CAPITOLUL 3

ANALIZA MUNCII I PROIECTAREA FIELOR DE POST

Obiective de studiu:

Dup parcurgerea acestui capitol:

vei cunoate activitile specifice managementului resurselor umane n care se pornete de
la analiza muncii
vei face deosebirea ntre noiunile de profesie, ocupaie, meserie
vei cunoate modele de analiz a muncii
vei fi familiarizai cu metodele i tehnicile de analiz a muncii
vei putea denumi avantajele i dezavantajele utilizrii diverselor metode de analiz a
muncii
vei face diferena ntre analiza muncii orientat pe postul de munc (job description) i
analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (job specification)
vei cunoate modaliti de ntocmire a fiei postului de munc
vei fi familiarizai cu tehnicile analitice i nonanalitice de evaluare a posturilor de munc
vei contientiza importana evalurii posturilor de munc n proiectarea unei politici
salariale echitabile

Introducere
Analiza muncii ocup un loc central n managementul personalului. n mod obinuit pn cnd nu sunt
identificate precis cerinele fa de deintorul unui post de munc, aceasta sub aspectul sarcinilor i al
comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selecie profesional, un program de instruire
profesional sau structura unui sistem de evaluare a personalului. Un patron trebuie s tie ce tip de posturi
are i n ce numr acestea sunt disponibile, n ce constau sarcinile de munc specifice fiecrui post, care
este dificultatea acestora, ce deprinderi de munc, aptitudini i alte particulariti individuale necesit un
post de munc pentru ca acesta s funcioneze la parametri de eficien maxim etc. Aceste informaii el le
obine numai pe baza unei minuioase analize a activitilor de munc din compania sa. Levine (1988)
amintete de 11 implicaii ale analizei muncii la nivel de organizaie. Analiza muncii este o activitate
continu pe care departamentele de resurse umane sunt obligate s o desfoare. Posturile de munc se
caracterizeaz prin dinamicitate, i schimb continuu coninutul, apar sarcini noi, implicaiile psihologice
se restructureaz i ele, ori, deciziile de personal, organizarea cursurilor de instruire etc., nu sunt posibile
fr a reactualiza analiza muncii i a desprinde din aceasta elementele de care avem nevoie. Analiza muncii
este adesea neleas greit, perceput ca o corvoad sau simplu transformat ntr-o activitate formal de
ctre patroni i departamentele de resurse umane. Numai dup un timp se fac resimite efectele tratrii cu
superficialitate a acestei aciuni, ulterior se dovedete c s-au comis greeli adesea generatoare de conflicte
organizaionale majore. n linii foarte generale, analiza muncii i aduce o contribuie substanial la (a)

67

reorganizarea forei de munc dintr-o companie; (b) la structurarea mai raional a salariilor; (c)
identificarea trebuinelor de instruire (Smith & Robertson, 1993).
Un exemplu. Compania ElectroBeta SA productoare de componente electronice s-a
privatizat, noul patron fiind interesat n redresarea produciei i rentabilizarea companiei.
Pentru aceasta el a iniiat un studiu constatativ (diagnoz organizaional) pentru a-i da
seama de situaia companiei sub aspectul utilajului existent, piaa de desfacere a
produselor i eficiena concurenei, calificarea personalului i implicarea sa n realizarea
obiectivelor companiei. Avnd acest tablou, patronul mpreun cu ali factori de
rspundere, a schiat un plan de schimbare al managementului vechi. Punctele sale de
atac s-au referit la retehnologizarea procesului de producie, dezvoltarea unui proiect de
marketing mai agresiv i o politic de personal mai eficient. Totui, startul l-a fcut prin
departamentul de resurse umane care a procedat la o redefinire a posturilor de munc i la
declanarea unei aciuni ample de analiz a muncii i proiectare a fielor de post. n urma
acestei aciuni, fiecare deintor al unui post de munc a primit fia postului respectiv pe
care studiind-o tia clar ce ndatoriri are i care este comportamentul pe care compania l
ateapt de la el.
ncercai s rspundei la urmtoarele ntrebri:
De ce patronul companiei ElectroBeta SA i-a nceput activitatea cu
reconsiderarea posturilor de munc, analiza muncii i redactarea fielor de post?
Ce putei spune despre fiele de post din organizaia n care suntei angajat?
Dac vi s-ar cere s alctuii fia postului pe care l ocupai, ve-i putea s o
facei?
Rspunsurile la aceste ntrebri le primii numai dac studiai cu atenie acest capitol.
3.1 Un cadru conceptual al analizei muncii
ntr-o accepiune general, un post de munc poate fi definit ca o colecie de sarcini afectate unei poziii
dintr-o structur organizaional (Cole, 1997). Totui, dintr-o perspectiv psihologic, postul de munc
reprezint mult mai mult. El nseamn i responsabiliti, pentru munca prestat, asumarea de roluri din
partea deintorului postului, implicarea unor aptitudini i deprinderi etc.
Analiza muncii este de fapt un proces de colectare sistematic de date care descriu sarcinile aferente unui
post de munc, precum i cunotinele, deprinderile, aptitudinile i alte particulariti ale muncii, care
atribuie unei persoane calitatea de a ndeplini sarcinile impuse de acesta. Aciunea n sine constituie una din
cele mai importante i complexe activiti ale managementului resurselor umane, cu numeroase valene
interdisciplinare (Manolescu, 1998). Virtual, pe analiza muncii este construit ntregul sistem al
managementului resurselor umane (Butler & Harvey, 1988). Costurile legate de analiza muncii i susinere
a unui sistem curent de analiz a muncii, sunt estimate de la 150 000$, la 4 000 000$ pentru companiile
mari (Levine, Sistrunk, McNutt & Gael, 1988). Landy (1989) leag analiza muncii de activitatea de
construire a criteriului din psihologia muncii i organizaional care reprezint o cale de descriere a
factorilor de succes (criteriul are rol de variabil dependent asupra creia se fac predicii). Analiza muncii
este o metod de descriere a unui post de munc i a atributelor umane necesare ocuprii postului respectiv
(Spector, 2000).

! Analiza muncii este un proces de colectare sistematic de date care descriu

sarcinile aferente unui post de munc. Ea presupune i identificarea cunotinelor,
deprinderilor, aptitudinilor care atribuie unei persoane calitatea de a ndeplini
sarcinile impuse de acesta.

68

Punerea bazelor unei companii nseamn, printre altele, crearea organigramei cu ansamblul de posturi de
munc i funciile deinute de angajai. Fiecare post de munc reprezint percepia superiorului direct i a
managerului, chiar a patronului, despre ce este el, ce sarcini revin deintorului postului respectiv, ce
responsabiliti are acesta, care este nivelul de competen solicitat etc. Departamentul de personal este
antrenat nemijlocit n proiectarea pentru fiecare post de munc a fiei postului respectiv. Dac avem de-a
face cu o companie nou nfiinat, fia postului este discutat cu superiorii direci, dar pentru fiecare post
este necesar i o documentare tehnic utiliznd documentaiile existente, alte fie proiectate pentru posturi
similare din alte companii etc. Exist chiar dicionare care prezint succinte descrieri ale profesiunilor
existente i care pot ajuta la redactarea fielor de post. Cel mai popular dintre aceste dicionare este
Dictionary of Occupational Titles (DOT), editat de ctre Ministerul Muncii din USA i care pe lng
nomenclatorul de profesiuni existente, prezint i o scurt descriere a fiecrei profesii dup un standard
recunoscut. La noi n ar a fost editat de puin timp nomenclatorul autohton de profesii Clasificarea
ocupaiilor din Romnia (1995). Subliniem ns c fia postului este personalizat, ea difer de la o
companie la alta, este deci construit pentru compania n cauz i reflect percepia companiei legat de
postul respectiv de munc. De exemplu, postul de economist presupune existena unor sarcini i
responsabiliti diferite cnd este vorba de o banc, o companie, un liber profesionist i o ntreprindere
mic. Deci, elaborarea fielor de post este posibil numai prin realizarea unei atente analize a muncii.
Analiza muncii este activitatea sau procesul prin intermediul cruia sunt studiate posturile de munc dintr-o
organizaie cu scopul identificrii elementelor componente specifice ale acestora, adic ndatoririle
angajatului pe post, responsabilitile fa de produsele create, rezultatele ateptate, sarcinile majore,
relaiile postului de munc cu altele din ierarhia organizaional etc. (Cole, 1997). Multe lucrri care se
ocup de analiza muncii ne prezint o viziune reducionist care se oprete la ceea ce a fost numit
descrierea muncii. Punctul nostru de vedere este diferit, cadrul conceptual al analizei muncii depind
aceast sfer ngust. Exist un cadru psihologic al fiecrui post de munc pe care nu-l putem neglija,
relaia om-post de munc nu este doar una mecanic, ci i una psihologic. Deci acesta este punctul nostru
de vedere pe care l vom respecta pe tot parcursul acestei lucrri.
Psihologul sau specialistul n analiza muncii din cadrul departamentului de resurse umane este preocupat de
ptrunderea n intimitatea unei activiti de munc cu scopul de a gsi cele mai eficiente mijloace de a o
perfeciona sau de a mri performanele celor care sunt angajai n practicarea activitilor respective. Dac
cineva intenioneaz s-i deschid o companie, este interesat s-i angajeze un personal performant i s
fixeze salariile dup dificultatea muncii prestate. Problema nu este simpl, un patron trebuie s tie ce tip de
posturi i n ce numr vor fi ele create, n ce constau sarcinile de munc pentru fiecare post, care este
dificultatea sa, ce deprinderi de munc, aptitudini i alte particulariti individuale presupune practicarea
fiecrei profesii etc. Aceste informaii el le obine numai pe baza unei minuioase analize a activitilor de
munc din compania pe care o conduce.
n linii foarte generale, analiza muncii descrie aspectele importante ale unei activiti de munc, elementele
sale componente discrete, cu scopul de a ne ajuta s o distingem de alte activiti de munc i de a evalua
munca respectiv. Ea const ntr-un studiu de profunzime a unui post de munc att sub aspectul sarcinilor
sau a cerinelor profesionale, ct i sub acela al exigenelor comportamentale. Analiza muncii st la baza
tuturor deciziilor cu caracter organizaional.
Analiza posturilor de munc poate fi privit dintr-o perspectiv funcional ca fiind o precondiie pentru
numeroase activiti specifice managementului resurselor umane (Ash & Levine, 1980; Lees & Cordery,
2000; Ombredane & Faverge, 1955):
Planificarea RU
Utilizarea eficient a RU
Proiectarea planurilor de carier
Managementul evalurii performanelor
Recrutarea i selecia profesional
Instruire i dezvoltare
Managementul cunotinelor
Descrierea posturilor de munc

69

Proiectarea i reproiectarea muncii

Managementul sntii i proteciei muncii
Clasificarea i gruparea posturilor n familii de posturi
Evaluarea muncii i compensaiile
Cerine legale/cvasi-legale privitor la munc.

Planificarea RU este rezultatul traducerii obiectivelor economice ale companiei n obiective care
privesc resursele umane ale acesteia. Pentru a implementa un plan strategic operaional de RU trebuie s
cunoatem fluxul personalului din interiorul i spre exteriorul organizaiei (mobilitatea i fluctuaia de
personal). RU sunt angajaii organizaiei care sunt caracterizai prin cunotine, aptitudini, deprinderi,
diferite trsturi de personalitate etc. Migrarea de la un post de munc la altul sau prsirea organizaiei,
nseamn i deplasarea acestor particulariti individuale mpreun cu persoana respectiv. Din acest motiv,
gestiunea resurselor umane presupune mai mult dect simpla denumire a postului ocupat sau numrul de
marc al ocupantului unui post; analitii de RU fac descrieri ale deintorilor de posturi de munc n
termeni de cunotine deprinderi, aptitudini, competene i performane. Astfel ei vor ti care sunt pierderile
i n ct timp vor fi ele recuperate prin prsirea unui anume post de munc sau a altuia.
Utilizarea eficient a RU nseamn prezentarea precis a calitilor pe care postul de munc le
pretinde ocupantului, repartiia optim a angajailor pe posturi. Cerinele postului relativ la calitile
deintorilor lor pot fi derivate numai pe baza unei foarte atente analize a muncii, ele situndu-se la baza
aciunilor de selecie i repartiie (clasificare) a personalului. Pe baza lor este stabilit nivelul cunotinelor
necesare practicrii eficiente a muncii, coninutul i procedeele de identificare/msurare a acestora.
Proiectarea planurilor de carier definete pachetul de cunotine, deprinderi aptitudini i alte
dimensiuni de personalitate ale angajailor n vederea determinrii oportunitilor de avansare n cariere,
de reconversie profesional etc. Multe organizaii i construiesc adevrate baze de date de personal care
includ o serie de date psihologice (profile de personalitate), date asupra absolvirii unor cursuri de
specialitate, evoluii ale aprecierilor profesionale periodice etc. Astfel, apariia unor cerine de personal,
reorganizrile tehnice i tehnologice, sunt rezolvate mult mai uor n ceea ce privete necesarul de personal.
Totodat, angajaii pot fi consiliai tiinific n contextul c doresc schimbarea profesiei din diferite motive
personale sau impuse de unele motivaii aferente procesului de schimbare organizaional.
Managementul evalurii performanelor. Evaluarea performanelor este unul din factorii
motivatori importani. Prin analiza muncii sunt stabilite criteriile sau standardele de performan specifice
diferitelor posturi de munc, stabilirea i nelegerea a ce nseamn un occupant al unui post cu performan
bun i cu performan slab. Firete, analiza muncii ne ofer informaiile necesare proiectrii sistemelor de
apreciere a personalului.
Recrutarea i selecia profesional. definete procesul complex de identificare a acelor
particulariti individuale ale potenialilor candidai pentru angajarea pe un post de munc. Recrutarea i
selecia profesional sunt practici mai vechi dar care nu i-au pierdut din importan, aceasta cu att mai
mult cu ct contextul tehnic i tehnologiile de vrf au avansat de o aa manier nct n zilele noastre se
recunoate c nu oricine poate presta orice activitate de munc. Anumite posturi de munc din ce n ce mai
multe, solicit un pachet de exigene psihologice de o complexitate tot mai mare.
Instruire i dezvoltare. Una din utilizrile cele mai ample ale analizei muncii este implicarea ei n
organizarea instruirii profesionale. Un sistem sau curs de instruire profesional este inoperant dac nu se
bazeaz pe o serioas analiz a trebuinelor de instruire. Desigur, analiza trebuinelor de instruire nu
nseamn a face analiza muncii, ea privete o serie de interviuri, studiul rapoartelor de productivitate, a
aprecierilor periodice de personal etc., dar alctuirea structurii i coninutului cursului utilizeaz rezultatele
analizei muncii. Analiza muncii este prezent n toate etapele de organizare a unui curs de instruire
profesional.
Managementul cunotinelor. Managementul performant al unei organizaii nseamn, printre
altele i operarea cu baze mari de cunotine. Ne referim n acest context, att la cunotine fizice legate
nemijlocit de producie, dar i la cunotine mai puin tangibile care privesc RU. Este vorba de evantaiul
cunotinelor profesionale, deprinderile de munc ale personalului, potenialul aptitudinal etc. O imagine
clar, global, a acestora permite formularea unor predicii privind implementarea unei retehnologizri,
lansarea unor produse noi pe pia, restructurarea organizaiei sau potenialul profesional al RU existente.
Descrierea posturilor de munc este o activitate care de-a lungul timpului a cunoscut abordri
diferite. ntr-o accepiune mai simpl, ea const n redactarea unor descrieri succinte a coninutului postului

70

de munc sub forma sarcinilor i responsabilitilor deintorului postului de munc respectiv. Aceste
descrieri ale unui post de munc au dus iniial la cunoscutele intervenii tayloriene de raionalizare a muncii
i care au ajuns ulterior la descoperirea benzii rulante. n prezent, analiza cognitiv a sarcinilor de munc
este o preocupare major atunci cnd se are n vedere studiul muncii n vederea proiectrii unei relaii ct
mai compatibile ntre om i munc.
Proiectarea i reproiectarea muncii. Procesele de schimbare la nivel de organizaii, includem aici i
fenomenul tranziiei ca variabil moderatoare cu implicaii dure care se succed ntr-un ritm neobinuit de
rapid, nseamn proiectarea i reproiectarea unor organizaii de un tip uneori complet diferit fa de ceea ce
a fost sau exist ntr-o manier similar. Ei bine, apariia de posturi de munc noi, reconfigurarea celor
vechi presupune apelarea la procedurile de analiz a muncii i apoi la reluarea acestora cu o periodicitate
mare. Aici adugm i ritmul accelerat al dinamicii lumii profesiunilor care acord mereu noi valene
locurilor de munc.
Managementul sntii i proteciei muncii. n general, responsabilii de calitatea sntii
personalului i de protecia muncii redacteaz simple colecii de ndatoriri i recomandri pentru evitarea
incidentelor i accidentelor de munc. Ele sunt frecvent mprumutate i au un caracter destul de general.
Orientarea lor trebuie s se fac pe un post de munc specific, ori, pentru aceasta, analiza muncii ne aduce
informaiile necesare.
Clasificarea i gruparea posturilor n familii de posturi. Numrul profesiilor contemporane este
imens. Practic, lumea profesiunilor este extrem de dinamic: apar profesii noi i dispar altele. n acest caz a
aprut necesitatea gruprii profesiilor n familii de profesii, adic profesii care au o orientare relativ
similar, att sub aspectul coninutului, ct i al particularitilor individuale solicitate. n ultimul timp,
innd seama de coninutul sarcinilor de munc i caracteristicile individuale ale acestora, au fost construite
diferite sisteme de grupare a profesiilor n familii. Desigur, acest aspect duce la o mai bun gestionare a
forei de munc, la o lrgire a ariei de cuprindere a pregtirii profesionale i totodat la optimizarea ocuprii
forei de munc i reducerii omajului.
Evaluarea muncii i compensaiile. Salariul este frecvent o surs de conflict social. Acesta este
motivul pentru care multe organizaii sunt foarte atente n proiectarea sistemelor de salarizare. Dar, a
proiecta un sistem de salarizare transparent, uor de neles i bazat pe reguli tiinifice, nseamn s fie
dezvoltat o procedur de ierarhizare a posturilor de munc i de traducere a ierarhiei acestora n salar dup
o gril ct mai obiectiv. Analiza muncii este tocmai aceea care ajut la ierarhizarea posturilor de munc i
la acordarea de ponderi n funcie de investiia pe care o solicit din partea deintorului acestuia fiecare loc
de munc.
Cerine legale/cvasi-legale privitor la munc. Sunt puine rile care nu au o legislaie a muncii
care s legifereze activitatea organizaiilor privitor la managementul resurselor umane. Sub incidena legii
intr, n multe ri, nsi activitatea specialitilor n resurse umane, aici adugndu-se i aceea a
psihologilor industriali/organizaionali. Astfel, sunt prevenite abuzurile care pot s apar n diferite aciuni
de personal. Pentru analiza muncii, sarcina este de a oferi legiuitorului materialul de baz pe care s se
sprijine legile n cauz.
McCormick i Tiffin (1979) i mai recent, Cascio (1991) ne prezint un tabel sintetizator al utilizrii
informaiilor rezultate n urma analizei muncii la nivel organizaional i n care regsim i domeniile
menionate de psihologii francezi Ombredane i Faverge (1955), completate cu cele care caracterizeaz
procesele contemporane de munc (Lees & Cordery, 2000) (Tabelul 3.1).

71

Tabelul 3.1
Controlul
administrativ
Organizarea
resurselor umane
Planificarea forei
de munc
Definirea rolurilor
n organizaie

Utilizri ale analizei muncii

Administrarea
Proiectarea muncii i
personalului
echipamentului
Evaluarea muncii
Proiectarea inginereasc
Recrutarea de personal
Proiectarea locului de
munc
Selecia personalului
Repartiia personalului
Instruirea profesional
Aprecierea profesional
Promovri i transfer
Planificarea evoluiei
carierei
Relaiile de munc

Optimizarea metodelor
de munc
Sigurana muncii

Alte utilizri
Orientarea profesional
i n carier
Consiliere pe probleme
de recuperare
profesional
Sisteme de clasificare a
profesiilor
Cercetri de personal

De la nceput se impune o precizare. Analiza muncii este o tehnic de investigare obiectiv efectuat cu
instrumente i dup o metodologie bine precizat. J.M. Faverge, la timpul su a respins ceea ce se numete
metoda eseist de descompunere i traducere artificial a operaiilor de munc n aptitudini sau prelucrarea
simpl de interviuri (Ombredane & Faverge, 1955). El susine necesitatea ca n analiza muncii problema
studiat s fie formulat clar, obiectivul studiului fiind definit fr ambiguiti. Un alt aspect asupra cruia
se oprete J.-M. Faverge, este acela al coninutului informaional al muncii i legat de acesta, al limbajelor
de comunicare (Karnas, 1991).

! Informaiile obinute n urma analizei muncii se concretizeaz n fia postului.

Aceste informaii sunt utile n activiti ca: planificarea i utilizarea eficient a
resurselor umane, recrutarea i selecia profesional, evaluarea performanelor,
instruirea i dezvoltarea profesional, managementul cunotinelor, proiectarea i
reproiectarea muncii, evaluarea muncii i stabilirea compensaiilor, dezvoltarea
carierei.

3.2 Profesia, coninut i dinamic

n mod obinuit, viaa cotidian ne pune n contact cu persoane care au o anumit pregtire profesional i
care practic o anumit profesie. Termenul de profesie are o conotaie precis, el presupune o ndeletnicire
cu caracter permanent exercitat n baza unei calificri corespunztoare.
ntr-o accepiune psiho-pedagogic, profesia desemneaz un complex de cunotine teoretice i deprinderi
practice care definesc pregtirea unei persoane (Dicionarul explicativ al limbii romne, 1975). A practica o
profesie nseamn operarea cu un ansamblu de cunotine, priceperi i deprinderi, nsuite ntr-un cadru
organizat i care se concretizeaz prin aciuni bine precizate. Rezult c premisa fundamental a practicrii
unei profesii este pregtirea profesional. Totui, un rol important aparine i calitilor aptitudinale care
faciliteaz procesul formrii profesionale sub aspectul reducerii timpului de instruire i al calitii
prestaiilor. Studierea unei profesii impune cunoaterea ei n profunzime att sub aspectul coninutului de
cunotine necesare practicrii ei, al priceperilor i deprinderilor utilizate, ct i acela al constelaiei de
aptitudini necesare. Este pe deplin justificat conturarea prezent a unor noi discipline, ca aceea a
psihologiei profesiunilor sau psihologia carierei (Super, 1978; Super & Bohn, 1971).

72

Dar, un aspect deosebit de important cu care se confrunt lumea profesiunilor este marea lor dinamicitate.
Dinamica profesiunilor este un fenomen care se caracterizeaz prin dispariia sau restrngerea unor meserii
sau profesii. Au fost afectate mai ales profesiile meteugreti datorit introducerii mecanizrii,
automatizrii i informatizrii.
Cascio (1991) enumer trei tipuri majore de schimbri care stau la baza dinamicii profesiilor:
1. Schimbri determinate de timp. Progresul tehnologic a produs mutaii masive n coninutul unor
profesii, unele chiar au disprut iar altele noi i-au fcut apariia n lumea profesiunilor. De multe
ori, cauza dispariiei sau reconfigurrii unei profesii nu se datoreaz creterii complexitii ei, ci
dimpotriv, banalizrii activitii respective. Lampagiul i sacagiul sunt profesii care au disprut
nu pentru c le era greu celor care practicau profesiile n cauz s nvee electrotehnica sau
mecanica fluidelor, ci pentru c lumina electric i apa au devenit utiliti att de la ndemn nct
nu se cere o specializare pentru a folosi un comutator electric sau un robinet de ap. n prezent,
datorit procesoarelor de text asistm la o reconfigurare a profesiei de secretar; profesia de
operator la calculator va dispare datorit reconsiderrii activitilor din care este compus i care
pot fi practicate de oricine care lucreaz cu un calculator personal. Obinuit, pe parcursul vieii
profesionale a unui individ se produc dou sau trei schimbri sau reconfigurri ale profesiei. Ceea
ce este ns important e c toate aceste modificri se pot anticipa din timp, prin tehnicile de analiz
a muncii fiind posibil descifrarea exigenelor comportamentale solicitate i astfel pregtite
aciunile de orientare, selecie i formare profesional.
2. Schimbri determinate de angajai. n unele profesii particularitile individuale ale celor care le
practic (aptitudini, deprinderi, atitudini, preferine, valori etc.), interacioneaz cu caracteristicile
muncii. Astfel, munca respectiv i va redefini dimensiunile sub aciuni mai mult sau mai puin
contiente. Ne ntrebm adesea de ce unele ntreprinderi prosper ntr-o economie de pia i altele
nu. Adesea cauza o gsim n concepia sau strategia managerial a unora i a altora. Unii directori
proiecteaz strategii de lucru bazate pe convingeri i o experien nvechit care, transpuse n
situaii noi se dovedesc a fi incompatibile cu noile transformri sociale i economice. Strict
vorbind nu munca de conducere se schimb, ci aceasta este ceea ce face deintorul postului de
munc din ea. Acest fenomen se manifest n activitile caracterizate printr-o mare latitudine de
expresie (director de companie, profesor, cercettor, antrenor de fotbal etc.). Unde exigenele
procedurale ale profesiei sunt mai rigide, acest fenomen nu apare (lefuitor de lentile de ochelari,
operator la calculator, controlor de calitate, ceasornicar etc.).
3. Schimbri determinate de situaie. Acest tip de schimbri sunt greu de anticipat deoarece sunt
multicauzale, pot fi derivate din mediul contextual n care se face munca. Cnd ia foc un vapor,
ntregul personal, indiferent de funciile deinute, va participa la stingerea incendiului ca oricare alt
pompier.

! Profesia presupune o ndeletnicire cu caracter permanent exercitat n baza unei

calificri corespunztoare. ntr-o accepiune psiho-pedagogic, profesia desemneaz
un complex de cunotine teoretice i deprinderi practice care definesc pregtirea
unei persoane. Dinamica profesiunilor este un fenomen care se caracterizeaz prin
dispariia sau restrngerea unor meserii sau profesii. Cascio (1991) enumer trei
tipuri majore de schimbri care stau la baza dinamicii profesiilor: schimbri
determinate de timp, schimbri determinate de angajai, schimbri determinate de
situaie.
Analiza muncii este implicat n toate cele trei tipuri de schimbri care pot surveni la nivelul profesiei prin
identificarea informaiilor relevante privitor la o anumit activitate de munc.

73

GLOSAR
n domeniul managementului resurselor umane vom gsi un anumit jargon, specific oricrui
domeniu profesional. Civa dintre termenii pe care i vom utiliza mai frecvent, o s-i definim n
cele ce urmeaz (Cascio, 1991; McCormick & Tiffin,1979; Costin & Pitariu, 1997).
Element: unitate primar n care poate fi divizat o activitate de munc (ncrcarea unui program
n calculator).
Sarcin (task): o activitate de munc distinct care urmrete un obiectiv precis (lucrul cu o baz
de date pe calculator, dactilografierea unei scrisori de ctre o secretar).
Obligaii, ndatoriri (duty): un segment mai larg de munci prestate de o persoan, poate include i
cteva sarcini de munc (luarea unui interviu, consilierea personalului, participarea psihologului la
expertiza unui accident de munc).
Post de munc (position): const din una sau mai multe obligaii, sarcini, prestate de o persoan
dintr-o companie la un moment dat. ntr-o companie ntlnim tot attea posturi de munc, ci
muncitori avem (secretar 1, oelar 2).
Profesie (job): un grup de posturi de munc similare prin obligaiile solicitate. O profesie poate fi
ndeplinit de una sau mai multe persoane (macaragiu, strungar).
Familie de profesii (job family): un grup de dou sau mai multe profesii care presupun aceleai
exigene din partea persoanelor care le practic sau care constau din sarcini de munc paralele,
determinate prin analiza muncii (prelucrtori prin achiere).
Ocupaie: un grup de profesii similare identificate n diferite organizaii n momente diferite
(electricieni, operatori calculator, tipografi).
Vocaie: orientare spre o anumit profesie, nclinaie (vocation, vocational occupation): similar cu
ocupaia, termenul n sine este utilizat mai mult n legtur cu un muncitor cu o anumit pregtire
profesional, dect referitor la un angajat.
Carier (career): termenul acoper o secven de posturi de munc, profesii, sau ocupaii deinute
de o persoan de-a lungul istoriei sale profesionale. n zilele noastre se discut tot mai mult despre
orientarea spre o carier dect despre orientarea profesional. La nivel organizaional se discut
despre planuri de carier care reprezint secvena de posturi de munc/promovri pe care le poate
realiza deintorul unui post de munc pe baza experienei ctigate i a performanelor
profesionale obinute.
Meserie este complexul de cunotine obinute prin colarizare i prin practic, necesare pentru
executarea anumitor operaii de prelucrare a obiectelor muncii sau pentru prestarea anumitor
servicii (COR).
Funcia este activitatea desfurat de o persoan ntr-o ierarhie funcional de conducere sau
execuie (COR).
Orientarea colar (OS) const ntr-un complex de aciuni desfurate n scopul orientrii
copilului spre formele de nvmnt care i convin, care sunt conforme cu disponibilitile i
aspiraiile sale i care i permit dezvoltarea la maximum a posibilitilor. Orientarea colar are n
vedere asigurarea dezvoltrii armonioase a personalitii aflate n formare, innd cont att de
posibilitile i predispoziiile individului, ct i de cerinele sociale caracteristice epocii i
societii date (Popescu-Neveanu, 1978). Orientarea colar constituie un set de aciuni
concentrate ale familiei, colii i societii, care acioneaz de la intrarea n coal i pe tot
parcursul colarizrii, obiectul fiind asigurarea unei integrri eficiente n viaa social-economic.

74

Ea asigur baza favorabil orientrii profesionale prin care, de fapt, se continu. Pe parcursul
colarizrii, orientarea colar se mbin cu diferite proceduri de selecie impuse de trecerea de la
o gam de instruire la alta. n momentul n care copilul sau tnrul este orientat ctre o form de
instruire care i ofer a calificare profesional (de exemplu, o coal profesional, o facultate, o
coal postliceal de calificare), aciunea poate fi considerat ca fiind orientare profesional.
Prin orientare profesional (OP) se nelege acel complex de aciuni destinate s ndrume o
persoan ctre o profesie sau o familie de profesii, n conformitate cu interesele i aptitudinile sale.
Orientarea profesional are ca scop identificarea, pentru fiecare individ, a profesiei celei mai
potrivite (Popescu-Neveanu, 1978). De obicei, orientarea profesional se face ctre o familie de
profesii, cel n cauz avnd posibilitatea de a alege profesia pe care o consider ca fiind aductoare
de satisfacii maxime.
Pe plan social orientarea profesional contribuie la atenuarea dezechilibrului dintre cererea i
oferta de potenial uman, alegerea unei profesii de ctre un individ fcndu-se i n funcie de
poziia i de perspectivele profesiei pe piaa forei de munc.
Reorientarea profesional are loc n momentul n care, din diferite motive (insatisfacie
profesional, imposibilitatea gsirii unui loc de munc, dorina de ctig material) o persoan
decide s-i abandoneze profesia i s se pregteasc pentru o nou profesie, s se recalifice
profesional. Alegerea unei forme de nvmnt sau a unei profesii i, cu att mai mult, schimbarea
profesiei reprezint decizii importante n viaa unei persoane, cu repercusiuni majore asupra
viitorului su profesional.
Formarea profesional continu, nelegnd prin aceasta pregtirea profesional pe tot parcursul
vieii active i chiar dup pensionare, a devenit un principiu universal recunoscut. Evoluia tiinei
i tehnicii este att de rapid n zilele noastre, nct, fr un efort continuu de acualizare a
cunotinelor, nimeni nu mai poate face fa schimbrilor care se petrec n lumea profesiilor. Dac
se accept caracterul de continuitate al formrii profesionale, acelai atribut trebuie asociat i
orientrii profesionale, ca proces care precede, n mod logic, orice decizie privind cariera.
3.3 Un model general de analiz a muncii
Abordarea sistemic a activitii de munc presupune studierea binomului om-main sau om-munc dintro perspectiv unitar. ntre cele dou subsisteme se impune existena unei compatibiliti, de calitatea ei
depinznd performana sau productivitatea muncii. Exist numeroase sisteme de abordare a analizei
muncii, mai mult sau mai puin structurate.
Sperandio (1984) propune un model de studiu al muncii, n care se au n vedere dou niveluri de analiz:
analiza sarcinii, descriptiv i diagnostic, i analiza conduitelor operatorii, care se refer la cunoaterea
regulilor dup care acioneaz operatorul. Dar, un model multinivelar bine structurat i fundamentat, este
susinut de Leplat i Cuny (1977) (Figura 3.1).

75

Caracteristici ale
operatorului

Obiective

Condiii
de
execuie

Activitatea operatorului

Consecine asupra operatorului

(ncrcare, etc.).

II

Performan

III

Figura 3.1 Schema general a condiiilor i consecinelor activitii de munc

(citete a b, b depinde de a).
I Nivelul condiiilor de munc;
II Nivelul activitii operatorului;
III Nivelul rezultatelor activitii.
Pentru J. Leplat i X. Cuny, obiectul central al analizei psihologului este conduita muncitorului sau
operatorului (activitatea sau conduita sunt termeni sinonimi; ntr-o accepiune general, pentru psiholog,
munca reprezint o conduit sau o manifestare comportamental).
Activitatea operatorului (conduita) depinde de condiiile de munc, adic de ansamblul factorilor care
determin conduita operatorului. Aceti factori sunt constituii din cerinele impuse operatorului: obiective
(sortarea unui set de piese dup calitate), condiii de execuie (mijloacele tehnice utilizabile, ambiana
fizic, regulile de supraveghere etc.). Astfel, sarcina operatorului este definit ca ansamblul exigenelor pe
care operatorul trebuie s le satisfac printr-un anume comportament (conduit). Notm c noiunea de
sarcin este definit la nivelul exigenelor (al cerinelor), n timp ce noiunea de activitate este raportat la
comportament sau conduit.
Comportamentul sau conduita (activitatea de munc) depinde i de caracteristicile sau particularitile
individuale ale operatorului uman (fizice, de personalitate, intelectuale i de cunotine, experien etc.). n
mod firesc, sfera componentelor condiiilor de munc este mult mai larg, ea poate include la fel de bine o
serie de factori externi care influeneaz activitatea de munc, cum sunt de pild facilitile de transport,
condiiile de locuit, chiar i complexul de contraindicaii profesionale.
Activitatea operatorului, ca rspuns la cerinele formulate, i n funcie de particularitile sale individuale,
va antrena un set de consecine (ncrcare, oboseal, stres, satisfacie etc.). Acestea, la rndul lor pot
influena i chiar modifica anumite nsuiri ale personalitii, rsfrngndu-se nemijlocit asupra conduitei
sale. n consecin, comportamentul sau activitatea de munc se va traduce n performan care poate fi
cuantificat pe baza anumitor criterii. La rndul su, performana operatorului este dependent i de ali
factori cum sunt materia prim care i se pune la dispoziie sau echipamentul pe care lucreaz. Performana
este confruntat apoi cu obiectivele, abaterile constatate devenind un motiv al autoreglrii activitii
operatorului i astfel al ndeplinirii sarcinilor de munc sau al normei. Nivelurile specificate n Figura 1-1
se gsesc deci ntr-o strns interdependen, se condiioneaz unele pe altele. De fapt, aa trebuie neleas
noiunea de analiz a muncii privit dintr-un unghi de vedere sistemic.
Condiiile de munc sunt dihotomizate n condiii interne (particularitile individuale ale operatorului
antropometrice, sex, vrst, calificare, experien, personalitate etc.) i condiii externe sau particulariti
ale mediului muncii (condiii fizice, tehnice, organizaionale, socio-economice etc.).

76

ntr-un astfel de context, ceea ce am numit activitatea operatorului, ne apare ca rspunsul individului la
ansamblul condiiilor de munc. Ea se poate aplica att propriului corp sau obiectelor materiale, dar i
reprezentrilor. n primul caz se discut despre o activitate fizic sau manual, observabil. n al doilea caz,
se discut despre o activitate de reprezentare sau mental (sau cognitiv ori intelectual), inobservabil i
care trebuie dedus pe parcursul diferitelor trasee de derulare (Leplat & Cuny, 1977; Leplat, 1980). Hoc
(1979), la rndul lui insist asupra necesitii unei articulri ntre sarcinile i comportamentul/conduita de
munc. (Conduita este n acelai timp comportament observabil i procese inobservabile; Sarcina
presupune ansamblul condiiilor obiective pe care operatorul trebuie s le ia n considerare n vederea
construirii unui rspuns sau manifestri comportamentale.) Conduita, rspunsul sau comportamentul, se
bazeaz att pe mecanismele cognitive de care dispune operatorul ct i pe caracteristicile sarcinii care
trebuie executat. Aceste dou componente trebuie studiate n corelaie, ele constituie n final o unitate
fundamental a analizei psihologice a muncii i care reprezint situaia de munc. Cu alte cuvinte, analiza
muncii din perspectiv psihologic opereaz cu un model al sarcinii asociat unui model al conduitei.

! n analiza muncii se folosesc o serie de modele. Leplat i Cuny (1977) propun un

nivel multinivelar:
Nivelul condiiilor de munc;
Nivelul activitii operatorului;
Nivelul rezultatelor activitii.

Rolul teoriei cognitive n analiza muncii

Revoluia cognitiv a modificat multe din cmpurile de aplicare ale Psihologiei muncii
i organizaionale. Analiza muncii, pn nu de mult, a fost tributar concepiei
behavioriste; era considerat ca un domeniu pur tehnic de culegere de date despre un post
de munc. Se poate chiar afirma c analiza muncii a rezistat un timp ndelungat
asalturilor teoriei cognitive, dei muli cercettori au contientizat importana unei
restructurri i n aceast sfer. Modelul lui J. Leplat i X. Cuny este un exemplu, iar n
domeniul metodologiilor, Chestionarul de Analiz a Postului (PAQ) (McCormick,
Jeanneret & Mecham, 1972) a nsemnat un pas important spre o abordare cognitiv a
analizei muncii.
Spector, Brannick i Coovert (1989) menioneaz c sunt puine studiile care s analizeze
cum este utilizat informaia de ctre specialitii n analiza muncii i deintorii posturilor
de munc pentru elaborarea unei analize a muncii. Astfel de preocupri au devenit ns
mai frecvente n ultimul timp. Sanchez i Levine (1988) au studiat maniera n care 60 de
angajai provenii de la patru posturi de munc evalueaz pe un inventar de sarcini de
munc ct de critic este ea pentru activitatea prestat, responsabilitatea, dificultile de
nvare i timpul dedicat instruirii. Cercettorii au constatat c dificultatea nvrii i ct
de critic este ea pentru activitate n sarcina respectiv, sunt cele mai importante aspecte
n efectuarea unei activiti de munc. Dei studiul a fost criticat, el a subliniat importana
realizrii unei conexiuni ntre ceea ce este obiectiv ntr-o sarcin de munc i ceea ce
poate fi numai evaluat subiectiv. Alte studii s-au ocupat de compararea ntre abordarea
statistic n analiza muncii i abordarea holist (descompunerea sarcinii pe baza unei
analize calitative sau clinice). ntre cele dou abordri nu s-au identificat diferene
semnificative. Landy i Vasey (1991) a comparat evalurile efectuate de experi n analiza
muncii, astfel reuind s descopere unele mecanisme care pot afecta rezultatele analizei
muncii. Lindell, Clause, Barandt i Landis (1998) au studiat variana diferit obinut n
evaluarea diferitelor aspecte ale muncii atunci cnd se utilizeaz grupuri de experi
constituite din persoane cu formaie diferit. Mai mult ei demonstreaz incidena
reciproc a relaiilor dintre contextul organizaional i evaluarea sarcinilor de munc. Au

77

putut astfel s fie detectate unele corelaii semnificative ntre evaluarea sarcinilor de
munc i unele dimensiuni ale contextului organizaional sau ntre deintorii postului de
munc studiat i analitii specializai. Exist bineneles i deosebiri sau absena
corelaiilor semnificative n numeroase contexte. Pe aceast linie se nscrie i un studiu cu
caracter metaanalitic care abordeaz problema surselor sociale i cognitive de imprecizii
poteniale manifestate n analiza muncii (Morgeson & Campion, 1997). Autorii au plecat
de la ideea pragmatic cum c impreciziile n analiza muncii pot avea consecine extrem
de importante de natur financiar i uman pentru organizaie. Astfel, exagerarea
sarcinilor de munc aferente unui post poate crea un impact advers, creterea costurilor
de recrutare i selecie, ridicarea costurilor de instruire etc. Impreciziile de evaluare a
posturilor pot genera nemulumiri legate de distribuirea salariilor, crearea unor inechiti
etc. Autorii au dihotomizat sursele de imprecizie n sociale i cognitive. Sursele sociale
de imprecizie sunt create de presiunile normative emanate de mediul social i reflect
faptul c indivizii acioneaz la nivelul unui anumit context social. Sursele cognitive, pe
de alt parte, reflect probleme care rezult n primul rnd dinspre indivizi ca procesori
de informaii i care au unele limitri inerente. Autorii studiului amintit au colecionat 16
tipuri de surse de imprecizie n derularea activitilor de analiz a muncii:
Surse sociale

Procesri legate de influenarea social

Presiuni pentru conformitate

Schimbri extreme

Pierderea motivaiei
Procesri influenate de autoprezentare

Managementul impresiei

Dezirabilitatea social

Efecte ale solicitrilor

Surse cognitive
Informaii limitate privitor la procesarea sistemelor

ncrcarea cu informaii

Euristici

Categorizri
Distorsiuni privitor la procesarea informaiilor sistemice

Grija exagerat

Informaiile venite din exterior

Informaii inadecvate

Efectele de ordine i contrast

Efectul de halou

Efectul indulgenei i severitii

Efectele metodei
Autorii descriu i efectele probabile ale impreciziilor menionate asupra analiza muncii.
Dei studiul respectiv este o sintez bibliografic, el reuete s ofere numeroase sugestii
pentru proiectarea unor cercetri ulterioare.
Desigur, investigarea proceselor cognitive care stau la baza evalurilor privind analiza
muncii sunt abia ntr-un stadiu incipient. Este nc neclar ce fel de informaii utilizeaz
experii n analiza muncii ca s fac evaluri, cum le proceseaz, tipurile de erori pe care
le comit i motivaia lor cauzal etc. Ceea ce este o certitudine, este c analiza muncii se
ndreapt spre o fundamentare teoretic mai solid, spre desprinderea de artificiile
empirice care adesea au dus-o la interpretri simpliste incongruente cu cerinele tehnicilor
i tehnologiilor avansate.

78

Algera i Greuter (1998) atrag atenia asupra faptului c analiza muncii a dus uneori la concluzii false. Ei
discut despre o modalitate de discriminare direct i o discriminare ca efect. n ambele cazuri, este vorba
de stoparea de la practicarea profesiei a unei categorii de candidai la un anumit loc de munc. n cazul
discriminrii directe se amintete c anumite particulariti individuale sunt incorect menionate ca
relevante pentru practicarea unei profesii. De pild, pn nu de mult, o cerin definitorie pentru a fi poliist
a fost fora fizic. Aceasta a dus la o respingere a femeilor de la practicarea acestei profesii. n prezent, n
profesia de poliist se pune un accent tot mai mare pe prevenirea conflictelor i soluii nonagresive din
punct de vedere fizic (rezolvarea problemelor prin negocieri).
Este adevrat c practicarea cu succes a unei profesii solicit o serie de caliti individuale. Practica a
demonstrat c bazarea pe aceste caliti ca repere, de exemplu n selecia de personal, poate, n anumite
cazuri, s exclud de la practicarea unei profesii anumite grupuri de candidai. De exemplu, adesea ntlnim
n situaii de selecie persoane cu studii superioare i medii care opteaz pentru un anumit post de munc.
La un test care msoar capacitile intelectuale, de genul Matricilor Progresive Avansate, ne ateptm ca
cei cu studii superioare sau inginerii fa de filologi, s obin performane superioare. n acest context este
vorba de o discriminare ca efect. Deci, psihologul care face selecia de personal trebuie s fie foarte atent la
astfel de distorsiuni.
Discriminarea direct este mai puin problematic dect discriminarea ca efect; discriminarea direct este
rezultatul unei analize incorecte a muncii, aspect care e corectabil. Discriminarea ca efect este mult mai
problematic, ea poate duce la conflicte serioase. Ceea ce se poate face n acest caz este o intervenie la
nivelul standardelor de selecie, oferirea unor cursuri suplimentare de instruire pentru cei defavorizai etc.
Vizavi de problemele discriminrii i implicaiile lor, psihologul trebuie s fie foarte atent i s evite
posibilele distorsiuni.
Analiza muncii este o metod prin intermediul creia putem s descriem sarcinile, activitile i
responsabilitile aferente unui anumit post de munc. Este vorba deci de analiza muncii orientat pe postul
de munc. Dar analiza muncii are ca obiectiv i identificarea exigenelor umane implicate n efectuarea
activitilor specifice postului respectiv de munc; analiza muncii orientat pe particularitile psihice
ateptate din partea deintorului postului de munc. Distingem deci dou orientri majore n analiza
muncii: (1) Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description) i (2) Analiza muncii orientat pe
deintorul postului de munc (Job specifications).

! n analiza muncii distingem dou orientri majore: (1) Analiza muncii orientat pe
postul de munc (Job description) i (2) Analiza muncii orientat pe deintorul
postului de munc (Job specifications).

3.4 Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description)

Analiza muncii orientat pe postul de munc nu este altceva dect o activitate de colectare de informaii cu
privire la natura sarcinilor i ndatoririlor sau responsabilitilor care trebuiesc ndeplinite n
contextul unui anumit post de munc. Este o ncercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am
subliniat c sunt condiiile de munc. Acestea, noi le-am grupat n trei elemente fundamentale:
(1) obiective de ndeplinit,
(2) particulariti ale mediului muncii i
(3) exigene privind particularitile individuale ale operatorului.
Primele dou se refer la analiza muncii orientat pe postul de munc. Particularitile individuale solicitate
deintorului postului de munc, aparin analizei muncii orientat pe operatorul deintor al postului
respectiv de munc. Trebuie s subliniem faptul c att descrierea sarcinilor de munc, ct i solicitrile

79

psihologice ale acesteia caracterizeaz postul respectiv, ele fiind independente de cel care se angajeaz pe
postul n cauz.
Sperandio (1984), enumer cteva puncte pe care trebuie s le includ analiza condiiilor sau sarcinilor de
munc:
Delimitarea sistemului om-main care face obiectul studiului;
Elaborarea unui crochiu de ansamblu care definete operatorul, maina, informaiile, aciunile;
Descrierea dinamic a funcionrii sistemului;
Identificarea exigenelor/cerinelor muncii;
Reperarea eventualelor disfunciuni i contraindicaii.
Analiza cognitiv a sarcinii de munc: o orientare de actualitate. Soluiile oferite de
diferii autori n relaie cu analiza sarcinilor de munc sunt diferite. Ceea ce se poate
afirma este faptul c problematica analizei sarcinilor de munc s-a dezvoltat n paralel cu
progresul tehnic. De numele lui F.W. Taylor se leag primele ncercri de studiu a
sarcinilor de munc, Frank i Lillian Gilbreth mergnd pn acolo nct au descompus
activitatea de munc n uniti foarte mrunte (therblings). Studiul muncii a devenit la
timpul respectiv foarte popular prin aceea c se realiza o raionalizare a muncii
operaionalizndu-se la nivelul factorilor motivaionali i ai satisfaciei profesionale. Dei
activitatea acestor analiti ai muncii a avut numeroase fisuri, psihologii fiind mpotriva
practicilor respective, totui ideile tayloriene au avut o contribuie pozitiv n domeniul
proiectrii produciei industriale, al activitilor inginereti, al normrii i al analizei
muncii (Algera, 1998). n timp, metodele de analiz a sarcinilor de munc au evoluat. Pe
msur ce natura muncii s-a schimbat, munca fiind caracterizat prin transformri
marcante la nivel tehnologic, transport i comunicaii, prin instaurarea unor noi ierarhii
tehnologice dominate de tehnologiile de vrf i modul de analiz a muncii a trebuit s se
schimbe. Analiza cognitiv a sarcinilor de munc este, n actualul context, o procedur de
obinere a datelor despre sarcinile pe care le au persoanele care le ndeplinesc i
dobndirea unei nelegeri de profunzime a coninutului lor (Welie van, 2001). La baza
schimbrilor produse la nivelul naturii muncii, n prezent stau dou aspecte noi: aspectul
cognitiv al muncii i munca n echip. Ca un rezultat al acestor schimbri, psihologii
industriali au iniiat proceduri de analiz cognitiv a sarcinilor de munc (Reynolds &
Brannik, 2001). Iniial direcia de intervenie a psihologilor industriali i a proiectanilor a
fost captat de reducerea efortului fizic. n prezent asistm la o augmentare a cerinelor
cognitive n derularea procesului de munc (Goldstein, 1993). Activiti de munc
odinioar rutiniere i predictibile, acum presupun diagnoze, monitorizare i luare de
decizii. n economia curent, avantajele competitivitii se bazeaz pe cunotine, calitate,
vitez i flexibilitate. Ca urmare, ne confruntm cu orientri legate de selecia echipei de
munc, aprecierea performanei echipei, structuri de recompensare a echipei, instruirea
echipei etc. La baza acestor activiti st analiza muncii orientat spre ceea ce se numete
analiza cognitiv a sarcinilor de munc a echipei.
Analiza cognitiv a sarcinii a fost utilizat intens n proiectarea interfeelor om-calculator.
Metodele utilizate vizeaz nelegerea modalitilor de operaionalizare a cunotinelor,
implicarea proceselor de gndire, descifrarea modelului mintal al utilizatorului unui
calculator etc. (Haan de, 2000; Veer van der, 1999; Welie van, 2001). O serie de metode
i tehnici de analiz de sarcin au fost dezvoltate i experimentate. Astfel datele utilizate
n analiza de sarcin sunt obinute prin tehnica interviului, observaii, protocoale verbale
i studii etnografice ale locului de munc. n afar de aceste tehnici, de altfel cunoscute,
redactarea, modelarea i structurarea lor este o problem major. Procesul de structurare
a datelor i obinerea unei imagini globale este ceea ce se numete modelarea sarcinii.
Modelul sarcinii este produsul ntregii activiti de analiz de sarcin. Una din primele
metode de analiz utilizate este Analiza ierarhic de sarcin (Hierarchical Task Analysis
HTA). Mai recent, a fost iniiat Analiza de sarcin a grupului (Groupware Task
Analysis - GTA (Veer van der, Lenting & Bergevoet, 1996). Ideea de la care au plecat

80

autorii GTA este c rareori utilizatorii folosesc sistemele proiectate izolat. Prin urmare,
GTA pune accent pe studierea activitilor unui grup sau organizaii. n acest context au
fost proiectate o serie de produse informatice pe baza crora se realizeaz modelele
respective precum i diferite limbaje de modelare (Haan de, 2000; Pitariu, Vlcea,
Rapauzu & Lpdatu, 1990; Veer van der, 1999; Welie van,2001).
Analiza de sarcin orientat pe principii cognitive nu trebuie neleas ca un substitut al
analizei muncii de tip clasic, ea este o metod intensiv superioar care se va limita la
acele sarcini de munc despre care se poate afirma c au o component cognitiv lrgit
precum i la aspectele complexe ale muncii n echip. Analiza muncii tradiional nu este
aa de bine echipat pentru a analiza procesele cognitive ale sarcinilor de munc.
Cogniia este mai dificil de observat, intervievat sau autorelatat, oamenii nerealiznd
mecanismele de gndire care stau la baza efecturii unei sarcini de munc. Dac ne
gndim la demersul pe care analistul l face cnd descifreaz un protocol verbal legat de
remedierea unei disfunciuni sau incident de munc, realizm c traducerea aciunilor n
mecanisme cognitive nu este de loc simpl. Mai mult, analiza muncii obinuit, este
centrat pe ndeplinirea unei sarcini i nu pe interconexiunile dintre sarcinile de munc,
pe mecanismele gndirii operatorului sau pe modelul mintal al acestuia. Pentru psihologia
muncii i organizaional, analiza cognitiv a sarcinilor de munc rmne nc un
deziderat, cercetrile n acest domeniu fiind nc reduse (Landy, Shankster-Cawley, L.,
Moran, S.K. (1995).
Descrierea sarcinilor de munc presupune efectuarea unei incursiuni n ceea ce este specific pentru un
anumit post de munc. Aceasta nseamn apelarea la o serie de metode de culegere i sintez a datelor
relativ la postul respectiv de munc. n practica existent n ara noastr, descrierea posturilor/sarcinilor de
munc, o gsim sub denumirea de Fia postului de munc. Pentru a nu se face confuzii, am pstrat aceast
denumire pe tot parcursul lucrrii.
Tehnicile de culegere a datelor i de descriere a lor cunosc o varietate foarte mare (principalele tehnici i
metode de lucru vor fi descrise ntr-un paragraf separat). Un aspect asupra cruia atragem atenia este
limbajul adoptat n descrierea faptelor. Acest lucru este important deoarece exist multe tehnici de descriere
care pot oferi portrete sensibil diferite ale sarcinii de munc analizate. De pild, descrierea dinamic a unui
sistem n termeni procedurali sau nonprocedurali, ne poate furniza dou imagini diferite ale sistemului
studiat. Limbajul utilizat va duce la modaliti diferite de nelegere a fenomenului studiat cu repercusiuni
nemijlocite asupra msurilor practice de amenajare a muncii, de proiectare a instruirii, de formulare a
obiectivelor de atins etc.
Analiza muncii orientat pe postul de munc const n culegerea de informaii despre natura sarcinilor
solicitate deintorului postului respectiv de munc. Aceste informaii pot fi simple descrieri sau enunuri
ale sarcinilor respective. Ele pot fi ns completate i cu informaii despre particularitile sarcinilor. De
exemplu, o sarcin pentru un agent de circulaie rutier este:
Completeaz un raport dup amendarea unui contravenient
Aceasta este una din sarcinile obinuite ale agenilor de circulaie. O particularitate a activitii postului de
agent de circulaie este :
Utilizeaz creioane i pixuri
Particularitile sarcinii, aa cum se vede n exemplul dat, nu putem spune c reprezint o sarcin specific,
ele sunt ceva comun dar care contribuie la realizarea sarcinii. Analiza muncii are menirea de a surprinde o
ierarhizare a sarcinilor de munc n funcie de importana pe care o are fiecare dintre ele. Descrierea
sarcinilor de munc ne ofer o imagine a ceea ce deintorii unui post de munc fac. Ceea ce am vzut c
sunt particularitile sarcinii de munc ne permite s realizm comparaii legat de natura unei sarcini de
munc prezente n mai multe posturi de munc. Att agentul de circulaie ct i profesorul utilizeaz
creioane i pixuri ntr-o manier similar, dar pentru realizarea unor sarcini de munc diferite.

81

! Analiza muncii orientat pe postul de munc const n culegerea de informaii

despre natura sarcinilor solicitate deintorului postului respectiv de munc. Este
vorba de identificarea obiectivelor muncii i a particularitilor mediului muncii.
Descrierea posturilor/sarcinilor de munc, o gsim sub denumirea de Fia postului
de munc.
Nu toate sarcinile de munc au o pondere egal n prestarea acesteia. Apoi, fiecare sarcin poate fi
descompus n subsarcini i acestea, la rndul lor n uniti mai mici. Acest lucru a dus cu muli ani n urm
la dezvoltarea unor tehnici de studiu al muncii promovate de F.W. Taylor i Frank i Lillian Gilbreth (la
timpul lor, psihologii i-au manifestat dezacordul fa de utilizarea acestor tehnici ca baz pentru instruirea
profesional n vederea creterii randamentului muncitorilor; tehnicile respective mai sunt utilizate n
prezent doar n unele experimente de laborator sau de ctre specialitii n probleme de normare i
organizare a muncii). Levine (1983) a propus o procedur care poate fi folosit pentru a genera o
ierarhizare a componentelor muncii. Astfel, el a mprit funciile majore ale unui post de munc n patru
nivele specifice (Tabelul 3.2)
Tabelul 3.2
Procedura de ierarhizare a componentelor muncii a lui Levine (1983)
1.
Responsabilitate/ndatorire
2.
Sarcin
3
Activitate
4
Aciuni/Elemente
O ndatorire/responsabilitate este un grup de sarcini orientate toate spre atingerea unui obiectiv
specific pentru un anumit loc de munc. Un lupttor antitero, printre alte ndatoriri o are i pe aceea de:
Arestare a unui terorist
Fiecare ndatorire/responsabilitate presupune ndeplinirea unui set de sarcini sau obiective
specifice. Una dintre sarcini poate fi n cazul nostru:
Deplasarea la locul incidentului cu maina poliiei pentru a prelua teroristul capturat
Fiecrei sarcini i pot corespunde o familie sau grup de activiti orientate spre ndeplinirea
acesteia. Un exemplu de activitate legat de arestarea teroristului capturat, poate fi:
Punerea ctuelor teroristului
Dar, la rndul ei o activitate este compus dintr-un numr mai mare sau mai mic de aciuni sau de
elemente. Astfel, lupttorul antiterorist va efectua o suit de activiti ca:
Desprinde ctuele de la centur
Prinde ctuele cu mna dreapt
Deblocheaz ctuele cu mna stng
Plaseaz ctuele pe ncheietura minii teroristului
nchide/blocheaz ctuele
Reinem faptul c posturilor de munc le sunt caracteristice un anumit numr de ndatoriri/responsabiliti,
n general nu prea multe; fiecreia dintre acestea, pentru a putea fi ndeplinite, le corespund cteva sarcini;.
fiecrei sarcini i sunt asociate cteva activiti; i, fiecare activitate poate fi descompus ntr-un numr de
aciuni/elemente. Este uor de realizat faptul c n contextul analizei muncii se opereaz cu un numr mare
de informaii despre un post de munc, informaii care trebuie sistematizate ntr-un aa-numit raport i dup

82

principii bine definite. n funcie de obiectivul urmrit, acest raport este mai detaliat sau mai restrns. De
obicei, activitatea de descriere a postului de munc este prezentat sub forma unui eseu sau printr-o
enumerare pe puncte cnd se pune problema fielor de post (Cascio, 1991; Levine, 1983; Muchinsky, 1990;
Smith & Robertson, 1993). Analiza muncii orientat pe postul de munc, o ntlnim n fiele de post care
sunt nmnate unui angajat n momentul ocuprii viitorului su post de munc.
n general, pentru realizarea unei analize a sarcinilor de munc au fost menionai ase pai (Smith &
Robertson, 1993):
1. Colectarea i analiza documentelor privitor la postul de munc analizat, astfel ca manuale de
instruciuni i instruire, fie tehnice etc., tot ce poate oferi informaii privitoare la postul de munc
n cauz.
2. Interpelarea managerilor avizai despre specificul postului de munc respectiv. Este vorba de
obiectivele postului de munc, activitile pe care le presupune acesta, relaiile deintorilor
postului cu ali angajai pe alte posturi de munc.
3. Interpelarea deintorilor postului de munc i a efilor nemijlocii relativ la probleme similare
solicitate. Uneori se procedeaz la obinerea de la deintorii posturilor a unor nregistrri detaliate
n scris a activitilor prestate o anumit perioad de timp.
4. Observarea deintorilor postului a modului n care lucreaz i nregistrarea evenimentelor mai
importante. De obicei, aceste observaii se fac cteva zile la rnd, uneori apelndu-se la tehnici de
nregistrare mai sofisticate (camer video, tehnici de fotografiere a zilei de munc, cronometrarea
secvenelor de munc etc.).
5. ncercarea de a presta activitatea de munc impus de postul de munc respectiv. Desigur, cnd
aceasta implic o anumit doz de risc, se poate apela la tehnica nvrii mentale a activitilor de
munc.
6. Redactarea descrierilor activitilor de munc specifice postului respectiv (Fia postului de
munc). Pentru aceasta au fost proiectate o serie de scheme sau formate de redactare. Un ghid
posibil de redactare a fiei postului de munc este cel de mai jos. Desigur, paragrafele nu sunt fixe,
dup necesiti se mai pot aduga i altele.
1. Date despre postul de munc
Denumirea postului de munc. De obicei, denumirea unei profesii este luat din nomenclatorul
naional al profesiilor, referiri fcndu-se i la nomenclatoare ori lucrri de referin internaionale,
cum este Dicionarul de titluri profesionale (DOT) editat n SUA sau Clasificarea Ocupaiilor din
Romnia (COR)(1995). Numrul persoanelor care sunt angajate pe postul respectiv i persoana
responsabil de ntreaga activitate. Fia postului de munc nu include numele deintorilor
acestuia. Ea este o descriere a sarcinilor care revin oricrui deintor al postului de munc n cauz.
2. Obiectivul principal al postului de munc
Este trecut o singur propoziie care s clarifice obiectul postului de munc n cauz.
3. Integrarea postului de munc n structura organizaional.
Este vorba de poziia postului de munc n structura ierarhic a organizaiei. Sunt definite poziiile
de subordonare, distana fa de posturile superioare pe cale ierarhic, relaiile cu posturile
nvecinate etc. Informaia este util n vederea stabilirii unui plan de promovare sau de rezolvare a
unor probleme critice ori pentru realizarea unor aglutinri de posturi de munc.
4. Responsabiliti, Sarcini, Activiti, Aciuni/Elemente
Aceast seciune conine lista de obligaii care revin deintorului postului de munc i de care
acesta trebuie s se achite. Sunt listate responsabilitile deintorului postului de munc fa de
oameni, materiale, bani, unelte, echipamente etc. Este util s se menioneze i rezultatele
ndeplinirii responsabilitilor i sarcinilor respective. De exemplu, cantitatea minim de produse
realizate, standardele de calitate, utilizarea eficient a resurselor, cerinele de instruire etc. Cu alte
cuvinte responsabilitile de munc ce vor fi nregistrate reprezint un grup de sarcini i activiti
care se cer efectuate de ctre angajat pentru a rspunde obiectivului postului de munc respectiv.
Redactarea responsabilitilor, sarcinilor de munc, a activitilor i aciunilor, trebuie s fie
simpl, pe puncte (uneori vom gsi redactri i sub form de eseuri, acestea nefiind ns suficient

83

de operaionale pentru deintorii postului de munc). Formularea unei sarcini de munc din cadrul
unei responsabiliti, pretinde respectarea unei anumite structuri semantice (Figura 3.2).
Verb care exprim
aciunea

Deconecteaz

Subiectul

de la priz
televizorul

Scopul

ca s poat ncepe
depanarea

Informaii adiionale

cu ajutorul
aparaturii din dotare

Figura 3.2 Structura semantic a redactrii unei sarcini de munc

Pentru a veni n ajutorul proiectanilor de fie de post au fost alctuite liste cu verbele care au o
utilizare mai frecvent (Cole, 1997; McIntire, Bucklan, Scott, 1995) (Tabelul 3.3)
Tabelul 3.3
Verbe specifice pe categorii de posturi (Cole, 1997)
Manager
Specialist ntr-un post
Funcionar
superior
Planific
Analizeaz
Verific
Dirijeaz
Propune
Pune la dispoziie
Decide
Interpreteaz
Efectueaz
Implementeaz
Consiliaz
Furnizeaz
Realizeaz
Apreciaz
ine evidena
Asigur
Recomand
nainteaz
Menine
Elaboreaz
Prezint
Stabilete
Analizeaz
Iat cteva formulri:
Manager: Decide asupra standardelor de calitate a produsului
Director de marketing bancar: Analizeaz serviciile i produsele bancare i face
propuneri.
Casier: Efectueaz monetarul la sfritul zilei de lucru.
Formula de prezentare a responsabilitilor specifice unui post de munc poate fi n detaliu, ea
servind n acest fel scopurilor de cercetare i operaionalizare a postului, sau condensat, destinat
informrii n scop de orientare profesional, angajare etc.
5. Competenele postului de munc
De fapt, competenele postului nu sunt altceva dect performanele solicitate deintorului postului
de munc. Competenele sunt incluse n ceea ce este numit criteriul de eficien profesional, ele
constituie, n aceeai msur, i setul de dimensiuni profesionale pe baza crora sunt construite
fiele de apreciere periodic a performanelor.

84

6. Atribuiile postului de munc

Aceast secven a fiei de post are o mare importan. Deintorul postului de munc este astfel
informat asupra comportamentului pe care trebuie s-l aib vizavi de unele componente ale
activitii de munc.
7. Condiiile materiale ale muncii
Este vorba de uneltele i materialele cu care se lucreaz. Informaia este util pentru proiectarea
cursurilor de formare profesional.
8. Relaiile cu ali angajai
n orice fi de post vor fi menionate relaiile de munc cu colegii, alte posturi de munc, efii
mijlocii i nemijlocii sau cu persoane din afara organizaiei etc. n acest context se va indica
natura relaiei (colaborare, consultan, control i ndrumare etc.). Dac angajatul trebuie s
lucreze n echip, sau are de-a face cu diferite alte persoane, se va specifica natura acestor relaii.
9. Condiiile de munc
Fia de post trebuie s fac referire la condiiile fizice de munc. Astfel se menioneaz orele de
munc (orarul care poate fi unul fix, flexibil, de 8 ore sau 4 ore etc.), posibilitile de lucru peste
program. Se noteaz dac munca este sedentar sau activ, particularitile mediului fizic al
muncii vibraii, acceleraii, noxe, umiditate etc.
10. Pregtirea necesar postului de munc
Aceast specificare este o precondiie pentru angajare. De obicei, cerinele educaionale sunt
trecute n anunul de recrutare, adesea fiind o condiie inclus n activitatea de preselecie.
11. Salariul i condiiile de promovare
n fia de post se trec clar condiiile de salarizare, recompensare, bonusurile i alte faciliti
acordate angajailor. De asemenea, se ofer date privind absenteismul, concediile, pensionrile etc.
Este important s fie menionate n detaliu schema de promovare transfer i decontare.
Firete, exist i alte puncte care pot figura ntr-o fi de post. Totul depinde de obiectivul pe care aceasta
trebuie s-l serveasc.

! Pentru realizarea unei analize a sarcinilor de munc au fost menionai ase

pai (Smith & Robertson, 1993):
Colectarea i analiza documentelor privitor la postul de munc analizat
Interpelarea managerilor avizai despre specificul postului de munc respectiv
Interpelarea deintorilor postului de munc i a efilor nemijlocii relativ la
probleme similare solicitate
Observarea deintorilor postului a modului n care lucreaz i nregistrarea
evenimentelor mai importante
ncercarea de a presta activitatea de munc impus de postul de munc respectiv
Redactarea descrierilor activitilor de munc specifice postului respectiv (Fia
postului de munc).

3.5. Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (Job specifications)

85

Am artat c analiza muncii are multe aplicaii n activitile de MRU. De pild, selecia profesional
presupune derularea unor activiti specifice care pot avea n vedere dou activiti majore: examinarea
psihologic i examenul de cunotine. Deci, ntrebrile pe care i le pune cel implicat n selecia de
personal sunt:
Candidatul pentru postul X are calitile psihologice pe care le solicit postul respectiv de munc
i care s fie un indicator al succesului profesional viitor? ntrebarea vizeaz candidaii neiniiai n
profesie, pe cei lipsii de experiena necesar ocuprii postului de munc.
Candidatul pentru postul X are cunotinele i deprinderile solicitate de postul pe care dorete s-l
ocupe? n acest caz este vorba de persoane cu experien, calificate.
Candidatul pentru postul X este o persoan calificat, dar care este profilul su psihologic? i ofer
acesta baza pentru a promova, pentru a face fa schimbrilor tehnologice i pentru a rezista n
timp la solicitrile postului de munc?
La aceste ntrebri trebuie s rspund cei n sarcina crora intr analiza muncii i proiectarea fielor de
post dintr-o organizaie. Fiecare post de munc deine un set de exigente care i sunt solicitate deintorului
postului respectiv de munc. Determinarea lor este destul de dificil i se face dup anumite reguli de ctre
un psiholog specializat n domeniul psihologiei muncii i organizaionale.
Modelul analizei muncii din Figura 3.1 situeaz la nivelul al doilea activitatea propriu-zis de munc
desfurat de operator. Aceasta este un rspuns la obiectivele/sarcinile muncii, condiiile de munc,
incluznd totodat i particularitile individuale ale operatorului.
Analiza condiiilor muncii pare un domeniu de investigaie relativ mai structurat dect analiza
comportamentului sau activitii de munc. Sub raportul informaiilor furnizate, studiul comportamentului
de munc ne ofer o suit de repere obiective eseniale pentru descifrarea sau analiza muncii. Acest stadiu
al analizei se refer direct la psiholog. Sub aspect metodologic, el pune n joc cunotine i metode foarte
variate, specifice psihologiei, nerezumndu-se la o simpl aplicare a unor tehnici mai mult sau mai puin
standardizate de ctre persoane mai mult sau mai puin avizate.
Karnas (1990) sintetizeaz trei raiuni fundamentale care stau la baza aciunilor de analiz a
activitii/comportamentului de munc:
(1) Maniera de a desfura o activitate de munc este mai puin standardizat dect activitile
concentrate la palierul condiiilor de munc. n desfurarea muncii exist o abatere mai mare
sau mai mic de la aplicarea unor prescripii. Aciunile de formare profesional i selecie au
astfel menirea tocmai de a reduce ct mai mult erorile sau abaterile de la ceea ce munca
trebuie s fie.
(2) Obiectivul primordial al analizei muncii este cel mai adesea o ameliorare a condiiei omului
implicat n procesul muncii i/sau a eficacitii sale (se discut despre eficacitatea sistemului
om-main). Este evident c un astfel de obiectiv nu poate fi atins pe deplin dect dac
activitatea real este n centrul preocuprilor noastre.
(3) Mai nou, activitatea de munc, sub influena puternic a psihologiei cognitive, a devenit unul
din suporturile empirice importante ale psihologiei tiinifice.
Tot mai mult psihologii cercettori se consacr de fapt investigaiilor a ceea ce este numit o psihologie
fundamental elaborat i aplicat situaiilor ntlnite pe teren.
Cnd se pune problema determinrii cerinelor psihologice ale muncii (Job specifications), acestea se refer
la cunotine, deprinderi, aptitudini i ali indicatori personali sau de personalitate implicai mijlocit sau
nemijlocit n practicarea unei profesii. Aprecierea corect a distanelor este o calitate solicitat unui
macaragiu, la fel coordonarea ochi-mn sau echilibrul emoional, cunotinele de mecanic etc. n general,
exigenele muncii care in de particularitile individuale ale operatorului nu trebuie privite rigid, ori ca
inflexibile; ele servesc numai ca ghid orientativ n proiectarea unor strategii de orientare profesional sau

86

pentru recrutare, selecie i repartiie profesional. Un rol major l joac n acest context proiectarea
programelor de formare profesional.
Importana acordat exigenelor psihologice depinde ns i de complexitatea muncii, cu ct aceasta este
mai dificil, cu att ponderea implicaiilor psihologice crete. n general, activitile de munc ce se
caracterizeaz printr-un nivel de mecanizare i automatizare ridicat i la care consecinele unor erori umane
pot deveni devastatoare, pun un accent deosebit pe problemele asistenei psihologice sub diversele ei
forme. Exemple edificatoare sunt n acest context accidentele celebre de la centralele nucleare Three Mile
Island i Cernobl.
Aa cum am mai specificat, domeniul caracteristicilor individuale ale operatorului nu trebuie privit rigid.
Particularitile individuale ale operatorului uman au un caracter dinamic, sunt cele mai flexibile
componente ale procesului muncii. Este motivul pentru care simulatoarele de pregtire profesional joac
un rol major n industria modern. n aviaie, piloii i personalul navigant de la sol, petrec multe ore pe
simulator, la fel i operatorii centralelor nucleare electrice sau de la alte locuri de munc cu risc ridicat de
accidentare.
n ceea ce privete solicitrile psihologice ale muncii este recomandabil s se specifice doar unele standarde
minime de selecie i performan (Cascio, 1991). Nu trebuie uitat faptul c aptitudinile posed numeroase
valene formative, c deprinderile de munc se formeaz n timp graie unor programe de instruire
adecvate.
Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (job specifications) se refer la analiza i
consemnarea atributelor sau particularitilor individuale care trebuie s caracterizeze deintorul unui post
de munc. Este vorba despre profilul psihologic al postului de munc sau mai precis al exigenelor
psihologice care trebuie s caracterizeze un deintor al unui anumit post de munc. Analiza postului de
munc duce la formularea cerinelor comportamentale fa de deintorul postului de munc i a
determinrii calitilor psihologice fizice i fiziologice necesare obinerii unor performane ridicate pe post.
Studiul comportamentului de munc este unul laborios, la baza sa stnd un instrumentar statistic bine
fundamentat. Mult timp acest tip de analiz s-a bazat pe intuiia psihologului antrenat n analiza muncii,
deci, pe repere strict subiective. Aceast rezolvare a creat foarte multe neajunsuri sau inexactiti care s-au
repercutat asupra selectrii instrumentelor de selecie, a validrii lor ori pe orientarea nerealist n evaluarea
personalului bazat exclusiv pe dimensiuni psihologice.

! Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (job specifications) se

refer la analiza i consemnarea atributelor sau particularitilor individuale care
trebuie s caracterizeze deintorul unui post de munc. Este vorba despre profilul
psihologic al postului de munc sau mai precis al exigenelor psihologice care trebuie
s caracterizeze un deintor al unui anumit post de munc.

De-a lungul timpului au fost propuse diferite formule de elaborare a profilului psihologic al postului de
munc. Vechile psihograme sau job psychograph-ul lui Viteles (1932), bazate pe evaluarea coninutului
unor liste de aptitudini, constituie o etap de debut, depit n momentul de fa. n acest context au fost
experimentate i adoptate cteva soluii mai mult sau mai puin fundamentate tiinific. Cu mici excepii,
elementul subiectiv rmne totui predominant.
n Marea Britanie, se bucur de o mare popularitate schema n apte puncte propus de profesorul Alec
Roger de la Institutul Naional de Psihologie Industrial (Rogers seven point plan) i care este utilizat n
armata britanic din anii 1950. Cele apte puncte ale schemei i explicaiile aferente sunt redate n Tabelul
3.4.

87

Tabelul 3.4
Cele apte puncte ale sitemului propus de A. Roger (Smith & Robertson, 1993)
1. Caliti fizice
2.

Nivelul de
individual

realizare

3. Inteligena general

4. Aptitudini speciale
5. Domenii de interes
6. Personalitatea
7. Alte circumstane de
interes

Include sntatea, fora fizic, energie, aspectul fizic extern,

exprimarea verbal.
Pregtirea colar i profesional, experien profesional,
cursuri de instruire absolvite, diplome, membru al unor asociaii
profesionale, membru al unor cluburi i societi, succese n
competiii, ruta profesional (cariera).
Capacitatea de identificare a aspectelor cheie legate de
rezolvarea unor probleme, stabilirea unor conexiuni ntre
acestea i utilizarea lor n inferene predictive logice. Este
important s se fac distincie ntre nivelul inteligenei unui
individ i ct din acesta este utilizat.
Include diferite forme de raionament matematic, raionament
verbal sau spaial, mecanic, mnezic, aptitudinile muzicale,
artistice, dexteritatea manual.
Mecanice, tiinifice, artistice, literare, practice, intelectuale
etc., care ar putea influena pozitiv munca.
Integrare social, temperament stabil, echilibrat, asertivitate,
capacitatea de operare n situaii de tensiune (dificile),
independen, orientarea pe experimentare etc.
Condiiile familiale, mobilitate facilitat de familie, suportul
familial, oportunitatea de a efectua ore de munc suplimentare.

Iat i un exemplu legat de maniera de redactare a specificaiilor unui post de munc. Ne vom referi la
postul de steward sau nsoitor de bord la o companie aviatic pentru curse interne (adaptare dup Cole,
1997) (Tabelul 3.5)
Tabelul 3.5
Un exemplu de redactare a specificaiilor / calitilor psihice (Cole, 1997)
Tipul de atribut cutat
Caliti fizice
Nivelul de realizare
Inteligena general
Aptitudini speciale

Caliti eseniale
Greutate proporional cu nlimea; acuitate
vizual i auditiv perfect; nfiare
ngrijit i curat; vrsta ntre 21-28 ani
Diplom de absolvire a liceului
Gndire rapid, spontaneitate i spirit de
observaie
Aptitudini de relaionare social; capabil de
comportament politicos, dar ferm, fa de
pasageri

Domenii de interes
Personalitatea

Personalitate deschis i prietenoas,

capacitate de pstrare a calmului i sngelui
rece n situaii de criz, capacitate de a lucra
sub stare de tensiune intens i n perioade
scurte de timp

88

Caliti dorite

Experien n activitate de
ngrijire medical/ servicii tip
catering
Vorbire fluent a limbilor
strine cerute
Cltoriile, zborul cu avionul,
acordarea primului ajutor
Simul umorului

Circumstane
familiale

Trebuie s poat respecta un program de

Flexibilitate n privina
lucru neregulat; s presteze o activitate
ptrecerii timpului liber (n
ortostatic timp ndelungat; s locuiasc n
familie)
apropierea aeroportului
mprirea calitilor n Eseniale i De dorit, aduce o not suplimentar care creaz posibilitatea utilizrii
acestui plus de informaie n scopul seleciei de personal.
Munroe Frazer (1960) a propus o alt schem de lucru care const n cinci puncte:
(1) Impactul asupra celorlali: atributele fizice ale persoanei, stilul vestimentar, maniera
de exprimare, manierele i reaciile la stimulii externi.
(2) Cunotinele i deprinderile dobndite: este vorba de background-ul educaional,
experiena i competena profesional.
(3) Aptitudini: capacitatea individului de a-i utiliza inteligena ntr-o varietate mare de
situaii. Potenialitile pe care le are individul pentru a-i dezvolta unele caliti care
s-i asigure succesul ntr-o activitate sau alta.
(4) Motivaia: este vorba de motivele care dinamizeaz comportamentul uman spre
atingerea unui obiectiv.
(5) Capacitatea de adaptare: se are n vedere complexul de procese afective implicate n
relaionarea reactiv fa de mediul nconjurtor; modalitatea n care un individ
reacioneaz n faa unor factori de presiune.
Nici una din schemele propuse nu se poate afirma c ofer satisfacie. Uneori soluiile oferite simplific
exagerat faptul psihologic. Aceast optic reducionist a fcut adesea loc adoptrii unor soluii simpliste de
bun sim care adesea au creat iluzii de psiholog unor economiti sau ingineri ai firmelor de consultan n
RU sau angajai din departamentul de resurse umane ai unor companii.
Modelul lui A. Roger i M. Fraser au adus un plus de rafinament metodologic asigurnd un cadru practic de
aciune, oferind n acelai timp un acces mai larg la efectuarea analizei muncii i a comparaiilor dintre
candidaii pentru un post de munc. Aceste modele se potrivesc foarte bine tehnicii interviului de selecie,
intervievatorul urmrind, dup o schem pe care el o concepe (adesea bazat pe bunul sim, deci fr o baz
tiinific), sau copiat dintr-un manual, pachetul de ntrebri pe care le adreseaz candidatului pentru un
post de munc.
n ultimul timp, tot din raiuni practice, s-a impus o variant sintetic de prezentare a specificaiilor
deintorului unui post de munc, aceasta incluznd patru componente fundamentale:
(1) Cunotine (Kowledge). Sunt ceea ce deintorul unui post de munc trebuie s tie pentru a se
achita de sarcinile pe care le are. De exemplu, un depanator de calculatoare trebuie s posede
cunotine de electronic, de funcionare a componentelor calculatorului etc.
(2) Deprinderi (Skills). Se refer la ceea ce o persoan trebuie s fac n postul respectiv de munc.
Depanatorul de calculatoare trebuie s tie s instaleze softul necesar, s tie s fac conexiunile
dintre componentele calculatorului etc.
(3) Aptitudini (Ability). Se refer la capacitatea unei persoane de a fi performant n realizarea unei
sarcini de munc, la potenialitile de a nva i dezvolta unele caliti impuse de realizarea unor
performane i structurarea unor deprinderi specifice activitii respective de munc. Una sau mai
multe deprinderi de munc solicit participarea, n general, a mai multor aptitudini. De pild,
pentru un depanator de calculatoare, deprinderea de asamblare a unui calculator solicit o bun
coordonare ochi-mn, dexteritate manual i digital, capacitate de planificare a secvenei de
aciuni de asamblare etc.
(4) Alte particulariti individuale (Other personal characteristics). Acestea includ orice particulariti
individuale relevante care nu sunt cuprinse n celelalte trei componente menionate. Astfel,
depanatorul de calculatoare trebuie s dea dovad de iniiativ, siguran de sine i independen
etc.
n literatura de specialitate, cele patru componente care circumscriu domeniul particularitiilor individuale
aparintoare analizei muncii sunt cunoscute sub acronimul KSAO (pe parcursul acestei lucrri vom pstra
i noi aceast formul de lucru). Un exemplu de utilizare a KSAO este urmtorul (Tabelul 3.6)

89

Tabelul 3.6
Un exemplu de utilizare a KSAO (Spector, 2000)
KSAO
Cunotine legate de procedurile legale de
capturare i reinere a teroritilor

RESPONSABILITATI
Capturarea i reinerea teroristului

Deprinderi de utilizare a echipamentului de foc

din dotare

Face uz de armele de foc din dotare

Comunic cu colegii de echip n
vederea coordonrii aciunilor

Aptitudini de comunicare cu ceilali

Curaj (i alte caliti personale care presupun o
serie de trsturi de personalitate)

Preia iniiativa ntr-o serie de aciuni care

implic risc sau situaii extreme

Un exemplu
Fia de post a Referentului de marketing sucursal banc pe care o gsim n Anexa 2, poate fi completat
cu exigenele psihologice solicitate de postul de munc respectiv. Respectnd procedura KSAO, vom obine
tabelul de mai jos care poate fi utilizat n proiectarea unor cursuri de instruire profesional, cu ocazia
interviurilor de selecie, n construirea sistemului de evaluare profesional etc.
KSAO
Cunotine
Psihologia consumatorului;
Tehnici publicitare;
Proiectarea cercetrilor sociale;
Metode statistice aplicate n tiinele sociale.
Deprinderi
De utilizare a echipamentului;
De comunicare verbal i n scris;
De negociere.

Responsabiliti

Aptitudini
De comunicare cu persoanele cu care este n
contact;
De coordonare a unor activiti complexe;
De finalizare a sarcinilor n care este implicat;
Organizatorice legat de iniierea unor aciuni de
amploare.
Caliti personale dimensiuni de personalitate critice
Inteligen social;
Nivel de aspiraie ridicat;
Creativitate i ingeniozitate n iniierea unor
aciuni;

90

Mediatizeaz activitatea bncii;

Studiaz concurena;
Proiecteaz strategii de atragere a
clienilor;
Proiecteaz studii de pia.
Redacteaz rapoarte;
Utilizeaz soft-uri de grafic i
statistice;
Folosete fax-ul i copiatorul, ct i
alte mijloace audio-vizuale din
dotare.
Comunic cu colegii, superiorii i
clienii n vederea realizrii unor
aciuni;
Conduce realizarea unui studiu
Promoveaz imaginea bncii n
exterior.
Organizeaz acuni de promovare a
imaginii bncii;
Iniiaz aciuni publicitare i de
mediere de anvergur;

Responsabilitate i autocontrol comportamental

Coordoneaz o diversitate mare de

direcii de promovare a imaginii
Flexibilitate n abordarea problemelor;
bncii;
Capacitate de conducere;

Lucreaz
n echip la definitivarea
Motivare i interes professional n ceea ce
studiilor
pe
care le ntreprinde.
ntreprinde.
Desigur, acest tabel ne ofer doar o imagine general a cerinelor fa de o persoan care ocup un post de
referent marketing dintr-o banc. Studiindu-l ns, realizm cu uurin ce cursuri de pregtire profesional
necesit un referent de marketing bancar, putem formula un pachet de probleme pentru operarea unui
interviu de selecie etc.
Indiferent de soluia de prezentare propus pentru descrierea particularitilor psihologice ale unui post de
munc, apreciem c acest lucru este cel mai dificil i necesit operarea cu o metodologie care s duc la
obinerea unor date ct mai lipsite de distorsiuni subiective. Metodologia dezvoltat n acest scop este
variat, de la tehnicile simple intuitive la metodologiile bazate pe un aparataj statistic sofisticat. Acest
domeniu de interes poate fi rezolvat numai de un psiholog specializat n psihologia muncii i
organizaional i nicidecum de alt persoan nespecializat n aceast arie de activitate.

! Pentru descrierea particularitilor psihologice ale unui post de munc au fost

propuse, de-a lungul timpului devierse formule: Rogers seven point plan (planul n
apte puncte a lui Roger), schema de lucru care const n cinci puncte propus de
Munroe Frazer (1960), modelul KSAO.
Un exemplu de stabilire a profilului psihologic al muncii.
Landy (1985; 1989) descrie n detaliu metodologia de construire a sistemului de selecie
al poliitilor i pompierilor. Ne vom opri numai asupra celei de a doua profesii i numai
asupra prii de analiz a muncii. Schema de lucru adoptat este ilustrat n Figura 3.3.
Etapa 1. Familiarizarea cu profesia. Autorii studiului au petrecut mai multe schimburi cu
diferite grupuri de pompieri (un schimb este de 24 ore). n acest timp au mncat i dormit
cu acetia i au rspuns la diferite solicitri. Au participat activ la interveniile acestora i
au observat ce fac pompierii.
Etapa 2. Redactarea i evaluarea listei de sarcini i responsabiliti. Etapa 1 a permis
redactarea unei liste de 200 sarcini i responsabiliti. La 150 de pompieri i efi ai
acestora li s-a nmnat lista respectiv i li s-a cerut s evalueze fiecare item din punctul
de vedere al frecvenei de apariie i al importanei relative. O secven din lista de sarcini
este prezentat n Figura 3.4.
Familiarizarea cu
profesia
Evaluarea listei de
sarcini i
responsabiliti
Gruparea sarcinilor i
responsabilitilor
Trasarea profilului
psihologic al profesiei de
pompier

91

Figura 3.3 Demersul practic al analizei muncii la pompieri (dup Landy, 1989)
L. Transport proviziile i echipamentul. Transport furtunurile, uneltele,
extinctoarele, tuburile cu oxigen, echipamentul medical i alte provizii la locul
incidentului pentru a stinge incendiile sau pentru a acorda asistena medical n
cldiri nalte, locuine izolate sau n arii cu acces limitat. n tot acest timp poarta
un echipament de protecie special, pentru ntreg corpul.
L1. Transport furtunurile, tuburile cu oxigen, echipamentul medical i alte
provizii la locul incidentului, n incinta unor cldiri nalte, pe distane
lungi sau n locuri izolate i arii cu acces limitat.
L2. Ridic furtunurile, uneltele i restul echipamentului pe acoperiuri sau le
introduce pe geamuri utiliznd dispozitive speciale.
M. Transport victimele. Asist, ridic i transport victimele pe trgi, n ambulane,
pentru ca acestea s ajung la spital.
M1. Asist, ridic i transport victimele de la diferite etaje ale cldirilor i pe
diferite distane.
M2. Ridic i acord asisten victimelor pe trgi.
M3. Imobilizeaz victimele agresive sau agitate pentru a le putea transporta
sau pentru a le putea oferi asisten medical.
N. Descarcereaz/degajeaz victimele. Elibereaz victimele din vehicule, gropi,
cldiri drmate etc. pentru a le salva viaa sau pentru a le transporta cadavrele
folosindu-se de lopei, aparate de sudur, maini de perforat, leviere, fierstraie,
cricuri, aparate hidraulice, perne de aer, etc.
N1. Deschide, sparge i taie ui, geamuri i alte pri ale vehiculelor folosind
leviere, aparate hidraulice, aparate de sudur, maini de perforat,
taietoare pneumatice pentru metal, etc.
N2. Mut obiecte grele, materiale i alte piedici pentru a elibera sau a accesa
victimele sau cadavrele captive, folosind perne de aer, lanuri, scripei,
unelte de sprijin/ancorat i alte aparate hidraulice.
N3. Sap n vederea eliberrii victimelor prinse in tuneluri, conducte, gropi,
etc., folosind lopei, trncoape, hrlee, cazmale i alt echipament
special.
N4. Dezafecteaz maini n accidente industriale utiliznd echipamente
pentru stingerea incendiilor i pentru mprtierea substanelor
antiincendiare.
Figura 3.4 Lista de responsabiliti specifice postului de pompier
Etapa 3. Gruparea sarcinilor i responsabilitilor. Cei 200 de itemi au fost grupai n
seturi de activiti omogene. Aceast grupare poate fi fcut att printr-o analiz
calitativ, dar i prin analiz factorial (Landy, 1985). Au rezultat 16 responsabiliti
fundamentale (Tabelul 3.7)

92

Tabelul 3.7
A.

B.
C.

D.

E.

F.

G.

H.

I.

J.

K.
L.

Grupele de responsabiliti fundamentale ale pompierului

ofeaz. Conduce vehicole de urgen (maini dotate
cu echipament pentru stingerea incendiilor, scri mobile, maini pentru
eliberarea locului accidentului, ambulae, maini de salvare) pentru a transporta
pompierii, victimele i echipamentul la i de la locul incidentelor, urmnd
procedeele de urgen instituite in caz de alarm.
Caut. Cerceteaz locul incendiului pentru a localiza victimele urmnd
proceduri standard de cutare. n acest timp poart un echipament special de
protecie pentru ntreg corpul.
Salveaz. Asist, transport sau ndeprteaz victimele de la locul incidentului
prin locurile principale de acces (scri, holuri) sau dac este nevoie, folosind
scri mobile, ieiri de incendiu, platforme, etc. n timp ce sunt echipai cu un
costum special pentru ntreg corpul.
i foreaz intarea. Deblocheaz ui sau ferestre deschise, foreaz ui, sparge
ferestre sau ptrunde forat n cldiri sau vehicole pentru a cuta i salva
potenialele victime i pentru a crea acces la locul incediului ca acesta s poat
fi stins. Se folosesc de unelte ca topoare, leviere, baroase, berbece, drujbe, n
timp ce sunt echipai cu costume speciale pentru ntreg corpul.
Opereaz cu diverse motoare. Manevreaz pompele de ap, scrile mobile i
extinctoarele pentru incendii pentru a asigura apa necesar stingerii incendiilor
folosind chei franceze pentru hidrani, racorduri, furtunuri, chei pentru piulie,
etc.
Operez cu scrile mobile. Stabilizeaz scrile, ridic i manevreaz furtunuri
pentru mprtierea substanelor antiincendiare, tuburi de alimentare cu aer i
paltforme pentru a salva victimele, pentru a asigura accesul necesar ventilrii,
pentru a opera cu uneltele principale antiincendiu etc. folosind stlpi de
stabilizare, cricuri i alte materiale de suport.
Ofer tratament medical de urgen. Asigur tratamentul medical de urgen
victimelor pentru a le salva viaa sau pentru a minimaliza gravitatea ranilor,
folosind atele, trgi, tuburi de oxigen, aparate de resuscitare cardiopulmonar
etc.
Manevreaz furtunurile. Coboar, nainteaz furtunurile (din plastic sau fibre),
cupleaz legturile dintre furtunuri pentru a asigura apa necesar stingerii
incendiilor, folosind hidrani portabili, frnghii, crlige i role pentru furtunuri,
n timp ce sunt echipai cu costume speciale pentru ntreg corpul.
Stinge incendiile. Manevreaz furtunurile n timp ce pulverizeaz apa,
robinetele de ap i extinctoarele din poziii defensive sau n timp ce avanseaz
spre locul incendiului cu scopul de a-l stinge, n timp ce sunt echipai cu
costume speciale.
Ventileaz. Deschide sau sparge ferestre, face guri n acoperiuri, sparge perei
sau ui i aga ventilatoare n aceste locuri cu scopul de a ndeprta cldura
excesiv, fumul i gazele din cldiri incendiate, folosind scri de sol pentru
acoperiuri, topoare, instrumente pentru tiat acoperiuri, berbece, baroase,
ventilatoare, cureni pentru eliminarea ceii etc. n timp ce sunt echipai cu
costume speciale.
Ilumineaz. Pregtete i pornete generatoarele, pornete reflectoarele pentru a
ilumina locul incidentului, folosind prelungitoare, reflectoare si generatoare
portabile i neportabile.
Transport provizii i echipamente. Transport furtunuri, extinctoare, tuburi cu

93

M.
N.

O.

P.

Q.
R.
S.
T.

oxigen, echipament medical i alte provizii la locul incidentului pentru a stinge

incendiul sau pentru a acorda tratament medical n incinta unor cldiri nalte,
locaii izolate sau arii cu acces limitat n timp ce sunt echipai cu costume
speciale pentru ntreg corpul.
Transport victimele. Asist, ridic i transport victimele pe trgi, n
ambulane, pentru ca acestea s ajung la spital.
Descarcereaz/degajeaz victimele. Elibereaz victimele din vehicule, gropi,
cldiri drmate, etc. pentru a le salva viaa sau pentru a le transporta cadavrele
folosindu-se de lopei, aparate de sudur, maini de perforat, leviere,
fierstraie, cricuri, aparate hidraulice, perne de aer, etc.
Recupereaz. Mut i acoper mobila, marfa i alte proprieti, acoper gurile
din cldiri, redirecioneaz i sterilizeaz apa pentru a minimaliza avariile,
folosind nvelitoare de plastic i pnz, funii, bormaini, unelte pentru curat
i ters praful, etc, n timp ce poart costume speciale.
Recondiioneaz. Drm perei i acoperiuri, taie sau ridic podele,
transport molozul cu scopul de a cuta jar sau flcri i pentru a preveni
rspndirea incendiului, folosind topoare, fierstraie, crlige pentru saltele,
greble, n timp ce sunt echipai cu costume speciale.
Cur/Strnge. Strnge i returneaz echipamentul la vehicule, pune
furtunurile pe role, pentru ca echipa s se poat ntoarce la lucru.
Menine echipamentul. Menine echipamentul dup stingerea unui incendiu,
dar i n alte situaii pregtit pentru noi intervenii.
Efectueaz diverse sarcini pentru staie. Execut munci de ngrijire a staiei de
pompieri i de transmitere a informaiei (comunicare)
Planificarea la locul de munc i efectuarea verificrilor pentru prevenirea
incendiilor. Verific sistemele electrice i de nclzire i face recomandri
pentru eliminarea riscurilor de incendiu. Verific extinctoarele i furtunurile
preconectate, scrile mobile i casa scrilor, alarmele de incendiu i stocurile
de materiale ce pot provoca incendii. Ofer informaii referitoare la localizarea
hidranilor i ariilor de risc ridicat.

Etapa 4. Trasarea profilului psihologic al profesiei de pompier. Cele 16 sarcini

fundamentale au fost convertite n particulariti psihologice. Pentru aceasta s-a apelat la
taxonomia aptitudinilor a lui Fleishman (1975) care const dintr-o list de 17 aptitudini
fizice i 18 aptitudini cognitive. Unui grup compus din 70 pompieri li s-a solicitat s
confrunte lista cu cele 16 sarcini fundamentale, cu cele 34 caliti aptitudinale i s
identifice pe acelea care le consider critice n obinerea unor performane ridicate ca
pompier. Pentru ca evaluatorii s nu ntmpine dificulti n nelegerea sensului celor
coninute de taxonomia lui Fleishman, aceasta a fost prelucrat (Figura 1.5). Tabelul 1.8
prezint taxonomia aptitudinilor dup Fleishman. n final s-a obinut profilul cerinelor
psihologice ale postului de pompier.
Fora static. Reprezint ceea ce se nelege n general prin for. Poate fi definit ca
fora exercitat asupra unui obiect imobil sau foarte greu. Fora este exercitat
continuu i poate implica mpingere, tragere sau ridicare. Exemplele includ aciuni ca
deblocarea unei ui, ridicarea unei persoane sau susinerea furtunurilor.
Fora exploziv. Reprezint capacitatea de a utiliza energia nt-o serie de aciuni
musculare explozive. Este nevoie de o cretere rapid a energiei i nu de un efort
static. Exemplele includ aciuni ca srirea unor obstacole, folosirea unui topor,
forarea unei ui pentru a o deschide.
Fora dinamic. Implic folosirea braelor i trunchiului pentru a mica propria
greutate corporal pe o perioad de timp, pe o anumit suprafat. Exemple: crarea
pe o sfoar sau utilizarea numai a braelor pentru a nainta. Un alt aspect important

94

este faptul c trebuie s i foloseti aceeai grup muscular n mod repetat sau
continuu n timpul efecturii aciunii.
Rezisten. Este capacitatea de a menine activitatea fizic pe o perioad lung de
timp n timp ce este solicitat sistemul cardiovascular (inim i plmni). Un exemplu
ar fi urcarea a 20 de iruri de scri sau alergarea pe distane lungi.
Flexibilitatea extremitilor. Aceast capacitate include ntinderea sau extinderea
braelor sau picioarelor i a grupelor musculare implicate. Un exemplu este ntinderea
unui picior deasupra taliei pentru a putea urca pe un perete. Un alt exemplu ar fi
ncercarea de a ajunge cu braele la un punct foarte nalt pentru a pune scara n
poziie.
Flexibilitate dinamic. Reprezint abilitatea de a efectua micri repetate sau
continue ale braelor sau picioarelor cu o anumit vitez. Un exemplu ar fi tragerea
furtunului din mn n mn ntr-o perioad scurt de timp sau urcarea unei scri.
Figura 3.5 Taxonomia lui Fleishman adaptat cu exemple pentru pompieri
Tabelul 3.8
TAXONOMIA LUI FLEISHMAN
Adaptare dup Fleishman, E.A.: Toward a taxonomy of human performance. American Psychologist, 1975,
30, 1127-1149.
Aptitudinea

Descriere

Inelegere verbal

Capacitatea de nelegere a mesajului verbal, scris sau oral;

aptitudinea de a asculta descrierea unui eveniment i de a o nelege.

Exprimare verbal

Capacitatea de a utiliza att limbajul scris ct i oral pentru

comunicarea de informaii sau idei altor persoane; se include i
vocabularul.

Fluena ideilor

Capacitatea de a produce un numr de idei pe o anumit tem.

Conteaz numrul ideilor, nu i calitatea acestora.

Originalitate

Este capacitatea de a da rspunsuri neobinuite sau "detepte" ntr-o

tem sau situaie dat; capacitatea de a improviza soluii n situaii
unde nu se aplic proceduri de operare standard.

Memorizare

Capacitatea de a memora i reine informaii noi care au loc la o parte

rutinier a unei sarcini sau activiti de munc.

Sensibilitatea la probleme

Este capacitatea de recunoatere a existenei unei probleme;

presupune att recunoaterea problemei ca ntreg ct i a elementelor
acesteia, neincluznd i abilitatea de a rezolva problema respectiv.

Raionament deductiv

Capacitatea de a aplica reguli sau reglementri generale la cazuri

specifice sau a continua de la principii gata fixate la concluzii logice.

Raionament inductiv

Capacitatea de a gsi o regul sau concept adecvat situaiei;

presupune calea de a ajunge la o explicaie logic pentru o serie de
evenimente care aparent nu au o legtur cu situaia respectiv.

95

Raionament matematic

Capacitatea de a recunoate i rezolva probleme matematice.

Raionament numeric

Capacitatea de operare cu numere i de a efectua calcule aritmetice,

calcule simple cu cele patru operaii.

Ordonarea informaiei

Capacitatea de a aplica reguli la o situaie cu scopul de a aeza

informaia n cea mai bun secven; presupune aplicarea
procedurilor i regulilor cunoscute la o situaie dat.

Flexibilitatea n clasificare

Capacitatea de a gsi moduri de grupare sau categorii alternative

pentru un set de lucruri. Aceste "lucruri" pot fi oameni, automobile,
idei, teorii etc.

Orientarea n spaiu

Capacitatea de a te descurca ntr-un spaiu nou n care te afli; cum te

poi descurca n situaia n care te pierzi ntr-un anumit spaiu,
indiferent dac este un ora, cldire, un parc sau un sistem de metrou.

Viteza de cuprindere

Flexibilitatea cuprinderii

Atenie selectiv
Viteza perceptiv

Dozarea timpului

Aceast capacitate presupune rapiditatea cu care pot fi combinate i

organizate un mare numr de elemente ntr-un pattern cu sens, cnd
nu cunoatem sensul patternului sau ce trebuie identificat. Cu alte
cuvinte, este vorba de a combina repede o mulime de informaii.
Aceast abilitate presupune deprinderea de a gsi un obiect care este
mascat ntr-o mulime de obiecte; presupune surprinderea unui aspect
particular dintr-o mulime de alte aspecte/nsuiri. Viteza nu este
important.
Este capacitatea de a ndeplini o sarcin sau activitate n prezena
unor factori distractivi sau monotoni.
Aceast capacitate presupune rapiditatea cu care nsuiri ale unei
persoane, obiecte sau locuri pot fi comparate cu nsuiri ale altor
persoane, lucruri sau locuri n scopul gsirii a ct sunt ele de
asemntoare.
Este capacitatea de a acorda atenie la dou surse de informaie
concomitent. Informaia primit de la cele dou surse poate fi att
combinat, ct i utilizabil separat. Aspectul important const n
abilitatea de a opera rapid cu informaia provenit de la cteva surse
diferite.

3.6 Efectele activitii de munc

Nivelul al treilea al modelului din Figura 3-1 se refer la consecinele muncii traduse n consecine asupra
operatorului i performana profesional. Le vom trece n revist pe rnd.
Consecinele muncii asupra operatorului. Procesul propriu-zis de munc se repercuteaz asupra
operatorului sub forma ncrcrii, a oboselii, satisfaciei profesionale, conflictele de munc etc. Stresul
ocupaional este un atribut frecvent al activitii de munc despre care se discut tot mai mult n ultimul
timp. El se reflect mijlocit sau nemijlocit asupra persoanei operatorului, asupra calitii vieii acestuia (un
rol major n producerea unor modificri la nivelul caracteristicilor sau comportamentului operatorului l
joac structura personalitii acestuia). Adesea munca poate modifica mai mult sau mai puin semnificativ

96

comportamentul operatorului, indirect influennd activitatea propriu-zis de munc. Aceste modificri pot
fi adesea n bine, avem n vedere influenele educative asupra dezvoltrii personalitii cum ar fi formarea
spiritului de echip, dezvoltarea unor caliti de lider sau a nivelului de aspiraie, punerea n valoare a
creativitii etc. Uneori aceste modificri pot fi ns chiar dramatice pentru sntatea operatorului.
Performana. Performana se refer, n linii generale la cantitatea i calitatea produsului muncii. Dubla
relaie dintre activitatea de munc i performan nseamn i implicarea unor mecanisme de autoreglare;
dubla condiionare care are loc la acest nivel. Sub un aspect strict fizic, performana se refer la norm. Din
punct de vedere psihologic, ea are n vedere procesele de reglare (Faverge, 1967). Operatorul i confrunt
permanent aciunile sale cu obiectivele pe care le are de ndeplinit i produsul activitii sale, el n
permanen realizeaz astfel o cuantificare a produsului muncii, i optimizeaz n felul acesta activitatea
(Pitariu, 1976).
3.7 Metode i tehnici de analiz a muncii
Analiza muncii este o activitate important, extrem de diversificat, metodele i tehnicile utilizate fiind
dependente de natura profesiei analizate. Este deci explicabil de ce repertoriul metodelor i tehnicilor de
analiz este mare; Blum i Naylor (1968) menioneaz 9 metode de analiz a muncii. n practic, se
recomand celor antrenai n analiza muncii s utilizeze mai mult dect o singur metod de investigare
(Ombredane & Faverge, 1955). Muchinsky (1991) propune pentru analiza unui loc de munc a cel puin
trei metode de analiz. n primul rnd psihologul sau specialistul n resurse umane trebuie s observe
muncitorii la locul de munc studiat pentru a-i forma o idee general despre munc. Urmeaz apoi
intervievarea operatorilor n legtur cu cele observate anterior. n final, psihologul intervine cu un
chestionar prin care se culeg datele relevante cu privire la munca studiat. Aceste chestionare pot fi de dou
tipuri: orientate pe munc, atunci cnd se dorete o inventariere a sarcinilor de munc sau descompunerea
muncii n elemente componente (se poate ajunge astfel la 400-500 de activiti); orientate pe persoan,
cnd se urmrete obinerea unor date legate de profilul psihologic al postului de munc exprimat prin
exigenele individuale solicitate operatorului (aptitudini, cunotine, deprinderi, experien, dimensiuni de
personalitate i caracteriale etc.) (Landy, 1989).
Ombredane i Faverge (1955) disting trei moduri sau metode de analiz a muncii:
nvarea personal;
observarea muncitorilor n timpul muncii;
studiul traseelor muncii
La acestea, se adaug o serie de tehnici de culegere a informaiilor n cadrul metodelor amintite:
tehnici grafice specifice specialitilor n studiul muncii;
eantionarea muncii (observaia instantanee);
metoda incidentelor critice (tehnica propus de Flanagan);
utilizarea aparatelor de nregistrare (cronometru, aparat foto, video etc.);
experimetarea n laborator.
Soluii de compromis i erori
Cnd se pun bazele unei companii noi, pe linie de personal, primul lucru care trebuie s se fac
este proiectarea fielor de post pentru locurile de munc ce vor fi ocupate. n acest caz, cnd compania nu
are nc un astfel de post n funciune, specialistul n resurse umane face o documentare privitor la postul de
munc studiat dup care apeleaz la un grup de specialiti existeni i mpreun cu ei este structurat o fia
de post ipotetic. Consultativ, se poate mprumuta o fi de post de la o companie similar, aceasta fiind
adaptat specificului companiei n cauz. Ulterior, cnd postul de munc respective a fost ocupat i
funcioneaz, analiza muncii devine posibil, fia de post iniial putnd fi definitivat.
Mai poate s apar i cazul n care exist o fi de post gata proiectat, dar, datorit reconfigurrii
postului se impune refacerea ei. n acest caz, dup un scurt instructaj cu deintorii postului de munc,
specialistul n resurse umane i invit pe acetia s revizuiasc fia existent. Sinteza este prezentat apoi
superiorului nemijlocit pentru completri.

97

Ambele cazuri sunt soluii de compromis, ele nu vor exclude niciodat cerina ca fia postului s
fie proiectat pe baza unei analize a muncii, utiliznd una sau mai multe metode de culegere a datelor. Sunt
aspecte ale muncii care pur i simplu, nu pot fi sesizate dect pe baza unui studiu atent. Simpla nregistrare
a ceea ce se vede c se face ntr-un post de munc (efectul sau reacia), este departe de a putea considera c
e o analiz a muncii.
Menionm i o eroare care n ultimul timp s-a generalizat. Este vorba de fraza de ncheiere a fiei
postului: i trebuie s fac tot ceea ce i spune eful direct. Aceast eroare este inpardonabil, ea anuleaz
regulile pe care fia postului le are statuate. O fi de post trebuie s fie foarte clar, lipsit de ambiguiti;
ea nu trebuie s dea loc la interpretri. Intr-un anumit sens, fia postului este un act juridic care
reglementeaz conduita deintorului postului respectiv de munc. Expertizarea incidentelor i accidentelor
de munc ncepe cu examinarea respectrii sau nu a ceea ce este menionat n fia de post.

! Pentru realizarea analizei muncii se folosesc o serie de metode i tehnici. n

practic, se recomand celor antrenai n analiza muncii s utilizeze mai mult dect o
singur metod de investigare Muchinsky (1991) propune pentru analiza unui loc de
munc utilizarea a cel puin trei metode de analiz.
Vom prezenta n continuare cteva din tehnicile recomandate n analiza muncii.
Modelarea.
Modelul, arat Montmollin (1967), este un ansamblu de elemente care reproduc parial un alt ansamblu de
elemente, mai bogate (realitatea), ultimul fiind considerat ca un etalon de comparaie a modelului. Criteriul
de proiectare al unui model este utilitatea sa, argumentndu-se c este mai comod s operezi cu un numr
redus de variabile aflate n interaciune (Chapanis, 1961). Un model este considerat a fi adecvat n msura
n care putem lucra pe el mai comod dect pe un obiect real, firete, fr s facem rabat la reproducerea
componentelor eseniale ale originalului.
n analiza muncii se opereaz cu modele (acestea pot lua diferite forme: matematice, intuitive etc.), este
vorba de modelul om-main acest binom constituind un sistem, un ansamblu care funcioneaz ca un tot
unitar. Sistemul n cauz funcioneaz pe baza informaiilor care se transmit reciproc ntre om i main. n
Figura 3.6 prezentm un model general a sistemului om-main. Acest model poate servi ca punct de
plecare pentru orice analiz a unui loc de munc.

MEDIU
intrare

ieire
MAINA

aciune

informaii
primite

informaie

Figura 1.6 Un model general om-main

OM
informaii
transmise

98

Montmollin (1967), bazndu-se pe o schem similar, a dezvoltat modelul conductorului auto-automobil,

deosebit de util n analiza muncii respective (Figura 3.7).

SURSE DE SEMNAL

CONDUCTOR AUTO

OSEA
Drum drept, curb n zigzag (topografie)
FORM
Rugos, glisant, bombat
OBSTACOLE FIXE
Arbori, refugii,
VEHICUL N MICARE
PIETONI
SEMNALIZARE
(codare)

Scheme atitudinale
personale
Pruden, ezitare, etc

Zgomot :
- Oboseal
- Alcool
- Tutun
- Cafea
- Zgomot
- Alte surse
de distragere

Receptori:
Vizual
Auditiv
etc.

Decodare
Sintez i
decizie

Memoria
Codarea
drumului

Efectori
Rspunsuri motrice
(stereotipuri)

VEHICUL
Indicaii codate (tablou de
bord)
Indicaii sonore
Indicaii kinestezice

Figura 3.7 Modelul conducerii auto (Montmollin, 1967)

Studiul modelului om-main ne ofer date preioase despre particularitile procesului de munc respectiv.
Asociat cu o diagram-bloc, imaginea procesului muncii se mbogete. O astfel de analiz, arta Leplat i
Cuny (1977), va permite psihologului s fac o prim aproximare referitor la:

poziia subsistemului n structura procesului: cerine fa de controlul posibilelor distorsiuni

create n amonte, comunicaii interpersonale;
sarcinile subsistemului: numrul de transformri suferite de produs, zona de control acoperit,
importana transformrilor pentru calitatea produciei;
natura mijloacelor de care dispune subsistemul: maini sau instalaii, utilaje manuale,
ambiana fizic a muncii, sistemul de lucru al operatorilor (izolat sau n echip), deplasrile
personalului n timpul muncii.

Toate aceste date pot fi utilizate ca suport n discuiile iniiate cu experi ai postului respectiv de munc, n
proiectarea sau selectarea instrumentelor de intervenie ori n designul experimental intenionat.
Inventarierea sarcinilor de munc
A face un inventar al sarcinilor de munc nseamn a desprinde elementele componente ale muncii cu
ajutorul unor tehnici specifice. Aceste tehnici reprezint un set de proceduri care, inspirate din modelul
postului de munc, ne permit identificarea i, n general, msurarea variabilelor care se consider
caracteristice pentru un anumit loc de munc (Montmollin, 1967). n mod obinuit se apeleaz la studiul
documentelor ntreprinderii cu privire la postul analizat, observarea, chestionarul, tehnici de intervievare
etc.

99

Studiul documentelor ntreprinderii. Familiarizarea cu profesia pe care intenionm s o studiem debuteaz

cu studierea documentaiei. Aceasta se refer la definirea postului conform nomenclatorului de profesii,
procesele tehnologice, aspectul tehnic, de organizare i social al muncii, poziia n organigrama
ntreprinderii etc. Rezultatul studiului pune analistul n tem cu postul studiat.
Participarea la munc. Este o tehnic mai veche, dar bine ancorat n practic. Landy (1989) a utilizat-o n
studiul profesiei de pompier i de poliist. n acest context, psihologul asist operatorul (este prezent la
stingerea unui incendiu, nsoete un echipaj al poliiei sau asist operatorul unui calculator de proces),
nva ceea ce trebuie s fac deintorul postului de munc i astfel desprinde componentele activitii
respective. Cnd profesia implic risc, aceast participare a psihologului se va rezuma doar la o nvare a
operaiilor de munc pe plan mental (de exemplu, operator la camera de comand a unei centrale nucleare
electrice sau navigator la turnul de control al unui aeroport etc.).
Tehnici interogative
Chestionarul.
Metoda este utilizat pentru obinerea de informaii despre o activitate de munc att nemijlocit de la
deintorul unui loc de munc, dar i prin intermediul potei sau telefonic. Se cer date personale i despre
munca prestat, descrieri scurte folosindu-se propriul limbaj. Metoda poate fi aplicat mai ales persoanelor
care prezint uurin n exprimarea scris sau oral. Cnd chestionarele sunt cu rspunsuri deschise se
consum mult timp cu prelucrarea i analiza datelor. Din acest motiv, chestionarele utilizate n analiza
muncii sunt de obicei standardizate (sunt cunoscute i sub denumirea de check-list) i const n marcarea
unor itemi care se refer la munca analizat. n evaluarea itemilor se are n vedere importana, frecvena de
apariie, durata sau relaia cu performana global pentru munca n cauz (Figura 3.8) .
Un chestionar ca cel din Figura 3.8 este uor de completat i apoi prelucrat statistic pe calculator. Dar,
partea dificil se refer la colectarea datelor (chestionarul amintit a inventariat 450 de activiti specifice
ofierului de poliie) (Landy, 1985). Or, pentru aceasta se consum mult timp, analistul bazndu-se pe
numeroase alte metode i tehnici de explorare. O deficien a acestor inventare de sarcini este faptul c ele
ignor cum sunt sarcinile de munc structurate, secvena derulrii lor, relaia sau ncadrarea n alte activiti
de munc. O imagine global despre munca analizat este extrem de greu de obinut numai cu informaiile
obinute prin intermediul unor astfel de inventare de sarcini de munc.
FI PENTRU EVALUAREA SARCINILOR DE MUNC
Pe paginile care urmeaz gsii o serie de sarcini de munc, un inventar al ndatoririlor i
responsabilitilor aferente activitii de munc pe care le prestai. V rugm s apreciai ct de
frecvent apare n munca pe care o efectuai sarcina respectiv de munc i ce importan are
aceasta pentru bunul mers al activitii.
V rugm s evaluai activitile de munc listate pe paginile care urmeaz n termeni de ct de
importante sunt ele pentru munca prestat i ct de des le-ai executat n ultimele 12 luni.
Pentru evaluarea importanei, v recomandm urmtoarea scal de evaluare:
Importana:
0
Neimportant

Activitatea prestat consider c este:

1
De mic
importan

2
Are o
importan
medie

3
Este important

4
Este foarte
important

Scala de evaluare recomandat pentru evaluarea frecvenei de apariie a activitii de munc

respective va avea urmtoarea form:
Frecvena:

Am efectuat aceast activitate de munc

100

0
Niciodat

1
2
3
4
5
6
Am
O dat n De cte- Lunar
SptmZilnic
efectuat
ultimul an va ori pe
nal
dar nu n
an
ultimele
12 luni
Citii cu atenie activitile de munc listate. Atribuii mai nti notele de importan, apoi cele
legate de frecvena cu care activitatea respectiv apare n postul de munc pe care l deinei.
Nu uitai, referii-v numai la propria dvs. experien i nu la ceea ce ai vzut sau auzit c fac ali
colegi de-ai dvs.
Scriei evalurile dvs. direct pe aceast fi.
Probabil c v amintii i alte activiti de munc pe care le executai i care nu figureaz pe lista
noastr. Notai-le i evaluai importana i frecvena cu care apar ele n munca dvs.
ACTIVITATEA PRESTAT
39.
55.
114.

IMPORTANA

FRECVENA

Transport persoanele rnite

Oprete vehiculele pentru investigarea, citarea sau
arestarea ocupanilor
Redacteaz rapoarte

Figura 3.8 Un exemplu de inventar al sarcinilor de munc specifice echipajelor de poliie (prin
amabilitatea lui F.J. Landy)
Interviul deintorului postului de munc
Obinerea informaiilor de ctre analist direct de la surs, este o tehnic potrivit pentru cunoaterea unei
profesii. Interviul poate fi standardizat sau nestandardizat, datele obinute fiind n final prelucrate de ctre
analist/psiholog.
Mucchielli (1969), menioneaz c interviul orientat pe analiza muncii trebuie s se refere la urmtoarele
probleme:
Proveniena informaiilor (semnale, documente, reglementri, instruciuni), cum ajung la
deintorul postului i la care dintre ele trebuie dat un rspuns?
Cui se transmit informaiile primite sau prelucrate? Cu ce alte posturi de munc schimb
informaii postul analizat?
n ce constau operaiile din postul investigat (sarcinile de munc i responsabilitile) care
sunt acestea, ponderea fiecreia n volumul de munc, n timp i n dificultate?
Faverge, Leplat i Guiguet (1958) propun orientarea interviului pe urmtoarele direcii:
Care sunt factorii de insatisfacie n munc? (Problema este centrat pe om i condiiile
mediului muncii.)
Care sunt dificultile ntlnite obinuit n munca respectiv? (Sunt reperate momentele
delicate sau aspectele delicate ale muncii.)
Care sunt deficienele legate de mijloacele de munc? (ntrebarea se refer la uneltele de
munc.)
n ce const munca, cum se desfoar ea, cum o organizeaz deintorul postului? (ntrebarea
are ca scop s sondeze dac operatorul este adaptat sau nu profesional.)

101

Ce incidente au existat i ce gen de incidente se pot produce? (ntrebarea privete evaluarea

punctelor cruciale pentru formarea profesional, experiena necesar pentru a face fa
activitii respective.)

Prin tehnica interviului un analist experimentat poate obine date utile care pot constitui punctul de debut n
inventarierea sarcinilor de munc i n alte demersuri legate de acesta.
Tehnica explicitrii provocate
Tehnica explicitrii provocate ne amintete de metoda introspeciei provocate i const n solicitarea
deintorului postului de munc s reconstituie prin analiz retrospectiv cum a procedat n luarea unor
decizii, care a fost demersul logic, cum s-a derulat activitatea de gndire n rezolvarea unor probleme etc.
ntr-o oarecare msur tehnica explicitrii provocate se aseamn cu metoda protocolului verbal utilizat n
descifrarea strategiilor de rezolvare de probleme (Lindsay & Norman, 1972). Are puncte comune i cu
tehnica teach-back de investigare a modelului mintal al utilizatorului unui produs informatic (Veer van der,
1990; Pitariu, 1994).
Explicitarea provocat const n a asista i observa operatorul n timpul muncii i a-i cere lmuriri asupra
operaiilor pe care le efectueaz.
Leplat i Bisseret (1965) folosete tehnica amintit n analiza muncii dispecerului (navigatorului) de la
turnul de control al zborului avioanelor. ntrebarea pe care o pune anchetatorul dispecerului este: Ce avei
de fcut pentru a ti dac acest aparat nu antreneaz un conflict? Operatorul relateaz ordinea operaiilor pe
care le efectueaz. Astfel, au fost evideniate ase variabile cu mai multe posibiliti. Prin combinarea lor au
fost apoi explicate situaiile posibile i ordinele transmise, cu alte cuvinte, se obine o imagine a sarcinilor
postului studiat.
Tehnica intervievrii grupului
Aceast tehnic este similar cu a interviului individual doar c sunt intervievai simultan un numr mai
mare de persoane. Cel care ia interviul orienteaz discuiile spre desprinderea sarcinilor de munc. n final,
el combin toate informaiile ntr-o sintez. Aceast tehnic cere experien din partea analistului care
conduce discuiile i o pregtire detaliat a interviului.
Tehnici de observare direct
Tehnicile de observare sunt foarte variate, de la cele mai mult sau mai puin sistematizate, pn la cele
formalizate, de mare finee. Fa de metodele interogative utilizate n analiza muncii, observaia cu
variantele ei are avantajul c se desfoar ntr-un cadru real, simulat sau experimental. Ea este o metod
mai reactiv n sensul unei interferene superioare ntre activitatea analizat i procedeele de analiz. Cu
toate acestea, dei tehnicile n cauz sunt calificate ca fiind mai mult sau mai puin behavioriste (sau
obiective), ele pot fi afectate de o artificialitate mai mic sau mai mare a comportamentului observabil al
subiectului. Prezena analistului rmne n continuare un factor distorsionant. Totui, importana tehnicilor
respective pentru psihologia muncii i cea inginereasc este mare. Este una din metodele de investigare a
comportamentului de munc. Prin observaie este posibil formularea ipotezelor de lucru i ulterior
verificarea lor. Confruntarea datelor colectate cu prilejul aplicrii diferitelor tehnici de observare cu
declaraiile operatorului este un aspect instructiv i ajut analistul n clarificare i orientarea analizei pe care
o face. Prin ea nsi, observaia este o selecie de fapte, deci nu poate fi exhaustiv. ntr-un anume sens,
informaiile culese cu ocazia procesului observaional sunt codificate aa c un rol major n analiza datelor
obinute l are procesul de decodificare al crui succes depinde de cunotinele, experiena i obiectivele
observatorului. Aplicaii interesante ale metodei amintite vom gsi n numeroase studii din acest domeniu
cum ar fi i acelea ale lui Iosif (1970; 1994) referitoare la activitatea de supraveghere a operatorilor de la
centrale electrice. n continuare ne vom opri asupra modurilor de observare, de determinare a momentelor
de observare i tratarea datelor nregistrate n procesul activitii de observare.
Modaliti de observare
Observaia deschis. Are loc n condiii nestandardizate, fr o pregtire prealabil pretenioas. Este util
la nceputul derulrii aciunii de analiz a muncii n vederea obinerii unei imagini generale despre munca

102

n cauz. Cu aceast ocazie se schieaz i prind contur ntrebrile care vor fi puse operatorului, se obin
unele informaii privitoare la metodele de analiz cele mai adecvate pentru a fi folosite n analiz.
Obinuit, analistul este preocupat de punerea sa la punct cu caracteristicile postului studiat, el ncearc s se
iniieze n problemele postului. Aceast tehnic este completat frecvent cu intervievarea deintorului
postului de munc. Pentru ca datele obinute s fie ct de ct structurate i pentru a nu se pierde informaia
obinut, este bine ca la sfritul observaiei s se ntocmeasc o prezentare a postului de munc, un model
propus de Mucchielli (1969) fiind cel din Figura 3.8
n procesul observrii deschise se pot utiliza o serie de tehnici de nregistrare cum sunt aparatul fotografic,
videocamera etc. Ne referim n acest caz la ceea ce se numete observaie asistat. Ea este apreciat, mai
ales culegerea datelor cu videocamera, ca util n analiza strategiilor de lucru (posibilitatea derulrii
secven cu secven a imaginii, analiza stop-cadrelor etc.), determinarea modalitilor de operare,
descoperirea anomaliilor de operare greu de identificat cu ochiul liber etc.

103

GHID DE OBSERVARE A LOCULUI DE MUNC

I.
IDENTIFICAREA I DEFINIREA POSTULUI DE MUNC
- Denumirea postului :
- ntreprinderea/Compania :
- Serviciul de care aparine postul de munc :
- Postul de munc imediat superior :
- Postul de munc imediat inferior :
- Descrierea pe scurt a postului de munc (amplasare, ce se face n postul respectiv, ce se vinde etc.).
...
....

- Interfaa cu alte posturi, prin ce sau cine o face? ..

..
...
II.
ACTIVITI, SARCINI I OPERAII SPECIFICE
POSTULUI.

Definiia sarcinii utilizate

RI

FC

Mijloace

Legend : P=sarcina trasat din timp i continuu; L=liber (la discreia operatorului pentru execuie); RI=responsabilitate i iniiativa luat; F=frecvena i
periodicitatea sarcinii; C=sarcin controlat; FC=frecvena controlului; D=durata sarcinii n minute.
III.
CONSECINE
- Rezultatul concret al activitii postului. Ce devine munca prestat ?.
- Consecinele eventualelor erori n ce privete produsul sau serviciul ?..
- Consecinele erorilor legate de deintorul postului de munc ? Riscuri de sancionare ?...
IV.
ACCESUL LA POSTUL DE MUNC (modaliti de angajare)
- Maniera obinuit de angajare n postul de munc respectiv:..
- Maniera obinuit de formare profesional sau de calificare:
- Formarea profesional i calificarea titularui prezent:.
V.
METODE DE MUNC
- Exist tot ceea ce i trebuie unui post de munc (instruciuni, reguli de operare, prescripii etc.)?.
- Cum sunt prezentate modelele de munc (scris, oral, odat pentru totdeauna etc.)?..
- Cu ce grad de precizie sunt prezentate metodele de munc?..
- Cum sunt prezentate metodele de munc?..
- Ce marj de iniiativ i este lsat titularului postului?..
VI.
CONTROLUL .
- Cine controleaz?.. ..
- Cnd?.
- Unde?.
- Cum?..
- Cu ce drepturi de sancionare?...
VII.
CONDIIILE FIZICE I FIZIOLOGICE DE MUNC.
- Particularitile locului de munc (schimburi)..
- Orarul de munc..
- Factorii fizici ai muncii:.
Zgomot
Iluminat
Umiditate Vibraii
Praf
Ali factori
- Riscuri vizavi de condiiile fizice de munc..
- Factori fiziologici implicai n munca prestat:
Ritmul de munc (solicitarea)
Poziii posturale
Oboseala Efort
Ali factori fiziologici
VIII.
CONDIIILE PSIHOSOCIALE ALE MUNCII
- Relaii interpersonale funcionale:
- Existena sau nu a unui grup (echop de munc):
- Condiiile psihologice de munc (n ce constau):
Stilul de conducere al efilor
Gradul de suplee al instruciunilor si orarelor
Relaile cu alte echipe
Relaiile cu superiorii
Relaiile cu colegii
Relaiile cu subordonaii
- Condiiile sociale ale muncii:
Cum este privit de alii postul respectiv de munc
Statutul postului de munc (ierarhia n organizaie)
Avantajele postului de munc
Salarizarea
Posibiliti de promovare
- Tipul responsabilitilor titularului postului
n raport cu instrumente i maini
104
n raport cu produsele muncii
Figura 3.8 Ghid de observare a locului de munc
n raport cu securitatea muncii
n raport cu alii
n raport cu perfecionarea profesional

Observarea descriptiv standardizat. Este aplicat n analiza muncii la o palet foarte mare de activiti, de
la cele mai simple la cele mai complexe. Tehnicile de lucru le gsim descrise n manualele care se ocup cu
organizarea muncii (Barnes, 1949; Hido & Isac, 1971). n linii generale, tehnicile respective se bazeaz pe
descompunerea muncii n operaii i micri elementare. Pentru operativitatea nregistrrilor se folosesc
diferite sisteme de codificare i fie speciale de nregistrare a datelor. Leplat i Cuny (1977) reproeaz
acestor tehnici de analiz artificialitatea interveniilor i faptul c nu corespund, n general, pentru un
decupaj psihologic sensibil. Din aceast cauz se recomand psihologilor utilizarea lor cu precauiile
cuvenite, ceea ce presupune o selecie i adaptare la situaia studiat. De pild, pentru analiza procedurilor
de depanare se pot defini cteva categorii: testarea circuitului, controlul intensitii curentului, verificarea
strii unui anume element etc. Rezult cu claritate c analistului i se cer, n cazul expus, cunotine tehnice
aprofundate legate de sistemul analizat, numai aa fiind posibil asigurarea unei interpretri corecte.
Analiza erorilor
Analiza erorilor este una din tehnicile indirecte de analiz a muncii potrivit mai ales pentru profesiile din
domeniul automatizrii (dispecer, operator la pupitrul de comand) sau cele care presupun o investiie
intelectual augmentat (manager, programator). Erorile sunt abateri comportamentale de la normele
muncii, explicaii cauzale ale unor nonconcordane dintre sarcinile sau standardele de munc i activitatea
prestat. Erorile pot avea mai multe cauze: efectuarea incorect a unei aciuni sau omiterea efecturii
acesteia; efectuarea aciunii ntr-o alt succesiune dect aceea impus sau nencadrarea n timp a aciunii
cerute. Prin analiza erorilor se poate face o dubl descoperire: un aspect negativ (ceea ce nu a fost fcut,
ceea ce a fost ratat) care ne ndreapt spre ceea ce trebuie fcut; i un aspect pozitiv (ceea ce a fost efectuat)
revelator al unui mecanism perturbant exterior sarcinii (Faverge, Leplat & Guiguet, 1958). Cele dou
aspecte vor contribui la stabilirea unei concluzii care s indice ce trebuie fcut pentru ca postul de munc s
funcioneze conform definiiei sale.
Detectarea i interpretarea erorilor presupune adoptarea unei strategii metodologice difereniate n funcie
de caracteristicile sistemului studiat. Astfel, studiul erorilor se poate face prin mijloace directe de
intervenie, cum este analiza comportamentului n situaii simulate (la Centrala Nuclear Electric de la
Cernobl, cu un an naintea accidentului s-a simulat o situaie de avarie. Au fost puse n eviden dou
tipuri de comportamente care pot genera erori: blocarea n faa unei situaii neprevzute i reacii haotice,
apsarea la ntmplare pe butoane ori acionarea unor comenzi la ntmplare), sau studiul
comportamentului debutanilor n profesie i prin mijloace indirecte ca analiza produselor activitii sau
controlul calitii produselor. Frecvent, atunci cnd se analizeaz erorile care au generat o avarie se pleac
de la o tehnica analitic arborescent similar cu o schem logic dar mergnd pe drumul invers de la efect
la cauz, a reconstituirii situaiei analizate.
Cercetrile care au avut ca obiectiv studiul erorilor umane n funcionarea sistemului om-main au ncercat
s le grupeze pe tipuri i factori care le cauzeaz. O astfel de taxonomie a fost propus de J.S. Kidd
(Montmollin, 1967) (Tabelul 3.9).
Tabelul 3.9
Tipuri de erori umane i factori care le cauzeaz
Tipuri de erori
Factori care cauzeaz eroarea
Greeli de detectare a semnalului
Suprancrcarea intrrii:
a) Prea multe semnale semnificative
b) Prea multe canale separate de intrare.
Subncrcarea intrrii:
a) Varietatea redus de semnale;
b) Prea puine semnale.
Condiii de zgomot perturbator:
a) Contrast slab
b) Intensitatea mare a stimulilor distractori.
Identificarea incorect a semnalelor
Forma sau tipologia codului lipsit de claritate.
Absena indicelui difereniator.
Dispozitiv de filtraj (previziune) inadecvat.
Indici contradictorii.

105

Atribuirea incorect a ponderii de valoarea

sau de prioritate

Erori n alegerea aciunii

Erori de funcionare

Caracteristici de identificare contradictorii.

Solicitarea unor predicii neliniare.
Solicitarea unor scri de valori multiple sau
complexe.
Valori insuficient definite sau nelese.
Eventualiti definite fr precizie.
mperecherea incorect a structurilor modelelor
reale cu structurile solicitate.
Consecinele derulrii aciunilor nenelese.
Indisponibilitatea aciunilor potrivite.
Aciuni corecte inhibate:
a) Din considerente de cost;
b) Interdicii n procedur.
Indisponibilitatea uneltelor sau rspunsurilor
corecte.
Nenelegerea de ctre operator a relaiei dintre
aciune i rspuns.
Feedback indisponibil sau ntrziat.

Eroarea, arat Leplat i Cuny (1977), constituie un revelator, un simptom al unei disfunciuni a sistemului
i analiza erorilor permite centrarea studiului pe punctele critice ale funcionrii sistemului, evitndu-se
dispersarea eforturilor pe elemente secundare.
Kouabenan (1998) aduce n atenie analiza cauzal a accidentelor. Accidentele sunt considerate ca fiind un
anumit tip de simptome care afecteaz comportamentul uman din cadrul sistemelor (Leplat & Cuny, 1977).
R.D. Kouabenan plaseaz studiul accidentelor n sfera psihologiei cognitive, astfel apropiindu-se mai mult
de mecanismele cognitive i noncognitive care stau la baza lor. El pune problema explicaiilor naive n
contextul expertizrii cauzelor accidentelor. Pentru analiza muncii, maniera de abordare a studiului
accidentelor de ctre R.D. Kouabenan aduce un plus de informaie util, o metod analitic mai eficient sub
aspectul implicaiilor psihologice pe care le cere un anumit post de munc. n contextul posturilor de munc
ce caracterizeaz tehnologiile avansate, orientarea psihologului francez o gsim ca foarte potrivit.
Metoda incidentelor critice
Metoda incidentelor critice se inspir din studiile lui F. Galton din perioada anului 1885 i mai trziu ale lui
Gordon (1947) care se bazau pe culegerea i analizarea cazurilor anecdotice care se pot ntlni ntr-o
activitate. n anul 1941, n cadrul Aviation Psychology Program a fost pus la punct tehnica analizei
erorilor care i-a permis lui Flanagan (1949; 1949; 1955) formularea uneia dintre cele mai eficiente metode
de analiz a muncii: metoda incidentelor critice. Tehnica, n sine, presupune colectarea de evenimente
desprinse din observarea comportamentului n situaii care reclamau rezolvarea unor probleme practice.
Prin incident critic se nelege orice aciune uman observabil, care este suficient de complet pentru a
permite efectuarea de inferene i predicii privitor la o anumit activitate.
Un incident critic trebuie s rspund la patru criterii:
(1) activitatea uman observat s fie distinct, izolat, constituind n povestire un caz aparte;
(2) situaia definit s permit studierea cauzelor i efectelor, permind desprinderea a ceea ce
este semnificativ n activitate;
(3) situaia s fie relatat clar;
(4) incidentele relatate trebuie sa reprezinte cazuri extreme de comportament (pozitiv sau
negativ).
ntr-un studiu n care erau cercetate calitile pe care trebuie s le ntruneasc un ef de echip, Flanagan
(1954) a solicitat rspunsuri la patru categorii de probleme:
Gndii-v la o mprejurare n care un ef de echip a fcut ceva ce dumneavoastr considerai
c trebuie ncurajat deoarece a fost o aciune eficient;

106

Gndii-v la o mprejurare n care un ef de echip a fcut ceva ce, dup prerea

dumneavoastr, nu a fost la nlime;
Gndii-v la o mprejurare n care un ef de echip a desfurat, dup prerea dumneavoastr,
o activitate meritorie, un gen de activitate care pune n valoare superioritatea i competena sa.
Gndii-v la o mprejurare n care un ef de echip a efectuat o activitate de proast calitate i
care dac s-ar repeta ar fi un indicator al incompetenei celui n cauz.

n mod similar a procedat Kirchner i Dunnette (1971) cnd au studiat profesia de agent de vnzri. Pe baza
unei unui chestionar au fost recoltate 135 incidente critice de la 85 efi ierarhici crora li s-a solicitat s
relateze cte un caz n legtur cu un agent de vnzri care a avut succes/insucces prin recurgerea la o
metod care s-a dovedit a fi eficient/ineficient. Analiza cazurilor relatate a permis identificarea a 15
factori de succes n activitatea comercial i care erau definitorii pentru profesia de agent de vnzri. Pe
baza rezultatelor obinute s-a putut proiecta ulterior o fi de evaluare profesional.
Analiza i prelucrarea incidentelor relatate presupune o activitate iniial de grupare i clasare a acestora n
categorii n funcie de obiectivul cercetrii. Fiecare categorie va conine cteva varieti de incidente
asemntoare. n final se va obine un tablou n care incidentele sunt dispuse pe categorii i subcategorii.
Astfel, se impune o analiz statistic.
Dezavantajul metodei incidentelor critice const n aceea c relatarea incidentului poate fi inexact, c ea
exprim mai mult dispoziia afectiv a celui anchetat cu privire la situaia relatat, dect un comportament
real.
Tehnica incidentelor critice, aa cum a fost aplicat de J.C. Flanagan, nu pune accent prea mare pe
nregistrarea unor evenimente saturate n date obiective (numrul pieselor realizate sau vndute etc.). Leplat
i Cuny (1977) relateaz o practic similar, dar centrat pe noiunea de activitate uman observabil. Dup
autorii amintii, pot exista mai multe tipuri de incidente relative la:
echipamente i material: randamentul sczut al unui motor, uzura unei piese, sistem de frnare
insuficient;
mediul muncii: spaiul de munc redus, alunecarea pieselor depozitate la sol, creterea
nivelului de zgomot;
sarcina de munc: modificarea ritmului de execuie, suplimentarea sau eliminarea unor
operaii de munc, executarea de operaii care nu au fost prescrise, modificarea orarului de
munc;
personalul muncitor: operator indispus, efectivul echipei modificat, repartiia de persoane mai
puin calificate.
Incidentele critice aferente unei activiti de munc pot fi culese de analist sau alte persoane pregtite n
acest sens. Se impun cteva exigene cum ar fi referirea numai la munca propriu-zis, efectiv prestat i nu
la ce ar trebui ea s fie. Incidentul trebuie relatat ntr-o manier precis sub forma elementelor observabile,
fr interpretri. La fel, se recomand ca incidentele s fie culese imediat dup producerea unui eveniment
(astfel se evit riscurile de deformare sau de omisiune a faptelor).

! Printre tehnicile de analiz a muncii se numr: modelarea, inventarierea

sarcinilor de munc (studiul documentelor ntreprinderii, participarea la munc.),
tehnici interogative (chestionarul, interviul deintorului postului de munc, tehnica
explicitrii provocate, tehnica intervievrii grupului), tehnici de observare direct
(observaia deschis, observarea descriptiv standardizat), analiza erorilor, metoda
incidentelor critice.

107

Alte metode de analiz a muncii

Metoda DOT. Programul cel mai extensiv de analiz a muncii a fost coordonat de United State
Employment Service cu ocazia publicrii DOT (Dictionary of Occupational Titles) constnd n descrieri
succinte ale unui numr mare de profesii. DOT a cunoscut cteva extensii prin Occupations 1996 (1995) i
Occupational Outlook Handbook (1988) care constau n prezentri mai bogate i care sunt foarte utile celor
care doresc s tie mai mult despre o profesie.
Schema de elaborare a descrierilor din DOT i celelalte variante ale sale este urmtoarea:
(1)
Descrierea succint i clar a profesiei. Denumirea unei profesii este completat adesea cu o
propoziie scurt care s realizeze o comuncicare ct mai precis despre ce profesie este
vorba.
(2)
Identificarea i descrierea sarcinilor i activitilor majore specifice profesiei.
(3)
Identificarea relaiilor cu alte locuri de munc/profesii din cadrul sau din afara organizaiei.
(4)
Identificarea i descrierea utilajelor, uneltelor, produselor, echipamentului i altor
instrumente utilizate n efectuarea activitilor de munc i descrierea manierei n care
acestea sunt utilizate. Este vorba i de identificarea sarcinilor specifice sau activitilor
pentru care ele sunt folosite.
(5)
Identificarea i descrierea materialelor, produselor sau resurselor utilizate n postul
respectiv de munc i descriera modului lor de utilizare.
(6)
Identificarea i definirea termenilor specializai utilizai la locul de munc, organizaie sau
profesie i pe care orice persoan care aspir la calificare trebuie s-i cunoasc.
(7)
Descrierea caracteristicilor majore ale contextului muncii, mediului fizic (n special
riscurile legate de sntate sau sigurana muncii), orarului sau schimburilor de munc,
contextului social i oricror altor exigene specifice muncii n cauz.
(8)
Identificarea oricror cerine externe de calificare, astfel ca licene sau contracte.
(9)
Identificarea cerinelor educaionale i experienei specifice.
(10) Identificarea cunotintelor, deprinderilor, aptitudinilor sau altor caliti/particulariti
individuale cerute de practicarea activitii respective de munc.
Itemii 7-10 ajut la stabilirea atributelor comportamentale ale locului de munc (job specifications). Prin ei
se pun n eviden ce caliti personale trebuie s posede candidatul pentru a fi performant pe locul de
munc respectiv. Desigur problema se pune n termeni ipotetici, este necesar o validare i o fixare a unor
bareme minime pe care candidatul trebuie s le ating. Totui, unele constatri la acest nivel (ex. nivelul de
colarizare), pot servi ca repere de selecie fr s mai implice un studiu de validare.
Cu unele limite inerente oricrui sistem schematic de informare, DOT-ul rmne un instrument util n
orientarea profesional.
Analiza funcional a muncii (FJA). FJA (Functional Job Analysis) a fost proiectat ntre anii 1950-1960,
n cadrul U.S. Employment Service stnd n final la baza unui sistem nou de clasificare a profesiunilor n
vederea editrii DOT 1965. Sistemul de lucru a rmas funcional i astzi (Fine & Cronshaw, 1999).
Autorul metodei, Sidney A. Fine, a avut n vedere faptul c adesea cei care fac analiza muncii nregistreaz
eronat datele rezultate din observarea activitii de munc prin utilizarea inadecvat a unor cuvinte i
concepte. Deci, FJA urmrete efectuarea unui control mai riguros a gramaticilor/limbajului folosit n
analiza muncii. Ideea de la care se pleac este c trebuie fcut o distincie clar ntre ceea ce deintorul
postului de munc face i ceea ce el obine ca rezultat al muncii sale. Fine i Cronshaw (1999) abordeaz
procesul muncii dintr-o perspectiv sistemic. Este vorba de interaciunea a trei componente principale:
Munca, Muncitorul i Organizarea muncii. Punctul de start este Organizarea muncii (este o component
managerial, administrativ) al crei obiectiv const n realizarea unui produs sau lucrri. Muncitorul
particip la efectuarea produsului din considerente personale legate de subzisten i sau dezvoltare.
Ambele categorii de obiective le ntlnim n procesul muncii, concentrat pe realizarea unui produs.
Abordarea sistemic este n concepia autorilor o metodologie destinat angrenrii i disciplinrii aciunilor
de atingere a celor dou categorii de obiective (organizrii muncii i muncitorului) n vederea atingerii lor:

108

productivitate optim i realizarea muncitorului. Cele trei componente amintite sunt conceptualizate ntr-un
model sistemic (Figura 3.9).

Figura 3.9 Structura sistemului de realizare a activitii de munc (Fine & Cronshaw 1999)
Rolul FJA este de liant ntre cele trei componente ale sistemului amintit. Practic, FJA este un instrument
care informeaz managementul i executantul asupra activitii de munc ce se impune a fi prestat.

109

FJA se bazeaz pe faptul c orice activitate de munc pate fi descris prin trei dimensiuni: oameni, date i
obiecte. Aceste dimensiuni acoper fiecare o sfer larg de activiti: interaciunile cu oameni pot, prin
analogie, s fie date care includ ntregul spectru de informaii, idei, statistici .a.; obiecte care includ orice
obiect tangibil atins sau mnuit, astfel ca maini complexe, cri etc. Un numr de verbe au fost scalate pe o
scal ordinal pentru fiecare din cele trei categorii funcionale. Astfel pentru categoria Date au fost stabilite
urmtoarele nivele: (1) Compar; (2) Copiaz; (3A) Calculeaz; (3B) Compileaz; (4) Analizeaz; (5A)
Inoveaz; (5B) Coordoneaz; (6) Sintetizeaz (cu A, B, C i D au fost notate variaiile de pe acelai nivel).
Figura 3.10 ilustreaz schema analizei funcionale a lui Fine.

Figura 3.10 Schema Oameni-Date-Obiecte a lui Fine (Fine & Getkate, 1955)
FJA include cteva din metodele cunoscute de analiz a muncii, dar ea se bazeaz n final, n mare msur,
tot pe metoda observaiei.
Chestionarul de analiz a poziiei (Position Analysi Questionnaire PAQ). Este o realitate faptul c de-a
lungul timpului s-au ncercat diferite metode de redactare a sarcinilor de munc astfel nct s se exclud
formulrile generale sau vagi despre acestea. PAQ este un instrument de lucru care acoper o palet larg
din contextul muncii. McCormikc, Janneret i Mecham (1989), au proiectat un chestionar care s satisfac
exigenele actuale privind specificul tehnologiilor de vrf. Ultima versiune a PAQ are 187 de afirmaii
comportamentale grupate n ase grupe, primele trei urmresc un model Intrare Procesare Ieire
(Tabelul 3.10). Sursele de informare reprezint intrrile. Procesrile mentale, activitile fizice,
interaciunile cu ceilali i adaptarea la contextul muncii, sunt componentele procesuale. Componenta ieire
se refer la rezultatul muncii prestate. Cea de a asea component are n vedere alte caracteristici ale locului
de munc. Itemii PAQ sunt de tipul Orientai pe deintorul postului de munc (worker oriented): De
unde i cum obine operatorul informaiile necesare executrii activitii? Ce nivel de raionament, luare a
deciziilor, activiti de planificare i prelucrare de informaii sunt coninute n activitatea de munc? Ce
activiti fizice sau de alt natur trebuie efectuate? Ce fel de relaii cu ceilali sunt necesare? n ce contexte
fizice i sociale este efectuat munca? Ce exigene ale muncii, responsabiliti i structuri sunt solicitate de
activitatea respectiv?

110

Tabelul 3.10
1.

2.

3.

4.

5.

6.

Cele ase categorii care stau la baza PAQ

Informaii de intrare
1.1. Surse de informare despre munc
1.1.1. Surse vizuale de informare despre munc
1.1.2. Surse nonvizuale de informare despre munc
1.2. Procesri senzoriale i perceptuale
1.3. Activiti estimate
Procese mentale
2.1. Luarea de decizii, raionament i planificare/programare
2.2. Activiti de procesare a informaiilor
2.3. Utilizarea informaiei nvate
Rezultatul activitii de munc
3.1. Utilizarea aparatelor i echipamentului
3.1.1. Unelte sau instrumente manuale
3.1.2. Alt aparatur manual
3.1.3. Instrumente staionare
3.1.4. Dispozitive de comand
3.1.5. Echipament de transport sau mobil
3.2. Activiti manuale
3.3. Activiti ale ntregului corp
3.4. Nivelul de efort fizic
3.5. Poziii/posturi ale corpului
3.6. Activiti de manipulare/coordonare
Relaii cu alte persoane
4.1. Comunicri
4.1.1. Orale (comunicare prin vorbire)
4.1.2. Scrise (comunicare prin materiale scrise/vorbite)
4.1.3. Alte tipuri de comunicri
4.2. Diverse relaii interpersonale
4.3. Cantitatea de contacte personale cerute de locul de munc
4.4. Tipurile de contacte personale cerute de locul de munc
4.5. Supervizare i coordonare
4.5.1. Supervizare/dirijare
4.5.2. Alte activiti de organizare
4.5.3. Supervizarea primit
Contextul muncii
5.1. Condiiile fizice de munc
5.1.1. Mediul exterior
5.1.2. Temperaturi de interior
5.1.3. Alte condiii fizice de munc
5.2. Riscuri fizice
5.3. Aspecte sociale i personale
Alte caracteristici ale muncii
6.1. Echipamentul de mbrcat
6.2. Autorizaii/Certificate/Brevete
6.3. Programul de lucru
6.3.1. Continuitatea muncii (se consider ntregul an)
6.3.2. Regularitatea orelor de lucru
6.3.3. Programul zi-noapte
6.4. Cerinele muncii
6.5. Responsabiliti
6.6. Structura muncii
6.7. Criticalitatea postului de munc

111

Fiecare din cele ase seciuni ale chestionarului conine un anumit numr de itemi, evaluarea
importanei/nonimportanei calitii sau aciunii fiind notat pe o scal de evaluare. Pentru fiecare set de
itemi exist un cod special care este utilizat la scala de evaluare, de asemenea, coninutul fiecrui item este
explicitat n detaliu.
Figura 3.11 red un set de itemi din PAQ i cteva din scalele de evaluare utilizate. Este vorba de seciunea
a doua a chestionarului, Activiti de prelucrare a informaiilor.
n vederea completrii chestionarului de ctre operator, se dau instruciuni detaliate asupra semnificaiei
fiecrui item, a coninutului su, conform manualului nsoitor n care, pe lng explicaiile de rigoare, sunt
date i numeroase exemple utile sistemului de codare. Prelucrarea PAQ s-a fcut iniial manual, dar n
prezent se face pe calculator. n ceea ce privete completarea PAQ, procedura de baz este interviul luat
deintorului postului de munc, efului direct sau se poate organiza un interviu de grup. Durata completrii
PAQ este n jur de 1.30 2 ore.

Cod

2.2 Activiti de prelucrare a informaiei

N
1
2
3
4
5

n aceast seciune sunt trecute diferite operaii

umane care presupun prelucrarea datelor sau a
informaiilor. Evaluai fiecare din itemii de mai
jos indicnd importana activitii respective
pentru profesia analizat.

Importana pentru profesie

Nu se aplic
Foarte mic
Sczut
Medie
nalt
Foarte nalt

Combinarea informaiilor (combinarea, sintetizarea sau integrarea informaiilor sau datelor de la dou
sau mai multe surse pentru stabilirea unor noi fapte, ipoteze, teorii sau o mulime complet de
informaii nrudite, de exemplu, economistul care face predicii referitor la condiiile economice
viitoare, pilotul de avion, judectorul care trebuie s soluioneze un caz etc.)
Analiza informaiilor sau datelor n scopul identificrii principiilor de baz (sau a faptelor prin
descompunerea componentelor n pri, de exemplu, interpretarea rapoartelor financiare; diagnosticarea
deficienelor mecanice sau simptomelor medicale etc.).
Compilarea (adunarea, gruparea, clasificarea, aranjarea informaiilor sau datelor ntr-o ordine sau
form, de exemplu, pregtirea rapoartelor, aranjarea corespondenei dup coninut, selectarea datelor
primare care trebuie ordonate etc.).
Codarea/decodarea (codarea informaiilor sau decodarea informaiilor la forma lor original, de
exemplu, citirea codului Morse, traducerea ntr-o limb strin sau utilizarea altor sisteme de coduri
ca stenografia, simboluri matematice, limbaje de programare, simboluri de pe documente etc.).
Transcrierea (copierea sau afiarea informaiilor n vederea unei utilizri ulterioare, de exemplu, citirea
contorului i trecerea datelor ntr-un registru, notarea tranzaciilor ntr-un dosar etc.).
Alte activiti de prelucrare a informaiilor (se vor specifica)___________________

Figura 3.11 Exemplu de itemi i scala de evaluare din PAQ

Cu PAQ au fost iniiate o serie de studii. Astfel au fost asociate fiecrei dimensiuni PAQ o serie de atribute
psihologice (s-a recurs la distribuirea a 76 caliti psihologice speciifice deintorului unui post de munc).

112

n consecin, pentru fiecare dimensiune a PAQ s-a putut stabili o ierarhie pe baz de importan a
atributelor care i revin. Studiile de analiz factorial a PAQ au demonstrat c stabilitatea n munc este mai
mare la acele persoane la care aptitudinile se potrivesc mai bine cu cerinele muncii. Totodat a rezultat i
faptul c exigenele cognitive ale muncii/locului de munc conduc la o validitate predictiv moderat a
testelor cognitive, n timp ce testele psihomotrice sunt lipsite de validitate (Guion, 1998).
Posibilitile de utilizare a PAQ n condiiile industriei moderne sunt foarte largi. n primul rnd, subliniem
c prin structura sa, PAQ reuete s acopere ntreg ansamblul comunicaional dintre om i main, om-om
sau main-main (PAQ poate fi utilizat cu succes n procesele industriale automatizate i robotic). PAQ
introduce o rigoare n activitatea de analiz a muncii. Autorii PAQ au asociat acestuia i Bateria de teste de
aptitudini generale GATB, astfel realizndu-se o strategie de selecie util psihologilor. O calitate a PAQ
este i aceea c ofer, prin intermediul bncii de date, structurarea unor familii de profesii, fapt care vine n
ajutor celor implicai n probleme de selecie profesional sau de consiliere n domeniul carierei
profesionale etc.
PAQ arat Smith i Robertson (1993), este un chestionar care are o aplicabilitate general, este
comprehensiv i posed o mare baz de date care permite efectuarea de comparaii i ncadrarea unei
profesii ntr-o familie sau exist posibilitatea efecturii unor prelucrri statistice utile. Completarea
chestionarului cere cunotine de specialitate aa c o familiarizare iniial cu postul de munc este
necesar. PAQ are un spectru larg de acoperire a lumii profesiunilor dar el nu se potrivete prea mult
posturilor manageriale.
C-JAM (Combination Job Analysis Method) i B-JAM (Brief Job Analysis Method). Levine (1983) a plecat
de la o idee mai veche cum c o singur metod de analiz nu este suficient pentru a efectua o analiz a
muncii satisfctoare. Din acest motiv el dezvolt un sistem de analiz a muncii a crui abreviere este CJAM i altul condensat, B-JAM. Metoda const n decuparea din activitatea de munc a listei de sarcini de
munc pe care deintorul postului respectiv trebuie s le ndeplineasc. De obicei astfel de liste de sarcini
conin ntre 30 i 100, n funcie de complexitatea muncii respective. Fiecare sarcin de munc este apoi
evaluat (se folosete o scal cu 7 trepte) n funcie de timpul consumat cu ea, dificultate i ct de critic
este ea (consecina erorilor msura n care o performan incorect va conduce la consecine incorecte).
Importana sarcinii este dat de formula:
Importana sarcinii = Dificultatea x Criticalitatea + Timpul
Operndu-se cu un grup de experi este alctuit o list de KSAO. Fiecare din acestea este apoi evaluat pe
patru atribute: Necesar pentru noii angajai, Practic de ateptat, n ce msur probabil deranjant,
Difereniaz un muncitor superior de unul mediu. Prin combinarea acestor evaluri, este calculat
importana KSAO.
Metode computerizate de analiz a muncii.
TI/CODAP. Este o tehnic computerizat de generare a analizei muncii care uureaz substanial sarcina
analistului. A fost proiectat de R.E. Christal i colaboratorii si de la U.S. Air Force Human Resource
Laboratory. Tehnica n sine este divizat n inventarierea sarcinilor de munc (TI task inventory) i un
pachet de programe destinat analizei computerizate a informaiilor obinute (CODAP). Rezultatul analizei
este concretizat n: o list de date sub forma unei baze de date; un set de grupri pe categorii de profesii
similare (familii de profesii); un set de descrieri a sarcinilor de munc (job descriptions).
Descriptions Now. Un program de informare cu descrieri din DOT, dar i de proiectare a unor descrieri de
profesii dup schema DOT i introducere a acestora n baza de date.
FIPO. Este un program similar cu Descriptions Now, dar n variant romneasc. E construit i distribuit de
Societatea de Servicii Informatice Bucureti.

113

! Din dorina de eliminare a subiectivismului n analiza muncii i din dorina de a

realiza o analiz ct mai acurat i conform cu realitatea, au fost elaborate o serie de
alte metode, mai mult sau mai puin complexe, printre care menionm: Metoda
DOT, analiza funcional a muncii (FJA), chestionarul de analiz a poziiei (Position
Analysi Questionnaire PAQ), C-JAM (Combination Job Analysis Method) i BJAM (Brief Job Analysis Method), metode computerizate de analiz a muncii.

Observaii i comentarii privind analiza muncii.

Guion (1998) face cteva comentarii i formuleaz unele precauii referitor la analiza muncii. Le
considerm utile pentru psihologi i i specialitii n resurse umane, rezumndu-le n cele ce urmeaz.
Analiza muncii, orict de bine este ea condus, rmne o activitate ncrcat de subiectivitate. Ea nu este
tiin, chiar dac este utilizat n cercetarea tiinific sau este ghidat de motive tiinifice. Este un
instrument de obinere de informaii care s ajute managerii sau cercettorii s decid ce s fac n aciunile
de personal pe care le ntreprind. Datele cu care se opereaz n analiza muncii este foarte important s fie
corecte i bine precizate, altfel exist riscul introducerii de distorsiuni care se vor repercuta asupra unor
intervenii ulterioare. Dac ne gndim la o situaie n care dorim s proiectm un sistem de evaluare a
performanelor i care tim c pleac de la datele analizei muncii, mai precis de la definirea dimensiunilor
de competen, n caz c acestea sunt insuficient structurate, exist riscul ca iniiativa noastr s se soldeze
cu un fiasco.
n continuare vom meniona cteva repere care trebuie interpretate ca precauii n conducerea unei aciuni
de analiz a muncii.
1.

Surse diferite de informaii pot duce la inferene eronate. Uneori, observnd mai mult timp un
nceptor dect pe o persoan cu experien, se pot obine informaii distorsionate. Or, un muncitor
neobinuit de bun, poate realiza lucruri diferite cu resurse diferite. Persoanele cu fluen verbal
superioar, pot descrie ceea ce fac, sarcilile de munc i responsabilitile, altfel dect alii mai
puin dotai poate ei vor cuta s prezinte ceea ce fac ntr-o lumin nflorit.
n general, cnd metoda de analiz a muncii practicat privete interviul de grup al unor experi,
analitii se plng de obinerea unor diferene sensibile legate de diferenele individuale ale acestora
(sex, nivel de performan, experien). Totui, rezultatele nu sunt suficient de consistente
impunndu-se mai multe cercetri pe aceast tem.

2.

Nu trebuie utilizat toat bogia de informaii obinut n analiza unei activiti de munc. n orice
activitate de munc, performana global sau orice alt aspect comportamental specific unui loc de
munc, poate fi estimat optim numai de civa predictori. Obinuit, dup una sau dou variabile
cel mult patru sau cinci variabilele suplimentare aduc doar contribuii nensemnate la precizia
prediciei. Firete, exist tentaia de a utiliza un numr mare de variabile predictor aa cum sunt ele
sugerate de ctre experii cu care s-a lucrat; se impune o judicioas alegere a acestora care, precis,
va conduce la o predicie mai consistent.

3.

Analiza muncii este orientat mai mult pe descrieri statice. Analitii descriu activitatea de munc
aa cum este ea executat i nu cum va fi ea. Analiza muncii a fost utilizat mai ales n cercetrile
de psihologie inginereasc, n tentativele de determinare a trebuinelor de schimbare a muncii i
structurii acesteia, mai ales pentru a simplifica procesul de munc. Mai rar analiza muncii a servit
proiectrii sistemelor de selecie. n contextul seleciei profesionale, analiza muncii privete locul
de munc, profesiile, ca pe ceva static. De fapt, aa cum se tie, profesiile nu sunt statice, ntr-o
societate n plin schimbare asistm la o dinamicitate chiar mare a profesiilor. Analiza muncii
trebuie, lucru ntmplat rar, s includ planurile strategice de viitor privind profesiile, neprevzutul
i alternativele existente.

114

4.

Analizele de munc prevd rar alternative n practicarea unei activiti profesionale sau a
calificrii pentru aceasta. Multe aplicaii pentru un post de munc se pot face mergnd pe ci
diferite. Pionierii n simplificarea muncii, la timpul lor, au gndit aceasta sub o unic form a
celei mai bune ci (one best way) de a presta o activitate de munc pe un post. n consecin,
pentru multe posturi de munc este descris numai o singur cale pe care ocupantul postului
trebuie s o urmeze pentru a fi performant. Se sugereaz de ctre R. M. Guion c trebuie s se dea
o mai mare atenie ipotezelor de tipul dac-atunci (if-then): dac ne putem atepta ca un
angajat s presteze o activitate de munc ntr-o singur modalitate, atunci un set de atribute se vor
dovedi a fi cei mai buni predictori, dar dac angajatul poate ajunge la acelai rezultat pe o cale
diferit, atunci un set diferit de atribute se vor dovedi a fi mai bune.

5.

Analiza muncii este tipic descriptiv, nu prescriptiv. n mod tradiional, metodele de analiz a
muncii nu fac distincie ntre activitile mai mult sau mai puin eficace prestate de deintorul
postului de munc. Acest lucru se impune s fie fcut. n unele intervenii se practic
dihotomizarea unui lot de muncitori n muncitori eficieni i muncitori mai puin eficieni.
Diferenele constatate pot servi la descifrarea mecanismelor de aciune i a resurselor de personal
care conduc la eficien.

6.

Nici o metod de analiz a muncii nu este superioar alteia. Putem s afirmm c o metod de
analiz a muncii servete mai bine dect alta unor scopuri diferite. Important este s alegem critic
metodele de analiz a muncii.

! Repere de luat n considerare cnd realizm analiza muncii :

Surse diferite de informaii pot duce la inferene eronate
Nu trebuie utilizat toat bogia de informaii obinut n analiza unei activiti de
munc
Analiza muncii este orientat mai mult pe descrieri statice
Analizele de munc prevd rar alternative n practicarea unei activiti profesionale
sau a calificrii pentru aceasta
Analiza muncii este tipic descriptiv, nu prescriptiv
Nici o metod de analiz a muncii nu este superioar alteia
Incursiunea n analiza muncii pe care am realizat-o n acest capitol, demonstreaz faptul c domeniul are
nc numeroase lacune, prin faptul c metodele sunt srccioase n ciuda ofertei realitii care susine
importana covritoare pe care o are aceasta n numeroasele aplicaii de management a resurselor umane, a
organizrii muncii i optimizrii relaiei om-munc.
Evaluarea muncii
3.8 Evaluarea muncii date de referin
Evaluarea muncii se refer la un set de tehnici cantitative care sunt utilizate n scopul determinrii nivelelor
de salarizare a posturilor de munc dintr-o companie. Aceast activitate se refer la o serie de tehnici care
permit realizarea unei comparri sistematice ntre posturile de munc dintr-o companie prin evaluarea
importanei lor relative, cu scopul stabilirii unei structuri salariale raionale, optime. Pe scurt, o cerin a
unei evaluri tiinifice a muncii are n vedere excluderea metodelor arbitrare de acordare a salariilor,
aceasta prin introducerea unui element de obiectivitate sporit.
Este cunoscut faptul c diferite activiti de munc au ponderi diferite, deosebindu-se unele de altele prin
importana sau valoarea pe care o dein ntr-o anumit organizaie (posturile de recepioner, camerist,
telefonist etc. dintr-un hotel, au grade de dificultate diferite, specificate n fia postului de munc.). Pentru

115

o companie, unele posturi de munc sunt critice, cum ar fi aceea de director/preedinte, inginer ef, director
tehnic etc. i deci sunt mai bine pltite. Alte posturi de munc particip mai puin la prosperitatea
companiei, salariile primite fiind mai reduse. Cum poate un patron al unei companii sau preedintele unei
bnci s repartizeze salariile astfel nct acestea s reflecte obiectiv importana postului pe care este
angajat o persoan i s nu atrag dup sine nemulumiri sau conflicte? Salarizarea este o problem
delicat. Surs de anxieti, revendicri i negocieri; ntr-un anumit sens, este piatra de hotar a motivrii
salariailor. Exist numeroase implicaii psihologice ale politicii de salarizare cum ar fi ritmicitatea
modificrii salariului pentru a pstra un optim motivaional, sistemul de recompensare i efectele sale etc.
Sistemul de salarizare constituie unul din conflictele majore dintr-o organizaie, el face obiectul de
negociere cu frecvena cea mai mare de apariie ntre organizaiile sindicale i patronat.
Evaluarea muncii este o extensie a analizei muncii aplicat la determinarea valorii relative a posturilor de
munc dintr-o organizaie cu scopul realizrii unei salarizri echitabile. Orice organizaie dorete s atrag
meseriai buni i s-i plteasc astfel nct acetia s fie mulumii. Politica de salarizare este un aspect
important, la baza ei situndu-se dou modaliti de aciune:
(1) Cunoaterea situaiei salariilor n companii similare sau posturi de munc similare, astfel
realizndu-se acea echitate extern a salarizrii (comparare extern);
(2) Determinarea echitii interne a salarizrilor, adic a plajei de salarizare astfel nct s fie
stimulat competiia iar salariaii s fie mulumii (comparare intern).
Cum investigm piaa salarial. Cunoaterea salariilor practicate de firmele existente,
de pild ntr-un municipiu, presupune efectuarea unei investigaii de constituire a unei
baze de date. De obicei, iniiativa o poate avea o firm de consultan care, apoi, poate
deschide o direcie nou de activitate, prin informarea clienilor pe aceast tem. Cum
se deruleaz practic acest studiu? Este vorba despre un studiu de teren.
1. Elaborarea schemei de colectare a datelor
2. Culegerea datelor
3. Prelucrarea datelor
4. Comunicarea rezultatelor
Fiind vorba de un studiu de pia, acesta trebuie foarte bine pregtit. Proiectarea unei
scheme de aciune se impune. Aceasta const n fixarea eantionului i elaborarea unui
chestionar care s vizeze obiectivele avute n vedere. Eantionul se stabileste conform
principiilor enunate n orice carte de statistic (Rotariu & Ilu, 1997; Rotariu, Bdescu,
Culic, Mezei & Murean, 1999). KNO Worldwide, s.r.o, o firm specializat n
managementul resurselor umane, n colaborare cu Coopers & Lybrand, a efectuat n 1996
un astfel de studiu n Republica Ceh (Manufacturing Sector Wage Survey, 1996).
Eantionul a fost compus din 5450 angajai de la 72 companii care acopereau 7 sectoare
industriale. Datele au fost obinute pe baza unui interviu structurat care utiliza un
chestionar-ghid, aplicat directorilor de resurse umane i altor persoane din conducerea
companiilor. Erau investigate toate formulele de salarizare practicate de companii. Se
opera la nivelul (1) salariului lunar de baz compus din salariul de ncadrare plus
compensaiile aferente i (2) salariul integral compus din salariile de baz plus toate
plile adiionale, inclusive bonusurile anuale i premiile. Investigaia a intit 43 titluri de
profesiuni grupate n 5 categorii (Administraie, Vnzri i marketing, Finane, Tehnic i
mentenan, Transport i logistic). Proiectarea chestionarului urmrea obiectivele
propuse.
Datele au fost culese de ctre operatori instruii n modul de colectare a datelor prin
intervievare i notare concomitent pe chestionar a rspunsurilor.
Prelucrarea rspunsurilor se poate face cu ajutorul unui soft dedicat (SPSS, STATISTICA
etc.). Rezultatele au vizat urmtoarele aspecte:
Cel mai mic salar lunar raportat
Quartilul inferior al salariului (salariul situat la punctul care marcheaz 25% din
eantionul investigat)

116

Media salariilor (suma salariilor lunare aferente unui post de munc mprit la
numrul angajailor pe postul respectiv)
Mediana (punctul care mparte observaiile n dou segmente egale)
Quartilul superior (salariul situat la punctul care marcheaz 75% din eantionul
investigat)
Cel mai mare salariu raportat.

Desigur, mai pot fi calculate i alte date statistice de interes, pot fi calculate tendinele,
studiate anumite posturi de munc etc. O persoan care dorete s-i deschid o firm sau
s pun bazele unei companii, poate solicita datele statistice care o intereseaz i va
cunoate tendinele salariale practicate pe pia reuind s se orienteze asupra unui pachet
optim de salarii pe care le va practica.
Dup: Manufacturing Sector Wage Survey. Czech Republic 1996
Scopul evalurii muncii este s ierarhizeze posturile de munc dintr-o companie dup o metodologie pe
baza creia s se poat proiecta o structur salarial (politic sau gril de salarizare) echitabil. Cole (1997)
subliniaz cteva particulariti importante ale evalurii muncii:
Evaluarea muncii se refer la evaluarea posturilor i nu la cea a deintorilor (oamenilor sau
salariailor) acestora.
Standardele de evaluare a posturilor sunt relative, nu absolute.
Informaiile pe care se bazeaz evaluarea posturilor sunt obinute din rezultatele analizei muncii
Experii implicai n evaluarea muncii trebuie s utilizeze concepte ca logic, onestitate i
consisten relativ la posturile de munc.
Exist totui i o doz de subiectivism legat de apreciere n activitile de evaluare a muncii.
Evaluarea muncii nu are ca obiectiv determinarea unei scale sau grile de salarizare, ea ofer ns
msurile raionale pe care poate fi construit un sistem de salarizare.
La baza studiilor de evaluare a muncii st analiza muncii la care coopereaz membrii unei echipe de
experi, psihologul fiind implicat n analiza posturilor de munc, dar i n activitatea propriu-zis de
evaluare a variabilelor muncii.

! Evaluarea muncii este o extensie a analizei muncii aplicat la determinarea

valorii relative a posturilor de munc dintr-o organizaie cu scopul realizrii unei
salarizri echitabile. Scopul evalurii muncii este, aadar, s ierarhizeze posturile de
munc dintr-o companie dup o metodologie pe baza creia s se poat proiecta o
structur salarial (politic sau gril de salarizare) echitabil.

n mod obinuit, metodele de evaluare a muncii sunt clasificate n dou tipuri:

1. Metode nonanalitice de evaluare a muncii
2. Metode analitice de evaluare a muncii.
n cazul metodelor nonanalitice, postul de munc este privit ca un tot unitar, mai multe posturi de munc
fiind ierarhizate dup un criteriu global. Metodele analitice opereaz cu mai multe criterii sau componente
pe baza crora se poate aprecia un post de munc.
3.9 Metode nonanalitice de evaluare a posturilor
Cele mai cunoscute metode nonanalitice de evaluare a muncii sunt metoda ierarhizrii i metoda gradrii
sau clasificrii.

117

Tehnica ierarhizrii posturilor de munc

Este una din metodele cele mai simple i populare de evaluare a posturilor. Practic, se face o list sau
inventar al posturilor (n literatura de specialitate aceasta este un benchmarks sau baz de date) de munc
din cadrul companiei. Urmtorul pas const n efectuarea unei analize a muncii orientat pe descrierea
activitilor de munc (este ceea ce se numete job description). Lista posturilor de munc mpreun cu
fiele lor de post sunt nmnate unui grup de experi-evaluatori solicitndu-li-se s ierarhizeze posturile n
cauz de la cel care deine ponderea cea mai mare n companie, pn la cel cu ponderea cea mai redus
(exist diferite criterii de ponderare, acestea fiind propuse tot de ctre grupul de experi). Iniial, aceast
activitate este individual, apoi experii se ntrunesc i se pun de accord asupra ierarhiei stabilite, astfel
rezultnd o ordonare final a posturilor de munc. Avantajul acestei tehnici este c e simpl i ieftin.
Dezavantajul const n aceea c posed o mare doz de subiectivitate. Fiecare evaluator i are optica sa de
apreciere, apoi, evaluarea depinde mult de nivelul de cunotine despre posturile evaluate i chiar de
pregtirea evaluatorului. Tehnica devine inoperant cnd numrul de posturi de munc este prea mare
(peste15-20 posturi de munc). De asemenea, o deficien este i aceea c nu se ofer nici o informaie
despre distana dintre dou posturi de munc; se tie c intervalele dintre locurile de munc nu sunt
echidistante. Absena unei scale cu intervale egale, va duce la dificulti de construire a grilei de salarizare.
Tehnica comparrii pe perechi
O soluie este adoptarea tehnicii de evaluare prin compararea pe perechi. (Asupra acestei tehnici vom
reveni n capitolul care trateaz problema aprecierii personalului.) Metoda presupune efectuarea unei
comparri a fiecrui post cu toate celelalte din baza de date construit n acest scop. Posturile de munc
sunt trecute ntr-un tabel cu dubl intrare i apoi, fiecare evaluator, lucrnd independent, compar fiecare
post cu toate celelalte acordnd un calificativ (1=postul de munc este mai puin important dect cel cu care
se compar; 2=este egal de important; 3= este mai important). Tabelul 3.11 ne ofer un exemplu de gril de
comparaie a posturilor de munc.
Tabelul 3.11
Evaluarea muncii prin tehnica comparrii pe perechi
Postul de munc
Nr..
1
2
3
4
5
6
Director comercial
1
2
3
3
3
3
Director de marketing
2
2
3
3
3
3
Director procesare date
3
1
1
3
3
1
Director RU
4
1
1
1
1
1
Programator
5
1
1
1
3
1
Operator calculator
6
1
1
3
3
3
Desenator tehnic
7
1
1
2
3
3
1
Secretar ef
8
1
1
2
3
3
1
Legend: 1 dac postul este mai puin important fa de cel cu care se compar
2 dac postul este la fel de important ca cel cu care se compar
3 dac postul este mai important dect cel cu care se compar

7
3
3
2
1
1
3
2

8
3
3
3
1
1
3
2
-

nsumarea scorurilor obinute pe linii ne d un punctaj, asimilabil unei ponderi, obinut pentru fiecare post.
Astfel, Directorul commercial i Directorul de marketing sunt la egalitate (20 puncte), urmeaz Directorul
de procesare a datelor (17 puncte) etc.
Tehnica comparrii pe perechi reduce din subiectivitatea evaluatorilor, este deci mai precis prin aceea c
foreaz evaluatorii s adopte o strategie de lucru sistematic. Totodat, ea d i posibilitatea vizualizrii
distanelor dintre posturi.
Tehnica clasificrii sau gradrii posturilor de munc
Aceast tehnic de evaluare a posturilor este simpl i uor de manevarat. Exist o list care prezint opt
trepte dup care se pot caracteriza activitile specifice unui post de munc. Deci, totul se rezum la a

118

repartiza fiecare post de munc la descrierea potrivit de pe list, adic la a face o clasificare a acestora. O
astfel de schem de lucru, a fost construit de Institute of Administrative Management (IAM) (Figura 3.12).
Se observ c nivelel A i B caracterizeaz posturile de munc caracterizate la un nivel inferior de
complexitate, n timp ce nivelurile G i H caracterizeaz posturile de munc complexe.
Clasa A
Sarcini care nu necesit experien funcionreasc anterioar: fiecare sarcin este fie foarte
simpl, fie ndeaproape supervizat. Exemple: sortarea simpl a documentelor i ndosarierea,
munca de curierat etc.
Clasa B
Sarcini simple, ndeplinite conform unui set minimal de reguli bine definite; perioad de pregtire
destul de scurt, sarcini atent direcionate i verificate. Exemple: activitate de simpl copiere i
operaiuni de adunare simpl cu ajutorul unei maini de calcul.
Clasa C
Sarcini repetitive, pe baza unor reguli bine definite, dar necesitnd o oarecare experien sau o
aptitudine special. Exemple: operaiuni simple cu maina de calcul, ntocmirea facturilor de
rutin i stenografierea activitilor de rutin.
Clasa D
Sarcini care necesit o experien considerabil, dar numai un grad limitat de iniiativ i care se
desfoar n cadrul unei proceduri existente. Activitatea nu face obiectul unui grad de coordonare
att de pronunat ca n cazul claselor inferioare. Exemple: stenografierea activitilor care nu fac
parte din rutina zilnic, administrarea de rutin a unui grup de contracte de vnzare sau
aprovizionare.
Clasa E
Sarcini care necesit un set minimal de cunotine profesionale sau desfurarea unei activiti
funcionreti administrative care necesit exercitarea ocazional a libertii de decizie i de
iniiativ sau presupune supervizarea a altor dou pn la ase cadre funcionreti. Exemple:
programarea informatic de rutin, supervizarea unui birou de dactilografe.
Clasa F
Sarcini care necesit cunotine profesionale sau de specialitate, de nivel intermediar, sau
desfurarea ori controlul unei activiti complexe, funcionreti sau de rutin adminstrativ,
necesitnd ocazional luarea unor decizii non-rutiniere i utilizarea propriului discernmnt n
chestiuni de rutin sau supervizarea a cinci pn la dousprezece cadre funcionreti. Exemple:
supervizarea unei secii de tiprire-imprimare, conducerea unor studii rutiniere de analiz a
sistemelor sau de organizare i management, programare informatic complex, servicii integrale
de secretariat pentru un cadru superior de conducere.
Clasa G
Sarcini care necesit cunotine profesionale sau de specialitate la nivel de certificat de studii
profesionale ori certificat avansat de specializare, sau desfurarea ori controlul unei activiti de
mare complexitate sau performan, care necesit permanent decizii non-rutiniere i exercitarea
libertii de apreciere, sau supervizarea a nou pn la douzeci de cadre funcionreti. Exemple:
controlul unui serviciu numeros de salarizare, programarea informatic a unor seturi complexe de
programe, susinerea n calitate de lector a unor cursuri de instruire pentru cadre funcionreti din
clasele A-F.
Clasa H
Sarcini care necesit cunotine profesionale sau de specialitate la nivel de diplom de studii sau
de diplom final de specializare, desfurarea sau controlul unei activiti complexe i
importante, care necesit utilizarea extensiv a discernmntului propriu sau iniiativei i o

119

oarecare contribuie n elaborarea politicilor; supervizarea a douzeci sau mai multe cadre
funcionreti mpreun cu supervizorii acestora. Exemple: ef de serviciu de contracte cu clienii,
inclusiv responsabilitatea de control al creditrilor n limitele politicii aprobate, conducerea unor
proiecte complexe de organizare i management sau de analiz a sistemelor, controlul proiectelor
complexe de programare informatic i a echipelor de proiect.
Figura 3.12 O schem de clasificare a posturilor (Cole, 1997)
Pentru obiectivarea clasificrii se obinuiete utilizarea unui grup de experi care iniial procedeaz la
efectuarea independent a clasificrilor, apoi i continu munca n grup. Firete, rezultatul clasificrii este
dependent de subiectivitatea grupului de experi i de nivelul de expertiz al acestuia (Manolescu, 1998;
Siegel, 1969).

! Metodele nonanalitice de evaluare a posturilor sunt:

Tehnica ierarhizrii posturilor de munc
Tehnica comparrii pe perechi
Tehnica clasificrii sau gradrii posturilor de munc
3.10 Metode analitice de evaluare a posturilor
Metodele analitice de evaluare a muncii sunt, n general, axate pe dou aspecte:
(1) Identificarea unor dimensiuni comune, suficient de generale, care s se aplice tuturor
posturilor de munc. Aceste dimensiuni trebuie s fac posibil o clasificare obiectiv a
sarcinilor de munc, s fie difereniatoare, echilibrate ca importan i reprezentativitate.
(2) n cadrul aceluiai post de munc, dimensiunile profesionale pentru care se face evaluarea
trebuie s faciliteze operarea cu scale valorice difereniatoare prin intermediul crora s se
poat stabili diferite trepte de salarizare.
Tehnica comparrii factorilor
n practic, au fost identificai i sunt utilizai civa factori sau cteva dimensiuni care pot caracteriza
orice activitate de munc (n literatura de specialitate i gsim adesea sub denumirea de aa-numii factori
compensabili, de recompensare sau de dificultate) (Manolescu, 1998). Aceste dimensiuni intr cu valori
diferite n fiecare munc (au o pondere diferit) aa c li se poate atribui o valoare n bani. Se impune o
precizare ntr-un domeniu n care adesea se nasc confuzii: organizaiile nu pltesc oameni ci posturi de
munc (nu trebuie s ne grbim s tragem o concluzie greit. Unui post de munc i se aloc un salar
minim i maxim. Calitatea persoanei angajate, profesionalismul ei, face obiectul negocierii salariului).
Postul de munc determin salariul, nu persoana sau oamenii care l ocup. Teoretic, salariul poate fi fixat
dup criterii foarte diferite, aceasta fiind bineneles la latitudinea organizaiei respective. n mod obinuit,
se opereaz cu un numr limitat de criterii, dimensiuni sau compensaii care se consider c ar caracteriza
toate posturile de munc dintr-o organizaie:
Exigene intelectuale sau mentale
Competena tehnic sau calificarea profesional
Exigene fizice sau efortul fizic
Responsabilitate
Condiiile de munc.
Pentru fiecare categorie enunat exist o definiie, criterii proprii i grade de importan sau ponderi.
Aceti factori de evaluare, subliniaz Manolescu (1998) devin standarde pentru fiecare din baza de posturi
pe care s-a efectuat studiul i permit compararea posturilor respective ntre ele.

120

Exemplu. O companie dorete s-i structureze politica de salarizare a personalului. Pentru

aceasta, comisia de experi hotrte Selectarea unor posturi de munc numite posturi cheie.
Acestea vor ocupa virtual toate posturile care sunt incluse n studiul de evaluare din companie. Ele
vor fi apoi evaluate prin prisma a cinci parametri: Exigene intelectuale; Deprinderile profesionale
solicitate; Efortul fizic solicitat, Responsabilitatea; Condiiile de munc. Grupul de experi va
evalua fiecare post de munc (metoda de lucru presupune ca iniial s se evalueze fiecare post
individual, apoi grupul de experi va definitiva evalurile i va calcula o medie a rangurilor
obinute). Tabelul 3.12 ilustreaz rezultatul final al evalurii.
Tabelul 3.12
Media evalurii posturilor cheie utiliznd factorii critici de evaluare
Factori
Posturi cheie
Solicitri
Deprinderi
Exigene
Responmentale
fizice
sabiliti
Modelor
1
1
6
1
Electrician
3
3
5
2
Mainist
2
2
7
3
Vopsitor
4
4
4
4
tanator
7
5
8
6
Controlor calitate
5
6
10
5
Asamblor
6
7
9
10
Ajutor asamblor
8
8
2
7
Om de servici
9
9
3
8
Muncitor
10
10
1
9

Condiii de
munc
7
3
6
5
8
10
9
4
2
1

Montmollin (1961), ntr-un studiu de analiz factorial, identific patru factori-cheie dup care se poate
face evaluarea muncii:
(1) Complexitate-tehnicitate
(2) Nivelul de simbolizare
(3) Dificulti, riscuri, responsabilitate
(4) Robustee
Aceste dimensiuni ale muncii se pot traduce prin: tehnicitate, solicitri intelectuale, responsabilitate i
rezisten la oboseal. Toate posturile de munc pot fi evaluate dup aceste patru repere.
Tehnica evalurii pe puncte
Este tehnica cu cea mai mare frecven de utilizare. n esen, este vorba, n primul rnd, de a aduga
fiecrei dimensiuni pe care se face evaluarea, un grupaj de factori care primesc nite ponderi. i aici se
poate utiliza grupul de experi care selecteaz factorii i acord ponderile respective. Evaluarea se
concretizeaz ntr-un punctaj rezultat din nsumarea ponderilor aferente fiecrui post de munc. Specific
acestei tehnici de evaluare este faptul c experii stabilesc lista de factori n conformitate cu specificul
organizaiei i tot ei acord ponderile respective pentru fiecare nivel pentru care se face evaluarea.
Un exemplu
Pentru a utiliza tehnica evalurii pe puncte a posturilor, trebuie parcuri patru pai: selectarea factorilor
compensabili; stabilirea factorilor care alctuiesc scalele; acordarea de puncte fiecrei gradaii; aplicarea
tehnicii de evaluare n organizaie pentru fiecare post.
Stabilirea factorilor compensabili. Factorii compensabili sunt acele dimensiuni ale postului sau cerine care
vor sta la baza sistemului de salarizare. n mod obinuit se aleg ntre trei i dozeci i cinci factori
compensabili. Sistemul de evaluare a muncii propus de National Electric Manufacturing Association
(N.E.M.A.) este compus din 11 factori grupai n jurul a patru dimensiuni: (1) Deprinderi (colarizare,
experien, iniiativ i ingeniozitate); (2) Efort (cerine fizice, cerine senzorio-mentale); (3)

121

Responsabiliti (echipamente/proceduri, materiale/produse, protecia altora, munca altora) ; (4) Condiii de

munc (condiii de munc, riscuri imprevizibile).
Scalarea factorilor. Dup ce au fost stabilii factorii compensabili, acetia sunt scalai. Pentru ca evaluatorii
s neleag semnificaia fiecrui punct i pentru a uura operarea cu sistemul de factori i ponderi,
evaluatorilor li se prezint definiia criteriilor, fiecare nivel fiind i el definit. Tabelul 3.13 exemplific
maniera de definire i ponderare a criteriului Competen profesional.
Atribuirea de ponderi. Fiecare punct de pe scal va primi o anumit pondere. Pentru aceasta se alege un
grup de experi crora iniial li se explic scopul ntrunirii lor, dup care sunt pui s evalueze/pondereze
fiecare factor. De pild, grupul de experi poate considera c Experiena este factorul cel mai important n
activitile companiei acordndu-i un punctaj maxim (110 puncte), urmat apoi de colarizare i de
Iniiativ i ingeniozitate .a.m.d (Tabelul 3.14). Dup ce fiecrui factor i s-a stabilit ponderea maxim se
procedeaz la stabilirea unei ponderi minime pentru fiecare factor. n final, se procedeaz la o repartiie
proporional a ponderilor pentru fiecare punct al scalei.
Tabelul 3.13
Definiia factorului comparabil i a punctelor de pe scal
1.3. Iniiativ i ingeniozitate. Iniiativa i ingeniozitatea sunt evaluate dup calitile pe care le
solicit activitile care trebuie efectuate pentru a realiza o concepie original, o aciune
independent sau un exerciiu de judecat.
Nivelul 1 (ponderea 14) Cere capacitate de nelegere i urmrire a unor instruciuni simple i
utilizarea unor calibrri, montaje nepretenioase, unde nu este necesar nici o decizie, angajatului
spunndu-i-se ce s fac.
Nivelul 2 (ponderea 28) Cere capacitate de a face operaii generale dup instruciuni detaliate i
luarea unor decizii minore care solicit un nivel minim de judecat din partea angajatului.
Nivelul 3 (ponderea 42) Cere din partea angajatului capacitate de nelegere i de predicie a
operaiilor care urmeaz cnd sunt utilizate metode standard i luarea unor decizii cu caracter
general, n cadrul acelorai metode.
Nivelul 4 (ponderea 56) Cere o mare capacitate de nelegere si de predicie a cursului aciunii i
conducerii activitii de munc cnd se aplic metodele generale. Cere angajatului ingeniozitate,
iniiativ i judecat personal.
Nivelul 5 (ponderea 70) Cere o capacitate excepional de gndire clar, exact i de o manier
independent n legtur cu activitile complicate la care nu se aplic nici o metod standard.
Cere un nivel superior de ingeniozitate, de iniiativ i de judecare.

122

Tabelul 3.14
Sistemul de evaluare N.E.M.A.
Criterii de evaluare a posturilor
1
I. Deprinderi
1. colarizare
14
2. Experien
22
3. Iniiativ i ingeniozitate
14

NIVELE
3
42
66
42

2
28
44
28

4
56
88
56

5
70
110
70

II. Efort

4. Cerine fizice
5. Cerine senzorio-mentale

10
5

20
10

30
15

40
20

50
25

III. Responsabiliti

6. Echipamente sau procedee

7. Materii sau produse
8. Protecia altora
9. Munca altora

5
5
5
5

10
10
10
10

15
15
15
15

20
20
20
20

25
25
25
25

IV.Condiii de munc

10 Condiii de munc
11. Riscuri imprevizibile
TOTAL

10
5
100

20
10
200

30
15
300

40
20
400

50
25
500

Aplicarea tehnicii de evaluare

Dup ce dimensiunile profesionale i factorii au fost identificai, definii i ponderai, se poate trece la
evaluarea posturilor din organizaie. i n acest context se va apela la un grup de experi care va proceda la
evaluarea fiecrui post de munc. Ei se vor baza pe fiele de post, vor intervieva/consulta deintorii
posturilor respective, pot chiar utiliza unele din tehnicile de analiz a muncii pentru a lua o decizie ct mai
corect. Este indicat ca un post de munc s fie evaluat de mai muli evaluatori i apoi s se cad de acord
asupra punctajelor acordate. Tabelul 3.15 prezint o fi de evaluare a dou posturi de munc. Dup cum se
poate observa, uneori valoarea scalar nu este un numr ntreg, ea poate s cad ntre dou valori. n acest
caz se ia pur i simplu valoarea medie.
Tabelul 3.15
Evaluarea a dou locuri de munc prin metoda evalurii pe puncte
Factori compensabili
colarizare
Experien
Iniiativ i ingeniozitate
Cerine fizice
Cerine senzorio-mentale
Responsabiliti pentru:
Echipamente/Procesri
Materiale/Produse
Protecia celorlali
Munca celorlali
Condiii de munc
Riscuri imprevizibile
Total puncte

Vnztor
Valoare scalar ...... Puncte

Agent comercial
Valoare scalar ...... Puncte

1
1
1-2
4
1

14
22
21
40
5

2
3
3
2
3

28
60
42
20
15

2
2
1
1
3
4

10
10
5
5
30
20

3
1
1
1
2
3

15
5
5
5
20
15

182

123

236

Pentru activitile care pretind un nivel ridicat al dimensiunilor pe care este evaluat munca, se va acorda
un salariu mai bun dect pentru acele activiti care se situeaz la un nivel inferior de competen. n mod
obinuit, fiecrui factor compensabil i se atribuie o valoare n bani, suma lor reprezentnd salariul. Din cele
spuse se poate observa c evaluarea muncii se bazeaz n mare msur pe aprecieri subiective. Ea folosete
datele analizei muncii i anume cele legate de ceea ce am numit analiza sarcinilor de munc (job
description) i analiza exigenelor muncii (job specification).

! Metodele analitice de evaluare a posturilor sunt:

Tehnica comparrii factorilor
Tehnica evalurii pe puncte
Metoda Hay

Evaluarea muncii prin metoda Hay

Aceast metod are la baz metoda evalurii pe puncte. Ea este foarte popular fiind adesea utilizat n
organizaiile mari de ctre firmele de consultan. Metoda Hay se bazeaz pe un sistem de evaluare
standardizat, evaluarea fcndu-se de ctre un grup de experi. Experii compar un set de aspecte comune
posturilor de munc (factori compensabili) i stabilesc nivelurile de competen cerute. Sistemul Hay
utilizeaz trei factori compensabili:
Competena profesional (know-how): cunotinele i deprinderile cerute de post pentru atingerea
unei performane medii acceptabile, nivelul de competen, aptitudinile solicitate.
Rezolvarea de probleme: are n vedere gradul de iniiativ i de gndire reclamate de postul de
munc pentru a analiza, evalua, crea, raiona, pentru a ajunge la anumite concluzii i a le exprima.
Aspectele analitice i evaluative pe care postul le conine sunt privite din punctul de vedere al ariei
de acoperire i al naturii exigenelor solicitate (creativitate etc.).
Responsabilitatea: exprim n ce msur postul de munc aduce o contribuie la rezultatele finale
(de care poate fi legat mai mult sau mai puin). Responsabilitatea include trei subfactori (1)
extensia libertii de aciune; (2) amploarea cmpului de aciune privit din punctul de vedere al
responsabilitii pentru rezultatele financiare; (3) impactul postului de munc asupra rezultatelor
finale.
Fiecare din factori i subfactorii specifici care le corespund sunt definii, astfel c evaluatorii sunt dirijai
pas cu pas n procedura de evaluare. Figura 2.3 reproduce una din scalele de evaluare Hay.
Un exemplu:
S lum postul de psiholog dintr-o banc. Din datele analizei muncii rezult c:
Postul de psiholog al bncii solicit prestarea unor activiti de birou i de teren. Acestui post i revin o
serie de sarcini cum ar fi: proiectarea strategiilor de selecie de personal, de apreciere a personalului,
designul programelor de instruire profesional, implicarea n numeroase alte activiti de personal cum ar fi
motivarea salariailor, studiul fluctuaiei personalului, evaluarea stresului profesional etc. Postul presupune
cunotine profesionale solide, proceduri de aciune, independen decizional parial, iniiativ.
Plecnd de la aceste date, evaluatorul localizeaz pe tabelele Hay locul unde se situeaz postul de munc de
psiholog (Tabelul 3.16). Procedura de lucru este urmtoarea:

124

Tabelul 3.16
Extras din tabelul etalon Hay pentru evaluarea cunotinelor
Competena n
relaii umane

I. Nivel
minim
1

A Elementare
B profesionale
elementare
C Profesionale
D Profesionale
superioare
E Tehnice sau
specializate de
baz
F Tehnice sau
specializate
confirmate
G Tehnice sau
specializate
superioare
H
Excepionale

66 76 87
76 87 100
87 100 115
87 100 115
100 115 132
115 132 152
115 132 152
132 152 175
152 175 200
152 175 200
175 200 230
200 230 264
200 230 264
230 264 304
264 304 350

II.Omogen

Cunotine de specialitate
III. Eterogen IV. Larg

V. Complet

VI. Global

1
66
76
87

1 2 3
87 100 115
100 115 132
115 132 152

1
2
3
152 175 200
175 200 230
200 230 264

1 2 3
200 230
230 264
264 304

350 400 460

400 460 528
460 528 608
460 529 608
528 608 700
608 700 800
608 700 800
700 800 920
800 920

608 /00
700 800
800 920

2 3
76 87
87 100
100 115

1
2
3
115 132 152
132 152 175
152 175 200

200 230 264

230 264 304
264 304 350

200 230 264

230 264 304
264 304 350
264 304 350
304 350 400
350 400 460
350 400 460
400 460 528
460 528 608
460 528 608
528 608 700
608 700 800

350 400 460

400 460 528
460 528 608
460 528 608
528 608 700
608 700 800
608 700 800
700 800 920
800 920

460 528 608

528 608 700
608 700 800
608 700 800
700 800 620

Competena n relaii umane:

1. Normale
2. Importante
3. Indispensabile
Competen profesional:
Capacitatea de conducere: sector de aciune larg
Cunotine: tehnice sau specializate, confirmate: (cunoaterea metodelor psihologice de
investigare, bun comprehensiune a modelului socio-tehnic)
Aptitudini i deprinderi privind relaiile umane: foarte importante (contacte frecvente i
aprofundate cu angajaii)
Rezult un punctaj de: IV F 3. Aceasta nseamn: 608; 700; 800 puncte
Rezolvarea de probleme:
Cadrul de gndire: definit in termeni largi (orientare la nivelul ansamblului organizaiei)
Exigena problemelor: gndire creatoare (orientare pe probleme largi, solicitri de natur
original)
Rezult un punctaj de F 5. Aceasta nseamn: 66%; 77%, adic 231 i respectiv 266
puncte.

125

Responsabilitate (Finalitate):
Libertatea de aciune: orientat (postul funcioneaz la nivel de expert, acoper o gam foarte
larg de intervenii).
Amploarea cmpului de aciune: mare (acoper ntre 30.000 500.000.000 FF)
Impactul postului de munc: contributiv (servicii de interpretare, consiliere i asisten a
celorlali).
Rezult un punctaj de G IV - 3. Aceasta nseamn: 350; 400; 460 puncte.
Not: Se poate observa c punctajele ofer 2-3 variante. Acest lucru acord sistemului o oarecare
flexibilitate, evaluatorii optnd pentru un punctaj sau altul n funcie de deciziile pe care le iau.
Formula postului este;
C + RP + RE adic
IV-F-3/F-5/G-IV-3
Total puncte obinute:
(1) 608 + 231 + 350 = 1189 puncte
(2) 700 + 266 + 400 = 1366 puncte
(3) 800 + 266 + 460 = 1526 puncte
Postul de psiholog a obinut un punctaj cuprins ntre 1189 i 1526.
n afar de punctajul prezentat se mai pot obine nc dou tipuri de date:
(Punctajul RP + Punctajul RE) / Punctajul C
cu ct este mai mare, cu att postul joac un rol mai mare n organizaie
Punctajul RP / RE
cu ct este mai mare, cu att postul este mai funcional
Se impun cteva aprecieri finale. Evaluarea muncii este o component important n activitatea de gestiune
a salariilor. Metodele analitice de evaluare a posturilor de munc au dublul avantaj c aduc o not de
obiectivitate suplimentar i sunt operaionale la nivelul unor organizaii mari. Conduse inteligent,
sistemele de lucru respective pot da satisfacii. Metodele non-analitice sunt aplicabile n companiile mici i
mijlocii. Ele au un nivel de subiectivitate ridicat, aceasta i datorit abordrii globale a postului de munc.
Indiferent dac este vorba de metodele analitice sau non-analitice de evaluare a posturilor de munc, ele
contribuie substanial la dezvoltarea unor sisteme de salarizare transparente, raionale i care pot atenua
conflictele din organizaii.

126

GHID DE EVALUARE HAY

COMPETEN PROFESIONAL
(Resurse Umane)
Psiholog - Competene n RU
A.
Elementare
Definiie: Competena profesional (CP) este
Cunotiine elementare la nivel de studii
totalitatea cunotinelor i deprinderilor
achiziionate necesare Indeplinirii
liceale
satisfctoare a sarcinilor postului de munc.
Competenei i corespund trei dimensiuni:
Proceduri practice, tehnici specializate i
cunotiine tiinifice.
Competen de integrare i armonizare a
cunotiinelor; combinarea organizrii,
planificrii, controlului i execuiei;
asisten i consiliere de specialitate.
Relaii umane: influenarea i motivarea
celorlali.

B.

Profesionale elementare
Cunotiine practice la nivel rutinier,
necomplicate i standardizate, utilizarea
unor instrumente de lucru simple.

C.

Profesionale
Cunoaterea aprofundat a ctorva
procedee sau metode care faciliteaz
utilizarea unei aparaturi specifice.

D.

Profesionale superioare.
Cunotiine specializate din mai multe
domenii, la nivel practice, achiziionate
sau nu la locul de munc.

E.

Tehnici sau specializri

elementare.
Cunotiine suficiente In domeniu, poate
utiliza teorii i pricipii tiinifice.

F.

Tehnici sau specializri confirmate

Cunotiine aprofundate din
domeniul tehnic sau specializat,acoper
o arie mare de practici teoretice i
practice. Experien larg i activitate
original.

G.

Tehnici sau specializri superioare.

Expertiz larg n tehnici, practici i
teorie susinute de o experien vast i
activiti originale

H.

Miestrie profesional (Excelen)

Competen
i
autoritate
profesional excepional, att n
discipline tiinifice, ct i n altele.

MSURAREA CP: msurarea CP se realizeaz

n profunzime i prin varietate. Unui angajat i se
poate cere fie o cunoatere la nivel mediu a
numeroase domenii, fie numai o cunoatere
aprofundat doar a ctorva domenii. Competena
global este produs de factorii de profunzime i
varietate. Problema pus evaluatorului este: Ct
de multe CP despre ct de multe lucruri?

PSIHOLOG - abiliti
Elementare Politicos i eficace n
raporturile cu ceilali.
Importante Este important s
posede capacitatea de a nelege i
influena sau de alege, forma i motiva
pe ceilali
Indispensabile Este important s
posede o excelent capacitate de
nelegere, alegere, de progres
profesional, organizare i motivare a
celorlali.

Figura 3.13 Un exemplu de ghid de evaluare pentru factorul Competen profesional Relaii
Umane(Adaptare dup: J. Igalens: Evaluation de postes selon la methode Hay. Ecole Superieure
Universitaire de Gestion, Toulouse)

127

3.11 Proiectarea unui sistem de compensaii

Orice organizaie este interesat s-i construiasc un sistem de salarizare ct mai corect i eficient. Ea va
proceda de aa manier nct acesta s reflecte o tratare echilibrat a angajailor, att comparativ cu mediul
extern ct i raportat la cel intern. Este vorba de un sistem proiectat dup principii tiiniifice n care fiecare
post este evaluat i cuantificat fa de celelalte posturi existente n organizaia respectiv. Pe aceast baz se
poate construi o politic de salarizare sau de compensaii care s satisfac trebuinele deintorilor
posturilor n cauz. Pe parcursul acestui capitol am prezentat diferite metode de evaluare a posturilor de
munc subliniind avantajele i dezavantajele fiecruia. De asemenea, am precizat c o organizaie poate
supravieui numai dac este integrat n complexul de organizaii existent, ea caracterizndu-se prin
dinamicitate, flexibilitate, prin adaptare la cerinele pieei etc. Practic, proiectarea unei politici salariale
parcurge cteva etape: (1) Studiul salariilor existente; (2) Analiza curbei salariilor; (3) Fixarea gradaiilor
sau nivelurilor de salarizare; (4) Ierarhizarea evalurilor.
Studiul salariilor existente
Orice politic de salarizare sau de compensaii urmrete, n primul rnd, pstrarea unui echilibru ntre
piaa extern a muncii i politica intern a organizaiei. n funcie de posturile de munc evaluate, referirile
se pot face la piaa muncii local, regional sau naional (problema internaionalizrii va fora nota de
investigare a pieei muncii la sfer internaional). (Piaa muncii se refer, de obicei, la zona de provenien
a forei de munc ce va fi angajat.) Astfel, pentru postul de secretar, acesta se recruteaz de pe piaa local,
angajarea unui inginer are n vedere piaa muncii naional, iar un programator tinde s fie pltit conform
pieei muncii internaionale. Deci, o organizaie va trebui s menin un echilibru ntre politicile de
salarizare existente pe piaa extern a forei de munc i politica de salarizare intern Pentru aceasta sunt
proiectate investigaii de ctre firme specializate sau chiar de organizaia interesat. Dac un investitor este
interesat n punerea bazelor unei companii, n primul rnd el va inventaria posturile de munc de care are
nevoie. Urmtorul pas este acela de a contacta o firm de consultan specializat creia i va cere s-l
informeze (pe baza unei investigaii de teren) care sunt salariile care se practic pentru posturile respective
n organizaii similare cu aceea care dorete s o deschid (aria de investigare poate depi organizaiile
similare, putnd s fie orientat pe postul de munc n general, de exemplu, ageni comerciali sau mecanici
auto, ingineri electroniti, analiti-programatori etc.). Mai pot fi cerute i o serie de date suplimentare legate
de sex, vrst, experien etc. toate asociate cu salariile respective.
Analiza curbei salariilor
Relaia dintre salariul relativ i munca prestat poate fi reprezentat grafic. Se obine ceea ce se numete o
curb a salariilor. Ea conine un nor de puncte reprezentnd posturile de munc i salariul aferent precum
i o dreapt sau o curb care mparte norul de puncte n dou pri egale (este vorba de o linie de regresie
care se poate calcula matematic cu ajutorul unui program de statistic de genul SPSS sau STATISTICA)
(Figura 3.14). Aceast diagram poate servi ca baz pentru a decupa i regrupa posturile de munc pe trepte
i niveluri ierarhice.

128

Curba salariilor

Evaluarea salariilor

12,00
10,00
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
0,00

100,00

200,00

300,00

400,00

500,00

Valoarea punctuala a posturilor

Figura 3.14 Curba salariilor. Reprezentarea grafic a posturilor de munc dintr-o companie dup
importan i salariile aferente
Fixarea gradaiilor salariale sau nivelurile de salarizare
Dintr-un punct de vedere administrativ, este bine ca posturile de munc s fie grupate pe nivele de
salarizare. Aceste grupri permit o sistematizare mai precis, mai multe posturi de munc fiind asociate
ntr-o familie care va beneficia de aceai structur salarial. Criteriile de grupare sunt dictate de apropierea
dintre mai multe posturi pe curba de salarii; se pot utiliza i alte criterii aa cum rezult ele din analiza
muncii. Figura 3.15 ilustreaz o astfel de grupare de posturi de munc utiliznd un interval (conform liniei
orizontale) de 50 de puncte. Aceast structurare se face dup criterii calitative (panta curbei salariilor,
numrul de posturi, distribuia posturilor n structura organizaiei etc.). Vom avea grij ca distribuia
gruprilor s permit o departajare n funcie de gradul lor de dificultate, dar n acelai timp s nu fie prea
mare nct s nu se poat face o departajare ntre dou grupri sau posturi de munc prea apropiate (Figura
3.15).

129

Structura de evaluare singulara

8,00

Evaluarea salariilor

7,50
7,00
6,50
Curba salariilor organizatiei

6,00
5,50
5,00
4,50
4,00
100,00

150,00

200,00

250,00

300,00

350,00

400,00

450,00

Puncte evaluate

4
5
6
Grade salariale

Figura 3.15 O structur posibil de reprezentare a posturilor de munc dup nivelul de dificultate
Ierarhizarea evalurilor
Figura 3.15 are n vedere doar o singur evaluare a fiecrui nivel de salarizare. Evaluarea ierarhizrilor
poate fi identic pentru fiecare nivel de salarizare n parte sau proporional mai mare pentru fiecare nivel
succesiv (Figura 3.16). Este astfel reprezentat i situaia n care unui angajat i crete salariul n momentul
promovrii, pe msura ctigrii n experien, implicit modificndu-se i performana sa. Cu alte cuvinte,
fiecare component a ierarhiei este divizat n mai multe trepte care reprezint salariul de baz (minim) i
ultimul din poziia superioar (maxim). Se poate observa c ntre componentele ierarhiei exist o
suprapunere, fapt ce nseamn c o persoan aflat ntr-o ierarhie inferioar poate ajunge beneficiara unui
salariu mai mare dect un angajat dintr-o ierarhie superioar ncadrat cu un salariu de baz (minim). Fiecare
dreptunghi din Figura 2.6 reprezint un post de munc. De-a lungul liniei de regresie sunt distribuite toate
posturile/familiile de posturi de munc din companie sau punctele care le desemneaz. Pentru fiecare post
de munc, linia de regresie ne indic media salariului orar sau lunar. De asemenea, cele dou linii de la
extremele fiecrui punct aferent unui post de munc, marcheaz salariul minim i respectiv maxim. ntre
limita minim i maxim a salariului vom gsi treptele de salarizare.

! Proiectarea unei politici salariale parcurge cteva etape: (1) Studiul salariilor
existente; (2) Analiza curbei salariilor; (3) Fixarea gradaiilor sau nivelurilor de
salarizare; (4) Ierarhizarea evalurilor.

130

Evaluarea salariilor

10,00
9,50
9,00
8,50
8,00
7,50
7,00
6,50
6,00
5,50
5,00
4,50
100

Evaluare maxima
Evaluarea salariilor
Evaluare minima

Suprapunerea
evaluarilor

Variatia
evaluarilor

150

200

250

300

350

Punct de mijloc

400

450

500

550

600

650

700

Puncte evaluate

4
5
6
Grade salariale

Figura 3.16 Reprezentarea sintetic a structurii salariului pe trepte i clase de salarizare, asociat creterii
ierarhiei de evaluare a postului de munc.
Un exemplu
Un investitor dorete s deschid o firm de tipografie. Dup rezolvarea problemelor legale, de spaiu i
dotare cu aparatura necesar, urmeaz problema recrutrii de personal. Pe baza unui calcul simplu ajunge la
concluzia c tipografia poate funciona cu 8 persoane. Pentru aceasta, contacteaz o firm de consultan
care i pune la dispoziie o list cu salariile care se practic de alte tipografii i totodat procedeaz i la
recrutarea i selecia personalului (1 inginer, 1 designer, 2 tipografi, 1 operator developare plci, 1 secretar
contabil date primare, 2 ajutori tipografi, 1 administrator, 2 muncitori necalificai, 1 personal pentru
curenie) n continuare, pe baza analizei muncii, este stabilit complexitatea fiecrui post de munc.
Tabelul 3.17 ne prezint situaia sintetic a politicii de salarizare.
Tabelul 3.17
Nivel postului
1
2
3
4
5
6
7
8
* Datele sunt fictive.

Structura salarial a unei tipografii medii*

Puncte
Media
Salar minim
62 - 75
68
Ec 5.00
76 - 91
83
5.75
92 - 110
101
6.61
111 - 132
121
7.60
133 - 157
145
8.75
158 - 186
172
10.06
187 - 219
203
11.57
220 - 257
238
13.30

Salar maxim
Ec 6.50
7.47
8.60
9.89
11.37
13.07
15.03
17.29

S presupunem c pentru postul de secretar, acesta a totalizat 142 de puncte prin adiionarea factorilor
compensabili luai n considerare. Postul de munc va cdea deci n clasa de salarizare 6. Aici, salariul de
start este de 8.75 Ec, iar cel maxim de 11.37 Ec pe zi.
n construirea unui sistem de salarizare exist cteva recomandri care i vor asigura succesul:

131

Posturile de munc despre care putem spune c au o valoare general identic pot fi afectate
aceluiai nivel de salarizare;
Posturile de munc care difer semnificativ unul de altul se vor plasa n grupe de salarizare
diferite;
Posturile de munc sau punctele de grupare, trebuie distribuite n baza unei progresii lineare;
Sistemul de salarizare proiectat trebuie s fie unul realist, n conformitate cu bugetul de salarii
alocat de organizaia respectiv;
Nivelurile de salarizare vor avea o structur similar cu cele existente pe piaa forei de munc.

Proiectarea unui sistem de salarizare este un proces complex care mbin evalurile cantitative cu cele
calitative. Succesul lui depinde de seriozitatea cu care se lucreaz, de maniera n care cele dou tipuri de
evaluri sunt conjugate. Nu trebuie uitat faptul c sistemul de salarizare practicat trebuie s fie unul
transparent, uor de interpretat, astfel vor fi evitate sursele unor conflicte frecvente n organizaii.
Evaluarea muncii i fixarea salariilor, asociate cu procedurile de revizuire periodic a acestora se bazeaz
pe studiul analitic al muncii, ducnd nemijlocit la motivarea salariailor.

132

SUMAR
Analiza muncii este un proces de colectare sistematic de date care descriu sarcinile aferente unui post de
munc. Ea presupune i identificarea cunotinelor, deprinderilor, aptitudinilor care atribuie unei persoane
calitatea de a ndeplini sarcinile impuse de acesta.
Informaiile obinute n urma analizei muncii se concretizeaz n fia postului. Aceste informaii sunt utile
n activiti ca: planificarea i utilizarea eficient a resurselor umane, recrutarea i selecia profesional,
evaluarea performanelor, instruirea i dezvoltarea profesional, managementul cunotinelor, proiectarea i
reproiectarea muncii, evaluarea muncii i stabilirea compensaiilor, dezvoltarea carierei.
Profesia presupune o ndeletnicire cu caracter permanent exercitat n baza unei calificri corespunztoare.
ntr-o accepiune psiho-pedagogic, profesia desemneaz un complex de cunotine teoretice i deprinderi
practice care definesc pregtirea unei persoane. Dinamica profesiunilor este un fenomen care se
caracterizeaz prin dispariia sau restrngerea unor meserii sau profesii. Cascio (1991) enumer trei tipuri
majore de schimbri care stau la baza dinamicii profesiilor : schimbri determinate de timp, schimbri
determinate de angajai, schimbri determinate de situaie.
n analiza muncii se folosesc o serie de modele. Leplat i Cuny (1977) propun un nivel multinivelar:

Nivelul condiiilor de munc;

Nivelul activitii operatorului;

Nivelul rezultatelor activitii.

n analiza muncii distingem dou orientri majore: (1) Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job
description) i (2) Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (Job specifications).
Analiza muncii orientat pe postul de munc const n culegerea de informaii despre natura sarcinilor
solicitate deintorului postului respectiv de munc. Este vorba de identificarea obiectivelor muncii i a
particularitilor mediului muncii. Descrierea posturilor/sarcinilor de munc, o gsim sub denumirea de
Fia postului de munc.
Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (job specifications) se refer la analiza i
consemnarea atributelor sau particularitilor individuale care trebuie s caracterizeze deintorul unui post
de munc. Este vorba despre profilul psihologic al postului de munc sau mai precis al exigenelor
psihologice care trebuie s caracterizeze un deintor al unui anumit post de munc.
Printre tehnicile de analiz a muncii se numr: modelarea, inventarierea sarcinilor de munc (studiul
documentelor ntreprinderii, participarea la munc.), tehnici interogative (chestionarul, interviul
deintorului postului de munc, tehnica explicitrii provocate, tehnica intervievrii grupului), tehnici de
observare direct (observaia deschis, observarea descriptiv standardizat), analiza erorilor, metoda
incidentelor critice.
Evaluarea muncii este o extensie a analizei muncii aplicat la determinarea valorii relative a posturilor de
munc dintr-o organizaie cu scopul realizrii unei salarizri echitabile. Scopul evalurii muncii este,
aadar, s ierarhizeze posturile de munc dintr-o companie dup o metodologie pe baza creia s se poat
proiecta o structur salarial (politic sau gril de salarizare) echitabil.

133

NTREBRI I APLICAII
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

La ce se refer activitatea de analiz a muncii?

Care sunt activitile specifice MRU n care se utilizeaz analiza muncii?
Ce este profesia? Care este diferena dintre profesie i ocupaie?
Care sunt particularitile modelului de analiz a muncii propus de Leplat i Cuny?
Ce urmrete s identifice analiza muncii orientat pe postul de munc?
Ce modele pot fi folosite pentru a realiza analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc?
Care este cea mai eficient metod de analiz a muncii?
La ce servete evaluarea posturilor de munc? De ce este legat aceast activitate de cea de analiz a
muncii?
9. Care sunt metodele nonanalitice de evaluare a posturilor?
10. Ce este metoda Hay?
11. Cum se fixeaz un sistem de compensaii ntr-o companie?

134

135