Sato | i Ten wemnite | Anleeakiivabieuricla. | Obie cel rad Wer pike ; inh on tur fo Comforters de popes spy ~ ccto- baco~eele Gree S& pe ceovile fore, ! towep f Ach ded by moyme prrorlad = Gener pid (a aber As activadedsn poralea | epee rahe Oh harypronl«Bile groomer bo atlestin: )~ Fatiar A ope a oven dl conploh cox Mor pryiry/seathees, 2 Duntiibe py Sroctigi; ilezpersousl 3) Caer webe 7 aes ied te * Biel wan de as she ete dl py) Sb dence exile (dog. oy Wionor #7 Toby Yagp) 0 Pies PAR Lp SoLucton bE Prosieras an MS pot ape ee ie “de si Le Trohaje on bo hahos 9 los ony Bain storoning. ei Kieslic ita toncenao. = Brsinghroni a Aprusicen s Utbos Sobpe we say i Hep A th ht a Bris - hr Doce conporete, i eTaon - Ata domedes 7 stvhdes Spek Dyke dye los “etd de 9g eypoeotn = Bewinar ilidadiny pttsoren, Pret 4 eh ay 7 2 bee rt ” pales eee (AN be teas, SeHedHin af? spore, = PHILIPS 66 (érudfo) és poner Pet bh tedeacdor bb, P prbleons oi Neen Goriblones de ¢ fer (avib €-4) «Reigate pene ane : a, : Fg be Jawtaies. Digest Eeportingt, ole Liade no ef far an | Bact pacts pat eta Rie! PG AT Visi Rate marc Pec pocien VE de fder . Chand aeshte Jeo lihgs alodige SoH| cm i. 7 Sepeeacee pace ber idler a0 bor power d thea chaste. oh 1 fips t- Cothole be locusrcicloch 2- Somdee hae bn Apres & thu. 3. frevche este bo proper, de ferlo» 4- Fath bo gp dh hicogon, beg 1 gfe otbrnebia PD ac 5- Aap bun soli. alo Ws bow «fe Gay foi. 6. MW fl vids 2 br witobres 7 ant pvos, 3. Condo co wa 15h ok bo dye.Telefénica de Argentina Direccién de Recursos Humanos y Organizacion Subdireccian de Planificacin, Organizacin y Desarrollo Gerencia de Capacitacion Team Building Programa de Desarrollo de ProfesionalesGRUPO oueeue LE Woras:RELACION ENTRE COHESION Y PRODUCTIVIDAD COHESION AUNEAMIENTO DEL GRUPO Y LAS METAS DE LA ORGANIZACION| COMO.AUMENTAR LA ‘COHESION INICIAR LA. comPeTeNcia | AUMENTAR LA ATRACCION INTERACCION |CREAR METAS Y [FINES COMUNES EFICIENCIA Interdependenci J Sentido de] _ |Interdependencia’ capacidad exitosaFACTORES DETERMINANTES DEL DESEMPENO Y LA SATISFACCION Recursos Actividades de los del grupo miembros del grupo Condiciones dail externas Procesos Desempefio impuestas del grupo y satisfaccion al grupo Estructura del grupo FE Morns:EQUIPOS DE TRABAJO Le VENTAJAS ——___» -—~FACTORES CLAVES EN LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO VENTAJAS: IDEAS OPUESTAS DESVENTAJAS DENTRO DE UN GRUPO MieMBROS CON METAS Y OB[ETIVOS| DIFERENTES TIEMPO EMPLEADO EN LA TOMA DE DECISIONES PASAJE DE VARIAS POSICIONES INDIVIDUALES A UNA DECISION GRUPALAutocritica grupal El siguiente cuestionario ha sido disefiado para ayudar a los equipos eficaces de trabajo a realizar autocritica grupal con el fin de identificar fortalezas y éreas de mejora. Consta de tres secciones, una por cada una de las dreas en que se han dividido las cualidades de los equipos eficaces: |, Recursos, I, Funclonamiento, Il. Resultados. Coloque un tilde en donde corresponda. Cada item puede ser calificado en “excelente', "muy bueno’; "a mejorar’ “insuficiente’: ‘Ademds puede tildar en la columna “no aplicable'" si por alguna razén no estd en condiciones de evaluar algin aspecto en particular, Seguidamente encontrard otras preguntas y posteriormente intente lograr un consenso con sus compafieros de equipo.1 Recursos . Los objetivos son: © claros * compartides «© desofiantes « signficativos . Informacién (suficiente, pertinente) 3, Aptitudes de los miembros 4. Mix de estilos complementarios 5. Tiempo disponible 6, Poder en la organizacién 7. Recursos materiales REFERENCIA OBSERVACIONES:I, Funcionamiento 1. Lider o faciltador © competente © aceptado 2. Participacién ‘ cantidad calidad 3. Espfritu de trabajo 4, Espiritu de equipo 5. Buena ‘comunicacic © escucha activa ‘© expresién abierta ydlora 6. Clima 7, Productividad de las reuniones 8, Manejo del conflicto 9, Feedback suficiente 10, Autoertica grupal OBSERVACIONES REFERENCIAIIL, Resultados 1. Calidad de los oportes 2, Productividad (relacién insumo producto) 3. Geatividad e innovacién 4, Otientacién a los factores clave del negocio (efectividad) 5, Viabilidad de los propuestas 6, Habiided para "vender" el producto REFERENCIA OBSERVACIONES 20Destaque a continuacién las cinco fortalezas y debilidades més significativas en el equipo de trabajo objeto de andlisis. Si es posible hdgalo en orden de importancia: NUESTRAS:FORTALEZAS ~~ NUESTRAS DEBILIDADES De las debilidades seftaladas cuales son las tres que usted considera prioritario atacar, dado que son las més faciles de resolver, las més urgentes, las que son causa de otras dificultades, etc. DesiéRamos ATACAR PRIMERAMENTE 2(COMO COMENZAR LA CONSTRUCCION DE UN EQUIPO: © Describa las actividades y objetivos clave que el grupo debe desarrollar; si es posible, fije fechas, plazos ¢ informes necesatios. ‘© Identifique los recursos necesarios para el grupo, incluyendo expertos en contenido, referentes y contactos. © Identifique la frecuencia de reporte y el tipo de comunicacién que se requiere del equipo. © Aclare cualquier tipo de norma 0 pauta no negociable a la que el grupo debe adherirse. © Identifique las habilidades que ¢! grupo necesita para desarrollar su tarea. Seleccione items centrales para establecer la agenda del primer dia. ‘© No inicie la reunién diciendo "bueno, ya sabemos por qué estamos hoy aqui’, digalo. © Asegtirese que el grupo tenga una forma de funcionamiento definida, con o sin usted, de allf en mas.AYUDA, = Estar en tiempofpreparado. => Participarfotrecerse. => Comunicarse en forma abierta = Aprender a escuchar, hablar para ser entendido. => Seguir la agenda, => Construir con las ideas de los otros, = Griticar ideas © conductas, no personas, => Ser positive. => Dar liderazgo cuando es necesatio, => Hacer lo prometido. = Prestar atencién, => Ser confiable, => Decir lo que siente/piensa, => Tomar riesgo. => Contener a los otros. => Mostrar sentido del humor, = Ser capaz de ocupar distintos roles, => Ser negative. = Atacar a la persona, => Dominar, => Estereotiparse, => Manipular. = Saltar de un tema a otto. => Hacer afirmaciones como si fueran preguntas, => Interpretar selectivamente. =2 Acordar con todo. => Evitar decidir, =2 Ser sarcistico. = Expresar desesperanza. => No comunicarse, no cooperar, no participar,juzgar. => No escuchar. = Distraer a los otros de la tarea, => Borrarse, => Moverse en una gama muy limitada de conductasMANEJO DEL CONFLICTO EN EL GRUPO DE TRABAJO El conflicto es parte de la vida, en consecuencia es también parte de la vida del trabajo. En tanto parte de la vida puede ser util y, en muchos casos, productive. Que un conflicto sea productive depende de nosotros. De cémo lo manejemos. Para ello es necesario entenderio, Un conflicto es una sefial, un aviso. Una sefial o un aviso de que una decisién, una eleccién debe ser tomada, que algo debe ser modificado. Algo que hasta ahora era de una manera deberd ser de otra. Si el conflicto es una sefial, todo depende de qué hacemos nosotros con las sefiales, Hay gente que prefiere ignorarlas, Otra retrocede ante ellas espantada. Hay quienes intentan avasallarlas. Son estilos personales de manejar las sefiales que nos da la realidad. De manejar el conflicto, Cada uno de nosotros tiene una o dos formas preferidas de manejar el conflicto. A veces nos dan resultado y a veces no. Cada uno suele creer que su forma de manejar el conflicto es la mejor. Es légico que cada uno crea que su forma de manejar el conflicto es la mejor, no ha podido probar otra, El hecho de que a veces fracase no le dice nada, Si su forma de resolver los conflictos, por ejemplo, es imponerse por la fuerza, cuando el vaya bien creerd haber verificado la excelencia de su método. Cuando le vaya mal, no pensar que la fuerza es una mala alternativa, creeré que no utlizé la suficiente. Lo mismo es para la persona que huye de los conflictos. Cuando le vaya bien, verificaré que es una persona prudente, cuando le vaya mal pensard que no huyé lo suficientemente répido, A veces las palabras que usamos nos ayudan a revisar nuestra forma de hacer las cosas. Un prepotente no se llama a s{ mismo "prepotente’, se llama "persona decidida', a los que ceden ante él (0 ella) no los llama "buena gente’, los llama “tontos' El que sistemticamente cede no se llama a sf mismo "Indeciso", se llarna "pacifico" o "ouena persona’: Ahora bien, jes cierto que aquel que se impone es siempre un prepotente? {El que cede, es siempre un indeciso?Si lo pensamos bien, no. ‘A veces imponerse no es prepotencia, Es lo correcto. Lo que corresponde, Cuando no comprendemos que el dafio que podemos causar imponiéndonos es mayor que el que evitarfamos. Y cedemos. Cedemos para esperar, para negociar, para darle al otro tiempo para comprender, para que las cosas cambien por sf mismas. A veces ceder es bueno. Nadie puede decir de antemano que una forma de enfrentar el conflicto sea mala o buena en sf misma. El problema es que muchas veces usamos nuestra forma de preferida de resolver conflictos para no leer la realidad que tenemos delante nuestro. Si agredo, no escucho. Si cedo, no miro, Si ignoro, no estoy. Y ese es el problema, El conflicto es una sefial que nos dice que debemos mirar, off, estar, Que hay algo delante nuestro que nos reclama, atentos y conscientes. Enfrentar el conflicto es hacernos presentes. Dispuestos a cambiar lo que sea necesario. Incluso a nosotros mismos. Sobre todo a nosotros mismos. ‘A veces usamos nuestra forma preferida de resolver conflictos para no leer la realidad que est4 delante nuestro, Para fingir que le obstaculo puede ser ignorado 0 removido, Pero con las herramientas que ya tenemos. Més de lo mismo sin cambiar, sin cambiarnos. Esa forma de resolver conflictos es una forma de ignorarlos. Es también una forma de no crecer uno mismo y de impedir el crecimiento de fos, demés. Estar atento a los conflictos significa mirar la realidad y asumir el papel que a uno le corresponde en ella Los problemas que tenemos ahora son consecuencia de los errores y los aciertos que tuvimos antes. Son consecuencia de los errores, porque al equivocarnos perpetuamos el problema, Son consecuencia de los aciertos porque resolver los viejos problemas nos permite ir adelante y acceder a los nuevos.En la medida en que avancemos, siempre habré una realidad que reclame cambios. Nunca tendremos menos problemas que ahora. Si nos quedamos, por quedamos. Si avanzamos, porque avanzamos. Nuestra capacidad de enfrentar y mangjar el conflict es igual a nuestra capacidad de leer la realidad alrededor nuestro y de aceptar el crecimiento. Ninguna persona, ningtin grupo, ninguna organizacién crece mds alld de su capacidad para enfrentar conflictos. EG.por Ernesto Gore NUEVAS REGLAS PARA QUE NADIE APRENDA NADA Todos aquellos que alguna vez llegaron a ser ellos mismos tienen algo en comtin: alguna vez djeron “el emperador esta desnudo". Dejaron el lindo camino de la mentira compartida para elegir el més dificil de ver, off, dialogar, hacer, sentir, aprender y crecer. Si se acercaron a organizaciones fue buscando ampliar su potencial con el esfuerzo y la sabiduria compartida y no refugiar sus miedos en el poder que da una estructura. Vivieron y ayudaron a vivir. Se jugaron y ayudaron a jugarse, jqué mds se puede pedir? Claro que vivir no es obligatorio y aprender, menos, Siempre se puede optar por usar la energia para dejar el mundo quieto. Para esta opcidn las que siguen son recetas infalibles. Hay algunos libros que hablan de todo esto. Aqui van cuatro: EL manager fortalecido, de Peter Block Ed, Paidés; Aprendizaje y Organizacién de Gore y Dunlap, Ed. Tesis; Organizational Learning de Argyris y Schon, Ed, Addison Wesley y La quinta disciplina de Peter Senge, Ed. Granica, Convénzase de que usted sabe de antemano lo que le van a decir. ‘Cuando le hablen piense en otra cosa. Diga cosas distintas a las que cree y piensa. No cambie de idea, no dé el brazo a torcer. Mantenga los errores ocultos. Digale a su jefe que todo anda bien, y a su gente que todo anda mal, Busque a un culpable. ‘Cuando una cosa sea grave, no la ponga en discusién. Trate de que la gente tenga la informacién lo mas segmentada posible. Asi evitard que pululen opiniones y puntos de vista. 10. Cuando haya que da una noticia desagradable, lance primero el rumor para facilitar las cosas. I, Divida para reinar, 12. Aseguirese de que la responsabilidad sea siempre de otros. 13.Elja ser conducido, la responsabilidad es de! que manda 14, Cuando algo ande mal, trate de que cambien los otros, 15, Castigue los errores mis vigorosamente de lo que premia los logros. 16.Sea complaciente con sus jefes y desconsiderado con sus empleados, 17. Tenga siempre consideracién por la gente incompetente, nunca por la ‘obstinada, 18. Espere instrucciones, sobre todo en emergencias, 19. Asegtirese de que las recompensas sean externas a la tarea. CONAN RWHH20. Busque todo el tiempo la aprobacién de los demés. 21. Relativice los logros de su gente para que no pidan aumento. 22. Recuerde: algo es problema suyo solamente si puede ser culpado por ello. 23. Dé los objetivos, y las conclusiones de las reuniones por sobreentendido. 24, Busque el camino seguro. 25, Nada es grave mientras usted pueda controlarlo. 26. No se sorprenda nunca por nada, 27.No convenza, abrume. 28, Comunieque las malas noticias de tal forma de que parezcan buenas. 29. No tome posicién en asuntos controvertidos. 30. Defienda su posicién sin indagar el punto de vista de los otros, 31. Nunca trate de explicitar lo que le parece sobreentendido.