COACHING

COMPETENCIAS Y
VENTAJAS

Agenda
1.
1. Competencias
Competencias Niveles
Niveles Profesional
Profesional
yy Gerencial
Gerencial
2.
2. Competencias
Competencias Niveles
Niveles Tcnicos
Tcnicos
3.
3. Conclusiones
Conclusiones

Responsabilidad Organizacional
y Competencias
Rol social
Autoimagen
Rasgos
Motivos

Competencias

Habilidades
Conocimientos

Tcnico

Profesional

Gerencial

Responsabilidad Organizacional

Competencias Niveles
Profesional y Gerencial

Temas
I.

Introduccin

II.

Marco Conceptual del Desarrollo

Humano en la Organizacin Carvajal

III.

Cambio Cultural

IV.

Ciclos de Desarrollo de Competencias

V.

Presentacin de casos y testimoniales

Introduccin
El Modelo de Desarrollo basado en competencias
est siendo construido en Carvajal
Lo que se va a presentar es hoy una realidad en
Carvajal
El Modelo de Desarrollo basado en competencias
modifica algunos paradigmas sobre el desarrollo
en la Organizacin Carvajal
Dar a conocer el Programa de Desarrollo Humano
basado en competencias
Mostrar el impacto del Programa de Desarrollo
Humano basado en competencias en la cultura
de la organizacin

Perfil de Caractersticas
Individuales
Informacin acumulada
en un rea particular
Demostracin conductual de
Conocimientos
experticia

Habilidades
La imagen que uno
proyecta hacia afuera

Rol Social
Hbitos

Sentido de identidad y
valor de una persona

Autoimagen
Rasgos
Motivos

Lo disfruto o no.

Marco Conceptual
Se pueden obtener buenos
resultados a corto plazo sin
desarrollo. Pero no se
obtendrn buenos resultados
sin desarrollo en el mediano
y largo plazo. Esto es
aplicable tanto al individuo
como a la organizacin

Marco Conceptual

El Desarrollo Humano en la
Organizacin integra los
conceptos de Auto-desarrollo
y Coaching con un enfoque
de individuo autnomo y
responsable de si mismo

Marco Conceptual

Las Personas si pueden

cambiar, si lo desean

Marco Conceptual
Desempeo
Es el cumplimiento de metas y objetivos
del cargo dentro de las polticas, principios
y valores Organizacionales.
El seguimiento al desempeo del
colaborador es responsabilidad directa del
jefe y debe ser medido con frecuencia
durante el ao.

Marco Conceptual
Desarrollo
Es el crecimiento personal del colaborador
a travs del mejoramiento en sus
competencias.
El colaborador es responsable de su
auto-desarrollo con apoyo de su Jefe

Planeacin
Estratgica

Cultura Organizacional
Valores y Principios

Misin y Visin
Desempeo
Jefe Inmediato
Objetivos
Resultados/Matrices
Balance Scorecard
Clima
Liderazgo
Medicin EVA
Capacitacin y
entrenamiento
Seguimiento y
facilitacin del
desarrollo
Planes de
reconocimiento
Evaluacin 90
Creacin Cultura

Competitividad
Competitividad
del
Talento Humano
Humano

Desarrollo
Basado
en
Competencias
Colaborador

Modelos de los
cargos
Evaluacin 360
Evaluacin para el
DTC
desarrollo
Cumplimiento de resultados Talleres de
Potencial de Desarrollo
desarrollo
Compromiso con
Plan de desarrollo
Autodesarrollo
Coaching
Plan de sucesin/Rotacin
e-learning

de Desarrollo fundamentada en Autodesarrollo

Un Cambio Cultural
La Organizacin debe pasar de:
Concebir el desarrollo nicamente como capacitacin en
conocimientos y habilidades, a concebirlo tambin como cambio y
adquisicin de comportamientos.
Una relacin de autoridad entre jefe y colaborador a una relacin
de dilogo, adulto-adulto, entre Jefe y colaborador.
Un modelo paternalista, a un modelo que seale con claridad la
responsabilidad del colaborador por su auto- desarrollo.
Un modelo que responsabiliza a Gestin Humana por el desarrollo,
a un modelo que responsabiliza a los Jefes por el proceso de
desarrollo y los resultados de ste.

Un Cambio Cultural
La organizacin debe tener en cuenta
Que en el desarrollo de habilidades y conocimientos, el
impacto en resultados es de corto plazo.
Que en el desarrollo de competencias, el impacto en
resultados es a mediano y largo plazo.

Modelos
Alta
Gerencia
Presidente

Gte Negocio
Gte Pas

Ventas

Gerencia
Mercadeo Media

Gte Nal.
Ventas

Gte
Mercadeo

Gerente
Funcional

Gte Regional
Ventas

Gte
Producto

Jefe Carvajal

Gerente
Cuenta

Otros
Profesional
Carvajalino
Personal
Soporte
Carvajalino

Ejecutivo de
Cuenta
Vendedor

Nota: Las empresas han definido otros modelos especficos

para cargos crticos

Evaluaciones 360
La mayora de la gente cree saber
que es idnea. Por lo comn se
equivoca. Con ms frecuencia cree
saber en qu no lo es, y an all son
ms los errores que los aciertos.
Hay una sola manera de
averiguarlo: El anlisis
retroalimentador
Peter Drucker

320 personas de la Organizacin han

sido evaluadas con la herramienta 360

Proceso de Desarrollo
Basado en Competencias
I

Ciclo Bsico

II Ciclo Profundo

III Ciclo Aplicado

I Ciclo Bsico de Desarrollo

de Competencias
Objetivo
Construir un lenguaje comn y un
entendimiento de las competencias
de cada modelo.
Preparar al individuo para el proceso
de Auto-desarrollo.

Proceso de Adquisicin

Reconozco
Comprendo
Auto-evalo
Experimento

Metodologa

Modelamiento (Pelculas)
Juegos Gerenciales
Exposicin
Asignaciones

I Ciclo de Desarrollo:
Ciclo Bsico
Actividades
Auto-eficacia
En la medida
en que me
conozco
puedo manejar
mis emociones
Y desarrollar
Auto-confianza

Sensibilidad
Interpersonal

Impacto e
Influencia

Competencias
Gerenciales

Si manejo bien
mis emociones
puedo
relacionarme
efectivamente
con otros

Si me
relaciono
bien con
otros puedo
persuadir
o influir

Y puedo
desarrollar las
competencias
Gerenciales de
Liderazgo,
Direccin y
Desarrollo de
otros

Evaluacin
del Primer
Ciclo con
la Alta
Gerencia
Definicin
del
Segundo
Ciclo de
Desarrollo

Victorias Tempranas: En el primer Ciclo las personas reportan

cambios a nivel personal y laboral, siendo el impacto del
programa ms significativo en las competencias de auto-eficacia.

I Ciclo de Desarrollo de Competencias

Fase 1.
Reunin con la Alta
Gerencia para identificar
los objetivos estratgicos
del Negocio

Presentacin del
Modelo de
Competencias del
cargo

Taller
Competencias
Auto-Eficacia

Identificacin de los
cargos crticos

Fase 3.

Coaching

Evaluacin 360

Construccin,
Homologacin del Modelo
de Competencias

Fase 2.

Reunin Alta
Gerencia:
Identificacin 1 2
competencias
crticas

Taller Competencia
S I OHL

Coaching

Fase 4.
Taller Competencias
IMP

Fase 5.
Coaching

Diseo del Programa de

desarrollo

Taller
Competencias
Gerenciales
Coaching

II Ciclo Profundo
Desarrollo de Competencias
Objetivo
Establecer una competencia crtica para su mejoramiento
Experimentar nuevos comportamientos.
Fomentar la prctica constante de los nuevos
comportamientos.

Proceso de Adquisicin
Experimento
Prctico
Aplico

Metodologa

Simulaciones
Ejercicios Prcticos
Reflexin del Grupo
Asignaciones
Test

II Ciclo de Desarrollo:
Ciclo Profundo
Actividades
Competencia
que se va
a trabajar:
Direccin
Presentacin
Metodologa:

Primer Nivel
de la
competencia:

Segundo
Nivel

Simulacin

Planeacin

Retroalimentacin

Sesin
uno
coaching

Sesin
dos
coaching

Sesin
tres
coaching

Tercer-Cuarto
Nivel

Seguimiento
Correccin
Sesin
cuatro
coaching

Quinto
Nivel

Reconocimiento
Sesin
cinco
coaching

Victorias Tempranas: Se reportan cambios de comportamiento,

observados tanto por el participante al programa, como por los
Jefes, Clientes, Colegas y Colaboradores

III Ciclo de Desarrollo:

Aplicacin de Comportamientos
a situaciones de Venta
Objetivo
Estructurar un proceso de acompaamiento y apoyo para el
participante, que le permita aplicar los comportamientos
requeridos para el xito de cada una de las fases de venta
Medir el impacto del Programa de Competencias en los resultados

Proceso de Adquisicin
Aplico
Corrijo
Aplico

Metodologa
PHVA

Fases de Venta
Primera Visita de Venta
Impacto -Iniciativa
Sesiones de Coaching
Segunda Visita
B.I -_C.O
Sesiones de Coaching
Verificando informacin
B.I - OHC
Sesiones de Coaching
Construccin de la Propuesta
P.C
Sesiones de Coaching
Presentacin y sustentacin oferta
IMP- OHL
Sesiones de Coaching
Demostraciones y presentaciones
DES REL- IMP
Sesiones de Coaching
Cierre de la Venta
OHL- IMP
Sesiones de Coaching
Post Venta
DES REL- I
Sesiones de Coaching

Acompaamiento
Grupos de
Trabajo
Fase de
Enriquecimiento

Caso - Gerente Negocio

Un Gerente de Negocio desea trabajar las
competencias, liderando personas y equipos y
Gerencindose uno mismo, al mismo tiempo quiere
superar el estado anmico en que se encuentra.
Se siente poco valorado, angustiado y no encuentra
salida a su constante preocupacin, de que pronto lo
van a sacar de la organizacin donde lleva ms de 10
aos. Tiene alterado su ciclo de sueo, presenta
sntomas fsicos de tensin y su salud se est
deteriorando da a da. No ve futuro, su confianza en
si mismo est menoscabada. Se siente desorientado
y desenfocado.

Caso - Gerente Negocio

Continuacin

Inicia el proceso de coaching con un gran deseo

de superar su situacin, en las primeras sesiones
logra identificar que tiene miedo y se reta a
superarlo.
Decide emprender acciones de autoreflexin, de
autoevaluacin, analiza sus creencias, pide
feedback. Con la informacin obtenida logra
verse claramente, desarrolla un proceso de
autoreconocimiento y detecta que ha dejado de
sentir y escuchar a los dems y a su entorno, por
estar mirando desde una perspectiva limitante.

Caso - Gerente Negocio

Continuacin

Retoma sus xitos pasados, los analiza y re-encuentra sus

capacidades de liderazgo y gestin. Identifica cules han sido
sus comportamientos ganadores en el pasado y empieza a
actuar bajo una ptica diferente: de triunfo y no de derrota, de
poder y no de miedo.
Segn sus propias palabras:
De noche" los ojos del tigre son los ojos de la vaca en el
da" Con lo anterior quiero ilustrar que antes de empezar el
proceso de Coaching algunos ojos de Tigre me metan
ruido pero en realidad no deba temerles ya que vistos en
su adecuada perspectiva no deben llamar a la
preocupacin sino a la ocupacin.

Caso - Gerente Negocio

Continuacin

El proceso me ha servido para fortalecer las competencias

de Liderando personas y equipos y gerencindose uno
mismo, ante las cuales me desorientaba y no sabia cmo
enfrentarlas. El proceso de Coaching me ha dado mayor
confianza en mis capacidades, me ha incrementado la
sensibilidad interpersonal colocndome ms en los zapatos
del grupo a cargo. Me ha logrado influir para cambiar
paradigmas que daba como ciertos, limitndome.
En resumen me ha dado otra ptica tanto en el manejo de las
relaciones con mis superiores as como con los subordinados
a mi cargo
El resultado ha sido impactante,....

Caso - Gerente Negocio

Continuacin

Los resultados de Clima y Liderazgo en el 2004,

82.5 y 84.2 respectivamente, son los ms altos de
los gerentes que ocupan su misma posicin.
El ndice de satisfaccin del cliente tuvo una
calificacin sobresaliente de 4.1.
Los resultados financieros del 2004 fueron
excelentes, supero por un margen importante el
EVA y EBITDA del presupuesto.

Competencias ms que una capacitacin,

es un trabajo de mejora en la calidad de vida
de cada uno de nosotros. Calidad de vida en
lo profesional, laboral y personal, nos hace
crecer da a da convencidos de
nuestro aporte en favor del bien comn.

Carlos Enrique Muoz

Gerente Regional de Ventas
Fesa S.A.

Por primera vez podemos desligar, para efectos de

un plan de mejoramiento, la evaluacin de resultados
con el desarrollo.
Los talleres nos han permitido destinar un tiempo
para el "ser" del colaborador; hemos conocido
facetas que en el plano laboral difcilmente tienen
cabida y lo ms importante es que podemos testificar
cambios que finalmente conducen a contar con
mejores personas y mejores colaboradores.
Ivn Posse
Gerente Nacional de Ventas
Fesa S.A.

Competencias
Niveles Tcnicos

Competencias Laborales
Nivel Tcnico
Se tiene un programa de competencias laborales
en artes graficas a nivel piloto en una de las plantas
de produccin desde hace un ao.
Para esto se ha trabajado con Andigraf que se
fundamenta en el trabajo que hizo el Sena sobre
competencias laborales en artes grficas.
El primer paso y definitivo fue definir el por qu
bamos a certificacar en competencias laborales a
los colaboradores que estn en nuestras plantas de
produccin.

Aspectos que fueron

considerados:
1. Debemos ser competitivos a nivel mundial.
2. Los programas de entrenamiento deben ser con
estndares internacionales.
3. Los operarios deben tener no solamente el
conocimiento prctico sino los fundamentos
tericos.
4. La capacitacin que provee la mayora de los
centros de entrenamiento en artes graficas en
Colombia es de poca calidad.
5. Debemos estar evaluando permanentemente los
conocimientos prcticos y tericos de los
operarios para mantener la competitividad.

Etapas del Proceso:

1. Definicin del por qu del programa de
competencias laborales.
2. Definicin con Andigraf de las etapas
3. Evaluacin de todos los colaboradores.
4. Elaboracin del programa de entrenamiento de
acuerdo con los resultados de la evaluacin.
5. Ejecucin del programa de entrenamiento.
6. Evaluacin de los colaboradores.
7. Debemos repetir del punto c al el punto f hasta
que el colaborador adquiera el nivel que se exige
de competencias laborales en su cargo.

Resultados de la Primera
Evaluacin
1. Los operarios conocan bien la operacin de los
equipos.
2. Su conocimiento era limitado a las funciones que
tenia en el proceso de impresin.
3. La fundamentacin terica de los operarios era
baja.
4. Aunque se daban capacitaciones
permanentemente, estas no suplan, en muchos
casos, las necesidades de entrenamiento de los
operarios.

Conclusiones
1. Definir con la alta direccin la visin de impacto
de las competencias en el desarrollo humano.
2. Orientar al colaborador en el proceso de asumir
su propio desarrollo.
3. Capacitar a los jefes en como apoyar el desarrollo
de sus colaboradores.
4. Documentar permanentemente los avances del
proceso.
5. Informar permanentemente a la alta direccin de
los avances de proceso con el fin de mantener el
foco en la visin definida.