Strategii in Managementul Resurselor Umane

Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care managementul resurselor umane se racordeaza
la strategia generala a societatii, in vederea realizarii scopurilor si obiectivelor organizatiei.
Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a societatii care se refera strict la functiunea de
resurse umane, de aceea este o strategie functionala.
La fel ca si in cazul strategiei generale a organizatiei, in cadrul strategiei de resurse umane deciziile se iau pe trei
niveluri:
1. La nivel strategic: directorul general si managerul de resurse umane
stabilesc directii de lunga durata, cum ar fi: gestiunea de cariera si politicile de recompensare.
2. La nivel managerial: planurile de lunga durata sunt concretizate prin elaborarea de programe concrete (de exemplu,
programul de recrutare sau programul de recompensare).
3. La nivel operational: programele concrete care au fost elaborate sunt puse in practica. Se platesc salariile si celelalte forme
de recompensare, se organizeaza si de desfasoara cursurile si celelalte programe de formare si de perfectionare, se realizeaza
recrutarea si selectarea personalului.
Strategia trebuie elaborata la timp, si nu ca reactie la crizele care apar. Deci, strategia trebuie sa fie proactiva, nu
reactiva. Cu cat managerii de resurse umane se implica mai mult in etapa de elaborare a strategiei, cu atat vor fi mai putine
crizele in rezolvarea carora acestia trebuie sa ofere asistenta.
Strategia de resurse umane se adopta astfel incat sa realizeze armonizarea dintre individ, post, organizatie si mediu,
prin intermediul a cinci politici principale:
- politica de asigurare a personalului necesar prin angajare,
- politica de management al performantei,
- politica de dezvoltare a angajatilor,
- politica de recompensare - motivare,
- politica de schimbare organizationala.
Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, in functie de situatia posturilor, pe de o parte si a angajatilor,
pe de alta parte.
A. Angajat stabil post stabil. Aceasta combinatie presupune alegerea angajatului care corespunde postului. Politica cea mai
importanta este aceea de angajare a personalului, prin activitatile de recrutare, selectare, orientare.
B. Angajat flexibil post stabil. In aceasta situatie activitatea si performantele angajatului trebuie astfel modificate, incat acesta
sa dobandeasca cunostintele, aptitudinile si atitudinile necesare aducerii la indeplinire in cele mai bune conditii a cerintelor
postului. Politicile de management, al performantei si de dezvoltare a angajatilor devin preponderente prin activitati de evaluare,
formare, coaching, mentoring.
C. Angajat stabil post flexibil. In acest caz, situatia postului trebuie modificata ca cerinte, conditii de munca sau conditii de
recompensare, pentru a corespunde cat mai bine solicitarilor angajatului. Activitatile implicate sunt: proiectarea postului,
negocieri cu sindicatele, modificarea programelor de recompensare si motivare a muncii, elaborarea de programe de sanatate
si de protectie a muncii.
D. Angajat flexibil post flexibil. De aceasta data se modifica ambele componente. In aceasta situatie, se lucreaza cu toate
politicile si cu toate activitatile de resurse umane, care se afla in continua schimbare si se influenteaza reciproc.
Pentru a vedea in ce relatie se afla angajatul si postul, trebuie facuta o analiza amanuntita a celor doua componente:
a) Analiza postului: studiaza activitatile, atributiile si conditiile de munca pe care le presupune acesta, cunostintele, aptitudinile si
atitudinile necesare unei performante corespunzatoare a angajatului si relatiile cu alte posturi.
b) Analiza angajatului: presupune studierea performantelor anterioare, a potentialului, precum si a necesitatilor, dorintelor si
valorilor sale.

Strategia de resurse umane a organizatiei poate avea rezultatele scontate numai atunci cand este elaborata si este
urmarita de intregul personal al organizatiei, cand exista o stransa cooperare intre managementul de varf al corporatiei si
managerii de resurse umane. Trebuie acordata o atentie deosebita unor domenii care solicita talente deosebite si unor
evenimente care afecteaza major resursele umane, cum ar fi: extinderea geografica, introducerea de produse si servicii,
cresterea gradului de automatizare, fuziuni si achizitii, pentru a vedea daca exista sau pot fi creati specialisti pe pietele
respective de munca. Trebuie luati in consideratie factorii care afecteaza managementul resurselor umane, si anume: factori
economici, demografici, sociali, politici, modificarea configuratiei ramurii. Unitatile organizatiei trebuie privite in interdependenta
lor, astfel incat sa poata contribui impreuna la realizarea obiectivelor organizatiei. Este absolut necesar sa se revada periodic
strategia elaborata, facandu-se modificarile necesare, in vederea adaptarii ei la mediu.
Strategia de resurse umane reprezinta o combinatie a abordarilor de mai sus, in functie de etapa din ciclul de viata pe
care o strabate organizatia.
Etapele ciclului de viata al organizatiei sunt:
1. crearea,
2. consolidarea,
3. dezvoltarea,
4. maturitatea,
5. declinul.
In etapa de creare a organizatiei, este preponderenta politica de asigurare a personalului, prin angajarea de personal
cu calitati antreprenoriale, entuziast, adaptabil la viziunea fondatorului si dispus sa desfasoara o activitate de complexitate
relativ redusa, dar intensa. In aceasta faza intreprinzatorul are de rezolvat foarte multe sarcini curente si acorda putina atentie
procesului de planificare. Lipsa de preocupare pentru viitorul angajatilor si pentru angajatii care vor deveni necesari in viitor este
insa periculoasa. Numerarul este deficitar in aceasta etapa, de aceea fie angajatii accepta sa fie platiti mai putin, ramanand ca
diferenta sa le fie data mai tarziu, fie primesc parti sociale sau actiuni in intreprindere.
In etapa de crestere a organizatiei, recrutarea si selectarea personalului raman la fel de importante, dar trebuie sa
devina mai riguroase, cautandu-se specialisti in anumite domenii de activitate, care sa se dezvolte o data cu organizatia.
Activitatea de formare devine foarte importanta, pentru ca personalul trebuie sa se deprinda rapid cu noile rigori, din ce in ce
mai complexe, ale intreprinderii, iar pe de alta parte poate deveni o conditie pentru acceptarea unui anumit post.
Recompensarea nu se mai face sub forma de parti sociale sau actiuni, decat in cazuri cu totul exceptionale. Se vand actiuni
numai atunci cand este necesara finantarea cresterii. Recompensele trebuie sa stimuleze personalul sa actioneze in scopul
dezvoltarii, bonusurile avand o importanta deosebita in aceasta etapa. Intrucat recompensarea trebuie sa fie bine corelata cu
performantele salariatilor, devine extrem de importanta stabilirea sistemelor de evaluare a personalului. Recompensarea
loialitatii poate conduce la retinerea in organizatie a unor persoane necorespunzatoare, ceea ce va avea efecte dezastroase in
etapa de
maturitate.
In etapa de maturitate, activitatile devin din ce in ce mai bine structurate. Apar compartimentele specializate iar
procedurile de lucru sunt standardizate. Recrutarea si selectarea nu mai sunt vitale, ca in etapele anterioare, in schimb
recompensarea muncii si dezvoltarea personalului devin prioritare, ca metode de motivare si de obtinere a performantei.
Recompensarea se poate face in principal sub forma salariului fix. Dezvoltarea personalului devine extrem de importanta,
deoarece trebuie stimulat spiritul de inovatie, fara de care intreprinderea intra in declin. Cu cat se vor descoperi produse si
servicii noi si se vor perfectiona cele existente, cu atat perioada de maturitate se va prelungi mai mult, atat in beneficial
salariatilor, cat si in al fondatorilor.
In etapa de declin, devine extrem de important tipul de recompense care se acorda. Angajatii sunt destul de frustrati de
viitorul destul de sumbru, deci munca in sine nu le mai aduce satisfactii. Atunci cand obiectivul organizatiei devine lichidarea
treptata, ar fi nedrept ca plata sa fie corelata cu performantele organizatiei. Mai mult, daca s-ar face recompensarea in functie
de profit, ar putea aparea situatia nedorita ca angajatii sa actioneze in vederea cresterii lui. De aceea, recompensele banesti
trebuie corelate cu modul in care angajatul isi indeplineste sarcinile care i s-au atribuit, si bonusurile se acorda in functie de
respectarea termenelor si a cuantumurilor cantitative stabilite.
In situatia in care societatea doreste sa se mentina pe piata, desi o unitate strategica se afla in declin, inlocuirea unei
parti a personalului devine importanta. Pentru a-i putea concedia pe unii dintre salariatii vechi si a-i inlocui cu altii mai potriviti
noilor conditii, evaluarea devine extrem de importanta. Este necesar ca salariatii competenti sa fie stimulati sa ramana.
Selectarea facuta de asa maniera incat sa aduca sange proaspat in organizatie poate contribui la redresare. Daca strategia de

supravietuire are in vedere penetrarea pe noi piete, formarea personalului devine vitala, pentru ca angajatii trebuie sa se
familiarizeze cu produse si servicii noi.
Articolul de fata a fost extras dintr-o lucrare de-a mea pe care am sustinut-o in perioada in care frecventam cursurile de Master din cadrul
U.V.T.

(Managementul

1.

Resurselor

Bernard

Umane

in

administrarea

Gazier

si

organizarea

afacerilor). De

Strategiile

unde

resurselor

m-am

inspirat:
umane

2. Consilier Managementul resurselor umane Rentrop si Straton

separarea deciziilor politice de cele administrative.

1.3.1.2. mbuntirea managementului resurselor umane
Pentru ntrirea capacitii instituionale, la nivelul Consiliului Judeean Gorj
mbuntirea managementului resurselor umane presupune ndeplinirea urmtoarelor
aciuni:
- Elaborarea unei politici riguroase i adecvate de personal n domeniul
managementului resurselor umane;
- Elaborarea unui plan de formare a funcionarilor publici (alocarea de fonduri
necesare prin buget, planificarea fiecrui funcionar, urmrirea i evaluarea cunotinelor
dobndite n procesul de instruire);
- Consolidarea material i logistic a Centrului Judeean de Perfecionare a
funcionarilor publici din administraia public local din judeul Gorj;
- Analizarea periodic a organigramei Consiliului Judeean i a unitilor
subordonate, n funcie de activitile desfurate i reactualizarea acesteia dup necesiti,
pentru mbuntirea cadrului organizatoric;
- mbuntirea metodelor i tehnicilor de conducere pentru funcionarii publici de
conducere;
- Recrutarea personalului pe baz de merit i competiie deschis i n funcie de
pregtirea profesional;
- Consultarea reprezentanilor funcionarilor publici.

Reforma administratiei publice

REFORMA ADMINISTRAIEI PUBLICE

Preocuparea pentru realizarea unei reforme reale a administraiei publice din Romnia a fost impus de nevoia de dezvoltare
i consolidare a capacitii autoritilor administraiei publice centrale i locale, astfel nct acestea s poat funciona la
standarde europene. Scopul final este creterea calitii serviciilor publice oferite cetenilor - principalii beneficiari al
tuturor aciunilor ntreprinse de administraie.
n acest sens, Ministerul Dezvoltrii Regionale i Administraiei Publice (MDRAP) elaboreaz i coordoneaz aplicarea
strategiilor, proiectelor i instrumentelor care sprijin eforturile autoritilor administraiei publice pentru atingerea
obiectivelor i prioritilor de reform.
Prioriti
Elaborarea Strategiei pentru consolidarea capacitii administraiei publice - instrument strategic cu rolul de a
facilita identificarea, planificarea, gestionarea, monitorizarea i evaluarea prioritilor de dezvoltare la nivelul
administraiei publice din Romnia. Strategia urmrete eficientizarea unitilor administrativ-teritoriale i reducerea
decalajelor de dezvoltare, consolidarea capacitii autoritilor publice centrale i locale, consolidarea procesului decizional
i creterea calitii reglementrilor i, ca obiectiv final, creterea calitii serviciilor publice i a accesului la acestea.
Dezvoltarea cadrului strategic pentru planificarea i implementarea Programrii bugetare 2014-2020 n
domeniul administraiei publice i elaborarea Acordului de Parteneriat cu Comisia European.
Codificarea legislaiei din administraia public i simplificarea procedurilor administrative - aciuni care
vizeaz, pe de o parte, elaborarea Codului Administrativ i a Codului de Procedur Administrativ i revizuirea i
sistematizarea principalelor acte normative aplicabile administra iei publice locale, iar pe de alt parte, introducerea
modelului costului standard pentru ceteni.

Sprijinirea proceselor de regionalizare i descentralizare administrativ i financiar.

Dezvoltarea de concepte, instrumente i mecanisme de natur s genereze valoare adugat n administra ia
public: programele multianuale de modernizare (PMM), cadrul comun de autoevaluare a modului de func ionare a
instituiilor publice (CAF), instrumente moderne de monitorizare i evaluare (ex. Balanced Scorecard - BSC), Re eaua
Naional de Modernizare (RNM).

Ministerul / Unitatea de Politici Publice / Planificare strategica

Planificare strategic
Ce este planificarea strategic?
Un cadru coerent pentru corelarea politicilor publice, elaborarea bugetului, stabilirea prioritilor i managementul
resurselor organizaiei;
Sistemul de planificare strategic este introdus la nivel instituional prin intermediul a dou componente,
respectiv:
componenta de management, care const n mandat, viziune, valori comune, analiza mediului intern i
extern, prioritile pe termen mediu i direciile de activitate;
componenta de programare bugetar, care asigur legtura necesar dintre procesele de planificare ale
politicilor publice i cele care in de pregtirea bugetului.
Cuprinde viziunea pe termen mediu, analiza mediului intern i extern, analiza resurselor disponibile, stabilirea unor
obiective msurabile i relaionarea acestora cu condiiile de finanare;
Pentru a asigura aplicabilitatea prevederilor legale privind planificarea strategic, la nivelul Ministerului Dezvoltrii
Regionale i Administraiei Publice funcioneaz att Grupul de Management, compus din personalul cu funcii de conducere,
ct i Subgrupurile Tehnice de Management constituite din persoanele desemnate la nivelul fiecrei direcii, de ctre Grupul
de Management. De asemenea, Unitatea de Politici Publice (UPP) ofer suport metodologic pentru implementarea planului
strategic institutional;
Baz legal: H.G. 1807/2006 i H.G. 158/2008.
Ce beneficii sunt aduse ministerului?
Strategia ministerului este clar formulat i comunicat att n interior, ct i n exterior;
Monitorizarea ndeplinirii obiectivelor ministerului devine mai uoar i transparent;
Top-managementul este inut la curent n ceea ce privete performanele ministerului, prin raportri periodice;
Viziune unitar a rezultatelor programelor desfurate de minister;
ntrirea disciplinei i transparenei financiare;
Responsabilizarea factorilor implicai i orientarea spre rezultate.