CALITATEA SERVICIILOR MEDICALE

1. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL CALITII

1. Dimensiunile calitii ngrijirilor de sntate:
- accesibilitatea ngrijirii,
- specificitatea ngrijirii,
- continuitatea ngrijirii,
- eficacitatea ngrijirii,
- eficiena ngrijirii,
- respect pentru pacient,
- sigurana n ngrijire;

1. Cadru general privind calitatea ngrijirilor

In contextul actual de restrangere a resurselor financiare si al controlului cheltuielilor pentru
sntate, calitatea ocup un loc central in reglarea sistemelor de sntate, in introducerea de mecanisme pentru
alocarea resurselor si furnizarea serviciilor de sntate. Interesul pentru calitatea serviciilor de sntate este
foarte mare pentru tot mai muli actori interesai de sistemul de ingrijiri de sntate: profesionisti, uniti
sanitare, pacieni, pltitori, politicieni.
n sistemul de sntate apar n mod continuu pierderi nepermise care induc costuri mari pentru
ntreaga societate. Aceste pierderi sunt generate de mai multe cauze: tehnologii medicale sau servicii de
sntate puin eficace sau ineficiente, variaii mari ale performanei, practicii i rezultatelor ntre diversele
spitale, acces inegal la serviciile de sntate, insatisfacia pacienilor fa de serviciile primite, creterea
timpului de ateptare pentru primirea serviciilor de sntate. n aceste condiii, calitatea serviciilor medicale
devine o prioritate pentru furnizorii de servicii de sntate, manageri, pacieni, terul pltitor i organele
guvernamentale n aceeai msur.
Furnizorii sunt doritori s i demonstreze competena n spitale bine dotate. Pacienii sunt
interesai s primeasc ngrijirile necesare, cu respectarea integral a drepturilor lor, n cel mai scurt timp
posibil, din partea furnizorului pe care l-au ales ei.
Pltitorii sunt interesai s introduc standarde, indicatori i criterii de calitate n spitale pentru a
ine sub control costurile. Deasupra tuturor, guvernul este cel care trebuie s reglementeze sistemul sanitar
printr-o legislaie care s favorizeze aplicarea managementului calitii n unitile sanitare, facilitnd munca
furnizorului i aprnd pacientul de deficienele din sistem.
De aceea, subiectul calitii ngrijirilor de sntate este unul extrem de controversat, cu implicaii
att la nivel economic, financiar, tehnologic, ct i n domeniul resurselor umane i organizaionale.
Modalitatea n care managerii spitalelor abordeaz calitatea difer mult n funcie de experiena i
pregtirea fiecruia. Scopul revizuirii calitii const n mbuntirea continu a calitii serviciilor furnizate i
a modalitilor de a produce aceste servicii. n acest sens, un bun management al calitii const n planificarea,
aplicarea practic, controlul i revizuirea msurilor necesare modelrii serviciilor i proceselor, astfel nct s
se rspund permanent tuturor nevoilor principalilor actori implicai (clieni, furnizori, finanatori).
Conceptul de calitate este unul vast i extrem de dezbtut n momentul de fa, experii n
domeniu evideniind ns trei dimensiuni fundamentale:
1. calitatea profesional produsul/serviciul ndeplinete toate condiiile stabilite de
profesionitii de top ai domeniului medical (standarde de practic);
2. calitatea din punctul de vedere al clientului (satisfacia pacientului) ce ateapt pacientul
s obin de la un anumit serviciu;
3. managementul calitii totale cea mai eficient i mai productiv modalitate de utilizare a
resurselor n cadrul limitelor stabilite de autoriti/ cumprtori (eficiena).
2. DEFINIII ALE CALITII
De-a lungul timpului au fost formulate mai multe definiii ale calitii n funcie de dimensiunile
pe care autorii le-au avut n vedere.
Astfel, Organizaia Mondial a Sntii definete Calitatea sistemului de sntate ca
nivelul atingerii scopurilor intrinseci ale sistemului de sntate pentru mbuntirea sntii i
capacitii de rspuns la ateptrile generale ale populaiei.
Pe de alt parte, printele conceptului modern de calitate, Donabedian, descrie calitatea ngrijirilor
de sntate drept acele ngrijiri care se ateapt s maximizeze dimensiunea bunstrii pacienilor, lund n
83

considerare echilibrul ctigurilor i pierderilor ateptate, care apar n toate etapele procesului ngrijirilor de
sntate (Donabedian, 2003 ).
1.1. Definiia si dimensiunile calitii
Calitatea este o noiune foarte greu de definit datorit caracterului su multidimensional. De aceea
coexist numeroase definiii, modul in care este definit calitatea depinzand de persoana care este intrebat
(pacient, medic, asistent, asigurator sau alt actor din sistemul de ingrijiri de sntate).
Autori
Donabedian
Vuori
Jain Bruce i Mensch
Devies i Ware
Lohr Harris i Wehling
Rachlis i Kusheer
Palmer
Reoemer i Montoya

OMS

Definiii ale calitii

Calitatea ngrijirilor const n aplicarea tiinei i tehologiei medicale, astfel nct s
creasc beneficiile ngrijirilor fr a crete i riscurile.
Calitatea se refer la consecinele dorite i ateptate ale serviciile de sntate,
respectiv la ameliorarea strii de sntate.
Prin calitatea se nelege satisfacerea i rspunsul la ateptrile populaiei, respectiv
ale pacienilor.
Calitatea reprezint gradul de excelen al diferitelor atribute ale serviciile de
sntate.
Serviciile de bun calitate sunt acele servicii care mresc posibilitatea de apariie a
rezultatelor dorite i corespund cunotinelor profesionale actuale.
Calitatea se refer la un serviciu bun n msura mijloacelor avute la dispoziie,
acordat de un bun practician, n cel mai bun loc i n cel mai potrivit moment.
Calitatea este existena celei mai bune snti i a satisfaciei populaiei, innd
cont de constrngerile tehnologice, constrngerile resurselor i de specificul
consumatorilor.
Calitatea se refer la realizarea interveniilor potrivite (n acord cu normele n
vigoare) cunoscute ca fiind sigure, care pot fi rambursate de societatea respectiv i
care au capacitatea de a produce un ompact asupra mortalitii, morbiditii,
invaliditii sau malnutriiei.
Calitatea este caracteristic unui produs sau serviciu care determin nivelul de
excelen.

Sintetizand diferitele definiii disponibile, ingrijirile medicale de calitate ar fi acele ingrijiri care
satisfac nevoile reale ale pacientului, sunt disponibile si accesibile, rspund asteptrilor rezonabile ale
pacientului, permit o coordonare eficace intre personal si organizaie, se bazeaz pe un nivel inalt de cunostine
privind gestiunea serviciilor de educaie, prevenire, diagnostic si tratament si se acord intr-un mediu care
confer siguran fizic pacientului.
Asadar, calitatea asistenei medicale are multiple dimensiuni.
Att pentru practica medical, ct i pentru managementul sanitar au fost definite nou dimensiuni
ale calitii, ce formeaz baza furnizrii serviciilor medicale:
competena profesional cunotinele/abilitile/performana echipei medicale, ale
managerilor i ale echipei de suport;
accesibilitatea furnizarea serviciilor de sntate nu este restricionat de bariere geografice,
sociale, culturale, organizaionale sau economice;
eficacitatea procedurile i tratamentul aplicat conduc la obinerea rezultatelor dorite;
eficiena acordarea ngrijirilor necesare, corespunztoare, la costurile cele mai mici;
relaiile interpersonale interaciunea dintre furnizori, dintre furnizori i pacieni (clieni),
dintre manageri, furnizori i pltitori, precum i ntre echipa de ngrijri i comunitate;
continuitatea pacientul beneficiaz de un set complet de servicii de sntate de care are
nevoie, ntr-o ordine bine determinat, fr ntrerupere, sau repetarea procedurilor de diagnostic i tratament;
sigurana risc minim pentru pacient de complicaii sau efecte adverse ale tratamentului ori
alte pericole legate de furnizarea serviciilor de sntate;
infrastructura fizic i confortul curenie, confort, intimitate i alte aspecte importante
pentru pacieni;
alegerea pe ct este posibil, clientul alege furnizorul, tipul de asigurare sau tratamentul.

83

Accesibilitatea se refer la posibilitatea utilizatorului de a obine ingrijirea sau serviciul in locul

potrivit, la momentul potrivit, in funcie de nevoile resimite si presupune lipsa obstacolelor de natur
geografic, economic, financiar, social, cultural, organizaional sau lingvistic. Aprecierea cantitativ a
accesibilitii poate fi fcut analizand:
Timpul pe lista de asteptare
Timpul necesar deplasrii la medic
Timpul de asteptare pentru consultaie
Durata consultaiei
Programul de lucru al medicului la cabinet
Adecvarea se refer la locul (spital, spital de zi, ambulatoriu etc) unde se desfsoar procesul de
ingrijiri. Se poate obine evitand acordarea serviciilor cu eficacitate nedorit demonstrat si recurgand la
utilizarea corespunztoare a serviciilor cu eficacitatea dorit.
Eficacitatea este capacitatea organizaiei sau sistemului de a atinge cele mai bune rezultate in
imbuntirea strii de sntate prin acordarea celor mai bune ingrijiri.
Eficiena este ineleas ca o capacitate a organizaiei de a obine cele mai bune rezultate, prin
intermediul celor mai bune ingrijiri, dar cu costuri cat mai sczute.
Acceptabilitatea corespunde conceptului de satisfacie a pacientului, fiind considerat un
element care aparine domeniului relaii publice in cadrul organizaiilor de sntate.
Principalele componente ale acestei dimensiuni sunt:
Convenabilitatea
Comunicarea cu claritate
Transparena
Promptitudinea
Confortul
Competena profesional presupune pregtirea necesar personalului din organizaiile de sntate
(personal medico-sanitar, personal tehnic si administrativ, personal cu funcii de conducere) in vederea
obinerii performanelor cerute. Din cauza faptului c medicina nu este o stiin exact si a diferenelor care
exist de la un pacient la altul, personalul medicosanitar trebuie s fie experimentat si documentat asupra
cunostinelor de ultim or in materie de diagnostic si tratament, iar personalul de conducere trebuie s domine
si s se strduiasc s aplice in practic cele mai noi si mai eficiente instrumente manageriale pentru a creste
performana si competitivitatea organizaiei.
Continuitatea ngrijirilor reprezint coordonarea in timp intre pacient si organizaiile de ingrijiri
cu care vine in contact si evitarea riscului de fragmentare a procesului global de ingrijiri, aprut ca urmare a
supraspecializrii profesiei medicale si a cresterii ofertei de servicii de sntate in comunitile locale,
concomitent cresterii prevalenei bolilor cronice.
Sigurana ingrijirilor se refer la evitarea sau reducerea riscului potenial al unei intervenii sau al
unei activiti, pentru pacient sau pentru personal.
Sigurana presupune aspecte precum:
Respectarea tehnicii pentru efectuarea unor manopere (transfuzii etc)
Eliminarea in condiii de siguran a materialelor contaminate cu deseuri biologice sau nucleare
Calibrarea corect si intreinerea continu a echipamentelor potenial periculoase
Legitimitatea inseamn acordarea de ingrijiri de sntate in conformitate cu principiile sociale
exprimate prin norme, reglementri, legi si valori. Echitatea este ineleas ca acordarea ingrijirilor de sntate
fiecrui membru al societii in funcie de nevoile sale.

83

2. Funciile managerului calitii serviciilor de ngrijire:

- planificarea calitii,
- organizarea activitilor referitoare la caliate,
- coordonarea activitilor referitoare la calitate,
- antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitii,
- controlul calitii,
- asigurarea i mbuntirea continu a calitii serviciilor furnizate

Funciile managementului calitii

Este necesar prezentarea funciilor managementului calitii dat fiind faptul c evaluarea calitii
constituie una din componentele funciei de control.
Dei n literatura de specialitate sunt exprimate mai multe puncte de vedere n ceea ce privete
aceste funcii, punctul de vedere exprimat va fi mai cupriztor, nnd cont de succesiunea etapelor procesului
de conducere n general i de specificul managementului calitii.
Conform acestor specificaii, funciile managementului calitii sunt urmtoarele:
1. planificarea strategic i operaional a calitii care are n
vedere stabilirea obiectivelor n domeniul calitii i resursele de realizare a acestora;
2. organizarea stabilirea sistemului calitii;
3. coordonarea prevvnd comunicare i instruire n ceea ce privete
politica n domeniul calitii;
4. implicarea personalului atragere, participare, motivare. n
management, accepiunea motivrii este aceea a corelrii satisfacerii necesitilor i
intereselor personalului angajat cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite;
5. controlul calitii presupune: evaluare, inspecie, supraveghere,
verificare i analiz.
Controlul calitii constituie o important funcie a managementului calitii i se refer la
ansamblul activitilor de supraveghere a desfurrii proceselor i de evaluare a rezultatelor n domeniul
calitii.
Evaluarea calitii reprezint examinare sistematic, efectuat pentru a determina n ce msur o
entitate (activitate, proces, produs, serviciu, organizaie) este capabil s satisfac cerinele specificate
(conform ISO 8402).
Supravegherea calitii se refer la montorizarea i verificarea continu a strii unei entiti pentru
a se asigura c cerinele specificate sunt satisfcute.
Prin inspecia calitii se neleg activitile prin care se msoar, se examineaz, se ncearc una
sau mai multe caracteristici ale unei entitai i se compar rezultatul cu cerinele specificate (n scopul
determinrii conformitii cu aceste caractreristici).
Analiza sistemului calitii realizat de conducere nseamn evaluarea oficial, de ctre
conducerea ntreprinderii la cel mai nalt nivel, a strii i compatibilitii sistemului calitii cu politica sa
n acest domeniu. Este de dorit ca aceast analiz s aib n vedere:
- constatrile auditorilor referitoare la elementele sistemului calitii;
- eficacitatea global a sistemului calitii n realizarea obiectivelor calitii;
- adecvarea sistemului calitii la schimbrile datorate noilor tehnologii, strategii de pia, tehnici
manageriale noi, condiii sociale i de mediu.
Evaluarea eficienei sistemului calitii constituie un element important al evalurii viabilitii
acestuia i se realizeaz prin determinarea costurilor i indicatorilor specifici de eficien (compararea
cheltuielilor cu beneficiile).
Un procedeu foarte important de inere sub control a calitii l constituie auditul, ce reprezint
o examinare sistematic i independent, efectuat pentru a observa dac:
- activitile i rezultatele referitoare la calitate sunt conforme cu dispoziiile prestabilite;
- aceste dispoziii sunt efectiv implementate i capabile s ating obiectivele. Unul dintre cei mai
importani indicatori de inere sub control a calitii l constituie costurile referitoare la calitate.
Asigurarea calitii, care se refer la prevenire i eficien. Poate fi de dou tipuri, n funcie
de beneficiar:
- intern (pentru compartimentele ntreprinderii) i
- extern (pentru furnizori i clieni).
mbuntirea calitii - n mod continuu, conform standardului ISO 9004-4. Aceast funcie
constituie esena ntregului proces de realizare eficienti eficace, pe termne lung, a managementului calitii.
83

Evaluarea sistemului de management al calitii

Un sistem de management al calitii de succes poate asigura multe beneficii organizaiei de
ngrijire a sntii pe care o deservete.
Un administrator poate depune eforturi foarte mari pentru a realiza un sistem de succes, dar cu
toate acestea va putea ajunge ns i la rezultate dezamgitoare.
Periodic, administratorul spitalului trebuie s se ntoarc i s examineze sistemul organizaiei.
aceasta poate fi realizat prin verificarea beneficiilor poteniale ale unui sistem de management de calitate
eficient. El trebuie s verifice i s vad dac acestea, beneficiile, au aprut n organizaia sa de ngrijire a
sntii. Dac aceste beneficii nu au aprut, sistemul trebuie examinat pentru a determina unde trebuie
concentrate modificrile din program i construite noi componente.
Un sistem eficace de management al calitii ofer multe beneficii. Cele mai importante sunt:
- mbuntete planificarea strategic;
- mbuntete rezultatele clinice;
- mbuntete eficiena manageial i operaiunile.
1. Planificarea strategic este promovata prin obinerea la timp a informaiilor relevante.
Folosind aceste informaii, o organizaie de ngrijire a sntii poate avea:
- o proiecie a tendinelor operative;
- o identificare a slbiciunilor i punctelor forte ale instituiei i analizele de portofoliu ale
departamentelor interne ct i a rapoartelor comparative de performan, att pentru departamentele interne ct
i pentru organizaiile concurente.
2. Unul dintre cele mai valoroase beneficii ale unui sistem eficace de management al calitii
este mbuntirea rezultatelor clinice ale pacienilor servii de ctre spital.
Administratorii i practicienii participani, la modul ideal, trebuie s fie n stare s vad
diferenele n rezultatele clinice naintea i dup implementarea sistemului. Pe parcursul maturizrii sistemului,
rezultatele clinice pot fi mbuntite prin adoptarea unor practici schimbate pe baza informaiilor furnizate de
sistem.
Un exemplu n acest domeniu este compararea modelelor de tratament i rezultatele pentru
pacieni similari i folosirea acestor informaii pentru elaborarea unor noi protocoale clinice.
3. Similar, eficiena managerial i operaional mbuntit trebuie s fie evident.
Informaiile folositoare cum sunt comparaia produselor i serviciilor i analiza costurilor evaluate
comparativ cu rezultatele clinice trebuie s fie primite cu regularitate de ctre administratorul ef.
Succesul primului proiect ntr-un nou sistem revizuit de management al calitii este foarte
important. Acest succes va ntri valoarea managementului calitii att la managerii de vrf ct i la angajaii
sceptici. Primul proiect trebuie s se concentreze pe o problem general acceptat i s realizeze o diferen
vizibil n rezultatele clinice i financiare.
Exemple de proiecte iniiale includ reducerea tmpului de ateptare la camerele de urgen pentru
clieni i reducerea ratei infeciilor pentru pacienii din seciile de chirurgie, cu reducerea corespunztoare a
perioadei de internare pentru aceste persoane.

83

3. Cerine pentru implementarea unui sistem de asigurare a calitii:

- structura organizatoric,
- procedurile,
- procesele,

- resursele
3. Cerine pentru implementarea unui sistem de asigurare a calitii:
- structura organizatoric,
Structura organizatoric
Structura organizatoric trebuie s fie disponibil i prezentat n Manualul Calitii. Ea trebuie s
descrie responsabilitatea funcional privind calitatea i interdependena lor.
Un reprezentant al managementului privind calitatea trebuie numit i investit cu autoritate de
managementul de top pentru a conduce, monitoriza, evalua i coordona sistemul de management al calitii.
Scopul acesteia este de spori eficacitatea i eficiena funcionrii i mbuntirii sistemului de management al
calitii.
Model de organigram

Reprezentantul trebuie s raporteze managementului de top i s comunice cu clienii i alte pri

interesate referitor la diferite aspecte ale sistemului de management al calitii.
Fia postului pentru aceast funcie trebuie s fie documentat.
Reprezentantul managementului pentru calitate, n afara altor responsabiliti, trebuie s aib
responsabilitatea i autoritatea pentru:
1. a se asigura c procesele necesare sistemului de management al calitii sunt stabilite,
implementate i meninute;
2. a raporta managementului de la cel mai nalt nivel despre performana sistemului de
management al calitii i orice necesitate de mbuntire;
3. a se asigura c este promovat n cadrul organizaiei contientizarea cerinelor clienilor.
O fi de post privind aceast funcie, poate conine urmtoarele seciuni:
Denumirea funciei;
Subordonarea;
Scopul funciei;
Responsabilitile;
Cerine privind abilitile i experien.
Fia postului trebuie s cuprind i prevederile n caz de absen a personalului cheie responsabil
pentru organizarea sistemului calitii. Fia postului trebuie revizuit i semnat repetat de angajat i angajator,
cel puin o dat pe an.
Instruire
Abilitile angajailor trebuie evaluate i se vor identifica necesitile de instruire a personalului,
inclusiv personalul permanent i temporar (sezonier), care este responsabil pentru ndeplinirea sarcinilor la

83

etapele decisive identificate n Planul Calitii, i alte instruciuni importante pentru implementarea i
meninerea sistemului de asigurare a calitii:
Controlul calitii materialelor la recepie i serviciilor procurate;
Controlul calitii procesului la diferite etape (de exemplu, pstrare, manipulare, prelucrare,
livrare);
Controlul calitii produselor la diferite etape;
Controlul calitii produselor finite;
prelevarea mostrelor de produs, inspecia i analiza lor;
Produse neconforme;
Calibrarea i mentenana echipamentului;
Controlul documentelor i nregistrrilor;
Audit intern;
Aciuni corective i preventive;
Legislaia produselor alimentare aplicabil, etc.
Dup identificarea necesitilor de instruire a personalului, trebuie elaborat i implementat un
plan de instruire.
Instruirea trebuie s fie susinut prin instruciuni de lucru, care descriu cum trebuie executate
toate sarcinile eseniale privind asigurarea i meninerea calitii produselor, prin intermediul procedurilor
standard de operare i programelor.
Adiional, instruirea poate fi susinut prin plane/posteruri permanente afiate lng locurile de
munc.
Instruirea personalului trebuie efectuat cel puin:
La angajarea lucrtorilor noi (nainte de a ncepe lucrul sau n timpul primei sptmni de lucru);
n fiecare sezon pentru lucrtorii sezonieri;
O dat pe an pentru personalul permanent cu scopul de a actualize cunotinele lor;
Cnd au loc modificri n sistem, instalarea de echipamente noi sau programe i instruciuni de lucru.
Instruirea poate fi efectuat n cadrul organizaiei de personalul organizaiei (de exemplu,
managerul calitii), sau n exterior, prin intermediul grupurilor sectoriale, universiti sau de ctre experi (de
exemplu, instruirea specific pentru managerul calitii).
Orice instruire trebuie nregistrat. Urmtoarele nregistrri pot servi drept dovad ale instruirii:
1. Diplom universitar;
2. Certificate de frecventare a cursurilor;
3. nregistrrile cursurilor interne.

83

- procedurile,
Procedura
Prin procedur se nelege un mod specific de a executa o activitate sau un proces. Documentul
care conine procedura este denumit ,,document de procedur.

Standardul ISO 9001/2000 prevede obligativitatea elaborrii de proceduri documentatate cu

privire la urmtoarele activiti:

STRUCTURA GENERAL A UNEI PROCEDURI

Forma de prezentare a procedurilor documentate, numrul i volumul acestora difer n funcie de
mrimea firmei, specificul activitii, domeniul de aplicare si structura prevzut n Manualul Calitii
Structura general a unei proceduri este:
scopul procedurii
domeniu de aplicare
definiii, prescurtri
documente de referin
descrierea procedurii
responsabiliti
nregistrri
anexe

83

TIPUL
DE CODUL
PROCEDUR
PROCEDURII
PG 01
PG 02
PG 11
PG 11.01
PG 03
PG 03.01
PG 04
PROCEDURI
PG 05
GENERALE
PG 06
PG 07
PG-simbol
PG 08
PG09
01-16-numarul
procedurii
PG 10
PG 11
PG 12
PG 13
PG 14
PG 15
PG 16
PO 01
PROCEDURI
PO 02
OPERAIONALE
PO 03
PO-simbol
PO 04

DENUMIREA PROCEDURII
Analiza ofertei, a comenzii/ contractului
Proiectare i dezvoltare tehnologic
Controlul documentelor (procedura obligatorie)
Elaborarea i actualizarea procedurilor
Aprovizionare
Controlul produsului furnizat de client
Identificare i trasabilitate
Vnzare, facturare
Inspecii i ncercri
Controlul echipamentelor de msurare i ncercare
Controlul produsului neconform (procedura obligatorie)
Aciuni corective i preventive (procedura obligatorie)
Manipulare, depozitare, ambalare, conservare i livrare
Controlul nregistrrilor (procedura obligatorie)
Audituri interne ale calitii (procedura obligatorie)
Managementul resurselor umane
Service
Analiza datelor
Comunicare
Evaluarea satisfaciei clienilor
Instalare maini- unelte
Vnzare maini- unelte
mbuntirea continu

Rolul procedurilor n managementul calitii este de a reglementa activitile importante pentru

calitate, astfel nct acestea s poat fi msurabile i inute sub control.
Se poate aprecia c procedurile sunt i un instrument important prin care STE-urile i pot
identifica situaia n domeniul calitii i instrui salariaii pentru realizarea cerinelor sistemului calitii.
Procedurile pot fi prezentate n scris, cnd sunt denumite proceduri scrise sau fundamentate i
sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai multe zone de lucru (deci prin mai multe
activiti).
Pentru prezentarea activitilor care se desfoar ntr-o singur zon (o singur activitate) se
folosesc procedurile de lucru. Procedurile se mai clasific n
1. proceduri de sistem,
2. proceduri operaionale de ncercare,
3. proceduri de inspecie etc.
Forma de prezentare a procedurilor poate fi literar, logigram etc., n funcie de specificul STE i
al procesului descris.
Prima pagin a unei proceduri conine, n general, urmtoarele informaii:
1. titlul,
2. codul,
3. numele i semntura celor care au ntocmit-o i au aprobat-o,
4. numrul exemplarului,
5. ediia i
6. data acesteia.
n ceea ce privete cuprinsul, aa cum se recomand n standardul ISO 10013, o procedur
fundamentat trebuie s conin:
1. referiri la politica calitii,
83

2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

scopul (de ce a fost scris),

obiectul (descrierea domeniului pe care l acoper),
responsabiliti,
metode folosite,
documente de referin,
nregistrri,
anexe etc.

n procedur se definesc elementele de intrare-ieire i, foarte important, cum se msoar

caracteristicile elementelor de proces i indicatorii de performan folosii n acest scop.
De asemenea se menioneaz
1. metodele de inere sub control a proceselor i
2. modul de identificare a documentelor,
3. necesitile STE-ului de resurse etc.
Exemplu practic pentru o procedur de proces.
Standardul ISO 9001/2000 promoveaz adoptarea unei abordri bazate pe proces n vederea
implementrii, dezvoltrii i mbuntirii eficienei sistemului de management al caliti, n scopul creterii
satisfaciei clienilor prin ndeplinirea cerinelor acestora. Conform acestui model de abordare, procesele sunt
clasificate pe trei categorii:
1. - procese principale, sunt acele procese care adaug valoare direct clientului extern.

2. - procese suport, care adaug valoare pentru clientul intern i ajut la desfurarea activitii.

3. - procese manageriale, care includ cerinele obligatorii ale standardului.

Toate procedurile sunt gndite prin prisma ciclului P-D-C-A

ntocmirea unei proceduri de proces se bazeaz pe fia procesului, se prezint sub form de
logigram un exemplu de procedur de proce.
Cine elaboreaz documentele? Documentele se elaboreaz de persoanele implicate n realizarea
proceselor i activitilor din STE.
Acetia , cunoscnd cel mai bine procesele, au abilitatea s le descrie i s propun documente
corespunztoare.
Pentru sigurana aciunii se recomand ca responsabilul cu calitatea s le fac o instruire minim
n legtur cu modul de elaborare a documentelor.
Dup documentarea fiecrei activiti, compartimentul ,,Calitate are sarcina s le verifice dac
sunt n conformitate cu realitatea.
Elaborare a documentaiei de ctre cei implicai n realizarea proceselor i activitilor are
avantajul c personalul nelege mai bine cerinele i este motivat n realizarea acestora.
Etapele procesului de elaborare a documentelor
83

Principalele activiti ce trebuie ntreprinse pentru elaborarea documentelor sistemului de

management al calitii sunt:
a. cunoaterea cerinelor privind documentele sistemul de management al calitii;
b. obinerea informaiilor despre sistemul de management al calitii, procesele existente i
interaciunea dintre acestea;
c. analiza documentelor existente i adaptarea acestora la cerinele sistemului;
d. instruirea personalului implicat n elaborarea documentelor;
e. folosirea unor surse de documentare suplimentare ( de exemplu legislaia);
f. se stabilete structura i forma de prezentare a documentelor;
g. se elaboreaz documentele (se elaboreaz mai nti diagrama de flux, respective schema logic
de desfurare a procesului);
h. se analizeaz diagramele, se mbuntesc i se implementeaz;
i. se valideaz documentaia printr-o implementare de prob;
j. se finalizeaz coninutul i forma documentelor;
k. se analizeaz documentaia final i se aprob.
Controlul documentelor se realizeaz prin activiti cum sunt: analiza i aprobarea documentelor,
difuzarea, introducerea modificrilor, controlul ediiei i a modificrilor etc.

83

- procesele,
n cadrul SMC al organizatiei, in vederea realizarii produsului, sunt determinate urmatoarele:
obiective si cerinte pentru produs; resurse specifice produsului; activitatile cerute de verificarea, masurare, si
monitorizarea a proceselor si serviciilor conform criteriilor de acceptabilitate definite si planificate aa cum
rezult din documentele si inregistrarile specifice:
proceduri de proces si de sistem; Documentaia tehnica de specialitate/DT-S (Prescriptii
producator FTS,FT Standarde si legi aplicabile domeniului)
instructiuni de lucru/IL ; Planul Calitatii/PC ; Proces verbal de validare (pt procese speciale)
inregistrari necesare specifice realizarii produsului conform cerintelor definite ;

nregistrrile aferente procesului de planificare a realizarii serviciilor sunt meninute n

conformitate cu proceduri documentate.
Procesul de planificare a realizarii serviciilor, precum i responsabilitile aferente acestui proces
sunt reglementate printr-o procedura documentata:
Realizarea produsului
Servicii medicale de radiologie,
imagistica, Consultatii ambulator medicina de
specialitate si medicina de familie
IDENTIFICAREA I ANALIZA CERINELOR CLIENILOR
n cadrul SMC al organizatiei s-a stabilit metodologia de identificare i analiz a cerinelor
clienilor, n vederea satisfacerii cerinelor acestora n conformitate cu cerinele standardului SR EN ISO
9001:2008

83

nregistrrile aferente procesului de identificare i analiz a cerinelor clienilor sunt meninute n

conformitate cu proceduri documentate.
Procesul de identificare si analiza a cerintelor clientilor, precum i responsabilitile aferente
acestui proces sunt reglementate prin proceduri documentate:
Realizarea
Relatia cu
produsului
clientii /pacientii
PROIECTARE I DEZVOLTARE
n cadrul SMC din organizatie s-a indentificat ca procesul de proiectare-planificare nu este
aplicabil in sensul clauzei proiectra edin standardul ISO 9001:2008.
n cadrul SMC al organizatiei s-a stabilit procesul de aprovizionare cu:
- materiale ce asigura realizarea in bune conditii a serviciilor.
- echipamente
- materiale consumabile
- servicii furnizate de terti - procese externalizate

83

n situaia n care se intenioneaz s se efectueze o activitate de verificare a produsului

aprovizionat la furnizor, n contractul de aprovizionare se specific acest lucru. De asemenea n contract se
specific faptul c furnizorul trebuie s pun la dispoziie toate facilitile i nregistrrile necesare verificrii.
nregistrrile aferente procesului de aprovizionare, inclusiv evaluare i selecie a
furnizorilor sunt meninute n conformitate cu proceduri documentate.
In ceea ce priveste procesele externalizate (auxiliare,principale,pe flux) ce influenteaza
conformitatea produsului/serviciului realizat de societate, controlul acestora se realizeaza prin criterii definite
pe categorii de procesee in Lisa proceselor externalizate stabilite in selectarea si verificarea serviciilor realizate
de terti.
Criteriile de control a proceselor externalizate in maniera detaliata, ca subcriterii, se regasesc in
criteriile utilizate in evaluarea si reevaluarea performantei furnizorilor (realizate conform provizionare).
Cand caracteristicile produselor/proceselor o cer criteriile/subcriteriile pot fi modificate
(actualizand Lista proceselor externalizate/Fisa criterii apreciere furnizori) pentru a asigura controlul
eficace al produselor/serviciilor respectiv evaluarea/reevaluarea furnizorilor.
nregistrrile aferente procesului de aprovizionare, inclusiv de control a proceselor externalizate si
evaluare/selectare a furnizorilor sunt meninute n conformitate cu proceduri documentate.
Procesul de aprovizionare, precum i responsabilitile aferente acestui proces sunt reglementate
prin urmtoarele proceduri documentate:
Realizarea produsului

Aprovizionarea si evaluarea furnizorilor

CONTROL REALIZARE PRODUS

n cadrul SMC al organizatiei s-a stabilit metodologia de identificare, planificare i control a
proceselor de realizare a produselor si prestari servicii, astfel nct acestea s se desfoare n condiii
controlate pentru:
a obine produse de calitate continu i constant n conformitate cu cerinele specificate ale clienilor

83

nregistrrile aferente procesului de control prestari servicii sunt meninute n conformitate cu

proceduri documentate.
Procesul de control a prestari servicii, precum i responsabilitile aferente acestui proces sunt
reglementate prin urmtoarele proceduri documentate:
Realizarea produsului

Servicii medicale de radiologie si imagistica

VALIDAREA PROCESELOR DE PRODUCTIE

In cadrul SMC al organizatiei s-a stabilit metodologia de validarea a proceselor speciale (ce nu
pot fi verificate prin masurari si monitorizari ulterioare si ca urmare deficientele pot deveni evidente dupa
realizarea serviciului) aplicabila proceselor: servicii medicale de radiologie si imagistica
Controlul proceselor speciale presupune respectarea* urmatoarelor conditii de acceptabilitate:

Procesul de validare a proceselor de prestari serivicii, precum i responsabilitile aferente acestui

proces sunt reglementate prin urmtoarele proceduri documentate:
Realizarea produsului

Servicii medicale de radiologie si imagistica

IDENTIFICARE I TRASABILITATE
n cadrul SMC al organizatiei s-a stabilit un sistem de identificare a produselor ncepnd de la
recepia produselor, pe fluxul realizarii/comercializarii produselor si pn la livrarea la client, n conformitate
cu cerinele standardului SR EN ISO 9001:2008
In conditiile in care trasabilitatea este o cerinta specificata sau nespecificata a clientului (ex.
materiale, mostre, documentelor etc.) organizatia asigura (la receptie, pe flux si la livrare) trasabilitatea
produselor/ documentelor

83

Mijloacele de identificare a produselor, precum i responsabilitile pentru utilizarea mijloacelor

adecvate sunt reglementate prin urmtoarele proceduri documentate:
Realizarea produsului Aprovizionarea si evaluarea furnizorilor
Realizarea produsului Servicii medicale de radiologie si imagistica
PROPRIETATEA CLIENTULUI
n cadrul SMC al organizatiei s-a stabilit metodologia de identificare, protejare si control a
proprietii intelectuale si materiale a clientului pe perioada ct se afl sub controlul sau este utilizat de catre
organizatie n conformitate cu cerinele standardului SR EN ISO 9001:2008

83

n cadrul organizatiei s-au identificat urmatoarele forme de manifestare a proprietatii materiale si

intelectuale a clientilor inclusiv date personale:
- Documente/inregistarri ale pacientilor
- proprietatea intelectuala referitoare la informatiile confidnetiale referitoare la pacienti
Activitatea de inere sub control a proprietatii material si intelectuale a clientului/pacientului ,
precum i responsabilitile aferente acestei activiti sunt reglementate prin procedura documentat:
Realizarea produsului
Relatia cu clientii /pacientii
Realizarea produsului
Servicii medicale de radiologie si imagistica
PASTRAREA PRODUSULUI
n cadrul SMC al organizatiei s-a stabilit metodologia de pastrare a produselor pentru a mentine
conformitatea cu cerintele de produs ceea ce presupune manipulare, depozitare/pastrare i livrare a produselor
n cadrul SMC, pentru a mpiedica deteriorarea lor.

nregistrrile aferente procesului de manipulare, depozitare/pastrare i livrare a produselor n

cadrul SMC sunt meninute n conformitate cu proceduri documentate.
Procesul de manipulare, depozitare i livrare a produselor n cadrul SMC, precum i
responsabilitile aferente acestui procese sunt reglementate prin urmtoarele proceduri documentate:
Realizarea produsului
Realizarea produsului

Aprovizionarea si evaluarea furnizorilor

Servicii medicale de radiologie si imagistica

CONTROL ECHIPAMENTE DE MSURARE I MONITORIZARE

n cadrul SMC al organizatiei s-a stabilit metodologia de identificare,verificare metrologica, si
protejare impotriva decalibrarii a mijloacelor de masaurare si monitorizare utilizate in verificarea conformitii
produselor i proceselor in raport cu condiiile specificate

83

nregistrrile aferente procesului de control a echipamentelor de msurare i monitorizare sunt

meninute n conformitate cu proceduri documentate.
Procesul de control a echipamentelor de msur i control, precum i responsabilitile aferente
acestui proces sunt reglementate printr-o procedur documentat:
Realizarea produsului

Servicii medicale de radiologie si imagistica

83

- resursele
In cadrul SMC al organizatiei este stabilita metodologia de identificare si asigurare a resurselor,
controlului si imbunatatiri proceselor SMC in acord cu strategia si resursele organizatiei, cerintele proceselor
SMC si ale standardului SR EN ISO 9001:2008.
ASIGURARE RESURSE
Conducerea organizatiei asigur resursele necesare pentru:
- implementarea, meninerea i mbuntirea continu a SMC
- creterea satisfaciei clienilor prin ndeplinirea cerinelor acestora
Resursele necesare pentru desfurarea, msurarea, monitorizarea i mbuntirea proceselor
incluse n SMC sunt precizate n documentele de planificare a proceselor SMC
RESURSE UMANE
Personalul care efectueaz activiti ce influienteaza direct sau indirect conformitatea cu cerintele
produsului respectiv cu cerintele proceselor incluse n SMC este competent din punct de vedere al:
- studiilor
- instruirilor
- abilitilor
- experienei adecvate
COMPETEN, INSTRUIRE I CONTIENTIZARE
n cadrul SMC al organizatiei s-au stabilit:
1. metodologia de determinare a competentelor necesare pentru personalul ce desfasoara
activitati care influienteaza conformitatea cu cerintele produsului si ale proceselor SMC
2. metodologia de instruire a personalului la angajare
3. metodologia de instruire pentru ca personalul implicat n desfurarea tuturor proceselor
incluse n SMC s aib competena necesar desfurrii acestor activiti
4. mijloacele de contientizare a personalului n ceea ce privete responsabilitatea i implicarea
n respectarea cerinelor SMC
nregistrrile aferente procesului de instruire, competen i contientizare a personalului sunt
meninute n conformitate cu proceduri documentate.
Procesul de instruire, competen i contientizare a personalului, precum i responsabilitile
aferente acestui proces sunt reglementate printr-o procedur documentata

83

nregistrrile aferente procesului de instruire, competen i contientizare a personalului sunt

meninute n conformitate cu proceduri documentate.
Procesul de instruire, competen i contientizare a personalului, precum i responsabilitile
aferente acestui proces sunt reglementate printr-o procedur documentat:
INFRASTRUCTUR
Conducerea organizatiei este preocupat permanent pentru a pune la dispoziie i a menine
infrastructura necesar desfurrii proceselor incluse n SMC, respectiv:
- cldiri, spaii de lucru
- mijloace i echipamente necesare pentru desfurarea proceselor
- servicii necesare desfurrii proceselor inclusiv sisteme informatice.
Mediu de lucru
Pentru a menine i mbunti continuu procesele incluse n SMC, conducerea organizatiei este
preocupat permanent pentru a crea i menine un mediu de lucru adecvat, respectiv conditii de desfasurarea a
activitatilor propriu-zise (factori fizici de madiu: zgomot, temperature, umiditate, luminozitate) n conformitate
cu cerintele de realizare a produsului si proceselor SMC respectiv cu prevederile legale i reglementrile n
vigoare.
Procesul de asigurare a resurselor, precum i responsabilitile aferente acestui proces sunt
reglementate prin proceduri documentate:

83

4. Componentele managerului calitii n organizaiile de ngrijire a sntii:

- conductori vizionari,
O definiie scurt a leadership-ului poate fi: abilitatea unei persoane de a-i determina pe alii s
munceasc, s coopereze pentru a atinge un obiectiv comun. Dar leaderul face mai mult dect att. El
organizeaz i coordoneaz activitatea i munca altora, controleaz, verific, propune soluii sau schimbri,
este mereu atent i la ce se petrece n jur, gndete pe termen lung, vede oportuniti i i ajut i pe ceilali s
le cread n ele i n reuit.
Leaderii sunt eficieni n msura n care pot dirija n armonie grupul pe care-l conduc. Orict de
buni ar fi pe plan profesional, fr anumite caliti ca empatia, sociabilitatea sau corectitudinea nu reuesc s
ating cel mai bun rezultat posibil. Aceast sarcin la nivel emoional este considerat ca fiind primar
deoarece leaderii sunt cei care clarific i confer siguran grupului, conduc grupul pe calea cea mai bun
pentru a rezolva o problem.
Mai este necesar de a meniona faptul c un grup poate avea mai muli leaderi. n cazul unei
organizaii leaderul oficial este managerul, directorul, preedintele companiei, etc. n cadrul unei organizaii
pot exista mai muli leaderi, corespunztor diferitelor nivele ale piramidei organizaionale. Cu alte cuvinte, att
maistrul, eful de echip, ct i directorul general sunt leaderi.
Nivelurile leadership-ului
Att n cadrul organizaiilor i instituiilor, precum i n snul societii, leadership-ul exist pe
mai multe nivele:
pe prima treapt se situeaz leaderul responsabil al unei echipe de maxim 10 oameni
(leadership de echip);
un leader operaional are n subordine mai multe echipe ce reprezint o parte
important a unui ntreg (de exemplu un director de departament n cadrul unei companii mari);
leaderul strategic se afl pe cea de-a treia i mai nalt treapt. Acesta rspunde de
ntreg, fie acesta o organizaie sau un grup din cadrul societii, ori o comunitate n sine.
Un leader strategic bun nu reprezint o condiie suficient a succesului, obinerea unor rezultate
excepionale, dac nu exist la baz leaderi operaionali i de echip buni. Mai mult, este absolut necesar s
existe o bun comunicare i colaborare ntre leaderii de pe diferite nivele. n mod natural, un leader nu poate
ajunge pe a treia treapt dac mai nti nu a parcurs succesiv treptele anterioare. Leaderul strategic nu
nceteaz a fi att un leader de echip, ct i unul operaional, chiar se afl pe cea mai nalt poziie, el
rspunznd de aciunile i rezultatele organizaiei. El are trei preocupri generale: ndeplinirea obiectivelor,
crearea echipei (lor) i dezvoltarea angajailor, preocupri sintetizate i n cadrul celor 7 funcii generice ale
leadership-ului strategic.
1. Leaderul indic direcia nspre care se ndreapt organizaia ca ntreg. Trebuie s tie
destinaia unde dorete organizaia s ajung, s aib o viziune pe termen mediu / lung (3 5 ani)
asupra viitorului organizaiei i s neleag obiectivele ei de baz.
2. Tot n grija leaderului cade i formularea strategiei i politicilor organizaionale
(corecte), s defineasc tacticile de aciune. Strategia reprezint drumul de parcurs pentru ndeplinirea
obiectivelor pe termen lung, iar tacticile reprezint modul de a ajunge la destinaia dorit. Strategia
nseamn o combinaie a gndirii strategice i a planificrii strategice. Politicile reprezint decizii cu
caracter general ce nlesnesc procesul de luare a deciziilor minore n cadrul nivelelor inferioare ale
organizaiei i carte modeleaz caracterul aciunilor ce vor fi ntreprinse.
3. Make it happen, cu alte cuvinte s treac la aciune, s nu rmn doar la stadiul de
plan. Aici intr i monitorizarea i compararea rezultatelor obinute cu obiectivele stabilite prin
planificarea strategic.
4. Organizarea activitilor i reorganizarea lor dac este necesar, adic asigurarea
existenei legturii i concordanei n activiti i viziune ntre organizaie ca ntreg i prile sale
(departamente).

83

5. Definirea principiilor organizaiei, crearea unui climat adecvat la locul de munc,

ncurajarea i stimularea angajailor de pe toate nivelurile.
6. Leaderul mai este responsabil cu:
crearea de legturi, stabilirea de contacte i relaii ntre organizaie i alte
organizaii, precum i cu societatea n general;
gsirea de aliai i parteneri strategici n rndul altor organizaii, uneori prin
fuziuni i achiziii;
crearea unui spirit de echip i buna colaborare cu aceasta;
crearea a ceea ce literatura de specialitate numete corporate spirit;
promovarea unor bune relaii ntre organizaie i comunitatea local, regional,
naional i / sau internaional.
7. Selectarea leaderilor actuali la nivelele inferioare i identificarea poteniali viitori
leaderi. A doua sarcin, aceea de a selecta viitorii leaderi, este vital. Doar o bun selecie i formare a
acestora asigur o echip viitoare de succes i un viitor promitor pentru organizaie. Selecia presupune
un plan de pregtire a angajailor la nivel individual, prin care s fie ncurajai s-i dezvolte anumite
abiliti.
- schimbarea de practic nursing,
- orientare ctre pacient,
Dimensiunile calitii ngrijirii
1. Accesibilitatea ngrijirii- uurina cu care pacienii pot obine ngrijirea de care au nevoie,
atunci cnd au nevoie.
2. Specificitatea ngrijirii- gradul pn la care se asigur ngrijire corect, dat de starea curent
a activitii.
3. Continuitatea ngrijirii- gradul pn la care ngrijirea necesitat de pacieni este coordonat
ntre practicieni i ntre organizaii, n timp.
4. Eficacitatea ngrijirii- gradul pn la care ngrijirea este abordat ntr-o manier corect, fr
erori, n funcie de starea curent a activitii.
5. Efectivitatea ngrijirii- gradul pn la care ngrijirea primit are efectul dorit cu un minimum
de efort, cheltuieli ssau risip.
6. Orientarea spre pacient - gradul pn la care pacienii i familiile lor sunt implicai n
procesul de luare a deciziiilor n problemele ce in de de sntatea lor i gradul n care ei sunt satisfcui de
ngrijirea primit.
ORIENTAREA CTRE CLIENT - ORGANIZAIA ESTE DEPENDENT DE CLIENI
TREBUIE S LE CUNOASC NECESITILE (ACTUALE, POTENIALE) PENTRU SATISFACEREA
LOR I CHIAR DEPIREA ATEPTRILOR LOR
7. Sigurana mediului de ngrijire- gradul pn la care mediul este lipsit de hazard sau pericol.
8. Orarul ngrijirii- gradul pn la care ngrijirea este acordat pacienilor atunci cnd este
necesar.
Trebuie avut n vedere i faptul c asupra serviciilor sanitare se poate crea o aureol, n sensul c
un pacient mulumit transmite prerea sa altor 3 persoane, pe cnd unul nemulumit la 11.
Prestatorul de servicii sanitare trebuie s sondeze mereu prerea clienilor.
Pornind de la premisa c medicina este o afacere uman, orice organizaie din domeniul sntii
trebuie s dein mereu informaii despre trebuinele i ateptrile oamenilor, dar s le i ofere acestora
informaii despre activitatea pe care o desfoar. Lipsa informaiilor genereaz adesea speculaie sau false
informaii.
Caracteristicile calitative sunt acelea care permit compararea serviciilor. Mai mult dect n cazul
produselor, clienii fac comparaii ntre servicii similare i preul nu mai este argumentul decisiv n alegerea
serviciului. ntr-un domeniu incert cum este cel al serviciilor, singurul lucru cert este: clientul evalueaz
calitatea.

83

- echipe de lucru,
Managementul echipei de lucru component a managementului culturii
Managementul organizaional se preocup de cea mai bun utilizare a oamenilor. Trebuie s se
recunoasc c organizaiile sunt sisteme cooperatiste care constau din grupuri de oameni ce muncesc mpreun.
Ei pot lucra n grupuri oficiale alctuite pentru realizarea unui scop definit sau pot lucra informal.
Managementul echipei este procesul de mbuntire a calitii muncii n echip la nivel
organizaional. Munca n echip devine mai semnificativ cnd tehnologia sau procesele de operare necesit o
activitate celular sau o interaciune substanial ntre persoanele ce ndeplinesc diferite funcii dar care au
un scop comun. Munca n echip este mai important n perioadele de schimbare rapid sau de criz. O
organizaie care trebuie s se adapteze rapid la schimbare va trebui s se bazeze pe munca n echip astfel nct
s poat s i concentreze anuimite resurse i s rspund n mod rapid la noile ocazii favorabile sau la situaii
amenintoare.
Tendina ca organizaiile s devin orizontale deoarece nivelele de stratificare ale managementului
sau de control sunt neacoperite, creeaz necesitatea unei mai bune munci n echip. n aceste cazuri, managerii
vor avea bucle de control mai mari i vor trebui s delege o responsabilitate mai mare echipelor lor, care, la
rndul lor vor fi forate s i coordoneze propria activitate mai degrab dect s se bazeze pe eful ierarhic.
Devin i mai importante echipele ce realizeaz proiecte interdisciplinare, caz frecvent n asistena sociomedical. Disponibilitatea imediat a informaiei manageriale i facilitile de comunicare furnizate prin
tehnologia informaional asist echipele neoficiale s funcioneze mai eficient.
Leadership-ul echipei
J. Adair n lucrarea Effective Leadership (1983) a artat care sunt funciunile manageriale practice
pe care liderii trebuie s le ndeplineasc n conducerea echipei. Acestea sunt urmtoarele:
definirea sarcinii;
planificarea;
informarea echipei (briefing-ul);
controlul;
evaluarea;
motivarea;
organizarea;
instituirea unui exemplu.
Funciile manageriale practice care trebuie ndeplinite de liderii echipelor pentru mbuntirea calitii.
1. Definirea sarcinii. Sarcina exprim cerinele i elurile (scopurile) muncii care trebuie efectuate
de ctre membrii unei echipe.
2. Planificarea. Pentru a alege metoda de planificare cea mai adecvat, trebuie s se in seama de
urmtorii factori:
condiiile impuse de timpul acordat, ele pot influena modul de consultare cu toi ceilali
membrii ai echipei;
resursele de care dispune;
poziia pe care liderul o are n cadrul echipei, respectiv autoritatea liderului;
experiena i competena membrilor echipei;
modul de comunicare.
3. Informarea echipei (briefing-ul). Dup definirea sarcinii, prezentarea ei membrilor echipei i
dup alegerea modalitilor de planificare pentru realizarea sarcinilor, trebuie fcut o informare, o punere n
tem. Cea mai eficient metod de informare, poate fi o edin la care particip toi membrii echipei i toate
persoanele implicate n activitate. Alte metode de informare: videoconferinele sau reelele de computere.
4. Controlul. Un lider de echip, trebuie s exercite un control, n domeniul su de
responsabilitate, care presupune o informare corect i complet, motiv pentru care este nevoie de un control
asupra informaiei. Secretul aciunilor de control este de a avea o idee clar despre ce anume urmeaz s se
ntmple cnd anume, cine trebuie s acioneze i cum.

83

5. Evaluarea activitii echipei. Evaluarea nseamn analiz, clasificare, estimare, apreciere.

Pentru a realiza aceasta, un lider trebuie s abordeze urmtoarele aspecte:
aprecierea efectelor aciunilor ntreprinse;
evaluarea performanelor echipei;
aprecierea contribuiei membrilor echipei.
6. Motivarea. Pentru exercitarea rolului de lider, n cadrul unei echipe, se va ine seama de
principiile motivrii, i de satisfacia n munc. Pentru a asigura motivarea echipei liderul trebuie s cunoasc
tipurile de recompense apreciate de membrii echipei ca rsplat pentru performan, s se preocupe ca acestea
s fie oferite doar persoanelor merituoase.
7. Organizarea. Se refer la elaborarea unei structuri adecvate n care echipa s poat s-i
ndeplineasc sarcinile. Structura poate fi proiectat pe termen scurt pentru un anumit proiect de durat scurt
sau pe termen mai lung n cazul unui proiect de complexitate mare.
8. Instituirea unui bun exemplu. Un lider care ocup o poziie de autoritate n cadrul echipei,
trebuie s reprezinte un model pentru ceilali, att prin comportamentul su ct i prin exemplele pe care le
ofer, cu efecte importante n dezvoltarea unui climat de ncredere.
Tehnici de mbuntire a muncii n echip
- alegei persoanele care se vor adapta culturii i muncii celorlali dar care, totui, au capacitatea
de i asuma responsabilitatea cnd este necesar
- accentuai faptul c munca constructiv n echip este o valoare fundamental n organizaie
- fixai obiective cu deschidere mare pentru persoanele care trebuie s lucreze mpreun. Aceste
vor lua forma scopurilor ce trebuiesc realizate sau a proiectelor ce trebuiesc duse la bun sfrit prin aciune
comun
- la nivelul seciilor sau departamentelor, creai grupe autonome de lucru care s rspund
pentru toate aspectele activitilor lor i care pot s nu fie conduse de un superior ierarhic formale desemnat
- evaluai performana oamenilor nu numai pe baza rezultatelor obinute dar i pe baza gradului
n care acetia susin valoarea muncii n echip
- ncurajai personalul s creeze reele de lucru lucrurile se realizeaz n organizaii, ca i n
lumea exterioar, n funcie de persoana pe care o cunoatem i de ceea ce cunoatem. Faptul c suntem coreci
dar nu putem s i facem pe ceilali s mearg alturi de noi, nu este un lucru pozitiv. i acest lucru se face cel
mai bine prin canale neoficiale mai degrab dect bazndu-ne pe rapoarte, recomandri sau comitete. n mod
accidental, aceasta este o abordare pe care persoanele care nu dein puterea n organizaie pot s o foloseasc
cu rezultate bune
- stabilii echipe de lucru (pe proiect) interdepartamentale pe care le vei instrui asupra modului
cum s procedeze pentru ndeplinirea proiectelor
- renunai la politicile neproductive
- descriei i gndii-v la organizaie ca la un sistem de echipe unite printr-un scop comun. Nu
se pune accent pe ierarhie. Renunai la departamente dac v stau n cale, i nu v alarmai dac vor exista
dezacorduri amintii-v de valoarea conflictului constructiv ca motor al progresului
- formulai i implementai strategiile privind angajarea i comunicarea care dezvolt
comuniunea de preri
- planificai zilele libere i conferinele pentru echipele de lucru astfel nct acestea s poat
s se reuneasc i s exploreze unele probleme reale fr presiunea muncii zi de zi
- recunoatei i recompensai persoanele care au lucrat bine n cadrul echipelor
- introducei sistemele de recompensare a echipei recompensarea echipelor pentru realizarea
obiectivelor
- utilizai programele de pregtire pentru deprinderea crerii contractelor interumane. Deseori
acestea pot avea rezultate extrem de benefice, superioare chiar unor cursuri de aptitudini speciale
- utilizai abilitile de creare a echipei i pe cele de pregtire interactiv pentru a mbogi
celelalte abordri, dar nu v bazai c vor avea efect n afara cazului n care mesajele pe care le conin sunt n
concordan cu cultura i valorile organizaiei
- folosirea unui model de proces recunoscut,

83

- comunicarea ntre membrii echipei

Formarea echipelor
O echip poate da rezultate doar cnd are o identitate i un scop bine stabilit. Echipele nu se
formeaz spontan, ele au nevoie de un proces de formare de care depinde posibilitatea lor de a funciona.
Tuckman numete prima etap formarea. n acest stadiu echipa reprezint doar o adunare de
indivizi, care au o varietate de emoii, triri asociate cu aceast etap de nceput i care se manifest de la
entuziasm, optimism, mndrie pn la fric, suspiciune sau chiar anxietate. Discuiile n aceast etap se vor
concentra pe probleme psihologice legate de concepii i atitudini sau pe barierele organizaionale pentru
realizarea cu succes a muncii.
O parte din membrii echipei, n aceast faz ar putea fi preocupai de gsirea propriei identiti n cadrul
grupului i mai puin de munc, ceea ce nseamn timp i efort pierdut. Cercettorii consider aceste
aspecte ca normale i necesare. Sunt procese eseniale prin care orice echip trebuie s treac. n aceast
etap membrii echipei trebuie ajutai de managerii de vrf prin mprirea viziunii i a direciilor de
aciune, care trebuie s fie foarte clare. Agenda problemelor nu trebuie s fie foarte detaliat, ntruct n
acest caz poate fi afectat creativitatea echipei. Echipei trebuie s i se transmit din partea
managementului de vrf, direcia de aciune i ncredere n eforturile ei.

A doua etap a formrii echipelor, este mai dificil, fiind cunoscut ca etapa furtunoas.
Aceasta poate fi o perioad dificil i chiar neplcut. Membrii echipei i dau seama de dimensiunea
problemelor i pot reaciona negativ la aceast provocare, unii dintre ei doresc chiar s renune. Pot aprea
chiar i ostiliti interpersonale. Cu toate aceste probleme, putem descoperi i o latur pozitiv a acestei etape.
Este etapa n care membrii echipei ncep s se neleag unul cu cellalt. Umorul i rbdarea sunt caliti
importante ale liderului n aceast etap.
Etapa a treia Normarea, este aceea n care echipa decide s dezvolte propriile metode de
lucru, ea i stabilete propriile reguli, norme i proceduri precum i rolurile pe care membrii ei ar trebui s le
ndeplineasc. Dac regulile i procedurile sunt bine definite i nelese echipa are o ans bun de a-i dovedi
eficiena i eficacitatea.
Etapa de Execuie este etapa a patra n procesul de formare a unei echipe. Membrii echipei
s-au obinuit cu diferenele dintre ei i i-au stabilit modalitile de lucru astfel nct pot porni procesul de
rezolvare a sarcinilor i proceselor de mbuntire. O echip cu adevrat matur este aceea care poate lucra
n sinergie. Nu se poate stabili o perioad de timp specific pentru care o echip trebuie s treac prin toate
fazele de dezvoltare. Chiar i cei mai experimentai membri ai echipei au nevoie de cel puin una sau dou
ntlniri pentru a se constitui ntr-o echip, iar dac membrii sunt nceptori n munca de echip stadiul de
formare va dura mai mult. Este important s reinem c toate echipele pn s ating ultima etap vor nregistra
succese i insuccese.
Dimensiunea unei echipe poate afecta puternic operaionalitatea acesteia. Numrul membrilor
echipei, nu este o alegere arbitrar, ea este impus de anumite criterii i cerine.
E. Sallis (1996) caracterizeaz elementele unei echipe de succes astfel:
O echip trebuie s aib clar definite rolurile pe care fiecare membru trebuie s le joace.
Echipele au nevoie de scopuri i obiective precise.
Echipa are nevoie de resurse primare pentru a funciona.
O echip trebuie s-i cunoasc responsabilitile i limitele autoritii.
O echip are nevoie de un plan de munc.
O echip are nevoie de un set de reguli pe care s le respecte.
O echip trebuie s foloseasc cele mai potrivite instrumente pentru a trata problemele i pentru a gsi soluii.
O echip are nevoie s dezvolte un comportament de echipa folositor.

n opinia lui H. J. Harrington (1991) procesul de formare a echipelor are la baz patru elemente:
1. Echipa executiv de mbuntire creia i revine responsabilitatea
pentru ntregul proces de mbuntire.
2. Membrii echipei.
3. Liderul echipei, cel care conduce echipa.
4. Promotorul echipei, are sarcini n coordonarea activitii echipei i
comunicare. Are rol de asistent al liderului.
n domeniul calitii sistemul de lucru n echip exist pentru mbuntirea calitii i a
performanelor organizaiei.

83

5. Sisteme de evaluare a calitii:

- autoevaluarea,
- acreditarea,

- certificarea (ISO)
5. Sisteme de evaluare a calitii:
- autoevaluarea,
EFQM din punctul de vedere al autoevalurii este vzut ca fiind un examen complet, sistematic
si permanent al activitatilor si rezultatelor unui organism prin compararea cu un model de performanta
denumit model de autoevaluare.
Modelul EFQM se bazeaza pe principiul ca satisfactia clientului, satisfactia personalului si
integrarea in viata colectivitatii sunt obtinute prin functia de leadership,politica si strategia, gestiunea
personalului, resursele si procesele. Toate acestea conduc in definitiv la rezultate operationale excelente

Cele 9 elemente ale schemei modelului EFQM constituie criterii de apreciere a progresului
realizat de organizatie pe calea excelentei, conform principiilor Managementului Calitatii totale (TQM).
Calitatea total
Managementul Calitii Totale (MCT), a treia dimensiune a calitii, nu este un concept nou, dar
nu a fost nc pe deplin dezvoltat n sfera serviciilor medicale. Prin calitate total se nelege att calitatea
serviciilor ct i calitatea sistemului.
Managementul calitii totale extinde conceptul managementului calitii, nglobnd att
participarea ct i motivarea tuturor membrilor organizaiei.
Managementul calitii totale este un model organizaional care implic participare general n
vederea planificrii i implementrii unui proces de mbuntire continu a calitii ce depete ateptrile
clienilor. Acest model pleac de la premisa c 90% din probleme sunt probleme legate de proces, nu de
personal.
Cele trei principii ale calitii totale sunt:
- focalizarea pe client,
- mbuntirea continu a calitii,
- lucrul n echip.
Criteriile sunt divizate in subcriterii si domenii, care permit sa se puna in evidenta punctele
forte, ca si domeniile de ameliorare.

83

Instituia si evalueaz activitatea

Principalul tel al managementului este cresterea eficienei si a competitivitii instituiei spitalului
iar n cele din urm aceast intentie are o conotaie ecnomic imediat, eficiena managementului instituiei, a
spitalului, ducnd la o crestere economic manifestat n esen prin amplificarea eficienei ngrijirilor acordate
pacienilor.
Putem vorbi n context de o eficien cuantificat a spitalului (instituiei, organizaie) care se
exprim si masoar cantitativ, sub form valoric prin intrrile si iesirile economice (spitalul privit ca o
firm) dar si despre o eficiena necuantificat care se refera la aspectele funcionale de ordin calitativ,
referitoare la factorul uman (angajai/ pacieni), comportamentul si interaciunile sale mai puin msurabile
direct.
Eficiena direct este msurabil prin rezultatele obinute de instituie (indicatorii de aceast
natur au fost indicai mai sus), dar mai exista si ali indicatori care au capacitatea de a indica n plus, mersul
instituiei si eficiena ei.
Evaluarea efectelor, a situaiilor dintr-o instituie spitaliceasc ca n orice instituie public este o
procedur, de obicei standardizat, de tratare a informaiilor tehnice, economice si financiare referitoare la
spital, n contextul mediului su economic, n urma creia, pe baza unui sistem prestabilit de criterii, este
recomandat pentru selecie, modificare sau respingere. Evaluarea sumar este specific fazei incipiente ale
vieii proiectului, iar evaluarea final se realizeaz numai pe baza datelor finale furnizate la terminarea
formulrii proiectului iniiat n spital, eventual n studiul de fezabilitate.
n esen, procesul de evaluare se desfsoar n urmtorii pasi:
- Identificarea parametrilor : economici, sociali, de mediu, n termeni de costuri sau beneficii,
indiferent de influena lor negativ sau pozitiv;
- Cuantificarea parametrilor, nseamn msurarea si atribuirea de uniti de msur adecvate.
- Analiza cantitativ si calitativ a parametrilor.
Deoarece evaluarea are un caracter continuu, realizndu-se n diferite momente ale ciclului
instituional n spe spitalul, putem preciza mai n detaliu cteva dintre etapele acestui proces.
Evaluarea se va realiza:
1. la finalul fiecrei faze a ciclului de via a proiectului instituional spitalicesc, pentru a hotr
dac se continu sau nu proiectul;
2. dup fiecare etap semnificativ n cadrul fazelor (evaluarea sincron) pentru a permite luarea
deciziilor tactice n derularea etapelor urmtoare. Astfel, evaluarea continu este decisiv n etapele de
formulare corespunztoare primelor faze ale ciclului, unde trebuie s se evalueze avantajele si/sau
inconvenientele care, ntr-o perspectiv multicriterial, permit identificarea de variante diferite. Evaluarea
periodic (trimestrial, semestrial, anual, etc) este regsit n fazele de gestiune si management, mai ales n
segmentele de planificare, programare, motivare, urmrire si control;
3. la finalul redactrii proiectului instituional spitalicesc, nainte de a ncepe execuia investiiei
pentru ceea ce s-a prevazut;
4. la finalul propunerii finanrii;
5. la finalul execuiei investiiei;
6. in faza operaional pentru a observa gradul de ndeplinire al prevederilor specificate.
7. dup concretizarea investiiei si finalizarea etapei operaionale (evaluarea retrospectiv sau
evaluarea ex-post) pentru aflarea rezultatelor definitive.
Evalurile care se realizeaz n primele faze, au un grad de risc ridicat pentru c se bazeaz pe
ipoteze sau pe informaii viitoare, n timp ce, la evaluarea rezultatelor finale (expost), riscul este mai redus,
acestea bazndu-se pe fapte istorice.
Pentru ca rezultatele diferitelor evaluri s fie coerente si s permit comparaii, este necesar s se
dispun de dou instrumente de lucru :
1. Sistemul de criterii de valorificare si prioritile (Value System) s se menin sau s prezinte
variaii minime;
2. Metodologia de evaluare s fie aceeasi.
Este important a evidenia c, rezultatele unei evaluri si, prin urmare, eficiena unui proiect
derulat n spital, depind n mare parte de calitatea fazelor de formulare si de pregtire a etapelor premergatoare.
Este necesar o evaluare pertinent, n faza preinvestiional, deoarece, este un proces ce solicit eforturi
83

investiionale mari n faz proxim de implementare, fr a genera nici un efect, acestea fiind amnate pentru o
perioad ulterioar. De asemenea, este nevoie de evaluare deoarece, exist oportuniti alternative de folosire a
resurselor si trebuie aleas acea variant care este superioar celorlalte, fie din punct de vedere al impactului
macroeconomic fie din punct de vedere al beneficiilor asteptate.
Pentru o apreciere ct mai corecta si lipsit de subiectivism a capacitii organizaionale a
instituiei evaluate, utilizndu-se toi indicatorii accesibili, se impune o competena analitica indispensabila pe
care evaluatorul trebuie s o ndeplineasc.
n principal evaluarea capacitii instituiei se face prin prisma rezultatelor obinute.
Astfel utilizarea indicatorilor enumerai mai sus crora li se adaug indicatorii de percepie asupra
calitii servicilor furnizate de spital precum:
- nr. total chestionare completate/nr. total pacieni externai MCS2;
- nr. de chestionare prelucrate/nr. de chestionare colectate MCS2;
- ritm colectare chestionare completate MCS2;
- nr. de litigii cu fosti pacieni/secie/spital MCS2;
- nr. litigii rezolvate amiabil de ctre spital MCS2;
- nr. reclamaii aparintori/spital MCS2;
- nr. reclamai, plngeri ale pacienilor/nr. total pacieni MCS2;
- nr. de informri personal/nr. de rapoarte elaborate MCS 2;
pot constitui o apreciere considerat valabil si obiectiv asupra ndeplinirii misiunii sale ca
instituie spitaliceasca.
n final, iat cteva cazuri distincte, care merit meionate, deoarece, de multe ori spitalele au
activitai extinse, care ne oblig s inem seama de ele, iar evaluatorul trebuie sa aiba acuitatea necesar
sesizrii unor astfel de situaii.
1. Pentru proiecte elaborate, de obicei, evaluarea este o faz care, de regul, se execut de
specialisti din firme specializate sau ai finanatorului si are trei component eseniale ce trebuie derulate
indiferent de situaia fazelor anterioare:
- Evaluarea financiar examinarea profitabilitii din punct de vedere al agentului promotor;
- Evaluarea economic examinarea rentabilitii din punct de vedere al colectivitii locale;
- Evaluarea riscului si incertitudinii.
n fapt, se dicut de o evaluare multicriterial si multidisciplinar a eficienei proiectului propus,
bazat pe o analiz critic pluridisciplinar din care nu sunt omise aspectele sociale, juridice sau de mediu care,
pe baza unui sistem de prioriti pot fi ordonate diferit de la o situaie la alta.
2. O conotaie aparte o are introducerea variabilelor de mediu n luarea deciziilor ceea ce
reprezint evaluarea impactului de mediu. Este vorba de o tehnic generalizat n toate rile industrializate
pentru a proteja degradarea continu a mediului, fiind recomandat de organisme internaionale de notorietate,
si n special, de UE. Din 1985, evaluarea impactului ambiental (EIA) reglementat printr-o regul specific
(Directiva 337/85 CEE) recunoscut ca fiind instrumentul cel mai adecvat pentru prezervarea resurselor
naturale si pentru aprarea mediului. Din aceast perspectiv, majoritatea proiectelor sunt obligate s se supun
acestui tip de evaluare.
n orice caz, situaiile trebuie judecate dintr-o perspectiv multipl, astfel ca ntotdeauna s se
realizeze o evaluare multicriterial adecvat.

83

- acreditarea,
ACREDITAREA SPITALELOR
Termenul acreditare are la origine cuvntul credo, care n latin nseamn credin, ncredere,
iar accredito ncredinare; acreditarea relev acordarea de ncredere, pe baza unor dovezi, mputernicire.
Acreditarea este cunoscut astzi ca procedur de evaluare extern prin care un organism de
acreditare recunoscut atest oficial, n scris, n urma unei analize specifice, solicitate de o organizaie,
competena acesteia n realizarea unor activiti bunuri sau servicii n funcie de conformitatea cu un
referenial acceptat - standarde, norme (FRPC, 2006).
Obinerea acreditrii confer organizaiei credibilitate pe pia n faa celorlali actori (clieni,
organizaii partenere sau concurente, finanatori, organisme guvernamentale, consultani/evaluatori).
n sntate, acreditarea rspunde nevoii de evaluare i de informare obiectiv oficial n privina
calitii serviciilor i performanelor furnizorilor de servicii. n sistemul sanitar, spitalele implic cel mai amplu
i minuios proces de acreditare. Prin acesta se investigheaz gradul de complexitate a activitii spitalului n
relaie cu nivelul resurselor i dotrilor disponibile, nivelul calitii serviciilor i performanele spitalului n
raport cu un set de standarde agreate la nivel naional sau internaional.
Totodat, spitalul dezvolt activiti de autoevaluare, utiliznd tehnici i instrumente specifice pe
parcursul procesului de acreditare. ns, dincolo de avantajele evidente, acreditarea are limitri n sensul c:
nu produce un efect direct asupra procesului de ngrijire, practicii medicale i rezultatelor
ngrijirilor (starea de sntate i calitatea vieii pacienilor);
pentru asigurarea unui caracter obiectiv al evalurii spitalului este necesar i monitorizarea
unor indicatori clinici i benchmarking;
pentru rezultate mai bune sunt necesare msuri specifice pentru asigurarea mbuntirii
continue a calitii;
diferenele dintre principiile, seturile de standarde i programele naionale de acreditare a
spitalelor fac dificile comparaiile dintre ri.
Dincolo de acreditare, este util ca spitalele s utilizeze instrumente potrivite pentru msurarea
satisfaciei pacienilor, aspect care, n viziunea OMS, reprezint responsabilitatea managerilor spitalului, nu
doar a medicilor curani.
Spre deosebire de conformitatea cu standardele ISO privind asigurarea calitii i sistemul
managementului calitii, care confer valoare de pia (Olaru, 2004), acreditarea prezint mai multe avantaje:
este mai puin formal, mai specific i detaliat, mai flexibil i chiar mai creativ, orientat spre pacient.
Pentru dezvoltarea propriului sistem de acreditare a spitalelor este foarte util trecerea n
revist a programelor naionale de acreditare ale altor ri.
Un istoric metodologic i de practic n domeniu relevant l dein Statele Unite, prin sistemul de
acreditare format din:
a) Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO)
b) Comisia de Acreditare a Organizaiilor de ngrijiri de Sntate; Joint Commission
International, prin Programul ALPHA (Agenda for Leadership in Programs in
Healthcare Accreditation), promoveaz comparabilitatea internaional a
programelor i standardelor de acreditare n sntate.
c) National Committee for Quality Assurance (NCQA) - Comitetul Naional pentru
Asigurarea Calitii;
d) American Accreditation Health Care Commission Inc. (AAHCC) Comisia
American de Acreditare a ngrijirilor de Sntate;
e) American Accreditation Program (AAP) Programul American de Acreditare;
f) The Accreditation Association for Ambulatory Health Care (AAAHC) Asociaia
de Acreditare a ngrijirilor de Sntate Ambulatorii;
g) Foundation for Accountability (FACCT).
NCQA definete acreditarea ca proces formal prin care un organism recunoscut (neguvernamental
i nonprofit) evalueaz i recunoate c un spital ndeplinete prevederile standardelor selectate i publicate n
acest scop.
Principiile acreditrii:
1. proces voluntar, independent, corect i confidenial;

83

2. scopul l constituie atestarea calitii serviciilor spitaliceti dup principiile mbuntirii

continue (Continuous Quality Improvement) i sigurana pacienilor;
3. evaluarea intern, pe secii i departamente;
4. evaluare comprehensiv la nivelul organizaiei;
5. standarde;
6. evaluare extern la faa locului;
7. evaluare a egalilor pe specialiti (peer review);
8. evaluri/revizuiri periodice.
Cu o experien de peste 50 ani n acreditarea spitalelor, JCAHO reprezint un model pentru
numeroase ri n construirea propriilor sisteme de acreditare, fiind implicat i n acreditarea unor spitale
internaionale.
Standardele utilizate de JCAHO n procesul de acreditare a spitalelor vizeaz urmtoarele:
1. accesul la ngrijiri i continuitatea ngrijirilor,
2. drepturile pacientului i aparintorilor,
3. evaluarea pacienilor,
4. ngrijirea pacienilor,
5. educaia pentru sntate a pacientului i familiei,
6. mbuntirea calitii i sigurana pacientului,
7. prevenirea i controlul infeciilor,
8. leadership,
9. managementul i sigurana unitii,
10. evaluarea tehnologiei,
11. managementul resurselor umane pregtirea i calificrile personalului,
12. managementul informaiilor.
ns, indiferent de modelul i nivelul de standarde ales, setul de standarde pentru acreditare
trebuie s acopere toate aspectele calitii ngrijirilor spitaliceti, dup modelul structur-proces-rezultate.
Construirea unui sistem de acreditare presupune definirea clar a unor coordonate principale:
Componentele sistemului de acreditare

83

n acelai timp, se vor lua n considerare interesele principalilor actori implicai: spitale, medici de
spital, Ministerul Sntii/guvern, case de asigurri, pacieni, precum i costurile estimative ale procesului.
La sfritul anului 2004, n Romnia funcionau n jur de 450 spitale publice i nou spitale
private, la 100.000 locuitori revenind n medie 1,9 spitale fa de 3,1 n Uniunea European (UE) i 6,6 paturi
la 100.000 de locuitori fa de 6,1 n medie n UE. n Romnia, se observ o utilizare mai intens a serviciilor
spitaliceti, de 21,3 internri la 100, fa de numai 17,9 n UE i o durat general medie de spitalizare de 8,1
zile comparativ cu 9,5 n UE (WHO, HFA-db; INCDS 2005).
Este important de menionat c, din anul 2003, toate spitalele din Romnia raporteaz electronic,
n mod standardizat, setul minim de date clinice la nivel de pacient pentru toi pacienii externai, iar
codificarea diagnosticelor se face conform Clasificaiei Internaionale a Maladiilor CIM versiunea 10, iar a
procedurilor medicale - conform Listei tabelare a procedurilor CIM 10-AM (australian). Din 2005, toate
spitalele pentru ngrijiri pentru afeciuni acute, n numr de 276, sunt finanate pe baz de caz rezolvat (DRG).
Acestea reprezint premize importante pentru activitatea de evaluare clinic n cadrul procesului
de acreditare. Ca indicatori globali ai activitii clinice spitaliceti, n 2005 s-au nregistrat 4.444.475 pacieni
externai din seciile de ngrijiri pentru afeciuni acute, cu o durat medie de spitalizare aferent de 7 zile i un
indice de complexitate a cazurilor de 0,7578.
Dei n cadrul reformei sistemului i n contextul aderrii rii noastre la Uniunea European,
necesitatea acreditrii spitalelor a fost recunoscut i au fost pregtii un numr de specialiti, procesul a fost
amnat i nu exist nc un program de acreditare.
Legea 95/2006 privind Reforma n domeniul sntii, la titlul VII Spitalele, prevede ca spitalele
s intre la cerere n procedura de acreditare, coordonat de Comisia Naional de Acreditare a Spitalelor.
Aceast comisie este responsabil cu procedurile, standardele i metodologia de acreditare.
Termenul maxim pn la care spitalele pot obine acreditarea este de cinci ani de la obinerea
autorizaiei sanitare de funcionare, urmnd ca situaia spitalelor acreditate s fie fcut public. Detaliile
tehnice operaionale de acreditare a spitalelor urmeaz s fie stabilite prin legislaia secundar, n cel mai scurt
timp.
Dezvoltarea sistemului naional de acreditare a spitalelor de-abia ncepe, fiind necesar un
organism de acreditare funcional, neutru i independent, format din specialiti cu pregtire specific i
experien de lucru cu spitalele, motivai, care s dezvolte i s testeze metodologia exact de acreditare,
precum i un instrument pentru facilitarea activitii de evaluare n spital, de tip Ghid de acreditare.
Procesul de acreditare ar trebui s vizeze iniial procesul de evaluare intern a spitalelor i
colaborarea cu specialitii i echipa managerial pentru mbuntirea aspectelor deficitare, pe ariile i
dimensiunile definite de standarde.
Amintim c, n cadrul unui proiect PHARE, a fost recent elaborat un material comprehensiv
pentru documentarea procesului de acreditare n sntate n Romnia, ce cuprinde: conceptualizarea i istoricul
acreditrii n diferite sisteme de sntate, modele, impactul acreditrii n lume, recomandri specifice pentru
Romnia privind strategia i etapele necesare, innd cont de contextul actual al reformei.
Experiena mai multor ri arat c procesul de acreditare trebuie abordat n manier consultativ
i nu coercitiv, aa nct echipa de experi s acorde sprijin spitalului pentru cunoaterea standardelor,
nelegerea procesului, definirea propriilor obiective pentru acreditare, efectuarea evalurii interne i stabilirea
msurilor pentru mbuntirea deficienelor.
Membrii echipei de acreditare nu vin n control, ci rspund unei solicitri a spitalului, n
scopul evalurii i mbuntirii calitii serviciilor i recunoaterii performanelor spitalului.
n faza construirii sistemului de acreditare a spitalelor, considerm interesant de analizat
experienele de succes ale altor state. Polonia i-a dezvoltat recent propriul program naional de acreditare, cu
ajutorul expertizei i sprijinului financiar al Statelor Unite (USAID).
n 1994, Ministerul Sntii din aceast ar nfiina Centrul pentru Controlul Calitii (CCC),
care a dezvoltat protocoale i ghiduri de practic, trasee clinice (engl. clinical pathways), criterii i standarde
de acreditare.
Pentru realizarea programului naional au fost parcurse urmtoarele faze:
83

1. feedback de la spitale i profesioniti n legtur cu standardele propuse de CCC;

2. revizuirea principalelor sisteme i programe naionale de acreditare a spitalelor;
3. trecerea n revist a seturilor de standarde utilizate n principalele sisteme;
4. formarea echipei pentru standardele de acreditare;
5. recrutarea i instruirea specialitilor n evaluare la JCAHO, Chicago;
6. dezvoltarea i agearea standardelor;
7. testare/studii pilot;
8. elaborarea Manualului de Acreditare pentru Spitale, n 1998;
9. pregtirea procesului de acreditare, definirea documentaiei spitalului pentru evaluare,
nregistrrile medicale, standardizarea procedurilor, implementarea i supravegherea.
Funcionnd ntr-un cadru legislativ bine definit, programul de acreditare este voluntar i are
la baz 210 standarde ce se nscriu n 15 grupe principale:
1. leadership,
2. managementul resurselor umane (MRU),
3. managementul informaiilor (MI/MSI),
4. controlul infeciilor,
5. drepturile pacienilor,
6. evaluarea pacienilor,
7. ngrijirea pacienilor,
8. ATI,
9. utilizarea medicamentelor,
10. nutriia,
11. continuitatea ngrijirilor,
12. asigurarea calitii,
13. managementul mediului de ngrijire,
14. camera de primire,
15. laboratoarele clinice
Pentru acreditare, spitalul parcurge efectiv urmtoarele etape:
1.
solicitarea acreditrii (completarea unui chestionar i plata taxei de 300 dolari SUA);
2.
programarea pentru acreditare i nregistrarea;
3.
evaluarea efectiv pentru acreditare, cu durata de aprox. 6 luni - vizite de lucru ale experilor la
spital, ntlnirile cu managerii i cu personalul pe departamente, analiza documentelor i a datelor spitalului pe
categorii de servicii furnizate, elaborarea raportului iniial, discuii cu echipa spitalului;
4.
procesul de autoevaluare (completarea chestionarelor specifice de ctre personalul spitalului);
5.
elaborarea raportului final de acreditare;
6.
decizia de acreditare, luat de Consiliul de Acreditare pe baza raportului final;
7.
n cazul unei decizii pozitive, are loc eliberarea Certificatului de Acreditare a spitalului, ce poate fi
i. complet (pe 3 ani) sau
ii. condiionat (pe 1 an, cu recomandri pentru reglarea deficienelor).
La sfritul anului 2005, programul de acreditare din Polonia nregistra urmtoarele rezultate:
A. 189 evaluri pentru acreditare n 106 spitale:
a. 129 acreditri complete;
b. 39 acreditri condiionate;
c. 20 refuzuri;
d. o decizie n curs;
e. 60 spitale au obinut certificatul de acreditare (58 spitale pe 3 ani i 2 spitale cu acreditare
condiionat)
B. 5 decizii n curs de procesare.
Ariile unde s-au nregistrat cele mai multe deficiene pe parcursul procesului de evaluare
pentru acreditare a spitalelor, au fost:
- controlul infeciilor
- drepturile pacienilor
- fluxul informaional n spital/ munca n echip
- fiele pacienilor internai i managementul informaiilor la nivel de pacient
83

- erori n rezultatele analizelor medicale

- mentenana, ntreinerea aparaturii medicale.
Pentru abordarea adecvat a acestor probleme, au fost recomandate i s-au organizat:
- programe anuale de asigurare i mbuntire a calitii n spital,
- studii pentru msurarea satisfaciei pacienilor,
- analiza mortalitii intraspitaliceti,
- analiza deceselor intraoperatorii,
- planificarea sistematic a ntreinerii i reviziei aparaturii,
- managementul deeurilor.
Recomandri pentru dezvoltarea unui sistem funcional de acreditare a spitalelor n Romnia:
1. proces voluntar, cu stimulente pentru spital;
2. ncurajarea spitalelor s participe la un studiu iniial de pregtire pentru acreditare
3. stabilirea legislaiei dup faza de pilotare;
4. stabilirea procedurii de acreditare a spitalelor i realizarea studiului pilot cu sprijinul unor
consultani externi reputai i innd cont de evaluarea etapei pregtitoare;
5. crearea unui organism tehnic independent de acreditare, cu responsabiliti i termene clare,
format din experi i specialiti reputai cu experien de lucru cu spitalele relevant, care s fie formai
specific i motivai; selecia i instruirea evaluatorilor s se fac transparent; atitudinea profesionist i
deschis a evaluatorilor, de susinere la adresa spitalelor, va ncuraja abordarea cu realism a problemelor i
cauzelor identificate, n timp ce un comportament critic sau agresiv poate provoca ascunderea sau negarea
problemelor i rezisten la schimbare din partea spitalelor, conducnd la euarea n atingerea obiectivelor
programului naional de acreditare;
6. utilizarea principiilor i modelelor de acreditare recunoscute;
7. accent asupra standardelor de proces i de rezultate, cu luarea n considerare a gradului de
satisfacie a pacienilor; n metodologie se va ine cont de raportarea unitar, standardizat, a setului minim de
date clinice la nivel de pacient (SMDP) pentru toi pacienii externai, de ctre toate spitalele, n sistem DRG;
8. participarea personalului spitalului la completarea formularelor ce vor fi incluse n raportul
final, pe seciuni;
9. utilizatorii rezultatelor acreditrii vor fi n primul rnd spitalele, care nva procesul de
autoevaluare, i nsuesc principii i aplicarea instrumentelor pentru mbuntirea calitii i colaboreaz cu
evaluatorii externi pentru acreditare;
10. acreditarea evaluatorilor i perfecionare.

83

- certificarea (ISO)
Standardele ISO n calitate
Aceste standarde internaionale, definite pentru prima oar n 1979, n cadrul unui grup de lucru
format din aproximativ 180 comitete tehnice, au avut drept scop realizarea standardizrii n domeniul generic
al managementului calitii, incluznd sistemele de calitate, asigurarea calitii, tehnologiile de suport generice,
inclusiv standardele care furnizeaz ghidarea n selecia i utilizarea acestor standarde. Pentru a se asigura
relevana standardelor privind sistemele de management al calitii, n condiiile schimbrii permanente a
necesitilor i ateptrilor n economia de pia, Organizaia Internaional pentru Standardizare le revede i le
ajusteaz periodic (ultima revizie a fost realizat n anul 2000).
Aceste standarde i au originea n industrie, nu au nimic specific pentru sntate, dar reprezint
cadrul general pentru asigurarea unui management al calitii.
n anul 2001 a aprut standardul IWA 1: 2001- Sisteme de management al calitii - linii
directoare pentru mbuntirea proceselor n organizaii de servicii de sntate.
Organizaia Internaional pentru Standardizare (ISO) a definit un set de standarde, pentru care
existena complianei la nivelul unei organizaii semnific asigurarea unui rezultat de calitate. Aceste standarde
reprezint un set de cerine de baz pentru orice sistem de management al calitii totale.
Printre cerinele standardelor ISO pentru servicii exist unele aplicabile instituiilor furnizoare de
ngrijiri de sntate:
1. existena unui scop bine definit,
2. responsabiliti bine definite pentru angajai,
3. specificaii clare pentru servicii, att global, ct i pentru fiecare client, specificaii nelese i
acceptate de ctre acetia,
4. procese clar definite pentru realizarea specificaiilor,
5. mijloace de monitorizare a proceselor i a rezultatelor acestora,
6. evaluare periodic a proceselor i a eficacitii acestora,
7. rectificare sistematic a erorilor,
8. investigare sistematic a erorilor pentru prevenirea recurenei lor,
9. mijloace de asigurare a calitii bunurilor i serviciilor primite,
10. ntreinere sistematic a echipamentelor pentru asigurarea acurateei i fiabilitii acestora,
11. identificare clar a nevoilor de formare i calificare a personalului, cu demonstrarea aplicrii
practice a competenelor individuale,
12. nregistrri care s documenteze toate elementele de mai sus,
13. reevaluare periodic a tuturor elementelor de mai sus de ctre conducerea organizaiei.
Este nevoie ca i n spitale s se creeze i implementeze sisteme de management al calitii. Dei
actul medical propriu-zis nu este inclus n acest sistem al calitii, ci ine de activitatea de evaluare a
personalului i acreditarea unitii, sistemul calitii are n vedere tot ce ine de infrastructur, mediu de
ngrijire, logistic, tehnologie, servicii de suport.
Sistemul de management al calitii va fi nsoit de manualul calitii care va descrie activitile i
procesele din organizaie, alocarea responsabilitilor i documentaia nsoitoare.
Principiile sistemelor de management al calitii
Standardele din seria ISO 9000:2000 reprezint o oportunitate de a face organizaia mai eficient
prin cele 8 principii de management al calitii ce reflect cele mai bune practici de management.
Aceste principii sunt:
a) orientarea ctre client,
b) leadership participativ,
c) implicarea angajailor,
d) abordarea bazat pe proces,
e) abordarea managerial bazat pe sistem,
f) mbuntirea continu,
g) abordarea lurii deciziilor pe baza de dovezi,
h) relaii reciproc avantajoase ntre clieni-furnizori-pltitori.
n Romnia, aplicarea standardelor ISO se face n unitile sanitare la nivel de laborator,
sterilizare i imagistic medical, ns se poate extinde i la serviciile auxiliare tip curenie, buctrie etc.

83

Prin Ordinul comun al preedintelui Casei Naionale de Asigurri de Sntate, al Ministrului

Sntii i Familiei i al preedintelui Colegiului Medicilor din Romnia nr.559/874/ 4017 /2001 s-au nfiinat
nucleele de calitate, n unele uniti spitaliceti din ar. Acestea asigur constant i permanent monitorizarea
intern a calitii. Ulterior s-a elaborat Metodologia de lucru privind nfiinarea i funcionarea nucleelor de
calitate aprobat prin Ordinul comun al preedintelui Casei Naionale de Asigurri de Sntate, al Ministrului
Sntii i Familiei i al preedintelui Colegiului Medicilor din Romnia nr.604/1109/487 /februarie 2002.
Obiectivele nucleelor de calitate sunt:
- pe termen scurt:
- autoevaluarea activitii din punctul de vedere al calitii serviciilor
medicale furnizate;
- eficientizarea activitii, urmrind mbuntirea continu a calitii;
- modificarea comportamentului personalului unitii spitaliceti, prin
creterea ateniei acordate pacientului;
- evaluarea satisfaciei pacienilor;
- pe termen mediu:
- selectarea i definitivarea unor standarde i criterii de calitate aplicabile i
acceptabile la nivel naional;
- realizarea unui clasament al spitalelor cuprinse n studiu dup criteriile de
calitate, pe baza punctajelor acceptate de comun acord de toate prile;
- pe termen lung:
- proiectarea i implementarea unui sistem de management al calitii
conform ISO 9001:2000 n unitile spitaliceti;
- plata serviciilor medicale n mod difereniat, innd cont i de standardele
de calitate atinse de spitalul respectiv.
Sistemul de management al calitii (SMC) conform normelor ISO 9001:2000
Sistemul a fost creat de ctre International Organisation for Standardisation (operativ din 1947)
si a fost creat iniial pentru sectorul militar (1959). S-a rspandit incepand cu anii 90 si a avut mai multe
versiuni succesive, una dintre cele mai populare fiind ISO 9001:2000. bazat pe 4 componente:
1. responsabilitatea managementului
2. managementul resurselor si al realizrii produsului/serviciului
3. managementul imbuntirii continue
4. monitorizarea satisfaciei clientului
Modelul ISO 9001:2000

83

6. Precizeaz rolul resurselor umane i strategiile de recrutare de personal:

- activiti,
- responsabiliti,
- program,
- planificarea resurselor umane,
- normarea n nursing,
- recrutarea,
- selecia,
- anse egale la angajare,

- pensionare.
Managementul resurselor umane (MRU) se refer la conducerea i administrarea personalului,
avnd ca el creterea performanei organizaionale prin mbuntirea performanelor individuale ale
membrilor organizaiei. MRU include activiti ca:
- recrutare,
- selectare,
- dezvoltare,
- evaluarea performanei,
- remunerare i distribuire a recompenselor.
MRU cuprinde de asemenea strategiile dezvoltate de conducerea organizaiei privitoare la
personal, i alinierea lor la strategiile globale de evoluie a organizaiei.
Acestea includ de exemplu planificarea personalului, mbuntirea pregtirii profesionale,
atragerea i reinerea personalului valoros, sigurana i securitatea n munc i relaiile de munc.
Resursele umane din sntate
Managementul resurselor umane din sntate se desfoar ntr-un sector cu caracteristici unice.
Fora de munc este mare, divers i cuprinde profesii specifice, reprezentate deseori de asociaii profesionale
sau sindicale foarte puternice. Dintre aceste profesii unele au specificitate de sector sanitar, altele nu, putnd
fi regsite i n alte sectoare sau domenii. Loialitatea profesionitilor cu ocupaii specifice sistemului sanitar
(medici, asistente medicale etc.) se ndreapt n primul rnd ctre pacient i ctre profesia lor i abia dup
aceea i ctre angajator.
n multe ri, accesul spre formarea i profesarea n domeniul medical este reglementat de
standarde i cerine specifice, care nu permit intrarea n acest domeniu a altor profesioniti din alte sectoare.
Resursele umane din sntate constituie una dintre cele mai importante i mai costisitoare resurse
din acest sector, ele determinnd utilizarea celorlalte resurse. De aceea managementul resurselor umane este
privit ca o component crucial pentru succesul organizaiilor din sntate, de fapt pentru succesul ntregului
sistem sanitar.
Importana MRU pentru nivelul crescut sau sczut al performanei sistemului sanitar a fost n
general ignorat pn n ultimii ani.
Reformele sistemelor sanitare s-au axat mai mult pe schimbri structurale, pe controlul costurilor,
pe introducerea sau dezvoltarea mecanismelor de pia i pe creterea satisfaciei pacienilor, dect pe aspecte
de management de resurse umane n cadrul lor.
Principalele eluri ale managementului resurselor umane din sistemul sanitar privesc mobilizarea,
motivarea i dezvoltarea capacitilor personalului. n acest sens, provocrile ce apar n faa managementului
resurselor umane din sntate la ora actual (i sunt probleme care se regsesc n mai toate sistemele sanitare
din lume) sunt:
1. lipsa de motivare a personalului,
2. utilizarea ineficient a personalului,
3. productivitatea sczut a personalului,
4. pregtire inadecvat a personalului,
5. proast distribuie a personalului att n interiorul organizaiei ct i n cadrul sistemului
de sntate.
Pentru a face fa acestor provocri i pentru a rspunde mai bine cerinelor sistemului de sntate
au fost propuse strategii de mbuntire a managementului resurselor umane, care cuprind: dezvoltarea
infrastructurii de management, furnizarea de informaii i efectuarea de cercetri n domeniul resurselor umane
din sntate, clarificarea elementelor de management de resurse umane i o mai bun formare a managerilor
din sntate.

83

Procesul de planificare a resurselor umane

Planificarea resurselor umane constituie una dintre activitile de prim importan. Dispunerea de
angajai n numr suficient, cu pregtire corespunztoare, la locul i timpul potrivit, este vital pentru succesul
organizaiei
n procesul de formulare a obiectivelor organizaiei trebuie s se determine i ce resurse umane
vor fi necesare pentru atingerea obiectivelor, existnd de altfel interaciuni complexe ntre procesul de decizie
strategic organizaional i cel de planificare a resurselor umane.
Etapele procesului de planificare a resurselor umane
Procesul de planificare a resurselor umane dintr-o organizaie de sntate cuprinde cinci etape
principale:
1. Formularea obiectivelor stabilirea strategiei i obiectivelor de dezvoltare ale organizaiei pentru
viitor. Acest viitor poate fi pe termen lung (5-8 ani) sau pe termen mediu (2-4 ani).:
Obiectivele organizaiei determin formularea obiectivelor care se refer la resursele umane.
ntrebrile la care trebuie rspuns sunt: cte persoane sunt necesare, ce categorii de persoane, cnd va fi nevoie
de ele i unde anume vor fi necesare.
2. Estimarea necesarului de resurse umane pentru atingerea obiectivelor organizaionale. n cazul
instituiilor din sntate, pentru unele sectoare este destul de uor, pentru c exist normative de personal, de
care trebuie s se in seama atunci cnd se face proiecia de personal.
3. Analiza utilizrii prezente a resurselor umane:
- enumerarea numrului de angajai pe diverse categorii;
- estimarea fluctuaiei (numrul pierderilor/numrul mediu de angajai x 100) pentru fiecare
categorie de personal;
- analiza efectelor ratei turnoverului asupra performanei organizaiei;
- analiza orelor suplimentare lucrate;
- evaluarea performanei i potenialului angajailor;
- analiza nivelului salariilor personalului, comparativ cu alte organizaii.
4. Analiza mediului extern al instituiei
- analiza pieei forei de munc;
- posibilitatea de recrutare a diferitelor categorii de personal;
- analiza efectului recrutrii personalului de ctre alte organizaii;
- cunoaterea politicilor guvernamentale referitoare la formare, pensionare, subvenii;
- identificarea schimbrilor n legislaie.
5. Planul de personal, care se refer la:
- posturile care se vor crea, vor disprea, sau se vor transforma;
- msura n care este posibil redistribuirea sau reorientarea personalului;
- nevoile de pregtire;
- recrutarea, surplusul sau pensionarea;
- implicaiile la nivelul relaiilor intra-organizaionale;
- metodele de rezolvare a situaiilor neprevzute care s duc la surplus sau deficit de personal
(pensionare precoce, alte pierderi).
n procesul de planificare sunt descrise patru categorii importante de personal:
1. personal existent,
2. personal potenial,
3. personal pierdut (pensionri, demisii, concedieri),
4. personal necesar.
Pentru acoperirea necesarului de personal, organizaiile din sistemul sanitar pot apela la dou
surse intern i extern.
Sursa intern personal din cadrul organizaiei care prin promovare sau transfer i poate
schimba locul de munc, este cea mai avantajoas pentru organizaie. Angajatul nu mai trece prin perioada de

83

adaptare la cerinele organizaiei, este familiarizat cu aspectele culturii organizaionale i se integreaz mai
uor la locul de munc, devenind productiv mai repede.
Sursa extern dinafara organizaiei trebuie cutat n locurile predilecte pentru tipul respectiv
de angajat coli, universiti, asociaii profesionale, forele de munc, etc.
Gsirea de poteniali candidai pentru ocuparea posturilor disponibile este mai uoar sau mai
dificil, n funcie de condiiile de pe piaa forei de munc. Astfel, disponibilitatea de candidai pentru
posturile dintr-o organizaie este influenat de anumii factori, dintre care unii, numii externi, sunt datorai
mediului social, iar alii, numii interni, sunt datorai oportunitilor oferite de organizaie.
RECRUTAREA I SELECTAREA RESUSELOR UMANE
Recrutarea este procesul de atragere de candidai calificai pentru posturile libere din cadrul organizaiei.
Diversitatea pieelor de munc de unde se poate face recrutarea

Sursa: dup Charlie Cook - 2003 Southwestern College Publishing

Acest proces presupune atragerea de pe piaa forei de munc sau din alte surse, interne sau
externe, de candidai care s aib cunotinele, abilitile i competenele necesare pentru a ocupa posturile
libere din cadrul organizaiei de sntate. n figura 2 sunt specificate cteva din posibilele piee ale forei de
munc de unde pot fi atrai aceti candidai. Sistemul sanitar, fiind un sector cu o pondere nsemnat de
personal specializat, cu o pregtire aparte, atragerea de pe piaa local sau regional a forei de munc se poate
face doar pentru personalul de suport; personalul specializat fiind n numr destul de restrns, nu exist
disponibil pe piaa forei de munc; el poate fi recrutat din instituiile de nvmnt, din cadrul asociaiilor
profesionale, sau prin intermediul publicaiilor profesionale.
Etapele procesului de recrutare a resurselor umane
Procesul de recrutare cuprinde 4 stadii principale:
1. planificarea recrutrii
de ci angajai este nevoie?
cnd sunt necesari acetia?
ce cunotine i aptitudini sunt necesare?
2. stabilirea responsabilitilor organizaionale
stabilirea strategiilor de recrutare,
stabilirea procesului de recrutare,
stabilirea persoanelor implicate n recrutare, n afara departamentului de resurse umane.
3. stabilirea deciziilor organizaionale
stabilirea surselor de recrutare intern, extern, internet, etc.
stabilirea tipului de personal permanent, cu norm redus, temporar, etc.
4. Stabilirea metodelor de recrutare
anunuri n publicaii
anun intern
alte posibiliti de atragere

83

Dup ce au fost parcurse aceste etape, un pas important este chiar redactarea anunului de
recrutare, dup modelul prezentat n figura de mai jos.
Componentele principale ale unui anun de recrutare

Dup terminarea etapei de recrutare se trece la procesul de selecie a celui mai potrivit candidat
pentru postul din organizaie.
PROCESUL DE SELECIE A RESURSELOR UMANE
Importana procesului de selecie a resurselor umane
Aproape toate funciile managementului resurselor umane se exercit asupra doar asupra
personalului din interiorul organizaiei; n afar de dou: recrutarea i selectarea de personal. Dac recrutarea
pune n valoare latura de "marketing" a managementului resurselor umane, funcia de selectare este una dintre
cele mai importante.
nseamn a gsi persoanele a cror competen, ale cror aspiraii i interese coincid cu nevoile i
obiectivele organizaiei. De aceea, un bun proces de selecie nu ncepe doar prin evidenierea nevoilor de
personal ale organizaiei i a posturilor libere existente, ci i prin definirea foarte realist a calificrilor
necesare pentru ocuparea acestor posturi. Este duntoare i costisitoare att angajarea unor persoane
subcalificate ct i a unora supracalificate.
Acestea din urm se consider subutilizate, intervine sentimentul de plictiseal care genereaz mai
departe o ntreag serie de probleme, de la neatenie n munc la superficialitate, discuii cu colegii, conducnd
n final la deteriorarea climatului organizaional.
Informaii despre organizaie
Numele organizaiei
Cteva date despre profilul i activitatea organizaiei
Adresa complet
Informaii despre post
Denumirea postului
Locaia postului n organizaie
Principalele responsabiliti
Date despre pregtirea i experiena solicitate de post
Cteva date despre nivelul de salarizare a postului
Informaii despre procesul de recrutare
Documentele necesare
Locul de depunere
Termenul limit de depunere a cererilor
Data concursului, interviului
83

Persoana de contact nume, telefon, email, birou, adresa complet

Etapele procesului de selecie a resurselor umane

Procesul de selecie a resurselor umane cuprinde mai multe etape:
1. verificarea formularului (cerere) de solicitare a postului, curriculum vitae (CV);
2. trierea cererilor pe baza datelor personale cu redactarea listei prescurtate cu candidaii
selectai (shortlist);
3. intervievarea candidailor;
4. administrarea testelor;
5. luarea deciziei asupra alegerii candidailor;
6. ntiinarea candidailor n legtur cu decizia luat;
7. ncheierea contractului de angajare.
Etapele procesului de selecie a resurselor umane

Dei au fost prezentate ntr-o form cronologic, etapele 3 i 4 se pot desfura i invers, n
funcie de reglementrile n vigoare. Dup cum se poate observa, procesul de selecie are dou puncte
eliminatorii eseniale i anume interviul i testarea. Dar, etapa care determin o selecie n adevratul sens al
cuvntului, este interviul. Acesta n condiiile n care este bine condus, din el se pot obine date cu adevrat
relevante.
Dup cum se observ din etapele procesului de selecie, n cadrul acestuia intervin cteva
documente importante: formularele de solicitare a postului, CV-ul, recomandrile i referinele.
Formularele de solicitare a postului
Aceste formulare sunt standard i dau managerului informaii asupra educaiei i experienei
candidatului, asupra evoluiei anterioare n post, precum i asupra stabilitii solicitantului n munc. Ele dau o
imagine deseori real asupra solicitantului i sunt utilizate frecvent ca preinterviu. Formularele sunt de diferite
tipuri, n funcie de categoria de post.
Se descriu: formulare nchise, care solicit numai informaii de rutin utilizate n special pentru
munci necalificate, i formulare deschise, care solicit candidailor s i exprime opiniile i motivaiile, i s
i prezinte aspiraiile n legtur cu viitorul post.
Acestea permit o autoevaluare a candidatului, dau informaii asupra capacitii de comunicare, i
l ncurajeaz s reflecteze la experiena anterioar. Conin multe detalii care solicit timp intervievatorului,
acesta reprezentnd un dezavantaj.

83

7. Promovarea profesional i educaia continu n nursing:

- motivarea,
- compensaii,
- educaia continu,
- creditarea,

- sigurana profesionitilor
Promovarea profesional i educaia continu n nursing
Motivarea
Din punct de vedere managerial, motivaia este legat de natura relaiilor umane, fenomen
complex, care nu semnific faptul c oamenii care sunt mulumii sunt, n acelai timp, i productivi. De
asemenea, se tie c orice activitate uman, deci i producia, este determinat de anumite cauze, desfurnduse ntr-un context motivaional. Deci nu poate exista aciune fr scop, fr un motiv, un interes de moment sau
de perspectiv, fr o anumit aspiraie.
n procesul muncii pot fi observate mai multe categorii de muncitori: cei care lucreaz numai
pentru salarii, cei care muncesc din sentimentul datoriei, iar alii de teama de a nu fi observai sau pedepsii de
efi. Pornind de la ideea c munca se desfoar de ctre oameni contieni, iar acetia pentru a fi eficieni, este
necesar s fie motivai, rezult c actele de comportament nu se produc gratuit, la baza lor aflndu-se un
dispozitiv energetic, un ansamblu de sensuri care le fac s varieze calitativ, n raport de persoan, moment i
situaie.
Putem spune c motivul este ceea ce acioneaz din interior spre exterior, iar motivaia este un
ansamblu de motive, mpingerea spre aciune, modalitatea fundamental de mobilizare, activare. Este acea
variabil motivaional care explic de ce se produc anumite manifestri psihice.
Motivul este un ansamblu de semnale despre o stare oarecare de necesitate: nti oblig la aciune,
apoi direcioneaz spre obiectiv, a crui atingere trebuie s asigure diminuarea sau satisfacerea deplin a strii
date.
ntre specialiti nu exist un consens n ceea ce privete definirea motivaiei, astfel c diferitelor
interpretri, sensuri i descrieri care i sunt date le lipsete unitatea. Totui, n literatura de specialitate,
motivaia ne este descris ca fiind un ansamblu de factori dinamici care determin comportamentul
individului, fora care-l ndrum pe acesta s ndeplineasc o aciune, s manifeste tragere de inim n
ndeplinirea anumitor aciuni sau s tind spre anumite scopuri, cauza imediat a conduitei, a
comportamentului, pe care ncearc s l explice.
Motivaia proiectiv presupune anticiparea motivelor probabile care stau la baza
comportamentului propriu i al raporturilor interpersonale, pregtindu-se extinderea controlului contient de la
situaia prezent la cea viitoare. Motivaia retroactiv presupune explicarea, justificarea actelor deja svrite,
prin prisma motivelor care le-au determinat, urmrindu-se astfel reevaluarea comportamentului anterior.
Se poate realiza o clasificare n funcie de aciunea de ndeplinit. Conform acestui criteriu,
motivaiile se mpart n:
motivaii interioare;
motivaii exterioare.
Motivaiile interioare i au originea n munca depus ca utilitate social, satisfacia de a
ndeplini, plcerea de a face un lucru bun, de a crea, de a lucra cu ali oameni etc. Ea reprezint, aadar, forma
de baz a motivaiei, care se nate cnd ea nsi devine o necesitate. O asemenea motivaie condenseaz n ea
trebuina de activitate a subiectului, valorizarea social pozitiv a activitii de care se ocup direct. Acest gen
de motivaie i are asigurarea n contiina omului, el nsi persoan uman, rezultnd din munca individului
fr a fi determinat la aceasta din exterior.
n ceea ce privete motivaia interioar, managerul pune accent pe automatizarea fiecruia, pe
capacitatea de a gsi n sine i n activitatea sa suficiente stimulente pentru performane nalte. El actualizeaz
responsabilitatea semnificaiei sociale a muncii grupului, stimuleaz mndria lucrului bine fcut, a naltului
profesionalism.
Motivaia exterioar poate fi i ea de dou feluri: pozitiv i negativ. Cea dinti cuprinde o
palet mai ampl de tehnici de motivare, dintre care cea mai simpl de folosit este stimularea economic, unde
performanei n munc i este asociat recompensa economic difereniat ca mijloc esenial de motivare. O
form mai complex a motivrii exterioare pozitive o constituie perspectiva promovrii. Modelul tradiionalist
paternalist de conducere, unde managerul este un fel de printe binevoitor al subalternilor si, care, dac este
ascultat, poate s recompenseze prin diferite mijloace, inclusiv nelegere uman, este fundamentat n mod
83

esenial pe utilizarea unor motivri exterioare, predominant pozitive, dar i negative. Acest model se bazeaz
pe dependena personalului fa de ef, pe punerea aproape discreionar pe care poziia de conducere n
ierarhie o oferea omului. n ierarhia tradiional, eful avea puteri largi de recompensare i penalizare a
subalternilor. Unii foloseau aceast putere ntr-un mod dur, alii mai blnd, cu nelegere. eful binevoitor este
i ierttor, ceea ce nu este ntotdeauna foarte bine. ntr-un asemenea tip de strategie motivaional, relaiile de
munc se fundamenteaz pe un fel de obligaie reciproc n cadrul motivaiei generale exterioare. Motivaia
exterioar negativ semnific ameninarea cu penalizri de diferite feluri, sanciuni. Acesta este un stil de
motivare bazat pe exercitarea deschis a puterii oferite de poziia ierarhic. Autoritatea funciei este invocat ca
principal mijloc de a influena echipa de conducere n vederea obinerii de performane corespunztoare.
Pornind de la existena concomitent a unor situaii motivante i demotivante, motivaiile pot fi
mprite n trei grupe:
1. coercitive, de constrngere;
2. disciplinare;
3. stimulative, de cointeresare.
n acest context, motivaiile pot fi favorabile i nefavorabile realizrii obiectivelor. Astfel, pentru a
ntreine un climat de nalt exigen se pot folosi diferite modaliti de motivaie. Managerul dispune de
posibiliti diverse de a aciona asupra comunitii conduse, actualiznd un tip sau altul din motivaiile
posibile. De exemplu, un asemenea tip de motivaie este ncurajarea iniiativelor, chiar dac din acest motiv, se
mai comit uneori greeli.
Motivaia presupune existena unor fore n cadrul organizaiei care i determin pe oameni s
adopte un anumit comportament. Un salariat se poate afla n una din urmtoarele situaii, la un moment dat:
poate munci la capacitatea sa maxim, poate munci att ct s nu fie penalizat sau sancionat sau poate munci
att de puin nct s nu se poat spune c nu face nimic. Date fiind aceste situaii, sarcina managerului este s
fac posibil, ntr-o foarte mare msur, atingerea primei situaii i s o elimine pe ct posibil pe ultima.
Eficiena i performana salariailor n munc este determinat, de cele mai multe ori, de trei factori:
1. motivaia (dorina de a munci);
2. abilitatea (capacitatea de a munci);
3. mediul de munc (utilajele, materialele i informaiile necesare n procesul muncii).
Managerul va ti ce s fac n cazul unor deficiene n ceea ce privete al doilea factor, adic
atunci cnd salariatului i lipsete abilitatea de a munci: l va pregti i specializa pentru acel loc de munc sau
l va nlocui. Dac apar probleme n ceea ce privete mediul de munc, din nou managerul va ti ce s fac: va
reorganiza totul pentru a atinge o mai bun performan. Dar n cazul apariiei de probleme n domeniul
motivaiei, sarcina managerului va fi mult mai grea i mai provocatoare. Managerului i va fi greu s identifice
natura problemelor ce apar aici i apoi s le rezolve, datorit caracterului complex al comportamentului
individual. Astfel, motivaia devine un element foarte important n cadrul organizaiei datorit faptului c este
un factor principal ce st la baza performanei precum i datorit caracterului su greu tangibil.
Procesul motivaional are la baz o serie de nevoi ce semnaleaz existena unei deficiene la
nivelul individului. De exemplu, dac un muncitor consider c nu este pltit corespunztor, aceast deficien
cauzeaz o nevoie la nivel de individ. Pentru a-i satisface aceast nevoie, muncitorul are mai multe
posibiliti: poate cere direct o cretere de salariu, poate munci mai mult pentru a demonstra c merit o
cretere de salariu sau poate s i caute un alt loc de munc. Dup ce identific aceste posibiliti, muncitorul
va alege una dintre ele pe care va ncerca s o pun n aplicare. Desigur, el poate aciona pe mai multe planuri,
cum ar fi, de exemplu, s munceasc mai mult i n acelai timp s i caute un alt loc de munc. Dac
presupunem c a ales doar modalitatea de a munci mai mult, iar acest lucru va avea ca i rezultat o mrire de
salariu, este foarte posibil ca muncitorul s continue s munceasc la fel de mult. Dac ns salariul nu i va fi
majorat, cu siguran el va ncerca s pun n aplicare o alt modalitate pentru a-i satisface nevoia.
Teoriile contemporane privind motivaia au i ele ca punct de plecare dorinele, nevoile i
ineficienele la nivel de individ. Aceste teorii ncearc s rspund la ntrebarea: Ce factor sau ce factori
motiveaz oamenii? Managerii afirm adesea c muncitorii pot fi motivai de un salariu mai mare, zile de lucru
mai scurte i mbuntirea condiiilor de munc. n schimb, oamenii de tiin, specialiti ai comportamentului
uman, afirm c motivaia poate fi sporit prin acordarea unei mai mari responsabiliti muncitorilor.
Amndou aceste opinii sunt adevrate i ele reprezint extremele ntre care se ntind factorii de stimulare ai
motivrii. Prima afirmaie consider c motivaia este o funcie ce depinde de remunerarea material, orele de
munc i condiiile de munc, n timp ce a doua afirmaie consider motivaia ca fiind dependent de
autonomia i responsabilitatea acordat angajailor.

83

Recompensarea si promovarea angajatilor

Recompensarea personalului este un instrument important al managementului firmei prin care se
influeneaz eficiena activitii fiecrui salariat, obinerea unor performane bune pentru firm.
n rile cu economie dezvoltat, recompensarea personalului este o preocupare de baz pentru
managementul firmei, cu scopul de a proteja salariatul, de a i se asigura un echivalent real pentru activitatea
depus. Protecia salariatului se realizeaz prin instituirea unor acte normative care reglementeaz condiiile de
munc i cele referitoare la recompensele acordate salariailor.
Legislaia n acest domeniu cuprinde att prevederi generale, cum ar fi respectarea salariului
minim pe economie, plata orelor suplimentare, eliminarea discriminrilor de vrst, sex n privina salarizrii,
sau posibilitatea de a recupera din salariile angajailor datoriile acestora fa de diverii creditori, ct i legi cu
caracter special, cum ar fi legea salarizrii sau legea contractului colectiv de munc. Cele mai importante
prevederi ale legii salarizrii fac referiri la evitarea discriminrilor n plata salariilor, obligaia asigurrii
salariului minim pe economie, posibilitatea guvernului de a indexa periodic salariile bugetarilor n funcie de
rata inflaiei, posibilitatea negocierii unor limite salariale pe domenii i ramuri de activitate ntre patronat i
sindicat, obligaia, pentru firme, de a acorda sporuri salariale pentru condiii grele de munc sau de alt natur,
prevzute n contractul individual de munc.
Recompensarea angajailor reprezint totalitatea veniturilor materiale i bneti, a facilitilor i
avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat i de activitatea
desfurat n cadrul unei firme.
Plata salariailor este un element al recompensei, concretizat n sumele de bani pe care le
ncaseaz un salariat. Acest termen de plat este de multe ori nlocuit cu termenul de recompens direct i
indirect.
Recompensele directe sunt, de fapt, sumele primite de angajat pentru munca depus i se
reflect sub form de salariu, sporuri la salariu, premii, participri la profit.
Recompensele indirecte se refer la facilitile oferite personalului att pe perioada n care are
statului de angajat, ct i dup aceea ca o consecin a acestui statut (plata concediilor de odihn, a ajutorului
de omaj, a pensiei, a dividendelor etc.).
Funciile recompenselor:
- recunoaterea importantei muncii desfurate de ctre salariat, i mai ales a calitii acesteia;
- asigurarea mijloacelor de existen pentru salariat i pentru familia acestuia pe toat durata vieii;
- obinerea de ctre firm a unor rezultate economice optime printr-o mai bun activitate a salariailor
recompensai.
Factorii care influeneaz mrimea recompensei
a) performanele, cunotinele i ndemnarea salariailor
Orice patron trebuie s fac o corelaie ntre nivelul salariului i nivelul performanelor obinute
de salariat n timpul muncii. Aprecierea acestor performane face practic, o difereniere ntre salariai, chiar
dac ei realizeaz acelai tip de activitate. Exist o tendin general ca, pe msur ce un salariat nainteaz n
vrst s fie recompensat suplimentar, chiar dac nu ntotdeauna performanele sale sunt mai ridicate dect
nainte.
Recompensarea pe baza performanelor trebuie s in cont de:
- ncrederea angajailor n manager;
- libertatea de a obine performane;
- existena unor manageri bine instruii care pot aprecia performanele angajailor;
- existena unui sistem corect de evaluare a performanelor;
- cunoaterea de ctre angajat a structurii recompensei pentru a fi direct interesat n
mbuntirea performantelor i modificarea acestora;
- flexibilitatea sistemului de pli.
b) piaa muncii
Pe piaa muncii acioneaz legile cererii i ofertei, astfel nct activitilor care nu sunt
apreciate de ctre angajai vor fi pltite mai bine pentru a fi executate. omajul creeaz un excedent de ofert,
ceea ce poate conduce la o scdere potenial a salariilor. n aceast situaie, de multe ori, sindicatele impun
patronilor condiia nedisponibilizrii personalului n schimbul acceptrii unor salarii mai mici.
c) preul muncii pe plan internaional
Preul muncii pe plan internaional se poate reflecta direct n nivelul salariilor dintr-o anumit
ar cu condiia ca nivelul de dezvoltare economic al acesteia s fie relativ apropiat cu cel de pe piaa

83

mondial, dar i n caz contrar, eventualele tendine de cretere sau scdere a nivelului recompenselor se
reflect n creterea sau scderea recompenselor n ara respectiv.
Aprecierea profesional i promovarea angajailor
Aprecierea profesional a personalului reprezint evaluarea global a activitii i
comportamentului fiecrui salariat. Acest tip de apreciere se realizeaz n mod periodic de ctre eful ierarhic
al angajatului respectiv pe baza unor criterii care privesc implicarea n munc, pregtirea profesional,
comportarea angajatului la locul de munc, preocuparea i grija fa de patrimoniul angajatorului, alte caliti
personale i respectarea legislaiei.
Aprecierea salariailor se realizeaz dup o procedur standard pe baza unor fie de evaluare n
care cuprind un set de criterii dinainte stabilite i se pot face comparaii cu performanele anterioare obinute de
angajat. Aprecierea fcut prin fiele de evaluare poate fi realizat n mai multe moduri, obinndu-se
calificative sau rezultate cantitative, calitative, strict interpretative, relative.
Necesitatea acestor activiti pornete de la faptul c permanent, conducerea organizaiei
trebuie s cunoasc contribuia efectiv a fiecrui salariat, ndeplinirea obiectivelor organizaiei, asigurarea
permanent cu personal calificat sau necesitatea ca uneori s se apeleze la selecie i recrutare de personal nou
pe posturi vacante sau pe posturi n care angajaii nu obin performane pe termen lung.
Obiectivele aprecierii personalului sunt urmtoarele:
- evaluarea performanelor reale ale angajailor, n vederea identificrii potenialului lor a
evidenierii progresului realizat de la aprecierea anterioar, a mbuntirii performantelor actuale, a stabilirii
unor cerine de perfecionare i a corelrii retribuiei cu nivelul personalului;
- stabilirea potenialului de conducere, n vederea identificrii persoanelor care pot accede la
funcii de conducere i a stabilirii planului de promovare i a cerinelor de perfecionare n vederea promovrii;
- revizuirea retribuiei, n vederea diferenierii ei n raport cu performanele i a motivrii
materiale a suplimentare a angajailor;
- ajutarea angajatului s vad ct de bine i ndeplinete sarcinile de munc i la ce nivel se
situeaz la un moment dat.
Metode utilizate n aprecierea personalului:
1. ntocmirea listei salariailor n ordinea relativ a meritelor, ceea ce reprezint, de fapt,
compararea performanelor unui salariat cu a celorlali. Pentru aceasta se ine cont de urmtoarele criterii:
performanele profesionale, calitatea lucrrilor executate, operativitatea, precizia i disciplina n munc.
Compararea se face pe grupuri de salariai ct mai omogene posibil, sau ntre angajai cu acelai nivel de
pregtire, eventual pe categorii de vrst, vechime, salarizare.
2. ntocmirea unor fie de apreciere individual. Aprecierea se face pe baza unor criterii
generale, prin acordarea unor calificative sau note pentru fiecare criteriu evaluat. Cele mai importante criterii
se refer la calitatea muncii, adaptabilitate, productivitate, dinamism n munc, punctualitate, disciplin.
Fia de apreciere individual se ntocmete de ctre eful direct sau alte persoane din
conducere care cunosc activitatea salariailor, specialiti ai departamentului resurse umane, uneori chiar de
ctre salariat nsui ori de ctre persoane egale n grad cu salariatul.
n general se practic sistemul acordrii de calificative (foarte bine, bine, satisfctor,
nesatisfctor) sau de calificative speciale (promovabil imediat, promovabil n viitor, bun pe postul pe care l
ocup, de examinat n vederea retrogradrii, de disponibilizat).
Aceste aprecieri trebuie s aib u caracter secret, nu trebuie date publicitii sau fcute
cunoscute angajailor, deoarece se poate ajunge n situaia ca, n cazul unor rezultate defavorabile, angajatul s
se demobilizeze, s refuze s munceasc n continuare sau s fie privit defavorabil de ceilali membri ai
grupului.
n general, criticismul are efecte negative asupra strii de spirit i nu favorizeaz atingerea
obiectivelor; conduce, n general la o poziie defensiv a salariatului si, implicit, la scderea performanelor.
Pe de alt parte, laudele au un efect pozitiv n general redus.
Se numete promovare pe linie profesional ncredinarea unui salariat a unei funcii cu un
nivel de rspundere superior celei deinute nainte, pe baza eficacitii dovedite i ca urmare a aptitudinilor
avute pentru a ocupa aceast nou funcie.
Promovarea se caracterizeaz prin urmtoarele elemente:

83

- schimbarea funciei sau a nivelului de ncadrare. Promovarea n funcii de conducere

semnific schimbarea funciei, iar promovarea n funcii de execuie presupune schimbarea nivelului de
ncadrare i poart numele de avansare;
- creterea gradului de responsabilitate;
- sporirea nivelului retribuiei salariale i a satisfaciilor morale. Cnd unui angajat i se
majoreaz salariul n cadrul aceleai funcii este vorba de avansare i nu de promovare.
Cele mai importante criterii de promovare profesional sunt: rezultatele obinute pn n
prezent, calitile de organizator, capacitatea de analiz i previziune, atitudinea fa de munc i locul de
munc, inclusiv faa de grupul de colegi din care face parte angajatul. Criteriul esenial pe baza cruia se
realizeaz promovarea este meritul personal, adic capacitatea de a ndeplini cu succes toate sarcinile care i-au
fost atribuite.
n general, n cadrul unei firme, nici un salariat nu dorete s rmn n aceeai funcie pn la
sfritul carierei, ci tinde s promoveze cu unu sau mai multe nivele ierarhice.
Promovarea salariailor n interiorul organizaiei asigur permanent o continuitate n munc, o
motivaie suplimentar pentru salariai, evitarea sau scurtarea perioadei de acomodare pentru eventualele cadre
aduse din afara instituiei. Fiecare organizaie i ntocmete un plan de promovare a personalului n care sunt
precizate ansele de promovare pentru fiecare post i perspectivele difereniate pe fiecare individ.
Principiul lui Peter afirm c brbaii pot promova n funcie pn la limita incompetenei lor.
Spre deosebire de acesta, principiul lui de Paula spune c femeile sunt ncadrate, de obicei, cu dou trei
categorii sub nivelul pe care l merit.
Educatia continua i Creditarea
nfiinarea Ordinului Asistenilor Medicali i Moaelor din Romnia ofer cadrul organizatoric i
legislativ necesar reprezentrii naionale a profesiunii de asistent medical/moa. Toi asistenii
medicali/moaele autorizai s practice profesia pe teritoriul Romniei, care i exercit activitatea att n
domeniul public ct i privat, sunt membri ai OAMMR.
Rolul fundamental al OAMMR este de a aciona pentru dezvoltarea profesiei de asistent
medical/moa, de a promova o nou imagine a asistentului medical/moaei n rndul societii i de a asigura
calitatea serviciilor oferite de asisteni medicali/moae. n vederea realizrii acestor demersuri, elementul
esenial este procesul educaional. Acest proces ncepe cu pregtirea de baz asigurat de coala Postliceal
Sanitar, Colegiul de Asisteni Medicali i, mai nou, de Facultatea de Asisteni Medicali i Facultatea de
Moae, forme diferite de nvmnt, care vor pregti asisteni medicali/moae pentru nivele diferite de
practic. Procesul educaional continu cu educaia continu care permanentizeaz educaia de baz, aceste
dou etape fiind complementare. Dezvoltarea competenei profesionale a asistenilor medicali/moaelor este o
cerin fundamental a unui proces de ngrijire de calitate.
colile Postliceale Sanitare, Colegiile i Facultile de Asisteni Medicali i Moae, Departamentele de
Educaie Medical Continu a asistenilor medicali i moaelor din Cadrul Ordinului Asistenilor Medicali i
Moaelor din Romnia trebuie s i asume responsabilitatea unui nvmnt de calitate pentru asistenii
medicali i moaele n devenire, de a dezvolta i organiza cursuri pentru asisteni medicali/moae, astfel nct
s contribuie la dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor acestora pentru a fi capabili s se adreseze tuturor
nevoilor de sntate ale societii. O educaie adecvat a asistenilor medicali/moaelor nseamn, de fapt,
ngrijiri de calitate pentru pacieni, asigurarea unui nivel de sntate ridicat al populaiei, adoptarea unui stil de
via sntos de ct mai muli oameni. Educaia asistenilor medicali/moaelor este un proces continuu, iar
asistenii medicali/moaele trebuie s se perfecioneze n permanen, astfel nct s joace un rol crucial n
oferirea unor servicii de calitate pacienilor, familiei i comunitii.
Programul Naional de Educaie Medical Continu a asistenilor medicali/moaelor prezentat n
continuare este elaborat de Departamentul Profesional tiinific al OAMMR.
Siguranta profesionistilor
Lucrtorii care i desfoar activitatea n sectorul serviciilor de sntate se confrunt cu o gam
larg de activiti i de medii de lucru care reprezint o ameninare pentru sntatea lor i care prezint riscul
de boli profesionale sau accidente de munc.
Lucrtorii din domeniul medical sunt expui riscului de nepturi de ac sau rniri cu obiecte
ascuite. Aceste rni ridic probleme deoarece lucrtorul se poate infecta cu ageni patogeni transmii prin
snge (virui, bacterii, ciuperci i alte microorganisme).
Virusul imunodeficienei umane (HIV) i hepatita B (HBV) sau C (HCV) sunt riscurile cele mai
frecvente, dar exist peste 20 de boli transmisibile prin snge care se pot transmite astfel.
83

In Europa, numrul estimat al rnilor cauzate de nepturi de ac este de 1 milion pe an. Cadrele
medicale nu sunt singurele expuse la acest risc. Dei se consider c asistentele medicale care lucreaz n
situaii medicale urgente sunt expuse cel mai mult la acest risc, muli ali lucrtori se pot afla n situaii cu risc
de rnire. De exemplu, personalul auxiliar, precum lucrtorii din curtorii i spltorii pot fi expui unui risc
mare.
Pentru a remedia aceast problem, a fost adoptat Directiva 2010/32/UE. Aceast directiv
pune n aplicare Acordul-cadru privind prevenirea rnilor provocate de obiecte ascuite n sectorul
spitalicesc i n cel al asistenei medicale semnat ntre partenerii sociali europeni HOSPEEM (Asocia ia
angajatorilor din sectorul spitalicesc i al sntii) i EPSU (Federaia European a Sindicatelor din
Serviciile Publice).
Obiectivul directivei este s realizeze un mediu de lucru ct mai sigur prin prevenirea rnilor
cauzate de obiecte medicale ascuite (inclusiv ace) i protejarea lucrtorilor din spitale i din sectorul
sntii expui la acest risc.
Acest lucru se poate realiza lund urmtoarele msuri preventive i de protecie:
eliminarea utilizrii inutile a obiectelor ascuite;
furnizarea de dispozitive medicale;
incorporarea de mecanisme de protecie care s asigure sigurana;
implementarea de sisteme de lucru sigure;
implementarea de proceduri sigure de utilizare i eliminare a instrumentelor medicale
ascuite;
interzicerea practicii repoziionrii tecii acelor de unic folosin ;
utilizarea de echipament individual de protecie;
informarea i pregtirea profesional.

83

8. Rolul managerilor n sistemele de asigurare a calitii serviciilor de ngrijire:

- leadership n nursing,
- modele de formare a echipei,
- delegarea responsabilitilor,

- rezolvarea conflictelor
Leadership-ul (conducerea) reprezint arta sau procesul de a influena persoanele n subordine
astfel nct s se strduiasc s ndeplineasc scopurile grupului. Leadership-ul presupune s poi oferi
angajailor, un ghid pentru ceea ce trebuie/nu trebuie s fac. Funcia de conducere se refer la relaiile
existente ntre manager i subordonai i include crearea unui mediu propice motivaional.
MANAGERII DIN SISTEMUL SERVICIILOR MEDICALE
Conceptul de manager n sistemul serviciilor medicale
Managerii reprezint persoanele care ocup funcii de conducere i care coordoneaz activitatea
unei organizaii, lund decizii de conducere cu efecte favorabile asupra aciunilor personalului de execuie i
atingerii obiectivelor stabilite.
Capacitatea managerial (leader-ship) se constituie din rezultatele unui complex de nsuiri:
cunotine profesionale, aptitudini, caliti, talent, pregtire general i economico-financiar.
Tipul de manager este influenat de caracteristicile unitii sanitare, de sistemul de organizare i
desfurare a activitilor de ngrijiri medicale, de nivelul competenelor acordate, potenialul resurselor umane
existente i n special a acestei categorii profesionale cu nalt coninut de complexitate (uneori contradictorie!)
care sunt medicii.
n sistemul sanitar, se disting dou tipuri de manageri i anume:
managerii participativi, care dein o pregtire profesional complet din punct de vedere
managerial dar i sub aspectul muncii specifice personalului condus, rezultnd o bun colaborare cu salariaii
de pe toate nivelele ierarhice; comunicarea cu executanii este facil iar delegarea de autoritate este frecvent;
managerii autoritari, care accentueaz importana relaiilor ierarhice de subordonare, utiliznd
rar delegarea de autoritate sau consultaiile cu personalul din subordine; amplificarea funciunii manageriale de
comand conduce la diminuarea relativ a iniiativei i creativitii personalului, accentul cznd pe realizarea
strict a sarcinilor i obiectivelor unitii sanitare.
C. Desfurarea activitii managerilor din sistemul serviciilor medicale
La nivelul unitilor sanitare, majoritatea managerilor sunt medici care au atribuiuni i
responsabiliti de conductori, dar ndeplinesc i sarcinile specifice actului medical. Aceast problem este
deosebit de controversat n ara noastr i nu se regsete n celelalte ri europene, posturile respective fiind
ocupate de economiti cu specialitatea management.
Analiza raporturilor manageri personal de execuie
Raporturile manageri personal de execuie trebuie analizate prin prisma relaiilor
interpersonale, lund n considerare importana deosebit a resurselor umane n managementul serviciilor
medicale.
Deosebit de important dar greu de realizat este realizarea sarcinilor de serviciu n condiii de
echip, prin aplicarea principiului compatibilitii psihologice a managerilor i personalului de execuie
precum i prin aciuni unitare n scopul atingerii obiectivelor propuse.
Munca n comun este necesar dar nu este i suficient, impunndu-se relaii de colaborare,
cooperare i chiar de afectivitate. n acest context, selecia personalului este o problem-cheie iar efectele
recrutrii pe principii subiective, aleatorii (citete impuse) sunt deosebit de negative - n special n cazul
ocuprii unor posturi de conducere.
Fiecare salariat trebuie tratat n mod difereniat, innd seama de aspectele cu caracter
subiectiv, deprinderile personale, problemele specifice i pregtirea de specialitate.
Respectarea principiilor de munc este obligatorie dar formele de aciune sunt i trebuie s fie
flexibile, diverse. De aceea, este oportun informarea salariailor n legtur cu elementele noi care
influeneaz activitatea unitii sanitare i n special, cele cu efecte asupra salariailor.
Deosebit de important este asigurarea unui climat de colaborare i ncredere, cu influene directe
asupra rezultatelor n munc. Managerii trebuie s fac dovada autoritii prin pregtirea profesional
manifestat n activitatea curent iar nu prin varii metode de constrngere.

83

Asumarea rspunderii pentru nempliniri este necesar dar greu de realizat n sfera managerilor
generali, dar trebuie cunoscut i acceptat.
Motivarea personalului de execuie din cadrul unei uniti sanitare este important n
condiiile existenei unui sistem de salarizare corespunztor.
Pe lng motivarea personalului, se pune problema controlului asupra activitii prestate.
Controlul trebuie realizat n condiii de normalitate, ntruct excesele sunt neavenite, cu implicaii negative
asupra iniiativei, a creativitii. Reciproca este valabil, n sensul c lipsa controlului conduce frecvent la
nerealizarea sarcinilor i responsabiliti sczute.

83

- modele de formare a echipei,

De obicei, formarea grupului este asistat de un facilitator care ncearc dezvoltarea
competenelor legate de sarcin i a celor interpersonale. Aceste etape sunt:
Formarea ("forming") - stabilirea sarcinilor, a regulilor i a metodelor de baz, obinerea
informaiei i a resurselor, emergena liderului i construirea ncrederii n acesta. Membrii echipei n formare
sunt politicoi dar nencreztori, retrai. Competenele legate de sarcin trebuie dezvoltate cu precdere.
Conflictul ("storming") - dezvoltarea unor conflicte inter-personale i rezistena, n plan
emoional, a membrilor grupului fa de sarcin. Unii membri ncearc s-i impun influena i controlul,
conflictul este dominant dar progresul n realizarea sarcinii este nesemnificativ. Facilitatorul trebuie s fie atent
att la dezvoltarea competenelor legate de sarcin ct i a celor interpersonale.
Normarea ("norming") - aplanarea conflictelor, cooperare i dezvoltarea unui nou cadru
normativ privind modalitile de lucru i de decizie. Oamenii ncep s se neleag i s se sprijine reciproc.
Ideile celorlali nu mai sunt puse la ndoial. Facilitatorul trebuie s se concentreze pe dezvoltarea
competenelor interpersonale ale membrilor.
Performarea ("performing") - grupul devine performant prin gsirea i implementarea unor
soluii optime, obinute pe baza unor strategii clare i, totodat, flexibile. Rolurile n grup au fost mprite, iar
fiecare membru al echipei este preocupat att de sarcin ct i de ceea ce simt ceilali. In aceasta faz, nu mai
este necesar prezena facilitatorului.
La aceste patru etape s-a mai adugat i a 5-a care se refer, n mod explicit, la desfiinarea
echipelor dup un anumit timp. Motivul: lucrnd prea mult mpreun, membrii echipei pot deveni mai
interesai mai mult de pstrarea bunelor relaii cu colegii dect de calitatea deciziei i a muncii, n general.
Construcia echipelor
Fiecare echip va trece prin fazele descrise mai sus cu o consecin evident: nu putem cere
echipei respectiv, de la nceput, performane deosebite, acestea aprnd dup un timp (care poate fi mai lung
sau mai scurt). Echipele ncep s funcioneze eficient numai dup ce au lucrat mpreun cel puin o sptmn
(avnd o distribuie optim a rolurilor).
Caracteristicile unei echipe de nalt performan - pentru a o putea recunoate, atunci cnd
exist. Acestea sunt:
Scop comun, strategii clare i roluri bine stabilite, care s duc la rezultatele ateptate n
intervalul de timp determinat.
Resurse specifice - umane, materiale, de informaie, de timp, de autoritate i putere.
Metodologie structurat de identificare i rezolvare a problemelor, de luare a deciziilor i de
mbuntire a propriei activiti.
Sentimentul forei, ncredere n propriile capaciti.
Relaii deschise, ascultare activ, empatie, comunicare multilaterala, nelegere reciproc i
rezolvarea rapid a conflictelor.
Flexibilitate, adaptabilitate i creativitate.
Performane superioare.
Recunoaterea i aprecierea realizrilor individuale i de grup.
Moral excelent, satisfacie i "sentimentul proprietii" (cuvinte cum ar fi "noi" i "al nostru"
sunt des folosite).
Comportamentele descrise (sprijinul reciproc i celebrarea succesului, sentimentul apartenenei i
dorina de a reveni n echip, flexibilitatea n ndeplinirea rolurilor, etc.) pot fi identificate, mutatis mutandis, i
n activitatea echipelor performante.
n construcia propriu-zis a echipelor este esenial (urmnd o abordare situaional) satisfacerea
nevoilor sarcinii de lucru, ale indivizilor i ale grupului / echipei:
Nevoile sarcinii prin: stabilirea unui scop valoros i clar; acordul echipei n legtur cu scopul
respectiv; elaborarea unui plan de aciune pentru atingerea scopului; stabilirea modalitilor de monitorizare i
evaluare a atingerii scopului.
Nevoile indivizilor - prin: statut clar pentru fiecare; libertate i putere; apartenen la echip i
dependen (poate coexista cu nevoia de liberate i putere !); recunoaterea problemelor speciale i personale;
contribuia la aciunile echipei.
Nevoile proprii ale echipei - prin: cooperare; mbuntirea nelegerii; susinerea reciproc chiar n situaii de dezacord; claritatea opiunilor.

83

Echipa i lucrul n echip, dei prezint avantaje certe, nu reprezint, nicidecum, un panaceu
pentru toate problemele organizaionale. Exist i o serie de efecte i probleme ale activitii n echip care
trebuie avute n vedere atunci cnd se opteaz pentru acest tip de activitate:
1. "Gndirea de grup" ("Groupthink") - posibilitatea alterrii eficienei grupului pentru a pstra
cadrul normativ existent. De multe ori, pentru a nu repune n discuie normele de grup, acestea vor fi aplicate
automat, chiar dac nu mai sunt adecvate situaiei concrete sau problemei de rezolvat.
2. "Lenea sociala" ("Social loofing") - scderea performanelor individuale, sarcinile i
diferitele alte activiti fiind lsate pe seama grupului ca ntreg, mai ales cnd este vorba de decizii importante.
3. Ineficiena grupului n deciziile rutiniere sau luate sub presiunea timpului. Se tie faptul c
metodele participative sunt mari consumatoare de timp. De aceea, dac nu exist timp suficient, deciziile pot fi
eronate. De asemenea, a pune n discuia unei echipe decizii de rutin este contraproductiv - pentru c energia
echipei se consum n activiti cu importan redus putnd aprea, la un moment dat, i plictiseala.
4. Oamenii se comporta diferit cnd se afla n grupuri diferite. Este binecunoscut faptul c
suntem, n aceeai perioad a vieii, membri n grupuri, echipe i organizaii diferite, trebuind s jucm roluri
diferite. Predicia performanelor unei persoane ntr-o anumit echip pe baza celor atinse n alte echipe sau
situaii este cel puin problematic din motive evidente.
5. Conservatorismul i nclinarea grupului spre compromis. Activitatea grupului sau a echipei
este rezultatul unui compromis ntre obiectivele, interesele i competenele membrilor. De aceea, de foarte
multe ori, pentru a pstra coeziunea i structura echipei, este adoptat o soluie de compromis chiar dac este
evident inferioar (ca valoare) unei soluii propuse de un anumit membru al echipei.
6. "Sindromul Apollo": subperformana grupului format din membri selecionai pentru gndirea
lor critic: din cauza tendinei distructive care caracterizeaz aceste persoane, echipa se poate limita la
"demolarea" tuturor soluiilor prin centrarea pe dezavantajele lor, grupul fiind incapabil s aleag una din ele.
7. Caracterul "seductor" al ierarhiei. Dac o echip include persoane care se afl pe poziii
ierarhice superioare, apare pericolul acordrii mai mult timp persoanei respective i mai mult greutate
opiniilor sale. Aceasta poate duce la decizii eronate i la frustrarea celorlali membri ai echipei.
8. Diferena n cunoatere. Dac numai o parte din membrii echipei capt acces la informaia
sau cunoaterea relevant, ceilali membri nu vor putea contribui pe msura posibilitilor, vor resimi frustrare
i vor prsi activitatea de grup (dac nu fizic, cel puin mental).
9. Resursele personale diferite. Anumite persoane pot avea resurse legate de comunicare
(capacitate de persuasiune, experien n conducerea reuniunilor de lucru, etc.) i care tind s le transforme n
persoane dominante. Conductorul echipei trebuie s se asigure c existe anse egale de participare pentru toi
membrii, ncurajnd participarea persoanelor mai timide sau mai lente n decizii.
10. Stilul managerial. Stilurile participative de management permit n mai mare msur lupte
"feudale" pentru putere i statut care nu au, de cele mai multe ori, relevan pentru sarcinile de lucru i, dac se
manifest, scad productivitatea iar echipa rmne la nivelul "Conflictului" ("Storming" - din modelul prezentat
mai sus).
11. Mitul "echipei de clone". Exist, cteodat, convingerea c toi membrii echipei trebuie s
aib aceleai competene i atitudini ca ale conductorului echipei sau ale managerului de succes - ceea ce nu
va duce niciodat la o munc de echip eficient (vezi i paragraful dedicat rolurilor n echip).

83

- delegarea responsabilitilor,
Delegarea autoritii
Delegarea este arta i tiina de a transfera o parte din autoritatea proprie subordonailor, astfel
nct acetia s fie rspunztori n faa sa, dei responsabilitatea general pentru atingerea obiectivului propus
i revine n ntregime ca manager. Scopul primar este de a atinge un obiectiv anume, aceasta fiind i prima
etap a procesului; al doilea pas const n a decide cui se deleg autoritatea; al treilea fiind alocarea resurselor
necesare atingerii obiectivelor i al patrulea fiind contactul cu subordonatul.
Delegarea autoritii se face innd cont de urmtoarele principii:
1. principiul delegrii dup rezultatele ateptate: autoritatea delegat trebuie s permit
realizarea obiectivului propus;
2. principiul definiiei funcionale, care implic definirea:
a) a ceea ce se crede de la fiecare individ/ departament ca rezulate i activiti
b) relaiile cu alte departamente,
c) relaiile cu alte posturi / poziii (fia postului)
3. principiul scalar, se refer la lanul autoritii directe n toat organizaia: definit clar cine i ce
autoritate are, astfel ca personalul s tie de cine s asculte i la cine s se adreseze pentru probleme ce le
depesc autoritatea. Cu ct linia autoritii este mai clar, cu att este mai eficient luarea deciziilor i
comunicarea n organizaie.
4. principiul autoritii de nivel: managerii de la fiecar nivel al organizaiei trebuie s ia
deciziile la care au dreptul conform autoritii delegate i doar n problemele ce le depesc aceast autoritate
s se adreseze superiorilor ierarhici. Trebuie s se evite astfel delegarea invers sau de jos n sus.
Problemele se rentorc pentru soluionare la superiorii ierarhici, acetia trebuind astfel s ia decizii n locul
subordonailor.
5. principiul unitii de comand: o persoan trebuie s raporteze unui singur superior scznd
astfel riscul conflictelor i al ambiguitilor instruciunilor i crescnd responsabilitatea pentru realizarea
obiectivilor propuse.
6. principiul responsabilitii absolute: niciun superior ierarhic nu poate scpa, prin delegare, de
responsabilitile funciei sale. n acelai timp, responsabiliatea subordonailor n fa superiorilor ierarhici este
absolut o dat ce au acceptat o sarcin i au primit mijloacele i resursele de a o duce la ndeplinire.
7. principiul paritii, responsabilitii i autoritii: atta vreme ct autoritatea d dreptul de a
realiza anumite sarcini, iar responsabilitatea este obligaia de a le ndeplini corect, rezult c autoritatea trebuie
s corespund responsabilitii, responsabilitatea pentru anumite activiti nu poate fi mai mare dect cea
corespunztoare autoritii delegate i nici nu trebuie s fie mai mic. Se evit situaia n care managerii trag la
rspundere subalternii pentru nendeplinirea unor sarcini pentru care acetia nu au avut autoritatea necesar, se
evit i cazul contrar, n care este delegat suficient autoritate, dar cel ce o deine nu este controlat pentru
utilizarea ei eficient, ambele ipoteze ducnd la un management neperformant.

83

- rezolvarea conflictelor
Sisteme de negociere pentru rezolvarea conflictualitatii
n situaiile de negociere, de multe ori ne confruntm cu decizii dificile, pentru c ele sunt
permanentizate de propriile noastre interese sau de dependena mutual. Mult prea des, prile implicate ntr-o
negociere sunt orbite de propriile interese i acest lucru le face s opteze pentru o strategie mai dur, dect si armonizeze interesele interdependente. Dac mai trziu se descoper c nu au fost prevzute unele
consecine nefaste ale rezolvrii conflictualitilor prin negociere, exist o nencredere mutual att de mare
nct cooperarea devine aproape imposibil.
Pe de alt parte, se ntmpl ca prile s opteze mult prea repede pentru o strategie de
cooperare n situaii n care, de fapt, le impun s aib grij de poziiile pe care le ocup n neociere. Efectul este
acelai: dac ncercarea de cooperare nu are efectele scontate, oamenii ei se simt dezamgii i manipulai. n
acest caz, exist din nou o tendin puternic s se ntoarc la comportamentul agresiv.
Cercetrile au punctat de nenumrate ori ca negocierile sunt procese n care prile implicate
se manipuleaz nendemnatic, nct ele devin nehotrte n conflict i eventual se lupt numai pentru prestigiu
i salvarea imaginii n faa celorlali. Deseori astfel de procese sunt spontane i ntr-un anumit sens
neintenionate, ns la un moment dat prile implicate vor realiza c sunt prinse ntr-o spiral de ostiliti
crescnde. Momentul n care se implic n aceste dinamici spontane i ntr-un arsenal mare de comportamente
agresive, pot fi prevenite ntructva pentru a nu degenera n conflictualiti distructive. Aa cum arat
Mastenbroek, tipurile i tacticile de negociere au fost, pentru o foarte lung perioad, neglijate de acest arsenal.
Ca s fii capabil s ai avantaje ntr-o negociere este important s o vezi ca pe o activitate care este potrivit
numai pentru anumite relaii de dependen.
Negocierea conflictelor este o continuare balansare ntre poli diferii, iar abordarea negocierii ca
un sistem ncrcat de numeroase dileme, rezultate din polaritatea cooperare-lupt, presupune mixtura ntre
patru mari categorii de activiti:
1. obinerea unor rezultate substaniale;
2. influenarea balanei de putere;
3. promovarea unui climat constructiv;
4. obinerea unor flexibiliti procedurale.
Din punctul nostru de vedere, negocierea apare cel puin din dou motive:1) s creeze ceva ce
nici o parte nu poate realiza individual, prin mijloace proprii; 2) s rezolve disputa ntre pri.
Pentru Bill Scott negocierea este alctuit din cinci faze, direct dependente de stabilirea unui
climat cooperativ i de iniierea negocierii ntr-un mod care s conduc prile s conlucreze mpreun
armonios i creativ:
1. explorarea faza n care prile i fac o idee despre cerinele celorlali, se d un sens comun
direciei n care se va merge n cursul negocierilor, se vor stabili atitudinile i se vor recunoate cile ce vor fi
urmate, respectiv angajamentele ce vor fi negociate;
2. prezentarea ofertelor prile expun ofertele ce se doresc a fi negociate, le vor analiza n
micri succesive i vor identifica zonele comune ale ofertelor;
3. negocierea ofertelor faza n care se va cuta obinerea avantajului maxim de ctre pri,
negocierea n avantaj propriu trebuind s conduc la o situaie n care i ceilali sunt satisfcui; n aceast
etap este mult mai util s se insiste pe nelegere dect pe poziii diametral opuse;
4. stabilirea angajamentului momentul n care fiecare parte i atinge scopul propus sau este
foarte aproape de el;
5. ratificarea faza final care, de obicei, se face n scris, incluznd i detaliile legale.
Dup ce negociatorii i-au formulat scopurile, iar problemele supuse discuiei sunt definite clar,
este evident c selectarea i dezvoltarea strategiilor constituie cheia succesului ntregului proces de negociere.
Strategia de negociere reprezint ansamblul deciziilor direcionate care urmeaz a fi luate n scopul atingerii
obiectivelor int. Alegerea unilateral a strategiei ar fi simplificatoare i nu ar lua n considerare nici o
informaie despre cellalt negociator.
Strategiile folosite n cadrul procesului de negociere includ: colaborarea, competiia i
acomodarea (sau negocierea ndatoritoare) cu interesele prii opuse. De obicei, segmentarea strategiilor se
face doar pe dou categorii fundamentale, avnd n vedere doar criteriul rezultatelor: strategii competitive i de
cooperare.
83

Cooperarea se bazeaz pe filosofia ctig-ctig, utilizatorii acestei abordri fiind preocupai s

ajung la o nelegere care s satisfac nevoile ambelor pri sau cel puin s nu afecteze interesele celeilalte
pri. Straategiile competitive se fundamenteaz pe filosofia ctig-pierdere, fiecare parte ncercnd s-i
maximizeze ctigul dnd foarte puin atenie nevoilor celeilalte pri.
Urmrind calitatea relaiilor dintre pri, Roy Lewicki i colaboratorii si prezint pe larg
fazele procesuale ale strategiilor enunate:
Aspect
Structura
resurselor
Scopuri
urmrite
Relaii

Motivaie
esenial
Cunoaterea
nevoilor

Competiie
De obicei, o cantitate fix,
limitat de reurse care va fi
mprit
Urmrirea propriilor scopuri
n detrimentul celor ale prii
opuse
Accent pe relaia pe termen
scurt, prile nu vor mai
negocia n viitor

Colaborare
De obicei, o cantitate
variabil de resurse care va fi
mprit
Urmrirea scopurilor se
realizeaz
cooperativ
mpreun cu ceilali
Accent pe relaia de termen
lung, prile presupun c vor
mai lucra mpreun n viitor

Maximizarea
propriilor
rezultate
Prile i cunosc propriile
interese dar le ascund sau le
prezint deformat pentru
manipularea celorlali

Maximizarea
rezultatelor
comune
Prile i cunosc reciproc
nevoile i ncearc s le
ating pe cele proprii,
respectndu-le totodat pe ale
prii opuse

Acomodare
De obicei, o cantitate fix, limitat
de reurse care va fi mprit
Subordonarea scopurilor proprii n
favoarea celor ale oponentului
Pot s fie pe permen scurt (pentru
ntrirea relaiei) sau pe termen
lung
(pentru
ncurajarea
reciprocitii n viitor)
Maximizarea rezultatelor celuilalt
pentru ntrirea relaiei
O parte este foarte atent cu
nevoile prii opuse, reprimndu-le
pe cele proprii.

Dup: Roy Lewicki, David Sauders, John Minton, Negociation, Mn Graw-Hill, Boston, 1999
Un punct de vedere similar negocierii principiale l ntlnim la universitarul ieean tefan
Prutianu care distinge tipul negocierii raionale. n opinia autorului, negocierea raional este aceea n care
prile nu-i propun doar s fac sau s obin concesii, consimite de pe poziii de negociere subiective, ci
ncearc s rezolve litigiile de fond de pe o poziie obiectiv, alta dect poziia uneia sau alteia dintre ele. Dei
o asemenea negociere presupune depersonalizarea interdependenelor dintre pri, teoretic este posibil ca
interesele mutuale s fie clar definite n cadrul unei transparene i sinceriti totale, fr nici o suspiciune.
Evaluarea comparativ a tipurilor de negoceire este prezentat mai jos.
Cteva trsturi de caracter pe care trebuie s le dein un negociator n practicarea unui stil eficient:
puterea de a convinge s creeze situaii prin care poate obine concesii;
simul momentului potrivit cnd s aduc n discuie un subiect i cnd s nu vorbeasc;
aptitudinea de a asculta activ;
aptitudinea de a controla discuiile n funcie de context;
o foarte bun memorie;
aptitudinea de a ti s dea napoi atunci cnd l oblig cursul negocierii;
capacitatea de a-i suprima reaciile ce trdeaz iritarea sau orice alt stare emotiv;
abilitatea de a fi coerent n idei i grija permanent de a exista un dialog real;
s aib prestan i s nu foloseasc niciodat atacul la persoan.
Nu n ultimul rnd, trebuie amintit atitudinea de a porni n negociere cu dorina ferm de a
ctiga. O serie de experiene de laborator sugereaz c ideile preconcepute n privina conflictualitilor pot
influena negativ succesul n negocierea unui rezultat favorabil. Persoanele care planific rezultatele negocierii
n termeni de ctiguri sau profituri sunt mult mai dispuse s fac concesii pentru a obine rezultatul disponibil
ntr-o disput negociat.
n schimb, negociatorii care construiesc rezultatul n termeni de pierderi sau costuri sunt mai
dispui spre o aciune riscant de meninere pe poziii i posibil pierdere prin ncercarea de a fora obinerea
mai multor concesii din partea adversarului. Altfel spus, dac indivizii vd n rezultatele poteniale ce anume
au de pierdut, ambele pri devin cuttoare de risc, dezvolt piedici i invoc soluia interveniei unei a treia
pri (negocierea se transform n arbitraj sau mediere alte metode utilizate n rezolvarea conflictualitilor).
Invers, dac prile evalueaz rezultatele poteniale n termeni de ctiguri, ei devin adversari ai riscului i sunt
mai dispui s ajung la o nelegere.

83

Persoanele care sunt centrate exclusiv pe subiect sunt interesate doar de atingerea scopurilor
dorite, nefiind interesate de efectul pe care l are aciunea lor asupra celor cu care interacioneaz. Vor fi
negociatori duri, rzboinici i vor utiliza tactici de lupt la limita moralitii. La polul opus se afl negociatorii
orientai ctre persoane, interesai n cel mai nalt grad de bunstarea oamenilor cu care interacioneaz. Un
asemenea negociator, apreciaz Bill Scott este ns o prad uoar pentru un altul orientatr spre subiect.
n contextul negocierii conflictualitilor trebuie s examinm i raporturile dintre negociere i
stilurile fundamentale de soluoopnare a conflictelor colaborarea, competiia i acomodarea. Negocierea cere
n toate situaiile, o atitudine mai atent n contrast cu colaborarea, n ideea c prile caut o soluie printr-un
proces dinamic, sistematic. Ralph Kilmann i Kenneth Thomas au elaborat un model care ajut explicarea
negocierii, colaborrii i a evitrii comportamentelor conflictuale. Pe drept cuvnd, Daniel Robey afirm c
persoana, atunci cnd se confrunt cu o conflictualitate, poate alege ntre a-i afirma insistent propriul scop i a
accepta cooperarea, ncercnd s satisfac i scopurile celorlali. Alegerea nu trebuie s se fac ntre aceste
dou extreme comportamentale, existnd posibilitatea ca prile s poat opta pentru un anumit nivel din
fiecare. n figura de mai jos sunt prezentate aceste dou dimensiuni ale comportamentului conflictual i modul
n care o combinare a lor produce diferite strategii de soluionale a conflictelor.
Afirmarea
interesului

Competiie

Colaborare

Compromis

Dimensiun
ea
Dimensiune
a

Ocolire

Acomodare
Cooperare

Dimensiuni ale conflictualitii

Dac se presupune c satisfacerea intereselor proprii implic n mod necesar c interesele
celuilalt nu pot fi satisfcute, atunci conflictualitatea este vzut ca un scor nul al unei negocieri n care
rezultatele sunt distribuite ctre ctigtori. Aceast afirmaie este reflectat n figur prin dimensiunea
distributiv a comportamentului conflictual. Logic, fiecare pas spre cooperare nseamn renunarea la
afirmarea insistent a scopului. Dac una din pri nu renun deloc, cooperarea este imposibil, iar cnd
asemenea pri intr n conflictualitate este foarte probabil c ele o vor soluiona prin negocieri, pentru a se
ajunge la un compromis, undeva ntre cele dou extreme.
n schimb, dac presupunem c prile pot simultan s-i afirme propriile interese i s
colaboreze cu cealalt parte, exist un potenial ridicat pentru cooperaare, iar soluia tinde spre o dimensiune
integrativ n care prile caut cea mai bun soluie care satisface nevoile tuturor. La scar social, un
asemenea tip de negociere nu numai c are virtui comune, de creare a solidaritii. Firesc, unde nu exist
posibilitatea colaborrii, prile ncearc s ignore (s ocoleasc) conflictul.

83

9. Conceptul de mbuntire continu a calitii:

- mbunttirea continu a performanelor,
- a proceselor,
- a sistemului de lucru,
- audit intern,
- managementul riscului,
- aciuni coercitive (controlul infeciilor),
- aciuni preventive (prevenirea mbolnvirii),

- satisfacerea pacientului
n ultimul timp se pune accent pe mbuntirea continu, care a devenit un principiu de baz al
managementului modern.
Principiul mbuntirii continue se refer la faptul c, pentru a menine organizaia n
competiie, managementul trebuie s abordeze schimbarea ca pe un proces continuu i s creeze mecanisme
eficiente de realizare a schimbrii. Aplicarea principiului se concretizeaz n aciuni sistematice, periodice, de
analiz a performanelor, stabilirea aciunilor de mbuntire a calitii - aciuni corective i preventive - i
implementarea lor. Un element esenial de care depinde finalitatea acestui demers este crearea cadrului pentru
antrenarea larg a personalului la mbuntirea activitii, la rezolvarea problemelor organizaiei.
mbuntirea continu a produselor i serviciilor oferite de organizaie este posibil numai prin
mbuntirea continu a proceselor organizaiei, din fiecare etap a ciclului de via al produsului, ncepnd cu
studiile de marketing pentru identificarea cerinelor clienilor i pn la asigurarea utilizrii corespunztoare a
produselor. Rolul esenial revine, n acest sens, angajailor, care trebuie s se preocupe permanent de
mbuntirea activitilor pe care le desfoar.
Pentru facilitarea acestui proces este important munca n echip, promovarea cercurilor calitii
etc. Strategii de mbuntire a performanelor organizaiei: mbuntirea continu (KAIZEN), mbuntirea
prin inovare (KAIRYO)

n concepia japonez, mbuntirea continu apare ca o alternativ la mbuntirea

performanelor prin inovare (KAIRYO jap.), caracterizat prin concentrarea eforturilor asupra unor
schimbri de amploare, bazate pe invenii sau descoperiri susceptibile s conduc la avantaje substaniale.
Kaizen const n realizarea unor schimbri mici, incrementale, care asigur reducerea pierderilor,
prin aciuni sistematice ale celor implicai n procese. Aceste aciuni determin mbuntirea calitii, a
folosirii capitalului, reducerea fluctuaiei, folosirea mai bun a capacitilor de producie etc. Efectele sunt
imediate i continue.
mbuntirea continu aa cum este realizat de organizaiile cu management performant include
ambele forme de aciune: mbuntiri incrementale, permanente, pentru ca activitatea desfurat n cadrul
organizaiei s fie din zi n zi mai bun, dar i mbuntirea concentrat a produselor i proceselor, prin care
se asigur pstrarea avantajelor concureniale pe termen lung, prin trecerea la niveluri noi de performan ce nu
pot fi realizate prin mbuntiri incrementale.
mbuntirea continu
Aplicarea principiului mbuntirii continue presupune:
1. mbuntirea continu a proceselor i produselor, aceasta
reprezentnd o preocupare constant pentru fiecare persoan
din cadrul organizaiei;
2. aplicarea principiilor de baz ale mbuntirii continue
pentru a asigura mbuntiri substaniale;
3. evaluarea periodic a criteriilor de excelen stabilite pentru a
identifica zonele care necesit mbuntiri, n perspectiv;

83

4. mbuntirea continu a eficacitii i eficienei tuturor

proceselor organizaiei;
5. promovarea activitilor bazate pe prevenire;
6. educarea i instruirea fiecrui angajat, astfel nct s poat
utiliza tehnicile i instrumentele specifice mbuntirii
continue, cum ar fi:
a. ciclul Deming (planificare execuie verificare
aciune),
b. tehnicile i instrumentele managementului calitii,
c. reengineering-ul proceselor,
d. tehnici de inovare a proceselor etc.;
7. stabilirea obiectivelor referitoare la mbuntire i a
msurilor necesare pentru realizarea acestora;
8. recunoaterea rezultatelor obinute de personalul organizaiei
n ceea ce privete mbuntirea continu a proceselor.
Auditul intern
1. Definirea sistemului de audit
Auditul intern reprezint un ansamblu de actiuni realizate de personal specializat pentru
analizarea activittilor unei institutii publice din punct de vedere tehnic, managerial si financiar-contabil.
Auditul este organizat n cadrul unei institutii publice (cum ar fi spitalul), sau n cadrul institutiei superioare
ierarhic, respectiv Directia de Sntate Public sau Ministerul Snttii si Familiei (n functie de nivelul de
subordonare.
Auditurile sistemelor calitii se efectueaza pentru:
1. determinarea conformitii elementelor sistemului calitii cu
cerinele specificate n documentele de referin
2. determinarea eficacitii sistemului calitii privind realizarea
obiectivelor stabilite n domeniul calitii
3. mbuntirea sistemului calitii firmei audiate
4. satisfacerea unor cerine reglementare
5. nregistrare/certificarea sistemului calitii firmei auditate

83

AUDITUL CALITII reprezint un proces sistematic, independent i documentat de evaluare

obiectiv a dovezilor de audit pentru a determina n ce msur sunt ndeplinite criteriile de audit prestabilite.
n managementul calitii, termenul de audit este utilizat n sensul de examinare a calitii
produselor, serviciilor, proceselor unei firme sau a sistemului de management al calitii.
Auditurile calitii reprezint examinri sistematice ale activitilor i rezultatelor acestora,
referitoare la calitate, fiind planificate i programate n funcie de natura i importana actvitilor
Auditurile calitii sunt examinri independente, n sensul c trebuie conduse de persoane
care nu au responsabiliti directe n domeniile auditate
Auditurile calitii se realizeaz n raport cu criteriile de audit prestabilite, pentru a stabili n
ce msura sunt respectate criteriile de audit. Criteriile de audit sunt: procedurile aplicabile, cerinele specificate
n standarde i specificaii tehnice, politica firmei n domeniul calitii
Dovezile de audit reprezint informaii relevante pentru criteriile de audit stabilite i care
sunt verificabile
Metode de obinere a dovezilor de audit:
1. Interviuri cu persoanele implicate n domeniul auditat
2. Examinarea documentelor referitoare la calitatea produselor sau proceselor
3. Observarea direct a activitilor
Aciunile corective se vor defini pe baza rezultatelor de la auditurile efectuate
Identificarea i eliminarea cauzelor neconformitilor constate n procesul de audit
Eficacitatea auditurilor calitii depinde foarte mult de competena auditorilor
AUDITOR IN DOMENIUL CALITII - persoana care are compena necesar pentru a efectua
audituri ale calitii; el trebuie s fie autorizat pentru efectuarea unui anumit tip de audit
SCOPUL AUDITULUI CALITII este de a evalua aciunile corective necesare pentru
eliminarea neconformitilor i posibilitile de mbuntire a sistemului de management al calitii firmei, a
produselor i serviciilor, si a proceselor.
Auditurile calitii evalueaza produsele, serviciile, procesele sau sitemele calitii unei firme

Exist dou tipuri de audit:

1. auditul intern, care este organizat n cadrul spitalului si realizat de spital sau de instituTia ierarhic
superioar, structuri ce sunt subordonate managerului spitalului n care este organizat auditul;
2. auditul extern, care este realizat de o structur organizat n afara instituTiei publice auditate
AUDITURILE CALITII SE POT EFECTUA N SCOPURI INTERNE SAU EXTERNE
Auditurile interne ale calitii - au ca scop evaluarea aciunilor corective sau de mbuntire
general n cadrul propriei firme. Ele sunt efectuate de firma nsi i reprezint o combinaie ntre auditul
calitii produsului/ serviciului, procesului i sistemului calitii firmei.
Auditurile externe ale calitii au ca scop obinerea unei dovezi privind capacitatea
furnizorului de a asigura obinerea calitii cerute. Ele sunt efectuate n general i in vederea certificrii
sistemului calitii al unei firme.

83

Auditul sistemului calitii efectuat de o tera parte, n scopul certificrii, poart denumirea de audit de
certificare
Auditul care se desfoara naintea auditului de certificare, poart denumirea de audit de preevaluare sau de
preaudit
Auditul care se desfoara dup certificarea sistemului calitii, poart denumirea de audit de supravegere
Caracteristicile operatiilor ce sunt verificate de auditul intern sunt:
Conformitatea operatiilor, activittilor si actiunilor;
legalitate: sunt observate reglementrile legale specifice;
regularitate: dac sunt respectate procedurile si modalittile;
ncuviintarea plafonului valoric: dac limitele maxime aprobate pe care o operatie, activitate sau
actiune nu sunt depsite;
Cost-eficacitatea operatiilor, activittilor sau actiunilor: aceasta implic faptul c realizarea
auditului se va face cu costuri minime;
Eficacitatea operatiilor, activittilor sau a actiunilor:
- acestea au fost realizate n cadrul parametrilor stabiliti;
Eficient operational: rezultatele au fost obTinute cu minim de cheltuieli;
Bun sincronizare: momentul ales pentru auditare a fost cel mai oportun;
Oportunitate structural: auditul a fost realizat n conjunctura ce prezint cel mai nalt nivel
de eficient;
Asigurarea riscului intern de managementul sistemului auditat;
Rezultatele anticipate.
Baza legal e OG nr.119/1999 care reglementeaz pe lng auditul intern, controlul intern si
controlul financiar preventiv la institutiile publice, cu privire la utilizarea fondurilor publice si administrarea
patrimoniului public, ct si raportul dintre aceste activitti.
Termenii cu care actioneaz activittile mentionate sunt definiti n acest act normativ.
Auditul intern se exercit n sntate asupra tuturor activitTilor desfsurate de instituTia public
sau care sunt n responsabilitatea acesteia, inclusiv asupra activitTii instituTiilor subordonate si asupra
utilizrii de ctre terti, indiferent de natura juridic a acestora, a fondurilor publice gestionate de acestia din
urm n baza unei finanTri realizate de ctre instituTia public n cauz sau de ctre o instituTie subordonat
acesteia.
Activittile care sunt supuse n fiecare an auditrii se stabilesc de compartimentul de audit intern
de comun acord cu ordonatorul de credite.
Auditul intern trebuie s cuprind n mod obligatoriu si certificarea bilantului contabil.
Controlul intern, respectiv controlul financiar intern de gestiune care este absorbit de structura de
audit intern, realizeaz, la nivel corespunztor, atribuTiile instituTiilor publice stabilite n concordant cu
propria lor misiune, n condiTii de regularitate, eficacitate, economicitate, si eficienT; protejeaz fondurile
publice mpotriva pierderilor si respectarea legii si altor reglementri, etc.
Delimitri de obiect ntre auditul intern si controlul de management
Controlul intern, ca obiect al auditului intern, cuprinde si controlul de management pe care l
efectueaz conductorul instituTiei publice n scopul asigurrii stabilitTii si coerenTei funcTionale a
sistemului auditat n ntregul su. Controlul financiar preventiv propriu sau alte categorii de control intern
specific, fac obiectul auditului intern.
DOCUMENTE DE AUDIT - PLANUL DE AUDIT, RAPORTUL DE AUDIT
Planul de audit i raportul de audit sunt documente de calitate obligatorii n procesul de
desfurare al unui audit i sunt elaborate de ctre compartimentul de asigurarea calitii.
83

Planul de audit trebuie s respecte anumite cerine specifice procedurii de auditare i anume:
a) Obiectivele i domeniul auditului
b) Identitatea persoanelor care au responsabiliti directe referitoare la obiectivele i domeniul auditului
c) Identificarea documentelor de referin (standarde ISO, manualul calitii, proceduri, etc)
d) Identitatea membrilor echipei de audit
e) Limba utilizat n timpul auditului
f) Perioada si locul efecturii auditului
g) Identificarea entitilor organizatorice care trebuie auditate
h) Data i durata fiecrei activiti desfaurate n cadrul auditului
i) Programul reuniunilor cu conducerea firmei auditate
j) Cerine privind confidenialitatea informaiilor
k) Lista de difuzare a raportului de audit i data prevzut pentru difuzare
Raportul de audit este principalul document cu care se finalizeaz auditul sistemului calitii i trebuie s
respecte anumite cerine specifice procedurii de auditare i anume:
a) Obiectivele i domeniul auditului
b) Detalii privind: planul de audit, identitatea membrilor ehipei de audit, a reprezentanilor
auditatului, data efecturii auditului, identificarea ntreprinderii auditate
c) Identificarea documentelor de referin ale auditului
d) Neconformitile constatate
e) Aprecierile echipei de audit privind conformitatea sistemului calitii cu referenialul stabilit
f) Aprecierile echipei de audit privind eficacitatea sistemului calitii n realizarea obiectivelor
g) Lista de difuzare a raportului de audit

Planul de audit trebuie aprobat de ctre client i comunicat auditorilor i celui auditat
Elaborarea raportului de audit se realizeaza sub conducerea auditorului ef
Raportul de audit este predat clientului de ctre auditorul ef
Clientul este cel care pune la dispoziia conducerii firmei auditate un exemplar al acestui raport
Difuzarea raportului ctre teri este posibil numai cu acordul celui auditat
Pstrarea documentelor se face de comun acord, de ctre client, organismul auditor i cel auditat
Auditul calitii produsului se efectueaz pentru evaluarea conformitii caracteristicilor de calitate a
unui produs finit sau semifinit cu cerinele clientului sau cu cerinele specificate in documentele de
referin

83

Gestionarea riscului (risk management)

Unul dintre cele mai importante standarde ce compun Codul controlului intern, aprobat prin
Ordinul ministrului finantelor publice nr. 946/2005, modificat si completat prin OMFP nr. 1389 din 22 august
2006, este standardul referitor la managementul riscurilor. Conform acestui standard, fiecare entitate publica
are obligatia de a analiza sistematic, cel putin o data pe an, riscurile legate de desfasurarea activitatilor sale, sa
elaboreze planuri corespunzatoare n directia limitarii posibilelor consecinte ale acestor riscuri si sa numeasca
responsabili pentru aplicarea planurilor respective.
Gestionarea riscului este mentionata rar ca o componenta a calitatii asistentei, invocnd
faptul ca managementul riscului este altceva dect asigurarea calitatii. n realitate, ntre gestionarea riscului si
asigurarea calitatii exista o suprapunere importanta, deoarece activitatea poate influenta n mod semnificativ
eficienta si eficacitatea asistentei. Asistentei medicale, implicit celei spitaliere, i se asociaza mereu
diferite riscuri (de ex. aparitia efectelor secundare negative ale medicamentelor, uitarea unor instrumente
chirurgicale n abdomenul pacientului n urma interventiilor chirurgicale, caderea pacientului de pe pat).
O parte a riscurilor este cunoscuta, acestea pot fi asociate diferitelor procedee, aceste riscuri sunt
bine documentate n literatura de specialitate. Cealalta parte a riscurilor nu poate fi prevazuta, se asociaza
diferitelor procedee n mod neasteptat, imprevizibil.
Exista si alte riscuri care nu pot fi enumerate, legate direct de cercul competentelor
profesionale, care n primul rnd se leaga de activitatea de management a pacientului, cum ar fi de ex. personal
inactiv din cauza unor mbolnaviri n masa, incendiu, inundatie, etc. Scopul managementului riscului este sa
minimizeze eventualele efecte negative ale aparitiei problemei, prin elaborarea unui plan de actiune.
Spitalul i mbuntete continuu eficacitatea SMC prin utilizarea politicii referitoare la calitate,
a obiectivelor calitii, a rezultatelor auditurilor, a analizei datelor, a aciunilor corective i preventive i a
analizei efectuate de management.
Factorul de succes in imbunatatirea continua il constituie constientizarea personalului privind
importanta imbunatatirii continue si implicarea personalului in imbunatatirea continua.
Aciuni corective
Spitalul acioneaz pentru eliminarea cauzelor neconformitilor, n scopul de a preveni reapariia
acestora. Aciunile corective stabilite sunt adecvate consecinelor neconformitilor aprute.
Prin procedura de sistem documentat, sunt stabilite cerinele pentru:
-analiza neconformitilor (inclusiv a reclamaiilor pacientilor si a malpraxis-ului);
-determinarea cauzelor neconformitilor;
-evaluarea necesitii de aciuni pentru a se asigura c neconformitile nu reapar;
-determinarea i implementarea aciunii necesare;
-nregistrrile rezultatelor aciunii ntreprinse i
-analiza aciunii corective intreprinse.
De asemenea prin procedura de sistem documentat sunt stabilite i responsabilitile pentru coordonarea
iniierii, nregistrrii i urmririi aciunilor corective.
Aciuni preventive
Spitalul acioneaz pentru eliminarea cauzelor neconformitilor poteniale n vederea prevenirii apariiei
acestora. Aciunile preventive sunt adecvate consecinelor problemelor poteniale.
Prin procedura de sistem documentat, sunt stabilite cerinele pentru:
-determinarea neconformitilor poteniale i a cauzelor acestora;
-evaluarea necesitii de aciuni pentru a preveni apariia neconformitilor;
-determinarea i implementarea aciunii necesare;
-nregistrrile rezultatelor aciunii intreprinse;
-analiza aciunii preventive intreprinse.
Prin procedura de sistem documentat sunt stabilite i responsabilitile pentru coordonarea iniierii,
nregistrrii i urmririi aciunilor preventive.
Prevenirea mbolnvirilor
ngrijirea pacienilor trebuie s se bazeze pe standarde, cod de etic i competene asigurate de
certificate i drept de liber practic. Procesul de ngrijire const n evaluare, diagnosticare, planificare,
intervenii i evaluarea rezultatelor. Procesul de ngrijire nseamn interaciunea dintre pacient i asistenta
83

medical/moa, n vederea obinerii autonomiei pacientului, a meninerii, promovrii i asigurrii unui

nivel adecvat de sntate sau asistarea lor, pentru a avea o moarte decent. Gndirea critic este baza
procesului de ngrijire, iar cunotinele i experiena sunt necesare asistenilor medicali/moaelor, pentru a
lua decizii legate de ngrijirea pacientului.
Conform Constituiei Organizaiei Mondiale a Sntii, 1994, sntatea este unul dintre
drepturile fundamentale ale omului, indiferent de ras, religie, apartenena politic, economic sau condiia
social. Sntatea este sursa zilnic de via, este o valoare, un bun social. Sntatea reprezint bunstarea
populaiei, este procesul prin care starea de mbolnvire este depit, iar sntatea este restabilit.
Mediul are un impact major asupra strii de sntate a populaiei. Relaiile existente ntre
sntatea populaiei, problemele de mediu (asigurarea cu ap potabil, poluarea solului, regimul deeurilor,
nclzirea global, defriarea pdurilor, etc.) i procesul de dezvoltare a rii, pot determina apariia i
recrudescena unor boli contagioase care ridic probleme serioase personalului medical, acesta nefiind
ntotdeauna pregtit pentru a face fa acestor probleme din perspectiv global.
Tratm pacientul pentru o zi de sntate, nvm pacientul pentru o via de sntate.
Educaia pacientului este considerat o component important a unei ngrijiri de calitate.
Educaia pacientului este parte integrant din procesul de ngrijire a fiecrui pacient, avnd aceleai etape.
Asigurarea unei ngrijiri de calitate pacientului nu este suficient pentru a-i asigura acestuia la externare
un grad de autonomie necesar pentru a se putea descurca la domiciliu fr ajutor calificat sau cunotinele
necesare pentru a adopta un stil de via sntos, astfel nct problemele de sntate s nu reapar. De
asemenea, asistentul medical/moaa va avea un rol deosebit n cadrul comunitilor n ceea ce privete
educaia pentru sntate.

83

Satisfactia pacientului sau bolnavului

Satisfactia pacientului poate fi determinata n mai multe feluri. n baza celei mai pragmatice
formulari, satisfactia pacientului reprezinta masura n care asteptarile acestuia sunt satisfacute. Instinctiv sau
constient, pacientii au asteptari fata de medici, asistenti, conditiile asistentei si rezultatele clinice.
Satisfacia pacientului este o component a evalurii calitii ngrijirilor. Dup OMS, Evaluarea
calitii este un demers care permite fiecrui pacient garantarea actului diagnostic i terapeutic cu cel mai
bun rezultat din punctul de vedere al sntii conform strii prezente i dezvoltrii actuale a tiinei medicale,
la cele mai bune costuri pentru cel mai bun rezultat, cu cel mai mic risc iatrogen i pentru satisfacia sa cea
mai mare din punctul de vedere al procedurilor, al rezultatelor i al contactelor interumane n interiorul
sistemului de ngrijiri.
Satisfacia pacientului poate fi considerat drept un rezultat al ngrijirilor i chiar un element de
sntate prin ea nsi.
Dei deseori folosit, rareori termenul de satisfacie este definit i presupune suprapunerea
domeniului cognitiv (al cunotinelor) peste cel afectiv (reacia personal fa de ngrijiri).
Noiunea de satisfacie este subiectiv i predominant calitativ. Ea trebuie s fie interpretat i
asumat ca atare, fr a fi transmutat n domeniul cantitativ.
Masura corespondentei este determinata n primul rnd de asteptari si de experienta raportata la
asteptari. Raportul dintre asteptari si experienta se schimba continuu n procesul asistentei medicale. Daca
experienta pacientului deviaza n sens negativ fata de asteptari, pacientul va fi nemultumit, iar atta timp ct
asteptarile sunt satisfacute, pacientul care paraseste prestatorul va fi multumit.
Satisfactia pacientului este influentata de toate ntmplarile, situatiile, elementele
profesionale si umane, care apar n relatia dintre pacient si prestatorul de servicii medicale, dar cea mai
importanta este schimbarea survenita n starea sa de sanatate.
Daca n urma interventiei medicale nu s-a produs o schimbare favorabila n starea
actuala sau viitoare de sanatate a pacientului care, lund n considerare natura bolii, este prezumabila si de
asteptat - atunci asistenta medicala a fost fara sens, orict de exceptionale sa fi fost structura sau procesul.
Acest lucru se poate ntmpla atunci cnd particularitatile pacientului influenteaza n sens negativ rezultatul
sau, de exemplu, lipseste dispozitia de cooperare a pacientului.
ntre satisfactia pacientilor si rezultatele clinice nu exista ntotdeauna o legatura directa. Exista
pareri conform carora satisfactia pacientului este mai mult influentata de relatia dintre pacient si personalul
prestatorului de servicii medicale, de informarea adecvata, dect de nivelul profesional al asistentei. Totodata,
dispozitia de cooperare a pacientului satisfacut este mai favorabila, dect a unui pacient nesatisfacut, iar
aceasta conduce la cresterea sansei de vindecare.
Separarea satisfactiei ca o noua dimensiune este importanta, deoarece majoritatea
interventiilor facute n procesul asistentei medicale si situatia comunicationala aferenta sunt ocazionale si nu
pot fi repetate, de aceea o experienta negativa poate fi cruciala si atunci cnd de altfel rezultatul
profesional este corespunzator sau exceptional.
Pacientul si formeaza o parere atotcuprinzatoare cu privire la asistenta obtinuta, care pe
ansamblu reflecta satisfactia sau nemultumirea sa. Totodata si poate forma impresii diferite n legatura
cu diferitele elemente ale asistentei, poate obtine experiente diferite si de aceea aprecierea unor
segmente poate fi diferita.
Dup teoria ateptrilor, satisfacia reprezint diferena dintre ce se ateapt i ce este perceput.
Ancheta de satisfacie trebuie s surprind reacia pacienilor n faa acestei diferene, dar pentru aceasta este
necesar s se cunoasc bine ce doresc pacienii. Ateptrile pacienilor variaz n funcie de multe variabile
precum: vrst, patologie, caracteristici socioculturale, demografice i profesionale.
Exist cel puin trei mari categorii de ateptri:
1.
legate de dotarea tehnico-material
corespund nevoilor organice primare de securitate, deoarece
pacientul, atins la nivel somatic sau psihic, ateapt o rezolvare a
suferinei sale i o restabilire parial sau total a funciei normale
a organismului su;
2.
psihosociologice cele ale contactului social
cu noul mediu; pacientul este nelinitit datorit rupturii de mediul
su i ateapt informaii i relaii care s i permit familiarizarea
i integrarea n noul mediu;

83

3.
materiale i intelectuale dorina de a nu fi
devalorizat i lipsit de stim, chiar i, sau mai ales n prezena
bolii.
Cele nou elemente ale performanei ngrijirilor de sntate, cel mai frecvent citate de pacieni sunt:
1. eficacitatea ngrijirilor,
2. caracterul adecvat al ngrijirilor,
3. disponibilitatea furnizorului,
4. oportunitatea ngrijirilor,
5. calitatea ngrijirilor,
6. continuitatea ngrijirilor,
7. sigurana ngrijirilor,
8. eficiena ngrijirilor,
9. respect i bunvoin din partea furnizorului.
Aspecte ale satisfaciei pacientului care trebuie luate n considerare:

ngrijirile medicale i informaia,

facilitile de hran i cazare,

atmosfera,

ngrijirile asistentelor,

cantitatea de hran,

organizarea vizitelor.
Componente ale aspectelor satisfaciei: umanismul, informaia, calitatea global, competena,
satisfacia global, administrarea tratamentului, accesul la ngrijiri, costurile, facilitile, rezultatele,
continuitatea ngrijirilor, atenia la problemele sociale ale pacientului.
Caracteristicile chestionarului de satisfacie a pacientului sunt:
1. determinarea precis a eantionului,
2. stabilirea datelor indispensabile analizei,
3. selecia surselor de informare,
4. forma fiecrei ntrebri,
5. concizia,
6. alternana ntrebrilor,
7. existena unei introduceri,
8. instruciuni precise,
9. plic, acolo unde e cazul,
10. facilitarea birotic,
11. pre-testare.
n general, rezultatele anchetelor de satisfacie arat c aspectele considerate de ctre pacieni
ca fiind satisfctoare sunt:
1.
ngrijirile asistentelor,
2.
ngrijirile medicale,
3.
relaia cu ali membri din serviciul medical,
4.
relaia cu ali pacieni,
5.
ngrijirile paramedicale.
Domeniile care mai sufer ameliorri sunt: informarea, curenia, hrana, ocupaia n timpul
spitalizrii, temperatura din spital, faciliti, somnul, zgomotul, ambientul, timpul de ateptare, tratament
uneori incorect, prestaia ngrijitorilor.
ntreg personalul care lucreaz n serviciile de sntate vizeaz satisfacerea nevoilor pacientului.
Serviciile de sntate i datoreaz existena pacienilor, i este logic s ncerce satisfacerea n totalitate a
nevoilor de sntate ale acestora. Cunoaterea nevoilor pacientului este esenial pentru a-l satisface.
Exist trei tipuri de nevoi:
1. nevoi existente dar care nu sunt recunoscute de ctre pacient,
2. nevoi resimite care nu produc cerere,
83

3. nevoi care produc cerere.

Pacientul va alege serviciile care i satisfac cel mai bine nevoile, i va profita de contactul cu
furnizorul de ngrijiri de sntate pentru a cere i consuma i alte servicii care i satisfac nevoi care nu
produc cerere, sau care nu sunt resimite.
n ciuda multitudinii de servicii, rmne ntotdeauna o parte de nevoi nesatisfcute, fie datorit
faptului c oferta nu corespunde cererii, fie lipsei calitii serviciilor. n aceste cazuri, sistemul informal
(familia, rudele, prietenii, vindectorii etc.) va prelua aceast cerere i o va satisface n afara sistemului.
Costul renunrii la continua cretere a satisfaciei pacienilor nseamn pacieni pierdui i eec pe
piaa serviciilor: 65-70% din clienii nesatisfcui nu vor mai alege serviciul din nou dac au posibilitatea s
aleag; fiecare pacient nesatisfcut va influena n medie 12-25 de ali poteniali clieni prin mprtirea
experienei neplcute avute.
n Romnia, nucleele de calitate din spitale au rolul s evalueze satisfacia pacienilor prin
aplicarea chestionarelor create de ctre CNAS, ns practica a dovedit, n anumite cazuri, pe de o parte, tratarea
cu superficialitate a acestui aspect (chestionarele sunt completate nu de ctre pacieni, ci de ctre personalul
medical mediu, acordndu-se calificative maxime, ceea ce duce la distorsiuni foarte mari n momentul analizei
datelor), pe de alt parte, nevoia mbuntirii acestui chestionar i adaptrii lui la diversele tipuri de secii
spitaliceti.
Satisfactia influenteaza n mod semnificativ relatiile interpersonale formate pe parcursul
asistentei. Att din perspectiva pacientului, ct si a oamenilor de specialitate care desfasoara asistenta
medicala, este important ca pacientul n special n cazul examinarilor profilactice sau al aceleiasi probleme
medicale, n special n cazul asistentei solicitate n cazul bolilor cronice sa poata beneficia de serviciile
aceluiasi institut, sa se ntlneasca cu acelasi grup al personalului medical, sa poata identifica medicul care
este responsabil n primul rnd pentru asistenta sa. De aceea, stabilitatea legaturii dintre institutul care asigura
asistenta, respectiv dintre medic si pacient, este considerata de multi oameni de specialitate ca fiind o
componenta a calitatii.
In aceasta idee, este foarte important rolul comunicarii, respectului reciproc, politetii,
amicitiei, sensibilitatii dintre medicii, respectiv angajatii institutului si pacienti; empatia si compasiunea joaca
un rol foarte important n procesul asistentei medicale. Factorii umani influenteaza nu numai aprecierea
calitatii asistentei, satisfactia pacientului, dar si rezultatele vindecarii, prin prisma dispozitiei de
cooperare (compliance) a pacientului.
Satisfactia personalului
Un serviciu medical profesional, eficient si productiv este de nenchipuit fara un personal
devotat, multumit, care presteaza o munca exceptionala.
Obtinerea angajamentului personalului si asigurarea unei activitati exceptionale este una din
sarcinile cele mai dificile, care presupune atentie continua, a managementului calitatii. Este importanta
asigurarea unei dispozitii bune de lucru, acceptarea locului de munca ca o scena a vietii comunitare.
mbunatatirea relatiilor interpersonale, comunitare poate fi atinsa cu ajutorul primelor,
evenimentelor organizate la locul de munca si sensibilitatii fata de problemele angajatilor, cu ntarirea
motivatiei. n munca, motivatia nseamna mai mult dect fericirea sau satisfactia. Oamenii motivati
doresc sa scoata tot ceea ce este mai bun n ei. O mare provocare a managementului calitatii este sa nteleaga
diferitele interese ale angajatilor si sa motiveze toti membrii echipei. Modelul clasic al motivatiei se leaga de
numele lui Abraham Maslow, esenta modelului ierarhiei nevoilor lui Maslow este ca pna nu sunt satisfacute
nivelele inferioare ale piramidei (de ex. obtinerea hranei), nu se manifesta nevoile de la nivele mai nalte (de
ex. siguranta, stima de sine, autorealizarea).

83

10. Strategii de mbuntire a calitii:

- strategia Kaizen,
- ciclul PDCA (planific, execut, verific, acioneaz),

- principiul zero defecte

Managementul calitii reprezint aciunile prin care organizaia i planific i controleaz
calitatea. Exist mai multe teorii cu privire la funciile managementului calitii: n toate este evideniat
distinct mbuntirea calitii ca funcie, latur i responsabilitate a managementului organizaiei.
mbuntirea continu singura cale de a ine pasul cu schimbrile.
Imbunatatirea calitatii a fost integrata in actiunile privind calitatea: ea apare in standardele ISO
din familia 9000 ca latura a managementului calitatii, realizata sistematic prin sistemele de management al
calitatii. In ultimul timp se pune accent pe imbunatatirea continua, care a devenit un principiu de baza al
managementului modern.
Managementului calitatii - etapa evoluata de abordare a calitatii asociata anilor '90. In ceea ce
priveste perceptia calitatii, evolutia a fost in sensul extinderii interesului de la caracteristicile tehnice spre
aspecte economice, de mediu, sociale, ceea ce inseamna ca se au in vedere nu doar clientii, ci si alte parti
interesate (stakeholders).
Kaizen (cuvnt din limba japonez care nseamn "mbunt ire continu") este o folosofie
japonez care se concentreaz pe mbuntirea continu n toate aspectele vie ii. Ea a nceput s fie aplicat i
n mediul de afaceri, iar activitile Kaizen mbunt esc n mod continuu toate func iile de business, de la
producie la management i de la CEO la muncitorii din liniile de asamblare. mbunt ind activit ile i
procesele standardizate, Kaizen vizeaz eliminarea pierderilor. Kaizen a fost implementat mai nti n cteva
companii japoneze n timpul refacerii rii dup cel de-al Doilea Rzboi Mondial, inclusiv la Toyota, iar de
atunci s-a rspndit n companiile din ntreaga lume.
Imbunatatirea continua isi are originea in Japonia: KAIZEN (conceptul ce defineste aceasta
strategie specifica managementului japonez) inseamna imbunatatire continua (KAI - schimbare, ZEN - mai
bine) si reprezinta cheia succesului competitiv al firmelor japoneze.
Aplicarea ei in firmele japoneze, incepand din anii '60 ai secolului trecut, este legata de numele lui
Masaaki Imai - fondatorul institutului KAIZEN.
Caracteristici
Kaizen este o activitate zilnic, iar scopul ei este de ajunge dincolo de simpla mbunt ire a
productivitii. Acesta este i un proces care, dac este fcut corect, umanizeaz locul de munc, elimin
munca grea i copleitoare ("muri") i nva oamenii cum s fac experimente la locul de munc utiliznd
metode tiinifice i s identifice i s elimine pierderile din procesele de business.
La proiectele Kaizen pot participa angajai de la toate nivelurile unei companii, de la CEO n jos,
dar i actorii externi cnd este cazul. Formatul Kaizen poate fi individual, sub form de sistem de sugestii,
grupuri mici sau grupuri mari. La Toyota, sunt obi nuite mbunt irile locale la un post de lucru sau o arie
local i implic grupuri mici care i mbunt esc mediul lor de lucru sau productivitatea. Acest grup este
adesea ghidat n procesul Kaizen de ctre un supervizor; uneori, acesta este rolul cheie al supervizorului.
Metodologia Kaizen include executarea de schimbri i monitorizarea rezultatelor, apoi ajustarea.
Planificrile pe scar larg i orarele de proiect extensive sunt nlocuite cu experimentele mai mici, care pot fi
adaptate rapid, dup cum o cer noile mbuntiri.
Toyota este una dintre primele firme care au aplicat Kaizen la nivelul atelierelor i posturilor de
munc, prin implicarea unor grupuri mici care caut soluii pentru creterea productivitii muncii, reducerea
duratei proceselor, reducerea rebuturilor, a stocurilor, eliminarea pierderilor de orice fel.
Filozofia Kaizen este una dintre Valorile de baza ale Toyota. Semnifica imbunatatire continua.
Nici un proces nu poate fi declarat vreodata a fi perfect dar poate fi intotdeauna imbunatatit.
Kaizen in practica inseamna ca toti membrii echipei in toate partile organizatiei cauta in
permanenta modalitati de imbunatatire a operatiilor, si angajatii de la fiecare nivel al companiei se supun
acestui proces de imbunatatire.
Kaizen necesita de asemenea stabilirea unor obiective si tinte clare. Depinde foarte mult de o
atitudine pozitiva, concentrandu-se mai degraba pe ce ar trebui facut decat pe ce poate fi facut.
Imbunatatirea continua este sustinuta de trei principii cheie:
TPS - Thinking People System
Cei 5 'de ce'?
Cei 5 S
83

Toyota este un exemplu clasic de a arta oportunitile de succes n aplicarea filosofiei

KAIZEN. Nenumrai manageri au ncercat de-a lungul ultimelor 2 decade s mbunteasc situaia
companiei prin Metode KAIZEN. Unii au avut succes,Alii nu. Aici este o prezentare general a motivelor de
succes i eec prin metodele KAIZEN.
Grupurile sunt coordonate de maitri/ supervizori, adesea acesta fiind principalul lor rol. Ideea
general este ca fiecare s gseasc soluii de mbuntire a procesului de lucru. Angajaii angrenai astfel n
procesul de mbuntire devin contieni de rolul pe care l joac n companie i, implicit, devin mai responsabili
i mai disciplinai.
Institutul Kaizen, nfiinat de Masaaki IMAI n 1986, este o organizaie care opereaz n Europa,
Africa, Asia-Pacific i America. n 2004 a fost creat Institutul Kaizen Romnia, avnd ca obiect de activitate
servicii de consultan pentru implementarea Sistemului de Management KAIZEN. Institutul KAIZEN se
adreseaz tuturor factorilor i proceselor cheie care contribuie la succesul ntreprinderii, ofer sprijin n
implementarea unei culturi de management KAIZEN prin dezvoltarea structurii interne de mbuntire
continu.
Cea mai raspandita metoda de imbunatatire continua a calitatii o reprezinta mecanismul PDCA,
cunoscut i sub denumirea de ciclul Deming (sau roata lui Deming). PDCA (Plan-Do-Check-Act, n limba
englez) sugereaz c pentru a mbunti calitatea, ciclul Planific-Execut-Verific-Acioneaz trebuie reluat
mereu.

Ciclul PDCA (Roata lui Deming)

Roata lui Deming prezint succesiunea activitilor pentru mbuntire, evideniind faptul c
este esenial s se evalueze permanent activitatea i s se intervin pentru eliminarea deficienelor prin aciuni
corective i preventive.
n cadrul organizaiilor care i-au creat sisteme de management al calitii, acest mecanism se
aplic n toate domeniile de activitate i la nivelul organizaiei, parcurgndu-se cele patru faze astfel:
planificarea aciunilor, stabilirea obiectivelor i a
indicatorilor de performan (plan);
transformarea planului n aciuni individuale prin
realizarea aciunilor planificate (do);
monitorizarea aciunilor, colectarea de informaii cu
privire la performanele realizate (check);
analiza abaterilor fa de indicatorii planificai,
identificarea cauzelor i stabilirea de aciuni corective/ de
mbuntire (act).
Munca n echip, metodele de analiz i de creativitate, dar mai ales formarea unei atitudini
favorabile mbuntirii, astfel nct aceasta s devin o stare de spirit a fiecrui operator, sunt elemente
specifice managementului modern de care depinde succesul acestor aciuni.
Abordarea activitilor se bazeaz pe proces, iar procesele urmeaz ciclul lui Deming (plando- check-act). Astfel spitalul:
stabileste obiectivele, identific procesele necesare pentru SMC si
dispune aplicarea lor conform cerinelor clienilor si politicii organizaiei (plan)
implementeaz procesele (do)
83

 determin criterii si metode pentru funcionarea si controlul eficace al

proceselor; monitorizeaz, msoar si analizeaz procesele in raport cu politicile,
obiectivele si cerinele pentru produs/servicii (check)
implementeaz aciuni pentru analiza rezultatelor si imbuntirea
continu a proceselor (act)
Accentul se pune pe calitatea serviciilor si pe satisfacia clienilor.
Programul de calitate al lui Philip Crosby
Philip Crosby i-a pronunat cu succes ideile prin cartea Quality is free, fiind i fondatorul
Quality College in Winter Florida. El susine c o calitate necorespunztoare cost aproximativ 20% din
veniturile unei firme medii, costuri care pot fi evitate n cea mai mare msur prin mbuntirea calitii.
Potrivit concepiei lui Crosby calitatea nseamn:
Adaptarea la cerinele clienilor.
Calitatea se obine prin prevenirea defectelor i nu prin verificarea final.
Obiectivul de performan trebuie s fie zero defecte i nu un produs bun.
Calitatea se msoar prin preul non-conformitii.
Ph. Crosby pune accentul mai mult pe motivare i programare i mai puin pe controlul statistic i
tehnicile de asigurare a calitii promovate de Deming i Juran.
La fel ca Deming, Ph. Crosby definete urmtoarele principii pentru mbuntirea calitii:
1. Angajamentul managerilor fa de ideea de calitate.
2. Formarea unei echipe care s promoveze i s asigure mbuntirea calitii att n cadrul
departamentelor ct i la nivelul ntregii organizaii.
3. Msurarea calitii i identificarea domeniilor n care poate fi mbuntit.
4. Estimarea costurilor calitii pentru a determina domeniile n care mbuntirea calitii este
perfectibil.
5. Contiina calitii, cultivarea ei la angajai.
6. Aciuni corective de mbuntire a calitii ca rezultat al punctelor 3 i 4.
7. Programarea unor produse cu zero defecte compatibil cu cultura organizaiei.
8. Programe de instruire a celor care conduc procesul de mbuntire a calitii.
9. Desemnarea unei zile cu zero defecte care s defineasc standardul organizaiei.
10. Stabilirea de obiective generale i individuale specifice pentru mbuntirea calitii.
11. Comunicarea erorilor n munc de ctre angajai celor care i conduc.
12. Aprecierea public, fr recompense financiare a celor care obin rezultate remarcabile n
ndeplinirea obiectivelor de calitate.
13. Crearea de consilii i comisii pentru calitate compuse din specialiti, cu scopul de a promova
experiene i idei noi.
14. F nc o dat, respectiv repet paii de la 1 la 13, pentru a asigura
Zero defecte este contribuia major a lui Crosby, care a influenat conceptele despre
calitate. Este un angajament de realizare a succesului i de eliminare a eecului. Implic organizarea
sistemelor astfel nct lucrurile s se fac corect de prima dat i de fiecare dat. Crosby argumenteaz c
scopul conceptului zero defecte, ntr-un context de afaceri, este acela al creterii profiturilor prin
economii de costuri. Crosby nu crede n nivele statistice acceptabile ale calitii, pentru el exist un singur
standard, iar acela este perfeciunea. Modelul lui este de prevenire, el crede c este posibil realizarea unei
munci fr erori. Ali teoreticieni ca Deming i Juran nu cred c este posibil acest lucru, ei cred c este
foarte greu s elimini erorile, care sunt multe, pentru a obine zero defecte. Acest concept, n sfera
serviciilor este foarte dificil de aplicat, ntruct este foarte greu s se garanteze servicii fr erori, cnd
exist attea elemente care determin eroarea uman.
Aa cum rezult din programul lui Crosby, primul pas esenial al programului calitii este
Angajarea Managementului. Acest lucru este crucial pentru succes. Iniiativa calitii trebuie s fie consfiinit
i condus de ctre managementul de vrf. Crosby sugereaz ca acest angajament s fie comunicat printr-o
declaraie a politicii calitii, care trebuie s fie scurt, clar i accesibil. Al doilea pas reprezint crearea
Echipei de mbuntire a Calitii. Atta timp ct fiecare funcie din organizaie este un posibil generator de
erori, defecte i eecuri n calitate, fiecare parte a organizaiei trebuie s participe la efortul de mbuntire.
Echipa de mbuntire a Calitii are ndatorirea s proiecteze i s direcioneze programul care va fi
83

implementat n ntrega organizaie. Aceast echip nu va face toat munca legat de calitate. Implementarea
mbuntirilor este responsabilitatea echipelor din cadrul fiecrui departament. Planul pe care echipa de
mbuntire a calitii l proiectez trebuie acceptat de ctre managementul de vrf.
O sarcin important a echipei de mbuntire a calitii este cum s scoat n eviden eecul sau
mbuntirea calitii, iar acest lucru ne conduce ctre pasul 3, Msurarea Calitii. Este important s poi
scoate n eviden elementele curente sau poteniale neconforme ntr-o astfel de manier nct s permit o
evaluare obiectiv i corect a aciunii. Tipurile de msurare difer ntre organizaiile productoare i cele
prestatoare de servicii i acestea includ date obinute n urma inspeciilor i rapoartelor, date statistice i
feedback de la consumatori. O contribuie important a msurrii calitii const n cuantificarea Costului
Calitii care este pasul numrul 4. Costul calitii se refr la acele lucruri cum ar fi costul aciunilor care se
desfoar prost, reluarea lucrului, fragmentare, inspecii i teste. Este important capacitatea de a identifica
costurile calitii si de a le da o valoare.
Pasul 5 se refer la a construi Contiina Calitii. Este necesar crearea unei contiine n rndul
fiecrui angajat din organizaie legat de costurile calitii i nevoia de a implementa un program de
mbuntire a calitii. Acest lucru nseamn ntlniri regulate ntre manageri i angajai n care s se discute
problemele specifice. Trebuie comunicate informaiile despre programul de calitate.
O dat ce contiina calitii a fost creat este posibil s se continue cu pasul 6, Aciuni Corective.
Supervizorii trebuie s munceasc mpreun cu angajaii pentru a elimina calitatea slab. Se cere o
metodologie sistematic pentru a putea rezolva problemele. Crosby sugereaz crearea unor echipe organizate
pe sarcini cu o agend de aciune foarte bine construit. Rapoartele echipelor sunt discutate la ntlniri
organizate regulat. Pentru a decide care dintre probleme s fie abordat prima dat se sugereaz aplicarea legii
lui Paretto. Aceasta sugereaz c 20% din procese cauzeaz 80% din probleme. Cea mai important problem
trebuie abordat prima dat, apoi urmtoarea ca importan i aa mai departe.
O cale de realizare a procesului de mbuntire o reprezint pasul 7, Zero Defecte. Autorul
argumenteaz c programul zero defecte trebuie introdus i condus de ctre echipa de mbuntire a
calitii care este de asemenea responsabil pentru implementarea lui. Crosby sugereaz ca toi angajaii s
semneze un contract formal sau s promit c lucreaz respectnd principiul zero defecte.
Demersul lui Crosby n acest sens nu s-a limitat numai la o campanie de motivare a personalului de
execuie, ci propune inginerilor un nou concept pentru ameliorarea calitii, intitulat Zero defecte sau
Execut perfect de prima dat. Acesta a fost conceput iniial din patru etape:
cunoaterea de ctre toi membrii unei organizaii a politicii acesteia de a nu accepta
nici un compromis n ceea ce privete calitatea;
msurarea calitii;
lansarea de aciuni corective;
recunoaterea rezultatelor.
Conceptul Zero defecte a fost aplicat pentru prima dat de ctre firma multinaional International
Telegraph and Telephone (I.T.T.), care a identificat 5 etape ale conducerii calitii:
calitatea este definit ca o conformitate cu cerinele din domeniu i nu ca bun sau elegant;
performana obinuit trebuie s fie zero defecte iar organizaia n cauz nu trebuie s accepte nici
un compromis n ceea ce privete calitatea;
sistemul ce conduce la obinerea calitii se bazeaz pe prevenirea defectelor, pe lansarea de aciuni
corective i nu pe evaluarea acestora;
msurarea calitii este preul neconformitii i nu un indice;
nu exist nimic altceva dect problema calitii, etap identificat n cartea lui Crosby Quality is
Free.
Ca urmare a acestei noi abordri a calitii la nivelul organizaiilor se contureaz un obiectiv dublu al
asigurrii calitii:
pentru a ctiga ncrederea clienilor si, organizaiile trebuie s le garanteze acestora
fiabilitatea produselor oferite;
costurile non-calitii pot fi micorate n etapele intermediare de producie, prin intermediul
unor aciuni preventive.
83

Asigurarea calitii se bazeaz pe dovezi obiective, reale, care s confirme c toate activitile de la
nivelul fiecrei funcii au fost desfurate n concordan cu metodele stabilite de lucru, statuate prin
documente numite proceduri.
n perioada de co-existen a celor dou concepte, acela al asigurrii calitii i cel al controlului
calitii, s-au creat numeroase confuzii la nivel de organizaiei ntre activitile corespunztoare celor dou
etape ale evoluiei calitii.
Ca urmare, apare necesar delimitarea clar a celor dou concepte i anume:
controlul calitii face referire la aspectele tehnice i operaionale din cadrul unei organizaii,
avnd drept scop satisfacerea cerinelor referitoare la calitate, respectiv construirea calitii; controlul
calitii implic toate activitile referitoare la msurtori, colectri de date i analize desfurate n cadrul
planurilor de asigurare a calitii i care sunt proiectate pentru a avertiza din timp asupra tendinelor negative la
nivel de proces, n vederea introducerii unor aciuni preventive, anterioare unor activiti defective;
asigurarea calitii face referire la crearea unui climat de ncredere att n interiorul ct i n mediul
extern al organizaiei, n ceea ce privete eforturile i rezultatele acesteia n realizarea calitii.
Pasul 8 accentueaz nevoia Pregtirii Supervizorilor. Este important ca toi managerii s neleag
rolul lor n procesul de mbuntire iar acesta poate fi dus la bun sfrit prin participarea la un program de
pregtire. Acest program este mai ales important pentru managerii nivel mediu.
Pasul 9 se refer la instituirea Zilei cu Zero Defecte. Aceasta este un eveniment care susine ideea
de zero defecte i i informeaz pe angajai c a avut loc o schimbare. Este o modalitate de a scoate n eviden
i a srbtori munca realizat sub auspiciile calitii i de a accentua angajamentul i interesul
managementului. Aceast aniversare are i o latur mai serioas i anume dezvoltarea personalului.
Pasul 10 este Stabilirea de Obiective. O dat ce interesul pentru o munc cu zero defecte a fost
creat este important ca planurile de aciune individuale s fie realizate. Obiectivele pe care echipele i le
stabilesc singure trebuie s fie bine specificate i msurabile. Stabilirea de obiective ne conduce ctre pasul 11,
ndeprtarea cauzelor care genereaz erori. Este nevoie s existe modaliti prin care angajaii s poat
comunica managementului situaiile care fac dificil implementarea aciunilor pentru care s-au angajat. Acest
lucru este cel mai indicat prin proiectarea unui formular standardizat care s ajung la manageri pe cea mai
scurt cale. Toate aceste formulare trebuie primite i rezolvate n cel mai scurt timp.
Este important s apreciem pe aceia care particip la aciunile de mbuntire, lucru pe care
Crosby l precizeaz n pasul 12, Recunoaterea (apreciere). Autorul spune c oamenii nu lucrez pentru bani
i o dat ce salariul lor este stabilit ceva mult mai important i ia locul. Ceea ce doresc angajaii este
recunoatere, apreciere pentru realizrile i contribuia lor. Crosby argumenteaz c aprecierea trebuie s fie
legat de obiectivele de ndeplinit. Recunoaterile pot fi sub forma premiilor sau diplomelor. Aprecierea,
recunoaterea este mai important dect banii.
Pasul 13 al lui Crosby se refer la stabilirea unui Consiliu al Calitii. Este important ca
specialitii n calitate s fie adunai mpreun pentru a decide cum pot fi rezolvate problemele cel mai bine. O
parte a rolului pe care l are Consiliul Calitii este aceea a monitorizrii eficienei programului i de asigurare
c procesul de mbuntire este continuu lucru care este scos n eviden de pasul 14, Continuitatea
Activitii. Programul de calitate nu se sfrete niciodat. O dat ce obiectivele au fost atinse programul
trebuie s nceap de la nceput.

83

11. Documentaia pentru mbuntirea calitii:

- documentaia pentru sistemul de management al calitii conform
standardelor ISO,
- manualul acreditrii grupe de standarde specifice nursing-ului,
- acreditarea spitalelor,
- acreditarea JOINT Commission,

- dosarul de ngrijire al pacientului

DOCUMENTELE NECESARE PLANIFICARII CALITATII
Documentatia tinuta sub control prin intermediul diverselor sisteme de management (ISO 9001/
ISO 14001/ OHAS 18001/ HACCP) poate fi grupata, in functie de scopul pentru care a fost creata, in doua
categorii de documente: documente care contin cerinte si documente doveditoare:

1. Documentele care contin cerinte sunt acele inscrisuri, emise de o autoritate, care contin cerinte
respectate in organizatie acest tip de documente le vom numi, in functie de autoritatea care le-a emis:
a) documente interne;
b) documente externe.
c) documente rezultate din intelegerile cu tertii.
a) Documentele interne - sunt acele documente care contin cerinte (aplicabile la nivelul zonei de
lucru sau la nivelul intregii organizatii) si sunt emise de o autoritate relevanta din organizatie (de un manager
care are autoritatea sa stabileasca cerinte poate fi de la seful de echipa pana la Directorul General). Exemple
de astfel de documente: manualul calitatii, regulament de organizare si functionare, procedurile
documentate ale calitatii, fise de post, instructiuni de lucru, decizii etc.
b) Documentele externe sunt acele documente emise de o autoritate din afara organizatiei si care
contin cerinte care sunt respectate in organizatie. Aceste documente pot fi de 3 tipuri:
o Documente emise de o autoritate legala (care are autoritate pe o anumita arie geografica
parlament, guvern, primarie, consiliu local etc.) aceste documente contin cerinte legale. Exemple de astfel
de documente: legi, hotarari de guvern, decizii ale consiliului local etc.
o Documente emise de o autoritate de reglementare pe un anumit domeniu de interes (economic,
social etc.), cum ar fi: ISCIR; Institutul de Metrologie (metrologie), Autoritatea Rutiera Romana (domeniul
transporturilor), Autoritatea Aeronautica Romana (domeniul aeronautic), CNCAN (domeniul nuclear) etc..
aceste documente contin cerinte de reglementare. Exemple de astfel de documente: decizii ale autoritatii
respective, reglementari specifice etc.
o Documente emise de terti i acceptate de organizatie. Aceste documente pot fi stabilite de terti.
Ele contin cerinte care sunt respectate in organizatie numai atunci cand exista o autoritate relevanta din
organizatie care a aprobat respectarea acestor cerinte - aceste documente contin alte cerinte respectate de
organizatie. Exemple de astfel de documente: carti tehnice ale utilajelor sau/ si instructiuni tehnologice emise
de furnizori, standardele din familia ISO 9000, ISO 14000 etc
c) Documente rezultate din intelegerile cu terti (clienti, parteneri etc.). Aceste documente sunt
emise prin negocierea cu tertii si sunt acceptate de o autoritate relevanta din organizatiei - aceste documente
contin cerinte ale clientilor sau alte cerinte respectate in organizatie. Exemple de documente: contracte
semnate cu beneficiari, comenzi ale clientului acceptate de organizatie, intelegeri intre parti etc
2. Documentele doveditoare sunt acele documente prin intermediul carora se dovedeste/confirma
respectarea cerintelor - pot avea diverse forme: fotografii, inscrisuri pe suport electronic sau pe suport hartie
etc. acest tip de documente le vom numi documente doveditoare sau inregistrari. Exemple de astfel de
documente: raport de evaluare a personalului pe luna aprilie, registrul de comenzi nr.34, fisa de mentenanta
nr.43, etc.
83

In concluzie documentatia diverselor sisteme de management (ISO 9001/ ISO 14001/ OHAS
18001/ HACCP) este alcatuita din:
1. DOCUMENTE care CONTIN CERINTE: interne; legale; de reglementare; ale clientului, alte
cerinte respectate de organizatie.
2. DOCUMENTE DOVEDITOARE sau INREGISTRARI.
ETAPELE DE ELABORARE A DOCUMENTATIEI SMC
Procesul de elaborare a documentaiei sistemului, n conformitate cu Tema de proiectare
formulat de beneficiar se realizez prin respectarea unor reguli i a standardelor care stau la baza sistemului.
Introducerea unui SMC n cadrul unei organizaii presupune ca pe lang obinerea de produse i
procese de calitate, s contribuie i la creterea calitii personalului si la o mai bun colaborare ntre diferitele
compartimente sau grupuri de lucru. Astfel, introducere SMC-ului presupune:
Pentru managementul la vrf: stabilirea politicii calitii, stabilirea obiectivelor calitii,
analiz efectuat de management conform planificrii, asigurarea resurselor etc.
Pentru compartimentul de concepie: mbuntirea continu a concepiei produsului,
mbuntirea proiectrii constructive i tehnologice, mbuntirea instruciunilor de lucru i
a procedurilor etc.
Pentru compartimentul de realizare a produselor: creterea productivitii, mbuntirea
nivelului calitii de realizare a produselor, eliminarea noi conformitilor, reducerea
costurilor, optimizarea timpului de execuie etc.
Pentru departamentul de Control: Planificarea bugetului, conducerea procesului, msurarea i
compararea dintre situaia real i cea dorit, msurarea i compararea cu documentaiile
tehnice a tuturor caracteristicilor produselor i a proceselor, stabilirea unor msuri pentru
mbuntirea continu a procesului etc.
Pentru compartimentul Management: reorientarea strategiei i a viziunii pentru viitor,
stabilirea de obiective, stabilirea unei strategii competitive etc
Pentru compartimentul Marketing: orientarea mai atent ctre pia i ctre clieni,
comunicarea n cadrul pieii, orientarea ctre societate i ctre mediu.
Documentaia SMC-ului trebuie s cuprind o hart a proceselor care s aib centrul de greutate
pe comercializarea, vnzarea i distribuirea rezultatelor finale ale activitilor organizaiei. Se tie c., o
documentaie semnific o sum de documente elaborate conform unor reguli convenite unor reglementri
existente.Principalele etape ale elaborrii documentaiei SMC snt urmtoarele:
1. Elaborarea structurii i componenei documentaiei;
2. Elaborarea Manualului calitii;
3. Elaborarea Procedurilor de sistem;
4. Elaborarea Procedurilor operaionale;
5. Elaborarea Instruciunilor de lucru;
6. Conducerea proiectului n etapa de elaborare a documentaiei
DOCUMENTELE SISTEMULUI CALITII - niveluri principale conform standardului ISO
10013 Documentele sistemului de asigurarea calitii pot fi structurate ierarhic pe trei nivele Ghid
pentru documentaia sistemului de management al calitii

MANUALUL CALITII descrie sistemul de management al calitii organizaiei n

concordan cu politica i obiectivele calitii
83

PROCEDURILE SISTEMULUI CALITII - descriu procesele i activitile necesare pentru

implementarea sistemului de management al calitii
DOCUMENTELE CALITII - reprezint documente de lucru detaliate
MANUALUL CALITII este un document care descrie sistemul de management al calitii
unei ntreprinderi, servind ca referin permanent n implementarea i meninerea acestui sistem

n general, o firm are un singur manual al calitii!

Responsabilitatatea redactrii i gestionrii manualului
compartimentului de asigurarea calitii din firm!

calitii

revine

efului

MANUALUL CALITII
Gradul de detaliere i modul de redactare i prezentare al unui Manual al Calitii depinde de nevoile
specifice ale firmei care l elaborez
Pentru elaborarea manualului, ct i pentru actualizrile ulterioare ale acestuia, trebuie consultate toate
departamentele/ compartimentele firmei sau persoanele implicate n activitatea de asigurarea calitii
din cadrul firmei
Manualul Calitii trebuie s in cont de condiiile concrete i reale ale firmei pentru care se
elaboreaz bazndu-se pe practicile deja existente n domeniul asigurrii calitii
Manualul Calitii se poate referi la totalitatea activitilor firmei sau numai la o parte dintre acestea
firm si poate i elabora un manual al calitii pentru uz intern i altul utilizat in scopuri externe
Standardul ISO 10013 conine reglementri privind elaborarea Manualului Calitii

Manualul Calitii poate fi structurat:

titlul, scopul i domeniul de aplicare al manualului
cuprinsul manualului
pagina introductiv referitoare la organizaie i manual
politica n domeniul calitii i obiectivele referitoare la calitate
prezentarea organizaiei, a responsabilitilor i autoritii
descrierea elementelor sistemului calitii i/ sau indicarea procedurilor sistemului calitii
seciune cu definiii (terminologie)
ghid al manualului calitii
anexa coninnd date de referin

83

Administrarea Manualului Calitii se realizeaz de ctre compartimentul calitate, prin revizii

periodice i anuale.
Modificarile/ actualizrile ManualuluiCalitii rezultate n urma reviziilor periodice,
aprobate de eful compartimentului calitate i, n final, de conducerea firmei/ organizaiei, vor fi
ncorporate n cadrul modificrilor stabilite cu ocazia reviziei anuale a manualului calitii.
Documentarea sistemelor de management
Un sistem de management este definit si exista prin intermediul documentelor sale specifice, deci
sistemul presupune elaborarea documentelor si impelementarea efectiva a acestora.
Aceste documente trebuie concepute astfel nct, pentru toate activitatile care pot influenta direct
sau indirect sistemele de management, sa se poata oferi raspunsuri precise la urmatoarele ntrebari:
ce trebuie facut?
cine face?
unde face?
cu ce face?
cnd face?
cum face?
cum si cine verifica daca s-a facut asa cum este scris (declarat)?
Structura documentelor sistemului de management poate avea o forma piramidala cu sapte nivele
de documente, asa cum este reprezentat n figura 2.

Structura documentatiei sistemului de management

Sistemul de management este documentat n misiune, viziune, declaratii ale politicii referitoare la
calitate, mediu, sanatate si securitate ocupationala (DP), Manualul de management (MM), obiective stabilite
pe functii si nivele relevante (O), programe de management (Pr), Legislata aplicabila, Proceduri documentate
(P), Instructiuni de lucru si de securitate (IL, IS) si nregistrari ().
Manualul de management
n Manual (MM) sunt definite :
politica, structura si schema organizatorica, responsabilitatile pentru sistemul de management,
precum si masuri si reguli pentru documentarea si supravegherea sistemului;
interactiunea dintre elementele de sistem si descrierea acestora;
obiectivele.
MM coordoneaza ntreaga documentatie formata din obiective, programe, proceduri, instructiuni
de lucru, instructiuni de securitate.
MM poate fi pus la dispozitia clientilor si altor parti externe, la solicitarea acestora, pentru
informare, pentru a cunoaste obiectivele sistemului de management si masurile luate pentru realizarea acestora.
Capitolele i elementele care trebuie s fie incluse n cuprinsul unui Manual al calitii, elaborate
conform SR EN ISO 9001:2001 sunt:
Introducere;
Referine;
Definiii, abrevieri, corespondena cerinelor SMC cu standardul SR EN ISO 9001:2001;
83

 Sistemul de Management al Calitii (SMC);

Responsabilitatea managementului;
Managemantul resurselor;
Realizarea proectelor si serviciilor;
Msurare, analiz i mbuntire;
Manualul calitii cuprinde i referiri la procedurile de sistem i la nregistrrile calitii.
Proceduri de sistem
Standardul EN ISO 9001:2001 prevede elaborarea unui minim de ase procedeuri de sistem astfel:
- Procedura Controlul documentelor;
- Procedura Controlul nregistrrilor;
- Procedura Audit intern;
- Procedura Controlul produselor neconforme;
- Procedura Aciuni preventive;
- Procedura Aciuni corective.
Proceduri operaionale i instruciuni de lucru
Pe lang Procedurile de sistem, documentaia SMC cuprinde i Procedurile operaionale precum i
Instruciuni de lucru.
Petru acoperirea complet a SMC cu proceduri documentate este necesar s fie procedurate
procese precum:
- redactarea i identificarea documentelor SMC;
- managementul resurselor umane;
- managementul resurselor materiale;
- organizarea si gestionarea activitilor;
- determinarea i analiza cerintelor clienilor;
- tratarea reclamaiilor/sesizrilor clienilor;
- aprovizionare;
- planificarea i raportarea;
- activiti financiar contabile;
- activiti de secretariat;
- comunicarea extern;
- comunicarea intern;
- identificarea si trasabilitatea;
- monitirizarea i msurarea satisfaciei clienilor;
- managementul activitilor de proiectare;
- monitorizarea i masurarea proceselor;
- analiza datelor;
- imbuntirea sistemului de management al calitii.
Proceduri
Procedurile documentate (P) definesc cine realizeaza obiectivele trasate n MM, cnd, cum si
unde se realizeaza acestea si se aplica n toate departamentele care desfasoara activitati ce pot influenta
sistemele de management.
Prin procedurile documentate se precizeaza si se descriu masurile luate pentru ndeplinirea
obiectivelor sistemului, precum si competentele, respectiv responsabilitatile necesare. Prin aceaste masuri se
evita problemele care pot aparea la interfata competentelor si responsabilitatilor.
Instructiunile de lucru /instructiuni de securitate
Instructiunile de lucru si de securitate (IL/IS) detaliaza modul de realizare a ctivitatilor prezentate
n proceduri si dau raspunsul ntrebarii cum?
IL/IS sunt necesare, de obicei, numai pentru sarcini complexe care nu pot fi descrise
corespunzator printr-o singura fraza sau un paragraf dintr-o procedura. Ele se adreseaza unui grup restrans de
83

persoane, care efectueaza activitatea descrisa n instructiune si trebuie sa fie disponibile acestora n orice
moment
Relatia sistemului de management al calitatii bazat pe standardul ISO 9001 si alte sistem de
management al calitatii
SR ISO IWA 1:2009 - Sisteme de management al calitatii. Linii directoare pentru mbunatatiri de
proces n organizatiile de servicii de sanatate Standardul este elaborat tot de catre ISO (Organizatia
internationala pentru Standardizare), dar in cadrul unui grup de lucru si prezinta linii directoare suplimentare
fata de cerintele din ISO 9001, lund n considerare att eficienta, ct si eficacitatea unui sistem de
management al calitatii. n comparative cu ISO 9001, obiectivele satisfactia clientului si calitatea
produsului sunt extinse, pentru a include satisfactia partilor interesate si performantele organizatiei.
Standardul este destinat sa ajute organizatiile din domeniul serviciilor de sanatate pentru implementarea si
mbunatatirea unui system de management al calitatii, care pune accent pe prevenirea erorilor si a rezultatelor
nedorite, pe reducerea variatiilor si a risipei, de exemplu a activitatilor care nu aduc plus-valoare.
SR CEN/TS 15224:2007 - Servicii de sanatate. Sisteme de management al calitatii. Ghid pentru
utilizarea standardului EN ISO 9001.
Principiile care stau la baza acestui standard sunt:
- orientare catre client;
- implicarea partilor interesate;
- leadership;
- personal si viziune referitoare la ingrijire;
- abordare bazata pe proces;
- indrumare prin informare;
- parteneriat pentru calitate in servicii de sanatate;
- ingrijire orientata catre cerere;
- relatie reciproc avantajoasa cu furnizorul;
- imbunatatire continua;
- armonizare europeana si compatibilitate ISO;
- ghid pentru utilizarea EN ISO 9001:2000 pentru servicii medicale.
CoNAS Standarde de acreditare a spitalelor din Romania
Cominisa Nationala de Acreditare a Spitalelor a elaborat un set de 11 norme (standarde) ale caror
cerinte stau la baza procesului de acreditare a spitalelor, la care trebuie sa participe toate unitatile sanitare
spitalicesti din Romania (data limita de inscriere a fost 07.07.2011).
Standardele CoNAS se refera la managementul strategic al organizatiei, managementul
operational al informatiilor, managementul resurselor umane, managementul mediului de ngrijire,
managementul calitatii serviciilor, drepturile pacientului si comunicarea, gestiunea datelor pacientului,
managementul ngrijirilor de sanatate, prevenirea si gestiunea riscurilor, managementul infectiilor
nosocomiale, siguranta transfuziei si transplantului.
Modul de indeplinire de catre spitale a criteriilor de evaluare si a indicatorilor stabiliti prin aceste
standard califica sau nu spitalele din Romania ca fiind acreditate.
Acreditarea internaional realizat de Joint Commission International (JCI)
Acest model msoar gradul de adeziune al unei organizaii la un set de standarde internaionale
specificate intr-un manual actualizat si revizuit periodic de JCI.
Cele 368 standarde au urmtoarea structur:
Numr: permite identificarea standardului
Descriere: defineste nivelul de calitate asteptat, ceea ce inseamn c, dac activitatea este
desfsurat conform descrierii, ea este de calitate
Justificarea: explic motivul pentru care exist standardul
Elemente msurabile: explic aspectele care sunt evaluate pentru a aprecia aderena la
standarde; pot fi documente scrise, proceduri etc
O parte dintre standarde (197) sunt de prim importan pentru acreditare, iar organizaia trebuie
s dovedeasc aderena maxim la acestea, dac doreste s fie acreditat. Acestea se refer la:
drepturile fundamentale ale pacienilor
sigurana pacienilor, aparintorilor si personalului
83

 reducerea riscului procesului de ingrijiri si tratament

Pentru restul standardelor (171) este admis o complian acceptabil.
Standardele JCI sunt grupate in dou arii principale.
Ariile tematice ale standardelor JCI pentru acreditarea internaional
1. Standarde care in de pacient:
Acces la continuitatea ingrijirilor
Drepturile pacienilor si familiei
Evaluarea pacientului
Ingrijirea pacientului
Educaia pacientului si a familiei
2. Standarde care in de organizaie:
Managementul calitii si siguranei
pacientului
Prevenirea si controlul infeciilor
Leadership si conducere
Sigurana si gestionarea structurilor
Formarea si calificarea personalului
Managementul informaiilor
Sursa: adaptare dup Merlini 2004

83

12. Instrumente de mbuntire a calitii:

o Instrumente ajuttoare (brainstorming, stratificare, metoda ntrebrilor)
o Instrumentele calitii: grafice, diagrame, histograme
o Fie de control statistic

mbuntirea continu a calitii se poate face printr-o abordare secvenial sau integral fie a
problemelor, fie a proceselor, cu ajutorul tehnicilor care constituie aa numitele instrumente ale calitii.
Pentru diferitele modele de mbuntire a calitii au fost concepute instrumente specifice care s
realizeze o anumit aciune n mod eficace.
Clasificarea instrumentelor este urmtoarea:
- instrumente de baz ale calitii (brainstorming, histograma, diagrama Paretto, instrumentul
QQUQCQQ, diagrama cauz-efect, fluxuri de proces, foi de verificare a datelor, alte grafice) sunt
instrumente de rezolvare a problemelor detectate n procesul de mbuntire a calitii;
- instrumente ale managementului calitii sau aa-numitele noile instrumente ale calitii
(diagrama afinitilor, diagrama n arbore, diagrama de relaii, diagrama matricial, diagrama decizional,
diagrama sagital, analiza factorial a datelor) iau n considerare ideile mai multor membri ai unui grup i
stabilirea unui consens n scopul clarificrii unei probleme, stabilirii cauzelor i aciunii.
1. Brainstorming
Brainstorming-ul este o tehnic care folosete puterea de gndire colectiv a unui grup alctuit din
5-11 persoane pentru a obine idei la care nici unul din membrii grupului nu s-ar fi gndit singur.
Brainstorming-ul
este eficace n special n activitile desfurate de grupuri mici,
folosete adeseori tehnica "de ce-pentru c",
este folosit pentru:
- identificarea problemelor,
- analiza cauzelor,
- evidenierea posibilelor soluii,
ajut la evitarea conflictelor generate de divergena ideilor.
2. Histograma
Histograma este reprezentarea grafic simpl a distribuiei unei variabile continue. Permite
vizualizarea repartiiei acestor valori n diverse clase. Pe abscisa graficului se nscriu clasele de valori iar pe
ordonat, frecvena acestora.
Este unul dintre cele 7 instrumente de baz ale calitii i se utilizeaz n momentul n care se
dorete efectuarea unui studiu cantitativ al unui procedeu continuu (ex: durata tratamentului, monitorizarea
temperaturii, a diurezei), vizualizarea centrajului i a dispersiei observaiilor n raport cu toleranele fixate.
Histograma se folosete pentru reprezentarea grafic a distribuiei unui ansamblu de date sau
msuri. Variabilele trebuie s fie continue.
3. Diagrama Paretto
Diagrama Paretto este o histogram clasificant a cauzelor unei probleme n ordine
descresctoare, cu scopul evidenierii cauzelor principale. Pornete de la principiul empiric al lui Paretto care
afirm c circa 20% din cauze explic 80% dintre probleme.
Diagrama Paretto reprezint importana diverselor cauze ale unei probleme. Ea presupune
existena unor date culese anterior i se folosete pentru clasificarea i vizualizarea ansamblului de cauze
poteniale pentru o anumit problem. Condiia de baz este independena cauzelor unele fa de altele.
Se folosete n special prospectiv i are urmtoarele caracteristici:
lungimea primelor coloane este mare i ghideaz echipa spre cauzele
cele mai importante ale problemei care trebuie rezolvate cu prioritate.
este cea mai buna metod de comunicare a rezultatelor ctre ceilali
membri ai organizaiei care au fost implicai n culegerea datelor.
83

arat aprofundarea problemei.

indic procesele care sunt potrivite mbuntirilor i poate fi utilizat
n compararea datelor similare obinute dup implementarea unor idei noi.
este un mecanism de stabilire a scopurilor.
4. Instrumentul QQUQCQQ (Quis, quid, ubi, quibus auxilis, quomodo, quando - cine, ce,
unde, cnd, cum, de ce)
Este o tehnic de structurare a informaiei asupra unui subiect pe baza urmtoarelor ntrebri
Cine, ce, unde, cnd, cum, de ce?. Se folosete pentru investigarea proceselor i cercetarea sistematic a
informaiilor despre o problem care trebuie cunoscut mai bine.
Problema de analizat trebuie identificat n prealabil.
Face apel la tehnica brainstorming-ului.
Argumenteaz fiecare pas n identificarea i implementarea soluiilor.
5. Diagrama cauz-efect (os de pete), a celor 5M, Ishikawa
Permite echipei de calitate s identifice, s exploreze i s prezinte grafic la nivel de detaliu, toate
cauzele posibile legate de apariia unei probleme, pentru a identifica n final cauzele eseniale ale acesteia.
Tehnica de baz prin care se realizeaz aceast diagram este adresarea repetat a ntrebrii
De ce are loc acest fenomen?

Diagrama cauza-efect Ishikawa

6. Fluxul de proces (process flow)
Acest instrument permite echipei s identifice fluxul real sau secvena evenimentelor din cadrul
unui proces. Diagramele de flux se aplic oricrui proces i sunt utile pentru evidenierea complexitii,
zonelor cu probleme sau redundane, permind simplificarea i mbuntirea activitii n punctele unde este
posibil.
n acest grafic se pot nota nceputul i sfritul procesului (figurate printr-un cerc), paii
intermediari ai procesului (figurai prin dreptunghiuri), elementele decizionale (romb), punctele n care apare
ntrzierea procesului (semnul D, de la delayntrziere), precum i sensul n care se deruleaz procesul (prin
sgei).
7. Foaia de verificare a datelor
Este un document structurat care permite culegerea metodic a informaiilor i este unul dintre
cele 7 instrumente de baz ale calitii.
Permite cuantificarea evenimentelor i caracteristicilor problemelor, nregistrarea datelor pentru
elaborarea informaiilor necesare lurii deciziilor. Foaia de verificare a datelor se utilizeaz dup ce n prealabil
au fost identificate de ctre echipa de calitate posibilele cauze ale problemei.
Instrumentul este folosit la msurarea fenomenelor, identificarea legturii dintre cauze i efecte i
msurarea eficacitii soluiilor.
Condiii de reuit:
1.
sintetizarea diverselor informaii prin cuvinte-cheie, simple i clare,
2.
alocarea unui spaiu pentru datele neprevzute.
Organizare:
1.
2.

listarea informaiilor i criteriilor de clasament,

definirea locului unde se efectueaz strngerea datelor,
83

3.
4.
5.

definirea eantioanelor,
informare,
pretestare.

8. Diagrama afinitilor
Acest instrument al managementului calitii clarific probleme aparent mai puin precise n
absena datelor obiective, reasambleaz i structureaz ideile pentru evidenierea apartenenei lor logice la
problem.
Se folosete dup ce n prealabil grupul a explorat situaia cu instrumente clasice, se utilizeaz
pentru crearea strategiei pentru un nou serviciu, rezolvarea n grup a problemelor complicate i a celor de
management. Tema se pune sub form de ntrebare deschis.
Printr-o tehnic de grup se genereaz mai multe idei, de regul 40-60 uneori i 100.
ntre acestea se stabilesc corelaii, fr a fi n relaie cauz-efect.
9. Diagrama arbore
Aceast diagram se utilizeaz pentru a se stabili cum apare o anumit problem, pentru a se
cuta mijloacele cele mai eficiente necesare atingerii unui scop fixat. Ea permite divizarea unui element n subelemente i se folosete:
n clarificarea punctelor cheie privind activitile,
reluarea diagramei afinitilor,
pregtirea politicilor de calitate,
clarificarea rolurilor i responsabilitilor,
reorganizarea diagramei cauz-efect.
10. Diagrama de relaii
Diagrama de relaii permite identificarea tuturor parametrilor subiectului tratat, a factorilor care l
influeneaz i stabilete punctele fundamentale care trebuie abordate.
Descrie legturile logice dintre factori. Prin sgei sunt figurate relaiile cauz-consecin.
Se aplic pentru :
desfurarea unei politici de asigurare i control al calitii,
investigarea modurilor i cauzelor posibile de defectare a elementelor,
analiza reclamaiilor,
aplicarea msurilor de protecie,
elaborarea planurilor de comunicare,
analiza proceselor,
analiza problemelor (Vezi anexa 5).
11. Matricea de prioritizare a problemelor/matricea multicriterial
Aceast matrice este un instrument folosit pentru evaluare bazat pe un set explicit de criterii
determinate de grupul de lucru, criterii legate de obicei de importana problemei pentru pacient i pentru
organizaie, controlul organizaiei asupra schimbrii, fezabilitatea acesteia, datele i resursele disponibile,
vizibilitatea asupra schimbrii i msura n care aceasta este recomandabil. Grupul de lucru acord scoruri de
la 1(cel mai mic) la n, unde n este rangul ultimei probleme (de exemplu 10, pentru 10 probleme identificate).
Problema care ntrunete scorul cel mai mare este cea mai important i asupra ei se va concentra mai departe
echipa de calitate.
12. PDCA
Instrument de prim rang n mbuntirea calitii, a fost descris mai sus.
Modele de mbuntire a calitii.
13. Cercurile calitii
Cercurile calitii sunt echipe formate din 5-12 persoane, ideal 8 persoane, din aceeai unitate
sanitar, cu activitate similar. Rolul acestor echipe este ca n cadrul ntlnirilor sptmnale s identifice i
izoleze probleme de calitate, s le analizeze, s identifice soluii pe care ulterior s le implementeze.
14. Benchmarking
83

Benchmarking-ul este un instrument important n mbuntirea continu a calitii.

Benchmarking-ul este procesul de identificare a celor mai bune practici de oriunde din lume pentru a obine
informaii care vor ajuta organizaia s ia msuri care s i mbunteasc performanele.
Metodologie
a.
selectarea procesului care se dorete mbuntit, de obicei
acele procese cunoscute ca fiind cu probleme sau n legtur cu care se tie c alte
organizaii au procese mai bune. n primul rnd trebuie avui n vedere aanumiii
factori critici pentru succes (caracteristici, condiii sau variabile care au un
impact direct asupra satisfaciei clienilor organizaiei). Exemple din domeniul
medical ar putea fi: rulajul bolnavilor ntr-o secie de spital, curenia n saloane.
b.
selectarea echipei. Liderul acesteia ar trebui s fie persoana
care este responsabil de acel proces n cadrul organizaiei (eful de secie,
asistenta medical responsabil etc.).
c.
studierea i documentarea n detaliu a procesului respectiv.
Se realizeaz diagrame ale procesului, se analizeaz costurile i rezultatele.
d.
stabilirea unitilor de msurare a procesului pentru a putea
fi comparat cu cel al altor organizaii (numr de medici, numr de paturi de spital
etc.).
e.
identificarea organizaiei cu care se va face benchmarking.
Aceasta poate fi o unitate distinct a aceleiai organizaii (clinic), un alt spital.
f.
colaborarea cu organizaia selectat pentru benchmarking cu
condiia mprtirii rezultatelor i a confidenialitii.
g.
vizita la organizaia aleas, precedat de trimiterea n avans a
unei liste cuprinztoare de ntrebri la care se urmrete rspunsul.
h.
identificarea diferenelor de performan, utiliznd unitile
de msur stabilite la nceput.
i.
comunicarea rezultatelor obinute.
j.
elaborarea unui plan de aciune.
k.
implementarea schimbrii.

83

INSTRUMENTELE CALITII - Diagrama Pareto

Din categoria instrumentelor calitii fac parte: diagrama Pareto, diagrama cauza- efect
(Ishikawa), histograma defectelor, fia de inspecie
Diagrama Pareto permite evidenierea celor mai importante elemente ale unei probleme,
asupra crora trebuie acionat cu prioritate.
Diagrama Pareto se utilizeaz n analiza cantitativ a defectelor.
Pentru construirea diagramei Pareto se parcurg urmtoarele etape:
Selectarea elementelor care vor fi analizate (de exemplu, tipuri de defecte)
Stabilirea modalitii de exprimare a elementelor (n valori absolute sau relative)
Stabilirea perioadei pentru culegerea datelor
Culegerea i ordonarea datelor (n acest scop se recomand utilizarea unor tabele n care datele
vor fi trecute n ordine descrescatoare)
Construirea unei diagrame utiliznd un grafic n coloane astfel:
se delimiteaz pe abscis un numar de intervale egal cu cel al elementelor analizate
se traseaz doua ordonate: pe ordonata din stnga se reprezint unitatea de msura stabilit iar
cea din dreapta servete pentru reprezentarea procentual
pentru fiecare element se construiesc pe abscis coloane cu lungimea corespunzatoare valorii
elementelor

construirea curbei cumulative a frecvenelor, prin nsumarea succesiv a ponderilor calculate

pentru fiecare element, de la stnga la dreapta
Observaie
Prin compararea diagramelor realizate nainte i dup luarea unor msuri corective sau de
mbuntire, se poate evidenia progresul nregistrat n rezolvarea problemelor
INSTRUMENTELE CALITII - Diagrama Ishikawa
Diagrama cauza - efect (Ishikawa) permite evidenierea i ierarahizarea cauzelor (reale i
potentiale) ale unui defect dat
Diagrama cauza - efect (Ishikawa) se mai utilizeaz pentru investigarea rezultatelor ateptate
ale unei aciuni, evidenierea relaiilor dintre diferitele cauze ale unui anumit fenomen, ca procedeu de
nregistrare a ideilor

Pentru construirea diagramei Ishikawa se parcurg urmtoarele etape:

definirea problemei - ale crei cauze vor fi analizate; este preferabil ca acestea s se faca
n grup
definirea categoriilor principale de cauze posibile - n domeniul produciei sunt, de regul,
delimitate urmtoarele categorii de cauze ( cele 5 M):
mna de lucru, metodele , mediul, mainile, materialele
- se recomand ca aceasta sistematizare a cauzelor s nu fie preluat automat, n orice
situaie.Trebuie definite categoriile de cauze cele mai potrivite pentru problema analizat.Standardul ISO
9004-4 recomand delimitarea urmtoarelor categorii principale de cauze:

sistemul de date i informaii

echipamentele

mijloacele de msurarare

personalul

mediul

materialele

metodele
identificarea tuturor cauzelor posibile, utiliznd, de pild, tehnica brainstorming (cauze
reale, posibile, probabile, poteniale). Fiecare din aceste cauze este ncadrata ntr-una din categoriile principale,
anterior constituite. Daca ntr-o categorie sunt prea multe cauze, n cadrul ei se pot delimita subcategori. Acesta
ramificare (ierarhizare) poate fi facut pn la nivelul de detaliere necesar
83

 construirea diagramei se realizeaz prin menionarea efectului n casua din dreapta i

stabilirea poziiei categoriilor principale de cauze
dezvoltarea diagramei const n specificarea cauzelor corespunzatoare fiecrui nivel de
detaliere.n felul acesta elementele cauzale principale, secundare si minore sunt corelate explicit i raional
INSTRUMENTELE CALITII - Histograma defectelor
Histogramele sunt utilizate pentru reprezentarea grafica a distribuiei unui ansamblu de date.
n analiza calitii, histogramele faciliteaz evidenierea punctelor critice asupra crora
trebuie concentrate eforturile de mbuntire.

Se utilizeaz doua tipuri de histograme:

histograma de frecvena
histograma cumulat
Pentru construirea unei histograme se parcurg urmtoarele etape:
culegerea datelor
stabilirea numrului de intervale n care vor fi mprite datele
determinarea intervalului maxim de variaie a datelor (diferena dintre valorile extreme)
determinarea mrimii intervalelor, prin mprirea intervalului maxim de variaie a datelor, la
numrul de intervale
stabilirea limitelor fiecrui interval
marcarea pe abscis a intervalelor delimitate
marcarea pe ordonat a frecvenei datelor numerice
construirea histogramei
Pentru facilitarea construirii histogramei se recomand ca datele s fie cuprinse ntr-un tabel
Intervale

1
2
.
total

Limite
intervale

Media
intervalelor

Distibuia
Frecvena
datelor pe absoluta
intervale

Frecvena
relativa
%

100

Frecvena
absolut
cumulat

Frecvena
relativ
cumulat
%

100

83

INSTRUMENTELE CALITII Fia de inspecie

Fiele de inspecie (fiele pentru nregistrarea frevenei defectelor) se utilizeaz pentru
nregistrarea sistematic a datelor referitoare la calitate
Elaborarea fiei pentru nregistrarea defectelor presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
definirea scopului urmrit prin culegerea datelor
stabilirea datelor necesare pentru atingerea scopului
stabilirea metodologiei de analiz a datelor
ntocmirea fiei pentru nregistrarea datelor, cu rezervarea unui spaiu pentru urmtoarele
informaii: cine a colectat datele, unde, cnd i cum s-a realizat aceast colectare;
efectuarea unei testri preliminare prin colectarea i nregistrarea ctorva date
analiza i revizuirea formei de prezentare a fiei, n funcie de necesiti
Tipuri
de Data
defecte
1
2
Tip A
Tip B
Tip C
Total defecte
Cine a colectat datele:
Locul n care s-au colectat datele
Cum s-au colectat datele

Total defecte pe tipuri

30

83