preferencias. Por ello, el autor aboga por aplicar los mismos principios a empresas tan dispares come concesionarios auto- movilisticos, bancos, universidades, supermercados, hospitales, agencias de seguros y coinpatiias de aiquiler de automéviles. De hecho, niveles simi- lares de atencién al detalle con el fin de mejorar la experiencia del cliente ‘se encuentran en empresas tan dispa- res como Harley Davidson o la clinica Naya. Por supuesto, nada es perfecto, ni siquiera a experiencia de Disney. Todo es mejorable, incluso ta propia experiencia Disney. Hay quien se queja del precio, hay quien considera que el parque esta desfasado, hay quien detesta las multitudes y hay quien es capaz de encontrar mil defectos mas, pero en Disney estan dispuestos a responder a todos esos retos. Y a hacerlo otorgando un papel primordial a la experiencia det clien- te, sin limitarse a hacer cuentas tal y ‘como hacen otras. La experiencia como proposicién de valor En opinion del autor, experto en Ingenieria de Experiencias (Experience Engineering, en inglés), lo que en la actualidad se etiqueta de “economia de la experiencia” se encontraba en pafales en los afios cincuenta. Tuvieron que pasar unos decenios para que la gestién de la experiencia total del cliente ocupase tun lugar prominente en la proposi- cién de valor de la empresa. En 1971, abriaen el puerto de Seattle una tiendecita donde se vendia el café recién descargado de los barcos ‘que llegaban at puerto: de ahi la sire- niita que eligieron para su logo. Con su ambientacién, la tienda buscaba evocar las sensaciones que los comer- Ciantes de café exoerimentaban at egar de lejanos paises exéticos con sus barcos cargados del precioso grano. Sin embargo, en el estableci- miento el Unico café que se colaba era para degustacién, ya que la pre- paracién y consumo del producto la hacian los clientes en casa. La tienda se llamaba Starbucks y en 2003 cor taba ya con 6000 establecimientos rrepartidos por todo el mundo. Su consejero delegado, Howard Schultz, cuenta que lo que le hizo concebir Ia idea de crear cafeterias, al estilo europeo en Estados Unidos fue un viaje que realizé en 1983 a la feria del hogar de Milan. Cuando estaba en la feria milanesa, entré por casvalidad en un bar a la hora det

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