ODLUIVANJE

2.

2.1.

Odluivanje

Odluivanje je proces koji traje odreeno vrijeme, a zavrava donoenjem odluke.5 Mnogi
autori koji se bave podrujem voenja i upravljanja smatraju da je odluivanje jedna od
vanijih ako ne i najvanija funkcija menadmenta. Dapae, "moe se rei da je odluivanje
sinonim za upravljanje."6 Npr.: W. J. Duncan7 istie da ako odluivanje nije jedina funkcija
menadmenta, onda je sigurno osnovna funkcija menadmenta. Takoer, H. Weihrich i H.
Koontz8 navode da menaderi ponekad smatraju odluivanje svojim sredinjim poslom jer su
stalno pred izborom to treba initi, tko e to initi, kada, gdje, a povremeno ak i kako e to
initi.

Na temu odluivanja napisan je znatan broj knjiga i razvijeni su mnogi alati za pomo pri
odluivanju, a sve u cilju ubrzavanja i olakavanja procesa odluivanja i utede kako vremena
tako i novca.

Svaki se proces odluivanja sastoji od etiri osnovne faze:

a)

pripreme odluke,

b)

donoenja odluke,

c)

provoenja odluke i

d)

kontrole provoenja odluke. 9

Odluivanje se fokusira na sve aspekte ljudske aktivnosti i dio je ovjekove svakodnevice.

Uostalom, "skoro sve to ovjek radi ukljuuje odluivanje. Dakle, teoretiziranje o odlukama
je skoro isto kao teoretiziranje o ljudskim aktivnostima."10 Sukladno tome, prisutno je i na
svakoj menaderskoj razini (od top menadmenta do najniih menaderskih razina), a
zastupljeno je i koristi se u svakoj menaderskoj funkciji. Tako su J.R. Gordon, M.W. Mondy,

Sikavica P., Bebek B., Skoko H., Tipuri, D.: op. cit. pod 2., str. 9.
O'Reilly III C.A., Chatman J., Caldwell D.F.: prema knjizi: Robbins S.P., Coulter M.: Management, eight edition, Pearson,
New Jersey, 2005., str. 139.
7
W. Jack Duncan.: prema knjizi: Sikavica P., Bahtijarevi-iber F.: Menadment, Masmedia, Zagreb, 2004., str.285.
8
Weihrich H., Koontz H.: Menedment, MATE, Zagreb, 1994., str. 199.
9
Grupa autora.: Ekonomski leksikon,Leksikografski zavod "Miroslav Krlea" i Masmedia, Zagreb, 1995., str.609.
10
Hansson S.O.: Decision Theory, A Brief Introduction, Royal Institute of Technology (KTH), Stockholm, 1994., str 5.
6

A. Sharplin i S.R. Premeaux grafiki prikazali odnos izmeu menaderskih funkcija i

odluivanja, to se i vidi na slici 1.

MENADMENT

planiranje

organiziranje
odluivanje

kontrola

utjecanje

Slika 1. Odluivanje i menaderske funkcije11

Na slici 1. prikazan je proces menadmenta koji se sastoji od nekoliko menaderskih funkcija

i to: planiranja, organiziranja, kontrole i utjecanja. Autori su eljeli pokazati da je proces
odluivanja zajedniki svim menaderskim funkcijama. Tako S. C. Certo12 napominje da iako
odluivanje najprije dolazi do izraaja u funkciji planiranja, menader takoer i kod ostalih
funkcija (organiziranja, kontrole i utjecanja), mora donositi odluke.

Odluivanje je proces koji se stalno dogaa, svjesno ili nesvjesno, kako u poslovnom tako i
privatnom ivotu svakog ovjeka. Prisutan je u svim djelatnostima, na svim radnim mjestima,
na svakoj menaderskoj razini. U poslovnom svijetu svakoj odluci pridaje se posebna panja i
promilja se o svakom koraku u tom procesu. U sferi privatnoga, proces odluivanja najee
se deava spontano. "Svi se svakodnevno suoavaju s odluivanjem. To jednostavno moe biti
izbor izmeu uenja, plivanja ili odlaska na golf . Nije bitno koja alternativa e biti odabrana,
bitno je samo da je izbor stvarno donesen."13

11

Prema Gordon J.R., Mondy R.W., Sharplin A., Premeaux S.R.,: prema knjizi: Sikavica, P., Bebek, B., Skoko, H., Tipuri,
D.: op.cit. pod 2., str.8.
12
Certo S.C.: Principles of modern menagement: Functions and systems, Fourth edition , Allyn and Bacon, Boston ect.,
1989., str.109.
13
Duncan J.W.: prema knjizi: Certo S.C.: op.cit. pod 12., str.109.

2.1.1.

Pojam i definiranje odluivanja

Kao to je ve spomenuto odluivanje je proces. Taj proces zahtijeva odreeno vrijeme, a

ovisno o stupnju sloenosti ili zahtjevnosti moe trajati nekoliko minuta ili due vremensko
razdoblje. Veina odluka koje se svakodnevno donose su rutinske i ne zahtijevaju dodatan
angaman ili napor za njihovo donoenje. S druge strane, postoji mnotvo odluka koje trae
intenzivno sudjelovanje donositelja odluka u tom sloenom procesu njezinog donoenja.

U literaturi se pod pojmom odluivanja prepoznaju razliiti procesi. Najee se javlja usko
vezan ili ak izjednaen s funkcijom upravljanja, to potvruju definicije odluivanja velikog
broja ekonomista. Tako npr., I. Turk odluivanje shvaa kao bit upravljanja, a . Kosti istie
da je upravljanje u poduzeu donoenje odluka. Takoer, A. Moritu smatra da je primarna
funkcija menadmenta donoenje odluka, odnosno odluivanje. 14

Meutim, neki autori smatraju da se funkcije upravljanja i odluivanja ne bi trebale

izjednaavati. Npr., A. Dragievi istie da je upravljanje znatno ire od odluivanja, dok je
prema I. Perku-eparoviu tonije rei da odluivanje dominira itavim procesom upravljanja
te je upravljanje prvenstveno, ali ne i iskljuivo, odluivanje. 15

Kako bi se dobila jo preciznija slika procesa odluivanja navest e se jo nekoliko definicija

odluivanja, npr., T. M. Hout16 napominje da je odluivanje sveobuhvatan proces, a ne samo
jednostavan izbor izmeu vie alternativa. H. Arsham17 u svojoj definiciji istie "odluivanje
je srce liderskog uspjeha. Postoje kritini trenuci koji mogu biti teki, sloeni i pogubni za
ivce. Kako god, najtee odluke su najsigurnije." Z.Barakai18 odluivanje definira kao proces
rjeavanja problema to znai da onaj tko odluuje mora vidjeti problem. S obzirom na
sposobnost odluivanja donositelji odluka mogu pripadati sljedeim tipovima ljudi:
a) tip koji "ne zna da ne zna",
b) tip koji "zna da ne zna",
c) tip koji "ne zna da zna" i
d) tip koji "zna da zna".
14

Sikavica, P., Novak, M.: op. cit. pod 3., str. 473.
Sikavica P., Bahtijarevi-iber F.: op. cit. pod 7., str. 286.
16
Hout T.M.: prema knjizi: Robbins S.P., Coulter M.: op. cit. pod 6., str. 134.
17
Overcoming Serious Indecisiveness, http://www.mirrorservice.org
18
Z.Barakai.: prema knjizi: Sikavica P., Bebek B., Skoko H., Tipuri, D.: op. cit. pod 2., str. 13.
15

Jedna definicija vrlo jednostavno opisuje sr odluivanja; "Za odluivanje je bitno da se radi o
"procesu", koji traje krae ili due vrijeme, u kojem se vri "izbor" izmeu najmanje "dvije ili
vie mogunosti", a da bi se "rijeio problem" zbog kojeg smo se i odluili na odluivanje."19
Znai, u procesu odluivanja se najee vri izbor izmeu vie alternativa, gdje alternative
predstavljaju logian izbor ili potencijalno rjeenje nekog problema. One mogu biti dobro
definirane i jasno postavljene, ali i ne moraju.

Kad je rije o samom definiranju odluivanja literatura razlikuje dva aspekta:

a) procesni aspekt odluivanje definira kao proces identifikacije problema i
mogunosti njihovog rjeavanja20 i
b) aspekt stanja odluivanje definira kao in izbora jedne od nekoliko potencijalnih
alternativa.21

S obzirom na sve navedene definicije moe se zakljuiti da odluivanja predstavlja srce

svakog procesa upravljanja i ilu kucavicu svake menaderske funkcije. Odluivanje je
svakako jedna od najvanijih funkcija u poslu svakog menadera.

19

Sikavica P., Bebek B., Skoko H., Tipuri D.: op. cit. pod 2., str. 14.
R.L.Daft.: prema knjizi: Buble M.:Management, Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 199.
21
W.R. Griffin: prema knjizi: Buble M.: op. cit. pod 20., str. 199.
20

10

2.1.2.

Naini odluivanja

Sloene poslovne odluke se u veini sluajeva ne donose trenutno i spontano ve traju

odreeno vremensko razdoblje i zahtijevaju predanost i angaman od strane osobe donosioca.
Sukladno tome, logino ih je podijeliti u odreene kategorije s obzirom na svojstva procesa
odluivanja.

I.

Odluivanje s obzirom na probleme o kojima se odluuje dijelimo na;

a) programirano i
b) neprogramirano odluivanje.

Programirano odluivanje se koristi za rjeavanje poznatih i jasnih problema koji se stalno

ponavljaju. Kad se jednom strukturirani problem utvrdi, rjeenje se namee samo od sebe jer
je evidentno. Kako se odvija u uvjetima sigurnosti donosiocu odluke ne stvara nikakve
potekoe. U programirane poslovne odluke spada vrednovanje kupaca i dobavljaa i sl.

Kod programiranog odluivanja menader se moe oslanjati na procedure (serija meusobno

povezanih sekvencionalnih koraka koji se mogu koristiti kao odgovor na strukturirane
probleme), pravila (eksplicitne izjave koje kazuju menaderima to smiju, odnosno ne smiju
initi) i politike organizacije (upute za donoenja odluka). 22

Neprogramirano odluivanje je jedinstveno, a svaka situacija je nova i potrebno ju je rjeavati

pojedinano. Veina problema s kojima se menaderi obino suoavaju spada u kategoriju
nestrukturiranih problema, a za razliku od strukturiranih, oni su nepoznati, slabo definirani i
ne ponavljaju se. Ovaj tip odluivanja temelji se na intuiciji, iskustvu i znanju donositelja
odluke i karakteristian je za razinu vrhovnog menadmenta (top menadment). U
neprogramirane poslovne odluke spadaju npr., odluke vezane na investicije, odluke o
zapoljavanju novih radnika, vrednovanje poduzea prije postupka privatizacije i mnoge
druge sline odluke.

Kako bi se odnosi izmeu tipa problema, vrste odluke i organizacijske razine lake shvatili
grafiki su prikazani na slici 2.
22

Robbins S.P., Coulter M.: op. cit. pod 6., str. 142.

11

nestrukturirani

najvia

Neprogramirano
odluivanje

Tip
problema

Organizacijska
razina

Programirano
odluivanje

strukturirani

nia

Slika 2. Odnos izmeu problema, odluke i organizacijske razine23

Na slici 2. grafiki je prikazan odnos izmeu tipa problema (strukturirani/nestrukturirani

problem), odluke (programirana/neprogramirana), i organizacijske razine (najvia/nia).
Menaderi na niim organizacijskim razinama bave se strukturiranim, tj. poznatim
problemima i za njihovo rjeavanje u najveoj mjeri koriste programirano odluivanje i
njegove procedure, pravila i politike. Na viim organizacijskim razinama, osobito na razini
top menadmenta najvei broj problema su nestrukturirani problemi za ije se rjeavanje
koristi neprogramirano odluivanje .

II.

Odluivanje s obzirom na subjekte koji odluuju dijelimo na:

a) pojedinano i
b) skupno odluivanje.

Pojedinano odluivanje kako mu i sam naziv kae oznaava odluivanje jedne osobe
pojedinca, a skupno odluivanje karakterizira odluivanje veeg broja ljudi skupine.

Kad e se koristiti pojedinano, a kad grupno odluivanje ovisi o vie faktora, kao npr.: vrsti
odluke koju treba donijeti, vrsti procesa donoenja odluka, zanimanju i vjetini sudionika te
mnotvu drugih faktora.

23

Robbins S.P., Coulter M.: op. cit. pod 6., str. 144.

12

Pojedinano odluivanje se smatra brim i jednostavnijim od grupnog odluivanja, no to ne

mora biti tako. Osobito zbog injenice da je sva odgovornost za pogrene odluke na jednoj
osobi. Najee se koristi kada se odluuje o jednostavnim problemima.

Skupno odluivanje je mnogo sloenije samim time to obuhvaa vei broj ljudi. Traje due
vremensko razdoblje, a odgovornost snose svi lanovi grupe podjednako. Meutim, s obzirom
da odnosi izmeu ljudi u skupini neizbjeno poprimaju sloeni oblik promjenjivih povratnih
veza, odluivanje ne moe biti onoliko koherentno koliko nas racionalni modeli navode da
vjerujemo.24

III.

Odluivanje s obzirom na nain odluivanja dijelimo na:

a) intuitivno odluivanje,
b) odluivanje na temelju prosuivanja i
c) racionalno odluivanje.

Intuitivno odluivanje je odluivanje na temelju iskustva, osjeaja i akumuliranih miljenja.25

Donositelj odluke nije u mogunosti objasniti razloge zbog kojih je donio odreenu odluku.
Na kvalitetu intuitivnog odluivanja utjee broj mogunosti za rjeavanje problema i
vjerojatnost nastupanja svake od mogunosti. Intuitivnim odluivanjem moemo se koristiti u
svim fazama procesa odluivanja.26

Da bi proces odluivanja koritenjem intuicije bilo lake shvaen autori L.A. Burke i M.K.
Miller grafiki su prikazali intuiciju i sve odluke koje spadaju pod "intuitivne", to se vidi na
slici 3.

24

Stacey R.D.: Strateki menedment i organizacijska dinamika, Mate, Zagreb, 1997., str. 161.
Robbins S.P., Coulter M.: op. cit. pod 6., str. 141.
26
Sikavica P., Bahtijarevi-iber F.: Leksikon Menedmenta, Masmedia, Zagreb, 2001., str.182.
25

13

Menaderi donose
odluke temeljene na
prijanjem iskustvu

Menaderi donose odluke

temeljene na etinim
vrijednostima ili kulturi

Menaderi donose
odluke temeljene na
osjeajima i emocijama

Odluke temeljene na
iskustvu

Vrijednosno ili moralno

temeljene odluke

Utjecajno pokrenute
odluke

Intuicija

Podsvjesni mentalni
proces

Spoznajno temeljene
odluke

Menaderi koriste
podatke iz podsvijesti
da bi donijeli odluku

Menaderi donose
odluke temeljene na
vjetini, znanju i praksi

Slika 3. Pet aspekata intuicije27

Kao to se vidi na slici 3. u intuiciju spadaju: podsvjesni signali, moral i vrijednosti, iskustvo,
osjeaji i emocije te vjetina i praksa. Znai, odluke donesene na temelju navedenih
imbenika spadaju u kategoriju intuitivnih odluka i najee ih je vrlo teko objasniti, tj.
objasniti razlog za donoenje upravo takvih odluka. Ako se pak svi navedeni imbenici
iskljue, rije je o racionalnom odluivanju.

Odluivanje na temelju prosuivanja je nain odluivanja koji se koristi u situacijama koje se

ponavljaju, odnosno odluuje se na temelju prijanjih iskustava i znanja za iste ili vrlo sline
situacije. Koritenje ovisi o tome donosi li se ponovljena odluka u istim ili barem priblino
istim uvjetima.28 Moe se rei da se znatan broj menaderskih odluka donosi na temelju
prosuivanja, a najee se odnose na situacije programiranog odluivanja.

27
28

Burke L.A., Miller M.K.: prema knjizi: Robbins S.P., Coulter M.: op. cit. pod 6., str. 141.
Sikavica P., Bahtijarevi-iber F.: op. cit. pod 26., str. 360.

14

Racionalno odluivanje je karakteristino za situacije koje se ne ponavljaju, a smatra se

najkvalitetnijim nainom odluivanja. Meutim, u praksi se mogu javiti problemi i
ogranienja racionalnosti (premalo vremena, nedostupne informacije i sl.) pa racionalno
odluivanje esto puta moe biti oteano.

Uvrijeeno je miljenje da je poslovno donoenje odluka racionalno, to nije tono jer mnogi
menaderi odluke donose na temelju intuicije ili prosuivanja. Racionalno odluivanje
pretpostavlja da se odluke donose u najboljem interesu organizacije, a ne osobe koja ih
donosi. Na slici 4. jasno su prikazane pretpostavke racionalnog odluivanja:

Vodi k

problem je jasan i jednoznaan,

treba postii jedan dobro definiran cilj,
poznate su sve alternative i posljedice,
jasni su postavljeni prioriteti,
prioriteti su stabilni i postojani,
ne postoje ogranienja vremena i trokova,
konaan izbor e maksimalizirati isplatu.

RACIONALNOM
ODLUIVANJU

Slika 4. Pretpostavke racionalnog odluivanja29

IV.

Odluivanje s obzirom na okolnosti u kojima se odluuje dijelimo na odluivanje:

a) u uvjetima sigurnosti,
b) rizika ili
c) u uvjetima nesigurnosti.

Odluivanje u uvjetima sigurnosti podrazumijeva situacije kada su jedno ili niz moguih
stanja poznati, a s potpunom sigurnou moe se znati koje e u danim okolnostima
nastupiti.30 Meutim, odluke koje se donose u takvim uvjetima je jako malo i u veini
sluajeva se radi o rutinskim odlukama. Tako R.D. Stacey31 razlikuje tri poznata modela
odluivanja koja se mogu primijeniti samo u uvjetima bliskim sigurnosti. To su: tehnika

29

Robbins S.P., Coulter M.: op. cit. pod 6., str. 140.
Prema Borovi S.: u knjizi: Bahtijarevi-iber F., Borovi S., Buble M., Dujani M., Kapusi S.: Organizacijska teorija,
Informator, Zagreb, 1991., str. 308.
31
Stacey R.D.: op. cit. pod 24., str. 261.-264.
30

15

racionalnost, ograniena racionalnost, birokracija i dominantne koalicije te logiki

inkrementalizam (pokuaj i pogreka).

Kod odluivanja u uvjetima rizika rezultati najee nisu sigurni, meutim poznate su mogue
vjerojatnosti, pa se "kod objektivne vjerojatnosti preporua koritenje matematikih modela, a
prosuivanje i iskustvo kod subjektivne vjerojatnost"32. U ovim uvjetima se donosi najvei
broj menaderskih odluka, osobito strategijskih.

Kod odluivanja u uvjetima nesigurnosti donosilac odluke ne poznaje relevantna stanja

prirode, a ne moe doi do informacija na osnovu kojih bi mogao odrediti vjerojatnost
nastupanja relevantnih stanja. 33 To je najmanje poeljna situacija za odluivanje gdje osoba
koja u tim uvjetima donosi odluku treba pokuati na temelju dodatnih informacija, analiza i
istraivanja dobiti sliku o moguem rjeenju problema ili to odluivanje barem pokuati
prebaciti u sferu odluivanja u uvjetima rizika.

32
33

Weihrich H., Koontz H.: op. cit. pod 8., str. 207.
Prema Borovi S.: u knjizi: op. cit. pod 30., str 308.

16

2.2.

Poslovno odluivanje

Poslovno odluivanje je kao to mu i sam naziv govori odluivanje izvan sfere privatnog.
Dogaa se i vezano je za poslovanje kompanije, neke ustanove, institucije i slinih
organizacija.

Odluivanje i odluke u poslu prodiru duboko u sr cijele organizacije i tiu se ne samo

menadera koji e ih donijeti, ve i svakog zaposlenog pa je neophodno da se kod poslovnog
donoenja odluka jako dobro promisli i odvagnu svi imbenici utjecaja. Tako H. Mackay
napominje da "ovjek nema samo pravo, ve i osobnu odgovornost, mirno i trezveno
razmisliti o svakoj velikoj investiciji koja se od njega trai"34, mislei pri tome na sve one
menadere u procesu donoenja poslovnih odluka, prije svega stratekih, koji nose veliki teret
odgovornosti jer njihove odluke imaju znaajan utjecaj na kreiranje vrijednosti tvrtke, a time i
ostvareni profit.

Na samom poetku procesa poslovnog odluivanja najvanije je identificirati "pravi" problem

jer neprepoznavanje temeljnog problema esto predstavlja prepreku uspjenom procesu
poslovnog odluivanja. Naime, kod problema ne stoji znak ili strelica koja upuuje da je
upravo to problem koji koi ili usporava cijeli sustav pa uspjean menader mora znati
prepoznati problem. Od presudne vanosti je ne pomijeati dvije vrlo sline stvari, a to je
problem i simptom, gdje su simptomi samo odraz i posljedica problema koji je mnogo dublji i
iri. Z. Barakai35 preporua i napominje da donositelj poslovnih odluka radi u suradnji s
cijelom mreom sljedbenika te potpomae i inspirira timski rad u realizaciji vizije. Bavi se
promjenama i trai odgovor na pitanje "to?".

U prirodi svakog ovjeka, pa tako i menadera, je elja da se bude najbolji i najuspjeniji.

Upravo zbog toga svi ele donositi dobre odluke to im je u interesu. Cilj je izabrati najbolju
(jedinstvenu) alternativu izmeu onih koje se smatraju dobrima kako bi se postigao to bolji
ishod ili rezultat. Meutim, na proces donoenja odluke utjeu etiri bitna faktora: a) nain
odluivanja, b) tip problema i odluke, c) okolnosti u kojima se odluuje i d) stil odluivanja,
to se grafiki moe vidjeti na slici 5.

34
35

Mackay H.: Plivati s morskim psima i sauvati ivu glavu, Binoza press, Zagreb, 2004., str. 98.
Barakai Z., Velencei J.: ... i u edoba odluuje ovjek, Sinergija, Zagreb, 2004., str. 103.

17

Nain odluivanja

Racionalnost

Prosuivanje

Intuicija

Greke i predrasude
procesa odluivanja

Tip problema i odluke

Strukturirani programirane

Nestrukturirani - neprogramirane

Proces donoenja
odluka
Okolnosti u kojima se odluuje

Sigurnost

Rizik

nesigurnost

Odluka

Izbor najbolje alternative

maksimiliziranje
zadovoljstvo

Implementacija

Procjenjivanje

Stil odluivanja

Direktivni

Analitiki

Konceptualni

Behavioralni

Slika 5. Pregled procesa menaderskog donoenja odluka36

Slika 5. prikazuje proces menaderskog donoenja odluka na kojeg utjeu etiri faktora: stil
odluivanja osobe koja odluuje, okolnosti, tj. uvjeti u kojima se odluuje, pristup, tj. nain
odluivanja te tip problema a time i odluke. Meutim, na proces donoenja odluka mogu
utjecati i mogue greke, predrasude i potekoe koje svakako treba izbjegavati, a ako to nije
mogue onda ih barem svesti na to manju razinu. Svaki od ovih faktora igra vanu ulogu u
utvrivanju kako osoba koja odluuje donosi odluku. Najvanije je imati na umu da proces
odluivanja nije fiksan i da na njega moe utjecati mnotvo razliitih faktora kojima se treba
prilagoditi, a neke i izbjei (npr., greke).

Dilema koja se moe javiti u procesu poslovnog odluivanja nije izbor izmeu dobroga i
loeg, nego izmeu gotovo prihvatljivog i gotovo neprihvatljivog rjeenja. Oekivanja se
mogu postaviti kao: 37

otklanjanje onoga to je prisutno a nije eljeno, odnosno eliminiranje izvora

nezadovoljstva te

36

37

postizanje onoga to ne postoji, ali je eljeno, postizanje izvora zadovoljstva.

Robbins S.P., Coulter M.: op. cit. pod 6., str. 150.
Barakai Z., Velencei J.: op. cit. pod 35., str. 16.

18

Iz svega navedenog u prethodnom tekstu moe se zakljuiti da je odluivanje u poslu sloen

proces koji zahtjeva vrijeme, panju i osobnu odgovornost osobe koja odluuje te da se taj
proces u krajnjoj liniji znatno moe olakati i ubrzati koritenjem alata za poslovno
odluivanje.

2.2.1.

Osobno vs. poslovno odluivanje

Razlika izmeu poslovnog odluivanja i odluivanja uope jedino je u subjektu odluivanja.

Odluke koje se donose u procesu poslovnog odluivanja, ovisno o razini odluivanja, mjestu
odluivanja i veliini poduzea, odrazit e se na vei ili manji broj lanova organizacije, a
ponekad i na sve zaposlene. Dok se odluivanja u sferi privatnosti odnosi na dotinu osobu
koja odluuje i njenu uu ili iru obitelj. To je osnovni razlog zbog kojeg je potrebno
poslovnom odluivanju posvetiti puno vie panje.38

S obzirom da informacija predstavlja mo to ih je vie dostupno lake je donijeti dobru

odluku. Klju uspjeha je u tome da se prepozna koje su informacije potrebne. Poslovno
odluivanje se mora temeljiti na provjerenim i pouzdanim informacijama te kao to je gore
navedeno injenicama. Kod poslovnog odluivanja ne bi se trebala koristiti intuicija, osobito
ako se radi o velikim tvrtkama s mnotvom zaposlenih. Mali poduzetnici jo si i mogu
priutiti rizik i odluiti na temelju intuicije.

Jedan od vanijih elemenata poslovnog odluivanja je sagledavanje cijele slike ili tzv. "big
picture". Zato je to vano? Zato jer osoba, grupa ili tim koji radi na nekom problemu ili
projektu sagledavajui cijelu sliku, razmilja o potencijalnim mogunostima mnogo ire i
otkriva prilike i ideje koje prije nisu mogli ni zamisliti da postoje.

Upravo iz gore navedenih razloga poslovno odluivanje je na vioj razini od privatnog

odluivanja. Privatne odluke mogu biti donesene na temelju manje ili vie poznatih alata, ili
uope nije potrebno koristiti nikakve alate. Meutim, kod poslovnog odluivanja kako
napominje H. Mackaj "odluka donijeta na temelju emocija najsigurniji je recept za

38

Sikavica P., Bebek B., Skoko H., Tipuri D.: op. cit. pod 2., str. 15.

19

katastrofu.39 Da bi proces privatnog odluivanja bio lake shvaen, na slici 6. prikazan je

mentalni proces u situaciji privatnog donoenja odluka. Proces je prikazan u obrnutom
redoslijedu, to znai, konani cilj, odnosno odluka koja je donesena, razmatrat e se prva.

Korak 2

Nekontrolirani inputi
(pretpostavka/procjena)
Korak 4

Tvoj izbor

Osobne odluke
Korak 1

Korak 5

Razumijevanje interakcije

Tvoj cilj

Korak 6

Akcija

Korak 3

Tvoj osobni kadar i tvoje

sposobnosti
(proraun/raun)
Slika 6. Proces mentalnog oblikovanja za osobno donoenje odluka40

Na slici 6. vidi se situacija u kojoj je da bi cilj bio postignut potrebna kvalitetna odluka i
razumijevanje procesa i akcije. Naime, nakon to je problem postavljen i utvren, slijedi izbor
akcija za njegovo rjeavanje. Taj proces ukljuuje angaman velikog broja sposobnosti i
slobodu procjene kako bi se dolo do cilja - rjeenje postavljenog problema. Autor navodi i
pojanjava korake u procesu mentalnog oblikovanja kod osobnog donoenja odluka gdje
navodi da se taj proces sastoji od sljedeih koraka:41
1. Utvrivanje vrijednost i cilja treba uzeti u obzir cijeli skup ciljeva koji trebaju biti
ispunjeni kao i vrijednosti obuhvaene tom akcijom.
2. Definiranje moguih akcija treba detaljno razmotri iroki spektar potencijalno
moguih alternativnih smjerova akcije.

39

Mackay H.: op. cit. pod 34., str. 98.

Arsham H.: "How to Make Good Decisions", http://www.mirrorservice.org/sites/home.ubalt.edu/ntsbarsh/Business-stat,
1996.
41
Ibid.
40

20

3. Procjena posljedica treba oprezno odvagnuti sve to je poznato o trokovima i riziku

kako negativnih tako i pozitivnih posljedica koje bi mogle proizai iz svake od
alternativa.
4. Prikupljanje informacija potrebno je intenzivno prikupljanje novih informacija
relevantnih za daljnju procjenu alternativa.
5. Obrada informacija -

potrebno je pravilno usvojiti i izraunati svaku novu

informaciju i u situaciji kada ona ne podrava tijek nae preferirane akcije.

6. Procjena akcije prije donoenje finalne odluke treba preispitati pozitivne i negativne
posljedice poznatih alternativa, ukljuujui i one originalno procijenjene kao
neprihvatljive.
7. Implementacija odluke potrebno je napraviti detaljne zahtjeve za implementaciju i
izvravanje izabranog smjera akcije, ukljuujui plan kontingencije za poznate rizike i
prilagodbe. Osoba koja odluuje mora imati skup zavisnih odluka u ovoj fazi.

Literatura prepoznaje est karakteristika koje bi svaki efikasan proces odluivanja (osobni i
poslovni) trebao imati:42
1. Fokusiranje na ono to je vano;
2. Loginost i dosljednost;
3. Uvaavanje subjektivnog i objektivnog miljenja, te kombinacije analitikog i
intuitivnog razmiljanja;
4. Zahtjev za samo onoliko informacija i analiza koliko je potrebno da se razrijei
dilema;
5. Poticanje na prikupljanje samo relevantnih informacija i upuenih stavova;
6. Neposrednost, pouzdanost, jednostavnost za koritenje i fleksibilnost.

Donoenje odluka u dananjem ubrzanom i turbulentnom svijetu uope nije jednostavno.

Uspjean menader treba posjedovati dobre vjetine odluivanja da bi uspjeno i efikasno
planirao, organizirao, vodio i kontrolirao procese u svojoj organizaciji.

42

LaBarre P.: prema knjizi: Robbins S.P., Coulter M.: op. cit. pod 6., str. 151.

21

2.2.2.

Problemi, ogranienja i "uska grla" poslovnog odluivanja

Ve je prije u radu navedeno da je odluivanje proces. Taj proces moe trajati odreeno
vrijeme (due ili krae), a odvija se u razliitim uvjetima i podloan je mnogim utjecajima.
Ako se odluivanje odvija u turbulentnoj okolini, uvjetima rizika ili neizvjesnosti, mogu
nastati mnogi problemi i ogranienja koja za posljedicu imaju direktan utjecaj na kvalitetu
donesene odluke.

Literatura prepoznaje nekoliko najvanijih problema u procesu poslovnog odluivanja. Kao

prvi istie se nain odluivanja menadera, gdje P. Sikavica prepoznaje dva tipa
menaderskog ponaanja;43
a) jednostavno i lako, ak vrlo leerno odluuje, ne uoava problem niti je svjestan teine
istoga. Takav menader lako odluuje, nesvjestan posljedica pogrene odluke. Ovakav
nain odluivanja, iako nepoeljan, ne mora biti negativan.
b) polako i sporo, a svakom problemu posveuje nepotreban viak panje. Iako je
poeljno nekim problemima pristupiti na ovakav nain, to ne bi smjelo biti pravilo jer
najvei broj odluka zahtijeva brze reakcije od strane menadera.
Svakako, bilo bi najpoeljnije da se svaki menader u procesu donoenja odluke kree negdje
izmeu ova dva opisana tipa menaderskog ponaanja.

est problem koji se nadovezuje na gore navedene naine odluivanja menadera svakako
jesu situacije u kojima se mnoge kritine odluke donose u prekratkom vremenu. Tad
menader osjea pritisak i nelagodu, a vremensko ogranienje vodi stvaranju preaca,
prebrzom zakljuivanju ili oslanjanju na instinkte.

Jedno od ogranienja u procesu poslovnog odluivanja je raskorak izmeu elja i mogunosti.

"Naime, elje svakog donositelja odluka u pravilu su vee od mogunosti odnosno sredstava
koja stoje na raspolaganju. Uvijek kada je raskorak izmeu "elja" i "mogunosti" vei na
utrb mogunosti, odluivanje je tee, jer pogrena odluka u tim uvjetima ima viestruke i
dalekosene negativne posljedice, ali vrijedi i obrnuto."44

43
44

Prema Sikavica P.: u knjizi: Sikavica P., Bebek B., Skoko H., Tipuri D.: op. cit. pod 2., str. 21.
Sikavica P.: u knjizi: Sikavica P., Bebek B., Skoko H., Tipuri D.: op. cit. pod 2., str. 23.

22

Rjeenje problema bilo bi usklaivanje i postizanjem ravnotee izmeu elja i mogunosti.

Meutim, ako menader koji odluuje ima ogranieni budet i nema mogunosti da pribavi
dodatna sredstva mora zatomiti elju i dovesti se u granice postavljenih mogunosti to je u
hrvatskim prilikama svakodnevna situacija.

Naravno, osim navedenog jedno od glavnih ogranienja u procesu odluivanja jest dostupnost
informacija. Bez potpune informacije jako je teko dobiti cijelu sliku problema, pa su esto
mogue krive procjene i kretanje u potpuno suprotnom smjeru. Iz tog razloga potrebno je
prikupiti kvalitetne i sveobuhvatne informacije. "Upotrebljiva poslovna informacija mora
osigurati validnu i pouzdanu sliku stvarnosti, biti raspoloiva u pravo vrijeme, biti kompletna
i konzistentna i to je najvanije, biti relevantna za domenu poslovnog odluivanja."45
Meutim, cijena takvih informacija esto puta moe biti vrlo visoka osobito jer se najee
radi o eksternim informacijama.

Jo jedan problem koji moe nastati u procesu poslovnog odluivanja, a vrlo je vaan, jesu
tzv. uska grla (engl. Bottlenecks). Radi se o sluajevima kada se unutar tvrtke jave stanja
nejasnoe ili napetosti po pitanju tko to odluuje. Usko grlo javlja se ondje gdje odluka
zapne, dovodei cijeli proces donoenja odluke u stanje mirovanja. Najee se moe pronai
u jednom ili vie od etiri navedena podruja:

globalno vs. lokalno,

centrala vs. poslovne jedinice,

funkcija vs. funkcije,

unutranji vs. vanjski partneri.46

Odgovor na takvu situaciju bio bi trenutno djelovanje i otklanjanje uskog grla. Naime, dok se
odgovorni unutar kompanije nepotrebno bore i nadmeu izmeu sebe, konkurencija
divovskim koracima grabi naprijed. Uska grla su jako opasne situacije koje treba eliminirati u
samom startu i ne dopustiti da se razvijaju i ometaju poslovanje kompanije.

Malo kompleksnija situacija je vezana za probleme iz okruenja kompanije. Meutim, iako

organizacije ne mogu kontrolirati svoje okruenje, one nisu bespomone u suoavanju s

45

Tipuri D.: u knjizi: : Sikavica P., Bebek B., Skoko H., Tipuri D.: op. cit. pod 2., str. 287.
Blenko M., Rogers P.: "Who Has the D? How Clear Decision Roles Enhance Organizational Performance",
http://www.manyworlds.com/exploreCO.aspx?coid=CO130610475862
46

23

upornim i ponekad nepredvidljivim promjenama u okruenju.47 to znai da razliitim

mjerama i djelovanjem kompanija moe, ako nita drugo, ublaiti utjecaje i probleme koji
dolaze iz njenog okruenja.

Da bi uska grla bila izbjegnuta potrebno je kod oblikovanja procesa za donoenje odluka
poduzeti neke praktine korake: 48

47
48

uskladiti uloge u odluivanju s najvanijim izvorima vrijednosti,

osigurati da odluke donose pravi ljudi na pravim organizacijskim razinama i

dopustiti da ljudi koji e "ivjeti" s tim procesom pomognu u njegovom dizajniranju.

Collins E.G.C., Devanna M.A.: Izazovi menadmenta u XXI. stoljeu, Mate, Zagreb, 2002., str. 305.
Blenko M., Rogers P.: op. cit. pod 46.

24

2.3.

Odluka

"Bez obzira na to to pie u prirunicima, u korporacijama veinu vanih odluka ne donose

razni odbori, nego pojedinci.
Moja je politika uvijek bila demokratska sve do toke odluivanja.
Tada postajem nemilosrdni zapovjednik.
- U redu sluao sam vas, kaem.
- I evo to emo uiniti".49
Lee Iacocca

2.3.1.

Pojam odluke

Kao to problem predstavlja poetak nekog procesa odluivanja tako i odluka predstavlja
njegov kraj. Pojam odluke je ve spominjan u ovom magistarskom radu jer je direktno
povezan sa odluivanjem o kojem je ve bilo dosta govora.

Autori koji se bave teorijom odluivanja pojam odluke definirali su na slian nain. Navest e
se samo neke od njih. Npr.: prema definiciji odluka je trenutak u procesu odluivanja u kojem
oekivanja u pogledu jednog posebnog smjera akcije, na temelju procjene i usporedbe
raspoloivih inaica, navode donosioca odluke da izabere akciju koja e najvjerojatnije
rezultirati ostvarivanjem cilja. To je izbor izmeu vie mogunosti rjeenja problema.50
P. Drucker istie: "Svaka odluka je procjena. Ona je izbor izmeu alternativa. Rijetko je izbor
izmeu ispravnog i pogrenog."51 N. Grubia i B. Vene napominju: "Dobre odluke dolaze na
osnovu dobre procjene. Dobra procjena dolazi na osnovu iskustava. Iskustva dolaze na
osnovu slabe procjene."52 Za M. Bublu53 odluka je rezultat procesa odluivanja, tj. rezultat
izbora izmeu vie alternativnih pravaca djelovanja orijentiranih k ostvarenju cilja. Prema H.
Weihfich i H. Koontz54 odluka se definira kao odabir nekog smjera djelovanja izmeu vie

49

Iacocca L., Novak W.: Iacocca Autobiografija, M.E.P. Consult, Zagreb, 2007., str. 62.
Sikavica P., Bahtijarevi-iber F.: op. cit. pod 26., str. 361.
51
Drucker P.: Najvanije o menadmentu, M.E.P. Consult, Zagreb, 2005., str. 214.
52
Grubia N., Vene B.: Iz dnevnika milijunera... ili bogatstvo je u nama, Phantom, Bled, 2001., str. 30.
53
Buble M.: .: op. cit. pod 20., str. 199.
54
Weihrich H., Koontz H.: .: op. cit. pod 8., str. 199.
50

25

alternativa, dok S. Borovi istie: "Cilj donoenja odluke je da se sistem dovede u eljeno
stanje ili da se dobije eljeni izlaz kao podskup u prostoru moguih stanja sistema."55

Na temelju svega navedenog lako se moe zakljuiti da se donoenje odluka da nauiti. To je

istina. Neki e se prirodno, na temelju "signala" odluiti za neko rjeenje, dok e netko drugi
prije samog donoenja odluke provesti iscrpne analize. To predstavlja nain na koji menader
donosi odluku. Meutim, treba istaknuti da se dobro donoenje odluka temelji na znanju i
strunosti to ini dobro voenje.

Dobar voa ne moe biti osoba bez vrstog stava u pogledu donoenja odluka. Menader koji
se stalno predomilja i sumnja u ispravnost donesene odluke predstavlja kamen spoticanja.

2.3.2.

Vrste odluka

U literaturi klasifikacije odluka rade se na osnovu razliitih kriterija, najee s obzirom na

razinu i vanost, sloenost, angairane resurse ili trokove, ciljeve i zadatke, subjekte u
odluivanja, uvjete, utjecaj vremenske dimenzije i sl.56

Mnogi autori dali se svoje miljenje po pitanju vrste odluka pa tako W. J. Gore razlikuje
rutinske, adaptivne i inovativne odluke. M. J. Hatch odluke dijeli na intuicijske,
organizacijske i operativne. S. Marjanovi odluke razlikuje prema cilju, donositelju, prema
funkcijama u poduzeu, prema nainu donoenja i prema nainu izvrenja. D. Gorupi ih
razvrstava u usmjeravajue, programske i izvrno-operativne.

57

H. A. Simon58 razlikuje

programirane i neprogramirane odluke, a baziraju su na raunalnom jeziku, dok S. Bokovi59

navodi desetak razliitih klasifikacija odluka. Neke od njih su: a) prema sudionicima
individualne, grupne i kolektivne, b) prema stupnju kreativnosti rutinske i inovacijske, c)
prema veliini utjecaja sluajnih faktora deterministikog i sohastikog karaktera, d) s
obzirom na odnos donosioca odluke i okruenja nekonfliktne i konfliktne.
55

Prema Borovi S.: u knjizi: Bahtijarevi-iber F., Borovi S., Buble M., Dujani M., Kapusi S.: op. cit. pod 30., str. 303.
Ibid. str 304.
57
Sikavica P., Bebek B., Skoko H., Tipuri D.: op. cit. pod 2., str. 42.44.
58
Simon H.A.: prema knjizi: Certo S.C.: op. cit. pod 12., str.109.
59
Prema Borovi S.: prema knjizi: Bahtijarevi-iber F., Borovi S., Buble M., Dujani M., Kapusi S.: op. cit. pod 30., str.
304.306.
56

26

Meutim, najea klasifikacija odluka polazi od njihove vanosti:60

a) strateke,
b) taktike i
c) operativne odluke. potrebne su za realizaciju taktikih odluka.

Strateke odluke donosi top menadment jer su to najvanije odluke u poduzeu kojima se
definiraju ciljevi i utvruje budua strategija poslovanja. One su okvir za postavljanje
taktikih odluka koje se nazivaju i odlukama nieg reda (pomou njih se ostvaruju strateke
odluke poduzea). Taktike odluke su jednostavnije od stratekih jer za njih ve postoje jasno
definirani zahtjevi koje trebaju ispuniti.

Kada odgovorna osobamenader, donese strateku odluku, da bi bila provedena, potrebno je

donijeti nekoliko taktikih odluka. Takoer, da bi se taktike odluke provele treba donijeti
mnotvo operativnih odluka. Na taj nain odluka se "sputa" s najvie menaderske razine na
niu. Na slici 7. moe se vidjeti meusobni odnos odluka na pojedinim razinama
menadmenta.

Vrhovni menadment

Strategija
Odnos izmeu
organizacije i okruenja

Organizacijske
odluke

Srednji menadment

Diferencijacija
Intergacija

Operativne
odluke

Nia razina menadmenta

Institucijske
odluke

Svakodnevne aktivnosti

Slika 7. Odluivanje u hijerarhijskoj organizaciji61

60
61

P. Drucker: prema knjizi: Buble M.: .op. cit. pod 20., str. 200.
Hatch J.M.: prema knjizi: Sikavica P., Bebek B., Skoko H., Tipuri D.: op. cit. pod 2., str. 113.

27

Slika prikazuje tri menaderske razine (visoku, srednju i niu) s vrstama odluka koje se
donose na svakoj od njih. Kao to je prethodno u tekstu i navedeno kad se na najvioj razini
menadera donese jedna ili vie stratekih odluka ona se "sputa" na srednju menadersku
razinu, gdje se razrauje i donosi vie taktikih odluka. Tada se taktike odluke "sputaju" na
niu razinu menadmenta i na temelju njih se izvodi mnotvo operativnih i rutinskih odluka
ije e provoenje dovesti do eljenih rezultata i ostvarivanja zacrtane strateke odluke.
Klasifikacija odluka prema D. Hellriegelu i W. J. Slocumu62 razlikuje: a) rutinske, b)
adaptivne i c) inovativne odluke. Ova podjela odluka temelji se na stupnju spoznaje, a ide za
tim da to je problem vie poznat odluka e biti rutinska, dok e slabo poznavanje problema
zahtijevati inovativne odluke. Vrlo slino, Z. Barakai63 odluke dijeli prema uestalosti
donoenja na: a) refleksne odluke odluke u svakidanjem ivotu (npr. kupnja cigareta), b)
rutinske odluke donoenje slinih odluka i c) originalne kreiranje novog znanja. Meutim,
esta je kategorizacija odluka na: a) subjektivne odluke privatne i b) objektivne odluke
isto neemocionalne. Istinski teke odluke ukljuuju kombinaciju obje grupe. Potekoe
mogu nastati iz injenice da su emocije i racionalno razmiljanje smjetene na dvije razliite
strane mozga pa se smatra da kod tekih odluka ovjek mora biti u stanju rabiti obje strane
mozga simultano.64 Na ovoj tvrdnji nastale su i neke tehnike odluivanja koje se temelje na
koritenju odreene strane mozga ili njihovoj kombinaciji u pojedinim fazama procesa
donoenja odluke.

62

Hellriegel D., Slocum W.J.Jr.: prema knjizi: Buble M.: op. cit. pod 20., str. 200.
Barakai Z., Velencei J.: op. cit. pod 35., str. 67.
64
Arsham H.: op.cit. pod 40.
63

28

2.4.

Kako donijeti dobru odluku

"Rjeavanje problema nije kuharica u kojoj je na prvih deset stranica prikazano kako treba
opisati problem i po daljnjim uputama doemo do rjeenja"65 Meutim, donositi dobre odluke
je mogue nauiti, odnosno moe se nauiti proces donoenja dobre odluke kroz vjebanje
odluivanja. Da bismo bili uspjeni trebamo pretvoriti problem u priliku to je rezultat
mnogih malih akcija. Svaki problem, ako mu pristupimo pravilno, moe postati prilika.
Naime, pesimist e vidjeti problem u svakoj prilici, a optimist vidi priliku u svakoj potekoi.
Logian i praktian pristup donoenju odluka lei negdje izmeu instinkta i iscrpne analize.

Svaka nastala promjena moe biti kako kriza tako i ansa, samo je pitanje koji od dva
ponuena oblika osoba eli slijediti. Ako se menader odlui da e krizu promatrati iskljuivo
kao opasnost, nita mu nee pomoi da se "spasi". tovie, ako odlui da je za njega ta kriza
ansa, pronai e ve nekakav izlaz iz bezizlazne situacije, to znai da je sve u "glavi".
Poznati stih A. B. imia "ovjee, pazi da ne ide malen ispod zvijezda", u situaciji procesa
donoenja odluka bi izvrsno zvuao: ovjee, pazi da ne ide bezvjeran ispod zvijezda.
"Najbolji donosioci odluka udaraju prvi kreui u ofenzivu protiv konkurenata, trinih
trendova i ekonomskih ciklusa."66 Tako Z. Barakai67 smatra da se pri rjeavanju problema
kreiraju nova znanja, a pri odluivanju traga za postojeim znanjem.

Da bi se proces donoenja odluka uope mogao pokrenuti neophodno je da se ispune odreeni

preduvjeti, to je grafiki prikazano na slici 8. D. Hellriegel i W.J. Slocum68 smatraju da su
etiri sljedea preduvjeta donoenju odluka:
a) postojanje nesklada izmeu stanja i cilja,
b) svijest donositelja odluka o znaenju tog nesklada,
c) motiviranost donositelja odluka da djeluje na taj nesklad i
d) raspolaganje donositelja odluka adekvatnim resursima kojima bi mogao djelovati na
uklanjanje tog nesklada.

65

Barakai Z., Velencei J., Drfler V.: Majstor i kalfa, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 15.
Stevens M.: Vrhunski menadment, Naklada Zadro, Zagreb, 2001., str. 41.
67
Barakai Z., Velencei J.: op. cit. pod 35., str. 36.
68
Hellriegel D., Slocum W.J.Jr.: prema knjizi: Buble M.: op. cit. pod 20., str. 200.
66

29

preduvjeti

Postojanje
raskoraka

Svijesti o
znaenju

Donoenja
odluka:

Vodi do
Vodi do
Motivacije
za akciju
Vodi do

Vodi do

Rutinskih
Adaptivnih
Inovativnih

Resursa za
akciju

Slika 8. Preduvjeti donoenja odluka prema D. Hellriegelu i W.J. Slocumu

Na slici 8. se vidi da svaki od preduvjeta vodi korak dalje k donoenju odluke (bilo rutinske,
adaptivnie ili inovativne) . Meutim, potrebno je obratiti panju, odnosno od presudne je
vanosti oprezno definiranje problema i jasno shvaanje posljedica alternativnih izbora.

U Europi trenutno vlada trend razmiljati multikulturalno, donositi brze i pametne odluke,
obratiti pozornost na inovacije i kreativnost te intelektualni kapital.69 Da bi menader to sve
postigao i bio uspjean u svome poslu mora poraditi na alatima koji e mu pomoi prilikom
donoenja odluka. Brzina je postala jedan od vanijih faktora u napretku kompanije, a
menadment je zaduen za njenu realizaciju.

Meutim, potrebno je razlikovati pojam brzine kao sposobnosti i brzine kao nepromiljenosti.
Ako se odluka donosi na brzinu, a svi njeni uzroni faktori nisu dovoljno razmotreni i
analizirani, velike su anse da e se kod kretanja u realizaciju dogaati situacije da svaki as
negdje neto "zapne". To je esta situacija kad se odluka donosi na principu glasanja pa
veina nadglasa manjinu. Poslije se deava da oni koji su bili protiv bojkotiraju, usporavaju i
onemoguavaju rjeavanje problema te svu svoju energiju usmjeravaju na to da dokau kako
je njihov stav bio ispravan. Rjeenje takvih situacija je jedino konsenzus i dijalog.

69

Baeli M.: "Menaderi kao potrona roba", Lider, Zagreb, Br.60, 2006., str. 31.33.

30

Klein u svom istraivanju objanjava nain na koji obini ljudi donose odluke u realnim
situacijama. Otkrio je da se tipini racionalni izbor modela donoenja odluke gotovo nikada
ne koristi. Ljudi koriste alternativni model prirodnog donoenja odluka iskustvo.70
Izreka koja se pripisuje Josephu P.Kennedy71, ocu John F.Kennedy kae: "Kada je situacija
kritina preivljavaju oni koji su vrsti, koji su voljni raditi i nikada ne odustati". To bi znailo
da menader koji je vrst, hrabar i radian i u najteim vremenima, i prilikom najteih odluka,
treba biti uporan i hrabar u ostvarivanju svojih ciljeva.

2.4.1.

Faze i koraci u procesu odluivanja.

"Donoenje odluka je misaoni proces koji ima svoj tijek i koji se podvrgava odreenim
pravilima."72 Prije negoli se zapone s postupkom odluivanja treba napraviti jedan vrlo
vaan korak. Naime, bez obzira o kojem tipu odluke se radilo (privatne ili poslovne), tko su
subjekti (pojedinac ili grupa) u kojim uvjetima se odluuje i sl., potrebno je donijeti odluku
prije odluke. Prije negoli se bilo to uini, bilo implicitno ili eksplicitno donosimo odluku o
tome kako emo donijeti odluku. To znai da je potrebno izabrati nain, proceduru ili faze
postupka odluivanja.

Naravno da je veliki broj autora koji se bavi podrujem organizacije i odluivanja definirao
faze prema kojima bi se trebao odvijati proces odluivanja. Meutim, javljaju se velike
razlike u definicijama faza procesa odluivanja izmeu pojedinih autora. Tako P. Sikavica73
istie dvije znaajke po kojima se razlikuju autori koji se bave izuavanjem odluivanja u
pogledu odreivanja broja faza:
1. shvaaju li proces odluivanja u "uem" ili "irem" smislu, tj. kao proces koji zavrava
donoenjem odluke ili pak odluke prate i nakon njihova donoenja i u fazi provoenja,
2. sastoji li se za njih prva faza procesa odluivanja tj. faza pripreme odluka od jedne ili
veeg broja podfaza.

70

Klein G.: "Sources Of Power: How People Make Decisions",

http://www.manyworlds.com/exploreCO.aspx?coid=CO11260314202166
71
Josephu P.Kennedy - "When the going gets tough, do the tough get going"
72
Buble M.: op. cit. pod 20., str. 203.
73
Sikavica P., Bebek B., Skoko H., Tipuri D.: op. cit. pod 2., str. 123.

31

V. Sria74 pak napominje kako nema potrebe za razdvajanjem faze pripreme odluke,
donoenja odluke, rada na realizaciji i kontrole provoenja, jer se one promatraju kroz
zajednitvo i stalnu razmjenu informacija. Donoenju odluka prethodi proces dugotrajne
diskusije, razmjene informacija i dogovaranja, potpomognut brojnim horizontalnim
komunikacijama. Meutim, kad se govori o fazama procesa odluivanja nezaobilazna je
podjela koju navodi P.Drucker.75 Proces odluivanja sastoji se od pet faza:
a) definiranja problema,
b) analize problema,
c) razrade razliitih rjeenja,
d) odluke o najboljem rjeenju,
e) praktinog provoenja odluke u djelo.
Certov proces donoenja odluka ini pet koraka: 76
a) definiranje problema,
b) razrada potencijalnih alternativa za rjeavanje problema,
c) odabir najdjelotvornije alternative,
d) ukljuivanje alternative u proces,
e) povratna informacija.
to se i moe vidjeti na slici 9.

definiranje
nastalog
problema

popis moguih
rjeenja
problema

odabir
najdjelotvornije
alternative

implementacija
odabrane
alternative

skupljanje
povratnih
informacija

Slika 9. Model procesa odluivanja

74

Sria, V.: Inventivni menader u 100 lekcija, Delfin, Znanje, Zagreb, 2004., str. 130.
Drucker P.: prema knjizi: Sikavica P., Novak M.: op. cit. pod 3., str. 481.
76
Certo S.C.: op. cit. pod 12., str.117.
75

32

Prikazani model bazira se na tri primarne pretpostavke:77

Prva model pretpostavlja da je ovjek ekonomsko bie s ciljem maksimaliziranja
zadovoljstva ili povrata. Druga pretpostavlja da su sve alternative i njihove
potencijalne posljedice poznate. Trea osobe koje odluuju imaju prioritete po
kojima rangiraju "poeljnost" svake alternative.
U stvarnom poslovanju jedna ili dvije od ovih pretpostavki obino nisu u funkciji.

Vrlo zanimljivu i detaljnu podjelu koraka u procesu odluivanja dala je skupina autora, a
moe se vidjeti u tabeli 1.78

77

Prema March J.G. i Simon H.A.: prema knjizi: Certo S.C.: op. cit. pod 12., str.117.
Lewis P.S., Goodman S.H., Fandt P.M.: "Effective Managerial Decision Making", South-Western College Publishing,
1998.
78

33

KORACI U PROCESU DONOENJA ODLUKA

1.

Prepoznavanje prilika i
dijagnosticiranje problema

2.

Prepoznavanje ciljeva

3.

Stvaranje alternativa

4.

Ocjenjivanje alternativa

5.

Dolazak do odluke

6.

Izbor strategije implementacije

7.

Praenje i ocjenjivanje

Ocjena prilika i problema bit e tona

koliko je tona informacija na kojoj se
temelji.
Insistiranjem na informacijama visoke
kvalitete i paljivo ih interpretirajui
menaderi e unaprijediti svoju ansu za
donoenje dobrih odluka.
Ciljevi reflektiraju rezultat koji
organizacija eli postii.
Kvaliteta i koliina eljenih rezultata
trebaju biti specificirane.
Kad se jednom prilika identificira ili
problem dijagnosticira, na menaderu je
da razvije razne naine da postigne cilj ili
rijei problem.
U stvaranju alternativa menadment mora
imati na umu ciljeve i svrhu koji se
pokuavaju postii.
Osnova kod prvog koraka je sposobnost
procjene vrijednosti ili relativne prednosti
i nedostataka svake od alternativa koje su
pod razmatranjem.
Rezultat bi trebao biti rangiranje
alternativa.
Iako bi izbor najbolje alternative trebao
biti jednostavan zadatak u stvarnosti je
izbor rijetko jasan.
Donoenje dobre odluke obuhvaa
paljivo ispitivanje injenica, odreivanje
da li su dostupne dovoljne informacije i
konano odabir najbolje alternative.
Klju za strategiju implementacije je:
senzibilitet za one koji e biti
pogoeni odlukom,
pravilno planiranje i uzimanje u obzir
sredstava potrebnih za izvrenje
odluke.
Menaderi moraju promatrati utjecaj
odluke to je mogue objektivnije i
poduzeti korektivne akcije ako to postane
neophodno.
Procjena prolih odluka zajedno s ostalim
informacijama treba usmjeriti daljnje
odluivanje kao dio tekueg procesa
odluivanja.

Tabela 1. Koraci u procesu donoenja odluka

34

2.4.2. Naela dobrog odluivanja

Bolje i bre donoenje poslovnih odluka jedan je od najvanijih elementa za uspjeh

kompanije u dananjoj ekonomiji. Zato? U vrijeme kada se slijede inovacije koje su
neophodne za stvaranje novih vrijednost, kako u kontekstu promicanja vrijednosti cjeline,
tako i trita koja se ire, ali i novih modela biznisa, donoenje odluka visoke kvalitete
predstavlja izazov. Kompanije koje tee preuzimanju vodstva ili ouvanju postojeeg trebaju
poduzeti sve u cilju unapreenja i poboljanja u procesu odluivanju.

Svaka odluka koja se donosi ukljuuje rizik. Zbog rizika esto puta donoenje odluka moe
biti oteano. Da bismo olakali donoenje odluka za vrijeme procesa odluivanja bitno je biti
usredotoen na tri vana imbenika nikada ne treba riskirati vie od onoga koliko se ima,
koliko se moe dati i vie negoli to se moe dobiti zauzvrat.
D. A. Garvin i M. A. Roberto istaknuli su nekoliko naela za donoenje dobre odluke:79

neke odluke su vanije od drugih,

cilj je djelovati,

dvosmislenost i neodreenost su neprijatelji,

brzina i prilagodljivost su od presudne vanosti,

uloge u odluivanju adutiraju organizacijske grafikone,

dobro usklaene organizacije pojaavaju funkcije,

praksa pobija teoriju.

Vrhunsko donoenje odluka je izuzetno naporno ocijeniti u realnom vremenu. Uspjeni

rezultati, koji se tiu odluka visoke kvalitete donesenih na vrijeme i uinkovito
implementiranih mogu se ocijeniti samo nakon uinjenog.80 Meutim, nakon implementacije
je prekasno za poduzimanje korektivnih akcija. S obzirom da se kompanija i njeno okruenje
neprestano mijenjaju, budue posljedice implementirane odluke jako je teko predvidjeti i
izmjeriti. Upravo iz tog razloga potrebno se je pridravati naela koja e osigurati put i smjer
kretanja k pozitivnom i uspjenom donoenju poslovne odluke.

79
80

Blenko M., Rogers P.: op. cit. pod 46.

Garvin D.A., Roberto M.A.: "What You Don't Know About Making Decisions", http://hbswk.hbs.edu/item/2544.html

35

2.5.

Ljudska strana odluivanja

"U situacijama u kojima je odraz odluke na ljude velik takva je i njezina vanost. Nitko tko
donosi odluku koja utjee na druge ljude ne moe sebi dozvoliti da ispusti iz vida potrebe
ljudi koji prihvaaju tu odluku."81

Ljudi e raditi efikasnije kad su upoznati i shvaaju na koji nain su njihove aktivnosti vezane
za "veliku sliku" (engl. big picture). To daje smisao, svrhu i vanost onome to rade. U
velikim organizacijama osobe koje odluuju postaju korisne samo ako prepoznaju odnos
svojih odluka prema ostalim osobama koje odluuju u toj organizaciji. Naime, ta osoba tvrtki
moe znaiti vie ili manje, a vrlo esto je lako zamjenjiva. Meutim, u maloj tvrtci osoba
koja odluuje moe napraviti neto, pokvariti neto, ali i lako dokazati da je teko
zamjenjiva.82

Za primjer se moe uzeti jedna hrvatska tvrtka koja je izvezla u zemlju poznatu po preciznosti
i tonosti tri vagona sirkovih metli s tendencijom kontinuiteta i poveavanja izvoza. Za
nekoliko dana kompletna poiljka je vraena isporuitelju. Objanjenje koje je kupac naveo za
povrat bilo je da je otprilike 5% drki iskrivljeno (to golim okom nije bilo vidljivo). Postavlja
se pitanje da li je menadment te tvrtke znao da zemlja u koju se isporuuje precizno prati i
mjeri kvalitetu svake pojedinane uvezene stvari te da se ide do te mjere da se precizno mjeri i
provjerava zakrivljenost ak i drke metle? Ako je poznata injenica da e svaki detalj
uvezenog proizvoda biti izmjeren onda, prije isporuke i neugodnosti, treba sve provjeriti i
precizno izmjeriti. Naime, ako standardi EU zahtijevaju da rajica koja e biti uvezena bude
tono specificirane dimenzije i boje, zato isporuivati proizvod koji ne ispunjava te kriterije,
iako je zdraviji i prirodno uzgojen?

Vrlo esto znaju nastati situacije mi i vi kad jedna strana ne razumije drugu i obrnuto, jer
svaka strana gleda i vidi samo svoj dio slike te smatra da je drugi dio manje vaan, ak i
nepotreban. Cilj cjeline morao bi biti vaniji od cilja pojedinih dijelova i njihovih lanova. To
je onaj ljudski faktor u odluivanju koji moe pospjeiti i ubrzati ili usporiti, kako proces
odluivanja, tako i samu odluku.

81
82

Weihrich H., Koontz H.: op. cit. pod 8., str. 212.
Arsham H.: op. cit. pod 40.

36

U sluaju grupnog donoenja odluka zna se desiti da ako se jednog ili vie lanova ne moe
uvjeriti u neku odluku ili rjeenje nekog problema, moete ga pokuati zbuniti.83 Naime, to je
vrlo efikasan nain postizanja rjeenja koje iz razliitih razloga odgovaraju ili su u interesu
jedne strane. Iako to nije etiki i najpotenije, dogaa se svakodnevno, kako u malim, tako i u
velikim kompanijama.

Da bi menader uistinu bio uspjean u svome poslu trebao bi posjedovati neke karakteristike
prema kojima bi ga se moglo okarakterizirati kao osobu koja dobro odluuje. To su, npr.:84

visok stupanj tolerancije na dvosmislenost i nejasnou,

vrst osjeaj i stav po pitanju prioriteta,

biti pozoran sluatelj,

spremnost na dijalog i konsenzus,

izbjegavanje stereotipa,

prihvaanje povratnih informacija kako dobrih tako i loih,

realistinost po pitanju trokova i potekoa,

izbjegavanje nakupljanja mnotva odluka u istom trenutku.

Jedna stara poslovica vrlo mudro kae: "Ako menader govori i ponaa se na negativan nain,
zaposlenici e slijediti njegov primjer".85

2.5.1. Subjektivni pristup odluivanju

Subjektivni pristup u odluivanju je prisutan u radu svakog menadera ili osobe koja
odluuje. I uz najvee napore iznimno je teko potisnuti neka osobna stajalita, preference,
razmiljanja... Pod subjektivne imbenike odluivanja svrstavaju se izmeu ostalog: 86
a) dobra i objektivna informiranost donositelja odluka,
b) obrazovanost,
83

Kad smo na satu engleskog jezika rjeavali probni test, izmeu ostalog bila je zadana reenica na koju sam automatski
tono odgovorila, razmiljajui kao svaki ekonomist. Meutim kolegica pravnica krenula je s analiziranjem i tumaenjem
kako zadane reenice tako i ponuenih odgovora, da bi na kraju diskusije nastala situacija u kojoj nitko vie nije bio siguran
u pravi odgovor i svi smo zaokruili krivi. Provjeravajui odgovor s gotovim rjeenjima ispostavilo se da je moj prvi
odgovor bio toan. Naime, ova pria govori u prilog tezi da je zbunjivanje vrlo efikasan nain "tjeranja vode na svoj mlin"
84
Arsham H.: op. cit. pod 40.
85
"If the manager is walking negative and talking in a negative way, staff will follow"
86
Sikavica P., Bahtijarevi-iber F.: op. cit. pod 26., str. 294.

37

c) motiviranost za odluivanje,
d) odgovornost za odluke koje se donose,
e) adekvatna raspodjela moi i odgovornosti itd.
Svaki od ovih imbenika u veoj ili manjoj mjeri utjee na donoenje odluka i kvalitetu
donesene odluke, a njihov utjecaj moe biti i pozitivan i negativan.

Vrlo vaan faktor u radu svakog menadera je autosugestija. Ona moe biti menaderov
najvei neprijatelj jer mu nesvjesno oteava obavljanje zadatka koji bi inae bio "rutinski". Ne
kae se uzalud "sve je u glavi", jer ako osoba vjeruje da neto nee moi dobro izvesti ili
obaviti vrlo esto e upravo tako i biti. Sve ono za to se vjeruje da je mogue i ostvarivo
postaje takvo. Naravno, tu treba ukljuiti mnogo energije, vremena i veliku elju.

Jedan od vanih faktora je i samodisciplina. Naime, Mackay navodi "znati to treba uiniti
nije dovoljno ako niste razvili samodisciplinu da to i ostvarite."87 Dok P. Drucker napominje
da "djelotvorni ljudi ne donose mnogo odluka. Oni se usredotouju na bitne. Pokuavaju
donijeti mali broj vanih odluka na najvioj razini konceptualnog razumijevanja."88
E. Dale89 razlikuje etiri "slaba" tipa osoba koje odluuju, tj. etiri razliite orijentacije:
a) receptivan (engl. Receptive) vjeruje da je izvor svega dobroga izvan njega pa se
oslanja na sugestije ostalih lanova organizacije. eli da drugi donose njegove odluke.
b) eksploatacijski (engl. Explotation) takoer vjeruje da je sve dobro izvan njega
samoga, ali je spreman i poduzeti etike i/ili neetike korake, ako treba i ukrasti ideju
da bi se donijela dobra odluka. U sutini gradi organizaciju na tuim idejama .
c) ograujui (engl. Hoarding) zadrava status quo to je due mogue. Prihvaa malo
pomo izvana, izolirajui se od drugih i oslanjajui se samo na sebe.
d) marketinki (engl. Marketing) smatra da je vrijedan koliko i odluka koju donosi.
Pokuava donijeti odluke koje e mu poveati vrijednost i svjestan je to ostali misle o
njemu.

Osoba koja odluuje trebala bi iskoristiti sve svoje talente ukljuujui zdrav razum i slobodnu
procjenu i nikako ne bi trebala posjedovati kvalitete etiri gore navedena tipa.

87

Mackay H.: op. cit. pod 34., str. 61.

Drucker P.: op. cit. pod 51., str. 206.
89
Dale E.: prema knjizi: Certo S.C.: op. cit. pod 12., str.114. i 115.
88

38

Svaka osoba na drugaiji nain shvaa i apsorbira informacije, donosi odluke i rjeava
probleme. Kad pojedinac shvati i upozna postavke u svom stilu razmiljanja, vrata su mu
otvorena za unapreenje komunikacije, vodstva, menadmenta, rjeavanje problema,
donoenje odluka, kao i druge aspekte osobnog i meuljudskog razvoja.90

90

Herrmann N.:" Whole Brain Model", http://12menage.com/methods_herrmann_whole_brain.html

39