UTICAJ LIDERSTVA NA STRATEGIJSKE PROMENE U

SAVREMENOM POSLOVNOM OKRUENJU

Sadra

1. Uvod................................................................................................................... 3
1.1 Predmet i polazite istraivanja.....................................................................3
1.2 Cilj istraivanja.............................................................................................. 4
1.3 Znaaj i aktuelnost istraivanja.....................................................................4
1.4 Hipoteze istraivanja..................................................................................... 4
1.5 Metode istraivanja....................................................................................... 5
1.6 Struktura rada............................................................................................... 5
2. Liderstvo............................................................................................................ 7
2.1 Prva istraivanja o liderstvu..........................................................................9
2.2. Fidlerov model............................................................................................ 11
2.3 Model put-cilj............................................................................................... 12
2.4 Transformaciono liderstvo...........................................................................14
2.5 Etika i liderstvo............................................................................................ 16
2.6 Lider i sledbenitvo..................................................................................... 18
2.6.1 Tipovi sledbenika...................................................................................... 18
2.7 Uloga lidera u unapreenju funkcionisanja tima.........................................20
2.8 Taktike uticaja............................................................................................. 21
3. Organizaciona kultura...................................................................................... 24
3.1 Faktori kulture............................................................................................. 25
3.2 Uticaj lidera na organizacionu kulturu.........................................................26
3.3 Promena korporativne kulture.....................................................................28
4. Strategijski menadment................................................................................. 34
4.1 Predmet organizacionih promena................................................................36
4.2 Kurt-Levinov model organizacionih promena..............................................37
4.3 Modeli liderstva u strategijskim preokretima..............................................40
5.Zakljuak........................................................................................................... 42
6.Literatura........................................................................................................... 44

.
.

1. Uvod
Predmet istraivanja ovog master rada je analiza uloge koju lider ima u sprovoenju
strategijskih promena u organizaciji. Svedoci smo sve turbulentnijih kretanja na
tritu, brisanja granica i globalizovanja celokupne privrede, to dovodi do promena
koje od organizacija iziskuju da izau iz ustaljenih obrazaca ponaanja kako bi
opstale.
Gotovo nijedna organizaciona promena ne moe proi bez otpora njenom
sprovoenju, pa e predmet ovog istraivanja delom biti uzroci nastanka tih otpora,
kao i strategije koje lider moe koristiti za njihovo prevazilaenje.
Svaka organizaciona promena, inicirana promenama u strategiji, podrazumeva i
promenu vladajueg sistema vrednosti, verovanja i naina razmiljanja lanova jedne
organizacije, odnosno promenu njene organizacione kulture, o emu e biti pisano u
nastavku ovog rada.
Da li e jedna kompanija biti dovoljno spretna da preivi iznenaenja koja nosi
sutranjica u velikoj meri zavisi od toga da li su njeni lideri dovoljno kompetentni da
sprovedu neophodne strategijske promene u organizaciji u kojoj deluju.Uloga koju
lider ima u ovom procesu jedna je od kljunih za opstanak organizacije, to emo
pokuati da predstavimo u nastavku.
Do strategijskih promena u organizaciji dolazi kada postoji nesuglasica izmeu
trenutnog i eljenog stanja. Zadatak lidera je da uoi taj jaz i bude model proaktivnog
ponaanja i inicira promene, ma koliko one odstupale od trenutne rutine u
organizaciji.
Jedan od najmonijih mehanizama koji osnivai, lideri i menaderi imaju na
raspolaganju pri komuniciranju stvari u koje veruju i do kojih im je stalo je na ta oni
sistematino obraaju panju. Ovo u velikoj meri utie na to kako e zaposleni
prihvatiti novonastale promene.

1.1 Predmet i polazite istraivanja

Glavna tema ovog rada je uloga koju lider ima u nunim strategijskim promenama u
organizaciji, prouzrokovane dinaminim i turbulentnim okruenjem u kojem se danas,
organizacije nuno nalaze.
Konsultujui se sa literaturom svetskih strunjaka iz ove oblasti, prouavali smo koje
metode i procese lider koristi tokom strategijskih promena u jednoj korporaciji, kao i
ta je to to karakterie dobrog lidera. Da li liderstvo zahteva uroene osobine, ili su
u pitanju kompetencije koje menader moe da stekne tokom svog radno iskustva u
organizaciji.

1.2 Cilj istraivanja

Cilj naeg istraivanja jeste ukazivanje na znaaj adekvatnog liderstva u organizaciji.
Liderstvo se esto poistoveuje sa menadmentom, meutim, lideri su najee
kljuni nosioci promena u organizaciji i oni su usmereni na efektivnost, odnosno
ukazuju na prave stvari kojima se treba baviti, za razliku od menadmenta koji se
vie vezuje za efikasnost. Na cilj je da pored uloge lidera u samom procesu
strategijskih promena, ukaemo i na razlike izmeu lidera i menadera, usled este
sinonimizacije ova dva termina.
Lider je usmeren na ljude koje vrednostima i idejama inspirie, motivie i ubeuje, a
menader vie na analizu situacije i na racionalno kontrolisanje obavljanja posla,
pomou nagrade i kazne.1

1.3 Znaaj i aktuelnost istraivanja

Znaaj ovakvog istraivanja vei je nego ikada u prolosti. Ciklus promene
tehnologije krai je nego to je ikada bio, a same turbulencije na tritu, zahtevaju od
organizacija da se stalno prilagoavaju novim uslovima, to naravno zahteva
odgovarajue promene u strategiji.

1.4 Hipoteze istraivanja

1 Goleman, D; Boyatzis, R; McKee, A; (2006), Emocionalna inteligencija u

liderstvu, Adies, Beograd, str. 18

Kljuna hipoteza na kojoj se zasniva ovo istraivanje je sledea:

Uloga koju lider ima u sprovoenju organizacionih promena neophodnih za
sprovoenje strategije i savladavanje otpora izazvanog tim promenama, je krucijalna
za uspenu realizaciju stratekih planova.
Posebne hipoteze u istraivanju:
Organizaciona kultura u velikoj meri utie na reakciju zaposlenih na inicirane
organizacione promene od strane lidera.
Lider igra vanu ulogu u stvaranju i promeni organizacione kulture.

1.5 Metode istraivanja

Za prikupljanje podataka vezanih za problematiku ovog rada, uticaj liderstva na
strategijske promene u savremenom poslovnom okruenju, koristili smo se kako
prouavanjem dokumenata nosioca informacija problemu, tj primarnim izvorima, tako
i sekundarnim izvorima i izvorima nauno-strunih informacija.
Kako bi dokazali postavljene hipoteze ovog rada, koristili smo se razliitim metodama
koje zadovoljavaju osnovne metodoloke zahteve objektivnosti, pouzdanosti, optosti
i sistematinosti.
U radu su koriene osnovne metode analize, generalizacije, dedukcije i
komparacije.
Od optenaunih metoda korien je hipotetiko-deduktivni metod.

1.6 Struktura rada

Rad je podeljen u odgovarajue celine, kako bi iz razliitih uglova sagledali
problematiku liderstva u sprovoenju strategijskih promena.
U prvom delu rada, odnosno uvodu, ukratko su prezentovani predmet i ciljevi
istraivanja, postavljene glavne i pomone hipoteze i navedene metode kojima smo
se koristili u pisanju ovog rada.
Druga glava- Liderstvo, ukazali smo na znaaj liderstva, polazei od prvih teorija o
liderstvu, ka naprednijim modelima. Takoe smo predstavili odnos izmeu lidera i

sledbenika, kao i taktike kojima uspean lider moe da se slui kako bi usmerio svoje
sledbenike u pravcu postavljenih strategijskih ciljeva kompanije.
Trea glava tie se organizacione kulture, ije razumevanje je, kao to emo videti,
od velikog znaaja za sprovoenje bilo kakvih promena u organizaciji. Akcenat smo
stavili na odnos lidera i organizacione kulture.
etvrta glava fokusira se na organizacione promene inicirane odgovarajuim
promenama u strategiji organizacije. Vodili smo se Kurt-Levinovim modelom
organizacionih promena
U Petoj glavi, zakljuku dali smo odgovore na postavljene hipoteze, navedene u
Hipotezama istraivanja.
U estom delu rada, pod nazivom Literatura, naveden je spisak autora ija je
literatura koriena u toku istraivanja, kao i sajtovi kojima je pristupano.

2. Liderstvo
Pojam liderstvo, star je koliko i civilizacija. Ovaj termin se sa manjom ili veom
preciznou koristi i u poslovnom svetu da opie osobu koja upravlja odreenim
timom ili organizacijom. Meutim, u poslovnom svetu, pa ak i u literaturi, esto se
termin lidera smatra sinonimom za menadera. Iako menader i lider imaju
odgovarajue zajednike karakteristike, oni definitivno ne obavljaju iste poslove u
organizaciji.
Lideri su najee kljuni nosioci promena u organizaciji i oni su usmereni na
efektivnost, odnosno ukazuju na prave stvari kojima se treba baviti, za razliku od
menadmenta koji se vie vezuje za efikasnost.
Ovo objanjenje je kljuno za na rad, jer se fokusiramo na strategijske i
organizacione promene koje se sprovode u jednoj organizaciji, a koje iniciraju i
kojima upravljaju upravo lideri.
Za uspeno poslovanje u savremenim uslovima neophodna je kombinacija
menadmenta i liderstva. Snaan menadment bez liderstva pre ili kasnije e dovesti
organizaciju u stanje nejasne vizije, izbegavanja rizika, nedostatak motivacije,
rigidnost funkcionisanja. Posebno u procesu organizacionih promena vano je
postojanje lidera koji e dati pravac promena i podstai lanove organizacije da taj
pravac slede. esto se moe desiti da taj proces dovede do nekontrolisanog troenja
resursa, to moe spreiti postojanje kvalitetnog menadmenta
Liderstvo kao predmet interesovanja staro je od kada su se ljudi prvi put okupili u
grupe. Meutim, do znaajnog naunog istraivanja dolo je tek ranih godina
dvadesetog veka.
U poslovnoj literaturi postoji veliki broj definicija liderstva, to je posledica visoke
kompleksnosti i interdisciplinarnosti ovog fenomena.

Po Golemanu, liderstvo se moe odrediti kao izrazit drutveni uticaj koji ima istaknuti
lan grupe (lider) na uverenja, miljenje, emocije i ponaanje lanova grupe, koje on
motivie i usmerava ka ostvarivanju zajednikih ciljeva.

Liderstvo se definie i kao proces tokom kojeg jedna osoba utie na druge lanove
grupe radi ostvarenja definisanih ciljeva grupe ili organizacije.

Liderstvo je proces davanja svrhe (pravac delovanja) zajednikom radu i izazivanja

dobrovoljnog napora koji se ulae za ispunjenje ciljeva.

Vostvo je specifian odnos izmeu dve ili vie osoba pri kome postoji uzajamni
uticaj stim to u toj interakciji jedna osoba dominira, a druga joj je manje vie
podreena. U tim odnosima najee se radi o jednoj ili nekoliko osoba sa snanijim
uticajem i vie osoba na ije ponaanje se utie.

Ono to je zajedniko ovim definicijama je da liderstvo predstavlja proces koji

podrazumeva uticaj proces kojim lider menja postupke ili stavove nekoliko lanova
grupe i usmerava ih ka ostvarivanju odreenog cilja.
Piter Northaus, u svojoj knjizi ,,Liderstvo: Teorija i praksa navodi kljune komponente
liderstva6:

Liderstvo je proces podrazumeva aktivnosti kojima lider i sledbenici nastoje

da ostvare zajednike ciljeve.

Liderstvom se ostvaruje uticaj - tako da lider utie na sledbenike i sledbenici
na njega

2 Goleman, D; Boyatzis, R; Mckee, A; (2006), Emocionalna inteligencija u

liderstvu, Adies, Beograd, str 18
3Grinberg, Jerald, Baron, Robert A.; (1998), Ponaanje u organizacijama:
razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada, Zelnid, Beograd
4 Rvovi, Jelena; (2014); Liderstvo, Dostupno na http://www.razvojkarijere.com/media/files/Jelena_Rvovic_-_Liderstvo.pdf
5Mihailovi, Prof. dr Dobrivoje; Risti, Prof. dr Slobodan; (2008), Organizaciono
ponaanje, Fakultet organizacionih nauka, Beograd
6Northouse, Peter; (2007) Leadership: Theory and Practise, Western Michigan
University;

Liderstvo se javlja u kontekstu grupe podrazumeva se uticaj na grupu koja

ima zajedniki cilj

U liderstvu se pretpostavlja ostvarivanje cilja uticaj mora imati svrhu koja se
ogleda u ostvarivanju eljenih stanja ulaganjem zajednikih napora.

Liderstvo i organizacione promene, kao rezultat strategijskih promena (kao to emo

videti u nastavku) su dva neodvojiva pojma. Liderstvo podrazumeva kreiranje i
sprovoenje promena, a svaka promena pretpostavlja svog pokretaa, lidera
promena. Lider je taj koji skenira okruenje, prvi uoava potrebu za promenama u
organizaciji, a zatim kreira svest o njihovoj neophodnosti kod ostalih lanova
organizacije. Pored toga, lider ima ulogu i u ostalim fazama procesa promena.
Imajui u vidu otpore kao redovnu pojavu kod svih oblika promena, uloga lidera je da
analizira glavne uzroke tih otpora i nae naine za njihovo prevazilaenje. Kada
treba da generie pokretaku snagu promena, lider ostvaruje svoju posebno
znaajnu ulogu u ovom procesu, a to je uloga kreatora vizije. Osim toga lider treba
da uspostavi mehanizme komunikacije kojima e ta vizija biti uspeno preneta do
svih lanova organizacije.
Jo jedan vaan zadatak lidera u procesu strategijskih promena jeste formiranje tima
za promene, sa jasno podeljenim ulogama i zadatkom ostvarivanja strategijskih
ciljeva.
Posebno znaajnom moe se istai uloga lidera u promeni postojeih vrednosti,
verovanja, stavova i normi ponaanja lanova jedne organizacije, odnosno u
uspostavljanju kulture organizacije.

2.1 Prva istraivanja o liderstvu

Prve teorije o liderstvu bazirale su se na stanovitu da se lideri raaju, tj da su oni
roeni sa izvesnim osobinama koje su im pomogle da se establiraju kao lideri. Na
temeljima ovog poimanja, razvijale su se teorije velikog oveka.
Sutina ranog poimanja liderstva svodi se na shvatanje da se lideri raaju sa
izvesnim osobinama, kvalitetima i sposobnostima koji im omoguavaju da se
nametnu kao voe, odnosno, da u ispoljavanju liderskih vetina postoji izvesna
predodrenost.

Poetkom dvadesetog veka, zapoeta su prva znaajnija istraivanja na temu

liderstva, konkretno na temu osobina lidera. Istraivai su se vodili namerom da
saznaju koje su to karakteristike na osnovu kojih se lideri razlikuju od sledbenika.
Prouavan je fiziki izgled, ugled, klasna pripadnost, emocionalna stabilnost, reitost,
drutvenost... Decenije aktivnog istraivanja (veina obavljena pre 1950.) nisu dale
kratak, precizan spisak kljunih osobina zajednikih liderima. Meutim, istraivai se
slau sa tim da posedovanje odgovarajuih osobina poveava verovatnou da
pojedinac moe da postane efektivan lider.
Sredinom dvadesetog veka, odnosno etrdesetih i pedesetih godina, istraivanja
fokusirana na liderstvo dobile su malo drugaiji pravac. Fokus se sa osobina linosti,
prebacio na samo ponaanje lidera, tj oni su istraivali da li postoji neto jedinstveno
u onome to efektivni lideri ine, to dovodi do raanja teorije o ponaanju.
Bihevioristike teorije rukovoenja, ,,teorije stila nastoje odgovoriti na pitanje kako
rukovodilac treba da se ponaa. Tu nije vano kakva je linost rukovodioca ve
kakvo je njegovo ponaanje, kojim se tehnikama slui. Teorije ,,stila rukovoenja su
viedimenzionalne za razliku od jednodimenzionalnih teorija linosti. 7
Studija univerziteta u Ajovi, koju je izveo Kurt Levin sa svojim saradnicima, bavila se
istraivanjem tri stila liderstva8.

Autokratski stil opisivao je lidera koji centralizuje autoritet, nastoji da

odreuje metode rada, donosi samostalne odluke i ograniava participaciju

zaposlenih
Demokratski stil opisuje lidera kao osobu koja nastoji da ukljui zaposlene
u donoenje odluka, dodeli ovlaenja, podstie participaciju zaposlenih i

koristi povratne informacije

Laissez-faire stil lider uobiajeno daje grupi potpunu slobodu u donoenju
odluka i zavravanju posla na bilo koji nain

Rezultat studije ukazuje na to da demokratski stil doprinosi i dobrom kvantitetu i

kvalitetu rada, ali nije uspela da utvrdi koji od stilova je najefektivniji. Kasnije studije
7Mihajlovi, Dobrivoje; (2010); Psihologija rada i organizacije; Fakultet
organizacionih nauka, Beograd
8 Dostupno na: http://psychology.about.com/od/leadership/a/leadstyles.htm;.

pokazivale su izmeane rezultate o efektivnosti autokratskog i demokratskog stila u

zavisnosti od situacije u kojima su primenjivani.
Istraivai liderstva uvideli su da je predvianje liderskog uspeha zahtevalo neto
sloenije od izolacije liderskih osobina i oblika ponaanja. Poeli su da sagledavaju
znaaj uticaja situacije.
Polazei od premise da nema idealnog koncepta liderstva, razvijene su situacione
(kontigentne) teorije liderstva.

LIDER
osobine,
ponaanja,
pozicija

SITUACIJA
struktura,
zadatak,
sistem i
okruenje

EFEKTIVNO
ST
performan
se,
satisfakcij
a i
interakcija

SLEDBENIK
potrebe,
zrelost,
uenje

Slika 1 Situacioni pristup liderstvu9

Situacione, odnosno kontigentne teorije liderstva baziraju se na premisi da idealan
koncept liderstva zahteva veoma fleksibilan pristup koji od lidera zahteva da razliite
stilove voenja koristi uz odreene situacije, pri emu se situacija opisije kao niz
varijabli vezanih za lidera, sledbenike, organizaciju i samo okruenje. Ovako
shvaeno liderstvo sastoji se iz dve dimenzije: izdavanje naredbi i pruanje podrke,
a svaka treba da bude adekvatno upotrebljena u datoj situaciji. Da bi odredio ta je
potrebno uraditi u datoj situaciji, lider mora da poznaje svoje zaposlene i da oceni u
kojoj meri su kompetentni i posveeni obavljanju dodeljenih zadataka.

9Stojanovi Aleksi, dr Vesna; (2007); Liderstvo i organizacione promene,

Univerzitet u Kragujevcu, Kragujevac

2.2. Fidlerov model

Fred (Edvard) Fidler, jedan od vodeih istraivaa industrijske i organizacione
psihologije dvadesetog veka, razvio je prvi sveobuhvatni kontigentni model o
liderstvu.
,, Fidlerov kontigentni model upuivao je da rezultati efektivne grupe zavise od
stvarne podudarnosti izmeu stila lidera u uzajamnom delovanju izmeu njegovih
sledbenika i stepena do kog situacija dozvoljava lideru da kontrolie sledbenike i
utie na njih. Model je zasnovan na premisama da je odreen stil lidera najefektivniji
u razliitim situacijama.10
Fidler je izdvojio dve razliite grupe faktora od kojih zavise same performanse
lidera11:

Liderske bazine motivacije da li njegovo samodejstvovanje zavisi primarno

od izvravanja zadataka ili od uspostavljanja bliskih podravajuih odnosa sa

drugima
Stepena u kome situacija prua mogunost uspostavljanja bliskih i
podravajuih odnosa sa drugima

Sutinu Fidlerovog modela ini koncept liderskog prilagoavanja zahtevima date

situacije, odnosno izbora onog liderstva koji se najbolje uklapa u konkretnu poziciju
na skali situacione pogodnosti. Na osnovu sprovedenih istraivanja, dolo se do
zakljuka da se u uslovima ekstremno povoljnih ili ekstremno nepovoljnih okolnosti
bolje snalaze lideri orijentisani na zadatke, a da u uslovima umerene povoljnosti vie
odgovaraju lideri orijentisani na meuljudske odnose. Fidlerov model pokazao je da
efektivan stil liderstva mora da odraava faktore situacije.

2.3 Model put-cilj

Robert Haus, razvio je model put-cilj kako bi objasnio liderstvo na radnom mestu.
Model se u velikoj meri zasniva na dve teorije radne motivacije: postavljanju ciljeva i
10 Robbins, Stephen P; Coulter, Mary; (2005); Menadment, Data Status,
Beograd; str. 426
11Stojanovi Aleksi, dr Vesna; (2007); Liderstvo i organizacione promene,
Univerzitet u Kragujevcu, Kragujevac

teoriji oekivanja. Teorija postavljanja ciljeva sugerie da je jedan oe efektivnih

naina da se motiviu zaposleni, da se postave izazovni, ali realistini ciljevi, ijim
dostizanjem se obezbeuju odgovarajue nagrade. Teorija oekivanja objanjava
zato zaposlen rade naporno da bi dostigli poslovne ciljeve.
Sama teorija Put-Cilj nastala je na premisi da efektivni lideri objanjavaju
znaenje ,,puta da bi pomogli svojim sledbenicima da stignu sa mesta na kome se
nalaze do svojih radnih ciljeva i da bi olakali prolaenje neophodnim putem
smanjujui blokade i zamke na koje se nailazi.
Osnovna pretpostavka teorije put-cilj proizilazi iz teorije oekivanja u kojoj se
sugerie da e podreeni biti motivisani ukoliko smatraju da su sposobni za
obavljanje svog posla i veruju da e njihovi napori imati odreeni rezultat i da e
naknada za obavljanje posla biti vredna napora.

12

House je utvrdio etiri vrste ponaanja lidera:

Lider koji daje direktive obavetava podreene o formalnim aktivnostima,

pravi plan rada i daje uputstva o tome kako obaviti zadatak

Lider koji prua podrku prijateljski nastrojen, kreira klimu emotivne podrke

i posmatra podreene kao sebi ravne

Lider koji uestvuje konsultuje se sa lanovima grupe i koristi njihove

sugestije pre nego to donese odluku

Lider koji je orijentisan ka uspehu utvruje izazovne ciljeve i oekuje od
sledbenika da izvre svoje zadatke na najkvalitetniji nain

Za razliku od gore predstavljenog Fidlerovog modela koji zasniva na tezi da lider ne

moe da promeni svoje ponaanje, Haus smatra da su lideri fleksibilni, tj on
pretpostavlja da isti lider moe da pokae razliite stilove liderstva, sve u zavisnosti
od same situacije u kojoj se nalazi u datoj organizaciji.

12Northouse, Peter; (2008); Liderstvo: Teorija i praksa, Data status; Beograd; str.
87

Slika 2 Model put-cilj13

Model put-cilj ukazuje na dve promenljive koje zavise od situacije faktore

nepredvidivosti okruenja i faktore nepredvidivosti podreenih. Faktori okruenja
odreuju vrstu ponaanja lidera koje je potrebno primeniti ukoliko se ele postii
najbolji rezultati podreenih.
Neka od predvianja koja je utvrdila teorija put-cilj:

Direktivni stil dovodi do veeg zadovoljstva ako su u pitanju zadaci koji su

dmosmisleni ili stresni, nego u sluaju jasno strukturiranih zadataka

Podravajui stil dovodi do visokog uinka zaposlenih i zadovoljstva ako

podreeni izvravaju strukturirane zadatke

Direktivni stil moe da se doivi optereujue kod podreenih koji imaju visoke

sposobnosti opaanja ili visoko iskustvo

Liderstvo koje daje direktive e dovesti do veeg zadovoljstva zaposlenih

tamo gde postoje izraziti konfilkti u okviru radne grupe

Liderstvo orijentisano ka uspesima poveae oekivanja zaposlenih tako da
e njihov uloeni trud dovesti do veeg uinka kada su u pitanju nejasni
zadaci

13 Robbins, Stephen P; Coulter, Mary; (2005); Menadment, Data Status,

Beograd; str. 432

2.4 Transformaciono liderstvo

Savremeni uslovi poslovanja dovode do brzih promena, koje uslovljavaju organizacije
da im se prilagode ukoliko ele da opstanu na tritu. Tada se nepobitno javlja
potreba za transformacionim liderstvom, koji se razlikuje, do tada praktikovanom
transakcionom liderstvu.
Transakciono liderstvo podrazumeva odnos razmene izmeu lidera i njegovog
sledbenika, gde lider nagrauje sledbenika za odgovarajue ponaanje. Ovaj vid
liderstva retko dovodi do znaajnijih promena u preduzeu jer nedostaje sposobnost
lidera da komunicira viziju i motivie sledbenike.
Transformaciono liderstvo podrazumeva podsticaj i motivisanje sledbenika ka
sprovoenju transformacionih promena gde se istovremeno transformiu i sami
sledbenici.

Autor B.M.Bass istie etiri kljune dimenzije transformacionog liderstva 14:

1.
2.
3.
4.

Idealizovani uticaj
Individualno posmatranje
Inspiraciona motivacija
Intelektualna stimulacija

Dimenzija - idealizovan uticaj, podrazumeva snanu vezu izmeu lidera i sledbenika

koji u njemu vide uzor, izuzetno ga potuje i veruje mu. Ova dimenzija se vezuje za
pojam harizme, zahvaljujui kojoj se sledbenici identifikiju sa liderom koji u njima
podstie jake emocije. Ipak, transformaciono liderstvo ne tie se samo idealizovanog
uticaja na sledbenike, ve i sprovoenja znaajne organizacione promene. Primer
harizmatinog lidera mogao bi biti Martin Luter King, koji se smatra jednim od
najboljih govornika u istoriji SAD-a. Veliki borac za graansku jednakost imao je
ogroman broj sledbenika koji su sledili njegovu viziju, najbolje izreenu u uvenom
govoru I have a dream. Ovaj faktor harizme istie se kao znaajan jer je teko
poverovati da neko ko nema ni malo harizme moe pokrenuti grupu ljudi u smeru
velikih promena.

14 Dostupno na: https://www.scribd.com/doc/30217322/6/TRANSFORMACIONOLIDERSTVO#page=40;

Faktor individualnog posmatranja tie se individualnih potreba sledbenika i

uvaavanja njihovih oseanja. Sledbenicima je neophodna podrka i pomo a
posebno oseaj sigurnosti da sam lider veruje u njih i njihovu spremnost da se
uhvate u kotac sa promenama koje ih oekuju.
Inspiraciona motivacija slui da se podstakne timski duh i inspiriu sledbenici da
uloe i vei napor od onog koji se od njih oekuje time to e prevazii sopstvene
interese zarad ostvarenja zajednike vizije. Ovde je vano dati sledbenicima prostor
za inovativnost i kreativnost i pokazati veru u njihove mogunosti.
Poslednji faktor transformacionog liderstva, intelektualna stimulacija, moda u
najveoj meri razlikuje transformacione od transakcionih lidera, zbog njihove
sposobnosti da podstaknu samoaktualizaciju kod sledbenika i elju za izvanrednim
uspehom.

Moemo dakle rei da su zadaci transformacionog lidera da:

Komunicira znaaj uvoenja promena

Prevazie otpor sledbenika
Pomogne zaposlenima da se identifikuju sa definisanom vizijom
Konstantno motivie i pomae svoje sledbenike
,,Ubedi sledbenike da su oni glavni pokretai uspenih promena, a da bez
promene nema opstanka

Dobar lider mora da kombinuje transakciono i transformativno liderstvo, kako ne bi

zapostavio samo funkcionisanje organizacionog sistema zarad opsednutosti vizijom.

2.5 Etika i liderstvo

Rizik i neizvesnost koja esto prati proces organizacionih promena, esto dovodi
lidere u dileme etikog karaktera. Transformacija kroz koju prolaze odreene
organizacije neminovno povlai sa sobom i promenu organizacione kulture njenih
lanova, to prua prostor raznim etikim nedoumicama.
injenica da lideri esto imaju veu moc nego njihovi sledbenici, oni takoe imaju i

veu odgovornost da vode rauna o tome kako njihovo liderstvo utie na ivote
sledbenika.
Etika je centralna za liderstvo zbog prirode procesa ostvarivanja uticaja, potrebe da
sledbenici budu ukljueni u ostvarivanje zajednikih ciljeva i uticaja koji lideri imaju
na vrednosti organizacije.15
Etiko ponaanje, esto se definie kao: ...znati i raditi ono to je ispravno..
Problem se javlja jer razliiti ljudi, pojam ispravno shvataju na razliite naine.Etika
se bavi problemom pravila i principe koji definiu pravilno i pogreno ponaanje. Za
mnoge odluke koje donose lideri, oni moraju da razmotre ko moe da bude oteen u
vidu rezultata, kao i u smislu procena.

Slika 3 Domeni ljudskog ponaanja 16

Etiku moemo posmatrati kao ljudsko ponaanje koje je regulisano zakonima sa
jedne i slobodnim izborom sa druge strane. U domenu kodifikovanog zakonom,
standardi i pravila su definisani zakonima, ujedinjeni u legalni sistem uz podrku
sudova. Domen slobodnog izbora predstavlja suprotnu stranu skale i odnosi se na
ponaanja koja zakon nije jasno definisao i za koja pojedinci i organizacije imaju
kompletnu slobodu. Izmeu ova dva domena lei domen etike. Ovde ne postoje
15Northouse, Peter; (2008); Liderstvo: Teorija i praksa, Data status; Beograd; str.
243
16 Daft, Richard; (2007); The New Era of Management; Thomson- South-Western;

unapred definisane vrednosti i zakoni, ali postoje izvesni standardi ponaanja,

bazirani na principima i vrednostima moralnog kodeksa.
Mnoge organizacije i pojedinci dovode sebe u neprilike, pojednostavljenim
verovanjem da ukoliko je neto legalno, ono mora biti i etiki, kao da trei domen,
domen etike o kome smo priali ne postoji. Kako su principi etike i drutvene
odgovornosti rasprostranjeniji, organizacije definiu etike kodekse i uz pomo
korporativne kulture usmeravaju ponaanje zaposlenih, eliminiui ili bar smanjujui
zakonske probleme koji mogu nastati iz neprimerenog ponaanja njihovih
zaposlenih.
,,Da bi bila visokomoralna, kompanija mora unutar svoje kulture ostaviti prostor za
moralnu autonomiju pojedinca. Visokomoralne kompanije kreu od nekoliko kljunih
vrednosti, a onda ostavljaju veliki prostor zaposlenima da preuzmu inicijativu kako bi
podrali trasirane smernice, pronalazei, pri tome, svoje sopstvene puteve, tako da
zadatke i rezultate, zaposleni, zapravo, smatraju svojim.

17

2.6 Lider i sledbenitvo

Poetne teorije o liderstvu, pa ak i neke naprednije, fokusirale su se iskljuivo na
osobine i vetine samog lidera. Neto kasnije, razvijanjem sveobuhvatnih teorija o
liderstvu, uvaeno je miljenje da na kvalitet liderstva, pored samog lidera veliki
znaaj imaju i karakteristike njegovih sledbenika.
Moe se tvrditi, da koliko je proces liderstva uzrokovan stilom koji on koristi, toliko je i
sam lider uslovljen karakteristikama njegovih sledbenika.
Relacija koja se javlja izmeu lidera i sledbenika, ima veliki uticaj na uspeh u
sprovoenju strategijskih promena u organizaciji. U daljem tekstu pokuaemo da
predstavimo tipove sledbenika, kao i mehanizme kojima lider moe da se koristi kako
bi uticao na vrednosti i miljenje svojih zaposlenih.

17 Mihajlovi, Dobrivoje; (2010); Psihologija rada i organizacije; Fakultet

organizacionih nauka, Beograd; Str. 476

2.6.1 Tipovi sledbenika

Robert Keli, autor knjige ,,The Power of Followership 18, svrstao je liderove
podreene (sledbenike) u pet razliitih kategorija, svrstanih u odnosu na dve
dimenzije: stepen zavisnosti i nain ponaanja
1. Nezavisni sledbenici su svesni posledica ljudskog ponaanja na ostvarivanje
organizacionih ciljeva. Sa druge strane, zavisni, nekritiki ,,mislioci ne
doprinose

oplemenjivanju

organizacije,

prihvataju

ideje

lidera

bez

razmiljanja. to se tie druge dimenzije, aktivni individualci u potpunosti

uestvuju

u samoj

organizacije, dok pasivne

sledbenike karakterie

konstantna potreba za nadgledanjem.

Slika 4 Tipovi sledbenika19

2. Otueni sledbenik je osoba u organizaciji koja je pasivna, ali je ipak
nezavisan mislilac. Oni su efektivni sledbenici koji su doiveli odgovarajue
prepreke ili izneverena obeanja lidera, zbog ega su se povukli iz aktivnog
uea.

18 Kelley, Robert; (1992); The Power of Followership; Doubleday Business;

19 Modifikovano sa: http://www.leadershipletters.com/2003/02/13/kinds-offollowers/;.

3. Konformisti su sledbenici koji su spremni da aktivno uestvuju u liderskom

procesu, ali nisu sposobni, ili ne ele kritiki da se osvrnu na liderske ideje i
probleme koji se javljaju. Konformisti su spremni da izvre sva nareenja i
zadatke, svesno uestvujui u procesu ali bez razmatranja posledica. Njihova
jedina briga je da izbegnu konflikt.
4. Pasivni sledbenici su oni koji ne pokazuju ni elju za aktivnim ueem u
procesu, niti ispoljavaju bilo kakvu inicijativu. Njihova aktivnost limitirana je na
prosto izvravanje naredbi, uz visok stepen nadgledanja i kontrole. Oni su
najee rezultat lidera koji su skloni preteranom kontrolisanju i kanjavanju
greaka.
5. Efektivni sledbenici poseduju sposobnost nezavisnog, kritikog razmiljanja,
spremni su da preuzmu inicijativu i rizik, slobodno iznose svoje miljenje i
aktivno uestvuju u reavanju problema organizacije. Oni su spremni ak i da
se suprotstave lideru, ukoliko procene da je to u interesu organizacije.

2.7 Uloga lidera u unapreenju funkcionisanja tima

,,Radni timovi su grupe iji lanovi intenzivno rade na odreenom, zajednikom cilju
koristei svoju pozitivnu sinergiju, individualnu i zajedniku odgovornost i dodatne
vetine. U radnom timu, kombinovani pojedinani napori lanova tima dovode do
nivoa uinka koji je vii nego zbir takvih pojedinanih inputa, stvaranjem sinergije
kroz koordinirani napor.20
Autori Mihajlovi i Risti, u knjizi ,,Organizaciono ponaanje navode faktore koji utiu
na to da li e tim funkcionisati dobro ili ne 21:

Jedan primarni cilj i ostali ciljevi manje vanosti timovi sa visokim uinkom

imaju jasnu sliku ciljeva koje treba dostii

Struktura tima je fleksibilna i podeava se prema zahtevima situacije
Voa tima odreuje odgovornosti i ciljeve delova tima
Karakteristike tima su definisane i irim organizacionim sistemom
lanovi tima su u meusobnoj saradnji
Meuzavisnost lanova determinie opstanak i uspenost tima
lanovi tima imaju odgovarajue sposobnosti, znanja i vetine

20 Robbins, Stephen P; Coulter, Mary; (2005); Menadment, Data Status,

Beograd; str. 383
21 Mihaijlovi, Prof dr Dobrivoje; Risti, Prof dr Slobodan; (2009); Organizaciono
ponaanje; Fakultet organizacionih nauka; Beograd;

Identitet tima

Uloga koju lider ima u funkcionisanju tima od krucijalnog je znaaja. Lider predstavlja
pokretaa timske efektivnosti, koja zapoinje njegovom percepcijom trenutne
situacije. ,,Lider stvara sliku timskog problema i predlae reenja uzimajui u obzir
zadate parametre, unutranja i spoljna ogranienja i resurse. Timski razvoj
predstavlja koherentnost tima i sposobnost lanova grupe da zadovolje sopstvene
potrebe dok efektivno sarauju sa drugim lanovima tima. 22
Jedna od problema koji uzrokuju ne dostizanje postavljenih ciljeva, jeste
nemogunost sledbenika da poveu cilj koji im je prezentovan sa akcijama koje se od
njih zahtevaju. Pravi lider je onaj koji uspeva da motivie svoj tim na organizacione
ciljeve, na one koji su im u dovoljnoj meri jasni i privlani, kako bi oni smatrali da je
dati cilj vredan truda.
esta je greka da se timovi formiraju, grupisanjem ljudi sa visokim tehnikim
vetinama, koje se zahtevaju za reavanje problema, a u potpunosti ignorisanjem
interpersonalnih vetina koje su krucijalne za uspeno funkcionisanje timova.Neke od
osobina koje treba traiti prilikom odabira lanova tima su: otvorenost, pruanje
podrke, proaktivizam i pozitivnost.
Ono to odlikuje efektivne timove od neefektivnih jeste meupersonalno poverenje
izmeu lanova tima. Kategorija poverenja oznaava da lanovi tima duboko veruju u
integritet, karakter i sposobnost ostalih lanova tima. 23Istraivanja pokazuju da
efektivni timski lideri stvaraju atmosferu saradnje tako to obezbeuju sigurnu
komunikaciju i istovremeno pruaju i nagrade; usmeravaju napore tima na reavanje
problema i upravljaju sopstvenim potrebama za kontrolom.

24

Zadatak lidera je da meu lanovima tima podstakne verovanje da je tim sposoban

da postigne uspeh i ispuni specifine zahteve koji se pred njega postave. Timovi iji
lanovi poseduju puno vetina i u kojima vlada poverenje i dobra saradnja, pre e
22Northouse, Peter; (2008); Liderstvo: Teorija i praksa, Data status; Beograd; str.
142
23 Mihaijlovi, Prof dr Dobrivoje; Risti, Prof dr Slobodan; (2009); Organizaciono
ponaanje; Fakultet organizacionih nauka; Beograd;
24Northouse, Peter; (2008); Liderstvo: Teorija i praksa, Data status; Beograd;

razviti ovaj oseaj kolektivne efektivnosti. Lider koji iri optimizam i pozitivno
raspoloenje, pokazuju veru u sposobnosti tima i pomau mu da prevazie prepreke
na putu ka ostvarenju ciljeva, na taj nain uvruju veru tima u sopstvene
sposobnosti.

2.8 Taktike uticaja

Brojne studije dokazale su kako rezultat razliitih taktika uticaja varira u zavinosti od
smera; prema podreenima, osobama istog ranga ili nadreenima. 25
Jukl i Trejsi (Yykl & Tracey) razvili su model u kojem se na osnovu meusobno
povezanih faktora odluuje za odreenu tehniku uticaja. Kao faktore koji se najee
javljaju u organizacijama, a koje su studije potvrdile su:

Konzistentnost sa vladajuim socijalnim normama i oekivanjima za upotrebu

taktike u tom kontekstu

Posedovanje odgovarajueg nivoa moi za korienje taktike u tom kontekstu
Prikladnost
Oekivani nivo otpora
Odnos trokova i benefita nastalih korienjem odreene taktike

Pokuaji uticaja esto ukljuuju niz razliitih situacija koje se deavaju u periodu od
nekoliko dana ili nedelja. Dole predstavljen model pretpostavlja da e menader
inicijalno izabrati taktike koje obeavaju da ispune cilj sa najmanje truda i trokova.
Veina pokuaja da se utie na zaposlene u inicijalnoj fazi neke operacije, esto se
oslanja ili na jednostavan zahtev ili relativno slabu formu racionalnog ubeivanja.
Meutim, ukoliko se oekuje odreen nivo otpora, lider e verovatno koristiti snaniji
vid racionalnog ubeivanja, i ,,meke taktike kao to su lini apel, dodvoravanje,
konsultacije, saradnju i inspirativno delovanje.
Hipoteze su testirane na osnovu tri studije (Yukle & Fable, 1990; Yukl, Fable & Youn,
1993; Yukl & Tracey, 1992), a rezultati su sumirani u sledeoj tabeli:

25 Yukl, Gary; (2006); Leadership in organizations; Pearson: Prentice Hall; New

Jersey;

Tabela 1 Rezultati istraivanja proaktivnih taktika uticaja

26

26Modifikovano iz: Yukl, Gary; (2006); Leadership in organizations; Pearson:

Prentice Hall; New Jersey;

3. Organizaciona kultura
Svaka organizacija ima svoje osobine i usaene vrednosti koju nazivamo kulturom.
Ona predstavlja ,,... sistem zajedniki shvaenog smisla i verovanja organizacionih
lanova koji, u velikoj meri, odreuje njihove meusobne postupke.. 27
Korporativna kultura je veoma znaajan faktor u donoenju stratekih odluka. Sve
odluke koje se donose u jednoj organizaciji (o pravcima razvoja, strategiji prema
konkurenciji) rezultat su nekih polaznih verovanja, vrednosti i pretpostavki
karakteristinih za jednu organizaciju.28
,,Organizaciona kultura utie na utvrivanje potrebe za promenama. Organizaciona
kultura odreuje nain na koji preduzee skenira svoje okruenje i nain na koji
definie svoju poziciju u njemu, kao i nain na koji analizira i procenjuje sopstvene
resurse i sposobnosti. Ona utie na nain percepcije, kao i na nain interpretacije
pojava i dogaaja i determinie prirodu reakcije preduzea na odreene dogaaje

29

esto se javlja logika greka, kada se smatra da se organizacije meu sobom

razlikuju samo zbog ljudi koji su u njima zaposleni. Brojna istraivanja su pokazala da
kompanije, uprkos velikoj fluktuaciji svojih zaposlenih, godinama, pa ak i
decenijama imaju karakteristinu korporativnu kulturu.
Sama organizaciona kultura je esto uzrok prilagoavanja novopridolih zaposlenih
novom nainu razmiljanja.
Kultura daje ljudima oseanje neformalne i formalne obaveznosti kako da se
ponaaju i ta treba u odreenoj identinoj situaciji da rade, a to se stie procesom
socijalizacije.30
27 Robbins, Stephen P; Coulter, Mary; (2005); Menadment, Data Status,
Beograd; str. 52
28 Slajdovi sa predavanja: Master Organizaciona kultura
29 Janiijevi, N; (1997); Organizaciona kultura: Kolektivni um preduzea;
Beograd;
30Mihailovi, Prof. dr Dobrivoje; Risti, Prof. dr Slobodan; (2008), Organizaciono
ponaanje, Fakultet organizacionih nauka, Beograd

3.1 Faktori kulture

Jedno od najcitiranijih istraivanja na temu faktora kulture, sproveo je istraiva
Hofstede (1980, 2001.) ime je uspostavio temelje za mnoga budua istraivanja. Na
osnovu njegovog

i rada drugih, istraivai GLOBE-a (Global Learning and

Observations to Benefit the Environment) su ustanovili da postoji devet faktora koji

definiu kulturu:

Izbegavanje neizvesnosti predstavlja stepen u kome se zaposleni u

organizacijama oslanjaju na ustanovljene procedure, norme i rituale da bi

izbegli neizvesnost.
Distanca moi odnosi se na nivo do kog lanovi organizacije oekuju
razliku u nivoima moi. Visoka distanca moi karakteristina je za Japansku

kulturu gde u organizacijama dominiraju pojedinci.

Institucionalni kolektivizam opisuje stepen u kome institucije ili drutvo

ohrabruju institucionalnu ili drutvenu kolektivnu akciju.

Kolektivizam u grupi odnosi se na stepen u kome ljudi ispoljavaju ponos,

lojalnost i koherentnost u svojim organizacijama i porodicama.

Jednakost polova ovom dimenzijom meri se stepen u kome organizacija ili

drutvo smanjuje razlike u ulogama polova.

Upornost odnosi se na stepen u kome su ljudi koji pripadaju kulturi odluni,

uporni, agresivni i vrsti u drutvenim odnosima u kojima uestvuju.

Okrenutost budunosti odnosi se na stepen u kome se ljudi orijetniu na
budunost, odnosno planiranje, investiranje u budunost i koliko su spremni

da se odreknu trenutne zarad budue koristi.

Usmerenost na rezultate opisuje stepen u kome organizacija ili drutvo

ohrabruje i nagrauje lanove grupe za bolje uinke i kvalitet.

Opredeljenost za humanost odnosi se na to liko kultura ohrabruje i
nagrauje ljude za pravinost, altruizam, nesebinost, brinost i ljubaznost
prema drugima.

3.2 Uticaj lidera na organizacionu kulturu

Moe se zakljuiti da organizaciona kultura nastaje kao rezultat kolektivnog
reavanja problema sa kojima se lanovi jednog tima suoavaju. Ukoliko se odreeni
problem javi vie puta, reenje za taj problem postae ustaljeni proces i u narednom
periodu inkorporirae se u korporativnu kulturu organizacije kao deo osnovnih
vrednosti.
U literaturi se esto spominju dva problema koji se javljaju prilikom stvaranja
organizacione kulture:

Problemi eksterne adaptacije

Problemi interne integracije

Lider ima krucijalnu ulogu u procesu prevazilaenja ovih problema.

Prvu grupu problema, problemi ekterne adaptacije odnose se na pronalaenje mesta
koje firmi pripada u okruenju u kojem posluje. Pitanja koja se ovde postavljaju su:
koja je svrha postojanja firme, koje su njene kljune kompetencije, koje strateke
ciljeve je sebi postavila, kao i putem kojih mehanizama e evaluirati postignute
rezultate.
Kada je re o internoj integraciji, tu je posebno vano reiti pitanja organizovanja
poslovne aktivnosti preduzea, kao i socijalne integracije njegovih lanova. Utvreni
ciljevi ne mogu biti dostignuti ukoliko ne postoji interna stabilnost i saradnja. U okviru
organizacije poslovne aktivnosti treba identifikovati poslove i zadatke, podelu
nadlenosti i odgovornosti, uspostaviti mehanizme koordinacije i kontrole u
organizaciji, ustanoviti nain komunikacije, standarde koji se oekuju i mehanizme za
merenje rezultata. U pogledu socijalne integracije treba uspostaviti pravila ponaanja
grupe, reiti pitanje uloge svakog lana grupe, definisati izvore moi kao i granice
grupe. Takoe treba utvrditi sistem nagraivanja i pravila koja daju okvir za
ponaanje u grupi. Vrednosti koje budu prihvaene reavanjem ovih bitnih pitanja,
predstavljae osnovna oekivanja u pogledu ponaanja na radnom mestu i pruie
zaposlenima jasnu sliku onoga to je prihvatljivo a ta nije. Uspeno sprovedena
socijalna intgracija dovodi do smanjenja anksioznosti, nejasnoa i konfuzije u
odnosima.

U kreiranju organizacione kulture kljuno mesto zauzima lider. Zahvaljujui poziciji

koju ima u organizaciji, lider je osoba koja obino prva uoava potrebu za promenom.
Imajui u vidu informacije kojima raspolae, poverenje lanova organizacije koje
uiva, kao i njegovu ulogu predlagaa promena, lider ima ujedno i najbolju poziciju
da svoj sistem vrednosti i verovanja prevede u organizacione vrednosti. Na ovaj
nain kultura organizacije u stvari oslikava line vrednosti lidera. Glavno sredstvo
kojim lider inkorporira vrednosti i verovanja u kulturu svih zaposlenih, je kreiranjem
jasne vizije. Kada uzmemo u razmatranje znaaj postojanja vizije za jedno
preduzee, kao i injenicu da je lider kljuna osoba koja razvija viziju, jasno je da on
ima veliki uticaj i na stvaranje organizacione kulture preduzea koja treba da bude u
skladu sa usvojenom vizijom.
Lider vri uticaj na organizacionu kulturu i tako to svoje vienje realnosti inkorporira i
interpretativne eme svojih sledbenika. Na taj nain on oblikuje njhove vrednosti,
verovanja i norme ponaanja. Pritom, lider u ovo procesu ne namee svoje vienje
realnosti, ve zajedno sa drugim lanovima organizacije, stvara zajedniku sliku.
Da bi u ovome uspeo, lider mora da se upozna sa nainom na koji njegovi sledbenici
trenutno interpetiraju stvarnost. Ovo je vano zbog toga to obezbeuje lideru okvir
unutar kojeg e vrednosti koje on eli da promeni biti razumljive i prihvatljive za
veinu sledbenika. Dakle, da bi mogao da promeni organizacionu kulturu, lider mora
dobro da se upozna sa postojeom. Njegova uloga u kreiranju organizacione kulutre
je znaajna utoliko to lider ima sposobnost da komunicira realnost na nain na koji
je sledbenici vide.
Kada lider interpretira realnost za ostale lanove organizacije onda on stie odreenu
vrstu moi. Ta mo se bazira na njegovoj sposobnosti da privoli ljude da prihvate
razumevanje sveta na nain na koji ga on razume i da se ponaaju u skladu sa tim.
Ako u organizaciji postoji jak lider, onda e kultura odslikavati njegov sistem vrednosti
i verovanja, a njegova interpretacija sveta bie projektovana na itavu organizaciju.
Imajui u vidu sve navedeno, moemo rei da se uloga lidera u uspostavljanju
organizacione kulture svodi na dva osnovna zadatka:
1. Voenje eksterne adaptacije i interne integracije
2. Direktno oblikovanje svesti svojih sledbenika

3.3 Promena korporativne kulture

Proces uvoenja strategijskih promena, gotovo uvek prouzrokuje odreeni vid
evolucije korporativne kulture. Ukoliko lider eli da ga usmerava u pravcu u kom on
eli, potrebno je da razume taj proces. Faze kroz koje organizaciona kultura prolazi,
zivisi od faze ivotnog ciklusa u kome se trenutno nalazi.
Istraiva Edgar ajn (Edgar Schein), navodi 3 faze ivotnog ciklusa kroz koje prolazi
organizacija, koji su kumulativni, znaei da u drugoj i treoj fazi, prethodni
mehanizmi promene i dalje aktivno funkcioniu, ali dodatni mehanizmi preuzimaju
primat.

Tabela 2 Mehanizmi promene 31

U fazi osnivanja, veliki uticaj na stvaranje organizacione kulture imaju sami osnivai.
Ova faza ima ulogu diferencijacije organizacije od njenog okruenja.
U organizacijama u kojima su osnivae prisutni due vreme, korporativna kultura e
evoluirati u malim inkrementima, usvajajui vrednosti, verovanja i procese koji su
funkcionisali u prethodnom periodu. Ovo se odvija preko dva mehanizma:

Opte i
Specifine evolucije

31 Schein, Edgar; (2010); Organizational Culture and Leadership; A Wiley

Impring;

Opta evolucija predstavlja proces adaptiranja korporativne kulture okruenju i

internoj strukturi. Opta evolucija se javlja kao nuna posledica rasta i diferencijacije
Specifina evolucija razlog je zato organizacije iz razliitih industrija razvijaju
drugaije oblike organizacione kulture i utie na stvaranje razliitih subkultura.
Mehanizam introspekcije, koriste zaposleni organizacije kako bi zajednikim
snagama, sagledali kulturu organizacije i redefinisali odreene kognitivne delove.U
ovoj fazi moe se desiti da doe do eliminisanja nekih od kljunih vrednosti koje su
osnivai ,,uneli u organizaciju.
Mehanizmi inkrementalne promene i inrospekcije pomau da se sauva i ojaa
organizaciona kultura, meutim, mehanizam unapreenja hibrida unutar organizacije
odgovara na neophodnu potrebu za promenom. esto se javlja problem prilikom
elje za promenom nekih od kljunih vrednosti i pretpostavki unutar organizacione
kulture. Jedan od naina da se takva promena sprovede jeste promocija, takozvanih
hibrida, odnosno promocija ljudi iz internog okruenja, ije se vrednosti i stavovi bolje
poklapaju sa novim stavovima okruenja. Ovaj mehanizam zahteva od lidera
organizacije da ,,istupi iz svoje kulture, i da pokua objektivno da sagleda situaciju i
izabere ,,hibrida koji bolje shvata trenutno okruenje i njegov uticaj na kompaniju.
Drugu fazu ivotnog ciklusa organizacije moemo oznaiti kao period u kome
osnivai vie ,,ne vode glavnu re. Oni i dalje mogu biti lanovi u upravnom odboru,
ali je operativa preputena nekim novim menaderima
Organizacija nuno prolazi kroz proces diverzifikacije tokom ivotnog ciklusa. U
uspenim kompanijama se gotovo uvek stvaraju male grupe koje poinju proces
formiranja sopstvene subkulture.ajn navodi est principa na kojima se zasniva ova
diferencijacija32:

Funckionalna diferencijacija Sa rastom organizacije, javlja se potreba

zapoljavanja novih kadrova. Sektor proizvodnje zapoljava kadrove sa
iskustvom u procesu proizvodnje; Sektor prodaje- kadrove sa iskustvom u
prodaji... Novopridoli lanovi e se svakako upoznati sa kulturom
organizacije, ali e takoe sa sobom doneti i kulturalne pretpostavke,

32 Schein, Edgar; (2010); Organizational Culture and Leadership; A Wiley

Impring; str. 259

proizale iz njihove interakcije sa oblasti kojom se bave. Ove razlike niu

prvenstveno iz linih preferencija koje navode ljude da izaberu razliite

okupacije.
Geografska diferencijacija Sa rastom organizacije postaje neophodno
formirati lokalne geografske jedinice. Pri formiranju novih jedinica, javlja se
pitanje da li je korporativna kultura dovoljno jaka da se prenese na razliite
regione. Lideri se mogu odluiti da poalju senior menadere u nove regione,
ili, da selektuju lokalne menadere i da ih sprovedu kroz intenzivan proces
upoznavanja sa kulturom organizacije. Sa druge strane, lokalna makrokultura

neizbeno vri uticaj na kulturu te jedinice.

Diferencijacija po proizvodu, tritu ili tehnologiji Kako se organizacije
razvijaju, one se obino diferenciraju u pogledu tehnologija koje koriste,

proizvoda koje stvaraju i trita koje opsluuju.

Divizionalizacija Sa rastom organizacije i irenjem njenog poslovanja na
razliita trita, javlja se potreba za decentralizacijom funkcija u proizvodne,
trine ili geografske jedinice. Voenje integrisane divizije zahteva ,,jakog
generalnog menadera, koji e esto eleti odreen nivo autonomije u
odluivanju. Kako ova divizija razvija svoju istoriju, tako e se i njena diviziona
subkultura razvijati. Jaka diviziona subkultura nee biti problem matinoj
organizaciji, sem ukoliko ne odlue da implementiraju odreene ustaljene

procedure i procese upravljanja.

Diferencijacija po hijerarhiji Sa porastom broja ljudi, organizacijom postaje
sve tee koordinisati. Jedan od najjednostavnijih i najee primenjivanih
mehanizama koji se koristi je stvaranje dodatnih ,,slojeva hijerarhije, i time
poveanje raspona kontrole kroz organizaciju.

Lidere ne treba da iznenadi to to svaka jedinica upotrebljava drugaiji ,,argon. Na

lideru je zadatak da na efektivan nain umrei razliite subkulture i razvije zajednike
ciljeve, jezik i definie ustaljene procedure za reavanje ponavljajuih problema
Vrlo est uzrok organizacionih promena je promena lidera preduzea. Novi lider
donosi sopstvene pretpostavke o funkcionisanju okruenja i organizacije, i pokuava
da ih nametne ostalim ljudima u organizaciji. Prihvatanjem ovih ideja i stavova dolazi
do promene u originalnoj korporativnoj kulturi, i organizacija se prilagoava novoj slici
realnosti koju donosi novi lider.

Dok tokom perioda ranog rasta korporativna kultura slui da povee i ujedini lanove,
u sredinjoj fazi, najbitniji elementi kulture postali su utisnuti u strukturu i poslovne
procese. U ovoj fazi, izrazito je tee odgonetnuti ta sve predstavlja deo kulture, i
osvestiti ljude po tom pitanju, to stvara veliki problem ukoliko lider eli da inicira
njenu promenu.
Razliitost subkultura jedne organizacije u drugoj fazi ivotnoj ciklusa predstavlja
veliku snagu.Lideri se mogu da identifikuju i promoviu snage razliitih subkultura,
promoviui ljude iz tih organizacionih jedinica na kljune pozicije. Kako diverzitet
subkultura o mladoj organizaciji predstavlja opasnost, tako se u sredinjoj fazi ona
javlja kao prednost, jer poveava mo adaptacije, stalno menjajuem okruenju.
Iako se nove tehnologije esto uvode iskljuivo zbog porasta efektivnosti i efikasnosti
na radnom mestu, nekad one mogu da pomognu da se smanje kulturoloke razlike,
poput uvoenja Total Quality Management programa koji zahteva standardizovano
ponaanje od svih zaposlenih.
Osnovne pretpostavke i vrednosti koje zaposleni u organizaciji dele, daju se
promeniti kroz deliminu ili kompletnu promenu kompozicije dominantnih grupa.
Najei primer koji se javlja je postavljanje novog CEO, kao rezultat merdera ili
akvizicija. On najee dolazi zajedno sa timom svojih ljudi koji zamenjuju osobe koji
reprezentuju stare vrednosti kompanije.Ovim mehanizmom dolazi do stvaranja novih
subkultura unutar organizacije
U fazi zrelosti i saturacije kontinuiran uspeh stvara dva organizacione pojave koje
oteavaju promenu korporativne kulture:

Mnoge osnovne pretpostavke se jo vie uvruju

Organizacije razvijaju podravajue vrednosti i ideale koji su iznad osnovnih
pretpostavki na kojima se zasniva njihovo poslovanje.

Ovo moe biti prednost ukoliko se odri balans izmeu internog stanja i eksterng
okruenja, to najee nije sluaj u dananjim uslovima poslovanja. Meutim,
ukoliko, ili bolje rei kada doe do promena u okruenju, neke od usvojenih vrednosti
mogu predstavljati prepreku za sprovoenje odreenih promena u organizaciji.
Tamo gde se javlja nesklad izmeu podravajuih vrednosti i osnovnih pretpostavki,
skandal i mit postaju osnovni mehanizmi promene organizacione kulture.Nita se

nee promeniti sve dok posledice ,,vladajuih pretpostavki ne stvore javni skandal,
koji se ne moe zatakati ili poreknuti.
esto se ispostavi da se naini na koji organizacija posluje da bi ostvarila svoje
ciljeve u velikoj meri razlikuju od osnovne ideologije organizacije.
Jedna od aviokompanija koja se hvalila svojim programom karijere koji je
menaderima omoguavao izbor odgovarajuih ,,prekookeanskih izazova, susrela
se sa surovom realnou kada je jedan od prekookeanskih menadera izvrio
samoubistvo, navodei u svojoj oprotajnoj poruci da je bio primoran da prihvati
posao uprkos svojim i prigovorima svoje familije. Ovaj surov nain da se uvidi
nedoslednost u poimanju korporativne kulture, doveo je do redizajniranja programa
karijere i odgovarajueg usklaivanja pretpostavki i vrednosti.
Usled akvizicije ili merdera dve organizacije, neizbeno e doi do takozvanog
,,sudara dve kulture. Uloga lidera je da pronae najbolji nain da upravlja ovim
procesom. Javljaju se tri mogua scenarija: pvi je da se ne uradi nita i da kultura
nove organizacije sama ,,evoluira. ei scenario je da jedna kultura dominira nad
drugom i da tim procesom konvertuje pripadnike druge, ili ih jednostavno izbaci iz
komunikacije. Trea mogunost je da se dve kulture spoje kroz selekciju najboljih
elemenata obe kulture.
Kultura, ili bar jedan deo organizacione kulture moe biti uniten, uklanjanjem
,,nosilaca organizacije. Neki menaderi prilikom preokreta, jednostavno otpuste
jednu ili dve kljune osobe organziacije, i dovedu osobe sa novim vrednostima.
Slian proces se moe javiti i kod akvizicija i merdera. Nova organizacija poinje da
funkcionie i ispoetka stvara korporativnu kulturu.
Nakon to je skandal ili kriza dovela u pitanje funkcionalnost bazinih pretpostavki,
javlja se izbor izbor izmeu nekog vida preokreta ili nagle transformacije delova
kulture koja e omoguiti organizaciji da ponovo bude adaptivna i totalne destrukcije
organizacije i njene kulture uz pomo procesa reaorganizacije kroz merdere ili
akvizicije. (Kotter & Heskett, 1992. Tichy and Devanna, 1987).
Preokret kao mehanizam promene kulture zapravo je kombinacija mnogih
mehanizama koje smo ve spomenuli. U ovim situacijama dolazi do zamene ljudi na

kljunim pozicijama kroz promociju ,,internih hibrida ili autsajdera u kombinaciji sa

velikim promenama u tehnologiji.
Preokreti esto zahtevaju uee svih lanova organizacije, kako bi disfunkcionalnost
postojeeg kulturnog obrazca postala evidentna svima. Proces stvaranja novih
pretpostavki ukljuuje definisanje novih vrednosti i ciljeva kroz uenje, treninge,
promenu strukture i procesa; konstantno obraajui panji i nagraivajui eljeno
ponaanje; stvaranje novih slogana, pria, mitova i rituala, sve sa ciljem da se
zaposleni primoraju na primenjivanje novih obrazaca ponaanja. Svi prethodno
pomenuti mehanizmi mogu se koristiti, ali je kljuna elja i motivacija svih lanova
organizacije da uestvuju u preokretu.

4.Strategijski menadment
Svesni smo injenice da je trite sve turbulentnije iz godine u godinu, i da opstanak i
prosperitet organizacija zavise od njegove sposobnosti da se prilagodi tim
promenama.
Ove promene mogu da budu minorne ili znaajne, ali uvek postoji promena sa kojom
menaderi moraju da se suoe. Tu poinje strategijski menadment. Iniciranje
promena, po prirodi e inicirati otpor ljudi, a metodama prevazilaenja tog otpora
baviemo se u glavama vezanim za organizacionu kulturu i organizacione promene.
,,Sa jedne strane, veina trita je pregrejana i prezasiena zbog ranije sprovedenih
strategija masovne proizvodnje i diversifikacije. Sa druge strane, informacione
tehnologije i moderne metode menadmenta omoguavaju brzu i masovnu primenu
inovacija, normalno, kada onde imaju visoku percepiranu vrednost za korisnike. 33
Strategijski menadment je onaj skup menaderskih odluka i akcija koji odreuje
dugoroan poslovni uinak. To je vaan zadatak kako za menadera, tako i za
lidera.34
Efektivni lideri irom sveta priznaju ulogu koju strategijski menadment ima u
postignutim rezultatima njihove organizacije.
Jedan od najvanijih razloga zato je strategijski menadment bitan je to to on moe
da utie na poslovne rezultate jedne organizacije.
,,Studije o faktorima koji doprinose poslovnom uinku organizacije pokazale su
pozitivan odnos izmeu stratekog planiranja i poslovnih rezultata. 35
Dobra strategija obino je posledica adekvatnog strategijskog menadmenta i
njegove usklaenosti sa vrednostima u organizaciji. Sama strategija nee doneti
puno koristi, ak moe i u mnogome da odmogne, tj da izazove velike probleme za
33 uriin, N Dragan; Janoevi, V Stevo; Kalianin, M ore; (2011),
Menadment i strategija; Ekonomski fakultet u Beogradu; Beograd; str. 251
34 Robbins, Stephen P; Coulter, Mary; (2005); Menadment, Data Status,
Beograd; str. 180
35 Robbins, Stephen P; Coulter, Mary; (2005); Menadment, Data Status,
Beograd; str. 181

organizaciju (kao to emo videti u nastavku) ukoliko nije praena odgovarajuim

promenama u usvojenim vrednostima i principima zaposlenih u organizaciji.
U literaturi i praksi postoji vie modela strategijskog menadmenta, a mi smo se u
naem radu vodili sledeom podelom na faze strategijskog menadmenta:

Strategijska analiza sastoji se od analize eksternog I internog

okruenja, kao I holistikih analiza (PEST analiza , SWOT, Portfolio

analiza itd)
Formulisanje strategije Sutina ove faze je definisanje misije,
strategijskih ciljeva, strategije I politika. Politike predstavljaju iroke
smernice za donoenje odluka vezanih za konkretnu strategijsku

alternative.
Implementacija strategije u ovoj fazi dolazi do konkretnog
implementiranja postavljenih programa kroz odgovarajue budete I

procedure.
Strategijska kontrola Na kraju se nalazi faza strategijske kontrole koja
se bazira na analizi trendova performansi I analizi tekuih peformansi.

Dinamika priroda dananjeg turbulentnog okruenja, uslovljena brojnim tehnolokim

promenama koje su se desile proteklih decenija, i iji napredak je sve bri i bri,
moe se rei da je uslovila organizacije da iskoriste njene prednosti, ili da nestanu sa
trita.
Strategijske promene u savremenom poslovnom okruenju, gotovo uvek zahtevaju
odreene promene u organizaciji. Lider, kao inicijator ovakvih promena mora da
poseduje odgovarajue shvatanje samih organizacionih promena, kako bi na
adekvatan nain mogao njima i da upravlja u smeru u kojem eli.
Pod organizacionim promenama smatra se ,,...svaka promena u organizacionom
sistemu koja dovodi do vieg nivoa efikasnosti i efektivnosti funkcionisanja 36
Organizacione promene, u svetlu strategijskog menadmenta, dele se na 37:
36Jevti, M; (2007); Liderstvo u promenama; Beograd, Fakultet organizacionih
nauka; str. 26
37 Griffin, Ricky; (2012); Fundamentals of management; Melissa Acuna; str. 193

Planirane, odnosno anticipirane

Reaktivne

Planirane promene su dizajnirane i implementirane odreenim redosledom,

anticipirajui budue dogaaje. Ovaj vid organizacionih promena karakteristian je za
organizacije koje uspeno predviaju budue trendove i na vreme iniciraju
strategijske promene.
Reaktivne promene su promene koje se sprovode usled ve nastale krize u
organizaciji. esto je previe kasno da se prevaziu gubici, nastali ovakvim
zanemarivanjem deavanja na tritu.
Ciljevi i strategije ine jedne od glavnih internih pokretaa organizacionih promena.
Ciljevi, kao skup eljenih dometa u budunosti predstvaljaju jaku pokretaku snagu
za sve zaposlene koji su ukljueni u njihovo ostvarivanje. Usvojena strategija treba
da pokae na koji nain lider eli da ostvari utvrene ciljeve. Hipotezu o znaaju
ciljeva i strategije kao pokretake sile organizacionih promena potvrdila su brojna
istraivanja.

4.1 Predmet organizacionih promena

Strategijske promene, osim planiranja i definisanja same strategije, zahtevaju i
promene duboko ukorenjenih vrednosti i procesa u organizaciji. Na lideru je da odlui
na koji e nain da implementira iniciranu promenu.
Predmet organizacionih promena u jednoj organizaciji moe biti:

Organizaciona kultura do ovakve promene dolazi usled podele rada,

distribucije autoriteta, grupisanja poslova i koordinacije. Podrazumeva se da
promena

organizacione

strukture

podrazumeva

promenu

svih

njenih

parametara, jer u suprotnom model organizacione strukture nee biti efikasan.

Nemogue je, na primer, zadrati centralizovano odluivanje u situaciji kada

su poslovi grupisani trino, tj. kada je zastupljen divizioni model organizacije.

Organizaciona kultura kako se razvijaju organizacije tako dolazi i do
razvoja organizacionih kultura. Zadatak lidera je da prepozna eventualne
neusaglaenosti izmeu uslova poslovanja i kulturnog obrasca kako bi na
vreme spreio da kultura postane barijera za razvoj preduzea. Promene
organizacione kulture podrazumevaju da se zadre one vrednosti stare kulture

koje su bile dobre i koje ne treba menjati, i da se njima dodaju nove vrednosti i
verovanja koja e unaprediti kulturu organizacije i omoguiti ostvarenje nove

vizije organizacije koja treba da generie promenu.

Ponaanje zaposlenih kao to promena organizacione strukture za sobom
povlai i promene organizacione kulture, tako i ova promena direktno utie na
promenu ponaanja zaposlenih. esto se deava da su uloena ogromna
sredstva i veliki napor u uspostavljanje najboljih modela organizacije ali da
performanse poslovanja ne postanu bolje. Razlog tome lei u zanemarivanju
potrebe za promenom ponaanja ljudi u organizaciji. Ako se zaposleni,
odnosno njihove navike, stavovi i vrednosti ne prilagode novom modelu
organizacije, moe se rei da promene nisu u potpunosti sprovedene, pa ne
udi injenica da nema ni adekvatnih rezultata.

4.2 Kurt-Levinov model organizacionih promena

Kurt Levin, ,,otac socijalne psihologije razvio je model organizacionih promena. On u

svom modelu prikazuje tri faze promena:

Odmrzavanje
Kretanje
Zamrzavanje

Odmrzava
nje

Kretanje

Zamrzava
nje

Ilustracija 1 Kurt-Levinov model

Levin se vodi pretpostavkom da e inicirane promene unutar organizacije, ili njenoj

okolini pokrenuti fazu odmrzavanja. Sama organizacija je u stanju ravnotee dok god
se ona nalazi u saglasnosti sa okolinom. Kada neke od snaga promena poremete
ravnoteu, javlja se potreba za dostizanjem novog ravnotenog stanja uvoenjem
neophodnih promena. Tada nastupa faza odmrzavanja. Ukoliko na primer, lanovi
organizacije zakljue da dosadanji sistem vrednosti, verovanja i stavovi, nisu u
skladu sa promenama u okruenju, doi e do usvajanja novih sistema vrednosti.
Promene u organizacionoj kulturi, mogu se desiti i ukoliko doe do promene
raspodele moi ,a takoe i kao posledica uvoenja novih oblika organizacione
strukture. Vano je istai da odmrzavanjem bilo koje komponente organizacije, dolazi
do promena koje e biti uspeno sprovedene samo ukoliko se preostale komponente
usklade sa odmrznutom.
Za uspeno sprovoenje ove faze predlau se sledee aktivnosti lidera: 38

Razvijanje svesti o neophodnosti promene treba objasniti zaposlenima

stanje u kojem se nalazi organizacija, situaciju na tritu, predoiti im dubinu i
posledice krize za organizaciju i ukazati im na mogunosti i anse. Na ovaj
nain e se stvoriti uslovi za jaanje snaga promene na raun onih koje su za

zadravanje postojeeg stanja.

Stvaranje vodee koalicije sledei korak je objedinjavanje to veeg broja
pristalica koje imaju mo za voenje promena. Pripadnici koalicije treba da
budu uticajni ljudi u organizaciji koji su plan promena prihvatili od lidera i sada
ulau spostvene napore da prikupe podrku ostalih lanova organizacije,
promoviui promene svojim ponaanjem. Podrazumeva se da se upravo od
linijskih menadera i elnih ljudi oekuje da prvi prihvate promene i dalje

podstiu zaposlene da ih podre.

Oblikovanje vizije i strategije jasna i inspirativna vizija treba zaposlenima da
objasni emu organizacija tei u budunosti, a strategija treba da im pomogne

da razumeju na koji nain e tu budunost dostii.

Komuniciranje vizije zaposlenima vizija moe biti komuniciranja usmeno i
pismeno, direktno i indirektno, formalnim ili neformalnim kanalima. Vano je da
lider koristi svaku priliku da komunicira viziju to veem broju ljudi. Pri tome je
vano da se i lider i svi drugi koji promoviu promene ponaaju u skladu

38Petkovi M;(2011); Organizaciono ponaanje, Beograd, str.418

savizijom koju komuniciraju. To znai da treba linim primerom da pokau koje

vrednosti, stavove, i ponaanja ele da i drugi lanovi organizacije prihvate.
Ukoliko lanovi organizacije shvate stepen u kojem je promena neophodna, lider e
se suoiti sa drugim problemom, a to je strah od naputanja starih navika, rutin i
naina razmiljanja i usvajanja novih. Kako bi ovaj problem reio, lider mora da
shvati da se ovaj strah kod ljudi javlja iz validnih razloga:

Strah od gubitka moi ili pozicije

Strah od privremene nekompetentnosti
Strah od kanjavanja nekompetentnosti
Strah od gubitna identiteta
Strah od gubitka lanstva u grupi

Ovo su zapravo razlozi koje prouzrokuju ono to mi zovemo otpor promenama, a koji
zapravo predstavljaju racionalne reakcije ljudi kada se suoe sa problemom koji
treba prevazii.
Faza kretanja predstavlja pokuaj da se stvori novo, eljeno stanje. Upravo u ovoj
fazi je strah od promena najizraeniji. Zato ona zahteva odreeno vreme koje e
omoguiti uesnicima u promeni, da shvate znaaj promene i izvedu je. Uloga lidera
je u ovoj fazi izuzetno znaajna, njegova sposobnost saoseanja, pruanja podrke i
motivisanja. Treba imati u vidu da je u redu da se greke dogaaju i u ovoj fazi i da
su one sastavni deo procesa uenja. Kotter u ovoj fazi predlae: 39

Osamostaljivanje zaposlenih za akciju ovaj korak podrazumeva da agent

promena treba da ukloni sve potencijalne barijere koje se mogu javiti i da
osamostali zaposlene za uestvovanje u procesu promena. Te barijere mogu
biti u vezi sa kompetencijama zaposlenih, ili u vezi sa postojeom strukturom,
procedurama, ili upravljakim stilom. ta god da je u pitanju treba izvriti
intervencije u tim dimenzijama kako bi se dalje nesmetano sprovodile

promene.
Ostvarivanje kratkoronih uspeha zadatak lidera promena u ovoj fazi je
da insistira na kratkoronim rezultatima zbog onih uesnika koji nemaju

39Kotter, John;(1996); Leading change, Boston;

dovoljno poverenja u sprovoenje promena i nestrpljivi su da vide da li ona

ima ikakvog smisla. Prikazivanje pozitivnih kratkoronih rezultata, za njih e
biti dokaz korisnosti promene. Nekada ovaj korak zahteva izuzetne napore
lidera promene, ali rezultat je uvek viestruko isplativ, imajui u vidu uticaj koji

ima na osnaivanje podrke zaposlenih.

Konsolidovanje ostvarenih prednosti pokretanje daljih promena nakon
to je obezbeena podrka najfleksibilnijih delova organizacije, treba pristupiti
daljem irenju promene. Nakon poetnih uspeha moe doi do posustajanja
poetnih snaga promena i tada je potrebno proces osveiti novim ljudima i
idejama koji imaju dovoljno energije i entuzijazma da razvijaju viziju promene
dok ne obuhvati itavu organizaciju.

Zavrna faza Levinovog modela podrazumeva zamrzavanje organizacije. Sada, kad

su promene prihvaene, neopodno je uspostaviti stabilnost funkcionisanja svih
komponenti organizacije. Ovo je faza u kojoj se izvrene promene ugrauju u svaki
segment sistema a naroito u nain razmiljanja svih lanova organizacije. Elementi
nove kulture koji su kreirani u procesu promena treba da postanu sastavni deo
sistema vrednosti, verovanja, pretpostavki i normi ponaanja svih lanova
organizacije.
Kritika ovog modela u dananjim uslovima poslovanja, govori da zbog brzine kojom
se deavaju promene u okruenju, do ove poslednje faze u potpunosti nikada ne
doe, jer se ve dogode novi impulsi u okruenju koji e podstai nove promene.
Ovo ipak ne umanjuje znaaj Levinovog modela, zbog injenice da su gotovo svi
savremeniji modeli nastali po uzoru na taj model.

4.3 Modeli liderstva u strategijskim preokretima

U procesu preokreta javljaju se dva razliita modela liderstva.
Model snane vizije lider ima jasnu viziju kako bi organizacija trebala da izgleda i
funkcionie, definie akcije neophodne da bi se dolo do tog cilja i konzistentno
nagrauje ponaanje zaposlenih koje vodi ka tome. Ovaj model odlino funkcionie u
situacijama kada je budunost predvidiva i kada je lider prisutan u organizaciji.
Ukoliko jedan od ova dva uslova nije ispunjen, organizacija se moe okrenuti modelu
,,Nejasne vizije. Lider u ovom sluaju jasno naglaava da je trenutna situacija u

organizaciji nepodnoljiva i da se performanse moraju unaprediti u definisanom

vremenskom roku, ali se u definisanju plana i vizije kako zapravo doi dotle oslanja
na ostale lanove organizacije. Poruka ,,Moramo da se promenimo se snano i
repetitivno predstavlja, svim nivoima organizacije, ali je prati poruka ,, i zato nam
treba vaa pomo. Kako se prezentuju razliiti scenariji za reavanje problema, lider
bira i podrava one za koje smatra da se mogu ostvariti i koji vode do eljenog cilja.
Utemeljivanje novih pretpostavki i vrednosti u zrelu, znaajno je tee nego u mladu i
rastuu organizaciji zbog jake organizacione strukture i usklaenih procesa iju
efektivnost treba ponovo proceniti i ponekad, izmeniti.

5.Zakljuak

Uslovi ubrzanih tehnolokih inovacija, kao i turbulentna deavanja na tritu, esto

zahtevaju od organizacija odgovarajue strategijske promene, da bi uspele da
opstanu u takvom okruenju.
Vrhovni menadment ima zadatak da predvidi i pokrene zaokrete u strategiji
kompanije, ali lider je osoba koja e svojom inicijacijom nunih promena u kompaniji
dovesti do uspene realizacije datih organizacionih promena.
Ideja o idealnom lideru menjala se tokom godina. Od pojave prvih teorija velikog
oveka, do modela gde na kvalitet vostva utiu, ne samo osobine lidera, ve i
njegovih sledbenika kao i situacija u kojoj se on nalazi.
Jedina konstanta u tim istraivanjima bila je znaaj lidera u radu organizacije. Lider
koji izaziva. Lider koji ima jak uticaj na stavove i vrednosti svojih sledbenika, time
oblikujui (sub)kulturu organizacije, ima veliki uticaj i na to kako e se zapoete
organizacione promene sprovesti.
Dobar lider mora biti upoznat sa mehanizmima koji se javljaju u procesu
organizacionih promena, pogotovo u izvesnom otporu koji se javlja prilikom pokuaja
izlaska iz zone komfora zaposlenih. Poznavanjem ovih mehanizama, lider e na
efektivniji nain predvideti i prebroditi taj otpor, vodei organizaciju ka postavljenim
strategijskim ciljevima.
Gore navedenim istraivanjima i literaturom, uspeli smo da potvrdimo nau glavnu
hipotezu, da lider ima krucijalnu ulogu u sprovoenju organizacionih promena
iniciranu promenum u strategiji organizacije.
Takoe smo uspeli da predstavimo nain na koji organizaciona struktura oblikuje
usvojene vrednosti i stavove zaposlenih u organizaciji i kako ih to ,,ograniava ili
jaa u sluaju neophodnosti sprovoenja novih organizacionih promena.
Neki od faktora koji definiu korporativnu kulturu, u velikoj meri e uticati na ishod
strategijskih promena, ukoliko se ostave da same oblikuju kranji rezultat. Na lideru je
da primeti ograniavajua verovanja, i na adekvatan nain ih usmeri ka definisanim
ciljevima.
Pozicija koju lider ima u organizaciji, sa poverenjem koje uiva od strane svojih
sledbenika i informacijama kojima raspolae, omoguava mu da svoj sistem

vrednosti i verovanja prevede u organizacione vrednosti. Na ovaj nain kultura

organizacija u stvari oslikava line vrednosti lidera.

6. Literatura

[1] Daft, Richard; (2007); The New Era of Management; Thomson- South-Western;
[2] uriin, N Dragan; Janoevi, V Stevo; Kalianin, M ore; (2011), Menadment i strategija;
Ekonomski fakultet u Beogradu; Beograd;
[3] Goleman, D; Boyatzis, R; McKee, A; (2006), Emocionalna inteligencija u liderstvu, Adies,
Beograd,
[4] Griffin, Ricky; (2012); Fundamentals of management; Melissa Acuna;
[5] Grinberg, Jerald, Baron, Robert A.; (1998), Ponaanje u organizacijama: razumevanje i
upravljanje ljudskom stranom rada, Zelnid, Beograd
[6] Janiijevi, N; (1997); Organizaciona kultura: Kolektivni um preduzea; Beograd;
[7] Jevti, M; (2007); Liderstvo u promenama; Beograd, Fakultet organizacionih nauka;
[8] Kelley, Robert; (1992); The Power of Followership; Doubleday Business;
[9] Kotter, John;(1996); Leading change, Boston;
[10] Mihailovi, Prof. dr Dobrivoje; Risti, Prof. dr Slobodan; (2008), Organizaciono ponaanje,
Fakultet organizacionih nauka, Beograd
[11] Mihajlovi, Dobrivoje; (2010); Psihologija rada i organizacije; Fakultet organizacionih nauka,
Beograd
[12] Northouse, Peter; (2007) Leadership: Theory and Practise, Western Michigan University;
[13] Northouse, Peter; (2008); Liderstvo: Teorija i praksa, Data status; Beograd
[14] Petkovi M;(2011); Organizaciono ponaanje, Beograd
[15] Robbins, Stephen P; Coulter, Mary; (2005); Menadment, Data Status, Beograd; str. 426
[16] Schein, Edgar; (2010); Organizational Culture and Leadership; A Wiley Impring;
[17] Stojanovi Aleksi, dr Vesna; (2007); Liderstvo i organizacione promene, Univerzitet u
Kragujevcu, Kragujevac
[18] Yukl, Gary; (2006); Leadership in organizations; Pearson: Prentice Hall; New Jersey;

[19] http://psychology.about.com/od/leadership/a/leadstyles.htm
[20] https://www.scribd.com/doc/30217322/6/TRANSFORMACIONOLIDERSTVO#page=40
[21] http://www.leadershipletters.com/2003/02/13/kinds-of-followers/