CAPITOLUL 4

APRECIEREA PERFORMANELOR PROFESIONALE

Obiective de studiu:
Dup parcurgerea acestui capitol:
vei contientiza importana i necesitatea dezvoltrii unui sistem tiinific de apreciere a
performanelor angajailor unei organizaii
vei cunoate modelele teoretice care stau la baza cercetrilor i dezvoltrii sistemelor de
evaluare a performanelor
vei nelege abordarea competenei profesionale dintr-o perspectiv dinamic
vei fi familiarizai cu caracteristicile i modul de dezvoltare a principalelor sisteme de
apreciere a performanelor: scale de evaluare, sisteme de comparare, descrieri
comportamentale
vei cunoate modaliti de calcul al utilitii unui sistem de apreciere a performanelor

Introducere
Aprecierea personalului sau evaluarea performanelor profesionale este o activitate care n
zilele noastre cunoate o arie de rspndire foarte larg. Statisticile menioneaz c ritmul
de penetrare n viaa organizaional a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o
dinamic pe care puini au bnuit-o. De fapt, cerina de a evalua personalul unei organizaii
este impus de ritmul accelerat de dezvoltare tiinifico-tehnic, de implementarea noilor
tehnologii i, firete, de internaionalizarea pieei concureniale. n acest context,
competena se impune tot mai mult ca un propulsor al economiei unei ri. Or, evaluarea
competenelor a devenit n prezent o cerin pe care o reclam organizaiile, indiferent de
natura lor i pn la cel mai simplu consumator dintr-o pia de alimente. Toi sunt
interesai de calitatea produselor, de productivitate i competena celor care le creaz.
n 1648, n Irlanda, oamenii legii erau evaluai utilizndu-se o scal bazat pe
caliti personale. Prima aplicaie industrial a aprecierilor de personal a fost
fcut de Robert Owen la fabrica sa de bumbac din New Lanark, n Scoia, n
jurul anului 1800.
n industria din SUA, psihologii de la Universitatea Carnegie-Mellon utilizau n
studiile de selecie a vnztorilor un sistem de evaluare bazat pe principiul
evalurii om cu om care avea n vedere trsturile de personalitate. Tehnica a
fost preluat ulterior de armata SUA care a folosit-o la aprecierea ofierilor n
timpul primului rzboi mondial (este interesant c aceast tehnic de evaluare s-a
pstrat pn n jurul anilor 1960).
nainte i dup al doilea rzboi mondial, psihologii au fost solicitai de militari s
mbunteasc sistemele de evaluare, astfel fiind dezvoltate scalele de evaluare
grafice, tehnica de evaluare bazat pe alegerea forat i tehnica incidentelor

135

critice. Aprecierea angajailor devine o practic popular dup primul rzboi

mondial, n timp ce a managerilor este pus la punct mai trziu, dup al doilea
rzboi mondial. Aprecierea personalului devine o practic frecvent n industrie
dup anii 1950. n anul 1962, aprecierile de personal se fceau n 61% din
companiile americane. Dup anii 1964, n SUA a existat o preocupare serioas
pentru legalizarea procedurilor de evaluare a salariailor i conducerea lor de pe
principii tiinifice.
O serie de anchete au urmat periodic, ele confirmnd creterea interesului pentru
evalurile de personal. Astfel, o anchet efectuat la 400 de ntreprinderi din
S.U.A. arta c aproape jumtate din ele utilizeaz n mod curent notarea reuitei
profesionale (Tiffin & McCormick,1968). Bass & Barrett (1972), citnd un studiu
din anul 1964, arat c din 955 companii intervievate, 71% folosesc notarea
personalului ca baz pentru o repartiie corect a salariilor. Aceiai autori
subliniaz c aprecierea personalului ajut conducerea companiilor la cunoaterea
evaluatorilor (n general selecionai din rndul cadrelor de conducere), la
intensificarea colaborrii maitrilor i efilor de echip cu personalul de execuie,
la evidenierea personalului creator, la motivarea pentru munc a oamenilor etc.
Mai recent, un studiu la care au participat 264 firme a gsit c 88% dintre ele
utilizeaz un tip sau altul de sistem de apreciere pentru personalul tehnic sau
funcionresc; 99% posed un sistem de apreciere pentru maitri (Bureau, 1983).
Fombrun i Laud (1983), raporteaz n urma unui studiu efectuat pe 265 companii
industriale i neindustriale, c 71% din muncitorii pltii cu ora sunt salarizai n
baza unui sistem de evaluare. Locher i Teel (1988), identific ntr-un studiu n
care au fost implicate 324 organizaii din Sudul Californiei, c 94% utilizeaz un
sitem de apreciere a performanelor profesionale.
Anii 1970 au nsemnat un success prin impactul pe care aprecierile de personal l-au avut
asupra legislaiei n numeroase ri. Organizaiile din SUA i cteva ri europene au
demonstrat c evalurile periodice de personal n relaie cu munca sunt fidele i
nediscriminatorii. Studiile psihologilor pe aceast tem au primit o baz att tiinific ct
i legal. Aceasta a atras dup sine i o revigorare a practicilor de selecie psihologic prin
teste n contextual evalurii potenialului managerial (Fletcher & Perry, 2001). Dup anii
1980 organizaiile au fost supuse unui proces intensiv de schimbare n contextul general al
internaionalizrii (globalizrii). Activitatea managerial este tot mai mult concentrat pe
performan. Conceptul de management al performanei este la mod dup 1990,
reprezentnd o abordare mai holist n operaionalizarea mecanismelor motivaionale,
optimizarea performanelor i a managementului resurselor umane.
Organizaiile multiculturale de azi au schimbat sau vor schimba multe din miturile
psihologiei muncii i organizaionale clasice. Organizaiile contemporane, aa cum sublinia
Cascio (1995), au devenit mai dinamice, flexibile i mai deschise. Iat c noile orientri
privitor la aprecierea personalului din organizaii sunt astfel orientate pe problematica
feedback-ului pe care aceasta l poate oferi, pe referirile tot mai dese la ceea ce s-a numit o
apreciere bazat pe surse multiple de evaluare i evaluatori multipli, sau ceea ce este
cunoscut prin termenul de evaluare 360 0. Probabil c o realizare n aprecierea
performanelor este trecerea de la considerarea acesteia ca un mijloc punitiv la unul
constructiv, educativ (Murphy & Cleveland, 1995; Pitariu, 2000).
n Romnia, au existat preocupri mai vechi de apreciere a personalului. Astfel, ne
nscriem printre primele ri care au legiferat aceast aciune prin Legea nr. 12/1971.
Ulterior, Legea Nr. 154/1998, Legea Nr. 188/1999 i Hotrrile de Guvern nr. 775/1998,
774/1999 i 1084/2001 ncearc s implementeze un sistem de apreciere a personalului n
sfera funcionarilor publici, dar i a altor categorii de personal. Obiectivul acestui capitol
este de a clarifica unele probleme pentru cei pui n situaia s aplice directivele respective.

136

Bineneles, metodologia pe care o vom detalia are n vedere orice organizaie mic,
mijlocie sau mare care se confrunt cu problema complex a aprecierilor de personal.

! Dei consumator de timp, procesul de apreciere a performanelor reprezint

principala practic n organizaii care poate asigura o evaluare real a competenelor
angajailor n vederea asigurrii productivitii maxime.

4.1 Abordri cognitive n evaluarea performanelor

Pn n urm cu dou decenii, evaluarea performanelor a fost considerat o problem pur
psihometric, direcie n care contribuia adus de psihologi a fost substanial i de bun
augur (Landy, Farr, 1980; 1983). n prezent, asistm la o schimbare de optic, mai precis la
o continuare pe un alt palier a ceea ce s-a dobndit n etapa precedent. Preocuprile
actuale din sfera evalurii performanelor sunt centrate pe studii concentrate pe procesele
care presupun implicarea ateniei, clasificarea, recunoaterea i reproducerea informaiei,
integrarea informaiei, mecanismele psihice apelate n evaluare etc. Evaluarea
performanelor nu mai este privit ca un proces automat derulat dup un simplu algoritm
administrativ. Obiectivul major al abordrii cognitive a evalurii performanelor
profesionale este reducerea posibilelor distorsiuni n aprecieri, ieirea din stereotipurile
asociate frecvent aprecierilor (culturale femeile sunt manageri mai ineficieni dect
brbaii sau profesionale administraia este birocrat, contabilii sunt zgrcii i
chiibuari etc.), a minimizrii erorilor sistematice de apreciere.
Procesrile cognitive nu sunt observabile. Pentru a le studia i nelege se impune
formularea unor ipoteze despre procesarea n cauz i explicarea ei n termeni de
antecedente i consecine observabile, precum i testarea n condiii controlate. Pe linia
amintit au fost realizate numeroase cercetri, orientate, din nefericire, mai mult pe
nelegerea proceselor dect pe generalizarea rezultatelor la diferite locuri de munc
(Guion, 1998).
Abordarea cognitiv n evaluarea performanelor pleac de la dou realiti separate: (1)
instrumentul evalurii i alte anexe ale utilizatorului tratate prin tehnicile psihometrice
clasice, orientate pe proiectarea instrumentelor de evaluare astfel nct s evite erorile de
apreciere i distorsiunile sistematice (efectul de halo, eroarea severitii/ indulgenei,
eroarea tendinei centrale etc.); (2) psihologia social i raportarea la procesele de atribuire
i stereotipii i influena lor asupra evalurilor (n special distorsiuni de natur rasial,
cultural i de sex). Orientarea cognitivist propune unificarea acestor dou realiti.
Astfel, Feldman (1981) propune un prim model cognitiv al procesului de evaluare a
performanelor, care se concentreaz pe clasificarea/categorizarea informaiilor,
mecanismele de reactualizare i integrare a lor, fiecare dintre ele automat sau pe parcursul
unei procesri cognitive controlate. Importana potenial teoretic i practic a cercetrilor
de pe poziiile psihologiei cognitive sunt lesne de estimat. Este util s nelegem ce se
ntmpl, de fapt, cnd o persoan evalueaz performanele alteia, cum percepe persoana
evaluat aprecierea, ce mecanisme de feedback pune n funciune cunoaterea rezultatului
aprecierii etc.
n literatura de specialitate s-au impus mai de curnd dou modele ale procesrii cognitive
n evaluarea performanelor, unul susinut de Feldman i Ilgen (Feldman, 1981: Ilgen i
Feldman, 1983) i cellalt de DeNisi i colaboratorii si (DeNisi, Cafferty, Meglino, 1984;
DeNisi, Williams, 1988). Ambele pot fi ns descrise n termenii a cinci procese
fundamentale (Figura 3.1) (Murphy, Cleveland, 1995).

137

Comportamentul observat

Codarea informaiei
despre
comportament
Stocarea informaiei

Extragerea informaiei

Integrarea informaiei

Figura 4.1 Modelul cognitiv fundamental al evalurii performanelor

Figura 4.1 deruleaz secvenele de procesare cognitiv ale activitii de evaluare a
competenei profesionale. n acest context, n primul rnd, evaluatorul desfoar o
activitate de observare, filtrare, sortare i nregistrare a informaiilor relevante privitor la
activitatea profesional a persoanei evaluate (nu insistm asupra tehnicilor respective,
acestea gsindu-se n orice lucrare de psihologia muncii [Pitariu, 1983]). n secvena a
doua, evaluatorul procedeaz la reprezentarea mental a informaiilor prin operaia de
codare a lor. Aceste reprezentri nu sunt simple copii ale celor observate, ele constau n
ceea ce este considerat relevant pentru prestarea activitilor profesionale; este vorba de o
procesare a informaiilor obinute. Secvena a treia se refer la procesul de stocare a
informaiei. Reprezentrile sunt stocate n memorie, ele formnd ceea ce se numete baza
de cunotine cu care opereaz evaluatorul. n funcie de nivelurile operaionale ale
memoriei, unele informaii se vor pierde pe parcursul tranziiei de la memoria de lucru la
memoria de lung durat. Evaluarea performanelor este o activitate care are loc anual sau
bianual. A patra secven a modelului descris se refer la procesul de extragere a
informaiei stocate i utilizarea ei n procesul de evaluare. Firete, la acest nivel vom
observa c nu toat informaia este utilizat, manifestndu-se o serie de erori care pot s
apar pe parcursul secvenelor precedente. Ultima secven presupune integrarea tuturor
informaiilor, difereniat pentru fiecare persoan evaluat n parte. Pe undeva, se poate
observa c aceast ultim secven are o pondere foarte mare. Din nefericire, studiile legate
de abordarea cognitiv a evalurii performanelor sunt reduse. Poate o subliniere va fi
binevenit: la toate nivelurile de prelucrare a informaiilor pe care le-am amintit, avem dea face cu numeroase erori. Toate acestea vor distorsiona procesul evalurii. Procesul
evalurii performanelor sporete numrul erorilor sistematice de evaluare cu un set nou de
erori de procesare cognitiv a informaiilor. Cunoaterea mecanismelor intime ale
evalurilor va permite evaluatorilor s reduc tocmai subiectivismul evalurilor de
personal. Pe aceast direcie se desfoar cercetrile contemporane din acest domeniu.

sihologia cognitiv i aduce contribuia i n domeniul aprecierii

performanelor. n aceast direcie, modelele existente analizeaz procesrile
cognitive implicate pentru a reduce posibilele distorsiuni n aprecieri, eliminarea
efectelor negative ale stereotipurilor i minimizarea erorilor sistematice de
apreciere.
Modelul cognitiv fundamental de evaluare a performanelor urmrete 5 procese
fundamentale: comportamentul observat,
138codarea informaiei despre comportament,
stocarea informaiei, extragerea informaiei i integrarea acesteia.

4.2 Un model conceptual al aprecierii performanelor profesionale

Modelul descris de Murphy i Cleveland (1995) este orientat pe aprecierea performanelor
din organizaii i compatibilizarea cercetrii cu practica. Este un model socio-psihologic i
unul psihometric. Aprecierea performanelor, conform tradiiei, a fost privit ca un proces
simplu de msurare i a tratat factorii contextuali ca variabile suprtoare, care interfereaz
cu precizia aprecierii prin introducerea unei serii de influene distorsionante. Autorii
amintii trateaz problema aprecierii performanelor ca un proces comunicaional i social.
Evaluatorul nu este un simplu instrument care acord calificative, ci un agent activ care
urmrete obiective specifice. Ideea central a acestui model este c rezultatele aprecierii
sunt rezultatele comportamentului persoanei evaluate, marcate de obiectivele urmrite de-a
lungul procesului de munc i care sunt modelate n funcie de contextul organizaional n
care are loc evaluarea (de exemplu, n evaluarea personalului unei bnci, evaluatorul
urmrete anumite obiective specifice cuantificabile, derivate din strategia bncii
respective, dar i unele obiective apropiate de promovarea imaginii bncii i care in nu
att de particularitile cognitive sau de competenele persoanei n cauz, ci de o serie de
dimensiuni de personalitate ale acesteia). Figura 4.2 ilustreaz modelul descris.

CONTEXTUL
Judecarea
performanei

Notarea
performanei
Evaluarea
sistemului de
apreciere

Figura 4.2 Modelul celor patru componente: aprecierea performanelor n context (dup
Murphy i Cleveland, 1995)
Modelul celor patru componente ale aprecierii performanelor are n vedere urmtoarele
elemente: contextul evalurii, judecarea performanei, notarea performanei i evaluarea
sistemului de apreciere. Vom prezenta n continuare cteva detalii explicative referitor la
modelul descris, ele fiind utile oricrui psiholog practician sau specialist n resurse umane.
Contextul evalurii
Contextul organizaional n care are loc aprecierea performanelor influeneaz procesul de
judecare a performanei, notarea personalului i utilizarea datelor colectate. Abordarea
contextual a aprecierii personalului nseamn o intervenie la nivel macroanalitic, ea
derulndu-se n mod obinuit la dou niveluri:
Nivelul factorilor intraorganizaionali, cum ar fi valorile organizaionale, cultura
sau climatul organizaional, competiia interdepartamental, efectele secundare
ale aprecierilor .a.
Efectele mediului organizaional, cum ar fi performana organizaional a unei
companii specifice, dimensiunea competiiei din cadrul aceluiai tip de companii,
condiiile economice/politice privitor la producia (productivitatea) organizaiei
.a.
Contextul n care are loc procesul de evaluare a performanelor profesionale are un rol
definitoriu asupra reuitei sau eecului unei astfel de aciuni, indiferent de calitatea

139

instrumentului i procedurilor de evaluare. De pild, turbulenele create de procesul de

implementare a reformei politico-economice din Romnia a fcut ca puinele sisteme de
apreciere a personalului existente s se abat de la obiectivul pentru care au fost create.
Multe au fost utilizate abuziv ca mijloc pentru a face restructurri de personal, sau pentru a
plti anumite polie celor care sunt considerai incomozi. De asemenea, numeroase
sisteme de evaluare existente au fost date uitrii tocmai pentru a abate atenia de la
neregulile existente n organizaie. Pe de alt parte, o serie de organizaii privatizate,
indiferent de dimensiunea lor, ncearc din ce n ce mai mult s implementeze sisteme de
notare periodic a personalului cu scopul stimulrii acestuia, a creterii competitivitii
organizaiei respective. Asistm deci la o contientizare superioar a necesitii evalurii
continue a competenei personalului, fapt deosebit de important pentru o societate n plin
tranziie social-economic.
O nelegere corect a contextului n care opereaz diferitele sisteme de apreciere poate fi
de un real folos n utilizarea lor eficient. O condiie important este ca ele s fie construite
de pe poziii tiinifice i folosite n contexte bine definite.
Judecarea performanei
Judecarea performanelor este parte a procesului de apreciere, dar judecarea i evaluarea nu
sunt identice. Judecile (judgments) reprezint evaluri particulare; evalurile (ratings)
reprezint afirmaii publice despre performana unei persoane care a fost supus procesului
de evaluare (Murhy, Cleveland, 1995; Mohrman & Lawler, 1983). n parte, judecile sunt
independente de contextul n care se face evaluarea.
Contextul muncii determin judeci specifice care trebuie fcute cu privire la
discriminarea ntre persoane relativ la punctele slabe i reprezentative fa de specificul
contextual respectiv. Judecile au o serie de delimitri contextuale. Se consider c i la
acest nivel ele sunt ncrcate de distorsiuni care acioneaz incontient.
Cercetri recente au ajuns la concluzia c schema cognitiv a evaluatorului este aceea care
influeneaz procesul de apreciere, indiferent de cunoaterea postului pentru care se face
evaluarea persoanelor sau de cerinele organizaionale. Aceasta nseamn c aprecierile se
bazeaz pe conceptualizrile pe care le fac evaluatorii, pe teoriile lor despre oameni,
munc sau organizaie i numai n mic msur se vor baza pe date desprinse din cercetri
sau norme organizaionale. Deci, tocmai aceste mecanisme criteriale interne ar trebui
cunoscute i explorate pentru a determina utilizarea unor strategii optimizate referitor la
precizia judecilor despre performane.
Delimitarea contextual a judecilor se refer la acele aspecte care circumscriu activitile
specifice unui post de munc sau organizaie, informaii specifice care definesc diferite
niveluri de performan. De exemplu, aprecierea unui funcionar bancar nu poate fi fcut
fr s se cunoasc sarcinile, ndatoririle, responsabilitile implicate relativ la postul de
munc n cauz, de pild, acela de referent marketing. n plus, judecile trebuie s includ
reperele care definesc performana eficient i ineficient (de exemplu, standardele de
performan).
Judecile despre o persoan evaluat nu sunt determinate exclusiv din observarea simpl a
comportamentului de ctre un evaluator. Exist numeroase alte surse de informaie despre
performana persoanei evaluate care pot influena judecarea performanei: impresia lsat
(s ne gndim la preteniile aproape generale fa de o stewardes), observarea rezultatelor
comportamentului (produsul final al unui cofetar), sau informaii provenite pe o cale
indirect (reclamaii/laude provenite din partea clienilor). O surs important de informaii
pentru realizarea unei judeci i care a intrat n atenia psihologilor mai de curnd, este
reacia afectiv/emoional (indus sau absolut subiectiv) a evaluatorului fa de persoana
evaluat. De asemenea, dispoziia i temperamentul evaluatorului sunt i ele componente
care influeneaz judecarea performanelor. Este un lucru ct se poate de evident c un

140

manager al unui departament i agreaz mai mult sau mai puin pe cei din subordine i n
funcie de aceasta va face i judecile cu privire la performan, care se poate uor
concretiza n decizii cu caracter administrativ.
Notarea performanei
S-a fcut distincie ntre judecarea performanei i evaluarea comportamentului. Evaluarea
este procesul de acordare de numere, note sau calificative pe o scal de evaluare i care nu
este necesar s reflecte modul n care a judecat evaluatorul performana unei persoane. Mai
precis, faptul c un evaluator a notat cu o not medie o persoan i superioar pe o alta, pe
scala Relaii interpersonale, nu nseamn c evaluatorul chiar crede c ntre cele dou
persoane ar exista diferene. Calificativul acordat indic doar c evaluatorul dorete doar
s transmit un mesaj celor interesai s consulte fia de apreciere. Ceea ce evaluatorul
transmite este dependent de obiectivul pe care el l urmrete i de factorii contextuali
prezeni.
Distincia ntre nota acordat i judecarea performanei nu este unic. Au fost evideniate
deosebiri ntre evalurile private i publice, ntre evaluarea n scop tiinific i evaluarea
oficial. Multe dintre aceste discrepane se leag de unele erori sistematice de apreciere i
de contextele n care are loc evaluarea (se spune c n anumite cazuri evaluatorii sunt mai
indulgeni n acordarea de calificative pentru c nu tiu s-i consilieze pe cei care obin
note mici sau ca s evite discuiile dezaprobatoare cu membrii organizaiei).
Se pare c exist o diferen net ntre evalurile efectuate cu scopul de a lua decizii de
personal i evalurile efectuate n contextul unor cercetri. Evalurile sau calificativele
acordate cu ocazia derulrii unor cercetri sunt mai apropiate de ceea ce am denumit
judecarea performanei.
Evaluarea sistemului de apreciere
Un sistem de apreciere profesional este o parte component a managementului resurselor
umane, este un instrument de comunicare n cadrul organizaiei.
Problemele majore cu care se confrunt un sistem de evaluare sunt legate de ct de practic
este acesta i ct de adecvat este el. Pentru aceasta au fost dezvoltate o serie de metode
statistice de evaluare. n prezent, o atenie mai mare este acordat msurii n care precizia
aprecierilor efectuate este un criteriu adecvat pentru evaluarea aprecierii performanelor.
Diferena ntre performana prezent i evaluat (bazat pe un interval de timp) nu este
absolut necesar s reflecte un anumit tip de eroare, ea poate reflecta diferite influene
specifice climatului organizaional i care poate fi direcionat simplu spre descurajarea
tocmai a obinerii unei evaluri precise a performanelor profesionale.
ntr-o evaluare de personal, ne concentrm mai mult asupra preciziei evalurii, cnd ne
referim mai mult la judecile pe care sunt capabili evaluatorii s le fac. Totui, evalurile
performanelor nu sunt simple judeci. Ele reprezint un mijloc de comunicare a unui
mesaj ntre organizaie i angajat. n timp, ns, cele mai utile mesaje pot s difere de
mesajul transmis, chiar dac sunt nregistrate i expediate judeci foarte precise ca
apreciere a performanelor. Cel mai util mesaj poate fi unul simplu sau unul care ia n
socoteal cerinele prezente ale organizaiei. Altfel spus, evaluarea poate include unele
distorsiuni motivate, destinate mbuntirii utilitii aprecierii performanei.
Aprecierea performanelor profesionale, aa cum s-a putut constata, este o problem cu
implicaii multiple, n care predomin nc numeroase neclariti. Succesul sau insuccesul
unei aciuni de evaluare a personalului este n ultim instan o problem mai degrab
dependent de variabila situaional, dect de variabilele individuale difereniatoare.
Modelul lui Murphy i Cleveland (1995) susine deplasarea accentului n aprecierea
performanelor pe variabilele contextuale, n care aceast aciune se deruleaz, i mai puin
pe evalurile individuale. Este deci acreditat, cu tot mai mult interes, ideea considerrii

141

sistemelor de apreciere a performanelor profesionale ca modaliti de intervenie

educativ la nivelul organizaiilor, valenele punitive fiind rejectate.

! Modelul celor patru componente, descris de Murphy i Cleveland (1995)

abordeaz problema aprecierii performanelor ca un proces comunicaional i social,
lund n considerare efectul conjugat al urmtoarelor elemente: contextul evalurii,
judecarea performanelor, notarea performanei i evaluarea sistemului de apreciere

4.3 Internaionalizarea o nou provocare privind aprecierile de personal

Problemele globalizrii sau internaionalizrii, indiferent de aspect, genereaz noi ci de
aciune pe plan politic i economic. Adesea ns, modalitile de rezolvare au creat i vor
crea turbulene care, n afar de fenomenul cunoscut al rezistenei la schimbare, prezint, la
nivel organizaional, explicaii psihologice care acoper un evantai larg de teme noi de
cercetare. Fenomenul globalizrii, care este n plin expansiune, a influenat i viaa
organizaiilor. Companiile multinaionale se confrunt cu influena culturilor naionale i a
valorilor asociate cu munca asupra performanelor companiilor n general, a personalului,
n special. Adesea modelele manageriale experimentate i funcionale ntr-o anumit
cultur, s-au dovedit a fi ineficiente n alt cultur. Din aceast cauz, n ultimul timp,
studiile interculturale de psihologie aplicat n domeniul organizaional sunt tot mai
numeroase i acoper un evantai de expertiz tot mai larg.
Fletcher i Perry (2001) discut problema aprecierii performanelor profesionale dintr-o
perspectiv intercultural. Ei pun la baza consideraiilor pe care le fac modelul intercultural
al lui Hofstede (1996) n baza cruia exist cteva dimensiuni fundamentale care pot defini
orice cultur. Cele care au fost studiate mai mult n abordrile de psihologie intercultural
au fost Distana fa de putere i Individualismul/ Colectivismul.
Distana fa de putere n context organizaional reflect, ntr-un anumit sens, relaia dintre
manageri i subordonai. O distan mare fa de putere nseamn o relaie existenial
reciproc inegal, ncrcat emoional, este vorba de o centralizare a puterii. O distan
mic fa de putere definete o situaie n care managerii i subordonaii se consider unii
pe alii ca egali existenial. Este practicat stilul de management consultativ sau participativ.
ntr-o cultur individualist, personalul muncitor acioneaz n conformitate cu propriul
interes. Munca trebuie astfel organizat nct interesele managerilor s coincid cu ale
subalternilor. Relaia dintre manager i angajat este privit ca una de afaceri. ntr-o cultur
colectivist, relaia manager-salariat este privit prin prisma moralitii, asemnoare cu o
relaie de familie, cu obligaii reciproce de protecie n schimbul loialitii.
Acest cadru teoretic poate sugera o serie de strategii de aciune managerial. n ceea ce ne
privete, el poate crea bazele strategice de intervenie ntr-o aciune de implementare a unui
sistem de apreciere a performanelor. Cunoaterea dimensiunilor culturale ale unei
organizaii nseamn i o posibilitate de explicare a unor eecuri/succese privitoare la
eficiena implementrii sistemului respectiv. Se pot astfel prevedea tipurile de erori de
evaluare care se vor comite cu preponderen, care sunt cele mai potrivite sisteme de
evaluare, care vor fi efectele evalurii ori ale feedback-ului etc. Cercetrile din aceast
sfer de aplicaii sunt la nceput, studiile iniiate sunt puine dar se prefigureaz o serie de
ci de intervenie.

142

! Problemele globalizrii sau internaionalizrii, indiferent de aspect, genereaz

noi ci de aciune pe plan politic i economic. Acest aspect este foarte important de
luat n considerare de ctre un psiholog I-O, deoarece cunoaterea dimensiunilor
culturale ale unei organizaii (pe care le implic globalizarea i internaionalizarea)
nseamn i o posibilitate de explicare a unor eecuri/succese privitoare la eficiena
implementrii unui sistem de evaluare a performanelor profesionale.

4.4 Mecanismele dinamicii competenei profesionale

Numeroi manageri nu acord suficient importan msurrii performanelor profesionale
spunnd c pe primul loc se situeaz producia. Acesta este un raionament fals, care nu
mai funcioneaz ntr-o economie de pia n care competiia este mare i competena
profesional o calitate peste care nu se poate trece cu uurin, costurile fiind de loc
neglijabile.
Problemele modificrii performanelor profesionale sunt, n primul rnd, probleme de
schimbare, de cum poate s se modifice n timp sistemul de deprinderi i priceperi al unei
persoane (Hofman, Jacobs, Baratta, 1991). Concret, cnd se observ o schimbare la nivelul
performanelor profesionale, spunem c acestea au un caracter dinamic. Dac performana
profesional este constant n timp, avem de-a face cu o situaie static. Schimbrile care
pot surveni n timp se refer, n general, la modificarea performanelor legate de
productivitate att la nivelul grupului ct i al individului, schimbarea poziiei ierarhice a
individului n grup etc. Studiile lui Hofman, Jacobs, Baratta (1991) i Hofman, Jacobs,
Gerras (1992) subliniaz faptul c atunci cnd se investigheaz dinamica performanei
profesionale, abordarea individual este superioar celei colective. Este un mod important
de a pune problema, astfel se insist asupra diferenelor individuale, accentul este pus pe
individ. Iat de ce sistemele de apreciere a performanelor au ctigat n ultimul timp o aa
de mare importan n mediul muncii.
n mod obinuit, atunci cnd ncercm s evalum competena unei persoane ntr-o
anumit activitate profesional, reuim, cu o precizie mai mare sau mai mic, n funcie de
instrumentarul utilizat, s surprindem un anumit stadiu prezent al reuitei profesionale,
care, cu un oarecare timp n urm, era fixat la un anumit nivel i care, peste un alt timp, va
atinge un cu totul alt nivel. Caracterul dinamic al competenei profesionale este o realitate
care nu poate fi neglijat de ctre conducerea unei organizaii. Cunoaterea fiecrui
angajat, a potenialitilor sau resurselor pe care le posed nseamn, n ultim instan,
rezolvarea tiinific a planificrii forei de munc i implicit predicia performanelor
umane, premis a realizrii politicii organizaiei n cauz.
Discutnd problema reuitei profesionale, se pune ntrebarea fireasc: ce evalum noi cu
ocazia unui studiu de apreciere a personalului? Atunci cnd o persoan este angajat pe un
anumit post, toi sunt interesai s-i cunoasc valoarea profesional sau competena. Mai
precis, compania este mai mult preocupat de ce va deveni noul angajat dup o anumit
perioad de timp. De exemplu, la nfiinarea unei firme profilat pe proiectarea de produse
informatice, se vor gsi muli candidai, astfel nct, patronul firmei trebuie s procedeze
cu mult precauie. Cnd i selecioneaz personalul, va utiliza, dup caz, metode
psihologice de selecie, combinate sau nu, cu un sistem de examene de cunotine etc.
Totui, ceea ce va reui s cunoasc este o situaie momentan, dei el este interesat mai
mult n informarea asupra performanelor profesionale viitoare, predicie dificil, dar nu
imposibil. Pentru a nelege mai bine dinamica competenei profesionale vom face apel la
Figura 4.3.

143

Competena
profesional
(la angajare)

Competena
profesional
intermediar

Miestrie
profesional
?

Evaluarea
competenei

Timp

Figura 4.3 Dinamica competenei profesionale

n ruta profesional a unui individ ntlnim o succesiune de stadii, de transformri legate
de evoluia profesional. Astfel, o simpl prob de lucru la care supunem un candidat pe un
post n vederea ncadrrii n munc, va evidenia stadiul prezent sau momentan al situaiei
priceperilor i deprinderilor sale de munc, adesea denumit i experien profesional.
Odat ncadrat n munc, aceeai persoan va fi evaluat periodic din punctul de vedere al
eficienei, astfel fiind determinate nivelurile intermediare ale reuitei profesionale
(progresul sau regresul realizat pe parcursul activitii). Dup un timp oarecare, pe care lam notat n Figura 4.3 cu "?", persoana evaluat va atinge nivelul profesional echivalent
"miestriei". Acest nivel este diferit ca valoare cantitativ i calitativ, de la individ la
individ. La fel, timpul parcurs pn la obinerea calificativului profesional maxim este
iari diferit la persoane diferite.
Se impun cteva precizri.
Reuita profesional constituie un sistem de achiziii pe planul cunotinelor i
deprinderilor de munc, fiind realizat n timp.
Noiunea de miestrie profesional are un caracter larg, ea este specific att
fiecrui individ - n sensul c oricine poate atinge un anumit nivel maxim al
perfeciunii sale.
Miestria privete i un anumit standard postulat, n limitele cruia va trebui s se
ncadreze orice angajat.
Astfel, reuita profesional (miestria) pentru un aviator nseamn capacitatea acestuia de a
pilota un avion n condiiile prevzute de instruciuni, fr greeal. Dar pn ajunge la o
astfel de perfeciune, un viitor aviator va parcurge o succesiune de etape de pregtire,
fiecare fiind apreciat cu un calificativ; avem deci de-a face cu mai multe aprecieri
periodice. Pentru un medic chirurg, succesul profesional nseamn reputaia pe care a
dobndit-o, evaluat pe parcursul unei lungi perioade de timp de ctre colegii si i fotii
pacieni. La succesul profesional au contribuit pregtirea profesional, experiena ctigat,
interesul profesional etc.
Criteriile de apreciere ale competenei profesionale sunt diferite de la o profesie la alta.
Mai mult, unele criterii considerate ca intermediare, pot servi ca indici semnificativi ai
competenei propriu-zise. Cu toate acestea, relaia dintre performanele profesionale
curente sau momentane i cele care definesc nivelul final al miestriei, sunt slabe. De cte
ori nu a dovedit practica faptul c un tnr absolvent al unei coli, care a obinut note mari
pe parcursul anilor de studii, nu a reuit s se realizeze profesional? Eficiena profesional
a unui inginer este uneori n dezacord cu notele din studenie. Aceste considerente vin n
sprijinul naturii multidimensionale a succesului profesional i a caracterului su dinamic.
Caracterul dinamic al reuitei profesionale rezult i din aceea c ceea ce s-a dovedit a fi
un grup de factori definitorii ai succesului profesional ntr-o anumit perioad, sunt
nepotrivii n alt conjunctur.

144

Reuita profesional cunoate un drum ascendent, dar numai pn la un anumit moment.

Pe parcursul carierei profesionale a unui individ apar o serie de evenimente neprevzute
sau inerente vrstei: decompensri fizice, fiziologice sau psihice. Un conductor auto n
vrst nu va mai accepta riscul la fel ca atunci cnd era tnr, va deveni exagerat de
precaut chiar i atunci cnd condiiile de siguran ale traficului sunt maxime iar, din cauza
unei instalri precoce a oboselii psihice va ajunge un potenial generator de
incidente/accidente de circulaie. Cu vrsta, un conductor auto care nu s-a menajat pe
parcursul vieii sale profesionale, va constata o scdere simitoare a rezistenei la efort
prelungit, o mrire a timpului de reacie, o lentoare general n prelucrarea informaiilor i
n luarea deciziilor. Firete, cunoaterea realist a acestor limite inerente n viaa unui
individ permite luarea unor msuri de protecie, de restructurare a unor aciuni motrice i
intelectuale i de ncadrare optim n profesie.
Pierderea sau reducerea competenei profesionale este un fenomen cunoscut i care nu
poate fi neglijat din analiza noastr.
Gellerman (1971) menioneaz trei forme principale de pierdere a competenei
profesionale.
Schimbrile tehnologice i, implicit, creterea standardelor de productivitate.
Cauza o constituie inaptitudinea individului de a efectua un transfer de
competen. Acest transfer este condiionat de apropierea caracteristicilor noului
post de ale celui vechi (cu ct caracteristicile sunt mai apropiate, cu att transferul
este mai uor realizabil) i de familiarizarea individului cu transferul de
competen (o persoan familiarizat cu schimbri repetate ale tehnologiei de
munc, se va adapta mai repede la specificul unui nou post, va deveni mai
flexibil).
Pierderea competenei se poate produce i n condiiile prestrii aceleiai
activiti, n urma introducerii unor noi metode de munc. Aceast situaie cere o
analiz din punctul respectiv de vedere, analitii de sistem i cei rspunztori de
introducerea noilor metode trebuie s gseasc i modalitile potrivite de
surmontare a situaiei respective.
Alt cauz a pierderii competenei o constituie declinul facultilor psihofizice i
mintale, odat cu naintarea n vrst (acuitatea vizual i auditiv, fora
muscular, inteligena verbal, capacitatea de judecat etc.). Pot aprea i
dereglri de ordin emoional, traduse prin mrirea labilitii afective, toleran
sczut la factori care presupun risc sau diminuarea rezistenei la frustrare.
n aceast ordine de idei, un rol major n dinamica competenelor este jucat de aciunile de
prevenire a pierderii competenei i depistare din timp a debutului acestor manifestri
negative. Practica perfecionrii continue, prin participarea la cursuri de sensibilizare sau
perfecionare, examinarea psihologic i medical periodic etc. sunt msuri utile n acest
domeniu.

! n cadrul domeniului de apreciere a performanelor trebuie luat n considerare

i problema schimbrii n timp a sistemului de deprinderi i priceperi a unei
persoane.
Dinamica competenei profesionale ne arat c n ruta profesional a unui individ
exist mai multe stadii n reuita profesional.
Trebuie luat n calcul i procesul invers, de reducere a competenei profesionale, ca
urmare, fie a schimbrilor tehnologice sau metodologice, fie n urma declinului
facultilor psihofizice i mintale, ca urmare a naintrii n vrst.

145

4.5 Taxonomia metodelor de apreciere a performanelor profesionale.

Sugestii practice
Noiuni de start. Tabelul 4.1 concentreaz cteva din cele mai uzuale criterii de notare
profesional. Este important s menionm c alegerea sistemului de apreciere difer de la
activitate la activitate, dar i n funcie de diferitele stadii pe parcursul evoluiei experienei
profesionale. De exemplu, inginerul chimist care lucreaz nemijlocit n producie, este
apreciat dup alte criterii dect cel din cercetare.
Tabelul 4.1
Diferite tipuri de evaluri a performanelor i situaii evaluabile din mediul organizaional
(dup Blum, Naylor, 1968).
Msurarea
Performanei

Situaii evaluabile
Performana n timpul
instruirii

Performana n
activitatea de munc
real

Performana n
activitatea de
munc simulat

Productivitatea muncii

Timpul de nvare

Calitatea muncii
Accidente/incidente i
ntreruperi din cauza
acestora
Ctigul realizat
Cunotine profesionale
Vechimea pe post
Absenteismul
Rata de promovare

Evaluri
Rata accidentelor

cantitatea/unitatea de
timp
evaluri
rata accidentelor

cantitatea/unitatea
de timp
evaluri
rata accidentelor
ctiguri

Aprecierea superiorilor
Aprecieri ale colegilor
Autoapreciere

evaluri
evaluri
evaluri

ctiguri
evaluri sau test
durata
numr de zile
dinamica salariului;
istoria profesional
evaluri
evaluri
evaluri

ctiguri
verificri sau test
timpul de nvare
numr de zile
progresul pe parcursul instruirii

Ceea ce se reine din tabelul prezentat este c aciunea de evaluare presupune (1) msurri
legate nemijlocit de producie (cantitatea i calitatea muncii), (2) date personale
(experiena, absenteismul) i (3) aprecieri (evaluarea superiorilor, colegilor i
autoaprecieri).
Msurile care se refer la producie privesc dou aspecte ale muncii: cantitatea i
calitatea. Ele sunt importante pentru c se preteaz de obicei la o notare obiectiv.
nregistrarea acestor date trebuie ns fcut cu multe precauii.
Cnd o persoan execut o operaie repetitiv, cantitatea muncii se poate msura prin
timpul consumat sau prin numrul de operaii executate ntr-un timp dat. Dac notm cu t
durata medie de efectuare a unei sarcini de munc i cu T durata a n sarcini, atunci T=nt (t
= variabila timp; n = variabila producie). Exist mai multe modaliti de msurare a
cantitii muncii, detaliate de obicei n manualele de studiu al muncii. Se impun totui
cteva precizri. Timpii de execuie ai unei activiti nu dau o distribuie simetric (ei pot
lua valori cuprinse ntre 0 i + , niciodat negativi). Este posibil obinerea unei distribuii
simetrice prin efectuarea unei transformri logaritmice: y=log(t-), unde 0t0, t0 este
timpul minim situat la punctul de pornire al distribuiei de frecven (este timpul de start al
146

ctiguri simulate
evaluri
evaluri
evaluri

activitii, punctul zero). n acest context, media variabilei distribuit simetric, reprezint
mediana valorilor timpilor de execuie (Faverge, 1972).
Calitatea muncii este msurat n funcie de dou elemente eseniale: precizia i absena
defectelor sau erorilor la produsul realizat. Precizia execuiei unei activiti de munc
nseamn respectarea i ncadrarea n anumite normative. Ca tehnici de msur se folosesc
analiza toleranelor sau a rebuturilor, valorile obinute pretndu-se la o distribuie normal,
deci la operarea cu valoarea medie i abaterea standard. Referitor la analiza defectelor sau
a erorilor, variabila se exprim prin numrul brut de defecte ale unei piese, procentul de
defecte, erori sau accidente/incidente. n ce privete accidentele, se recomand ca n
compilarea lor s se opereze cu trei indici (McCormick, Tiffin, 1979):

Numrul de accidente x 1 000 000

Numrul total al orelor efectuate de personalul ncadrat

Frecvena =
Indicele de
gravitate

Media zilelor pierdute =

Zilele pierdute datorit accidentrii x 1 000 000

Numrul total al orelor de munc efectuate de ntregul personal
Rata de gravitate
Rata de frecven

Datele personale constituie o categorie important de elemente care pot fi luate n

considerare n evaluarea performanelor profesionale. De fapt, problema este centrat pe
comportamentul persoanei n contextul activitii de munc. Ct timp o persoan a absentat
de la munc, numrul de ntrzieri, al reclamaiilor pe care le-a acumulat, fluctuaia etc.,
toate acestea pot la fel de bine defini i deosebi un individ eficient profesional de unul
ineficient. Bineneles i aici sunt necesare unele msuri de precauie. S-a demonstrat
uneori c relaia ntre productivitatea muncii i datele personale este slab, aceasta mai ales
cnd se au n vedere anumite funcii de conducere.
Conceptul de absen ca indice al eficienei are o utilizare larg. Nimeni nu poate susine
c o persoan care a absentat de la serviciu a fost i productiv. O precondiie a unor
performane bune este prezena. Cu toate acestea, msurarea absenteismului este un lucru
destul de dificil. Biroul de Statistici a Muncii al Statelor Unite sugereaz civa indici de
cuantificare a absenteismului:
Rata de inciden =
Rata de severitate =

Numrul de salariai abseni

x 100
Numrul total de salariai
Media numrului orelor pierdute de salariaii care au absentat

Rata de inactivitate =

Media numrului de ore lucrate de salariaii care au absentat

Numrul orelor absente
Numrul orelor lucrate

x 100

x 100

Alte formule includ calcularea mediei zilelor absentate pe salariat, media zilelor pierdute
prin absene, pierderile economice datorate absenelor (costul n bani) frecvena medie a
absenelor etc. Toate sistemele de msurare au n comun faptul c nu includ motivul
absentrii de la lucru, analiznd doar perspectiva economic. Din punct de vedere
psihologic, absenteismul este abordat oarecum diferit, din perspectiva individului. Astfel
absenteismul are puternice conotaii motivaionale - unii angajai pot fi privii ca "lenei",
"iresponsabili" sau "neloiali". Analiza absenelor sub aspect atitudinal spune mai mult
dect simpla lor nregistrare administrativ.

147

Fluctuaia personalului dintr-o instituie este un aspect cruia i s-a acordat o atenie la fel
de mare ca i absenteismului. Fluctuaia este definit ca raportul dintre decontri pe
unitatea de timp i media salariailor existeni n unitatea de timp respectiv. i n acest
caz, trebuie s se fac distincie ntre simplele nregistrri administrative i adevratele
cauze psihologice care pot genera prsirea ntreprinderii.
Reclamaiile sunt o alt variabil demn de luat n seam cnd se analizeaz performanele
profesionale. Ele reprezint reclamaii/nemulumiri ale salariailor fa de msurile i
procedurile administrative care se aplic. Studiul lor de pe poziii psihologice poate
descoperi unele neajunsuri att administrative, ct i carene individuale.
Aprecierile sunt cel mai frecvent ntrebuinate ca i criteriu al eficienei profesionale. n
practica industrial, ct i n cercetri, frecvena lor de utilizare predomin, fiind preferate.
Asupra acestor tehnici de evaluare ne vom concentra i noi atenia n cele ce urmeaz.
O modalitate de a afla ct de bun/slab profesional este un arhitect, este s ntrebm pe eful
lui direct, pe colegii si sau s-l punem chiar pe el n situaia s se autoaprecieze. Este
modalitatea pe care o ntlnim frecvent n acordarea calificativelor periodice. Dar, aici ne
gsim iari n impact cu problema clasic a subiectivismului evaluatorilor i evalurilor.
Ne ntrebm n mod firesc, cum poate fi cineva sigur c ntrebnd efii nemijlocii, colegii
sau persoana celui evaluat, datele obinute vor fi demne de ncredere? Asupra
imperfeciunii sistemelor de apreciere i modalitilor n care acestea pot fi evitate, vom
mai reveni.

! Sistemul de apreciere utilizat depinde de activitatea prestat dar i de stadiul

experienei profesionale.
Aciunea de evaluare presupune msurri legate de producie, adic de calitatea i
cantitatea muncii; msurri legate de date personale (experien, absenteism); i
aprecieri (evaluri ale superiorilor, colegilor i autoevaluri).

Clasificarea metodelor de apreciere a performanelor. Exist mai multe criterii dup care
s-a ncercat s se fac o clasificare a tehnicilor de apreciere. Astfel, una dintre acestea are
la baz repartiia dup urmtoarele criterii:
obiective (ceea ce poate fi cuantificat);
subiective (bazate n general pe aprecieri; de statut (numr de promovri,
vechimea n munc);
fiziologice (presiunea sanguin, rezistena electric a pielii, consumul de oxigen);
accidente i incidente (McCormick i Tiffin, 1979).
Smith (1976) dihotomizeaz criteriile n:
hard (bazate pe elemente obiectiv msurabile) i
soft (centrate pe evaluri i evaluatori).
O taxonomie a metodelor de apreciere a performanelor profesionale (am inclus numai
metodele de apreciere de care ne ocupm n aceast lucrare) ar fi urmtoarea:
Scalele de evaluare
a. scale grafice,
b. scale de evaluare cu pai multipli,
d. scala pe puncte.

148

 Sisteme de comparare a persoanelor

a. sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit,
b. sistemul comparrii pe perechi,
c. sistemul distribuirii forate,
d. sistemul comparrii ntre grupuri.
Liste prescalate
a. metoda intervalelor aparent egale,
b. metoda evalurilor sumative.
Descrieri comportamentale
a. scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC),
b. scale de evaluare standard mixate (SESM),
c. scale de observare a comportamentului (SOC),
d. scale comportamentale rezumative (SCR).
Scalele de evaluare
Scalele de evaluare figureaz printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor.
Korman (1971), noteaz c 87% din companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedur
de apreciere. n esen, sarcina celui care face aprecierea este s estimeze gradul n care un
individ posed sau nu o anumit calitate. Principiul de baz const n evaluarea subiecilor
separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de nsuiri ale angajailor,
specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici
profesionale poate conine: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii,
disciplina, comportamentul n echip etc. Independent, se poate face i o apreciere
general a competenei profesionale.
Scalele grafice au fost introduse de D.G. Paterson n anii 1922, fiind larg utilizate n
experimentele de psihologie general. n concepia sa, ele se caracterizeaz prin dou
elemente: (a) evaluatorul nu este antrenat n judeci cantitative i (b) evaluatorul are
posibilitatea s fac o discriminare att de fin ct dorete el. Structural, aceste scale
constau din atribuirea de etichete calitilor evaluate, scurte definiii ale acestor etichetri i
linii continue pe care sunt trecute un anumit numr de adjective sau simple cifre (Landy,
Farr, 1980).
Figura 4.4 sintetizeaz tipurile de scale de evaluare grafic mai des utilizate,
exemplificndu-se i modalitile de notare a dimensiunii calitatea performanei
profesionale.
Scala a explic principiul constructiv de baz, iar ncepnd cu b, cum sunt cuantificate
evalurile. Deoarece adesea notrile numerice deranjeaz, ele fiind considerate i ca lipsite
de un coninut semnificativ, unii evaluatori prefer operarea cu calificative verbale, ca n
scala c.
De obicei, numrul de diviziuni al unei scale difer n limite destul de mari, dar
ntotdeauna "media" ocup o poziie central. Pentru o discriminare mai precis se
utilizeaz mai multe diviziuni, care s nuaneze mai bine nsuirea evaluat, ca n scala d.
Uneori evaluatorii marcheaz greit nota acordat, dnd rspunsuri ambigue (ntre dou
niveluri de apreciere). n acest caz se recomand suprimarea liniei scalei i solicitarea
adresat evaluatorului s ncercuiasc nota acordat, ca la scala e, unde 4 nu mai poate fi
notat cu "aproape 4". Scala f introduce o precizie sporit, csuele fiind clar delimitate, iar
aspectul notat fiind definit fr ambiguiti. Scala g combin ancorele numerice cu cele
verbale, reuind s mreasc valoarea discriminativ a scalei. La fel, i scala h combin
procedura de ancorare numeric cu cea verbal, dar limiteaz posibilitile de rspuns la
opt, sarcina evaluatorului fiind uurat. n cazul scalei i, s-a renunat la imaginea intuitiv a
acesteia, este mai bine structurat i evaluatorul are o oarecare libertate de micare.

149

O problem important este aceea a numrului de trepte sau a diviziunilor pe care se face
aprecierea. De obicei, numrul de diviziuni al unei scale trebuie s fie fr so, media
situndu-se la centrul scalei. Se pare c numrul optim de diviziuni al unei scale ar fi de de
cinci. Acesta este i cel utilizat pe o scar mai larg. Unii cercettori consider c numrul
maxim al diviziunilor unei scale de evaluare nu trebuie s depeasc nou (Landy & Farr,
1980).
(a) Calitatea: Superioar

Inferioar

(b) Calitatea: Superioar

Inferioar

(c) Calitatea:
Calitate excepional a
muncii
(d) Calitatea:

De obicei execut
munca la un nivel
superior

Calitate medie
a muncii

Produsul
conine
frecvente

muncii
defecte

Munca este rar

satisfctoare

Prea multe
erori

Aproape
de medie

Erori
ocazionale

Nu face erori
aproape
niciodat

(e) Calitatea:
5
Factori de
(f)

Performan

Nivele de performan
Uneori superior

Superior

Mediu

Nesatisfctor

Calitatea:
Precizie
Economie
Ordine
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
(g)

Calitate
Slab

Sub medie

Mediu

(h) Calitatea muncii:

15
13
9
11
Respingeri i erori Lucreaz n general
foarte rare
bine; Face rar erori

Peste mediu
5
3
7
Lucreaz
acceptabil;
trebuie atenionat frecvent

Excelent
1
Erori
i
rebuturi
frecvente; nepstor

(i) Calitatea muncii: Evalueaz cantitatea rebuturilor; ia n considerare atenia i precizia

cu care i face munca; la fel, este receptiv la aprecierile controlului
de
calitate.
Slab, 1-6; Mediu 7-18; Bun 19-25
20 .

Figura 4.4 Exemple de scale grafice; fiecare linie ilustreaz un anumit tip de scal utilizat
n aprecierea calitii muncii (Guion, 1998)
Scala de evaluare cu pai multipli. Acest tip de scale constau din alctuirea unei liste de
atribute, fiecare fiind detaliat prin cteva grade, de obicei de la cinci la nou (McCormick

150

& Tiffin (1979). De la caz la caz, n funcie de particularitile locului de munc, se pot
construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. n construcia acestor scale este indicat
s se adopte o procedur de proiectare care s utilizeze prerile unui grup de experi. De
obicei, se convoac un grup de experi crora li se cere s formuleze setul de itemi care vor
face obiectul evalurii. Itemii sau factorii pe care se face notarea nu trebuie s fie
dimensiuni comportamentale. Adesea, n acest context, sunt folosii factori cum ar fi:
cantitatea muncii, calitatea muncii, disciplina, iniiativa, cooperarea, capacitatea de
conducere, cunotinele profesionale. Desigur, experii sunt selecionai din rndul cadrelor
cu funcii de conducere care cunosc obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung.
Itemii vor reflecta deci tocmai condiiile care vor conduce la atingerea obiectivelor
respective. Odat itemii stabilii, se procedeaz la o descriere succint a fiecrei trepte pe
care se face evaluarea. Figura 4.5 ilustreaz structura unei scale cu itemi multipli, ntr-o
versiune actualizat. Eficiena aprecierii personalului cu ajutorul scalelor de evaluare cu
pai multipli depinde de gradul de implicare al evaluatorilor n construcia lor, adic de
structura grupului de experi.
Chestionar de evaluare a performanei angajailor
Numele angajatului
Data angajrii: (Luna)____ (Ziua)____ (Anul)_______
Denumirea postului de
Durata de activare n acest loc de munc (se completeaz de ctre eful direct)
munc:
Numele evaluatorului
Aspectul care va fi
notat
Cunoaterea muncii
Cunoaterea i
nelegerea tuturor
fazelor acestei munci i
a unor munci nrudite.

Data nmnrii chestionarului evaluatorului

Pentru fiecare aspect bifai afirmaia care l descrie cel mai
Bine pe acest angajat.
Are cunotine Cunotine
Are
Este bine
nemulumitoa
mulumitoare cunotine informat
re.
dar mai
bune.
asupra
necesit
tuturor fazelor
instruire.
muncii.

Are
cunotine
detaliate
asupra acestei
munci i a
altora
nrudite.

Observaie:
Calitatea muncii
Acurateea i
Meticulozitatea prin
care atinge standarde
recunoscute i
acceptate de
performan.
Cantitatea muncii
Volumul muncii vzut n
funcie de standardele
recunoscute de
performan.

Sub
standard.
Necesit
control
permanent.

n general
acceptabil,
dar
trebuie
controlat
ocazional.

Calitate bun
n
mod obinuit.
Necesit
control
foarte sczut.

Cantitate
mulumitoare.
Ar fi indicat s
mai creasc.

Individ constant
productiv.
Atinge
n mod obinuit
standardele
recunoscute.

n mod
constant
acurat i
meticulos.

Menine cele
mai nalte
standarde de
calitate.

Observaie:
Continuu
sczut i n
urma
planului.
Observaie:

151

Realizeaz
permanent
o cantitate
ridicat.

Producie
excepional
de ridicat.

ncrederea
Acceptarea
Instruciunilor i
urmarea regulilor n
diferite circumstane.

n mod
frecvent nu
te
poi baza pe
aceast
persoan.

Te poi baza
destul
de bine, dar
necesit mai mult
control dect e
normal.

Te poi baza
n
circumstane
obinuite.

Te poi
baza
mai mult
dect pe
alii.

Este n mod
constant un
om de
ncredere n
toate
sarcinile
ce i se dau.

Observaie:
Cooperativitate
Coopereaz cu colegii,
superiorii i cu alii.

Necooperati
v,
nepstor i
indiferent. i
irit pe alii.

Indiferent la
importana
cooperrii.
Ocazional
face
impresie
nefavorabil.

tie s
cedeze. Nu
face
impresie
neplcut.

ntotdeauna
caritabil i
cooperativ.
Face
impresie
bun.

Cooperarea e
pe primul loc.
i face
munca fr
conflicte.
Face impresie
excepional.

Aproape
permanent
gndit i
eficient,
complet i
punctual.

Permanent
gndit i
eficient,
complet,
detaliat i
punctual.

Observaie:
Eficiena planificrii
Planificarea, ce trebuie
fcut; sau cnd, unde,
de ctre cine; sau cum
trebuie fcut munca.

Planificare
frecvent
ineficient
sau
ntrziat.

Uneori
incomplet,
ineficient
sau ntrziat.

n general
complet,
eficient i
detaliat.

Observaie:

Relaiile de
conducere

Ineficient n
raport cu
subordonaii.

Capabilitatea de a
asigura rezultate prin
subordonai.

Coordoneaz ntrun
mod eficient toate
aspectele de
supervizare a
muncii
sale.

Supervizor excepional. Creaz i

menine
un moral ridicat i i motiveaz
subordonaii pentru un nivel ridicat de
performan.

Observaie:

V rugm s rspundei complet la urmtoarele ntrebri:

Ce lucruri sunt fcute deosebit de bine de ctre acest angajat?

n ce aspecte ar trebui s evolueze acest angajat?

Ce instructaj suplimentar sau ce experien ar spori eficiena acestui angajat?

V rugm bifai ptratul care descrie cel mai bine evaluarea Dvs. general
asupra performanei angajatului:
Nesatisfctoare (0)

152

Mai puin dect satisfctoare (1)

Satisfctoare (2)
Ludabil (3)
Excepional (4)

Remarci:
_____________________________________________________________________
Evaluator:

___________________Data:______________

Acest chestionar a fost discutat cu angajatul de ctre

la data de

Am parcurs coninutul acestui chestionar. tiu c semntura mea nu determin

sau implic acordul cu sau respingerea acestui chestionar sau a oricrei parte
component a sa.
Figura 4.5 Un chestionar de evaluare cu pai multipli
Scala pe puncte. O tehnic deosebit de evaluare este aceea n care se cere evaluatorilor s
marcheze sau s indice pe o list de adjective sau propoziii care prezint mostre de
comportamente, pe acelea dintre ele care ar descrie cel mai bine persoana evaluat. Un
exemplu este cel de mai jos.
Marcai cu un X numai acele adjective care descriu cel mai bine persoana evaluat
prietenos
tenace
egoist
harnic
serviabil
radical
retras
zgrcit
lacom
agresiv
crud
ncpnat
corupt
dispreuitor
sritor
fericit
conservator
lent
Cu toat utilizarea pe scar larg a scalelor de evaluare, cercetrile au scos n eviden
multe deficiene ale acestora. Dac mai muli evaluatori completeaz pentru aceeai
persoan o fi de apreciere, s-a observat c discordanele n evaluare sunt totui destul de
mari. Fidelitatea scalelor de evaluare este deci adesea prea mic. Rspunsurile
evaluatorilor sunt marcate mai mult de erorile sistematice de apreciere de care ne vom
ocupa mai trziu.
O cauz frecvent a impreciziei evalurilor este punerea unui accent prea mare pe factorii
de personalitate i mai puin pe comportamentele de munc asociate cu performana.
Uneori, important este nu dac o persoan este "un coleg simpatic", ci cum se achit de
sarcinile de serviciu pentru care a fost angajat. Un cercettor introvertit care uneori ntrzie
la institut dar pleac trziu de la munc, este mai valoros dect unul care este sociabil,
cooperativ i punctual dar, lipsit de creativitate.

! Principiul de baz al scalelor de evaluare este estimarea gradului n care un

individ posed sau nu o anumit calitate. Principalele tipuri de scale sunt: scalele
grafice, scala de evaluare cu pai multipli, scala pe puncte.
Faptul c scalele de evaluare se bazeaz mai mult pe factori de personalitate dect pe
aspecte concrete de munc face ca fidelitatea lor s fie mic, iar erorile sistematice
de apreciere s fie facilitate.

153

Sisteme de comparare a persoanelor

Dac scalele de evaluare privesc fiecare persoan ca pe o individualitate, sistemele de
comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai unii n raport
cu alii. Prin utilizarea scalelor de evaluare exist riscul de a plasa pe cei evaluai ctre
polul pozitiv sau negativ, fapt ce ngreuiaz posibilitatea diferenierii oamenilor. Aceast
limit este ns exclus prin apelarea la sistemele de evaluare bazate pe compararea celor
apreciai. Rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n
care cel mai bun individ primete rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa mai departe.
Rangurile pot fi convertite n valori scalare normalizate sau clasificate n dou sau mai
multe grupe conform unui criteriu (eficieni/ineficieni profesional; foarte indicai pentru
lucrri care presupun risc, indicai, medii, neindicai, absolut contraindicai).
Sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit. Cunoscut i sub denumirea de
"compararea pe ntregul grup", acest sistem const n scrierea numelui celor evaluai pe
cte un bileel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului s le ierarhizeze
conform unui anumit criteriu (eficien profesional, capacitate de conducere etc.), de la
cel mai bun individ la cel mai slab. Operaia const n alegerea iniial a celei mai indicate
persoane, apoi a celei mai neindicate. Subiecii rmai sunt iari clasificai alternativ, unul
cte unul, potrivit dihotomiei indicat/neindicat pn la epuizarea lotului. Dac procedura
pare la nceput simpl, pe msur ce ne apropiem de mijlocul intervalului, discriminrile
sunt tot mai dificile. Cnd nu putem lua o decizie n cazul a dou persoane, se admite un
artificiu de segmentare, ambelor acordndu-li-se, de exemplu, rangul intermediar 7,5 sau
3,5 etc.
Totui, se tie c ntre doi indivizi, chiar dac urmeaz ierarhic unul dup altul, poate s
existe o diferen mare sau nensemnat. Ierarhizarea i pune doar n ordine, realizeaz deci
o scal ordinal i nu ne spune nimic despre distanele care separ o persoan evaluat de
alta. Din acest motiv s-a apelat la scalele de intervale care opereaz cu uniti de msur
care ne indic i cantitativ distana ce separ doi indivizi. Deci, rangurile pot fi i ele, la
rndul lor, convertite pe o scal de intervale dup o tehnic anumit - utiliznd abaterea
standard ca unitate de msur - aceasta prin transformarea valorilor ordinale n valori
scalare normalizate.
Un exemplu: Unui ef de departament i se cere s ierarhizeze zece membri ai unei echipe
n vederea reafectrii lor la alte sectoare de munc, de la cel mai merituos profesional la cel
mai puin merituos. Pentru aceasta el a ales trei evaluatori care cunosc bine pe membrii
echipei n cauz i le-a explicat ce dorete de la ei. Fiecare evaluator a primit apoi un set de
10 bileele cu numele membrilor echipei i li s-a cerut s-i ierarhizeze conform criteriului
enunat.
Iat rezultatul evalurilor :
Subieci

E-I

E II

E - III

A
B
C
D
E
F
G
H
I

2
3
6
4
1
7
10
5
9

3
2
5
4
1
6
9
7
8

4
1
5
3
2
7
9
6
10

Valoarea medie a evalurii

Rang

2+3+4 = 9:3 = 3
3+2+1 = 6:3 = 2
6+5+5 = 16:3 = 5.3
4+4+3 = 11:3 = 3.7
1+1+2 = 4:3 = 1.3
7+6+7 = 20:3 = 6.7
10+9+9 = 28:3 = 9.3
5+7+6 = 18:3 = 6
9+8+10 = 27:3 = 9

3
2
5
4
1
7
10
6
9

154

10

8+10+8 = 26:3 = 8.7

Sistemul comparrii pe perechi . Este o tehnic sistematic de comparare a unui individ cu

toi ceilali din grup. Evaluarea se poate face pe nsuiri separate sau pe baza eficienei
profesionale globale, n funcie de obiectivul urmrit. Procedura practic presupune
parcurgerea a cinci pai:
(1) Alctuirea de bileele cu numele a cte dou persoane, astfel ca fiecare individ s fie
confruntat separat cu toi membrii grupului. Sarcina evaluatorului este s sublinieze
pe fiecare bilet numele celui pe care l consider superior (fa de cellalt) la
nsuirea evaluat. Exemplu: 5 persoane (A, B, C, D, E) trebuie ierarhizate din
punctul de vedere al competenei profesionale generale. Primul pas const n
alctuirea de bileele pe care se scriu combinaiile de nume posibile. (Numrul de
perechi este dat de formula: N(N-1)/2, unde N este numrul celor evaluai.) n cazul
nostru, numrul de combinaii posibile este de 5(5-1)/2=10. Presupunem c un
evaluator a fcut urmtoarele aprecieri:
AB
AC
AD
AE
BC

BD
BE
CD
CE
DE

n ciuda faptului c metoda comparrii pe perechi este precis fiind considerat ca

posednd o mare eficien practic, utilizarea ei este dificil n condiiile cnd lotul celor
apreciai depete cifra de 50 sau 60, numrul perechilor de nume fiind de 1225 i
respectiv 1770. Fr a lua n considerare timpul de pregtire al bileelelor cu perechile de
nume, numai aciunea de evaluare propriu-zis, cu un ritm de ase comparaii pe minut, va
consuma mai mult de trei ore. Totui, unele soluii de reducere a numrului de perechi au
fost gsite, reuindu-se ntr-o oarecare msur simplificarea metodei (Guilford, 1954).
Sistemul distribuirii forate. Cnd numrul persoanelor evaluate este foarte mare i cnd nu
se pretinde realizarea unei discriminri fine, o repartiie grosier poate fi fcut cu ajutorul
distribuirii forate. Cu astfel de situaii ne ntlnim n cazurile cnd o unitate economic i
extinde activitatea prin crearea unei secii paralele i se pune problema scindrii
colectivului existent n dou, egale ca eficien profesional. Evaluatorului i se impune s
respecte distribuirea gaussian i s ncadreze pe fiecare subiect ntr-o clas, n baza unor
procente de distribuire fixate apriori. Ideea de la care se pleac este c orice grup de
indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei lui Gauss. n consecin, curba este
divizat n clase proporionale, de obicei n cinci categorii dup schema: 10 % foarte buni;
40% medii; 20% slabi; 10% foarte slabi. Dup ce evaluatorului i se explic semnificaia
fiecrui procent, se procedeaz la repartiia subiecilor nti n clasa celor "Foarte buni",
apoi n a celor "Foarte slabi", urmat de clasa celor "Buni" i "Slabi". Cei care au rmas
nerepartizai sunt considerai mediocri n ceea ce privete calitatea evaluat. n figura 4.6
este ilustrat rezultatul distribuirii forate a 120 conductori auto n vederea crerii a dou
autobaze. Dup ce s-a realizat distribuirea, fiecare clas a fost mprit n dou, astfel c
n final au rezultat dou loturi relativ egale ca eficien profesional. Plecnd de la aceast
situaie cunoscut, cele dou autobaze pot proceda n continuare la completarea locurilor
vacante.

155

40%
20%

20%

10%

10%

1
Clase:
Procente:
Repartiia a 120
oferi:
Autobaza 1
Autobaza 2

A
10%
(12)

B
20%
(24)

C
40%
(48)

D
20%
(24)

E
10%
(12)

(6)
(6)

(12)
(12)

(24)
(24)

(12)
(12)

(6)
(6)

Figura 4.6 Distribuirea forat a 120 conductori auto i repartiia acestora la dou
autobaze
Dat fiind artificialitatea metodei, este necesar o bun pregtire a evaluatorilor, n sensul
c acetia trebuie s cunoasc ntregul lot i s aib clarificat coninutul fiecrui calificativ.

! Dac scalele de evaluare privesc fiecare persoan ca pe o individualitate,

sistemele de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt
comparai unii n raport cu alii. Rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin
comparare este o ierarhizare n care cel mai bun individ primete rangul 1,
urmtorul rangul 2 i aa mai departe. Rangurile pot fi convertite n valori scalare
normalizate sau clasificate n dou sau mai multe grupe, conform unui criteriu.
Rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n
care cel mai bun individ primete rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa mai departe.
Rangurile pot fi convertite n valori scalare normalizate sau clasificate n dou sau
mai multe grupe conform unui criteriu.

Liste prescalate
Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnic de apreciere, rspndirea lor fiind mai
mare n aciunile de cercetare tiinific unde s-au dovedit un instrument de evaluare
adecvat. Elaborarea lor este ns destul de dificil, dar procedeul odat pus la punct,
reuete s dea satisfacie. n linii mari, cel care face notarea dispune de o list de
comportamente descriptive din care va trebui s selecteze pe acelea pe care le consider
caracteristice persoanei evaluate. Practic, activitatea evaluatorului const mai mult n
simpla nregistrare a unui comportament i mai puin ntr-o notare bazat pe o judecare
estimativ a performanelor sau caracteristicilor personale (McCormick, Tiffin, 1979).

156

Metoda intervalelor aparent egale. Acest sistem de evaluare recurge la o list care cuprinde
un set de comportamente sau rezultate ale activitii de munc prezentat sub form de
propoziii afirmative, care se presupune c ar caracteriza cel mai potrivit persoana
deintoare a postului de munc respectiv. Evaluatorul selecioneaz sau ierarhizeaz
afirmaiile raportndu-le la persoana celui evaluat. Deoarece fiecrui item i s-a acordat n
prealabil o anumit valoare scalar, n final se poate obine o cot global ponderat care ar
constitui nota de eficien profesional a celui evaluat. Iat un exemplu de list de
comportament ponderat utilizat de E.B. Knauft n aprecierea gestionarilor magazinelor
de patiserie (Tiffin, McCormick, 1967) (Tabelul 4.2).
Tabelul 4.2
Exemplu de itemi ponderai pentru aprecierea gestionarilor magazinelor de patiserie
(adaptat dup Tiffin i McCormick, 1967)
Itemi

Ponderi

Vitrina magazinului este ntotdeauna atrgtoare

8,5

Discut cu subalternii motivele deciziilor pe care le ia

6,7

Produsele czute pe jos sunt puse n vnzare

1,4

i ine evidenele la zi

7,9

Este atent la respectarea preului produselor

1,0

ine legtura n permanen cu baza de aprovizionare

4,9

Rareori uit ce i s-a spus odat

7,6

tie s promoveze un climat de competiie ntre subalterni

6,8

ncurajeaz subalternii s dovedeasc iniiativ

8,1

Vnzrile zilnice au o cot relativ ridicat

7,4

A pus n circulaie una sau mai multe formule noi de vnzare

6,4

Rapoartele sale sptmnale i lunare sunt uneori imprecise

4,2

Nu anticipeaz urgenele probabile

2,4

Este indulgent cu personalul indisciplinat din subordine

1,9

Construirea unei astfel de liste de comportamente ponderate presupune parcurgerea ctorva

etape distincte. nainte de toate trebuie s se colecteze un numr ct mai mare de secvene
comportamentale specifice profesiei n cauz, att favorabile ct i nefavorabile.
Formulrile sunt colectate n scris, fiind redactate ntr-o manier ct mai clar i reflectnd
comportamentele ntr-un mod ct mai obiectiv posibil. Etapa urmtoare const n
ntrunirea unui grup de experi a cror sarcin este s estimeze importana fiecrui
comportament, aceasta prin aa-numita metod a intervalelor aparent egale, propus de
Thurstone (1928). Conform acestei metode, fiecare expert face un clasament al
comportamentelor pe o scal cu 7 pn la 9 trepte, de la extrema cea mai nefavorabil la
cea mai favorabil. Fiind vorba de un grup de experi, se vor obine mai multe note, aa c

157

ponderea este calculat fcndu-se media sau mediana notelor acordate. n Tabelul 4.3 este
prezentat un exemplu al modului n care se ntocmete sinteza aprecierilor experilor
pentru ponderarea a trei itemi. Se observ c itemul A este plasat de toi cei zece experi n
aceeai categorie, el fiind foarte stabil. Comportamentul B are o dispersie a aprecierilor
mult mai mare, fiind deci considerat ca instabil. Itemul C posed o stabilitate medie.

Tabelul 4.3
Exemplu de ponderare de ctre zece experi a unei liste comportamentale cu trei itemi
ITEMI

Categorii de estimri
Defavorabile
Favorabile
1 2 3 4 5 6 7 8 9

A.......

10

B.......
C.......

1 3

Ponderea sau valoarea scalar a fiecrui item este dat de media sau mediana categoriei n
care experii au evaluat comportamentul. Paralel este calculat abaterea standard sau
variana i, respectiv, abaterea semiinterquartil, itemii ambigui fiind eliminai. Uneori,
pentru a evita distorsiunea pe care ar antrena-o utilizarea medianei, se propune operarea cu
o corecie, i anume diferena dintre valoarea median i valoarea medie. Un exemplu de
list de comportament ponderat ntocmit prin metoda intervalelor aparent egale este
aceea din Figura 4.7. Firete, valorile scalare i varianele nu vor fi artate evaluatorului.
(Pentru a evita zecimalele, valorile scalare pot fi nmulite cu 10). Procedura recomandat
este ca din numrul caracteristicilor alese (n cazul nostru 6) s scdem valoarea scalar
(ponderea). Astfel, se va da o valoare negativ caracteristicilor considerate defavorabile.
Cota global va fi n acest caz suma algebric a valorilor scalare a itemilor selecionai,
desigur, dup operarea diferenei amintite.

158

ITEMI

Valoarea
scalar

Face erori costisitoare de apreciere a muncii

6-val.
Scalar

1.4

Variana
0.33

Muncete ct mai puin posibil

1.9

- 4.1

1.39

Practic favoritismul

2.6

- 3.4

1.45

Formuleaz pretenii nerezonabile

3.0

Influeneaz oamenii slabi

3.4

Dirijeaz cu competen pe cei nesupui

Este nclinat s fie nerbdtor cu alii

1.60
- 2.6

3.6
4.2

0.93
5.35

-1.8

0.66

Este stingher, timid, n prezena superiorilor

5.0

2.15

Este foarte sincer

5.7

3.01

ine n secret propriile necazuri

6.4

3.14

Nu a ntrziat aproape niciodat de la serviciu

Rezist la critic fr s se simt rnit
Influeneaz cu fermitate fr a deveni
nerezonabil
Laud o munc bine fcut, fr a flata
nelege bine problemele altor servicii

6.8
7.4

1.94

7.8

2.19

8.4

2.04

9.0

Dovedete o remarcabil claritate n

soluionarea unei probleme
Este un lider nnscut
I se poate prezice un viitor profesional
strlucit

+0.8

9.4

+3.0

2.10
1.64

10

1.65

10.6

0.94

Scor total -8.1.

Figura 4.7 List de comportamente ponderate prin metoda intervalelor aparent egale
(adaptat dup Uhrbrock, 1950)
Un aspect important n construcia instrumentelor de evaluare de genul celui descris, este
calcularea abaterii standard n vederea eliminrii itemilor ambigui. De exemplu, n Figura
4.7, itemul Dirijeaz cu competen pe cei nesupui, are o abatere standard de 5.35, n
timp ce Este nclinat s fie nerbdtor cu alii, are o abatere standard de .66. Interpretarea
este c prima afirmaie nu a fost bine neleas de evaluatori, acetia neputndu-i gsi

159

suficient de uor sensul. A doua afirmaie nu a ridicat probleme de evaluare, sensul ei fiind
desprins cu uurin.
De un real ajutor n alctuirea listelor de comportament ponderate este o cercetare a lui
Uhrbrock (1950, 1961) care a publicat iniial 724 i apoi 2.000 propoziii afirmative,
menionnd la fiecare valoarea scalar i variana. Notm procedura de elaborare: cele
2.000 de propoziii (descrieri comportamentale, trsturi de personalitate i impresii
generale) autorul le-a scris fiecare pe un cartona, fcnd 10 seturi de cte 200 cartonae.
160 de evaluatori voluntari (48 de angajai n industrie i 112 studeni) au sortat
propoziiile n maniera standard n 11 seturi de la polul favorabil la cel nefavorabil.
Fiecare din cele 10 seturi de 200 propoziii a fost apreciat de 16 evaluatori. Cercetri
ulterioare au verificat stabilitatea scalei lui Uhrbrock gsind o corelaie de .97 ntre aceasta
i altele similare. Totui, s-a reproat scalei n discuie faptul c itemii din care se compune
sunt doar simple nsuiri de personalitate sau impresii vagi (Guion, 1965; Guion,1998).
Metoda evalurilor sumative. Rspunsurile la itemii unei fie de apreciere pot fi dispui dea lungul unei scale de evaluare grafice (Figura 4.8). Evaluatorul indic n acest caz: (1) un
nivel al acordului cu descrierea pe care o conine itemul respectiv sau (2) frecvena
comportamentului descris. Fiecare rspuns, pentru itemii dezirabili, are o valoare
numeric, cuprins ntre 5 (ntotdeauna) i 1 (niciodat). Itemii indezirabili sunt cu cotare
invers i vor fi tratai ca atare. Pedhazur i Schmelkin (1991) recomand utilizarea n mod
egal a unor itemi favorabili i nefavorabili. n final va fi obinut o cot global de evaluare
prin nsumarea valorilor categoriilor de rspunsuri alese de ctre evaluatori.

160

FIA DE EVALUARE A
OFIERULUI DE CIRCULAIE
Numele i prenumele______________________________Vrsta
Numele evaluatorului__________________________________________
(Scala de Competen Profesional)
1. Rapoartele acestui ofier sunt clare i puse la punct

ntru totul
Nesigur
de acord
dezacord

n dezacord

De acord
n total

2. Este un bun cunosctor a legii circulaiei rutiere i o aplic corect.

ntru totul

De acord

Nesigur

n dezacord

n total
de acord
dezacord
3. Cnd se confrunt concomitent cu un set de situaii, acest ofier tie s le ierarhizeze
din punctul de vedere al complexitii (importanei) i s le rezolve corect pe fiecare
dintre ele.
ntru totul

De acord

Nesigur

n dezacord

n total
de acord
dezacord
4. Acest ofier de circulaie identific uor persoanele suspecte.
ntru totul

De acord

Nesigur

n dezacord

n total
de acord
dezacord
5. Acest ofier de circulaie are un bagaj de cunotine operaionale vast,
utilizndu-le cu mult competen.
ntru totul

De acord

Nesigur

n dezacord

n total
de acord
dezacord
Figura 4.8 Un ention de itemi pentru evaluarea ofierului de circulaie rutier, pe o Scal
de Competen Profesional, prin metoda evalurilor sumative
(adaptare dup Guion, 1998)

161

n construcia scalelor de tipul amintit, Guion (1998) recomand utilizarea metodelor

specifice analizei de itemi, corelarea itemilor cu scorul total, itemii care realizeaz corelaii
nesemnificative fiind eliminai (Pitariu i Albu, 1996). Proiectarea unui studiu pilot nu este
absolut necesar; Spector (1992). n mod obinuit, itemii constitueni ai unor astfel de fie
de evaluare se bazeaz pe datele analizei muncii care definete coninutul domeniului ce se
va evalua.

! Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnic de apreciere, rspndirea lor

fiind mai mare n aciunile de cercetare tiinific unde sau dovedit un instrument de
evaluare adecvat. Cel care face notarea dispune de o list de comportamente
descriptive din care va trebui s le selecteze pe acelea pe care le consider
caracteristice persoanei evaluate.
Exemple de astfel de sisteme de evaluare sunt: metoda intervalelor aparent egale,
metoda evalurilor sumative.
Scale cu descrieri comportamentale
Scale de evaluare a expectanelor (Scale cu ancore comportamentale - S.E.A.C.). Pn n
ultimul timp persista n construcia sistemelor de apreciere o enigm: cum putem construi
formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional, care s posede
caracteristici psihometrice optime i care s poat fi completate cu precizie i totodat fr
prea mare dificultate de ctre observatori relativ neexperimentai? Smith i Kendall (1963)
au pus la punct o metod eficace de evaluare a activitii asistentelor medicale, metod
care aduce o contribuie nsemnat la rezolvarea enigmei enunate. Metoda a fost apreciat
ulterior ca fiind foarte potrivit pentru estimarea eficienei cadrelor de conducere din
diverse domenii industriale (Campbell .a., 1970).
Sistemul de apreciere propus de Smith i Kendall este cunoscut ca o procedur bazat pe
evaluarea comportamental, n care fiecare scal de evaluare const dintr-o serie de
"expectane scalate". Practic, prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul noteaz
comportamentul "ateptat" din partea unei persoane n timpul desfurrii activitii sale de
munc. "Expectana" nu este altceva dect o estimare bazat pe observarea
comportamentului manifestat anterior n mod sistematic.
Smith i Kendal (1963) i construiesc sistemul de apreciere plecnd de la premisa c
erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate dect dac evaluatorul are posibilitatea s se
implice n adevratul sens al cuvntului n activitatea de notare, dac are posibilitatea s
completeze formularul de apreciere onest i meticulos. Mai mult, este important i ca el s
participe nemijlocit la fiecare faz de construcie a sistemului de notare respectiv.
Autorii amintii menioneaz c n sistemul pe care l propun, evaluatorul nu trebuie
derutat astfel nct s i se creeze impresia c lucreaz pe un teren incert i este mpiedicat
s neleag finalitatea activitii pe care o deruleaz.
Logica SEAC, arat Landy i Trumbo (1980), este c ancorele constau din propoziii
explicative care pot identifica cu precizie un profesionist slab de unul bun. Acest tip de
scale, subliniaz aceiai autori, rspund la trei criterii importante: (1) factorii de succes
profesional sunt definii cu mult acuratee; (2) ancorele descriu cu mult precizie
principalele categorii poziionale ale fiecrei scale; (3) rspunsul evaluatorului este bine
dirijat prin urmrirea unor instruciuni precise de operare cu scala.

162

Construcia unei scale de evaluare a expectanelor, n linii mari, nu se ndeprteaz de

metodologia general de elaborare a instrumentelor de apreciere i comport o serie de pai
pe care Smith i Kendall (1963) i schieaz astfel:
Pasul I : Un grup de experi (5-10) sunt ntrunii ntr-o edin n care li se solicit s
formuleze individual (preferabil n scris) un set de factori (dimensiuni) care
permit calificarea unei persoane ca bun specialist ntr-un anumit domeniu
particular. Dimensiunile alese sunt colaionate, eliminate cele redundante, lista
rezultat fiind supus iari unei dezbateri n care se cere s se elaboreze
definiii explicative pentru fiecare dimensiune (durata acestei aciuni este de
aproximativ treizeci - aizeci de minute).
Adesea procedura se repet pe nc dou sau trei grupuri de specialiti, aceasta
pentru a obine o list de dimensiuni ct mai complet; se rein numai
dimensiunile care au o frecven de apariie mai mare. Notm c 8-15
dimensiuni sunt suficiente.
Pasul II: Lista de dimensiuni, mpreun cu definiiile lor este distribuit unui lot de 20-30
sau chiar mai muli specialiti / experi, cu meniunea s se gndeasc i s dea
unul sau dou exemple care s descrie un comportament de performan
profesional superior, mediu i inferior referitor la fiecare dimensiune. Aciunea
se poate desfura dirijat, ntr-o ntrunire sau chiar prin coresponden.
Dup colecionarea exemplelor, acestea sunt sintetizate pe o list unic,
nlturndu-se cele care se repet sau cele banale.
Pasul III: Se ntrunete un nou grup de experi (aproximativ 30-50) cruia i se d o list cu
dimensiunile i definiiile lor i o alt list cu exemplele provenite de la aciunea
anterioar, aranjate ntr-o manier aleatoare (dac numrul depete 200, este
bine ca lista s fie segmentat - 100 + 100 - i s se apeleze la dou grupuri de
experi care s lucreze independent cu cele dou seturi de exemple). Sarcina
acestui grup este s repartizeze fiecare exemplu la categoria sau dimensiunea
pentru care a fost scris. Operaia are denumirea de "retroversiune". Scopul ei
este de a vedea dac exemplele corespund din punct de vedere calitativ. Dac
exemplele nu pot fi repartizate la categoria pentru care au fost concepute
nseamn c ele reprezint ancore ambigue i deci nu vor putea fi utilizate.
La nivelul acestui pas intervin cteva operaii de calcul statistic. Astfel, sunt
reinui numai acei itemi (exemple) care au o frecven de realocare mai mare de
67 %. De asemenea, o dimensiune este eliminat dac nu i s-au alocat minimum
60 % din itemii repartizai iniial.
Pasul IV: Itemii reinui sunt grupai pe dimensiuni astfel nct s se poat alctui o
brour care va conine o fil cu instruciuni urmat de attea seturi de pagini
cte dimensiuni au fost identificate. Fiecare dimensiune i definiia ei este
trecut n partea de sus a paginii, urmat de itemii aezai ntr-o ordine aleatorie.
Unui grup de aproximativ 30-50 experi-evaluatori, i se cere s noteze
individual, pe o scal cu 5, 7 sau 9 puncte, fiecare item. Este o aciune de
ponderare sau localizare pe scal a ancorelor comportamentale.
Pentru fiecare item se va calcula apoi media i abaterea standard fiind
selecionai pentru scala final acei itemi care posed urmtoarele caliti:
(1) au o valoare medie care acoper aproape integral ntinderea scalei;
(2) posed o abatere standard ct mai restrns.
Dac un item sau ancor are o abatere standard prea mare, aceasta nseamn c
evaluatorii nu au putut fi de acord asupra nivelului de performan descris de
exemplul respectiv, ori aceasta se va repercuta i asupra evaluatorilor care vor
utiliza ulterior fia de apreciere.
Pasul V: n final, fia, aa cum a fost elaborat pentru experimentare, este transmis unui
lot de evaluatori crora li se va pretinde s-i evalueze subordonaii pe fiecare
din scale. Fiecare subordonat va fi evaluat independent de ctre dou persoane,

163

rezultatele fiind corelate pentru a avea o estimare a fidelitii notrilor. n plus,

scorurile scalelor vor fi intercorelate pentru a studia modul n care fiecare dintre
ele reprezint un aspect unic de performan.
Un exemplu de scal cu ancore comportamentale este detaliat n Figura 4.9.
FACTORUL K. Interes i curiozitate tehnic interesul i curiozitatea manifestat de inginer
privitor la tehnologie, tiin i recentele realizri din domeniul amndurora.
Scal numeric

Exemple explicative ale factorului

Este interesat de totalitatea domeniilor tehnice

performane tipice
mai mult dect
adecvate sau
acceptabile

Este entuziasmat de realizrile tehnice

Lucreaz peste orele de program din proprie iniiativ

Afieaz uneori o atitudine negativ fa de ideile noi

performane tipice
adecvate sau
acceptabile

performane tipice
mai puin adecvate
sau acceptabile

Citete ocazional reviste cu caracter tehnic

Este sceptic i cinic cu privire la realizrile tehnice noi

Manifest puin curiozitate referitor la propriile tehnologii
utilizate
Este plictisit de munc
Adopt o atitudine de "dac este important, mi va povesti
cineva despre aceasta" fa de realizrile tehnice.

Calificativul numeric:
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Exemple specifice privitor la activitatea de munc a persoanei aveluate

Figura 4.9 Un exemplu de scal de apreciere construit prin metoda scalei de evaluare cu
ancore comportamentale (adaptat dup Farr, .a., 1980)
Scalele de evaluare standard mixate.
Acest tip de scale a fost descris pentru prima dat de Blanz i Ghiselli (1972) fiind utilizat
cu aceeai eficien ca i scalele de evaluare a expectanelor. Derivat din scalele cu ancore
comportamentale, metoda de evaluare cu ajutorul scalelor de evaluare standard mixate
constituie o soluie mai recent care se bucur de o anumit popularitate. A fost
experimentat iniial n Finlanda la evaluarea personalului dintr-o fabric de hrtie,
rezultatele obinute fiind ncurajatoare comparativ cu sistemele de apreciere tradiionale.
Din punct de vedere constructiv, scalele standard mixate apar sub forma unei liste de
descrieri comportamentale specifice unei anumite profesii. Evaluatorului i se cere s
noteze dac persoana evaluat este "superioar", "inferioar" sau "identic" n ce privete
comportamentul exemplificat. Procedura de selecie a itemilor este similar cu aceea a
scalelor de evaluare a expectanelor. Fiecare dimensiune profesional permite o evaluare
pe o scal cu trei puncte reprezentate de cte un exemplu comportamental. Exemplele
comportamentale sunt trecute pe o list ntr-o manier aleatoare, cheia fiind cunoscut
numai de responsabilul aciunii de evaluare.
Pe scurt, SESM este un sistem de evaluare cu urmtoarele efecte poteniale:

164

 scade eroarea indulgenei

crete impactul efectului de halo
faciliteaz identificarea evaluatorilor "mai puin competeni".
Aprecierea operatorilor chimiti - un exemplu de construire a unei scale de evaluare
mixate
Operatorii chimiti care lucreaz n locuri de munc cu nivel ridicat de periclitate sunt
apreciai anual, periodic fiind avizai pe postul respectiv prin trecerea unui examen de
cunotine profesionale i supunerea la un examen psihologic. Pe baza unei analize a
situaiei existente n ntreprinderea pentru care se fcea prestarea respectiv de servicii, s-a
optat pentru proiectarea unui sistem de apreciere avnd ca baz principiile SESM. Pentru a
lucra cu o precizie mai mare n selectarea grupului de ancore comportamentale, alegerea
acestora s-a efectuat dup metodologia scalelor cu ancore comportamentale.
Procedura practic de lucru a constat n urmtorii pai:
1. n discuii individuale cu operatori chimiti experimentai i cu ingineri chimiti
implicai nemijlocit n procesul de producie, s-au formulat un numr de 10
dimensiuni care se presupune c ar caracteriza operatorul chimist cu rezultate
profesionale bune. Fiecare din cele 10 dimensiuni a fost definit pentru a fi mai
uor neleas (Tabelul 4.4).
Tabelul 4.4
Dimensiunile profesionale care caracterizeaz activitatea unui operator chimist
A. INTERES PEROFESIONAL: curiozitate i dorin de mbogire continu a
cunotinelor; nu se jeneaz s ntrebe cnd nu tie ceva; plcere n a cuta probleme i a le
rezolva prin eforturi proprii.
B. CUNOATEREA MANEVRELOR LA PRINCIPALELE MECANISME N
MICARE ALE INSTALAIEI: executarea corect a operaiilor necesare pentru
pornirea/oprirea mecanismelor n funciune.
C. OPERAREA CU SCHEMELE DE FLUX TEHNOLOGIC: citirea i nelegerea
schemei instalaiei; ptrunderea n intimitatea procesului tehnologic.
D. CUNOATEREA PROCESULUI DE INTERFA: familiarizarea cu factorii
profesionali care concur la realizarea optim a tehnologiei cu asigurarea siguranei n
funcionare; preocuparea pentru respectarea securitii personale i a mediului
nconjurtor; cunoaterea implicaiilor i repercusiunilor propriei activiti asupra
tehnologiei.
E. DECIZII N REZOLVAREA DE PROBLEME SPECIFICE LOCULUI DE
MUNC: promptitudine n rezolvarea operativ a sarcinilor de prim necesitate;
intervenii rapide i eficiente n situaii de avarie i n executarea manevrelor.
F. RESPONSABILITATE N NDEPLINIREA SARCINILOR TRASATE:
contientizarea sarcinilor trasate; cunoaterea consecinelor la manevrele solicitate cu
analiza raional a fiecrei dispoziii.
G. CUNOTINE GENERALE DE PM - PSI: respectarea decretelor specifice
industriei chimice; cunotine specifice de tehnica securitii muncii aferente fiecrui loc
de munc; cunoaterea i aplicarea msurilor de prim ajutor.
H. DISCIPLINA MUNCII; respectarea programului de munc; respectarea relaiilor pe
cale ierarhic; respectarea fiei tehnologice; predarea/primirea locului de munc n perfect
ordine i curenie.
I. INTEGRAREA N COLECTIV: rezonan pozitiv la standardele colectivului;
sociabilitate - persoan agreabil i agreat de colectiv; dispus s colaboreze; tie s
neleag i s se fac neles; flexibil n comportamentul cotidian.
J. COMPORTAMENTUL ETIC: participarea la aciuni sociale; comportamentul n
familie i societate.

165

2.

3.

4.

5.

n etapa urmtoare au fost generate pentru fiecare dimensiune profesional, pe

baza unui chestionar, exemple de comportamente inferioare, medii i superioare.
La aceast aciune au participat un numr de 10 operatori chimiti i ingineri,
fiind colectate 300 de exemple.
Conform tehnicii de proiectare a SEAC, exemplele comportamentale au fost
cuprinse ntr-un chestionar fiind listate ntr-o ordine aleatorie i s-a cerut unui
grup de 23 experi s fac operaia de retroversiune, adic de redistribuire a
exemplelor la cele 10 scale ipotetice. n final, au fost reinute acele exemple
comportamentale la care s-a obinut o realocare n procent de peste 60%. De
asemenea, s-au reinut acele dimensiuni profesionale la care au fost realocate
peste 80% din exemplele comportamentale generate n faza iniial. Exemplele
selecionate au fost n numr de 158.
Un lot de 20 experi au procedat la acordarea de note ntre 1 i 9 fiecrei
descrieri comportamentale. (Acordarea de note poate fi corespunztoare unei
scale cu note de la 1 la 5, 1 la 7 sau 1 la 9. Opiunea noastr pentru scala cu 9
trepte s-a datorat i altor considerente impuse de cercetarea ntreprins.) Au fost
eliminate n final acele exemple care realizau o abatere standard mai mare de
1,5, fiind reinute un numr de 146 exemple comportamentale.
Pentru fiecare dimensiune profesional au fost alese trei exemple
comportamentale care s semnifice un comportament superior, mediu i inferior.
Aceste exemple-ancor au fost cuprinse ntr-un chestionar.

(*)
FIA DE EVALUARE A OPERATORILOR CHIMITI
n cele ce urmeaz vei gsi un anumit numr de exemple sau afirmaii care pot
caracteriza activitatea operatorului chimist. Sarcina dvs. este s examinai cu atenie fiecare
exemplu i apoi s stabilii, trecnd prin propriul dvs. filtru, rspunsul la urmtoarea
ntrebare : Este persoana evaluat "mai bun dect semnific afirmaia" respectiv
"exact ca n afirmaia respectiv", " mai slab dect semnific afirmaia respectiv"?
Dac considerai c persoana evaluat este "superioar afirmaiei", punei un '+' n
spaiul din dreapta afirmaiei. dac considerai c persoana evaluat este "inferioar
afirmaiei", punei '-' n spaiul afectat notrii. Dac considerai c celui evaluat "i se
potrivete afirmaia n cauz", punei '0' n spaiul corespunztor. Verificai n final dac ai
notat '+', '-' sau '0' n dreptul fiecrei afirmaii/exemplu.
(A) 1. Este un individ care "scormonete mult i ntreab pe cei din jur pentru a
nu avea lacune
profesionale. Interesat s tie ct mai mult. (S)
_____
(B) 2. Cunoate manevrele de pornire/oprire, dar din neglijen trece peste etape
intermediare i de verificri. (M)
_____
(C) 3. Nu tie s citeasc o schem de instalaie. (I)
_____
(D) 4. tie s utilizeze aparatura AMC din dotare dar nu este pus la punct cu
partea teoretic care iese din domeniul su de activitate. (M)
_____
(E) 5. Intervine prompt din proprie iniiativ i cu rezultate foarte bune n cazul
producerii unor avarii. (S)
_____
(F) 6. Nu este convins c tot ceea ce face este necesar, dar fiindc tie c nu i se
va ntmpla nimic ru, o execut orbete. (M)
_____
(G) 7. ntruct nu cunoate suficient normele de P.M. i P.S.I, este permanent o
posibil surs de accidente, att pentru el ct i pentru colegii si. (I)
_____
(H) 8. Este un exemplu de conduit, nu ntrzie de la program i nu ncalc
disciplina tehnologic. (S)
_____
(I) 9. Preocupat permanent de obinerea unor avantaje personale, chiar n
defavoarea colegilor. (I)
_____
(J) 10. Uneori este indiferent fa de unele manifestri comportamentale negative.
(M)
_____

166

(J) 11. Are un comportament etic ferm, pe care l aplic cu strictee n via. (S)
_____
(I) 12. Nu refuz pe nimeni dar nici nu se omoar cu firea pentru problemele
colectivului, este un individ rezervat n comportament i vorbire. (M)
_____
(H) 13. Respect disciplina muncii doar n cazurilor cnd se tie controlat; ignor
relaiile ierarhice i face abuzuri n utilizarea acestora. (I)
_____
(G) 14. Aplic normele de P.M. i P.S.I. nu att din convingere, ct de teama de a
nu fi penalizat. (M)
_____
(F) 15. Orice sarcin primit o execut cu mult sim al rspunderii. (S)
_____
(E) 16. ntrzie n executarea manevrelor, ezit sau se sustrage de la manevre n
situaii de avarie. (I)
_____
(D) 17. A auzit termenul de "protecia mediului nconjurtor" dar nu i-a descifrat
nc toate sensurile. (I)
_____
(C) 18. Cunoate foarte bine reprezentrile schematice specifice industriei i se
descurc perfect cu nelegerea fluxului tehnologic. (S)
_____
(B) 19. Nu cunoate ordinea operaiilor de pornire/oprire i nici ce repercusiuni ar
avea nerespectarea ordinii de operare. (I)
_____
(A) 20. D dovad de interes profesional numai dac este sarcin de serviciu. (M)
_____
(B) 21. Execut corect operaiile de pornire/oprire a utilajelor dinamice, contient
c orice greeal poate provoca defeciuni sau accidente. (S)
_____
(C) 22. Citete schema instalaiei, dar nu poate ptrunde n intimitatea procesului
tehnologic. (M)
_____
(D) 23. Posed cunotine i din alte meserii dect aceea pe care o practic i le
aplic cu succes pentru a asigura buna funcionare a instalaiei. (S)
_____
(E) 24. Acioneaz prompt, dar nu ntotdeauna eficient i se pierde uneori cnd se
gsete n situaii dificile. (M)
_____
(F) 25. Nu-i asum nici o responsabilitate n executarea sarcinilor trasate, fiind tot
timpul preocupat s aduc argumente mpotriv. (I)
_____
(G) 26. Respect cu strictee toate normele de P.M. i P.S.I. fiind contient de
pericolele la care se expune dac nu le-ar respecta. (S)
_____
(I) 27. Respect programul de munc, dar sare uneori peste ierarhie apelnd direct
la superiori. (M)
_____
(I) 28. Se integreaz n colectiv, este o persoan agreabil i colaboreaz n toate
domeniile cu colegii. (S)
_____
(J) 29. Via dezordonat, comportare lamentabil la locul de munc i n societate
(I)
_____
(A) 30. l intereseaz prea puin noul, iar problemele neclare le rezolv prea trziu
pentru a fi eficient (I)
_____
(*) Litera din faa fiecrei afirmaii (ntre paranteze) ne indic dimensiunea creia-i
aparine aceasta. Dup fiecare afirmaie s-a notat nivelul de competen descris
(M
= mediu; S = superior; I = inferior). Firete, aceste adugiri nu figureaz n fia pe care o
primesc evaluatorii ca s o completeze.
Figura 4.10 Fia de apreciere SESM a operatorilor chimiti
Date experimentale
Fia de apreciere a fost administrat unui lot de 66 operatori chimiti, acetia fiind evaluai
de ctre efii lor nemijlocii.
Fiele de apreciere odat completate, n continuare au fost supuse operaiei de cotare,
operaie destul de anevoioas. Deoarece tehnica de cotare propus de Blanz i Ghiselli
(1972) deinea anumite inconsistene s-a apelat la un sistem optimizat propus de Saal
(1979). Fr a intra n amnuntele acestui sistem, ne vom rezuma doar s facem unele
precizri legate de procedur.

167

ntr-un sistem de apreciere SESM, evaluatorul acord un calificativ de : "superior

afirmaiei" (+), "la fel ca n afirmaie" (0) i "inferior fa de afirmaie" (-). Deci, pentru
fiecare dimensiune profesional se acord obligatoriu trei calificative, fiecare calificativ
comportnd trei posibiliti de rspunsuri. Vor exista n consecin 27 de combinaii
posibile de rspunsuri pentru o singur dimensiune profesional. Fiecare din aceste 27 de
combinaii primete o valoare numeric ce reflect nivelul sau ponderea performanei
profesionale descrise. Aceste valori numerice noi le-am preluat dup Saal (1979). Cititorul
interesat de problema determinrii erorilor de logic n apreciere se poate referi la articolul
menionat).
Tabelul 4.5
Sistemul de acordare a notelor pe o SESM (adaptare dup Saal, 1979)
Nr. de rspunsuri posibile

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27

Combinaii posibile *

Calificativ
numeric **

Superior

Mediu

Inferior

+
+
+
+
+
+
+
+
+
0
0
0
0
0
0
0
0
0
-

+
+
+
0
0
0
+
+
+
0
0
0
+
+
+
0
0
0
-

+
0
+
0
+
0
+
0
+
0
+
0
+
0
+
0
+
0
-

7
6
5
6
5
4
5
4
3
6
5
4
5
4
3
4
3
2
5
4
3
4
3
2
3
2
1

+ indic: "eventual este superior comportamentului descris";

o indic: "eventual este la fel ca n comportamentul descris";
- indic: "eventual este inferior comportamentului descris".
**
Calificativele numerice provin din aplicarea formulei: echivalentul numeric al
rspunsului la afirmaia care semnific un comportament superior (+ = 8, 0 = 7, - = 6) +
echivalentul numeric al rspunsului la afirmaia care descrie un comportament mediu (+
= 5, 0 = 4, - = 3) + echivalentul numeric al rspunsului la afirmaia care semnific un
comportament inferior (+ = 2, 0 = 1, - = 0) - 8.

168

n Tabelul 4.5 prezentm o adaptare a tabelului de acordare a valorilor numerice

afirmaiilor fiei de apreciere pe care am experimentat-o. De exemplu, observm c pe fia
de apreciere (Figura 4.10) dimensiunea profesional "Disciplina muncii" figureaz la
afirmaiile 8, 13 i 27, marcate de un evaluator cu '-', '0' i '+'. Aceasta nseamn acordarea
urmtoarelor valori numerice: (6 + 1 + 5) - 8 = 4. 4 este nota acordat persoanei apreciate
la dimensiunea amintit. Dup cum se poate observa, scala de apreciere la care ne referim
ne permite s facem evaluri ntre 1 i 7. Pentru transformarea notelor corespunztoare
scalei cu 7 puncte n note aferente unei scale cu 9 puncte s-a procedat la o transformare
liniar dup formula:
X'SESM = 9(XSESM)/7
unde X'SESM este nota transformat i XSESM reprezint nota SESM netransformat.
n Tabelul 4.6 este sintetizat rezumatul statistic al aciunii de evaluare.
Problema modului de manifestare a erorilor de apreciere este ceea ce trebuie discutat n
primul rnd cnd se proiecteaz o fi de apreciere. Tabelul 3.6 ne dezvluie o imagine
destul de clar despre eroarea indulgenei i tendinei centrale. Examinarea sa ne indic
faptul c apare o tentaie constant de a acorda note relativ uor peste valoarea medie a
scalei, deci o manifestare a indulgenei n notare. Evaluatorii utilizeaz ns toate
posibilitile de notare aa c dispersia notelor acordate (a se examina coloana cu abaterile
standard ale Tabelului 4.6) elimin presupunerea c aprecierea ar fi marcat de aa-numita
eroare a tendinei centrale.
Tabelul 4.6
Rezumatul statistic al evalurii operatorilor chimiti prin metoda SESM
(N=66)
Dimensiuni profesionale

Media

Ab. standard

Coef. de
asimetrie

Interval

Interes profesional
Cunoaterea manevrelor
Operare cu scheme de flux
Cunoaterea
profesiilor
interfa
Decizii n caz de alert
Responsabilitate
Cunotine PM& PSI
Disciplina muncii
Integrarea n colectiv
Comportament etic

6.42
6.74
6.76
5.65

2.05
1.83
1.98
1.70

.46
1.21
-.45
1.15

1-9
3-9
4-9
3-9

6.61
7.08
7.05
6.73
7.33
7.38

1.80
1.71
1.91
2.32
1.84
1.76

1.02
.14
.08
-.39
.54
.73

3-9
4-9
1-9
1-9
2-9
3-9

de

Date suplimentare ne sunt furnizate de studiul intercorelaiilor celor zece dimensiuni

profesionale pe care s-a fcut aprecierea (Tabelul 4.7). Efectul de halo este n mare msur
redus. ntre unele dimensiuni profesionale apar corelaii destul de mari. Aceast situaie ne
sugereaz necesitatea reconfigurrii fiei de apreciere n sensul reducerii numrului de
itemi pe care se face evaluarea. n forma sa final, fia de apreciere se va putea restrnge la
ase dimensiuni profesionale: Competen profesional; Cunoaterea profesiilor de
interfa; Eficiena profesional; Disciplina muncii; Integrarea n colectiv;
Comportamentul etic.
Desigur, SESM se remarc printr-o exigen mrit n elaborare i procedura de notare. Ea
reduce, comparativ cu alte metode de apreciere, efectul de halo, detand mult evaluatorul
de consecinele unui raionament stereotip. Subiectiv ns, SESM este privit de evaluatori
cu rceal. Ei consider c notarea vizeaz nu att persoana notat, ct propria lor persoan
(sub aspectul detectrii erorilor logice de apreciere. Presupunerea este corect). Mai mult,

169

atitudinea general fa de SESM este de respingere i pe motiv c solicitarea nervoas a

evaluatorului este prea mare, el depune o activitate aparent "oarb" n absena unor ancore
care se refer precis la dimensiunile profesionale notate. Din punctul nostru de vedere
considerm c metoda reprezint totui o tentativ reuit pe linia aprecierii obiective, dar
c necesit retuuri majore.
Tabelul 4.7
Intercorelaii dimensiuni profesionale
Dimensiuni profesionale
Interes profesional
Cunoaterea manevrelor
Operarea cu scheme de flux
Cunoaterea profesiilor de interfa
Decizii n caz de alert
Responsabilitate
Cunotine de PM i PSI
Disciplina muncii
Integrarea n colectiv
Comportament etic

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

76
74
49
83
72
66
67
71
75

72
43
78
62
57
47
50
48

66
73
65
53
49
42
47

52
45
11
39
32
35

78
67
57
62
57

9 10

75
78 66
69 69 62
70 59 76 70

Punctul zecimal a fost exclus din motive de economie de spaiu;

*
Dimensiunile profesionale aglutinabile au fost ncadrate n triunghiuri.
Scalele cu observaii comportamentale
Acest tip de scale utilizeaz seturi de comportamente specifice cerinelor unui loc de
munc, grupate n jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. Evaluatorul este pus n situaia
s estimeze frecvena cu care se manifest comportamentele respective la persoana
evaluat (Latham, Wexley, 1977; Latham, Wexley, 1981). Dac n scalele cu ancore
comportamentale pentru scalarea expectanelor comportamentale se utilizeaz metoda
intervalelor aparent egale a lui Thurstone, scalele cu observaii comportamentale utilizeaz
metoda Likert de nsumare a notelor acordate n evaluarea diferitelor aspecte ale
performanei n munc. n mod obinuit, astfel, evaluarea const n estimarea frecvenei cu
care se produce un comportament, notarea fcndu-se pe o scal cu o ntindere de la 1
(aproape niciodat), la 5 (aproape ntotdeauna) (Figura 4.11). Cele cinci puncte sunt
definite prin procentul de timp n care comportamentul n cauz este observat. Latham i
Wexley (1981) recomand ca repere pentru notare urmtoarele procentaje: 0-64%
(aproape niciodat), 65-74%, 75-84%, 85-94% i 95-100% (aproape ntotdeauna).
Firete, nu trebuie neles c scala de rspuns este o scal de frecvene. Evalurile pot face
referire la erori de execuie, incidente critice, aprecieri cu privire la interaciunea cu clienii etc.

170

1. Surmontarea comportamentului specific rezistenei la schimbare

(1) Descrie detaliile aciunii de schimbare subordonailor
Aproape niciodat

1 2 3 4 5

Aproape ntotdeauna

(2) Explic de ce este necesar schimbarea

Aproape niciodat

1 2 3 4 5

Aproape ntotdeauna

(3) Discut modul n care schimbarea va afecta angajaii

Aproape niciodat

1 2 3 4 5

Aproape ntotdeauna

(4) Ascult nelinitile mprtite de angajai

Aproape niciodat

1 2 3 4 5

Aproape ntotdeauna

(5) Cere angajailor ajutor pentru a aduce schimbri activitii de munc

Aproape niciodat

1 2 3 4 5

Aproape ntotdeauna

(6) Dac este necesar, specific data unei edine n care s lmureasc angajaii
privitor la grijile pe care i le fac n legtur cu schimbrile propuse.
Aproape niciodat
Total =__________________
Inadecvat
Adecvat
6-10
11-15

1 2 3 4 5
OK
16-20

Aproape ntotdeauna
Excelent
21-25

Superior
26-30

Figura 4.11 O scal cu observaii comportamentale pentru evaluarea capacitii

managerilor de a nvinge rezistena la schimbare (dup Latham i Wexley, 1981)
Proiectarea unei scale cu observaii comportamentale este economic sub raportul timpului
consumat, itemii comportamentali sunt formulai cu un efort minim, aceasta n contextul n
care analiza muncii este corect realizat. La scrierea itemilor ne putem servi de datele
analizei muncii i de ideile furnizate de un grup de experi. De obicei, itemii au o pondere
egal, dar ei pot fi utilizai i cu ponderi diferite fixate cu ajutorul unui grup de experi.
Pentru definitivarea unei scale cu observaii comportamentale se utilizeaz, adesea, tehnica
analizei de itemi (corelaia item-scor total), itemii nerelevani fiind astfel nlturai. Aceast
metod de evaluare este axat pe diferenierea persoanelor care efectueaz o activitate la
diferite nivele de performan; ea poate stabili un nivel de performan vizavi de un
standard (de angajare, promovare etc.) Acest tip de scal poate fi uor utilizat ca i criteriu
pentru validarea unor instrumente de selecie. Un avantaj major al scalelor cu observaii
comportamentale este acela c acestea posed o validitate de coninut ridicat pentru
motivul c dimensiunile profesionale din componena lor sunt derivate nemijlocit din
activitatea propriu-zis de munc (Wiersma, Berg, Latham, 1992).
Scalele comportamentale rezumative.
n Figura 4.12, observm c la scala h, fiecare ancor acoper cte dou valori scalare
numerice. Putem s nlocuim aceti descriptori (ancore) vagi cu un set de descrieri
comportamentale, fiecare din acestea rezumnd un numr de exemple comportamentale
specifice. Obinem n acest context o Scal Comportamental Rezumativ (SCR). Un
exemplu de SCR este prezentat n Figura 3.12 (Borman, 1986).

171

Procedura de proiectare a unei SCR presupune urmtorul algoritm:

ntr-un workshop de dou zile, un numr de ofieri-experi (cu experien

n instruirea recruilor), genereaz un numr ct mai mare de exemple
comportamentale specifice.

Sunt colectate un numr de alte exemple din ntmplrile povestite de

recrui despre confruntarea cu instructorii.

Structurarea exemplelor n categorii de performan (n cazul

investigaiei ilustrate n Figura 4.12, autorul relateaz c au fost stabilite
9 categorii de performan).

Se elimin, apoi, exemplele comportamentale redundante apoi prin

procedura retranslrii (similar cu tehnica utilizat n construcia SEAC)
i se formeaz o baz de date de exemple comportamentale.

Coninutul exemplelor cuprinse n baza de date este prelucrat de un grup

de experi care le redacteaz sub o form rezumativ dup schema:
Toate exemplele sunt grupate pe patru niveluri, ca n Figura
4.12 (9-10, 6-8, 3-5, 1-2).
Pentru fiecare nivel sunt redactate cte trei exemple
comportamentale.

172

Stabilete i menine relaii bune n comunitate

Contacteaz i lucreaz efectiv cu consilierii de liceu, editorii de ziare, cu personalul TV
i radio, i cu alii capabili s-i ajute pe cei care fac recrutarea potenialilor recrui;
construiete o bun reputaie pentru marin prin dezvoltarea unor relaii pozitive cu
persoanele din comunitate; stabilete i menine o relaie bun cu prinii i familia
potenialilor recrui; prezint o imagine bun a marinei n comunitate
9 sau 10
Performan foarte bun
Este un adept excepional
Este inovativ n informarea n timpul liber se ofer
al cultivrii i meninerii
publicului despre marin;
volun-tar la proiectele
unor relaii excelente cu
pro-moveaz activ marina
comunitii, parade, celebrri
consilieri colari,
i face prieteni pentru
etc.
profesori, directori de
armat. n timp ce este n
coli, poliie, persoane din
serviciul mili-tar, distribuie
media, oameni de afaceri
ntotdeauna cea mai
lo-cali i alte persoane care uzual informaie despre
sunt importante pentru a
marin.
obine o publicitate gratuit.
6, 7, 8
Performan bun
Petrece un timp productiv
Aranjeaz pentru
ncurajeaz directorii de
cu indivizi din poliie,
persoanele care sunt
coli, consilierii i alte
adminis-traia local i
interesate activiti ale
persoane, importante pentru
persoane oficiale din
marinei, cum sunt cltoun poten-ial recrut. Se
coal; poate lua prnzul
riile la Academia Naval;
intereseaz dac au ntrebri
cu ei, le distribuie
informeaz permanent
despre marin.
calendare i/sau i invit la persoa-nele relevante
cocktail-uri.
despre activit-ile marinei.
3,4,5
Performan slab
Contacteaz oficialii
Nu este atent la
Din cnd n cnd este
colilor doar sporadic; nu
oportunitile de a
nepoliticos cu persoanele din
le d la timp informaiile
promova marina; n timpul comunitate; de exemplu, nu
pe care acetia le vor;
liber se ofer rar ca
trimite scrisori persoanelor
relaiile cu consilierii,
voluntar pentru a promova care l-au asistat sau altor
profesorii etc. i
marina i nu este entuziast
persoane din marin care
persoanele importante
cnd are ceva de fcut
recruteaz; nu este ntotdeapentru candidat sau recrut
pentru comunitate; rar
una atent la dorina familiei
sunt distante i slab
accept invi-taii pentru a
de a primi mai mult infordezvoltate.
vorbi.
maie despre marin i
despre programul n care fiul
sau fiica lor s-a nrolat.
1 sau 2
Performan foarte slab
Nu contacteaz consilierii
ndeprteaz persoanele
Prezint o imagine negativ
de liceu; nu accept s vor- din comunitate sau
a marinei; de exemplu,
beasc; circul n main
persoanele importante
conduce n timp ce este beat
n loc s coboare i s
pentru un candi-dat
sau conduce cu vitez mare
ntl-neasc oameni.
ignorndu-le, nerspunsau claxoneaz nerbdtor pe
znd la ntrebri,
ceilali participani la trafic;
rspunznd nepoliticos,
poate genera neplceri
ncurajnd elevii de liceu
pentru marin i pentru
s renune la coal;
recrutare.
cteodat nu vine la
sesiunea de recrutare
pentru care el sau ea a fost
programat.
Figura 4.12 O scal de evaluare rezumativ pentru msurarea performanelor militarilor n
termen din marin.
Este firesc ca dup ce am trecut n revist o serie de scale i sisteme de evaluare, s ne
ntrebm care dintre ele este mai bun, mai eficient ntr-o procedur de apreciere a

173

performanelor profesionale. De fapt, am subliniat pe tot parcursul acestui capitol faptul c

fiecare scal i are avantajele i dezavantajele sale. Eficiena unui sistem de apreciere
profesional depinde de mai muli factori, cum ar fi pregtirea sesiunii de evaluare,
seriozitatea cu care sunt construite scalele de evaluare, pregtirea evaluatorilor pentru
aciunea de evaluare, destinaia evalurilor (cercetare, evaluri de rutin sau evaluri n
scop de promovare). Filosofia evalurii joac un rol major. Astfel, ntr-o organizaie n care
scopul aprecierilor periodice este o modalitate de a alctui liste pentru reduceri de
personal, procesul evalurii va lua o turnur nedorit, va mri nivelul anxietii angajailor,
va spori insatisfacia muncii, sistemul general al aprecierii conducnd spre scderea
performanelor salariailor. ntr-o organizaie n care obiectivul urmrit prin evaluare este
s motiveze angajaii pentru obinerea de performane superioare, deci unde aprecierile
servesc iniierii unor discuii cu persoanele evaluate i nu ideii de a penaliza, aciunile de
apreciere a performanelor sunt stimulatoare, duc la crearea unei situaii de competiie i
deci de cretere a productivitii. Desigur, nu putem trece cu vederea problematica
complex a culturii organizaionale. n organizaiile noi, unde nu exist un climat
organizaional stabil sau unde climatul organizaional este supus unor oscilaii cu frecven
ridicat, aprecierile de personal pot avea rolul de stabilizator, dar, dat fiind fragilitatea
organizaional, ele pot distorsiona uor procesul de producie. Persistena unor stereotipuri
n notarea personalului, absena unor cunotine elementare legat de acest proces,
formalismul aciunii n sine, fenomene specifice organizaiilor aflate n situaie de tranziie
social-economic sau celor tributare unor structuri depite, vor duce la distorsiuni n
notare i la efecte diferite. Succesul sau insuccesul unui sistem de evaluare periodic a
performanelor profesionale este dependent de modul n care managementul organizaiei
nelege rolul pe care angajaii, personalul, l joac n dezvoltarea i supravieuirea
organizaiei.
Sunt puine studii care au investigat preferinele pentru un tip de scal de evaluare sau
altul. Este adevrat c unele tipuri de scale sunt utilizate cu o frecven mai mare dect
altele. Unele scale sunt mai agreate dect altele, cu unele suntem mai obinuii dect cu
altele. La acest nivel nu s-au gsit diferene semnificative. Totui, prin metodologia de
construcie i prin aceea c apeleaz la elemente uor de neles de ctre evaluatori, fiind i
nemijlocit legate de dimensiunile concrete ale performanei profesionale msurate, scalele
cu descrieri comportamentale devin din ce n ce mai populare. n aceeai msur, sistemul
de evaluare Feedback 3600 este utilizat pe o scar din ce n ce mai larg.

! Scalele comportamentale s-au dovedit a fi cele mai eficiente tipuri de sisteme

de apreciere a performanelor, datorit fidelitii lor ridicate, a validitii crescute
i a reducerii semnificative a erorilor sistematice de apreciere, comparativ cu
celelalte sisteme prezentate. De asemenea, s-a dovedit c descrierile
comportamentale au o mai mare validitate de aspect.
n cadrul acestei categorii se prezint scala cu ancore comportamentale (SEAC)
i scala de evaluare standard mixat (SESM).
Principiul de construcie al SEAC este acela c evaluatorul se bazeaz, n
procesul de evaluare, pe o serie de "expectane scalate", rezultate din observarea
sistematic a comportamentului manifestat anterior. Procedura de construcie a
SEAC este laborioas, dar asigur validitatea scalei.
SESM se bazeaz pe acelai principiu i manier de construcie ca i SEAC.
Ceea ce difer este maniera de aranjare a itemilor i de notare a aprecierilor.
4.6 Estimarea utilitii aprecierilor de personal
Studiile experimentale prezentate confirm eficiena sistemelor comportamentale
de evaluare.
174

Implementarea unui sistem de evaluare tiinific a performanelor este o aciune care cere
timp i este costisitoare. La aceast lucrare particip, n mod obinuit, un mare numr de
specialiti, grupai n colective de experi, pui n situaia s se gndeasc la profesia pe
care o practic, s proiecteze cele mai potrivite strategii de cuantificare a performanelor,
s pondereze fiecare dimensiune profesional etc. Sistemul, odat devenit operaional, va
constitui o parte intrinsec a sistemului managerial, operativitatea sa pretinznd o continu
ntreinere i perfecionare. Apare deci ntrebarea fireasc dac eforturile prestate sunt
justificate sau nu? Cu alte cuvinte, orice beneficiar al unei intervenii la nivelul resuselor
umane ale organizaiei privete lucrurile prin prisma utilitilor
Adesea, n practic, ne-am confruntat cu sisteme de apreciere cu un pedigriu
metodologic stufos, dar care n timp s-au depreciat i treptat au intrat n anonimat. De fapt,
foarte puini manageri sunt interesai de interveniile psihologilor n organizaii, aceasta din
cauz c nu cunosc ce pot face acetia, cu ce-i pot ajuta. Nici psihologii nu tiu adesea s
explice cum pot s se fac utili. Dar, deficiena este mai mult de comunicare. Exist,
firete, manageri care vd importana psihologiei pentru organizaii i o folosesc ntr-o
gam larg de activiti. Beneficiile sunt pe msur. Orice beneficiu ns se msoar n
bani. n ultim instan, orice manager i pune o ntrebare fireasc: ce beneficiu realizez
de pe urma investiiei ntr-un sistem de selecie, formare profesional sau de apreciere a
performanelor? Acestei ntrebri vom ncerca s-i rspundem n cele ce urmeaz.
n timp s-au nregistrat noi progrese i au fost proiectate noi modele de cuantificare
economic a interveniilor destinate s optimizeze activitatea factorului uman din mediul
industrial (Dunnette, 1982). Schmidt, Hunter, McKenzie i Muldrow (1979) subscriu la
ideea necesitii explicitrii aciunilor psihosociale i aceasta convertind beneficiile
rezultate ale companiilor n venituri bneti. Hunter i Schmidt (1982) i extind modelul la
scar naional, fapt ce creaz o optic mult mai optimist cu privire la cercetrile
psihosociale.
S examinm soluia propus de Schmidt i colab. (1979). Ei consider, pe bun dreptate,
c performana, n termeni de venit bnesc, este distribuit normal. n acest context,
valoarea bunurilor i serviciilor produse de media angajailor (centilul 50) i cele produse
de un angajat a crui performan se situeaz n centilul 85 (+1) este egal cu abaterea
standard a performanei exprimat n bani (DSy). DSy este considerat elementul cheie n
calculul utilitii (Guion, 1998). Pentru a fi mai explicii vom aminti cteva din
proprietile curbei sau distribuiei normale. S-a stabilit c m+1 acoper 68,26% din
cazuri/rezultate/elemente, m+2 - 95,44% i m+3 - 99,72%. n practic, curba de
distribuie normal este adesea segmentat n uniti mai mici n vederea unei diferenieri
mai sensibile.
Cercettorii amintii apreciaz c se poate ajunge destul de uor la msurarea performanei
n munc a personalului muncitor, aceasta prin estimarea nemijlocit a valorii rezultatelor
muncii. Vom reda n continuare, ntr-o form condensat, procedura practic de lucru.
Se elaboreaz un chestionar prin care se solicit unui grup de experi s fac aprecieri cu
privire la eficiena economic a profesionitilor de diferite niveluri de competen.
Chestionarul poate avea urmtoarea structur:

Bazai pe experiena dvs. ca __________, v rugm s estimai valoarea, n

175

bani, a produselor i serviciilor realizate de un profesionist mediu n

profesia de _________. Luai n considerare calitatea i cantitatea rezultatelor
muncii i valoarea acestora. Aprecierea pe care o facei ne va ajuta s deducem
costurile realizate n profesii i uniti similare cu a dvs.
Bazat pe propria-mi experien, apreciez valoarea produs anual de un
_________ mediu, de ________$.
Acum gndii-v la situaia unui _________, apreciat ca foarte bun.
Considerai c o persoan este considerat un profesionist foarte bun dac ea
se situeaz printre primii 15% n meseria respectiv. n apreciere avei n
vedere calitatea i cantitatea rezultatelor muncii unui _________ foarte bun.
Estimai valoarea n dolari a produselor i serviciilor prestate. Aprecierea
valorii n dolari a rezultatelor muncii ne va ajuta s stabilim beneficiile unei
alte companii similare.
Bazat pe propria-mi experien, apreciez valoarea produs anual de un
_________ foarte bun, de ________$.
Acum gndii-v la situaia unui _________, apreciat ca foarte slab.
Considerai c o persoan este considerat un profesionist foarte slab dac
ea se situeaz printre ultimii 15% n meseria respectiv. n apreciere avei n
vedere calitatea i cantitatea rezultatelor muncii unui _________ foarte slab.
Estimai valoarea n dolari a produselor i serviciilor prestate. Aprecierea
valorii n dolari a rezultatelor muncii ne va ajuta s stabilim beneficiile unei
alte companii similare.
Bazat pe propria-mi experien, apreciez valoarea produs anual de un
_________ foarte slab, de ________$.

Obinnd rspunsuri la chestionarul de mai sus de la un eantion reprezentativ, se

procedeaz la calculul valorilor medii, diferena rezultat dintre performanele
superioare/medii i inferioare i medie exprim valoarea DSy, corespunztoare profesiei
pentru care a fost completat chestionarul. Menionm c aceste date pot fi obinute de o
manier foarte precis cnd rezultatele muncii sunt cuantificabile i compania/instituia
deine evidene precise.
Cercetrile ulterioare au demonstrat c persoanele chestionate, dac sunt alese cu grij, pot
face aprecieri corespunztoare fr s ntmpine dificulti serioase. Apelul la un numr ct
mai mare de experi va permite realizarea unor evaluri cu o marj de precizie ridicat.
Datele rezultate se nscriu n parametrii psihometrici ai distribuiei normale, supunndu-se
regulilor aferente de prelucrri statistice. Schmidt i colab. (1979) au nregistrat aprecierile
a 105 efi de colective de programare crora li s-a cerut s estimeze valoarea produs de
programatorii situai n centilele 15, 50 i 85, deci a programatorilor cu performane foarte
slabe, medii i foarte bune. S-a procedat apoi la calculul diferenei fa de medie dintre
centilele 15 i 50 i 50 i 85. Acestea nefiind statistic semnificative, s-a conchis c
distribuia este normal, deci utilizabil n scopul specificat.

! Implementarea unui sistem de evaluare tiinific a performanelor este o aciune

care cere timp i este costisitoare. Din aceast cauz se ridic problema utilitii
implementrii unui sistem de apreciere a performanelor profesionale.
176
Astfel au fost proiectate modele de cuantificare
economic a interveniilor destinate
s optimizeze activitatea factorului uman din mediul industrial.

O aplicaie practic a calculului utilitii aprecierii personalului din organizaii

Metodele de apreciere supuse ateniei n aceast capitol nu sunt altceva dect modaliti de
obinere a feedback-ului necesar pentru orice activitate de munc. Cunoaterea obiectiv a
propriilor performane este un excelent prilej de autoanaliz i de autodecizie privitor la
viitorul comportament de munc.
Este incontestabil c evaluarea performanelor influeneaz activitatea de munc.
Constatarea este fundamentat experimental. Bazai pe cercetrile lui Schmidt i colab.
(1979) i Hunter, Schmidt i Pearlman (1980), Landy, Farr i Jacobs (1982) dezvolt o
metod nou de cuantificare a beneficiului potenial rezultat n urma unei aciuni de
apreciere a performanelor.
n constituirea formulei de determinare a utilitii aprecierii performanelor ntr-o unitate
economico-administrativ, Landy i colab. (1982) au operat cu formula propus de
Schmidt i colab. (1979), creia i-au adus unele modificri:
U = tNs (r1 - r2) DSy (/p) - Ns (C1 - C2) /p
U: este beneficiul scontat, n bani, prin introducerea noului sistem de apreciere,
selecie, instruire etc. ntr-un sistem de apreciere a performanelor, U se refer la
compararea ntre costurile i beneficiile evalurii curente (experimentate) i un
sistem existent.
t: n situaia de selecie se referea la stabilitatea medie n ani a persoanei selectate
n organizaie; n evaluarea performanelor problema este alta, notrile de
persoanal se fac cel puin odat pe an. Rezult un cost al sistemului direct
proporional cu stabilitatea medie a angajatului; t va apare n noua formul att n
beneficiu, ct i n componentele de cost ale procedurii.
Ns: n selecie este numrul de persoane prezentate la examenul de selecie. n
apreciere se refer la numrul persoanelor evaluate (cu ct vor fi mai multe
persoane evaluate, cu att vor crete beneficiile i costurile organizaiei).
r1 i r2: termenii reprezint validitatea sistemului de selecie vechi i a celui nou
introdus. n evaluarea performanelor este mai normal s operm cu termenul de
efect al procedurii dect cu cel de validitate. n consecin, s-a sugerat un nou
termen dt, care semnific diferena ntre media productivitii muncii celui la care
i se aplic sistemul de apreciere experimentat i media productivitii unui individ
nesupus aprecierilor respective (n bani). n cazul nostru este vorba de media
grupului evaluat i a celui neevaluat. S-a estimat c valoarea lui dt este de dou
ori mai mare dect valoarea lui r.
DSy: este abaterea standard a performanelor (n bani) grupului evaluat i ale
grupului neevaluat, luate mpreun.
p: n selecie, este echivalent ratei de selecie. Presupunnd c ntreaga for de
munc din organizaie va fi evaluat i va primi feedback-ul respectiv, la acest
termen al ecuaiei se poate renuna.
: este mrimea ordonatei curbei normale la punctul p. Ca i n cazul lui p, dac
ntregul personal va primi un feedback, se va putea renuna i la ea.

177

C1: reprezint costul noii proceduri de evaluare i a feedback-ului pe individ - de

obicei se stabilete prin mijloacele contabile obinuite.
C2: reprezint costul pe angajat a procedurii de evaluare anterioare.
Ecuaia prezentat poate fi scris:
U = N(r1 - r2) DSy - N(C1 - C2)
n baza precizrii fcute n legtur cu diferena r1 - r2, o vom substitui cu
termenul dt. Deci:
U = Ndt DSy - N(C1 - C2)
Dac n trecut organizaia respectiv nu s-a preocupat de investirea unui efort
oarecare n aprecierea performanelor personalului i a unei proceduri de feedback,
termenul C2 se poate elimina, ecuaia devenind:
U = Ndt DSy - NC1
Valoarea lui dt se calculeaz dup formula:
d t = X E - X C / DS y (R yy ) 1 2
unde X E este media performanelor pe grupul experimental (care primete feedback) i
X C este media performanelor pe un grup de control (care nu primete feedback). DSy se
extrage prin metoda cunoscut cu ajutorul unui grup de experi, iar Ryy este fidelitatea
criteriului de msur. S-a propus ca validitate medie a sistemelor de evaluare i feedback
valoarea de .30 (Landy, Farr, Jacobs, 1982). n acest caz:
Nt 2
1
r
d
N
pq
t
1 r2
i
dt

d
12

R yy

S examinm cazul unei bnci n care s-a introdus un sistem de apreciere anual a
personalului. Care este beneficiul pe care poate conta banca de pe urma unei astfel de
aciuni?
Pentru exemplificare am ales o banc cu o vechime pe pia de ase ani, deci, o banc
aflat n plin activitate de construire a unei culturi organizaionale i n care s-a neles
foarte bine importana unui management eficient al resurselor umane. Pe baza acestor date
introductive, s vedem ce poate ctiga organizaia respectiv prin aplicarea metodei de
apreciere propuse. Se are n vedere beneficiul realizat pe un an. Valorile utilizate n calcul
sunt urmtoarele:
N = 600 salariai ai bncii supui procedurii de apreciere anual.
dt = .60 - se tie din analiza cercetrilor ntreprinse c validitatea procedurilor de
apreciere este de .30 (coeficientul de validitate al testelor rareori depete valoarea de .50,
ori orientarea noastr spre unul de .30 este ct se poate de realist). dt este n general dublu
fa de r, aa c valoarea sa este de .60.
DSy = 12.000 $. Utiliznd tehnica propus de Schmidt i colab. (1979) s-a stabilit c
abaterea standard lunar dintre un salariat foarte bun i unul mediu este de 1.000 $. Anual,
valoarea se ridic la 12.000 $.
C1 = 100 $. Costul evalurii unei persoane a fost stabilit lund n considerare elaborarea i
testarea sistemului, costul instruirii evaluatorilor, aciunea propriu-zis de evaluare asistat

178

de calculator etc. (costul declarat este supraestimat n momentul de fa, el va scdea cu

timpul).
C2 = 0.0 $. Pn la elaborarea procedurii respective nu a existat o alta similar.
Formula de calcul a utilitii va fi:
U = Ndf DSy - NC1
U = (600)(0.60)(12 000) - (600)(100)
U = 4 260 000 $
Ctigul realizat de organizaia n cauz nu este deloc neglijabil. Adugnd c dac media
stabilitii personalului bancar este de aproximativ 3 ani, beneficiul nregistrat este
impresionant, justificnd pe deplin aciunea de apreciere a angajailor.
*
*

Am prezentat n acest capitol cteva modaliti practice de realizare a unui sistem de

apreciere profesional. S-a putut observa cu suficient claritate importana pe care o joac
n aceast aciune o baz teoretic bine structurat. De asemenea, s-a demonstrat c
elaborarea unei fie de apreciere anuale este o operaie complex, departe de a putea fi
elaborat la ntmplare, pe baza bunului sim. O abordare tiinific a proiectrii unui
sistem de apreciere anual nseamn cunoaterea n profunzime a profesiei grupului de
persoane evaluate, participarea celor evaluai i a evaluatorilor la elaborarea fiei, aplicarea
n practic a teoriei acumulate referitor la metodele de apreciere. Orice sistem de apreciere
trebuie s constituie un factor educativ pentru cel evaluat i o surs complex de informaii
pentru conducerea organizaiei.

179

SUMAR
Dei consumator de timp, procesul de apreciere a performanelor reprezint principala
practic n organizaii care poate asigura o evaluare real a competenelor angajailor n
vederea asigurrii productivitii maxime.
Problemele globalizrii sau internaionalizrii, indiferent de aspect, genereaz noi ci de
aciune pe plan politic i economic. Acest aspect este foarte important de luat n
considerare de ctre un psiholog I-O, deoarece cunoaterea dimensiunilor culturale ale unei
organizaii (pe care le implic globalizarea i internaionalizarea) nseamn i o posibilitate
de explicare a unor eecuri/succese privitoare la eficiena implementrii unui sistem de
evaluare a performanelor profesionale.
Psihologia cognitiv i aduce contribuia i n domeniul aprecierii performanelor. n
aceast direcie, modelele existente analizeaz procesrile cognitive implicate pentru a
reduce posibilele distorsiuni n aprecieri, eliminarea efectelor negative ale stereotipurilor i
minimizarea erorilor sistematice de apreciere. Modelul cognitiv fundamental de evaluare a
performanelor urmrete 5 procese fundamentale: comportamentul observat, codarea
informaiei despre comportament, stocarea informaiei, extragerea informaiei i integrarea
acesteia.
De-a lungul timpului au fost elaborate mai multe modele teoretice care s stea la baza
activitii de apreciere a performanelor profesionale. Modelul celor patru componente,
descris de Murphy i Cleveland (1995) abordeaz problema aprecierii performanelor ca un
proces comunicaional i social, lund n considerare efectul conjugat al urmtoarelor
elemente: contextul evalurii, judecarea performanelor, notarea performanei i evaluarea
sistemului de apreciere.
n cadrul domeniului de apreciere a performanelor trebuie luat n considerare i problema
schimbrii n timp a sistemului de deprinderi i priceperi a unei persoane. Dinamica
competenei profesionale ne arat c n ruta profesional a unui individ exist mai multe
stadii n reuita profesional. Trebuie luat n calcul i procesul invers, de reducere a
competenei profesionale, ca urmare, fie a schimbrilor tehnologice sau metodologice, fie
n urma declinului facultilor psihofizice i mintale, ca urmare a naintrii n vrst.
Principiul de baz al scalelor de evaluare este estimarea gradului n care un individ posed
sau nu o anumit calitate. Principalele tipuri de scale sunt: scalele grafice, scala de
evaluare cu pai multipli, scala pe puncte. Faptul c scalele de evaluare se bazeaz mai
mult pe factori de personalitate dect pe aspecte concrete de munc face ca fidelitatea lor
s fie mic, iar erorile sistematice de apreciere s fie facilitate.
Dac scalele de evaluare privesc fiecare persoan ca pe o individualitate, sistemele de
comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai unii n raport
cu alii. Rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n
care cel mai bun individ primete rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa mai departe.
Rangurile pot fi convertite n valori scalare normalizate sau clasificate n dou sau mai
multe grupe conform unui criteriu.
Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnic de apreciere, rspndirea lor fiind mai
mare n aciunile de cercetare tiinific unde s-au dovedit un instrument de evaluare
adecvat. Cel care face notarea dispune de o list de comportamente descriptive din care va
trebui s selecteze pe acelea pe care le consider caracteristice persoanei evaluate.
Exemple de astfel de sisteme de evaluare sunt: metoda intervalelor aparent egale, metoda
evalurilor sumative.

180

Scalele comportamentale s-au dovedit a fi cele mai eficiente tipuri de sisteme de apreciere
a performanelor, datorit fidelitii lor ridicate, a validitii crescute i a reducerii
semnificative a erorilor sistematice de apreciere, comparativ cu celelalte sisteme
prezentate. De asemenea, s-a dovedit c descrierile comportamentale au o mai mare
validitate de aspect. n cadrul acestei categorii se prezint scala cu ancore comportamentale
(SEAC) i scala de evaluare standard mixat (SESM). Principiul de construcie al SEAC
este acela c evaluatorul se bazeaz, n procesul de evaluare, pe o serie de "expectane
scalate", rezultate din observarea sistematic a comportamentului manifestat anterior.
Procedura de construcie a SEAC este laborioas, dar asigur validitatea scalei. SESM se
bazeaz pe acelai principiu i manier de construcie ca i SEAC. Ceea ce difer este
maniera de aranjare a itemilor i de notare a aprecierilor. Studiile experimentale prezentate
confirm eficiena sistemelor comportamentale de evaluare.

181

NTREBRI I APLICAII:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Prezentai modelul cognitiv fundamental de apreciere a performanelor profesionale.

Care sunt componentele modelului propus de Murphy i Cleveland pentru aprecierea
performanelor?
Cum poate influena globalizarea activitatea de evaluare a performanelor
profesionale?
Prezentai dinamica competenei profesionale.
Care sunt metodele cele mai eficiente de apreciere a performanelor profesionale?
Ce sunt listele prescalate?
Comparai SEAC cu SESM.
Care este procedura de elaborare a unei scale comportamentale rezumative?
Prezentai metoda evalurilor sumative.
Cum se calculeaz utilitatea sistemelor de apreciere a performanelor?

182

ANEXA 1
FIE DE POST
FIA POSTULUI
Referent marketing - Sucursal Banc*
I. Denumirea postului: Referent marketing
Poziia n COR (Clasificarea Ocupaiilor din Romnia):244104.
Obiectivul specific al muncii:
Promovarea imaginii bncii
Studiul concurenei
Efectuarea de studii de pia
Integrarea n structura organizatoric a bncii
II.
Integrarea n structura organizatoric a organizaiei
Poziia postului n cadrul structurii organizaiei
A. Postul imediat superior: Director sucursal & Director de marketing din
Central
Postul imediat inferior: Nu este cazul
B. Subordonri:
Are n subordine:
Operatorii de teren (angajai sau
cooptai)
Este nlocuit de:
Alt referent marketing, n caz c
exist
nlocuiete pe:
Nu este cazul.
Relaii:
A.
Ierarhice: Director sucursal, Director marketing Central
B.
Funcionale: Refereni marketing sucursal i Central, firme de
publicitate, reprezentani mass-media
C.
De reprezentare: Clienii bncii i potenialii clieni
III. Condiiile materiale ale muncii
Calculator (PC)
Chestionare
Materiale documentare
Telefon i Fax
Copiator
IV. Atribuiile i sarcinile postului de munc
1.Informeaz clienii privitor la activitatea bncii prin intermediul mass-media
(tiri, comunicate, interviuri)
2.Se implic n analiza concurenei
Efectueaz studii de pia n vederea identificrii de clieni poteniali
Analizeaz comisioanele de pia bancar i face propuneri de modificare a
acestora ori de cte ori este nevoie
3.ntocmete, mpreun cu Centrala, planul de publicitate al Sucursalei (medii de
difuzare, temporizare, obiective).
4.Analizeaz ofertele publicitare
5.n colaborare cu Centrala (pentru a exista o unitate n promovarea imaginii
bncii), proiecteaz materiale publicitare
6.Este n colaborare nemijlocit cu firmele de publicitate
7.Propune, creeaz i implementeaz, sub controlul nemijlocit al Centralei, produse
noi:

183

Analizeaz serviciile i produsele existente, fcnd propuneri

constructive pentru ridicarea calitii acestora i diversificarea lor.
Lunar, sunt efectuate rapoarte care se transmit Centralei.
Efectueaz continuu documentri prin vizite la bncile concurente.
Este n coresponden cu cei care au implementat produse similare
cu cele ale bncii n care este angajat cu scopul lrgirii cunotinelor
n domeniu.
Lanseaz cererile de ofert pentru un nou produs scos pe pia.
Proiecteaz strategii de atragere a unor noi clieni/persoane fizice i
juridice.
Negociaz contractele de lansare a noilor produse.
Implementeaz noile produse la nivel de sucursal.
8. Efectueaz studii de pia (local) singur sau n colaborare cu Centrala (ca
participant la studii de pia de interes major):
Proiecteaz chestionare pentru studiul pieei.
Efectueaz culegerea de date i prelucrrile statistice aferente.
Redacteaz raportul de studiu al pieei.
9. ntocmete rapoarte privind evoluiile macroeconomice, prognoze i
implicaiile lor n politica ALCO i CCR referitor la resurse i plasamente,
dobnzi etc.
10. Gestioneaz o serie de date statistice: numr de clieni, numr de operaiuni,
evaluarea produselor. Efectueaz rapoarte lunare pe aceste zone de interes.

V. Pregtirea necesar postului de munc

De baz:
studii superioare n orice domeniu de activitate
De specialitate:
marketing
Cursuri speciale:
marketing bancar, psihologia muncii i organizaional,
financiar-bancar, legislaie bancar, psihologia reclamei,
opera-rea pe calculator (editoare de text, baze de date, limbi
strine.
VI. Experiena (natura/durata)
Postul de referent marketing poate fi ocupat de orice persoan care manifest
interes i are aptitudini pentru aceast profesie.
Dup 1-2 ani de experien n domeniul bancar i al marketingului, se pot
obine performane superioare.
VII. Acomodarea cu cerinele postului de munc
1. Pentru o persoan debutant n profesie, acomodarea cu postul se realizeaz n 6
luni
2. Pentru o persoan experimentat, acomodarea cu postul se realizeaz n 3
luni.
VIII. Competenele postului de munc
Cunotine i deprinderi:
1.Cunoaterea unui editor de text pe calculator
2.Operarea cu o baz de date (Excel, FOX, ACCESS)
3.Utilizarea programului POWER POINT
4.Utilizarea unui pachet de programe statistice (SPSS, STATISTICA, STATVIEW)
5.Cunoaterea unei limbi strine de circulaie
6.Cunoaterea pieei de produse i servicii bancare
7.Cunotine din domeniul comportamentului consumatorului
8.Cunoaterea mediului economic i bancar
9.Cunotine de management i marketing bancar

184

Caliti aptitudinale, de personalitate, educaionale i exigene familiale:

1.Caliti fizice:
Sntate bun. Sunt contraindicate bolile cronice care ar deranja
deplasrile, munca n echip sau defectele fizice care conduc la
ngreunarea contactului cu clienii.
Prezentare plcut, carismatic.
Exprimare clar, cursiv, literar. Contraindicate defectele de
vorbire.
Nu exist restricii de vrst pentru persoanele cu experien, dar
este de preferat ca angajrile debutanilor s fie limitate ca vrst la
25 ani.
Nu sunt restricii de sex.
2.Cerine educaionale:
Studii superioare cu performane bune i foarte bune
Calificarea tehnic sau umanist sunt n egal msur importante.
Pregtire n domeniul marketingului bancar
Este agreat experiena i n alte domenii de interes dect cel bancar
Sunt apreciate cunotinele generale i de specialitate, facilitatea de
a face fa n societi de diferite niveluri culturale.
3.Aptitudini intelectuale generale:
Este de dorit i esenial un nivel de dezvoltare intelectual general
peste medie.
4.Aptitudini speciale:
Faciliti de exprimare scris i oral
Capacitate de redactare n scris a rapoartelor
Gndire practic
Capacitate de integrare social mare, sociabilitate
Spirit analitic
Capacitate de sintez superioar
Creativitate i originalitate n rezolvarea de probleme practice de
natur economic i bancar
Caliti artistice utile n publicitate
5.Interese:
Interese intelectuale multilaterale
Interese practice n domeniul artistic
Interese practice care vizeaz sfera cunoaterii mecanismelor sociale
6.Dispoziii:

7.Motivaia:

Plcerea de a interaciona cu alii

Capacitatea de a influena alte persoane
ntotdeauna pregtit pentru a sftui pe alii ce s fac
Plcerea de a munci sub presiune
Personalitate extravertit, axat pe relaii sociale, cu inteligen
social, responsabil, cu intuiie psihologic, neinfluenabil.
Motivat pentru munca de marketing n banc
Dornic de a se realiza n profesie
Preocupat de ascensiune profesional.

8.Situaia familial
Via de familie echilibrat

185

Sprijin profesional din partea familiei

Mobilitate acceptabil de acas la serviciu
Este de dorit posedarea carnetului de conducere auto.

IX. Responsabilitile postului de munc

1. n raport cu alte persoane:
Rezolvarea prompt a plngerilor venite din partea clienilor
Cooperarea cu ceilali angajai ai sucursalei i colegii din Central
Onestitate i confiden vizavi de persoanele din interior i exterior
cu care este n contact
2. n raport cu aparatura pe care o utilizeaz:
Meninerea la standardele unei bune funcionri a aparaturii din
dotare
Utilizarea cu responsabilitate a aparaturii din dotare, fr abuzuri
Anunarea oricrei defeciuni serviciului administrativ
Utilizarea cu aprobare a serviciului telefonic internaional
3. n raport cu produsele muncii:
Contiinciozitate vizavi de sarcinile pe care le are de ndeplinit
Pstrarea spiritului tiinific n executarea sarcinilor de serviciu
Pstrarea confidenialitii rezultatelor obinute i a informaiilor pe
care le deine privitor la problematica bncii.
4. n raport cu securitatea muncii
Vegheaz la respectarea normelor de tehnica securitii muncii
Respect normele de securitate impuse de banc
Respect secretul bancar
Financiar-contabile
Se achit la timp de toate responsabilitile ce-i revin pe linie
financiar-contabil
5. Privind precizia i punctualitatea
Va respecta programul de lucru conform normelor interne ale bncii
Transmite la timp rapoartele i informrile solicitate de
Departamentul de marketing din Central
6. n raport cu metode/programe
Activitile de marketing presupun respectarea unor metodologii
care trebuie respectate ntocmai
Orice nepotrivire metodologic va fi discutat cu Centrala
Preocupare continu de autoperfecionare prin studiu individual i
participare la cursuri
7. Privind relaiile cu alii/comunicarea
Este prompt n rspunsurile pe care trebuie s le dea clienilor, n
scris sau oral.
Menine relaii colegiale i coopereaz cu colegii
Este politicos n relaiile cu clienii, dnd dovad de maniere i o
amabilitate echilibrat
Menine relaii corecte cu firmele/companiile cu care lucreaz
Se va specializa continuu n tehnici de abordare a clienilor i
negocieri.
X. Condiiile postului de munc
1. Program: programul de munc este conform normelor impuse de banc.
2. Natura muncii: munca este att individual, ct i n grup
3. Deplasri: obinuit, deplasrile privesc aria de acoperire a sucursalei. Unele
aciuni organizate de Central presupun deplasri la distane mai mari.

186

XI. Salarizare
Salarizarea este n conformitate cu normele interne ale bncii.
XII. Posibilitile de promovare
Referentul de marketing din cadrul sucursalei beneficiaz de transferri la cerere n
alte sucursale (dac exist posibiliti) sau de promovri n funcie de dezvoltarea
sectorului respectiv ori de trecerea n alte funcii, conform pregtirii i
disponibilitilor existente.
*Mulumim angajailor Bncii Transilvania,
Departamentul de marketing, pentru aportul
adus la realizarea acestei fie de post. Monica
Cristina Crian, student n psihologie, i-a
adus o contribuie nsemnat la realizarea
prezentei fie de post.

Analiza muncii i fiele de post sunt instrumente de mare utilitate n managementul

resurselor umane. Fiele de post sunt operaionale mai ales la nivelul angajatului pe un post
de munc, acestuia circumscriindu-i aria de activitate. La nivelul efului imediat superior,
fiele de post sunt un instrument deosebit de util n activitatea de control i evaluare a muncii
prestate de ctre un angajat. Fiele de post sunt utilizate n evaluarea muncii la stabilirea
salariilor. Pe baza lor se structureaz interviul de selecie a viitorilor angajai i se aleg
instrumentele sau predictorii utilizai n examenul de selecie profesional. Proiectarea
cursurilor de formare profesional se bazeaz tot pe analiza fielor de post. Ele servesc
activitilor de revizuire a structurii organizaionale i n operaionalizarea programelor de
dezvoltare organizaional. n egal msur, fiele de post constituie punctul de plecare n
construirea sistemului de evaluare profesional a personalului.
Fia postului, pe lng alte elemente componente, sintetizeaz pachetul de competene pe
care trebuie s-l posede un angajat. Este vorba de exigenele sau cerinele postului de munc.
Evaluarea personalului are n vedere tocmai aceste competene profesionale. Vom aloca n
continuare un spaiu minim necesar explicitrii noiunii de competen profesional, a
rezonanelor ei psihologice.
Vorbind despre ceea ce am numit competen, lucrurile nu sunt aa de simple. La
competena anagajailor face apel orice patron, manager i beneficiar. Preedintele unei
bnci i pune numeroase ntrebri legate de competena salariailor si, reclamaiile
clienilor fac apel tot la competena acestora. Din acest motiv, eforturile tuturora se refer
la optimizarea competenei salariailor care pot presta o diversitate de servicii. De fapt, nu
odat s-a subliniat faptul c eficiena unei companii depinde, n mare msur, i de
calitatea serviciilor pe care s le ofere.
Discutnd despre competena profesional, referindu-ne i n continuare la aceasta, este
bine s ncheiem cu cteva precizri, aa cum rezult ele din literatura de specialitate.
Desigur, de la nceput se impune s facem o distincie ntre aprecierea personalului i
standardele de competen pretinse de un anumit loc de munc.
M. Spencer i S.M. Spencer, ntr-o lucrare de referin pentru manageri, psihologi i
cercettori din domeniul managementului resurselor umane, discut problema competenei
n munc (Spencer, Spencer, 1991). n concepia lor, competena este o nsuire
particular a unei persoane, i care este ntr-un raport cauzal cu un criteriu de referin
i/sau performan superioar ntr-o activitate de munc sau situaie. Componentele acestei
definiii au urmtoarea semnificaie:

187

nsuirea particular (n literatur se folosete i denumirea de particulariti sau

caracteristici individuale) trebuie neleas ca o component a personalitii care
caracterizeaz personalitatea unui individ i prin intermediul creia putem face
predicii cu privire la comportamentul acestuia n diferitele situaii cu care se
poate confrunta (de exemplu: ataamentul fa de companie, autocontrolul etc.) .
Criteriul de referin este neles ca performana prezent, bun sau slab,
raportat la un standard sau criteriu specific (de exemplu: numrul de reclamaii
dintr-o lun, numrul de articole publicate etc.).
Raportul cauzal se refer la faptul c o competen cauzeaz sau permite
efectuarea unei predicii cu privire la comportamentul sau performana unei
persoane. (De exemplu: o operatoare instabil emoional, de la ghieul unei bnci,
va acumula un mare numr de reclamaii din partea clienilor; un referent de
marketing introvertit, de la o sucursal a unei bnci, va fi foarte puin productiv).

Referindu-ne la nsuirile particulare ale unei persoane, problem abordat de altfel i n

paginile anterioare, Spencer i Spencer (1991) le rezum la cinci tipuri fundamentale:
Motive (Motives), Trsturi sau aptitudini (Traits), Imaginea de sine (Self-concept),
Cunotine (Knowledge) i Deprinderi (Skills). Unele dintre acestea sunt vizibile, altele
nu. Ceea ce este ns important e faptul c ele pot fi evaluate cu un instrumentar diagnostic
specific (teste psihologice de aptitudini, chestionare de personalitate, teste de cunotine
etc.). Este important s precizm c tipul nivelului de competen are numeroase implicaii
practice n planificarea resurselor umane. Astfel, o anumit categorie de competene, cele
legate de cunotine i deprinderi, se pot identifica i vizualiza cu uurin (pentru aceasta
se utilizeaz teste de cunotine sau teste situaionale), n timp ce particularitile
individuale ale oamenilor, imaginea despre sine, trsturile de personalitate, motivele
activitii, sunt ascunse (cunoaterea lor este posibil indirect, prin utilizarea unor teste i
chestionare de personalitate i aptitudini). Componentele vizibile ale competenei
profesionale sunt educabile, se pot forma i cuantifica destul de uor. Componentele
personalitii unui individ incluse n ceea ce numim competen profesional, sunt greu de
format i detectat, procedurile de identificare a unor astfel de dimensiuni sunt mult mai
laborioase. Dac succesul n prestarea unor activiti simple se bazeaz mai mult pe
cunotine i deprinderi, activitile complexe de munc (ex. activitile manageriale) fac
apel ntr-o msur mai mare la o serie de componente ale personalitii. De pild, adesea
am cunoscut refereni de marketing bancari, persoane inteligente cu performane
universitare remarcabile. Totui, unii au succes n activitatea pe care o deruleaz, iar alii
nu. Ceea ce distinge pe cei superiori n activitatea menionat sunt motivaia, calitile de
stabilire a unor relaii interpersonale, prezena social .a. Aceste caliti formeaz grupul
de competene profesionale specifice referentului de marketing bancar.
Un exemplu. Multe bnci utilizeaz examenul psihologic n recrutarea i
selecia personalului, aceasta i datorit unui numr de candidai n plin
cretere. De obicei, n astfel de aciuni sunt utilizate teste de aptitudini care
pun n eviden potenialul individual al candidatului i teste de personalitate.
Beneficiarii acestor prestri insist ns asupra seleciei unui personal
experimentat (adic se ghideaz dup elemente vizibile, care pot masca uor
tocmai esenialul structura personalitii candidatului), indiferent dac
performanele acestuia la examenul psihologic sunt inferioare. Iat
motivaiile psihologului:
Examenul psihologic se efectueaz pe baza unui sistem
validat, care i-a dovedit utilitatea n multe situaii similare;
n general, nu este necesar ca lotul de candidai cu experien
s fie i cel mai performant. Pe o pia n care numrul
bncilor este mare, exist o populaie de aa-zii specialiti
care migreaz de la un loc de munc la altul fr a fi angajai
deoarece nu sunt performani. De fapt, asistm la formarea

188

unui grup de persoane cu experien bancar real, dar

neperformant, pe care toi i evit;
Adesea, prin angajarea unei persoane experimentate, ne
alegem i cu un import de deprinderi de munc diferite, cu
tabieturi i alte comportamente care nu corespund normelor
interne ale bncii;
Firete, o persoan experimentat este superioar uneia lipsit
de experien. Dar, adesea, angajarea unui personal
neexperimentat este mai benefic pentru singurul fapt c este
mult mai greu s restructurezi o deprindere greit dect s
formezi una nou;
n acest context, soluia optim propus de psiholog este s se
angajeze un personal neexperimentat (absolveni ai unor
faculti de profil), care, sub ndrumarea unor persoane
experimentate i prin includerea n cursuri intensive, vor
dobndi experiena necesar. Aceste persoane va avea i o
rat de stabilitate sporit.

Criteriul de estimare a eficienei profesionale este critic pentru definirea conceptului de

competen. El trebuie s pun n eviden diferenele msurabile ntre performanele
considerate superioare/inferioare. Un criteriu incapabil s diferenieze semnificativ
performanele individuale superioare de cele inferioare nu poate fi etichetat ca o
competen i nu va putea fi utilizat la evaluarea personalului unei companii.
De obicei, atunci cnd studiem un criteriu de competen, ne orientm asupra definirii
Performanei superioare i Performanei efective. Performana superioar, n termeni
statistici, se situeaz la o distan de o abatere standard de la media performanei
respective. Performana efectiv este marcat de acel minim de performan acceptat sub
care un angajat este catalogat ca incompetent. n funcie de natura activitii de munc se
pot fixa standarde de competen diferite. Aceast activitate este una de complexitate care
pretinde dezvoltarea unor proiecte complexe, cu metodologii statistice adecvate.
Relaiile cauzale sunt o alt component a definirii competenei. Motivele, trsturile de
personalitate i imaginea de sine pot determina calitatea deprinderilor formate sau n curs
de formare i care, la rndul lor, determin rezultatele prestaiilor. Acest model este descris
de urmtoarea diagram:

Intenie
Caracteristici
personale

Aciune
Comportament

Motive
Trsturi de personalitatei
Imaginea de sine
Cunotine

Rezultat
Performan n
munc
Deprinderi

ntotdeauna competena are ca baz de pornire o intenie care prin motive i o serie de
trsturi de personalitate declaneaz un comportament acional mai mult sau mai puin
adecvat realizrii unei performane profesionale. De pild, cunotinele i deprinderile
includ un set de motive, trsturi de personalitate i o anumit imagine de sine, care
servesc ca impuls pentru a fi puse n lucru. Un comportament lipsit de o intenie nu poate
defini o competen. Comportamentul acional include strategii de gndire care preced i
prezic un anumit comportament.

189

De-a lungul timpului au fost elaborate dicionare de competene care stau la baza
proiectrii sistemelor de evaluare. Realitatea este c seturile de competene prefabricate, au
totui o valoare limitat, ele nu in seama de specificul unui post de munc particular,
lucrurile fiind vzute n general. Astfel de sisteme de evaluare conin o mare doz de
artificialitate. Utilizarea lor n conjuncie cu sistemele de apreciere a performanelor
profesionale pe care le-am descris are o valoare strict orientativ.

190

ANEXA 2
FIA DE APRECIERE ANUAL
I N G I N E R I (efi de colective)
INSTRUCIUNI
Pe fiecare din paginile care urmeaz, vei gsi cte o scal de apreciere pe baza
creia va trebui s evaluai persoanele notate pe lista care vi s-a nmnat. Scalele de
apreciere reprezint performane care au fost determinate pe baza analizei activitii
inginerului; au fost selectate cele mai relevante dimensiuni care concur la succesul
profesional.
Sarcina dvs. de evaluare difer de altele pe care le-ai ntlnit anterior. Nu vei
ntmpina greuti dac avei n vedere cteva instruciuni simple. Fiecare scal de evaluare
se refer la un anumit tip de performan. n partea superioar a fiecrei pagini, gsii
denumirea dimensiunii de evaluat, precum i definiia acesteia. Citii cu mare atenie
definiia. Sub definiie este desenat scala propriu-zis de evaluare dispus pe vertical, de
la performana SUPERIOAR sau de excepie, la performana INFERIOAR sau slab.
Cifrele de pe scal (de la 9 la 1) corespund diferitelor niveluri de eficien a sferei
respective de performan. O not de 9 nseamn o performan excepional, una de 5 o
performan medie i una de 1 o performan foarte slab. n partea dreapt a fiecrei scale,
vei gsi o serie de exemple. Ca i cifrele de la 9 la 1, exemplele sunt aezate ntr-o
anumit ordine. Cele din partea superioar a scalei exprim o performan eficient.
Exemplele din zona central a scalei descriu o performan medie. Exemplele din partea
inferioar a scalei exprim o performan la limit.
Exemplele utilizate au fost furnizate de ctre un grup de ingineri, aa-numii
experi. Ele au fost poziionate pe fi de o aa manier nct s le putei utiliza n
acordarea notei adecvate fiecrei persoane evaluate pe un aspect specific de performan.
Inspectnd exemplele i identificnd pe acela care descrie/surprinde cel mai bine
comportamentul tipic al unui anumit inginer care trebuie notat, vei putea s-i acordai nota
corespunz-toare domeniului respectiv de performan. Se poate ns ntmpla ca nici un
exemplu s nu se potriveasc persoanei apreciate, sau ca dvs. s nu fi ntlnit niciodat la
cel n cauz manifestarea comportamental descris pe fia de evaluare. Nu este nici o
problem. Ideea scalei de evaluare i a exemplelor care o nsoesc este s v ofere un reper
concret a ceea ce vi se cere s apreciai. Astfel, v va veni uor s evaluai locul ocupat de
un anumit inginer pe scala de eficien. Rolul exemplelor este deci s v ajute s facei
aprecierea.
Evaluarea se face ncercuind cifra (9, 8, 7, 6, 5, 4, 3, 2, sau 1) corespunztoare din
partea de jos a paginii, unde scrie EVALUARE, cifr ce corespunde aprecierii pe care o
facei inginerului respectiv. Cnd facei aprecierile, va trebui s avei grij s evitai cteva
din erorile sistematice de notare.
Strduii-v s nu fii nici prea severi, dar nici prea indulgeni n aprecieri. n orice
grup de ingineri, civa vor fi excepionali, unii vor fi sub medie i alii mediocri. Cnd
notai, nu trebuie s v temei s utilizai toat gama de note a scalei. Evitai s
acordai tuturora note superioare sau inferioare. La fel, nu dai la toi note medii.
Avei n vedere c dimensiunile sau performanele sunt factori distinci. Aceasta
nseamn c atunci cnd acordai o not, trebuie s considerai fiecare dimensiune prin
propriul su coninut, ca o individualitate. Nu trebuie s v gndii c inginerul
respectiv este bun, mediu sau slab i n funcie de aceasta s-i acordai aceeai
not la fiecare aspect. Fiecare persoan are caliti i defecte. Obiectivul evalurii
performanei este s identifice acele caliti sau defecte specifice.

191

VOLUMUL DE CUNOTINE TEORETICE I PRACTICE

Cantitatea de cunotine posedate; dorina de autoperfecionare; capacitatea de valorifi-care
a experienei dobndite.
NOTE
Performane la cote
superioare de
calitate i volum

EXEMPLE
- Are o pregtire de excepie dublat de un sim practic deosebit.
- Posed un bagaj bogat de cunotine i deprinderi profesionale,
duse chiar la nivel de subtilitate.
- n discuiile purtate dovedete c este la curent cu noutile din
domeniul su de specialitate.

Rezultate medii, de
nivel obinuit, fr
s se detaeze.

- Este bine instruit teoretic, dar face prea mult caz de aceste
cunotine, mai ales cnd se simte depit de aspectul practic.
- Consult sporadic literatura de specialitate i fr intenia de a
valorifica n practic cele dobndite.

Performane la
limit

- Nu studiaz sistematic, considernd c dac fur din discuiile

altora este suficient.

9
8
7
6
5
4
3
2
1

Evaluare: 9 8 7 6 5 4 3 2 1

APLICAREA CUNOTINELOR PROFESIONALE:

Valorificarea cunotinelor i a experienei dobndite. Cunoaterea factorilor profesionali
care concur la realizarea optim a tehnologiei i garantarea siguranei n funcionare;
preocuparea pentru respectarea securitii personale i a mediului nconjurtor; cunoterea
implicaiilor i repercusiunilor propriei activiti asupra tehnologiei.
NOTE
9
8
7

Performane la cote
superioare de
calitate i volum

6
5
4

Rezultate medii, de
nivel obinuit, fr
s se detaeze.

3
2
1

Performane la
limit

EXEMPLE
- Preocupat s gseasc mereu noi direcii de aplicare a
cunotinelor de specialitate.
- Cunoate factorii profesionali care particip la realizarea
tehnologiei i a siguranei n exploatarea utilajelor.
- Contient de implicaiile defectrii oricrui utilaj asupra
tehnologiei i a personalului care l exploateaz.
- Cunoate unele profesii de interfa, dar numai cele din imediata
sa vecintate.
- n diferite contexte pare convins de utilitatea unei soluii, dar
numai dac i se sugereaz acest lucru.
- Colaboreaz cu alte sectoare, dar nu ntotdeauna o face n
cunotin de cauz.
- Nu poate face legtura ntre teorie i practic nici n situaii
dintre cele mai obinuite.
- Nu-l intereseaz dect sporadic conexiunile domeniului su cu
altele vecine i numai dac se simte constrns.
- Problemele de colaborare cu colegii si de alt specialitate nu-l
intereseaz, considernd c domeniul su este altul.

Evaluare: 9 8 7 6 5 4 3 2 1

192

EFICACITATE PROFESIONAL
Dorin de a cuta probleme i a le rezolva cu eforturi proprii. Mobilizarea pentru
finalizarea n timp a unei lucrri; planificarea succesiunii activitilor i respectarea
termenelor. Gsirea i aplicarea la timp a soluiei optime.
NOTE
9
8
7

Performane la cote
superioare de
calitate i volum

6
5
4

Rezultate medii, de
nivel obinuit, fr
s se detaeze.

3
2

Performane la
limit

EXEMPLE
- Gsete tot timpul ceva de rezolvat i este o fire care scormonete
mult.
- Nu ateapt ca iniiativa s-i fie propus de altcineva i are mare
putere de mobilizare.
- Se achit ntocmai i la timp de sarcinile trasate.
- Cunoscndu-i sarcinile, i planific cu exactitate timpul pentru
realizarea lor integral.
- i planific activitile, dar nu ntotdeauna d dovad de
ritmicitate.
- Rezolv sarcinile folosind frecvent ci greoaie i ntortocheate.
- Particip la aplicarea iniiativelor altora, dar nu are iniiative proprii.
- Nu se afirm prin contribuii personale la realizarea sarcinilor.

- Lucreaz dezorganizat, la ntmplare i pierde mult timp degeaba.

- Superficial n nelegerea i finalizarea sarcinilor trasate.
- Cnd are nelmuriri nu se informeaz imediat de teama de a nu fi
calificat ca incompetent, ci o face cu mult ntrziere i pe ci ocolite.
- La cea mai mic dificultate abandoneaz sau cere
sprijin.

Evaluare: 9 8 7 6 5 4 3 2 1
RECEPTIVITATEA FA DE SOLICITRILE PROFESIONALE
Maniera n care rspunde la solicitrile formulate; promptitudine i seriozitate n abordarea
problemelor.
NOTE
9
8
7
6
5
4
3
2
1

Performane la cote
superioare de
calitate i volum
Rezultate medii, de
nivel obinuit, fr
s se detaeze.
Performane la
limit

EXEMPLE
- Este receptiv fa de orice solicitare nou, vznd n ea un
mijloc de mbogire a experienei profesionale.
- La solicitrile pe linie profesional d dovad de solicitudine i
responsabilitate.
- Particip la solicitrile profesionale numai din obligaie i atunci
face numai strictul necesar.
- Este mereu nemulumit c tocmai lui i se cere s participe la
diverse aciuni profesionale.
- Ar vrea s-i ia un concediu medical cnd este programat la
aciuni profesionale curente.

Evaluare: 9 8 7 6 5 4 3 2 1

193

CAPACITATEA DE CONDUCERE
Ordonarea sarcinilor pe colaboratori; cunoaterea posibilitilor i problemelor subordonailor; colaborarea i controlul sarcinilor.
NOTE
9
Performane la cote
superioare de
calitate i volum

8
7
6
5
4

Rezultate medii, de
nivel obinuit, fr
s se detaeze.

EXEMPLE
- Cunoate bine posibilitile oamenilor cu care lucreaz i tie s
le cear, din care cauz are rezultate de calitate.
- Colaboreaz cu subordonaii i verific realizarea sarcinilor.
- Este exigent i riguros n organizarea i planificarea activi-tii
subordonailor.
- Manifest nelegere pentru problemele subordonailor, dar cnd
este cazul tie s fie intransigent.
- Este superficial n cunoaterea capacitii oamenilor cnd este
vorba de trasarea sarcinilor n cadrul colectivului.

3
2

Performane la
limit

- Se pretinde foarte exigent fa de subordonai, formulnd sarcini

pe care personal nu le rezolv nici mcar satisfctor.

Evaluare: 9 8 7 6 5 4 3 2 1
INTEGRAREA N COLECTIV
Sociabilitate - persoan agreabil, dispus s colaboreze, uor integrabil ntr-un colectiv de
munc. tie s neleag i s se fac neles; tie s se fac respectat de colectiv; flexibil
n comportamentul cotidian.
NOTE

EXEMPLE

9
8
7

Performane la cote
superioare de
calitate i volum

- Prin ntreaga sa activitate se face admirat, respectat i apreciat.

- tie s se fac agreat de colectiv.

Rezultate medii, de
nivel obinuit, fr
s se detaeze.

- Fiind o fire mai retras, nu reuete s se integreze mai rapid i

integral n colectiv.
- Se integreaz mai lent n colectiv, dei exist i manifest
apropiere de interesele colectivului.

Performane la
limit

- Este obtuz i inflexibil n comportament.

- Creeaz disensiuni ntre colegi prin atitudinea i comportamentul su.

6
5
4
3
2
1

Evaluare: 9 8 7 6 5 4 3 2 1

194

CAPACITATEA DE INSTRUIRE
Capacitatea de transmitere a cunotinelor i rbdarea n explicarea problemelor altor
persoane/ colegi/subalterni. Capabil s simt nivelul de nelegere al individului i s se
coboare la nivelul lui atunci cnd l instruiete.
NOTE
9
8
7

Performane la cote
superioare de
calitate i volum

6
5
4

Rezultate medii, de
nivel obinuit, fr
s se detaeze.

3
2

Performane la
limit

EXEMPLE
- Are suficient rbdare i trateaz problemele la nivelul de
pregtire al interlocutorilor, bucurndu-se de progresele celor
instruii.
- Nu-i pierde rbdarea atunci cnd nu se poate face neles,
revenind cu explicaii suplimentare.
- Cunoate foarte bine nivelul de pregtire al fiecruia i n discuiile
purtate tie s se adapteze adecvat situaiei.
- tie s-i ordoneze ideile pentru a se face uor neles.
- Cnd i se cer explicaii riguroase, i este greu s gseasc un
limbaj corespuztor.
- Cnd instruiete pe cineva, chiar dac observ c interlocutorul
nu-l nelege, nu insist i merge ca prostul mai departe.

Evaluare: 9 8 7 6 5 4 3 2 1
RESPECTAREA DISCIPLINEI MUNCII
Respectarea programului de lucru; respectarea relaiilor pe cale ierarhic; respectarea fiei
tehno-logice, a normelor de protecia muncii i PSI.
NOTE
9
8
7

Performane la cote
superioare de
calitate i volum

6
5
4

Rezultate medii, de
nivel obinuit, fr
s se detaeze.

- Punctual la program, dar nu justific ntotdeauna timpul de

munc utilizat.

Performane la
limit

- ntrzie la program i pleac s-i rezolve problemele personale

n timpul orelor de serviciu.
- ntrzie la program i este dezordonat la locul de munc.

3
2

EXEMPLE
- Este un exemplu de respectare a programului de lucru i a
relaiilor pe cale ierarhic.
- Se conformeaz ntocmai normelor de protecia muncii i PSI,
precum i ROI.
- Respect ntocmai normativele de fabricaie precum i
tehnologiile aprobate prin STAS.

Evaluare: 9 8 7 6 5 4 3 2 1

195

FIA DE APRECIERE ANUAL

Specialiti n informatic:
ANALIST DE SISTEM
INSTRUCIUNI
Pe fiecare din paginile care urmeaz, vei gsi cte o scal de apreciere pe baza
creia va trebui s evaluai persoanele notate pe lista care vi s-a nmnat. Scalele de
apreciere reprezint performane care au fost determinate pe baza analizei activitii
analistului; au fost selectate cele mai relevante dimensiuni care concur la succesul
profesional.
Sarcina dvs. de evaluare difer de altele pe care le-ai ntlnit anterior. Nu vei
ntmpina greuti dac avei n vedere cteva instruciuni simple. Fiecare scal de evaluare
se refer la un anumit tip de performan. n partea superioar a fiecrei pagini, gsii
denumirea dimensiunii de evaluat, precum i definiia acesteia. Citii cu mare atenie
definiia. Sub definiie este desenat scala propriu-zis de evaluare dispus pe vertical, de
la performana SUPERIOAR sau de excepie, la performana INFERIOAR sau slab.
Cifrele de pe scal (de la 9 la 1) corespund diferitelor niveluri de eficien a sferei
respective de performan. O not de 9 nseamn o performan excepional, una de 5 o
performan medie i una de 1 o performan foarte slab. n partea dreapt a fiecrei scale,
vei gsi o serie de exemple. Ca i cifrele de la 9 la 1, exemplele sunt aezate ntr-o
anumit ordine. Cele din partea superioar a scalei exprim o performan eficient.
Exemplele din zona central a scalei descriu o performan medie. Exemplele din partea
inferioar a scalei exprim o performan la limit.
Exemplele utilizate au fost furnizate de ctre un grup de analiti, aa-numii
experi. Ele au fost poziionate pe fi de o aa manier nct s le putei utiliza n
acordarea notei adecvate fiecrei persoane evaluate pe un aspect specific de performan.
Inspectnd exemplele i identificnd pe acela care descrie/surprinde cel mai bine
comportamentul tipic al unui anumit analist care trebuie notat, vei putea s-i acordai nota
corespunztoare domeniului respectiv de performan. Se poate ns ntmpla ca nici un
exemplu s nu se potriveasc persoanei apreciate, sau ca dvs. s nu fi ntlnit niciodat la
cel n cauz manifestarea comportamental descris pe fia de evaluare. Nu este nici o
problem. Ideea scalei de evaluare i a exemplelor care o nsoesc este s v ofere un reper
corect a ceea ce vi se cere s apreciai. Astfel, v va veni uor s evaluai locul ocupat de
un anumit analist pe scala de eficien. Rolul exemplelor este deci s v ajute s facei
aprecierea.
Evaluarea se face ncercuind cifra (9, 8, 7, 6, 5, 4, 3, 2, sau 1) corespunztoare din
partea de jos a paginii, unde scrie EVALUARE, cifr ce corespunde aprecierii pe care o
facei analistului respectiv. Cnd facei aprecierile, va trebui s avei grij s evitai cteva
din erorile sistematice de notare.
Strduii-v s nu fii nici prea severi, dar nici prea indulgeni n aprecieri. n orice
grup de analiti, civa vor fi excepionali, unii vor fi sub medie i alii mediocri. Cnd
notai, nu trebuie s v temei s utilizai toat gama de note a scalei. Evitai s
acordai tuturora note superioare sau inferioare. La fel, nu dai la toi note medii.
Avei n vedere c dimensiunile sau performanele sunt factori distinci. Aceasta
nseamn c atunci cnd acordai o not, trebuie s considerai fiecare dimensiune prin
propriul su coninut, ca o individualitate. Nu trebuie s v gndii c analistul
respectiv este bun, mediu sau slab i n funcie de aceasta s-i acordai aceeai
not la fiecare aspect. Fiecare persoan are caliti i defecte. Obiectivul evalurii
performanei este s identifice acele caliti sau defecte specifice.

196

CULTUR INFORMATIC I ORIZONT CULTURAL

Cunotine multilaterale; dorina de autoinstruire i autodepire, Curiozitate profesional
i deschidere fa de realizrile altora.
NOTE
9
8
7

Performane la cote
superioare de
calitate i volum

6
Rezultate medii, de
nivel obinuit, fr
s se detaeze.

5
4
3
2

Performane la
limit

EXEMPLE
- Curiozitate permanent pentru un evantai larg de cunotine.
Preocupri concretizate n lucrri, comunicri, doctorat etc.
- Participant activ la simpozioane, conferine i sesiuni tiinifice.
- Analizeaz noutile, le completeaz prin contribuia sa personal, este entuziast n promovarea i aplicarea noului. Caut
soluii noi derivate din necesiti obiective.
- Nu are iniiativa deschiderii unor discuii cu caracter extraprofesional, dar particip la ele, dac este de fa.
- Interesat de nouti legate strict de lucrarea n curs.
- Prefer s ia contact cu noul doar din prezentrile fcute de alii
(din zbor).
- Adopt soluii noi numai dac acestea i sunt impuse ierarhic.
- Utilizeaz doar metode i procedee tradiionale.
- Nu manifest interes fa de alte domenii n afara celui informatic.
- Este total depit de explozia noutilor din informatic.
- Lacune n cultura general, orizont limitat.

Evaluare: 9 8 7 6 5 4 3 2 1
CUNOTINE PROFESIONAL-TEHNICE
Cunoaterea utilizrii sistemelor i echipamentelor de calcul. Cunoaterea metodelor,
tehnicilor i tehnologiilor de analiz, a tehnicilor i limbajelor de proiectare i progra-mare,
de organizare a ntreprinderilor. Capacitate de anticipare a utilitii soluiilor propuse.
NOTE
9
8

Performane la cote
superioare de
calitate i volum

7
6
5

Rezultate medii, de
nivel obinuit, fr
s se detaeze.

4
3
2

Performane la
limit

EXEMPLE
- Vizionar, vede n perspectiv ce utilitate pot avea soluiile propuse.
- Cunoate i aplic adecvat metodele matematice. Analist de
excepie, cu temeinice cunotine de soft, cu putere mare de
autoperfecionare.
- Folosete tehnici de analiz i programare cu cele mai bune
performane pentru proiectul la care lucreaz.
- Dincolo de particularitile economice i informatice ale
problemei nu se observ preocupare pentru adoptarea unor soluii
sau construcii originale.
- Cunoate anumite tehnici de analiz i proiectare a cror
utilizare este mai frecvent.
- Implementarea o face ntr-un cadru mai puin organizat i
nefundamentat cu tehnici elaborate.
- Soluiile sale nu se ridic la nivelul tehnicii actuale i nici al
cerinelor de eficien.
- Execut proiectele fr s in cont de configuraia sistemului de
calcul.
- Nu cunoate dect parial funciunile ntreprinderilor i instituiilor.

Evaluare: 9 8 7 6 5 4 3 2 1

197

VIZIUNE SISTEMIC A PROBLEMELOR I PRECIZAREA CORECT A

CONEXIUNILOR, SEPARAREA PROBLEMELOR SPECIFICE DE CELE CU
CARACTER GENERALIZABIL
NOTE
9
8
7

Performane la cote
superioare de
calitate i volum

6
5
4

Rezultate medii, de
nivel obinuit, fr
s se detaeze.

3
2

Performane la
limit

EXEMPLE
- n cazul proiectrii unui sistem informatic, l integreaz armonios n sistemele existente i stabilete conexiuni elastice i fiabile
cu alte sisteme informatice.
- Rezolv cu succes problemele de analiz n contextul complex al
conexiunilor dintre componentele ierarhizate.
- Capacitatea de a surprinde esena problemelor sau proceselor
studiate.
- Nu sesizeaz integral conexiunile aferente problemei analizate.
- Preocupat de rezolvarea corect a fiecrui model, pierznd
aspectele de interfa.
- Are o viziune disparat, nesistemic, asupra problemelor.
- Evideniaz greu conexiunile dintre diferite componente ale
modelului, i scap cele eseniale.
- Nu poate separa problemele, nu le poate diferenia.

Evaluare: 9 8 7 6 5 4 3 2 1
ORGANIZARE I PLANIFICARE
Capacitatea de a conduce proiecte; abilitatea de evideniere a intercondiionrilor umane,
tehnice i organizatorice.
NOTE
Performane la cote
superioare de
calitate i volum

EXEMPLE
- Dispune de capacitatea de a coordona simultan mai multe colective i proiecte.
- Organizeaz i planific activitatea echipei astfel nct fiecare s
rezolve problemele pe care le cunoate mai bine, n funcie de
experiena fiecruia n informatic.
- Armonizeaz potenialul de resurse umane cu necesitile
tehnice, tehnologice i cu cele organizatorice.

Rezultate medii, de
nivel obinuit, fr
s se detaeze.

- Dispune de metode ca s creeze o atmosfer de lucru n cadrul

echipei astfel nct s se respecte termenele finale.

8
7
6
5
4
3
2
1

Performane la
limit

- Nu posed spirit organizatoric i capacitate de planificare n

msur suficient.
- Nu i poate concepe singur un plan de munc ritmic care s-l
duc singur la finalizare.

Evaluare: 9 8 7 6 5 4 3 2 1

198

ECHILIBRU COMPORTAMENTAL
Calm; controlul reaciilor; agresivitate autocontrolat; maleabilitate n comportament;
capacitate de cntrire detaat a situaiilor.
NOTE
9
8
7

Performane la
cote superioare de
calitate i volum

6
5
4

Rezultate medii, de
nivel obinuit, fr
s se detaeze.

- Obinuit, comportamentul su nu influeneaz pe cei din jur

(pozitiv sau negativ).
- Evalueaz corect o situaie conflictual, dar nu intervine.

Performane la
limit

- Este irascibil, nu suport s fie contrazis, fiind uor influenabil.

- Evalueaz pripit situaiile i i schimb atitudinea i prerile de la
o zi la alta.

3
2

EXEMPLE
- Ori de cte ori apar disensiuni n echip, manifest calm, are
rbdarea efecturii unor analize minuioase solicitnd iniiativa
tuturor.
- Are capacitatea de a alege, de a cntri situaiile n care se afl.
- Adopt i i susine soluiile cu calm i hotrre.

Evaluare: 9 8 7 6 5 4 3 2 1
SOCIABILITATE
Persoan agreabil, uor integrabil ntr-un colectiv de munc, dispus s colaboreze.
NOTE
9
8
7

Performane la cote
superioare de
calitate i volum

6
5
4
3
2
1

Rezultate medii, de
nivel obinuit, fr
s se detaeze.

Performane la
limit

EXEMPLE
- Particip la efortul ntregului colectiv n rezolvarea problemelor, manifest fidelitate fa de grup.
- Receptiv la greutile altora, ncearc s-i sprijine pe toi.
- Reuete s formeze un climat sntos de munc i druire n
snul colectivului din care face parte. Cucerete simpatia colectivului prin conduita sa.
- Se integreaz rapid n orice colectiv.
- i trebuie un timp ndelungat pn s se integreze ntr-un colectiv
nou.
- Nu sesizeaz greutile altora pentru a-i ajuta.
- Este puin agreabil n relaiile cu colegii.

Evaluare: 9 8 7 6 5 4 3 2 1

199

ATITUDINE PROFESIONAL I RELAII INTERPERSONALE

Consecvent cu sine nsui i n relaiile cu alii; perseveren n atingerea obiectivelor,
indiferent de greuti. Profuzime i temeinicie. Asumarea riscului - n cunotin de cauz privind realizarea unui obiectiv informatic; tratarea sarcinilor cu seriozitate. Receptivitate i tact
fa de cerinele utilizatorului; capacitate de transpunere n poziia interlocutorului.
NOTE
9
8
7

Performane la cote
superioare de
calitate i volum

6
5
4

Rezultate medii, de
nivel obinuit, fr
s se detaeze.

3
2

Performane la
limit

EXEMPLE
- Ctig ncrederea colaboratorilor, se adapteaz uor n orice situaie.
- Problemele utilizatorului devin probleme i pentru el, ncercnd
s le rezolve ct mai contiincios.
- Contient de rspunderea ce-i revine ca urmare a punerii n
practic a aplicaiei profesionale.
- Nu se d btut pn nu-i atinge obiectivele, indiferent de
complexitatea i dificultatea acestora.
- n relaiile cu utilizatorul este mai rigid, renun cu greutate la
anumite soluii adoptate.
- ncearc s realizeze tot ce promite, dar promite numai ceea ce
nu implic risc.
- n confruntri decisive, dei poate ar gsi contraargumente, nu
posed tenacitatea de a nfrunta opoziia.
- n realizarea obiectivelor trebuie impulsionat din exterior.
- Nu tie s rezolve situaiile conflictuale n relaiile cu colaboratorii.
- Evit s-i asume orice rspundere. Trebuie controlat continuu.
- Nu face eforturi pentru surmontarea dificultilor.
- Nu inspir ncredere beneficiarilor.

Evaluare: 9 8 7 6 5 4 3 2 1
PROFILUL ETIC
Participarea la aciuni sociale, comportare etic.
NOTE
9
8
7

Performane la
cote superioare de
calitate i volum

6
5
4
3

Rezultate medii,
de nivel obinuit,
fr s se detaeze.

EXEMPLE
- Are o comportare demn n familie i societate.
- Acioneaz n sensul sensibilizrii colectivului fa de dispoziiile
conducerii ntreprinderii i acioneaz n acest sens.
- Caracter integru, ia atitudine fa de manifestrile negative ale
colegilor.
- Particip la aciuni sociale dac este solicitat.
- Particip la aciuni organizate de colectiv pstrnd o atitudine
moderat, rezervndu-se la directive.

- Se sustrage deseori de la aciuni sociale, minimalizeaz rostul

acestora.
- Are o comportare etic condamnabil.
1
Evaluare: 9 8 7 6 5 4 3 2 1
2

Performane la
limit

200

Evaluarea/aprecierea performanelor profesionale. Politicile de personal sunt proiectate

n cunotin de cauz. Ele sunt o sintez a datelor culese din diferite unghiuri de vedere i
sunt specifice unei anumite organizaii, nu pot fi importate sau mprumutate, pe scurt,
nu au o valoare universal. Evaluarea performanelor profesio-nale ale angajailor exprim
o anumit strategie adoptat de o anumit organizaie, avnd numeroase implicaii
organizaionale, individuale i etice. Ea reprezint o component a managementului
resurselor umane, preocupndu-se de cuantificarea msurii n care angajaii unei
organizaii i ndeplinesc sarcinile sau standardele de performan care le revin prin
normele interne specifice organizaiei respective. Aprecierea performanelor profesionale
este concentrat pe cuantificarea efortului de ndeplinire a obiectivelor aferente unui post
de munc de ctre deintorul acestuia.
O schem de lucru posibil:
1. Orice sistem de apreciere a performanelor profesionale se bazeaz pe un studiu
al exigenelor muncii aa cum sunt ele reflectate de ctre standardele de
performa. Demersul logic urmrete urmtoarea schem de lucru:
Analiza muncii

Proiectarea fiei de
post

Studiul standardelor
de performan

Proiectarea
sistemului de
apreciere a
performanelor
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Evaluarea performanelor devine oportun numai dup ce standardele de

performan au fost comunicate i nelese de ctre angajai.
Dimensiunile profesionale utilizate n evaluarea performanelor trebuie s fie
definite clar, s fie lipsite de ambiguiti sau s nu dea posibilitatea unor
interpretri.
Dimensiunile profesionale vor exprima comportamente. Toate evalurile
aferente vor fi n consecin sprijinite de obiective observabile, ct mai uor de
cuantificat.
Cnd se vor utiliza scale grafice, trebuie evitate denumirile abstracte (ex.
Loialitate, ataament), cu excepia faptului c acestea pot fi definite i
exemplificate n termeni de comportamente observabile.
Ancorele de pe scalele grafice trebuie s fie formulate scurt i consistent din
punct de vedere logic.
Sistemul de validare trebuie confirmat, utiliznd procedurile psihometrice
cunoscute.
Orice sistem de evaluare trebuie s includ i posibilitatea celor evaluai s-i
exprime punctul de vedere de acord/dezacord cu privire la notarea efectuat.

201

S vedem, n continuare, cum procedm pentru a pune n aplicare HG 749 din 23

octombrie 1998. Exemplul nostru va face referire la o banc i se va abate de la procedura
greoaie i ambiguitile susinute n HG-ul amintit. Sistemul de evaluare va avea n vedere
urmtoarele departamente (datele sunt parial fictive):
Departamentul de personal
Departamentul de credite
Departamentul de contabilitate
Departamentul de marketing
Departamentul de informatic
Departamentul juridic
Ghieu
Departamentul administrativ.
Proiectarea sistemului de apreciere anual a personalului bncii intr n sarcina
psihologului acesteia. El a parcurs urmtorii pai:
1. Analiza muncii pentru fiecare post n parte i reactualizarea fielor de
post. Accentul a fost pus mai ales pe competenele profesionale
solicitate.
2. Structurarea pachetelor de competene profesionale care definesc
activitile specifice fiecrui post de munc i care se vor regsi la baza
fielor de apreciere respective. Pentru aceasta s-a lucrat cu grupuri de
experi extrase din cadrul fiecrui departament i n cadrul a 2-3
workshop-uri s-a stabilit grupul de competene profesionale relevante.
Un grupaj posibil de competene pentru referentul de marketing ar fi:
Rezisten i toleran la stres i ore de munc prelungite;
Cunotine profesionale
Entuziasm vizavi de produsul promovat i imaginea acestuia;
Abilitatea de a cuta, gsi i utiliza informaii relevante privitor
la activitile concurenei;
Punctualitate, ncadrarea n timp a ntlnirilor, efectuarea de
compromisuri pentru ncadrarea n timp;
Inteligen practic
Integrare n colectiv.
3. Urmtorul pas const n definirea clar a fiecrui standard de
performan i fixarea limitei minime de performan pe care trebuie s o
posede un deintor al unui post.
De exemplu, pentru standardul de performan Cunotine profesionale,
putem desprinde cteva dimensiuni profesionale, cum ar fi:
Capacitatea de operaionalizare a cunotinelor de marketing
Amplitudinea cunotinelor de operare cu softul specific
Cunoaterea pieei de produse i servicii bancare
Eficien profesional.
4. n funcie de sistemul de evaluare adoptat, n continuare trebuie stabilit
tipul scalei de notare cu care se va lucra. Lucrarea de fa ofer n acest
sens o gam larg de instrumente de evaluare.
5. Redactarea fiei de evaluare aceasta este indicat s aibe un design ct
mai atrgtor.
6. Validarea sistemului de evaluare. Fia de evaluare proiectat trebuie
experimentat, n acest context fiind administrat n condiii reale, datele
obinute fiind corelate vizavi de un criteriu de eficien (evalurile din
anul precedent sau aprecieri efectuate independent de efii nemijlocii).
Procedurile de validare sunt multiple, n lucrarea de fa fiind explicate
cteva dintre ele. Culegerea de observaii pe parcursul notrilor este de
un real ajutor n ndreptarea unor deficiene care se pot manifesta.

202

7.

Un aspect important este acela al ponderrii dimensiunilor profesionale

pentru fiecare fi de evaluare independent. Acest lucru se impune
deoarece o anumit dimensiune profesional are o importan diferit n
activiti profesionale diferite (Ex. Relaia cu publicul are o pondere
foarte mare la operatoarea de la ghieu i mai mic la casier).
8. Dup epuizarea aciunii de evaluare a personalului are loc procedura de
acordare a calificativelor. Aceasta este o operaie delicat care presupune
o unificare a tuturor evalurilor efectuate. Se are n vedere faptul c
sucursalele bncii sunt diferite, fiecare avnd proprii evaluatori care au
evaluat mai mult sau mai puin obiectiv. Procedurile de normalizare a
calificativelor acordate fac apel la tehnici statistice, unele fiind
prezentate n Anexa 1.
9. Fiecare evaluare trebuie sintetizat pe o fi care este nmnat persoanei
evaluate.
10. Evaluarea personalului se ncheie cu o discuie ntre persoana angajat i
eful nemijlocit, fiind indicat i prezena psihologului care poate da
unele rspunsuri la ntrebrile care se pun. Aceast discuie trebuie
condus ntr-o atmosfer de seriozitate i confidenialitate. Se va avea n
vedere c evaluarea nu este un motiv de admonestare i penalizare, ci de
stimulare n sens pozitiv.
Ghidul pe care l-am prezentat, ntreaga lucrare de altfel, demonstreaz faptul c
proiectarea unui sistem de evaluare a personalului unei organizaii nu este o
aciune de amatori, ci una de mare responsabilitate. Ar fi fost indicat ca la HG-ul
amintit s se fi specificat unele condiii sau restricii juridice care s descurajeze
implementarea de sisteme de evaluare de ctre diletani.
Desigur, ghidul pe care l-am prezentat simplific procedura de evaluare, fr ns s fac
rabat n ce privete rigorile tiinifice de proiectare i implementare a sistemelor de
evaluare profesional. S nu uitm ns c un sistem de evaluare profesional pentru a fi
operaional trebuie s fie simplu i eficient, dar cu un suport tiinific solid. Or, tocmai
asupra acestui aspect ne-am concentrat n lucrarea de fa.

203