OBJETIVOS - Comprender la importancia de soportar el quehacer de la organizacién con diagramas y mapas de proceso. + Conocer las diferentes versiones de diagramas y mapas de proceso que puede emplear una organizacién para desempeniarse eficazmente. + Entender las bondades que los diagramas de procedi- mientos ofrecen a una organizacion para representar, seguir y controlar sus acciones, + Aplicar la diagramacién para compendiar en forma orde- nada operaciones, formatos y método de trabajo. + Utilizar puntualmente el trazo de mapas de proceso como herramienta de andlisis organizacional. * Precisar de qué manera la técnica de modelado de datos contribuye a conservar el valor de los datos como un activo. + Emplear correctamente aplicaciones computacionales para analizar y simular procesos, * Valorar el aporte de la diagramacién y el mapeo.capiru.o 7 InTRODUCCION Las organizaciones demandan recursos técnicos que les permitan precisar, mediante diagramas de flujo y mapas de proceso, los elementos necesarios para llevar a cabo sus funciones en forma légica y consistente. En su calidad de técnicas de andlisis, compendian en forma ordenada y detallada las operacio- nes, las actividades, las funciones y los procesos que efectiian las unidades administrativas de la estructura organizacional que intervienen en ellas, los formatos que utilizan, asi como los métodos de trabajo con que determinan responsabilidades en la ejecucién, el control y Ia evaluacién de sus acciones. Como herramienta de estrategia permiten elevar el desempetio de la fuerza de trabajo, lograr economias en la produccién de bienes o prestacién de servicios, mejorar la coordinacién con grupos de interés y capitalizar las capacidades distintivas para lograr ventajas sustentables. Dracramacion Diagramar es representar gréficamente hechos, situaciones, movimientos, relaciones 0 fenémenos de todo tipo por medio de simbolos que clarifican la interrelacidn entre diferentes factores y/o uni- dades administrativas, asi como la relacién causa-efecto que prevalece entre ellos. Este recurso constituye un elemento de jucio invaluable para individuos y organizaciones de trabajo; aquellos, porque asi pueden percibir en forma analitica y detallada la secuencia de una acci6n, lo que contribuye sustancialmente a conformar una sdlida estructura de pensamiento que fortalece su capacidad de decisin. ¥ las organizaciones, porque les permite dar seguimiento a sus operaciones mediante diagramas de Aujo, elemento fundamental para descomponer en partes proce- sos complejos, lo cual facilita su comprensién y contribuye a fortalecer la dindmica organizacional y a simplificar el trabajo. Simbol usados flujo Un diagrama de flujo elaborado con un lenguaje grifico incoherente o no accesible transmite un mensaje deformado e impide comprender el procedimiento que se pretende estudiar. De ahi la nece- sidad de contar con simbolos que tengan un significado preciso, y de convenir reglas claras para utilizarlos. Los simbolos de diagramacién que se emplean internacionalmente son elaborados por las ins- tituciones siguientes: 1, La American Society of Mechanical Engineers (ASME) ha desarrollado los simbolos que apare- cen en la figura 7.1, los cuales, a pesar de que son aceptados en dreas de produccién, se emplean escasamente en el trabajo de diagramacién administrativa, pues se considera que su aleance se enfoca en los requerimientos de esta materia, 2. La American National Standard Institute (ANSI) ha preparado una simbologia para representar flujos de informacién del procesamiento electrdnico de datos (figura 7.2), de la cual se emplean algunos simbolos para diagramas de flujo administrativos (figura 7.3).FIGURA 7.1 simmbolos de la norma i {ASME para elaborar diggramas de fuyjo. Procedimientos y procesos PET} Simbolo Representa O ‘Operacién. indica las principales fases del proceso, método © procedimiento. Inspeccion, Indica que se verifica la calidad y/o cantidad de algo, Desplazamiento o transporte. Indica el movimiento de los empleados, material y equipo de un lugar a otro. Depésito provisional o espera. Indica demora en el desarrollo, de los hechos. ‘Almacenamiento permanente. Indica el depésito de un documento Co informacién dentro de un archivo, o de un objeto cualquiera en I | un almacén. Origen de una forma o documento, Indica el hecho de elaborar tuna forma o producir un informe. Decisién 0 autorizacién de un docurnento, Representa el acto de tomar una decision o bien el momento de efectuar una autorizacin S Entrevistas. Indica el desarrollo de una entrevista entre dos o més personas. Destruccién de documento. Indica el hecho de destruir un | documento o parte de lo bien la existencia de un archivo muerto, 3. La International Organization for Standarization (ISO) ha elaborado una simbologfa para apoyar Ja garantfa de calidad a consumidores y clientes de acuerdo con las normas ISO-9000:2000 (figu- 107.4). 4, El Instituto Alemén de Estandarizacin, Deutsches Institut fur Nurmung e. V. (DIN), ha desarro- Mado una simbologia para la norma de! manejo de informacién de la familia de las normas ISO (figura 7.5), Existen también otras simbologfas para diagramar sin una certificacién tan estricta que por su versatilidad se emplean en las organizaciones, como es el caso de los diagramas integrados de flujo (DIF), que son una representacién gréfica de los modelos fisicos y de comunicacién de un proceso,| ‘Terminal. Indica el inicio ola terminacién del flujo, puede ser accion o lugar, ademas se usa para indicar una unidad administrativa 0 persona que recibe o proporciona | | | | | | | informacién. Disparador. Indica el inicio de ‘un procedimiento, contenido el nombre de éste 0 el nombre dela unidad administrativa donde se da inicio. Operacién. Representa larealizacién de una operacion o actividad | relativa a un procedimiento. tn punto dentro del flujo en que son posibles varios caminos. Documento. Representa cualquier tipo de documento que entre, se utlice, se genere o salga det procedimiento, Archivo. Representa un archivo ‘comuin y corriente de oficina Nota aclaratoria. No forma parte del diagrama de flujo sino mas bien es un elemento que see adiciona ‘una operacién o actividad para dar una explicacién de ella, "Linea de comunicacién. Representa | Iatransmision de informacion de un lugar a otra mediante lineas | telefénicas, telegraficas, de radio, etcétera, Simbolo O | | | | df fom Representa Conector. Representa una conexién enlace de una parte del diagrama | | de lyjocon otra parte lejana del mismo. | Conector de pagina. Representa una | conexién o enlace con otra hoja diferente, en la que continda el diagrama de flujo. | Direccién de flujo o linea de unién. Conecta los simbolos sefialando el orden en que se | deben realizar las distintas operaciones, +) Operacion con teclado. Representa una accién en que se utiliza una perforadora Co vetificadora de tarjeta. *| tarjeta perforada. Represents cuslyuier Lipo de tarjeta perforada que se utiice en el procedimiento. *| Cinta perforada. Representa cualquier tino de cinta perforada que e tiie | ene procedimiento «+, Cinta magnética. Representa cualquier tipo de dnta magnéaca que seuttce ene oer | Representa eluso de Un dispositive en linea para proporcionar Informacion a una computadora electronica | vobtenerla de ella. | Nota: Los simbolos marcados con * son utilizados en combinacién con el resto cuando se esté elaborando un diagrama a || de flujo de un procedimiento en el cual interviene algiin equipo de procesamiento electrénico. \ FIGURA 7.2 Simbolos de la norma ANSI para elaborar diagramas de flujo (procesamiento electrénico de datos).Procedimientos y procesos [ieape FIGURA 7.3 ‘simbolos de la norma Simbolo ANSI para elaborar diagramas de flujo - (iagramacién _administrativa). ] Representa | Inicio 0 término. indica el principio o el fin del flujo. Puede ser accién o lugar; ademas, se usa para indicar una oportunidad administrativa o persona que recibe o proporciona informacién. Actividad. Describe las funciones que desempefian las personas inyolucradas en el procedimiento. | Document. Represents cualquier documento que entte, se Utilice, se genere o salga del procedimiento, donde se debe tomar una decisién entre dos o mas opciones. ‘Archivo. Indica que se quarde un documento en forma temporal | opermanente, Conector de pagina. Representa una conexién 0 enlace con otra hoja diferente, en la que continia el diagrama de flujo. Coneetor. Representa una conexin o enlace de una parte del | dagrama de flujo con otra parte del mismo. < | iden anlioeenticiice un puntachinatiinen | | | entre las cuales sobresalen dos estilos para describir el flujo de datos: 1, Yourdon-De Marco, y 2. Gane & Sarson (figura 7.6). Ventajas que ofrece la técnica de diagramacion De uso Facilita el llenado y lectura del formato en cualquier nivel jerirquico.“> CAPITULO 7 FIGURA 7.4 ‘Simbolos de la norma simbolo Representa 150-9000 para elaborar diagramas de flujo. O ‘peracines. Fases del proceso, métodooproceimiento Inspeccién y medicién. Representa el hecho de verificar la naturaleza, calidad y cantidad de los insumos y productos. Operacién e inspeccién. Indica la verificacién o supervision durante las fases del proceso, método o procedimiento de sus componentes. ‘Transportacién. Indica el movimiento de personas, material o equipo. Demora. Indica retraso en el desarrollo del proceso, método 0 procedimiento, | Decisién. Representa el hecho de efectuar una seleccién o decidir | _ una alterativa especifica de acién, | V7 Entrada de bienes, Productos 0 material que ingresan al proceso. L\ ‘Almacenamiento. Depésito y/o resquardo de informacién o productos. Permite al personal que interviene en los procedimientos identificar y realizar correctamente sus actividades. De aplicacion Por la sencillez. de su representacin hace accesible la puesta en préetica de las operaciones. De comprensi6n e intery Puede comprenderla todo el personal de la organizacién o de otras organizaciones.FIGURA 7.5 Simbolos de la norma DIN para elaborar diagramas de flujo. Datos. Elementos que alimentan y se generan en el procedimiento. ‘Comienza ciclo Inicio de un ciclo que produce o reproduce un flujo de informacion. Documento. Representa un documento que ingresa, se procesa, se produce 0 sale del procedimiento. Proceso. Representa la eecucién de actividades u operaciones dentro de! proceso, método 0 procedimiento. Decisién. indica un punto dentro del flujo en el que es posible seleccionar entre dos o mas opciones. Operaciones manuales. Constituye la realizacién de una operacién o actividad en forma especificamente manual. COOUDO: Permite més acercamiento y mayor coordinacién entre diferentes unidades, éreas u organizaciones. Disminuye la complejidad grafica por lo que los mismos empleados pueden proponer ajustes 0 sim- plificacién de procedimientos, utilizando los simbolos correspondientes. Se elabora en el menor tiempo posible y no se requi de dibujo. ren técnicas ni plantillas 0 recursos especialescariruto 7 FIGURA 7.6 | a ~ ‘Simbolos para diagramas integrados de flujo (DIF). Estilo Yourdon-De Marco ( receso [Archivo [es Estilo Gane & Sarson, - =I l 1 Archivo Entidad externa Tomado de Lowenthal, N. Jeffrey, Reengineering The Organization: A Step-by-Step Approach To Corporate Revitalization, Milwaukee, ASQC Quality Press, 1994, Recomendaciones para el uso y aplicacién de simbolos En cuanto a dibujo Es conveniente no mezclar varias lineas de entrada y salida en un mismo lado del simbolo, Por claridad, no debe haber més de una linea de unidn entre dos simbolos. El simbolo de decisi6n es el nico que puede tener hasta tres Ifneas de salida. Las lineas de unién deben representarse mediante lineas rectas; en caso necesario se pueden uti- lizar éngulos rectos. Para efectos de presentaci6n es recomendable que el tamaio de los simbolos sea uniforme, salvo cen caso de que se requiera hacer resaltar alguna situacién especial. En cuanto a su contenido, uso o ambos » Para facilitar su comprensién, el contenido del simbolo de operacién debe redactarse mediante frases breves y sencillas. © Cuando el simbolo terminal identifique una unidad administrativa debe incluir el nombre com- pleto de ella; en caso de utilizar iniciales para identificarla hay que anotar su significado al pie de Ja hoja del diagrama + El simbolo de documento debe contener el nombre original de la forma o reporte de que se trate. + Si existen varios ejemplares de un documento, el original tiene que identificarse con la letra “o” y las copias mediante los digitos “1”, “2”, “3”, etc. Se recomienda hacer esta anotacién en el extremo inferior derecho del simbolo.El contenido del simbolo conector puede ser alfabético 0 numérico, pero debe se conectores de entrada y salida. Cuando haya una gran cantidad de conectores, conviene adicionar un color al simbolo 0 a su contenido para facilitar su localizacién, Otra opcién es colocar antes o después del conector el simbolo terminal cuya identificaci6n sea el nombre de la unidad administrativa, el nombre de una operacién, etc., en donde se encuentre el conector destino. Es aconsejable que el contenido del conector de pagina sea numérico, y que el sfmbolo que indica el destino incluya el niimero de pagina donde contintia el diagrama y, a su vez, que el simbolo que indica la procedencia contenga ¢! ntimero de pagina de donde proviene el diagrama. ificacién de los diagrama: de flujo Por su amplia utilizaci6n y debido a todas las adaptaciones a que son sometidos para satisfacer las necesidades particulares de cada trabajo, los diagramas de flujo presentan muchas variantes, en diversas formas y con diferentes titulos. Para efecto de estudio los diagramas pueden clasificarse en los grupos siguientes: » Que indican sucesién de hechos. Con escala de tiempo. Que indican movimiento. Por su presentacién. Por su formato. Por su propdsito, Que indican sucesién de hechos Cursograma sinéptico del proceso, Presenta un cuadro general de la sucesién de las principa- les operaciones e inspecciones en un proceso, sin tener en cuenta quign las ejecuta y dénde se llevan a cabo. Para prepararlo sélo se utilizan los simbolos de operacién e inspeccién. A la informacién que brindan los simbolos y su sucesi6n se aflade paralelamente una breve nota sobre la naturaleza de cada operacién o inspeccién y, cuando se conoce, el tiempo que se le fija (figura 7.7). Cursograma analitico. Muestra la trayectoria de un producto o procedimiento, a la vez que sefiala con un simbolo todos los hechos sujetos a examen. Es uno de los instrumentos més eficaces para perfeccionar los métodos y proporciona gran ayuda para tener una visién panordmica de lo que sucede. Se presenta en relacién con tres variables: El operario: diagrama de lo que hace la persona que trabaja. El material: diagrama de la forma en que se manipula o trae el material. El equipo 0 maquinaria: diagrama de c6mo se emplea el equipo o la maquinaria (figura 7.8). Diagrama bimanual. Gritica en la que se consigna la actividad de las manos 0 extremidades de un operario y se menciona la relaciGn que hay entre ellas con la ejecucién de una tarea (figura 7.9). Con escala de tiempo En el diagrama de actividades miltiples se registran las actividades de varios objetos de estudio (operario, maquinaria 0 equipo), segtin una escala de tiempos comin que muestra la correlaciénCAPITULO 7 FIGURA 7.7 PERNETE DE TOPE PIEZA MOLDEADA ow DE PLASTICO Cur rama Qrsogr _samdedinete efi Fann eee > (0.025) 10 (0.080) ; fam 7 oma ome | ae ain 7 ia 3 tiempo fey ‘Tomado de Organizacién Internacional del Trabajo, Introduccién al estudio del trabajo, Limusa, México, 1987. 8 BE 1ommde didmetro ‘Acero BSS 3214 (0.025) (0010) Nose fija ‘tiempo (0.070) (0.020) Nose fija tiempo (0.0015) (0.008) Nose fija tiempo (0.045) Nose fija tiempo entre ellas. Asi puede detectarse si existe algtin tiempo improduetivo que se pueda suprimir 0 modi- ficar, y a quién le afectaria (figura 7.10). Este diagrama es muy util para organizar equipos de trabajadores durante la produccién en serie; en trabajos de mantenimiento donde no puede detenerse una méquina mas de lo estrictamente necesario; o para determinar cusintas méquinas puede atender un operario o grupo de ellos. 4process (CURSOGRAMA ANALITICO Material Diagramanim.2 Hoja mim. 1 [ Resumen - objeto (acide Actual Pro | Motores de autobiss usados: Operacion ° 4 3] 1 Transporte Oo 2 15 6 | | Espera 3 2 1 Aetivided fo 2 ’ 1 | Desmeontardesengrasarytimpirantes year OD t iit Gelainspeccén Método propuesto Distancia (mettos) Lugar de desengrase Tempo (min nombre) perros Fichanim. 1234 Costo 571 Mano debra Se Mates Commpuesis por ‘probed por Fecha Total Descripcion cantidag Distancia Tiempo | tm) (min) O | |D | ‘Almacenamiento en local de motores usados Motor recogido Transportado hasta trailer de desmontes Descargado Desmontado I Transportado hasta jaula de desengrase | coocde ej | | tensporads hast desengniedoe ‘| Coloedoen desengasodora Desengrase | | Seca de dase Transportado desde desengrasadora_ Descargado en tierra Dac fe coo | XS yf eg edo ap | x | | | | | —— jeporew ~ sopaanoidye suns _ | | (8x epuenyep —< =| (3218009 | “ |_eiusios | on (ouaweuedag) | E- & ames | i (sopaanoig ) x | can _ | | | (swept aA eo | | cwuawenecag jhe “bai aqueppaw | eae | CO) euarew epros x | (Ve —_ yeuarew j auns |< upew peuy bs UppaWe|e epuapyep << ge eptunwoy | sopaarcig —~uabuC?—" ON ~~ | (mamas | ( owaweuedaa ) ee | — oo ~STTVIWEIWW 30 NOIDISWOY3O OINGINIGEDONS | STIVUINAD SOIDIANRS A VIENGHIAOMd 30 WHINZD NOIDIIUIG |eee Procedimientos y procesos ‘Dua | opaaays 99600 papaes uns uaiew ap vs 1 #perdo>onove pen seusaro0p@ eq uo foto) sewounsop« mew ogooy ~ ppeiogge pepe ‘mainy macy | a PmIaHeS ae =) Pruptes=p see) | jroo * ewauinep & revaiew op 105) ees : s revarew suns 5 a on Vail oa SS — f_ ; seas - poe ion = bavagizay - as seidwo> ap ais ae] ; Fae staan) [Sate = e| eel al | sedu0> sooth cr hs ato ountea é saivisivy 30NoDIsInDay s00LNaMC=DOME “saiwuneo soDwups A mundsanous30 TwBKa0 NODDBUIG FIGURA 7.17 Diagrama de detalle.= capiruto 7 DIRECCION GENERAL PROCEDIMIENTO PARA EL DESARROLLO DEUN PLAN ESTRATEGICO | Uevaracabo | las operaciones enlaforma acostumbrada | Determinar LUevar a cabo una | factors revisin dela salud delentorno | | interna Crearuna vision») Llevaracabo | Ffectuar el | un pronéstico | >| andlisisde | de negocios | diferencias | Establecer | Desarrollar direccién | planes anuales de estratégica ‘operaciones | Ls | Formule Autorizé Fecha de elaboracion ‘Tomado de Lowenthal, N. Jeffrey, Reengineering The Organization: A Step-by-Step Approach To Corporate Revitalization, Milwaukee, ASQC Quality Press, 1994, FIGURA 7.18 Diagrama de formato vertical. También cuando, mediante simbolos, se resefia la secuencia de cada una de las operaciones por las que superan los diferentes ejemplares de un formulario a través de los diversos puestos y/o unidades administrativas, desde que se origina hasta que se archiva (figura 7.24). De labores (;qué se hace?), al que también se le conoce como diagrama abreviado de proceso, indica, por medio de simbolos el flujo o secuencia de las operaciones, quién las hace o en dénde se hacen y en qué consisten. Es normal que se use el formato vertical para este tipo de diagramas (figura 7.25).Procedimientos y procesos Upperogers 2p eu>a4 ‘opsonoid je 8 — aBuapyap junio A sopaarois ‘evarew ep s640? uppeuiy A on depuanba) reueW? evarew ¥e ‘auns s ‘exdwo> =p ee eicuios 9p dwOD 2 pas auEIpOU vapioawepaw | xwors re Dios pususenedeg Jeuarew apios oN ajuaroyns puis “requozyoy oyeuu04 ap ewieibeIg 61 vunold sauorny snwi0s ii reusveus aa ezunn A s waDewie Te eouapye < “(> equnwe3 oy i jew upeuy ning) He Pen A ya - evarewr apr aueros woruy onauiedog ‘STIVRELIVW 3G NODISINDGY 34 OLNSIMIOIIONd SSITVAINID SODIANRS A VJuNna33NOMd 30 TWUENID NOIDIABIO‘yeingey oyeuuioy ap ewesBeig ove vunoId ‘gynuoy | yeuarew eziian, A | ‘upaewie |e ei epuapuep q—___ 4 )| ee | | . | | | | 3 | ry | “ | | Pedido ~ | 2a | | | | | al LS | Sinboios | ‘i | | Documenta Avetvo Formals Fecha de cdaborcon FIGURA 7.23 Diagrama de flujo de formas. Combinados: en los que pueden utilizarse dos més clases de diagramas en forma integrada De representacién con ilustraciones y texto, que muestra la secuencia de las operaciones, la forma de efectuarlas, dénde se hacen y para qué sirven, por medio de dibujos y anotaciones que sustituyen el uso de simbologia. Este tipo de diagrama es muy accesible, pues todo el procedimiento que describe se entiende con mucha facilidad (figuras 7.26 y 7.27). Diagrama con diseito asistido por computadora, cn el cual el manejo de la informacién se hace con recursos de graficacién clisicos (figura 7.28) o mediante diferentes figuras geométricas yPE capttuto 7 DIRECCION GENERAL DE PROVEEDURIA Y SERVICIOS GENERALES Coracteristicas Encargado Mensajero. Subjefatura——_fialiade de la forma Partes | i nm D) hd Original papel | seuesopniedopsworoduse, ‘sunwjeucundienSsoiany sink eusnoueseue.Sop1 oR “pouns ares seu 5 vppsesep ‘Spo ou opetioxs oes ‘ ssumuymonny, —opabieunpe suena soupojseumioe aun =psuInbpw iB sper) suntomedopsuonieaion 5 "or une seu (myo cecuay, ePu9a suopenesa0, ‘yvesTia-vniod WoNaONDdSzIH00 99 OTN BOOLNAINICIDONE “swims Soman yuna 30-48}20 NQODBUC Diagrama de método analitico, FIGURA 7.25,“CAPITULO 7 Departamento solicitante Revisa existencias Solicita materiales | | Surte orden | de compra | Elabora requisicion Selecciona proveedor | de compra i i ' | 8 cy | | <_< Elabora orden | Lleva requisicién de compra de compra we s APB Surte materiales FIGURA 7.26 Diagrama de representacién con ilustraciones y texto (procedimiento de adquisicién de materiales). las formas que se utilizan, especificando el flujo (de izquierda a derecha) de una unidad u otra de modo progresivo y secuencial (figura 7.30). iternos La simbologia de la norma ISO-9000 (figura 7.31) y de la norma DIN (figura 7.32) permite homo- geneizar y fortalecer los sistemas de administracién para garantizar la calidad de los productos ‘optimizando el empleo de los recursos en los procedimientos de trabajo. En tanto, con los simbolos del DIF (figuras 7.33 y 7.34) se simplifica la representacién de los procedimientos pues muestran el flujo de productos fisicos y su relacién con el entorno. | c= ~—& “Trspeccione materiales es CeeProcedimientos y procesos [cy Funcionarios Personal, etc. Ventanillas, mesas, oficinas de trémites, etc, [ Quejasy sugerencias Puede orientarse? Pablico satisfecho? {Obtiene informacion? |) ———m»- ‘Pierde su tiempo? a Pablico satisfecho jdcclbny del ib (Actualizacién de la informacion y mejoramiento de los procedimientos) FIGURA 7.27 Diagrama de representacién con ilustraciones y texto (procedimiento para orientacién e informaciin al piblico).CAPITULO 7 FIGURA 7.28 Procesamiento Selecein de pedido. Libro mayor yy | general | Sistema de : procesamiento Documento + de orden de venta deembarque detiemporeal —-T- | Basede | datos de ¥ | mercadotecria Fecturas 1 2 3 4 Sistema de procesamiento | de solicitudes de cotizacién 4 | y y Inventario de | pedidos pendientes Analisis \ Seat de las ventas yfatantes Departamento de Departamento Planificacion de la de Mercadotect Produccién lebury y Willian A. Wineeler I ‘Tomado de Johansson, Henry J, Pattick McHugh, A Jon Pet Reingenieria de procesos de negocios, Limusa, México, 1995, Estado \ de cuenta del cliente | Departamento de Crédito La utilizacién de una u otra norma, o bien su combinacién, depende de las necesidades que se deban satisfacer en el momento de desarrollar el trabajo de la diagramacién administrativa,Procedimientos y procesos |” sconane eu 1,2 Up_eWUBLIO ap eWARS' jap Je1Ba]U} OYUALWEUODUNY fap ORPOW,CAPITULO 7 Secretaria de Relaciones Extetiores peeieh es dae Denominacién Descripcion de procedimiento (5) Hojgnim, de (3) Procedimiento:Expedicién de pasaportes eae {8 Coleaiin de (4) Fecha: Procedimiento SREEP a ()InTERVIENEN ig ACTIVIDADES: FORMA umuizaoa acthidad (Nim. de eran ete Sondesenedes Ventana ge seaumentoe fettudador Fawgala Piet Module de 01-0) Solita informacion reerente la expediién de pasapores. 02 0) Proparciona Solicitud pare expediién de pasaportes Solicitud para 6) Enttega forma on la que se indian los requlstos para la expedieidn de (con de un pasaporte, pasaporte 030) Eiabora"solictud..“yla adjunta a los documentos siguientes: “Acia de nacimlenio Credencial (de trabajo o escola) Stes varon en edad ita (artila SMN) e Ses mujer casada, luda odvorcada (acta de matrimonio, ‘defunciono dvorlo) + Sies meno de edad permiso de los padres o tutor bj Entrega“soltud’y decumentacion ale ventanila de verifcackin ae soictudes, 04 a)Verifia"solctudy documentacisn. 5) Entrega tlonare para pasos subsecuenteseindica ventana sdeatencion siguiente 05 o)Ancta nombre completa en el talonaio, ‘}pasaa a ventanila de documentory hace entega de la 5 “Folica "y documentacon comespondient. 05. e)Revisa documentaion y ‘solitude imprime ena misma huella actor da indice derecho de saletant. ‘)Desprende tien de vetaila de documentos 6 inca ea de pag por derechos entegecon cl tlonao, robot) documentacon (07) aude caja cortespondlent ypaga por concepto de derechos la contidad de $800.00, yeas pot (08 apRectbe $800.09 por pago de derechos a ‘Desprende lan depagoy sls okantes ‘ina pasr a fowgeta, 08. o}Aeude ala fotogatia ° 10 9} Toma fotografia indica nimero comespondiente pararecogeda {nunta numer, solta docamentaionyanexs os indies posal ventana Ge recep de documenta. 11) Acude vertnila de recepcin de documentos y hace ent ‘de documentacién correspondiente. " ae 12. @)Recbe documantacin e indica hora para pata ala ventanila ‘a de entrega de pasaportes. 1S. evga ventana ce enrege ce pasapores en espera ce a 14 @) Por medio deatavoces anuncian el nimero de ventaila en om local es solctante tiene que pasar 8 recoger su pasaporte 15. a}.mprime en pasaportes huella digital 5 Dy Firmay rece pataportey seta Bependencta responsable ‘probs Poesto FIGURA 7.30 Diagrama matricial (procedimiento para trémite de pasaporte)Produccién | | Control | decalidad Decision si Empaquetado Almacén, FIGURA 7.31 Maquila de ropa (utilizando ta simbologia 1S0-9000), Procedimientos y procesos ressve | etomin |_| EO Recoleceiin dedatos, FIGURA 7.32 Estudio para modificacién de estructura orgénica (utilizando la simbologia DIN).CAPITULO 7 = opeunmuiar opnpolg ‘vonozyeanay 210100105 01 wpoorddy dais-Aq-dais y ‘uoneziuebi9 ay) Suysoulbuaay ‘Kayyo¢ ssjeujuuar ~ anbiequg ouewuanur ap argued sewnd seuaren, uoronpoid | mes \ ® upponpoid ‘ap ewes6ord « uopanpoid ej apjonuoy a x eueuinbew posh, +(ex1ew 2a-uopinog, 41d exBojoquuls e| opueztinn) ojnaqe UN ap UoFINPOLd €€2 yuNOld “p66. Ss21g Aajend) 2ds¥ ‘Sax4NeMIW jeuuamo7 ap opewol soperpycs = a sounsy \< nap) afeusrewiy : soromeap uppewon —\__|saiopBanoig sfeuarewye + | __ | ap PmIpHOS reansey = * ® soueusnvl 9p sayevateuiop upewojut | sapevoreus )_ ONREIAOW / spopuen « ‘oppor | wppeuesboug smers9apso18a : E uppoapoid > speuoasProcedmints y procesos FIGURA 7.34 solicitud de informacién, de productos (utilizando fa simbologia de! DIF Gane & Sarson). <>! adientes Herramienta de aprendizaje Para visualizar un procedimiento completo en el formato y con Ia simbologia de més uso en las orga- nizaciones, se incorpora un ejemplo con el procedimiento “solicitud de vacaciones” en el formato tabular en el cual se utiliza la simbologfa de la norma ANSI (diagramacién administrativa) (figura 7.35).==.) capiTULo 7 FIGURA 7.35.2 MARCO CONCEPTUAL Nombrede a organizacion |_| Fecha a] | | | | Pagina Toei | Mansi organ | susiuyea | (general oespectfico) | | Pagina | De | De fecha | | | Pracedimiento solicitud de vacaciones" | “objeto | c jestionar oportunamente las solicitudes de vacaciones de los empleados de la ‘organizacion. 2. Area de aplicacién o alcance Todas las dreas de la organizacién. 3. Responsable Jefe del departamento de recursos humanos. 4,Politicas || =Lasolicitud de vacaciones debera presentarse al departamento de recursos ‘humanas con 30 dias de anticipacin ala fecha consignada en el programa anual de vacaciones. | +Sélo ol intaresaclo puede tramitar sue vacaciones 5.Concepto | Forma utilizada LS.RH.004.09 | | Hlabors | Revis6 Autoriz6 clavebrocedmienos y process DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO | Nombredelacrganizacién |_| Fecha —_ | Pégina de | | | Manual de organizacién Sustituye a | | (General o espectico) | Pina | io | | De fecha | | | | Procedimiento solicitud de vacaciones No.OPERACION RESPONSABLE(S) _DESCRIPCION 1 Interesado Elaborar una solicitud de vacaciones y memoréndum (original y copi 2 Interesado ‘Acude aentregar documentos | 21 Jefe inmedioto Recibe la solictud de vacaciones y acuse de recibo | 22 Interesado Integra aarchivo personal 3 Jefe inmediato Revisa la solicitud, Si cumple con los requisits la turna al jefe de recursos humans; sino, aregresa para correccion 31 Interesado Revise, cortige la solictud y reenvia solicitud al jefe inmediato 32 Jefe inmediato Recibe la solicitud | 33 Jefe inmediato Revisa correciones | 4 Jefe inmediato Envia la solictud al jefe de recursos humanos con un | | ‘memoréndum (archiva a copia) 5 Jefe de Rec Humanos — Recibe solicitud y memoréndum 6 Jefede Rec Humanos Archiva el memoréndum z Jefe de Rec. Humanos Compara la solictud de vacaciones con el programa anual de vacaciones | 8 Jefe de Rec. Humanos Autoriza el periodo de vacaciones 9 Jefe de Rec. Humanos.Enviaautorizacién por fax | 9a Jefe inmediato Recibe la autorizacion 10 Jefe inmedito Envia autorizacionalinteresado " Interesado Recibe la autorizacion | Flabors Revisé Autoriz6 | Clave FIGURA 7.35.bcartruto7 DIAGRAMA DE FLUJO | JEFE INMEDIATO ‘SPEDE RECIRSOS Flaborasolicitud de Me] oe l a ‘Acude alla oficina |__| Recbetasotind | [ae] del jefe intermedio |__devacaciones wae ee | integra archivo | [personal _—— FIGURA le ee Documentos Compara solicitud con el programa de vacaciones. a [2] haeINTERESADO | Recteautorzacisn |*—— | JEFE INMEDIATO —_ Recibeautorizacion Procedimientos y procesos | JEFE DE RECURSOS HUMANS Lz ‘Autoriza period de | vacaciones Enviaporfax | autorizacion A ee FORMATO LS. RH. 004.09 SOLICITUD DE VACACIONES Periodo OBSERVACIONES: (12) _ FIGURA 7.35.€ Autorizé: (11)[ES cariruvo 7 wwstmUcTVO Nombre del organizacién | Fecha | | | Pina be | Mena de pocdineos | Sustaye | | jeneral o especifico) o a | Pagina De | | Defecha Procedimiento*solictud de vacaciones" | 12. Instructivo para el llenado de la forma"solicitud de vacaciones" No.dereferencia Titulo que identifica | 1 | 2 Nombre | 3 Puesto 4 Adscripcién | 5 Nombre de la unidad | 6 Clave | a Plaza 8 Periodo 9 Elabord 10 Revisé " Autoriz6 12 Observaciones | Blaboré | Revisé FIGURA 7.35.f Instrucciones para su lenado Fecha y niimero de pagina Se anota a fecha de elaboracién y nuimero de hoja Se anota el nombre del solcitante Se anota el puesto del solicitante Indicacién de la adscripcién del puesto en la organizacion Se anota el nombre de la unidad especificaa la que pertenece el solictante ‘Se anota el ntimero de identificacién (clave) del solicitante Se anota el tipo de plaza que ocupa el solicitante Fecha de inicio y termino del periodo vacacional Se anota el nombre y firma de la persona que revisé Se anota el nombre y firma de la persona queautorizs Anotaciones sobre aspectos percibidos | Autoriz6 Herramientas de evaluacion y control Para evaluar el efecto de disponer de procedimientos se utilizan las siguientes herramientas: * Un istado con ta cobertura de los aspectos organizacionales que deben considerarse para garan- tizar su eficacia (check list) * Indicadores para diagnosticar su comportamiento. & Check list L stan definidos los procedimientos para llevar a cabo el trabajo? 2. {Estén documentados estos procedimientos? 3. {Quién es el responsable de elaborar los procedimientos?14, 15, 16. 17. 18. 19. 20. 21. 21. Procedimientos y procesos {Que otras dreas intervienen en su preparacién? {Se brinds capacitaci6n a todas las reas de la organizaci6n para la aplicacién correcta de los procedimientos? Utilizan algtin recurso de software para el disefio y elaboracién de los procedimientos? @Recibi6 usted capacitacién espectfica para su elaboracién, aplicacién o ambos? {Existe alguna relacién entre el nivel técnico del personal y el disefio de los procedimientos? {Se sigue un modelo de otra organizacin o se hacen internamente? {Se toman en consideraci6n esfuerzos anteriores? . Bxiste un documento que sirve como gufa para elaborarlos? . {Se dispone de una metodologfa para su preparacién’? . {Los procedimientos incorporan: ) objetivo del procedimiento? b) areas de aplicacién? ©) tesponsable(s)? ) politicas © normas de operacién e) concepto? f) control? 'g) descripcién de las operaciones? h) diagrama de flujo? i) formularios o impresos? {) instructivos? &) glosatio de términos? D) otros? {Han permitide a la organizacién sistematizar el manejo de informacién? {Han contribuido a elevar la calidad del trabajo? {Cémo se transmiten los procedimientos a la organizacién? {Qué estrategia se sigue para la implementacién de procedimientos? cExiste correspondencia entre la estructura organizacional y los procedimientos? {Los procedimientos forman parte de un proceso? {Cémo se relacionan? {Con cuales de los siguientes elementos existe comespondencia?: @) Objetivos. b) Politicas. c) Programas. d) Sistemas. e) Estrategias. ~ Otros. ._.Los procedimientos incluyen los formularios requeridos para su aplicacién? {Los form s empleados en los procedimientos son acordes con las necesidades de la organizacién? 4Se dispone de un mecanismo para el anilisis de formularios? {Cémo se disefian los formularios? Describalo brevemente. . {Qué se toma en cuenta para el disefio de formularios? a) Fina b) Uso. c) Otros. {Qué se considera en su composi 44) Uniformidad del trazo. b) Divisin modular. dad.er 28. 29. 30. 31 32. 33. 34, 35, 31. CAPITULO 7 ©) Claridad. d) Distribucién de datos. €) Jerarquizacién. Jf) Saturacién. 'g) Movimiento. ‘h) Ritmo. i) Imagen residual. J) Otros. {Qué recursos se utilizan para el disefio? {Quin produce los formularios disentados? (Es rentable para la organizacién el costo de impresién de los formularios? (Existe un catdlogo de formularios? {Quign es el responsable del anilisis, disefio y control de formularios? {Permiten los procedimientos una mayor y mejor interaccién de las dreas y niveles jerdr- quicos de la organizaci6n? {Con qué periodicidad se revisan los procedimientos? A quién se designa para mantener actualizados los procedimientos? {Cémo se transmiten los cambios que se introducen a los procedimientos? {Qué aspectos se toman en cuenta para la revisén de procedimientos? a) Propuesta de un area especffica. +) Como parte de un programa de mejoramiento. c) Solicitud de los receptores de los productos y/o servicios. d) Instrucciones de la alta direcci6n. e) Al seguir el comportamiento de organizaciones andlogas © lideres en el campo de trabajo. ) El resultado de cambios en el entorno. g) Cambios en la organizacion. i) La modificacién del objeto de la organizacién. i) La firma de tratados y/o convenios. ) Cambios en el enfoque estratégico de la organizacién. #) El cambio de tecnologia de apoyo. D) La desincorporacién de dreas. m) La descentralizaci6n de productos y/o servicios. 1) La fusi6n de la organizacién, 0) Alianzas estratégicas. p) La integraci6n de la organizacién a un corporativo. 4g) La peticin de su grupo de filiacién. 1) Sugerencia de una unidad de mejoramiento admi 8) Cambios en la estructura del 6rgano de gobierno. 1) Resultados obtenidos en un periodo. {Con qué procesos y estrategias se origina la actualizacién de los proce estudios organizacionales? a) Reingenieria. b) Simplificacin administrativa. ) Reorganizacion. 4d) Autoevaluacién. e) Anilisis de estructuras. J) Servicio a clientes. ‘¢) Benchmarking. A) Control total de la calidad. istrativo o consultor independiente, nientos en otros39, 40 4. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48, 49, 50. Si. iw Indicadores de proces Procedimientos y procesos [REESE i) Empowerment. j) Anilisis de sistemas. ) Estudios de viabilidad. 1D) Estudios de factibilidad. m) Anilisis de costo-beneficio. n) Otros. {Son los procedimientos una herramienta para mejorar el capital intelectual de la organiza cin? @Considera usted que los procedimientos contribuyen con el proceso de toma de decisiones? {Bxiste alguna relacién entre un manual de procedimientos y un manual de calidad? {De qué manera los procedimientos inciden en el logto de los resultados esperados por la organizacién? {Es el binomio proceso-procedimiento un mecanismo de estrategia? {Son los procedimientos la infraestructura de los procesos? Explique su respuesta. {COmo contribuyen a fortalecer la cadena de valor? {Han mejorado Ios indicadores de desempeiio a partir de la utilizacién de procedimientos? (Ejerce alguna infiuencia el empleo de procedimientos en las condiciones de trabajo exis- tentes? {Diria usted que los procedimientos constituyen un elemento que puede hacer mas compe- titiva a la organizaci6n? Explique su respuesta {De qué manera influyen en la ejecuciGn del trabajo? {Cudll es la actitud de la organizaci6n en cuanto al empleo de procedimientos? {Qué estima usted que necesita la organizacién para mejorar los procedimientos existentes? nientos — Indicadores cualitativos Forma en que s Manera en que dan una orientaci6n l6gica a las acciones. Nivel en que establecen la secuencia de las acciones, Modo en que racionalizan el esfuerzo. stematizan y ordenan el trabajo. — Indicadores cualitativos Procedimientos aplicados Procedimientos definidos Procedimientos aplicados Procedimientos actualizados Procedit ntos actualizados Total de procedimientos — Procedimientos aplicados Areas de la org: Procedimientos sustantivos icin Total de procedimientosEPPH capiruro7 Procedimientos adjetivos Procedimientos desconcentiados ‘Total de procedimientos Procedimientos descentralizacdos Total de procedimientos Total de procedimientos Total de procesos Total de procedimientos Total de estrategias Personas asignadas al desarrollo de procedi ‘Total de personal Procesos Mapas de procesos Algunos autores utilizan el término trazo de mapas de proceso, mapeo de procesos o simplemente ‘mapeo para teferirse a la representaciGn grifica de procesos, considerada como una herramienta indispensable para el andlisis organizacional. Los procesos pueden ser fisicos, incluir papeleo, realizarse por computadora, o representar una secuencia légica de eventos (figura 7.36). En muchos casos los cuatro tipos se presentan juntos en un proceso, por ejemplo al surtir una requisicién y ordenar la documentacién necesaria, actividades que preceden a la manufactura de los productos. ‘También pueden representarse por medio de los sfmbolos del flujograma de ingenierta de ope- raciones y de administraci6n y mejora de la calidad del proceso (DO) (figura 7.37). La contribucién fundamental de la diagramacién con los simbolos del DO (figura 7.38) es la posibilidad de compac- tar informacién e integrar la relacién operaci6n/funcién en forma clara. Mapeo alterno de procesos Existen variantes de mapas de procesos que en la préctica son muy utilizados por la sencillez con la que representan el flujo de datos y la claridad para asociarlos con su contexto, Mapas de procesos por tubos. Representan un proceso que desagrega los eventos en orden secuencial y conforme a etapas especificas. ‘Se mapean con Iineas y cfrculos de estacién; conexiones curvas en donde las Ifneas se unen; lineas corren dinicamente en un niimero de 0, 45 y 90 grados; existe espacio equidistante entre las esta~ ciones e incluyen colores para facilitar su comprensién. Asimismo, en cualquier punto donde el proce- so se divide 0 es un paso fundamental, se traza un circulo de intercambio (circulo doble) (figura 7.39). Mapas de procesos multilinea. Reptesentan un proceso que interrelaciona los eventos por lineas de accidn.Procedientos yprocesos | I NS Vendedor | Proveedor Fisico | del moter | dela putes > Ensamble >) Cliente final * Por ejemplo, cadena de abasto de los materiales En papel Por ejemplo, preparacién de la licitacion, wre Légico >( Por ejemplo, ecepcién de pedide, procuracién Elproceso del desarrollo del producto Requerimientos del cliente > Definicin| del producto iB Datos de disef >| Disefiode! cess | _producto vate de preducn | Fabricaret , a} | Informacion de apoyo LL. sobre el producto ‘Tomado de Johansson, Henry J, Patrick McHugh, A. Jonh Pendlebury y William A. Wheeler I, Reingenieria de procesos de negocios, Limuse, México, 1995, FIGURA 7.36 Se mapean con lineas y efrculos de estaci6n que interrelacionan variables como personas, tiem- po, ubicacién, dinero, tecnologia y flujo del trabajo. Las Iineas se alinean 0 cruzan con diferentes direceiones y angulos; para los cruces o eventos claves se usan cfrculos més grandes (figura 7.40). Modelado de datos EI mapeo de procesos puede ser complementado con una técnica denominada modelado de datos, la cual sur del reconocimiento creciente de la necesidad de manejar los datos como un archivo. Elcaniruio7 FIGURA 7.37 Simbologia de flujograma de Ingenieria de operaciones y a de administracin y Rl canes << Decision mejora de la calidad del N proceso (D0). y > Decision Decisién: insumos rendimientos Tema mltipies maltiples ) 5 | Funcion | organizacional modelado no sustituye al mapeo de procesos, pues su objetivo es comprender las relaciones entre los elementos de los datos y los vinculos entre las series de datos en las que los elementos pueden estar pre- sentes. De esta manera se intenta elevar laeficiencia en la captura, propiedad y distribuci6n de los datos para evitar su duplicacién y superposicién, lo que mantiene el valor de los datos como un activo. Modelado para una organizacion Entre la amplia gama de modelos existen los que se conocen como mapas de caminos, 1os cuales son titiles para entender la importancia de la contribueién de los procesos al desempeiio productivo de una organizacion (figura 7.41). Esta representaciGn es similar en concepto al diagrama hueso de pescado de Ishikawa que se emplea para seguir el rastro de los problemas hasta sus causas. ui Aplicaciones computacionales Las técnicas de trazado de mapas de procesos para apoyar la integracién de sistemas y bases de datos han servido como punto de partida para desarrollar aplicaciones computacionales, como es el caso del método creado por la Fuerza Aérea de Estados Unidos, al que se le dio el nombre de Definicién Internacional, IDEF (del inglés International Definition), que fue auspiciado por el programa de manufactura integrado asistido por computadora ICAM. EI método adoptado en IDEF consiste en describir cada proceso o actividad como una com- binacién de procesos, entradas, controles y mecanismos (figura 7.42), lo que permite desagregarProcadilonte y procesos | Registro de | Clave de Proceso | Desarrliar [Consults |_prmenr | articulos Ss cakes ca |[Consutor)» Defniciin | Frrccesns | desecvencia|-——>< PO*ES | | rocedimiento| al oy ul FIGURA 7.38 Definicién de cédigo de barras (utlizando Ia simbologia de! DO). en forma paulatina un proceso completo hasta Hegar al nivel de detalle necesario para efectuar los cambios requeridos (figura 7.43). El IDEF es una herramienta valiosa para el andlisis de procesos, ya que facilita el trazo rapido en orden secuencial y climina trabajo innecesario, Una vez precisado el nivel de estudio es factible desarrollar mapas de proceso altamente inte- gradas, en los cuales pueden incluirse diversas fuentes de informacién estructuradas como médulos (© pasos ldgicos para llegar a resultados especificos (figura 7.44) Simulacién de procesos Un ejemplo de esta técnica es la conocida como SIMAN/CINEMA, que desarrollé System Mode- Jing Corporation para aplicaciones de manufactura y logistica. SIMAN es un lenguaje de simulacién orientado hacia los sucesos que se utiliza para describir los elementos de un proceso en estudio, tales como maquinaria, operarios, almacenamiento, bandas transportadoras, carros, trenes y piezas de trabajo. CINEMA es la herramienta de animacién empleada para crear una imagen visual de la solucién mediante la representacién de un panorama general del sistema simulado. Por lo regular, en el desarrollo de una simulacin existen tres fases: 1, Identificar el objetivo y la simutacién que van a emprenderse. 2. Crear un modelo vitido y comprobable. 3. Experimentar con el modelo para explorar diferentes escenatios. Una aplicacién espeetfica de SIMAN/CINEMA se ilustra al simular la operaci6n de una planta de fabricacién de cables (figura 7.45). El objetivo es verificar el uso del concepto JIT" (Just In Time) que incluye el almacenamiento, la recuperacién de carretes y tambores, el empleo de vehiculos guiados en forma automatica y ta transferencia rob6tica, Esta animacin permite derivar estadfsticas comparativas para seleccionar una alternativa Gptima de operacién. Si bien la simulacién ha encontrado un amplio campo en el ambiente industrial, se han desarro- lado sistemas de computacién para procesos en organizaciones como los bancos, las compaiiias de(I carirato7 DESARROLLO DE PROYECTOS | Anata (>) concePTo | EVALUACION | piserio | pretiminar aeigrpese () | Alcance del proyecto-IBM_ (>) evaluacién det Y zi semincin GOCE 8 TF onic cy paracontinuar “| 9 a ( | >) Taller para “Taller cone gh | Evaluacién 77 med alance requer- Ertregade—pegocos_ (Diao depropuesta__| ee alae wor. MOTO, mena | propuesta Documento Evaluacién ise. Revision) Orden de. =| _-yprucba | conceptual | de orden deato de 7 entrega aia nivel propuesta,“ | alBM CD peeptacien | f I oe fj _) sein C) Tema OD proyecto i — Tomado del Kay Initiatives Lt, Process Maping by Tube FIGURA 7.39 Mapa de procesos por tubos. seguros, etc. En este caso las herramientas son diferentes porque hay que plasmar operaciones como documentos, juntas, mensajes por télex, via fax, archivos, fotocopias, procesos de entrada y c:leulo de datos, entre otras. En un simulador de esta naturaleza, el Sparks, el sistema funciona como una estacién de trabajo de alto poder que crea modelos en cuyo diseifo se utilizan iconos (figura 7.46). Ademés, debido a que todos los procesos se representan como combinaciones de los elementos de trabajo, el mapa completo de un proceso puede integrar 100 0 mas iconos. Mediante la simulacién dindmica del funcionamiento de un proceso puede mostrarse no sélo su comportamicnto promedio, sino su variabilidad, costos y excepciones (figura 7.47), lo que permite formar una base estadistica de rendimiento operativo para replantear la toma de decisiones mediante Ja integracién de mapas répidos de todo un proceso adicionando actividades en funcién de un objeto (figura 7.48). Los sistemas de simulacién como el Sparks, que aquf se incluye, representa una de muchas opciones para mostrar procesos, ya que es posible desarrollar aplicaciones de acuerdo con necesida- des especificas de cada usuario o emplear combinaciones de programas para lograr este propésito. ‘Asimismo, es necesario considerar los recursos de las redes de eémputo, por medio de las cua- les puede agilizarse el disefio o 1a implantacién de estos sistemas y el uso de herramientas virtuales, con la que se realizan simulaciones multidimensionales.Procedimientos y procesos [EE SERVICIO A CLIENTES Tecnologia Dinero Fotografia 7 artes > ) catélogo i } - | Administraci6n toil: % j de relaciones ) Ordenes ¢ \ con clientes Flujo de trabajo: Directorio () 7 Calendario ) fs -, Mapa Evento Wuelo Banco Cette ees FIGURA 7.40 ‘Mapa de procesos muttilinea. Con objeto de mejorar el desempefio de los procesos se puede Hevar a cabo una revisién analitica que incluya los pasos siguientes 1. Analizar el desempeno actual para determinar los procesos que registran resultados pobres 0 que estin fuera del marco estratégico de la organizaci6n, 2. Documentar el proceso para definir sus insumos y productos; las tareas que agregan més valor y los cambios susceptibles de realizar, 3. Preparar una matriz de dreas de fortalezas y debilidades para seleccionar las estrategias de res- puesta 4, Elaborar un cuadro comparativo de posicidn en la industria para equiparar resultados por sector y giro.“soulwes ap ede Tee VANDI 5661 ‘o>m9W "esnuur som0au ap soxazoud ap oualuRbUIy ‘I Je}RBYYAY WENN AINga}puag YUOr"y "YENHPW DUE "f KVaH ‘UossUYOT ap opewioL — OF \ \ / opeaiaw jap \ s22080u \ \ 95 | aurpe soaps \ | \ sotongiones | mere sain -s 4 12 | epenauyesetoy > sopuoy } | peo) eased opobaujs | aensiumupy | | \ aefaueW | De | epumsctuey | i = i _ | / / appa ope | x owpaysnes ——onadsan uo> j9uasapH, | | exmopse SP . seven _| Pes ae peouap o> YY estuorsanyy uabew!ejuoo ——eperunuwior al -—- 2906 ano Mes areas a ; o1anpold | opefouew uaiq I I tue \ SpoboN ‘opeayuerdase ovadwoseq ; odnu6 jap seyyeduio> i 2ps0p kop owanweaueledy + | epo6au a ered onan soye sop ua aueviodust / oeidobieje esuobaod un j 2 UEtOP OBEN | 1a ap soinbos ap rueduio> eun ap oj@pow cariruLo7Procedimients procesos. EEE FIGURA 7.42 + Procedimientos —— + Normas Bloque constructor Controles . Guias, del IDEF + Reglas i =Condiciones ‘informacion Insumos ] Procesos «Informacion + Materiales > Procesos I r Equipo + Instrucciones + Personas /funciones Mecanismos — - Maquinas Herramientas + Computadoras ‘Tomado de Johansson, Henry J, Pattick McHugh, A. Jonh Pendlebury y William A, Wheeler Il, Reingenieria de procesos denegocios, Limusa, México, 1995. 5. Desarrollar un diagnéstico para elegir un curso de accién que integre las iniciativas “hac 10" y dé atencién a los proveedores y clientes. 6. Mapear los nuevos procesos para implementar las mejoras. 7. Disefiar mecanismos de conirol para monitorear y evaluar el desempeiio. den- Para evaluar el impacto de disponer de procesos se utilizan las siguientes herramientas: Un listado con la cobertura de los aspects organizacionales que deben considerarse pa tizar su eficacia (check list). Indicadores para diagnosticar su comportamiento. ira garan- UBxiste un enfoque de procesos en la organizaci6n? in qué medida contribuyen los procesos a alcanzar los objetivos organizacionales? {Cémo afronts Ia organizacién la transicién de un enfoque funcional a uno basado en pro- cesos? {Qué estrategia se siguid para adoptar un enfoque de esta naturaleza? iEin quién recae la responsabilidad de manejar la infraestructura técnica de los procesos? iExiste un equipo de trabajo encargado de administrar los procesos? iLa administraci6n de procesos incluye: 4) Ia identificacién de los procesos clave b) la descripcién de cémo trabajan? eRe OweCAPITULO 7 FIGURA 7.43, f | Desagregacién de cer . ma ae 5 4 g ‘Tomado de Johansson, Henry J, Pattick McHugh, A. Jonh Pendlebury y William A. Wheeler I), Reingenieria de procesos de negocios, Limusa, México, 1995. ©) la forma de medirlos y evaluarlos? d) cl anilisis de alternativas para mejorarlos 0 redisefiarlos? Expliquelo de manera breve. 8, {lndiquese qué unidades de medida se emplean para determinar el desempefio de los pro- cesos. a) Indicadores de rentabilidad. b) Indicadores de liquidez.Procedimientos y procesos “seamangs9 9p oougsiy ansi6a! 3p OInPOW bb VUNOIcarfru.o7 "VOpEIMUS ap OF@POH, SbL VuNOT ‘sin ua osa201d Ua sauapiQ ap se>ns|PeIsyProcedimientos y procesos FIGURA 7.46 Pr ones del TIPO DETAREA sistema Sparks. Transferir Glcular Preparar documentos Resolver excepcién Introducir datos Examinar datos Examinar documentos Comunicar Junta Teléfono Archivero = he! - Coneitiar ~ (fb - Fotocopiar > Simbolo de decisi6n ‘Tomado de Johansson, Henry J, Patrick McHugh, A. Jonh Pendlebury y Wiliam A. Wheeler Il, Reingenterfa de procesos de negocios, Limusa, México, 1995.CAPETULO 7 354 ‘sieds aque}paus os=0ud un ap uoperuaseiday yc VANS "$661 ‘O>0x9WW "esnUurT | spot ap sossoud ap ovauobuly i j20yM'y WIAA ANqeIPUEA YUOT"yYOMHDW OKIE“ AUDH uossuEYOr BP OpeWoL, Soe sepennxa rods ‘o¥B]0q 9 E>yUBA oven fap sopeurbyo [3 Las sapena ods epen ia 0ds yen Jap 019109 19H253, ‘oven jap so [ex9p 39440 | mee | oN . = S | 409 ON . »~¢ 940915 yoy [-un st eyosasduuy eu0}229)9s eed e10u3q) eaquose auassise 3 aang ‘9p osaiduu 260204 0 a sraanay ua opobau pp 31/2120 |Procedimientos y procesos “syeds uoo jantu aye ap osa2oud un ap UOIsINaY 8b VENI “3661 ‘o>n9W ‘esnuin s0}080U 2p sosap0ud ap aqueburey I J0}224RA Wem & AInge;pUag YOK ‘UBMHDW #PUNed "YAIUDH ‘UssUEYOY 9p OPEWOL aiaaeapeiNeA onn2aya jap uopensumupy ——_soBsauap ugpenstuIMIpY Jopinquasip ap SISNRLY > DD & seuopeiado ap ayuuy ap eDueGia O_o _©_@—@ —© & yes, 32113ES 10. AL 12. 1B 15, 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. CAPITULO 7 ) Indicadores de financiamiento. 4) Indicadores de produccién. @) Indicadores de ventas. J) Indicadores de abastecimiento. 'g) Indicadores de fuerza laboral. h) Otros. {Entre qué procesos existe una relacién con los sistemas? 4) Operativos. b) De apoyo. c) De control. d) Otros. {Cémo repercuten los procesos en la cultura organizacional? a) De manera total. ) En gran medida. ¢) De manera relativa, d) De modo escaso. ¢) En ninguna medida. C6mo se ha afrontado la redefinicién de limites o fronteras para evitar la formacin de cotos de poder en las reas? {Qué formas de adaptacién en los limites organizacionales se han considerado? 4) El amortiguamiento. b) La nivelacién |. Es el amortiguamiento un enfoque para adaptarse a la incertidumbre? 14. (Bs la nivelaci6n la suavizacién de las fluctuaciones normales en los limites ambientales? {Ha mejorado la administracién de los procesos con el uso integrado del amortiguamiento y lanivelacién? Explique su respuesta. {De qué manera inciden los procesos en la toma de decisiones? {Ha permitido este enfoque elevar el desempeiio del personal de la organizaci6n? {Las evaluaciones comprueban la mejorfa del desempefio? Incluya ejemplos. {Permiten los procesos una visién de negocio integral? {Estdn plenamente identificados los procesos estratégicos? Especifique, entre las siguientes opciones, {c6mo se determinan los procesos si éstos crean valor? 4) Por los resultados obtenidos en Ia operacién b) Por la calidad de los productos y servicios. ) Por la satisfaccién de las expectativas de los clientes. d) Por la posicién competitiva. e) Por el retorno de la inversién. fy Otros. {Son los procesos un mecanismo de apoyo estratégico? {Qué tipo de mecanismo son los apoyos estratégicos dentro de los procesos? a) Corporativos b) Funcionales.Procedimientos y procesos ©) De negocio. 4) Globales. 24. Sefiale cémo se relacionan los procesos con la seleccién estratégica. a) De manera internacional. 5) En forma multinacional. ©) De modo global. 4) Trasnacionalmente, 25. ;Cémo se coordinan las acciones para monitorear los procesos? 26. {Cémo se reportan los avances sobre el comportamiento de los procesos? i Indicadores de procesos — Indicadores cualitativos + Nivel en que ordenan e imprimen cohesién a las acciones de la organizacién + Modo en que transforman insumos en productos y servicios de calidad + Grado en que afiaden valor a los productos 0 servicios + Medida en que ordenan los recursos de ta organizacién para cumplit los objetivos establecidos icadores cuantitativos Insumos Productos Total de procesos Procesos de servicio Total de procesos Procesos administrativos Total de procesos Procesos logisticos Total de procesos Procesos de control Total de procesos Procesos de comunicacién e informacién Total de procesos Procesos estratégicos Total de procesosCAPITULO 7 Total de procesos Total de procedimientos Total de procesos Total de estrategias Personas asignadas al desarrollo de procesos Total de personal Interrelacién proceso/p Grafica para visualizar la relacidn e interacci6n entre proceso y procedimientos (figura 7.49). PROCESO + Seleccién proveedor * Contacto = Negociacién *Cerre de trato Firma depedido | *Compra | PROCEDIMIENTOS FIGURA 7.49 Relacién proceso/ procedimientos, Clasificacién yregistro + Recepcién de material +Desempaco + Cédigo de barras +Resguardo ‘COMPRAS >) Distribucién sAsigaciénderuta | + Orden de salida | +Carga | + Salida | | | | «Entrega en recepcién + Firma de recibido | ChequeElconocimiento de la técnica de diagramacién y mapeo de procesos constituye elementos decisivos para lograr una adecuada coordinacién y el flujo eficiente de infor- macién en una entidad. La representacién gréfica de todo tipo de hechos, situaciones, movimientos y documentos por medio de Una simbologia permite clarficar la interaecién e interre- lacién que existe entre ellos y las unidades administrati- vas de una estructura organizacional. Elaborar diagramas de flujo con un lenguaje preciso y coherente es un requisito fundamental para entender y manejar adecuadamente el ctimulo de informacion que produce una organizacién. Bajo esta perspectiva, los simbolos de diagramacién que pueden utilizarse son los elaborados por la American Society of Mechanical Engineers (ASME), American National Standard institu- te (ANS), International Organization for Standarization (SO) y el Deutsches Institute fur Normung (DIN). Asi- mismo, es posible emplear los simbolos de los diagra- mas integrados de flujo (DIF) en sus estilos Yourdon-De Marco y Gane & Sarson y del flujograma de ingenierfa de operaciones y de administracién y mejora de la calidad del proceso (D0). I correcto uso de los dibujos y contenido de los diagramas de flujo concede a las organizaciones venta- jas manifiestas en cuanto a su destino, aplicacién, com- prensién e interpretacion de la informacion, 1. én qué forma inciden en el desempeno de una organizacién los diagramas de flujo y los mapas de procesos? {Cémo afecta al proceso de toma de decisiones de ‘una organizacién disponer de informacién analitca y secuenciada de sus acciones? éFavorece las relaciones de una organizacién con su entorno el empleo de diagramas de flujo y mapas de proceso? Procedimientos y procesos Los diagramas de flujo se clasifican segiin los siguien- tes criterios: que indican sucesién de hechos, con escala de tiempo, que indican movimiento y, por su presenta- cién, formato y propésito. Los procesos se representan mediante el trazo de ‘mapas, los cuales pueden ser fisicos,incluir papeleo, rea- lizarse por computadora o seguir la secuencia lagica de eventos. Es factible que los cuatro tipos se presenten jun- tos en un proceso. Elmapeo de procesos se complementa con el mode- lado de datos, cuyo objetivo es comprender las relacio- nes que hay entre los elementos de éstos y los vinculos entre series de datos donde estén presentes los elemen- tos. El apoyo para integrar sistemas y bases de datos en el trazo de mapas se realiza con aplicaciones computacio- rales como el IDEF, en tanto que la simulacién de pro- esos, como herramienta de animacién para crear una imagen visual de la descripcién de los elementos de un proceso, con la técnica conocida como SIMAN/CINEMA. Un simulador especifico es el Sparks. Pata evaluar el desempefio con procedimientos y procesos se incluyen dos herramientas: un checklist para conocer los aspectos organizacionales que se deben analizar para garantizar su eficaz uso e indicadores para diagnosticar su comportamiento. 2En qué medida contribuye la diagramacion y el mapeo ala simplificacién del trabajo? ©. gCémo se interrelacionan los procedimientos y los procesos? {De qué manera influye en la calidad de los produc~ tos y servicios de una organizacién el empleo de pro- cesos?7 Meecha Cale) RESTAURANTE “LA OAXAQUENA” ™@ Marco de referencia Definir una propuesta que cumpla con la funcién de guia de las tareas que realiza el personal del restaurante duran- te la prestacion de servicio a sus clientes, en forma tal que contribuya al logro de los objetivos y estrategias trazados. ‘Asimismo, determinar las mejores alternativas para que la empresa compita a nivel nacional e internacional en el rea de la preparacién de comida oaxaquena en las mejo- res condiciones de trato, eficiencia y calidad. & Equipo de trabajo Para orientar las labores que se realizan en él, el gerente del restaurante integr6 un equipo de trabajo con el hos- tess, meseros, preparador de bebidas, cocineras y cajero,, apoyados por un consultor externo. Durante varias sema- nas trabajaron cada diay presentaron sus resultados en un informe el cual contiene los elementos siguientes: Diagnéstico Traducir los hechos y forma de operar en informacién sus- ceptible de administrarse para establecer la naturaleza y magnitud de las necesidades y determinar el curso de accién a seguir para resolver problemas y elevar el desem- pefio, sise considera que: ‘+ Elrestaurante cuenta con Ia lealtad de sus clientes. + Ha crecido paulatinamente, por que ha desarrollado una forma de administracién empirica basada en la experiencia, + No dispone de manuales y controles administrativos que permitan saber con certeza como operar correcta- mente, Objetivos + Ampliar la capacidad instalada. + Mejorar la calidad de nuestros productos mediante la adquisicién de equipo innovadoryy de alta tecnologia. Elevar la calidad del servicio via un programa de contra taci6n y capacitacin basado en la mejora continua. Mejorarla imagen de la empresa. AAumentar las utlidades a través de la reaizacion de promociones estacionales. Conocerlos cambios en las preferencias ylas necesida de mercado, Establecer mecanismos de retroalimentacién para ma ‘tener una dinamica de crecimiento sostenida, Elaborar procedimientos para mejorar y homogeneizar laatencion al cliente. ‘Aumentar la ofertaa través de la diversificacién de pr ductos. Estrategias ‘+ Mejorar la posicién en el mercado a través de una bue- rarelacion con clientes. + Rentar un local més amplio para aprovechar la cap cidad. ‘+ Ampliar la gama de productos a precios competitivos. + Remodelar las instalaciones para obtener un mayor franquicias y cadenas reconocidas a nivel mundial. + Obtener financiamiento para subsidiar el incremer delos precios de los insumos. ‘+ Incrementar la promocién y la publicidad para ampll la participacién de mercado, ‘+ Crear alianzas estratégicas con proveedores de pr ductos. + Elaborar proce: limientos para la atencién al cliente. Estrategia corporativa Ofrecer productos de la més alta calidad dentro del dre y brindar un servicio de excelenci costo,Es ei : Ofrecer comida mexicana de la més alta calidad con una variedad de platillos dificil de igualar, asf como una aten- cidn personalizada y espiritu de servicio tnicos. Fe Capacitar al personal en actitudes y aptitudes para poten iar responsabilidades y lograr su desarrollo personal me- diante la aplicacién de un programa de entrenamiento y evaluacién, para el desarrollo de bases firmes en la toma de nuevas responsabilidades. De Impulsar el crecimiento y la confianza de la fuerza de tra- bajo. Rees ante Mantener altamente motivado al personal por medio de un programa de incentivos. De Desay + Unbuen servicio comienza, sin duda, con un agradable saludo y una rica taza de café y sugerencia de pan. + Al tomar la orden, el mesero debe llevar a la mesa los alimentos y bebidas ordenadas segtin los tiempos de la ‘comanda, + Elpan se deposita en la mesa en el momento de llevar el plato principal. Comida o cena * Sugerir aperitivos al tomar la orden. * Agregar el plaqué necesario segin la orden de alimen- tos. + Alfinalizar el plato principal se debe limpiar la mesa y ofrecerse plaqué de postre. + Servir café. Procoamientos y pecesos IEEE + Se debe despedir al cliente desedndole que vuelva al restaurante, La técnica de ventas es muy importante, ya que a través de ésta podemos ofrecer a cliente todo aquello que produce cel restaurante, para lo cual hay que considera lo sigul + Conocer perfectamente el producto que se ofrece. + No utilizar preguntas con respuestas implicitas, por ejemplo, "{No le gustaria alguna bebida, senior?" pues es mejor preguntar “zCon qué bebida acomparia stu postre, sefior?, porque al decir la palabra'No’ estamos predisponiendo al cliente a una negativa, + Dar alternativas al cliente. Consideramos que la higiene es un aspecto prioritario para la buena imagen y confianza, lo que amerita cumplir con las actividades siguientes: + Limpieza de mesasy de sillas. + Manteleria lavada y planchada + Alfombra y tapiceria limpias. + Cuadros y accesorios de decoracién limpios y en su lugar. + Puertas de acceso y vidrios en general + Esteres pulidos y libres de ralladuras. + Podio y tecepcién limpios; bars y lavabos impecables. + Programa de fumigacién permanente en todas las reas del restaurante. Equipo de operacion de cocina El equipo de operacién de cocina debe mantener un stock de reposicién on equipos tales como cuchillos, cucharo- nes, ollas, sartenes, etcétera, Tomando en cuenta lo costoso del equipo se debe manejat con mucho cuidado. En caso de rotura o mal fun- cionamiento de alguno de ellos se debe avisar a manteni- miento para que lo repare porque el personal de cocina no est autorizado para ello.CAPITULO 7 El area de cémaras debe estar perfectamente limpia, con temperaturas adecuadas y ordenada con esmero; tiene que estar dividida, disponer de un drea de congelacion y contar con los recipientes adecuados para care, pescado, pollo, licteos, verduras, helado y, en general, todo produc- to perecedero. Los recipientes no deben contener mezclas de car- nes, es decir, pescado con cerdo, pollo con mariscos, ete. Asimismo, todos los productos se deben etiquetar con la fecha de ingreso y manejar un registro para conocer el tiempo de recepcién y estadia en las cdmaras. ‘Cuando hablamos de estindares de cocina nos referimos a la elaboracién de las recetas estindar de todos los platillos de nuestra carta de alimentos. El servicio debe observar los siguientes criterios: + Los platillos deben ser servidos con las porciones y guarniciones adecuados. + Ala temperatura adecuada. + Colocados en la loza adecuada, + Respetar los recetarios con respecto a salsas, cont mentos y forma de elaboracién. + Los alimentos frios deben servirse en plato filo. + Los alimentos calientes deberdn servirse en plato ca- liente. + Todos los platillos deberan salir con campana de a cocina, + Deben cumplirse estrictamente las normas de limpie- za, seguridad e higiene. + Las cémaras de refrigeracién deben mantener la tem- peratura adecuada mediante un programa de mante- nimiento preventivo. Organizacié: de la produccion Mantener una buena organizacién en el area de produc cién simplifica las tareas y garantiza que la elaboracién de platillos se apegue a estandares de cocina tales como: * Conocer a fondo la carta de productos. * Conocer los recetarios. + Estaral tanto del reporte de popularidad de los platillos. + Manejar maximos y minimos de materia prima, + Obedecerloslineamientos de higieney seguridad vigen- tesen el drea + Contar con el equipo de operacién y el personal idéneo, + Delimitar los responsables de la produccién tanto en cocina fria como caliente. + Tomar en consideracién la cantidad de produccién que se realiza con base en historial para evitar mermas, Este recurso capitaliza los esfuerzos y constituye un ele- mento de decisién invaluable porque permite descompo- ner las actividades hasta el nivel de operaciones en forma analitica y efectuar su seguimiento a través de un diagra- ma de flujo, lo que facilita la comprensién de su dinamica de trabajo. Objetiv + Drindar al personal del restaurante una herramienta itl para simplificar y facilitar sus labores e incrementar su productividad. + Lograrque los empleados que intervienen en la secuen- cia del servicio cuenten con una referencia general de cémo brindar una excelente atencidn a los clientes que visitan el restaurante. + Ofrecer una mejor atencién e incrementar la calidad de los servicios que ofrece el restaurante. + Disminuir posibles errores y pérdidas de tiempo en las operaciones del personal de la empresa. R Hostess. Persona que recibe a los clientes, dandoles un tra- to amable y cordial; su apariencia y comportamiento son muy importantes ya que es la primera imagen del restau- rante que reciben los clientes. ‘Mesero. Responsable directo del servicio a clientes. Cocineras. Encargadas de la preparacién y coccién de los alimentos y de realizar el programa semanal de comi- das, por lo que su trabajo es sumamente importante para satisfacer el gusto de los clientes. Preparador de bebidas. Persona que prepara todo tipo de bebidas con los mejores ingredientes naturales.Procedmlentos y procates Cajero. Encargado de manejar la caja chica y de llevarel_ +» Preparar los alimentos con insumos frescos y de la control de las entradas y salidas de dinero de una manera mejor calidad. responsable y eficiente. + Limpieza del establecimiento al inicio y al final de la jor- nada. Politicas + Mostrar respeto irrestricto a los clientes. = + Prohibir el consumo de tabaco en el establecimiento. _ continuacién se muestra la descripcién de las operacio- + No requerir reservacién. nes y el diagrama de flujo propuesto para manejar el pro- + Oferta y renovacién de productos variada. cedimiento"secuencia del servicio": Cia eioal aed er Sate ica (en eeenoanar pa es 1. | Hostess Recibe al cliente con un amable saludo, y pregunta el numero de personas y el érea de su preferencia. Luego, asigna la mesa correspondiente. Hostess Acompajia al cliente a la mesa asignada; le desea buen provecho; se retira. 3. | Mesero De modo cordial ofrece la carta de bebidas y se retira. 4, | Mesero Recomienda las especialidades de la carta de bebidas para lograr ventas sugestivas [adj confuso. Quiso decir: para propiciar ventas]. 5. | Mesero Toma la orden de bebidas y se dirige a la barra. Mesero Leva la orden de bebidas a la barra. 7. | Preparador de bebidas | Recibe la orden de bebidas para prepararlas. 8 | Preparador de bebidas | Entrega las bebidas al mesero, 9. | Mesero Recibe y regresa a la mesa con las bebidas preparadas, y expresa:"Que disfru- te su bebida” 10. | Mesero Ofrece la carta de platillos mexicanos, para que el cliente elija el que sea de suagrado. 11. | Mesero ‘Toma la orden del platillo en original y dos copias. 12, | Mesero Coloca los cubiertos y se dirige a la cocina para entregar la copia de la orden. 13, | Mesero Lega ala cocina y entrega una copia de la orden ala cocinera. 14, | Cocinera Recibe una copia de la orden y comienza a preparar los alimentos. 15. | Mesero Entrega la orden original al responsable de cal. 16. | Cajero Recibe la orden original y la registra para llevar un control del consumo del cliente.| CAPITULO 7 17. | Mesero Regresa ala cocina por los platillos preparados. 18. | Cocinera los al mesero para que éste los leve a la mesa correspon- 19. | Mesero Se dirige a la mesa en la que tomé la orden. Coloca los platillos, los sirve por la derecha y se retira por la derecha (servicio funcional). 20. | Mesero Pregunta al cliente silos alimentos y bebidas son de su agrado y ofrece bebi- da adicional cuando dos terceras partes estén vacias. 21. | Mesero Revisa la mesa para saber cuando ha terminado el cliente; si es asi, retira los platos sucios, 22. | Mesero Regresa a la mesa y offece algtin postre,licor, café o t6. 23. | Mesero Esté al pendiente del cliente para cuando éste pida la cuenta. 24, | Mesero Elabora la cuenta y se dirige con el cajero para confirmar que sea correcta, 25. | Cajeto Verifica la cuenta, 26. | Mesero Se dirige a la mesa para entregar la cuenta al cliente. Agradece su preferencia yefectuael cobro. 27. | Calero Recibe el pago 28. | Hostess Despide al cliente y lo invita a que regrese pronto.Diagrama de Gujo: Secuel | Hostess (inicio, | Recibe a cliente, pregunta el numero de personas y el area | desupreferencia | | Acompatia al cliente alamesaasignaday | desea buen provecho | ncia del servi MESERO PREPARADOR DE BEBIDAS meee ctebios snub ! | Recomienda las | Specter auenade bide, [teawenae | ceoeyredige || debebas po Steed | mame | —! 4 ~ enegoias bebidas al mesero tecelsoven | Recibeyregresa.® | | lamesaconlas bbebidaspreparadas Oftece la carta de platillos mexicanos | Toma la orden del | platen angnal |=} yeosconas | Coloc os cubiertos | -yse drige ala cocina para entregarlas | copias cocina y entrega la copia dele cocinera i CCOCINERA, Recibe la copia dela orden para ‘repararlos| alimentos ms CAJEROf r aol Se dirige ala mesa, coloca los platilles por la derechay se retra porladerecha Pregunta al cliente | silos alimentos: bebidas son de: agradoyy ofrece bebidas aicionales Revisa la mesa para saber cuan: “Y “Retira los platos el cliente termine PREPARADOR. ‘COCINERA, CAJERO DE BEBIDAS, | ~ Redibela orden Entrega arden a ~ ginal ya regresa responsable cecaja | — | Paaetconal | a = | Regresa ala [Erwegeios | coda porlos,_ | ————— =) psa msee platils preparados | ‘bora que tes tleve ala mesa y ido |< Regresa alamesa yofrece algun postr, licor 0 caféo 1Procedimientos y procesos ETH Diagrama «le flujo: Secuencia det servicio — nesen0 PeuuooR ~~ COON SeosnoNS Esta al pendiente del cliente para cuando éstepida a cuenta Preparala cuenta yse dirige al cajero para confirmar que | teconerta_ | —) Sedirige la mesa para entregar la ‘cuenta, agradece su - preferenciay efectia elcobro 1 insect | eat Despide al cliente yloinvitaaque ~~~ = regrese pronto |CAPITULO 7 1. Cémo contribuyen los procedimientos a mejorar el 4, {Son los procesos y procedimientos herramientas 2 3. desemperio del restaurante? para mejorar la competitividad del restaurante? {De qué manera el conocimiento de los procesos productivos eleva la calidad del servicio? {En qué medida depende la calidad de los productos y servicios del manejo ordenado de la informacion de procesos y procedimientos? De Marco, Tom. Structured Analysis and System Specification. Yourdon Inc., New York, 1979, Harshbarger, IL. Process Analysis Technique. Macmillan-McGraw-Hill. Chicago, 1988. Johansson, Henry J, McHugh, Patrick, Pendlebury, A. John y Wheeler Il Wiliam A, Reingenieria de procesos de negocios. Editorial Limusa, Grupo Noriega Editotes, México, 1995. Lowenthal N. Jeffrey. Reengineering the Organization: A - Step - by - Step Approach to Corporate Revitalization. Milwaukee CISC. ASQC Quality Press. USA, 1994, ‘Organizacién Internacional de! Trabajo (OIT). Introduccion al estudio del trabujy. 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