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  • Robbins y Coulter - Administracion - Cap 15 - Ed 8

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    ‘¢eStephen P. Robbins Son Dig Ste Univety [Jase rer asa atu see ey Aon Cre srvsion nientes, Administracion Octava edicién seeMary Coulter Soest Minor Sate Unive Coe. 15 Capitulo 15 Grupos y equipos El Dilema de un gerente BMW se ha convertido fen la empresa auto- motriz de mayor acep- tacion en el planeta? Necesita pruebas? El 2002 y 2003 fueron aftos que rom- pieron el récord de ventas. Ade- ‘mas, en el 2003, BMW ocupé el 12° lugar en la lista de Fortune de ‘empresas més admiradas del mundo yel primer lugar entre las ermpre- 2s europeas. En una 6poca, cuan- do las empresas globales estaban siendo cautelosas en sus estrate- \ias, BMW se libraba de todos los frenos. Un componente importan- te de la estrategia de crecimiento de la empresa ha sido su introduc- cién continua de automéviles nue- vos y sorprendentes diseniados por un equipo bajo la direccién de Chris Bangle (en Ia foto, sentado en el BMW 29). Bangle, originario de Wiscon- sin, es jefe de diseno y obras de BMW en el coraz6n tecnolégico del Grupo 8MW, Forschungs und Innovationszentrum (mejor cono- ido por su abreviatura alemana FIZ), el centro de Investigacion y desarrollo de vidrio y acero de la ‘empresa con sede en Munich. Vis- ‘to desde el exterior, el edificio del FIZ en forma de panal de abejas insinda el trabajo que se lleva a abo en el interior. Distribuido en mOdulos abiertos, el edificio fue diseado de tal manera que los empleados estuvieran. cerca ‘unos de otros y caminaran s6lo distancias cortas para consul- tar a sus colegas. Pero no es s6- lol diseno del edificio el que ha jugado un rol clave en la habilidad de la empresa para innovar y reaccionar répida- mente a los cambios; es tam- bién el énfasis en el trabajo en equipo. EI disenio del edificio solo facilta el énfasis de equipo, Cuando Bangle fue selec cionado como jefe de disefio. 16711992, los analistas de fa indus- ‘tia se sorprendieron, ya que ‘era desconocido en los circulos ‘automotrices y un estadouni- dense a cargo de todo eso. Bangle dice que él se sentia “humilde” or haber ganado el trabajo, pero ‘esa humildad pudo haber sido tuna treta sutl para ganar a los an- tiguos diseftadores de la empresa. Como recién llegado, busc6 for- ‘mas para contrarrestar los efectos sofocantes de la cultura de disenio de fortaleza (Festung) jerérqui- «a dela empresa, donde as lineas de autoridad se cruzaban raramente y donde los empleados en raras ‘ocasiones se atrevian a interactuar con otros fuera de sus propias ac tividades de trabajo asignadas. Aunque era su responsabilidad salvaguardar los procesos creati- \vos de suma importancia, también ‘deseaba que sus disefadores esta- blecieran relaciones. confiables ‘con otros disefiadores y con el resto. de la empresa. Desde entonces, Bangle ha creado lo que denomi- ‘na una cultura dutzen: un lugar abierto ¢ informal donde las per- sonas no tienen temor de decir lo ue piensan en realidad. Su prin- cipal reto ha sido orientar a los ‘nuevos ingenieros a la cultura mas abierta de los equipos de disevio. Péngase en el puesto de Chris Bangle. {Qué puede hacer él para ‘mantener la eficacia de sus equipos ‘cuando se unen nuevos dsefiadores? ane haria usted‘? 370 Quinta parte Direcion © grupo Dos o més individu interdependientes que interactuan entre sly se unen pars lograr ‘bjetvosexpecticos, DIVERSIDAD Cuando ve simbolo vaya Web de ROLLS. (wuw-pearsoneducacion. nnevrobbins) “You're the Manager: Diversity in Action” (“Usted manda: diversidad en accion”) para buscar un ejerccio en el que usted representa el rol de un gerente que ‘toma una decisén sobre la Asertiva sea productivo, debe mantenerse a un nivel minimo. Losargumentos intensos sobre quién debe hacer qué se vuelven disfuncionales cuando crean incertidumbre sobre los roles cle tareas, aumentan el tiempo requerido para terminar las tareasy hacen que los miembros trabajen en propéstos eruzados. Un nivel bajo a moderado del conlicto de tareas demuestra ¢en forma constante un efecto positiv en el desemperio del grupo porque estimula el and- is de ideas que ayudan a los grupos a desempefiarse mejor. Como todavia tenemos que disefiar un instrumento cle medicin complejo para evaluar si cierto nivel de conflicto de tareas, de relaciones 0 de procesos es éptimo, muy alto o demasiado bajo, el gerente debe hacer estimaciones inteligentes. (Revise “Usted manda: ética en acci6n”, en lap. 452), Cuando los niveles de conflicto de un grupo son demasiados altos, zque téenicas pue- den usar los gerentes para reducitlos? Pueden escoger entre cinco opciones de resolu cién de conflictos:elusin, adaptacién, imposicién, compromiso y colaboracién.* (Ver f- ura 15.7 para obtener una descripcién de cada una de estas técnicas). Recuerde que no existe una opcién ideal para cada situacién. El enfoque que se use dependeri del deseo del serente de ser més 9 menos cooperador y mis © menos asertivo. (PYR Conéctese a la Web y revise Q&A 15.10), Tareas de los grupos El recuadro final de nuestro modelo sefala que el impacto de los procesos grupales en el ddesempeiio del grupo y la satsfaccién de los empleados depende de a tarea que el grupo cestéHevando a cabo, Ms especificamente, la compleidady la interdcpndencia de las tareas influyen en la eficacia del grupo? Las tareas se pueden generalizar como simples o complejas, Las tareas son rutinarias y ‘estén estandarizadas. Las tareas complejastenden a ser originales o no ruinasias Podria- mos establecer la hipétesis de que cuanto mas compleja sea la tarea, mas se beneficiard el ‘grupo del debate entre sus integrantes sobre los métodos de trabajo alternativos. Sila tarea ¢s simple, los miembros del grupo no necesitan analizar esis alternatvas, sino pueden. dlepender de procedimientos operatios estindar. De modo similar, si exit un grado alto de interdependencia entze las tateas que los miembros del grupo deben desempenar, tos deberdn interactuar mis. Porlo tanto, la comunicacién efica el eoniicto bajo control de- ben ser importantes para el desempefio del grupo cuando la tareas son complejas inte dependientes. Capitale quince Gruposy equipos 383 —eIe=S ee ‘Revisin de los objetivos de aprendizaje + Explicar los principales componentes que determinan el __* Definir opinién del grupo y descanso socal desempefio y la satisfaccion de los grupos. + Descrbir las relaciones entre cohesion de los grupos + Analizar cémo los roles, las normas, la adaptacién, los y productividad. sistemas de estatus, el tamario y la cohesion influyen en ‘el comportamiento de los grupos. + Analizar cémo influye el manejo del conflicto en el comportamiento de los grupos. + Explicar como las normas de los grupos pueden ayudar ‘ perjudicar a una organizacion. y especica usando su sinerga pottva, responsabilidad inalvidual y atu, y estrezas complementariaa COMO CONVERTIR GRUPOS EN EQUIPOS EFICACES Hace mis de 25 aftos, cuando empresas como W.L. Gore, Volvo y Kraft General Foods i trodujeron equipos en sus procesos de produccién, fue noticia porque nadie mas lo estaba haciendo. Hoy en dia, es justamente lo opuesto. La onganizacion que no usa equipos es a que se ha vuelto noticia. Actalmente, la mitad 0 més de los empleados del 80% de las exm- presas Fortune 500 forman parte de equipes. Y 68% de las pequeias empresas manufact- eras estadounidenses estin usando equipos en su produccién.* dems, es probable que la populardad de los equipos contin. 2Por que? La evidencia de investigacin sugiere que Jos equipos superan comiinmente alos inviduas en su desempefio cuando ls tareas que se realizan requieren midltples destreas,criterio y experiencia! Conforme las organizacio nes se han reestructurado para compet con mayor eficacia y eficiencia, han reeurrido a los equipos como una mejor forma de usar el talento de los empleados. Los gerentes han ‘descubierto que los equipos son ms lexibles y sensibles a los acontecimientos eambiantes {que los departamentos tradicionales u otros grupos de trabajo permanentes. Los equipos tienen la hablidad para integrars, distibuirse, volver a centrarse en algo y desintegrarse ripidamente. (Py R Conéctese ala Web y revise Q& A 15.11), En esta seccién analizare- mos qué es un equipo de wabajo, las diferentes clases de equipos que las organizaciones podrian usar y eémo desarollar y dsigir equipos de trabajo. {Qué es un equipo? {a mayoria de wedes ya estan fairs com los equipo, sobre toro i han obserado tventos deporvosongatzaox. Aunque un equipo deportvo tiene muchas de las caracter teas de un equipo de abajo, los equips de trabajo son diferentes de los grupos de taba Y poseen caracterisicas peculares props Los grupos de abajo ineracian pincfpalme {2 para compartir inforiaciony tomar decisoncs que ayuden a cada iembro a eaizat ou trabajo oon mayor efiencia Chcada. Estos gropos no enen necesiad ni oportmiad de farcparen el tabao colecivo que requere un esucreo Conjunto. Foro lado, lou expe te traajo son grupos cuyos miembros aban intensamenteen un Objet comin yee pecfce usando usinerg pos, responsabilidad indvualy muta, y desteras comple Inentaras En un equipo de abajo los exfuerzos individuals combinads de os memos del equipo dan como reatado un rive! de esemperio mayor que la sua de esas contribu Clones indviduales gOSmo? Generando snergia pot a tres del exfueran coordina. Tipos de equipos Los equipos pueden realizar una diversidad dle cosas. Pueden disefiar productos, propor cionar servicios, negociar acuerdos, coordinar proyectos, ofrecer consejo y tomar decisio- 1nes.* Por ejemplo, en la instalacién de Motorola con sede en Austin, Texas, se usaron ‘equipos en proyectos de optimizacién de procesos de trabajo. En Acxiom Corporation, un equi- ‘po de profesionales en recursos humanos plane6 e implement6 un cambio cultural que se ‘centr mms en el servicio al cliente. ¥ cada fin de semana del verano en las carreras NAS- ‘CAR se pueden ver equipos de trabajo en accién durante las paradas que hacen les corre- dores en 1os fosos. Las cuatro clases mas comunes cle equipos que usted encontrar en Los equpes trabajan hacia su objetivo con una ‘una organizacion incluyes equipos para la solucién de problemas, equipos de trabajo autodirigidos, equipos interfuncionales y equi- ‘pos virtuales, Si recordamos cuando los equipos de wabajo comenzaban a ganar popularidad, la mayoria era lo que denominamos equipos para resolver problemas, jue son equipos de cinco a 12 empleados del mismo departamento 0 rea funcional que realizan esfuer20s pa- vr mejorar las actividades de trabajo o resolver problemas especifi- cos. En los equipos para resolver problemas, los miembros compar- ten ideas u ofrecen sugerencias sobre cémo se pueden mejorar los procesos y métodas de trahajo. Sin embargo, estos equipos rara vez reciben la autoridad para implementar dle manera unilateral algu- nna de sus acciones sugeridas. ‘Aunque los equipos para resolver problemas estaban en el ca- ino correcto, no legaron suficientemente lejos para lograr que los empleados participaran en decisiones y procesos relacionados Intensidedy compromise gue os gerenter de General CON €1 trabajo. Esto condujo al desarrollo de otro tipo de equipo ‘Motors entionden bien. Cuando el efecutivo de GM. que no solo podia resolver problemas, sino también implementar so- ‘Mike DiGiovanni estaba integrand su equipo Hummer, _aciones y asumir la responsabilidad total de los resultados, Estos el objetivo Fue crear una version para los consumideres_equipos se denominan equipos de trabajo autodirigidos, un grupo

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