Professional Documents
Culture Documents
Upravljanje Projektom
Upravljanje Projektom
upravljanje PROJEKTOM
Prvo izdanje
Beograd, 2011.
upravljanje PROJEKTOM
Autori:
Prof. dr Radoslav Avlija
Goran Avlija, MSc
Recenzenti:
Prof. dr Dejan Petrovi
Prof. dr Milovan Stanii
Izdava:
UNIVERZITET SINGIDUNUM
Beograd, Danijelova 32
Za izdavaa:
Prof. dr Milovan Stanii
Tehniki urednik:
Novak Njegu
Dizajn korica:
Aleksandar Mihajlovi
Godina izdanja:
2011.
Tira:
300 primeraka
tampa:
Mladost Grup
Loznica
ISBN: 978-86-7912-361-9
Copyright:
2011. Univerzitet Singidunum
Izdava zadrava sva prava.
Umnoavanje pojedinih delova ili celine ove publikacije nije dozvoljena.
SADRAJ
PREDGOVOR vII
1. UVOD U UPRAVLJANJE PROJEKTOM 1
1.1. Istorijski kontekst upravljanja projektima 3
1.2. Pojam projekta 10
1.3. ivotni ciklus projekta 16
1.4. Koncept upravljanja projektom 18
1.5. Organizacija za upravljanje projektima 23
2. Procesi upravljanja projektom 31
2.1. Grupe procesa upravljanja projektima 34
2.2. Karakteristike procesa upravljanja projektima 46
2.3. Funkcionalne oblasti upravljanja projektima 48
2.4. Metodologija upravljanja projektima 56
III
IV
Upravljanje projektom
VI
Upravljanje projektom
PREDGOVOR
Vie od pola veka upravljanje projektima je od strane organizacija u svetu, bilo smatrano za proces ija primena moe biti korisna za poslovanje, a ne kao proces koji je neophodan za njihov opstanak. To je ujedno bio i osnovni razlog za sporadino investiranje
znaajnijih sredstava u treninge i obuavanje zaposlenih i njihovo dublje upoznavanje sa
postojeim znanjima o planiranju, praenju i kontroli projekata. Upravljanje projektima
je uglavnom predstavljalo pretnju ve ustaljenim linijama autoriteta, zbog ega je u mnogim organizacijama praktikovan samo jedan deo metoda i tehnika koje se vezuju za ovu
disciplinu.
U navedenom periodu, uinjeno je sve kako bi se spreila uspena primena upravljanja projektima. Rukovodioci su uglavnom davali prazna obeanja koja su se odnosila na
ovlaivanje, delegiranje, timski rad i poverenje. Vrednovala se informacija zbog toga to
je kontrola nad informacijom znaila mo. U hijerarhiji prioriteta, lini i funkcionalni
interesi esto su stavljani ispred najvanijih interesa organizacije. Veina organizacija je
ivela u lanom ubeenju da je vreme luksuz koji mogu sebi da priute, a ne kljuni faktor
koji ih ograniava.
Krajem prolog veka, ovakav stav je u znaajnoj meri oslabio zbog sve teeg poloaja
svetske privrede i ogromnog konkurentskog pritiska ka stvaranju to kvalitetnijih proizvoda i usluga, u to kraem vremenskom periodu. Vanost uspostavljanja dugoronih
i pouzdanih odnosa sa klijentima i kupcima izbila je u prvi plan. S obzirom da je i sam
opstanak esto dovoen u pitanje, organizacije su bile primorane da znaajno menjaju
ve ustaljeni nain poslovanja.
Promene koje su usledile, u veini sluajeva urodile su plodom, a poslovanje se znaajno unapredilo. Poverenje izmeu krajnjih kupaca i prozvoaa postalo je konstantan
prioritet. Danas se novi proizvodi razvijaju bre nego ikada, a upravljanje projektima
postalo je glavno oruje za stvaranje prednosti u nemilosrdnom konkurentskom okruenju. Navedeni faktori uticali su na to da veliki broj organizacija dostigne zavidan stepen
uspenosti u upravljanju projektima. Odluke koje se tiu unapreenja poslovanja, danas
su pozicionirane daleko iznad linih.
Predgovor
VII
Autori
VIII
Upravljanje projektom
Nijedan veliki poduhvat nije mogue ostvariti bez podrke dragih ljudi.
U tom smislu elimo da se zahvalimo svim bivim i sadanjim kolegama
koji su nam omoguili da pruimo skromni doprinos razvoju ove izuzetno
znaajne i aktuelne naune oblasti.
Posebnu zahvalnost na dugogodinjoj saradnji, dugujemo uvaenim
profesorima - Petru Jovanoviu i Dejanu Petroviu, bez koje sigurno ne
ni bi bilo ovog rezultata.
Takodje, elimo da izrazimo zahvalnost rektoru Milovanu Staniiu, koji
je svojim poverenjem i bezrezervnom podrkom omoguio da realizujemo
ovako znaajan projekat.
Konano, neizmerno se zahvaljujemo porodici koja nas je podrala i
motivisala da istrajemo i u ovom poduhvatu.
IX
1.
Ciljevi
Nakon itanja ovog poglavlja, biete u mogunosti da:
Razumete poveanu potrebu za primenom koncepta upravljanja projektom u
organizaciji
Objasnite pojam projekta, njegove najvanije karakteristike i pojam trostrukog
ogranienja
Razumete koncepte faze projekta i ivotnog ciklusa projekta
Razumete pojam upravljanja projektom i kljune elemente upravljanja, kao to
su projektni stejkholderi i projektno okruenje
Prepoznate jasnu razliku izmeu upravljanja projektom, upravljanja programom i upravljanja portfoliom
Razumete prednosti i nedostatke razliitih organizacionih struktura za upravljanje projektom
Upravljanje projektom
Upravljanje projektom
za celokupan projekat preuzeta od strane jedne osobe; projektna, a ne funkcionalna posveenost; bolja koordinacija funkcionalnih celina; integrisanost planiranja i kontrole, itd.
Prihvatanje od
strane vrhovnih
rukovodilaca
Prihvatanje od
strane linijskih
rukovodilaca
spoznaja
potrebe
obezbeenje jasne
podrke vrhovnih
rukovodilaca
obezbeenje
podrke linijskih
rukovodilaca
spoznaja
koristi
razumevanje
procesa upravljanja
projektima
spoznaja
primene
obezbeenje
edukacije linijskih
rukovodilaca
posveivanje
planiranju
spoznaja
posla koji
treba da se
obavi
doputanje odsuspremnost da se
stva zaposlenima
zbog obuke za
promeni dosadanji
upravljanje projeknain rada
tima
Upravljanje projektom
Faza
rasta
Faza
zrelosti
razvijanje programinimiziranje
ma obuke i jaanje
stepena uslonjavetina upravljanja
vanja
projektima
odabir sistema za
praenje projekata
projektima, zrelost dostiu bre ako postoji potreba za internom efikasnou i efektivnou. Ako bi se vodile konkurentnou, ovaj put bi bio sporiji iz razloga to organizacije
ovog tipa ne smatraju da upravljanje projektima direktno utie na njihovu konkurentsku
poziciju. U sluaju organizacija iji se rad zasniva na projektima, situacija je obrnuta konkurentnost je osnovni pokreta, a upravljanje projektima glavno oruje.
Nakon to organiSlika 1.1. Komponente preivljavanja [8]
zacija prepozna potrebu za uvoenjem
upravljanja projektima, ulazi se u drugu
fazu: prihvatanje od
strane vrhovnih rukovodilaca (top menadmenta). Upravljanje
projektima je nemogue primeniti u prihvatljivom roku bez
odgovarajue podrke
najviih rukovodilaca.
ta vie, ova podrka
mora biti prepoznata od strane svih u organizaciji. Trea faza ivotnog ciklusa je prihvatanje od strane linijskih rukovodilaca. Retko se javlja sluaj da neki linijski rukovodilac
aktivno podri uvoenje koncepta upravljanja projektima, a da to pre toga to nije uinio
neko od njegovih pretpostavljenih.
etvrta faza ivotnog ciklusa jeste faza rasta u kojoj organizacija postaje posveena razvoju sopstvenih alata za upravljanje projektima. Ovo obuhvata razvoj procesa i
metodologije upravljanja projektima, kao i selekciju odgovarajueg softvera za podrku. Odreeni delovi ove faze mogu zapoeti i ranije. Poslednja faza ivotnog ciklusa je
zrelost u kojoj organizacija poinje da koristi alate razvijene u prethodnoj fazi. Ovde
organizacija mora biti u celini posveena upravljanju projektima i razviti nastavni plan
koji treba da obezbedi podrku razvijenim alatima i oekivanom ponaanju organizacije
kroz odgovarajuu obuku i trening.
Priznanje da organizacija moe imati koristi od uvoenja upravljanja projektima je
samo poetak. Pravo pitanje koje se postavlja jeste koliko treba vremena da se realizuju potencijalne koristi? Odgovor na ovo pitanje je delimino prikazan na slici 1.2. U
poetku procesa primene, doi e do poveanja trokova koje e prouzrokovati razvoj
metodologije upravljanja projektima i uspostavljanje sistema za podrku planiranju i
kontroli. Tokom vremena ovi trokovi e opadati sve dok ne dostignu neku konstantnu
vrednost. Znak pitanja predstavlja mesto gde su dodatne koristi od uvoenja upravljanja
projektima jednake trokovima njegovog uvoenja. Ovaj trenutak se moe dogoditi i
ranije, uz korienje obuke i obrazovanja zaposlenih.
8
Upravljanje projektom
Veliki broj ljudi i Slika 1.2. Trokovi i koristi u upravljanju projektima [9]
organizacija danas pronalazi ili obnavlja interes za koncept upravljanja projektima. Kao
to smo naveli, sve do
osamdesetih godina
dvadesetog veka, koncept upravljanja projektima koristio se za
upravljanje vremenom
i resursima u vojnoj,
graevinskoj i ICT industriji. Danas, koncept upravljanja projektima nalazi svoju
primenu u gotovo svim privrednim granama. Nove tehnologije postale su znaajan faktor
u savremenom poslovanju, a kompjuterski hardver, softver, mree i globalni projektni timovi radikalno su izmenili uslove rada i okruenje. Statistiki rezultati u narednom delu
ukazuju na povean znaaj koncepta upravljanja projektom u savremenom okruenju.
Prema statistici iz 2001. godine, dokazano je da SAD svake godine potroe oko $2,3
triliona na realizaciju projekata razliitog tipa, to ini oko 25% bruto drutvenog proizvoda ove drave; od ukupnog svetskog BDP koji iznosi $40,7 triliona, na projekte razliitog tipa u svetu se godinje potroi blizu $10 triliona, to se uklapa u ameriki scenario;
vie od 16 miliona ljudi u svetu kao svoju profesiju navode upravljanje projektima. [14]
Broj sertifikovanih projektnih rukovodilaca u periodu izmeu 2004. i 2005. godine
porastao je za 70%, tako da je njihov broj u svetu poetkom 2007. godine iznosio preko 200,000. Sertifikat koji izdaje meunarodni Institut za upravljanje projektima (PMI)
naziva se Project Management Professional (PMP), a prema podacima iz 2005. godine
sertifikovani pojedinci beleili su prosean rast zarada od oko 16%. [13]
Kompanije, dravne i neprofitne organizacije prihvataju injenicu da uspeno poslovanje podrazumeva upotrebu modernih metoda i tehnika koncepta upravljanja projektom. Kako bi uvrstili svoju poziciju u organizaciji, pojedinci moraju razviti vetine koje
e im omoguiti da postanu kvalitetni lanovi projektnog tima i projektni rukovodioci.
Osim toga, znaajan deo koncepta upravljanja projektom moe se primeniti u obavljanju
svakodnevnih aktivnosti, ime se efikasnost u radu i kvalitet ivota podie na vii nivo.
Upravljanje projektom
11
Upravljanje projektom
Postepena razrada predstavlja karakteristiku projekata koja prati koncepte privremenog i jedinstvenog. Postepena razrada podrazumeva inkrementalno razvijanje projekta u
koracima. Obim projekta se u poetku grubo definie, ali do njegovog ekplicitnog i detaljnog znaenja se dolazi tek nakon to projektni tim u potpunosti razume ciljeve i rezultate
projekta. Postepena razrada ne treba da se poistoveuje sa uslonjavanjem. Postepena
razrada detaljnog opisa projekta mora biti paljivo usklaena sa odgovarajuom definicijom obima projekta, naroito ako se projekat izvodi pod ugovorom. Nakon to je obim
projekta, odnosno celokupan posao koji treba da se izvri, odgovarajue definisan, treba
ga kontrolisati, jer dolazi do postepene razrade projektnih i proizvodnih specifikacija.
U svrhu ilustracije postepene razrade, uzeemo primer projekta izgradnje industrijskog postrojenja. Razvoj industrijskog postojenja zapoinje definisanjem tehnologije i
njenih karakteristika uz pomo kojih treba da se projektuju glavne procesne jedinice.
Ove informacije postaju osnova za tehnoloki dizajn koji treba da definie detaljan plan
postrojenja i mehanike karakteristike jedinica i pomonih objekata. Proizvod ovoga jesu
projektni crtei ijom razradom nastaju graevinski planovi i planovi proizvodnje. Tokom procesa gradnje, sprovodie se razliita prilagoavanja. Daljom razradom nastaju
planovi u toku procesa realizacije, a konana radna podeavanja e biti sprovedena za
vreme testiranja i putanja postrojenja u rad. [16]
Da bi se odreeni projekat realizovao neophodni su razliiti resursi. Resursi mogu
da se odnose na ljude, opremu, materijal ili novac. Takoe, resursi mogu biti obezbeeni iz postojee organizacione strukture ili spolja. Ono to je najvanije jeste njihova
ogranienost. Najvei broj projekata se realizuje sa ogranienim resursima. Zbog toga je
neophodna njihova efikasna upotreba, to je osnovni preduslov ostvarenja uspenosti i
projektnih ciljeva.
Projekat obino ima jednog glavnog sponzora ili investitora. Veina projekata ima
vei broj interesnih grupa, odnosno stejkholdera, ali obino samo jedan uesnik projekta
preuzima glavnu ulogu sponzorstva. Glavni investitor obezbeuje finansijska sredstva za
projekat i ima veliku mo pri donoenju odluka vezanih za njihovo troenje.
Poslednja karakteristika projekta je neizvesnost. S obzirom da je svaki projekat jednistven, u odreenim sluajevima moe biti teko definisati ciljeve, proceniti koliko je vremena potrebno za njihovo ostvarenje i kolika e biti cena kotanja. Osim internih postoji i
znaajan broj eksternih faktora neizvesnosti kao to je pouzdanost dobavljaa ili lojalnost
lanova projektnog tima. Neizvesnost moe da bude jedan od glavnih uzroka neuspene
realizacije projekata. [11]
Imajui u vidu sve pomenute i ostale definicije, mogu se izdvojiti neke zajednike karakteristike koje se odnose na sve vrste projekata: [2]
projekat predstavlja sloen poduhvat sa velikim brojem aktivnosti i uesnika;
projekat ima sve elemente poslovnog procesa;
to je poduhvat koji se odvija u budunosti;
projektu je svojstven rizik i neizvesnost;
Uvod u upravljanje projektom
13
Upravljanje projektom
rezultate daje ako se primeni na kratkotrajnim projektima, za razliku od dugotrajnih kod kojih mogu da se jave konflikti izmeu jedinica.
Matrini ili zdrueni projekti zahtevaju uee veeg broja funkcionalnih jedinica i obino podrazumevaju korienje velikog broja resursa.
Tabela 1.2. Klasifikacija projekata po delatnostima i njihove karakteristike [10]
Vrsta projekta /
delatnost
Potreba za meuljudskim vetinama
Vojna
industija
Informacioni sistemi
Tehnologija
Niska
Niska
Visoko
Visoka
Visoka
Niska
Niska
Niska
Niska
Niska
Visoka
Niska
Niske
Niske
Visoke
Visoke
Visoke
Niske
Broj sastanaka
Prevelik
Nizak
Prevelik
Prevelik
Visoko
Srednji
Srednji rukovodioci
Srednji rukovodioci
Srednji rukovodioci
Prisustvo sponzora
projekta
Da
Ne
Da
Da
Ne
Ne
Intenzitet konflikta
Nizak
Nizak
Visok
Visok
Visok
Nizak
Nivo kontrole
trokova
Nizak
Nizak
Visok
Visok
Nizak
Nizak
Nivo planiranja
Detaljan
plan
Detaljan
plan
15
16
Upravljanje projektom
3. Realizacija projekta
4. Zatvaranje projekta
Na slici 1.3. dat je
uproeni prikaz defini- Slika 1.3. ivotni ciklus projekta
sanog ivotnog ciklusa
projekta. Faza konceptualizacije je poetna
faza projekta u kojoj se
utvruju osnovne aktivnosti za definisanje
projekta, identifikovanje
potreba i mogunosti i
odreivanje alternativa i
definisanje organizacije
projekta. Faza planiranja predstavlja fazu definisanja projekta i projektne dokumentacije u kojoj se definiu
svi osnovni i pomoni planovi projekta (plan aktivnosti, vremenski plan, plan trokova,
itd). Faza realizacije je uvek najdua faza u kojoj se projekat izvrava, odnosno dovodi
do zavretka. Zavrna ili konana faza podrazumeva zavravanje preostalih projektnih
aktivnosti, ostvarenje ciljeva projekta i zatvaranje dokumetntacije.
U praksi esto dolazi do preklapanja odreenih faza projekta u cilju skraenja vremenskog rasporeda projekta. Ovo znai da naredna faza projekta otpoinje pre nego to se zavri i odobri odreena faza ili vie faza koje joj prethode. Ova tehnika se koristi kako bi se
skratilo ukupno vreme potrebno za realizaciju projekta.
Veina projekata izvrava se u skladu sa ivotnim ciklusom projekta, a kao rezultat
toga mogu da se izvedu neke njihove zajednike karakteristike: [4]
Poetnu fazu, odnosno fazu iniciranja, karakteriu obino niski trokovi i mali
broj ljudi u projektnom timu. Kako se projekat razvija, trokovi i broj ljudi koji
rade na projektu se drastino poveava. Na kraju, u fazi zatvaranja projekta ove
brojke se ponovo smanjuju.
Uspeh projekta je najmanje izvestan na njegovom poetku. Kako projekat napreduje, iz faze u fazu ivotnog ciklusa, anse za uspean ishod se poveavaju.
Rizik je najvei na poetku projekta i uglavnom opada kako se projekat blii
kraju.
Takoe, najvei uticaj na projekat i karakteristike konanog proizvoda stejkholderi imaju u prvim fazama ivotnog ciklusa projekta, a kako projekat odmie
njihov uticaj sve vie opada.
17
18
Upravljanje projektom
19
Upravljanje projektom
21
Investitor / Sponzor pojedinac ili grupa ljudi koja obezbeuje finansijska sredstva za projekat. Sredstva mogu biti novana ili materijalna.
Interesne grupe pojedinci ili grupe koje nisu direktno povezane sa rezultatom
projekta, ali zbog svoje pozicije u organizaciji korisnika ili izvoaa, mogu pozitivno ili negativno uticati na realizaciju projekta.
Kancelarija za upravljanje projektima ako postoji u organizaciji izvoaa,
kancelarija moe da bude stejkholder u sluaju da snosi direktnu ili indirektnu
odgovornost za rezultat projekta.
Osim navedenih kljunih stejkholdera, postoji jo dosta razliitih kategorija internih
i eksternih projektnih stejkholdera: vlasnici i investitori, prodavci i preduzetnici, lanovi
timova i njihove porodice, vladine agencije i medijske kue, individualni graani, organizacije za lobiranje i drutvo u celini. Uloge i odgovornosti stejkholdera mogu se preklapati, kao to je na primer sluaj sa izvoaem projekta koji je u isto vreme i investitor.
Projektni rukovodioci moraju upravljati oekivanjima stejkholdera, to moe biti veoma
teko s obzirom da esto imaju razliite, odnosno konfliktne ciljeve.
Slika 1.4. Kljuni stejkholderi projekta
Upravljanje projektom
23
Upravljanje projektom
efikasnost nego da su razbacani po celoj organizaciji. Radni zadaci se lake dodeljuju najboljim radnicima za taj posao, kada u okviru jednog sektora rade ljudi sa istim vetinama.
Obino rukovodioci sektora poseduju najvie znanja i iskustva u obavljanju poslova svog
sektora, to im daje mogunost da na najbolji nain upravljaju aktivnostima i razvojem
svojih zaposlenih. Ovim se obezbeuje adekvatno praenje rada i daje mogunost napredovanja svakom pojedincu u okviru sektora.
Funkcionalna organizacija ima i svoje nedostatke. Jedan od najveih nedostataka jeste
to to projektni rukovodilac poseduje veoma malo formalne moi. Ovo ne mora da znai
da su projektni rukovodioci osueni na propast u funkcionalnim strukturama. Veliki
broj projekata se veoma uspeno realizuje od strane funkcionalnih organizacija, uz pomo velike angaovanosti i dobrih komunikacionih i meuljudskih vetina projektnog
rukovodioca.
U funkcionalnim organizacijama projekti se uglavnom izvode u delovima. Na primer,
sektor istraivanja i razvoja e uraditi svoj deo posla, nakon ega sektor marketinga preuzima projekat. Kada oni zavre svoj deo, projekat se nastavlja u proizvodnji, itd. Neki
projekti zahtevaju da lanovi iz razliitih sektora rade u isto vreme na razliitim aspektima projekta. U ovom sluaju, lanovi projektnog tima e pre ostati lojalni svom funkcionalnom, nego projektnom rukovodiocu. Ovo se deava jer funkcionalni rukovodilac
sainjava izvetaje o radnom uinku i anse za njihov napredak i karijeru se ipak vezuju
za sektor, a ne za projekat. Ispoljavanje liderstva i motivisanje lanova projektnog tima,
moe znaajno pomoi da se premosti jaz i stvori zajedniki interes. Takoe, poeljno je
da projektni rukovodilac zajedno sa funkcionalnim, uestvuje u formiranju izvetaja o
uinku zaposlenih.
Kada se realizuje vie projekata u okviru funkcionalne organizacije, esto dolazi do
borbe za resurse i prioritete izmeu razliitih sektora. To se deava zbog nedovoljne koliine materijalnih i ljudskih resursa za realizaciju svih projekata. Odeeni sektori e uvek
naglaavati vanost svojih projekata i pokuavati da ih realizuju pre ostalih. Ovo dalje
dovodi do frustracija i politikih nadmetanja i potrebno je mnogo vetine i diplomatskih
aktivnosti kako bi se svi projekti odrali na pravom putu. Iako projektni rukovodioci poseduju manje moi u funkcionalnim organizacijama, uz upotrebu odgovarajuih vetina
mogu znaajno uticati na uspeh projekta. U sledeoj tabeli prikazane su neke od kljunih
prednosti i nedostataka ovog tipa organizacione strukture.
Tabela 1.3. Funkcionalna organizaciona struktura [4]
Prednosti
Postojana organizaciona struktura
Jasna granica izmeu funkcija i kompetentnosti zaposlenih
Zaposleni imaju jednog nadreenog i jasan
lanac komande
Nedostaci
Projektni rukovodilac nema formalnu mo
Takmienje vie projekata za ograniene
resurse i prioritet
lanovi projektnog tima su lojalni funkcionalnom rukovodiocu
25
Upravljanje projektom
27
Na drugoj strani nalazi se slaba matrina organizacija. Kod ovog podtipa matrine
organizacije, funkcionalni rukovodioci poseduju svu mo. Projektni rukovodioci u slaboj matrinoj organizaciji predstavljaju projektne kooridinatore ili ekspeditore sa deliminom odgovornou nad projektima kojima upravljaju. Sa druge strane, funkcionalni
rukovodioci poseduju mnogo vie autoriteta, to im omoguava da odreuju i delegiraju
radne zadatke. Projektni rukovodioci jednostavno olakavaju rad i ubrzavaju projekat.
Izmeu slabe i jake matrine organizacione strukture nalazi se uravnoteena matrina
struktura, a njena osnovna karakteristika je ravnopravno raspodeljena mo izmeu funkcionalnih i projektnih rukovodilaca. Svaki rukovodilac poseduje odgovornost za svoj deo
posla na projektu, a zaposleni se ne delegiraju na osnovu snage i moi rukovodilaca,
nego na osnovu stvarnih potreba projekta. Slaba matrina struktura nasledila je mnotvo
karakteristika funkcionalne organizacione strukture, dok je jaka nasledila mnotvo karakteristika projektne organizacione strukture. Uravnoteena struktura, kao to joj i ime
govori, predstavlja pravu ravnoteu izmeu slabe i jake strukture, gde projektni rukovodilac deli autoritet sa funkcionalnim.
Slika 1.7. Matrina organizaciona struktura
Upravljanje projektom
Ovakav pristup upravljanju projektom omoguava otvorenu komunikaciju izmeu projektnog rukovodioca i lanova njegovog tima. Kada se projekat zavri, dolazi do rasformiranja
projektnog tima, iji se lanovi vraaju u svoje funkcionalne sektore i nastavljaju sa svojim
redovnim aktivnostima.
Tabela 1.4. Uproredni prikaz matrinih organizacionih struktura [4]
Slaba matrina
struktura
Funkcija projektnog
rukovodioca
Projektni
Rukovodilac
Projektni rukovodilac
Zadaci projektnog
rukovodioca
Podeljeni izmeu
fukcionalnih i projektnih
Projekti i rad na
projektu
Projekti i rad na
projektu
Minimalna ovlaenja i mo
Podeljena ovlaenja
i mo
Potpuna ovlaenja
i mo
Vreme projektnog
rukovodioca
Podeljeno
U celosti na projektu
U celosti na projektu
Organizacioni stil
Vie funkcionalni
Meavina jakog i
slabog matrinog
Vie projektni
Fukcionalni rukovodilac
Direktor projekta
29
LITERATURA
[1] Adams, J: Managing by Project Management, Dayton, Ohio, 1979. god.
[2] Avlija, R: Upravljanje projektom: upravljanje rizikom na projektu, Univerzitet Singidunum,
2009.
[3] Hauc, A: Upravljanje projektima, Informator, Zagreb, 1991. god.
[4] Heldman, K: Project Management Professional, Wiley Publishing, New Jersey, 2005. god.
[5] ISO 9004-6:8402: 1994. god.
[6] Jovanovi, P.: Upravljanje projektom, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2006. god.
[7] Kapusti, S: Organizacijska teorija, Informator, Zagreb, 1991. god.
[8] Kerzner, H: In Search of Exellence in project Management, Wiley, New York, 1998. god.
[9] Kerzner, H: Project Management Best Practices: Achieving Global Exellence, John Wiley &
Sons, New Jersey, 2006. god.
[10] Kerzner, H: Project Management: A System Approach to Planning , Scheduling and Contoling, John Wiley & Sons, New York, 2003. god.
[11] Lewis, J: Fundamentals of Project Management, American Management Association, NY,
2007.
[12] Newton, R: The Project Manager: Mastering the Art of Delivery, Pearson, Edinburgh, 2005.
god.
[13] Project Management Institute (PMI): PMI Today 2006. god.
[14] Project Management Institute (PMI): The PMI Project Management Fact Book, 2001. god.
[15] Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
Newtown Square, 2004. god.
[16] Rakonjac, M: Upravljanje projektom izgradnje industrijskih objekata, Mainski fakultet, Beograd, 2006. god.
30
Upravljanje projektom
2.
PROCESI UPRAVLJANJA
PROJEKTOM
Ciljevi
Nakon itanja ovog poglavlja, biete u mogunosti da:
Razumete pojam i ulogu koju proces ima u upravljanju projektom
Opiete pet grupa procesa upravljanja projektom, aktivnosti koje one obuhvataju i njihove meusobne odnose
Definiete pojam funkcionalnih oblasti upravljanja projektom
Razumete nain na koji su grupe procesa upravljanja projektom povezane sa
funkcionalnim oblastima upravljanja projektom
Razumete pojam metodologije upravljanja projektom i potrebu zbog koje svaka organizacija treba da je razvije
32
Upravljanje projektom
33
Upravljanje projektom
Ono to treba po- Slika 2.2. Dijagram meusobnih veza grupa procesa [1]
sebno naglasiti jeste da
grupe procesa ne predstavljaju faze projekta.
U velikim projektima
koje je mogue razloiti na odvojene faze
ili podprojekte, svaka
od grupa procesa bi
trebalo da se izvodi i
ponavlja za svaku fazu
ili podprojekat pojedinano. Grupe procesa
imaju jasne zavisnosti,
izvode se po istom redosledu u okviru svakog projekta i ne zavise
od podruja primene i
privredne delatnosti.
Dijagram toka procesa omuguava zbirni
pregled osnovnih tokova i veza izmeu projektnih grupa. Svaki od pojedinanih procesa ima mogunost da
odredi i ogranii nain na koji od svojih ulaza proizvodi izlaze. Grupe procesa sastoje se
od procesa upravljanja projektima, povezanih na takav nain da izlaz, odnosno rezultat
jednog procesa postaje ulaz sledeeg. Grupa procesa praenja i kontrole, ne samo da prati
i kontrolie poslove unutar svoje grupe, nego i poslove celokupnog projekta.
35
i potrebnim resursima, koji se koriste za investicionu analizu. Prvobitni opis obima projekta i potrebni resursi preciziraju se tokom procesa iniciranja. Ako to jo nije uinjeno,
bira se projektni rukovodilac i dokumentuju inicijalne pretpostavke i ogranienja. Ove
informacije su sastavni deo idejnog projektnog reenja, ijim prihvatanjem projekat postaje zvanino odobren. Iako projektni tim znaajno doprinosi izradi idejnog reenja,
njegovo odobravanje i finansiranje vri se izvan granica projekta.
Grupa procesa iniciranja je veoma znaajna za velike ili sloene projekte koji mogu
biti podeljeni u faze. Ispitivanje procesa iniciranja na poetku svake od faza pomae projektu da ostane na pravom putu i zadovolji potrebe organizacije zbog kojih se realizuje.
Proveravaju se ulazni kriterijumi, ukljuujui raspoloivost potrebnih resursa. Nakon
toga, donosi se odluka da li se nastavlja sa projektom ili dolazi do njegovog odlaganja,
odnosno potpune obustave. Ponavljanje procesa iniciranja u svakoj narednoj fazi omoguava eventualno obustavljanje projekta ukoliko se utvrdi da vie ne postoji potreba za
projektom ili se proceni da projekat nije u stanju da ostvari prvobitne ciljeve.
Ukljuivanje korisnika i drugih stejkholdera u proces iniciranja poveava anse za
postizanje uspenog rezultata i zadovoljenje njihovih potreba. Grupom procesa iniciranja
poinje projekat ili neka njegova faza, a izlazi koji nastaju odreuju njegovu svrhu, ciljeve
i ovlauju projektnog rukovodioca da zapone projekat.
Grupa procesa iniciranja obuhvata sledee procese upravljanja projektima: [5]
1. Izrada idejnog reenja projekta ovaj proces je prvenstveno usmeren na odobravanje projekta, odnosno jedne od njegovih faza. Ovaj proces je neophodan kako bi
se identifikovale i prepoznale organizacione potrebe, ali i novi proizvod, usluga ili
drugi rezultat koji treba da ih zadovolji. Projekti se obino odobravaju izvan svojih
granica, od strane organizacionog, programskog ili portfolio upravljakog tela. U
multifaznim projektima, ovaj proces se koristi kako bi se utvrdila valjanost ili korekcija odluka doneenih u ranijim fazama projekta.
2. Izrada preliminarnog izvetaja o obimu projekta ovaj proces je neophodan za
odreivanje detaljnih karakteristika projekta pomou idejnog reenja i drugih ulaza. Procesom se definiu i dokumentuju projektni zahtevi, granice projekta, metode odobravanja i obim kontrole. U multifaznim projektima, ovaj proces precizira i
unapreuje obim svake sledee faze projekta.
Tabela 2.1. Grupa procesa iniciranja [6]
Funkcionalna oblast
Procesi iniciranja
Izlazi
Izrada preliminarnog
izvetaja o obimu
Upravljanje integracijom
36
Upravljanje projektom
37
38
Upravljanje projektom
Procesi planiranja
Izrada plana upravljanja
projektom
Planiranje obima
Definisanje obima
Definisanje aktivnosti
Upravljanje
obimom
Upravljanje
vremenom
Izlazi
Definisanje redosleda
aktivnosti
39
Odreivanje vremenkog
plana
Procena trokova
Utvrivanje budeta
Osnovni budet
Zahtevi za finansiranjem projekta
Plan upravljanja trokovima (auriran)
Zahtevane promene
Upravljanje
kvalitetom
Planiranje kvaliteta
Upravljanje
ljudskim
resursima
Uloge i odgovornosti
Organizacione eme
Plan angaovanja resursa
Planiranje komunikacija
Planiranje rizika
Identifikacija rizika
Registar rizika
Planiranje odgovora na
rizik
Planiranje nabavki
Planiranje ugovaranja
Dokumenti za nabavku
Kriterijumi ocenjivanja
Izvetaj o ugovorima (auriran)
Upravljanje
trokovima
Upravljanje
komunikacijama
Upravljanje
rizikom
Upravljanje
nabavkom
40
Upravljanje projektom
41
Procesi realizacije
Izlazi
Upravljanje
integracijom
Upravljanje realizacijom
projekta
Poluproizvodi
Zahtevane promene
Implementirana reenja za probleme
(zahtevane promene, korekcije, preventiva, itd.)
Informacije o radnom uinku
Upravljanje
kvalitetom
Distribucija informacija
Zahtevanje odgovora od
dobavljaa
Izbor dobavljaa
Upravljanje komunikacijama
Upravljanje
nabavkom
Zahtevane promene
Preporuene korekcije
Organizacione procedure (aurirane)
Plan upravljanja projektom (auriran)
Izabrani ponuai
Ugovori
Plan upravljanja ugovaranjem
Raspoloivost resursa
Plan upravljanja nabavkom (auriran)
Zahtevane promene
Upravljanje projektom
43
9. Izvetavanje o uinku proces neophodan za sakupljanje i distribuciju informacija o uinku. Ovo obuhvata izvetavanje o stanju projekta, merenje napretka i
predvianje;
10. Upravljanje stejkholderima proces neophodan za upravljanje komunikacijama
kako bi se zadovoljili zahtevi i reili konflikti u vezi sa projektnim stejkholderima;
11. Praenje i kontrola rizika proces neophodan za praenje identifikovanih i preostalih rizika, identifikovanje novih rizika, izvravanje planova odgovora na rizike
i proraun njihove efikasnosti kroz ivotni ciklus projekta;
12. Upravljanje ugovaranjem proces neophodan za upravljanje pregovaranjem i odnosima sa dobavljaima i kupcima, praenje i dokumentovanje uinka dobavljaa, kao i upravljanje odnosima sa korisnicima proizvoda projekta.
Procesi praenja i
kontrole
Praenje i kontrola
projektnih aktivnosti
Integralna kontrola
promena
Kontrola rezultata
Odbreni poluproizvodi
Zahtevane promene
Preporuene korektivne mere
Upravljanje
integracijom
Upravljanje
obimom
Kontrola obima
44
Izlazi
Upravljanje projektom
Upravljanje
vremenom
Kontrola vremenskog
plana
Upravljanje
trokovima
Kontrola trokova
Upravljanje
kvalitetom
Kontrola kvaliteta
Upravljanje
ljudskim
resursima
Upravljanje projektnim
timom
Izvetavanje o uinku
Izvetaji o uinku
Procene
Zahtevane promene
Preporuene korektivne mere
Organizacione procedure (aurirane)
Upravljanje
stejkholderima
Upravljanje
ugovaranjem
Ugovorna dokumentacija
Zahtevane promene
Preporuene korektvine mere
Organizacione procedure (aurirane)
Plan upravljanja projektom (auriran)
Upravljanje
komunikacijama
Upravljanje
rizikom
Upravljanje
nabavkom
45
Procesi zatvaranja
Upravljanje
integracijom
Zatvaranje projekta
Administrativne procedure
Procedure zatvaranja ugovora
Organizacione procedure (aurirane)
Upravljanje
nabavkom
Zatvaranje ugovora
Zatvoreni ugovori
Organizacione procedure (aurirane)
Izlazi
Upravljanje projektom
Iniciranje
Planiranje
Trokovi
Broj zaposlenih
ansa za uspeh realizacije
Rizini dogaaji
Uticaj stejkholdera
Praenje i kontrola
Zatvaranje
Uticaj stejkholdera
Broj zaposlenih
Verovatnoa rizika
U prilog tome, grupe procesa su retko zasebne ili pojedinane aktivnosti. One u veini
sluajeva predstavljaju aktivnosti koje se meusobno preklapaju razliitim intenzitetom
kroz trajanje projekta. Na Slici 2.3. prikazan je nain na koji se grupe procesa preklapaju
tokom ivotnog ciklusa projekta. U sluaju da je projekat podeljen u faze, grupe procesa
ostvaruju meusobni uticaj na isti nain u okviru odreene faze kao i u pojedinanom
projektu.
Slika 2.3. Preklapanje grupa procesa upravljanje projektima [6]
47
48
Upravljanje projektom
Grupa procesa
Iniciranje
Iniciranje
Planiranje
Realizacija
Praenje i kontrola
Praenje i kontrola
7. Zatvaranje projekta
Zatvaranje
49
50
Upravljanje projektom
Izrada idejnog
reenja projekta
Izrada prel. izvetaja o obimu
Upravljanje
integracijom
Upravljanje
obimom
Upravljanje
vremenom
Upravljanje
trokovima
Upravljanje
kvalitetom
Upravljanje komunikacijama
Upravljanje
rizikom
Upravljanje
nabavkom
Iniciranje
Kontrola kvaliteta
Upravljanje projektnim
timom
Izvetavanje o uinku
Upravljanje stejkholderima
Procena trokova
Utvrivanje budeta
Upravljanje ugovaranjem
Distribucija informacija
Zahtevanje odgovora od
dobavljaa
Izbor dobavljaa
Planiranje rizika
Identifikacija rizika
Kvalitativna analiza rizika
Kvantitativna analiza rizika
Planiranje odgovora na rizik
Planiranje nabavki
Planiranje ugovaranja
Planiranje komunikacija
Planiranje kvaliteta
Kontrola trokova
Definisanje aktivnosti
Definisanje redosleda aktivnosti
Procena resursa po aktivnostima
Procena trajanja aktivnosti
Odreivanje vremenkog plana
Zatvaranje
ugovora
Kontrola rezultata
Kontrola obima
Zatvaranje
Zatvaranje
projekta
Planiranje obima
Definisanje obima
Izrada WBS dijagrama
Praenje i kontrola
Upravljanje realizacijom
projekta
Realizacija
Planiranje
Grupa procesa
1. Planiranje obima
Planiranje
2. Definisanje obima
Planiranje
Planiranje
4. Kontrola rezultata
Praenje i kontrola
5. Kontrola obima
Praenje i kontrola
Upravljanje obimom projekta ima dva cilja: definisanje i kontrolu ukupnog posla na
projektu i definisanje i kontrolu samo onog posla koji je neophodan za uspeno ostvarenje projektnih ciljeva. Procesi u okviru ove funkcionalne oblasti definiu i kontroliu
ta predstavlja deo projekta, a ta ne. Svaki od procesa deava se najmanje jedanput, a
najee vie puta u toku ivotnog ciklusa projekta.
Upravljanje obimom odnosi se i na obim projekta i na obim proizvoda. Obim proizvoda definie sve karakteristike odreenog proizvoda, usluge ili rezultata projekta.
On se meri u odnosu na zahtevane karakteristike koje treba da poseduje rezultat, kako
bi se utvrdila uspenost celokupnog posla. Tehnike i alati koji e se koristiti pri definisanju i upravljanju obimom projekta odreeni su najee samim podrujem primene
projektnog proizvoda. Obim projekta se odnosi iskljuivo na upravljanje poslovima na
projektu, a meri se u odnosu na plan za upravljanje projektom, planirani obim projekta
i WBS dijagram.
Planiranje obima, odreivanje obima, izrada WBS dijagrama, kontrola rezultata i
kontrola obima projekta obuhvataju: [4]
Izradu detaljnog opisa karakteristika proizvoda projekta
Proveru karakteristika uz pomo tehnika merenja
Izradu plana za upravljanje obimom
Izradu WBS strukturnog dijagrama
Kontrolu promena navedenih procesa
51
Naziv procesa
Grupa procesa
1. Definisanje aktivnosti
Planiranje
Planiranje
Planiranje
Planiranje
Planiranje
Praenje i kontrola
Grupa procesa
1. Procena trokova
Planiranje
2. Utvrivanje budeta
Planiranje
3. Kontrola trokova
Praenje i kontrola
Aktivnosti u okviru funkcionalne oblasti upravljanje trokovima odnose se na procenjivanje trokova svih projektnih resursa, utvrivanje budeta projekta i praenje trokova kako bi se projekat realizovao u okviru predvienog budeta. Iako se ova funkcionalna
oblast primarno bavi trokovima resursa, ne treba zanemariti i druge trokove projekta
(npr. treba obuhvatiti i trokove odravanja i korienja softvera kao podrke projektu).
52
Upravljanje projektom
U zavisnosti od sloenosti samog projekta, izvravanje navedenih procesa moe zahtevati angaovanje vie od jedne osobe. Npr. ako radnik u finansijskom sektoru, koji
je odgovoran za procenu trokova, ne poseduje sve informacije u vezi cenama ljudskih
resursa, projektni rukovodilac e angaovati jo jednog lana projeknog tima sa nedostajuim znanjima, kako bi mu pomogao u ovom procesu.
Grupa procesa
1. Planiranje kvaliteta
Planiranje
Realizacija
3. Kontrola kvaliteta
Praenje i kontrola
53
Grupa procesa
Planiranje
Realizacija
Realizacija
Praenje i kontrola
Grupa procesa
1. Planiranje komunikacija
Planiranje
2. Distribucija informacija
Realizacija
3. Izvetavanje o uinku
Praenje i kontrola
4. Upravljanje stejkholderima
Praenje i kontrola
Upravljanje projektom
verovatnoe ostvarenja negativnih dogaaja i maksimiziranje verovatnoe ostvarenja pozitivnih dogaaja po projekat. Takoe, ovi procesi koriste se i za identifikaciju svih pozitivnih
posledica odreenih rizika, kako bi se unapredio konani uinak i efikasnije dostigli projektni ciljevi.
Organizacije esto kombinuju i izvode nekoliko procesa iz ove oblasti u jednom koraku.
Na primer, identifikacija, kvantitativna i kvalitativna analiza rizika mogu se izvesti istovremeno. Najvanija stvar kod funkcionalne oblasti upravljanja rizikom predstavlja identifikacija svih moguih rizinih dogaaja i razvijanje odgovarajuih reenja za rizike sa najveim
posledicama po projektne ciljeve. Funkcionalna oblast upravljanje rizikom na projektu sadri est procesa:
Naziv procesa
Grupa procesa
Planiranje
2. Identifikacija rizika
Planiranje
Planiranje
Planiranje
Planiranje
Praenje i kontrola
Grupa procesa
1. Planiranje nabavki
Planiranje
2. Planiranje ugovaranja
Planiranje
Realizacija
4. Odabir dobavljaa
Realizacija
5. Upravljanje ugovaranjem
Praenje i kontrola
6. Zatvaranje ugovora
Zatvaranje
55
56
Upravljanje projektom
57
stvoriti takav radni ambijent i organizacionu kulturu, koja podrava upravljanje projektima i iri veru u metodologiju. Ako se to uspeno sprovede, mogue je oekivati sledee
koristi: [3]
Bri izlazak na trite, na osnovu bolje kontrole obima projekta
Smanjen rizik u okviru celokupnog projekta
Kvalitetniji proces donoenja odluka
Vee zadovoljstvo potroaa
Vie vremena za stvaranje nove vrednosti
LITERATURA
[1] Heldman, K: Project Management Professional, Wiley Publishing, New Jersey, 2005.
god.
[2] Jovanovi, P.: Upravljanje projektom, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2006.
god.
[3] Kerzner, H: Project Management: A System Approach to Planning , Scheduling and Contoling, John Wiley & Sons, New York, 2003. god.
[4] Lewis, J: Fundamentals of Project Management, American Management Association,
NY, 2007. god.
[5] Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
Newtown Square, 2004. god.
[6] Schwalbe, K: Information Technology Project Management, Thomson Learning, Boston,
2007.
58
Upravljanje projektom
3.
UPRAVLJANJE INTEGRACIJOM
PROJEKTA
Ciljevi
Nakon itanja ovog poglavlja, biete u mogunosti da:
Opiete nain na koji je oblast upravljanja integracijom projekta povezana sa
ostalim funkcionalnim oblastima upravljanja projektima
Objasnite razliite tipove potreba za realizacijom projekta
Razumete i objasnite razliite metode vrednovanja i selekcije projekata
Objasnite vanost izrade idejnog reenja za pokretanje projekta
Opiete izradu plana upravljanja projektom i njegov sadraj
Objasnite vezu izmeu planiranja i realizacije projekta
Objasnite proces praenja i kontrole projekta
Razumete proces integrisane kontrole promena, kao i izradu i korienje sistema za kontrolu promena
Opiete kako softver moe da pomogne u upravljanju integracijom projekta
60
Upravljanje projektom
61
takama razliitih elemenata projekta. Broj dodirnih taaka eksponencijalno se poveeva sa poveanjem broja ljudi ukljuenih u projekat. Stoga, jedan od najvanijih zadataka
projektnog rukovodioca jeste uspostavljanje i odravanje kvalitetne komunikacije u organizacionim mreama. Projektni rukovodilac mora uspostaviti kvalitetne komunikacione
odnose sa projektnim stejkholderima, ukljuujui krajnje korisnike, upravu, projektni tim,
druge projektne rukovodioce i neprijatelje projekta.
Ono to treba naglasiti jeste da uspostavljanje dobrih komunikacija ne podrazumeva
samo tehniko povezivanje i razmenu informacija. Preduslov za dobru komunikaciju i
uspostavljanje dobrih poslovnih odnosa podrazumeva poznavanje potreba i oekivanja
svih stejkholdera. Stoga, upravljanje integracijom mora biti sprovedeno na nivou cele organizacije, a ne samo u okviru odreenog projekta. Projektni rukovodilac mora uskladiti
posao na projektu sa tekuim operacijama organizacije koja ga sprovodi. Ovo podrazumeva konstantno praenje projekta u odnosu na promenljive potrebe organizacije i
zahteve stejkholdera. Takoe, upravni organi moraju informisati projektne rukovodioce
o svim kljunim faktorima koji mogu uticati na uspeh njihovog projekta.
Upotreba standardizovanog procesa upravljanja projektom moe preduprediti neke
uobiajne probleme sa kojima se susreu novi i iskusni projektni rukovodioci. Neki od
ovih problema mogu se odnositi na komunikaciju i upravljanje stejkholderima. Pre nego
to organizacije zaponu neki projekat, moraju formalno izabrati ba onaj koji e najbolje
zadovoljiti njihove potrebe.
Upravljanje projektom
3. Zahtev kupaca veina organizacija ima kupce ili korisnike svojih usluga koji
se mogu javiti kao pokretai odreenih projekata. Ovi kupci, odnosno korisnici
mogu biti eksterni ili interni u odnosu na organizaciju. Interni su karakteristini
za javni sektor. Na primer, organizacija koja predstavlja korisnika odreenog softverskog programa razvijenog od strane softverskog preduzea, moe da zahteva
razvijanje novog softverskog paketa koji treba da podri novi segment njihovih
usluga, to e za softversku kuu znaiti realizaciju novog projekta.
4. Tehnoloki napredak ovaj tip potrebe za projektom je karakteristian za kompanije koje se bave tehnolokim reenjima ili su usko povezane sa naprednim tehnologijama. Odmah po uvoenju nove tehnologije na trite, dolazi do njenog prilagoavanja i implementiranja u postojee proizvode i usluge, odnosno do realizacije
novih projekata.
5. Pravni zahtevi preduzea privatnog i javnog sektora svake godine realizuju nove
projekte kao rezultat novih zakona usvojenih od strane drave. Dobar primer za to
moe biti obavezno prikazivanje organskog sastava i dnevne preporuene doze na
svakom prehrambenom proizvodu.
6. Drutvene potrebe poslednji tip potreba vezan je za projekte koji nastaju kao rezultat potreba drutvene zajednice u celini. Bilo da se radi o preteoj epidemiji
neke bolesti ili zagaenju ivotne sredine, neminovna je realizacija odreenih projekata koji treba da prue odgovor i reenja za potencijalne ili aktuelne probleme.
Iz navedenog sledi da potrebe za projektom mogu da se jave u obliku poslovnog zahteva, anse ili problema, na koji rukovodioci preduzea treba da odovore na najbolji
mogui nain. Ovo gotovo uvek podrazumeva realizaciju odreenog projekta. Nakon
to se prepozna i usvoji potreba za projektom, prelazi se na njegovo iniciranje, odnosno
prvi korak ka izradi idejnog reenja projekta. Treba imati u vidu da odreene organizacije zahtevaju sprovoenje studije izvodljivosti pre nego to donesu konanu odluku o
pokretanju projekta.
Studija izvodljivosti se sprovodi iz nekoliko razloga. Osnovi razlozi su ispitivanje mogunosti realizacije projekta i verovatnoa da se projekat realizuje uspeno. Studija izvodljivosti moe da ispita trine mogunosti proizvoda projekta i njegovu sposobnost da
zadovolji potrebe potroaa. Studija takoe moe da se odnosi i na tehnike i tehnoloke
aspekte projekta i njegovih rezultata. Ona moe biti sprovedena kao odvojeni projekat ili
kao jedna od faza ivotnog ciklusa osnovnog projekta. to je manje unapred poznat ishod
ove studije, to je vea verovatnoa da ona bude sprovedena kao zaseban projekat. Treba
napomenuti da grupa ljudi koja treba da sprovede studiju, ne treba da bude ista grupa
koja e raditi na planiranju i realizaciji projekta. Ovo je bitno iz razloga to lanovi projektnog tima mogu imati odreene predrasude o projektu koje mogu uticati na rezultat
studije izvodljivosti.
63
Upravljanje projektom
65
66
Upravljanje projektom
67
Ponder
Projekat A
Projekat B
Projekat C
Profit
10
Trino uee
Lakoa proizvodnje
...
...
...
...
...
Ukupna ocena
134
131
109
Iz ovoga se vidi da je povraaj uloenih sredstava mogu nakon dve godine. Iako oekivani priliv sredstava nakon prve dve godine iznosi 250.000 din kvartalno, to ne utie
na period povraaja, jer je on dostian pre toga. Period povraaja smatra se najmanje
preciznom analizom novanih tokova zato to se ne razmatra vrednost novanih tokova
68
Upravljanje projektom
u buduem periodu, odnosno ne utvruje vremenska vrednost novca. Ako bi, na primer,
period povraaja za odreeni projekat iznosio pet godina, priliv sredstava u petoj godini
bi imao manju vrednost, nego onaj koji se ostvari u prvoj godini. U naradnom delu ovo
e biti detaljnije objanjeno.
Diskontovani novani tok Ve je reeno, novac dobijen sutra (dakle u nekom buduem periodu), vredi manje nego novac dobijen danas. Ako biste, kojim sluajem, pozajmili od banke 500.000 din, s rokom vraanja od tri godine, banka bi zahtevala da joj osim
vraanja osnovnog duga, platite i odreenu kamatu. Ona zaraunava odreenu kamatu,
jer vie nema mogunosti za korienje tog novca, odnosno oekuje povraaj na svoju
investiciju. Iako se novac ne pozajmljuje uvek sa kamatom, ona se u veini kreditnih
aranmana obraunava. To znai, ako bismo danas od banke pozajmili 500.000 din, sa
kamatnom stopom od 5% godinje, vrednost za tri godine bi iznosila 578.812,50 din.
Formula za izraunavanje budue vrednosti je: [3]
BV = SV (1 + i)n
(1)
(2)
69
za Projekat 1 iznosie 797.193,88 din, a za Projekat 2, znatno vie, 854.136,30 din. Uporeivanjem ove dve vrednosti dolazimo do zakljuka da je Projekat 2 isplativiji i da donosi
veu zaradu, to ga u odnosu na prvi projekat ini boljim.
Neto sadanja vrednost poslovni subjekti obino ulau odreena finansijska sredstva u projekte kako bi se ostvarili odreeni ciljevi, odnosno stekli odreeni prihodi i
uspostavili novani tokovi. Neto sadanja vrednost (NSV) omoguava precizno raunanje vrednosti svakog projekta u sadanjem vremenu. Matematika formula za raunanje
NSV je komplikovana, ali emo ovde, uz pomo formula koje smo ve objasnili, koristiti
pojednostavljeni model i manje komplikovan nain rada.
Neto sadanja vrednost se, kao i diskontovni novani tokovi, upotrebljava kako bi se
budua vrednost novca svela na njegovu sadanju vrednost. Koristei tehniku diskontovanih novanih tokova, NSV omoguava izraunavanje oekivanih novanih prihoda za
svaki period projekta. NSV se dobija tako to se prvo izrauna sadanja vrednost prihoda
za svaki vremenski interval. Nakon toga se te vrednosti saberu kako bi se dobila ukupna
sadanja vrednost priliva. Od te vrednosti oduzme se vrednost inicijalne investicije, a
razlika, koja se dobije, predstavlja NSV. Osnovna pretpostavka NSV metode je da se prilivi novca reinvestiraju po ceni kapitala. Pravilo je da je projekat isplativ ako je NSV > 0,
odnosno nije isplativ ako je NSV < 0.
Prikazaemo ovo na sledeem primeru: Date su vrednosti novanih priliva, za dva
projekta, razliite po periodima u kojima se oekuju, ali su iste u njihovom konanom
zbiru. Vrednost investicije je, takoe, ista za oba projekta. Ako uzmemo da je kamatna
stopa 15%, dobiemo sledee sadanje vrednosti:
Tabela 3.2. Neto sadanja vrednost za prvi projekat
Godina
1
2
3
Ukupna vrednost
Vrednost investicije
NSV
Priliv (din)
350.000
650.000
500.000
1.500.000
/
SV (din)
304.348
491.493
328.758
1.124.599
1.150.000
- 25.401
70
Upravljanje projektom
Priliv (din)
500.000
750.000
250.000
1.500.000
/
SV (din)
434.783
567.107
164.379
1.166.269
1.150.000
16.269
Neto sadanja vrednost prvog projekta je manja od nule, to znai da nije isplativ. NSV
drugog projekta je vea od nule iz ega proizilazi da e zarada biti najmanje onoliko, koliko iznosi kamata na uloeni kapital, to ga ini dobrim reenjem. Projekti koji imaju vee
prilive u poetnim fazama projekta, su bolja opcija od onih sa manjim. U naem primeru,
ovo se odnosi na drugi projekat.
Interna stopa prinosa od svih analiza novanih tokova, metod interne stope prinosa
predstavlja najsloeniju tehniku za izraunavanje. Ovim modelom se nastoji eliminisati glavni nedostatak prethodnog metoda, a koji se ogleda u subjektivnom odreivanju
kamatne stope. U tom sluaju suoavamo se sa jednainom koja ima dve nepoznate i
beskonano reenja. [1] Formula koja se koristi za to prilino je komplikovana i za izaunavanje je poeljno koristiti finansijski kalkulator ili raunar. Interna stopa prinosa moe
biti izraunata i runo. U tom sluaju ispituju se razliita reenja, sve dok se ne doe
do tanog. Tehniki reeno, interna stopa prinosa predstavlja diskontnu stopu, kada je
sadanja vrednost novanih priliva jednaka vrednosti investicija. U sluaju da biramo
jedan od vie alternativnih projekata, ili jedan od vie naina njihove realizacije, projekti
sa veom internom stopom prinosa predstavljaju bolja reenja od onih sa manjom.
Prethodno izloeno upuuje na potragu za modelom koji bi doprineo da se na adekvatan i struan nain vri selekcija projekata. Bitno je da metode omogue vrednovanje
potencijalnih projekata kojima se ostvaruju ciljevi organizacije. Zbog toga je, za stvaranje
i odabir metode, neophodna hijerarhijski razvijena lista ciljeva organizacije, koju bi trebalo da izrade najvii rukovodoci, jer oni donose odluke o realizaciji odreenog projekta.
Rukovodioci se mogu oslanjati na rezultate odreenih metoda, ali se ne mogu odrei
svoje odgovornosti. Ne postoje neuspeni projekti, ve samo pogrene odluke koje rezultiraju realizacijom odreenog projekta i alokacijom resursa u njega. [1]
Prilikom selekcije projekata, mogue je primeniti jednu ili vie navedenih metoda,
kako bi se dolo do to pouzdanije odluke. U okviru analize novanih tokova, period
povraaja investicije predstavlja najneprecizniju, a metod diskontovanih novanih tokova
najkonzervativniju metodu. Metode neto sadanje vrednosti i interne stope prinosa treba
da potvrde ve dobijene rezultate i odluke. Metode selekcije, a naroito metode merenja
koristi, mogu se koristiti za analiziranje jednog ili vie projekata, odnosno projekti se
mogu meusobno uporeivati, ili se moe jednostavno razmatrati njihova isplativost.
Prikazane metode daju pojednostavljenu sliku stvarnosti, a koliko god sofisticirane bile,
one su samo deo stvarnosti koju odraavaju. Stvarnost je u sutini mnogo sloenija od
istraenog segmenta, tako da ni jedna metoda ne moe pruiti optimalan uvid u konkretan projekat ukoliko ne postoji adekvatan okvir za to.
71
Upravljanje projektom
73
74
Upravljanje projektom
75
Upravljanje projektom
Plan upravljanja ljudskim resursima opisuje nain ispunjenja zahteva u pogledu radne snage, ukljuujui nain obezbeenja radne snage i vremenski okvir
u kojem su radnici potrebni.
Plan upravljanja komunikacijama opisuje komunikacione potrebe stejkholdera, ukljuujui vreme, uestalost i metode komunikacije.
Plan upravljanja rizikom opisuje nain upravljanja i kontrolu rizika tokom
trajanja projekta. Ovo obuhvata metodologiju upravljanja rizikom, uloge i odgovornosti, definisanje verovatnoe i uticaja, kategorije rizika, pragove tolerancije i oblike praenja i izvetavanja.
Plan upravljanja nabavkom opisuje nain upravljanja procesom nabavke za
vreme trajanja projekta i obuhvata elemente kao to su tipovi ugovora, propratni dokumenti i vremenski raspored nabavke.
Plan upravljanja projektom nije ogranien samo na navedene pomone planove. On
moe obuhvatati i druge planove i dokumentaciju koja moe pomoi u opisivanju naina realizacije, praenja i kontrole projekta. Recimo, u sluaju da se radi o projektu koji
zahteva napredne mere sigurnosti i zatite, ukljuio bi se i plan koji opisuje procese koji
se koriste u okviru ove oblasti i naine njihovog meranja i praenja za vreme trajanja
projekta. Osim plana za upravljanje projektima, postoji jo dokumenata koji se javljaju
kao izlaz iz ovog procesa: lista kljunih dogaaja, vremenski raspored korienja resursa,
vremenska osnova, itd.
Kako projekat napreduje, realizacija veeg broja procesa uzrokuje promene u pomonim planovima, a samim tim i u osnovnom planu upravljanja projektom. Ove promene
se moraju pratiti i usvojiti, to se postie redovnim auriranjem plana. U zavisnosti od
prirode nastalih promena, projektni rukovodilac ili stejkholderi trebaju da procene i odobre nastale promene. Treba napomenuti da je osnovna svrha plana upravljanja projekom
odreivanje naina realizacije, praenja i kontrole i zatvaranja projekta. U praksi se plan
upravljanja projektom izrauje tek nakon to se izvri nekoliko drugih procesa planiranja
o kojima e kasnije biti vie rei. Veoma je teko izraditi pomone planove, bez izvrenja
svih procesa sa kojima su povezani.
77
Upravljanje projektom
79
projekta predstavljaju predvianja, kojima se na osnovu istorijskih informacija iz prethodnih projekata, procenjuju dogaaji i uslovi u budunosti. Na primer, rukovodioci esto procenjuju koliinu novanih sredstava koja e im biti potrebna za realizaciju itavog
projekta ili samo nekih aktivnosti, na osnovu istorijskih informacija iz slinih projekata
iz prolosti. Preostala dva izlaza praenja i kontrole realizacije odnose se na preporuke za
otklanjanje nedostataka i zahtevane promene.
Upravljanje projektom
daje planirane trokove za ove aktivnosti. U skladu sa tim, razliiti lanovi projektnog
tima, u zavisnosti od njihovog posla, koriste razliite osnovne planove (vremenski, trokovni, kvalitativni, itd.) kako bi to lake definisali projektne ciljeve i radili na njihovom
ostvarenju. U svakom sluaju, projektni tim treba da tei izvravanju posla na planiran nain. U sluaju da na projektu doe do odreenih promena, one se najpre moraju odobriti
od strane sponzora ili investitora projekta, a zatim uneti u plan.
Izvetaji o uinku obezbeuju informacije o napretku realizacije projekta. Osnovna
svrha ovih izvetaja jeste da upozore projektnog rukovodioca na faktore koji mogu da
izazovu probleme u budunosti. Projektni rukovodilac i njegov tim moraju odluiti da
li su potrebne odreene preventivne i korektivne mere i koji je najbolji trenutak i nain
reagovanja. Na primer, recimo da postoji problem u nabavci odreenog materijala za
projekat. Projektni rukovodilac najpre mora da sagleda koje su posledice po projekat u
sluaju da ovaj materijal ne stigne na vreme. Ako e zakasnela nabavka prouzrokovati
kanjenje jednog dela ili celog projekta, projektni tim treba da pokua da pronae nain
da se projekat zavri na vreme (npr. da pronae alternativni izvor materijala). Ako ipak,
problem ne moe da se prevazie, rukovodilac treba da obavesti sve uesnike projekta na
koje ova promena moe da utie.
Zahtevi za promenama su esti na projektima i javljaju se u razliitim oblicima: usmeno, pismeno, formalno ili neformalno. Na primer, ako nastane problem vezan za nabavku
materijala, lan tima koji je odgovoran za nabavku moe da izvesti projektnog rukovodioca na redovnom sastanku vezanom za napredak projekta. Ako se na sastanku usvoji
neko drugo reenje (npr. nabavka materijala od drugog dobavljaa ili nabavka druge vrste
materijala), ova promena, iako odobrena usmeno, mora se dokumentovati kako bi se
izbegli problemi u budunosti. Treba imati na umu da odreene promene mogu imati
znaajan uticaj na projekat. Projektni tim mora dokumentovati ovakve promene u pisanoj formi, a za njihovo odobravanje mora da se usvoji formalni proces alnalize.
Promene su neizbene i mogu se oekivati na gotovo svim projektima. Kritini faktor uspeha svakog projekta predstavlja uspeno upravljanje tehnolokim, ljudskim, organizacionim i drugim promenama. ak i ako postoji dovoljan nivo fleksibilnosti od
strane projektnih rukovodilaca i njihovih timova, neophodno je usvojiti sistem formalne
kontrole promena. Sistem kontrole promena predstavlja formalni i dokumentovan proces koji propisuje nain i vreme menjanja zvaninih projektnih dokumenta. Osim toga,
sistem dodeljuje ovlaenja i propisuje potrebnu dokumentaciju za usvajanje promena.
Sistem za kontolu promena esto obuhvata komisiju za kontrolu promena, upravljanje
konfiguracijom i proces komuniciranja.
Komisija za kontrolu promena je formalna grupa, odgovorna za usvajanje ili odbijanje zahtevanih promena na projektu. Osnovni zadatak komisije je davanje uputstava za
izradu zahteva za promenama, evaluacija zahteva za promenama i sprovoenje usvojenih
promena u praksu. Uprava moe imenovati stalne lanove komisije na nivou cele organizacije, dok se promenljivi lanovi komisije biraju i rotiraju u zavisnosti od potreba svakog pojedinanog projekta. Imenovanje formalne komisije i usvajanje standardizovanog
Upravljanje integracijom projekta
81
82
Upravljanje projektom
Projektni rukovodioci treba da obezbede jaku lidersku podrku svom timu kako bi
projekat doveli do uspenog zavretka. Zbog toga ne treba previe da se fokusiraju na
upravljanje projektnim promenama. Oni treba da delegiraju to vie detaljnog posla lanovima svog tima i da se usredsrede na lidersku funkciju na bazi celokupnog projekta.
Osim toga, treba da se fokusiraju na ukupnu sliku projekta, upravljaju integracijom na
nain koji e povesti njihov tim i organizaciju ka uspehu.
83
Upravljanje projektom
resursa, budeta i ostalih planova. Na primer, ovaj softver omoguio je projektnom timu
uspostavljanje koodinacije nad razliitim delovima projekta (kao to su prilazni putevi,
peake zone, planovi sedenja, sigurnosne mere, prihvatni punktovi, itd.) ime je napravljena uteda blizu $10 miliona.
Kada je projektni tim, tri godine pre poetka igara, predvideo probijanje budeta morali su da odvoje neophodne delove projekta od poeljih i implementiraju rigoroznu
kontrolu nad trokovima. Prema direktoru Organizacionog komiteta, Metjuu Lemanu,
upotreba klasinih metoda upravljanja projektima, omoguila je izlazak iz deficita od oko
$400 miliona USD u plus od oko $100 miliona.
Za izvetavanje rukovodioca o napretku projekta, Organizacioni komitet koristio je
listu od 100 najvanijih projektnih aktivnosti. Svaka aktivnost bila je povezana sa detaljnim informacijama, vremenskim planovima i odgovornim rukovodiocima za njenu realizaciju. ef operacija projekta, Frejzer Bulok, naveo je da su rukovodioci tano znali ta
se odvija prema planu, a gde treba angaovati dodatne resurse. Funkcionalna zavisnost
izmeu aktivnosti, znaila je da nijedna od njih ne moe realizovati izolovano, ve se
moraju planirati i izvravati kao celina. [2]
85
LITERATURA
[1] Bobera, D: Projektni menadment, drugo izdanje, Ekonomski fakultet, Subotica, 2007.
god.
[2] Fotti, R: The Best Winter Olympics, Period, PM Network, 2004.
[3] Heldman, K.: Project Management Professional, tree izdanje, Wiley Publishing, New
Jersey, 2005. god.
[4] Jovanovi, P: Upravljanje investicijama, tree izdanje, Grafoslog, Beograd, 2000. god.
[5] Kerzner, H: Project Management: A System Approach to Planning , Scheduling and Contoling, John Wiley & Sons, New York, 2003. god.
[6] Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
Newtown Square, 2004. god.
[7] Schwalbe, K: Information Technology Project Management, Thomson Learning, Boston,
2007.
86
Upravljanje projektom
4.
UPRAVLJANJE OBIMOM
PROJEKTA
Ciljevi
Nakon itanja ovog poglavlja, biete u mogunosti da:
Razumete vanost funkcionalne oblasti upravljanje obimom projekta u kontekstu planiranja projekta
Objasnite proces planiranja obima i elemente plana upravljanja obimom projekta
Opiete proces definisanja obima i razumete vanost izrade WBS strukturnog
dijagrama
Razumete razliite pristupe izradi WBS strukturnog dijagrama
Objasnite vanost procesa kontrole projektnih rezultata i njegovu povezanost
sa procesima definisanja i kontrole projektog obima
Razumete vanost kontrole obima i razliite pristupe za prevenciju problema
koji se onose na obim projekta
Objasnite na koji nain softver moe da olaka upravljanje obimom projekta
88
Upravljanje projektom
Iako postoji veliki broj faktora koji direktno utiu na uspeh projekta, razliiti autori navode da najvei broj moe da se dovede u vezu sa obimom projekta. U skladu sa tim, moe
se rei da se loe definisan obim projekta javlja kao najei uzrok projektnog neuspeha.
Jedan od najvanijih i najteih zadataka u upravljanju projektom predstavlja definisanje
obima. Obim projekta predstavlja celokupan posao, neophodan za stvaranje konanog rezultata projekta. Ranije je navedeno da su projektni izlazi, proizvodi koji nastaju kao rezultat realizacije jednog dela projekta. Oni se mogu javiti u obliku proizvoda (komponente
konanog rezultata projekta) ili u obliku dokumenata. Kako bi se definisali projektni izlazi,
projektni stejkholderi najpre moraju odrediti konane proizvode projekta i nain njihovog
stvaranja.
Upravljanje obimom projekta obuhvata procese kojima se definie i kontrolie ta se
podrazumeva, a ta ne podrazumeva pod projektom. Na ovaj nain osigurava se saglasnost
projektnog tima i stejkholdera u pogledu izbora proizvoda koje projekat treba da stvori i
procesa koji e se koristiti za njihovo stvaranje. Pet osnovnih procesa funkcionalne oblasti
upravljanje obimom projekta su: [6]
1. Planiranje obima obuhvata odluivanje o nainu definisanja, provere i kontrole
obima projekta i naina izrade WBS strukturnog dijagrama. Projektni tim izrauje
plan upravljanja obimom projekta, to predstavlja kljuni izlaz ovog procesa.
2. Definisanje obima obuhvata pregledanje idejnog reenja projekta i preliminarnog
izvetaja o obimu projekta i dopunjavanje novim informacijama sakupljenim tokom
planiranja. Kljuni izlazi procesa definisanja obima su: izvetaj o obimu projekta,
odobrene promene na projektu i auriranje glavnog plana upravljanja projektom.
3. Izrada WBS strukturnog dijagrama obuhvata ralanjivanje kljunih projektnih
rezultata na manje i lake upravljive komponente. Kljuni izlazi procesa su: WBS
strukturni dijagram, osnovni obim, auriran izvetaj o obimu projekta i plan upravljanja obimom projekta.
4. Kontrola rezultata podrazumeva formalno odobrenje i prihvatanje projektnog
obima. Kljuni projektni stejkholderi, kao to su sponzor ili investitor, proveravaju, a nakon toga i formalno prihvataju proizvode i rezultate projekta. U sluaju da
su rezultati neprihvatljivi, stejkholderi obino zahtevaju promene, koje rezultiraju
preporuenim korektivnim merama. Stoga, kljuni izlazi ovog procesa su: odobreni
rezultati, zahtevane promene i preporuene korektivne mere.
5. Kontrola obima obuhvata kontrolu promena u projektnom obimu, odnosno identifikaciju, ocenjivanje i sprovoenje promena u obimu projekta. Promene u obimu esto direktno utiu na ciljeve projekta u pogledu vremena i trokova, tako da
projektni tim mora paljivo proceniti trokove i koristi svake zahtevane promene.
Kljuni izlazi ovog procesa su: zahtevane promene, preporuene korektivne mere i
auriranja izvetaja o obimu projekta, WBS strukture, plana upravljanja projektom i
organizacionih procedura.
89
Upravljanje projektom
91
Upravljanje projektom
procesu planiranja obima jesu rukovodioci koji su izradili idejno reenje projekta. Oni poseduju dovoljno znanja vezanog za projektne ciljeve i traene
karakteristike proizvoda projekta. Takoe, stejkholderi koji su uestvovali u
slinim projektima, poseduju iskustvo koje moe da se iskoristi u upravljanju
obimom projekta.
abloni, forme i standardi sektor koji se bavi upravljanjem projektima u organizaciji, kao to je npr. kancelarija za upravljanje projektima, moe imati
definisane ablone, forme i standarde koji mogu pomoi pri definisanju plana upravljanja obimom. abloni za struktuiranje projekta preko WBS tehnike,
mogu pomoi pri odabiru naina struktuiranja projektnog posla.
Jedini izlaz koji nastaje kao rezultat procesa planiranja obima jeste plan upravljanja obimom projekta. Ovaj plan treba da odredi nain na koji e projektni tim definisati, upravljati i kontrolisati obim projekta. Prema PMBOK standardu, plan upravljanja
obimom projekta treba da definie proces izrade izvetaja o obimu, proces izrade WBS
strukturnog dijagrama, nain provere svih projektnih izlaza i proces kontrole promene
obima. Kao to je ve navedneo, plan upravljanja obimom predstavlja deo glavnog plana
upravljanja projektom.
93
vrednosti, funkcionalnu analizu, analizu sistema i druge tehnike koje ne spadaju u predmet izuavanja ove knjige.
Identifikacija alternativa predstavlja tehniku koja se koristi za otkrivanje razliitih metoda i naina realizacije projekta. Metoda brainstorminga moe da pomogne u identifikaciji alternativa za realizaciju odreenog cilja, koji je u startu bio definisan kao nemogu ili
teak za postizanje. Takoe, metoda perifernog razmiljanja, razvijena od strane Edvarda
De Bona, moe da se iskoristi za identifikaciju alternativa. Njena osnovna pretpostavka
jeste da se razlaganjem problema i gledanjem na njega iz razliitih perspektiva, moe
doi do novih reenja. Rukovodilac treba da ohrabri lanove svog tima da predloe reenja koja nisu oigledna i koja mogu da pomognu u definisanju najoptimalnijeg obima
projekta.
Analiza stejkholdera zapoinje identifikacijom svih uticaja koji stejkholderi mogu
imati na projekat, kao i njihovih potreba i elja. Na taj nain dobija se detaljnija slika
projektnih ciljeva i proizvoda. Treba imati u vidu da svaki stejkholder gleda da zatiti svoj
interes ili interes organizacije koju predstavlja. Oni se vode onim to mogu da dobiju ili
izgube u realizaciji odreenog projekta. Ovde projektni rukovodilac i njegov tim, moraju
definisati oekivanja svih stejkholdera koja se tiu rezultata projekta. Proces identifikacije
i analize omoguie opisivanje i dodeljivanje prioriteta oekivanjima stejkholdera, odnosno projektnim zahtevima.
Na stejkholdere treba gledati kao na sportski tim gde svaki igra ima odreenu ulogu
i zadatak koji treba da izvri. Neki igrai igraju vie nego ostali, kao to i neki izvravaju
svoje zadatke uspenije od drugih. Upravljanje projektom podrazumeva poznavanje svih
stejkholdera i njihovih uloga. U prvoj glavi naveli smo da stejkholderi predstavljaju pojedince ili organizacije koje imaju odreeni interes u pogledu rezultata projekta. To znai
da oni mogu neto da dobiju ili izgube realizacijom projekta i zbog toga imaju mogunost
i elju da na njega utiu. Identifikacija stejkholdera predstavlja deo procesa planiranja
projekta, ali je poeljno da se to uradi to ranije, kako bi se preciznije odredili ciljevi i
rezultati koje projekat treba da ispuni.
Iako identifikacija kljunih stejkholdera deluje kao jednostavan zadatak, on se moe
zakomplikovati nakon identifikacije oiglednih stejkholdera. Kljuni stejkholderi mogu
da obuhvataju projektnog investitora, odnosno sponzora, korisnika, projektnog rukovodioca, projektni tim, upravu preduzea, podizvoae, dobavljae, itd. Stejkholderi mogu
da budu interni ili eksterni u odnosu na organizaciju. Jedan od naina da se identifikuju
jo nepoznati stejkholderi jeste da se konsultuju postojei stejkholderi ili projekti tim.
Projektni ciljevi i eljeni rezultati takoe mogu posluiti kao sredstvo za identifikaciju
stejkholdera. Propust da se identifikuje jedan od vanih stejkholdera moe unititi realizaciju kompletnog projekta.
Veoma je vano da projektni rukovodilac poznaje uloge svih stejkholdera i njihove
intrese. Na bazi toga treba razviti odreenu strukturu komunikacija i meusobnih veza
izmeu razliitih stejkholdera. Ovo treba uraditi na samom poetku projekta kako bi
se kasniji problemi lake reavali. Takoe, projektni rukovodilac treba da upozna svoje
94
Upravljanje projektom
stejkholdere kako bi znao koji od njih mogu zajedno da rade, a koji ne, to se moe ispostaviti veoma korisno kod reavanja odreenih problema tokom realizacije projekta.
Stejkholderi mogu imati znaajan uticaj na projekat i njegove rezultate. Projektni tim
treba odrediti mesto svakog stejkholdera u organizacionoj strukturi, to predstavlja prvi
korak u odreivanju uticaja koji stejkholder moe imati na projekat. Ako bi na primer,
odreeni stejkholder imao veliki uticaj u sektoru marketinga, njegove odluke vezane za
marketing pitanja imae mnogo veu teinu nego odluke drugog stejkholdera koji nema
toliko znaajan uticaj u ovom sektoru.
U cilju definisanja svih karakteristika projekta, neophodno je da se projektni tim sastane pojedinano sa svakim stejkholderom kako bi se dokumentovale njihove elje, zahtevi i oekivanja. Oni treba da izraze svoje vienje poslovnih procesa, neophodnosti
realizacije projekta, projektnih rezultata i uspeha projekta. Jedan od naina da se identifikuju svi projektni ciljevi jeste postavljanje granica projekta i eliminisanje onih ciljeva
koji ne ulaze u okvire projekta. Uspean je onaj projekat koji uspe da ispuni sve projektne
ciljeve i zadovolji ili premai oekivanja stejkholdera. Zbog toga je veoma vano da se ta
oekivanja razumeju i dokumentuju na pravi nain.
Izvetaj o obimu projekta predstavlja dokument koji precizno odreuje projektne ciljeve, izlaze i zahteve, kojima se usmerava rad projektnog tima i koji treba da poslui kao
osnova za budue odluke vezane za projekat. Na izvetaj o obimu se moe gledati i kao na
dogovor izmeu projektnog tima i korisnika vezan za rezultat projekta i osnovni putokaz
u radu svakog pojedinca na projektu. S obzirom da izvetaj o obimu projekta predstavlja
osnovu projekta, svaka promena koja nastaje tokom kasnijih faza mora se dokumentovati
na pravi nain. Ovim izvetajem se na eksplicitan nain definie kompletan posao koji
projekat obuhvata i jasno postavljaju granice projekta. Izvetaj o obimu moe da poslui
i kao sredstvo merenja projektnog uspeha, to dodatno upuuje na ogroman znaaj ovog
dokumenta. [1]
Prema PMBOK standardu, izvetaj o obimu projekta treba da obuhvati sledee elemente: projektne ciljeve, opis obima proizvoda, projektne izlaze, projektne zahteve,
granice projekta, kriterijume uspeha, projektna ogranienja, projektne pretpostavke,
poetnu organizaciju projekta, odreene poetne rizike, vremenski raspored kljunih
dogaaja, finansijska ogranienja, procenu trokova, specifinosti projekta i zahteve za
odobrenje. [6] Obino se deava da su pojedini elementi izvetaja o obimu projekta unapred odreeni drugim dokumentima, tako da ne postoji potreba za ponavljanjem. Samo
treba ukazati gde te informacije mogu da se pronau. Svi navedeni elementi predstavljaju
i deo preliminarnog izvetaja o obimu projekta. Osnovna razlika jeste to to se u ovom
trenutku mnogo vie zna o samom projektu nego ranije, tako da je mogue pruiti detaljniji opis svakog od ovih elemenata.
Projektni ciljevi predstavljaju kvantitativni nain merenja projektnog uspeha. Oni opisuju ta projekat treba da postigne, ostvari ili proizvede. Kvantitativni kriterijum se odnosi
na vremenski plan, trokove i kvalitet. Vremenski plan se definie u vremenskim jedinicama, a preporuuje se korienje jedinstvenih vremenskih jedinica kroz itav projekat.
Upravljanje obimom projekta
95
Ako se as uzme kao jedinica vremena, u toj jedinici treba predstaviti sve planove koji
se odnose na vreme. Trokovi se obino predstavljaju novanim jedinicama (dinari, evri,
dolari, itd) i oni takoe treba da budu jednistveni.
Vezano za ciljeve, u stranoj literaturi esto se navodi akronim SMART, koji predstavlja
poetna slova principa koji treba da omogue postavljanje ciljeva kao kvantitatvne mere
uspeha: Odreenost (Specific) ciljevi treba da budu odreeni i dokumentovani u jasnoj, saetoj i razumljivoj formi. Merljivost (Measurable) - ciljevi treba da budu merljivi.
Preciznost (Accurate) ciljevi treba da budu precizni i da precizno definiu sve zahteve.
Realnost (Realistic) ciljevi koji nisu realni su nedostini i nije ih mogue postii. Vremenska ogranienost (Time bound) ciljevi treba da imaju vremenski okvir sa odreenim vremenom zavretka.
Ako bi na primer, cilj projekta bio poveanje proizvodnje odreenog proizvoda, taj
cilj bi trebalo predstaviti kao izgradnju dva nova proizvodna postrojenja, jer je na taj
nain cilj jasno odreen i realan. Ili, moe se rei da treba proizvesti dve hiljade jedinica
proizvoda do kraja decembra tekue godine. Na taj nain moe se znati kada je projekat
zavren i da li je cilj ispunjen. U ovom primeru kriterijum po kome se cilj meri je jasno
definisan, tako da se uspeh realizacije projekta moe veoma lako pratiti.
Opis obima proizvoda odreuje karakteristike proizvoda, usluge ili drugog rezultata
projekta. U sluaju da je opis proizvoda projekta jasno dat u okviru idejnog reenja, o
kome je rei bilo ranije, treba samo navesti gde te informacije o proizvodu mogu da se
pronau. U sluaju da se ovi dokumenti sainjavaju u elektronskoj formi, bilo bi korisno
da se opis proizvoda prekopira u izvetaj o obimu, kako bi sve informacije bile dostupne
na jednom mestu.
Projektni izlazi predstavljaju merljive rezultate projekta, poluproizvode i druge odreene izlaze koji moraju biti stvoreni kako bi se odreeni projekat ili jedna od njegovih
faza smatrala zavrenom. Izlazi, kao i ciljevi, moraju biti jasno odreeni i merljivi. Ako bi
na primer, jedan od izlaza u projektu proizvodnje novog lap top raunara, predstavljao
displej dijagonale 15 ina, to bi znailo bi da je izlaz jasno odreen i merljiv. U sluaju da
se ovaj ulaz ne dokumentuje na pravilan nain, odnosno ne prenese ispravna informacija
rukovodiocu ili dobavljau koji je odgovoran za njegovo obezbeenje, moglo bi da doe
do zabune i dostavljanja manjeg ili veeg displeja. Ovo bi verovatno znailo kanjenje realizacije itavog projekta ili ak nesupeh projekta, a za projektnog rukovodioca i lanove
njegovog tima kraj rada.
Projektni rukovodilac je odgovoran za dokumentovanje i praenje napretka proizvodnje svih izlaza neophodnih za stvaranje finalnog proizvoda ili rezultata. Veina projekata
ima viestruke izlaze i poluproizvode. U ovom sluaju, ako bi se finalni proizvod sastojao
iz vie komponenti, svaka komponenta bi predstavljala nezavisan izlaz. PMBOK standard
definie izlaz projekta kao jedinstven i merljiv proizvod, uslugu ili drugi rezultat koji
nastaje projektom. Kako bi se uspeno realizovao, svaki projekat mora stvoriti odreeni
rezultat, odnosno proizvod ili uslugu.
96
Upravljanje projektom
Izlazi takoe mogu biti drugi rezultati kao to su dokumentacija ili izvetaji o upravljanju projektom. Veina izlaza u projektu smatraju se kritinim faktorima uspeha. Kritini faktori uspeha predstavljaju elemente koji se u svakom sluaju moraju realizovati ili
stvoriti kako bi se projekat uspeno realizovao. Treba napomenuti da je uzaludno upravljati projektom ukoliko su izlazi koji se proizvode pogreni, odnosno ukoliko se vodimo
pogrenim ciljevima. U tom sluaju projekat je osuen na neuspeh.
Nakon identifikacije svih projektnih izlaza, projektni tim treba da otkrije i dokumentuje sve projektne zahteve. Zahtevi projekta opisuju karakteristike, funkcionalnost ili
odreena stanja koje izlazi moraju da poseduju kako bi se ispunili postavljeni ciljevi projekta. PMBOK standard definie projektne zahteve kao stanja koja moraju biti dostignuta
ili karakterisike koje proizvod ili usluga koji nastaju projektom moraju da poseduju, kako
bi se zadovoljili projektni dokumenti, ugovori, standardi ili projektna specifikacija.
Projektni zahtevi predstavljaju meru i prioritet elja, potreba i oekivanja projektnih
stejkholdera. Zahtevi mogu da obuhvataju karakteristike proizvoda ili usluge kao to su
dimenzije, lakoa korienja, odreeni sadraj, materijal, boja, itd. U prethodnom primeru, cilj projekta je bila proizvodnja savremenog lap top raunara. Jedan od kljunih izlaza
predstavljao bi dizajn spoljnjeg izgleda, odnosno kuita kompjutera. Zahtevi u ovom
pogledu mogu biti oblik, kvalitet plastike, boja, raspored komponenti, itd.
Jedna od kljunih odgovornosti projektnog rukovodioca i lanova njegovog tima jeste
dokumentovanje projektnih izlaza i projektnih zahteva, a nakon toga i upravljanje projektom kako bi se stvorili izlazi u skladu sa uspostavljenim kriterijumima. Izlazi predstavljaju komponente ciljeva, a zahtevi karakteristike tih izlaza. Iako se odreen broj izlaza
definie u okviru izrade idejnog reenja, veoma je bitno identifikovati sve izlaze u okviru
izvetaja o obimu projekta. Osnovni razlog za to jeste to izvetaj o obimu slui kao konaan dogovor izmeu stejkholdera o projektnim ciljevima, izlazima i rezultatima projekta.
Treba napomenuti da se izvetaj o obimu projekta postepeno razrauje do konane
verzije koja se koristi za dekomponovanje celokupnog posla na manje zadatke i aktivnosti. Najvrednije resurse za identifikaciju projektnih izlaza i zahteva predstavljaju linijski
rukovodioci i strunjaci u svojim sektorima. Oni svakodnevno upravljaju procesima koji
su od vitalnog znaaja za uspeh projekta. Ako bi se vratili na primer proizvodnje lap top
raunara, uvideli bi da je neophodna bliska saradnja razliitih tehnolokih sektora i strunjaka koji rade u njima, kako bi se dokumentovale sve traene osobine i funkcionalnosti
komponenti. Zadatak projektnog rukovodioca i lanova njegovog tima jeste uspostavljanje komunikacije sa svim pojedincima (stejkholderi, strunjaci, rukovodioci) koji mogu
da obezbede traene informacije, a nakon toga njihovo pretvaranje i dokumentovanje u
izlaze i zahteve.
Granice su deo izvetaja o obimu projekta koji odreuje ta spada, a ta ne spada u posao na projektu. Ciljevi, izlazi i zahtevi, koji nisu precizno navedeni u izvetaju o obimu,
su ekspicitno iskljueni iz projekta. Ovo smanjuje mogunost da odreeni stejkholderi u
kasnijim fazama projekta insistiraju na ukljuivanju dodatnih ciljeva i zahteva koji se tiu
projekta.
Upravljanje obimom projekta
97
Kriterijumi uspeha obuhvataju procese i kriterijume koji e se koristiti kako bi se ispitala prihvatljivost izlaza, konanog proizvoda, usluge ili rezultata projekta. Kriterijumi
uspeha se mogu odnositi na razliite elemente kao to su kvalitet, upotrebljivost i uinkovitost.
Projektna ogranienja predstavljaju bilo ta to ograniava ili uslovljava akcije projektnog tima. To znai da upravljanje projektom podrazumeva upravljanje u okviru tih
ogranienja. U veini organizacija postoji mnogo vie zahteva za projektima, nego to
postoji resursa za njihovu realizaciju. U ovom sluaju resursi predstavljaju ogranienje.
Ovo se odnosi i na situaciju u okviru jedinstvenog projekta. Skoro svaki projekat se realizuje u okviru trostrukog ogranienja koje predstavlja kombinaciju obima, vremena i
trokova. Kao rezultat upravljanja projektom u okviru navedenih ogranienja javlja se
kvalitet konanog rezultata projekta. Postoje projekti koji nemaju ograniene resurse, ali
svakako imaju ogranieno vreme za realizaciju. Sa druge strane postoje projekti koji nisu
ogranieni vremenom, ali jesu sa resursima. To znai da svaki projekat podrazumeva
najmanje jedno, a nekada i sva tri ogranienja.
Jedan od najteih zadataka projektnog rukovodioca i lanova projektnog tima jeste
odravanje ravnotee izmeu razliitih ogranienja, pri ispunjavanju oekivanja njihovih
stejkholdera. U veini sluajeva projekti se realizuju sa jednim ili dva ogranienja, to
upuuje na mogunost brze i skupe realizacije ili spore i jeftine, a retko i jedno i drugo.
Projektna ogranienja se mogu javiti u razliitim oblicima, to znai da ne podrazumevaju samo vreme, trokove i obim. Sve to moe da omete i usmeri projektni tim u izvravanju posla na projektu moe se smatrati ogranienjem. Dobar primer za ovo predstavljaju
projekti u javnoj upravi. Recimo da je za stvaranje odreenog izlaza u javnom projektu
neophodno sprovesti postupak javne nabavke potrebnog materijala. U ovom sluaju postupak javne nabavke moe biti ograniavajui faktor, imajui u vidu potrebno vreme i
komplikacije koje mogu da se jave.
Najea ogranienja koja mogu da se jave prilikom realizacije projekata su: [1]
Ogranieno vreme - obino se javlja u vidu krajnjeg roka koji je u veini sluajeva nepromenjiv. Kada se jednom definie, krajnji rok se teko pomera, usled
naknadnih aktivnosti koje su direktno povezane sa njim.
Ogranieni trokovi Trokovi predstavljaju drugo najee ogranienje.
Budet ograniava sposobnost projektnog tima da obezbedi odreene resurse,
to moe da ogranii obim projekta.
Ogranien kvalitet - Iako se u teoriji kvalitet ne navodi kao ogranienje, u praksi
se to esto deava. Kvalitet je obino definisan i ogranien zahtevanim karakteristikama proizvoda, usluge ili drugog rezultata projekta. Ako bi se vratili na
primer, displej od zahtevanih 15 ina bi mogao da se posmatra kao ogranien
kvalitet. U veini sluajeva, ako se kvalitet smatra ogranienjem, onda se dovodi u vezu sa drugim ogranienjima, uzajamno delujui jedno na drugo. Nemogue je proizvesti visokokvalitetan proizvod sa veoma ogranienim budetom i
za veoma kratko vreme.
98
Upravljanje projektom
Ogranien raspored - ogranienja koja se tiu rasporeda aktivnosti mogu znaajno da utiu na realizaciju projekta. Na primer, projekat izgradnje stambenog
kompleksa podrazumeva korienje specijalnih maina za proizvodnju betona i
angaovanje strunjaka koji njima rukuju u odreeno vreme. U sluaju da neke
maine ili ljudi ne mogu biti angaovani u planirano vreme, potrebno je napraviti odreene izmene u vremenskom rasporedu kako bi se projekat realizovao
u predvienom roku.
Tehnoloka ogranienja - iako tehnologija u veini sluajeva predstavlja olakavajuu okolnost, nekada se moe javiti i kao ogranienje. Na primer, projekat
moe zahtevati primenu najnovije tehnologije koja jo uvek nije dostupna ili
nije spremna da bude putena u rad. Ovo moe izazavati odreena kanjenja
projekta ili jedne od njegovih faza.
Proceduralna ogranienja sistem rukovoenja se moe javiti kao ogranienje
pri realizaciji projekta. Odreeni sektor organizacije i rukovodioci u tom sektoru mogu zahtevati da se potuju odreene procedure pri izvravanju poslovnih
aktivnosti. Ovo moe produiti vreme potrebno za njihovu realizaciju, tako da
se navedeno ogranienje u svakom sluaju mora uzeti u obzir. Ovde takoe
spadaju i propisi koji su navedeni u ugovoru i drugoj dokumentaciji.
Ogranienja u nekim sluajevima mogu pomoi pri identifikaciji projektnih ciljeva i
zahteva. Ako uzemo dve alternative: da se projekat zavri brzo ili da se realizuje sa planiranim kvalitetom, izbor jedne od alternativa, odnosno ogranienja blie e odrediti cilj
projekta. Veoma je vano da se razume koje ogranienje je primarno, tj koje ima najvei
prioritet. Razumevanje ogranienja i njihovih prioriteta moe u velikoj meri pomoi u
planiranju obima projekta, vremenskog rasporeda, procenjivanja, itd.
Pretpostavke u upravljanju projektima predstavljaju dogaaje i stanja za koje verujemo da su istiniti i da se mogu dogoditi. Ako uzmemo na primer, veliki graevinski
projekat, mogue je doneti odreene pretpostavke koje se odnose na dostupnost i cenu
graevinskog materijala. Takoe, mogue je doneti odreene pretpostavke koje se tiu
angaovanja radne snage, na osnovu ekonomske situacije i uslova na tritu rada. Svaki projekat treba da ima sopstveni skup pretpostavki, koje se moraju identifikovati,
dokumentovati i aurirati kroz ceo projekat. Veoma je vano razumeti i dokumentovati sve projektne pretpostavke koje donosi projektni tim i stejkholderi. Deava se da
kompletan projekat zakae zbog previda i greke u proceni koja se tie jedne od bitnih
pretpostavki.
to se vie zna o samom projektu, mogue je doneti vie valjanih pretpostavki. Ovo
znai da pretpostavke doneene u procesu planiranja imaju veu teinu nego one koje su
postavljene u procesu iniciranja projekta. Definisanje novih pretpostavki i redefinisanje
starih predstavlja jo jednu formu postepene razrade koja je karakteristina za upravljanje projektima. Ako se pretpostavi da e kljuni resurs za realizaciju projekta, biti dostupan u odreeno vreme, projektni tim tu pretpostavku mora i dokumentovati, kako se ne
bi dolo u situaciju da taj isti resurs bude nedostupan ili zauzet u planirano vreme.
Upravljanje obimom projekta
99
Ostale pretpostavke mogu se odnositi na faktore kao to su rokovi isporuke od strane dobavljaa, dostupnost proizvoda, valjanost projektnog plana, pretpostavke o uinku
zaposlenih, datumi potpisivanja ugovora i poetka projekta ili faza, itd. Projektni tim
treba uzeti u obzir i pretpostavke stejkholdera i oceniti ih na odgovarajui nain. Posebnu panju treba posvetiti pretpostavkama koje se dobijaju od dobavljaa, s obzirom da
proizvodi i usluge koji oni obezbeuju, predstavljaju kritini faktor uspeha za projekat.
Poeljno je dokumentovati sve pretpostavke kako bi se izbegli problemi u budunosti ili
bar smanjila teta koja moe nastati.
Poetna organizacija projekta predstavlja dokumentovanje svih stejkholdera i njihovih uloga, o emu je ve bilo dosta rei. Potencijalni rizici predstavljaju listu pretnji i ansi
koje mogu da utiu na realizaciju projekta. Vremenski raspored kljunih dogaaja predstavlja listu dogaaja koji se smatraju znaajnim za uspenu realizaciju projekta. Finansijska ogranienja se odnose na ograniene trokove, koji treba dokumentovati u ovom
delu izvetaja o obimu projekta. Dobar primer za finansijska ogranienja predstavljaju
organizacije javnog sektora, koje raspolau odreenom koliinom novanih sredstava
koja se mogu potroiti do kraja kalendarske godine, nakon ega se neiskoriena sredstva
vraaju u dravni budet.
Procena trokova predstavlja listu procenjenih trokova za celokupan projekat. Specifinost projekta se odnosi na dokumentaciju koje projekat mora da se pridrava, u
pogledu privrednih ili tehnolokih propisa. Zahtevi za odobravanje se odnose na nain
odobravanja projektnih ciljeva, dokumentacije za upravljanje projektima i drugih rezultata projekta. Ovo ne treba meati sa kriterijumima prihvatanja proizvoda projekta koji
opisuje nain odobravanja i valjanosti proizvoda projekta. Zahtevi za odobravanje se odnose na zahteve koji treba ispuniti kako bi se cilj projekta odobrio. Ako se posluimo
primerom iz prethodnog dela, kriterijum prihvatanja proizvoda bi bio duina dijagonale
displeja od 15 ina, dok bi zahtev za odobrenje bio to da rukovodilac razvoja mora da
odobri prototip pre nego to to se ue u njegovu proizvodnju.
Kao i idejno reenje, izvetaj o obimu projekta takoe mora biti odobren, objavljen i
dostavljen na uvid stejkholdrima, upravi organizacije i lanovima projektnog tima. Ovo
obuhvata potpisivanje ime se stejkholderi slau sa sadrajem izvetaja o obimu, odnosno
ciljevima, izlazima i projektnim zahtevima. Na kraju treba pomenuti i dva izlaza procesa
definisanja obima projekta, a to su zahtevi za promenama i auriranje plana upravljanja
obimom projekta. Normalno je da e u procesu realizacije projekta doi do odreenih
odstupanja, promena i izmena plana obima projekta i izvetaja o obimu projekta, koje je
neophodno najpre odobriti, a zatim i dokumentovati i o tome obavestiti sve stejkholdere.
Ovo takoe moe uticati na izmenu osnovnog plana za upravljanje projektom i pomonih planova koji ga sainjavaju. I ovaj plan treba da bude predmet konstantnog auriranja
kao rezultat promena koje mogu nastati u procesu definisanja obima projekta.
Nakon to su definisani odgovarajui projektni izlazi i zahtevi, sledei korak upravljanja projektom predstavlja struktuiranje projekta pomou WBS tehnike (Work Breakdown Structure), odnosno izrada WBS strukturnog dijagrama. Struktuiranje projekta
100
Upravljanje projektom
101
dijagrama koji su se koristili pri realizaciji slinih projekta u prolosti. S obzirom da organizacije realizuju projekte u okviru iste privredne delatnosti, prirodno je da veina projekata koji se realizuju imaju sline osobine i ivotni ciklus, to se u ovom sluaju moe
iskoristiti. Ovo ipak ne utie na jedinstvenost svakog projekta, kao jedne od njegovih
kljunih karakteristika.
Drugi nain je primena tehnike dekompozicije. Dekomponovanje je rastavljanje projektnih izlaza na manje komponente kojima se lake upravlja. Dekomponovanje se izvrava u koracima, gde svaki korak predstavlja dekomponovanje izlaza na sve manje i
manje delove, sve do onog nivoa koji omoguava jednostavno planiranje, izvravanje,
praenje i kontrolu projektnih izlaza. Osnovna korist od dekomponovanja projektnih
izlaza predstavlja mogunost pouzdanije procene projektnih trokova, vremena i resursa,
potrebnih za stvaranje svake pojedinane komponente. Takoe, korienje manjih delova
omoguava lake praenje i kontrolu radnog uinka, kao i efikasnije dodeljivanje odgovornosti u sluaju da je za proizvodnju odreenog resursa potrebno angaovanje vie
razliitih resursa.
Prema standardu PMBOK, dekomponovanje je proces koji se izvrava u pet koraka: [6]
Prvi korak obuhvata identifikaciju svih kljunih projektnih izlaza, tj. proizvoda
i posla koji se na njih odnosi. Ovo se izvodi uz pomo strunjaka, a na osnovu
izvetaja o obimu projekta.
Drugi korak se odnosi na organizaciju projektnog posla i odreivanje WBS
strukture.
Trei korak predstavlja dekomponovanje prvog nivoa na manje komponente na
svakom sledeem nivou. Treba napomenuti da komponente kao to su izlazi i
zahtevi, moraju biti opipljivi i merljivi kako bi se moglo pratiti i meriti njihovo
napredovanje i ostvarivanje. Svaka komponeneta treba jasno da opie proizvod,
uslugu ili rezultat i bude dodeljena odreenom organizacionom sektoru odgovornom za njenu realizaciju.
etvrti korak predstavlja dodeljivanje identifikacionih brojeva svakoj od komponenti.
Peti korak predstavlja proveru da li je svaka komponenta potpuna i jasna. Takoe treba proveriti da li je svaka komponenta neophodna kako bi se ostvario
izlaz, kao i da li je nivo dekompozicije dovoljan kako bi se opisao posao.
Komponente koje su identifikovane u prethodnom delu, sada se mogu prikazati i pomou WBS strukturnog dijagrama. Ako se proces izrade WBS dijagrama ne izvede pravilno, moe doi do mnogobrojnih projektnih izmena, odlaganja aktivnosti, poveanja
trokova, jednom reju do ugroavanja konanog uspeha projekta. U praksi postoji nekoliko naina da se definie WBS struktura projekta. Najee se koristi ematski prikaz
strukture, ali mogue je i dati jednostavan pregled komponenti bez korienja bilo kakve
eme.
102
Upravljanje projektom
Na osnovu standarda PMBOK, postoji nekoliko naina da se organizuje WBS struktura: [6]
Kljuni izlazi i podprojekti kod ovakve strukture, kljuni izlazi i podprojekti
se koriste kao prvi nivo dekompozicije. Ako bi projekat bio otvaranje nove prodavnice, kljuni izlazi bi bili pronalaenje lokacije, izgradnja objekta, unutranje opremanje objekta, proizvodni asortiman, itd.
Podprojekti koji se realizuju van osnovnog projekta drugi nain organizacije WBS strukture predstavljaju podprojekti. U sluaju izgradnje graevinskog
projekta mogue je izdvojiti nekoliko zasebnih podprojekata koji e predstavljati prvi nivo dekompozicije: pripremanje zemljita, projektovanje, izgradnja,
instalacije, itd. Za svaki od ovih podprojekata izrauje se posebna WBS struktura i za to su odgovorni rukovodioci tih podprojekata. esto se deava da se
odreen broj podprojekata poverava podizvoaima, koji se nalaze van matine organizacije. U tom sluaju podizvoa je odgovoran za izradu njegovog
dela WBS strukture.
Faze projekta veliki broj projekata se organizuje na osnovu njihovih faza. Ako
uzmemo za primer neki graevinski projekat, faze ovog projekta bi bile iniciranje, planiranje, projektovanje, izgradnja, itd. Studija izvodljivosti bi bila izlaz
faze iniciranja, tehniki crtei izlaz faze planiranja, itd. Svaka od ovih faza bi
mogla predstavljati prvi nivo dekompozicije, odnosno WBS strukture, a njihovi
izlazi bi predstavljali sledei nivo.
Kombinovani pristup ovaj pristup kombinuje neke od prethodnih naina organizacije WBS strukture. Mogue je kombinovati faze projekta sa kljunim
izlazima u prvom nivou dekompozicije, kao i podprojekte sa kljunim izlazima.
Kombinacije su mogue i na niim nivoima dekompozicije.
Svaka WBS struktura polazi od kompletnog projekta, a broj nivoa dekompozicije zavisi od izbora projektnog rukovodica i lanova njegovog tima. Dok u odreenim sluajevima, sam projekat predstavlja prvi nivo WBS strukture, u drugim prvi nivo predstavlja
sledei nivo, odnosno prvi nivo dekompozicije. Prema standardu PMBOK prvi nivo WBS
strukture predstavlja prvi nivo dekompozicije, ega emo se i mi pridravati. Prvi nivo
dekompozicije, kao to je ranije navedeno, mogu biti projektni izlazi, faze, podprojekti,
itd, a svaki sledei nivo daje detaljniji prikaz tih projektnih izlaza i zahteva. Svaki korak
rastavljanja i usitnjavanja predstavlja odreeni nivo WBS stukture. Najnii nivo strukture
naziva se nivo grupa projektnih poslova, a cilj izrade WBS dijagrama jeste da se projekat
rastavi do nivoa grupa, kako bi se lako i precizno procenilo vreme i trokovi neophodni
za njihovo izvrenje.
Najlaki nain da se opiu koraci u izradi WBS strukturnog dijagrama jeste uz pomo
jednostavnog primera. Ako bi uzeli za primer projekat izgradnje proizvodne hale, prvi nivo
WBS strukture i prvi kvadrat bio bi naziv projekta. Sledei nivo WBS strukture bi bio prvi
nivo dekompozicije, odnosno podprojekti koji u naem sluaju predstavljaju graevinske,
103
tehnoloke i radove
na instalacijama. Ovo
nije konana lista
podprojekata prvog
nivoa, ali je dovoljna
za ilustraciju izrade
WBS strukture. Na
sledeoj slici prikazan
je prvi nivo dekompozicije WBS strukture.
Dekomponovanjem prvog nivoa, dobijaju se komponente koje predstavljaju drugi
nivo dekompozicije projekta. Ovo mogu biti odreeni izlazi, aktivnosti ili zahtevi koji
moraju da se ispune kako bi se dolo do dekomponovanog izlaza, odnosno rezutata
podprojekta. Na sledeoj slici prikazan je prvi i drugi nivo dekompozicije.
Cilj dekomponovanja jeste da se projekat ralani na poslove koje je mogue dodeliti
pojedincima ili grupama ljudi koji e biti odgovorni za njihovo izvrenje. Ovaj jednostavan primer prikazuje dekomponovanje projekta do treeg nivoa, koji treba da definie
sve zadatke, odnosno aktivnosti koje treba izviti kako bi se projekat uspeno realizovao.
Jednostavan nain razlikovanja projektnih izlaza i projektnih aktivnosti, jeste to to se
izlazi obino predstavljaju imenicama, a aktivnosti glagolima. Ovo je prikazano i u naem
primeru, gde su izlazi predstavljeni u prva dva nivoa, a aktivnosti u treem. Opet treba
napomenuti da postoji mnogo vie aktivnosti koje treba preduzeti kako bi se odreeni
izlaz proizveo, ali je za potrebe ilustracije dovoljno navesti samo neke.
Iz svega navednog moe se naslutiti koje posledice moe imati loe definisan obim
projekta ili neodgovarajua lista zahtevanih projektnih izlaza. Neke od posledica mogu se
odnositi na znaajno uveanje trokova, mnogobrojna ponavaljanja i dupliranja obavljenog posla usled loe definisanog WBS dijagrama, odnosno izostavljanja odreenih izlaza.
Stoga je veoma vano da se definisanju obima i struktuiranju projekta posveti onoliko
vremena koliko je potrebno za dokumentovanje svih projektnih izlaza i zahteva.
Kao to je ve reeSlika 4.2. Prvi i drugi nivo dekompozicije [2]
no, svrha izrade WBS
dijagrama je blie
odreivanje i usitanjavanje posla na projektu, to treba da omogui lake planiranje,
upravljanje i kontrolu.
Ali, takoe treba obratiti panju na stepen
detaljnosti do koga se
ide. Dekomponovanje
Slika 4.1. Prvi nivo dekompozicije [2]
104
Upravljanje projektom
projekta do najsitnijih Slika 4.3. Prvi, drugi i trei nivo dekompozicije [2]
detalja moe dovesti
do neefikasnosti i potekoa koordinacije
kompletnog
posla.
Osim toga, prevelikim
usitnjavanjem i definisanjem posla smanjuje
se i stepen ljudske slobode, fleksibilnosti i
kreativnosti.
Veliki projekti se
uglavnom sastoje od
niza manjih podprojekata, koji se ne realizuju istovremeno. To
znai da odreen broj
podprojekata poinje
nakon nekog odreenog vremena. esto se deava da veliki broj izlaza i projektnih zahteva bude nepoznat sve
do trenutka poetka podprojekta, tako da se struktuiranje odlae sve dok njegov obim ne
bude u potpunosti poznat. U tom sluaju, u osnovni WBS dijagram se unose samo poznati
podaci, a zatim nakon definisanja i ostalog dela projektnog posla, unose se oni koji nedostaju. Ovaj postupak poznatiji je kao planiranje u talasima.
Prema standardu za upravljanje projektima PMBOK, svakoj komponenti, odnosno
elementu WBS strukture, treba dodeliti jedinstveni identifikacioni broj, koji treba da
omogui lake praenje vremena, trokova i resursa vezanih za tu komponentu. Brojevi
se uglavnom dodeljuju na osnovu ve uspostavljenih organizacionih ifrarnika. U naem
primeru, ifrarnik za deo jedne grane WBS strukture, mogao bi da izgleda ovako: 6 Instalacije, 6-1 Vodovod i kanalizacija, 6-1-1 Iskop zemlje, 6-1-2 Postavljanje cevi, itd.
U zavisnosti od sloenosti projekta, projektni rukovodilac treba da odlui do kog nivoa e dekomponovati projektni posao. Optimalan broj predstavlja onaj broj nivoa koji
omoguava preciznu procenu vremena i trokova. Nezavisno od broja nivoa prikazanih
u WBS strukturi, najnii nivo naziva se grupa poslova. Grupe poslova su komponente
projeka, koje je mogue lako dodeliti odreenom pojedincu ili grupi ljudi, u cilju preuzimanja odgovornosti za njihovo izvrenje. Iako se podela zadataka i odgovornosti moe
izvriti na bilo kom nivou WBS strukture, nivo grupa poslova predstavlja nivo na kom se
definiu procene u pogledu resursa, trokova i vremena.
Kod velikih projekata, grupe poslova mogu predstavljati celokupne podprojekte koji
e naknadno biti dekomponovani na manje delove. Osim toga, grupe poslova mogu biti
i delovi projektnog posla koji treba da se izvri od strane dobavljaa, druge organizacije
Upravljanje obimom projekta
105
ili nekog drugog sektora u istoj organizaciji. U sluaju da se grupa poslova dodeljuje drugom organizacionom sektoru u okviru iste organizacije, odgovornost preuzima
rukovodilac tog sektora. Nakon toga on dekomponuje grupu poslova na aktivnosti, a
zatim dodeljuje odgovornosti za njihovu realizaciju. U sluaju dobavljaa, grupe poslova se dodeljuju subjektima izvan organizacije. Iz perspektive projektnog rukovodioca, grupa posla predstavlja samo jedan od ulaza neophodnih za stvaranje konanog
rezultata, a za organizaciju dobavljaa ceo projekat za koji e se praviti poseban WBS
dijagram.
Upravljanje projektom
ili odbijeni. Izvetaj o obimu projekta i WBS strukturni dijagram predstavljaju osnov za
donoenje odluka o projektu u budunosti. Drugim reima, ovi dokumenti detaljno opisuju celokupan posao na projektu, a na osnovu njihovog sadraja nastaju vremenski planovi, rasporedi angaovanja resursa i planovi kontrole. Uspeno i kvalitetno izraen WBS
dijagram predstavlja znaajnu pomo pri realizaciji ostalih procesa planiranja projekta.
Uspeno izvravanje veine procesa upravljanja projektom direktno zavisi od valjanosti i
preciznosti izvetaja o obimu projekta i WBS dijagrama.
107
Upravljanje projektom
specijalizovanog softvera za upravljanje obimom projekta (softver za upravljanje zahtevima, prototipima, modeliranjem, simulacijama, itd).
Upravljanje obimom projekta je veoma znaajno, naroito kod veih i sloenijih projekata. Nakon odabira odgovarajueg projektnog reenja, organizacija mora da isplanira
sve to treba uraditi, zatim ralani kompletan posao na dovoljno upravljive delove, usaglasi obim sa eljama stejkhodera i upravlja promenama vezanim za obim projekta. Korienje osnovnih koncepata upravljanja projektom i alata i tehnika prikazanih u ovom
poglavlju, znaajno doprinosi uspenom upravljanju obimom projekta.
109
LITERATURA
[1] Heldman, K.: Project Management Professional, tree izdanje, Wiley Publishing, New
Jersey, 2005. god.
[2] Jovanovi, P.: Upravljanje projektom, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2006.
god.
[3] Jovanovi P., Petrovi D., Mihi M., Obradovi V.: Metode i tehnike projektnog menadmenta, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2007.
[4] Kerzner, H: Project Management: A System Approach to Planning , Scheduling and Contoling, John Wiley & Sons, New York, 2003. god.
[5] McDougal, P: 8 Expensive IT Blunders, Information Week, 2006.
[6] Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
Newtown Square, 2004. god..
[7] Schwalbe, K: Information Technology Project Management, Thomson Learning, Boston,
2007.
110
Upravljanje projektom
5.
UPRAVLJANJE VREMENOM
PROJEKTA
Ciljevi
Nakon itanja ovog poglavlja, biete u stanju da:
Razumete znaaj vremenskih planova i dobrog upravljanja vremenom na projektu
Definiete aktivnosti, kao osnovu za razvoj vremenskih planova projekta
Opiete nain na koji projektni rukovodioci koriste mrene dijagrame i meuzavisnosti kao pomo u definisanju redosleda aktivnosti
Shvatite odnose izmeu procene koliine potrebnih resursa i vremenskih planova
projekta
Objasnite kako raznovrsni alati i tehnike pomau projektnim rukovodiocima u
obavljanju procene trajanja aktivnosti
Koristite gantogram za planiranje i praenje informacija o vremenskom planu,
odredite kritini put i objasnite nain na koji Metoda kritinog puta i Tehnika za
evaluaciju i reviziju projekta (PERT) doprinose izradi vremenskog plana
Diskutujete o tome kako provere stanja na terenu i disciplina utiu na kontrolu i
upravljanje promenama u vremenskom planu projekta.
Opiete kako softver za upravljanje projektom moe pomoi u upravljanju vremenom projekta i da razmotrite upozorenja pre primene ovakvog softvera.
112
Upravljanje projektom
Veliki broj projekata u raznim sferama doivljava neuspeh u smislu ispunjavanja projektovanog obima, vremena i trokova. Rukovodioci esto navode da je pravovremeni
zavretak projekta jedan od najveih izazova sa kojima se suoavaju i glavni uzrok konflikata izmeu lanova projektnog tima. Jedan od razloga zbog koga su problemi sa planiranjem vremena toliko esti jeste to to se vreme lako i jednostavno meri. Kada se
jednom vremenski plan projekta definie, svako moe brzo proceniti uinak vremenskog
plana, tako to e od stvarno potrebnog vremena za zavretak projekta odbiti prvobitno
procenjeno vreme. Ljudi esto porede planirana i ostvarena vremena zavretka projekta,
bez razmatranja odobrenih promena koje su nastale na projektu. Vreme je takoe jedna
od promenljivih, sa najmanjim stepenom fleksibilnosti. Ono prolazi, bez obzira na to ta
se deava na projektu.
Individualni stilovi rada i kulturoloke razlike takoe mogu dovesti do razliitih konflikata u vezi sa vremenskim planom. Dok neki ljudi preferiraju detaljne planove i fokusiraju se na obavljanje zadatka, drugi vie vole kada su stvari otvorene i fleksibilne. Razliite
kulture, pa ak i itave drave imaju razliite stavove prema vremenskim planovima. Na
primer, u pojedinim dravama preduzea se zatvaraju u popodnevnim asovima radi
odmora. Druge drave moda imaju razliite religijske ili svetovne praznike u odreeno
doba godine, kada se nee obavljati previe posla. Razliite kulture takoe mogu imati
drugaije percepcije radne etike u nekima se ceni naporan rad i striktni planovi, dok se
u drugim ceni sposobnost radnika da ostane oputen i fleksibilan.
Sa navedenim mogunostima nastanka konflikata vezanih za vremenski plan, bitno je
dobro upravljati vremenom, kako bi rukovodioci mogli pomoi i doprineti poboljanju
uinka projekta u ovoj sferi. Upravljanje vremenom na projektu, najjednostavnije reeno,
obuhvata procese koji e obezbediti njegov pravovremeni zavretak. Meutim, pravovremeni zavretak projekta ni u kom smislu nije jednostavan. est osnovnih procesa u
okviru funkcionalne oblasti upravljanja vremenom projekta su: [11]
Definisanje aktivnosti - obuhvata identifikaciju specifinih aktivnosti koje lanovi projektnog tima i stejkholderi moraju obaviti radi dobijanja rezultata projekta. Aktivnost ili zadatak predstavlja element rada u okviru strukture podele
posla (WBS) koji karakteriu oekivano trajanje, trokovi i potrebni resursi.
Osnovni izlazi ovog procesa obuhvataju listu i atribute aktivnosti, listu kljunih
dogaaja i neophodne promene.
Odreivanje redosleda aktivnosti obuhvata identifikaciju i dokumentovanje
odnosa izmeu projektnih aktivnosti. Osnovni izlazi ovog procesa obuhvataju
mreni dijagram vremenskog plana projekta, neophodne promene i auriranja
liste aktivnosti i njihovih atributa.
Procena potrebnih resursa po aktivnostima obuhvata procenu koliine resursa
ljudi, opreme i materijala koje e projektni tim koristiti za obavljanje projektnih aktivnosti. Osnovni rezultati ovog procesa obuhvataju koliine potrebnih
resursa po aktivnostima, neophodne promene i auriranja atributa aktivnosti i
vremenskog rasporeda resursa.
Upravljanje vremenom projekta
113
Procena trajanja aktivnosti obuhvata procenu broja radnih perioda koji su neophodni za zavretak pojedinanih aktivnosti. Rezultati obuhvataju procene
trajanja aktivnosti i auriranja atributa aktivnosti.
Odreivanje vremenskog plana podrazumeva analizu redosleda aktivnosti, procenjenih koliina resursa po aktivnostima i procene trajanja aktivnosti, u cilju
izrade vremenskog plana projekta. Rezultati obuhvataju vremenski plan projekta, model podataka vremenskog plana, osnovni vremenski plan, neophodne
promene i auriranje potrebnih resursa, atributa aktivnosti, kalendara projekta
i plana upravljanja projektom.
Kontrola vremenskog plana obuhvata kontrolu i upravljanje promenama u vremenskom planu projekta. Rezultati obuhvataju merenja uinka, neophodne
promene, preporuene korektivne mere, auriranja modela podataka vremenskog plana, osnovnog plana, organizacionih sredstava, liste aktivnosti i njihovih atributa i plana upravljanja projektom.
Upravljanje vremenom projekta se moe znaajno unaprediti sprovoenjem navedenih procesa i korienjem osnovnih alata i tehnika za upravljanje projektom. Svaki
rukovodilac je upoznat sa odreenim oblicima vremenskog planiranja, ali veina nema
iskustva sa razliitim alatima i tehnikama koji su karakteristini za upravljanje vremenom
na projektu, kao to su gantogrami, mreni dijagrami, metoda kritinog puta i PERT
metoda.
Upravljanje projektom
115
Upravljanje projektom
117
aktivnosti ili njen naziv iznad odgovarajue strelice. Ako postoji procenjeno trajanje aktivnosti, uneti ga pored slovne oznake ili naziva aktivnosti, kao na Slici 5.1. Na primer, A = 1
znai da aktivnost A traje jedan dan, nedelju ili neku drugu standardnu vremensku jedinicu. Krajevi strelica su obavezni, jer oznaavaju smer odnosa.
Nastaviti sa iscrtavanjem mrenog dijagrama, s leva na desno. Voditi rauna o grananjima i spajanjima. Grananje nastaje kada dve ili vie aktivnosti poinju iz jednog dogaaja. Spajanje znai da jednom dogaaju prethodi vie dogaaja. Na primer, na Slici
5.1, dogaaj 1 predstavlja grananje, jer se rava u dogaaje 2, 3 i 4. Dogaaj 5 je spajanje,
kome prethode dogaaji 2 i 3.
Nastaviti izradu mrenog dijagrama, dok sve aktivnosti ne budu unete. Po pravilu, sve
strelice treba da budu usmerene na desno i ne smeju se ukrtati. U odreenim sluajevima, radi preglednosti, moe biti potrebno ponovo nacrtati mreni dijagram.
Iako su mreni dijagrami kod kojih su aktivnosti prikazane u vidu strelica generalno
razumljivi i laki za izradu, ee se koristi drugi metod crtanja dijagrama - prioritetna
metoda. Prioritetna metoda je tehnika izrade mrenog dijagrama, kod koje se aktivnosti
predstavljaju pravougaonicima. Ova metoda je naroito korisna za prikaz odreenih tipova vremenskih odnosa i ujedno najee koriena metoda u veini softverskih paketa
za upravljanje projektima.
Slika 5.2. prikazuje tipove meuzavisnosti koji se mogu javiti izmeu projektnih aktivnosti. Nakon utvrivanja razloga za meuzavisnost izmeu aktivnosti (obavezne, preferencijalne ili eksterne), neophodno je utvrditi tip meuzavisnosti. Potrebno je naglasiti
da se pojmovi aktivnost i zadatak paralelno koriste, kao i pojmovi odnos i meuzavisnost.
Postoje etiri tipa meuzavisnosti ili odnosa izmeu aktivnosti: [3]
1. Kraj-poetak: odnos u kome se prethodna aktivnost mora zavriti pre nego to zapone sledea. Na primer, obuka za korienje novog proizvoda ne moe zapoeti
pre njegove instalacije. Ovo je najei tip odnosa ili meuzavisnosti.
2. Poetak-poetak: odnos u kome prethodna aktivnost ne moe poeti pre poetka
sledee aktivnosti. U velikom broju projekata postoje grupe aktivnosti, kod kojih
je poetak jedne aktivnosti uslovljen poetkom neke druge.
3. Kraj-kraj: odnos u kome se prethodna aktivnost mora zavriti pre zavretka sledee aktivnosti. Jedan zadatak se ne moe zavriti pre zavretka drugog. Na primer,
kontrola kvaliteta se ne moe zavriti pre zavretka proizvodnje, iako se ove dve
aktivnosti mogu paralelno odvijati.
4. Poetak-kraj: odnos u kome prethodna aktivnost mora zapoeti pre nego to se
sledea zavri. Ovakav odnos se retko koristi, ali je adekvatan za pojedine situacije.
Na primer, preduzee moe teiti da obezbedi i uskladiti sirovine neposredno pre
poetka proizvodnje. Odlaganje poetka proizvodnje takoe odlae nabavku sirovina. Drugi primer bi bila dadilja koja eli da zavri sa uvanjem deteta, ali zavisi
od povratka roditelja kui. Roditelji se moraju vratiti ili zapoeti svoju aktivnost,
pre nego to dadilja moe zavriti sa uvanjem deteta.
118
Upravljanje projektom
Slika 5.3. prikazuje mreni dijagram Projekat X izraen uz pomo prioritetne metode.
Aktivnosti su prikazane u vidu pravougaonika, koji ine vorita dijagrama. Strelice prikazuju odnose izmeu aktivnosti. Dijagram je kreiran u programu Microsoft Project, koji
automatski dodeljuje informacije svakom voritu. Svaka aktivnost sadri datum poetka
i kraja oznake Start i Finish, identifikacioni broj zadatka oznaka ID, trajanje zadatka
oznaka Dur i nazive resursa koji su eventualno dodeljeni ovom zadatku oznaka Res.
Granice pravougaonika koji oznaavaju aktivnosti na kritinom putu program automatski obeleava crvenom bojom. Na Slici 5.3, aktivnosti na kritinom putu imaju deblju
spoljnu liniju.
Slika 5.3. Mreni dijagram projekta X izraen prioritetnom metodom
119
Upravljanje projektom
121
resursi po aktivnostima, kalendari resursa i plan upravljanja projektom sadre informacije koje utiu na procenu trajanja. Pored razmatranja informacija o prethodnim projektima, tim bi takoe trebalo da razmotri tanost procena trajanja za konkretan projekat. Na
primer, ako utvrde da su sve prethodne procene bile preduge ili prekratke, tim bi trebalo
da prilagodi procene u skladu sa steenim iskustvom. Jedna od najbitnijih stavki u proceni trajanja aktivnosti je dostupnost resursa, a naroito ljudskih. Koje posebne vetine su
potrebne ljudima da bi obavili posao? Koji nivo vetina poseduju ljudi koji su alocirani za
predmetni projekat? Koliko e ljudi biti dostupno za rad na projektu u svakom trenutku?
Rezultati procene trajanja aktivnosti obuhvataju auriranje atributa aktivnosti po potrebi i procenjenog trajanja za svaku aktivnost. Procenjeno trajanje se najee daje u
obliku diskretnog broja (npr. etiri nedelje), kao opseg (npr. tri do pet nedelja) ili u formi
procene tri vrednosti. Procena tri vrednosti daje optimistiko, najverovatnije i pesimistiko procenjeno vreme recimo tri nedelje za optimistiko, etiri za verovatno i pet nedelja
za pesimistiko procenjeno vreme. Optimistika procena se zasniva na scenariju najbolje
situacije, dok se pesimistika procena zasniva na najgoroj moguoj situaciji. Najverovatnija procena je ona koja se zasniva na najverovatnijem, odnosno, oekivanom scenariju.
Procena tri vrednosti je neophodna za izvoenje PERT metode, koja je opisana u nastavku i za Monte Carlo simulacije, koje su opisane u poglavlju Upravljanje rizikom projekta.
Ostale tehnike procene trajanja obuhvataju procenu analogije i parametarsku procenu i
analizu rezervi, kao to je navedeno u sedmom poglavlju, Upravljanje trokovima projekta. Procena strunjaka takoe predstavlja znaajan alat za izradu dobrih procena trajanja
aktivnosti.
Upravljanje projektom
2. Metoda kritinog puta je znaajan alat za izradu i kontrolu vremenskih planova projekta.
3. Planiranje kritinog lanca je tehnika koja se fokusira na ogranienost resursa pri kreiranju vremenskog plana projekta.
4. PERT metoda je sredstvo za razmatranje rizika vezanog za vremenski plan projekta.
Gantogram predstavlja jednu od najjednostavnijih metoda planiranja, koja omoguava grafiko i vremensko planiranje odvijanja odreenih zadataka ili poslova,
odnosno grafiki prikaz odvijanja odreenih zadataka u vremenu. [6] Dijagram je
dobio naziv po amerikom inenjeru i nauniku Henri Gantu, koji je uveo korienje ovakvog tipa dijagrama za praenje prizvodnje 1917. godine. Gantogrami
pruaju standardni format za prikaz informacija o vremenskom planu projekta kroz
prezentovanje aktivnosti na projektu i njihovih poetnih i zavrnih datuma u formatu kalendara.
Primena gantograma je krajnje jednostavna kao i sama ideja ove tehnike. Da
bi se planiralo odvijanje nekog posla uz pomo tehnike gantograma, potrebno je
da se formira jedan dijagram ili koordinatni sistem, na ijoj horizontalnoj osi je
naznaeno vreme u odreenim vremenskim jedinicama (minut, sat, dan, itd), a na
vertikalnoj osi poslovi ili aktivnosti ije izvoenje elimo planirati. Planirane aktivnosti se unose u dijagram prema redosledu izvoenja, a shodno svom vremenskom
trajanju. [5]
Gantogrami se ponekad nazivaju dijagrami sa stubiima, imajui u vidu da se
datumi poetka i zavretka aktivnosti prikazuju kao horizontalni stubii. Slika 5.4
prikazuje jednostavan gantogram za Projekat X, izraen u programu Microsoft Project. Podsetimo se da je potrebno da se aktivnosti na gantogramu podudaraju sa
aktivnostima u okviru WBS, a takoe i sa listom aktivnosti i kljunim dogaajima.
Slika 5.4. Gantogram za projekat X
123
124
Upravljanje projektom
Ako su dva stubia jednake duine i poinju i zavravaju se istog datuma, stvarni uinak je jednak planiranom za datu aktivnost. Ovaj sluaj je uoljiv kod Aktivnosti 1, koja
je zapoela i zavrila se u skladu sa planom. Ako stubii ne poinju i zavravaju istog datuma, stvarno izvoenje odstupa od planiranog ili osnovnog. Ako je gornji horizontalni
stubi dui od donjeg, aktivnost je trajala due nego to je bilo planirano, kao to se moe
videti kod Aktivnosti 2. Ako je gornji horizontalni stubi krai od donjeg, aktivnost je trajala krae nego to je planirano. rafirani crni stubii prikazuju sumarne aktivnosti (faze)
i predstavljaju stvarno trajanje faza.
Beli romb na gantogramu za praenje oznaava pomeren kljuni dogaaj. Pomeren
kljuni dogaaj oznaava da je kljuna aktivnost obavljena kasnije nego to je prvobitno planirano. Na primer, kljuni dogaaj Kraj projekta predstavlja primer pomerenog
kljunog dogaaja, imajui u vidu da je projekat zavren kasnije nego to je planirano.
Procenti sa desne strane stubia prikazuju procenat rada koji je obavljen na konkretnoj
aktivnosti. Na primer, 100 procenata znai da je aktivnost zavrena, dok 50 procenata
znai da je aktivnost jo uvek u toku i da je 50 procenata zavreno.
Gantogram za praenje se zasniva na procentu obavljenog posla po aktivnostima projekta ili konkretnim datumima poetka i zavretka. On rukovodiocu projekta omoguava
da prati napredak radova po pojedinanim aktivnostima i na celokupnom projektu. Na
primer, Slika 5.5 pokazuje da je projekat zavren. Projekat je zapoet na vreme, ali je zavretak malo kasnio zavren je 24. decembra u odnosu na inicijalni 23. decembar. Razlog kanjenja projekta jeste due izvravanje Aktivnosti 2, nego to je to bilo predvieno
osnovnim planom.
Osnovna prednost korienja gantograma je u tome to pruaju standardni format
za prikazivanje planiranih i stvarnih informacija vezanih za vremenski plan projekta.
Osim toga, jednostavno se izrauju i razumljivi su. Osnovni nedostatak gantograma jeste u tome to najee ne prikazuju odnose ili meuzavisnosti izmeu zadataka. Ako se
gantogrami kreiraju pomou softvera za upravljanje projektom, meuzavisnosti e biti
prikazane, ali na drugi nain u odnosu na mreni dijagram. Meutim, preferencije razmatranja meuzavisnosti na gantogramu ili mrenom dijagramu su pitanje linog ukusa.
Prednosti korienja gantograma u procesu planiranja vremena su: [1]
Jednostavnost u izradi i korienju;
Jednostavnost auriranja i praenja napretka uz pomo odgovarajueg softvera;
Realativno jeftino korienje;
Mogunost prikazivanja bilo kojeg nivoa WBS struture;
Meutim, bez prethodnog izvoenja odgovarajue analize strukture projekta, primena tahnike gantograma moe imati i odreene nedostatke:
Ne postoji uvid u odnose izmeu aktivnosti (odreeni softveri za crtanje gantograma omoguavaju ucrtavanje linija i strelica izmeu povezanih aktivnosti,
ali su esto nepregledni);
125
Gantogram omoguava prikazivanje vremena, ali ne i resursa potrebnih za izvravanje odreenih aktivnosti;
Gantogrami su nepraktini za sloenije projekte sa velikim brojem aktivnosti;
Bez primene savremenih softverskih alata, auriranje vremenskog rasporeda
oduzima mnogo vremena.
126
Upravljanje projektom
127
Vano je znati koje su aktivnosti na kritinom putu tokom itavog projekta, kako bi
rukovodilac projekta mogao vriti izmene. Ako rukovodilac projekta zna da odreena
aktivnost na kritinom putu kasni, potrebno je da donese odluku ta uraditi po tom pitanju. Da li e se vremenski plan prilagoditi u dogovoru sa stejkholderima? Da li je potrebno angaovati dodatne resurse za druge aktivnosti na kritinom putu da bi se nadoknadilo vreme? Da li je prihvatljivo da se projekat kasnije zavri? Praenjem kritinog puta,
rukovodilac projekta sa svojim timom moe preuzeti proaktivnu ulogu u upravljanju
vremenskim planom projekta.
Tehnika koja pomae rukovodiocima projekta da obavljaju izmene vremenskog plana
je utvrivanje slobodne i ukupne rezerve za svaku aktivnost na projektu. Slobodna rezerva ili slobodno pomeranje predstavlja vreme za koje se odreena aktivnost moe odloiti,
a da pri tom ne ugrozi rani poetak bilo koje naredne aktivnosti. [5] Rani poetak aktivnosti je najranije mogue vreme kada aktivnost moe zapoeti, na osnovu mrene logike
projekta. Ukupna rezerva ili ukupno pomeranje je vreme za koje se aktivnost moe odloiti od svog ranog poetka bez odlaganja planiranog datuma zavretka projekta.
Rukovodioci projekta izraunavaju slobodnu i ukupnu rezervu prolascima unapred i
unazad kroz mreni dijagram. Prolazak unapred utvruje datume ranog poetka i ranog
zavretka za svaku aktivnost. Datum ranog zavretka je najranije mogue vreme u kome
se aktivnost moe zavriti na osnovu mrene logike projekta. Datum poetka projekta je
jednak datumu ranog poetka prve aktivnosti. Rani poetak prve aktivnosti plus trajanje
te aktivnosti jednako je ranom zavretku prve aktivnosti. Rani zavretak prethodne aktivnosti je jednak datumu ranog poetka svake naredne aktivnosti, osim ako ta aktivnost
ima vie prethodnih. Kada aktivnost ima vie prethodnih aktivnosti, njen datum ranog
poetka je najkasniji datum ranog zavretka tih prethodnih aktivnosti.
Na primer, zadaci D i E su neposredni prethodnici zadatka H na Slici 5.6. Datum
ranog poetka za aktivnost H je, prema tome, datum ranog zavretka aktivnosti E, poto
se ovaj deava kasnije od datuma ranog zavretka za aktivnost D. Prolazak unazad kroz
mreni dijagram utvruje datume kasnog poetka i datume kasnog zavretka za svaku
aktivnost na slian nain. Datum kasnog poetka aktivnosti je najkasnije mogue vreme
kada bi aktivnost mogla poeti bez odlaganja zavretka projekta. Datum kasnog zavretka aktivnosti je najkasnije mogue vreme kada se aktivnost moe zavriti bez odlaganja
zavretka projekta.
Rukovodioci projekta mogu utvrditi datume ranog i kasnog poetka i zavretka za
svaku aktivnost runo. Na primer, Slika 5.7 prikazuje jednostavni mreni dijagram sa
tri aktivnosti, A, B i C. Aktivnosti A i B prethode aktivnosti C. Pretpostavimo da su sve
procene trajanja u danima. Aktivnost A ima procenjeno trajanje od 5 dana, aktivnost B
10 dana, a aktivnost C 7 dana. Ovaj mali mreni dijagram sadri samo dva puta: put A-C
koji traje 12 dana (5+7) i put B-C koji traje 17 dana (10+7). Imajui u vidu da je put B-C
dui, on ujedno predstavlja i kritini put. Na ovom putu ne postoji rezerva ili pomeranje,
pa su datumi ranog i kasnog poetka i zavretka jednaki. Meutim, aktivnost A ima 5
dana rezerve. Njen datum ranog poetka je nulti dan, a datum kasnog poetka dan 5.
128
Upravljanje projektom
Datum ranog zavretka je dan 5, a kasnog zavretka dan 10. Slobodna i ukupna rezerva
za zadatak A su jednake i iznose 5 dana.
Slika 5.7. Izraunavanje datuma ranog i kasnog poetka i zavretka [12]
Mnogo bri i jednostavniji nain utvrivanja datuma ranog i kasnog poetka i zavretka i slobodne i ukupne rezerve po aktivnostima je korienje softvera za upravljanje
projektom kao to je npr. Microsoft Project. Tabela 5.1 prikazuje slobodnu i ukupnu rezervu za sve aktivnosti na mrenom dijagramu za Projekat X nakon unosa podataka sa Slike
5.3, uz pretpostavku da su aktivnosti A, B i C poeli 01.11.2010. Poznata rezerva omoguava rukovodiocima projekta da utvrde da li je i u kojoj meri vremenski plan fleksibilan.
Na primer, sa 7 dana (7d), aktivnost F ima najveu slobodnu i ukupnu rezervu. Najvea
rezerva kod ostalih aktivnosti iznosi svega 2 dana (2d). Poznavanje izrade i korienja
informacija o rezervama prua osnovu za usklaivanje (ili neusklaivanje) vremenskih
planova projekta.
Tabela 5.1 Slobodna i ukupna rezerva za Projekat X
01.11.2010.
Kasni
poetak
02.11.2010.
Kasni
kraj
03.11.2010.
Slobodna
rezerva
0d
Ukupna
rezerva
2d
02.11.2010.
01.11.2010.
02.11.2010.
0d
0d
01.11.2010.
03.11.2010.
02.11.2010.
05.11.2010.
0d
2d
02.11.2010.
05.11.2010.
03.11.2010.
09.11.2010.
2d
2d
02.11.2010.
09.11.2010.
02.11.2010.
09.11.2010.
0d
0d
Naziv
zadatka
A
Poetak
Kraj
01.11.2010.
01.11.2010.
02.11.2010.
08.11.2010.
11.11.2010.
17.11.2010.
7d
7d
03.11.2010.
11.11.2010.
05.11.2010.
15.11.2010.
0d
2d
09.11.2010.
17.11.2010.
09.11.2010.
17.11.2010.
0d
0d
11.11.2010.
15.11.2010.
15.11.2010.
17.11.2010.
2d
2d
17.11.2010.
22.11.2010.
17.11.2010.
22.11.2010.
0d
0d
129
Upravljanje projektom
131
Upravljanje projektom
Analiza kritinog lanca takoe titi aktivnosti na kritinom lancu od kanjenja uvoenjem ulaznih rezervi, odnosno dodatnog vremena, koje se uvodi pre aktivnosti na kritinom lancu kojima prethode aktivnosti koje nisu kritine. Procene trajanja aktivnosti u
vremenskom planiranju kritinog lanca bi trebalo da budu krae od tradicionalnih procena, jer ne sadre sopstvene rezerve. Nepostojanje rezervi po aktivnostima znai manje
dejstvo Parkinsonovog zakona, koji tvrdi da e se posao uvek proiriti do dozvoljenog trajanja. Ulazne i rezerve projekta tite rok u kome je neophodno ispuniti zahteve, odnosno
planirani datum zavretka projekta.
Kao to se vidi, vremensko planiranje kritinog lanca je relativno komplikovan, ali
moan alat koji obuhvata analizu kritinog puta, ogranienost resursa i promene u nainu procenjivanja aktivnosti u smislu rezervi. Odreeni autori smatraju da je vremensko
planiranje kritinog lanca jedan od najznaajnijih novih koncepata u oblasti upravljanja
projektima.
133
8+4x10+24
6
= 12 radnih dana
Upravljanje projektom
135
Upravljanje projektom
Veliki broj softvera za upravljanje projektima se isporuuje sa ablonima ili primerima. Primena ablona i primera moe biti veoma korisna, u smislu kraeg pripremnog
vremena i dobrog primera u sluajevima kada rukovodilac projekta nema iskustva sa
konkretnim tipom projekta. Meutim, ovakav pristup ima i odreene nedostatke. U
odreenim ablonima postoji isuvie pretpostavki koje ne moraju vaiti za konkretan
projekat, recimo da faza testiranja traje tri meseca. Rukovodioci projekta i njihovi timovi
nekada imaju isuvie poverenja u ablone i primere i pri tom ignoriu jedinstvene karakteristike svog projekta.
137
LITERATURA
[1] Bennett, L: The Management of Construction: A Project Lifecycle Approach, ButterworthHeinemann, Oxford, 2003.
[2] Bolton, B: IS Leadership, Computer World, May, 1997.
[3] Demeulemeester, E, Herroelen, W: Project Scheduling: A Research Handbook, Kluwer
Academic Publishers, 2004.
[4] Heldman, K.: Project Management Professional, Wiley Publishing, New Jersey, 2005.
god.
[5] Jovanovi P., Petrovi D., Mihi M., Obradovi V.: Metode i tehnike projektnog menadmenta, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2007.
[6] Jovanovi, P.: Upravljanje projektom, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2005.
god.
[7] Mantel, S., Meredith, J., Shafer, S., Sutton, M.: Project Management in Practice, John
Wiley & Sons, 2008.
[8] Melymuke, K: Spit and Polish, ComputerWorld, February1998.
[9] Monson, R: The Role of Complexity and Chaos in Project Management, February 1999.
[10] Morris, P., Pinto, J: The Wiley Guide to Managing Projects, John Wiley & Sons, New
Jersey, 2004.
[11] Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
Newtown Square, 2004. god.
[12] Schwalbe, K: Information Technology Project Management, Thomson Learning, Boston,
2007.
138
Upravljanje projektom
6.
UPRAVLJANJE TROKOVIMA
PROJEKTA
Ciljevi
Nakon itanja ovog poglavlja, biete u mogunosti da:
Shvatite znaaj upravljanja trokovima projekta
Objasnite osnovne principe, koncepte i pojmove upravljanja trokovima projekta
Razmatrate razliite tipove procena trokova i metode njihove izrade
Razumete procese budetiranja i izrade procena trokova i budeta u projektima
Razumete koristi upravljanja ostvarenom vrednou i portfoliom projekta u cilju
kontrole trokova
Opiete na koji nain softver za upravljanje projektima moe pomoi u upravljanju
trokovima projekta
140
Upravljanje projektom
Kao i kod ispunjavanja vremenskih ciljeva, projekti esto imaju loe rezultate u ispunjavanju ciljeva u pogledu trokova. Iako veina naunika ne veruje u veliinu prekoraenja,
odreene studije ipak potvruju velika probijanja trokova. Ono u emu se svi slau jeste da
uvek ima mesta za poboljanja u upravljanju trokovima projekta. Ovo poglavlje opisuje bitne koncepte u ovoj sferi, a posebna panja posveena je izradi kvalitetnih procena i upotrebi
metode ostvarene vrednosti (EVM) za kontrolu trokova.
Savremena literatura u oblasti raunovodstva definie troak kao resurs koji je rtvovan
ili potroen radi postizanja konkretnog cilja. [5] Vebsterov renik definie troak kao neto
od ega se odustaje, kako bi se dolo do neega drugog. [16] Trokovi projekta predstavljaju novana sredstva koja su potrebna i koja se troe u toku realizacije projekta i jedan od
osnovnih faktora upravljanja. [7] Trokovi se najee izraavaju novanim jedinicama (npr.
dinar), koje se moraju isplatiti da bi se pribavilo dobro ili usluga. S obzirom da projekti imaju
cenu kotanja i koriste resurse koji bi se mogli iskoristiti i na drugi nain, veoma je bitno da
rukovodioci projekta razumeju razliite mogunosti i prednosti kvalitetnog upravljanja trokovima projekta.
Mnogi praktiari najee smatraju realnim informacije o probijanju budeta. Oni znaju
da je veliki broj procena trokova u samom startu prenizak ili da se zasniva na nejasnim zahtevima, pa je prirodno da e doi do probijanja budeta. Nedovoljna panja koja se posveuje
realistinoj proceni trokova projekta na samom poetku je samo deo problema. Mnogi praktiari takoe smatraju da je procena trokova posao za raunovoe. Naprotiv, izrada dobrih
i kvalitetnih procena trokova je veoma zahtevna i znaajna vetina, koju lanovi projektnih
timova moraju usvojiti.
Jo jedan razlog za probijanje budeta jeste to to mnogi projekti podrazumevaju nove
tehnologije ili poslovne procese. Primena bilo koje nove tehnologije ili poslovnog procesa
koji nisu proli testove, nosi sa sobom znaajne rizike. U skladu sa tim, moe se rei da bi u
ovim sluajevima trebalo oekivati rast trokova i probijanje budeta. Ovo ipak ne mora uvek
biti tano, jer pomou dobrog upravljanja projektima, ova iskrivljena slika se moe ispraviti.
Prisetimo se da trostruko ogranienje upravljanja projektom podrazumeva balansiranje
ciljeva u pogledu obima, vremena i trokova. Upravljanje trokovima projekta obuhvata procese koji su neophodni za realizaciju projekta u okvriru odobrenog budeta. Obratimo panju
na dve kljune fraze u ovoj definiciji: projekat i odobren budet. Rukovodioci projekta
moraju osigurati da njihovi projekti budu dobro definisani, da imaju dobre procene vremena
i trokova i imaju realistian budet u ijem su usvajanju lino uestvovali. Posao rukovodioca projekta je da zadovolji stejkholdere, uz stalnu tenju ka smanjenju i kontroli trokova.
Postoji tri procesa upravljanja trokovima projekta: [12]
1. Procena trokova podrazumeva izradu procene ili priblinog iznosa trokova resursa
neophodnih za zavretak projekta. Osnovni rezultati procesa procene trokova su procenjeni trokovi po aktivnostima sa dopunskim informacijama, neophodne izmene i
auriranje plana upravljanja trokovima. Prema PMBOK standardu, plan upravljanja
trokovima treba izraditi kao deo plana upravljanja projektom, u okviru funkcionalne
oblasti upravljanje integracijom projekta.
141
Upravljanje projektom
neto sadanje vrednosti koja bi za projekat obuhvatala itav desetogodinji period. Top
menadment i rukovodioci projekata treba da razmotre trokove ivotnog ciklusa projekata pre donoenja finansijskih odluka.
Analiza novanih tokova je metod kojim se utvruju procenjeni godinji trokovi i
koristi od projekta, ime se dobija godinji prikaz novanih tokova. Rukovodioci projekta moraju sprovoditi analizu novanih tokova kako bi utvrdili neto sadanju vrednost. Veina potroaa razume osnovni koncept novanih tokova. Ako nemaju dovoljno
novca u novaniku ili na raunu, ne mogu kupiti neki proizvod. Top menadment mora
razmotriti novane tokove pri izboru projekata u koje e ulagati. Ako top menadment
pokrene vie projekata sa velikim novanim tokovima u istoj godini, kompanija nee biti
u stanju da podri sve svoje projekte i ostane profitabilna. Takoe je bitno jasno definisati
na koju se godinu odnose novani iznosi. Na primer, ako kompanija zasniva sve trokove
na procenama iz 2010. godine, potrebno je da uzme u obzir inflaciju i ostale faktore kada
projektuje trokove i koristi u narednim godinama.
Opipljivi i neopipljivi trokovi i koristi predstavljaju kategorije kojima se utvruje koliko su merljivi procenjeni trokovi i koristi. Opipljivi trokovi ili koristi predstavljaju one
trokove ili koristi koje organizacija lako moe izmeriti u novanim jedinicama. Neopipljivi trokovi ili koristi su trokovi ili koristi koje je teko izmeriti u novanim jedinicama. Ako, na primer, pojedinci iz projektnog tima posvete odreeno vreme aktivnostima
koje nisu vezane za projekat, trokovi njihovog rada i materijala mogu se smatrati neopipljivim. Neopipljive koristi za projekte najee obuhvataju elemente kao to je poslovni
ugled, presti i opte izjave o poboljanju produktivnosti koje organizacija ne moe lako
prevesti u novane iznose. Kako je neopipljive trokove i koristi teko izmeriti, jo ih je
tee opravdati.
Direktni trokovi su trokovi koji se mogu direktno povezati sa izradom proizvoda i
pruanjem usluga na projektu. Direktni trokovi se mogu direktno pripisati odreenom
projektu. Na primer, plate zaposlenih koji rade na projektu sa punim radnim vremenom
i oprema nabavljena za potrebe projekta ine direktne trokove. Rukovodioci projekta
treba da se fokusiraju na direktne trokove, koji su pod njihovom kontrolom. Indirektni
trokovi su trokovi koji nisu direktno povezani sa izradom proizvoda i pruanjem usluga
na projektu, ali su indirektno povezani sa njegovim izvoenjem. Na primer, trokovi elektrine energije, papirnih ubrusa i slino u velikoj poslovnoj zgradi sa hiljadu zaposlenih
koji rade na mnogobrojnim projektima bi bili indirektni trokovi. Indirektni trokovi se
dele na projekte, a rukovodioci projekta imaju veoma malu kontrolu nad njima. [9]
Izgubljeni trokovi predstavljaju novac koji je ranije potroen i treba ih smatrati izgubljenim, kao potopljen brod koji se nikada ne moe vratiti. Kod odluivanja o tome u
koje projekte treba ulagati i koje nastaviti, ne treba razmatrati izgubljene trokove. Ako
se na jedan projekat potroilo milion dinara u protekle tri godine bez ikakvih korisnih
rezultata, a neko predloio da se u narednoj godini nastavi sa finansiranjem tog projekta,
jer je na njega ve potroeno milion dinara, izgubljeni troak bi se postavljao kao kljuni
faktor odluke o izboru projekta to je pogreno. Mnogi ljudi padaju u zamku u vezi sa
time koliko novca je potroeno na neuspean projekat i prema tome, ne ele da prestanu
Upravljanje trokovima projekta
143
da troe novac na taj projekat. Ova zamka je slina kockarima koji ne ele da prestanu da
se kockaju jer su ve izgubili. Izgubljene trokove bi trebalo zaboraviti.
Teorija krive uenja tvrdi da kada se veliki broj proizvoda stalno proizvodi, pojedinani trokovi tih proizvoda opadaju pravilnim tempom sa poveanjem broja proizvedenih
jedinica. Na primer, pretpostavimo da se proizvodi 1000 jedinica nekog proizvoda trokovi proizvodnje prve jedinice bi bili znatno vei od trokova hiljadite. Teorija krive uenja bi trebalo da pomogne u proceni trokova projekata koji obuhvataju proizvodnju vee
koliine proizvoda. Teorija krive uenja se takoe moe primeniti na vreme potrebno za
obavljanje odreenih aktivnosti. Na primer, kada novi zaposleni po prvi put obavlja odreenu aktivnost, verovatno e mu trebati vie vremena nego kada po deseti put obavlja
slinu aktivnost.
Rezerve su novani iznosi ukljueni u procenu trokova, radi smanjenja trokovnog
rizika, ostavljanjem prostora za budue situacije koje je teko predvideti. Kontigencijske
rezerve ostavljaju prostora za budue situacije koje se delimino mogu planirati (nekada
se nazivaju poznate nepoznanice) i ukljuene su u osnovni plan trokova projekta. Na primer, ako u organizaciji postoji fluktacija zaposlenih u odreenoj oblasti od 20%, trebalo
bi uvesti kontigencijske rezerve koje e pokriti trokove regrutovanja i obuke tih kadrova.
Menaderske rezerve ostavljaju prostora za budue situacije koje nije mogue predvideti
(nekada se nazivaju nepoznate nepoznanice). Na primer, ako rukovodilac projekta ode na
dvonedeljno bolovanje ili ako znaajan dobavlja prestane sa radom, menaderska rezerva e pokriti trokove koji su time nastali.
Upravljanje projektom
Gruba procena ima cilj da utvrdi koliko e projekat kotati. Gruba procena se takoe
moe nazvati priblinom, odokativnom, nagaanjem ili irokim opsegom. Ovaj tip procene se obavlja na samom poetku, ili ak pre zvaninog poetka projekta. Rukovodioci
koriste ovu procenu za donoenje odluka o izboru projekta. Vreme u kome se ova procena vri je najee tri i vie godina pre realizacije projekta. Tanost procene se uobiajeno
kree izmeu 50 i +100 procenata, to znai da stvarni trokovi projekta mogu biti 50
procenata ispod grube procene ili 100 procenata iznad nje. Na primer, gruba procena za
projekat iji stvarni trokovi iznose 100.000 evra bi se kretala izmeu 50.000 i 200.000
evra. Za pojedine projekte ovaj opseg je esto i znatno iri. esto se gruba procena automatski duplira, zbog iskustava sa ranijim prekoraenjima.
Budetska procena se koristi za alociranje novanih sredstava u budetu organizacije.
Veliki broj organizacija izrauje budete barem dve godine unapred. Budetske procene
se izrauju godinu ili dve pre realizacije projekta. Tanost budetske procene se najee
kree izmeu 10 i +25 procenata, to znai da stvarni trokovi mogu biti 10 procenata
manji ili 25 procenata vii od buetske procene. Na primer, budetska procena za projekat
iji stvarni trokovi iznose 100.000 evra bi se kretala izmeu 90.000 i 125.000 evra.
Konana procena daje tanu procenu trokova projekta. Konane procene se koriste
za donoenje mnogobrojnih odluka o nabavkama za koje su potrebni precizni podaci i
utvrivanja konanih trokova projekta. Na primer, ako projekat podrazumeva nabavku
1000 jedinica odreenog proizvoda od eksternog dobavljaa tokom naredna tri meseca,
potrebna je konana procena kao pomo u oceni ponuda dobavljaa i alociranju sredstava za isplatu izabranom dobavljau. Konane procene se izrauju do godinu dana pre
poetka projekta. Konana procena bi trebalo da bude najtanija od navedena tri tipa
procena. Tanost ove procene je najee izmeu 5 i +10 procenata, to znai da stvarni
trokovi mogu biti 5 procenata manji ili 10 procenata vii od konane procene. Na primer,
konana procena za projekat iji stvarni trokovi iznose 100.000 evra bi se kretala izmeu
95.000 i 110.000 evra. Tabela 6.1 sumarno prikazuje navedena tri tipa procena trokova.
Tabela 6.1: Tipovi procena trokova
Tip procene
Kada se obavlja
Koliko je tana
Gruba
- 50 % do + 100 %
Budetska
Definisanje budeta
- 10 % do + 25 %
Konana
- 5 % do + 10 %
145
Broj i tip procena trokova zavise od oblasti primene projekta. Na primer, kod graevinskih projekata najee se koristi pet tipova procena trokova: gruba, konceptualna,
preliminarna, konana i kontrolna procena. Sutina je u tome da se procene najee
obavljaju u razliitim fazama projekta i da bi njihova preciznost sa protokom vremena
trebalo da raste. Uz procene trokova, veoma je korisno pruiti i dopunske informacije.
Dopunske informacije sadre osnovna pravila i pretpostavke na osnovu kojih je procena
obavljena, opis projekta i detalje u vezi sa metodama i tehnikama koji su korieni za
izradu procene. Ovi detalji treba da olakaju izradu svake sledee ili bilo kakve druge
procene, ako se za to ukae potreba.
Plan upravljanja trokovima predstavlja dokument koji opisuje kako e organizacija
upravljati varijacijama trokova projekta. Na primer, ako konana procena trokova daje
osnovu za ocenu ponuda dobavljaa za celokupan projekat ili deo projekta, plan upravljanja trokovima opisuje kako reagovati na ponude koje su vie ili nie od procenjenih.
Pojedine organizacije smatraju da je prihvatljiva ponuda koja odstupa do 10 procenata od
procene, a pregovaraju samo o stavkama koje su preko 10 procenata vie ili 20 procenata
nie od procenjenih trokova. Plan upravljanja trokovima predstavlja deo opteg plana
upravljanja projektom.
Jo jedan bitan element u izradi procena trokova su trokovi rada, imajui u vidu da
trokovi rada esto ine veliki procenat ukupnih trokova projekta. Organizacije esto
vre procenu broja ljudi ili radnih asova potrebnih po sektorima ili specifinoj strunosti tokom ivotnog ciklusa projekta.
Upravljanje projektom
Procene odozdo na gore obuhvataju procene pojedinanih taaka rada ili aktivnosti,
koje se zatim sumiraju do ukupnog iznosa za ceo projekat. One se nekad nazivaju utvrivanje trokova na osnovu aktivnosti. Veliina individualnih stavki rada i iskustvo procenitelja utiu na tanost procena. Ako za projekat postoji detaljno uraen WBS strukturni
dijagram, rukovodilac projekta moe od svake osobe odgovorne za deo rada traiti da
izradi procenu trokova za svoj deo posla, ili barem procenu koliine potrebnih resursa.
Neko u finansijskom delu organizacije esto daje cene resursa, kao to je cena rada ili
trokovi po jedinici materijala, koje se potom ubacuju u softver za upravljanje projektom
da bi se izraunali trokovi. Softver automatski izraunava procene trokova za svaki nivo
WBS strukture i na kraju za itav projekat. Korienjem manjih elemenata rada poveava
se tanost procene trokova, jer procene formiraju ljudi kojima je posao dodeljen, a ne
neko ko nije upoznat sa poslom. Nedostatak ovih procena je u tome to najee zahtevaju dosta vremena i dobro poznavanje svih detalja projekta. [6]
Parametarsko modelovanje koristi karakteristike (parametre) projekta u matematikom modelu za procenu trokova projekta. Parametarski model moe dati procenu u
odreenom iznosu na osnovu jedininih trokova resursa koji se koriste, nivoa strunosti
angaovanih kadrova, veliine i sloenosti poduhvata i slino. Parametarski modeli su
najpouzdaniji kada su pouzdani istorijski podaci na osnovu kojih je model kreiran, kada
su parametri merljivi i model fleksibilan u smislu veliine projekta. Na primer, osamdesetih godina prolog veka, inenjeri Boeing korporacije razvili su parametarski model
za procenu trokova letilice na osnovu velike istorijske baze podataka. Model je sadrao sledee parametre: tip letilice (borbena letilica, teretna letilica ili putnika letilica),
maksimalna brzina aviona, odnos teina-snaga motora, teine razliitih delova letilice,
broj proizvedenih letilica, vreme dostupno za proizvodnju, itd. Nasuprot sofisticiranim
modelima, pojedini parametarski modeli koriste veoma jednostavna pravila. Sloeni i
precizniji parametarski modeli su najee kompjuterizovani.
U praksi se pokazalo da primena kombinacije metode analognog modelovanja, metode odozdo na gore ili parametarskog modelovanja daje najpreciznije rezultate kod procene trokova na razliim projektima. Ostale elemente koje treba uzeti u obzir prilikom
izrade procene trokova jesu trokovi kvaliteta koji su opisani u poglavlju Upravljanje
kvalitetom projekta i druge metode procene trokova, kao to je analiza ponuda dobavljaa, koja je opisana u poglavlju Upravljanje nabavkama na projektu.
Iako postoji vie alata i tehnika koje pomau u izradi procena trokova projekta, veliki
broj procena trokova projekata su i dalje neprecizne, naroito u sferi novih tehnologija.
Autor DeMarko, navodi etiri razloga za netane procene i naine njihovog prevazilaenja. [3]
1. Procene se prebrzo obavljaju. Izrada procene za veliki projekat predstavlja sloen
zadatak, koji zahteva ulaganje znaajnih napora. esto se procene moraju brzo
obaviti, ak i pre izrade jasnih zahteva. Pre konkretnih zahteva, poeljno je izraditi grubu i budetsku procenu za dati projekat. Retko se deava da kasnije, preciznije procene daju manje iznose od inicijalnih. Ne treba zaboraviti da se procene
Upravljanje trokovima projekta
147
obavljaju u razliitim fazama projekta i da rukovodioci projekta moraju prezentovati razloge za svaku procenu.
2. Manjak iskustva u vrenju procena. Ljudi koji vre procene trokova najee nemaju dovoljno iskustva u ovoj oblasti, naroito kod veih projekata. Ne postoji
dovoljno preciznih i pouzdanih podataka sa drugih projekata, na kojima bi se
procene zasnivale. Ako organizacija koristi dobre tehnike upravljanja projektom i
uva pouzdane informacije o projektima, ukljuujui i procene, time pomae u poboljanju sopstvenih procena. Procene se takoe mogu poboljati ukljuivanjem
ljudi u obuke i mentorske programe u oblasti procene trokova.
3. Ljudi esto potcenjuju. Na primer, strunjaci ili rukovodioci projekta mogu praviti
procene na osnovu sopstvenih sposobnosti i zaboraviti da manje iskusne kolege
rade na projektu. Procenitelji takoe mogu zaboraviti da ostave prostora za dodatne trokove dodatnih aktivnosti u velikim projektima. Bitno je da rukovodioci
projekata razmotre procene i postave bitna pitanja, da procene ne bi bile voene
predrasudama.
4. Rukovodioci zahtevaju tanost. Rukovodioci zahtevaju procenu, a u stvari ele preciznu brojku koja e im pomoi da izrade ponudu kojom bi osvojili veliki ugovor
ili dodelili interna sredstva. Postoji slina situacija kod upravljanja vremenom projekta, gde top menaderi ili drugi stejkholderi ele da vremenski plan bude krai
od procenjenog. Za rukovodioce projekta je bitno da izrade dobre procene trokova i trajanja i koriste svoje liderske i pregovarake vetine da opravdaju te procene.
Upravljanje projektom
ili nabavku dobara i usluga. Ostale standardne budetske kategorije obuhvataju putne
trokove, amortizaciju, zakupe i druga obrtna sredstva i rashode. Bitno je razumeti navedene budetske kategorije pre izrade procene, da bi se podaci prikupili na adekvatan
nain. Organizacije koriste ove informacije za praenje trokova na razliitim projektima
i operacijama izvan projekata i na razliite naine pokuavaju da smanje trokove.
Pored ulaznih veliina, utvrivanjem budeta definie se i osnovni plan trokova.
Osnovni plan trokova predstavlja vremenski definisan budet, koji rukovodioci projekta
koriste za merenje i praenje troenja. Procena trokova za bilo koju kljunu aktivnost
projekta u vremenu prua rukovodiocima projekta i top menaderima osnovu za kontrolu trokova projekta, koja je opisana u narednom delu.
Utvrivanje budeta trokova u kombinaciji sa zahtevanim promenama, moe dovesti
do izmena plana upravljanja trokovima, koji predstavlja deo plana upravljanja projektima. Proces utvrivanja budeta takoe daje informacije potrebne za izradu zahteva za
finansiranje projekata. Na primer, odreeni projekti dobijaju sva sredstva na poetku projekta, dok se drugi moraju uzdati u periodino finansiranje radi izbegavanja problema sa
novanim tokovima. Ako osnovni plan trokova ukazuje da je u pojedinim mesecima potrebno vie novanih sredstava nego to se oekuje da e biti dostupno, organizacija mora
vriti odreena prilagoavanja, kako bi izbegla finansijske probleme u vidu nelikvidnosti.
149
pomo u kontroli trokova projekta. Ljudi esto bolje rade kada znaju da imaju obavezu
izvetavanja o svom napretku. Jo jedan veoma bitan alat za kontrolu trokova jeste merenje uinka. Iako postoji vie optih, raunovodstvenih pristupa za merenje trokovnog
uinka, upravljanje ostvarenom vrednou predstavlja monu tehniku kontrole trokova,
jedinstvenu za naunu oblast upravljanja projektom.
Upravljanje projektom
1. nedelja
5.000
10.000
15.000
-10.000
-5.000
33 %
50 %
Tabela 6.3. daje sumarni prikaz formula koje se koriste u upravljanju ostvarenom
vrednou. Treba naglasiti da formule za odstupanja i indekse poinju sa EV, odnosno
ostvarenom vrednou. Odstupanja se izraunavaju oduzimanjem stvarnih trokova ili
planirane vrednosti od EV, a indeksi deljenjem EV sa stvarnim trokovima ili planiranom
vrednou. Kada se dobiju podaci za EV, AC i PV za sve aktivnosti u okviru projekta,
indeksi CPI i SPI se mogu koristiti za utvrivanje ukupnih trokova i potrebnog vremena
za zavretak projekta, na osnovu uinka do posmatranog datuma. Na osnovu konanog
budeta i prvobitne procene vremena, deljenjem sa odgovarajuim iznosom se moe dobiti procena na zavretku (EAC) i procenjeno vreme zavretka, pod pretpostavkom da
uinak ostaje isti. Za procenjeno vreme zavretka i prvobitno procenjeno vreme ne postoje standardne skraenice.
Upravljanje trokovima projekta
151
Formula
Ostvarena vrednost
EV = PV do odreenog datuma x RP
Odstupanje trokova
CV = EV AC
SV = EV PV
CPI = EV / AC
SPI = EV / PV
Upravljanje projektom
tome, indeks ispunjenja vremenskog plana se moe koristiti za izraunavanje procenjenog vremena zavretka projekta. Mogue je izraditi dijagram ostvarene vrednosti radi
praenja napretka na projektu. Slika 6.1 prikazuje dijagram ostvarene vrednosti za projekat u trajanju od jedne godine, nakon pet meseci izvoenja. Bitno je uoiti da se linije
stvarnih trokova i ostvarene vrednosti zavravaju u petom mesecu, jer su do tog trenutka
podaci prikupljani i raene procene. Dijagram sadri tri linije i dve take, i to:
Planirana vrednost (PV), kumulativni planirani iznosi za sve aktivnosti na mesenom nivou. Napomenimo da linija planirane vrednosti ide do procenjenog
trajanja projekta i zavrava se u taki BAC.
Stvarni trokovi (AC), kumulativni stvarni iznosi za sve aktivnosti na mesenom nivou.
Ostvarena vrednost (EV), kumulativni iznosi stvorene vrednosti za sve aktivnosti na mesenom nivou.
Budet na zavretku (BAC), prvobitni ukupni budet projekta, koji u ovom primeru iznosi 100.000 evra. Taka BAC se nanosi na grafikon na prvobitno procenjenom vremenu trajanja projekta od dvanaest meseci.
Procena na zavretku (EAC), u ovom primeru iznosi 122.308 evra. Ova vrednost je dobijena deljenjem BAC, koji u ovom sluaju iznosi 100.000, sa CPI,
koji je u ovom sluaju 81,761 procenta. Taka EAC se nanosi na dijagram na
procenjenom vremenu zavretka od 12,74 meseca. Ova vrednost je dobijena na
osnovu prvobitne procene od 12 meseci u ovom primeru, koja je zatim podeljena sa SPI, koji iznosi 94,203 procenta. [15]
Slika 6.1. Dijagram ostvarene vrednosti za projekat nakon pet meseci
153
Upravljanje projektom
155
Upravljanje projektom
sofisticirane i centralizovane aplikativne softvere za upravljanje finansijama, koji zaposlenima u finansijama i raunovodstvu obezbeuju znaajne informacije o trokovima.
U narednom delu emo se fokusirati na upravljanje trokovima uz pomo softvera za
upravljanje projektima.
Softver za upravljanje projektima moe biti veoma koristan alat u svakom procesu
upravljanja trokovima projekta. Moe biti od pomoi u razmatranju optih informacija o projektu ili za fokusiranje na pojedinane aktivnosti koje premauju odreeni prag
trokova. Softver se moe koristiti za dodeljivanje trokova resursima i aktivnostima,
izradu procene trokova, izradu budeta i praenje trokovnog uinka. Microsoft Project
ima nekoliko standardnih izvetaja o trokovima: izvetaj o novanim tokovima, izveaj
o budetu, izvetaj o aktivnostima koje su probile budet, izvetaj o resursima koji su
probili budet i izvetaji o ostvarenoj vrednosti. Logino, za veinu navedenih izvetaja,
neophodno je uneti procenat zavretka i stvarne trokove, isto kao to je to neophodno i
za manuelno izraunavanje ostvarene vrednosti i druge analize.
Mnogi rukovodioci projekata koriste specijalizovane alate za upravljanje trokovima
i ne znajui da za ove potrebe mogu koristiti i standardna softverska reenja za upravljanje projektima kao to je Microsoft Project ili neki drugi program. Kao i kod veine softverskih paketa, potrebno je obuiti korisnike za efektivan rad u softveru i razumevanje
dostupnih alata. Umesto korienja softvera za upravljanje projektom u svrhu planiranja
i praenja trokova, mnogi rukovodioci projekata koriste raunovodstvene sisteme kompanije ili softver za rad sa tabelama koji im prua prividno veu fleksibilnost. Rukovodioci projekta koji koriste druge softvere to najee ine iz razloga to su ti drugi sistemi
u veoj meri prihvaeni u njihovim organizacijama i vie ljudi zna da ih koristi. Da bi se
upravljanje trokovima projekta podiglo na vii nivo, neke organizacije su razvile metode
povezivanja podataka iz softvera za upravljanje projektima i raunovodstvenog softvera.
Veliki broj organizacija poinje da koristi korporativni softver za upravljanje projektima, u cilju organizovanja svih podataka o projektima u portfolie za itavu korporaciju.
Korporativni alati za upravljanje projektima integriu informacije sa razliitih projekata,
ime se moe prezentovati i analizirati status svakog projekta u okviru organizacije. Kao i
kod svakog softvera, rukovodioci moraju obezbediti tanost i aurnost podataka i moraju
postavljati kljuna pitanja pre donoenja kljunih odluka.
157
158
Upravljanje projektom
LITERATURA
[1] Borland Software: Organizations Making Progress with IT Management and Governance
but Still Face Significant Challanges according to Borland Survey, Borland Press Release,
August 2006.
[2] Brandon, D: Implementing Earned Value Easily and Effectively, Project Management
Journal, June 1998. 29(2), str. 11-18.
[3] DeMarco, T: Controling Software Projects, Youordon Press, New York, 1982.
[4] Gannett Company: Governor Refuses to Pay for Bay Bridge Cost Overruns, News10, August 2004.
[5] Horngren, C., George Foster i Srikanti M.:Cost Accounting, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1994.
[6] Jovanovi P., Petrovi D., Mihi M., Obradovi V.: Metode i tehnike projektnog menadmenta, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2007.
[7] Jovanovi, P: Leksikon menadmenta, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2003.
[9] Markovski, S: Trokovi u poslovnom odluivanju, Nauna knjiga, Beograd, 1991.
[10] META Group: IT Investment Management: Portfolio Management Lessons Learned, A
META Group White Paper , www.metagroup.com, 2002.
[11] Mustafa, K: Rs. 1.8 Billion Cost Overrun in Jagran Hydropower Project , Daily Times,
Novembar 2002.
[12] Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
Newtown Square, 2004. god.
[13] Schwalbe, K: Information Technology Project Management, Thomson Learning, Boston,
2007.
[14] Srinivasan, G: 274 Central Sector Projects Suffer Cost, Time Overruns, The Hindu Business Line, May 2004.
[15] Taylor, B: P2 Project Management Solutions, Johannesburg, South Africa.
[16] Websters New College Dictionary, Third Edition, Houghton Mifflin Company, 2005.
159
7.
UPRAVLJANJE KVALITETOM
PROJEKTA
Ciljevi
Nakon itanja ovog poglavlja, biete u mogunosti da:
Razumete znaaj upravljanja kvalitetom projekta
Definiete pojam upravljanja kvalitetom i razumete odnos kvaliteta i drugih aspekata
projekta
Opiite proces planiranja kvaliteta i njegov odnos sa upravljanjem obimom projekta
Razumete znaaj osiguranja kvaliteta
Objasnite osnovne rezultate procesa kontrole kvaliteta
Razumete metode i tehnike kontrole kvaliteta, kao to su Pareto analiza, statistiko
uzorkovanje, metodu est-sigma i dijagrame kontrole kvaliteta
Sumirate doprinose priznatih strunjaka u oblasti savremenog upravljanja kvalitetom
Objasnite na koji nain liderstvo, trokovi, organizacioni uticaji, oekivanja, kulturoloke razlike i modeli zrelosti utiu na poboljanje kvaliteta projekta
Razumete na koji nain softver moe pomoi u upravljanju kvalitetom projekta
162
Upravljanje projektom
Upravljanje kvalitetom na projektu je nauna oblast koju nije lako definisati. Meunarodna organizacija za standardizaciju (ISO The International Organization for Standardization) definie kvalitet kao sveukupnost karakteristika odreenog proizvoda ili
usluge koje se odnose na njihovu mogunost da zadovolje iskazane ili neiskazane potrebe ili stepen do kojeg skup odreenih karakteristika ispunjava zahteve. [7] Veliki broj
ljudi troi dosta vremena na davanje definicija kvaliteta, koje su ipak prilino nejasne.
Drugi strunjaci definiu kvalitet na osnovu usklaenosti sa zahtevima i primerenosti
nameni.
Usklaenost sa zahtevima znai da procesi i rezultati projekta ispunjavaju zahtevane
specifikacije. Na primer, ako izvetaj o obimu projekta zahteva isporuku 10 raunara sa
odreenim karakteristikama, lako je proveriti usklaenost isporuene opreme za zahtevima. Primerenost nameni znai da se proizvod moe koristiti na planiran nain. Ako
je oprema isporuena bez propratnih ureaja i ostavljena u kutijama u skladitu kupca,
kupac moe biti nezadovoljan iz razloga to oprema nije putena u rad. Kupac je moda
pretpostavljao da isporuka obuhvata i propratne ureaje, raspakivanje i montau, kako
bi oprema bila spremna za korienje.
Svrha upravljanja kvalitetom projekta jeste osiguranje da projekat zadovolji sve potrebe zbog kojih je zapoet. Podsetimo se da upravljanje projektima podrazumeva ispunjavanje potreba i nadmaivanje oekivanja stejkholdera. Projektni tim mora izgraditi
dobre odnose sa kljunim stejkhoderima, a naroito sa glavnim korisnikom projekta,
kako bi shvatio ta za njih znai kvalitet. Konano, korisnik je taj koji odluuje o tome da
li je kvalitet prihvatljiv. Veliki broj tehnikih projekata doivljava neuspeh iz razloga to
se projektni tim fokusira iskljuivo na ispunjenje pisanih zahteva za osnovne proizvode
koji se izrauju, a pri tom ignorie ostale potrebe i oekivanja stejkholdera u vezi sa
projektom. Na primer, projektni tim treba da zna ta za kupca znai uspena isporuka
10 raunara.
Prema tome, kvalitet mora biti na istom nivou sa obimom, vremenom i trokovima
projekta. Ako stejkholderi projekta nisu zadovoljni kvalitetom upravljanja projektom ili
kvalitetom konanih proizvoda projekta, projektni tim mora prilagoditi obim, vreme i
trokove, u cilju zadovoljenja stejkholdera. Nije dovoljno ispuniti samo pisane zahteve
u vezi sa obimom, vremenom i trokovima. Da bi postigao zadovoljstvo stejkholdera,
projektni tim mora razviti odnose dobre saradnje i shvatiti njihove iskazane i neiskazane
potrebe.
Upravljanje kvalitetom na projektu obuhvata tri osnovna procesa: [12]
1. Planiranje kvaliteta obuhvata identifikaciju relevantnih standarda kvaliteta za
projekat i naina njihovog zadovoljenja. Ukljuivanje standarda kvaliteta u proces planiranja projekta predstavlja kljuni element planiranja kvaliteta. Osnovni
rezultati procesa planiranja kvaliteta su plan upravljanja kvalitetom, metrika kvaliteta, kontrolne liste kvaliteta, plan unapreenja procesa, osnovni plan kvaliteta
i auriranje plana upravljanja projektom. Metrika je standard merenja. Primeri
metrike obuhvataju stopu kvarova izraenih proizvoda, dostupnost dobara i usluga i ocenu zadovoljstva korisnika.
Upravljanje kvalitetom projekta
163
Upravljanje projektom
165
Performanse utvruju koliko dobro proizvod ili usluga ispunjava svoju svrhu.
Kod izrade proizvoda sa visokim performansama, stejkholderi projekta moraju
razmotriti mnogobrojna pitanja, jer se moe se desiti da projektni tim ne dobije
konkretne zahteve u vezi sa performansama.
Pouzdanost je sposobnost proizvoda ili usluge da radi u skladu sa oekivanjima
u normalnim uslovima.
Mogunost odravanja se odnosi na lakou odravanja konanog proizvoda
projekta, kako bi to due bio u mogunosti da obavlja planiranu funkciju.
Navedeni aspekti obima projekta predstavljaju samo neke od problema zahteva u vezi
sa planiranjem kvaliteta. Rukovodioci projekata sa svojim timovima moraju razmotriti
sva navedena pitanja vezana za obim projekta u cilju definisanja ciljeva kvaliteta projekta.
Glavni korisnici projekta takoe moraju razumeti svoju ulogu u definisanju najkritinijih
zahteva kvaliteta i stalno saoptavati svoje potrebe i oekivanja projektnom timu. Imajui
u vidu da projekti esto obuhvataju zahteve koji nisu uvek eksplicitno definisani, bitno je
da svi stejkhoderi sarauju na balansiranju kvaliteta, obima, vremena i trokova projekta.
U svakom sluaju, rukovodioci projekta snose odgovornost za upravljanje kvalitetom na
projektu.
Rukovodioci projekta bi trebalo da budu upoznati sa uslovima, standardima i resursima koji se tiu kvaliteta. Na primer, Meunarodna organizacija za standardizaciju (ISO)
prua razliite tipove informacija na osnovu podataka iz 157 zemalja. Skraenica ISO,
potie od grke rei koja znai jednako. Ova organizacija poseduje veliki internet sajt
(www.iso.org) koji predstavlja izvor informacija koje se tiu ISO 9000 i jo preko 14.000
meunarodnih standarda za poslovni svet, dravnu upravu i drutvo. Organizacija IEEE
takoe daje veliki broj tehnikih standarda kvaliteta, uz detaljne informacije na njihovom
sajtu (www.ieee.org).
Upravljanje projektom
167
Kontrolni dijagrami su grafiki prikazi podataka, koji prezentuju rezultate procesa tokom vremena i utvruju da li je proces pod kontrolom. Kada je proces pod kontrolom,
bilo kakve varijacije rezultata procesa nastaju usled nasuminih dogaaja. Procese koji
su pod kontrolom ne treba prilagoavati. Kada se izgubi kontrola nad procesom, varijacije rezultata procesa nastaju kao posledica dogaaja koji nisu nasumini. U tom sluaju
je potrebno identifikovati uzroke ovakvih dogaaja i prilagoditi proces u cilju njihove
korekcije ili eliminisanja. Znaajan deo kontrole kvaliteta predstavlja traenje i analiza
obrazaca u podacima o procesu. Obrasci se u podacima mogu nai pomou kontrolnih
dijagrama i pravila sedam prolaza. Pravilo sedam prolaza tvrdi da ako je sedam uzastopnih podataka ispod proseka, iznad proseka ili iskazuje tendenciju rasta ili pada, proces
je potrebno ispitati i pronai probleme.
168
Upravljanje projektom
Dijagram rada prikazuje istoriju i eme varijacije procesa tokom vremena. Ovo je linijski dijagram, koji prikazuje take podataka onim redom kojim nastaju. Dijagrami rada
se mogu koristiti za analizu trenda, u cilju predvianja buduih rezultata na osnovu istorijskih podataka. Na primer, analiza trenda pomae u analizi broja defekata koji su identifikovani tokom vremena i u utvrivanju da li postoje trendovi. Slika 7.3 prikazuje primer
dijagrama rada, u kojem je ucrtan broj ponavljanja dva razliita tipa defekta u svakom od
prvih osam meseci tekue godine. Na dijagramu se moe primetiti da se defekti prvog
tipa belee postepeni pad tokom vremena, a defekti drugog tipa postepeni rast.
Slika 7.3. Primer dijagrama rada
169
Upravljanje projektom
takvu albu pre ulaganja napora u reavanje potencijalno kritinog problema. Takoe
bi trebalo razmotriti meusobnu povezanost problema.
Slika 7.6. Primer pareto dijagrama
Dijagrami toka su grafiki prikazi logike i toka procesa, koji omoguavaju analizu nastanka problema i naina poboljanja procesa. Ovi dijagrami prikazuju aktivnosti, take
odluivanja i redosled kojim se informacije obrauju. Slika 7.7 daje jednostavan primer
dijagrama toka, koji prikazuje proces koji projektni tim moe koristiti za prihvatanje ili
odbijanje rezultata.
Slika 7.7. Primer dijagrama toka
171
172
Upravljanje projektom
Autori Pendi, Nojman i Kavana definiu principe est sigma kao sveobuhvatni i fleksibilni sistem za postizanje, odravanje i maksimizaciju poslovnog uspeha. est sigma
se posebno zasniva na dobrom shvatanju potreba korisnika, disciplinovanom korienju
injenica, podataka i statistike analize i budnom upravljanju, poboljavanju i unapreivanju poslovnih procesa. [11] Cilj principa est sigma je postizanje savrenstva kroz najvie
3,4 defekta, greke ili propusta u milion ansi. Organizacija moe primeniti est sigma
principe na razliite organizacione procese, od projektovanja i izrade proizvoda pa sve do
help deska ili nekog drugog procesa korisnikog servisa.
Projekti koji koriste est sigma principe u kontroli kvaliteta najee prate proces poboljanja kroz pet faza pod nazivom DMAIC, to predstavlja akronim od sledeih rei:
definisati (Define), meriti (Measure), analizirati (Analyze), poboljati (Improve) i kontrolisati (Control). DMAIC predstavlja sistematian, zatvoren proces za kontinualna poboljanja, nauno potkrepljen i zasnovan na injenicama. Sledi kratak opis za svaku fazu
DMAIC procesa unapreenja:
1. Definisati: Definisati problem/ansu, proces i korisnike zahteve. Bitni ulazi koji
se koriste u ovoj fazi obuhvataju idejno reenje projekta, opis korisnikih zahteva,
mape procesa i podatke o miljenju i potrebama krajnjih korisnika (albe, ankete,
komentari i istraivanja trita).
2. Meriti: Definisati mere, a potom prikupiti, obraditi i prikazati podatke. Mere se
izraavaju u obliku odnosa defekata i ansi, kao to je prethodno definisano.
3. Analizirati: Detaljna provera procesa, u potrazi za ansama za unapreenja. Projektni tim koji radi na est sigma projektu, koji se inae naziva est sigma tim,
istrauje i potvruje podatke, kako bi dokazao da je odreena pojava zaista
uzrok problema sa kvalitetom i potkrepljuje dokument o problemu. Znaajan alat
za ovu fazu predstavlja riblja kost ili Iikavin dijagram, o kome je ve bilo rei.
4. Poboljati: Generisanje reenja i ideja za ublaavanje problema. Konano reenje
verifikuje investitor projekta, a zatim est sigma tim razvija plan za pilot testiranje
reenja. est sigma tim razmatra rezultate pilot testa i po potrebi prilagoava reenja, a potom implementira reenje na potrebnim mestima.
5. Kontrolisati: Pratiti i verifikovati stabilnost poboljanja i predvidivost reenja. Kontrolni dijagrami su jedan od alata koji se koristi u fazi kontrole, kao to je ranije
opisano.
Po emu se primena est sigma principa razlikuje od primene prethodnih inicijativa
kontrole kvaliteta? Mnogi pamte druge inicijative kvaliteta iz proteklih nekoliko dekada
kao to su Upravljanje Totalnim Kvalitetom (TQM Total Quality Management) i Reinenjering Poslovnog Procesa (BPR Business Process Reengineering). Poreklo principa
i metoda koje obuhvata est sigma mogu se nai u navedenim inicijativama, ali postoji
nekoliko novih ideja u okviru est sigma principa koje pomau organizacijama da poboljaju konkurentnost i konane rezultate. Neki od tih principa su:
173
Korienje est sigma principa je obaveza itave organizacije. Generalni direktori, top menaderi i zaposleni na svim nivoima u organizaciji koji prihvataju
est sigma principe (u nastavku est sigma organizacije) su svedoci neverovatnih unapreenja, nastalih njihovom primenom. Ulaganja u obuku su esto veoma velika, ali se ona isplate kada zaposleni ponu da primenjuju est sigma
principe i proizvode kvalitetnije proizvode i usluge, uz nie trokove.
est sigma obuku najee prati sistem pojaseva, slino kao u borilakim vetinama, gde uenici dobijaju pojaseve razliitih boja, za svaki nivo obuke. U
est sigma obuci, kategorija utog pojasa znai najnii nivo obuke, odnosno
dva do tri radna dana obuke za lanove projektnog tima, koji na est sigma
projektima rade sa nepunim radnim vremenom. Zaposleni u kategoriji Zelenog
pojasa najee pohaaju obuku u trajanju od dve do tri nedelje, dok oni u kategoriji Crnog pojasa najee rade na est sigma projektima sa punim radnim
vremenom i pohaaju obuku u trajanju od etiri do pet nedelja. Rukovodioci
projekta najee nose Crni pojas. Majstori Crnog pojasa su iskusni nosioci
Crnog pojasa, koji predstavljaju tehnike resurse i mentore za osobe sa pojasevima nieg nivoa.
Organizacije koje uspeno primenjuju est sigma principe imaju sposobnosti i
volju da istovremeno prihvate dva naizgled suprotstavljena cilja. Autori Kolins
i Puras opisuju ovo kao pristup Mi moemo sve ili Genijalnost slova i. Na
primer, est sigma organizacije veruju da mogu biti kreativne i racionalne, da se
fokusiraju na iru sliku i na sitne detalje, da mogu da smanje broj greaka i bre
obavljaju poslove i da zadovolje korisnike i zarade dosta novca. [2]
est sigma nije samo program ili disciplina za organizacije koje su dobro iskoristile ove principe. est sigma je filozofija rada orijentisana na korisnike, koja
tei da eliminie gubitke, povea nivo kvaliteta i pobolja finansijski uinak do
maksimuma. est sigma organizacije postavljaju visoke ciljeve i koriste DMAIC
proces poboljanja, radi postizanja izuzetnog poboljanja kvaliteta.
Veliki broj organizacija koristi deo onoga to bi se danas moglo podvesti pod definiciju est sigma, jer veina est sigma principa nije potpuno nova. Ono to jeste novo je
mogunost ovog pristupa da spoji vie razliitih tema, koncepata i alata u koherentan
proces upravljanja koji se moe koristiti u itavoj organizaciji.
Autor Dozef M. Juran navodi da se sva poboljanja deavaju iskljuivo projekat po
projekat i ni na koji drugi nain. [15] Organizacije primenjuju est sigma principe u procesu odabira projekata i njihovom upravljanju. Znaajan deo upravljanja projektima je
upravo njihov dobar odabir. Ova izjava posebno vai za est sigma projekte. Autori Pendi,
Nojman i Kavana sproveli su neformalno istraivanje, radi utvrivanja aktivnosti koja se
najee loe sprovodi u okviru sprovoenja est sigma, a jednoglasan odgovor je ukazivao na izbor projekta. U stvari, to je prilino jednostavna jednaina dobro odabran
i definisan projekat znai bolje i bre rezultate. Takoe vai i obrnuto loe odabrani i
definisani projekti dovode do kanjenja i frustracija. [11]
174
Upravljanje projektom
Organizacije takoe moraju paljivo primenjivati vii nivo kvaliteta, kada to ima smisla. Jedan lanak u Fortune magazinu navodi da kompanije koje su implementirale est
sigma nisu time zasigurno poveavale vrednost svojih akcija. Iako je General Electric poveao utede za preko 2 milijarde dolara tokom 1999. godine zahvaljujui primeni est
sigma, druge kompanije, kao to je Whirlpool nisu mogle jasno iskazati vrednost svojih
investicija. Zbog ega ne mogu sve organizacije izvui koristi iz est sigma principa? Zbog
toga to minimizacija defekata nema svrhe ako organizacija nudi proizvod koji niko ne
eli da kupi! [1]
Kao to je opisano u poglavlju koje se bavi upravljanjem integracijom, postoji vie
metoda za izbor projekata. Meutim, ta ini projekat kandidatom za est sigma projekat?
Na prvom mestu, mora postojati problem sa kvalitetom ili jaz izmeu tekueg i eljenog
uinka. Veliki broj projekata ne ispunjava ovaj primarni kriterijum, kao to je izgradnja
kue, spajanje dve korporacije ili uspostavljanje informacionog sistema za novu organizaciju. Drugo, projekat ne bi trebalo da ima razumljiv problem. I tree, reenje ne sme biti
unapred utvreno, a optimalno reenje ne sme biti oigledno.
Kada se izvri izbor projekta kao dobrog kandidata za est sigma, veliki broj koncepata, metoda i tehnika upravljanja projektom koji su opisani u ovom tekstu stupa na
scenu. Na primer, est sigma projekti najee imaju idejno reenje projekta, dokumente
sa zahtevima, vremenski plan, budet, i slino. est sigma projekti se izvode u timovima i
imaju sponzore koji se ovde nazivaju ampioni. Postoje, naravno, i rukovodioci projekta,
koji se u est sigma organizacijama najee nazivaju voe timova. Drugim reima, est
sigma projekti su jednostavno tipovi projekata koji se fokusiraju na pruanje podrke est
sigma filozofiji kroz fokus na korisnike i tenju ka eliminisanju gubitaka, poveanju nivoa
kvaliteta i poboljanju finansijskog uinka do neverovatnog nivoa.
Znaajan koncept u okviru est sigma jeste poboljanje kvaliteta smanjivanjem varijacija. Pojam sigma oznaava standardnu devijaciju. Standardna devijacija pokazuje koliko
varijacija postoji u distribuciji podataka. Manja standardna devijacija znai da su skupine
podataka blizu sredine distribucije i da meu podacima postoji mala varijabilnost. Velika standardna devijacija znai da su podaci rasuti oko sredine distribucije i da postoji
relativno vea varijabilnost. Statistiari koriste grki simbol (sigma) kojim se oznaava
standardna devijacija.
Slika 7.8. daje primer normalne raspodele krive u obliku zvona koja je simetrina
u odnosu na aritmetiku sredinu odnosno prosenu vrednost populacije (analiziranih
podataka). U svakoj normalnoj raspodeli, 68,3 procenta populacije potpada pod jednu
standardnu devijaciju (1 ) od aritmetike sredine, 95,5 procenta populacije potpada pod
dve standardne devijacije (2 ), dok 99,7 procenta populacije potpada pod tri standardne
devijacije (3 ) od aritmetike sredine. [14]
175
Procenat populacije u
datom opsegu
Neispravnih jedinica u
milijardu
68,27
317.300.000
95,45
45.400.000
99,73
2.700.000
99,9937
63.00
99,999943
57
99,9999998
Pristup koji je Motorola tokom osamdesetih godina koristila za est sigma podrazumevala je sistem ocenjivanja, koji uzima u obzir vie varijacija u procesu nego to bi se
moglo nai tokom nekoliko nedelja, pa ak i meseci prikupljanja podataka. Drugim reima, vreme predstavlja znaajan faktor za utvrivanje varijacija procesa. Tabela 7.2 prikazuje tabelu est sigma konverzija, primenjenu na est sigma projekte. Prinos predstavlja
broj jedinica koje su na pravi nain obraene u svim koracima procesa, a defekt svaku
karakteristiku proizvoda ili usluge zbog koje isti ne uspeva da ispuni zahteve korisnika.
176
Upravljanje projektom
S obzirom da veina proizvoda ili usluga ima mora da zadovolji vie razliitih zahteva,
postoji vie ansi da do defekta i doe. Na primer, pretpostavimo da organizacija pokuava da smanji broj greaka u raunima za korisnike. Moe nastati nekoliko greaka kod
izrade rauna kao to su pogreno ime ili adresa, netaan datum pruanja usluge, greka
u raunanju, itd. Umesto merenja broja defekata po jedinici odnosno po jednom izdatom
raunu, est sigma utvruje broj defekata na osnovu broja ansi za njihov nastanak.
Tabela 7.2. Tabela sigma konverzija
Sigma
Prinos
31,0 %
690.000
69,2 %
308.000
93,3 %
66.800
99,4 %
6.210
99,97 %
230
99,99966 %
3,4
Kao to se moe videti, tabela sigma konverzija pokazuje da proces koji radi na nivou
est sigma znai da nastaje najvie 3,4 defekta na milion ansi. Meutim, veina savremenih organizacija koristi pojam est sigma projekat u irem smislu, odnosno kao projekat
koji e im pomoi da postignu, odre i maksimiziraju poslovni uspeh, zahvaljujui boljim
poslovnim procesima.
Jo jedan pojam koji se moe uti u industriji telekomunikacija jeste est devetki kvaliteta. est devetki kvaliteta predstavlja meru kontrole kvaliteta, koja odgovara jednoj greci u milion ansi. U industriji telekomunikacija, to znai dostupnost servisa od 99,9999
procenata, odnosno 30 sekundi nedostupnosti godinje. Ovaj nivo kvaliteta je naveden
kao cilj i za broj greaka u komunikacionim kolima, padove sistema ili greke u linijama
koda. Da bi se postiglo est devetki kvaliteta, neophodno je kontinuirano testiranje, kojim
bi se utvrdile i eliminisale greke ili uvelo dovoljno back-up opreme u sisteme, ime bi se
stopa greaka svela na prihvatljiv nivo.
177
Upravljanje projektom
179
Upravljanje projektom
181
postalo prvo takvo odeljenje u svetu koje je zavredelo ISO 9000 sertifikaciju, a PMBOK
Prirunik priznat kao meunarodni standard. Naglaavanje kvaliteta u upravljanju projektima pomae u obezbeivanju da projekti daju proizvode ili usluge koji ispunjavaju
potrebe i oekivanja korisnika. [13]
7.5.1. Liderstvo
Sa razvojem globalizacije i rastom zahtevnosti potroaa, brza proizvodnja kvalitetnih
proizvoda po prihvatljivim cenama postaje klju zadravanja trine pozicije. Postojanje
dobrih programa kvaliteta pomae organizacijama da ostanu konkurentne. Top menadment mora predvoditi uspostavljanje i implementaciju efektivnih programa kvaliteta.
Veliki procenat problema sa kvalitetom dovodi se u vezu sa upravljakim, a ne tehnikim
pitanjima. Prema tome, top menadment mora preuzeti odgovornost za kreiranje, podrku i promociju programa kvaliteta.
Liderstvo stvara okruenje koje je pogodno za poboljanje kvaliteta. Menadment
mora javno iskazati filozofiju organizacije i posveenost kvalitetu, implementirati programe obuke za kvalitet u itavoj organizaciji, uvesti programe merenja, utvrivanja i
praenja nivoa kvaliteta i aktivno demonstrirati njegov znaaj. Kada svaki zaposleni razume i insistira na proizvodnji proizvoda visokog kvaliteta, menadment je obavio dobar
posao promovisanja znaaja kvaliteta.
Upravljanje projektom
zahtevima proizvoda i trokovi testiranja. Troak neusklaenosti podrazumeva preuzimanje odgovornosti za neispunjenje oekivanog kvaliteta.
Postoji tri kljune kategorije trokova koji se odnose na kvalitet: [5]
Trokovi prevencije trokovi planiranja i izvoenja projekta, tako da se projekat realizuje bez greaka, odnosno u prihvatljivom opsegu greaka. Prevencija znai nedoputanje da nedostaci dou do korisnika. Trokovi prevencije su
trokovi koji se odnose na proizvodnju proizvoda bez nedostataka, kako bi se
zadovoljili svi zahtevi korisnika. Ovi trokovi nastaju u ranim fazama i obuhvataju trokove planiranja kvaliteta, trokove obuke, trokove podizvoaa i
dobavljaa, itd.
Trokovi procene trokovi koji se odnose na sredstva utroena za ocenjivanje proizvoda ili procesa kojim se utvruje da li su ispunjeni odreeni zahtevi.
Trokovi ocene obuhvataju trokove koji su povezani sa pregledima i testiranjem. Zbog ogranienog vremenskog okvira za realizaciju projekta, trokovi
ocene i testriranja se uglavnom stvaraju od strane druge organizacije.
Trokovi neuspeha trokovi koji nastaju kada se aktivnosti ne izvravaju na
planiran nain. Trokovi neuspeha se takoe nazivaju i trokovi niskog kvaliteta. Postoje dva tipa trokova neuspeha: interni i eksterni. Interni trokovi
neuspeha nastaju kada zahtevi korisnika nisu ispunjeni, a proizvod je jo uvek
pod kontrolom organizacije. Ovi trokovi nastaju kao rezultat dodatnog posla
u vidu raznih ispravki, ponavljanja i zastoja. Eksterni trokovi neuspeha nastaju kada proizvod ve doe do korisnika koji ustanovljava da njegovi zahtevi
nisu ispunjeni. U ovu kategoriju trokova spadaju trokovi garancije, trokovi
obuke servisnog osoblja, tube zbog kvarova na proizvodu, reavanje albi i
budui poslovni gubici.
183
proveru da li radnici postiu oekivane rezultate, bez obzira gde rade i kako su odeveni.
Ljudi koji rade u manjim gradovima oekuju manji intenzitet saobraaja na putu do posla, dok oni u velikim gradovima oekuju da saobraaj moe biti problem i oslanjaju se
vie na javni prevoz.
Ljudi koji po prvi put rade u stranoj dravi esto sa uenjem posmatraju razliite
zahteve kvaliteta. Posetioci drugih zemalja se mogu aliti na tekou obavljanja svakodnevnih aktivnosti, kao to je telefoniranje mobilnim telefonima, elektronska kupovina
karata za javni prevoz i dostupnost informacija. Bitno je shvatiti da su razliite drave u
razliitim fazama razvoja u smislu kvaliteta, to zahteva strpljenje u saradnji.
Upravljanje projektom
sa zahtevima korisnika i ispunjavanje ciljeva kvaliteta u smislu smanjenja kvarova. Predsednik Motorole, Bob Gelvin je definisao cilj desetostrukog poboljanja kroz smanjenje
kvarova na svake dve godine ili stostruko poboljanje nakon etiri godine. Motorola je
zadrala svoju poziciju i postigla odlian rast i profitabilnost tokom 80-tih i 90-tih godina prolog veka. Kumulativne utede Motorole zahvaljujui primeni est sigma principa
iznose oko 14 milijardi dolara.
Motorola predstavlja odlian primer visokotehnoloke kompanije koja zaista dosta
polae na kvalitet. Jo jedan od faktora koji je Motoroli pomogao da postigne fantastian
uspeh u upravljanju kvalitetom i est sigma jeste liderstvo. Top menadment je naglaavao potrebu unapreenja kvaliteta i pomogao da svi zaposleni preuzmu odgovornost za
zadovoljstvo potroaa. Dugoroni strateki ciljevi Motorole obuhvatali su upravljanje
unapreenjem kvaliteta na isti nain kao to se upravlja novim proizvodima ili tehnologijama. Top menadment je naglaavao potrebu za razvojem i korienjem standarda
kvaliteta i obezbeivao je resurse kao to su kadrovi, obuka i korisniki inputi, u cilju
unapreenja kvaliteta. [11]
185
LITERATURA
[1] Clifford, Lee: Why You Can Safely Ignore Six Sigma, Fortune (22. januar 2001.), str. 140
[2] Collins, J, Porras, J: Build to Last: Successful Habits of Visionary Companies, HarperCollins, 1994.
[3] Crosby, P: Quality is free, New York, McGrow-Hill, 1979.
[4] Deming, E: Kako izai iz krize, Grme, Beograd, 2006.
[5] Heldman, K: Project Management Professional, Wiley Publishing, New Jersey, 2005.
god.
[6] Heleta, M: TQM: Modeli izvrsnosti i integrisani menadment sistemi, Zavod za udbenike, Beograd, 2010.
[7] ISO8042:1994, ISO9000:2000, International Organization for Standardization, www.iso.
org
[8] Juran, J: Juran on quality planning, New York, Free Press, 1988.
[9] Kerzner, H: Project Management, New York: Van Nostrand Reinhold, 1998, p.1048.
[10] Mai, B: Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.
[11] Pande, P., Neuman R., Cavanagh, R: The Six Sigma Way, New York: McGraw-Hill, 2000,
str. xi.
[12] Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
Newtown Square, 2004. god.
[13] Schwalbe, K: Information Technology Project Management, Thomson Learning, Boston,
2007.
[14] Vukovi, N: PC Statistika i verovatnoa, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2003.
[15] What You Need to Know About Six Sigma, Productivity Digest (decembar 2001.), str. 38
186
Upravljanje projektom
8.
UPRAVLJANJE LJUDSKIM
RESURSIMA NA PROJEKTU
Ciljevi
Nakon itanja ovog poglavlja, biete u mogunosti da:
Objasnite znaaj dobrog upravljanja ljudskim resursima na projektima, kao i sadanje stanje i budue posledice po globalnu radnu snagu
Definiete pojam upravljanja ljudskim resursima i razumete procese koje obuhvata
Sumirate kljune koncepte upravljanja ljudima kroz razumevanje teorija Maslova,
Hercberga, MekKlilenda i MekGregora u vezi sa motivacijom, Temhejna i Vilimona o uticaju na radnike i Kovija o poveanju efektivnosti ljudi i timova
Razmatrate planiranje ljudskih resursa i budete u stanju da kreirate organizacionu
strukturu projekta, matricu dodeljivanja odgovornosti i histogram resursa
Razumete znaajna pitanja u vezi sa angaovanjem ljudskih resursa za projekat i
objasnite koncepte dodele resursa, raspodele resursa i nivelisanja resursa
Pomognete u razvoju tima kroz obuku, aktivnosti izgradnje tima i sisteme nagrada
Objasnite i primenite vie alata i tehnika kao podrku upravljanju projektnim timom i pruite savete za upravljanje timovima
Opiete na koji nain softver za upravljanje projektima moe biti od pomoi pri
upravljanju ljudskim resursima na projektu
188
Upravljanje projektom
Mnogi rukovodioci imaju stav da su ljudi njihov najbitniji resurs. Ljudi su ti koji donose
uspeh ili neuspeh organizacijama i projektima. Veina rukovodilaca projekta se slae da je
efikasno upravljanje ljudskim resursima jedan od najteih izazova sa kojima se suoavaju. Upravljanje ljudskim resursima na projektu predstavlja jednu od kljunih komponenti
upravljanja projektima, jer je esto kvalifikovane ljude veoma teko pronai i zadrati. Zbog
toga je bitno razumeti aktuelne probleme radne snage i mogue posledice u budunosti.
Od kljunog je znaaja da se organizacije ponaaju u skladu sa svojim principima naroito u oblasti ljudskih resursa. Ako su ljudi zaista njihov najznaajniji resurs, organizacije
treba da rade na ispunjenju potreba svojih zaposlenih, odnosno potreba pojedinaca u svojim organizacijama, bez obzira na uslove na tritu rada. Ako organizacije ele da uspeno
implementiraju projekte u razliitim oblastima, moraju razumeti znaaj upravljanja ljudskim resursima na projektu i preduzeti akcije koje omoguavaju efikasno korienje radne
snage.
Proaktivne organizacije odgovaraju na tekue i budue potrebe za ljudskim resursima
kroz poboljanje beneficija, promenu radnog vremena, motivaciju i pronalaenje novih
radnika. Mnoge organizacije su promenile svoje politike nagraivanja, u cilju zadovoljenja
potreba radnika. Radnici pretpostavljaju da njihove kompanije nude odreene povlastice,
kao to je ne tako striktan kodeks odevanja, fleksibilno radno vreme i mogunost dodatne
obuke. Druge kompanije mogu nuditi obdanite u sklopu organizacije, popuste za fitnes
klubove ili odgovarajue pogodnosti za penziju. Google, kao dobitnik nagrade Fortune magazina za 100 najboljih kompanija 2007. godine svojim zaposlenima na radnom mestu nudi
besplatne obroke i deurnog lekara, spa centar sa teretanom, odbojku na plai, fudbal, video-igre, stolove za bilijar, stoni tenis, hokej na travi i nedeljne urke. Naravno, zaposleni su
vrhunski strunjaci u svom poslu, a Google dobija dnevno po 1.300 biografija. [3]
Organizacije takoe nude motivacione mehanizme, koji umesto radnih asova koriste
uinak kao osnovu za nagraivanje. Ako se uinak moe objektivno meriti, a u mnogim
aspektima je to mogue, ne bi trebalo da je bitno odakle zaposleni rade ili koliko im je
vremena potrebno da obave posao. Na primer, ako programer moe da napravi kvalitetnu
aplikaciju radei od kue za nedelju dana, i kompaniji i radniku je mnogo bolje nego kada
bi kompanija insistirala da on dolazi u kancelariju, gde bi mu trebale dve nedelje za isti
posao. Potrebno je detaljno razmotriti objektivne mere uinka i podsticaja zasnovanih na
ispunjenju ovih kriterijuma.
Upravljanje ljudskim resursima na projektu obuhvata procese usmerene ka najefikasnijem korienju ljudi koji su angaovani na projektu. Upravljanje ljudskim resursima
obuhvata upravljanje svim stejkholderima projekta: investitorima, korisnicima, lanovima
projektnog tima, pomonim osobljem, dobavljaima koji pruaju podrku projektu, itd.
Funkcionalna oblast upravljanje ljudskim resursima obuhvata etiri procesa: [12]
1. Planiranje ljudskih resursa - obuhvata identifikaciju i dokumentovanje projektnih
uloga, odgovornosti i linija izvetavanja. Kljuni rezultati ovog procesa obuhvataju
uloge i odgovornosti, organizacionu strukturu projekta i plan ljudskih resursa.
189
190
Upravljanje projektom
191
Upravljanje projektom
Motivacioni faktori
Vie plate
Dostignue
Dodatni nadzor
Priznanje
Priroda posla
Odgovornost
Zdravstveno osiguranje
Napredovanje
Obuka
Razvoj
193
Upravljanje projektom
Uprava organizacije dodeljuje autoritet rukovodiocu projekta. Angaman, budet, unapreenje, novac i kazna, kao osnove uticaja, mogu ali ne moraju biti svojstvene poziciji rukovodioca projekta. Za razliku od autoriteta, navedene osnove uticaja nisu po automatizmu
dostupne rukovodiocima projekta kao deo njihove pozicije. Znaajan element u uspostavljanju korisnosti ovih osnova uticaja predstavljaju percepcije podreenih. Na primer, svaki
rukovodilac moe uticati na radnike tako to e im dati radni izazov, jer stvaranje radnog
izazova nije posebna sposobnost rukovodioca projekta. Pored toga, rukovodioci projekta
moraju zasluiti mogunost uticaja na osnovu strunosti i prijateljstva.
Temhejn i Vilimon su utvrdili da e projekti najverovatnije doiveti neuspeh ako se rukovodioci projekata isuvie uzdaju u autoritet, novac ili kaznu kao mehanizme uticaja na
ljude. Kada su rukovodioci projekta koristili radni izazov i strunost za uticaj na ljude, projekti su imali najvee anse za uspeh. Efikasnost radnog izazova za uticaj na ljude je u skladu
sa Maslovljevim i Hercbergovim istraivanjima u oblasti motivacije. Znaaj strunosti kao
sredstva za uticaj na ljude ima smisla na projektima koji obuhvataju posebna znanja.
Uticaj je povezan sa temom moi. Mo predstavlja potencijalnu mogunost uticaja na
ponaanje, u cilju podsticanja ljudi da urade neto to inae ne bi. Mo ima mnogo jau
konotaciju nego uticaj, naroito imajui u vidu da se mo esto koristi da primora ljude na
promenu ponaanja. Na osnovu Frena i Ravena, postoji pet osnovnih tipova moi: [2]
1. Mo prinude obuhvata korienje kazni, pretnji i drugih negativnih pristupa, kojima
se ljudi primoravaju da rade ono to ne ele. Ovaj tip moi je slian Temhejnovoj i
Vilimonovoj kategoriji uticaja pod nazivom kazna. Na primer, rukovodilac projekta
moe pretiti da e otpustiti radnike ili podizvoae, u pokuaju da ih natera da promene svoje ponaanje. Iako je uticaj na osnovu kazne est kod neuspenih projekata,
mo prinude moe biti veoma efikasna kod spreavanja negativnog ponaanja.
2. Mo nagrade podrazumeva korienje nagrada za podsticanje ljudi da neto uine.
Nagrade obuhvataju novac, status, priznanje, unapreenja, posebne radne zadatke
ili druge naine kojima se pojedinac nagrauje za iskazano eljeno ponaanje. Veliki
broj teoretiara motivacije navodi da samo odreeni tipovi nagrade, kao to su radni
izazov, dostignue i priznanje zaista navode ljude da promene svoje ponaanje ili da
naporno rade.
3. Mo legitimiteta zasniva se na poloaju koji rukovodilac ima u organizaciji. Ovaj tip
moi najsliniji je autoritetu. Pojedinac koji poseduje mo legitimiteta ima pravo, na
osnovu svog autoriteta da propie ponaanje drugih pojedinaca. Ako top menadment poveri rukovodiocima projekta autoritet, rukovodioci projekta mogu koristiti
mo legitimiteta u vie situacija. Preterano korienje moi legitimiteta ili autoriteta
se takoe moe povezati sa neuspehom projekata.
4. Mo strunosti podrazumeva korienje linog znanja i strunosti da bi se ljudi privoleli da promene svoje ponaanje. Ako zaposleni vide rukovodioce projekta kao
eksperte u odreenim situacijama, sledie njihova uputstva. Na primer, ako rukovodilac projekta poseduje strunost u radu sa odreenim dobavljaem i njegovim
195
proizvodima, projektni tim e verovatnije slediti njegove sugestije kako raditi sa tim
dobavljaem i njegovim proizvodima.
5. Mo ugledanja se zasniva na linoj harizmi pojedinca. Ljudi gaje veliko potovanje
prema osobi koja poseduje referentnu mo i rade ono to im ta osoba kae. Ljudi kao
to su predsednici drava i vladari poseduju referentnu mo. Mali broj ljudi poseduje
prirodnu harizmu, na kojoj se referentna mo zasniva.
Bitno je da rukovodioci projekta shvate koji tipovi uticaja i moi im stoje na raspolaganju u razliitim situacijama. Mlai rukovodioci projekta esto prenaglaavaju svoj poloaj svoju mo legitimiteta naroito u radu sa lanovima projektnog tima ili osobljem
za podrku. Takoe zapostavljaju znaaj moi nagrade ili uticaja kroz radni izazov. Ljudi
mnogo bolje reaguju na rukovodioca projekta kada ih motivie izazovnim radom i daje
pozitivnu podrku za dobro obavljen posao. Bitno je da rukovodioci projekta razumeju
osnovne koncepte uticaja i moi i koriste ih u sopstvenu korist i u korist svog projektnog
tima.
Upravljanje projektom
rad sa lanovima tima. Takoe moraju izbegavati fokusiranje samo na hitne i bitne
aktivnosti, odnosno na gaenje poara.
4. Paradigma dobitak/dobitak. Kovi predstavlja nekoliko paradigmi meuzavisnosti,
gde je razmiljanje dobitak/dobitak najbolji izbor u veini situacija. Kada koristite
paradigmu dobitak/dobitak, strane u potencijalnom konfliktu sarauju na pronalaenju novih reenja, koja su povoljna za sve. Rukovodioci projekta bi trebalo da
tee primeni pristupa dobitak/dobitak pri donoenju odluka, ali ponekad, a naroito kod konkurencije, moraju koristiti paradigmu dobitak/gubitak.
5. Potreba za razumevanjem. Empatsko sluanje predstavlja sluanje sa ciljem razumevanja. Ovaj vid sluanja je moniji od aktivnog sluanja, jer se zaboravlja na
line interese i fokusira na istinsko razumevanje druge osobe. Radi istinskog razumevanja druge osobe, potrebno je prvo nauiti kako da se fokusirate na druge.
Kod empatskog sluanja se moe zapoeti dvosmerna komunikacija. Ova navika je
od kljunog znaaja za rukovodioce projekta, jer na taj nain mogu zaista razumeti
potrebe i oekivanja stejkholdera.
6. Sinergija. Na projektima, projektni tim moe sinergetski raditi i obezbediti zajedniki doprinos, koji je mnogo vei od skupa pojedinanih. Celo je vie od proste
sume njegovih delova. Kovi takoe naglaava znaaj vrednovanja razlika radi postizanja sinergije. Sinergija je kljuna za veliki broj projekata, a odreen broj znaajnih otkria u istoriji je nastalo upravo zahvaljujui sinergetskom radu.
7. Obnavljanje sebe. Kada se ovek obnavlja, daje sebi vremena da se regenerie fiziki, duhovno, mentalno i drutveno. Obnova pomae ljudima da ne pregore.
Rukovodioci projekta moraju obezbediti lanovima tima dovoljno vremena za ponovnu obuku, prikupljanje energije i relaksaciju, kako bi se izbeglo pregorevanje.
Daglas Ros povezuje Kovijevih sedam navika sa upravljanjem projektima. Ros ukazuje da peta navika, potreba za razumevanjem, razlikuje dobrog rukovodioca projekta od
osrednjeg ili loeg. Ljudi imaju tendenciju da se fokusiraju na sopstvene planove, umesto
da prvo pokuaju da razumeju gledita drugih ljudi. Empatsko sluanje moe pomoi
rukovodiocima projekta i lanovima tima da utvrde ta motivie razliite ljude. Razumevanje motivacije kljunih stejkholdera i korisnika moe biti prevaga izmeu uspeha i propasti projekta. Kada rukovodioci projekta i lanovi tima ponu sa empatskim sluanjem,
dobijaju mogunost komunikacije i zajednikog rada na efikasnijem reavanju problema.
Pre primene empatskog sluanja, potrebno je naterati ljude da uopte zaponu razgovor. U velikom broju sluajeva, potrebno je izgraditi obostrano potovanje pre nego to
neko zaista pone iskreno da govori. Potovanje predstavlja odnos harmonije, usklaenosti, slaganja i privrenosti. Bez potovanja, ljudi ne mogu zapoeti adekvatnu komunikaciju. Jedna od tehnika za uspostavljanje potovanja naziva se oponaanje. Oponaanje
predstavlja usklaivanje sopstvenog ponaanja sa odreenim ponaanjima druge osobe.
Ljudi esto prihvataju osobe sline sebi, a oponaanje pomae u preuzimanju pojedinih
karakteristika neke osobe.
Upravljanje ljudskim resursima na projektu
197
Kao to se moe videti, postoji dosta pitanja u sferi motivacije, uticaja, moi i efikasnosti koja su od velikog znaaja za upravljanje projektima. Projekte realizuju ljudi
za ljude, stoga je bitno da rukovodioci projekta i lanovi projektnih timova razumeju i
primenjuju kljune koncepte iz navedenih oblasti. Podsetimo se da svako voli da radi sa
ljudima koji mu se sviaju i koje potuje i da je bitno pristupati drugima sa potovanjem,
bez obzira na njihovu titulu ili poloaj. Ovo je posebno znaajno za ljude koji pruaju
operativnu podrku, kao to su administrativni asistenti, obezbeenje ili istai. Nikad
se ne zna da li e biti potrebna njihova pomo u nekom kljunom trenutku na projektu.
Upravljanje projektom
Pored definisanja organizacione strukture projekta, podjednako je bitno obaviti definisanje i dodelu poslova. Ovaj proces se sastoji iz etiri koraka: (1) finalizovanje zahteva
projekta, (2) definisanje kako e se posao obaviti, (3) podela ukupnog rada na manje
elemente i (4) dodeljivanje radnih odgovornosti. Proces definisanja i dodeljivanja poslova
sprovodi se u fazama iniciranja projekta. Treba imati u vidu da je ovaj proces iterativan,
to znai da je najee potrebno vie prolaza da bi se uskladio.
Nacrt ugovora najee daje osnovu za definisanje i finalizovanje potrebnog rada, to
se potom dokumentuje u konanoj verziji ugovora i osnovnim tehnikim podacima. Ako
nacrt ugovora ne postoji, idejno reenje projekta i izvetaj o obimu projekta daju osnove
za definisanje i finalizaciju potrebnog rada. Nakon toga se odluuje o tehnikom pristupu
obavljanja posla. Da li e rad biti podeljen na osnovu proizvodnog ili faznog pristupa?
Da li e projektni tim za neki deo posla angaovati druge organizacije kao podizvoae? Kada projektni tim odabere tehniki pristup, razvija strukturu podele posla (WBS),
kojom se definiu pojedinani i upravljivi segmenti rada, a na osnovu njih i projektne
aktivnosti. Poslednji korak predstavlja dodeljivanje aktivnosti izvriocima u organizaciji.
Kada rukovodilac projekta i projektni tim razbiju ukupan rad na prihvatljive elemente
kojima se moe upravljati, rukovodilac projekta dodeljuje poslove organizacionim jedinicama. Rukovodilac projekta esto zasniva dodelu posla na njegovom uklapanju u postojeu organizaciju i koristi OBS strukturni dijagram za konceptualizaciju ovog procesa.
OBS strukturni dijagram (Organizational Breakdown Structure) predstavlja specifian
tip organizacione strukture, koja prikazuje koje su organizacione jedinice odgovorne za
odreene elemente rada. OBS se moe zasnivati na optoj organizacionoj strukturi uz
naknadnu detaljniju podelu, sa posebnim jedinicama u okviru sektora organizacije ili
jedinicama podizvoaa.
Slika 8.2. Pimer OBs strukturnog dijagrama [5]
199
Stejkholderi
Petar
Vuk
Toma
Marko
Ana
3.1.4. Betoniranje
200
Upravljanje projektom
Stefan
Ivana
Milo
Nikola
1. Programiranje
2. Testiranje
3. Implementacija
U navedenom primeru, Stefan je odgovoran za programiranje, to znai da on izvrava posao, a Ivana odgovara za rezultate i moe odobri fazu. RACI matrica predstavlja
veoma korisnu metodu, zato to ujedno prikazuje radno mesto svakog resursa i stepen
njegove odgovornosti na projektu.
201
Upravljanje projektom
203
biti veoma koristan za utvrivanje kadrovskih potreba ili identifikaciju problema kadrovanja. Histogram resursa takoe pokazuje kada je previe posla dodeljeno jednoj osobi ili
grupi. Preterana alokacija znai da je za obavljanje posla u datom vremenu alocirano vie
resursa nego to je dostupno.
204
Upravljanje projektom
205
8.4.1. Obuka
Rukovodioci projekta esto preporuuju da ljudi pohaaju specifine kurseve i obuke u cilju poboljanja linog i timskog razvoja. Veoma je bitno da se obuka sprovede u
pravo vreme. Osim toga, neophodno je da se obukom razviju vetine kojima se poveava
efiksnost zaposlenih. Recimo, ako su nekome potrebne tehnike vetine, obuka u sferi
meuljudskih odnosa nije od preterane pomoi. Meutim, ba ovakva obuka moe biti
prava stvar za novog vou tima. Osim tradicionalnih kurseva, mnoge organizacije svojim
zaposlenima omoguavaju elektronsko uenje (e-learning), u cilju sticanja posebnih vetina bilo kada i bilo gde. Takoe je utvreno da je e-learning nekada ekonominiji metod
od tradicionalnih kurseva sa instruktorom. Bitno je obezbediti da vreme i metod rada pri
obuci budu usklaeni sa konkretnom situacijom i potrebama pojedinca. Organizacije su
206
Upravljanje projektom
207
208
Upravljanje projektom
209
stanju da se koncentrie. Moda lan tima planira da napusti projekat. Razlozi za odreeno ponaanje imaju veliki uticaj na akciju koju rukovodilac projekta treba da preduzme.
Upravljanje konfliktima. Retki su projekti koji se zavre bez ikakvih konflikata. Neki
tipovi konflikata su u stvari poeljni na projektima, ali ne i veina. Kao to je opisano u
poglavlju Upravljanje komunikacijama na projektu, postoji nekoliko naina za reavanje
konflikata. Bitno je da rukovodioci projekta razumeju strategije za upravljanje konfliktima i da proaktivno reavaju konflikte.
Dnevnik problema. Mnogi rukovodioci vode dnevnik problema, u cilju dokumentovanja, nadzora i praenja problema koje treba reiti u cilju efikasnijeg rada projektnog tima.
Problemi mogu biti stavke o kojima ljudi imaju razliita miljenja, situacije koje zahtevaju
dodatna razjanjenja ili ispitivanja ili opte probleme koje treba razmotriti. Bitno je uoiti
probleme koji mogu negativno uticati na uinak tima i preduzeti akcije za njihovo reavanje. Rukovodilac projekta bi trebalo da imenuje osobu koja e reiti odreeni problem
i odredi ciljni datum za reavanje tog problema.
Po Patriku Lencioniju, poznatom autoru i konsultantu u oblasti timova, timski rad
je i dalje odriva konkurentska prednost koja u velikoj meri nije iskoriena. On navodi
da timski rad skoro uvek nedostaje u neuspenim organizacijama, a esto je prisutan u
uspenim. Prema ovom autoru, pet najeih disfunkcionalnosti u timovima su: [7]
1. Nedostatak poverenja
2. Strah od konflikta
3. Nedostatak posveenosti
4. Izbegavanje odgovornosti
5. Nepanja za rezultate
Lencioni daje sugestije za prevazilaenje svake od navedenih disfunkcionalnosti. Na
primer, on predlae da lanovi tima utvrde profil svog drutvenog stila, koji je opisan u
prethodnom tekstu, kako bi se ljudi otvorili jedni prema drugima i izgradili poverenje.
Kako bi ovladavali konfliktnim situacijama, ovaj autor predlae da timovi vode nefiltrirane, efikasne diskusije o bitnim pitanjima. Za unapreenje posveenosti, lanovi treba da
imaju slobodu kod iznoenja novih ideja, da se sloe da imaju suprotne stavove, ali i da
potuju doneene odluke. Za prihvatanje odgovornosti, Lencioni naglaava znaaj razumevanja i fokusa na svaije glavne prioritete. Takoe navodi da su pritisak i tenja da se
ne izneveri kolega esto bolji motivatori od autoriteta rukovodioca. Konano, korienje
neke vrste table sa rezultatima tima, pomae u oklanjanju nejasnoa, tako da svako zna ta
znai postii dobar rezultat.
Jo neki predlozi za unapreenje produktivnosti timova su:
Budite strpljivi u radu sa svojim timom. Pretpostavite najbolje o ljudima; nemojte pretpostavljati da su lanovi vaeg tima lenji i nemarni.
Reite problem, umesto da krivite ljude. Pomozite ljudima da ree probleme fokusiranjem na ponaanje.
Odravajte redovne, efiksane sastanke. Fokusirajte se na ispunjenje ciljeva projekta i postizanje pozitivnih rezultata.
210
Upravljanje projektom
Dajte timovima dovoljno vremena da prou kroz osnovne faze izgradnje tima
formiranje, olujna faza, normiranje, funkcionisanje i rasformiranje. Nemojte
oekivati da timovi odmah ponu da rade sa maksimalnim uinkom.
Ograniite veliinu radnih timova na tri do sedam lanova.
Planirajte drutvene aktivnosti, koje e omoguiti lanovima projektnog tima i
stejkholderima da se bolje upoznaju. Neka drutveni dogaaji budu zabavni, a
ne obavezni.
Naglasite identitet tima i stvorite tradiciju u kojoj uivaju lanovi tima.
Negujte lanove tima i podstiite ih da trae pomo jedni od drugih. Identifikujte
i obezbedite obuku koja e pomoi pojedincima i timu u celini da postane efikasniji.
Odajte priznanja za pojedinana i grupna dostignua.
Preduzmite dodatne mere za rad sa virtuelnim lanovima tima. Po mogustvu,
organizujte lini ili telefonski sastanak na poetku virtuelnog projekta ili kod
uvoenja virtuelnog lana u projektni tim. Paljivo birajte ljude, kako biste utvrdili da mogu efikasno funkcionisati u virtuelnom okruenju. Pojasnite kako e
virtuelni lanovi tima komunicirati.
Kao to se moe pretpostaviti, razvoj projektnog tima i upravljanje projektnim timom
predstavljaju kljune procese na velikom broju projekata. Mnogi rukovodioci projekata
moraju napustiti svoj racionalni fokus i posvetiti se empatskom sluanju drugih ljudi, u
cilju reavanja njihovih problema i kreiranja okruenja u kome pojedinci i timovi mogu da
rastu i napreduju.
211
Upravljanje projektom
213
LITERATURA
[1] Covey, S: The 7 Habits of Highly Effective People, Free Press, New York, 1989.
[2] French, J., Raven, B: The bases of social power, Cartwright Studies in Social Power, Ann
Arbor, University of Michigan Press, 1959.
[3] Great Place to Work Institute, Best Companies Lists (www.greatplacetowork.com) (jun
2005.)
[4] Herzberg, F: One More Time: How Do You Motivate Employees?, Harvard Business Review (februar 1968.) str. 51-62
[5] Jovanovi P., Petrovi D., Mihi M., Obradovi V.: Metode i tehnike projektnog menadmenta, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2007.
[6] Kempf, R: The Most Universal Three Letters Since URL, PM Network, December 2006,
str. 59.
[7] Lencioni, P: Overcoming the Five Dysfunctions of a Team, Jossey-Bass: San Francisco,
CA (2005).
[8] Maslow, A: Motivation and Personality, Harper and Row, New York, 1970.
[9] McClelland, D: The Achieving Society, Van Nostrand Reinhold, New York, 1961.
[10] McGregor, D: Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, New York, 1960.
[11] Ouchi, W: Theory Z: How American Enterprise Can Meet the Japanese Challenge, Avon
Books, New York, 1981.
[12] Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
Newtown Square, 2004. god.
[13] Rewi, A: The Rise of PMP, PM Network, Oktobar 2004, str.18
[14] Robbins, H, Finley, M: The New Why Teams Dont Work: What Goes Wrong and How to
Make It Right, San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers, 1999.
[15] Schwalbe, K: Information Technology Project Management, Thomson Learning, Boston,
2007.
[16] Tuckman, B: Developmental sequence in small groups, Psychological Bulletin 63 (6),
str. 38499, 1965.
214
Upravljanje projektom
9.
UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA
NA PROJEKTU
Ciljevi
Nakon itanja ovog poglavlja, biete u mogunosti da:
Razumete znaaj dobre komunikacije na projektu
Opiete elemente planiranja komunikacije na projektu, nain kreiranja plana
upravljanja komunikacijama i sprovoenje analize komunikacija sa stejkholderima
Opiite razne metode distribuiranja informacija o projektu, njihove prednosti i nedostatke, razumete znaaj ispunjavanja pojedinanih potreba za komunikacijom i
izraunate broj komunikacionih kanala
Shvatite na koji nain osnovni rezultati izvetavanja o uinku pomau stejkholderima da budu stalno informisani o resursima na projektu
Prepoznate znaaj upravljanja komunikacijama u cilju stvaranja dobrih odnosa sa
stejkholderima i reavanja problema
Navedete razne metode za unapreenje komunikacija na projektu, kao to su
upravljanje konfliktima, voenje efikasnih sastanaka i efikasno korienje elektronske pote i drugih tehnologija
Opiete na koji nain softver moe poboljati upravljanje komunikacijama na projektu
216
Upravljanje projektom
Veina strunjaka se slae da je najvea pretnja po uspeh bilo kog projekta loa komunikacija. Veliki broj problema, kao to su nejasan obim projekta ili nerealistini vremenski planovi, ukazuju na probleme u komunikaciji. Od kljunog je znaaja da rukovodioci projekta i njihovi timovi daju najvii prioritet komunikaciji, naroito sa kljunim
stejkholderima kao to je top menadment.
Terminologija koja se koristi u realizaciji savremenih i tehnoloki naprednih projekata podlona je stalnim promenama koje dovode do stvaranja specifinog tehnikog
argona. Kada tehniki strunjaci komuniciraju sa ostalim uesnicima projekta, kao to
su poslovni partneri ili top menaderi, ovaj argon esto moe zakomplikovati stvari i
zbuniti osobe koje ne poseduju napredna tehnika znanja. Iako veina ljudi danas koristi visoke tehnologije, jaz izmeu korisnika i proizvoaa raste sa razvojem tehnologija.
Naravno, nisu svi strunjaci loi u komunikaciji, ali skoro svako ima prostora za razvoj
vetina komunikacije.
Pored toga, veina obrazovnih sistema tehnikog smera vie panje posveuje razvoju tehnikih vetina, na tetu drutvenih vetina i vetina komunikacije. U tom smislu
veina tehnikih obrazovnih programa pred polaznike stavlja visoke zahteve u smislu
tehnikog znanja, ali su retki oni koji obuhvataju kurseve komunikacije (govor, pisanje,
sluanje), psihologije, sociologije i humanistikih nauka. Iako ljudi esto smatraju da je
ove tzv. meke vetine lako stei kroz rad, one su mnogo bitnije nego to se pretpostavlja
i kao takve moraju se usvajati i razvijati.
Mnogobrojne studije ukazuju da su meke vetine podjednako neophodne strunjacima u realizaciji razliitih tipova projekata kao i druge vetine, a odreenim sluajevima i
vie. U veini sluajeva tehnike i meke vetine se ne mogu u potpunosti razdvojiti u radu
na projektima. Da bi projekat postigao uspeh, svaki lan projektnog tima treba da poseduje obe vrste znanja i vetina koje e kontinualno razvijati kroz formalno obrazovanje i
obuku uz rad.
Ovo poglavlje naglaava kljune aspekte upravljanja komunikacijama na projektu,
prua savete za poboljanje komunikacija i opisuje nain na koji softver moe pomoi u
upravljanju komunikacijama na projektu. Cilj upravljanja komunikacijama na projektu
je osiguranje pravovremenog i adekvatnog generisanja, pikupljanja, distribucije, skladitenja i prezentovanja informacija o projektu. Upravljanje komunikacijama na projektu
obuhvata etiri osnovna procesa: [9]
1. Planiranje komunikacija obuhvata utvrivanje informacionih i komunikacionih
potreba stejkholdera: kome su potrebne koje informacije, kada su informacije potrebne i na koji nain e tim licima informacije biti prosleene. Osnovni izlaz,
odnosno rezultat ovog procesa je plan upravljanja komunikacijama.
2. Distribucija informacija obuhvata pravovremeno stavljanje na raspolaganje potrebnih informacija stejkholderima projekta. Kljuni rezultati ovog procesa su auriranja organizacionih sredstava i neophodne izmene. Prisetimo se da organizaciona
sredstva obuhvataju formalne i neformalne planove, politike, procedure, smernice,
217
Upravljanje projektom
osoba, rok za isporuku informacija i eljeni format informacija. Slina tabela se moe
izraditi za odreivanje stejkholdera koji treba da prisustvuju odreenim projektnim sastancima. Uvek je poeljno u ovakve tabele uvesti i kolone za komentare, u koje bi se
unosila posebna razmatranja ili detalji u vezi sa svakim stejkholderom, dokumentom,
sastankom i slino. Razmatranjem i usvajanjem rezultata svih analize komunikacija od
strane stejkholdera poveava se tanost i korisnost dostavljenih informacija.
Tabela 9.1. Primer analize komunikacija sa stejkholderima
Stejkholderi
Naziv
dokumenta
Format
Kontakt osoba
Rok
Projektni
rukovodilac
Nedeljni izvetaj
tampano
Luka Mitrovi
Svakog ponedeljka
Rukovodilac
nabavke
Meseni izvetaj
tampano
Dragan Pavlovi
Prvi u mesecu
Rukovodilac
finansija
Meseni izvetaj
Ana Jovanovi
Prvi u mesecu
Veliki broj projekata ne sadri dovoljno inicijalnih informacija o komunikacijama. Rukovodioci projekta, top menaderi i lanovi projektnog tima pretpostavljaju da je dovoljno koristiti postojee kanale komunikacije za prenos informacija o projektu. Problem sa
korienjem postojeih kanala komunikacija jeste u tome to svaka navedena grupa (kao
i drugi stejkholderi) ima razliite komunikacione potrebe. Izrada plana upravljanja komunikacijama i njegovo razmatranje u ranim fazama projekta pomae u spreavanju nastanka
ili smanjivanju uticaja problema u komunikaciji u kasnijim fazama. Ako organizacije rade
na vie projekata, razvoj konzistencije u upravljanju komunikacijama na projektu pomae u
neometanom funkcionisanju organizacije.
Konzistentne komunikacije pomau organizacijama da unaprede komunikacije na projektima, a naroito na programima koji se sastoje od vie projekata. Imajui u vidu da e
verovatno nekoliko projekata imati iste stejkholdere, razvoj plana koordiniranog upravljanja komunikacijama dodatno dobija na znaaju. Na primer, ako korisnici dobijaju izvetaje
o statusu odreenog projekta u potpuno neusklaenim formatima i bez koordinacije sa
informacijama koje dobijaju o drugim projektima koje realizuje ista organizacija, sigurno e
posumnjati u sposobnost navedene organizacije da upravlja velikim programima.
Informacije o sadraju kljunih projektnih komunikacija potiu iz strukture podele posla (WBS strukturnog dijagrama). U stvari, jedan deo WBS strukturnog dijagrama esto
se odnosi na komunikacije na projektu, odnosno ukazuje da informisanje i dostavljanje
kljunih informacijama predstavlja jedan od kljunih rezultata i izlaza projekta. Ako je izvetavanje o kljunim dogaajima na projektu definisano kao aktivnost u okviru WBS-a, raste
znaaj definisanja tipa informacija koje su predmet izvetaja, vremena njihovog prikupljanja i dostavljanja, naina dostavljanja, imenovanja zaposlenih koji su odgovorni za izradu
izvetaja, itd.
Upravljanje komunikacijama na projektu
219
Upravljanje projektom
221
Ljudi takoe imaju tendenciju da ne ele da izvetavaju o loim stvarima. Ako dobavlja
boca sa kiseonikom kasni sa proizvodnjom, osoba koja je zaduena za nabavku e esto
do poslednjeg trenutka ekati da izvesti o ovim kritinim informacijama. Verbalna komunikacija kroz sastanke i neformalne razgovore pomae da se bitne informacije, bile one
pozitivne ili negativne, iznesu na svetlo dana. Verbalna komunikacija takoe pomae u izgradnji boljih odnosa izmeu projektnog tima i stejkholdera. Ljudi su ti koji projekte ine
uspenim ili neuspenim, a oni vole da budu u interakciji kako bi stekli oseaj da projekat
zaista napreduje.
Mnogi citiraju istraivanje koje navodi da u interakciji licem u lice, 58 procenata komunikacije podrazumeva govor tela, 35 procenata predstavlja nain na koji se odreene
rei izgovaraju, a svega 7 procenata nose izgovorene rei. Autor ovog istraivanja napominje
da su navedeni rezultati karakteristini za odreeni skup promenljivih. ak i da su stvarni
procenti drugaiji kod savremenih verbalnih komunikacija na projektu, moe se slobodno
rei da je potrebno posvetiti panju i drugim segmentima, pored rei koje neko zaista izgovori. Ton kojim osoba govori i neverbalna komunikacija mogu ukazati na stvarna oseanja
te osobe. [8]
Imajui u vidu da projekti esto zahtevaju viskok stepen koordinacije, korisno je sprovoditi kratke i este sastanke. Na primer, pojedini rukovodioci projekta zahtevaju da svi kadrovi na projektu prisustvuju kratkom sastanku na kraju svake nedelje ili ak svakog jutra,
u zavisnosti od potreba projekta. Kratki sastanci esto podrazumevaju izostavljanje stolica,
to podstie ljude da se fokusiraju na ono to zaista ele da prenesu. Ako se ljudi ne mogu
sastajati lino, esto odravaju konstatnu komunikaciju putem mobilnih telefona, elektronske pote, instant poruka i drugih tehnologija. Tabela 9.2 daje predlog jedne konsultantske
kompanije u pogledu izbora odgovarajueg medija u zavisnosti od tipa infomacije koju
treba da prenese.
Tabela 9.2. Tabela izbora medijuma [4]
Koliko dobro je medijum prilagoen za:
Procenu odgovornosti
Izgradnju konsenzusa
Reavanje konflikta
Reavanje nesporazuma
Razmatranje negativnog ponaanja
Izraavanje podrke/cenjenja
Podsticanje kreativnog razmiljanja
Ustanovljavanje autoriteta
Stvaranje trajne evidencije
Odravanje poverljivosti
Prenos jednostavnih informacija
Postavljanje neformalnih pitanja
Jednostavne zahteve
Davanje sloenih instrukcija
Papir
3
3
3
3
3
1
2
1
1
2
3
3
3
3
222
Upravljanje projektom
Telefon
2
2
2
1
2
2
3
2
3
1
1
1
1
3
E-mail
3
3
3
3
2
1
1
3
1
3
1
1
1
2
Sastanak
1
1
1
2
1
2
3
1
3
1
2
3
3
1
Web site
3
3
3
3
3
3
3
1
3
3
3
3
3
2
223
takoe drugaije tumae. Pripadnici pojedinih kultura takoe preferiraju odreene metode
komunikacije koji moda ne odgovaraju drugima. Na primer, rukovodioci u odreenim
dravama jo uvek ne doputaju radnicima nieg ranga ili enama da obavljaju formalne
prezentacije. Pojedine kulture takoe smatraju pisane dokumente obavezujuim.
224
Upravljanje projektom
n(n-1)
2
Na primer, dvoje ljudi imaju jedan kanal komunikacije: (2(2-1))/2 = 1. Troje ljudi
imaju tri kanala komunikacije: (3(3-1))/2 = 3. etvoro ljudi ima est kanala, petoro deset,
itd. Kako se broj uesnika u komunikaciji poveava iznad tri, broj kanala komunikacije
se rapidno uveava. Rukovodioci projekta treba da ogranie veliinu ili broj timova, kako
bi se ograniila sloenost komunikacija. Na primer, ako tim sainjen od tri osobe radi
na odreenoj projektnoj aktivnosti, postoji 3 kanala komunikacije. Ako se u tim ukljue
jo dve osobe, nastaje 10 kanala komunikacije, to je poveanje od sedam kanala. Ako se
umesto dve osobe ukljue tri, dobija se 12 kanala komunikacije. Jasno je kojom brzinom
raste sloenost komunikacija sa poveanjem veliine tima.
Dobri komunikatori razmatraju vie faktora pre donoenja odluke o distribuiranju
informacija, kao to je veliina grupe, tip informacija i odgovarajui medijum. Ljudi esto
preteraju sa upotrebom elektronske pote, imajui u vidu da je ovo jednostavan i jeftin
nain slanja informacija veem broju ljudi. Kada su jednog top menadera upitali zbog
ega nije uvek mogue poslati elektronsku potu timu od 100 ljudi kao i timu od petoro
ljudi, odgovorio je: Kako se grupa poveava, nastaje itav splet upravljakih izazova.
Loa komunikacija eksponencijalno poveava mogunost nastanka fatalnih greaka. Veliki projekti sadre veliki broj pokretnih delova, to stvara znaajnu mogunost greke.
Komunikacije predstavljaju ulje koje odrava pravilan rad svih elemenata. Mnogo je lake
reiti atmosferu nepoverenja u timu od petoro ljudi, nego od 500. [6]
Jasno je da distribucija informacija podrazumeva mnogo vie od proste izrade i slanja
izvetaja o napretku ili odravanja periodinih sastanaka. Veliki broj rukovodioca projekta zna svoje line snage i slabosti u oblasti komunikacije i tee da zaposle ljude koji
dopunjavaju njihove vetine. Dobra je praksa deliti odgovornost za upravljanje komunikacijama na projektu sa itavim projektnim timom.
225
226
Upravljanje projektom
jednog cilja. Investitori najee mogu rangirati ciljeve obima, vremena i trokova po
vanosti i dati smernice kako balansirati ovo trostruko ogranienje. Rangiranje moe biti
dato u obliku matrice upravljanja oekivanjima, koja moe biti od pomoi u razjanjavanju oekivanja.
Na primer, Tabela 9.3 daje matricu upravljanja oekivanja koju rukovodioci projekta
mogu koristiti za upravljanje kljunim stejkholderima. Matrica upravljanja oekivanjima obuhvata spisak merila uspeha, kao i prioritete, oekivanja i smernice za svaku datu
meru. Mogue je dodati i dodatna merila uspeha, kao to je ispunjavanje oekivanog
kvaliteta, postizanje odreenog stepena zadovoljstva korisnika, ispunjavanje projekcija
povraaja investicija nakon zavretka projekta i tako dalje, a sve u cilju ispunjavanja potreba pojedinanog projekta.
Tabela 9.3. Matrica upravljanja oekivanjima
Merilo
uspeha
Prioritet
Obim
Vreme
Trokovi
Kvalitet
Oekivanja
Smernice
Drugi alat koji pomae u upravljanju stejkholderima jeste dnevnik problema. Problem
predstavlja element koji se preispituje ili oko koga postoji sukob koji moe osujetiti uspeh
projekta. Dnevnik problema je alat kojim se dokumentuje i prati reavanje problema na
projektu. Dnevnik sadri kolone za broj problema, opis problema, uticaj problema na
projekat, datum kada je problem prijavljen i ko ga je prijavio, kome je delegirano reavanje ovog problema, prioritet problema (visok, srednji ili nizak), datum do kojeg se oekuje
227
Upravljanje projektom
229
Upravljanje projektom
moe imati poguban uticaj na projekat. Na primer, veoma lo poetni sastanak koji se
odrava na poetku projekta ili faze projekta na kome kljuni stejkholderi projekta razmatraju ciljeve, planove i druge elemente projekta, moe prouzrokovati da bitni stejkholderi odlue da uskrate svoju podrku projektu. Mnogi se ale na vreme koje trae na
nepotrebnim ili loe isplaniranim sastancima. Neke od smernica pomou kojih se vreme
provedeno na sastancima moe poboljati su: [10]
Utvrditi da li je sastanak neophodan. Sastanak ne treba odravati ako postoji
bolji nain za postizanje datog cilja, kao to je elektronska pota ili telefonski
poziv. Meutim, postoje i situacije u kojima je sastanak neophodan, pa je na
rukovodiocu projekta da utvrdi koji medijum je najefikasniji u datoj situaciji.
Definisati svrhu i planirane rezultate sastanka. Svrha i rezultati moraju biti jasno
definisani i neophodno je predoiti ih svima koji uestvuju na sastanku. Svaki
sastanak bi trebalo da ima svrhu i planirani ishod.
Utvrditi ko e prisustvovati sastanku. Pojedini sastanci su najefikasniji kada je
broj uesnika najmanji mogu naroito ako je cilj sastanaka donoenje odluka; drugi sastanci zahtevaju veliki broj uesnika. Bitno je utvrditi ko e prisustvovati, na osnovu svrhe i planiranih rezultata sastanka.
Proslediti uesnicima dnevni red pre sastanka. Maksimalna efikasnost sastanaka se postie kada su uesnici pripremljeni, pa je potrebno proslediti im svu
potrebnu dokumentaciju. Pojedinci ak odbijaju da prisustvuju sastanku, ako
im se unapred ne prosledi dokumentacija, na osnovu koje mogu odluiti da li
uopte ele prisustvovati.
Unapred pripremiti slajdove i vizuelna pomagala i obaviti logistike pripreme.
Izradom slajdova i vizuelnih pomagala, organizatori sastanka se bolje pripremaju za sastanak i poveavaju njegov efekat. Logistike pripreme, kao to je
rezervisanje prostorije, opreme, priprema osveenja ili itavih obroka olakava
sprovoenje sastanka.
Profesionalno voditi sastanak. Predstaviti prisutne, ponoviti svrhu sastanka i sva
eventualna pravila. Osoba koja vodi sastanak je duna da vodi rauna o vremenu, podstie uee, sumira zakljuke, odluke i dogovorene akcije. Takoe
poeljno je angaovati zapisniara i slati zapisnik neposredno po zavretku sastanka, u najkraoj formi, sa kljunim elementima.
Definisati pravila sastanka. Unapred navesti nain voenja sastanka da li je
potrebno javiti se za re, da li se mogu koristiti elektronska sredstva? Ne treba
pretpostavljati da uesnici znaju pravila, jer se tipovi sastanaka mogu razlikovati.
Izgraditi odnose. U zavisnosti od kulture organizacije i projekta, izgradnja odnosa kroz zabavne sastanke moe biti od koristi. Ako se koriste efikasno, sastanci mogu biti odlian nain izgradnje odnosa.
231
Upravljanje projektom
233
Upravljanje projektom
toga, ako odreeni korisnici ili top menaderi ele konkretne elemente u svim finalnim
izvetajima o projektu, trebalo bi da projektni tim zna njihova oekivanja i da izmeni sve
obrasce izvetaja, uzimajui u obzir date zahteve.
235
236
Upravljanje projektom
LITERATURA
[1] Blake, R., Mouton, J: The Managerial Grid: Key orientations for achieving production through people, Gulf Publishing, Houston, 1964.
[2] Brooks, F: The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering, Addison-Wesley, 1995.
[3] Frost & Sullivan: New Research Reveals Collaboration Is Key Driver of Business Performance Aroound World, Microsoft PressPass, June 2006.
[4] Galati, T: Email Composition and Communication (EmC2), Practical Communications,
Inc. (www.praccom.com) (2001).
[5] Heldman, K.: Project Management Professional, Wiley Publishing, New Jersey, 2005.
god.
[6] Hildenbrand, C: Loud and Clear, CIO Magazine , April 15, 1996.
[7] Lyons, M:The DP Psyche, Datamation, August 15, 1985.
[8] Mehrabian, A: Silent Messages: Implicit Communication of Emotions and Attitudes,
Wadsworth Pub, 1980.
[9] Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
Newtown Square, 2004. god.
[10] Schwalbe, K: Information Technology Project Management, Thomson Learning, Boston,
2007.
[11] Walker, Marion: E-mail is out at this office, at least on Fridays, Star Tribune, November
10, 2004.
[12] Wharton Leadership Digest: Constructive Team Conflict , Mart, 1997, str 1(6).
237
10.
UPRAVLJANJE RIZIKOM
NA PROJEKTU
Ciljevi
Nakon itanja ovog poglavlja, biete u mogunosti da:
Razumete pojam projektnog rizika i vanost primene dobrog upravljanja rizikom
Objasnite elemente koji sainjavaju proces planiranja upravljanja rizikom i sadraj
plana za upravljanje rizikom
Navedete najee izvore nastanka rizinih dogaaja na projektu
Opiete proces identifikacije rizika i metode i tehnike koje se pri tome koriste
Razumete proces kvalitativne analize rizika i primenite razliite tehnike kao to su
izrada matrice verovatnoe i uticaja i druge metode za rangiranje rizika
Objasnite proces kvantitativne analize rizika i nain primene stabla odluivanja,
simulacije i analize osetljivosti u procesu kvantifikovanja projektnih rizika
Objasnite korienje razliitih strategija za planiranje odgovora na rizike
Razumete znaaj procesa praenja i kontrole rizika
Opiete nain na koji savremeni softverski alati mogu pomoi u upravljanju rizikom na projektu
240
Upravljanje projektom
Nakon definisanja obima i WBS strukture projekta neophodno je utvrditi potencijalne pretnje i anse koje mogu uticati na uspeh projekta, a koje zajedno nazivamo projektnim rizicima. Sve to radimo ukljuuje odreeni rizik. Samo ustajanje iz kreveta ili
spremanje doruka nosi sa sobom odreene rizike od povreivanja, kao to su saplitanje
u mraku, posekotina ili poar. Iako se ovakve stvari retko deavaju, uvek postoji odreena verovatnoa. Ova injenica se odnosi i na projekte. Rizik postoji u svakom projektu,
a verovatnoa da e se odreeni rizini dogaaj i ostvariti, zavisi od njegove prirode.
Rizik, kao i veina elemenata planiranja, menja se tokom napretka projekta i zahteva
praenje. Kako se projekat pribliava odreenom rizinom dogaaju, neophodno je preispitati poetne pretpostavke i planove za delovanje, a po potrebi i izvrtiti i odreena
prilagoavanja.
Iako postoji veliki broj razliitih definicija rizika, on se najee definie kao mogunost neostvarivanja definisanih ciljeva projekta. [7] Treba napomenuti da nisu svi rizici
negativni. Kao to moe predstavljati pretnju, rizik moe i znaiti odrenu ansu za projekat. Svaki rizik se vezuje za odreeni uzrok, a ostvarenje rizinog dogaaja nosi sa sobom odreene posledice koje predstavljaju rezultat ostvarenjenja tog rizinog dogaaja.
Posledice mogu uticati na jedan ili vie projektnih ciljeva, a projektni tim mora odrediti
da li ove posledice imaju pozitivan ili negativan uticaj. Rizik u svakom sluaju predstavlja neizvesnost. to se vie zna o samom riziku i njegovom uticaju na projekat, postoji
vea mogunost da se sa njim uspeno upravlja.
to se tie upravljanja projektima, razumevanje rizika i znanje kako da se minimizuju
njegovi negativni uticaji na projekat (ili kako da se u potpunosti iskoriste anse), predstavljaju kljune aktivnosti za uspeh projekta. Ukupno postoji est kljunih procesa koji
sainjavaju funkcionalnu oblast upravljanja rizikom, od ega pet pripada grupi pocesa
planiranja. Procesi upravljanja rizikom na projektu su: [12]
1. Planiranje upravljanja rizikom obuhvata odreivanje pristupa koji e se koristiti u
procesu upravljanja rizikom. Nakon razmatranja izvetaja o obimu projekta, plana
upravljanja projektom, faktora okruenja i organizacionih sredstava, projektni tim
moe pristupiti analizi i planiranju aktivnosti koje e se koristiti za upravljanje
projektom. Osnovni izlaz ovog procesa je plan upravljanja rizikom na projektu.
2. Identifikacija rizika predstavlja odreivanje rizinih dogaaja koji mogu uticati na
uspeh projekta i dokumentovanje njihovih karakteristika. Kljuni rezultat ovog
procesa je registar rizika.
3. Kvalitativna analiza rizika obuhvata odreivanje prioriteta rizinih dogaaja na
osnovu verovatnoe njihovog deavanja i moguih posledica. Nakon identifikacije,
projektni timovi mogu koristiti razliite tehnike za rangiranje rizika i auriranje
informacija u registru rizika.
4. Kvantitativna analiza rizika obuhvata vrednosnu procenu uticaja koje identifikovani i rangirani rizici mogu imati na projektne ciljeve. Kljuni izlaz ovog procesa
je auriranje registra rizika.
241
Upravljanje projektom
stvorili mogunost ostvarenja odreenih koristi koje u suprotnom ne bi bile ostvarive. Takoe, mogua je i obrnuta situacija u kojoj stekolderi ele da izbegnu odreene rizike, zbog
toga to trokovi mogueg negativnog uticaja prevazilaze potencijalne koristi koje mogu
biti ostvarene. Ovo znai da vei prag tolerancije rizika, znai i veu spremnost da se ue
u rizinije poduhvate i spremnost da se preuzmu posledice koje oni mogu prouzrokovati.
Organizaciona sredstva obuhvataju politike i vodie koji mogu ve postojati u organizaciji. Politike upravljanja rizikom predstavljaju bilo koji tip organizacionih pravila
koja mogu biti uzeta u obzir prilikom planiranja rizika. Ovim pravilima se mogu definisati uloge, odgovornosti i ovlaenja koje projektni rukovodilac i ostali stejkholderi mogu
imati prilikom donoenja odluka u procesu planiranja rizika. Organizacija takoe moe
posedovati ranije definisane ablone ili formulare koji se mogu koristiti u ovom procesu.
abloni se moraju redovno proveravati i prilagoavati, kako bi bili upotrebljivi za odreeni
projekat.
Jedina metoda koja se koristi u procesu planiranja upravljanja rizikom jesu sastanci za
planiranje i analizu. Sastanci na kojima uestvuju lanovi projektog tima, stejkoholderi,
funkcionalni rukovodioci i ostali pojedinci koji mogu biti ukljueni u proces upravljanja
rizikom, treba da doprinesu u izradi plana za upravljanje projektima. Na ovim sastancima,
razmatraju se i definiu osnovni planovi za izvravanje aktivnosti upravljanja rizikom, koji
se nakon toga dokumentuju u vidu plana za upravljanje rizikom. Neke od kljunih aktivnosti koje se preduzimaju tokom sastanaka za planiranje i analizu mogu biti: razvijanje
liste rizinih elemenata trokova koji e biti obuhvaeni projektnim budetom; vremensko
planiranje rizinih aktivnosti; dodeljivanje odgovornosti za upravljanje rizikom; definisanje ili prilagoavanje ablona za razliite kategorije rizika; odreivanje verovatnoa, uticaja, tipova rizika, itd.
243
o riziku; praenje rizika. U narednom delu bie objanjeni predstavljeni elementi. Ipak,
elementi kao to su kategorije rizika, definisanje verovatnoa rizika i uticaja i matrica verovatnoe i uticaja zahtevaju neto vie prostora tako da e oni biti razmatrani posebno. [12]
Metodologija upravljanja rizikom opisuje nain upravljanja rizikom na projektu i obuhvata elemente kao to su metode, tehnike, izvori podataka koji e se koristiti u ovom
procesu, itd. Uloge i odgovornosti upravljanja rizikom odreuju tim ljudi koji e biti odgovoran za upravljanje identifikovanim rizicima i odgovorima za svaku vrstu aktivnosti
definisanu planom za upravljanje rizikom. lanovi tima za upravljanje rizikom ne moraju
biti isti lanovi koji se nalaze u okviru tima za upravljanje projektom. Analizu rizika treba
sprovesti bez bilo kakvih predsrasuda ili odstupanja, to esto nije mogue ako se u ovaj
tim ukljue i lanovi tima za upravljanje projektom.
Budet upravljanja rizikom predstavlja deo plana za upravljanje rizikom kojim se dodeljuju resursi i procenjuju trokovi upravljanja rizikom. Nakon ovoga, definisani trokovi se unose i dokumentuju u osnovni plan budeta projekta, o emu e vie rei biti u
delu koji se odnosi budet projekta. Vremenski plan rizika odreuje vreme izvravanja
aktivnosti upravljanja rizikom na projektu, uestalost tih aktivnosti i definie druge aktivnosti koje se vezuju za upravljanje rizikom. Ve definisane pragove rizika neophodno
je proveriti i revidirati, jer se oni menjaju tokom procesa upravljanja rizikom. Zbog toga
je neophodno dokumentovati ove nove pragove tolerancije u okviru plana za upravljanje
rizikom.
Formati izvetavanja opisuju sadraj registra rizika i formu izvetaja kao dokumenta.
Osim ovoga, formati izvetavanja, odreuju nain odravanja, auriranja, analiziranja i
dostavljanja informacija koje se tiu upravljanja rizikom. Praenje rizika se odnosi na
praenje rizinih procesa i dokumentovanje istorijskih podataka o rizinim aktivnostima
za odreeni projekat. Cilj praenja je omoguavanje lakeg pristupa podacima o rizinim
aktivnostima kada projekat odmakne ili prilikom realizacije buduih projekta.
244
Upravljanje projektom
245
U procesu izrade plana upravljanja rizikom, neophodno je dokumentovati nain odreivanja verovatnoe deavanja rizinih dogaaja i njihovih uticaja na ciljeve projekta. Verovatnoa predstavlja mogunost, odnosno stepen odigravanja rizinog dogaaja, a uticaj
mogue posledice po projekat u sluaju da se odreeni rizini dogaaj ostvari.[1] Postoje
razliiti naini za definisanje verovatnoe i uticaja: od korienja numerikih vrednosti
do prostog rangiranja svakog potencijalnog rizika. Iako verovatnoe i uticaji rizinih
dogaaja predstavljaju obavezan deo plana upravljanja rizikom, one se koriste tek u procesu analize projektnog rizika.
Matrica verovatnoe i uticaja predstavlja kombinaciju vrednosti verovatnoa i uticaja,
koja ima svrhu da ukae na one rizike za koje je potrebno razviti detaljni plan odgovora.
U svakom sluaju, za rizike za koje se proceni da imaju veliku verovatnou odigravanja
i veliki uticaj na projekat, neophodno je razviti plan reakcije. U sluaju da matrica nije
unapred definisana od strane organizacije, njena izrada je neophodna tokom planiranja i
analize rizika. Ovako definisana matrica koristi se u procesu kvalitativne analize rizika o
kome e kasnije biti vie rei. Svi lanovi projektnog tima treba da se sloe oko vrednosti
koje se unose unutar matrice, jer e ona kasnije posluiti kao alat za procenu identifikovanih rizika.
Upravljanje projektom
upravljanja rizikom, tehniki procesi, ljudski resursi, hardver, ugovori, politika pitanja,
pravni okvir, okruenje, itd. Treba imati u vidu da je neizvesnost osnovna karakteristika
svakog rizika, a ona postoji u gotovo svakom delu projekta. Posao projektnog tima jeste da identifikuje i dokumentuje to vie potencijalnih rizika koristei metode i tehnike
identifikacije.
Ulazi uz pomo kojih se identifikuju projektni rizici su: faktori okruenja, organizaciona sredstva, izvetaj o obimu projekta, plan upravljanja rizikom i plan za upravljanja
projektom. Kao i kod prethodnih procesa, faktori okruenja predstavljaju faktore van
granica projekta koji na bilo koji nain mogu da utiu na rezultat projekta. Vezano za
faktore okruenja, posebnu panju treba obratiti na informacije o privrednoj delatnosti
za koju se projekat vezuje i istorijske informacije iz ranijih slinih projekata i istraivanja.
Izvetaj o obimu projekta sadri ranije pomenutu listu projektnih pretpostavki. Pretpostavke su dogaaji ili stanja za koja verujemo da mogu da se ostvare. U procesu planiranja rizika, kao i tokom samog projekta, neophodno je proveriti i aurirati polazne pretpostavke. Na primer, recimo da smo na poetku projekta dokumentovali pretpostavku
da je odreeni posao ugovoren sa kvalitetnim izvoaem radova. Nakon nekog vremena
dobijemo informaciju da je taj izvoa prodao svoju fimu nekom drugom. U tom sluaju,
neophodno je proveriti polaznu pretpostavku o kvalitetu izvoaa radova, rokovima zavretka i potencijalnim rizicima.
247
okupe strunjaci u predmetnoj oblasti, projektni tim i ostali koji mogu doprineti
identifikaciji potencijalnih rizinih dogaaja na projektu. Uesnici sastanka nastoje da generiu to vei broj ideja, tako to ideja jednog strunjaka inspirie ostale
uesnike, sve dok se ne identifikuju svi mogui rizici. Obino jedan od uesnika
na poetku sastanka prolazi kroz kategorije rizika, kako bi uesnici razmiljali u
pravom smeru. Pored brojnih prednosti brejnstorminga zbog kojih se on iroko
primenjuje, odreeni autori navode da odreeni pojedinci proizvode vie ideja
kada rade sami, nego tokom direktne komunikacije u grupama. Kao razlozi za
ovo navode se strah od drutvenog neodobravanja, efekti hijerarhijskog autoriteta
i dominacija pojedinaca. [3]
4. Delfi metoda je vrlo slina brejnstormingu, samo to ljudi koji prisustvuju sastanku ne moraju da se poznaju. ta vie, uesnici ne moraju da budu na istom mestu
i mogu da uestvuju anonimno. Zbog tog se ova metoda u novije vreme uglavnom sprovodi putem elektronske pote. Sutina metode jeste da okupi strunjake
u predmetnoj oblasti iz organizacije i okruenja. Organizacija najpre strunjacima
alje upitnike kako bi identifikovali potencijalne rizike, nakon ega oni alju svoje odgovore. Svi primljeni odgovori se organizuju prema sadraju i alju ponovo
strunjacima za dodatne komentare i izmene. Nakon toga uesnici ponovo vraaju svoje odgovore organizaciji, sa konanim listama identifikovanih rizika. Delfi
predstavlja tehniku koja omoguava realitvno brzo dostizanje konsenzusa izmeu
uesnika. S obzirom da su uesnici obino anonimni i ne znaju ko je dao kakav
odgovor, ovaj metod onemoguava preteran uticaj miljenja jednog pojedinca na
ostale i smanjuje pristrasnost.
5. Intervji predstavljaju sastanke na kojima se postavljaju pritanja razliitim projektnim rukovodiocima, strunjacima, stejkholderima, lanovima projektnog tima,
korisnicima, itd. Voeni iskustvom na slinim projektima, uesnici odgovaraju na
pitanja i upuuju na potencijalne rizike. Ova tehnika podrazumeva intervjuisanje
onih ljudi koji poseduju iskustvo na slinim projektima ili specijalizovana znanja u
odreenoj grani privrede. Pitanja treba da omogue uesnicima da prenesu svoja
iskustva i miljenje u odnosu na odreeni projekat. Kako bi se razgovor odvijao u
pravom smeru, uesnicima se obino najpre prezentuje WBS struktura projekta i
poetna lista pretpostavki, a zatim se prelazi na razgovor o potencijalnim rizicima.
6. Tehnika uzroka polazi od pretpostavke da ne treba razmatrati simptome ili posedice, nego uzroke rizika. Identifikacija uzroka podrazumeva istraivanje rizika na
dubljem nivou i prouavanje onoga to ga izaziva. Ovo omoguava jasnije definisanje rizika i olakava izradu plana za odgovor na potencijalne rizike.
7. SWOT analiza (analiza snaga, slabosti, ansi i pretnji) predstavlja tehniku kojom se
izuava svaka od navedenih perspektiva u odnosu na projekat, procese upravljanja
projektom, resurse, organizaciju, itd. Osim toga, SWOT analiza ukazuje na nove
delove projekta u kojima se rizici mogu pojaviti.
8. Kontrolne liste izrauju se na osnovu istorijskih informacija i prethodnog iskustva projektnog tima. Projektni timovi koji rade na slinim projektima, obino
248
Upravljanje projektom
sastavljaju liste rizika koji su se javili tokom odreenog perioda. Liste i beleke o
rizicima mogu se konvertovati u jedinstvenu kontrolnu listu koja e omoguiti
laku i brzu identifikaciju rizika na buduim projektima. Takoe, kao kontrolnu
listu mogue je koristi najnii nivo RBS strukture. Zbog jedinstvenosti svakog
projekta, ne postoji mogunost razvijanja jedinstvene kontrolne liste, kao jedinog izvora potencijalnih rizika za sve projekte tog tipa. Zbog toga, nakon zavretka svakog projekta, kontrolnu listu treba dopuniti sveim informacijama i
novim rizicima.
9. Analiza pretpostavki predstavlja dokazivanje tvrdnji i pretpostavki koje su identifikovane i dokumentovane u procesu planiranja projekta. Pretpostavke treba
da budu tane, potpune i postojane. Da bi ispunile navedene uslove, sve pretpostavke moraju biti ispitane. Veoma je vano da se svaka pretpostavka sagleda iz
ugla tanosti, postojanosti i posledica koje se mogu odraziti na projekat u sluaju
da se pretpostavka ispostavi kao netana. Sve pretpostavke koje se ispostave kao
netane, moraju se identifikovati i proceniti kao projektni rizici.
10. Tehnika crtanja dijagrama u procesu identifikacije rizika na projektu se moe
koristiti u tri oblika: uzrono posledini dijagrami, dijagrami toka procesa i
dijagrami uticaja. Uzrono-posledini dijagrami prikazuju odnose izmeu uzroka i posledica odreenog problema. Ovaj dijagram prikazuje svaki potencijalni
uzrok i komponentu problema, kao i posledice svakog potencijalnog reenja na
problem. Uzrono-posledini dijagram se naziva i dijgram riblje kosti, odnosno
Iikava dijagram, po nauniku koji ga je razvio. Na slici 7.1 prikazan je primer
jednog uzrono posledinog dijagrama.
Dijagrami toka procesa su najei jer omoguavaju prikaz neohodnih logikih koraka za postizanje odreenog cilja, odnosa izmeu elemenata sistema i odnosa izmeu
moguih akcija i njihovih rezultata. Dijagrami toka se najee izrauju uz pomo trouglova, pravougaonika i strelica kojima se formira logiki tok, odnosno poredak. Na
slici 10.2 prikazan je dijagram toka koji odreuje da li je za odreeni rizik potrebno
razviti plan odgovora. Trei tip dijagrama koji se koristi u procesu identifikacije rizika
je dijagram uticaja koji obino prikazuju povremene odnose izmeu varijabli projekta,
vremena, rezultata projekta, itd. Jednostavnije reeno, dijagrami uticaja vizuelno predstavljaju rizike, odluke, neizvestnosti i odnose izmeu njih.
Slika 10.2. Primer dijagrama toka procesa
249
Svaka od navedenih tehnika predstavlja nain na koji je mogue identifikovati projektne rizike. Veoma je vano identifikovati sve projektne rizike na vreme. Ako projektni
tim identifikuje potencijalne projektne rizike u ranoj fazi planiranja projekta, lake e
izraditi plan odgovora na rizik. U svakom sluaju, proces identifikacije rizika na projektu
predstavlja znaajan deo procesa planiranja projekta.
Upravljanje projektom
251
0.5, a na glavu takoe 0.5. Zbir verovatnoe da e se odreeni dogaaj ostvariti i verovatnoe da e se taj isti dogaaj nee ostvariti uvek iznosi 1. U naem primeru verovatnoa
da e novi pasti na pismo iznosi 0.5, a da nee takoe 0.5. Zbir ove dve verovatnoe
iznosi 1. Verovatnoa se iskazuje na skali od 0 - koja znai da se odreeni dogaaj sigurno nee ostvariti, do 1 koja znai da e se odreeni dogaaj sigurno ostvariti. [9]
Utvrivanje verovatnoe rizika moe biti veoma teko, jer se za to uglavnom koristi
procena strunjaka. Ovo indirektno znai da strunjaci i eksperti u predmetnoj oblasti nagaaju verovatnou ostvarenja rizinog dogaaja. Iako strunjaci svoju procenu
uglavnom baziraju na iskustvima koje su stekli radei na slinim projektima, ne moe
se rei da postoje dve iste rizine situacije. Ovo proistie iz injenice da je svaki projekat
jednistven na svoj nain. Zbog toga treba razviti odgovarajue kriterijume za utvrivanje
verovatnoa i ukljuiti to vie strunjaka i razliitih miljenja.
Uticaj riznog dogaaja predstavlja koliinu tete (ili koristi), koju ostvarenje tog
dogaaja moe naneti projektu. Skala uticaja rizika moe biti relativna skala kojom se
dodeljuju vrednosti kao to su visok-srednji-nizak, ili numerika skala, poznatija kao
kardinalna skala. Vrednosti kardinalne skale su numerike vrednosti koje se dodeljuju
rizinim dogaajima i variraju od 0 do 1, a za prikazivanje skale mogu se koristiti linearni
i nelinearni prirataji. U tabeli 10.1 prikazana je uobiajna skala uticaja u odnosu na vremenske, trokovne i kvalitativne ciljeve projekta. U primeru je koriena relativna skala,
od vrednosti visoko-visoko, do vrednosti nisko-nisko. Takoe, moe se videti da je svakoj
vrednosti relativne skale pridruena odgovarajua kardinalna vrednost. O ovome e vie
rei biti u delu koji se odnosi na matricu verovatnoe i uticaja.
Tabela 10.1. Skala uticaja rizika [4]
Nisko-Nisko
Nisko
Srednje
Visoko
Visokovisoko
0.05
0.20
0.40
0.60
0.80
Trokovi
beznaajan
uticaj
poveanje
manje od 6%
poveanje
7-12%
Poveanje
13-18%
poveanje
vie od 18%
Vreme
beznaajan
uticaj
poveanje
manje od 6%
poveanje
7-12%
poveanje
13-18%
poveanje
vie od 18%
Kvalitet
beznaajan
uticaj
uticaj na par
komponenti
znaajan
uticaj
neprihvatljiv
kvalitet
beskorisan
proizvod
Ciljevi
Upravljanje projektom
unapred definisane, neophodno ih je razviti jo u u poetnim fazama projekta. Za odreivanje skala kojima se opisuje stepen rizika na projektu, mogu se koristi sve metode koje
se koriste za identifikaciju rizika, kao to su brejnstorming i delfi.
U procesu kvalitativne analize rizika, odreuju se verovatnoe i uticaji za svaki identifikovan rizik. Kako bi se odredili navedni faktori projektni rukovodilac obino zakazuje
sastanke i intervjue sa lanovima projektnog tima, strunjacima u predmetnoj oblasti,
stejkholderima, itd. Tokom ovog procesa, pored verovatnoa i uticaja, neophodno je dokumentovati i sve pretpostavke uesnika sastanaka iz kojih proistiu traene veliine. Sledei korak u kvalitativnoj oceni rizika predstavlja izrada matrice rizika koja kombinuje
vrednosti verovatnoa i uticaja.
253
Vrednosti uticaja
0.05
0.20
0.40
0.60
0.80
0.8
0.04
0.16
0.32
0.48
0.64
0.6
0.03
0.12
0.24
0.36
0.48
0.4
0.02
0.08
0.16
0.24
0.32
0.2
0.01
0.04
0.08
0.12
0.16
Legenda matrice:
vrednosti bez formatiranja = nizak rizik, zeleno stanje,
podebljane vrednosti = srednji rizik, uto stanje,
podebljane i iskrivljene vrednosti = visoki rizik, crveno stanje
Upravljanje projektom
255
Upravljanje projektom
Analiza oekivane monetarne vrednosti (OMV) je statistika metoda kojom se izraunava proseni, odnosno oekivani uticaj koji razliiti ishodi rizinog dogaaja mogu
imati na projekat. Pozitivni ishodi rizinih dogaaja u sutini predstavljaju potencijalne
anse za projekat, a negativni pretnje. OMV se rauna tako to se verovatnoe deavanja
rizinih dogaaja pomnoe uticajem, a zatim saberu. Analiza OMV se koristi zajedno sa
metodom stabla odluivanja, to je prikazano na sledeem primeru.
Stabla odluivanja su dijagrami kojima se prikazuje povezanost meuzavisnih odluka
i oekivani rezultati izbora jedne alternative u odnosu na drugu. Metoda se bazira na
injenici da obino postoji vie od jedne opcije kada treba da se donese odreena odluka, odnosno vie od jednog ishoda kada je u pitanju rizini dogaaj. Potencijalni izbori
prikazani su u obliku stabla koje poinje sa odlukom na levoj strani koja se dalje grana
udesno, gde se nalaze mogui ishodi. Stabla odluivanja se najee koriste za prikazivanje rizinih dogaaja u odnosu na vreme i trokove.
Na slici 10.4 prikazan je primer stabla odluivanja i oekivane monetarne vrednosti
kao jednog od ulaza. Pravougaonici na slici predstavljaju odluke koje se moraju doneti, a
krugovi take u kojima rizini dogaaji mogu da se ostvare. Odluka sa oekivanom vrednou od 32.000 evra je povoljnija, jer njen ishod ima veu vrednost.
257
258
Upravljanje projektom
259
uglavnom to rade uz odreenu nadoknadu, tako da primena ove strategije sigurno utie
na poveanje budeta projekta. U sluaju da se planira korienje strategije prenoenja
rizika, trokovi prenoenja moraju biti obuhvaeni poetnom procenom budeta. Prenoenje rizika se moe javiti u vie oblika, a najefikasnije je kada se radi o finansijskim
rizicima. Najei oblik prenoenja rizika je osiguranje. Iako je mehanizam na kojem
osiguranje poiva opte poznat, pokazaemo to na jednostavnom primeru. Recimo da
upravljajui vozilom za koji smo kupili kasko osiguranje, naletimo na prepreku na putu.
Ako ne uspemo da izbegnemo prepreku i otetimo vozilo, trokove popravke e nadoknaditi osiguravajua kua.
Ugovaranje predstavlja drugi nain da se rizik prenese na tree lice. Ugovaranjem se
odreeni rizici prenose na dobavljae, izvoae, podizvoae i druge uesnike projekta.
Izvoai na ovaj nain, prihvataju odgovornost za trokove u sluaju neuspene realizacije odreenog dela posla, uz odreenu naknadu. Izvoai radova naplauju svoje usluge u
zavisnosti od tipa ugovora koji su potpisali. U sluaju da se radi o ugovoru prema kojem
je cena izvoenja fiksna, odnosno nezavisna od uslova na tritu, izvoa e se neto
viom cenom ugovora tititi od eventualnih rizika poskupljenja materijala. Upravo to
uveanje cene, predstavlja naknadu koju investitor plaa izvoau za preuzimanje rizika.
Ugovaranje ne predstavlja uvek odgovarajuu strategiju smanjenja rizika, jer se esto jedan rizik menja drugim. Iako se odgovornost prenese na tree lice, ne postoji sigurnost
da e se obaveze u svakom sluaju ispuniti, odnosno da e ostvareni uinak biti jednak
dogovorenom. Organizacija mora izabrati onu opciju koja se u trenutku planiranja ini
najprihvatljivijom. Drugi oblici prenoenja rizika odnose se na raziite tipove garancija,
jemstava i obveznica.
Strategija ublaavanja predstavlja pokuaj da se smanji verovatnoa deavanja rizinog dogaaja i njegov uticaj na prihvatljiv nivo. Ako bi se posluili prethodnim primerom koji se odnosi na vonju i prepreku na putu, ovo bi znailo da inimo sve kako bi izbegli prepreku. Najpre bi razmotrili opcije koje su nam na raspolaganju, a zatim preduzeli
odgovarajue mere da prepreku zaobiemo na siguran nain i nastavimo sa putovanjem.
Uoavanje prepreke (identifikacija rizika) omoguava nam da smanjimo rizik planiranjem moguih zaobilaenja ili planiranjem naina na koje moemo smanjiti posledice u
sluaju ostvarenja rizika. Svrha ublaavanja je smanjenje verovatnoe deavanja i posledica rizika, do prihvatljivog nivoa. Mnogo je lake preduzeti odreene akcije za smanjenje
verovatnoe i posledica rizika u ranim fazama projekta, nego smanjivati tetu kada se
rizina situacija ostvari. Neki od primera ublaavanja rizika moe biti ee testiranje, korienje jednostavnijih procesa, izrada prototipova i izbor kvalitetnih poslovnih partnera.
Upravljanje projektom
iskoriavanja rizika su smanjenje vremena realizacije projekta angaovanjem vie kvalitetnih resursa ili obezbeenje veeg kvaliteta od planiranog.
Strategija deljenja je veoma slina strategiji prenoenja, jer se rizik dodeljuje treem
licu koji na odgovarajui nain moe osigurati izvrenje potencijalno pozitivnog rizinog
dogaaja. Na primer, ako je matina organizacija specijalizovana za finansije, a neka druga za marketing, uspostavljanje uzajamne saradnje poveae anse da se iskoriste potencijalni pozitivni rizici.
Strategijom pojaavanja detaljno se analizira mogunost poveanja verovatnoe i uticaja rizinog dogaaja, kako bi se osiguralo ostvarenje potencijalne koristi. Ovo zahteva
identifikovanje, praenje i naglaavanje uzroka rizika, kako bi se poveala verovatnoa
deavanja i pozitivan uticaj.
261
Upravljanje projektom
Metode i tehnike koje se koriste u procesu praenja i kontrole projektnih rizika najee obuhvataju naknadne procene rizika, analize rezervi, sastanke i periodine procene
rizika. Rezultati koji nastaju ovim procesom obuhvataju zahtevane izmene, preporuene
korektivne i preventivne mere, auriranja registra rizika, plana upravljanja projektom i
organizacionih sredstava, kao to su informacije o usvojenim znanjima koje mogu biti od
koristi u narednim projektima.
263
264
Upravljanje projektom
LITERATURA
[1] Avlija, R: Upravljanje projektom: upravljanje rizikom na projektu, Univerzitet Singidunum, 2009.
[2] Cole, A: Runaway Projects Cause and Effects, Software World, Vol. 26. no. 3, str. 3-5,
1995.
[3] Couger, J: Creative Problem Solving and Opportunity Finding, Boyd & Fraser Publishing
Company, 1995.
[4] Heldman, K: Project Management Professional, Wiley Publishing, New Jersey, 2005.
god.
[5] Herz, D & Thomas, H: Risk Analysis and Its Applications, Wiley, New York, 1983.
[6] Jovanovi, P.: Upravljanje projektom, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2005.
god.
[7] Kerzner, H: Project Management: A System Approach to Planning , Scheduling and Contoling, John Wiley & Sons, New York, 2003. god.
[8] Mallak, L.M, Kurstedt, H.A, Patzak, G.A.: Planning for Crises in Project Management,
Project Management Journal, Jun 1997.
[9] Mantel, S., Meredith, J., Shafer, S., Sutton, M.: Project Management in Practice, John
Wiley&Sons, 2008.
[10] Morris, P., Pinto, J: The Wiley Guide to Managing Projects, John Wiley & Sons, New
Jersey, 2004
[11] Overby, S: Bound to Fail, CIO Magazine, maj 2005.
[12] Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
Newtown Square, 2004. god.
[13] Szymankiewicz, J., McDonald, J., Turner, K: Solving Business Problems by Simulation,
McGraw Hill, London, 1988.
[14] Vose, D: Risk Analysis: A Quantative Guide, Wiley, Chichester, 2000.
265
11.
UPRAVLJANJE NABAVKOM
NA PROJEKTU
Ciljevi
Nakon itanja ovog poglavlja, biete u mogunosti da:
Razumete znaaj upravljanja nabavkom na projektu i razloge sve vee upotrebe
autsorsinga
Opiete aktivnosti vezane za planiranje nabavki na projektu, sadraj plana upravljanja nabavkama i proraune u okviru analize kupiti ili proizvesti
Razmotriti sadraj planiranja podugovaranja, kao i kreiranje raznih dokumenata nabavke i kriterijume evaluacije ponuaa
Razumete proces slanja zahteva za ponude i razliku izmeu obinih ponuda i tendera
Opiete proces odabira ponuaa i shvatite razliite pristupe za procenu ponuda,
odnosno odabir ponuaa
Razmatrate znaaj dobrog upravljanja ugovaranjem
Opiete proces zatvaranja ugovora
Razmotrite tipove softvera koji su dostupni kao podrka upravljanju nabavkama za
projekat
268
Upravljanje projektom
269
Upravljanje projektom
Kao to proces nabavke moe uticati na vremenski plan projekta, tako i vremenski
plan moe uticati na proces nabavke. Na primer, dostupnost odreenog materijala ili
usluge na tritu moe imati znaajan uticaj na vremenski plan projekta. Takoe, mogue
je i suprotno, ako organizacija zavisi od sezonskih kretanja na tritu, vremenski raspored
e sigurno uticati na plan nabavki i ugovaranja. Osim toga, proces procenjivanja resursa
neophodnih za izvravanje aktivnosti, takoe moe zavisiti od procesa nabavki.
Za svaki proizvod ili uslugu koja se nabavlja izvan organizacije neophodno je da se
proe kroz sve procese funkcionalne oblasti upravljanja nabavkom. U suprotnom, ako se
svi proizvodi i usluge obezbeuju unutar organizacije jedini proces koji treba da se izvri
je planiranje nabavke. U veini sluajevima, jedan deo projekta ili ak ceo projekat bie
obezbeen iz spoljnih izvora. Ovo zahteva da dobavlja angauje sopstvenog projektnog
rukovodioca koji e rukovoditi projektom.
Takoe, organizacija moe angaovati internog projektnog rukovodioca, koji e predstavljati sponu izmeu matine organizacije i organizacije dobavljaa. Njegov zadatak je
nadzor i praenje realizacije projekta i pruanje neophodnih informacija ostalim stejkholderima. U ovakvim situacijama, organizacija dobavljaa je prema ugovoru obavezna
da izvri sve procese upravljanja projektom. To znai da kod projekata koji podrazumevaju odreeni oblik autsoursinga, organizacija prodavca (dobavlja, izvoa, podizvoa,
trgovac) upravlja projektom, a organizacija kupca postaje stejkholder. Zbog toga je neophodno da svi dobavljai, odnosno izvoai, poseduju odgovarajue dozvole i sertifikate
za kvalitetno obavljanje svog dela posla.
271
Upravljanje projektom
Na primer, veliki proizvoa tekstila moe uzeti u obzir da autsorsuje kompletnu nabavku, odravanje i obuku za korienje laptop raunara koje treba da koristi njegovo prodajno i marketinko osoblje irom sveta. Ako postoje dobavljai koji bi usluge nabavke,
odravanja i obuke dobro obavili uz prihvatljivu cenu, bilo bi logino autsorsovati je, jer bi
se time smanjili fiksni i varijabilni trokovi za proizvoaa tekstila i omoguili fokusiranje
na osnovnu delatnost proizvodnju i prodaju odevnih predmeta. Jo jedna odluka kupiti ili
proizvesti, iako znatno sloenija, jeste da li kompanija treba samostalno da razvije odreenu
aplikaciju ili kupi softver iz eksternog izvora i prilagodi ga sopstvenim potrebama.
Veliki broj organizacija takoe sprovodi analizu kupiti ili proizvesti, radi utvrivanja da
li e odreene elemente za konkretan projekat kupiti ili iznajmiti. Na primer, pretpostavimo
da je za projekat potrebna oprema koja u nabavci kota 12.000 evra. Takoe, pretpostavimo
da su dnevni trokovi rada te opreme 400 evra. Neka su trokovi iznajmljivanja iste opreme 800 evra dnevno, to obuhvata i trokove rada. Moe se postaviti jednaina, kojom se
izjednaavaju trokovi nabavke sa trokovima najma, na osnovu koje se utvruje kada je
finansijski racionalno iznajmljivati odnosno kupiti opremu. U narednom primeru, d oznaava broj dana tokom kojih je oprema neophodna. Jednaina tada glasi
800 d = 12.000 + 400 d
Ako oduzmemo 400 x d sa obe strane, dobijamo
400 d = 12.000
Konano, ako podelimo obe strane jednaine sa 400, dobijamo da je d = 30, to znai
da se trokovi nabavke i trokovi najma izjednaavaju na 30 dana. Dakle, ako je oprema
potrebna za period krai od 30 dana, ekonominije je iznajmiti je. Ako je oprema potrebna u periodu duem od 30 dana, trebalo bi je kupiti. Generalno, najam je esto jeftiniji za
zadovoljavanje kratkoronih potreba, ali i skuplji za dugorone potrebe.
Ostali aspekti analize mogu se odnositi na kapacitete proizvodnje, sposobnosti, dostupnost proizvoda i usluga na tritu, itd. esto se deava da odreeni delovi projekta
sadre poverljive podatke, tako da uopte ne postoji mogunost autsoursinga. Iako neke
organizacije raspolau dovoljnim kapacitetima i sposobnostima da kompletan projekat
realizuju u okviru svojih granica, esto zbog kraeg vremena i manjih trokova realizacije
odreene delove nabavljaju spolja. U svakom sluaju analiza kupovina ili proizvodnja
izvodi se od strane najvieg rukovodstva i zavrava donoenjem jedne ili druge odluke.
273
laptop raunara, imajui u vidu da ova usluga obuhvata veliki broj ljudi sa raznim
nivoima vetina, na vie razliitih lokacija. Strunjaci unutar kompanije takoe mogu
znati da veina konkurenata autsorsuje ovakve aktivnosti i ko su kvalifikovani eksterni
ponuai. Takoe je bitno konsultovati pravne eksperte, imajui u vidu da su ugovori
za autsorsovanje radova pravni poslovi.
Strunjaci izvan kompanije, kao i sami potencijalni dobavljai, mogu ponuditi ekspertsku procenu. Na primer, dobavljai mogu ukazati na opciju da samo prodajno osoblje kupi laptop raunare, u cilju smanjenja trokova. Ova opcija bi reila problem kod
fluktuacije zaposlenih postojei zaposleni bi bili vlasnici laptop raunara, a novi bi ih
kupovali kroz ovaj program. Interni ekspert bi na osnovu ovoga mogao da predloi da zaposleni dobiju odreeni tehnoloki bonus na postojea primanja, to bi bilo od pomoi u
reavanju eventualnih dodatnih trokova. Procena strunjaka, bilo interna, bilo eksterna,
u svakom sluaju moe biti korisna u velikom broju odluka o nabavci.
Upravljanje projektom
odreene rezolucije i brzine tampe, koji e biti isporueni na odreenu lokaciju u roku
od dva meseca. U navedenom primeru, proizvod i rok isporuke su dobro definisani. Ugovori sa fiksnom cenom mogu sadrati i podsticaje za ispunjenje ili prevazilaenje ciljeva
projekta. Na primer, ugovor moe sadrati i podsticajnu naknadu koja se isplauje kod
isporuke laserskih tampaa u roku od mesec dana. Ugovor sa strogo fiksiranom cenom
sadri najmanji stepen rizika po kupca, a po ovom parametru sledi ga ugovor sa fiksnom
cenom i podsticajem, jer prodavac ima mogunost da ostvari dodatne prihode od bonusa.
Kod ugovora sa fiksnom cenom, prodavac mora biti siguran da je u cenu uraunao
sve planirane i neplanirane trokove, kao i dovoljnu visinu profita, odnosno zarade. Kako
prodavac na sebe preuzima najvei deo rizika i neizvesnosti, fiksna cena pored oekivanih i predvienih trokova treba da pokrije i trokove eventualnih rizika i neizvesnosti.
Ako obim projekta nije precizno definisan, ugovor sa fiksnom cenom moe biti veoma
tetan i za kupca i za prodavca, zbog ega je vano da svi projektni izlazi (poluproizvodi,
komponente) budu jasno odreeni. U suprotnom, ako je obim projekta jasno definisan
i konstantan, ovaj tip ugovora predstavlja dobar izbor jer usmerava izvoaa, odnosno
dobavljaa da svoj posao radi efikasno i produktivno. Iz perspektive investitora, ugovorima sa fiksnom cenom minimizuju se trokovi i neizvesnost. [1]
Ugovorima sa nadoknadivim trokovima definiu se odreeni trokovi koje prodavac moe naplatiti kupcu proizvoda ili usluga. Ovi trokovi se obino odnose na
trokove proizvodnje i obezbeenja usluga. Jednostavnije reeno, svi trokovi koje prodavac napravi tokom realizacije projekta naplauju se kupcu. Ugovori sa nadoknadivim trokovima, za kupca predstavljaju veoma rizinu opciju, jer je konana vrednost
trokova neizvesna. U sluaju ostvarenja nepoeljnih dogaaja i situacija, prodavac e
morati da utroi dodatna sredstva kako bi obezbedio traeni proizvod ili uslugu. Ipak,
osnovna prednost ugovora sa nadoknadivim trokovima je mogunost lake i este promene obima projekta. Ovaj tip ugovora nosi sa sobom veliku dozu neizvesnosti. Samim
tim to prekoraenje realnih trokova ide na tetu kupca, prodavac obino nije dovoljno
motivisan da bude efikasan i produktivan.
Ugovor sa nadoknadivim trokovima podrazumeva plaanje dobavljau za stvarne
direktne i indirektne trokove. Prisetimo se da direktni trokovi predstavljaju trokove
koji se mogu direktno povezati sa proizvodnjom proizvoda i pruanjem usluga na projektu. Ovi trokovi se lako mogu povezati sa projektom. Indirektni trokovi predstavljaju
trokove koji nisu direktno povezani sa proizvodima ili uslugama projekta, ali su posredno povezani sa njegovim izvoenjem. Na primer, plate zaposlenih koji rade direktno
na projektu i oprema koja je nabavljena predstavljaju direktne trokove, dok trokovi
poslovnog prostora sa elektrinom energijom, kuhinja i slino predstavljaju indirektne
trokove. Indirektni trokovi se najee obraunavaju kao procenat direktnih trokova. Ugovori sa nadoknadivim trokovima esto obuhvataju naknade, kao to je procenat
profita ili podsticaje za ispunjenje ili prevazilaenje ciljeva projekta. Ovaj tip ugovora
se koristi kada postoji velika neizvesnost u pogledu obima projekta, kao to su projekti
istraivanja i razvoja. Tri tipa ugovora sa nadoknadivim trokova, po nivou rizika koji
Upravljanje rizikom na projektu
275
snosi kupac, obuhvataju trokove plus naknadu, trokove plus fiksnu naknadu i trokove
plus procenat trokova.
Trokovi plus naknada predstavlja oblik ugovora kod koga kupac nadoknauje
sve trokove prodavca i garantuje isplatu odreene stimulacije za uinak koji prevazilazi uslove navedene u ugovoru. Ako su konani trokovi nii od oekivanih
trokova, obe strane imaju koristi od utede, u skladu sa prethodno ugovorenom
formulom raspodele. Na ovaj nain prodavac se motivie da efikasno i produktivno upravlja trokovima. Na primer, pretpostavimo da oekivani trokovi projekta iznose 100.000, naknada za dobavljaa iznosi 10.000, a formula raspodele
je 85/15, to znai da kupac snosi 85 procenta nesigurnosti, a dobavlja 15 procenata. Ako konana cena iznosi 80.000, utede trokova su 20.000. Dobavlja
dobija konane trokove i naknadu plus podsticaj u iznosu od 3.000 (15 procenata od 20.000), to ukupno iznosi 93.000. Visina, uslovi isplate nagrade i vrste
nadoknadivih trokova su jasno definisani ugovorom. Ukoliko prodavac ne uspe
da ispuni sve ugovorene uslove, gubi pravo na nagradu.
Trokovi plus fiksna naknada je tip ugovora kojim prodavac garantuje nadoknadu
svih stvarnih trokova koje prodavac napravi u realizaciji projekta, plus odreenu
fiksnu sumu koja predstavlja zaradu prodavca. Trokovi prodavca su u ovom sluaju varijabilni, a zarada koja je fiskna isplauje se po zavretku projekta. Ovo
znai da prodavac nije dovoljno motivisan da dri sve trokove pod kontrolom, a
jedini faktor koji utie da se projekat zavri u planirano vreme je isplata zagarantovane zarade. Ova naknada ostaje fiksna, osim ako doe do promene ugovornog
obima radova. Na primer, oekivani trokovi projekta iznose 100.000, a fiksna
naknada 10.000. Ako se stvarni trokovi poveaju na 120.000 bez promene obima ugovora, izvoa i dalje dobija naknadu od 10.000.
Trokovi plus procenat trokova je tip ugovora kod koga kupac nadoknauje sve
stvarne trokove prodavca i odreeni procenat ukupnih trokova kao zaradu. Visina procenta se dogovara unapred i predstavlja sastavni deo ugovora. Zarada
prodavca je varijabilna, jer se vezuje za trokove. Sa gledita kupca, ovo je najnepovoljniji tip ugovora, zbog toga to dobavlja nema podsticaj da smanji trokove. Naprotiv, dobavlja je podstaknut da povea trokove, jer time automatski poveava profit koji se zasniva na procentu trokova. Ovaj tip ugovora je zabranjen
kod dravnih projekata, ali se povremeno koristi u privatnom sektoru, naroito u
graevini. Kompletan rizik snosi kupac.
Ugovori za vreme i materijal predstavljaju kombinaciju ugovora sa fiksnom cenom i
naplativim trokovima. Ukupna vrednost materijalnih trokova nije poznata u trenutku
potpisivanja ugovora i oni e se nadoknaditi po zavretku projekta. Ono to ugovore
za materijal i vreme ini slinim ugovorima sa fiksnom cenom je dogovoranje o ceni
angaovanja resursa po jednici vremena za odreene delove projekta. Prodavac i kupac
se unapred dogovore kolika e biti cena angaovanja odreenih resursa po jedinici vremena i to se dokumentuje ugovorom. Na primer, nezavisni konsultant moe potpisati
ugovor sa odreenom kompanijom uz naknadu od 80 za radni as, plus fiksna cena
276
Upravljanje projektom
277
Ugovori za vreme i materijal i ugovori sa jedininom cenom mogu nositi visok ili
nizak rizik, u zavisnosti od prirode projekta i ostalih ugovornih odredbi. Na primer, ako
organizacija nije jasno definisala radove koje treba obaviti, ne moe oekivati od dobavljaa da potpie ugovor sa strogo fiksnom cenom. Meutim, dobavlja moe utvrditi da
konsultant ili grupa konsultanata obavljaju specifine zadatke po unapred utvrenoj ceni
radnog asa. Organizacija kupca moe na dnevnom ili nedeljnom nivou procenjivati
obavljene aktivnosti i odluiti da li eli da nastavi saradnju sa konsultantima. U tom sluaju, ugovor mora sadrati odredbu o raskidu ugovora, odnosno lan ugovora koji omoguava kupcu ili dobavljau da okona ugovor.
Neke odredbe o raskidu ugovora navode da kupac moe raskinuti ugovor iz bilo kog
razloga i o tome obavestiti dobavljaa samo 24 asa pre stupanja na snagu. Dobavlja esto mora obavestiti kupca nedelju dana pre stupanja na snagu, uz dovoljne razloge za raskid ugovora. Kupac takoe moe zahtevati ugovornu odredbu koja definie naknade za
radne asove, koje se zasnivaju na obrazovnom nivou i iskustvu konsultanata. Ove ugovorne obaveze smanjuju rizik koji trpi kupac, uz dodatnu fleksibilnost za zavretak posla.
Postoji nekoliko rezultata procesa planiranja nabavke na projektu. Pored odluka o
nabavci i proizvodnji i neophodnih izmena projekta, dva najbitnija rezultata procesa planiranja nabavki ine plan upravljanja nabavkama i izvetaj o nabavci.
Upravljanje projektom
279
Veliki broj organizacija za izradu izvetaja o nabavci koristi primere i obrasce. Dobar
izvetaj o radu ponuaima prua bolje razumevanje oekivanja kupca. Izvetaj o nabavci
treba da bude deo zvaninog ugovora, kako bi se obezbedilo da kupac dobije upravo ono
za ta je prvobitno traio ponude.
280
Upravljanje projektom
finansijske ponude za potencijalne ponuae. Ovaj poziv se mnogo bre priprema od poziva za ponude, a isto vai i za odgovore ponuaa. Odabir se najee zasniva na najnioj
ponuenoj ceni.
to se tie metoda i tehnika, u procesu planiranja ugovaranja najee se koriste procena strunjaka i standardizovani formulari. Standardizovani formulari su dokumenti koje organizacija koristi za nabavku proizvoda i usluga. Ne mora da znai da svaka
organizacija poseduje standardizovane formulare koji se koriste u procesu ugovaranja,
odnosno nabavke. Organizacije koje potpisuju veliki broj ugovora, odnosno nabavljaju
velike koliine robe i usluga najee imaju razvijene formulare za nabavku. Ovi formulari se mogu odnositi na standardizovane forme ugovora, zahteva za ponudu, kriterijume
ocenjivanja ponuda, itd.
Pisanje dobrog poziva za dostavljanje ponude predstavlja kljuni deo upravljanja nabavkom na projektu. Veliki broj ljudi koji rade u organizacijama nikada nije morao da
pie ili odgovara na poziv. Ekspertiza u ovoj sferi je od kljunog znaaja. Razne kompanije poseduju obilje primera poziva za dostavljanje ponuda od potencijalnih izvoaa.
Objavljivanje poziva za ponude i razmatranje ponuda najee podrazumeva ispunjenje
odreenih zakonskih propisa, to se naroito primenjuje kod dravnih projekata.
Bitno je konsultovati se sa strunjacima koji poznaju proces planiranja ugovora za
konkretne organizacije. Da bi poziv pruio dovoljno informacija kao osnovu za dobru
ponudu, kupac bi trebalo da se stavi na mesto ponuaa. Da li je na osnovu informacija iz
poziva mogue izraditi dobru ponudu? Da li je na osnovu poziva mogue pruiti detaljne
informacije o ceni i vremenskom planu? Izrada dobrog poziva je teak posao, ali isto vai
i za izradu dobre ponude. Jednostavan poziv moe obuhvatati nekoliko strana, dok sloeniji poziv, za vee i komplikovane nabavke moe imati i vie stotina strana.
Bez obzira na naziv, sva dokumentacija za nabavku treba da se izradi tako da omogui
dobijanje preciznih i potpunih odgovora od potencijalnih ponuaa. Ova dokumentacija
treba da sadri osnovne informacije o projektu, relevantan izvetaj o nabavci, vremenski
plan, opis eljenog formata odgovora, kriterijume ocene, obrasce za cene i sve potrebne
ugovorne odredbe. Takoe bi trebalo da bude dovoljno rigorozna da obezbedi konzistentne i uporedive odgovore, ali i dovoljno fleksibilna da omogui uzimanje u obzir predloga
ponuaa u smislu boljih naina za ispunjenje zahteva.
Veoma je bitno da organizacije definiu neku vrstu kriterijuma ocene, najbolje pre
objavljivanja bilo koje vrste poziva. Organizacije koriste kriterijume za rangiranje ili ocenjivanje ponuda, a svakom kriterijumu se najee dodeljuje teinski koeficijent, koji
ukazuje na njegovu vanost. Pojedini primeri kriterijuma mogu se odnositi na cenu (30
procenata teinskog koeficijenta), menadment pristup (30 procenata teinskog koeficijenta), prethodne reference (20 procenata teinskog koeficijenta) i tehniki pristup (20
procenata teinskog koeficijenta). Kriterijumi moraju biti specifini i objektivni. Neuspeni ponuai mogu podneti tubu ako se kupac ne pridrava procesa ocene ponuda na
fer i konzistentan nain.
281
Upravljanje projektom
283
Kriterijum
Teinski koeficijent
Cena
30 %
Menadment pristup
30 %
Prethodni rezultati
20 %
Tehniki pristup
20 %
Ukupna ocena
100 %
Rejting
Ocena
Ponuda 2
Rejting
Ocena
Ponuda 3
Rejting
Ocena
Nakon izrade ueg odabira moguih ponuaa, organizacije najee sprovode detaljniji proces ocene ponuda. Na primer, mogu se navesti detaljniji kriterijumi za znaajne
kategorije, kao to je menadment pristup. Poeni se mogu dodeljivati za obrazovni profil rukovodioca projekta i sertifikaciju, njegovu prezentaciju, podrku top menadmenta
projektu i metodologiju upravljanja projektom organizacije. Ako se definisanje kriterijuma i ocenjivanje obavi na pravi nain, ponuau sa najveim brojem poena po svim
kriterijumima treba dodeliti ugovor o nabavci.
Odreeni projekti zahtevaju upotrebu vie kriterijuma, koji mogu biti subjektivni ili
objektivni. U odreenim sluajevima, cena moe biti jedini kriterijum, to znai da ponua koji ponudi najniu cenu potpisuje ugovor sa kupcem. Kada postoji vie ponuaa,
odnosno dobavljaa koji ispunjavaju sve predviene uslove, cena prodaje (trokovi proizvoda ili usluge, transporta i instalacije) treba da bude odluujui faktor.
Uobiajeno je da se pregovori o ugovoru obavljaju tokom procesa odabira izvora. Ponuai u uem krugu se esto pozivaju da izrade i dostave najbolju, odnosno konanu ponudu. Ljudi koji se profesionalno bave pregovaranjem i ugovaranjem esto vode ovakve
pregovore uz velike naknade. Pored toga, top menaderi prodavca i kupca se esto sastaju
pre donoenja konane odluke. Konani rezultat procesa odabira ponuaa jeste ugovor,
koji obavezuje ponuaa da obezbedi definisane proizvode ili usluge, a kupca da plati za
njih. Na pojedinim projektima je takoe poeljno izraditi plan upravljanja ugovaranjem,
kojim se opisuje proces upravljanja.
Upravljanje projektom
Upravljanje ugovaranjem projekta je prema tome znaajan deo ukupnog upravljanja projektom. Uspostavljanje ugovornog odnosa predstavlja pravni posao, a kao takav podlee
odredbama obligacionog prava. [3]
Veoma je bitno da u izradi i administraciji ugovora uestvuju strunjaci za ugovorno
i obligaciono pravo. U idealnom sluaju, rukovodilac projekta, lan projektnog tima ili
aktivni korisnik koji uestvuje u projektu treba da uestvuje i u izradi i administraciji
ugovora. lanovi projektnog tima moraju biti upoznati sa moguim pravnim problemima koji mogu prouzrokovati neadekvatno tumaenje ugovora. Na primer, veliki broj
projekata obuhvata i promene, koje se moraju adekvatno propisati za predmete ugovora. Bez razumevanja odredbi ugovora, rukovodilac projekta moda nee razumeti da su
izvoau odobreni dodatni radovi uz dodatne trokove. Prema tome, kontrola promena
predstavlja znaajan deo procesa upravljanja ugovaranjem.
Od kljunog je znaaja da rukovodioci projekta i lanovi tima prate konstruktivne
zahteve za izmenama. Konstruktivni zahtev za izmenama predstavlja usmeni ili pismeni
zahtev lica sa stvarnim ili prividnim ovlaenjima, koje moe imati isto dejstvo kao i
pismeni zahtev za izmenama. Na primer, ako lan projektnog tima kupca odrava nedeljne sastanke sa izvoaem u cilju davanja smernica za obavljanje posla, to lice moe
imati prividna ovlaenja. Ako to lice kae izvoau da izmeni deo izvetaja koji je ve
isporuen i koji je rukovodilac projekta usvojio, to se moe posmatrati kao konstruktivni
zahtev za izmenama, za koji izvoa zakonski moe traiti plaanje dodatnog posla. Neki
od predloga koji mogu pomoi uspostavljanju adekvatne kontrole promena i primeni
dobrog upravljanja ugovaranjem su:
Promene bilo kog dela projekta treba da razmotre, usvoje i dokumentuju isti ljudi
koji su usvajali prvobitni plan.
Procena svake promene treba da obuhvati analizu uticaja. Kako e promena uticati na obim, vreme, trokove i kvalitet proizvoda i usluga koje se pruaju? Takoe
je potrebno definisati osnovu, sa kojom e se promene porediti i analizirati.
Promene se moraju dokumentovati u pisanom obliku. lanovi projektnog tima
bi trebalo da dokumentuju sve bitne sastanke i telefonske razgovore.
Kod nabavke sloenih predmeta, rukovodioci projekta i njihovi timovi moraju
konstantno uestvovati u radu, kako bi obezbedili da proizvod ispunjava poslovne potrebe i dobro funkcionie u radnom okruenju. Ne treba pretpostavljati da
angaovanje dobavljaa sa dobrom reputacijom obezbeuje da e sve ii glatko.
Kupac takoe mora doprineti svojom ekspertizom.
Razviti pomone planove, za sluaj da novi proizvod ne funkcionie kao to je
planirano, kada se stavi u rad.
Postoji nekoliko alata i tehnika koje pomau u upravljanju ugovaranjem, kao to
je formalni sistem kontrole promena ugovora, inspekcije i revizije, izvetavanje o
uinku, sistemi plaanja, administracija zahteva, upravljanje evidencijama i informacione tehnologije.
Upravljanje rizikom na projektu
285
Upravljanje projektom
287
Dobar primer za to predstavljaju tehniki proizvodi kao to su kompjuteri, tampai, monitori, itd. Sredinom osamdesetih godina prolog veka Vazduhoplovstvo SAD trebalo je
da dodeli petogodinji viemilionski ugovor za automatizaciju petnaest svojih vazduhoplovnih baza najsavremenijim raunarskim sistemima. Projektni rukovodilac i predstavnici dobavljaa dogovorili su se da cena odreenih stavki iz ugovora, kao to su tampai
i radne stanice, varira u odnosu na zahtevanu koliinu jedinica. Iz razloga to svi proizvodi nisu kupovani po fiksnoj jedninoj ceni, dobavlja kome je na kraju dodeljen ugovor
umanjio je svoju konanu ponudu za vie od 40 miliona dolara. [6]
LITERATURA
[1] Heldman, K.: Project Management Professional, tree izdanje, Wiley Publishing, New
Jersey, 2005. god.
[2] http://en.wikipedia.org/wiki/E-procurement
[3] Jovanovi, P.: Upravljanje projektom, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2005.
god.
[4] Morris, P., Pinto, J: The Wiley Guide to Managing Projects, John Wiley & Sons, New
Jersey, 2004.
[5] Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
Newtown Square, 2004. god.
[6] Schwalbe, K: Air Force Commendation Medal Citation, 1986.
[7] Schwalbe, K: Information Technology Project Management, Thomson Learning, Boston,
2007.
[8] Wang, W. Hawwash K, Perry, J.G: Contract Type Selector (CTS): A KBS for training young
engineers, International Journal of Project Management 14 (2):95-102.
288
Upravljanje projektom
12.
PRIRUNIK ZA RAD U
PROGRAMU MS PROJECT
Ciljevi
Nakon itanja ovog poglavlja, biete u mogunosti da:
Razumete ta sve moe da se postigne pomou softverskih alata za upravljanje
projektima
Napravite plan projekta i unesete datume poetka realizacije projekta
Unesete svojstva plana projekta, radno i neradno vreme na projektu
Unesete informacije o aktivnostima, odredite njihova trajanja, definiete kljune
dogaaje i organizujete aktivnosti po fazama
Definiete meuzavisnosti izmeu aktivnosti njihovim povezivanjem i proverite
ukupno trajanje projekta
Podesite osnovne informacije vezane za ljudske resurse, materijal i opremu koja e
se koristiti na projektu
Podesite informacije o trokovima resursa u cilju finansijskog praenja i promenite
radnu raspoloivost resursa
Dodelite ljudske, materijalne i trokovne resurse aktivnostima i kontroliete nain
na koji MS Project planira dodatna angaovanja
Prilagodite prikaz plana projekta i pripremite izvetaje za tampu
Sauvate trenutne vrednosti iz plana projekta kao osnovni plan
Odredite napredovanje aktivnosti i odnosu na odreeni datum i procenat izvrenog posla
Unesete stvarne vrednosti za rad i trajanje aktivnosti
290
Upravljanje projektom
291
Upravljanje projektom
se koriste za upravljanje projektom. Grupe predstavljaju skupove odreenih komandi, a svaka traka je podeljena u vie grupa. Komande su sprecifine naredbe koje se koriste za rad u
programu. [1]
Odreene komande, kao to je Cut u okviru kartice Task, izvravaju se odmah. Druge
komande, kao to je Change Working Time u okviru kartice Project, pokreu novi prozor
ili upit za dalje akcije. Odreene komande predstavljaju kombinaciju navedena dva tipa.
To znai da odabir grafikog dela komande odmah izvrava naredbu, dok odabir tekstualnog dela ili strelice otvara novi meni u kome je mogue izabrati novu komandu. Opis
veine komandi moe se videti tako to se kursor mia postavi na tu komandu.
Aktivni prikaz predstavlja onaj prikaz koji se pojavljuje u glavnom prozoru programa,
a mogue je prikazati jedan ili vie prikaza odjednom. Oznaka prikaza nalazi se uspravno
uz levu stranu aktivnog prikaza. Rad u programu podrazumeva korienje vie razliitih
prikaza, tako da ova oznaka predstavlja zgodan podsetnik u kom prikazu se trenutno nalazimo. Preice prikaza omoguavaju brzu promenu izmeu najee korienih prikaza
u projektog plana. Kliza zuma uveava ili umanjuje aktivni prikaz. Linija statusa ukazuje
na neke vane detalje, kao to je nain vremenskog planiranja novih aktivnosti (mauelno
ili automatski) ili prisustvo odreenog filtera podataka u aktivnom prikazu. Meniji sa
preicama i mini palete alata su dostupni korienjem desnog klika na veinu stavki koje
se vide u prikazu.
Pozadinski prikaz (Backstage View) je standardni deo trakastog interfejsa koji se moe
videti i u veini ostalih Office 2010 aplikacija. Ovaj prikaz sadri opcije za prilagoavanje
i razmenu podataka, kao i osnovne komande koje se koriste za upravljanje datotekama
kao to su New, Open i Save. U narednom delu prebaciemo se u pozadinski prikaz i razmotriti njegove osnovne delove. Da bi se prebacili u pozadinski prikaz, najpre izaberite
karticu File, a zatim na levoj strani prikaza izaberite komandu Help.
Program e prikazati razliite mogunosti za dobijanje pomoi i detalje o instaliranoj
verziji programa. Save, Save As, Open i Close su standardne i ve poznate komande za
upravljanje datotekama; Info se koristi za pristup organizatoru koji koristi prilagoavanje
elemenata programa i uvid u osnovne informacije o projektu; Recent prikazuje nekoliko poslednjih projektnih planova koji su otvarani u programu; New prikazuje opcije za
izradu novog plana projekta iz poetka ili na osnovu ablona, a Print opcije za tampanje
projektog plana; Save & Send obuhvata opcije za dodavanje plana elektronskoj poti ili
Prirunik za rad u programu ms project
293
njegovo snimanje u drugom formatu (npr. pdf); komanda Options otvara prozor u kome
je mogue podesiti irok spektar opcija, kao to je podrazumevani prikaz prilikom otvaranja programa; komanda Exit zatvara program.
Sada emo otvoriti jedan postojei projektni plan koji e nam omoguiti dalje upoznavanje sa programom. Za ovo je neophodna veza sa internetom. Na kartici File, izaberite
komandu New. Otvorie se prikaz Available Templates. Iz dela Office.com Templates izaberite Plan and Proposals, a zatim iz direktorijuma Business plans izaberite datoteku New
Product Launch.
esto se umesto izrade potpuno novog projektog plana moe koristiti odreeni ablon (template) koji sadri veinu poetnih informacija koje su vam potrebne, kao to
su nazivi aktivnosti, njihova trajanja i meuzavisnosti. Izvori ovih ablona mogu biti:
abloni instalirani sa programom, abloni koji ve postoje u vaoj organizaciji ili abloni
dostupni na internetu, a koji se otvaraju pomenuti nain. Nakon otvaranja ablona za
projekat lansiranja novog proizvoda, aktivni prozor bi trebao da izgleda nalik sledeoj
ilustraciji. U sledeih nekoliko vebi koristiemo primere podataka koje je obezbedio
ablon, kako bi identifikovali glavne delove interfejsa programa.
Upravljanje projektom
Podrazmevani prikaz, odnosno onaj koji se pojavljuje kada se pokrene MS Project je Gantt
Chart prikaz, ilustrovan je na prethodnoj slici. U sutini, prikazi su fokusirani na ope ili
detaljne podatke o aktivnostima ili resursima. Na primer, prikaz Gantt Chart daje detaljnu
listu podataka o aktivnostima u tabeli na levoj strani i grafiki prikaz svake aktivnosti kao
linije, na desnoj strani. Ovaj prikaz se koristi za unoenje i fino podeavanje detaljnih podataka o aktivnostima i analizu projekta, a pogodan je i za prezentovanje drugim osobama.
U narednom delu poeemo sa prikazom Gantt Chart, a zatim emo se prebaciti u
druge prikaze koji se bave razliitim aspektima plana projekta. Na kraju, pokazaemo na
koji nain kombinovani prikazi mogu da olakaju rad sa specifinim detaljima projekta.
Za poetak, na kartici View, u grupi komandi Zoom, izaberite strelicu u padajuem meniju
Timescale, a zatim izaberite komandu Weeks.
Program prilagoava vremensku skalu u radne nedelje. Kada je skala prikazana u danima (days), neradni dani kao to su vikendi, obeleeni su sivom bojom. Vremenska skala
moe da se prilagodi na nekoliko naina. Ovde je to uinjeno preko menija Timescale.
Takoe je mogue koristiti komande Zoom In i Zoom Out u okviru iste kartice View ili
u paleti alata u donjem desnom uglu prozora. Sledee to je potrebo jeste da na kartici
View, u grupi komandi Split View, obeleite kvatdrat Timeline.
Program prikazuje kompletan vremenski interval realizacije projekta i odreene detalje vezane za plan projekta. Ova linija predstavlja pogodan nain prikazivanja ukupne
slike plana projekta. Ako kliknete bilo gde u Timeline prikazu, naziv iznad kartice Format
e se promeniti u Timeline Tools, a komande prilagoditi Timeline prikazu. Prilikom svake
promene prikaza u programu MS Project 2010, naziv iznad kartice Format i komande
koje ona sadri prilagoavaju se datom prikazu. Sada moete iskljuiti opciju Timeline na
kartici View. Da bi se prebacili u sledei prikaz, potrebno je da na kartici View, u grupi
komandi Resource Views, izaberete komandu Resource Sheet.
295
Prikaz Resource Sheet zamenjuje prikaz Gantt Chart i prua detaljne podatke o resursima u obliku tabele, gde je svaki resurs prikazan u jednom redu. Ovaj prikaz nazivamo
prikaz liste. Drugi prikaz u obliku liste je Task Sheet, odnosno lista detaljnih podataka
o aktivnostima. Iz sledee ilustracije jasno se vidi da prikaz Resource Sheet ne saoptava
nita o aktivnostima kojima mogu biti dodeljeni navedeni resursi. Da bi dobili tu vrstu
informacije, neophodno je da se prebacimo u sledei prikaz. Na kartici View, u grupi
komandi Resource Views, izaberite Resource Usage.
Na ekranu se umesto prikaza Resource Sheet pojavljuje prikaz korienja - Resource Usage koji grupie resurse prema aktivnostima kojima su dodeljeni i prikazuje radne zadatke svakog resursa za odreeni vremenski interval. Drugi prikaz korienja Task
Usage, okree prikaz kako bi prikazao sve resurse koji su dodeljeni aktivnostima. Prikazi
korienja, izmeu ostalog, pokazuju dodeljenu koliinu rada po resursu na dnevnoj ili
nedeljnoj vremenskoj skali. Vremensku skalu je mogue prilagoavati na isti nain kao
kod prikaza Gantt Chart (iz dana u nedelje, nedelje u mesece, itd.). Na kartici View, u
grupi komandi Task Views, izaberite Gantt Chart. U petom redu tabele izaberite naziv
aktivnosti Determine Sales Objectives. Zatim, na kartici View, u grupi komandi Split View,
izaberite komandu Details.
296
Upravljanje projektom
Prikaz Task Form se pojavljuje ispod prikaza Gantt Chart. Ovaj prikaz predstavlja ranije definisani podeljeni prikaz gantograma u gornjem delu i forme aktivnosti u donjem
delu. Donji deo prikazuje detaljne podatke o izabranoj aktivnosti ili resursu, koje je pored pregledanja mogue unositi i menjati. Nakon to iskljuite komandu Details, moete
istraiti ostale mogue prikaze u programu MS Project. Do njih se dolazi preko komandi
Other Views i More Views u grupama Task Views i Resource Views, na kartici View.
Ono to ovde treba naglasiti jeste da svi prikazi u programu MS Project predstavljaju
razliite aspekte istog skupa detaljnih podataka sadranih u planu projekta. U odreenim
sluajevima i veoma jednostavni i mali projektni planovi mogu sadrati previe podataka
za istovremeno prikazivanje. Cilj razliitih prikaza jeste da omogue fokusiranje na one
detalje koji su Vam potrebni.
297
krajnji rok zavretka projekta, veina planova se izrauje u odnosu na datum poetka. To
znai da sve aktivnosti treba da ponu to je ranije mogue, kako bi se obezbedila fleksibilnost u realizaciji.
Nakon upoznavanja sa glavnim delovima interfejsa, prelazimo na izradu projektnog
plana. Kao to je ve reeno kao primer koristiemo fiktivni projekat produkcije reklame
za televiziju. Najpre emo definisati datum poetka projekta, a zatim uneti projektne aktivnosti, njihova trajanja i meuzavisnosti. Nakon toga organizovaemo aktivnosti u faze,
podesiti radno vreme resursa i proveriti ukupno trajanje projekta. Ako to ve nije sluaj,
pokrenite MS Project iz poetka i zatvorite sve aktivne projekte. Zatim na kartici File,
izaberite komandu New. Otvorie se prikaz Available Templates. Iz dela Home izaberite
Blank project, a zatim komandu Create sa desne strane.
Program izrauje novi plan projekta. U donjem delu prozora, u statusnoj liniji, treba
da stoji New Tasks: Manually Scheduled, to upuuje da se nove aktivnosti definiu runo,
a ne automatski. O ovoj opciji e biti vie rei kasnije. Takoe moete uoiti narandastu
vertikalnu liniju u delu grafikom delu Gantt Chart prikaza, koja ukazuje na trenutni datum. Kada se izrauje novi plan projekta, program automatski podeava trenutni datum,
kao datum poetka projekta. Sada emo promeniti planirani datum poetka projekta. Na
kartici Project, u grupi komandi Properties, izaberite Project Information. U polju Start
Date, iz padajueg menija izaberite datum 5. Mart 2012. godine.
Treba napomenuti da, u zavisnosti od verzije, prozor Project Information moe imati
odreene dodatke i izgledati drugaije. Ilustracije koje su ovde koriene napravljene su
u Standard verziji softverskog paketa MS Project. Da bi ste prihvatili datum poetka projekta izaberite komandu OK, ime se zatvara prozor Project Information. Na kartici File,
izaberite komandu Save. S obzirom da projektni plan nije prethodno snimljen, odnosno
sauvan, otvorie se prozor Save As. U polju File name upiite ime projekta Reklama, a
nakon to izaberete lokaciju na raunaru na kojoj elite da sauvate projekat, izaberite
komandu Save.
298
Upravljanje projektom
299
300
Upravljanje projektom
Prilikom definisanja trajanja aktivnosti treba imati na umu da je trajanje projekta direktno povezano sa trajanjem aktivnosti od kojih je sainjen. U zavisnosti od veliine
projekta koji se planira, treba imati na umu da je kod velikih projekata teko pratiti aktivnosti ije se trajanje meri u satima ili minutma, tako da plan treba prilagoditi svojim
potrebama. Pravilo koje se esto koristi je pravilo 8/80, koje kae projekat treba razloiti
na aktivnosti koje traju izmeu 8 i 80 sati (jednog i deset radnih dana) kako bi se obezbedilo optimalno upravljanje. [2] Iako su u naem primeru trajanja aktivnosti unapred jasno
definisana, u stvarnosti je to retko sluaj, zbog ega se ona procenjuju i menjaju. Kao
dobri izvori za definisanje trajanja aktivnosti mogu posluiti informacije sa ranijih slinih
projekata, procena strunjaka u organizaciji ili ljudi koji e ih izvravati.
Pored unoenja trajanja svih projektnih aktivnosti, esto se javlja potreba za praenjem znaajnih dogaaja na projektu, kao to je npr. zavretak odreene faze, odnosno
kompletiranje odreenog projektnog rezultata ili proizvoda. Ovi kljuni dogaaji mogu
biti i nametnuti izvan projekta, kao to su konani rokovi za zavretak jedne faze ili celokupnog projekta. S obzirom da kljuni dogaaji ne podrazumevaju obavljanje nikakvog
posla, oni se u programu MS Project odreuju nultim trajanjem. Sada emo umetnuti
novu projektnu aktivnost u na projekat, a potom je definisati kao kljuni dogaaj. Najpre
u aktivnom prikazu izaberite naziv aktivnosti pod brojem 6 - Produkcija. Na kartici Task,
u grupi komandi Insert, izaberite komandu Task. Ukucajte naziv Zavrena Pretprodukcija,
a zatim u polju Duration ukucajte 0d.
Veinu komandi u programu MS Project mogue je izvriti na vie naina. Tako se za
odreivanje kljunih dogaaja moe koristiti i komanda Milestone iz ve navedene grupe
komandi Insert ili preko duplog klika na eljenu aktivnost, nako ega je potrebno izabrati
karticu Advanced i oznaiti opciju Mark task as milestone.
301
Upravljanje projektom
303
S obzirom da je sada projektni plan dovoljno razvijen moemo ukljuiti fukciju automatskog planiranja i uneti jo nekoliko aktivnosti. Na kartici Task, u grupi komandi
Tasks, izaberite komandu Mode, a zatim Auto Schedule. Nakon ukljuivanja automatskog
planiranja, u koloni Task Name, ispod poslednje, moemo uneti sledee aktivnosti: Postprodukcija, Montaa, Obrada zvuka i Isporuka reklame klijentu. Program e dodati nove
aktivnosti i upisati linije na gantogram, u trajanju od jednog dana. Poto nisu meusobno
povezane sve e poinjati onog dana kada je planiran poetak druge faze. Ako selektujemo aktivnost 11 - Postprodukcija i izaberemo komandu Outdent Task (strelica na levo),
aktivnost Postprodukcija e postati faza ili sumarna aktivnost.
Dalje na ve pokazan nain moemo da dodelimo trajanja aktivnostima Montaa,
Obrada zvuka i Isporuka reklame klijentu, respektivno 2 dana, 1 dan i 4 asa i redom ih
poveemo vezom kraj-poetak. Za kraj moemo istom vezom povezati faze Produkcija i
Postprodukcija i na kraju svake od njih ubaciti po jedan kljuni dogaaj (Zavrena produkcija i Zavren projekat) kao to smo to uradili za prvu fazu. Ne zaboravite da poveete
i kljune dogaaje sa prethodnim aktivnostima. Nakon ovoga prozor programa bi trebao
da izgleda slino sledeoj ilustraciji. Sada emo prei na podeavanje kalendara projekta.
304
Upravljanje projektom
305
automatski produena za jedan dan kako bi se nadoknadio praznik. Ovim je samo jedan
dan podeen kao neradni. Drugi primeri predstavljaju godinje odmore ili neka druga
odstupanja koja e biti razmotrena u delu koji se odnosi na podeavanja projektnih resursa.
U svakom trenutku projektni tim treba da ima uvid u ukupno vreme realizacije projekta. Iako ukupno trajanje projekta nije definisano i nije unet datum zavretka, program
izraunava ovu vrednost na osnovu trajanja pojedinanih aktivnosti i relacija koje su definisane izmeu njih. Najjednostavniji nai da se dobije informacija o vremenskom okviru projekta jeste preko ve pomenutog Timeline prikaza ili prozora Project Information. S
obzirom da je o prikazu Timeline ve bilo rei, sada emo prikazati na koji nain moete
aktivirati prozor Project Information.
Na kartici Project, u grupi komandi Properties, izaberite Project Information. Pojavie
se prozor za dijalog Project Information u kome moete videti da je datum zavretka projekta 3. April 2012, koji je nemogue promeniti jer je projektni plan tako podeen da se
trajanje rauna od poetka projekta. Program rauna datum zavretka na osnovu broja
radnih dana koji su potrebni za izvrenje aktivnosti i zadatog poetka projekta. Svaka
promena datuma poetka projekta direktno menja i datum zavretka. Ako elimo jo detaljniji prikaz, u istom prozoru moemo izabrati komandu Statistics. Nakon pregledanja
podataka, moete da zatvorite prozor Statistics na komandu Close.
Kako bi zatvorili ovo vebanje, treba da sauvamo neke opte informacije o projektnom planu. Kao i ostali programi iz porodice MS Office i MS Project belei odreena
svojstva datoteke sa kojom se radi. Neka od pomenutih svojstava su statistika, kao to je
broj revidiranja datoteke, dok su druga, informacije o projektnom planu kao to su ime
projektnog rukovodioca ili kljune rei koje olakavaju pretragu. Ove informacije predstavljaju sastavni deo izvetaja tako to se pojavljuju u njihovim zaglavljima ili podnojima. U narednom koraku, uneemo neka svojstva projektnog plana.
Na kartici File, izaberite komandu Project Information sa desne strane, a zatim u padajuem meniju izaberite Advanced Properties. U polju Subject ukucajte Plan projekta reklame, u polju Author ukucajte vae ime, a u polju Company ime organizacije Singidunum.
Zatim oznaite polje Save preview picture. Sledei put kada se ova datoteka pojavi u prozoru za dijalog Open sa naznaenim poljem Preview, bie prikazana mala slika koja prikazuje nekoliko prvih aktivnosti projekta. Izaberite komandu OK da biste zatvorili prozor
za dijalog, a zatim komandu Save kako biste sauvali dosadanje promene na projektnom
planu.
Upravljanje projektom
projekta, a trokovni predstavljaju finansijske trokove povezane sa realizacijom projektnih aktivnosti. U naredenom delu podesiemo resurse neophodne za realizaciju projekta
televizijske reklame. Upravo efikasno upravljanje resursima predstavlja jednu od najzanaajnih prednosti softvera za upravljanje projektima u odnosu na druge planere i organizatore. Iako za planiranje vremena na projektu nije neophodno podesiti resurse i dodeliti
ih projektnih aktivnostima, korienje ovih mogunosti znaajno poveava efikasnost i
doprinosi ostvarenju trokovnih i vremenskih ciljeva projekta. [3]
Kao to je ve reeno, radni resursi predstavljaju ljude i opremu neophodne za izvrenje projektnih aktivnosti. MS Project se fokusira na dva aspekta radnih resursa: njihovu
raspoloivost i trokove. Raspoloivnost resursa se odnosi na vreme kada odreeni resursi mogu biti angaovani na projektnim aktivnostima i koliinu posla koju mogu da
izvre. Trokovni aspekt se odnosi na koliinu novca koju treba izdvojiti za angaovanje
navedenih resursa. Iako se u programu MS Project ljudski resursi i oprema podeavaju na
isti nain treba imati u vidu neke prirodne razlike. Kod ljudskih resursa radni dan obino
traje izmeu 8 i 12 sati, dok kod opreme ovaj interval moe trajati neprestano, odnosno
onoliko koliko redovno odravanje dozvoljava. Osim toga oprema je usko specijalizovana
za neke operacije, dok kod ljudi ipak postoji odreena fleksibilnost.
Radni resursi u programu MS Project mogu se definisati na nekoliko naina. To mogu
biti: pojedinani ljudski resursi identifikovani prema imenu (npr. Petar Petrovi), pojedinani ljudski resursi identifikovani prema radnoj kvalifikaciji ili funkciji (npr. inenjer),
grupa ljudi koja poseduje zajednike vetine (npr. stolari) ili isto kao radna oprema (npr.
mealica). Treba napomenuti da oprema kao resurs ne mora uvek da bude prenosiva.
Fiksna lokacija ili deo mainerije se takoe moe smatrati opremom (np. laboratorija).
Iako u praksi ne postoji potreba za praenjem svakog pojedinanog dela opreme, preporuuje se praenje one opreme koju e koristi vie timova ili ljudi na projektu i opreme
ije trokove elimo pratiti. U narednom delu poeemo sa unoenjem ljudsih resursa za
na projekat. S obzirom da nastavljamo tamo gde smo stali u prethodnom delu, ukoliko
to ve nije sluaj, neophodno je otvoriti plan projekta Reklama.
Na kartici View, u grupi komandi Resource View, izaberite Resource Sheet. Otvorie se
prikaz Resource Sheet, koji emo koristiti za izadu poetne liste resursa za na projekat.
Nakon otvaranja prikaza, neophodno je da izaberemo prvo polje u koloni Resource Name
i ukucamo ime prvog resursa Marko Petrovi, a zatim pritisnemo Enter. Program je
kreirao prvi resurs. U istoj koloni, nastaviemo da unosimo sledee nazive resursa, jedan
ispod drugog: Mirjana Ili, Mihajlo Jovanovi i Petar Kneevi. Nakon poslednjeg uneenog resursa uneemo resurs koji predstavlja vie osoba Elektriar, opet pritiskajui
Enter. Prilikom unosa imena resursa, potrebno je voditi rauna o tome ko e sve koristiti
informacije definisane u projektnom planu. Imena resursa definisana u programu, treba
da odgovaraju nazivima u ostalom delu projektne dokumentacije. Nakon unoenja ljudskih resursa, sada emo uneti resurse opreme.
Na kartici Resource, u grupi komandi Properties, izaberite komandu Information.
Ovorie se prozor Resource Information, u kome je mogue definisati sve parametre za
Prirunik za rad u programu ms project
307
odreeni resurs, kao i u glavnoj tabeli Resource Sheet. Drugi nain da se otvori prozor
Resource Information jeste da se dva puta klikne na prazno polje u tabeli Resource Sheet. U
polju Resource Name ukucajte Kamera, a zatim izaberite OK. Zatim na jedan od prethodna dva naina unesite sledea dva resursa opreme: Postolje za kameru i Studio. Veoma je
vano da svi resursi koji su uneeni do sad imaju oznaku Work (radni) u koloni Type, koja
se odnosi na tip resursa. Sada emo uneti jedan materijalni resurs. Izaberite sledee polje
u koloni Resource Name i ukucajte Video traka. S obzirom da se radi o materijalnom
resursu u koloni Type, neophodno je da izaberete Material. Nakon unoenja svih resursa
prozor programa u prikazu Resource Sheet trebao bi da izgleda slino sledeoj ilustraciji.
308
Upravljanje projektom
nemogue uneti maksimalni kapacitet. S obzirom da je materijalni resurs potroni materijal, a ne osoba ili deo opreme koje izvravaju posao, maksimalne vrednosti nisu bitne.
Skoro svi projekti imaju neki finansijski okvir, odnosno trokovna ogranienja koja
direktno utiu na obim projekta. Praenje i upravljanje informacijama koje se tiu projektnih trokova, omoguavaju projektnim rukovodiocima da znaju ukupne i pojedinane
trokove projektnih aktivnosti u svakom trenutku ivotnog ciklusa projekta. U programu
MS Project, mogue je podesiti standardne i prekovremene cene angaovanja radnih resursa i standardne cene upotrebe materijalnih resursa. Standardne i prekovremene cene
se odnose na cene resursa u jedinici vremena. Kada se za radni resurs podesi standardna
cena i kada se on angauje za rad na odreenoj projektnoj aktivnosti, program rauna
troak tog angaovanja. Za trokovne resurse se ne podeavaju standardne nego fiksne
cene, o emu e vie rei biti u nastavku.
Za projekat televizijske reklame postoje unapred definisane cene plaanja za sve ljudske resurse koji e raditi na realizaciji projekta. Treba napomenuti da su trokovi za kamere i studio ustvari trokovi iznajmljivanja, a poto orgaizacija poseduje sopstvena postolja za kamere, nee biti dodatnih trokova za njihovo angaovanje. Sada emo prei
na unoenje informacija o trokovima. U prikazu Resource Sheet, u koloni Std. Rate, za
resurs Marko Petrovi unesite 500 i pritisnite Enter. Cena standardnog Markovog rada
od 500 dinara po satu pojavljuje se u koloni Std. Rate. U programu je mogue definisati
podrazumevanu jedinicu rada, kao i valutu u kojoj se troak obraunava. Podeavanja se
vre u okviru kartice File i komande Options.
Sada moemo uneti i ostale standardne cene za resurse: Mirjana Ili 750, Mihajlo Jovanovi 600, Petar Kneevi 1050, Elektriar 950, Kamera 20 000/w, Postolje za kameru 0,
Studio 25 000/w i Video traka 100. Treba na napomenuti da su za odreene resurse cene
izraene u radnim nedeljama ili danima, za razliku od podrazumevanih koje su u satima.
U sutini, cenu je mogue izraziti u odnosu na bilo koji vremenski interval, od minuta do
godine. Osim toga za materijalne resurse (video traka), unosi se fiksna koliina, a ne cena.
Za materijalne resurse, vrednost standardne cene je data kroz jedinicu potronje. Nakon
unoenja maksimalnih kapaciteta i cena projektnih resursa, prikaz Resource Sheet trebao
bi da izgleda slino sledeoj ilustraciji.
Da bi se iskoristile sve mogunosti upravljanja trokovima, projektni tim treba da ima
uvid u cene rada u svojoj organizaciji, to esto nije sluaj. Obino samo rukovodstvo
organizacije i sektor kadrova poseduju informacije o platama zaposlenih, tako da rad na
planiranju projekata podrazumeva i odreen stepen diskrecije i poverljivosti.
309
Upravljanje projektom
zatvorite aktivni prozor. Ovim smo Petru dodelili radno desetoasovno radno vreme od
ponedeljka do etvrtka, to se moe videti na kalendaru, jer je svaki petak prikazan u sivoj
boji, kao i vikendi. Da bi zatvorili aktivni prozor, jo jednom izaberite OK. S obzirom da
aktivnostima jo nisu dodeljeni resursi, posledice koje promene kalendara resursa imaju
na vremenski plan projekta jo uvek nije mogue videti. Ovo e biti predmet razmatranja
u sledeem delu.
311
se vremenskom planu projekta pridrue resursi koji e izvravati rad, a samo neki od
najbitnijih su: identifikovanje ljudi koji e izvravati projektne aktivnosti, odreivanje
optimalnog broja ljudi koji e realizovati projekat, postizanje optimalne angaovanosti
svakog pojedinanog resursa, itd.
U ovom delu fokusiraemo se na dodeljivanje radnih resursa (ljudi i opreme), materijala i trokova projektnim aktivnostima i razmotriti nain na koji angaovanje radnih resursa moe uticati na ukupno trajanje aktivnosti. Dodeljivanje radnog resursa odreenoj
aktivnosti omoguava praenje rada tog resursa na njenom izvravanju. Ukoliko se unesu
informacije o trokovima tog resursa, program moe izraunati trokove po resursima i
aktivnostima. Kao to je ve reeno, radni kapacitet resursa se meri jedinicama, a podeava u okviru kolone Max.Units prikaza Resource Sheet. Ukoliko se ne definie drugaije, program za izvrenje aktivnosti dodeljuje 100% radnog vremena dodeljenog resursa.
Dodeljivanje resursa pokazaemo kroz jednostavni primer televizijske reklame, odnosno
nastaviemo tamo gde smo stali u prethodnom delu.
Na kartici Project, u grupi komandi Properties, izaberite komandu Project Information, a zatim izaberite Statistics. Ovo radimo da bi proverili ukupno trajanje projekta,
pre nego to ponemo da dodeljujemo resurse aktivnostima. Ako ste sve do sada uradili
kako treba, projekat bi prema aktuelnom planu trebao da traje 20,5 dana i da kota 0 dinara. Moete izabrati komandu Close da bi zatvorili aktivni prozor. Nakon to dodelimo
resurse projektnim aktivnostima proveriemo ove vrednosti ponovo. Kako bi poeli sa
dodeljivanjem resursa, neophodno je da se opet vratimo u prikaz Gantt Chart, to inimo
preko kartice Views i komande Gantt Chart. Zatim na kartici Resource, u grupi komandi
Assignments, izaberite komandu Assign Resources.
Nakon izbora komande pojavie se prozor Assign Resources, u kome je mogue videti imena resursa koja smo podesili u prethodnom delu. Ukoliko postoje ve dodeljeni
resursi, oni se pokazuju na vrhu liste, a ostali resursi su sortirani po abecednom redu. U
tabeli gantograma, u koloni Task Name, izaberite aktivnost broj 2 pod nazivom Izrada
knjige snimanja. U koloni Resource Name, prozora Assign Resources, izaberite resurs Marko Petrovi, a zatim komandu Assign. Ljudski resurs je ovom komandom dodeljen odabranoj aktivnosti. Pored njegovog imena se pojavljuje znak potvrivanja i vrednost troka
angaovanja, a u gantogramu pored izabrane aktivnosti njegovo ime. S obzirom da smo
ranije za Marka definisali standardnu cenu rada, program izraunava toak njegovog angaovanja, odnosno proizvod trajanja aktivnosti i cene Makovog rada u jedinici vremena.
312
Upravljanje projektom
Na kartici View, u grupi komandi Split View oznaite komandu Details. Pomou ove komande program deli prikaz Gantt Chart na dva dela, tako da se u donjem delu prikaza pojavljuje Task Form koji prua detalje o izabranoj aktivnosti (ili resursu kada se koristi prikaz
Resource Sheet). Ako kliknete bilo gde u donjem delu prozora, a zatim na kartici Format, u
grupi komandi Details izaberete komandu Work, prikazae se osnovne planirane vrednosti
za odabranu aktivnost: trajanje 5 dana, 40 sati rada i 100% angaovanje resursa. S obzirom
da je Task Form praktian nain za prikazivanje informacija, ostaviemo ga vidljivim za
sada. Sada emo dodeliti jo resursa projektnim aktivnostima. U koloni Task Name izaberite aktivnost broj 3 Formiranje timova, a u prozoru Assign Resources izaberite Mirjanu Ili,
a drei taster Ctrl i Petra Kneevia. Zatim izaberite komandu Assign.
Treba napomenuti da je ranije resursu Mirjana Ili podeen maksimalni kapacitet od
50%, tako da e ona samo pola radnog vremena raditi na zadatoj projektnoj aktivnosti.
Resursi se mogu dodeliti i na druge naine. Ako u tabeli gantograma pomerimo razdelnu
liniju koja odvaja grafiki deo prikaza na desno, videemo kolonu Resource Names. Ako
u koloni Resource Names, za aktivnost Izbor lokacija snimanja u padajuem meniju oznaimo Mihajla Jovanovia, a zatim pritisnemo Enter resurs e biti angaovan na aktivnosti.
Na isti nain moemo angaovati resurs Marko Petrovi za rad na aktivnosti Odravanje
audicija.
Kada se definie aktivnost, a pre nego to joj se dodele neki resursi, aktivnost ima
odreeno trajanje, ali joj jo uvek nije pridruen odgovarajui rad. Rad, za razliku od
trajanja, predstavlja koliinu truda koji odreeni resurs, ili vie njih, treba da utroi kako
bi se izvrila odreena aktivnost. Ako bi na primer, jedna osoba bila angaovana za rad
na odreenoj aktivnosti puno radno vreme, vreme koje se meri kao rad bilo bi jednako
koliini vremena kojom se izraava tajanje aktivnosti. U sutini, koliina rada odgovara
313
trajanju onda kada se samo jedan resurs dodeli aktivnosti i kada resurs radi sa punim
radnim kapacitetom (100%). U sluaju da resurs radi sa pola kapaciteta (50%), trebae
mu duplo vie vremena da izvri planirani rad. Program rauna potreban rad koristei
sledeu formulu: [1]
Trajanje Kapacitet = Rad
Trajanje aktivnosti broj 2 iz naeg primera iznosi 5 dana, odnosno 40 radnih sati. S obzirom da je za izvravanje ove projektne aktivnosti angaovan ljudski resurs Marko Petovi koji izvravanju moe da posveti 100% svog radnog vremena, formula planiranja rada
bi izgledala ovako: 40 sati trajanja aktivnosti 100% kapaciteta = 40 sati rada. Ovo znai
da je za izvravanje prve aktivnosti u naem projektu potrebno 40 sati rada. Za aktivnost
broj 3 situacija je malo sloenija, jer je za rad planirano angaovanje dva resursa, jednog
koji radi punim i drugog koji radi sa pola kapaciteta. U ovom sluaju formula bi bila: 16
sati trajanja aktivnosti 150% = 28 sati rada. Drugim reima, za realizaciju aktivnosti
broj 3 neophodno je 28 sati rada, kada resursi rade paraleleno.
Upravljanje projektom
vreme realizacije. Nakon to se odreenoj aktivnosti dodeli novi resurs, u njenoj koloni
pojavljuje se grafiki indikator u vidu trougla koji se naziva lista akcija (Action List), preko
koga korisnik definie na koji nain dodatni resurs treba da utie na posao. Lista akcija
predstavlja padajui meni koji kada se otvori treba da izgleda slino sledeoj ilustraciji.
Standardno je ukljuena opcija broj dva, koja kae da prilikom dodavanja novog resursa treba zadrati prvobitno definisano trajanje aktivnosti jer je utvreno da za realizaciju aktivnosti ipak treba angaovati dodatni rad. To je upravo pomenuta formula pokazala. Ako bi kojim sluajem izabrali prvu opciju koja kae da je za realizaciju aktivnosti
potrebna ista koliina rada, ali da se dodatni resurs angauje kako bi se skratilo vreme,
onda bi trajanje aktivnosti bilo duplo manje (1 dan). U ovom sluaju rad bi iznosio 16
sati, ne bi bio paralelan, a resursi bi radili punim kapacitetom po 8 sati. Ako bi se ipak
odluili za treu opciju, to bi znailo da elimo da rad i trajanje aktivnosti ostanu isti, ali
da elimo da prilagodimo kapacitet resursa. Aktivnost bi u ovom sluaju trajala 2 dana,
ali bi resursi radili sa kapacitetom od po 50%, tako da bi i rad iznosio prvobitnih 16 sati.
Mi emo se odluiti za opciju broj 1, ime emo smanjiti trajanje aktivnosti na 1 dan.
Prilikom angaovanja dodatnih resursa i biranja naina na koji oni utiu na projekat,
treba voditi rauna o tome da li posao koji jedan ovek izvri za etiri dana, mogu uraditi
dva oveka za dva dana. Iako to na papiru deluje mogue, praksa esto pokae suprotno.
U odrenim sluajevima angaovanje dodatnih resursa moe usporiti realizaciju zbog
neophodnog uhodavanja, obuke, itd. Pre donoenja slinih odluka, poeljno je sprovesti
detaljnu analizu posla u cilju izrade procene moguih efekata dodatnog rada.
315
Prvi nain predstavlja dodeljivanje fiksne koliine materijalnog resursa, prilikom ega
program mnoi ranije definisanu cenu resursa sa koliinom koja se planira utroiti kako
bi se utvrdio ukupan troak. Drugi nain predstavlja dodeljivanje promenljive koliine
resursa, prilikom ega program podeava koliinu i trokove u skladu sa trajanjem aktivnosti. Mi smo prilikom podeavanja resursa za projekat televizijske reklame definisali
materijalni resurs u vidu video trake koji emo ovde dodeliti jednoj od projektnih aktivnosti.
U koloni Task Name prikaza Gantt Chart, izaberite naziv etvrte aktivnosti Izbor lokacija snimanja. Na ve utvren nain izaberite komandu Assign Resources, a u novom
prozoru, za resurs Video traka, u polju Units unesite vrednost 5. Program ovoj aktivnosti
dodeljuje materijalni resurs i izraunava troak dodeljivanja od 500 dinara, odnosno 100
dinara po jednom komadu. S obzirom da je video traka materijalni resurs i da ne vri
nikakav rad, njeno angaovanje ne utie na trajanje odabrane aktivnosti.
Kao to je ve reeno, trokovni resursi se koriste za predstavljanje finansijskih trokova, koji se dovode u vezu sa odreenim aktivnostima na projektu. Slino kao i materijalni,
trokovni resursi ne vre nikakav rad i nemaju uticaj na planiranje aktivnosti. Trokovni
resursi obuhvataju razliite kategorije trokova koje elimo da izraunamo i da pratimo
u odnosu na planirane trokove materijala i rada. Moemo rei da svi trokovi jedne
aktivnosti mogu da se podele na: trokove radnih resursa (satnica trajanje), trokove
materijala (cena kolina) i ostale trokove (fiksna suma).
Sada emo dodeliti trokovni resurs jednoj od naih projektnih aktivnosti. To e biti
planirana vrednost troka poslovnog puta, koja se kasnije moe i aurirati u vidu stvarnog troka kada se put i ostvari. Ukoliko naziv aktivnosti broj 4 nije izabran, potrebno je
to da uinite. Zatim izaberite komandu Assign Resources i u polje Cost za resurs Putovanje
unesite vrednost 50 000 i pritisnite Enter. Program dodeljuje trokovni resurs aktivnosti i
aurira listu dodeljenih resursa ovoj aktivnosti, koja sada obuhvata sve tri pomenute vrste
trokova. Prozor Assign Resources trebao bi da izgleda slino sledeoj ilustraciji.
316
Upravljanje projektom
317
318
Upravljanje projektom
Format, u grupi komandi Insert, izaberite komandu Existing Tasks. Pojavie se prozor koji
sadi nazive projektnih faza i aktivnosti. Iz liste oznaite faze (predprodukcija, produkcija
i postprodukcija) i nazive kljune dogaaje (zavrena predprodukcija, zavrena produkcija i zavren projekat), a zatim izaberite OK.
Program ubacuije zbirne aktivnosti i kljune dogaaje u prikaz Timeline. Drugi nain
da se odreena aktivnost prikae u prikazu Timeline jeste da se najpre izabere naziv aktivnosti u tabeli gantograma, a potom na kartici Task, u grupi komandi Properties izabere
komanda Add to Timeline. Kada se celokupan vremenski plan ne vidi u prikazu Gantt
Chart, u prikazu Timeline se pojavljuju vertikalne linije koje slue za prikazivanje odreenog dela skale u gantogramu projekta. One se mogu pomerati levo i desno u zavisnosti
od toga koji deo gantograma elite da vidite, tako da svetliji deo prikaza Timeline postaje
vidljiv i u gantogramu projekta.
MS Project sadri paletu alata Drawing koja omoguava direktno crtanje objekata u
delu sa gantogramom. Na primer, ukoliko elimo da zabeleimo odreeni dogaaj ili grafiki istaknemo neku stavku, mogue je dirktno ucrtati objekte kao to su polja za tekst,
strelice, itd. Osim toga mogue je povezati nacrtani objekat sa bilo kojim krajem linije na
gantogramu ili odreenim datumom na vremenskoj skali. Na ovaj nain ubaeni objekat
se pomera zajedno sa obabranom aktivnou, odnosno ostaje vezan za odreeni datum
na vremenskoj skali nezavisno od promena u vremenskom rasporedu aktivnosti.
Ako elimo da ubacimo dodatne grafike objekte u gantogram, potrebno je da sa kartice Format, iz grupe komandi Drawings, izaberemo komandu Drawing. Ova komanda
e aktivirati padajui meni iz koga moemo izabrati razliite objekte kao to su polja za
tekst, linije, strelice itd. Ako bismo na primer, izabrali polje za tekst (Text Box), mogli
bismo da unesemo neku vanu napomenu u gantogram, kao to je neradni dan ili slino.
Nakon unosa napomene u polje za tekst, preko desnog klika mia i komande Properties
mogue je podesiti svojstva objekta (kao to je veliina i boja polja) i nain na koji elimo
da poveemo polje i gantogram (veza za aktivnost ili datum).
319
da ulaze u detalje projekta. Osim mogunosti pripreme izvetaja, o kojima e vie rei biti
u nastavku, MS Project prua mogunost kopiranja prikaza i njihovo ubacivanje u elektronsku potu, programe za obradu teksta, prezentacije i slino. Prikazi Timeline i Gantt
Chart su veoma pogodni za razmenu, zbog toga to mogu da prue korisniku onaj stepen
detaljnosti koji njemu najvie odgovara.
Ako bismo eleli da prekopiramo deo gantograma iz primera, koji se odnosi na prvu
fazu projekta u neku drugu aplikaciju, to moemo izvesti na sledei nain. Najpre u tabelarnom delu gantograma treba selektovati kompletnu prvu fazu projekta (Pretprodukcija)
sa svim aktivnostima koje je ine (aktivnosti broj 1-6), a zatim sa kartice Task i grupe
komandi Clipboard izabrati strelicu Copy, a potom komandu Copy Picture. Kao rezultat
pojavie se prozor u kome se podeavaju detalji vezani za kopiranje gantograma. Prve
dve opcije u delu Render Image odnose se na veliinu i rezoluciju budue slike koja bi se
importovala u drugi program, dok trea trea opcija omoguava direktno uvanje slike
u GIF formatu.
Mi emo za potrebe primera importovati sliku neto nie rezolucije u drugi program,
tako da ostavljamo opcije onako kako su podeene i jednostavno biramo opciju OK. Nakon ovoga program memorie selektovani deo gantograma u vidu slike. Program u koji
emo ubaciti sliku je WordPad, koji moe da se otvori preko menija Start i grupe programa Accessories. Nakon otvaranja programa WordPad, biramo opciju Paste, ime se
slika iz memorije prebacuje u program. Za kopiranje prikaza Timeline, potrebno je najpre
kliknuti bilo gde u prikazu Timeline, a zatim na kartici Format, iz padajueg menija Copy
Timeline, izabrati komandu Full Size. Za kraj ostaje ponavljanje komande Paste u programu WordPad.
Funkcija tampanja prikaza iz programa MS Project prua mogunost korisniku da
prebaci na papir praktino sve to moe da se vidi na ekranu. Kod projekata koji obuhvataju vei broj aktivnosti, ono to se vidi na ekranu moe predstavljati samo mali deo
320
Upravljanje projektom
ukupnog projekta. Na primer, za tampanje gantograma projekta koji traje est meseci i
obuhvata stotinak aktivnosti, potrebno je minimum dvanaest listova papira. Zbog toga
se za tampanje projektnih planova umesto standardnih tampaa, esto koriste ploteri
koji rade sa papirima veeg formata. Nezavisno od toga da li se koristi tampa ili ploter,
uvek se pre putanja dokumenta na tampu preporuuje upotreba funkcije Print Preview.
Sve funkcije tampanja projektnog plana prikazuju se preko komande Print koja se
nalazi na kartici File. Nakon odabira komande Print na desnoj strani prozora automatski
se aktivira pregled Print Preview. Ako je prikaz u kome smo poslednje radili Gantt Chart
prikaz, njegov pregled tampe se moe videti i podesiti. Ako elimo videti ceo plan projekta to moemo uiniti preko komande Muliple Pages koja se nalazi u krajnjem donjem
desnom uglu. Na levoj strani nalaze se opcije za podeavanje broja kopija, tampaa, vrste
papira koje koristimo i naravno dela projekta koji elimo odtampati. Ukoliko elimo odtampati neki drugi prikaz, neophodno je da otvorimo karticu View, odaberemo eljeni
prikaz, a zatim se vratimo na komandu Print.
321
Upravljanje projektom
na realizaciji uskoro treba da pone. U narednom delu najpre emo pokazati nain na
koji je mogue dokumentovati osnovni plan projekta, a zatim razmotriti vrednosti vezane
za aktivnosti u osnovnom planu. Poglavlje emo zavrti prikazom tri osnovna naina na
koja je mogue pratiti napredak na projektu: prema rasporedu, prema procentu izvrenja
i unosom stvarnih vrednosti.
Da bi dokumentovali osnovni plan, ukoliko to ve nije sluaj, najpre moramo da otvorimo plan projekta za televizijsku reklamu. Zatim na kartici Project, u grupi komandi
Schedule, potrebno je izabrati komandu Set Baseline. Otvorie se novi prozor u kome
emo izabrati dokumentovanje celog projekta, ne menjajui ve prikazane opcije. Nakon
izbora komande OK, program dokumentuje osnovni plan, iako u prikazu Gantt Chart
nema indicija da se bilo ta promenilo. Sada emo iskoristiti drugi prikaz kako bi videli
neke od izmena prouzrokovanih dokumentovanjem osnovnog plana projekta.
Na kartici View, u grupi komandi Task Views, iz padajueg menija Other Views, izaberite komandu Task Sheet. Pojavie se prikaz Task Sheet, inae vrlo slian prikazu Gantt
Chart, koji zbog toga to ne sadri grafiki deo, ostavlja vie prostora za prikazivanje
podataka iz tabele. Sada emo se prebaciti u tabelu Variance, odnosno jednu od unapred
definisanih tabela koja obuhvata vrednosti dokumentovane u okviru osnovnog plana. Za
prebacivanje u tabelu Variance, neophodno je da sa kartice View, u grupi komandi Data
otvorite padajui meni Tables, a zatim izaberete komandu Variance.
Kao rezultat ove komande pojavljuje se tabela Variance, koja sadi vrednosti poetka
i zavretka aktivnosti iz osnovnog i aktivnog plana, prikazane jedne pored drugih radi
lakeg uporeivanja. S obzirom da realizacija projekta jo nije poela i da nisu uneene
stvarne vrednosti, vrednosti u poljima Start i Start Baseline, kao i Finish i Finish Baseline
su identine. Kao rezultat kasnijeg dokumentovanja stvarnog rada i drugih podeavanja,
vrednosti poetka i zaretka odreenih aktivnosti e se razlikovati od vrednosti dokumentovanih kao osnovne. Ova razlika e biti vidljiva u okviru koloni odstupanja (Variance). Sada moemo da se vratimo u prikaz Gantt Chart.
323
ukupan procenat izvrenja na aktivnostima koje su planirane da zapoenu pre 14. marta.
U grafikom delu prikaza Gantt Chart, mogue je videti linije napretka, koje je ovom prilikom program ucrtao, kako bi prikazao stepen dosadanje realizacije projekta. Iz prikaza
se moe videti da je aktivnosti broj 2 u potpunosti izvrena, jer je linija napretka ispisana
celom njenom duinom, a pored njenog naziva u tabeli pojavljuje se simbol koji to potvruje. Aktivnost broj 3 je samo delimino izvrena.
324
Upravljanje projektom
325
8h. Ako znamo da je, na primer, ova aktivnost u potpunosti zavrena, ali da je za to bilo
potrebno vie vremena od planiranog, to bismo mogli dokumetovati na sledei nain.
U polje Actual koje pripada aktivnosti 5 ukucajte vrednost 20 asova, a zatim pritisnite
Enter. Program dokumentuje da je 20 sati stvarnog rada izvreno na ovoj aktivnosti, ime
se produava linija na gantogramu kako bi oznaila due trajanje i prilagoavaju aktivnosti koje slede. Unoenje stvarnog datuma poetka, zavretka, rada i trajanja aktivnosti
moe se vriti preko komande Update Task, koja se nalazi na kartici Task, u padajuem
meniju Mark on Track, grupe komandi Schedule. Kada se izabere komanda Update Task,
otvara se istoimeni prozor u kome je mogue podesiti sve stvarne vrednosti karakteristine za izabranu projektnu aktivnost. Dokumentovanje stvarnih vrednosti u veini sluajeva moe predstavljati problem, ne zbog samog unoenja podataka u program, nego zbog
procene stepena zavretka.
326
Upravljanje projektom
LITERATURA
[1] Biafore, B: Microsoft Project 2010: The Missing Manual, OReily Media Inc, 2010.
[2] Chatfield, C & Johnson, T : Microsoft Office Project 2007 Korak po Korak, CET, Beograd, 2007.
[3] Chatfield, C & Johnson, T : Microsoft Office Project 2010 Step by Step, Microsoft Press,
2010.
[4] Mermel, E: Microsoft Project 2007 Bible, Wiley Publishing Inc, 2007.
327
CIP -
,
2011.
Sva prava zadrana. Nijedan deo ove publikacije ne moe biti reprodukovan u bilo kom
vidu i putem bilo kog medija, u delovima ili celini bez prethodne pismene saglasnosti
izdavaa.