Planejamento

Estratgico
Diretoria de
Desenvolvimento
Plano de
Desenvolvimento

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Assessora: Luiza Henriques

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SUMRIO
SUMRIO .............................................................................................................................................. 2
1.

INTRODUO ................................................................................... Erro! Indicador no definido.

2.

DEFINIO DA ESTRATGIA .................................................................................................... 3

3.

IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ........................................................... 4

4.

METODOLOGIA ............................................................................................................................ 5

5.

4.1.

ANLISE SITUACIONAL ...................................................................................................... 5

4.2.

FORMULAO ESTRATGICA .......................................................................................... 8

4.3.

IMPLEMENTAO ESTRATGICA .................................................................................. 11

4.4.

AVALIAO DA ESTRATGIA.......................................................................................... 12

BIBLIOGRFIA .................................................................................. Erro! Indicador no definido.

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1. INTRODUO

As empresas juniores, assim como as seniores possuem objetivos que precisam ser atingidos para que a sua principal funo se cumpra. Segundo a Brasil Junior, as empresas juniores possuem o objetivo de proporcionar aos seus membros conhecimentos prticos em sua
respectiva rea de atuao, desenvolver o esprito empreendedor dos alunos, desenvolver projetos para empresas com qualidade e a preos acessveis, dentre outros. Alm dos objetivos
comuns a todas as empresas juniores, as EJs possuem objetivos especficos como atingir uma
determinada parcela de mercado especfica, desenvolver um novo tipo de servio, etc. Portanto,
para que a empresa possa atingir esses objetivos, ela necessita de uma forma, um mtodo. Esse o objetivo de determinao de uma estratgia.
Para a formulao de uma estratgia, preciso no s conhecer os objetivos de uma
empresa para o seu futuro, mas tambm estar a par da posio da empresa diante o seu
mercado e do seu ambiente interno. Segundo Martinet (1984) a Estratgia designa o conjunto
de critrios de deciso escolhido pelo ncleo estratgico para orientar de forma determinante e
durvel as atividades e a configurao da empresa. Portanto, a estratgia a ser definida
tambm tem que ser durvel, ou seja, tem que ser planejada para mdio e longo prazo para
que ela possa guiar, ao longo do tempo, as atividades da empresa.
A Estratgia no apenas um processo de formulao, mas precisa ser implementada
e, constantemente, dever ser avaliado o desempenho da organizao conforme a
implementao da estratgia definida, comumente medido atravs de indicadores de
desempenho. O Planejamento Estratgico deve ser rigorosamente acompanhado e
reformulado, quando necessrio, para que os objetivos sejam revisados e atingidos.
Segundo o SEBRAE 70% das empresas entram em falncia at os seus dois anos de
existncia. A maioria dos empresrios justifica esse declnio a crise financeira, como se este
fosse o nico vilo das empresas. Porm, o principal motivo para a no sobrevivncia das
empresas a falta de planejamento.

2. DEFINIO DA ESTRATGIA
O termo estratgia surgiu durante a guerra, mas pode ser relacionada com diversos
contextos, como situaes polticas ou jogos. Em quaisquer dessas situaes, o conceito dessa
palavra em qualquer campo alcanar um desempenho competitivo. Contudo, pela grande
competio existente no ambiente empresarial, ter uma estratgia passou a ser imprescindvel
para o sucesso de uma empresa que est buscando seu espao no mercado.
De acordo com Mitzberg (2000) o conceito de estratgia pode ser dividido em 5 Ps, que seriam
diferentes maneiras de se pensar a estratgia:
- Plan (A estratgia como um plano): Um caminho, uma direo a ser seguida para que a
organizao possa sair de um estado atual, para um estado desejado. Nesse conceito, as

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organizaes desenvolvem planos para seu futuro e criam estratgias pretendidas. Portanto,
importante ressaltar que o mundo real exige uma adaptao da estratgia ao longo do tempo;
- Pattern (A estratgia como um padro): A estratgia uma consistncia de aes, aes que
seguem uma mesma linha, um mesmo foco. Uma empresa que foca em apenas um segmento
de uma indstria, possui um padro na sua estratgia;
- Position (A estratgia como uma posio): Se refere a localizao de certos produtos em
determinados mercados. A organizao busca no nicho em que atua, um posicionamento que
lhe permita sustentar-se e defender sua posio dentro deste nicho;
- Perspective (A estratgia como uma perspectiva): A estratgia como uma perspectiva da viso
do negcio que reflete a identidade da empresa e a maneira com que o produto de uma
empresa oferecido ao mercado;
- Ploy (A estratgia como um truque, uma manobra): A estratgia pode ser um truque que
empresas utilizam para enganar seus concorrentes, desempenhando papeis e construindo
cenrios para desencorajar seus oponentes e ganhar maior parcela de mercado. Um exemplo
seriam empresas que se compram lotes para dar a impresso para seus concorrentes que
esto crescendo e os desencorajar a disputar a mesma parcela de mercado que ele.

3.

IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

a) Focar a empresa para um tipo de negcio que seja especializada em oferecer servios,
j que no Planejamento Estratgico h a definio do negcio, o que permite a empresa
destinar seus esforos em uma rea especfica de atuao;
b) Determinao de um objetivo, uma viso de futuro para a empresa junior; Com a
definio da viso, a empresa ter como definir como ela pretende estar no seu futuro,
como ela quer ser reconhecida;
c) Como uma direo, um plano, um guia para a empresa atingir estgios futuros
pretendidos, atingir a viso da EJ, sendo a estratgia da empresa uma forma de as
organizaes atingirem esse patamar de forma planejada, considerando todos os
departamentos e todos os nveis organizacionais;
d) Verificao do desempenho da empresa, no que diz respeito ao alcance dos seus
objetivos, podendo utilizar para isso indicadores de desempenho e acompanhar
continuamente se as metas esto sendo alcanadas;
e) Sinergia de todas as atividades realizadas para que todos na empresa caminhem em
uma mesma direo, j que os objetivos e a forma com que estes sero atingidos so
comuns e devem estar difundidos a todos da empresa.

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METODOLOGIA

feedback
Anlise
Situacional

Anlise
Externa
Oportunidades
e Ameas

Formulao
Estratgica

Avaliao
Estratgica

Anlise
Interna
Foras e
Fraquezas

Estabelecimento de objetivos
de longo prazo

4.1

Implementao
Estratgica

Estabelecimento de objetivos Mensurao e Avaliao

Anuais e alocao de recursos
de Desempenho

ANLISE SITUACIONAL

A) Conhecendo a organizao
1.

DEFINIO DO NEGCIO: Definir o negcio da EJ a base para definir a estratgia

da empresa, sendo que negcio da EJ deve estar focado ao benefcio que a empresa ir
gerar aos clientes, conseguindo interpret-lo de forma correta. O negcio determinar
para a EJ qual o seu mbito de atuao, podendo ajustar o seu diferencial competitivo
para esse foco
2.

ELABORAO DA VISO: A viso a maneira pela qual a empresa ser deseja ser
reconhecida no futuro, tendo um contedo inspirador e positivo, que estimule os membros
da EJ a se empenharem para atingi-la, por isso ela tem que ser discutida por pelo menos
a direo da EJ. Para definir a viso devem ser feitos os seguintes questionamentos:
1. Como queremos ser reconhecidos no futuro?
2.

Qual o desafio que ser apresentado para nossos membros?

3.

O que queremos ouvir dos nossos stakeholders?

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4. Onde estaremos atuando com os nossos clientes?

5. Quais as principais oportunidades que podem surgir?
Alm disso, a viso deve deixar claro o prazo em que se deseja atingi-la e se j a atingimos ou no.

3.

ELABORAO DA MISSO: A misso a razo de existncia da organizao, a

funo que ela desempenha no mercado. Dever conter as principais referncias que
nortearo as definies estratgicas da organizao. Para definir a misso, devem ser
feitos os seguintes questionamentos:
i.

Qual o negcio da organizao?

ii.

Quem seu cliente?

iii.

Qual o escopo da organizao?

iv.

Qual a sua vantagem competitiva?

v.

Qual a sua contribuio social?

4.

DEFINIO DOS VALORES DA EJ: So os ideais a serem seguidos pelos

membros da EJ e que devem ser transformados em comportamentos e atitudes dos
colaboradores. Os valores precisam estar de acordo com a histria e a cultura da EJ,
que possui a tradio de contar com membros pr-ativos e que buscam a melhoria
contnua da empresa.

B)

Conhecendo o ambiente

Anlise do Ambiente Externo:

Analisar o ambiente externo significa antecipar oportunidades e ameaas ao desempenho o desejado, mapeando provveis evolues deste ambiente. As EJs tem que lidar com as
incertezas inerentes ao seu ramo de atividade e, para isso, deve estar atenta as mudanas que
ocorrem no seu ambiente externo. Para fazer uma anlise completa, importante que haja um
foco no macro ambiente, analisando o ambiente geral e desenvolvendo cenrios e no microambiente, atravs da anlise das cinco foras de Porter. Os pontos chaves a serem coletados so:

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a) Oportunidades: Situaes externas, que no dependem da empresa, mas que pode

favorec-la positivamente.
Exemplo:

Novas tecnologias oferecem a possibilidade de desenvolvimento de produtos inovadores;

Mudanas nas condies de mercado aumentam a procura de um produto da empresa;
Abolio de barreiras comerciais e abertura de novos mercados internacionais;
Um novo canal de distribuio (como a Internet) torna possvel chegar a mercados de grande
dimenso.

b) Ameaas: Situaes externas, que no dependem da empresa, mas que influenciam

negativamente na organizao.

Exemplo:

Evoluo de novas tecnologias tornam os produtos da empresa relativamente caros;

Gostos do cliente alteram-se e reduzem a procura de um produto fabricado pela empresa;
Abolio das barreiras comerciais pode levar a inundao do mercado com produtos
concorrentes estrangeiros;
Novos canais de distribuio tornam inviveis os j estabelecidos.

Para a coleta desses pontos chaves da organizao, vrios aspectos do meio externo
devem ser analisados, so eles:

a) Ambiente geral: Anlise do ambiente demogrfico, scio poltico, tecnolgico e econmico.

A abrangncia desta anlise dever ser definida pela empresa, para que seja definido o
escopo de atuao da pesquisa, relacionando com as pretenses da EJ.
b) Desenvolvimento de cenrios: Descrio dos caminhos de negcio que o ambiente de
negcios pode seguir, baseado na evoluo das tendncias do ambiente externo. Elaborar
cenrios definir hipteses para o futuro de maneira lgica, identificando diferentes
situaes que podem ocorrer.
c) Ambiente setorial: Pode ser considerado um ambiente externo, mas se trata de uma anlise
do setor em que a empresa est inserida, definindo como as cinco foras de Porter
influenciam na EJ (Pontos positivos e negativos).

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Anlise do ambiente interno

Essa anlise se refere s foras, fraquezas, competncias e questes crticas para o alcance do sucesso da EJ, que so pontos que podem ser controlados pelas empresas e no inerentes a ela, como no caso do ambiente externo.

a) Foras: So caractersticas da empresa que podem ser potencializadas pela

organizao para o aumento do seu desempenho.
Exemplo:

Know-how patenteado de produo de um produto de grande procura;

Uma conhecida marca de confiana;
Contactos slidos e frutuosos com um canal de distribuio que funcione bem;
Excelentes relaes com grandes clientes;
Gesto competente.

b) Fraquezas: So caractersticas da empresa que tem que ser minimizas pois trazem
uma influencia negativa para a prpria organizao.
Exemplo:

A falta de conhecimentos ou capacidades tcnicas;

Produtos e empresa no so conhecidos no mercado;
Falta de canal de distribuio ou rede de comercializao eficiente;
Problemas de qualidade e muitas reclamaes.

4.2 FORMULAO ESTRATGICA

A Estratgia deve ser definida com base no processo de anlise anterior, tanto dos
objetivos da organizao quanto da anlise do ambiente que a mesma est inserida. Para
auxiliar, pode ser utilizada a MATRIZ SWOT, que relaciona todas as informaes obtidas com
os dois ambientes para obteno de aes que possam utilizar pontos positivos da empresa
para neutralizar pontos em que a empresa possui deficincias, ou vice-versa.
Para exemplificar, pegamos como exemplo uma empresa fabricante de cachaa.

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OPORTUNIDADES

AMEAAS

Aumento do status da cachaa perante Baseado no sucesso do produto, diversos

mercado.
Estados comearam a implementar suas
estratgias de apoio a produo de cachaPercepo da tradio inerente ao produto a aumentando a competitividade entre as
nos mercados regionais e nacionais.
empresas do setor.
Existncia de eventos que auxiliam a divulgao do produto.

Entrada de grandes empresas industriais

no ramo de atuao pretendido

Percepo, por parte do poder pblico, da Grande nmero de produtores clandestiimportncia da cachaa tanto como fator nos.
econmico quanto como ferramenta de divulgao do pas no exterior.
Grande parte dos consumidores regulares
de cachaa ainda pauta sua escolha pelo
Intercmbios culturais tem ajudado a levar preo e no na qualidade oferecida.
a cachaa ao exterior e atribuindo a ela um
status antes inexistente, aumentando as- Ausncia de uma coordenao regional ensim exportaes da mesma.
tre produtores e fornecedores.
PONTOS FORTES

POSSIBILIDADES DE MELHORIA

Grande flexibilidade no processo produtivo.

O processo de planejamento estratgico

baseado apenas na viso de mercado da
scia-presidente.

Reconhecimento, por parte do mercado alvo, da qualidade como diferencial no pro- Ausncia de formalizao nos procedimenduto.
tos produtivos e estratgicos.
Rede de contatos bem desenvolvida facilitando a divulgao do produto.

Ausncia de polticas de marketing e vendas agressivas.

Conhecimento aprofundado sobre o processo produtivo permite a obteno de um

produto de qualidade.

Ausncia de parcerias estratgicas com

fornecedores.
Grande ociosidade das instalaes produtivas.

Utilizao de tecnologia prpria gerou uma

reduo nos custos do produto.

Processo de logstica no comporta expanses na produo.

Mltiplos fornecedores para um mesmo insumo reduzindo assim a dependncia da

empresa.

Grande parte das vendas (90%) ocorre a

prazo.
Grande quantidade de recursos imobilizada
em estoques.

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Foras X Oportunidades

Campanhas de marketing e vendas em restaurantes de alto nvel.

Realizao de degustaes no estabelecimento de clientes preferenciais.
Busca de novos nichos de mercado.

Foras X Ameaas

Investir no carter tradicional e artesanal possudo pelo produto.

Aumentar a participao da empresa em feiras e eventos regionais.
Iniciar contatos com produtores visando o fortalecimento da entidade regional de apoio ao produto.

Fraquezas X Oportunidades

Iniciar contatos com distribuidores visando facilitar o processo

logstico de entrega do produto.
Desenvolvimento de produtos complementares que permitam a
utilizao da capacidade produtiva ociosa.
Realizao de treinamentos peridicos para participantes da empresa.

Fraquezas X Amea- Adotar um processo de formalizao do planejamento estratgias

co.
Adotar tcnicas de formalizao do processo produtivo.
Aprimoramento do processo de seleo e contratao de fornecedores objetivando a construo de uma cadeia de valor.

As relaes Foras x Oportunidades, Foras x Ameaas, Fraquezas x Oportunidades e

Fraquezas x Ameaas so estratgias da empresa, que devem ser unidas para que a empresa
confeccione a sua estratgia macro.
Outra ferramenta til para a formulao da estratgia da empresa a Matriz BCG, mais
focada para os produtos da empresa, participao dos mesmos no mercado e crescimento do
mercado. Cada produto da empresa ser encaixado em uma das reas e ser caracterizado
como Estrela, Vaca leiteira, em questionamento e Abacaxi, e estratgias diferentes sero
adotadas para cada um desses produtos.

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4.3 IMPLANTAO DA ESTRATGIA

A implementao da estratgia se d com base no desdobramento da estratgia em objetivos estratgicos. Esses objetivos podem se referir a diversas reas com as quais a estratgia da empresa possa ter alguma relao. A partir desses objetivos, indicadores de desempenho devem ser criados para medir constantemente se o objetivo est sendo alcanado. As metas dos indicadores sero como degraus que, se vencidos, possa alcanar o objetivo estratgico a que se refere.
Cada indicador deve ser analisado continuamente, conforme a periodicidade da anlise
feita pelo responsvel de controle desse indicador. As anlises crticas so realizadas com o
objetivo de se encontrar a causa raiz do atual resultado do indicador de desempenho e para
observar o desempenho da empresa no que diz respeito ao alcance da meta da estabelecida.
Planos de ao devem ser traados para cada indicador aps a realizao da anlise.
Exemplo:
Objetivo Estratgico

Indicador de Desempenho

Sustentabilidade

Receitas/Gatos

Fidelizao de clientes

Nmero de clientes que realizaram mais de um projeto

Qualidade dos projetos

Projetos entregues fora do prazo/Projetos entregues

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4.4 AVALIAO DA ESTRATGIA

A avaliao da estratgia deve ser realizada constantemente nas empresas, considerando que, com a mesma freqncia, o ambiente tambm ir sofrer esse processo de alterao,
tanto no mbito interno quanto no externo. Para auxiliar, as empresas juniores devem montar
um cronograma para haver um planejamento do planejamento estratgico, no qual deve haver
um perodo para a reviso do PE e outro para reformulao. Comumente em EJs, o processo
de reviso do PE realizado anualmente e o de reformulao, trienalmente.
Como est demonstrado no fluxograma da metodologia do PE, a avaliao fornecer um
feedback para a formulao estratgica, considerando que a avaliao um excelente processo para que a estratgia seja constantemente reformulada e atualizada, seguindo as inevitveis
mudanas do ambiente.

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5. BIBLIOGRFIA:

MINTZBERG, Henry; Safri de Estratgia;

LOBATO, D.; MOYSS, J.; TORRES, M. C.; RODRIGUES, M.; Estratgia de empresas. Editora
FGV.
CERTO, S.; PETER, Pl. Administrao Estratgica: Planejamento e Implantao da Estratgia.
KRONMYER, O.; KLIEMANN, F.; RIBEIRO, J. L. Gesto Estratgica e BSC: Gaps e Oportunidades de Melhoria.
FERREIRA, M.; SILVA, M.; SOUZA, R.; RIGUEIRO, V.; MIRANDA, I. A Importncia do Planejamento Estratgico para o crescimento das empresas.
KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. "A estratgia em ao: Balanced Scorecard".

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