Gerenciamento Do Tempo em Projetos

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2/14
PROFESSOR: RUBENS LUIZ CIRINO

DISCIPLINA: GERENCIAMENTO DO TEMPO EM
PROJETOS
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2/14
PROF. RUBENS LUIZ CIRINO
Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 EMENTA
1.2 CARGA HORRIA TOTAL
1.3 OBJETIVOS
1.4 CONTEDO PROGRAMTICO
1.5 METODOLOGIA
1.6 CRITRIOS DE AVALIAO
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR
1
1
1
1
2
2
2
3
2. GERNCIA DE TEMPO EM PROJETOS
3. ESTUDOS DE CASO
3.1 PROJETO: TREINAMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS.

3.1.1 CENRIO
3.1.2 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (TAP)
3.1.3 DECLARAO DE ESCOPO (DE)
3.2.4 ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO (EAP)
3.2.5 DICIONRIO DA EAP (DEAP)
3.2 PROJETO: CONFERNCIA ANUAL
3.3 EXERCCIO FOLGAS
3.4 EXERCCIO FINAL
ii
5
5
6
7
9
11
21
23
24
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Contexto e importncia do gerenciamento do tempo em projetos. Processos do
gerenciamento do tempo segundo o PMBOK. Caminho crtico. Desempenho do
projeto. Relatrio de status e aes corretivas.
1.2 Carga horria total

24 horas/ aula.
1.3 Objetivos
Preparar o aluno para planejar, acompanhar e controlar tempo em projetos
Apresentar os Processos da Gerncia de Tempo do PMBOK 2013
Estudar os fundamentos, principais tcnicas e ferramentas utilizadas nesses
processos.
Fornecer os subsdios para as tomadas de deciso bsicas relacionadas com os
processos de planejamento de controle em gerenciamento de projetos.
Conhecer as principais ferramentas para Gerncia de Tempo.
1.4 Contedo programtico

Processos de
Planejamento de
Tempo
Processos de
Controle de Tempo
.
.
.
.
.
.
.
Planejar o Gerenciamento do Cronograma

Definir as atividades
Sequenciar as atividades
Estimar recursos da atividade
Estimar a durao da atividade
Desenvolver o Cronograma
Controlar o Cronograma
Gerenciamento do Tempo em Projetos
1.5 Metodologia
A amplitude do assunto, combinada limitao do tempo, justifica a opo
por uma metodologia andraggica1, capaz de tirar vantagem da experincia dos
participantes e, ao mesmo tempo, estimular o interesse em prosseguir
autonomamente na explorao dos temas includos ou suscitados.
Enquanto fundamental para o alcance dos objetivos, a troca de experincias
pessoais entre os participantes ser fortemente estimulada nos encontros em sala
de aula. Entre outros recursos sero usadas aulas expositivas, discusso de artigos
tcnicos, discusso de filmes, dinmicas de grupo e estudo de casos.
Pode-se esperar que, em se tratando de aprendizes adultos, os participantes
relacionem as leituras aqui sugeridas sua experincia profissional e a idias
colhidas em outros livros e artigos consultados autonomamente.
1.6 Critrios de avaliao

A combinar, considerando as diretrizes da FGV e da coordenao acadmica.
1.7 Bibliografia recomendada

AMBRIZ, Rodolfo. Dynamic Scheduling With Microsoft Office Project 2010
The Book by and for Professionals. Softcover, 2011.
BARCAUI, Andr B; BORBA, Danubio; SILVA, Ivaldo M. da; NEVES, Rodrigo B.
Gerenciamento do tempo em projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2014.
MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep Ritas course in a book for passing the
PMP Exam Fifth Edition. USA: RMC Publications, 2005.
KERZNER, Harold; Project Management A Systems Approach to Planning,
Scheduling and Controlling. Wiley 11th Edition, 2013.
MEREDITH, Jack; - Administrao de Projetos. LTC 4 Edio
PMI, Project Management Institute Standards committee. Um Guia do Conjunto
de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Quinta edio. Newton
Square, Penn.: Project Management Institute, 2013.
PMI, Project Management Institute (Editor). PMBOK (Project Management Body
of Knowledge) Guide. USA: PMI, 2013.
XAVIER, Carlos Magno da Silva; XAVIER, Luiz Fernando da Silva; MACEDO, Otualp
Sarmento; VIVACQUA, Flavio Ribeiro. Metodologia de Gerenciamento de
Projetos Methodware . Rio de Janeiro: Brasport, 2009 2. ed..
Defendida por Malcolm Knowles, como a mais adequada para aprendizes adultos, a metodologia
andraggiga incentiva a curiosidade e o desejo de adquirir conhecimento e refletir sobre a prpria
experincia, criando um processo de ensino/aprendizagem auto-dirigido e auto-sustentado.
Curriculum vitae do professor

Est h 26 anos atuando como professor, consultor e gerente de projetos para
empresas como IESA, Andrade Gutierrez, Saint Gobain, White Martins, Banco do
Brasil, American Express, Redecard, Petrobrs e Unimed, e na rea governamental,
junto ao Ministrio da Marinha e do Exrcito.
professor assistente da UERJ do Departamento de Informtica, dos MBAs em
Gerncia de Projetos e cursos corporativos da FGV, IBMEC e FUNCEFET. Atuou
como professor na PUC-RJ e na IBM.
doutor em Modelagem Computacional pelo IPRJ/UERJ e mestre em Engenharia
de Sistemas pelo IME. Graduado em Engenharia Eltrica (UGF) e Direito (IMB).
certificado como Project Management Professional (PMP) pelo PMI e atua, ainda,
como voluntrio, no PMI - Rio.
2. Gerncia de tempo em Projetos

O captulo seis do PMBOK2 2013 aborda o tema gerenciamento de tempo do
projeto e inclui os processos necessrios para realizar o trmino do projeto no
prazo. A figura apresentada na prxima pgina, fornece uma viso geral da
abordagem do PMI para os processos de gerenciamento de tempo do projeto:
Planejar o Gerenciamento do Cronograma
Definio das polticas, dos procedimentos e da documentao para planejamento,
desenvolvimento gerenciamento e controle do cronograma do projeto.
Definir as atividades
Identificao das atividades especficas do cronograma que precisam ser realizadas
para produzir as vrias entregas do projeto.
Sequenciar as atividades
Identificao e documentao das dependncias entre as atividades do cronograma.
Estimar os recursos da atividade
Estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessrios para realizar cada
atividade do cronograma.
Estimar a durao da atividade
Estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar
as atividades individuais do cronograma.
Desenvolver o cronograma
Anlise dos recursos necessrios, restries do cronograma, duraes e seqncias
de atividades para criar o cronograma do projeto.
Controlar o cronograma
Controle das mudanas no cronograma do projeto. Esses processos interagem entre si
e tambm com processos de outras reas de conhecimento. Cada processo pode
envolver o esforo de uma ou mais pessoas ou de grupos de pessoas, com base nas
necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os
projetos e ocorre em uma ou mais fases do projeto, se o projeto estiver dividido em
fases.
2
A Guide to de Project Management Body of Knowledge (PMBOK) verso em ingles do livro do PMI,
Project Management Institute Standards committee. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos. Quinta edio. Newton Square, Penn.: Project Management Institute, 2012.
3. ESTUDOS DE CASO
3.1 Projeto:
Projetos.
Treinamento
em
Gerenciamento
de
3.1.1 Cenrio
No momento atual, em que vrias organizaes esto passando por
mudanas estruturais em direo a uma orientao por projetos, torna-se mais
evidente a necessidade de se estabelecer metodologias de gesto que conduzam ao
sucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em
seus projetos. Para tal, torna-se necessria a capacitao de profissionais das
Organizaes em ferramentas e tcnicas para o gerenciamento desses projetos.
Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group. com executivos de TI, mostra
que as empresas que vm adotando o gerenciamento efetivo de portflio tm
registrado uma melhora contnua na eficincia de seus projetos, reduzindo seus
custos em at 30%.
A empresa SuaEmpresa Consultoria Empresarial Ltda possui um portflio de
projetos de cerca de R$ 15 milhes / ano. Com o objetivo de obter uma reduo
de, no mnimo, 10% nos custos dos projetos no prximo ano, tendo como foco
principal a otimizao dos recursos fsicos e financeiros da empresa, por meio de
um melhor gerenciamento dos projetos, o Diretor Executivo da empresa
determinou a realizao de um treinamento em gerenciamento de projetos (GP), a
ser realizado nas instalaes da empresa, tendo como pblico alvo profissionais que
trabalham em projetos de Tecnologia da Informao e de Engenharia. Esse
treinamento deve ter como base a metodologia Mtodo de gerenciamento de
projetos, cuja contratao estar concluda pelo Departamento financeiro em 10
dias.
Espera-se que o treinamento seja aberto pelo diretor executivo e fechado
pelo presidente da empresa. Ele dever estar concludo, no mximo, em dois
meses. O Sr. Jos das Couves ser o gerente do projeto.
3.1.2 Termo de Abertura do Projeto (TAP)

Empresa: SuaEmpresa Consultoria Empresarial Ltda
Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos
Termo de Abertura do Projeto
Elaborado por: Fulano de Tal
Data: 22/09/2004
Aprovado por: Diretor Executivo
Verso: 01
1. Justificativa do projeto (necessidades do negcio)

No momento atual, em que vrias organizaes esto passando por mudanas
estruturais em direo a uma orientao por projetos, torna-se mais evidente a
necessidade de se estabelecer metodologias de gesto que conduzam ao sucesso
ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seus
projetos. Para tal, torna-se necessria a capacitao de profissionais das
Organizaes em ferramentas e tcnicas para o gerenciamento desses projetos.
A nossa empresa possui um portflio de projetos de cerca de R$ 15 milhes /
ano. Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group. com executivos de TI, mostra
que as empresas que vm investido em treinamento em gerenciamento de projetos
tm registrado uma melhora contnua na eficincia de seus projetos, reduzindo
seus custos em at 30%.
Desta forma, este projeto est sendo autorizado com o objetivo de obter uma
reduo de, no mnimo, 10% nos custos dos projetos no prximo ano, tendo como
foco principal a otimizao dos recursos fsicos e financeiros da empresa, por meio
de um melhor gerenciamento dos projetos.
2. Descrio do produto do projeto

Este projeto tem como escopo a realizao de uma turma de treinamento em
gerenciamento de projetos (GP), tendo como pblico alvo os profissionais que
trabalham em projetos de Tecnologia da Informao e de Engenharia. Esse
treinamento deve ter como base a metodologia Mtodo de gerenciamento de
projetos.
3. Designao do Gerente do Projeto

O Sr. Jos das Couves do Departamento de Administrao ser o gerente deste
projeto. Sua escolha foi realizada em razo de sua experincia anterior em outros
treinamentos e por sua participao em diversos projetos da empresa.
4. Premissas (hipteses) e restries para o projeto
Premissas (hipteses)
Restries
O treinamento ser aberto pelo diretor
O treinamento deve ser realizado
executivo e fechado pelo presidente da
nas instalaes da empresa.
empresa.
O treinamento dever estar
A contratao da metodologia Mtodo estar
concludo, no mximo, em dois
concluda pelo Departamento financeiro em 10
meses.
dias.
<Local>, em ____ de ______________ de _________.
ASSINATURA DO DIRETOR EXECUTIVO
3.1.3 Declarao de Escopo (DE)

SuaEmpresa Consultoria Empresarial Ltda
Declarao de Escopo
Elaborado por: Jos das Couves
Data: 26/09/2004
Aprovado por: Gerente do Projeto
Verso: 01
Representantes dos Departamentos de TI,
Engenharia e Recursos Humanos
1.1Objetivos do projeto
Este projeto de treinamento foi autorizado com o objetivo de obter uma reduo
de, no mnimo, 10% nos custos dos projetos no prximo ano, tendo como foco
principal a otimizao dos recursos fsicos e financeiros da empresa, por meio de
um melhor gerenciamento dos projetos.
1.2Descrio do produto do projeto
Este projeto tem como escopo a realizao de um treinamento em
gerenciamento de projetos (GP), utilizando a metodologia Mtodo, para 30
profissionais que trabalham em projetos nos Departamento de TI e Engenharia. O
treinamento, com uma carga horria de 16 horas, deve conter os seguintes
mdulos: Importncia do GP, Conceitos bsicos do GP; Iniciando o projeto,
Planejando o projeto, Executando o projeto, Controlando o projeto e encerrando o
projeto. Para sedimentao dos conhecimentos deve ser utilizado um exerccio
prtico durante o treinamento em que os alunos tenham condies de, pelo menos,
elaborar o planejamento de um projeto. Os alunos devero receber como material
didtico uma apostila, cpia dos slides da apresentao e o exerccio prtico.
Devem ser providenciados dois coffee breaks para cada dia de treinamento. Ser
aplicada uma prova para avaliao do grau de aprendizado dos alunos.
1.3Critrios de aceitao do produto
O curso deve atingir os seguintes resultados para ser considerado bem
sucedido:
a. Obter 85% de avaliaes positivas dos alunos
b. Cumprir 100% do contedo programtico no prazo estabelecido
1.4Escopo no includo no projeto
A divulgao e convite s pessoas para o evento, assim como controlar a

presena dos participantes e a emisso de certificados, que estar a cargo
do Departamento de Recursos Humanos. (Seria premissa?)
O fornecimento de almoo para os participantes.

1.5Ligaes com outros projetos
Este projeto tem ligao com o projeto de Implantao do Escritrio de
Projetos, principalmente no que tange metodologia que ser abordada no
treinamento.
8
1.6Responsabilidades dos setores envolvidos
Os Departamentos de TI e Engenharia informaro, at o dia xx/xx/xxxx, para o
Departamento de Recursos Humanos, a relao do pessoal que participar do
treinamento, devendo cada um apresentar 15 funcionrios.
1.7Equipe de Planejamento do Projeto
ID
1
3
4
Relao da equipe de planejamento do projeto

Organizao /
Nome
Telefone /e E-mail
Envolvimento
Cargo
/
SuaEmpresa
21
3027-0456
r
21 Gerente
do
Jos das
Gerente
de
jose.couves@SuaEmpresa.com.br Projeto
Couves
Projetos
Representante
/ 21
3027-0456
r
22
Joo das SuaEmpresa
do
Depto
Engenheiro
joao.neves@SuaEmpresa.com.br
Neves
Engenharia
/
SuaEmpresa
21 3027-0456 r 23
Representante
Maria da
Analista
de
maria.silva@SuaEmpresa.com.br
do Depto T.I.
Silva
Sistemas
/ 21 3027-0456 r 24
Gloria
SuaEmpresa
Apoio acadmico
Analista de RH
gloria.santos@SuaEmpresa.com.br
Santos
1.8Estratgias de conduo do projeto

a) O treinamento dever ser realizado em 2 dias teis e consecutivos, sendo
ministrado por um dos profissionais da empresa que j possua a certificao
PMP (Project Management Professional). O prprio instrutor designado
dever preparar o material didtico, que ser reproduzido na grfica da
empresa.
b) A equipe de planejamento far uma reunio com o Chefe do Departamento
de RH para definio da data e do instrutor que ir ministrar o treinamento.
c) O coffee break ser contratado externamente.
d) A avaliao do treinamento (contedo, instrutor, recursos audiovisuais e
acomodaes) ser feita no ltimo dia de aula, aps a concluso do ltimo
mdulo. A prova ser aplicada uma semana depois do trmino das aulas.
9
1.9Premissas (hipteses) e restries ao projeto
Premissas (hipteses)
Restries
O treinamento ser aberto pelo diretor executivo e

fechado pelo presidente da empresa.
A sala de aulas da empresa possui os recursos
audiovisuais necessrios e estar disponvel para o
treinamento.
O Departamento de RH dar apoio na divulgao e
inscrio e controle da freqncia dos alunos.
A contratao da metodologia Mtodo estar concluda
pelo Departamento financeiro at o dia xx/xx/xx.
O
treinamento
dever ser realizado
nas instalaes da
empresa.
O treinamento dever
estar concludo, no
mximo,
em
dois
meses.
<Local>,
em
___de
_____
de
____________.
______________________________________
ASSINATURAS
3.2.4 Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
Data:
Aprovado por: Gerente do Projeto
Verso: 01
Representantes
dos
Departamentos
de
TI,
Engenharia e Recursos Humanos
10
____________________, _______, em ___de _____ de ____________.

______________________________________
ASSINATURAS
11
3.2.5 Dicionrio da EAP (DEAP)

Dicionrio da Estrutura Analtica do Projeto
Data:
Aprovado por: Gerente do Projeto e representantes dos Departamentos de TI, Engenharia e Verso: 01
Recursos Humanos
IDWBS
1.1.2
1.1.3
1.1.4
PACOTE
DE TRAB.
ESPECIFICAO
CRITRIO DE ACEITAO
Work Breakdown Structure ou Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

contendo o escopo do projeto;
Deve ser entregue na forma grfica utilizando o Software WBS Chart Pro;
WBS
Faz parte deste produto o dicionrio da WBS, a ser elaborado em Word, fonte
Times New Roman 12, descrevendo cada produto e servio a ser entregue ao
nvel de pacote de trabalho.
Reunio para definio da data para o treinamento e nome do instrutor,
Definio
incluindo suas atribuies e condies de trabalho.
data
e O treinamento deve ser ministrado por um dos profissionais da empresa
instrutor
que j possua a certificao PMP (Project Management Professional).
Cronograma
Definio das datas previstas, marcos, precedncias para cada atividade,

com estabelecimento do caminho crtico;
Devem ser entregues o cronograma sumarizado e o detalhamento, em forma
de grfico de Gantt do MS Project.
Conter todos os produtos e

servios a serem entregues;
Ser aprovada pela equipe de
planejamento do projeto e pelo
patrocinador.
Ata aprovada pela equipe de
patrocinador;
Ser formalmente aceita pelo
instrutor.
Conter as informaes
previstas e ser apresentado nos
formatos indicados;
Ser aprovado pela equipe de
patrocinador.
12
IDWBS
PACOTE
DE TRAB.
1.1.5
Documento estabelecendo o planejamento de recursos materiais e

humanos com respectivos custos associados;
Deve ser entregues o oramento consolidado por item de custo, o oramento
de custos diretos por atividade e o oramento de custos mensais do projeto,
Oramento todos na forma de planilha do Excel.
1.2.1
1.2.2.1
1.2.2.2
Reserva
sala
Apostila
Slides
ESPECIFICAO
CRITRIO DE ACEITAO
Solicitao de reserva da sala de aula para o dia agendado para o

treinamento em 1.1.3, devendo constar a relao de equipamentos
audiovisuais necessrios.
Deve conter os seguintes captulos: contendo os seguintes captulos:
Importncia do GP, Conceitos bsicos do GP; Iniciando o projeto, Planejando
o projeto, Executando o projeto, Controlando o projeto e Encerrando o
projeto., com foco no pblico alvo de gerentes de projetos dos
Departamentos de TI e Engenharia;
Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman
12 e ter em mdia 60 pginas.
Ter contedo resumido da apostila (1.2.2.1), dimensionado para a carga
horria das aulas (1.3.2);
Ter o ttulo Treinamento em Gerenciamento de Projetos e a logomarca
da organizao promotora no rodap de cada slide;
Deve ser entregue em arquivo eletrnico Power Point, fonte Arial 18 e
ter em mdia 100 slides.
Todos os itens de custos

orados;
Custos de aquisies acima de
R$ 2.000,00 fundamentados por
propostas ou cotaes dos
fornecedores;
Ser aprovado pela equipe de
patrocinador.
E-mail do setor correspondente
confirmando a reserva.
Conter as informaes
previstas e ser apresentada no
formato indicado.
Conter as
informaes previstas e serem
apresentados
no
formato
indicado.
13
IDWBS
1.2.2.3
1.2.2.4
1.2.2.5
1.2.3
PACOTE
DE TRAB.
Exerccio
prtico
Prova
Reprodu
o
e
montagem
material
Contrata
o
coffee
break
ESPECIFICAO
CRITRIO DE ACEITAO
Simulao ou estudo de caso que conduza a turma da teoria prtica. Os

alunos devem exercitar no mnimo: TAP, WBS, cronograma, oramento,
mapa de comunicao, plano de resposta a riscos e matriz de
responsabilidades. Para a execuo do exerccio, no deve ser necessrio o
uso de computador;
Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman 12.
Deve envolver o contedo mais relevante da apostila e slides (1.2.2.1 e
1.2.2.2), com durao mxima prevista de 2 h, ser discursiva e ter no
mximo 5 questes, totalizando 10 pontos;
Ter a logomarca da organizao promotora na parte superior do papel;
Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman
12.
Reproduo do material gerado em 1.2.2.1, 1.2.2.2, 1.2.2.3 e 1.2.2.4;
Deve ser impresso em preto e branco e colorido, s frente, usando folha
A 4 90g/m2 e, no caso da apostila, encadernada em espiral preto com
capa transparente;
A impresso da tiragem completa s ser autorizada aps a aprovao do
nmero zero (teste);
N de cpias igual ao nmero de alunos previstos, mais o instrutor, com
uma margem de 10% de reserva;
Ser entregue at 15 dias antes do treinamento.
Seleo e contratao de empresa para o servio de coffee break de
1.3.3;
A empresa deve deixar o local limpo ao trmino de cada coffee break,
responsabilizando-se por qualquer dano causado na rea utilizada para o
servio.
A fornecedora dever apresentar qualidade comprovada por meio de
certificados e referncias
Conter as
informaes
previstas
e
ser
apresentado no formato indicado.
Atender s especificaes.
Conter as informaes previstas e

ser apresentado no formato,
quantidade e prazo indicados.
Contrato assinado entre as

partes.
14
IDWBS
PACOTE
DE TRAB.
ESPECIFICAO
1.2.4
1.3.2
1.3.3
1.3.4
1.4.1
CRITRIO DE ACEITAO
Questionrio para medio do nvel de adequao do treinamento s

expectativas dos participantes;
Questionri
O questionrio deve ter como base os seguintes aspectos: contedo,
o
de
performance do instrutor, infra-estrutura e organizao do treinamento;
avaliao
Ter a logomarca da organizao promotora na parte superior do papel e
ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman 12.
O treinamento ser aberto pelo diretor executivo e fechado pelo
presidente da empresa
As aulas devem ser distribudas em 2 dias consecutivos, com durao de
Aulas
8h em cada, em datas definidas em 1.1.3;
Utilizar os slides (1.2.2.2) e o exerccio prtico (1.2.2.3), mantendo a
diretriz de unir a teoria prtica.
Servido para 31 pessoas (30 participantes e o instrutor), por empresa
Coffee
contratada, constando de 2 coffee breaks de 15 minutos em cada dia de
break
aula (1.3.2), servindo bebidas quentes e frias no alcolicas, alm de
petiscos doces e salgados.
Avaliao
Inclui: questionrio aplicado para medio do nvel de adequao do
do
treinamento s expectativas dos participantes (contedo, instrutor,
treinament
recursos audiovisuais e acomodaes).
o
Aplicar a prova elaborada em 1.2.4.
Avaliao
Deve ser feita individualmente;
dos alunos
Deve ser corrigida pelo instrutor e entregue ao gerente do projeto at 7
(prova)
dias aps ter sido aplicada, tambm pelo instrutor.
Atender s especificaes.
Atender s especificaes;
Obter mdia igual ou superior a
8,5 na avaliao do treinamento
(1.3.4)
Cumprir 100% do contedo
programtico
Atender s
especificaes.
Atender s especificaes;
Ser entregue no ltimo dia de
aula.
Atender s
especificaes.
15
IDWBS
PACOTE
DE TRAB.
ESPECIFICAO
CRITRIO DE ACEITAO
Deve ter como objetivo a documentao do histrico do projeto, sob uma Atender s especificaes.
perspectiva crtica, procurando documentar tambm as lies aprendidas Aprovao do relatrio pelo Diretor
Executivo
(pontos fortes e fracos);
Deve ser feito e assinado pelo gerente do projeto e entregue impresso ao
patrocinador
____________________, _______, em ___de _____ de ____________.
1.4.2
Relatrio
do projeto
______________________________________
ASSINATURA
16
EXERCCIO: PROJETO TREINAMENTO (direcionado)
1
ENTREGAS / ATIVIDADES
1.1
Gerenciamento do Projeto
1.1.1
Incio do Projeto (MARCO)
1.1.2
EAP
1.1.3
Definio da Data e Instrutor
1.1.4
Cronograma
1.1.5
Oramento
1.2
Preparao do Treinamento
1.2.1
Reserva Sala
10 1.2.2
PRECEDNCIA ESFORO RECURSO

nenhum
nenhum
17;9;16;15
nenhum
nenhum
nenhum
nenhum
nenhum
nenhum
nenhum
nenhum
Material Didtico
6
11 1.2.2.1 Apostila
12 1.2.2.2 Slides
11
13 1.2.2.3 Exerccio Prtico
11
13;12
14 1.2.2.4 Prova
14
15 1.2.2.5 Reproduo e Montagem Material

16 1.2.3
Contratao Coffee Break
17 1.2.4
Questionrio de Avaliao
18 1.2.5
Trmino da Preparao (MARCO)
19 1.3
20 1.3.1
Treinamento
Abertura do Evento com Diretor Executivo
(MARCO)
18
21 1.3.2
Aulas
20
22 1.3.3
Coffee Break
23 1.3.4
24 1.3.5
Avaliao Treinamento
Encerramento do Evento com o Presidente
(MARCO)
25 1.4
Fechamento do Projeto
26 1.4.1
Avaliao dos Alunos (prova)
27 1.4.1.1
Aplicar Provas
28 1.4.1.2 Corrigir Provas
21 (I-I)
21
22;23
21
27
29 1.4.2
Relatrio do Projeto
30 1.4.2.1
Tabular as Avaliaes
31 1.4.2.2
Reunir com Principais Envolvidos
30
32 1.4.2.3
Gerar Relatrio
31
33 1.4.3
Trmino do Projeto (MARCO)
32
24;28
17
a) O Calendrio do projeto de segunda a sexta-feira. Considerar que neste ms
no haver feriados.
b) Todos os elementos de ltimo nvel (pacote de trabalho ou atividade) tm a
durao estimada em 1 dia, com exceo: (21- Aulas) ,(22- coffee break) e (11apostila) : 2 dias.
c) Todos os elementos de ltimo nvel (pacote de trabalho ou atividade) sero
executados pelo gerente do projeto, exceto: Apostila, Slides, Exerccio Prtico,
Provas, Aulas e Corrigir provas (instrutor) e reproduo material e questionrio
avaliao (apoio acadmico).
18
DIAGRAMA DE REDES
19
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
EDT
1
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.2.1
1.2.2.2
1.2.2.3
1.2.2.4
1.2.2.5
1.2.3
1.2.4
1.2.5
1.3
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.3.4
1.3.5
1.4
1.4.1
1.4.1.1
1.4.1.2
1.4.2
1.4.2.1
1.4.2.2
1.4.2.3
1.4.3
1
0
Q
1
1
Q
1
2
S
1
3
S
1
4
D
1
5
S
1
6
T
1
7
Q
1
8
Q
1
9
S
2
0
S
2
1
D
2
2
S
2
3
T
2
4
Q
2
5
Q
2
6
S
2
8
S
2
8
D
2
9
S
3
0
T
3
1
Q
20
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
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24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
EDT
1
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.2.1
1.2.2.2
1.2.2.3
1.2.2.4
1.2.2.5
1.2.3
1.2.4
1.2.5
1.3
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.3.4
1.3.5
1.4
1.4.1
1.4.1.1
1.4.1.2
1.4.2
1.4.2.1
1.4.2.2
1.4.2.3
1.4.3
1
0
Q
1
1
Q
1
2
S
1
3
S
1
4
D
1
5
S
1
6
T
1
7
Q
1
8
Q
1
9
S
2
0
S
2
1
D
2
2
S
2
3
T
2
4
Q
2
5
Q
2
6
S
2
8
S
2
8
D
2
9
S
3
0
T
3
1
Q
21
3.2 Projeto: Conferncia Anual

Memorando - Assunto: Conferncia anual
De:
Reivax F. Ziul (Presidente do Conselho de Acionistas) Para: Equipe do
Projeto
Como novos membros de nossa equipe de projetos, quero cumpriment-los em
meu nome e em nome dos acionistas. Assim como de praxe na nossa
organizao, as suas contrataes ocorreram aps um longo processo de seleo
entre os melhores profissionais do mercado. Em funo disso, grande nossa
expectativa quanto a este projeto, que a partir de agora estar sob
responsabilidade da equipe.
Nossa empresa ganhou uma concorrncia para um evento que ocorrer daqui a 20
dias. Para esta empreitada a equipe ser organizada com no mximo 6
componentes.
Este projeto consiste na organizao de uma Conferncia Anual de trs dias, que
tem como objetivo principal colocar os 200 maiores investidores institucionais
nacionais e internacionais frente aos Presidentes das empresas de leo & Gs para
alavancar os investimentos no Estado de Serra da Luz.
O ciclo de vida do projeto ficou definido pelo contratante do evento como sendo
uma fase de preparao, uma do prprio evento e outra de ps-evento.
Sua equipe ir gerenciar as entregas referentes s fotografias, filmagens e
segurana do evento. Apesar de o evento comear daqui a 20 dias, o contratante
exige que o plano do projeto apresente a Estrutura Analtica do Projeto, o
cronograma com recursos alocados e nivelados, o oramento e um plano de
resposta aos principais riscos identificados. Este plano dever ser apresentado at
15 dias antes do incio do evento. A equipe no poder contratar externamente a
fotografia, mas ter que gerar 500 fotos digitais do evento. Para isso vocs devero
solicitar as mquinas digitais profissionais, j existentes, ao presidente Patinhas.
Existem fotgrafos na rea de Comunicao que podem auxili-los no evento.
Vocs devero contratar a filmagem com a empresa OBOLG ou com a TBS atravs
de um aditivo ao contrato j existente conosco ao valor mximo de 5.000 lux reais.
A contratada dever entregar os originais da filmagem em DVD, alm de um
compacto de 10 minutos com os principais acontecimentos do evento at 10 dias
aps o evento. A segurana dever contemplar apenas o local da Conferncia e,
aps o evento, entregar um relatrio sobre a segurana do evento at 10 dias aps
o evento. Instrues de segurana devem ser apresentadas aos participantes antes
das palestras de cada dia, alm de constar do material impresso entregue.
Com total confiana na capacidade da nova equipe, desejo a todos, sucesso.
Reivax F. Ziul
Presidente do Conselho
22
Elabore o diagrama de redes deste projeto.

(Utilize as letras maisculas antes dos nomes dos pacotes de trabalho).
23
3.3 Exerccio Folgas

Exerccio: Responda as perguntas baseado na tabela abaixo:
Atividade
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Tipo de
Predecessora(s)
relacionamento
Trmino-Incio
Trmino-Incio
Trmino-Incio
Trmino-Incio
Trmino-Incio
Trmino-Incio
Trmino-Incio
Trmino-Incio
Trmino-Incio
Trmino-Incio
B
Nenhuma
Nenhuma
B,C
A,D
D
E,F
D,J
F,H
Nenhuma
Durao da
atividade
(dias)
5
2
1
2
5
7
2
6
5
6
Folga Folga
Livre Total
a) Elabore o diagrama de redes do projeto.

b) Represente o caminho crtico do projeto.
c) Qual o tempo mnimo estimado para o projeto (considerar todos os dias como
teis)? JUSTIFIQUE ESTA DECISO.
e) Apresente as folgas livres de cada uma das atividades (responder na tabela
acima).
f) Apresente as folgas totais de cada uma das atividades.(responder na tabela
acima)
Considerando que o projeto comece no dia 01/03/20xx e que todos os dias so
teis:
g) Qual exatamente a data mais cedo de incio da tarefa G?
h) Qual exatamente a data mais tarde de incio da tarefa G?
i) Qual exatamente a data mais cedo de concluso da tarefa G?
j) Qual exatamente a data mais tarde de concluso da tarefa G?
24
3.4 Exerccio Final

Considere a tabela abaixo:
A
B
C
D
E
DURAO DEPENDNCIAS RECURSO

2
K
3
A
Z
5
A,E
Z
2
C
K
3
X
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
Elabore o Diagrama de Redes, sem considerar os recursos.

Calcule as folgas (FL e FT), sem considerar os recursos.
Qual exatamente a data mais cedo de incio da tarefa A?
Qual exatamente a data mais tarde de incio da tarefa A?
Qual exatamente a data mais cedo de concluso da tarefa A?
Qual exatamente a data mais tarde de concluso da tarefa A?
Apresente o cronograma com nivelamento de recursos. (pode parar a atividade
para continuar depois).
8) Apresente o cronograma com nivelamento de recursos. (no pode parar a
atividade para continuar depois).
9) Considere voc no tenha problemas de super-alocao de recursos. Se
considerarmos que os tempos originais so os mais provveis, que o tempo
otimista seja metade do mais provvel e que o tempo pessimista seja o dobro
do mais provvel, qual seria o tempo estimado para o projeto considerando a
estimativa de trs pontos?
10) Com os mesmos tempos estimados na questo anterior apresente a estimativa
probabilstica de durao com 99,7% de confiabilidade.
25
GerenciamentodeTempoem
Projetos
RubensL.Cirino,DSc,PMP
rlcirino@gmail.com
Regras Bsicas
Coffee-break
Aulas
Celular
Gerenciamento de Riscos em Projetos
26
Conceituao
DimensesdoGerenciamentodeProjetosno
PMBOK PMI
1o.TringulodeGerenciamentodeProjetos
2o.1983RELATRIOEspecialPMJournal
3o.PMBOK1987(draft)
4o.PMBOK1996,2000,2004,2008
5o.PMBOK2013
Custo
RH
Tempo
STAKEHOLDERS
INTEGRAO
Aquisies
Comunicao
Escopo
Qualidade
Riscos
27
O
O tempo o recurso
mais escasso. Se ele no
puder ser administrado,
nada pode ser
administrado
Peter Drucker
Interfaces com as Demais reas
Eosinterrelacionamentos?
28
Introduo ao Gerenciamento de Tempo
GerenciamentodeTempo:
incluiosprocessosnecessriosparagerenciarotrminopontualdo
projeto.
Caractersticas:
umsubprocessodaelaboraodoPlanodeGerenciamentodo
Projeto;
areamaisfacilmentepercebidadaGernciadeProjetos;
Sofre
Sofreumarelevanteinflunciadosoutrosfatoresdoprojeto;
uma relevante influncia dos outros fatores do projeto;
Ossoftwares ajudammuitonesteprocesso,masnotomamdecises
porns(soferramentas);
Ogerenciamentoisoladodotemponogaranteocontroledo
prazodoprojeto.
Sucesso em Projetos?
SydneyOperaHouse
Estimativainicial:6anoseUS$7milhes
Realidadefinal:16anoseUS$120milhes.
Projeto do arquiteto Jorn Utzon,
Utzon ganhador em 2003
do Prmio Pritzker, o "Nobel" da arquitetura.
NauCapitnia:R$4milhes
Umadasmaioresatraesdas
comemoraesdos500anosdo
descobrimento.
Umasucessodefalhastcnicas
(faltadelastro,mau
dimensionamentodomastroe
falhanomotor).
Sconseguiunavegar4meses
depois.
29
Processos Gerenciamento de Tempo

Iniciao
Planejamento
Execuo
Planejaro
Gerenciamento
do Cronograma
doCronograma
Controle
Encerramento
Controlar
Cronograma
Definir
Atividades
Sequenciar
Atividades
EstimarRecursos
das Atividades
dasAtividades
EstimarDurao
dasAtividades
Desenvolver
Cronograma
Planejaro
Gerenciamento do
Cronograma
30
Processo 1:
PlanejaroGerenciamentodoCronograma
Definiodaspolticas,dos
procedimentoseda
d
d
documentaopara
planejamento,
desenvolvimento
gerenciamentoecontroledo
cronograma
do projeto.
cronogramadoprojeto.
Defineasdiretrizesousejaasregras
dojogoparagerenciarocronograma
aolongodoprojeto.
Definiras
Atividades
31
Processo 2:
DefinirasAtividades
Identificaodasatividades
especficasquenecessitamser
executadasparaproduziremas
entregasdoprojeto.
(PMBOK,5thedition)
Nasatividades:
Execuofsicadoprojeto;
Atrasosouantecipaes;
Aogerencial(acompanhamento
econtroledoprojeto).
Processo 2: Definir Atividades
Entradas
Ferramentas
Sadas
32

Decomposio
Subdividirospacotesde
trabalho,ltimonvelda
EAP,ematividades.
OGPdeveenvolvera
equipenadecomposio.
Decomposio
CriarEAP
Definir
Atividades
Produtos
(Pacotesde
Trabalho
Listade
Atividades
((aes)
)
EAP
Aatividadeo
esforo
necessriopara
produziropacote
detrabalho.

Marcos (Milestones)
Ummarcoeventosignificativodoprojeto,usualmente
representandoaentregadeumdosdeliverables
ep ese ta do a e t ega de u dos de e ab es p
principais,
c pa s,
conclusodeetapasououtrosmomentosimportantesno
cronograma.
Tambmsousadospararepresentarpremissas ourestries.
Sonormalmente representadoscomonotendodurao,
recursosoucusto.
Lista
de marcos contm:
Listademarcoscontm:
Marcosobrigatrios exigidospelocontrato
Marcosopcionais combaseemanlisedosrequisitosdoprojetoou
eminformaeshistricas.
Todoprojetodevetermarcodeincio emarcodefim.
33

Planejamento em Ondas Sucessivas
Planejamentocomelaboraoprogressiva
Atividadesdocronogramapodemapareceremdistintosnveisdedetalhe
aolongodociclodevidadoprojeto.
Noiniciodecadafasesofeitasduasestimativas:
Umplanejamentodetalhadodaprximafase(curtoprazo).
UmplanejamentoemnveisaltosdaEAPparaorestodoprojeto(longoprazo).
Oplanejamentodaprpriafase
podeserrefeito
Planejamento
Original
Acadafase,
umadecisode
parada podesertomada
Projeto Real
Rena-se com as pessoas-chave de cada rea

Faa Brainstorm sobre as fases do projeto
Detalhe Elaborandoumalistadeatividades
cada fase do projeto em grupos menores
Quando a fase estiver bem detalhada (pacote de trabalho),

identifique as atividades necessrias
34
Sequenciar
Atividades
Processo 3:
SequenciarAtividades
oprocessodeidentificaoe
d
d
l
documentaodorelacionamento
entreasatividadesdoprojeto.
Aspectosimportantes:
Determinaaformadeconduodo
projeto.
p
g
abaseparaoclculodecronograma
paraossoftwaresdeGP.
Necessitaconhecimentotcnicodo
produtodoprojetoparaconfeco.
Deveexprimirarealidadelgicado
processodeexecuo.
35
Processo 3: Sequenciar Atividades

Mtodo do Diagrama de Precedncias
(Precedence Diagramming Method - PDM)
TambmconhecidocomoAtividadenoN(Activity on Node AON).
Osnsoucaixasrepresentamasatividadeseasflechasrepresentam
asinterdependnciasentreasatividades.
Interdependncia
Incio
Fim
C
Atividade
Osrelacionamentoslgicosnoestorelacionadoscom
CRONOLOGIA, mas com CAUSA e EFEITO!
CRONOLOGIA,mascomCAUSAeEFEITO!
Predecessora
Tarefa que direciona
Sucessora
Tarefa direcionada
Task Driver
Follower
36

Relaes de Precedncia
Predecessora
Trmino Incio(TI)
ou
Finish
Fi i h toStart
t St t (FS)
Sucessora
Trmino Trmino
(TT)ou
Predecessora
Finish toFinish (FF)
Sucessora
Aatividadesucessorasiniciaapso
trminodapredecessora.
Exemplo:Escreverumlivroedepois
vendlo.
Aatividadesucessorasterminaaps
otrminodapredecessora.
Exemplo:Treinarusuriosnosoftware
einstallonoequipamento.
Incio Incio(SS) Aatividadesucessorascomeaaps

o
incio da predecessora.
oinciodapredecessora.
ou
ou
Predecessora
StarttoStart (SS)
Sucessora
Incio Trmino(IT)
ou
Predecessora
StarttoFinish (SF)
Sucessora
Exemplo:Colocarconcretoenivelar
concreto.
Aatividadesucessorasterminaaps
oinciodapredecessora.
Exemplo:Prepararseparaoexamee
fazlo.

Relaes de Precedncia
Trmino-Incio
Incio-Trmino
Escrever um livro T
I
Preparar-se para exame T
Vender um exemplar
Incio-Incio
I Fazer exame
Trmino-Trmino
I Colocar concreto
Treinar usurios no SW T
Nivelar concreto
Instalar SW no equipamento T
37

Determinao da Dependncia
Obrigatrias Arbitrrias
(Hard Logic ouLgicaRgida)
(HardLogic
ou Lgica Rgida)
(Soft Logic ouLgica
(SoftLogic
ou Lgica
Preferencial)
Inerentesnaturezadotrabalhoa
serexecutado;
Geralmenteenvolvemlimitaes
fsicas.
MelhoresprticasdaOrganizao
(BestPractices);
Devemserdocumentadaspois
podemlimitaropesdeelaborao
decronogramas.
Externas
Externas
Internas
Envolvematividadesforadoprojeto
externasorganizao;
Informaeshistricasdeprojetos
semelhantesouinformaesde
propostas/contratosdefornecedores.
Envolvematividadesforadoprojeto
internasorganizao.
Representainterrelaesentre
projetos.

Antecipaes (Leads) & Esperas(Lags)
Ajudamaexpressarcommaisprecisoo
l i
t
t
ti id d
relacionamentoentreasatividades.
Predecessora
LAG (+3 dias)
Sucessora
Predecessora
LEAD (-3 dias)
Sucessora
38

Mtodo do Diagrama de Flechas
(Arrow Diagramming Method -ADM)
TambmconhecidocomoAtividadenaFlecha(Activity on Arrow
AOA).
Asflechasrepresentamasatividadeseosns(crculos)
representamoseventos,asconexesdosnsrepresentamas
AtividadesDummy so
dependncias.
Dummy
B
INCIO
0
necessriasparamostraruma
relaodedependnciasem
consumodetempoerecursosem
umaredeADM.
FIM
5
C
E
4
Atividade
Evento
(dependncia)
Edependede
BeC
ModelosdeRede
Redespadronizadasqueaceleramapreparaodo
DiagramadeRededoProjeto
Partesdaredesochamadasdesubredesouredes
fragmentadas
39
Estimar Recursos
dasAtividades
Processo 4:
EstimarRecursosdasAtividades
Consisteemdeterminarosrecursos
i
i
id d
necessrioserespectivaquantidade,
bemcomoidentificarquandocada
recursoestardisponvel.
Recursosso:
Pessoas(recursodetrabalho)
Equipamentos (recurso de trabalho)
Equipamentos(recursodetrabalho)
Materiais
Custos(exemplo:viagem)
Ocustodeumprojetodefinidopelo
custodautilizaodosrecursos.
40
Processo 4: Estimar Recursos

Relao: Durao x Recursos x Trabalho
Esforo=DuraoAtividadexNmerodeRecursosHumanos
Exemplo:
E
l
1
1analistadesistemastrabalhando4dias
li t d i t
t b lh d 4 di
Esforo=4dias(32h)x1Recurso=32homemhora=32hh
DURAO FIXA
LIMITE DE VALIDADE DA
ORIENTAO A RECURSOS
DURAO ORIENTADA
A RECURSOS
Estimar Durao
dasAtividades
41
Processo 5:
EstimarDuraesdasAtividades
Consisteemestimaroperododetempo
necessrioexecuodasatividades.
i
d
ti id d
Tratasedeumaestimativa!
Vriosfatoresinfluenciamestaestimativa:
Recursos;
Escopo;
Grauderisco;;
Quantitativofsicodatarefa;
Naturezadatarefa;
Histricodeprojetosanteriores.
Melhorprtica:usarinicialmenteasduraes
maiscomunshistoricamente.
Processo 5: Estimar Duraes

Estimativa por Produtividade
EstimativabaseadanaProdutividade:
e
d
oa
hi
d
l
a
v
i
bt
au
r
d
T
o
r
P
o
a
r
u
D
Exemplo:Pavimentaode1Kmdeestrada.
Recursoprevisto:produtividadeindividualde40metrospordia
alocaode5recursos
md
m
X 5 200
d
s
a
i
d
0
00
00
12
o
a
r
u
D
Produtivid ade 40
42
Durao
EsforoouTrabalho
aquantidadedetempo,
d d d
efetivamentetrabalhada,que
serconsumidaparaatender
aoesforoestimado.
ovalor/quantidadedeperodos
quenecessitamosconsumirde
recursosparaatingiraconcluso
daatividadeemanlise,
emsuaunidadedemedida.
TempoDecorrido
Durao
Finsdesemana,tempogasto
Durao
emoutrasatividades,...
Recursos
alocadosem
tempointegral
Duraodiminui
eprodutividade
aumenta

Recursos Necessrios
A durao de uma atividade influenciada pelos recursos
alocados a ela
Part time
time x Full
Full time
time
Part
medida que so adicionados recursos, o gerenciamento de
comunicao torna-se mais complexo
Perfil e experincia dos recursos humanos so fatores
importantes
Recursos mais experientes levam menos tempo para finalizar
tarefas
Mquinas usadas para uma tarefa podem ter capacidades de
produo
d diferentes
dif
Considerar todos os
tipos de recursos!
43

Opinio Especializada
Faz previses a durao do projeto
Podem ser obtidas a partir de:
Especialistas no assunto
Membros da equipe do projeto
Outros recursos internos ou
externos
Premissas (ex. 6 horas/dia so

p
produtivas)
)

Estimativa Anloga
Baseia seeminformaeshistricas
Baseiase
em informaes histricas
Osprojetosprecisamsersimilares
Tambmconhecidacomoestimativatopdown
Informaesdetalhadassolimitadas
Maisconfiveisquandosofeitaspelaequipedo
projeto
j
44

Estimativas Paramtricas
Frmulasmatemticasparaestimaroesforo
necessrio para a atividade
necessrioparaaatividade
+
Frmulasnormalmentelevamemconta:
%
~
Aquantidadedeesforonecessrio
=
Taxadeprodutividade
()
Exemplos:
p
p
Tempoestimadoparacolocar1mdecabo
XDistnciatotal
Taxadeprodutividadedecodificaode
softwareXNmeroestimadodelinhas
decdigo

Estimativas Trs Pontos (Distribuio Beta)
TcnicadeAvaliaoeAnlisedeProgramas(Program Evaluation
and Review Technique PERT)
Aprecisodaestimativapodeseraprimoradaseconsiderarmos
osriscosjconhecidosnaestimativainicial
Baseiaseem3tiposdeestimativas:
Pessimista consideraopiorcenrio
Maisprovvel consideraexpectativasrealistas,
utilizaodosrecursosprevistos,dependnciase
interrupesprevistas
Otimista consideraomelhorcenriopossvel
45
Alta
Mais Provvel
Utilizada nos clculos CPM
Probabilidade
relativa de
ocorrncia
PERT - Mdia Ponderada =
( Otimista + 4 x mais provvel + pessimista )

6
EstimativasTrsPontos
Distribuio Beta
Pessimista
Otimista
Baixa
Pequena
Possibilidades de
durao
Longa

Estimativas Trs Pontos
Frmulas PERT
Durao da
atividade
Desvio padro
da durao da
atividade
Valor esperado da durao da (P+4M+O)/6

atividade
Utilizado para se saber os
limites mnimo e mximo da
variao da durao
Legenda: P = Pessimista
+- Um DP =>68,3%
+- Dois DP =>95,4%
M= Mais Provvel
(P-O)/6
O= Otimista
Probabilidade de finalizar a tarefa
+- Trs DP => 99,7%
46

Estimativas Trs Pontos Desvio Padro
s = Desvio Padro
(P+4M+O)/6
-3s
+/-1
+/-2
+/-3
+/-6
:
:
:
:
-2s
-1s +1s +2s +3s
Durao
68 26%
68.26%
68.26%
95.46%
99.73%
99.99%
95.46%
99.73%
Exerccio Duraes com PERT

Complete a tabela usando as frmulas do PERT
(Estimativas esto em horas) e desenhe a curva:
Ativ.
Durao
Desvio
Padro
47
Exerccio Duraes com PERT

Complete a tabela usando as frmulas do PERT
(Estimativas esto em horas):
Ativ.
Durao
Desvio
Padro
0,7
4,6
3,9
-3s
-2s
5,3
6,7
7,4
-1s +1s +2s +3s
8,1
Durao
68.26%
95.46%
99.73%

Anlise de Reserva (Contingncia)
% durao do projeto ou nmero de
perodos de trabalho pr-estabelecidos
Normalmente adicionado no final do
Normalmente,
cronograma do projeto
Pode ser adicionado nas duraes das
atividades individuais - > dificulta o
gerenciamento
Baseado no risco
Pode ser reduzido ou eliminado pelo GP
Decises relacionadas a reservas devem ser
documentadas
48
Desenvolvero
Cronograma
Processo 6:
DesenvolverCronograma
Analisarassequenciasdas
atividades,duraes,recursos
necessrioserestriesdetempo
paracriarocronogramadoprojeto.
(PMBOK,2013,p.172)
Consistenadeterminaodasdatasde
incioefimdasatividadesdoprojetoedo
projetocomoumtodo
49
Processo 6: Desenvolver Cronograma

Calendrios
Calendriosdoprojetoedosrecursos
identificamquandootrabalho
poderserexecutado(ex.dias,no.
d
d ( d
horas/dia,etc.)
Calendriosdeprojetosafetamtodosos
recursos
Calendriosderecursosafetamum
recursoespecficoouumgrupode
recursos
N
Nosoconsideradosnaestimativade
id d
i
i d
duraodasatividades

Restries de Datas
Restringe movimentao das datas das atividades.
Mais Cedo Possvel (MCP)
Mais
M
i Tarde
T d Possvel
P
l (MTP)
No Iniciar Antes De (NIAD)
No Iniciar Depois De (NIDD)
No Terminar Depois De (NTDD)
No Terminar Antes De (NTAD)
Deve Iniciar Em (DIE)
Deve Terminar Em (DTE)
DIE
DTE
NIAD
NTDD
NIDD
NTAD
MCP
MTP
50

Mtodo do Caminho Crtico (CPM)
Usaodiagramaderedefeitoanteriormente.
Usaumanicaduraoestimada(maisprovvel).
(
p
)
Calculaumanicadatamaiscedodeincioetrminoeuma
nicadatamaistardedeincioetrminoparacadaatividade.
Usaomaiscedopossvel(menorriscoinicial)
Foconoclculodefolgas,paraidentificarasatividadescom
menorflexibilidade(menorfolga)afimcalcularaduraodo
projeto.
projeto
Asequenciadeatividadescomamenorfolgaconfigurao
caminhocrtico.

Anlise do Diagrama de Rede - Passos para o
desenvolvimento:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
IdentificarasatividadesusandoaEAP
Identificar
as atividades usando a EAP
Determinardependnciasentreatividadeseseus
subsequentes relacionamentos
Desenhararede
Estimarduraodeatividades
Determinarotempoparacompletaroscaminhosdeidae
volta
D
Determinarfolgasparacadaatividade
i
f l
d
i id d
Identificarocaminhocrtico
51
Caminho de
Ida
Processo para calcular as datas mais

cedo
d
Caminhar da esquerda para a direita
somando as duraes das atividades de
acordo com as relaes lgicas
Caminho de
Volta
Processo para calcular as datas mais

tarde
Caminhar da direita para a esquerda
subtraindo as duraes das atividades de
acordo com as relaes lgicas
Incio mais Cedo

(IMC)
A data mais cedo em que a

atividade pode iniciar
Trmino mais Cedo A data mais cedo em que a

atividade pode terminar
(TMC)
Incio mais Tarde
(IMT)
(
)
A data mais tarde em que a

atividade pode iniciar
Trmino mais
Tarde (TMT)
A data mais tarde em que a

atividade pode terminar
52
Diagrama de Rede - Exemplo

Para o diagrama de rede abaixo, podemos calcular:
1) As datas mais cedo e mais tarde
2) As folgas
3) Caminho
C
i h C
Crtico
i
b (15)
d (15)
a (3)
h (5)
g (10)
c (5)
e (5)
f (15)
Os nmero dentro dos ( ) so as duraes das atividades em dias

Caminho de Ida
3
18
B(15)
0
a (3)
33
38
h (5)
18
33
d (15)
13
23
g (10)
3
c (5)
8
13
e (5)
13
28
f (15)
IMC
TMC
atividade
(durao)
53

Caminho de Volta
0
a (3)
0
IMC
3
18
b ((15))
3
18
18
33
TMC
3
8
c (5)
8
13
33
38
h ((5))
18
33
d ((15))
8
13
e (5)
13
18
13
23
g (10)
23
33
33
38
13
28
f (15)
18
33
atividade
(durao)
IMT
TMT
Folga
Folga Livre (free slack) quantidade de tempo

em que a atividade poder atrasar, sem atrasar o
incio da sua atividade sucessora
Folga Total (total slack) quantidade de tempo
em que a atividade poder atrasar sem atrasar o
fim do projeto
54
Caminho Crtico
o caminho mais longo da rede de

precedncias.
Determina prazo mais cedo para a
concluso do projeto (durao do
projeto).
Indica atividades mais crticas a serem
monitoradas.
aquele que tem a menor folga
(geralmente folga zero).
Qualquer atraso nestas atividades
impacta a data de trmino do projeto.
So as atividades que possuem o maior
risco.
Pode mudar ao longo do projeto.
Pode haver mais de um caminho crtico.
As tcnicas de reduo da durao do
projeto so aplicadas nessas atividades.

Exemplo de Diagrama de Rede (com datas)
16 de jun 15 de jul
16 de jul 31 de jul
Entrada dos
cdigos
10 de jun 15 de jun
Desenho
Teste da
unidade
16 de jun 30 de jun
Atualizao
dos cdigos
16 de jun 23 de jun
Questionamento
dos cdigos
1 de jul 15 de jul
1 de ago 15 de ago
Teste da
unidade
Teste do
Sistema
24 de jul 30 de jun
Teste da
unidade
16 de jun 15 de jul
Escrever
manual
55

Compresso do Cronograma
Compactao
(Crashing)
Acelerao
(Fast Tracking)
Adicionarrecursos,Horas
Extras,Turnosextras,
recursosmaisprodutivos,
novastecnologias.
Risco:qualidadede
pessoal
pessoal,fadiga.
fadiga
Ateno:treinamentoe
superviso.
Frequentemente
aumentaoCusto.
Realizaratividadesem
paralelo quenormalmente
seriamfeitasem
sequencia.
Risco:Retrabalhoecustos
extras
extrasdevidoaorisco.
devido ao risco
Ateno:Comunicao
Frequentemente
aumentaoRisco.

Anlise de Cenrios: E se? (What if?)
Analisararededocronogramasubmetendoomodeloa
perguntasdotipo:eseasituaodocenrioXacontecer?
Exemplo:atrasodecomponentesimportantes,atrasodeuma
atividadeespecficaouservioexecutado,fatoresexternos(greves,
mudanasdeprocessooulegislao)eetc.
Oresultadopodeserusadonaavaliaodaviabilidadedo
cronogramaemcondiesadversasenapreparaode
planosderespostasecontingnciaparamitigaroimpacto.
Asimulaoenvolveoclculodediversasduraesdoprojeto
comconjuntosdiferentesdepremissasparaarealizaodas
atividades(diversoscenrios).
AtcnicademaiscomumaSimulaodeMonteCarlo.
56

Mecanismos de Proteo x Desperdcio
MecanismosdeProteo:
Estimativassobaseadasemexperinciapessimista.
Estimativas so baseadas em experincia pessimista.
Cadanvelgerencialadicionasuaprpriasegurana.
Proteoafuturoscortesnasestimativas
MecanismosdeDesperdcio:
Sndromedoestudante.
Multitarefa.
Interdependnciaentreetapas(atrasosXavanos
desperdiados)

Anlise Comparativa dos Mtodos
MTODO
QUANTIDADEDE
INFORMAES
CPM
Apenas UMA(1)informao
(amaiscomumhistoricamenteou
maisprovvel)
PERT
NecessitaTRS( 3)informaes.
Durao=(O +4xMP+P)/6
Desvio=(P O)/6
MONTE
MONTE
CARLO
PRECISO FACILIDADE
DEUSO
Necessita
Necessita N
N informaes.
informaes
Entretanto,atualmente,levandoemcontaadisponibilidadede
softwaresquetrabalhamcomMonteCarlo,suafacilidadedeuso
aumentouconsideravelmente.
57

Simulao Monte Carlo
Realizaiteraesparacalculardiversasdatasparao
projeto produzindo uma faixa de duraes possveis
projeto,produzindoumafaixadeduraespossveis
efornecendoaprobabilidadedecadaresultado.
Necessitadehistricoparamaiorpreciso.
Usatambmdistribuiesprobabilsticaspr
definidasparaasduraes(ex:triangular,PERT,
normal etc):
normal,etc):
definidaumadistribuiodeprovveisduraesparacadaatividade,
resultandoemprovveisduraesparaoprojetocomoumtodo.
Simulao de Monte Carlo

AtividadeF
3
(3,4,5)
NomedaAtividade
Temposimulado
Durao:
(Otimista,Maisprovvel,Pessimista)
AtividadeA
Atividade
A
3
(1,6, 8)
Incio
0
(0,0, 0)
AtividadeD
Atividade
D
2
(1,3,7)
AtividadeB
5
(5,6,7)
Atividade
C
AtividadeC
4
(2,6,7)
AtividadeG
2
(1,2,3)
Fim
0
(0,0,0)
Atividade
AtividadeEE
4
(4,5,7)
Qualaduraootimista,maisprovvelepessimista
paraoprojeto?
58
59

Passos para Otimizao do Cronograma Viso de Tempo
1.
2.
3.
4.
Identifiqueo(s)Caminho(s)Crtico(s)
q
()
()
()
Identifiqueastarefasdemaiordurao
Faaalgumamudananelas
Analiseosimpactosemqualidade,escopoe
tempo
5 Decidaseamudanadevesermantida
5.
D id
d
d
tid
6. Repitaospassos2a5atatingirasdatasideais

Passos para Otimizao do Cronograma Viso de Tempo e Custos
1.
1
2.
3.
4.
Identifiqueo(s)Caminho(s)Crtico(s)
Identifique
o(s) Caminho(s) Crtico(s)
Identifiqueastarefasdemaiorcusto
Faaalgumamudananelas
Analiseosimpactosemqualidade,escopo,
tempoecustos
5. Decidaseamudanadevesermantida
6. Repitaospassos2a5atatingirasdatase
oscustosideais
60

Como Reduzir os Custos do Projeto?
1.
2
2.
3.
Reduzaosvaloresdoscontratos
Aloque recursos mais baratos
Aloquerecursosmaisbaratos
Quebreumatarefalongaemmenoreserealoque
recursosmaisbaratosnaspartesdatarefa
Diminuaaduraodoprojetoparaminimizarsuper
alocao
Evitehorasextras
Otimize alocaes (atividades contnuas para um
Otimizealocaes(atividadescontnuasparaum
mesmorecurso)
Diminuaasestimativas
Reduzaoescopoouelimineatividades
4.
5.
6
6.
7.
8.

Nivelamento de Recursos
AdequaodocronogramacalculadopeloCPMslimitaesderecursos
porventuraextrapolados(superalocao).
P
Procuraevitarsobressaltosnadistribuiodousodorecurso(picosevales),
i
b
l
di ib i d
d
( i
l )
resultandoemumaquantidadederecursosmaisestvelutilizadamsams
(usomaisefetivodosrecursos).
TambmchamadodeMtodoBaseadoemRecursos(ResourceBased Method).
Podefazercomqueocaminhocrticomude.
Frequentementeresultanumaduraomaiorparaoprojeto
Frequentementeresultanumaduraomaiorparaoprojeto
do
doqueocronogramapreliminar.
que o cronograma preliminar
Soluesmaiscomuns:
Atrasoematividadescausadorasdesuperalocao
Substituioderecursos
BancodeHoras
Horaextra
61

Nivelando Recursos
Escrever
relatrio
l t i
Ana 3 D
Revisar
apresentao
Ana 2 D
Escrever
relatrio
Ana 3 D
CP = 3 D
nivelando
Revisar
apresentao
RCP = 5 D
Ana2 D
O que devemos monitorar para fazer

previses no projeto - CP ou RCP?

Nivelando Recursos
Tempo
Caminho
Crtico de
Recursos
EAP
Caminho
Crtico
62

Caminho Crtico de Recursos (RCP
Resource Critical Path)
ORCPdefineaverdadeira
O
RCP d fi
d d i DATAFINALplanejada
DATA FINAL l
j d para o
projeto
ORCPrevela os RECURSOSCRTICOS
ORCPmostra onde pode haver efeito DOMIN
ORCPaponta onde sepode melhorar aalocao de
recursos
ORCPpermite fazer oFASTTRACKINGmais
racionalmente

Passos para Otimizao do Cronograma Viso de Tempo, Custos e Recursos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Verifiqueasalocaesderecursosefaao
NivelamentodeRecursos
Identifiqueo(s)Caminho(s)Crtico(s)dosRecursos
Identifiqueosrecursosmaiscrticos
Faaalgumamudananassuasalocaes
Analiseosimpactosemqualidade,escopo,tempo,
custoserecursos
Decidaseamudanadevesermantida
Repitaospassos3a6atatingirasdatas,oscustose
osrecursosideais
63

Aumentando a disponibilidade do recurso
Todos os recursos crticos esto alocados full-time
na atividade?
Ana [50%]
Ana [100%]
Fazendo Horas-Extras
Ana: 40h
Ana: 30h + 10h horas-extras
Vale a pena?
64

Adicionando recursos no crticos
Ana
Ana, Pedro
Oq
que p
pode ser
comprometido?
Substituindo recursos crticos

Ana
Ivo Ivo
Ana
Q
Quando
p
possvel
substituir
recursos crticos?
65

Retirando recursos crticos de tarefas que
tm muitos recursos
Fazer
Relatrio
Ana 6 D
Fazer
Pedro
Apresentao
Revisar
Plano
9D
Ivo 5 D
Ana, Pedro, Ivo 7 D
Aprovar
Relatrio

Adiando Frias
Frias
Frias
O que preciso para conseguir adiar

frias de recursos do projeto?
66

Cronograma do Projeto
Inclui, no mnimo, a data de incio do projeto e uma
d
data
prevista
i
para trmino
i
do
d projeto
j
considerado somente uma proposta at que os
recursos necessrios sejam alocados
Considera os calendrios dos recursos
Pode ser apresentado em diversos formatos
Diagrama de Rede
Diagrama de Barras (Bar Chart/Gantt Chart)
Diagrama de Marcos (Milestone Chart)

Cronograma do Projeto (cont.)
Diagrama de Barras (Bar Chart/Gantt Chart)
Ferramenta fraca para planejamento mas eficiente
para reportar progresso e auxiliar o controle
Mostra a durao das atividades ao longo do
calendrio
Fcil de entender
Muito usada para demonstrar progresso e status
do projeto para alta gerncia
gerncia, clientes,
clientes etc.
etc
No apresenta relacionamentos lgicos
67
Marco
(Milestone )
U
Um compromisso
i
especfico
fi dentro
d t
do plano do projeto
Um especfico momento que no
consume tempo ou recursos
Expressa um estado:estabelecido,
testado, completado, etc.

Cronograma do Projeto (cont.)
DiagramadeMarcos(
Diagrama
de Marcos (Milestone
Milestone Chart
Chart))
Demonstraosprodutosemnvelmacroeas
interfacesexternas
SimilaraoDiagramadeGantt commenos
detalhesemrelaosatividades
M i
Muitousadoduranteafaseinicialdoprojeto
d d
f
i i i ld
j
paraavaliaesdealtonvel(topdown)
68

Exemplo de Diagrama de Marcos
Data atual
Evento
Sub-contratos assinados
Especificaes finalizadas
Desenho revisado
Subsistema testado
Primeira unidade entregue
Plano de produo concludo
Jan
Fev Mar Abr Mai
Jun
Jul
Ago
num grfico
g
de marcos
H muitas outras maneiras de se exibir informaes
Planejado
Real
Controlaro
Cronograma
69
Processo 7:
ControlarCronograma
Objetivo:
Verificarseoobjetivopropostono
cronogramaestsendoatingidoe
casonoestejatomarasaes
corretivasnecessriaspara
readequaodocronograma.
Consisteno
acompanhamento
(atualizao)econtrole
(aogerencialcorretiva)do Observaes:
RealizadocomauxliodeSoftwares;
projeto,deformaamanter
Mesmastcnicasusadasparao
desenvolvimentodocronograma;
ocronogramadentrodos
Consideracomoumnovocenrioo
limitesdoescopo
projetoalteradopelaatualizao;
Usareplanejamentovisando
representadonabaseline.
readequaroprojetolinhadebase
(quandopossvel).
Processo 7: Controlar Cronograma

Tcnicas de Reporte de Status
%Execuo:
Reportesimples,masnoconfivel.
p
p ,
EsforoExecutado(noperodo)/PrevisodeEsforoRestante
(alocadoemcadaperodofuturo):
nvelexcessivodedetalhe,aprevisonoconfivel(especialmente
comumaequipegrande);
20/80:
atividadescomeadasrecebem20%,independentedoandamento.O
,
p
resto(80%)quandoterminada.Funcionarazoavelmenteseotamanho
dasatividadesformenorqueoperododereporte.
Variantesincluem50/50e10/90;
DataIncio/PrevisodeDataFim:
Apenasoresponsveldeverealizaraestimativa(enocadamembro);
70

ControledoDesempenhodoProjeto CurvaS
100
90
80
Percentual
70
60
50
40
30
20
10
0
Planejado
Realizado
jan/ fev/ mar/ abr/ mai/ jun/ jul/1 ago/ set/ out/ nov/ dez/ jan/ fev/ mar/ abr/ mai/ jun/ jul/1 ago/ set/ out/ nov/ dez/ jan/ fev/ mar/ abr/
11 11 11 11 11 11 1 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 2 12 12 12 12 12 13 13 13 13
1
2
3
4
6
8 12 16 20 26 32 38 44 52 60 68 76 80 84 88 90 92 94 96 97 98 99 100
1
11
15
19
25
29
35
41
49
55
63
71
71
Replanejado
74
76
78
80
80
85
90
92
94
97 100

Corrente Crtica (Mtodo da Cadeia Crtica)
Criado por Eliyahu Goldratt em 1997 a partir da Teoria
das Restries;
;
Abordagem sistemtica para um melhor dimensionamento e
controle de atividades;
Aumento da confiabilidade no cumprimento dos prazos
contratados;
A incerteza inerente a natureza de um projeto. Em vez de
negar a incerteza devemos aprender a conviver com ela, e
us-la;
71
Corrente Crtica Elyahu Goldratt
Pulmo do Projeto (PP)
TAMANHODACORDA
=LEADTIME/2
Etapa#1
Etapa#2
Etapa #1 Etapa#2
Etapa#1
Etapa #2 Etapa#3
Etapa #3
Etapa
#4
Etapa#1 Etapa#2 Etapa#3
Etapa
#4
Etapa#3
Etapa#4
PP
PP
72
Corrente Crtica: Passo a Passo

1. Passo: Criar a Rede
DuraoTotal=22dias
10
Reduo
de50%
5
2
Incionadata
maistarde
2
3
5
4
2
4
DuraoTotal=11dias
Fonte: A teoria das Restries Aplicada a Gerncia de Projetos: Uma Introduo Corrente Crtica
por Andr Barcaui, MSc e Oswaldo Quelhas, D.Sc.

2. Passo: Identificar Corrente Crtica
5
2
Eliminando
multitarefado
mesmo
recurso
5
2
2
2
DuraoTotal=13dias
73

3. Passo: Proteger a Corrente Crtica
5
2
Project
Buffer
PB=6,5
Protegeadatafinal
doprojeto
PB=50%(2+3+4+2+2)=6,5dias
Feeding
Buffer
2
2,5
5
5
2
Protegeacorrentecrticada
vulnerabilidadedosdemais
caminhos
caminhos.
2
2
PB=6,5
FB=50%(5)=2,5dias
BT = 50% (b1 + b2 + b3 + ...)
DuraoTotal=19,5dias

Desenho da Corrente Crtica
74

Formao dos Buffers
Podeserfeitodeouvido,apartirdeCPMaps
nivelamentoderecursosouusar50%daCorrente;
Pert indicouumcaminhomais
indicou um caminho mais cientfico
cientfico ,mas:
mas:
Usavaoconjuntoerradodeatividades(CaminhoCrtico);
Usava3estimativascomplexas;
AdaptandoomodeloparaaCorrenteCrtica:
Precisamosdeduasestimativassimples:
Pessimista=Tradicional(~90%);
Otimista (~50%);
Otimista(
50%);
CalculamosR(adiferenaentreasduasestimativas)eusamospara
aestimativadodesviopadro(R/2);

Dimensionamento de Buffers: Um exemplo
Tarefa
1
2
5
6
7
NC1
NC2
NC3
NC4
50%
(R/2)2
7
8
9
12
9
9
6
5
10
12,5
12,5
15
25
15
18
12
12
20
5,50
4,50
6 00
6,00
13,00
6,00
9,00
6,00
7,00
10,00
7,5625
5,0625
9
42,25
9
20,25
9
12,25
25
Duraototal=>142dias( p)=>MaiorqueCPMpuro(nivelamento);
Durao Critical Chain =>75dias(
DuraoCritical
> 75 dias ( 50%);
AduraoCritical Chain temapenas50%dechance;
Bufferde36dias=>111dias;
2
R
R R
Buffer 3 1 2 n
2 2
2
75
Perguntas?
MBA:
Disciplina:
Docente:
Perodo de realizao da disciplina:
1. Portflio de desempenho acadmico

1.1
Registre abaixo os principais conceitos
(palavras-chave) que
do suporte ao
contedo desta disciplina:
1.2
Registre abaixo as principais ideias
(frases curtas)
que formam o contedo
fundamental desta disciplina:
1.3
Comparando o contedo aprendido com a realidade empresarial que voc

conhece, registre abaixo os principais problemas cientficos e/ou empresariais
(questes significativas, exatas, curtas)
que voc percebe:
2. Portflio de desempenho pessoal/profissional

Considerando os contedos aprendidos e os problemas detectados a partir do estudo
destes contedos, destaque:
2.1
O que voc pode fazer a partir de amanh para melhorar seu desempenho
pessoal/ profissional:
2.2
O que voc deve deixar de fazer para melhorar seu desempenho pessoal/
profissional:
2.3
O que existe de rotina no seu cotidiano e que pode ser mudado para aperfeioar
sua prtica profissional:

Gerenciamento Do Tempo em Projetos

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MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2/14

PROFESSOR: RUBENS LUIZ CIRINO

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2/14

PROF. RUBENS LUIZ CIRINO

2. GERNCIA DE TEMPO EM PROJETOS

3.1 PROJETO: TREINAMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS.

1.2 Carga horria total

1.4 Contedo programtico

Planejar o Gerenciamento do Cronograma

Gerenciamento do Tempo em Projetos

1.6 Critrios de avaliao

1.7 Bibliografia recomendada

Curriculum vitae do professor

Gerenciamento do Tempo em Projetos

2. Gerncia de tempo em Projetos

Gerenciamento do Tempo em Projetos

Gerenciamento do Tempo em Projetos

3.1.2 Termo de Abertura do Projeto (TAP)

1. Justificativa do projeto (necessidades do negcio)

2. Descrio do produto do projeto

3. Designao do Gerente do Projeto

4. Premissas (hipteses) e restries para o projeto

Gerenciamento do Tempo em Projetos

3.1.3 Declarao de Escopo (DE)

A divulgao e convite s pessoas para o evento, assim como controlar a

O fornecimento de almoo para os participantes.

Gerenciamento do Tempo em Projetos

Relao da equipe de planejamento do projeto

1.8Estratgias de conduo do projeto

Gerenciamento do Tempo em Projetos

O treinamento ser aberto pelo diretor executivo e

3.2.4 Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

Gerenciamento do Tempo em Projetos

____________________, _______, em ___de _____ de ____________.

Gerenciamento do Tempo em Projetos

3.2.5 Dicionrio da EAP (DEAP)

Work Breakdown Structure ou Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

Definio das datas previstas, marcos, precedncias para cada atividade,

Conter todos os produtos e

Gerenciamento do Tempo em Projetos

Documento estabelecendo o planejamento de recursos materiais e

Solicitao de reserva da sala de aula para o dia agendado para o

Todos os itens de custos

Gerenciamento do Tempo em Projetos

Simulao ou estudo de caso que conduza a turma da teoria prtica. Os

Conter as informaes previstas e

Contrato assinado entre as

Gerenciamento do Tempo em Projetos

Questionrio para medio do nvel de adequao do treinamento s

Gerenciamento do Tempo em Projetos

Gerenciamento do Tempo em Projetos

Incio do Projeto (MARCO)

Definio da Data e Instrutor

PRECEDNCIA ESFORO RECURSO

13 1.2.2.3 Exerccio Prtico

15 1.2.2.5 Reproduo e Montagem Material

Contratao Coffee Break

Trmino da Preparao (MARCO)

Avaliao dos Alunos (prova)

28 1.4.1.2 Corrigir Provas

Reunir com Principais Envolvidos

Trmino do Projeto (MARCO)

Gerenciamento do Tempo em Projetos

________________, _, em _de _ de ________.