Subjekti I Objekti Organizacije

II.
ELEMENTI
PROJEKTIRANJA
ORGANIZACIJE
153
Elementi projektiranja organizacije

Kao to je to ve ranije objanjeno, elementi su projektiranja
organizacije:
STRUKTURA
POSTUPCI
METODE
SREDSTVA
U ovoj knjizi dan je opis velike veine postojeih struktur,
postupak, metod i sredstav koji se rabe u projektiranju i ivotu
organizacije. S tim u vidu, elemente projektiranja organizacije ne treba
iitavati kao kuharicu, ili recept, ili bilo koji drugi planski postupak koji od
poetka, tj. zaetka, vodi prema ostvarbi i cilju, gotovoj i ivotnoj organizaciji,
ve prije kao popis moguih sastojak svake organizacije.
155
II. 1. STRUKTURA
Openito gledano, konvencionalno prikazivanje strukture poslovne i
ine organizacije moe biti temeljeno na odvajanju dvaju poimanja strukture,
a ta su:
struktura voenja i
organizacijska struktura.145
Jedno poimanje, na primjer ono Ericha Fresea, upuuje na sustav,
vie ili manje, formaliziranih odnos kojima povezujemo osobe ili djelatnosti
organizacijskih jedinic u svrhu ostvarivanja ciljev. Tako ovaj istaknuti
autor njemakoga govornoga podruja odreuje strukturu kao: skup
djelatnosti organizacijskih (osoba) lanova, temeljenih na osmiljenom i
odreenom cilju... koji legitimira formalni akt ili tolerancija. 146 Na
kompatibilan nain Perrow odreuje strukturu kao: sustav odnosa meu
ljudima radi izvravanja odreenih zadataka.147 Obje odredbe naglaenije
opisuju poimanja strukture vezana uz voenje, upravljanje ili koordiniranje
organizacijskih jedinic, ili uz sustav odnos meu organizacijskim
jedinicama s obzirom na ciljeve.
Alfred Chandler, meutim, pod strukturom ne shvaa samo ciljno
odreene odnose izmeu organizacijskih osob, bile one jedinice, odjeli ili
ljudi, jer struktura proizlazi iz cjelokupne organizacijske strategije i
ukljuuje sve postojee izvore i to kao sredstvo odreeno s obzirom na
porabu ili uporabnost.
Organizacijska struktura je sredstvo za integriranu upotrebu
postojeih izvora u organizaciji.148 S tim u vidu, moemo zakljuiti slijedee.
Organizacijska struktura moe, i ne mora, biti viena kao struktura sustava
odnos i voenja pojedinih jedinic, i kao ciljno ili strateki odreeno
zajednitvo, odnosno povezanost , odnosa i veza izmeu organizacijskih
jedinic i sredstav, kao i naela na temelju kojih rasporeujemo rad i
okupljamo organizacijske subjekte.
145.
Kapusti, S., op.cit., str. 4142.
146.
Frese, E., op.cit., str. 201.
147.
Perrow, C., A Framework for the Corporative Analysis of Organisation,

American Sociological Review, 1967., str. 195.
148.
Chandler, A., op.cit.

Ivanko, ., Metodologija unapreivanja organizacije, Zavod za produktivnost, Zagreb, 1982., str. 20.
157
II. 1 STRUKTURA
Gore navedeno dvostruko odredbeno usmjerenje moemo razluivati i
u odnosu na strukturu voenja, koja ne ukljuuje, od Chandlera naznaenu
strateku, odnosno ciljno odreenu povezanost sredstav, imbenik, te
naela okupljanja, i u odnosu na organizacijsku strukturu koja ukljuuje
sve te odnose i veze. Iako su hibridne odredbe mogue, takve odredbe,
nazovimo ih sinoptikima ili viestrukima, ukljuuju sintezu dvaju odvojenih
koncepcij. Iako je sinteza tih dvaju poimanj mogua, ili ak poeljna,
teorijski je nepravilno, a praktiki nezahvalno, izjednaiti i ne prepoznati
konceptualnu razliitost tih dvaju poimanj (tamo gdje postoje razliitosti).
Na to ukazuje Pere Sikavica, te pie: Nerijetko se, takoer, organizacijska
struktura izjednaava sa strukturom upravljanja, odnosno, organizacijska
struktura poduzea s organizacijskom strukturom upravljanja.149 Sikavica
ukazuje na to da se te dvije koncepcije preklapaju u nekim dijelovima, ali da
u nekim sluajevima znanstvena preciznost zahtijeva odredbu i razabiranje i
jedne i druge.
U slijedeem emo precizno razraditi i odrediti i jedno i drugo
polazite, kako bismo se upoznali i osposobili za uporabu razliitih pojmov
organizacijske strukture. Takav pristup, prije svega, zahtijeva shvaanje
suvremenoga poimanja prostora.
Prostor
Strukturalno i organizacijski gledano sa stanovita upravljanja i
komuniciranja izmeu toak subjekat (u prostoru), prostor, sam po sebi,
posjeduje i manifestira zakonitosti koje organizacijska znanost nije
adekvatno razradila. Specifinosti i zakonitosti prostora zadiru, jednako
snano, u logistiku ili strukturu opskrbljivanja, odnosno upravljanja
opskrbljivanjem bolnice, vojske ili restorana, kao to zadiru i u strukturu
formiranja obavijestnoga (informacijskoga) sustava burze ili banke. Bez
obzira na svjesnost organizatora o toj injenici konkretni organizator, npr.
vojni organizator, u formiranju falange, ili dizajner komjutora, primoran je
okupiti falangu, sintagmu, armiju, byte, kilobyte, megabyte, itd. u skladu s
brojevima i zakonitostima koje su zadane prostorom. 150 Isto tako, pojavni
oblici, gr. morjh (morfe), kojima se strukture voenja i komuniciranja
manifestiraju u prirodi, ili bilo kojem sustavu, mogu biti zadani specifinim
149.
Sikavica, P., Novak, M., op.cit., str. 106.
150.
(npr. 16, 256, 1024, 4096) Encyclopaedia Britannica, Benton, Chicago,

1963., vol. 2, str. 445 (Army).
Broj lanova falange, koji se fiksnim faktorom vee u sintagmu, koja se
ravanjem u etiri pravca formira u armiju isto naelo i struktura
zadana je dvojanom (binarnom) tehnologijom elektronskoga obavijestnoga obradnika.
158
STRUKTURA
ogranienjima. Tako, po pitanju struktura, ugledni strukturalist
Harvardskoga sveuilita Peter Stevens ukazuje na slijedee. Prostor
ograniava sheme, oblike i strukture u numeriki i pojavno zadane
kategorije jer prostor, kao takav, posjeduje strukturu koja odreuje oblik
(strukturu) svakoga entiteta (sustava)151 , te dodaje da su organizacijski
oblici (organiziranja rasta drveta, toka rijeke, snabdjevanja organizma
kisikom, krvlju ili obavijestima) temeljeni na ogranienome broju
prepoznatljivih struktura. Prema Stevensu, prirodom, kao i svakim
organiziranim sustavom , upravlja se putem zadane upravne, izraajne i
komunikacijske strukture. Proizlazi da su te sheme i forme specijalno
ograniene, te da se silna raznolikost izraajnih mogunosti prirode
(formacije sustava) temelji na izradi i razradi samo ogranienoga broja
tema.152 U kontekstu poslovne organizacije tu strukturalnu zadatost istie
Mintzberg, prema kojem ogranien broj zadanih konfiguracija objanjava
najvei broj tendencija koje prisiljavaju djelotvorne organizacije da se
strukturiraju na zadani nain. Drugim rijeima, dizajn djelotvorne
organizacije, ak i dijagnoza organizacijskog problema nedjelotvornih
organizacija, ini se ukljuuje samo ogranien broj zadanih
konfiguracija. 153 Te strukturne konfigurativne zadatosti proizlaze, uz
ostalo, iz prirode prostora, na to ukazuje Wheeler: Sve vie i vie u fizici se
javlja ideja da prostor posjeduje zadanu materijalnu strukturu.154
S prostornim ogranienjima u vidu, pojavni oblici snabdjevanja,
upravljanja ili komuniciranja izmeu jedinic u prostoru, odnosno, izmeu
jedinic, sustav organizacije, javljaju se u okviru etiri zadane kategorije:
radijalna,
triangularna,
pentagonalna,
kvadratna.155
Ve su stari Grci utvrdili da toke mogu odrediti zadane povrine, a
da te povrine mogu zatvarati prostor u okvire regularnih konveksnih tijel
(bez pukotin, rup, udubljenj, itd.) na temelju etiri oblika [lat. forma, gr.
morjh (morfe)] Te je forme (morfe), pak, mogue materijalno ostvariti putem
etiri naela unutarnjega usklaivanja grae, odnosno struktur. Lay-out ili
151.
Stevens, P., op.cit., str. 4.
152.
Stevens, P., op.cit., Uvod
153.
Mintzberg, H., Structure in Fives, Prentice Hall, New Jersey, 1983.,

str.3.
154.
Wheeler, J. A., De Witti, C. M., Wheeler, J., 1967 Lectures in Mathematics and Physics, W. A. Benjamin Inc., Battele, New York, 1968.
155.
Stevens, Peter, op. cit., str. 13.
159
II. 1 STRUKTURA
shematski raspored elektronikim raunarima odreenih sustav takoer
slijedi zadane strukturne oblike. U tome kontekstu prepoznajemo sljedee
oblike i povrine:
Radijalne povrine156
Radijalne povrine zatvaraju prostor temeljem ekvidistantnoga
lokusa toak periferije, kojega formuliramo u odnosu na fiksno sredite.
Neregularne (radijalne) forme, strukture, itd. mogu se javljati kao elipse,
jajoliki oblici, valjci, poluvaljci, itd. Ove oblike strukture japanska simbolika
shematika vee uz jedan od etiri temeljna elementa, te se radijalne povrine
simboliziraju elementom zraka. Radijalne strukture su statine, oznauju,
dakle, zaustavljeni trenutak. U okviru sustava, odnosno u okviru radijalno
prikazanoga organizacijskoga oblika, zamjeujemo da, dinamiki gledano,
organizacijsko sredite, ili sredite radijalne plohe, tj. kruga, moe
manifestirati naglaeniju djelatnost, tj. veu dinamiku od dinamike
periferije. Topoloki gledano, sredite koje se kree bre od periferije generira
pojavni oblik stoca. Glede na drutvene organizacije, kruno rasporeeni
jednakopravni sudionici upuuju na okrugli stol, ili na vijee starac. Takva
struktura upravljanja karakterizirana je (od organizacijskoga sredita)
ekvidistantnim (jednakoudaljenim) organizacijskim poloajima.
Trijangularne povrine
Trijangularne, trokutne povrine i oblici proizlaze iz stoac koji su
meufazni oblici projekcije krunice u procesu transformacije. Sredite
krunice moe simbolizirati sreditnji poloaj ideju, statut ili osobu, koja
snanijom dinamikom stvara stoac, koji pak metamorfozira u piramidu.
Oragnizacijski gledano, kruna organska struktura metamorforfozira u
piramidalnu hijerarhijsku strukturu. U praksi upravljanja stvaranje takvoga
oblika upravljanja proizlazi iz djelatnost pri kojima vijee jednako udaljenih
ili istorazinskih jedinic izbacuje vrh ili vou. Topoloki i morfoloki gledano,
sredite, ili toka u sreditu, kree se bre, jae i snanije od periferije.
Simbol kruga metamorfozira u simbol trokuta. Procesno gledano, faza stoca
piramide, faza projekcije, simbolizira proces raanja, stvaranja
metamorfoze vatre, snage eksplozije, a simbolizirana je elementom vatre. U
simbolici japanskoga drutva, kao i u biblijskoj simbolici, trokut oznaava
pokretaa, vladara, upravitelja, odnosno razinu vladanja, upravljanja
(pokretanja managementa u suvremenome surjeju). Trokut takoer
oznaava viestrukost, odnosno matrinost.
156.
160
Povrine, tj. oblici strukture.
STRUKTURA
Pentagonalne povrine
Pentagonalne, peterokutne, povrine moemo vezivati u samo jedan
oblik koji zauzima prostor, a to je dodekahedron. Dodekahedron simbolizira
dvanaest tokov, ili putov, ili rijek, kojima sustav organona snabdjeva i
informira sam sebe te putem kojih razmjenjuje i komunicira sam sa sobom i
s okolicom. Dodekahedron je linearna stilizacija logistiki koncipirane kugle.
Na povrini kugle najkrai put izmeu dviju toak nije linija, dok
dodekahedron iskazuje komunikacijski kompromis izmeu toaka na
povrini kocke i kugle. U analizi komunikacijskih kanal Bavelas, izmeu
ostalih model, ukazuje na najefikasnije irenje obavijesti u okviru
pentagonalno shematiziranih struktur.157 Dodekahedron simbolizira rijeke,
komunikacije, trgovinu i oznaava element vode. Prema Mintzbergu broj pet
oznauje ukupnost ivot, odnosno sustav ili model.
Kvadratne povrine
Kvadratne, etverokutne, povrine zatvaraju se u oblik kocke,
odnosno u kvadratne oblike. Organizacijski gledano, kocke su najefikasniji
element operativne gradnje, odnosno izgradnje, i simboliziraju izgradnju
opredmeenje, tj. element zemlje.
157.
Sashkin, M., Verhaltenbestimte Kommunikations im Organisation, Vahlen Verlag, Mnchen, 1905., str. 137139.
161
II. 1 STRUKTURA
Slika 15: etiri mogue kategorije oblik ispunjavnja prostora pravilnim
tijelima
Organizacijske cjeline ukljuuju postojanje organizacijskih toak,

sredita i periferije, te organizacijskoga poetka i svretka. Djelatnosti,
dijelove, predmete, itd. oragnizacije moemo gledati kao toke u prostoru
koje treba suvislo i ciljno povezati u prostoru i vremenu. Toke nekoga
sustava moemo povezivati na sljedea etiri naina (na ravnini):
spiralno,
projekcijom,
ravanjem,
meandrima.
162
STRUKTURA
Slika 16: Povezivanje toak u prostoru
* Prema Stevens, P., Patterns in Nature, Peregrine,

Hamondsworth, Middlesex, 1974.
Na temenlju zadanih zakonitost prostora (tj. prostor), te prema
Heinrichovom i Wedekindovom modelu projektiranja sustava, organizacijski
se sustav stvara u okviru odreenih razvojnih faz.158
163
II. 1 STRUKTURA
Iako faze, tj. mijene razvoja sustava i organizacije razliiti autori, te
razliiti pristupi, razliito razvrstavaju, naelno se svaki dinamiki sustav,
kako je ve opisano u SAMODOSTATNE SUSTAVNE OPEKE (SELFSUFICIENT SYSTEMS BLOCKS SSB) na stranici 145. uvijek kree kroz
etiri mijene:
Zaee. Doba zainjanja namjere, namjene, svrhe i cilja.
Rast. Ostvarba zaetoga raanjem.
Zrelost. Puna poraba ostvarenoga rastom.
Umiranje. Zatvaranje kruga po prestanku potrebe porabe.
Dakako, gledamo li na dinamiki sustav u smislu projektiranja
organizacije, umiranje nas naelno ne zanima, te time moemo malom
modifikacijom gore navedenoga doi do etiri osnovne formativne mijene
sustava, izuzevi umiranje. Tako se sustav:
zainje faza koncepcije, inicijacije,
raa faza razvoja,
oblikuje faza formulacije,
odreuje faza implementacije.
u skladu s etiri navedena naela, a ta su:
zaee,
raanje,
oblikovanje,
odredba.
Dakako, pri tome treba imati na umu da se te etiri mijene uistinu
nimalo ne razlikuju od prvonavedenih (zaee, rast, zrelost, umiranje), jer
kibernetiki gledano faza odredbe predpostavlja, kao to e i kasnije biti
jasno, vrstu odredbu nepromijenljivosti, te time uistinu onemoguuje
samoorganizaciju, tj. prilagodbu promjenama okolice. Stoga moemo, u
sluaju da projektiramo organizaciju koju konano odreujemo, definiramo,
nepromijenljivom, uvjetno rei da su odredba i umiranje jedna te ista faza, tj.
mijena u kojoj se struktura stroja i organizacije okotava, te time ona vie
nije razvojno i rastue ivotna, ve tek ostvaruje svoje postojanje kao stanje.
Zaee koncepcija
Prema Hartmannu i Hausteinu koncepcija, inovacija ili logiki (ne a
priori kronoloki) prva kreativna organizacijska faza ili razina ostvaruje se,
odnosno uzima oblik, za okruglim stolom, a vezana je uz cikliki, kruni
pristup. Organski se, pak, sustav koncipira (zainje) u okviru galaksije,
158.
164
Vie o tome u Hansen, R., Systemsanalyse und Handworterbuch der

Organisation, Poeschel, Stuttgart, 1980., str. 21812183.
STRUKTURA
spirale, odnosno, u uterusu. Organizacijske strukture najvie, logiki ili
hijerarhijski gledano, razine uzimaju kruni oblik i organski odreene
odnose.
Raanje
Prema gore navedenim Hartmannu i Hausteinu, kreativan proboj
(Heureka!) nastaje projekcijom jedne dominantne ideje, osobe, strategije ili
naela oko kojeg gradimo novi sustav. 159 Sustavi se raaju i razrauju u
toku procesa eksplozijom, ekspanzijom, projekcijom, od sredita, toke
inicijacije, koncepcije, prema periferiji. Sa stanovita upravljanja sustavom
ili organizacijom to implicira dominantnu osobu, ili pak tm koji stvara jo
uvijek neuoblienu hijerarhiju.
Oblikovanje
Sustavi se formuliraju, povezuju i oblikuju viestrukim ravastim
matrinim, odnosno modularnim vezama, u odnosu na zadani prostor.
Tijekom konanoga oblikovanja sustavi se prilagouju okolici i u skaldu s
okolicom, ire grane i prilagoavaju se postojeim uvjetima. U vremenskom
smislu ova bi mijena odgovarala dobi zrelosti.
Ova mijena sustava odgovara pojmu rasta, ravanja, razrade,
trajnoga uenja i samoorganizirajuega prilagoavanja, te time punoga
ivota i ivotnosti.
Odredba
Odredba oznaava kraj rasta, kraj razrade, odnosno suavanje,
odredbu strukture stroja u zadane okvire. Uistinu, kako je ve napomenuto,
to je kraj samodostatne i samoorganizirajue ivotnosti dinamikoga
sustava, tj. stroja, te u toj mijeni on postaje statiki sustav, tj. samo sustav
(stanje stroja).
Sustavi se odreuju pravocrtnim vezama, a oblikuju se, u smislu
projektiranja organizacije, u odnosu na predmet ili uslugu. Sa stanovita
ustrojbe voenja to znai odredbu formalne linijski zamiljene strukture
odreene uloge, itd.
159.
Vie o tome u Hartmann, Wolf, D., Haustein, H., Theoretische und Praktische Probleme von Innovationen, Akademie Verlag, Berlin, 1979.
165
II. 1 STRUKTURA
Slika 17: Odnosi (organizacijskoga) sustava
Koncepcija, raanje, rast, odredba
Koncepcija
Uterus
Galaksija
Raanjeprojekcija
Rastravanjerazrada
Odredba
U kontekstu projektiranja navedene podjele razliiti autori nazivaju

ih ili razinama ili fazama. U organizacijskoj se literaturi faze kao pojam
javljaju prvenstveno u voenju projekat. Faze se meutim mogu
kontekstualno sagledavati i kao razine, i time, uz ostalo, i kao razine
voenja.
166
STRUKTURA
Prema Baguleyju osnovne su faze ili razine organizacije ili projekta:
Zainjanje
Roenje i razvoj
Zrelost
Starost i zavravanje.160
Slika 18: Faze i razine u upravljanju projektom
Razina 1
Razina 2
Zrelost
Razina 3
Roenje
i
razvoj
Razina 4
Starost
i
zavravanje
Zainjanje
VRIJEME
Iz navedenoga naziremo naelo rotacije prema kojem pravila koja

odreuju organizacijske faze mogu biti pravila koja odreuju razine
upravljanja. U ovome je kontekstu mogue zakljuiti da u vertikalnome
smislu naziremo etiri osnovne razine upravljanja, to jest, iz ranije
navedenih posebnost prostora naziremo etiri komunikacijske razine
organona, sustava organizacije, kao i etiri (horizontalne) vrste, a te su:
radijalna odnosno organska razina, tj. (horizontalno) funkcionalna vrsta,
tematska razina, odnosno formulacija tem i proces projekta, to
jest projektna razina, odnosno procesna vrsta,
razina usklaivanja, odnosno matrina vrsta, vezana uz prostor,
160.
Baguley, P., Managing Successful Projects, Pitman Publishing, London,

1995., str. 15.
167
II. 1 STRUKTURA
razina ostvarenja linijska razina, odnosno vrsta linijskoga povezivanja, s obzirom na predmet ili uslugu.
Sa svim gore naznaenim u vidu strukture dijelimo na:
strukture voenja i
organizacijske strukture.
168
II. 1. A STRUKTURA
UPRAVLJANJA
(prema organizacijskome
subjektu)
Struktura upravljanja (prema organizacijskome subjektu) sustav je
odnos u prostoru izmeu organizacijskih subjekat, koji odreuje, ili
upuuje na, shematiziran sustav upravljanja i komuniciranja kojim
organizacijski subjekti pokreu organizaciju, ostvaruju identitet i ciljeve
organizacije.161
Subjekt organizacije
Prema Peri Sikavici ulogu subjekta organizacije obavlja vlasnik,
odnosno osoba, ili skupina osoba, koja u konanoj instanci odluuje o
izgledu, svrsi, profilu, ciljevima organizacije s obzirom da: vlasnik zapravo
obavlja ulogu subjekta organizacije. Vlasnik je subjekt ukoliko uspostavi i
vodi organizaciju jer: Organizacija poduzea, kao rezultat procesa
organizacije, nije unaprijed poznata ni zadana. Ona mora proizai iz
zadataka koji se ele ostvariti te unutarnjih faktora s kojima raspolae, i
vanjskih uvjeta u kojima e poduzee djelovati. Ve ta injenica, sama po
sebi, ukazuje da organizaciju poduzea netko mora osmisliti. Osoba koja
osmiljava organizaciju takoer upuuje na vlasnika: Ova aktivnost
osmiljavanja, odnosno oblikovanja, organizacije moe se vezati jedino uz
vlasnika poduzea. 162 Iz gore navedenoga oito je da pojam vlasnika, u
ovome kontekstu, ima iroko i specifino znaenje. Za potrebe viestrukoga
projektiranja pojam vlasnika uzima jo ire znaenje. Kao vlasnika,
(direktnog ili delegiranog), moemo promatrati svaki subjekt koji djelatno
odreuje ili djelatno doprinosi uspostavlanju organizacije. Vlasnici su
(odnosno, u ovome kontekstu, subjekti), u prenesenome smislu svi oni
pojedinci ili skupine pojedinac, interesna tijela, snage i stranke koje
odreuju ciljeve, profil, svrhu, politiku i ostvarenje ciljev organizacije. S
obzirom na to da i imbenici organizacije, i koristnici organizacije, bili oni
kupci ili benefaktori, u izvjesnom odsjeku odreuju ciljeve i zadatke, tako
su i oni, u nekome vidu, subjekti organizacije. U svjetlu svega navedenoga,
organizacijske subjekte mogu odrediti snage, osobe, skupine i stranke koje
161.
162.
Odnos se, u ovom kontekstu, razlikuje od veza. Odnos ukljuuje veze

(povezanost), no naglaava kakvou i hijerarhiju.
169
II. 1 STRUKTURA
stvaraju ili vode organizaciju, odnosno svi posredni i neposredni inioci te
stvaraoci, uspostavljai, upravitelji i voditelji organizacije.
Kljuni pojam i tema ovoga pristupa vazana je uz pojam odnosa, to
upuuje na kakvou odnos u prostoru, tj. na pojam prostora. Prostor, sam
po sebi, upuuje na oblike povezanosti, upravljanja, izgradnje i
komuniciranja subjekat, ili toak u prostoru.
Problematika drutvenih i organizacijskih odnos vrstno je razraena
u teoriji managementa, to nije samo po sebi sluaj s tematikom odnos u
prostoru, koji svojim zakonitostima stvara strukturu voenja.
Strukture voenja su:
Organska,
Modularna,
Matrina,
Linijska.
170
II. 1. A STRUKTURA UPRAVLJANJA
II. 1. A1 ORGANSKA STRUKTURA

UPRAVLJANJA
Formulacija organske strukture upravljanja orijentacija na ideju
ili na razinu zaea, koncepcije ideje osmiljavanja, oznaena je radijalnim
oblikom. To znai, da je voenje organizacije podreeno jedinstvenoj ideji
koju, bez obzira na subjekt, predstavlja vie idejno jedinstvenih i zamjenjivih
voditelja osmiljivaa. Osmiljivai mogu osmiljavati ideju sjedei za
okruglim stolom. Osnovna misao, koja se javlja na ovoj razini, jest jednaka
udaljenost svih subjekata od toke zaea. Sve upravne ideje su
jednakovrijedne, jer ne postoje razine i kriteriji u okviru kojih organizatori
mogu vrednovati, ili kritiki ispitivati, jedan drugoga. Na najvioj
hijerarhijskoj razini svi su jednakopravni, odnosno hijerarhija ne postoji. U
organizacijskoj praksi organska, ili radijalna struktura, moe se javljati i kao
prva i kao posljednja faza konaan rezultat organizacijske evolucije.
Logika hijerarhija, (a ne kronoloka, koju slijedimo u strukturi B),
stavlja organsku strukturu na prvo mjesto. Ukratko, organska struktura
logiki, a ne uvijek kronoloki, predhodi svim ostalim strukturama. 163
Organska struktura, u skladu s dva naela, formulira daljnje podpodjele.
Dva naela prema kojima koncipiramo, klasificiramo daljnje podpodjele su
formacijsko i delegacijsko naelo.
Formacijsko naelo
Formacijsko naelo ne razdvaja odluivanje od izvravanja. To naelo
ilustriramo primjerom kapetana nogometne momadi koji moe igrati bilo
koju ulogu u timu, a ujedno biti i kapetan. Povijesno organizacijsko gledano,
to se naelo javlja u okviru vojne formacije falange. Falanga nema
delegirane oficire, niti prostor za iste. Aleksandar Veliki jest bio kralj, ali
formacijski inio je samo dio falange.
Delegacijsko naelo
Delegacijsko naelo odvaja odluivanje i izvoenje. Voditelj razine se
formacijski odvaja i ini subrazinu (one man level), razinu jednog ovjeka.
Delegirani voditelj koordinira, kontrolira, itd. one koji izvravaju ciljeve,
zadatke, itd. razine kojoj pripada delegirana osoba ili osobe koje ga
delegiraju i kojima isti hijerarhijski pripada.
163.
U praksi se organska struktura upravljanja esto javlja u okviru posljednje faze.
171
II. 1 STRUKTURA
Ta dva naela generiraju etiri vrste struktura organskoga,
radijalnoga upravljanja:
inicijalna struktura upravljanja,
hibridna struktura upravljanja,
kolegijalna struktura upravljanja,
strateka struktura upravljanja,
II. 1. A11Inicijalni ili apostolski oblik

Dvanaest apostola dvanaest jednakopravnih sudaca Izraela,
dvanaest porotnika, dvanaest vladara Camelota, simboliki gledano sjede za
okruglim stolom gdje jednakopravni individualni subjekti, povezani sa
V=n(n-1) brojem horizintalnih veza i odnosa, 164 ravnopravno odluuju i
provode ciljeve, odnosno politiku i praksu poslovne, proizvodne, vojne ili
neke druge organizacije. U ovako strukturiranoj organizaciji ne postoji bilo
kakva hijerarhija svi odluuju o svim pitanjima te rjeavaju sva pitanja. U
okviru ove vrste organizacije vlada podpuna upravna autonomija.
Predpostavljena je takva strunost, i takva razina suglasnosti, da pojedinac i
ne treba konzultirati ostale, osim ako to eli.
164.
172
Blohm, H., Die Gestaltung der betrieblichen Berichtswesens als Problem

der Leitungsorganisation, Neue Wirtschaft Verlag, Berlin, 1974., str. 90
94.

Slika 19: Inicijalni ili apostolski oblik voenja
Pozitivni vidovi apostolske strukture su:

Etinost
Odvajanje injeninih i vrijednosnih sudava je u ovom sluaju
nemogue, s obzirom da svaki organizacijski subjekt, i organizacija u cjelini,
u sebi sublimira i vrijednosne i injenine vidove. Ta specifinost dovodi do
simetrije etike i prakse.
Efikasnost
Ekonomski, financijski te tehnikoininjerski stavovi u podpunosti
su integrirani, jer je svaki subjekt i ekonomski i tehniki strunjak.
Specijalizacija i irina
Stupanj autonomije je toliko velik da svakom subjektu omoguava
trenutnu mogunost najue specijalizacije i irine.
Informiranost
Broj komunikacijskih odnosa je optimalan, odnosno minimalan s
obzirom na odsutnost vertikalnih, ili indirektnih kanala.
173
II. 1 STRUKTURA
Negativni vidovi ove strukture su:
Desinkronizacija
Desinkronizacija u vremenu zbog mogunosti razliitog tempa rasta i
razvitka pojedinih voditelja (subjekata).
Dezintegracija
Mogunost dezintegracije postoji zbog prevelike trenutne
specijalizacije pojedinih subjekata.
Dezorijentacija
Nedovoljno esto sastajanje, ili prevelike distance u komuniciranju
mogu dovesti do pogrenog stacioniranja subjekata
u odnosu na same sebe, ili u odnosu na samu organizaciju shvaenu
kao kolektivni subjekt.
Gubitak (kolektivnog) imuniteta
Prevelika disperzija subjekata moe dovesti do imunoloke izolacije.
Ponekad je neprijatelju lake svladati pojedinane subjekte (razvijene u
strijelce), nego kolektivnu skupinu.
II. 1. A12Hibridna ili grko latinska

struktura
Ovu strukturu implicira Bose u radu o tzv. grkolatinskim
kvadratima. Osnovna misao jest viestrukost uloga pojedinih biolokih,
fiziolokih i teoretskih struktura.165 Za te iste pojmove nalazimo objanjenje
u radu Bosea openito. 166 Efektivno ovu organsku strukturu moemo
prikazati krunicama, elipsama, pentagonima i kvadratima koji se
preklapaju. Simbolika geneza ove strukture, uz ostalo, proizlazi i iz
apostolskih djela. Ve prema tematskom zadatku jedni te isti apostoli bi
formirali razliite timove, koji bi sjedali za stol za kojim se raspravljalo na
grkom ili latinskom jeziku. Na taj nain jedan te isti tim, ili jedna te ista
osoba, mogao je sudjelovati u razliitim ulogama i zadacima koji su potrebni
za ostvarenje jedinstvenog cilja. 167 U poetku ta podjela je fluidna, no
tendencija je da se organizacije rascjepe, poput Crkve na grku i latinsku,
165.
Encyclopaedia Britannica, Benton, Chicago, 1963., vol. 3, str. 982.
166.
Encyclopaedia Britannica vidi Bose.
167.
Biblija, Novi Zavjet, Djela apostolska.
174

zatim protestantsku, grkorimsku, itd. Prednost ove strukture jest to
ukljuuje i bitno razliite tendencije, a to joj je i mana.
Slika 20: Hibridna ili grko latinska struktura voenja
Ukoliko doe, ili prije nego to doe do parcijalne diferencijacije

(frakcionatva), prednosti ove strukture voenja su slijedee:
Omoguavanje i timske, i individualne, specijalizacije, odnosno
koncentracije na zadani problem.
Slobodan izbor best fit, najbolje uklopivih elemenata s obzirom
na cilj.
Totalna usklaenost strukture strunosti i strukture odluivanja.
Fleksibilnost prema promjenama koje donosi vrijeme. Za razliku
od apostolske i rimske organizacije, hibridna grkolatinska je, s
obzirom na vrijeme, najfleksibilnija i najtrajnija.
Nedostaci ove strukture su:
Tendencija viestrukoj diferencijaciji.
Tendencija metamorfozi u projektnu strukturu.
Tendencija stvaranja oligarhijskih klanova.
II. 1. A13Kolegijalna struktura

Ovu strukturu je obradio Likert u odnosu na tzv. participativnu
demokraciju. 168 U okviru ove strukture formiraju se prepoznatljive i
prepoznatljivo odvojene i odreene skupine, i u okviru istih toke kojima
koordinira i vodi izabrani predstavnik. Izabrani predstavnici, iako
hijerarhijski na istoj razini kao i ostali lanovi, mogu se povezivati u vie, ili
175
II. 1 STRUKTURA
jo vie, specijalizirane skupine kolegije. Ovu strukturu karakterizira
kolektivno donoenje odluka gdje se kolektiv formira s obzirom na
specijaliziranu strunost.
Slika 21: Kolegijalna struktura
Prema R. Likertu
Prednosti ove strukture su:
Ciljna usmjerenost.
Od svih organskih struktura kolegijalna omoguava najveu i
najefikasniju kolektivnu specijalizaciju, osnosno usmjerenje na
zadatak.
Inventivnost Kolektivan pristup omoguava nova originalna
rjeenja koja su izvan dometa pojedinca.
Drutvenost Timovi i kolegiji omoguavaju kreativno i slobodno
druenje osoba bliskih interesa.
Kratkoa relevantnih komunikacijskih puteva S obzirom na
usmjerenje na zadatak, kanali komuniciranja su najkrai mogui.
168.
176
Likert, R., u Koontz, H., Weichrich, H., Essentials of Management,

McGraw Hill, New York, 1926.

Negativni vidovi ove strukture su:
Uzurpacija pozicije od strane pojedinih predstavnika.
Oligarhijsko poimanje predstavnika.
Okotavanje timova oko zadataka koji vie nisu relevantni.
Javljanje neformalnih vertikalnih kanala.
II. 1. A14Latinska ili strateka organska

struktura prvi meu jednakima
Zbog svih ranije navedenih centrifugalnih tendencija, ravnopravni
organski subjekti (tradicionalno 12 apostola) biraju rimskog biskupa (Papu)
kao prvog meu jednakima. U okviru latinske (rimske) organske strukture
mogua su dva ranije navedena pristupa: formacijski, gdje prvi meu
jednakima ne istupa iz formacije i delegacijski, gdje prvi meu jednakima
specijalizira koordinaciju, nadgledanje, itd. Usprkos povlatenom poloaju
prvog meu jednakima, dvanaesti, ili u sluaju delegacije, trinaesti apostol
u poetnoj fazi nema autoriteta, odnosno ovlasti nekog tko moe izdati
naredbu. Osnovna prednost ove organske strukture lei u poveanju
kohezije no ista, makar i najblaim formacijskim izdvajanjem prvog meu
jednakima, neminovno ukljuuje oportunitetne trokove. To znai da dokle
god, i koliko god kratko ili letimino, subjekti organizacije trae orijentaciju
van sebe, ili dokle god, i koliko god kratko prvi meu jednakima prua
uslugu bilo kakve orijentacije, osim samoorijentacije, navedeni subjekti ne
adresiraju temeljne ciljeve samoorganizacije. Umjesto osobe centralna figura
moe biti ideja, tema, koncept i strateka dominacija skupinom. Otuda se
ova struktura i zove stratekom.
177
II. 1 STRUKTURA
Slika 22: Latinska ili strateka organska struktura voenja
178
II. 1. A2MODULARNA STRUKTURA

VOENJA
Ova struktura u razliitim oblicima moe ukljuivati organske,
matrine i linijske karakteristike voenja. Ova vrsta voenja prepoznatljiva je
kroz to to svaka podjedinica voenja sadri osnovne elemente svake od
ostalih podjedinica jedinica, svake jedinice, kao to i svaka jedinica sadrava
elemente voenja cjelokupne organizacije. Drugim rijeima, modularno
voenje odnosi se na, u izvjesnom smislu, samodostatne sustave u okviru
kojih upravni kadar pokriva sve mogue zadae vezane uz odreeni vid
voenja dotinim sustavom. O samodostatnim sustavima bit e rijei
drugdje. U ovom kontekstu vano je istaknuti da se ovdje ne radi o
klasinom autarhinom poimanju samodostatnosti. U predklasinom
Aristotelovom smislu, kao i u kibernetikom smislu, samodostatnost je
kontekstualna. U klasinome smislu samodostatnost je vezana na, ili jest
autarhina u smislu da sustav organon obavlja sve temeljne horizontalne
djelatnosti, i sve infrastrukturne djelatnosti potrebne za djelovanje sustava.
To zani da obavlja sve razliite vrste, na primjer proizvodnja, prodaja,
nabava, i na svim razninama. U ovom kontekstu samodostatnost se odnosi
na sposobnost nezavisnoga djelovanja unutar okoline, to jest na visoku dozu
fleksibilnosti.
Na primjer, sustav specijaliziran za rjeavanje problema
komunikacija bit e samodostatan ukoliko posjeduje sposobnost
osmiljavanja, upravljanja, koordiniranja i izvoenja zadaa, odnosno
ukoliko moe, prema potrebi, obnaati sve procese, odnosno posjeduje
barem potencijalno sve procesne funkcije. Za modularni upravljajui model
karakteristino je da se ne formira ni linijski ni matrino ve, poput grozda,
svaka bobica sadri sve elemente cjeline, a cjelina se manifestira kao grozd.
U organizacijskom smislu modul predstavlja izvjesnu zatvorenu i
samodostatanu cjelinu. Samodostatna cjelina svojevrsni je pandan klastera
ili samodostatnog grozda, odnosno bobica grozda. Razlika izmeu
samodostatne cjeline ili organizacijske osobe holona i modula je fluidna.
Radi se o gotovo identinim pojmovima. Organizacijski holon posjeduje,
makar u embrionalnom ili potencijalnom obliku, agense ili tijela
osposobljena da izvravaju sve vrste funkcija za samostalno djelovanje na
svim razinama i u svim fazama. Samostalna drava ili graddrava Polis,
posjedovat e samostalnu poljoprivredu, znai bit e samodostatna u
ishrani, zatim e posjedovati vojsku, zdravstvo, kulturu, zrani, kopneni i
vodeni sustav prijevoza, komunikacijske centre, itd. Broj temeljnih funkcija
ovisit e o stupnju detaljizacije, ili o autoru ili osobi koja ih opisuje no kao
to emo se ee osvrtati u ovom radu broj temeljnih funkcija je 7, a slino
je i s bioorganskim funkcijama: prehrana, reprodukcija, osjetilni sustav,
179
II. 1 STRUKTURA
motorika, itd. Holon, dakle, odredbeno posjeduje sve temeljne funkcije.
Modul, pak, moe posjedovati sve temeljne funkcije ali moe i, u okviru jedne
funkcije, razviti modularnu samodostatnost. Na primjer, ukoliko imamo
etiri funkcije: financije, nabava, prodaja i proizvodnja, mogue je, u okviru
financija, oformiti modularan ustroj tako da i financije posjeduju svoju
prodaju, nabavu, proizvodnju, itd. S obzirom na podjele organizacijske
strukture po naelu okupljanja i prema funkciji, procesu, predmetu,
prostoru, mogui su i funkcionalni moduli. Ukratko, modul je specificiran, ili
kontekstualno odreen samodostatan sustav ili holon. S tim u vidu,
modularna struktura voenja ili voenja je vrsta organskog voenja s
kontekstualno odreenim ulogama vezana i hijerarhijom. Te veze i
hijerarhija mogu biti razliito odreene. U jednom kontekstu, ili gledano iz
jednog ugla, osoba A moe biti nadreena osobi B i obratno u drugom
kontekstu.
Funkcijski modeli se shematiziraju identino slikom groe, a
razlikuju se u oznaci peteljke.
Upravljajui model se moe formirati na temelju razliitih vidova
sustava izmeu kojih se organizator esto susree sa slijedea 4 modula:
funkcijski modul,
tematski modul,
zemljopisni modul,
predmetni modul.
II. 1. A21Funkcijska struktura modularnoga

voenja
Funkcijski moduli su oni koji, u okviru modula temeljenog na
organizacijskoj funkciji, sublimiraju sve potrebne elemente voenja
voenja. Funkcije, u ovom kontekstu, su poslovne funkcije kao npr.
financije, nabava, prodaja, itd. (vidi sliku 23).
180

Slika 23: Funkcijski modul voenja
Funkcije
Financije
Prodaja
Nabava
II. 1. A22Tematski modul voenja

Peteljka grozda, odnosno naelo na temelju kojeg formiramo ovaj
modul je tematski redosljed, odnosno kronoloki odreen sustav tema koje
se nadovezuju ili redaju u procesu voenja organizacijom.
Slika 24:
Tema 3
Tema 2
Tema 1
181
II. 1 STRUKTURA
II. 1. A23Zemljopisni modul voenja

U okviru ovog modula zemljopisni su prostori ishodita, odnosno
naela (peteljka) oko kojih gradimo module. Peteljku esto prikazujemo
kruno (vidi sliku 25).
Slika 25:
Zemljoprostorni
modul 2
Zemljoprostorni
modul 3
Prostor
Zemlje
Zemljoprostorni
modul 1
Zemljoprostorni
modul 4
II. 1. A24Predmetni prostor

U okviru ovog modula voenja predmet, usluga, strateki vid
generiraju upravni modul (vidi sliku 26).
182

Slika 26: Predmetni prostor
Predmetni
prostor A
Predmetni
prostor B
Predmetni
prostor C
183
II. 1 STRUKTURA
II. 1. A3MATRINA STRUKTURA

VOENJA
Matrinu ili projektnu strukturu voenja mnogi autori, slijedei
Jermakowitza, uvrtavaju u skupinu funkcijskih organizacijskih struktura
voenja. U tu skupinu organizacijskih struktura Jermakowitz uvrtava
funkcijsku matrinu i projektnu strukturu.169 Prema Novaku:
Funkcionalni sustav voenja javlja se kao posljedica rasta i razvitka
poduzea kada isti linijski sustav vie nije mogao osigurati uspjeno
voenje....(s time da) u funkcionalnom sustavu voenja svaki voditelj je
specijalist za odreeno podruje. Umjesto jednog predpostavljenog, odnosno
nadreenog voditelja.... izvrilac dobiva nareenja od veeg broja
nadreenih, a svaki je od njih specijaliziran za odreeni dio posla. (Vidi
sliku 27).
Slika 27: Specijalistika (matrina) struktura voenja
Naslov
(direktor)
Specijalist
A
Specijalist
B
A
Novak, prilazei problemu, kronoloki stavlja funkcijsko voenje iza

linijskog, koje ovdje obraujemo posljednje. Razlog tome je da ovdje slijedimo
logiku hijerarhiju u kojoj je funkcijsko voenje drugo (logiki) najstarije, to
jest drugo je iza organskoga voenja.
169.
184

Prema Tayloru, meutim, funkcijsko voenje je najkvalitetnije i time
logiki na prvom mjestu. U ovom kontekstu izraz funkcijsko voenje
zamjenjujemo izrazom matrino voenje, a to inimo iz semantikih i
proceduralnih razloga.
U ranijem radu Pere Sikavica navodi matrino voenje kao
podkategoriju projektnog voenja, to stoji u datom kontekstu, kao to je i
projektno voenje podkategorija matrinog voenja u ovom kontekstu. U
svakom sluaju, matrino voenje odgovora drugoj hijerarhijskoj razini.
Prema Aristotelovoj ili Morishiminoj podjeli razina upravljanja, razine vatre,
odnosno trokuta matrice mree projekcije proboja, druga je po redu iza
razine zraka, to jest kruga, odnosno ideje koncepcije stvaranja.
U skladu s navedenim, matrino se voenje provodi u okviru etiri
podkategorije, a te su:
razvojna matrina struktura voenja,
specijalistika struktura voenja,
ista matrina struktura voenja,
projektna struktura voenja.
II. 1. A31Razvojna ili horizontalna matrina

struktura voenja
Ova struktura predstavlja prelaz izmeu organske, odnosno izmeu
inicijalnog oblika organske strukture, i matrine, odnosno inicijalnog oblika
matrine strukture. Ovakvu strukturu voenja mogli bismo nazvati i
embrijonalnom ili horizontalnom matrinom strukturom. U okviru organske
strukture svi lanovi kolektiva ili uprave komuniciraju sa svim ostalim
lanovima, iako izvjesni lanovi komuniciraju ee ili kvalitetnije s jednim
lanom (rimskim biskupom). Latinska struktura s kolegijem kolegijalna je i s
lanovima zone preklapanja hibridna struktura.
U okviru razvojne matrine strukture dolazi do odredbe odreenog i
viestrukog broja kanala komunikacija, no bez projekcije odnosno bez
uzdizanja ili diferencijacije bilo kojeg lana kao specijaliste ili voditelja.
U okviru ove strukture voenja mogli bismo rei da odreeni broj
lanova uprave zajedniki upravlja kolektivom i to ini putem uzajamnih
kanala voenja koji su uspostavljeni horizontalno i kao takvi odreeni i
ogranieni kao na slici 28.
185
II. 1 STRUKTURA
Slika 28: Razvojna matrina struktura upravljanja
voditelj A
voditelj B
voditelj D
voditelj C
II. 1. A32Specijalistika struktura

upravljanja
U okviru ovog oblika upravljanja prepoznajemo vertikalno odreene
vidove Taylorovog funkcijskog i specijalistikog upravljanja.
Posebno odreeni specijalisti vode na taj nain da ispod sebe imaju
po nekoliko podreenih kojima upravljaju u okviru pojedinane
specijalnosti.
Specijalistika matrina struktura se javlja i u okviru linijskog
voenja, s tim da u tom kontekstu moe biti viena kao, i nazvana
stoernom, uz ostalo i utoliko to razdvaja strunost i odluivanje. Kao
podkategorija matrine strukture (specijalistika struktura) ne odvaja uvijek
strunost i odluivanje, a temelji se na specijalistima, strunjacima koji su
viestruko nadreeni pojedinim linijski koncipiranim organizacijskim
osobama i jedinicama. Efektivno gledano, u okviru specijalistike strukture
jedna osoba, specijalist ili strunjak, nadgledat e, koordinirati i, po potrebi,
donositi struno ograniene odluke za potrebe veeg broja podreenih
instanci.
Prednost ovog pristupa je:
Profesionalna struna relevantnost uz niske trokove.
Negativni vid je:
Razgranienje odgovornosti jednog subjekta po viestrukom kriteriju. Jedna osoba X primat e direktive po vie kriterija od veeg
broja osoba.170
170.
186

Slika 29: Specijalistika struktura voenja
II. 1. A33ista matrina struktura voenja

U okviru ove vrste voenja vertikalno i horizontalno hijerarhijski
izdvojeni voditelji upravljaju odreenim brojem podreenih izvoditelja. Sami
su voditelji ravnopravni, kao to su ravnopravne i skupine, to jest jedinice
podreene voditelju. Ukratko, ovdje ne dolazi do hijerarhijskog diferenciranja
izmeu razliitih dimenzija, ve izmeu upravitelja i onih kojima se upravlja.
Pozitivni vidovi su:
usmjerenost na vie zadataka aspekata,
rastereenje vrha,
direktni putevi,
optimalni raspored izvora i dunosnika,
viedimenzionalnost.
Negativni vidovi su:
nejasna odredba odgovornosti,
tendencija prema favoriziranju jednog vida.
187
II. 1 STRUKTURA
Slika 30: ista matrina struktura
II. 1. A34Projektna struktura voenja

U okviru ove strukture voenja voenje je podreeno jedinstveno
odreenom cilju sa zadanim izvorima i vremenom realizacije. Ovaj pristup
ukljuuje naglu i intenzivnu koncentraciju kadrova i sredstava s ciljem da se
uz odreene trokove te u odreenom vremenu realizira projekt. Odredba
projekta je, u ovom kontekstu, opis zaokruenog cjelovitog pothvata ije se
karakteristike i cilj mogu definirati, a koji se mora ostvariti u odreenom
vremenu, uz odreen troak. Frese navodi etvrtinsko, polovino
troetvrtinsko i puno projektno usmjerenje (vidi slike 31, 32, 33 i 34).
188

Slika 31: etvrtinsko projektno usmjerenje
Naslov
(direktor)
Projekt
B
Projekt
A
Financije
Nabava
Prodaja
Proizvodnja
Slika 32: Polovino projektno usmjerenje

Naslov
(direktor)
Financije
Projekt A
Nabava
Projekt A
Prodaja
Projekt A
Proizvodnja
Projekt A
189
II. 1 STRUKTURA
Slika 33: Troetvrtinsko projektno usmjerenje
Naslov
(direktor)
Financije
Nabava
Prodaja
Proizvodnja
Projekt
A
Projekt
B
* Adaptirano iz: Frese, E., Grundlagen der Organisation,Gabler, Wiesbaden, 1980., str. 384.
Slika 34: Puno projektno usmjerenje

Naslov
(direktor)
Projekt A
190
Projekt B
Projekt C
Projekt D
II. 1. A4LINIJSKA STRUKTURA

VOENJA
U linijskim su strukturama voenja koncentrirane sve funkcije na
vrhu upravljakog nivoa, a postoji i jedinstvena podjela naloga.171 To znai
da ova struktura koncentrira sve vidove voenja u jedinstvena mjesta i,
konano, u vrh upravljake razine, s tim da linija ini jedini put voenja i
informiranja. Svaka organizacijska osoba podreena je samo jednom
upravnom mjestu. Ova se struktura dijeli na:
istu linijsku,
linijsku s centralnim mjestom,
stoernim,
uslunu odnosno stoernu s centralnim mjestom.
II. 1. A41Razvijena linijska struktura

voenja
Normalni je oblik organiziranja voenja s jasnim i odreenim
razgranienjem odgovornosti.
Prednost ove strukture je:
Visok stupanj kontrole.
Negativni vid je:
Sklonost prema stvaranju paralelne horizontalne, odnosno
poprene strukture.
171.
Kapusti, S., op. cit. str. 43.
191
II. 1 STRUKTURA
Slika 35: ista linijska struktura
II. 1. A42Linijska struktura sa centralnim

mjestom voenja
U okviru ove strukture direktor, ili vodea osoba, na svakoj razini
targetira prvog meu jednakima, uspostavljajui paralelne veze. Ovakvim
postupkom biraju se osobe koje, iz ovog ili onog razloga, bolje od ostalih, u
okviru razine, razumiju i provode ciljeve organizavcije. Razlozi ovdje nisu
uvijek strune prirode, ve mogu ukljuivati lojalnost organizaciji i direktoru,
motiviranost, politiku podobnost, itd. Linijske strukture, na nain analogan
nainu na koji ih ovdje prikazujemo, razradio je W. Jermakowitz.172
172.
192
Jermakowitz, W., Organisationstrukturen produktiver, adaptiver und

kreativer Organisationen, Zeitschrift fur Organisation, Nr. 4, Gabler,
Wiesbaden, 1980., str. 191200.

Slika 36: Linijska sa sredinjim (centralnim) mjestima
II. 1. A43Stoerna linijska struktura

Prema Jermakowitzu stoerna linijska struktura voenja ukljuuje:
jedinstveno voenje
specializaciju stoera na pomonim funkcijama voenja bez nadlenosti u odnosu na linije
odjeljenost djelokruga odluivanja od strunoga djelogruga
funkcijska podjela upravljanja bez nadlenosti u odnosu na
linije173
Efektivno gledano, ovdje odvajamo strunost od voenja. Delegirani,
formalizirani voditelj izdaje konkretne naredbe iscrtane punom linijom, dok
strunjaci (tab) izdaju savjete bez prava na komandu. Tu funkciju
iscrtavamo isprekidanom linijom.
173.
Jermakowitz, W., op. cit. str.
193
II. 1 STRUKTURA
Slika 37: Stoerna struktura
II. 1. A44Usluna odnosno Stoerna

(struktura voenja) sa sredinjim
mjestom
Ova organizacijska struktura gotovo je identina linijskoj strukturi s
centralnim mjestom, s time da centralna mjesta ne primaju direktna
nareenja samo od formalno odreenih voditelja, ve i od odreenih tabnih
strunjaka. U ovom sluaju i stoerno odreeni specijalisti mogu i izdaju
formalizirane upute i nareenja, to jest ovdje se radi o komunikaciji
strunjak strunjak. U okviru ove strukture javlja se, istovremeno,
odluivanje i po liniji i po strunosti, odnosno centralna mjesta koja
objedinjuju te dvije vrste kompetencij. Efektivno to znai da i formalno
odreeni voditelji, i strunjaci savjetnici, mogu donositi odluke i izdavati
naredbe zove se i usluna jer se esto javlja u organizacijama vezanim uz
usluge.
Prednost ovog pristupa je:
Sinergija povezivanja linije i strunosti,
Negativni vid je:
Sredinja mjesta pokazuju tenju preuzimanja iskljuive kontrole.
194

Slika 38: Stoerna struktura sa sreditnjim mjestom
195
II. 1. B ORGANIZACIJSKA
STRUKTURA
(prema organizacijskome
objektu)
Organizacijska struktura (prema organizacijskome objektu),
struktura s naglaskom na vezama ili struktura s naglaskom na
organizacijsko okupljanje (departmentalizaciji), temelji se na, i proizlazi iz
naela prema kojima vrimo podjelu rada i formiramo (okupljanjem srodnih
elemenata) organizacijske jedinice. Takva struktura (prema objektu)
manifestira se kao sustav veza i odnosa organizacijskih jedinica kako u
okviru svake pojedine jedinice, i podjedinice, tako i u okviru cjelokupne
organizacije.
Objekt organizacije
Organizacijske objekte moemo definirati u odnosu na ve reeno o
organizacijskim subjektima. Naime, ukoliko su subjekti organizacije snage,
osobe i stranke koje stvaraju ili vode organizaciju, tadu su objekti
organizacije sve one osobe, snage, orua, materijali kojima se organizacija
o(stvaruje) i iz(vodi). Sikavica i Novak, na primjer, smatraju da: Objekti
organizacije proizlaze iz njenog osnovnog cilja usklaivanja elemenata
proizvodnje, a objekt organizacije, prema ovim autorima, ine:
ovjek (ciljno organiziran skup pojedinaca),
tehnoloki proces,
predmet rada,
tok organizacije
kojima organiziramo ciljeve organizacije, kao i samu organizaciju.174
Openito gledano, objekt organizacije prozlazi iz naela prema kojima
usklaujemo elemente proizvodnje, ili pak iz naela prema kojima odabiremo
te elemente prema kojima ih okupljamo i rasporeujemo. U odnosu na
radnike, na primjer: Izbor i raspored radnika, te formiranje njihove
interesne zajednice, predstavlja najvaniji objekt organizacije.175 Raspravu
o subjektu i objektu organizacije moemo saeti slijedeim zakljukom.
Organizaciju poimamo s obzirom na odnose i veze izmeu organizacijskih
174.
175.
197
II. 1 STRUKTURA
objekata i subjekata sa svrhom realizacije organizacijskih ciljeva. Ista
organizacijska osoba, odjel, predmet ili proces moe u datom kontekstu biti
odreena i kao organizacijski subjekt, i kao organizacijski objekt. U sluaju
viestrukog projektiranja razlika u poimanju organizacijskog subjekta ili
objekta ne lei u zadanom ili nepromijenjivom identitetu bilo subjekta ili
objekta organizacije, ve u kutu gledanja, a temelji se na kontekstu i na
naglasku. Organizacijski objekt ukljuuje, i odreen je, i organizacijskim
odnosima i vezama, a oba pojma ne mogu biti jasno razgraniena. U praksi,
usprkos viestrukom identitetu tih pojmova, organizacijski objekt, za razliku
od subjekta koji naglaava odnose izmeu razliitih tijela, osoba, jedinica i
elemenata, proizlazi, i odreen je naelima unutar organizacijskog
povezivanja i okupljanja, odnosno vezama kojima poimamo i realiziramo
organizaciju.
S obzirom na organizacijske objekte prepoznajemo etiri vrste
organizacijskih struktur, a te su:
funkcionalna
procesna
prostorna
predmetna.
198
II. 1. B ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
II. 1. B1 FUNKCIONALNA
ORGANIZACIJSKA
STRUKTURA
P rema Weichrichu i Koontzu okupljanje aktivnosti prema
funkcijama poduzea, funkcionalna podjela, utjelovljuje ono to poduzea u
pravilu ine.176
Frese vee funkcionalne organizacijske strukture uz koncept
djelatnosti na djelatnost usmjerenih struktura, ili obradno orijentiranih
struktura (Handlungsorientierte Strukturen). U tom kontekstu Frese
primjeuje da se: jedan, prema djelatnosti orijentiran kriterij voenja
(okupljanja), temelji na funkcionalnoj organizacijskoj strukturi koja je, uz
onu vezanu uz orijentaciju na izvore, povijesno najstarija i takoer danas, u
praksi, najrasprostranjenija organizacijska struktura.177 Openito gledano,
funkcionalna organizacijska struktura je ona gdje poslove okupljamo u
skladu s kriterijem vrste (posla). Pere Sikavica vee funkcionalnu
organizacijsku strukturu uz okupljanje poslova prema poslovnim funkcijama
u poduzeu, 178 dok Ivanko definira poslovne funkcije kao sintezu
meusobno povezanih i zavisnih radnih zadataka.179
Temeljne poslovne funkcije

Temeljne su poslovno organizacijske funkcije one bez koji ne
moemo obaviti ukupan organizacijski zadatak.
U organizacijskoj znanosti ne postoji konsenzus oko broja temeljnih
poslovnih funkcija, pa ak ni o tome da postoje funkcije koje bi bile temeljne.
Usprkos tome, razliiti autori ee ukazuju na neke funkcije koje u datom
kontekstu moemo, uvjetno govorei, opisati kao temeljne. Pere Sikavica
navodi 7 temeljnih poslovnih funkcija a te su: 1. ljudstvo (kadrovi), 2.
razvitak, 3. nabava, 4. proizvodnja, 5. prodaja, 6. istraivanje i 7 financije.
Prema Weichrichu i Koontzu sve (poslovne) organizacije se bave trima
temeljnim poslovnim funkcijama, a te su:
1. Funkcije vezane uz korisnost:
a)
Stvaranje korisnosti proizvodnjom dobara.
176.
Weihrich, H., Koontz, H., Menement, Mate, Zagreb, 1994., str. 268.
177.
Frese, E., op.cit., str. 171
178.
179.
Ivanko, ., prema Kapusti, S., Metodika organizacijskog projektiranja,

Samobor, 1989., str. 196.
199
II. 1 STRUKTURA
b)
Dodavanje korisnosti dobru uslugom.
2. Pronalaenj kupaca, pacijenata, korisnika, lanova, studenata

koji prihvaaju dobro ili uslugu uz zamjenu odreene vrste cijena, isplaen
novac, protuuslugu, itd.
3. Prikupljanjem i troenje novanih fondova te administriranje prikupljanja i troenja novca.
U formuliranju arketipa funkcionalne strukture gore navedeni autori
formiraju etiri temeljne jedinice, a te su:
1. marketing ili prodaja,
2. konstrukcija (mehanika, priprema) i administracija,
3. proizvodnja (ukljuuje nabavu),
4. financije (ukljuuje raunovodstvo).
Navedeni autori ukazuju da se na gore spomenuti nain
funkcionalne oznake esto ne pojavljuju na organizacijskim grafikonima
(jer) prvo ne postoji neka opeprihvatljiva terminologija.... drugi je razlog to
se temeljne funkcije esto razlikuju po vanosti. Bolnice nemaju prodajne
odjele, crkve nemaju proizvodne odjele. To ne znai, da se te aktivnosti ne
odvijaju, ve da su nespecijalizirane... 180 Globalno gledano, mogli bismo
zakljuiti da bolnice proizvode zdravlje bioloki koncipiranog ovjejeg
organizma, a crkve zdravlje duhovno koncipiranog ovjejeg sustava ili
organizma. Bolnice i crkve takoer zahtijevaju financiranje i administraranje
i raunovodstvo te izvjesnu vrstu marketinga, prodaje, nabave, itd.
Urwick navodi devet temeljnih poslovnih funkcija, a Ivanko petnaest
poslovnih funkcija. Openito gledano, autori koji u poslovne funkcije
ubrajaju djelatnosti poput kontrole, planiranja, itd. poveavaju broj
poslovnih funkcija pribrajanjem infrastrukturnih vertikalnih funkcija, to je
sluaj kod Ivanka. U svakom sluaju, razliiti autori govore o razliitom
broju poslovnih funkcija, i jasno je da nema univerzalno prihvatljivog broja,
ni prirode poslovnih funkcija. U organizacijskoj praksi, meutim, na prvoj
razini ralanjivanja esto nije korisno, logino, ili efikasno formirati vie od
osam poslovnih funkcija a te su, vrlo esto, slijedee:
1.
2.
3.
4.
5.
180.
200
financijska,
raunovodstvena,
razvojna,
istraivaka,
nabavna,
Weichrich, H., Koontz, H., op.cit., str. 268269.

6. kadrovska,
7. marketinka i
8. proizvodna.
Slika 39: Funkcionalna struktura
Direktor
Financije
Raunovodstvo
Kadrovi RazvitakIstrivanjeNabava ProdajaProizvodnja
Navedenih osam poslovnih funkcija efikasno je teorijski korisno

uopiti u okvire slijedee etiri temeljne poslovne funkcije, a te su:
1. financije i raunovodstvo
2. razvoj i istraivanje,
3. nabava i prodaja (trgovina),
4. proizvodnja (usluga, dobara ili stanja).
Na razini, ili u okvirima bioorganizma, kao i drutvenih jedinica
gradova te drava funkcionalna struktura bi ukljuivala slijedee etiri
djelatnosti:
1. reproduktivna djelatnost (kulturno, duhovno, strateko i konceptualno osmiljavanje, kolovanje i bioloka reprodukcija);
2. obrambena djelatnost (obrana granica, poretka, zdravlja vojska,
policija, bolnice);
3. gospodarska i komunikacijska djelatnost (trgovina, komunikacije, razmjena);
4. proizvodna djelatnost (proizvodnja svih materijalnih dobara i
usluga potrebnih organizmu).
Prednosti funkcionalne organizacijske strukture

Prednosti funkcionalne vrste departmentalizacije, prema
Barnardu,181 su:
1. omoguavanje logine i shvatljive podjele rada, odnosno specijalizacije;
2. visok stupanj koordinacije;
181.
Barnard, C., The Functions of the Executive, Harvard University Press,

Cambridge, Mass., 1938.
201
II. 1 STRUKTURA
3. efikasnost;
4. ekonominost.
S obzirom na logiku i kronoloku hijerarhiju funkcionalna
organizacijska struktura se javlja kao kronoloki starija, odnosno javlja se u
poetku organizacijskog djelovanja. Ova je organizacijska struktura, u
okviru poslovne organizacije, najprisutnija. Najee se javlja u malim i
srednjim poduzeima te u velikim poduzeima koja proizvode jedan proizvod,
ili vei broj slinih proizvoda. Razlog za tu orijentaciju je u slinosti, ili
srodnosti, tehnologije kojom se proizvode slini proizvodi, ili u srodnosti
kupaca koji kupuju sline proizvode. Ukoliko su bitni organizacijski
imbenici poput tehnologije, trita, kulture, lokacije, trita, kulture,
lokacije, kadrova srodni tada je logino da se organizacija diferencira u
skladu s razliitostima gdje iste postoje. U ovom sluaju najvea razliitost
lei u vrsti djelatnosti, a to su u poslovnoj organizaciji poslovne funkcije.
Openito gledano, organizacija okuplja elemente po kriteriju najvee
srodnosti, a razdvaja jedinice po kriteriju najvee razliitosti. Ukoliko su
proizvodi, tehnologija ili trite naglaeno razliiti, tada e organizacija
diferencirati jedinice u skladu s tim kriterijima. S obzirom na injenicu da se
najvei broj malih i srednjih poduzea usmjerava na odreene kupce,
odnosno na srodna trita koja opsluuju srodnim proizvodima i uslugama,
koje proizvode srodnim procesima na lokacijski odreenom prostoru,
organizacijski relevantne razliitosti najprisutnije su na ve spomenutom
polju poslovnih funkcija. Prodaja turistikih usluga, prodaja prehrambenih
aritikala ili prodaja rezervnih dijelova stroja manifestira bitne slinosti. Isto
tako, financiranje proizvodnje zdravlja, kulture ili proizvodnje hrane
posjeduje znatne zajednike karakteristike. S tim u vidu, kadrovi, odnosno
pojedinci koji obnaaju te funkcije, ee e specijalizirati izvoenje
poslovnih funkcija nego djelatnosti vezane uz specifian predmet ili prostor.
Gore navedena funkcionalna specijalizacija kadrova karakteristina
je za industrijsko doba, no nije uobiajena za predindustrijsko, ni
postiindustrijsko drutvo i proizvodnju. S tim u vezi, funkcionalno
profilirana kvalifikacijska struktura kadrova bitan je, ako ne i najbitniji,
imbenik u izboru ove strukture u okviru moderne industrijske proizvodnje.
Tradicionalna zanatska i postindustrijska proizvodnja zahtijevaju drugaije
poimanje funkcija i time drugaije poimanje strukture.
Slabosti ili negativni vidovi funkcionalne strukture

Najvei nedostatak funkcionalne strukture jest nedostatak
translokacijske, meupredmetne i meukadrovske komunikacije i
koordinacije. Funkcionalna struktura okuplja procesne funkcije u okvirima
poslovnih funkcija, to znai da su osmiljivai financijske politike odvojeni
od osmiljavaa nabave, to isto je sluaj s izvoaima i svim procesno
202

orijantiranim djelatnostima. Kao posljedica odvajanja procesnih funkcija
dolazi do rascjepkanosti poslova, potekoa u lateralno koncipiranom
timskom djelovanju i meujedininoj suradnji. Funkcionalno odreene
jedinice tendiraju prema zadravanju postojeih podjela, ak kad okolina i
potrebe zahtijevaju nove oblike okupljanja i podjele. S tim u vezi, ovakve
strukture su inertne u prilagoavanju promjenama u poslu i okolini. S
financijskog stanovita, te sa stanovita cjelokupne uspjenosti, donosioci
odluka favoriziraju odluke koje se tiu uspjenosti u okviru funkcionalne
jedinice, a ne toliko u odnosu na cjelokupnu organizaciju. Veina gore
navedenih nedostataka moe biti korigirana ukoliko funkcije
konceptualiziramo i definiramo u skladu sa sustavnim pristupom, no ni te
korekcije ne nude savreno rjeenje koje je esto apstraktno.
Sa svim ranije navedenim u vidu, prema fazi nastajanja
prepoznajemo etiri (podkategorije) oblika funkcionalnih struktura, a te su:
inicijalna,
razvojna,
standardna,
razvijena.
II. 1. B11Inicijalni oblik funkcionalne

strukture
Inicijalni je oblik funkcionalne strukture onaj oblik u kojem jedna
organizacijska osoba (moe biti i pojedinac i organizacijski nediferencirana
skupina pojedinaca) obavlja sve funkcionalno odreene poslove, odnosno sve
poslovne funkcije. U praksi to znai, da jedna osoba, u razliitim prostornim
ili vremenskim segmentima, uzima vie uloga. Na primjer, jedan samostalni
proizvoa cipela obavlja poslove
1)
financiranja, raunovodstva i administracije,
2)
nabave radnog prostora, dozvola, alata i materijala,
3)
poslove reklame, marketinga i dostave cipela,
4)
proizvodnje cipela.
Djelotvornost inicijalne organizacijske strukture osobe se znatno

poveava ukoliko ta osoba odreenim vremenskim segmentom, prostorom,
papirologijom, jezikom sama sebi i drugima jasno i prepoznatljivo identificira
viestrukost uloga. Primjer inicijalno koncipiranog ureda daje Von Eiff u
situaciji gdje, u okviru jednog ureda jedna osoba opsluuje vie stolova s
203
II. 1 STRUKTURA
razliitim telefonskim brojevima, memorandumima, itd. U najveem broju
sluajeva, u datom trenutku u jednostaninom uredu zvoni samo jedan
telefon, u taj ured ulazi samo jedan klijent. U sluaju paralelnog javljanja
vie klijenata ili paralelnog zvonjenja vie telefona mogua su razliita hold
rjeenja bilo putem telefonskih sekretarica (eng. answering machines ),
automatizacije, robotike, vanjskih suradnika, itd.182 Ukoliko predpostavimo
da je minimalni broj poslovnih funkcija 4, inicijalna organizacijska osoba
diferencira samu sebe u okviru etiri podjedinice. Striktno gledano,
meutim, inicijalnu organizacijsku strukturu ne moemo, s punim pravom,
nazivati strukturom s obzirom da u ovom sluaju ne dolazi do formalne
diferencijacije odjela ili jedinica koje ine strukturu. Istovremeno, mogunost
internalizirane diferencijacije funkcije unutar jedne organizacijske osobe ini
teorijsku predpostavku za daljnu razradu.
182.
204
Von Eiff, Organisation, MI Verlag, Lech, 1991.

Slika 40: Inicijalni oblik funkcionalne strukture
Direktor
Osmiljavanje
Upravljanje
F
i
n
a
n
c
i
j
e
N
a
b
a
v
a
P
r
o
d
a
j
a
P
r
o
i
z
v
o
d
n
j
a
Opsluivanje
Izvoenje
Kao to se vidi u slici 1 sve infrastrukturne funkcije osmiljavanje,

upravljanje, opsluivanje i kontrola, odvijaju se u okviru jedinstvene
organizacijske osobe, odnosno odjela ili jedinice. Ukoliko poslovne funkcije
ne slue kao okosnice, u okviru kojih okupljamo u jedinice infrastrukturne
procese osmiljavanje, upravljanje, itd., tad ne moemo ni govoriti o
organizacijskim jedinicama. Jedan nain odreenja organizacijske jedinice
jest kao entitet koji posjeduje nazavisne infrastrukturne procesne
sposobnosti funkcije. Iz slike 1 vidljivo je da se organizacija bavi poslovima,
odnosno poslovnim funkcijama financiranja, nabave, prodaje i proizvodnje.
Istovremeno, upravo obzirom na injenicu da te poslovne funkcije ne
posjeduju vlastitu vertikalnu strukturu ukazuje da iste nisu formirane kao
jedinice. S tim u vidu, inicijalni oblik funkcionalne organizacijske strukture
moemo opisati kao onaj gdje sve poslovne funkcije participiraju, odnosno
205
II. 1 STRUKTURA
koriste zajedniku i jedinstvenu procesnu infrastrukturu. Takva formulacija
objanjava i ukazuje na injenicu da u izuzetnim sluajevima i vee
organizacije, kao i u kasnijim fazama, mogu zadrati ovaj oblik funkcionalne
organizacijske strukture. Ovaj oblik se javlja ili u zanatskim, samsvoj
majstor vrsti djelatnosti, kao i u suvremenim uslunim tvrtkama poput
leasinga, konzaltinga, itd. Razlog za uestalost inicijalnog oblika u
suvremenim specijaliziranim uslunim organizacijama je viestruk. Vrsta
usluge esto je toliko slina da su razlike u djelatnostima vezanim uz
poslovne funkcije financije, nabavu, itd. toliko male da ih obavlja jedna
osoba ili odjel. Istovremeno, meutim, vie osoba moe obavljati
infrastrukturne djelatnosti, ali u okviru jedinstvene organizacije, odnosno
organizacije koja jest jedinica.
II. 1. B12Razvojni oblik funkcionalne

strukture
Razvojni oblik funkcionalne organizacijske strukture, kao i svi ostali
oblici, moe predstavljati fazu u organizacijskom razvoju ili, pak, biti manje
vie trajan izraz stvarnih potreba organizacije. U okviru ovog oblika
organizacija e posjedovati vie od jedne jedinice s vlastitom
infrastrukturnom mogunou djelovanja, a manje od osam jedinica s
vlastitim procesnim funkcijama ukoliko organizacija predpostavlja osam
operativnih jedinica, kao na slici 24. U ovom sluaju broj formiranih
organizacijskih jedinica (osoba) je vei od jedan, a manji od broja de facto
koritenih poslovnih jedinica. S obzirom da predpostavljamo da je
minimalan broj univerzalnih poslovnih funkcija etiri, razvojna faza
ukljuuje dvije varijante, a te su postojanje dvije ili tri odganizacijske
jedinice. Meutim, u odnosu na injenicu da se u praksi etiri
predpostavljene funkcije javljaju kao prosjenih 8 ili (Sikavica 7) poslovnih
funkcija, tada se broj funkcionalno formiranih organizacijskih jedinica moe
kretati od dvije do sedam. U prosjeku organizacija s tri ili etiri jedinice
najee predpostavlja ovu fazu nastajanja organizacijske strukture.
206

Slika 41: Razvojni oblik funkcionalne strukture
lu
va
nj
O
sm
pr
U
ps
e
nj
O
vo
e
nj
e
vo
Iz
OSTALE
PROIZVODNE
FUNKCIJE
Iz
va
nj
ps
O
PROIZVODNJA
lu
pr
O
sm
i
av
lja
lja
va
nj
nj
e
e
i
av
lja
lja
va
nj
nj
e
e
e
Direktor
Osim modela prikazanog na slici 26 mogue su razliite kombinacije

u okviru razvojnog oblika. Na primjer, mogue je oformiti tri organizacijske
jedinice tako da se nabava i prodaja spoje u jednu jedinicu, a da proizvodnja
i financije ine ostale dvije. Isto tako, mogue je oformiti dvije organizacijske
jedinice s time da prva spaja financije i nabavu, a druga prodaju i
proizvodnju. Nain spajanja i razdvajanja ovisi o afinitetu organizatora i o
mogunostima. U naelu, razvojni oblik funkcijske strukture susreemo u
ranijim, ili razvojnim fazama poduzea, ili u poduzeima srednje veliine.
II. 1. B13Standardni oblik funkcionalne

strukture
Normalni oblik moemo zvati i idealnim oblikom i to utoliko to
ukljuuje savreno preklapanje brojem i prirodom formaliziranih
(organiziranih djelatnosti) poslovnih funkcija i formaliziranih (osoba)
jedinica. Svaka funkcionalno odreena organizacija tei k normalnom
obliku. Normalni oblik moe biti temeljen na 4 ili 8 jedinica na prvoj razini
ralanjivanja, ukoliko uzmemo 4 ili 2x4 kao normu ili temelj. Normalni
207
II. 1 STRUKTURA
oblik 5 do 9 organizacijskih jedinica na prvoj razini razgranienja najei je
i najstabilniji organizacijski oblik. Na ovakav broj organizacijskih jedinica
nailazimo u ranoj, zreloj ili u kasnoj fazi razvoja bilo koje organizacije.
Openito gledano, organizacije tendiraju k normalnom ili uravnoteenom
broju organizacijskih jedinica.
Slika 42: Normalni oblik funkcionalne strukture
Direktor
Raunovodstvo
Financije
IstrivanjeNabava Razvitak Kadrovi ProdajaProizvodnja
Koliko god je, teorijski gledano, normalni oblik od 8 jedinica

atraktivan, toliko je isti rijedak u praksi. U praksi e se, naime, broj
poslovnih funkcija i funkcionalnih organizacijskih jedinica rijetko preklapati.
Takva preklapanja ukazuju na prosjek izmeu poetnih i razvijenih oblika
organizacije. Prosjek, meutim, esto i ne postoji u praksi gdje se veina
organizacija priklanja poetnim i razvijenim oblicima.
II. 1. B14Razvijeni oblik funkcionalne

strukture
Ovaj se oblik javlja u situacijama gdje je broj organizacijskih jedinica
vei od broja poslovnih funkcija. Ukoliko predpostavimo etiri temeljne
poslovne funkcije, svaka struktura koja na prvoj razini apstrakcije ukazuje
na vie od etiri organizacijske jedinice, ili na vie od osam, na prvoj razini
ralanjivanja, mogla bi biti smatrana razvijenom strukturom. Teoretski
gledano, mogue je prihvatiti gore navedenu tezu, no isto je potrebno
relativizirati u skaldu s praksom. U praksi broj formaliziranih poslovnih
funkcija nije ni etiri ni osam, ve je jednak potrebama i koncepcijama
pojedinih organizacija. S tim u vezi broj poslovnih funkcija definiramo prema
potrebi, a uglavnom se kree od 4 do 4x4, odnosno 16. U najveem broju
sluajeva broj stvarnih poslovnih funkcija bit e blie bazi 4 nego ekstremu
16. S tim u vezi, broj formaliziranih jedinica na jednoj razini ralanjivanja
nee, u veini sluajeva, biti znatno vei od broja poslovnih funkcija. S gore
navedenim u vidu, Pere Sikavica istie: Model razvijenog oblika sadri u sebi
odreenu nekonzistentnost, promatrajui ga strogo teoretski. Naime, na istoj
prvoj razini podjele zadatka u poduzeu primijenjuje se podjela, nazovimo je
208

tako prvog i drugog reda. Prema Sikavici podjela proizvodnje na pripremu,
samu proizvodnju i odravanje, kao i podjela financija na raunovodstvo,
kreditiranje, itd., upuuje na deriviranu podjelu i time zahtijeva
formalizaciju organizacijskih jedinica drugog reda.183
Slika 43: Razvijeni oblik funkcionalne strukture
Direktor
Razvitak
Financije
Kadrovi
Istraivanje Raunovodstvo
183.
Proizvodnja
Nabava
Energetika
Prodaja
Skladitenje
Sikavica, P., Novak, M., op.cit. 129.
209
II. 1 STRUKTURA
II. 1. B2PROCESNA ORGANIZACIJSKA

STRUKTURA
Ovu strukturu mogue je definirati i kao vrstu funkcionalne
strukture. Ova se struktura temelji na podjeli rada i okupljanju
organizacijskih jedinica po kriteriju proizvodne faze. Faza, u ovom
kontekstu, ne oznaava, u svakom sluaju, vremenski segment, ve jednako
vaan vid pojedine poslovne funkcije. U praksi se procesna organizacijska
struktura javlja najee na drugoj razini ralanjivanja i to kao skup
podjedinica u okviru specifine poslovne funkcije, a najee u okviru
proizvodnje. Mogue je, a nekada se i dogaa, da se procesna struktura
formira u okvirima bilo koje od ostalih triju poslovnih funkcija. Teoretski
gledano, meutim, procesna struktura ne mora se pojavljivati kao skup
podjedinica bilo koje poslovne funkcije, ve se moe definirati s obzirom na
skup odvojenih aspekata pojedine teme predmeta itd. Na procesnu
organizacijsku strukturu nailazimo u proizvodnim granama u kojima su faze
obrade vezane uz izvjesne vremenske segmente ili uz zadanu tehnologiju, itd.
Primjeri vremenske vezanosti javljaju se vrlo esto u prehrambenoj
industriji. Proizvodnja unke, na primjer, zahtijeva fazu suenja kao to
proizvodnja vina zahtijeva fazu fermentacije. Ti vremenski segmenti,
odnosno periodi ekanja zahtijevaju da se organizacija prilagoava
v r e m e n s k i i l i f a z n o , p ro c e s n o o b l i k o v a n i m j e d i n i c a m a . O s i m u
prehrambenoj industriji na procesnu organizacijsku strukturu nailazimo u
svakoj grani gdje se proizvodnja odvija prema fazama tehnolokog procesa.
Na primjer, poslovna fukcija obrade ve oblikovanih glinenih (keramikih)
predmeta sastoji se od nekoliko odvojenih proizvodnih faza. Te faze mogu
biti:
1. Odleavanje oblikovanog predmeta u prirodnom uljnom ekstraktu.
2. Termika obrada.
3. Bojanje predmeta.
4. Suenje i zatita predmeta.
Na temelju takvih proizvodnih procesa organizator moe oblikovati
organizacijske jedinice. Obrada mesnih proizvoda takoer ukljuuje fazno
odreene i okupljene djelatnosti. Na primjer, u sluaju industrijske pripreme
unke javljaju se slijedee uobiajene faze:
1. Kemijska obrada aromatizacija, spreavanje truljenja,
kiseljenja i vitaminsko pojaavanje.
2. Odleavanje suenje.
3. Estetska obrada finiiranje pogodnih oblika, bojanje.
210

4. Punjenje pakiranje u prigodne konzerve, celofan, itd.
U svakom od gore navedenih primjera moemo predpostaviti da se
ranije faze pronalaenje, mijeanje i oblikovanje gline, ili uzgoj stoke, klanje
i rezanje, odvijaju u okvirima neke druge organizacije, ili neke druge
organizacijske jedinice vie razine, ukoliko se procesna diferencijacija odvija
na nioj razini. Proizvodnja piva, na primjer, ne ukljuuje proizvodnju
hmelja, a ne mora ni ukljuivati sve vidove obrade hmelja. S gore navedenim
u vidu, procesna organizacijska struktura nastaje u organizacijama gdje
pojedina poslovna funkcija, npr. proizvodnje, ne postoji kao odvojena ili
nadreena jedinica, ve se vidovi proizvodnje poput punjenja, suenja,
obrade javljaju kao samostalne poslovne jedinice. S tim u vidu moemo
zakljuiti da procesna organizacija tretira pojedini vid poslovne funkcije kao
nezavisnu i jednakovanu funkciju prema kojoj se formira organizacijska
jedinica. U veini od navedenih srodnosti naelo okupljanja je izvjesna
predpostavljena (vremenska) srodnost, odnosno proces odreen naglaskom
na vrsti (procesne) srodnosti. S tim u vidu prepoznajemo etiri uobiajene
podjele prema:
zonskoj srodnosti,
tehnolokoj srodnosti,
tematskoj srodnosti,
kadrovskoj srodnosti.
II. 1. B21Zonska srodnost ili srodnosti

hibridnih zona
Ovu srodnost definiramo tijekom proizvodnje koja se u toku procesa
kree iz zone u zonu, s time da se u okviru pojedinog vremenskog segmenta
zone preklapaju na nain analogam preklapanju zone odgovornosti u okviru
hibridnih struktura upravljanja.
Slika 44:
Direktor
Poslovi
vezani uz
zonu A
Poslovi
vezani uz
zonu B
Poslovi
vezani uz
zonu C
Poslovi
vezani uz
zonu D
211
II. 1 STRUKTURA
II. 1. B22Tehnoloka srodnost srodnost po

oruu, tehnologiji ili stroju
Tehnoloka srodnost, tj. srodnost po oruu, tehnologiji ili stroju
odreena je specifinom tehnologijom ili specijalnosti na temelju koje se
formira organizacijske jedinice. Takve procesne strukture javljaju se u
proizvodnji raznorodnih proizvoda koje fazno obraujemo istim ili slinim
alatom, strojevima ili utvrenim postupcima. Na primjer, u proizvodnji
papirnate konfekcije mogua je slijedea struktura:
Slika 45:
Direktor
Poslovi
vezani uz
preu
Rezalicu
Ventilatore
Slagalicu
II. 1. B23Tematska procesna srodnost

Tematska je procesna srodnost odreena specifinim zadatcima,
temama u skladu s kojima okupljamo razliite tehnologije, alate i predmete u
procesno odreene jedinice. Takva srodnost je prisutna u prehrambenoj
industriji ili proizvodnji pia, na primjer u proizvodnji piva.
Slika 46:
Direktor
Varenje
212
Filtriranje
Odleavanje
Punjenje
II. 1. B24Kadrovska procesna srodnost

Kadrovska je procesna srodnost odreena vrstom ljudstva koje
specijalizira neki proces i koji formira jedinice. Ovakva struktura se javlja u
administraciji i obradi razliitih tema. U okviru administracije turske
imperije obradi pojedine faze izvjesnog administrativnog zadatka sudjelovali
su nacionalno odreeni kadrovi. Jedan jedinstven zadatak, poput
proizvodnje i trgovine mirodijama, ili formulacije nacionalne politike, bio bi
fazno razdijeljen po nacionalno (kadrovski) odreenim fazama. Na primjer,
faza financiranja proizvodnje mirodijama odvijala bi se u specifinom
vremenskom segmentu u skladu sa idovskim kalendarom, odnosno odvijala
bi se u zimskom periodu. Proizvodnja bi bila vezana uz Armence i odvijala bi
se u proljee i ljeto, dok bi Grci osiguravali trgovinu, prevoz i komunikacije
tokom jeseni.Isto tako, jedinstvenu nacionalnu politiku oblikovali bi veziri sa
tabnim nacionalnim timovima. U dananje vrijeme proizvodnja jedinstvenog
kolskog TV programa, na primjer, moe biti organizirana putem generacijski
odreenih kadrovskih, i u tom kontekstu, i faza. U suvremenom poslovnom
kontekstu temelj procesne odredbe mogu initi nacionalne i profesionalne
kadrovske skupine, npr. ininjeri, drutvenjaci, ekonomisti, itd. U svemu
navedenom bitno je da se kadrovska specijalnost manifestira kao faza
jedinstvene obrade jedinstvenog perioda li usluge. Kadar kao skupina
pojedinac i pojedinac ine centralna upravna mjesta putem kojih se upravlja.
213
II. 1 STRUKTURA
II. 1. B3PROSTORNA
ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Prostorna, ili teritorijalna, organizacijska struktura prema Sikavici i
Novaku jest: takva vrsta organizacijske strukture kod koje se podjela rada u
poduzeu te okupljanje i povezivanje srodnih i slinih poslova i osnivanje
niih jedinica obavlja prema zemljopisnim podrujima ili teritoriju.184 Iako
se u okviru svake od navedenih organizacijskih struktura, u okviru
odreenih jedinica, javlja vei broj organizacijskih djelatnosti, prostorno
odreena organizacija zahtijeva najjasniju odredbu svih, ili veine bitnih,
poslovnih funkcija u okviru svakog od odreenih prostora. Efektivno to znai
da se u okviru odreenog prostora formira miniorganizacija koja zastupa sve
potrebne funkcije, odnosno u abloniziranom smislu organizacija koja sadri
svih osam temeljnih funkcionalnih zadataka, odnosno sve etiri temeljne
djelatnosti, a te su: financije, nabava, prodaja i proizvodnja. (vidi sliku 10)
Teoretski gledano, svaka teritorijalna jedinica preslikavala bi gotovo
savreno svaku mini ili makrooraganizaciju u cjelini. U praksi takav sluaj je
rijedak ili ne postoji. abloniziran primjer navodimo radi shvaanja
koncepta.
184.
214
Sikavica, P., Novak, M., op.cit., str 141.

Slika 47:
Direktor
FUNKCIONALNE
SLUBE
Teritorij
A
F
I
N
A
N
C
I
J
E
N
A
B
A
V
A
P
R
O
D
A
J
A
Teritorij
B
P
R
O
I
Z
V
O
D
N
J
A
F
I
N
A
N
C
I
J
E
N
A
B
A
V
A
P
R
O
D
A
J
A
financije
nabava
Pd
prodaja
Pz
proizvodnja
Teritorij
C
P
R
O
I
Z
V
O
D
N
J
A
F
I
N
A
N
C
I
J
E
N
A
B
A
V
A
P
R
O
D
A
J
A
Teritorij
D
P
R
O
I
Z
V
O
D
N
J
A
F
I
N
A
N
C
I
J
E
N
A
B
A
V
A
P
R
O
D
A
J
A
P
R
O
I
Z
V
O
D
N
J
A
Veoma esto, izvjesne sveorganizacijske infrastrukturne procesne

tabne i ine slube bit e koncentrirane oko naslova direktora top
menadmenta, ili rasporeene oko, ili na viim razinama, dok e se ostale
djelatnosti rasporeivati prostorno s veom ili manjom koncentracijom ili
naglaskom. U odnosu na teritorijalnu organizacijsku strukturu vano je
primijetiti slijedee. Epitet ili ime teritorijalna struktura vezano je uz
lokacijski (teritorijalno) odreen presjek razliitih funkcija ili uz teritorijalnu
odredbu pojedine kljune funkcije. To znai slijedee. Ukoliko na vie
lokacija okupljamo funkcionalne jedinice tako da se u okviru svake lokacije
nalazi isti ili slian broj funkcija kojima definiramo nekoliko
215
II. 1 STRUKTURA
miniorganizacija, tada s pravom govorimo o teritorijalnoj strukturi. Ukoliko,
pak, na lokaciji A obavljamo sve poslove nabave, dok se proizvodnja odvija
na lokaciji B, financije na lokaciji C, tada ne moemo bez daljnjega govoriti o
teritorijalnoj strukturi. Naime, ukoliko se nabava, prodaja, proizvodnja
konstituiraju kao odvojene cjeline na razliitim lokacijam, tada je funkcija, a
ne lokacija, ono to odreuje prirodu strukture. Isto tako, ukoliko se pojedini
razliiti predmeti proizvode na razliitim lokacijama, tada su ti predmeti, a
ne lokacija, ono to odreuje strukturu. Ukratko, teritorijalna organizacijska
struktura nije, bez daljnjega, odreena injenicom da se izvjesne
organizacijske djelatnosti odvijaju na razliitim (teritorijalnim) lokacijama.
Ono to odreuje prirodu strukture jest naelo oko kojeg okupljamo
infrastrukturne funkcije, a te su: osmiljavanje, upravljanje, opsluivanje,
itd. Ako poslovna funkcija posjeduje svoju infrastrukturu, odnosno svoje
procesne funkcije, tada govorimo o funkcionalnoj strukturi. Ako, pak,
infrastrukturne funkcije veemo uz lokaciju tada lokacija, ili teritorij, postaje
naelo oko kojeg gradimo organizaciju. Iznimku gore navedenom pravilu ine
sluajevi izdvajanja teritorijalne diferencijacije pojedine poslovne funkcije.
Na primjer, ukoliko organizacija izdvaja prodaju i locira je na nekoliko
razliitih lokacija, tada ne govorimo o funkcionalnoj, ve o djelomino
teritorijalnoj strukturi. Razlog za takav opis je slijedei. Teritorijalno
diferencirana prodaja u pravilu e se javljati na drugoj razini ralanjivanja
kao sekundarna funkcija izvedena iz primarne funkcije prodaje koja se javlja
u okvirima funkcionalne ili neke druge strukture. U takvom sluaju
govorimo o matinoj funkcionalno strukturiranoj organizaciji, te o
teritorijalnoj strukturi prodaje. Prodaja, u ovakvim sluajevima, postaje
funkcionalno nezavisna to znai da uspjenost prodaje nije vezana uz uzku
koordinaciju s ostalim poslovnim funkcijama. S tim u vidu, u okviru prodaje
miniroganizacija razvija i svoje infrastrukturne funkcije i svoje vlastito
financiranje, nabavu, itd., odnosno postoje mikrosustav. Iako se sve vrste
prostorno temeljenih organizacijskih struktura uglavnom odnose na
teritorijalno, ili zemljopisno prepoznatljiv prostor, odredba tog prostora nije
u v j e k j e d n o z n a n a . P r o s t o r m o e o d r e d i t i i z v j e s t a n k u l t u ro l o k i
prepoznatljivo naelo, ali i trite. Nije jednostavno razluiti kada i koliko
potroai jedne generacije (kolski uzrast, penzioneri), potroai jedne nacije
(Grci) ili spolno odreeni potroai (mukarci) definiraju, ili ne definiraju
prepoznatljiv prostor. U organizacijskoj literaturi uobiajeno je da se prostor,
koji definira izvjesna politikoinfrastrukturna ili klimatska srodnost, vee
uz zemljopisnu strukturnu podjelu. Prostor koji, pak, definira izvjestan
kulturoloki ili generacijsko naelo ee se vee uz strukturu prema
potroaima ili prema tritu. Tako se, na primjer, u zabavnoj ili znanstvenoj
izdavakoj djelatnosti jedinice mogu definirati u skladu s omladinskom
potranjom, potranjom penzionera, potranjom visokokolovanih, itd. S
obzirom na viestruk vid tog koncepta potrebno je, i mogue, viestruko
216

poimanje prostora. U svakom sluaju kulturoloki, spolno ili starosno
odreen prostor u ovom kontekstu nije relevantan osim ako se ne
manifestira zemljopisno. S tim u vidu prepoznajemo etiri mogua poimanja
prostora:
kulturoloki odreen prostor,
politikoinstitucijski odreen prostor,
komunikacijskoinfrastrukturno odreen prostor,
trino odreen prostor.
II. 1. B31Strukovno kolegijalno odreen

prostor
Strukovno, tj. kolegijalno odreen prostor moe biti odreen timskim,
kolegijalnim, nacionalnim, spolnim, starosnim i obrazovnim kulturolokim
kriterijima. U naelu, starosne skupine ili nacionalne manjine tee
okupljanju u okviru specifinog zemljopisnog prostora, no taj prostor nee
uvijek initi kompaktnu teritorijalnu cjelinu. S tim u vidu, organizacije e se,
u svakom sluaju, definirati teritorijalno no, po potrebi, u skladu s
viestruko koncipiranim veznim naelima. Primjer takve organizacije javlja
se u izdavakoj djelatnosti, u proizvodnji filmova, ploa, disketa, odnosno u
obrazovnoj sferi, u sferi zabavne i ozbiljne glazbe, u modno orijentiranoj
industriji, itd.
II. 1. B32Politiko institucijski (mreno)

odreen prostor
Politiko institucionalno, tj. mren odreen prostor odreen je
politikim i institucijskim kriterijima. U okviru zadanog teritorija ideologija,
zakoni, prisutnost, ili odsutnost, pravne drave definira organizaciju.
Politiki odreen prostor ne mora, neminovno, biti vezan uz politiku dravu.
U ranim devedesetim godinama dvadesetog stoljea u okviru Republike
Hrvatske naziralo se nekoliko politikih prostora: ruiaste zone, prostor pod
kontrolom meunarodnih snaga, Krajine, eksteritorijalni dutyfree prostor,
itd. U prolosti, na svjetskom makroplanu, poznati je primjer bio prostor
politikih blokova. Poslovne organizacije se, u praksi, ponekad prilagoavaju
tim realnostima.
217
II. 1 STRUKTURA
II. 1. B33Tritno (zemljopisno) odreen

prostor
U ovom sluaju organizacijska jedinica odreena je u skladu s
kriterijima koje odreuju skupine potroaa i trita.
Na primjer, proizvoai elektrine struje biti e usmjereni na bitno
razliite potroae, poput individualnih potroa, industrijskih potroa,
institucij ili, pak, potroa u skladu s razliitim dobima dana i noi. Banke
e ponekad diferencirati neke jedinica departmane u skladu s odreenim
potroaima (vidi sliku 48 ()).
Slika 48:
Direktor
za
kredite
Odjel za
poslove s
malom
privredom
Odjel za
poslove s
privatnim
osobama
Odjel za
poslove s
institucijama
Odjel za
poslovanje s
velikim
poslovnim
tvrtkama
Velike meunarodne tvrtke ponekad e se organizirati i prema

predmetima (proizvodima) i prema kupcima. Slijedei od Wisse Dekkera
citirani primjer, Sikavica i Novak navode kompaniju Phillips koja djeluje na
tritima:
a)
kuanskih aparat,
b)
potrone elektronike,
c)
industrijskih proizvod,
d)
telekomunikacij,
e)
obavijestnih sustav i proizvod,
s time da svaka od navedenih divizija ima i tono odreenu kategoriju

kupaca, to automatski navodi Phillips da se strukturira i po tom
kriteriju.185
218
II. 1. B34Komunikacijski infrastrukturno

odreen prostor
Na ovu podkategoriju prostorne strukture najee nailazimo upravo
u komunikacijski, odnosno infrastrukturno ovisnim djelatnostima. AT&T se
u Junoj Americi prilagoava trima razliitim profilima komunikacijskog
prostora i istom adekvatnim potrebama potroaa. U odsutnosti politikih i
institucijskih zapreka eljezniki, autobusni i zrakoplovni, odnosno prometni
prostor SAD fluidno se mijenja i redefinira u skladu s infrastrukturnom
pozadinom tog makroprostora. Informatiki sustavi ponekad fluidno
nadilaze politike, kulturoloke, klimatske i ine granice i zatvaraju specifine
meunarodno povezane regionalne sustave. Real-time tehnologija apstrahira
i vremenska ogranienja to upuuje na sve fluidniju odredbu
organizacijskog prostora u podruju eklektronike i prateih industrija. S
druge strane, informatikokomunikacijski prostor odreuje i organizacijske
oblike nekih konvencionalnih industrij i gran, poput uslug openito, a
specifino turizma. Turistike agencije s lakoom povezuju u jedinstven
organizacijski paket transnacionalne poligone u okviru kojih formiraju nove
podpodjele, uz ostalo upravo i u skladu s infrastrukturom.
185.
Wisse, Dekker, Managing a Global Electronics Company in Tommorrow's World, Long Range Planning, vol. 19, no. 2, April 1986., str. 33.
219
II. 1 STRUKTURA
II. 1. B4PREDMETNA ORGANIZACIJSKA

STRUKTURA
To je vrsta organizacijske strukture gdje proizvod, ili usluga, definira
naelo na temelju kojega ralanjujemo zadatke te povezujemo, odnosno
okupljamo organizacijske djelatnosti i organizacijske subjekte u okvire
poslovnih jedinic, ili prema Sikavici predmetna organizacijska struktura je:
takva vrsta organizacijske strukture poduzea kod koje se podjela rada u
poduzeu te okupljanje srodnih i slinih poslova, kao i formiranje niih
organizacijskih jedinica, obavlja prema proizvodima ili uslugama. 186
Predmetna organizacijska struktura manifestira se u okvirima slijedee etiri
podpodjele:
strateka poslovna jedinica SBU,
projekt,
struktura obzirom na predmet,
struktura obzirom na usluge i dodatnu vrijednost.
II. 1. B41Struktura voenja prema

stratekim poslovnim jedinicama
(eng. Strategic Bussines Units)
Velike meunarodne korporacije esto okupljaju fizike predmete ili
usluge u okvire jedinica na temelju relativno samostalnih strategijskih
odrednica. Ove jedinice su divizionalno organizirane, a orijentirane su i na
skupine srodnih proizvoda i na skupine srodnih kupaca. Te jedinice
karakterizira srodna tehnologija, proizvodnja, marketing, te ine nezavisne
profitne centre.
II. 1. B42Projektna predmetna struktura

voenja
Projekt u ovom kontekstu vri ulogu predmeta oko kojega okupljamo
jedinice.
186.
220
II. 1. B43Struktura voenja prema fizikom

predmetu proizvodu
U okviru ove strukture svi, ili vei dio poslova, ukljuujui nabavu,
financije, prodaju, javljaju se u okviru organizacijske jedinice vezane uz
fiziki predmet proizvoda. U okviru tako organizirane jedinice manifestiraju
se i infrastrukturne funkcije. To znai, da e se oko fizikog proizvoda
koncentrirati i funkcije osmiljavanja, upravljanja, opsluivanja i izvoenja.
II. 1. B44Struktura voenja prema usluzi

Ova organizacijska struktura temeljena je na ve navedenim
naelima predmetne podjele s time da se usluga tretira kao predmet. Tako
se, na primjer, u turistikoj agenciji mogu formirati jedinice koje e se baviti
uslugama (eng.) bookinga, obavjeivanja (informiranje), prijevoza turist,
itd.
221
ZAKLJUAK
Strukture organizacija moemo promatrati iz dvije perspektive,
odnosno s obzirom na dva koncepta, a ti su:
A) strukture voenja (po subjektu) i
B) organizacijska struktura (po objektu).
Strukture voenja se formiraju s obzirom na zakonitosti sustavnog
prostora u okvirima etiriju kategorija, ili etiri vertikalne razine, a te su:
organska, projektna, matrina i linijska. Horizontalno gledano, svaka od tih
etiriju razin dijeli se po vrsti u etiri podkategorije koje su navedene u
ovom radu. Organizacijska struktura prema objektu velikim dijelom opisuje i
ukljuuje organizacijsku strukturu voenja, odnosno organizacijsku
strukturu prema subjektu, kao i obratno. Organigram kojeg susreemo u
organizacijskoj praksi, proizlazi iz vrste sinteze navedenih teoretskih
usmjerenja (prema subjektu i objektu). Openito govorei, organizacijska
struktura (prema objektu) blia je modelima kojima se sluimo u praksi.
Precizno razdvajanje i sastavljanje obje vrste organizacijskih struktur je
mogue, no nadilazi okvire ovog rada. Teoretiar organizacije kao i
organizator u praksi vrstnije e pristupati teoriji ili primjenjivati teoriju (u
praksi) ukoliko je upoznat s problematikom koja proizlazi kao rezultat dva
razliita, ili ne savreno identina, poimanja organizacijske strukture.
Razdvajanjem dvije temeljne vrste strukture u svrhu konane sinteze,
organizator dolazi u priliku da iste sintetizira, a ta sinteza moe primjerice
uzeti oblik matrice.
223
II. 1 STRUKTURA
Slika 49: Saetak: Strukturaodredb
II. 1. B
II. 1. B1
II. 1. B2
II. 1. B3
II. 1. B4
ORGANIZ
II.
ACIJSKA
1. A
STRU
STRUKT
URA UPRAV-
FUNKCIONALN
A ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
PROCESNA
ORGANIZACIJS
KA STRUKTURA
PROSTORNA
ORGANIZACIJS
KA STRUKTURA
PREDMETNA
ORGANIZACIJ
SKA STRUKTURA
II. 1. A1
ORGANSKA
STRUKTURA
UPRAVLJANJ
A
II. 1. A2
MODULARNA
STRUKTURA
VOENJA
II. 1. A3
MATRINA
STRUKTURA
VOENJA
II. 1. A4 LINIJSKA STRUKTURA

VOENJA
224
II. 1. B11
Inicijalni oblik
funkcional
II.
ne struk1.
A11 Inic- ture
ijalni ili
apostolski oblik
II. 1. B21
II. 1. B31
Zonska srodnost ili

srodnosti
Strukovno
kolegijalno
odreen
II.
1.
A12
hibrid
Hibridna
nih
ili grko latinska struktura
II.
1.
A13
Kolegijalna
struktura
prosto
r
II. 1. B12
II. 1. B22
II. 1. B32
Razvojni oblik
funkcional
ne struk-
Tehnoloka
srodnost
srodnost
Politiko
institucijsk
i (mreno)
II.
1.
A21
ture
Funkcijska
struktura
modularnoga
II. 1. B13
II.
1.
A22
odree
po
Tematski
oruu, Zemljopisn n
i modul voenja
modul voenja
II. 1. B23
Standardni
Tematska
oblik funk- II.
procesna
II.
cionalne
1.
srodnost
1.
A31 Raz- strukt A32
Specijalisti
vojna ili
ure
ka struktura
horizontalna
upravljanja
matrina struk-
II. 1. B14
Razvijeni oblik
funkcional
II.
ne struk1.
A41 Raz- ture
vijena linijska struktura
voenja
II.
1.
A23
II. 1. B24
Kadrovska
II.
procesna
1.
srodnost
A42 Linijska struktura sa
centralnim
II. 1. B33
Tritno (zemljopisno)
odreen
II.
1.
A33
prosto
ista
r
matrina struktura voenja
II. 1. B34
Komunikacijski
infrastrukturno
II.
1.
A43
odree
Stoerna
n
linijska struktura
II. 1. B41
Struktura
II.
voenja
1.
prema
A14 Lat- strate
inska ili
kim
strateka
organska
II. 1. B42
Projektna predII.
metna
1.
struktura
A24
Predmetni
prostor
voenj
a
II. 1. B43
Struktura
II.
voenja
1.
prema fizA34 Pro- ikom
jektna
predm
struktura
voenja
II. 1. B44
Struktura
voenja
prema
II.
1.
A44
usluzi
Usluna
odnosno Stoerna (struk-

Subjekti I Objekti Organizacije

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Subjekti I Objekti Organizacije

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

II.

Elementi projektiranja organizacije

Kapusti, S., op.cit., str. 4142.

Frese, E., op.cit., str. 201.

Perrow, C., A Framework for the Corporative Analysis of Organisation,

Chandler, A., op.cit.

Sikavica, P., Novak, M., op.cit., str. 106.

(npr. 16, 256, 1024, 4096) Encyclopaedia Britannica, Benton, Chicago,

Stevens, P., op.cit., str. 4.

Stevens, P., op.cit., Uvod

Mintzberg, H., Structure in Fives, Prentice Hall, New Jersey, 1983.,

Stevens, Peter, op. cit., str. 13.

Povrine, tj. oblici strukture.

Organizacijske cjeline ukljuuju postojanje organizacijskih toak,

* Prema Stevens, P., Patterns in Nature, Peregrine,

Vie o tome u Hansen, R., Systemsanalyse und Handworterbuch der

U kontekstu projektiranja navedene podjele razliiti autori nazivaju

Iz navedenoga naziremo naelo rotacije prema kojem pravila koja

Baguley, P., Managing Successful Projects, Pitman Publishing, London,

Odnos se, u ovom kontekstu, razlikuje od veza. Odnos ukljuuje veze

II. 1. A STRUKTURA UPRAVLJANJA

II. 1. A1 ORGANSKA STRUKTURA

U praksi se organska struktura upravljanja esto javlja u okviru posljednje faze.

II. 1. A11Inicijalni ili apostolski oblik

Blohm, H., Die Gestaltung der betrieblichen Berichtswesens als Problem

II. 1. A STRUKTURA UPRAVLJANJA

Pozitivni vidovi apostolske strukture su:

II. 1. A12Hibridna ili grko latinska

Encyclopaedia Britannica, Benton, Chicago, 1963., vol. 3, str. 982.

Encyclopaedia Britannica vidi Bose.

Biblija, Novi Zavjet, Djela apostolska.

II. 1. A STRUKTURA UPRAVLJANJA

Ukoliko doe, ili prije nego to doe do parcijalne diferencijacije

II. 1. A13Kolegijalna struktura

Likert, R., u Koontz, H., Weichrich, H., Essentials of Management,

II. 1. A STRUKTURA UPRAVLJANJA

II. 1. A14Latinska ili strateka organska

II. 1. A STRUKTURA UPRAVLJANJA

II. 1. A2MODULARNA STRUKTURA

II. 1. A21Funkcijska struktura modularnoga

II. 1. A STRUKTURA UPRAVLJANJA

II. 1. A22Tematski modul voenja

II. 1. A23Zemljopisni modul voenja

II. 1. A24Predmetni prostor

II. 1. A STRUKTURA UPRAVLJANJA

II. 1. A3MATRINA STRUKTURA

Novak, prilazei problemu, kronoloki stavlja funkcijsko voenje iza

Kapusti, S., op.cit., str. 43.

II. 1. A STRUKTURA UPRAVLJANJA

II. 1. A31Razvojna ili horizontalna matrina

II. 1. A32Specijalistika struktura

Kapusti, S., op.cit., str. 92.

II. 1. A STRUKTURA UPRAVLJANJA

II. 1. A33ista matrina struktura voenja

II. 1. A34Projektna struktura voenja

II. 1. A STRUKTURA UPRAVLJANJA

Slika 32: Polovino projektno usmjerenje

Slika 34: Puno projektno usmjerenje

II. 1. A STRUKTURA UPRAVLJANJA

II. 1. A4LINIJSKA STRUKTURA

II. 1. A41Razvijena linijska struktura

Kapusti, S., op. cit. str. 43.

II. 1. A42Linijska struktura sa centralnim