Tema 7 Schimbarea i dezvoltarea organizaional

1. Conceptul de schimbare organizaional

2. Aspecte ale procesului de schimbare
3. Strategii de schimbare i dezvoltare organizaional
1. Conceptul de schimbare organizaional
Organizaiile sunt departe de a fi statice. Micuul ABC de la colul blocului are
succes i se extinde, un magazin de tricotaje supravieuiete cu greu timp de un an, n
care ncearc o mare varietate de schimbri, dar niciuna funcional. n calitate de
consumatori, percepem foarte rapid modificrile care au loc n organizaii i putem s ne
imaginm c acestea au un efect nc i mai puternic asupra celor care lucreaz n
organizaiile respective. n esen, schimbrile nu sunt nici rele, nici bune; modul n care
sunt implementate i conduse este ns crucial, att pentru clieni, ct i pentru membri.
Organizaiile sunt confruntate cu dou surse de presiune n favoarea schimbrii:
externe i interne. n ceea ce privete factorii externi, organizaiile ncearc din greu s i
stabilizeze intrrile i ieirile. De exemplu, o organizaie poate folosi un sistem just in
time pentru managementul resurselor materiale i ncearc s obin produse de calitate
pentru a-i asigura comenzi. Pe de alt parte ns, msura n care organizaia poate s
controleze mediul este foarte redus, schimbrile mediului trebuind compensate cu
schimbri organizaionale, dac organizaia dorete s rmn eficient (vezi exemplul
Harley-Davidson).
Schimbarea poate fi provocat i de fore din mediul intern al organizaiei.
Productivitatea sczut, sabotajul, absenteismul, fluctuaia de personal, grevele sunt
factori care indic managementului c schimbarea a devenit necesar. n foarte multe
cazuri, forele interne care pun probleme apar ca reacie la schimbrile organizaionale
menite s fac fa factorilor externi. De exemplu, fuziunile care au fost destinate
creterii competitivitii au avut ca efect conflicte ntre culturi; reducerile de personal au
avut efecte i mai dramatice.
Teoretic, organizaiile pot s schimbe aproape orice aspect doresc. Din moment ce
schimbarea este un concept larg, vom ncerca s delimitm cteva domenii n care se pot
produce modificri (bineneles, opiunea schimbrii trebuie considerat n urma unei
analize atente a mediului extern i intern). Prin urmare, modificri pot s apar la nivelul:
obiectivelor i strategiilor (extinderea, introducerea unor noi produse,
cutarea unor piee);
tehnologiei (modificri de mic sau mare amploare, de la upgradarea unor
computere la schimbarea liniei de fabricaie);
proiectrii postului (pentru a oferi mai mult sau mai puin autonomie,
identitate, semnificaie sau feed-back);
structurii (modificarea ierarhiei, de obicei nsoit de modificri ale
regulilor, politicilor i procedurilor);
proceselor (mergnd pn la procesele de baz prin care se realizeaz
activitatea);

oamenilor (revizuirea procedurii de angajare, introducerea unor programe

de pregtire).
Trebuie s menionm c de obicei o schimbare ntr-unul dintre domeniile
enumerate anterior poate cere schimbri n altele. Incapacitatea de a identifica natura
sistemic a schimbrii poate produce probleme serioase. Schimbrile de obiective,
strategii, tehnologie, structur necesit adesea o atenie sporit asupra transformrii
oamenilor. Pe ct posibil, abilitile de care acetia vor avea nevoie trebuie cultivate
nainte de implementarea schimbrii.
Procesul schimbrii
Prin definiie, schimbarea implic o serie de evenimente organizaionale sau un
proces psihologic care se desfoar n timp. K. Lewin a sugerat c succesiunea sau
procesul implic trei stadii fundamentale: dezghearea, schimbarea i renghearea.
Dezghearea apare atunci cnd starea existent este perceput ca fiind
nesatisfctoare (structura sau tehnologia sunt ineficiente, abilitile membrilor sunt
inadecvate). Crizele au mari anse s stimuleze dezghearea. Scderea dramatic a
vnzrilor sau o grev neateptat sunt exemple n acest sens. Pentru a anticipa
problemele i a iniia schimbri nainte de apariia crizelor, se folosesc sondaje pentru a
msura atitudinile angajailor.
Schimbarea se refer la implementarea unui program pentru a deplasa organizaia
spre o stare mai mulumitoare. Unele eforturi de schimbare au o planificare inadecvat,
eforturile pot fi mai mari sau mai mici.
Renghearea presupune permanentizarea comportamentelor, atitudinilor sau
structurilor noi. Acum trebuie verificat eficiena schimbrii i posibilitatea extinderii ei
n viitor. Renghearea este o stare de lucruri relativ i temporar.
2. Aspecte ale procesului de schimbare
A. Diagnosticarea
Este o colectare sistematic de informaii relevante pentru abordarea schimbrii.
Diagnosticarea iniial poate s ofere informaii care s contribuie la dezgheare, artnd
c exist o problem. Dup ce dezghearea are loc, diagnosticul clarific problema i
sugereaz tipul schimbrii care ar trebui implementat.
Diagnosticarea de rutin poate fi controlat prin canalele i resursele existente;
pentru problemele mai complexe, este recomandat apelul la abilitile de diagnosticare
ale unui agent de schimbare. Agenii de schimbare sunt experi n aplicarea cunotinelor
despre comportament la diagnosticarea i schimbarea organizaiei. Ei au posibilitatea de a
aduce o perspectiv independent i obiectiv asupra diagnosticrii. De obicei
chestionarele i interviurile sunt utile atunci cnd cei vizai de schimbare sunt implicai n
diagnosticare. Diagnosticul corect clarific problema, sugereaz ce ar trebui schimbat i
care ar fi strategia ideal de schimbare, pentru a ntmpina ct mai puin rezisten.
B. Rezistena
Schimbarea ntmpin adesea rezisten din partea celor crora le este adresat.
Oamenii opun rezisten att dezgherii, ct i schimbrii, iar rezistena apare cnd
oamenii nu sprijin eforturile pentru schimbare. Cteva motive des ntlnite pentru care
se ntmpl acest lucru sunt:
politica i interesul propriu oamenii simt c i vor pierde statutul,
puterea sau chiar postul;

slaba toleran individual la schimbri;

nenelegerea;
lipsa de ncredere;
evaluarea diferit a situaiei - cei vizai de schimbare pot simi c situaia
nu justific schimbrile propuse i c suporterii schimbrii au interpretat-o greit;
cultura organizaional rezistent.
[V las vou plcerea de a identifica modaliti eficiente de a trata motivele
prezentate].
La baza acestor motive diverse de rezisten stau dou teme majore: schimbarea
nu este necesar pentru c exist doar o mic diferen ntre identitatea curent i cea
ideal a organizaiei; schimbarea nu se poate obine pentru c exist o diferen prea mare
ntre identitatea curent i cea ideal.
C. Evaluarea i instituionalizarea
Schimbrile trebuie evaluate, pentru a vedea dac i-au ndeplinit misiunea i dac
rezultatul este considerat adecvat. Unele rezultate precum rata profitului sau cota de pia
sunt uor de evaluat, dar organizaiile sunt notorii n ceea ce privete incapacitatea lor de
a evalua programele de schimbare a abilitilor, atitudinilor sau valorilor.
Dac rezultatul schimbrii este evaluat favorabil, organizaiile ar putea dori s o
instituionalizeze. Schimbarea va deveni astfel parte a sistemului organizaional, n ciuda
posibilei plecri a membrilor care au fcut obiectul schimbrii iniiale. Studiul eforturilor
complexe de schimbare prezint un numr de factori care inhib instituionalizarea (nu se
ofer recompense extrinseci care ar trebui s nsoeasc schimbarea; schimbrile iniiale
ofer recompense intrinseci care creeaz mari sperane care nu se pot ndeplini etc.).
3. Strategii de schimbare i dezvoltare organizaional
Dezvoltarea organizaional este un efort planificat i continuu pentru a schimba
organizaiile spre a deveni mai eficiente i mai umane. Faptul c dezvoltarea
organizaional este planificat o deosebete de eforturile accidentale sau de rutin care
au loc n toate organizaiile. Eforturile DO sunt continue n cel puin dou sensuri: ele se
ntind pe o perioad lung de timp i devin elemente componente ale culturii
organizaionale.
Strategii specifice de dezvoltare organizaional (DO)
A. Formarea spiritului de echip
Vizeaz creterea eficienei echipelor de lucru prin mbuntirea proceselor
interpersonale, clarificarea obiectivelor i a rolurilor. Termenul echip se poate referi la
echipe permanente de lucru, grupuri operative, departamente noi sau oameni din diferite
sectoare ale organizaiei care trebuie s lucreze mpreun pentru atingerea unui obiectiv
comun.
Formarea spiritului de echip ncepe de obicei cu o edin de diagnosticare,
inut adesea departe de locul de munc, n care echipa evalueaz nivelul su curent de
funcionalitate. Obiectivul acestei faze este de a realiza un tablou al punctelor forte i
slabe ale echipei, iar rezultatul ideal este o list de schimbri necesare pentru
mbuntirea funcionrii echipei. Urmtoarele edine sunt de obicei sunt de obicei
hotrt ndreptate spre obiectul de activitate. De-a lungul formrii, agentul de schimbare
poate culege informaii confideniale de la membri, acionnd astfel ca un catalizator i
un furnizor de resurse.

B. Managementul calitii totale

Este o ncercare sistematic de a obine mbuntiri continue ale calitii
produselor i/sau serviciilor organizaiei. Printre caracteristicile tipice ale TQM (Total
Quality Management) se numr obsesia pentru satisfacerea clienilor, preocuparea
pentru relaii bune cu furnizorii, continua mbuntire a proceselor de lucru, prevenirea
erorilor de calitate, msurtori i evaluri frecvente, instruire extensiv, implicarea
accentuat a angajailor.
C. Reengineering-ul (reconceperea)
Este reproiectarea radical a proceselor organizaionale pentru a obine
mbuntiri majore n ceea ce privete timpul, costurile, calitatea sau serviciile. Nu
ajusteaz posturile existente, structurile sau tehnologiile, ci mai degrab lanseaz o
ntrebare tip Cu ce ne ocupm noi? sau Dac ar fi s crem organizaia astzi, cum ar
arta?. Strategia poate fi aplicat ntregii organizaii sau doar unui departament al
acesteia.
n esen, o mare parte din reengineering este orientat spre unul sau ambele
obiective enumerate mai jos:
reducerea pailor intermediari, pentru eficientizarea procesului;
consolidarea colaborrii ntre cei implicai n proces.
Reengineering-ul cuprinde de regul i anumite practici:
posturile sunt reproiectate i de obicei mbogite;
un puternic accent este pus pe munca n echip;
verificrile inutile sunt eliminate;
tehnologia avansat este exploatat.
Aceast strategie este extins n domeniile n care s-a instalat o birocraie
progresiv, sunt posibile mari ctiguri prin tehnologia avansat i deregularizarea a
ncins competiia. Astfel de domenii sunt asigurrile, bncile, brokerajul sau
telecomunicaiile.
D. Reducerea mrimii (downsizing)
Const dintr-un set de activiti centrate de management pe dimensiunea
organizaiei n scopul mbuntirii eficienei, productivitii i/sau competitivitii.
Adoptarea acestei strategii afecteaz att numrul persoanelor care lucreaz n
organizaie, ct i pe cel al proceselor de munc. Patru caracteristici ale acestei strategii
sunt considerate eseniale pentru a o deosebi de fenomene precum declinul organizaional
sau chiar concedierea. n primul rnd, downsizing-ul presupune un set de aciuni asumate
premeditat. n al doilea rnd , dei strategia implic reducerea personalului, ea nu se
reduce la aceasta. Exist o serie de strategii asociate n acest sens, cum ar fi transferurile,
asistena oferit persoanelor pentru a-i gsi un nou loc de munc etc. Cea de-a treia
caracteristic este c downsizing-ul este centrat pe creterea eficienei organizaiei. n
fine, strategia de reducere a mrimii afecteaz i procesele de munc, intenionat sau
neintenionat.
Dac strategia de reducere a mrimii a fost apreciat i adoptat ca soluie pentru
creterea performanelor i a competitivitii, este important de aflat ce concordan
exist ntre ateptrile iniiale i realizri. Se pare c efectele nu sunt nici pe departe cele
scontate. Cnd strategia a fost folosit abrupt, fr o pregtire prealabil, ea a produs

grave disfuncii organizaionale, reliefate mai ales n imposibilitatea introducerii vreunei

forme de ameliorare a activitii i chiar n creterea ineficienei organizaionale. Foarte
muli manageri au declarat c principalele consecine ale strategiei au fost scderea
moralului, a ncrederii i a productivitii. Un studiu realizat de Societatea pentru
Managementul Resurselor Umane a artat c mai mult de jumtate din cele 1.468 de
firme care adu adoptat aceast strategie au ajuns la o productivitate mai sczut ca urmare
a aplicrii ei.