CUESPECIAL CONSIDERAGOES CRITICAS _ SOBRE A EVOLUCAO DAS FILOSOFIAS DE ADMINISTRACAO DA PRODUCAO: CASE" JOSE ANTONIO VALLE ANTUNES JUNIOR Mestre em Engenharia de Produgdo pola Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e Professor da Pontificia Universidade Catdlica do Rio Grande do Sul (PUCIRS). FRANCISCO JOSE KLIEMANN NETO Doutor em Engenharia de Produgao pelo INPL, Franca, « Protessor do Programa de Pés-Graduagao em ‘Administrago da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (PPGAUFRGS) 1m JAIME EVALDO FENSTERSEIFER Ph. D. pela UCLA, USA, e Professor do Programa de Pés-Graduagao em Administragéo da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (PPGA/UFRGS). RESUMO: O presente trabalho procura, essencial- ‘mente, apresentar as duas grandes correntes filosdfi- cas “puras” que embasam atualmente a administracio da producto © dos materiais: a filosofia tradicional (just-in-case) e a filosofia justo-a-tempo (just-in- time), enfatizando criticamente suas. caracteristicas mais importantes. Discutem-se, adicionalmente, as formas cldssicas de ‘operacionalizar estas filosofias, salientando as princi- Rovista de Administragao de Empresas ‘Sto Paulo, 29(3)49-64 pais modificagdes que uma fibrica funcionando de ‘acordo com a filosofia tradicional deve sofrer para transformar-se em uma fifbrica reprojetada funcionan- do segundo afilosofiajusto-a-temip. Finalmente, discutem-se brevemente algumas aplica (Ges da filosofia justo-a-tempo em indastrias brasili- 172s, mostrando alguns resultados prticos alcancados. PALAVRAS-CHAVE: organizagdo da producto, ad. ministragio da produgdo, organizagio do trabalho. INTRODUGAO Ex £229 iniciamente procura apresentar as duas grandes linhas filoséficas da administra- gio da produgio e dos materiais, quais sejam, a filosofia just-in-case (tradicional) e a filosofia just- in-time usto-a-tempo, apenas-a-tempo ou no-mo- mento-certo) A filosofia tradicional (just-in-case) dé. priori- dade a utilizacao da estrutura de producao da empresa, dividida em secoes fixas (tornos, fresas, montagem etc.), a qual é otimizada pela fabri cagio de artigos em grandes lotes ¢ esta sujeita & constituigdo de estoques. Para isso, utiliza-se da nogio de “lote econdmico”, tanto para a fabrica- G40 quanto para a compra dos materiais e maté- JlliSet. 1989 49CUESPECIAL rias-primas". Além disso, as previsbes de vendas sio fundamentais tanto para o dimensionamento da empresa quanto para sua programacao cotidia- na. Em virtude deste fato, o mercado é visualiza- do apenas como um fator restritivo necessario para o estabelecimento dos niveis de producdo times. Em fungio das caracteristicas colocadas acima, esta filosofia é operacionalizada por técnicas que “empurram” a producio, isto &, que fabricam de acordo com as previsoes para a constituigdo de es- toques, buscando minimizar os custos totais da estrutura de producao. A priori,a implantacao desta filosofia prescinde da utilizagao de meios computacionais. Entretan- to, dada a complexidade dos sistemas produtivos de muitas empresas, foram desenvolvidos a partir da década de 60 varios programas computa- cionais visando a facilitar a operacionalizagao de seus principios basicos. Dentre estes programas, (05 mais comhecidos sto o MRP (Material Requi ‘ments Planning), que se volta apenas para a pro- blematica da administracdo dos materiais, e 0 MRP II (Manufacturing Resources Planning) que, partindo do médulo basico do MRP e adicionan- do médulos de gestio e controle de producéo (custos, PCP, compras etc), tem a pretensio de administrar integradamente todo © processo de fabricagto. De outro lado, a partir de meados da década de 70, formalizou-se uma nova filosofia de adminis- tragao da produgao e dos materiais, a qual difere radicalmente dos principios basicos da filosofia tradicional: a filosofia just-in-time Gusto-a-tempo), «que procura atender dinamica e instantaneamente a variada demanda do mercado, produzindo, rnormalmente, em lotes de pequena dimensio. Segundo ela, o sistema produtivo deve ser es- truturado de forma a evitar qualquer tipo de ativi- dade que nao adicione valor a0 produto. Por e- xemplo, devem ser eliminadas as movimentacdes desnecessirias de materiais, bem como atividades especificas de controle (indiretas) realizadas no chao da fabrica (shop floor), tais como: inspetores de qualidade, controladores de processo etc. No entanto, talvez a principal conseqiiéncia da filosofia JIT (just-in-time) & que os estoques, tanto os de matéria-prima quanto os de produtos em proceso e acabados, passam a ser visualizados co- mo perdas porque significam capital circulante, ‘bem como um tempo de processamento nao remu- nerado. A medida do grau de utilizagéo com sucesso da filosofia justo-a-tempo poder ser dada la redugdo progressiva dos estoques, © que, no limite, implicara na idéia de estoques nulos (2er0 inventory bem como pela crescente diminuicéo dos tempos do ciclo de fabricago (lead-time), que trardo como conseqiiéncia final um aumento da flexibilidade da producio permitindo, assim, aten- der a0 mercado muito mais rapidamente. ‘Assim sendo, a aplicagio da filosofia JIT ten- deré a proporcionar uma reducdo do espaco fisico necessério para a estocagem e para a producdo opriamente dita, bem como tender a diminuir Sinumero de empregadosindietos da bri, Outro ponto importante ¢ que a implantacéo da filosofia JIT implica na linearizacdo, e conse- giiente simplificagao, do sistema de producio. Para se atingir este objetivo, a empresa necessita alterar o lay out da fabrica, dividindo-a em varias unidades (ou células) de producao independentes seqjienciais (minifabricas), onde a unidade N sera cliente da unidade N-1 e, ao mesmo tempo, fornecedora da unidade N+ Para atender dinamicamente as necessidades do mercado, torna-se necessério que dentro da filosofia JIT sejam desenvolvidas formas de “puxar” a producéo, ou seja, formas que permi- tam que, a partir da venda de um dado produto, seja desencadeado, do final para o inicio do pro- cesso, um sistema de informagio que permita a reposicdo instantanea dos diversos. componentes do produto em seus diferentes estagios de fabri- cagao. A ultima unidade de producao entregara 0 produto acabado aos consumidores, ao mesmo tempo (sincronizadamente) que requisitaré da unidade antecedente os componentes necessarios para a fabricacao do novo produto demandado, e assim sucessivamente até a entrada das matérias- primas no infcio do processo. [Em fungio das caracteristicas acima descritas, a operacionalizagao da filosofia JIT exige o desen- volvimento de um sistema de informagio interno produgio que seja concomitantemente simples, visual e de facil compreensio. Atualmente, as téc- nicas mais utilizadas para este fim so as do tipo KANBAN em suas varias formas de apresentacao (cartao, placa, anel etc) ‘Uma ver apresentadas estas duas filosofias “puras’” de administracao da producao e dos ma- teriais,far-se-4 uma andlise critica comparativa de ambas, ressaltando suas vantagens e desvanta- gens, bem como as situagées a que elas melhor se aplicam. Um ponto restritivo @ aplicagio da filosofia tradicional, especialmente quando ela esta sendo 1. Na pritica, 0 conceito tedrico de lote econdmico é normalmente adapado as condigdes operacionais da empresa, tais como o numero ea localizacio dos fornecedores, os tempos de preparagio dos equipamen- tosete,RAE operacionalizada por técnicas do tipo MRP, refe- re-se aos limites da capacidade fabril impostos pela existéncia de operacdes-gargalo (estrangula- mento da produgdo). Para atacar esta probleméti- a, desenvolveu-se recentemente utha nova “téc- nica” de planejamento e controle de processos fabris: a OPT (Optimized Production Technology — Tecnologia da Produgéo Otimizada), ( trabalho apresentard em linhas gerais a OPT, ‘mostrando suas principais caracteristicas. Mos” trar-se-, entdo, a possibilidade de uma crescente sinergia entre 0s princfpios valorizados pelas duas grandes filosofias (tradicional e JIT) pela técnica OPT em um grande mimero de casos praticos, Discutir-se-do, também, as principais dificul- dades e limitacies praticas da utilizacao de mode- Jos mateméticos na solugio de problemas de Administracdo da Producao, ressaltando-se a ne- cessidade de se simplificarem a formulacio e a andlise desses modelos. Finalmente, far-se-4 uma discussio sucinta so- bre a viabilidade da aplicacao da filosofia JIT a0 Brasil, apoiando-se para isso em dois exemplos praticos especificos da realidade industrial bra- sileira FILOSOFIA TRADICIONAL UST-IN-CASE) A filosofia tradicional (just-in-case), comumente adotada pelo capital industrial dos EUA e da Europa, est intimamente relacionada as estraté- gias de mercado caracterizadas pelo paradigma do “fordismo”, sendo baseada, tecnicamente, a nivel de fabrica, nas idéias de tarefas e méquinas especializadas ¢ linhas de montagem dedicadas, e, economicamente, na idéia de ganhos de escala Carros de qualquer cor, desde que seja preta” A cconcepsao “fordista” da enfase a necessidade de conquistar mercados através da reducio. de custos, bem como ao incremento da produtivi- dade pela producio de uma faixa reduzida de produtos especializados. Isto pode ser explicado Porque existem custos de produgao que so asso- Ciados diretamente a diversificagao da produgao e que crescem rapidamente com esta em virtude da propria organizagao rigida da producio (troca de ferramentas, movimentagio de materiais, ‘manutencao ete." ‘A nivel de fabrica, 0 principio basico da filosofia tradicional de ‘administracao da produ- so é maximizar a_utilizagio dos meios de pro- dugéo engajados. Em fungao disso, todos os es- forgos s0 concentrados no sentido de minimizar a ociosidade desses meios. Assim sendo, 0 objetivo principal da filosofia just-in-case € otimizar a rentabilidade dos meios de producio. Para atingir esse objetivo, ela usa a idéia de gerenciamento por sistemas para plane- jar, controlar e supervisionar todos os recursos da empresa, ¢ isto de forma integrada e externa a0 proceso produtivo propriamente dito. Além dis- 50, 0 atingimento desse objetivo principal faz com que as empresas utilizem em alguns casos os rincipios do “lote econdmico”, tanto para a com- pra de insumos quanto para a producto. ‘Atualmente, hé uma tendéncia generalizada de implementarem-se computacionaimente as técni- cas que operacionalizam a filosofia tradicional, tais como MRP e o MRP Il. As principais vanta- gens decorrentes dessa implementagéo computa- Cional sao as seguintes: a) Visualizagao ripida e integrada do planeja- mento efetuado e dos resultados obtidos, o que fa- cilitaré a adogao de eventuais medidas corretivas. 'b) Necessidade de formalizacio de uma série de sistematicas de apoio & gestdo (ou, ao menos, ‘uma melhor estruturagio das mesmas), tais como, lista de materiais, explosdo dos produtos ete. ©) Redugao da burocracia em geral e agilizacto do processo de tomada de decisdes. Contrariamente a filosofia just-in-time, a filosofia tradicional se prope apenas a fornecer uum sistema de dados, o qual proporcionara infor- mages que permitiréo as pessoas envolvidas analisar todas as opgoes disponives. Cabe salientar, ainda, que a qualidade dessas informagbes ¢ particularmente sensivel a quali- dade dos dados de entrada do sistema (tempos de processamento, tempos de preparacio, previsao de vendas etc.) Portanto, é necesséria a mon- tagem de um sistema de informagdes suficiente- mente gil que informe dinamicamente ao plane- jamento as mudangas ocorridas nos ambientes in- terno (0 “chao da fabbrica”) e externo da empresa. Por causa disso, a implantagao da filosofia tradicional de administracao da producao comeca necessariamente por uma etapa de diagndstico, na qual se procura identificar os principais pro- lemas de produgdo, bem como as modificagoes, que se fardo necessérias para resolvé-los. A figura 1 detalha as principais fases de implantagao da filosofia just-in-case. ‘As principais conseqiiéncias do emprego da filosofa tradicional stor - a) Constituigéo de estoques (de matérias-pri- ‘mas, de produtos em processo e de produtos 2. STALK, George Jr, “Time — The Next Source of Competitive Advantage”. In: Harsard Business Review, July-August, 1988 5152 CUESPECIAL FIGURA 1 Esquema geral da operacionalizagao da filosofia just-in-case PLANEJAMENTO ESTRATEGICO, Y ——| PLANO DE —| VENDAS y — PLANO DE [| __ Proougao y [PROGRAMA MESTRE PLANEJAMENTO ;——>|_DEPRODUGAO [* ™| pos RECURSOS Y |__| PLANEJAMENTO ‘CONTROLE F—s| bosmateriais [| _ DE Estoaues ¥ Y |»[~ EMssAo DE DADOS SOBRE A. CF ORDENS <>} __ compras COMPOSICAO DOS: PRODUTOS: (NOVOS,ATUAIS ETC.) v ‘ADMINISTRAGAO CONTROLE E DA CAPACIDADE —|—+| ACOMPANHAMENTO /q——»] _ E CONTROLE Dos DA PRODUGAO PRODUTOS:RAE acabados), os quais tem como finalidade principal “amortecer” as aleatoriedades do sistema produ- tivo (variagdes na demanda, problemas de quali- dade, atrasos etc). Por exemplo, isto pode ser observado clara- mente no caso da fabricacio de produtos com- plexos como automéveis e aparethos de televisio, onde se toma bastante dificil balancear os diver- 08 fluxos de pecas ¢ submontagens dentro da li- ha de montagem principal” ‘Além disso, esses estoques tendem a acobertar uma série de problemas intangiveis e de dificil previsao, tais como o desbalanceamento da linha de produgio, a ineficiéncia na manutencao dos equipamentos, as deficiéncias no processo de aquisicdo de materiais etc. Nesse sentido, Sayer” afirma que “com a existéncia de estoques-pulmdo (buffer-stocks) fica muito dificil detectar a fonte dos problemas”, além do fato de que “o lapso de tempo e 1 distancia fisica entre a descoberta dos defitos e sua fonte ocultam a origem desses defetos, os quais podem inclusive ser originados dos fornecedores ) Planejamento e controle centralizados e ex- temos ao sistema produtivo propriamente dito. Isso isenta os trabalhadores da. responsabili- dade de tarefas, tais como manutengao dos equi- pamentos e controle da qualidade dos produtos. Essas atividades tipicas de controle serao execu- tadas, por exemplo, por Srgios especificos, 0 que acarreta adicionalmente a necessidade da realiza- Gio de atividades que ndo agregam valor aos pro- dutos. ©) Necessidade de uma mao-de-obra especia- lizada e pouco flexivel a trocas funcionais. Isto tende a provocar uma subutilizagio da ca- pacidade de trabalho dos operarios, o que encora- ja uma répida e constante rotatividade dos mes- mos. Além disso, o sistema produtivo torna-se vulnerdvel a acio de grandes organizagbes de tra- balhadores, que poderdo proporcionar atrasos no sistema como um todo pela redugio do ritmo de rodugo das operacdes criticas da Fabrica”. Este fendmeno fica ainda mais acentuado nas empresas de grande porte, pois estas sio mais sensfveis a oscilagées no ritmo de producao. d) A escolha dos fornecedores segue priori- tariamente o principio do minimo custo de aqui- sigao (competicao de precos), deixando para os estoques de seguranca absorverem as eventuais variagoes devidas a qualidade dos materia, atra- 0 nas entregas, deficiéncias no processo de com- a etc P"Devesse ressaltar, ainda, que a inspeio da qualidade dos materiais ¢ feita baseada em dados estatisticos, os quais rejeitam ou aceitam a totali- dade do lote analisado. Isto é, pode-se aceitar uma certa quantidade de materiais defeituosos que acarretarao problemas na linha de producto. e) Em virtude de a organizacio fabril ser conce- bida embasada nas idéias de tarefas e maquinas especializadas e de linha de montagem dedicada ela torna-se bastante inflexivel relativamente as oscilagdes da demanda do mercado”, FILOSOFIA JUST-IN-TIME (JUSTO-A-TEMPO) 1. Introdugao Inicialmente, cabe situar a filosofia justo-a-tem- po dentro do objetivo mais global em que ela esta inserida. A filosofia justo-a-tempo se constitui em uma estratégia de competicao industrial, desen- volvida inicialmente no Japao, objetivando funda- mentalmente dar uma resposta ripida as flutua- des do mercado (orientado para 0 consumidor), “ associando a isto um clevado padrdo de qualidade @ custos reduzidos dos produtos. Ou seja, trata-se de uma estratégia que dé énfase a redugio da quantidade de produtos em processo, 0 que pro Porciona uma maior circulagao do capital”. Para que isso tenha se tornado exeqiiivel, os japoneses adotaram um enfoque bastante integra- do no que se refere as areas de marketing, controle de qualidade, planejamento e controle de mate- riais e da producao, desenvolvimento de pessoal e engenharia de produto (CAD, CAM etc) ‘A nivel da administragao da producao, isto im- plica na transformacio radical das fabricas tradi- Cionais, dado que estas precisam sempre se definir entre os ganhos de escala responsaveis pela redu sao de custos de producéo com conseqiiente es- treitamento da linha de produtos, ou por uma maior diversificagio que acarreta uma elevagio dos custos de producio em virtude de fatores de complexidade que aparecem, tais como: troca de ferramentas, movimentacao de materiais, elevacdo dos custos indiretos com manutengao etc. Esta transformagio da fabrica tradicional s6 serd possivel através da flexibilizacio da estrutura Manufacturing: he lustincTne Systems ne Copal & Manoacunng: The Justine Syste. i Cpl 4. Kem, idem, 5: Kdem, bier, 6. Idem ibdem 7, SALERNO, Mério S. Produgo, Trabalho © Participagio: CCQ e KANBAN numa Nova Imigragto Joponena Rio de Janeiro, disertagao de mestrado apre- fentada a0” Centro. de Tecnologia da’ Universidade Federal do Rio de Jonciv, 1985, 1 paginas. 53CUESPECIAL produtiva visando, simultaneamente, a uma maior diversificagao dos produtos para atender as flutuagGes do mercado e a uma reducio dos cus- tos associados, sem perder de vista a qualidade dos produtos. Ou seja, isso permitiré passar a gestio da fabrica de um plano estatico “gue traz ‘melhorias isoladas e localizadas dos tempos de fabri- cagio e dos prazos praticados pela gestio ‘clissica’ para um plano dinamico “onde os tempos de res- posta ¢ a flexibilidade exercem um papel impor- fante”®. Para facilitar a implantacéo da filosofia just-in time, & necessério aceitar e assumir alguns princi- pios culturais, dentre os quais cabe ressaltar: a) Mudangas na mentalidade da alta e média administragio, buscando a utilizacao da geréncia PPL) Propiciar uma maior paticipacdo dos traba- Ihadores em geral. ©) Delegacéo de maiores responsabilidades (a todos 0s niveis). d) Criagao de um programa de motivagéo (do tipo CCQ, por exemplo). ©) Desenvolvimento de um programa de esta- bilidade no emprego para algumas fungies jul- gadas essenciais para o bom andamento das ativi- dades da empresa Uma vez compreendidos e implantados esses principios culturais a nivel gerencial, a empresa feré maior facilidade para incorporar a filosofia JIT na administragdo de seus processos produ- tivos Cabe ressaltar que, em muitas situacdes, alguns organismos de classe se mostram refratérios & aplicagao da filosofia just-in-time, nao aceitando seus principios filoséficos de administragao por Finalmente, no caso particular do Japao, esses elementos culturais estao sintetizados no que Ouchi chamou de Teoria Z”. 2. Anilise dos principios da filosofia just-in-time Relativamente & fabrica, o principio basico da Blosofia just-in-time na administracio da produ. do é que nao se deve fazer nada que ndo adicis ‘alor dos produtos. Em funcdo dio, todos 08 es forgos s80 concentrados para a completa elimi- nagio das perdas (des ) que possam ocor- rer no processo produtivo. Entre os principais itens considerados como perdas (por ndo agregarem objetivamente valor 0s produtos), pode-se citar: estoques em geral, tempos de espera, movimentacao de materiais, efeitos, méquinas paradas etc. Para que este principio bésico seja atingido na sua plenitude € necessadrio que a producao 56 seja, iniciada quando houver algum pedido firme. Esta, restrigéo de ordem pratica obriga as empresas a aumentarem a flexibilidade de suas estruturas de produgéo para bem atenderem & demanda (e as suas flutuagdes). Esse aumento de flexibilidade poder ser obtido a partir de trés agoes: a) Divisio da fabrica no seu todo em vérias, “minifabricas” seqtienciais, as quais terdo uma significativa autonomia. O conjunto dessas minifébricas constituirs uma “linha de mon- tagem’ do tipo fordista. 'b) Racionalizagao das “linhas de montagem’, pela padronizacao das atividades desenvolvidas elas diversas minifabricas, ©) Producio feita a partir de pequenos lotes de fabricagio (na situacdo ideal, ter-se-iam lotes de produgao unitérios). Essas ages proporcionam a reducio do tempo do ciclo de fabricagio (lead-time), 0 que viabiliza uma répida reacio da fabrica as diferentes os- cilagées do mercado. Ja em termos econdmicos, 0 principio funda- mental da filosofia JIT consiste em aumentar a flexibilidade e a capacidade competitiva da em- presa. Esse princfpio visa a adaptar as estruturas, de produgao das empresas a uma demanda cada, ved mais diversificata e localizada, através da flexibilizagio dos processos produtivos (mas a0 prego de uma menor flexibilidade face a variacées significativas nos volumes de producio). Para a implantacdo da filosofia just-in-time, a existéncia de alguns requisitos preliminares € in- dispensdvel. Entre esses pré-requisitos, cabe destacar-se: a) Redugéo dos tempos de preparagio das méquinas (set-up). Enquanto a filosofia tradicional preocupa-se principalmente com a redugéo dos custos rela tivos a escala de produgao (0 que implica na fab: cagio de grandes lotes de produtos), a filosofia just-in-time preocupa-se essencialmente com os custos relacionados a diversificacao da gama de produtos. Esses custos esto diretamente rela- Gionados ao grau de complexidade da estrutura de producto, destacando-se dentre estes 0 custo de preparacio das maquinas e equipamentos. 8 APTER, J. “Que Peut Sree Modilation’ du Temps aa Method ‘Japonaise de Juste a Tomy st — tere nartie”. In: Travail Ridihodes, pps 9. OUCHI, William. Teoria Z. $30 Paulo, Editora Nobel, 1986.Isto deve-se ao fato de que, para atender as ne- cessidades dinamicas do mercado, a fébrica deve ser capaz de produzir rapidamente lotes pe- juenos e diferentes. Hajime Yamashina" da én- se a esta caracteristica, afirmando que “a redu- ‘do do tempo consumido na preparacao das méquinas proporciona uma maior flexibilidade e capacidade competitioa a empresa”. ‘Além disso, deve ficar claro que 0 nao atendi- mento deste prérequisito inviabiliza a. producto ‘em lotes pequenos e, conseqiientemente, toma di ‘ila utilizagdo de uma filosofia do tipo just-in-time. 'b) Implantacéo de uma sistematica de Controle de Qualidade Total (Total Quality Control — TQ), uma ver que, trabalhando-se com lotes de pro- ducio pequenos, é preciso ter-se a garantia de que todas as pecas estejam perfeitas. Portanto, hé uma preocupacdo em estabelecer- ‘se uma politica para a empresa que leve em consi deragio a problematica da qualidade em sua totali- dade. Isto envolve desde o controle da qualidade dos materiais no proprio fornecedor até o controle (© mais individualizado possivel sobre cada uma das pecas fabricadas, realizado na sua maior parte pelos proprios operérios na linha produtiva ©) Realizagéo de manutengdes preventivas (e raramente corretivas), as quais serao efetuadas, na medida do possivel, pelos préprios operadores. Isto porque considera-se que as manutengbes corretivas, além de nao agregarem valor aos pro- dutos, proporcionam a interrupgéo do fluxo de trabalho. d) Redefinicio do lay out, visando a uma li- nearizagio do processo produtivo a partir das di- versas células de fabricacao. ©) Desenvolvimento de uma forga de trabalho ca- paz de realizar miiltiplas fungbes, bem como de dar respostas répidas e ageis 20s (novos) problemas. (0s trabalhadores passam a ser vistos como pessoas responsdveis pela manutengio preventiva e regular das méquinas, pelo controle de quali- dade preliminar dos produtos, além de partici- parem diretamente do processo de programacao e controle das atividades desenvolvidas pelas célu- las de fabricacio. ‘A par desses pré-requisitos de ordem técnica, a implantacéo da filosofia JIT exigiré ainda numa segunda etapa: 'a) Desenvolvimento de métodos (ferramentas) de apoio visual. b) Autonomagio dos processos de producio, que consiste, segundo Sayer", no “desenvolvimen- 10 de mdquinas que sejam projetadas (ou reprojetadas) de forma que parem automaticamente sempre que uma parte defettuosa for produzida, ou que rejeitem qual- quer insumo defeituoso queaalimente”. Nesse sentido, Alan Loebel, durante a 27* Conferéncia Internacional da APICS, declarou que “os japoneses colocam seus melhores engenheiros para trabathar no ‘chio da fibrica’ factory floor), ¢ nao ‘no projeto do produto” Isto porque, para adminis- trar eficientemente uma producao justo-a-tempo, & fundamental que se conheca cada detalhe do pro- cesso produtivo de forma a interagir dinamica- mente como mesmo. ‘0 processo de consecucio dos objetivos puros do JIT & longo e realizado por etapas, através de melhorias parciais definitivas realizadas a partir de uma metodologia de tentativa-e-erro. Isto pode ser obtido pela reducdo progressiva dos estoques intermediarios e, dai, do tamanho dos lotes de producio. Conseqiientemente, tem-se um processo de implantacio longo e continuado, ‘© que exige uma estabilidade (confianga) no pro- cesso de implantacao. Sayer" afirma que o tempo total dessa implantagao se encontra em torno de cinco anos. Cabe destacar, ainda, que a filosofia justo-a- tempo pode ser aplicada tanto ao setor produtivo da fabrica (IT interno), quanto aos fornecedores de insumos em geral (IIT externo). Em razéo dos elementos culturais ¢ geograficos de paises como © Brasil — por exemplo, grandes distancias entre 98 fornecedores, os centros de produgdo e os mer- cados —, a aplicacio do JIT externo & muito difi- cil, ao menos de maneira intensiva, optando-se inicialmente pela implantacio do JIT interno. Finalmente, trata-se de uma filosofia de “puxar” a produglo, e que pode ser operaciona- lizada por técnicas do tipo Kanban. Por exemplo, no método Kanban, os trabalhadores das células de fabricacio assumem a producio propriamente dita, o controle de qualidade, a requisigio e a ex- pedigio dos produtos. Hé, entao, uma total des- centralizacdo dos controles em geral. Além disso, um Kanban indica visualmente o que produzir, em que momento e em que quantidade, ¢ as prio Tidades de fabricagio. ANALISE COMPARATIVA De uma forma sintética e comparativa, pode-se dizer que as duas grandes linhas filos6ficas “pu- 10. YAMASHINA, Hajime, Just-in-Time. Sto Paulo, Editora IM&C Internacional, 1988, 11, SAYER, Andrew. Op. cit. 12. MODERN MATERIAL HANDLING. JIT and ‘MRP IL Partners in Manufacturing Strategy. 27¢h. Anaiial ‘APICS Conference, December 16, 1984, 13, SAYER, Andrew. Op.(ESPECIAL ras” que regem as técnicas e métodos de adminis- tracio da produgio apresentam as seguintes ca racteristicas gerais: a) Filosofia tradicional (ou just-in-case) 1, Dé-se prioridade a estrutura de produgio (egies fixas: solda, tornos etc.) da empresa, le- vando-se em conta as restrigoes impostas pelo mercado. 2. O lay out é organizado, altemativamente, por pprocesso (caso mais comum) ou por produto (caso da producio em série de produtos padronizados: montadoras de automéveis, industria petroquimi- cate.) 3. AS previsbes de venda servem tanto para di- mensionar o sistema produtivo quanto para pro- gramar a producao propriamente dita. 4. A operacionalizacao da filosofia tradicional é, no curto prazo, extremamente sensivel & precisio dos dados de entrada (previsio de vendas, tempos- ppadrio, tamanho dos lotes etc). Esta sensibilidade é ainda maior quando a operacionalizagio 6 efetiva- da através de sistemas integrados do tipo MRP Il {em fungio do encadeamento das consequiéncias). 5. O sistema de informagoes que agiliza e 0: enta a programagio da estrutura produtiva é ex- terno a mesma (caso de Departamentos de PCP centralizados, por exemplo). 6. A produgio deve ser feita em grandes lotes, de forma a permitir a otimizacio da utilizacio da estrutura de producio. 7. O ritmo de producao é constante e hamogé- neo nas seqies fixas, 0 que obriga a constituicéo de grandes estoques em processo para “amorte- cer” eventuais paradas localizadas de producao. 8. Os estoques (iniciais, intermediérios e finais) tendem a ser altos. 9, Para otimizar a utilizagio da estrutura de produgdo, emprega-se a nogdo de “lote econémi- co”, 0 que acarreta grandes estoques inter- -mediarios e ciclos de produgao longos (de cinco a seis meses nas indiistrias de méquinas e ferra- ‘mentas americanas), muitos tempos mortos (os sistemas de producéo tradicionais normalmente agregam valor aos produtos em apenas de 05 a 2.5% do tempo em que estes esto na fabric) 10. O controle de qualidade ¢ feito sobre lotes de producio, 0s quais serdo rejeitados ou aceitos em sua globalidade a partir de parametros prede- terminados. Parte-se do principio de que alguns problemas de qualidade sfo ineviteveis (ei de Murphy). Por exemplo, a inddstria eletronica americana tem um indice médio de 8 a 10% de de- feitos de qualidade e retrabathos". Ti. A manutencao € centralizada um departa- mento especifico, que atende a todas as secoes da fabrica. Essa_manutencio é tanto preventiva quanto corretiva, pois © surgimento de alguns problemas ¢ suposto inevitavel. 12. O controle de producto & realizado sobre resultados agregados (de seqdes, por exemplo), sendo normaimente feito num instante de tempo distante daquele que gerou os desvios (o que difi- cculta a compreensio das causas reais. desses desvios e, dai, a adocto de medidas corretivas efetivas). Além disso, trata-se de um controle ex- terno ao proceso produtivo. 13. A produgio é “empurrada’” 14. Sua operacionalizacao pode ser feita por técnica do tipo MRP Il. 15. A cadencia de producao é dada pela pre- visio de vendas, mas levando-se em consideragao as restricoes impostas pela estrutura de producao, as quais definem, para o curto prazo, a capaci- dade de producio, Cabe ressaltar que os sistemas tipo MRP pressupdem que esta capacidade é in- finita (Visto de longo prazo, mas que acarreta sérios problemas para todos aqueles casos onde a demanda de mercado & maior do que a capac dade real para o periodo de anélise considerado). ») Filosofia just-in-time (ou justo-a-tempo) 1. Dé-se prioridade ao mercado, levando-se em conta as restricbes impostas pela estrutura de pro- dlugao (no caso, composta de células de fabricacéo) fem fungio disso, torna-se necesséria a compreen- so aprofundada dessa estrutura de producio. 2. 0 lay out por produto, de forma a mini- mizar 0 tempo de movimentacio das partes com- onentes dese produto (tanto dentro das células de fabricacao quanto entre as mesmas). 3. As previsdes de venda servem apenas para dimensionar o sistema produtivo, pois a progra- macio é feita pela propria estrutura de producio, em fungao da demanda. 4. A operacionalizacio da filosofia just-in-time é, no curto prazo, pouco dependente da precisio dos dados de entrada, pois tem como tinica neces- sidade de informacao externa a demanda final dos produtos. Isto se deve ao fato de o sistema de informagGes ser simplificado e modulado nas di- versas células de fabricagao, que auto-regulam o fluxo de producao. 5, O sistema de informagoes que agiliza e ori- enta a programacio da producio ¢ interno a es- trutura produtiva (utilizagio de painéis visuais, para planejamento e controle, por exemplo). 14. STALK, George Jr. Op. cit. 15. THE PRODUCTIVITY Paradox. In: Business Week, June 6, 1988.RAE 6. A produgio ¢ feita em pequenos lotes (e daf, juntamente com a constante adaptacdo as necessi- dades do mercado, surge a necessidade de se ter ‘uma estrutura de produgao extremamente flexivel e bem compreendida). 7. O ritmo de producto nao é constante nem homogéneo, pois responde diretamente as os- cilagdes do mercado. Em conseqiiéncia, teorica- ‘mente nao ha necessidade de constituicao de esto- «ques intermediérios. 8. Os estoques $30 minimizados (aliés, esta filosofia considera os estoques como “perdas” e/ou “anomalias” de producio e que como tais devem ser erradicados) 9. A busca da satisfacdo imediata do mercado faz com que se abandone a nogio de “lote econdmico”, o que acarreta lotes de produgdo que tendem a unidade, ciclos de produgao curtos (de um a dois meses nas indtistrias de ferramentas japonesas), & quase total eliminagdo de estoques intermediérios e & reducio dréstica dos tempos mortos (em virtude do maior balanceamento do sistema produtivo). 10. O controle de qualidade é total e feito em sua maior parte pelos proprios operadores das méqui- nas. Isto porque, trabalhando-se com lotes de pro- ducéo pequenos, é preciso ter-se a garantia de que todas as pecas estejam perfeitas (Controle indivi- dualizado de qualidade). © operador subseqiiente E visto como “cliente”, e como tal rejeitard as pecas defeituosas. Em conseqiiéncia disso, a industria eletrénica japonesa, por exemplo, tem um indice médio de defeitos e retrabalhos inferior a 1%" 11. A manutengio é descentralizada e realizada, na medida do possivel, pelos proprios operadores nas células de fabricagdo. Teoricamente, ela deve ser apenas do tipo preventiva (busca constante da minimizagdo das perdas e dos tempos mortos). 12. O controle de producio é feito localizada e instantaneamente, 0 que facilita a identificacio das causas dos eventuais desvios e, entio, a adocdo de medidas corretivas rapidas e efetivas. Esse controle ¢ interno e faz parte do processo produtivo propriamente dito. 13. A producio é “puxada” 14. Sua operacionalizagao pode ser feita por técnicas do tipo Kanban. 15. A cadéncia de produgio é dada pelo merca- do, mas levando-se em consideracéo, adicional- mente, as restricbes impostas pelas operagdes-gar- galo, as quais definem a capacidade de produgao Para situacdes de funcionamento pleno, Essas duas filosofias “puras” embasam 0 desen- volvimento das principais téenicas de adminis- tracdo e controle da producao, as quais na prética tenclem a combind-las de maneira conveniente, DA FILOSOFIA TRADICIONAL AO JIT ‘Uma das perguntas essenciais a ser respondida & de que forma é possivel passar-se, em uma da- da fabrica, da filosofia tradicional de producao a0 JIT? Ou, ainda, quais sio as principais modifi- cagoes que uma fébrica funcionando segundo a filosofia tradicional deve sofrer para transformar- se em uma fabrica reprojetada funcionando se- sgundo a filosofia justo-a-tempo? A resposta nao é imediata, dado que cada em- presa apresenta caracteristicas tecnolégicas pré- prias, as quais implicam em processos produtivos particularizados, Estas caracteristicas tecnoligicas, inclusive, po- dem inviabilizar a transformacio parcial ou total da fabrica no sentido da filosofia justo-a-tempo para todas aquelas unidades industriais que apre- sentarem algum grau de variabilidade, como, por exemplo: muitas opc6es de produtos demanda- dos, freqiientes modificagdes na engenharia e de- manda flutuante no mercado. No entanto, existe uma idéia geral que se deve ter em mente. © proceso de consecugio das me- tas “puras” (finais) da filosofia JIT é lento e grada~ tivo, sendo feito por etapas através de melhorias parciais definitivas, obtidas através de uma “me- todologia de campo” do tipo tentativa-e-erro. A reducao dos estoques e do lead-time de producio serve como medida dos avancos progressivos que estao sendo obtidos. Conseqtientemente, te uma implantacao longa e continuada, o que exige um ambiente suficientemente estavel ¢ de alto ‘grau de repetitividade. A reducéo do tempo do ciclo de fabricacao (lead-time) € essencial para o desenvolvimento da politica de atendimento aos clientes da empresa, dado que ela proporciona um aumento da sua flexibilidade, tomando exeqitivel para a empresa reagir muito mais rapidamente as permanentes flutuagdes do mercado. Outro ponto importante é que 0 procedimento empirico a ser posto em pratica pela diregao da em- presa, na medida do possivel buscando o auxilio di- eto dos trabalhadores, deve ser no sentido de re- solver progressivamente os problemas que vao surgindo quando se procura realizar mudangas que reduizam os estoques. Em outras palavras, isto sig- nifica forcar o sistema a paradas (shut-down) visan- do a acertar definitivamente as modificagSes gradu- ais introduzidas na estrutura produtiva. Para melhor entender 03 variados elementos ndo culturais envolvidos na passagem de uma fi- 16. dem, ibidem, 57CUESPECIAL losofia tradicional de produgéo a uma filosofia JIT, ‘© subgrupo de fabricacao (manufatura) da Ameri- can. Production & Inventory Control Society (APICS) procurou sistematizar 0 assunto através de uma tipologia geral. Esta tipologia é apresenta- da, de forma resumida e adaptada, a seguir: ') Evitar interrupgoes no fluxo de trabalho. Para que isso possa ser posto em prética algu- ‘mas das medidas passiveis de se adoiar sao: — diminuigio dos tempos de troca de ferra- mentas (set-up), viabilizando assim a producéo ‘em pequenos lotes; — rrealizacio do controle de qualidade no proprio local de trabalho, ou seja, nas oélulas de fabricacao; —climinagao, através de um eficiente esquema dle manutengio preventiva, das eventuais paradas das maquinas. ') Eliminar movimentagio de materiais ¢ re- duzir estoques. Para isso pode-se, por exemplo: — rearranjar os equipamentos de acordo com o fluxo de trabalho (lay out por produto). Para obter-se esta racionalizagéo da linha de producio, € possivel utilizarem-se téenicas como tecnologia de grupo" e sistemas flexiveis de manufatura (Flexible Manufacturing Systems — FMS); — reduzir a distancia entre as operacoes, visan- do a eliminar ao maximo a movimentagio dos materiais; — eliminar pontos de estocagem de produtos ) Procurar obter uma méxima sincronizacio (balanceamento) do. processo produtivo: é a ma- nufatura sincronizada Para que isto seja alcangado, deve-se: — desenvolver uma forca de trabalho capaz de realizar miltiplas fungdes (no minimo, todas as fungoes de uma dada célula de produgéo). Sa0 os “operirios polivalentes’™; — eliminar a0 maximo os tempos mortos; — implantar também o JIT para compras, ou seja, trabalhar junto aos fornecedores no sentido de que as entregas sejam feitas apenas quando necessirio e dentro dos padres de qualidade exigidos; = balancear a linha de producto através de «um seqiienciamento conveniente dos processos de producao. ) Desenvolver formas visuais de “puxar” a producio. Isto 6 essencial para permitir que as operagoes sejam executadas apenas quando necessério, ¢ para isso usa-se como sistema de informacao terno um cartio KANBAN ou um sistema de in- formacao equivalente. Aqui cabe uma importante observagio. O KAN- BAN € apenas uma técnica e como tal nao deve ser implantada antes que alguns elementos basicos do JIT (controle de qualidade total, lay out especifico, ‘manutencio preventiva rigorosa etc.) estejam col cados em funcionamento com sucesso. As trés primeiras caracteristicas sio condighes essenciais & operacionalizagio da filosofia JIT, ‘mas também podem ser, a0 menos parcialmente, alcancadas pela eventual operacionalizacio da filosofia JIC, A tinica caracteristica especifica a filosofia JIT éa (4). ‘A implantagao desses elementos nao culturais deve ser feita de forma mais ou menos simub tanea, e sua completa consecucao caracterizaré a passagem da filosofia tradicional ao JIT. OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY) 1. Introdugio A OPT 6 um sistema de otimizagdo da produ- sao por computador, desenvolvido pelo israclense Bhi Goldratt, fundado nos conceitos de progra- ‘magao linear, e que pode ser utilizado em qual- quer tipo de ambiente fabril. Este sistema jé & aplicado em mais de 20 das 500 maiores empresas catalogadas pela revista Fortune ™. ‘As metas da OPT” consistem basicamente em produzir no sentido de “gerar dinheiro” (make money), procurando simultaneamente: a) aumentar a taxa na qual o sistema gera di- nheiro através das vendas (throughput); >) reduzir os inventérios (estoques); © reduzir as despesas operacionais. Estes procedimentos sio levados a efeito no sentido de gerarem impactos financeiros que in- crementam ao mesmo tempo: 17, Como coloca SALERNO, Mario, op. cit, “a iia da tecnologia de grupo. € reducir este esloque’(o inter ‘medirio) un sida e fazer a produgho om processo fir como gua pela toncia, sm interrp 18, PLENERT, Gerhard & BEST, Thomas D. “MRE, JIT and OPT: Whats Best™” In: Production and Inventory Ma raagoment. Second Quarter vol. 27,2, 1986, pp. 22 19. MELETON, Marcus Jz. “OPT — Fantasy. or Breakihrought?. In: Production and lnoentory Control Management op. ci, pp. 13.21 20, WHEATLEY, Malcolm. “How to Beat the Bortienecks”. In: Management Today, October, 1986. 21, GOLDRATT, Elie COX, Jeff A Meta: administra {G0 dos gargalos de produgio. S40 Pato, Instituto. de Movimentagao e Armazenagem de Materiais (MAM), 1986RAE a) o lucro liquido; b)a rentabilidade dos investimentos; 00s fluxos de caixa Para que isto seja possivel, o sistema OPT é construido baseado em algumas idéias gerais re- lativas & produgéo — os dez mandamentos para um correto dimensionamento da produgio™ — e que serdo apresentadas a seguir. 2. Os dez mandamentos do ‘dimensionamento da producio 1. “A taxa de utilizagdo dos recursos produtivos ndo vinculados ao gargalo (bottleneck) da produciio indo deve ser determinada pelos seus préprios potenci: ais de geragao de trabalho, mas por alguma outra res~ trigdo do sistema” Isto significa’ dimensionar todos os recursos nao criticos, isto 6, nao pertencentes As operacbes- gargalo, baseados nas restrigbes do sistema. Em Conseqiiéncia, as tinicas méquinas que deverio funcionar com 100% da capacidade sao as perten- centes a0 gargalo, sendo todas as outras dimen- sionadas em funcao das mesmas. 2. “Atioar um recurso nao é sindnimo de utilizar sficazmente 0 mesmo”. Isto significa que nao se deve colocar em fun cionamento as maquinas quando as saidas que elas geram nio forem imediatamente aprovei- tadas (para o caso particular dos postos de traba- Iho finais, o produto deve ser montado quando houver pedido firme do mercado). Acionar estas maquinas neste caso significa somente geracéo adicional de estoque, o que é sinénimo de perdas segundo a filosofia JIT. 3. “Uma hora perdida na operagao-gargalo & uma hhora de perda para o sistema como um todo”. Isto significa que, quando a operacao-gargalo esté funcionando a plena carga, qualquer parada nna mesma causara perdas ao conjunto da fabrica de forma diretamente proporcional ao mimero de horas no utiizadas. 4. “A economia de tempo em operacées diferentes da operagio-gargalo¢ ilusdria” (excetuados os aspec- tos relativos a custos). Pela propria concepcio de maquina néo per- tencente ao gargalo de producéo, sua composicéo temporal é feita de trés partes: o tempo de proces- samento, 0 tempo de preparacdo e 0 tempo ocioso. Se converter-se um dado tempo de pre- paragio em tempo ocioso pela compra de uma nova maquina, por exemplo, ter-se-do custos de engenharia, compra, instalacio etc. que nao iro aumentar a geraclo de dinheiro através das ven- das (throughput). Se converter-se um tempo de preparagio em tempo de processamento em méquinas nao criticas isso apenas acarretars a possibilidade de produzirem-se mais compo- nentes intermediarios que nao poderao, no entan- to ser processados pelo gargalo. Portanto, trata-se de uma medida desnecessiria, dado que nio agregaré nem valor nem produtividade ao sis- tema como um todo. 5. “Os lotes de transferéncia podem no ser, e muitas vezes ndo so, iguais aos lotes em processo”. ( exemplo mais tipico corresponde a linha de ‘montagem fordista, na qual o lote em proceso é infinito, enquanto 0 lote de transferéncia é de ape- nas uma peca. 6. “O tamanho dos lotes em processo deve ser va- rivel e no fio” Isto significa impedir que o sistema seja dimen- sionado em fungdo, por exemplo, de alguma regra para definicao do tamanho do lote (caso do “lote econémico”). A idéia consiste em permitir que 0 fluxo da produgio determine o tamanho do lote de proceso. 7. “As restrigdes de capacidade e demais priori- dades devem ser consideradas simultaneamente, e no segilencialmente” Isto implica em abandonar a idéia de utilizar um lote predeterminado, com todos os tempos previamente fixados, e 6 depois de colocar a fabrica em funcionamento reconhecer as_res- trigoes localizadas de capacidade. A proposta é considerar a rede complexa de producio simul- taneamente: politicas de administracao, quanti- dades, tempo de preparagio, tempo de processa- mento, manutencio, ferramentas, mudangas de pessoal, mudanca na demanda dos consumidores ete 8. "Os princtpios de Murphy sto bem conhecidos, ¢ suas conseqiiéncias negativas podem ser isoladas rinimizadas”. Isto significa caminhar em sentido contrario as leis de Murphy (que assumem que existe um grande mimero de problemas que sao inevitaveis, Tecomendando que se seja pessimista relativa. mente & possibilidade de ocorréncia de proble- mas). Parte-se da concepgio de que € possivel eliminar, ou, na pior das hipéteses, minimizar, uma série de problemas vinculados ao funciona- mento da linha de producao. 22. GELDERS, Ludo F & VASSENHOVE, Luk N. Van. “Capacity Planning in MRP, JIT and’ OPT: A Critique’. In? Engineering’ Casts and. Production Economies. vol. 9, 1985, pp. 201-209; ¢ LUNDRIGAN, Robert. “What is This Thing Called OPT? In: Production and Inventory Management, op. cit, pp.2-12. 59CUESPECIAL 9. “A capacidade da ftbrica nio deve ser balan- cada”. O balanceamento da fabrica deve ser feito so- bre o fluxo de producao, sendo a capacidade mais ‘uma restrigdo a ser levada em consideracio. 10. “A soma dos otimos locais nao ¢ igual ao dtimo ‘global do sistema”. Isto. significa que, observando a impossibili dade de ultrapassar a producio permitida pelo gargalo, de nada adianta maximizar a producao das maquinas nao pertencentes a ele e que se lo- calizam a montante do mesmo. Partir para a otimizacao local implica em ir no sentido con- trério a minimizacio dos inventérios (e, portanto, do capital circulante) e das despesas de operacio. 3, Andlise geral das caracteristicas da OPT Observa-se que as regras gerais do dimensio- namento da _produgio sto minuciosamente seguidas pela filosofia JIT. No entanto, esta, para ser implantada, exige anos de pequenos ajustes, além de se adaptar apenas a alguns tipos de fabri- ‘cas que possuem um elevado grau de estabilidade repetitividade. A OPT usa otimizagio por com- pputador e pode ser utilizada em sistemas de qual- quer tipo, dado que se parte da modelagem do pprocesso produtivo como se fosse uma rede que contém todos 0s recursos, os dados relatives a producao (rotinas, tempos de operado etc.) e os dados da demanda do mercado. ‘Além disso, a OPT é baseada nos gargalos pro- dutivos, sendo que estes sao identificados a partir da suposicao de carregamento infinito do sistema, ( sistema é, entdo, dividido em suas partes criti ‘eas, definidas em fungio do gargalo, e em suas partes nao criticas, A parte critica contém o gargalo e todas as ope- ragoes a jusante do: mesmo ato produto acaba do. Esta parte critica 6, entdo, otimizada usando tum “pacote” fechado de computador desenvolvi- do e patenteado pela Creative Output Inc, levan- do em consideracao as restrigdes de capacidade. ‘A parte nao critica € posteriormente dimensiona- da, servindo o planejamento da parte critica como uma espécie de “plano mestre de producao” neste processo de otimizacio. ‘Uma parte muito importante da OPT € que a operacéo-gargalo é protegida pelo uso de esto- {ques de seguranca, que funcionam como “acumu- adores de tempo” (time buffer) colocados fisica- mente na fronteira entre as partes criticas endo critica do sistema. A OPT, a exemplo da filosofia JIT, tenta mini- mizar estoques ao maximo. Porém, como exposto cima, admite estoques em processo junto a0 gar- 60 galo da producio, Por outro lado, ao contrério da filosofia JIT, a aplicacio da OPT nao exige que a fabrica seja'reprojetada em sua globalidade, em- bora algumas reorganizagies conceituais possam ser exigidas (mudancas de equipamentos e de movimentagio dos materiais podem ser neces- sérias para a melhor utilizaco da OPT). Finalmente, deve ficar claro que a OPT usa um procedimento computacional que leva em consi- deracéo a capacidade finita real do sistema pro- dutivo, que é justamente definida pelo seu garga- lo, Além disso, ela é particularmente adaptada concepgio tradicional de fabrica, isto é, a filosofia just-in-case. [AS POSSIBILIDADES DE SINERGIA ENTRE OS METODOS E FILOSOFIAS DA. ADMINISTRAGAO DA PRODUGAO 1. Sinergia entre MRP e JIT Conforme jé dito, a filosofia JIT tem como prin- cipios basics reduzir os inventérios, produzir conforme as necessidades do mercado (desde que nao haja uma grande flutuagao da demanda), re- duzir as despesas operacionais, aportando assim ‘maior rentabilidade aos investimentos. No entanto, a filosofia JIT s6 pode ser utilizada para um certo ntimero de empresas que possuem luma estrutura estével e repetitiva no tempo, ou seja, relativamente poucas opgdes de produtos, poucas mudancas na engenharia e, a curto prazo, [pequenas mudancas na combinacao (mix) de pro- dutos ". Para estes casos, o JIT apresenta a van- tagem adicional de se constituir em uma étima ferramenta para o planejamento da utilizagio da capacidade de curto prazo. Ja 0s sistemas MRP constituem-se em opcdes in- teressantes sempre que se tiverem empresas que apresentem caracteristicas tais como muitas opcodes. de produto, mudancas freqiientes na engenharia € produtos com demanda muito flutwante no merca- do. E importante destacar-se que o sistema MRP funciona bem para os casos acima apresentados desde que estas empresas nao estejam necessitan- do operar sujeitas a limitagdes de capacidade. Podem ocorrer casos oncle & possivel obter-se uma sinergia entre a utilizacao da filosofia JIT ¢ da técnica MRP (que é 0 melhor exemplo conheci- do da operacionalizacao computacional da. fi- losofia JIC). E 0 caso de muitas indtistrias que apresentam um certo grau de repetitividade e es- 23. Tdem, ibidem,RAE tandardizagao no seu processo produtivo associa- do com variabilidades do tipo flutuagio da de- manda e/ou mudangas nas especificagdes técni- cas. Por exemplo, a empresa japonesa Yamaha combinou os dois sistemas chamando-o de “MRP sincronizado”. O MRP foi utilizado para fazer 0 balanceamento das cargas na linha de produgdo a médio prazo, verificando os picos de producao e buscando fazer um ajustamento vidvel de capaci- dade, e também para gerar ordens de producio ppara os trabalhos nao repetitivos, enquanto o JIT foi utilizado para ajustar a producio dos itens que apresentam repetitividade no curto prazo. Resumindo, a sinergia entre 0 MRP e o JIT pode ser utilizada desde que exista uma relativa folga no uso da capacidade da fabrica a médio prazo, Nestes casos, o JIT ¢ utilizado para maxi- mizar a taxa de geracio de dinheiro através das vendas (throughput) no curto prazo na parte repe- titiva e estavel do sistema, enquanto o MRP pode ser usado para balancear a procugao a médio pra- 20 ¢ gerenciar as ordens de produgdo nos setores, nao repetitivos do mesmo, 2, Sinergia entre MRP, OPT e JIT A_ OPT, como _exposta_ no item “OPT (Optimized Production Technology)”, leva em consideragio, para a efetivagao da otimizagio do sistema produtivo, uma capacidade finita para 0 ‘mesmo. Portanto, apresentara esta vantagem fun- damental em relacio aos sistemas do tipo MRP. Do ponto de vista pratico, isto se traduz na possi- bilidade de permitir uma producto nivelada, analisando os problemas de médio prazo, quando se estiver diante de problemas de limitagdo de ca- pacidade para sistemas produtivos sujeitos a um determinado processo nao repetitive. ‘A pergunta que se pode fazer, entao, é: como se pode integrar JIT, MRP e OPT no processo de gestao industrial? Antes de responder a esta per- gunta, € bom ressaltar que tanto o JIT quanto o MRP tém limitagées, dada a dificuldade de leva- rem-se em consideracio as operagies-gargalo, Para ambos os casos, a OPT poderia atuar mini mizando os efeitos negativos dessas limitagSes, sendo particularmente ttil para os sistemas tipo MRP (que s80 mais sensiveis as influéncias das variagGes da demanda sobre a estrutura de pro- ducio). Assim, a OPT funciona como um “amor- tecedor” técnico das variacdes da demanda, e co- ‘mo tal deve ser acoplada ou ao JIT, ou a0 MRP, ou a uma combinacao conveniente entre ambos. ‘Além disso, a OPT pode servir para planejar cuidadosamente as restrigdes de capacidade que surjam a médio prazo, apresentando como saida um correto e adaptado plano mestre de pro- ducao (PMP), especialmente para produgées nao repetitivas. ‘O JIT deve ser utilizado ao maximo para todos 10s casos onde nao houver restricio de capacidade € para produces com alto graut de repetitividade. Nos casos de fabricas sujeitas a restricdes de ca- pacidade com algum grau de variabilidade, um feito sinergético pode ser obtido utilizando-se a OPT para o planejamento de capacidade de médio prazo (com a geracio do PMP), enquanto o JIT pode ser usado para maximizar a taxa de geracio de dinheiro através das vendas em todas as partes repetitivas do sistema produtivo da empresa. Finalmente, o MRP pode ser empregado siner geticamente com a OPT para o gerenciamento da producto, especialmente para controlar as dezenas de itens necessarios para a efetivacio da fabri- cagio, quando se tem, além das restrigies de ca- pacidade, uma série de situagoes nao repetitivas na unidade produtiva (muitos. produtos, constantes modificagées no mix etc). A figura 2 resume os efeitos sinergéticos anteriormente expostos. LIMITAGOES DOS MODELOS MATEMATICOS NA SOLUCAO DE PROBLEMAS DE ADMINISTRACAO DA PRODUCAO (Os modelos matematicos de otimizagio da pro- dugdo, como, por exemplo, aqueles definidos pela pesquisa operacional, procuram reproduzir con- Venientemente as caracteristicas reais de fun- cionamento das unidades industria, Em conseqiiéncia disso, sua aplicabilidade é restrita aquelas situagdes onde as hipoteses sobre as quais eles repousam estéo de acordo com o mundo real, situagSes que, segundo McKay et ali, dificilmente se verificam na pratica, Os au- tores chegaram a esta conclusdo a partir de uma pesquisa qualitativa realizada junto a quatro em- presas canadenses, e cujos resultados foram am- plamente discutidos e validados por mais de 200 consultores de empresas durante varios. semi- nérios realizados sobre o assunto. Esta conclusdo & justificada plas caracteristicas dinamicas aleatérias do mundo real, normalmente incom- pativeis com as caracteristicas deterministicas as- sumidas pelos modelos usualmente adotados. Entre essas hipdteses deterministicas. simplifi 24. MCKAY, Kenneth et ait. “Job-shop Sched ‘Theory: What is Relevant In: Teteaces, vol 18, July: August, pp. 8450 6CUESPECIAL FIGURA 2 Esquema geral da sinergia entre MRP Il, OPT e JIT Muitos produtos + muitas mudangas de ‘engenharia + muitas mudangas no “mix” os produtos Situagdo intermodidria (alguma padronizagéo + alguma repettividade) Poucos produtos + poucas mudangas de engenharia + MRP II OPT + MRP IL SIT + MRP I OPT + JIT + MAP It poucas mudangas fo mis" d08produos a cut praza i oF > 1 Sem restigbes 1 Gom resides | Setapacdade | do.capacidede — um processo de fabricagao estavel e perfeita- ‘mente dominado; —ciclos de producdo curtos, que propor- cionam a fabricagéo completa sem a ocorréncia de interrupgoes; — tempos de preparagio e de fabricagao predi- ziveis e confidveis; —quantidades, prazos de conclusio e quali- dade dos produtos conhecidos e confiaveis; —desconsideracéo da possibilidade de ocor- réncia aleatéria de falhas. Isto é, verifica-se uma grande dicotomia entre os modelos computacionais genéricos definidos e a realidade das situagoes de fabrica. Esta dicotomia esté no ceme das téenicas de operacionalizacio da filosofia JIC, e particularmente no MRP Il, 0 que justifica os insucessos de muitas de suas aplicagoes. Nesse sentido, a filosofia JIT procura adaptar-se & realidade fabril (para cada situacio particular), ope- racionalizando processos de progamagio e controle que, além de intimamente vinculados ao “chao de fabrica”, podem ser reatualizados rapidamente face as mudangas das condigbes de producio. Esta caracteristica intrinseca da filosofia JIT é compativel com a proposta feita por McKay et al- ie, que recomendam que, antes de se partir para algoritmos ou solugées computacionais de qual- {quer tipo, deve-se procurar compreender a fabrica € seu processo de producio particularizado, mo- delizando-o, e somente entio estabelecer par metros relevantes para uma eventual implemen- tacéo computacional. EXEMPLOS DE APLICACAO DA FILOSOFIA JUST-IN-TIME EM INDUSTRIAS BRASILEIRAS 62 Um dos exemplos praticos a serem apresenta- dos refere-se a fabrica de tratores e colhetadeiras da Massey Perkins, instalada em Canoas, Rio Grande do Sul. Esta fébrica funcionava no esquema tradicional (just-insense) por segdes fixas (usinagem, sol- dagem, montage etc) e com estoques de ‘matéria-prima, materiais e produtos acabados di- ‘mensionados de acordo com a nocdo tradicional de “lote econdmico”. Ela foi gradualmente trans- formada, utilizando a filosofia JIT. Com isso, foi possivel modificar o lay out da fabrica de secies fixas tradicionais para um lay out por produto passando, entdo, a ser dividida em células, minifabricas (conjuntos de vérias células), além da montagem principal. Por exemplo, a bomba, considerada a peca mais importante do motor, passou a ser fabricada numa minifabrica compos- ta de quatro células que executam partes inteiras dela”. A partir desta modificacao, a filosofia JIT foi sendo desenvolvida com sucesso no interior da Massey (IT interno). Por outro lado, vem sendo feito um trabalho junto aos seus 450 fornecedores, que sao respon- siveis pelo abastecimento de 60% dos compo- nentes e pecas utilizados na fabrica, no sentido de assegurar que estes tens cheguem & Massey den- tro do padrio de qualidade requerido, podendo, desta forma, ser utilizados diretamente na linha de produgio. Isto vem permitindo a extensio da Filosofia justo-a-tempo para o exterior do portio da fabrica (JIT externo). Atualmente, um tergo dos fornecedores jé funcionam dentro da perspectiva deste controle assegurado de qualidade (TQC). ‘As mudangas que tém sido efetuadas levaram a uma série de vantagens do ponto de vista da 25. Idem, ibidem 26, TORRY, Fatima. “Na Massey, Obr at”. In: Revista Exame, 7 de seternbro wh. 27, Tdem, ibidem,