CURSO ESPECIAL DE POSGRADO EN GESTIN LOCAL DE SALUD

M d u l o

SIETE
PLANIFICACIN EN LOS SERVICIOS DE SALUD

Caja Costarricense de Seguro Social

Centro de Desarrollo Estratgico e Informacin en Salud
y Seguridad Social (CENDEISSS)
Proyecto Fortalecimiento y Modernizacin del Sector Salud
Universidad de Costa Rica
Sistema de Estudios de Posgrado (SEP)
Facultad de Medicina
Escuela de Salud Pblica

2005

Planificacin en los Servicios de Salud: mdulo VII/ Julia Li

Vargas.
San Jos, C.R.: EDNASSS-CCSS. 2005
p.109 : 21.5 x 27 cm (Curso Especial de Posgrado Gestin Local
de Salud)
ISBN 9968-916-22-6

1. Planificacin.
estratgica

2.

Servicios de Salud.

3. Planificacin

Comit Editorial
lvaro Salas Chvez
Ral Torres Martnez
Carlos Icaza Gurdin
Marianne Carballo Rosabal
Equipo de Produccin
Asesora pedaggica y metodolgica: Ral Torres Martnez
Correccin filolgica: Ral Torres Martnez
Edicin del sitio en Internet: Magally Morales Ramrez, BINASSS
Apoyo secretarial: Carmen Villalobos Cspedes
Coordinaciones del Curso
Coordinacin institucional por CENDEISSS
Marianne Carballo Rosabal
Coordinacin acadmica por Escuela Salud Pblica, UCR
Alcira Castillo Martnez
Colaboracin en el Curso
Proyecto Fortalecimiento y Modernizacin del Sector Salud
Primera edicin, 2005
Centro de Desarrollo Estratgico e Informacin en Salud y Seguridad Social (CENDEISSS)
Todos los derechos reservados
Prohibida la reproduccin parcial o total de la obra sin la autorizacin previa del CENDEISSS.
Las opiniones y contenidos de los mdulos, no necesariamente evidencian la posicin y las
perspectivas de la Escuela de Salud Pblica de la Facultad de Medicina de la Universidad de
Costa Rica.

Autora de contenidos

Julia Li Vargas

CONTENIDOS

Introduccin

10

Objetivo general del mdulo

11

Primera Unidad: La planificacin: Generalidades y

conceptos

11

Objetivo general de la primera unidad

12

I. Qu es la planificacin?

13

A. Definicin de planificacin

14

B. La importancia de planificar

16

C. La implantacin exitosa de la planificacin

20

Segunda Unidad: Planificacin como proceso

20

Objetivo general de la segunda unidad

21

I. Etapas de la planificacin

21

A. La formulacin y discusin del plan

31

B. La ejecucin del plan

32

C. El control y evaluacin del plan

45

Tercera Unidad: La planificacin normativa a la operativa

45

Objetivo general de la tercera unidad

46

I. La planificacin segn el nivel de objetivos y temporalidad

46

A. La planificacin segn el nivel de objetivos

48

B. La planificacin segn la temporalidad

50

II. La planificacin normativa

50

A. La misin

55

B. La visin

57

C. Los valores

61

III. La planificacin estratgica

61

A. Concepto

63

B. Los objetivos estratgicos

63

C. Las estrategias

66

IV. La planificacin tctica

66

A. Definicin

67

V. La planificacin operativa

67

A. Definicin

69

Cuarta Unidad: La planificacin en el sector salud de Costa

Rica

69

Objetivo general de la cuarta unidad

70

I. La lgica del proceso de planificacin en el Sector Salud

70

A. Plan nacional de desarrollo

72

B. Los lineamientos del sector salud

76

II. Los Compromisos internacionales

76

A. Declaracin de Alma Ata 1978

76

B. Objetivo de desarrollo del milenio 2000

78

Quinta Unidad: La planificacin en la Caja Costarricense de

Seguro Social

78

Objetivo general de la quinta unidad

79

I. La planificacin estratgica en la CCSS

79

A. Contexto

82

B. El plan de atencin a las personas

84

C. La planificacin operativa en la CCSS

89

Sexta Unidad: La planificacin de servicios de salud

89

Objetivo general de la sexta unidad

90

I. La planificacin en salud

90

A. Los elementos que intervienen

93

B. El ciclo de planificacin de los servicios de salud

101 Bibliografa
104 Anexo 1

Presentacin

Prefacio
El Curso ESPECIAL DE POSGRADO EN GESTION LOCAL DE SALUD, es la
respuesta que el CENDEISSS y el Proyecto de Fortalecimiento y Modernizacin del
Sector Salud de la Caja Costarricense de Seguro Social, en contrato con la Escuela de
Salud Pblica, de la Universidad de Costa Rica,
implementan para satisfacer
adecuadamente la actualizacin de conocimientos terico-prcticos de los recursos
humanos en el primer nivel de atencin. Este proyecto de capacitacin se realiza desde
finales de 1996 y en esta oportunidad se ofrece en una versin actualizada.
La articulacin de herramientas e instrumentos de gestin de los servicios de salud con
las necesidades y las oportunidades que generan los procesos de reforma son parte de
una posicin analtica y prctica frente a la problemtica y avances de nuestro Sistema
Nacional de Salud y el modelo de atencin del primer nivel de atencin. Ms que una
descripcin tcnica, sin contextualizacin institucional, de la realidad nacional y los
marcos de referencia terica, el tratamiento de la temtica de la gestin intenta
vincularse con la identificacin de los problemas centrales de nuestro sistema de salud.
En trminos generales, la definicin del nivel de anlisis vinculado con los aspectos de la
gestin, tiene un significado y una finalidad decididamente prctica, pero no ingenua. El
abordaje propuesto en el Curso intenta, a partir de la concepcin del posicionamiento de
los actores protagonistas de los servicios de salud, que son los estudiantes profesionales
que trabajan en los EBAIS y en las reas de Apoyo, el desarrollo de sus capacidades
organizacionales e institucionales y los mecanismos de coordinacin de las diferentes
instancias de financiamiento, organizacin y provisin de servicios, factores relevantes
en la definicin de la trayectoria del proceso de cambio y de sus resultados en materia de
equidad, eficiencia y calidad.
En todos los casos, los mdulos -dada su integracin- se vinculan y retroalimentan
necesariamente, condicin favorecedora de la metodologa en uso (MOUSE), que
permite que ninguno sea exhaustivo en el contenido que aborda sino con caractersticas
de complementaridad, para dar cabida a la concepcin interdisciplinaria.
Este mdulo y la serie a que pertenece constituyen el material didctico bsico del Curso
de Gestin Local de Salud, que desencadena el desarrollo del aprendizaje significativo
en el proceso de trabajo.
Este esfuerzo se concreta en el conjunto de 11 mdulos elaborados por grupos de
autores procedentes de los servicios de salud, tanto de la CCSS como del Ministerio de
Salud y de la Universidad de Costa Rica, asesorados tcnica y metodolgicamente por la
Escuela de Salud Pblica.

Alcira Castillo Martnez

Directora
Escuela de Salud Pblica
Facultad de Medicina
Universidad de Costa Rica

Introduccin
La Planificacin para algunos implica algo poco comprensible, difcilmente
aplicable o de escaso inters dentro de su quehacer, sin embargo, es parte de
nuestra rutina an cuando raras veces se es conciente de ello. Precisamente de
la Planificacin ha dependido la sobrevivencia del ser humano, el xito de
grandes personajes de la historia y la subsistencia exitosa de muchas
organizaciones, y sin embargo, no implica secretos ni artes mgicas, requiere tan
solo un poco de empeo por entenderla y deseos de aplicarla.
Los servicios de salud no son la excepcin. En la actualidad, la gestin de los
servicios de salud constituye un reto sin precedentes, pues las presiones a las
que est sujeto el sistema son muchas y de diversa ndole: los cambios nunca
antes se haban generado tan rpidamente. El conocimiento globalizado ha
incidido en mayores demandas. Los mecanismos del mercado y la creacin de
nuevas necesidades ponen en riesgo la sostenibilidad financiera del sistema. La
poca claridad en cuanto a las estrategias para fomentar el desarrollo econmico y
social de toda la poblacin, ha debilitado algunos elementos claves que
impulsaron los logros en las dcadas de los sesentas y los setentas, y todo esto
unido con los recursos que por definicin son escasos, las nuevas condiciones
del perfil epidemiolgico y las modificaciones en la estructura poblacional.
No obstante, la trascendencia de los servicios de salud por sobre cualquier otro
elemento en el desarrollo econmico y social de un pas, es indiscutible y, por
ello, la responsabilidad de esforzarse por guiarlos hacia la optimizacin de los
recursos en beneficio de la poblacin no requiere explicaciones. Para esto, es
necesario el desarrollo de la planificacin, empezando en las bases del sistema
de salud, sobre las cuales descansa el xito alcanzado, evidente en los ndices
de salud de los cuales an disfrutamos y que se comparan con los de los pases
desarrollados, e, incluso, algunos estn por encima de ellos.
Todo esto parece una gran tarea de dimensiones descomunales; sin embargo, no
es nuevo en la historia del ser humano el enfrentarse a grandes retos, y con el
esfuerzo y el trabajo conjunto, salir victorioso. La mejor forma de visualizar esto,
es mediante un ejemplo de lo que la planificacin significa en el logro de una
meta comn.
El presente documento pretende guiar al lector en el tema de la planificacin,
desde su reconocimiento en nuestra vida diaria, hasta la importancia de que sea
asumida, los elementos que la constituyen y como pueden ser desarrollados en
nuestro lugar de trabajo, en la bsqueda de formar parte del esfuerzo por mejorar
cada da la gestin de los servicios de salud y, con ello, el estado de salud de la
poblacin.

Claves

Objetivo
especfico
Ejemplo

O
Ej.

Resumen
parcial

Res.

Conclusin
parcial

Concl.

Objetivo general del mdulo

Proveer a los profesionales del primer

nivel de los servicios de salud las
herramientas de la planificacin, que les
permitan adoptar alternativas ms
efectivas mediante la vinculacin de los
recursos existentes, el entorno y los
problemas y necesidades de salud de la
comunidad.

10

Primera Unidad

LA
PLANIFICACIN:
GENERALIDADES
Y
CONCEPTOS

Objetivo general de la primera unidad

Comprender el papel de la planificacin en

las organizaciones

11

I. QU ES LA PLANIFICACIN?

Conocer el concepto de planificacin, la importancia

de esta actividad en las organizaciones y los tipos
que existen.
Hay muchas acciones que se realizan rutinariamente, ya sea en el hogar o
con los amigos, cuando salimos de compras, en nuestros estudios y en el
trabajo, y, sin embargo, pocas veces somos conscientes de su importancia,
como sucede con la planificacin.
Desde la perspectiva de nuestra rutina diaria, es fcil comprender por qu
planificamos, de no hacerlo esto implica el alto riesgo al no poder alcanzar
nuestro propsito, de no llegar al lugar deseado o no terminar lo que se
quera, o en su defecto, llegar a un resultado que no era el deseado. Por ello,
no planificar implica tener muy posiblemente que enfrentar las contrariedades
por el o los intentos fallidos.
Ciertamente, la planificacin ha estado presente en la vida del ser humano
desde siempre, esto entre otros factores, lo distingue del animal. Dada la
incapacidad del ser humano de conocer con certeza lo que suceder en el
futuro, la planificacin es un intento de tener una visin del maana y, con
base en ella, buscar el mejor modo de hacerlo. Ya desde los tiempos
prehistricos, hay evidencias de que los primeros seres humanos
almacenaban alimentos como muestra de planificacin bsica para subsistir y
en la historia, se observan los diferentes ejemplos; por el hecho de no ser
actividades sistemticas, no quiere decir que no fuera planificacin.

Ej

Ej

Cuando vamos a salir de vacaciones, previamente

hemos identificado el dinero con el que contamos,
los posibles destinos, el tiempo del que
disponemos, el medio de transporte que
usaremos,
la
ropa,
la
comida,
los
entretenimientos, incluso, como garantizaremos la
seguridad de nuestra casa mientras estamos
fuera.

Tambin planificamos cuando vamos a hacer las

compras, cuando elegimos una escuela para
nuestros nios, cuando determinamos el camino
que tomaremos para llegar a un lugar especfico,
cuando definimos las tareas que realizaremos en
el da de trabajo, y en muchas situaciones ms.

12

La planificacin es un proceso que constituye una parte de otro proceso mayor, el

proceso administrativo, este ltimo se define como:

Definicin

Proceso racional que pretende con el uso ptimo de

los recursos, alcanzar el objetivo comn de un grupo
que conforma una organizacin.

Ej

Brindar servicios de salud a la poblacin en el caso

de una sede de EBAIS, clnica u hospital.

Ej

Formar profesionales en diferentes campos si se trata

de una universidad.

La administracin comprende cuatro funciones bsicas: planificar, (TEMA Y

OBJETO DE ESTE MDULO) dirigir, organizar, controlar y evaluar.

A.

DEFINICIN DE PLANIFICACIN
La planificacin1 trata de decidir qu se quiere, a dnde se quiere llegar en
un tiempo determinado, las acciones que se tomarn, los medios que se
utilizarn y quines sern los responsables de llegar hasta donde se
desea. Ante la imposibilidad del ser humano de conocer el futuro, intenta
mediante la planificacin minimizar los riesgos y aprovechar las
oportunidades en la bsqueda por alcanzar el futuro que se desea. La
planificacin se define como:

Barqun (2002)
(Definicin)

Un proceso mediante el cual se precisan objetivos y

se asignan recursos para su logro, utilizando
determinadas tcnicas que sitan en el tiempo y en el
espacio las metas que se persiguen.

La planificacin es un proceso que constituye una parte de otro proceso mayor, el proceso
administrativo. Este ltimo se define como un proceso racional que pretende, con el uso ptimo
de los recursos, alcanzar el objetivo comn de un grupo que conforma una organizacin, ya sea
brindar servicios de salud a la poblacin en el caso de una clnica u hospital, formar profesionales
en diferentes campos si se trata de una universidad, brindar gua espiritual, si se refiere a una
organizacin religiosa, o producir ganancias mediante la venta de un producto en el caso de una
empresa con fines de lucro. La administracin comprende cinco funciones bsicas: planificar,
dirigir, organizar, controlar y evaluar.

13

Hernndez (1997)
(Definicin)

Un proceso sistmico, integral, racional y continuo de

previsin, organizacin y uso de los recursos
disponibles de un pas, una regin, una empresa o
una familia, con miras a lograr objetivos y metas en
un tiempo y espacio prefijados

1. Caractersticas segn Hernndez

Una definicin ms elaborada de la planificacin es lo anterior, pues
seala que es un proceso porque incluye la entrada de insumos
(recoleccin de informacin), se da una accin transformadora (anlisis
de la informacin y la toma de decisiones) y se obtiene un producto (un
plan que define lo que se quiere lograr, cundo y con qu recursos).
Este proceso es sistmico pues toma insumos que transforma en un
producto, pero, a la vez, realimenta el flujo de tareas que implica y lo
hace continuo; es integral porque para una mejor toma de decisiones,
considera todos los factores que afectan las acciones de la
organizacin para la cual se est planificando y es racional porque por
una parte, hace uso de tcnicas y herramientas cientficas y, por otra,
requiere de la decisin consciente sobre los cursos de accin que se
tomarn.
Al construir una definicin, se puede decir que la planificacin es una
herramienta de trabajo que conlleva un proceso de eleccin racional
de las alternativas de accin y de la asignacin de los recursos, con el
fin de alcanzar los objetivos de la organizacin.
Vale destacar que la planificacin es una herramienta de trabajo pues
constituye un medio y no un fin en s misma lo que implica qu debe
vigilarse por que realmente coadyuve en la gestin organizacional, en
el uso ptimo de los recursos y en la seleccin de las mejores
alternativas, y no que se convierta en un obstculo.

B.

LA IMPORTANCIA DE PLANIFICAR
1. Los Recursos
Lo que hace a la planificacin una actividad importante en la gestin de
las organizaciones, es el hecho de que los recursos siempre son
escasos o limitados, mientras las necesidades son ilimitadas.

Ej

El dinero que tenemos, es siempre una cantidad

limitada an cuando sea muy alta; el recurso
humano en las empresas es un nmero finito de
personas; la planta fsica es un espacio dado que
no se puede extender en forma indefinida.
14

Que los recursos sean escasos, obliga a tratar de identificar los medios
que permitan su mejor uso para alcanzar los propsitos definidos. Todo
esto se refiere a que propicia el uso racional de los recursos y, con ello,
el desarrollo de la organizacin.
2. Planificar vs. improvisar
En oposicin, no planificar o improvisar puede llevar a no concluir los
proyectos , ya sea por que los recursos eran insuficientes, o por que no
se distribuyeron en forma ptima o, sencillamente, porque los medios
que se definieron no dieron como resultado el producto esperado.
Hay quienes prefieren la improvisacin, porque requiere de poco
esfuerzo, es ms rpida, informal y, a veces, econmica, mientras que
la planificacin implica recursos, es laboriosa y requiere tiempo, sin
embargo, la improvisacin tiene importantes desventajas, tales como
que puede utilizarse solo en el corto plazo, es reactiva y riesgosa, pues
se acta nicamente cuando ya se han dado los hechos, nunca hay
prevencin, sus resultados son mnimos, y se ejecuta siempre bajo
presin de tiempo (Sachse, 1990).

3. De la planificacin en las organizaciones

A pesar de la trascendencia de la planificacin, su incorporacin en las
organizaciones es relativamente reciente, y ya incorporada, ha habido
importantes problemas en su implementacin que han dado paso a
argumentos en su contra, an cuando no son del todo vlidos.
Antes de la Segunda Guerra Mundial, la planificacin era una prctica
comn en los pases de economas centralizadas o socialistas, sin
embargo, en la dcada de los treinta y debido a la gran depresin, Gran
Bretaa debi incrementar la intervencin estatal y con ello, introdujo la
prctica de la planificacin. Finalizada la Guerra, la necesidad de
reconstruir a Europa y de proveer a la poblacin de las condiciones
para impulsar el desarrollo econmico y social, as como la necesidad
de los pases imperialistas de buscar nuevas formas de desarrollo ante
la prdida de poder sobre las colonias, propici la extensin de la
planificacin.
Para la empresa privada, la incorporacin formal de la planificacin se
inici despus de la Segunda Guerra Mundial, justamente por las
nuevas condiciones, como el inicio del auge econmico, la reduccin
del tiempo entre un invento y otro, gracias a la investigacin y el
desarrollo tecnolgico, y las mejoras en los procesos de produccin
que propiciaron la aparicin de cada vez ms empresas competidoras,
as como ms productos. Ante este nuevo contexto, las empresas
requeran aproximarse de algn modo al futuro y buscar las mejores
alternativas para llegar a donde queran.

15

Hoy en da, con frecuencia se cree que la planificacin es exclusiva de

las empresas privadas, y difcilmente se visualiza en las organizaciones
pblicas, no obstante, su rol es igualmente importante, an cuando no
pueden dejarse de lado las diferencias que hay entre ambos tipos de
organizaciones.
En el caso de las instituciones pblicas, presentan importantes
diferencias en la toma de decisiones respecto de la empresa privada.
Por una parte, la definicin de sus objetivos depende de lineamientos
establecidos fuera de ella, que forman parte de las decisiones del
gobierno central. Asimismo, muchas decisiones de este son de
carcter poltico, ms que tcnico.
Acciones efectuadas con base en decisiones polticas y definiciones
externas, como la Reforma del Sector Salud, que forma parte de los
ajustes estructurales propuestos por el Banco Mundial y el Fondo
Monetario Internacional para los pases latinoamericanos.
Otra caracterstica de las instituciones pblicas respecto de la empresa
privada es que, las acciones que parecen de corto plazo se toman ms
tiempo, debido a la burocracia, a restricciones como el control, las
presiones de diferentes grupos, las limitaciones de mano de obra y
materia prima, la mayor incertidumbre y los medios ambientes
inestables, debido a las variaciones en cuanto a las prioridades de un
gobierno a otro.
No obstante, estas particularidades de las instituciones pblicas son las
que hacen necesaria la prctica de la planificacin, con el fin de que se
defina con claridad el rumbo que se desea para ellas, considerando las
necesidades de la poblacin (mediante el diagnstico); se facilite la
organizacin y coordinacin del trabajo y por tanto, se logre mejor
distribucin del tiempo, los recursos y los responsables (a travs de la
programacin); y se d mayor grado de cumplimiento de las metas, as
como facilite el control de las acciones y el uso de los recursos (con el
control y la evaluacin de los objetivos y metas).

C. LA IMPLANTACIN EXITOSA DE LA PLANIFICACIN

1. Recomendaciones
Segn la experiencia acumulada por algunos autores, hay
recomendaciones importantes de atender cuando se desea que la
planificacin sea exitosa.

Al inicio, es importante escoger un modelo sencillo para la

planificacin y, poco a poco, mientras se van adquiriendo las
habilidades y se tiene un mejor conocimiento de su manejo, se
pueden hacer modificaciones y agregar nuevos elementos.
16

No debe dependerse de los consultores, pues si bien inicialmente

pueden resolver algunas limitaciones, solo los miembros de la
organizacin la conocen bien para basarse en su experiencia en el
momento de definir su futuro (Sachse, 1990).

No debe sobreestimarse la bibliografa, es decir, que si bien es

importante conocer los conceptos, tcnicas y aspectos tericos
sobre la planificacin, no necesariamente hay que ajustarse a la
teora, pues mucha de ella ha surgido en pases desarrollados y
con base en experiencias de la empresa con fines de lucro, por lo
que ms bien hay que adaptarse a las condiciones particulares de
la organizacin y su entorno.

Quien coordine el proceso de planificacin debe tener buen

conocimiento de la organizacin, es decir, que no es solo
necesario que maneje los aspectos tericos de la planificacin,
sino que debe conocer los detalles, comprender el entorno y poder
aportar al proceso con base en la realidad de la organizacin.

El proceso de planificacin debe ser participativo, es decir, que los

diferentes grupos de la organizacin se sientan parte de l y, a la
vez, se comprometan con las propuestas de los planes. Estos
deben conocer que se hacen esfuerzos en la planificacin y cul
es su sentido.

Los primeros ejercicios pueden ser experimentales. No se puede

ser tan exigente desde el inicio y esperar que la planificacin
garantice el xito, ms bien se trata de experimentar y observar
los resultados, para despus tener mejor criterio para la toma de
decisiones definitivas para la implantacin del sistema de
planificacin formal y definitivamente.

Debe tenerse claro que la planificacin es una herramienta de

trabajo y si bien es cierto que los primeros ejercicios requieren de
mayor esfuerzo en tiempo y recursos, en el mediano plazo, por el
contrario, debe constituir un ahorro, pues se han adquirido las
habilidades y se tiene una visin ms clara sobre la planificacin
del futuro de la organizacin.

La planificacin no es la solucin para los tiempos de crisis, por el

contrario, se debe empezar a planificar en los buenos tiempos,
para preparar a la organizacin a fin de enfrentarse a los retos y la
as malas pocas.

La planificacin no constituye un fin en s misma, pero debe haber

compromiso de la organizacin sobre lo que en los planes se
propone; es decir, que la planificacin no debe realizarse solo
para cumplir con un compromiso, sino que debe integrarse como
herramienta de trabajo.

17

No se debe creer que la planificacin es garanta de xito, pues

como herramienta, coadyuva a un manejo ms profesional para la
gestin de la organizacin, evitando basarse en las decisiones
empricas y en las ocurrencias; por tanto, el xito depende ms de
su uso adecuado, de la habilidad de sus gestores y del
compromiso de la organizacin.

El producto de la planificacin debe ser divulgado a todos los

miembros de la organizacin, para que todos tengan conocimiento
del rumbo que se toma y del futuro deseado y as poder ellos
sentirse partcipes y colaboradores en su ejecucin.

Estos son los consejos ms relevantes de diferentes autores, que con

base en sus experiencias, han llegado en muchos de estos puntos a
coincidir en que son claves para lograr la implementacin exitosa del
sistema de planificacin.

Concl

La planificacin no es una actividad exclusiva de expertos, por el

contrario, est presente en muchas reas de la vida humana, y tiene
como fin, hacer el mejor uso de los recursos para alcanzar lo que se
desea en un plazo determinado.

La planificacin es tan importante en la empresa privada como en la

pblica y para su implementacin exitosa, es conveniente observar
varios elementos claves, como que sea un proceso participativo,
definido segn las condiciones de la organizacin y sus recursos,
debe coadyuvar en la gestin y no constituir un obstculo que se
cumple por mero requisito administrativo, y debe partirse de un
modelo sencillo que se ir ajustando y mejorando conforme se logre
mayor experiencia.

18

Resumen de la primera unidad

La planificacin sirve en el corto y en el largo plazo, es activa, previsora,
creativa, integradora, y permite alcanzar objetivos utilizando en forma
ptima los recursos.
Con la planificacin se pretende asegurar el futuro de la organizacin,
buscando las mejores alternativas y detectando los posibles problemas
y riesgos, para buscar los medios que permitan enfrentarlos en forma
exitosa.
La planificacin busca armonizar la organizacin con lo que sucede en
el exterior; y a lo interno, pretende coordinar las distintas funciones que
se realizan para que su accin conjunta permita alcanzar los fines de la
organizacin, lograr la identificacin del recurso humano con los
objetivos de la organizacin, decidir la mejor forma de utilizar los
recursos, buscar nuevas alternativas (creatividad), ideas y medios de
desarrollo, e identificar vas alternativas para enfrentar posibles cambios
en las condiciones.
La planificacin es importante para prever la incertidumbre del futuro.
Esta puede reducirse en la medida que la cantidad y calidad de la
informacin que se analice, permita prever posibles alternativas de
accin; y con ello, establecer la va que se tomar para alcanzar los
fines de la organizacin. Tambin, disponer de medios alternativos
para enfrentar posibles cambios en el entorno. Es decir, que la
organizacin se prepara para hacer frente a las contingencias y a tener
visin de futuro.

19

Segunda Unidad

PLANIFICACIN
PROCESO

COMO

Objetivo general de la segunda unidad

Analizar las fases de la planificacin como
un proceso integrado.

20

I. ETAPAS DE LA PLANIFICACIN
Identificar cada una de las fases de la planificacin,
as como algunas tcnicas para llevarlas a cabo.

La planificacin como un proceso, conlleva varias etapas, las cuales son

aplicables tanto en la planificacin a largo como a corto plazo, tanto en lo
estratgica como en lo operativo. Las variaciones estn en la extensin y el
detalle de las tareas que cada una de estas etapas implica.
Para llevar, a cabo el proceso de planificacin, es necesario como primer
paso, definir como se efectuar; es decir, como debe planificarse el proceso
de planificacin. Se requiere identificar las tareas que se realizarn, los
mtodos que se utilizarn, los recursos y los responsables que van a
participar. Posteriormente, se tendrn que seguir las tres etapas: la
formulacin, la implementacin y la evaluacin. La primera etapa, la de
formulacin del plan, va desde la bsqueda de la informacin para elaborar el
diagnstico, hasta la discusin y aprobacin del plan. La segunda etapa es la
de la implementacin y ejecucin del plan y la tercera y ltima, la de
control y evaluacin, que sirve de realimentacin al proceso para los ajustes
que correspondan.
No obstante, cabe apuntar que estas etapas no son estrictamente
secuenciales, pues es posible alterar el orden con el fin de hacer ajustes,
segn lo requieran las condiciones; es decir, que el proceso debe ser flexible,
sin que esto signifique que todo puede variarse en cualquier momento, sino
ms bien, cuando las condiciones as lo ameriten, pues de lo contrario, no
sera posible alcanzar el horizonte definido. A continuacin, se detalla cada
una de las etapas del proceso de planificacin.

A. LA FORMULACIN Y DISCUSIN DEL PLAN

La formulacin del plan consiste en la toma de decisiones sobre los cursos
de accin que se tomarn en las diferentes alternativas posibles, lo cual
implica definir dnde se quiere llegar, cundo, con qu recursos y quines
sern los responsables. Estas decisiones sern plasmadas en el plan,
cuya elaboracin conlleva tres tareas:

Tareas del plan

1. Diagnstico de la situacin
2. Definicin de objetivos y metas
3. Identificacin y programacin de las actividades
y recursos humanos, materiales, financieros,
etc.

21

1. Diagnstico de situacin
Como paso inicial para la elaboracin de un plan, es necesario conocer
el entorno de la organizacin, las condiciones tanto internas como
externas, que permitan comprender cmo la afectan; a partir de ah
decidir los medios que se utilizarn, para aprovechar los aspectos
positivos y enfrentar los negativos, y de esta forma alcanzar los
objetivos.
Para la elaboracin del diagnstico y con el fin de que sea preciso y
oportuno, la informacin que se recolecte debe cumplir con las
siguientes caractersticas:
a. Caractersticas
Es decir, debe provenir de fuentes fiables, por
ejemplo, no es prudente tomar informacin cuyo
Objetiva y origen no se conoce con certeza como sucede con
una conversacin informal o documentos cuya fuente
confiable
es desconocida, o cuyos mtodos de recoleccin no
sean seguros.

Oportuna

Clara

Relevante

Suficiente

Lo que implica que debe obtenerse en el momento

necesario para la toma de decisiones, por ejemplo,
para tomar las decisiones sobre las acciones que se
adoptarn prximamente sobre el programa de
vacunas en el cantn de Goicoechea, no es oportuno
que la informacin base para el anlisis llegue hasta
hace tres aos atrs o que pertenezca al cantn de
Montes de Oca, pues las condiciones en tres aos
pueden haber cambiado y el comportamiento de la
poblacin puede variar en forma importante de un
cantn a otro.
Que sea fcil de entender y que no induzca al error, a
la confusin o a la mala interpretacin.
Es decir, que debe ser pertinente a las decisiones que
se van a tomar, por ejemplo, si se va a planificar lo
referente a la atencin prenatal, no es relevante la
informacin sobre la mortalidad en la poblacin adulta
mayor.
Se refiere a que debe incluirse toda la informacin
necesaria. En este punto hay que tener cuidado en
no caer en la parlisis por el anlisis, es decir, que
sea tanta la informacin que se desee recolectar y
analizar, que el tiempo requerido para llegar al punto
de definir los objetivos y metas sea muy extenso.
22

b. Ambiente interno
El anlisis de la situacin debe incluir tanto al ambiente interno
como el externo. En lo que corresponde al ambiente interno, se
trata de conocer cul es la situacin de la organizacin, cmo est
estructurada, cmo se dan sus procesos, cules son los
lineamientos que la rigen, cules son las condiciones de sus
recursos, entre otros aspectos, por ello, debe contar con
informacin como:
-

Las polticas y directrices generales de la organizacin,

estas son las pautas generales sobre la prestacin de servicios.

La organizacin administrativa, son las lneas de coordinacin

con otras instancias, lneas de mando, sistemas de informacin,
responsabilidades legales, procesos de trabajo, normas,
procedimientos

Los recursos disponibles: se refiere al recurso humano, la

capacidad financiera, la disposicin de planta fsica, equipo y
materiales

Las condiciones de su oferta de servicios:

Esto es
respetando la capacidad de produccin, la calidad de sus
servicios, las posibilidades de crecimiento y desarrollo de los
servicios.

c. Ambiente externo
En lo referente al entorno exterior, es necesario conocer las
condiciones de la comunidad donde est ubicada la organizacin,
pero, adems, las del pas en general que tambin le afectarn, as
como las elementos polticos, sociales y econmicos que afectan la
situacin de salud de la poblacin, y que producen algn impacto
sobre la demanda de servicios. Por ello, se deben incluir dentro del
anlisis externo aspectos como:
-

Las necesidades y problemas de salud de los usuarios,

referente a las condiciones de vida de los grupos sociales, a la
morbi-mortalidad, las tendencias epidemiolgicas, entre otros.

Tendencias demogrficas, se refiere al crecimiento de la

poblacin, evolucin por grupos de edad, migraciones

Las condiciones socio-econmicas de la comunidad y del pas

en general, como crecimiento de la economa, inflacin, empleo,
poltica salarial, educacin, vivienda

23

Tendencias polticas y lineamientos de gobierno y en

particular, las del Sector Salud

Otros factores que puedan incidir en los servicios, como la

intervencin de instancias externas en las decisiones sobre la
prestacin de los servicios como la Sala IV y la Defensora de los
Habitantes; o a nivel internacional, como la promocin de polticas
relacionadas con los servicios de salud, por ejemplo, patentes de
medicamentos, restricciones sobre venta de medicamentos, entre
otros

d. Una de las tcnicas utilizadas

El anlisis de situacin de la organizacin constituye un insumo
para el diagnstico general, pues mucha de la informacin que se
requiere ya ha sido recolectada
El FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es
una herramienta comnmente utilizada para el anlisis de la
situacin; con esa informacin se presenta un cuadro de la situacin
actual de la organizacin sobre los elementos que componen el
FODA.
Segn los objetivos y metas formulados se definen
alternativas de accin, (anexo No. 1 descripcin de la metodologa
FODA) . Para el anlisis de situacin de las organizaciones existen
otro tipo de tcnicas; para efectos de este mdulo y por ser el FODA
la ms utilizada en la CCSS, es la que se presenta.2
Por otra parte, en el anlisis de la informacin interviene la intuicin y el
criterio de los tcnicos que participan, pues con su visin y desde su
perspectiva, interpretan y le dan forma al diagnstico. Asimismo, es
importante considerar en el anlisis la incorporacin de expertos o
personas con mayores conocimientos en reas particulares, con el fin
de evitar la preparacin e interpretacin de informacin que ya existe,
como sucede con las tendencias econmicas, el crecimiento
demogrfico nacional, indicadores generales comparados con otros
pases como mortalidad, morbilidad, esperanza de vida, y tendencias
internacionales en el plano poltico-econmico.
En la elaboracin del diagnstico debe recordarse que su fin es el de
determinar las caractersticas del entorno interno y externo que afectan
directamente las opciones y oportunidades de la organizacin; el
diagnstico no es el fin, es un medio que ayuda al planteamiento de
objetivos y las metas realistas.

Otra metodologa para la identificacin de problemas y soluciones es la grfica de Pre-Definicin

de Proglema

24

e. Establecimiento de prioridades
El ncleo de la planificacin es la toma de decisiones sobre el
curso de acciones que tomar la organizacin.
Cuando se tiene el diagnstico de situacin de la organizacin, se
identificarn con base en el futuro que se desea, los posibles
aspectos a retomar en el plan, segn los resultados del FODA. A
partir de entonces, se deben determinar aquellos aspectos que son
crticos para lograr la misin, la visin y las directrices generales. Es
recomendable hacer una revisin general para identificar aspectos
que no fueron sealados en el FODA, para que sean incorporados.
Con los aspectos identificados, se deben priorizar los primeros cinco
o diez ms importantes, aquellos que se consideren que van a tener
mayor impacto. Esto permite que el esfuerzo de la organizacin se
enfoque en aspectos realmente vitales, y de esta forma, no se
desviar la atencin hacia asuntos de menor importancia. El resto de
asuntos identificados y que no se encuentren entre los priorizados, se
deben dejar para ser retomados posteriormente, o desechados.
De los asuntos prioritarios, algunos de ellos requerirn ms
investigacin y anlisis adicional, con el fin de identificar los medios
para abordarlos.
Despus de concluidas las investigaciones
necesarias, se debe elaborar un resumen de las conclusiones y de
las opciones que tienen mayor potencial para ser considerados como
un asunto crtico. Este resumen servir de base para el
establecimiento de los objetivos y los medios para alcanzarlos.
2. Definicin de objetivos
Cuando ya se ha acordado el futuro que se desea en un perodo
determinado para la organizacin, y se han definido los cursos de
accin para llegar all, se deben establecer los objetivos y las metas.
Estos elementos reflejan las decisiones tomadas en cuanto a lo que se
desea lograr.
Los objetivos definirn qu y para qu se va a hacer.

Hernndez
1997
(Definicin)

El objetivo se define como la descripcin de un

deseo general que se intenta lograr, el cual debe ser
enunciado en forma clara, realista y breve, as como
debe ser razonable, medible y traducible a acciones.
Deben indicar qu se quiere y para qu.

25

Pueden elaborarse objetivos generales y especficos, de acuerdo con el

alcance que tengan. Los objetivos generales sealan en forma global,
lo que se desea alcanzar y los objetivos especficos detallan los
alcances de los generales, establecen logros parciales. En conjunto,
los objetivos especficos deben concluir a lograr el objetivo general.

Ej

Ej

Objetivo general:
Ejecutar el programa
inmunizaciones en la poblacin de Siquirres.

de

Objetivo especficos:
- Dotar a Siquirres de las dosis de vacunas
necesarias para atender el esquema de
vacunacin de su poblacin en el ao 2006.
- Programar los recursos humanos para la
aplicacin de vacunas.

a. Requisitos y caractersticas de los objetivos

En la elaboracin de los objetivos generales y especficos, es
necesario que los primeros deben poder segregarse en al menos
dos especficos. Cuando un objetivo no puede ser definido en
objetivos especficos o parciales, entonces no se trata de un
objetivo general, pues estos deben comprender logros amplios, que
por definicin, para ser alcanzados, requieren de logros ms
pequeos.
En la elaboracin de los objetivos es necesario considerar algunas
caractersticas, para que sean realmente comprensibles y
alcanzables:

Claros y
lgicos

Deben ser expresados de tal forma que sean fciles

de comprender, que no requiera mayor explicacin
para cualquier miembro de la organizacin.

Medibles

Debe haber medios que permitan con facilidad

saber el grado de avance en su ejecucin.

Realizables

Concretos

Los objetivos deben ser susceptibles de ser

alcanzados, pero a la vez, deben implicar esfuerzo,
pues de lo contrario, no incentivan al trabajo ni
permiten a llegar ms all de donde se est.
Deben ser expresados en forma clara, en forma
breve y concisa.

26

Establecidos
en
forma
participativa

No deben ser elaborados por una o dos personas,

sino por el contrario, deben considerar el criterio de la
organizacin, de modo que todos se sientan
identificados con el esfuerzo por alcanzarlos.

Pocos

Un nmero grande de objetivos no implica augurios

de xito, por ello los planes deben contener un
nmero racional de objetivos, pues difcilmente la
organizacin se puede abocar al logro de muchos.
Es necesario hacer una priorizacin de los aspectos
ms relevantes y dirigir los esfuerzos para
alcanzarlos.

Fortalecer la
misin

El alcanzarlos coadyuva en el cumplimiento de la

misin y en la bsqueda del logro de la visin.

b. Redaccin de los objetivos

Se deben observar dos claves, una de ellas de fondo es que se
tienen que formularse como acciones que tienen un principio y un
fin, y otra, de forma que deben utilizarse verbos que impliquen
compromiso. En ocasiones se redactan objetivos ambiguos, que no
implican un compromiso real, e, incluso, su medicin es difusa,
como ocurre cuando se emplean infinitivos verbales como
coordinar, apoyar, participar, mejorar, contribuir. Estos verbos
no implican un producto en particular y cualquier accin, que se
reporte relacionada puede inducir a reconocer que el objetivo fue
alcanzado.

Ej

Objetivo: Apoyar el programa de inmunizaciones

de la CCSS.
Cuando se desee medir su cumplimiento, el apoyo
puede darse como efectuado si el personal del
establecimiento de salud cubri solo el 10% de la
poblacin de acuerdo con el esquema de vacunacin,
como tambin se puede dar por logrado si la
cobertura fue del 50% o del 90%. El trmino
apoyar no implica un compromiso importante y
su medicin es ambigua, como se ve en este
ejemplo.

27

Ej

No obstante, un objetivo redactado as:

Ejecutar el programa de inmunizaciones para la
poblacin de Siquirres en el ao 2006.
El trmino ejecutar implica que el programa en su
totalidad se debe haber cumplido, es decir, que se
debi realizar un diagnstico para estimar a la
poblacin que requerira de inmunizaciones en el
2006, se estim considerar las necesidades de
inmunizaciones tanto en cantidad como en
caractersticas, se realiz las gestiones para dotar al
personal de salud de los
materiales y suministros necesarios, se propici para
que la poblacin acudiera a las inmunizaciones o en
su defecto, buscar los mecanismos para llegar a la
poblacin y, finalmente, se debe haber logrado el
porcentaje
definido
de
cobertura
de
las
inmunizaciones en la poblacin de su rea de
atraccin.

3. Definicin de las metas:

a. Concepto
Las metas indicarn cunto y cundo, de los objetivos. Estas
sealan lo que se quiere lograr en un tiempo definido, es decir, que
amplan lo propuesto en el objetivo.
Mediante las metas se mide el grado de avance en el logro de un
objetivo, por eso deben ser medibles y fcilmente verificables, as
como deben ser redactados en forma clara.
Para la redaccin de una meta se debe incluir la respuesta a las
interrogantes como las siguientes:
que se desea, qu tipo
(cantidad y calidad), para quin, por quines y cundo, en
relacin con los objetivos. Cada objetivo puede tener una o ms
metas. Con el fin de verificar que se han elaborado correctamente los
objetivos generales, los especficos y las metas, es conveniente hacer
una revisin a la inversa, es decir, corroborar que si las metas
definidas se cumplen, se alcanzan los objetivos especficos y si estos
se cumplen, se da por alcanzado el objetivo general.

28

Para el objetivo: Identificar a la poblacin

hipertensa para que se efecten las acciones que
permitan la reduccin de la morbi-mortalidad
producida por la hipertensin arterial.
Se
responde a las siguientes preguntas.

Ej

Qu se quiere?

Tamizar por hipertensin

arterial para identificar a los
hipertensos

A quines?

A la poblacin mayor de
20 aos

Cunto se quiere?

El 70%

Quines lo harn?

En el primer nivel de
atencin

Cundo?

En el perodo del 2001 al

2006

Con esta informacin, la meta se podra presentar de

la siguiente forma:
Meta: Que durante el perodo del 2001 y 2006 se
haya tamizado por hipertensin arterial al menos el
70% de la poblacin del pas mayor de 20 aos en los
servicios del primer nivel de atencin (este estilo de
redaccin lo utiliza la CCSS).
4. Identificacin y programacin de las actividades y los recursos
Con base en los objetivos y las metas planteadas, se realiza la
identificacin y programacin de los recursos. Esta etapa se refiere a la
definicin racional de las actividades, recursos y plazos adecuados para
el cumplimiento de los objetivos que se han propuesto.

a. La programacin
La programacin es la definicin racional de las actividades, los
recursos y el tiempo que requerir cada una de las metas para ser
alcanzadas.
Para llevar a cabo la programacin, se definen para cada meta las
actividades que intervienen en su ejecucin, para luego ordenarlas
cronolgicamente. Luego debe definirse la vinculacin existentes
entre unas y otras; es decir, se identifica si una actividad que se

29

realizan debe realizarse antes que otra, las actividades simultneas, y

las actividades posteriores.
A cada actividad se le debe asignar el tiempo que requiere para su
ejecucin, as como los recursos necesarios y el responsable de que
se lleve a cabo. Esta programacin debe realizarse con base en las
posibilidades de la organizacin.
La programacin debe proponerse con la participacin de aquellos
responsables de la ejecucin, de modo que se sientan involucrados y
se comprometan con su cumplimiento.
La definicin de los responsables tiene gran importancia, pues es lo
que asegura que alguien estar vigilante de que se efecten las
actividades, sin embargo, es necesario que se identifique un solo
responsable, y en los casos en que varias personas o dependencias
tengan participacin en la ejecucin de las actividades, se debe
establecer cul es el que tiene mayor responsabilidad, que incluso
debe asegurarse de coordinar los esfuerzos de los otros participantes
para que lleven a cabo las actividades.
Cuando no se define un responsable o cuando se sealan varios sin
destacar a ninguno, se corre el riesgo de que nadie asuma el control
por la ejecucin de las actividades o que la responsabilidad quede
diluida en la organizacin y, por tanto, no pueda pedirse a nadie que
rinda cuentas.

b. El presupuesto
(Concepto y
finalidad)

El presupuesto constituye la expresin en unidades

monetarias de la programacin realizada. Se refiere
a la asignacin de costos de las actividades que se
debern realizar, y la estimacin de los ingresos, de
las necesidades de inversin (adquisicin de equipo y
planta fsica) y los gastos.
El presupuesto se define para un perodo
determinado, y tiene como fin definir el mejor uso y
asignacin de los recursos, as como permitir el
control de las actividades de la organizacin en
trminos financieros.

Asimismo, su expresin en unidades monetarias posibilita una mejor

comparacin entre diferentes unidades de la organizacin, as como
permite el control de sus operaciones, define el lmite de las
erogaciones, facilita la identificacin de las desviaciones, permite
una comprensin ms clara de las metas propuestas y reduce al
mnimo el desperdicio, pues evita las compras innecesarias y el
despilfarro en materiales.
El presupuesto hace posible tambin conocer el costo de los
productos que se desea ofrecer a la poblacin (consultas, vacunas,

30

cirugas) y con ello llevar un mejor control del uso de los recursos,
pero, adems, permite determinar si los objetivos y metas
propuestos son posibles de obtener de acuerdo con los recursos
con que cuenta la organizacin.
A partir de la definicin de los recursos que se requerirn en la
ejecucin de las actividades, ya sean humanos, materiales, equipo,
y planta fsica, estos se traducen a trminos monetarios, y se
clasifican de acuerdo con los rubros existentes en la estructura
presupuestaria.

Ej

Cuando se define la necesidad de 16 horas mdico

diarias de mdicos para atender la consulta de un
EBAIS, el costo de contratar esas horas profesionales
se debe distribuir en las diferentes cuentas
presupuestarias como salarios fijos, antigedad,
vacaciones, incentivos, entre otros.

B. LA EJECUCIN DEL PLAN

La ejecucin del plan es el final lgico esperado, es decir, el plan se
elabora con el fin de ponerlo en prctica. En el sentido estricto de la
administracin, la ejecucin del plan ya no es parte del proceso de
planificacin; sin embargo, su importancia es tanta como la elaboracin,
pues como antes se seal, la planificacin no es un fin en s misma,
sino es ms bien una herramienta de trabajo para identificar el mejor
curso de accin para alcanzar los objetivos de la organizacin y hacer
uso ptimo de los recursos.
1. Aprobacin
En lo que corresponde a la ejecucin del plan, debe haber sido
revisado y discutido entre las autoridades y los encargados tcnicos
de ponerlo en prctica, con el fin de analizar sus alcances, su
coherencia y su viabilidad, y hacer los ajustes que corresponda para
finalmente, lograr su aprobacin.
2.

Divulgacin
Posteriormente a la aprobacin, es trascendental una divulgacin
efectiva del plan, de modo que todos los miembros de la organizacin
lo conozcan, se sientan identificados y tengan conciencia de sus
responsabilidades sobre el plan. Uno de los elementos claves en el
xito de la implementacin del plan, es el conocimiento que todos los
miembros tengan de l y sean conscientes del aporte que de ellos se
espera.

31

3. Ejecucin
Asimismo, para la puesta en prctica del plan, la organizacin debe
identificar las necesidades de establecer, revisar o adecuar algunas
de sus reas, como las lneas de coordinacin entre sus miembros,
los sistemas o procedimientos, el ambiente fsico y las condiciones
laborales y la distribucin de las responsabilidades.
Adems de una efectiva divulgacin y asignacin de las
responsabilidades, la organizacin debe identificar los ajustes que
deben realizarse para la ejecucin del plan, como las necesidades
administrativas del plan, el establecimiento de lneas de coordinacin,
la definicin o adecuacin de los sistemas y procedimientos
administrativos, el ambiente fsico y laboral.

C. EL CONTROL Y EVALUACIN DEL PLAN

El xito o fracaso de la ejecucin del plan se mide mediante el control y
evaluacin del cumplimiento de sus objetivos y metas.
El control y la evaluacin del plan son necesarios, con el fin de velar por
su cumplimiento y para introducir mejoras o medidas correctivas cuando
las condiciones as lo ameriten, de modo que se asegure el logro de los
objetivos y metas.

1. Control y evaluacin
Generalmente se interpretan los trminos control y evaluacin como
sinnimos, sin embargo, vale sealar que el control se refiere a la
comparacin de lo que se va logrando con respecto a lo propuesto.
El control se lleva a cabo con regularidad, de modo que se puedan
identificar desviaciones y se pueda corregir rpidamente.
La evaluacin requiere de la informacin que se obtiene mediante
control, para efectuar el anlisis sobre los factores que inciden en
cumplimiento de los objetivos y metas: si hay diferencias entre
propuesto y lo alcanzado, la evaluacin identifica los factores y
forma en que inciden sobre el cumplimiento de lo propuesto.

el
el
lo
la

No obstante, para llevar a cabo el control y la evaluacin, antes es

necesario la definicin de los indicadores, que son los que sealan la
forma en que se medir el avance en el logro de los objetivos y las
metas. Si bien es cierto, los indicadores son un elemento del control
y la evaluacin, algunas personas prefieren irlos estableciendo
durante el ejercicio de la formulacin del plan, pues permiten
corroborar que las metas se han propuesto en forma adecuada; es
decir, que ser posible ms adelante, efectuar el control y la
evaluacin sobre la ejecucin del plan, pero adems, coadyuva en el
32

establecimiento, delimitacin y seleccin de metas y objetivos, pues

ayudan a evidenciar lo que la organizacin est interesada en lograr.
2. Los indicadores
a. Conceptos

BID, 1996

Quintero,
1996

Un indicador se define como una medicin

cuantitativa
de
variables
o
condiciones
determinadas, mediante la cual es posible entender
o explicar una realidad o un fenmeno en particular y
su evolucin en el tiempo

Los indicadores son criterios para la evaluacin del

comportamiento de una variable; permiten valorar
las modificaciones de las caractersticas de la unidad
de anlisis que se ha establecido, es decir, de los
objetivos y las metas.

b. Finalidad
Los indicadores son herramientas tiles para la planificacin y la
gestin en general, y tienen como fin:

Generar informacin til que permita mejorar la toma de

decisiones en relacin con la asignacin y el uso de los
recursos.
Efectuar seguimiento de los objetivos y las metas planteados y
con base en ello, incorporar las correcciones que permitan
ajustarse a las nuevas condiciones.
Evaluar el impacto de los objetivos y las metas.

c. Elaboracin del indicador

Es necesario desglosar la meta o el objetivo en variables, es decir,
en los componentes, elementos, atributos y/o temas relevantes
que en conjunto conforman la meta u objetivo para el que se
quiere construir el indicador, y de las variables identificadas se
deben elegir las que sean realmente relevantes en la medicin de
los esfuerzos por alcanzar los objetivos y metas.
Con las variables relevantes identificadas, es necesario definirlas,
con el fin de que no haya ambigedades en el momento de la
evaluacin.

33

En el caso de la poblacin infantil, se definir el

rango de edad que se considerar en el indicador.
En el caso del indicador de mortalidad infantil, en la
definicin se seala que es la relacin entre los
nios de 0 a 1 aos fallecidos durante el ao y el
total de nios nacidos en el mismo perodo.

Ej

Para cada meta propuesta, debe establecerse al menos un

indicador que permita medir el avance en su alcance. La
formulacin del indicador implica:

Respuesta
a
interrogantes claves

Al finalizar el perodo, qu resultado concreto

se espera obtener?
Cmo saber si se ha logrado la
meta/objetivo?,
Qu se debe medir?,
Dnde es conveniente hacer la medicin?,
Cundo hay que medir, en qu momento, con
qu frecuencia?,
Cmo se debe medir?

En trminos generales, los indicadores se plantean en trminos

cuantitativos, pues es posible una valoracin ms objetiva. Sin
embargo, esto no implica que no sea posible elaborarlos de tipo
cualitativo, para los cuales establecen escalas que permitan la
compilacin de los resultados. Por ejemplo, si se desea valora la
satisfaccin del usuario sobre un servicio se dispone una escala
de muy satisfecho, satisfecho, inconforme, muy inconforme,
psimo.

d. Tipos de indicadores
Hay varios tipos de indicadores, lo que depende del momento del
proceso que se desee evaluar. Se clasifican principalmente en
indicadores de proceso, de resultados y de impacto.
-

Indicadores de eficiencia, gestin o procesos: permiten la

medicin del uso de los recursos, relacionndolos con la
produccin, es decir, buscan medir el rendimiento del uso de los
insumos.
Ej

Nmero de consultas de medicina general por

hora mdico contratada.

34

Indicadores de cumplimiento o resultados: pretenden medir

la conclusin de una tarea, sealando el grado de consecucin
de los objetivos y las metas.

% de cumplimiento
vacunacin.

Ej

del

programa

de

% de tamizaje por cncer de crvix.

-

Indicadores de impacto: buscan medir el aporte del logro de

los objetivos y metas sobre la situacin inicial antes de su
implementacin, es decir, cunto se modific la situacin inicial
por la intervencin aplicada.

Ej

Esperanza de vida

La mortalidad infantil.

El ndice de alfabetismo

La elaboracin de indicadores implica algn grado de complejidad,

pues es necesario mucha rigurosidad y a la vez, imaginacin para
que ciertamente puedan hacerse evidente los resultados que son
atribuibles a los objetivos y metas que se intenta evaluar.

e. Caractersticas
Para la construccin del indicador se deben considerar algunas
caractersticas: la confiabilidad, la validez, deben ser prcticas e
independientes.
-

Confiabilidad, se refiere a la consistencia del indicador; es

decir, que produzca los mismos resultados cuando se aplique
a las mismas situaciones.

Ej

Si se define tasa de mortalidad infantil, que

siempre sea la relacin entre los nios menores
de un ao fallecidos en el ao y cada mil nios
nacidos vivos en un perodo determinado. Si en
algunas ocasiones se incluyen los nios
fallecidos de 0 a 2 aos, o de 0 a 5 aos, este
indicador no sera consistente.

Validez, es decir, que su resultado mida realmente lo que se

desea.

35

La reduccin de muertes por SIDA no mide el

xito en la implantacin del nuevo modelo de
atencin basado en el primer nivel de atencin,
a 6 aos de haberse iniciado. Seis aos es un
plazo muy corto para esperar el impacto de los
programas de prevencin de la enfermedad y
de promocin de la salud, dado el perodo de
incubacin de la enfermedad y, en el caso de
las personas que aparecen infectadas no son
tratadas en el primer nivel, sino que pasan
Ej
-

inmediatamente a ser atendidos en los

hospitales, y se debe en gran parte a la
atencin en ese nivel que se ha ampliado la
esperanza de vida en ese grupo de pacientes
y se ha reducido la mortalidad, pues por la
complejidad de la patologa, requiere de
servicios altamente especializados.

Prctico, se refiere a que deben medir lo que es importante y

no lo que es fcil de medir.
Deben medir el cambio atribuible al efecto de la gestin del
objetivo, as como la recoleccin de la informacin para su
estimacin debe implicar un costo asumible. Si un indicador
requiere un gran esfuerzo para su elaboracin, no es
prctico.

Independiente, es decir, que el indicador debe medir el

efecto del objetivo o la meta. Cuando los resultados del
indicador no se pueden atribuir directamente a las
variaciones dadas en la situacin, este no es independiente.

Fuentes de informacin, cuando se establecen los

indicadores, es importante tambin identificarlas, es decir, los
medios que se utilizarn para obtener la informacin que
permitir la medicin del indicador.

36

Para el objetivo:
Ejecutar el programa de inmunizaciones para
la poblacin de Siquirres en el ao 2006.
Primero: se contestan las interrogantes
Al finalizar el perodo,
qu resultado concreto
se espera obtener?

El
cumplimiento
programa
inmunizaciones

del
de

Cmo saber si se ha
logrado la
meta/objetivo?

Por
la
alcanzada

Qu se debe medir?

Porcentaje de cobertura

cobertura

Ej
En el primer nivel de
atencin
Dnde es conveniente
hacer la medicin?
Cundo hay que medir, Una vez al ao, al final
en qu momento, con
qu frecuencia?
Cmo se debe medir?

Relacionando personas
vacunadas segn el
programa
de
inmunizaciones y las
personas
que
se
estimaron
deban
vacunarse

Segundo: se elabora el indicador

El indicador para este ejemplo podra ser porcentaje
de cobertura del programa de inmunizaciones
Tercero: se definen los elementos del indicador
Para su clculo se definira
Nmero de personas
vacunadas
Nmero de personas que
deban vacunarse en el ao

X 100

37

Cuarto: se identifican las fuentes de informacin

Nmero de personas vacunadas: en este numerador
la fuente de informacin puede se el registro de
vacunas del establecimiento.
Nmero de personas que deban vacunarse en el
ao:
para este denominador la fuente de
informacin puede ser el
diagnstico del
establecimiento de salud en el que conste la
estimacin que se hizo de personas que deban
vacunarse en el 2006.

Para la meta
Que durante el perodo del 2001 y 2006 se
haya tamizado por hipertensin arterial al
menos el 70% de la poblacin del pas mayor
de 20 aos en los servicios del primer nivel de
atencin.
Primero: se contestan las interrogantes:
Al finalizar el perodo, qu resultado concreto se
espera obtener?: Tamizaje por HTA a poblacin
mayor 20 aos
Ej

Cmo saber si se ha logrado la meta/objetivo?: Con

el nmero de personas mayores de 20 aos con
tamizaje sobre HTA
Qu se debe medir?: Porcentaje de tamizados
Dnde es conveniente hacer la medicin?:
Registros de los establecimientos de salud.
Cundo hay que medir, en qu momento, con qu
frecuencia?: Dos veces al ao, al final de cada
semestre
Cmo se debe medir?: Relacionando personas
tamizadas durante el perodo y el nmero de
personas mayores de 20 aos.

38

Segundo: se elabora el indicador

El indicador para este ejemplo podra sera
Porcentaje de poblacin mayor de 20 aos tamizada
por HTA
Tercero: se definen los elementos del indicador
Para su clculo se definira
Nmero personas mayor 20 aos
tamizada por HTA
Nmero de personas mayores de 20
aos en el perodo 2001-2006

X 100

Cuarto: se identifican las fuentes de informacin,

para este ejemplo:

Nmero de personas mayor 20 aos tamizada por

HTA: en este numerador la fuente de informacin son
los registros de los establecimientos de salud.
Nmero de personas mayores de 20 aos en el
perodo 2001-2006: en este denominador la fuente
de informacin son las estimaciones de poblacin de
las fuentes oficiales como el INEC (Instituto Nacional
de Estadsticas y Censos) Direccin Actuarial de la
CCSS.
3.

El control
a. Pasos
El control tiene como funcin la verificacin de las actividades
que se ejecutan con lo propuesto en los objetivos y metas; la
identificacin del avance de lo ejecutado con respecto a lo
planeado; comprobar que los funcionarios estn llevando a cabo
sus responsabilidades; identificar fallas o desviaciones para
poder corregirlas y la recoleccin de informacin estadstica que
contribuya a la toma de decisiones.
El proceso de control
implica tres pasos:

39

Definicin de
estndares de
comparacin

Ej

Los estndares se refieren a las caractersticas del

producto (servicio o bien) que se espera obtener,
como pueden ser la calidad o la cantidad.

La toma de presin arterial es un ejemplo de

estndar de calidad que se debe hacer con base
en las guas de prctica clnica.
Estndar de cantidad: cuatro pacientes por hora
en la consulta de especialidades.

Cuando se definen los indicadores, se estn identificando las variables que se

estarn controlando peridicamente. Este control implica que lo que est
incluyendo como logro, es vlido.

Ej

Institucin define que la consulta a la Madre

embarazada debe darse con base en una gua que
incluye toma presin arterial, peso, consejos sobre
hbitos saludables, entre otros elementos. Si estos
no fueron considerados o solo se hizo parcialmente
cuando el personal dio la consulta, debe quedar
registrado en el control y se deben buscar los
mecanismos de correccin.

Medicin del
desempeo y Se pueden hacer mediante diversas unidades de
comparacin medida.
con los
estndares

Ej

En cantidades producidas, o calidad del servicio, o

uso del tiempo para la atencin de los servicios, o
mediante el clculo de los costos monetarios de
brindar un servicio o bien.

Se procede a partir de las mediciones de lo realizado

Correccin
y las comparaciones respecto de lo planeado.
de las
desviaciones Cuando no concuerdan se debe revisar las causas.

40

Un mdico est contratado 8 horas diarias y debe

atender 40 consultas mdicas. Al finalizar el mes se
detecte que solo realiz 25 consulta diarias.
En este caso, se debe corregir la situacin y buscar
las causas del bajo rendimiento. Por ejemplo, la
causa podra ser que ese mdico tuvo que sustituir
durante ese mes al director del establecimiento de
salud, esta otra labor podra ser la justificacin. Si la
situacin perdura, entonces deben decidirse
alternativas adecuadas para corregir esa situacin.

Ej

4.

La evaluacin
a. Concepto
La evaluacin es el proceso de anlisis y valoracin de los
resultados del plan. Contribuye a mejorar las acciones del plan,
mediante el anlisis crtico de los resultados alcanzados sobre el
plan. En este sentido, la evaluacin apoya el proceso de
formulacin del plan, para la visualizacin de acciones futuras,
con base en las enseanzas obtenidas. Se sustenta en la
recoleccin de informacin para medir los logros alcanzados y el
anlisis de ellos, sin embargo, debe apuntarse que la
informacin no es evaluacin: es decir, que la sola presentacin
de datos no implica evaluacin, sino que requiere del anlisis
crtico y por, otra parte, un anlisis que no se basa en
informacin tampoco es evaluacin, sino ms bien, una opinin.
b. Tipos
Existen diferentes tipos de evaluacin, segn el aspecto que se
desee evaluar (Picado, 1991), sin embargo, aqu se
mencionarn los ms relevantes.
La evaluacin de los procesos tratan sobre la forma cmo se
ejecut el plan y acerca de los resultados obtenidos; es decir, se
trata de evaluar el grado de cumplimiento. En este tipo de
evaluacin, se involucra la calidad, la cantidad de los productos
o servicios con los recursos otorgados, los mtodos utilizados, la
racionalidad en la distribucin de los recursos, la coordinacin de
las acciones, la calidad de la toma de decisiones, la prontitud en
la ejecucin de acciones correctivas, el desempeo del recurso
humano, la resolucin de problemas y conflictos.
La evaluacin de resultados analiza el efecto final alcanzado
con el plan, y tiene como fin verificar en qu medida los objetivos
y las metas propuestas se alcanzaron al concluir el perodo de
vigencia del plan.

41

La evaluacin del impacto pretende identificar las

modificaciones que a lo largo del tiempo se produjeron con
respecto a la situacin inicial, debido a la implementacin de los
objetivos y metas propuestos en el plan. Esta se realiza un
tiempo despus de haberse concluido la ejecucin del plan,
buscando identificar hasta que punto la ejecucin de los
objetivos y metas promovi el cambio hacia la direccin
deseada.
c. Momentos
La evaluacin se puede efectuar en tres momentos, antes de la
ejecucin del plan, durante o despus. Cada uno de estos
momentos tiene instrumentos propios, as como mecanismos
para efectuar el tipo de evaluacin, segn corresponda con sus
objetivos y caractersticas.
-

Evaluacin ex-ante, es previa a la ejecucin del plan. Se

lleva a cabo cuando se ha concluido el proceso de
formulacin y tiene como fin, evaluar la viabilidad y
sostenibilidad del plan tanto en trminos financieros, como
tcnicos, legales y polticos. Con esta evaluacin es posible
la toma de decisiones, de implementar todos y cada uno de
los componentes del plan o por el contrario de eliminar
algunos, priorizar o modificar.

Evaluacin durante, se lleva a cabo mientras se ejecuta el

plan. Se disea durante la etapa de formulacin del plan y
tiene como fin, indagar y analizar en qu medida las
actividades que se realizan y los resultados que se obtienen
responden a lo que se haba propuesto en los objetivos y
metas.
Esto permite contar con informacin para la
realimentacin del proceso y aplicar las modificaciones al
plan y a la ejecucin, cuando sea necesario. La diferencia de
las modificaciones que esta evaluacin puede originar en
relacin con los ejercicios de control peridico, es que
implican mayor profundidad; es decir, que al darse el anlisis
sobre los factores que influyen, pueden detectarse aspectos
estructurales, mientras que con el control es ms fcil
identificar desajustes coyunturales.

Evaluacin ex-post, es la evaluacin de los resultados de la

ejecucin del plan, del grado de cumplimiento final de los
objetivos y las metas, en cuanto al uso de los recursos, la
produccin, y la calidad estos. Implica tanto el anlisis de los
procesos como de los resultados. Esta evaluacin se da
inmediatamente despus de concluido el plan; no obstante, si
se desea evaluar el impacto, se requiere dejar pasar un
tiempo para analizar los resultados alcanzados en el tiempo
por la ejecucin del plan. En este caso, se trata de identificar
las condiciones iniciales, e identificar las modificaciones
dadas como resultado del plan ejecutado.
42

Concl

La planificacin no es un fin en s misma, sino ms bien constituye una

herramienta que ayuda a la organizacin del trabajo; de igual forma el
control y la evaluacin coadyuvan en el proceso de planificacin
verificando que se alcancen los objetivos y las metas propuestas; en el
caso de redireccionar nuevamente los esfuerzos en el cumplimiento del
plan, se harn las modificaciones necesarias.
El fin ltimo de la planificacin, es alcanzar el ideal de organizacin que
se desea, y, para ello, se requiere ir encaminando los esfuerzos diarios
hacia all, mediante el planteamiento claro y concreto de las
responsabilidades de cada uno de los miembros, que permita a todos ser
conscientes de los objetivos comunes y de su importancia como parte del
sistema.

43

RESUMEN DE LA SEGUNDA UNIDAD

La planificacin es un proceso que forma parte de uno mayor, que es la

Administracin. La planificacin conlleva tres etapas con varias tareas:

Formulacin y
discusin del plan

Elaboracin del
diagnstico de la
situacin actual

Definicin de
objetivos y metas

Programacin

Ambiente interno
Ambiente externo
Definicin de
prioridades

Identificacin de
actividades, tareas,
responsables y
tiempos
Definicin de los
recursos
(presupuesto)

Ejecucin del plan

Aprobacin
Divulgacin
Ejecucin

Control y evaluacin
del plan

Control

Evaluacin

Definicin de
estndares de
comparacin
Medicin del
desempeo y
comparacin con los
estndares
Correccin de las
desviaciones
De procesos
De resultados
De impacto

44

Tercera Unidad

DE LA PLANIFICACIN
NORMATIVA
A
LA
OPERATIVA

Objetivo general de la tercera unidad

Identificar las diferencias entre planificacin
normativa, estratgica, tctica y operativa,
as como los elementos que las constituyen.

45

I.

LA PLANIFICACIN SEGN EL NIVEL DE OBJETIVOS Y

TEMPORALIDAD

Comprender la pertinencia de los objetivos segn el

nivel de la planificacin y el requisito de la
temporalidad.

El proceso de planificacin se debe desarrollar en todos los niveles de la

organizacin, sin embargo, es necesario que este se inicie desde arriba, pues los
niveles inferiores requieren de las decisiones tomadas en los superiores para con
base en ellas, definir su quehacer.
No obstante, independientemente del nivel donde se lleve a cabo la planificacin,
ya sea en el gerencial, en el intermedio o el operativo, implica el planteamiento de
objetivos3, la definicin de lo que se quiere lograr, donde se desea estar en el
futuro; la diferencia entre los objetivos de un nivel de planificacin y otro est en
su alcance, unos se refieren a una parte de la organizacin, otros a toda la
organizacin. Los objetivos que se plantean en la alta direccin comprenden el
quehacer general, definen las grandes lneas de accin y su vigencia es de largo
plazo, mientras que los que se establecen en los niveles operativos se refieren
aspectos ms especficos y deben ser alcanzados en el corto plazo.

A. LA PLANIFICACIN SEGN EL NIVEL DE OBJETIVOS

1. La planificacin normativa
Se da en el ms alto nivel de la organizacin y se trata de definir la razn
de ser de la organizacin y sus orientaciones generales; es decir,
establece la poltica general que incluye los valores o la ideologa que ser
el marco para alcanzar los objetivos generales. Algunos autores incluyen
la misin, la visin y los valores dentro de la planificacin estratgica; sin
embargo, vale la pena separarlos, pues estos no deberan ser sujetos a
modificaciones con regularidad, ya que se espera que la razn de ser de la
organizacin y los valores que la sustentan cambie slo cuando ocurra un
giro radical en el propsito de su existencia.

Un objetivo tambin se denomina fin, propsito, motivo.

46

2. Planificacin estratgica
Se enmarca en la toma de decisiones que tendr impacto en el largo
plazo, a partir de la definicin de dnde se quiere estar en el futuro. Se
plantean los logros parciales para llegar all y los medios para alcanzarlos.
3. Planificacin tctica
Se definen los objetivos que permitirn alcanzar los objetivos de mediano
plazo que permitirn alcanzar los macro-objetivos y las estrategias
definidos con la planificacin estratgica. Generalmente los planes
tcticos corresponden a los planes a mediano plazo de las principales
reas de la organizacin.
4. Planificacin operativa
Pretende concretar el logro de los objetivos y las metas de la planificacin
estratgica y la tctica; es decir, se trata de definir los objetivos en el corto
plazo que van a coadyuvar en el alcance de los de mediano y largo plazo,
y al uso de los recursos y los responsables de ellos.

Diagrama 1
Tipos de planificacin
Planificacin normativa
Planificacin estratgica
Planificacin tctica
Planificacin
operativa

Debe considerarse que los niveles de planificacin no necesariamente son

absolutos y dogmticos, lo que s es importante es la vinculacin y la articulacin
entre ellos, recordando que se trata de una sucesin de objetivos relacionados
entre s en forma lgica, secuencial, instrumental y determinante (Pineault, 1995),
en que los objetivos definidos en el nivel operativo deben ir dirigidos por alcanzar
los establecidos en el tctico, y estos en los del nivel estratgico, que, finalmente,
llevarn a alcanzar la misin y la visin que se estableci.

47

B. LA PLANIFICACIN SEGN LA TEMPORALIDAD

1. Tres temporalidades
La temporalidad de la planificacin es la que define el alcance de los
objetivos y metas que se propongan; es decir, define el marco de
tiempo para llevar a cabo el plan. Se consideran tres temporalidades
para la planificacin, el corto, el mediano y el largo plazo. Los
productos de cada una de ellas deben estar vinculados con la
siguiente, pues corresponde en la planificacin de largo plazo
establecer el rumbo general, el horizonte donde se quiere que llegue la
organizacin en el futuro, mientras que para el mediano plazo se deben
definir los objetivos y metas que permitirn alcanzar el horizonte y en el
corto plazo, los objetivos y metas corresponden ms bien al quehacer
diario, pero dirigidos a alcanzar las propuestas de mediano y largo
plazo.

Diagrama 2:
Temporalidad de la planificacin
Definicin del
futuro a largoplazo

Logro de los objetivos

largo plazo

Metas y objetivos

Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

Corto plazo
Mediano plazo
Largo plazo

En trminos generales, los diferentes autores proponen como corto

plazo, un ao; mediano plazo de tres a cinco aos y el largo plazo de
cinco aos y ms, sin embargo, esta temporalidad tampoco es absoluta
y dogmtica, ya que puede variar segn el tamao y la complejidad de
la organizacin, su naturaleza y si se comienza a partir de cero o sobre
algo que ya estaba elaborado.
Conforme aumenta el horizonte de la planificacin, la confiabilidad de
los pronsticos, los supuestos y las estimaciones se reduce; es decir,
que a medida que aumenta el perodo para el cual se planifica,
mayores posibilidades hay de que se den variaciones en el entorno que
pueden afectar el curso de los objetivos planteados. No obstante, no
se trata de planificar tan solo en el corto plazo para evitar estos riesgos,

48

sino ms es preciso bien combinar la planificacin de corto, mediano y

largo plazo, pues se requiere de un propsito a largo plazo que le de
coherencia al corto y mediano plazo; es decir, que vincule todo el
quehacer de la organizacin hacia el logro del futuro deseado.
Como se mencion antes, la clasificacin de la planificacin no es
rgida, pues ms bien las caractersticas dependen de la organizacin,
la importancia radica en la interconexin entre los diferentes niveles
que se den, pues la ausencia de alguno de ellos crea un vaco que
dificulta la coordinacin hacia el logro de los objetivos y del fin ltimo de
la organizacin.

Res

Cuadro 1: Cuadro resumen de los elementos de la planificacin integral

Tipo de
planificacin

Duracin

Propsito

Actividades y
procesos

Formalizacin

Normativa

Casi permanente

Definicin de la
razn de ser, la
ideologa

Polticas
generales y
propsitos

Misin, visin,
valores

Estratgica

5 10 aos

Definicin de
macro objetivos
y estrategias
generales

Prioridades,
orientaciones
generales

Plan estratgico

Tctica

3 5 aos

Definicin
objetivos de
mediano plazo
por reas,
disposicin de
recursos

Distribucin de
actividades y
recursos para
alcanzar macro
objetivos por
reas de la
organizacin

Planes tcticos,
de mediano
plazo o
programas

Operativa

1 ao

Definicin de
objetivos de
corto plazoUso
de los recursos

Formulacin y
asignacin de
actividades y
recursos para los
niveles operativos

Plan de corto
plazo u operativo

Fuente: Adaptado de Pineault, Figura 1.10, pg. 18

49

II. LA PLANIFICACIN NORMATIVA

Definir los elementos que la componen y sus

caractersticas

La planificacin normativa se lleva a cabo en el ms alto nivel de la organizacin,

pues implica la definicin de la orientacin general que debe seguirse. Esta fase
implica el diseo de la imagen deseada, con base en los valores y el estilo
particular de la organizacin.
Los elementos de la planificacin normativa son la misin, la visin y los valores.

A. LA MISIN
Toda organizacin tiene una misin que la define y que responde a la
interrogante cul es la razn de ser de nuestra organizacin? nuestro
negocio?. La misin es una declaracin de la razn de ser de la
organizacin que la distingue de otras similares. Es definida por los niveles
superiores de la organizacin, pues son quienes tienen el conocimiento
global y la evolucin que se desea que tenga en el tiempo No obstante,
quienes participan de este nivel de planificacin deben obtener informacin,
ideas, opiniones y realimentacin de grupos de otros niveles de la
organizacin, as como de proveedores, usuarios e instancias externas, con
el fin de obtener un amplio panorama sobre lo que sucede, de las
expectativas de su recurso humano, de sus proveedores y sus usuarios.
La misin es un enunciado casi permanente, sin embargo, toda organizacin
con el paso de tiempo sufre modificaciones que van desde su gestacin, su
nacimiento, el crecimiento o desarrollo, la madurez, las crisis e incluso su
posible desaparicin, por ello, es necesario su revisin en algunos
momentos, la cual debe ser crtica en lo que concierne a su funcionamiento
y sus propsitos.

Batista, 1997
(Concepto)

En trminos generales, debe describir la razn de ser

de la organizacin y sus compromisos con la
sociedad, delimitndola lo suficiente como para que
otras parecidas queden excluidas; pero a la vez, debe
ser lo suficientemente amplia como para que permita
el crecimiento creativo, as como debe ser tan clara,
como para que cualquiera pueda comprenderla, an
quien no pertenezca a la organizacin.

50

1. Caractersticas
a. Claridad y sentido
No obstante, lo que s es generalizado es que el enunciado de la
misin debe ser claro, y debe dar el sentido, la orientacin, el rumbo
a todas las actividades que se realizan en la organizacin, y por ello
debe ser la base para el establecimiento de los objetivos y las
estrategias.
b. Finalidad
La misin constituye el objetivo ms elevado de la organizacin,
seala su finalidad, el propsito que persigue, y es el punto de
partida en un sistema de planificacin. Carecer de la misin implica
que la organizacin acta sin conocimiento sobre su finalidad.
c. Participativa
Un requisito bsico de su elaboracin, es que sea participativa, es
decir, que no sea elaborada por una o dos personas, sino que por el
contrario, participen los miembros de los niveles superiores, que
tienen a su cargo la direccin general de la organizacin, con el fin
de que todos discutan en profundidad sobre el contenido de la
misin y, a la vez, se sientan identificados con esto, pues finalmente
ser responsabilidad de todos los miembros de la organizacin.
Existen algunas diferencias de criterio en cuanto a qu debe incluirse
en la misin. Algunos autores sealan que el enunciado de la misin
debe ser breve, sintetizando los principales propsitos y valores
esenciales que deben ser conocidos, comprendidos y compartidos por
todas las personas que participan en el desarrollo de la organizacin.
Otros autores (Minztberg, 1993) apuntan que debe comprender
adems de cmo es la organizacin, cmo querra ser, debe
diferenciarse muy bien de otras, debe describir los valores y las
prioridades de la organizacin.
2. Informacin necesaria
Para la formulacin de la misin, antes es importante considerar la
informacin en relacin con su razn de ser:

Quines son los clientes o usuarios de la organizacin?

Cules son los productos o servicios ms importantes de la
organizacin?
En qu condiciones de mercados opera?
Cul es la tecnologa bsica de la empresa y cmo la gestiona?
Cul es la actitud de la empresa en relacin con metas
econmicas?
51

Cules son los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales

de la organizacin y sus prioridades filosficas?
Cules son las fortalezas y oportunidades?
Cul es la imagen a que aspira la organizacin?

3. Otra informacin
Para su elaboracin, debe responderse a las interrogantes Cul es la
razn de ser de nuestra organizacin?, Para qu existimos?, Qu le
aportamos a la sociedad?, Qu necesidades polticas y sociales
llenamos?, Cul es el alcance y la composicin de los servicios que
ofrecemos?, Qu problemas atendemos?, En qu somos nicos,
distintos y exclusivos?, Quienes son nuestros principales
beneficiarios?
Por ltimo la misin debe tener redaccin clara e inspiradora, es decir,
que al leerse estimule a los miembros de la organizacin a esforzarse
por la organizacin. Una buena prctica es redactarla en primera
persona del plural (nosotros:
somos, brindamos, ofrecemos,
ayudamos), pues esta implica participacin, compromiso, esfuerzo
conjunto, trabajo en equipo. No obstante, no existe una frmula o
instrucciones estrictas para su elaboracin, algunos las prefieren ms
cortas que otras, o con mayor detalle, hay quienes les gusta que en
pocas palabras (como un eslogan) se defina la misin.

Mdicos Sin Fronteras, es una organizacin

internacional sin fines de lucro, dedicada a la accin
humanitaria con servicios de salud y expresa su
misin de la siguiente forma:
Ej

Mdicos sin Fronteras es una organizacin

mdica internacional de accin humanitaria
que aporta su ayuda a las vctimas de
catstrofes de origen natural o humano y de
conflictos
armados,
sin
ninguna
discriminacin de raza, sexo, religin,
filosofa o poltica.4

Tomada de http://www.msf.es, visitada el 4 de noviembre del 2004

52

El Hospital Jos Casimiro Ulloa, en Per, dice en su

misin que:

Ej

Ej

El Hospital de Emergencias Jos Casimiro

Ulloa, es una Institucin especializada en
recuperar la salud de las personas en
situaciones de emergencias y urgencias
intra y extra hospitalarias, brindando
atencin mdica y quirrgica.5

Clnica de Medelln, en Colombia

Somos una institucin hospitalaria de
carcter privado, de alta complejidad en el
nivel de atencin medica.
Atendemos a las personas con un equipo
humano calificado, comprometido en la
prestacin de un servicio de salud integral,
personalizado, con sentido tico y especial
respeto por la dignidad humana, utilizando
en forma racional los recursos fsicos y
econmicos, con el ms alto nivel
tecnolgico.
Contribuimos con nuestro empeo al
mejoramiento de la calidad de vida del ser
humano y la comunidad, superando en todo
momento sus expectativas de servicio, e
igualmente
a
garantizar
resultados
econmicos que nos permitan permanecer
en el tiempo, crecer, favorecer el desarrollo
humano de nuestra gente y retribuir
adecuadamente la inversin de los
accionistas6.

5
6

Tomado de http://www.minsa.gob.pe/he_josecasimiroulloa/mision.html, visitada el 4 noviembre del 2004.

Este hospital est en Per
Tomada de http://www.clinicamedellin.com/html/vcorporativos.html, visitada el 4 noviembre del 2004

53

Ej

Kings College Hospital, es un hospital universitario

localizado en Londres, y expresa su misin en una
corta frase:
Logrando excelencia en el cuidado de los
pacientes7

Concl

Todos estos ejemplos, tienen como fin ilustrar el texto y mostrarle al lector que no
existe una nica forma de presentar la misin. Algunas se expresan en forma
ms concreta, otras incluyen los principios de la organizacin, e incluso se hace
mencin de aspectos que hacen a la organizacin nica y diferente como
Kingston General Hospital, que menciona a la zona donde se ubica y que brinda
sus servicios, as como su vnculo con otras instituciones de prestigio.
Algunos autores consideran que la misin es nica en una organizacin, y que
sus unidades operacionales no deben fijar misin, sino ms bien su propsito
dentro de la organizacin; no obstante, otros estn de acuerdo en que cada
componente o unidad de la organizacin elabore su propia misin; sin embargo,
stas deben estar enmarcadas en la misin institucional, describiendo la razn de
ser de cada unidad dentro del mbito de la organizacin, es decir, que no pueden
alejarse del fin ltimo de la organizacin.

Ej

Si la organizacin se dedica a la prestacin de

servicios de salud sin fines de lucro, la misin de una
de sus unidades no puede sealar que su razn de
ser es la venta de servicios de salud a una
comunidad.

Tomado de http://www.kingsch.nhs.uk/about/mission.asp, visitada el 4 de noviembre del 2004. La traduccin

al espaol es de la autora con base en el postulado en ingls Achieving excellence in patient care

54

B. LA VISIN
La visin es la idea que se tiene de la
organizacin en el futuro, el ideal para el largo
plazo, es decir, que define hacia donde desea
dirigir sus esfuerzos, el horizonte hacia donde
se enrumba.
1. Concepto

De igual modo que la misin, la visin la definen

las altas autoridades, con el aporte de otros
grupos de la organizacin, los usuarios,
proveedores y otras instancias.
La visin responde a las interrogantes Qu
queremos?, Dnde queremos llegar?, Cmo
queremos ser?, Cmo queremos que nos
reconozcan?.

Muchos de los elementos mencionados para la elaboracin de la misin, son

tambin vlidos para la visin. Debe plantearse en forma clara, para que
pueda ser comprendida por cualquiera que la lea, debe ser un enunciado
breve, conciso, preciso e inspirador de cmo se desea que luzca la
organizacin en el futuro. Debe sealar claramente hacia dnde se desea
direccionar los esfuerzos de la organizacin en el tiempo, y debe servir de
base para la definicin de los objetivos y estrategias. En resumen,
constituye la imagen de xito de la organizacin.
Un buen planteamiento de la visin debe estar orientado a resultados, crear
una imagen holstica de la organizacin que sea creativa, que exhorte a la
unin, que su abarcadora, sea reflexiva sobre la diversidad de la
organizacin y, finalmente, que se entienda fcilmente (Batista, 1997).
Si bien la misin es trascendente en el sistema de planificacin, porque
define el punto de partida, muchas organizaciones no plantean visin, pues
de algn modo incorporan en la misin su imagen ideal. No obstante, a
continuacin se presentan algunos ejemplos de visin.

La Clnica Medelln, en Colombia propone su visin

en un corto prrafo:

Ej

Ser en el ao 2007 la mejor institucin hospitalaria de

alta complejidad en Colombia; reconocida en
Latinoamrica por la calidad de sus servicios, el
respeto por la dignidad humana, el nivel medicocientfico y la tecnologa de avanzada.8

55

Ej

El Kingston General Hospital, propone su visin en

una expresin concreta, que primero hace referencia
a sus bases (historia, deseo de mantenerse en el
tiempo y su compromiso social):
Guiados por nuestra historia, dirigidos por el futuro,
comprometidos con nuestra comunidad:
el ms
valioso y respetado centro acadmico de salud.9

Kings College Hospital expresa su visin en puntos

que considera trascendentes en su organizacin y en
los cuales desea destacarse y marcar la diferencia:

Ej

Kings College Hospital ser reconocido como:

Provedor de cuidados segn las necesidades
individuales de cada paciente y orientado a la
mejor prctica
Con instalaciones con un buen ambiente y
suficiente flexibilidad para ajustarse a los
cambios necesarios
Que apoya el desarrollo de la comunidad de
South East London
Una organizacin que colabora con sus
pacientes y sus cuidados, y con otras
organizaciones de salud
Un centro de clase mundial en la excelencia
clnica y acadmica
Una organizacin que es reconocida como un
buen empleador, con un personal de alta
calidad y con buen respaldo
Una organizacin que valora la diversidad de
su personal y sus pacientes10

56

Concl
Al igual que el enunciado de la misin, el de la visin tampoco implica que
deban seguirse reglas especficas, sino ms bien depende del gusto de la
organizacin y como considere que quede mejor expresado su deseo del
futuro. La importancia radica en la claridad y en la inspiracin que pueda
despertar en sus miembros, para que los esfuerzos se dirijan a alcanzar la
imagen proyectada.

C. LOS VALORES
La planeacin normativa debe identificar los valores compartidos de la
organizacin, porque deben influir en la forma en que sta trabaja y logra
sus objetivos.
Los valores compartidos son modos de conducta,
actitudes, creencias, formas de ser, positivas y necesarias para alcanzar
los objetivos y las metas de la organizacin.
Es una conviccin o creencia estable en el tiempo,
un determinado modo de conducta o una finalidad
1. Valor Rokeach, existencial; es personal o socialmente preferible a su
modo opuesto de conducta o a su finalidad existencial
1999
contraria
(Concepto)

2. Tipos de valores
Algunos de los principales valores que toda organizacin considera son:

Honestidad
Lealtad
Integridad
Colaboracin
Responsabilidad
Participacin
Fidelidad
Sinceridad
Solidaridad

Esos son algunos ejemplos de valores que muchas organizaciones

comparten. Cuando se identifican aquellos que son importantes para la
organizacin, deben de ser jerarquizados para dar prioridad a los que
deban ser atendidos, entendidos, promovidos y vividos primeramente,
pues constituyen un aspecto clave.

57

Ej

En los servicios de salud un valor importante es la

discrecin, pues lo que menos desea un paciente y
la organizacin, es que se divulgue la situacin
particular de los usuarios de los servicios.

3. Interrogantes por contestar

Cules son las principales convicciones y creencias que guan el
desempeo de la organizacin y que estn vinculados ineludiblemente
con los grupos de inters?, Cules son los estndares de conducta con
los que la organizacin se ha comprometidos, que orientan el
comportamiento de su recurso humano?
Despus de que se han identificado los valores, es necesario definirlos
con precisin, con el fin de que todos los miembros de la organizacin
comprendan de igual forma cmo se espera que se comporten, cul
debe ser su conducta, y para que sean difundidos y fomentados.

Mdicos Sin Fronteras

Independencia. Nuestra organizacin reivindica
en nombre de la tica universal y del derecho a la
ayuda humanitaria, la libertad total de ejecucin
de su funcin. Por esta razn, MSF, con el fin de
preservar su independencia de accin, diversifica
al mximo sus fuentes de financiacin.

Ej

Imparcialidad. MSF testimonia y denuncia las

violaciones masivas de los derechos humanos y
trabaja en beneficio de las poblaciones en
situacin de conflicto y vctimas de catstrofes
naturales. Nuestra organizacin presta ayuda
independientemente de nacionalidad, sexo,
creencia poltica o religiosa.
Neutralidad.
MSF no toma parte en los
conflictos de orden poltico, tnico o religioso. El
testimonio es la accin que sirve para informar,
denunciar o acusar una situacin determinada y
que nuestra organizacin utiliza para sensibilizar
a grupos sociales, presionar gobiernos e informar
a la opinin pblica. Dicho testimonio se basa en
la neutralidad, es decir, la accin beneficia
exclusivamente a las poblaciones vulnerables.

58

tica Mdica. Los miembros de la organizacin

respetan en todo momento los principios
deontolgicos de su profesin y no pueden ser
obligados a realizar acciones contrarias a los
mismos.
Derecho Internacional. La accin de MSF no se
ampara solamente en valores ticos sino tambin
en el Derecho Internacional Humanitario y la
Declaracin de los Derechos Humanos. Toda
intervencin de MSF debe tener en cuenta las
disposiciones vigentes de ambos derechos.

Clnica de Medelln en Colombia

Respeto: Las personas que laboramos en la
Clnica Medelln creemos que el ser humano
merece toda nuestra consideracin y por eso
nuestras acciones van encaminadas al
reconocimiento de su dignidad. As mismo,
acatamos las normas y buenas costumbres
dando un buen uso a los recursos de que
disponemos,
conscientes
de
que
ste
comportamiento nos genera una mejor calidad
de vida.

Ej

Por respeto somos prudentes, discretos,

tenemos un alto sentido de la cortesa y el buen
trato, y cumplimos con todos los compromisos
adquiridos.
El respeto a las personas comprende un trato
justo, una escucha atenta y unas relaciones
claras y transparentes.
Racionalidad: Todos los actores de la
organizacin somos conscientes de que los
recursos
en
salud
son
escasos,
independientemente de donde provengan y, por lo
tanto, tenemos el compromiso y la obligacin de
utilizarlos de tal manera que podamos obtener el
mejor rendimiento, ser eficaces y lograr un menor
costo en los procesos de atencin de la Clnica,
manteniendo y garantizando los estndares de
calidad en el servicio y seguridad para el paciente.

59

La racionalidad en la Clnica est implcita

tambin en la sencillez y la austeridad con que
se manejan todas las actuaciones corporativas
de la Institucin.
Idoneidad: La Clnica Medelln presta sus
servicios con un equipo humano que se destaca
por su capacidad profesional y tcnica, y por las
actitudes y aptitudes para ejercer su labor
independientemente del oficio, lo que nos
permite alcanzar altos niveles de competitividad.
Es la capacidad de lograr permanente
mejoramiento a partir del conocimiento y de la
experiencia aumentando la probidad y
capacidad individual y colectiva.
Integridad: Nuestros actos tienen como premisa
un marco tico y moral regido por la honradez, la
honestidad, la lealtad, la equidad y la justicia.
Nos caracterizan, sin lugar a dudas, la rectitud
en todas nuestras acciones. Los clientes y
proveedores de la institucin slo podrn
esperar de nosotros una respuesta justa y
diligente a sus requerimientos.
Compromiso: Todos y cada uno de los que
trabajamos en la Clnica Medelln tenemos la
obligacin de dar lo mejor de nosotros para
alcanzar las metas propuestas por la institucin.
Creemos que nuestros pacientes, clientes y
proveedores tienen el derecho a exigir lo mejor
de nosotros.
Todos somos corresponsales y copartcipes del
desarrollo de la organizacin y de sus resultados.

60

III. LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Definir los componentes y sus caractersticas ms

importantes

A. CONCEPTO
La planificacin estratgica es la parte del proceso general de
planificacin que se encarga de definir los objetivos en el largo plazo o
macrobjetivos y las estrategias para alcanzarlos. La planificacin
estratgica mantiene el vnculo entre la misin, la visin y los valores,
con los objetivos y las estrategias, que permitirn acercarse a la imagen
ideal que se tiene de la organizacin.

Ej

1. Caractersticas

La planificacin estratgica es la definicin de hacer

realidad la cobertura universal a la poblacin, con
equidad y calidad y, para ello, se establece la
modificacin del modelo de atencin de los servicios
de salud, dndole nfasis a la atencin primaria y al
mejoramiento del acceso a los servicios con la
creacin de los Equipos Bsicos de Atencin
Primaria. Si bien esto tal vez no se haya cumplido
en su totalidad, hace doce aos atrs fue parte de la
planificacin estratgica.

Se basa en el anlisis de la informacin y en la

intuicin y perspectivas de quienes participan,
para estimar el futuro y decidir los cursos de
accin en el largo plazo.

Es original, en el sentido que es donde se definen

lo que se desea alcanzar en el largo plazo y los
medios.

Vincula la planificacin normativa (misin, visin

y valores) con los objetivos y estrategias por
abordar.

Define las pautas generales para la planificacin

y la gestin de toda la organizacin.

Vincula adems el futuro con la planificacin

tctica y operativa, para poder alcanzarlo.

61

Es planteada y conducida en los ms altos

niveles de la organizacin.

Cubre perodos largos.

No da lineamientos detallados.

Se enfrenta a mayor incertidumbre que los otros

niveles de planificacin por su temporalidad

Es flexible, pues dada su temporalidad, se

requiere ir haciendo modificaciones para
ajustarse a las circunstancias cambiantes.

Fomenta la planificacin y la comunicacin

interdisciplinarias y de las diferentes unidades de
la organizacin.

Asigna prioridades sobre los propsitos de la

organizacin y con base en ello, dirige los
recursos hacia las reas prioritarias.

2. Inicio del proceso

Para iniciar el proceso de planificacin estratgica, se debe partir del

planteamiento de la misin, visin y los valores de la organizacin.
Con base en ellos, para el largo plazo, se plantearn los objetivos que
se desean alcanzar para que coadyuven en el cumplimiento de la
misin y en la bsqueda por alcanzar la visin.

Diagrama No. 3

Visin

Cursos de accin
alternativos
Misin

62

Entre la misin y la visin existe un sinnmero de cursos alternativos

de accin, sobre los cuales la organizacin deber valorar para elegir
aquellos que prometan un mayor impacto positivo en relacin con los
objetivos que se plantean.
3. Diagnstico
Para decidir sobre los cursos de accin, se requiere del diagnstico
sobre el entorno, que permita una eleccin lo ms acertada posible,
con base en el anlisis y la intuicin de los participantes. En este
momento se aplicarn las tcnicas de anlisis de situacin entre las
cuales est el FODA, que permitir detectar las reas que requieren
especial atencin para alcanzar los objetivos.

B. LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

Los objetivos estratgicos son condiciones futuras que la organizacin
desea alcanzar y que se deben concretar en enunciados escritos.
Los objetivos estratgicos deben tener como horizonte el largo plazo,
involucran recursos de alto valor, pueden estar relacionados con la
expansin de la organizacin, alternativas para salir de las crisis, con el
desarrollo de nuevos productos o servicios, con la reorganizacin, con
proyectos grandes, entre otros.
Es decir, que por tratarse de
planificacin estratgica, deben implicar logros de gran impacto, que
conlleven cambios importantes, dirigidos al cumplimiento de la misin y
hacia el logro de la visin.

C. LAS ESTRATEGIAS
1. Varias definiciones
Existen diferentes acepciones para la estrategia y no hay una
definicin aceptada universalmente (Mintzberg, 1993).

Estrategia
como plan

Ej

Algunos autores incluyen los objetivos y las metas

como parte de la estrategia; es decir, que para
intervenir una situacin especfica desarrolla un plan
con objetivos y metas.

Se podra considerar como estrategia el plan de

accin que se elabora para la campaa de
vacunacin de influenza para los adultos mayores.

63

Estrategia
como un
patrn o
modelo

Ej

Estrategia
como
posicin

Ej

Estrategia
como una
perspectiva

Ej

Estrategia
como pauta
de accin

Ej

Se refiere a la consistencia en el comportamiento, ya

sea intencional o no.

El elevado nmero de das de internamiento preoperatorio podra clasificarse en este caso como
estrategia. Esta definicin puede parecer un poco
extraa, sin embargo, muchas personas le dan esta
acepcin.
Es decir, un medio para ubicar a la organizacin en
un lugar, esta se asemeja ms a la acepcin militar,
en la que se define la posicin con los competidores o
los semejantes; se trata de alcanzar una ventaja
sobre los dems similares.
Un establecimiento que es el ms eficiente en el
manejo de sus recursos hospitalarios en el rea de
ciruga, pues con igual cantidad de recursos que
otros, logra mayor cantidad de procedimientos
quirrgicos efectuados.
Es decir, como las caractersticas particulares que
identifican una organizacin.

El Hospital Nacional de Nios se reconoce por su

desarrollo tecnolgico11 que lo pone a la vanguardia
en Amrica Latina
Esta es la acepcin aceptada dentro de la CCSS, y se
refiere al medio para lograr un objetivo estratgico.

Una estrategia propuesta para mejorar el desempeo

de los establecimientos de salud, en cuanto a la
asignacin de los recursos, el incremento de la
produccin, la gestin del recurso humano, sera
mediante el establecimiento de un contrato entre el
establecimiento y el nivel central, en el que se pacta
cantidad y calidad de servicios prestados y la
asignacin de recursos financieros.

64

La estrategia es un medio para alcanzar un objetivo, no se pretende

que se defina con detalle, pues le concierne a la planificacin tctica y
a la operativa ir estableciendo los detalles de cmo se ir logrando
ejecutar la estrategia.
Como se ha dicho antes, el proceso de planificacin no implica
instrucciones exactas, sino ms bien la aplicacin de los elementos
generales adaptados a las particularidades de la organizacin y la
planificacin estratgica no es la excepcin. Por ello, deben utilizarse
los mtodos aprendidos para la definicin de los objetivos
estratgicos y la determinacin de las estrategias, mediante un
proceso de evaluacin y seleccin de varias alternativas posibles,
aquellas que probablemente brinden los mejores resultados.
Para la planificacin estratgica debe llevarse a cabo al menos un
ejercicio de evaluacin al ao, que permita identificar los avances, as
como si es necesario hacer ajustes debido al entorno cambiante.

65

IV. LA PLANIFICACIN TCTICA

Definir su principal finalidad y caractersticas

A. DEFINICIN
La planificacin tctica parte de los lineamientos planteados en la
planificacin estratgica, con el fin de hacerlos efectivos en el mediano
plazo. Generalmente se trata de planes de mediano plazo para cada una
de las principales reas de la organizacin, en los que se incorporan las
pautas definidas para el largo plazo.
La diferencia radica en la temporalidad y en el nivel de la organizacin
que la elabora y ejecuta, en este caso es de mediano plazo y se plantea
y pone en ejecucin en los niveles intermedios.

Ej

1. Caractersticas

La CCSS est organizada en cinco grandes reas, la

mdica, la de pensiones, la de operaciones, la
financiera y la administrativa; en este caso, debera
elaborarse un plan tctico para cada una de stas
reas con base en los lineamientos definidos en el
plan estratgico.

Como se seal, es conducida y ejecutada por el

nivel medio de la organizacin.

Se basa en las orientaciones establecidas en la

planificacin estratgica.

Se refiere a un rea especfica de actividad de la

organizacin.

Se incluye tanto informacin interna como externa.

Est orientada a la coordinacin de los recursos.

Igual que en la planificacin estratgica, se debe efectuar el proceso de

planificacin, como se apunta en la Unidad 2, realizando un diagnstico, una
formulacin de objetivos y metas, el planteamiento de la programacin, y se debe
efectuar el control y la evaluacin peridicamente.

Ej

En la CCSS el Plan de Atencin a la Salud de las

Personas PASP, constituye un plan tctico, pues
abarca bsicamente el desarrollo de los servicios de
salud, que es una de las reas de la Institucin.

66

V. LA PLANIFICACIN OPERATIVA

Definir su finalidad y caractersticas

A. DEFINICIN
La planificacin operativa se refiere al establecimiento de objetivos y
metas en el corto plazo, que permitan realizar los planteamientos de la
planificacin estratgica y tctica. Estos planes se elaboran por cada
una de las unidades de trabajo que tiene la organizacin.

1. Caractersticas

Se basa en los planteamientos

planificaciones estratgicas y tcticas.

Es conducida y ejecutada por las jefaturas de

menor rango jerrquico.

Se trata de actividades que son de ejecucin diaria.

Sigue procedimientos y reglas definidas con

precisin.

Su temporalidad es de corto plazo, generalmente

un ao.

de

las

De igual modo que las anteriores, esta planificacin requiere de los

elementos de la formulacin de planes, ejecucin y control y evaluacin,
para la realimentacin del proceso general.

Ej

Es cualquier PAO de un establecimiento de salud,

que debe considerar los lineamientos generales de
las Institucin definidos en la misin y visin, as
como las prioridades definidas en el PASP y debe
incluir las funciones que de rutina realiza el
establecimiento para prestar los servicios a la
poblacin.

67

RESUMEN DE LA TERCERA UNIDAD

El sistema de planificacin de una organizacin comprende varios niveles,

interrelacionados entre s, pues su propsito es que el nivel superior defina los
lineamientos para los siguientes, y los niveles inferiores deben ir retomndolos,
de modo que finalmente se logre cumplir con la misin y se busque alcanzar la
visin.
La definen el nivel superior de la
Planificacin normativa
organizacin y se plasma en la misin,
la visin y los valores

Planificacin estratgica

Define los grandes lineamientos de la

organizacin y se plasma en objetivos
de largo plazo o macro objetivos y
estrategias

Planificacin tctica

Se realiza en los niveles intermedios de

la organizacin y para las principales
reas funcionales

Planificacin operativa

Se realiza en el nivel operativo de la

organizacin y su fin es el de lograr
llevar al quehacer diario las condiciones
que permiten implementar la misin y
dirigir los esfuerzos por alcanzar la
visin

68

Cuarta Unidad

LA PLANIFICACIN EN EL
SECTOR
SALUD
DE
COSTA RICA

Objetivo general de la cuarta unidad

Conocer los diferentes instrumentos del
proceso de la planificacin en el sector
salud.

69

I.

LA LGICA DEL PROCESO DE PLANIFICACIN EN

EL SECTOR SALUD

Identificar los componentes de la planificacin en el

sector salud del pas, as como los instrumentos que
de ella se derivan y su vinculacin con la
planificacin de la CCSS.
La Caja Costarricense de Seguro Social, como institucin pblica del Sector
Salud del pas, debe incorporar en su proceso de planificacin, los lineamientos
que dictan, primero, el gobierno central que se plasman en el Plan Nacional de
Desarrollo, y segundo, las pautas que dicta el Ministerio de Salud, como ente
rector del Sector.
Asimismo, la CCSS debe incluir los compromisos que adquiere el pas, el sector o
la Institucin misma, mediante compromisos nacionales como internacionales.

A. PLAN NACIONAL DE DESARROLLO

El Plan Nacional de Desarrollo, (PND) contiene los lineamientos para el
sector pblico, definidos por el gobierno central. Este Plan se emite
cada cuatro aos, pues cada nuevo gobierno establece sus prioridades
y las pautas de accin que el pas deber seguir durante el perodo de
gobierno.
Es elaborado con la coordinacin del Ministerio de
Planificacin Nacional y Poltica Econmica, con base en el Programa
de Gobierno del presidente de la Repblica en ejercicio y la
participacin de algunos representantes de los diferentes sectores del
Estado.
El tema de salud, como uno de los pilares del desarrollo del pas,
siempre ocupa un lugar importante, para el cual se proponen los rubros
de mayor inters para el grupo de gobierno en ejercicio.
1. Contenido
El documento incluye el diagnstico general o panorama del pas,
describe los principales ejes de accin del Gobierno en ejercicio, y
cuenta con tantos apartados como temas de inters se involucraron
en el Plan.
el PND 2002-2006 est estructurado en dos captulos, el primero
incluye el panorama de la realidad actual, la visin de futuro del
pas, los grandes retos nacionales y las respuestas estratgicas a
bordar por el Gobierno, las cuales se presentan en el segundo
captulo, en los cinco ejes de desarrollo.

70

2. Dnde se incluye a la salud?

En lo referente a salud, este tema est incluido en el eje de
desarrollo de capacidades humanas. Un ejemplo de los retos
propuestos sobre salud y en el que est involucrado la CCSS es:
Reto:
Eficiencia en los servicios de salud que brinda

la CCSS
Para una mayor cobertura de los servicios, es
deber del Sector Salud suministrarlos, de
manera
que
representen
respuestas
adecuadas con calidad, oportunidad y calidez
a los problemas, cuando estos se presenten.
No es posible que una persona enferma deba
esperar para ser atendida por problemas de
tipo administrativo que pospongan su bienestar
fsico.
Ej

Los problemas de eficiencia en la prestacin

de los servicios de consulta externa en
medicina general y en la especializada, as
como los tiempos de espera para cirugas y
procedimientos-diagnsticos
deben
ser
atacados
de
frente.
Las
personas
responsables de realizar biombos deben ser
ubicadas y castigadas para salvaguardar el
buen nombre de la mayora de los funcionarios
que trabajan en estas instituciones y, al mismo
tiempo, se deben erradicar las prcticas
corruptas que frenan el desarrollo del sistema,
y limitan y coartan los resultados de la
Institucin.

Ejemplo de objetivos planteados en relacin con este reto es:

Objetivos:
Ej

1.2.5 Atencin de la enfermedad mediante un servicio

oportuno y de calidad

71

Entre las polticas se establecen grupos de la poblacin considerados

prioritarios, y para los cuales se definen lneas de accin, as como
problemas o temas que requieren de atencin particular, de esto ltimo
a continuacin se muestra un ejemplo de poltica propuesta:
Poltica:
Ej

1.2.5.14 Descongestionamiento de cirugas

especialidad en todos los hospitales del pas

por

Para esta poltica se definieron dos acciones estratgicas:

Acciones estratgicas:
Ej
1.2.5.14.1 Disminuir los tiempos de espera en
ciruga por especialidad
1.2.5.14.2 Incrementar las cirugas ambulatorias
a fin de garantizar la atencin oportuna y
eficiente a los usuarios del servicio.

La Caja Costarricense de Seguro Social en su ejercicio de planificacin

estratgica, debe revisar lo que le concierne a la Institucin plantea el
Plan Nacional de Desarrollo (PND), se establecen algunas lneas de
accin que son retomadas ms adelante en los otros niveles de la
planificacin institucional.

B. LOS LINEAMIENTOS DEL SECTOR SALUD

El Ministerio de Salud, como institucin rectora del Sector Salud, es el
encargado de definir las pautas generales que guiarn el quehacer de
las organizaciones del sector. Al respecto, se encarga de emitir
documentos con los lineamientos generales para la accin de las
instituciones que pertenecen al Sector.

Los nmeros permiten hacer una hiperliga en el Doc. Plan Nacional de Desarrollo.
El detalle del Plan Nacional de Desarrollo est disponible en la pgina web del Ministerio de
Planificacin www.mideplan.gob.cr, o en el caso particular del PND 2002-2006, de donde se
tomaron estos ejemplos, la direccin es http://200.91.84.76/pnd/ASP/inicio.asp. Consulte de
PND y analice su estructura, seleccione uno de los puntos y aplique los conocimientos
adquiridos con el mdulo.

72

1. Plan Nacional de Salud

Mediante el anlisis nacional de salud que elabora, identifica los
factores que requieren atencin con prioridad y, con base en ello,
el Ministerio propone el Plan Nacional de Salud, que generalmente
tiene de vigencia del perodo del gobierno presidencial.
El ltimo Plan Nacional de Salud PLANS emitido, incluye un
resumen de la metodologa de elaboracin. El diagnstico de la
situacin de salud del pas, cuenta con tres apartados que
corresponden a los mbitos prioritarios de trabajo y cada uno de
ellos, est desglosado en reas de accin.
mbito 2: Equidad, Universalidad, Acceso, y Calidad
de las Acciones en Salud cuenta con siete reas de
accin:

Investigacin y Desarrollo Tecnolgico

Vigilancia de la Salud
Prevencin
Atencin Primaria en Salud
Tratamiento y Hospitalizacin
Discapacidad y Rehabilitacin
Atencin Ambulatoria

Ej
En el caso del rea de accin de Atencin
Primaria, la poltica sealada es:
Fortalecimiento de la atencin primaria a nivel
nacional como parte del Modelo de Atencin
Integral en Salud
Asimismo, uno de sus objetivos generales dice ser:
Garantizar una cobertura de vacunacin del 95%
para prevenir la ocurrencia de enfermedades
inmunoprevenibles

Este documento puede ser revisado a travs de la pgina web del Ministerio de Salud:
www.netsalud.sa.cr.

Para la elaboracin de este documento, participaron

representantes de las instituciones del Sector Salud, y estas estn
comprometidas a considerar los lineamientos all expresados
dentro de su proceso de planificacin.

73

2. Poltica Nacional de Salud

Mediante este documento, el gobierno emite las prioridades y
estrategias que guiarn a las instituciones del Sector Salud.
a. La Poltica Nacional de Salud contiene cuatro mbitos:

Fortalecimiento y consolidacin del Sistema de Salud;

Equidad, universalidad, acceso y calidad;
Recreacin y promocin de la salud,
Salud ambiental y desastres,

En el mbito de equidad, universalidad, acceso y calidad, unas

de las reas prioritarias propuestas son:

Fortalecimiento de la atencin primaria:

Ej

Se incorporan en la poltica, aspectos

esenciales como el rescate de acciones de
promocin de la salud, deteccin y prevencin
de las enfermedades a travs de la visita
domiciliar y la participacin social. Adems se
plantea la atencin integral en problemas de
salud como el cncer de crvix, mama y la
salud buco dental. Para lo cual se establece la
redefinicin del perfil funcional, del recurso
humano y la creacin de nuevos del EBAIS.

La Poltica Nacional de Salud la constituyen lineamientos

generales sobre los cursos de accin que se tomarn con base en
las prioridades para que las instituciones del Sector Salud orienten
sus esfuerzos.12
3. Agenda Sanitaria Concertada
La Agenda Sanitaria Concertada implica un mayor compromiso de
las instituciones del Sector Salud. Incluye la definicin de los 10
compromisos ms relevantes del Sector y, a partir de ellos, se
dispusieron las acciones estratgicas y las instituciones
responsables de ejecutarlas.

74

1. Fortalecer y mejorar las intervenciones

orientadas a sostener o incrementar los
logros en: mortalidad infantil, mortalidad
materna, enfermedades transmisibles y
carencias nutricionales.
2. Promover la construccin de una cultura
de salud con nfasis en promocin de la
salud y en el fomento de estilos de vida
saludables individuales y colectivos
a. Los 10
compromisos de la
agenda son:

3. Prevenir y atender las enfermedades no

transmisibles y sus factores de riesgo
4. Promover y atender la salud mental en
forma integral, con nfasis en la violencia
social.
5. Mejorar la equidad, acceso, calidad y tica
de servicios de salud con nfasis en la
atencin primaria
6. Mejorar la salud ambiental con nfasis en
el saneamiento bsico y el manejo
integrado del recurso hdrico.
7. Fomentar acciones orientadas a la
reduccin de la vulnerabilidad ante los
desastres.
8. Consolidar la estructura y funcionamiento
del sector salud.
9. Modular la inversin, el gasto y el
financiamiento en coherencia con las
polticas y las prioridades del sector salud.
10. Consolidar el Sistema Nacional de la
Vigilancia de la Salud

Un ejemplo de las acciones estratgicas del Compromiso 5 en la cual la CCSS es

la responsable de su ejecucin.

Ej

Disminucin de los tiempos de espera de la

atencin especializada

Este
documento
puede
ser
revisado
http://www.netsalud.sa.cr/poli0206/AGENDA.pdf .

en

su

versin

total

en

la

direccin

electrnica

75

II. COMPROMISOS INTERNACIONALES

Conocer los principales compromisos internacionales

relacionados con salud

Costa Rica, como parte de la comunidad internacional y miembro de las

organizaciones internacionales relacionadas con la vigilancia y la proteccin de la
salud, tiene el compromiso de asumir dentro de sus acciones, lineamientos que
se pactan a nivel mundial, en procura de una mejor calidad de vida de la
poblacin, incluida la nuestra.
Salud para todos en el ao 2000, con el fin de
que todos los pueblos alcanzaran un nivel de salud
que les posibilitara llevar una vida social y
A. DECLARACIN econmicamente productiva. Para esto, los pases
DE ALMA ATA deban tomar las acciones necesarias con base en
la estrategia de Atencin Primaria, lo cual
(1978)
comprometa a las naciones firmantes a dirigir sus
servicios de salud hacia ella.
Durante los aos de vigencia de Alma Ata, Costa Rica incorpor dentro de sus
lineamientos para el Sector Salud, lo que all se haba acordado.

B. OBJETIVOS
DE
DESARROLLO DEL
MILENIO
(2000)

En la actualidad, ante el vencimiento de Alma Ata, en

la Cumbre del Milenio de las Naciones Unidas en el
ao 2000, un total de 189 pases firmaron los
Objetivos de Desarrollo del Milenio. Estos son ocho
grandes objetivos que van desde la reduccin de la
pobreza extrema a la mitad, hasta detener la
propagacin del VIH/SIDA, con el fin de modificar la
dinmica del desarrollo mundial.

En estos objetivos, tanto los gobiernos como los organismos de ayuda

y la sociedad civil se comprometen a dirigir esfuerzos hacia el logro de
las 18 metas propuestas que finalmente tendran un impacto sobre la
salud.

76

1. Erradicar la pobreza extrema y el hambre

2. Lograr la enseanza primaria universal
3. Promover la igualdad entre los gneros y la
autonoma de la mujer
4. Reducir la mortalidad infantil
Objetivos definidos 5. Mejorar la salud materna
6. Combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras
enfermedades
7. Garantizar la sostenibilidad del medio
ambiente
8. Fomentar una asociacin mundial para el
desarrollo

En lo que respecta a salud, est involucrados los temas relacionados con

mortalidad en menores de 5 aos, mortalidad materna, VIH/SIDA, malaria
y enfermedades graves, y medicamentos esenciales.

En el objetivo 6 se proponen dos metas con siete

indicadores en total, a continuacin se muestra una
de las metas:
Meta
Ej

Meta 7: Haber detenido

y comenzado a reducir,
para el ao 2015, la
propagacin del
VIH/SIDA

Indicador
18. Tasa de morbilidad
del VIH entre las
mujeres
embarazadas de
edades
comprendidas entre
los 15 y los 24 aos
19. Tasa de uso de
anticonceptivos
20. Nmero de nios
hurfanos por causa
del VIH/SIDA

La Declaracin de los Objetivos del Milenio adems define a la Atencin Primaria

en Salud como una de las estrategias fundamentales.13

77

Quinta Unidad

LA PLANIFICACIN EN LA
CAJA
COSTARRICENSE
DE SEGURO SOCIAL

Objetivo general de la quinta unidad

Definir los mecanismos utilizados en el

proceso de planificacin en salud en la
CCSS.

78

I.

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LA CCSS

Analizar los componentes de la planificacin

estratgica en el marco del Proyecto de
Modernizacin institucional.

La CCSS a travs de varios aos, ha venido desarrollando su sistema de

planificacin14. La Institucin ha desarrollado planes estratgicos, algunos
tcticos, y cada ao todas las unidades realizan su proceso de planificacin,
programacin y presupuestacin para el corto plazo.

A. CONTEXTO
Desde antes de la dcada de los noventa, cuando an no era comn el
ejercicio de la planificacin en las instituciones del pas, tal como hoy la
conocemos, la Direccin de Planificacin ya elaboraba los Planes
Quinquenales. Estos documentos, como su nombre lo indica, tenan
una temporalidad de cinco aos y abordaban algunas reas de la
Institucin, principalmente lo relacionado con los servicios de salud.
En la dcada de los noventa, la Direccin de Planificacin inici el
desarrollo de una metodologa participativa para la elaboracin del plan
estratgico y con la coyuntura del inicio de la implementacin del
Proyecto de Modernizacin, se emiti el primer Plan Estratgico
Institucional en el ao 1998, y para el ao 2002 se public el segundo.
En su proceso de planificacin, tal como corresponde a las instituciones
pblicas, la Caja parte de los lineamientos del Plan Nacional de
Desarrollo, as como de las directrices del Ministerio de Salud
establecidas en el Plan Nacional de Salud, la Poltica de Salud y la
Agenda Sanitaria Concertada para las instituciones relacionadas. Con
base en estos insumos y del diagnstico de la situacin general del
pas y de las condiciones internas de la organizacin, inicia el anlisis y
la definicin de los cursos de accin que seguir en el mediano plazo.

79

En el ltimo ejercicio de planificacin estratgica

efectuado por la Caja, se revis la misin y la visin,
dejando los postulados que a continuacin se
presentan:
Proporcionar los servicios de salud en forma
integral al individuo, la familia y la comunidad, y
otorgar la proteccin econmica, social y de
pensiones, conforme la legislacin vigente, a la
poblacin costarricense, mediante:
El respeto a las personas y a los principios
filosficos de la seguridad social: Universalidad,
Solidaridad, Unidad, Igualdad, Obligatoriedad y
Equidad.
1. La Misin
institucional

El fomento de los principios ticos, la mstica, el

compromiso y la excelencia en el trabajo en los
funcionarios de la Institucin.
La orientacin de los servicios a la satisfaccin
de los clientes.
La capacitacin continua y la motivacin de los
funcionarios.
La gestin innovadora, con apertura al cambio,
para lograr mayor eficiencia y calidad en la
prestacin de servicios.
El aseguramiento de la sostenibilidad financiera,
mediante un sistema efectivo de recaudacin.
La promocin de la investigacin y el desarrollo de las
ciencias de la salud y de la gestin administrativa.

2. La visin
institucional

3. Plan
Estratgico

Plante que se trata de una Institucin articulada,

lder en la prestacin de los servicios integrales de
salud, de pensiones y prestaciones sociales en
respuesta a los problemas y necesidades de la
poblacin, con servicios oportunos y de calidad, y en
armona con el ambiente humano.

Incluy diez reas estratgicas, y para cada una de

ellas se defini un objetivo estratgico, el resultado
esperado de l y los objetivos especficos.

80

Para el rea estratgica No. 10: Servicio al Cliente se

propone:
Objetivo estratgico:
Orientar la organizacin y el funcionamiento de la
Corporacin al cliente reconocindolo como razn de
ser de la Institucin.

Ej

Resultado esperado:
Al primer semestre del ao 2002, la CCSS habr
diseado e implementado una estrategia de servicios
al cliente, que considere el nivel tcnico-cientfica y la
calidad en la atencin, con el fin de lograr la mxima
satisfaccin del usuario.
Objetivos especficos:
Facultar, mediante la educacin, al cliente en
el ejercicio de sus derechos y deberes.
Estimular el servicio al cliente como elemento
de la cultura organizacional.

A partir del Plan Estratgico, le corresponde a la organizacin llevar a

cabo la planificacin de mediano plazo o tctica para cada una de las
reas (servicios de salud, pensiones, tecnologas de informacin,
desarrollo del recurso humano, entre otras).
En la Institucin se han elaborado algunos planes tcticos, como el
de Desarrollo de Tecnologas de Informacin 2001-2005, y el Plan de
Atencin a la Salud de las Personas 2001-2006.
En algunas ocasiones aparecen los planes tcticos con la
denominacin estratgico, sin embargo, para evitar confusiones,
siempre es recomendable considerar que la planificacin estratgica
pertenece a los niveles superiores de la organizacin que definen las
lneas de accin generales para toda la organizacin, con el fin de
dirigir todos los esfuerzos hacia un fin comn. En el caso de planes
de reas especficas, pueden ser elaborados con visin estratgica
en busca de mejoras importantes, o de largo plazo con el fin de dirigir
las acciones hacia un propsito a lo largo de varios aos, an cuando
correspondan al nivel de la planificacin tctica. En ocasiones el
trmino estratgico se vincula con la fuerza que puede producir en
el ttulo del documento, y por ello se ha vuelto comn su uso en forma
indistinta, en diferentes tipos de documentos y actividades.

81

B. PLAN DE ATENCIN A LAS PERSONAS

1. Antecedentes
En el ao 1998, como parte de las propuestas del Proyecto de
Modernizacin de la CCSS, se inici el proceso para el desarrollo
de la planificacin de los servicios de salud de la Institucin. Esta
inquietud parta de la necesidad de planificar con base en las
necesidades y problemas de salud de la poblacin, antes que con la
oferta de servicios que se pudiera prestar con base en los recursos
existentes.
Esta experiencia constitua una novedad en Amrica Latina, pues
nicamente en algunos pases desarrollados ya se haban realizado
procesos relacionados, por las dificultades de conciliacin de los
recursos, los problemas y necesidades de salud y la demanda de la
poblacin por servicios cada vez ms sofisticados y costosos.
Del diagnstico de situacin que haba dado las bases para la
elaboracin del Proyecto de Modernizacin de la CCSS, se conoca
que los costos de los servicios de salud han crecido a mayor
velocidad que la produccin, que hay una alta concentracin de
recursos en la atencin hospitalaria, que el perfil demogrfico y
epidemiolgico se ha venido modificando, todo lo cual requiere un
anlisis sobre la distribucin de los recursos que son escasos.
Asimismo, unido a lo anterior, el conocimiento cientfico seala que
el impacto sobre el estado de salud de la poblacin es mayor el que
se obtiene por las prcticas de la promocin de la salud y la
prevencin de la enfermedad que los servicios clnicos; as como las
evidencias cientficas sobre acciones que se otorgan en los
servicios de salud cuyo aporte es nulo o muy pobre, en contraste
con otros cuya eficacia se ha comprobado.
Todos los elementos citados, constituyeron el punto de partida para
el desarrollo de la metodologa de elaboracin del primer Plan de
Atencin a la Salud de las Personas15, el cual pertenece al nivel
tctico, porque est dirigido particularmente a la prestacin de
servicios de salud, que constituye uno de los dos pilares
fundamentales de la CCSS.
.

82

2.

La elaboracin del PASP

Parte del diagnstico de la situacin de salud del pas, obtenido de
la informacin de fuentes oficiales como el Instituto Nacional de
Estadsticas y Censos, los sistemas de informacin de la CCSS, del
Ministerio de Salud, entre otros. Asimismo, incorpora informacin
obtenida mediante un anlisis cualitativo en el cual se recogi la
percepcin de representantes de la poblacin, de los funcionarios
de los servicios de salud, y de instituciones como las universidades,
medios de comunicacin, sector privado en salud, la Contralora
General de la Repblica, la Defensora de los Habitantes, la
Organizacin Panamericana de la Salud, entre otros.

a. Problemas de
salud

Con base en el diagnstico se identificaron los 10

problemas de salud ms relevantes (enfermedades
cardiovasculares, diabetes mellitas, enfermedades
respiratorias, cncer, salud mental, enfermedades
emergentes
malaria,
tuberculosis,
dengue-,
HIV/SIDA, enfermedad diarreica, salud maternoinfantil, causas externas) para la poblacin y sobre
ellos, segn criterios como la magnitud del problema
(medida con la morbilidad mediante las consultas y
los egresos hospitalarios), la gravedad (medida por la
mortalidad con la tasa de mortalidad, los aos de vida
potencialmente perdidos y las discapacidades) la
tendencia, los compromisos y la percepcin segn el
anlisis cualitativo.

Para cada uno de los problemas prioritarios se seleccionaron las

intervenciones mediante un proceso de consulta a profesionales
de la salud de diferentes disciplinas, as como la revisin de la
evidencia cientfica, y la valoracin de la factibilidad tcnica, poltica,
social, jurdica y econmica, para el pas y la Institucin.

Ej

Un ejemplo de los contenidos del PASP, tomado del

apartado de enfermedades cardiovasculares se
muestra a continuacin.
Objetivo de la intervencin:
Contribuir a mejorar la salud cardiovascular
y la calidad de vida mediante la prevencin,
deteccin y tratamiento de los factores de
riesgo; deteccin temprana y tratamiento de
los infartos del miocardio y accidentes
cerebrovasculares, y prevencin de la
recurrencia de eventos cardiovasculares.

83

Que en la meta No. 12 del Plan propone:

12.Al finalizar el ao 2006, la cobertura del
tamizaje por hipertensin arterial en la
poblacin de 20 aos y ms ser de al
menos el 70% (lnea de base 54% cobertura
al 2001).
Meta que se basa que el tamizaje peridico de hipertensin est
indicado en todas las personas mayor de 20 aos, constituyendo
una recomendacin tipo A. (PASP, pag. 97), segn Guide to Clinical
Preventive Services, del Preventive Services Task Force de EEUU.
b. Prioridades
El PASP constituye una herramienta de trabajo para los
establecimientos de salud, pues les indica, por una parte, cuales
son las prioridades de atencin del pas y la Institucin, as como
las intervenciones que se deben garantizar. No obstante, an
cuando los problemas que aborda el PASP estn presentes en
la poblacin en general, en una comunidad puede presentarse
un problema con caractersticas particulares, o el orden de
prioridades con algunas variaciones, es necesario el anlisis de
situacin de salud local, para conocer exactamente las
necesidades de salud de su poblacin y sobre ellas, definir la
oferta de servicios de los establecimientos.
Por otra parte, el PASP tambin constituye una gua para la
Direccin de Compra de Servicios de Salud, instancia con la cual
los establecimientos pactan su Compromiso de Gestin, para la
definicin de las metas en salud que deber obtener la
Institucin durante el perodo, as como cada una de las
unidades de salud que firman el contrato.

C. LA PLANIFICACIN OPERATIVA EN LA CCSS

La planificacin operativa en los establecimientos de salud de la CCSS,
se concreta en el plan operativo, el compromiso de gestin y el
presupuesto.
Estos documentos eran preparados para una
temporalidad de 12 meses calendario, de acuerdo con los perodos que
observan todas las instituciones del Estado, sin embargo, a partir del
ao 2005 se ha definido que la temporalidad de estos documentos ser
de 24 meses con el fin de modernizar e integrar los procesos de
planificacin, compra de Servicios de salud y financiamiento derivados
de una planificacin de mediano plazo e instrumentalizada en un Plan
Operativo, Compromiso de Gestin y el Presupuesto con perodos
ampliados, segn lo seala el artculo No. 13 de la Sesin No. 7841
del 11 de marzo del 2004 de la Junta Directiva.

84

1. El plan operativo
Para la elaboracin del plan operativo, la Direccin de Planificacin
es la encargada de dictar las directrices metodolgicas, con el fin de
que la informacin que se prepare en todas las unidades sea en
condiciones semejantes y cumpla con los lineamientos que en
relacin con planes y presupuestos para las instituciones pblicas
establece la legislacin nacional.
Esto, a la vez, le permite la
consolidacin de los planes de todas las unidades en uno solo
institucional, que resume el quehacer de la Caja para el perodo y
que se presenta ante la Contralora General de la Repblica para su
aprobacin.

a. Estructura programtica
Como parte de los mecanismos que permiten la integracin de
todos los planes operativos de la Institucin, se define la
Estructura Programtica, la cual clasifica todas las actividades
en programas y sub-programas.
La actual estructura
programtica cuenta con cuatro programas:
-

Atencin Integral de la Salud de las personas

Atencin Integral de las Pensiones

Conduccin Corporativa

Rgimen No Contributivo de Pensiones

El programa de Atencin Integral de la Salud de las Personas,

bajo el cual le corresponde planificar y programar a las unidades
que otorgan servicios de salud, cuenta con ocho sub-programas,
segn se muestra:
Programa

01 Atencin Integral a
la Salud de las
personas

Cd. Subp.

Subprograma

01

Atencin Ambulatoria Primer Nivel

02

Atencin Ambulatoria Segundo Nivel

03

Atencin Ambulatoria Tercer Nivel

04

Atencin Hospitalaria Segundo Nivel

05

Atencin Hospitalaria Tercer Nivel

06

Otros Servicios

07

Subsidios e incentivos a la produccin en

salud

08

Inversiones en salud

85

El detalle para la elaboracin del plan operativo se encuentra en

el documento Lineamientos Bsicos Formulacin, Seguimiento y
Evaluacin Plan Operativo disponible en la Direccin de
Planificacin16.
La elaboracin del plan operativo, con base en las directrices
dictadas por la Direccin de Planificacin, debe partir del anlisis
de situacin de salud17, con el fin de identificar las necesidades
de la poblacin y la capacidad de oferta del establecimiento de
salud. Asimismo, debe considerar los lineamientos generales de
la Institucin establecidos en la planificacin estratgica (Plan
Estratgico) y la planificacin tctica (Plan de Atencin a la
Salud de las Personas PASP). Posteriormente, se definirn los
objetivos, metas y las actividades, as como las necesidades de
recursos, que ms tarde se traducirn a unidades monetarias,
para la elaboracin del presupuesto.
La elaboracin del plan operativo, es la base para la definicin
del Compromiso de Gestin, pues le permite al establecimiento
de salud, contar con la informacin y los argumentos necesarios
para obtener los recursos que les permitir alcanzar los objetivos
y metas planteados.

2. El Compromiso de Gestin
Como parte del Proyecto de Modernizacin y con el fin de fomentar
el uso ptimo de los recursos, y mejorar la produccin de servicios
tanto en cantidad como en calidad, se propuso el establecimiento de
un mecanismo contractual entre el nivel central y los
establecimientos de salud, al que se le denomin Compromiso de
Gestin. La Direccin de Compra de Servicios de Salud es la
encargada de definir los lineamientos en relacin con el
Compromiso de Gestin y de pactar con las unidades de salud su
produccin en cada uno de los perodos operativos.
a. Qu es?
El Compromiso de Gestin constituye un contrato legal en el que
se establece la produccin en cantidad y calidad que brindar el
establecimiento de salud, as como los recursos que el nivel
central le otorgar para el cumplimiento del mismo. 18
Como parte del Compromiso de Gestin, se establecen las
fichas tcnicas, que constituyen una gua sobre los criterios de
evaluacin que se emplearn para velar que se est cumpliendo
lo contratado y, en detalle, muestra para cada uno de los
indicadores: las definiciones, los componentes, la forma de
clculo, el sistema de evaluacin y las observaciones
especiales.19

86

3. El presupuesto
Los acuerdos pactados en el Compromiso de Gestin en cuanto
a produccin, incluyen la definicin de los recursos financieros
para su ejecucin.
Estos recursos financieros deben ser
segregados y clasificados de acuerdo con la naturaleza del
gasto y las cuentas presupuestarias.

Ej

La asignacin de recursos para la atencin de la

consulta odontolgica, deber clasificarse entre los
Servicios Personales, que incluye las cuentas
relacionadas con salarios, Servicios no Personales,
que corresponde a pagos de servicios como agua,
luz, telfonos, entre otros, Materiales y Suministros
y dems cuentas que constituyen el presupuesto
de gastos de una unidad.

La Direccin de Presupuesto es la encargada de definir los

lineamientos para la preparacin del presupuesto, con base en
las pautas que dicta la Contralora General de la Repblica y la
Ley de Administracin Financiera.20

87

Res

Diagrama No. 4
Lgica del proceso de planificacin en la CCSS
Plan Nacional Desarrollo

Plan Nacional Salud

Poltica Nacional Salud

Areas prioritarias definidas por

el Gobierno en ejercicio

Lineamientos del Ministerio de

Salud para las instituciones del
Sector Salud

Agenda Sanitaria Concertada

Plan Estratgico

Lineamientos de mediano plazo

para todas las instancias de CCSS

Plan Atencin Salud Personas

Lineamientos de mediano plazo

para la atencin de los servicios
de salud

Plan Operativo
Compromiso de Gestin

Planificacin corto plazo de las

unidades de salud de la CCSS

Presupuesto

88

Sexta Unidad

LA PLANIFICACIN EN
LOS SERVICIOS DE SALUD

Objetivo general de la sexta unidad

Definir la aplicacin del proceso de la

planificacin en el campo de la salud.

89

I.

LA PLANIFICACIN EN SALUD

Analizar los componentes de la planificacin de la

salud

A. ELEMENTOS QUE INTERVIENEN

La definicin de salud ha venido evolucionando a lo largo del tiempo.
Inicialmente, se relacionaba nicamente con las habilidades mecnicas
del cuerpo del individuo, por ello, la enfermedad se consideraba
resultado de dificultades fisiolgicas y deficiencias orgnicas.
Asimismo, los cuidados de salud eran comnmente considerados solo
en el mbito mdico y, por tanto, las estrategias de atencin iban
particularmente dirigidas hacia la atencin clnica del individuo,
centrada en las actividades curativas en el nivel hospitalario (Green,
1999, pg. 44).
Ms adelante, el concepto de salud fue ampliado y en la definicin de la
Organizacin Mundial de la Salud para 1979 se defina como un estado
de completo bienestar fsico, mental y social, y no solamente la
ausencia de enfermedad.
1. Concepcin de salud
En la actualidad, se considera que adems de las condiciones
fsicas y mentales del individuo, en su estado de salud intervienen
su relacin con la familia y la sociedad, as como las decisiones que
toma sobre aspectos que afectan su cuerpo, como algunos hbitos,
tales como el ejercicio fsico. Esta nueva visin del estado de salud,
modifica la forma de planificar los servicios de salud.
La nocin de que el estado de salud no solo est relacionada con
las caractersticas fsicas y los servicios clnicos, sino que, adems,
est condicionado por la intervencin de factores como la pobreza,
las condiciones de vivienda, sanitarias, y de servicios sociales
(educacin, recreo, entre otras). Ya haba aparecido en el Siglo XIX
en el Reino Unido, con el movimiento de salud pblica, sin
embargo, los avances tecnolgicos clnicos incidieron fuertemente
en el nfasis que se le diera a la curacin y a las intervenciones
mdicas.

90

De los avances logrados en salud en la dcada de los sesenta,

muchos se debieron ms que a avances mdicos, a cambios en las
condiciones de vida21; sin embargo, esto no quiere decir que los
servicios mdicos no son importantes, sino ms bien que dada la
multifactorialidad del estado de salud, los esfuerzos deben dirigirse
hacia aquellos elementos que pueden producir un mayor impacto
positivo sobre el estado de salud de la poblacin.

2. Recursos y prioridades
Como ya se sabe, existen mltiples factores que inciden sobre el
estado de salud de la poblacin y por ello, es necesario considerar
en el momento de la planificacin el nivel de impacto de las
acciones que se realizarn y la distribucin de los recursos, de
modo que estos sean dirigidos hacia los elementos que aportan
mayor beneficio. No obstante, la preocupacin de cmo distribuir
los recursos no es solo de los pases de menores recursos, pues
independientemente de su condicin econmica, su estado de
desarrollo y las caractersticas de sus sistemas de salud, diversos
pases se han avocado a la bsqueda de mecanismos para una
distribucin ptima de los recursos por un mayor impacto positivo
sobre el estado de salud de su poblacin. Peridicamente se
renen varios pases en la bsqueda de mtodos que permitan una
priorizacin equitativa (BMJ, 1998).
Los pases escandinavos, con sistemas de seguro social y de salud
desarrollados ha mediados de los aos noventa iniciaron una
bsqueda por mecanismos para la priorizacin y la definicin de la
distribucin de los recursos en ptima. Otros ejemplos han sido el
Estado de Oregon en EEUU, Canad, Nueva Zelanda y Holanda,
que han buscado implementar mtodos explcitos para la definicin
de las prioridades.
Una razn de gran peso para esa bsqueda de un mecanismo
explcito de priorizacin es que los recursos siempre son limitados,
independientemente de las condiciones econmicas del pas. Es
imposible otorgar todos los servicios de salud que la poblacin
demande, y de no darse una definicin explcita, sera la presin de
los diferentes grupos la que terminara realizando la priorizacin, lo
cual, muy probablemente, originara una distribucin poco
equitativa.

91

3. Costos
Asimismo, ante la falta de una definicin explcita de los servicios
que la Institucin prestar prioritariamente, las presiones de
diversos grupos inciden en la definicin de las prioridades sin que
necesariamente medien mecanismos racionales ni equitativos de
definicin (grupos como asociaciones sobre enfermedades
particulares, la Sala IV, la Defensora de los Habitantes).
Por otra parte, el costo econmico de muchas intervenciones se han
venido incrementando por la aparicin de nuevas tecnologas, as
como la legislacin sobre Derechos de Propiedad Intelectual, lo cual
ejerce mayor presin sobre la estructura de gastos.
4. Aspectos epidemiolgicos
Otro elemento es el perfil epidemiolgico de la poblacin que se ha
venido modificando, y la esperanza de vida se ha prolongado a tal
punto que es comparable a la de los pases desarrollados; sin
embargo, esto trae consigo, la aparicin de enfermedades crnicas
de alto costo y patologas propias de pases desarrollados, pero, a
la vez, persisten problemas de pases en desarrollo, como el
dengue.
5.

Aspectos demogrficos
En cuanto a la estructura de la poblacin, el grupo de los adultos
mayores se est incrementando y en trmino relativos tiende a ser
mayor en oposicin con los grupos ms jvenes. Esto, por una
parte, afecta las condiciones de produccin del pas y, por otra,
constituye una alerta en particular para el sistema de salud, dado
los costos mayores que implica la atencin de las personas
conforme aumenta su edad.

Asimismo, las investigaciones cientficas y las facilidades de extensin

del conocimiento, agregan un nuevo elemento; con claridad se conoce
que las intervenciones en salud tienen capacidades variables de impacto
sobre las condiciones de salud. As, se ha comprobado que es ms
efectivo el consejo sobre hbitos saludables de alimentacin que el
personal de salud le brinda a una madre de familia, que el mensaje que
se emite mediante medios de comunicacin masiva (radio, tv, peridicos,
revistas y otros).
Todos estos son elementos que hacen imprescindible la bsqueda de
mecanismos para el uso ptimo de los recursos y la distribucin racional
y equitativa.

92

La planificacin de los servicios de salud implica varias etapas: la

determinacin de las necesidades de salud, la priorizacin de estas, la
identificacin de las intervenciones y el desarrollo del plan, que incluye
su ejecucin, control y evaluacin.

B. EL CICLO DE PLANIFICACIN DE LOS SERVICIOS DE

SALUD
El modelo de planificacin de los servicios de salud adoptado por la
CCSS en la elaboracin del Plan de Atencin a la Salud de las Personas
se presenta en un crculo, que hace referencia a una actividad sin fin.
Grfico
Ciclo de la planificacin en salud
Anlisis de situacin

Definicin de las prioridades

Control y evaluacin

Identificacin de las
intervenciones

Implementacin

Definicin intervenciones
y programacin

Fuente: Adaptado de Green, 1999

93

1. Anlisis de situacin
El anlisis de situacin de salud es la primera etapa de la
planificacin. En ella se busca y analizan los datos en relacin con
la estructura demogrfica (grupos de edad, composicin por
sexo,etc.), las condiciones socio-econmicas, las condiciones de
enfermedad y muerte, las polticas y los acuerdos en relacin con
salud, entre otras, que permitan identificar y analizar los problemas
y necesidades de salud del nivel local, (este tema se desarrolla en
el Mdulo Anlisis de Situacin de salud con enfoque de espaciopoblacin, del curso especial de posgrado Gestin Local en Salud)

a. Identificacin para los problemas y necesidades de

salud prioritarios
En elaboracin el Plan de Atencin a la Salud de las Personas
se define como problema de salud aquello por lo que la gente
se enferma, muere, incapacita, discapacita, y por lo que
consulta los servicios de salud. Esta definicin se establece
para identificar aquellos eventos que son del mbito de accin
de los servicios de salud.

Ej

Con frecuencia en los ASIS de un espacio poblacin,

aparece como problema de salud, aspectos como:
la falta de planificacin estratgica, la existencia de
pocos telfonos pblicos, la necesidad de autobuses
para llegar al centro de salud, entre otros. Estos
aspectos sealados corresponden ms bien a
necesidades de salud.
En el proceso de planificacin los problemas de salud deben
estar claramente identificados y analizados, de lo contrario se
producen interferencias en la planificacin de los servicios de
salud. Sin duda, el trabajo de los establecimientos debe
coordinarse con otras instituciones y sectores en busca de
mejores condiciones de vida para la poblacin; no obstante se
debe tener presente que le corresponde al rea de salud
planificar aquellas actividades que son propias de su
responsabilidad, y coordinar con otras instituciones la resolucin
de necesidades expresadas que influyen en la produccin de
ciertos problemas de salud.
En la obtencin de informacin para la determinacin de los
problemas y necesidades de salud, es posible utilizar diferentes
mtodos. Algunos utilizan informacin ya existente y a partir de
ella, se elaboran indicadores que permitan la comparacin y la
identificacin de los problemas prioritarios, as como es posible
elaborar cuadros o grficas que permitan el anlisis. Otros
mtodos implican la elaboracin de la informacin, incluyendo el
94

diseo de los instrumentos de recoleccin y la obtencin de la

informacin.
Algunos mtodos tienen mayor complejidad y requieren mayor
conocimiento y experiencia, y su uso no es excluyente, es decir,
que se pueden utilizar combinaciones de ellos.
Pineault clasifica los mtodos en tres grupos: los que implican la
elaboracin de indicadores a partir de informacin existente, las
encuestas, y la bsqueda de consenso.
Estos mtodos se utilizan para la identificacin de los problemas
y necesidades de salud de grandes poblaciones (a nivel nacional
o regional), para ello se existen fuentes de informacin como las
bases de datos de la CCSS, el Instituto Nacional de Estadsticas
y Censos, Centro Centroamericano de Poblacin de la UCR,
entre otros; sin embargo, para usar este tipo de fuentes en el
nivel local, debe tenerse especial cuidado, pues por una parte,
existe dificultad de obtener datos especficos para poblaciones
muy pequeas, y en caso de obtenerlos se corre el riesgo de
llegar a conclusiones incorrectas.
Por esta razn, en la recoleccin y anlisis de informacin sobre
los problemas y necesidades de salud locales, se recomienda el
uso de tcnicas cualitativas: grupos focales, tormenta de ideas,
entrevistas a informantes clave y otras tcnicas de consenso;
tambin el uso de estadsticas propias del establecimiento de
salud sobre los servicios que presta.
El uso de las tcnicas de consenso toma como base el consenso
de un grupo de personas que conocen bien la situacin en
estudio (este tipo de tcnicas puede ser consultada en libros
sobre tcnicas participativas y de consenso).

Concl
Adems de los problemas y necesidades de salud prioritarios
identificados en el anlisis nacional, que en trminos generales, son
comunes a toda la poblacin del pas, se debe analizar la situacin
propia de la localidad, con el fin de determinar si existe alguno que se
presenta con mayor frecuencia y que por tanto, es necesario
identificarlo como prioritario para la comunidad. Un caso particular
sera el dengue, que no est presente en todo el pas, sino que afecta
zonas especficas, y es all donde se le debe prestar atencin
particular al problema; o si en una comunidad tienen una situacin que
propicia la prostitucin y por ello, la frecuencia de enfermedades de
transmisin sexual es ms frecuente, all se le debe prestar atencin
especial a este problema.

95

2. La definicin de prioridades
La definicin de los problemas de salud prioritarios constituye una tarea
difcil, pues se requiere considerar mltiples factores en la toma de
decisiones. Este proceso se inicia con la identificacin de los criterios
que se utilizarn para valorar la importancia de un problema de salud,
as como el peso que cada uno de estos criterios tendr.

Ej

La magnitud, medida mediante la morbilidad y la

mortalidad; la severidad, que se valora a travs de las
incapacidades, discapacidades, calidad de vida, aos
de vida potencialmente perdidos; el impacto social, es
decir, como afecta al individuo, a la familia y a la
comunidad; y el efecto econmico, como su impacto
sobre la produccin.

Otros elementos que se consideran en la valoracin de los problemas

de salud son las prioridades definidas por la institucin, el gobierno
central, los compromisos internacionales.
En el nivel local, como antes se mencion, el ejercicio de
priorizacin no es tan complejo, pues en trminos generales, los
problemas prioritarios definidos para la poblacin del pas,
tienden a tener un comportamiento semejante a nivel local. Sin
embargo, es conveniente revisar las condiciones locales para la
identificacin de problemas que se observan particularmente,
pero que pueden determinarse mediante los mtodos de
consenso antes mencionados, pues tampoco es de esperar que
sean un gran nmero de ellos, sino ms bien que se trate de uno
o dos problemas. Es importante observar especial cuidado, en
que los problemas de salud estn bien identificados.
3. La identificacin de las intervenciones
En la identificacin de las intervenciones que se aplicarn para la
atencin de los problemas y necesidades de salud prioritarios es
importante la consideracin de varios elementos.
Es importante considerar no acciones aisladas sino el conjunto de
aquellas que en forma integrada constituyen el medio para atender
un problema de salud.

96

a. Atencin integral
Es importante considerar no acciones aisladas, sino el conjunto
de aquellas que en forma integrada constituyen el medio para
atender un problema de salud.

Ej

Es la propuesta de la toma de la citologa vaginal para

la deteccin temprana del cncer de crvix. Esta
accin en forma aislada no brinda ningn resultado
importante, pues la atencin del problema del cncer
de crvix requiere de una intervencin que va desde
la promocin de hbitos saludables y examen
peridico, hasta los procedimientos oportunos cuando
aparece el problema, incluyendo lo cuidados
paliativos si se requieren.

b. Evidencia cientfica
En la seleccin y definicin de las intervenciones es importante
la bsqueda de la evidencia cientfica que respalde su
efectividad. Esto se refiere al movimiento denominado Medicina
Basada en la Evidencia.
Tanto las intervenciones ya en desarrollo como las nuevas
propuestas deben respaldarse con informacin bibliogrfica
sobre la evidencia sobre su efectividad y en el caso de las
primeras, si se han realizado evaluaciones en cuanto a su
impacto, de modo que permita determinar si continuarla o no.
En el campo de la salud, durante mucho tiempo la prctica de la
medicina se ha realizado con base en lo que indican los libros
clsicos de texto, lo que sealan las autoridades cientficas de
su medio (catedrticos, jefes de servicio), el sentido comn y la
experiencia personal adquirida mediante el ejercicio de la
profesin, por lo cual muchas de las prcticas no posean un
fundamento slido. No obstante, en la dcada de los ochenta,
en la Universidad de McMaster en Canad se acu el trmino
de Medicina Basada en la Evidencia.
Es un movimiento en las ciencias mdicas que se
bas en la integracin y la conjuncin de la
Medici- experiencia clnica personal (ganada en el ejercicio
profesional) con la mejor evidencia cientfica
na
Basada disponible de todas las alternativas existentes en el
mercado (obtenidas a travs de estudios de
en la
Eviden- investigacin clnica publicados en la literatura
cientfica), tras su revisin exhaustiva y crtica (Soto,
cia
1998). La MBE hace uso de disciplinas relativamente
recientes como la epidemiologa y la bioestadstica.

97

Sobre este tema es posible encontrar mayor informacin en la

Internet en pginas como la colaboracin Cochrane, en las revistas
cientficas como Gestin Sanitaria en espaol, British Medical
Journal, entre otras.

4. Seleccin de las intervenciones

Cuando se trata de la priorizacin de los problemas de salud de la
poblacin del pas, y para cada uno de estos problemas se debe
hacer la seleccin de las intervenciones que se aplicarn, este
ejercicio debe hacerse bajo mtodos que permitan sistematizar el
proceso de recoleccin de la informacin y de la seleccin final. En
el caso local, el ejercicio tiene dimensiones mucho menores, y le
corresponder a los profesionales y tcnicos relacionados con la
atencin del problema, llevar a cabo el proceso, y en conjunto,
buscar las alternativas de solucin.
No obstante, cabe mencionar que en esta rea, el equipo del Plan
de Atencin a la Salud de las Personas ofrecen su colaboracin y
asesora (PASP@ccss.sa.cr)
Adems de la bsqueda del respaldo cientfico sobre las
intervenciones, sea analizada su costo-efectividad, considerando
que los recursos son limitados y por tanto, es necesario identificar
las opciones que maximicen el impacto sobre las condiciones de
salud y que a la vez, sean sostenibles en el tiempo. Asimismo,
como antes se mencion, debe evaluarse la factibilidad poltica,
tcnica, financiera, y legal.
5. Desarrollo, implementacin y evaluacin del plan
Tal como se revis anteriormente, la elaboracin del plan implica
varias etapas que se repiten cada vez que se elabora uno. Hasta
este punto se tiene el diagnstico de la situacin, la identificacin de
los problemas y necesidades prioritarios y la definicin de las
intervenciones que se aplicarn para su atencin.
En este punto, corresponde el planteamiento de los objetivos y las
metas que se pretenden alcanzar en un perodo determinado con
las intervenciones planteadas para los problemas prioritarios.
Asimismo, se programarn las actividades, se definirn los recursos
necesarios y se identificarn los responsables.

98

Concl

En la implementacin del plan ser relevante la participacin que se

diera en el proceso de elaboracin. Los procesos de planificacin
tienen mayores posibilidades de xito en la implantacin, cuanto ms
participativos hayan sido y cuanto ms identificado se sienta el
recurso humano con los objetivos y las metas planteados.
De igual modo que en cualquier otro plan, se deben realizar
peridicamente los ejercicios de control y evaluacin, con el fin de
hacer los ajustes necesarios segn lo exijan las condiciones, para
asegurarse alcanzar las metas y objetivos.

99

RESUMEN DE LA SEXTA UNIDAD

La planificacin en los servicios de salud hoy ms que nunca se

hace necesaria ante varios factores:
el cambio en el perfil
epidemiolgico, el cambio en el perfil demogrfico, el incremento en
el costo de los servicios, las presiones de la poblacin por ms y
cada vez ms sofisticados servicios, la variabilidad de la efectividad
de las intervenciones, y por las limitaciones de los recursos.
La planificacin de los servicios de salud debe basarse en los
problemas y necesidades de salud prioritarios de la poblacin, y para
su atencin, la seleccin de las intervenciones debe basarse en
varios elementos: la evidencia cientfica que respalda la efectividad,
la equidad, el costo-efectividad, la factibilidad legal, tcnica, poltica y
econmica.
En el nivel local la informacin sobre los problemas y necesidades
de salud se obtienen mediante tcnicas de consenso y los reportes
sobre la atencin de los establecimientos de salud. Al igual que
cualquier proceso de planificacin, se requiere que sea un proceso
participativo, y en el caso de la definicin de las intervenciones, es
necesario que participen los profesionales y tcnicos relacionados
con la atencin del problema.

100

BIBLIOGRAFA
Barquin M., 2002, Direccin de Hospitales, Sptima edicin, Editorial Mc
Graw Hill, Colombia
Batista E., 1997, Anlisis estratgico en las instituciones de servicios de
salud: Ejercicios para el desarrollo de destrezas analticas, Organizacin
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103

ANEXO 1

FODA
El anlisis FODA debe su nombre a las iniciales de los elementos de estudio con
el fin de conocer la situacin de la organizacin: Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas. Constituye una til herramienta que permite identificar
estrategias a implementar con base en el anlisis de las condiciones internas
(fortalezas y debilidades) y externas (oportunidades y amenazas)de la
organizacin.
Por fortalezas se entienden aquellos aspectos que la organizacin realiza en
forma correcta, es decir, que favorecen su xito; mientras que por debilidades se
consideran aquellos que la organizacin debe mejorar.
Las oportunidades son las condiciones del entorno o los acontecimientos que
propician las condiciones de xito de la organizacin; y por el contrario, las
amenazas son los factores del ambiente externo que pueden obstaculizar sus
actividades y los esfuerzos por alcanzar la visin.
El anlisis FODA vez permite un mejor conocimiento de la organizacin pues
obliga a la identificacin y anlisis de los aspectos negativos y positivos de los
mbitos internos y externos.
El anlisis FODA se debe hacer en grupo, nunca una o dos personas
nicamente, pues la participacin de un grupo considerable de personas permite
una mayor visin del entorno y de identificacin de los factores que afectan la
gestin de la organizacin.
Primero deben identificarse los aspectos que se van a analizar, tanto para el
mbito interno como para el externo, y para cada uno de ellos, se determinar
las condiciones del factor y su impacto sobre la organizacin. Para el interno, se
identificarn aspectos claves, como por ejemplo:
Capacidad gerencial
Uso de planes
Asignacin de recursos con base en objetivos
Estructura organizativa (adecuada, burocrtica)
Capacidad de toma de decisin
Clima organizacional
Estilo gerencial
Motivacin e incentivos
Sistema de informacin
Comunicacin interna
Administracin y desarrollo de personal
Adaptacin a los cambios
Imagen de la organizacin
Otros

104

Capacidad de produccin
Actualidad y pertinencia de equipos
Condiciones de planta fsica
Materiales y suministros necesarios
Adaptacin a los cambios
Sistema de control y evaluacin adecuados
Definicin adecuada de objetivos y metas
Procesos adecuados
Otros
Capacidad recurso humano
Aptitudes adecuadas
Actitudes adecuadas
Experiencia tcnica
Estabilidad
Ausentismo
Motivacin
ndices de desempeo
Otros
Cada uno de los elementos que se identifiquen, se deben analizar para
establecer la magnitud de la fortaleza o de la debilidad, y el impacto que tienen
sobre la organizacin. Por ejemplo, se puede utilizar una escala de 1 a 3 donde
1 es el valor mnimo que indica una condicin desfavorable, 2 es una situacin
media, y 3 es la condicin ptima para la organizacin. En el caso de querer
analizar condiciones de la planta fsica, y esta est nueva y en una situacin
ptima su calificacin como fortaleza sera 3. En el caso del sistema de
informacin, si los participantes perciben que es malo, que la comunicacin
formal no se da y que la escasa que existe es mnima y crea ms ansiedad e
incertidumbre que si no se diera, por la ambigedad, lo limitada, y a destiempo,
entonces se le otorgara un 1. Asimismo, si se trata de evaluar el impacto sobre
la organizacin, en el caso del sistema de informacin se puede calificar como 3,
pues una buena parte de la actitud del personal depende de ella, y de ella
depende que todos comprendan que se espera de ellos y el deseo de cumplir
correctamente con su trabajo. Esta informacin se debe recoger en un
instrumento como se muestra a continuacin:
Identificacin y anlisis de las fortalezas y debilidades
Fortaleza
Debilidad
Impacto
Capacidad recurso humano
1
2
3
1
2
3
1
2
1 Aptitudes
adecuadas
(estudios, capacidad)
2 Actitudes adecuadas (trato
a pacientes)
4 Estabilidad

105

De igual modo debe realizarse para el anlisis externo, considerando elementos

como los econmicos (inflacin, devaluacin, PIB), polticos (estabilidad,
prioridades, tendencias), socio-culturales (nivel acadmico, nivel de ingreso,
desempleo), infraestructura (medios de comunicacin, vas de acceso, vivienda),
geogrficos (localizacin, clima), demogrficas (tasas de natalidad, migraciones,
composicin grupos de edad), entre otros factores.
Despus de este anlisis, los factores identificados deben trasladarse a una
matriz para lograr vincular las fortalezas con las oportunidades, las debilidades
con las oportunidades, las fortalezas con las amenazas y las debilidades con las
amenazas, con base en las cuales podrn identificarse las estrategias que
debern seguirse intentando cumplir con la misin y alcanzar la visin. En la
matriz deben colocarse los elementos segn el orden de importancia identificada
en las matrices anteriores.

Matriz de identificacin de estrategias

Debilidades (D)
Factores internos Fortalezas (F)
1.
1.
2. Anotar las debilidades
2. Anotar las fortalezas
3.
3.
Factores externos
Estrategias DO
Estrategias FO
Oportunidades (O)
1.
Usar las fuerzas para Superar las debilidades
2. Anotar las
las
aprovechar
las aprovechando
oportunidades
oportunidades
oportunidades
3.
Estrategias DA
Estrategias FA
Amenazas (A)
1.
Usar las fuerzas para Reducir las debilidades y
2. Anotar las amenazas
evitar las amenazas
evitar las amenazas
3.

Estrategias FO
Con estas se intenta que la organizacin utilice las fuerzas internas para
aprovechar las oportunidades externas. Lo ideal es que la organizacin estuviera
en este lugar, donde pudiera utilizar sus fuerzas internas para aprovecharse de
las condiciones externas, por ello, generalmente se busca que las estrategias
DO, FA o DA coadyuven en colocar a la organizacin en este punto. Cuando se
tengan debilidades importantes, se pondr gran esfuerzo por superarlas y
convertirlas en fuerzas, y cuando se enfrente a amenazas importantes, tratar de
evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
Estrategias DO
Con ellas se pretende superar las debilidades
aprovechndose de las oportunidades externas.

de

la

organizacin,

Estrategias FA
Se trata de que la organizacin se aproveche de sus fortalezas para evitar o
reducir el impacto de las amenazas externas.

106

Estrategias DA
Se trata de tcticas defensivas con las cuales se pretende disminuir las
debilidades internas y evitar las amenazas del entorno.
Si las organizacin
enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas, podra ser seal de
estar en una situacin muy precaria
A partir de este anlisis, es posible identificar los posibles rumbos que tomar la
organizacin y el planteamiento de los objetivos que desea alcanzar, as como
los medios o estrategias que emplear para ello.
Es importante sealar que la incorporacin de muchos factores en el anlisis o el
desglose muy minucioso, puede generar un anlisis muy complejo y difcil de
manejar. Asimismo, cabe sealar que ante las posibles alternativas que genera
el anlisis, se priorice sobre las ms relevantes y las que causen mayor impacto
sobre el logro de la misin y el alcanzar la visin.

107

De la Autora

Dra. Julia Li Vargas

Profesional en Ciencias Econmicas de la Universidad de Costa Rica.
Doctorado en Ciencias Econmicas con nfasis en el Mercado de
Medicamentos. Trece aos de experiencia en el campo de la Planificacin,
de los cuales seis han sido en el rea de Planificacin de Servicios de Salud
en la Caja Costarricense de Seguro Social.

108

Autoridades Institucionales

CAJA COSTARRICENSE DEL SEGURO SOCIAL

Dr. Alberto Senz
Presidencia Ejecutiva
Dr. Zeirith Rojas Cerna
Proyecto de Fortalecimiento y Modernizacin del Sector Salud

CENDEISSS
Dra. Olga Arguedas Arguedas
Directora Ejecutiva

DRA. NURIA BAEZ BARAHONA

Coordinadora
Sub rea de Posgrados y Campos Clnicos

UNIVERSIDAD DE COSTA RICA

Dra. Yamileth Gonzlez Garca
Rectora

DRA. MARA PREZ YGLESIAS

Vicerrectora de Accin Social
M.Sc. JORGE MURILLO MEDRANO
Decano
Sistema de Estudios de Posgrado
M.Sc. ALCIRA CASTILLO MARTNEZ
Directora
Escuela de Salud Pblica
Dra.. ILEANA VARGAS UMAA
Directora
Maestra en Salud Pblica

109

C:\Documents
and
Settings\Administrador\Escritorio\ARCHIVO2005\MODULOSGLS2005\MODULOPLANIFICACIONSERVICIOSSALUD183-05.doc

110