UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

I KOLOKVIJUM
1. POJAM, ZNAAJ I CILJEVI UPRAVLJANJA EKONOMSKIM RESURSIMA
Upravljanje ekonomskim resursima novijeg je datuma. Njime se oznaavaju razliite upravljake aktivnosti, usmerene
prema prirodnim, materijalnim i ljudskim potencijalima jednog drutva. Osnovni ciljevi upravljanja ekonomskim resursima
su racionalno korienje ekonomskih potencijala i obezbeivanje organizacione i individualne uspenosti. Ekonomski
problemi u svim oblastima privrednog i drutvenog ivota u sutini su vezani za ljudske potrebe.
Ljudske potrebe su brojne i razliite. Mogu biti egzistencijalne (za hranom, odeom, stanovanjem), ali i svojstvene samo
pojedincima na viem hijerarhijskom nivou potreba. Potrebe pojedinaca treba razlikovati od potreba grupe, tj. od potreba
drutva i drave. Potrebe drutva i drave su opte, kolektivne i izraavaju opti interes zajednice.
Ekonomski resursi se mogu posmatrati kao prirodni, drutveni i ljudski resursi. Prirodni resursi su zemljite, vode,
ume, rudno bogatstvo, vazduh i sve organske i neorganske stvari. Ovi resursi predstavljaju izvore mogunosti za dalju
proizvodnju. Drutveni resursi predstavljaju sredstva za proizvodnju i ine grupu resursa koji su stvoreni ljudskim radom.
Ovde najee spadaju predmeti rada i sredstva za rad. Ljudski resursi i njihovi potencijali su osnovni inilac svih
ljudskih aktivnosti.
Ogranienost resursa ukazuje na ograniene proizvodne mogunosti privrede. U uslovima ogranienih resursa,
ekonomski izbor podrazumeva racionalnu raspodelu resursa i njihovu upotrebu na alternativne naine.
2. KRIVA PROIZVODNIH MOGUNOSTI
Kriva proizvodnih mogunosti pokazuje, sa jedne strane, ukupni nivo proizvodnje, ali i njegovu strukturu u smislu
razliitih alternativa proizvodnje proizvodnih i potronih dobara. Kriva proizvodnih mogunosti ukazuje da privreda jedne
zemlje, ukoliko eli da povea proizvodnju jednog dobra, mora smanjiti proizvodnju drugog i obrnuto. Rast proizvodnje
jednog dobra zahteva veu upotrebu resursa za njegovu proizvodnju. Kriva proizvodnjih mogunosti pokazuje alternative
izbora razliitih proizvoda. Ona ne moe da pokae ta e se proizvoditi, ve kakve su proizvodne mogunosti zemlje.
Upotreba resursa za proizvodnju jednog dobra podrazumeva da ih ne moemo istovremeno koristiti za neke druge
alternative, za proizvodnju nekog drugog dobra. Naim izborom da proizvodimo, npr. proizvod A u koliini od etiri
jedinice, mi ustvari donosimo odluku da ne proizvodimo proizvod B i obrnuto. Iznos jednog dobra kojeg se treba odrei da
bi se dobilo vie drugog dobra naziva se oportunitetni troak.
3. ZAKON OPADAJUIH PRINOSA
Poveanje proizvodnje jednog proizvoda uslovljava smanjenje proizvodnje drugog proizvoda, tj. dovodi do rasta
oportunitetnih trokova. Meutim, u realnom svetu faktori proizvodnje nisu dovoljno adaptivni, fleksibilni i jednako efikasni
u svim oblastima proizvodnje. Jedan deo faktora proizvodnje je efikasniji u proizvodnji jednog proizvoda, a drugi deo
resursa je efikasniji u proizvodnji drugog proizvoda. U ekonomskoj literaturi, fenomen smanjivanja broja dodatnih jedinica
jednog proizvoda u uslovima smanjenja proizvodnje drugog proizvoda poznat je kao zakon opadajuih prinosa,
odnosno, rastuih trokova.
4. INSTITUCIONALNI OKVIRI I ULOGA DRAVE U EKONOMSKOJ AKTIVNOSTI
Institucije predstavljaju okvir unutar koga se podstie ili privlai odreena aktivnost i u tom smislu su pozitivne. Sa druge
strane, institucije svojim pravilima destimuliu odreene aktivnosti, pa su u tom smislu negativne. Institucionalni okviri
mogu biti formalni i neformalni. Formalna pravila definiu politiki sistem, dok neformalna pravila definiu pitanja opte
kulture, morala, obiaja i tradicije.
U trinoj privredi drava ostvaruje tri funkcije ekonomske prirode, a to su:
1. Alokativna funkcija kroz prikupljanje javnih prihoda sprovodi i proces usmeravanja ekonomskih resursa iz
privatnog u javni sektor, a zatim ponovo u privatni;
2. Distributivna funkcija drava vri preraspodelu dohotka i imovine u skladu sa modelom pravine raspodele;
3. Stabilizaciona funkcija budet se koristi kako bi obezbedio visoku zaposlenost, stabilnost cena, odgovarajuu
stopu ekonomskog rasta i uravnoteen platni bilans.
Javne potrebe su potrebe koje pojedinac ne moe da zadovolji na individualan nain, podsredstvom trita, ve je za
njihovu realizaciju potrebno postojanje drave sa svim njenim organima i institucijama. Javne potrebe se mogu grupisati u
nekoliko kategorija, a karakterie ih:
Funkcionisanje ekonomskog i politikog sistema zemlje;
Meunarodna bezbednost;
Nacionalna bezbednost;
Socijalna sigurnost graana;

 Vanredne potrebe graana i drave itd.

Primena mera i instrumenata ekonomskog i politikog sistema zemlje poverena je dravnoj administraciji. Efikasnost
drave zasniva se na efikasnosti administracije. To znai da opstanak drave ne moe biti ostvaren bez klasinih dravnih
funkcija.
5. ORGANIZACIJA SISTEMA UPRAVLJANJA
Organizovati znai stvoriti odreenu organizacionu strukturu. Izbor organizacione strukture upravljanja zavisi od
velikog broja faktora, kao to su: trite koje pravno lice pokriva, sfera delatnosti, tehnologija koja se koristi itd. Zavisno od
njihovog znaaja, delatnost menadmenta moe da bude strukturisana na vie naina, kao to su:
Opta analiza i planiranje;
Obezbeivanje ekonomskih resursa;
Raspodela ekonomskih resursa.
Kultura okruenja ne opredeljuje samo nain i stil ivota u odreenom drutvu (sredini), nego i nain rada i poslovanja.
Menadment organizacije bi trebalo da raspolae neophodnim podacima o kulturi kojoj pojedinci pripadaju, kako bi bio u
stanju da povlai racionalne i odrive poteze.
Danas je ceo svet zahvaen velikim promenama. Industrijska tehnologija ustupa mesto informacionim tehnologijama,
obezbeuje se vee uee zaposlenih u upravljanju preduzeem, a uslovi rada i zaposlenja postaju sve povoljniji. Znanje
i sposobnost postaju vaniji nego ikada ranije. Radni prostor nema znaaj koji je nekada imao. Mnoge aktivnosti uveliko
se odvijaju uz pomo elektronske pote , mobilne telefonije i video-konferencija. Poslovni ljudi mogu da komuniciraju i
zakljuuju vane poslove iz aviona, automobila, broda, hotela ili iz svog stana.
U isto vreme, deavaju se i mnogi drugi procesi. Tako npr. sve vie se udovoljava zahtevima potroaa, ubrzava se tempo
ivota i promena, konkurencija se i dalje zaotrava, menjaju se ljudske navike i vrednosti. Moe se zakljuiti da je
savremeno okruenje zahvaeno velikim promenama, od kojih se neke odraavaju i na sistem upravljanja. Izmeu
ostalog, takvim promenama smatraju se:
Ubrzan nauno-tehnoloki razvoj;
Zaotravanje trine konkurencije;
Poveani zahtevi potroaa;
Promene naina ivota;
Stalno preispitivanje, menjanje i prilagoavanje organizacije.
U sutini, upravljanje podrazumeva pet funkcija koje ine: planiranje, organizovanje, koordinacija, kontrola i informisanje.
Rukovoenje ne znai samo izvrenje odluka organa upravljanja. Uloga rukovoenja je aktivna, a predmet rukovoenja
su ljudi i njihovi meusobni odnosi. Aktivna uloga upravljanja ogleda se i u nametanju stavova i miljenja zaposlenima. Iz
tih razloga, upravljanje se shvata i kao vrenje uticaja na pojedince. Upravljanje podrazumeva osnovnu funkciju
menadmenta, pomou kojeg se pripremaju, koordiniraju i vode ljudski resursi.
Upravljanje se odvija kroz ostvarenje sledeih funkcija, i to:
Praenje i procenjivanje;
Planiranje;
Organizovanje;
Komandovanje;
Koordinacija;
Kontrola;
Informisanje i izvetavanje;
Analiza i ocena.
Zadatak praenja i procenjivanja je da se u prirodnom, drutvenom i ekonomskom okruenju istrauju i analiziraju nove
informacije o pojavama i dogaajima iz nadlenosti i delatnosti date organizacije.
Planiranje je faza procesa upravljanja u kojoj se donose odluke o ciljevima, politici, strategiji, programima i planovima
rada i funkcionisanju organizacije. Razlikuju se dve vrste planiranja i to operativno i strateko planiranje. Operativnim
planiranjem se obezbeuju dve vrste planskih odluka i to:
o planske odluke za jednokratnu upotrebu;
o planske odluke za permanentnu upotrebu.
Strategijsko planiranje postoji da bi se ostvarili ciljevi organizacije. Sa aspekta vremena razlikuju se kratkoroni planovi
(godinu dana), srednjeroni planovi (pet godina) i dugoroni planovi (deset i vie godina).
Organizovanje kao faza procesa rukovoenja obuhvata odreivanje posla koji treba da se obavi, podelu rada meu
lanovima organizacije i postavljanje mehanizma koordinacije aktivnosti u organizaciji. Pripreme podrazumevaju
preduzimanje niza mera i radnji kojima se ljudski potencijali dovode u stanje osposobljenosti i spremnosti za potpuno

obavljanje zadataka. Pripreme se mogu podeliti na: normativno-strune, moralne, organizaciono-tehnoloke i materijalnologistike.
Komandovanje je funkcija rukovoenja kojom se dodeljuju zadaci podinjenim jedinicama i rukovodiocima. Nareenja
mogu biti izdata usmeno, pisanim putem, sredstvima veze i kombinovano.
Koordinacijom se povezuju dve ili vie organizacionih jedinica radi uspenijeg obavljanja aktivnosti. Koordinacija
oznaava usklaivanje delatnosti vie ljudi, vie subjekata koji relativno samostalno izvravaju svoje zadatke. Postoje
vertikalna i horizontalna koordinacija. Vertikalna koordinacija povezuje organizacione jedinice koje su na razliitim
hijerarhijskim nivoima, dok se horizontalna koordinacija ostvaruje na istom hijerarhijskom nivou. Osnovnim principima
koordinacije smatraju se: princip discipline, princip odgovornosti i princip saradnje.
Re kontrola ima vie znaenja: da se neto proveri, da se verifikuje, da se regulie, ogranii ili zabrani. Pretpostavlja
autoritet, odnosno, pravo pojedinca ili organa da usmerava odreenu aktivnost ili odreene rezultate.
U odnosu na organe koji sprovode kontrolu, postoje:
unutranja kontrola;
spoljna (institucionalna) kontrola, koju sprovode dravni organi.
U odnosu na vreme, kontrola moe biti:
prethodna;
tokom izvrenja zadatka (istovremena);
naknadna.
Delatnost informisanja i izvetavanja treba da obezbedi protok informacija koje su interesantne sa stanovita
organizacije, kako viem nivou rukovoenja, tako i niem nivou odluivanja. Informisanje i izvetavanje mogu se
posmatrati sa razliitih aspekata.
Prema korisnicima razlikuju se:
interno informisanje i izvetavanje;
eksterno informisanje i izvetavanje.
Prema vremenu izdvajaju se:
hitno informisanje i izvetavanje;
dnevno informisanje i izvetavanje;
periodino informisanje i izvetavanje.
Prema nainu saoptavanja, informisanje i izvetavanje moe biti;
usmeno;
pismeno;
kombinovano.
Analiza predstavlja proces razlaganja zadataka na elemente, s' ciljem da se pronae optimalna meuzavisnost
elemenata u izvrenju zadataka. Cilj analize jeste utvrivanje smernica za budui rad. Svaka aktivnost unutar organizacije
zavrava se analizom i ocenom. Svrha vrednovanja rada jeste da se oceni kvantitet rada i uspenost u radu.
6. POJAM I ZNAAJ UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA
Pojam upravljanja ljudskim resursima u teoriji se pojavljuje 80-ih godina prolog veka, bez obzira na to to su rei
ljudski resursi prvi put upotrebljene desetak godina ranije. Do njegovog pojavljivanja uglavnom se govorilo o
personalnom menadmentu.
Upravljanje ljudskim resursima moe se posmatrati kao:
nova teorijsko-nauna disciplina;
upravljaka funkcija;
nastavna disciplina;
nova poslovna filozofija.
Prvim znaenjem ukazuje se na to da je ULJR nova teorijsko-nauna disciplina, nastala krajem prolog veka. U okviru nje
izuavaju se svi znaajniji aspekti upravljanja ljudima, njihovim potencijalima i njihovim ponaanjem u procesu rada.
Drugim znaenjem ULJR se posmatra kao upravljaka funkcija kojom se objedinjuju svakodnevne upravljake aktivnosti u
oblasti zapoljavanja, razvoja, nagraivanja i motivisanja zaposlenih. Treim znaenjem potencira se injenica da se
ULJR moe posmatrati i kao nastavna disciplina, koaj se izuava na mnogim univerzitetima i fakultetima u svetu. etvrto
znaenje pokazuje da se ULJR moe shvatiti i kao nova poslovna filozofija, kojom se trasira humaniji odnos prema
ljudima u procesu rada. Zaposleni se sve manje tretira kao objekat upravljanja, a sve vie kao subjekat upravljakog
procesa.

Definisanjem ULJR-a bavi se sve vei broj autora. Zahvaljujui tome nastalo je vie definicija tog pojma. U njima
provejava stav da se pod ULJR-om podrazumeva nova nauna i nastavna disciplina i jedna od kljunih poslovnih
funkcija u organizaciji.
Svakodnevnim upravljakim aktivnostima ostvaruju se viestruki efekti. Do njih se dolazi ostvarivanjem strateke i
operativne uloge menadmenta ljudskih resursa. Strateka uloga ULJR-a proistie iz injenice da su zaposleni i njihovi
potencijali najznaajniji resursi organizacije, zbog ega u njih i njihov razvoj treba stalno ulagati. Obezbeivanje kadrova
sa potrebnim znanjima, vetinama i sposobnostima, kao i njihovo zadravanje u organizaciji, mora se posmatrati sa
strateke take gledita. Projektovanje strategije zapoljavanja i razvoja zaposlenih u nadlenosti je top menadmenta.
Operativna uloga ULJR-a ostvaruje se kroz svakodnevne operativne aktivnosti, administrativne i tehnike prirode.
Podrazumeva obavljanje poslova koji se odnose na regrutovanje i selekciju zaposlenih, socijalizaciju novozaposlenih,
odluivanje o pravima, obavezama i odgovornostima zaposlenih itd.
7. SPECIFINOSTI LJUDSKIH RESURSA
Ljudski resursi su najznaajniji resursi organizacije, jer imaju presudan znaaj za obezbeivanje njene uspenosti i
ostvarivanje njenih ciljeva. Specifinosti ljudskih resursa ogledaju se u sledeem:
Mogu da stave u funkciju sve umne i fizike potencijale;
Mogu da ostvare dobre rezultate, ako su zaposleni dobro motivisani;
Jedino ljudi mogu oblikovati viziju, projektovati strategiju, imati ideje, biti kreativni i sl;
Imaju dugoroan uticaj na poslovanje organizacije;
Imaju sposobnost samoobnavljanja i razvoja.
Polazei od raspoloivih resursa, menadment treba da nastoji da se negativne osobine pojedinaca neutraliu ili makar
minimiziraju, a pozitivne vrednosti i raspoloivi kvaliteti prepoznaju, aktiviraju i na pravi nain usmeravaju.
8. CILJEVI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA
Osnovni ciljevi ULJR-a su:
1. Ostvarivanje organizacione uspenosti uz pomo ljudi;
2. Obezbeivanje i razvoj potrebnih ljudskih resursa;
3. Nagraivanje zaposlenih u skladu sa ostvarenim rezultatima;
4. Obezbeivanje dobrih meuljudskih odnosa i povoljne klime za rad;
5. Obezbeivanje individualne uspenosti i visokoproduktivnog rada;
6. Obezbeivanje kvaliteta proizvoda i usluga.
Opti i najznaajniji cilj menadmenta ljudskih resursa je ostvarivanje organizacione uspenosti uz pomo ljudi i
njihovih potencijala. Da bi se taj cilj ostvario, moraju se obezbediti kadrovi potrebnih znanja, sposobnosti i vetina. Osim
toga, moraju se obezbediti i pretpostavke za njihov uspean razvoj. Da bi se omoguio uspean razvoj zaposlenih i
njihovih potencijala, posebna panja posveuje se njihovoj obuci i njihovom strunom usavravanju. Sistem
nagraivanja ima veliki znaaj za organizaciju. Takvom znaaju doprinosi i injenica da se njime obezbeuje visok
stepen motivisanosti za rad, naroito ako je zasnovan na jasnim i prihvatljivim principima.
Dobri meuljudski odnosi i povoljna klima za rad smatraju se jednom od najznaajnijih pretpostavki za obezbeivanje
dobre radne uspenosti. Povoljnoj klimi za rad doprinose i dobri partnerski odnosi izmeu menadmenta i zaposlenih.
Obezbeivanje individualne uspenosti i visokoproduktivnog rada smatra se jednim od osnovnih ciljeva procesa
ULJR-a. Tim pre, to bez produktivnog rada nema ni organizacione uspenosti. Svakoj organizaciji stalo je do toga da
svoju delatnost vri na odgovoran i kvalitetan nain, bez obzira na to da li se bavi proizvodnjom ili pruanjem usluga.
9. NAINI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA
Postoje dva upravljaka koncepta, i to tvrdo i meko upravljanje ljudskim resursima. Tvrdo upravljanje podrazumeva
upravljanje na racionalan nain, tj. izjednaavanje ljudskih resursa sa materijalnim i drugim resursima organizacije. Ljudi
se tretiraju kao ljudski kapital u koji treba ulagati, da bi se ostvarili organizacioni ciljevi. Zaposleni se tretiraju kao resurs
koji, poput drugih resursa organizacije, slui njenim potrebama i obezbeivanju njene uspenosti.
Meko upravljanje podrazumeva upravljanje ljudskim resursima na odgovoran i poseban nain. Zaposleni se posmatraju
kao specifian i najznaajniji resurs organizacije, zbog ega u njih treba najvie ulagati, jer je takvo ulaganje najisplativije.
Zato oni ne mogu biti objekti, nego subjekti upravljakog procesa.
Meutim, iako je retorika uglavnom meka, realnost je esto tvrda. Menaderi se najee izjanjavaju za meki koncept
upravljanja, a u praksi radije primenjuju tvrd nain upravljanja.
10. AKTIVNOSTI U OBLASTI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

Upravljanje ljudskim resursima podrazumeva brojne aktivnosti. Njihovo kreiranje prate i novi izazovi, kao npr. este
promene u okruenju, globalizacija konkurencije, poveanje prosene starosti zaposlenih, ekonomske migracije itd.
Aktivnosti u oblasti ULJR-a su veoma razliite i mogu se razvrstavati na vie naina. Pojedini autori ih grupiu tako to ih
svode na: zapoljavanje, razvoj ljudskih resursa i zatitu zaposlenih.
Na drugoj strani, ima autora koji ove aktivnosti razvrstavaju na drugaiji nain. I pored svega, aktivnosti u oblasti ULJR-a
najee se grupiu tako to se svode na deset osnovnih aktivnosti. Takvim aktivnostima smatraju se:
1. Analiza posla;
2. Planiranje ljudskih resursa;
3. Regrutovanje ljudskih resursa;
4. Selekcija ljudskih resursa;
5. Socijalizacija i orijentacija zaposlenih;
6. Trening i obrazovanje zaposlenih;
7. Ocenjivanje performansi zaposlenih;
8. Nagraivanje i motivisanje zaposlenih;
9. Zdravlje i bezbednost zaposlenih;
10. Upravljanje karijerom, degradacija i otputanje zaposlenih.
11. ANALIZA POSLA
Analiza posla je aktivnost kojom se menaderi moraju konstantno baviti. Tim pre, to se na njoj zasnivaju ostale
upravljake aktivnosti. Analizom posla utvruje se ta, u kojoj meri i u kom pogledu treba menjati.
Informacije o poslu usmerene su u pravcu radnog mesta i u pravcu izvrioca. Drugim reima, analizom posla pojanjavaju
se sutina i sadraj posla sa jedne strane i i profil zhateva u odnosu na izvrioca sa druge strane.
Analizom posla ostvaruju se viestruki efekti u korist organizacije. Takvim efektima smatraju se:
Utvrivanje opisa posla i broja izvrilaca za svako radno mesto;
Utvrivanje uslova za obavljanje posla;
Definisanje odnosa nadreenosti i podreenosti;
Utvrivanje tehnikih i drugih uslova rada.
Analizom posla, izmeu ostalog, identifikuju se zadaci, dunosti i odgovornosti vezani za odreeni posao. Zadatak je
radna aktivnost, sastavljena od odreenih pokreta. Dunost podrazumeva vie zadataka koje pojedinac izvrava.
Odgovornost podrazumeva obavezu zaposlenog da svoje zadatke i dunosti obavlja na savestan i odgovoran nain.
Posao podrazumeva vie slinih i povezanih zadataka, dunosti i odgovornosti. Pozicija obuhvata posao koji obavlja
jedna osoba.
Dizajniranje posla podrazumeva odreivanje zadataka, dunosti i odgovornosti odreenog radnog mesta. Osim toga,
obuhvata i odreivanje sadraja i efekata posla na zaposlene. Procesom dizajniranja posla ostvaruju se brojni ciljevi.
Osnovnim ciljevima tog procesa smatraju se:
1. Zadovoljavanje potreba organizacije za produktivnou, operativnom efikasnou i kvalitetom proizvoda/usluga;
2. Zadovoljavanje potreba zaposlenog za izazovnim, interesantnim i dopadljivim poslom;
3. Poboljanje kvaliteta radnog ivota;
4. Integrisanje potreba zaposlenog sa potrebama organizacije.
Faktori koji najvie utiu na dizajniranje posla su:
Organizacioni ciljevi i strategije za njihovo ostvarivanje;
Organizaciona struktura;
Delatnost organizacije;
Tehniko-tehnoloka opremljenost organizacije;
Okruenje u kome organizacija posluje;
Struktura zadataka od kojih se posao sastoji;
Motivacija za rad.
Internu strukturu zadatka sainjavaju tri elementa i to su: planiranje, izvrenje i kontrolisanje.
Dizajniranje posla je iri pojam od analize posla. Kljuni cilj dizajniranja je da se obezbedi posao kojim su zaposleni
zadovoljni i koji se dobro uklapa u organizacione tokove. Na drugoj strani, analiza posla podrazumeva dobijanje podataka
o tome kako i koliko uspeno se odreeni poslovi obavljaju. Drugim reima, analizom posla dobija se odgovor na pitanje
kakav je posao, a dizajniranjem posla kakav bi posao trebalo da bude.
Opisom posla odreuju se poslovi i zadaci koje zaposleni na odreenom radnom mestu treba da obavlja, a standardima
za izvrenje pojanjavaju se uslovi koje zaposleni u svom radu treba da ispuni. Uobiajeni elementi opisa posla su:
identifikacija posla;

opis sutine posla;

odreivanje osnovnih zadataka i dunosti;
specifikacija posla;
ostala pitanja.

Opis posla moe da bude detaljan i naelan. Detaljan opis posla podrazumeva detaljno opisivanje zadatka, dunosti i
odgovornosti koji iz posla proistiu. Naelan opis posla podrazumeva opisivanje osnovnih zadataka, dunosti i
odgovornosti koji iz posla proistiu, bez ulaenja u njihovo detaljno objanjavanje.
Specifikacija posla temelji se na informacijama do kojih se dolazi iz razliitih izvora. Polazne i najznaajnije informacije
za njenu izradu dobijaju se na osnovu rezultata analize posla. Specifikacijom posla odreuje se i broj izvrilaca posla.
Specifikacijom posla, kao sastavnim delom opisa posla, odreuju se:
1. Znanja, sposobnosti i vetine potrebni za obavljanje posla;
2. Kvalifikacije i iskustvo koje zaposleni treba da ima;
3. Poeljne osobine linosti za obavljanje posla;
4. Broj izvrilaca posla;
5. Drugi uslovi za obavljanje posla.
Metodi koji se koriste u procesu analize posla su:
1. Opservacija;
2. Intervjuisanje;
3. Upitnici;
4. Specijalni metodi.
Opservacija podrazumeva aktivnu ulogu analitiara posla. Analitiar posmatra zaposlenog dok obavlja posao i o svojim
zapanjima sainjava beleke, kako bi opisao zadatke i dunosti koje zaposleni izvrava. Opservacija moe da bude
kontinualna ili zasnovana na uzorkovanju.
Metod opservacije upotpunjuju dva pomona metoda, a to su:
1. Uzorkovanje rada ne zahteva usmeravanje panje na svaki detalj i na sve aktivnosti unutar radnog ciklusa;
2. Dnevnik rada podrazumeva metod kojim se od zaposlenog zahteva da posmatra nain na koji obavlja svoj
posao i da o tome vodi poseban dnevnik.
Metod neposrednog posmatranja podrazumeva neposredno praenje, posmatranje i evidentiranje podataka znaajnih za
posao i njihovo obavljanje. Tim aktivnostima bavi se posmatra, koji je prethodno proao kroz odreenu obuku.
Intervjuisanje podrazumeva obavezu analitiara posla da poseti svako radno mesto i obavi razgovor sa zaposlenima. Za
to se najee koristi standardna forma intervjua. Intervju za analizu posla zahteva odreene pripreme i moe da bude
strukturiran, polustrukturiran i nestrukturiran.
Upitnici se smatraju najkorienijom metodom za prikupljanje podataka o poslu. Dobro sainjen upitnik daje se
zaposlenima i menaderima da ga popune. Sastoji se od pitanja, znaajnih za posao koji se analizira. Upitnici sadre
brojna pitanja iz razliitih oblasti. Oblasti na koje se pitanja najee odnose su:
Poslovi, dunosti i vreme provedeno na njima;
Specijalne dunosti koje se ree vre;
Vani kontakti;
Uslovi rada;
Obuka i struno usavravanje.
Prednost upitnika je u tome to se informacije o poslu mogu relativno brzo i bez veih trokova prikupiti.
Na bazi upitnika razvijeno je vie specifinih metoda za analizu posla. Meu njima poseban znaaj imaju:
1. Upitnik za analizu pozicije;
2. Funkcionalna analiza posla;
3. Upravljaka analiza posla.
Aktivnosti u procesu analize posla mogu biti razliite. Osnovne aktivnosti koje se u njemu preduzimaju su:
Identifikacija poslova i pregled postojee dokumetacije;
Objanjenje sutine analize posla i razloga za analizu;
Neposredna analiza posla;
Izrada opisa i specifikacije posla.
12. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

Planiranje ljudskih resursa je proces kojim se odreuju ljudski resursi koji su potrebni organizaciji, radi ostvarivanja
njenih stratekih ciljeva. Zasniva se na verovanju da su kadrovi i njihovi potencijali najznaajniji strateki resurs
odrganizacije.
Ciljevi planiranja ljudskih resursa su, izmeu ostalog, sledei:
Privlaenje i zadravanje kadrova;
Predvianje moguih vikova i manjkova radne snage, kao i mera za njihovo reavanje;
Bolje korienje ljudskih resursa.
Strateko planiranje moe se definisati kao proces identifikacije dugoronih organizacionih ciljeva i aktivnosti potrebnih
za njihovo ostvarivanje. Planiranje ljudskih resursa smatra se integralnim delom procesa poslovnog stratekog planiranja.
Obezbeivanje potrebnog broja ljudi sa odgovarajuim kvalifikacijama i kvalitetima omoguava ostvarivanje stratekih
ciljeva organizacije.
Tipian koncept planiranja ljudskih resursa podrazumeva:
Predvianje tranje;
Predvianje ponude;
Sainjavanje planova za usklaivanje ponude i tranje ljudskih resursa.
Proces stratekog planiranja poinje projektovanjem i odobravanjem misije i poslovne filozofije organizacije. Nakon toga,
pristupa se istraivanju okruenja. Po sagledavanju eksternih faktora, pristupa se analizi internih faktora. Nakon svega
sledi predvianje organizacionih sposobnosti. Proces stratekog planiranja je kruni proces. Njime se moraju sagledati
faktori okruenja i njihovi uticaji na organizaciju i njeno poslovanje. Mora se sagledati i njihov uticaj na ljudske resurse i
nain upravljanja njima.
Aktivnosti koje se u procesu planiranja ljudskih resursa najee sprovode su:
1. Analiza eksternih faktora;
2. Analiza internih faktora;
3. Predvianje ponude i tranje ljudskih resursa;
4. Usklaivanje ponude i tranje ljudskih resursa;
5. Realizacija plana ljudskih resursa;
6. Praenje, evaluacija i korigovanje plana.
Faktori eksterne prirode su:
1. Sastav radne snage i struktura rada Sastav radne snage stalno se menja, naroito u pogledu kvalifikacija,
znanja, sposobnosti i slino. U strukturi zaposlenih sve je vie ena, pripadnika manjinskih zajednica, osoba sa
invaliditetom, honorarnih radnika. U mnogim organizacijama kljune poslove obavljaju zaposleni koji su radni
odnos zasnovali na neodreeno vreme, dok ostale poslove uglavnom obavljaju zaposleni koji su radni odnos
zasnovali na odreeno vreme. Sve je vie organizacija koje se oslanjaju i na privremeno zaposlene kadrove, da bi
lake stabilizovale svoju radnu snagu. Umesto da zapoljavaju nove ljude ili da otputaju postojee, one se radije
oslanjaju na privremeno angaovane kadrove.
2. Aktivnosti vlade i parlamenta Sve je vie zakona i drugih propisa kojima se ureuju odreena pitanja iz
oblasti upravljanja ljudskim resursima. Kao rezultattoga, planiranjem ljudskih resursa moraju se baviti pojedinci
kojima su ti propisi dobro poznati.
3. Ekonomski faktori Poreska politika, inflacija, ekonomski rast i drugi ekonomski faktori imaju snaan uticaj na
drutvenu stvarnost, politiku zapoljavanja i proces planiranja ljudskih resursa.
4. Migracija radne snage Migracija je posebno bila izraena tokom druge polovine 20. veka, a aktuelna je i sada.
Moe se posmatrati na unutranjem i meunarodnom planu. Na unutranjem planu, karakteristine su seobe iz
sela u grad i seobe iz manjih varoi u velike gradove. Na meunarodnom planu, oduvek su bile aktuelne migracije
iz nerazvijenih zemalja u razvijene delove sveta.
5. Trina konkurencija Ova konkurencija postaje sve izraenija, kako na unutranjem, tako i na meunarodnom
planu. Na unutranjem planu aktuelna je u svim zemljama sveta. Trina konkurencija aktuelna je i na
meunarodnom globalnom i regionalnom planu. Uporedo sa njom, dolazi i do globalizacije trita rada, emu
doprinose i migracioni tokovi radne snage.
Analiza internih faktora podrazumeva analizu poslova i kadrovskih potencijala organizacije. Poetna osnova za procenu
internih snaga i slabosti organizacije jeste pregled poslova koji se u njoj obavljaju. Na osnovu detaljne analize predviaju
se poslovi koji e se obavljati u budunosti. Nakon analize postojeih poslova i predvianja buduih poslova organizacije,
pristupa se analizi postojeih kadrova i njihovih znanja, sposobnosti, vetina, osobina linosti i drugih potencijala.
Savremene organizacije prinuene su da sve vie vode rauna o potencijalima zaposlenih. Saglasno tome, posebna
panja pridaje se informacijama koje se odnose na:
Godine ivota zaposlenog, duinu staa u organizaciji i vreme provedeno na postojeem poslu;
Napredovanje u karijeri;
Performanse zaposlenog;

Sistem obrazovanja i strunog usavravanja zaposlenog;

Mobilnost i geografske preferencije zaposlenog;
Sposobnosti, interesovanja i ivotne stavove zaposlenog.

Informacije dobijene istraivanjem i analizom internih i eksternih faktora, koriste se za predvianje mogue ponude i
tranje ljudskih resursa. Osnovne oblasti predvianja su: predvianje tranje ljudskih resursa i predvianje ponude
ljudskih resursa.
Predvianje tranje ljudskih resursa smatra se jednom od kljunih pretpostavki procesa planiranja ljudskih resursa.
Moe se vriti uz pomo matematikih metoda i tehnika ili na osnovu subjektivnih procena.
Predvianje potreba za ljudskim reursima vri se za kratkoroni, srednjeroni i dugoroni period. Najei period
predvianja je kratkoroni i vezuje se za vreme od est meseci do jedne godine. Potrebe za ljudskih resursima mogu se
sagledavati na nivou cele organizacije ili na nivou organizacionih jedinica. Predvianje tranje je proces u kojem se prave
procene o broju, kvalitetima i kvalifikacijama ljudi koji e organizaciji, u planskom periodu, verovatno biti potrebni. Idealna
osnova za predvianje je dugoroni poslovni plan, posmatran iz ugla organizacionih jedinica i planiranih aktivnosti.
Predvianje ponude ljudskih resursa podrazumeva mogunost njihovog regrutovanja iz svih izvora, kako internih, tako
i eksternih. Mogunosti obezbeivanja kadrova iz eksternih izvora mogu se proceniti na osnovu:
1. Migracije radne snage unutar i izvan posmatrane oblasti;
2. Strukture radne snage;
3. Oekivanog priliva kvalifikovane radne snage, a posebno visokoobrazovanih kadrova;
4. Oekivanih ekonomskih kretanja u planskom periodu;
5. Oekivanog tehnolokog razvoja u posmatranom periodu;
6. Oekivanih promena u zakonskih i drugim propisima;
7. Aktivnosti konkurentskih organizacija i slino.
Meutim, mogunosti obezbeivanja kadrova iz internih izvora zavise od programa obuke, strunog usavravanja i
razvoja, politike premetaja i unapreenja, politike penzionisanja i slino, to se pri predvianju buduih kretanja u toj
oblasti mora uzeti u obzir. Predvianje interne ponude ljudskih resursa podrazumeva primenu metoda analize redosleda.
Taj metod oslanja se na tzv. mape zamene. Mapa zamene ili matrica prelaza, kako se drukije oznaava, moe se
koristiti i kao svojevrsni pokazatelj stanja i kretanja ljudi unutar organizacije.
Planiranje ljudskih resursa ne podrazumeva samo predvianje, nego i usklaivanje ponude i tranje ljudskih resursa.
Odnos izmeu njihove ponude i tranje analizira se da bi se utvrdilo da li postoje, tj. da li e postojati deficiti ili suficiti
kadrova. Na taj nain stvaraju se pretpostavke za izradu strategije za regrutovanje i zadravanje kvalitetnih kadrova, a
ako je neophodno i strategije za smanjenje broja zaposlenih.
Da bi se odnos izmeu ponude i tranje uravnoteio, u praksi se koriste dve vrste programa, i to:
Programi za reavanje suficita koriste se ako se procenjuje da e postojei kadrovi nadmaiti procenjenu
tranju:
Programi za reavanje deficita koriste se ako je neophodno nadomestiti nedostatak ponude ljudskih resursa.
Nakon prikupljanja potrebnih podataka, organizacija ima sve informacije potrebne za realizaciju plana ljudskih resursa.
Takav plan moe da bude veoma sofisticiran ili elementaran. Njegova krajnja svrha je da omogui usklaivanje
raspoloive ponude ljudskih resursa sa predvienim potrebama organizacije. Planovima ljudskih resursa najee se
obuhvataju pitanja koja se odnose na:
1. Obezbeivanje ljudskih resursa Planom obezbeivanja ljudskih resursa predviaju se potrebe za kadrovima i
mogunosti njihovog obezbeivanja, kako iz internih, tako i iz eksternih izvora. Osim toga, njime se predviaju i
potrebe za visokostrunim kadrovima. Re je o planu koji se sastoji iz tri dela, a ine ga: plan obezbeivanja
kadrova iz internih izvora, plan obezbeivanja kadrova iz eksternih izvora i plan za izabranog poslodavca, tj.
plan privlaenja natprosenih kandidata;
2. Fleksibilnost kadrova Planom fleksibilnosti ostvaruje se vie znaajnih ciljeva, zavisno od potreba organizacije
i mogunosti zaposlenih. Njima se posebno obezbeuju: vea fleksibilnost organizacije, bolja iskorienost
potencijala zaposlenih, smanjenje trokova poslovanja i poveanje produktivnosti rada;
3. Zadravanje zaposlenih Po pravilu, svaka organizacija zainteresovana je za zadravanje svojih kadrova,
naroito kvalitetnih i proverenih. Da bi se planom zadravanja kadrova postigli eljeni rezultati, i procene i
oekivanja bi trebalo da se zasnivaju na analizi internih i eksternih faktora koji mogu uticati na prekomerni odliv
kadrova;
4. Smanjenje broja zaposlenih Organizacije se ne suoavaju samo sa manjkom, nego i sa vikom zaposlenih.
Viak zaposlenih, izmeu ostalog, dovodi do poveanja trokova radne snage, tj. trokova poslovanja, to je
razlog vie za donoenje plana za smanjenje broja zaposlenih.
Proces planiranja ne podrazumeva samo postupak izrade i usvajanja plana, nego i postupak njegovog ostvarivanja. Ako
ivotna realnost bitno odudara od planskih predvianja ili ako nastupe druge nepredviene okolnosti, plan se mora
korigovati, tj. menjati i dopunjavati.

13. REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSA

Pravovremeno regrutovanje i zapoljavanje kadrova smatra se jednim od najveih izazova savremenih organizacija, jer se
bez takvog pristupa teko obezbeuje konkurentska sposobnost. Regrutovanje je proces identifikacije, privlaenja i
obezbeivanja kvalifikovanih kandidata, u broju koji organizaciji omoguava da izmeu vie njih izabere one koji
najvie odgovaraju zahtevima upranjenih radnih mesta.
Proces regrutovanja otpoinje donoenjem odluke o popunjavanju upranjenih radnih mesta i sagledavanjem traenih
zahteva. Kada se zahtevi nepopunjenih radnih mesta utvrde, pristupa se traenju potencijalnih kandidata za njihovo
popunjavanje.
Programom regrutovanja bi trebalo obuhvatiti broj nedostajuih ljudi, kao i kvalifikacije, znanja, sposobnosti i druge
potencijale koje kandidati za posao treba da ispunjavaju. Osim toga, treba znati da li e se kandidati regrutovati iz internih
ili iz eksternih izvora.
Pojedine organizacije koriste piramidu korisnog uinka procesa regrutovanja, kako bi lake opredelile za broj
kandidata koji im je u tom procesu potreban, radi kvalitetnog odabira kandidata za prijem u radni odnos. Regrutovanje je
dvosmeran proces, jer u njemu uestvuju dve strane. Na jednoj strani je organizacija koja ima potrebu da popuni
upranjeno radno mesto, a na drugoj kandidat koji je zainteresovan da sa njom zasnuje radni odnos. Obe strane imaju
pravo da biraju.
Regrutovanje je proces u kojem je saradnja izmeu linijskog i tabnog osoblja od sutinskog znaaja. Strunjaci za
ljudske resurse, tj. za regrutovanje, moraju imati jasnu predstavu o poslu koji je postao upranjen i za koji se trae
kandidati.
Sa rastom trine konkurencije rastao je i znaaj stratekog pristupa regrutovanju. Interes svake organizacije je da ima
takav pristup, jer se njime aktivnosti vezane za upravljanje kadrovima i njihovim potencijalima tenje povezuju sa drugim
upravljakim aktivnostima u organizaciji.
Politikom zapoljavanja utie se i na proces regrutovanja i na proces selekcije, zbog toga to se njome definie:
kakve kadrove organizacija eli;
da li e se nedostajui kadrovi traiti unutar organizacije ili izvan nje;
da li e se kadrovi prilagoavati zahtevima posla ili zahtevi posla kadrovima i njihovim potencijalima;
da li su organizaciji neophodni specijalisti ili generalisti itd.
U poslednje vreme organizacije se sve vie opredeljuju za ljude koji imaju opte razvojne potencijale i koji su
komunikativni i fleksibilni, stavljajui njihova aktuelna znanja i sposobnosti u drugi plan. Na osnovu toga moe se zakljuiti
da je za mnoge organizacije vanije ta kandidat moe vremenom postati, nego ta je sada.
Planom ljudskih resursa predviaju se kratkorone ili dugorone organizacione potrebe za kadrovima, a procesom
regrutovanja planirane mere i aktivnosti sprovode se u delo. Zahvaljujui tome, te dve upravljake aktivnosti smatraju se
veoma povezanim.
Regrutovanje kandidata za popunu upranjenih radnih mesta moe se vriti unutar organizacije ili izvan nje. U prvom
sluaju re je o internom regrutovanju, a u drugom o eksternom regrutovanju. Drugim reima, kandidati za posao
mogu se obezbediti iz redova zaposlenih u organizaciji ili iz eskternih izvora regrutovanja, tj. sa trita radne snage.
U mnogim organizacijama pribegava se kombinovanoj primeni internih i eksternih izvora regrutovanja. Organizacije koje
posluju u veoma promenljivim uslovima, kao i organizacije koje se suoavaju sa jakom konkurencijom, mogu se vie
oslanjati na eksterne izvore regrutovanja. Za razliku od njih, organizacije koje posluju u uslovima koji nisu podloni
promenama mogu se vie orijentisati na unapreenja i druge uobiajene interne izvore regrutovanja.
Postoje i organizacije u kojima se primenjuje politika jednakih ansi, prema kojoj se kandidati za posao ravnopravno
tretiraju, bez obzira na to da li su regrutovani iz internih ili iz eksternih izvora.
Proces regrutovanja karakteriu odreene radnje i aktivnosti. U veim organizacijama taj proces otpoinje tako to
linijski menader najpre saoptava zaposlenima u slubi za ljudske resurse da se u delu kojim rukovodi pojavilo
upranjeno radno mesto koje treba popuniti. Na taj nain, od te slube zahteva se da pokrene proces regrutovanja. Nakon
toga, strunjaci za ljudske resurse, zajedno sa linijskim ili drugim menaderom, upoznaju se sa prirodom posla
upranjenog radnog mesta i uslovima koje kandidati za posao treba da ispunjavaju.
Ako se proceni da se radno mesto moe popuniti kvalitetnim kandidatima iz organizacije, nema potrebe za traenjem
kandidata izvan nje. Meutim, ako se procenjuje da kvalitetnih kandidata u organizaciji nema ili da bi interno regrutovanje
moglo dovesti do odreenih problema, pribegava se eksternom regrutovanju.
Regrutovanje je tesno povezano sa selekcijom. Ustvari, selekcija se moe shvatiti i kao svojevrsni nastavak procesa
regrutovanja. Regrutovanje se moe odvijati u kontinuitetu ili povremeno. Ako se odvija u kontinuitetu, organizaciji se
prua mogunost da stalno bude aktuelna na tritu radne snage. Povremeno regrutovanje karakteristino je za veinu

organizacija. Traenje kandidata za posao vri se s' vremena na vreme, tj. kada se pojavi potreba za popunom
upranjenih radnih mesta. Takve potrebe mogu biti oekivane i neoekivane, tj. planirane i neplanirane.
Interni izvori regrutovanja podrazumevaju traenje i obezbeivanje kandidata za posao unutar organizacije. Interne
izvore regrutovanja karakteriu odreene prednosti i odreeni nedostaci. Prednosti internog regrutovanja nad eksternim
regrutovanjem su:
vea pouzdanost u proceni kandidata za posao;
bolje poznavanje sposobnosti i kvaliteta kandidata;
bolje poznavanje organizacije i uslova rada u njoj;
krae vreme potrebno za regrutovanje i selekciju kandidata;
manji trokovi regrutovanja, selekcije i socijalizacije itd.
Nedostaci internog regrutovanja su:
manja ponuda kvalitetnih kandidata;
zatvorenost za nove ljude i nove ideje;
mogunost pojavljivanja odreenih napetosti, pa i konflikata itd.
Najznaajniji izvori internog regrutovanja su:
1. Interno oglaavanje Takvim oglaavanjem organizacija obavetava zaposlene o slobodnim poslovima i
uslovima za njihovo obavljanje, pozivajui zainteresovane da se, u odreenom roku, prijave na oglas. Interno
oglaavanje moe se vriti na razliite naine. U praksi, ono se najee vri: preko oglasne table, preko
razglasne stanice, preko novina koje organizacija izdaje, podsredstvom broura, pomou Interneta, preko
telefona i sl. Interni oglas mora biti dostupan svima koji rade u organizaciji, kako bi se zaposlenima koji
ispunjavaju traene uslove pruile jednake anse. Pravila internog oglaavanja gotovo da se ne razlikuju od
pravila eksternog oglaavanja. Za organizaciju je veoma vano da se obrati panja na one koji su na internom
nadmetanju loe proli, kako bi se predupredile njihove eventualne negativne reakcije;
2. Unapreenja i premetaji zaposlenih Organizacije se esto opredeljuju za popunu slobodnih radnih mesta
putem unapreenja ili premetaja zaposlenih. Takvim pristupom ostvaruju se dobri rezultati. Tim pre, to se
politikom napredovanja doprinosi poveanju radnog zadovoljstva i motivacije za rad. Kod zaposlenih jaa
uverenje da organizacija brine o njima, to ih ispunjava oseajem sigurnosti i uvaenosti. I pored toga,
unapreenja i premetaje zaposlenih karakteriu i odreeni nedostaci. Pre svega, dobri rezultati na jednom poslu
ne garantuju dobre rezultate i na drugom poslu. U postupku unapreenja i premetaja zaposlenih, znaajnu ulogu
imaju neposredni menaderi. Njihove preporuke imaju posebnu teinu, zbog ega im se pridaje velika vanost.
Oni najbolje poznaju zaposlene, njihove kvalitete i njihov odnos prema radu. Menaderi imaju posebnu ulogu i u
otkrivanju mladih talenata i potencijalnih kandidata za menaderske pozicije;
3. Preporuke i predlozi slube za ljudske resurse Slube za ljudske resurse imaju razraen sistem informisanja
o zaposlenima, njihovim potencijalima i njihovim rezultatima rada. Zahvaljujui tome, od njih se oekuje da
aktivno uestvuju u procesu internog regrutovanja. Zaposlenima u slubi za ljudske resurse poznati su i uslovi
koje kandidati za upranjena radna mesta moraju ispunjavati, to je razlog vie za uvaavanje njihovih predloga i
preporuka;
4. Prijatelji i rodbina zaposlenih Oni se smatraju znaajnim i pouzdanim izvorom regrutovanja kandidata za
popunu upranjenih radnih mesta. Iako je re o kandidatima koji se obezbeuju izvan organizacije, tretiraju se
kao interni izvori regrutovanja, zbog toga to se vezuju za interni izvor informisanja. Njihove informacije o
organizaciji, upranjenim poslovima i uslovima rada potiu od zaposlenih, kao njihovih prijatelja ili roaka;
5. Raniji zaposleni i kandidati za posao Smatraju se znaajnim izvorom internog regrutovanja. Prednosti takvog
naina obezbeivanja kandidata za posao proizilaze iz injenice da se o njima puno toga ve zna, to olakava
ne samo proces regrutovanja, nego i proces selekcije. Raniji zaposleni se tretiraju kao interni izvor regrutovanja
zbog toga to su ve radili u toj organizaciji. Dogaa se da pojedini menaderi nisu spremni da podre povratak
ranijih zaposlenih, zamerajui im zbog nepotrebnog odlaska. to se tie ranijih kandidata za posao, oni se
takoe regrutuju izvan organizacije, ali se i pored toga tretiraju kao interni izvor regrutovanja, zbog toga to se u
organizaciji o njima dosta zna, budui da su joj se i ranije prijavljivali za posao.
Eksternim izvorima regrutovanja se, po pravilu, ne pribegava sve dok se prethodno se iscrpe sve raspoloive
mogunosti internog regrutovanja. Za eksterne izvore regrutovanja vezuju se brojne prednosti. Meutim, ni oni nisu bez
nedostataka.
Najznaajnije prednosti eksternog regrutovanja su:
poveane anse za obezbeivanje kvalitetnih kandidata;
priliv novih ljudi, novih potencijala, novih ideja i mogunosti;
sagledavanje pozicije organizacije u oima kandidata i sl.
Osnovni nedostaci eksternog regrutovanja su:

vei trokovi postupka;

dui period traenja, obezbeivanja i odabira kandidata za posao;
dui period socijalizacije i orijentacije;
due vreme trajanja obuke i osposobljavanja za samostalni rad itd.

Zbog navedenih prednosti i nedostataka, organizacije se esto opredeljuju za kombinovanu primenu, tj. za istovremenu
primenu i internih, i eksternih izvora regrutovanja.
Izvori eksternog regrutovanja su:
1. Eksterno oglaavanje Ovo je jedan od najpopularnijih i najkorienijih izvora regrutovanja kandidata za
popunu upranjenih radnih mesta. Pre oglaavanja slobodnih poslova u medijima, treba definisati: ciljeve koji se
oglaavanjem ele postii, sadraj teksta oglasa, nain pridobijanja kvalitetnih kandidata i medije za oglaavanje.
Osim iznetog, oglas bi trebalo da sadri i odreene podatke o poslu, traenim kvalifikacijama i nainu
prijavljivanja zainteresovanih kandidata. Potreba za privlaenjem kandidata upuuje na zakljuak da nije vaan
samo sadraj oglasa, nego i njegov dizajn. Iz tog razloga, moraju se potovati i osnovna marketinka pravila.
Savremene organizacije koriste brojne medije za oglaavanje potreba za nedostajuim kadrovima. Najee
korieni mediji su: dnevne i nedeljne novine, specijalni struni asopisi, radio i televizija, Internet i veb sajtovi,
bilbordi itd.
Novine, asopisi, televizija, radio i bilbordi imaju iroku primenu u oblasti oglaavanja slobodnih radnih mesta. Za
relativno kratko vreme, i Internet je postao mono sredstvo za posredovanje u zapoljavanju. Prednosti njegove
upotrebe ogledaju se u brzom i jeftinom nainu prenoenja eljenih informacija za potrebe korisnika irom sveta.
Postoje brojne stranice na kojima se upisuju podaci o licima koja trae posao. Uprkos ovim prednostima,
oglaavanje putem Interneta prate i odreeni nedostaci, kao to su: iskljuivanje iz procesa regrutovanja
kandidata koji nemaju pristup kompjuterskoj tehnologiji, nedovoljna zatita poverljivosti i tajnosti podataka, zbog
injenice da je Internet otvoren sistem itd;
2. Agencijsko posredovanje Obezbeivanje kandidata za popunu upranjenih radnih mesta uz pomo agencija
za posredovanje u zapoljavanju ima bogatu tradiciju. Zahvaljujui tome, nastale su brojne agencije za pruanje
pomoi u zapoljavanju. Poslovima agencijskog posredovanja u oblasti zapoljavanja bave se: dravne agencije,
privatne agencije, lovci na talente i agencije za privremenu pomo.
Dravne agencije za zapoljavanje su posebne javne institucije, koje bi trebalo da postoje u svakoj zemlji.
Njihovo postojanje znaajno je i zbog toga to se kod njih ostvaruju odreena prava po osnovu nezaposlenosti,
kao npr. pravo na penzijsko i invalidsko osiguranje, pravo na zdravstveno osiguranje i druga pripadajua prava, u
skladu sa zakonom. Dravne agencije sainjavaju bazu podataka o nezaposlenim licima, sarauju sa
organizacijama u procesu regrutovanja, pruaju pomo u oblasti profesionalne orijentacije mladih, pripremaju
nezaposlene za bre zapoljavanje itd.
Dravna institucija za zapoljavanje u naoj zemlji je Nacionalna sluba za zapoljavanje, u okviru koje
funkcionie vie centara (slubi), razmetenih po gradovima i optinama Republike Srbije. Poslednjih godina, u
njenoj reiji se veoma uspeno organizuju tzv. sajmovi zapoljavanja.
Privatne agencije takoe obavljaju posrednike poslove u oblasti zapoljavanja. Svoje prihode ostvaruju od
naplate svojih usluga, bilo od poslodavaca, od kandidata ili i od jednih i od drugih. Njihova uloga je da povezuju
organizacije sa kandidatima za posao. U njima se sainjavaju baze podataka o organizacijama kojima trebaju
novi radnici i o licima koja trae posao.
Lovci na talente su zapravo privatne agencije, poznate i pod nazivom agencije za zapoljavanje
profesionalaca. Specijalizovane su za regrutovanje kandidata za vie menaderske pozicije, mladih za druge
menaderske poslove i proverenih strunjaka za druge odgovorne poslove.
Agencije za privremenu pomo su posebne institucije specijalizovane za obezbeivanje nedostajue radne
snage za podmirenje dnevnih, nedeljnih, mesenih ili viemesenih potreba organizacije. Re je o angaovanju
novih ljudi bez trajnog zaposlenja;
3. Obrazovne institucije Ove institucije su postale jedan od najznaajnijih izvora regrutovanja mladih ljudi i
kandidata za menaderske, strune i druge odgovorne pozicije u organizaciji. Ne trae se samo studenti zavrnih
godina i postdiplomci, nego i studenti prve i druge godine studija. Na mnogim univerzitetima i fakultetima u svetu
postoje centri za pruanje pomoi pri zapoljavanju studenata. Preko njih se uspostavljaju kontakti izmeu
studenata i zainteresovanih organizacija. U svemu tome, aktivnu ulogu imaju i profesori, jer oni najbolje poznaju
svoje studente, njihove ambicije i njihove realne mogunosti.
U poslednje vreme, organizacije iskazuju vie rezervi prema kandidatima regrutovanim na fakultetima i
univerzitetima nego ranijih godina. Razlozi za to su veoma razliiti, ali u najee razloge spadaju: nepoeljne
osobine linosti kandidata, lini izgled i neprimereno odevanje, nedostatak entuzijazma i inicijative, loe govorne
navike i izraavanje, nerealni zahtevi u vezi sa zaradom, nedostak zrelosti i menaderskih ambicija itd. Srednje i
visoke kole mogu biti dobar izvor regrutovanja kandidata za popunu upranjenih radnih mesta. Regrutovanjem
studenata i lica sa tek zavrenim fakultetom bave se mnoge organizacije. Jednima se nude druenja, drugima
stipendije, a treima radna mesta.
Regrutovanje kvalitetnih kadrova sa visokim obrazovanjem iziskuje odreene trokove. Oni ponekad mogu biti
veoma visoki. U cilju smanjenja trokova regrutovanja, mnoge organizacije opredeljuju se za programe u kojima

se koriste tzv. video intervjui. Interes organizacija ogleda se u uteenom vremenu i manjim trokovima, a
interes kandidata u neizostajanju sa nastave i manjem gubljenju vremena;
4. Direktno obraanje kandidatima Ovakvo obraanje vri se putem pisama, telefonskih razgovora, e-mail pote
i slinih kanala, a u cilju poveanja zainteresovanosti kandidata za organizaciju koja im se obraa. Najpre se
utvruje ciljna lista kandidata kojima se treba obratiti, a potom se priprema materijal kojim im se organizacija
direktno obraa. Navedeni materijal, osim teksta poziva, obino sadri i atraktivno oblikovane broure
organizacije, opis upranjenog mesta, podatke o uslovima rada i pogodnostima koje se nude i slino.
Kandidatima se najee upuuje i materijal za odgovor, ukljuujui i obrazac prijave za posao, kao i obrazac za
davanje odreenih podataka o sebi. Uobiajena praksa je da se, nakon upuivanja poziva i prateeg materijala,
kandidati pozovu telefonom, da bi se eventualno pojaala njihova zaiteresovanost za ponueni posao i uvrstila
meusobna komunikacija;
5. Direktne prijave zainteresovanih kandidata Ove prijave smatraju se znaajnim izvorom regrutovanja
kandidata za posao. Re je o jednostavnom i vrlo jeftinom nainu obezbeivanja nedostajuih kadrova.
Zaiteresovani kandidati podnose prijave za posao, bez obzira na to da li u organizaciji ima upranjenih mesta.
Ako takvih mesta nema, prijava se uva, a podaci iz nje se unose u bazu podataka o potencijalnim kandidatima
za posao, koja se najee uva u slubi za ljudske resurse. Kada se slobodni poslovi ukau, podnosioce prijava,
koji odgovaraju traenim uslovima, nije teko pronai;
6. Ostali izvori (naini) regrutovanja Eksterno regrutovanje kandidata za posao moe se vriti i iz drugih
odgovarajuih izvora. Takvim izvorima smatraju se: struna praksa studenata i uenika, struni skupovi,
konferencije, kongresi i sl.
Jedan od estih izvora eksternog regrutovanja je letnja praksa, odnosno, struna praksa studenata i uenika.
Takva praksa nije znaajna samo zbog toga to se njome vri njihova obuka, ve i zbog toga to se njome
ostvaruju i druge neophodne funkcije. Studentima i uenicima koji su na praksi omoguuje se da se bolje
upoznaju sa organizacijom i njenim poslovanjem, a organizacijama se prua prilika da blie i potpunije sagledaju
kvalitete i mogunosti studenata i uenika koji su na praksi.
Savremene organizacije se sve vie interesuju za strune skupove, seminare, savetovanja, konferencije i
druge vidove okupljanja strunjaka, poslovnih ljudi i naunih radnika. Strunjaci za regrutovanje, zbog toga, sve
vie putuju, tragajui za kvalitetnim kandidatima za posao.
Osnovni cilj procesa regrutovanja je da se, uz minimalne trokove i u pravo vreme, obezbede kvalitetni kadrovi. Po
okonanju tog procesa, poeljno je evaluiranje, tj. preispitivanje njegovih efekata, kako bi se videlo da li je regrutovanje
bilo uspeno, da li su se tokom traenja i obezbeivanja kandidata deavali odreeni propusti, da li u tome treba neto
menjati i slino.
Svaka organizacija bi trebalo da analizira svoje snage i slabosti u procesu regrutovanja, u odnosu na konkurente.
Analizom bi trebalo obuhvatiti: reputaciju organizacije, mesena primanja zaposlenih, ire uslove rada, mogunosti
napredovanja i profesionalnog razvoja, lokaciju na kojoj se organizacija nalazi itd. Sve to bi trebalo uporediti sa ponudom
konkurenstkih organizacija.
Proces regrutovanja, posmatran iz ugla organizacije, jeste proces traenja i obezbeivanja kandidata za posao, a
posmatran iz ugla kandidata proces traenja posla. Do dobrog i privlanog posla nije lako doi, naroito u zemljama u
kojima vlada visok procenat nezaposlenosti. Meutim, za mnoge ljude poseban problem predstavlja dolaenje do prvog
posla. U nalaenju prvog posla neophodno je:
identifikovati i proceniti line interese, sposobnosti i mogunosti;
doi do informacija o slobodnim radnim mestima i ansama za dobijanje posla;
uspostaviti mreu za traenje posla preko prijatelja, roaka, kolega i drugih koji mogu pomoi;
osposobiti se za pripremu prijave, pisanja biografije i sainjavanje pisma koje se upuuje uz prijavu za posao;
osposobiti se za intervjuisanje za posao itd.
Na izbor posla utiu brojni faktori, a presudan uticaj imaju: karakteristike kandidata, karakteristike posla i karakteristike
organizacije. Kvalitetnih istraivanja o faktorima koji utiu na pojedinca da se opredeli za prihvatanje odreenog posla jo
uvek nema. I pored toga, u strunoj javnosti dominira stav da na takvo opredeljenje presudan uticaj imaju:
visina zarade (plate);
izazov i odgovornost;
sigurnost posla;
mogunost napredovanja;
geografska lokacija organizacije;
beneficije zaposlenih;
dinaminost i zanimljivost posla itd.

Uticaj pojedinih faktora na donoenje odluke o izboru posla znaajno se menja u odnosu na ranije stanje. Danas mlai
kandidati vie vrednuju fleksibilne programe, line potrebe, zanimljive poslove, otvorenu komunikaciju i kvalitetan
menadment. Za razliku od njih, stariji kandidati za posao vie se vezuju za tradicionalne vrednosti, kao to su sigurnost
posla, uslovi rada, mesto rada i slino.

II KOLOKVIJUM
14. SELEKCIJA LJUDSKIH RESURSA
Za razliku od regrutovanja, kojim se trae i obezbeuju kandidati za posao, selekcijom se utvruju njihovi kvaliteti i na
osnovu dobijenih rezultata vri se njihov odabir, radi prijema u radni odnos. U procesu selekcije proveravaju se njihova
znanja, sposobnosti i vetine, kao i osobine njihove linosti, kako bi se izvrio izbor najkvalitetnijih kandidata.
Selekcija je proces u kojem se vri izbor izmeu vie kvalifikovanih kandidata, kako bi se sa onima koji najvie
odgovaraju zahtevima posla zasnovao radni odnos. Selekciju ljudskih resursa bi trebalo posmatrati i kao proces
usklaivanja organizacionih zahteva i individualnih potencijala. Ako izmeu njih postoji ozbiljan raskorak, dolazi do
odbijanja kandidata. I obrnuto, to su potencijali kandidata usklaeniji sa zahtevima posla, vea je verovatnoa da e biti
primljen u radni odnos i da e biti uspean u svom poslu.
Usklaenost individualnih potencijala i zahteva posla znaajna je i za kandidata. Pogrean izbor posla, odnosno
zanimanja, kao i premetaj na neodgovarajui posao dovode do nezadovoljstva zaposlenog. Ni najboljom obukom ne
mogu se uvek nadomestiti nedostaci pogreno izabranih kandidata za posao, a ako organizacija ne zaposli najbolje
kandidate, njeni konkurenti e to uiniti.
Selekcija se temelji na opisu i specifikaciji posla, kao i na rezultatima intervjuisanja i testiranja kandidata. Selekcija
kandidata za menaderske pozicije podrazumeva primenu stroijih pravila i procedura u odnosu na pravila i procedure za
selekciju kandidata za druge poslove. U procesu selekcije, esto ne uestvuju samo strunjaci za proveru referenci
kandidata i zaposleni u slubi za ljudske resurse, nego i menaderi koji rukovode poslovima za koje se trae novi ljudi.
Osim njih, u pojedinim organizacijama, u tom procesu uestvuju i zaposleni sa kojima e izabrani kandidati raditi.
Odluke donete u procesu selekcije direktno se odraavaju na budue poslovanje organizacije, a posebno na njene
budue trokove. Trokovi mogu biti direktni i indirektni. Direktni su vezani za primenu razliitih metoda i instrumenata,
kao i za angaovanje odreenih strunjaka, a indirektni za budue probleme koji nastaju zapoljavanjem nekvalitetnih
kandidata.
Ljudi se meusobno razlikuju u pogledu osobina linosti, sposobnosti, moralnih kvaliteta, kompetencija, potreba, interesa,
ambicija i mnogih drugih pokazatelja. Za proces selekcije najvei znaaj imaju razlike koje se zasnivaju na
sposobnostima, osobinama linosti i kompetencijama.
Sposobnosti su psihike osobine ljudi , koje ine opte line preduslove za postizanje uspenih rezultata u odreenoj
oblasti. Razvijaju se na nasleenim potencijalima, pod uticajem okoline i linih aktivnosti. Ljudske sposobnosti mogu biti
razliite prirode. U osnovi, one se dele na: intelektualne, perceptivne i psihomotorne.
Intelektualne (mentalne) sposobnosti podrazumevaju ovekovo umee da procesuira, tj. da shvati verbalne, numerike i
druge informacije, kao i njegovo umee da shvati i reava probleme razliite prirode. Postoji vie vrsta intelektualnih
sposobnosti, a to su:
perceptivna sposobnost podrazumeva ovekovu sposobnost da brzo i tano identifikuje razliite oblike, kao i
njegovu sposobnost da na isti nain uoava razlike;
spacijalna sposobnost tie se sposobnosti kojom se odreuje uspeh u zadacima koji zahtevaju razumevanje i
predoavanje odnosa u prostoru, tj. sposobnosti orijentacije u prostoru uopte;
numerika sposobnost odnosi se na ovekovu sposobnost da brzo i relativno lako obavlja jednostavnije
raunske operacije, tj. zadatke;
verbalna sposobnost tie se sposobnosti lakog i brzog razumevanja govornih simbola;
oratorska sposobnost podrazumeva ovekovu sposobnost da se lako i relativno brzo snalazi pri izboru i
upotrebi odgovarajuih rei i izraza, kao i bogatstvo govora;
sposobnost rezonovanja tie se sposobnosti reavanja razliitih problema pomou misaonog procesa
rezonovanja, tj. pomou logikog i sistematinog miljenja.
Inteligencija se esto odreuje kao sposobnost rezonovanja, brzina mentalnog shvatanja ili kao sposobnost logikog
razmiljanja. Inteligencija je individualna sposobnost reavanja problema koji se ne mogu reavati na nauen, uobiajen i
rutinksi nain. Postoji vie vrsta inteligencije, a to su:
tehnika inteligencija podrazumeva sposobnost uoavanja mehanikih odnosa i shvatanja mehanikih
principa i njihove primene u reavanju tehnikih problema;
praktina inteligencija podrazumeva sposobnost reavanja svakodnevnih problema i izazova;

apstraktna inteligencija podrazumeva sposobnost reavanja apstraktnih problema;

socijalna (emocionalna) inteligencija podrazumeva tri stvari, a to su: razumevanje i kontrolisanje svojih
emocija, razumevanje ponaanja drugih ljudi i uspeno uspostavljanje socijalnih odnosa sa njima i sposobnost
pravilnog reagovanja u odreenoj situaciji.

U poslednje vreme, socijalna inteligencija postaje sve popularnija. Njome se objedinjuju dve dimenzije, a to su:
intrapersonalna i interpersonalna. Intrapersonalna dimenzija podrazumeva sposobnost razumevanja, kontrolisanja i
usmeravanja svojih emocija, kao i sposobnost samomotivisanja i samosvesnosti. Interpersonalna dimenzija
podrazumeva sposobnost razumevanja emocija drugih i sposobnost upravljanja odnosima sa drugima.
Kreativnost je vana i veoma aktuelna oblast ljudskih sposobnosti i individualnih razlika, relevantnih za selekciju i radnu
uspenost. Kreativnost se moe shvatiti kao ovekova sposobnost da stvari i pojave posmatra na nov nain.
Individualnu kreativnost opredeljuju etiri faktora, a to su: znanje, intelektualne sposobnosti, temperament i motivacija. Pri
sagledavanju i procenjivanju individualne kreativnosti u procesu selekcije, treba poi od injenice da je ona merljiva.
Osobine linosti predstavljaju osobine po kojima se kandidati za posao meusobno razlikuju. Ovim osobinama
podrazumevaju se psiholoke osobine pojedinca i sve to jednu osobu ini razliitom od drugih. Re je o relativno
stabilnom nizu karakteristika i tendencija koje se, uz odgovarajui temperament, oblikuju pod uticajem naslednih,
socijalnih i kulturnih faktora, kao i faktora okoline.
Kompetencije se odreuju kao oblici ponaanja. Takoe se mogu odrediti i kao sposobnost za uspeno obavljanje
odreenog posla ili zadatka. Drugim reima, to je ovekova sposobnost da obavi odreene poslove ili aktivnosti prema
zahtevanim standardima.
Kriterijumi za selekciju su svojevrsni standardi koje bi kandidat za posao trebalo da ispuni. Identifikuju se paljivom
analizom posla i opisa posla. Na osnovu njih procenjuje se i budua radna uspenost kandidata.
Reference kandidata pomau da se odgovori na pitanje da li e kandidat biti u stanju da uspeno obavlja odreeni
posao. Na osnovu prethodnog radnog iskustva kandidata moe se proceniti njegova budua radna uspenost, pod
uslovom da izmeu posla koji je ranije radio i posla za koji konkurie nema velike razlike.
Reference se mogu dobiti iz vie izvora. Od kandidata se najee trae:
akademske reference: fakultetsko, visoko, srednjekolsko ili drugo obrazovanje;
prethodne radne reference: steeno radno iskustvo, osposobljenost za odreene poslove, raniji rezultati rada;
finansijske reference: ranija primanja, materijalne prilike, kreditna zaduenja;
dokazi o neosuivanosti: misli se na neosuivanost za krivina i druga kanjiva dela kaznom zatvora u trajanju
duem od est meseci;
preporuke: ranijih poslodavaca, profesora, zaposlenih, slube za ljudse resurse, menadera itd.
Preporuke roaka i prijatelja kandidata u ovom sluaju imaju manji znaaj. Najvea panja usmerava se na prethodne
radne reference, a posebno na ranije rezultate rada, steeno radno iskustvo, preporuke ranijih poslodavaca i sl.
Proces selekcije vri se u nekoliko koraka. Prvi korak vezuje se za prijavu kandidata. Po pravilu, uz prijavu se dostavljaju
i dokazi o ispunjenosti traenih uslova. Analizu prispelih prijava i pratee dokumentacije najee obavljaju strunjaci
kompetentni za odreene selekcijske aktivnosti. Prijave kandidata koji ne ispunjavaju traene uslove vraaju se
poiljaocima i ne ulaze u proceduru. Meutim, kandidati koji te uslove ispunjavaju, pozivaju se da uestvuju u daljem
procesu. Mogu se testirati ili intervjuisati.
Ko pokae dobre rezultate na testu, ide na intervju i obrnuto. Za kandidate koji prou kroz prethodne selekcijske faze,
vre se naknadne provere referenci, kako bi se jo jednom preispitala njihova verodostojnost. Kandidati koji imaju slabije
reference od drugih ne idu u dalju proceduru. Njihove prijave se odbijaju.
Sa kandidatima koji prou kroz prethodne provere obavlja se detaljniji i dublji razgovor, u teoriji poznat pod nazivom
dijagnostiki intervju. Kandidatima koji ga uspeno prebrode, moe se ponuditi posao.
Takva ponuda je uslovne prirode, zbog toga to kandidati moraju proi i lekarski pregled, kako bi se utvrdilo da li su
zdravstveno sposobni da obavljaju ponueni posao.
Radni odnos ne moe se zasnovati sa kandidatima koji ne prihvataju ponueni posao. Prema tome, radni odnos moe se
zasnovati samo sa kandidatima koji ispunjavaju sve traene uslove i prihvataju ponueni posao.
U procesu selekcije koriste se razliiti metode i instrumenti, zavisno od sluaja do sluaja. Uz njihovu pomo utvruju se
znanja, sposobnosti, osobine linosti, vetine i drugi potencijali kandidata. Organizacijama su na raspolaganju brojni
metodi za utvrivanje skladnosti izmeu zahteva posla i potencijala kandidata.
Metodi i instrumenti profesionalne selekcije mogu se razvrstavati po razliitim osnovama. Prema njihovoj najoptijoj
podeli, razliku se:
1. Konvencionalni (standardni) metodi: prijava za posao, radna biografija kandidata, diplome, preporuke, testovi,
intervjui, zdravstveni pregledi itd;

2. Nekonvencionalni (alternativni) metodi: poligrafsko ispitivanje, grafoloko ispitivanje, testiranje na upotrebu

droge, testovi potenja i astrologija.
Obzirom na svoju prirodu i i nain primene, razlikuju se etiri vrste metoda i instrumenata profesionalne selekcije:
1. Standardni izvori i instrumenti prikupljanja informacija o kandidatima;
2. Testovi (psiholoki i testovi vezani za posao);
3. Intervjui;
4. Nekonvencionalni metodi selekcije.
U procesu selekcije koristi se vie standardnih izvora informacija o kandidatima za posao. Osnovni izvori standardnog
naina informisanja o kandidatima su:
prijava za posao;
radna biogradija;
preporuke.
Prijava za posao najee se pojavljuje u formi standardizovanog upitnika, tj. obrasca koji popunjava kandidat
zainteresovan za posao. U njoj su sadrani osnovni lini podaci, podaci o kolskoj spremi, podaci o radnom iskustvu i sl.
U praksi se primenjuju dve vrste prijava za posao. Jedne su jednostavne i dovoljno razumljive, a druge su specijalne i
manje razumljive.
Radna biografija je nezamenljiv izvor biografskih podataka o kandidatima. Prilae se uz popunjen obrazac prijave za
posao. U mnogim organizacijama koriste se standardizovani obrasci radne biografije, najee u formi upitnika.
Preporuke, odnosno, uspean rad u prolosti, najbolji su garant uspenog rada u budunosti. Znaajnim izvorom
informacija o prethodnoj radnoj uspenosti smatraju se upravo preporuke. One se obino dobijaju od ranijih poslodavaca,
profesora, saradnika, menadera i drugih poznavaoca kandidata i njegovih kvaliteta.
Preporuke se temelje na pretpostavci da su dobri poznavaoci kandidata najbolji izvor korisnih informacija o njemu,
njegovim potencijalima i njegovim prethodnim rezultatima. U sutini, njima se proverava tanost informacija koje je o sebi
kandidat dao i obezbeuju se informacije o prethodnoj radnoj uspenosti kandidata. Meutim, da bi sistem obezbeivanja
preporuka dobro funkcionisao, neophodni su odreeni preduslovi za to. U tom smislu, mogue su razliite situacije:
obino se od prethodnog poslodavca trai da napie pismo, kojim se pojanjavaju kandidatovi raniji rezultati rada
i njegov raniji odnos prema radu;
informacije o kandidatu i njegovim referencama mogu se unositi u unapred pripremljen obrazac (upitnik), koji
popunjava prethodni poslodavac;
informacije se takoe mogu obezbeivati i putem upitnika koji sadri unapred ponuene odgovore, uglavnom
pozitivne prirode;
dobro osmiljen telefonski razgovor (intervju) sa prethodnim poslodavcem esto moe da bude od vee koristi
nego upitnik.
U procesu selekcije koriste se razliite vrste testova. Testovi se mogu deliti na osnovu razliitih kriterijuma. Prema
njihovoj najoptijoj podeli, razlikuju se dve vrste testova, i to su:
psiholoki testovi;
testovi vezani za posao.
Psiholoki testovi koriste se za procenjivanje sposobnosti, znanja i vetina, osobina linosti i interesovanja kandidata za
posao. Njihovom primenom zadovoljavaju se dva cilja: 1) dobija se jasnija predstava o sposobnostima i kvalitetima
kandidata i 2) prave se kvalitetnije procene o njihovoj buduoj radnoj uspenosti.
Psiholoki testovi se mogu podeliti na osnovu vie kriterujuma, kao to su:
1. Predmet testiranja testovi sposobnosti, testovi linosti, testovi interesovanja i testovi znanja i vetina;
2. Nain postavljanja i reavanja zadataka tokom testiranja verbalni i neverbalni testovi;
3. Nain primene testa individualni i grupni.
Testovi sposobnosti koriste se radi procenjivanja ovekovih stvarnih mogunosti da obavlja odreene poslove. Usmereni
su na ire osobine oveka, njegove opte aktivnosti i njegovo iskustvo, pod uslovom da nisu rezultat posebne obuke u
odreenoj oblasti. Osnovne vrste testova sposobnosti su:
1. Testovi inteligencije sastoje se od niza zadataka kojima se simuliraju odreene situacije, razliitog sadraja i
tipa sloenosti, koje ispitanici reavaju otkrivanjem temeljnih naela, bitnih od nebitnih stvari, slinosti i razlika i sl.
Zadaci mogu biti verbalnog, numerkog, grafikog ili drugog karaktera;
2. Testovi specifinih sposobnosti re je o testovima koji su usmereni na istraivanje uih segmenata intelekta,
vanih za obavljanje specifinih poslova i zadataka. Takvim testovima smatraju se: testovi perceptivnih
sposobnosti, testovi spacijalnih sposobnosti, testovi numerikih sposobnosti, testovi verbalnih sposobnosti i
testovi oratorskih sposobnosti;
3. Testovi kreativnosti njima se relativno lako moe utvrditi koliko je testirana osoba u stanju da produkuje nove
ideje. Od ispitanika se trai iznalaenje to vie razliitih reenja, po mogustvu originalnih;

4. Testovi mehanikih sposobnosti koriste se za utvrivanje sposobnosti shvatanja mehanikih pravila i principa na
kojima se zasniva rad maina i drugih naprava, kao i sposobnosti reavanja tehnikih i praktinih problema;
5. Testovi senzornih i psihomotornih sposobnosti testovi senzornih sposobnosti koriste se za utvrivanje razliitih
senzornih sposobnosti, znaajnih za obavljanje mnogih poslova. Utvrivanje se vri pomou razliitih testova, u
obliku odreenih aparata i instrumenata konstruisanih za tu namenu. Provera sposobnosti esto se obavlja u
okviru medicinskih ispitivanja. Testovi psihomotornih sposobnosti koriste se za utvrivanje brzine, lakoe, tanosti,
preciznosti i usklaenosti motorne manipulacije predmetima. Psihomotorika se obino odreuje kao usmerena
svrsishodna aktivnost, kojom se obavlja odreen rad, dinamine ili statine prirode.
Testovi linosti koriste se kako bi se ispitale odreene osobine koje karakteriu svaku linost. Linost je jedinstvena
meavina individualnih karakteristika, koje utiu na interakcije sa okruenjem i pomau u njenom definisanju. Problemi
vezani za testove linosti i njihovu primenu najveim delom proistiu iz njihove prirode. Postoje dve vrste testova linosti, i
to su: objektivni testovi linosti (testovi prisilnog izbora) i projektivni testovi linosti.
Testovi interesovanja, na posredan nain, mere individualnu motivaciju testirane osobe za odreen posao ili za odreeno
podruje delovanja. Upotreba ovih testova zasniva se na injenici da su ljudi uspeniji u poslu, ako rade ono to najvie
vole.
Testovi znanja i vetina utvruju da li testirani kandidati raspolau odreenim znanjima, tj. vetinama. Testovi znanja
koriste se radi provere steenih znanja i njihove usklaenosti sa zahtevima posla. Testovi vetina koriste se radi provere
vetina kandidata i njihove usklaenosti sa zahtevima posla.
Testovi vezani za posao podrazumevaju specifine metode i tehnike za selekciju kandidata zainteresovanih za odreene
poslove. Tu spadaju:
1. Testovi uzoraka posla njihovo korienje zasniva se na pretpostavci da je ranija radna uspenost najbolji
pokazatelj budue radne uspenosti. Njena provera obavlja se na odabranom reprezentativnom uzorku
standardizovanih radnih zadataka ili njihovih delova, koje kandidat obavlja na pravim ili simuliranim mainama.
Proveravanje se vri tako to se od kandidata zahteva da obave konkretan i unapred odreen posao, kako bi se
procenilo njihovo radno umee u odnosu na zahteve posla;
2. Testovi sposobnosti sticanja vetina ovi testovi ine posebnu vrstu selekcijskih testova. Njima se proveravaju
sposobnosti kandidata za sticanje odreenih vetina, a delimino i znanja, tj. sposobnosti za obuavanje. Re je o
testovima kojima se utvruje sposobnost kandidata da stekne potrebne vetine, potrebna znanja i navike,
neophodne za obavljanje odreenog posla;
3. Probni rad jedan je od najjednostavnijih naina provere znanja, sposobnosti, vetina i drugih potencijala
kandidata, neophodnih za obavljanje odreenog posla. Svojevrsnim oblikom probnog rada moe se smatrati i
pripravniki sta, uglavnom rezervisan za kandidate sa srednjom, viom i visokom strunom spremom, koji se prvi
put zapoljavaju, radi osposobljavanja za samostalan rad u struci. Po pravilu, taj sta traje od 6 do 12 meseci.
Pripravnici koji tokom staa pokau dobre rezultate, mogu biti primljeni u stalni radni odnos.
Validnost testa moe se utvrditi na veoma precizan nain. Ona se meri koeficijentom validnosti, tj. odnosom izmeu
rezultata testiranja i radne uspenosti testirane osobe. Koeficijent, posmatran u teorijskom smislu, moe se kreirati u
rasponu od nule do jedan. Koeficijenti od 0,3 do 1 smatraju se dobrim.
Intervju je najkorieniji i najpopularniji metod u procesu selekcije. Smatra se obaveznim selekcijskim instrumentom, ak i
u sluaju korienja drugih selekcijskih metoda. Koristi se radi procene znanja, sposobnosti, vetina i drugih potencijala
kandidata, kao i radi provere rezultata dobijenih uz pomo drugih selekcijskih metoda.
Intervju karakterie razgovor dveju ili vie osoba, organizovan radi boljeg upoznavanja kandidata i njegovih kvaliteta. U
sutini, to je proces u kojem intervjuista, na osnovu informacija dobijenih u razgovoru sa kandidatom i opteg utiska o
njemu, procenjuje njegove potencijale i njegovu podobnost za obavljanje odreenog posla.
Intervjui se mogu razvrstavati na osnovu veeg broja kriterijuma. Osnovni kriterijumi za njihovu podelu su:
1. Oblik intervjua (tehnike karakteristike intervjua): nestrukturirani, strukturirani i polustrukturirani intervjui;
2. Broj uesnika intervjua (broj intervjuista i broj intervjuisanih): individualni, sekvencijalni, panel-intervjui i
grupni intervjui;
3. Uloga intervjua u procesu selekcije: preliminarni, dijagnostiki i prijemni intervjui;
4. Ostali kriterijumi: situacioni, intervjui opisa ponaanja, nedirektivni i stresni intervjui.
Nestrukturirani intervju karakterie injenica da nema unapred odreen sadraj, ni strukturu. Definisanje pitanja u
potpunosti je preputeno intervjuisti, zbog ega se oznaava i kao slobodni intervju.
Strukturirani intervju poznat je po tome to se u njemu koristi set standardizovanih pitanja, koja se postavljaju svim
kandidatima. Ovaj intervju podsea na usmeno ispitivanje, zbog toga to je unapred sve definisano.
Polustrukturirani intervju podrazumeva dijalog u kojem su deo pitanja i tema za razgovor unapred odreeni, a deo,
tokom razgovora, odreuje sam intervjuista.

Individualni intervju sastoji se iz neposrednog razgovora, u kojem uestvuju dve osobe. Sagovornici su iskljuivo
intervjuista i kandidat. Za kandidata to je najprihvatljiviji nain voenja razgovora, jer se u njemu prijatnije osea, bolje
snalazi i oputenije ponaa.
Sekvencijalni intervju karakterie serija od dva ili vie uzastopnih individualnih intervjua. Planirani razgovori obavljaju se
jedan za drugim. Po pravilu, takvi razgovori vode se sa kandidatima zainteresovanim za menaderske i druge odgovorne
poslove. U njima ne mora sve vreme da uestvuje isti intervjuista. U ulozi intervjuiste obino se pojavljuju psiholog ili
neposredni menader.
Panel-intervju podrazumeva intervju u kojem vie osoba intervjuie jednog kandidata u isto vreme. Osnovni cilj takvog
intervjua je da se putem vie intervjuista dobije objektivnija ocena o kandidatu i njegovim potencijalima.
Grupni intervju karakterie razgovor jednog ili vie intervjuista sa grupom kandidata istovremeno. Prednosti takvog
naina intervjuisanja ogledaju se u injenici da se njime mogu bolje proceniti odreene osobine linosti i odreena
ponaanja, u poreenju sa drugim nainima intervjuisanja. Sa druge strane, nedostatak takvog intervjua je u tome to
intervjuista nije u mogunosti da se blie upozna sa svakim kandidatom i da ozbljnije prati njihovo ponaanje tokom
razgovora.
Preliminarni intervju obavlja se na poetku procesa selekcije, kako bi se u toj poetnoj fazi postupka eliminisali kandidati
koji, prema proceni intervjuiste, ne bi trebalo da idu u dalju proceduru.
Dijagnostiki intervju karakterie detaljan razgovor sa kandidatom, usmeren u pravcu blieg i potpunijeg utvrivanja
njegovih referenci i njihove usklaenosti sa zahtevima posla.
Prijemni intervju je zavrni in procesa selekcije. Karakterie ga razgovor sa kandidatom koji je proao sve prethodne
faze tog procesa i za koga se procenjuje da odgovara zahtevima posla. Uglavnom, usmeren je u pravcu informisanja
kandidata o poslu i uslovima rada.
Situacioni intervju je strukturirani intervju sastavljen od pitanja o moguem ponaanju kandidata u specifinim
situacijama na poslu. Pitanja se zasnivaju na analizi posla, a njihovu proveru vre strunjaci koji su za to kompetentni. S'
tim u vezi, mogu se postavljati tri vrste pitanja, i to: hipotetika pitanja, pitanja vezana za znanja i vetine i pitanja
povezana sa zahtevima posla.
Intervju opisa ponaanja podrazumeva da kandidat objasni kako se ponaao u odreenim problematinim situacijama u
prolosti. Posebno se insistira na tome da objasni nain na koji je reavao ili pokuavao da rei probleme sa kojima se
suoavao.
Nedirektivni intervju karakteriu opta ili uoptena pitanja, na osnovu kojih se opredeljuju i postavljaju ostala pitanja.
Opta pitanja postavljaju se da bi se kandidat naveo na diskusiju. Na osnovu kandidatovog odgovora na takva pitanja,
intervjuista dobija dovoljno ideja za formulisanje konkretnijih pitanja.
Stresni intervju je specifina vrsta intervjua, zamiljena tako da se kod kandidata izazove stres, da bi se videlo kako
reaguje u takvim situacijama. Intervjuista prema kandidatu zauzima vrlo agresivan i uvredljiv stav, i prati njegove reakcije.
Iako je takav intervju visokorizian za poslodavca i njegov imid, njegova primena u odreenim sluajevima smatra se
opravdanom.
Osnove intervjuisanja podrazumevaju planiranje i kontrolu intervjua. Kvalitet intervjua ne obezbeuje se sam od sebe.
Da bi intervju bio dobar, moraju se ispuniti odreeni uslovi.
Planiranje intervjua smatra se jednim od kljunih preduslova za to. Planiranje otpoinje odreivanjem mesta i vremena za
intervjuisanje. Planiranjem se moraju obuhvatiti i mere kojima se obezbeuju mir i privatnost tokom intervjuisanja, kako bi
obe strane mogle da se koncentriu na sadraj i tok razgovora.
Kontrola intervjua smatra se znaajnim segmentom osnova intervjuisanja. Pod kontrolom intervjua podrazumeva se dobro
snalaenje intervjuiste i njegovo vladanje situacijom tokom intervjua. Intervjuista bi trebalo uvek da zna ta se intervjuom
eli postii i koje informacije se tokom razgovora ele obezbediti. Kada se do eljenih informacija doe, razgovor sa
kandidatom treba okonati.
Postoji vie strategija intervjuisanja, a najpoznatije i najkorienije su:
1. Strategija iskrenosti i prijateljstva prepoznaje se po nastojanju intervjuiste da tokom razgovora stvori prijatnu,
prijateljsku i leernu atmosferu, kako bi se kandidat to vie otvorio. Zasniva se na pretpostavci da je kandidat koji
se osea oputeno i neugroeno, otvoreniji i iskreniji u pruanju informacija o sebi;
2. Strategija prijatno-neprijatno temelji se na pretpostavkama da je oputenija osoba otvorenija i spremnija na
saradnju, kao i da je oputanje vee nakon perioda pritiska i nelagodnosti. Razgovor sa kandidatom najpre vodi
jedan intervjuista, a potom drugi. Prvi se ponaa neprijateljski i postavlja pitanja na neprijatan i stresan nain, a
drugi pravi preokret, izvinjava se zbog ponaanja prvog intervjuiste i svojim dobronamernim i prijateljskim
ponaanjem smiruje i ohrabruje kandidata, kako bi se ovaj opustio i to vie otvorio;
3. Strategija reavanja problema zasniva se na stvaranju hipotetike (zamiljene) situacije, sa kojom se kandidat
moe sresti u poslu, kako bi se proverilo njegovo poznavanje posla i njegovo snalaenje u problematinim
situacijama. Od kandidata se obino trai da sebe zamisli kao zaposlenog koji se s' tim problemima suoio i od
koga se oekuje da ih na zadovoljavajui nain rei;
4. Strategija ponaanja slina je strategiji reavanja problema. Od nje se razlikuje po tome to se vezuje za
proveru kandidatovog ponaanja i snalaenja u realnim situacijama iz njegove prolosti, a ne u zamiljenim. Na
osnovu toga procenjuje se njegova budua radna uspenost;

5. Strategija stresa podrazumeva proveravanje ponaanja kandidata u stresnoj situaciji. Da bi se u tome uspelo,
intervjuista se ponaa agresivno, poniava i omalovaava kandidata, stavlja ga u situaciju da se brani, zbunjuje
ga neobinim ponaanjem i slino.
Kvalitet intervjua u velikoj meri zavisi i od tehnika ispitivanja. U njihovoj osnovi sadrana su: dobra pitanja, loa pitanja i
neverbalna komunikacija.
Dobrim pitanjima dobijaju se korisniji i potpuniji odgovori od odgovora koji se dobijaju korienjem loih pitanja. Dobroj
tehnici intervjuisanja doprinosi korienje otvorenih i dobro formulisanih pitanja, usmerenih ka eljenom cilju.
Za razliku od dobrih pitanja, koja se uvek mogu postavljati, loa pitanja su nepoeljna i treba ih izbegavati. Njima se teko
dolazi do ciljeva koji se procesom selekcije ele ostvariti.
Tokom intervjua ne uspostavlja se samo verbalna, ve i neverbalna komunikacija izmeu intervjuiste i kandidata. Iskusan
intervjuista vodi rauna o tome da tokom razgovora ne daje neverbalne signale, kao to su klimanje glavom, ispoljavanje
znakova nervoze, pravljenje nepotrebne pauze i sl. Odnos prema kandidatu treba da bude prijateljski, ali i dovoljno
neutralan.
Intervju prate brojni problemi kojima se umanjuje njihova pouzdanost i prognostika valjanost. Problemi koji se povodom
intervjua najee javljaju su:
Brza procena kandidata Intervuista bi trebalo najpre da prikupi sve potrebne informacije o kandidatu, a tek
potom da procenjuje njegove kvalitete i anse za posao. Naalost, intervjuisti esto prerano formiraju svoje
miljenje o kandidatu, pa u nastavku intervjua tragaju za dokazima kojima bi potkrepili ve steeni utisak o njemu,
to je pogrean pristup;
Prenaglaavanje znaaja negativnih karakteristika o kandidatu Poznato je da ne postoje idealni kandidati. I
najboljem kandidatu moe se pronai neka slabost. Ali zbog toga se ne moe negirati i sve drugo to se za njega
vezuje. Naalost, to se ponekad ipak dogaa. U takvim okolnostima, dogaa se da se zbog jedne negativne
karakteristike ak i dobri kandidati nepotrebno iskljuuju iz procesa selekcije, to nije u interesu organizacije;
Efekat zaslepljenosti Podrazumeva situacije u kojima intervjuista, zbog neiskustva ili iz drugih razloga,
doputa da istaknuta karakteristika zaseni ostale karakteristike vezane za kandidata i njegove potencijale. Efekat
zaslepljenosti moe da bude pozitivan ili negativan. Pozitivan efekat nije tetan za kandidata, ali moe da bude
veoma tetan za organizaciju. Na drugoj strani, negativan efekat moe da bude tetan za obe strane. Ocenjivanje
kandidata samo na osnovu toga kako je obuen moe se shvatiti kao primer efekta zaslepljenosti;
Sklonosti ili svojstva po kojima se intervjuista prepoznaje u kandidatu Istraivanja su pokazala da su
intervjuisti naklonjeniji kandidatima koji su im po neemu bliski, tj. slini. Slinost se moe ogledati u nacionalnoj
pripadnosti, poreklu, godinama ivota, politikom opredeljenju i sl. Kandidati se ne mogu favorizovati samo zato
to su intervjuisti u njima prepoznali neke svoje osobine ili sklonosti;
Kulturoloka buka Mnogi kandidati se trude da daju odgovore za koje veruju da su drutveno prihvatljivi, kako
bi ostavili bolji utisak na intervjuistu. Takvim postupanjem oni faktiki nude dopadljive odgovore, a ne iskrene
odgovore na postavljena pitanja, ime se umanjuju rezultati intervjua. Tim pre, to se na osnovu neiskrenih i
uoptenih odgovora ne moe stei realna predstava o kandidatu i njegovim potencijalima;
Nesaglasnost intervjuista Jedan od veih problema vezanih za intervju jeste mogua nesaglasnost intervjuista
u pogledu procene kandidata. Takva nesaglasnost naroito dolazi do izraaja u sluaju primene nestrukturiranih
intervjua. Razlike u datim ocenama nisu retke, naroito ako se koristi nestrukturirani intervju.
Na rezultate intervjua utie vie faktora, a to su:
1. Faktori koji se tiu kandidata Ovi faktori su veoma brojni i raznovrsni. Sasvim je logino da na predstavu koja
se o kandidatu stie, izmeu ostalog, utiu kandidatovo obrazovanje, njegove intelektualne i druge sposobnosti,
njegovo interesovanje za posao i sl. Meutim, istraivanja pokazuju da su za ocenu kandidata i njegovih
potencijala znaajni i drugi faktori, kao to su: godine ivota, pol, etnika pripadnost, dranje i fiziki izgled,
komunikativne sposobnosti, percepcija posla itd. Priprema kandidata za intervju moe znaajno pomoi u
savladavanju njegovog straha od nepoznatog i jaanju njegove sigurnosti u razgovoru sa intervjuistom, naroito
ako nema iskustva u intervjuisanju. Na utisak o kandidatu utie i njegovo neverbalno komuniciranje. U tom smislu,
poseban znaaj imaju: pokreti ruku, pokreti glavom, facijalne ekspresije, opte dranje, snalaenje pri kontaktu
oiju, pojava, lini arm i sl;
2. Faktori koji se vezuju za intervjuistu Ovi faktori su takoe brojni i razliiti. S' obzirom na vanost intervjua kao
procesa procenjivanja kandidata, veoma je vano i to da su intervjuisti dovoljno osposobljeni i kompetentni za
pravilno i objektivno procenjivanje. Naalost, to nije uvek tako. Postoje brojni faktori koji na to utiu, a oni su,
izmeu ostalog: prenaglaavanje znaaja negativnih informacija o kandidatu, presude intervjuiste,
prenaglaavanje znaaja fizikog izgleda i neverbalnog naina komuniciranja kandidata, procenjivanje kandidata
na osnovu prvog utiska itd;
3. Situacioni faktori Ovi faktori proistiu iz internog i eksternog okruenja. Re je o veem broju faktora, koji vre
odreen uticaj na kvalitet i rezultate intervjua. Najznaajniji faktori tog tipa su:

o
o
o
o

situacija na tritu (velika nezaposlenost i velika ponuda radne snage dovode do poveanja broja
kandidata za svako radno mesto i pootravanja uslova za prijem u radni odnos);
stanje zakonske regulative (u radnom zakonodavstvu sve veeg broja zemalja unose se odredbe o
strogoj zabrani diskriminacije pri zapoljavanju, zabrani postavljanja provokativnih i neprijatnih pitanja
kandidatima i sl.);
situacija u kojoj se intervju odvija (prekidi i ometanja intervjua nisu poeljni, nekorektan odnos prema
kandidatu treba izbegavati, vei broj intervjuista se koristi samo ako je neophodno);
vrste i struktura intervjua (npr. nestrukturiranim intervjuom dobijaju se loiji rezultati u odnosu na one
dobijene strukturiranim intervjuom).

Posebno treba voditi rauna o moguim pretpostavkama za poboljanje intervjua. Izmeu ostalog, takvim
pretpostavkama smatraju se:
1. Struktuiranje intervjua;
2. Obuavanje intervjuista;
3. Poveanje broja intervjua i intervjuista;
4. Standardizovano ocenjivanje kandidata i njihovih potencijala, uz primenu unapred pripremljenih obrazaca i
vrednovanje kandidata odmah po zavretku intervjua;
5. Praenje i ocenjivanje uspenosti intervjuista.
U traganju za odgovarajuim kandidatima za popunu upranjenih radnih mesta, mnoge organizacije opredeljuju se i za
primenu tzv. nekonvencionalnih metoda selekcije. Njihovom primenom ne iskljuuje se mogunost primene
konvencionalnih, tj. tradicionalnih selekcijskih metoda i instrumenata. Naprotiv, najee se radi o njihovoj kombinovanoj
primeni.
Najpoznatiji i najkorieniji nekonvencionalni metodi selekcije su:
1. Poligrafsko ispitivanje Obavlja se uz pomo poligrafa, tj. detektora lai, kao specijalnog instrumenta kojim se,
na osnovu fiziolokih reakcija (lupanja srca, krvnog pritiska, brzine i dubine disanja, odgovarajuih reakcija koe i
slino) utvruje istinitost ili neistinitost izjava odreene osobe. Najee se koristi u kriminalistike svrhe, ali su
poslodavci veoma zainteresovani za proveru potenja i pouzdanosti ljudi koje zapoljavaju, naroito ako treba da
rade sa novcem, hartijama od vrednosti i drugim vrednosnim papirima i slino;
2. Testovi potenja Zbog osporavanja detektora lai i nedostataka koji se za njega vezuju, pojedine
organizacije se radije opredeljuju za primenu testova potenja, tipa papir-olovka, kao socijalno i moralno
prihvatljivijeg instrumenta za procenjivanje kandidata i njihovog potenja. Uz njihovu pomo identifikuju se
kandidati koji su skloni krai i drugim oblicima nedoputenog i neodgovornog ponaanja. Organizacije koriste
testove potenja kako bi izbegle kandidate ije se ponaanje dovodi u pitanje. Najvei nedostatak ovih testova je
njihova mala prognostika valjanost;
3. Testiranje na upotrebu droge Zbog poveane upotrebe droge i tetnih posledica koje zbog toga nastaju, u
gotovo svim oblastima ivota i rada poveava se i potreba savremenih organizacija da u procesu selekcije
testiraju kandidate na njenu upotrebu. Testiranje na upotrebu droge izazvalo je brojne dileme i polemike u strunoj
javnosti. Mnogi predstavnici udruenja za ljudska prava smatraju da se tim testovima naruavaju linost i
dostojanstvo oveka. Zahvaljujui, izmeu ostalog, i tome, primena testova na upotrebu droge, po pravilu,
uslovljava se dobijanjem odobrenja za takvu vrstu provere;
4. Grafologija Podrazumeva poseban nain analize i identifikacije rukopisa. Zasniva se na injenici da je ovekov
rukopis relativno stabilan i prepoznatljiv. Pristalice grafologije istiu da se na osnovu specifinih karakteristika
rukopisa mogu utvrditi profil i linosti, vrline i mane, prikrivena motivacija itd. Re je o nenaunom metodu, ija se
primena vie zasniva na verovanju onih koji ga primenjuju, nego na njegovoj prognostikoj valjanosti. Na osnovu
rezultata dosadanjih istraivanja, moe se zakljuiti da grafologija ne moe imati znaajniju ulogu u procenjivanju
kandidata i njihove linosti, jer nema nikakvu prognostiku valjanost;
5. Astrologija Astroloka procenjivanja temelje se na pretpostavci da pozicija i kretanje zvezda i planeta u vreme
raanja predodreuju karakteristike linosti i nain ponaanja ljudi. Na osnovu tih i takvih predvianja, prave se i
horoskopi na dnevnom, nedeljnom, mesenom, godinjem i viegodinjem nivou.
U procesu selekcije odvijaju se brojne radnje i aktivnosti. U njima ne uestvuju uvek samo intervjuisti i kandidati, nego i
drugi odgovarajui subjekti, zavisno od sluaja do sluaja. Takvo stanje posebno karakterie zavrnu fazu procesa
selekcije. Po pravilu, u njoj se:
1. Daje ponuda posla;
2. Vri provera zdravstvenog stanja kandidata;
3. Vri praenje i analiziranje (evaluacija) rezultata rada kandidata koji su primljeni u radni odnos.
Donoenje odluke o prijemu odreenog kandidata u radni odnos nije isto to i zasnivanje radnog odnosa, jer primljeni
kandidat moe da se predomisli i odbije da obavlja poslove za koje je primljen. Radni odnos se zasniva po ispunjenju tri
uslova, i to:
nastupanjem konanosti odluke o prijemu kandidata u radni odnos;

prihvatanjem ponuenog posla od strane kandidata;

faktikim stupanjem primljenog kandidata na posao.

Kao to organizacija ima pravo da bira, tako i kandidati imaju pravo da biraju. To je jedan od osnovnih principa politike
zapoljavanja. Ako primljeni kandidat prihvati ponueni posao, po pravilu, zakljuuje se ugovor o radu, kojim se blie
utvruju visina i nain isplate zarade, radno vreme, odmori i odsustva, pravila radne discipline i druga znaajna pitanja.
Meutim, ako kandidat sa kojim je zakljen ugovor o radu u odreeno vreme ne stupi na posao, a takvo ponaanje ne
opravda, moe se otkazati ugovor o radu.
Zdravstveno stanje kandidata smatra se znaajnim faktorom njihove radne uspenosti u budunosti, naroito na
pojedinim poslovima. Zdravstveno stanje kandidata koji su uspeno proli sve selekcijske faze i kandidovali se za prijem u
radni odnos, mora se proveravati u sluaju da treba da obavljaju:
teke i po zdravlje tetne poslove (rudarski poslovi, poslovi pod vodom, poslovi na visokim temperaturama);
teke, odgovorne i, po odreenim karakteristikama, specifine poslove (letako osoblje, policajci, obezbeenje);
poslove koji zahtevaju visok nivo higijene (proizvodnja ivotnih namirnica, spremanje hrane, rad sa decom);
poslove na kojima se zapoljavaju osobe sa invaliditetom.
U pojedinim zemljama sve je uestalije testiranje kandidata na upotrebu droge, a u poslednje vreme postaju aktuelni i tzv.
genetski testovi. Njihovom upotrebom moe se doi do odgovora na pitanje da li izmeu nesrea na radnom mestu i
odreenih genetskih karakteristika pojedinaca postoji izvesna povezanost.
Njihovom primenom zaposleni postaju svesniji eventualnih problema, koji zbog njihovih genetskih predispozicija mogu
nastati u odreenim radnim situacijama. Njihovim korienjem dolazi se do saznanja o poslovima koje pojedini zaposleni
ne mogu obavljati zbog opasnosti od povreivanja.
Proces selekcije bi trebalo da se verifikuje praenjem i analiziranjem naina ukljuivanja primljenih kandidata u novu
radnu sredinu, kao i praenjem i analiziranjem njihovih rezultata rada i njihovog napredovanja u poslu. Period praenja i
analiziranja traje vie meseci (po pravilu, ne manje od tri meseca), zavisno od prirode, teine, sloenosti i odgovornosti
poslova koje novozaposleni obavljaju. Ako novozaposleni ostvaruju manje rezultate od oekivanih, selekcija nije bila
uspena, jer izbor kandidata nije bio odgovarajui.
Odgovornost za rezultate selekcije usmerena je prema ljudima koji su, u ime organizacije, proveravali kandidate i
njihove potencijale, vrili njihov odabir i donosili odluke o njihovom prijemu u radni odnos. Takvi poslovi najee se
poveravaju specijalistima za ljudske resurse, neposrednim menaderima, strunjacima u tzv. kancelariji za zapoljavanje i
lanovima tima sa kojima bi novozaposleni trebalo da rade.
Pitanje odgovornosti specijalista za ljudske resurse i neposrednih menadera razliito se posmatra. Tim pre, to se
proces selekcije u mnogim organizacijama odvija na neplanski i neprofesionalan nain. U pojedinim organizacijama briga
o tome preputena je organizacionim jedinicama za koje se kandidati biraju. Ima i sluajeva u kojima odabir kandidata
vre iskljuivo neposredni menaderi, jer se veruje da oni najbolje znaju kakvi im ljudi trebaju.
Na drugoj strani, u gotovo svim veim organizacijama postoji sluba za ljudske resurse, u kojoj rade strunjaci za
pojedine selekcijske poslove. Zavrni selekcijski poslovi, ukljuujui i poslove vezane za konaan odabir i prijem u radni
odnos potrebnog broja kandidata, obino se poveravaju neposrednim menaderima. to je znaaj poslova za koje se
kandidati trae vei, vea je i verovatnoa da e odluku o njihovom prijemu u radni odnos doneti menaderi, a ne
specijalisti za ljudske resurse.
U pojedinim organizacijama, unutar slube za ljudske resurse, postoji i tzv. kancelarija za zapoljavanje. Po pravilu, u
njoj rade strunjaci zadueni za obavljanje odreenih poslova u procesu selekcije. U kancelariji se obino obavljaju
sledei poslovi:
prijem prijava za posao;
intervjuisanje kandidata;
testiranje kandidata;
organizovanje zdravstvenih pregleda kandidata;
konaan odabir kandidata i prijem najboljih u radni odnos;
rasporeivanje primljenih kandidata na odgovarajue poslove itd.
U organizacijama u kojima je uspostavljen timski koncept rada, lanovima tima omoguava se aktivno uee u procesu
selekcije. tavie, u mnogim sluajevima doputa im se da samostalno odluuju o prijemu novih ljudi u radni odnos, kako
bi preuzeli punu odgovornost za rezultate svog i njihovog rada. Meutim, to nije jednostavno izvesti, jer im esto
nedostaju strunjaci za testiranje, intervjuisanje, tumaenje zakonskih i drugih propisa iz oblasti zapoljavanja i slino.
Osim toga, timovi svoje odluke, po pravilu, donose konsenzusom, to se ponekad teko obezbeuje.

Osim izbora kvalifikovanih kandidata za odreene poslove, proces selekcije ima znaajnu dimenziju i u vezi sa odnosima
s' javnou. Ako se u tom procesu dese odreeni propusti, imid organizacije moe se ozbiljno dovesti u pitanje. Npr,
diskriminatorska praksa u pogledu zapoljavanja, nedolini intervjui, odugovlaenje procesa selekcije, testiranje kandidata
na pogrean nain i slini propusti, mogu naneti ogromnu tetu organizaciji i njenom ugledu u poslovnom svetu. Zato je
veoma vano da se tokom selekcije obezbedi ravnopravan i profesionalan tretman svih zainteresovanih kandidata za
posao.
Selekcijski metodi i instrumenti moraju se koristiti na doputen i moralan nain, u skladu sa vaeim propisima i
standardima. O tome se naroito mora voditi rauna pri intervjuisanju kandidata.
15. SOCIJALIZACIJA I ORIJENTACIJA ZAPOSLENIH
Socijalizacija je proces u kojem se novozaposleno lice uvodi u posao i upoznaje sa organizacijom, uslovima rada,
pravilima ponaanja, ljudima sa kojima e raditi i sl. Re je o procesu u kojem uestvuju dve strane: organizacija i
zaposleni.
Ako uslovi rada i organizaciona stvarnost u celini nisu onakvi kakvim su ih novozaposleni zamiljali, mogu nastati ozbiljni
problemi. Ko se prvih dana razoara u posao i organizaciju, teko se navikava na novu sredinu i uslove rada u njoj. Mnogi
se ve tada odluuju za odlazak i raskid radnog odnosa.
Proces socijalizacije, po pravilu, ne traje previe dugo. S' razlogom se moe rei da on, u izvesnom smislu, otpoinje jo u
toku selekcije, jer se u njoj kandidati upoznaju sa mnogim pojedinostima vezanim za organizaciju, njeno poslovanje,
uslove rada, politiku napredovanja i sl.
Osnovni (opti) cilj socijalizacije i orijentacije jeste upoznavanje novozaposlenih sa novim poslom, organizacijom i
njenim poslovanjem, ljudima sa kojima e raditi, pravilima ponaanja i sl. Osim opteg cilja, procesom socijalizacije i
orijentacije ostvaruju se i drugi ciljevi. U osnovi, oni se svode na:
stvaranje povoljnog utiska o organizaciji i uslovima rada u njoj;
poveanje interpersonalnog prihvatanja;
smanjenje fluktuacije (naputanja organizacije od strane radnika).
Kreiranje poeljnog utiska o organizaciji i uslovima rada, izmeu ostalog, obezbeuje se korektnim odnosom prema
kandidatima, blagovremenim i profesionalnim sprovoenjem procesa regrutovanja i selekcije itd.
Drugi cilj socijalizacije i orijentacije jeste da olaka i humanizuje prihvat novozaposlenih. Poznato je da su oni esto pod
stresom zbog susreta sa novim ljudima i novim ambijentom. Stres je utoliko vei, ukoliko ne naiu na dobar prijem kolega
sa kojima treba da rade. Za organizaciju je veoma vano da novozaposleni znaju ta se od njih oekuje. Novopridoli
radnici informacije o tome ne treba da dobijaju od bilo koga, ve od ljudi koji su za to ovlaeni.
Ono to je takoe veoma vano za organizaciju je da su joj zaposleni verni i da bez prekih potreba ne odlaze iz nje,
naroito ako obavljaju odgovorne poslove i ako su dobro obueni za svoj rad. Novija istraivanja pokazuju da, u mnogim
sluajevima, preko polovine novozaposlenih u prvih est meseci naputa posao i odlazi iz organizacije.
Organizovan i dobro osmiljen proces socijalizacije i orijentacije odvija se kroz vie meusobno povezanih faza. Tri
uobiajene faze su:
1. Pripremna faza otpoinje sa prvim razmiljanjem o poslu, tj. sa prikupljanjem prvih informacija o organizaciji.
Na osnovu tih informacija, zainteresovani kandidati za posao procenjuju da li e se za njega i dalje interesovati ili
e se opredeliti za traenje drugog posla. Nakon uspostavljanja kontakta sa predstavnicima organizacije i
otpoinjanja procesa selekcije, stiu se uslovi za obezbeivanje potpunijih informacija o organizaciji, njenom
poslovanju i uslovima rada u njoj. Novozaposleni koji su u bilo emu prevareni ili dovedeni u zabludu, nisu uvek
spremni da ostanu u organizaciji. Mnogi, razoarani takvim stanjem, ve prvih dana odlaze iz nje, to nije u
njenom interesu. Informacije do kojih je kandidatima najvie stalo mogu se obezbediti na razliite naine.
Uobiajeni izvori eljenih informacija su:
o oglasi, tj. konkursi;
o broure, katalozi, video zapisi i drugi materijali o organizaciji;
o razgovori sa intervjuistima, zaposlenima u slubi za ljudske resurse, poznanicima i prijateljima iz
organizacije i drugim licima.
2. Faza suoavanja otpoinje faktikim stupanjem novozaposlenog lica na rad. Suoavanje sa novom sredinom,
novim ljudima, novim pravilima ponaanja i dobijenim poslom, odgovoran je in i veliki izazov za svakog oveka.
Ako se te aktivnosti i ti procesi uspeno okonaju, sve ostalo lake se reava. Faza suoavanja obino traje oko
dve nedelje. Za novozaposlene je posebno vaan prvi radni dan, jer se u njemu suoavaju sa mnogim izazovima i
dilemama. Taj dan je utoliko tei ukoliko organizacija nije preduzela neophodne mere za njihov prihvat i njihovo
uvoenje u posao. Da bi se eljene aktivnosti odvijale u skladu sa projektovanim ciljevima, neophodne su
odgovarajue pripreme i aktivnosti. Pripreme se vre pre poetka rada novozaposlenih. Za nove radnike
obezbeuje se prostor i potrebna oprema za rad. Odreuju se i lica za njihov doek i njihovo upoznavanje sa
novom sredinom i novim ljudima. Po pravilu, tog dana se zakljuuje i ugovor o radu, kojim se i zvanino zasniva

radni odnos. Nakon prijema i stupanja novozaposlenog na rad, sledi njegovo blie upoznavanje sa poslom i
njegovo osposobljavanje za samostalan i uspean rad;
3. Faza integracije ovo je poslednja faza procesa socijalizacije i orijentacije. Karakterie je ovladavanje
novozaposlenog pravilima i nainom rada, prihvatanje uspostavljenih pravila ponaanja i slino. Ako
novozaposleni dobro startuje i time nagovesti da e biti dobar radnik, tj. uspean menader, veoma je vano da
mu se za to oda priznanje. Uspena intergracija u novu sredinu vaan je preduslov za smanjenje neeljenog
odliva radne snage, poveanje motivacije za rad, stvaranja pozitivne klime za rad itd.
Savremeni pristup socijalizaciji i orijentaciji zahteva obraanje posebne panje na pitanja znaajna za novozaposlene i
njihov odnos prema radu i organizacionim ciljevima. Naalost, u mnogim organizacijama o tome se ne vodi dovoljno
rauna. Na drugoj strani, postoje organizacije u kojima se gotovo nita ne preputa sluaju. Njima su odavno poznate
osnovne pretpostavke za kreiranje dobrog sistema socijalizacije i orijentacije.
Takvim pretpostavkama smatraju se:
1. Korektan prijem novozaposlenih Novozaposleni moraju imati oseaj da pripadaju organizaciji i da su joj
vani. Zaposlene i njihove menadere treba pripremiti za dolazak novih ljudi, posebno ako smatraju da e se time
ugroziti njihov status i njihove pozicije u organizaciji. Mnoge organizacije opredeljuju se za reenja prema kojima
se novozaposlenima dodeljuju iskusni mentori, inae dobri i uzorni radnici, sa zadatkom da im pomau u
navikavanju na novu sredinu i u osposobljavanju za samostalan rad;
2. Obezbeivanje odreenih informacija za potrebe novozaposlenih Za sistem socijalizacije i orijentacije
veoma je vano imati jasnu predstavu o tome ta novozaposleni treba da zna. Razlog tome je to to novi radnici
esto primaju veliki broj informacija, od kojih im mnoge nisu odmah potrebne. Umesto toga, treba im dati
informacije koje su im prvih dana rada zaista potrebne, to se retko dogaa;
3. Informisanje novozaposlenih na zadovoljavajui nain Za organizaciju je veoma vano da se novozaposleni
informiu na najbolji mogui nain. Odgovornost za to snose menaderi i zaposleni u slubi za ljudske resurse.
Ako se novi radnici bombarduju prevelikim brojem informacija, vrlo je verovatno da mnogi od njih nee gotovo
nita zapamtiti, jer e im takav pristup biti isuvie zamoran. Informacije se bolje pamte, ako se postepeno i
selektivno prezentuju;
4. Evaluacija i pratei intervju U interesu organizacije je da se na kraju procesa socijalizacije i orijentacije ocene
efekti koji su njima ostvareni. Ocene bi trebalo da daju neposredni menaderi i kompetentni pojedinci iz slube za
ljudske resurse. Tim povodom, stoji im na raspolaganju i mogunost obavljanja tzv. prateeg intervjua sa
novozaposlenima. Takvom intervjuu obino se pribegava nekoliko nedelja ili meseci po okonanju procesa
socijalizacije i orijentacije.
Pod orijentacijom se podrazumevaju aktivnosti vezane za upoznavanje novozaposlenih sa organizacijom, njenom
kulturom, njenim resursima, njenim poslovanjem i njenim razvojnim planovima. Osim toga, njome se obuhvataju i
aktivnosti koje se odnose na osposobljavanje novih radnika za samostalan i produktivan rad.
Oblici orijentacije mogu da budu:
Grupni i individualni;
Formalni i neformalni.
Grupni oblici orijentacije postaju aktuelni u sluaju prijema veeg broja novih radnika. Uglavnom se realizuju po
unapred sainjenim programima. Po pravilu, smatraju se sastavnim delom poetne obuke, tj. integralnim delom procesa
osposobljavanja novozaposlenih za samostalan rad. Grupni oblici orijentacije koriste se i za upoznavanje novozaposlenih
sa ciljevima i interesima organizacije, kao i sa njenim oekivanjima od novih ljudi.
Individualni oblici orijentacije usredsreeni su na orijentaciju i osposobljavanje pojedinaca. Da bi se novom radniku
omoguilo da se to pre uklopi u novu sredinu i to kvalitetnije osposobi za samostalan rad, moe mu se obezbediti
pomo drugog lica iz organizacije. Takvo lice pojavljuje se u ulozi mentora novozaposlenog.
Za mentorstvo se vezuju brojne prednosti, ali i odreeni nedostaci. Najznaajnije prednosti su:
pruanje podrke i sigurnosti novim radnicima, kako bi se lake uklopili u novu sredinu;
bre i kvalitetnije osposobljavanje novozaposlenih;
procenjivanje znanja, sposobnosti, vetina i drugih potencijala novozaposlenih itd.
Kao mogui nedostaci navode se:
poveravanje mentorske uloge nekompetentnoj osobi;
povremeni konflikti izmeu mentora i novozaposlenog, naroito ako kvaliteti novozaposlenog prevazilaze
mogunosti mentora;
izazivanje i podsticanje negativnih reakcija i negativnog raspoloenja prema novozaposlenom;
opasnost od preranog i neodmerenog nametanja mentorskih shvatanja i ogranienja kreativnih i drugih
sposobnosti novozaposlenog itd.
Formalni oblici orijentacije podrazumevaju jasne, formalizovane i unapred definisane programe i aktivnosti vezane za
uvoenje novozapolenih u posao, njihovo definisanje, osposobljavanje za samostalan rad i njihovu integraciju u

organizaciju. Njihova aktuelnost posebno dolazi do izraaja u sluaju zapoljavanja novih ljudi za obavljanje
menaderskih i drugih odgovornih poslova.
Neformalni oblici orijentacije oslanjaju se na neformalizovane, neprogramirane, rutinske i pomalo stihijske forme
orijentacije. Uglavnom su karakteristini za organizacije u kojima se socijalizaciji i orijentaciji novozaposlenih ne pridaje
naroita panja.
U procesu socijalizacije i orijentacije, osim novozaposlenih, mogu da uestvuju i neposredni menaderi, zaposleni u slubi
za ljudske resurse, mentori i kolege novih radnika. Upravo oni snose punu odgovornost za rezultate socijalizacije i
orijentacije novozaposlenih, zavisno od uloge i kompetencija koje u tom procesu imaju. Meutim, u organizacijama u
kojima sluba za ljudske resurse ne postoji, tu odgovornost snose neposredni menaderi, mentori i kolege
novozaposlenih.
16. TRENING I OBRAZOVANJE ZAPOSLENIH
Obrazovanje i struno usavravanje zaposlenih smatraju se jednom od najznaajnijih funkcija menadmenta ljudskih
resursa. Ta funkcija oznaava se razliitim reima, odnosno pojmovima, kao to su: obuka, trening, uenje, obrazovanje,
struno usavravanje i razvoj zaposlenih.
Obuka je proces sticanja znanja i vetina, neophodnih za obavljanje konkretnog posla. Najee se koristi kao sinonim za
trening.
Trening se moe definisati kao napor usmeren u pravcu poboljanja performansi zaposlenih na njihovom poslu.
Uenje je proces sticanja znanja i vetina neophodnih za uspeno obavljanje odreenih poslova. Ostvaruje se kroz
obrazovanje i praksu.
Obrazovanje podrazumeva irenje ukupnih znanja, sposobnosti i vetina za samostalno odluivanje i delovanje u
razliitim situacijiama. Njime se vri osposobljavanje zaposlenih za obavljanje razliitih poslova.
Struno usavravanje zaposlenih treba smatrati integralnim delom sistema obrazovanja zaposlenih. Tim sistemom
objedinjuju se aktivnosti u oblasti obrazovanja, strunog osposobljavanja i usavravanja zaposlenih.
Razvoj zaposlenih karakterie sticanje novih znanja, sposobnosti i vetina, neophodnih za preuzimanje novih,
odgovornijih i sloenijih poslova i pozicija i pripremanje za budunost i zahteve koji e tek biti aktuelni.
Trening podrazumeva programirano i organizovano uvebavanje i usavravanje odreenih aktivnosti, radi uspenijeg
obavljanja postojeeg posla. Moe se posmatrati u uem i u irem smislu. U uem smislu, podrazumeva obezbeivanje
potrebnih vetina i znanja, radi uspenog obavljanja postojeeg posla. U irem smislu, pretpostavlja unapreivanje znanja
i vetina zaposlenih, u cilju njihovog osposobljavanja za uspeno obavljanje, ne samo postojeih poslova, nego i poslova
u blioj budunosti.
Trening se moe realizovati u organizaciji, izvan nje ili kombinovano delimino u organizaciji, a delimino izvan nje. O
tome se mora voditi rauna, kako bi trokovi treninga bili to manji, a efekti to vei. Poznato je da zaposleni esto ue
jedni od drugih. To se dogaa, bez obzira na to da li u organizaciji postoje programi treninga i obrazovanja zaposlenih.
Iako takva praksa nije loa, za organizaciju vei znaaj ima organizovan nain reavanja njihovih potreba za treningom, tj.
obrazovanjem.
Po pravilu, trening se odvija kroz vie povezanih faza. Te faze su:
1. Faza procene u ovoj fazi planeri utvruju potrebu za treningom i odreuju ciljeve obuke;
2. Faza implementacije predodreena je za realizaciju programa treninga, uz primenu odabranih metoda i
instrumenata;
3. Faza evaluacije (procene efekta treninga) veoma je znaajna, jer se u njoj procenjuju efekti treninga.
Dobru procenu potreba za treningom, izmeu ostalog, karakterie:
1. Analiza organizacije Znaajna je zbog toga to se na osnovu nje mogu proceniti budue potrebe organizacije
za ljudskim resursima. Rezultati analize treba da pokau da li su zaposlenima neophodna dodatna znanja i
drugaije vetine, kako bi se programi i sadraji treninga to je mogue vie prilagodili realnim potrebama
organizacije. Rezultati analize organizacije i njene poslovne strategije pomau da se uspenije definiu ciljevi
treninga;
2. Analiza posla Dobra procena potreba za treningom podrazumeva i analizu poslova koji se u organizaciji
obavljaju. Da bi se analiza kvalitetno uradila, mora se poi od zahteva posla. Oni su sadrani u opisu i specifikaciji
svakog posla. Zahvaljujui tome, analitiarima je poznato koje uslove, naroito u pogledu znanja, sposobnosti i
vetina, zaposleni treba da ispunjavaju da bi mogli da obavljaju odreene poslove;
3. Analiza zaposlenih Ovom analizom dobija se odgovor na pitanje da li je obuka potrebna i kako bi trebalo da
izgleda. Osim toga, analizom individualnih potencijala zaposlenih dolazi se i do saznanja o tome koja znanja i
vetine bi trebalo usavriti i podii na vii nivo. Osnova za utvrivanje individualnih obrazovnih potreba je analiza
usklaenosti izmeu potrebnih i stvarnih znanja i vetina zaposlenih.

Ciljeve treninga bi trebalo posmatrati zajedno sa potrebama za treningom, koje se utvruju u procesu analize posla.
Ciljevi treninga mogu se odrediti u svim oblastima rada. Pritom, mogu se definisati na razliite naine i odnositi na razliita
pitanja, tj. parametre, kao to su: kvantitet rada, kvalitet rada, utede u vremenu i smanjenje trokova.
Postoje dve osnovne vrste treninga, i to: trening na poslu i trening van posla.
Trening na poslu ima veoma iroku primenu. Obino se odvija pod kontrolom operativnih menadera. Zaposlene
obuavaju ti menaderi ili pojedinci koji su za to osposobljeni. Naravno, takav nain treninga nije bez nedostataka.
Osnovni problem koji se za njega vezuje jeste to se esto odvija nasumice. Deava se da treneri nemaju iskustvo za
treniranje zaposlenih, nemaju vremena za trening ili nemaju elju da u njemu uestvuju.
Najpoznatiji metodi treninga na poslu su:
1. Individualne instrukcije zahtevaju posebne trokove za opremu i materijal. Sve se odvija tako to osoba koja
ima ulogu instruktora obuava zaposlenog na radnom mestu, upuujui ga u posao i demonstrirajui mu nain na
koji treba da obavlja odreene poslove i zadatke;
2. Rotacija posla omoguava zaposlenima sticanje iskustva u obavljanju razliitih vrsta poslova;
3. Pripravniki sta veoma je rasprostranjen nain osposobljavanja pripravnika za posao. Pripravnicima se
smatraju lica sa zavrenom srednjom, viom ili visokom kolom, koja se prvi put zapoljavaju i osposobljavaju za
samostalan rad u svojoj struci;
4. Mentorstvo obino se koristi za obuavanje novozaposlenih, a posebno mladih strunjaka i menadera. Uloga
mentora poverava se iskusnim i kompetentnim ljudima. Mentor svom tieniku prua dve vrste podrke: jednu u
razvoju karijere, a drugu psiholoke prirode;
5. Kooperativni trening (studentska ili struna praksa) podrazumeva sticanje praktinih znanja i vetina tokom
kolovanja, tj. pre zaposlenja. Po tome se razlikuje od drugih vidova treninga na poslu. tavie, pitanje je da li se
moe smatrati treningom na poslu, budui da njime nisu obuhvaeni zaposleni, nego studenti, odnosno aci.
Postoje dva iroko koriena metoda kooperativnog treninga, a to su: studentska praksa i struna praksa.
Trening van posla takoe ima svoje prednosti i nedostatke. Najpoznatiji i najkorieniji metodi treninga van posla su:
1. Predavanja (trening u uionici) podrazumevaju tradicionalan i esto korien metod prenoenja znanja i
iskustva. Odvijaju se putem verbalne prezentacije informacija, to je najbri i najjednostavniji nain prenoenja
znanja veim grupama ljudi. Nedostaci su im to se najee sastoje od jednosmerne komunikacije izmeu
predavaa i slualaca, to kvalitet predavanja gotovo iskljuivo zavisi od kvaliteta i kompetentnosti predavaa i sl.
Zbog ovih nedostataka, predavanja se esto dopunjavaju drugim metodama, kao to su filmovi, slajdovi, analiza
sluajeva i sl, kako bi se pojaali efekti uenja;
2. Audiovizuelne tehnike sve se vie koriste u obrazovnim procesima. Naroito su popularni edukativni filmovi,
kojima se, na zabavan i popularan nain, prenose znanja i vri obuavanje za obavljanje posla i bolje snalaenje
u reavanju razliitih problema;
3. Programirano uenje je poseban metod uenja i sticanja vetina za obavljanje odreenog posla.
Podrazumeva upoznavanje zaposlenih sa odreenim pitanjima i injenicama, njihovo izjanjavanje o tome i
njihovo informisanje o tanosti datih odgovora. Programirano uenje moe se odvijati na tradicionalan nain ili uz
pomo kompjutera;
4. Uenje uz pomo kompjutera postaje sve aktuelnije, jer se, zahvaljujui savremenim informacionim
tehnologijama, promoviu novi naini i nove tehnike sticanja znanja i vetina. Polaznicima se obezbeuju
odreeni programi koji se realizuju individualnim aktivnostima, uz pomo kompjutera;
5. Konferencije i rasprave karakterie ih dvosmeran nain komunikacije. Rasprave se mogu voditi o svim
pitanjima, znaajnim za uspeno obavljanje odreenih poslova. Poseban vid takvog naina obuavanja
zaposlenih su telekonferencije (konferencije na daljinu);
6. Obuavanje u simuliranim radnim uslovima esto se oznaava i kao trening virtuelne stvarnosti. Obuavanje
zaposlenih vri se u simuliranoj radnoj situaciji i sa simuliranom opremom. U takvim okolnostima obuka se odvija
u uslovima koji su gotovo identini realnim uslovima, ali bez ometanja drugih zaposlenih. Npr, piloti se obuavaju
na simulatorima, astronauti treniraju u modelima svemirskih kapsula itd;
7. Metod sluajeva pod sluajem se podrazumeva pisani opis zamiljenog ili stvarnog problema, poslovne ili
druge prirode. Od polaznika se zahteva da identifikuju i analiziraju odreene probleme i predloe reenja za
njihovo prevazilaenje;
8. Ostali metodi imaju znaajnu ulogu u procsu obuke i strunog usavravanja zaposlenih. Meu njima se
posebno izdvajaju sledei metodi:
o igranje uloga polaznici dobijaju konkretne uloge u reavanju odreenih problema, bilo poslovne, bilo
druge prirode;
o poslovne igre njima se simuliraju kompleksne situacije iz stvarnog ivota i stvarnog posla menadera.
Zahvaljujui tome, u strunoj javnosti esto se oznaavaju kao menaderske igre;
o trening osetljivosti (ponaanja) karakterie sticanje novih znanja i iskustava, u cilju podizanja
individualne osetljivosti i svesti o oseanjima drugih i nainu vrenja uticaja na njihova oseanja, njihove
stavove i njihovo ponaanje. Najee se koristi za potrebe obuavanja i profesionalnog razvoja
menadera.

U pojedinim sluajevima koriste se i netradicionalni metodi obuke, zbog ega se postavlja pitanje njihove doputenosti.
Tim pre, to je re o primeni joge, meditacije, hipnoze, samohipnoze i drugih tehnika za menjanje vrednosnih stavova,
verovanja i navika zaposlenih.
Efekti treninga, izmeu ostalog, zavise i od metoda obuke zaposlenih. Ako metod obuavanja nije odgovarajui, ni efekti
obuke ne mogu biti odgovarajui. Metod koji ne zadovoljava sve zahteve treba dopuniti drugim odgovarajuim metodama.
Ljudi ue razliitom brzinom i nisu sposobni da u istoj meri primenjuju ono to su nauili. Sposobnost za uenje bi
trebalo da bude povezana sa motivacijom za uenje, odnosno, sa spremnou da se ui. Ljudi se razlikuju i po tome
koliko veruju da su sposobni da naue odreene stvari uz pomo treninga.
Postoje dva osnovna naina uenja, bilo na poslu, bilo van posla, a to su:
1. Modifikovanje ponaanja Sutina tog koncepta proizilazi iz tzv. zakona efekta, tj. iz verovanja da ljudi nastoje
da ponavljaju ponaanja koja su im omoguila neku vrstu nagrade, a da izbegavaju ponaanja zbog kojih su trpeli
odreene negativne posledice. Nagrade mogu da budu internog i eksternog tipa. Eksterna nagrada moe biti npr.
sertifikat, a interna nagrada oseaj ponosa to je naueno neto novo i korisno. Modifikovanje ponaanja
podrazumeva etiri sredstva promene ponaanja, poznatija pod nazivom strategije intervenice, a to su: pozitivan
podsticaj, negativan podsticaj, kazna i izostanak reakcije;
2. Modeliranje ponaanja Kopiranje tueg ponaanja ima poseban znaaj za trening vetina, u kojima polaznici
moraju da koriste i steena znanja i praktina iskustva. Sve se radi u cilju osposobljavanju polaznika za uspenu
primenu steenih znanja i vetina u praksi.
Sticanje novih znanja i vetina zahteva i odreenu praksu. Ona moe biti aktivna i pasivna.
Aktivna praksa se javlja kada polaznici, tokom obuke, izvravaju odreene zadatke i dunosti, povezane sa poslom. Ova
praksa se moe obezbediti na dva naina, i to kao:
rasporeena praksa (javlja se kada se vie praktinih sesija rasporedi tokom odreenog vremenskog perioda);
koncentrisana praksa (javlja se kada se praksa sprovodi odjednom).
Za razliku od aktivne prakse, pasivna praksa ne podrazumeva obavezu polaznika da tokom obuke izvrava odreene
zadatke, povezane sa poslom. Takvoj praksi retko se pribegava, jer se njome ne doprinosi ostvarivanju eljenih rezultata
tokom treninga.
Ocenjivanje (vrednovanje) uspenosti treninga, po pravilu, vri se poreenjem ostvarenih i oekivanih rezultata obuke.
Rezultati treninga mogu se ogledati u poveanom znanju, veem ovladavanju odreenim vetinama, promenjenom
ponaanju, poveanoj motivaciji za rad i sl. Osim toga, u rezultate treninga spadaju i: poveana produktivnost rada,
poveane utede u radu, poboljan kvalitet rada itd.
Ocenjivanje uspenosti obuke moe se sprovoditi u toku obuke, po okonanju obuke i nakon primene steenih znanja i
vetina u praksi. Jednim od naina ocenjivanja uspenosti treninga smatra se poreenje trokova obuke i koristi od nje.
Pre otpoinjanja treninga, trebalo bi definisati nain na koje e se vriti ocenjivanje njegove uspenosti. Ono se moe
vriti na razliitim nivoima. U osnovi se vri na etiri nivoa, a to su:
1. Reakcija organizacija ocenjuje reakcije polaznika nakon treninga, sprovoenjem intervjua ili putem upitnika koji
popunjavaju polaznici. Meutim, na osnovu reakcija polaznika, datih odmah po okonanju obuke, moe se utvrditi
samo to koliko im se trening dopao, ali ne i kakve koristi e od njega imati;
2. Uenje organizacija ocenjuje nivoe uenja merenjem stepena u kojem su polaznici ovladali potrebnim
informacijama, idejama, konceptima, teorijama i stavovima. Testovi, prilagoeni sadraju i programu obuke,
najee se koriste za ocenu nauenog i mogu se koristiti pre i posle treninga, kako bi se sagledali efekti obuke;
3. Ponaanje vrednovanje uspenosti treninga na nivou ponaanja, po pravilu, podrazumeva merenje efekata
treninga na izvrenje posla. To se najee ini kroz intervjue sa polaznicima i njihovim saradnicima ili putem
posmatranja (opservacije) naina izvrenja posla;
4. Rezultati rezultati treninga mogu se ocenjivati i merenjem efekata treninga na ostvarivanje organizacionih
ciljeva. Obino se izraavaju kroz produktivnost, kvalitet, kvantitet, fluktuaciju, trokove i utede.
Uspenost treninga moe se ocenjivati na razliite naine. Meutim, u praksi se za to najee koriste tri naina, a to su:
1. Merenje i ocenjivanje rezultata nakon treninga;
2. Merenje i ocenjivanje rezultata pre i nakon treninga;
3. Merenje i ocenjivanje rezultata pre i nakon treninga i njihovo poreenje sa rezultatima kontrolne grupe.
Uspenost treninga najpouzdanije se moe oceniti ako se rezultati polaznika mere i pre i posle treninga, a potom uporede
sa rezultatima kontrolne grupe, koji su takoe mereni i pre i posle treninga, s' tim to lanovi kontrolne grupe nisu
obuhvaeni programom obuke.
Obrazovanje zaposlenih, njihovo struno osposobljavanje i savravanje postaju jedno od najznaajnijih pitanja
savremenih organizacija. Obrazovne potrebe zaposlenih mogu da budu veoma razliite. U sutini, razlikuju se etiri nivoa
obrazovnih potreba.

Prvi nivo obrazovnih potreba oznaava osposobljavanje zaposlenih za uspeno obavljanje postojeih poslova i
otklanjanje nesklada izmeu stvarne i oekivane uspenosti.
Drugi nivo obrazovnih potreba karakterie proirivanje i unapreivanje individualnih znanja i vetina, radi
osposobljavanja zaposlenih za uspeno obavljanje odgovornijih i sloenijih zadataka postojeeg posla.
Trei nivo obrazovnih potreba podrazumeva osposobljavanje zaposlenih za uspean razvoj profesionalne karijere i
njihovu primenu za obavljanje poslova vieg nivoa.
etvrti nivo obrazovnih potreba okrenut je budunosti. Podrazumeva osposobljavanje zaposlenih za prilagoavanje
promenama i buduim zahtevima posla. Drugim reima, karakterie ga osposobljavanje zaposlenih za uspeno obavljanje
buduih poslova.
Osnovnim vrstama obrazovnih potreba smatraju se:
1. Osnovna znanja i vetine treba da krase sva lica u radnom odnosu. Naalost, nije uvek tako. Npr. mnogo je
zaposlenih kojiima nedostaju osnovna znanja iz matematike, koji ne znaju da itaju i piu, kojima nedostaju
osnovna znanja iz oblasti kulture i vaspitanja i sl;
2. Tehnike (strune) vetine podrazumevaju potrebna znanja, tehnike, metode, postupke i druge pretpostavke
za uspeno obavljanje tehnikih i njima srodnih poslova. Proizilaze iz odreene profesije, odnosno struke;
3. Interpersonalne vetine karakteriu potrebna znanja i vetine za uspeno komuniciranje, negovanje dobrih
meuljudskih odnosa, adekvatno ureivanje radnih odnosa i uspeno snalaenje u gotovo svim situacijama, a
posebno u vrenju menaderskih dunosti;
4. Strategijske vetine podrazumevaju ire integrativne vetine, kao to su: vetina strategijskog i operativnog
planiranja, vetina prilagoavanja promenama i sl.
Osnovne pretpostavke uspenog obrazovanja i uenja zaposlenih su:
1. Motivacija za uenje i usavravanje podrazumeva zainteresovanost polaznika za sticanje novih znanja i
vetina, u skladu sa programom obrazovanja. Njome se obezbeuje entuzijazam za obrazovanje i uenje, kao i
reenost da se naueno ne zaboravi, nego da se primenjuje. Menaderi imaju veoma vanu ulogu u podizanju i
odravanju motivacije za uenje, struno usavravanje i profesionalni razvoj. Njihov zadatak je da potrebu za
uenjem uine stalno aktuelnom i neodlonom. Da bi u tome uspeli, njihove aktivnosti moraju se usredsrediti na:
o stvaranje povoljne radne sredine i klime za uenje;
o podizanje samopouzdanja i ambicija zaposlenih;
o jaanje svesti zaposlenih o znaaju obrazovanja i usavravanja i sl.
2. Primena osnovnih naela uenja naela podrazumevaju smernice koje u tom procesu treba primenjivati, u
skladu sa saznanjima o tipu polaznika, nivou obrazovnih potreba i specifinostima organizacije u kojoj se program
obuke realizuje. Sistem uenja i usavravanja zaposlenih podrazumeva primenu niza pravila i naela. Poto se
njima nude znaajne smernice za kreatore tog procesa, smatraju se osnovnim naelima uenja. Ta naela su
sledea:
o zaposleni moraju biti sposobni i motivisani za uenje i primenjivanje nauenog;
o obrazovni programi se lake realizuju, a nauene stvari se lake i due pamte, ako imaju odreeni smisao
za zaposlene;
o treba znati da postoje znaajne individualne razlike u krivuljama uenja (neki polaznici ue bre, a neki
sporije);
o najbolje se ui, a naueno due pamti pomou aktivnog vebanja i ponavljanja itd.
Dosadanja iskustva upuuju na zakljuak da zaposlenih najbolje ue ako su dobro upoznati sa ciljevima uenja i
strunog usavravanja. Zato je veoma vano da su ti ciljevi jasni i precizno definisani. Osim toga, za polaznike je
jako znaajno da znaju ta se od njih oekuje, emu se mogu nadati nakon realizacije obrazovnog programa i sl.
Programi obrazovanja i usavravanja zaposlenih podrazumevaju aktivnosti koje se odvijaju pre, tokom i posle
njihove realizacije. Njihova dobra organizacija i koordinacija smatraju se jednom od kljunih prepostavki uspene
realizacije programskih zadataka i ciljeva;
3. Podrka menadmenta organizacije procesu obrazovanja zaposlenih osnovne pretpostavke kvalitetnog
obrazovanja i strunog usavravanja zaposlenih mogu se odrediti na sledei nain:
o potrebno je dobro ulazno obrazovanje, usmereno na vetine u kojima organizacija eli da bude razliita i
jedinstvena;
o zaposlene treba posmatrati kao ljude sa karijerom;
o osnovno pravilo treba da bude stalno uenje, dobro obrazovanje i usavravanje;
o obrazovanje i struno usavravanje na poslu postaju sve aktuelniji itd.
4. Adekvatno utvrivanje obrazovnih potreba zaposlenih.

S' obzirom na to da su zaposleni duni da se stalno obrazuju i struno usavravaju, ta obaveza je jo izraenija kod
menadera. Do polovine prolog veka smatralo se da je formalno obrazovanje dovoljno za uspeno graenje
menaderske karijere. Iskustvo i intuicija bili su dovoljni da se uspeno upravlja organizacijom i njenim resursima.
Meutim, vremena su se promenila i vie nije tako.
Razvoj nauke i tehnologije, sredinom prolog veka, doprineo je sazrevanju svesti o potrebi za stalnim obrazovanjem i
strunim usavravanjem menadera. Poto su se nove tehnologije uvodile u relativno duem vremenskom periodu,
menaderi su imali dovoljno vremena da se na njih naviknu i upoznaju sa njihovim mogunostima i pravilima njihovog
rada. Vremenom, nove tehnologije uvode se u sve kraim vremenskim intervalima i sa sve sloenijim pravilima primene.
Menaderi su imali sve manje vremena da im se prilagoavaju. Najpre kroz kratke kurseve i seminare, a zatim i kroz
stalne i dugotrajnije oblike njihovog obrazovanja i usavravanja. Zahvaljujui tome, nastale su i prve poslovne kole za
realizaciju takvih programa.
Savremene organizacije prinuene su da sve vie ulau u proces obrazovanja i usavravanja zaposlenih, tj. menadera.
Naziv uea organizacija vezuje se za organizacije u kojima se o tome vodi rauna. Osnovna obeleja takvih
organizacija mogu se objasniti na sledei nain:
dolazi do stalnog uenja i podizanja nivoa znanja, kako individualnog, tako i organizacionog;
stalno uenje i usavravanje, kao i neprekidan razvoj postaju sastavni deo posla;
prenoenje steenog znanja na druge postaje obaveza svih;
zaposleni se oslanjaju na svoja znanja, vetine, sposobnosti, kao i na inovacije, promene i sl;
dolazi do jaanja konkurentske sposobnosti i strategijske prednosti itd.
17. OCENJIVANJE PERFORMANSI ZAPOSLENIH
Ocenjivanje performansi zaposlenih je proces organizovanog i kontinuiranog praenja, vrednovanja, usmeravanja i
prilagoavanja rezultata rada i radnog ponaanja zaposlenih, radi ostvarivanja organizacionih ciljeva.
Praenjem i ocenjivanjem radne uspenosti, zaposlenom postaje jasno kakvi su mu rezultati rada i ta se od njega
oekuje. Osim toga, time se obezbeuje i povratna informacija i radnom ponaanju zaposlenog.
Osnovni cilj praenja i ocenjivanja performansi zaposlenih jeste podizanje opte organizacione sposobnosti i
ostvarivanje strategijskih ciljeva. Procena radne uspenosti, izmeu ostalog, slui za donoenje kvalitetnih odluka u
oblasti nagraivanja i motivisanja zaposlenih. Na osnovu takve procene, projektuju se kratkoroni i dugoroni planovi
obazovanja i strunog usavravanja zaposlenih. Takvo procenjivanje smatra se osnovom i za utvrivanje valjanosti
selekcijskih odluka, metoda i tehnika. Osim toga, ono ima vanu strategijsku dimenziju. Takoe, njime se ostvaruje i
funkcija svojevrsne kontrole i samokontrole.
Prednosti dobro koncipiranog sistema praenja i procenjivanja radne uspenosti su brojne. Menaderi posebno izdvajaju
sledee:
lake ukljuivanje pojedinaca u timove i timski rad;
objektivnije procenjivanje radne uspenosti zaposlenih;
podsticanje razvoja individualne karijere;
vee povezivanje sistema nagraivanja i radne uspenosti.
Zaposleni pod najznaajnijim prednostima smatraju:
dobro razumevanje posla;
obezbeivanje saglasnosti o potrebama razvoja;
dobijanje povratne informacije o ostvarenoj radnoj uspenosti i ostvarenim rezultatima rada.
Predmet ocenjivanja radne uspenosti mogu biti razliiti aspekti radnog uinka, tj. razliiti aspekti radne uspenosti
zaposlenih. Ocene o uspenosti zavise od brojnih parametara, kao to su:
kvalitet posla;
kvantitet (koliina) posla;
poznavanje posla;
odnos prema radu, rukovodiocima, kolegama i klijentima;
pouzdanost;
odgovornost;
sposobnost i zaiteresovanost za uspeno obavljanje posla.
Praenje, ocenjivanje i usmeravanje radne uspenosti je kontinuiran proces, tj. proces koji se periodino analizira. Po
pravilu, taj proces odvija se jednom ili najvie dva puta godinje. Proces ocenjivanja radne uspenosti karakterie:
1. Odreivanje posla i kriterijuma radne uspenosti Najee se obavlja u okviru analize posla. Kljune
odrednice ovog procesa su:

o
o
o

Utvrivanje globalnih zadataka i osnovnih aktivnosti podrazumeva definisanje svrhe i cilja posla,
zadataka koje posao obuhvata i ponaanja kojim se najvie doprinosi njegovom uspenom obavljanju;
Odreivanje standarda radne uspenosti ovi standardi su veoma znaajni, jer pomau zaposlenima da
bolje shvate ta se od njih oekuje da urade. Mogu biti: deskriptivni i kvalitativni (dobar-lo) i kvantitativni i
objektivno merljivi;
Definisanje ciljeva u vezi sa poboljanjem radne uspenosti podrazumeva odreivanje merila za njihovo
vrednovanje. Ciljevi se obino definiu pojedinano, u dogovoru sa onima na koje se odnose;

2. Ocenjivanje radne uspenosti Ovo ocenjivanje je najznaajnija aktivnost u okviru procesa praenja i
procenjivanja performansi zaposlenih. Sastoji se od dve faze. Prva faza podrazumeva utvrivanje izvora
informacija za ocenjivanje radne uspenosti, a druga postupak ocenjivanja. Menader bi za svakog svog
zaposlenog trebalo da ima poseban dosije, u koji bi, uz opis i zahteve posla, unosio podatke i o dogovorenim
ciljevima, planovima rada, znaajnim zapaanjima o ostvarenim rezultatima i sl. Takav pristup neophodan je zbog
toga to je praenje uspenosti stalan proces, za razliku od formalnog ocenjivanja, koje se pojavljuje kao
periodina aktivnost. Podaci i naini ocenjivanje radne uspenosti mogu biti objektivne i subjektivne prirode. Kod
prvih se za ocenu uspenosti trae objektivni pokazatelji, a kod drugih se uzimaju procene dobrih poznavaoca
zaposlenog, ija uspenost se procenjuje. Objektivni pokazatelji odnose se na merljiva svojstva individualnog
rada, kao to su: kvalitet, kvantitet, vreme i trokovi. Kod menaerskih poslova, uspenost treba povezivati sa
uspenou organizacije u celini. Jedan od kriterijuma za procenjivanje uspenosti u obavljanju takvih poslova je i
zadovoljstvo kupaca. Individualni uinak, meren kroz kvalitet i kvantitet uraenog, nije dovoljan pokazatelj radne
uspenosti, jer ona obuhvata razliite aspekte individualnog ponaanja;
3. Pruanje povratne informacije o radnoj uspenosti Razgovor o uspenosti se vodi izmeu menadera i
zaposlenog. Tokom razgovora, zaposleni se upoznaje sa ocenom koja mu je dodeljena. Zahvaljujui tome,
postaje mu jasno kako su vrednovani njegovi prethodni rezultati rada i ta eventualno treba da uradi da bi ih
poboljao.
U procesu ocenjivanja performansi zaposlenih koriste se brojni metodi. Osnovni metodi za ocenjivanje performansi
zaposlenih su:
1. Metodi za ocenjivanje po kategorijama;
2. Komparativni metodi;
3. Narativni metodi;
4. Specijalni metodi.
Metodi za ocenjivanje po kategorijama podrazumevaju oznaavanje uspenosti na specifian nain. Aktivnu ulogu u
tome imaju menaderi. Osnovni metodi ocenjivanja po kategorijama su: skale procene i ek liste.
Postoje dve vrste skala procene, i to:
grafika skala procene jednostavna je za primenu, ak i u sluaju da je viestepena; za oznake se najee
koriste brojevi, znakovi, pridevi;
verbalna (deskriptivna) skala procene sadri stepene procene, sa opisom odreene dimenzije radne
uspenosti.
ek liste vezuju se za konkretne oblike ponaanja na odreenom radnom mestu. Predmet procene nisu generalna
svojstva, nego konkretna ponaanja, tj. osobine koje se odnose na konkretne situacije. ek liste se sastoje od niza
konkretnih tvrdnji o pojedinim oblicima ponaanja na odreenom radnom mestu. Obaveza ocenjivaa je da iz ponuene
liste ekira tvrdnju koja najvie odgovara ponaanju zaposlenog ija se uspenost ocenjuje.
ek liste se dele na:
liste slobodnog izbora obino se sastoje od desetak tvrdnji, kojima se opisuje radno ponaanje, znaajno za
obavljanje odreenog posla; po pravilu, tvrdnjama se opisuje pozitivno i negativno ponaanje;
liste prisilnog izbora sastoje se od niza skupova ili serija tvrdnji, kojima se opisuje radno ponaanje odreene
osobe; zadatak procenitelja je da u svakom setu tvrdnji izabere one koje najvie (ili najmanje) odgovaraju nainu
ponaanja odreene osobe.
Komparativni metodi zahtevaju od menadera da direktno suprotstave performanse svojih zaposlenih. Individualna
uspenost se poredi sa uspenou ostalih lanova grupe. Osnovni komparativni metodi za ocenjivanje radne uspenosti
zaposlenih su:
Obino rangiranje najee se primenjuje na grupe od 15 do 20 ljudi. Rangiranju podleu svi lanovi grupe, od
najboljeg do najslabijeg. Nepisano pravilo je da se najpre identifikuju najbolji i najslabiji, pa tek onda ostali;
Poreenje u parovima zasniva se na poreenju radne uspenosti unutar svakog mogueg para u grupi. Cilj je
da se u svakom paru odredi ko je bolji. Ocenjiva svakog zaposlenog poredi sa svim ostalim zaposlenima u grupi;
Grupno rangiranje (prisilna distinkcija) podrazumeva ocenjivanje radne uspenosti lanova veih grupa, gde
se metod poreenja u parovima teko moe primeniti. Zaposleni iju uspenost treba oceniti svrstavaju se u

nekoliko kategorija, tj. grupa, a zatim se te grupe rangiraju od najbolje do najslabije. Naziv prisilna distinkcija
znai da se rangiranju grupa mora pristupiti, ak iako meu njima nema osetne razlike.
Narativni metodi ocenjivanja radne uspenosti su:
Kritian dogaaj zasniva se na pisanim zapisima menadera o poeljnim i nepoeljnim postupanjima
zaposlenog. Menader u poseban notes unosi podatke o kritinim dogaajima i ponaanju zaposlenog. Na taj
nain on faktiki sainjava listu kritinih dogaaja za svakog zaposlenog i uva je tokom itavog perioda
ocenjivanja. Meutim, nedostatak ove metode je taj to menaderi na razliite naine shvataju pojam kritinog
dogaaja, zbog ega nema jedinstvenog stava o tome koje i kakvo ponaanje zaposlenog treba smatrati takvim
dogaajem;
Opis performansi zaposlenog (esej) podrazumeva davanje kraeg opisa performansi svakog zaposlenog.
Opis daje operativni menader i to tokom perioda ocenjivanja;
Pregled podruja karakterie aktivna uloga zaposlenih u jedinici za ljudske resurse. Strunjak za ljudske
resurse, zaposlen u toj jedinici, intervjuie menadera u vezi sa performansama svakog zaposlenog u njegovom
sektoru i o tome sainjava beleke.
Ocenjivanje performansi zaposlenih vri se i pomou specijalnih metoda. Takvim metodama smatraju se:
Ocenjivanje ponaanja podrazumeva ocenjivanje radne uspenosti zaposlenih na osnovu procene njegovog
radnog ponaanja. Drugi parametri se ne procenjuju. Za ocenjivanje ponaanja zaposlenog koriste se razliiti
pristupi. Njima se opisuju ponaanja zaposlenih na poslu. Nakon toga, ispoljena ponaanja procenjuju se prema
skali nivoa performansi. Konstruisanje skale ponaanja poinje identifikovanjem vanih dimenzija posla;
Upravljanje pomou ciljeva (MbO) je metod zasnovan na postavkama Teorije postavljanja ciljeva. To je jedna
od savremenih teorija motivacije, nastala krajem 60-ih godina prolog veka. U procesu ocenjivanja performansi
zaposlenih mogu se koristiti razliiti metodi. Na njihov izbor utiu brojni faktori. Meu njima poseban znaaj imaju:
svrha ocene, broj ljudi koje treba oceniti, broj ocenjivaa, raspoloivo vreme za ocenjivanje, broj radnih mesta
zaposlenih koji se ocenjuju i obrazovni nivo ocenjivaa.
Procenitelj moe da bude svako lice koje to ponaanje prati i poznaje. Faktiki, to mogu da budu:
1. Neposredni menaderi Procenjivanje performansi zaposlenih najee vre neposredni menaderi, to je
sasvim razumljivo, obzirom na to da gotovo svakodnevno prate radno ponaanje i radnu uspenost zaposlenih.
Osim toga, poznati su im i standardni radne uspenosti, kao i oekivanja u vezi sa njima;
2. Saradnici i kolege Oni se ne pojavljuju esto u ulozi ocenivaa. Meutim, u takvoj ulozi obino se pojavljuju
lanovi radne grupe, kao dobri poznavaoci rada kolege ije performanse ocenjuju. tavie, dogaa se da svaki
lan grupe ocenjuje sve ostale lanove, osim sebe. Takav nain ocenjivanja poznat je po nazivu meusobno
procenjivanje. U objektivnost ocena saradnika i kolega esto se sumnja. Razloga za to je mnogo, ali dva su
najvanija: sklonost ka blagom ocenjivanju i mogunost stvaranja nepoverenja i konflikata meu kolegama;
3. Podreeni Znaajan izvor informacija o uspenosti menadera mogu da budu njihovi podreeni. Postupak u
kojem podreeni ocenjuju svoje nadreene naziva se obrnuta procena ili vrednovanje prema gore.
Ujedno, to je nain da menaderi dobiju direktnu povratnu informaciju o svojoj uspenosti od onih koji je dobro
poznaju;
4. Zaposleni ija se uspenost procenjuje (samoocenjivanje) Na predvienom instrumentu zaposleni ocenjuje
svoju radnu uspenost u odreenom periodu. Praksa je pokazala da su ocene kojima zaposleni sa visokim
obrazovanjem procenjuju svoju radnu uspenost dosta neobjektivne i manje upotrebljive od ocena kojima svoju
uspenost procenjuju zaposleni sa niim obrazovanjem. Samoocenjivanje se esto kombinuje sa menaderskim
ocenjivanjem;
5. Potroai i klijenti Zadovoljavanje svojih klijenata, korisnika usluga i potroaa postaje znaajan preduslov za
procenjivanje uspenosti. Ocene se najee daju putem odreenih upitnika, telefonskih razgovora, Interneta i sl,
kako bi se dobilo miljenje o uspenosti pojedinih lanova organizacije, pojedinih organizacionih delova ili
organizacije kao celine.
U procesu ocenjivanja radne uspenosti javljaju se razliiti problemi i razliite vrste greaka. Jedni se vezuju za
metode ocenjivanja, a drugi za ocenjivae. injenica je da ih opredeljuju sledei parametri, i to:
1. Nejasni standardi radne uspenosti pogoduju davanju subjektivnih ocena. to su ocenjivai manje
kompetentni za ocenjivanje, razlike u datim ocenama su vee. Da bi se takvi i slini problemi ublaili, potrebni su
jasni i nedvosmisleni standardi radne uspenosti i precizniji opisi radnog ponaanja;
2. Tendencija davanja veih ocena veoma je izraena, to dovodi do suavanja raspona datih ocena. Takvim
nainom ocenjivanja ne dobija se objektivna slika o radnoj uspenosti, to se objanjava injenicom da ocenjivai
esto podleu psiholokom ili stvarnom pritisku;
3. Greke u ocenjivanju najee proizilaze iz osobina linosti, predrasuda, zabluda i drugih faktora koji utiu na
ovekove percepcije i ocene. Greke koje se najee javljaju su:
o Halo efekat (efekat zaslepljenosti) jedna je od najeih greaka u procesu ocenjivanja radne
uspenosti. Podrazumeva davanje visokih ili niskih ocena, po svim parametrima, zbog odreene

o
o
o
o
o
o
o

karakteristike zaposlenog. Halo efekat moe nastati na dva naina: ako se razliite osobine zaposlenog
procenjuju na osnovu opteg utiska o njemu i ako se na osnovu jedne karakteristike stvara celovita slika
o zaposlenom;
Greke blagog i strogog ocenjivanja karakterie ih davanje vie ili nie ocene od ocene koja odgovara
stvarnoj uspenosti zaposlenog. Re je o grekama koje su povezane sa kriterijumima ocenjivaa i
odreenim osobinama linosti;
Greka slinosti zasniva se na opredeljenju ocenjivaa da druge ljude procenjuje na osnovu slinosti sa
sobom;
Greka kontrasta ogleda se u sklonosti ocenjivaa da osobine drugih ljudi, inae suprotne njegovim
osobinama, procenjuje na osnovu njihovog poreenja sa svojim osobinama;
Greka konteksta obino se javlja ako se primenjuju metodi uporeivanja, kod kojih uspenost i kvalitet
grupe kojoj zaposleni pripada znaajno utiu na ocenu radne uspenosti. Npr. prosean radnik nema istu
teinu i u dobroj, i u looj radnoj grupi;
Greka centralne tendencije vezuje se za sluajeve u kojima ocenjiva radnu uspenost ocenjuje tako
da su mu ocene bliske srednjoj vrednosti na skali za ocenu, bez obzira na to kakve su im stvarne
performanse;
Vremenska greka moe imati znaajan uticaj na procenu radne uspenosti. Po tome je naroito
karakteristina tzv. greka sveine ili greka novosti, tj. injenica da ocenjiva bolje pamti novije
dogaaje i novije ponaanje od onog to se dogaalo znatno ranije;
Druge greke nisu toliko este, ali mogu imati odreen uticaj na odreivanje performansi zaposlenih.
Mogu biti veoma razliite, a razlozi koji najee dovode do njih su: predrasude i stereotipi ocenjivaa,
fiziki izgled zaposlenog, pridavanje veeg znaaja negativnim, nego pozitivnim informacijama o
zaposlenom, simpatije i antipatije prema zaposlenom i sl.

Procene performansi zaposlenih treba da budu objektivne i realne, to nije uvek sluaj. Potreba za njihovim poboljanjem
uvek je aktuelna.
Mere za poboljanje procene performansi zaposlenih koje se najee preduzimaju su:
1. Trening ocenjivaa Primena treninga, izmeu ostalog, podrazumeva: upoznavanje sa uobiajenim grekama
ocenjivaa, upoznavanje sa individualnim razlikama, osposobljavanje za voenje delotvornog razgovora o radnoj
uspenosti itd;
2. Pruanje povratne informacije Povratna informacija moe doprineti prevazilaenju odreenih greaka i
predrasuda, jer ocenjivaima pomae da bolje uvide svoje greke i da ozbiljnije shvate svoju obavezu da se
stalno menjaju i usavravaju;
3. Korienje vie ocenjivaa Svaki ocenjiva moe da pogrei, ali zajednikom ocenom vie njih greke se
svode na minimum;
4. Horizontalno ocenjivanje Ocenjiva najpre ocenjuje jednu dimenziju radne uspenosti, zatim drugu, pa treu i
tako redom, kako bi mogue greke sveo na minimum;
5. Poboljanje metoda ocenjivanja Podrazumeva utvrivanje preciznih i jasnih standarda i davanje detaljnih
opisa ponaanja, kao razliitih dimenzija i nivoa skale uspenosti. Objektivnost ocene je vea ako se primena
linih kriterijuma ocenjivaa izbegne i obrnuto.
Razgovor o radnoj uspenosti znaajan je zbog toga to se njime doprinosi poboljanju uspenosti i razvoju
zaposlenog. Podrazumeva saradnju menadera i zaposlenog, usmerenu u pravcu ostvarivanja zajednikih ciljeva i
interesa.
Zavrni i najvaniji deo razgovora je pruanje povratne informacije o uspenosti u prethodnom periodu i definisanje
ciljeva, odnosno planova razvoja za budui period.
Rezultati razgovora, po pravilu, unose se u poseban obrazac, sainjen za te potrebe. Obrazac popunjava menader, za
svakog zaposlenog ponaosob. Da bi se izbegao odbrambeni stav i oseaj ugroenosti zaposlenog o ijoj uspenosti se
raspravlja, neophodno je da se obezbedi aktivno uee zaposlenog u razgovoru i njegovoj pripremi.
18. NAGRAIVANJE I MOTIVISANJE ZAPOSLENIH
Nagraivanje zaposlenih smatra se najkompleksnijom i najosetljivijom funkcijom u oblasti upravljanja ljudskim
resursima. Izmeu ostalog, njome treba motivisati zaposlene da se ponaaju i da rade na nain kojim se obezbeuje
puno ostvarivanje, ne samo njihovih ciljeva, nego i organizacionih ciljeva i interesa. Re je o funkciji koja se ostvaruje
kreiranjem sistema nagraivanja.
Sistem nagraivanja i motivisanja zaposlenih, shvaen u irem smislu, podrazumeva:
1. Materijalne nagrade, kompenzacije i strategije motivisanja;
2. Nematrijalne nagrade, kompenzacije i strategije motivisanja.

Sistem materijalnih nagrada, kompenzacija i stimulacija podrazumeva zarade, plate, naknade, druga primanja i
odreene doprinose po osnovu rada i radnog odnosa. Zarada je termin kojim se, po pravilu, oznaavaju mesena
primanja zaposlenih u privatnom sektoru, dok plata podrazumeva mesena primanja zaposlenih u javnom sektoru. Osim
zarade, plate i njihove naknade, zaposleni ima pravo i na druga primanja po osnovu rada i radnog odnosa. Tu, izmeu
ostalog, spadaju i: otpremnine povodom odlaska u penziju, naknade trokova pogrebnih usluga (u sluaju smrti
zaposlenog ili nekog iz njegove porodice), naknade tete zbog povrede na radu i naknade tete zbog profesionalnog
oboljenja. Zaposleni ima pravo i na socijalno osiguranje (penzijsko, invalidsko i zdravstveno, kao i osiguranje za sluaj
nezaposlenosti). Poslodavac je duan da mu, po tom osnovu, uplauje odgovarajue doprinose.
Materijalne nagrade, kompenzacije i stimulacije smatraju se kljunim faktorom sistema ULJR-a.
Razlikuju se:
Direktne materijalne nagrade, kompenzacije i stimulacije Dobijaju se u novcu i na ruke. Karakterie ih
sistem zarada (plata) i drugih materijalnih davanja, povezanih sa individualnim ili grupnim radom, zbog ega se
tretiraju i kao direktne nagrade za rad. Za utvrivanje relativne vrednosti poslova i zarada koriste se razliiti
metodi i instrumenti. U poslednje vreme najvie se koriste:
o bodovni metod podrazumeva pristup u kojem se za svaki posao odreuju bodovi dati na osnovu
njihove prethodne procene. Kljuni parametar moe biti bilo koja karakteristika zajednika za sve poslove,
pod uslovom da je pogodna za poreenje;
o hay metod naziv je dobio po konsultantskoj kui Hay and Associates, koja ga je razvila. Opredeljuju ga
tri evaluativna faktora i to: know-how (znati kako), reavanje problema i odgovornost.
Po utvrivanju relativne vrednosti poslova, uspostavlja se struktura zarada, kojom se odreuje zarada za svaki
posao. Pri njenom razmatranju, poseban znaaj ima pitanje jednakosti i pravinosti zarada. U principu, postoje tri
tipa njihove jednakosti i to:
o spoljanja jednakost;
o unutranja jednakost;
o individualna jednakost.
Na osnovu relativne vrednosti poslova i strukture zarada, projektuje se stimulativni sistem materijalnog
nagraivanja zaposlenih. Njime se podstie uspean i kvalitetan rad.
Sistemi nagraivanja i stimulisanja zaposlenih sve vie se vezuju za radnu uspenost. U skladu sa tim, kreiraju se
i sistemi zarada i drugih primanja zaposlenih. Kriterijumi uspenosti mogu biti razliiti, zavisno od vrste,
sloenosti, odgovornosti i drugih karakteristika posla. Npr, ono to karakterie radnu uspenost menadera
umnogome se razlikuje od onog to ini radnu uspenost obinog radnika. Veina organizacija zaiteresovana je
za uspostavljanje jasne veze izmeu rada i zarade, sa dobrim stimulisanjem kvalitetnog rada i visokih rezultata.
Smisao takvog sistema zarada je motivisanje dobrog i kvalitetnog rada i stvaranje jasne percepcije o njegovom
znaaju za organizaciju i njene ciljeve.
U poslednje vreme sve vie se primenjuju razliite forme finansijskog uea zaposlenih u poslovnim rezultatima i
poslovnoj uspenosti organizacije. Tragajui za faktorima koji vode poveanju organizacione, grupne i
individualne uspenosti, mnoge organizacije opredeljuju se za tzv. grupne sisteme nagraivanja i stimulisanja.
Najpoznatiji takvi sistemi su:
o uee zaposlenih u dobiti podrazumeva finansijsku participaciju po osnovu rada i ostvarenih
rezultata;
o uee zaposlenih u profitu podrazumeva finansijsku participaciju zaposlenih u uspehu organizacije,
iskazanu u profitu;
o uee zaposlenih u svojini podrazumeva sticanje deonica po osnovu rada i ostvarenog profita.

Indirektne materijalne nagrade, kompenzacije i stimulacije Stiu se samim zapoljavanjem i ne zavise

mnogo od radnog uinka i radne uspenosti. Ne primaju se neposredno, niti u novanom obliku. Za njih se vezuje
sve vei deo ukupnih trokova radne snage. Poznate su i pod nazivom beneficije.
Zakonom se propisuje njihov minimum, a kolektivnim ugovorom i optim aktima poslodavca utvruju se njihovi
stvarni okviri. Npr, mnoge organizacije osnivaju fondove za stipendiranje dece svojih radnika, za pruanje razliitih
vidova pomoi svojim radnicima i sl. Sistem indirektnih materijalnih nagrada, kompenzacija i stimulacije
podrazumeva razliite vrste beneficija, i to:
o Beneficije koje se odnose na sigurnost i zdravlje zaposlenih usmerene su na ostvarivanje
materijalne i socijalne sigurnosti i zdravstvene zatite zaposlenih tokom radnog veka i penzije.
Podrazumevaju uplate doprinosa za penzijsko, invalidsko, zdravstveno i osiguranje za sluaj
nezaposlenosti;
o Beneficije koje se odnose na odsustvovanje sa posla uslovi za njihovo ostvarivanje utvruju se
zakonom, kolektivnim ugovorom, pravilnikom o radu i ugovorom o radu. Zaposleni odsustvuju sa posla po
osnovu ostvarivanja prava na godinji odmor, porodiljsko odsustvo, odsustvo zbog verskih i dravnih

praznika u kojima se ne radi, odsustvo zbog strunog usavravanja, bolesti, dobrovoljnog davanja krvi,
sklapanja braka i sl. Odsustvo sa posla moe biti uz naknadu zarade i bez naknade zarade;
Ostale beneficije u korist zaposlenih one se svode na: beneficije kojima se unapreuje kvalitet rada i
ivota i beneficije koje se odnose na posredne privilegije i olakice.

Poznato je da su menaderi najbolje plaena kategorija zaposlenih u svetu. Sistem nagrada, kompenzacija i stratgija
motivisanja menadera karakteriu razliiti vidovi njihovog nagraivanja i motivisanja. Sainjavaju ga:
1. Osnovna zarada menadera obino se odreuje na osnovu vrednovanja posla i uglavnom se kree u rasponu
40-80% ukupnih kompenzacija. Tendencija je da bude to nia i da ne prelazi 50% menaderskih kompenzacija;
2. Godinje novane nagrade uglavnom se isplauju jednom godinje, obino povodom poslovnog uspeha
organizacije;
3. Dugorone stimulacije vezuju se za ostvarivanje strategijskih ciljeva organizacije, uvoenje novih tehnologija i
procesa, kreiranje novih proizvoda itd;
4. Posebne beneficije i olakice postaju sve aktuelnije. ivotno osiguranje, rezidencije, posluga, beskamatni
krediti, automobili, povremeni lekarski pregledi i slino, ve su postali uobiajene menaderske beneficije i
povlastice.
Obezbeivanje nematerijalnih nagrada, kompenzacija i stimulacija ne iziskuje posebne trokove, to je za
organizacije veoma vano. Ne kotaju ih, a mogu im mnogo pomoi. Tim pre, to se dobro zna da zaposleni ne odlazi na
posao samo da bi radio, nego i da bi se neto pitao.
Strategije nematerijalnog nagraivanja i motivisanja su:
1. Adekvatno dizajniranje posla Pod dizajniranjem posla podrazumeva se proces kojim se utvruju sadraj
posla i njegove funkcije, kao i socijalni odnosi na poslu, kako bi se ostvarili organizacioni ciljevi i zadovoljile
individualne potrebe zaposlenih. U procesu dizajniranja posla primenjuju se dva pristupa, i to:
o Specijalistiki pristup dizajniranju posla oslanja se na poznatu Tejlorovu koncepciju o efikasnosti
rada. U njoj je sadrana ideja o neophodnosti visoke podele rada i vrlo uske specijalizacije, kako bi svaki
pojedinac obavljao jednu operaciju i jedan zadatak, u cilju ostvarivanja vee proizvodnosti i kontrole
zaposlenih;
o Motivacioni pristup dizajniranju posla umnogome se razlikuje od specijalistikog pristupa. Oslanja se
na intenzivnu motivaciju, koja je suprotna intenzivnoj specijalizaciji, jer je okrenuta poveanju raznolikosti,
kompleksnosti i autonomsnosti zadataka, veoj odgovornosti i autoritetu zaposlenih.
Rotacija posla podrazumeva periodino premetanje zaposlenih sa jednog na drugi posao, kako bi se prevazile
monotonija, dosada i stagnacija u poslu. Zahvaljujui tome, zaposleni stiu neophodna znanja i vetine za
obavljanje razliitih poslova i epitet multispecijalizovanih, fleksibilnih radnika, koji mogu obavljati sve poslove u
grupi, tj. u timu.
Proirenje posla je proces kombinovanja i slaganja vie slinih i specijalizovanih zadataka u jedan posao, koji se
dodeljuje jednom izvriocu.
Obogaivanje posla je proces vertikalnog irenja posla, na nain kojim se poveava mogunost primene i
realizacije razliitih znanja i sposobnosti, a i omoguava razvoj profesionalne karijere.
2. Demonstriranje poeljnog stila menadmenta Ovo pitanje postaje sve aktuelnije u savremenim
organizacijama. Poznato je da stil menadmenta ima veliki uticaj na motivaciju zaposlenih. Demokratski i
konsultativni stilovi npr. imaju daleko povoljniji uticaj na nju nego autokratski i parternalistiki stilovi menadmenta;
3. Participacija zaposlenih u turizmu Podrazumeva uee zaposlenih u procesu odluivanja o pitanjima
znaajnim za organizaciju, njeno poslovanje, zaposlene i uslove pod kojima rade. Postala je veoma popularna i
rado koriena motivaciona strategija. Ima veoma delotvorno dejstvo na motivaciju zaposlenih. U praksi,
primenjuju se razliiti oblici participacije. Meu njima poseban znaaj imaju:
o Participacija u odluivanju podrazumeva uee zaposlenih u donoenju odluka o bitnim pitanjima iz
oblasti rada i poslovanja organizacije;
o Participacija u kreiranju i uvoenju promena iskusni menaderi znaju da zaposlenima, koji se
najvie protive promenama, treba dati vanu ulogu u postupku identifikacije potreba za promenama,
definisanju strategije promena i ostvarivanju eljenih promena. I najvei protivnici promena, takvim
postupkom, postaju njihovi najvei zagovornici;
o Participacija u reavanju problema njeni najaktuelniji pojavni oblici su grupe, poznate pod nazivom
kruoci ili krugovi kvaliteta. Re je o manjim grupama zaposlenih (6-12 ljudi), koje se redovno sastaju u
cilju utvrivanja, analize i reavanja razliitih pitanja i organizacionih problema;
o Participacija u postavljanju ciljeva doprinosi veem angaovanju zaposlenih na poslu i njihovoj veoj
zainteresovanosti za ostvarivanje organizacionih ciljeva.
4. Upravljanje pomou ciljeva Podrazumeva pristup po kojem menaderi i zaposleni zajedno odreuju ciljeve za
svaku organizacionu jedninicu, svaki projekat i svakog pojedinca. Motivacioni efekti upravljanja pomou ciljeva

proizilaze iz injenice da je ovek, po pravilu, vie zainteresovan za ostvarivanje ciljeva u ijem je definisanju i
sam uestvovao. Ciljeve, u ijem definisanju je uestvovao, u izvesnom smislu doivljava kao svoje, zbog ega
mu je veoma stalo do njihovog ostvarivanja;
5. Fleksibilni oblici radnog vremena Usmereni su na vee usklaivanje individualnih i radnih obaveza, tj.
potreba. U osnovi, ine ih:
o Fleksibilno radno vreme podrazumeva strategiju kojom se zaposlenom omoguava da samostalno
odredi radno vreme za obavljanje posla;
o Drugi alternativni oblici radnog vremena tu spadaju: skraena radna nedelja, rad kod kue,
fleksibilna radna godina i uslovno slobodno vreme.
6. Druge nematerijalne nagrade, kompenzacije i strategije motivisanja Osim navedenih strategija, postoje i
druge strategije nematerijalnog nagraivanja i motivisanja zaposlenih. Tu spadaju:
o Priznanje uspeha lino i profesionalno priznanje smatraju se znaajnim faktorom motivacije. Iako se
priznanje esto pojavljuje u materijalnom obliku, za motivaciju zaposlenih veliki znaaj imaju i
nematerijalni vidovi priznanja. Takva priznanja iskazuju se u vidu zahvalnosti, pohvale, podrke i slino;
o Povratna informacija o radnoj uspenosti jedna je od najkorisnijih vrsta informacija koje zaposleni
moe dobiti. Tim pre, to se nedostatak takvih informacija negativno odraava na individualnu radnu
uspenost. Povratne informacije nisu uvek pohvalne, jer ni individualni uinak nije uvek dobar. Saglasno
tome, povratna informacija moe biti pozitivna i negativna;
o Obezbeivanje odgovarajue organizacione kulture organizaciona kultura je jedan od znaajnijih
faktora motivacije zaposlenih. Dobra radna atmosfera i usmerenost na rezultate odvraaju od nerada i
zabuavanja. Povoljno okruenje i povoljna klima za rad motiviu na velika pregnua i bolji rad;
o Samomotivisanje sposobnost samomotivisanja smatra se vanim aspektom emocionalne inteligencije.
Stoga je sasvim razumljivo to joj se pridaje sve vei znaaj u postizanju uspenosti i razvoju
profesionalne karijere.