Academia de Studii Economice

Catedra Management General

Natalia Burlacu, Vadim Cojocaru.

Management

Chiinu 1999
1

 N. Burlacu, V. Cojocaru.
Management
Aprobat la edina catedrei Management general
Procesul verbal N 03,
din 24 septembrie 1999
Recenzent:
Doctor n tiine economice, confereniar, Marina Nicolaescu
Aprobat la edina comisiei metodice a facultii Management
Proces verbal N 04,
din 04 octombrie 1999

TEMA 1. CONCEPTELE DE BAZ ALE TIINEI MANAGEMENT..................................................................3

1.1.
1.2.

NOIUNI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL.................................................................................................3

DOCTRINE I COLI DE MANAGEMENT...............................................................................................................9
1.2.1. coala clasic universal.........................................................................................................................12
1.2.2. coala relaiilor umane............................................................................................................................21
1.2.3. coala sistemelor sociale.........................................................................................................................26
1.2.4. coala empiric (practicist), teoria situaional....................................................................................28
1.3.
STUDII DE CAZ: EVOLUIA MANAGEMENTULUI...............................................................................................32
TEMA 2. ORGANIZAIA (FIRMA), MANAGERUL, DIRIJAREA......................................................................40
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.

DETERMINAREA ORGANIZAIEI (FIRMEI), CARACTERISTICI GENERALE...........................................................40

MEDIUL INTERIOR I EXTERIOR AL FIRMEI......................................................................................................45
MANAGERUL, ROLURILE MANAGERIALE.........................................................................................................83
DIRIJAREA ORIENTAT SPRE SUCCES...............................................................................................................93
STUDII DE CAZ: MEDIUL ORGANIZAIEI I EFICACITATEA...............................................................................95

TEMA 3. COMPETITIVITATEA CA CRITERIU DE BAZ AL EFICIENEI MANAGEMENTULUI

FIRMEI. 104
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.

ROLUL COMPETITIVITII FIRMEI..................................................................................................................104

NIVELURILE DE COMPETITIVITATE.................................................................................................................108
METODE TRADIIONALE DE REALIZARE A PRODUSULUI NTREPRINDERII (FIRMEI).......................................118
FALIMENTUL NTREPRINDERILOR N CONDIIILE DE CONCUREN RIGID...................................................127
APRECIEREA MANAGERIAL A CAPACITII DE CONCUREN.....................................................................130

TEMA 4. FUNCIILE MANAGEMENTULUI.......................................................................................................133

4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
4.7.
4.8.

FUNCIA DE PLANIFICARE. PLANIFICAREA STRATEGIC...............................................................................133

STUDII DE CAZ: STRATEGII DE CONDUCERE I PLANIFICAREA STRATEGIC..................................................168
FUNCIA DE ORGANIZARE.............................................................................................................................174
STUDII DE CAZ: COMPONENTELE STRUCTURII ORGANIZAIONALE...............................................................184
FUNCIA DE MOTIVARE..................................................................................................................................190
STUDII DE CAZ: MOTIVAREA PERFORMANELOR ANGAJAILOR....................................................................192
FUNCIA DE CONTROL...................................................................................................................................194
STUDII DE CAZ: STABILIREA SISTEMULUI DE CONTROL N ORGANIZAIE......................................................195

TEMA 5. COMUNICAREA I SISTEMUL INFORMAIONAL.........................................................................197

5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.

PROCESUL DE COMUNICARE I ROLUL LUI N CONDUCERE............................................................................197

ELEMENTELE I ETAPELE PROCESULUI DE COMUNICARE...............................................................................200
METODE DE PERFECIONARE A SISTEMULUI INFORMAIONAL:.....................................................................203
COMUNICRI ORGANIZATORICE LA NIVELUL FIRMEI.....................................................................................204
STUDII DE CAZ: COMUNICAREA N CADRUL ORGANIZAIEI...........................................................................205

TEMA 6. CADRELE DE CONDUCERE..................................................................................................................213

6.1.
6.2.
6.3.
6.4.

NOIUNEA DE CADRU DE CONDUCERE: SFERA CALITILOR, CUNOTINELOR I APTITUDINILOR..............213

TIPOLOGIA CADRELOR DE CONDUCERE.........................................................................................................215
SELECTAREA PERSONALULUI DE CONDUCERE...............................................................................................219
STUDII DE CAZ: MANAGEMENTUL I MUNCA MANAGERULUI.......................................................................226

TEMA 7. CONVORBIRILE (CONVERSAIILE) I ROLUL LOR N PROCESUL DE CONDUCERE.......232

7.1.
7.2.
7.3.
7.4.
7.5.
7.6.

NOIUNEA DE CONVORBIRE, ETAPA DE PREGTIRE.......................................................................................232

NCEPUTUL CONVERSAIEI, SCOPURILE I METODELE...................................................................................235
ETAPA DE TRANSMITERE A INFORMAIEI.......................................................................................................236
ETAPA DE ARGUMENTARE..............................................................................................................................239
ETAPA DE NEUTRALIZARE A REPLICILOR I OBSERVAIILOR..........................................................................242
STUDII DE CAZ: CONDUCEREA SISTEMELOR INFORMAIONALE....................................................................247

TEMA 8. CONFLICTUL N PROCESUL DE CONDUCERE...............................................................................250

8.1.
8.2.
8.3.
8.4.

NOIUNEA DE CONFLICT, CAUZELE APARIIEI LUI.........................................................................................250

ACTIVITATEA CONDUCTORULUI N TIMPUL CONFLICTULUI.........................................................................253
STRESUL, METODELE DE EVITARE (OCOLIRE) A LUI......................................................................................256
STUDII DE CAZ: LIDERUL I PROCESELE DE INFLUEN................................................................................259

TEMA 9. MANAGERUL, INFLUENA I PUTEREA. DECIZIILE DE CONDUCERE.................................262

9.1.
9.2.
9.3.
9.4.
9.5.
9.6.

PUTEREA N PROCESUL DE CONDUCERE........................................................................................................262

FORMELE PRINCIPALE ALE PUTERII I INFLUENEI, CARACTERIZAREA LOR..................................................263
DECIZIILE I ROLUL LOR N MANAGEMENT...................................................................................................266
RAIONALIZAREA SOLUIONRII PROBLEMEI................................................................................................268
FACTORI CARE INFLUENEAZ ASUPRA PROCESULUI DE ADOPTARE A DECIZIEI...........................................270
STUDII DE CAZ: PRIMIREA DECIZIEI MANAGERIALE......................................................................................272

TEMA 10.
TEORIA I ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI AMERICAN. ANALIZA
MANAGEMENTULUI N CADRUL FIRMEI IBM..............................................................................................277
10.1.
10.2.
TEMA 11.
11.1.
11.2.
11.3.
TEMA 12.
12.1.
12.2.
12.3.
TEMA 13.
13.1.
13.2.
13.3.

MODELUL DE CONDUCERE AL FIRMEI IBM...............................................................................................277

STILUL DE CONDUCERE AL FIRMEI IBM........................................................................................................280
METODELE ORGANIZRII SISTEMULUI DE MANAGEMENT.............................................286
TEORIA Z, SISTEMUL ANGAJRII PE VIA................................................................................................286
DETERMINAREA ACTIVITII I CARIERA UNIVERSAL.................................................................................291
MECANISMUL FUNCIONRII MANAGEMENTULUI FIRMEI JAPONEZE............................................................294
STRATEGIA I STRUCTURA FIRMELOR JAPONEZE..............................................................297
MEDIUL EXTERIOR I INFLUENA LUI ASUPRA FORMRII SISTEMULUI DE MANAGEMENT............................297
PATRU STRATEGII PRODUS-PIA...............................................................................................................306
DIRIJAREA MULTINAIONAL........................................................................................................................309
PARTICULARITILE MANAGEMENTULUI SCANDINAV....................................................326
NOIUNI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL SCANDINAV.........................................................................326
"DEMOCRAIE INDUSTRIAL" - BAZA MANAGEMENTULUI SCANDINAV........................................................330
CORPORATISMUL MANAGEMENTULUI SCANDINAV........................................................................................333

TEMA 14.
ASPECTE CONCEPTUALE ALE ACTIVITII DE RECLAM N PROCESUL
ELABORRII I REALIZRII STRATEGIEI MANAGERIALE.........................................................................339

Tema 1. Conceptele de baz ale tiinei management.

1. Noiuni generale privind managementul.
2. Doctrine i coli de management.

1.1. Noiuni generale privind managementul.

Dicionarul englez, analiznd cuvntul management, l trateaz n felul
urmtor:
1). Modul, felul comportrii cu oamenii.
2), Fora i arta de conducere.
3). Organul de conducere, unitatea administrativ. Piter Druker, autoritate
americana n domeniul managementului, face astfel da explicaii;
1). Noiunea este pur american i nu se traduce, nu poate fi tradus n alt
limb.
2). nseamn funcie, dar i oameni, care ndeplinesc aceast funcie.
3). Arat starea social a conductorilor de toate nivelurile.
4). Este un curs teoretic.
5). Este un domeniu al tiinei.
n cazul organizaiilor, care n-au nici o atribuie la business acest cuvnt nu
prea se folosete. Dar totui ce nseamn el n tiina economic?
Pluralitatea teoretic vorbete despre faptul ci n literatura de specialitate vei
ntlni diferite tratri ale acestui cuvnt.
Acelai Piter Druker consider c: managementul este echivalent cu persoana
de conducere, persoana care coordoneaz activitatea celorlali i care i realizeaz
activitatea prin ei.
Jean Gilberth consider c managementul nseamn organizarea, arta de a
conduce, de a administra, sau altfel spus administrarea.
A. Mackenzie consider c conductorul opereaz cu trei elemente - idei,
lucruri i oameni.

Din punct de vedere al funciei n domeniul de producie, managementul se

prezint ca un proces, cu ajutorul cruia un grup de colaboratori i ndreapt
aciunile spre un scop comun.
Pe de alt parte managementul la J. Massie se prezint ca un proces social i
tehnic, cu ajutorul cruia se folosesc resursele, ce influeneaz asupra aciunilor
oamenilor i se efectueaz schimbri pentru atingerea scopului de ctre organizaie.
Managementul - este un proces de planificare, organizare a activitii i
controlului asupra firmei pentru a coordona resursele umane i materiale spre
atingerea scopurilor efective. n practic managementul deseori se reduce la un grup
special de oameni atribuia crora rezid n organizarea i conducerea tuturor forelor
pentru atingerea scopurilor puse.
Managementul ndeplinete urmtoarele funcii de conducere: prognozarea,
planificarea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul.
Sistematiznd toate opiniile teoretice despre management, tragem concluzia c
managementul tiinific poate fi determinat ca un sistem de msuri, de metode prin
care se realizeaz scopurile firmei. De aici rezult c managementul tiinific are la
baza sa urmtoarea tehnologie:
1. Adoptarea deciziilor - procesul, prin care este relevat n mod contient o
anumita cale de aciune, din mai multe variante, n scopul obinerii rezultatului dorit;
2. Planificarea - procesul prin care se prevede evoluia viitoare a aciunii prin
examinarea diferitelor variante;
3. Organizarea - procesul prin care se determin structura i repartizarea
funciilor;
4. ncadrarea personalului - procesul prin care conducerea selecteaz,
pregtete, promoveaz subordonaii;
5. Comunicarea - procesul de determinare a performanelor curente comparativ
cu standardele preconizate;
6. Dirijarea - procesul prin care informaiile sunt transmise persoanelor
interesate din punct de vedere al obinerii rezultatului dorit;
7. Conducerea - procesul prin care activitatea subordonailor este ndreptat
spre scopuri comune.

Pentru ndeplinirea acestor funcii managerii trebuie s aib urmtoarele

caliti (dup Henri Fayol) :
1. S fie sntoi i viguroi fizic;
2. S aib inteligen i capacitate intelectual;
3. S posede calitile morale: insisten, brbie la luarea deciziilor,
rspundere, simul datoriei;
4. S aib pregtire profesional bun, studii profunde i calitative,
5. S posede urmtoarele capaciti de dirijare; prevederea, capacitatea de a
face un plan de aciuni, deprinderi de organizare, arta de a ti cum s se comporte eu
oamenii, capacitatea de a uni i dirija forele multor oameni i capacitatea de a-i
controla, de a le face observaii. fr a-i ofensa;
6. Cunoaterea funciilor ntreprinderii;
7. O profund competena n activitatea specific a firmei.
n activitatea lor managerii trebuie s in cont de urmtoarele principii:
1. Orientarea spre om ca baz a managementului. Acesta este principiul
fundamental al firmei, ce propune grija faa de om drept criteriu de cea mai mare
valoare al firmei, desctuarea energiei creatoare, acordarea mai multor posibiliti de
a manifesta iniiativ i spirit de ntreprinztor.
2. Deservirea ireproabil a cumprtorului. Acesta este principiul de baza al
politicii externe a firmei, care, formulat altfel poate fi redat prin cuvintele: firma
exist pentru cumprtori i existena ei depinde de cumprtori.
3. Crearea i susinerea microculturii, microclimei n firm, fapt ce asigur
modul cuvenit de comportare a funcionarilor.
Cei dinti care au definit activitatea de conducere la nivel de ntreprindere au
fost Taylor i Fayol.
Taylor: "Arta de a ti precis ce trebuie de fcut ct mai bine i mai ieftin".
Fayol: "A conduce nseamn a organiza, a comanda, a coordona i a controla".
Ali

autori

susin

conducerea

reprezint

exercitarea

funciilor

administrative, de dispoziie, ndreptate spre alegerea i repartizarea cadrelor,

dirijarea i educarea lor, controlul asupra activitii, folosirea mijloacelor economice
de influenare a colectivelor.

n general conducerea este un proces de influen a subiectului asupra

obiectului cu un anumit scop (scop). Aceast influen are loc la nivel de
ntreprindere (magazin), asociaie, minister, dup o anumit schem (algoritm) i se
producere cu ajutorul unor mijloace (tehnice, organizatorice, economice, sociale,
psihologice).
Pornind de la aceste aprecieri, putem constata, c procesul de conducere, este
influenarea proceselor productive de ctre conductori, prin (cu ajutorul) altor
persoane (subalternii).
Aceast influenare se pronun de regul n domeniul organizrii. Eforturile de
gndire i aciune n domeniul organizrii sunt i unul din atributele de baz ale
conducerii, care poate fi privit ca rezultatul efortului de gndire i aciune a
conductorului.
Interdependena proceselor de conducere i producie e redat n schema 1.

Schema 1.

Interdependena proceselor de conducere i producie.

Proces de producie
Materie prim

Prelucrare

Produs

Proces de conducere
Informaie

Efort logic

Decizie

Procesul de conducere, fiind o nlnuire permanent de decizii transpuse n

aciune, asigur echilibrul dinamic al proceselor de producie.
Procesul de conducere al ntreprinderii comerciale presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
- diagnoza unei situaii;

- prognozarea variantelor posibile;

- decizia - varianta unic;
- planificarea i programarea activitii de realizare a deciziei;
- dirijarea realizrii;
- controlul i rezultatul.
tiina definit la modul general este - ansamblul sistematic de cunotine
veridice despre realitatea obiectiv (natura i societatea) i despre realitatea
subiectiv (psihica i gndirea)
Obiectul unei tiine se definete prin delimitarea cmpului de cercetare a
fenomenelor specifice unui domeniu - de exemplu - n domeniul activitii de
conducere a ntreprinderilor, totalitatea cunotinelor de conducere au cunoscut o
integrare sistematic dup reguli i criterii tiinifice doar la nceputul sec. XX-lea
(lucrrile lui Taylor, Fayol).
tiina conducerii la nivel de ntreprindere se constituie ca un ansamblu de
cunotine n continu dezvoltare, care pe msura progresului practicii se
perfecioneaz continuu.
Elementele de baz, care constituie obiectul perfecionrii sunt:
- teoria legilor i principiilor utilizate n vederea optimizrii activitii
ntreprinderii;
- metodele i procesele de soluionare a problemelor cu care este confruntat
activitatea practic de conducere;
- ansamblul mijloacelor tehnice (tehnologice) care asigur conducerii
ndeplinirea funciilor sale la toate nivelurile ierarhice;
- colectivul de oameni, legturile dintre ei, climatul social-psihologic din
colectiv.
Avnd n vedere toate acestea, pentru examinarea coninutului tiinei
conducerii, putem folosi schema 2.
Teoria - este o form de reflectare a realitii n gndire, o form de cunoatere
abstract, generalizat ntr-un sistem de noiuni tiinifice, categorii, legi i principii.
Teoria tiinei conducerii este dependent de practica conducerii, dar la rndul
ei influeneaz direct activitatea practic i social. Bazele teoretice ale tiinei

conducerii cuprind legile obiective i principiile cu ajutorul crora se explic

fenomenele ce acioneaz i se dezvolt n cadrul ntreprinderii. Elementele teoretice
ale tiinei conducerii au aprut ca urmare a observrii atente a fenomenelor practice,
i a efectelor de aciune asupra factorilor tehnici, economici, sociali din ntreprindere.

Schema 2.

Elementele principale ale tiinei managementului

Teoria

Metodologia

Practica

Tehnologia

Metodologia - sistema de metode, modul de cercetare folosite ct n teorie, att

i n practic, cu ajutorul crora pot fi nelese fenomenele i optimizate rezultatele.
n teoria conducerii pot fi definite urmtoarele metode fundamentale:
- economice;
- organizatorice;
- social-psihologice;
- administrative;
- matematice;
- statistico-economice.
Tehnologia - n cel mai general sens, exprim modul de conducere, de realizare
a deciziilor. Tehnologia poate fi privit ca un complex de metode folosite dup o
anumit schem (algoritm) pentru a obine un anumit rezultat.
Practica - nucleul (baza) aciuni, pentru care a fost creat i teoria, i
metodologia i tehnologia, cu scopul de a optimiza procesul de conducere n practic.
Orice societate se dezvolt pe baza unui model unde contient sunt repartizate
mputernicirile.

10

1.2. Doctrine i coli de management.

- coala clasic universal;
- coala relaiilor umane;
- coala sistemelor sociale;
- coala empiric (practicist), teoria situaional.
Calea istoric a evoluiei managementului are mai mult de 100 de ani. n anul
1820 secia ele turntorie a firmei "Buliton Uat And C" din Londra a fcut cercetri
pentru repartizarea corect a mainilor i mecanismelor cu scopul de a instala o linie
de producie n fux a articolelor din metale.
Pentru aceasta, tot procesul de producie a fost mprit ntr-o serie de operaii
mici, fiecrui muncitor revenindu-i o operaie standard, iar funcia de munc se atesta
n dependen de calificarea muncitorului.
In aceast perioad procesele tehnologice erau diferite. Cea mai avansat era
metoda controlului financiar. Metodele dirijri produciei se aflau la un nivel sczut.
In prima jumtate a secolului XIX economitii au nceput s neleag ca este
necesar de a dezvolta i funcia de administrare. Pentru a organiza modul de
producie, era necesar de a delimita munca organizatoric printr-o funcie special, cu
post de serviciu i supunere ierarhic.
Economistul englez Samuel Niumen n anul 1835 scria;
"Este necesar ca ntreprinztorul s ntruneasc cariti ce rar pot fi ntlnite la
om. El trebuie s aib darul prevederii i al calculului, ca toate planurile lui s se
realizeze. El trebuie s fie insistent i hotrt n scopurile realizrii gndurilor sale. n
afar de aceasta, el trebuie s aib cunotine detaliate n ceea ce privete tipurile de
munc i ocupaiile".
Autorii enciclopediei americane despre management sunt profund convini c
baza teoriei managementului industrial a fost pus n anul 1886, cnd Henri P. Taun
(1844-1924) - preedintele companiei "Jeli And Taun" la o adunare anual a societii
inginerilor - mecanici americani a fcut un referat "inginerul ca economist. n acest
referat a fost examinat problema privind rolul managementului, ca sfer tiinific
aparte cu o specializare profesional conform importanei sale practice ce se
echivaleaz cu munca unui inginer.

11

Taun demonstra c managementul trebuie s fie o tiin aparte, cu obiectul

su, cu literatura de specialitate, un mecanism de cooperare. Fiindc numai prin
aceast unire ntreprinztorii i managerii pot ctiga, ridicnd eficiena produciei.
Taun considera c inginerul trebuie s posede calitatea de administrator al
produciei, numai astfel deprinderile profesionale i cunotinele specializate pot fi
unite cu munca organizatoric i el poate deveni manager bun.
n referatul su, bazndu-se pe munca practic, Taun a analizat toate
problemele organizatorice ale firmei cu o anumit specializare, avnd mai multe
elemente funcionale, i a ajuns la concluzia c trebuie s apar o specialitate nou managementul.
Al doilea savant, care s-a afirmat la nceputul managementului ca tiin
teoretic, a fost H. Miuneberg (1863-1916). El a scris lucrrile Psihologia i
eficiena industrial (1913), Psihologia businessului, unde a analizat eficacitatea n
dependen de psihologie.
Managementul industrial apare atunci, cnd cea mai mare parte de cunotine
trece din domeniul produciei materiale n domeniul funcionarii structurale a firmei.
Puncia managementului industrial a fost de a obine un efect mai mare de pe urma
activitii salariailor. Pentru aceasta lucrtorului i se dezvolta:
- obinuina disciplinei de executare;
- ndeplinirea obligaiilor n termen fixat;
- ndeplinirea calitativ a muncii ncredinate;
- rspunderea pentru lucrul su.
Chiar n formele sale iniiale, managementul s-a afirmat drept un stil de
conducere autoritar:
- comportare sever cu muncitorii;
- muncitorul n-avea dreptul la propuneri, sugestii;
- se foloseau metodele de for, pedeapsa, amenda.
n aceast perioad de abia se evideniau metodele economice de conducere,
schimbarea stilului de comportare cu muncitorii, etica i morala businessului.

12

Savantul american E. Dale a clasificat formarea i dezvoltarea tiinei

conducerii n sec. XX n trei etape: 1) conducerea empiric; 2) nceputul conducerii
tiinifice; 3)conducerea tiinific.
I. Conducerea empiric - se refer la perioada n care activitatea de conducere
se baza pe intuiie. Se consider c aceast etap cuprinde toate lucrrile privind
problema conducerii care au aprut nainte de F. V. Taylor.
Conducerea empiric e bazat pe personalitatea i calitile conductorului,
care n procesul de conducere cpta deprinderi de a conduce, i cu ct i acumula
mai mult experien, demonstra cu att mai mare iscusin n conducere.
Coordonatele de baz (criteriile) ale conducerii empirice au fost: intuiia, experiena
i bunul sim - caliti care depind de personalitatea conductorului. Calitile
menionate nu-s de neglijat nici n epoca modern, a conducerii tiinifice, ns pentru
o conducere eficient sunt insuficiente:
- nici una din aceste caliti nu poate fi verificat i nu poate fi transmis n
ntregime altor persoane. Ca urmare conducerea empiric deseori manifest
conservatism, team de nou, rutin, deprinderi cu metode vechi de conducere.
A conduce pe baze empirice nseamn a aplica principiul - "vznd i fcnd",
rezultatele finale depind de capacitatea conductorului de a se descurca n situaii
neprevzute. Empirismul n conducere a generat tipul conductorului - "dictator" care se mai ntlnete i azi printre cadrele de conducere (stilul autoritar, autocrat).
II. nceputul conducerii tiinifice - alturi de experien i intuiie
conductorul ncepe a avea nevoie i de anumite cunotine specifice. La aceast
etap se introduce pe scar larg progresul tehnico-tiinific, care determin o cretere
a cerinelor pentru perfecionarea formelor i metodelor de conducere. Prima
ncercare de sistematizare pe baz tiinific a conceptelor i principiilor activitii de
conducere se manifest n lucrrile lui F. W. Taylor, care pe baza unei vaste
experiene n conducere a reuit s formuleze primele reguli i principii teoretice ale
conducerii. Aceast etap a generat tipul conductorului "tehnocrat" care a neglijat
aproape complet domeniul relaiilor umane.
Conducerea tiinific - este etapa care se afirm n mod deosebit ncepnd cu
deceniul 5 al sec XX. Este etapa la care teoria managementului se dezvolt, se

13

perfecioneaz continuu pe baza celor mai recente descoperiri tehnico-tiinifice.

Tipul de conductor care corespunde acestei etape este organizatorul, care se
caracterizeaz printr-un stil de conducere democratic, prin cooperare cu subalternii,
deciziile importante sunt elaborate n colectiv. Pentru a analiza deosebirea dintre
conducerea empiric i tiinific, folosim schema 3.

Schema 3.

Corelaia dintre conducerea empiric i tiinific

Lipsa unor planuri

permanente

Aciune (activitate)
spontan

Informaie redus

Conceperea viitorului
pe baza trecutului

Conducerea
empiric

despre metodele noi

Capaciti

Caliti
Cunoaterea teoriei

Aptitudini

Conducerea
tiinific

manageriale

Planuri, programe
strategice

tiina n
conducere

1.2.1.

Metode de analiz
i cercetare

coala clasic universal

coala clasic universal - acest curent de gndire n teoria conducerii este

ntlnit i sub denumirea de coala procesului de conducere, sau coala tehnic.
coala clasic mai este numit i universal.
coala clasic este n principiu, rezultatul suprapunerii a doua concepte de
conducere:

14

- conceptul anglo-saxon, cu un caracter inductiv i pragmatic, concept ce se

bazeaz pe cazuri practice, n temeiul crora sunt formulate principiile procesului de
conducere. Promotorul acestuia a fost americanul F.W. Taylor (1856-1915);
- conceptul latin, al crui promotor i reprezentant a fost francezul H. Fayol
(1841-1925). Acest concept are la baz metode deductive, principii cu caracter
universal. Cu alte cuvinte, n analiza procesului de conducere a ntreprinderii,
pornindu-se de la principii cunoscute, se ajunge la realiti.
Trsturile generale ale gndirii ce fundamenteaz coala clasic universal se
pot rezuma la urmtoarele:
- principiile formulate sunt universale;
- ntreprinderea este privit ca un sistem nchis, izolat de mediu, iar structura
organizatoric este reprezentat prin legturile dintre funciile sale interne;
- se pune accentul pe latura conducerii tehnico-economice, fr a se analiza
aspectul social i psihologic al procesului de conducere.
Apariia primei coli clasice a managementului este atestat n secolul XX i e
legat de numele lui F. Taylor.
Dup terminarea institutului tehnologic n anul 1878 Taylor a lucrat intr-o
firm metalurgic Midveil stil compani. n anul 1886 a intrat ca membru n
asociaia inginerilor-mecanici din America i a ascultat referatul lui Taun.
El a scris urmtoarele cri:
- Sistemul de acord (1895);
- Principiile managementului tiinific (1911).
Taylor a fost nmormntat n Filadelphia, iar pe piatra sa funerar este scris:
Printele managementului tiinific.
n

aceste

monografii

Taylor

formulat

principalele

principii

ale

managementului tiinific, ce formeaz un sistem:

- divizarea muncii: n munc de indicaii i munca de executare.
n sistemul de producie fiecare lucrtor trebuie s rspund de funciile sale.
De asemenea trebuie s existe o corelaie intre muncitor i munca ndeplinit.
Administratorul, dup Taylor, trebuie:
- s prelucreze conform metodelor tiinifice fiecare element al muncii;

15

- pe criterii tiinifice, s aleag lucrtorii, s-i nvee;

- s utilizeze tiina n activitatea lor i sa le sugereze muncitorilor c munca
lor se bazeaz pe principii tiinifice;
- s asigure diviziunea muncii ntre manageri i muncitori.
Dup prerea lui Taylor metodele vechi empirice, subiectiviste i ne temeinice
de conducere trebuie s fie nlocuite cu logica tiinifica a regulilor i formelor.
Pornind de la practica sa, Taylor a tras concluzia c muncitorii sunt gata s
munceasc cinstit pentru un anumit salariu. Nimeni pn la Taylor nu s-a ncumetat
s determine munca muncitorilor i nici a administratorilor, care trebuia s prezinte
rata muncii i a salariului. Conductorii determinau aceste echivalente dup intuiie i
tradiie, care duceau la conflicte.
Taylor a ncercat s rezolve aceast problem prin metoda msurilor precise a
standardelor timpului, micrilor ce sunt necesare pentru ndeplinirea sarcinilor i
obligaiilor funcionale; n dependena de ele, a propus un sistem de salarizare.
Taylor vedea n management o arm cu ajutorul creia s-ar putea apropia
interesele personalului, pe baza creterii bunstrii muncitorilor i instaurrii
colaborrii strnse ntre ntreprinztori i lucrtori, pentru atingerea scopurilor
economice i de producie ale firmei, organizaiei.
Taylor, dup prerea economitilor, a efectuat o revoluie intelectual n teoria
i practica managementului tiinific, pe care o aprecia ca o activitate comun a
administratorilor i muncitorilor bazat pe interese comune.
Managementul era tratat ca un proces de contopire a resurselor materiale ale
produciei i tehnologiei cu activitatea omului n procesul de producie, pentru
atingerea scopului organizrii industrial a muncii.
Managementul tiinific contribuie la dezvoltarea sentimentului de tovrie,
fiindc relaiile dintre oameni n procesul de producie nu mai sunt relaii intre stpni
i subalterni, ci sunt deja relaii ntre colaboratori, care se ajut unul pe altul la
ndeplinirea unui volum de munc, pentru care fiecare din ei este mai bine pregtit.
Taylor a introdus diferite metode de unificare a metodelor de producie:
- indicaii metodice;
- a elaborat diferite standarde.

16

Criteriul principal al eficienei firmei, dup Taylor, l constituie micorarea

preului de cost al produciei. Munca n sistemul lui Taylor este izvorul eficacitii, iar
secia - celula de baz a folosirii managementului tiinific.
Sistemul i teoria lui Taylor, ns, la prima etap n-au fost acceptate de
proprietari. Managementul tiinific ara interpretat ca amestec n sfera de preocupri a
proprietarilor
Principiile sistemului lui Taylor sunt:
1) nlocuirea metodelor tradiionale bazate pe miestria i experiena personal,
prin metode tiinifice, bazate pe analiza tuturor elementelor procesului de conducere.
2) Selecionarea lucrtorilor pe baza unor criterii elaborate tiinific, antrenarea
i instruirea acestora.
3) Colaborarea ntre muncitori i administraie n scopul aplicrii n practic a
organizrii tiinifice a muncii.
4) Diviziunea muncii: intelectuale i fizice.
5) Ridicarea coninutului economic al muncii tehnicienilor i, prin urmare,
ridicarea nivelului economic i cultural al lucrtorilor.
6) Apropierea nvmntului tehnic superior de nevoile produciei.
7) Introducerea practicii de producie a viitorilor ingineri, timp de un an,
naintea absolvirii instituiei superioare.
8) Analiza proceselor de munc prin descompunerea lor n elemente
componente.
9) Evidenierea strict a timpului de munc;
10) Unificarea i standardizarea operaiilor i micrilor n procesul muncii, a
proceselor tehnologice.
11) Normarea strict a muncii.
12) Controlul tehnic asupra operaiilor tehnologice i de munc, i asupra
calitii produciei.
13) Introducerea i aplicarea salarizrii n acord cu tarifele difereniate.
n general, sistemul conducerii tiinifice a ntreprinderii poate fi rezumat dup
F. W. Taylor astfel:
- tiin n loc de deprinderi tradiionale;

17

- armonie n loc de contradicii;

- colaborare n loc de lucru individual;
- productivitate maxim n loc de una limitat;
- dezvoltarea fiecrui muncitor pn la maximum de productivitate de care este
capabil.
n teoria sa F. Taylor evideniaz rolul important al unei elite intelectuale
(administraia) - centrul de gndire al ntreprinderii. Un loc deosebit l ocup sistemul
de msurare a muncii, denumit "Studiul muncii" F. Taylor a produs o diviziune a
muncii n sfera conducerii: un subaltern poate fi subordonat mai multor conductori
funcionali. De asemenea a insistat asupra separrii funciei de planificare n cadrul
unui compartiment structural independent - o idee remarcabil.
Urmaii lui Taylor au fost:
G, Ganti (1861-1919) - discipolul apropiat al lui Taylor. El a propus
urmtoarele elemente ale managementului:
- Salariul premial;
- Cartela - schem de planificare;
- Teoria liderului;
El a scris urmtoarele cri:
- Organizarea muncii (1919);
- Dirijarea industrial (1916).
Ganti pentru prima dat n sistemul managementului a evideniat problema
factorului uman i a rolului lui n procesul de producie. El spunea c pentru om
munca trebuie sa fie nu numai un izvor de beneficiu, ci i o satisfacie.
Soii F. Gilbert (1868- 1924) i L. Gilbert (18/8 1972) s-au ocupat de
problemele muncii fizice - sporirea volumului de producie pe baza reducerii
cheltuielilor de munca inutile.
Au scris urmtoarele cri:
Studierea micrii (1911);
Psihologia dirijrii (1916).

18

F. Gilbert a fost manager n industria de construcii. El a elaborat o metod,

prin care, pentru ridicarea unui zid din crmida toate cele 18 micri pot fi reduse la 5, iar productivitatea s creasc de 3 ori.
M. Foliet (1868-1833) a studiat relaiile sociale n cadrul gruprilor mici. A
scris urmtoarele cri:
Experiena creatoare (1924);
Administrare energetic (1941);
Libertate i supunere (1949) - unele din aceste lucrri au fost editate dup
moartea ei.
Idea principal a acestor cri const n aceea c conflictul poate avea un rol
pozitiv n anumite condiii. Supunerea n faa puterii unei personaliti l njosete pe
om, metoda autoritar nu poate fi efectiv pentru organizarea industrial a muncii.
Democraia este fora spiritual de eficacitate. Liderul poate fi ca atare nu
numai n baza calitilor sale nnscute, dar i a capacitilor obinute prin studii.
Liderul adevrat trebuie s prevad situaia pe viitor n activitatea firmei.
n articolul Managementul ca profesie (1925) se sublinia c:
1). Managementul efectiv nlocuiete exploatarea tradiional a resurselor
naturale, ce se epuizeaz cu folosirea noilor tehnologii, mai economicoase;
2). Managementul apare ca rezultat al concurenei crunte;
3). Procesul de producie se confrunt cu insuficiena resurselor de munc, care
posed o pregtire i calificare speciala;
4). Este necesar de introdus pe scar larg concepiile eticii relaiilor dintre
oameni;
5) Crete contiina businessului, ca serviciu social cu responsabilitate pentru
eficiena realizrilor sale.
Asupra formrii managementului tiinific a exercitat o mare influen savantul
englez O. eldon, care a scris cartea Filosofia dirijrii (1923). El demonstra c
trstura etic a managementului i funcia rspunderii trebuie s fie nucleul
sistemului de management.
Fiecare manager trebuie s tie 3 principii ale filozofiei managementului:

19

Politica, condiiile i metodele industriale trebuie s contribuie la bunstarea

societii;
Managerul e dator s aplice principiile superioare ale moralei privind echitatea
social n cazuri concrete;
Managerul trebuie s fie iniiatorul ridicrii nivelului standardelor etice ale
concepiilor echitii sociale.
n form general filozofia managementului lui eldon se reduce la
urmtoarele:
1. Industria exist pentru a produce mrfuri, servicii necesare pentru societate;
2. Managementul industrial trebuie s se conduc de principiile de motivare a
necesitii, de a acorda servicii colectivelor;
3. Managementul ca parte a industriei este separat de capital i are 3 pri
componente:
a). dirijarea;
b). organizarea;
c). planificarea.
4. Atta timp ct industria se afl pe fundament economic, managementul
trebuie s-i ating scopul pe baza dezvoltrii eficacitii factorului uman i material
al firmei;
5. Eficacitatea managementului se obine pe baza aplicrii tiinei n dirijarea i
dezvoltarea resurselor umane n industrie;
6. Eficacitatea managementului depinde de structura organizatoric, bazat pe
analiza detaliat a muncii;
7. Metodele tiinifice n cadrul managementului presupun:
a). aplicarea cercetrilor tiinifice i aprecierea resurselor umane, materiale i
financiare;
b). determinarea cheltuielilor de munc pentru motivarea i determinarea
rezultatelor dorite;
c). pregtirea i folosirea n practic a fiecrui segment al muncii n timp;
d). legalizarea standardelor pentru asigurarea folosirii metodelor mai
economice n producie i management.

20

8. Politica responsabilitii managementului, care cere s fie acordat o

special atenie contingentului uman al produciei, ceea ce nseamn c n relaiile cu
muncitorii, fiecare din ei trebuie considerat ca o personalitate. Aceste relaii trebuie s
fie concepute conform urmtoarelor reguli:
muncitorii particip la luarea deciziilor privind condiiile de munc;
muncitorului i se garanteaz un anumit nivel de trai, acceptat n societatea
civilizat;
lui i se acord timp liber pentru autodezvoltare;
el trebuie s fie ocrotit de omaj;
H.Fayol abordeaz problemele de organizare i conducere a ntreprinderilor
ntr-o viziune mai ampl, analiznd ntreprinderea n ntreaga ei complexitate tehnic
i social-economic.
Principiile formulate de H. Fayol:
1) diviziunea muncii n activitatea de conducere i executare;
2) o strict concordan ntre autoritatea personal i oficial (la serviciu) a
conductorului;
3) disciplina;
4) principiul deciziei unice;
5) succesiune n conducerea ntreprinderii;
6)subordonarea intereselor personale celor colective;
7) stimularea material i moral;
8) centralizarea funciilor de conducere;
9) structurarea ierarhic a aparatului de conducere;
10) organizare tiinific a tuturor sectoarelor ntreprinderii;
11) atitudinea just i echilibrat fa de personal;
12) stabilitatea cadrelor;
13) iniiativa;
14) unitatea colectivului.
H.Fayol pentru prima dat evideniaz problema capacitii de conductor, a
pregtirii pe care acetia trebuie s o aib, insistnd pentru includerea conducerii
tiinifice ca disciplin obligatorie n coli. H.Fayol, cu ajutorul analizei complexe a

21

operaiilor nfptuite n ntreprindere, face o grupare sistematic a acestora pe funcii,

grupare care, n linii generale, se utilizeaz i n epoca contemporan.
Propune sistemul de funcii ale managementului:

Schema 4.

Sistem de funcii propus de H.Fayol

Producere

Producere

Comercial

Financiar

Eviden
contabil

Tehnica
securitii

Coordonare

Control

Administrare

Previziune

Organizare

Comand

Pentru prima dat H. Fayol delimiteaz funcia administrativ, aceasta fiind

considerat o funcie de baz a conducerii ntreprinderii. H.Fayol este considerat ca
principalul exponent i promotor al micrii europene de conducere tiinific a
ntreprinderii.
Contribuia lui la consolidarea conducerii ca tiin poate fi rezumat la
urmtoarele rezultate:

22

- prin analiza organizrii i a conducerii ntreprinderii de sus n jos, a

determinat funciile ntreprinderii i diviziunea muncii la nivelul conducerii;
- a stabilit atributele (funciile) conducerii: a prevedea, a organiza, a comanda,
a controla, a coordona;
- a evideniat importana relativ a capacitii de conducere a personalului
ntreprinderii;
- a pus bazele principiilor generale de administrare (conducere) a ntreprinderii.

1.2.2.

coala relaiilor umane.

La intersecia anilor 1920-1930 metodele extensive de producere se nlocuiau

cu metode intensive, ce necesitau noi forme de conducere, ce se bazau pe metode
psihologice i sociale.
Scopul acestor metode este nlocuirea sistemului birocratic de conducere i
folosirea modelului colaborrii ntre muncitori i proprietari. Controlul tiinific n
producere se introducea pentru rezolvarea problemelor economice ale firmei, cu
metode raionale i efective. Deoarece relaiile dintre muncitori i proprietari
rmneau tot la nivel de ordin, nsi motivarea muncii, fr care este imposibil
producerea de nalt eficacitate, nu se folosea pe deplin.
R. Waterman scria: Au fost timpuri cnd oamenii erau factori ai producerii i
conducerea lor nu se deosebea de dirijarea mainilor i a capitalului. Aceast situaie
a rmas n domeniul trecutului. Oamenii nu vor mai tolera o asemenea comportare.
Acum fa de capital i tehnic comportamentul) a rmas acelai, iar fa de oameni
nu. Oamenii au devenit personaliti. Cnd organizaia ordon, personalitatea pierde
calitatea de a se modifica, cnd organizaia stimuleaz dezvoltarea personalitii, ea
se poate acomoda uor la noile situaii. Personalitatea constituie unicul izvor de
rennoire a firmei.
Aceast tez a fost susinut i de autoritile managementului american G.
Cunti i S. O. Donneli: Daca subalternii se conduc numai de regulile i necesitile
dictate de efi, ei lucreaz cu 60-65% mai puin din potenialul lor. nflorirea
economic a Americii a artat ca civilizaia industrial poate exista numai atunci,
cnd se schimba concepia comportrii omului n cadrul businessului. n multe cazuri,
comportarea oamenilor depinde nu de logica i se conduce nu de fapte, ci de emoii.

23

Concernul industrial-acesta este nu numai un mijloc de obinere a bunurilor

materiale, dar constituie i o organizaie de oameni, locul unde acestea i realizeaz
speranele.
Unul dintre primii care a propus metode noi n managementul industrial,
metode bazate pa relaiile umane, a fost sociologul i psihologul american A. Mayo
(1880-1949).
coala relaiilor umane analizeaz orice organizaia industriala ca pe un
sistem social. Deci, aspectul tehnologic al eficacitii produciei se completeaz cu
aspectul uman.
Care sunt poziiile iniiale ale teoreticienilor relaiilor? Acestea rezult din
faptul ca, n societatea feudal, omul i tia locul i viitorul su, exista o solidaritate
social n cazul sistemului patriarhal;
- n familie, sistemul de rudenie garanta o oarecare satisfacie din munca
depus.
Sistemul de fabric (capitalist) ;
a nimicit legtura seculara a familiei, tradiiile i obiceiurile ei;
a individualizat lupta pentru existen.
Ca rezultat, a aprut modul de viaa, n care au fost pierdute:
criteriul etic, moralitatea;
rdcinile de rudenie;
individualitatea original;
relaiile tradiionale ce caracterizau viaa omeneasc.
Acest mod de via a dus la deformarea vieii personale, dezorganizarea
colectivelor familiale, fapt ce, la rndul su, a generat sentimentul pesimist al
fatalitii, pierderilor, dezamgirea n realizrile civilizaiei industriale. nrutirea
climei sociale la ntreprinderi se reflecta i asupra indicilor economici. n acest
context, teoria lui E. Mayo a fost elaborat tocmai la timp.
Potrivit lui E. Mayo, orice organizaie industrial are la baz o structur social
integral. Tezele de baz ale acestei concepii sunt urmtoarele:
1. Oamenii se conduc de motivele sociale ale necesitilor i se afirm ca
indivizii n relaiile cu ali oameni;

24

2. n urma revoluiei industriale i ale raionalizrii procesului de munc,

procesul de munc i-a pierdut farmecul su, de aceea satisfacia moral
oamenii o caut n prestigiul social, relaiile sociale;
3. Oamenii reacioneaz mai mult la influena social a grupului de oameni
egali cu ei, dect la controlul din partea efilor;
4. Lucrtorul rspunde la indicaia conductorului, dac conductorul poate
satisface necesitile lui sociale i vine n ntmpinarea dorinelor lui.
Sarcina managementului la aceast etap const n organizarea structurilor
formale i a relaiilor neformale. Cu acest scop a fost organizat un experiment la o
uzin din Hotorn (SUA), care a inut 12 ani (1924-1936). S-a descoperit fenomenul
grupului neformal n structura procesului de producere; relaiile neformale, sociale
dintre membrii grupului influenau asupra productivitii muncii i ritmului
produciei. Grupului i erau caracteristice elaborarea normelor, poziiilor, prioritatea
controlului social asupra lucrtorilor individuali n procesul muncii.
Dup aprecierea istoricului managementului D. Rena, cercettorii relaiilor
au introdus multe nuane n concepiile despre management.
Cele mai importante sunt:
1. Creterea ateniei acordate necesitilor grupelor sociale, colectivelor de
oameni;
2. Tendina spre dotarea locurilor de munc cu metode speciale de cercetare a
urmririlor negative ale specializrii muncii;
3. Renunarea la ierarhia stricta i nlocuirea ei cu managementul de
colaborare;
4. Recunoaterea relaiilor neformale n cadrul organizaiilor.
n anul 1969 n firmele, care foloseau managementul relaiilor umane una
din funciile managementul a devenit dirijarea cu personalul. Scopul ei principal
era ridicarea bunstrii lucrtorului i n acelai timp, lucrtorului i se acord
posibilitatea s contribuie personal la dirijarea procesului de producie.
Dirijarea cu personalul se utilizeaz i la metodele de selectare a lucrtorilor,
instruirea i reciclarea cadrelor, problema ocupaiei personalului, folosirea efectiv a

25

mecanismelor, organizarea n comun a consultrilor ntre proprietari i muncitori n

vederea aplanrii conflictelor.
Un alt reprezentant al colii resurselor umane a fost D. Mac-Gregor (19061964), care a publicat cartea Aspectul uman al ntreprinderii (1960).
Coninutul principal al concepiei dirijarea cu resursele umane. Scopul
principal al acestei teorii se reduce la perfecionarea procesului decizional i
eficacitatea controlului. Conform acestei concepii, managerul permite subalternilor
s participe la luarea deciziilor, n procesul dirijrii, fiindc deciziile devin efective
atunci, cnd sunt acceptate de lucrtorii cointeresai.
Concepia dirijrii resurselor umane reiese din urmtoarele condiii:
- clima moral la ntreprindere i satisfacia;
- satisfacerea cerinelor lucrtorului, se prezint ca un produs al rezolvrii
creatoare a problemelor naintate de muncitori n cadrul dirijrii
ntreprinderii.
Concepia democraiei de producie a cptat o rspndire larg n Statele
Unite ale Americii. Aceast teorie se mai numete democraia la locul de munc.
Apariia acestei teorii n managementul american nu este ntmpltoare. De
acum pe la mijlocul anilor 1960 muli experi i teoreticieni ai managementului au
ajuns la concluzia c businessul nu-i atinge scopurile sale, fiindc n activitatea sa,
ignor problemele i contradiciile mediului social.
Cu alte cuvinte, managementul a fost impus sa primeasc multe semnale, care
vin din mediul soci-economic, ce se schimb foarte repede.
Concepia democraia de producie a aprut drept mijloc de satisfacere a
acestei necesitai.
Fondatori ai acestor concepii sunt sociologii Dj. Goula, A. Gor, care au
afirmat posibilitatea funcionrii n firmele private a consiliilor de producere
controlate de muncitori.
Participnd la activitatea acestor consilii, muncitorii cu timpul vor cpta
posibilitatea de a controla ntregul proces de producie, de a nva a dirija. Vor cuceri
ncrederea societii, necesar pentru a dirija i cu celelalte procese ale vieii.
Elementele principale ale concepiei sunt:

26

Instituionalizarea conflictelor;

Formarea Instanelor intermediare pentru contacte intre participanii la

conflicte, la rezolvarea problemelor discutabile;

3

Reprezentarea formal a muncitorilor n administraie;

Introducerea

participrii

muncitorului

n structura managementului

industrial.
Astzi n SUA se practica 4 tipuri principale de atragere a muncitorilor la
dirijare:
1. Participarea muncitorilor la dirijarea procesului de munc i a calitii
produciei la nivelul seciei;
2. Complectarea

consiliilor

muncitoreti

cu

manageri,

administratori

experimentai n problemele managementului;

3. Elaborarea sistemelor de participare la profit;
4. Introducerea reprezentanilor muncitorilor n consiliul directorilor, 25% de
firme americane, cu 500 i mai muli lucratori au consilii muncitoreti,
comitete comune.
Unul dintre cei mai consecveni susintori ai motivaiei n cadrul colii
relaiilor umane a fost Mc. Gregor. n lucrarea "Factorul uman n ntreprindere"
publicat la New York n 1960 el expune aa-zisa teoria X-Y.
Teoria X.
- Fiina uman medie este inevitabil predispus la delsarea n munc, pe care
ar evita-o dac ar putea;
- din aceast cauz, cea mai mare parte a oamenilor trebuie s fie forat,
controlat, ndrumat, chiar ameninat cu pedepse, pentru a o determina s depun
un efort corespunztor ndeplinirii obiectivelor organizaiilor;
- fiina uman medie prefera s fie condus, dorete s evite rspunderea, vrea
s fie lsat n tihn, voie.
Teoria Y.
- Depunerea eforturilor fizice i intelectuale prin munc este o cerin tot att
de necesar, de natural, ca i joaca, sportul, odihna;

27

- controlul din afar, ameninarea cu pedepse, nu sunt singurele mijloace. Omul

poate s desfoare o auto-ndrumare i un autocontrol n cadrul sarcinilor ce i-au fost
ncredinate;
- omul mediu nva n condiii normale nu numai ca s-i fie ncredinate
sarcini de rspundere, ci chiar s i le asume din proprie iniiativ;
- capacitatea de a demonstra un grad relativ nalt de imaginaie, ingeniozitate i
creativitate la rezolvarea problemelor organizatorice este larg rspndit printre
oameni;
- n condiiile vieii industriale moderne, potenialul intelectual al omului
mediu este numai n parte utilizat (folosit).
Teoria Y acord o atenie sporit naturii relaiilor reciproce dintre lucrtori,
crearea condiiilor favorabile pentru manifestarea iniiativei i autonomiei n procesul
de conducere.
coala relaiilor umane are meritul c a evideniat pentru prima oar
importana factorilor neformali n activitatea ntreprinderii. n locul formalizrii
stricte a proceselor organizatorice, a strnsei ierarhii, a subordonrii - fenomene
specifice ale colii clasice, relaionitii au cerut cu insisten aprecierea aspectelor
neformale ale organizaiei.

1.2.3.

coala sistemelor sociale

coala sistemelor sociale reprezint curentul dominant n teoria contemporan

a managementului. Printre reprezentanii acestei coli menionm -C.J.Banard,
H.A.Simon, P.Selznick, A.Etzioni, G.N Popov, care sunt numii sistemiti.
Prin lucrrile lor sistemitii ncearc realizarea unei simbioze ntre teoria
clasic a organizrii conducerii i teoria relaiilor umane. La baza teoriei lor,
sistemitii pun teoria organizrii sociale i unele elemente ale teoriei cibernetice.
Metodologic, teoria organizaiei arat c structura obiectului (firmei,
organizaiei) conduceri, diviziunea activitii se realizeaz cu ajutorul normei
organizatorice.
Norma este o regul de comportament impus prin autoritate, ea este
obligatorie.

28

ntruct teoria clasic administrativ nu sa dovedit a fi suficient pentru

caracteristica modului n care acioneaz i se comport colectivele sociale, sa impus
necesitatea prelurii unor elemente specifice. Cu ajutorul elementelor sistemei
cibernetice s-au putut trata adecvat i problemele interdependenei dintre mediul
ambiant i colectivul condus, problem ignorat de teoria organizaional, cu alte
cuvinte se analizeaz i factorul extern ce influeneaz asupra procesului de
conducere.
n concepia sistemitilor, obiectul cercetrii sistematice l constituie, pe de o
parte, ntreprinderea cu toate prile ei componente, iar pe de alt parte-procesele care
au loc n interiorul i exteriorul ntreprinderii. ntreprindea este considerat ca un
sistem social, cea ce o deosebete de sistemul cibernetic - sistem nchis - fizic sau
tehnic, adic sisteme de echilibru, de autoconservare, lipsite de cretere, interaciunea
elementelor poate fi prognozat cu ajutorul metodelor matematice, fizice.
n cazul sistemelor sociale, procesul de reglare nu are un caracter automat, dar
pornind de la un centru de decizie, capt un caracter contient, impune sistemul
soluii care trebuie s corespund sferelor de interese ale elementelor umane lucrtorii (conductori, specialiti, subalterni).
Teoria sistemelor sociale evideniaz rolul deosebit al structurii de aciune. n
activitatea de conducere principalul este nu orientarea activitii fiecrui element, cu
ajutorul indicaiilor, deciziilor, ci crearea condiiilor structurale pe baza crora
elementele contiente ale sistemului s poat aciona direct, difereniat, i eficient
pentru realizarea scopului urmrit de sistem. Astfel, spre deosebire de sistemele
cibernetice, sistemul social e un sistem dinamic, de cretere. Adic elementele sale
componente - oamenii - i manifest n mod contient, n condiii optime iniiativa i
creativitatea.
Echilibrul dinamic al sistemului social e bazat pe trei grupe de operaii comunicaia, echilibrul i adoptarea deciziilor.
Comunicaia e considerat un factor cardinal care asigur vitez de reacie a
sistemului de conducere la schimbri.
Echilibrul e mecanismul stabil al organizaiei, structura organizatoric
(birocratic, adoptiv).

29

Adoptarea deciziilor e cea mai important prghie de reglare a sistemului.

1.2.4.

coala empiric (practicist), teoria situaional.

Reprezentanii acestei coli - P.Drucher, L.Newmann, E.Dale, R.Falk - numii

empiriti.
Empiritii consider experiena drept unicul mod de a dezvolta teoria i
practica conducerii. El se bazeaz pe idea c studiul experienei conductorilor, care
au nregistrat succese, greelilor fcute de ei tia c managementul este cea mai bun
cale de nsuire a metodelor i a tehnicilor de conducere.
Empiritii nu neag categoric afirmaia c managementul este o tiin, dei i
exprim unele rezerve.
De exemplu P.Drucher, cel mai de seam reprezentant al colii empirice, dup
1950, profesor de management la Universitatea din New-York, afirm n lucrarea
"Practica conducerii" c criteriul calitii managementului va fi ntotdeauna succesul
practic n activitatea de afaceri. n lucrarea "Tehnologia, conducerea i societatea" poate conducerea s devin vreodat tiin ? afirm: " tiina conducerii trebuie s-i
defineasc ca obiect universul."
Prin anii 1940-1950 s-a atras atenia c metodele universale sunt deja epuizate
i nevalabile pentru dezvoltarea businessului. Atunci savanii P. Drucher, R. Daivis,
A. Deil au propus ca sa fia studiat i popularizat experiena firmelor. Aceast
experien

ntrunea

cele

mai

bune metode

de

perfecionare

a practicii

managementului american sub forma de situaii. P. Drucher n cartea sa Practica

dirijrii (1954) a determinat aceast teorie ca teorie a situaie.
Schema teoriei situaiei a fost sistematizata i declarat n anul 1977 de R.
Mochier. Aceast teorie, prevede c managerii firmei, n dependena de situaie,
procedeaz n felul urmtor:
n primul rnd, diagnostica situaiei, evideniaz problemele principale,
formeaz scopurile dirijrii, gsesc cile rezolvrii lor;
n al doilea rnd, studiaz caracteristicile situaiei, evideniaz i determina
pe acelea, care influeneaz asupra procesului decizional;
n al treilea rnd, elucideaz alternativele de aciuni;

30

 n al patrulea rnd, apreciaz fiecare alternativa i determina care din ele

corespund cerinelor situaiei;
n ultimul rnd transpun planul elaborat intr-un curs concret de aciuni, care
ar fi cele mai eficiente pentru atingerea scopurilor firmei.
Esena acestei metode a situaiei consta n formarea teoretica a conceptului
empiric i n recomandarea metodelor practice, a deciziilor tipice n sfera organizrii
produciei, n dirijarea cu sistemele de planificare n cadrul firmei, evidenierea
sistemelor de contabilitate i de selectare a cadrelor.
Iar particularitatea acestei teorii const n faptul ca managerii firmei reduc
nivelul analizei sistematice a fenomenelor de dirijare i nlocuiesc metodele
universale cu situaii concrete din domeniul organizatoric i informativ. El elaboreaz
modele de situaii i pornind de la aceste modele ia decizii i se strdui s le
generalizeze.
Savanii englezi T. Berns i G. Stalcher au analizat 20 de firme ce produceau
mecanisme electronice, maini, mtase artificiala etc. i au ajuns la concluzia ca
firmele pot fi grupate n 2 tipuri, avnd la baza criteriul "stabil" i cel "flexibil".
Pentru ele, pornind de la situaii concrete, mai efective pot fi urmtoarele structuri
organizatorice: mecanic i organic (adaptiv).
Structura mecanic presupune mprirea activitii de dirijare pe funcii,
secii i posturi. Aceast structur se bazeaz pe documente ce reglementeaz munca
n aspect larg i prevede o supunere ierarhic strict. n relaiile ef-subaltern o mare
atenie se acord mputernicirilor i rspunderii posturilor, dar nu calificrii i
experienei.
Structura organic se bazeaz pe scopuri schimbtoare, sarcinile i
nsrcinrile lucrtorilor depind de situaia ce se creeaz. Pentru acest model sunt
caracteristice: un sistem nedeterminat de mputerniciri i rspunderi, structura de
control orizontal i de reea, putere bazat pe comunicare, tendina spre nelegeri
personale n privina sarcinilor organizaiei i a cilor de ndeplinire, dar nu numai
instruciunile scrise, ordinele...
Teoria despre situaii a fost bine descris n lucrrile lui A. Ciandler.
Analiznd 70 de firme concrete, ca General Motors, Standart oil Niw-Djersi, el a

31

artat c structurile organizatorice ale firmelor se schimbau n dependen de strategia

companiei, care la rndul ei depindea de situaia de pia, starea financiar, tehnicoeconomic i alte condiii.
Teoria situaional are scopul de a prezenta sistemul de dirijare i organizare
pornind de la situaii specifice.
Baza acestor cercetri o constituie descrierea caracteristicilor organizaiei, aa
cum sunt ele:
1. Mediul nconjurtor (caracteristica general, pronosticul lui, relaiile dintre
factorii direci i indireci);
2. Tehnologia-metodele organizrii sferelor de producie i dirijarea cu
mijloacele tehnice;
3. Sarcina organizatoric, scopurile organizaiei, sistemul scopurilor concrete,
mecanismul aciunilor, limitele n realizarea lor.
Acest modei de existena era la mod n anii 70. n aceti ani se punea
problema proiectrii organizatorice. Pentru a proiecta o structur trebuie s rspundei
la urmtoarele ntrebri:
1. Ce fel de mediu nconjoar firma, la ce nivel de cunoatere este mediul
exterior, care este partea mediului nconjurtor de care depinde atingerea
scopurilor?
2. Care sectoare ale firmei trebuie sa fie mecanice i care organice?
3. Cum trebuie s fie mprite subsarcinile, cum trebuie s fie difereniat
organizaia:
dup funcii?
dup produse?
dup matrice?
4. Care sunt cerinele fa de lucratori, fa de condiiile de lucru, fa de
instruirea personalului?
5. Cum trebuie sa fie organizat coordonarea i integrarea activitii, ce
mecanisme organizatorice trebuie folosite?
Pentru a rspunde la aceste ntrebri trebuie s analizm patru tipuri de forme
organizatorice i mecanisme din sfera de producie:

32

I. Organizaia care activeaz n condiiile pieei schimbtoare.

a) firma produce diferite tipuri de producie;
b) diferena tehnologic e slab. de exemplu: General Motors - aceast firma
este organizata pe secii (filiale), fiecare secie constituie un centru de acumulare
a profitului, care poarta rspundere de realizare, producere..., acioneaz
autonom. Mecanismele de integrare intre secii sunt toarte slab dezvoltate
(integrarea se obine sub form de comitete, pe lng consiliul director i grupuri
de politica, care elaboreaz politica general, strategia n domeniul financiar,
tehnic, de producie a corporaiei).
II. Firma produce diferite mrfuri (sunt foarte variate) dar ntre ele (mrfuri)
exist o legtur strnsa n domeniul tehnologic i de construcie (integrarea nalt).
De exemplu firma: Swith Air Craft Compani are 7 secii:
sistemele cosmice;
telecomunicaiile;
aviaia;
electronica, etc.
Fiecare contract n stadiu de elaborare i de producere necesit activitatea
diferitor secii ale firmei. Ca de obicei contractul nou se deosebete de cel precedent
din punct de vedere tehnic i al metodelor de realizare. Pentru firme de acest tip este
caracteristic tipul de structur numit "dirija-ea de proiect". Relaiile ntre managerii
funcionari i conductorii de proiect sunt sub form de structuri de matrice.
De aceea n firma aceasta sunt toarte multe secii de coordonare, elaborarea
sistemelor speciale de informaii, reglementarea relaiilor de baz pe orizontal,
coordonare neformal, etc.
III. Producia este uniform cu o difereniere de tehnologie slab i cu o pia
bine pronosticat pentru fiecare tip de producie.
De exemplu: Continental Can Corporation produce ambalaje pentru
industrie.
n timpul cnd concurenii folosesc practic maini i mecanisme identice i
asigur aceleai standarde de producie, principalele condiii de supravieuire pe pia
sunt:

33

 diferenierea produciei n legtur cu graficul schimbtor al comenzii;

controlul asupra realizrii la timpul fixat;
controlul calitii;
firma n aceste condiii se folosete de structura funcional-liniar;
deciziile n domeniul politicii tehnice sunt adoptate la nivelul aparatului
superior de conducere;
firma nu e difereniat;
integrarea se efectueaz pe baza graficului i orarului-legaturilor dintre
secii;
firma este un sistem nchis.

1.3. Studii de caz: Evoluia managementului.

Testul 1. Teoria X - Teoria Y.
Scopul este de a ajuta s neleag conceptul lui McGregor din Teoria X Teoria Y i mai are menirea s ajute studenii n determinarea atitudinii proprii fa de
munc i management.
Nivelul 1. Activitate individual (n afara orelor);
Nivelul 2. Activitate n grupe mici (30 minute);
Nivelul 3. Discuie (15 minute).

Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s completeze chestionarul Teoria X Teoria Y i s calculeze punctajul n conformitate cu indicaiile de la pagina 11.
Nivelul 2. Profesorul va mpri clasa n grupe mici. Fiecare grup trebuie: 1.
S calculeze punctajul mediu al grupei pentru ambele teorii; 2. S analizeze
diferenele ntre punctajele individuale; 3. S compare rspunsurile date fiecrei
situaii din chestionar; 4. S dezvolte rspunsurile grupei la ntrebrile puse pentru
discuie.
Nivelul 3. Profesorul poate s adune punctajele medii pe grupe pentru a calcula
punctajul mediu total. Apoi cte un reprezentant din fiecare grup poat s rspund
la ntrebrile propuse pentru discuie.
ntrebri propuse pentru discuie:
1. Ce poate contribui la diferenele din punctajele individuale?

34

2. Este posibil ca o persoan s corespund puin Teoriei X i puin Teoriei Y.

3. Cum se simte o persoan dac este calificat, caracterizat conform Teoriei
X sau Teoriei Y.
Chestionarul Teoria X - Teoria Y
Afirmaii

Acord total

Acord
parial

Nu sunt
sigur

Dezacord
parial

Dezacord
total

1. Majoritatea persoanelor nu iubesc s lucreze.

2. Cnd persoanelor li se ofer ansa de a se gndi pentru
ei nsui, majoritatea din ei sunt strlucii, nemaipomenii.
3. Persoanele sunt motivate s ating elurile care i le-au
asumat.
4. Pentru ca lucrul s fie fcut managerii trebuie s-i
controleze angajaii.
5. Mai presus ca orice angajaii au nevoie de securitate.
6. Persoanele dac vor fi tratate cu seriozitate, vor accepta
responsabilitatea
7. Persoanele prefer ca altcineva s le spun ce s fac.
8. Persoanele pot fi obligate, impuse cu fora s fac lucrul
cum se cuvine.
9. Munca este la fel de natural ca i joaca.
10. Angajaii pot creativi la locul de munc.
11. La lucrul persoanele i arat un pic ambiiile lor.
12. Unele persoane nu vor lucra atta timp ct nu vor fi
ameninate.
13. Unele persoane i vor urma elurile dac vor fi
rspltite.
14. Majoritatea angajailor ncearc s evite munca ct mai
mult posibil.
15. Majoritatea patronilor nu utilizeaz ntregul potenial al
angajailor si.
16. Dac li s-ar acorda ansa, unii angajai ari propune
soluii inovatoare de rezolvare a problemelor.
17. Persoanele de obicei evit responsabilitatea.
18. Pentru a atinge elurile, scopurile grupei managerii
trebuie
s
controleze,
supravegheze
activitatea
subordonailor.
19. n condiii prielnice persoanele i vor asuma
responsabilitatea.
20. Nu este natural pentru oameni s nu iubeasc munca.

5
5

4
4

3
3

2
2

1
1

5
5

4
4

3
3

2
2

1
1

5
5

4
4

3
3

2
2

1
1

5
5
5
5

4
4
4
4

3
3
3
3

2
2
2
2

1
1
1
1

5
5

4
4

3
3

2
2

1
1

Punctajul pentru Teoria X - Teoria Y

Transferai numerele corespunztoare fiecrui rspuns n aceast foaie de
punctaj.
Calculai punctajul total pentru ambele teorii n felul urmtor:

35

ntrebri pentru Teoria X

Numrul
1
4
5
7
8
11
12
14
17
18

ntrebri pentru Teoria X

Scorul

Numrul
2
3
6
9
10
13
15
16
19
20

Total

Scorul

Total

irul nentrerupt
Teoriei X

al

irul nentrerupt
Teoriei X

al

50

40

30

20

10

50

40

30

20

10

Testul 2. Aplicarea teoriilor manageriale

Scopul: este de a ajuta studenii s neleag mai profund primele teorii
manageriale (clasic, behaiviorist, cantitativ).
Nivelul 1. Activitate individual (10 minute);
Nivelul 2. Activitate n grupe mici (20 minute);
Nivelul 3. Discuie (15 minute).

Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze figura 2.4., schema integr a
teoriilor manageriale i s analizeze perspectivele managementului clasic, a
managementului behaiviorist i a managementului cantitativ.
Apoi fiecare student trebuie s citeasc urmtoarea problem-situaie:
Problem-situaie
n fiecare an Clubul de Marketing a Universitii de staty conduce unul din
principalele proiecte de majorare a fondurilor pentru a plti Clubul de Marketing
Bash. Anul trecut se pare c legea lui Murphy a dominat i majorarea fondurilor i

36

Bash. Mai nti majorarea fondurilor n contul vnzrilor de calendare (cataloage)- nu

a avut succes, tot planul s-a prbuit. Proiectul a fost planificat prost i cnd lucrurile
au nceput s mearg prost, majoritatea membrilor clubului s-au descurajat i au
ncetat s mai vnd calendare. n rezultat clubul nu a mai fost n stare s mai
plteasc toate notele de plat pentru Clubul Bash. n efortul de a economisi ceva ei
au redus unele cheltuieli le Clubului Bash. Acest club care a fost totdeauna bine
asigurat cu de toate, anul acesta bufetul lor normal a fost redus considerabil. Astfel c
ambele i fondurile i Clubul Bash au suferit lipsuri i neajunsuri. Clubul Bash a avut
peste 200$ datorie.
Comitetul clubului a decis c pentru a strnge banii suficieni pentru a plti
datoriile i pentru a finana cu succes, acest an Clubul Bash, ei vor conduce o hal de
vechituri. Ei au fcut listele cu sarcinile care trebuie fcute: reclam, colectarea,
depozitarea, stabilirea preurilor, localizarea, vnzarea, etc.
Pat Malloy a fost ales de curnd Preedintele Clubului de Marketing.
Consilierul facultii profesorul Proctor este foarte nefericit din cauza nereuitei de
anul trecut i el l-a informat pe Pat c o repetare a situaiei de anul trecut este
intolerabil. Astfel c Pat ncearc din rsputeri ci de a se asigura c majorarea
fondului din anul acesta va avea succes.
Evoluia Managementului.
Recunoaterea interdependentelor dintre sisteme i subsisteme, influena
mediului i natura managementului.
Perspectivele

Perspectivele

Perspectivele

managementului clasic

managementului behaviorist

managementului cantitativ

Preocuparea pentru

Preocupare pentru

Preocuparea pentru

eficien i productivitate

comportarea n cadrul

modelele tiinifice de

organizaiei

management i pentru
activitatea managerial

37

Abordarea sistemic
Abordarea situaional
Management efectiv i eficient
Schema 5.

Modelul integrat al teoriilor manageriale.

Nivelul 2. Profesorul va mparte grupa n grupe mici i va ncredina fiecrei

grupe sarcina de a completa lista rspunsurilor pentru problema - situaie (2) i s
dezvolte rspunsurile grupei la ntrebrile pentru discuie.
Nivelul 3. Un reprezentant din fiecare grup va prezenta constatrile grupei la
ntrebrile propuse pentru discuie.
ntrebri pentru discuie:
1. Reflect unele afirmaii, mai multe perspective ale managementului?
Minimizeaz aceasta valoarea lor?
2. Poate fi abordarea sistemic a managementului util pentru Pat? Cum?
3. Poate fi abordarea situaional a managementului util pentru Pat? Cum?

38

Numele studentului
Foaia de punctaj pentru problema-situaie.
Pentru fiecare afirmaie de mai jos indicai care perspectiv este cea mai
adecvat reprezentat.
Managementul
clasic

Afirmaiile

Managementul
behaviorist

Managementul
cantitativ

1. Pat trebuie s permit comitetului s foloseasc

creativitatea proprie
2. Pat trebuia s gseasc o persoan care a condus o hal de
vechituri i s afle de la aceasta cum s fac i el acest lucru.
3. Pat trebuia s-i dea seama c fiecare muncitor primete o
instrucie care i spune cum s-i fac lucrul.
4. Pat trebuia s fac o analiz a pieei pentru a determina
unde s localizeze hala de vechituri.
5. Pat trebuia s dezvolte controlul sistemic al inventarului.
6. Pat trebuia s delegheze responsabilitatea total fiecrui
muncitor.
7. Pat trebuia s ofere recompense pentru persoanele care
vor colecta cele mai multe vechituri.
8. Pat trebuia s in cont de mndria clubului pentru a
motiva lucrtorii.
9. Pat trebuia s dezvolte organigrama operaiilor.
10. Pat trebuia s ncredineze sarcini angajailor si n
corespundere cu aptitudinile lor.
11. Pat trebuia s cear fiecrei echipe s pregteasc un
orar de lucru i un buget flexibil.
12. Pat nu trebuia s activitatea grupelor prea minuios.

Testul 3. Organizaiile ca sistem

Scopul este de a ajuta studenii s neleag abordarea sistemic a
managementului prin aplicarea acestei concepii ntr-o organizaie cu care ei sunt
familiari.
Nivelul 1. Activitatea individual (10 minute);
Nivelul 2. Activitatea n grupe mici (20 minute);
Nivelul 3. Discuie (15 minute).
Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze figura Conceptul sistemic al
organizaiilor i textul referitor la abordarea sistemic a managementului. Apoi

39

fiecare student va aplica aceste concepte la crearea unui Model Organizaional

Sistemic, pentru 5 organizaii specificate.
Nivelul 2. Profesorul va mpri echipa n grupe mici, atribuind fiecrui grup
cte o organizaie din cele 5. Grupa va perfeciona modelul organizaional al acestei
organizaii i va rspunde la ntrebrile propuse pentru discuie.

Schema 6.

Conceptul sistemic al organizaiilor.

Legtura invers din mediu

ntrrile din
mediul
interior
Materie prim,
resurse umane,
financiare i
informaionale

Procesul de
transformare:
Tehnologia, sistemul
operativ, administrativ i
de control

ntrrile din
mediul
exterior
Produse, servicii,
profit/pierderi,
comportamentul
angajailor i
ieiri
informaionale

Organizaia atribuit_______________
ntrrile

Procesele de

Ieirile

transformare

Nivelul 3. Un reprezentant din fiecare grup trebuie s prezinte un constatrile

grupei i rspunsurile la ntrebrile propuse pentru discuie.

40

ntrebri pentru discuie:

1. Sunt ntrebri comune pentru majoritatea organizaiilor?
2. Sunt procese de transformare a ntrebrilor utilizate de majoritatea
organizaiilor?
3. Sunt careva ieiri comune majoritii organizaiilor?
Numele studentului.
Modelul organizaional sistemic.
Organizaiile

ntrri

Procesul de transformare

1. Librrie public

2. SA "Tracom"

3. SA "Zorile"

4. "Pan-Com"

5. SA "Hidropompa"

41

Ieirile

Tema 2. Organizaia (firma), managerul, dirijarea.

1.
2.
3.
4.

Determinarea organizaiei (firmei), caracteristici generale.

Mediul interior i exterior al organizaiei.
Managerul. Rolurile manageriale.
Dirijarea orientat spre succes.

2.1. Determinarea organizaiei (firmei), caracteristici

generale.
Dirijarea unei organizaii este imposibil, dac ea se nfptuiete pe baza
dogmelor, definiiilor. Conductorul trebuie s mbine nelegerea conceptului general
cu mulimea de variante care le propune piaa.
La tema precedent am ajuns la concluzia c firma (organizaia) este baza
lumii manageriale, i tot ea este cauza existenei managementului i de aceea
studierea acestei discipline nu poate fi nfptuit fr caracterizarea organizaiei.
Dac analizm starea ctorva firme ce acioneaz la noi n republic, putem
spune c toate pe piaa republican au succes, iar pe piaa mondial nu, de ce?
Aa domeniu ca dirijarea se dezvolt pe baza necesitilor de a da rspuns - de
ce? i din care cauz? lumea capitalist cu firmele ei mari i mici i economia noastr
cu firmele mari au succes i insucces. Analiza situaiei concrete arat c n practic nu
exist mijloace, ci, metode care pot fi folosite tot timpul i c ar fi universale. i
metoda care a fost efectuat acum o lun, o zi, n viitor poate s-i piard eficiena.
De exemplu ideea lui Ford despre automobilul standard era genial, ns dragostea
fa de automobilul de tipul "Ti" aproape c l-a adus la faliment i la pierderea
poziiei pe pia, pe cnd firma concurent "General motors" mergea spre succes
vnznd automobile de diferite culori i tipuri. Toate firmele, i mari i mici, au o
particularitate comun. Ele sunt organizaii, adic corespund urmtoarelor cerine:
1. Existena unui grup din cel puin 2 oameni.
2. Un scop comun care este acceptat de acest grup.
3. Un sistem comun de dirijare, control i stimulare.

42

Unind aceste trei cerine, vom avea definiia organizaiei. Organizaia

reprezint un grup de oameni, activitatea crora este coordonat contient pentru a
atinge un scop sau scopuri comune. Definiia dat este caracteristic pentru
organizaiile formale. n afar de organizaii formale, exist i organizaii neformale.
Organizaiile neformale - grupe care apar spontan, nu pe baza ordinelor i
regulamentelor, dar pe baza relaiilor umane. Organizaiile neformale apar n cadrul
unor organizaii formale i sunt foarte importante.
Organizaiile complexe. Vorbind despre organizaii noi am spus , c organizaia
formal sau neformal au un scop, care este recunoscut de toi membrii organizaiei.
n practic rar se ntlnesc organizaii care au numai un singur scop sau scop.
Majoritatea firmelor contemporane realizeaz un numr mare de scopuri reciproc
dependente. De exemplu organizaia "Mac-Donalds" este alctuit din 7 mii de
ntreprinderi de sine stttoare, activitatea crora este susinut de multe organizaii
care: - construiesc magazine i secii, - fac reclam, - procur produse, - alctuiesc un
nou sortiment de produse, - controleaz calitatea produciei. Fiecare restaurant "MacDonalds" are planurile sale de realizare i profit.
Fiecare unitate auxiliar de asemenea are scopurile sale - cum ar fi procurarea
produselor necesare cu un pre avantajos. Aceste scopuri sunt reciproc dependente.
Aa, un restaurant i poate realiza scopurile sale dac serviciul de
aprovizionare (auxiliar) i realizeaz scopul su, asigurnd-l cu chifle necesare la
pre respectiv; dac serviciul marketing o s asigure cumprtori destui; tehnologii
vor folosi metode chibzuite, raionale de executare a comenzilor. Succesul acestei
firme const n aceea c ea nu numai c realizeaz aceste scopuri, dar le realizeaz cu
cheltuieli minimale.
Toate organizaiile complexe au trsturi comune. Trsturile comune ale
organizaiilor complexe sunt expuse n tabelul 1.

43

Tabelul. 1.

(producere deservire)
(servis comercial)

Federal Expres

Mac-Donalds
(producere)
IBM

Organizaii

Trsturile comune ale organizaiilor complexe.

Materiale

Tehnologii

Oameni

Informaii

Semiconductoare,

Liniile de

Inginerii

Darea de seam de

metale, mas

amplasare,

programatori,

realizare a cercetrii,

plastic

construire

managerii,

darea de seam

vnztori,

despre defecte

amplasatori
Carne, cartofi,

Pregtire

Managerii

Darea de seam de

chifle, hrtie

mecanizat a

restaurantului,

realizare, eviden n

mncrii

mcelari,

depozit, darea de

(utilaj de

vnztori

seam a cheltuielilor

buctrie)

pentru procurarea
produselor

Plicuri, etichete

Computere,

oferi pentru

Informaia unde se

pentru adrese

avioane

livrare,

afl ncrctura,

reactive,

operatori

cheltuieli, cifra de

autocamioane

pentru

afaceri

computere,
piloi, mecanici
Procesul prelucrrii resurselor l vom analiza pe baza firmei I.B.M., care
produce computatoare. Acest proces are urmtorul algoritm.
1) folosirea fondurilor acionarilor i creditelor bncilor;
2) procurarea materiei prime;
3) etapa tehnologic;
4) stimularea i remunerarea lucrtorilor;
5) producerea computatoarelor;
6) prelucrarea informaiei;
7) activitatea de marketing, analiza pieei;

44

8) folosirea managementului participativ;

9) activitatea decizorie - relevarea variantelor posibile, alegerea variantelor
optime i realizarea lor.
Deci analiza i importana informaiei este o cheie a succesului n management.
Informaia se capt i se rspndete n procesul comunicrii (relaiilor).
Dependena de mediul ambiant. Una din cele mai nsemnate caracteristici a
organizaiei este legtura reciproc cu mediul nconjurtor. Organizaia n activitatea
sa depinde de mediul ambiant - consumatori, concurene, sindicate etc.
Factorii principali ai mediul ambiant:
- condiiile economice;
- consumatori;
- sindicate;
- actele guvernamentale;
- legislaia;
- organizaiile concurente;
- sistemul de valori ale societii;
- opinia social;
- tehnica i tehnologia.
Toi aceti factori influeneaz asupra organizaiei; aa de exemplu,
introducerea automatizrii asigur prioriti n lupta de concuren. Dar pentru
aplicarea acestei tehnologii, firma are nevoie de specialiti, care au anumite
deprinderi i un anumit concept, pe care nu toi lucrtorii l accept. Dac conjunctura
economic se schimb i pe piaa specialitilor e concuren, firma va fi nevoit s
mreasc salariul pentru a cpta aceti specialiti. ncheind contract, organizaia
trebuie s acioneze conform legislaiei care nu permite discriminare dup vrst, gen,
ras. i toi aceti factori se schimb permanent.
O importan mare pentru organizaie o are faptul c dependena de mediul
ambiant nu poate fi influenat sau dirijat de managerii firmei. Aa managerii firmei
I.B.M. nu pot mpiedica firma japonez s ptrund pe piaa american cu o schem
integral, ce aduce la uzare moral a produciei firmei I.B.M.

45

Firma "Mac-Donalds" nu poate interzice guvernului ridicarea salariului

minimal, ce duce la mrirea cheltuielilor pentru fora de munc cu multe milioane pe
an. De aceea n fiecare an managerii superiori sunt nevoii s in cont de muli noi
factori ai mediului ambiant.
Pentru a avea succes, firma trebuie s concureze pe piee strine, s lupte cu
firme strine pe piaa naional. Aceasta cere de la manageri nelepciune,
profesionalism, asimilare a noi domenii de legislaii, a sistemelor de valori din alte
ri.
Diviziunea muncii. Aceast caracteristic a organizaiei este cea mai evident;
aa, de exemplu, dac n organizaia, care const din doi oameni i activeaz pentru
atingerea unui scop comun, aceti oameni mpart tot lucrul ntre ei, n organizaia din
doi oameni, care are ca scop s plece n mare cu luntrea, membrii ei o s mpart
lucrul aa: unul o s fie la crma luntrii, altul o s aib grij de pnze.
Diviziunea muncii, n elemente, se numete diviziunea orizontal a muncii, ce
permite ridicarea productivitii muncii. Aa, diviznd munca n 12 operaii firma
"Mac-Donalds" deservete de 100 ori mai muli oameni, dect un restaurant
tradiional cu un buctar i 2-3 chelneri.
Subdiviziuni. Organizaiile complexe folosesc diviziunea orizontal a muncii
ca baz formrii subseciei. Subdiviziunile ndeplinesc sarcini specifice i au scopuri
concrete. Ele pot s aib denumiri: servicii, secii i altele.
De exemplu: Firma "Mac-Donalds" are subdiviziuni speciale pentru fiecare
funcie de baz a organizaiei, marketing, achiziii i reclam.
O parte de subdiviziuni se formeaz pe baza principiului geografic, felul de
activitate. Fiecare subdiviziune poate s aib secii mai mici.
De exemplu: subdiviziunea proprietii constante se mparte n subsecii:
- alegerea locurilor noi pentru ntreprinderi;
- administrarea proprietii.
n fiecare subsecie exist grupuri conform zonelor geografice, aa ca: grupa
rmului de est, grupul California, grupul Europei de Vest.
Ca i organizaia n ntregime, subdiviziunea ca parte a ei component,
reprezint un grup de oameni, activitatea crora este coordonat i dirijat contient

46

pentru a atinge scopul general. Deci organizaia complex este alctuit din
organizaii mici, care sunt special formate pentru scopuri concrete i legate reciproc i
grupuri neformale care se formeaz spontan.
Diviziunea vertical a muncii. Munca n organizaie este divizat n elemente
componente pe care trebuie cineva s le coordoneze cu munca grupului echipei,
pentru a obine un rezultat succesiv.
n exemplul cu luntrea este nevoie de nc o persoan, care s joace rolul
cpitanului, pentru a coordona manevrele cu crma i pnza. Altfel luntrea n-o s
ajung la destinaie. Deci, organizaia are 2 tipuri de diviziune a muncii:
- diviziunea n elemente componente, care formeaz o parte din activitatea
comun i formeaz diviziunea orizontal.
- diviziunea vertical, care delimiteaz coordonarea de la activitatea de
executare, activitatea pentru coordonarea muncii altor oameni se numete dirijare.
Necesitatea dirijrii. Pentru atingerea scopurilor organizaia trebuie s
coordoneze sarcinile pe baza diviziunii verticale a muncii, n unele cazuri s schimbe
elurile, scopurile iniiale n dependen de apariia unor noi factori i de schimbrile
n mediul ambiant.

2.2. Mediul interior i exterior al firmei.

Mediul interior fiindc organizaia reprezentat un sistem, care este creat de
oameni, mrimile variabile nu-s altceva dect rezultatele care au aprut dup luarea
deciziilor manageriale. Dar aceasta nu nseamn c toate mrimile variabile sunt
controlate de ctre conductori.
Mrimile de baz a organizaiei sunt:
- scop
- structur
- sarcini
- tehnologie
- oameni
Scopul
Conform definiiei, organizaia reprezint un grup de oameni cu scopuri
comune. Organizaia poate fi prezentat ca un mijloc de atingere a scopurilor.

47

Deci, scopul este un rezultat dorit, pe care tinde s-l obin grupa, lucrnd
mpreun, sau este o form de existen final a organizaiei.
Scopurile sunt relevate i stabilite de ctre managerii superiori.
Scopurile n dependen de organizaie sunt foarte multilaterale. Organizaia
care se ocup cu businessul, este concentrat asupra producerii mrfurilor sau
prestrii serviciilor n anumite limite specifice, ca cheltuielile i profitul obinut.
Aceast sarcin este reflectat n aa scopuri ca rentabilitatea i productivitatea.
Organizaiile bugetare din sfera neproductiv nu tind spre profit, fiindc ele
sunt limitate financiar. Organizaiile mari au mai multe scopuri. Pentru a primi profit,
ele trebuie s formuleze scopurile n aa domenii ca: cptarea anumitei pri pe
pia, elaborarea produciei noi, calitatea serviciilor, pregtirea i alegerea
managerilor, rspunderea social.
Scopurile subdiviziunilor. n subdiviziuni, ca i n organizaie, este necesar de a
elabora scopuri. De exemplu: scopul subdiviziunii financiare este micorarea
pierderii creditare cu 1% din suma vinderii. Subdiviziunea marketing poate s aib ca
scop micorarea plngerilor cu 20%. Scopurile n subdiviziuni asemntoare din
diferite organizaii pot fi mai identice dect scopurile diferitelor subdiviziuni n
aceeai organizaie.
De exemplu: scopul subdiviziunilor marketing din firma "Sony" va fi
asemntor cu scopurile acestei subdiviziuni din firma "Procter"; scopurile
subdiviziunilor e necesar s nu intre n contradicie cu scopurile altor subdiviziuni.
Noi tim c organizaia are cteva niveluri de dirijare i subdiviziuni. Subdiviziunile
n tiina managerial se numesc domenii funcionale.
n categoria domeniului funcional intr acele subdiviziuni care deservesc toat
organizaia n ntregime: marketing, producere, personal, plnuirea finanelor etc.
Structura organizaiei este o corelaie logic dintre nivelurile de management i
domeniile funcionale, construit aa, ca s permit mai efectiv s fie realizate
scopurile organizaiei.
Pot fi evideniai 2 factori principali care acioneaz asupra structurii:
1) diviziunea muncii specializate
2) sfera controlului

48

Schema 7.

Diviziunea muncii n cadrul firmei.

Preedintele

10

1. Vicepreedinte n domeniul marketing.

2. Vicepreedinte n domeniul finanelor.
3. Vicepreedinte n domeniul produciei.
4. Vicepreedinte n domeniul resurselor.
5. Manager = controlor al calitii.
6. Manager = cu producia.
7. Manager operaii comerciale.
8. eful pe exploatare.
9. eful schimbului 1 pe achiziii.
10. eful schimbului 2 pe achiziii.
11. eful schimbului 1 pe amplasare.
12. eful schimbului 2 pe amplasare.

49

11

12

Particularitatea diviziunii muncii specializate const n acea c lucrul este

repartizat nu haotic, dar este nfptuit de specialitii funcionali - n marketing,
planificare etc., problema diviziunii muncii specializate este studiat de muli ani; e
demonstrat c specializarea muncii era cunoscut n lumea civilizat deja din a
cincilea mileniu naintea erei noastre n China. Platon vorbea despre munca
specializat. Uniunile meteugreti ale evului mediu din Europa n mod special
stimulau lucrul specializat pentru toat viaa.
Diviziunea muncii manageriale ntre experi de marketing, finane, producie
este evident n firmele contemporane.
Alegerea domeniilor de funcionare determin structura de baz a organizaiei
i arat activitatea ei succesiv. n organizaie este important cum se nfptuiete
diviziunea muncii verticale. Diviziunea muncii verticale, contient ne d ierarhia
nivelurilor manageriale. Caracteristica de baz a ierarhiei este supunerea formal la
fiecare nivel, managerul superior poate s aib n supunerea sa civa manageri medii
care, reprezint domeniile funcionale. Astfel managerul subdiviziunii producie n
supunerea sa poate s aib 10 manageri inferiori, pe conductorii schimburilor i
zonelor funcionale.
Numrul subalternilor unui manager reprezint sfera controlului. Sfera
controlului este un aspect important n organizaie. Dac managerului se supun muli
oameni, sfera controlului e destul de larg, iar structura organizaiei este plat.
Dac sfera controlului este ngust, organizaia are mai multe niveluri,
structura e nalt (schemele 17, 18). Aa de exemplu n organizaiile A i B, sfera
controlului e egal cu 5 i 3 niveluri respectiv. n practic sferele de control sunt
foarte variate. Necesitatea de coordonare a lucrului managerial este permanent, att
pe orizontal ct i pe vertical.
Dac managerii nu creeaz mecanismul formal de coordonare, oamenii nu pot
lucra n colectiv. Fr conducerea vertical, zonele de funcionare i persoanele pot s
se concentreze n realizarea intereselor personale, dar nu a intereselor organizaiei.
Unul din mecanismele coordonrii este procesul formulrii i declarrii
scopurilor.

50

Structura, nalt i plat, joac rolul su n procesul coordonrii lucrului

specializat.
Sarcina este lucrul indicat sau o serie de lucruri, care trebuie s fie efectuate
printr-o anumit metod ntr-o anumit perioad de timp.
Din punct de vedere tehnic, sarcina este acordat nu lucrtorului, ci postului.
Pe baza hotrrii managerilor superiori cu privire la structur, fiecare post are
sarcinile sale (instruciunile de post).
Sarcinile se mpart n trei categorii:
- lucrul cu oamenii
- lucrul cu mijloacele (maini, instrumente, materie prim)
- lucrul cu informaia.
De exemplu, la uzin muncitorii lucreaz cu mijloace de producie.
- maistrul cu oamenii;
- casierul firmei cu informaia.
O alt mrime important a organizaiei este tehnologia.
Sarcina i tehnologia depind una de alta. Realizarea sarcinii depinde de
tehnologia concret folosit ca mijloc de transformare a materiei prime n marf.
Tehnologia - este un mijloc de prelucrare a materiei prime. Elementul principal al
tehnologiei este procesul. Deci, tehnologia este un mod care permite transformrile
tuturor componenilor n marf. Influena acestei mrimi variabile asupra
managementului este determinat de ctre trei factori principali:
- revoluia industrial;
- standardizarea i mecanizarea
- folosirea conveierului n sectorul producie.
Clasificarea tehnologiei dup Vudvord.
Vudvord, savant englez, studiind firmele de producie, a clasificat tehnologia n
trei categorii:
1. Producie unitar cu serie mic. Se produce numai un singur produs sau o
serie mic, mrfuri de comand individual.
2. Producie n mas sau n serii mari. Se folosete pentru pregtirea unor serii
mari de produse.

51

3. Producia n flux, automatizat.

Schema 8. Organizaia A, managerii au sfera de control egal cu 2 i

5 niveluri manageriale

Preedintele

Vicepreedintele

Vicepreedintele

serviciului producie

serviciului marketing

Directorul
serviciului
realizare

Directorul
serviciului
producie

Director
tehnic

Conductorul
uzinei A

Conductorul
uzinei B

eful schimbului I

Maistrul sectorului
1

Directorul
serviciului
cercetarea
peii

eful schimbului II

Maistrul sectorului
2

52

Schema 9. Organizaia B, sfera de control egal cu 4 i 3 niveluri

manageriale.

Preedinte

Director
marketing

Director
realizare

Director
operaii
comerciale

Director
financiar

Vnztor
superior de
mbrcminte
pentru dame

Vnztor
superior de
mecanisme de
uz casnic

Vnztor
superior de
mobil

Vnztor
superior de
mrfuri de uz
casnic

Vnztor de
mbrcminte
pentru dame

Vnztor de
mecanisme de
uz casnic

Vnztor de
mobil

Vnztor de
mrfuri de uz
casnic

Clasificarea tehnologiei dup Tompson:

1. Tehnologia n flux multiramural
2. Tehnologia intermediar (activitate bancar)
3. Tehnologia intensiv (folosirea metodelor speciale).
Un alt factor principal al organizaiei sunt oamenii. Managerul realizeaz
scopurile firmei numai prin oameni. Algoritmul influenei manageriale e dat n
schema 19.

53

Schema 10. Influena managerial.

Valori i preri

Capacitile
intelectuale

Factori
ce
determin
comportarea individual

Comportarea individual i
activitatea succesiv

Productivitate

Valori
nesatisfcute

Necesiti,
cerine

Comportarea omului n societate i la lucru este rezultatul corelaiilor ntre

caracteristicile individuale i mediul ambiant. Caracteristicile individuale sunt foarte
variabile. Putem alege unele dintre ele:
- capaciti - capacitatea de a efectua, executa o munc mai bine, care n mare
msur depinde de potenialul intelectual i fizic
- predispoziie i talent
- necesiti (starea psihologic, senzaia fiziologic)
- ateptare (se bazeaz pe experiena i aprecierea situaiei reale)
- imaginaie (imaginarea contient intelectual a stimulentelor prin senzaii)
- comportarea, punctul de vedere
- valorile
- influena mediului asupra personalitii i comportrii sale
- grupe - formale i neformale
- liderii

54

Toate aceste mrimi variabile n procesul managerial trebuie s fie analizate

Tehnologia

Oamenii

Scop

Structura

Sarcina
ntr-o dependen reciproc:

Schema 11. Interdependena factorilor interni ai organizaiei.

Asemenea sisteme manageriale sunt numite sisteme socio-tehnice (social oamenii + tehnic - tehnologia)
Importana analizei influenei factorilor mediului exterior (ambiant) asupra
activitii (firmei) a fost evideniat de coala sistemic la sfritul anilor 50, sec. XX.
Elver Eibing scria "Mediul exterior al organizaiei tot mai mult devine izvorul
problemelor pentru managerii contemporani". Managerii trebuie s in cont de
mediul extern, fiindc organizaia ca sistem deschis depinde de el din punct de vedere
a resurselor, cadrelor, energiei etc.
Pentru a supravieui, organizaia trebuie s se acomodeze, s se aclimatizeze la
schimbrile mediului.
Mediul intern al organizaiei include aa elemente:
1. Consumatori

5. Organizaiile financiare i de

2. Concureni

resurse de munc

3. Organizaii guvernamentale
4. Furnizori

55

Mediul influenei indirecte Elementele mediului ambiant pot fi delimitate n 2

grupe:
1. Mediul influenei directe
2. Mediul influenei indirecte

56

Schema 12. Influena mediului extern.

Schimbri

Influena
furnizorilor i
tehnologiei

Influena
social i
cultural

Mediul extern

Hotarul exterior al organizaiei

Tehnologia

Sarcini
Influena
economiei i
concurenilor

Actele
legislative i
politice

Schimbri

1. Schimbri5. Cadre2. Resurse6. Rezultatul activitii3.

Structuri7. Schimbri4. Scopuri

57

Schema 13. Factorii principali ai mediului ambiant.

Mediul influenei directe

Sindicatele

Legile i organele
de stat

Concurenii

Organizaia

Furnizorii: resursele de
munc,
materiale: capital

Consumatorii

Mediul influenei indirecte

Mediul internaional

Starea economiei
naionale

Organizaia

Progresul
tiinific

Factorii politici

Caracteristica mediului ambiant:

58

Factorii
socio-culturali

1) Factorii mediului extern sunt reciproc dependeni. Aa criza petrolului n

anii 70 a cauzat creterea preului de materie prim i, ca rezultat, au crescut preurile
la multe mrfuri, iar firmele productoare de automobile erau la hotarul falimentului;
n acelai timp pentru alte firme situaia era favorabil: firmele productoare de
materiale de izolare termic, ce elaborau tehnologii noi au avansat.
Legtura reciproc a diferitor factori a mediului ambiant transform mediul
organizaiei ntr-un mediu schimbtor i-i impune pe manageri s in cont i s
adapteze activitatea firmei la influena lor .
2) complicitatea mediului ambiant - numrul factorilor de influen direct i
indirect crete permanent, putem afirma c organizaia are un mediu ambiant
complicat.
3) Mediul mobil - schimbrile att calitative, ct i cantitative n mediul
ambiant se produc cu o vitez rapid mai ales n aa ramuri ca: chimic, electronic,
farmaceutic.
4) Neclaritatea mediului ambiant - managerii firmei nu sunt n stare s posede
toat informaia despre factorii externi, dar numai o parte din ea.
Mediul influenei directe:
Furnizorii - dependena dintre organizaie i furnizori este cea mai direct
influen a mediului ambiant, primirea resurselor de peste hotare poate fi convenabil
din punct de vedere a preurilor, calitii sau cantitii, dar i periculoas din punct de
vedere a mobilitii mediului - schimbarea cursului valutar, instabilitatea politic etc.
Materiale - organizaiile depind de furnizarea nentrerupt a materialelor,
nefurnizarea crora poate aduce la faliment.
Capital - pentru nflorire firmei este necesar nu numai de furnizori i materiale,
dar i de capital; investitorii poteniali sunt: bncile, programele de stat, acionari.
Resurse muncitoreti - pentru activitatea efectiv este necesar de avea o for
de munc, de specialitatea i calificarea necesar. Fr oameni, care sunt capabili s
foloseasc tehnologia complicat, capitalul i materialele nu valoreaz nimic.
Din aceast cauz n multe firme selectarea i susinerea managerilor i
specialitilor talentai a devenit o problem primordial.

59

Evenimente
aleatorii

Strategia firmei,
structura i
Legile i organele de stat - statulrivalitatea
reglementeaz activitatea firmelor: sistemul

impozitar, leafa minimal, durata zilei de munc, durata concediului etc.

Consumatorii - P.Drucher spune, c scopul businessului e de-al crea pe
consumtor. Organizaia supravieuiete atunci, cnd ea gsete consumatori i le
satisface
necesitile.
Factorii
de

producie
Cerereatalentai,
Concurenii - lupt pentru consumator, pentru selectarea managerilor
pentru pieele de desfacere etc.
Concurenii sunt n stare s influeneze asupra preului, condiiilor de munc,
sistemului de remunerare.

Sectoarele

Guvernul

Sectorul de activitate a unei companii,

daca concura n domeniul
nruditeindiferent
i
produciei sau a serviciilor, reprezintsusintoare
un grup de competitori productori de produse
sau prestatori de servicii care concura direct unele cu altele i care opereaz pe un
anumit spaiu geografic bine determinat. Un sector de activitate distinct cuprinde
produsele la care sursele avantajului concureniale sunt similare. Crearea avantajului
concureniale depinde mult de 4 atribute care modeleaz mediul n care firmele
concura promovnd sau mpiedicnd crearea avantajului concureniale. Descrierea
evolutiva a sectorului de activitate prin prisma acestor factori va permite o mai buna
cunoatere a specificului i naturii sectorului respectiv:
Rolul evenimentelor aleatorii i a guvernului vor fi prezentate ulterior.
FACTORII DE PRODUCTIE: Descrierea sectorului de activitate pornete de
la enumerarea principalilor factori de producie care participa la obinerea produsului
finit:
Resursele Umane: cantitatea, abilitile i cheltuielile cu personalul (inclusiv
organele de Management) , lund n consideraie orele normate de lucru i etica de
lucru. Resursele Umane pot fi divizate dup o imensitate de categorii aa ca lctui,
ingineri, programatori .a.m.d.
Resursele Fizice: abundenta, calitatea, accesibilitatea i costul pmnturilor
naionale, a apei, a depozitelor de resurse minerale i de materiale lemnoase, a
lacurilor de pescuit i a altor caracteristici fizice. Condiiile climaterice pot fi
considerate ca o parte a resurselor fizice naionale, la fel i amplasamentul i mrimea
i aezarea geografica.

60

Schema 14. Sistemul Complet (dup M. Porter)

Cunotinele: stocul naional de cunotine tiinifice, tehnice i de pia cu

Evenimente
aleatorii

Strategia firmei,
structura i
rivalitatea

Factorii de
producie

Cererea

Sectoarele
nrudite i
susintoare

Guvernul

privire la bunurile sau serviciile produse.

Resursele de Capital: cantitatea i costul capitalului disponibil pentru
finanarea sectorului. Resursele de capital se prezint sub diferite forme i depinde de
rata de economisire i de structura pieelor de capital naionale.
Infrastructura: tipul, calitatea i costul folosirii infrastructurii disponibile ce
afecteaz concurenta din sector, inclusiv sistemele de transporturi i telecomunicaii,
serviciile potale i de livrare a coletelor, sistemul de pli, sistemul medical, fondul
de locuine i instituiile culturale.
Mix -ul factorilor antrenai difer de la un sector la altul. Avantajul
concurenial a acestor factori depinde de cat de eficient i eficace sunt antrenai ei.
Aceasta reflecta alegerile fcute de firmele unei naiuni privitor la modul de
mobilizare a factorilor ca i a tehnologiilor. i mai mult, valoarea factorilor poate fi
schimbata dramatic de tehnologiile alese. Nu numai cum dar i unde vor fi antrenai

61

aceti factori conteaz, deoarece experiena tehnologica i cea mai mare parte a
resurselor pot fi utilizate intr-o varietate de sectoare.
Pentru a nelege rolul factorilor pentru avantajul concurenial este necesar sa
distingem intre diferitele categorii de factori. Doua lucruri pot fi menionate aici.
Primul e cel dintre factorii avansai i cei de baza. Factorii de baza includ resursele
climaterice, naturale, amplasamentul geografic, muncitorii ne calificai sau
semicalificai. Factorii avansai includ infrastructura digitala, personalul cu studii
superioare i institutele de cercetare universitare n disciplinele sofisticate.
Puini factori sunt cu adevrat motenii de o naiune. Cea mai mare parte sunt
dezvoltai de-a lungul timpului prin investiii. Factorii de baza sunt motenii pasiv
sau crearea lor necesita investiii sociale i private relativ modeste sau ne sofisticate.
Factorii avansai sunt necesari pentru atingerea avantajelor concureniale aa ca
diferenierea produselor sau tehnologiile de producie patentate. Ei sunt mai deficitari
deoarece dezvoltarea lor necesita investiii mari i deseori susinute att n capitalul
uman cat i n cel fizic.
Al doilea lucru n diferenierea factorilor este specificitatea acestora. Factorii
generalizai includ factorii care pot fi antrenai n mai multe sectoare. Factorii
specializai implica personal nalt specializat, infrastructura cu proprietari specifice,
cunotine de baza n anumite domenii i ali factori cu relevanta pentru cteva
sectoare sau chiar pentru un singur sector.
CEREREA: trei atribute mari caracterizeaz cererea : (1) compoziia cererii,
(2) mrimea i rata de cretere a cererii, i (3) mecanismul prin care preferinele
consumatorilor interni sunt transmise pe pieele externe.
Exista 3 caracteristici a compoziiei cererii:
structura pe segmente de consumatori a cererii;
existenta consumatorilor sofisticai i exigeni;
daca sectorul poate sa anticipeze necesitile consumatorilor.
Mrimea i rata de cretere a cererii pentru produsele/serviciile sectorului arat
cum a evoluat acesta de-a lungul timpului, investiiile care au fost efectuate, existenta
efectelor economiilor de scara , existenta consumatorilor independeni, cum a aprut

62

cererea pentru produsele sectorului, maturitatea/saturarea cererii-toate acestea

examinate prin implicaiile care le-au avut asupra evoluiei sectorului.
Exista i a treia caracteristica a cererii i anume modalitile prin care condiiile
cererii interne contribuie la internaionalizarea cererii interne i mping produsele i
serviciile la export.
Efectul condiiilor de cerere asupra avantajului concurenial depinde de
asemenea i de alte pri a diamantului.
Sectoarele nrudite: al treilea mare factor a avantajului naional dintr-un
sector l reprezint prezenta sectoarelor furnizoare sau a celor nrudite care sunt
competitive pe plan internaional.
Prezenta sectoarelor furnizoare competitive pe plan internaional creeaz
avantaje pentru sectoarele din aval n cteva moduri. Primul e prin accesul eficient,
timpuriu, rapid i uneori preferenial la materiile prime cu cele mai mici costuri. Al
doilea mod tine de coordonarea continua care exista dintre furnizori i sector. Dar cel
mai important beneficiu l reprezint existenta procesului de inovare i modernizare
continuu.
Prezenta intr-o naiune a sectoarelor competitive care sunt nrudite deseori
conduce la noi sectoare concureniale pe plan internaional. Sectoarele nrudite sunt
acele sectoare n care firmele pot coordona i partaja activiti din lanul valoric n
procesul concurenial, sau acelea care implica produse care sunt complementare
(calculatoarele i soft-u corespunztor). Partajarea activitilor poate avea loc n
dezvoltarea tehnologiilor, producie, distribuie, marketing sau deservire.
Strategia firmei, structura i rivalitatea: reliefarea caracteristicilor
dominante a fiecrui sector, a forelor care au influenat major structura concurenial
a sectorului, enumerarea principalilor concureni i reliefarea factorilor cheie a
succesului competitiv vor fi tratate pe larg n capitolele urmtoare.
Evenimentele aleatorii:

n istoria multor sectoare un rol important l-au avut

de jucat i evenimentele aleatorii. Acestea sunt ntmplri care au puin de-a face cu
circumstanele dintr-o naiune i sunt deseori n afara puterii de intervenie a firmelor.
Cteva exemple care sunt importante mai ales pentru avantajul concurenial in de :
actele de invenii;

63

 discontinuitile majore;
discontinuitile preturilor materiilor prime;
schimbri importante pe pieele financiare mondiale i a ratelor de schimb;
restrngerea cererii mondiale sau regionale;
deciziile politice ale guvernelor strine;
rzboaiele
Rolul guvernului: rolul real pe care l joaca guvernul este de a influena cei
patru determinani ai diamantului.
Guvernul poate influena (si poate fi influenat) de fiecare din cei patru
determinani fie n sensul dorit, fie n cel ne dorit. Factorii de producie sunt
influenai prin subvenii, politici cu privire la pieele de capital, nvmnt .a.m.d.
Rolul guvernului n modelarea condiiilor de cerere este mult mai subtil. Organismele
guvernamentale stabilesc normative i standarde sau reglementari care mputernicesc
sau influeneaz necesitile consumatorilor.
Guvernul poate modela circumstanele sectoarelor furnizoare sau susintoare.
Politicile guvernamentale, de asemenea, mai influeneaz strategia firmei, structura i
rivalitatea prin astfel de mecanisme ca reglementrile referitoare la pieele de capital,
politicile de impozitare i legile de antimonopol.
Guvernul, la rndul lui, poate fi influenat de aceti determinani. Optimile
referitoare la unde sunt efectuate investiiile n nvmnt sunt influenate de un
numr de concureni locali. Cererea mare intern pentru un anumit produs poate
conduce la o introducere mai timpurie a standardelor de siguran. Clar, guvernul
poate influenta i poate fi influenat cu/de cei 4 determinani aa cum se vede n
figura 2-1, aceste influente fiind reprezentate prin linii ntrerupte.
Deoarece sectoarele difer mult n caracterul lor de baza, analiza concurenial
ncepe cu reliefarea trasaturilor economice dominante a sectorului. Factorii de luat n
consideraie sunt de obicei aceeai:

Mrimea pieei: pieele mici nu atrag competitori mari /noi; pieele mari

atrag interesul marilor corporaii pentru achiziionarea companiilor cu poziii

competitive formate n sectoarele atractive;

64

Orizontul rivalitii concureniale: concurenta poate fi locala, regional,

naional i global;

Rata de cretere a pieei: creterea rapida da natere la noi ntrri;

ncetinirea creterii plodete o rivalitate intensa i ieirea firmelor mai slabe;

Ciclul de viata a sectorului;

Surplusuri sau dificile de capaciti de producie: surplusurile fac

preturile i marjele de

Numrul rivalilor i mrimile lor relative: acest indicator reflecta gradul

de fragmentare

producie mai mici; deficitele le fac mai mari;

sau de concentrare;

Profitabilitatea sectorului: sectoarele cu profituri mari

noi, intimp ce

atrag

intrri

condiiile presante ncurajeaz ieirea;

Numrul i mrimea cumprtorilor;

Inovarea tehnologic;

Caracteristicile produsului;

Economiile de scara:

Efectele curbei de experiena;

Rata de inovare a produsului;

Gradul de difereniere a produselor.

Caracteristicile economice a unui sector sunt importante din cauza implicaiilor

pe care le au asupra strategiei. De exemplu, cnd sectorul nregistreaz investiii mari
n fabrici i echipamente, firma poate uura povara costurilor fixe mari prin urmrirea
unei strategii care ar promova un grad nalt de utilizare a capacitilor de producie i
ar genera mai multe venituri la 1000 lei investiii. Astfel, liniile aeriene aplica
strategii care ar reduce timpul de staionare la pmnt (mai multe zboruri pe zi cu
acelai avion) i prin diferenierea tarifelor pentru completarea locurilor, care altfel ar
rmne ne ocupate. n sectoarele bunurilor de larg consum aa ca cele a beri, a fastfood-urilor , a anvelopelor unde exista economii de scara considerabile datorita unor
reele de distribuie extensive i a unei publiciti naionale sau chiar internaionale,
strategiile concureniale vor fi orientate spre obinerea unui acces de distribuie
puternic i spre captarea unor cote de pia cat mai mari pentru a fi n stare sa suporte
cheltuielile cu publicitatea de sute de milioane.

65

Trsturile economice ne spun multe despre natura mediului sectorial, dar

aproape nimic despre modul n care ar putea evolua. Toate sectoarele sunt
caracterizate prin tendine i dezvoltri noi, care gradual sau mai rapid produc
schimbri destul de importante pentru a solicita firmelor participante sa rspund n
mod corespunztor. Ce se ntmpla i de ce se ntmpla sunt ntrebrile la care voi
ncerca sa rspund n capitolul pe care l citii.
Ciclul de viata al produsului este cel mai popular i cel mai familiar concept
folosit n explicarea evoluiei unui anumit sector de activitate. Conform acestui
concept sectorul trece printr-un numr de etape sau faze-lansare. cretere, maturitate
i declin-ilustrate n figura de mai jos:

Schema 15. Ciclul de via al produsului.

Creterea

Maturitatea

Declin

Creterea

Lansarea

Timpul
Aceste faze sunt delimitate de punctele de inflexiune a ratei de cretere a
vnzrilor sectorului. Evoluia sectorului are forma unei litere S din cauza procesului
de inovare i de rspndire a noului produs. Etapa plata de lansare reflecta
dificultatea depirii ineriei din partea consumatorilor i stimulare ncercrilor de noi
produse. Creterii rapide ii corespunde intervalul de timp n care tot mai muli
consumatori ncearc produsul care s-a dovedit a fi corespunztor necesitailor menite
a le deservi. O data ce penetrarea consumatorilor poteniali este atinsa, creterea este
ncetinit i rata vnzrilor se echilibreaz. n final, vnzrile vor ncepe sa scad
odat cu apariia produselor nlocuibile. Teoria ciclului de viata a fost pe larg criticata
, deoarece:

66

1. Durata etapelor variaz de la un sector la altul, i deseori nu se tie n ce

etapa a ciclului de viata se afla sectorul dat. Aceasta problema diminueaz utilitatea
conceptului n calitate de mecanism de planificare.
2. Evoluia sectorului nu ntotdeauna urmeaz forma unei curbe de litera S.
Unele sectoare sar peste faza de maturitate trecnd direct n declin. Uneori sectoarele
se revitalizeaz dup un interval de declin. Alte sectoare sar n general de faza de
lansare.
3. Companiile pot afecta forma curbei de cretere prin inovrile de produs i
repoziionarea, extinznd-o intr-o varietate de moduri. Daca firma ia ciclul de viata al
produsului ca fiind dat, acesta devine o profeie auto-realizabil nedizerabil.
4. Natura concurenei asociata fiecrei etape a ciclului de viata este diferit
pentru sectoare diferite. De exemplu, unele sectoare ncep a fi nalt concentrate i
rmn astfel n continuare. Alte sectoare sunt concentrate pentru un interval mare de
timp dup care devin mai puin concentrate. Alte sectoare ncep prin a fi nalt
fragmentate: unele din ele se consolideaz, altele nu. Aceleai divergente pot fi
ntlnite n publicitate, C&D, nivelul concurentei bazate pe pre i multe alte
caracteristici sectoriale.
Problema reala este ca ciclul de viata a produsului ncearc sa descrie un model
de evoluie care se va ntmpla inevitabil. i cu excepia ratei de cretere a
sectorului ,nu exista nici un raionament cu privire la cauzele schimbrilor
concureniale asociate ciclului de viata sau de ce se vor ntmpla schimbrile din
cadrul ciclului de viata al produsului.
n loc sa descriem evoluia sectorului, ar fi mult mai fructuos sa privim
dedesubturile procesului pentru a vedea ce-l pune n micare. Ca i orice proces,
sectoarele evolueaz deoarece unele forte (denumite forte motrice) sunt n micare,
ceea ce creeaz stimulente sau presiuni pentru schimbare-denumite procese
evoluioniste.
Fiecare sector ncepe cu o anumita structura iniial (conceptul va fi abordat pe
larg n capitolul urmtor). Aceasta structura iniial rezulta dintr-o combinare a
caracteristicilor economice i tehnice pertinente, constrngerilor iniiale cat i
abilitilor i resurselor companiilor existente.

67

Procesele evoluioniste mping sectorul spre structura potenial, care rar cnd
e cunoscuta odat cu evoluia sectorului.
Este important sa realizam ca instrumentale n evoluia oricrui sector sunt
deciziile de a investi att de firmele existente cat i de firmele nou intrate. Ca rspuns
la presiunile i stimulentele create de procesele evoluioniste, firmele investesc pentru
a beneficia de posibilitile noilor abordri de marketing, noilor faciliti de producie
i altele, ceea ce modifica barierele de intrare, schimba puterile de negociere a
furnizorilor i cumprtorilor .a.m.d. Succesul, abilitile, resursele i orientarea
firmelor din sector pot modela calea evolutiva probabila a sectorului.
Cu toate ca structura iniial, structura potenial i deciziile de a investi a
firmelor vor fi specifice fiecrui sector noi putem generaliza despre majoritatea
proceselor evoluioniste. Exista cteva procese dinamice previzibile care au loc n
fiecare sector intr-o forma sau alta, cu toate ca viteza i direcia lor va fi diferita de la
un sector la altul:
Probabil cea mai importanta for structurala conductoare la schimbri
structurale n cadrul sectorului de activitate o reprezint modificarea ratei de cretere
a sectorului. Aceasta rata determina gradul intensitii concureniale din sector i
stabilete ritmul expansiunilor necesare meninerii cotei de pia, influennd
echilibrul cererii i ofertei i provocnd noi intrri fata de oferta sectorului. Exista 5
motive exterioare care explica de ce rata de cretere a sectorului se modifica:
1. Schimbrile demografice. Odat cu schimbarea grupelor de vrsta,
structurii

veniturilor,

nivelelor

educaionale

amplasrilor

geografice,

elasticitilor n funcie de venit i preturi au loc schimbri importante i n nivelul

cererii. Firmele pot face schimbrilor demografice cu ajutorul inovrilor de produs,
noilor abordri de marketing, serviciilor suplimentare oferite .a.m.d. Aceste abordri,
la rndul lor pot afecta structura sectoriala prin ridicarea economiilor de scara,
expunerea sectorului la grupe de consumatori diferite cu puteri de negociere diferite.
2. Evoluia necesitailor. Cererea pentru produsele unui sector este afectata de
modificarea stilurilor de viata, gusturilor, mentalitilor i a condiiilor sociale pe care
orice societate le experimenteaz de-a lungul timpului cu efecte directe asupra cererii

68

i asupra sectoarelor indirecte. Modificrile reglementarilor guvernamentale pot mri

sau reduce cererea pentru produsele sectorului.
3. Modificarea poziiei relative a bunurilor substituente. Cererea pentru un
anumit produs poate fi afectata de costul i calitatea produselor substituente. Daca
costul, n mrimi relative, a produselor substituente scade sau capacitatea acestora de
a satisface necesitile consumatorilor se mbuntete atunci cererea pentru
produsele sectorului va fi afectata n sens ne dorit (si invers). Pronosticnd
modificrile pe termen lung, firma trebuie sa identifice toate produsele substituente
care pot satisface necesitile consumatorilor sectorului. Dup care trebuiesc
examinate toate prognozele tehnologice i altele care vor afecta costul i calitatea
acestor bunuri substituente. Compararea acestora cu tendinele analogice din sector
vor furniza judeci de valoare despre ratele viitoare de cretere din sector i
identificarea poziiilor viitoare a produselor substituente asigurnd rspunsuri pentru
aciuni strategice.
4. Modificarea poziiei relative a bunurilor complementare. Aici putem
aplica aceeai poveste ca i n cazul bunurilor substituente.
5. Penetrarea grupelor de consumatori. Majoritatea ratelor de cretere sunt
rezultatul atingerii consumatorilor poteniali sau a vnzrilor ctre noi consumatori.
Aceasta penetrare, insa, nu dureaz tot timpul. Cu timpul vine n joc cererea de
nlocuire. Perioadele de rennoire a consumatorilor pot fi stimulate cu ajutorul
schimbrilor de produs sau a celor de marketing, care lrgesc orizontul bazei de
consumatori sau stimuleaz cererea de nlocuire. Pfillip Kotler examineaz aceste
aspecte cu un plus de amnunt n lucrarea sa Managementul marketingului.
Schimbarea produsului. Inovaiile de produs pot permite sectorului sa
deserveasc noi necesiti, sa mbunteasc poziia sectorului vis-a-vis de bunurile
substituente i pot reduce sau elimina necesitatea produselor complementare
deficitare sau costisitoare. Astfel, inovrile de produs pot mbunti circumstanele
sectorului cu privire la cele 5 cauze externe de cretere i prin aceasta sa mreasc
rata de cretere a sectorului.
Al doilea proces evoluionist se refera la schimbarea segmentelor de
consumatori deservite. De exemplu, calculatoarele erau folosite iniial de savani i

69

ingineri i numai mai trziu de studeni i casieri. nrudit cu acest aspect l reprezint
posibilitatea segmentrii adiionale a consumatorilor existeni prin oferirea de noi
produse i de tehnici de marketing pentru ele. 0 ultima posibilitate rezida n aceea ca
unele segmente de consumatori nu vor mai fi deservite n viitor.
Printr-o cumprare repetitiva consumatorii acumuleaz cunotine despre
produs, utilizarea acestuia i caracteristicile produselor concurente. Produsele au
tendina de a deveni ca cele asemntoare bunurilor de larg consum de-a lungul
timpului cnd consumatorii devin mult mai sofisticai i cumprrile se fac pe baza
mai multor informaii. Cu timpul exista o for naturala de reducere a diferenierii
produselor din sector. Invadarea produsului poate conduce la cerine mai mari din
partea consumatorilor cu privire la termenele de garanie, service, caracteristici de
performanta mbuntite .a.m.d.
Cumprtorii invada diferit diferitele produse, aceasta fiind n funcie de
importanta cumprturii i de experiena tehnica a clientului.
Contrabalansarea acestei tendine consta n schimbarea produsului sau a
modului n care este vndut sau utilizat (adugarea de caracteristici noi, schimbri de
stil, noi apeluri de publicitate i altele). Aceste dezvoltri nulific unele cunotine
despre produs acumulate de consumatori i mrete posibilitatea unei diferenieri
continue.
Majoritatea sectoarelor sunt caracterizate iniial printr-un grad ridicat de
incertitudine cu privire la mrimea pieei, configuraia optima a produsului, natura
cumprtorilor poteniali i modalitatea cea mai optima de atingere a lor i daca
problemele tehnologice pot fi depite. Astfel, aceasta situaie conduce la diferite
niveluri de experimentri cu multe strategii diverse n funciune, reprezentnd diferite
proiecii cu privire la perspectivele viitoare a sectorului. Cu timpul, aceasta
incertitudine se diminueaz, tehnologiile sunt probate sau nu, consumatorii sunt
identificai i indicaii cu privire la evoluia sectorului devin mult mai evidente. Mana
n mana cu aceste reduceri de incertitudine l reprezint procesele de imitare a
strategiilor de succes i abandonarea celor slabe.
Reducerea incertitudinii poate atrage noi intrri.

70

Desigur, evenimentele din sector pot crea noi incertitudini n cadrul sectorului,
dar ca i n cazul invadrii de ctre consumatori, reducerea incertitudinii va opera
continuu pentru a rezolva aceste ndoieli.
Din punct de vedere strategic, reducerea incertitudinii i imitarea sugereaz ca
firma nu se poate numai pe incertitudine pentru a se proteja mpotriva rivalilor sau a
noilor intrri. Firma trebuie fie sa-si apere poziiile mpotriva imitatorilor i a noilor
intrri, fie sa-si ajusteze strategie daca abordrile sale iniiale s-au dovedit a fi greite.
Produsele sau serviciile dezvoltate de o anumita firma au tendina de a deveni
mai puin protejate. Cu timpul, cunotinele despre tehnologii sunt bine stabilite i
mai rspndite. Difuzarea are loc printr-o multitudine de cai. Prima e prin cercetarea
fizica a produselor concurenilor i prin informaiile culese dintr-o varietate de surse
despre mrimea, amplasarea, organizarea i alte caracteristici ale concurenilor. A
doua e ca informaiile cu titlu proprietate sunt dispersate prin intermediul furnizorilor
din exterior odat ce aceasta (informaia) devine reflectata n bunurile produse de
acetia. A treia, circulaia personalului mrete numrul oamenilor care cunosc
informaiile i o pot furniza altor firme. n final, personalul specializat intr-o
tehnologie devine mult mai numeros din cauza firmelor de consultanta, furnizorilor,
consumatorilor, centrelor universitare-toate acestea cu implicaii asupra noilor intrri
poteniale cat i prin integrarea n amonte i n aval.
Rata difuzrii tehnologiilor cu titlu de proprietate depinde mult de sector. Daca
tehnologia e mai complexa, personalul de cercetare e mult mai specializat sau mai
mari sunt economiile de scara n funcie de cercetare mai greu se vor dispersa
cunotinele cu titlu de proprietate.
Modalitile de contrabalansare a procesului de dispersare a informaiilor ci
titlu de proprietate sunt patentarea sau crearea continua a cunotinelor cu titlu de
proprietate prin C&D. Noile cunotine vor asigura companiilor intervale de timp
suplimentare cu avantaje de proprietate. Oricum, daca intervalul de difuzare e scurt i
loialitatea consumatorilor fata de firmele pioner e mica atunci inovarea continua nu
merita efort.
In unele sectoare, costurile unitare scad odat cu experiena obinut n
activitile de producie, distribuie i marketing-u produsului. Importanta curbei de

71

experiena e importanta daca firmele cu mai multa experiena pot stabili i susine
avantaje fata de alte firme participante. Pentru ca aceste avantaje sa persiste, firmele
urmritoare trebuie sa nu fie n stare sa le ajung prin copierea leader-ilor,
cumprarea de tehnologii noi i mai eficiente pe care leader-ii le-au pionierat .a.m.d.
Daca firmele urmritoare le pot depi, leader-ii vor fi n dezavantaj prin suportarea
cheltuielilor de cercetare, experimentare i introducerea de noi metode i
echipamente. Tendina de a se difuza a tehnologiei cu titlu de proprietate lucreaz
mpotriva curbei de experiena intr-o msur oarecare.
Daca experiena poate fi pstrat cu titlu de proprietate, ea poate fi o for
potenta n schimbarea sectorului. Daca firma nu obine experiena mai repede, ea
trebuie sa se pregteasc fie sa fie n stare sa practice o imitare rapida sau sa
construiasc avantaje n alte domenii dect cele legate de costuri. Implementarea
ultimei posibiliti implica adoptarea strategiilor generice de difereniere sau
focalizare.
Un orizont n cretere -i mrete orizontul. Aceasta cretere este nsoit de
creterea mrimii absolute a firmelor dominante din sector, iar fii-mele cu cota de
pia n cretere trebuie sa creasc i mai repede. Mrirea orizontului are cteva
implicaii asupra structurii sectorului. Prima, are tendina de a largi setul de strategii
disponibile n aa fel nct sa conduc la economii de scara mai mari i cerine de
capital mai mari pentru sector. O alta consecina a creterii sectorului e ca strategiile
de integrare verticala devin mult mai fezabile, ceea ce ridica bariere de intrare.
Creterea orizontului sectorului nseamn ca furnizorii vnd cantiti de produse mai
mari i consumatorii sectorului cumpr cantiti mai mari. n msura n care
vnztorii sau cumprtorii individuali -i mresc vnzrile sau cumprrile exista
tentativa de a se integra n amonte sau n aval. Daca integrarea are loc, atunci puterea
de negociere a furnizorilor i a consumatorilor va creste. De asemenea, exista
tendina ca sectoarele cu scara mare sa atrag intrri noi, ceea ce poate sa-i nghesuie
pe leaderi, mai ales n cazul daca nou intratul e o firma mare.
Modificarea costurilor afecteaz structura sectorului, cererea, curba de cost a
sectorului (modificnd efectele economiilor de scara sau promovnd nlocuirea
capitalului de ctre munca sau invers). Modificarea costurilor serviciilor au i ele o

72

importanta deosebita. Modificarea comunicaiilor poate conduce la folosirea diferitor

medii de promovare (contribuind, astfel, la diferenierea mai pronunat a
produselor), reorganizarea sistemului de distribuie. Modificarea costurilor de
transport poate schimba hotarele geografice a sectorului, reorganizarea produciei etc.
Inovarea produsului poate largi pieele i, implicit, creterea sectorului i/sau
creterea gradului de difereniere. Inovarea produsului are i efecte indirecte.
Procesul de introducere rapida a produsului i a necesitailor asociate pot necesita
costuri suplimentare de marketing, ceea ce creeaz bariere mobile. Inovrile pot
solicita metode noi de marketing, de distribuie sau de fabricaie care modifica
economiile de scara i alte bariere mobile. Modificrile importante de produs pot
nulific experiena consumatorilor i influenta comportamentul acestuia.
Inovrile de marketing pot influenta structura sectoriala direct prin creterea
cererii. Descoperirile noi n utilizarea mediilor de publicitate, canalele noi marketing
i altele pot permite atingerea noilor consumatori i reducerea sensibilitii la pre
(crescnd diferenierea produselor. Descoperirea noilor canale de distribuie pot mari
cererea i cu acelai impact asupra diferenierii (inovrile de marketing care o fac mai
eficient pot micora chiar costurile de producie).
Inovrile pot face procesul mai mult sau mai puin solicitant cu privire la
cerinele de capital, mari sau descrete economiile de scara, schimba proporia
costurilor fixe, mari sau reduce gradul integrrii pe verticala, afecta procesul
acumulrii de experiena .a.m.d. - toate cu impact asupra structurii sectoriale.
Importanta schimbrilor n structura sectoarelor adiacente reclama necesitatea
diagnosticrii i pregtirii fata de evoluia structurala n sectoarele furnizoare i
consumatoare, ca i n cazul sectorului studiat propriu-zis
Influentele guvernamentale pot avea un impact important i tangibil asupra
schimbrilor structurale din sector, n special prin intermediul prghiilor ca rata
intrrilor n sector, practicile concureniale sau profitabilitatea. Cerinele de liceniere
restricioneaz intrarea ridicnd bariere care protejeaz firmele existente.
Forme mai puin directe de influenta guvernamental asupra structurii
concureniale au loc prin intermediul reglementarilor de calitate i de siguran a
produselor, de protecie a mediului, taxe sau investiii strine. Efectul acestor

73

reglementari noi cu privire la calitatea produselor i la protecia mediului, cu toate ca

ating anumite obiective sociale, este ca mrete cerinele de capital, economiile de
scara prin impunerea cerinelor de cercetare i testare i prin acesta micornd
posibilitatea firmelor mai mici din sector de a face fata concurentei i ridicnd
barierele de intrare pentru noile firme.
Firmele din alte sectoare au abiliti i resurse care pot fi antrenate pentru a
schimba concurenta din sector. Ele difer foarte mult de abilitile i resursele
companiilor existente n sector i modul lor de antrenare pot modifica structura
sectoriala. Firmele din alte sectoare pot percepe oportunitile de a schimb structura
sectoriala mai bine dect firmele existente, deoarece ele nu au legaturi cu strategiile
precedente i pot fi intr-o poziie de a fi mult mai contieni de schimbrile
tehnologice din afara sectorului, care pot fi aplicate pentru a face fata concurentei.
Ieirea modifica structura sectoriala reducnd numrul de firme i mrind dominanta
leader-ilor existeni. Firmele ies pentru ca nu mai percep posibilitatea ctigurilor.
Procesul este ngreunat de barierele de ieire, care micoreaz poziia firmelor care
rmn, mai sntoase i poate conduce la rzboaie de preturi i alte izbucniri
concureniale. Mrirea concentrrii i a profitabilitii sectorului ca rspuns la
modificrile structurale de asemenea vor fi mpiedicate de prezenta barierelor de
ieire.
Esena formulrii unei strategii concureniale consta n ajustarea companiei la
mediul n care opereaz. Structura sectoriala are o influenta puternic pentru
determinarea regulilor concureniale de joc ca i a strategiilor disponibile firmei.
Intensitatea concurentei dintr-un sector nu e rezultatul unei coincidente sau a
unui ghinion. Mai degrab, concurenta din sector e nrdcinat n structurile sale
economice de baza i depinde nu numai de comportamentul concurenilor existeni.
Nivelul concurentei din sector depinde de 5 forte concureniale de baza, prezentate n
figura de mai jos. Puterea colectiva a acestor 5 forte determina, n ultima instana,
profitabilitatea sectorului.

Schema 16. Forele concureniale.

74

ntrrile
poteniale
Ameninarea din partea
firmelor noi
Puterea de negociere a
furnizorilor

Concurenii din sector

Furnizorii

Puterea de negociere a
consumatorilor

Consumatorii
Rivalitatea dintre
firmele existente
Ameninarea din partea
bunurilor substituente

Bunurile
substituente

Nu toate sectoarele au aceeai profitabilitate. Ele difer fundamental deoarece

for colectiva a acestor forte difer: de la cele intense la cele relativ blnde.
Obiectivul analizei concureniale este de a gsi o poziie n sector unde
compania se poate proteja de influenta acestor forte sau sa le poat utiliza n folosul
sau.
Cele 5 forte reflecta ca concurenta din sector nu depinde numai de concurenii
existeni. Consumatorii, furnizorii, substituenii i intrrile poteniale sunt toi
"concurenii" firmelor din sector i pot fi mai mult sau mai puin evidente n funcie
de circumstanele particulare.
Scopul analizei structurale este de a identifica caracteristicile de baza de ordin
economic i tehnologic care modeleaz cmpul n care strategia concurenial urmeaz
a fi formulata.

75

Un numr de trasaturi economice i tehnice importante ale unui sector sunt

critice pentru intensitatea fiecrei forte concureniale.
Noile intrri aduc noi capaciti, dorina de a obine un segment de pia i
deseori resurse substaniale. Preturile pot fi micorate sau costurile pot fi umflate.
Ameninrile venite din partea intrrilor poteniale depind de barierele de
intrare prezente n cadrul sectorului i de reacia concurenilor existeni la noile
intrri. Daca barierele sunt mari i/sau nou intratul se ateapt la rzbunri acute din
partea rivalilor, ameninarea intrrii este mica.
Exista 6 surse importante de bariere de intrare:

Economiile de scara. Economiile de scara se refera la declinul costurilor

unitare de producie odat cu creterea volumului absolut de producie intr-un interval

de timp. Economiile de scara mpiedic intrarea, impunnd celui care intra efectuarea
de investiii mari i reacii aprinse din partea rivalilor existeni, sau efectuarea de
investiii mai mici i intrarea la o scara mai mica, insa cu acceptarea anumitor
cheltuieli suplimentare din start i a unor reacii mai puin pronunate din partea
firmelor existente. Economiile de scara pot fi prezente n toate funciunile afacerii:
producie, achiziionare, cercetare i dezvoltare, marketing, reeaua de service,
utilizarea forei de vnzri i distribuie.

Diferenierea produselor. Diferenierea produselor nseamn ca firmele

existente i-au format propriul brand i loialitatea consumatorilor, care deriv din
campaniile de publicitate intense din trecut, deservirea consumatorilor, diferenierea
produselor sau pur i simplu din cauza intrrii de la nceputul existentei sectorului.
Diferenierea creeaz o bariera de intrare deoarece foreaz noii intrai sa cheltui mai
mult pentru depirea existentei loialitii consumatorilor. Acest efort implica de
obicei pierderi din start i deseori implica perioade extinse de timp. Astfel de
investiii pentru construirea numelui de marca sunt n special riscante deoarece ele nu
pot fi recuperate n caz de eec.
Cerinele de capital. Necesitatea de a investi mari resurse de capital pentru
a face fata concurentei creeaz bariere de intrare, mai ales daca capitalul solicitat e
riscant

sau

ne

recuperabil,

aa

ca

investiiile

publicitate

sau

cercetare&dezvoltare. Capitalul poate fi necesar nu numai pentru facilitile de

76

producie ci i pentru creditarea consumatorilor, cerinelor de inventar sau acoperirii

pierderilor iniiale.

Costurile de schimbare. 0 bariera de intrare este creata de prezenta

costurilor de schimbare, adic costurile pe care le suporta cumprtorul daca i-ar

schimba un furnizor pe altul. Costurile de schimbare pot include cheltuielile de
recalificare a muncitorilor, echipamente auxiliare suplimentare, timp i cheltuieli
testarea i omologarea noilor surse, necesitatea asistenei tehnice bazata pe
ingineering-ul vnztorului, redefinirea produsului sau chiar costurile psihologice.
Daca aceste costuri sunt mari, nou intratul trebuie sa ofere mbuntiri majore pentru
a-si atrage consumatorii.
Accesul la canalele de distribuie. 0 barier de intrare poate fi creata de
necesitatea noului intrat de a-si asigure distribuia pentru produsele sale. n msura n
care logistica distribuiei produselor este deja utilizata de firmele existente, firma nou
intrata trebuie sa conving reelele existente sa accepte produsele sale prin
intermediul reducerilor de pre, ajutoarelor de publicitate i altele, ceea ce reduce
profiturile. Productorul unui nou produs trebuie s-l conving pe detailist sa-i ofere
spaiu pe un raft dintr-un supermarket competitiv prin promisiuni de promovare, forte
de vnzri intense fata de detailiti i altele. Cu cat canalele de distribuie sunt mai
limitate i numrul rivalilor pentru aceste canale mai mare cu att intrarea va fi mai
dificila. Concurenii existeni pot avea legaturi strnse cu canalele de distribuie din
cauza legaturilor pe termen lung, service-ului superior i chiar relaiilor exclusive n
care reeaua este identificata n ntregime cu numele unui productor.

Dezavantajele de cost ce nu depind de scara. Firmele existente pot

avantaje de cost care nu pot fi imitate de noii intrai indiferent de mrimea acestora i
de economiile de scara atinse. Cele mai importante avantaje sunt ca cele de mai jos:
1. Tehnologii cu titlu de proprietate:
2. Acces, favorabil la materiile prime;
3. Amplasri favorabile;
4. Subveniile guvernamentale:
5. Curbele de nvare sau de experien.

77

 Politica guvernamental. Ultima sursa de bariere de intrare o reprezint

politica guvernamental. Guvernul poate limita sau chiar mpiedica intrrile n
diverse sectoare prin intermediul licenierii sau accesului la materiile prime. Politica
guvernamental poate avea beneficii sociale directe, dar deseori are consecine
auxiliare asupra ntrrilor care rar cnd sunt recunoscute.
Daca ateptrile nou intratului potenial cu privire la reacia firmelor existente
va influenta de asemenea ameninarea intrrii. Daca concurenii existeni vor
rspunde n for pentru a-I face noului intrat o rmnere neplcut, atunci intrarea va
fi staionat. Condiiile care semnaleaz probabilitatea unei rzbunri puternice fata
de intrrile poteniale i mpiedicarea acesteia sunt urmtoarele:
Prezenta unor istorii a rzbunrilor viguroase fata de intrri;

Existenta firmelor cu resurse substaniale pentru a face fata concurentei,

inclusiv existenta unui numerar excesiv i a capacitilor de mprumut ne utilizate,

capaciti de producie adecvate n exces pentru a face fata tuturor necesitailor
viitoare, sau relaii puternice cu reelele de distribuie sau cu clienii;

Existenta firmelor loiale sectorului i cu active cu un grad nalt de

lichiditate;

Rata mica de cretere a sectorului, care limiteaz abilitatea sectorului sa

absoarb vnzrile noii firme fr ca sa micoreze vnzrile i performantele

financiare a firmelor existente.
Rivalitatea dintre concurenii existeni n sector ia forma familiara de lupta
pentru poziionare, utiliznd astfel de tactici ca reducerile de pre, campaniile de
publicitate, introducerile de produs i termene de garanii mai mari. Rivalitatea din
sector are loc deoarece unul sau mai muli concureni simt presiunea sau vad
posibilitile de a-si mbunti poziiile. Firmele din sector sunt mutual dependente,
deoarece micarea uneia se va repercuta aspra poziiilor celorlalte. Acest model de a
aciona i a contrareaciona pot las firma iniiatoare i sectorul n general intr-o
situaie mai precara. Daca micrile i contramicrile se escaladeaz, atunci toate
firmele din sector vor suferi i se vor afla intr-o situaie mult mai rea dect erau n
starea iniial.

78

Unele forme de concurenta, n special cele bazate pe pre, sunt de o

instabilitate nalt i exista posibilitatea lsrii ntregului sector intr-o stare mai
proasta din punct de vedere al profitabilitii. Faptul ca unele firme iniiaz micri,
iar altele reacioneaz nu nseamn ca, global, ntregul sector va avea de ctigat.
Daca micrile i contra-micrile se escaladeaz, atunci toate firmele din sector pot
suferi i starea din sector se va nruti n comparaie cu starea iniial, Concurenta
intensa dintr-un sector e rezultatul unui numr de factori structurali care
interacioneaz:
Existenta unui numr de concureni mare i relativ echilibrai.
Cnd numrul firmelor e mare, probabilitatea dejucrii e mare i unele firme
vor crede, din obinuina, ca pot ntreprinde micri fr a notate. Chiar i n cazul
existentei ctorva concureni relativ echilibrai din punct de vedere al mrimii i al
resurselor antrenate, se va crea o instabilitate deoarece ele vor fi nclinate sa lupte una
mpotriva celeilalte i se vor asigura cu resurse pentru o rzbunare viguroasa i relativ
susinut. Cnd sectorul e nalt concentrat sau e dominat de o firma sau cteva firme,
pe de alta parte, exista puine resurse cu care se poate amenina i leader-ul sau
leader-ii i pot impune o disciplina cat i un rol de coordonare n sector prin
intermediul preturilor mai mici, de exemplu.
Cretere sectoriala lent.
Creterea sectoriala lenta schimba concurenta dintr-un sector intr-un

JOC

al

cotelor de pia pentru firmele care doresc sa se extind. Concurenta pentru

segmentele de pia este mult mai volatila dect situaia unei creteri rapide, care
asigura ca toate firmele -i pot mbunti performantele prin meninerea ritmului
impus de sector, i unde resursele financiare i manageriale pot fi consumate odat cu
extinderea sectorului.
Costuri fixe sau de stocare nalte.
Costurile fixe mari creeaz presiuni puternice pentru toate firmele de a-si mari
gradul de utilizare a capacitilor de producie, care deseori conduce la escaladare
rapida a reducerilor de preturi n cazul existentei capacitilor n exces. Situaia
costurilor fixe mari nu trebuie judecata n funcie de ponderea acestora n total
costuri, ci n funcie de valoarea adugat generata de o firma.

79

O situaie nrudit cu cea a costurilor fixe mari e cazul produselor care, odat
produse, sunt foarte greu sau dificil de stocat. n cazul dat firmele vor fi tentate sa
umbreasc preturile pentru a spori vnzrile.
Inexistena diferenierii sau a costurilor de schimbate. Cnd produsul e
perceput a fi asemntor celor de larg consum, alegerile consumatorilor sunt fcute n
funcie de preturi i servicii asigurate, i presiunile concureniale vor fi bazate pe
reduceri de preturi i servicii asigurate. Diferenierea produselor creeaz straturi de
izolare mpotriva rzboaielor concureniale, deoarece consumatorii au preferine i
loialiti fata de productori.
Costurile de schimbare, descrise mai nainte, au acelai efect.
Capaciti adugate n caliti mari. n cazul n care economiile de scara
dicteaz ca adugirile de capaciti sa se fac n cantiti mari, suplinirile de
capaciti pot fi distructive pentru echilibrul dintre cerere i oferta a sectorului, mai
ales n cazul existentei riscului adugrii unor capaciti de producie mari.

Concureni diveri. Concureni diveri din punct de vedere al strategiilor

adoptate, originilor, personalitilor i a legaturilor cu compania mama au obiective i

orientri diferite cu care sa concureze i pot excela ceilali concureni n cadrul
procesului concurenial. Opiunile strategice pentru un concurent pot fi fatale pentru
alii.

Importante strategice mari. Rivalitatea din sector devine mult mai

volatila, daca un numr de firme au plasat im rol important pentru atingerea

succesului n acest sector. De exemplu, o firma diversificata poate plasa o importanta
deosibita unui sector cu scopul mbuntirii strategiei corporale globale. n astfel de
cazuri, obiectivele companiilor nu numai ca vor fi diferite, dar i mai destabilizate
deoarece ele sunt expansioniste i implica, uneori, dorina de a sacrifica
profitabilitatea.
Bariere mari de ieire. Barierele de ieire sunt factori economici, strategici
i emoionali care pstreaz companiile n sector, cu toate ca ele pot nregistra
profituri modeste sau merge chiar n pierderi. Sursele majore ale barierelor de ieire
sunt:

80

1. Active specializate: activele foarte specializate pentru un anumit sector

oarecare sau o localitate i cu un grad foarte redus de lichiditate sau cu costuri mari
de conversie,
2. Costuri fixe de ieire: acestea include acordurile de munca, costurile de
repoziionarea, meninerea capacitilor pentru piesele de schimb .a.m.d.;
3. Interdependenele strategice: interdependentele dintre sector i alte uniti
din companie n termeni de imagine, abiliti de marketing, acces la pieele
financiare, partajarea facilitailor i altele. Ele cauzeaz ca firmele sa atribuie
remanierii n sector o importanta strategica mare;
4. Barierile emoionale: ne dorina managementului de a adopta decizii de
ieire justificate din punct de vedere economic cauzate de identificarea cu un anumit
sector, loialitatea angajailor, teama pentru carierele managerilor, mndrie sau alte
motive;
5. Restriciile guvernamentale i sociale: acestea implica respingerea sau
descurajarea ieirii de ctre guvern din motive de pierderi a locurilor de munca sau a
efectelor regionale ne dorite.
Cnd barierele de ieire sunt mari, capacitatea n exces nu depete sectorul, i
companiile care, n esen, pierd lupta concurenial nu renuna. i mai mult, ele abia
ca mai supravieuiesc i din cauza slbiciunilor pe care le au i recurg la tactici
extreme. Ca rezultat profitabilitatea ntregului sector va fi persistent mai mica.
Toate firmele din sector concureaz, ntr-un sens mai general, cu sectoarele
care produc bunuri substituente. Substituenii limiteaz veniturile poteniale dintr-un
sector, plasnd un plafon la preturile pe care le poate percepe un sector. Cu cat mai
atractive sunt performantele de pre oferite de nlocuitori, cu att firmele vor pretinde
mai puin la profiturile sectorului.
Identificarea nlocuitorilor e n funcie de cercetarea produselor care pot
ndeplini aceleai funciuni ca i produsul sectorului. Uneori aceasta poate fi o
chestiune destul de subtila i care deseori l ndeprteaz pe analist de sectorul
propriu-zis.
Poziionarea fata de produsele substituente poate fi rezultatul aciunilor
colective a concurenilor. De exemplu, publicitatea unei firme poate fi destul de

81

agresiva pentru a mbunti poziia sectorului fata de produsele substituente, iar o

publicitate susinut de toi concurenii din sector poate de asemenea mbunti
poziia colectiv a sectorului. Argumente similare se aplica n rspunsul colectiv n
aa domenii ca mbuntirile calitii produselor, eforturile de marketing,
disponibilitatea mai mare a produselor i altele.
nlocuirii care merita cea mai multa atenie sun cele care (1) au ca trend
mbuntirea raportului pre-performan, sau (2) sunt produse de sectoarele cu o
profitabilitate nalta. n al doilea caz, poziia nlocuitorilor se mrete daca unele
realizri din sector mresc intensitatea concurentei ceea ce conduce la reduceri de
pre sau la mriri de performanta. Analiza acestor tendine pot fi importante n situaia
lurii unei hotrri cu privire luarea sau nu n consideraie a acestei variabile.
Cumprtorii intra n competiie cu sectorul fornd reducerea preturilor,
solicitarea unei caliti mai mari sau a mai multor servicii i schimbarea
concurenilor-toate n dauna profitabilitii sectorului. Puterea fiecrui grup important
de consumatori depinde de un numr de caracteristici cu privire la situaia lor de pia
i la importanta relativa a achiziiilor de la sector n comparaie cu vnzrile globale a
sectorului. Un grup de consumatori are o putere de negociere mare daca se
ndeplinesc unele din urmtoarele condiii:
Dac e concentrat sau achiziioneaz cantiti mari n comparaie cu
vnzrile productorului. Daca o poriune mare a vnzrilor este achiziionat de un
anumit cumprtor, lucru care mrete importanta achiziiei pentru afacerea
sectorului. Cumprtorii cu volume mari sunt o for potenta mai ales daca costurile
fixa mari caracterizeaz sectorul i creste importanta unei utilizri superioare a
capacitilor de producie.
Produsele pe care le cumpr reprezint o poriune important n costurile
cumprtorului n cazul dat cumprtorii sun nclinai sa cheltui resurse semnificate
pentru a negocia preturile i cumpra selectiv. Cnd produsele sectorului reprezint o
fraciune mai mica din costurile achizitorului, acesta este mai puin sensibil la pre.
Produsul pe care-l cumpra de la sector este standard sau nedifereniat. Sigur,
n acest caz, cumprtorii pot gsi alta sursa de fumizare, dejucnd furnizorii unii
pentru alii.

82

Face fa unor costuri de schimbare mici. Costurile de schimbare, definite mai

nainte, blocheaz cumprtorul la un sector.
nregistreaz profituri mici, Profiturile mici creeaz stimulente pentru
reducerea costurilor de aprovizionare. Cumprtorii cu profituri mari sunt, n general,
mai puin sensibil la pre (aceasta, desigur, daca articolul dat nu reprezint o fraciune
importana din costuri).
Cumprtorii prezint o ameninare credibil de integrare n aval. Daca
cumprtorii sunt integrai parial sau prezint ameninarea unei integrri n aval,
atunci ei se vor afla intr-o poziie de a pretinde concesiuni importante.
Produsul sectorului este ne important pentru calitatea i serviciile
cumprtorului. Cnd calitatea produselor cumprtorului este afectata de produsul
sectorului, cumprtorii sunt, n general, mai puin sensibil la pre.
Cumprtorul are informaii complete. n cazul n care cumprtorul deine
informaii complete despre cerere, preturile de pia actuale i chiar despre costurile
furnizorilor, aceasta, de obicei, asigura o putere de negociere mai mare dect situaia
n care nu poseda informaii. Cu aceste informaii complete, cumprtorul e intr-o
poziie mai buna de a asigura cele mai bune preturi i poate nfrunt cerinele
furnizorilor daca viabilitatea lor este ameninat.
Puterea de negociere a en-gros-itilor i a detail-itilor este determinata de
aceleai principii cu o mica suplimentare. Detail-tii vor avea o putere de negociere
mai mare daca ei pot influenta deciziile de cumprare a consumatorilor. n cazul engros-istilor putem aplica acelai raionament.
Furnizorii pot exercita o putere de negociere asupra participanilor din sector
fie prin ameninarea creterii preturilor sau prin reducerea calitii bunurilor sau a
serviciilor. Furnizorii puternici pot stoarce profitabilitatea unui sector care nu e n
stare sa-si recupereze mririle de costuri prin preturi mai mari. Condiiile care fac un
grup de furnizori cu o putere de negociere mai mare sunt asemntoare celor care fac
un grup de consumatori sa fie n poziia exercitrii unei puteri de negociere mari. Un
grup de furnizori e puternic daca se ndeplinesc unele din condiiile de mai jos:

83

Este dominat de cteva companii i e mult mal concentrat (dect sectorul

cumprtor. Furnizorii care vnd sectoarelor mai fragmentate vor fi n stare sa
exercite o influenta considerabila n termeni de preturi, calitate i termene de livrare.
Dac nu e obligat s lupte cu alte produse substituante pentru vnzrile ctre
sector. Chiar puterea furnizorilor mari i puternici poate fi verificata daca ei trebuie sa
fac fata nlocuitorilor.
Sectorul nu e un client important pentru grupul firmei. Cnd furnizorii vnd
unui numr de sectoare i un sector oarecare nu reprezint o pondere semnificant a
vnzrilor, furnizorii vor avea o putere mai mare de exercitat. Daca sectorul
reprezint un client important, succesele furnizorilor vor fi legate de acest sector i
vor protejate printr-o formulare de preturi adecvata i prin asistena n aa activiti ca
C&D i lobbying.
Produsul furnizorilor e un imput important pentru afacerea cumprtorului.
Un astfel de input este foarte important pentru succesul procesului de producie a
cumprtorului sau calitii produsului. Aceasta mrete puterea furnizorului, mai
ales n cazul n care produsul nu poate fi stocat.
Produsul grupului de furnizori este difereniat sau acetia i-au ridicat costuri
de schimbare. Diferenierea sau costurile de schimbare reduc posibilitatea de alegere
a cumprtorilor. Daca furnizorul trebuie sa fac fata costurilor de schimbare efectul
e invers
Grupul furnizor prezint ameninare unei integrri pe vertical n aval.
Aceasta asigura un control al abilitii sectorului de a-si mbunti condiiile de
aprovizionare.
Mediul influenii indirecte:
Tehnologia - este i o mrime interioar i un factor extern de o nsemntate
mare. Inovaiile tehnologice influeneaz asupra:
1) eficacitii proceselor de producere i de realizare
2) sistemei informaionale
3) apariiei produselor noi.
Starea economiei.

84

Managerii sunt obligai s in cont de schimbrile generale n economia rii i

de influena acestora asupra activitii firmei lor: pronosticurile ratei omajului i a
inflaiei, ritmul de dezvoltare economic, costul forei de munc etc.
Factorii socio-culturali. Orice organizaie funcioneaz ntr-un mediu cultural.
i de aceea factorii: sistemul de valori, valorile vieii, tradiiile, influeneaz asupra
organizaiei.
Aa, publicul american are anumite nchipuiri despre sistema de valori, care
cere o etic n business. Darea mitei pentru a primi un contract mai favorabil,
favoritism, n loc de susinerea concurenei, rspndirea zvonurilor despre concureni
sunt socotite aciuni ne etice i amorale.
n alte ri aa practic e considerat normal i se recurge la ea foarte des.
Cercetrile savanilor au stabilit:
1) Muncitorii tineri vreau mai mult independen.
2) Muli muncitori -i doresc o munc, o funcie, care cere o anumit
flexibilitate, necesitatea de a lua decizii de sine stttor.
3) Organizaia nu e locul unde ei ar vrea s-i petreac toat viaa - din aceast
cauz n S.U.A. e foarte greu de folosit sistemul angajrii pe via.
Influena factorilor socio-culturali:
1. Oamenii sunt gata s plteasc mai mult, dar s procure mrfuri cu simbolul
firmelor prestigioase.
2. Cerinele consumatorilor n produse ecologice.
3. Controlul reclamei predestinate copiilor.

2.3. Managerul, rolurile manageriale.

Munca de conducere. Activitatea conductorilor din diferite domenii are
trsturi comune, ca i organizaiile de tipuri diferite. n acelai timp, munca de
conducere difer de munca unui muncitor sau specialist; aa, dac analizm munca
strungarului, inginerului, vnztorului, conductorului, vedem:
strungarul - execut aceeai operaie timp de cteva sptmni;
inginerul - lucreaz cteva luni pentru elaborarea unei piese;
vnztorul - toat viaa se ocup cu realizarea unui tip de producie;

85

conductorul - nu poate spera la un lucru standard, munca lui este individual,

de o scurt durat, multilateral, fragmentar. Dup prerea lui Ghest, maistrul face
583 operaii pentru dirijarea muncitorilor timp de o zi.
Alte caracteristici ale muncii manageriale:
- Numrul mare al orelor de munc. Este tipic o sptmn de munc de cel
puin 50 ore, durata sptmnii de munc tinde s creasc pe msur avansrii n
ierarhia managerial.
- Activitatea intern. Ziua de munc aglomerat, pe parcursul ei un manager
ndeplinete sute i mii de operaii informaionale i intelectuale.
- Fragmentarea activitii. Munca managerial poate fi divizat n aa
fragmente: intelectual, logic, emoional, organizatoric.
Rolurile conductorilor (managerilor). Rolul reprezint un ir de reguli de
comportare, care corespunde organizaiei concrete, sau postului concret.
Managerul, ocupnd un anumit post n calitate de conductor al unei
subdiviziuni organizatorice, e nevoit s ndeplineasc unele roluri, care nu depind n
mod direct de personalitatea managerului, ci de funciile postului dat.
Personalitatea managerului poate influena asupra caracterului interpretrii
rolului, dar nu a coninutului.
tiina managerial evideniaz 10 roluri, care se mpart in 3 grupe: roluri
interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale.
Rolurile interpersonale reies din mputernicirile i statutul managerului n
organizaie, i cuprind sfera activitii cu oamenii. Aceste roluri l fac pe conductor
un centru de acumulare a informaiei, ce-i d posibilitatea de a juca rolul informativ i
de a activa n calitate de centru de prelucrare a informaiei.
ndeplinind acest rol, managerul dirijeaz:
- repartizarea resurselor;
- reglarea conflictelor;
- cutarea posibilitilor noi pentru organizaie;
- sfera contractual.
Cele 10 roluri, determin volumul i coninutul lucrului managerial n orice
organizaii, caracteristica lor e dat n tabela 3.

86

Tabelul. 2.

Zece roluri manageriale dup Minberg .

Rol

Descrierea rolului

Tipul (caracterul)
activitii

I. Rolurile interpersonale
1. Manager,
conductor principal,
ef nominal

2. Lider

3. Reea de legtur

Conductor simbolic obligaiile Participarea la ceremonii,

cruia poart un caracter juridic activiti care sunt obligatorii
sau social
conform postului, primirea,
semnarea unor documente
Responsabil de motivarea i Practic toate funciile de
activitatea
subalternilor, dirijare.
Planificarea,
rspunztor
de
angajarea, organizarea,
controlul,
pregtirea lucrtorilor, obligaii coordonarea, comanda
cu privire la perfecionarea
sistemului de apreciere i
remunerare a lucrtorilor
Asigurarea
lucrului
de Prelucrarea corespondenei,
coresponden economic i participarea la consftuiri,
relaiilor de afaceri
edine, consilii, etc. Relaiile
externe ale firmei

II. Rolurile informative

1. Destinatar al
informaiei Monitor

2. Emitent al
informaiei

3. Reprezentant.
Simbol.

Caut i primete informaie

devers (de fiecare zi), special.
Primind informaia activeaz
succesiv ca centru de baz al
informaiei interne i externe
Transmite informaia primit din
izvoare externe sau de la
subalterni, altor membri ai
organizaiei;
o
parte
de
informaie este de tip factologic
pentru formarea altei informaii
Transmite informaia pentru
contracte
externe
ale
organizaiei conform planului,
politicii, activitii, rezultatelor.
Acioneaz ca expert n acest
domeniu.

Prelucrarea corespondenei,
meninerea
contactelor
pentru analiza informaiei
drilor de seam, etc.
Trimiterea
corespondenei
prin organizaii pentru a
primi informaia invers,
contacte de recrutare pentru
transmiterea
informaiei
(convorbiri, ntruniri)
Particip la adunri prin
pot,
declaraii
orale,
telefonice,
organizarea
ntrunirilor,
susinerea
rapoartelor.

III. Rolurile decizionale.

1. ntreprinztor.

Caut posibiliti n cadrul

organizaiei i din afar;
realizeaz proiecte care duc la
schimbarea
organizaiei.
Controleaz
elaborarea i

87

Particip la adunri de
apreciere
a
strategiei
organizaiei; analiza situaiei;
elaborarea planurilor ce duc
la
perfecionarea
i

realizarea deciziilor.

2. Lichidatorul
nclcrilor. Manager
revizor. Control.

3. Repartizatorul
resurselor.
4. Manager de
tratative.

Rspunde de aciunile de
corectare
cnd
organizaia
admite greeli, perioade de crize
neateptate.

elaborarea noilor tipuri de

producie.
Analiza
problemelor
operative
i
strategice.
Probleme
de
criz.
Rezolvarea
conflictelor.
Adaptarea
la
situaii
neprevzute.
Elaborarea
graficelor,
programarea
lucrului
subalternilor.

Repartizarea
resurselor
organizaiilor ce practic se
reduce la luarea i aprobarea
tuturor hotrrilor n firm
pentru alocarea resurselor.
Rspunztor
de
prezena Ducerea
tratativelor,
organizaiei la toate tratativele i negocierii, vnzrilor, etc.
negocierile importante.

88

Acum, s analizm ce reprezint procesul dirijrii, care se reduce la realizarea

anumitor funcii. De exemplu funcia de prelucrare a informaiei poate fi
reprezentat:

Schema 17. Conductorul ca sistem a prelucrrii informaiei.

Managerul primete
informaia dintr-un izvor
exterior

Conductorul primete
informaia din izvoare
interioare ale organizaiei

Prin funcia de legtur cu

mediul exterior, prin
contracte, prin emitentul
informaiei, colaboratori,
experi.

Ca lider. De la subalterni,
subdiviziuni, filiale, canale
neformale.

Conductorul centru de
baz al informaiei

Conductorul emitentul
informaiei

Conductorul izvorul
informaiei pentru mediul
nconjurtor

Transmiterea informaiei
subalternilor

Transmiterea informaiei
organizaiilor externe

89

Dirijarea - n sensul larg este un proces de planificare, organizare, motivare i

control, care sunt necesare pentru formularea i atingerea scopului.
Dup P. Druker, - "Dirijarea - este un fel de aciune care transform mulimea
ntr-o echip efectiv, cu scop comun i productiv..."
Nivelurile de dirijare. n organizaie munca managerial este divizat. Una din
formele diviziunii are caracter orizontal: amplasarea managerilor funcionali:
managerul seciei financiare, managerul seciei de producie, managerul seciei de
marketing.
Pentru a obine succes, diviziunea orizontal trebuie s fie coordonat.
Managerii superiori coordoneaz lucrul managerilor nivelului mediu, care la rndul
lor coordoneaz lucrul managerilor inferiori, ce controleaz lucrul muncitorilor.
Astfel de diviziune se numete vertical, i formeaz nivelurile dirijrii.

Schema 18. Nivelurile dirijrii verticale.

General de brigad

Preedintele firmei

Colonel

Vicepreedintele

Maior

ef de direcie, departament

Cpitan

ef de secie, subdiviziune

Tradiional managerii sunt divizai n 3 categorii. Dup prerea sociologului

Talcot Parsons, aceast divizare se bazeaz pe urmtoarele funcii:
I. Managerii ce se afl la nivelul tehnic, se ocup cu operaiile i activitatea de
producie propriu-zis.

90

II. Managerii ce se afla la nivelul managerial (de dirijare) sunt ocupai cu

dirijarea i coordonarea n cadrul organizaiei, ei coordoneaz diferite forme de
activitate i eforturile diferitelor subdiviziuni.
III. Managerii structurilor sociale (religia, statul, businessul, sportul) i
managerii nivelului instituional se ocup cu elaborarea planurilor strategice,
formularea scopurilor, adaptarea organizaiilor la diferite schimbri, dirijarea
atitudinii dintre organizaie, mediul ambiant i societate, n care exist i funcioneaz
organizaia.
Dup nivelurile manageriale, managerii pot fi divizai n 3 grupe.
1. Managerii inferiori.
2. Managerii medii.
3. Managerii superiori.
Vezi desenul ce urmeaz.

Schema 19. Structura ierarhic a 3 tipuri de manageri.

Managerii superiori

Nivelul instituional

Top

Managerii
Manageriimedii

Nivelul dirijrii

medii

Middle
Nivelul tehnic

Managerii medii

Lower

Managerul inferior. Lower.

Managerii inferiori, conductorii celulei de jos a ierarhiei de conducere, sau
conductori operaionali, care conduc direct muncitorii, personalul de executare.
Managerii inferiori nfptuiesc controlul asupra ndeplinirii sarcinii de producie. Ei
port rspunderea pentru folosirea corect a mainilor, mecanismelor i materiei

91

prime. Denumirea tipic a postului: conductor de producie, maistrul schimbului, ef

de secie, sora principal, ef de catedr. Cercetrile au artat c munca managerilor
inferiori este foarte intensiv i diversificat. Ea se caracterizeaz prin dese
ntreruperi, trecerea de la o ocupaie, chestiune la alta, timpul ndeplinirii sarcinii e
foarte mic. Timpul lurii de decizii este scurt i realizarea se nfptuiete n mod
operativ (pn la 2 sptmni).
Maistrul cheltui mult timp pentru contactele cu subalternii, iar contactele cu
conductorii de acelai nivel sunt reduse.

Schema 20. Managerii nivelului inferior.

Manager
Comunicare

Dirijare

Manager operaional, conductor al formaiilor

de lucru

Formarea echipei

Motivarea

Personal de execuie

Managerii medii. Midll.

92

Munca managerilor inferiori se coordoneaz i se controleaz de ctre

managerii medii. n ultimii ani numrul managerilor medii din majoritatea firmelor a
crescut i au devenit destul de importani pentru conducerea organizaiei.

Schema 21. Managementul nivelului mediu.

Autoritate i putere

Conducerea de structuri
organizatorice alternative

Manager de nivel mediu

Soluionarea
situailor de
conflict

Planificarea
modificrilor

Conductorul
seciei de
producie

Conductorul
seciei de
vnzri

n organizaiile mari conductorii nivelului mediu sunt divizai n dou

subgrupe. Prima se numete nivelul de sus al grupei medii i nivelul de jos. De aici
rezult, c apar 4 niveluri de baz ale dirijrii:
top-nivelul superior;
midl-nivelul de sus;
midl-nivelul de jos;
lovre-nivelul inferior.
Posturile tipice ale managerilor medii sunt: eful subdiviziunii n business,
decan, conductorul ce se ocup cu realizarea pe regiuni sau ar, i director al
filialei.
Caracterul muncii managerilor medii este foarte variat i specific n fiecare
organizaie. n unele organizaii conductorilor li se acord o responsabilitate foarte
mare, egalnd lucrul lor cu top management, n altele lucrul se reduce la activitatea
pur funcional.

93

Managerul mediu este, de regul, i eful subdiviziunii. Activitatea lui este

legat de lucrul subdiviziunii. Aa eful subdiviziunii de producie nfptuiete
coordonarea i dirijarea conductorilor nivelului inferior, analiza datelor despre
productivitatea muncii, contacte cu inginerii care elaboreaz producie nou. eful
seciei relaiilor externe, cea mai mare parte a timpului o cheltui pentru prelucrarea
corespondenei, convorbiri i edine, consftuiri.
Managerii medii menin legtur ntre top i lower management. Ei pregtesc
informaia pentru adoptarea deciziei de ctre conductorii superiori i transfer aceste
decizii sub form de sarcini specifice i concrete conductorilor inferiori.
Contactele ntre midl manager n cadrul firmei se fac sub form de convorbiri
orale - 89% din timp, dup unele cercetri, midl manageri numai 34% din timp rmn
singuri. Managerii nivelului mediu, ca grup social, n primul rnd, sufer de la
schimbrile tehnologice i economice. Computatoarele personale au lichidat careva
funcii ale lor, contopirile corporative au adus la micorarea numrului managerilor
medii. Aa n ultimii ani Firma "Kraisler" a micorat nivelul mediu al
managementului cu 40%, "Craun Zelerban" - cu 20%.
Managerii superiori. Top management.
Top management dup numrul managerilor este foarte limitat. Postul tipic n
business - preedintele Consiliului, vicepreedinte. n armat - general, n slujba de
stat - ministru, rector, prorector.
Managerii superiori rspund de luarea deciziei importante pentru organizaie.
De ei depinde strategia firmei.
Managerul ce ocup acest post ndeplinete n timpul zilei o munc enorm
foarte intens. Cauza principal a ritmului intensiv const n acea c munca
managerului superior nu este limitat de un hotar aa ca munca unui realizator, care
trebuie s vnd un anumit numr concret de mrfuri sau s execute un anumit numr
de sunete (telefon). De aceea, managerul superior nu poate fi sigur c a terminat la
timp i cu succes lucrul su. Fiindc mediul ambiant i situaia economic se schimb
permanent, tot timpul exist riscul eecului. De aceea sptmna de lucru a
managerului superior, de regul, e de 60-80 ore.

94

Schema 22. Repartizarea cheltuielilor de timp ale managerului

10%

6%

Consfatuiri
planificate, intalniri
Lucru cu
corespondenta

3%

59%

22%

Intalniri
neplanificate
Convorbiri
telefonoce
Depasari, vizite

superior.

2.4. Dirijarea orientat spre succes.

I. Compartimentele succesului:
1). Supravieuire. Dorina de-a obine succes este caracteristic pentru toate
organizaiile. Organizaia se consider c este vivace, numai dac i-a atins scopul.
Unele organizaii se desfiineaz dac ele au atins scopurile iniiale, ns de obicei
supravieuirea, existena ct mai lung este scopul organizaiei. De exemplu, Biserica
catolic exist de 2000 ani, organizaiile statale - de secole n ir.
ns, pentru a rmne puternici, pentru a supravieui, mai multe organizaii
sunt nevoite s-i schimbe scopurile, n conformitate cu schimbarea necesitilor
mediului ambiant. Toate organizaiile care exist pentru business i schimb
scopurile de dragul consumatorilor.

95

2). Eficacitate i consecven. Pentru a supravieui, organizaia trebuie s fie

efectiv i rezultativ. Dup P. Drucher organizaia devine rezultativ n caz dac
elaboreaz corect ceea ce cere piaa, dar efectiv-cnd elaboreaz corect ceea ce
dorete piaa.
3). Productivitatea. Eficacitatea firmei n mare msur depinde de
productivitate. Productivitatea se cere mbinat cu indici calitativi. n general,
productivitatea nu este dect raportul dintre numrul de produse intrate i cel de
produse elaborate. Cu ct mai productiv este organizaia cu att ea e i mai efectiv.
Aa, dac secia de marketing ridic volumul realizrii ne cheltuind resurse
suplimentare, crete productivitatea sa. Iar dac creterea productivitii duce la
micorarea calitii - eficiena sa scade.
Productivitatea la toate nivelurile organizaiei este un factor important pentru
ca organizaia s supraveueasc n lupta de concuren.
4). Realizarea practic. Decizia adoptat este numai o idee, un gnd. Scopul
dirijrii - este nfptuirea ei ntr-un lucru concret. Decizia succesiv este aceea care-i
realizat n practic, transformat n aciune cu un rezultat efectiv.
Metodele dirijrii orientate spre succes.
Metode i formule universale ale succesului nu pot fi. ns pe baza analizei
practicii i teoriei managementului, putem evidenia cteva principii ale dirijrii cu
succes:
a) Generalizarea. Pe baza analizei informaiei, se descoper factorii principali,
care au influen asupra activitii firmei. Construirea model, pentru analiza
legturilor directe i indirecte, influenei mediului nconjurtor.
b) Necesitatea folosirii "situaiei". Acest principiu permite a ndeplini funciile
de dirijare pornind de la situaii concrete. Organizaiile difer una de alta, aceste
diferene se numesc - variabile situaionale, care pot fi externe i interne. Interne sunt
caracteristicile organizaiei sau mediul intern al organizaiei - scopul, resursele,
mrimea, diviziunea vertical, orizontal, oamenii.
Aceste variabile pot fi controlate i dirijate cu ajutorul deciziilor manageriale.
Cele mai principale variabile externe care influeneaz asupra organizaiei sunt:
- concurenii;

96

- factorii sociali;
- reglarea de stat. Aceste variabile sunt destul de flexibile i nu pot fi dirijate n
mod direct de ctre firm.
c) Metode permanente nu exist; o consecin important a dezvoltrii dinamice
este aceea, c managerul nu poate fi convins c metoda pe care o folosete o s fie
mereu efectiv. n dependen de situaia creat e necesar de ales i metoda potrivit.

2.5. Studii de caz: Mediul organizaiei i eficacitatea.

Testul 1. Conceptul mediului "Tracom"
Scopul este de a ajuta studenii s neleag mediul general al organizaiei i
complexitatea acestui mediu pentru "Tracom".
Timpul necesar:
45 minute.
Nivelul 1. Activitate individual (10 minute);
Nivelul 2. Activitate n echipe (20 minute);
Nivelul 3. Discuie (15 minute).

Procedeul
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze mai nti schema Organizaia
i mediul su i apoi Mediul Companiei Ford i foaia cu Mediul general al
"TRACOM".
Nivelul 2. Profesorul va mpri grupa n echipe mici i fiecare echip va
trebui s completeze foaia cu Mediul General al "TRACOM", i s rspund la
ntrebrile propuse pentru discuie.
Nivelul 3. Profesorul poate crea aceast Foaie cu Mediul Academiei pe tabl
i o va completa cu ajutorul reprezentanilor echipelor. Apoi fiecare reprezentant va
prezenta rspunsurile echipei la ntrebrile propuse pentru discuie.
ntrebri pentru discuie
Care din factorii mediului intern au cel mai mare impact asupra administraiei
"TRACOM"? Asupra colii de business? Asupra facultii? Asupra profesorilor?
Asupra monitorului grupei? Asupra departamentului sport?

97

Care din factorii mediului intern sunt cei mai importani?

Prin ce se deosebete mediul intern al "TRACOM" de mediul companiei
Ford?

Schema 23. Organizaia i mediul ei.

Factorii

Factorii
Internaionali

Factorii

Politici

Economici
Proprietarii

Concurenii

Organizaia
Scopul;
Sindicatele Structura;
Sarcina;
Tehnologia;
Angajaii.

Clienii

Factorii
Furnizorii

Legislaia

P.T.S

Partenerii

Factorii
Socio - culturali
Mediul naional i
internaional

Mediul ramurii

Mediul exteriorStilul
98

Schema 24. Mediul companiei Ford.

Factorii
Factorii
internaionali economici
1. Concurena internaional.
2. Majoritatea afacerilor n
Canada,Germania,Marea Britanie
3. Deine 25% din aciunile
companiei Mazda.

Factorii
Politici
. Standardele
guvernamentale
de asigurare.
2. Atitudinea fa de
conducerea
automobilului n
stare de ebrietate.
3. Atitudinea fa de
reglementarea
businessului

1.
Nivelul omajului sczut
n SUA.
2.
Prosperarea comerului cu
automobile la sfritul anilor 80.
3. Reducerea vnzrilor
programate n 1990.
4.
Nivelul investiiilor
i a inflaiei sczute.

Compania
Ford

Factorii PT
1.Crete importana
crerii i utilizrii
roboilor.
2. Perfecionarea
tehnicii computerizate.
3.Sistem operativ mult
mai eficient.

Factorii socio-culturali.

1. Creterea exigenelor consumatorilor fa de calitate.

2. Creterea cooperrii dintre management i munc.
3. Schimbarea gustului consumatorilor.
4. Schimbrile demografice.

99

______________________
Numele studentului

Mediul general al SA "Tracom"

Factorii internaionali

Factorii economici

__________________________________
__________________________________
__________________________________
________

__________________________________
__________________________________
__________________________________
________

SA "Tracom"
Factorii politici

Factorii tehnologici

__________________________________
__________________________________
__________________________________
________

__________________________________
__________________________________
__________________________________
________

Factorii socio-culturali
__________________________________
__________________________________
__________________________________
________
100

Testul 3.2 Mediul interior al

Scopul este de a ajuta studenii s neleag mediul intern al organizaiei i
complexitatea acestui mediu pentru SA "Tracom".
Nivelul 1. Activitate individual (10 minute);
Nivelul 2. Activitate n grupe mici (20 minute);
Nivelul 3. Discuie (15 minute).

Procedeul
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze Fig. 3.1. Organizaia i mediul
su i Fig. 3.3. Mediul intern al Companiei Ford, i foaia complet cu Mediul intern
al Universitii de Stat de la pag. 24.
Nivelul 2. Profesorul va mpri clasa n grupe mici, iar fiecare grup va trebui
s completeze foaia ce continue mediul intern al Universitii de Stat, i s rspund
la ntrebrile propuse pentru discuie.
Nivelul 3. Instructorul poate schia foaia cu mediul intern al Universsitii cu
ajutorul reprezentanilor grupelor. Reprezentanii grupelor vor prezenta rspunsurile
grupei la ntrebrile propuse pentru discuie.

ntrebri pentru discuie

1. Care din factorii mediului intern au cel mai mare impact asupra administraiei
universitii? Asupra colii de business? Asupra facultii? Asupra profesorilor?
Asupra monitorului grupei? Asupra departamentului sport?
2. Care din factorii mediului intern sunt cei mai importani?
3. Prin ce se deosebete mediul intern al Universitii de mediul companiei Ford?

101

Schema 25. Mediul intern al companiei Ford

Proprietarii.
Mai mult de
250.000 de
acionari.
Familia Ford.
Investorii.
Sindicatele.
1. Uniunea
muncitorilor auto.
2.Muncitorii auto
canadieni.
Legislaia.
Comisia pentru
protecia
consumatorilor.
Comisia pentru
securitatea
muncii.
Comisia pentru
asigurarea muncii
[i sntii.
Comisia pentru
aprarea
drepturilor
angajailor.
Agenia de
protecie a
mediului.

Concurenii.
General Motors.
Chrysler.
Nissan.
Toyota.
Clienii.
Yamaha.
Dealerii
Schwinn.

Ford

Consumatorii.
Hertz.
Cumprtorii
parcului de arend
Yamaha.
Schwinn.

Furnizorii.
Goodyear.
USX.
Eaton.
Trinora.
Partenerii. Johnson
Volkswagen (Sudul
controls.
Americii)
Nissan
(Nordul Americii)
Fiat
(Marea Britanie)
Orbital Engine
(Australia)

102

Testul 3. Schimbrile mediului, complexitatea i incertitudinea

Scopul este de a ajuta studenii s neleag relaiile dintre transformrile
mediului, complexitatea i incertitudinea lui.
Nivelul 1. Activitate individual (10 minute);
Nivelul 2. Activitate n grupe mici (20 minute);
Nivelul 3. Discuie (15 minute).

Procedeul
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze Fig. 3.4. Modificarea mediului,
complexitatea i incertitudine i s analizeze materialul cu privire la aceast figur
(schem). Apoi studenii trebuie s poziionez cum se cuvine cele 12 companii n
matricea de mai jos.
Nivelul 2. Profesorul va mpri clasa n grupe mici i va cere fiecrei grupe s
completeze matricea de mai jos, s rspund la ntrebrile propuse pentru discuie.
Nivelul 3. Profesorul cu ajutorul reprezentanilor din fiecare grup va completa
matricea cu privire la schimbarea mediului, complexitatea lui i incertitudine. Apoi
reprezentanii grupelor vor prezenta rspunsurile la ntrebrile puse.

ntrebri pentru discuie

1. S-a ntmplat ca n cazul unor firme s le plasai mai uor n aceast
matrice? De ce?
2. Care din cele patru cadrane prezint cea mai mare provocare, chemare la
lupt, strnete cea mai mare ndoial? Cea mai puin?
3. Care din cele patru cadrane le-ai prefera pentru cariera Dvs.?

103

Schema 26. Schimbarea mediului, complexitate i incertitudine

Simplu

Grad mic de
incertitudine

Incertitudine
moderat

Gradul de
omogenitate

Incertitudine
moderat

Grad mare de
incertitudine

Comple
x
Stabil

Gradul schimbrii
Dinamic

Schimbarea mediului, complexitate i incertitudine

1. Analizai urmtoarele 12 companii i plasai-le corespunztor n matricea de mai
jos:
2. Corporaia de Oel a SUA;
3. General Electric;
4. Companie muzical;
5. Reebok;
6. Black & Decker;
7. Revlon;
8. Toy'R'Us;
9. Domino's Pizza;
10.Apple Computer Inc.;
11.Corporaie de Avioane;
12.Companie Petrolier;
13.Cambell Soup Company.

104

Schema 27. Fig. 3.4 Schimbarea mediului, complexitate i incertitudine

Simplu

Gradul de
omogenitate

Grad mic de
incertitudine

Incertitudine
moderat

Incertitudine
moderat

Grad mare de
incertitudine

Gradul schimbrii

Complex
Stabil

Dinamic

Tema 3. Competitivitatea ca criteriu de baz al eficienei

managementului firmei.
3.1. Rolul competitivitii firmei.
Orice organizare este nevoit, deoarece exist i activeaz nu numai prin alte
organizaii, ci i n contact cu ele, s elaboreze o anumit strategie pentru activitatea
ei pe termen scurt sau ntr-o perioad mai ndelungat. ntreprinderile, firmele,
corporaiile cu att mai mult trebuie s acorde o deosebit atenie acestei realiti,
deoarece contactele lor cu furnizorii, consumatorii, cu sfera de deservire a activitii
economice poart un caracter permanent, nentrerupt, iar modificrile previzibile ale
situaiei cu multe fenomene neprevzute.
Sunt nevoite, deci s elaboreze, apoi s corecteze m permanen linia
comportamentului lor viitor. n condiiile de tranziie de la economia centralizat la
cea de pia se reduce cota schimbrilor neprevzute i probabilitatea confruntrii cu
acestea, alegerea prealabil a liniei de conduit depinde n primul rnd de alegerea
obiectivului pentru perioada examinat.
n condiiile economiei de comand, ce se caracterizeaz prin deficitul
permanent de producie, unul dintre obiectivele obligatorii ale ntreprinderilor,
firmelor l constituie fabricarea cantitii planificate de producie i sporirea acestei
cantiti chiar i n cazul creterii cheltuielilor la unitatea de producie, iar uneori i n
detrimentul calitii. Deoarece n "Tracom" criteriu nu poate reglementa automat
caracteristicile valorice ale produciei, nsuirea mijloacelor tehnice noi etc., aceste
cerine suplimentare apar sub forma de restricii (nivelul cheltuielilor nu trebuie s
depeasc un anumit procent etc.). ntr-o serie de cazuri ntreprinderii i se impun
cteva criterii chiar i dac acestea n unele privine se contrazic, cum e, bunoar
sarcina de majorare a beneficiului i mbuntire a caliti, ce necesit cheltuieli
suplimentare.

106

Drep variante de criterii ce orienteaz producia spre indici n expresie natural

pot fi sarcinile de economisire a tipurilor deficitare de materie prim sau ce in de ali
factori ai activitii economice.
Criteriul maximalizrii produciei este raional numai cu condiia asigurrii
realizrii n cantiti nelimitate i a independenei de nivelul cheltuielilor de
producie, sau n cazul c exist posibilitatea de a ridica nelimitat preul mrfii, atunci
cnd ntreprinderea este monopolist i nu se ntreprind aciuni antimonopol din
partea statului.
Prima variant a fost aplicat n fosta U.R.S.S. fa de sovhozuri, care predau
statului practic ntreaga lor producie la preuri fixe, dar nerentabile, primeau credite
din buget pentru ntreaga sum necesar, ce se treceau la pierderi ulterior, adic
puteau fi nerambursate.
Cea de a doua variant se aplica n cazul articolelor cu destinaie militar,
preurile crora se formau din cheltuielile de producie reale i beneficiul normal, ce
se plteau din mijloacele prevzute pentru aprare ale bugetului de stat.
Drept varietate a criteriului de estimare cantitativ a produciei au servit n
diferii ani indicii unitii de calculare net, normativ-net etc. a produciei
globale i suplimentare. ns nici una dintre aceste variante n-a stimulat activitatea de
munc i eficiena produciei.
Situaia monopolist a multor productori de mrfuri s-a meninut pn n
prima jumtate a anului 1993, astfel ca tendina de fabricare maximal a produciei sa pstrat n multe sectoare de producie. Dar n condiiile creterii permanente a ratei
inflaiei monopolitilor le era mai convenabil s ridice preurile dect s sporeasc
volumul de producie. Contracararea tendinelor monopoliste n Moldova se ncearc
a se face prin deitalizarea ntreprinderilor, inclusiv a celor ce se ocup de prelucrare.
Aceasta ns se soldeaz cu pierderi de producie substaniale. n practica mondial se
aplic n mod mai reuit sancionarea sub form de amenzi bneti. Se consider c
deetatizarea ntreprinderilor, firmelor ofer puine garanii contra nelegerii
neoficiale ulterioare ntre ele. n schimb serviciul fiscal bine pus la punct, cu
cheltuieli mai puine, limiteaz eficient activitatea monopolist i salveaz
consumatorii de majorarea neprevzut a preurilor.

107

Bineneles, n cadrul relaiilor de pia, atunci cnd se observ o ct de mic

cretere a cererii de consum, plasarea ct mai repede posibil pe piaa respectiv a
mrfii sale ntreprinderea o poate considera drept criteriu principal, n special dac e
calculat pentru o scurt perioad de timp.
n cazul economiei de pia, de regul, la baza criteriilor se afla masa profitului
n raport cu capitalul utilizat. Creterea profitului depinde de corelaia dintre pre i
cheltuielile de producie, viteza mijloacelor circulante, volumul de realizare (adic de
criteriul precedent). n legtur cu aceasta criteriul se modific, dar obiectivul final se
menine. Avantajele criteriului bnesc rezid nti de toate n faptul c prin
intermediul lui pot fi estimate i nsumate toate tipurile de resurse consumate i
producie obinut, precum i apreciate rezultatele intermediare i finale, totalul net i
general. n cazul preurilor fixe stabilite de sus maximalizrii veniturilor i
corespunde minimalizarea cheltuielilor.
Numrul de variante la formarea criteriilor pe baza indicilor naturali i valorici
practice este nelimitat. n principiu toate interacioneaz, deoarece orice rezultat
bnesc depinde de condiiile i nivelul utilizrii unor sau altor factori de producie, iar
toi factorii au valoarea lor bneasc.
Dar exist i alte concepte fa de obiectivele de dezvoltare a produciei sau
alte genuri de activitate economic. Din rndul acestora considerm necesar s
atragem atenia asupra competitivitii, foarte important i necesar, n opinia
noastr, pentru tranziia la economia de pia.
n cadrul economiei centralizate planificate chestiunile privind concurena
produciei n majoritatea cazurilor se soluionau nu n condiiile de concuren pe
pia a mrfurilor n faa consumatorilor, ce au posibilitatea s achite costul lor, ci
deja la stadiul de elaborare a planului i la preuri convenionale, stabilite. Adesea n
acest caz drept factor determinat erau nu considerentele de ordin economic, ci politic,
conjunctural i de alt ordin.
Relaiile de concuren dintre productori de mrfuri nseamn transferarea
puterii pe pia n folosul consumatorilor. Aceasta, n mod firesc, trezete rezisten
din partea productorilor, ce se poate manifesta n dou direcii: cucerirea

108

cumprtorilor prin mbuntirea calitii mrfii sau reducerea preului, ori prin
marginalizarea concurenilor, monopolizarea segmentului respectiv al pieei.
n dependen de competitivitatea mrfii sau se reduce volumul de realizare a
acesteia i respectiv masa venitului. nsi suma total a veniturilor firmei sau
ntreprinderii depinde n mare msur de trei condiii: preuri, raportul dintre
cheltuieli i acest pre i volumul de realizare posibil, adic de competitivitatea mrfii
pe pia. Criteriul maxmalizrii profitului nsumeaz rezultatele aciunii acestor
condiii. Din acest punct de vedere, poziiile lor iniiale se prezint ca egale.
Antreprenorul poate obine o cot mai mare de venit, n dependena de circumstane,
din contul oricrei dintre aceste condiii.
Alta e situaia, dac vorbim de poziiile n acest triumvirat a raportului fa de
rezultatul final n condiiile de pia. Aici principalul e profitul, masa acestuia. Preul
poate fi majorat, dac cumprtorul este ncrezut c marfa satisface din plin interesele
sale. Dar n cazul dat e vorba de o competitivitate la nivel nalt, care n aceast
cantitate capt poziie de cauz, iar creterea preului ca urmare.
A doua posibilitate de majorare a preului apare cnd productorul mrfii
deine o situaie dominant pe pia. Dac nlturm mijloacele interzise de lege de
obinere a avantajelor monopoliste, apoi rmne posibilitatea de marginalizare a
concurenilor prin calitatea mrfii sau tehnologia mai bun de producere a acesteia,
cu alte cuvinte, prin creterea competitivitii.
n condiiile normale de pia, cnd nu se admit nclcri de ordin monopolist,
reducerea cheltuielilor n raport cu preul de realizare (adic chiar i creterea
acestora, dar fr s depeasc creterea preului), de "Tracom" contribuia la
mbuntirea rezultatului final. Dar i aceasta poate fi n folosul poziiei competitive
a mrfii, dac reducerea preului va fi mai lent, dect reducerea cheltuielilor de
producie i realizare.
Afirmaiile de mai sus permit s considerm c cele trei condiii examinate
sunt interdependente, se completeaz reciproc, iar competitivitatea adesea se prezint
ca argument, dei poate avea i rolul de funcie.
De aceea indicile competitivitii poate i trebuie privit ca unul din criteriile
necesare la aprecierea perspectivelor de creare a unui nou articol i majorare a

109

cantitii lui de realizare pe pia. Nu ca unitar, ci ca unul dintre criteriile aplicabile,

pentru a preciza pronosticul succesului iniiativei de participare la activitatea pieei.
Indicile competitivitii este important att n cazul operaiunilor de pia
curente, ct i, n special, n cazul pronosticului pe termen scurt, n calitate de
garanie relativ a realizrii produsului, iar, prin urmare, i a volumului admisibil de
producere a acestuia.
Precum se vede, dispunnd de informaie relativ veridic i condiiile adecvate
pe pia, rezultatele calculelor conform acestui criteriu pentru o perioad medie vor fi
aproximativ aceleai sau vor coincide cu calculele de optimizare a volumului de
producie, efectuate conform criteriului de maximizare a veniturilor.
Calculele de optimizare n cazul competitivitii, probabil, e mai bine s se
fac n cadrul modelrii imitative, schimbnd n limite admisibile preul mrfii,
posibilitile concurenilor i termenele apariiei lor pe pia.

3.2. Nivelurile de competitivitate.

n lumea afacerilor se disting patru nivele principale sau grade de
competitivitate.
Companiile de nivelul (gradul) nti se mulumesc s produc lucruri, s
fabrice producie, fr a se gndi la careva surprize pentru concureni i consumatori.
Ele sunt ncrezute n faptul c nivelul tehnic sau construcia produciei lor sunt mai
bune n comparaie cu articolele concurenilor, iar subdiviziunile lor de realizare i
serviciile lor marketing sunt att de puternice, c e destul s livreze consumatorilor
ceea ce e anunat n reclam i ei vor fi satisfcui. De aceea asemenea companii
consider de prisos orice eforturi suplimentare pentru mbuntirea gestiunii sau a
produselor. Un timp acest concept i poate aduce succes firmei, dac aceasta i-a gsit
o nis pe pia (pe vertical, orientat spre realizarea articolului dat sau a unui grup
de articole funcional apropiate pentru diverse categorii de consumatori, sau pe
orizontal, orientat spre satisfacerea consumatorului dat cu toate articolele i
serviciile, de care aceasta poate avea nevoie), care i va salva de concuren imediat.
ns, cum numai o asemenea firm sau ntreprindere ncepe s creasc, s-i extind
producia, se poate ntmpla una din dou: ori ntreprinderea depete nisa pieei pe

110

care a activat iniial i ncepe s contureze pe un alt segment de pia, sau nisa iniial
a pieei se va preface ntr-o pia crescnd i va deveni atrgtoare pentru ali
productori. n aceste condiii, ns, nu este suficient pur i simplu s fabrici
producie, ci trebuie s te gndeti cum s obii avantajele relative pentru a depi
nivelul propus de concureni n domeniul preurilor, cheltuielilor de producie,
calitii, livrrilor n termen, deserviri calitative etc.
Companiile de nivelul (gradul) al doilea de competitivitate tind ca sistemele lor
de producie s corespund pe deplin nivelurilor (standardelor) respective, stabilite de
principalii lor concureni. asemenea companii in s foloseasc, s mprumute pe ct
e posibil toate procedeele, tehnologiile, metodele de organizare a produciei, ce se
practic n ntreprinderile de baz ale ramurii. Ei procur materie prim i materiale,
semifabricate i piese de schimb din aceleai surse ca i concurenii lor principali. Ei
urmeaz aceleai principii i concepii de dirijare a calitii produciei i control
asupra nivelului rezervelor i posibilitilor interne ale ntreprinderii, stabilesc
aceleai relaii dup caracterul lor cu lucrtorii de la ntreprinderea proprie. Mai mult
ca att, ei se strduiesc s angajeze n serviciu la ntreprinderea lor gestionari i
specialiti din alte companii i ramuri, miznd pe calificarea i componena acestora,
indiferent de faptul dac cunosc ei specificul ntreprinderii concrete date. ns cu
timpul unele companii nimeresc inevitabil n situaia, cnd asemenea stereotipuri de
comportament n afaceri nu contribuie la ridicarea competitivitii ntreprinderilor
firmei date i necesit alte msuri.
Compania, ntreprinderea de nivelul (gradul) al treilea de competitivitate
creeaz asemenea sisteme de dirijare, ce influeneaz activ asupra procesului de
producie, contribuind la dezvoltarea i perfecionarea lui. ns aceast influen este
exercitat n temei de factori interni, cum ar fi, spre exemplu, planificarea de
producie ideal, dirijarea calitii produciei etc.
Companiile (ntreprinderile) care au atins cel de al patrulea nivel (grad) de
competitivitate se caracterizeaz prin faptul c reuita lor n lupta concurenial devine
tot mai mult nu att funcie de producere, ct funcie de dirijare a produciei, depind
aproape integral de calitate, eficiena dirijrii i organizrii produciei n sensul larg al
cuvntului (un aparat de conducere eficient, operativitatea nalt n luarea deciziilor,

111

motivaia mai bun a muncii etc.). Eficiena sistemului de producie n asemenea

companii este determinat nu numai: de factori interni (ca n companiile de nivelul al
treilea de competitivitate), ct de factori exteriori de dirijare: calitatea organizrii i
eficiena sistemului de dirijare nsui. Companiile care reuesc s ating cel de al
patrulea nivel de competitivitate i depesc concurenii cu muli ani nainte, ceea ce
le asigur succesul n perspectiv pe pia, predominarea de lung durat a
concurenilor, deoarece asemenea companii nu numai c nu tind s copieze
experiena altor firme din ramur i nu intenioneaz pur i simplu s depeasc cele
mai bune standarde de pe teren, ci sunt gata s se confrunte cu orice concurent de pe
pmnt n orice aspect al produciei sau gestiunii. Iat asemenea ntreprinderi se i
numesc ntreprinderi de clas mondial.
Exist o serie de indici prin care se caracterizeaz companiile (ntreprinderile)
de nivel superior (al patrulea) de competitivitate ce producie de clas mondial.
Aceste companii:
1. Dispun de muncitori i gestionari de o asemenea calificaie i nivel
profesionist de pregtire, nct sunt cutai i permanent invitai la serviciu n alte
ntreprinderi i firme ale ramurii.
2. Sunt att de competente i att de bine elaboreaz i produc utilajul de
producie, nct toi ceilali furnizori de asemenea utilajul (nu numai ntreprinderile
productoare, ci i firmele intermediare, de realizare en-gross) caut n permanen
ocazia s obin de la o asemenea companie cu producie de clas mondial sfaturi i
recomandri cu privire la posibilile modificri n utilajul furnizat de ele, propuneri
privind fabricarea unor noi produse, precum i tind s ncheie acorduri ce in de
experimentarea la ntreprinderile acestora a modelelor lor industriale i prototipurile
de mijloace tehnice noi.
3. Sunt mai flexibile i descurcree n compania cu concurenii la orice
schimbare a conjuncturii pe pia, a structurii cererii sau nivelului preurilor, mai
repede ca acetia livreaz mrfurile noi pe pia.
4. mbin att de reuit procesele de elaborare i pregtire pentru lansare n
producie a noilor articole, nct atunci cnd inginerii i constructorii de la firmele
concurente ncearc s copie sau s nsueasc ceva, acetia i dau seama repede c

112

pur i simplu nu pot crea ceva asemntor nici la una din ntreprinderile lor.
Sistemele de producie la ntreprinderile concurenilor se dovedesc a fi pur i simplu
nepregtite pentru aceasta. i se cere uneori reconstrucia radical, reutilarea
ntreprinderii i efectuarea unor cheltuieli suplimentare ca s poat fi fabricat un
produs similar la ntreprinderea lor.
La ntreprinderile cu producie de clas mondial pentru lansarea n producie a
noilor articole nu se cere nici un fel de cheltuieli suplimentare. Sistemele de
producie aici chiar de la nceputul elaborrii noului produs se acomodeaz n acest
scop.
5. i perfecioneaz n permanen sistemele de producie, strungurile i
utilajul, tehnologia, asigur ridicarea permanent a calificrii lucrtorilor. i vorba e
de perfecionarea a ceea ce de la bun nceput a fost optimal, cel mai bun n lume, mai
avansat i progresist. ntreprinderile cu producie de clas mondial reuesc s
depeasc cu mult nivelul proiectat, nivelul eficienei stabilit iniial, al capacitii de
producie, calitii produciei i ali indici.
Astfel, aprecierea nivelului de competitivitate presupune adoptarea unor
decizii n urmtoarele chestiuni:
1) volumul total al capacitilor de producie ce trebuie create la ntreprindere;
2) cum trebuie s fie repartizate aceste capaciti de producie conform
tipurilor concrete de producie, n ce trebuie s fie specializate i unde trebuie s fie
amplasate;
3) cu ce fel de maini, strunguri i utilaj trebuie s fie asigurat fiecare din
subdiviziunile de producie;
4) ce materiale, semifabricate i servici trebuie s fie produse n cadrul
ntreprinderii i care e mai bine s fie procurate din exterior;
5) alegerea politicii n domeniul cadrelor i a metodei de dirijare a resurselor
umane, inclusiv selectarea cadrelor, instruirea i pregtirea personalului;
6) mijloacele de ridicare a calitii produciei i metodele de control;
7) determinarea sistemului de planificare a produciei i controlul asupra
rezervelor;
8) procesele de elaborare a noilor articole;

113

9) alegerea sistemului de calculare a indicilor activitii economice i

stimularea muncii;
10) adoptarea deciziilor cu privire la direciile politicii investiionale;
11) crearea structurii organizatorice a dirijrii.
Procesul de adoptare a deciziilor n toate aceste chestiuni este de fapt formarea
strategiei companiei, de care depinde eficiena funcionrii ntreprinderii sau firme
date.
Trebuie de menionat faptul c companiile de primul i al doilea nivel de
competitivitate opereaz n cadrul stilului de comand al dirijrii, n care dirijrii i
organizrii li se atribuie, n primul rnd, doar funcia de control asupra produciei i
realizrii principalilor indici de producie. n acest caz ealonul superior de conducere
i asum dreptul de luare a deciziilor de distribuire a principalelor resurse ale
companiei (bineneles, cu ajutorul personalului central, al specialitilor companiei
nsi sau al experilor implicai din exterior). Din partea celorlalte cadre de dirijare
liniar (conductorii de nivel mediu i inferior de dirijare) se cere doar s opereze cu
ndemnare n cadrul sistemului de producie existent, al capacitilor de producie
disponibile i s obin de la subalternii lor rezultatele preconizate de superiori. De la
nii lucrtorii, de la muncitorii i funcionarii de rnd se cere doar disciplin
executiv strict, pregtirea de a executa orice ordin sau dispoziie a conducerii.
n cadrul unei asemenea dirijri este apreciat nalt profesionalismul ngust,
competena sau capacitatea omului de a ptrunde ntr-un anumit gen de activitate,
spre exemplu, n domeniul finanelor, al realizrii produciei etc. i nu sunt apreciate
suficient orizontul larg de cunotine n domeniul dirijrii, capacitatea conductorului
de nivel mediu sau a specialistului de a ptrunde concomitent n cteva sau n toate
aspectele activitii economice a ntreprinderii sau companiei. n cadrul unei
asemenea mentaliti se presupune c deoarece au fost instalate mainile i utilajul
cuvenit, apoi formele de organizare i metodele de dirijare de asemenea pot fi
mprumutate din exterior i implimentate n ntreprinderea proprie.
Conductorul din sistemul companiilor de nivelul nti i al doilea de
competitivitate, n afar de controlul asupra produciei i activitii subalternilor,
trebuie s fie receptiv la indicaiile de sus i n acest scop s atrag i s coordoneze

114

activitatea tuturor surselor de informare. Spre exemplu, n domeniul finanelor el

trebuie s se bazeze integral pe avizele, propunerile i recomandrile serviciilor
financiare i ale organelor companiei sau ntreprinderii, pe recomandrile
consultanilor invitai din exterior; n domeniul elaborrii i nsuirii noilor articole pe subdiviziunile tehnice i tehnologice; n domeniul marketingului - pe realizarea
produciei etc. Sarcina conductorului este doar de a dispune n modul cuvenit de
informaia furnizat de serviciile i subdiviziunile specializate n genul concret de
activitate ale aparatului de conducere al companiei.
n rezultat reiese c decizia cu privire la alegerea locului pentru construcia
fabricii sau uzinei o adopt specialitii n comerul cu imobile sau consultanii externi
ai firmei, decizia privind amplasarea utilajului o iau de calcul, analitii la computere;
de elaborarea sistemului de dirijare a calitii se ocup consultanii externi, deciziile
cu privire la cadre le iau experii n dirijarea resurselor umane. i dac un anumit
nivel de calificaie al muncitorului sau administratorului este n cadrul acestui sistem
de dirijare o mrime dat apoi ntregul mediu din exterior aceti lucrtori i
administratori se vor strui s-l acomodeze n manier proprie, n loc s fie mai
flexibili i mai receptivi la modificrile ce au loc aici.
Din aceast cauz rezultatul legitim n companiile cu o asemenea mentalitate l
constituie stabilirea unei ierarhii interne rigide i a unei subordonri stricte la
elaborarea i adoptarea deciziilor. ntregul sistem de relaii ntre lucrtori aici se
construiete dup principiul centralismului birocratic, cnd toate deciziile organului
superior sunt strict obligatorii pentru cel inferior i nu se admit nici un fel de
modificri sau completri n procesul de executare. De aici i numeroasele
coordonri la nivel superior a oricror chestiuni, n timp ce viaa real (cel mai adesea
intensificarea concurenei) cere insistent introducerea unor corective n deciziile
adoptate anterior. Pe vertical aici se organizeaz ntregul flux de informaie,
concomitent informaia vine de sus - sub form de decizii i indicaii ale conducerii,
sub form de distribuire a pedepselor i stimulentelor pentru lucrtori, i de jos - sub
form de date, cifre i fapte, dictate de realitatea obiectiv.
Trebuie s nu se uite c modul de gndire i sistemul de organizare a dirijrii n
cadrul companiilor de nivelul (gradul) al treilea i al patrulea de competitivitate nu se

115

aseamn deloc cu cele ce se aplic n cadrul companiilor de primele dou nivele ale
competitivitii. Aceasta se observ deosebit de clar la ntreprinderile i firmele de
nivelul al patrulea cu producie de clas mondial. Cele mai prospere i competitive
companii tind spre o dezvoltare pe baze proprii, acumulnd potenial de producie,
acordnd libertate de creaie i posibilitate de avansare pe scar profesional i n
activitatea de afaceri. Aceste companii n acelai timp au o atitudine respectuoas fa
de experiena i posibilitile altor firme, acumuleaz ct mai mult informaie cu
privire la principalii lor concureni, dar fac acest lucru n primul rnd ca s tie cu
precizie unde se afl ele - merg n pas cu cele mai avansate idei ori au rmas n urm.
Iat de ce companiile cu producie de clas mondial tind s creeze relaii
puternice i sisteme de interaciune a lucrtorilor pe orizontal n cadrul ntregii lor
organizaii, ca deciziile privind elaborarea produsului sau realizarea lui s fie de la
bun nceput ct mai mult ataate la soluionarea ntregului complex al problemelor de
producie, ca toate funciile de dirijare s fie concentrate ct mai mult asupra obinerii
rezultatului final. n afar de aceasta, asemenea firme conteaz n temei pe
elaborrile, proiectele, cercetrile tiinifice i experimentele proprii, pe instruirea i
reciclarea forei de munc, renovarea sistemului lor de dirijare.
Firmele cu producie de clasa mondial tind permanent ca fiecare sector de
producie sau dirijare s avanseze mcar ct de puin n comparaie cu nivelul
anterior, chiar i n cazul, cnd aceasta nu o cere nemijlocit situaia pe pia sau lupta
concurenial. Deviza lor este progresul n toate i n tot indiferent de factorii
exteriori. De aceea aceste firme i companii tind s fie dinamice, n venic micare
i proces de cutare.
n genere, trebuie s inem minte c orice companie fiind bine administrat i
n circumstane favorabile poate obine avantaje provizorii fa de concurenii si din
contul lansrii n producie a unui nou produs sau a unei noi tehnologii moderne.
Orice companie poate obine avantaje provizorii fa de concurenii si pur i
simplu transformndu-i capacitile de producie n regiunile (rile) cu fora de
munc mai ieftin sau cu standarde mai joase privind protecia mediului ambiant, ori
gsind alte ci. Dar dac n acest caz elaborarea i lansarea n producie a noului
produs sau crearea unei ntreprinderi capabile s fabrice acelai produs cu pre mai

116

redus devine pentru companie un scop n sine, dac n acest caz concomitent nu
ncepe restructurarea sistemului de dirijare, nu caut ci mai eficiente de soluionare a
problemelor ei tradiionale, apoi o asemenea companie este sortit s-i piard
competitivitatea.
Bineneles, multe lucruri n sistemul de organizare a gestiunii companiilor cu
producie de clas mondial pot prea paradoxale, misterioase i chiar absurde. Doar
toate teoriile contemporane pornesc consecvent de la principiul oportunitii i n
toate ncearc s gseasc logica exterioar, s construiasc un model abstract al
procesului de adoptare a deciziilor n interiorul organizaiei, de motivare pentru
muncitorii de diferite niveluri, logica procesului de cutare a alternativelor n
compartimentul de afaceri al firmelor n cazul modificrii conjuncturii pieei. De aici
i cutarea cilor de lichidare a duplicitii funciilor din aparatul de conducere, de
aici tendina de a construi ntregul sistem al relaiilor cauz-efect, ce determin
mecanismul de funcionare raional a sistemelor de dirijare, ce garanteaz reuita
firmei. Pe toate acestea se i pune accentul principal. ns aceasta e o cale greit,
deoarece chiar cei mai raionaliti dintre oameni nu sunt n stare niciodat s nceap
ceva nou cu adevrat, cu att mai mult s ntreprind o afacere, s deschid o nou
ntreprindere. De aceea cel mai bun sfat pe care l-am putea da oricrui conductor sau
oricrei companii este ca ei s nu tind a-i face businessul prea raional.
Principala greeal a aa numitei dirijri bazate pe raional n toate i n tot
const n crearea unui sistem rigid, static, care n esen ncepe s resping orice
inovaii n organizarea i tehnologia de producie, stopeaz dinamismul. Conductorii
cu mentalitate veche trebuie s neleag c tendina spre raionalitate este totdeauna
ncercarea de a obine un echilibru static, nu dinamic. n cazul cnd regimul de
producie i componena forei de munc nu sufer schimbri, ntr-un mediu
economic exterior constant, raionalul n procesul de dirijare este calea spre sistemul
cel mai eficient. Dar cu totul alt situaie este ntr-un mediu economic dinamic. Aici
raionalul st n calea flexibilitii, a capacitii de acomodare a produciei i
sistemului de dirijare la noile condiii, indiferent dac schimbarea condiiilor e dictat
de ultimile realizri ale tiinei i tehnicii sau de necesitile de gospodrire.

117

Bunoar, consolidarea sistemului de control asupra proceselor de producie

ntr-o anumit msur mpiedic efectuarea experimentelor i promovarea activitii
de raionalizare. Managerii aici primesc premii mai mult pentru obinerea rezultatelor
pe termen scurt, pentru ridicarea rentabilitii curente a produciei, iar sarcina central
de dirijare devine realizarea graficului de livrri i respectarea devizului de cheltuieli,
stabilit pentru perioada curent. Dac toate celelalte ntreprinderi din ramur
procedeaz la fel, apoi trinicia unei asemenea concepii se manifest, firete, ceva
mai trziu.
Dar n cazul cnd firma trebuie s fac fa concurenei, iar concurenii
utilizeaz n calitate de arm principal sisteme superioare de producie, firma cu o
asemenea concepie de dirijare e mai bine s prseasc pia dat, pentru a nu suporta
pierderi i mai mari.
n condiiile actuale exist dou tipuri principale de concuren pe pia, cu
care sunt nevoite s se confrunte ntreprinderile din cele mai diverse ramuri:
1) structura preurilor pe piaa n plin amploare a noului produs. De regul, e
vorba de producia modern i ntreprinderea ce activeaz pe aceast pia, pentru a fi
cu adevrat competitiv, trebuie s soluioneze concomitent, ca minimum, dou
probleme: n primul rnd, s-i sporeasc n timp de 10 ani producia cel puin de 4
ori (aceasta este aproximativ ritmul de dezvoltare a noilor ramuri cu tehnologie
avansat); n al doilea rnd, s reduc n permanen preurile la producia sa n
decursul celor 10 ani.
n cazul dat firmele pot obine un avantaj relativ prin accelerarea implimentrii
n producie a noilor articole concomitent cu reducerea preului de cost al producerii
lor. n companiile administrate de conductori cu concepii tradiionale organizarea
produciei i a gestiunii, de regul, nu suport schimbri eseniale perioade
ndelungate, cu toate c asortimentul produciei i nomenclatorul articolelor aici pot
fi substanial lrgite, pot aprea noi ntreprinderi, iar realizarea produselor se poate
efectua concomitent n cteva ri. Spre exemplu, companiile electronice pe msura
creterii capacitilor lor de producie ncep s produc singure un numr tot mai
mare de componente, pe care anterior le procurau de la furnizori i contraageni. n
asemenea companii exist un puternic aparat central cu un numr mare de servicii i

118

subdiviziuni centrale, completate cu o mulime de specialiti de calificare nalt i

salarii mari, care se ocup de ridicarea eficienei n executarea unor funcii de dirijare
a produciei: elaborarea articolelor, pregtirea tehnologic a produciei, prelucrarea
articolelor i blocurilor, reparaia i deservirea cu transport, aprovizionarea i
realizarea produselor etc. n afar de creterea cheltuielilor de producie pentru
ntreinerea acestor servicii costisitoare, o asemenea organizare a dirijrii n cadrul
companiei, n primul rnd, influeneaz negativ asupra produciei i competitivitii
firmei i pentru c aici ncepe reinerea procesului de adoptare a deciziilor n
ansamblu din cauza creterii numrului de coordonatori, iar n al doilea rnd se
pierde senzaia de orientare a aciunilor spre acelai scop pe msura creterii nivelului
de specializare al fiecrei subdiviziuni din aparatul de conducere conform funciei
sale.
Astfel, obinerea unui avantaj relativ aici se produce cu dificulti i din cauza
creterii cheltuielilor de regie (iar cota acestora n preul de cost al produciei
fabricate n ramurile de nalt tehnicitate i aa este foarte mare), i din cauza
adoptrii cu ncetinire a deciziilor privind lansarea n producie a noilor articole. n
pentru a recpta aceste avantaje sistemul de dirijare necesit o serioas reorganizare;
2) concurena pe piaa tradiional, demult segmentat. Avantajul relativ al
ntreprinderilor i companiilor se bazeaz n acest caz nu att pe pre (acesta, de
regul, este o mrime dat), ct pe nivelul calitii mrfurilor (de calitate superioar
la acelai pre) i pe nivelul de deservire a consumatorilor (servicii suplimentare
prestate de firm intrnd n preul mrfii respective). De obicei gestiunea n compania
ce activeaz respectnd aceste condiii se bazeaz pe o maximal descentrzalizare.
Sistemele de producere aici sunt separate organizatoric (n secii de producie i de
produse sau grupe de secii) i au specializare ngust: fabricarea unui anumit produs
sau grup de articole, deservirea unui anumit segment al pieei etc. Fiecare articol nou
sau modificare la un anumit articol constituie funcia unei secii de producie aparte.
Specificul oricrei ramuri, ce activeaz n condiiile unei asemenea concurene,
l constituie surplusul capacitilor de producie, precum i egalarea nivelului tehnic
general al ntreprinderilor prin concurena preurilor pe pia n perioada de
dezvoltare a ramurii. Norma profitului n asemenea ramuri are tendina clar de

119

reducere (ceea ce nu se poate spune totdeauna de companiile ce opereaz n condiiile

concurenei de tipul nti). A ncetini aceast tendin i respectiv a ridica
competitivitatea companiei e posibil numai ridicnd eficiena produciei, doar la
anumite ntreprinderi n condiiile de concuren problema se pune radical: ori ridic
productivitatea i reduc cheltuielile de producie ori dau faliment.

3.3. Metode tradiionale de realizare a produsului

ntreprinderii (firmei)
n mod tradiional s-au aplicat trei metode principale de realizare a mrfurilor:
1. Distribuia extensiv, sensul creia se reduce la asamblarea i realizarea
mrfurilor n cadrul oricrei ntreprinderi comerciale, care e pregtit s se ocupe de
acest lucru. n condiiile actuale aceast metod nu i-a pierdut importana pentru
productorii de articole mici i ieftine de larg consum, simple din punct de vedere
tehnologic. Cu ajutorul acesteia ntreprinderea productoare ctig cu aa numita
economie din amplasarea produciei, fabricnd produse n serii mari, accesibile unui
numr mare de consumatori (ctigul se asigur prin sporirea volumului de producie
al ntreprinderii).
2. Distribuirea exclusiv, ce const n alegerea unui anumit dealer n regiunea
dat i investirea lui cu dreptul exclusiv de realizare aici a produselor fabricate de
ntreprindere: n acest caz ntreprinderea intermediar devine un fel de dealer
mputernicit al ntreprinderii productoare. n mod tradiional aceast metod de
realizare se aplic n orae i orele mici, unde chiar de la nceput piaa de desfacere
(n special a unui produs complicat sau altor mrfuri) nu este prea mare.
3. Distribuirea selectiv, n cazul creia ntreprinderea productoare ncheie
acorduri cu dou sau mai multe organizaii de comer cu amnuntul, acordndu-le
dreptul exclusiv de a-i realiza producia ntr-o regiune sau alta. asemenea
ntreprinderi comerciale de asemenea capt statutul de dealer mputernicit. Metoda
distribuiei selective, de regul, se aplic n oraele mari, unde exist pia destul de

120

mare i pentru organizarea deservirii la nivelul cuvenit a consumatorilor sunt

necesare cteva ntreprinderi comerciale.
Referitor la cele trei metode principale de realizare examinate mai sus trebuie
s facem urmtoarele preveniri:
dac ntreprinderea utilizeaz metoda distribuirii extensive, ea puin ce
poate conta pe ajutorul comercianilor intermediar en-gros i cu amnuntul
la sporirea volumului de realizare;
metoda distribuirii exclusive, prevzut iniial pentru realizarea produselor
comerciale de calitate superioar i relativ scumpe, n condiiile actuale se
aplic tot mai des la realizarea unui larg sortiment de mrfuri;
metoda distribuiei selective duce la intensificarea concurenei n rndurile
ntreprinderilor comerciale

ce se ocup de realizarea mrfurilor

ntreprinderii productoare, ceea ce, n cele din urm, se soldeaz cu

mbuntirea deservirii comerciale a consumatorilor.
Trebuie s subliniem n mod special, c n condiiile actuale ale economiei de
pia o importan deosebit o capt aprecierea competitivitii mrfii, studierea aa
numitului ciclu de via al mrfii, elaborarea i lansarea pe pia a noilor articole cu
o anumit marc comercial, cu anumite caliti de consum, inndu-se seama de
locul pe care l deine marfa dat pe pia printre mrfurile analogice i mrfurile
concurente.
Vorbind la general, sortimentul de mrfuri se caracterizeaz prin lrgime
(numrul grupelor de sortimente), adncime (numrul de poziii n fiecare grup
sortimental), comparabilitate (din punct de vedere al necesitilor, canalelor de
realizare, preurilor etc.). Asortimentul larg permite orientarea spre diversele cerine
ale consumatorilor i stimularea cerinelor la diverse grupe de indici ai unui i
aceluiai produs, mpiedicarea apariiei concurenilor, mbuntirea organizrii
vnzrilor. Asortimentul comparabil e mai uor de dirijat, permite ntreprinderii s se
specializeze n producerea i realizarea producie, s asigure stabilitatea acesteia.
Una din cele mai importante funcii ale marketingului este programarea
asortimentului. Dup cum afirm specialitii arta programrii (planificrii)
asortimentului de producie const n priceperea de a transpune posibilitile tehnice

121

i materiale tradiionale sau ascunse ale productorului n mrfuri i servicii, ce au o

anumit valoare de consum, satisfac cumprtorii i aduc profit ntreprinderii.
Cumprtorii, n esen, cumpr nu articole respective, ci mai degrab avantajele, pe
care le pot obine avndu-le n posesiune.
n urma comparrii informaiei cu privire la posibilitile ntreprinderii i
cerinele peii are loc acomodarea sortimentului la anumite segmente ale pieei,
elaborarea unor noi proiecte, modificarea articolelor, determinarea preului de cost al
produciei i a rentabilitii ei. i n acest caz nu totdeauna pe locul nti se situeaz
problema competitivitii produciei, prin care, cum s-a spus deja, se subneleg
avantajele ei, predominarea pe piaa mrfii date, ce contribuie la realizarea ei cu
succes n condiiile de concuren.
Competitivitatea produciei se explic printr-o serie de indici.
Prima grup de indici caracterizeaz calitatea mrfii. Aceasta include indicii cu
privire la nivelul tehnic al produciei (corespunderea cu realizrile progresului
tehnico-tiinific) i gradul de utilitate al mrfii pentru consumator, prin calitile sale
funcionale, sociale, estetice, ergonomice, ecologice. Cum se obinuiete s se spun
n asemenea cazuri, calitatea este ceea ce piaa consider drept calitate.
Grupa a doua de indici o constituie cheltuielile sumare ale consumatorului. Ele
se compun din preul articolului i cheltuielile pentru exploatarea articolului n
perioada ct va servi.
Reieind din acestea, competitivitatea se prezint drept caracteristic a mrfii,
ce reflect semnele prin care aceasta se deosebete de marfa concurent, att dup
gradul de corespundere necesitilor concrete, ct i dup cheltuielile pentru
satisfacerea lor. Prin urmare competitivitatea se formeaz din totalitatea
particularitilor calitative i valorice ale mrfii, pe care consumatorii le apreciaz
conform importanei lor nemijlocite pentru satisfacerea necesitilor, precum i a
cheltuielilor pentru procurarea i consumul acestei mrfi. Concomitent ntre mrfurile
cu destinaie similar este mai competitiv marfa ce se caracterizeaz prin caliti ce
asigur efectul de utilitate n raport cu cheltuielile sumare ale consumatorului.
Aprecierea competitivitii se face prin compararea parametrilor tehnici,
economici, de realizarea a articolului dat cu parametrii de baz. Ca parametri de baz

122

pot fi luate mrfurile concurente, normele i regulile de perspectiv, catalogurile,

modelul ideal.
n cazul cnd drept baz se ia marfa concurent la aprecierea competitivitii n
calitate de parametri tehnici se iau parametrii de clasificare (apartenena articolului la
o anumit clas sau categorie de producie), de construcie (soluii tehnicee de
construcie), normativi (corespunderea cu normele, standardele, regulile respective),
ergonomici (comoditatea utilizrii) i estetici. Ct privete parametrii economici,
acestea includ cheltuielile de producie, preul de consum (cheltuielile de exploatare),
cheltuielile de utilizare etc. Parametrii de realizare cuprind sistemul de rabat
comercial, condiiile de livrare i plat, garaniile etc.
Cu ajutorul acestei metode se face compararea mai nti a indicilor aparte, apoi
a grupelor de indici i, n sfrit, a indicelui integral al modelului de baz cu articolul
ntreprinderii.
ridicarea permanent a competitivitii mrfurilor devine sarcina central a
ntreprinderii, criteriul funcionrii ei. Bineneles, problema const n faptul c
ridicarea (sau meninerea) competitivitii mrfii este nsoit de cheltuieli mai mari
sau mai mici pentru ntreprindere, dar n orice caz acestea trebuie s se recupereze
printr-un profit ct mai mare. De aceea este important nu numai s fie utilizate
mijloacele cunoscute de mbuntire a calitilor produciei, ci dintre acestea s fie
utilizate acelea care aduc o mai mare competitivitate a mrfii la unitatea de cheltuieli.
Practica mondial vorbete despre faptul c astzi competitivitatea se mrete nu att
prin modificarea parametrilor tehnici ai articolului respectiv i preul cumprturii,
ct prin perfecionarea calitilor lui utile pentru consumul final i preul de consum
(adic a cheltuielilor valorice pentru exploatarea articolului).
Ca urmare a concurenei n condiiile de pia o sarcin strategic important
devine ntrecerea concurenilor n ce privete elaborarea i nsuirea noilor mrfuri
(modificate, mbuntite), ocuparea poziiei de lider (se poate spune chiar temporar
monopolist) pe pia.
n genere, studierea ciclului de via al mrfi pe pia are o mare nsemntate
n activitatea managerial. Acest ciclu are, precum se tie, cteva stadii:

123

primul stadiu: naterea i implementarea - perioada de apariie a mrfii pe

pia;
stadiul al doilea: dezvoltarea i creterea - perioada de recunoatere i
difuzare a mrfurilor pe pia;
stadiul al treilea: maturitatea - perioada de cea mai mare stabilitate a
realizrii mrfii, saturarea pieei;
stadiul al patrulea: mbtrnirea, dispariia treptat - perioada de reducere a
vnzrilor la marfa dat.

n dependen de stadiile ciclului de via, n care n mod diferit decurge

realizarea mrfii i obinerea profitului, ntreprinderea de asemenea n mod diferit i
organizeaz activitatea pe pia, calculat pentru utilizarea ct mai deplin a
particularitilor i avantajelor unui sau altui stadiu. Concomitent se folosesc diferite
mijloace marketing: preul, stimularea, calitatea etc.
La stadiul nti o mare importan o are preul mrfii i cheltuielile legate de
stimularea realizrii produciei. Aici trebuie s ne amintim c n marketing se disting
patru concepii strategice:
1) strategia marketingului intensiv, bazat pe stabilirea preului ridicat i a
nivelului nalt al cheltuielilor pentru stimulare: o asemenea strategie presupune c
cumprtorul potenial este gata s procure noul produs la pre ridicat, dar pe pia
activeaz deja concurenii;
2) strategia ptrunderii selective, ce prevede stabilirea preului ridicat i a unui
nivel redus de cheltuieli pentru stimulare: aici consumatorul este gata s plteasc un
pre ridicat, iar concurenii practic lipsesc;
3) strategia ptrunderii largi, ce presupune preuri joase i un nivel nalt de
cheltuieli pentru stimulare: se aplic n cazul cnd consumatorul este informat nc
slab despre marf, dar piaa e destul de ncptoare i pe ea activeaz deja
concurenii;
4) strategia marketingului pasiv, pornind de la stabilirea unui pre redus la
marf i cheltuieli mici pentru stimularea vnzrii: n acest caz consumatorul
cunoate marfa, dar prefer s-o cumpere la pre redus, pericolul concurenei n cazul
acestei strategii este mic.

124

La stadiul al doilea al ciclului de via a mrfii (stadiul creterii i

dezvoltrii) ncepe procesul de cretere a vnzrilor i profitului. ns aici
productorul mrfii trebuie s se ngrijeasc n permanen de calitatea i amplasarea
ei ei pe noi segmente ale pieei, de intensificarea activitii de reclam etc.
La stadiul al treilea (al maturitii) realizarea produciei i profitul ating
proporiile cele mai mari. O atenie deosebit trebuie s acorde acum productorul
mrfii consolidrii succesului: este necesar c acest nivel s fie meninut ct mai mult
timp. Pentru aceasta pot fi utilizate cteva procedee strategice:
Modificarea pieei: este important s fie cucerite noi segmente de pia, gsite
noi posibiliti de utilizare a mrfii etc.;
Modificarea mrfii nsi: e vorba de mbuntirea calitii, lrgirea unitii de
consum, perfecionarea ambalajului etc.;
Modificarea mijloacelor marketing ce asigur situaia mrfii pe pia (preul
flexibil, reclama eficient, stimularea activ etc.).
La stadiul al patrulea, de reducere a vnzrilor i scdere a profitului este
important s se ia decizii orientate spre nsuirea i lansarea pe pia a unor noi
mrfuri i scoaterea de pe pia a mrfii care a ncetat s mai aduc ntreprinderii
profitul preconizat.
Problema mrfurilor noi n activitatea marketing constituie una din
problemele-cheie ale succesului pa pia. Cu ajutorul mrfii noi pentru pia
ntreprinderea nainteaz, formeaz o pia nou, i trece pentru o anumit perioad
concurenii i pe aceast baz i sporete veniturile.
Marketingul propune o serie ntreag de criterii, cu ajutorul crora se poate
aciona la soluionarea problemei noutii mrfii. Aici nu e vorba numai de mrfurile
principial noi, ce satisfac necesitile principial noi. La noiunea de noutate a mrfii
se raporteaz i preul nou n comparaie cu mrfurile concurente, i utilizarea noilor
avantaje pe care le ofer marfa pentru noile forme de realizare, ridicarea capacitii
de reclam, i ambalajul nou al mrfii deja cunoscute etc. Bineneles, utilizarea unor
noi resurse de materie prim i tehnologii de asemenea este un semn al noutii
mrfii. Astfel, marketingul propune un sistem de criterii (comerciale, mrfare, de

125

realizare, de producie) ce orienteaz productorul de mrfuri spre perfecionarea

produciei sale spre a cpta pe aceast baz avantaje pe pia.
Apariia pe pia a noilor mrfuri reprezint un proces complex i neunivoc. n
primul rnd ar trebui s distingem trei tipuri de inovaii:
Adaptarea produciei la modificarea cerinelor pe pia, la condiiile de
producie i exploatare: acest tip de inovaii ofer posibilitatea de a prelungi ciclul
de via al articolului n condiiile de saturare a pieei;
Modificarea ce reprezint o lrgire a asortimentului la articolul dat pa baza
modelului iniial: aceasta e chemat nti de toate s lrgeasc cercul consumatorilor
poteniali i necesit anumite modificri ale proceselor tradiionale de producie i
comercializare-realizare;
Renovarea produciei: acesta e cel mai complicat proces, deoarece prevede
restructurarea radical a tehnologiei pentru fabricarea unor mrfuri principial noi,
include chestiunile cu privire la investiiile capitale, asigurarea tiinific, pregtirea
cadrelor etc.
Fiecare tip de inovaii depinde i se explic prin condiiile tehnico-tiinifice,
social-economice, de producie reale.
Cea mai mare dificultate o prezint elaborarea noilor mrfuri. Aceasta se poate
produce n urmtoarea consecutivitate: generarea noilor idei, selectarea celor mai
bune, analiza prin prisma activitii de afaceri, elaborarea mrfii, lansarea n
producie, probarea pe pia, implementarea.
Cel mai important moment, ce determin succesul noului articol, este, firete,
noutatea ideilor puse la baza lui. Acest stadiu de lucru nu se poate formaliza i n
mare msur depinde de posibilitile tehnologice. Cel ce elaboreaz noua marf
trebuie s cunoasc toate inovaiile tehnologice din ramura respectiv, precum i n
domeniile conexe.
Importante sunt de asemenea starea pieei i perspectivele ei de dezvoltare.
Experiena arat c n acest domeniu este necesar soluionarea mai multor probleme.
Printre cele mai importante pot fi menionate, spre exemplu, cutarea ideilor noi
pentru elaborarea mrfii noi, determinarea corect a calitilor ei de consum,
capacitatea de a aduce idea la ndeplinire, estimarea posibilitilor de realizare a noii

126

producii pe piaa intern a rii etc. Mrfurile noi sunt n primul rnd mrfurile ce
reflect spiritul timpului dat, realizrile i fenomenele tehnico-tiinifice, socialeconomice .a. din societate. n condiiile actuale pentru aceste mrfuri este
important miniaturizarea, modificarea i reducerea ciclului de via. De regul,
acestea se explic prin tendina productorului de a studia consumatorul, cerinele
acestuia, doleanele lui ascunse, preurile spre care se orienteaz etc.
O component important n totalitatea mijloacelor de care dispune
marketingul pentru promovarea mrfurilor pe pia l constituie preul. Dar preul are
i funcii specifice: servete ca factor important al concurenei pe pia, se schimb pe
parcursul etapelor ciclului de via al mrfii, condiioneaz nivelul de deservire a
consumatorilor, atenueaz conflictele n procesele realizrii mrfurilor, este
principalul factor al segmentrii pieei etc.
Preul, spre deosebire de alte mijloace ale marketingului (produsul, reclama
etc.) este n mai mic msur obiect de control nemijlocit al productorului de
mrfuri. Asupra formrii lui acioneaz muli factori cu caracter exterior. n primul
rnd, se tie c cumprturile sunt strns legate de nivelul preurilor la mrfuri. De
regul, cu ct e mai sczut preul cu att e mai mare cererea. Modificarea preului
face cererea mai elastic. Poate fi calculat din timp cum se va schimba cererea la
schimbarea preului respectiv. ns nu toi cumprtorii reacioneaz la fel n cazul
modificrii preului. Acest fapt i servete drept unul dintre criteriile de segmentare a
pieei. Un alt factor l constituie msurile ntreprinse de stat n domeniul formrii
preurilor. Aceasta se refer, n temei, la fixarea preurilor, stabilirea cuantumurilor
lor minimale la unele mrfuri i servicii, diversele restricii la modificarea lor etc.
Trebuie de asemenea s menionm c fiecare participant la promovarea
mrfurilor pe pia tinde s joace un rol important la stabilirea preului pentru ai
asigura propriul profit. Productorul, cnd este posibil, se strduiete s creeze un
sistem monopolist de promovare a mrfurilor sale i s-i reduc cheltuielile cu
intermediarul n preul mrfii. Comerul en-gross i cu amnuntul, invers, tinde s-i
sublinieze importana n faa productorului i insist asupra majorrii adaosurilor
comerciale i a rabatelor de realizare en-gross.

127

n mod natural, cum s-a menionat mai sus, o importan deosebit la formarea
preului o are concurena, mai ales dac mediul exterior, n care activeaz
ntreprinderea este controlat integral de pia, iar cota controlului propriu i al statului
nu este prea mare. Precum se tie, atunci cnd preurile concureaz, preul se mic
pe aa numita curb a cererii (ca s fie ridicat cererea se reduce preul). Dac
ntreprinderea ncearc s ridice preul mai sus dect preul de concuren,
condiionat de cerere, ea risc s-i piard cumprtorii.
Promovarea de ctre ntreprindere a strategiei preurilor n sistemul marketing
depinde de realizarea urmtoarelor sarcini:
Determinarea obiectivelor strategiei date. Acesta poate fi orientat spre
sporirea volumului de realizare a mrfurilor la preuri sczute (saturarea pieei,
predominarea asupra concurenilor, reducerea cheltuielilor pentru materia prim,
componente, for de munc, reclam, transport etc.); spre maximizarea profitului de
pe urma aplicrii unor preuri prestigioase; meninerii situaiei stabile a ntreprinderii
pe pia, coordonnd modificarea preurilor cu furnizorii i intermediarii si.
Elaborarea strategiei n domeniul preurilor. n condiiile economiei de pia
strategia preurilor n mod clasic se bazeaz pe evidena cheltuielilor (pierderilor)
proprii, cererea din partea consumatorului i politica concurenilor. n cazul strategiei
bazate pe cheltuieli, la temelia preului se pun numai cheltuielile de producie i
profitul preconizat. Aceasta e posibil, cnd piaa nu este saturat i nu exist
concureni. Strategia bazat pe cerere presupune stabilirea preului dup studierea
dorinelor i preferinelor cumprtorilor. n acest caz se stabilete un asemenea nivel
maximal al preului, care face posibil atingerea volumului preconizat de vnzri al
unui produs de o anumit calitate. Strategia bazat pe concuren ine cont de nivelul
preurilor pe care le propun concurenii, indiferent de cheltuielile proprii. n acest caz
preul care e mai ridicat dect mediu pe pia poate fi asigurat numai cu condiia c
consumatorilor li se acord avantaje suplimentare (mbuntirea calitii, servisul
etc.).
Stabilirea cilor de realizare a strategiei alese n domeniul preurilor. E vorba
de folosirea preurilor standarde i schimbtoare (pentru asigurarea, spre exemplu, a
stabilitii n realizarea produciei), a preurilor flexibile i unice (pentru meninerea

128

segmentelor de pia), preurilor nerotunjite (pentru a sublinia c ntreprinderea are o

atitudine serioas la formarea preurilor), preurilor la cumprturile de mas (cu
rabat), a liniei preurilor (realizarea produciei n diapazonul de preuri, n care fiecare
pre reflect un anumit nivel de calitate) etc.
Realizarea strategiei n domeniul preurilor necesit adaptarea permanent la
condiiile de dezvoltare a cererii, cheltuielile, activitatea concurenilor. n acest scop
se folosesc pa scar larg rabatele, adaosurile, compensaiile etc.

3.4. Falimentul ntreprinderilor n condiiile de concuren

rigid.
Prin falimentul (insolvabilitatea) ntreprinderii se subnelege incapacitatea ei
de a satisface cerinele creditorilor privind plata mrfurilor (lucrrilor, serviciilor),
inclusiv incapacitatea de a achita plile obligatorii n buget i fondurile nebugetare n
legtur cu faptul c datoriile debitorului depesc valoarea bunurilor sale sau din
cauza structurii nesatisfactoare a structurii bilanului debitorului. Falimentul se
consider ca atare dup recunoaterea de ctre judecat a insolvabilitii ntreprinderii
sau dup ce debitorul i-a anunat insolvabilitatea la lichidarea binevol a
ntreprinderii. Temeiul pentru intentarea aciunii cu privire la falimentul ntreprinderii
l constituie cererea debitorului ori a creditorului (creditorilor), precum i din partea
procurorului.
n rezultatul examinrii cazului judecata adopt una din urmtoarele decizii:
1. Despre recunoaterea falimentului debitorului i deschiderea procedurii de
concurs;
2. Despre reorganizarea ntreprinderii, ce include administrarea extern a
bunurilor ntreprinderii i asanarea (redresarea) ei;
3. Despre nelegerea amical, cnd debitorul i creditorii ajung la nelegerea
de a se amna sau a se achita n rate plile ce se cuvin creditorilor sau a se reduce
datoriile.
n cazul c se recurge la administrarea extern a bunurilor debitorului judecata
desemneaz (n caz de necesitate - prin concurs) gestionarul de arbitraj al
ntreprinderii (de specialitate economist, jurist sau o persoan cu bogat experien

129

administrativ). Persoanele oficiale din administraia ntreprinderii-debitor sau a

creditorului nu pot candida la funcia gestionarului de arbitraj.
Gestionarul e arbitraj i asum urmtoarele funcii i sarcini:
Administrarea ntreprinderii-debitor n baza obligaiunilor i drepturilor
acordate conductorului ntreprinderii prin actele legislative respective;
nlturarea n caz de necesitate a conductorului ntreprinderii de la
conducerea ntreprinderii-debitor;
Angajarea i concedierea lucrtorilor n corespundere cu cerinele Codului
muncii;
Dispunerea de patrimoniul ntreprinderii-debitor;
Convocarea adunrii (comitetului) creditorilor;
Elaborarea programului de administrare extern a bunurilor debitorului i
organizarea realizrii acestui program;
Exercitarea altor funcii prevzute de Legea cu privire la faliment.
Adunarea creditorilor poate forma comitetul creditorilor i stabili funciile lui.
Aceast adunare este convocat de ctre gestionarul de arbitraj i despre deciziile ei
se comunic judecii arbitrilor.
Dac dup expirarea unui anumit termen prevzut n Legea cu privire la
faliment scopul administrrii externe a bunurilor debitorului este atins sau, invers,
dac gestionarul de arbitraj s-a convins c atingerea acestui scop este imposibil, le
se adreseaz judecii arbitrilor cu cererea despre ncheierea administrrii externe a
bunurilor debitorului.
Dac se constat c exist posibiliti reale de a restabili solvabilitatea
ntreprinderii-debitor, judecata arbitrilor ia decizia cu privire la efectuarea asanrii
acestei ntreprinderi, n care scop se anun concursul respectiv. La concurs se admit
persoanele juridice (inclusiv strine) i fizice, precum i membrii colectivului de
munc al ntreprinderii-debitor. Participanii la asanare convoac o adunare, la care se
elaboreaz un acord, coninnd obligaiunea de a se asigura satisfacerea cerinelor
tuturor creditorilor n termenele convenite cu ei, indicaiile cu privire la durata
perioadei de asanare, precum i la distribuirea ntre participanii la asanare a
responsabilitii fa de creditori.

130

Atingerea obiectivelor asanrii I permite gestionarului de arbitraj s nainteze

cererea de ncheiere i sistare a aciunii cu privire la insolvabilitatea (falimentul)
ntreprinderii. Concomitent rmn n vigoare toate drepturile participanilor la
asanare, stabilite n acordul despre asanare.
Dac ns debitorul este recunoscut falimentar (insolvabil) i se adopt decizia
despre deschiderea procedurii de concurs, apoi intervin urmtoarele consecine
juridice:
se interzice transmiterea sau nstrinarea n alt mod a bunurilor debitorului
(cu excepia cazurilor cnd nstrinarea este autorizat de adunarea
cerditorilor), i stingerea datoriilor acestuia;
intervin termenele de achitare a tuturor creanelor debitorului;
se suspendeaz calcularea penalitilor i dobnzilor la toate tipurile de
datorii ale ntreprinderii-debitor.
Totodat gestionarul de arbitraj:
- capt dreptul de a dispune de bunurile debitorului;
- face analiza strii financiare a debitorului, studiaz temeinicia cerinelor din
partea creditorului, le recunoate sau le respinge;
- formeaz masa pasiv, inclusiv desfoar activitatea de ncasare a datoriei
de debitor;
- prezint judecii arbitrilor i creditorilor informaia necesar cu privire la
starea financiar a debitorului i a bunurilor sale la momentul deschiderii procedurii
de concurs;
- exercit funciile de administrare a ntreprinderilor-debitor;
- formeaz componena comisiei de lichidare i dirijeaz activitatea ei;
- convoac adunarea creditorilor.
La adunarea creditorilor au dreptul s participe creditorii, gestionarul
concursului, reprezentantul colectivului de munc al ntreprinderii-debitor i
debitorul. Dreptul de decizie l au numai creditorii participani la concurs.
Estimarea activelor debitorului i determinarea mrimii datoriilor lui se face n
modul urmtor: toate bunurile (activele) debitorului, ce figureaz n bilanul contabil
sau n documentele ce l nlocuiesc formeaz baza pentru formarea masei

131

concursului. n masa concursului se includ obiectele din sfera social-comunal, ce se

afl la balana debitorului, cu excepia fondului locativ, instituiilor precolare i a
unor obiecte ale infrastructurii de producie i comunale de importan vital pentru
regiunea dat.
Masa concursului se distribuie n modul urmtor: cheltuielile legate de
procedura concursului i continuarea activitii ntreprinderii-debitor se sting n
primul rnd. Dup acesta cerinele creditorilor se satisfac n urmtoarea ordine:
cetenilor, n faa crora debitorul poart rspundere pentru c le-a adus
prejudicii vieii sau sntii lor;
pentru retribuia muncii lucrtorilor, defalcrile n fondul de pensii, plata
indemnizaiilor etc.
creditorilor participani la concurs;
stingerea datoriilor etc.

3.5. Aprecierea managerial a capacitii de concuren.

n procedura de calculare a nivelului competitivitii produsului fabricat sau n
curs de elaborare este implicat att consumatorul (piaa), ct i productorul,
posibiliti tehnice i economice ale acestuia.
Analiza pieei se ncepe cu determinarea domeniilor tehnice posibile de
aplicare a articolului (materialului), adic a acelor consumatori, care, utiliznd acest
articol vor fi n stare s efectueze o munc folositoare sau s-i ntrebuineze la
construcia unor articole mai complicate. Diferii consumatori nainteaz diferite
cerine fa de calitatea mrfurilor propuse. De aceea este necesar s fie grupate n
corespundere cu indicii de calitate. Nivelul de jos, minimal, al calitii satisface
cerinele celor mai nepretenioi consumatori. Dac indicii calitii depete nivelul
minimal, apoi ceilali consumatori poteniali pot fi grupai conform nivelului
cerinelor lor fa de caracteristicile tehnice ale articolului. Uzufructuare cu parametri
tehnici apropiai se unesc ntr-o grup. Disproporii ntre grupe apar acolo, unde se
schimb mai mult condiiile tehnice de aplicare a articolului i, datorit acestui fapt,
apar noi consumatori, care nu accept o calitate mai joas.

132

n cazul fiecrei grupe de calitate se colecteaz informaia despre cererea

potenial. Se ntocmete graficul cererii pe pia, unde se indic potenialul de
consum preconizat, argumentat din punct de vedere tehnic, la nivelul minimal al
calitii, dup aceasta se arat creterea cerinelor (necesitilor) pentru urmtoarea
grup de calitate i aa mai departe, pn la nivelul superior al calitii. Astfel,
volumul tehnic argumentat de aplicare la o executare mai calitativ include toate
cerinele precedente.
Dac articolul de grupa calitativ superioar, din cauza apariiei unor
caracteristici tehnice speciale nu devine incapabil n grupele inferioare de calitate,
apoi aceasta trebuie considerat drept un alt articol i domeniul aplicrii lui s fie
examinat aparte.
Cererea fundamental din punct de vedere economic, de regul, este mai
limitat n comparaie cu aplicarea tehnic admisibil. Limitarea se explic prin
existena unor articole asemntoare i interschimbabile cu acesta, produse de
concureni, precum i prin preul de utilizare (preul de procurare i cheltuielile de
exploatare).
Existena concurenilor i preurile la care acetia i pot realiza articolul dat
determin condiiile, spre care trebuie s tind productorul pentru a cuceri partea
respectiv a pieei. Cu acelai pre i aceeai calitate poi elimina concurenii de pe
sectoarele de pia pe care le ocup. Noile ntreprinderi, de regul, se orienteaz spre
fabricarea unor produse de nalt calitate, dar aceasta duce la scumpirea inevitabil a
produselor. Perfecionarea tehnologiei, a sistemului de organizare a produciei i
gestiunii asigur reducerea cheltuielilor.
Sectoarele neocupate ale pieei pot fi teoretic nsuite cu acelai pre i aceeai
calitate ca a concurenilor. Dar n realitate trebuie s se conteze pe indicii mbuntii
ai acestui articol, deoarece concurenii care a nsuit deja producerea articolului dat
va tinde s-i aduc mbuntiri. Conform unor estimri aproximative pe baza
analizei pieei a circa 15 categorii de producie mbuntirea necesar a calitii sau
reducerea preurilor trebuie s constituie nu mai puin de 10-15%, pentru a neutraliza
aciunea concurenilor.

133

Pentru eliminarea concurenilor de pe pieele deja cucerite de ei trebuie oferite

consumatorului avantajate mai substaniale, dect cele pe care le are n spaiul liber
deocamdat al pieei.
Dispunnd de informaie suficient cu privire la condiiile enumerate mai sus,
nu e greu, n cazul tipului de producie dat, s fie modelului imitativ, cu ajutorul
cruia poate fi determinat cantitativ volumul preconizat de realizare a articolului,
adic indicii de totalizare al capacitii de concuren.
Trebuie s se in cont de faptul c concurena nu suport stagnare tehnic i
economic. Este necesar s fie apreciate relativ veridic posibilitile concurenilor de
mbuntire a calitii articolului, reducere a cheltuielilor i deservire mai calitativ a
uzufructuarilor. Se pare, aceasta e una dintre cele mai dificila sarcini ale
subdiviziunilor marketing ale firmei. Nu n zdar anume aceast informaie a devenit
obiectul spionajului industrial.
Pentru firma productoare protecia tainei privind tehnologia proprie i
potenialul de mbuntire a rezervelor economice e tot att de important, deoarece
concurenii de afaceri cu aceeai logic.
Elaborarea algoritmului modelului de imitare a criteriului de competitivitate se
face, precum se vede pentru prima dat. Considerm necesar de asemenea s
fundamentm detailat raionalitatea utilizrii lui.

134

Tema 4. Funciile managementului.

1. Funcia de planificare. Planificarea strategic.
2. Funcia de organizare.
3. Funcia de motivare.
4. Funcia de control.

4.1. Funcia de planificare. Planificarea strategic.

Planificarea ca funcie a procesului de conducere e tratat de Taylor ca un
rezultat al diviziunii muncii - intelectuale i fizice. n cartea sa "Principiile conducerii
tiinifice" (1911) el scria: ntre lucrtori i conductor exist diviziunea muncii i a
rspunderii. Conductorul ndeplinete lucrul pentru care dnsul este mai pregtit,
dect muncitorii care vor lucra mai efectiv, productiv dac lucrul lor va fi din timp
planificat de ctre conductor."
H.Fayol analizeaz funcia de planificare n felul urmtor: "A conduce
nseamn a prognoza, a planifica din timp", i "...planul este n acelai timp rezultatul
prognozat i direciile de aciune, i metodele ce se vor folosi".
Planificarea ca funcie a conducerii cuprinde 6 etape:
1) scopul i estimarea lui.
2) determinarea premiselor de baz (condiiilor);
3) realizarea alternativelor;
4) alegerea alternativei optime;
5) nceputul realizrii planului;
6) realizarea i controlul realizrii.
n practica managementului contemporan se folosesc, la nivel de conductor al
firmei, ca regul, 7 variante de planuri:
1) plan - scop sau scop;
2) program;
3) normativ;
4) regul, regulament;
5) procedur;

135

6) metoda;
7) deviz de cheltuieli.
1) el, scop sunt stabilite de conducerea firmei, care arat direcia dezvoltrii
ei. P. Odiorn clasific scopurile care se realizeaz n procesul conducerii n patru
grupe:
1) scop inovator - nou;
2) scop pentru rezolvarea problemei date;
3) scop pentru ndeplinirea ndatoririlor de serviciu;
4) scop de autoperfecionare.
Scop sau scop inovator - realizarea lui necesit folosirea n procesul de
conducere a metodelor noi, elementul tiinific, mijloace tehnice, analize, cercetarea
noilor piee de desfacere a produciei.
Scop pentru rezolvarea problemei - scopul, obiectivul final al oricrui proces.
Scop de serviciu - cu ajutorul lui conductorul poate s-i aprecieze lucrul su,
de exemplu: "n luna septembrie am de inut o consftuire cu managerii filialelor.
Autoperfecionarea - analiza greelilor proprii i lichidarea lor.
2) Planuri-programe - noiunea de program este mai vast ca noiunea de el,
scop. Programul este o parte a planului, care determin timpul, rezultatul i
mijloacele folosite de lucrtori pentru a atinge scopul, elul. Drept exemplu de
program poate fi dat sistemul de legalizare a contractelor cu furnizorii, procesul de
cumprare i instalare a utilajului.
3) Normative - planurile ce se folosesc pentru msurarea, aprecierea cantitii
i calitii lucrului ndeplinit.
4) Plan - regul sau regulament - apreciaz limitele aciunii aparatului de
conducere. De exemplu, n unele firme funcioneaz asemenea reguli:
- e interzis primirea cadourilor de la reprezentanii altor firme - furnizori ai
firmei;
- fiecrui lucrtor care are un stagiu de lucru mai mare de 5 ani la firma dat i
se acord o sptmn n plus la concediu.
5) Procedura - algoritmul (schema) ndeplinirii, realizrii operaiilor, micrilor
n procesul de lucru. Procedura aprobrii deciziei:

136

- etapa informativ;
- logic;
- organizatoric;
- tehnic.
6) Plan-metod - procedeul, modelul, modul de executare a deciziei cu ajutorul
realizrii unor operaii.
7) Plan ca deviz de cheltuieli - planificarea cheltuielilor pe o anumit perioad.
n teoria i practica managementului se folosete i noiunea de planificare
strategic.
Planificarea strategic determin toate funciile manageriale; procesul
planificrii strategice asigur baza dirijrii cu organizaia i membrii ei.
Planificarea strategic reprezint o totalitate de aciuni i decizii ale
managerilor, care dau o posibilitate de a elabora strategii specifice pentru organizaie
n vederea atingerii scopurilor. Planificarea strategic - totalitatea de aciuni i decizii
pentru atingerea scopurilor.
Piter Loranj vede n planificarea strategic un instrument pentru adoptarea
deciziei.
Planificarea strategic const din 4 feluri de activiti mangeriale:
1. Repartizarea resurselor.
2. Adaptarea la mediul ambiant.
3. Coordonarea intern.
4. Prevederea organizaional.
Procesul planificrii strategice poate fi reprezentat astfel: (vezi schema 5)
Strategia - este un plan complex pentru formarea cruia managementul trebuie
s cunoasc urmtoarele principii:
1. Strategia este formulat i elaborat de managerii superiori. Realizarea ei
este prerogativa tuturor nivelelor manageriale.
2. Planul strategic se elaboreaz drept perspectiv firmei.
3. Planul strategic trebuie s se bazeze pe cercetri minuioase, profunde i pe
date factologice. Firma trebuie s adune informaii despre: ramur, peii, concuren.

137

4. Planul strategic trebuie s fie elaborat nu numai ca un program integral, dar

i ca un program mobil, flexibil.

Schema 28. Etapele planificrii strategice.

Misiunea
corporaiei
Aprecierea
strategiei

Aprecierea
structurii

Scopurile
corporaiei
Administrarea i
planificarea, realizarea i
controlul realizrii
planului strategic

Buget
Administrarea pe
scopuri

Analiza mediului
extern

Realizarea
strategiei

Determinarea
punctelor tari i slabe

Alegerea
strategiei

Stabilirea
alternativelor
strategice

Tactica
Politica
Proceduri
Reguli

Prioritile planificrii strategice.

1. Prognozeaz viitorul: problemele posibilitii.
2. Asigur conducerea superioar cu mijloace pentru crearea planurilor de
lung durat, creeaz baza pentru luarea deciziilor.
3. tiind scopurile organizaiei, managerii pot determina metode efective
pentru aciuni.
4. Planificarea strategic micoreaz riscul la luarea deciziilor.
Managerii, bazndu-se pe decizii planificate, micoreaz riscul adoptrii
deciziilor incorecte privind posibilitile organizaiei sau privind mediul ambiant.
Pentru a nfptui planificarea strategic sistemul managerial contemporan
evideniaz urmtorii factori:

138

1. Secia de planificare, nu prea mare (5-6) oameni, se completeaz cu

planificarea nivelar;
2. Termenul optim de aplicare a planificrii strategice - 10 ani.
3. Planul strategic se accept la consftuirile anuale ale managerilor superiori.
4. Planul anual se completeaz cu planul financiar anual. Planurile sunt
prezentate n scris.
Formularea planului strategic reprezint o pregtire minuioas pentru viitor,
algoritmul poate fi redat cu ajutorul schemei:

Schema 29. Succesiunea planificrii strategice.

Alegerea misiunii
1

Formularea scopurilorDe lung durat

2De durat medie
3De scurt durat
4

Elaborarea planurilor asiguratorii (indicaii pentru primirea deciziilor i

aciunilor)Politica

4Strategii
5Proceduri
6Reguli
7Bugete
8

Esena misiunii. Misiunea are o nsemntate primordial, fiindc pe baza ei se

elaboreaz scopurile organizaiei, care la rndul lor alctuiesc o baz pentru procesul
decizional al organizaiei.

139

Misiunea detalizeaz statutul firmei i asigur direciile de activitate strategic

la diferite niveluri manageriale.
Formularea misiunii firmei are urmtorul coninut:
1. Sarcina firmei - tipul ei de activitate.
2. Mediul ambiant - influena lui asupra activitii firmei determin principiul
ei de lucru.
3. Cultura organizaiei - dezvoltarea moral a firmei, etica n relaiile interne i
externe.
De exemplu, misiunea Bncii - const n contribuirea la dezvoltarea economic
i creterea bunstrii asociaiilor ce deservesc cetenii pe baza acordrii serviciilor
bancare calitative n aa fel i n aa volum care corespunde standardelor profesionale
i etice, asigurnd un bun profit acionarilor.
Alegerea misiunii. E necesar de menionat c profitul e problema interioar a
organizaiei, i practic nu este evideniat n celelalte misiuni ale firmei.
Organizaia (firma) acioneaz ca un sistem deschis numai n cazul cnd
misiunea sa corespunde cerinelor mediului ambiant.
Pentru a alege misiunea, managerii trebuie s rspund la 2 ntrebri:
1) cine sunt clienii notri?
2) ce necesiti suntem n stare s le satisfacem?
Consumatorul este cel care beneficiaz de serviciile organizaiei; din aceast
cauz misiunea trebuie s corespund necesitilor consumatorului.
Henri Ford, tiind necesitatea consumatorului, a formulat misiunea sa astfel
mai multe automobile ieftine, iar Teodor Levit presupune c cile ferate i-au pierdut
capacitatea de a concura, fiindc managerii au determinat drept misiune a lor
exclusiv organizaia cilor ferate dar nu de transport n general. Ei n-au prevzut aa
factori:
- schimbarea tehnologic, apariia concurenei;
- n-au apreciat corect dezvoltarea transportului auto, aerian, maritim.
De exemplu: principalul factor de bancrotizare a firmei "Peun Reiloud" a fost
orientarea numai la cile ferate.

140

tiina managerial cunoate 6 categorii de valori. Scopurile i valorile

misiunii (vezi Tabela 1)
Scopurile organizaiei sunt formulate pe baza misiunii i anumitor valori.
Scopurile trebuie s aib urmtoarele caracteristici:
- s fie concrete i msurabile
- s fie orientate n timp, s aib orizont concret de prognozare:
a) Scop de lung durat - 5 ani
b) de scurt durat - 1 an
c) de durat medie de la 1 an pn la 5
- S fie posibile , realizabile, reale.
-

S aib domeniile sale:

a) profit
b) piee
c) productivitate
d) producie
e) resurse financiare
f) resurse materiale
g) cercetri i realizarea inovaiilor
h) organizare
i) resurse umane
j) rspundere social.

Tabelul. 3.

Valorile managerului.

Denumirea

Categoriile valorice

Teoretice

Adevr. Cunotine. Gndire

raional.
Practicismul. Acumularea
bogiei.
Puterea. Recunoaterea.

Economice
Politice

141

Tipurile preferate de
activitate, indicii cutai
Cercetri de lung durat.
Cercetarea. Profitul. Rezultate
- eficacitate.
Volumul general al
capitalului, volumul
vnzrilor, numrul de
salariai.

Sociale

Estetice
Religioase

Relaii interpersonale bune.

Armonie. Lipsa conflictelor.

Rspunderea social la profit;

concurena relativ.
Atmosfera prielnic n
organizaie.
Armonia. Componena, forma
Designul mrfii. Calitatea.
i simetria.
Atragerea cumprtorilor.
Linite i pace n lume.
Etica. Probleme morale.

Aprecierea i analiza mediului ambiant.

Dup ce au fost determinate misiunea i scopurile, managerii trebuie s
stabileasc diagnoza planificrii strategice.
Diagnosticul planificrii strategice se ncepe cu:
- Studierea mediului ambiant, i anume:
- Aprecierea schimbrilor care influeneaz asupra viei firmei de fiecare zi (de
exemplu, nivelul inflaiei).
- Determinarea factorilor ce prezint pericol pentru strategia de fiecare zi a
firmei. Astfel supravegherea concurenilor permite firmelor s fie gata la orice
pericol.
- Determinarea factorilor care prezint mai multe posibiliti, pentru atingerea
scopurilor, pe baza corectrii planului.
Analiza mediului ambiant
Analiza mediului ambiant favorizeaz faptul ca managerii s adopte deciziile
cuvenite. Aceast analiz permite organizaiei s prognozeze posibilitile firmei, s
alctuiasc planul pentru situaii neprevzute i timpul pentru elaborarea strategiei.
Rolul analizei mediului ambiant n cadrul planificrii strategiei poate fi
determinat cu ajutorul unor ntrebri, ca cele de mai jos:
1. Unde se afl astzi organizaia? (Structura, tehnologia, servicii)
2. Unde trebuie s fie organizaia n viitor? (Schimbri in structura, tehnologie,
servicii)
3. Ce trebuie de fcut pentru ca organizaia s-i ating scopul?
Factorii mediului ambiant se mpart n 7 grupe:(vezi schema 20)
Factorii economici. Situaia economic i pronosticul schimbrilor influeneaz
asupra scopurilor organizaiei. Aa factori sunt:

142

- rata inflaiei;
- nivelul omajului;
- balana de plat internaional (export - import);
- stabilitatea valutei naionale;
- sistema impozitar trebuie prognozat i apreciat permanent.

Schema 30. Factorii mediului extern.

Tehnologici

Internaionali

Economici

Concuren

Organizaia

De pia

Politici

Sociali

Factorii politici. Managerii trebuie s in cont de toate documentele, actele

adoptate de organele politice.
Factorii de pia:
- schimbarea mediului demografic;
- ciclul de via al produsului;
- forma ptrunderii pe pia.
Analiza acestor factori permite managerilor de a ntri poziia firmei pe pia.
Factori tehnologici. Schimbrile n mediul ambiant, folosirea de ctre
concureni a unei tehnologii noi poate s aduc la bancrotizarea firmei date.
Factori internaionali. Firmele activeaz i pe piaa mondial. Managerii
trebuie s controleze i s aprecieze schimbrile n acest domeniu.

143

Factori concureniali. Organizaia nu poate s-i permit s ignoreze reacia

concurenilor si. Managerul fcnd analiza factorului concret trebuie s rspund la
3 ntrebri:
1. Care e elul, scopul concurentului?
2. Ce face concurentul?
3. Ce e n stare el s fac?
Analiza factorului concurenial presupune 4 elemente diagnostice:
1. Analiza viitoarelor scopuri ale concurentului.
2. Analiza strategiei operative a concurentului.
3. Analiza posibilitilor organizaiei concurente.
4. Studierea avantajelor i dezavantajelor concurenilor.
Pentru ca managerii s poat stabili acest diagnostic, trebuie s rspund la 4
ntrebri:
1. Este satisfcut concurentul cu situaia n care se afl?
2. Ce e n stare s ntreprind?
3. Ce pri vulnerabile are?
4. Ce pericol poate provoca concurentul dat?
Analiza structural i strategia concurenial.
Odat ce forele care afecteaz concurenta au fost identificate i sursele lor
majore au fost diagnosticate, firma se afla intr-o postura de a-si formula punctele
forte i slabe fata de sector. Din punct de vedere strategic, punctele forte i cele slabe
cruciale sunt poziiile firmei vis--vis de fiecare din aceste forte concureniale. 0
strategie concurenial eficienta prevede aciuni ofensive i defensive cu scopul de a
crea o poziie defensiv mpotriva acestor forte concureniale. n general, aceasta
implica un numr de abordri posibile:
Poziionarea firmei astfel nct sa asigure cea mai buna aprare pentru
spectrul existent de forte concureniale;
Influenarea raportului de forte prin micri strategice prin care sa
mbunteasc poziia relativa a firmei; sau

144

 Anticiparea schimbrilor n factorii care condiioneaz forele concureniale

i rspunderea prompta la ele, astfel explornd schimbarea prin alegerea strategiei
corespunztoare noului echilibru concurenial nainte ca rivalii s-o contientizeze.
Pentru a face fata celor 5 forte concureniale exista 3 abordri strategice de
afaceri poteniale pentru obinerea unor performante superioare n raport cu alte firme
din sector
1. Leadership global prin costuri;
2. Difereniere ca:
3. Localizarea.
Leadership-ul global prin costuri implica construcia unor faciliti de scara
eficiente, urmrirea continua a reducerii costurilor datorita experienei, controlul
riguros al costurilor i al celora de regie, evitarea consumatorilor marginali i
minimizarea costurilor n domeniile de cercetare i dezvoltare, deservire, fora de
vnzri, publicitate .a.m.d. Costul sczut n comparaie cu concurenta devine
filosofia ntregii strategii, dei calitatea, service-ul i alte domenii nu pot fi neglijate.
Deinerea unei poziii cu costuri minime asigura firmei profituri peste medie n
ciuda prezentei forelor concureniale puternice. Poziia ei de cost ii ofer firmei o
defensiva mpotriva rivalitii, deoarece costurile ei mai mici nseamn ca ea poate
ctiga profituri dup ce concurenii i-au diminuat profiturile datorita concurentei.
Poziia de leader prin costuri ii ofer firmei o defensiva mpotriva cumprtorilor
puternici. Costul sczut ii ofer o aprare mpotriva furnizorilor puternici prin
asigurarea unei flexibiliti n confruntarea cu creterile de pre. Factorii care conduc
la o poziie cu costuri minime de obicei asigura bariere de intrare importante n
termeni de economii de scara sau dezavantajele de cost. n final, poziia de leader
prin costuri plaseaz firma intr-o poziie favorabila vis-a-vis de nlocuitori n
comparaie cu ceilali concureni din sector. Astfel, poziia cu costurile cele mai mici
protejeaz firma mpotriva tuturor celor 5 forte concureniale, deoarece poate fi
exercitata pentru erodarea profiturilor pana cnd concurentul cel mai apropiat va fi
eliminat de pe pia, i deoarece concurenii cei mai puin eficiento vor suferi primii
n fata presiunilor concureniale

145

Atingerea unei dominri prin costuri deseori necesita o cota de pia relativ
ridicata sau alte avantaje, ca de exemplu accesul preferenial la materiile prime. De
asemenea poate fi iminenta modelarea produselor pentru a uura procesul de
producie, meninerea unei linii largi de produse nrudite pentru distribuia costurilor
i deservirea tuturor grupelor majore de consumatori pentru mrirea volumului. n
schimb, implementarea unei strategii bazate pe costul cel mai mic necesita investiii
iniiale mari n tehnologii modeme, preturi agresive i pierderi iniiale pentru
construcia segmentului de pia. Segmentul mare de pia poate permite economii n
aprovizionare care micoreaz costurile i mai mult. Odat atinsa, poziia cu costul
cel mai mic asigura marje care pot fi reinvestite n echipamente noi i faciliti
modeme cu scopul meninerii costului cel mai mic.
A 2 strategie generica este una bazata pe diferenierea produselor sau a
serviciilor oferite de firma, crend ceva care e perceput de ntregul sector ca fiind
cava unic. Diferenierea poate fi pe baza de (1) design sau imagine de marca, (2)
tehnologie, (3) caracteristici, (4) service-ul clienilor, (5) reeaua de distribuie sau
alte dimensiuni. Diferenierea, odat atinsa, e o strategie viabila pentru asigurarea
unor profituri peste media sectoriala deoarece creeaz o poziie defensiv mpotriva
celor 5 forte concureniale. Diferenierea asigura izolarea fata de concurenta deoarece
di cauza loialitii consumatorilor i sensibilitii mai mici fata de pre. Aceasta, de
asemenea, mrete marjele, care evita necesitatea unor costuri mici. Loialitatea
consumatorilor care rezulta mrete barierele de intrare. Diferenierea asigura marje
superioare cu care lupta mpotriva furnizorilor puternici i anihileaz puterea
consumatorilor, deoarece nu au o alta sursa de aprovizionare/cumprare i sunt mai
puin sensibil la pre. n final, firma care i-a construit o difereniere pentru obinerea
loialitii consumatorilor va fi mai bine poziionat fata de nlocuitori dect
concurenii si.
Ultima strategie generica o reprezint focalizarea pe un anumit grup de
consumatori, pe un segment al liniei de produs sau pe o pia geografica bine
delimitata; ca i n cazul diferenierii, focalizarea poate lua diferite forme. Cu toate ca
strategiile de difereniere i de dominare prin costuri sunt destinate unei abordri
globale, ntreaga strategie de focalizare este construita pentru deservirea unui

146

segment de pia foarte bine, iar fiecare politica funcional va fi formulata avnd
aceasta n vedere. Strategia se bazeaz pe premisa ca firma e n stare sa serveasc un
segment de pia ngust mai eficient i mai eficace dect concurenii care au adoptat o
abordare globala a sectorului. Ca rezultat, fim-ia poate atinge fie o difereniere prin
deservirea mai superioara a anumitor necesiti int sau sa ofere produsele la cele
mai mici costuri, sau adoptnd ambele abordri.
Chiar daca strategia de focalizare nu atinge acoperirea dominrii prin costuri
sau a diferenierii, ea le poate implementa fie pe una fie pe amndou vis--vis de
segmentul sau de pia mai limitat i mai ngust. Diferena dintre aceste strategii este
prezentata n figura de mai jos:

Schema 31. Avantajele strategice.

Global

Poziia cu costurile minime

Dominarea prin
costuri

Difereniere

Un segment
specific

Unicitatea perceput de
consumatori

Focalizare

Firma care atinge focalizarea poate nregistra profituri peste medie. Focalizarea
ei nseamn ca firma are o poziie de costuri minime n sectorul ei int, o difereniere
nalt sau pe amndou. Dup cum am discutat n contextul strategiilor de leadership
prin costuri i difereniere, aceste poziii asigura poziii defensive mpotriva tuturor
forelor concureniale. Focalizarea poate fi utilizata, de asemenea, pentru selectarea
segmentelor cele mai puin sensibile fata de nlocuitori sau cu cei slabi concureni.
Riscurile strategiilor generice.

147

In general, riscurile urmririi strategiilor generice pot fi de 2 feluri: prima,

euarea atingerii i meninerii strategiei; a doua, evoluia sectorului poate eroda
strategia aleasa. Mai pe scurt, aceste strategii sunt menite asigurrii anumitor bariere
mpotriva forelor concureniale i, nesurprinztor, ele implica diferite feluri de risc.
Este important sa le explicm pentru a uura capacitatea de decizie referitor la
aceste 3 alternative.
Dominaia prin costuri impune cteva imperative firmei pentru a-si menine
poziiile, ceea ce nseamn reinvestirea n echipamente modeme, nlocuirea activelor
uzate, evitarea proliferrii liniei de produs i starea de alerta fata de mbuntirile
tehnologice. Dominaia prin costuri este vulnerabila acelorai riscuri legate de
economiile de scara i de efectele curbei de experiena. Unele riscuri sunt de
urmtoarea natura:
Schimbrile tehnologice care nulific investiiile trecute sau experiena;
Invadarea ne costisitoare de ctre noii venii sau urmritori prin imitare, sau
prin capacitatea acestora de a investi n faciliti modeme;
n abilitatea observrii schimbrilor de produs sau de marketing necesare din
cauza ateniei acordate costurilor;
Creterea costurilor care ngusteaz abilitatea firmei de a menine o diferena
de pre pentru a contrabalansa imaginea de marca sau alte abordri de difereniere.
Riscurile diferenierii. Diferenierea implica de asemenea o serie de riscuri:
Diferena de cost dintre concurenii cu costuri minime i firma difereniat
devine prea mare pentru diferenierea de meninere a loialitii. Consumatorii, astfel,
vor sacrifica unele trasaturi, servicii sau imagine posedate de firmele difereniate
pentru realizarea de economii;
Necesitatea pentru factorul de difereniere scade n ochii consumatorului,
Aceasta se ntmpl odat ce consumatorii devin mai sofisticai;
Imitarea ngusteaz diferenierea perceputa, aceasta fiind n funcie de gradul
de maturitate a sectorului.
Riscurile focalizrii. Focalizarea implica un alt set de riscuri:

148

 Diferena de cost dintre concurenii globali i firma focalizata se mrete

pentru eliminarea avantajelor de cost a deservirii unui segment mai ngust sau pentru
compensarea diferenei atinse de focalizare;
Diferentele dintre produsele sau serviciile dorite de segmentul int i pia,
n general, se ngusteaz;
Concurenii gsesc subpiee n cadrul pieei int i dejoac focalizatorul.
Strategiile companiilor se deosebesc din mai multe puncte de vedere.
Urmtoarele dimensiuni strategice acoper diferentele posibile dintre opiunile
strategice a companiilor din sector:
Specializarea: gradul de focalizare a eforturilor n funcie de limea liniei de
produs, segmentele de consumatori int, i pieele geografice deservite;
Identificarea de marc: gradul n care firma caut identificarea de marca n
comparaie cu competiia bazata pe pre sau alte variabile. Identificarea de marca
poate fi atinsa printr-o varietate de metode ca publicitatea, forele de vnzri sau o
varietate de alte metode;
Metoda push sau pull: gradul n care firma caut sa dezvolte identitatea de
marca cu consumatorul final sau cu ajutorul canalelor de distribuie;

Selectarea canalelor: alegerea canalelor de distribuie ncepnd cu cele n

proprietate privata i terminnd cu reele de distribuie mari;

Calitatea produsului: nivelul de calitate n funcie de materiile prime,

caracteristici, aderenta la toleranta, trasaturi, i altele;

Dominanta tehnologic: gradul dominantei tehnologice sau a imitrii. E
important sa clarificam ca firma cu avantaje tehnologice nu nseamn i calitate
superioare. Dominanta tehnologica i calitatea nu sunt ntotdeauna compatibile;
Integrarea pe vertical: nivelul valorii adugate reflectata de gradul de
adoptare a integrrii n amonte i n aval;
Nivelul costurilor: msura n care firma caut o poziie cu costuri minime n
sector n producie i desfacere prin intermediul investiiilor n faciliti de
minimizare a costurilor i echipamente;
Service-ul: gradul n care asigura servicii auxiliare aa ca asistenta tehnica,
reeaua de deservire asigurata, creditarea i altele. Acest aspect al strategiei poate fi

149

privit ca o parte a integrrii pe verticala, dar e important sa le separam pentru scopuri

analitice;
Politica de preuri: poziia relativa a firmei cu privire la preturi. Poziia de
preturi este nrudit cu alte variabile ca costurile i calitatea, insa preul e o variabila
strategica distincta care trebuie tratat separat;
Legturile cu firma mam: firma poate face parte dintr-un conglomerat
diversificat, poate fi o parte a unui sector general de afaceri nrudite, poate fi o
reprezentanta a unei firme strine i altele;

Legturile cu autoritile de stat: guvernele pot asigura resurse sau alta

asistenta firmei, sau invers poate regla firma sau influenta obiectivele acesteia.
Pentru a stabili grupurile strategice trebuie de parcurs urmtoarele etape.
Prima etapa consta n identificarea strategiilor tuturor concurenilor din sector.
Aceasta activitate permite cartografierea sectorului n grupuri strategice. Un grup
strategic reprezint un grup de firme care urmresc aceleai abordri strategice.
Sectorul poate consta dintr-un singur grup cnd toate firmele urmresc aceeai
abordare strategica sau o strategie similara cu dimensiuni strategice diferite. n alta
extrema, fiecare firma ar putea sa aib un grup strategic distinct. De obicei, exista
cteva grupe strategice care acoper diferentele strategice majore n cadrul sectorului.
Grupurile strategice sunt prezente din mai multe motive aa ca punctele forte i slabe,
momentele diferita de intrare n sector, i accidentele istorice. Oricum, odat formate,
firmele din acelai grup vor fi asemntoare n strategiile adoptate, cu toate ca
orizontul poate fi diferit. Firmele au tendina sa aib sa aib aceeai cota de pia i sa
fie afectate i sa rspund n mod asemntor evenimentelor din exterior sau
micrilor concureniale din cauza strategiilor similare. Aceasta ultima caracteristica
este importanta n utilizarea segmentrii strategice n scopuri de planificare.
Grupurile strategice dintr-un sector pot fi reprezentate pe o harta ipotetica ca cea din
figura de mai jos:
Este util de a reprezenta cota de pia colectiva a fiecrui grup strategic
proporional cu mrimea cercurilor.
In ultima instan, fiecare firma e unica i clasificarea lor n grupe strategice n
mod inevitabil ridica semne de ntrebare cu privire la gradul diferenierilor strategice.

150

Aceste semne de ntrebare sunt destul de importante n cazul analizei structurale:

diferente n strategii n definirea grupurilor strategice, daca afecteaz poziiile
structurale a firmelor. Profitabilitatea firmelor din diferite grupuri strategice deseori e
diferita, n afara de posibilitile lor de implementare, deoarece cele 5 forte
concureniale nu vor avea acelai impact asupra diferitor grupuri strategice.

ngustLinie completLinie

Specializarea

Schema 32. Integrarea pe vertical.

Grupa A
Linie complet,
vertical integrat,
costuri de producie
mici, service mic,
calitate modest

Grupa C
Linie moderat,
ansamblator, pre
mediu, service
mare, calitate
joas, pre mic.

Grupa B
Linie ngust,
ansamblator, pre
mare, tehnologie
modern, calitate
mare

Grupa D
Linie ngust,
automatizare
nalt, pre mic,
servicii
inexistente

Integrare mare
pe vertical
151

Asamblator

Astfel, trebuie sa recunoatem ca barierele de intrare nu vor fi aceleai pentru

toate grupurile strategice. Daca exista economii de scara, ele vor proteja firmele din
acele grupuri strategice care le experimenteaz efectiv. Daca exista avantaje de cost
legate de efectele curbei de experiena, acestea vor benefice curbelor mai vechi din
sector. i aa mai departe pentru fiecare bariera de intrare. Concluzia e ca fiecare grup
strategic va beneficia de anumite bariere de intrare.
Barierele de intrare nu numai ca vor proteja firmele dintr-un grup strategic de
firmele din afara sectorului, dar de asemenea i de micarea firmelor dintr-un grup
strategic n altul. Factorii care creeaz barierele de intrare rezulta din adoptarea unei
anumite strategii-deoarece ea afecteaz economiile de scara, diferenierea produselor,
costurile de schimbare, cerinele de capital, avantajele absolute de cost sau accesul la
distribuie - ridica costuri pentru alte fim-ie n adoptarea acestei strategii. Acest cost
de adoptare a noii strategii pot elimina ctigurile ateptate din schimbare.
Aceeai factori care conduc la sursele de bariere de intrare pot fi denumite
bariere de mobilitate, sau factori care mpiedic micarea firmelor dintr-un grup
strategic n altul.
Barierele de mobilitate explica de ce unele firme din sector sunt persistent mai
profitabile dect altele. Diferite grupuri strategice implica diferite bariere de intrare
ceea ce asigura avantaje pentru unele grupuri strategice fata de altele. Aceste bariere
explica de ce firmele continua sa concureze cu toate ca au diferite strategii adoptate.
Firmele din grupurile strategice cu bariere de mobilitate mai mari au o profitabilitate
mai mare dect firmele din grupurile cu bariere de mobilitate mai mici.
Ca i barierele de intrare i barierele de mobilitate se pot modifica; i odat cu
evoluia acestora firmele vor abandona unele grupuri strategice i se vor deplasa n
altele, sau vor forma alte grupuri strategice. Unele firme vor suporta costuri mai mici
dect altele n depirea barierelor de mobilitate n funcie de poziiile lor strategice i
de inventarul lor de resurse i abiliti.
Dup cartografierea grupurilor strategice al doilea pas analitic n analiza
structurale consta n aprecierea intensitii i compoziiei barierelor de mobilitate care
protejeaz fiecare grup strategic. Grupurile strategice se formeaz i se schimba dintro varietate de motive. Prima, firmele ncep cu resurse diferite sau le dezvolta n mod

152

diferit ceea ce influeneaz alegerea diferitor strategii. A doua, firmele se deosebesc

din punct de vedere al obiectivelor i al poziiilor fata de risc.
Dezvoltrile istorice a unui sector asigura o alta explicaie de ce strategiile
firmelor se deosebesc. n unele sectoare, calitatea de a intra mai nainte asigura
accesul mai costisitor la strategii dect intrarea ulterioara.
Un aspect nrudit de cel anterior este ca procesul de evoluie istorica a unui
sector conduce la autoselectarea diferitor feluri de intrri n diferitele momente. De
exemplu intrrile trzii dintr-un sector pot firmele care dispun de resurse financiare
mari care pot sa-si permit ca unele incertitudini din sector sunt eliminate. Firmele cu
resurse mai mici, pe de alta parte, poate ca au fost impuse sa ntre cnd costurile de
capital erau joase.
Schimbrile din structura unui sector pot facilita fie formarea unor noi grupuri
strategice fie omogenizarea celor existente.
Analiza intensitii concureniale, descrisa mai nainte, poate fi aplicata n
cazul diferitor grupuri strategice, deoarece puterea de negociere a furnizorilor, cea a
consumatorilor, ameninarea intrrilor poteniale i a bunurilor substituente, precum
i intensitatea rivalitii dintre concurenii existeni difer de la un grup la altul. De
aceea, etapa urmtoare n analiza intensitii concureniale ntre diverse sectoare
consta n aprecierea intensitii fiecrei forte concureniale.
Ca o ultima etapa a analizei intensitii concureniale ntre structuri o constituie
analiza interdependentei firmelor din sector. Patru factori determina cat de puternic
vor interaciona grupurile strategice pentru atribuirea consumatorilor:
Interdependentele strategice dintre grupuri, sau msura n care grupele lor de
consumatori coincid,
Gradul de difereniere atinse de grupuri;
Numrul grupurilor strategice i mrimile lor relative;
Distantele strategice dintre grupuri, sau msura n care strategiile diverg.
Grupurile strategice i profitabilitatea firmei.
Am vzut ca grupurile strategice au situaii strategice diferite cu privire la alte
grupe strategice i cu privire la fiecare din forele concureniale existente n sector.
Acum suntem n postura sa rspundem la o ntrebare: ce factori determina puterea de

153

pia i, implicit care e profitabilitatea potenial a firmelor din sector, i cum

influeneaz aceti factori asupra opiunilor strategice?
Lund n consideraie aspectele discutate anterior, factorii determinani ai
profitabilitii firmei sunt:
Caracteristicile economice de baz:
1. Elementele de structura sectoriala care determina puterea celor 5 fore
concureniale i care se aplica n mod egal tuturor firmelor din sector; includ aa
caracteristici ca rata de cretere a cererii sectorului, posibilitile globale de
difereniere, caracteristicile tehnologice, care formeaz contextul concurenial pentru
toate firmele din sector.
2. Intensitatea barierelor de mobilitate care protejeaz grupele strategice.
3. Puterea de negociere a grupei strategice a firmei fata de consumatori i fata
de furnizori.
4. Vulnerabilitatea grupei strategice a firmei fata de nlocuitori.
5. Expunerea la rivalitate din partea altor grupe. Poziia firmei n grupul
strategic de care aparine.
6. Nivelul concurenei din sector.
7. Costul intrrii n grup.
8. Abilitatea firmei de a implementa strategia aleasa n sens operaional
Strategia concurenial implica poziionarea firmei pentru a maximiza valoarea
abilitilor sale, lucru care i desting de concureni. Urmeaz ca aspectul central al
analizei concureniale l reprezint analiza perceptiva a concurenilor. Scopul analizei
concurenilor este de a dezvolta un profil a naturii i micrii fiecrei micri
strategice probabile pe care le poate ntreprinde un concurent, rspunsul probabil a
fiecrui concurent la micrile iniiate de ali concureni i reaciile probabile a
fiecrui concurent la "sortimentul" de schimbri sectoriale i globale.
Exista 4 aspecte diagnosticabile n analiza concurenilor(figura de mai jos):
Scopurile viitoare.
Cunoaterea scopurilor permite emiterea de judeci de valoare referitoare daca
e satisfcut sau nu competitorul cu poziia curenta sau cu rezultatele financiare, i

154

implicit, care e probabilitatea ca competitorul i va schimba strategia i cu ce vigoare

va reaciona la evenimentele exterioare sau la micrile altor firme.
Cunoaterea obiectivelor concurentului va permite depistarea reaciilor viitoare
la micrile concureniale. Diagnosticarea scopurilor concurenilor va ajuta la
interpretarea seriozitii luate de competitor.

Schema 33. Factorii competitivitii.

Ce-l pune n micare

pe competitor

Ce face i ce poate s
fac un competitor

Obiectivele viitoare.
La toate nivelele i n
multiplele dimensiuni

Strategia curent.
Care e situaia
firmei n prezent

Profilul de rspuns a competitorului

Este competitorul satisfcut cu poziia curent?
Care sunt micrile probabile sau schimbrile strategice pe
care un competitor le poate ntreprinde?
n ce domenii e vulnerabil competitorul?
Ce va provoca cea mai mare i cea mai eficace rzbunare
din partea competitorului?

Presupunerile.
Despre sine i despre
sector

Abilitile.
Att puncte forte ct
i puncte slabe

155

In diagnosticarea obiectivelor trebuie luat n calcul att obiectivele unitilor

strategice de afaceri, cat i a corporaiei n general.
Presupunerile concurenilor pot fi de 2 categorii:
Presupunerile competitorilor despre ei nsi;
Presupunerile competitorilor despre sector i despre alte companii din sector.
Fiecare firma opereaz pe baza unui set de presupuneri despre propria
situaie(firma cu mare impact social, leader sectorial, productor cu costuri minime,
cu cea mai mare for de vnzri, etc.) care vor ghida modul n care se comporta
firma i cum va reaciona la evenimente i care pot fi exacte sau mai puin exacte.
Aceasta poate permite concurentei executarea anumitor prghii competitive. Daca, de
exemplu, competitorul crede ca concurentul a obinut loialitatea consumatorilor i
care, de fapt, nu o poseda-o reducere de pre provocatoare poate fi o buna micare de
ctigare a poziiilor competitive, concurentul va refuza sa-si ajusteze preturile
creznd ca vor avea un impact mic asupra cotei de pia i numai cnd va realiza ca
pierde un segment de pia semnificant va recunoate eroarea presupunerilor sale.
Fiecare concurent opereaz i pe baza presupunerilor despre sectorul n care
activeaz i despre principalii concureni, care de asemenea pot fi corecte sau
incorecte.
Strategia concurentului este cea mai folositoare pentru depistarea politicilor
operaionale n fiecare domeniu funcional, i modul lor de interintegrare. Strategia
poate fi att explicita cat i implicita-una oricum exista intr-o forma sau alta.
Obiectivele, presupunerile i strategia curenta vor influenta probabilitatea,
timpul de reacie, natura i intensitatea reaciilor concurenilor. Punctele sale forte i
slabe vor determina abilitile sale de a iniia sau reaciona la micrile strategice i la
evenimentele mediului sau a sectorului. Punctele forte i slabe vor fi apreciate
examinnd poziia competitorului cu privire la cele 5 forte concureniale.
Aceste componente permit conturarea profilului competitorului: micrile
ofensive pe care e n stare sa le ntreprind i abilitile de aprare.
Cunoaterea concurenilor va permite formularea de previziuni cu privire la
evoluia viitoare a sectorului, rspunznd la astfel de ntrebri ca:
1. Care sunt implicaiile interaciunii muscarilor probabile a competitorilor?

156

2. Converg strategiile firmelor?

3. Au firmele rate de cretere care converg cu rata de cretere a sectorului, sau
poate aprea

o laguna care, inevitabil, va invita noi intrri?

4. Se vor combina micrile probabile pentru a crea implicaii pentru structura

sectoriala?
Rspunsurile la aceste ntrebri creeaz necesitatea unor informaii enorme.
informaiile despre competitori pot veni dintr-o multitudine de surse: rapoarte
publice, lurile de cuvnt de ctre top managerii, presa de afaceri, fora de vnzri,
consumatorii sau furnizorii competitorilor care sunt comuni concurentei, cercetarea
produselor concurentei, estimrile personalului firmei, informaii culese de la
manageri sau de la alt personal care a prsit companiile concurente i altele: acestea
toate fiind metode tradiionale.
O metoda mai netradiional consta n interpretarea semnalelor de pia.
Semnalul de pia poate fi orice aciune a oricrui competitor care asigura o indicaie
directa sau indirecta cu privire la inteniile, motivele, obiectivele sau situaiile
interne. Unele semnale pot fi blufuri, altele pot fi atenionri, iar altele pot fi
angajamente timpurii pentru un curs de aciune. Interpretarea semnalelor de pia se
bazeaz pe judeci subtile cu privire la competitori comparnd aspectele cunoscute
referitoare la situaia lor cu comportamentul acestora.
Semnalele de pia pot avea 2 funcii fundamental diferite: ele pot fi indicaii
adevrate referitoare la motivele, inteniile sau obiectivele concurentului sau ele pot
fi blufuri.
Semnalele de pia pot lua o varietate de forme, depinznd de comportamentul
specific al concurentului i de mediul antrenat:
Anunurile anticipate ale micrilor,
Anunarea rezultatelor sau a micrilor dup ce ele an avut loc,
Discutarea public despre sector de ctre competitori,
Discutarea i explicarea competitorilor a micrilor proprii:
Tacticele competitorilor cu privire la ce puteau sa tac;
Maniera n care schimbrile strategice au fost implementate de la nceput:
Contradiciile fata de obiectivele trecute;

157

 Contradiciile fata de precedentele sectoriale,

Rzbunrile ncruciate,
Brand-urile lupttoare;
Acordurile private antitrust.
Formularea strategiei n mod inerent conine multe presupuneri explicite i
implicite cu privire la competitori sau la motivele acestora. Semnalele de pia pot
adaug enorm la stocul de cunotine a firmei referitoare la competitori, i de aceea
poate mbunti calitatea acestor presupuneri. Ignorarea acestora e ca i cum i-ai
ignora pe competitori n general.
Mediile sectoriale se deosebesc n implicaiile lor fundamentale strategice din
punct de vedere a 3 dimensiuni:
Concentrarea sectorial,
Gradul de maturitate a sectorului;
Expunerea la concurena internaional.
In fiecare din mediile prezentate vor fi identificate aa aspecte ca structura
sectoriala, soluiile strategice de baza, alternativele strategice caracteristice i
capcanele strategice.
Strategiile concureniale n sectoarele fragmentate.
Sectorul fragmentat e acel sector n care nici o firma nu are o cota de pia
semnificativa i nu pot influenta rezultatele sectoriale. De obicei, sectoarele
fragmentate sunt compuse dintr-un numr mare de firme mici i mijlocii. Un lucru
distinct este caracteristic acestui mediu: absenta unui leader de pia cu puterea de a
modela evenimentele sectoriale. Cauzele care fac ca sectoarele sa fie fragmentate pot
avea originea m:
Bariere mici de intrare;
Absenta economiilor de scara sau a curbei de experiena;
Costurile mari de transport;
Costurile mari de ntreinere a inventarului sau fluctuaiile eratice a vnzrilor;
Inexistenta avantajelor de scara n procesele de negociere cu cumprtorii sau
furnizorii;
Diseconomii de scara n unele domenii importante;

158

Costuri de regie mari;

Linii de producie diferite;
Control local strns;
Deservirea personala;
Contactele i imaginea locala, a Necesiti de pia diferite;
Diferenierea mare a produsului, mai ales daca e bazata pe imaginea de pia;
Barierele de ieire;
Reglementrile locale;
Restriciile guvernamentale impuse concentrrii;
Noutatea.
Blocarea consolidrii poate fi cauzata doar de prezenta unei singure cauze.
Inexistena nici uneia poate conduce la consolidare. Depirea fragmentarii consta n
deblocarea surselor care conduc la fragmentare: (1) crearea economiilor de scara sau
a curbei de experiena, (2) achiziionarea unei mase critice, (3) recunoaterea
timpurie a tendinelor sectorului, (4) standardizarea necesitilor de pia, i (6)
neutralizarea aspectelor responsabile pentru fragmentare.
Multe sectoare sunt fragmentate din cauza altor factori dect cele economice
aa ca ne existena resurselor i a abilitilor, miopia sau mulumirea firmelor
existente cu situaia prezenta sau lipsa ateniei din partea firmelor din exterior.
In multe situaii, fragmentarea sectoriala este rezultatul trasaturilor economice
care nu pot fi depite. Sectoarele fragmentate sunt caracterizate nu numai de
prezenta multor competitori, dar i a poziiilor slabe n raport furnizorii i
consumatorii. Profitabilitatea marginala poate fi consecina. n astfel de sectoare
poziionarea strategica este de o importanta crucial. Cu toate ca toate sectoarele sunt
diferite i nu exista o metoda generalizata pentru a face fata concurentei, exista o
serie de masuri care pot fi aplicate n examinarea fiecrei situaii strategice. Acestea
sunt abordri specifice n urmrirea strategiilor generice de leadership prin costuri,
difereniere sau focalizare:
Descentralizarea,
Oferirea de faciliti suplimentare,
Creterea valorii adugate,

159

 Specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs.

Specializarea pe tip de consumator.
Specializarea pe tip de comanda:
Focalizarea geografica,
integrarea pe verticala,
Control riguros al costurilor i a tot ceea ce se ntreprinde.
Strategiile concureniale n sectoarele emergente.
Sectorul emergent e sectorul situat n stadiul de dezvoltare, de debut. Cea mai
mare parte a companiilor se afla n aceasta faza, caracterizata prin angajri de
personal, achiziionri sau de construcia de noi faciliti, ajustarea produciei,
extinderea reelelor de distribuie i acceptarea de ctre consumatori. Civa din
factorii care contureaz condiiile de concurenta din sectoarele emergenta sunt:
Lipsa regulilor dejoc;
Cea mai mare parte a know-how-ului tehnologic e protejat de lege, fiind
elaborat de firmele dominante;

Starea de incertitudine cu privire la tehnologiile cala mai eficiente de

adoptat i cu privire la preferinele consumatorilor pentru anumite caracteristici ale

produselor;
Firmele nu poseda informaii despre concureni, ntrebuinrile produselor,
daca cererea va fi materializata aa cum a fost previzionate, care va fi rata de cretere
a pieei i mrimea acesteia,

Barierele de intrare sunt relativ joase;

Efectele curbei de experiena permit reduceri semnificative de cheltuieli

odat cu mrirea

volumul de producie;

Deoarece toi consumatorii utilizeaz pentru prima data produsul,

obiectivele marketingului sunt de a convinge cumprrile iniiale i de a depi

confuzia consumatorilor referitor multiplicitatea nsuirilor, tehnologiilor i a
reclamaiilor firmelor rivale;
Firmele au dificulti n aprovizionarea cu resurse materiale i componente;
Din cauza condiiilor sus-menionate, firmele din sectoarele emergente sunt
puse n situaia dificila de a atrage resursele financiare corespunztoare.

160

Sunt 2 probleme de baza cu care se confrunta firmele n sectoarele emergente:

(1) dificultatea obinerii resurselor necesare pentru dezvoltarea produsului i pentru
extinderea rapida a companiilor, i (2) dificultatea detectrii segmentelor de pia i a
avantajelor competitive de explorat pentru o poziionare mai buna.
Experienele trecute n sectoarele emergente au scos la iveala urmtoarele
trasaturi strategice a fazei de cretere:
1. Conducei afacerile intr-un spirit ntreprinztor cu scopul unei poziionri
mai bune pentru creterea viitoare;
2. Folosirea eficient a capacitilor de producie, mbuntirea calitii i
dezvoltarea unor caracteristici de performanta atractive;
3. Capturarea avantajelor caracteristice companiei primei intrate legate de noile
modele, stilul modernizat, angajamentele timpurii fata de tehnologiile utilizate i
furnizorii de materii prime, efectele curbei de experiena i de noile canale de
distribuie;
4. Gsirea noilor grupe de consumatori, noi spatii geografice i noi
ntrebuinri n consum;
5. Schimbarea treptata a accentului de publicitate de la construirea imaginii
produsului la crearea loialitii fata de marca;
6. Acionarea rapida n cazul dispariiei incertitudinilor tehnologice i apariiei
noilor tehnologii de fabricaie;
7. Utilizarea reducerilor de pre pentru atragerea noilor "state" suplimentare de
consumatori sensibili la fluctuaiile preturilor;
8 Evaluarea faptului ca riscul perceput de a investi n sectorul se micoreaz
odat ce exista firme care doresc s-o fac.
Strategiile generice n condiiile trecerii la maturitatea sectorial.
Ca parte a procesului lor evoluionist, multe sectoare trec de etapa unei creteri
rapide la o cretere mai modesta, ceea ce n mod normal se numete maturitatea
sectoriala. Tranziia la maturitatea sectoriala este nsoit de:
1.

Cretere ncetinit nseamn o concurenta mai mare pentru segmentele

de pia;

161

2.

Firmele din sector vnd mai degrab la consumatori repetitivi, mai

experimentai;
3.

Accentul se pune pe controlul costurilor i al deservirii;

4.

Exista probleme legate de capacitile de producie i de angajrile de

personal;
5.

Metodele de fabricaie, marketing, distribuie, vnzare i cercetare

deseori se modifica;
6.

Adugrile de noi produse sunt mai dificile;

7.

Se intensifica concurenta internaional,

8.

Profiturile sectoriale deseori se micoreaz pe parcursul tranziiei, uneori

temporar uneori
9.

pentru totdeauna;

Marjele distribuitorilor scad, insa puterea lor creste.

Schimbrile care nsoesc tranziia la maturitatea sectoriala modifica structura

de baza a sectorului. Fiecare element al structurii sectoriale se schimba, ceea ce
implica ca firmele trebuie sa rspund strategic, deoarece aceasta implica ca natura
concurentei se schimba n mod corespunztor.
Unele probleme strategice caracteristice deseori apar pe timpul tranziiei:
Leadership-ul global prin costuri versus diferenierea versus focalizareadilema strategic ce devine importanta odat cu evoluia sectorului. Creterea rapida
permite mascarea erorilor i cea mai mare parte a firmelor, daca nu toate,
supravieuiesc sau chiar prospera din punct de vedere financiar. Experimentrile
strategice sunt frecvente i o mare varietate de strategii pot coexista. Maturitatea
sectorului va for companiile sa opteze pentru una din cele 3 strategii, poate pentru
prima data.
Analize de cost sofisticat. Analiza costurilor este importanta n faza de
maturitate din 2 motive: (1) permite raionalizarea mixului de produse i (2) stabilirea
corecta a preului.
Inovarea proceselor tehnologice.
Creterea orizontului vnzrilor Creterea vnzrilor la consumatorii existeni
poate fi mult mai avantajoasa dect cutarea noilor consumatori. Vnzrile
incrementale ctre consumatorii existeni pot fi asigurate prin furnizarea

162

echipamentelor periferice i a serviciilor suplimentare, modernizarea liniei de

producie, lrgirea acesteia. 0 astfel de strategie poate plasa companiile n sectoarele
nrudite.
Accentuarea concurenei internaionale Firma poate scap de faza de
maturitate concurnd internaional, unde sectoarele sunt structurate mai favorabil.
Ar trebui etapa de tranziie parcurs n general.

163

Suplimentar la eecul recunoaterii implicaiilor strategice, exista tendina ca

firmele sa nimereasc n cteva capcane strategice poteniale caracteristice acestei
etape:
Autopercepia i percepiile lor fata de sector, care deseori sunt greite;
Situaiile de "stuck in the middle";
Problema lichiditilor - investirea pentru construirea segmentelor de pia.
Numerarul poate fi investit numai daca acesta va fi recuperat, ori intr-un mediu matur
decizia de a investi pentru formarea unei cote de pia deseori e socotita a fi o fapta
eroica;

Abandonarea cotei de pia n schimbul profitabilitii pe termen scurt. n

fata presiunilor de a ctig profituri n etapa de tranziie, exist tendina pentru unele
companii de a ncerca sa-si menin profitabilitatea anilor receni-care deseori este
fcut pe seama cotei de pia sau prin subminarea eforturilor de marketing,
cercetare-dezvoltare i alte decizii investiionale, care la rndul lor vor dauna poziiile
viitoare ale firmelor;
Resentimente i reacii iraionale fata de concurenta bazata pe pre;
Resentimente i reacii iraionale fata de schimbrile survenite n practicile
sectoriale;

Supraaccentuarea produselor "creative", "noi" n locul mbuntirii i

vnzrii agresive a celor existente;

Construirea capacitilor n exces.
Strategii concureniale n sectoarele aflate n declin.
Declinul este cauzat de o serie de factori:
De condiiile de cerere unde putem enumera incertitudinea evoluiei cererii,
rara de descretere a cererii, structura consumatorilor care rmn. Declinul cererii
poate fi cauzat de apariia noilor nlocuitori, de schimbrile demografice, evoluia
necesitilor.
De barierele de ieire, care rein firmele concurente n sector, cu toate ca
nregistreaz profituri sub medie. Barierele de ieire provin de la urmtoarele surse:
1. Existentei activelor specializate;
2. Costurilor fixe;

164

3. Barierelor strategice de ieire (nrudirea afacerilor, accesul la pieele de

capital, integrarea pe verticala, barierele informaionale, barierele emoionale sau
manageriale, cele sociale sau guvernamentale, modalitile de dispunere a activelor i
altele)
Cu toate acestea exista cteva alternative strategice n faza de declin,
prezentate n tabelul de mai jos:

Tabelul. 4.

Alternativele strategice.

Leadership

NISA

Recoltare

Abandonare

Cutarea unei
poziii de leader ct
mai curnd posibil
n termeni de cot
de pia

Crearea sau
susinerea unei
poziii puternice pe
un segment
particular

Gestiunea unui
proces de
dezinvestire,
beneficiind de
avantajele avute

Lichidarea
investiiei n faza
de declin

Alegerea strategiei n etapa de declin poate fi fcut, cutnd rspunsuri la

urmtoarele ntrebri:
Conduce oare structura sectoriala la un declin ospitalier?

Care sunt barierele de ieire cu care se confrunta fiecare competitor

important? Cine va iei primul i cine va rmne?

Din cadrul firmelor care rmn care sunt puterile lor relative de deservire a
consumatorilor rmai? Cat de serios trebuie erodata poziia lor pana la probabilitatea
ieirii, fiind date barierele lor de ieire?
Care sunt barierele de ieire cu care se confrunta firma?
Care este capacitatea firmei vis-a-vis de cererea rmas?
Alte medii sectoriale include concurenta pe plan internaional, strategiile
pentru companiile leader, pentru firmele urmritoare i altele. Acestea vor fi tratate
intr-o lucrare viitoare. Cert este ca multe din conceptele din aceasta lucrare pot fi
folosite pentru descrierea acestor medii.
Factorii cheie ai succesului competitiv.

165

Factorii cheie ai succesului competitiv sunt principalii determinani ai

succesului financiar i competitiv dintr-un sector particular. Factorii cheie arata
lucrurile la care toate firmele din sector trebuie sa atrag maxima atenie-rezultate
specifice cruciale succesului pe pia i abilitile funcionale cu cel mai mare impact
asupra profitabilitii. n industria de bere factorii cheie a succesului competitiv sunt
capacitile de producie (pentru meninerea unor costuri de producie mici), o reea
de distribuie mare( pentru obinerea accesului la cat mai muli distribuitori posibil) i
o publicitate lucida ( pentru inducerea butorilor de bere sa cumpere o marka de bere,
astfel mrind vnzrile prin reeaua de distribuie formata).
Identificarea factorilor cheie este de o importanta superioara. Managementul
trebuie sa cunoasc sectorul destul de bine pentru a concluziona ce este important i
ce nu pentru succesul competitiv. n cea mai mare parte, factorii cheie ai succesului
competitiv pot servi ca puncte de cotitura pentru formularea strategiei. Frecvent,
compania poate construi un avantaj competitiv concentrndu-se a fi distincta n unul
sau n mai muli factori ai succesului competitiv din sector. Factorii cheie se
deosebesc de la un sector la altul, i chiar n cadrul aceluiai sector de la un interval
de timp la altul aa cum forele motrice i condiiile concureniale se schimba.
Tabelul alturat prezint o lista cu cei mai importani factori cheie ai succesului
competitiv. Oricum, rar cnd sectorul are mai muli dect 3-4 factori ai succesului
competitiv, i chiar n cadrul acestor factori unul sau doi ii depesc pe ceilali n
importanta. De aceea, analitii strategici trebuie sa reziste tentaiei sa includ factorii
care au o importanta minora n lista lor de factori. Scopul identificrii factorilor este
de a formula judeci de valoare despre lucrurile care sunt importante i lucrurile care
sunt mai puin importante.

TIPURI DE FACTORI CHEIE AI SUCCESULUI

FCS TEHNOLOGICI

EXPERIRNTA N CERCETAREA STIINTIFICA

CAPABILITATI N INOVAREA PROCESULUI DE PRODUCTIE
CAPABILITATI N INOVAREA PRODUSULUI
EXPERIENTA INTR-O TEHNOLOGIE DATA

166

FCS DE PRODUCTIE

EFICIENTA n PRODUCTIA CU COSTURI MINIME

CALITATEA FABRICATIEI
UTILIZAREA SUPERIOARA A ACTIVELOR FIXE
AMPLASAREA FAVORABILA A INTRRPRINDERILOR
ACCESUL LA FURNIZORII ADECVATI DE MUNCA CALIFICATA
PRODUCTIVITATEA MUNCII MARE
DESIGN-UL PRODUSULUI i ENGINEERING CU COSTURI MICI
FLRXIBILITATEA FABRICARII UNUI SPECTRU DE MODELE i
MARIMI

FCS DE DISTRIBUIE

RETEA PUTERNICA DE DEALERI

OBTINEREA UNOR SPATII AMPLE PE RAFTURI
POSEDAREA DEBUSEELOR PROPRII
COSTURI DE DISTRIBUTIE SCAZUTE
LIVRARE RAPIDA

FCS DE MARKETING

ORFTA DE VANZARI EFICIENTA, BINE INSTRUITA

SERVICE DISPONIBIL i ASITENTA TEHNICA
INDEPLINIREA PROMPTA A COMENZILOR CUMPARATORILOR
LATIMEA LINIEI DE PRODUS i SELECTIA PRODUSELOR
ABILITATI DE MERCHANDISING
AMBALAJ/STILATRACTIV
GARANTIILE OFERITE

FCS DE ABILITATI

TALENT SUPERIOR
KNOW-HOW DE CONTROL AL CALITATII
EXPERIENTA N DESIGN
EXPERIENTA INTR-0 TEHNOLOGIE PARTICULARA

167

ABILITATEA DE A VENI CU CAMPANII DE PUBLICITATE LUCIDE

ABILITATEA DE A DEZVOLTA NOI
ACTIVITATILOR

PRODUSE

N AFARA

DE CERCETARE i DEZVOLTARE i DE A LE

OFERI PIETEI FOARTE REPEDE

CAPABILITATI ORGANIZATIONALE

SISTEME INFORMATIONALE SUPERIOARE

ABILITATEA

DE

RASPUNDE

RAPID

LA

CONDITIILE

SCHOMBATOARE DIN SECTOR

EXPERIENTA MAI MARE i KNOW-HOW MANAGERIAL

ALTE TIPURI DE FCS

IMAGINE/REPUTATIE FAVORABILA FATA DE CONSUMATORI

RECUNOASTEREA DE LEADER
AMPLASARI FAVORABILE
ANGAJATI PLACUTI, POLITICOSI
ACCES LA PIETELE DE CAPITAL
PROTECTIA PATENTELOR
COST GLOBAL SCAZUT (NU NUMAI N PRODUCTIE)

Factorii comportrii sociale.

Aceti factori includ:
a) schimbrile ateptate, prevzute;
b) relaiile sociale;
c) obiceiurile, tradiiile naionale.
n ultimii ani sau evideniat de asemenea:
- sentimentul care predomin n societate fa de business;
- Rolul femeii i minoritii naionale;
- schimbrile n statutul social al managerilor.
Cercetarea managerial a organizaiei.
Urmtoarea problem care trebuie s-o rezolve managerii superiori este
determinarea forelor interne care pot s foloseasc potenialul mediului ambiant i

168

relevarea prilor vulnerabile a firmei. Procesul cu ajutorul cruia se stabilete

diagnoza se numete cercetare managerial.
Cercetarea managerial reprezint o apreciere metodic a sectoarelor
funcionale ale organizaiei pentru stabilirea laturilor puternice i slabe ale
organizaiei.
Pentru aceasta trebuie analizate 5 domenii de activitate:
- marketing;

- resurse umane;

- finane (evidena contabil);

- cultura i imaginea cooperaiei.

- operaiile (producia);
Marketing. Pentru a face cercetri manageriale n domeniul marketingului,
trebuie analizate 7 direcii (domenii) de activitate.
1. Segmentul peii i rezistena de concuren.
Pentru a primi profit, nu este nevoie s controlezi toat piaa sau s ocupi
poziia dominant pe ea; aa, de exemplu, firma american "Motors" ocup 2% din
piaa de automobile, unde realizeaz cu mare profit automobilul su "Geep".
2. Mrfuri cu un sortiment diversificat i calitativ. Sunt firme de monoproduse
sau de produse cu sortiment limitat. Alte firme au diferite produse, aa de exemplu:
"Gros Pen", produce stilouri de un singur tip, de calitate superioar, iar n firma
"Interntional telefoning ltd" activeaz 260 secii cu diferit producie.
3. Statistica demografic a peii. Aceast direciei permite nfptuirea
controlului schimbrilor peii n folosul consumatorului. Aa mbtrnirea Americii a
generat problema producerii buturilor nealcoolice.
4. Cercetrile i elaborrile de pia
- producerea mrfurilor noi.
5. Deservirea clientului nainte de realizarea i dup realizarea mrfii.
6. Realizarea efectiv, reclama i micarea mrfurilor.
7. Profit. Organizaia trebuie s efectueze un control strict a sumei profitului.
Finane (evidena contabil). Analiza strii financiare permite de a evidenia
problemele i prile slabe ale organizaiei innd seama de concureni. Studierea
activitii financiare permite managerilor de a descoperi direciile principale n
perspectiva strategic.

169

Operaii (produce) acest aspect de activitate a firmei este foarte necesar i

important. Managerii, care rspund de acest domeniul pentru a efectua cercetarea
managerial trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
1. Poate organizaia s produc marf mai ieftin dect concurenii: dac nu, de
ce?
2. Ce posibiliti exist pentru procurarea noilor materiale. Depindem de un
furnizor sau de mai muli furnizori?
3. Utilajul nostru este contemporan i bine deservit?
4. Sunt calculate achiziiile i timpul realizrii lor?
5. Depinde producia noastr de sezon?
6. Avem posibiliti de a ptrunde pe piee noi?
7. Avem un control efectiv?
8. Ct de efectiv am planificat i am proiectat procesul de producere?
Resursele umane. Cauza problemelor organizaiei poate fi descoperit n
oameni. Sunt un numr de factori pe care organizaia trebuie s le studieze n cadrul
cercetrii manageriale a resurselor umane, metodele de selectare, angajare, stimulare
perfecionare etc.
Cultura i imaginea corporaiei. Acest domeniul de activitate este netradiional.
Cultura se formeaz pe baza atmosferei i climei organizaiei. Cultura reflect
obiceiurile, tradiiile firmei, managerii folosesc cultura pentru a alege muncitorii de
un anumit tip i cu o anumit comportare.
Imaginea corporaiei constituie impresia pe care o produce ea mpreun cu
lucrtorii si n opinia social.
Aceast impresie stimuleaz clienii la procurarea mrfurilor la anumite firme,
i nu la concurenii lor.
Dup ce firma a efectuat cercetarea managerial i a evideniat prile slabe,
puternice, le-a apreciat i le-a echilibrat cu influena mediului ambiant, managerii
superiori pot trece la alegerea alternativei strategice.
Alternativa strategic are patru variante:
1. Creterea limitat;

3. Micarea;

2. Creterea;

4. mbinarea a 3 strategii.

170

4.2. Studii de caz: Strategii de conducere i planificarea

strategic.
Testul 1. Analiza SWOT.
Scopul este de a ajuta studenii s neleag complexitatea interveniilor dintre
posibilitile i ameninrile precum i punctele tari i punctele slabe ale organizaiei.
Nivelul 1. Activitate individual (15 minute)
Nivelul 2. Activitatea n echipe mici (25 minute)
Nivelul 3. Discuie (15 minute)
Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze figura de mai jos "Formularea la
Tracom" precum i materialul text referitor la mbinarea/ajustarea organizaiilor cu
mediul exterior.

Analiza organizaiei

Analiza mediului
Posibilitile
(Extinderea/ dezvoltarea) Creterea
numrului doritorilor de a nchiria
camere sau apartamente la un pre sczut

Punctele puternice ale organizaiei;

1. Afacere solid cu hotele;
2. servicii solide de servire a meselor/ cu
restaurante

Ameninri:
- Micorarea numrului doritorilor de a
nchiria camer la un pre egal

Punctele slabe:
Performane puine n cazul navelor de
croazier a ageniilor turistice;
Situaie nefavorabil din punct de vedere
a banilor cash.

Nivelul 2. Profesorul va mpri grupa n echipe mici. Fiecare echip va

efectua o analiz SWOT (punctele puternice, slabe, posibiliti, ameninri) pentru
Tracom la pag. ** i vor rspunde la ntrebrile propuse pentru discuie. Tracom a
avut succes n cazul serviciilor hoteliere i de alimentare i mai puin succes cu vasele
sale de croazier, agenia turistic.
Formularea strategiei este simplificat, datorit analizei SWOT. Mai nti
organizaia trebuie s-i analizeze situaia sa intern pentru a putea determina
punctele sale slabe i cele puternice. Apoi organizaia trebuie s cerceteze mediul

171

exterior pentru a putea determina posibilitile i ameninrile existente i cele

viitoare. Apoi organizaia trebuie s determine ntrebrile ce exist ntre aceste
elemente.
De obicei majoritatea strategiilor rezult din mbinarea punctelor puternice ale
organizaiei cu posibilitile mediului sau din mbinarea ameninrilor cu punctele
slabe ale organizaiei. Pentru a uura analiza mediului, determinarea posibilitilor i
ameninrilor trebuie de divizat mediul n domeniile sale principale: internaional,
economic, politic-legislativ, sociocultural i tehnologic.
Nivelul 3. Reprezentanii grupelor trebuie s prezinte analiza SWOT fcut de
grupa lor i s rspund la ntrebrile propuse pentru discuie.
ntrebrile propuse pentru discuie:
Care a fost partea cea mai dificil a analizei SWOT?
De ce majoritatea firmelor nu i elaboreaz strategiile n urma mbinrii
ameninrilor mediului cu punctele puternice ale organizaiei?
n ce condiii poate o firm s-i elaboreze strategia n urma mbinrii
posibilitile mediului cu punctele slabe ale organizaiei?
Analiza SWOT pentru Tracom

Analiza organizaiei

Analiza mediului
Posibilitile______________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
____

Punctele puternice____________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________

Ameninri__________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________

Punctele slabe_______________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________

1. Relaia

dintre

posibilitile

mediului

punctele

slabe

ale

organizaiei___________________________________________________
_____________________________________________________________

172

2. Relaia

dintre

ameninri

punctele

puternice

ale

organizaiei___________________________________________________
_____________________________________________________________
3. Relaia

dintre

ameninri

punctele

slabe

ale

organizaiei

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4. Relaia dintre posibilitile i punctele puternice ale organizaiei
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
5. Combinarea

posibilitilor

punctele

puternice

ale

organizaiei

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
6. Combinarea

ameninrilor

punctele

slabe

ale

organizaiei

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Testul 2. Utilizarea matricei BCG (Boston Consulting Group)
Scopul este de a ajuta studenii s neleag cum s foloseasc matricia
Grupului de Consultani Boston drept un instrument pentru formularea i evaluarea
strategiei comune.
Nivelul 1. Activitate n echipe la sala de lectur (naintea orelor)
Nivelul 2. Activitatea n echipe mici (30 minute)
Nivelul 3. Discuie (15 minute)
Procedeul.
Nivelul 1. Profesorul va mpri grupa n echipe mici i va atribui fiecrei
echipe 2 (sau mai multe) elemente strategice ale businessului. Aceste elemente
trebuiesc studiate n sala de lectur pentru a putea face analiza BCG. Studenii vor
gsi informaia cerut n manualele de specialitate, n raporturi anuale, n revistele
periodice. Pentru a trece acest test eficient studenilor le vor fi de folos urmtoarele
note (comentarii):
Note (comentarii) pentru studeni:

173

Principala strategie este acea strategie total care definete misiunea i

scopurile organizaiei, mai servete ca cluza pentru managementul strategic. Sunt 3
tipuri de strategii principale: 1. Strategii de cretere; 2. Strategii de reducere i 3.
Strategii de stabilitate.
Definirea elementelor strategice poate varia de la firm la firm, de la industrie
la industrie. Cu toate acestea elementul strategic este definit ca o diviziune n cadrul
organizaiei, care are propria misiune i strategie.
Matricea BCG a fost elaborat pentru a analiza elementele strategice dup
dou criterii: 1. Rata anual de cretere a pieei; 2. Participarea/contribuia
organizaiei pe aceast pia. Dup cum este artat n foaia ce conine matricea BCG,
aceast matrice clasific fiecare element strategic ca "Steaua", "Cash cow", "Semn de
ntrebare" sau "Cinie". Steaua are o cot relativ mare de participare pe piaa n
cretere n extindere. "Cash cow" are o cot de participare relativ mare pe piaa
stabil (care nu este n cretere). "Semnul de ntrebare" are o cot de participare
relativ mic pe o pia n dezvoltare. "Cinele" are relativ o cot mic de participare
pe o pia stabil.
De exemplu un element strategic care are 10% dintr-o pia condus de un
concurent care are 35% din pia are o cot de participare de 10/35#0.29. n matricea
BCG linia de divizare care separ "Steaua" de "Cash cow" este de 10%. Linia de
divizare dintre "Steaua" i "Semnul ntrebrii" este de 1.0.
Profesorul va cere fiecare echipe s ndeplineasc urmtoarele sarcini:
Dezvoltai/elaborai cte o strategie pentru fiecare element strategic de la pag.
**
Reprezentanii grupelor vor prezenta cte un raport cu deciziile grupei.

174

Matricea BCG
Ridicat

Steaua

Semn de ntrebare

Cash cows

Cinele

Cota de participare pe pia

Sczut

Mare

Mic

Strategiile diviziunilor organizaiei

Elementul
strategic
(diviziunea)
atribuit

Categoria
conform BCG

Categoria
strategic

Descrierea strategiei

Testul 3. Dezvoltarea strategiilor funcionale

Scopul este de a ajuta studenii s neleag natura strategiilor funcionale i
relaia dintre ele.
Nivelul 1. Activitate individual (naintea orelor)

175

Nivelul 2. Activitatea n echipe mici (30 minute)

Nivelul 3. Discuie (15 minute)
Procedeul.
Nivelul 1. Profesorul va mpri grupa n echipe mici i va atribui fiecrei
grupe o corporaie, firm. Echipele vor trebui s studieze despre aceast corporaie la
bibliotec pentru a putea completa urmtoarele secii: marketing, finane, producere,
cercetare i dezvoltare precum i managementul resurselor umane aa cum este artat
la pag. 55. Studenii vor gsi informaia necesar n manualele de referin,
raporturile anuale ale corporaiilor i n revistele periodice de business.
Nivelul 2. Profesorul va cere fiecrui grup s completeze foaia cu strategiile
funcionale prin dezvoltarea unei strategii pentru fiecare din cele 18 interese
funcionale.
Nivelul 3. Reprezentanii grupelor vor prezenta strategiile grupelor.

176

Strategii funcionale
Corporaia atribuit _____________________

Domeniul
funcional

Interesele principale

Descrierea
strategiei

Combinarea produselor;
Poziia pe pia;

Marketing

Distribuia;
Promovarea vnzrilor;
Preurile;
Politica de stat;

Finane

Politica creditar;
Politica dividendelor;
Productivitatea;
Planificarea produciei;

Producere

Amplasarea echipamentului (sau a

uzinei, fabricii);
Reglementrile statului;

Cercetare i
dezvoltare
Managementul
resurselor
umane

Dezvoltarea/perfecionarea
produselor;
Prognozarea dezvoltrilor
tehnologice;
Politicele de personal;
Relaiile la locul de munc;
Dezvoltarea administrativ;
Reglementrile guvernamentale.

4.3. Funcia de organizare.

Funcia de organizare const n crearea structurii formale ale organizaiei,
selecionarea cadrelor necesare pentru realizarea hotrrilor adoptate la etapa de
planificare.

177

n funcia de organizare e necesar de menionat dou elemente principale:

1) structura organizatoric;
2) principiile organizatorice. De regul, structura organizatoric a unei firma
industrial const din: (vezi schema 8.)

178

Schema 34. Tip de structur organizatoric

12

13

20

21

14

21

24

22

10

15

16

22

24

11

17

18

23

24

24
26

25
1. Acionarii.
2. Consiliul directorilor.
3. Preedinte.
4. Vicepreedinte pe economie.
5. Vicepreedinte pe probleme juridice.
6. Ajutorul preedintelui.
7. Vicepreedinte pe finane.
8. Director pe aprovizionare.
9. Vicepreedinte pe producere.
10. Vicepreedinte pe marketing.
11. Director pe problemele transportului.
12. Revizor.
13. Ajutorul pe aprovizionare.
14. Administratorul, eful produciei.
15. eful sectorului de marf gata.
16. eful seciei realizare.
17.eful seciei reclam.

25

179

19

25

27

20. eful serviciului administrativ.

21 Achizitori.
22. Maistru-ef principal.
23. Agentul comercial.
24. Maistru.
25. Lucrtor.
26. Maistru
cu problemele
recepionrii
Structurile
organizatorice
pot fiproduciei.
clasificate n ase grupe mari:
27. Maistru cu livrarea produciei.

liniar;

funcional;
liniar-funcional;
structura de comitet;
structura de matrice;
structura de tip program-el, program-scop. scop.
1) Liniar - toate subdiviziunile, sectoarele se supun, sunt conduse de un
conductor.
2) Funcional - diviziunea aparatului de gestiune pe funcii de conducere,
fiecare lucrtor, n dependen de funcia sa, are conductor funcional.
3) Liniar-funcional - mbinarea structurii liniare cu cea funcional.
4) De comitet (comisie) - organe de conducere colectiv (consiliul, congresul,
crmuirea).
5) De matrice - n cazurile cnd un lucrtor, sau specialist se subordoneaz la
doi i mai muli conductori.
6) Programul - scop se formeaz din specialitii mai multor secii, subdiviziuni
pentru realizarea unui scop - el.
Multe firme folosesc structura liniar-funcional. De exemplu, compania "Marx
end Spenser".
n Marea Britanie firmei "Marx end Spenser" i aparin 260 de magazine, cu un
personal de lucrtori de circa 46 mii; n afar de aceasta, firma are aproape 200 de
magazine n Canada, Frana, Belgia, Australia, Islanda, Hong Kong, 37% din
sortimentul de mrfuri realizate - mrfuri alimentare, 15% din realizarea total a
mbrcmintei i nclmintei n Marea Britanie. Magazinele companiei "Marx end
Spenser" vnd pe piaa intern numai producia care este produs sub marca de firm
"Sent-Maicl".

180

Schema 35. Structura organizatoric (de tip liniar-funcional) a

companiei "Marx end Spenser".

10

11

12

13

14

15

16

1. Consiliul directorilor.
2. Preedinte
3. Vicepreedinte.
4. Serviciul cadre.
5. Secia dirijare magazine.
6. Secia de sortiment.
7. Secia tehnic.
8. Secia administrativ.9. Administrator, Inspector.
10. efii de magazine.
11. Merceolog-ef. -Tehnologul-ef.
12. Administratorul magazinului.
13. Adjunctul administratorului.
14. efi de secie.
15. Merceolog-tehnolog.
16. Adjunctul administratorului.

181

Schema 36. Structura organizatoric a unui magazin al companiei

"Marx end Spenser".
eful
magazinului

Inspector.
Administrator
cadre

Administrator

eful depozitului

Lociitorul
administratorului

Lociitorii

1. Cadre de merceologi tehnologi.

2. Cadre administrative.
3. Administratorii de cadre ale magazinelor.
4. Angajarea (eliberarea) personalului.
5. Salarizarea i stimularea material.
6. Pensie.
7. Pregtirea i reciclarea.
8. Selectarea conductorilor.
9. Angajarea efilor serviciilor de cadre.
10. Cadrele firmei.

182

Lociitor

ef - adjunct

eful de secie

Lucrtorii
Vnztorii

11. Problemele financiare ale cadrelor

Noiunea de structur organizatoric este strns legat de aa noiuni ca:
centralizarea i descentralizarea structurii aparatului de conducere.
n companiile cu o structur strict centralizat, procesul de luare a deciziilor
(hotrrilor) este concentrat n minile conductorului, sau ale unei subdiviziuni.

Schema 37. Structura organizatoric a seciei de cadre a firmei

"Marx end Spenser".

eful seciei

ef - adjunct

Conductor
de sector

Conductor
de sector

Conductor
de sector

Conductor
de sector

Inspectori

Inspectori

Inspectori

Inspectori

10

11

Prile pozitive i negative ale centralismului n procesul de conducere:

Avantajele:
1. Deciziile sunt luate de un singur conductor - specialist n problema dat.
2. Persoanele ce elaboreaz decizia au un nivel de pregtire profesional mai
nalt dect conductorii liniari.
3. nlturarea dublrii n procesul de pregtire i adoptare a deciziilor.
4. Centralizarea funciilor decizorii ntr-o singur subdiviziune d posibilitatea
de a specializa i perfeciona cadrele de conducere.

183

5. Permite de a coordona deciziile adoptate, la toate nivelurile organizatorice.

Dezavantajele:
1. Decizia e adoptat de un conductor care nu cunoate pe deplin problema
dat.
2. Conductorii n-au contacte permanente cu subalternii lor.
3. E nevoie de mult timp pentru a aduce la cunotina lucrtorilor deciziile
adoptate.
4. Conductorii primului nivel (de ntreprinderi, magazine) sunt nlturai de la
procesul elaborrii i lurii deciziilor - nemulumirea lor - lipsa de satisfacie de pe
urma muncii lor.
5. Probabilitatea adoptrii deciziilor greite, e destul de mare, mau ales n
problemele operative.
Structura descentralizat - n procesul de pregtire, primire a deciziilor
particip nu numai conductorii nivelului de sus, ci i specialitii, efii de secii,
subdiviziuni.
Descentralismul n conducere.
Avantajele:
1. Deciziile sunt adoptate ntr-un timp extrem de scurt, repede.
2. Deciziile sunt luate de conductorii funcionali care dispun de informaie
complet n problema dat.
3. Permite reciclarea continu a cadrelor de conductori ai nivelului mijlociu.
Dezavantajele:
1. Deciziile nu ntotdeauna conin informaia necesar, e slab coordonarea
ntre subdiviziuni i lucrtori.
2. Conductorii subdiviziunilor sunt cointeresai n rezultatele bune ale
funcionrii numai a seciilor lor, n dauna intereselor companiei, firmei.
3. Nu permite folosirea la maximum a unificrii i standardizrii procesului de
conducere.
Un loc important n funcia de organizare l joac principiile organizatorice.
Unul din principiile de baz ale organizrii este principiul de angajare i
selectare a cadrelor. Lucrtorul angajat la lucru i asum unele drepturi - condiii

184

normale de lucru, stimularea muncii, condiii de odihn i ndatoriri - obligaiuni calitatea muncii, regulile de lucru. Conductorul ntreprinderii are dreptul de-a
controla munca subalternilor, a-i stimula sau pedepsi - material, moral, n acelai timp
e dator s creeze condiiile necesare de munc pentru subalternii si, ce le-ar permite
s-i foloseasc la maximum potenialul intelectual i fizic.
n relaiile dintre conductor i subaltern un rol important i revine principiului
delegrii mputernicirilor, drepturilor, datorit crora subalternul are dreptul de a
participa de sine stttor la procesul de conducere.
Exist 5 principii de delegare a mputernicirilor:
1) diapazonul de control;
2) rspunderii fixe;
3) corespunderii drepturilor i obligaiunilor;
4) transmiterea rspunderii la nivelul cel mai jos al scrii ierarhice;
5) drii de seam.
1) Principiul diapazonului de control - pentru fiecare conductor exist o limit
optim a numrului de subalterni care direct se supun lui.
Factorii principali care determin acest numr pot fi:
- Capacitile individuale ale conductorului, n procesul de planificare a
diapazonului e necesar orientarea la omul cu capaciti medii.
- Capacitile lucrtorilor-subalternilor.
- Tipul de lucru - folosirea mainilor i mijloacelor tehnice. De exemplu
conductorul unei secii de producie - maistrul - tehnologul poate s aib un numr
mai mare de subalterni dect eful depozitului unui magazin.
- Repartizarea teritorial a ntreprinderii sau a subdiviziunilor. De exemplu: un
ef de magazin poate s efectueze un control direct asupra 20-30 de lucrtori, iar eful
seciei de planificare a asociaiei nu este n stare.
- Motivaia i satisfacia lucrtorilor generat de lucru, de funciile ndeplinite.
Cu ct gradul de satisfacie e mai sczut, cu att conductorul trebuie s acorde mai
mult vreme respectivului lucrtor, fiindc subalternul nesatisfcut de condiiile de
lucru va munci neproductiv, i necalitativ.

185

- nsemntatea, importana lucrului ndeplinit de subalterni. Conductorul de

firm, companie, asociaie nu poate s controleze un numr prea mare de subalterni,
deoarece subalternii ndeplinesc funcii de mare importan, i la rndul lor au i ei
subalterni pe care de acum i controleaz direct.
2) Principiul rspunderii fixe - exacte. Delegarea mputernicirilor nu-l lipsete
pe conductor de rspundere - n caz cnd subalternul nu a tiut s foloseasc corect
drepturile transmise, rspund ambii. De exemplu, conductorul asociaiei l-a
nsrcinat pe economist s rspund la o scrisoare-cerere din partea comitetului
executiv. Documentul pregtit de specialist a fost isclit de conductor, fr s fie
examinat. Rspunderea o poart conductorul, n primul rnd.
3) Principiul corespunderii drepturilor i obligaiunilor. Volumul drepturilor
delegate subalternului trebuie s corespund optimal volumului de obligaii delegate
n acelai timp. De exemplu, eful magazinului a prezentat un raport efului asociaiei
n care a cerut s fie eliberai de la lucru lucrtori care sistematic ncalc regimul, nui ndeplinesc obligaiunile de serviciu. eful asociaiei n-a luat msurile cuvenite.
Peste 3 zile lucrtorii nu s-au prezentat la lucru i, ca rezultat, una din seciile
magazinului n-a lucrat timp de 4 ore.
4) Principiul transmiterii rspunderii - orice nsrcinare trebuie s fie
transmis subalternului numai n cazul cnd conductorul este convins, c subalternul
este n stare s-o execute. n acelai timp, conductorul, pornind de la nsemntatea
problemei, trebuie s se orienteze just - crui subaltern s-i transmit rspunderea. De
exemplu, pentru a pregti o informaie pentru o scrisoare de rspuns n problemele
tehnicii securitii, conductorul ntreprinderii trebuie s-i transmit rspunderea
direct inginerului de resort (competent).
5) Principiul drii de seam. n caz cnd subalternul nu poate s ndeplineasc
la timp, calitativ nsrcinarea, el e dator s raporteze despre aceasta conductorului.
n procesul delegrii mputernicirilor conductorul e obligat s respecte
urmtoarele reguli:
a) s fie convins c subalternul a neles just i pe deplin nsrcinarea. Nu e de
ajuns, s-i ntrebai - " Ai neles sau nu " - n majoritatea cazurilor rspunsul va fi -

186

"da", mai raional este s cerei de la subaltern s v explice, ce are de fcut, ce

rezultat ateptai de la el;
b) conductorul e dator se determine data ndeplinirii de ctre subaltern a
nsrcinrii;
c) conductorul e dator permanent s-i nvee pe subalterni s ndeplineasc
funcii noi, pe care mai pe urm conductorul le va delega lor;
d) conductorul nu trebuie s permit delegarea subalternilor si de
mputerniciri ne sancionate - de la ali conductori de acelai nivel, sau s
ndeplineasc lucrul care intr n funciile directe ale subalternului. Subalternii trebuie
s se nvee s lucreze de sine stttor, s foloseasc la maximum aa caliti ca imaginaia, iniiativa, creaia;
e) fiecare lucrtor, specialist al ntreprinderii, magazinului, asociaiei e necesar
s aib numai un conductor nemijlocit, direct, s fie nlturat dublarea n procesul
de dirijare.

4.4. Studii de caz: Componentele structurii organizaionale.

Testul 1. Organizarea colii de business.
Scopul este de a ajuta studenii s nvee cum s aplice principiile de
organizare n proiectarea unei organizaii.
Nivelul 1. Activitatea individual (10 minute).
Nivelul 2. Activitatea n echipe mici (20 minute).
Nivelul 3. Discuii (15 minute).
Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze Problema situaie a colii de
business.
Problema situaie a colii de business.
Suntei membru al Consiliului Studenesc a colii de Business din cadrul
Universitii Valley. Noul decan a colii a rugat Consiliul Studenesc s ofere sugestii
asupra modului de organizare a colii astfel ca ea s asigure optimul de servicii
pentru toi cei implicai.

187

Universitatea Valley este susinut de taxele pltite de studeni. coala sa de

Business are 4.000 studeni n business i 300 MBA studeni n aria urban cu o
populaie de 500.000. Necesarul de personal se prezint astfel:

(1)Postul de decan plus urmtoarele:

(1)Secretar;
(1)Asistent administrativ;
(1)Funcionar de acumulare a fondurilor.

(2)Posturi asociate postului de decan:

(1)Postul de administrator liceniat;
(1)Administrator consultant pentru studeni;
(3)Consilieri studeneti.

(141)Profesori pentru faculti dup cum urmeaz:

(15) Facultatea de Contabilitatea;
(15) Facultatea de Economia;
(15) Facultatea de Finane;
(15) Facultatea de Business Internaional;
(15) Facultatea de Management;
(15) Facultatea de Sisteme informaionale n management;
(15) Facultatea de Marketing.

(8)ef de catedr.
(1)Biroul de cercetare responsabil pentru:
(1) Director pentru/i cercetare.
(2)asistente

(1)Director principal.
(2)asistente

(1)Redactor-ef (la ziar)

(2)asistente

(1)Administratorul seriei de cursuri privind micul business.

(1)ef de studii responsabil pentru:

(1)Administratorul Centrului de dezvoltare a managementului.
(3)asistente

188

(1)Administratorul educaiei cooperante.

(1)Administratorul dispozitivelor responsabil pentru:

(1)Coordonatorul echipamentului.
(1)Coordonatorul laboratorului.
(1)Coordonatorul Centrului de redactare.
(6)Asistente

(4)Secretare
Pe lng aceasta coal de Business are un Consiliu de Consultan compus
din liderii locali a cror rol este de a consulta decanul n diferite probleme. Mai exist
i grupul Asociailor compus din persoanele car au contribuit cu sume mari de bani,
echipamente i servicii. n final mai este i Consiliul Studenesc compus din membri
ai organizaiei studeneti de business. Consiliul Studenesc a fost fondat pentru a
facilita comunicarea ntre coala de Business i studenii si.
Utiliznd informaia de mai sus creai un tabel/schem cu o structur optim
pentru coala de Business pe pagina urmtoare.
Nivelul 2. Profesorul va mpri grupa n echipe mici. Fiecare echip va
perfeciona schema cu structura organizaional a colii de Business de la pag. 74
bazndu-se pe informaia din Problema Situaie a colii de Business.
Nivelul 3. Reprezentanii echipelor vor prezenta deciziile echipelor.
ntrebri pentru discuii.
Care departamente au fost cel mai des utilizate de studeni? Care tip de
departamentalizare?
Care sunt avantajele i dezavantajele tipurilor de departamentalizare utilizate
de studeni?
Credei c sfera de control este aceeai n toate domeniile?
Testul 2. Analiza schemei organizaiei.
Scopul este de a ajuta studenii s neleag relaiile organizaionale
reprezentate de funciile (rolurile) de baz care se gsesc n schema organizaiei.
Nivelul 1. Activitate individual (naintea orelor).
Nivelul 2. Activitatea n echipe mici (30 minute).

189

Nivelul 3. Discuii (15 minute).

Procedeul.
Nivelul 1. naintea orelor fiecare student trebuie s recapituleze materialul
teoretic referitor la concepiile organizaionale critice, aa ca sfera de control,
nelegerea comenzilor, seria (lanul) de comenzi, limitele, domeniul/sfera i
personalul.
Nivelul 2. Profesorul va mpri grupa n echipe mici. Fiecare echip va studia
schema organizaional pentru corporaia Chaos de la pag. 76-77 i va completa foaia
cu Problemele Corporaiei Chaos de la pag. 77. Fiecare echip va mai avea sarcina de
a reconstrui o poriune din organizaie la pag. 77. de exemplu se poate da sarcina de a
organiza urmtoarele elemente ale Corporaiei Chaos.

Rolul/funcia Vicepreedintelui.
Rolul/funcia personalului.
Rolul/funcia marketingului.
Rolul/funcia finanelor.
Rolul/funcia produciei.
Rolul/funcia de asigurare a calitii.
Rolul tehnologiei, inginerice tehnice.

Nivelul 3. Reprezentanii echipelor vor prezenta rapoarte privind problemele

organizaionale ale Corporaiei Chaos i sugestiile pentru aciunile de corectare.

190

Corpora\ia Chaos
Vice- pre[edintele
diviziunii
Conduc=tor al
activit=\ilor
afirmative

Secretar

Planificator de
personal

Asistent special al
vice- pre[edintelui

Director/[ef al
personalului

Angaja\ii

Administrator
personalului

Angaja\ii

Administrator
salariului

12

10

Angaja\ii

Programist

Angaja\ii

Manager Finan\e

Coordonatorul
beneficiilor

Directorul asigur=rii
calit=\ii

Manager de
Marketing

Supraveghetor al
magaziei, depozitului

Negociator sindical

Angaja\i

Contabili

Cump=r=tor de
utilaj, echipament

V]nz=tori

27

R&D Specialist

Administrator-[ef al
produc\iei

Maistru de ]
ntre\inere a utilajului

Produsul A
Administrator de
v]nz=ri

59

Inginer-[ef

Angaja\i

Produsul A sef de
brigad=

Supraveghetor al
utilajului

10

Angaja\i

Produsul B
Administrator de
v]nz=ri

inginer v]nz=ri

Maistrul liniei de
ansamblare

Angaja\i

Inspectori

Angaja\i

38

Angaja\i

Iginer responsabil de
securitate

Cump=r=tor de
materiale

Managerul
perfec\ion=rii
produselor

Manager de risc

41

Angaja\i

Angaja\i

Produsul B Maistru

Supravegetorul
instala\iei chimice

68

Angaja\i

Angaja\i

Testul 3. Cercetarea aptitudinilor de delegare.

Scopul este de a ajuta studenii s ptrund, s neleag procesul de delegare
i aptitudinile necesare.
Nivelul 1. Activitate individual (15 minute).
Nivelul 2. Activitate n echipe mici (15 minute).
Nivelul 3. Discuii (15 minute).
Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s complecteze i s evalueze Cercetarea
aptitudinilor de delegare de la pag. 79-80. Studenii trebuie s-i aminteasc o situaie
n care ei au avut oportunitatea s delegheze responsabilitatea lor altora. Dac n-au
avut astfel de experiene trebuie s-i imagineze cum vor aciona ei n astfel de
situaii. Apoi ei trebuie s rspund la fiecare afirmaie ncercuind rspunsul care
reflect cel mai bine aptitudinea sau comportamentul lor.
Nivelul 2. Profesorul va mpri grupa n echipe mici. Fiecare echip trebuie s
compare punctajele individuale i s calculeze punctajul mediu al echipei i s
rspund la ntrebrile propuse pentru discuie.
Nivelul 3. Profesorul va calcula punctajul mediu al grupei pe baza punctajelor
medii a echipelor. Apoi reprezentanii echipelor vor prezenta rspunsurile echipei la
ntrebri.
ntrebri pentru discuie.
Cu care afirmaie majoritatea studenilor au fost de acord sau mpotriv?
De ce trebuie s inem cont sau ce cauzeaz diferene n punctajele
individuale?
Cum pot fi utilizate eficient rezultatele acestei cercetri?

4.5. Funcia de motivare.

Motivaia e un proces de orientare a stimulentelor, cu un scop (scop) anumit.
nc n 1914 Taylor a menionat c salariul bun i cheltuielile mici constituie
baza unei conduceri eficiente.
Pentru a atinge aceste scopuri - creterea salariului i micorarea cheltuielilor
el propunea urmtoarele principii:

192

- fiecrui lucrtor trebuie s i se dea numai asemenea sarcini, pe care el e n

stare s le ndeplineasc;
- fiecare lucrtor trebuie stimulat pentru a atinge o productivitate maxim;
- lucrtorului, care lucreaz mai bine ca un lucrtor mediu, s i se mreasc
leafa cu 80-100% fa de leafa medie.
Taylor susinea idea c lucrtorul mediu are tendina de delsare n munc, nu
dorete s-i foloseasc n procesul de producere la maximum potenialul su fizic i
intelectual.
Pentru a nltura aceast tendin, Taylor a propus introducerea n procesul de
lucru a normei de producere. Taylor a propus dou variante de norme:
- normative raionale i optimale ale operaiilor i procedurilor n procesul de
lucru;
- normative de timp - ct timp e necesar pentru a ndeplini corect un lucru.
Pe baza acestor normative Taylor a propus folosirea la stimularea muncitorilor
a plii n acord - salariul n acord - ce a permis ridicarea interesrii lucrtorilor n
calitatea i cantitatea lucrului efectuat.
n afar de mrimea salariului, motivaia lucrtorului depinde ntr-o mare
msur i de cerinele fiecrui lucrtor. Specialistul Maslow a clasificat cerinele, care
l fac pe om s lucreze, n urmtoarele grupe:
1) cerine fiziologice - mncarea, somnul, etc.;
2) cerina de-ai asigura securitatea s fie absolut sigur n via - ca un rezultat
al acestei cerine este tendina, nzuina, oamenilor s adune o anumit sum de bani,
s pstreze banii la bncile de stat, s se asigure (ncheierea unui contract de
asigurare);
3) cerina de a face parte dintr-o anumit grup a societii, pentru ai satisface
necesitile sociale - ntlnirile cu alte persoane, discuiile cu ele, jocurile sportive,
necesitatea de a avea un hobby etc.
4) cerina de a simi stima, respectul colegilor si, recunoaterea din partea lor
a metodelor sale de lucru, recunoaterea meritelor sale de ctre efi i subalterni;
5) cerina de autoconfirmare - se evideniaz prin aceea c fiecare lucrtor
dorete s-i manifeste din plin capacitile.

193

Toate cerinele menionate acioneaz n acelai timp, simultan, ns n primul

rnd este nevoie de a satisface cerinele 1 i 2 i numai dup aceea 3,4,5.
Satisfacerea n procesul de lucru a cerinelor menionate permite de a obine
satisfacia de pe urma muncii prestate. n procesul de munc acioneaz urmtorii
factori, care au fost sistematizai de F.Gertsberg:
1) succesele de munc i rezultatele muncii;
2) recunoaterea de ctre colegi, conductor, subalterni a meritelor obinute;
3) procesul de munc propriu-zis (condiiile de lucru);
4) gradul, msur de rspundere pentru munca ncredinat;
5) posibilitatea micrii pe scara ierarhic;
6) posibilitatea de ai mri, ridica, nivelul profesional.
Tot F.Gertsberg a sistematizat i factorii care diminueaz satisfacia
lucrtorului, (nerespectarea i ignorarea lor) i anume:
1) garania lucrului, postului ocupat;
2) statutul social;
3) politica firmei fa de lucrtori;
4) condiiile de lucru;
5) atitudinea efului, conductorului fa de lucrtori;
6) nclinaiile personale;
7) relaiile cu colegii;
8) salariul, stimulentele materiale.
Fiecare din factorii menionai, n cazul cnd nu sunt respectai, pot s
micoreze i nivelul de satisfacie fa de lucru, firmele tind s asigure la maximum
pentru angajai respectarea optim a acestor factori.

4.6. Studii de caz: Motivarea performanelor angajailor.

Testul 1. Ce ateapt studenii de la munca lor?
Scopul este de a ajuta studenii s trateze problema valorilor muncii i ce caut
s gseasc n postul lor.
Nivelul 1. Activitate individual (naintea orelor).
Nivelul 2. Activitate n echipe mici (30 minute).

194

Nivelul 3. Discuii (15 minute).

Procedeul.
Nivelul 1. naintea orelor fiecare student trebuie s completeze ancheta
"Valorile postului/muncii"
Instruciuni asupra anchetei Valorile postului/muncii
1. Ce ateptai de la postul/ndeletnicirea Dvs.? Rspundei n coloana 1 ordonnd valorile
expuse de la 1 la 14 (1 pentru cea mai important, 14 pentru ultima)
2. Vor aprecia mai mult brbaii sau femeile aceast valoare? Rspundei n coloana 2,
plasai B dac credei c brbaii o vor aprecia mai mult i F n caz contrar.
3. Cum credei c vor aprecia aceste valori recruii instituiilor de angajare (noii angajai) i
studenii. Rspundei n coloana 3 cu "+" dac considerai c recruii vor aprecia aceste
valori mai nalt dect studenii sau "-" dac credei c recruii le vor aprecia mai puin.
4. Cum va aprecia aceste valori profesorul de management. Rspundei n coloana 4 cu "+"
dac considerai c profesorul le va evalua mai nalt sau cu "-" n caz contrar.

Nivelul 2. Profesorul va mpri grupa n echipe mici. Fiecare echip va calcula

evaluarea medie a grupei pentru fiecare valoare.
Nivelul 3. Reprezentanii echipelor vor prezenta rapoartele echipelor.

Ancheta Valorile postului/muncii

Valorile

Evaluarea
Dvs.

1. Condiiile de munc.
2. Munca cu oamenii.
3. Avantaje n plus la leaf.
4. Provocarea (la ntrecere).
5. Localizarea muncii.
6. Dezvoltarea personal.
7. Tipul muncii.
8. Denumirea postului.
9. Programe de perfecionare.
195

Sexul
B sau F

Recruii
Profesorul
+ sau - + sau -

10.

Avansare.

11.

Salariu.

12.

Reputaia companiei.

13.

Securitatea muncii.

14. Libertatea la locul de

munc.

4.7. Funcia de control.

n procesul de conducere funcia de control a fost apreciat de H.Fayol controlul este un proces de verificare i comparare a rezultatelor reale cu cele
prognozate, planificate.
Funcia de control poate fi divizat n subfunciile urmtoare:
1) controlul asupra realizrii sarcinilor de ctre ntreaga subdiviziune, sector,
secie, magazin;
2) controlul asupra ndeplinirii planului-program;
3) controlul asupra planului-normativ;
4) controlul asupra planului-procedur;
5) controlul asupra planului-metod;
6) regulamentul muncii i regimul de lucru (controlul asupra respectrii lor);
7) controlul devizului de cheltuieli.
Controlul ndeplinirii planului e necesar s fie prognozat n acelai timp, cnd
se alctuiete, se formeaz planul propriu zis. Anume la aceast etap conductorul
trebuie s prevad:
- Ce anume va trebui s fie supus controlului: cheltuielile, timpul executrii,
calitatea sau cantitatea;
- cine personal va efectua i va rspunde de efectuarea controlului;
- ct de des, i unde (n ce subdiviziune, secie) se vor efectua operaiile de
control;
- metodele de control.

196

n timpul controlului, conductorul e nevoit s ndeplineasc i funcii de

corectare sau rectificare. Necesitatea acestor operaii e motivat de urmtoarele
cauze:
- cusururile la etapa planificrii;
- neajunsurile organizrii ndeplinirii planului
- lipsesc mijloacele cuvenite, persoanele necesare;
- neajunsurile procesului de dirijare: subalternii n-au fost informai la timp i
concret cine i ce trebuie s fac;
- neajunsurile motivrii - lucrtorii nu sunt interesai n ndeplinirea planului;
- schimbarea situaiei - economice, organizatorice, sociale.
n procesul de conducere, n timpul ndeplinirii funciei de control,
conductorul trebuie s in cont de urmtoarele principii ale controlului:
1) controlul trebuie s fie chibzuit i cumpnit (nu e raional de cheltuit 100 de
lei, pentru al pedepsi pe un lucrtor care a adus pagub de 25 lei.);
2) controlul trebuie efectuat la timp;
3) controlul e necesar s fie operativ;
4) controlul e necesar s fie permanent.

4.8. Studii de caz: Stabilirea sistemului de control n

organizaie.
Scopul este de a ajuta studenii s neleag cum sistemul de control este
integrat n organizaie.
Nivelul 1. Activitate n echipe mici (25 minute).
Nivelul 3. Discuii (20 minute).
Procedeul.
Nivelul 1. Profesorul va mpri grupa n echipe mici. Fiecare echip trebuie s
analizeze Problema - situaie de mai jos, apoi s completeze Matricea Sistemului de
Control de la pag. 137. i s rspund la ntrebri.
Problema - situaie.
Dvs. lucrai pentru o fabric mic dar n ascensiune, care produce
subansambluri pentru garduri. Organizaia a crescut foarte repede, iar managerii n-au

197

avut timp s studieze problemele controlului. Managerul va rugat s elaborai un plan

de stabilire a sistemului de control.
Dvs. ai decis s ncepei lucrul completnd Matricea de Control care cere
identificarea controlului necesar pentru cele 4 categorii de resurse - materiale,
financiare, umane i informaionale.
Sunt 3 categorii de control. Prima categorie este Controlul Preliminar care
controleaz ntrrile n sistemul organizaiei. A doua categorie este Controlul de
Examinare care controleaz procesele de transformare. A treia categorie este
Controlul Posterior care controleaz ieirile din sistemul organizaiei.
Sarcina Dvs. este de a completa Matricea de Control prin identificarea diferitor
controale ce pot fi stabilite pentru cele 4 resurse la fiecare faz a controlului.
Nivelul 2. Reprezentanii echipelor var prezenta constatrile echipelor.
ntrebri pentru discuie.
1. Care din cele 4 resurse (materiale, financiare, umane i informaionale) este
cea mai important pentru sistemul de control? De ce?
2. Care din cele 4 resurse este cel mai puin supus controlului? De ce?

Matricea sistemului de control.

Fazele

Resursele
naturale

Resursele
financiare

Controlul
preliminar
Controlul de
examinare
Controlul
posterior

198

Resursele
umane

Resursele
informaionale

Tema 5. Comunicarea i sistemul informaional.

1. Procesul de comunicare i rolul lui n conducere.
2. Elementele i etapele procesului de comunicare.
3. Metode de perfecionare a sistemului informaional.
4. Comunicri organizatorice la nivelul firmei.

5.1. Procesul de comunicare i rolul lui n conducere.

1. Procesul de comunicare. Dup unele date managerul de la 50% pn la 90%
din timpul su cheltui pentru comunicarea cu lucrtorii si. Comunicarea se bazeaz
pe sistemul informaional-totalitatea datelor, cifrelor, informaiilor, circuitelor i
fluxurilor informaionale, procese i mijloace de tratare a informaiei. Procesul de
comunicare influeneaz asupra eficienei lucrului de conducere, 73% manageri
americani, 63% englezi i 85% japonezi au evideniat c comunicarea slab duce la
micorarea eficienei. Sistemul informaional const din urmtoarele elemente: data,
informaia, circuitul i fluxul informaional, mijloacele de tratare a informaiei.
Data - o descriere letric sau cifric a unui fenomen, proces, obiect, fapt,
eveniment, a unei aciuni petrecute n procesul de conducere interior sau exterior. Se
nregistreaz pe un suport material (document), se prelucreaz manual, mecanic,
automat, combinat. Informaia - date care pot fi i se folosesc pentru luarea deciziei i
realizarea ei.
Informaia poate fi clasificat dup unele criterii:
1). Modul de exprimare - oral sau scris; informaiile orale nu necesit
cheltuieli, mijloace de prelucrare, au o vitez foarte mare de circulaie, ns nu sunt
controlabile. Informaia scris - se consemneaz pe hrtie, poate fi pstrat,
reprodus, necesit cheltuieli; audiovizual - cheltuieli foarte mari pentru procurarea
i pstrarea suporturilor (tehnicii), o vitez mare de circulaie, capacitatea de a fi
folosit la luarea deciziei de mai multe ori.
2). Direcia vehiculrii (micrii). Ascendente (cretere). Descendente
(descretere), orizontale.

199

- Ascendente - privete (explic) modul de executare a deciziilor de ctre

subaltern, micarea de la conductor spre subalterni;
- descendente - privete deciziile, insrtuciunele, ordinele, cum au fost
realizate, micarea spre conductor;
- orizontale - informaia destinat de ctre un conductor altui conductor de
acelai nivel (eful seciei de planificare - contabilul ef);
3). Provenien - exogene (externe) i endogene (interne)
- exogene - sunt obligatorii pentru firma dat, provin de la sistemele de
conducere ( legile, instruciunile etc.)
- endogene - apar n cadrul unitii date, acioneaz destul de mult vreme
(instruciunea de post)
4). Gradul de obligativitate - imperativ i nonimperativ. Imperativ - pentru
subalterni ordinul conductorului , nonimperativ - schimbri de informaie,
conductor - conductor, specialist - specialist.
5). Gradul de prelucrare - primar, intermediar, final.
Primar - n-a fost prelucrat, informaia este analizat pentru prima dat.
Intermediar - se afl la etapa de prelucrare la specialiti i efi funcionali.
Final - are forma cerut de conductor, beneficiar, se folosete pentru luarea
deciziei.
6). Modul de organizare a nregistrrii i prelucrrii:
- tehnico-operativ - pentru conducerea inferioar, deciziile operative, n
dependen de situaie;
- pentru evidena contabil - dup prelucrarea informaiei tehnico-operative,
pentru decizii pe funcia dat;
- statistic - pentru pregtirea deciziilor, la realizarea lor, sunt standardizate,
tipizate.
7). Destinaia - externe i interne.
8). Natura proceselor reflectate - ce funcie - cercetarea, dezvoltarea, producie,
personal, evidena contabil, comercial, marketing.
9). Dup funcia ce o ndeplinete - de intrare, pstrare, prelucrare, de ieire, de
cooperare i coordonare, de executare.

200

10). Utilizarea (folosirea) - pentru preveziune, planificare operativ, control i

reglare, de evaluare i raportare, de executare.
Fluxul - un ansamblu de informaie necesar pentru ndeplinirea unui lucru, ce
se transmite de la emitent la destinatar cu unele puncte intermediare de trecere; are
urmtoarele caracteristici: coninut, volum, frecven, calitate, direcie, form, suport.
Circuitul - este drumul, calea (traiectoria) de circulaie a informaiei din
momentul ntocmirii (generrii) pn la arhivare sau distrugere (cancelarie - secia de
planificare - arhivarius)
Fluxul, conform frecvenei transmiterii informaiei, poate fi:
- permanent - informaia se transmite zilnic, sau pe anumite ore n cazul cnd
are loc producerea permanent (circulaia mrfurilor);
- periodice - se genereaz la un anumit timp, se ntlnete n lucrul fiecrei
firme, reflect unele segmente ale procesului de conducere, datorit unor evenimente,
fapte neateptate, neprevzute (informaie despre un control neplanificat);
fluxul - direcia vehiculrii - ascendent, descendent, orizontal:
- ascendent - se transmite la descendent de ctre executor, privind modul de
executare;
- descendent - pornesc de la descendent la executor, de la superior la inferior;
- orizontale - transmiterea informaiei ntre posturi egale.
Circuitul se clasific n - intern i extern;
intern - emitentul i destinatarul se afl n cadrul firmei (managerul-specialist);
extern - emitentul e n afara firmei (organele de conducere - managerul);
dup traiectoria de circulaie - vertical, orizontal, oblic:
vertical - circul ntre diferite niveluri ierarhice, ntre care exist relaii de
subordonare - ascendente, descendente (eful asociaiei - eful seciei);
orizontal - circul ntre niveluri care intr n relaii de cooperare, coordonare
(secia marketing - contabilitatea);
oblic - circul ntre posturi, nivele diferite, ns care nu au relaii de
subordonare nemijlocit (vicepreedinte pe marketing-secia de planificare).
Procedura informaional - operaiile ndeplinite dup o anumit scheminstalarea informaiei pe un suport (purttor) i operaii de prelucrare a informaiei; n

201

afar de fluxuri, circuite ale informaiei oficiale (formale) la fiecare ntreprindere se

ntlnesc fluxuri, comunicri neformale sub form de "strugure" - transmiterea
informaiei cu scopul de a-l induce n eroare pe "duman" (din auzite, zvonuri).
Aceast informaie se mic cu o vitez rapid, cu mult mai repede dect cea
formal, unii se folosesc de aceste canale ("fie vorba numai ntre noi"...)
C.Dvis demonstreaz c informaia neformal n multe cazuri e precis,
corect, adevrat.
Coninutul acestor zvonuri poate fi urmtorul:
- informaia despre reducerea ce va avea loc;
- noi metode de pedeaps pentru nclcri;
- schimbri n structura firmei;
- avansarea n post a lucrtorului;
- despre conflictul a 2 conductori;
- viaa personal a conductorului, sau a colegilor.

5.2. Elementele i etapele procesului de comunicare.

Procesul de comunicare - schimb de informaie ntre dou sau mai multe
persoane. elul (scopul) principal al acestui proces - nelegerea i acceptarea
informaiei primite, (ns nu ntotdeauna schimbul informaiei este eficient).
Procesul de comunicare const din 4 elemente principale.
- emitentul - persoana care genereaz informaia, culege, transmite (poate fi n
acest caz i o ntreprindere);
- ntiinarea - informaia propriu zis (este redat cu ajutorul simbolurilor);
- mijloace i proceduri de transmitere;
- destinatarul - cui e predestinat informaia.
Schimbul de informaie ntre emitent i destinatar parcurge unele etape:
1. Formarea (naterea) ideii;
2. Cifrarea i alegerea procedeului de transmitere;
3. Transmiterea;
4. Recepionarea i descifrarea.

202

1. Formarea ideii - pentru a ncepe procesul de comunicare e necesar de

nfptuit un efort de gndire, chibzuire, de pregtire a comunicrii. Conductorul
trebuie s respecte aa reguli:
- subalternul trebuie s neleag ce e obligat s fac, ce schimbri vor avea loc
n activitatea sa;
- din ce cauz e nevoie de aceste schimbri;
- n ce fel, sau mod ele vor fi efectuate.
2. Cifrarea i alegerea procedeului de transmitere - pn a transmite idea spre
subaltern ea e cifrat cu ajutorul cuvintelor, intonaiei, gesturilor - idea se transform
n comunicare. Procedura transmiterii cu ajutorul vorbirii, materialele n scris, cu
ajutorul mijloacelor tehnice, fiecare informaie are procedura sa cea eficient, cel mai
bine e de combinat informaia oral cu cea scris.
3. Transmiterea - micarea informaiei de la conductor la subalterni, aceasta
este numai o etap a procesului de comunicare, dar nu tot procesul.
4. Recepionarea i descifrarea - destinatarul primind informaia o descifreaz
cu ajutorul efortului de gndire, vizual, (audio), n caz dac informaia primit nu
necesit o reacie de rspuns, procesul de comunicare a luat sfrit. Nu n toate
cazurile subalternul descifrnd informaia, o nelege n tocmai; comunicri
neeficiente.
Procesul de comunicare conine aa elemente i etape ca: legtura invers,
piedici n comunicare.
Comunicarea invers - emitentul i destinatarul se schimb cu rolurile,
comunicarea invers joac un rol foarte important - ea arat, indic, ce informaie a
fost recepionat, neleas, acceptat, lipsa ei duce la micorarea eficienei procesului
de conducere. Conductorul poate s fie izolat de subalternii si, sau i mai ru, indus
de ei in eroare.
Comunicarea invers de asemenea permite de a micora influena zgomotului
(glgiei). Factorii care pot denatura coninutul informaiei: defecte ale vorbirii,
greeli n cifrare-descifrare, capacitile de percepere ale subalternului, diferite
niveluri ierarhice. Dup unele date, de la 50-90% din timp conductorului l folosete
pentru discuii, convorbiri, comunicri interpersonale, n cadrul crora apar piedici,

203

bariere - perceperea, semantica, schimbul informaiei neverbale, comunicarea invers

necalitativ, capaciti de a recepiona, a ascult.
Perceperea - oamenii una i aceeai informaie o percep deosebit - n
dependen de stagiul de lucru, elul su, postul ocupat (prerea directorului i a
efului de depozit despre realizarea mrfurilor, secia de realizare i elul seciei care
se ocup de calitate, contabilitatea-reclama). n acest caz o parte de informaie sau se
respinge sau se denatureaz.
Antipatiile personale - nu permit de a percepe pe deplin chiar i o idee bun.
Climatul, starea social psihologic poate s mreasc (micoreze) gradul de
percepere a informaiei n colectiv.
Semantica studiaz mijloacele, metodele de folosire a cuvintelor i sensul,
nelesul transmis cu cuvinte. Multe cuvinte au neles diferit pentru lucrtori.
- o reacie diferit la unele simboluri, mbinri de cuvinte: "ndeplinii acest
lucru de cum vei avea timp liber, la prima posibilitate, ct se poate de urgent!?".
"Comunicai-mi cnd socotii de cuviin". Cercetrile de asemenea au demonstrat c
conductorii au diferite preri de aa noiuni similare - cooperare, control pedeaps
etc.
Conductorul comunicnd cu subalternul su trebuie s-l ajute s neleag i
scopul folosirii cuvintelor, frazelor - atunci va fi neles pe deplin.
Bariere neverbale - folosirea altor simboluri n afar de cuvinte - expresia feei,
zmbetul, privirea, sprncenele, folosirea manipulrii cu degetele.
Intonaia i manipularea cu ea - "Mai avei vre-o propunere!?" Dup unele
date 55% din comunicare este perceput de subalterni dup expresia feei, gesturilor,
38% dup intonaie, i numai 7% - din cuvinte. Perceperea informaiei transmite
depinde i de aa factori:
- maniera de a se purta, arta de a comunica;
- tactul psihologic al conductorului.
Comunicarea invers insuficient - una din cauzele principale ale comunicrii
insuficiente, lipsa calitilor de a asculta i de a recepiona informaia transmis - unii
manageri din aceast cauz percep numai 25% din cele auzite.

204

5.3. Metode de perfecionare a sistemului informaional:

La comunicarea interpersonal: Lmurii, clasificai, concretizai idea nainte
de a o transmite subalternului; pentru a transmite o informaie trebuie s avei o tem
concret, o dat oarecare.
1). Comunicarea subalternului despre cum vedei, nelegei d-st viitoarele
schimbri n organizaie.
2). Comunicarea informaiei primite de la conductorul d-st.
3). Comunicarea conductorului despre greelile comise, cauzele lor.
4). Discutarea cu subalternul despre greutile lui la lucru.
5). Stimularea i evidenierea subalternilor.
6). Comunicarea subalternilor a ideii care necesit o soluionare urgent.
7). Discuia cu subalternii despre perspectivele firmei.
8). Teme de cooperare cu conductorii altor subdiviziuni.
9). Comunicarea subalternilor despre noul el, scop al firmei.
10). Comunicarea secretarului despre problemele primordiale.
11). Atenie la cuvintele i frazele folosite.
12). Controlul gesturilor, intonaiei i pozei, precum i inutei n timpul
convorbirii - ncercai efectul oglinzii - cum v vede i v percepe subalternul.
13). ncercarea de a te analiza n locul subalternului, de-ai nelege, de-ai
percepe scopul, elul, nevoile, cerinele etc.(nu nseamn c suntei cu totul de acord
cu ce v comunic).
14). Instalai legtura invers - dai multe ntrebri - s-i spun prerea; cerei
s v explice - ce dorii de la ei, ce trebuie s ndeplineasc - urmrii reacia lor,
mimica, gesturile, expresia feei.
Politica uilor deschise - putei indica o or anumit cnd subalternii pot veni
cu idei, propuneri etc.
Capacitatea (perfecionarea ei) de a asculta (sfaturile lui C. Devis).
- Nu vorbii fr ntrerupere. Oprii-v.
- Ajutai-l pe subaltern s se liniteasc, s se simt liber.
- Demonstrai subalternului c suntei gata pentru a-l asculta, nu vorbii la
telefon, nu citii documente etc.

205

- Lichidai, nlturai influena unor factori care pot s-i irite pe interlocutor nu batei cu degetul n mas, nu facei alte gesturi.
- Suferii, lsai-v cuprins de emoii mpreun cu interlocutorul, ncercai s v
schimbai cu el cu rolurile.
- Avei rbdare, nu economisii timpul, nu-l ntrerupei pe subaltern.
- Controlai-v permanent emoiile, caracterul (nu v dai arama pe fa).
- Nu permitei s se nceap o ceart, o critic a subalternului.
- Dai ntrebri subalternului, evideniai importana celor spuse de el pentru
dumneavoastr.
- Nu vorbii n continuu, tcei.

5.4. Comunicri organizatorice la nivelul firmei.

n afar de brierile i obstacolele menionate, exist unele piedici
informaionale - cele organizatorice (comunicare organizatoric). Piedicile sau
barierile organizatorice pot fi:
1. Denaturarea informaiei sau a comunicrii:
- din cauze obiective - multe niveluri de conducere;
- subiective - nu convine unei persoane, unui grup de persoane;
- prelucrarea i filtrarea informaiei - nu toat, ci numai o parte este prelucrat selectarea ei insuficient;
- ncercrile de a da informaia dorit de ef;
- conductorii aud, primesc numai informaia de sus i o ignor pe cea de jos;
- frica subalternilor de a fi pedepsii pentru greeli.
2. Suprancrcarea informaional - fluxuri, torente nentrerupte, conductorul
nu este n stare s primeasc, s prelucreze toat informaia, e nevoie de o selectare, e
mare probabilitatea de a selecta nu informaia necesar, nu cea mai important.
3. Structura organizatoric neeficient, - multe niveluri, cooperare i
coordonare slab, ne folosirea principiilor de delegare:
- coordonarea i reglementarea fluxurilor de informaie; aprecierea importanei,
selectarea eficient, reglarea dozei - nici prea mult, nici prea puin, pentru
conductor i subalternii si;

206

- petrecerea convorbirilor, discuiilor cu subalternii;

- introducerea sistemei legturii inverse - comunicrii inverse;
- anchetarea sau chestionarea lucrtorilor;
- sistema de recepionare (strngerea, culegerea) a propunerilor subalternilor,
cutiile potale - legtura telefonic special - rspunsuri directe, operative.
- Crearea unor grupe speciale pentru analiza propunerilor:
- buletine de informaii: multe firme, odat n lun elaboreaz, public aa
buletine, informaie despre propunerile primite, rspunsurile conductorilor, se
folosete varianta video;
- folosirea avantajelor tehnicii contemporane - calculatoarele - pota
electronic, la deprtri diferite o recepionare ideal;
- video - conferinele, ntlnirile etc.

5.5. Studii de caz: Comunicarea n cadrul organizaiei.

Testul 1. Cercetarea aptitudinilor de comunicare.
Scopul este de a ajuta studenii s neleag caracteristicile unei comunicri
eficiente precum i s ptrund n aptitudinile lor proprii de comunicare.
Nivelul 1. Activitate individual (15 minute).
Nivelul 2. Activitate n echipe mici (15 minute).
Nivelul 3. Discuii (15 minute).
Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s completeze i s calculeze punctajul
Anchetei "Aptitudinile de comunicare". Studenii trebuie s-i aminteasc de munca
lor sau alte experiene din cadrul vre-o unei organizaii i s rspund la fiecare
afirmaie ncercuind rspunsul care cel mai bine corespunde atitudinii i
comportamentului lor.
Nivelul 2. Profesorul va mpri grupa n echipe mici. Fiecare echip trebuie s
calculeze punctajul mediu pentru subtotaluri i totaluri. Pentru fiecare subgrup de
abiliti, echipa trebuie s enumere 5 lucruri pe care persoana le poate face pentru a-i
mbunti punctajul n aceast subgrup.
Nivelul 3. Reprezentanii echipelor vor prezenta constatrile grupelor.

207

Aptitudinile de comunicare.
Afirmaiile

Acord
total

Acord
parial

Nu sunt
Sigur

Dezacord
parial

Dezacord
total

1.

Rspunznd ncearc s utilizez exemple sau

detalii specifice.

2.

Am tendina de a vorbi mai mult dect ceilali.

3.

Dac -mi pare c o persoan nu m nelege

ncerc s vorbesc mai rar i mai clar.

4.

Am tendina de a uita c unele cuvinte au mai

multe nelesuri.

5.

Cnd acuz pe cineva in cont de fapte nu de

sentimente.

6.

Nu au loc momente de tcere cnd vorbesc cu

cineva.

7.

M strdui s evit semnele ne verbale de

sustragere a ateniei.

8.

Ascultarea i auzirea nu este una i aceea.

9.

M asigur c persoana vrea apreciere din partea

mea nainte de a face acest lucru.

10.

Evit s spun Bine, Mai departe, etc. n timp

ce interlocutorul vorbete.

11.

ncerc s amn aprecierea pentru a avea timp s

m gndesc la ea.

12.

mi place s
regionalismele.

13.

Aprecierile mele se concentreaz asupra aceea

cum alii pot utiliza ideile mele.

14.

Expresia feii, gesturile sunt importante pentru

persoanele care vorbesc, nu pentru cei care
ascult.

15.

Utilizez jargoanele tehnice numai cnd vorbesc

cu experii.

16.

Cnd careva este nedrept m asigur dac el tie

acest lucru.

17.

ncerc s-mi exprim ideile la general, n termeni

generali.

18.

Cnd ascult ncerc s nu apreciez.

folosesc

jargoanele

208

Evaluarea punctajului la ancheta Aptitudinile de comunicare

Transferai rspunsul Dvs. numeric din anchet pe aceast foaie de calcul i
sumai categoriile i totalul. De exemplu Abilitatea De apreciere este suma
rspunsurilor la afirmaiile 1, 5, 9, 11, 13 i 16.
Abilitatea de
apreciere.

Abilitatea de a
asculta.

1
5
9
11
13
16
Subtotaluri:

Abilitatea de
exprimare.

2
6
8
10
14
18

3
4
7
12
15
17

Total:
Plasai un X pe cele trei scri pentru subtotaluri.
Abilitatea de apreciere

nalt

joas

30
Abilitatea de a asculta

25

20

15

10

nalt

joas

30
Abilitatea de exprimare

25

20

15

10

nalt

joas

30

25

20

15

10

Mai jos pe scara Aptitudinilor de comunicare marcai cu X punctajul Dvs.

Total.
nalt

Joas
90

80

70

60

50

40

209

30

20

10

Testul 2. Scrisoarea de justificare.

Scopul este de a ajuta studenii s neleag tendina unor persoane de a folosi
jargoanele tehnice i s-i ajute s neleag ct de puin vor contribui aceste jargoane
la comunicarea eficient.
Nivelul 1. Activitate individual (20 minute).
Nivelul 2. Activitate n echipe mici (15 minute).
Nivelul 3. Discuii (10 minute).
Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s citeasc scrisoarea de Justificare i s
scrie scrisoarea de justificare cerut.
Scrisoarea de justificare.
Dvs. suntei un funcionar al bncii locale i Dvs. avei o problem serioas de
comunicare. Un vnztor de computere japoneze numai ce va artat un computator
personal nou care v va soluiona problemele de comunicare. Din nefericire
computatorul este foarte scump i Dvs. trebuie s justificai necesitatea cheltuielii
unei astfel de sume lui Randall Randeliff, vicepreedinte pe achiziii, a crui birou
este n Jan Diego. Eforturile Dvs. anterioare de justificare a cheltuielilor nu au avut
succes.
Dvs. scriai scrisoarea de justificare cnd la un moment datnd la un moment
dat va-i dat seama c nu posedai suficiente tehnice pentru a explica despre acest nou
computer personal i ce poate face el mai mult dect computatorul pe care l posedai
n prezent. Apoi un prieten va artat Generatorul de sistematizare a frazelor din
jargoanele neneligibile. Pentru fiecare propoziie de justificare din scrisoarea Dvs.
putei pur i simplu s v gndii la 3 numere de la 0 pn la 9, iar apoi s nserai
cuvintele corespunztoare din cele 3 coloane ale generatorului. De exemplu numrul
238 genereaz expresia "sistematizeaz hardware reciproc".
Fiecare student trebuie s scrie scrisoarea de justificare utiliznd Generatorul
de la pag. 129.
Nivelul 2. Profesorul va mpri grupa n echipe mici. Fiecare echip trebuie s
citeasc scrisorile membrilor i s aleag una pentru o arta grupei i s rspund la
ntrebrile propuse pentru discuie.

210

Nivelul 3. Reprezentanii echipelor vor prezenta scrisorile selectate i

rspunsurile la ntrebrile propuse pentru discuie.
Generatorul de expresii din jargoanele nenelegibile.
Simplu de tot, gndii-v la 3 numere de la 0 la 9 i selectai cuvintele
corespunztoare din cele 3 coloane de mai jos.
Coloana 1.

Coloana 2.

Coloana 3.

integrat

management

opiunile

total

organizaional

flexibilitatea

sistematizat

controlat

capacitatea

paralel

reciproc

mobilitatea

funcional

digital

programare

sensibil

logic

concept

optic

de tranziie

timpul

sincronizat

dezvoltat

proiectare

compatibil

de generaia a treia

hardware

echilibrat

politic

accident

ntrebri pentru discuie.

Ce probleme pot cauza jargoanele tehnice pentru persoanele individuale?
Pentru organizaii?
Este utilizarea jargoanelor tehnice n toate cazurile nepotrivit? Dac nu n ce
cazuri aceste jargoane ajut la procesul de comunicare?
Testul 3. Compararea comunicrii unilaterale cu cea bilateral.
Scopul este de a ajuta studenii s neleag avantajele i dezavantajele relative
ale comunicrii unilaterale i ale celei bilaterale.
Nivelul 1. Activitate individual (10 minute).
Nivelul 2. Activitate n echipe mici (20 minute).
Nivelul 3. Discuii (15 minute).

211

Procedeul.
Nivelul 1. Studenii vor trebui s deseneze o diagram pentru fiecare din cele 2
experimente utiliznd foaia de lucru "Experimentul I" i Foaia de lucru
"Experimentul II" de la pag. 132-133. Ambele diagrame pot fi desenate utiliznd
cercuri, semicercuri, triunghiuri i ptrate.
Nivelul 2. Un student este ales pentru a fi "facilatorul" ambelor experimente.
Alt student va cronometra timpul.
Experimentul I
Profesorul va nmna "facilatorului" foaia cu instruciuni pentru Experimentul
I. Facilatorul va iei cu instruciunile n hol timp de cteva minute pentru a se pregti
de experiment. Cnd se va ntoarce n sal cellalt student va fixa timpul de ncepere.
Dup ce va intre facilatorul va sta cu spatele la grup innd instruciunile astfel ca
ceilali s nu le poat vedea. Apoi facilatorul va da aceste instruciuni de construire a
diagramelor studenilor. Este permis numai comunicarea verbal i unilateral.
Studenii din grup trebuie s fie linitii i numai s asculte (s nu pun ntrebri).
Cnd ultima instruciune va fi nmnat studentul care cronometreaz timpul va fixa
acest timp.
Experimentul II
Profesorul va nmna facilatorului foaia cu instruciuni pentru Experimentul II.
Facilatorul va iei cu instruciunile n hol. timp de cteva minute pentru a se pregti
de experiment. Cnd se va ntoarce n sal cellalt student va fixa timpul de ncepere.
Dup ce va intra facilatorul va sta n faa grupei. Instruciunile vor fi date ntr-un
proces de comunicare bilateral. Utiliznd numai comunicarea verbal. Studenii pot
pune ntrebri, iar facilatorul va explica instruciunile pn cnd aceste vor fi clare
pentru toi. La sfrit studentul care cronometreaz timpul, l va fixa.
Punctajul.
Facilatorul va desena apoi ambele diagrame pe tabl. Fiecare student va calcula
numrul de figuri corecte din fiecare experiment, apoi vor calcula punctajul mediu pe
grup.
Apoi studentul care a cronometrat timpul va anuna timpul cerut pentru fiecare
experiment.

212

Nivelul 3. Grupa va discuta, analiza rezultatele obinute.

Figuri corecte

Experimentul 1.

Experimentul 2.

Pe foia Dvs.
Punctajul mediu al grupei
Timpul necesar
ntrebri pentru discuie.
Cum v-ai simit n timpul comunicrii unilaterale? n timpul celei bilaterale?
ntrebai facilatorul cum s-a simit el n timpul procesului unilateral? procesul
bilateral?
Care metod a dus la obinerea celor mai bune rezultate?
Care metod necesit cel mai mult timp?
Cnd trebuie un manager s utilizeze comunicarea unilateral?
Cnd trebuie un manager s utilizeze comunicarea bilateral?

213

Experimentul I

Experimentul II

Utiliznd cercuri, semicercuri, triunghiuri Utiliznd cercuri, semicercuri, triunghiuri

i ptrate, desenai mai jos 6 figuri.

i ptrate, desenai mai jos 6 figuri.

214

Tema 6. Cadrele de conducere.

1. Noiunea de cadru de conducere, sfera calitilor, cunotinelor i
aptitudinilor
2. Tipologia cadrelor de conducere.
3. Selectarea personalului de conducere.
4. edinele de lucru.

6.1. Noiunea de cadru de conducere: sfera calitilor,

cunotinelor i aptitudinilor.
n literatur exist opinii diametral opuse ale unor specialiti, savani n
privina conceptului de cadru de conducere. n general, se constat dou abordri
principale.
Prima: cea care include n categoria personalului de conducere nu numai
cadrele de conducere propriu-zise, dar i personalul de specialitate (economiti,
contabili, persoane tehnice).
A doua tendin include n categoria cadrelor de conducere numai persoanele
care dein posturi de conducere, adic crora le sunt nemijlocit subordonai ali
lucrtori, sau specialiti. Un cunoscut savant american, H. Bottinger, susine:
"Materia prim a cadrelor de conducere o reprezint potenialul subalternilor i
propriul lor talent de a conduce". Aa dar, cadrul de conducere e socotit numai
conductorul (managerii-top, middle, lower).
Cadrele de conducere (conductorul) n procesul de conducere trebuie s
posede unele caliti, cunotine i aptitudini specifice. Din prima categorie fac parte:
inteligena, memoria, spiritul de observaie, capacitatea de concentrare, sntatea,
caracterul. Pe lng calitile menionate cadrele de conducere trebuie s posede
cunotine: economice, psihologice, tehnice, matematice, statistice.
n categoria cunotinelor i aptitudinilor specifice conducerii se includ:
cunotine ale teoriei conducerii, capacitatea de a decide, dorina de a conduce,
capacitatea de a risca (chibzuit).

215

Sfera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor de conducere reprezint de fapt o

sintez a variantelor propuse i susinute de diveri specialiti. Astfel este foarte
cunoscut n literatura de specialitate cerina ca un cadru de conducere s ntruneasc
cinci caliti: capacitatea de a conduce, cooperare, contiinciozitate, curiozitate i
creativitate.
Generaliznd capacitile, calitile i cunotinele necesare unui conductor
modern, savantul francez M. Bover, evideniaz urmtoarele caracteristici ale
conductorului eficient:
- consider timpul ca cea mai preioas resurs de care dispune, i caut s-i
foloseasc timpul raional (nu face risip i din timpul subalternilor);
- muncete calm, n ritm uniform, fr perioade de agitaie i de stri inerte;
- muncete cu pasiune, cu plcere i cu ncredere in tot ce face, lucreaz mai
mult i mai eficient ca subalternii (ns nu-i silete subalternii s lucreze fr
ntrerupere);
- este ferm (principial) ]n luarea deciziilor;
- identific problemele i urmrete rezolvarea lor ct mai operativ;
- nu abandoneaz rezolvarea problemelor aparent insolubile, ci le urmrete
consecvent, ateptnd momentul oportun rezolvrii lor;
- practic o conducere sistematic, n cadrul creia este ocupat prioritar de
luarea unor decizii juste, obiective n problemele de personal (folosete metode de
stimulare i dac e necesar de pedeaps).
n opoziie fa de Bover, specialistul Mc. Murry evideniaz cele mai
frecvente caracteristici ale conductorului ineficient:
- nu recunoate i nu-i asum rspunderea pentru propriile greeli, d vina pe
subalterni, pe colegi, pe efi etc.;
- nu este sincer - n sensul c i laud subalternii n prezena lor i i critic n
absen, nu accept critica subalternilor, i pedepsete pentru critic;
- prefer oamenii de care are nevoie i de care se servete;
- face promisiuni pe care nu le respect i pe care nici nu se gndete s le
respecte;

216

- se eschiveaz de la rezolvarea problemelor dificile, ateapt rezolvarea lor de

ctre subalterni, organele superioare de conducere etc.;
- este un mic tiran, n relaiile cu subalternii i un "pitic" cu efii;
- ia decizii contradictorii, deseori i lipsete consecvena n conducere;
- nu-l intereseaz problemele i preocuprile subalternilor, starea lor
sufleteasc;
- se limiteaz numai la critic, fr a aprecia i luda corespunztor rezultatele
bune ale colaboratorilor si, nu crede n capacitile lor;
- nu-i informeaz colaboratorii asupra inteniilor sale, nu i argumenteaz
convingtor deciziile;
- nu-i apr subalternii, cnd acetia sunt criticai neobiectiv, sau cnd au
evident dreptate.
n aceeai direcie de apreciere a eficienei conductorului, T. Farnsvorth
consider c un conductor trebuie s posede trei caliti principale, pe care s i le
perfecioneze continuu;
- cunotine suficiente pentru a fi capabil s verifice calitatea informaiilor i a
deciziilor luate (cunotine profesionale);
- inteligena personal;
- mbinarea autoritii formale i neformale (conductor-lider).
n ceea ce privete vrsta i anume influena ei asupra capacitilor de
conductor, ntre savani, oameni practici prerile sunt contradictorii.
n general ns ultimii ani marcheaz pe plan mondial o cretere a ponderii
personalului de conducere tnr (30-40 ani), n unele ntreprinderi din rile
dezvoltate a nceput s se utilizeze practica trecerii unor cadre de conducere de nivel
superior ce au depit vrsta de 40-45 ani la posturi de consilieri, folosindu-le
experiena, cunotinele, intuiia, bunul sim, atribuind posturile de conducere
cadrelor tinere, pn la 30 de ani, ns aceasta nu este o lege, sunt muli conductori
eficieni i la 50, 60, 70 de ani.

6.2. Tipologia cadrelor de conducere.

Modul de a concepe i realiza procesul de conducere, sunt ntr-o anumit
msur diferite, i, ca urmare, variaz de la un conductor la altul.

217

Dup W.Reddin - tipul unui conductor este determinat n principal de 3

caracteristici:
- sarcini - situarea pe primul plan a realizrii sarcinilor, ndeplinirea funciilor
necesare;
- contacte - concentrarea preocuprilor cadrului de conducere asupra
problemelor i relaiilor cu subalternii, colegii i conductorii superiori;
- randament - capacitatea de a obine o productivitate nalt, o eficien
maxim, disciplin (bazat pe contiin i nu pe team, fric, pedeaps).
Pentru determinarea tipului i a stilului conductorului este necesar de analizat
factorii urmtori:
1). Tipul sistemului de conducere: n condiiile unui sistem de conducere
colectiv, de autoconducere, aspectele umane ale conducerii, cooperarea, colaborarea,
tind s treac pe primul plan. Dimpotriv, n situaia unei conduceri unipersonale, n
care impunerea autoritii conductorului este forma dominant de realizare a
procesului de conducere, predomin aspectul formal de conducere i, ca urmare, stilul
autocrat, autoritar de conductor (n unele cazuri chiar cel birocrat).
n general, n raportul conductor - sistem de conducere, cadrele nu au un rol
pasiv, ci dimpotriv, prin decizii i aciuni, influeneaz caracteristicile sistemului de
conducere i invers.
2). Personalitatea cadrului de conducere: diapazonul, n care cadrele de
conducere posed anumite caliti, cunotine i aptitudini, se reflect asupra
conceperii i realizrii procesului de conducere - tipului i stilului de conducere.
3).

Amploarea

competenei

acordate,

interdependena

drepturilor

obligaiunilor cadrelor de conducere, mijloacele de motivare pe care le pot utiliza,

posibilitile cointeresrii subalternilor. n mare msur influeneaz asupra tipului i
stilului de conductor.
4).

Potenialul

personalitatea

subalternilor. Prezena

rndurile

subordonailor a unor persoane insuficient pregtite, lipsite de tact, agresive, impune

conductorului un stil ferm, autoritar de conducere, un control permanent i invers.
5). Natura proceselor de munc n colectiv. Specificul proceselor de munc
condiioneaz ntr-o proporie sensibil caracteristicile procesului de conducere.

218

Astfel n cazul proceselor de munc n care pe primul plan se situeaz creativitatea,

cooperarea i consultarea conductorului cu subalternii tipul conductorului tinde
spre cel democrat, cea ce permite obinerea unor rezultate superioare. Dac procesele
de munc sunt simple, n care obiectul principal este realizarea ritmic, la termen a
unui anumit volum de producie, atunci principalele coordonate ale conducerii sunt
disciplina strict, controlul - stilul autoritar de conducere.
Rezultatul aciunii factorilor menionai condiioneaz existena mai multor
tipuri i stiluri de conducere.
Prin tip de conductor e necesar de neles ansamblul de caracteristici
principale referitoare la calitile, cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de
cadre de conducere.
n literatura de specialitate, tipurile de conductor variaz de la un specialist la
altul. Astfel francezul Chalvin delimiteaz 10 tipuri de conductori: organizator,
participativ, ntreprinztor, realist, maximalist, birocrat, demagog, tehnocrat,
oportunist, utopist.
Profesorul american Devis - 4 tipuri: autocrat, custodial, sportiv i colegial.
Polonezul Starosciak - 2 tipuri: autocrat i democrat, iar rusul Vendrov stabilete mai
multe tipologii ale cadrelor de conducere dup urmtoarele criterii:
1) dup intensitatea muncii i gradul de organizare a lucrrilor efectuate de
subalterni: 3 tipuri: conductorul care face totul, care nu face nimic, care face exact
ct e necesar;
2) dup modul de luare a deciziilor: conductorii care iau decizii exclusiv
singuri, care i consult n prealabil subalternii, i se bazeaz pe propunerile
subalternilor, nu particip n procesul decizoriu;
3) dup atitudinea i comportamentul conductorilor fa de personal autocrat, liberal, democrat.
Unii cercettori au evideniat i tipuri ne dorite, aa D. Dalena i R. Henderson
evideniaz:
- venic nemulumit, "bun de gur", certre, subapreciaz munca depus i
rezultatele obinute de subalterni;
- arogant - care se crede atottiutor, inspir team subalternilor;

219

- exploziv - care de cte ori este ntrebat ceva

- explodeaz, se enerveaz, ip la subalterni;
- infidel - (nu se ine de cuvnt) - i-a decizii contradictorii.
Fiecrui tip de conductor i corespunde un anumit stil de conducere manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor n relaiile cu subalternii, colegii
i efii si (e o noiune mai personal, pur individual).
Stilul de conducere reflect tipul de conducere n cea ce acesta are mai esenial.
n procesul de conducere, subalternii intr n contact cu stilul de conducere al efului
ce se fundamenteaz pe un anumit tip de conducere (conductorul = 2/3 tip + 1/3
stil).
Prin pizma tuturor elementelor menionate care definesc rolul conductorului
contemporan n procesul de conducere putem generaliza:
1. Prin poziia sa conductorul este n centrul ateniei, este n permanen
observat, studiat i analizat, judecat i criticat de ctre subalternii si.
2. Fiecare conductor are stilul su personal de conducere, determinat de
caracter, temperament, experien, ali factori. Acelai colectiv de munc poate fi
condus cu rezultate excelente n moduri foarte diferite de mai muli conductori,
diferii dup stil. E greu, uneori imposibil de a recomanda un stil, i de a-l respinge pe
altul.
3. Pentru foarte muli din subalternii si, conductorul constituie un adevrat
"model" profesional i civic.
4. Munca de conducere presupune posedarea unor caliti native i nsuirea
unor caliti specifice, necesit eforturi permanente pentru autoperfecionare.
5. Poziia i autoritatea de care dispune conductorul reprezint imaginea
colectivului sau unitii n care el lucreaz. Nu exist conductori "buni" i subalterni
"ri" i invers.
6. n relaiile sale cu colectivul de lucru, conductorul permanent nfptuiete
un rol dublu ca membru al colectivului i ca lider al acestuia. El are i rolul
determinant n crearea climatului social-psihologic din colectiv, a relaiilor de
colaborare, i cooperare.

220

7. Sintetiznd multiplele roluri pe care le are de jucat conductorul n cadrul

colectivului, se poate conchide c el trebuie s fie concomitent: decident, creator,
controlor, selecionare, apreciator, ndrumtor, educator, judector, coleg, lider, critic,
organizator.
8. Funcia de conductor nu este pe via. Conductorul trebuie s rmn
permanent contient de faptul c a primit temporar postul, i ntr-o zi l va prsi,
rmnnd numai ceea ce este el nsui, fa n fa cu colegii, fotii subalterni, care
pot si divin efi.
10. Conductorul unui colectiv, sau al unei uniti, nainte de toate este un
conductor de oameni, cu toate neajunsurile lor. De aceea n munca de conducere e
necesar s respecte cerinele de baz:
- a trata pe alii aa cum am dori s ne trateze pe noi;
- a respecta personalitatea i demnitatea fiecruia din subalterni;
- a accepta oamenii aa cum sunt, i nu aa cum ne imaginm c ar trebui s
fie;
- a se interesa de nevoile subalternilor cu sinceritate i bunvoin, ai cunoate
pe subalterni;
- a trata pe fiecare n mod individual, mai ales n problemele de critic (critica
ntre patru ochi, lauda fa de colectiv);
- a nu constrnge, ci a convinge, a nu produce teama, ci stima, a nu "comanda",
ci a ndruma, a nu frna, ci a stimula; a acorda ncredere subalternilor folosind
principiile de delegare;
- a verifica ntotdeauna, dac greeala comis n lucru nu a fost eventual o
greeal a conductorului, innd cont n acelai timp c subalternii au dreptul la
greeal.

6.3. Selectarea personalului de conducere

Pentru selecia cadrelor de conducere sunt folosite mai multe metode.
Metodele tradiionale se bazeaz pe recrutarea candidailor. Metoda cea mai obinuit
de selecionare a candidailor la posturile de conducere este propunerea la post de
ctre superiori. Persoanele propuse se aleg de obicei din cadrul ntregii ntreprinderi
sau organizaii. Folosirea acestei metode are la baz 2 factori principali:

221

I. Performana - nivelul de performan n funcia actual a candidatului.

II. Potenialul - o evaluare a capacitii candidatului, dorina de a promova pe
scara ierarhic, dorina de a conduce, potenialul intelectual i fizic.
n metoda tradiional veriga principal a seleciei este procesul de
caracterizare a candidailor. Dintre metodele de caracterizare mai des utilizate sunt de
menionat urmtoarele:
1) O examinare a caracterizrilor din trecut, rezultatele atestrilor.
2) O analiz a experienei din trecut a candidatului propus. Caracterizarea
rezultatelor profesionale dobndite la locurile muncii ocupate n trecut.
3) O examinare a nivelului de educaie, a calitilor, capacitilor i
aptitudinilor.
4) O analiz a lucrrilor scrise. Acestea sunt n general teste de apreciere a
posibilitilor de a nva ceva nou, comportarea n colectiv, competena profesional,
capacitatea de a se orienta n condiii noi.
Examinrile menionate mai sus, de regul, sunt efectuate de persoane speciale
- comisia de atestare. n ultimii ani au nceput s fie practicate aa metode:
I. Evoluare performanei - este utilizat de ctre conductor, care analizeaz de
sine stttor evoluarea performanei a unor subalterni, dezavantajul - e o metod
subiectiv.
II. Interviul - o metod ce se folosete din ce n ce mai larg. O serie de ntrebri
pentru candidai i pe baza analizei rspunsurilor se alege candidatura optim.
Dezavantajul - nu toi candidaii posed arta de a comunica.
III. Testele - candidaii la post rspund la un numr de ntrebri, fiecare din
care are cteva variante de rspuns, n dependen de punctele acumulate se alege
candidatura la postul dat; fiecare candidat este apreciat dup mai multe criterii:
- caliti personale;
- capaciti de conducere;
- capacitatea de a ntreine o convorbire etc.
Testarea e larg rspndit la selectarea cadrelor de conducere n ntreprinderile
americane i vest-europene.
4. edinele de lucru.

222

n legtur cu reuniunile (edinele), cu munca n colectiv exist numeroase

preri, care pot fi divizate n doua grupe mari:
1) autorii, savanii, specialitii susin c tot, sau aproape tot e necesar de
rezolvat n colectiv, cu ajutorul reuniunilor; edinele permit optimizarea procesului
decizoriu;
2) negarea complet a rolului edinelor - consum inutil de timp, cheltuieli
mari, rentabilitatea mic.
Aa Herald Schenplayn susine c activitatea n echip are o probabilitate
statistic de reuit sporit n raport cu activitatea individual. Iar A.Chiles invers:
"Este relativ uor ca un comitet s fac abuzuri sau s saboteze. El poate fi dominat,
dezorientat, cu o regretabil uurin".
Autorii ambelor grupe, au o prere unic: edinele, reuniunile sunt inevitabile
n procesul de conducere.
Pentru a organiza cu eficacitate reuniunile de lucru, specialistul francez Claude
Duval a propus cteva reguli generale:
- stabilirea participanilor i a ordinii de zi (se recomand 1-4 ntrebri);
- formularea clar i precis a problemelor;
- definirea duratei i a momentului de organizare a reuniunii, durata optim 1
or, maximal 2 ore, edinele inute n prima jumtate a zilei de lucru sunt mai
eficiente dect cele petrecute dup prnz;
- asigurarea mijloacelor materiale corespunztoare:
a) locul reuniunii (se prefer cadrul neformal, n general nu se recomand
birourile conductorilor, mai ales pentru edine decizorii, de creativitate);
b) modalitatea de aezare , este necesar s se evite aezarea preferenial a
conductorilor superiori fa de subalternii lor;
c) condiiile normale - grad normal de confort, interzicerea fumatului, lipsa de
zgomot etc.;
d) mijloace audio-vizuale necesare - grafice, tabele etc.;
e) punctualitatea nceperii edinei, realizarea unei introduceri concise (de
cteva minute) de ctre conductor;
- iscusina conductorului de a stimula i ntreine dezbaterile;

223

- calitatea i capacitatea conductorului de a rmne stpn pe emoiile sale i

atenia fa de participani.
- atragerea maximal a participanilor n discuie i dezbateri; participanii se
cer a fi stimulai; s vorbeasc fr a avea nici un complex, liber, concis, argumentat,
fr team fa de conductor;
- toate edinele, indiferent de tipul lor se cer a avea o finalitate - hotrri luate
n colectiv (sau unipersonal), termeni i rspunztorii de realizarea deciziilor luate,
sau o generalizare a discuiei (o face conductorul).
- edina decizional i de informare. edina decizional este tipul de edine
cel mai complex i cel mai responsabil. La aceste edine de regul particip un
numr redus de persoane - numai specialitii i conductorii funcionali nemijlocit
implicai n problema dat. Conductorul care ine edina e obligat n timp de 5
minute s explice situaia i scopul edinei:
- fiecare participant e necesar s-i expun prerea sa proprie, argumentat
(depinde de iscusina conductorului);
- n cazul cnd la edin particip i conductorii funcionali i subalternii lor,
e de dorit, ca primii s-i expun prerea subalternii;
- n finalul edinei conductorul face o generalizate i propune varianta sa a
deciziei privind problema dat (care poate fi luat odat - la cererea conductorului
sau votat de ntregul colectiv).
Orict de raional ar fi constituit sistemul informaional din ntreprinderea
comercial, orict de precis ar funciona sistemul de comunicare scris, nimic nu
poate nlocui comunicarea, dialogul oral dintre conductor i subalterni (factorul
psihologic) - edinele de informare permit ca dialogul s fie permanent. Ele pot fi
grupate:
- edine operative - particip, de regul, conductorul, ajutorii i lociitorii
direci ai conductorului. De obicei sunt zilnice - 15-20 minute. elul-schimbul de
informaie, n nici un caz mai rar de o dat pe sptmn. Adoptarea pe loc a
msurilor necesare.
- edine "ad-hoc" convocate de conductor pentru a examina cu cei care-i pot
oferi informaii ct mai exacte i opinii ct mai argumentate o problem deosebit

224

aprut n activitatea ntreprinderii, un eventual moment de tensiune n viaa

colectivului, o dificultate pe care subalternii nu reuesc s o depeasc de sine
stttor.
n cadrul unor asemenea edine componena i durata de timp este ne
determinat, conductorul poate adopta decizii operative, unipersonal.
- edinele "ad-hoc" spre a transmite "n jos", spre subalterni informaia despre
una sau cteva dintre deciziile adoptate de organele superioare, sau de ctre
conductor. Scopul - asigurarea unitii de aciune a colectivului pentru obinerea
elului stabilit. La aceste edine conductorul este obligat s-i invite pe toi lucrtorii
care particip la realizarea deciziei date.
Principalele erori, greeli pe care le comit conductorii n cadrul acestor
edine: ncercarea de a face economie de timp, fr a se preocupa de subalterni, fr
a explica motivele deciziei adoptate, scopul urmrit.
edinele informative sunt obligatorii pentru conductorii de orice rang. De
exemplu, aa savantul american George Miler spune: "Acela care nu vorbete cu nici
unul din membrii unui grup se gsete permanent n izolaie."
edina de armonizare sau de coordonare i de explorare.
edina de armonizare ar putea fi denumit i "edin pe orizontal", deoarece
reunete pe conductorii sau delegaii a dou sau mai multe subdiviziuni, ntre care
nu exist nici un raport de subordonare ierarhic (efii seciilor de planificare,
contabilii efi, directori asociaiilor).
edinele de armonizare sunt impuse de interdependenele dintre subdiviziunile
unei ntreprinderi, sau a dependenei comerciale (magazinele ce activeaz n cadrul
unei uniuni steti de consum, ntreprinderile comerciale dintr-un raion etc.).
Scopul acestor edine - identificarea zonelor de convergen sau de divergent,
de a confrunta opiniile, i de a lua o hotrre optim pentru toi.
edinele de explorare (de creativitate).
Convocarea acestui tip de edine este cauzat de complexitatea problemelor
tehnice i organizatorice ce apar i necesit o rezolvare n procesul de conducere.
Componena acestor edine variaz n dependent de problema examinat.

225

Eficiena edinelor de explorare const n adoptarea unei decizii noi, unice,

aparent pentru prima dat, de aceea, spre deosebire de edinele decizionale,
operative, nu ntotdeauna se sfresc cu adoptarea unor decizii concrete, rezultatele
lor n majoritatea cazurilor sunt doar nite puncte de plecare, fundamentul viitoarei
decizii.
Din cauza, c conductorii ntreprinderilor consider, de regul, eficiente
numai deciziile care pot fi realizate imediat, edinele de creativitate foarte des sunt
ne apreciate n practic.
Una din problemele generale discutate la edinele de creativitate este prognoza
tehnologic (apariia unor noi tehnologii, produse etc.).
Din toate metodele ce se folosesc la edinele de creativitate de ctre
specialitii din toate rile, sunt mai des ntlnite: "Delphi" i "Brainstorming".
Metoda "Delphi" (ancheta specialitilor) - prognozarea unei probleme tehnice,
tiinifice, economice de ctre specialiti, care n scris i expun prerea, independent
unul de altul, spre a evita influena factorilor psihologici (autoritatea personal).
"Brainstorming" (asalt de idei) - se bazeaz pe o ipotez foarte simpl: "n
orice domeniu am lucra, putem face oricnd un lucru mai bine dect l facem acum".
Pentru aceasta e necesar de gsit idea-cheie, ce ne poate permite s lucrm mai bine,
mai eficient".
Aceasta metod de asemenea cere respectarea principiilor:
- orict de ingenioase ar fi ideile individuale, ele se stimuleaz reciproc numai
n colectiv, unde pot s se nasc idei cu un nivel de calitate mai nalt, dect cea
iniial;
- idei noi nu se pot nate la edinele obinuite (decizionale, de informare, la
care participanii sunt preocupai de soluionarea problemelor operative i de
rezultatele ce pot fi obinute imediat.
Important pentru orice edin de "asalt de idei" este respectarea a patru reguli:
1). Excluderea aprecierii critice. Analiza critic a ideilor formulate trebuie
lsat pentru mai trziu, dup edin, fr participarea tuturor.
2). Imaginaie liber. Cu ct ideile sunt mai neobinuite cu att mai bine. Este
mai uor s le aduci la realitate dect s le gseti.

226

3). Cantitatea este cerut. Cu ct numrul ideilor este mai mare, cu att mai
mare e posibilitatea de a descoperi printre ele pe cele bune.
4). Combinarea i ameliorarea sunt cutate. n afara ideilor proprii, participanii
trebuie stimulai pentru a dezvolta ideile altora, sau pentru a combina dou sau mai
multe idei emise ntr-una nou.
Din 1939, cnd a fost elaborat n liniile sale generale, tehnica "asaltului" de
idei i-a gsit aplicarea n cele mai diverse sfere de activitate, i n soluionarea celor
mai diverse probleme:
- scoaterea din impas a economiei unei ri, a unei ntreprinderi sau a unei
ramuri a economiei naionale;
- lrgirea vnzrilor i a pieelor de desfacere;
- perfecionarea organizatoric; (formarea seciilor noi);
- perfecionarea sistemelor i metodelor economice, de salarizare, de selectare,
atestare etc.
Ca o form perfecionat a edinelor de creativitate, a fost folosit de Charles
Mc Kormick (nepotul unui industria din Baltimore, care nu admitea la
ntreprinderile sale dect propriile preri), - edina - micul consiliu - bazat pe
principiile urmtoare:
1). Pentru atingerea anumitelor obiective cu caracter permanent - fabricaie,
vnzare, reducerea cheltuielilor, se constituie colective de lucru sau "mici consilii" tot
cu caracter permanent.
2). Micile consilii sunt independente de structura ierarhic a ntreprinderii. Din
ele poate face parte orice salariat cu condiia s fie ales de colegii si (n unele cazuri
particip i persoane din afar).
3). Colectivele lucreaz n afara orelor de program, fiind remunerate special
pentru aceasta.
4). Colectivele se remprospteaz periodic, la ase sau dousprezece luni.
Printr-o procedur ingenioas: membrii colectivului, prin vot secret, i apreciaz
activitatea. Ultimii 3-4 automat sunt eliberai din colectiv, fiind nlocuii cu ali
membrii noi, dar i pstreaz dreptul de a fi realei.

227

5). Colectivul examineaz i caut soluii pentru orice problem sugerat de

conductor sau de ctre lucrtorii colectivului.
6). Propunerile adoptate n unanimitate de colectiv sunt examinate de consiliul
de administraie, cu participarea membrilor colectivului (consiliului).

6.4. Studii de caz: Managementul i munca managerului.

Testul 1. Cine este managerul?
Scopul: de a ajuta la identificarea managerului i a funciilor sale.
Nivelul 1. Activitate individual (10 minute)
Nivelul 2. Activitate n grupuri mici (20 minute)
Nivelul 3. Discuie n clas (15 minute)
Procedeul
Nivelul 1.: Studenii trebuie s analizeze fiecare persoan cu urmtorul post,
funcie i s decid care din ele este manager i care nu, s scrie cel puin un motiv
pentru fiecare opiune.
Postul

Este manager
da

nu

1. Profesor
2. Politic
3. Medic
4. Gospodin
5. Antrenor de fotbal
6. Custode bisericesc

228

Motivul
de ce?

Nivelul 2. Instructorul va mpri clasa n grupe mici i va atribui fiecrei

grupe un post. Fiecare grup trebuie s identifice cteva activiti legate de postul dat
care pot fi considerate funcii ale managementului.
Postul atribuit.____________________
Funciile Managementului

Activitile

1. Planificarea i primirea deciziilor._________________________________

_____________________________________________________________
2. Organizare a __________________________________________________
3. Conducerea ___________________________________________________
4. Controlul ____________________________________________________
Nivelul 3. Un reprezentant din fiecare grup trebuie s prezinte constatrile
grupei i rspunsurile la ntrebrile propuse pentru discuie.
ntrebrile pentru discuie:
1. Putei identifica o persoan care nu este manager? De ce aceast persoan nu
este manager?
2. Este fiecare manager? De ce da i de ce nu?
3. Unde i cum aceti manageri i dezvolt aptitudinile manageriale?
Testul 2. Resursele organizaionale.
Scopul Identificarea resurselor utilizate de organizaiei.
Nivelul 1. Achitate individual (10 min.)
Nivelul 2. Activitate n grupe mici (20 minute)
Nivelul 3. Discuie (15 minute)
Procedeul.
Nivelul 1. Studenii trebuie s analizeze fiecare din organizaiile de la pag.** i
s scrie toate categoriile de resurse utilizate de aceste organizaii.
Nivelul 2. Instructorul va divide clasa n grupe mici atribuind fiecrui grup o
organizaie. Grupul trebuie s completeze lista iniial a resurselor utilizate de aceast
organizaie. Fiecare grup trebuie s dezvolte rspunsurile la ntrebrile propuse pentru
discuie.

229

Nivelul 3. Un reprezentant din fiecare grup trebuie s prezinte constatrile

grupei.
ntrebri pentru discuie:
1. Exist resurse utilizate de toate organizaiile?
2. Numii o organizaie (ce organizaie) nu utilizeaz o categorie a resurselor
numite?
3. Care manageri sunt responsabili de fiecare categorie de resurse?

Organizaie

Resurse
umane

Resurse
financiare

1. ULIM

2. Banca Naional a
Moldovei

3. SA "Tracom"

4. SA "Zorile"

5. SA "Ionel"

6. Staia independent de
alimentarea cu benzin
"Lukoil"

230

Resurse
naturale

Resurse
informaionale

Testul 3. Rolul managerului

Scopul de a ajuta studenii s neleag rolurile managerului i rolul tendinelor
lor.
Nivelul 1: Activitate individual (15 minute);
Nivelul 1: Activitate n grupe mici (15 minute);
Nivelul 3: Discuie (15 minute).
Procedeul:
Nivelul 1. Henry Mintzberg scria c dac grupele trebuie s ating anumite
scopuri atunci anumite roluri manageriale bine determinate trebuie s fie ndeplinite.
Acest chestionar are menirea de a msura gradul n care studenii se percep pe
ei nsui ndeplinind aceste roluri. Studenii trebuie s se gndeasc la situaiile
precedente la care ei au luat parte i s indice comportamentul lor, pentru fiecare
afirmaie trebuie s aleag una din cele cinci variante: acord total, acord parial, nu
sunt sigur, dezacord parial, dezacord total, de la pag. 6. Apoi trebuie s evalueze
rezultatele conform indicaiilor de la pag. 7.
Nivelul 2. Profesorul va devide grupa n echipe mici. Fiecare echip va calcula
punctajul mediu al echipei apoi va analiza diferenele n punctajele individuale, se vor
formula rspunsurile la ntrebrile propuse pentru discuie.
Nivelul 3. Profesorul poate colecta punctajele medii ale fiecrei echipe apoi va
calcula punctajul mediu a ntregii grupe. Un reprezentant al fiecrei echipe va
rspunde la ntrebrile propuse pentru discuie.
ntrebrile propuse pentru discuie.
1. Cu care afirmaie sunt majoritatea studenilor de acord?
2. Ce poate justifica (explica) unele diferene n punctajele individuale sau de
grup?
3. Cum pot fi folosite rezultatele acestui test ca s aib un real folos?

231

Numele studentului
Rolul managerului.
Afirmaiile

Acord total

Acord
parial

Nu sunt
sigur

Dezacord
parial

Dezacord
total

1. Cnd avem vizitatori n grupul nostru, eu sunt

foarte activ cnd i ntmpin.

2. Cnd mi este ncredinat una din sarcinile

grupei, lucrez foarte mult pentru a face fa.

3. |in diferite discursuri cu scopul de ai informa pe

ceilali.

4. Tind s fiu reprezentantul grupei n caz de

conflicte sau dispute.

5. Cnd un membru al grupei are probleme, ncerc

s rezolv aceste probleme.

6. Cred ca este necesar ca resursele grupei s fie

distribuite conform necesitilor.

7. ncerc s stabilesc contacte utile cu persoane din

afara grupei.

8. ncurajez petrecerea conferinelor, ntrevederilor

pentru a mbunti comunicarea.

9. Depun efort i timp pentru a descoperi ce se

petrece n afara grupei.

10. Salut ideile noi i modurile noi de gndire.

11. Cred c dezbaterea problemelor litigioase poate

duce la un compromis.

12. mi place sarcina de a coordona lucrul a dou

grupe.

14. Dac un membru a grupei se cstorete eu voi

asista la aceast cstorie.

15. Voi schimba metoda (procedeul), dac voi

considera c aceasta va duce la mbuntirea
performanelor grupei.

16. Dac am n sarcina mea o activitate a grupei,

tind s lucrez mpreun cu grupa pentru a face acel
lucru.

17. Cred c cerinele de resurse trebuie coordonate

cu bugetul.

18. Informaia este putere i eu lucrez mult pentru a

colecta informaie important pentru grup.

19. Cnd apare un conflict l rezolv rapid.

232

20. Dac am informaie important, o art aceast

informaie i grupului.

Punctajul pentru chestionarul Rolul managerului

Transferai numrul de puncte din chestionar n aceast foaie i sumai
subiectele pentru a afla punctajul. De exemplu punctajul conductorului l vei
obine sumnd rspunsurile la ntrebarea 1 i 14.
Afirmaiile
Categoria
Roluri
Roluri
interpersonale
Roluri
informaionale

Roluri decizionale

1. Conductorul ef;
2. Lider;
3. De legtur;
1.
Controlul,
verificarea
informaiei;
2. Difuzarea informaiei;
3.
Purttor
de
cuvnt,
reprezentant.
1. Antreprenor;
2. Persoan care poate aplana
conflictele, tulburrile;
3. Persoan care distribuie
resursele;
4. Negociator.

233

1+14=
2+16=
7+12=
9+18=
9+20=
3+13=
10+15=
5+19=
6+17=
4+11=

Punctajul

Total

Tema 7. Convorbirile (conversaiile) i rolul lor n

procesul de conducere.
1. Noiunea de convorbire, etapa de pregtire.
2. nceputul conversaiei, elul i metodele.
3. Etapa de transmitere a informaiei.
4. Etapa de argumentare.
5. Metode de neutralizare a replicilor i observaiilor.

7.1. Noiunea de convorbire, etapa de pregtire.

Convorbirea (conversaia), discuia de serviciu este o activitate logic,
emoional, psihologic a unui lucrtor, sau a unei grupe de lucrtori cu un el
anumit: a stimula un alt lucrtor, grup de lucrtori la ndeplinirea unui lucru concret,
efectuarea schimbului de preri.
Convorbirea de serviciu poate ndeplini urmtoarele funcii:
- pregtirea pentru realizarea unei decizii adoptate;
- controlul i coordonarea dup mersul realizrii unei hotrri;
- schimbul de informaie dintre conductor i subalterni;
- meninerea contactelor (formale i neformale) n procesul de conducere;
- pregtirea, elaborarea i adoptarea unor decizii noi.
Pentru a ine o convorbire de serviciu, conductorul trebuie s efectueze o
etap preliminar - de pregtire. Timpul perioadei de pregtire n mare msur
depinde de durata convorbirii prognozate: aa, de exemplu, un conductor susinea:
"Dac mi trebuie s in o convorbire timp de 10 minute, pentru a m pregti mi
trebuie o sptmn, pentru o or - 2 zile, n caz dac timpul nu e limitat
- pot s ncep chiar acum".
Pentru ca etapa de pregtire s fie eficient, conductorul e obligat s respecte
2 reguli:
- s-i asigure destul timp pentru a se pregti;
- s-i ntocmeasc un plan bine chibzuit.

234

Etapa de pregtire a conductorului pentru o convorbire poate fi redat prin

schema 23.
Unul din elementele principale ale acestei etape, este planul viitoarei discuii,
ns nu toi specialitii, conductorii recunosc necesitatea ntocmirii unui plan al
discuiei.
Motivul: n timpul convorbirii pot aprea situaii neprevzute, care ar putea
schimba radical planul ntocmit din timp.
De aceea planul, ntocmirea lui prealabil, are scopul de a micora posibilitatea
apariiei, neutralizarea acestor momente neprevzute. Majoritatea managerilor
contemporani anume cu ajutorul unui plan bine ntocmit, chibzuit gsesc imediat
ieire din situaiile neprevzute (analizeaz din timp variantele posibile i reacia la
ele).
Conductorul, pregtind planul convorbirii, poate s ntocmeasc cteva
variante de planuri:
- planul strategic - programa i elul principal al convorbirii;
- planul tactic - metodele i procedurile concrete de atingere a elului principal;
- planul operativ - activitatea, aciunea conductorului n cazul cnd se
schimb situaia;
- planul de culegere a informaiei - se indic sursele de primire a informaiei,
executorii, timpul;
- planul de lucru - se stabilete structura convorbirii;
- planul de adoptare, acomodare la interlocutor - cerinele lui, capacitile,
caracteristicile individuale, temperamentul su, metoda de a vorbi, de a-i expune
sugestiile etc.
n procesul de pregtire a planurilor pentru viitoarea discuie, conductorul
trebuie s in cont de structura convorbirii.
Specialistul Predrag Mitici evideniaz urmtoarele elemente ale discuiei
profesionale (de serviciu):
1) nceputul discuiei;

4)

2) transmiterea informaiei;

combaterea,

respingerea

argumentelor interlocutorului;

3) argumentarea;

5) adoptarea deciziei (hotrrii).

235

Schema 38. Elementele principale ale etapei de pregtire pentru

organizarea convorbirii (discuiei).

I. Planificarea

1. Analiza
prealabil a
temei i a
participanilor

2. Iniiativa
organizrii.
Stabilirea
sarcinilor.

3. Stabilirea
strategiei i
tacticii.

4. Planul de
organizare a
convorbirii

5. Culegerea materialelor necesare.

6. Sistematizarea materialelor.

II.

7. Efortul logic, chibzuirea, analiza.

Pregtirea
operativ

8. ntocmirea planului de lucru.

9. Elaborarea prii principale a viitoarei discuii.

III.
10. Pronosticul nceputului i sfritului discuiei.

Redactarea

11.
Controlul

12. Forma
final

13. Repetarea discuiei n gnd.

14. Repetarea n glas.
15. Repetarea sub form de dialog.

IV.
Antrenarea

E necesar de subliniat, c nu toate discuiile au structura indicat (uneori

lipsete etapa 4 - respingerea argumentelor - dac nu sunt).
La etapa de pregtire, prealabil, e necesar de inut cont de 10 reguli generale,
respectarea crora permite conductorului s ating elul su n discuie.
1) competena i cunotinele profesionale;
2) claritatea expunerii poziiei sale, argumentelor;
3) folosirea n convorbire a materialului demonstrativ, tabele, scheme etc.;
4) meninerea discuiei n direcia principal - pentru atingerea elului strategic;
5) ritmul discuiei, schimbarea lui, creterea intensitii spre finalul discuiei;
6) repetarea problemelor principale, care necesit o rezolvare ct mai urgent;
7) folosirea elementelor neateptate pentru interlocutor, - atacul prin
surprindere - neutralizarea;
8) coninutul convorbirii trebuie s varieze, unele pauze pentru recreare;
9) limita de transmitere a informaiei - de a nu transmite interlocutorului toat
informaia (Wolter: "Eti plictisitor cnd povesteti tot ce tii);
10) folosirea unei doze de umor i satir - mai ales n cazul cnd decizia ce se
va lua nu e prea convenabil pentru subaltern.

7.2. nceputul conversaiei, scopurile i metodele.

Muli conductori, nu cunosc i nu folosesc n practica lor prima etap a
convorbirii - nceputul ei, cea ce nu le permite de multe ori s obin rezultatul dorit.
nceputul discuiei are rost, pentru a obine urmtoarele rezultate:
- stabilirea contactului cu interlocutorul;
- crearea unei atmosfere normale pentru lucru;
- atragerea ateniei interlocutorului la problema ce se va discuta;
- cointeresarea interlocutorului, participarea activ n discuie;
- interceptarea iniiativei.
n teoria managementului se cunosc cteva metode tipice, cnd conductorul
chiar la nceputul convorbirii sufer un eec, folosind aa expresii:
- ...Scuzai-m, dac v-am deranjat...
- ...A vrea s mai analizm nc o dat propunerea mea...
- ...Dac avei timp, am putea discuta...

La un eec duce i folosirea expresiilor ce neglijeaz interlocutorul, importana

lucrului su:
- Cred c chestiunea D-voastr o vom rezolva n 5 minute;
- Eu mi-am amintit ntmpltor i de cazul acesta.
n teorie i n practic exist foarte multe metode, proceduri de a ncepe o
convorbire, din ele putem evidenia urmtoarele:
1) metoda de micorare a tensiunii, ncordrii - n multe cazuri instrumentul
principal poate fi o glum, un compliment, cteva ntrebri de ordin general;
2) metoda de "crlig", pretext sau clenci - conductorul explic pe scurt situaia
creat, cutnd totodat un pretext, clenci pentru a ncepe discuia - pot fi unele
evenimente, chestiuni care cer soluionare imediat etc.;
3) metoda de stimulare a imaginaiei - conductorul aduce la cunotina
subalternului probleme ce se vor discuta, i l impune pe interlocutor s propun
varianta sa de rezolvare;
4) metoda direct - conductorul pe scurt, laconic comunic pricinile, cauzele
discuiei, i trece la etapa de rezolvare.
Pentru a atrage atenia interlocutorului, a crea un climat normal al discuiei,
conductorul trebuie s in cont de urmtoarele detalii, "mruniuri", care i permit
s obin rezultate mari:
- frazele de introducere - clare, laconice, cu un coninut bogat;
- exteriorul conductorului trebuie s-l predispun pe subaltern la o discuie
sincer;
- stima faa de interlocutor, atenia faa de propunerile, sugestiile lui;
- folosirea complimentelor, stimulentelor morale (Avraam Lincoln: "Noi toi
suntem sensibili la complimente");
- n timpul discuiei a se interesa de prerea subalternului, a-i cere sfatul - chiar
dac nu va fi folosit.

7.3. Etapa de transmitere a informaiei.

Aceast etap este o prelungire logic a primei etape i o punte de pregtire
pentru etapa argumentrii. La aceast etap, scopul conductorului se reduce la
rezolvarea urmtoarelor probleme:

- ce l intereseaz pe subaltern sau un alt interlocutor;

- descoperirea motivelor i a elurilor interlocutorului;
- transmiterea ctre el a informaiei planificate;
- formarea bazei pentru argumentele proprii, punctele de sprijin;
- analiza i controlul poziiei (propunerilor ce pot aprea) a interlocutorului.
Etapa de transmitere a informaiei, din punctul de vedere al structurii sale, e
format din urmtoarele elemente:
1) informarea interlocutorului: general, special (cu un el concret);
2) punerea n discuie a chestiunilor, problemelor ce necesit o rezolvare;
3) analiza propunerilor subalternului (interlocutorului);
4) observarea i urmrirea reaciei subalternului la propuneri.
Pentru informarea interlocutorului i evidenierea problemelor principale (1-2),
conductorul poate folosi 5 grupe de ntrebri:
Prima - ntrebri nchise - dou variante de rspuns "da" i "nu". Cu ajutorul
acestor ntrebri putem ndrepta mersul discuiei spre un el concret: "Acceptai
propunerea mea?" Folosirea acestor ntrebri permite conductorului s afle
argumentele pregtite de ctre interlocutor, pe care el va trebui s le resping la etapa
urmtoare.
A doua grup - ntrebri deschise - la aceste ntrebri subalternul sau
interlocutorul nu mai poate rspunde numai "da" sau "nu". Sunt ntrebri ce conin:
cine, cnd, unde, ce, din ce cauz etc. De exemplu:
- Prerea dumneavoastr cu privire la problema dat?
- Cum ai ajuns la aceast concluzie? - De ce socotii c e necesar de realizat...
Folosirea acestor ntrebri i permit conductorului s treac de la monolog la
dialog;
- l face pe subaltern s participe activ la discuie;
- subalternul devine un izvor de idei i propuneri care pot fi folosite ori
respinse;
Grupa a treia - ntrebri retorice - ntrebri ce nu necesit rspunsuri concrete,
elul lor de a pune n discuie alte chestiuni, care pn acum n-au fost rezolvate, sau

pentru a obine sprijinul din partea subalternului n rezolvarea problemei date: "mi
pare c avem aceleai prere despre aceast problem".
Grupa a patra - ntrebri de cotitur, schimbare brusc.
Aceste ntrebri permit conductorului s menin discuia n direcia dorit de
el, i permit s gseasc n poziia interlocutorului prile vulnerabile, lipsa de
argumente:
- Cum v nchipuii o structur optim, eficient n condiiile economiei de
pia?
- Care metode de stimulare ne vor permite s mrim productivitatea i calitatea
muncii?
Aceste ntrebri permit de asemenea de a trece de la discuia unor chestiuni, pe
care deja le-ai rezolvat, la altele, ce sau ivit n procesul discuiei.
Grupa a cincia - ntrebri de gndire i chibzuire - elul lor este crearea unei
atmosfere de nelegere reciproc, l impun pe interlocutor s se gndeasc la
propunerea conductorului, i la rspunsul su:
- permite s fac unele schimbri n poziia sa iniial, c s accepte varianta
propus de conductor.
Elementul 4 al etapei date - analiza propunerilor interlocutorului, e bazat n
mare msur pe capacitatea conductorului de a asculta interlocutorul. Pentru
conductor e important s respecte unele condiii:
1. Nici un gnd, nici o idee strin, toat atenia la interlocutor, innd cont de
faptul c viteza gndirii e de 4 ori mai mare dect ce a vorbirii. Conductorul trebuie
s foloseasc "acest timp liber" pentru analiza critic a propunerilor subalternului.
2. n momentul cnd l ascult pe subaltern, nu se recomand de a chibzui
chestiunea urmtoare, cu att mai mult, s caute contra-argumentele pentru viitorul
rspuns.
3. E necesar ca din cele auzite de evideniat principalul - restul informaiei nu
necesit o prelucrare, un efort al gndirii.
4. Atenia trebuie s fie concentrat numai la tema dat, pus n dezbatere.
Unii conductori n momentul de analiz a propunerilor comit unele greeli
tipice sau ablon.

Prima greeal - ndeprtarea de la tem - subiectul discuiei, folosind timpul

"liber", se gndesc la alte probleme, ce nu le permite s-l neleag pe interlocutor, s
foloseasc ideile lui raionale.
A doua greeal - ncercarea de a reine toate faptele, cifrele cu ajutorul
repetrii n minte a cifrelor auzite. Testele psihologice au demonstrat c cei mai
antrenai oameni sunt n stare s memorizeze de prima dat nu mai mult de 5 variante
de rezolvare, 5 ci de aciune n problema dat.
A treia greeal - punctele vulnerabile - unii conductori i subalterni au aa
zisele "cuvinte critice (marketing, broker, makler) care i scot din starea psihologic
normal, starea de echilibru sufletesc" - "inflaie", "creterea preurilor", "micorarea
salariului real"; la auzul acestor "cuvinte critice" - ei nu mai sunt n stare s-l asculte
atent pe interlocutor. Fiecare conductor, specialist, gsind la sine aceste puncte
vulnerabile, cu ajutorul autocontrolului i autoperfecionrii trebuie s se debaraseze
de ele.

7.4. Etapa de argumentare.

La aceast etap elurile principale pentru conductor sunt urmtoarele:
- de a formula varianta sa a deciziei;
- de a schimba (n cazurile necesare) decizia planificat;
- de a elabora o nou decizie.
n momentul argumentrii conductorul trebuie s in cont de urmtoarele
sfaturi teoretice (logice i retorice):
- argumentele s fie clare, simple, concrete, convingtoare;
-

ritmul

argumentrii

corespund

temperamentului

individual

al

interlocutorului;
- argumentarea s fie corect, fa de personalitatea subalternului, de
recunoscut poziia interlocutorului;
- s nu foloseasc cuvinte i fraze ne profesionale;
- argumentrile s fie ct se poate de bine ilustrate, trebuie s inei minte - un
desen e mai preios dect 1000 de cuvinte.
Argumentarea ca etap a convorbirii poate fi divizat n 2 elemente argumentarea propriu zis i contra-argumentarea

- n caz de respingere a argumentelor propuse de interlocutor. Fiecare

conductor pentru argumentare i contra-argumentare poate folosi 12 metode pentru
argumentarea sa i pentru a respinge argumentele interlocutorului (nu toate din ele se
recomand de folosit, ns de cunoscut e necesar).
Metode retorice de argumentare:
1. Metoda fundamentala (de baz) - cu o voce calm, clar i concis de a
argumenta poziia sa, numaidect e necesar de a folosi cifre, fapte concrete (e un caz
rar ntlnit n practic).
2. Metoda de folosire a contradiciilor - de a cuta n argumentele
interlocutorului punctele slabe - contradiciile i de a le folosi n contra-argumentele
proprii.
3. Metoda de argumentare treptat - metoda "melcului", decizia prognozat este segmentat n mai multe pri i fiecare parte e demonstrat i argumentat.
4. Metoda de comparaii - se compar varianta sa i cea a interlocutorului.
5. Metoda "da" i "nu" - se recunosc prile puternice, de neclintit al
argumentelor interlocutorului - "da" - dup aceea se evideniaz prile slabe, - "nu".
6. Metoda "bucilor" - argumentele interlocutorului se mpart n minte n
fragmente - segmente, se contra-argumenteaz prile slab argumentate.
7. Metoda "bumerangului" - folosirea argumentelor interlocutorului pentru al
contrazice, n defavoarea sa.
8. Metoda de ignorare - n cazul cnd nu se poate de contrazis argumentele
interlocutorului, ele pot fi, pur i simplu, ignorate, "neauzite", iar interlocutorul
ndreptat, cu ajutorul ntrebrilor pe alt cale de discuie.
9. Metoda de schimbare a centrului de greutate. Conductorul n dependen de
situaie, poate nlocui o variant de decizie cu alta (prealabil prognozat de el).
10. Metoda "hameleonului" - n caz cnd conductorul simte c nu va reui s-l
conving pe interlocutor, el schimb tema discuiei pe o tem neutr.
11. Metoda de chestionare - cu ajutorul ntrebrilor conductorul afl poziia
interlocutorului, i n timpul ct acesta rspunde la ntrebri, caut argumentele i
contra-argumentele necesare.

12. Metoda "mirajului, iluziei" - conductorul recunoate, la prima vedere,

temporar, argumentele, poziia interlocutorului, ns la un moment dat, neateptat, i
schimb brusc prerea, poziia.
n teorie se cunosc de asemenea metode "speculative", ne obligatorii, - care pot
fi folosite numai n momentele critice - "nvingtorii nu sunt judecai, cel mare e i
cel mai tare".
Se cunosc urmtoarele proceduri speculative:
1. Procedura "exagerrii" - poziia interlocutorului se red, n aa fel, ca prile
argumentate s fie micorate, iar slabe - mrite (artificial).
2. Procedura "bancului" - argumentele subalternului pot fi respinse cu ajutorul
unui "banc - anecdote" - dac aceast metod o folosete interlocutorul, i rspundei
cu aceeai moned, dac nu suntei n stare - nu va rmne dect s-l apreciai pe
interlocutor.
3. Procedura "Autoritii" - pentru a demonstra superioritatea argumentelor
sale, sunt citai autorii renumii - filozofi, conductori de state, guverne etc.
4. Procedura "de discreditare" - dac nu putei respinge argumentele
interlocutorului, ncercai s-l intimidai - unele aluzii nu chiar corecte - ceva foarte
personal. n caz dac la adresa dumneavoastr se practic aceast metod - o ignorai
complet.
5. Procedura izolrii - din poziia interlocutorului se "smulg" unele pri incomplete, logic ne terminate i sunt tratate ca poziia lui de baz.
6. Procedura de schimbare a direciei discuiei - de a ocoli zonele de conflict,
de a discuta alte probleme.
7. Procedura de a induce n eroare, n rtcire - informaie neclar, nedefinit;
cu subnelesuri, ca interlocutorul s nu poat gsi "ieire" - argumente.
8. Procedura "de amnare" - se ctig timpul necesar pentru a pregti contraargumentele - se repet ntrebrile deja discutate, variantele deja aprobate - "hai nc
o dat s analizm" - "repetarea e calea spre ctig".
9. Procedura "apelrii" - ncercai s apelai la interlocutor, de a fi neles - "ce
ai face dumneavoastr", "neleg, ns cum ai proceda dumneavoastr?"

10. Procedura "ntrebri-capcane" - interlocutorul rspunznd "da" la prima

ntrebare e nevoit s accepte i varianta final.
Metodele i procedurile - folosite la etapa de argumentare i contraargumentare sunt bazate pe o anumit tactic, i anume:
- folosirea argumentelor n dependen de situaie i de interlocutor;
- alegerea metodei optime;
- ncercarea de a ocoli conflictele. Pentru aceasta, problemele critice e necesar
de a le aborda la nceputul sau la sfritul convorbirii, chestiunile mai "delicate" pot fi
discutate n prealabil - "unul la unul" dac la edin vor participa mai muli lucrtori,
n unele cazuri - se cere o ntrerupere - pentru "rcire" i calmare;
- stimularea interesului la interlocutor - s-l interesai n discuia dat;
- folosirea argumentrii duble: avantajele noastre, dezavantajele lui;
- personificarea argumentrii - ntrebrile concrete, ctre persoana cu care
discutai;
- la sfrit de fcut o generalizare, total al celor discutate i argumentate;
- folosirea contra-argumentelor.

7.5. Etapa de neutralizare a replicilor i observaiilor.

La etapa de neutralizare a propunerilor interlocutorului fiecare conductor
rezolv urmtoarele probleme:
- delimitarea (n gnd) a propunerilor interlocutorului pe pri;
- analiza acestor pri, evidenierea i folosirea punctelor vulnerabile;
- neutralizarea observaiilor interlocutorului;
- contrazicerea propunerilor interlocutorului.
E necesar de menionat c, dei aceast etap, la prima vedere seamn cu
etapa de argumentare i contra-argumentare (mai ales), ntre ele exist o deosebire
esenial:
1) Dup predestinaie contra-argumentarea se folosete ca un instrument,
mijloc-operativ, pentru a-l mpiedica pe interlocutor de a propune varianta sa, de a
nu-i permite s ia iniiativa n mniile sale. Iar la etapa de neutralizare interlocutorul,
n linii generale de acum a acceptat propunerea conductorului, i ncearc s-i
schimbe, ntr-o oarecare msur, decizia luat.

2) Dup manier, stilul de tratare - dac contra-argumentarea e bazat pe

logic, argumente, fapte, cifre, neutralizarea e bazat pe metode i proceduri
emoionale, psihologice.
Conductorul, pentru a folosi metodele de neutralizare, e obligat s cunoasc
pricinile, cauzele pretextelor, observaiilor, replicilor subalternului.
Aceste cauze pot fi:
I. Reacia de aprare - cnd subalternul ori n-a neles argumentele
conductorului, ori pur i simplu nu vrea s accepte pn la urm, definitiv varianta
propus de conductor.
II. Reacia sportiv - interlocutorul accept varianta propus de conductor,
ns vrea s lupte pn la urm, s se pregteasc de lupte viitoare - caut la
conductor prile slabe, vulnerabile.
III. Reacia tactic - interlocutorul, cu ajutorul observaiilor, replicilor, vrea s
ctige din timp, pentru a pregti nite argumente noi.
n procesul discuiei pot s apar, s fie folosite de interlocutor urmtoarele
tipuri de observaii, pretexte, replici:
1) Observaiile nespuse-multe - cnd interlocutorul n-a fcut nici o observaie,
nu vrea s le spun, sau se teme de pedeaps, conductorul e dator:
a) s analizeze reacia subalternului - se vede, dup exteriorul su, c nu e de
acord, vrea s spun ceva;
b) pricina - nu i-a permis s obiecteze;
c) tactica - de a dialoga cu subalternul pentru a afla observaiile lui.
2) Pretextele - dup coninutul su nu coincid logic cu ntrebarea discutat, cu
varianta propus de ctre conductor, se folosesc de ctre interlocutor pentru a
ntrerupe discuia. Pricina - n-a fost bine pregtit etapa de argumentare i de contraargumentare.
3) Observaiile agresive - sunt bazate n majoritatea cazurilor pe factori
psihologici, emoionali, cnd interlocutorul organic nu-l accept pe conductor - "nam s fac !.", un cuvnt - dou ca rspuns.

4) Observaiile ironice rutcioase - sunt cauzate de starea sufleteasc a

subalternului, dispoziiei rele. Conductorul n acest caz: ncearc o replic de umor
i satir, sau s ignore rutatea interlocutorului.
5) Observaiile pentru a primi informaia necesar - n caz cnd subalternul n
principiu, n general e de acord cu conductorul, a acceptat propunerea lui, ns
dorete s afle o informaie suplimentar, s clarifice momentele neclare pentru el.
6) Tendina de a se evidenia - interlocutorul vrea s demonstreze c are
prerea sa n problema dat, i c va ndeplini varianta propus de ctre conductor,
numai de aceea c este nevoit, obligat de postul conductorului.
7) Observaiile subiective - cu ajutorul lor interlocutorul vrea s demonstreze cazul lui e unic, ieit din comun, i nu poate fi rezolvat att de uor i simplu, ca
urmare a faptului c conductorul n-a putut s argumenteze propunerile sale. E
necesar de a interesa subalternul n rezolvarea problemei.
8) Observaiile obiective - cu ajutorul lor subalternul vrea s neleag ce are de
ndeplinit, s concretizeze unele detalii.
9) Observaiile "finale" - ultima ncercare - pentru a mai ctiga timpul, de a nu
realiza varianta propus de conductor - "pierdere de timp".
Pentru a neutraliza pretextele, observaiile, replicile menionate, fiecare
conductor poate s foloseasc urmtoarele metode:
1) Folosirea autoritii - pentru a neutraliza interlocutorul, conductorul i
argumenteaz poziia cu ajutorul unor idei, fraze, cifre, fapte ale unor persoane
renumite i recunoscute de subaltern n calitate de autoritate.
2) Metoda bumerangului - ca i la etapa de argumentare.
3) Concentrarea observaiilor - conductorul nu rspunde la fiecare observaie,
replic n parte, dar cu ajutorul unei fraze caut s resping cteva.
4) Metoda de "acceptare-lichidare" - conductorul accept observaiile,
replicile, iar dup aceasta le neutralizeaz - mai repet nc o dat avantajele
propunerii sale, dezavantajele propunerilor subalternului.
5) Metoda de parafrazare - conductorul repet observaiile interlocutorului i
ncearc s-i rspund ntr-un mod diferit, cu alte fraze, mbinri de cuvinte - fr a
schimba esenialul - o redactare a variantei sale.

6) Metoda "acceptare convenional" - conductorul primete observaiile,

replicile interlocutorului, ns, dup ce subalternul "s-a rcit, s-a linitit", - din nou se
ntoarce la varianta sa.
7) Metoda de aprare - n cazurile cnd interlocutorul ntr-un ritm accelerat
face multe observaii, replici (ca un torent), e mai eficient de a nu rspunde direct la
fiecare din ele, dar de a merge spre elul su (de a nu ataca, ci de a se apra) - dup
aprare trece la atac.
8) Metoda de comparare - observaiile, replicile interlocutorului pot fi
comparate cu cazurile analogice din ntreprinderea dat, sau din practica altor
organizaii, asociaii.
9) Metoda de chestionare - conductorul nu rspunde direct, concret la
observaiile interlocutorului, dar la rndul su i pune o serie de ntrebri n aa un
mod, ca interlocutorul, rspunznd la ele, singur s neutralizeze propunerile sale.
10) Metoda de prentmpinare - conductorul nu ateapt observaiile, replicile
interlocutorului, din contra - singur le folosete.
11) Metoda "de amnare" - observaiile interlocutorului nu sunt respinge, ci
amnate - "E interesant idea dumneavoastr, dar rezolvarea ei - n discuia
urmtoare".
Toate metodele de neutralizare, folosirea lor se bazeaz pe o tactic unic, i
anume: conductorul pentru a neutraliza observaiile interlocutorului ndeplinete
urmtoarele operaii i proceduri:
I. Localizarea - aprecierea tipului observaiei sau a replicii;
- alegerea metodei de neutralizare;
- alegerea tacticii de neutralizare.
II. Nu se recomand de a folosi - neutralizarea cu o tonalitate ridicat, brutal,
fraze de timpul: "Nu avei dreptate", "Am avut n vedere absolut altceva", "nu avei
nici o pricin de a refuza".
III. n procesul de neutralizare conductorul nu trebuie s uite de stima fa de
interlocutor, fiecare replic, observaie trebuie s o asculte linitit, fr prea mari
emoii.

IV. Replicile interlocutorului date cu elul de-ai pstra autoritatea, prestigiul,

trebuie s fie recunoscute i chiar stimulate.
V. Rspunsurile la replici i observaii e bine s fie laconice, nu trebuie de
nceput din nou discuia.
VI. Controlul asupra reaciei interlocutorului: cu ajutorul unor ntrebri,
conductorul poate s aprecieze, dac subalternul a acceptat sau nu propunerile sale.
VII. Conductorul nici ntr-un caz n-are dreptul s neutralizeze replicile i
observaiile interlocutorului pe un ton dispreuitor, s-i demonstreze superioritatea.
VIII. Conductorul poate s practice neutralizarea n patru situaii, variante:
a) pn la ncercrile interlocutorului, s fac observaiile sale - s-l previn pe
interlocutor;
b) ndat dup replica interlocutorului;
c) s-i rezerve un oarecare timp, pentru a chibzui, a gndi;
d) niciodat (n cazurile cnd observaiile sunt provocatoare, rutcioase).
Luarea (adoptarea) deciziei.
La aceast etap conductorul rezolv urmtoarele probleme:
- realizarea, atingerea scopului (elului) iniial-strategic;
- asigurarea unei atmosfere normale n finalul discuiei;
- stimularea i interesarea interlocutorului pentru realizarea deciziei luate;
-

ntocmirea

rezumatului

totalului,

generalizarea

celor

discutate.

Conductorul trebuie s in minte, c anume sfritul discuiei (ca i nceputul ei) se

memorizeaz cel mai bine de ctre participani. De aceea teoria susine, c fiecare
conductor, pentru a evidenia aceast etap, trebuie s cunoasc i se foloseasc
cteva fraze tipice, abloane - "S facem unele totaluri", "La sfritul discuiei..."
Pentru a trece la ultima etap, conductorul trebuie s fie convins c:
- discuia a fost reuit - subalternul a neles idea principal pentru el, cu ce el
a avut loc discuia dat;
- poziia sa a fost argumentat;
- la ntrebrile interlocutorului au fost date rspunsuri satisfctoare;
- a reuit s neutralizeze replicile i observaiile interlocutorului;
- a gsit tonul, metoda, tactica eficient a discuiei;

- subalternul este interesat n realizarea deciziei propuse.

Orice finalizare e necesar s conin i varianta de retragere, - n caz dac
conductorul n-a fost n stare s-i realizeze scopul su, el trebuie s foloseasc o cale
de retragere - prognozat din timp.

7.6. Studii de caz: Conducerea sistemelor informaionale.

Testul 1. Clinica Rumor: un experiment de comunicare.
Scopul este de a ilustra denaturrile care pot aprea la transmiterea informaiei
de la sursa primar prin civa intermedieri la destinaia final.
Materiale necesare.
O coal de hrtie i markere.
Procedeul.
Nivelul 1. Facilatorul gsete 6 voluntari (restul grupei rmne s joace rolul
de observatori ai procesului).
Nivelul 2. Cinci din voluntari sunt rugai s treac ntr-o camer izolat. Un
voluntar rmne cu facilatorul i observatorii n sal.
Nivelul 3. Facilatorul destribue formulare de observare a Clinicii Rumor,
observatorilor care trebuie s fac notie pe parcursul procesului.
Nivelul 4. Facilatorul citete raportul despre accident din Formularul de
observare voluntarului rmas care poate s nu fac notie despre ceea ce aude.
Nivelul 5. Facilatorul roag un voluntar din camera izolat s se ntoarc n
sal.
Nivelul 6. Primul voluntar (care a rmas n sal) repet celui de-al doilea ceea
ce a auzit el de la facilator. Este important ca fiecare voluntar s transmit mesajul
singur n maniera lui fr ajutorul cuiva.
Nivelul 7. Apoi n sal intr urmtorul voluntar, iar precedentul repet ce a
auzit de la primul.
Nivelul 8. Procesul se repet pn cnd toi voluntarii cu excepia ultimului
vor primi mesajul.
Nivelul 9. Apoi al aselea voluntar se ntoarce n sal. El sau ea -i asum
rolul de poliist. Cei cinci voluntari repet mesajul poliistului. Apoi poliistul scrie
mesajul pe coala de hrtie astfel ca grupa s poat citi.

Nivelul 10. Facilatorul citete mesajul original (preventiv scris pe o coal) aa

ca s fie posibil de comparat cu versiunea poliistului.
Nivelul 11. Observatorii sunt rugai s raporteze notiele lor. Apoi voluntarii
discut experiena lor. Facilatorul dirijeaz discuia cu ntreaga grup.
Formularul de observare a clinicii Rumor.
Raportul accidentului: "Nu pot s raportez despre acest accident poliistului.
Trebuie s ajung ct mai repede la spital".
Camioneta care se ndrepta spre sud s-a ndreptat spre dreapta la intersecie
cnd maina sport care mergea spre nord a ncercat s coteasc la stnga. Cnd ei au
vzut c se gsesc amndoi pe aceeai

strad ngust ambii au clacsonat unul

celuilalt, dar au continuat s mearg nainte fr a ncetini viteza. Se pare c maina

sport chiar a accelerat nainte de ciocnire.

Voluntarii

Adugrile

Eliminrile

Denaturrile

1
2
3
4
5
6
Poliistul
Testul 2. Noua etic a Managementului Informaional.
Scopul este de a ajuta studenii s obin o nou apreciere a deciziilor etice
introduse sistemelor informaionale tehnologic avansate.
Nivelul 1. Activitate de cercetare n echipe mici (naintea orelor)
Nivelul 2. Prezentarea n faa grupei i discuia (45 minute).
Procedeul.
Profesorul va mpri grupa n echipe mici i fiecare echip va primi o
problem din Managementul Informaional. Echipa trebuie s mearg n sala de

lectur i s cerceteze avantajele i dezavantajele (pro i contra) comportamentului

etic, moral i s pregteasc un raport de zece minute care va exprima aspectele
pozitive i negative. Fiecare membru al echipei trebuie s aib un rol la aceast
prezentare.
Consecinele (problemele) morale n managementul informaional.
Prin intermediul computerilor i a bazelor de date se poate transmite i obine
pentru utilizare orice informaie de oriunde din lume.
Patronii pot utiliza monitoarele electronice pentru a urmri comportamentul
angajailor. De exemplu computerile telefonice pot verifica numrul de conversaii
telefonice, pot nregistra numele i adresele persoanelor solicitate, timpul cnd sa
sunat i politeea conversaiilor. Computerile pot controla deplasrile angajailor n
firmele care utilizeaz cartele codate penru deschiderea uilor.
Robotizarea poate face firmele mai eficiente dar aceasta va duce la creterea
omajului.
n noua societate a banilor plastici sau electronici, persoanele nu vor mai fi
nevoite s poarte cu ei bani ghea sau cecuri.
Noile "case electronice" vor asigura cu locuri de munc persoanele care au
dificulti n a se deplasa la birou (persoanele handicape).
Nivelul 2. Fiecare echip vor face o prezentare de 10 minute a raportului lor n
faa ntregii grupe.

Tema 8. Conflictul n procesul de conducere.

1. Noiunea de conflict, cauzele apariiei lui.
2. Activitatea conductorului n timpul conflictului.
3. Stresul, metodele de evitare (de ocolire) a lui.

8.1. Noiunea de conflict, cauzele apariiei lui.

1. Conflictul. La nceputul sec XX muli specialiti ai managementului
socoteau c conflictele trebuie nlturate complect din colectiv, lichidate cauzele
principale ale apariiei lor; aa Veber socotea c principalul n procesul de conducere
este evitarea conflictelor, pe aceeai poziie se afla Mc. Gregor .a. Acum specialitii
consider c lipsa conflictelor e imposibil i nu e dorit. Conflictul - lipsa unei
nelegeri, armonii ntre dou persoane, persoan i grup, dou grupe. Fiecare din
aceste pri face tot posibilul s fie acceptat propunerea sa, prerea sa.
Cum am mai menionat, conflictele nu ntotdeauna sunt dorite, binevenite n
colectiv, ns n unele cazuri cu ajutori lor poate fi luat o decizie optim, n acest caz
conflictul este numit funcional, iar cnd el micoreaz eficiena lucrului ne
funcional. Rolul conflictului, influena lui deseori depinde de conductor, cum el
poate "conduce" conflictul, dac cunoate tipurile de conflict, cauzele principale.
Conflict interior - are loc n interiorul unei persoane, fr participarea altor
lucrtori, colegi. Cauzele: asupra individului acioneaz civa factori diferii, cerine
contradictorii (conductorul d un ordin, contabilul ef-alt dispoziie).
Alt grup de cauze - cerinele funcionale nu corespund cerinelor sau
valorilor personale (nu toi pot fi vnztori buni, nu toi pot intra n contact cu ali
oameni, a da, sau a primi un oarecare cadou, a le spune oamenilor complimente).
Conflict exterior - interpersonal - cel mai des ntlnit, lupta pentru post, pentru
salariu, pentru resurse, pentru un lucru mai important, de prestigiu (diferena de
valori, purtare i conduit, tradiii diferite etc.)
Conflictul ntre o persoan i o grup - fiecare grup are regulile sale de
purtare, ne formale, nescrise, i ncercrile unei persoane de a le ignora duce la
conflict. E foarte greu de apreciat dac e funcional sau ne funcional. Conflictul

dintre conductor i subalterni - disciplina, regimul de lucru, zile de odihn - salariu

suplimentar.
Conflictul ntre grupe. Orice organizaie, colectiv e mprit n grupe formale i
ne formale i, ca rezultat, pot aprea diferite conflicte:
- grupa formal (administraia) i cea ne formal - (ultimii nu lucreaz calitativ
i productiv - dup prerea administraiei i invers);
- conflict sindicate - administraie - condiii de lucru, salarizarea;
- conflictul din interiorul grupei formale - conductorii liniari - cei funcionali,
directorii magazinelor - specialiti - n majoritatea cazurilor ne funcionale;
- conflict ntre diferite subdiviziuni: contabilitate-planificare, produceretransport; reclam-marketing;
- conflict ntre grupele ne formale - veteranii i tinerii specialiti;
- conflictul ntre conductorii liniari - de a primi un profit mai mare (sunt atrai
toi lucrtorii acestor ntreprinderi).
Cauzele conflictelor pot fi: limita resurselor (banii), a posturilor, altor
privilegii, dependena reciproc, valori diferite, informaie insuficient, comunicri
insuficiente.
- Limita resurselor (posturilor) - dac un lucrtor primete mai mult, altul - mai
puin, - conflict (n caz cnd criteriile formale sunt identice);
- Repartizarea utilajului, a mainilor noi etc.; dac ceva e limitat, e mprit, ca
urmare, apare conflictul;
- Dependena reciproc, legturile n procesul de producere - conveierul,
dependene

de

tipul:

conductor-subalterni,

ntre

subdiviziuni

(planificare-

contabilitate);
Cauzele organizatorice - cine e mai important? - specialistul n marketing,
inginerul, economistul, contabilul, managerul?
Scopul sau eluri diferite - n interiorul ntreprinderii sau a firmei apar, mai ales
odat cu specializarea, multe subdiviziuni noi cu eluri diferite.
eluri diferite au i lucrtorii-specialitii i conductorii noilor secii i
subdiviziuni.

Valori diferite - oamenii deseori privesc situaia, problema dat numai prin
prisma propriului interes, convenabil pentru ei sau grupa lor: "problema va fi
rezolvat numai n cazul cnd noi o vom rezolva". Subalternii consider c au dreptul
de a avea prere proprie i de a o apra, iar conductorul cere de la ei ndeplinirea
voinei sale.
- independena subalternului i controlul din partea conductorului;
- diferena, deosebirea n purtare, experiena de lucru de via, calitile i
capacitile personale, oameni-agresivi, explozivi, autoritari.
Informaia i comunicaii insuficiente - lipsa de informaie ntotdeauna duce la
conflict. Conductorul nu-i informeaz pe subalterni c tehnologia nou le va ridica
leafa fr a micora numrul lor;
- nu sunt apreciate clar, concret i obligaiile subalternilor (instruciunea de
post, lipsa ei);
- nu sunt cunoscute criteriile de salarizare, apreciere, selectare etc.
- subalternii nu-i cunosc perspectivele, viitorul firmei.
Consecine funcionale ale conflictului:
1) problema va fi soluionat i va fi luat o decizie convenabil pentru toi;
2) oamenii i simt importana n procesul de conducere, nu sunt pur i simplu
nite mecanisme;
3) sunt nlturate aa bariere ca: agresivitatea, ne echitatea;
4) prile, participante la conflict, vor colabora n viitor, vor cuta cooperare;
5) se lichideaz sindromul ndeplinirii mecanice a ordinului, instruciunii;
6) creterea calitii deciziilor luate, idei noi;
7) apar alternative noi, variante noi, criterii noi.
Urmri ne funcionale - distructive:
1) micorarea productivitii, creterea nivelului ne satisfacerii fa de lucru,
creterea fluctuaiei cadrelor;
2) reducerea cooperrii ntre subdiviziuni, conductor-subaltern, conductorspecialist;
3) creterea agresivitii fa de "inamic";
4) "scopurile noastre-s bune, pozitive", ale "inamicului" - invers.

5) reducerea la minimum a comunicrii, a schimbului de informaie;

6) crete probabilitatea apariiei unui nou conflict;
7) se schimb "centrul de greutate" - principalul e s-l nvingem pe "inamic".

8.2. Activitatea conductorului n timpul conflictului.

Se cunosc cteva metode de rezolvare (soluionare) a conflictelor, care pot fi
divizate n 2 grupe mari: structurale i interpersonale.
I. Structurale - includ aa metode ca:
- explicarea cerinelor, ndatoririlor de lucru;
- folosirea mecanismelor de coordonare, cooperare, integrare;
- stabilirea scopului (elului) comun;
- folosirea sistemului de stimulare.
Explicarea cerinelor - cea mai eficient resurs pentru prentmpinarea
conflictului ne funcional, lucrtorilor li se explic ce se ateapt de la ei
(instruciunea de post), sistema de obligaii i drepturi, regulile, care trebuie s fie
respectate.
Mecanismele de coordonare - dac 2 subalterni au unele dificulti, preri
diametral opuse - ei se adreseaz conductorului, iar el hotrte, decizia sa este
obligatorie, n afar de aceasta, exist folosirea mijloacelor de integrare, formarea
unor subdiviziuni care pot soluiona conflictul (secia de merceologie i organizare marketing).
Scopuri comune - realizarea lor necesit o munc n comun a tuturor
subdiviziunilor, lucrtorilor; ne ndeplinirea unora din ele nu permite realizarea
elului comun.
Stimularea (cointeresarea) - persoanele care lucreaz cel mai mult pentru
atingerea elurilor comune trebuie s fie evideniate i apreciate - salariu suplimentar,
avansarea n post, recunoaterea de ctre colegi.
Metode interpersonale:
1) eschivarea, abaterea;
2) atenuarea;
3) forarea, constrngerea;
4) compromisul;

5) rezolvarea problemei.
1)Eschivarea - cnd lucrtorul ncearc s ocoleasc, s fug de conflicte, s nu
nimereasc n ele, s nu fie atras n discuia care poate provoca un conflict.
2) Atenuarea - purtarea unuia fa de altul dup principiul - suntem o echip cu
un el comun. Persoanele caut s localizeze conflictul, s-i micoreze importana.
Prile pot s se liniteasc, ns problema rmne i poate izbucni din nou.
3) Forarea - pentru rezolvarea conflictului unii conductori pot folosi
autoritatea lor, puterea i influena lor, i impun pe participani s accepte varianta lor.
Metoda poate fi folosit numai cnd conductorul are mijloace destule.
Neajunsurile - lucrtorii nu sunt convini, ci impui, nu ntotdeauna propunerea
e convenabil pentru ambele pri. Ca rezultat - poate aprea un nou conflict subalternii se unesc contra conductorului.
4) Compromisul - participani accept propunerea "inamicului" cednd ceva de
la sine, pn la o limit anumit, foarte mult se preuiete aceast metod la nivelul
superior. Un dezavantaj - folosirea prea deas a acestei metode, mai cu seam la etapa
timpurie a conflictului, nu permite determinarea i analiza cauzelor, nu permite
relevarea alternativelor. Prile se mpac numai cu un singur el - s nu se certe,
accept cea ce este, dar nu cea ce ar putea s fie.
5) Rezolvarea problemei - cnd se recunosc prerile diametral opuse, elul de a
nelege cauzele conflictului i cutarea variantelor convenabile pentru ambele pri.
Principalul e c fiecare om are prerea sa, care, de regul, nu coincide cu prerea
altora, divergenele pot fi nlturate cu ajutorul dialogului, nu al emoiilor.
Se caut rezolvarea optim mpreun cu toi participanii la conflict. Pentru
aceasta teoria propune:
1) Apreciai problema aprut n dependen de scopuri i nu n dependen de
variante ale rezolvrii.
2) Dup aceasta apreciai cile posibile de rezolvare convenabil pentru toi.
3) Concentrativ atenia asupra problemei i nu asupra personalitii
participanilor.
4) Creai o atmosfer de ncredere reciproc, un schimb de informaie eficient.
5) Nu permitei "inamicilor" s fie agresivi, s recurg la ameninri.

Metodele structurale i interpersonale au o mare importan n momentele cnd

n activitatea ntreprinderii au loc unele schimbri n funcionare, dezvoltare, (scop,
structur, probleme, tehnologie, politica social a firmei).
- Scopul - pentru a nvinge n lupta pe pia, fiecare firm are periodic nevoie
s-i modernizeze, schimbe obiectivele sale, n primul rnd cnd unele din ele au fost
deja atinse, realizate.
- Structura - n majoritatea cazurilor cnd se schimb obiectivul, au loc i
modificri eseniale n structur: formarea (lichidarea) unor secii, subdiviziunii
speciale. Apar noi funcii, posturi, oameni noi, se schimb sistema informaional, de
control etc.
- Tehnologia i problemele - introducerea unor noi maini, utilaje, schimbri n
normele de lucru, procese i operai, n primul rnd se schimb structura
organizatoric i a lucrtorilor (calitativ i funcional).
Politica social - se schimb cerinele fa de calitile personalului i de lucrul
ndeplinit. Necesit perfecionarea tehnic, o pregtire special pentru a lucra n grup,
motivare i stimulare nou. Aceste schimbri sunt cele mai grele: se mpotrivesc
lucrtorii, se tem de reduceri. L. Greiner a propus 6 etape de dirijare a schimbrilor n
lucrul firmei:
1) Presiunea (forarea), impulsul, imboldul - conducerea firmei trebuie s
neleag, s accepte necesitatea schimbrilor, sub presiunea unor factori: externi sau
interni - schimbarea calitii, fluctuaia cadrelor, conflicte ne funcionale, multe
reclamaii etc.
2) Cutarea arbitrului, a persoanei intermediare i reorientarea ateniei. n
foarte multe cazuri, conducerea simte, nelege necesitatea schimbrilor, ns nu poate
efectua o analiz a lor, nu tie cum s-o fac. E necesar un arbitru, consultant, n unele
cazuri pot fi i lucrtori de la ntreprinderea dat, care au preri, sugestii
independente, ne dorite de conducere.
3) Diagnoza i nelegerea - ce trebuie de fcut Conducerea culege informaia
necesar, caut pricinile, cauzele apariiei problemei care duce la schimbri. Crete
considerabil rolul specialitilor.

4) Relevarea soluionrii, adoptarea unei decizii i realizarea ei. Conductorii

trebuie s primeasc i sprijinul specialitilor i al lucrtorilor, al celor ce vor realiza
decizia luat. n caz contrar, realizarea va fi neeficient.
5) Experimentul (proba) - scoaterea n eviden a barierelor, obstacolelor, altor
greuti. Schimbrile strategice pe o perioad ndelungat, preventiv se aprob. Cu
ajutorul controlului, se compar efectul primit cu cel planificat, coordonarea i
schimbrile operative.
6) Consolidarea (ntrirea) i aprobarea (confirmarea) - cu ajutorul
mecanismelor de motivare i stimulare, se obine consimmntul lucrtorilor la
schimbri - recunoaterea meritelor, avansarea n post, sporirea salariului pentru
creterea productivitii, a calitii, participarea la procesul de luare a deciziilor.
Pentru a efectua schimbri eseniale n funcionarea firmei, e necesar de a
nvinge unele greuti i anume: mpotrivirea lucrtorilor; pricinile acestei opoziii
rezistente pot fi:
a) starea ne determinat, de nesiguran a lucrtorilor;
b) senzaia, perceperea unor pierderi, convingerea c metodele noi nu vor da
nimic bun - "e bine aa cum este".
Conducerea trebuie s cunoasc aceste cauze, ca s fie gata de a le ocoli, de a
le preveni - nainte ca ele s apar. Aciuni prin intermediul grupurilor ne formale,
pentru aceasta se folosesc aa metode, ca:
transmiterea informaiei, discutarea i analizarea ei n subdiviziuni, grupe,
secii, convorbiri, discuii, ntlniri cu lucrtorii, dri de seam.

8.3. Stresul, metodele de evitare (ocolire) a lui.

Stresul e un fenomen, un eveniment foarte des ntlnit n viaa colectivelor i a
persoanelor. Stresul este un fenomen fizic, natural n viaa i existena oamenilor n
procesul de conducere, activitatea managerului e caracterizat de o ncordare mare,
emoional, fiziologic i psihologic. Fiziologic stresul influeneaz - apar unele boli
de inim, astm, hipertensiune etc. Psihologic - iritare, lipsa poftei de mncare, alte
dereglri. Stresul poate fi cauzat de aa factori:
1) Organizatorici - apariia stresului din cauza c unii lucrtori sunt prea
ncrcai cu lucru, fiind obligai s fac mai mult dect sunt n stare; cerine ne

echitabile. Stresul apare i din cauza lipsei de lucru - angajaii nu sunt preuii, nu
sunt recunoscui de ctre efi i colegi.
2) Conflictul rolului (funciei ndeplinite) - cnd fa de subaltern conductorul
formuleaz cerine contradictorii: s execute simultan cteva lucruri:
- s munceasc repede, calitativ, fr mari cheltuieli;
- s asigure o nalt productivitate i calitate, iar cheltuielile s fie mici;
- un ef cere ndeplinirea unui lucru, altul - cu totul altceva.
3) Nedeterminarea, ne definirea, nencrederea subalternului n lucrul su, n
necesitatea ndeplinirii lui.
4) ndeplinirea unui lucru care nu-i permite lucrtorului s-i manifeste din plin
potenialul su, nclinaiile personale.
5) Condiiile ne satisfctoare de lucru - zgomot, temperatura nefavorabil etc.
6) Viaa personal a fiecrui lucrtor - moartea unui om apropiat, o boal,
ieirea la pensie, cstoria, probleme financiare, relaiile cu prietenii etc.
Pentru lucrtorii care des nimeresc n situaie de stres, teoria recomand unele
metode de dirijare a stresului:
1) n activitatea de conducere trebuie s avei unele prioriti:
- ce e cel mai important, mai esenial - de ndeplinit n primul rnd, dup
aceasta rezolvarea altor probleme.
2) nvai s spunei "nu!" cnd simii c sarcina e peste msur de grea,
explicai conductorului c nelegei nsemntatea lucrului suplimentar, dup aceasta
amintii-i c ndeplinii la momentul actual alt porunc, propunei-i ca el s aleag
ce-i mai important.
3) Mult depinde de capacitatea dumneavoastr de a lucra cu conductorul acceptai problemele lui, explicai-i greutile dumneavoastr, mergei la cooperare i
nu la confruntare, convingei-l de importana lucrului dumneavoastr, de
suprancrcarea i neputina ndeplinirii unui lucru suplimentar.
4) Nu le permitei efilor s v de-a cerine-ordine contradictorii, nu v
strduii degeaba, nu ncercai s le ndeplinii, propunei-i ca el nsui s decid carei sarcina principal, ns nu ncercai s manifestai agresiune.

5) Anunai conductorul, c nu nelegei ce se cere de la dumneavoastr, de

aceea vrei s concretizai, avei unele propuneri cu privire la problem.
6) ncercai s discutai cu conductorul despre lucrul dumneavoastr, mai ales
despre cauzele, factorii influena crora nu permite s primii o satisfacie de la lucru,
convingei-l c suntei n stare s ndeplinii un lucru mai important.
7) Cutai i rezervai n regimul dumneavoastr de lucru pauze de odihn i
recreaie. Ieii la vreme de la lucru, n unele cazuri abandonai-l chiar.
Aflndu-v n calitate de conductor, tratai pe subalterni cu urmtoarele
metode (pentru a-i ocoli de stres):
1) Studiai i apreciai calitile, capacitile i aptitudinile personale,
individuale ale subalternilor, ntotdeauna cutai s le dai misiuni care ar corespunde
potenialului lor, delegai-le o parte din drepturile dumneavoastr, dac suntei
convins c le vor folosi raional.
2) Nu-i pedepsii pe subalterni, dac ei nu pot ndeplini un lucru suplimentar,
dac au argumente convingtoare.
3) Folosii pe deplin aa resurs ca informaia, concretizai drepturile i
obligaiile fiecrui subaltern n parte.
4) Practicai acel stil de conducere, care corespunde condiiilor de azi, curente.
5) Stimulai subalternii pentru lucrul calitativ.
6) Dezvoltai la subalterni capacitile i calitile lor, discutai cu ei
problemele lor de serviciu.
Stilul de via i stresul se afl ntr-o dependena reciproc, aa pot fi
menionate persoanele care activeaz n condiiile unui stres "cronic":
- nimeresc permanent n situaie de stres;
- cu greu nving greutile aprute n via;
- ndeplinesc un lucru monoton, ne interesant, ne apreciat;
- permanent se afl n criz de timp;
- se nelinitesc n ateptarea schimbrilor viitoare;
- au unele deprinderi duntoare - fumeaz, nu practic sportul, lucrul fizic
etc.;
- practic un mod de via monoton - numai lucru;

- nu folosesc i nu accept gluma, umorul;

- stresul, greutile le primesc "nchis" i sunt pasivi, nu se mpotrivesc, nu
ncearc "s le nving".
Personalitatea ce poate ocoli i dirija stresul:
- tie a-l evita i accept numai "stresul de creaie";
- cunoate i folosete ci de ocolire, de recreare;
- caut s nu nimereasc n condiii, care pot crea stresul, i stimeaz prietenii,
conductorul;
- nu permite conductorului s-i ncredineze misiuni de lucru ne interesante,
monotone, ne apreciate;
- folosete timpul raional, cu pauze;
- schimbrile le folosete n folosul su;
- se strdui s-i menin o bun form fizic;
- nu uit i de alte aspecte ale vieii (sportul, hobby etc.);
- accept gluma, umorul;
- tot potenialul su e orientat spre nvingerea greutilor.

8.4. Studii de caz: Liderul i procesele de influen.

Scopul de a ajuta studentul s neleag capacitile, abilitile eseniale care
determin ocupaiile.
Nivelul 1. Activitate individual (10 minute).
Nivelul 2. Activitate n echipe mici (20 minute).
Nivelul 3. Discuii (15 minute).
Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s completeze Foaia cu Abilitile eseniale
de la pag.112 i foaia cu Analiza abilitilor de la pag.113.
Nivelul 2. Profesorul va mpri grupa n echipe mici. Fiecare echip trebuie s
ajung la un consens i s rspund (completeze) Foaia cu abilitile eseniale i
Analiza abilitilor eseniale.
Nivelul 3. Reprezentanii echipelor vor prezenta rspunsurile echipelor la
discuia din auditoriu.
Abiliti eseniale.

Pentru fiecare ocupaie plasai un X la abilitile pe care le posed persoana

corespunztoare.
Putere
legitim

Ocupaia.

Putere de
a rsplti

Putere de
constrng.

Putere de
referin

Putere de
expert

Profesor universitar.
Manager
Director
Inginer-ef
Membru al comitetului
conducere la Banc

de

Primar.
Preedintele crmuirii n SA.

Analiza abilitilor eseniale.

Pentru fiecare ocupaie explicai de ce ai ales anume aceast abilitate, sau dai
un exemplu.
Profesor universitar.
Putere legitim
Putere de a rsplti
Putere de constrngere
Putere de referin
Putere de expert

Manager
Putere legitim
Putere de a rsplti
Putere de constrngere
Putere de referin
Putere de expert

Director
Putere legitim
Putere de a rsplti
Putere de constrngere

Putere de referin
Putere de expert

Inginer-ef
Putere legitim
Putere de a rsplti
Putere de constrngere
Putere de referin
Putere de expert

Membru al comitetului de conducere la Banc

Putere legitim
Putere de a rsplti
Putere de constrngere
Putere de referin
Putere de expert

Primar
Putere legitim
Putere de a rsplti
Putere de constrngere
Putere de referin
Putere de expert

Membrul crmuirii SA.

Putere legitim
Putere de a rsplti
Putere de constrngere
Putere de referin
Putere de expert

Tema 9. Managerul, influena i puterea. Deciziile de

conducere.
1. Puterea n procesul de conducere.
2. Formele principale ale puterii i influenei.
3. Deciziile i rolul lor n management.
4. Raionalizarea soluionrii problemei.
5. Factorii care influeneaz procesul de adoptare a deciziei.

9.1. Puterea n procesul de conducere.

Principalul n procesul conducerii este eficacitatea folosirii statutului de lider,
influena personal i puterea conductorului. Trebuie menionat c liderii eficieni nu
ntotdeauna sunt i conductori eficieni, i invers. Deosebirea ntre conductor i
lider-conducerea e un proces intelectual i fizic al conductorului, rezultatul cruia
este c subalternii i ndeplinesc obligaiile, iar efectul liderului este un proces de
influen a unei persoane asupra unui grup de oameni. Conductorul st n fruntea
organizaiei datorit prii formale a organizaiei, i are unele drepturi, puterea lui e
bazat pe un ir de instruciuni, directive. Liderul nu are putere formal, numai
capacitatea de a influena membrii grupului su, cu un anumit el sau scop. Influena
(baza liderului) - purtarea, conduita unui individ, care schimb conduita, relaiile,
impresiile altor persoane.
Influena poate fi exercitat prin diferite mijloace: de la rugminte pn la
ameninare cu pedeapsa, influena cu ajutorul ideii. Conductorul contemporan e
obligat s cunoasc i s foloseasc n lucrul su calitile liderului, s dezvolte
puterea sa ne formal.
Puterea - posibilitatea de a influena asupra altor persoane, asupra comportrii
lor).
n procesul conducerii putem evidenia i aa o noiune ca puterea
subalternilor, conductorul are o mare putere asupra subalternilor (leafa, micarea pe
scara ierarhic, reducerea etc.). ns i el, la rndul su, depinde de subalternii si informaia i prelucrarea ei, relaiile sale cu subalternii din alte subdiviziuni. Din

aceast cauz conductorul trebuie s menin o balan a puterii i dependenei fa

de subalterni.

9.2. Formele principale ale puterii i influenei,

caracterizarea lor.
Pentru a conduce, e necesar de a influena, iar pentru influen trebuie de avut
o baz, un fundament al puterii. Dup Maslow, la baza puterii unui conductor stau
necesitile subalternilor: fiziologice, asigurarea securitii, nevoile sociale, de
apreciere; anume cu ajutorul lor se poate de influenat asupra subalternilor.
Puterea (posibilitatea de a influena) poate fi nfptuit cu ajutorul diferitelor
metode, forme. Exist urmtoarele tipuri de putere:
1) puterea bazat pe forare, constrngere - subalternul crede c conductorul
are posibilitatea s-l pedepseasc i s-l lipseasc de o oarecare cerin, poate s-i
fac vre-o neplcere. S-i pun piedici, bariere.
2) Puterea bazat pe stimulare - subalternul crede, c conductorul su are
posibiliti de a-i satisface cerinele, de a-i face o plcere oarecare.
3) Puterea bazat pe cunotine - subalternul crede c conductorul are
cunotine specifice, speciale, care i vor da posibilitatea s-i satisfac unele cerine.
4) Puterea etalonului - puterea exemplului personal - subalternul vrea s fie ca
i conductorul su.
5) Puterea tradiional, puterea bazat pe lege - subalternul crede c
conductorul are dreptul de a-i da ordine, iar el are obligaiunea de a le executa (toi
conductorii se folosesc de acest tip de putere).
1) Puterea de constrngere, de team - conductorul folosete team
subalternului de a pierde ceva: de-ai pierde locul de lucru (reducere - omer, surse de
existen):
- unele companii practic filme n care se arat la ce poate aduce naionalizarea
firmei;
- folosirea nelimitat a acestei metode duce la intensificarea micrii sindicale
la firm.
Dac la nceputul sec. XX, mai mult se folosea aceast metoda fa de "bluzele
albastre", acum asupra "gulerelor albe" - conductorilor i specialitilor.

Prile slabe ale acestei metode: are o limit i este o metod foarte scump:
sub influena fricii subalternii pot s furnizeze date ireale, s ascund de efi starea
reala a lucrurilor. Pentru a folosi puterea fricii trebuie de avut un control complect
asupra subalternilor - e foarte scump, la subalterni apar tendine de falsificri.
Firmele care folosesc numai puterea bazat pe fric n-au mare anse n
economia de pia, frica l impune pe om s fie asculttor, ns l imobilizeaz, l
ndeprteaz, nstrineaz de la interesele firmei, l face s se gndeasc la rzbunri,
i micoreaz productivitatea, satisfacia fa de lucru, crete fluctuaia cadrelor.
2) Puterea bazat pe stimulare - este o metod foarte veche i destul de
eficient. Subalternul nu se mpotrivete acestui tip de putere, fiindc tie c,
ndeplinind un lucru oarecare, va primi i un stimulent corespunztor. ns apare o
alt problem: nu toi subalternii au aceleai cerine, pentru unii principalul e leafa,
pentru alii - postul. De aceea conductorul trebuie s foloseasc metode bazate pe
stimularea specific pentru fiecare subaltern, pornind de la valorile lor materiale i
spirituale.
Neajunsurile acestei metode: d rezultate bune numai cnd conductorul
apreciaz corect valorile subalternului, ns n lucrul practic deseori conductorul are
unele limite pentru stimulare (bani, post, perfecionare etc.).
3) Puterea bazat pe cunotine - pe chibzuin, pe raiune. Subalternul crede c
conductorul are cunotine necesare n problema dat, i recunoate aceste
cunotine, ndeplinete ordinele contiincios. Aa o metod o pot folosi ndeosebi
conductorii care au merite recunoscute (cnd au unele idei, propuneri care, dup
prerea subalternului, vor permite ntreprinderii s funcioneze eficient). Oamenii
foarte des cred n puterea bazat pe cunotine, n unele cazuri prea mult.
Tendina subalternului de-al socoti pe conductor atottiutor poate avea i
dezavantaje - subalternii practic nu dau propuneri, chiar dac n unele cazuri le au
(deseori posed o informaie mai veridic, concret, ns conductorul n-o poate
folosi, deciziile nu sunt optime). De aceea n ultimii ani (10-15) puterea bazat pe
raiune se folosete i de ctre conductor i de ctre subalterni (crete rolul
specialitilor n procesul de conducere, n unele cazuri subalternii posed o putere,
bazat pe cunotine, mai mare dect conductorul).

Puterea bazat pe raiune, e foarte greu de ctigat i foarte uor de pierdut

(conductorul, dac a greit, automat pierde puterea sa).
4) puterea bazat pe etalon - puterea bazat pe calitile i capacitile
personale ale liderului, nu pe raiune, logic, mai mult pe emoii, psihic.
Puterea bazat pe nevoia unor oameni de a se identifica cu liderul este o
influen pur personal, individual, practic foarte greu explicabil.
Liderii pot avea urmtoarele caracteristici (lideri harismatici):
I. Energie - radiaz energie, o transmit oamenilor, i ncarc cu ea.
II. Exteriorul - convingtor, impuntor, nu nseamn c e frumos, ci e atrgtor.
III. Caracter independent - au o inut, preri individuale, ce difer de cele care
predomin n societate la momentul dat.
IV. Capaciti retorice. Arta de a vorbi i de a avea contacte cu diferite
persoane, diferite tipuri de oameni.
V. Perceperea admiraiei, ncntrii oamenilor de personalitatea liderilor dei
asta nu nseamn c ei sunt ngmfai, egoiti, c se iubesc numai pe sine.
VI. ncrederea n sine - nu-i pierd cumptul, sunt stpni pe situaie, pe
emoiile lor.
5) Puterea tradiional. Din punct de vedere istoric, aceast metod e cea mai
des folosit. Conductorul, folosind tradiiile, pentru a satisface cerinele
subalternului, a-i asigura securitatea. ns este eficient numai n cazul cnd
subalternul a primit, a neles, a acceptat valorile propuse i garantate de conductor,
cnd subalternul recunoate dreptul conductorului la ordine, directive, instruciuni.
n timpul de fa, muli subalterni, mai ales cei tineri, pun la ndoial aceste drepturi
ale conductorilor, nu accept pe deplin puterea tradiional. Tradiia e foarte
important n relaiile i legturile formale, i ntrete poziia, autoritatea
conductorului; spre deosebire de puterea fricii, presupune de asemenea i stimulente,
n unele cazuri permite de a lua decizii ntr-un timp foarte scurt, are un mare avantaj nu este individual, ci universal. Subalternul reacioneaz nu la conductor, ca
personalitate, dar la postul ocupat de el, crete stabilitatea organizaiei, oamenii sunt
stimulai pentru c se supun tradiiilor. n unele cazuri acesta este i un neajuns: aa

tradiii - cu ct e mai mare vechimea de lucru, cu att e mai mare leafa i posibilitile
ridicaii n post, deseori subapreciaz calitile tinerilor specialiti i manageri.
n afar de cele 5 tipuri de putere, n ultimii ani au nceput s fie practicate nc
2 tipuri de influen - convingerea i participarea.
Convingerea - e influena cu ajutorul transmiterii la subaltern a prerii
conductorului, i e bazat pe puterea exemplului i puterea raiunii; difer prin aceea
c subalternul, n cazul dat, a neles pe deplin ce are de fcut, conductorul nu-i
spune ce trebuie de fcut, dar parc iar vinde idea cum trebuie s fie ndeplinit lucrul
dat. n aceste cazuri conductorul ca i cum recunoate dependena sa de subaltern,
dreptul lui de a aciona de sine stttor. Convingerea poate fi bazat att pe logic, ct
i pe emoii (relaiile ntre vnztor i cumprtor). Conductorul, pentru a-i mri
puterea i influena, cedeaz o parte din ele subalternului.
Dezavantajele: convingerea acioneaz foarte ncet, lent, deseori este ne
determinat, nedefinit, greu de prevzut. E mult mai greu ca s-l convingi pe
subaltern dect s-l impui. n afar de aceast e o aciune de o singur dat, de aceea
se recomand de a o folosi mpreun cu alte puteri.
Convingerea e mult mai eficient cnd subalternul tie c conductorul poate
s-l impun, ns se struie s-l conving; ca urmare, conductorul nu trebuie s-l
controleze pe subaltern, care poate s fac mai mult dect se cere de la el.
Influena cu ajutorul atragerii lucrtorilor n procesul de conducere - managerul
nu ncearc s-l conving, s-l impun pe subaltern, dar l atrage ca mpreun s
rezolve problema dat.

9.3. Deciziile i rolul lor n management.

Managerul este un lucrtor care permanent, n fiecare zi ia zeci i sute de
decizii (hotrri).
Decizia este o rezolvare, o alegere a alternativelor (din cteva - una optim).
Deciziile sunt foarte diferite - de a convoca o convorbire, de a face un schimb de
informaie, de a-l reduce pe un lucrtor, de a modifica tehnologia. De competena
conductorului, de calitile sale depinde i eficiena deciziilor adoptate, cea ce l
evideniaz pe un manager bun de unul slab pregtit.
Deciziile adoptate de manager pot fi clasificate dup anumite criterii:

I. Dup funcii:

Planificarea:
a) aprecierea strategiei i tacticii firmei, alegerea scopului, elului;
b) ce schimbri au loc pe pia i cum ele pot influena asupra activitii firmei;
c) ce metode, forme noi pot fi aplicate la firm.

Organizarea:
a) ce structur organizatoric e raional s se foloseasc la firm;
b) cum de organizat specializarea i cooperarea subdiviziunilor, seciilor,
filialelor;
c) ce drepturi trebuie acordate specialitilor liniari i funcionali;
d) raionalizarea structurii organizatorice.

Motivarea:
a) aprecierea cerinelor subalternilor - ce vor ei?
b) n ce msur sunt ndestulate cerinele subalternilor;
c) prin ce mijloace pot fi satisfcute cerinele subalternilor;
d) ridicarea nivelului de satisfacie a subalternilor n urma muncii prestate de
ei.

Controlul. Criteriile principale ale aprecierii lucrului subalternilor:

- ce metode de control pot fi folosite;
- metode de stimulare i de pedeaps;
- delegarea drepturilor la subalterni i darea de seam.
Totalitatea acestor tipuri de decizii constituie deciziile organizatorice, care pot
fi divizate n programate i ne programate:
Programate - se adopt dup o anumit schem, algoritm, program, un ablon
cunoscut. Deciziile:
- ci oameni s lucreze n secia de planificare (m2, volumul de lucru,
necesiti);
- situaiile care se repet foarte des, fr schimbri, ns n unele cazuri
deciziile programate nu mai pot fi folosite.
Ne programate - n aa cazuri cnd conductorul nu cunoate, nu poate
prevedea ceva (care sunt metodele de optimizare a structurii organizatorice, ce

concureni vor aprea), adic exist, sunt foarte multe variante din care trebuie de ales
una eficient. n practic e foarte greu de divizat aceste 2 tipuri de decizii, ele sunt
undeva 50% la 50%; eficiena lor depinde de bunul sim, experiena personal a
managerului.
Adoptarea deciziilor - este un proces contradictoriu, sunt cunoscute 2 aspecte
de tratare a procesului decizoriu:
1) pentru a lua o decizie nu e nevoie de mari eforturi, e relativ uor de a o
adopta;
2) e greu, anevoios de a lua o decizie eficient, n procesul decizoriu
conductorul i folosete att logica, intelectul, ct i emoiile, simul, intuiia.
Decizii bazate pe intuiie - conductorul alege anume aceast variant,
bazndu-se pe senzaiile sale, bunul sim, pe calitatea sa pur anume intuitiv, dup
unele date - 80%. Din aceasta cauza muli susin c conductorul este numai un
practicist, empirist, nu un bun teoretician.
Decizii bazate pe raiune, pe cunotine, pe logic - n acest caz conductorul
folosete cunotinele sale, sau cele sistematizate de teorie, acea hotrre, care e luat
i de alii n situaii similare.
De exemplu:
Hotrrea de a-i da unele drepturi subalternului, criteriile de angajare la lucru,
testele.
Dezavantajele: n unele cazuri conductorul poate s nu adopte decizia optim
- una nou, incontient se opune formelor noi de lucru.

9.4. Raionalizarea soluionrii problemei.

Raionalizarea e bazat pe decizii raionale, care, spre deosebire de cele bazate
pe raiune, nu depind de cunotinele acumulate n trecut (direct nu depind). Decizia
raional e luat dup un anumit algoritm, schem.
Etapele acestui algoritm:
1) diagnoza problemei;
2) formularea limitelor i a criteriilor;
3) relevarea alternativelor, aprecierea alternativelor, alegerea alternativei
optime;

4) realizarea i legtura invers.

1) Diagnoza problemei. Teoria evideniaz metoda de analizare a situaiei,
problemei. Problema e o astfel de situaie, cnd elurile iniiale nu sunt atinse realizate, nu s-a ntmplat (nu s-a ndeplinit) cea ce s-a planificat (calitate mai joas
dect standardul, productivitatea s-a micorat, nu s-a realizat marfa produs etc.).
Problema este i posibilitatea, varianta, decizia potenial - cutarea unor
decizii noi chiar i n cazul cnd lucrul merge bine, tot ce s-a planificat, s-a realizat.
La etapa de diagnoz conductorul n primul rnd e obligat s aprecieze
simptoamele, semnele "bolii" i factorii care au cauzat-o, au influenat asupra lor.
2) Limitele i criteriile - multe decizii ale conducerii nu pot fi luate din cauza
unor piedici, obstacole (legile, instruciunile) din afar, lipsa lucrtorilor, resurselor;
Limit serioas - drepturile fiecrui conductor (care sunt limitate de postul
ocupat).
Dup nlturarea obstacolelor - conductorul trebuie s aprecieze criteriile
viitoarei decizii.
3) Relevarea alternativelor. Conform teoriei, e necesar de descoperit toate
variantele posibile, n practic ns aceasta nu se poate de realizat. Cutarea i
alegerea tuturor variantelor dureaz mult, cost scump, din aceast cauz, se aprob
acea hotrre care poate soluiona problema.
Analiza i aprecierea alternativelor - la aceast etap se folosesc abloane,
standarde, apar i unele probleme - sunt cazuri cnd evenimentele, faptele nu sunt
comparabile - realizarea televizoarelor - i a stiloului; e necesar de a folosi criterii
intermediare - profit, calitate, rentabilitate.
Alegerea alternativei - n caz, cnd au fost studiate toate alternativele, de ales
decizia e destul de uor. n practic, ns, nu ntotdeauna aceasta se respect, mult
depinde de capacitile conductorului, experiena sa, intuiie, bunul sim, de aceea de
multe ori se alege o decizie satisfctoare, dar nu cea optim.
4. Realizarea deciziei - eficiena deciziei poate fi apreciat dup realizarea ei,
dup acceptarea ei i de ctre executori.
Legtura invers - aprecierea rezultatelor realizrii, ce-am planificat i ce-am
obinut, informaia subaltern - conductor.

9.5. Factori care influeneaz asupra procesului de

adoptare a deciziei.
Cei mai importani factori sunt:
1)

calitile,

capacitile

nclinaiile

personale,

individuale

ale

conductorului, valorile lui spirituale: unii oameni nu ascund informaia preioas de

concurenii lor.
La manageri (mai ales cei americani) dup datele sociologice, pe primul plan
n sistemul lor de valori - economia, politica, tiina, un pic de atenie problemelor de
etic, religie, sociale. Managerii difer de asemenea i dup criterii naionale:
- australienii - tip participativ, acord mult atenie subalternilor;
- Sud-coreenii - un stil bazat pe for, presiune, agresivitate;
- japonezii - un stil bazat pe respectul conductorului faa de subalterni i
invers.
Unele companii i formuleaz valorile cu elul ca specialitii n activitatea lor
s se conduc de ele: de exemplu, firma "Apl-computer":
1) Stim, atenie fa de consumatori:
- propunem producie numai de calitate superioar, care satisface cerinele
consumatorului;
- suntem interesai s-l ajutm pe consumator;
- etica e mai preioas dect profitul (nu-l inducem n eroare pe consumator).
2) Scopuri (eluri) agresive - s recunoatem c trim intr-o vreme unic,
suntem convini c anume producia noastr e necesar pentru majoritatea oamenilor
i vrem s-i convingem, impunem s-o procure.
3) Rolul i aportul social:
- noi credem c ne aducem aportul, pentru a face viaa omului mai
confortabil;
- noi producem exact ceea ce i d posibilitate omului s-i foloseasc mai
deplin capacitile sale;
- producia noastr nltur efectuarea lucrului ne interesant i monoton.
4) Realizrile i succesele individuale:
- cutm i credem n capacitile i calitile fiecrui lucrtor;

- suntem convini c lucrtorii notri sunt cei mai buni.

5) Colectivismul - lucrul n echip e mai important dect cel individual:
- noi ne susinem unul pe altul, ne bucurm de succesele fiecrui lucrtor.
6) Calitatea perfect - producia firmei e de calitate, fapt care ne permite s
obinem noi clieni, stima i devotamentul celor vechi.
7) Cointeresarea i stimularea - l apreciem pe fiecare lucrtor n parte:
- noi recunoatem c stimularea trebuie s fie i material, i moral;
- atmosfera creat trebuie s-i permit fiecruia s primeasc satisfacie de la
lucrul su.
8) Conducerea eficient - pe primul plan - atitudinea conductorului faa de
subalternii si, conductorii trebuie s inspire ncredere i autoritate, cinste i
onestitate.
II. Condiiile, mediul, de luare a deciziei, riscul:
- condiii strict determinate - conductorul tie precis, prevede rezultatul
fiecreia din alternative - profitul, cantitatea i calitatea produs;
- riscul - aa condiii, cnd rezultatele nu se cunosc, ns se cunoate
probabilitatea variantelor; prognozele despre road obinut, venitul cptat,
circulaia mrfurilor etc.
Pentru a nltura riscul - informaie suplimentar (de la stat, guvern, date
sociologice, despre inflaie, preuri etc., spionaj industrial, cercetri tiinifice);
- condiiile ne determinate - e foarte greu de prevzut, prognozat probabilitatea
rezultatelor. Decizii n probleme tiinifice, politice, prognozarea unor evenimente
sociale - moda (metoda experilor);
- timpul i schimbrile n mediul ambiant - orice decizie e bazat pe informaie,
eficiena deciziei depinde mult de faptul dac e luat la timpul cuvenit, nici prea
devreme nici prea trziu.
III. Barierele informaionale - n multe cazuri informaia necesar pentru luarea
unei decizii lipsete, e greu de cptat, cost foarte scump.
Costul informaiei - timpul lucrtorilor cheltuit pentru culegerea informaiei,
cheltuieli legate de cercetarea pieei, salarizarea consultanilor etc. n aa cazuri

conductorul e obligat s aprecieze costul informaiei cutate: dac e avantajoas sau

nu cutarea i strngerea ei.
Se cunosc trei variante de dependen ntre profit i cheltuieli de informaie:

Schema 39. Dependena dintre informaie i profit n procesul

decizoriu.
profit

ACheltuieli B

profit

ACheltuieli B

profit

ACheltuieli B

A: cheltuieli adugtoare, profit suplimentar, limita timpului i a capacitilor

intelectuale ale managerului;
B: cheltuielile suplimentare dau i profit suplimentar, ns numai pn la un
timp anumit, dup care nu se recomand de cutat informaie suplimentar;
C: n prima perioad cheltuieli suplimentare-profit foarte mic, ns n
perspectiv-invers. Totul depinde de strategia firmei, capacitile i calitile
managerilor superiori.
IV. Urmri neprevzute, negative. Orice decizie este un compromis eficient pentru a ridica calitatea produsului, e necesar de a mri cheltuielile, n multe cazuri
crete costul, se pierd clienii vechi;
- pentru a lua o decizie trebuie nclcate unele legi, reguli - teoria nu
recomand.
V. Interdependena deciziilor primite - orice decizie , calitatea ei, depinde n
mare msur de deciziile luate anterior.
Plecnd de la cele spuse, putem trage urmtoarea concluzie. Luarea deciziei
este o art de gsire a compromiselor.

9.6. Studii de caz: Primirea deciziei manageriale.

Testul 1. Metodele discuiei i rezolvarea problemelor.

Scopul este de a ajuta studenii s neleag c rezolvarea individual a
problemelor este mai bun n unele cazuri, iar n altele rezolvarea problemelor n
grup este mai adecvat.
Nivelul 1. Activitate n echipe mici (30 minute)
Nivelul 2. Discuie (15 minute)
Procedeul
Nivelul 1. Profesorul va mpri grupa n mici echipe. Fiecare echip va
rezolva urmtoarele 4 probleme, n limitele timpului indicat.
Problema 1. (timp de 3 minute). Alctuii ct mai multe cuvinte posibile din
literele ce se conin n cuvntul industrial

Problema 2. (timp de 5 minute). Trecei prin toate cele 9 puncte numai cu 4

linii drepte fr a lua creionul de pe hrtie. Ridicarea creionului nu este permis, dar
printrun punct pot trece mai multe linii.

Problema 3. (timp de 5 minute). Dac o gin i jumtate face un ou i

jumtate ntr-o zi i jumtate, ct timp trebuie pentru ca 6 gini s fac 12 ou?
Problema 4. (timp de 15 minute). Un administrator are o extra sum n bugetul
su. El poate distribui banii si astfel: (a) s plteasc deodat tuturor angajailor
sume egale, (b) s dea fiecrui angajat n afar de salariu un anumit procent din
aceast sum (egal pentru toi angajaii), (c) s se fac diferenieri ntre aceste sume
dup necesitile angajailor ( de exemplu, dac au persoane la ntreinere, bolnavi n
familie, etc.), (d) s se plteasc sume mai mari celor mai buni muncitori, (e) s se
plteasc aceste sume n dependen de cantitatea serviciilor. Datoria echipei este de a
determina importana fiecrui criteriu (n procente). Toi banii n surplus trebuie
distribuii/repartizai.
Nivelul 2. Reprezentanii grupelor vor prezenta deciziile grupelor i
rspunsurile la ntrebri.
ntrebri pentru discuie.
Pentru care din cele 4 probleme discuia n echip a fost cea mai binevenit?

Pentru care problem discuia n echip a fost cel mai puin de folos?
Pot fi unele probleme rezolvate mai uor n grup dect individual?
Pot fi unele probleme rezolvate mai repede individual dect n grup?
Testul 2. Modalitatea (stilul) de rezolvare/soluionare a problemelor.
Scopul este de a ajuta studenii s neleag natura modurilor de soluionare a
problemelor i stilul lor propriu de soluionare a problemelor.
Nivelul 1. Activitate individual (naintea orelor)
Nivelul 2. Minilectur despre modalitile de soluionare a problemelor (10
minute)
Nivelul 3. Activitate n echipe mici (20 minute)
Nivelul 4. Discuie (15 minute)
Procedeul
Nivelul 1. Acest chestionar este destinat s msoare stilul de soluionare a
problemelor a studenilor. Studenii trebuie s-i aminteasc situaiile n care ei au
luat anumite decizii i ei trebuie s rspund la fiecare relatare de la pag.58 lund n
cercule numrul apropiat. Apoi trebuie s evalueze punctajul lor conform
instruciunilor de la pag.59.
Nivelul 2. Profesorul va explica studenilor natura celor 4 modaliti de
soluionare a problemelor. (1) modul raional, (2) intuitiv, (3) modul bazat pe opinii,
(4) modul bazat pe sentimente, impresii, emoii.
Nivelul 3. Profesorul va mpri studenii n echipe mici. Fiecare echip va
trebui s-i calculeze punctajul mediu pentru cele 4 moduri, s analizeze diferenele
n punctajul individual, i s rspund la ntrebri.
Nivelul 4. Profesorul poate calcula punctajul mediu total al grupei.
Reprezentanii grupelor vor rspunde la ntrebrile propuse pentru discuie.
ntrebri pentru discuie.
Pentru care mod de soluionare a problemelor punctajul este aproape acelai la
toate grupele? Pentru care defer esenial?
De ce trebuie s se in cont de diferenele punctajelor individuale (ce provoac
aceste diferene)?

n ce mod pot fi utilizate eficient rezultatele acestui test?

Chestionarul "Modalitatea de rezolvare a problemelor"

Afirmaiile

Acord
total

Acord
parial

Nu sunt
sigur

Dezacor
d parial

Dezacor
d total

Majoritatea persoanelor cred c eu sunt

obiectiv i raional

Majoritatea persoanelor vor spune c

sunt emoional i sunt ntr-o careva
msur motivat

Majoritatea persoanelor cred c mi

cunosc munca mea i o fac cu mult
exactitate i precizie

Majoritatea sunt de acord c sunt o

persoan complex i intelectual

Am tendina de a m concentra asupra

problemelor imediate i i las pe ceilali
s se preocupe de viitor

M strdui s-i mulumesc/satisfac pe

ceilali i uneori am nevoie de aprecierea
i lauda celor din jur

Cnd m confrunt cu o problem, ncerc

s analizez toate faptele (circumstanele)
i s le sistematizez

Nu m intereseaz implicaiile de
categorie important i sunt deseori
plictisit (enervat) de implicaii minore

Totdeauna sunt orientat mai mult spre

oameni dect spre sarcini

nainte de a-mi consuma energia ntr-un

proiect, vreau s tiu ce voi avea eu de la
aceasta

Deobicei rezolv problemele repede fr a

pierde mult timp analiznd detaliile

Cnd am de fcut ceva, fac acest lucru

chiar dac sentimentele altora vor fi
rnite n acest proces

Rutina m plictisete i prefer s am dea face cu provocri complicate

Sunt un bun judector n cea ce privete

soluionarea
ceilali

problemelor

de

ctre

Nu las problemele s m indispun

orict de dificile ar fi

mi place s fac lucrurile pe care le

cunosc bine, dar m simt bine ncercnd
s nv lucruri noi

Prefer armonia la locul de munc i nu

suferinele, chiar dac ele sunt necesare,
pentru eficien

mi place cu
problemele noi

rezolve

nv repede, dar totui nu-mi plac

conceptele teoretice

Cnd este necesar nu mderanjeaz

dac fac unele tlhrii, sau decizii dure.

adevrat

Foaia de calcul a punctajului pentru chestionarul "Modalitatea de soluionare a

problemelor"
Transferai rspunsurile Dvs. numerice din chestiuonar pe aceast foaie de
calcul i sumai pentru a afla pnctajul Dvs. De exemplu punctajul pentru modul
raional este suma rspunsurilor Dvs. la afirmaiile 3, 5, 10, 16 i 19

Bazat pe
sentimente

Modul raional

Modul intuitiv

10

11

12

16

13

14

15

19

18

17

20

Total:

Bazat pe opinii

Tema 10.

Teoria i organizarea managementului

american. Analiza managementului n cadrul firmei

IBM.
1. Modelul de conducere al firmei IBM.
2. Stilul de conducere al firmei IBM.
IBM este una din cele mai mari corporaii din SUA i din lume, sfera ei de
activitate cuprinde:
producerea mainilor i mecanismelor pentru organizaii;
mainile de calcul, mainile electronice de calcul, aparate telefonice, faxuri,
xerox, calculatoarele.

10.1.Modelul de conducere al firmei IBM.

Modelul de conducere al corporaiei IBM se compune din:
sistemul de conducere;
structura de conducere;
metodele de conducere.
Sistemele da conducere difer unul faa de altul prin rolul acordat structurii.
Firma IBM a trecut prin dou etape de organizare a sistemului de conducere.
La prima etap - sistemul formal de conducere i la a doua - sistemul neformal
(mecanistic,

organizatoric-administrativ,

tip

de

fier,

tare),

(organic,

psihologic-social, structur moale).

Sistemului formal i sunt caracteristice:
ierarhia stricta;
subordonarea ntre secii la un nivel structural i dirijarea din centru, adic
de tip liniar;
subalternilor li se dau sarcini detaliate sub form de instruciuni, reguli,
ordine;
colaboratorii sunt stimulai n funcie de ndeplinirea sarcinii conform
instruciunilor, regulilor;

 principalul pentru lucrtor - executarea strict a ordinelor efului.

Sistemului neformal i sunt caracteristice:
permiterea aciunii fr a se ine cont de ierarhie;
libertatea legturilor orizontale;
lucrtorul i formeaz postul singur, ne bazndu-se pe instruciuni;
subalternului i se d sarcina, iar el o realizeaz dup cum consider de
cuviin;
se stimuleaz iniiativa, munca creatoare;
principalul pentru lucrtor este s rezolve problema i s obin rezultatul;
realizatorul particip personal la luarea deciziei i formularea sarcinii.
Diferena dintre aceste dou sisteme, const n faptul c, sistemul formal se
bazeaz pe structura organizatoric a ntreprinderii, iar cel neformal - pe microcultura
firmei. n cadrul sistemului formal omul se supune structurii, iar celui neformal
structura se supune lucrtorului.
A doua diferen dintre aceste tipuri de sisteme este c: sistemul formal se
creeaz i se perfecioneaz, nlturnd mpotrivirea oamenilor, supunnd omul
structurii, iar sistemul neformal este construit, selectat de oameni, n dependen de
calificarea, cerinele, capacitile lor. Ca s fie mai clar nelegerea metodelor de
creare a sistemului format i celui neformal putem aduce urmtorul exemplu:
Drumurile de trecere ntr-o grdin public se fac de ctre constructori,
aternnd asfalt peste totul deodat, dup principiile sistemului formal.
Sistemul neformal ateapt pn ce oamenii fac crrue apoi le asfalteaz.
Sistemul neformal nlocuiete sistemul formal, tot astfel precum munca fizic
este nlocuit cu munca intelectual. Sistemul formal funcioneaz atunci, cnd
procesul de munc poate fi:
1. reglementat;
2. determinat cantitativ;
3. comparat.
asemenea condiii de lucru sunt tipice la fabricarea produciei de larg consum.
Dar astzi aceste condiii se schimb, i anume:

1) n economie scade ponderea produciei industriale i crete sfera de

deservire, a cercetrilor tiinifice;
2) n industrie se micoreaz partea produciei de mas n folosul tehnologiilor
flexibile;
3) n producie pentru executarea operaiilor identice se aplic mecanisme
speciale.
Daci sfera folosirii sistemului formal se ngusteaz n mod obiectiv, factorul
principal ce condiioneaz acest proces este nestabilitatea peii. ;
n sfrit, odat cu creterea bunstrii materiale, dezvoltarea asigurrii sociale,
amplificarea cerinelor culturale se schimb orientarea modului de trai, munca devine
nu numai un mijloc de existen, ci i un mijloc de realizare a obiectivelor vieii.
Sistemul formal se bazeaz pe nivelul mediu al lucrtorilor.
Sistemul neformal se bazeaz pe personaliti.
nelegnd aceste schimbri de ordin economic, psihologic-social, firma IBM
n managementul su folosete structura neformal, cea organic.
Dezvoltarea managementului cunoate cteva tipuri de structuri organizatorice:
Liniar;
funcional;
funcional-liniar;
devizional;
matricial;
program de sarcini.
Primele trei tipuri de structuri organizatorice sunt tradiionale, care s-au
dezvoltat n cadrul sistemului formal.
Structura de matrice e mai mult teoretica dect practic.
Firma IBM utilizeaz structura organizatoric-devizional i programe de
sarcini.
Structura divizional se construiete dup produs. Drept exemplu poate servi
corporaia - mam I.S. Marketing and Service - care poart rspundere de
activitatea firmei IBM n SUA, sau conform principiului regional-corporaia fiic
IBM Lorld Treid ce unete filialele IBM din alte ri.

Principalul element al structurii organizatorice n corporaiile americane, mai

ales n firma IBM, l constituie seciile.
Seciile posed urmtoarele drepturi:

independen operativ;

ncheierea contractelor intre ele;

primirea (obinerea) profitului;

autofinanarea.

Structura divizional se completeaz cu structura Program de sarcini.

Esena acestei structuri, const n aceea c sarcinile ce apar n faa corporaiei se
transmit pentru executare n grupe speciale sub form de subsecii;
grupe de proiectare;
grupe de sarcin;
grupe de lucrtori.
Cu timpul, aceste grupe pot fi transformate n firme locale sau n firme interne,
n uniti independente conform terminologiei IBM, care au o libertate mai mare
dect seciile firmei de baz.
nsui programul de sarcini nu complecteaz structura organizatoric a firmei
dup principiul diviziuni, dar o determin. De aceea structura organizatoric a
firmei IBM poate fi caracterizat ca structur divizat n permanent nnoire,
construita i dezvoltat dup principiul programului de sarcini.
Acest principiu st la baza metodei strategice a dirijrii.
Conducerea superioar a firmei IBM execut urmtoarele funcii:
luarea deciziilor strategice, ce determin dezvoltarea corporaiei n
perspectiva;
determinarea scopurilor n perspectiv;
modernizarea;
lrgirea produciei;
trecerea la producia nou;
reorganizarea structurilor de conducere ale corporaiei.

10.2.Stilul de conducere al firmei IBM.

Firma IBM are anumite particulariti, care influeneaz asupra formrii stilului
de conducere. Cele mai principale particulariti ale organizrii conducerii n cadrul
acestei firme sunt urmtoarele:
firma are o cultur de sine stttoare, bogat n domeniul dirijrii;
invit la lucru specialiti, lucrtori calificai, care dup potenialul
intelectual, sunt n stare s ndeplineasc un lucru creativ;
practic angajarea la lucru pe via.
A doua particularitate o constituie controlul direct i indirect asupra
lucrtorilor, ce se bazeaz pe:
ncredere;
forma consensual la luarea deciziilor;
controlul metodelor ne financiare;
controlul asupra numrului personalului constant;
controlul asupra investiiilor capitale.
A treia particularitate - cultura corporativ, care se cultiv de peste 50 de ani.
Si a patra particularitate - planificarea strategiei pe 5 ani, ciclu principal, i pe
10 ani.
Stilul de conducere n cadrul firmei IBM se bazeaz pe 10 principii:
1. Relaiile de ncredere intre manageri i lucrtori, ce contribuie la
flexibilitatea structurilor de conducere;
2. Convingerea profund n valoarea etic a metodelor folosite n practica
managementului, i anume: ocupaia deplin. adic participarea personal la
constituirea viitorului firmei, mbogirea coninutului muncii lucrtorului,
acordarea posibilitilor de dezvoltare personal n cadrul corporaiei
puternice.
3. Politica ocupaiei depline:
politica corporaiei n asigurarea ocupaiei depline;
aceasta politic formeaz un climat de ncredere intre cei care angajeaz la
lucru i cei care vin s se angajeze la lucru;
aceast politic dezvolt la lucrtori convingerea c toate aciunile lor sunt
pentru binele firmei;

 aceast politic promoveaz optimismul n rndurile lucrtorilor;

prin aceast politic se arat respectul firmei fa de lucrtori;
folosirea lucrtorilor temporari sau prin contract, care sunt concediai n
primul rnd, n caz de necesitate.
4. Intensificarea diversificrii, mbogirea locului de munc:
lucrtorul poate s aleag sectorul de munc n corespundere cu interesele
sale profesionale;
lucrtorul poate s-i adauge de sine stttor anumite funcii n activitatea sa
ne consultndu-se cu eful;
conductorul trebuie s-i asigure subalternului su o activitate, care s-l
satisfac pe acesta;
lucratorul are dreptul la greeli proprii.
5. Stimularea individual a lucrtorului:
se bazeaz pe cultura corporaiei;
este determinat de sistemul de prioriti ale firmei;
se efectueaz sub form de premiere a grupelor de sarcini (Programe) ale
firmei;
are loc n baza aprecierii muncii, pornind de la discuia, n care lucratorul i
managerul determin totalurile activitii.
6. Cariera universal:
lucrtorul i schimb locul, specializarea n cadrul firmei;
IBM permite ca lucrtorul s-si fac cariera conform specializrii sale n
(sfera de producere sau marketing) ;
7. Participarea personal a lucrtorului la luarea deciziilor:
toi membrii firmei particip la adoptarea hotrrilor, deciziilor;
8. Controlul:
cifrele de control ce caracterizeaz toate direciile de activitate;
schimbarea regulat a structurilor organizatorice.
9. Dezvoltarea culturii i eticii firmei:
clubul 100%;
controlul secundar;

 lucrtorii-ceteni ai acestei firme.

10. Atitudinea holistic fa de lucrtori:
conducerea formeaz modul de trai al lucratorului ca un aspect al culturii
corporaiei;
conducerea se struie s determine, care sunt necesitile generale ale
colaboratorilor;
rezolvarea problemelor de viat i cele privind necesitile lucratorilor, se
situeaz pe primul plan n activitatea managerilor firmei i sunt direciile
prioritare ale lucrului cu personalul n cadrul firmei;
managerii particip personal la rezolvarea problemelor de via ale
lucrtorilor;
formarea relaiilor de parteneriat ntre lucrtori i conductori, ntre
managerul seciei i subalternul grupei, crearea unei atmosfere de ncredere.
Trsturile de baz ale managementului firmei americane contemporane pot fi
determinate n felul urmtor:
Sistemul de management n cadrul firmei IBM reprezint o filozofie
specifica a firmei, unde exista celule organice n structurile firmei, ce se
dezvolt n condiiile revoluiei informative.
Folosirea acestor celule organice permite dezvoltarea structurilor mici: la nivel
de fundament, adic la nivelul persoanei, de aici rezult i importana personalitii
individuale i, n acelai timp, sunt susinute structurile ce asigur ptrunderea
informaiei.
Fiindc la etapa contemporan, pentru lucrtorii firmei este foarte important
calitatea modului de trai, aceast form de organizare - structura celular va fi
dominant n sistemul managementului, care se va baza pe:
libertatea personal;
responsabilitate;
lucrtorii nu vor fi asigurai cu carier rapid;
folosirea tehnologiei informative va mri viteza aplicrii metodelor
contemporane de 3-5 ori.

Sistemul de management n cadrul firmei IBM se bazeaz pe ncrederea ferm

n individualism:
baza acestei ncrederi o constituie convingerea de necesitatea introducerii
corelaiei business - individualism;
aceasta convingere trebuie s-o posede consiliul de directori;
aceasta convingere trebuie s-o accepta i lucrtorii;
legturile ierarhice se fac pe orizontal i nu pe vertical;
manageri! seciilor trebuie s aib contact cu celulele.
Un element primordial n sistemul managerial american l constituie
programele de selectare, reciclare a cadrelor de conducere, de exemplu:
Programul Resurselor de dirijare se folosete n cazul pregtirii managerilor
superiori:
a) candidaturile de manageri superiori se determin din rndurile managerilor
treptei de jos, sau ale managerilor seciei;
b) ei sunt pregtii pentru cariera de stea, acest proces poate dura 10 ani, n
aceast perioad candidailor li se ofer posturi unde ei i cizeleaz
experiena i deprinderile. n aceasta perioada ei au persoane, care le ajut,
i cluzesc.
Sistemul

managementului

firma

IBM

utilizeaz

la

maximum

responsabilitatea - principiul transmiterii rspunderii.

Sistemul managementului firmei IBM include de asemenea stimularea
prerilor opuse:

managerii practic susinerea opiniilor opuse;

se creeaz posibiliti anumite pentru o asemenea practic;

lucrtorii semneaz planul decizional de realizare a hotrrilor respective,

numrul semnturilor este de 20-30.

Sistemul de management al firmei IBM se bazeaz pe principii care asigura

cadre stabile, garania pstrrii individualitii lor:

se practica plngerile anonime;

principiile uilor deschise, ce permit lucrtorului s converseze la direct

cu eful sau;

testarea sociologic a tuturor membrilor IBM o data la dol ani. Aceste

cercetri apreciaz cum se realizeaz programele firmei;

toate rezultatele testrii se analizeaz deschis i se traduc n viata.

Sistemul de management al firmei IBM se bazeaz pe un statut unic:

lucratorul inferior, daca e profesionist i destul de experimentat, vorbete la
egal cu managerul superior.
Sistemul de management al firmei IBM se bazeaz pe munca unor cadre de
calificaie superioara. Pentru pregtirea cadrelor firma cheltuiete 5% din mijloacele
destinate ntreinerii firmei; pentru aceasta, firma:
1. Asigura mijloacele necesare pentru dezvoltarea personal a lucratorului;
2. Planifica dezvoltarea personal a lucrtorului la general i n mod
individual. Se alctuiete un plan anual de pregtire a lucrtorului.
n sistemul managerial al firmei IBM, convorbirile asupra deciziilor sunt
ndelungate, iar realizarea lor rapid, fiindc fiecare a semnat decizia dat. Orice
colaborator pe parcursul discuiilor poate s-i exprime dezacordul i s nu semneze o
anumit decizie.
Sistemul

managementului

firmei

IBM

practica

Schimbarea cadrelor se face regulat o dat n doi ani.

legaturile

orizontale.

Tema 11.

Metodele organizrii sistemului de

management.

1. Teoria Z, sistemul angajrii pe via;

2. Determinarea activitii i carierei universale.
3. Mecanismul funcionrii managementului Japonez.

11.1.Teoria Z, sistemul angajrii pe via.

nainte de a ncepe analiza deosebirilor dintre metodele concrete de formare a
sistemului american de management i cele ale managementului Japonez, aducem
cteva exemple din practica economic american.
Preedintele unei firme, care intr n componena a 10 din cele mai efective
firme din punctul de vedere al sistemelor de dirijare, la ntrebarea Ce va determina
n urmtorii 10 ani dezvoltarea economic a SUA?, el a rspuns: Totul va depinde
de cum vom reaciona la faptul ca japonezii tiu s organizeze sistemul de dirijare
mai bine dect noi.
Un grup de manageri i specialiti din secia Biuc a corporaiei Gieneral
Motors a fcut o vizit la agentul lor de realizare a automobilelor de tip Biuc n
Japonia. Autosalonul lui era transformat ntr-un atelier de construcie a mainilor.
Cnd a fost ntrebat cum a atins el performana att de bune pe piaa japoneza de
automobile, el a rspuns c n atelierul sau, automobilele ce vin din America sunt
desfcute i apoi montate din nou n corespundere cu standardele Japonez a calitii.
Analiznd activitatea uzinei din oraul Flint, statul Micigan, ce aparine firmei
General Motors, care era cea mai neeficient cu producia de cea mai joas calitate,
ei au proiectat un sistem de dirijare, n care au reuit s aplice metodele formrii
sistemului de management din Japonia, i peste 2 ani uzina, care monta automobile
Biuc, a ieit printre primele dup nivelul de eficacitate i nivelul de calitate, n
comparaie cu celelalte uzine ale corporaiei.
Idea pus la baza reorganizrii sistemului de dirijare i a metodelor de
conducere a fost numit Teoria Z. Esena acestei Teorii se reduce la concluzia c
ridicarea eficacitii producerii depinde de cei ce lucreaz la aceast ntreprindere.

Mult timp, n mod tradiional, la dezvoltarea managementului n SUA o mare atenie

se acorda:
tehnicii, tehnologiilor noi;
automatizrii i computerizrii;
metodelor de dirijare.
nsui factorului uman nu i se acorda atenia cuvenit, fora de munc se
folosea n mod tradiional, ca parte a forelor de producie.
Guvernul SUA aloca milioane de dolari pentru cercetri n domeniul
progresului tehnico-tiinific. Mai ales n ramurile: electronice, fizice, de cercetri
cosmice i ale problemelor complexe economice. Dar nu erau prevzute mijloace
pentru cercetri, ce ar permite s fie perfecionat procesul de dirijare, de conducere a
relaiilor economice umane, reorganizarea muncii colectivelor de oameni. Anume
acesta metode de lucru cu personalul au fost studiate la japonezi n sistemul lor
managerial.
Problema productivitii muncii depinde de modul de organizare a muncii n
colectivele de oameni. Aceasta este o problem a organizrii dirijrii cu personalul.
Teoria Z propune cteva metode de soluionare:
Prima sugestie a teoriei Z este: ncrederea.
Spre exemplu: S analizm realizarea acestei sugestii apelnd la experiena
firmei Hiulett Paccard, aceast firm se specializeaz n producerea computerelor,
tehnicii i subansamblurilor.
Un specialist din domeniul muncii cu cadrele, a primit nsrcinarea de la
vicepreedintele firmei s elaboreze o nou procedur de dirijare, pentru a fi
introdus n toate seciile firmei. Realiznd aceast misiune, a cptat posibilitatea;
se se afirme;
s fac ceva important;
s devin o autoritate n rndurile colaboratorilor firmei.
Dup o sptmn de lucru asupra problemei, el a gsit o informaie, precum
c aceast procedur deja a fost elaborat de o secie de la periferia firmei, ns
despre aceasta nu s-a tiut. Evident, el a avut momente de ndoieli:

 s spun c el a elaborat aceast procedur de sine stttor sau s anune c

aceasta este deja elaborat;
pan la urm, el s-a dus la vicepreedinte i la informat c problema e deja
rezolvat i, pentru folosirea ei n cadrul corporaiei, e nevoie doar de unele
modificri. Specialistul tia c adevrul lui va fi preuit i, n viitor, lui i se
va ncredina o alta misiune nu mai puin important. El ndjduia c
sinceritatea sa i adevrul vor fi apreciate just de colegii si.
A doua concluzie important, care trebuie fcut analiznd managementul
japonez, reflectat n Teoria Z, este: evidena particularitilor de caracter ale
lucrtorilor, relaiile umane sunt foarte complicate i schimbtoare.
De exemplu: Maistrul care tie foarte bine muncitorii poate determina
compatibilitatea sau necompatibilitatea lor i pe baza aceasta, se formeze grupuri de
lucrtori, care vor lucra foarte efectiv.
Aceast inginerie uman se adapteaz foarte greu la categoriile cantitative. i
dac maistrul va fi nevoit s alctuiasc grupele de lucrtori, pornind de la tabela
rangului, atunci nelegerea i evidena caracterelor diferitor oameni nu va fi necesar,
dar productivitatea muncii va scdea.
Pentru a nelege aceast concluzie s analizm urmtorul exemplu: S
urmrim activitatea operatorului la fabrica de hrtie Protect and Gambl, unde
strunguri puternice n cteva etape produc valuri de hrtie. Greeala comis la o etap
a procesului de producere se rsfrnge asupra etapelor urmtoare, poate avea de
suferit ntreaga partid de hrtie, respectiv i productivitatea muncii va scdea.
De obicei, controlul asupra muncii de acest fel la ntreprinderile americane l
efectueaz maistrul. Chiar dac maistrul este foarte atent, iar operatorul lucreaz cu
ardoare, sistemul relaiilor nu ine cont de toate nuanele muncii. Fiecare operator are
criteriul su de determinare a muncii sale: timpul petrecut n afara locului de lucru,
numrul greelilor admise, rebutul etc.
Dac operatorul a fcut o inovaie la strungul su, care va da eficacitate la o
alt etap de lucru, el nu este cointeresat s le aduc la cunotin acest fapt altor
operatori, pe care operaia dat i privete. Dac el va pleca de la locul de lucru va fi
amendat i faptul - fixat n crticica de munc. Nici un maistru, ct de atent ar fi, nu

poate s memoreze toate nuanele procesului de producie. Iar angajnd nc un

maistru, apare problema coordonrii funciilor.
Ieirea a fost gsit dup metoda japonez:
Firma a format colective semiautonome, unde muncitorii: singuri au grij de
calitatea muncii lor. Aceste grupe sunt alctuite din oameni care lucreaz n cadrul
produciei, i ei singuri in cont de toi factorii ce influeneaz asupra ridicrii
eficacitii muncii.
Sistema managerial japonez a demonstrat c exist legturi strnse ntre:
productivitate ncredere - cointeresare, i anume:
ncrederea i nelegerea fa de colaboratori duc la ridicarea productivitii
muncii.
Pentru a determina specificul managementului japonez, trebuie s tim: Ce
prezint sistemul de dirijare Japonez? Care sunt particularitile lui? Ce prezint
organizarea muncii n firmele japoneze?
Rspunsul la aceste ntrebri va permite s deosebim diferena dintre dirijarea
Japonez i cea American.
O trstura important a sistemului de dirijare japonez este sistemul angajrii
pe via. Acest sistem este acea particularitate, care determin multe aspecte ale
activitii japoneze. Esena acestui sistem const in:
Firma organizaia angajeaz muncitori o dat pe an, de regul primvara,
cnd tinerii absolvesc cursurile de studii;
Firma analizeaz un numr mare de lucrtori, mcar c nu pentru toi are de
lucru. Cariera sau creterea lucrtorilor se planific la firma dat;
Persoana care a lucrat 10-20 ani n alt parte, de obicei, nu se primete la
lucru (nu poate fi angajat pe via), unele firme nici nu angajeaz aa
candidaturi;
Fiind primit la lucru lucrtorul nou rmne n cadrul firmei, pn la ieirea
oficial la pensie, firma i garanteaz, n dependen de munca depus,
ridicarea pe scara ierarhic, mrirea salariului;
Lucrtorul nu poate fi eliberat de la lucru nici ntr-un caz, dac el n-a
svrit vre-o crim, nclcri grave, etc.;

 Eliberarea de la lucru sub form de pedeaps este o msur foarte sever,

fiindc concediatul pierde posibilitatea de a gsi un loc de munc la o firm
de acelai nivel;
mplinind vrsta pensionar, toi lucrtorii pleac la pensie, numai un numr
mic de manageri din ealonul superior al conducerii rmne;
Ieind la pensie, lucrtorul primete un ajutor mare bnesc, care este egal cu
salariul lui de 5-6 ani, are dreptul de a lucra prin contract la locul su vechi
de munc, ns nu se mai consider angajat pe via;
n ultimii ani firmele japoneze folosesc i alte metode de relaii cu
muncitorii salariai:
a) concedierea muncitorilor sezonieri temporari;
b) folosirea sptmnii reduse;
c) ieirea la pensie nainte de termen;
d) folosirea concediului forat.
Pentru a nelege mai bine cum funcioneaz acest sistem, trebuie sa tii ce
prezint structura economiei industriale a Japoniei:
A. nainte de cel de-al II-lea rzboi mondial, firmele japoneze erau organizate
ntr-un grup, care se numea Dzawbau;
B. fiecare grup cuprindea 20-30 firme concentrate n jurul unei bnci;
C. fiecare firma reprezint un sector al industriei, n care se concentrau
anumite companii, bunoar, construcia vapoarelor, topirea fontei, de
asigurare, comercial.
D. compania avea 100 de firme - satelii. Sateliii erau firme mici cu 10-100
muncitori, care deserveau numai un client - firm. Firmele-satelii nu erau
membre ale grupelor i nu primeau ajutor de la stat.
Relaiile ntre firme i firmele-satelii se efectuau n modul urmtor:
Satelitul vindea toat producia firmei, iar firma avea numai un satelit, care
o asigura cu anumite resurse economice necesare.
Relaiile dintre firm i satelit au fost i au rmas foarte strnse, de exemplu:
sateliii firmelor ce produc automobile, aduc piese pentru conveier pe 3 ore de lucru,
direct la locul de munc. Prin aceast metod ce face economie de spaiu. Un

asemenea sistem este foarte profitabil. Dup al II-lea rzboi mondial acest sistem a
fost lichidat, ns, stilul de relaii de acest tip a rmas pn astzi.
Acest sistem de relaii economice ntre firme s-a pstrat datorit bncilor,
firmele japoneze depind da bnci. Bncile au grij ca nici o firm s nu aib privilegii
n faa partenerului comercial. Banca are grij ca acei lucrtori, care au atins vrsta
pensionar, s fie trimii n alte companii i satelii. De aceea munca n cadrul unei
bnci mari n Japonia se consider foarte prestigioas.
Cel care i ncepe cariera ntr-o firm satelit are o perspectiv de cretere
foarte mic. n asemenea firme, managerul tnr, nceptor se confrunt cu situaia,
cnd posturile de manageri superiori, sunt ocupata de pensionari. Dar cel mai tragic
pentru aceti manageri, este faptul c, atingnd vrsta pensionar, ei n-au unde pleca
i sunt nevoii s prseasc locul de munc, s deschid o prvlie, sau s se duca s
triasc n familia feciorului mai mare.
innd cont de acest sistem, lucrtorii tineri se strdui s se angajeze astfel,
nct s aib unde pleca dup mplinirea vrstei pensionare.
O dat cu diferenierea firmelor s-a produs i diferenierea studiilor superioare.
Universitatea din Tochio este cel mai prestigios local de nvmnt; pregtete
cadre numai pentru Bncile mari sau organele de stat. Legturile dintre Banc i
Universitate sunt foarte strnse, fiindc faptul ntrrii intr-o Universitate prestigioas
garanteaz un loc de lucru prestigios. Practic fiecare firm are o anumit parte de
studeni la facultile universitii i la sfritul studiilor, studenii sunt deja selectai
pentru aceste firme.

11.2.Determinarea activitii i cariera universal.

Cariera managementului japonez, are urmtorul algoritm:
10 ani el va primi acelai salariu i premiu ca i ali 15 colegi ai si;
activitatea lui va fi determinat dup 10 ani de lucru, pn atunci el nu va fi
avansat n post;
anume procesul ndelungat al aprecierii managerului l mpiedica pe acesta
sa participe la proiectele pe termen scurt ale firmei. El n-are nevoie, nu este
cointeresat s elaboreze aceste proiecte i s insiste pentru realizarea lor.

 viitorul manager nu poate de sine stttor s-i mbunteasc situaia,

cariera, sau s primeasc un post pa socoteala altuia, el tie, c activitatea sa
o s fie determinat dup expirarea a 10 ani;
lucrtorii din aceeai secie, subdiviziune, tiu c vor lucra toat viaa
alturi unul de altul, de aceea se strdui s fie ngduitori unul fa de altul.
acest proces, foarte lent de determinare a tnrului specialist, le cultiv
oamenilor relaii de ncredere, de colaborare, de lucru. Acest sistem permite
ca lucrtorul s fie apreciat obiectiv, conform capacitilor sale individuale.
Structura unei secii n firma japonez, spre exemplu: secia de realizare n
firma de automobile:
Locul de munc e o camer mare cu cteva rnduri de mese lungi, la care
stau angajaii, care rezolv diferite problem legate de realizarea produciei
n America de Sud, Europa. eful seciei se afl n capul mesei, managerul
st la ntrarea n camer.
Postul oficial i lucrul efectuat n cadrul firmelor japoneze de regul, nu
coincid. Managerul seciei deine postul respectiv, dar conducerea activitii i
rspunderea pentru activitate sunt puse i pe seama unui lider neformal. Anume
aceast necoinciden a postului formal i rspunderii pentru activitatea practic
neutralizeaz relaiile ntre puterea formal i neformal .
Celui capabil i se ncredineaz o sarcin de rspundere dar oficial postul
respectiv l va primi atunci, cnd el se va manifesta pe deplin. Persoanele care au
adus venit firmei n trecut vor fi mai apreciate dect concurentul tnr. Acest proces
ndelungat de avansare i determin pe viitorii manageri s atepte rbdtor momentul
lor de avansare.
Dar cum se ntmpl c lucrtorul tnr accept rspundere mare i mari
dificulti fr recompens? Toi lucrtorii sunt mprii n grupe. Fiecare lucrtor din
structura ierarhic superioar i inferioar colaboreaz n mai multe grupe - circa 80,
fiecare are sarcina sa. Aceste grupe lucreaz n contact direct, i cu toate c numrul
de oameni se schimb, toi tiu c fiecare va participa la activitatea multor grupe.
Membrii grupei in cont de:
- activitatea i rezultatele colegilor;

- cultura organizatoric i etica managerial;

- relaiile neformale, influena liderului.
Grupa influeneaz asupra convingerilor, comportrii fa de lucru i propriilor
aprecieri ale angajatului.
Firma japoneza, angajnd, de regul, numai tineri lucrtori, incluzndu-i n
grupe i innd cont de influena grupei educ viitorii manageri n spiritul firmei, le
cultiv devotamentul faa de firm. Important pentru acest sistem este faptul, c
soarta viitorului manager o decid colegii si, pe care nu-i poi impune, fora, aceasta
metod este reglorul principal al comportrii viitorilor manageri.
O trstur importanta a sistemului de management japonez o constituie faptul
c acest sistem determin dinamica carierei fiecrui specialist.
Candidatul tnr timp de un an este elevul unui manager, el se ntlnete cu
oamenii, studiaz situaia, ndeplinete diverse misiuni, sarcini.
Dup asta el este trimis n una din filialele bncii unde studiaz operaiile
bancare, muncete de rnd cu lucrtorii bancari, opereaz cu informaii, documente,
primete vizitatori.
Apoi el din nou este chemat la Banca central pentru a studia operaiile
bancare comerciale, procesul acordrii creditelor firmelor mari. i din nou este trimis
la filial, unde studiaz problemele departamentului de creditare: cum se ofer
mprumuturi persoanelor i altor consumatori, ntreprinderi mici. Dup acea iari
este trecut la Banca central, de data aceasta n secia de cadre. Acest proces de
studiere a activitii practice de viitor ine 10 ani, apoi el poate s devin ef de secie,
aplicnd relaiile oiabun cobun. n acest post, el va fi trimis iari la filial, dup
care va fi ntors la Banca central n secia internaional, unde se va ocupa de
coordonarea necesitilor firmelor japoneze, de operaiile bancare cu SUA, Frana i
alte ri.
Din acest moment lucrtorul tnr devine manager de calificare foarte nalt, n
stare s efectueze orice operaie bancar, n orice filiala a Bncii centrale. Procesul
schimbrii posturilor n cadrul angajrii pe via i vizeaz pe toi lucrtorii i
managerii i este de fapt o carier universal.

11.3.Mecanismul funcionrii managementului firmei

japoneze.
Mecanismul funcionrii managementului firmei japoneze, are la baz teoria
dirijrii, formarea scopurilor i metodelor de realizare a acestora.
Scopurile sunt formulate n baza sistemului de valori de ctre conductorii
firmei, personal, clienii i reprezentanii firmei, funcionarii aparatului de stat, care
reglementeaz viaa businessului.
Metodele se determin prin intermediul convingerii c deciziile adoptate
trebuie s aduc venit.
Acei manageri, care ptrund n esena mecanismului managerial japonez, se
prezint ca adepi ai teoriei valorilor i convingerii, din direciile generale ale
acesteia se deduc reguli i scopuri concrete, care sunt necesare pentru fiecare firm
aparte, n dependen de condiiile concrete n care acestea funcioneaz. Doi
manageri care neleg teoria de baz, n practic vor deduce reguli identice, care vor
permite revederea situaiei concrete, n care funcioneaz firma.
Aceast teorie permite de a controla la concret reacia angajailor firmei la
problemele specifice i permite coordonarea lor. Aceast teorie nu este direct, ci are
mai mult un caracter indirect, ea se transmite prin cultura general a firmei, sau prin
stilul de conducere.
Cultura, stilul de conducere a firmei conin:
totalitatea de simboluri;
ceremonii;
clim social - psihologic din firm.
O parte a funcionarii mecanismului managerial n firmele japoneze este
adoptarea deciziilor.
Deciziile n cadrul firmelor japoneze se iau n colectiv. Relevarea variantelor
posibile a deciziei e obligaiunea tnrului specialist. Preedintele i vicepreedintele
firmei de regul tiu alternativele posibile i necesare, ns misiunea tnrului
specialist este ca el s modeleze aceste alternative.

n procesul lucrului asupra problemelor, la care trebuie s se ia decizia, el se va

adresa tuturor colegilor si, ca s le afle prerea. Expunnd opiniile privind
rezolvarea problemei, tnrul specialist i va expune i propria opinie.
Natural, pregtind propuneri, se comit i greeli. El poate sa propun din punct
da vedere tehnic i politic variante imposibile i multe momente ce nu vor fi luate n
consideraie. Managerii cu experiena nu particip n mod direct. n decursul
termenului, managerul lucreaz n mod independent.
La corectarea greelilor se pierde mult timp, mult energie i mijloace, dar
sistemul managerial recurge la aceasta procedur, fiindc se tie c aceasta se poate
solda cu idei noi pentru firm.
n sistemul managerial al firmelor japoneze se consider, c practica executat
de un tnr manager i aduce acestuia mal mult folos, dect leciile teoretice inute de
managerii profesioniti.
La sfrit propunerea este nregistrat i este difuzat n firm. Se formeaz un
grup din 3 persoane, care trebuie s asculte opiniile tuturor efilor de secii i, cnd
propunerea se modific, grupul iar ascult toate opiniile, acest proces are loc atta
timp, pn se ajunge la un numitor comun. La luarea deciziilor, de obicei, iau parte
60-80 lucrtori i manageri ai firmei.
La fiecare etap materialele referitoare la propunere le legalizeaz managerul.
Cnd procedura ia sfrit, documentul este acoperit cu semnturi i aceasta nseamn
c el e coordonat.
Americanii spun despre japonezi: Dac vrei s luai o decizie mpreuna cu ei,
spre exemplu cu privire la realizare, n 2 zile, pregtii-va pentru 2 sptmni.
Adoptarea deciziilor la japonezi dureaz o venicie.
Japonezii spun despre americani: Americanii iau decizii repede, dar punei-i
s realizeze vre-o decizie repede, i vei vedea ca lucrul acesta va dura o venicie.
n procesul lurii deciziilor n Japonia nu se indic cine anume le va realiza,
rspunderea este colectiva.
n SUA realizarea deciziilor este descrisa concret, indicndu-se instanele,
determinndu-se posturile, funciile, numindu-se persoanele, care rspund concret de
realizarea lor i, sunt conturate limitele rspunderii i competenei.

Compararea sistemelor de management ale firmelor japoneze i

americane.
Managementului japonez i sunt caracteristice:
angajarea pe viaa;
determinarea treptat i ndelungat a activitii lucrtorului;
activitatea nespecializat;
mecanisme de control fine, neformale;
luarea deciziilor colective, rspunderea colectiva;
comportare uman fa de subalterni (factorul uman n dirijare).
Managementului american i sunt caracteristice:
angajarea la lucru pe termen scurt;
aprecierea rapida i avansarea;
mecanismul cantitativ i formal al controlului
activitate specializat ngust;
luarea deciziilor n mod individual;
rspunderea individuala;
factorului uman la dirijare i se acorda atenie secundar.

Tema 12.

Strategia i structura firmelor japoneze.

1. Mediul exterior i influena lui asupra formrii sistemului de

management.
2. Strategia Produs-pia;
3. Dirijarea multinaional.

12.1.Mediul exterior i influena lui asupra formrii

sistemului de management.
Se tie, c particularitatea eseniala a sistemului japonez de valori este
orientarea le echipa i devotamentul faa de organizaie.
Pentru a ne convinge nc o data de aceasta, s analizm rezultatele sondajului
sociologic. Tinerii muncitori i manager japonezi au fost solicitai sa rspund la
ntrebarea: i va jertfi oare lucratorul viaa personala n numele firmei? - da au rspuns - 25%, posibil da -44%, nu -28%.
La ntrebarea: Care este cel mai valoros izvor al vieii?. Rspunsurile au fost
urmtoarele: (vezi Tabelul 4.)

Tabelul. 5.
rile

Japonia
SUA
Marea
Britanie

Valorile morale.
Munca, %

Viaa n afara
serviciului, %

Tineri 18-20 ani

38

48

Maturi peste 35 ani

65

27

Tineri

25

63

Maturi

34

51

Tineri

23

60

Maturi

27

60

Lucrtorii

Pornind de la analiza mediului exterior al Japoniei, vedem c modul de via n

domeniul economic este foarte specific. Psihologia japonezilor se deosebete prin

multe momente de psihologia americanilor, europenilor i englezilor. Toate acestea

influeneaz asupra formrii sistemului de conducere.
Structura mediului exterior ce influeneaz asupra managementului japonez
poate fi reprezentat de:
mediul sociologic;
sistemul politic;
sistemul cercetrilor tiinifice;
sistemul economic.
Din particularitile mediului exterior japonez menionm. Cheltuielile pentru
ntreinerea guvernului n Japonia, SUA i Marea Britanie sunt 1:1,8 i 1:2 respectiv.
Lucrtorii ocupai la serviciu de stat 1:2,1 i 1:2,4.
n Japonia - 31% din muncitori sunt membri ai sindicatelor, n SUA-23%, n
Anglia - 57%. Numrul zilelor pierdute din cauza grevelor n Japonia e mai mic dect
n SUA i Anglia i mai mare dect n Germania.
Firma japonez depinde de structura capitalului, ce st la baza ei, 80% - capital
bancar i 20% - capital particular.
Capitalul bancar se formeaz din rata economiilor i bani depui la pstrare, ce
este foarte mare n banc, circa 20% din venit, n SUA i Anglia 7-10%. Aceste
economii se constitui din 40% premii, primite vara i iarna.
n Japonia lumea ine banii la banc i nu n hrtii de valoare, fiindc e sigur
de stabilitatea politicei financiare a statului.
Capitalul corporaiei este capital de mprumut bancar. Partea capitalului
particular n mediu alctuiete 20%. Banca nu se amestec n managementul firmei.
Managementul japonez se compune din 4 niveluri de dirijare:
dirijarea strategic;
dirijarea general;
dirijarea seciilor;
dirijarea produciei concrete.
Primele dou niveluri se numesc management superior sau top management.
Funciile managementului superior sunt:

 determinarea sistemului de valori i a scopurilor ale firmei, innd cont de

interesele acionarilor i ale altor proprietari;
determinarea activitii i relaiilor cu mediul nconjurtor sau luarea
deciziilor n cadrul strategiei Produs pia;
ndeplinirea funciilor de organizare, formarea structurii organizatorice i
selectarea cadrelor de baz.
Astfel, dirijarea superioar influeneaz asupra strategiei, structurii i
funcionrii firmei.
La nivelul dirijrii strategice firma dispune de dou organe:
consiliul de directori;
organul de revizie.
Organul de revizie este un organ formal, care se adun conform programelor
stabilite din timp. n Japonia Consiliul de directori nu este un organ suveran, el
constituie o simpl formalitate. Consiliul de directori se adun odat n luna i ia
decizii n chestiuni de mic importana; acest organ se formeaz numai pentru
respectarea legii. Planurile pe termen lung (perspectivele) se discut i se aprob
foarte rar la Consiliul de directori. Numai - 13% din firmele japoneze prezint pentru
aprobare planurile la Consiliul de directori, n SUA - 35%, n Anglia - 64%.
Organul de conducere n firmele japoneze este comitetul de dirijare. Comitetul
de dirijare n Japonia este alctuit din directori. Acest organ ia deciziile la nivelul
superior i nfptuiete dirijarea operativ a firmei. n diferite firme se folosesc
diferite tipuri de conducere generala: director-administrator; comitet de dirijare
(consiliul de administraie), adunarea efilor de secii.
n Japonia Comitetul de dirijare ca organ de luare a deciziilor a aprut n anii
50 i aceast form de dirijare s-a rspndit foarte repede. Numrul mediu al
membrilor comitetul de dirijare este de zece persoane:
Preedinte;
Vicepreedinte;
directorul - administrator principal;
- 6 directori - administratori.

Fiecare din ei au drepturi mari la luarea deciziilor n numele firmei, primesc

drile de seam formuleaz indicaiile.
De exemplu: n firma Canon, majoritatea celor 10 membri ai comitetului
sunt conductori de secii. n aceast situaie comitetul, prezint o corelaie a
consiliului conducerii generatei firmei i consiliului seciilor. Comitetul este convocat
o dat pe sptmn, mari dimineaa sau luni dup amiaz. Aparatul comitetului l
constituie secia de planificare, care pregtete ordinea de zi a edinelor i
materialele necesare.
Deci, din cele spuse mai sus reiese, c comitetul de dirijare - este un organ
decizional.
Puterea Preedintelui n diferite firme variaz, ea poate fi reprezentat ca:
Preedinte - teatrul unui actor, Preedintele - numai ascult opiniile i rar cnd i
expune opinia sa.
n SUA i Anglia o asemenea form de organizare ca Comitetul de
conducere nu e prea popular. Dar n prezent aceast form se rspndete tot mai
mult n ierarhia superioar mai ales cnd apare necesitatea de a lua o anumit decizie.
n firmele americane se folosesc grupe speciale care pot fi numite:
aparatul preedintelui;
comitet executiv;
comitet de planificare.
Din ele fac parte 3-5 manageri superiori ai firmei.
n firmele diversificate, ce se ocup de editarea ziarelor, membrii comitetelor
sunt:
preedintele crmuirii (directorul-administrator);
vicepreedintele;
preedintele.
n firma multinomenclatural, care se ocup de producerea electricitii,
comitetul este prezentat ca serviciu al directorului principal i este alctuit din:
directori-administratori;
preedinte;
vicepreedinte responsabil de dirijare;

 ex-director administrator.
Ei se ntrunesc odat n sptmn, iau decizii colective. O asemenea form de
organizare a lucrului n ierarhia superioar este nou. Comitetul de dirijare n cadrul
managementului japonez i al managementului firmelor americane difer prin:
nivelul mputernicirilor;
faptul, c sunt alctuite din conductori diferii. (de post) ;
faptul c n firmele japoneze, o rspndire larg o are luarea deciziilor n
grup la toate nivelurile;
funciile n firmele americane sunt determinate mai clar;
numrul membrilor n firmele nipone este mai mic.
La etapa actual n Japonia organul superior de luare a deciziilor se
completeaz cu formarea unui comitet suplimentar n care intr 5-6 oameni. Acest
comitet ia decizii de ordin strategic, din toate firmele mari japoneze:
40% firme au sistemul de dou grupe;
20%- dou tipuri de consftuiri;
40% - un comitet de dirijare.
n firmele specializate - un comitet.
n firmele diversificate - dou comitete.
Luarea deciziilor n grup constituie o particularitate a managementului japonez.
Folosirea metodei de luare a deciziilor n grup, n managementul superior al firmelor
japoneze, are avantajele sale:
1. n hotrrea colectiv se accept un nivel mai nalt al riscului;
2. Pentru a adopta o decizia colectiv este necesar de a poseda o informaie
mai profund. Posedarea integrala i profund a informaiei permite de a
raionaliza deciziile.
3. Membrul grupei, care particip la formularea i luarea deciziei poate fi
concomitent membru al grupei inferioare i atunci decizia adoptat se
transmite n ierarhia de jos mai efectiv.
n managementul japonez directorul are o anumit nsemntate ca conductor
n ierarhia de sus a firmei. Acest cuvnt director se refer la:

preedintele conducerii-1/3 de firme au un asemenea post;

preedinte-directorul principal;

directori-administratori - conduc cteva secii;

directori-efii de secii.

Managementul strategic formeaz scopurile firmei, scopul este formulat de cei

care poseda:
resursele de baz;
sistemul de valori.
Scopurile organizaiei dup P. Drucher pot avea 7 direcii care se grupeaz n 4
niveluri la firmele japoneze:
1. Rentabilitatea;
2. Productivitatea;
3. Rspunderea n faa societii;
4. Inovaiile;
5. Poziia pe pia;
6. Resursele materiale i financiare;
7. Sarcinile i rezultatele conducerii.
I.

Scopurile principale i direciile de baz ale politicii firmei, cuprind

prima i a doua direcie;

II.

Rspunderea social, cuprinde a treia direcie;

III.

Strategia Produs-pia, cuprinde a patra i a cincia direcie;

IV.

Strategia firmei, a asea i a aptea direcie.

n firmele japoneze scopurile sunt declarate, sau se subneleg prin standardul

comportrii, acesta se mai poate numi atmosfera corporaiei sau filozofia dirijrii.
Atmosfera corporaiei - este stilul lurii deciziilor, aceast atmosfer se
formeaz treptat i se bazeaz pe tipul afacerii i strategia firmei.
De aceea, fiecare firm i are particularitile sale:
Mauita electric negociatori;
Hitachi - cavaler din provincie;
Mitubisi electric domn;
Toiba gentelmeni;
Sony - cobai.

Sistemul scopurilor n firmele japoneze poate fi reprezentat prin schema de mai

jos:

Schema 40. Sistemul scopurilor n firmele japoneze.

Scopurile de baz.
Direciile principale
ale politicii
economice a firmei.
Rspunderea social

Scopurile i
direciile
politicii pentru
strategia
"Produs-pia"

Scopurile i
direciile politicoeconomice pentru
formarea strategiei

Valori interne i
standarde

Scopuri i
politici pentru
funcionarea
organizaiei

Funcionare

Firmele japoneze au o orientare social nu numai declarata, dar i de facto:

1. n 1868 Guvernul sublinia necesitatea unei economii puternice i
militarizate. Conductorii businessului au rspuns la aceast cerin;
2. 1914. Micarea muncitoreasc a artat, ca nivelul de trai al muncitorilor e
foarte jos i proprietarii au naintat drept una din sarcini - bunstarea
muncitorilor;
3. 1945. Reconstrucia economiei - conductorii businessului au primit aceast
sarcin drept misia importanta. Scopul naional era atingerea nivelului
rilor dezvoltate, cum ar fi SUA;
4. Anii 1960, managerii declar c firma deservete societatea, necesitile ei.
Spre exemplu: n firma Mausita electric produs company scopul de baz
cuprinde:
1.1. Crezul de afaceri;
2.2. Scopurile de lunga durat;
3.3. Direciile politicii economice a firmei.
1.1. Crezul de afaceri:
I. Crezul de afaceri se descifreaz n felul urmtor:

a) de a fi membru al societii industriale;

b) noi tindem de a mbunti viaa social a oamenilor;
c) ieftine ca apa, aparate electrice de uz casnic n abunden.
II. obiectivele fundamentale:
a) Avantajul reciproc al firmei i consumatorului;
b) Profitul ctigat n corelare cu bunstarea;
c) Concurena onesta pe pia;
d) Convinabilitate pentru firm, furnizori, intermediari i acionari;
e) Participarea la dirijare a tuturor membrilor firmei.
III. Spiritul (modul de comportare al angajailor).
a) Cinstit i devotat;
b) Armonia i colaborarea;
c) Amabil i modest;
d) Lupta pentru mbuntire;
e) Adaptarea i priceperea;
f) Recunotina.
2. 2 Scopuri de lung durat includ:
a) Ritmul creterii;
b) Profitul;
c) Cota pe pia.
3. 3. Politica de lung durat.
Planificarea de lung durat n Japonia are la baz urmtoarele principii:
I.

Separarea managementului de la proprietate;

II.

Managerii firmei de regul activeaz toat viaa ntr-o firm;

III.

Top managerii sun garanii carierei a middle managerilor, iar middle

pentru lower;

IV.

Proprietarii aciunilor sunt separai de management i nu pot s

influeneze direct strategia firmei. Astfel n 1400 firme nregistrate la
burs, 30% de aciuni le posed persoanele particulare, instituiilor
financiare le revin 40% i 30% firmelor. Cei mai mari acionari sunt:
bncile, firmele de asigurare, ns, legea nu permite ca ele s dein mai

mult de 10% de aciuni ntr-o firma. Acest aspect al politicii economice

guvernamentale nu permite de a controla managerii firmei, fiindc baza
capitalului firmei o constituie multe bnci, crora le aparine cte 5-10%
de aciuni. Creditul bancar, cum s-a mai spus mai sus, este baza
capitalului investit n firm. De aceea banca e interesat n viitorul
firmei. n Japonia riscul nghiirii unei firme de alta este foarte mic, de
aceea cderea cursului aciunilor nu-i sperie pe managerii firmei ca, de
exemplu, n SUA.

Tabelul. 6.

Tipologia cadrelor de conducere.

Corporaiile ne financiare sunt furnizorii i realizatorii produciei firmei i ele

depind de activitatea rentabil a acesteia. De aceea ele sunt cointeresate ca firma s
aib o politic stabil.
Cultivarea filozofiei firmei are urmtorul algoritm (analizm acest aspect al
sistemului de management pe baza firmei Mauita electric).
candidatul la post studiaz istoria, producia, structura organizatoric a
firmei i politica fiecrei secii, care se conine ntr-o brour;
ca candidatul s obin calificarea tehnic necesar, pentru a nsui filozofia
firmei, a studia i a nelege scopurile i politica firmei, firma i acord un
termen de 8 luni;
n fiecare diminea pe toate seciile, se interpret imnul firmei i n cor se
recit 7 porunci, pe urm unul din angajai i spune prerea despre lucru,
activitatea n secie;
lozinca anului este instalat sus i este vzut de toi;
de Anul Nou se organizeaz adunri pentru toi, preedintele consiliului de
directori mpreun cu preedintele firmei anuna politica de baz pe anul ce
vine. Se examineaz planul strategic. Se ofer informaii cu privire la noile
direcii ale strategiei prin intermediul jurnalului firmei.
Firma Seico nfiinat n anul 1892, productoare de ceasuri, folosete
urmtoarea metod pentru familiarizarea cu filozofia sa:
ntocmete o broura pentru angajai;

 convoac adunri ad-hoc n fiecare diminea pentru a cultiva politica

firmei la angajai;
organizeaz activitatea cercurilor calitii;
angajaii formeaz un grup de 6 oameni, care analizeaz calitatea,
cheltuielile, furnizarea, securitatea produsului, relaiile umane;
fiecrui lucrator n mediu i revin 15 propuneri pe an;
lozinca uzinei ne strduim s obinem ncrederea consumatorului,
perfecionarea n-are limite.
atmosfera festiv a decorrii liderului i atitudinea binevoitoare fa de
ideile sale noi;
n firma Seico explicarea crezului de afaceri este redat ntr-o brour cu
un volum de 30-150 pagini;
revista firmei se public lunar;
ideile principale sunt reflectate n lozinci;
se practic campaniile de tipul Ziua calitii;
adunri de diminea - operativ;
toate tipurile de nvmnt;
felicitrile, obligatorii, a preedintelui cu ocazia srbtorilor;
n managementul american sunt utilizate diferite elemente ale filosofiei i
culturii manageriale. Managerii americani folosesc declararea deschis a politicii
firmei, care deseori este publicat, ns crezul de afaceri nu e clar determinat,
predomin stimularea extern (material). Planul strategic al firmei se aduce la
cunotin angajailor prin sistema de observaii i n managementul englez. n
genere, n managementul englez, foarte rar se practic aplicarea crezului de afaceri.
Practic crezul de afaceri la firmele engleze este asemntor cu scopurile i se red sub
form de obligaii ale firmei fa de societate, consumator, furnizor i angajaii.
Simul valorilor firmei la lucrtori e foarte individual i chiar, dac filozofia firmei
este publicat ea nu acioneaz ca metod a managementului pentru cultivarea
spiritului firmei, stilului ei.

12.2.Patru strategii Produs-pia.

Strategia Produs-pia este alegerea mediului de aciune sau de activitate a

firmei. Determinarea legturilor ntre firme, mediu i cmpul de aciune al firmei.
Strategia Produs-pia poate fi reprezentata n felul urmtor:
Pentru activitatea ntreprinderii, firma determin patru strategii:
I.

Strategia nomenclaturii produciei;

II.

Integrarea vertical;

III.

Dirijarea filialei din strintate;

IV.

Strategia de concuren.
1. La determinarea tipului de produse sau a nomenclaturii produciei se

respect principiul alegerii pieei, firma trebuie s tie ce ar dori s consume

cumprtorii;
2. Integrarea vertical este hotarul dintre sistemul firmei i pia - nivelul
controlului firmei asupra produciei;
3. Dirijarea filialelor din strintate-nseamn realizarea produciei firmei n
alte ri;
4. Strategia concurenei-este activitatea n scopul pstrrii cotei de producie a
firmei pe pia.
Exist ase tipuri de firme (caracterizate dup produsul lor):
1. Firma unui singur produs - S;
2. Firma cu produs dominant D;
3. Firma cu produs bazat pe tehnologie RT;
4. Firma cu produs bazat pe realizare RM;
5. Firma cu produs dependent de realizare i tehnologie - RMT;
6. Firma cu produs independent de realizare i tehnologii.
1. Firma unui produs - S este firma la care un produs depete 95% din
ntreaga producie realizat. Ex.: Toyota produce - 95% automobile;
2. Firma cu produs dominant D - produsul ocup mai puin de 95%, dar mai
mult de 70%.
Ex.: Chirin - realizeaz bere - 92% i buturi nealcoolice - 8%. Teidzin
textile din poliester i nailon -70%.

3. Firma cu produs bazat pe tehnologie - RT; realizarea produsului - mai puin

de 70%, iar la produsele dependente de tehnologie - mai mult de 70% din realizarea
general.
4. Firma cu produs bazat pe realizare RM; realizarea unui produs - mai puin
de 70%, iar a produselor dependente de realizare - mai mult de 70% din volumul de
realizare a firmei.
Ex.: Fudzi - vinde biscuii, paralel mai dispune de un restaurant i cteva
magazine, care vnd cu amnuntul aceti biscuii, toate aceste uniti economice sunt
legate prin realizare.
Conisi-rocu - produce pelicul, aparate foto, de cinema, xerox - produse
dependente da realizare i tehnologii, folosirea e diferit i ciclul de via a
produsului diferit.
5. Pentru firm cu produs dependent de realizare i tehnologii - RMT, cota unui
produs este de pesta 70%.
Ex.: Canon - camere foto, aparate de copiat foto, calculatoare - sunt
dependente de realizare i tehnologii; au comun numai faptul c volumul realizrii
depete 70%.
6. Firma cu produs independent de realizare i tehnologii - mai puin de 70%
constituie produsul dependent de realizare i mai puin de 70% produsul dependent
de tehnologie. Astfel, folosirea i destinaia produsului este caracteristica de baz a
nomenclaturii produciei, fiindc ciclul economic de via a produsului se schimb n
funcie de folosirea tui.
n firmele japoneze tendina general a dezvoltrii se bazeaz pe trecerea de la
produsul unic (monotipic) la firm cu produs dominant, prin metoda adaosului unui
produs nou i trecerea la firm universal.
De aceea Japonia are mai multe firme specializate, cu produs dependent i mai
puine firme cu produs diversificat.
Una din cauzele nivelului jos de diversificare n firmele japoneze o constituie
lupta de concuren. Dac produsul firmei i pierde eficacitatea, ea se orienteaz spre
alte sfere.

Firma Miui ipbilding de la construcia vapoarelor a trecut la producerea

utilajului industrial i construciilor de oel pentru a compensa factorul incertitudinii
cererii i pentru a lichida baza nestabilitii.
Firma Nihon coghe n anul 1955 producea cupru i era o firm specializat,
dar a nceput s sa ocupe de prelucrarea petrolului i a devenit firm cu produse
independente, ns producia de petrol a crescut rapid i a devenit firm cu produse
dominante. Ritmul creterii n 18 ani - 17%. Alte firme din ramurile metalelor
neferoase continua s se ocupe de producerea numai a metalelor neferoase i ritmul
creterii lor este sczut - 13% n aceeai perioad.
Prezint interes analiza istoriei firmei Hitachi n ultimii 80 ani.
n 1906 Hitachi a fost creat ca o singur uzin pentru repararea motoarelor
ce se foloseau la extragerea minereului de cupru.
n 1912 ea a devenit independent. Hitachi nu ncheia contracte cu firme
strine, ea se baza pe propria tehnologie. Dup primul rzboi mondial ea producea
generatoare, hidro-turbine, pompe. n aceasta perioad au crescut comenzile militare
i pentru a satisface aceste cerine Hitachi a nceput s produc mijloace de
legtura, baloane de vacuum, cablu electric. Procesul de diversificare se efectua pe
baza nghiirii altor firme, pentru a realiza repede comenzile militare.
Dup al doilea rzboi mondial, Hitachi a pierdut producerea srmei i
construcia vapoarelor. Conducerea firmei i-a dat seama c viitorul ei este utilajul
electric, dar diferena nivelului tehnologic era foarte mare i atunci ea s-a dezis de
politica cercetrilor independente. Hitachi a cumprat licene pentru producerea
generatoarelor pentru centralele electrice i atomice, de la General Electric, a
computerelor i tehnologiei pentru televizoarele la Raidial Corporation of America
i alte patente din SUA. Ea a organizat repede realizarea. Hitachi se ocup de
producerea utilajului electric, care dup rzboi a avut o larga solicitare.
Grupul acesta de produse a devenit direcia principala a acestei firme.
Astzi Hitachi propune 5 grupuri de produse tehnologice:
utilaj electric pentru industria grea;
utilaj electric de deservire, uz casnic;
aparate electronice i mi)toace de legtur;

 utilaj industrial;
utilaj de transport.

12.3.Dirijarea multinaional.
n sistemul managementului japonez n afar de subsistemele strategice
structurale, sistemul decizional, mai exist nc un subsistem de mare importansistemul dirijrii multinaionale.
Managementul multinaional se creeaz pentru: lrgirea sferei de producie,
pentru mrirea volumului de realizare i al profitului, stabilizarea eficacitii
companiei japoneze-mam.
Exist trei tipuri de firme ce utilizeaz managementul multinaional:
I. Firma, producia i realizarea creia este limitat la ar unde se afl firmamam.
Firma poate s importe materia prim, dar interesul ei este concentrat
asupra pieei interne;
Aceast firm are realizarea i producia pentru export n volum de 10%.
Din 102 firme analizate de ctre Tochiro Cono, firme de acest tip sunt 34;
Din acestea fac parte firmele ce produc bere, lactate, articole farmaceutice,
petrol, hrtie, metale feroase.
II. Firma care se orienteaz la export. Trsturile de baz:
cota exportului constituie mai mult de 10%;
cota produciei realizate peste hotare - mai puin de 10%;
50 firme din 102.
n aceast grup intr: firmele de produse chimice, de producere a oelului,
constructoare de maini grele, automobile, vase, nave. Toate aceste ramuri necesit
un nivel tiinific avansat.
III. Firme multinaionale.
Din acestea fac parte firmele, filialele din strintate ale cror produs este
de 10% din volumul total al produciei;
Compania-mam posed 25% din aciunile filialelor;
Din 102 firme au fost evideniate 18.
Firmele cu sistem de management multinaional practica patru tipuri de filiale:

I.

Filiale ce se orienteaz spre piaa intern - 78%;

II.

Filiale ce se orienteaz spre eficacitatea produciei. Funcioneaz ca

centre de producere i producia lor se export n alte ri - 15%;

III.

Filiale ce asigur compania-mam cu materie prim - 6%;

IV.

Filiale ce se orienteaz spre colaborarea economic. Strategia i structura

managementului multinaional japonez pot fi reprezentate prin schema
28.

Schema 41. Strategia i structura managementului multinaional

japonez.
Scopuri de baz
Filiale ce se orienteaz spre
piaa intern.

Scopuri secundare

Filiale ce se orienteaz spre

asigurarea cu resurse a
companiei-mame.

Din punct de vedere a

companiei-mam: volumul
realizrii, pentru stabilitate.
ntrirea preului mrcii.

Filiale ce se orienteaz spre

eficacitatea produciei.

A cerceta de pe poziii ale

companiei multinaionale.

Filiale ce se orienteaz spre

colaborarea economic

Pentru a nelege ce prezint sistemul managementului multinaional n cadrul

firmelor japoneze s ncercm pe baza exemplelor s analizm practica, interaciunea
i relaiile filialelor cu firma mam.
Spre exemplu: Filiala care se orienteaz spre piaa intern fabrica producie
care nlocuiete producia respectiv de import n ara unde se afl. Pornind de la
datele MITI (Minister of International Trade and Industri), acest scop l, au 78% din
filialele firmelor de prelucrare (analiza a fost efectuat n 3200 filiale ale 1250
companii mame). Filialele de tipul II alctuiesc 15%, dup MITI, din companiile de

prelucrare. Filiala firmei Mauita din Malaiezia produce televizoare pentru

realizare n aceast federaie.
Filiala Nippon electric compani (NEC) n Malaiezia produce scheme
integrale cu cheltuieli mai mici dect n Japonia. Parial aceasta este posibil ca
rezultat al apropierii produciei de piaa de desfacere i fiindc schemele integrale
sunt exportate n toat lumea. Iar filiala firmei Mausita din Marea Britanie ce
produce televizoare culor este nvingtoare n lupta de concuren, fiindc are
cheltuieli mai mici. Filiala concureaz cu ali productori de televizoare i i
realizeaz producia n rile Pieei comune.
Filialele de tipul III constituie ca volum de 6%, conform MITI. Procentul mic
al acestor filiale se explic prin faptul c obinerea resurselor de ctre multe companii
se efectueaz i prin alte filiale, n care compania-mam are 25% de aciuni.
Colaborarea economic - filiala de tipul IV - este de fapt scopul oricrei filiale
i acest scop n anumite condiii devine principal n politica de investiii a companieimame.
Internaionalizarea influeneaz asupra funcionrii companiei-mame i asupra
eficienei sistemului comun de management Compania-filial.
Succesul filialei se determin pe baza produsului obinut prin activitatea
comun:
nivelul nalt tehnologic al companiei-mame, care este necesar pentru filiale,
fiindc asigur prioritate tehnic n producerea mrfurilor de calitate
superioar. Aa succesul filialelor firmelor Mausita i Sony se explic
prin for tehnic a companiilor mame. Eecurile filialelor companiilor de
textile a fost cauzat de nivelul tehnic insuficient al companiilor mame.
Al doilea aspect important pentru managementul multinaional l constituie
transmiterea sistemului de conducere al corporaiilor japoneze n filiale, pe
baza deplasrii managerilor japonezi. Analiza activitii filialelor a artat, c
dac conducerea n filiale o prezint managerii nejaponezi, activitatea
economic a filialelor este ne satisfctoare. De exemplu: activitatea filialei
Daivas eico productoare de plase de pescuit, care este situat n Scoia,

Pentru transferarea reuit a tehnologiei i asigurarea ratei profitului trebuie s

fie folosite raional metodele de organizare i control ale companiei-mame.
Un element important n managementul multinaional l constituie centrul
strategic. Organizarea centrului strategic de conducere n compania mam are
urmtoarele stadii de dezvoltare:
1. nfiinarea filialei n strintate se nfptuiete sub conducerea seciei de
producie sau seciei de realizare;
2. Se formeaz secia internaional a corporaiei pentru efectuarea controlului
filialei;
3. Organizarea global. Secia de produs sau secia teritorial controleaz
filialele din strintate i ntreprinderile n cadrul rii. Nu exist nici o
deosebire n ce privete metodele de control;
4. Organizarea dirijrii dup matrice, pe baza creia ntreprinderea-fiic este
controlat de seciile de produse i cele teritoriale. Corporaiile japoneze la
aceste tipuri universale mai adaug cteva tipuri specifice ce le sunt
caracteristice numai lor;
5. Filiala este dirijat de secia de producie sau de produs;
6. Filiala este dirijat de secia de export;
7. n cadrul sistemului de matrice filiala este dirijat de secia internaional i
de producere sau de produs.
Multe companii ncep cu tipul 5 de dirijare, dar realizarea mrfurilor peste
hotarele rii este efectuat prin intermediul unei firme speciale de comer sub
controlul seciei de export. n cadrul corporaiei, la care volumul exportului este
foarte mare, sub conducerea seciei de export se formeaz o filial de producie n
strintate de tipul 2, dar producia se controleaz de secia de producie i sistemul
de dirijare se transform n tip de matrice. Un asemenea tip poate fi considerat
organizarea dirijrii la Toyota. Pe msura creterii investiiilor secia internaional
organizeaz i controleaz i filialele de producie i firmele de comer-fiice. Filiala
este controlat i de secia de producie, de aceea tipul de conducere este organizaia
de matrice. asemenea structuri se folosesc n firmele Mausita, Soni, Hitaci,
Adzimonoto.

Activitatea seciei internaionale trebuie s fie foarte divers din cauz, c

condiiile sociale n Japonia i alte ri occidentale sunt foarte diferite. Pentru a
nvinge dificultile este necesar o dirijare special a seciei internaionale a
corporaiei.
IBM folosete o mie de specialiti strini n organizaia sa central i muli
strini n calitate de manageri i administratori. Royal datci Shell i Iunilever
de asemenea au manageri i administratori din dou ri. Aceste cazuri constituie mai
degrab o excepie dect regul, multe corporaii americane i cele vest europene au
puini strini n ealonul de sus al corporaiei internaionale, spre exemplu n cele
engleze s-a dovedit, c din 1000 de manageri numai 57 sunt strini.
n corporaiile japoneze nu exist nici un strin n organul superior de
conducere i la nivelul mediu, un asemenea stil de selectarea personalului de
manageri superiori este caracteristic pentru astfel de firme internaionale, ca
renumitele Mausita i Torai.
Folosirea acestui tip de organizare managerial de conducere are 2 explicaii:
1. Managerii strini rar posed limba japonez;
2. Preedintele corporaiei japoneze este propus din rndurile managerilor
corporaiei. Postul de preedinte are un statut important social i de aceea
este rezervat numai pentru managerii japonezi.
Prezint interes procesul de control n relaiile companie filial. Categoria
control nu ntotdeauna e acceptat de angajaii din filiale, ns controlul este necesar
pentru transmiterea cunotinelor tehnico-tiinifice i a experienei avansate n
domeniul organizrii procesului de producie, precum i pentru corela succesul ntre
compania mam i filial.
Sunt acceptate toate metodele de control:
posedare aciunilor;
creditele;
deplasarea directorilor !a filial;
transmiterea tehnologiei i conducerea prin metodele de realizare.

n mediu cota aciunilor, pe care le posed compania-mam japonez n filiale

este mai mic dect n corporaiile internaionale, cele americane sau engleze. Cauza
este evident:
corporaiile japoneze au mai multe filiale n rile ce se afl n curs de
dezvoltare;
rile n curs de dezvoltare limiteaz nivelul posesiuni aciunilor de ctre
strini.
De exemplu: n Republica Filipine, legile despre stimularea investiiilor permit
s posezi 100% aciuni ale ntreprinderilor noi, 50% ale ntreprinderilor de prioritate,
la celelalte ntreprinderi ce nu sunt limitate de lege 30%.
Structura organizatoric a filialei se formeaz conform algoritmului:
Stadiul 1. Crearea firmei de comer. Mai nti se formeaz reeaua de realizare
i pe urm filiala de producie. Integrarea produciei i realizrii se efectueaz prin
coordonarea activitii firmelor de comer i producie.
Stadiul 2. Se formeaz compania regional ce unete producia i realizarea.
De aceast structur se folosete compania Soni n SUA i n Marea Britanie,
Mausita electric - n SUA.
Conducerea superioar a filialei.
1. Consiliul de directori. Cnd compania-mam posed aproape 50% din
capitalul companiei-fiice, jumtate din directori sunt propui din lucrtorii locali.
Aceasta e o metod vital de integrare a firmei n ara dat.
n filiala Mausita n Malaiezia din 10 directori 4 sunt malaiezieni i 6
japonezi; din care 4 locuiesc n Tochio. Un numr att de mare de directori locali nu
corespunde stilului corporaiilor Japoneze n cadrul rii.
Cnd capitalul aparine sut la sut companiei-mam, majoritatea directorilor
sunt japonezi i civa specialiti - locali.
Filiala Soni din Marea Britanie are 4 directori: 3-japonezi, dintre care 2
locuiesc la Tochio i un director organizator - englez.
Filiala engleza a firmei Mausita are 5 directori: 4 - japonezi i un englez,
toi au avansat din cadrul firmei.

2. Conducerea general. Majoritatea corporaiilor japoneze din cadrul rii au

comitet de dirijare alctuit din directori alei. Acest sistem funcioneaz i n
filialele din strintate. n majoritatea cazurilor conductorii superiori alctuiesc
comitetul da dirijare care este convocat o dat pe sptmn sau la dou sptmni
i ia decizii.
Astfel filiala firmei Mauita n Malaiezia are 2 manageri japonezi i 4 locali, fiecare este responsabil de o anumit secie, se ntrunesc de 2 ori pe lun.
Filiala englez a firmei Mausita constituie pe deplin proprietatea
companiei - mame. Comitetul ei de dirijare este alctuit din 4 japonezi i 3
englezi, care se ntrunesc o dat pe sptmna.
Comitetul de dirijare al filialei engleze a firmei Soni, membrii creia sunt
englezi, se ntrunesc o data n lun.
Deci, tradiia lurii deciziilor colective este transmis din ealonul de sus de
dirijare i n filiale japoneze.
Exist 3 tipuri de dirijare, clasificate dup locul pe care l ocup managerii
japonezi.
1. Preedintele, directorul ntreprinderii i conductorii tuturor seciilor japonezi.
Acest tip de conducere este folosit de firmele tinere sau de companiile ce sunt
orientate spre ridicarea eficacitii produciei.
2. Directorul ntreprinderii, conductorii seciei de finane i seciei tehnologice
- japonezi. Secia tehnologica are un personal mare de ingineri japonezi. Acest tip de
conducere este folosit n companiile ce produc tehnic complicat.
3. Directorul ntreprinderii i conductorul seciei financiare - japonezi. Ali
japonezi ocup locuri de adjunci i consilieri a conductorilor n alte secii. Acest tip
de conducere este caracteristic pentru filialele cu o experien bogat.
Alegerea tipului de conducere depinde de urmtorii factori;
1. De timpul existenei filialei: filiala firmei Mausita n Malaiezia la nceput
a folosit primul tip de conducere, apoi - al treilea;
2. De nivelul tehnic al produciei. Cu ct nivelul tehnic e mai nalt cu att mai
muli specialiti japonezi sunt ocupai n firma-filial.

3. De nivelul integrrii cu compania-mam. Cu ct necesitile de integrare

sunt mai mari, cu att mai muli specialiti japonezi sunt ncadrai n
management.
Aceste momente sunt caracteristice mai mult filialelor corporaiilor japoneze.
dect filialelor americane. Analiznd numrul specialitilor n filiale, Tochio Cono a
explicat: 42% din toi managerii filialelor ce aparin corporaiilor japoneze sunt
japonezi - n ramurile de prelucrare i 70% de manageri - n filialele de comer.
Numrul de americani n filialele japoneze ale corporaiilor americane aste
foarte mic sau este egal cu zero. Aceasta se explic prin necesitatea de a folosi stilul
japonez de conducere i prin susinerea contactelor - permanente cu Japonia. n rile
unde sunt plasate filialele e greu de gsit manageri buni, ce posed liber limba
Japonez. Succesul filialelor din strintate este foarte important pentru lucrtorii
acestor filiale, iar profitul obinut de ele este foarte important pentru ara pe teritoriul
creia funcioneaz. ns, succesul activitii firmelor-fiice se atinge numai prin
conducerea bun. rile ce le gzduiesc, neleg aceast legtur dintre nivelul de
conducere a filialei i avantajele pe care le au.
Cnd vine vorba despre filialele corporaiilor strine n Japonia, situaia n
privina cadrelor locale este de alt natura. Specialitii japonezi de conducere posed
liber limba englez. i ceea ce este mai important tiu cum trebuie s foloseasc stilul
japonez, experiena dirijrii, fiindc aceasta este condiia principal - lucrul bun i
competena. Ei tiu mai bine dect strinii cum trebuie efectuat controlul calitii
produciei i alte metode de conducere. Transferarea experienei tehnologice din
companiile - mame se realizeaz prin deplasrile managerilor japonezi din filiale n
compania-mam la cursuri de recalificare.
Managerii japonezi, mai ales preedintele filialei, directorii ntreprinderii se
aleg din cei mai calificai specialiti. Unele firme stabilesc durata deplasrii n filial
trei ani, pentru personalul tehnic i cinci ani pentru personalul administrativ. De
obicei managerii superiori activeaz n filial 7 sau 8 ani. Stimulentul principal pentru
aceti oameni l constituia cariera, pe care ei o fac dup ce se ntorc acas. Filialele ce
sunt orientate spre piaa rilor n curs de dezvoltare au tendin de a produce un
sortiment larg de mrfuri.

Pentru funcionarea efectiv a filialelor companiile japoneze i impun filozofia

lor de conducere prin determinarea scopurilor i misiunii.
Filozofia clar de antrepriz mrete gradul de identificare a lucrtorilor cu
compania lor i stimuleaz aplicarea inovaiilor. Astfel filiala firmei Mausita din
Filipine n colaborarea cu partenerii si afieaz n toate locurile anunuri:
apte porunci ale companiei;
la adunrile zilnice de diminea se cnt imnul companiei;
lucrtorul de rnd poate s-i spun orice prere ar avea.
n Marea Britanie, cultura creia se deosebete de cultura japonez, Mausita
nu demonstreaz Principiile a apte spirite, iar angajaii filialei nu cnt de
diminea imnul companiei. ns, la toate ntreprinderile acestei filiale exist
standarduri care conin informaii de tipul: Curenia i acurateea asigur calitate.
Se subliniaz, ca idea central const n aceea, c profitul este rezultatul slujirii
naiunii. Se organizeaz adunri de diminea, iar miercurea - adunarea general a
tuturor angajailor filialei.
Practica firmei Mausita nu constituie o excepie. Hitaci n ntreprinderile
sale demonstreaz spiritul firmei:

gimnastica de diminea;

adunrile angajailor n secii.

n filiala englez Sony noii angajai studiaz spiritele companiei. Esida

cogio n Marea Britanie accentuiaz atenia lucrtorilor si asupra principiului
naltei caliti.
Filozofia corporaiilor japoneze are trei particulariti:
1. responsabilitatea social;
2. Colaborarea reciproc i armonioas;
3. Stima fa de om.
Prima particularitate subliniaz importana inovaiilor, spre care trebuie s
tind filiala, profitul pe planul doi.
Al doilea principiu concentreaz atenia fa de personalitate.
A treia particularitate demonstrat este o societate, nu doar o unitate de
producie.

Condiiile transferrii acestei filozofii a companiei n filialele ei depind de trei

factori:
1. Individualismul ei, orientarea spre grup. Cu ct cultura unei naiuni este mai
individualizat cu att e mai dificil procesul transferrii filozofiei companiei n
aceast ar.
2. Mndria naional pentru superioritatea propriei culturi. Cu ct mndria
aceasta este mai mare, cu att mai anevoios este procesul cultivrii filozofiei
corporaiei japoneze.
3. Prestigiul companiei-mame. Cu ct acesta este mai nalt, cu att este mai
uor de introdus filozofia japonez n filialele din strintate.
Scopul companiei i a filialelor este o parte din filozofie i concretizeaz
orientrile ei. Cele mai tipice scopuri sunt:
mrirea volumului de realizare i a ritmurilor de cretere ale companiei;
creterea cotei companiei pe pia;
ptrunderea filialei pe piaa rii unde se afl i contribuia pe care o aduce
la dezvoltarea acesteia.
Aceste sarcini sunt formulate pornind de la perspectiva companiei-mame i al
managerilor filialei. Companiile - mame japoneze se bazeaz pe strategia de lung
durat n atingerea scopurilor lor. De exemplu: Scopurile Adzinomoto din
Malaiezia - creterea realizrii, rata profitului i ptrunderea. Nu se accentueaz
mrirea cotei pe pia, fiindc ocup 70% din pia. Scopul ptrunderii se bazeaz pe
realizarea deschis a aciunilor filialei, pentru micorarea cotei companiei japoneze n
capitalul filialei de la 60% pn la 30% spre a contribui la pregtirea managerilor
locali.
Scopurile filialei engleze Sony - creterea volumului de realizare i lrgirea
ntreprinderii, ridicarea ratei profitului, mrirea cotei mrfurilor ei pe piaa local,
dezvoltarea economiei Marii Britanii. Forma principal a acestui prinos este creterea
exportului i a cotei pieei locale n aprovizionarea filialei cu materie prim i piese
de completare.

Ptrunderea constituie un scop foarte important pentru companie. O parte din

companii consider acest scop drept o necesitate, iar altele drept o posibilitate de a-i
demonstra propria filozofie. Formele tipice ale ptrunderii includ:
realizarea liber a aciunilor n rile n curs de dezvoltare, unde sunt situate
filialele;
susinerea managerilor locali;
creterea cotei de materie prim i piese cumprate pe piaa local;
contribuia la mrirea exportului rii-gazd.
Pentru a cultiva filozofia firmei - mame, managerii japonezi au ajuns la
concluzia, c sistemul de conducere al rilor n curs de dezvoltare are unele
particulariti n ce privete comportarea oamenilor, care depind de specificul rii:
a.) n aceste ari, sistemul de management se organizeaz conform modelelor
mecaniciste. Stilul comportrii lucrtorilor este orientat spre indicaii. Oamenii fac
numai ceea ce le este indicat. Pedeapsa joac un rol mai mare dect stimularea.
Managerii locali nu nva din greelile comise. Angajaii seciilor au o specializare
ngust i sunt orientai spre specializare, lucratorii concureaz unul cu altul, nu
nva unul de la altul din cauz, c exist sistemul meritelor. Relaiile ntre oameni
nu sunt prea bune.
b.) organizarea sistemului de conducere are tendina de a se reduce numai la
relaiile economice. Simul identificrii cu organizaia este dezvoltat slab i fluctuaia
cadrelor este mare. Angajaii companiilor prsesc locul de munca ndat ce obin
calificarea. Statutul muncitorilor este inferior celui al funcionarilor. Diferena
ierarhic este mai mare ca n Japonia, dar echitatea mai mic.
Analiznd structura organizatoric, managerii japonezi au determinat, c
sistemul de management al rilor n curs de dezvoltare este: organizarea mecanicist
foarte dur. Exist o clar mprire a obligaiilor lucrtorilor, o mare specializare i
centralizare a puterii. n rile dezvoltate structurile sunt organice, adic mai puin
specializate. Firmele japoneze folosesc avantajele structurii organice.
c.) Alt direcie a filozofiei managementului japonez o constituie relaiile cu
sindicatele.

Sindicatele n Japonia sunt formate pe companii i de aceea schimbarea

profitului n cadrul firmei ca mijloc de adaptare la condiiile schimbtoare ale
produciei e mai flexibil. ns, n filialele de peste hotare pentru a introduce filozofia
sa este nevoie de schimbat relaiile cu sindicatele.
Sindicatele engleze sunt organizate dup principiul de ramur i de aceea ntr-o
firm activeaz membrii diferitor sindicate. n acest caz diferenierea pe grupe
profesionale este foarte strict, i mpiedic cariera universal, introducerea
inovaiilor.
n ultimii ani n Marea Britanie s-a conturat o tendin nou n micarea
sindical: uniunile de ramuri devin deschise, filialele japoneze folosesc aceast
tendina. n Filipine exist sindicate n industrie i sindicate a unor companii. Filialele
japoneze n multe cazuri practic crearea uniunilor sindicale n cadrul firmei. n
Malaiezia sindicatele sunt organizate dup principiul de ramur ca i n SUA.
Filialele japoneze ncheie contracte cu un sindicat.
La cultivarea filozofiei de conducere se mai folosete structura profesional i
sistemul de salarizare.
n Japonia structura profesional a angajailor este foarte flexibil. Exist multe
posibiliti de cretere i mrire a salariului, de aceea stimulentele pentru o munc
productiv sunt puternice. n filial acest sistem are urmtoarele trsturi:
Nedeterminarea clara dup denumirea postului, dar rspunderea clar;
Postul (funcia) cu trepte: treapta I, treapta II, etc.;
Diapazonul larg al normativelor de producie;
Lipsa diferenierii sociale intre muncitori i funcionari.
n filialele firmelor Mauita i Adzinomoto din Malaiezia exista 5 trepte
pentru cei care lucreaz, dar denumirea posturilor (operator, mecanic, electric, cleric)
nu determin clar funciile lor. Unul i acelai post are cteva trepte ce permit
avansarea n cadrul unui post n legtur cu numrul de ani lucrai n firma. Plata
maximal n cadrul unui post este de doua ori mai mare dect cea minimala.
n filiala firmei Mauita din Malaiezia se folosete sistemul normativelor de
post. Denumirea posturilor determin clar funciile. Exist 5 trepte pentru lucrtori

(de la cinci la unu), patru pentru muncitori. Scara salariilor este clar determinat:
Salariul maximal este de 2.2 ori mai mare dect cel minimal.
Filiala englez a firmei Mausita a introdus apte trepte pentru muncitori.
Sub denumirea posturilor i specialitilor (aa ca asamblor, asamblor superior) se
ascunde un spectru larg de funcii, salariul minimal difer de cel maximal n cadrul
unei trepte, poate fi difereniat de 6 ori. Astfel, exista multe metode de avansare i
mrire a salariului pe baza determinrii neclare a postului, dar aceasta nu nseamn
neclaritate n ce privete gradul de rspundere. Diferenierea ntre muncitori i
funcionari n filialele japoneze nu exist. Sistemele i timpul salarizrii precum i
plata bonurilor sunt aceleai. Toi poart aceeai mbrcminte de la director pan la
muncitorul simplu.
Avansarea se tace selectiv. n corporaiile japoneze avansarea decurge foarte
ncet i n mod egal, cu o mic difereniere individual a lucrtorului, n dependen
de calitile sale personale. n corporaiile japoneze se practic luarea colectiv a
deciziilor la toate nivelurile de dirijare. Acest sistem se practic i n filialele din
strintate cu mici modificri.
n rile cu psihologie individual dezvoltat este necesar determinarea clar a
drepturilor i obligaiilor, dac denumirea postului nu este clar. n asemenea condiii
participarea personalului la luarea deciziilor i determinarea pozitiv a opiniei
lucrtorilor constituie un mijloc de stimulare. Managerii japonezi, de obicei, dau
lucrtorilor multe ntrebri de tipul: Care sunt alternativele posibile?. Se clarific
opinia seciilor nrudite.
Managerii japonezi se strdui s cunoasc opinia lucrtorilor nainte de a lua
decizia respectiv. Aceasta este necesar mai ales, cnd vine vorba de alegerea
adjuncilor efilor de secii.
Pe de alt parte se stimuleaz relaiile i participarea angajailor la luarea
deciziilor. Activitatea de munc se desfoar n ncperi spaioase, la adunrile de
dimineaa lucrtorii sunt obligai s vorbeasc. Este implementat sistemul drilor de
seam i analizei propunerilor fcute de lucrtorii companiei. Se stimuleaz material
activitatea n afara orelor de munca. Toi lucrtorii firmei au mbrcminte la fel,
frecventeaz aceeai cantin.

Analiznd 20 de firme multinaionale, Toechiro Cono a ajuns la urmtoarea

concluzie:
Funcionarea filialelor cu ajutorul managerilor locali se arat a fi preponderent
ne eficiente. Calitatea produciei filialelor, unde dirijarea este efectuat de managerii
japonezi are o reputaie mai mare, fluctuaia cadrelor este mai mic. n filialele ce se
afl n Malaiezia i Filipine fluctuaia cadrator constituie mai puin de 10%. n
filialele engleze - 30%, ceea ce e mai mult ca n firmele engleze.
Posibilitile transferrii stilului de conducere, nu pot fi transmise:
a.) Identificarea puternic a lucrtorului cu firma. Acolo unde individualismul e
puternic dezvoltat, o asemenea identificare, c n firmele japoneze, a lucrtorului cu
firma nu poate fi. Angajarea pa viaa i dorina de a munci suplimentar, s le transferi
n alt ar (cum se transfer, spre exemplu, tehnologia, stilul de conducere) este
practic imposibil.
b.) Determinarea neclar a obligaiilor. Se poate folosi denumirea neclar a
postului, dar coninutul lui trebuie s fie clar.
c.) Dependena ntre stagiul de munc i creterea salariului i avansarea la
serviciu. Se poate folosi denumirea neclar a postului, multiple categorii i tarife de
salariu, dar mrirea tarifului n dependen de stagiul de munc n firm i meritele
angajatului nu pot fi utilizate n aceeai msur ca n firmele japoneze.
E foarte greu de a instaura un astfel de sistem de remunerare, care s permit
remunerarea lucrtorilor dup capaciti, i nu dup volumul de munca realizat.
Tendina lucratorilor salarizai, ca s fie apreciai conform muncii depuse, mpiedica
folosirea sistemului japonez a dependenei salariului de capacitile personale.
Trsturile transmisibile ale sistemului japonez.
a.) Elementele ce coincid cu valorile altor societi. Un sindicat ntr-o firm e
convenabil i sindicatului i firmei. Principiul organizrii sindicatului n Marea
Britanie constituie o rmi a sistemului vechi. Pot fi transferate n alte ri i multe
variante de avansare i cretere a salariului, stabilitatea statelor de lucrtori i alte
particulariti ale sistemului japonez, care demonstreaz stim fa de om;
b.) Relaiile egale ntre lucrtorii firmei, vor fi susinute de cei care muncesc n
firma dat: purtarea uniformei identice de ctre muncitori i lucrtori;

c.) Nivelul ne determinat al preteniilor. Munca ntr-o ncpere comun sau

permutarea cadrelor n cadrul firmei pot fi folosite;
H. Uachi a analizat rezultatele transferrii stilului de conducere n 30 filiale ale
corporaiilor japoneze, n Brazilia. El a clarificat 10 forme de folosire a stilului de
dirijare japonez:
formularea crezului de afaceri;
angajarea pe via;
schimbarea locului de munci n cadrul firmei;
avansarea la serviciu i ridicarea salariului conform anilor lucrai;
principiul colectiv de luare a deciziilor;
munca n ncperi comune;
folosirea artei de conducere japoneze, experiena de marketing;
controlul asupra proceselor de producere i calitii produciei.
El a artat, c unele particulariti ale sistemului managementului japonez nu
pot fi folosite n mod reuit:
devotamentul fa de firm;
organizarea conferinelor n comun, determinarea neclar a rspunderii;
sistemul de naintare a propunerilor.
E necesar de menionat nc o barier n activitatea filialelor japoneze
atitudinea critic a rii gazd:
I. a.) Preurile materialelor componente exportate de ctre companiile-mame
sunt foarte nalte, prin aceasta filialele contribuie la creterea profitului corporaiilormame;
b.) Tehnologia i mecanismele moderne nu se folosesc n filiale, fiindc
corporaia-mam se teme s nu divulge secretele sale, de aceea instaleaz n filiale
linii de tehnologie nvechit, dei destul de progresiste pentru nivelul economic al
rilor n curs de dezvoltare;
c.) Lezarea intereselor productorilor locali n aceeai ramur. Aa, Esida
Coghe, care produce fermuare, i Hitaci, care produce televizoare color, s-au
ciocnit n Anglia de concurenii locali. Esida Coghe, pentru a rezolva conflictul, a
promis s cumpere o parte din materiale de pe piaa naional.

II. a.) Managerii japonezi au monopolizat poziiile de baz n filiale, nu

contribuie la avansarea managerilor locali. Pentru a folosi sistemul japonez de
conducere i tehnologia japonez este necesar de a avea muli japonezi n filiale;
b.) Cnd managerii japonezi cer ca managerii i lucrtorii locali s lucreze
suplimentar sau sa lucreze n colectiv, rugminile lor sunt ignorate.
III. a.) Managerii japonezi se orienteaz n activitatea filialei spre companiamam i conducerea ei. Ei se duc la Tochio o dat pe lun. n condiiile angajrii pe
via a managerilor japonezi, ei sunt nevoii s se orienteze spre corporaiile-mame n
interesele carierei lor, n interesele statului i ale corporaiei-mame.
b.) Managerii japonezi, lucrnd n filiala din strintate trei-cinci ani, se
ntorc n firma-mam. De aceea viaa specialitilor japonezi este izolat de managerii
locali.
IV. Problemele managerilor japonezi:
a.) Limitarea importului de materie prim i detaliilor, Guvernul local poate s
cear ca partea pieei locale s fie 65%. De aceasta depinde calitatea
produsului;
b.) Stereotipul comportrii conform cerinelor locale;
c.) Incomoditile i dificultile n viaa personal a specialitilor japonezi.
Studiile copiilor. Prinii doresc ca copiii s-i fac studiile la universitile
din Japonia.
Problemele din punct de vedere al corporaiilor-mame:
a.) Alegerea strategiei dezvoltrii: elaborarea tipurilor de producie nou,
integrarea vertical, ntrirea posibilitilor de concuren.
b.) Riscul investiiilor capitale.

Tema 13.

Particularitile managementului
scandinav.

13.1.Noiuni generale privind managementul scandinav.

Modelul economic scandinav i-a cptat o popularitate mondial datorit
nivelului foarte nalt de via, pe care l asigur, omaj aproape nominal i o
rezisten sporit fa de crizele economice mondiale. Explicarea avantajelor acestor
fenomene este de prisos. ns acest sistem att de bine pus la punct are un mare
neajuns deloc neglijabil: povara fiscal fr precedent. rile scandinave se menin
stabil printre primele cinci ri ale lumii dup mrimea cotelor de impozitare. Aa,
povara fiscal alctuia n ultimii zece ani 50% din P.I.B. n Suedia, 48% - n
Danemarca i 46% - n Norvegia, pe cnd media West-European era de 39%, iar
nivelul S.U.A. - de 29% din P.I.B.. Faptul c n aa condiii firmele scandinave nu pur
i simplu supraveuiesc, ci i se impun cu promptitudine i siguran pe piaa
mondial (exemple fiind Volvo, Electorux, Saab-Scania, S.A.S., Esselte, Ericsson,
Statoil etc.) ne dovedete o dat n plus eficiena superioar a managementului
scandinav.
Pentru a nelege complexul managementului scandinav e nevoie de neles mai
nti particularitile scandinave la ndeplinirea unor asemenea procedee ca
comunicarea, luarea deciziilor, motivarea etc. S le analizm pe rnd:
1) Comunicarea. Comunicarea interpersonal n Suedia ar fi caracterizat de un
nesuedez ca fiind indirect, n timp ce un suedez ar numi-o foarte direct.
Comunicarea ntre suedezi posed un sens implicit, care le permite de a fi implicit
de direci. Comunicarea n grup este ceva mai clar. Ea este organic, bazat pe
consens i ocup mult timp, n schimb rezultatele sunt satisfctoare pentru toi
participani. Particularitile comunicrii manageriale scandinave pot fi mai lesne
nelese n baza figurei 29.

Schema 42. Reele de comunicare.

Reele centralizate.
Toate comunicaiile sunt controlate de manager (individul n cerc)

Cerc

Lan

Reele descentralizate.
Comunicaiile nu sunt controlate de nici un individ

Cerc

Legturi reciproce

Modelului managerial scandinav sunt caracteristice dou tipuri de reele de

comunicaie. Pentru comunicarea ntre nivelurile manageriale se folosesc reele de tip
roat, n centru fiind managerul mai superior, pe cnd pentru comunicarea cu
personalul executiv se utilizeaz modelul de legturi reciproce. Aceste reele permit
fiecrui participant la comunicare s comunice liber cu toi ceilali. n reeaua cu
legturi reciproce nu exist nici poziie central i nici restricii la alegerea
interlocutorului, toi participanii fiind egali. asemenea reea poate fi comparat cu un
comitet, n care nici un membru nu-i asum, formal sau neformal, poziia dominant.
Toi membrii sunt liberi s-i mprteasc ideile, opiniile i sugestiile;
2) Luarea deciziilor. Pentru un ne suedez, maniera suedez de a lua decizii
seamn a sprint pe perete. Suedezii sunt suspectai c trgneaz deciziile i le
fac greu de interpretat pentru un nesuedez. Luarea deciziilor se caracterizeaz printrun proces lent de cutare a consensului. Acest proces se concentreaz asupra
examinrii detailate a situaiei nainte de a face careva concluzii. Dar n rezultatul
acestui proces lung se ia o decizie clar pentru toi i care poate fi implementat
rapid. Deciziile se iau ntr-o manier personalizat neformal i, probabil, mai mult
intuitiv, dect bazndu-se pe fapte concrete;
3) Motivarea. Necesitile sociale sunt acele elemente ale ierarhiei lui Maslow,
care cel mai bine caracterizeaz motivarea n Suedia. Dup terminologia lui
Herzberg, motivaii sunt mai importani, dect factorii igienici. Dar pentru un
scandinav, un mediu de lucru sntos este mai important, dect remunerarea obinut.
Aici, iari, se simte impactul individualismului i feminitii. Motivarea prin
rezultate dup McClelland, de asemenea, nu poate fi utilizat ca concept pentru
Suedia, deoarece este incompatibil cu dimensiunea feminist. Reieind din sistemul
de valori scandinave, motivarea prin ateptri poate avea un oarecare efect aici, ns
pn acum motivarea n Scandinavia aa i nu a primit o descriere i fondare
teoretic.
4) Rolul de lider. Conceptul de lider poate fi conceput doar n contextul
feminist al culturii scandinave. Capacitatea de a fi lider este definit ca abilitate de a
lua msuri unilateral dup o larg utilizare a intuiiei i a consensului. Faptele nu
exist independent de oameni ce le determin, de aceea realitatea poate fi descoperit

doar de ochii unui observator neimplicat, spun suedezii. Ca rezultat, nimeni n afar
de suedezi nu nelege conceptul lor de lider. Liderul, n concepia lor, urmrete un
proces lent pentru a ntreprinde aciuni indirecte. De asemenea, acest concept
presupune c managerul-lider este obligat s fie deschis pentru orice fel de intervenii
din partea subalternilor i s nu aib predispoziii pe viitor. ndeplinirea rolului de
lider este un proces organic, n care abilitatea de gestiune cu mijloacele de atingere a
scopului este mai important, dect nsi atingerea lui. Poziia liderilor suedezi poate
fi artat prin urmtoarea figur:

Schema 43. Poziia liderilor n sistemul suedez.

Scara stilurilor de lider
Primatul bossului

Primatul subalternului

Managerul permite subalternilor

s procedeze n limitele date

Managerul definete limitele i

ateapt soluia

Managerul prezint problema,

culege sugestii i decide

Aria de libertate
pentru subalterni.
Managerul pune n discuie
varianta sa

Managerul prezint ideile i le

ateapt ntrebrile

Managerul "nstrineaz" decizia

Managerul primete decizii i le

anun

Folosirea autoritilor de ctre

Manageri.

Managerii scandinavi procedeaz n felul urmtor: definesc limitele, ateapt

sugestiile i, posibil, soluiile de la subalterni, dup ce, gsind consens ntre toate
variantele propuse, fac decizia i o anun n ateptarea eventualelor dezacorduri i
sugestii. n caz, dac acestea apar, procesul se repet din nou de attea ori, cte vor fi
necesare pentru gsirea soluiei acceptate de toi cei implicai;
5) Soluionarea conflictelor. Modelul colaborativ ne descrie soluionarea
conflictelor n Suedia. Evitarea conflictelor deschise pare a fi o trstur de caracter
naional. Ea i primete expresia prin diferite aciuni de corectare a subalternilor i

de evitare a situaiilor umilitoare sau dificile. Prevaleaz o manier foarte atent i

sofisticat, care ar nsemna o frustraie pentru un non-suedez. Deci, din modurile
posibile de comportare n situaie conflictual (vezi figura 3), suedezii aleg
colaborarea;
6) Negocierea. Stilul de negociere n cultura managerial suedez admite doar
un rezultat reciproc avantajos. nsi natura raiunii suedeze presupune c rezultatul
dorit al negocierilor nu poate fi formulat naintea lor, el urmnd s fie atins ntr-o
manier consultativ n condiiile consensului. Conceptul democraiei industriale
presupune c doar prin gndire colectiv pot fi obinute rezultate superioare;
7) Organizarea. Structura organizaional suedez reies din conceptul
democraiei industriale i conine respectul implicit fa de individ n organizaie.
Noiunea de grupe autonome de lucru permite o ntreprindere mai liber a scopului
organizaiei i a metodelor de atingere a lui. Ea accept individualismul, controlul de
incertitudine redus i feminitatea culturii i este concentrat mai mult pe atmosfera de
lucru, dect pe o ierarhie strict sau o structur piramidal. Mai mult dect n orice alr
stat, structura organizaiei n Suedia se bazeaz pe colaborarea managerilor,
angajailor, sindicatelor i a statului.

13.2."Democraie industrial" - baza managementului

scandinav.
Toate aceste particulariti ne dau, n complex, sistemul managerial scandinav,
numit n literatura de specialitate democraie industrial. Aceasta din urm include
mai multe elemente indisolubile, concepute ca urmtoarele tendine:
- eforturile companiilor pentru a acomoda locul de munc la muncitor i nu
invers;
- consiliile uzinei, comitetele ntreprinderii i alte foruri similare, menite de a
facilita consultrile ntre manageri i personalul executiv la nivel de subdiviziuni;
- sporirea drepturilor angajailor, n special n domeniul securitii muncii;
- creterea influenei angajailor asupra modului de lucru;
- extinderea negocierilor colective asupra organizrii muncii, politicii
investiionale i a altor foste prerogative manageriale;
- prezena angajailor n consiliul de directori;

- sistemul inovaional de fonduri a salariailor, care permit crearea fondurilor

de investiii colective cu scopul procurrii aciunilor companiei pe piaa hrtiilor de
valoare ca mijloc de majorare a influenii salariailor asupra dezvoltrii generale a
economiei. Un alt scop a acestor fonduri este crearea surselor de capital investiional
i facilitarea adoptrii structurale continue la schimbrile conjuncturii externe;
- grupele autonome de lucru, fondate n scopul sporirii participrii i
satisfaciei de la munc, precum i a productivitii. Aceast idee satisface necesitile
industriailor suedezi i a devenit strategia lor n sporirea productivitii.
La acesta se adaug (reieind, de fapt, din ele) i structura specific
democratic a firmei scandinave, deosebit de cea american sau japonez
(schema.31).
ns particularitatea cea mai important a sistemului managerial scandinav
rmne a fi corporatismul micro- i macroeconomic, cruia este dedicat n ntregime
capitolul urmtor.
Ar fi o greeal de a percepe managementul scandinav ca fiind ceva constant i
neschimbtor. De fapt, el este un sistem foarte flexibil, ce rspunde cu promptitudine
la schimbrile mediului. nsi Peter Drucker meniona c firmele suedeze se bucur
de cel mai mare succes la implantarea filialelor sale n Japonia datorit faptului c
suedezii lucreaz n Japonia aa cum o fac japonezii 1. Un alt exemplu de
flexibilitate (de data aceasta nu n spaiu, ci n timp) este istoria firmei S.A.S.
Cnd Jan Carlzon a fost numit preedinte al Scandinavian Airlines System
(S.A.S.) n 1981, aceast companie a suferit cele mai mari pierderi de pn atunci. La
sfritul urmtorului an S.A.S. s-a pomenit cu cel mai mari pierderi de pn atunci.
Cum de Carlzon a reuit-o ? Din punctul lui de vedere, schimbrile au intervenit n
urma revoluiei culturale pe rutele aeriene. Elementele de baz a schimbrii au fost
noul accent pe deservirea clienilor i coborrea autoritii decizionale pe ct se poate
mai jos n ierarhie.
Simpbolic, harta organizaiei s-a transformat din structura piramidal
tradiional ntr-un fel de roat cu oficiul preedintelui n centru. Renunnd la
practica de colectare a tot mai mult informaie pentru procesul decizional, S.A.S., n
1

Drucker P.F., The Frontiers of Management., N.-Y., 1986, p.86.

unele cazuri, chiar a redus volumul de informaie disponibil pentru conductori.

Multe dri de seam statistica, prezentate lunar, acum sunt cerute doar trimestrial. n
unele departamente s-a renunat complet la cercetri statistice. Personalul, ce lucreaz
nemijlocit cu clieni, a fost mputernicit cu autoritatea de a folosi iniiativa proprie n
lucrul cu pasagerii. Orientarea aciunilor lui Carlzon este exemplificat prin declaraia
sa: Este mult mai bine s ncerci i s faci ceva ce nu este corect suta la sut, dect
s nu faci nimic. Dorim, mai degrab, s fim mai buni cu 1% n 100 de lucruri, dect
cu 100% - ntr-un singur lucru.

Schema 44. Structura

democratice.

ierarhic

firmelor

convenionale

Firma convenional
Acionarii

Consiliul
Preedintele
Managerii
Executanii

Firma democratic
Consiliul
Comitetul de
supraveghere

Comitetul
subdivizional

Preedintele
Managerii

Executanii - acionari

Comitetul
administrativ

Ca s nu par c Carlzon a adoptat stilul laissez faire, trebuie de inut cont de

accentul lui pe punctualitatea zborurilor. Imediat dup anunul su c S.A.S. va
deveni cea mai punctual companie aerian, el i-a instalat n oficiul su un terminal,
astfel nct putea controla personal1 timpul decolrii i aterizrii avioanelor. Cteva
luni mai trziu Asociaia Liniilor Aeriene Europene a denumit S.A.S. drept numrul
unu ca punctualitate n Europa i Atlanticul de Nord i Sud 1. Astfel managementul
liniilor aeriene scandinave a fost schimbat timp de jumtate de an aproape complet,
ce ne dovedete o dat n plus c managementul scandinav nu este o dogm, ci un set
foarte dinamic de principii i procedee de organizare, gestiune, motivare etc.
Aa dar, pe scurt, esena managementului scandinav const n urmtoarele.
Firmele scandinave activ implementeaz codeterminarea, participarea n comun la
luarea deciziilor i crearea unui set de valori comune managementului i personalului
executiv. Ele sunt concepute ca fiind importante la dezvoltarea culturii i spiritului
corporatist i cruciale pentru eficiena i competitivitatea. Fora motric sunt
managerii inspirai de filosofii manageriale contemporane, axate pe corelaia dintre
eficiena, succes i respect personal i care includ nelegerea c talentul i munca
grea i nociv trebuie apreciate diferenciat. Distribuia profitului este o alt cale
natural de a nconjura autoidentificarea salariailor cu firma sa.
Astfel, n centrul preocuprilor manageriale scandinave se afl omul.
Imperativul managementului scandinav este: comport-te cu subaltern aa, cum ai
vrea ca el s se comporte cu tine. Din acest imperativ reies i la el se reduce totul
expus n acest capitol.

13.3.Corporatismul managementului scandinav.

Dup prerea savanilor scandinavi, dac o economie este condus bine, atunci
neaprat se vor manifesta urmtoarele trei rezultate dorite:
1) ntrirea economic, inclusiv reducerea omajului, srciei i a altor cauze
materiale de disperare social;

Callahan R.E., Fleenor C.P., Knudson H.R., Understanding Organizational Behavior. A

Managerial Viewpoint., Columbus., 1986, p.263.
1

2) creterea economic, ce va da resurse pentru mbuntirea serviciilor

sociale i a standardelor individuale de trai;
3) economia dinamic, orientat spre micorarea diferenelor n bunstare,
venit i putere economic dintre indivizi1.
Au reuit oare rile scandinave s obin aceste rezultate ? Datele calitative i
cantitative din tab,1 i 2 (vezi mai sus) i tab.3 i 4 ne dovedesc c au reuit. Apare
fireasca ntrebare: cum au reuit ?
Managementul macroeconomic scandinav prezint o continuitate remarcabil
n perioada postbelic. n acelai timp, guvernele n continuare acomodeaz
instrumentele lui i cheltuielile publice n corespundere cu schimbrile mediului
economic i rezultatele electorale.
Continuitatea include dou laturi ale formrii i implementrii politicii
economice:
1) continuitatea procedeelor macroeconomice ale economiei de pia
coordonate;
2) accentul pus pe meninerea angajrii totale.
n primii ani postbelici, partidele de guvernmnt din aceste ri, lucrau n
cooperare strns cu sindicatele i patronatul, au formulat i au iniiat o ntreprindere
destinat spre un dublu obiectiv social-economic:
1) angajare total;
2) adoptare structural la factorii modernizrii.

Tabelul. 7.

Indicatorii economici comparativi ale unor state (1990).

Statul
Frana
Germania
Suedia
Marea Britanie
SUA
1

Modificarea
PIB, % (19891990)

Modificarea
preurilor, %
(1989-1990)

Rata
omajului, %
(1989-1990)

Balana
comercial
mlrd. USD

+3,2
+3,3
+2,6
+1,9
+3,0

+3,6
+3,2
+6,5
+7,7
+4,7

9,5
7,8
1,3
5,8
5,3

-7,6
+73,5
+3,4
-39,5
-112,5

Einhorn E.S., Logue J., Modern Welfare States. Politics and Policies in Social Democratic
Scandinavia., N.-Y., 1989, p.194.

Tabelul. 8.

Rata omajului n unele ri, 1973-1976, 1980-1989.

Statul

73 74 75 76 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89

Frana

2,7 3,0 4,3 4,5 6,4 7,6 8,2 8,4 9,9

10,2

9,5

Germania

1,0 2,1 4,0 4,0 3,3 4,6 6,7 8,2 8,2 8,3 8,0 7,9 8,5

7,9

Suedia

2,0 1,6 1,3 1,3 1,6 2,1 2,7 2,9 2,6 2,4 2,2 1,9 1,4

1,3

Marea Britanie

2,1 2,2 3,6 4,8 6,1 9,1

10,4

7,7

5,9

SUA

4,9 5,6 8,3 7,7 7,2 7,6 9,7 9,6 7,5 7,1 7,0 6,2 5,4

5,4

11,3

11,5

10,2

11,7

10,5

11,8

10,6

10,4

Instrumentul principal al guvernului suedez n obinerea acestui dublu obiectiv

este cunoscut sub denumirea de modelul Rehn-Meidner a managementului
macroeconomic. El este un produs al cercetrilor ctorva economiti sindicaliti, n
special Gosta Rehn i Rudolf Meidner. Acest model prescrie eforturi comune ale
guvernului, patronatului i sindicatelor n vederea promovrii creterii economice de
lung durat i angajrii totale printr-o politic activ pe piaa forei de munc i
suportul

raionalizrii

economice

prin

inovaii

tehnologice

un

dialog

instituionalizat ntre patroni i angajai.

Ceea ce faciliteaz semnificativ aceast cooperare este firma nalt
instituionalizat a corporatismului democratic. n Scandinavia, att politica
microeconomic, ct i cea macroeconomic, este axat pe corporatism. Conform
studiilor efectuate n anii 80 managerii corporaiilor au devenit mult mai bine dispui
fa de implementarea sindicatelor i sunt convini c participarea sindicatelor n
luarea deciziilor mrete calitatea lor1.
Relaiile istorice ntre clasele sociale suedeze permiteau un oarecare grad de
autogestiune local i liberti personale deja n societatea feudal. Nicieri nu au fost
att de puine conflicte sociale ca aici. Ca urmare, patronii suedezi au fost pregtii s
accepte uniunile de salariai i s semneze acorduri cu dnsele mai devreme i la o
scar mai larg, dect n alte ri. De obicei, acest proces ncepea n sfera
meteugritului, unde distana ierarhic ntre maistru i calf tradiional era redus.
Spre deosebire de Germania sau Frana, companiile mari din Danemarca, Norvegia,
1

Hancock M.D., Logue J., Schiller B., Managing Modern Capitalism: Industrial Renewal and
Workplace Democracy in the USA and Western Europ., N.-Y., 1991, p.166.

Suedia sau Finlanda, au urmat acest exemplu. Astfel, rile scandinave s-au ncadrat
n aceeai tendin cu Marea Britania, folosind mai degrab acordurile colective,
dect legislaia respectiv de natur social. n Scandinavia folosirea timpurie i pe
larg a contractelor colective de munc indic acceptarea drepturilor salariailor la
asociere, precum i a conceptului colaborrii dintre management i personalul
executiv.
Centralizarea micrii sindicaliste a creat fondalul unei politici solidariste de
salarizare. Prin ea ratele joase de remunerare sunt ridicate, pe cnd cele nalte, pltite
n ramurile abilice s le acorde, sunt reduse (vezi figura 32).

Schema 45. Mecanismul salarizrii solidaristice.

Mecanismul acordurilor n
cadrul organizaiei
Profitul

Valoarea
adugat

Salariile

Mecanismul centralizat de
salarizare solidaristic
Profitul
adiional
sau salariu
marginal
ne utilizat
Salarii
reale
Salariile
teoretice

Politica salarial devine un instrument de raionalizare a vieii economice prin

eliminarea ramurilor i companiilor, ce nu pot plti costurile rezultante. Dar ea, n
schimb, cere de la stat promovarea unei politici financiare i monetar-creditare
restrictive i ntreprinderea unor msuri de localizare, ce ar cere companiilor s
desfoare activitatea n teritoriile afectate de omaj n timpul schimbrilor
structurale. Un exemplu clasic a devenit restrngerea brusc, dar foarte panic, a
industriei imense suedeze de construcie a navelor maritime fr a rezulta ntr-o

explozie de omaj. Modelul Rehn-Meidner presupune mobilitatea pieei forei de

munc i a serviciilor de angajament.
Managerii corporaiilor suedeze, dac ei gndesc raional, nu pot s nu vad
avantajele acestei politici salariale, care nu se bazeaz pe abilitatea de a plti i nu
ridic fondul salarial la limita acestei abiliti (vezi figura 5). Practic, politica
solidarist a devenit un avantaj comparativ pentru ramurile de export a Suediei, fiind
comparabil prin efectul su cu subsidiile de stat semnificativ, neavnd ns
neajunsurile lor evidente. De asemenea, managerii pot observa c presiunea salarial
asupra firmelor slabe sporete mobilitatea factorului munc, care este ndreptat spre
firmele competitive n cretere.
Statul trebuie s-i ia asupra sa mai insistent rolul de lider al dezvoltrii
industriale, fie prin cooperarea cu businessul, fie prin instituiile sale. Rolul statului n
aceast dezvoltare este, de fapt, mult mai mare ntr-un numr de ri, crora le place
s se numeasc economii de pia libere.1
ntreprinderile de stat n Suedia se conduc, n general, dup aceleai principii,
ca i cele private. Ele in contabilitate aparte pentru asemenea cheltuieli ca politica
regional i de micorare a omajului, care nu sunt suportate de concureni i care,
deci, trebuie restituie din bugetul de stat sau surse extrabugetare de stat.
Aadar, toate firmele suedeze n egal msur se supun aciunii modelului
Rehn-Meidner, care asigur pentru mari avantaje businessului i societii suedeze:
1) sigurana unui salariu destul de nalt pentru salariai;
2) motivarea firmelor prin sistemul de profit suplimentar spre o productivitate
mai nalt;
3) asigurarea unei competitiviti sporite a mrfurilor i serviciilor suedeze pe
piaa intern i extern;
4) ca urmare, reducerea la minim a situaiilor de conflict i de stres n interiorul
organizaiei i n societate n ntregime.
Anume acest model Rehn-Meidner, acceptat n Suedia n 1938 i modificat n
cteva trepte pn n prezent, i prezint nucleul corporatismului suedez. Cu civa

Hancook M.D., Logue J., Schiller B., Managing Modern Capitalism: Industrial Renewal and
Workplace Democracy in the USA and Western Europe., N.-Y., 1991, p.305.

ani mai trziu, toate rile scandinave au acceptat modele similare, implementate cu
succes n activitatea lor economic cotidian.

Tema 14.

Aspecte conceptuale ale activitii de

reclam n procesul elaborrii i realizrii strategiei

manageriale.
Noiunea de reclam (din francez - reclame i latin - reclamare a striga)
poate fi definit ca difuzare a informaiei cu privire la nsuirile (calitile) de consum
ale mrfurilor i serviciilor n scopul de a crea sau a amplifica cererea pentru acestea,
difuzare a unor date despre cineva sau ceva n scopul de a-i crea popularitate.
Reclama a aprut n timpuri foarte de demult, atunci cnd a aprut schimbul de
mrfuri i reclama.
n Marea Enciclopedie Sovietic reclama se definete ca informaie despre
nsuirile mrfurilor i diverselor tipuri de servicii n scopul realizrii lor, crerii
cererii pentru acestea.
Exist i o tratare a reclamei ca difuzare a datelor cu privire la persoan,
opera literar i de art etc. n scopul de a le crea popularitate. Majoritatea celorlalte
definiii ale reclamei de asemenea se bazeaz pe esena ei informativ: reclama orice reclam este o form pltit de prezentare nepersonal a informaiei despre
mrfuri i servicii...
Cea mai reuit totui ni se pare definiia ce a aprut acum aproximativ un sfert
de veac ca rezultat al unui concurs organizat de revista american Advertaising
Eidj: Reclama este o intiinare tiprit, scris, oral sau grafic despre o persoan,
marf, servicii sau micare obteasc; pornind deschis de la posesorul reclamei i
pltit de acesta n scopul de a spori realizarea, a lrgi cadrul clienturii, a obine un
numr mai mare de voturi sau acceptare public.
n opinia noastr, reclama este vrful aisbergului marketingului, ce atrage cel
mai mult atenia asupra sa.
Precum vedem, n vrful aisbergului se afl anunurile de reclam i
vidioclipurile, care au intrat stabil n viaa noastr, convingndu-ne, distrndu-ne, iar
uneori sfidnd normele etice. Sunt ascunse de consumator obiectivele i strategia

reclamei, marketingul, aprecierea problemelor i posibilitilor i, n sfrit analiza

situaiei pe pia.

Schema 46. Reclama ca component a marketingului.

Anunurile
de reclam i
videoclipurile
Obiective i strategia reclamei
Aprecierea problemei i a posibilitilor
Analiza situaiei pe pia

Exist multe alte definiii, opinii i atitudini fa de reclam. Am vrea s

scoatem n prim-plan cinci concepte de specialiti strini din diverse domenii.
Astfel, Jame Keri, cercettor n domeniul comunicaiilor, consider reclama
drept surs a informaiei de pia, menionnd concomitent c asupra naturii
informaiei i efectivului ei potenial exercit influen, n interes proprii cei care
intenioneaz s-i vnd mrfurile i serviciile.
Vincent Noppits, economist n domeniul mijloacelor de informare n mas,
percepe reclama naional (reclama productorului) ca mijloc de evitare a concurenei
preurilor prin controlul asupra forelor pieei i lipsirea de acest control a celor ce se
ocup de distribuie, adic utiliznd reclama orientat spre consumator n scopul
stimulrii cererii.
David Potter, istoric, examineaz reclama ca pe un proces de familiarizare a
oamenilor cu rolul de consumator n cadrul economiei abundente (n care oferta

depete cererea), dar n acelai timp ca institut fr rspunderea social, ce ar

echilibra controlul lui social asupra valorilor obteti i efectelor informaiei n mas.
Charles Sandage, cercettor n domeniul reclamei, afirma c reclama este un
instrument de meninere a abundenei cu ajutorul informrii i convingerii, ceea ce le
ajut oamenilor s ia decizii cugetare.
Michael Sudson, sociolog, descrie reclama ca expresie a capitalismului, parte a
isteblismentului i reflectare a valorilor i reprezentrilor sociale.
Vedem, astfel, c problemelor reclamei le acorda o mare atenie specialitii din
diverse domenii, dar un loc aparte, bineneles, l dein opiniile economitilor.
Alfred Nmarshall, numit adesea printele economiei neoclasice, n cartea sa
Principiile economiei vorbete despre reclam, n legtur cu necesitatea de a li se
acorda consumatorilor informaia integral cu privire la mrfurile omogene i ajutor
n a face o alegere raional. Eduard Chaamberlin, unul dintre pionerii colii
neoclasice, considera reclama ca nsctoare de cheltuieli, chemat s schimbe curba
cererii la mrfuri, i presupunea c efectul reclamei duce la creterea cererii.
Dup prerea noastr, cel mai bine a studiat corelaia dintre reclam i
economie Neilon Borden, profesor la universitatea din Harvard. Concluziile lui, ce se
bazeaz preponderent pe o serie de cercetri speciale, au fost publicate n cartea
Efectul economic al reclamei.
Profesorul de economie la aceeai universitate din Havard John Kennet
Galbraith, considerat de muli, dup prerea n mod eronat, drept critic al rolului
economic al reclamei, meniona c tendinele existente de a situa reclama n afara
cercetrilor i discuiilor economice serioase sunt de neiertat.
La rndul su, el credea c funciile reclamei rezid n stimularea cererii,
dezvoltarea i reglementarea comportamentului consumatorilor i asigurarea unor
garanii pentru vnztori precum c marfa va fi realizat.
Economistul britanic contemporan Nicolas Kaldor, critic al reclamei, o
considera drept subvenionare (susinere ascuns) pe calea transmiterii unor
informaii convingtoare prin intermediul mijloacelor de informare n mas, dar nu
ceva, pentru care ar fi gata s plteasc consumatorul. Kaldor considera c
subvenionarea creeaz probleme n ce privete informaia plasat pe piaa i, ce e

mai ru, genereaz comentarii redacionale i informative unilaterale i tendenioase

n mijloacele de informare n mas. Dup prerea lui, orice avantaje economice, ce
rezult din reclam, poart, prin urmare, caracter ntmpltor i sunt prea costisitoare
pentru consumatori.
Ali economiti, mai puin tentai spre critic, afirm: reclama contribuie la
creterea concurenei. Bunoar, se arat c preul la ochelari e cu 25-40 la sut mai
mare n acele state ale S.U.A., unde reclama lor este interzis, iar jucriile, crora li sa fcut reclam, au adaos comercial mai mic i preuri mai mici n comparaie cu cele
crora li s-a fcut reclam.
n ansamblu, se observ c la mrcile de mrfuri reclamate intens de
comercianii cu amnuntul pot fi stabilite preuri, ce aduc un profit relativ mic, dect
n cazul celor crora nu li s-a fcut reclam, s-au li s-a fcut reclama nu prea mare,
din dou motive:
1. Mrcile cu reclam au o circulaie comercial mare i cheltuieli de circulaie
la unitatea de marf vndut vor fi mai mici.
2. Mrcile intens reclamate sunt folosite o perioad ndelungat de ctre
vnztorii pe pia.
Evident, discuiile cu privire la influena reclamei asupra economiei rmn n
continuare contradictorii i conflicte. De aceea, n primul rnd, considerm c trebuie
s divizm efectele reclamei n pozitive i s le examinm aparte.

Tabelul. 9.

Efectele pozitive i negative ale reclamei.

I. Aciunea asupra economiei.

Contribuie la relansarea economiei;

Duce la irosirea resurselor;

Susine concurena;

Duce la monopolizare;

Informeaz consumatorii i nlesnete Creeaz concuren n afara preurilor.

concurena.

II. Influena asupra industriei.

Extinde piaa noilor mrfuri;
Susine concurena ntre firme.

Creeaz bariere n calea ptrunderii pe

pia;
Lichideaz concurena dintre ramuri.

III. Influena asupra companiei.

Sporete profitul de la vnzri;
Reduce riscul
incertitudinea.

marketingului

Cresc cheltuielile i preurile;

i Genereaz venituri excesive.

IV. Influena asupra consumatorilor.

Asigurarea cu informaie gratuit;

Ofer informaie inutil, ce duce la

eroare;
Servete drept instrument de control
Face observate micile divergene n
asupra calitii;
aprecierea produselor, exagernd
Mrete, susine sau stabilizeaz
deosebirile neeseniale dintre ele.
cererea;
Asigur stimulentele pentru ridicarea
nivelului de trai.
Trebuie menionat faptul c studierea efectelor economice ale reclamei este o
preocupare de demult. Astfel, ncepnd cu anii 60 coala puterii pieei prevala n
analiza acestor efecte.
n anii 70, nsi, a aprut ca alternativ coala informaional. Apariia
acesteia a fost rezultatul progresului n gndirea economic referitoare la reclama de
la conceptul anticoncurenial la cel proconcurenial. Cndva reclama era considerat
n primul rnd ca periculoas pentru concuren i instrument de schimonosire a
alegerii mrfii de ctre consumator. Acum ea este tratat mai degrab ca supliment fin
i de nalt eficien al concurenei, ce face rivalitatea mai energetic, contribuie la
reducerea preurilor, mbuntirea calitii produciei i informarea mai minuioas
cu privire la mrfurile propuse consumatorilor.
Una din cauzele progresului, ce a avut loc, dup prerea noastr, a fost faptul
c msurile teoretice i practice ntreprinse au nceput s duc la concluzia: n cadrul
reclamei se disting dou elemente - elementul convingerii i cel al informrii. Brenda
Dervin, teoretician n domeniul comunicaiei, meniona c informaia este o
construcie, o idee ce se construiete n minile oamenilor pe calea comunicrii.
Comunicarea reprezint un proces complex. Reuita comunicrii de reclam n
realizarea obiectivului ei marketing depinde de natura mesajului de reclam, alegerea

mijloacelor de informare, de faptul cum intenioneaz s reacioneze grupul de

consumatori dat i de muli ali factori. Ca i mixul marketingului, reclama este mai
eficient atunci, cnd este coordonat minuios cu alte forme de comunicare
marketing. Acesta poate fi demonstrat cu ajutorul schemei Reclama i strategia de
afaceri

Schema 47. Reclama i strategia de afaceri.

Obiectivul marketingului
Strategia marketingului
Scopul comunicrii
Strategia comunicrii
Mesajul comunicrii
Mijloacele de comunicare
Planul n detaliu
Executarea i controlul

Schema arat c, vorbind despre reclam n sistemul marketing, este necesar s

se in cont de specificul ei comunicativ, ceea ce n primul rnd are importan la
realizarea funciei ei informative.
Dar n afar de aceasta reclamei i sunt caracteristice numaidect i elementele
convingerii, fapt apreciat n mod diferit de ctre specialiti. Astfel, marketologul
Shelby D. Hunt a elaborat urmtorul silogism pentru dramatizarea naturii
contradictorii i neunivoce a separrii elementelor convingerii i informrii:
1. Dac reclama informativ este acceptabil (cum consider majoritatea
criticilor) i

2. Dac reclama informaional mult convinge (fapt despre care nu se

ndoiete nimeni din cei avizai n domeniul reclamei), i
3. Dac scopul oricrei reclame este de a convinge (ceea ce chiar i criticii
reclamei nu neag), apoi
4. Apoi reclama atotconvingtoare nu poate fi acceptabil.
La rndul su, economistul Davi N. Laband meniona: tehnica convingerii se
folosete de ctre proprietarii reclamelor pentru informare, dar ceea ce cu adevrat
convinge consumatorii este faptul c informaia recepionat pur i simplu
intensific eficiena emisiunii informative.
Astfel, argumentele teoretice i rezultatele cercetrilor luate la un loc permit s
concludem: reclama ofer informaie util pieei, ns consumatorii determin dac
este perceput coninutul reclamei ca informaie sau nu.
n genera, se poate spune c reclama este o activitate sau un complex de
activiti, orientate spre informarea consumatorului cu privire la ntreprindere sau
produse, spre ntreinerea relaiilor dintre ntreprindere i consumatori, trezirea n
rndurile populaiei a unor noi cerine i crearea n modul acesta a noilor piee de
desfacere.
Reclama se prezint ca un promotor al avntului economic, mijloc efectiv de
formare i stimulare a cererii. Ea contribuie la redistribuirea pieei ntre concureni i
sporete capacitatea general a pieelor la diverse mrfuri, creeaz noi piee.
La momentul actual reclama este o component important a sistemului
managerial i asupra caracterului ei influeneaz concentrarea produciei, lansarea
produciei n partide mari, extinderea ariei geografice i a capacitii pieelor de
desfacere - toate acestea ndeprtnd producia de la consumator n spaiu i timp. n
condiiile date lipsa contactului personal dintre productor i consumator a fcut
necesar utilizarea pe scar larg a unor forme nepersonale de familiarizare a
consumatorului cu marfa, calitile ei de consum, modalitile de utilizare i condiiile
vnzrii.
Orice informaie are un plan de activitate de reclam. La ntocmirea acestuia
trebuie s se in cont de urmtoarele cerine:
- reclama trebuie s fie sistematic;

- noilor mrfuri pentru magazinele nou deschise urmeaz s li se fac reclam

mai intens;
- reclama mrfurilor bine cunoscute n scopul meninerii cererii pentru ele
trebuie repetat periodic i s aib caracter de memorizare;
- reclama mrfurilor de nlocuire trebuie s fie deosebit de intens;
- reclama mrfurilor ce se realizeaz la preuri reduse trebuie s fie mai
operativ i s poarte n teme caracter informativ.
n ansamblu, procesul de dirijare a reclamei este un lucru mare i important.
Considerm c aceast activitate presupune stabilirea obiectivelor globale ale
stimulrii, obiectivelor reclamei, determinarea bugetului reclamei, elaborarea
temelor, selectarea mijloacelor de reclam, crearea mesajelor de reclam, estimarea
eficienei, i multe altele ce pot fi demonstrate grafic.
n literatura noastr economic elaborarea cerinelor fa de programul
reclamei ocup destul loc. Credem c planul activitii de reclam poate fi examinat
numai n legtur strns cu planul marketing general, ignorarea acestei interaciuni
duce nu numai la cheltuirea fr folos a mijloacelor bneti, ci poate cauza i
prbuirea activitii marketing, ceea ce e caracteristic n mod special pentru piaa
noastr actual. De aceea o problem important este determinarea locului reclamei
n planul marketing, ntocmirea cruia o exemplificm prin schema de mai jos.
Planul activitii de reclam este determinat, astfel, de programul complex al
marketingului i depinde n primul rnd de alegerea pieei cu destinaie special, de
volumul acesteia, aezarea ei geografic i ramur.
Mai exist o problem care i nelinitete att pe economiti, ct i pe
consumatori - influena reclamei asupra preului la mrfuri i servicii. Chiar i
businessmanii care aloc pentru reclam uneori sume mari nu sunt convini c dac
reclama duce la creterea sau reducerea preurilor. Anchetarea a 2700 de abonai ai
revistei Harvard Business Review (n temei manageri) a artat c 35% cred c
reclama n ansamblu contribuie la reducerea preurilor.
asemenea economiti ca John Kenneth Galbraith i Pol Samuelson afirma c
reclama duce la concentrarea industriei, la condiiile n care se limiteaz concurena,
deoarece:

1. Legitile volumului mare n domeniul reclamei duce la nlturarea

micilor posesori de reclam de ctre cei mari.
2. Necesitatea efecturii unor cheltuieli mari pentru reclam i crearea
atmosferei de loialitate din partea clienilor pentru o marf sau alta face ca alte firme
s se decepioneze n intenia lor de a ptrunde pe piaa deja format.

Schema 48. Procesul dirijrii reclamei.

Obiectivele globale
ale stimulrii
Obiectivele ntemeiate
ale reclamei
Scopul comunicrii
Identificarea
auditorului pentru
reclam

Scopul vnzrii

Sarcinile globale
ale stimulrii

Determinarea
bugetului reclamei
Elaborarea companiei
de reclam
Decizia cu privire la
mijloacele de
informare n mas
Selectarea
principalelor categorii
de informaie
Alegerea
instrumentelor
specifice, grafica.

Estimarea
eficienei
companiei

Decizia cu
privire la mesaj
Crearea
mesajului
Selectarea
mesajelor
Executarea
mesajelor
Estimarea
eficienei
mesajelor

Schema 49. Rolul reclamei n planul de marketing.

Stadiul
cercetrii

Stadiul
strategic

Aprecierea mediului
nconjurtor
Estimarea consumului
Determinarea
obiectivelor
Deciziile strategice
Mixul de marketing

Stimularea

Preul

Distribuia

Produsul

Reclama

Stimularea
realizrii

Public
relations

Vnzri
personale

Stadiul
realizrii

Determinarea
momentului

Decizia de
creaie

Decizia cu
privire la
mass-media

Stadiul
aprecierii

Aprecierea de creaie.
Aprecierea reaciei

De aceea, analiznd diverse teorii ale reclamei, putem delimita dou direcii:
teoriile puternice i slabe ale reclamei.
Teoria puternic a reclamei poate fi formulat n modul urmtor:
- reclama sporete cunotinele oamenilor, le schimb deprinderile i i
convinge s cumpere o marf sau alte;

- reclama este promotorul cererii;

- reclama necesit macroefort i poate mri cererea global la ntreaga
categorie de produse (fcnd reclama unui produs, spre exemplu, la un anumit
detergent, se contribuie la creterea cererii n ansamblu la produsele de acest gen,
inclusiv la produsele concurenilor);
- reclama este capabil s manipuleze consumatorii, utiliznd diverse mijloace
de influen psihologic;
- cele mai reuite anunuri de reclam sunt cele agresive i de atacare.
Postulatele teoriei slabe pot fi:
- dei reclama poate spori cunotinele oamenilor, aceast calitate nu are mare
nsemntate, deoarece oamenii care i concentreaz atenia asupra reclamei unei
anumite mrci, deja sunt consumatorii mrcii date i ei dispun deja de cunotine
suficiente;
- reclama nu e suficient pentru convertirea oamenilor ntr-o nou credin:
mesajele de reclam sunt foarte concise;
- majorarea categoriilor pieelor de consum n rile dezvoltate, bunoar n
S.U.A., au ncetat deja de a mai crete. Mrcile se pot dezvolta numai acaparnd
clieni una de la alte;
- toi productorii sunt contieni de necesitatea de a-i proteja cota lor pe pia
contra concurenilor i majoritatea anunurilor de reclam se utilizeaz n scopuri de
protecie;
- reclama, care ncearc s lupte cu deprinderile i atitudinile fireti ale
consumatorului, va fi ineficient, pentru ea vor fi cheltuieli n van resursele;
- cea mai mare parte din reprezentanii obtimii afirm c ei nu se las
influenai de reclam. Aceasta corespunde ntr-o anumit msur adevrul, fiindc
oamenii rar cnd i schimb deprinderile;
- consumatorii afl mai multe despre inovaii din campaniile de stimulare a
realizrii sau de la alii, dect din reclam;
- consumatorii sunt destul de apatici i destul de detepi.
Trebuie de menionat faptul c nici una din aceste teorii nu are o aplicare
universal. ns, dup prerea noastr, teoria slab i gsete o aplicare mai larg

dect cea puternic. Dar chiar i acolo unde se aplic teoria "slab" (mrcile mari
pe piaa cu concuren rigid), reclama poate s influeneze ntr-o anumit msur
cele descrise n teoria "puternic".
Totodat un factor important l constituie faptul c pentru abordarea unor sau
altor teorii n domeniul reclamei este necesar analiza autentic a activitii ei. n
legtur cu aceasta un interes deosebit l prezint concluziile ce s-au fcut pe baza
studierii reclamei nc n perioada dintre anii 1890 i 1940.
1. A avut loc permutarea accentului de la reclama cu efecte pozitive spre
efectele ei negative.
2. A crescut numrul de probleme examinate n legtur cu reclama.
3. Concluziile s-au fcut n temei pe baza descrierii observrilor i experienei
proprii, cu toate c la cercetarea primar i secundar a faptelor de asemenea s-a
apelat.
Precum se vede, multe tendine de dezvoltare a procesului activitii de
reclam, ce i-au gsit n prezent reflectare n unele sau altele din teoriile economice
actuale, au rdcini gnosiologice foarte adnci. Argumentele n favoarea acestei
afirmaii pot fi gsite analiznd evoluia reclamei. Scopul cercetrilor noastre nu-l
constituie studierea detaliat a chestiunii date, dar considerm oportun reflectarea ei
n liniile generale, avnd n vedere importana ei pentru aprecierea esenei multor
fenomene ale participrii actuale n domeniul reclamei. Cum am menionat mai sus,
reclama oral i, se prea poate ca primul tip de reclam l-au constituit strigturile
comercianilor, care-i laud marfa. Prima reclam n scris este considerat cea care
se conine n papirusul egiptean ce se pstreaz la Londra, unde se relateaz despre
vinderea unui sclav. Iar n China deja n secolul X exista reclama tiprit. n muzeul
din Shanhai se pstreaz o plac de cupru pe care sunt gravate mrfuri pentru
reclam, ce e mai veche cu 500 de ani dect placa de reclam n lemn, ce se pstreaz
n Muzeul Britanic din Londra.
Negustorii fenicieni desenau comunicatele cu caracter comercial pe depozite
de-a lungul cilor comerciale. Grecii gravau informaiile de reclam pe pietre, aram
i os, le tiau pe stlpiori de lemn.

n Roma Antic se construiau perei speciali denumii albuuri, care erau

vruii, iar suprafaa lor mprit n dreptunghiuri egale. Un asemenea perete era
mpestriat cu anunuri, scrise cu crbune sau vopsea purpurie. Se scria despre
vnzarea pinii, vinului, armelor, articolelor ceramice, mbrcmintei, despre
reprezentrile de circ, teatrale etc. Reclama anuna despre luptele gladiatorilor i
despre deschiderea unor noi bi. Prospera i reclama politic. Astfel, o inscripie pe
un perete din Pompeia era ludat un lider politic i poporul era chemat s voteze
pentru el.
ns comercianii de multe ori i expuneau ntiinrile pe pereii caselor, ceea
ce trezea nemulumirea locatarilor. Administraia Romei a emis urmtorul ordin: Se
interzice a se scrie aici. Vai de capul celuia, numele cruia va fi amintit aici. Fie ca
nenorocul s-l nsoeasc.
Vestitorii publici completau reclama de pe perei. Horaiu scria despre acetia
ca despre oameni ce cheam lumea s dea nval la locul unde sunt expuse mrfuri
pentru vnzare. Ei rtceau pe strzile oraelor, informnd orenii despre nouti i
evenimente.
Prima gazet scris de mn Acta diurna (ntmplrile zilnice) a aprut la
Roma i ea cuprindea i ntiinri de reclam.
Un moment de cotitur n istoria reclamei l-a constituit anul 1450, cnd Iohan
Guttenberg a inventat maina de tiprit. Prima ntiinare tiprit de reclam a aprut
n Anglia n anul 1473. Editorul William Kekston a comunicat despre apariia unei
cri cu coninut religios. n anul 1611 la Londra a fost deschis prima organizaie
(birou) de intermediere pentru reclam. De la mijlocul secolului XVII n Anglia apare
gazeta comercial Mercuriu.
n Frana n anul 1631, la Paris, medicul Teofrast Renodo a nfiinat un birou
de informare care tiprea anunuri de reclam n Gazete de Francaise. El a mai
editat continuarea revistei Mercure Francaise (din anul 1635 pn n 1643), cteva
biografii preponderent cu caracter de reclam i ziarul de reclam, denumit de dnsul
Feuille davis du bureau dadresse, adic Foaia de anunuri a biroului de adrese
(din anul 1633). Se tipreau numai acele reclame, de veridicitate i utilitatea crora
editorii nu se ndoiau.

n a doua jumtate a secolului XVIII au aprut primele ediii periodice

germane: Foaia inteligent prusac, Indicatorul, Indicatorul nemesc general,
n care au nceput s fie publicate i comunicri de reclam.
Furtunos se dezvolt reclama n S.U.A. prima reclama a fost tiprit n gazeta
din Boston News-letter la 1 mai 1704. Din anul 1729 iese gazeta semicomercial
Gazeta. Editorul ei Benjamin Franklin e considerat printe al reclamei americane.
Aceasta a avut cel mai mare tiraj i cel mai mare volum de anunuri de reclama din
toate gazetele din America.
Dar deosebit de repede s-a dezvoltat reclama n secolul XIX. Ctre anii 70 ai
secolului XIX majoritatea vnztorilor en-gros creau structuri ramificate de achiziie
pentru procurarea mrfurilor nemijlocit de la productori, precum i organizaii
marketing ramificate pentru vnzarea mrfurilor ctre magazine ce se aflau n
localiti rurale i un numr n cretere de comerciani specializai n comerul cu
amnuntul, care acordau o tot mai mare atenie reclamei.
Astfel, John Veinmeiker cu ajutorul reclamei i a unui set variat de mrfuri a
reuit s n Philadelphia cea mai mare subdiviziune de realizare a mbrcmintei
pentru brbai din ara. El era descris ca unul dintre cei mai mari comerciani cu
amnuntul cel mai bun productor de reclama, pe care l-a cunoscut lumea. Firma sa
n anul 1869 a fost unul dintre primii clieni, unul din primii ageni de reclama N.U.
i Eier i fiul.
n anul 1812 a aprut prima n Europa agenie engleza de reclama, n S.U.A.
majoritatea istoricilor consider drept prima agenie de reclama Volny Palmer.
El a nceput cu colectarea reclamei pentru diverse ziare, iar n anul 1841 s-a
afirmat ca agent n Philadelphia. i-a deschis o filial la Boston n anul 1845 i n
New York n 1849. La nceput Palmer cerea un comision de la sut de la toate
gazetele unde i publica reclama, dar spre sfritul vieii a redus aceast taxa la 15%,
n special din cauza concurenei altor agenii.
Majoritatea cercettorilor sunt de acord cu faptul c primele agenii de reclama
jucat un rol important n dezvoltarea reclamei i au contribuit la avansarea
progresului n toate sferele businessului american.

Astfel, istoricul Ralph Hower scrie: n sens mai larg, ns, meritul principal al
agenilor din aceast perioad timpurie l constituie contribuia la utilizarea pe scara
larg a reclamei i, astfel, la descoperirea unor mijloace mai ieftine i mai eficiente
ale marketingului mrfii.
ns pn n anii 80 ai secolului trecut serviciul principal pe care l exercitau
agenii de reclama rmnea cumprarea locului pentru reclama. Rouel considera c
dac clienii si i-ar permite lui s le scrie anunurile de reclama, el ar face propuneri
practice valoroase privind intensificarea forei lor de influen i mbuntirea
stilului. Dar , de regul, scrierea, afielor de reclama nu era considerat ca funcie sau
obligaiune a ageniei. Clienii, cum credeau ei, erau mai calificai pentru a-i scrie
propriile anunuri. Ctre anul 1890 majoritatea agenilor i-au lrgit sfera serviciilor
i au inclus n ele scrierea avizurilor.
Oamenii de afaceri cu ncetul a nceput s neleag, c prosperarea lor depinde
nu numai de fabricarea i distribuirea produselor, dar i de crearea publicului
cumprtor. Unul din primii pai, ntreprini pentru depirea fenomenului numit
criza a controlului asupra consumului, a fost apariia sistemului contemporan de
distribuie a produciei industriale i de masa.
Astfel, Nesnl Biscvit company a fost una dintre primele firme integrate,
ce s-a fcut observat la hotarul dintre secolul XIX i XX. Aceste firme erau gata s
depun efortului nu numai pentru producerea mrfurilor, ci i pentru realizarea lor.
Ele au fost printre primele, care au folosit reclama, ambalajul i mrcile comerciale n
calitate de tehnologii pentru lichidarea crizei consumului. Experiena acumulat de
Nesnl Biscvit company este deosebit de util, dat fiind faptul ca ea descoper
natura relaiilor, care au nceput s se dezvolte ntre agenii de reclama i clienii lor.
Aadar, agenia de reclama aleas de companie a fost N.U. i Eier i fiul.
Compania, ncepnd cu anul 1899, a fost prima companie de reclama cu un buget de
un milion de dolari. Reclama era amplasat n reviste, ziare, pe tramvaie, precum i
pe placate i semne pictate. Peste un an se vindeau deja circa 10 milioane de cutii pe
lun. Consecinele pentru industria de reclam erau tot att de importante ca i
succesul companiei. Mrcile comerciale i ambalajul asigurau cumprtorul cu

garanii fr precedent, precum ca exact un asemenea produs va putea fi procurat i

alt dat.
n U.R.S.S. printre primele decrete a fost cel referitor la introducerea
monopolului de stat asupra reclamei. n anul 1922 pe lng gazet Viaa economic
se nfiineaz oficiul de anunuri Promotorul. Aceast organizaie i-a asumat
tuturor mrfurilor industriale pentru oamenii de la sate. Mai trziu au aprut agenii
de reclama specializate: Raclamtrans - oficiul Narcomatului cilor de comunicaie,
Sviazi - al Narcamatului potei i telegrafului Promreclama, Mostorgreclama
etc.
n aceti ani se ocupau de reclama asemenea oamenii de cultura ca:
V.Maiacovschi, A.Rodcenco, V.Favorschi, I.Rerberg, A.Deineca, A.Cravcenco i alii.
n anul 1925 la Paris n cadrul Expoziiei internaionale industrial-artistice au
fost expuse lucrri n domeniul reclamei. Pentru un ciclu de placate V.Maiacovschi i
A.Rodcenco au obinut medalii de argint.
Reclama de dup rzboi se deosebete mult de cea din anii 20-30. Principalul
prin faptul ca obiectul ei au devenit mainile i utilajele. n anii 60-70 se creeaz
Soiuztorgreclama, Rostorgreclama, Glavcoopreclama etc.
n condiiile economiei planificate, cnd productorul nu avea problema
desfacerii produciei sale, practic exist nu reclama ca atare, ci informaia despre
mrfuri: unde pot fi cumprate i adesea aceasta viza doar mrfurile fr solicitare.
Ce e drept, n cadrul comerului exterior existau servicii de reclama. n acea
perioada un rol important l juca Asociaia Unional Vnestorgreclama. Ea organiza
seminare la care participau specialiti strini, edita buletinul Noutile reclamei,
difuza literatura metodic.
De la mijlocul anilor 80 reclama este tratat la noi ca parte indispensabil a
relaiilor de pia i a aprut sarcina de a crea o ramur special - reclama. Pentru
coordonarea eforturilor diverilor departamente, participante la acest proces, precum
i asisten metodic i a fost creat Consiliul Interdepartamental pentru Reclama
Economic Extern de pe lng Comisia de stat pentru relaiile economice externe a
Consiliului de Minitri al U.R.S.S.,

unde au fost invitaii specialiti de nalt

calificaie de la Asociaia Unionala Vnestorgreclama.

n februarie 1988 a fost semnat Hotrrea Cu privire la msurile de

restructurare radical a organizrii reclamei economice externe.
Apariia unui numr mare de noi organizaii de reclam a dus la crearea
Asociaiei lucrtorilor n domeniul reclamei din U.R.S.S., Asociaiei Unionale a
Marketingului, altor structuri obteti ale protecionitilor n acest domeniu.
Arta reclamei era propagat de revista specializat Reclama, fondat nc n
luna martie 1971 de Asociaia Unional Soiuztorgreclama.
n ansamblu ns secolul XX, n opinia noastr, poate fi considerat perioada a
schimbrilor radicale, chiar i de surpare a ncrederii. Reclama a devenit obiectul
criticii generale, iar ageniile de reclama din Occident trec prin prima lor criza. Ei
angajeaz pictori i se folosesc de serviciile lor pentru a forma designul ambalajului
i stilul mrfurilor, precum i pentru ilustrarea anunurilor de reclama: studiaz
procesul de desfacere, poart negocieri n probleme de realizare a produciei i
propun strategii ale vnzrilor.
De aceea cel mai mare succes profesional al reclamei, dup cum considera
muli specialiti a constituit rezultatul crizei burselor i depresiei ce a urmat.
Timpurile grele au dus la intensificarea concurenei. Industriaii au nceput s se
neliniteasc. n reclama au nceput s pun mai mult sperana, dect acesteia i se
cuvenea. i n consecina reclama a cptat contururi i grimase, caracteristice pentru
omul ce depune eforturi neomeneti.
O mare importan a cptat reclama n timpul primului rzboi mondial.
Bineneles, nu reclama a dus la terminarea rzboiului, dar un anumit volum de
munca ea la realizat att de eficient, nct atunci cnd rzboiul s-a terminat,
mijloacele de reclama au fost recunoscute de toate guvernele ca fiind de prima
necesitate n orice lucru mare, ce necesit susinere activ din partea obtimii pentru a
obine rezultatele.
n timpul celui de al doilea rzboi mondial reclama a jucat de asemenea un rol
important, dar mijloacele i metodele ei s-au schimbat mult. Astfel, erau popularizate
n temei temele patriotice. n locul trimiterilor directe la produse concrete, accentul se
punea pe asemenea mrfuri ca tancurile, avioanele i armamentul, i nu pe pasta de
dini sau articole de cosmetic.

Creterea furtunoas a activitii de reclama n perioada de dup rzboi s-a

accelerat brusc o dat cu dezvoltarea televiziunii. Radioul i-a pierdut situaia
dominant n rndul mijloacelor de informare n mas. n perioada de dup rzboi s-a
intensificat i reclama internaional.
n acelai timp, au crescut cheltuielile pentru reclama, s-a intensificat i critica
n adresa lui Vens Pakkard cartea lui Ralph Nader Periculos la orice vitez i a lui
Retcell Kapson Primvara tcut au nceput s se stimuleze consumului activ i
interesul pentru ecologie.
La finele anilor 60 a nceput, dup prerea noastr o perioada unical de
activitatea n domeniul reglementarii reclamei. n anii 70 procesul amestecului
statului n aceste probleme s-a accelerat. A devenit clar, ca consumatorii nu se mai pot
proteja singuri contra nclcrilor din partea businessului, contra diverilor
inselaciuni i mistificri.
n aceast perioada Comisia federal pentru comer a S.U.A., cel mai puternic
instrument de control, pe care l avea n minile sale Guvernul a efectuat audieri
viznd tehnica reclamei contemporan pentru a examina reclama adresat copiilor i a
stabili, dac permit aspectele tehnice de pregtire i lansare a videoclipurilor
posibilitatea de a comite falsuri. A aprut problema studierii reaciei fizice,
emoionale i psihice la vizionarea reclamei.
Audierile ce s-au nceput n anul 1971 au continuat practic zece ani. Anii 70 au
dus la naterea teoriei cavest emptor (s se team vnztorului), n locul teoriei mai
vechi - s se team cumprtorul.
Considerm c predominarea tendinei de reglementare, ce s-a fcut observat
n anii 70 a constat n faptul ca consumatorii sau agenii lor de reclama aveau mai
bune posibiliti de a cunoate adevrul despre cele ce se afirmau n reclama i prin
urmare, purtau rspundere, dac aceste afirmaii nu se confirmau n practica.
Tendinele de reglementare a reclamei, ce au aprut n anii 70, au continuat s
se dezvolte n anii 80 i 90. Dar n ultimul ani reglementarea, cum se observ, nu mai
este considerat ca panaceu pentru lichidarea tuturor imperfeciunilor reclamei.

Problema dat capt o deosebit actualitate n Moldova. Trebuie s

menionm ca multe videoclipuri de reclama, rspndit la noi, nu pot fi demonstrate
n strintate, deoarece ar duce la sancionare firmelor respective.
n S.U.A. i alte ri sunt interzise i alte lucruri. Spre exemplu, de a propaga o
reclama bazat pe sentimentul de team, sau pe motive sexuale. Sunt elaborate liste
ntregi n care se indic ce poate propune i ce nu posesorul de reclama. Credem c
pentru protecia intereselor consumtorilor din Moldova de asemenea vor trebui
elaborate asemenea liste. n special pentru faptul c la televiziune adesea se difuzeaz
reclame propagnd asemenea mrfuri ca tutunul i alcoolul. Se tie c reclama
tutunului trebuie nsoit de inscripia Fumatul duneaz sntii. Dar n Occident
ce constat ca aceast msur e insuficient. i n S.U.A., i n Europa se discut
aprig problema interzicerii toate a reclamei la tutun. Contra se propun nu numai
productorii articolelor de tutungerie, ci i mijloacele de informare n masa, care au
venituri colosale de pe urma unor asemenea reclame . Astfel, revista american
Thimes obine n acest mod 22,9 milioane

dolari anual, Penthaus - 25,3

milioane, Sports illustreited - 30,5 milioane.

Organile Uniunii Europene au propus o directiv obligatorie pentru toate 12
ri, ce interzice reclamatutunului, dar aceasta deocamdat n-a fost adoptat. Dar n
multe ri exist restricii la reclama tutunului. Ct privete alcoolul, exist momente
de reglementare n ce privete alegerea mijloacelor de reclam (nu totdeauna poate fi
folosit televiziunea), timpul de demonstrare a anunurilor etc.
Trebuie s menionm c, n afar de ncercrilor de reglementare din partea
statului a activitii de reclam, de acest lucru se ocup i diverse asociaii de
reclam. Astfel, Asociaia american de reclam a elaborat

principiile reclamei

pentru businessul american.

Adevrul - reclama trebuie s comunice fapte importante, nedefuzarea crora
ar duce publicul n eroare.
Argumentarea - afirmaiile reclamei trebuie s fie fondate pe argumentele pe
care le-au avut posesorul reclamei i agenia de reclama nainte de lansarea reclamei.

Comparabilitatea - reclama trebuie s nu admit declaraii false, ce duc n

eroare, sau nentemeiate, sau pretenii fa de concurena ori produsele i serviciile
acestora.
Reclama capcan - posesorul reclamei nu trebuie s propun spre vnzare
produsul, serviciul sau, dac o asemenea propunere nu reprezint intenia lui sincer
de a vinde, ci se prezint doar ca o capcan pentru manipularea cererii de consum
spre alte mrfuri i servicii, de regul, mai scumpe.
Garaniile - reclama garaniilor oferite trebuie s fie detaliat, s conin
informaie suficient pentru ca consumatorul s neleag principalele condiii i
limitele garaniilor, posesorul reclamei trebuie s explice clar unde poate fi studiat
ntregul text cu privire la garanii sau asigurare n caz de efectuare a cumprturii.
Afirmaiile cu privire la preuri - posesorul reclamei trebuie s evite declaraii
cu privire la preturi, care sunt false sau duc n eroare, sau declaraii neargumentate ce
in de economii.
Mrturiile - reclama ce conine mrturii trebuie s se apeleze numai la martori
competeni, ce reflect opinia sau experiena real i onest.
Gustul i destoinicia - reclama trebuie s fie eliberat de declaraii, ilustraii
sau aluzii, ce insult bunul gust sau destoinicia public.
Toate modificrile n activitatea de reclama din ultimii treizeci de ani permit s
se fac o concluzie importana: evenimentele noi n viaa politic introduc schimbri
n procesul de reclama. Astfel, o putere de stat poate considera mijloacele economiei
de piaa drept cel mai perfect mecanism din lume, ce permite prevenirea falsitii i
neonestitii n reclama. Iar alta - poate tinde spre introducerea reglementrii n acest
domeniu.
n acest mod, pe baz analizei tuturor acestor diverse procese ale activitii de
reclama putem conclude ca reclama ca institut a demonstrat o adaptare fenomenal,
prin ce i explica n multe privine viabilitatea ei.
Activitatea de reclama e strns legat de analiz motivelor compartamentului
cumprtorului i de ceea ce ateapt acesta de la marfa pe care o procur.
Motivele (din lat. moveo - misc) sunt ceea ce face ca omul sa activeze, cauza
efecturii acestei activiti. Problema motivelor este analizat minuios, iar n

condiiile Moldovei un interes deosebit, credem, l prezint reprezentanii

biheviorismului (din engl. Behavior, behaviour - comportare), care subneles prin
motive orice stimulente i interne i externe, ce contribuie la activizarea
comportamentului omul. Doctrina biheviorismului, printe recunoscut al creia este
John B. Watson, presupune c psihologia studiaz nu ceea ce cred oamenii, ci ceea ce
fac oamenii, de aceea scopul psihologiei nu este descrierea i nelegerea, ci
previziunea i controlul comportamentului omenesc.
nsui termenul motiv a intrat n vocabularul reclamitilor n anii 40. n
zilele noastre exist deja teoria motivului de consum unic n felul su, folosit
acum de multe firme. Din punctul de vedere al teoriei date reclama reprezint arta
implementrii motivului de consum unic n felul su n minile unui numr ct mai
mare de oameni cu cheltuieli minimale.
Vens Pakkard n cartea sa Vestitorii ascuni (1957) a artat cum compania,
pe baza analizei motivaiei i a cunoaterii psihologiei omului, companiei, acionnd
mai degrab asupra incontientului, dect asupra contiinei consumatorului, impune
consumatorul s acioneze n concordan cu voina ei. Problema rezida n faptul c,
scria Pakkard, monopolurile, datorit utilizrii tehnicii marketingului au cptat
putere asupra consumatorilor.
n ansamblu motivul evideniat trebuie s respecte dou cerine: s prezinte
interes pentru mai muli oameni i s fie de specific, nct el s nu poat fi folosit n
reclama concurenilor.
ns n majoritatea cazurilor reclama utilizeaz cteva motive. Spre exemplu,
fcnd reclama la spun, pot fi menionate forma lui frumoas, comod, culoarea
plcut, mirosul, utilitatea, adaosurile parfumerice suplimentare pentru protecia
pielei etc. Specialitii au calculat 28 de motive pentru procurarea pastei de dini, 36 la procurarea aspiratorului de praf, iar n cazul procurrii mijloacelor de curire a
obiectelor de metal au fost depistate 706 motive.
Unul din motivele procurrii l poate constitui tendina de a-i spori importana
social. Psihologia social afirm c multe lucruri constituie semne ale deosebirilor
sociale. Astfel, reclama autoturismelor n occident se bazeaz n temei pe tendina
cumprtorului de a-i sublinia prioritile sociale. Automobilul nu este doar un

mijloc de circulaie, dar i de ridicare a prestigiului posesorului su. El devine mai

important din punct de vedere social. Acest principiu social-simbolic se bazeaz pe
teoria motivului de consum unic n felul su.
De aici se poate conchide: la ntocmirea reclamei trebuie s se in cont de
natura social a cerinelor, s se foloseasc n calitate de argument nu numai calitile
nemijlocite ale mrfii, ei i cele suplimentare social-simbolice.
Reclama, pe care a citit-o, a ascultat-o, a vzut-o consumatorului, trebuie s-l
intereseze prin coninutul su, s-l conving de avantajele mrfii reclamate, s-l
trezeasc dorina de a o procura. Reclama trebuie s duc la procurarea mrfii
reclamate, abonarea modelului acesteia sau a cataloagelor similare sau cel puin la
familizarea prealabil cu aceast marf.
Astfel, reclama presupune comunicabilitate: direct i indirect (cu ajutorul
mijloacelor tehnice, corespondenei etc.); reciproc (conversaie) i unilateral
(crainicul la televiziune); ntre persoane (ntre dou persoane sau n cadrul unui grup
mic) i n mas (adresarea ctre un auditoriu mai mare).
Procesul de influen asupra interlocutorului poate fi reprezentat sub forma
de schemei-formule psihologice AIDA n patru etape: A - a t e n i o n - ateniunea
( atragerea ateniei asupra obiectului cruia i se face reclama); I - i n t e r e s t interesul (trezirea interesului, pentru a face din omul obinuit un consumator
potenial); D - d e s i r e - dorina (provocarea dorinei consumatorului potenial de a
procura ceea ce propag reclama); A - a c t i o n - aciunea (indicarea cilor de
aciune, adic de procurare a mrfii propagate prin reclama).
Aadar, arta reclamei se bazeaz pe cunoaterea metodelor de aciune
psihologic asupra cumprtorilor.
A aprut o nou direcie n teoria analizei - psihologia economic. n anul 1981
n oraul Rotterdam a nceput s apar Revista psihologiei economice. Redactorul
ef al acestei reviste F.van Raai, profesor la Universitatea din Erasm, definete
psihologia economica ca tiina ce studiaz comportamentul omului atunci cnd ia
decizii economice. Dar despre aceasta s-a scris i s-a vorbit i n trecut. Astfel, nu
poate fi contestat faptul c reclama comercial constituie influena planificat asupra

psihicului omului, n scopul de a-l determina s se decid a procura obiectele

anunate.
Pentru a-l determina pe consumator s se decid asupra cumprturii, reclama
comercial vizual acioneaz n primul rnd asupra vzului n scopul de a concentra
atenia subiectului, de a-i forma anumite asociaii i a apela la sentimentele lui.
Totodat reclama trebuie s acioneze puternic i asupra memoriei, pentru c acelai
proces psihic, ce apare n timpul aciunii reclamei, s apar n imaginaia
consumatorului n orice moment, cnd acesta simte necesitatea de a procura obiecte
de acest gen.
Premisa, prin urmare, o constituie aciunea relativ puternica asupra organelor
de sim. tiina, denumit psihologic, ne nva s nelegem viaa individului n
cadrul acelei mulimi, asupra creia comerciantul n cazul dat intenioneaz s
influeneze cu reclama sa.
Motivaia comportamentului cumprtorilor a dus specialitii n domeniul
reclamei la freudism i psihoanaliza, ca manifestare practic a acestuia. Teoria
freudist a incontientului ddea putere asupra cumprtorilor. Secretul const n
apelarea ei la incontient. Sursele reale ale motivrii comportamentului, de care se
folosete reclama, blocnd judecata clar i nelegerea raional, sunt emoiile i
sugestia.
Pornind de la sarcinile i obiectivele reclamei, pot fi delimitate tipurile ei, dei
din punct de vedere tiinific n aceast problema exist mai multe opinii. Noi ns ne
vom limita la enumerarea unor asemenea tipuri, ca: reclama informativ, de
ndrumare, pentru amintire. Deja denumirea acestor tipuri de reclama conine
obiectivele respective. Spre exemplu, reclama informativ include formarea
cunotinelor despre marca mrfii, familiarizarea cu programul de lucru al
magazinului, comunicatele cu privire la modificarea preurilor, descrierea principiilor
de funcionare a mrfii, descrierea serviciilor propuse, pentru ca n caz de necesitate
s fie pulverizate ndoielile sau teama cumprtorului potenial.
Reclama de ndrumare se face n scopul de a-l determina pe viitorul
cumprtor s acorde preponderena mrcii produsului, de a mri cota frecventare a
magazinului, de a convinge n necesitatea efecturii nentrziate a cumprturii etc.

Reclama pentru amintire are misiunea de a menine interesul cumprtorilor

anume faa de marca dat, de a aminti unde poate fi procurat marfa, a fixa imaginea
mrfii n memoria consumatorului etc.
Tipurile i mijloacele reclamei pot fi grupate i pe baza altor criterii, bunaoar,
dup aciunea asupra organelor de sim ale omului se distinge reclama vizual,
auditiv, vizual-auditiv, vizual-sesizabil, vizual-olfactiv i vizual-gustativ.
Considerm c aceast clasificare e oarecum simplist i nu cuprinde toate
aspectele activitii de reclama. n ansamblu, cu toate c primele ncercri de
clasificare a reclamei sunt atestate la nceputul secolului douzeci, pn n prezent nu
exist o clasificare unic general acceptabil a mijloacelor de reclam. Aceast se
explic prin faptul c clasificarea se bazeaz pe principii diverse. Astfel, reclama
comercial conform obiectivelor de reclama se mparte n vnzarea de implementare
i vnzarea de stimulare. Reclame de implementare este chemat s contribuie la
ptrunderea mrfurilor noi pe pia. Reclama de stimulare are misiunea s activizeze
vnzarea unor anumite mrfuri. Lipsa unei clasificri unice face dificil utilizarea
eficient a reclamei ca instrument marketing i face munca de creare a unei clasificri
unice s fie de necesitate stringent. |innd cont de experiena acumulat i de faptul
c reclamei i sunt caracteristice diverse forme de activitate, noi propunem s ne
debarasm de metod simplist de analiza ntr-o singur direcie i s privim la
reclama ca la un fenimen complex multiaspectual. Considerm c reclama trebuie
clasificat n dependena de auditoriu, tipurile modelelor de reclama, mijloace ale
informrii n masa i funcii.
Astfel, cele dou auditorii ale reclamei sunt consumtorii i businessul.
Reclama pentru consumtori este orientat spre auditoriul ce procur produsul pentru
sine i consumul propriu. Aceast categorie de cumprtorii nu revinde sau nu
utilizeaz produsul n procesul de producie. Reclama businessul pentru business,
pe de alt parte, e orientat spre consumtorii-productori, revnztori i comercianii
profesioniti. Atunci cnd reclama e orientat spre uzufructuarii din producie
(productori) ea este numit reclama industrial. Cnd este orientat spre fermieri agricol. Cea orientat spre revnzare (prin reeaua de comer engros sau cu
amnuntul) - reclama comercial. Dac e orientat spre sfera serviciilor sau persoane

individuale (cum sunt medicii, arhitecii etc.), ea este numit reclama profesional.
Reprezentnd diversele auditorii sub form de piee, pe schema pot fi demonstrate
sferele de aciune ale diverselor tipuri de reclama.

Schema 50. Tipurile de piee.

Reclama pentru
consumatori

Reclama profesional
i comercial
Industrial

De consum

Internaional

De revnzare

Pe schema 50 sunt artate patru tipuri principale de piaa i n dependen de

caracteristicile lor reclama se adapteaz i se preschimb n reclama de consum,
profesional sau comercial.
Reclama de consum este pentru posesorul reclamei practic un unicul mijloc de
contactare cu consumatorii poteniali. Reclama industrial de regul constituie doar o
parte, i nu partea cea mai important, din complexul de stimulare. Ea este chemat
doar s trezeasc interesul cumprtorilor poteniali, iar n contunuare intr n aciune
alte mijloace, n primul rnd vnzarea direct. Aceasta se reflect n bugetul reclamei:
deoarece n cazul mrfurilor industriale ea poart caracter secundar, apoi i mijloace
se aloc mai puine.
Majoritatea reclamelor de consum se promoveaz de ctre dou grupe de
posesori de reclama: naionali i locali. Posesorii naionali de reclama atrag atenia
consumatorilor asupra marcii firmei. Posesorii locali de reclama se struie s-i
conving s efectueze cumprturi pe piaa local. Astfel, se poate observa - posesorii
naionali de reclama pun accentul pe produs, ceilali - pe magazin.

n dependena de funcii am propune c reclama s fie clasificat n trei

direcii, reclama comercial i instituional (necomercial), primar i selectiva,
direct i indirect.
Reclama instituional a ocupat n mod tradiional n comparaie cu cea
comercial un loc relativ modest. Aceast se poate explica prin faptul c reclama unui
produs concret acioneaz asupra vnzrii n mod direct, iar reclama firmei - indirect.
ns n ultimul timp reclama instituional ia avnt, deoarece conpaniile acord mai
mare atenie reclamei imidjului propriu.
Reclama instituional se poate dovedi a fi extrem de important pentru firma
care abia patrunde pe piaa, dar care e sigur de potenialul propriu, sigur c marfa
pe care o propune e cea mai bun. Este semnificativ faptul c n lista celor zece firme
mai cunoscute de consumatorul american se afl i firma Eppl, firma care i-a
nceput activitatea practic abia la finele anilor 70 i care a reuit totui sa clatine
poziia dominant a companiei IBM, pe piaa computerelor.
Reclama primar contribuie la formarea cererii pentru mrfurile i serviciile
universale, att la cele cu marca, ct i la cele fr marca. Reclama primar adesea se
folosete de ctre asemenea asociaii, cum e Asociaia american pentru lactate sau
Consiliul pentru industria crnii, pentru crearea cererii la produsele fabricate de
membrii lor sau pentru consolidarea imidjului industrieilor. Spre exemplu: asociaia
bijutierilor promoveaz campania de reclama cu lozinca Briliantul este etern,
imprumutat de la James Bonda. Iar asociaiile agenilor de reclama i propag
serviciile sub lozinca Reclama. Dreptul la alegere.
Reclama selectiv se folosete de ctre firmele individuale, de obicei, pentru
stimularea cererii la o anumit marca a produsului dup ce a fost creat cererea
primar. Ea poate fi utilizat de asemenea pentru susinerea poziiei mrcii firmei
dup stabilizarea cererii primare. Ct privete reclama direct i indirect exest mai
multe puncte de vedere, dar, desigur, reclama direct poate fi numit vnzare
rigid, cea indirect - vnzare catifelat.
Reclama poate fi clasificat n dependena de mijlocul de transmitere a
mesajului ctre consumtor. Mijloacele stabilite de informare n mas includ ziarele,
televiziunea, reviste, legtura potal i altele, pe care le vom examina n continuare.

Printre cele mai noi forme de informare n mas se afirm televiziunea prin cablu i
revistele de nalt specializare.
Alegerea mijloacelor de reclama depinde de trei factori: deprinderile
consumatorilor cu unele sau altele mijloace de informare n mas; specifiul
produciei; marimea plaii pentru serviciile mijloacelor de informare n mas.
Examinnd ziarul sau revista n calitate de mijloc de reclam, specialistul
trebuie s afle: caracterul ediiei; tirajul ediiei ori numrul persoanelor, crora li se
vor adresa anunurile de reclama; raportarea acestui numar la numarul total al
populaiei din regiune unde se difuzeaz sau al cumprtorilor poteniali;
caracteristica cititorilor, crora li se vor fi anunuri de reclama; costul anunului de
reclama; mijloacele de difuzare a publicaiei (prin abonament ori comerul cu
amanuntul). Numai dup studierea minuioas a tuturor acestor date consumatorul se
poate decide asupra unei sau altei ediii.
Alt tip de reclama este cea tiparit, expediat prin pota sau distribuit
cumprtorilor posibili: cataloagelor, listele de preuri, brourile, circularele, crile
cu reele, agendele consumatorilor, foile volante.
Punctele de comeri de asemenea constituie un mijloc de reclam. Aici reclama
se constituie din vitrinele magazinelor, placarde, stelaje i instalaii pentru reclama n
interiorul magazinelor.
La mijloacele de reclama se raporteaz amenajarea, etichetele, ambalajul
mrfurilor. n cazul c piaa e saturat cu mrfuri i exist o concurena rigid
cumpratorul reacioneaz n dependena de dizainul mrfii, de ambalajul. Ultimul
devine o parte component important a mrfii. Un ambalaj atrgtor faciliteaz
realizarea mrfii.
O parte component a reclamei o constituie i eticheta mrfii. Eticheta este un
mijloc de transmitere ctre consumtor a informaiei despre producatorul mrfii.
Aceast de cele mai multe ori se fixeaz nemijlocit pe marfa sau ambalajul ei i de
regul conine imaginea mrcii produsului sau a mrfii comerciale.
Marca produsului este numele dat de ctre productor mrfii, semnul sau
simbolul (sau imbinarea lor) care indentific producia i serviciile vnzatorului sau

ale unui grup de vnzatori. Companiile ce dispun de marci comerciale cunoscute se

bucur de popularitate, marfurile lor se vnd la un pre mai ridicat.
Exist urmtoarele tipuri de formulare a mrcilor. Denumirea dat de firma un cuvnt, o liter sau un grup de cuvinte ori litere. Emblema firmei - un simbol,
desen sau culoare distinct ori semn. Chipul mrfii - marca comercial personificat.
Emblema comercial - denumirea dat de firma, emblema firmei, chipul mrfii sau
imbinarea acestora, protejate juridic.
Marca mrfii nu trebuie confundat cu marca comercial. Marca comercial e
denumirea unui grup de marfuri ale firmei. Marca marfurilor poate proveni de la
denumirea firmei, ca n cazul automobilului de marca Ford. ns firma Ford motor
company produce i alte maini. Fiecare tip avnd marca sa. La cele mai importante
mijloace de reclama se raporteaz expoziiile, trgurile, demonstrarea mrfurilor.
Demonstrarea exponatelor n cadrul trgurilor i expoziiilor specializate este inclus
n activitatea marketing complex ce drept scop final realizarea mrfurilor expuse.
i, n sfrit, un timp special de reclam este public rileisins, o varietate de
reclam sub form ascuns, una dintre sarcinile creia este formarea opiniei publice
favorabile firmei i produciei ei. Public rileisins asigur legtura cu publicul; e o
activitate orientat spre organizarea favorabil a opiniei publice i astfel spre
stimularea realizrii, mbuntirea relaiilor reciproce cu diverse categorii obteti lucrtori, acionari, dileri, funcionari de stat i ceteni.
Trebuie de menionat c asupra formulrii definiiei acestei noiuni lucreaz n
prezent muli specialiti-practicieni, teoreticieni, organizaii i institute academice.
Una din cele mai profunde cercetri n domeniul dat a fost ntreprins n anul
1975 de ctre fondul special (Fondation for Public Relations Reserch and Education).
La activitatea de cercetri au participat 65 savani principali. n domeniu, care au
analizat 472 de diverse definiii i au propus urmtoarea formulare, relativ
voluminoas: Public rileisins este o funcie special a dirijrii, ce asigur stabilirea
i meninerea comunicaiei, nelegerii mutuale i colaborrii ntre organizaie i
publicul acesteia, contribuie la soluionarea diverselor probleme i obiective, ajut
conducerea organizaiei s fie informate despre opinia public i s reacioneze
operativ la aceasta; determin i pune accentul pe sarcina principal a conducerii

companiei - de a servi interesele societii, ajut conducerii s fie pregtit pentru

orice schimbri i s le foloseasc ct mai eficient posibil, jucnd rolul sistemului de
ntiinare n timp despre pericol i ajungnd la depirea tendinelor nedorite, i
utilizeaz cercetrile i comunicarea deschis, bazat pe normele etice, n calitate de
mijloace principale de activitate.
Cunoscutul teoretician n domeniul comunicaiei profesorul John Marson a
propus o formulare original. El a hotrt s exprime esena noiunii public
rileisind prin funciile ei principale, care, n opinia sa sunt patru:
1. Cercetare (Researh): analiza i formularea sarcinii.
2. Aciunea (Action): elaborarea programului i a devizului.
3. Comunicarea (Communication): realizarea cercetrilor, aprecierea i
posibilitile deperfectare.
4. Aprecierea (Evantioon): cercetarea rezultatelor, aprecierea i completarea.
Aceste pri sunt denumite uneori sistemul RACE.
n ultimul timp rolul public rileisins n domeniul marketingului a crescut
brusc. Analiza arat c aceast se explic printr-o serie de factori. Unul din ei este
legtura tot mai strns n opinia publicului dintre asemenea probleme, cun sunt
ecologia, sntatea i securitatea i activitatea companiilor.
Alt factor este fragmentarea pieei din contul creterii televiziunii prin cablu i
a eroziunii poziiei dominante a staiilor de televiziune tradiionale. Cel de al treilea
factor l constituie contiintizarea faptului ca ncrederea n reclam este subminat i
c informaia din sursa a treia, difuzat prin mijloacele de informare n mas poate
ntructva restabili aceast ncredere. Bunoar, posibilitatea de a trece de la un canal
la altul face ca omul ce vizioneaz programele televizate (n special aceasta se refer
la brbai) s fie un ru privitor de reclame: cum numai ncepe s deruleze reclama se
trece la un alt canal. Sondajele opiniei publice arat c 16 la sut din consumatori
cred c reclama televizat i din reviste este folositoare i numai 27% consider
folositoare reclama din ziare. Muli ani n urm cunoscutul specialist n domeniul
reclamei David Ogilvi a spus c informaia publicistic despre produs vor crede de
ase ori mai mult dect n reclam. Astzi aceste spuse se confirm pe deplin.

Din cnd n cnd canalele de informare trebuie folosite pentru explicarea

informaiei negative contra nvinuirilor din partea guvernului, a consumatorilor etc.
Compania trebuie s debareseze de asemenea nvinuiri cum ar fi aceea de principal
poluant al mediului nconjurtor n regiune etc.
Aadar, putem conchide c public rileisins ocup un loc tot mai important n
sistemul marketingului, n diversele lui domenii. Schema arat domeniile n care
lucreaz specialitii public rileisins.

Schema 51. Domeniile de activitate a specialitilor n "public

relations"

5%

4%

4%

3%

2%

firmele comerciale

45%

firmele de
consulting
administratia
centrala
administratia locala
filantropie

37%

invatamant
ocrotirea sanatatii

Cheltuielile pentru public rileisins n S.U.A. constituie anual mai mult de 1,5
miliarde dolari, iar n lucrrile de pregtire i organizare a campaniei sunt ocupai
circa 60 mii de oameni (savani, specialiti n domeniul psihologiei reclamei,
publicisticii, sociologiei). ns mrfii de calitate proast nu-i pot ajuta nici reclama,
nici public rileiins.
ncheind examinarea mijloacelor de reclam, trebuie s menionm c fiecare
din mijloacele enumerate poate fi folosit att individual, ct i n mbinare cu ali
purttori ai informaiei de reclam.
Alegerea lor depinde de muli factori: de scopul activitii, de reclam, de
marf, adresanii reclamei, factorii geografici i demografici etc. i o problem aparte
o constituie repartizarea bugetului pentru reclam ntre diverse mijloace de reclam.

Schema de mai jos arat cum era reprezentat bugetul pentru reclam ntre
diverse mijloace de informare n mas n S.U.A. n anul 1992.
Repatizarea bugetului pentru reclam ntre diverse mijloace de informare nu
este la fel n toate rile. Aici i spun cuvntul tradiiile i deprinderile, precum i
faptul c n diverse ri reclama se reglementeaz din punct de vedere legislativ n
mod diferit. Tabela 7 demonstreaz repartizarea bugetului pentru reclam n Europa
n anul 1993.

Schema 52. Bugetul pentru reclam

ziarele cotidiene
27%

27%

televiziunea
expedierea directa
radio

7%
17%

22%

alte mijloace

n genera problema cheltuielilor pentru reclam dein un loc important n

preocuprile practicienilor, ct i ale teoreticienilor marketingului.
Exist multe procedeie de reducere a dependenei vnzrilor de cheltuielile
pentru reclam, ns, dup prerea nostr, ele sunt convenionale. Pot fi delimitate i
formulate patru metode mai rspndite de calculare a bugetului pentru reclam.
Prima, cea mai simpl, a cptat n literatura occidental de specialitate o
denumire ironic - Banca purceilor. n cazul dat se repartizeaz mijloace la toate
articolele din buget - pentru procurarea materialelor i utilajului, for de munc,
transport etc. Ceea ce rmne se aloc pentru reclam i alte instrumente de

stimulare. n literatura (i practica) noastr economic aceast metod este de

asemenea destul de rspndit sub denumirea de principiu restant. n cazul dat de
asemenea, pe baza nivelului cheltuielilor din anul precedent, se adaug cifrele din
anul curent. n practica noastr de planificare aceasta se folosea ca planificare
pornindu-se de la cea ce s-a obinut.
Metoda a doua, clasic, este dobnda de la vnzare. n cazul dat pentru
scopurile de reclam se aloc stabil un anumit procent din ncasrile de la realizare. n
opinia noastr, cu toate c aceast metod este simpl i rapid, totui nu e ideal,
fiindc nu ine cont de schimbrile ce intervin pe pia i echivaleaz de asemenea cu
planificarea pornindu-se de la cea ce s-a obinut.
Urmtoarea metod este paritatea comparabil. n acest caz trebuie s se tie
bugetul pentru reclam al concurenilor i cota de pia pe care acestia o controleaz.
ns consideram c nici aceast metod nu este fr neajunsuri, dat fiind faptul c se
preconizeaz cu anticipatie superioritatea intelectual a concurenilor, ceea ce impune
copierea aciunilor acestora.
Mai tiinific, dup prerea noastr e metoda obiectivelor i sarcinilor. Aici
este necesar analiza situaiei curente, stabilirea obiectivelor, identificarea sarcinilor
pentru promovarea mrfii i numai dup calcularea cheltuielilor pentru toate acestea
se ntocmete bugetul general. Metoda e relativ complicat i, posibil, din aceast
cauz se aplic rar n practic.
Astfel, ne-am convins c toate modelele menionate mai sus nu sunt ideale, de
aceea un anumit interes l prezint rezultatele a ase cercetri efectuate n anii 19701985 privind metodele preferabile n rile occidentale.
Ct privete ara noastr putem conchide c, dat fiind imperfeciunea fiecrei
din aceste metode, cel mai raional este s fie utilizate toate metodele menionate mai
sus i pornind de la rezultatele obinute s se aleag metoda convenabil.
Oricare ar fi metoda de calculare a bugetului trebuie s se in cont de faptul c
cheltuielile pentru reclam sunt destul de mari i cresc n permanen. Astfel, pe
tabela de mai jos se demonstreaz cum au crescut cheltuielile pentru reclam n
S.U.A. n anii 1987-1992.

nc miliardarul american Banderbild spunea: Cum poate consumatorul s

afle ce vinzi tu mai bun, dac nu-l vei ntiina despre aceasta ? Alocnd un dolar
pentru producia ta, pregtete altul pentru a informa despre aceasta publicul
cumprtor.
n diferite ramuri cheltuielile pentru reclam n expresie relativ (cota
cheltuielilor pentru reclam n volumul total al vnzrilor) nu sunt la fel.
Precum vedem, cheltuielile pentru reclama mrfurilor de consum sunt mult mai
mari dect n alte domenii. Pentru o calculare mai exact pot fi enumerai factorii ce
determin bugetul la mrfurile de consum. n opinia noastr acetia sunt:
Noutatea produsului. Sunt necesare mai multe mijloace pentru implementarea
unui produs nou, dect pentru meninerea produsului cu poziie stabil pe pia.
- Posibilitatea de a evidenia marfa. Un procent mai mare de mijloace se vor
aloca pentru reclama mrfurilor cu caliti unicale, ce pot fi evideniate.
- Calitile ascunse. Dac temeiul pentru evideniere e ascuns i calitile mrfii
nu pot fi apreciate n momentul procurrii, vor trebui s fie cheltuite mai multe
mijloace bneti pentru reclam.
- Lipsa unei puternice concurene a preurilor. Dac produsul se vinde la pre
stabil, pieele nu nclin spre cheltuieli de prisos pentru a ridica prestigiul unor mrci
aparte.
- Posibilitatea de atrage prin chemri de mare emotivitate. Produsele care pot fi
vndute cu ajutorul chemrilor de mare emotivitate au anse mai mari s fie realizate
din contul reclamei (bunoar, parfumurile, produsele alimentare).
- Cercetarea primar favorabil. Dac produsul este din categoria celor ce se
bucur de larga popularitate, preferinele pentru el e mai bine s fie stimulate cu
ajutorul reclamei.
- Vnztorul cu amnuntul nu este ncadrat n activitatea de reclam. Unii
marketologi prefer s creeze cererea din contul volumului mare al reclamei,
orientate spre consumator i vnztorii cu amnuntul fac prea puin pentru stimularea
produsului. De regul, aceasta se caracterizeaz prin adaosuri comerciale reduse i
prin faptul c nici un magazin de realizare cu amnuntul nu au pentru manager
imortan critica.

- Vnztorul cu amnuntul este ncadrat n activitatea de reclam. Vnztorul

cu amnuntul e mai activ i i asum o mare parte din eforturile necesare pentru
stimularea realizrii. De regul, aceasta se caracterizeaz printr-un adaos comercial
ridicat.
- Volumul pieei. Companiile care au ocupat piaa naional sau regional, i nu
local, n mod firesc vor cheltui mai muli bani.
- Concurena. Situaiile de concuren rigid, cnd alii cheltuie sume pentru o
reclam bine orientat, de obicei, necesit mijloace importante i din partea noastr.
Aadar, cel mai important moment n bugetul pentru reclam l constituie
volumul de mijloace ce se cheltuiesc pentru procurarea locului i timpului n diverse
mijloace de informare n mas. Toate cheltuielile trebuie s fie cntrite minuios
pentru a te convinge c ele vor putea fi acoperite din bugetul reclamei, pentru ca
cheltuielile s se efectuieze aa cum s-a preconizat.
Aici e locul s vorbim despre eficiena reclamei.
Principiul fundamental, pe care se bazeaz orice reclam, comunicarea
personal i cea mai eficient va fi reclama ce corespunde legilor comunicrii. Astfel,
analiznd efectul comunicativ al unui asemenea mijloc de reclam, cum este anunul,
se recurge la metoda aprobrii textelor (sondajul opiniei consumatorilor despre faptul,
dac le place sau nu anunul, se evideniaz sau nu ntre celelalte materiale similare
etc.). Dup apariia anunului se calculeaz raportul de memorizare a reclamei.
La determinarea eficienei comerciale a reclamei se compar volumul
vnzrilor cu cheltuielile pentru reclam n perioada precedent. Dar exactitatea
determinrii este dificil, deoarece asupra realizrii mrfii influieneaz nu numai
reclama, ci i ali factori i, n special, nsuirile mrfii nii.
n anul 1982 circa 21 mari agenii din S.U.A. au convenit asupra principiilor de
baz, ce trebuie respectate la calcularea eficienei reclamei. S le enumerm:
1. Se folosesc numai datele legate de obiectivele reclamei ce se examineaz.
2. nainte de a efectua analiza trebuie s se convin asupra utilizrii rezultatelor
ei.
3. E de dorit s fie mbinate diverse metode de calcul, deoarece aplicarea unei
singure metode, de regul, este insuficient.

4. Sistemul de verificare trebuie s se bazeze pe decizia consumatorilor, n

special n ce privete stimulentele concurenei coninutului i comportamentului
respectiv.
5. Trebuie s se in cont de utilizarea repetat a reclamei.
6. La compararea anunurilor alternative de reclam fiecare necesit acelai
grad de susinere.
7. Trebuie evitate prtinirea i prejudecile.
8. Trebuie stabilite clar principiile de selecie.
9. O bun verificare este important (exact) i se poate repeta cu aceleai
rezultate (speran).
n literatura economic referitor la problema eficienei reclamei e rspndit
urmtorul punct de vedere. Noiunea eficiena reclamei include eficiena
economic, adic raportul dintre cheltuielile pentru reclam i rezultatele oinute de
pe urma reclamei (expresia valoric a creterii volumului de comer), i eficiena
psihologic, adic gradul de influien a reclamei asupra omului. Eficiena economic
i psihologic a reclamei sunt n strns interaciune.
Eficiena economic a reclamei se determin cu ajutorul ctorva metode (nu
punem aici problema analizei lor n profunzime).
Cea mai simpl dintre ele este compararea volumului operaiilor comerciale
naintate i dup promovarea activitii de reclam. Se compar volumul operaiilor
comerciale n medie pe zi nainte i dup aplicarea reclamei n perioada curent sau
se compar datele despre realizarea mrfii, cu datele din aceeai perioad a anului
precedent, cnd reclama n-a fost aplicat.
Pot fi comparate de asemenea datele despre realizarea concomitent a mrfii
respective cu i fr aplicarea reclamei, respectndu-se urmtoarele condiii:
1) raioanele selectate pentru verificarea eficienei reclamei trebuie s
corespund componenei numerice, naionale i sociale a raioanelor unde aceasta nu
se aplic;
2) observrile trebuie s se fac n organizaii, ntreprinderi de acelai tip (dup
specializare, structura realizrii mrfurilor, volumul comerului i ali indici);

3) mijloacele de reclam aplicate trebuie s fiee sismilare (anunurile trebuie

publicate n ziare similare, ediiile de reclam - prospectele, cataloagele, foile volante
- de acelai tip; n cazul utilizrii reclamei cinematografice trebuie s fie demonstrate
acelai numr de filme, seansuri n acelai numr de locuri i cinematografe etc.).
Dar ce mai mare rspndire a cptat la noi metoda de determinare a eficienei
economice a reclamei bazat pe comunicarea sumei venitului global, obinut n
rezultatul reclamei, cu cheltuielile de circulaie, legate de organizarea acesteia. La
nceput se studiaz vnzarea mrfurilor n perioada de dinainte, n timpul; i dup
aplicarea reclamei i se stabilete volumul suplimentar al operaiunilor comerciale
obinut n rezultatul promovrii activitilor de reclam. Dup asta din suma calculat
a comerului se stabilete suma rabatului i din venitul global obinut de la
operaiunile comerciale suplimentare se scad cheltuielile pentru reclam. Dac
rezultatul va fi egal cu zero sau mai mare dect acesta, reclama este eficient din
punct de vedere economic.
Dependena matematic dintre aceti indici se exprim prin urmtoarea
formul, fup care se i calculeaz eficiena economic a reclamei, conform matodei
date:

V S Z Rb
C

100 100

unde R - este eficiena economic a reclamei, lei;

V- volumul operaiunilor de comer n medie pe zi n perioada de dinaintea
reclamei;
Z- numrul de zile n care s-a fcut evidena operaiunilor de comer n
perioada de reclam i de dup reclam;
Rb - rabatul comercial, %;
C - cheltuielile pentru reclam, lei.
Prima parte a formulei arat volumul operaiunilorsuplimentare de comer,
obinut n rezultatul activitilor de reclam.
Poate fi produs metodica de determinare a eficienei economice la reclama
mrfurilor cu rabate comerciale diferite. n acest caz trebuie calculat, cu prima parte a
formulei, volumul operaiunilor suplimentare de comer la fiecare marf. Dup ce a

fost calculat rabatul comercial, din suma volumului operaiunilor suplimentare de

comer la fiecare marf, se nsumeaz datele obinute i din suma total a venitului
global se scad cheltuielile pentru reclam. Poate fi calculat procentul mediu al
rabatului comercial la mrfurile crora li se face reclam, dar n acest caz rezultatul
va fi mai puin exact.
Trebuie s menionm c la determinarea eficienei economice este foarte
important s fie alese corect perioadele de eviden a operaiunilor de comer nainte
i dup promovarea reclamei. Factorii ce influieneaz asupra volumului operaiunilor
de comer trebuie s fie n aceste perioade cam aceiai. Nu se admite ca n una din
aceste perioade s cad srbtori sau alte evenimente, ce pot duce la creterea brusc
a volumului de comer. La o serie de mrfuri trebuie s se in cont n mod strict de
sezon: trebuie evitat situaia n care perioada de dinaintea reclamei s cad nainte de
ncepere a sezonului, iar perioada de dup reclam - n timpul acestuia.
Un mare rol n ridicarea eficienei reclamei i verificrii calitii acesteia l are
studierea eficienei psihologice a reclamei. Exist multe variante metode de
determinare a acesteia. Noi considerm c pot fi scoase n prim-plan urmtoarele:
observarea, experimentul, sondajul opiniei publice, iniiativa.
Observarea se efectuiaz de cele mai dese ori nemijlocit n condiiile de
aplicare a reclamei (poate fi stabilit aciunea psihologic a vitrinilor din ferestre
asupra omului prin calcularea numrului de trectori ce se opresc n faa vitrinei
pentru a studia mrfurile expuse, numrul de persoane care intr n magazin dup
studierea vitrinei; marfa din vitrin ce succit interes etc.). Esena acestei metode,
credem, se reduce la observarea nemijlocit asupra comportamentului consumatorilor
n timpul influienei asupra lor a mijloacelor de reclam. Observatorul nregistreaz
datele, care sunt trecute apoi n tabele de generalizare, se analizeaz i se iau n
consideraie n activitatea practic. Cu ajutorul observrilor se apreciaz eficiena
psihologic i a altor mijloace de reclam. La deteminarea eficienei a dou i mai
multe mijloace de reclam este important s fie stabilit corect durata perioadei de
observri.
Prin metoda experimentrii se stabilete faptul, cum au memorizat
cumprtorii reclama, ce impresii le-a lsat. Experimentul se efectuiaz n condiiile

de creare artificial a unor auditorii, n componena crora intr persoane de diverse

profesiuni i studii, diferite ca vrst i sex. Pe baza experimentelor se stabilete de ce
mijlocul de reclam a trezit interesul cumprtorului, cum se memorizeaz textul ei i
a. Opiniile se generalizeaz i cele mai eficiente mijloace de reclam se pun n
aplicare. Cu o asemenea metod, bunoar, a fost ales locul cel mai potrivit pentru
lipirea etichetelor de reclam pe borcanele de sticl cu marinat de legume
condimentate, atunci cnd una dintre firmele din S.U.A. a observat c cererea la
acestea s scad dup ce eticheta de pe borcan a fost schimbat de la locul ei vechi.
Prin acest experiment s-a dovedit c nici locul de mai nainte al etichetei nu era cel
mai potrivit. Schimbnd locul etichetei pe borcan i mrimea etichetei, firma a
obinut creterea cererii. Cheltuielile pentru experiment s-a recuperat n mai puin de
dou luni.
Metoda sondajului opiniei publice pentru aprecierea eficienei mijloacelor de
reclam poate fi aplicat pe cale oral. Sondajul este obinerea din surs direct a
informaiei de la fiecare respondent (consumator, vnztor en-gros i cu amnuntul,
distribuitor, agent de realizare, agent de reclam, furnizor etc.). Aici sunt importante
ntrebrile, claritatea, precizia, consecutivitatea lor. Pe baza datelor obinute se fac
generalizri i se trag concluzii cu privire la aciunea reclamei asupra cumprtorilor.
Metoda imitaiei se bazeaz pe aplicarea mainilor electronice de calcul i
recreaz anumite modaliti de utilizare a reclamei n condiii reale. La nceput se
delimiteaz factorii controlabili i incontrolabili de realizare, cu care se confrunt
forma dat. Dup aceasta diverse mbinri ale factorilor se ntroduc n compiuter i se
stabilete influiena lor asupra strategiei generale a marketingului. Aici nu se exist
colaborarea direct cu consumatorul.
n genere se poate spune c, dei exist mai multe metode, acestea nu redau
ntregul tablou de apreciere a eficienei reclamei n aspect psihologic, deoarece aici
exist o interdependen strns ntre rezultatele reclamei i volumul i intensitatea
aciunii mijloacelor de reclam. Aceti indici, credem, la rndul lor, sunt determinai
de calitatea mijloacelor de reclam i caracteristicile lor cantitative, amploarea i
intensitatea aplicrii lor.

Problema dat este deosebit de actual pentru posesorii de reclam din

Moldova, care aloc mijloace pentru reclam cu ochii nchii, influienai de
simpatia ntmpltoare pentru un program sau altul.
De rnd cu acestea, aa cum arat experiena, analiza minuioas a situaiei n
care se afl reclama actual n Moldova vorbete despre faptul c mai persist i
necesitatea controlului strict asupra interaciunii dintre retingul emisiunii i costul
timpului de reclam.
n ansamblu trebuie s menionm c predominarea produciei la reclama de
prost gust, orientate spre gusturile banale, ce recurge la subtexte sexuale brutale,
modific n cele din urm atitudinea consumatorului fa de reclam. Chiar i firmel
solide din Moldova n prezent consider necesar s comande producie de reclam
orientndu-se spre gustul maselor, lipsindu-se prin aceasta de posibilitatea utilizrii
ei n perspectiv.
Analiza situaiei date permite prognozarea reducerii ncrederii i interesului
consumatorilor fa de reclam ca atare, formarea unei atitudini stabil negative fa de
informaia ce se conine n reclam, ceea ce duce n cele din urm la rezultatele slabe
(sau chiar la lipsa acestora) n activitatea de reclam i de influien asupra
auditorului.
Complexitatea acestor probleme impune (dup cum afirm John Kennet
Helbrait, consfinitorul materialismului) necesitatea unei atitudini serioase fa de
soluionarea lor, elaborarea tiinific a tuturor aspectelor de funcionare a reclamei i
coordonarea strict a interaciunii acesteia cu alte instumente ale managementului i
marketingului, n scopul realizrii strategiei globale.