Professional Documents
Culture Documents
STRUCTURA CURSULUI
Mediul organizaional extern i intern Dezvoltarea organizaional - organizaii care
nva
Identificarea i Analiza nevoilor de formare / training (IANT)
Planificarea si designul aciunilor de formare / training. Teorii ale nvrii adulilor
Tipuri de formare / training: on the job, off the job
Planificarea i designul sesiunilor de formare / training
Evaluarea programelor de formare / training. Tipuri de evaluari
Ce este un formator / trainer. Tipologii
Dezvoltarea abilitilor de formator. Trucuri i stratageme
Dezvoltarea profesionala si planificarea carierei (I)
Dezvoltarea profesionala si planificarea carierei (II)
5.
6.
7.
8.
IANT, ca orice alt tip de diagnoz organizaional, necesit o serie de factori: o persoan
care poate realiza acest tip de demers cu profesionalism, timp dedicat realizrii
respectivei analize la toate nivelele necesare aplicrii instrumentelor de cercetare, uneori
scond persoanele implicate din procesul de producie. De aceea, IANT presupune
implicarea unui cvintet de stakeholderi (persoane implicate). Manualele de specialitate
vorbesc despre:
1. Top management
2. Managerul de linie / eful de departament
3. Directorul de training
4. Trainerul / formatorul
5. Participanii / Angajaii
Pare evident c fr ca top managementul s considere c IANT este necesar, demersul
nu poate avea loc, de asemenea tot de la acest nivel se aprob alocarea resurselor
necesare i tot de aici cel mai mare interes pentru realizarea unor performane ct mai
bune la nivelul organizaiei. n general, ntr-o organizaie, cel care ine legtura cu
conducerea este eful departamentului de training, aa nct el trebuie s menin constant
interesul pentru IANT i prioritatea ei n faa altor chestiuni cu care se confrunt zilnic
top managementul. Tot eful departamentului de training trebuie s i asume obiectivele
i modul de desfurare al IANT, s se asigure c cei care realizeaz IANT sunt potrivii
pentru sarcin sau c au nevoie de pregtire suplimentar i s raporteze rezultatele
obinute conducerii.
Un pion important i deseori ignorat n cvintet este managerul de linie sau eful
departamentului unde se presupune existena unei probleme. Managerul de linie este cel
care poate identifica iniial o posibil nevoie de training, el poate participa sau chiar
realiza IANT i n cazul n care nu se pune problema de implementare a unei aciuni de
formare, el este cel care trebuie oricum s rezolve problemele aprute.
Trainerul sau formatorul este cel pe umerii cruia cade cea mai mare parte a aciunii de
IANT. El susine i asist eforturile managerilor de linie sau ale efilor de departamente,
poate da consultan n legtur cu programe de formare care sunt deja disponibile, poate
ajuta n gsirea unor soluii care nu implic trainingul, realiznd rapoartele i
monitorizarea IANT.
Ultimul, ns nu cel din urm n acest cvintet este participantul la IANT, adic angajatul.
i rolul lui este adesea neglijat sau minimizat n proces. Angajaii trebuie s fie clar i
corect informai nc de la nceput asupra procesului ce se va desfura i trebuie motivai
s i dea tot interesul, li se vor explica fazele procesului i ce se va ntmpla cu
rezultatele respectivei cercetri.
Putem de asemenea discuta despre IANT ca despre un proces ce presupune o succesiune
de faze i pai, decurgnd logic:
1. apariia unei probleme de performan a personalului sau luarea unei decizii la
nivelul organizaiei de introducere a unor noi sarcini sau de clarificare a unor
expectaii;
2. planificarea abordrii necesare pentru realizarea IANT, metode i tehnici;
3. evaluarea nevoilor ce decurg din situaia curent, inclusiv redactarea de fie a
posturilor sau liste de competene;
Acest lucru se refer la modalitatea n care se vor pune n practic cerinele formulate de
ctre clieni. Se va rspunde la urmtoarele tipuri de ntrebri: Ce s-a ntmplat n
organizaie determinnd procesul de IANT? (e.g. angajarea de nou personal, promovarea
de la un nivel la altul ce conduce la actualizarea unor cunotine, restructurarea
organizaional care poate conduce la modificare de operri n comportamentul sau
cultura organizaional, introducerea de echipament nou sau lansarea unor noi produse,
atragerea de noi clieni care duce la modificarea abordrilor n vnzri sau la noi tehnici
de marketing etc.); Care sunt suspiciunile sau informaiile care au condus la decizia de
iniiere a IANT? (e.g.scderi a productivitii muncii, nmulirea plngerilor venite din
partea clienilor, creterea numrului de absene, situaii de indisciplin, fluctuaie
crescut a forei de munc, chemarea n mod repetat a companiei n procese intentate de
ctre sindicate, creterea concediilor medicale n perioade non-epidemiologice, creterea
numrului rebuturilor sau rapoarte negative venite de la departamentul de control al
calitii etc.); Exist factori care nu sunt sub controlul direct al organizaiei i care pot
influena respectivele probleme? (e.g. fluctuaii economice cu efect asupra organizaiei,
schimbri legislative, schimbri n ceea ce privete comportamentul de cumprare,
produse sau calitatea lor, creterea numrului companiilor concurente sau a calitii
competitorilor pe pieele tradiionale, schimbri n economia mondial, probleme asociate
cu furnizorii, schimbri ale ratelor dobnzii att n ar ct i n strintate etc.); n care
locuri se pot gsi materiale i informaii disponibile pentru planificarea ITAN? (e.g. date
referitoare la producie, date referitoare la activitate n general, liste cu procese intentate
organizaiei, liste cu consemnarea actelor de indisciplin, audituri financiare, cifrele
reprezentnd volumul de vnzri, rapoarte ale consiliilor directoare, analize i evaluri de
performana personalului etc.).
Urmtoarea faz, esenial pentru realizarea unui demers de succes este analiza de
stakeholderi adic a prilor care ar putea avea interese n procesul de identificare i
analiz ce urmeaz a se desfura. Este necesar s se detecteze orice posibil urm de
rezisten precum i toate prile care ar putea periclita sau ascunde date importante n
cadrul procesului ce urmeaz a fi desfurat.
Ca o continuare logic se va proceda n la redactarea planului proiectului, respectiv
definirea abordrii metode, persoane, timpi acordai fiecrei aciuni.
A treia faz a IANT const n evaluarea nevoilor din situaia actual
Pentru a identifica ce probleme exist n performana pe care o are o persoan la locul de
munc este necesar s cunoatem n detaliu natura muncii sale. Vom porni aadar de la
fia postului, descrierea postului sau specificaiile postului. Aceste aspecte sunt abordate
de ctre un alt curs, aa nct noi ne vom mrgini s amintim c trebuie luate n calcul i
sarcinile ocazionale pe care le au de ndeplinit angajaii. Fiele postului i nivelul de
competen pentru fiecare dintre sarcinile cheie n fapt i la nivel teoretic vor constitui un
prim semnal referitor la perturbri sau probleme n performana la locul de munc.
Fazele 4 i 5 se refer la identificare omisiunilor sau erorilor n abilitile
personalului i identificare nevoilor de formare.
Analiza detaliat
Analiza trebuie s porneasc avnd clar n minte fia postului i nivelul de competen
ateptat de la angajat. Se va pune accent pe abiliti i atitudini ns analiza poate s
abordeze i evaluarea nivelului de cunotine specifice.
Atunci cnd faci un chestionar, este natural s te ntrebi ce fel de ntrebri vei
introduce. Cel mai bine n aceste cazuri este s se porneasc de la fia postului sau de
la un model agreat ns trebuie evitate cu mare grij acele ntrebri care ar putea s
sugereze un rspuns ateptat.
Tipologia chestionarelor de diagnoz
O abordare posibil ar fi s se porneasc de la standardele ocupaionale sau alte
documente de acelai tip, s se fac o list cu abilitile necesare pentru realizarea
unei anumite meserii, apoi s fie ntrebai angajaii dac ei pot pune n practic sau nu
respectivele abiliti. O list suplimentar poate include o serie de abiliti asupra
crora angajatul este rugat s-i dea cu prerea, dac ele ar trebui sau nu s fie incluse
n specificaiile postului. Pot fi incluse aici i abiliti improbabile pentru a vedea
gradul de seriozitate n completarea chestionarului.
O abordare alternativ presupune mai mult munc din partea angajatului avnd de
asemenea dezavantajul c rspunsurile s-ar putea s nu fie complete sau exhaustive.
Angajailor li se d o foaie alb i sunt rugai pur i simplu s scrie care abiliti,
cunotine i comportamente le consider necesare pentru a-i realiza sarcinile de
munc la un nivel bun. De asemenea ei pot fi rugai s plaseze itemii listai n ordinea
importanei.
O alt abordare are n centrul su un tip mai sofisticat de chestionar. Subiecilor li
se cere s i autoevalueze nivelul abilitilor pentru fiecare item dintr-o list ce li se
pune la dispoziie de ctre evaluator. Dac rspunsurile oferite ar fi sincere,
rezultatele acestui tip de chestionar ar fi cele mai concludente pentru determinarea
nevoilor de training. De asemenea, rspunsurile acestor chestionare pot avea un grad
mare de subiectivism, ns acesta poate fi redus prin trimiterea respectivului
chestionar referitor la angajat i: efilor, colegilor sau subordonailor.
Interviul
Aceasta este o metod relativ scump pentru c presupune ntlniri directe, fa n fa
cu un numr destul de ridicat de indivizi. n schimb, spre deosebire de chestionar,
anumite aspecte pot fi discutate mai pe larg sau explicate mai n detaliu.
Planificare interviului
Dei un tip de interviu nestructurat i flexibil poate s fie eficient, este de dorit ca
abordarea s treac printr-o faz de planificare, deoarece nu se pot permite deviaii
semnificative n ntrebrile puse diferiilor subieci. Mai nti trebuie ca evaluatorului
s-i fie clar n minte c interviul este cea mai bun i mai ieftin tehnic de a atinge
rezultatele pe care le dorete. Evaluatorul trebuie s-i pregteasc o list cu
informaiile pe care dorete s le obin prin intermediul interviului. Primele dou-trei
ntrebri sunt importante pentru c ele trebuie s aib un impact mare i s
pregteasc terenul pentru activitatea ce va avea loc. Este de apreciat dac interviul va
fi mai eficient dac la discuii va lua parte o singur persoan sau el se va desfura
cu mai muli participani concomitent. Este de stabilit nc de la nceput, de asemenea
cum se va nregistra informaia obinut, ca marcare a unor aspecte ntr-o list sau pur
i simplu pe o foaie de hrtie disponibil. Trebuie planificat cu grij i timpul dedicat
fiecrui interviu, timpul dedicat primului va putea deveni reper pentru urmtoarele.
Intervievatul trebuie s fie informat care este scopul demersului evaluatorului, rolul
su i ce se va ntmpla cu rezultatele.
fiecare participant este rugat s scrie pe o foaie de hrtie rspunsul lor individual
la ntrebarea: Care este cel mai important factor care v mpiedic s v realizai
sarcinile la cel mai nalt nivel de eficien?
- toate bucile de hrtie sunt apoi colectate i puse pe o tabl sau pe un stativ i se
vor marca acele comentarii care se repet la mai mult de un participant;
- aciunea se repet, dnd ansa participanilor s emit i alte preri n completarea
celor spuse iniial;
- i ali itemi pot fi adugai ulterior, pe msur ce participanii identific i alte
probleme;
- dup ce toi itemii posibili au fost identificai, participanilor li se cere s
ierarhizeze problemele situaiile factorii identificai n funcie de prioritate;
- prioritizrile sunt apoi adugate pe list. Grupului i se cere s discute respectivele
ierarhii, mai ales cele care sunt contradictorii lundu-se notie la comentariile
exprimate mai ales de grupurile minoritare.
Dup terminarea sesiunii grupului nominal, se vor face rapoarte cu ideile exprimate, iar
ele vor fi transmise tuturor participanilor, mpreun cu invitaia de a exprima i alte
comentarii.
Analizarea rezultatelor obinute n urma aplicrii diferitelor metode:
Pentru aceasta este necesar reamintirea beneficiilor IANT:
- indic cu precizie problema organizaional;
- identific dimensiunile respectivei probleme;
- identific gradele / scalarea nevoii identificate;
- indic tipul de soluie care poate fi adoptat;
- relev obiectivele de training.
Oricare ar fi metodele folosite, la finalul analizei trebuie s fie analizate datele adunate
pentru pregtirea urmtoarei faze a procesului de training. n acest sens, se vor pune pe
hrtie nevoile referitoare la un anume loc de munc i sarcinile adiacente pentru a fi
comparate cu situaia actual, curent. Dac exist diferene, atunci se poate ajunge la o
soluie care poate ine de formare sau de un alt tip de intervenie organizaional. Pentru
ca procesul s poat fi finalizat cu succes, evaluatorul trebuie s aib acces la trei tipuri
de resurse:
1. analiza fiei postului, descrierea fiei postului, a specificaiilor postului, a
standardelor de competen aceste informaii hard trebuind s fie susinute i de
datele soft: comportamente dezirabile, atitudini i caliti personale.
2. analiza modului n care se realizeaz efectiv activitatea angajatului la respectivul
loc de munc, date obinute prin metodele explicate mai sus.
3. o comparare a celor dou iruri de date.
Dup comparare celor dou iruri de date vor aprea ca evidente diferene, divergene i
variaii. Acolo unde pentru lista de specificaii i competene nu vor aprea reflectri ale
situaiei actuale, putem vorbi de existena unei NEVOI. Investigaii ulterioare vor putea
s confirme sau infirme necesitatea unei intervenii de tip training.
ACTIV
Experien concret
Imit
Gndete
REFLEXIV
Experimentarea
activ
ncercare i eroare
PRAGMATIC
Observaie reflexiv
I se spune
TEORETIC
Conceptualizare abstract
Simmonds, identific cteva criterii prin care nvarea activ prin intermediul unui grup
(action learning group) poate fi fcut cu mai mult eficien:
Fiecare participant este susinut i ncurajat de ctre ceilali
Fiecare membru al grupului poate pune ntrebri i face sugestii
Fiecare membru al grupului poate cere ajutorul celorlali
Aa cum se poate observa, n partea de sus sunt prinse acele competene de baz, acele
elemente fundamentale pentru atingerea sarcinii, pentru mbuntirea cunotinelor,
pentru dezvoltarea atitudinilor pentru punerea n practic a unor abiliti. Ar trebui
incluse apoi, acele lucruri pentru care se mai poate gsi timp i pentru care participantul
are motivaia i aptitudinea potrivit de a le nva sau dac e cazul s le discute i s le
pun n practic n colaborare cu colegii. Acestea sunt acele aspecte care i dau
posibilitatea participantului s duc nvarea mai departe. Informaia din categoria dac
mai e loc sunt materiale extra sau ceea ce participantul ar putea aprofunda prin
intermediul unui curs la distan, online sau alte forme de nvare. Acest gen de
informaii pot s fie reluat i aprofundate ulterior la locul de munc prin intermediul
unor sesiuni de coaching sau mentoring. De asemenea participantul poate s caute singur
materiale pentru autoinstruire, casete cu anumite programe sau chiar cursuri video.
nvrii exist i una a uitrii. Important de reinut n acest moment este faptul c, n
general, un adult nu se poate concentra asupra unui modul de nvare, n medie, mai mult
de 20 de minute. De aceea, dup o perioad de predare, trebuie s urmeze discuii i
ntrebri, studii de caz sau exerciii de formare a deprinderilor.
Ct timp pot participanii s lipseasc de la locul de munc? De cte ori pot ei face acest
lucru? Vor lipsi pentru o zi, pentru o jumtate de zi? De multe ori un curs de dou-trei
sptmni cu relocarea participanilor ntr-un hotel poate avea efecte benefice i asupra
atitudinilor i creterii coeziunii de grup.
Timpul este un element important n designul programelor de trening. Trebuie ns luate
n considerare i condiiile personale ale participanilor (printe singur, lucrtori n
schimbul trei etc.). Nu toate persoanele pot s-i schimbe agenda personal pentru a
participa la sesiuni.
De cele mai multe ori, timpul alocat de ctre companii pentru sesiuni este insuficient.
Timpul cost bani, ns de prea multe ori banii, exclusiv, sunt cei care determin
formarea sau nvarea. Nu se recomand ca n designul de traninig s se nceap de la
timpul alocat i apoi s se nghesuie activitile propuse. Este bine s se porneasc de la
participani, nevoile i obiectivele lor i ceea ce se poate realiza n intervalul de timp
propus.
A asea ntrebare este CARE?
Care s fie strategia de nvare? n ce mod vor fi ajutai participanii s se dezvolte?
Acesta din perspectiva strategiilor organizaionale, a planurilor i politicilor de resurse
umane, a filozofiei de formare. De exemplu ntreaga organizaie sau doar un anume
departament pot avea o strategie de e-learning (nvare virtual). S-ar putea decide ca cel
puin la trei persoane pe trimestru s le fie facilitat accesul la un set de module de
pregtire pe internet. O astfel de strategie poate viza i un anumit numr de muncitori sau
manageri de nivel jos sau mediu pentru a avea dreptul de a obine o diplom de studii n
management sau un MBA. Strategiile pot prevedea i ct procent din procesul de formare
poate avea la locul de munc i ct n afara lui. Se poate decide dac e nevoie de un
departament intern de traning sau acest serviciu poate fi externalizat. Din pcate multe
organizaii tind s adopte o viziune pragmatic i pe termen scurt referitoare la pregtirea
personalului. Atunci ns, rezultatele formrii pot fi observate i msurate numai dup un
anumit numr de luni, dincolo de orizontul temporar al unui an financiar, aa nct
beneficiile sunt de cele mai multe ori neglijate. Aa nct, strategia care va fi adoptat
este determinat n mare msur de natura, rezultatele i funciile nvrii.
ntrebarea final: CUM / CT COST?
Cum se refer la metodele de nvare care sunt disponibile, ct cost are de a face
evident cu costurile i beneficiile, standarde i calitate.
Din ce n ce mai mult, metodele de formare i nvare nu mai includ doar activiti fa
n fa, att la locul de munc dar i n afara acestuia, ci i nvarea deschis, flexibil la
distan, care include materiale de lucru tiprite trimise participanilor pentru a putea
studia ntr-un timp i spaiu care le este convenabil. n acelai mod, n curnd vor putea
folosite n acelai scop CD-uri, DVD-uri i alte suporturi media.
CT COST?
Este foarte important pentru furnizorul de servicii de formare s justifice n faa clienilor
modul n care poate fi recuperat investiia n training. De multe ori, aceast problem
rmne n suspensie i ne-rezolvat. Ca o consecin fireasc, formrii i-a sczut valoarea
att n ochii managerului general dar, mai ales, n ochii directorilor financiari ai unei
companii. n ultimul timp ns, au fost dezvoltate metode de evaluare a modului n care
poate fi recuperat investiia n trening, iar unii furnizori de servicii o folosesc cu succes.
Exist dou tabele pe care le folosesc specialitii, adaptate dup Swanson (2001), apud
Simmonds (2003).
Tabel privind raportul cost / beneficii
Cursul de formare. Designerul evenimentului..
Data
Opiunile de formare
Opiunea Opiunea Opiunea
1
2
3
Date
a. Care este unitatea de evaluare
b. Care este valoarea financiar a fiecrei uniti
c. Care este performana iniial a participantului
d. Care este performana vizat la finalul sesiunii de
formare
e. Ct timp i va lua participantului s ajung la
standardul propus
f. Care este perioada de validare extern (menionai
cea mai mare valoare de la punctul e)
g. Cte persoane vor participa la sesiunea de formare
Operaii de calcul
h. Cte uniti utile produc participanii n timpul
perioadei sesiunii de formare d+c/2
i. Cte uniti utile produc participanii n tipul
perioadei de dezvoltare hxe
j. Cte uniti utile vor fi produse n total n timpul
perioadei de validare extern [(f-e) x d] + i
k. Care este valoarea rezultatului n timpul perioadei
de validare extern jxb
1. Examinarea
obiectivelor de
formare
Criterii
de
performan
2. Se consider
stilul de nvare i
strategiile
Centrare
pe
formator
Centrare
participant
Rezultatele
nvrii
pe
Se
consider
participanii
care
planific i ies n
eviden
Se
consider
nevoile celor 4
stadii:
activ,
pragmatic,
teoretician, reflexiv
3. Selectarea
metodelor
4. Tehnici de
design
5. Pregtirea
materialelor
Studii de caz
Grupuri stup
Cartelul
Prelegeri
Bolul cu peti
Labirintul de
aciuni
Activiti n
aer liber
Spargerea
gheii
Tehnici de
activare
Tehnica
zarurilor
Scala
atitudinal
Plriile
pentru roluri
Abilitile de
divizare
Tehnici de
ncheiere
Reprezentaii
ambulante
Piaa
Jocuri cu cri
Marcarea
scorului
Plicuri
Band adeziv
Foi
Flipchart
Pioneze colorate
Casete video
Post it
De reinut:
Ce sunt programele de formare
Modelul Kolb
ntrebri necesare pentru realizarea designului de training
ntrebare:
Ce fel de metode putem folosi cnd dorim ajustarea unui comportament al
participanilor?
Definim termenii din titlu ca on the job training formare la locul de munc, iar off
the job training formare n afara locului de munc, training extern.
Aceast prelegere va avea menirea de a clarifica cteva aspecte referitoare la aceste tipuri
de formare i dezvoltare profesional, descrierea detaliat a pailor necesari n designul
coninutului programului precum i descrierea abordrilor de formare disponibile.
Operaional, vom avea n minte, urmtorul plan:
1. Formularea obiectivelor de formare agreate cu prile implicate;
2. Determinarea caracteristicilor participanilor i cum vor afecta acestea designul
programului;
3. Determinarea modurilor celor mai eficiente n care obiectivele pot fi atinse;
4. Luarea deciziei referitoare la care dintre tipurile de formare on the job sau off
the job este cea mai potrivit n situaia dat.
Primul dintre pai presupune doar recapitularea obiectivelor aa cum au fost ele relevate
n cadrul procesului de IANT. n aceast faz este necesar ordonarea lor logic sau
prioritizarea lor.
n ceea ce privete caracteristicile participanilor care iau parte la formarea off the job,
este necesar s se rspund la o serie de ntrebri:
1. Cte persoane vor fi participa la formare? Evident c rspunsul va avea impact
asupra modului n care se va desfura evenimentul sau evenimentele.
2. Vrsta participanilor este de asemenea un aspect care va influena sesiunile de
formare. Un grup de participani care sunt tineri vor reaciona diferit fa de un
grup de participani mai n vrst. Totui, este bine ca formatorii s se abin de la
permite folosirea unui numr mare de metode de formare, aa dup cum vor fi
descrise n prelegerile viitoare;
concepte sau tehnici noi pot fi prezentate unui numr mare de persoane n cel mai
scurt timp posibil;
Dezavantaje:
diferitele viteze de nvare ale indivizilor care sunt obligai s fac compromisuri
pentru ca ntregul grup s parcurg materialele n timpul alocat;
n ceea ce privete trainingul la locul de munc, on the job training, iat cteva
caracteristici ale acestuia, nainte de a-i trasa avantajele i dezavantajele.
Un alt punct asupra cruia trebuie s se concentreze trainerul este nivelul de cunotine i
abiliti iniiale pe care le au participanii. Probabil c analiza nevoilor de formare va
scoate la iveal o gam larg de nivele la care se situeaz viitorii participani. De aceea,
trainerul trebuie s se asigure c nivelul cursului nu este nici prea cobort i nici prea
ridicat, nivelul final va trebui stabilit n urma discuiilor cu beneficiarul primar
managerul de linie sau al departamentului din care provin participanii.
Ca design propriu zis, att formarea la locul de munc ct i cea extern, trebuie s
parcurg civa pai. (Rae, 1997)
Formarea la locul de munc intern
1. Luarea deciziei asupra abordrilor ce vor fi folosite unu la unu, prin mentori,
coaching, etc.
2. Planificarea ordinii evenimentelor pentru a atinge obiectivele participanilor i ale
companiei;
3. Pregtirea unei schie pentru programul detaliat aa cum rezult din itemii
anteriori;
4. Discutarea planului propus cu persoanele care vor fi implicate participanii i
efii lor direci;
5. Completarea unui program final, agreat de prile implicate i din care pot fi apoi
extrase planuri detaliate.
Iat planul de aciune n cazul sesiunilor de formare extern:
1. Luarea deciziei asupra abordrilor ce vor fi folosite;
2. Planificarea secvenial a sesiunilor pentru a atinge obiectivele programului;
3. Pregtirea unei schie pentru programul detaliat aa cum rezult din itemii
anteriori;
4. Discutarea planului propus cu practicienii de formare, traineri profesioniti,
departamentul de formare, participani i efii lor;
5. Completarea unui program final, agreat de prile implicate i din care pot fi apoi
redactate planuri detaliate.
6. Trimiterea programului finalmente agreat la practicieni, cei care vor fi
responsabili de sesiunile individuale ale programului de training.
COACHING /
MENTORIAT PENTRU
DEZVOLTARE
Centrarea pe identificarea
de oportuniti / facilitare
C3 Facilitatorul
Supervizare
Management
COACHING
TRADIIONAL
MENTORING
TRADIIONAL
Centrare pe dezvoltarea de
abiliti
Centrare pe oferirea /
furnizarea de oportuniti
C1 Instructorul
C2 Unchiul
Nu exist un suport la ndemn din partea unui trainer sau a unui specialist.
Sunt deci att de multe abordri disponibile pentru formarea la locul de munc. Ne vom
ocupa n continuare de formarea extern, n afara locului de munc i formele pe care
poate ea s le mbrace, urmnd ca tehnicile i metodele specifice acestui tip de formare s
fie tratate n cadrul unei prelegeri ulterioare.
nvare. Ele sunt privite mai degrab ca un mulumesc adresat angajailor pentru
munc depus peste an.
SEMINARIILE
Acestea pot fi considerate de multe ori drept conferine la o scal mai restrns i
presupun un mai mare grad de implicare din partea participanilor. Un seminar se poate
concentra cel mai adesea asupra unei singure teme, mai degrab dect asupra unei serii de
subiecte. Formatul implic o succesiune de vorbitori care sunt experi pe anumite
domenii, apoi discuii n grupuri mici sau activiti de grup. Acestea sunt urmate de
sesiuni plenare n cadrul crora sunt discutate chestiunile care au fcut dezbaterea
grupurilor. Un seminar este de multe ori descris ca un simpozion i e greu de
determinat care sunt deosebirile dintre aceste dou tipuri de evenimente. Scopul ambelor
este diseminarea informaiei, rafinarea ei sau obinerea de noi informaii, i ca urmare a
acestui fapt, ele pot fi considerate evenimente de nvare la un nivel profesional.
Evenimentele de formare extern mai pot fi clasificate n funcie de centrarea pe formator
sau pe participant, de asemenea, n funcie de gradul de structurare, ele pot fi structurate
sau nestructurate. Noi am insistat doar asupra celui mai important criteriu de difereniere,
pentru c folosirea unei abordri de formare on the job sau off the job este problema cu
care se confrunt cel mai des practicienii, iar pe o pia concurenial, stabilirea unui
raport cost-beneficiu favorabil celui din urm este un fapt crucial.
De reinut:
1. Cnd se folosete trainingul off the job sau on the job?
2. Tipurile de activiti caracteristice celor 2 tipuri de training.
Problem:
Modaliti de nvare
Imitare
I se spune / i se dau indicaii
Gndire
ncercare i eroare
n acelai timp, atunci cnd se afl ntr-un mediu care le stimuleaz nvarea, de obicei
indivizii i orienteaz aciunile n direcia: transformrii, punerii n practic sau
conformrii cu informaiile i datele furnizate. (Cortada, 2002, apud Simmonds 2003)
Orientarea
nvrii
Transformare
Punerea
practic
Conformarea
n toate aceste medii, att trainerul ct i participanii pot realiza atmosfere favorabile sau
nefavorabile nvrii. Iat caracteristicile ambelor situaii (cf. Lynton i Pareek, 2000
apud Simmonds, 2003):
ntr-un climat favorabil, trainerul:
Se simte personal aproape de participani;
i pas de participani;
Accept participanii;
Este deschis s mpart autoritatea i responsabilitatea.
La rndul lor, ca urmare a prestaiei trainerului, participanii:
Sunt prietenoi;
Se simt liberi s se exprime i s exploreze;
Au o atitudine de acceptare.
De aici rezult un climat: liber i deschis, care conduce la:
Se depun eforturi
Satisfacie
Colaborare
Acordarea de ajutor
Sentimentul de apartenen
ncredere
ntr-un climat nefavorabil, trainerul:
Este distant
Critic
Asertiv
Persuasiv / manipulator
Timpul pe care l avei la dispoziie pentru respectivul program este cel care va determina
alocarea necesar fiecrei sesiuni. Trebuie ns ca planificarea iniial s nu fie btut n
cuie, ci s v dea posibilitatea de a fi flexibili.
n legtur cu cea mai potrivit abordare, iat n continuare un tabel cu metodele care
sunt recomandate de ctre specialiti, pentru creterea performanelor n cele trei
dimensiuni, care pot forma obiectivul programului de training: cunotine (C), abiliti /
deprinderi (D), atitudini/comportamente (A). Precizm c toate metodele care sunt
prezentate n acest tabel vor face obiectul unei prelegeri ulterioare. Le menionm acum,
pentru a schia un plan care va putea fi completat ulterior de ctre fiecare dintre dvs. n
funcie de tipul de program de formare pe care l vei realiza.
Tipuri de metode
Obiective Domenii de maxim eficien
Brainstorming o gam larg de C, D, A
Creativitate. Generarea de idei noi.
discuii pentru a obine idei i soluii
Rezolvarea de probleme. Luarea
de decizii.
Grupuri stup grupuri de 2 6 C, A
ncurajarea
persoanelor
care
persoane care discut o chestiune pentru
manifest reticen. Facilitatea
un timp scurt fr a prsi ncperea
rspunsurilor i a feedbackului.
unde se desfoar formarea
Studiul de caz o problem complex, C, D, A
ncurajarea aplicrii unor principii.
real sau inventat analizat n detaliu
Activiti de grup. Generarea unor
pentru gsirea unor soluii
puncte de vedere alternative.
Discuiile conduse sunt discutate C, D, A
Promoveaz nelegerea. Permite
diverse subiecte sub controlul general al
exprimarea unor puncte de vedere.
trainerului
ncurajeaz discuiile. Identificarea
comportamental.
Demonstraiile trainerul execut o C, D
Punerea n practic a unei
operaie sau pune n practic o
deprinderi folosind obiecte reale
deprindere care este observat de ctre
pentru a evidenia elementele unei
participani
operaiuni.
Discuiile instructive / Sesiunile de C, D
Strategia de baz a unui curs de
prezentare o discuie (folosindu-se
formare.
mijloace ajuttoare, materiale, activiti)
pentru a prezenta cunotine, informaii,
date sau detalii.
Prelegeri un discurs nentrerupt al C
Se ofer informaii
formatorului, de obicei n faa unei
audiene destul de numeroase.
Sesiuni de ntrebri i rspunsuri o C
Ca s verifice dac informaiile au
serie de ntrebri formulate de trainer
fost nelese i s ncurajeze
pentru participani
reflectarea asupra unor aspecte.
Practica o activitate n care C, D, A
Urmeaz de obicei unei discuii
participanii duc la bun sfrit o sarcin
pentru a fixa cunotinele nsuite
sau un proces.
i a practica deprinderile sau
atitudinile.
C, D
C, D, A
Consolidarea
i
extinderea
nvrii i ncurajarea unor
activiti
Pregtirea
pentru
nvare.
ntrirea altor forme de nvare.
C
C, D, A
C
C, D, A
C, D, A
ntrirea
unor
deprinderi.
Repetarea unor situaii. Autocontientizarea.
Schimbarea
atitudinal.
ncurajarea
gndirii
critice.
Discuii de grup. Prezentri.
Simularea unor activiti care nu
pot fi realizate direct. Rezolvarea
de probleme. Creterea spiritului
de echip.
Rezolvarea de probleme i luarea
deciziilor
n
grup.
Comportamentul
de
grup.
Leadership.
ntrirea nvrii, schimbarea de
ritm, variaie.
Atunci cnd vorbim despre secvenele sau etapele n conformitate cu care dorim s
expunem materialele, trebuie s inem seama de urmtoarele principii:
2
3
Muli dintre formatori cad n capcan i consider c este nevoie doar de o planificare
sumar a activitilor din cadrul unor sesiuni sau a jocurilor de rol, c materialele de baz
sunt suficiente, ns nimic nu poate fi mai departe de adevr ca aceast abordare. La
cursurile bazate pe activiti participanii au mai mult de munc dect formatorii fa de
sesiunile bazate pe prelegeri de exemplu. Dar aceasta nu nseamn c nu trebuie s existe
o succesiune riguroas i un timp alocat dinainte stabilit.
n ultimii ani, chiar i n Romnia, aciunile jocuri, exerciii, rezolvarea de probleme n
grup au devenit o parte semnificativ a programelor de formare, separat sau ca pri ale
unor sesiuni.
Iat care ar fi planul de urmat pentru realizarea acestor activiti:
Care sunt obiectivele acestei sesiuni?
Care ar fi cele mai eficiente abordri pentru atingerea obiectivelor sesiunii?
Dac aceast abordare ar conine activiti, ar fi posibil ca obiectivele s fie atinse
prin realizarea acestor activiti?
Ce anume, specific, doresc / este nevoie s includ ca activitate practic?
Am timpul fizic necesar pentru a include o activitate practic?
De ce? Cte? n ce form? Cum? Cnd?
Poate c rspunsul la aceste ntrebri pare redundant, ns de foarte multe ori se decide
prea uor includerea unor activiti practice n cadrul sesiunilor de formare, doar de
dragul varietii.
DE CE?
Rspunsul la aceast ntrebare este faptul c o activitate este cel mai adecvat i eficient
instrument pentru a permite nvarea i nu pentru c este o umplere facil a timpului
sau pentru c trainerul nu are material pentru o prelegere sau pentru c trainerul dorete
s aib i o activitate n cadrul programului. Activitatea trebuie s fie relevant i s
contribuie cu ceva la nvare, pornind de la premisa c nici o alt tehnic nu ar conduce
spre un rezultat mai bun. Alte motive ar fi:
Pentru a consolida prin practic nvarea realizat n alte sesiuni sau pri ale
programului ex. din prelegeri sau sesiuni video,
Pentru a puncta anumite aspecte, permindu-li-se participanilor s ncerce
singuri s identifice succese sau eecuri i motivul apariiei acestora,
S nvioreze atmosfera ntr-un mod realist n cadrul unui program mai dificil ex.
naintea unei activiti importante, un icebreaker sau naintea unei prelegeri
irelevante, un energizant.
Introducerea unei pri relevante a unei sesiuni care are loc seara, cnd folosirea
unei metode tradiionale nu ar fi bine primit de ctre participani.
CTE?
Dac intenionezi s realizezi o activitate care s acopere o sesiune complet, atunci o
activitate bine construit poate s fie suficient, ns dac ea este parte a unui program
Observarea poate fi fcut de ctre toi participanii (activitatea fiind apoi discutat
ntr-o sesiune plenar), de ctre trainer sau de ctre civa participani special
desemnai pentru aceasta.
O metod interesant este aceea a acvariului i este util pentru observarea aplicrii
unor abiliti dar i a cazurilor cnd se urmrete schimbarea comportamentului
participanilor. ntr-un grup de 12 persoane, ase sunt selectate pentru a realiza
respectiva activitate de exemplu un exerciiu care are drept scop rezolvarea de
probleme. Grupul selectat i va realiza activitatea n mijlocul ncperii n timp ce
participanii rmai vor forma un cerc n jurul lor; fiecare dintre observatori urmnd
a-i alege un participant pe care l va supraveghea n exclusivitate urmnd un set de
reguli impuse de trainer. La finalul activitii, observatorii ofer feedback-ul pentru
participanii pe care i-au observat, asigurndu-se c discuia este una individual i
comprehensiv. Rolurile sunt apoi schimbate, grupul de observatori transformndu-se
n participani. Toate aceste metode, mai ales acolo unde un trainer are de coordonat
participani lipsii de experien presupun un timp destul de lung i o bun planificare.
Dac pn n acest moment au fost urmate toate etapele descrise de noi, aceasta
nseamn c deja, cele mai importante etape ale coninutului cursului de training i ale
desfurrii lui au fost deja stabilite i de asemenea se pot contura toate detaliile
sesiunilor. Partea care mai rmne de discutat n acest moment, una foarte important
dealtfel, este cea legat de evaluarea programelor realizate.
De reinut:
La ce ntrebri trebuie s rspunzi pentru a avea un format optim al sesiunii de
instruire.
Modalitile de prezentare a materialului n timpul unei sesiuni.
Oportunitatea introducerii de activiti n cadrul sesiunilor de formare.
PROBLEM
n cazul formrii unor abiliti de comunicare interpersonal, care ar trebui s fie
procentul dintre activiti i prelegeri n cadrul unei sesiuni? De ce?
Acest tip de evaluare este unul dificil. De cele mai multe ori este dificil pentru trainer s
viziteze locul de munc al participanilor pentru a le evalua abilitile prin intermediul
observaiei directe. Managerii de linie pot face acest lucru mult mai bine dac primesc
din partea trainerilor o list de caliti pe care s le observe la viitorii participani. IANT
descrie nevoile generale de training, ns de ndat ce ncepe evenimentul de training,
nevoile individuale devin piatra de ncercare. Testele care pot fi efectuate la nceputul
cursurilor, de preferat s nu fie numite teste sau descrise ca atare, trebuie privite ca parte
integral a formrii prin acea sesiune.
Discuiile
Una dintre modalitile prin care putei realiza evaluarea cunotinelor este iniierea unei
discuii cu participanii, invitndu-i s fac comentarii asupra nivelului lor de cunotine
sau experien. Trebuie s avei n vedere faptul c muli dintre ei au citit despre acestea
n diverse manuale sau vor imita spusele altor colegi pentru a v crea o anume imagine.
ns, aceast discuie va aduce totui indicii interesante despre nivelul abilitilor
grupului.
Demonstraiile
Modul n care participanii pun n practic abilitile lor la nceputul cursului de training
este o operaiune de mare importan pentru evaluare. Totui, trebuie s v asigurai c
participanii pot, mcar parial, realiza respectiva operaie, altfel aciunea se va
transforma ntr-o ncercare de a-i pune ntr-o situaie ridicol. Evaluarea abilitilor
participanilor se va realiza prin observarea demonstraiei lor i poziionarea lor ntr-o
list-matrice avnd toate calitile urmrite.
Observarea realizrii sarcinii
Metoda de observaie va depinde de tipul activitii pe care l presteaz subiectul.
Activitatea trebuie s fie relevant pentru specificul acelei sesiuni de training i deci nu
trebuie perceput ca un test dei trainerii vor observa aceast activitate cu mai mult
atenie dect cele care vor urma n program. Abordarea de baz presupune constatarea
existenei unor abiliti, care vor fi consemnate ntr-o list matrice sau n alt instrument
de analiz. De exemplu la nceputul unui curs de tehnici de negocieri, grupul poate fi
mprit n perechi de negociatori pentru a demonstra care sunt abilitile de negociere pe
care le posed deja. Totui, trebuie s se in cont de faptul c aceast evaluare nu poate
avea un caracter absolut, deoarece noutatea situaiei i poate inhiba pe unii participani n
a-i demonstra abilitile.
Analize similare pot fi realizate pentru observarea membrilor grupului n auto evaluri de
tip post activitate sau n chestionarele realizate de liderii de seminar. Scopul acestei faze
este de a-i facilita trainerului o evaluare practic a abilitilor i capacitilor grupului de
participani.
AUTOEVALURI
Participanii pot fi rugai la nceputul sesiunii de training s-i evalueze propriile abiliti,
att ca unica modalitate de evaluare, dar mai ales ca o suplimentare a evalurii realizate
Analiza activitii;
Analiza comportamental;
Teste practice i demonstraii;
Recapitulri zilnice sau audituri.
Totui:
Comentariile imediate referitoare la nvare nu nseamn c rezultatele sunt
semnificative;
Imediata reamintire a informaiilor poate fi prea facil;
Participanii pot fi prea obosii la finalul zilei de training i pot spune orice doar
ca s termine activitile;
Participanii pot fi obosii i neinteresai s fac vreun comentariu;
Feedback-ul imediat nu le d participanilor posibilitatea de a reflecta i trage
concluzii;
Timpul poate fi insuficient pentru a discuta sau recapitula diveri itemi.
Ca o alternativ, recapitularea poate fi fcut ca prima activitate a urmtoarei zile,
RECAPITULAREA DE DIMINEA, dup ce participanii sunt rugai s in seama de
informaiile livrate cu o zi nainte, pentru c:
Participanii au avut ansa s reflecteze asupra evenimentului petrecut n ziua
precedent;
Dac nu are loc nici un eveniment dup terminarea primei zile de training, seara,
participanii au ansa de a reciti materialele primei zile;
Poate c itemii prezentai de participani nu sunt n detaliu cei discutai n ziua
anterioar, ns cu certitudine sunt aceia care au avut cel mai mare impact asupra
lor;
n dimineaa zilei urmtoare, recapitularea are un caracter mai relaxant;
Este posibil folosirea unui numr mai mare de metode de recapitulare, mai
adecvate dimineaa dect seara.
Totui:
S-ar putea ca participanii s nu foloseasc timpul disponibil din seara anterioar
pentru a reciti materialele de training;
Aadar, reflectarea asupra evenimentelor zilei este una minimal;
Recapitularea poate scoate la iveal chestiuni crora trainerul nu le poate
rspunde pe loc.
AUDITUL SCRIS
n acest caz participanilor li se cere s reflecteze asupra zilei respective i s-i noteze
ideile n scris, att ca rspuns la o serie de ntrebri deschise ct i sub forma unui scurt
eseu. Iat mai jos un exemplu de mini-chestionar cu ntrebri deschise. Acest chestionar
poate fi oferit la finalul zilei de training apoi rspunsurile se vor discuta a doua zi de
diminea n cadrul unor grupuri restrnse.
V rugm ca innd cont de ceea ce s-a ntmplat azi la cursul de training s rspundei la
urmtoarele ntrebri. Rspunsurile dvs., n msura n care dorii acest lucru, vor fi
discutate n sesiunea de diminea.
1
Ce ai nvat azi?
2
Ce v-a ajutat n acest proces de nvare?
3
A existat ceva care a mpiedicat procesul de nvare? Dac da, v rugm s
precizai n detaliu care a fost acest lucru.
4
A existat vreun aspect asupra cruia v-ai fi dorit s se insiste mai mult?
5
A existat vreun aspect asupra cruia v-ai fi dorit s se fi insistat mai puin sau s
fie omis?
6
A existat vreun aspect pe care nu l-ai neles sau cu care nu ai fost de acord?
7
Avei alte comentarii?
AUDITURI ORALE
Acest tip de comentarii le pot nlocui pe cele scrise, dac se simte c participanii, pentru
varii motive, ar putea s fie nemulumii de scrierea propriilor comentarii, ns ele nu
ofer cel mai bun feedback posibil. Totui, dac se decide folosirea acestei metode,
ntrebrile de mai sus pot fi folosite pentru a ghida discuia. Ca i la analiza de a doua zi,
participanii pot fi mprii n grupuri mai mici de discuii, nainte de a oferi feedback-ul
lor pentru ntregul grup. Aceast metod le permite participanilor mai tcui sau timizi s
i poat spune punctul de vedere.
METODE MAI PUIN TRADIIONALE DE EVALUARE INTERMEDIAR
La acest moment al evalurii orice trainer trebuie s tie c o evaluare intermediar poate
s conduc spre relevarea unor situaii sau date cu care participanii nu sunt de acord n
cadrul cursului de training la care particip. n acest caz, trainerul nu are prea mult timp
la dispoziie pentru a rezolva acea problem, de aceea, n cazul n care nu este pregtit
pentru o atare situaie, este mai bine s nu recurg la evaluarea intermediar.
Unele dintre metodele mai puin tradiionale sunt:
Trei cuvinte
Verificrile instant
Recapitulri ale sesiunilor
Revizuirea materialelor aplicative
Trei cuvinte
O form simpl de audit zilnic, mai ales pentru programele de resurse umane este tehnica
celor trei cuvinte. La nceputul zilei putei s-i rugai pe participani s scrie cteva trei
cuvinte sau o fraz scurt, care s le descrie sentimentele la acel moment n legtur cu
evenimentul de training sau de nvare. Ele pot fi apoi mprtite altor persoane sau
scrise pe un flipchart. Trainerul trebuie s conduc o discuie, pornind de la acele cuvinte,
de ce participanii le consider relevante, urmnd a aciona conform lor n timpul
cursului.
Verificrile instant
Aceste tipuri de evaluri sunt destul de concise i pot fi foarte utile cnd e vorba de
programe scurte. Pentru un training care ine o zi, o verificare instant poate avea loc
nainte de finalul sesiunii de diminea sau naintea finalului sesiunii de dup amiaza. Din
nou trainerul trebuie s se asigure c problemele care se vor ridica ca urmare a acestei
evaluri, pot fi rezolvate.
Verificrile instant includ:
Termometrul
Vitezometrul
Emoticons
Bulinuele
Bulinuele progresive
Termometrul
Este metoda prin care se poate ncerca luarea temperaturii grupului. Aceast reflect
modul n care se simt participanii la respectivul eveniment, cum decurge procesul i
progresul nvrii de la nceput i pn la ultima analiz.
El poate fi desenat pe o hrtie de flipchart i postat n sala de curs de la nceput i pn la
sfritul evenimentului. Variaiile pot fi notate de ctre participani dar i monitorizate de
ctre toat lumea, astfel nct apariia oricror probleme poate fi discutat deschis.
Iat gradaiile unui posibil termometru pornind de jos n sus:
Ostil nu se ofer suport rece tip business prietenesc cald
Vitezometrul
ntr-un mod similar, vitezometrul nregistreaz opiniile participanilor referitoare la
ritmul n care se desfoar cursul. Participanii i plaseaz n scris opiunea n sectorul
unde se identific opiunea pe care o au despre curs.
Prea
repede
Prea ncet
Emoticons
Repede Smiley faces
ncet
Aa cum
trebuie
:|
:(
Cele trei tipuri de grafice prezentate pn acum sunt sugerate ca instrumente pentru a
detecta sentimentele pe care le au participanii n timpul evenimentului: viteza, atmosfera
sau satisfacia referitoare la program. ns ele pot fi folosite i pentru a testa interesul,
posibilitile de implicare, utilitatea, nelegerea, forma evenimentului prea mult x, prea
puin y i alte aspecte de interes.
Bulinuele
Aceasta este o alt metod instant pentru a verifica progresul nvrii. Ea se poate realiza
ntr-o form compact sau n una extins. Cea compact este asemntoare metodelor
folosite pn n prezent. Se pregtete un flipchart pe care sunt descrise diverse aspecte ale
nvrii de pn n acel moment sau se pot pune ntrebri despre aspectele expuse pn n
acel moment. Acestea pot fi obiective de exemplu referitoare la punctele acoperite de
materialele livrate sau reactive pentru a determina reaciile participanilor la program.
Iat un exemplu (Rae, 1997)
V rugm s v gndii la desfurarea programului pn n acest moment i s postai o
bulin n csua care reprezint cel mai bine opiniile dvs. despre acest curs. Csua din
mijloc exprim nivelul intermediar ntre cele 2 extreme.
Interesant
Clar
Simplu
Timp prea scurt
Materiale ajuttoare bune
Toate sesiunile trebuie pstrat
Plictisitor
Confuz
Complicat
Prea lung
Materiale ajuttoare slabe
Anumite sesiuni trebui
omise
Am nvat puine lucruri
Puin util
Ritm prea ncet
Interaciune slab de grup
d Sunt in foart
puternic dezacord
6
1
De ce ai acordat acest scor?
Clar
6
1
De ce ai acordat acest scor?
Simplu
6
1
De ce ai acordat acest scor?
Timp prea scurt
6
1
De ce ai acordat acest scor?
Materialele
ajuttoar 6
bune
1
De ce ai acordat acest scor?
Sesiunea trebuie inclus 6
2Plictisitor
2Confuz
2Complicat
2Materiale slabe
1
De ce ai acordat acest scor?
nvat
Am nvat multe lucruri 6
5
4
3
2Am
1
lucruri
Ce ai nvat (pentru cei care au optat 6, 5, 4)
De ce ai nvat puine lucruri (pentru cei care au optat 3, 2, 1)
Util
6
5
4
3
2Puin util
1
De ce ai acordat acest scor?
puin
REACIONARELE
Multe programe propun pentru final reacionarele ca o form de validare. Reacionarele
obin (chiar dac acest fapt a fost prevzut sau nu) reaciile, opiniile, sentimentele i opiniile
personale ale participanilor n legtur cu multe dintre caracteristicile programului
respectiv mai puin informaii despre rezultatele nvrii sau justificarea acestor
rspunsuri. Listele de evaluare a satisfaciei sunt un exemplu extrem de nepotrivit pentru c
de cele mai multe ori rspunsurile sunt efectul euforiei de la finalul cursului, iar
rspunsurile se plaseaz n zona bine spre excelent.
Lista tipic de testare a satisfaciei este un exemplu pentru caracterul general al acestor
instrumente. ntrebrile nu sunt separate n funcie de diversele arii investigate i sunt
selectate dintre acelea la care de obicei se dau rspunsuri favorabile. Scalarea rspunsurilor
nu are consisten iar cuvintele care descriu opiunile sunt alese, n cel mai ru caz, pentru a
nu exprima nimic care ar putea avea repercusiuni negative. n final, este o list ce
presupune bifarea unor itemi, ce poate fi completat ntr-un minut sau dou, cu puin sau
fr consideraie fa de rspunsuri.
Reacionare cu un grad mai mare de validitate acestea trebuiesc folosite pentru a obine
rspunsuri despre aspecte importante ale programului, adic acelea care privesc nvarea.
Desigur c ntrebri referitoare la aranjamentele logistice, care au avut influene asupra
nvrii sunt necesare, dar ele nu au de-a face cu validarea propriu-zis a nvrii. Dac se
caut acest gen de informaie, atunci trebuie puse acele ntrebri care satisfac nevoia voastr
de date relevante.
Limitele reacionarelor
Valoarea reacionarelor
Dei au un grad mare de subiectivism i sunt mijloace grosiere de obinere a unui
feedback, acestea:
Dac rspunsurile sunt favorabile, ele pot constitui un material valoros pentru
publicitatea programului, prin folosirea unor indicatori quasi aritmetici.
Permit evaluarea informaiei despre opiniile subiective ale participanilor, probabil
cel mai mare nivel al opiniilor care poate fi obinut ca urmare a unui program anume
Ele pot furniza un semnal de alarm n legtur cu acele aspecte care nu au mers
foarte bine n cadrul programului
Dac s-au fixat cteva obiective generale la nceputul programului, atunci o analiz
larg a acestor reacionare poate fi utilizat pentru testarea gradului de satisfacie n
legtur cu aceste obiective
Reacionarele aduc i rspunsuri unor ntrebri importante, cum ar fi: ct a fost de
eficient identificat nevoia de training, dac a existat o sesiune de informare pretraining i ct de eficient a fost aceasta, factori de mediu care ar fi putut perturba
desfurarea evenimentului, elemente de design a programului care nu au fost de
ajutor pentru participani, acceptarea sau rejectarea metodelor de educaie folosite.
Valoarea reacionarelor poate crete dac ele nu sunt prezentate sub forma unei liste cu
bifarea unor opiuni i sunt solicitate scoruri, care apoi se cer explicate de ctre participani.
Din pcate de cele mai multe ori, aceste liste cu bifri sunt acceptate ca validri realiste ale
programelor dac sunt pozitive, ns sunt considerate ca subiective dac ele au coninut
critic.
Reacionarele subiective
Abordrile complet obiective nu sunt posibile ntotdeauna de aceea trebuie s ne bazm
uneori pe msurarea subiectiv a nvrii. Aceasta s-ar putea realiza de exemplu pentru un
program de training n abiliti interpersonale, acolo unde schimbrile sunt mai degrab
atitudinale, subiective i dificil de identificat n mod obiectiv.
Iat un model pentru un astfel de reacionar al sentimentelor participanilor:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Autoevalurile
Continund discuia despre forme subiective de evaluare la finalul unui curs, dar mergnd
pe drumul obinerii unui mai mare grad de obiectivitate, ajungem la tri-chestionarul despre
care am vorbit mai sus, tot n acest capitol. El poate fi refolosit, uor modificat, dar pstrnd
aceeai structur i la finalul cursului.
Orice modificare n autoevaluarea participanilor, poate fi discutat, mai ales cnd pe o
scal, ei pun la finalul unui curs un punctaj mai mare dect cel de la pre-testare.
EVALUAREA EFICIENT
Avem n vedere urmtoare tipuri de instrumente:
Chestionarele justificative de evaluare a nvrii
Planificarea activitilor
CHESTIONARELE JUSTIFICATIVE DE EVALUARE A NVRII
Acesta este un chestionar care i propune s defineasc aria nvrii i cantitatea de
cunotine acumulate de ctre participant n cadrul cursului de training, identificnd n
acelai timp motivele pentru care s-a ajuns la respectiva situaie. De notat faptul c n acest
caz accentul cade pe nvare, pentru c trainingul, oricare ar fi forma sa, nseamn nvare.
Un chestionar bine construit i administrat ar trebui s aib fora de evaluare pentru a
rspunde ntrebrii formulate de management: Mi se ntorc investiiile fcute n training?
Atunci dovedete-o!
Planificare formatului chestionarului
Pentru chestionarul ce va fi administrat la finalul cursului, exist un numr de criterii de
construcie care trebuie luate n considerare.
Chestionarul cu difereniatori semantici
Partea fundamental a acestui chestionar sunt barele de scoruri sau csue situate ntre dou
elemente descriptive antinomice, diferite semantic i care se prezint de obicei sub forma
unor antonime. Un exemplu pentru astfel de chestionar este:
Ct de mult ai muncit azi?
Foarte mult 9
8
7
1 Foarte puin
Identificarea scorurilor
Unii specialiti sunt de prere c plasarea numerelor sub csuele poate da impresia greit
c analiza ca va urma va consta n calcularea matematic a valorilor, ceea ce nu este cazul.
Scalele cu ancore
PLANIFICAREA ACTIVITILOR
Dei planificarea activitilor nu este o form direct de validare sau evaluare, este totui un
instrument foarte puternic cu o serie de utilizri, ce trebuie luat n considerare ca o parte
fundamental a evalurii. Ca urmare a acestui fapt, este nevoie ca fiecare training s includ
spre finalul su redactarea unui astfel de plan de aciune.
Planul de aciune este de fapt angajamentul participantului de a implementa, atunci cnd se
va ntoarce la locul de munc, elementele pe care i le-a nsuit. Itemii prezeni n acest plan
vor fi aceia prezentai n cursul de formare, iar rezultatele vor arta dac obiectivele
programului ce se doreau atinse au fost nelese i acceptate. Planul de aciune este de
asemenea un instrument pentru ntrirea legturii dintre training i munc. Simpla aciune
de a planifica o activitate bazndu-se pe nvarea imediat i oblig pe participani s intre
n situaia real de munc, legnd noile cunotine de problemele sau situaiile de la locul de
munc. Participani diferii pot avea versiuni diferite ale planurilor de aciune, unele aspecte
putnd fi incluse, altele excluse, ceea ce pentru trainer poate fi un semn al aspectelor
potrivite sau nepotrivite care au fost incluse n cadrul designului programului respectiv.
Dac planul de aciune este folosit ulterior de ctre participant pentru a pune n practic
nvarea, el este de asemenea un instrument pentru manageri n evaluarea pe termen lung.
Devine o parte integrant a ciclului: munc formare / nvare munc.
Rolul planului de aciune este acela de a-i orienta pe participani, detaliile vor trebui
stabilite ulterior de ctre fiecare n parte. Numrul de itemi nu trebuie fi ns foarte mare,
trei sau patru pot fi suficieni. Pentru coloana cum se va face implementarea, este
important ca participantul s evalueze resursele sau materialele necesare. Este important
planificarea timpului.
Realizarea planului de aciune
1. Planul de aciune trebuie s vin dup chestionarul cu evaluarea de final a cursului
de formare, chestionar n care participanii identific i reflect asupra aspectelor pe
care le-au nvat i la ce vor s foloseasc aceste aspecte n activitatea viitoare.
2. Participanilor trebuie s li se dea timp suficient pentru a considera: obiectivele lor
personale de aciune, punerea acestor obiective pe prioriti.
3. Participanii care completeaz planurile de aciune trebuie s in cont de
urmtoarele: planurile pe care le fac trebuie s fie realiste s poat fi puse n
practic, resursele materiale de care au nevoie, constrngerile legate de timp,
strategii i tactici pentru punerea planului n aplicare, efectul pe care planurile lor le
au asupra altora, posibile obstacole n implementare.
4. O dat ce participanii au identificat itemii planului, ei trebuie plasai n ordinea
prioritilor, pentru a nu ncepe punerea n practic cu cel mai puin important.
5. Participanii se pot cupla n echipe pentru a discuta planurile realizate i a discuta cu
partenerii lor alegerile fcute.
6. Participanii trebuie ncurajai s discute punerea n practic a respectivelor planuri
i discutarea lor cu supervizorii, imediat dup ntoarcerea la locul de munc.
7. Trainerul poate insista s pstreze o copie a planului de aciune, cu acordul
participantului pentru a o folosi n procesul de evaluare pe termen mediu i lung.
7. A dus acest incident la relevarea altor nevoi de training pe care le-ai putea avea?
Jurnalele de nvare
Despre aceste jurnale am mai discutat pe parcursul cursului, ca fiind acele instrumente
realizate pentru a-i ajuta pe participani s sedimenteze, memoreze, reaminteasc i
mprteasc cunotinele acumulate n timpul programului de formare. Aceste jurnale pot
deveni parte a dezvoltrii continue a participanilor dup terminarea trainingului formal i
de asemenea, instrumente de evaluare post-training.
Dup terminarea evenimentului de formare, participanii trebuie ncurajai s continue s le
foloseasc i s nregistreze acolo n continuare experiene relevante pentru ei. Incidentele
din care participanii au nvat ceva pot fi incorporate aici, mpreun cu comentarii i
planuri de aciune efective. Jurnalele pot fi folosite apoi n aceeai manier ca analiza
incidentelor critice.
Evaluarea pe termen lung
Dovada unui proces de formare i dezvoltare i consolidarea acestuia prin intermediul
muncii, cu efecte benefice asupra afacerii, este abilitatea acestuia de a trece testul timpului.
nvarea i aplicarea noilor cunotine nu sunt procese care dureaz foarte mult timp, chiar
dac sunt relevante. Participanii pot uita tehnicile i metodele nvate sau ele pot evolua
ctre o stare de automatism, ne-mai fiind contientizate. Evaluarea pe termen lung a
nvrii trebuie s aib loc ntr-un interval cuprins ntre 9 luni i un an. Metodele descrise
mai sus, folosite la evaluarea pe termen mediu se aplic i acum.
Dac efectele nvrii se pstreaz i continu s produc efecte, nseamn c evenimentul
a fost unul reuit. Dac se constat scpri i lipsa eficienei muncii, se impune un nou
proces de IANT i reluarea ntregului proces de formare.
De reinut:
Tipuri de evaluri: pre-training, n timpul sesiunii de training, la finalul sesiunii de training,
post sesiune de training.
ntrebare:
Care dintre tipurile de evaluri poate fi ignorat in extremis? De ce?
altora pentru ca nvarea s aib efectiv loc. Unor traineri li se poate cere s foloseasc o
abordare limitat de prelegeri cu ntrebri i rspunsuri, pe cnd alii ar putea fi ncurajai
s foloseasc o larg arie de metode activiti, discuii, simulri video sau folosirea
calculatorului. n cele mai multe dintre cazuri, trainerul este la crm hotrnd asupra
aciunilor ce vor avea loc, dar i ritmul n care se vor desfura respectivele activiti.
FACILITATORUL
Activitile de formare i dezvoltare sufer o mutaie n cele mai multe organizaii de la
sesiuni formale controlate de ctre un trainer (dei acest fenomen trebuie s existe pentru
ca nevoi suplimentare de nvare s fie detectate) ctre evenimente care sunt realizate i
conduse de ctre trainer, dar care se pot transforma n ateliere de lucru n care
participanilor li se dau responsabiliti crescute i autoritate n cadrul acelui eveniment.
n aceste cazuri, rolul de facilitator al trainerului l pune ntr-o postur pasiv, el
acionnd ca o persoan care mai degrab ghideaz sau sftuiete (ntr-o manier
subtil) furniznd resurse sau servicii atunci cnd i se cere de ctre participani. Astfel
nct, fa de abilitile tradiionale ale trainerului, facilitatorul trebuie s aib mult mai
multe abiliti pentru a ajuta participanii indirect, s tie cnd s intervin i cnd nu, s
aib un desfurtor al activitilor, casete video, studii de caz, jocuri de rol i altele
suficiente ns pentru a satisface cerinele neprevzute ale participanilor.
Cea mai dificil parte a rolului de facilitator este atunci cnd grupul de participani pare a
fi ajuns ntr-un impas n rezolvarea unei probleme sau o apuc pe o cale care este evident
greit. n aceste situaii i n altele similare, facilitatorul trebuie s poat prelua controlul
i s intervin pentru a ajuta participanii. n acelai timp, el trebuie s poat face un
pas napoi i s le permit participanilor s nvee prin conlucrare drumul spre gsirea
unor soluii pentru impasul n care au intrat singuri.
TRAINING
Aceasta este o dezvoltare a rolului de trainer care a avut loc doar n ultimii ani, mai ales
n organizaii mari, cu departamente speciale de training i dezvoltare. Evenimentele de
training nu mai sunt situaii izolate, ci devin pachete de nvare din ce n ce mai
complexe i complete, avnd cursuri i abordri interconectate n cadrul unor programe.
Designerul programelor de training identific i analizeaz nevoile participanilor i
compileaz un asemenea pachet complex, care poate conine seturi de instruciuni,
scenariul / suportul pentru cursul de training mpreun cu manualul trainerului sau alte
materiale adiionale.
La un nivel mai simplu, de la identificarea nevoilor de training designerul evenimentului
de training este cel care doar schieaz modul n care un curs trebuie s arate, inclusiv
obiectivele generale, urmnd ca un alt trainer s produc programul detaliat. Designerul
programelor de training trebuie s aib cunotine solide despre modul cum decurge un
eveniment de training i toate calitile care sunt necesare pentru ca acesta s fie
echilibrat i eficient. El trebuie s tie de unde va obine unele materiale, cum poate
accesa resursele necesare i s se asigure c ele pot intra n posesia trainerului desemnat
s realizeze programul detaliat. Tot acest trainer poate fi responsabil pentru modificarea
unor programe de training care au pot fi achiziionate, pentru a rspunde nevoilor
particulare ale respectivei organizaii.
TRAINERUL ELECTRONIC
Aceasta este realmente cea mai nou adugat caracteristic a rolului de trainer, introdus pe
msur ce internetul sau intranetul joac un rol din ce n ce mai important n viaa
organizaiilor. Acest tip de trainer poate fi folosit n acele situaii n care trainingul are ca
obiectiv mbuntirea cunotinelor participanilor, ns n cazul unor soft skills
abiliti interpersonale sau sociale, managementul angajailor ce presupun formare unor
abiliti de comunicare social este nevoie de prezena unui trainer viu.
Rolurile descrise mai sus nu se exercit de sine stttor. Un trainer poate ndeplini mai
multe roluri n acelai timp. Cel mai important aspect ns este legat de faptul c toi
formatorii trebuie s fie contieni de diversitatea rolurilor pe care le ndeplinesc n cadrul
unei organizaii la un anumit moment, ceea ce le va permite dezvoltarea continu a
capacitilor i progresul n plan profesional. n consecin, abilitile unui trainer pot varia
ntre simple abiliti de a lectura sau a ine prelegeri la un evantai ntreg de competene.
Pe unele dintre acestea le vom aborda n continuare.
CUNOTINELE I ABILITILE UNUI TRAINER EFICIENT
Rolul unui trainer este format din suma cunotinelor i abilitilor , n cadrul cursului de
training, pentru care el este responsabil i pe care el l livreaz. Putem considera ca
importante i demne de menionat urmtoarele caracteristici:
Aceast list poate prea foarte provocatoare i sofisticat pentru un trainer tnr, ns
aceste abiliti trebuiesc formate n timp. Multe dintre caliti se refer la gradul de
sociabilitate al persoanei, dar ele pot fi de asemenea dezvoltate pe parcursul timpului.
Cunotine despre organizaie
Aceasta depinde de mediul din care provine trainerul - a promovat din interiorul
companiei sau vine din afara ei. Oricum ar fi, el trebuie s fie pe deplin contient de
ierarhia din cadrul unei organizaii, produsele sau serviciile pe care le ofer compania sa,
cultura organizaional i politicile interne, structura de putere, proceduri organizaionale,
regulamente interne i acelea de protecia muncii, etc. Orice trainer poate s i piard
foarte uor credibilitatea dac aciunile sale nu sunt consistente cu cerinele referitoare la
proceduri organizaionale.
Roluri i funcii de management i operaionale
Domeniile n care trebuie s se concentreze trainerul vor depinde de aria de activitate n
care va opera. ns trebuie ca el s i nsueasc ct mai multe cunotine despre rolurile,
ATENIE I NELEGERE
Este esenial pentru un trainer s fie atent i s neleag pe parcursul programului, att
nevoile participanilor ct i reaciile lor, comportamentele lor i feedback-ul verbal i nonverbal. n mod normal, orict ar fi de slab abordarea trainerului, participanii nu i
exprim verbal grijile sau dezamgirea. Un trainer care este atent poate s i dea seama
dac ceva nu este n regul, prin observarea semnalelor non-verbale pe care le emit
participanii. De ndat ce observ acest fapt, el trebuie s rezolve o anume situaie creat.
Una dintre cele mai bune metode de evaluare intermediar a satisfaciei participanilor este
tehnica trei cuvinte. De multe ori, fiind prea ateni, trainerii sunt demotivai cnd citesc
un feedback negativ sau nesatisfctor din partea participanilor. Ei ar trebui s foloseasc
aceste rspunsuri pentru a-i mbunti cursul sau perfeciona abilitile. Succesul unui
trainer nu trebuie s depind de influenarea participanilor i abilitatea lui de a-i face
prieteni sesiunile de formare nu trebuie s se transforme n concursuri de popularitate.
Unii traineri nu pot funciona bine dac nu sunt cea mai popular persoan dintr-un grup.
Neadresarea acestui obiectiv le poate afecta unora capacitatea de concentrare. ntr-o
asemenea situaie, trebuie ca trainerul s fac un pas napoi i s vad care sunt problemele
sale.
Comunicare interuman
Obiectivul practic principal pentru un trainer este transferul cunotinelor sale ctre
participani, metode prin care s conduc la mbuntirea competenelor acestora. Unui
trainer trebuie s-i fac plcere s lucreze cu oamenii, s poat comunica eficient pentru ca
informaia pe care o furnizeaz s fie neleas, memorat, s-i ncurajeze pe oameni s o
aplice n practic. Abilitatea de comunicare interuman n cazul unui trainer nseamn s
tie cnd s vorbeasc i cnd s asculte, s tie s pun ntrebrile care trebuie la timpul
potrivit, s conduc o discuie, s nu se joace cu minile participanilor sau s le
vorbeasc de sus. Trainerul trebuie s in minte c se afl ntr-o poziie de putere fa de
grup, dar aceasta nu i este conferit de grup sau neaprat acceptat de ctre acesta. Aceast
putere trebuie folosit pentru a ajuta i nu pentru a impune nvarea i pentru a ncuraja
formarea unor comportamente sau atitudini.
Angajare
Este un fapt n afara oricror dubii acela c trainerul trebuie s cread n conceptele sau
teoriile pe care le propune. Absena acestui angajament este perceput la nivelul
participanilor ntr-o varietate de forme: lipsa entuziasmului, pregtire insuficient,
prezentri slabe, lipsa de sinceritate asta n condiiile n care participanii ei nii pot avea
un slab interes fa de eveniment i deci nici lor nu le pas. Participanii la un program pot
s scuze multe dintre greelile sau lipsurile trainerului, dac percep c acesta particip la
eveniment cu angajament i entuziasm.
Creativitate i inteligen
Trainingul este un eveniment plin de via, activ i reactiv, ntr-o continu schimbare. O
abilitate a unui trainer competent este aceea de a se pune n pielea cuiva, atunci cnd se
ntmpl ceva neobinuit. Aa cum am menionat anterior, trainingul este un domeniu n
care schimbrile se petrec extrem de rapid, aa nct, pentru a evalua i implementa cele
mai bune practici i a ine pasul cu toate evoluiile care au loc, este nevoie de o minte agil
i iscoditoare. Dac autoritatea n cadrul cursului le este pasat participanilor, atunci
trainerul trebuie s fie pe faz astfel nct s poat face fa situaiilor neprevzute,
comentariilor sau altor schimbri.
Inteligena merge de cele mai multe ori mn n mn cu creativitatea, iar dac un program
de training este livrat mereu ntr-o form stabilit, pentru a nu deveni plictisit, trainerul
trebuie s se ntrebe mereu ce adugiri mai poate s-i aduc pentru a-l face mai interesant,
cum l poate mbunti. Participanii din ziua de azi ateapt din ce n ce mai multe
abordri, creative i diferite, care s-i ajute s nvee mai bine, iar trainerul i poate pierde
din credibilitate, dac aceste ateptri nu sunt satisfcute.
Preocupri pentru propria dezvoltare
Trainerii profesioniti trebuie s aib ntotdeauna o evaluare a propriei valori, a nivelului la
care se afl n nsuirea anumitor abiliti i preocupai de mbuntirea acestora. Ei trebuie
se simt bine la eveniment. Aceasta nu nseamn c trainerul trebuie s fie jongleur sau
dansator pe srm sau o surs inepuizabil de bancuri. Trebuie s se gseasc o abordare de
mijloc ntre o sesiune foarte serioas i alta complet relaxat iar glumele care se fac ar
trebui s aib relevan pentru subiect. Trainerul trebuie s arate c poate s fac glume
despre sine nsui mai degrab dect a face glume referitoare la cineva din grup. De
asemenea este important ca o glum folosit de un coleg s nu fie repetat la o sesiune de
formare a aceluiai grup!
ncrederea n sine
Multe dintre caracteristicile prezentate pn n acest moment pot fi realizate dac trainerul
are ncredere n sine. ncrederea provine din faptul c trainerul cunoate foarte bine
subiectul, ntr-o msur mai mare dect participanii, ns are dorina de a-i ajuta pe
participani s ating acelai nivel de cunoatere sau acele abiliti de care este nevoie.
Mare parte din aceast ncredere poate disprea cnd stai n faa unui grup i eti gata s
ncepi o sesiune. Pentru acest gen de situaie nu exist ieiri rapide, este nevoie de practic
i experien. Uneori face bine dac admii n faa participanilor c te simi emoionat, dar
exist pericole asociate cu faptul c recunoti prea des acest fapt.
Este de neles ca un trainer neexperimentat s fie timid sau timorat cnd se afl n faa unui
grup. De cele mai multe ori aceste sentimente dispar pe msur ce se nainteaz n livrarea
respectivului curs.
Este ns necesar s fii ngrijorat dac:
Nu mai ai emoii deloc pentru c asta nseamn c eti deja plictisit de programul
de training respectiv i i este indiferent nivelul de performan la care ii acel curs;
Timiditatea i nervozitatea nu dispare pe msur ce se desfoar programul, din
contr, se accentueaz.
Marea majoritate a persoanelor au de lucrat mult pentru a depi diverse obstacole sau
neajunsuri i a deveni traineri competeni, ns aceast dezvoltare merit fcut, mai ales
cnd la finalul programului de training, ai sentimentul i dovada c participanii au nvat
ceva ca urmare a acelui eveniment, iar tu ai avut o contribuie semnificativ n acest sens.
CINE ESTE TRAINERUL?
Exist multe ntrebri care pot trece prin mintea unui trainer tnr. Unele dintre acestea pot
fi: La ce se vor atepta participanii din partea mea? Cum voi rspunde eu acestor
expectaii? Cum le voi face eu fa acestor participani care m sperie pentru moment? Cum
i voi trata? Cum m vor trata ei pe mine? O s m plac? Cum m vor percepe: ca
persoan, ca trainer sau ca pe cineva din organizaie?
Dei poate s i se par c nu tii nimic despre meseria de trainer, e bine s-i aduci aminte
ca ai fost la coal sau la facultate sau la cursuri, aadar ai intrat n contact cu traineri,
profesori, nvtori. i la rndul lor, i-am etichetat pe aceti oameni:
Acesta vorbete ncontinuu. Nu vede c e ca o moar stricat!
A spus attea glume, nct pn la urm nu ne-am dat seama dac eram la curs sau
la un spectacol de varieti!
A predat cursul att de bine nct nu am simit cnd a trecut timpul.
A combinat attea metode de predare, nct pn la urm nu a mai tiut ce voia s ne
spun!
Poate c nainte de a deveni voi niv traineri ar trebui s v punei ntrebarea, care este
stilul aceluia dintre dasclii pe care i-ai apreciat cel mai mult i ce anume putei nva din
experiena oferit de acesta.
Au existat ns civa specialiti care au ncercat s realizeze o tipologie a trainerilor, dei
am putea spune c avem tot attea tipuri de traineri cte persoane exist.
MODELUL TOWNSEND
John Townsend (1985) (Rae, 2001) a propus un model tridimensional de clasificare a
trainerilor. El ia n considerare trei dimensiuni: abilitile personale, competena ntr-un
anume domeniu i grija fa de participani.
COMPETEN
nalt
nalt
Joas
Umilul
expert
Trainerul
profesion
Joas
Oratorul
plictisitor
Instructor
ul
nalt
Moara
stricat
Persuasivul
Joas
Prostul
fudul
GRIJ
arlatanu
l arogant
Joase
nalte
ABILITI PERSONALE
Dei denumirile lui Townsend sunt foarte plastice i dure, ele reflect totui atitudinile
principale i abordrile fa de participani pe care le ai unii traineri. Poate c de asemenea
marca semnul unui trainer adevrat este c, n funcie de context el poate juca toate aceste
roluri.
Prostul fudul Sunt de obicei acele persoane prezente n cadrul unui curs de training ca
invitatul expert, chiar dac ei au cunotine minimale despre acel domeniu i nu posed
abiliti de prezentare. Cu toate acestea, aceste persoane nu sunt contiente de lipsurile
lor, nimeni nu le spune acest lucru, aa nct continu n aceeai not.
arlatanul arogant este asemntor prostului fudul, cu singura diferen c acest
personaj este contient de lipsurile pe care le are i ca urmare a acestui fapt ncearc s le
ascund sub o poleial de competen. arlatanului arogant nu i pas de nevoile grupului
de participani, care n schimb nu poate fi dus mult cu preul.
Moara stricat este caracterizat de profesorul cu mintea aiurea, care este evident c
stpnete acel domeniu de activitate, ns este att de cufundat n propria cunoatere
nct nu o poate transmite altora. Aa nct i d nainte, avnd intenia de a ajuta
auditoriul, fr succes ns.
Persuasivul stpnete bine metodele i tehnicile de training i le folosete pentru a
convinge auditoriul de valoarea mesajelor care i sunt livrate n cele mai multe cazuri de
organizaia pe care o reprezint, fie c e de acord cu ele sau nu. n multe cazuri, este
vorba de traineri care au cunotine limitate despre un anume subiect, ns au dorina
sincer de a ajuta participanii n procesul de nvare. O cale foarte greu de parcurs.
Oratorul plictisitor este ceea ce se ntlnete de cele mai multe ori n mediile
academice, dar apare n cadrul cursurilor de training ca un expert invitat pentru a da
detalii legate de un anumit subiect. Nu exist nici un dubiu c stpnesc foarte bine un
domeniu, nu i intereseaz o metod eficient de prezentare sau s-i ajute audiena, intr
n foarte multe detalii. Dup aproximativ 10 minute i pierd auditoriul, i ntreaga lor
sesiune este o pierdere de timp.
Instructorul dictator este de obicei un instructor / trainer intern care trebuie s se
asigure c angajaii particip la un anume curs de formare, nva ceea ce trebuie nvat
pentru ca apoi s se ntoarc ct mai repede la locul de munc. Nu exist nici un
impediment formal ca participanii s nu nvee, ns modul de desfurare al
evenimentului, n care participanii sunt obligai s nvee este dificil de respectat, mai
ales n zilele noastre cnd participanii apreciaz mai mult abordri mai relaxate.
Problema apare mai ales pentru cei care au lucrat n aceast manier o lung perioad de
timp i crora le este greu s schimbe macazul.
Trainerul profesionist este forma ideal dintre cele prezentate pn n prezent i fr
nici un dubiu este faptul c toi tindem s atingem performana de profesionist. Acest
tip de trainer are cunotine largi referitoare la tehnici i metode de training, tie cnd
fiecare dintre acestea poate fi cel mai bine folosit, ia n considerare nevoile
participanilor i ncearc s le satisfac, chiar modificnd structura cursului de training,
poate echilibra munca i distracia, are abiliti de comunicare interpersonal i poate
rezolva situaiile de criz care apar. Poi spune c ai atins nivelul de trainer profesionist
atunci cnd abordarea din cadrul unui curs se face n mod natural i nu simi nici un stres.
20
15
10
Strategia 2
Participanii nu doresc
realmente s nvee, ns i vor
rspunde unui trainer care le
place. Principala sarcin a
trainerului este s-i ctige de
partea lui pe participani pentru
ca s-i nvee.
Strategia 4
Nevoile participanilor i cele
organizaionale sunt
incompatibile. Dei sarcina
principal este de a forma
participanii, totui nevoile lor
nu pot fi ignorate.
Responsabilitatea trainerului
este de a-i fora pentru a-i
preda materialul dar i de a
menine la un nivel acceptabil
moralul participanilor
Strategia 3
Participanii sunt indifereni i
lenei. Deoarece trainerul nu
poate schimba participanii,
responsabilitatea lui este s le
furnizeze informaia necesar.
Strategia 5
Acestor participani le place s
nvee i s exploreze. Sarcina
trainerului este de a integra
participanii i nevoile
organizaionale prin crearea unui
climat relevant i semnificativ.
Strategia 1
Participanii nu doresc s
nvee dar rspund unei
ndrumri forte i controlului.
Principala responsabilitate a
trainerului este de a se asigura
c materialul este prezentat i
predat.
10
15
20
Un alt model de clasificare ce i se atribuie lui Andrew Pettigrew (1984) (Rae, 2001) i el
const ntr-un simplu chestionar alctuit din dou ntrebri polarizate aceast simplitate
i-a fcut pe muli s considere c aceast metod nu clasificare nu este una valid.
Trainerul trebuie s aleag un punct localizat n respectiva matrice, punct care reprezint
orientarea spre un anumit rol.
ntrebarea 1
Suntei mai degrab orientat spre meninerea activitilor care se desfoar n acest
moment n organizaie, adic susinei continuarea activitilor, produselor i serviciilor
prezente? Sau suntei mai degrab interesat de schimbri care ar putea avea loc n
organizaie, adic s v asigurai c trainingul rspunde presiunilor de schimbare att din
interiorul ct i din exteriorul organizaiei pentru a face fa unor noi situaii sau
obiective? Marcai pe scala de mai jos locul n care v situai.
Orientarea spre meninerea status-quo
1
2
3
4
5
ntrebarea 2
Avei o aplecare ctre metodele tradiionale de training, adic acele metode i abordri
bazate pe modelul educaional sau profesional de training cu clase de predare i
curricul? Sau preferai metode de intervenie de tipul agent de schimbare care
urmrete implicarea mai mare a participanilor i schimbri n sisteme, proceduri i
tehnologii i schimbarea atitudinii persoanelor referitoare la munc? Marcai pe scala de
mai jos locul n care v situai.
Orientarea spre educaia tradiional
1
2
3
4
5
Grijuliul
Evanghelistul
2
3
4
Educaie
tradiional
Implicare
6
7
Educatorul
8
9
10
Schimbare
10
Inovatorul
Abordri fundamentale
Dei nu este recomandat s ii exclusiv prelegeri grupului, ntr-o sesiune n care se
prezint noi informaii participanilor, o mare parte a timpului este ocupat de prezentarea
oral susinut de trainer. O abilitate fundamental a unui trainer este s ating un nivel
superior de competen n a susine prezentri. nainte de aceasta ns, este esenial s tii
exact cum vei conduce respectiva sesiune adic s o planifici i s o pregteti.
Planificarea i pregtirea unei sesiuni de informare
Ca trainer nceptor, depinznd de existena programelor de training n organizaia
voastr, ai putea fi pui n faa urmtoarelor situaii:
n cadrul sesiunilor, participanii trebuie s joace i ei un rol, mai ales dac li se rezerv
un rol activ mai degrab dect unul pasiv. Dar i cel mai iscusit, bine pregtit sau
informat dintre prezentatori nu poate avea mare succes dac grupul de participani nu este
interesat, angajat i motivat s nvee. Multe dintre aceste atitudini pot fi atenuate de ctre
trainer n cadrul sesiunii, ns pot exista i alte situaii care pot produce un impact advers
participanii au fost constrni s participe la eveniment mpotriva voinei lor,
participanii pot avea agende personale, ei pot trece n acel moment prin diverse situaii
personale de care nu se pot disocia sau pot pur i simplu s nu-l simpatizeze pe trainer i
atunci frneaz orice efort de a nva.
n plus fa de chestiunile schiate mai sus, sesiunile de prelegeri au att avantaje ct i
dezavantaje, situaiile ns pot fi manipulate de ctre trainer pentru a se obine cel mai
bun efect. Prelegerile trebuie folosite atunci cnd avem de a face cu:
O introducere general n subiect;
Acolo unde este nevoie de nvare descriptiv;
Introducerea unui material complet nou;
n momentele iniiale ale programului de training cnd grupul de participani este
insuficient de experimentat pentru a se implica destul de tare.
Situaiile mai puin adecvate sunt acelea n care:
Grupul a demonstrat o nevoie puternic de a fi activ i a se implica;
Subiectul le este familiar participanilor i aa c mprtirea diverselor
experiene este o strategie de nvare mai productiv;
Atunci cnd cursul de formare are de-a face mai mult cu abiliti personale i
comportamente dect cu procese tehnice.
Iat cteva avantaje directe ale unei sesiuni de predare:
- trainerul are control asupra materialului;
- trainerul are control asupra timpului;
- materialul poate fi parcurs ntr-o ordine logic;
- o abordare sigur (dac trainerul i-a nvat lecia);
- posibilitatea de a se nlocui trainerul cu un coleg dac situaia o impune;
- siguran pentru participani (trainerul deine n primul rnd n controlul
sesiunii).
Exist i cteva dezavantaje pentru sesiunile de predare:
- prezentarea poate s fie ineficient;
- repetiia;
- sesiunea rmne un eveniment centrat pe trainer, pasiv;
- lipsa de feedback.
Sesiunile de predare, prelegerile pot deveni mai eficiente prin folosirea a dou tehnici:
1. mbuntirea comunicrii non-verbale;
2. folosirea unui numr mai mare de tehnici de formare sau nvare mai degrab
dect prelegeri simple.
Cum i faci pe participani s te asculte?
n deschiderea unei sesiuni sau n introducere, se pot fi folosite cteva tehnici care
includ:
controlarea emoiilor;
scriei pe o foaie de hrtie cteva propoziii introductive;
fii siguri de introducerea voastr i de modul n care vei ncepe expunerea
nu v cerei scuze;
ncepei printr-o afirmaie trznet care va atrage atenia participanilor;
dup ce terminai introducerea, facei o pauz pentru a ncuraja sporirea ateniei;
descriei cadrul general al sesiunii, mai ales dac va fi vorba de mai multe
abordri sau dac este vorba de o serie de aciuni mai complexe;
prezentai-le participanilor ideile conceptele despre care o s le vorbii;
definii strategia / sesiunile de ntrebri i rspunsuri;
inducei atmosfera folosii umorul, punei o ntrebare pentru ca s ncepei s-i
implicai pe ceilali;
ncepei implicarea lor printr-o scurt activitate de spargere a gheii;
cutai s determinai care sunt expectaiile participanilor.
SCUZELE nu v cerei scuze niciodat la nceputul unei sesiuni. Mai ales spunnd c
avei emoii, c aceasta este prima voastr sesiune cu ct v cerei mai multe scuze, cu
att pierdei mai mult din credibilitate, mai degrab dect s atragei simpatie. i n nici
un caz nu v cerei scuze c nu ai avut timp pentru a v pregti mai bine, participanii pot
lua aceast situaie ca o insult la adresa lor.
NCEPE CU O AFIRMAIE TRZNET PENTRU A LE ATRAGE ATENIA. Msura succesului
vostru va fi dat de capacitatea de a atrage i menine atenia participanilor de la
nceputul pn la sfritul sesiunii sau programului de training. ncepei ntr-un mod care
are impact, spunnd sau fcnd ceva cu care participanii se pot relaiona. Dar, ca i n
alte situaii, avei grij s nu srii calul i s nu ncepei ntr-un mod prea revoluionar,
astfel nct unii participani s se simt insultai. Pe msur ce vei cpta experien, vei
fi capabili s tragei linia de demarcaie ntre a strni un conflict de idei sau o disput
dizagreabil.
PAUZA DE DUP INTRODUCERE v ajut s ncetinii puin ritmul dup emoiile inerente
nceputului, v d rgazul s v adunai gndurile i s v dai seama c ai depit cu
bine prima parte a sesiunii. Este de asemenea un semn pentru participani c introducerea
s-a terminat i c urmeaz s se intre n miezul problemei. Nu exist vreo regul de aur
legat de lungimea acestei pauze ea are un efect de calmare a spiritelor i i va pregti
pe participani ca s asculte.
DESCRIEREA CADRULUI GENERAL, IDEILE PRINCIPALE I MODUL N CARE SE VOR
DESFURA SESIUNILE DE NTREBRI I RSPUNSURI. Pentru prima parte a aciunii, putei
schia desfurarea evenimentului pe un flipchart, explica pe larg, oral, care vor fi etapele
pe care le vei parcurge. Adic: Le spui despre ce le vei vorbi. Le vorbeti. Le spui
despre ce le-ai vorbit. De asemenea putei stabili de la nceput care va fi strategia de
ntrebri i rspunsuri acesta nu este un fapt minor, pentru c dac te hotrti s
accepi ntrebri doar la finalul sesiunii, atunci e foarte posibil ca unii dintre participani
s fie frustrai. Pe de alt parte, dac permii ca participanii s pun ntrebri de cte ori
doresc, vei vedea c sesiunea va avea parte de multe ntreruperi, iar a te opri s rspunzi
tuturor ntrebrilor poate conduce la ntrzieri n parcurgerea materialului. O posibil
soluie ar fi s faci o pauz n cadrul sesiunii, atunci cnd ai terminat de prezentat o
anume seciune, permindu-le participanilor s clarifice aspectele care sunt de interes
pentru ei.
Atunci cnd vorbim despre INDUCEREA UNEI ATMOSFERE ne referim la prima ancor pe
care o arunc trainerul pentru a atrage n discuie participanii. Fie c este vorba de umor
ns aici trebuie s se aib n vedere faptul c ceea ce e comic pentru o persoan poate
s nu fie pentru altele, glumele trebuie s aib relevan pentru un subiect i s nu
ofenseze pe cineva; folosirea unui citat celebru (de exemplu, statisticile arat c Bart
Simpson este citat mai des dect Shakespeare) acest citat trebuie s fie relevant, de
impact, ct mai scurt, grupul se poate relaiona la el i l nelege; punerea unei ntrebri
retorice sau a uneia care provoac controverse i permite audienei s se implice i d
un semnal participanilor c dorii s auzii opinia lor.
EVALUAREA EXPECTAIILOR const n a le adresa participanilor dou seturi de ntrebri,
pe de o parte care sunt speranele i nevoile lor referitoare la respectivul eveniment i pe
de alt parte griji i obstacole pentru desfurarea acelui eveniment. Cnd toi
participanii au completat aceste dou rubrici pe un flipchart sau pe bileele, ele trebuie
apoi afiate n sala de curs i consultate periodic pentru a vedea, mai ales dac obstacolele
i grijile exprimate de participani au fost rezolvate.
Iat cteva aspecte referitoare la aciuni sau tehnici de care trainerul trebuie s in seama
n timpul desfurrii sesiunii de training. Trebuie s pornii de la premisa c voi, suntei
purttori ai unui mesaj, iar scopul ntregii sesiuni de training este acela de a mprti ct
mai multe informaii, de a v face mesajul cunoscut i neles de ct mai multe persoane.
Aadar pentru c de cele mai multe ori nu ne natem cu talentul de oratori desvrii sau
cu abiliti de a vorbi n public, trebuie s acordai importan urmtoarelor aspecte:
n ce parte te uii;
stai n picioare sau pe scaun;
care este postura corpului, cnd stai n picioare;
cum te exprimi;
folosirea comunicrii verbale;
folosirea comunicrii non-verbale;
cum realizezi o strategie eficient de punere a ntrebrilor.
UNDE TE UII
Recomandri:
La nceputul prezentrii tale, alege o fa prietenoas, zmbitoare i ncepe
prezentarea plecnd de la ea. Apoi treci ctre alte persoane, s te opreti prea mult
cu privirea asupra unei persoane poate conduce spre intimidarea ei sau o poate
face s se simt inconfortabil.
Folosete tehnica farului maritim pentru a baleia cu privirea ntregul auditoriu.
Acordai i atenie persoanelor de la extremitile rndurilor, din primul sau
ultimul rnd.
Evitai:
S v concentrai privirea asupra unei persoane pentru o perioad de timp mai
ndelungat. Persoana respectiv se va ntreba care este motivul acestei atenii
excesive, urmeaz s i punei ntrebri, ce vei face mai departe, iar acest fapt
poate conduce la scderea ascultrii active din partea participantului.
S v uitai peste capetele participanilor, poate la ceasul din spatele ncperii sau
pe fereastr. Participanii simt c i evitai i se ntreab dac nu se ntmpl ceva
mai interesant n alt parte.
S v jucai cu chei sau monezi n buzunare s-ar putea ca participanii s fie i ei
mai ateni la acest aspect i s nu v mai asculte.
S STAI N PICIOARE SAU AEZAT
Aceasta este de cele mai multe ori o decizie personal, alegerea fiind impus poate i de
locaia n care are loc evenimentul. Dac avei de-a face cu un grup mic, atunci este mai
bine s stai aezat pentru a fi mai aproape de participani, ns dac avei de a face cu un
grup mare este esenial s stai n picioare, altfel o parte dintre participani nu v vor
vedea i nici voi nu-i vei putea vedea pe toi participanii.
Cum s stai n picioare
Ct de relaxat v permit circumstanele, fr a sta epeni domnii mai ales trebuie
s evite inerea minilor n buzunare pentru c exist tentaia de a se juca cu
mruniul sau cheile;
Dac pentru dvs. s-a pregtit o mas, pentru a nu prea prea formali, micai-v
spre lateralul acesteia sau n faa ei;
Nu v aezai pe colul mesei, vei avea tendina de a v balansa picioarele, astfel
nct aceasta va atrage atenia participanilor;
Nu v aezai ntr-o poziie central, n fa pentru c vei fi perceput ca ocupnd
o poziie de for, dominant o rmi a orele din clasele primare cu
profesorul dominant.
S fii n spatele unui pupitru este i mai ru dect a fi aezat n spatele unei mese.
Nu permite micarea pentru a sublinia anumite aspecte i micoreaz contactul cu
grupul. Pupitrul poate fi folosit doar ca suport pentru hrtii, ns voi trebuie s v
micai printre rnduri din cnd n cnd.
Nu trebuie s stai nepenii n aceeai poziie dar nici s v micai printre
rnduri pn cnd mbtai de cap auditoriul. Micarea are sens, dac v deplasai
ntre punctul n care stai de obicei, ctre video-proiector sau flipchart.
Dac avei ceva important de spus, asupra cruia dorii ca participanii s acorde
atenie, este bine dac v deplasai civa pai n fa i v aplecai nspre ei atunci
cnd vorbii. A face civa pai napoi are efectul invers i poate nsemna c ai
terminat referirea la un anumit aspect i dorii s le lsai timp s se gndeasc la
asta.
Cum s stai jos
Aa cum am vorbit nainte, mutarea scaunului ctre colul mesei atunci cnd v
adresai grupului, poate fi un semn de reducere a gradului de formalitate a
evenimentului.
Se poate ca pe parcursul unui eveniment s fie nevoie s stai jos, e.g. cnd
folosii proiectorul, ns e bine ca dup aceea s v ridicai n picioare s v
plimbai sau doar deplasai ctre un alt instrument pe care l folosii.
Cnd stai pe scaun, fii relaxai. Dac scaunul are mnere, nu le strngei cu
putere astfel nct s vi se albeasc pielea, indiferent ct de emoionat suntei.
La un moment dat trainerilor li se recomanda s stea jos, cu minile ncruciate n
poal exceptnd momentele cnd aveau nevoie neaprat s le foloseasc. Un
asemenea comportament poate s v dea aerul de roboi, stnd jos i cu minile
inerte. E bine s micai minile aa cum simii, s inei spatele drept dar nu
nepenit, s nu v foii pe scaun pentru a nu da senzaia de stres.
Cel mai bine n aceste situaii este s cunoti ncperea n care se va desfura
evenimentul i s te bazezi pe bunul sim.
CUM TE EXPRIMI
Punei ntr-o ordine logic materialul pe care l vei prezenta, informaiile, opiniile.
Redactai-v argumentele i dovezile menite s le susin;
Repetai, ntr-o form concis argumentele pe care le vei aduce;
Dac nu ai fcut asta n timpul sesiunii, cutai poteniale ntrebri pe care vi le pot
adresa participanii;
Recapitulai, discutai i rezumai punctele principale;
Rezumai principalele puncte ale sesiunii;
O mare parte a activitii voastre poate prea simpl repetiie, dar muli cercettori
consider c acest lucru este necesar, mai ales atunci cnd este vorba de subiecte
complexe, pentru a permite ca activitatea de nvare s se desfoare ct mai eficient.
Este evident c repetarea nu se face ca papagalul, materialele se prezint n alte forme, cu
abordri diferite.
Modul n care vei prezenta materialul poate fi, aa cum am vorbit n prelegerile
anterioare, de la simplu la complex, de la cunoscut la necunoscut. Abordarea pe care o
vei folosi va depinde mult de informaiile pe care le vei avea din stadiile anterioare de
identificare i analiz a nevoilor de training ce tiu deja participanii despre subiect,
care este stilul predominant de nvare al grupului.
COMUNICAREA VERBAL
Orict ai fi de bine pregtit, ct de interesant sau bine documentat este materialul, dac el
este prezentat ntr-o manier ineficient exist puine garanii c va fi atins un nivel
eficient al nvrii. Modul n care i foloseti vocea poate influena semnificativ modul
n care eti perceput. Pentru aceasta trebuie s iei n calcul tehnica 3P+R.
Proiecteaz vocea, astfel nct volumul ei s fie n concordan cu mrimea grupului i
sala n care are loc evenimentul, astfel nct toat lumea s te poat auzi fr dificultate.
Pronun cuvintele cu grij.
F Pauz frecvent. Astfel vei avea ocazia s te gndeti la ceea ce ai de spus n continuare
i participanii vor avea timp s proceseze datele pe care le furnizezi tu.
Ritmul trebuie s fie variat o voce constant devine monoton i e posibil s-i
plictiseasc pe participani. Atunci cnd dorii s accentuai ceva, scdei ritmul i
cobori vocea.
Expresiile feei
Gesturile
Limbajul trupului postura poate indica interesul sau dezinteresul, o atitudine
paternal sau o demonstraie a puterii fa de un anume grup.
Privirea
Ticurile unul dintre cele mai ntlnite i necesar a fi evitate mai ales n cazul
trainerilor sunt ticurile verbale sau . De asemenea exist
persoane care repet enervant ok sau tii.
S AI O STRATEGIE EFICIENT DE PUNERE A NTREBRILOR
O strategie eficient pe care trainerul o poate folosi n cadrul sesiunii de formare este s
adreseze ntrebri participanilor n diferite etape. Acestea au rolul de a-i implica pe
participani, pot solicita diverse informaii, pot ajuta la determinarea nivelului de
cunotine sau experien ale indivizilor. Poate unul dintre cele mai dificile momente cu
care se poate ntlni un trainer n cariera sa apare atunci cnd adreseaz o ntrebare i nu
primete din partea participanilor nici un rspuns. Dac momentul de linite persist este
nevoie s se ncerce o nou abordare. De obicei e nevoie s se continue prin adresarea
unei ntrebri deschise. Exist mai multe tipuri de ntrebri: deschise, nchise, cu variante
de rspuns etc., de asemenea mai multe nivele la care ele sunt adresate:
Pentru a stabili anumite fapte: Ce s-a ntmplat cnd ai fcut un anume lucru?
Pentru a scoate la suprafa anumite sentimente: Ce ai simit cnd acel lucru s-a
ntmplat?
Pentru a identifica anumite valori: Ce a nsemnat acest fapt pentru tine?
Folosirea ntrebrilor care scot la suprafa anumite sentimente precum i cele care ajut
la identificarea unor valori trebuie fcut cu mare grij, trebuie ca trainerul s evalueze
dac grupul este gata s-i exprime sentimentele.
Rspunsuri corecte i incorecte
La ntrebrile adresate de trainer, participanii vor veni cu rspunsuri corecte, parial
corecte sau greite. Dac rspunsul este cel corect, trainerul va trebui s verifice dac i
ceilali participani au neles i dac ei sunt de acord. Este necesar ca el s pun
ntrebarea:
E toat lumea de acord cu acest lucru?
Mai exist ceva ce ai dori s adugai n acest moment?
Poate cineva s dea un exemplu?
Dac rspunsul este unul doar parial corect, se vor adresa acelai set de ntrebri.
Accentuai faptul c suntei de acord cu o anume parte a acelui rspuns i mai adugai i
alte amnunte sau detalii.
n cazul n care un rspuns este greit, este bine s ncepei cu prima ntrebare, mai
degrab dect s-i spunei participantului din start c a greit. De asemenea trainerul
trebuie s verifice dac el a adresat corect respectiva ntrebare sau dac s-a referit la un
material pe care participanii nu l-au parcurs pn n acea etap.
Consideraii finale despre cum s v conducei expunerea n cadrul unei sesiuni
Pn acum am vorbit despre:
- deschiderea sesiunilor de training ntr-o manier eficient;
- luarea n considerare a poziiei de ezut sau n picioare, cum i unde;
- folosirea tehnicii baleierii privirii n contactul vizual cu grupul de
participani;
- modul de a v exprima opiniile structurat, etapizat i argumentat;
- folosirea modulaiilor vocii pentru transmiterea eficient a datelor;
- modul cum putei ntri mesajul comunicat sau dimpotriv, prin folosirea
comunicrii non-verbale;
- folosirea eficient a tehnicilor de adresare a ntrebrilor.
ALTE SUGESTII FINALE CARE V-AR PUTEA AJUTA N PREZENTARE SUNT:
n cazul ridicrii vocii i a furiei, chiar dac este vorba de un participant sau chiar de
trainer n dialog cu acesta trebuie s se determine n primul rnd motivul care a condus la
respectiva situaie i s se fac toi paii necesari pentru potolirea comportamentului
agresiv. Insolena deschis nu trebuie tolerat i n acest caz este bine s se apeleze chiar
la pedepse disciplinare prin intermediul managerului responsabil de respectivul
participant.
NEPARTICIPAREA I TIMIDITATEA este bine s nu confundai neparticiparea la eveniment
ca rezultat al unui comportament pasiv agresiv cu timiditatea. n orice caz:
Victima care afieaz comportamentul neparticipativ nu trebuie nominalizat ci
implicat discret. Nu e cazul s se pun ntrebri cu adresare direct. Dac cineva
a fcut o remarc de exemplu, persoana vizat poate fi ntrebat CE (nu DAC)
ar avea de adugat, innd seama de experiena sa n domeniu.
Dac grupul este format eminamente din acest gen de persoane, atunci este bine
ca la demararea activitilor s se fac unele consideraii despre necesitatea
contribuiilor din partea tuturor la procesul de nvare, apoi participanii pot fi
mprii n grupuri mici, aceasta contribuind la reducerea timiditii i implicarea
persoanelor.
Activitile pot fi simple, iar grupurile pot nominaliza un purttor de cuvnt
pentru prezentarea rezultatelor n plen.
Cnd pui ntrebri grupului i i-ai identificat deja pe cei care se vor oferi oricum
voluntar s dea un rspuns, poi s foloseti metoda ruletei ruseti, a pasului
statistic sau chiar s ceri un feedback de la toat lumea pentru a ajunge la timizii
pe care i vizezi.
Cnd exist mai muli participani tcui, acetia ar trebui pui s lucreze
mpreun la activitile pe echipe,
Membrii grupului pot ei nii s-i ncurajeze pe participanii mai tcui, n
activiti conexe sau n discuii.
RSUL NEPOTRIVIT dac grupul de participani rde i nu este rezultatul unei glume
spuse de tine sau de alt participant este normal s te ntrebi ce se ntmpl. n acest caz
este bine s-i ntrebi sau s-i rogi pe participani s mprteasc cu grupul motivul
amuzamentului lor.
LIPSA DE ATENIE Acest comportament poate fi rezultatul intoleranei. Sau poate c este
efectul unei aciuni a trainerului. Este posibil ca el s fi vorbit fr ntrerupere mai mult
de 15-20 de minute, interval normal de concentrare a ateniei. Lipsa ateniei poate fi
determinat de atitudinea relaxat, picior peste picior stil englez, lsarea pe sptarul
scaunului. Persoanele respective pot prea c ascult, ns ntrebarea pe care trebuie s io pun trainerul este dac ele i vor aduce contribuia n grup atunci cnd li se va cere
acest lucru.
O abordare discret se poate face n timpul pauzelor cnd respectivii participani
pot fi ntrebai dac acest curs este ceea ce i doresc ei, ceea ce ei ateptau. Putei
sugera c ei ar avea mai mult de ctigat dac s-ar implica mai des, fiind siguri c
ar putea aduce o contribuie valoroas la discuii.
NTRERUPERILE fac parte din tipul de comportament prin care un participant dorete s-i
fac pe ceilali s tac sau s conduc discuia. Cu ct i este permis s vorbeasc mai
mult, cu att situaia va escalada. Atunci:
Efectele acestei ntreruperi trebuie discutate cu grupul;
Cnd cel care a ntrerupt discuia a terminat, te vei ntoarce la continuarea ideilor
celui ntrerupt;
Dac cel care ntrerupe face acest lucru frecvent, atunci trebuie s ai o discuie cu
el la pauz i s discui efectele pe care le au aciunile lui asupra celorlali
membri ai grupului.
INTOLERANA, CINISMUL este acel comportament ce se manifest atunci cnd
participanii se ntreab Ce prostii sunt astea pe care le spune trainerul. i ce caut eu
aici?. Participanii de acest gen fac comentarii, dau ochii pe spate, vorbesc optit cu ali
colegi, casc frecvent, arat plictisii.
ntreab-te dac aceast situaie este rezultatul aciunii sau inactivitii tale. Eti
plictisitor, te repei, vorbeti despre probleme fr importan pentru grup?
Verific aceste probleme prin intermediul unei evaluri intermediare: termometru,
emoticons, etc.
Dac semnele sunt artate de ctre o anume persoan i comportamentul ei-lui
ncep s afecteze ntregul grup, discut aceast problem direct cu persoana
respectiv.
IRELEVANA Este un comportament care vine din partea persoanelor care pot s nu
neleag pe de-ntregul materialul predat sau pur i simplu le place s-i aud vocea. Dac
e vorba de primul caz, e bine s v asigurai c nenelegerea este un caz singular. n cel
de-al doilea caz:
Mulumii-i participantului pentru contribuie i plasai aceeai ntrebare ctre
cineva care poate veni cu o contribuie relevant;
n cazul n care acest gen de comportament se repet, ntrebai persoana cum vede
ea relevana ideilor sale fa de tema n discuie sau dac grupul dorete s
dezbat respectivele comentarii;
n general, reamintii-le participanilor c timpul pe care l avei la dispoziie este
destul de scurt pentru a atinge obiectivele fixate.
STAI S-I SPUN EU CE MI S-A NTMPLAT MIE acetia sunt participanii care povestesc
anecdote din experiena personal. Acest gen de ntmplri pot fi contribuii valoroase la
sesiune, dar nu prea des i nu prea detaliat. n sensul c, dac o ntmplare simpl se
transform ntr-o poveste complicat, putei s-i sugerai participantului s fac un
rezumat sau s o pstreze pn la pauz.
S VORBETI NEINVITAT N NUMELE CELORLALI, DOMINANA atunci cnd adresezi o
ntrebare grupului este normal s rspund cine dorete. Dar dac adresezi o ntrebare
cuiva anume i altcineva rspunde nainte ca respectiva persoan s aib ansa, acesta nu
este un comportament acceptabil. n mod frecvent, aceasta este aceeai persoan care,
atunci cnd adresezi o ntrebare ntregului grup, se grbete s rspund prima. Se poate
ajunge la extrema n care, restul grupului refuz s mai rspund.
Chiar dac neinvitatul d un rspuns, ntoarce-te la persoana creia i-ai adresat
iniial ntrebarea;
Recunoate rspunsul persoanei dominante i contribuia lui, dar ntoarce-te la
grup adresnd din nou ntrebarea sau chestiunea pe care o doreti clarificat;
Cei care fac toate aceste eforturi de a rspunde la ntrebri sunt persoanele care
doresc s domine grupul. ns trainerul trebuie s fac constant referire i s caute
i punctul de vedere al celorlali participani, chiar dac acesta este un demers
dificil.
JOKERUL acetia sunt participanii mereu pui pe otii, ei ajut ca grupul s fie activ i
te ajut n sarcina pe care o ai, ca o contrabalansare a seriozitii tale. nva s identifici
i s ncurajezi tacit formele acceptate de umor ns ine sub control aceast activitate.
Mai exist participani care parc nu pot deschide gura fr a face o glum sau a fi
spirituali. Acest gen de comportament este unul duntor pentru grup, dup un timp n
care se rde la glume, rsul nceteaz i ntre joker i restul grupului apare un antagonism,
iar tu trebuie s stopezi aceast situaie. Motivul din spatele acestui comportament este
frica jokerului de a-i exprima sentimentele, opiniile sau prerile reale, ns n msura n
care acel comportament continua, trebuie s-i atragi atenia respectivului participant c
aciunile lui deranjeaz. O discuie privat poate conduce la clarificarea unor aspecte.
PARTICIPANII ADORM nu trage imediat concluzia c prezentarea ta a fost plictisitoare.
Pot exista motive psihice sau chiar medicale. ncearc totui s nu faci respectiva
persoan s se simt prost ca urmare a faptului c a adormit. O metod este s faci linite
pentru cteva momente i apoi s rencepi expunerea cu o voce mai tare. Verific de
asemenea dac ncperea este suficient de bine aerisit. E bine ca n ora care urmeaz
imediat servirii mesei s nu ii o prelegere ci s implici participanii ntr-o activitate.
De reinut:
Cum rezolvi situaii neplcute n cadrul unei sesiuni de training.
3.
4.
Parteneriatul funcional (organizaie manager angajat)
Diferena fa de modelul 3 este aceea c acest model este punctul culminant al acelora
prezentate anterior i funcioneaz la nivelul ntregii organizaii:
Ca o modalitate de planificare a succesiunii n organizaie
Ca o resurs pentru a ajuta organizaia s fac planuri pe termen lung n ceea ce privete
administrarea resurselor
Ca un instrument pentru promovarea unui sistem integrat de management de nivel mediu
n organizaie
Ca un sistem de motivare pentru supervizori
Ca un instrument de mobilitate intern.
Cele 4 faze pentru dezvoltarea carierei
1.
EVALUAREA Care sunt abilitile, valorile, interesele i stilul meu de munc?
2.
EXPLORAREA Care sunt opiunile pe care le am?
3.
FIXAREA OBIECTIVELOR I PLANIFICAREA Care opiune este cea mai
bun pentru a deveni unul dintre posibilele mele obiective? De ce este acesta cel mai bun
obiectiv pentru mine?
4.
STRATEGIA Cum o s-mi ating obiectivul? Care sunt comportamentele
specifice pe care trebuie s le adopt n acest scop? Cum voi face fiecare pas? Cine
altcineva este implicat sau e nevoie s fie implicat?
Elemente componente ale dezvoltrii carierei (Knowdell, 1996)
1.Dezvoltarea carierei este un proces i nu un eveniment singular
Istoric vorbind, n lumea occidental au existat mai multe paradigme explicative:
a. 1950 fixarea ctre atingerea unei cariere a lua trenul
Te urcai n staia A, tiai exact care este traseul i n ct timp ajungi n staia B
(similar evoluiei carierei din Romnia dinainte de 1989).
b. 1970 schimbarea carierei devine un proces mai flexibil a lua autobuzul.
Schimbarea rutei, condiii diverse de trafic. Abilitile i deprinderile angajatului
depind nc n mare parte de companie.
c. Azi schimbarea carierei devine un proces flexibil i rapid a conduce un
SUV.
Nu ai nevoie de osele asfaltate i nu trebuie s respeci un orar fix. Angajatul percepe
dezvoltarea carierei ca pe un proiect personal i i ia destinul n propriile mini.
1.Angajatul
Fiind la baza piramidei, el nu se poate uita dect n sus. Pentru angajat dezvoltarea
carierei nseamn mobilitate n sus pe o scar ierarhic.
2. Supervizorul
Cnd li se spune despre dezvoltarea carierei, ei privesc acest proces n legtur cu modul
n care pot s-i motiveze mai bine angajaii, cum pot s fac n aa fel nct s in mai
mult angajaii competeni i cum s scape de cei lenei. Aadar pentru supervizor,
dezvoltarea carierei este esenialmente o problem de motivare dar totodat reinere /
retenie a celor mai buni angajai. Ei trebuie s fie ateni la echilibrul dintre investiiile
pentru dezvoltarea de lung durat a carierei angajailor i necesitile imediate
legate de munc.
3. Top management
Pentru conducerea companiei, dezvoltarea carierei se reduce la identificarea potenialilor
candidai pentru poziiile manageriale, adic planificarea succesiunii.
n acest scop, ntrebarea pe care i-o pun managerii de top este cum s-i formeze pe
angajai pentru noile poziii i s determine cnd sunt acetia gata pregtii ca s preia
respectiva poziie.
4. Managementul de nivel mediu
Managerii de la acest nivel au o viziune sistemic asupra organizaiei, fiind interesai de
dezvoltarea carierei ca de un sistem funcional, integrat n celelalte sisteme ale
organizaiei.
5. Departamentul de resurse umane
Se afl n mijlocul tirului de ntrebri al tuturor celorlali stakeholderi: angajai,
supervizori, top management.
Care sunt clienii pentru dezvoltarea carierei
TINERII PROFESIONITI
Ei sunt cei care presteaz munca de baz n organizaie. Ei sunt cei care-i pun ntrebri
de genul: Oare ar trebui s m orientez ctre management?
n acelai timp tinerii profesioniti NU au de cele mai multe ori pregtire managerial,
dat fiind c n facultate ei au studiat mai degrab discipline tehnice sau socio-umane. Fia
postului nu presupune pentru aceste persoane existena abilitilor de management.
De multe ori un bun inginer nu este automat un bun manager. Desemnarea unui bun
specialist pentru o poziie managerial poate nsemna c ai pierdut un bun profesionist i
ai ctigat un prost manager. Poi s ctigi, n condiiile n care orientezi devreme cariera
unui tnr profesionist i l formezi pentru a prelua la timpul potrivit funcii manageriale.
PERSONALUL ADMINISTRATIV / SUPORT
Profilul acestui tip de angajat: majoritatea femei n posturi de secretare sau asistente. Au
terminat liceul, cursuri post-liceale sau coli vocaionale, au probabil copii, pot fi printe
unic i ajung la un moment dat s se ntrebe dac exist i care este calea spre next
level.
Astfel, ele se ntreab: Ce pot s fac pentru a ctiga bani mai muli? i dac pentru a
promova trebuie s am educaie superioar cum pot ine echilibrul ntre obinerea unei
calificri, familie i carier?
n aceste condiii, consultanii n carier recomand o slujb tranzitorie (bridge job),
care s-i permit angajatului s funcioneze n cadrul companiei i s poat participa la
cursuri serale sau IDD. Acest gen de poziii se creeaz n mod special cu acordul
managementului.
Alte soluii: acest gen de angajai pot fi ncurajai s-i creeze un portofoliu de abiliti i
cunotine transferabile.
ANGAJATUL CARE STAGNEAZ (Profesionistul matur)
Profilul acestui tip de angajat: brbai sau femei, peste 40 sau 50 de ani, timizi, nu foarte
comunicativi, au nceput s lucreze n organizaie cu foarte mult timp n urm (15-20 de
ani), sunt n general izolai sau singuri, i fceau treaba foarte bine acum 20 de ani. Se
ntreab probabil de ce eful lor nu le mai d sarcini provocatoare.
n prezent, eficiena acestui tip de angajat este una mult sub medie, n termeni de cost
beneficiu, banii pe care organizaia i pltete n acest moment pentru acest tip de angajat
nu sunt justificai prin performana lui.
Angajatul care stagneaz nu devine productiv fr o intervenie din afar.
El are practic dou opiuni: i mrete aportul la organizaie sau pleac spre alt
organizaie.
Angajatul care stagneaz reprezint un potenial uria irosit de ctre companie.
Soluii: re-motivarea acestui angajat astfel nct organizaia economisete bani i
contribuie la meninerea stimei de sine a persoanei. Tipuri de activitate: training
introductiv, coaching, mentoriat.
MUNCITORUL TNR COMPETENT
Este vorba de tnrul tehnician care intr ntr-o companie i nu tie exact dac dorete s
devin n timp inginer. n cazul lor trebuie ca planificarea carierei s nceap devreme,
pentru c sunt necesare studii academice.
SUPERPROFESIONITII
Acetia pot fi de exemplu specialitii IT, de obicei realizai material i profesional, fiind
candidaii ideali pentru head-hunteri. Ei schimb de cele mai multe ori doar compania n
care lucreaz i nu domeniul, ajungnd victime ale head-hunterilor pentru c nu mai
controleaz direct propria carier.
Dat fiind c n domeniul IT schimbrile se petrec la fiecare 6 luni, aceti supercompeteni care sunt nalt specializai pot rmne uneori pe dinafar la urmtorul val al
schimbrii.
Evaluarea nevoilor organizaionale de dezvoltare a carierei
Evaluarea trebuie s aib loc mai ales atunci cnd exist o nevoie perceput sau
exprimat pentru realizarea unei strategii de dezvoltare a carierei.
n general n acest caz, se procedeaz la crearea unui task force sau comitet consultativ,
pentru a crui alegere se va ine cont de urmtoarele criterii:
Membrii trebuie s reprezinte toate sectoarele majore ale organizaiei;
Se vor seleciona acei lideri ale cror opinii sunt respectate de ctre ceilali angajai din
acelai departament. Aceste persoane pot s nu dein poziii formale de putere.
Se va pune accent pe managerii care au n general o opinie favorabil cheltuielilor
pentru politici de personal;
De asemenea se vor seleciona acele persoane care sunt dispuse s contribuie cu timp i
efort pentru a participa la toate ntlnirile grupului de lucru.
Ca i n cazul IANT, pentru introducerea n organizaie a unor strategii de dezvoltare a
carierei se va proceda la realizarea unei analize de stakeholderi i de evaluare a opiniilor
privind acest domeniu la nivelul:
1.Top managementului
2.Managerilor de nivel mediu
3.Angajai
Situaii legate de necesitatea schimbrii carierei
Schimbarea carierei este un proces care se poate realiza:
Voluntar (decizia individului);
Involuntar (decizia companiei de a face reduceri de personal sau de nchidere a unor
faciliti de producie);
Ca urmare a unor evenimente care afecteaz profund individul (moartea unei rude
apropiate, divor sau terminarea unei legturi de lung durat, concedierea individual);
Societatea noastr a pus la punct ritualuri pentru diverse momente de trecere sau
schimbare: priveghiuri, nmormntri mai nou chiar si pronunarea divorului este un
fapt care se marcheaz social i care ajut persoanele respective s fac fa emoional
momentului respectiv. Nu s-au inventat ns ritualuri care s-i ajute pe oameni s fac
fa pierderii unei slujbe.
Faze de urmat n cazul schimbrii voluntare de carier:
1.Evaluarea abilitilor curente;
2.Explorarea opiunilor posibile;
3.Concentrarea pe obiectivul propus;
4.Implementarea strategiei.
Faze de urmat n cazul schimbrii involuntare de carier:
1.Aciuni care au ca scop descrcarea emoional
Strile prin care trece un angajat pus n faa unui eveniment de acest gen (concediere) pot
fi: oc, imobilitate, nencredere, negare, negociere, furie, frustrare, suferin.
n acest scop o tehnic util ar fi de exemplu organizarea unei sesiuni sau a unui seminar
unde fiecare participant s explice strile prin care a trecut la aflarea vetii c este
concediat. Strile fiecrui participant pot fi notate pe un flipchart, iar aceste pagini
corespunztoare fiecrui participant sunt apoi expuse pe pereii slii unde are loc
ntlnirea. Multe sentimente exprimate pot fi negative furie, oc, tristee. Altele pot fi,
n schimb pozitive, de eliberare. Acest tip de proces le permite participanilor s asculte
2. De ce este acesta cel mai important obiectiv pentru dvs.? Menionai dovezile
(abiliti, valori) care s arate c obiectivul pe care vi l-ai propus este cel mai bun
posibil pe care puteai s-l alegei:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Seciunea IV STRATEGIA DE CARIER I PLANUL DE IMPLEMENTARE
1. Cum v putei atinge obiectivul? Ce fel de comportament specific vei pune n
practic pentru a atinge acest scop? Fii clari i specifici n legtur cu ceea ce vei
face.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
2. Cnd se va pune n practic fiecare etap pentru a v atinge obiectivul de carier?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
3. Cine va fi afectat de planul dvs.? Cine v poate ajuta s punei n practic acest
plan?
_____________________________________________________________________
EVALUAREA VALORILOR LEGATE DE CARIER
Aceast metod este simplu de pus n practic. Se va folosi o list de valori utilizat
de ctre experii n dezvoltarea carierei pentru a evalua i pune n ordinea prioritilor
valorile personale legate de carier. (Richard Knowdell, 1996)
Independen
Exercitarea competenelor
Exprimare artistic
Probleme provocatoare
Linitea locului de munc
Munc de precizie
Munc sub presiune
Statut intelectual
Provocri fizice
Schimbare i varietate
Statut
Cunoatere
Siguran
Ritm rapid
Promovare
Prietenie
Estetic
Contact cu publicul
Luarea de decizii
S lucrez singur
Afiliere
Putere i autoritate
Comunitate
Competiie
Adresa locului de munca
Stabilitate
Profit, ctig
n folosul societii
Timp, libertate
Creativitate general
Creativitate artistic
Supervizare
Aventur
Recunoatere
mplinire moral
Lucrul cu ceilali
Dinamism
Influenarea celorlali
Activitatea n domenii foarte specializate
Valorile astfel notate se vor nscrie pe cartonae individuale. Aceste valori / principii
trebuie sortate i aezate n funcie de urmtoarele criterii:
Valorizat ntotdeauna
Valorizat deseori
Valorizat uneori
Valorizat rar
Valorizat deloc
Trebuie s se in cont de urmtoarele aspecte:
Cele mai multe dintre valorile legate de carier sunt nvate devreme n via, iar
unele dintre ele se modific pe parcursul vieii, pe msur ce cretem n vrst i
suntem pui n faa unor noi situaii sau decizii;
Folosirea cartoanelor le permite indivizilor s pun rapid n ordinea prioritilor
valorile legate de carier pe care le au la acel moment;
Cele mai multe persoane care au atins vrsta de 40 de ani sunt angajai n meserii
pe care le-au ales la vrsta de 20 de ani.
Evaluarea intereselor legate de carier
n timp ce valorile legate de carier reprezint principii solide, care pot fi asociate cu
multe locuri de munc sau activiti, interesele legate de carier apar n activitile de
baz sau n mediile care ne atrag i ne difereniaz unii de alii. Muli experi
consider c interesele de carier sunt mai stabile dect valorile legate de carier. O
list cu aceste interese legate de carier va fi furnizat mai jos. Aceste interese trebuie
ns supuse interpretrii de ctre specialistul de RU, avnd n vedere c o ocupaie sau
o carier poate prea atractiv unui individ ns asta nu nseamn c aceea este slujba
ideal pentru el. De exemplu, dac unui individ i se pare atractiv meseria de
prezentator radio nu nseamn neaprat c aceasta este meseria care i se potrivete.
Poate ns nsemna c acelei persoane i se poate potrivi o meserie n care se vorbete
mult, unde se folosesc multe cuvinte.
Lista intereselor legate de carier (exemplu) (Richard Knowdell, 1996)
Categoric
Probabil
Indiferent Puin
interesat
interesat
probabil
interesat
Agent imobiliar
nvtor
Fizician
Grdinar
Agent ticketing
Ofier n case de
Deloc
interesat
corecie
Telefonist
Administrator n
sectorul public
Contabil
Fermier
Agent de asigurri
Director
de
vnzri
Farmacist
Asistent social
Osptar
Arhitect
Pdurar
Costumier
Bancher
Chimist
Profesor
de
matematic
Recepioner
Evaluarea motivaiei
n timpul n care cei mai muli dintre noi examinm doar ct de competeni suntem n
punerea n practic a unor abiliti, ignorm s lum n considerare o a doua
dimensiune a acestora ct de motivai suntem s le punem n practic. Din moment
ce abilitile noastre constituie motivul primordial pentru care suntem angajai, este
important s le analizm.
Sortarea a ceea ce ne motiveaz se face prin intermediul a 50 de caliti transferabile
n mod generic i a unei liste de selecie n funcie de 8 categorii, pe vertical i
orizontal. Dei procesul de sortare este mai complicat dect n cazul valorilor, ele
pot determina cu o acuratee sensibil profilul persoanei.
1. Mai nti se vor plasa pe vertical 5 categorii
Le pun n practic cu foarte mare plcere
Le pun n practic cu plcere
Nu m deranjeaz s le pun n practic
Prefer s nu le pun n practic
Nu mi place deloc sa le pun n practic
2. Toate abilitile se vor transcrie apoi pe cartonae individuale i vor fi sortate,
plasate apoi n funcie de preferine n dreptul celor 5 categorii enumerate mai
sus. La sortarea i plasarea cartonaelor cu abiliti se va ine cont de urmtoarele
criterii:
Competent
Nr.crt.
/ Stil
1
2
3
4
5
6
7
Emoional
Stimulator
nelegtor
Empatic
Simitor
Sociabil
Prietenul tuturor
Practic
Realist
Rapid
Imediat
Pragmatic
Aici i acum
Care face
Intelectual
Creativ
Ingenios
Futurolog
Vd ntregul
Unic
Conceptualizator
Logic
Sistematic
Cu grij
Planificat
Calm
Precis
Orientat
spre
fapte
Folosesc date
9
10
Bun analist
Ofer informaii
mi
folosesc Obin rezultate
farmecul
Bun asculttor
Tipul alfa
Cald
Energetic
Generez idei
Gndesc original
Gndesc global
11
12
Organizat
Competent
Abordabil
Non amenintor
Plin de resurse
Sclipitor
Stpn
pe Inovativ
situaie
Puncte: ___
Puncte: ___
Puncte: ___
Puncte: ___