Eines de//////////

productivitat///
a lempresa industrial//
//////////////////////
Cicle de conferncies
Gener-mar 2010

Amb la collaboraci de:

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

Index
Ni els nens vnen de Pars ni
la productivitat ve de la Xina
Jordi Fortuny, enginyer tcnic industrial. Cap del
departament dOrganitzaci dEmpreses de lEPSEM

p.04

Cadena logstica, cadena de valor

Francesc Vintr, enginyer tcnic en explotaci
de mines. Professor associat del departament
dOrganitzaci dEmpreses de lEPSEM, assessor
i consultor en organitzaci industrial

p.09

Gesti de la producci: eina de productivitat

Carla Vintr, enginyera en organitzaci industrial.
Professora del departament dOrganitzaci
dEmpreses de lEPSEM

p.17

Producci, qualitat i costos.

Un enfocament integrador
Llus Rischak, director de lempresa de consultoria
Quality&Economics. Expert en control de la producci, qualitat i costos per a empreses industrials

p.26

Nova cultura empresarial i millora

contnua. Leficincia s lean
Llus Cuatrecasas, catedrtic de la UPC. President
de lInstituto Lean Management de Espaa

p.35

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

Eines de
productivitat
alempresa
industrial
Gener-mar 2010

Diferents estudis mostren que el nivell de productivitat de les empreses del Bages ha de millorar.
Encara que lactual entorn econmic sigui difcil, continua sent necessari que el nostre model productiu tingui en compte la necessitat davancar en aquest mbit, fins i tot en aquests moments desfavorables. La Cambra de Manresa ha organitzat el cicle de conferncies Eines de productivitat a lempresa industrial amb lobjectiu doferir idees i instruments per a la millora daquest factor bsic per
guanyar competitivitat, amb la participacio dexperts reconeguts.
Pero aix no ens ha de fer oblidar que la productivitat no depn noms dels empresaris. Per aquest
motiu, encara cal demanar a les administracions que posin en marxa les mesures necessries per millorar lentorn empresarial. Si tots fem els deures, estarem millor posicionats per aprofitar les oportunitats que ofereixi la recuperaci econmica, quan aquesta sigui finalment una realitat.
Pere Casals i Perramon
President de la Cambra de Comer de Manresa

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

Ni els nens vnen de Pars ni

la productivitat ve de la Xina
Jordi Fortuny, enginyer tcnic industrial. Cap del
departament dOrganitzaci dEmpreses de lEPSEM

La competitivitat es pot definir com la capacitat de competir amb altres empreses i, per tant, de mantenir la presncia en el mercat. Per tal d'aconseguir-ho, s necessari que els ingressos generats per
les vendes siguin ms grans que els costos reals de producci. La irrupci de pasos que poden oferir
uns costos productius ms baixos, encapalats per la Xina, ha estat valorada com una amenaa al teixit empresarial dels pasos occidentals. En aquesta conferncia ens proposem mostrar que, malgrat
aquesta nova pressi, les nostres indstries poden aspirar a continuar essent competitives.
Els clients demanen productes de qualitat, costos competitius i agilitat de subministrament i l'empresa els ha de poder satisfer sense perdre-hi diners. Per assegurar els beneficis, cal que les vendes
augmentin i que els costos es redueixin. Hi ha diferents estratgies per augmentar les vendes (mrqueting, estratgia de producte, etctera) i per reduir costos, per cal reconixer que el model productiu de les pime pot oferir algunes limitacions en el mercat global: manca d'estructura, acumulaci
de tasques, incidncia de la dimensi sobre els costos, insuficient formaci de gesti, dificultats de
previsi, tendncia a l'acomodament o excessiva dependncia de consultors externs.
La productivitat s la producci obtinguda en relaci amb qualsevol dels factors necessaris per
obtenir-la. El primer pas per millorar la productivitat s disposar d'indicadors fiables que ens permetin mesurar-ne l'evoluci i analitzar les causes dels canvis detectats. Segons aquesta definici, la pro-

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

ductivitat es pot calcular d'acord amb la segent frmula:

Productivitat =

Producci obtinguda (per unitat de temps)

Quantitat de recurs necessria per obtenir-la

Aquest indicador de productivitat pot ser tcnic (utilitza unitats fsiques) o econmic (compta en unitats monetries).
En una empresa dedicada a l'assemblatge manual, es podria mesurar la productivitat i controlar la
seva evoluci en dos perodes segons la taula segent: (taula 1)
TAULA 1

Com que els productes sn diferents, cal buscar algun factor que ens permeti homogenetzar-los. En
aquest cas ha estat el temps estndard necessari per a fabricar cadascun d'ells, convertint tota la producci a articles equivalents al tipus A.
Tot i que hi ha qui diferencia entre productivitat i eficincia, cal entendre que sn conceptes sinnims. L'eficincia es pot definir d'acord amb la segent frmula:
Eficincia =

All realment obtingut

All possible dobtenir

Aplicant aquesta definici en l'exemple anterior, podem obtenir una altra manera de mesurar la productivitat. El numerador sn les hores de treball o quantitat de treball contingudes en la producci
i el denominador sn les hores que realment s'han utilitzat: (taula 2)

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

TAULA 2

En funci del sector d'activitat i el tipus de procs, es poden dissenyar altres indicadors de productivitat. Un d'aquests s l'eficincia global (OEE), d'origen japons, que realment mesura les peces
bones que s'han fet sobre les que tericament es podrien haver fet, per valorant les causes d'aquesta diferncia. La seva frmula s la segent:
OEE = disponibilitat x actuaci x qualitat
O, ms especficament:
OEE =

temps de producci previst - temps d'avaries, canvis i ajustos

temps de producci previst

temps de cicle teric

temps de cicle real

peces bones
total peces

Si definim la productivitat com el quocient entre la producci obtinguda (per unitat de temps) i la
quantitat de recursos necessaris per obtenir-la, millorar la productivitat comporta incrementar la producci i/o reduir la quantitat de recursos (i per tant el cost) necessaris per obtenir-la. Aconseguir
aquesta millora no es pot basar noms en inversions per augmentar la producci, sin que cal una
anlisi ms profunda que inclogui els processos productius i fins i tot l'estil de direcci.
El temps com a factor productiu
Per millorar la productivitat, el temps ha de ser considerat com un factor productiu ms. Per tant, s
necessari analitzar la composici del temps destinat a la producci d'un b o servei, per detectar i
corregir les causes de l'existncia de temps esmerat en treball sense valor afegit (o suplementari).
a) El treball suplementari inclou totes aquelles operacions que s'afegeixen al procs bsic de producci per un mal disseny del producte o del mtode de treball:

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

. Mal disseny del producte.

. Falta de normalitzaci.
. Problemes de qualitat.
. Maquinria o eines inadequades.
. Procs productiu mal executat o realitzat en males condicions.
. Mala disposici del lloc de treball, que dna lloc a moviments innecessaris.
. Mtodes de treball incorrectes.
Hi ha diferents tcniques que permeten eliminar el treball suplementari:
1. L'estudi previ del producte pensant en la seva fabricaci i l'anlisi del valor redueixen l'excs
de contingut de treball degut a deficincies de disseny.
2. L'especialitzaci i la normalitzaci de components.
3. L'estudi del mercat.
4. La gesti de la qualitat i la millora contnua.
5. L'estudi de mtodes permet un bon disseny del lloc de treball i la correcta elecci d'eines.
6. La planificaci del procs assegura l'elecci de mquines apropiades.
7. L'estudi del layout redueix el contingut de treball imputable a la mala disposici dels locals.
8. La formaci del personal facilita la bona execuci de mtodes i redueix el treball suplementari
generat per mals mtodes de treball.
b) El temps improductiu s originat per deficincies en l'organitzaci de l'empresa i per aspectes
imputables al propi personal, per sobre els quals l'empresa tamb pot incidir:
Varietat excessiva de productes.
Falta de normalitzaci.
Canvis de disseny.
Mala planificaci del treball i gesti de les comandes.
Avaries en les installacions.
Installacions en mal estat.
Males condicions de treball.
Deficient poltica de seguretat laboral.
Absncies, manca de puntualitat o ociositat dels treballadors.
Negligncies i manca d'inters dels treballadors.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

El temps improductiu tamb pot ser eliminat amb diferents estratgies:

1. L'especialitzaci redueix el temps d'inactivitat degut a la varietat de productes.
2. Accions comercials.
3. La normalitzaci.
4. Control de canvis de disseny.
5. Planificaci, programaci i control de la producci.

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

6. La gesti d'existncies i del provement.

7. El manteniment redueix el temps improductiu degut al mal estat de les installacions.
8. La millora de les condicions de treball i reducci dels temps de canvis.
9. Les mesures de seguretat.
10. Una bona poltica de personal (selecci, formaci, participaci, disciplina).
Aix hem vist que malgrat que hi ha factors fora de l'abast de les empreses (estat de les infraestructures pbliques, disponibilitat de subvencions, el sistema educatiu, etc.) que afecten a la productivitat, l'empresa -fins i tot la pime- disposa d'un seguit d'eines senzilles de millora.
La teoria de les limitacions
Al mercat es troben molts sistemes que prometen una millora de l'eficincia (el TPM, les 5 S, el
Kaizen...) per cada empresa ha d'escollir el ms apropiat a les seves caracterstiques i objectius, i
aix invertir en tecnologia no sempre significa guanyar productivitat.
La teoria de les limitacions recorda que els processos productius tenen colls d'ampolla (operacions
amb menor capacitat) que limiten l'eficincia general del sistema. Per tant, les millores efectuades en
aquestes operacions limitants representen un benefici per al funcionament general del procs, fent
que la producci flueixi enlloc d'estancar-se; mentre que invertir en altres operacions del procs s
intil si abans no s'eliminen o es redueixen significativament aquests colls d'ampolla. De vegades, s
ms econmic parar aquestos llocs no crtics que mantenir-los treballant, perqu la seva producci no
fa res ms que acumular-se davant del coll d'ampolla i, de vegades, destorbar comandes ms importants.
Malauradament, les limitacions ms importants es troben en la ment de les persones, a l'hora d'acceptar canvis.
La deslocalitzaci
A partir d'un model analtic de comparaci de costos, es constata que es pot aconseguir ms productivitat amb millores de gesti que deslocalitzant una indstria convencional a pasos de costos baixos.
En molts casos, les deslocalitzacions permeten rebaixar costos bsics, per aix no compensa problemes com les deficincies de qualitat o els costos dels inventaris associats al procs productiu
desenvolupat a les plantes convencionals deslocalitzades, a la qual cosa encara cal afegir-hi els costos logstics.

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

Cadena logstica,
cadena de valor
Francesc Vintr, enginyer tcnic en explotaci de mines.
Professor associat del departament dOrganitzaci dEmpreses
de lEPSEM, assessor i consultor en organitzaci industrial

La logstica integra tots els procediments de gesti dels fluxos d'informaci i materials entre provedors, empresa i clients. En conseqncia, es tracta d'una eina fonamental per incrementar la productivitat de les empreses. Els objectius bsics de la logstica sn els segents:

. Subministrar els productes necessaris, en el moment oport, en les quantitats requerides, amb
una qualitat ptima i al mnim cost.

. Convertir les necessitats dels clients en prioritries.

. Assegurar la flexibilitat necessria per cobrir les necessitats d'un mercat canviant.
. Reaccionar rpidament davant de les comandes dels clients.
. Eliminar els estocs innecessaris.
El concepte de logstica ha evolucionat molt a partir d'una idea inicial centrada en els processos de
distribuci fsica. En l'actualitat, la gesti logstica afecta totes les activitats de l'empresa, tant
internes com externes. L'empresa s un sistema format per diferents subsistemes (operatiu, financer
i directiu). (grfic 1)

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

GRFIC 1

Aquest esquema es repeteix, amb poques variacions, a totes les empreses, amb independncia de la
dimensi. La principal dificultat de les petites empreses s la falta de mitjans, que obliga els seus
components a compatibilitzar funcions diverses.
La gesti logstica
Els errors logstics tenen conseqncies negatives per a tota l'empresa. Quan no es pot subministrar
un producte en el moment, lloc i quantitat desitjada pel client, es produeix el que s'anomena una ruptura d'estoc. L'empresa en surt perjudicada perqu es tracta d'una venda potencial no realitzada i comporta un deteriorament d'imatge que pot comprometre futures vendes.
Per aquest motiu s necessria una bona gesti logstica, entesa com el procs de planificaci, implementaci, control del flux i emmagatzematge de la matria primera, els productes semielaborats i els
productes acabats (flux de materials), i tamb de la informaci associada amb aquests processos de
transformaci (flux d'informaci). Dins de la gesti logstica podem distingir activitats fonamentals i
de suport. (grfic 2)

10

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

GRFIC 2

Una bona gesti logstica no implica necessriament la contractaci de ms personal si els diferents
subsistemes de l'empresa comparteixen les mateixes idees globals de qualitat, eficincia, seguretat,
etc. Per tal d'aconseguir-ho s necessria la implicaci de tots els components de l'empresa. No s
aconsellable tenir un organigrama molt complex. Els sistemes de gesti logstica s'han d'ajustar al
mxim a la realitat de cada empresa, per cal que hi hagi un sistema d'informaci vera per prendre
qualsevol decisi en el menor temps possible.
Hi ha una logstica interna i una logstica externa. La logstica interna analitza la interrelaci entre
els subsistemes de l'empresa per tal d'assegurar el mxim nivell d'eficincia. (grfic 3)

11

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

GRFIC 3

La productivitat depn directament d'aquesta interrelaci, que fa possible l'intercanvi d'informaci i

materials entre els diferents subsistemes de l'empresa. En funci de la fase del procs productiu en
qu ens trobem, es poden distingir tres tipus de logstica: logstica d'aprovisionament, logstica de
planta i logstica de distribuci. (grfic 4)

GRFIC 4

Tots els components d'una empresa sn clients i provedors interns. Aix obliga a fer un canvi de mentalitat en relaci amb els esquemes tradicionals de funcionament. Cal fixar uns objectius i una
metodologia que defineixin clarament l'esquema de funcionament, amb mecanismes que afavoreixin
la informaci compartida, el treball en equip i la responsabilitzaci en els resultats a partir de la
gesti per processos. La logstica interna s'ha de basar en la interrelaci de tots els departaments de
l'empresa (producci, compres, vendes, mrqueting i finances). (grfic 5)

12

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

GRFIC 5

A nivell extern, l'activitat empresarial depn d'uns processos d'aprovisionament, producci i distribuci que tamb impliquen una interrelaci entre tots els seus components. D'aquesta manera, l'empresa productora s clienta dels seus provedors i, al mateix temps, provedora d'altres empreses que fan
arribar els seus productes fins als consumidors finals. Cal ser extremadament flexibles i posar en prctica nous sistemes de treball perqu aix ens ho imposa el mercat. Tots els participants en aquest
procs formen part d'un sistema de creaci de valor, basat en la coordinaci i la collaboraci dels
seus integrants.
Tamb podem parlar d'una logstica inversa, dedicada a la recuperaci i reciclatge d'envasos, embalatges, residus perillosos, processos de devoluci, excessos d'inventari, devolucions de clients, productes obsolets i inventaris estacionals. La logstica s una eina clau per gestionar de forma eficient
la recuperaci i el reciclatge.
La cadena de creaci del valor
Un procs productiu est format per diferents activitats que interactuen entre s per tal de transformar uns inputs en productes o serveis. La riquesa generada per les empreses equival al concepte de
valor afegir, definit com la diferncia entre el valor monetari de la prpia producci i el valor monetari dels bns i serveis adquirits a altres unitats productives. La seva frmula de clcul s la segent:
Valor afegit = output - input
En un procs productiu, el valor es crea amb la suma de l'aportaci de totes les empreses provedores,
que, al seu torn, tamb sn clients d'altres companyies. Tots els participants es poden visualitzar com
graons d'una cadena de subministrament, que dna lloc a una cadena de creaci del valor. A cada gra
d'aquesta cadena hi ha subgraons que tamb configuren altres cadenes de creaci de valor que tamb
han d'estar interrelacionades i collaborar entre s.

13

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

Com que no seria rendible que una mateixa empresa s'encarregui de cobrir totes les fases del procs
productiu, s inevitable especialitzar-se en un dels graons. Per en la prctica empresarial tamb hi
ha models d'integraci per minimitzar els costos de transacci vinculats a l'intercanvi. D'aquesta manera, les empreses poden internalitzar activitats exteriors fins que els costos d'aquesta operaci siguin equivalents als costos que suposaria derivar-los cap a altres unitats productives.
Existeixen dos tipus d'integraci productiva:
Integraci horitzontal. Fa referncia al desenvolupament d'activitats amb les quals es competeix o sn directament complementries amb les que realitza l'empresa (per exemple, una
empresa de reparaci d'autombils que amplia les seves activitats al servei de grues en cas
d'avaries).
Integraci vertical. Pot ser una integraci cap endarrere (participaci en activitats relacionades amb els inputs que l'empresa necessita) o una integraci cap endavant (participaci
en activitats relacionades amb la producci de l'empresa, com el transport, la distribuci, la
reparaci i el manteniment).

Pel que fa a la desintegraci del procs productiu, es poden distingir dos models bsics:
Corporaci. Agrupaci d'empreses amb una relaci estable a llarg termini i transparent, en la
qual cadascuna s'especialitza en una part de la cadena de valor, compartint costos i riscos.
Subcontractaci. Derivaci de parts de la cadena de valor a altres empreses.

.
.

Evidentment, abans de posar en prctica qualsevol d'aquestes alternatives cal valorar si sn interessants des del punt de vista tcnic i econmic.
L'anlisi de la gesti logstica
En l'anlisi de la gesti logstica cal tenir en compte aspectes clau que sn tangibles i objectius com
la qualitat, per tamb d'altres que sn ms subjectius, com el tracte als clients. La gesti basada en
els processos ha de seguir les segents pautes, d'acord amb un esquema que no substitueix les funcions definides en l'organigrama de l'empresa: (grfic 6)
GRFIC 6

14

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

L'anlisi de la gesti ha d'estar centrada en el resultat global, i no noms en tasques i responsabilitats individuals. Hi ha diferents eines d'anlisi: diagrames de causa-efecte, plantilles d'inspecci,
grfics de control, diagrames de dispersi, diagrames de Pareto, etc. Qualsevol d'aquests instruments
pot ser til si s'utilitza b i s'adapta a la realitat de l'empresa. Els indicadors han de mesurar el rendiment de tots els components de la cadena de valor com a eina de gesti de l'activitat en relaci amb
els objectius marcats: (grfic 7)
GRFIC 7

Una bona auditoria de la cadena logstica ha de tenir en compte els segents apartats:
1. Diagnosi del temps de resposta.
1. Sollicitud d'informaci.
2. Sollicitud de resoluci.
3. Resposta del personal d'atenci als clients (PAC).
4. Sistema d'informaci.
2. Diagnosi del nivell d'incidncies en el servei.
1. Incidncies en la comanda.
2. Incidncies en el producte.
3. Diagnosi sobre els costos de la no-qualitat.
1. Costos associats a la fabricaci.
2. Costos d'atenci al client per reclamacions.
4. Diagnosi sobre la insatisfacci.
1. Insatisfacci percebuda pel client.
2. Insatisfacci transmesa per l'empresa.
3. Insatisfacci sentida pel personal.
Les auditories de gesti logstica han de fer-se peridicament per tal de verificar-ne l'evoluci, tenint
en compte aspectes com el temps de resposta, les incidncies, els costos de la no-qualitat o les cau-

15

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

ses de la insatisfacci interna o externa. Hi ha diferents ratis per mesurar el nivell d'eficincia logstica: (grfic 8)
GRFIC 8

La gesti logstica s un camp obert a la innovaci. Pro s important recordar que, moltes vegades,
innovar no significa fer grans inversions. Sovint es tracta d'un problema d'actitud mental, iniciativa i
capacitat d'anlisi. Les actuals eines informtiques ofereixen grans possibilitats d'anlisi que no
requereixen cap inversi suplementria i que sn a l'abast de totes les empreses. El factor clau, per,
s la formaci de les persones, que s'ha d'adequar a les necessitats i expectatives de cada empresa.

16

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

Gesti de la producci:
eina de productivitat
Carla Vintr, enginyera en organitzaci industrial.
Professora del departament dOrganitzaci dEmpreses de lEPSEM

L'objectiu bsic de qualsevol activitat empresarial s generar un valor mitjanant la producci de bns
o serveis. Aix suposa l'aplicaci de mitjans, recursos i sistemes de gesti, a travs d'un mtode de
treball basat en processos i controls que ofereixin la mxima eficcia i qualitat amb el mnim cost
possible.
Hi ha mtodes de treball que afavoreixen la productivitat ms que d'altres. Per tant, s necessari dissenyar un model que permeti assolir un nivell ptim d'eficincia, analitzant els segents aspectes:
Procs de producci. Comparar mtodes de treball, sistemes de repartiment del treball, etc.
Plans de producci. Analitzar programes de producci, maquinria, personal, etc.
Maquinria. Valorar les condicions de funcionament per elegir la mquina ms convenient.
Costos. Controlar els costos de producci i la utilitzaci de recursos, fixant preus de venda o
pressupostos.
Sistemes de retribuci del treball. Determinar el nivell de salaris, incentius, etc.

.
.
.
.
.

Cal dissenyar un mtode de treball estndard per organitzar millor els plans de producci, determinar
el temps d'execuci i afavorir la millora continuada. L'anlisi de la gesti productiva ha de seguir els
segents passos: estudi de mtodes i temps, millora de mtodes i determinaci de la capacitat productiva.

17

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

L'estudi de mtodes i temps

En qualsevol activitat podem distingir un temps efectiu de treball, un temps improductiu i un temps
de treball suplementari, generat per deficincies organitzatives o humanes. (grfic 1)
GRFIC 1

s necessari eliminar o reduir el temps improductiu o de treball suplementari, per per tal d'aconseguir-ho cal analitzar acuradament els mtodes de treball, identificant el valor que cada operaci
aporta al producte final.
El cronometratge permet descomposar el procs productiu en unitats de temps i calcular el temps del
cicle productiu (C), que es pot representar en el segent esquema: (grfic 2)
GRFIC 2

Aix ens permet calcular els percentatges de saturaci de l'operari (So) i de la mquina (Sm):
So = (T' / C) x 100
Sm = (Tm / C) x 100
Per representar grficament el procs productiu tenim a l'abast dos tipus de diagrames complementaris:

18

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

a) Diagrames de procs. Utilitzen uns smbols normalitzats (ASME), per representar els processos
productius i administratius. Aquest tipus de diagrames no reflecteixen la distribuci del temps entre
els elements que participen en un procs productiu (treballadors i mquines). (grfic 3)
GRFIC 3

b) Diagrames d'activitats simultnies. Posen de manifest els temps morts dels elements productors
(treballadors o mquines) per identificar-los, tractar de reduir-los i incrementar el rendiment. En el
grfic de l'esquerra, un operari t una mquina al seu crrec, per en la seva feina hi ha un temps
buit que s improductiu i que caldria saturar. En el grfic de la dreta, un operari treballa amb tres
mquines, el funcionament de les quals s simultani en diferents moments del procs productiu, amb
un nivell de saturaci ms elevat. (grfic 4)
GRFIC 4

19

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

La millora de mtodes
A partir de l'estudi de mtodes i temps, podem plantejar-nos accions de millora per reduir el cicle de
treball i saturar els temps de l'operari i de la mquina, amb l'objectiu de convertir les operacions de
temps exterior en operacions de temps interior. Aquestes sn algunes recomanacions bsiques:
Reduir el nombre de preparacions.
Agrupar comandes similars.
Reduir els canvis provocats per urgncies i no abusar del terme 'urgent'.

.
.

Reduir el temps de preparacions.

. Preparar material de comanda i embalatge.

. Disposar del material necessari en el lloc de treball.
. Disposar dels recanvis de la mquina per realitzar les tasques de preparaci en temps interior.
. Aplicar tcniques SMED per portar a terme canvis rpids d'utillatges i preparaci de mquines.
Reduir el temps de producci.
Estandaritzar mtodes i temps de treball.
Passar operacions de temps exterior a operacions de temps interior.
Avaluar la convenincia de realitzar canvis tcnics en la maquinria i/o automatitzar, en cas
d'un augment considerable i continuat de la demanda.

.
.
.

Un cop aplicada la millora, s necessari comparar els resultats obtinguts grcies al canvi amb la situaci
inicial, d'acord amb els segents indicadors: temps de cicle unitari (Cn), producci horria (Pn), productivitat de la m d'obra (Ptcnica-MO) i productivitat de la mquina (Ptcnica-Maq). (grfic 5)

GRFIC 5

20

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

Determinaci de la capacitat productiva

La capacitat productiva s la producci mxima que l'empresa pot assolir amb els recursos humans i
materials de qu disposa. Est relacionada amb els temps necessaris per completar una comanda, que
equival a la suma dels temps manuals exteriors, els temps de preparaci i el temps mquina. La capacitat productiva es pot veure reduda per l'existncia de colls d'ampolla.
Per calcular la capacitat productiva d'una empresa, cal determinar prviament el temps total unitari:
Temps total unitari = Temps manual exterior + Temps mquina
Capacitat productiva (horria) = 60 / Temps total unitari (minuts)
Posem l'exemple d'un procs de treball que consisteixi en un mecanitzat amb mquina automtica, el
transport fins al punt de muntatge i l'ensamblatge d'un accessori, amb les segents caracterstiques:

. Temps manual exterior (preparaci a mquina aturada): 0,030 h.

. Temps manual interior (a mquina engegada): 0,010 h.
. Temps de treball de la mquina: 0,026 h.
. Transport (lot de 5 unitats): 0,080 h. Temps unitari: 0,080/5 = 0,016 h.
. Muntatge d'accessori: 0,064 h.
Per a una producci diria de 1.000 conjunts en una jornada de 8 hores, a un sol torn:
Temps de mecanitzat = 0,026 + 0,03 = 0,056 h.
Temps total unitari = 0,056 + 0,016 + 0064 = 0,136 h.
Amb aquestes dades podem calcular el nombre d'obrers i de mquines necessaris, aix com la producci d'unitats/obrer per cada jornada laboral (Pr (MO)):
N obrers =

0,136 x 1.000
8

N mquines =

Pr (MO) =

0,056 x 1.000

1.000
17

= 17 obrers

= 7 mquines

= 58,82 conjunts/obrer i dia

Cal tenir en compte que en aquest clcul de capacitat productiva hi ha un temps manual improductiu, tal com queda de manifest en els segents diagrames: (grfic 6)

21

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

GRFIC 6

Si aconseguim saturar el temps manual interior improductiu, la capacitat productiva de l'empresa augmentar:
Temps total unitari = (0,056 - 0,016) + 0,016 + 0064 = 0,12 h.
N obrers =

0,12 x 1.000
8

N mquines =

Pr (MO) =

0,056 x 1.000

1.000
15

= 15 obrers

= 7 mquines

= 66,67 conjunts/obrer i dia

Grcies al clcul de la capacitat productiva i l'anlisi dels mtodes de treball, podem augmentar la
productivitat de la m d'obra i reduir el temps unitari del procs, amb l'objectiu de maximitzar la producci i el benefici.
L'estructura de costos
Cada empresa decideix com organitzar la seva activitat, la qual cosa determina la seva estructura de
costos, en la qual participen costos fixes i costos variables.
Els costos fixes sn generats per l's de factors fixes que sn necessaris per mantenir l'activitat
(lloguers, assegurances, amortitzacions, remuneracions fixes, etc.). No depenen del nivell d'activitat
de l'empresa ni del volum de producci, ja que no varien mentre no canvin les dimensions de l'empresa ni se n'alteri el preu. Els costos fixes s'expressen en funci del temps i es calculen per un any.
Els costos variables sn els que han estat generats per l's de factors variables, que depenen del nivell d'activitat de l'empresa i que, en alguns casos, fluctuen proporcionalment d'acord amb el volum
de producci. Alguns costos variables sn degressius, i fluctuen en menor proporci que la variaci

22

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

de la producci, com les despeses de control de qualitat. Altres costos variables sn progressius
perqu augmenten ms que els proporcionals a mesura que s'incrementa el volum de producci, com
la m d'obra que es paga com a hores extraordinries.
La relaci existent entre els costos variables i la quantitat produda fa que els costos variables s'expressin per unitat de producte:
Cost variable total = Cost variable unitari x Quantitat de producte
Els costos totals d'una empresa (CT) sn la suma dels costos fixes (CF) i dels costos variables (CV). Si
coneixem aquestes magnituds i el volum de vendes (V) podem buscar el punt d'equilibri de l'empresa, definit com el llindar de rendibilitat o, en altres paraules, el volum de producci en qu l'empresa aconsegueix cobrir els seus totals amb un benefici zero (Q0). Si el nivell d'activitat s inferior al
punt d'equilibri, l'empresa registrar prdues. Si el nivell d'activitat s superior, generar beneficis.
(grfic 7)
GRFIC 7

Els models de negoci rgids es caracteritzen per tenir uns costos fixes ms elevats. Aix redueix la
seva flexibilitat i el punt d'equilibri se situa en nivells ms alts, fins i tot amb un volum de vendes
important.
Una bona planificaci de la producci permet incrementar la productivitat sense haver de realitzar
grans inversions. Aquesta planificaci s'ha de basar en les previsions de vendes i de producci, que
han de donar lloc a programacions diries, setmanals i mensuals. (grfic 8)

23

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

GRFIC 8

Els controls de la producci

El control de la producci est relacionat directament amb una bona gesti d'existncies. Hi ha diferents instruments per aconseguir-ho:
a) El sistema ABC. Permet agrupar els articles disponibles al magatzem en tres grups:
Articles A: representen prop del 10% dels productes emmagatzemats i suposen el 75% del cost
global.
Articles B: suposen el 25% dels productes emmagatzemats i representen el 20% del cost global.
Articles C: suposen el 65% dels productes emmagatzemats i representen el 5% del cost global.

.
.
.

b) El clcul del lot econmic. El lot econmic s la quantitat ptima d'unitats a sollicitar per cada
comanda al provedor, que genera els mnims costos totals de gesti de la comanda. Per calcular-ho
cal que hi hagi una demanda coneguda i constant, sense descomptes per quantitat, i un lead time
provedor conegut. (grfic 9)
GRFIC 9

24

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

c) Els sistemes de gesti basats en el 'Just in time' (JIT). Permeten determinar el tipus i quantitat de producci requerida pels clients i/o processos productius segents, en el moment en qu sn
requerits. Per tant, permeten eliminar malbarataments, flexibilitzar la producci i adaptar-la a les
necessitats dels clients.
Els controls dels costos
L'estructura de costos s un determinant fonamental de qualsevol empresa. En la seva formaci intervenen diferents elements: (grfic 10)
GRFIC 10

s necessari comparar el cost estndard (e) i el cost real (r) per analitzar eventuals desviacions i
implementar accions correctores. (grfic 11)

GRFIC 11

Desprs d'haver definit l'estructura organitzativa i els processos de negoci, i d'haver estardarditzat els
mtodes i temps de treball, necessitem eines informtiques de suport. Cada empresari ha d'escollir la
ms apropiada a les caracterstiques del seu negoci, entre la gran diversitat existent al mercat del programari.

25

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

Producci, qualitat i costos:

un enfocament integrador
Llus Rischak, director de lempresa de consultoria
Quality&Economics. Expert en control de la producci,
qualitat i costos per a empreses industrials

Quan les empreses analitzen les possibles alternatives per maximitzar els seus beneficis, han de tenir
en compte que l'actual entorn nacional i internacional s molt competitiu i que en la seva cartera de
productes hi ha referncies ms rendibles que d'altres. Com que s necessari adaptar-se constantment
a les necessitats dels clients, cal produir sries cada vegada ms curtes i especials, a ms d'introduir
nous productes enmig d'una permanent pressi a la baixa dels preus de venda. En conseqncia, els
costos creixen i els marges es redueixen. No s sorprenent que moltes empreses considerin que la seva
supervivncia est amenaada en una situaci de crisi com l'actual.
s necessari aplicar sistemes de control de producci, qualitat i costos per donar resposta a aquests
reptes, optimitzar la producci i avanar en el cam cap a la millora continuada i l'excellncia empresarial necessries per poder mantenir-se en el mercat amb garanties de continutat. Sense aquests sistemes de control, l'empresa es converteix en una gran caixa negra que no ofereix dades fiables sobre
el funcionament del procs productiu:

. La producci s'analitza noms a partir dels volums acumulats.

. La informaci sobre la qualitat circula per circuits parallels o es perd.
. Les eines d'anlisi no poden entrar al detall.
26

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

. Es desaprofiten oportunitats de millora internes.

. L'estimaci de costos es realitza per mostreig.
. L'estudi del marge dels productes i la seva rendibilitat es basa en estimacions que poden diferir
.
.
.

molt de la realitat.
Els terminis de lliurament de les comandes sn genrics.
La planificaci de la producci s mnima i es fa a posteriori, quan la comanda arriba a la fbrica.
La producci no pot ser optimitzada.

Els sistemes de control ofereixen una informaci molt valuosa que, un cop analitzada, permet adoptar mesures correctores i de millora, a ms de fixar nous objectius empresarials. Aquests mecanismes
han de ser implantats en tots els mbits de l'empresa:

. Incorporaci de parmetres de control de producci.

. Control de producci en continu.
. Estadstiques de producci.
. Incorporaci de parmetres de control de qualitat.
. Anlisi dels defectes i la seva incidncia en la producci.
. Establiment d'objectius de producci i qualitat.
. Anlisi de desviacions.
. Incorporaci de parmetres de control de costos.
. Anlisi de costos per famlies i productes.
. Cost real dels productes i anlisi dels costos.
. Recerca del cost mnim.
. Incorporaci dels preus de venda dels productes.
. Anlisi real de la rendibilitat i del marge dels productes.
La gesti per processos i els costos de producci
Qualsevol procs productiu es basa en la transformaci d'uns inputs grcies a l'aplicaci d'hores de
treball i la utilitzaci de maquinria. S'hi poden distingir tres fases:
1 fase: entrada de matries primeres.
2 fase: transformaci de materials.
3 fase: vendes de materials transformats.
Com a resultat del procs productiu, es generen uns productes acabats (outputs), a ms de minves,
productes no conformes i malbarataments en el sentit del Lean Manufacturing. A causa d'aquestes
minves, el volum de productes venuts sempre s ms petit que el volum de matries primeres utilitzades. (grfic 1)

27

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

GRFIC 1

Per tal que una empresa maximitzi els seus recursos, s necessari que les minves i ineficincies siguin
minimitzades a travs de sistemes de control implantats en cada fase del procs productiu. L'aplicaci
d'aquests sistemes ha de tenir en compte les complexitats inherents a qualsevol estructura productiva. Les empreses acostumen a fabricar diferents famlies de productes, cadascuna de les quals t
diverses referncies. s necessari conixer les minves de cadascuna d'aquestes referncies, de la
mateixa manera que tamb se'n coneixen els nivells de costos i vendes.
Cost estndard, preu de venda i cost real
La productivitat del factor treball i el marge de producci sn dos dels principals indicadors de la
gesti empresarial. Es poden expressar simplificadament en les segents frmules:
Productivitat =

Marge =

producci
recursos humans

costos de producci
ingressos per vendes

En una activitat productiva es generen milers de dades. Les caracteristiques del procs productiu no
sempre sn uniformes, i en determinades poques es poden produir ineficincies que generen increments puntuals dels costos. Els sistemes de control han de detectar aquestes desviacions per evitarles o corregir-les. Al mateix temps, s necessari disposar d'informaci detallada i actualitzada sobre
la generaci del marge a partir de les diferents referncies de productes existents.
El cost estndard de producci es calcula a partir del cost dels factors de producci (matries primeres,
treball i temps d'utilitzaci de la mquinria). Per tant, s una estimaci calculada abans del procs
de producci. El cost estndard serveix de base al departament comercial per posar el preu de venda

28

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

del producte, i tamb permet que el departament comptable porti a terme un clcul de costos. Posem
l'exemple d'una empresa que fabrica 20 referncies i treballa 10 mesos per any, per a la qual calculem
un cost estndard de producci que s equivalent a 100 euros per referncia: (grfic 2)
GRFIC 2

Moltes vegades, el cost estndard es converteix en 'el cost que hauria de ser', perqu com a base de
clcul hem tingut en compte un tamany ptim de producci. Per aquest motiu tamb s necessari calcular el cost real o histric, ja que moltes circumstncies poden influir en el cost de producci. Les
fbriques repeteixen al llarg del temps moltes ordres de fabricaci d'una referncia, per els costos
reals no sempre sn els mateixos. Quan es compara el cost estndard ('el cost que hauria de ser') amb
el cost real ('el cost que s realment'), sovint es troben diferncies considerables. En aquest cas, la
informaci dels costos reals hauria de servir per recalcular els costos estndards de l'empresa.
En l'exemple anterior, si calculem el cost real de fabricaci de cada referncia, veiem que hi ha productes que superen el cost estndard (productes 13, 23 i 29) i altres que se'n situen per sota (productes 18 i 20). Aquests darrers sn els ms rendibles per a l'empresa: (grfic 3)

29

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

GRFIC 3

Un clcul erroni del cost estndard genera un disseny ineficient de la poltica comercial de l'empresa.
Al mateix temps, si el cost estndard no reflecteix els costos reals, no oferir una informaci vlida
ni til.
El preu de venda s'estableix a partir del marge esperat que, en el nostre exemple anterior, ser de 15
euros per sobre del cost estndard de producci. (grfic 4)
GRFIC 4

30

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

Per resulta que, com que alguns productes tenen costos reals de fabricaci diferents, tamb els
marges reals seran diferents per a cada referncia. (grfic 5)
GRFIC 5

s necessari tenir en compte aquestes diferncies per conixer quina s l'aportaci de cada referncia als guanys de l'empresa, identificant les famlies rendibles d'aquelles que no ho sn. En el nostre
exemple: (grfic 6)
GRFIC 6

31

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

A partir d'aquestes dades, els diferents departaments de l'empresa (directiu, tcnic i de qualitat)
poden identificar quines referncies registren un nivell ms elevat d'ineficincies i quines han de ser
potenciades per maximitzar els guanys. El departament comercial tamb ha d'estar assabentat de
l'estructura de costos de l'empresa.
En un entorn de crisi econmica com l'actual, totes les empreses registren un descens de la demanda. Per tant, s necessari reduir el marge real per intentar guanyar quota de mercat a travs d'uns
preus ms competitius. En l'exemple anterior, la reducci del marge real podria donar lloc a la segent
situaci, en qu l'empresa encara registra beneficis: (grfic 7)

GRFIC 7

En moments de crisi, s encara ms necessari desenvolupar accions de millora en mbits com la qualitat i el mrqueting. s imprescindible primar les referncies amb ms guanys en detriment de les
referncies menys rendibles, valorant si la seva eliminaci permetria alliberar recursos tils per a l'empresa.
Avantatges i beneficis
Moltes empreses afronten unes limitacions molt significatives a l'hora de satisfer les seves comandes,
fet que dispara de forma exponencial els costos de producci. Els sistemes de minimitzaci de costos
disposen d'eines tcniques, econmiques i de qualitat que han d'estar interelacionades i integrades.
Entre aquestes eines tcniques es poden destacar les segents:

. Cercle de Deming per a la millora continuada.

. Total Quality Management.
. Lean Manufacturing.
. Six Sigma.
. Teoria de les limitacions (TOC).
. Normes ISO.
. Normes de qualitat en l'automoci (VDA, QS, etc.).
32

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

Pel que fa a les eines de gesti econmica, es poden citar les segents:

. Control pressupostari.
. Comptabilitat analtica.
. Anlisis econmiques i financeres.
. Estudi dels centres de costos i centres de beneficis.
. Anlisi de les variables exgenes (tipus d'inters, preu del petroli, etctera).
. Estudi dels recursos humans i la productivitat.
. Anlisi dels costos directes i indirectes.
. Anlisi de desviacions.
. Gesti per processos.
. Anlisi de rendibilitat.
. Gesti per objectius.
. Avaluaci de provedors.
. Gesti de compres i logstica.
. Anlisi cost-benefici.
Una de les millors eines, per la seva simplicitat i multidisciplinarietat, s el Cercle de Deming (1) per
a la millora continuada, que es basa en les segents fases:
1
2
3
4

fase:
fase:
fase:
fase:

planificar (plan).
fer (do).
avaluar (check).
actuar (act).

Per entrar en una dinmica de millora continuada, les actuacions realitzades han de ser posades al dia
de forma permanent, descrivint una dinmica circular: (grfic 8)
GRFIC 8

33

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

Com hem vist, les empreses disposen d'eines de qualitat i econmiques per tal de minimitzar els costos de fabricaci i ser el ms eficients possibles. Si, a ms a ms, tots el departaments segueixen els
principis de Deming de millora continua aconseguirem un pas ms cap a la millora de l'eficincia global de l'empresa, tal com es veu en el segent esquema: (grfic 9)
GRFIC 9

Els sistemes de gesti dels departaments de l'empresa han d'estar estretament interelacionats i integrats. Les eines de minimitzaci de costos haurien d'estar en mans d'un equip multidisciplinar, format per representants de les diferents rees de l'empresa. L'Enterprise Resources Planning (ERP) s
l'instrument que proveeix d'informaci aquest equip.

(1): W. E. Deming (1900-1993), estadstic nord-americ, expert en tcniques d'anlisi de control

estadstic de procs (SPC) i expert en temes de qualitat. Va ser molt fams perqu als anys 50 del
segle XX va anar al Jap per tal d'ensenyar mtodes de control estadstic i de qualitat als enginyers
japonesos. L'any 1951, la Uni Japosesa d'Enginyers i Cientfics (http://www.juse.or.jp/e/deming/) va
crear el Premi Deming de Qualitat, essent encara actualment un dels premis ms importants del mn.

34

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

Nova cultura empresarial

i millora contnua.
Leficincia s lean
Llus Cuatrecasas, catedrtic de la UPC. President
de lInstituto Lean Management de Espaa

Els sistemes tradicionals de gesti i organitzaci del treball, aplicats des dels inicis del segle XX,
posen l'mfasi en la producci a gran escala de productes i serveis, amb l'objectiu d'aconseguir la mxima productivitat i uns costos mnims a travs d'economies d'escala. En aquell temps, la introducci
dels sistemes de producci en cadena va ser una autntica revoluci perque no existien models de
gesti en el sentit en qu ho entenem ara. La producci en cadena va significar un pas decisiu per a
la industrialitzaci en massa, per es tracta d'un sistema que presenta alguns punts dbils des del
punt de vista de les exigncies actuals de la competitivitat:

. Genera uns nivells de producci elevats que s'han de vendre al preu previst si es volen aconseguir uns costos baixos, objectiu que exigeix uns nivells elevats de vendes.

. Ofereix poca flexibilitat productiva, ja que es treballa al mxim de capacitat productiva.

. Produeix uns nivells excessius d'estocs perqu es maximitza la productivitat de cada operaci.
. Cada vegada s ms acceptat que no s bo tenir molt estoc.
. Provoca unes respostes molt lentes als canvis del mercat, en operar al lmit de la capacitat productiva.

. Fabrica una varietat de productes baixa a causa de l'operativa basada en grans lots.
35

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

. Proporciona un nivell de qualitat incert i costs, ja que l'obsessi per la productivitat porta a
situar el control de qualitat al final del procs de producci.
Desprs de la segona guerra mundial, la companyia japonesa Toyota va desenvolupar un sistema de
gesti totalment orientat al client, abastant tots els objectius de competivititat. Es tracta del Sistema
de Producci de Toyota (TPS), que pretenia superar l'operativa en grans sries i el baix nivell d'eficincia i competitivitat que comportava. Grcies a aquest sistema, Toyota es va convertir en lder
mundial en vendes i valor econmic en el sector de l'automoci.
Comparat amb els mtodes tradicionals de producci a gran escala, el TPS requereix molt menys temps,
consum de recursos, activitats, capital i espais, a ms d'oferir una producci amb menys defectes i
amb una gamma de productes ms gran. Dos experts del management, els nord-americans James P.
Womack i Daniel T. Jones, van aconsellar als emprenedors l'adopci del TPS per millorar tots els
aspectes de la competitivitat, i van anomenar Lean (en angls, magre, sense desperdicis) a la gesti
empresarial basada en l'aplicaci del TPS.
Womack va fundar el Lean Enterprise Institute (1997), instituci que fomenta la implantaci del sistema en qualsevol tipus de procs. L'any 2006 va ser creat a Espanya l'Instituto Lean Management
(http://www.institutolean.org), amb el suport del Lean Enterprise Institute. La seva missi s difondre el coneixement Lean i la seva implementaci en tots els sectors, mitjanant conferncies, publicacions i reunions de treball.
El sistema Lean pot representar per al segle XXI el que va representar la producci en massa per al
segle XX, ja que s'adapta millor a les exigncies actuals de la competitivitat i als condicionants d'una
demanda sotmesa a fluctuacions. Al mateix temps, garanteix ms beneficis, menys costos i ms satisfacci dels clients grcies als segents factors:

. Volums de producci ajustats a les necessitats reals.

. Costos baixos derivats d'eliminar tota classe de malbarataments en tots els mbits del procs
.
.
.
.
.
.

productiu.
Productivitat elevada, en oferir els mateixos resultats amb una mnima utilitzaci de recursos.
Nivells d'estocs molt baixos.
Flexibilitat per ajustar-se a les fluctuacions de la demanda, en utilitzar personal polivalent i
mitjans de producci molt flexibles.
Respostes molt rpides als canvis del mercat, en operar a partir de sries petites i ms personalitzades.
Qualitat assegurada en cada operaci pels sistemes de control utilitzats en les diferents fases
del procs productiu.
Varietat de productes elevada, en operar amb petits lots. A ms, s una exigncia del flux regular i de l'eliminaci de desperdicis.

36

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

Malgrat aix, hi ha un gran desconeixement sobre aquest model de gesti, que no s un simple conjunt de tcniques, sin un sistema integral que permet aconseguir forts augments d'eficincia i competitivitat. s important remarcar que el Lean Management no s un sistema tancat, sin que cal
generar coneixements que permetin la seva aplicaci a mbits nous de tots els sectors productius.
Els principis bsics del Lean Management
L'objectiu de la gesti basada en el Lean Management consisteix en lliurar el producte o servei sollicitat amb el mnim consum de recursos productius i amb la mxima rapidesa de resposta. Per tal d'aconseguir mantenir un nivell ptim de competitivitat a travs del Lean Management, cal basar-se en
dos elements clau que facin possible la implantaci d'un cicle de millora continuada:

. Eliminaci de les activitats que no aporten valor al producte (malbaratament o waste), per que
.

generen problemes de qualitat i consum de temps i costos.

Flexibilitat per adaptar-se a les necessitats de tipus, volum i moment del client.

El primer principi bsic del Lean Management s el valor afegit, que no noms ha de tenir-se en compte
en els procesos, sin tamb en el disseny del producte, amb l'objectiu d'eliminar malbarataments a tots
els nivells. Apostar pel valor afegit significa aconseguir productes i serveis que els clients estiguin disposats a pagar. s imprescindible reforar les activitats que generin ms valor afegit i eliminar les que
no en produeixin. Hi ha un tercer tipus d'activitats que tampoc generen valor afegit, per sn inevitables en el procs productiu. En aquest cas, s necessari reduir-les al mnim. (grfic 1)

GRFIC 1

37

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

Es poden detectar malbarataments en els processos productius de qualsevol sector, ja sigui industrial
o de serveis. Es poden distingir set tipus bsics de malbaratament:

. Excs de producci, pel motiu que sigui.

. Excs de consum de recursos per executar un procs productiu.
. Excs d'estoc en magatzems de material, de productes en procs (contenidors) o de productes
.
.
.
.

generats.
Excs de transport de material des dels o als magatzems i de productes en procs (contenidors).
Excs de moviments de persones per atendre una altra mquina o per obtenir provisions.
Excs d'esperes en la recepci de materials, de productes en procs o de persones.
Defectes de qualitat en els productes en procs o acabats.

El segon principi bsic del Lean Management s el flux de valor, en el qual participen tots els agents
del procs productiu, ja siguin interns o externs. Els fluxs de valors han de ser rpids, directes, amb
el mnim cost i el mnim d'activitats redundants. Les empreses o seccions que participen en el mateix
flux de valor haurien de mantenir una comunicaci constant i desenvolupar les seves estratgies de
forma conjunta per reduir al mxim els malbarataments.
El tercer principi bsic del Lean Management afecta cadascun dels processos que intervenen en el flux
de valor, eliminant activitats sense valor afegit. El quart principi persegueix la mxima eficincia en
la producci, a travs del sistema Pull, que pretn produir en funci de la demanda existent per tal
de donar ms flexibilitat al sistema productiu. Un cinqu principi s la millora continuada, perqu el
Lean Management assenyala un objectiu de mxima eficincia, al qual sempre hem de tendir a
apropar-nos.
Si comparem el funcionament d'una empresa tradicional i d'una empresa basada en el Lean
Management, constatem unes diferncies importants: (grfic 2)

38

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

GRFIC 2

Els malbarataments d'estoc mereixen una menci especial, ja que reflexen l'existncia de problemes
del sistema productiu. Per als processos basats en el model de producci en massa, l'estoc s un recurs
habitual per aconseguir una productivitat elevada. Per cada vegada s ms acceptat que els estocs
elevats sn perjudicials per a les empreses, ja que, en realitat, amaguen ineficincies del procs productiu. Per aconseguir un nivell baix d'estocs s necessari seguir les segents pautes:

. No produir en excs cap article.

. Fabricar en petites sries de producci mesclada.
. No adquirir grans lots d'aprovisionament.
. Rebutjar materials obsolets, ja sigui des del punt de vista tcnic o estratgic.
Segons l'Organitzaci Internacional del Treball (OIT), tots els processos empresarials es basen en cinc
tipus d'operaci: (grfic 3)

39

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

GRFIC 3

Es tracta d'un esquema hereu del sistema de producci en massa. Per resulta que les niques operacions que aporten valor sn les operacions, i no totes: les operacions de preparaci, d'ajustament,
manipulaci, etc., tampoc no aporten valor.
La implementaci del sistema Lean s la via per eliminar els malbarataments que causen interrupcions
en el flux de valor i dotar de flexibilitat el procs productiu. Per veiem que els sistemes d'organitzaci tradicionals provoquen interrupcions continuades del flux. (grfic 4)
GRFIC 4

40

Eines de productivitat a lempresa industrial /////////////////////////////////////////////

Per implantar sistemes de Lean Management cal analitzar el funcionament del sistema productiu,
detectar els malbarataments, variacions o prctiques injustificades i estandaritzar millores. (grfic 5)
GRFIC 5

La dificultat ms gran per implantar els sistemes Lean s que exigeixen un canvi de mentalitat a tots
els nivells, disciplina i un gran convenciment per part de l'equip directiu i, sobretot, dels comandaments intermedis. Els resultats noms s'obtenen a mitj i a llarg termini.
Bibliografia
Womack, James P. i Jones, Daniel T. Lean Thinking. Del fundador del Lean Enterprise Institute,
que exposa amb gran claredat els principis del sistema Lean, amb molts casos d'empreses que
l'han adoptat.
Cuatrecasas, Llus. Volver a empezar. Del president de l'Instituto Lean espanyol, que descriu la
transici al Lean Management de dues empreses.
Rother, Mike i Shook, John. Observar para crear valor. Manual del Lean Enterprise Institute
(tradut) per comprendre i dur a terme els aspectes bsics de la transformaci Lean.
Rother, Mike i Harris, Rick. Creando flujo contnuo. Manual del Lean Enterprise Institute
(tradut) per plasmar els processos en flux com a primera acci per a una implantaci Lean.
Harris, Rick, Harris, Chris i Wilson, Earl. Crear flujo de materiales. Manual del Lean Enterprise
Institute (tradut) per moure materials en un procs de flux Lean.

.
.
.
.
.

41