Professional Documents
Culture Documents
US - Upravljanje Kvalitetom U Hotelijerstvu
US - Upravljanje Kvalitetom U Hotelijerstvu
Dragoljub Barjaktarovi
Upravljanje kvalitetom
u hotelijerstvu
Prvo izdanje
Beograd, 2013.
Izdava:
UNIVERZITET SINGIDUNUM
Beograd, Danijelova 32
www.singidunum.ac.rs
Za izdavaa:
dr Milovan Stanii
Priprema za tampu:
Novak Njegu
Dizajn korica:
Aleksandar Mihjalovi
Godina izdanja:
2013.
Tira:
300 primeraka
tampa:
Mladost Grup
Loznica
ISBN: 978-86-7912-465-4
Copyright:
2013. Univerzitet Singidunum
Izdava zadrava sva prava.
Reprodukcija pojedinih delova ili celine ove publikacije nije dozvoljeno.
Predgovor
III
Autor se iskreno zahvaljuje kolegama i koleginicama, brojnim prijateljima, direktorima hotelskih preduzea i mlaim saradnicima, na elu sa Miroslavom Kneeviem, koji su zasluni za nastanak ove knjige, kao i Novaku Njeguu i Aleksandru
Mihajloviu, koji su svojim kreativnim pristupom uinili da knjiga bude tehniki
profesionalno ureena.
Svojoj porodici dugujem neizmernu zahvalnost na razumevanju i podrci koju
su mi pruili u vremenu koje sam posvetio da ova knjiga, uprkos zdravstvenim
problemima, ugleda svetlo dana.
Beograd,
decembar 2012. godine
IV
Autor
Dr Dragoljub Barjaktarovi
Sadraj
Predgovor
Uvod
III
1
Glava I
UPRAVLJANJE KVALITETOM U HOTELIJERSTVU
3.
4.
5.
7
10
12
13
15
20
20
26
28
31
34
37
Glava II
SISTEMI UPRAVLJANJA KVALITETOM
1.
2.
3.
4.
5.
43
45
53
53
55
59
59
61
63
66
66
68
1.
2.
Glava III
STANDARDIZACIJA USLUGA KAO OSNOVA KVALITETA
U HOTELSKOM POSLOVANJU
1.
2.
3.
4.
5.
6.
VI
7.
81
82
86
87
89
89
92
93
99
103
105
108
110
112
112
115
118
120
122
Glava IV
STRUKTURA HOTELSKE ORGANIZACIJE
1.
2.
129
130
135
136
143
145
147
3.
149
150
152
153
155
156
157
159
160
Glava V
UlOga ZaPOSlENIH U OBEZBEIVaNjU
KVALITETA U HOTELIJERSTVU
1.
2.
165
165
166
179
180
180
181
183
186
187
1.
2.
3.
191
195
197
198
201
204
205
205
207
209
211
Glava VI
UlOga KOrISNIKa USlUga U OBEZBEIVaNjU
KVALITETA U HOTELIJERSTVU
VII
Glava VII
STraTEgIjSKI PrISTUP UNaPrEIVaNjU KValITETa
HOTELSKIH USLUGA
1.
2.
3.
221
221
223
224
225
225
227
231
233
235
240
240
241
243
245
Glava VIII
KONTROLA KVALITETA U HOTELIJERSTVU
VIII
1.
2.
3.
4.
Literatura
Znaenje pojedinih rei i izraza
Prilog - Turistika terminologija
O autoru
251
253
256
258
258
261
265
271
276
278
UVOD
valitet je vrednost koja proima sve pore privrednog i drutvenog ivota i nezaobilazan je termin u teoriji i praksi savremenog menadmenta, organizacije,
obrazovanja i poslovanja svih privrednih subjekata. Kvalitet je u centru panje kreatora poslovne politike, kako proizvodnih, tako i uslunih preduzea. Kao kljuna
komponenta vrednosti proizvoda, odnosno usluge, kvalitet danas predstavlja najznaajnije obeleje i jedno od najjaih konkurentskih oruja svakog proizvoda ili
usluge na meunarodnom tritu. Otuda se vreme u kojem ivimo i vreme koje
dolazi s pravom moe nazvati vreme kvaliteta.
Orijentacija prema kvalitetu u zadovoljavanju potreba i zahteva turista postaje
imperativ, vaan element diferenciranja proizvoda i kljuni element lojalnosti turiste
prema odreenoj destinaciji, odnosno hotelu. Sutina orijentacije prema kvalitetu
ogleda se u njegovoj mogunosti da istovremeno obezbeuje trino irenje, poveanje produktivnosti, racionalizaciju trokova i podizanje nivoa kvaliteta. Takav
pristup prisutan je, kako kod hotela koji posluju samostalno, tako i kod onih koji su
sastavu velikih kompanija i hotelskih grupacija nastalih putem zajednikih ulaganja,
franizinga, menadmenta ili drugih integracionih procesa.
Knjiga Upravljanje kvalitetom u hotelijerstvu posveena je primeni optih naela, principa i standarda kvaliteta u hotelijerstvu i sistema upravljanja kvalitetom,
sa posebnim naglaskom na Sistem upravljanja totalnim kvalitetom (TQM sistem).
Zapravo, fokus je na analizi kljunih pretpostavki vezanih za nain na koji treba
planirati, organizovati, uspostaviti, kontrolisati i kontinuirano unapreivati kvalitet
u hotelskoj industriji. Te pretpostavke vezane su za: permanentno praenje zahteva
savremenih turista, potovanje principa i standarda kvaliteta, uspostavljanje funkcionalne organizacije poslovanja, postojanje neophodnih resursa (ljudski, finansijski
i materijalni), ukljuenost turista i drugih subjekata u procesu kreiranja i isporuke
hotelskih usluga i primenu savremenih tehnolokih sistema u hotelskom poslovanju. Cilj je da se obezbedi proizvod (usluga) koji e svojim kvalitetom zadovoljiti ili
nadmaiti oekivanja njegovih korisnika. Kljuna odgovornost u tome je na upravljakim strukturama hotelskog preduzea.
Knjiga se sastoji iz osam delova (glava) koji ine logistiki povezanu celinu
(upravljanje kvalitetom u hotelijerstvu, razvoj sistema upravljanja kvalitetom,
standarde kao element kvaliteta, strukturu hotelske organizacije, ulogu zaposlenih
i korisnika usluga u obezbeivanju kvaliteta hotelske usluge, strategijski pristup
unapreivanju kvaliteta i kontrolu kvaliteta u hotelijerstvu).
Prva glava, Upravljanje kvalitetom u hotelijrstvu, predstavlja uvod u ovu interesantnu oblast. Glava zapoinje definisanjem pojma kvaliteta kao osnovne vrednosti
uslunih delatnosti i ukazivanjem na kljune razloge za primenu ovog koncepta u
hotelijerstvu. Analizira se znaaj kvaliteta za razvoj uslunih delatnosti kroz: mesto
usluga u privrednom razvoju, poziciju turizma u strukturi meunarodne privrede
i ulogu hotelijerstva u meunarodnom privrednom razvoju. Potom se razmatraju
karakteristike ove delatnosti koje opredeljujue deluju na kvalitet hotelskog proizvoda, komponente i nivoi hotelskog proizvoda i oblici ispoljavanja kvaliteta u
hotelijerstvu.
Glava se zavrava analizom kljunih osobina i dimenzija kvaliteta hotelskih usluga, koje opredeljujue deluju na percepciju korisnika hotelskih usluga.
Odreivanje sutine upravljanja kvalitetom i razvoj sistema upravljanja kvalitetom predmet su druge glave knjige. Kao deo ukupnog procesa upravljanja preduzeem, upravljanje kvalitetom usmereno je na realizovanje optih ciljeva preduzea
vezanih, pre svega, za kvalitet, alokaciju resursa, poziciju na tritu, profitabilnost,
zatitu ivotne sredine, bezbednost i zdravstvenu sigurnost turista i zaposlenih i
ispravnost hrane. Dat je prikaz razvoja pojedinih sistema upravljanja kvalitetom
po fazama njihovog nastanka, sa posebnim osvrtom na TQM sistem (Total Quality Management). Potom se analizira znaaj TQM sistema za hotelsko poslovanje,
naela i principi na kojima se sistem zasniva, zahtevi neophodni za njegovo uspostavljanje, postupak uvoenja i koristi koje hotelska preduzea imaju od uvoenja
ovog sistema.
Glava se zavrava analizom modela poslovne izvrsnosti kao puta ka ostvarivanju
vrhunskog kvaliteta i daje prikaz najpoznatijih modela (The Deming Application
Prize; The Malcolm Baldrige National Quality Award MBNQA; European Quality
Award - EQA).
Trea glava, Standardizacija usluga kao osnova kvaliteta u hotelskom poslovanju, zapoinje analizom pitanja vezanih za znaaj i ulogu standarda kvaliteta u
hotelijerstvu, zatim se ukazuje na podruja njihove primene i obrauju interni i
eksterni standardi. Zatim se prelazi na analizu kljunih meunarodnih standarda
koji predstavljaju osnovu za uspostavljanje sistema upravljanja u hotelskom poslovanju, i to:
1. Standardi serije ISO 9000 - Sistemi upravljanja kvalitetom (Menadment sistemi kvaliteta);
2. Standardi ISO 14001 - Sistemi upravljanja zatitom ivotne sredine;
3. Standardi bezbednosti hrane (HACCP sistem, ISO 22000 i HALAL standardi);
4. Standard OHSAS 18001 - Sistem upravljanja zatitom zdravlja i bezbednosti
na radu;
UPRAVLJANJE KVALITETOM
U HOTELIJERSTVU
Glava
svakodnevnoj komunikaciji kvalitet je esto izgovarana re. Razlog tome je njegova mnogostruka upotreba. Sam po sebi ovaj pojam asocira na neto to je
izuzetno, neto to je vredno ili neto to je u oima potroaa iznad njihovog oekivanja. Inae, sama re kvalitet potie od latinske rei qualitas, to se na naem jeziku
moe prevesti kao sposobnost, vrednost, kakvoa, svojstvo ili osobina koja oznaava
odreeni predmet ili stvar, usklaenost sa zahtevima, zadovoljenje i sl.1 Vizuelno posmatrano, pojam kvaliteta se relativno lako iskazuje, ali veoma ga je teko univerzalno
definisati, to podrazumeva da se pri definisanju moraju uvaavati konkretni uslovi
poslovanja karakteristini za svaku pojedinanu organizaciju.
U odreivanju pojma kvaliteta prisutno je dosta subjektivnosti, to dodatno utie
na objektivnost njegovog iskazivanja. Pojedini pristupi bazirani su na pretpostavkama
da je kvalitet odraz vieg nivoa ivotnog standarda. Drugi, pak, kvalitet posmatraju
kao pojavu koja se ispoljava u sitnim panjama koje su neuobiajene. U nekim referencama kvalitet se posmatra sa aspekta pogodnosti za upotrebu ili usaglaenosti sa
zahtevima potroaa. Po jednima kvalitet je mogue objektivno izmeriti, dok drugi
kvalitet posmatraju kao subjektivni doivljaj koji je teko merljiv. To je i razlog to
se u literaturi i praksi susreu brojni i veoma razliiti pristupi u definisanju pojma
kvaliteta, od optih do onih sasvim posebnih i veoma razliitih za pojedine delatnosti
ili funkcije u okviru jedne delatnosti.
Odreenje znaenja i sutine kvaliteta usluga daleko je kompleksnije od definisanja kvaliteta roba, obzirom na brojne specifinosti uslunihih delatnosti. Ne ulazei detaljnije u analizu pojedinih specifinosti ukazuje se da osnovna razlika izmeu
proizvoda i usluga proizilazi iz karaktera neopipljivosti usluga. Iz ove karakteristike
usluga proizilaze i ostale razlike izmeu proizvoda i usluga. Usluge se ne mogu videti,
opipati, posedovati ili pokazati pre kupovine, te ih kupci ne mogu testirati niti oceniti
kvalitet pre njihovog korienja. Zbog takvog karaktera usluge je veoma teko objasniti potencijalnim kupcima, a kvalitet pruenih informacija zavisi od sposobnosti
onih koji te usluge prodaju. U turizmu i hotelijerstvu se, primera radi, prodaja usluga
odnosi na obeanja koja prodavac (agent) nudi kupcu vezano za sigurnost, komfor
i pravovremenu isporuku prevoza. Jedino se karta za prevoz ili vauer razmenjuju u
vreme kupovine, dok je sve ostalo obeanje. Zadatak hotelskog menadmenta je da
kroz marketinke aktivnosti potencijalnim korisnicima objasni vidljive i nevidljive
manifestacije osobina i koristi od kupovine tih usluga, kako bi ispunili sopstvena
obeanja i s tim u vezi oekivanja turista.
1
Vujaklija, Leksikon stranih rei i izraza, Prosveta, Beograd, 2003., str. 403.
2
3
Crozby, Ph., Kvaliteta je besplatno, Privredni vjesnik, Zagreb, 1989., str. 21.
Stevenson,W.J.,Production/Operations Management-Fourth Edition, Irvin, Homewood, Boston
1993., str. 96.
4
5
6
7
Avelini, H, I., Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji, Opatija, 2002., str. 41-42.
Kotler, P., Bowen, J., & Makens, J., Marketing for Hospitality and Tourism,PrenticeHall, New Jerseu,
2006., 2006., str. 127-128.
osi, M., Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, 2007., str. 54.
Fundamentals and vocabulary, ISO, Geneva, 2000., 2005.
Avelini kvalitet posmatra kao nivo zadovoljenja potreba i zahteva potroaa, odnosno, usklaenost s njihovim sve veim zahtevima i oekivanjima.4
Kotler kvalitet definie kao ukupnost osobina i karakteristika proizvoda ili usluga koji proizilaze iz njihove sposobnosti da zadovolje postojee ili implicirane potrebe
potroaa.5
Predvodnik skadinavske kole Gronroos, smatra da je kvalitet usluge proizvod
procesa evaluacije, u kome potroai uporeuju svoja oekivanja sa uslugom koju su
dobili. 6
U definiciji Meunarodne organizacije za standardizaciju iz 2000. godine (ISO
9000:2000) kvalitet se vezuje za ukupnost karakteristika proizvoda (usluga) koje zadovoljavaju potrebe i oekivanja korisnika koje su unapred utvrene. U verziji od 2005.
godine definicija je donekle izmenjena, tako da se kvalitet definie kao nivo do kog
skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahteve, pri emu se pod karakteristikama
podrazumevaju osobine na osnovu kojih se pravi razlika u oceni kvaliteta. Te osobine mogu biti: svojstvene ili pridodate; kvalitativne ili kvantitativne; fiziki merljive;
funkcionalne; ulno oseene (miris, ukus, sluh, dodir i dr.) i izraene ponaanjem
(ljubaznost, istinitost, komunikativnost). Pod zahtevom se podrazumeva obavezna
(podrazumevana) potreba ili oekivanje.7 U hotelijerstvu zahtevi su determinisani
kroz kontinuiranu komunikaciju izmeu hotelskih gostiju, front line zaposlenih i
menadmenta hotela.
Navedena tumaenja pojma kvaliteta ukazuju da je gotovo nemogue dati jednu
univerzalnu definiciju koja se moe primeniti, odnosno preslikati na sve uslune organizacije. Moraju se uvaavati specifinosti i konkretni uslovi poslovanja za svaku
delatnost, odnosno organizaciju. Najbitnije je da definicija odraava duh kvaliteta
koji proima celu organizaciju, da je njena vizija orijentisana ka blagostanju, stvaranju
i raspodeli bogastva u drutvu i da obezbeuje porast ivotnog standarda i bogastvo
ivljenja.
Polazei od iskazanih pristupa u odreivanju pojma kvaliteta, mogla bi se izvesti
sledea definicija kvaliteta hotelskih usluga. Kvalitet hotelskih usluga (proizvoda)
ine njihova svojstva koja obezbeuju zadovoljenje potreba i oekivanja korisnika
tih usluga, pri emu je korisnik usluge taj koji daje konaan sud o stepenu ostvarenog
zadovoljstva. Sutina je, dakle, ispuniti ili nadmaiti kvalitet usluge koji oekuju korisnici. Kvalitet usluge treba da korespondira sa oekivanjima gostiju i ostvarenim stepenom njihovog zadovoljstva. Ostvarivanje tog zadovoljstva podrazumeva permanentno
praenje zahteva savremenih turista, potovanje utvrenih standarda i kontinuirano
unapreivanje hotelske ponude, to ini i sutinu upravljanja kvalitetom u hotelijerstvu. Rangiranje kvaliteta u hotelijerstvu izraeno je kroz kategorisanje hotelskih
objekata. Kategorije hotela u svetu su u velikoj meri izjednaene po kvalitetu usluga, a
posebno kada su u pitanju hotelske grupacije, gde je u okviru istog lanca zagarantovan
odreeni nivo kvaliteta usluga bez obzira na zemlju u kojoj se hotel nalazi.
Orijentacija prema kvalitetu kao vrednosti u zadovoljavanju potreba i zahteva
turista hotelskom preduzeu obezbeuje:
Ostvarivanje zadovoljstva gostiju i njihovu lojalnost
Zadovoljstvo kvalitetom hotelske usluge (proizvoda) osnovni je preduslov
izgradnje i stabilne lojalnosti gostiju. Zadovoljan gost je lojalan gost i on putem
usmene propagande preporuuje taj hotel brojnim potencijalnim turistima,
dok nezadovoljan gost svoje nezadovoljstvo saoptava daleko veem broju
ljudi. Zadrati gosta je i finansijski isplativije, jer za pridobijanje novih gostiju
potrebno je izdvojiti daleko vie sredstava nego to je potrebno da se zadre
postojei gosti.
Ostvarivanje zadovoljstva zaposlenog osoblja i njihovu lojalnost
Visok kvalitet hotelske usluge, kao rezultat rada zaposlenih, odraz je njihovog
angaovanja, privrenosti i uvaavaja posla. Ta privrenost i angaovanje zaposlenih u izvravanju poslova, izraena kroz visok kvalitet usluge, osnov je
za njihovu adekvatnu motivisanost (plate, nagrade i druge beneficije), to se
veoma povoljno odraava i na njihovu lojalnost, a samim tim i na smanjivanje fluktuacije kadrova. Za razliku od toga, nezadovoljstvo i lo radni moral
rezultiraju u loem kvalitetu, to se negativno odraava na ukupno poslovanje
hotela.
Poveanje vrednosti usluge, smanjenje trokove poslovanja i cenovnu prednost u odnosu na konkurenciju
Kvalitet poveava vrednost usluge u oima korisnika i samim tim stvara prostor za formiranje viih cena. Visok kvalitet, uz mogunost formiranja viih cena, smanjuje trokove greaka i njihovog ponavljanja, to se pozitivno
odraava na ukupne finansijske rezultate preduzea. Brzina u reagovanju na
pritube gostiju, efikasnost u otklanjanju kvarova nastalih na ureajima u sobama i njihovo stavljanje u funkciju pre dolaska novih gostiju, onemoguava
nove propuste, pritube, prevremene odlaske gostiju i negativnu propagandu.
Navedeni stavovi o znaaju kvaliteta ukazuju da kvalitet hotelskog proizvoda (usluge), odnosno njegova sposobnost da zadovolji zahteve turista kao korisnika hotelskih
usluga, predstavlja osnovni uslov opstanka na tritu, koristan instrument u sticanju
konkurentske prednosti hotela i kljuni element uspenosti hotelskog poslovanja.
Organizacija koja je najbre napredovala u primeni i razvoju vrhunskog kvaliteta i koja je izgradila sopstveni sistem menadmenta kvaliteta bila je Toyota motor company (Toyota Menagement
System). Time je Toyota uspostavila proizvodnju koja je bila i do danas ostala potpuno usaglaena
sa zahtevima trita.
11
12
Prihvatajui savremeni koncept kvaliteta kao nain poslovanja, usluni sektor privreivanja (saobraaj, turizam, trgovina, ugostiteljstvo, komunikacije, turistike agencije, inenjering, banke, osiguranje, finansije, upravljanje, dizajn i druge oblasti koje
kao rezultat aktivnosti nemaju fiziki opipljiv proizvod) u drugoj polovini XX veka
doivljava punu ekspanziju. Zahvaljujui opredeljenju za kvalitet, uz porast ivotnog
standarda i poveanje dohotka po glavi stanovnika; razvoj i primenu novih tehnologija; pojavu novih proizvoda kao rezultat tzv. visokih tehnologija koje su doprinele
pojavi novih vrsta usluga; poveanje starosne granice stanovnitva, to se odrazilo
na poveani obim putovanja ove kategorije stanovnitva i poveanje specijalizacija
u okviru nacionalnih ekonomija, ovaj sektor privreivanja danas ima dominantnu
ulogu u meunarodnom privrednom razvoju.
Ekspanzija uslunog sektora ogleda se u konstantnom poveanju uloge ovog sektora u:
- meunarodnoj trgovini,
- bruto proizvodu, i
- zaposlenosti.
Uee usluga u ukupnoj vrednosti svetskog izvoza roba i usluga ve vie
godina iznosi oko 20%. Tako je u 2011. godini ukupan izvoz roba i usluga
iznosio 21.924 mlrd. USD, od ega izvoz usluga 4.150 mlrd. USD, to predstavlja 19%, ukupne vrednosti svetskog izvoza. Ukupan uvoz roba i usluga
u toj godini iznosio je 21.865 mlrd.USD, a ukupan uvoz usluga 3.856 mlrd
USD, to predstavlja 18% ukupnog svetskog uvoza.9 U strukturi meunarodne razmene usluga najznaajnije uee imaju privredno visokorazvijene
zemlje (SAD, V. Britanija, Francuska, Nemaka, Japan, Belgija, Luksemburg,
Italija, Holandija, vajcarska i Kanada), ukljuujui i Kinu.
U strukturi bruto domaeg proizvoda (BDP) usluni sektor privreivanja
danas ima dominantnu poziciju (55 - 80%)10. Prema podacima Svetske banke, uee ovog sektora u kreiranju BDP u 1965-oj godini bilo je 55%, u
1985-oj 61%, a poetkom XXI veka taj udeo poveao se na oko 70% (Hong
Kong - 85,3%, SAD - 80,3%, Velika Britanija - 72,3%, Belgija - 71,1%, Holandija - 71,5%, Danska - 71,1%, Francuska - 71,5%, Kanada - 66,1%), to
se moe videti iz sledee tabele.
9 www.vto.org/english/news_e/pres12_e/pr658_edit
10 Uee uslunog sektora u BDP u zemljama Evropske unije danas iznosi oko 72%.
Zemlje
13
Red.
broj
Me. dolas.
u milionima
Drava
Prihodi
u mlrd.$
Drava
Potronja
u mlrd.&
1 Francuska
76,8
SAD
103, 5
Nemaka
77,7
2 SAD
59,7
panija
52,5
SAD
75,5
3 Kina
55,7
Francuska
46,3
Kina
54,9
4 panija
52,7
Kina
45,8
V.Britanija
48,6
5 Italija
43,6
Italija
38,8
Francuska
39,4
6 V. Britanija
28,1
Nemaka
34,7
Kanada
29,5
7 Turska
27,0
V. Britanija
30,4
Japan
27,9
8 Nemaka
26,9
Austrija
30,1
Italija
27,1
9 Malezija
24,6
Hong Kong
23,0
Rusija
26,5
10 Meksiko
22,4
Turska
20,8
Australija
22,5
Izvor: Uraeno prema podacima UNWTO (Compendium of Tourism Statistics), Madrid, 2011.
11
12
14
Drava
1950. godine u meunarodnom turizmu uestvovalo je svega 25,5 miliona turisra, a potronja po
tom osnovu iznosila je 2.1 milijardu USD.
The World Bank Group, World Development Indikators database, august, 2010.
Ekspanzija turizma u meunarodnim razmerama posledica je razvoja brojnih delatnosti koje uestvuju u stvaranju turistilkog proizvoda, meu kojima znaajnu
ulogu ima hotelijerstvo. Zahvaljujui svojim smetajnim kapacitetima, ugostiteljskim
i drugim sadrajima, hotelijerstvo je snano podsticalo razvoj turizma bez obzira na
to da li su u pitanju domai ili inostrani turisti.
Hotelijerstvo, kao delatnost koja turistima i domicilnom stanovnitvu prua usluge smetaja i druge pratee usluge vezane uz smetaj (ishrana, zabava, razonoda,
rekreacija, trgovake i druge usluge), obuhvata razliite vrste kategorisanih smetajnih
objekata (hoteli, moteli, pansioni, turistiki apartmani, turistika naselja).14
U irokoj lepezi objekata koji pruaju usluge smetaja hoteli predstavljaju najhomogeniji deo ove delatnosti, jer se kroz njihovo funkcionisanje odraavaju sve bitne
odlike radnog procesa ostalih vrsta smetajnih objekata. Kao takvi oni reprezentuju
ukupnu smetajnu ponudu i predstavljaju okosnicu hotelske industrije, bez obzira da
li posluju samostalno, u okviru odreenog sistema ili hotelske grupacije.
Savremenu hotelsku industriju karakteriu veoma sloene i viedimenzijske grupe
razliitih vrsta i oblika hotelskih preduzea koja posluju na turistikom tritu. Strukturu te industrije u osnovi sainjavaju: mali hoteli koji posluju samostalno, hoteli u
sastavu velikih hotelskih ili drugih kompanija, hotelski lanci i hotelski konzorcijumi.
1. Mali nezavisni hoteli. Ovi hoteli uglavnom su u porodinom vlasnitvu i, po
pravilu, nisu u sastavu hotelskih lanaca, to im omoguava da budu prepoznatljivi i drugaiji u odnosu na prilino uniformisanu i standardizovanu smetajnu
ponudu mnogobrojnih meunarodnih i nacionalnih hotelskih lanaca. Pored
smetaja, hrane i pia mali hoteli nude i brojne druge usluge (wellness, fitnes,
sauna, mogunost odravanja manjih skupova i dr.). Dominiraju u veim gradskim, turistikim i drugim regionalnim i lokalnim centrima.
13 Srbiju je 2011. godine posetilo 2.068,610 turista, koji su ostvarili 6.644,738 noenja. Ostvareni
devizni priliv od turizma u toj godini iznosio je 904,33 mil. USD (643,903 mil eura), dok su izdaci
za turistika putovanja premaili cifru od 1.1 mlrd. USD.
14 Svetska turistika organizcija hotele i srodne objekte za smetaj definie kao objekte koji sadre
odreeni broj soba, koji prelaze precizirani minimum, kojima upravlja jedinstveni menadment, koji
pored usluga smetaja pruaju i druge pratee usluge (ukljuujui i usluivanje u sobama, dnevno
pospremanje i ienje soba i pripadajuih kupatila), koji se klasifikuju u vrste i kategorizuju u odreeni broj kategorija, prema sadrajma koje obuhvataju i uslugama koje pruaju i koji ne pripadaju
kategoriji objekata specijalne namene.
15
2. Hoteli u sastavu velikih hotelskih ili drugih kompanija. Brojni hotelski ili drugi
sistemi u svom satavu imaju vie hotela koji su, uglavnom, rasporeeni u okviru
turistikih centara. Obino se radi o velikim hotelima sa razdvojenom vlasnikom i upravljakom funkcijom, velikim brojem zaposlenih, irokim spektrom
ponude i razgranatom organizacionom strukturom.
3. Hotelski lanci. Tradicionalna formula hotelske industrije sastavljena od malih
hotela ve godinama se menja i sve vie podsea na druge industrije u kojima
odreeni broj kompanija diktira uslove na meunarodnom tritu, dok se mali
hoteli bore za ostatak na tom tritu. Stvaranjem velikih grupacija hotela, razliitih po vlasnikoj strukturi, nainu poslovnog povezivanja, sistemu upravljamja i poslovnoj koncepciji, ova industrija doivljava izrazit proces globalizacije.
Uspostavljanjem sopstvenih standarda postiu konzistentnost kvaliteta u svim
objektima koji su sastavni dio hotelskog lanca, bez obzira gde se nalaze. Danas
oko 60% ukupnih hotelskih kapaciteta u svetu deo je nekog od hotelskih lanaca.
U Evropi jedna treina hotela se nalazi u sastavu hotelskih lanaca.15
Najpoznatije vrste hotelskih lanaca su:
Korporativni lanci (prepoznatljivi po jakoj marci, kvalitetu, ceni, sadraju, nainu pruanja usluga i drugim obelejima konkretnog lanca). Prema
proceni Meunarodne asocijacije hotela i restorana (IH & RA), broj ovih
lanaca premauje cifru od 350, razliitih po obimu, vlasnikoj strukturi,
nainu poslovnog povezivanja, nivou komfora, kategoriji, graevinskim
karakteristikama, poslovnoj koncepciji, cenama i dr. Vie od polovine ovih
lanaca su iz SAD. Pored Wyndham Hotels Group, tu su i Hilton Hotels Corporation, Marriot International, Global Hyatt Corporation, Best Western
International, Starwood Hotels and Resorts, Choice Hotels International i dr.
Od Francuskih hotelskih korporacija ACCOR, Societe du Luvre i Club Mediterane su meu prvih 25. panske korporacije - Sol Melia, Barcelo Hotels &
restorants, NH Hotels i Occidental Hotels nalaze se meu prvih 50 svetskih
hotelskih lanaca. Na listi od 300 najveih korporacija nalazi se 12 britanskih,
meu kojima su najpoznatiji InterContinental Hotels Group i Bass Hotels
& Resorts. Od italijanskih kompanija njih etiri se nalaze meu prvih 300,
od kojih je najpoznatija Jolly Hotels. Kina, koja se sve vie pribliava samom vrhu svetske piramide po broju meunarodnih turistikih dolazaka,
ima dvadesetak evidentiranih hotelskih lanaca na svetskoj listi, od kojih je
najpoznatiji Jin Jiang International Hotels. Od Nemakih kompanija TUI
AG / TUI Hotels and Resorts nalazi se u prvih 15 korporativnih lanaca. Od
100 vodeih, najvie hotelskih kompanija (65) objedinjuje objekte kapaciteta izmeu 100 i 300 soba. Lanci manjih hotela kapaciteta ispod 100 soba
predstavljeni su u 20 kompanija.16
15
16
16
Zaetnikom sistema poslovanja po principu hotelskih grupacija (lanaca) smatra se uveni hotelijer
iz SAD Conrad Hilton, koji je prvi hotel kupio 1919. godine u Teksasu. Desetak godina kasnije za
njegovo ime vezivalo se poslovanje osam hotela. Danas ime Hilton predstavlja globalnu marku s
obzirom da to ime nosi oko 2.000 hotela sa preko 350.000 soba. Intezivniji razvoj hotelskih lanaca
vezuje se za period posle II svetskog rata.
Hotels, jul, 2009.
U Srbiji je u 2011. godini, u kategorisanim smetajnim objektima, bilo registrovano 16.034 smetajne
jedinice.
17
18
omi, ., Kalmi, L., Hotel kao totalni fenomen, Zbornik radova, Hotelska kua, HORES, Beograd, 2008., str. 131.
Pored ekonomskih, hotelijerstvo vri i znaajne uticaje na ukupna drutvena, kulturna, obrazovna i druga kretanja odreenog turistikog mesta i ireg podruja. Taj
aspekt hotelijerstva treba posmatrati kroz socio - psiholoke, kulturno - obrazovne i
druge karakteristike koje se manifestuju u razliitim oblicima hotelskog poslovanja.
19
Sve su to elementi koji daju peat ovoj delatnosti i doprinose njenoj afirmaciji u
privrednom i drutvenom razvoju.
20
Kosar, Lj., Raeta., Izazovi kvaliteta, VH, Beograd, 2005. str. 32.
Usluge u hotelijerstvu su veoma heterogene, obzirom na uee velikog broja razliitih subjekata koji neposredno ili posredno uestvuju u stvaranju hotelskog proizvoda
i znaajno doprinose njegovom kvalitetu. U te subjekte spadaju:
Dobavljai (isporuioci) - organizacije koje uestvuju u snadbevanju hotela
brojnim vrstama roba, sirovina, repromaterijala i usluga, koje hoteli transformiu u vrednost (proizvod / uslugu) koju isporuuju svojim gostima;
Posrednici organizacije koje hotelski proizvod plasiraju do turiste na vreme, mesto i u formi koja e zadovoljiti njihove potrebe i oekivanja (turistike agencije, turoperatori, specijalizovane agencije, turistiki biroi, sindikalne
i druge organizacije, struni asopisi, dnevni listovi i dr.);
Organi lokalne uprave, asocijacije hotelsko-turistike privrede, marketinke
i druge agencije koje vre razliite vrste poslova u mestu gde je hotel lociran
i od znaaja su za hotelsko poslovanje;
Neprivredni subjekti - ustanove kulture, sportske i druge institucije koje
upotpunjiju hotelsku ponudu.
Poto im je zajedniko to to u poslovanju na razliite naine sarauju sa hotelskim
preduzeem uobiajen im je naziv saradnici ili partneri (stejkholderi). U ovu kategoriju partnera spadaju i eksperti i konsultanti sa strane koje hoteli najee angauju
prilikom uvoenja sistema kvaliteta ili pojedinih meunarodnih standarda.
Slika 1. Struktura hotelske industrije
21
22
rada. Naime, u hotelijerstvu postoji deo procesa rada gde se kao rezultat pojavljuje
novi proizvod i deo procesa koji ne dovodi do opredmeivanja rada.
U sektoru ishrane, gde se vri priprema hrane, pia, koktela i drugih napitaka, deo
poslova ima proizvodni karakter jer se rad opredmeuje u obliku novog proizvoda
(gotovo jelo). Brojne namirnice, poluproizvodi i proizvodi koriste se kao sirovine za
pripremanje finalnog proizvoda. Kombinacija tih artikala materijalizuje se u odreenom jelu kao finalnom proizvodu (predjelo, glavno jelo i dr.), pa shodno tome rad
uloen u proizvodnju tih proizvoda ima karakteristike proizvodnog rada. Proizvodni
karakter se odnosi iskljuivo na fazu radnog procesa, dok deo koji je vezan za in
usluivanja tog proizvoda ima usluni karakter. Slian je sluaj i kod pripremanja
koktela i razliitih vrsta napitaka, gde se pojavljuje deo proizvodnog i deo uslunog
procesa rada. Jedinstvo proizvodno - uslunog procesa obeleava funkcionisanje sektora ishrane, koji odlikuje dvojak karakter rada - proizvodni i usluni.
Za razliku od sektora ishrane, u sektoru smetaja pojavljuje se istoimena usluga ija
realizacija ima isto usluni karakter. Sve ostale usluge u hotelu podreene su usluzi
smetaja i uspostavljaju se da bi se zadovoljila osnovna delatnost hotelijerstva. S obzirom na to da sektor smetaja predstavlja osnovnu okosnicu hotelijerstva to se moe
smatrati da u hotelijerstvu preovlauje usluni karakter rada. No, imajui u vidu da
se smetaj i hrana uglavnom prodaju kao jedinstven proizvod proizilazi da rad u ovoj
delatnosti ima dvojak, odnosno proizvodno usluni karakter. Takav karakter rada u
sebi objedinjuje i proizvode i usluge u jedinstvenu celinu koja se nudi hotelskom gostu.
Proizvodno - usluni karakter rada dozvoljava masovnost i standardizaciju procesa,
pre svega u sektoru ishrane, ime industrijalizacija i automatizacija odreenih radnih
procesa sve dublje zadire i u ovu oblast.. Savremeni smetajni objekti velikih kapaciteta, locirani u centrima stacionarnog turizma i orijentisani na usluge pansionskog tipa,
uglavnom su organizaciono i tehnoloki opremljeni za masovniju proizvodnju hrane.
I ostali materijalni elementi hotelskog proizvoda ostavljaju sve iri prostor za primenu
tehniko-tehnolokih inovacija, pre svega na polju standardizacije ureaja i opreme.
Takoe, sve je prisutnija i automatizacija u sektoru smetaja koja znaajno ubrzava
obavljanje razliitih poslovnih operacija (aktivnosti koje prethode prijemu, sam proces
prijema i praenje boravka gosta itd).
23
24
7) Varijabilnost usluga
Veliki je broj delova uslunog sistema koji su odgovorni za krajnji nivo pruene
usluge i njen ukupni kvalitet. Kao posledica uticaja brojnih i veoma razliitih elemenata koji uestvuju u formiranju hotelske usluge javlja se nedovoljna jednoobraznost
pri njihovom stvaranju i neujednaenost (varijabilnosti) u kvalitetu pojedinih delova
usluge. Npr., ak i kod hotela iste kategorije u okviru jedne grupacije pojedine usluge
se razlikuju, jer nain i kvalitet pruanja usluge zavise od sposobnosti, spremnosti i
raspoloenja neposrednih isporuioca. Kako pruanje usluga u hotelijerstvu predstavlja proces koji se odvija u interakciji zaposlenog osoblja i gostiju teko je izvriti
standardizaciju brojnih usluga u ovoj delatnosti, a samim tim i pratiti kvalitet njihovog
izvravanja.
25
Hotelijerstvo je jedna od retkih delatnosti u kojoj se najvei profit ne ostvaruje prodajom osnovnog proizvoda (usluga smetaja, hrane i pia), ve na
finansijskim transakcijama, odnosno kupovinom i prodajom hotela ili stupanjem u razliite oblike ugovornih aranmana. Stara trgovaka mudrost
je kupiti to jeftinije a prodati to skuplje. Ova mudrost svoju punu potvrdu
doivljava kroz proces privatizacije hotela u zemljama koje su prole ili se
nalaze u procesu tranzicije. Znaajan profit hotelski lanci ostvaruju i putem
prodaje menadmenta. Zapravo, zakljuivanjem ugovora o menadmentu
sa odreenim hotelom i na odreeni period, davaoci usluga za uspean menadment uzimaju najvei procenat od ostvarenog profita. Umenost kupovine i prodaje znanja i vetine u segmentu menadmenta bie u budunosti
jedan od najprofitabilnijih poslova u hotelijerstvu.
Savremeni hoteli danas sve vie postaju robne kue, odnosno prodajna mesta luksuzne opreme i druge robe kojom je hotel nameten i opremljen. Time
se omoguava korisniku usluge da ono to je koristio u hotelu a svidi mu se
moe kupiti za svoju kuu (dobar krevet, ugodan duek, luster, interesantna
zidna lampa, umetnika slika i sl.).
26
Proizvod kojeg stvaraju i iznose na trite hotelska preduzea predstavlja svojevrsnu kombinaciju proizvoda i uzajamno povezanih i uslovljenih usluga koje ga umnogome ine razliitim od industrijskog proizvoda. Ta kombinacija proizvoda i veoma
raznovrsnih i brojnih usluga prodaje se u vidu usluge smetaja kao osnove hotelskog
proizvoda (pojedinana usluga - smetaj, hrana, pie i druge usluge, ili kompletna usluga paket aranman). Usluga smetaja, kao nematerijalna komponenta, opredeljena
je brojnim materijalnim elementima neophodnim za njenu realizaciju, i to u mnogo
veoj meri nego kada su u pitanju proizvodi materijalnog karaktera.
Materijalni proizvodi dolaze do korisnika u obliku gotovog proizvoda iji proces
pripreme i izrade nije poznat kupcu. Njegova proizvodnja ima serijski karakter, moe
da se lageruje i transportuje. Kupac takvog proizvoda ne zna, odnosno ne mora znati,
gde se on proizvodi i od kojih vrsta materijala se sastoji.
Sa hotelskom uslugom to nije sluaj. Ona se realizuje u namenski izgraenom
graevinskom objektu, iji su prostori i prostorije namenjene gostima (sobe, recepcija,
sale za usluivanje, sale za poslovne sastanke, kuhinjski i ekonomski blok i dr.), gde
oprema, ureaji i inventar moraju da ispunjavaju propisane standarde predviene za
odreenu kategoriju hotela. Kvalitet te usluge u znaajnoj meri opredeljuju i: atraktivnost ireg i blieg okruenja; izgraenost saobraajne i komunalne infrastrukture
mesta; izgled samog objekta; kvalitet hrane i pia; kvalitet zaposlenog osoblja koje
kreira i prua uslugu; kao i korisnici samih usluga, odnosno njihova spremnost da
uestvuju u kreiranju proizvoda koji im je namenjen. Sve su to elementi koji predstavljaju vane pojedinane komponente ukupne hotelske usluge, na bazi kojih gost
stvara sliku o njenom kvalitetu.
Usluga izraena na taj nain ima upotrebnu vrednost, nudi zadovoljstvo njenom
korisniku i prodaje se po odreenim cenama. U tom kontekstu proizvod u hoteijerstvu
predstavlja uslugu, te se izmeu ova dva pojma moe staviti znak jednakosti, odnosno
proizvod = usluga (Ornstein i Nunn).23 Bitno je zadovoljstvo turiste kao korisnika hotelske usluge, koje je u prvom planu, dok je u drugom planu pitanje da li je to proizvod
ili usluga. Ovakav pristup daje dovoljno osnova da se kao adekvatan termin za hotelski
proizvod, odnosno hotelsku uslugu, koristi termin koji se u teoriji i praksi smatra opteprihvaenim - hotelski usluni proizvod. Takav proizvod predstavlja paket hotelskih
usluga, zasnovan na resursima i standardima kojima se obezbeuje kvalitet svih pojedinanih elemenata tih usluga.24
Hotelski proizvod u osnovi treba posmatrati kao deo integralnog turistikog proizvoda, pri emu se turistiki proizvod moe oznaiti kao kompozitni proizvod ili
smesa atraktivnosti, prevoza smetaja i okruenja. Pod okruenjem podrazumeva se
iri spektar kulturnih, sociolokih kao i psiholokih uticaja koji odreena turistika
destinacija moe da ima na tritu. Takav proizvod, u sutini, predstavlja zbir razliitih pogodnosti, dobara i usluga koje slue zadovoljavanju turistikih potreba kupaca
za vreme njihovog putovanja i boravka u odreditima 25
Kljuno pitanje u formiranju hotelskog proizvoda odnosi se na to koji su njegovi
elementi, odnosno iz ega se taj proizvod sastoji.
Poznati britanski teoretiar Medlik, kao kljune elemente koji predstavljaju okosnicu hotelskog proizvoda izdvaja: lokaciju, sadraje, usluge, imid i cenu.26
Lokacija predstavlja prostorni okvir funkcionisanja hotela, odnosno ambijent gde
se stvara i konzumira hotelski proizvod. Kvalitetna lokacija hotela podrazumeva atraktivno okruenje, bogastvo kulturnih i drugih sadraja, dobru saobraajnu pristupanost
i izgraenu infrastrukturu. Atraktivnost prostora predstavlja kljuni motivacioni faktor
posete odreenoj destinaciji i osnovno polazite u formiranju hotelskog proizvoda kao
osnovne supstance turistikog proizvoda.
Sadraji hotela obuhvataju:
a. hotelsku infrastrukturu: hotel kao graevinski objekat namenjen za smetaj i
boravak gostiju (oprema, ureaji i inventar koji stoje hotelskim gostima na
raspolaganju); oprema za tehniko i higijensko odravanje; procesna oprema
(hardver i softver za upravljanje hotelskim poslovanjem) i usluge podrke (transportne, komunikacione usluge i informacioni sistem); i
b. radnu sredinu u kojoj borave i rade zaposleni (kuhinjski blok, magacine, kotlarnicu, radionice, perionicu, sanitarno - higijenske prostorije, garderobe, trpezariju
i ofise za zaposleno osoblje, kancelarije i dr.). Kvalitet radne sredine odraava se
kroz obezbeenje odgovarajue opreme za osoblje koja doprinosi odravanju
potrebnih psiho-fizikih sposobnosti zaposlenih, kao polazne pretpostavke za
obavljanje kvalitetnih poslova.
27
28
Hotelski proizvod, kao sloena kategorija, moe se razloiti na vie nivoa. Razlike
koje se javljaju u poimanju proizvoda vie su posledica razliitog broja i uloge nivoa
koje proizvod sadri, mada postoji saglasnost oko toga da je prvi i osnovni nivo ono
bez ega proizvod ne bi mogao da ispuni svrhu svog postojanja sr, jezgro proizvoda,
odnosno osnovnu korist koju proizvod prua potroau (core benefit, odnosno core
product).
U hotelijerstvu moe se primeniti koncept razliitih nivoa, odnosno formi, uslunog proizvoda, koji je razradio Middleton na bazi stavova Kotlera i Levitta. Po ovom
konceptu proizvod se moe analizirati kroz tri osnovna nivoa:
Prvi nivo poznat kao jezgro proizvoda, odnosno osnovni proizvod (core
product),
Drugi nivo poznat kao formalni proizvod, odnosno opipljiv proizvod (formal
product),
Trei nivo uvean ili unapreen proizvod (augmented product).
Osnovni nivoi hotelskog uslunog proizvoda mogu se prikazati na sledei nain.
1. Prvi nivo - jezgro proizvoda ili osnovni proizvod, sadri osnovnu korist koju
turista ima od njegove kupovine (odmor, zabava, rekreacija i dr.). Ovaj nivo
posmatranja hotelskog proizvoda podrazumeva standardno opremljenu sobu,
parking prostor, postojanje sneck bara i sl. Taj nivo po svom kvalitetu treba da
zadovolji oekivanu korist za turistu (potreba za smetajem) i ne postoji bitna
razlika u odnosu na konkurente.
2. Drugi nivo - opipljiv nivo proizvoda, sadri niz karakteristika fizikih i apstraktnih, vezanih za kvalitet, dizajn, pakovanje, kao i ono to se tie konkretne marke i njenog imida. Proizvod je stvoren i stavlja se na raspolaganje potroaima
u nekoj opipljivoj formi, u smislu njegovog izgleda, pakovanja, standardnog
nivoa kvaliteta, stila, marke i sl. Osnovna korist za potroaa na ovom nivou
izraava se kroz opipljivost proizvoda uz specificiranje osnovnih elemenata.
3. Trei nivo -- uveani ili unapreeni proizvod, oplemljen je dopunskim uslugama
koje omoguavaju zadovoljavanje dodatnih potreba korisnika. On predstavlja
dalje dizajniranje osnovnog proizvoda u odnosu na konkurente. U hotelijerstvu ovaj nivo, uz dobru lokaciju i kvalitetnu uslugu, podrazumeva brojne i
kvalitetne sadraje, prijatnu atmosferu, postojanje bazena, spa centra i drugih
rekreativnih sadraja. U borbi za kvalitet hoteli sve vie koriste i razliite vrste
tzv. programa sitnih panji, ime boravak gostiju ine prijatnim. Radi se o
proizvodima namenjenim linoj higijeni i kozmetici (etkice i paste za zube,
razne vrste pomada za negu lica i tela, dezodorans, pena za brijanje i sl.) koju
turisti sa zadovoljstvom prihvataju. Ovaj koncept sve velike hotelske kompanije
su prihvatile, jer im obezbeuje osnovu za sticanje konkurentske prednosti.
29
Izvor: osi, M. Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, VT, Beograd, 2007., str. 50.;
Powers, T., Marketing Hospitality, John Wiley and Sons, New York, 1990.
30
osi, M., Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, VT, Beograd,, 2007., str. 85.
31
32
Kosar., Lj., Raeta, S., Izazovi kvaliteta, VH, Beograd, 2005., str. 34.
30
osi, M., Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, VT, Beograd, 2007, str. 87; Haller, S., Proces
stvaranja atraktivnog kvaliteta, Kvalitet, br. 5 - 6, 1998.
33
34
Vrednost kvaliteta hotelskog uslunog proizvoda opredeljena je odreenim osobinama (svojstvima) koje taj proizvod poseduje i koje ga ine kvalitetnim. Osobine
koje opredeljujue deluju na zadovoljstvo turiste rezultat su njegove subjektivne ocene
kvliteta, nastale poreenjem oekivane usluge sa njenim stvarnim performansama,
odnosno sa percipiranim kvalitetom hotelske usluge. Ta ocena bazira se na kvalitetu
pojedinanih usluga, koje se posmatraju kao skup doivljaja vezanih za svaku uslugu
koja doprinosi da ukupan utisak bude zadovoljavajui.
Brojna istraivanja vezana za kvalitet usluga ukazuju da ocene o kvalitetu usluga
potroai donose na osnovu sledeih osobina.31
1. Opipljivost
2. Pouzdanost
3. Sposobnost reagovanja
4. Kompetencije
5. Kurtoaznost
6. Kredibilitet
7. Sigurnost
8. Dostupnost
9. Komunikacija
10. Razumevanje
Ove osobine u sutini predstavljaju kriterijume koje korisnici usluga koriste za
ocenu kvaliteta usluga. One su u najirem smislu vezane za: interakciju zaposlenih sa
korisnicima usluga; kvalitet fizikog okruenja i kvalitet rezultata (output-a) usluga.
Turisti po pravilu nikada ne koriste samo jednu osobinu, ve vie njih za ocenu ukupnog kvaliteta usluga, a najee:
1. Opipljivost - prisustvo fizikih elemenata materijalizacija usluge;
2. Pouzdanost - sposobnost da se obeana usluga izvri na dogovoreni nain;
3. Odgovornost - sposobnost reagovanja (briljivost, spremnost da se pomogne
i prui brza usluga);
4. Sigurnost - sposobnost zaposlenih da gosti steknu poverenje u njih;
5. Empatija - personalizacija usluga, posmatranje turiste kao pojedinca.
Opipljivost
Opipljivost, kao osobina kvaliteta hotelske usluge, odnosi se na postojanje fizikih
svojstava usluge, odnosno materijalizovanih elemenata izraenih kroz opremu, ureaje, inventar, pisane, tampane i druge komunikacione materijale, grafika sredstva,
izgled zaposlenog osoblja, odgovarajue radno vreme i dr. Takoe, lokacija, bogastvo
kulturnih i drugih sadraja, dobra saobraana pristupanost i izgraenost komunalne
31
Parasuramann, A., Zeithaml, V.A., Berry, L. L., Conceptual Model of Service Quality and its Implications for Future Research, Journal of Marketing, Vo-46, No-4, New York, 1985.
35
Sigurnost
Sigurnost predstavlja izuzetno bitnu osobinu za sticanje odgovarajue slike u svesti
turiste o hotelu. Poverenje i sigurnost su olieni u osobama koje su karika izmeu
gostiju i hotela, te je i tenja hotela da gradi poverenje i lojalnost izmeu osoblja
zaduenog za kontakt i hotelskih gostiju. Sigurnost, kao osobina kvaliteta, veoma je
zavisna od sposobnosti zaposlenih da iskau kredibilitet i udahnu poverenje i veru
gostima. Ova osobina kvaliteta moe biti visoko ocenjena ukoliko:
- ponaanje zaposlenih u neposrednoj komunikaciji sa gostima uliva njihovo
poverenje (profesionalnost, potovanje, srdanost u komunikaciji i sl.);
- postoji sigurnost u finansijskoj transakciji sa hotelom;
- postoji spremnost, znanje i kompetentnost u reavanju problema gostiju.
Zaposleni sa kojima su turisti u neposredoj komunikaciji permanentno potvruju
i grade poverenje i oni su ti koji utiu na stvaranje imida hotela i njegovu poziciju
na tritu, ali i ti koji mogu devalvirati njegov imid. Profesionalno ponaanje u
kritinim situacijama i pozitivan odnos prema prigovorima i pritubama gostiju
omoguava da se ti odnosi ojaaju i da se unaprede njihove percepcije u vezi sa
kvalitetom usluge. S druge strane, neprofesionalno ponaanje u ovim situacijama
moe dovesti do veeg nezadovoljstva gosta, pa ak i do potpunog prekida odnosa
sa njim, to se moe negativno odraziti na imid hotela, a samim tim i na negativne
finansijske rezultate.
Sigurnost i poverenje se mogu posmatarti i kao oslobaanje gosta od rizika i neizvesnosti u pogledu njegove fizike, finansijske i zdravstvene bezbednosti.
Empatija (sposobnost razumevanja)
Empatija podrazumeva saoseanje sa gostima, odnosno poklanjanje posebne panje
svakom hotelskom gostu. Ovo znai da je zaposleno osoblje u hotelu, posebno ono
sa prve linije usluivanja, struno i spremno da sve svoje aktivnosti usmeri prema
zadovoljavanju pojedinanih, specifinih i veoma heterogenih zahteva gostiju. Panja
prema svakom pojedinanom gostu znai npr. da se gost oslovljava po imenu ili po
njegovim preferencijama. Ova osobina kvaliteta vodi potpunoj posveenosti gostu i
individualizaciji u pruanju usluga. Oni hoteli koji u gostima vide samo nekoga ko
donosi profit, a zanemaruju socijalne, kulturne, obrazovne, duhovne i druge vrednosti i tenju u ispunjavanju njegovih individualnih potreba i zahteva, nee moi da
raunaju na uspeh u duem periodu.
Najvei broj navedenih osobina kvaliteta (osim opipljivosti i pouzdanosti) nije
mogue unapred sagledati, jer one dolaze do izraaja tek posle konzumiranja hotelskih
usluga. Sigurnost, sposobnost reagovanja i lina panja, mogu se spoznati i oceniti tek
nakon korienja usluge i svrstavaju se u kategoriju verovanja.
Prioritet treba dati onim osobinama kvaliteta koje su bitne sa stanovita hotelskog
gosta, odnosno onima za koje gosti smatraju da su kljune u percepciji ukupnog kvaliteta hotelske usluge i to u smislu rezultata, procesa pruanja usluge i fizikog okruenja
u kom se ta usluga prua.
Kod usluga kod kojih je karakteristian visok stepen interpersonalnog kontakta zaposlenih i gostiju, na znaaju posebno dobijaju osobine kvaliteta na ije vrednovanje utiu:
37
Prethodni pristup potvren kroz praksu nedvosmisleno ukazuje da tehnike karakteristike opredeljuju tehniko - tehnoloku dimenziju kvaliteta hotelskog uslunog
proizvoda, dok eksplicitne (zaposleni) i implicitne karakteristike (gosti) opredeljuju
funkcionalnu dimenziju kvaliteta. Pored tehnikih i funkcionalnih dimenzija kvaliteta,
u stvaranju imida hotela i percipiranju kvaliteta usluge, znaajnu ulogu imaju i: prostorna, ekoloka, estetska, ekonomska, etika, bezbednosna, ergonomska i druge dimenzije
kvaliteta.
Tehniko - tehnoloke dimenzije kvaliteta uslovljene su prostornim, graevinskim
i tehnolokim karakteristikama samog hotelskog objekta. isto tehniku dimenziju
opredeljuje izgled hotela, raspored prostorija i prostora (recepcija, prostorije za usluivanje, prostorije za uvanje i pripremu hrane i pia, sale za sastanke, bazen i dr.), oprema
i ureaji (oprema soba, TV, internet, mini bar, toaleti i sl), rasveta recepcije, holova i
prostora za usluivanje, oprema za posluivanje gostiju (kolica, escajg i sl.) i hrana i pie.
Ove karakteristike znaajno utiu na nivo kvaliteta hotelskih usluga. Funkcionalnost tehnko-konstrukcionih reenja i raspored namenskih prostora i prostorija hotela
su konstantne kategorije koje se moraju dobro arhitektonski izplanirati i postaviti
kako bi se tehnika komponenta uklopila u ostale i doprinela zadovoljstvu gostiju.
Savremena konstrukciona reenja hotela odlikuju se fleksibilnou i omoguavaju
vienamensko korienje prostora u hotelu. Ta reenja omoguavaju ugradnju savremenijih tehnologija vezanih, pre svega, za sisteme grejanja, klimatizaciju, ventilaciju,
proizvodne linije, automatizaciju i poveznost odreenih operacija u okviru odreenih
procesa. Primena visokih tehnologija sve vie postaje imperativ kvaliteta hotelskog
proizvoda.
Ukoliko je hotel prevashodno orijentisan na tehniki kvalitet, onda on mora da
poseduje savremena tehnoloka reenja koja su za konkurenciju teko dostina. S
obzirom na intezivan razvoj tehnike i tehnologije i njenu masovnu implementaciju u
ovom sektoru, malo je hotela koji akcenat stavljaju iskljuivo na tehniki kvalitet, jer
tehnika superiornost esto moe biti naruena ukoliko su funkcionalne dimenzije
neadekvatne. Naime, nezadovoljstvo funkcionalnim kvalitetom (lo odnos zaposlenog
osoblja prema gostu, nezadovoljstvo kvalitetom i nainom usluivanja i sl.) veoma
esto opredeljujue deluje na opti utisak gosta o ukupnoj hotelskoj usluzi, a samim
tim i na postizanje njegovog potpunog zadovoljstva i ostvarivanje konkurentske prednosti. Navedene konstatacije ne bi trebalo shvatiti na nain zapostavljanja tehnike
dimenzije kvaliteta, ali ona, mada znaajna, svakako nije dovoljan uslov za postizanje
potpunog zadovoljstva gosta.
Ovde spadaju i savremeni sistemi ili tzv. nove ili iste tehnologije, koje znaajno oplemenjuju usluni program i doprinose veem zadovoljstvu turista. Tu se,
pre svega, radi o fleksibilnim konstrukcionim reenjima hotela, koja omoguavaju
vienamensko korienje odreenih prostora i prostorija. Ovo znai mogunost primene, ali i promene, tehnologija u skladu sa savremenim meunarodnim trendovima.
Tehnike dimenzije kvaliteta mogue je meriti i kontrolisati primenom odgovarajuih
statistikih i drugih kvantitativnih metoda.
Funkcionalne dimenzije kvaliteta hotelskog proizvoda vezane su za ukupnost
odnosa u procesu pruanja i korienja hotelskog uslunog programa. Zapravo, funk-
39
40
PITANJA ZA DISKUSIJU
Objasnite znaaj kvaliteta u uslunim delatnostima?
Objasnite ulogu i znaaj usluga u privrednom razvoju?
Kakva je pozicija turizma u meunarodnoj razmeni usluga?
Objasnite ulogu hotelijerstva u privrednom razvoju?
Definiite sutinu kvaliteta u hotelijerstvu?
Navedite kljune razloge za primenu koncepta kvaliteta u hotelijerstvu?
Navedite kljune karakteristike hotelskih usluga?
Objasnite specifinost karaktera rada u hotelijerstvu?
Navedite kljune komponente hotelskog proizvoda?
Koje su osnovne razlike izmeu hotelske usluge i materijalnog proizvoda?
Objasnite sadrinu pojedinih nivoa hotelskog proizvoda?
Nabrojte osnovne oblike ispoljavanja kvaliteta u hotelijerstvu?
Navedite kljune osobine kvaliteta hotelske usluge?
SISTEMI UPRAVLJANJA
KVALITETOM
1. Definisanje upravljanja kvalitetom
2. Razvoj sistema upravljanja kvalitetom
3. Sistem upravljanja totalnim kvalitetom -TQM sistem
3.1. Pojam i znaaj TQM sistema
3.2. Osnovna naela TQM sistema
4. Primena TQM sistema u hotelijerstvu
4.1. Osnovni princip TQM sistema u hotelijerstvu
4.2. Koristi hotelskih preduzea od uvoenja TQM sistema
4.3. Postupak uvoenja TQM sistema u hotelskom preduzeu
5. Modeli poslovne izvrsnosti
5.1. Osnovna obeleja poslovne izvrsnosti
5.2. Modeli poslovne izvrsnosti
II
Glava
42
pravljanje je veoma kompleksan pojam za koji teorija i praksa imaju vie razliitih znaenja, to je odraz kompleksnosti sadraja vezanih za ovaj pojam. Sa
prodorom zapadnih kola upravljanja, pre svega amerike prakse i teorije organizacije
i upravljanja preduzeem, opteprihvaeni izraz za pojam upravljanja je engleski termin menadment (management), koji u uslovima globalizacije i njegove univerzalne
primene u svim sferama privrednog i drutvenog ivota objedinjuje funkcije upravljanja i voenja. Zapravo, pojmom menadmenta se eli obuhvatiti koordinacija svih
aktivnosti u voenju i upravljanju organizacijom. Vrlo esto termin menadmenta
se identifikuje i sa pojmomovima preduzetnitva i liderstva. Uspean menadment
ne moe se zamisliti bez preduzetnitva i liderstva, odnosno bez inovativnosti koje je
svojstveno preduzetnitvu i vrhunske profesionalnosti u korienju znanja, umea i
autoriteta lidera.
U savremenim uslovima poslovanja pojam menadmenta najdirektnije je vezan za
donoenje odluka, koje su okosnica upravljakih akcija. Pravovremenost u donoenju
odluka je sposobnost menadmenta da reaguje na nesklad izmeu eljenog cilja i
stvarnog stanja, izmeu izazova i problema koji prete u ostvarenju ciljeva. Odlukom
i akcijom menadmenta neophodno je probleme reavati u hodu, kako se ne bi odstupalo od zacrtanog plana.
Odreivanju pojma upravljanja (menadmenta) pristupa se sa vie razliitih aspekata, izmeu kojih se posebna panja posveuje:
1. Menadmentu kao procesu (proces obavljanja menaderskih funkcija - rukovoenje, planiranje, organizacija, kontrola, koordinacija, sa zadatkom da se
obezbede i na efikasan nain iskoriste ljudski i drugi resursi kako bi se ostvario
utvreni cilj);
2. Menadmentu kao vetini (proces organizovanog delovanja ljudi radi korienja odreenih resursa);
3. Menadmentu kao profesiji (menadment predstavlja zanimanje koje ispunjava
odreene kriterijume savremene profesije izraene kroz: sistematizovan skup
znanja sa znatnim intelektualnim sadrajima; etiki kodeks; standarde ponaanja; postojanje profesionalnih udruenja koja utvruju pravila i standarde i
kontroliu nain pristupa profesiji i dr.);
4. Menadmentu kao nauci. Nastanak menadmenta kao nauke vezuje se za drugu
polovinu XX veka, kada su objavljeni radovi Frederika Taylora, Anri Fayolia,
Petera Druckera i dr., koji su utemeljili menadment kao nauku. Savremeni
privredni tokovi, tempo privrednog razvoja i uslovi ivota nametnuli su menadmentu status primenjene i multidisciplinarne nauke koja zadire u razliite
naune i privredne oblasti (ekonomija, organizacija, statistika, inenjerstvo,
sociologija, psiholgija);
43
Radosavljevi, G., Kvalitet u funciji unapreenja poslovanja hotelskih preduzea, Festival kvaliteta,
2007., Nacionalna konferencija o kvalitetu, Kragujevac, maj, 2007..
Upravljanje kvalitetom (menadment kvaliteta) kao deo ukupnog sistema upravljanja preduzeem ostvaruje se korienjem odgovarajuih sistema, koji predstavljaju
modele (tehnike) koje organizacija u procesu uspostavljanja, odravanja i unapreenja
kvaliteta koristi da bi ostvarila svoje ciljeve. Oni preferiraju stvaranju odreenog nivoa
kvaliteta proizvoda (usluge) koji e zadovoljiti potrebe, zahteve i oekivanja potroaa.
Vremenom, shodno promenama u shvatanju sutine kvaliteta i podrujima koja su
bitna za pitanje kvaliteta, korieni su razliiti sistemi da bi se uspostavio odgovarajui
nivo kvaliteta proizvoda i usluga. Cilj svakog od tih sistema je dostizanje odreenog
nivoa kvaliteta, bez obzira na razliite metodoloke pristupe. Upravljanje kvalitetom
razvijalo se u skladu sa razvojem trita. Prema redosledu nastanka sistema upravljanja
kvalitetom mogu se izdvojiti sledee etape u njihovom razvoju:34
1. Inspekcija kvaliteta - I & T (Inspection & Test);
2. Kontrola kvaliteta - QC (Quality Control);
3. Obezbeivanje kvaliteta - QA (Quality Assurance);
4. Potpuna kontrola kvaliteta - TQQ (Total Quality Control);
5. Upravljanje totalnim kvalitetom - TQM (Total Quality Management).
1. Inspekcija kvaliteta (I & T) predstavlja prvu etapu u razvoju sistema upravljanja kvalitetom. Kao sistem za unapreivanje i upravljanje kvalitetom inspekcija
kvaliteta se zasniva na ispitivanju karakteristika proizvoda ili usluga, njihovom
merenju i uporeivanju sa odreenim zahtevima kupaca. Inspekcija kvaliteta
u fokusu ima kontrolu tzv. zavrnog proizvoda ili usluge, sa ciljem da se loi
proizvodi ili usluge eliminiu pre nego to dospeju do kupca. Ukoliko se utvrdi
da postoji nedostatak, odnosno odstupanje od planskih predvianja (standarda), takav se proizvod ili odbacuje kao neodgovarajui ili se ponovo vraa u
34
M., Dahlgard, J., Kristensen, K.K., Kanji,G. K.,:Foundametals of Total Quality Management Process Analysis, and Improvement, Chapman & Hall, London, 1998., str. 8 - 15.
45
47
48
Japansko udruenje naunika i inenjera - JUSE, osnovano je 1946. godine sa zadatkom da pomogne
japanskoj industriji da se podigne iz pepela. Generalni sekretar JUSE bio je Iikava (Kaoru Ishikawa),
koji se smatra japanskim guruom kvaliteta.
Deming, W.E., Kako izai iz krize, Grme, Beograd, 1996., str. 29 -30.
49
treba da izvrava svoj deo posla na najbolji nain i istovremeno da tei unapreenju
svoga rada uz korienje znanja i vetina svih prisutnih u preduzeu.
Rukovodstvo je to koje ima mo promena sistema. Ono je odgovorno za 85% svih
pogreaka (greke sistema) koje nastaju u poslovanju organizacije i ono je to koje ih
moe smanjiti. Ostale gree (15%) nastaju delovanjem pojedinca ili maine. Naime,
statistika merenja dozvoljavaju radnicima da nadziru procese, a rukovodstvo treba
da uspostavi sistem koji je sposoban da odrava nazdor. Odgovornost rukovodstva
je da obezbedi osposobljavanje zaposlenih i njihovu adekvatnu motivisanost i da neprekidno unapreuje sistem. Dakle, nadzor i inspekciju valja zameniti treningom i
edukacijom.
Deming je poznat i po tzv. PDCA ciklusu (Continuous Quality Improvement) ciklusu za kontinuirano unapreenje kvaliteta proizvodnih procesa (P - planiraj, Do
- uradi, Check - proveri, Akt - deluj).
Ciklus predstavlja beskonaan krug unapreenja koja se deavaju u svim fazama
poslovanja i na svim nivoima organizovanja preduzea, Ovaj ciklus primenljiv je na
sve aktivnosti, jednostavan za razumevanje ali teak za primenu.
50
Izvor: Preuzeto: osi, M. Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, VH, Beograd, 2007. str. 156.
37
38
izuzetan uspeh. Poseban doprinos njegovog koncepta je orijentacija na strateko planiranje kvaliteta i tvrdnje da kontinuiranog unapreenja kvaliteta nema bez stratekih
ciljeva organizacije. Juran polazi od toga da je veoma bitno razumeti potrebe kupaca. Taj zahtev odnosi se na: proizvodnju, oblikovanje, marketing i usluge. Da bi se
osigurao kvalitet oblikovanja primenjuje metode i tehnike koje ukljuuju planiranje
istraivanja, inenjerstvo pouzdanosti i simultano inenjerstvo. Upravljanje kvalitetom Juran posmatra kroz tri osnovna procesa: planiranje kvaliteta, kontrolu kvaliteta
i unapreivanje kvaliteta, (Juranova trilogija kvaliteta):37
Po Juranu TQM je sistem aktivnosti usmerenih ka dostizanju rezultata kojim su
zadovoljni svi uesnici u sistemu poslovanja. Takav pristup omoguava vei profit i
nie trokove. Juran je, takoe, pristalica teze da glavni problemi lee u menadmentu
a ne u zaposlenima.
Armand Fajgenbaum (Armand Feigenbaum) je tvorac koncepta Totalna kontrola kvaliteta - TQC (Total Quality Control). Ovaj koncept smatra se prethodnicom
standarda za obezbeenje kvaliteta ISO 9000 i bazira se na principima sinhronizacije
svih funkcija u preduzeu radi ispunjavanja zahteva kupaca.
Kaoru Iikava (Kaoru Ishikawa) najzasluniji je za japansko udo zvano kvalitet.
Kvalitet treba da bude briga svih - od vrha do dna organizacione lestvice, pri emu
kljunu ulogu imaju zaposleni koji su u pogonima direktno angaovani na izradi
proizvoda. Opredeljenost menadmenta i ukljuenost i motivisanost zaposlenih za
kvalitet su kljuni faktori za uspenu implementaciju TQM sistema. Iikava, kao i
ostali zagovornici kvaliteta, naglaava vanost edukacije, istiui moto svoje filozofije
da kvalitet poinje i zavrava se sa edukacijom, jer opredeljenost za kvalitet je garancija
da ljudi nee prestati da ue.
Iikava je zagovornik formiranja manjih grupa radnika koji rade istu ili slinu vrstu
posla (kruoci kvaliteta), u kojima se izuavaju metode i tehnike kontrole kvaliteta.
Iikava koristi termin potpuna kontrola kvaliteta (TQC) umesto TQM. On smatra da shvatanje upravljanja kvalitetom treba proiriti od proizvoda prema kvalitetu
upravljanja, kvalitetu pojedinca i kvalitetu organizacije u celini. Kvalitet, a ne profit,
treba da bude strateki cilj organizacije.
Filip Krozbi (Philip Bauard Crosby) tvorac je koncepta nulta greka, odnosno
teorije da je proizvod najbolje uraditi ispravno i kvalitetno u prvom pokuaju, tj. bez
greaka od poetne do zavrne faze. Greke su rezultat nedovoljnog znanja, nedovoljnog iskustva i nedovoljne panje. Za kvalitet su odgovorne i upravljake strukture i
zaposleni uz tenju da prevencija ima prioritet u odnosu na inspekciju.
Veliki ugled u Japanu, a kasnije i Americi, stekao je posle izdavanja knjige Kvalitet
je besplatan.
Njegova filozofija o ulozi upravljanja kvalitetom bazira se na sledeim elementima:38
1. Kvalitet se mora definisati kao usklaenost sa zahtevima, a ne kao dobar kvalitet:
posao menadmenta je da ustanovi zahteve, osigura potrebna sredstva, stimulie zaposlene i pomogne im da izvre posao,
51
39
52
Majstorovi, V., Upravljanje kvalitetom proizvoda, Mainski fakultet, Beograd, 2000., str. 19.
Heleta, M., TQM Modeli izvrsnosti I integrisani menadment sistemi, Zavod za udbenike, Beograd, 2010., str. 66.
41 Oakland, J.S.,Total Quality Management The route to improving performance, Second Edition,
Butteworth - Henemann, Oxford, 1993., str. 10.
42 Stevenson, W.J., Production / Operations Management, Fourth Edition, Irwin, Homewood, Boston,
1993., str. 104.
43 Avelini,H, I.,Kontroling-Upravljanje poslovnim rezultatom, Hotelijerski fakultet, Opatija, 1998., str. 44.
53
Savremeni koncept upravljanja totalnim kvalitetom u osnovi bazira se na Demingovoj koncepciji transformacije menadmenta. Ta koncepcija predstavlja filozofiju
koja proima itavu organizaciju, istie ulogu unapreivanja procesa, ulogu zaposlenih u ostvarivanju zadovoljstva potroaa i zahteva kontrolu svih procesa u cilju
obezbeivanja potpunog kvaliteta proizvoda/usluge. Polazei od tog pristupa, kao
kljuni temelji sistema upravljanja totalnim kvalitetom izdvajaju se:
orijentacija ka potroau, i
totalna ukljuenost.
Ova naela predstavljaju kamen temeljac iz kojih se nadograuju svi ostali principi
upravljanja kvalitetom.
Orijentacija ka potroau
TQM sistem podrazumeva kreiranje ponude prilagoene zahtevima, potrebama i eljama potroaa. To znai da poslovne aktivnosti preduzea poinju razumevanjem i anticipiranjem potreba i elja potroaa, a zavravaju
se isporuivanjem oekivane vrednosti.44 Obezbeivanje punog zadovoljstva
44
Milisavljevi, M., Marii, B., Gligorijevi, M., Osnovi marketinga, , Ekonomski frakultet, Beograd,
2009., str. 38.
55
56
Kua kvaliteta (House of Quality) je metafora koja se u literaturi i praksi koristi kao
nain da se zajedniki prikau i obuhvate osnovni principi TQM sistema i njihova meusobna povezanost. Kuu kvaliteta sainjavaju sledei elementi (Johnston, Chvala): 45
1. Temelji kue kvaliteta (misija, vizija, ciljevi i smernice);
2. Nivoi za implementaciju menadmenta (strategijski menadment, upravljanje
procesima, upravljanje projektima i upravljanje neposrednim aktivnostima i
zadacima);
3. Stubovi na kojima poiva kua (satisfakcija potroaa, kontinuirano unapreenje kvaliteta, odluivanje na osnovu injenica i uvaavanje ljudi);
4. Krov kue - nadgradnja organizacije (drutveni, tehniki i menadment sistem).
1. Temelji kvaliteta
Temelj kue totalnog kvaliteta zapoinje definisanjem misije, vizije i utvrivanjem ciljeva i smernica za realizaciju te vizije. Vizija, kao pogled u budunost, mora
biti prihvaena na svim nivoima rukovoenja i kao takva mora se sprovoditi. Da bi
bila oivotvorena vizija mora biti jasna i razumljiva, realna i optimistina, mogua
45 Opirnije videti: osi, M., Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, VT, Beograd, 2007., str.
153-161; Johnston, W., Chvala, R,. Total Quality in marketing, The St. Lucie Press, Florida, 1996.
3. Stubovi kvaliteta
Stubove kue kvaliteta sainjavaju etiri osnovna principa koji moraju biti paljivo konstruisani, pravilno rasporeeni i stabilni da bi se postigao uspeh u dostizanju
vrhunskog kvaliteta. Ti oslonci (principi) su:
57
a. satisfakcija potroaa;
b. kontinuirano unapreenje kvaliteta;
c. odluivanje na osnovu injenica;
d. uvaavanje ljudi.
Osnovni stub kue kvaliteta je satisfakcija potroaa kao emocionalna reakcija
izmeu oekivane i doivljene usluge. Postizanje satisfakcije potroaa, odnosno izlaenje u susret njegovim oekivanjima, pa i prevazilaenje vano je iz razloga poverenja
i lojalnosti, prenoenja pozitivnih iskustava i spremnosti na dalju saradnju. Saznanja o
tome ta predstavlja satisfakciju potroaa su vana da bi se njom efikasno upravljalo.
Kontinuirano unapreivanje kvaliteta je drugi bitan stub ove kue. Kontinuirano
poboljavati znai raditi na unapreivanju proizvoda i usluga u hodu, to podrazumeva aktivnu ukljuenost svih karika u lancu stvaranja kvalitetnog proizvoda. Unapreenje se ne odnosi na kratkorono postizanje rezultata, ve je to, pre svega, orijentacija
na kontinuirano unapreenje proizvoda i usluga i odgovor na stalne trine promene.
Kroz kontinuirano unapreenje tei se postizanju pouzdanosti procesa i to, pre
svega, u pravcu minimuma varijacija. Drugi vaan cilj jeste redizajniranje procesa
tako da proizvodi i usluge koji nastaju kao rezultati tih procesa vie odgovaraju novim i izmenjenim zahtevima trita. U planiranju procesa do izraaja posebno dolazi
Demingov PDCA cikllus, kao beskrajan krug unapreenja koja se deavaju u svim
fazama poslovanja.
Odluivanje na osnovu injenica je trei stub kue kvaliteta i odnosi se na donoenje
odluka na bazi injeniica i informacija koje su rezultat analize sopstvene organizacije,
istraivanja trita i istraivanja konkurencije (interno i eksterno istraivanje).
Uvaavanje ljudi (etvrti stub) podrazumeva spremnost zaposlenih za uvoenje
sistema kvaliteta, njihovu obuenost i posedovanje odreenih ovlaenja radi blagovremenih reakcija na eventualne greke i otklanjanja uskih grla u donoenju odluka.
Davanje ovlaenja zaposlenima je odraz razumevanja misije i vizije preduzea i stvaranja uzajamnog poverenja i korektnih odnosa zaposlenih i menadmenta preduzea.
58
59
Orijentacija na procese
Sistemski pristup
Merenje zadovoljstva korisnika usluga podrazumeva korienje razliitih metoda i tehnika koje slue kao osnova za kontinuirana unapreenja kvaliteta hotelskog proizvoda i obezbeenje zadovoljstva turiste.
Sistem kontrole usmeren je na praenje ukupnog proizvodno - uslunog procesa, ukazivanje na odstupanja i greke koje mogu da utiu na kvalitet proizvoda i
blagovremeno preduzimanje mera, ukoliko za to postoje razlozi.
61
Avelini, H., I., Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji, Hotelijerski fakultet Opatija,
Opatija, Opatija, 2002., str. 51.
Da bi se uspostavio TQM sistem i ostvarili rezultati koji vode vrhunskom proizvodu i usluzi, treba izbegavati improvizacije. Upravljake strukture hotelskog preduzea, kao najodgovorniji inioc za uvoenje TQM sistema, treba da pristupe njegovoj
implementaciji na veoma studiozan i sistematian nain. Na njima je da stvore takvu
klimu koja e sve subjekte u postupku kreiranja, uvoenja i odravanja sistema kvaliteta usmeriti prema tom cilju. Sam postupak uvoenja TQM sistema podrazumeva
formulisanje odgovarajuih strategija koje treba da obezbede njegovo sprovoenje.
Nezavisno za koju od strategijskih opcija da se opredeli hotelsko preduzee mora jasno
precizirati obaveze svih zaposlenih, definisati ko su korisnici njegovih usluga (potencijalni, povremeni, postojei, stalni i sl.), koje su karakteristike uslunog programa koje
zahtevaju korisnici i kakva je pozicija hotela na turistikom tritu. Implementacija
ujedno podrazumeva i definisanje odgovornosti svih subjekata koji uestvuju u kreiranju i pruanju hotelskih usluga, iz razloga to koncept totalnog kvaliteta zahteva
timsku kulturu, timski rad i fleksibilnu organizacionu strukturu.
Iako je znaaj TQM sistema izuzetno vaan, posebno za hotelske grupacije i velike
hotele, obzirom da dugorono garantuje visok kvalitet usluge uz smanjenje trokova poslovanja, njegova implementacija nije jednostavan proces. Na to utiu sledei
razlozi:
upravljake strukture teko se odluuju na nove izazove, jer ne ele da menjaju stare navike;
uvoenje kvaliteta zbog optereenosti birokratijom i papirologijom postaje
dodatno optereenje, a ne integralni deo delovanja preduzea;
63
64
1. Priprema za uvoenje sistema upravljanja totalnim kvalitetom, odnosno razvijanje svesti o kvalitetu obuhvata sledee aktivnosti:
razumevanje sutine kvaliteta, opredeljenost za uvoenje sistema i donoenje odluke o uvoenju sistema;
definisanje politike kvaliteta;
utvrivanje programa kvaliteta;
odreivanje metodologije;
izgradnju sistema podrke (unutranje i spoljne);
uspostavljanje standarda za uvoenje sistema kvaliteta;
edukovanje i obuku zaposlenih.
2. Organizacija kvaliteta
odreivanje ciljeva za svakog zaposlenog;
formiranje timova za kvalitet i timova za razvoj;
odreivanje ciljnih trita;
definisanje merila kvaliteta;
odreivanje mernih i kontrolnih funkcija kvaliteta.
3. Implementacija upravljanja totalnim kvalitetom obuhvata:
odabir projekata i definisanje procesa;
odreivanje mernih ciljeva za odabrani projekat;
odreivanje odgovornosti i postupka tima;
obeleavanje uspenog zavretka projekta i motivisanje lanova tima za budue uspehe;
institucinalizaciju i upravljanje sistemom.
4. Nadzor i osiguranje upravljanja totalnim kvalitetom odvija se kroz sledee aktivnosti:
razvijanje tekuih sposobnosti;
usporeivanja sposobnosti sa ciljevima;
korektivne radnje.
47
Prilagoeno prema: Funda, D., Potpuno upravljanje kvalitetom, Zagreb, Kigen, 2008., str. 67 74.,
i Avelini Holjevac,I., Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji, str.47-53.
Smetnje
Uestalost navoenja
Rezistentnost na promene
27
Nedostatak vremena
23
Nemogunost da se unajme dobri i kompetentni zaposleni
10
Nedostatak novca
6
Odravanje entuzijazma i zalaganja
6
Oscilacije zaposlenih
4
Shvatanje TQM kao programa, a ne kao naina obavljanja posla
4
Organizacija treninga
4
Nedostatak timskog rada
3
Nedostatak znanja u vezi sa razvojem TQM sistema
2
Nedostatak organizacione podrke
1
Stav zaposlenih da je TQM fasada za sniavanje trokova
1
Izvor: osi, M., Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, VHS, Beograd, 2007., str. 177.
65
66
67
68
Svi ovi elementi zasnivaju se na procesnim pristupima. Postoje procesi proizvodnje, prodaje i distribucije, procesi kojima se istrauju potrebe korisnika i njihovi problemi, procesi dobijanja informacija o novim tehnologijama (iz kojih se raaju ideje za
nove proizvode), zatim procesi kreiranja i testiranja novih proizvoda i usluga i njihovo
prosleivanje u redovnu proizvodnju. Takoe, postoje i procesi analize trokova i
dodatne vrednosti koje stvara organizacija. Ukupna efikasnost svih procesa odreuje
budunost kompanije.
Svaki interni proces mora da funkcionie i sarauje sa drugim procesima koji mu
prethode i koji ga slede. Zajedno procesi moraju da rezultiraju u proizvodima i uslugama koje zadovoljavaju ili prevazilaze oekivanja kupaca. Stalnom komunikacijom
sa korisnicima proizvoda/usluge obezbeuju se povratne informacije koje su neophodne za unapreenje procesa kojima se obavlja posao, a time i proizvoda i usluga
koje organizacija nudi.
U voenju organizacije filozofijom totalnog kvaliteta naglasak je na stalnom unapreivanju procesa i osiguravanju proizvoda i usluga koji stalno poveavaju svoju
vrednost i imaju sve manje i manje trokove. Fokus u voenju totalnog kvaliteta je na
kvalitetu svakog proizvoda i usluge i svakog procesa. U ovom pristupu zaposleni se
Primarni elementi nacionalne nagrade za kvalitet su: politika; organizacija i menadment; edukacija i razumevanje; prikupljanje, razumevanje i korienje informacija o kvalitetu; analiza; planiranje; standardizacija; osiguranje kvaliteta; kontrola i
poslovni rezultati.
69
70
National Institute of Standards and Technology, Gaithersburg, 2003., str. 61; (www.baldrige.gov).
Prema: Seghezzi, H.D., Integrites Qualitatsmanagement, Munhen/Wien, 1996., str. 89.
Upravljanje procesima (Process Management) - ocenjivaje aktivnosti kompanije na postizanju kvaliteta svih operacija i ciljeva konstantnog poboljanja (140 poena);
Poslovni rezultati (Business Results) - sagledavanje koliko je kompanija
uspena u postizanju kvaliteta i poboljanju rada mereno odgovarajuim
kvantitativnim pokazateljima (250 poena).
Liderstvo, strateko planiranje kvaliteta i usmerenost prema kupcu i tritu predstavljaju trijadu voenja. Ti kriterijumi smeteni su zajedno da bi se naglasila vanost
usmerenosti manadmenta na strategiju i kupca.
Usmerenost prema ljudskim resursima, upravljanje procesima poslovnog sistema
i poslovni rezultati predstavljaju trijadu rezultata. Zaposleni u preduzeu i partneri
kroz kljune procese ostvaruju zadatke poslovnog sistema koji daju rezultate. Informacije i analize predstvljaju temelj za sistem upravljanja rezultatima. Sve akcije poslovnog
sistema upuuju ka poslovnom rezultatu.
Znaaj ove nagrade ogleda se u sledeem:
1) nagrada je potvrda da je kompanija lider na tritu po finansijskim rezultatima;
2) nagrada je dokaz da se postignuti rezultati temelje na vrhunskom kvalitetu;
3) nagrada omoguava viegodinje prisustvo kompanije u brojnim publikacijama
o kvalitetu;
4) nagrada podstie privlaenje novih potroaa;
5) nagradna je izuzetno privlana za dobavljae i za zaposlene (dobitnici ove nagrade su najee na listi najpoeljnijih poslodavaca brojnih poslovnih asopisa).
Kriterijumi na kojima se zasniva ova nagrada uvedeni su kao interni standardi u
brojnim amerikim kompanijama, postali su sastavni deo ISO standarda i osnova su
za uvoenje ekvivalentnih nagrada u brojnim zemljama (Kanada, Australija, Kina,
Zeland, itd.).
Ova prestina nagrada kvaliteta, izmeu ostalih vrhunskih kompanija, dva puta je
dodeljena i amerikom lancu hotela Ritz Carlton (RCH).
71
ceo sistem je dizajniran i postavljen tako da obezbeuje menadmentu i zaposlenima da brzo reaguju na eventualne prigovore gostiju i da uspeno ree nastali
problem. Sistem se zasniva na pravilima (kodeksu) kompanije koja zahtevaju:
apsolutno prilagoavanje potrebama i zahtevima gostiju, odgovornost svih struktura zaposlenih prema okruenju i drutvu u celini, stvaranje korektnih odnosa sa
dobavljaima i kreiranje adekvatnog sistema izvetavanja o kvalitetu.
72
proizvoda, Izvetavanje o ranom upozorenju u vezi sa kvalitetom i Analizu kapaciteta. Navedeni sistemi izvetavanja omoguavaju mehanizme timskog unapreenja koji mogu biti funkcionalni (unutar radnih oblasti) i meufunkcionalni (unutar
celog hotela ili lanca hotela).
Pored toga, u RcH redovno se mere zadovoljstva gostiju. Merenja se sprovode u
samom hotelu od strane odreene slube ili se angauju specijalizovani agenati za
obavljanje ovog posla. Kako bi to bolje razumeli svakog gosta i pruili mu ono to
on eli stvoren je istorijski profil gosta. Taj profil gosta razvijen je na bazi prikupljenih podataka o sklonostima i pritubama svakog pojedinog gosta i dostupan je
svim zaposlenima u svim hotelima kompanije.
Sprovoenje sistema upravljanja totalnim kvalitetom osiguralo je RcH vodeu poziciju na tritu. Superiornost kvaliteta usluga bazira se na etiri osobine usluga koje
osiguravaju gostu nezaboravan boravak u njihovim hotelima. To su:51
visoko personalizovana i pravovremeno pruena usluga od osoblja koje se
istinski brine o svojim gostima,
izuzetan komfor,
bogastvo sadraja,
lepota,
Kompanija Ritz - carlton Hoteli svojim primerom pokazuju da TQM sistem osigurava
pruanje upravo onakve usluge kakvu gosti ele, tj. da se izuzetna panja posveuje
njihovim zahtevima, zbog ega oni ostaju privreni njihovoj korporaciji. To potvruju
i sledei rezultati: od 1989. do 1992. godine broj prigovora i reklamacija opao je
za 27%; kod 97% gostiju potpuno su ispunjena njihova oekivanja; ak 95% gostiju
svoj boravak smatra nezaboravnim; zadravanje postojeih gostiju se povealo
za 20%, (cilj korporacije je 100%-no zadravanje gostiju); broj sati rada po sobi
smanjen je za 8%; smanjeni su operativni trokovi i ostvareni vei prihodi po sobi
u odnosu na konkurenciju.52
Posebno je znaajno istai panju koja se posveuje menadmentu ljudskih resursa u
ovoj korporaciji. Svaki hotel u lancu ima direktora ljudskih resursa i trening menadera kojima asistira menader koji je zaduen za kvalitet u hotelu. Svaka oblast rada
ima departmanskog trenera osoblja koji upoznaje i uvodi u trening i sertifikaciju nove
zaposlene svoje poslovne jedinice. Kompanija Rc Hoteli ima izuzetno stroge procese
selekcije i prijema kadrova. Koriste se najvii kriterijumi da bi se izmerila sposobnost
svakog pojedinanog kandidata da ispuni zahteve za svako od njihovih definisanih
pozicija u vezi sa poslom koji obavlja. To se najee obavlja kroz pismene i usmene
provere znanja i sposobnosti.
51
52
http/www.rch/rch.
Preuzeto: urin, M., Kvalitet u hotelijerstvu, Zbornik radova, Hotelsko poslovanje, Univerzitet
Singidunum, Beograd, 2007., str. 115.
73
74
Za svih devet navedenih elemenata razvijen je niz pitanja na koje treba dati to preciznije i tanije odgovore u smislu kvaliteta primenjenih pristupa, potencijala i irine
njihove primene te ocene i preispitivanja rezultata. Ocenjivanjem i preispitivanjem
rezultata stiu se nova znanja koja treba upotrebiti za inovacije pristupa, modela i alata
kod prve grupe aspekata. Pored toga, oekuje se da e primenjene inovacije dati nove,
53
Prema: European Communications S.A. Model Scorbook, European Foundation for Quality
Management, Brussels, 1999., str. 9-71,
bolje rezultate u drugom skupu aspekata. Na taj nain kompanija sigurno napreduje
na lestvici poslovne izvrsnosti. Stoga ovakav model poslovne izvrsnosti predstavlja
sveobuhvatan pristup poboljanju kvaliteta. Takoe, model moe posluiti za pripremanje kompanije za takmienje za Evropsku nagradu za kvalitet, ali i za planiranje i
neprestano sprovoenje poboljanja, jer omoguava da kompanija utvrdi gde se nalazi
na lestvici poslovne izvrsnosti i ujedno otkriva podruja u kojima je slaba, odnosno
jaka. Utvrene slabosti treba iskoristiti kod sprovoenja programa poboljanja.
Maksimalni broj bodova koji se moe postii je 1.000. Elementi koji se ocenjuju ovim
modelom su sledei: Voenje - Liderstvo (100 bodova), Zaposleni (90 bodova), Politika i
Strategija (80 bodova), Partneri i Resursi (90 bodova), Procesi (140 bodova), Satisfakcija
zaposlenih (90 bodova), Satisfakcija potroaa - Kupci (200 bodova), Drutvena zajednica
(60 bodova), Kljuni poslovni rezultati (150 bodova).
EFQM model upravljanja kvalitetom se u najveoj meri bazira na kriterijumu zadovoljstvo potroaa (20%) i rezultatima poslovanja (15%), dok se aspekti uticaja na zajednicu ili preduzetnike odgovornosti (u koju su ukljueni i ekoloki aspekti) procenjuju
sa samo 6%.
Kroz liderstvo se ispituje na koji nain i koliko je menadment preduzea razvio svoju
misiju i viziju, na koji nain podstie njihovu implementaciju, kako se zalae za odgovarajuu kulturu preduzea i kako motivie zaposlene i gradi imid. Takoe, liderstvom se
proverava i uspenost u primeni TQM sistema, njegovo uvoenje, razvijanje i posebno
kontinuirano unapreenje.
Segment zaposlenih se procenjuje kroz kvalitet ukupnog i individualnog potencijala
zaposlenog osoblja, iskazivanje njihovog znanja i umenosti, ovlaenja zaposlenih da
samostalno donose odreene odluke i njihovu motivisanost za rad.
Kriterijum politika i strategija odnosi se na procenu da li politika i strategija preduzea
poivaju na potencijalnim i sadanjim potrebama potroaa i njihovim oekivanjima, saznanjima o trinoj poziciji konkurenata, konjunkturi trita, aktivnostima orijentisanim
na kreativnost i sl.
Partnerstvo i resursi odnose se na to kako se upravlja eksternim partnerima, finansijama, tj. resursima, investicijama, rizicima, zgradama, ureajima, postojeim zalihama,
tehnologijom, informacijama i znanjem.
Procesi se ocenjuju sa aspekata naina uvoenja inovacija, njihovog razvijanja u skladu
sa potrebama potroaa, optimizacije procesa proizvodnje, isporuka i odravanje proizvoda (usluga) i negovanja i produbljivanja odnosa sa kupcima.
Kod ocene satisfakcije potroaa procenjuje se ta se moe postii u odnosu na eksterne
potroae vezano za: imid proizvoda, usluga ili preduzea, nain prodaje, servisiranje,
lojalnost potroaa i sl.
Kroz satisfakciju zaposlenih ocenjuje se motivacija i zadovoljstvo zaposlenih, nain
razumevanja sopstvenog posla, zadovoljstvo poslom i sl.
Rezultati zajednice su aspekt ocenjivanja koji se odnosi na nain kako preduzee utie
na lokalno i ire okruenje i posebno kako se odnosi prema ivotnoj sredini.
Poslovni rezultati preduzea se odnose kako na finansijske, tako i na nefinansijske
poslovne rezultate (npr. cene akcija, dividenda, ista dobit, uee na tritu i sl.).
75
Ovaj model u sutini polazi od kvalifikovanog menadmenta, jasno definisanih stratekih ciljeva i naglaene orijentacije na zaposlene i njihovu participaciju, kao i optimalnog
alociranja resursa koji mogu kontinuirano unaprediti poslovanje preduzea i ostvariti
rezultate koji su povoljni i za preduzee i za potroaa.
Navedeni model se moe primeniti na itav niz aktivnosti kao to su: samoprocenjivanje, vrednovanje drugog poslovnog subjekta; osnova za procenu konkurentnosti
preduzea i dr.
Proces samoprocenjivanja daje mogunost preduzeu da jasno prepoznaje jake i
slabe strane, kao i podruja za unapreenja koja treba koristiti u buduem planskom
razdoblju kod sprovodjenja programa poboljanja. Postoji vie pristupa samoprocenjivanju. Najee je u primeni upitnik, koji sadri 50 pitanja rasporeenih u devet elemenata EFQM modela. Pored upitnika koristi se i model bodovanja i posebni obrasci za
raunanje i grafiko prikazivanje rezultata. Samoprocenivanje prema upitniku moe
se organizovati po poslovnim jedinicama ili na nivou celog preduzea. Preduzea koja
se prijavljuju za nagradu dobijaju povratnu informaciju o postignutom nivou poslovne izvrsnosti. Povratni izvetaji su znaajni jer daju ocenu celokupnog preduzea,
rezultate za svaki pojedini kriterijum i uporeenje sa rezultatima drugih prijavljenih
preduzea. Pored toga izvetaj za svaki podkriterijum navodi prednosti i podruja koja
zahtevaju poboljanja. Prijava je, takoe, vano sredstvo komunikacije u preduzeu
jer prikazuje nain na koji se posluje kao i rezultate koji su ostvareni. Preduzea koja
su dobila ovu nagradu, pored javnog priznanja za postignutu izvrsnost, privlae nove
kupce i otvaraju im se nove poslovne mogunosti.
Kako bi se omoguilo kandidovanje to veeg broja preduzea za odgovarajui
sertifikat EFQM je razvio tri osnovna nivoa izvrsnosti:
1. Predanost izvrsnosti (Committed to Excellence),
2. Prepoznat po izvrsnosti (Recognised for Excellence),
3. Nagrada za kvalitet (finalista konkursa za nagradu, dobitnik nagrade i jedan od
dobitnika nagrade - EQA Winner).
Hotel Land iz Nuernberga (Nemaka) je 1999. godine dobio nagradu European
Quality Award za mala i srednja preuzea. Ovaj hotel je, takoe, i prvi hotel koji je u
Nemakoj dobio sertifikat ISO 9001.
www.kombek.org.rs
77
PITANJA ZA DISKUSIJU
78
STANDARDIZACIJA USLUGA
KAO OSNOVA KVALITETA U
HOTELSKOM POSLOVANJU
1. Znaaj standarda u hotelskom poslovanju
1.1. Interni standardi
1.2. Eksterni standardi
2. Meunarodni standardi kao osnova za
uspostavljanje sistema upravljanja kvalitetom u hotelskom poslovanju
3. Standardi serije ISO 9000 (Sistemi
upravljanja kvalitetom)
3.1. Sadraj i osnovne karakteristike
standarda ISO 9000
3.2. Osnovni principi sistema upravljanja
kvalitetom
3.3. Zahtevi za uspostavljanje sistema
upravljanja kvalitetom
3.4. Procesna orijentacija sistema upravljanja kvalitetom
3.5. Postupak i trokovi uvoenja sistema
upravljanja kvalitetom
4. Primena ekolokih standarda u hotelijerstvu - ISO 14001
III
Glava
80
81
82
Interne standarde propisuju preduzea za pojedine oblasti poslovanja. Oni se pojavljuju u obliku akata kojima se ureuju pojedini segmenti poslovanja preduzea.
Njima se definiu zadaci i poslovi koje preduzee utvruje kao obavezu za obavljanje
radnih operacija da bi se radni, odnosno usluni proces zavrio u skladu sa utvrenim
ciljevima preduzea. Od stepena pokrivenosti standardima uopte, a posebno internim,
zavisi efikasnost ukupnog poslovanja preduzea, a samim tim i kvalitet proizvoda.
Iz tih razloga interni standardi predstavljaju sastavni deo strategijskog upravljanja
preduzeem, koje zahteva potpunu primenu standarda, kako za zaposlene, tako i za
proizvode i usluge. Ukupna opremljenost hotela, od projektovanog spoljnog izgleda
do enterijera i opreme za goste i zaposlene, mora biti standardizovana jer to objekat
ini prepoznatljivim. Pored toga, standardizovani su i raspored i veliina prostorija
kao i ukupni tokovi poslovanja.
Interni standardi sadre:
tehniko tehnoloku, i
personalnu komponentu.
83
84
Poznate hotelske kompanije tee uspostavljanju brenda po kojem e biti prepoznatljive irom sveta. Prepoznatljiv brend za hotel znai bolju poziciju na turistikom
tritu, a za turiste garanciju kvalitetne usluge. Jedan od takvih brendova je i hotel
Hyatt Regency - Beograd, koji posluje u sastavu hotelske korporacije HYATT.
Nivo kvaliteta usluge u ovoj korporaciji razlikuje se od hotela do hotela u zavisnosti
od marke. Propisane norme i standardi razlikuju se za svaki od hotelskih brendova u pogledu: dizajna, veliine soba, opreme, naina i vrste usluivanja, prateih
sadraja i dr.
Najznaajniji brendovi korporacije HYATT su:55
Park - manji luksuzni hoteli, skromnih prateih sadraja i toplije atmosfere (evropski stil usluge);
Grand - luksuzni hoteli apartmanskog tipa sa vrhunskom opremom i tehnologijom
i veoma interesantnom arhitekturom;
Regency hoteli hoteli savremenog dizajna sa visokim stepenom funkcionalnosti,
puno prostora za poslovne skupove, vrhunskim restoranima i sa prepoznatljivim
nivoom usluge. Svi ovi brendovi podrani su jainom imena Hyatt;
Place - najbrojniji brend korporacije sa preko 140 hotela na prostorima SAD.
Dizajnirani su za savremeni nain ivota dananjih multi tasking poslovnih ljudi;
Hause - luksuzni hoteli namenjeni individualnim gostima, koji samostalno pripremaju hranu, organizuju zabave i uestvuju u kreiranju razliitih vrsta dogaaja.
Tu su i novi brendovi poput Vacation cluba i Andaz-a.
Hajatovi hoteli tipa Regency, najpoznatiji brend ovog lanca, prvi put se pojavljuju
poetkom 70 ih godina prolog veka (1973. godine u Los Angelesu i San Francisku). Prvi hotel ovog tipa u Evropi otvoren je u Kelnu 1988. godine, a 1990. godine
poeo je sa radom hotel Hyatt Regency Beograd (5*). Od otvaranja do danas
hotel je poznat po izuzetno visokom kvalitetu usluga.
Standardi koji se primenjuju u hotelu Regency propisuju se na nivou korporacije,
tako da menadment hotela ima zadatak da te standarde primenjuje i vri kontrolu
njihove primene od strane zaposlenih. Standardi su toliko detaljni da ne ostavljaju
prostora za improvizaciju. Njima je propisano sve, od spoljnog izgleda hotela,
pristupa, parkinga, veliine i izgleda sobe, opreme koja se koristi u hotelu, naina
pospremanja sobe, vremenskog perioda za koje odreena usluga treba da bude
pruena i na koji nain, do izgleda zaposlenih (uniforma, minka, nakit, bed i sl.).
Kao i za izgled i opremljenost soba, tako su i za restorane predvieni standardi
(kvalitet kuhinjske opreme, kvalitet posua, kvalitet stoljnjaka, nadstolnjaka i salveta, vrste namirnica, nain pripremanja i uvanja namirnica, ponude jela i pia, broj
konobara po broju gostiju i dr.).
Izgled i oprema soba prilagoeni su potrebama poslovnih ljudi i odgovaraju standardima propisanim za brend Regency. Hyatt Regency - Beograd ima 302 luksuzne
sobe i apartmana. Veliina standardne sobe iznosi 38 m2. U okviru hotela je nekoliko
55
N. Sekulovi, Kvalitet usluga i satisfakcija potroaa u turizmu, Magistarski rad, Singidunum, Beograd, 2009. str. 25; www.hyatt.com
56
Prirunik za obuku zaposlenih Trening For Your Future Hyatt Regency Beograd, 2011;
www.hyatt.com.
restorana (Metropolitan Grill - restoran internacionalne kuhinje; Fine dining restoran; Tea House - poslastiarnica specijalizovana za aromatine ajeve, vrhunske
kafe, fina peciva i neodoljive kolae; The Bar sa velikim izborom pia i cigareta;
Kristalna dvorana sastavljena iz tri dela i jedan boardroom). U okviru hotela nalazi
se i luksuzni club Olympus Spa and Health koji raspolae zatvorenim bazenom,
teretanom, parnim kupatilima, saunom i akuzijem. Postoje izuzetne mogunosti za
organizovanje razliitih dogaaja (konferencija, seminara, proslava, gala veera
i sl.). U neposrednom okruenju je biznis centar Ue, Kongresni centar SAVA,
zatim hotelske prodavnice, parking prostor, Rent -a - car i brojni drugi sadraji.
U cilju kontinuiranog obezbeivanja kvaliteta, sluba ljudskih resursa organizuje
redovne obuke za sve zaposlene i za sve nivoe menadera, koje se pohaaju svaki
put prilikom unapreenja ili prelaska na neku drugu poziciju.
U hotelu je tokom vikenda uvek prisutan neko od menadera, kako bi reagovao u
sluaju da se pojavi neki problem ili prituba gosta, i zaduen je za reavanje nastalog problema o emu izvetava nadlene u hotelu. Za obezbeenje je zaduena
specijalizovana organizacija izvan hotela.
Sprovode se redovne interne kontrole i kontrole od strane korporacije putem mistery guest-a. Kontrole soba obavljaju supervizori koji kontroliu da li je soba pospremljena i oiena na propisani nain, a pre dolaska novog gosta se proverava i
ispravnost ureaja, kako bi se eventualni kvar prijavilo slubi tehnikog odravanja
i isti otklonio pre dolaska novog gosta. efovi smena u restoranima belee komentare gostiju koje analiziraju na jutarnjim sastancima sa direktorom sektora hrane
i pia i tako nastoje da eliminiu eventualne propuste kako bi se izbeglo njihovo
ponavljanje u budunosti. Isto vai i za banket dogaaje koji predstavljaju znaajan
izvor prihoda u okviru ovog sektora. Sastanci direktora sektora sa menaderima
odeljenja su svakodnevna praksa, a direktori odeljenja se sastaju najmanje jednom nedeljno sa generalnim direktorom hotela. Na ovaj nain rukovodstvo hotela
je upoznato sa odvijanjem procesa u svim sektorima, koordiniraju se aktivnosti, a
eventualni nedostaci se brzo reavaju.
Radi provere potovanja standarda i obezbeivanja kvaliteta korporacija u svim
hotelima kojima upravlja dva puta godinje vri kontrolu putem nepoznatog gosta.
Ta osoba se prijavljuje kao i svaki drugi gost i tajno prati rad svih slubi u hotelu
posebno onih koji su vezani za ciklus gosta. Tokom boravka u hotelu sainjava
detaljan izvetaj koji ukljuuje sve bitne informacije vezane za ponaanje portira,
noenje prtljaga, ponaanje recepcionara, konobara, sobarica, stanje higijene u svim
prostorima i prostorijma, brzina pruanja pojedinih usluga i sl. Na ovaj nain, svaka
sluba u hotelu dobija ocenu, a daje se i ukupna ocena i izvetaj se dostavlja korporaciji i rukovodstvu samog hotela kako bi imali objektivnu sliku o stanju kvaliteta
usluge. Ovakva vrsta kontrole je neophodna kako bi se istakla pozitivna praksa, a
nedostaci koji ne mogu promai strogoj kontroli bili otklonjeni pre nego to bi ih bilo
koji gost primetio. cilj je da se pritube gostiju svedu na najmanju moguu meru.
Zaposleni na taj nain prihvataju korporativnu svest o nivou kvaliteta koji se oekuje
ali su u okviru istog brenda svi obavezni da obezbede oekivani nivo kvaliteta.56
85
86
Za razliku od internih standarda koje samostalno donose hotelska preduzea, odnosno hotelske grupacije, eksterne standarde propisuju nadlene nacionalne ili meunarodne organizacije ili druge institucije. Karakteristian primer eksternih standarda je
klasifikacija delatnosti i kategorizacija ugostiteljskih objekata. Klasifikacija (razvrstavanje) kao element statistikog informacionog sistema (statistiki standard) u nadlenosti
je dravnnih institucija i predstavlja osnovu za kategorizaciju.
Kategorizacija predstavlja rangiranje ugostiteljskih objekata u okviru iste vrste u
odreeni broj grupa prema nivoima kvaliteta. Ona je nastavak procesa razvrstavanja
objekata i bazira se na definisanju, odnosno utvrivanju, optih i posebnih uslova koji
moraju biti ispunjeni da bi se pristupilo procesu kategorizacije objekata. Standardi ustanovljeni klasifikacijom i kategorizacijom su najee presudan faktor konkurentnosti
hotelskih objekata i njihove ukupne ponude.
Osnovni cilj kategorizacije je zatita korisnika usluga i garancija kvaliteta. Ona predstavlja posebno vaan parametar prilikom opredeljenja turiste za odreeni hotel, naroito kada turista ne raspolae drugim informacija o hotelu u kojem namerava da odsedne.
Ne postoje jedinstvena reenja u pogledu obaveznosti kategorizacije ugostiteljskih
objekata. U pojedinim zemljama ona je dobrovoljna, u nekim obavezna sa razliitim
obuhvatom objekata. Kod nekih zemalja drava propisuje uslove kategorizacije, kod
drugih asocijacije ili komore. Primera radi, u Velikoj Britaniji kategorizacija nije obavezna. U Francuskoj, Italiji i paniji ona je u nadlenosti drave, dok je u nekim zemljama,
poput Austrije i vajcarske, u nadlenosti privrednih asocijacija.
Katogorizacija ugostiteljskih objekata smetaja u Srbiji je u nadlenost drave, odnosno nadlenog ministarstva. Aktom o kategorizaciji (Pravilnik o uslovima i nainu
obavljanja ugostiteljske delatnosti, nainu pruanja ugostiteljskih usluga, razvrstavanju
ugostiteljskih objekata i minimalno tehnikim uslovima za ureenje i opremanje ugostiteljskih objekata) utvruju se obavezni i izborni elementi. Obavezni elementi obuhvataju:
minimalno tehniko tehnoloke uslove u pogledu izgradnje, opremljenosti i ureenja;
posebne uslova za svaku kategoriju u pogledu kvaliteta ureenja i opremljenosti soba i
drugih prostora i prostorija; kvalitet usluga koje hotel ili drugi smetajni objekat treba
da isporui gostima; i poloaj i izgled objekta. Opti uslovi propisuju se za sve objekte
u kojima se obavlja ova delatnost, dok se posebni odnose na objekte koji podleu obavezi kategorizacije. Vii nivo kvaliteta moe biti regulisan internim standardima koje
propisuje samo preduzee (grupacija) ili eksternim koje propisuju institucije za dodelu
nagrada za kvalitet. Izborni elementi obuhvataju poloaj, saobraajnu pristupanost,
lokaciju i izgled objekta.
Uobiajena praksa je da se kategorija hotela oznaava zvezdicama ili kategorijama.
Intencija Evropske unije je da kroz harmonizaciju propisa iz ove oblasti stvori uslove
za ujednaavanje kvaliteta hotelskih usluga.
U eksterne standarde, pored klasifikacije i kategorizacije, spadaju meunarodni standardi za uspostavljanje sistema upravljanja (menadment sistemi): kvalitetom, ivotnom
sredinom, bezbednou zaposlenih, bezbednou turista, bezbednou hrane i modeli
poslovne izvrsnosti.
58
Meunarodna organizacija za standardizaciju osnovana je 1946. godine i sainjava je mrea nacionalnih instituta iz 176 zemalja. Sedite organizacije je u enevi odakle se ceo sistem koordinira. Da
bi ova organizacija usvojila odreeni meunarodni standard, potrebno je da ga odobri najmanje 75
% nacionalnih institucija, lanica ove organizacije.
ISO - International Organization for Standardization, www.iso.org.
87
Nacionalne verzije ovog standarda predstavljaju njihov prevod i sadre u svom nazivu dodatnu
nacionalnu oznaku ispred i godinu izdavanja (npr. SRBS ISO 9001 : 2008, ili BAS ISO 9001 : 2008.)
89
Tokom 2000 - godine ovi standardi doiveli su potpunu reviziju, kada je i nastala
nova serija standarda ISO 9000:2000. Od tada svi standardi ove serije dobijaju sufiks
2000. Nekoliko kljunih standarda serije ISO 9000 iz 1994. godine objedinjeni su
u jedan standard koji predstavlja osnovno jezgro verzije standarda ISO 9000 : 2000.
Standardi ISO 9002 i ISO 9003 objedinjeni su u jedan standard ISO 9001, a uvedeni
su novi standardi ISO 9004 (izvrena revizija ISO 9004 -1) i ISO 19011 (izvreno
pripajanje ISO 10011, 14010, 14012).
Znaajnija usaglaavanja ove serije standarda vrena su i tokom 2001, 2005, 2007,
2008, 2009, i 2011. godine.
Dakle, standardi serije ISO 9000 obuhvataju sledee koherentne grupe standarda
koje predstavljaju osnovu za uspostavljanje sistema upravljanja kvalitetom:
ISO 9000 definie osnovne pojmove, odnosno opisuje osnove sistema upravljanja kvalitetom i utvruje terminologiju za ove sisteme. Standardizacijom
termina i njihovim korienjem izbegavaju se nesporazumi u komunikaciji,
kako unutar preduzea, tako i izmeu razliitih preduzea. Ovi standardi
usmereni su na delotvornost sistema u ispunjavanju zahteva i oekivanja
potroaa. Tokom 2005. i 2007. godine izvreno je terminoloko usklaivanje
ovog standarda sa ISO 9011 : 2002 i ISO 14001 : 2004;
ISO 9001 precizira zahteve koji se odnose na sistem upravljanja kvalitetom,
koje organizacija mora da ispuni kako bi prikazala sposobnost da svoje proizvode (usluge) proizvodi i isporuuje u skladu sa standardima i zahtevima
koje potroa oekuje, pri emu je u prvom planu ostvarivanje njegovog
zadovoljstva. Novo izdanje standarda ISO 9001 iz 2008. godine usmereno
je na unapreenje kompatibilnosti QMS sa drugim upravljakim sistemima,
prvenstveno sa EMS-om. Krajnji cilj je integrisanje svih standardizovanih
sistemima i uspostavljanje jedinstvenog menadment sistema koji e zadovoljiti sve standarde (kvalitet, ouvanu prirodu, bezbednost i zdravlje
zaposlenih, ispravnost hrane, ekonomski aspekt i dr.). Za ulaznicu na trite
vie nije dovoljan samo kvalitet ve i meunarodno priznat dokaz kvaliteta
u vidu sertifikata ISO 9001. Sistem menadmenta kvaliteta je ujedno i jedini
standard koji se moe koristiti za sertifikaciju manadmenta u poslovnom
svetu. Danas u svetu ima preko 980.000 hiljada sertifikovanih organizacija
prema zahtevima ISO 9001 i taj broj je u stalnom porastu. U Srbiji preko
2.000 organizacija poseduje ovaj sertifikat;
ISO 9004 fokusira se na unapreenje sistema upravljanja kvalitetom iznad
zahteva definisanih u okviru standarda ISO 9001. Cilj ovog standarda je
unapreenje performansi organizacije i poboljanje zadovoljjstva korisnika
i ostalih zainteresovanih strana u lancu hotelskog proizvoda. Novo izdanje
ISO 9004 iz 2010. godine preporuuje se kao smernica za organizacije ije
najvie rukovodstvo eli da proiri koristi od ISO 9001. Ovaj standard nije
namenjen za potrebe sertifikacije. On je posebno pogodan za samoocenjivanje, jer je primenjiv na ukupan sistem menadmenta kvaliteta, na deo
sistema menadmenta kvaliteta ili na bilo koji proces. Samoprocenjivanje
ne zamenjuje interne provere i ne moe se koristiti umesto postojeih nagrada za kvalitet. Rezultat samoocenjivanja predstavlja sud o efektivnosti i
efikasnosti organizacije kao i o zrelosti upravljanja kvalitetom.
Standardi ISO 9001 i ISO 9004 su komplementarni jedan sa drugim, ali se mogu
koristiti i nezavisno. Njih odlikuju sledee zajednike karakteristike:
- oba standarda imaju identinu osnovnu strukturu koja se bazira na procesnom
modelu;
- jednostavni su i pogodni za primenu i izraeni su jasnim jezikom;
- kompatibilni su sa standardima serije ISO 14001;
- oba standrada se integriu u druge sisteme upravljanja;
- oba standarda olakavaju internu kontrolu i praenje, odnosno pogodna su za
samovrednovanje.
Oekuje se da e se budue novo izdanje ovog standarda koristiti zajedno sa nekim
od modela izvrsnosti.
ISO 19011 (2011) daje uputstvo za proveru sistema upravljanja kvalitetom
i sistema upravljanja zatitom ivotne sredine. Ovaj standard se moe primeniti u svakoj organizaciji koja ima potrebu za sprovoenje eksterne ocene
sistema kvaliteta. Izdanje ovog standarda ima za cilj da svim onima koji
ga primenju, obezbedi ponovnu procenu dosadanjeg rada i identifikaciju
mogunosti za poboljanja.
Osnovne karakteristike standarda serije ISO 9000 su:
primenjivi su na razliite organizacije, bez obzira na njihovu veliinu i vrstu
(opteg su karaktera),
njima se utvruju osnovne karakteristike koje proizvodi (usluge) treba da
ispunjavaju a ne kriterijumi tehnikog karaktera,
dopunjuju vaee zahteve za proizvode (usluge) date u specifikacijama,
ne nameu jednoobraznost strukture sistema upravljanja kvalitetom, niti
jednoobraznu dokumentaciju,
zasnovani su na procesnom pristupu,
njihova primena zasnovana je na dobrovoljnosti.
Zahvaljujui globalnoj kompatibilnosti tehnologija standardi ove serije namenjeni
su:
organizacijama koje njihovim uvoenjem ele da ostvare konkurentnu prednost na tritima irom sveta;
korisnicima proizvoda ili usluga kojima meunarodni sertifikat prua garanciju bezbednosti, kvaliteta i pouzdanosti, a samim tim i iru lepezu ponude;
organima dravne uprave i drugim institucijama kojima ovi standardi obezbeuju tehnoloku i naunu bazu za kreiranje pravnog, zdravstvenog, bezbednosnog i ekolokog okvira.
91
92
Evans, J., Quality & Performance Excellence, Thomson South-West, Ohio, 2005., str. 91.
93
Uvoenje sistema upravljanja kvalitetom prema ovom standardu predstavlja strateku odluku organizacije. Projektovanje, uspostavljanje i odravanje ovog sistema
zavisi od:
okruenja organizacije, promena u tom okruenju i rizika koji proizlaze iz
okruenja,
proizvoda koje organizacija isporuuje,
procesa koje organizacija primenjuje,
veliine organizacije i funkcionalnosti njene organizacione strukture.
Osnovni zahtevi za uspostavljanje sistema upravljanja kvalitetom u nekoj organizaciji odnose se na sledee oblasti (brojevi u zagradama oznaavaju take zahteva u
standardu ISO 9001 za pojedine grupe procesa):62
1. (4) Menadment sistem kvaliteta
2. (5) Odgovornost najvieg rukovodstva za upravljanje kvalitetom
3. (6) Upravljanje resursima
4. (7) Realizacija proizvoda i usluga
5. (8) Merenje, analiza i poboljavanje
Opti zahtevi
Organizacija (hotelsko preduzee - hotel) mora da uspostavi, dokumentuje, primenjuje i odrava sistem upravljanja kvalitetom i da stalno poboljava njegovu efektivnost
u skladu sa zahtevima ovog meunarodnog standarda. To zahteva da organizacija:
a) utvrdi procese neophodne za sistem upravljanja kvalitetom i da ih primenjuje
u celoj organizaciji (mapa procesa);
b) utvrdi redosled i meusobno delovanje ovih procesa;
c) utvrdi kriterijume i metode potrebne da se obezbedi da izvoenje ovih procesa
i upravljanje njima bude efektivno;
d) obezbedi resurse i informacije neophodne za podrku izvoenju i praenju ovih
procesa;
e) prati, meri kada je to primenljivo i analizira ove procese;
f) primenjuje mere potrebne za ostvarivanje planiranih rezultata i stalno poboljavanje ovih procesa.
Preduzee mora da upravlja ovim procesima u skladu sa zahtevima ovog standarda.
94
95
Obezbeivanje resursa
Organizacija mora da definie i obezbedi resurse potrebne za:
a) primenu i odravanje sistema upravljanja kvalitetom i stalno poboljavanje
njegove efektivnosti; i
b) poveavanje zadovoljstva korisnika ispunjavanjem njihovih zahteva.
Ljudski resursi
96
Infrastruktura
Organizacija mora da definie, obezbedi i odrava infrastrukturu potrebnu za postizanje usaglaenosti sa zahtevima proizvoda. Infrastruktura obuhvata:
a) zgrade, radni prostor i pripadajuu opremu;
b) procesnu opremu (hardver i softver); i
c) usluge podrke (kao to su transportne usluge, komunikacione usluge ili informacioni sistemi).
Radna sredina
Organizacija mora da utvrdi i obavlja upravljanje radnom sredinom potrebnom
da bi se postigla usaglaenost sa zahtevima proizvoda, odnosno usluge.
Termin radna sredina odnosi se na uslove pod kojima se obavlja rad, ukljuujui
fizike faktore, faktore okruenja i druge faktore (temperatura, vlanost, vremenski
uslovi).
Kljuni elementi ovog zahteva su:
a) planiranje realizacije usluge,
b) nabavka, i
c) upravljanje opremom.
a. Planiranje realizacije usluge, procesi koji se odnose na korisnike, proizvodnja i
pruanje usluge
Kako je smisao pruanja usluga u hotelijerstvu zadovoljavanje potreba, elja i oekivanja korisnika, upravljake strukture hotela moraju da imaju jasnu predstavu o
tome, s obzirom da egzistencija zaposlenih, zarade, profit a time i budunost preduzea zavisi iskljuivo od gostiju. Menaderski tim hotela mora da utvrdi sve zahteve
(specificirane, neiskazane ali oekivane, uvaavanje domaih propisa i standarda koji
se odnose na hotelskiu uslugu i dr.), vodei rauna o vremenskoj i prostornoj dimenziji
kreiranja i isporuke ove usluge.
Da bi se izbegle neusaglaenosti u procesu realizacije usluge, a time i nezadovoljstvo korisnika usluge, menaderski tim hotela treba da preispita zahteve (pojedinca ili
agencije) pre prihvatanja obaveze prema korisniku (dostavljanje ponude, prihvatanje
ugovora ili rezervacija, prihvatanje izmena u ugovorima) i mora da osigura sledee:
da zahtevi za uslugom budu jasno definisani (broj gostiju, vreme boravka,
vrsta usluge i cena),
da se razree zahtevi iz ugovora koji se razlikuju od onih koji su bili predhodno iskazani (preispitivanje zahteva),
da hotel ima mogunosti da ispita definisane zahteve. Ova preispitivanja i
mere koje iz njih proizilaze moraju se dokumentovati, o emu se upoznaju
obe strane.
Da bi se obezbedile sve relevantne informacije komuniciranje sa korisnicima usluga mora da bude dvosmerno (definisanje usluge, ugovor izmene, povratne informacije
od korisnika, prigovori, sugestije i sl.).
Dobra i korisna komunikacija sa korisnicima obuhvata:
opis usluge, obim, raspoloivost i rokove pruanja,
cenu usluge,
upuivanje korisnika u naine reavanja moguih problema koji se mogu
pojaviti u procesu pruanja usluge.
b. Nabavka
Ovaj zahtev propisuje obaveze koje garantuju kvalitet i sigurnost nabavke kod dobavljaa koji se prate i ocenjuju kroz due vremensko razdoblje. Napraviti kvalitetan
97
proizvod od nekvalitetnih ulaznih elemenata je nemogue. Da bi se to izbeglo, sluba nabavke mora poznavati svoje dobavljae i rangirati ih po kvalitetu isporuenih
elemenata i sposobnosti odravanja preuzetih rokova. Istovremeno, mora poznavati
uobiajene naine pronalaenja novih dobavljaa opisani procedurom unutar sistema
kvaliteta. Procedurama se mora odrediti i nain otkrivanja, klasifikacije i otklanjanje
greke unutar i izvan garantnog roka.
Zahtev obuhvata: - proces nabavke (izbor i vrednovanje isporuioca i njegova validnost da obezbedi da njegov proizvod udovoljava zahtevima); - informacije o nabavci
- tano opisivanje naruenih proizvoda ukljuujui, gde je primereno, i zahteve za
kvalifikacijom zaposlenih i za sertifikat sistema upravljanja kvalitetom; - verifikaciju
proizvoda koji se nabavlja ili provera primljene robe.
Definisanjem elemenata koji obezbeuju kvalitet proizvoda i usluge, spreavaju
se mogunosti izazivanja nezadovoljstva hotelskog gosta. Posledice nezadovoljstva
najvie pogaaju onog koji prua usluge - hotelsko preduzee. Gubitak gosta zbog
nezadovoljstva pruenom uslugom viestruko je tetan za hotel.
c. Upravljanje opremom za praenje i merenje
Neophodno je utvrditi ili verifikovati opremu za merenje i nadzor u definisanim
razmacima ili pre upotrebe u odnosu na meunarodni ili nacionalni standard. Opremu
treba zatititi od oteenja ili kvarova za vreme rukovanja, odravanja i skladitenja.
98
99
100
Prikazani model QMS posmatra kao glavni proces organizacije sastoji se iz razliitih grupa procesa i podprocesa, i to:
1. Grupa procesa - Stalna poboljanja QMS sadri administrativne procese menadmenta koji slue za definisanje, odravanje i administrativno poboljanje
QMS.
2. Grupa procesa Odgovornost rukovodstva sadri procese menadmenta politikom i ciljevima kvaliteta, internim komunikacijama i preispitivanjem QMS.
3. Grupa procesa Menadment resursa sadri procese za podrku resursima koji
su potrebni za uspostavljanje ciljeva kvaliteta i zahteva kupca.
4. Grupa procesa Realizacija proizvoda sadri poslovne procese za realizaciju
proizvoda prema zahtevima kupaca.
5. Grupa procesa Merenje, analize i poboljanja sadri procese za merenje, analizu i poboljanje proizvoda, procesa i QMS.
U organizaciji koja se opredeli za uvoenje sistema upravljanja kvalitetom potrebno je definisati upravljake procese, koji obuhvataju:
imenovanje rukovodioca / menadera svakog procesa,
definisanje procesnih zahteva (ulaz, procesne aktivnosti, veze izmeu aktivnosti i procesa, resurse, povratne veze i izlaz),
definisanje i ostvarivanje ciljeva procesa,
preduzimanje aktivnosti vezanih za unapreenje procesa,
verifikaciju izlaska iz svih kljunih procesa.
Menader procesa je obavezan da operativno upravlja realizacijom projekta ili
proizvoda u okviru procesa, da obezbedi praenje i merenje performansi parametara
procesa, da reava neusaglaenosti i da predlae poboljanje i inovacije u procesu.
Procesni pristup upravljanja kvalitetom hotelskih usluga podrazumeva da se na
sistematski nain identifikuju kljuni procesi koji se koriste u hotelskom poslovanju,
kao i da se izvri njihovo razgranienje na podprocese i procese podrke. Procesi moraju biti jasno definisani kako bi se obezbedilo efikasno poslovanje ukupnog sistema,
a samim tim i ostvarila pouzdanost u optimizaciji zahteva turista, ciljeva poslovanja,
izbora dobavljaa, isporuke usluga i kontrole ukupnog procesa.
Sa stanovita identifikacije procesa u hotelijerstvu pruanje usluga smetaja, hrane
i pia i drugih usluga moe se smatrati kao jedinstven proces (osnovni proces), koji
se sastoji iz niza meusobno povezanih procesa, podprocesa i procesa podrke ije je
odvijanje uslovljeno boravkom gosta u hotelu. Taj jedinstven proces se oznaava kao
ciklus gosta, koji obuhvata:
1) fazu dolaska gosta;
2) fazu boravka; i
3) fazu odlaska gosta iz hotela.
U svakoj od ovih faza mogu se identifikovati osnovni procesi, podprocesi i procesi
podrke, kojima se definie pruanje usluga smetaja i ishrane gostima hotela.
U fazi dolaska gosta identifikuje se osnovni proces tj. prijem, koji se sastoji iz tri
podprocesa - doek, prihvat i smetaj gosta. Kao procesi podrke identifikuju se aktivnosti
koje prethode dolasku gosta - korespodencija sa gostima, turistikim agencijama i drugim
partnerima, animiranje gostiju, rezervisanje usluga, organizacija prevoza do hotela i dr.
U fazi boravka gosta identifikuje se najvei broj osnovnih procesa, i to: procesi
vezani za noenje gosta; procesi vezani za pripremu hrane i pia, usluivanje gosta,
telefonske i druge usluge. Kao procesi podrke tokom boravka gosta u hotelu tretiraju
se: nabavka i skladitenje namirnica, higijensko i tehniko odravanje, kao i procesi
pruanja dodatnih usluga (menjaki poslovi, pranje i peglanje garderobe i dr.). Kao
podprocesi u okviru procesa proizvodnje hrane tretiraju se priprema, ili mehanika
obrada ivotnih namirnica; termika obrada, finalna obrada. Kao podproces procesa
usluivanja hrane tretira se serviranje.
101
U fazi odlaska gosta iz hotela osnovni proces je ispraaj, koji se sastoji iz podprocesa: iznoenje prtljaga, podizanje deponovanih stvari iz hotelskog sefa i sl. Procesi
podrke u fazi odlaska gosta vezuju se za obraun i naplatu hotelskih usluga. Kao
specifini procesi podrke mogu se tretirati procesi edukacije zaposlenih, opremanje
i ureenje objekta, uvoenje novih tehnologija, marketinke aktivnosti i sl.
Jedinstveni proces u hotelijerstvu sastoji se, dakle, od sledeih elemenata:
1. Ulaz (zahtevi postojeih i potencijalnih turista)
2. Upravljaki procesi
planiranje
resursi (ljudski, finansijski, materijalni i dr.)
preispitivanje rukovodstva
3. Osnovni procesi
prijem gosta
boravak gosta
odlazak gosta
4. Procesi podrke
obuka kadrova
poslovi nabavke
skladitenje
odravanje opreme i dr.
5. Izlaz
satisfakcija korisnika hotelske usluge (pokazatelj uspenosti primene QMS
i putokaz za preduzimanje korektivnih akcija ili akcija za poboljanje kvaliteta usluge).
102
Izvor: Ratkovi.R., Znaaj standarda kvaliteta za turistiku industriju CG, Bar, 2009.
Kao to se vidi proces u hotelijerstvu zapoinje spoljnim zahtevima turiste, nastavlja se za vreme njegovog boravka u hotelu kada se hotelski proizvod i kreira i koristi,
a zavrava se njegovim odlaskom iz hotela. Ovo zahteva precizno definisanje svih
aktivnosti u svim fazama (priprema, proizvodnja, pruanje i konzumiranje usluga i
zadooljstvo gosta), kako bi se proces ispoljio kao zaokruena celina.
Sistem upravljanja kvalitetom prema zahtevima standarda ISO 9001 (2008) dugorono garantuje visok kvalitet usluge zbog niih trokova (manji kart, manja dorada, nia stopa odbacivanja i manji broj greaka zbog poslovnih procesa) i pristupa
novim tritima. Neka trita zahtevaju sertifikovan sistem upravljanja kvalitetom
prema zahtevima standarda ISO 9001, dok na drugim tritima se podrazumeva da
sertifikovan sistem prema zahtevima ovog standarda moe predstavljati samo korist
za preduzea koja ga poseduju.
Postupak uvoenja ovog sistema nije jednostavan proces, odvija se u nekoliko
faza i esto se nailazi na probleme, pa ak i neuspehe u njegovoj primeni. To je i razlog to je neophodno angaovanje vrhunskih konsultantskih kua, jer nedovoljno
poznavanje i neiskustvo konsultanata mogu dovesti do kontraproduktivnog efekta i
nerazumevanja ovog standarda od strane zaposlenih.
Globalni postupak rada menadmenta na uspostavljanju sistema sadri sledee
postupke i aktivnosti:
Prva faza - Iniciranje postupka i priprema za uvoenje sistema upravljanja kvalitetom. Menadment organizacije je u obavezi da se u potpunosti upozna sa sutinom
zahteva ISO 9001, jer je on taj koji donosi odluku o uvoenju sistema.
U ovoj fazi menadment preduzea sprovodi sledee aktivnosti:
donosi odluku o uvoenju sistema kvaliteta,
vri izbor konsultantske kue za rad na uvoenju sistema kvaliteta,
vri izbor metodologije za rad na uvoenju sistema kvaliteta,
obezbeuje materijalne, ljudske i druge resurse od znaaja za funkcionisanje sistema,
priprema planove i programe za obrazovanje kadrova,
vri edukaciju zaposlenih.
Druga faza - Snimanje stanja i identifikovanje procedura i procesa. Ova faza obuhvata: snimanje stanja; izbor planova; instaliranje modela i softvera; utvrivanje nivoa
kvaliteta; i izradu Poslovnika kvaliteta kao spone izmeu praktinih procedura i zahteva ISO 9001. U Poslovniku je sadrano ono to e se raditi, ali ni u kom sluaju
kako e se neto raditi. To kako e se neto raditi sadrano je u procedurama,
zavisi od politike poslovanja i razlikuje se od organizacije do organizacije.
Trea faza - Dokumentovanje identifikovanih procedura i procesa. Ovo je jedna
od najzahtevnijih etapa uopte zato to se pri dokumentovanju mora voditi rauna
103
ajne pozitivne efekte usmene propagande, bolju kontrolu procesa i poveanu svest
zaposlenih za uvoenje i implementaciju sistema. To su elementii koji daju dugoronu
stabilnost i ostvarivanje konkurentske prednosti.
Trokovi uvoenja sistema obuhvataju:63
1. Preventive trokove,
2. Trokove ocenjivanja,
3. Trokove greaka i njihovih ispravki.
1. Trokovi preventive obuhvataju sledee vrste trokova:
planiranje sistema upravljanja kvalitetom,
implementaciju sistema upravljanja kvalitetom,
verifikaciju sistema upravljanja kvalitetom,
preispitivanje sistema upravljanja kvalitetom od strane najvieg rukovodstva,
procene dobavljaa,
osposobljavanja zaposlenih,
programe poboljanja sistema upravljanja kvalitetom.
2. Trokovi ocenjivanja (ispitivanja) obuhvataju trokove:
verifikacije nabavljenog proizvoda na lokaciji dobavljaa,
provere i nadzora, i
odravanja zapisa i druge dokumentacije.
3. U trokove greaka i ispravki spadaju trokovi:
nastajanja loih usluga i aktivnosti da te usluge postanu ispravne, i
trokovi korektivnih aktivnosti.
Trokovima uvoenja sistema upravljanja kvalitetom treba posvetiti znaajnu panju, jer pridobiti novog turistu zahteva daleko vee trokove nego zadrati postojeeg.
To je i tenja da se kroz dobro dizajniran i implementiran sistem upravljanja kvalitetom tei ostvarivanju zadovoljstva gostiju i njihovu lojalnost, to je obostrana korist.
www..eu/sr/iso-9001.aspx
105
Uoavajui alarmantna upozorenja meunarodna zajednica trasirala je novu strategiju zatite ivotnog prostora. Temelji te strategije utvreni su 1992. godine u Rio de
aneiru. Na konferenciji UN (UNCED), koja je bila posveena globalnim problemima
zatite ivotne sredine, nedvosmisleno je konstatovano da je siromatvo najtei oblik
degradacije ivotne sredine i da se globalni problemi ivotne sredine ne mogu reiti
dok se ne savlada siromatvo koje jo uvek pritiska dve treine svetskog stanovnitva.64
Najvaniji zakljuak ove konferencije je obavezivanje zemalja potpisnica na ostvarivanje odrivog razvoja, zasnovanog na principu zatite ivotne sredine kao sastavnog
dela ukupnog razvoja. Principi odrivosti ukupnog razvoja treba da se primene na sve
vrste privrednih aktivnosti, ukljuujui turizam i hotelijerstvo.
Sutinu koncepta odrivog razvoja turizma ini zadovoljavanje potreba dananjih
turista i regiona koji ih ugouju uz istovremeno ouvanje i uveavanje mogunosti za
budunost.65 Takav pristup odrivosti razvoja treba da osigura dugorono ouvanje
i zatitu prirodnih, kulturnih i drutvenih resursa i d doprinos ekonomskom rastu i
linom zadovoljstvu pojedinca. On polazi od toga da je za upravljanje svim resursima
najvanije da ekonomske, drutvene i estetske potrebe mogu biti zadovoljene uz odravanje kulturnog integriteta, sutinskih ekolokih procesa, bioloke raznovrsnosti i
sistema koji podravaju opstanak. Ovo podrazumeva odgovornost svih subjekata koji
uestvuju u planiranju i programiranju budueg turistikog razvoja.
Na ovoj konferenciji lanice UN kao najznaajnije dokumente usvojile su Deklaraciju o ivotnoj sredini i razvoju i Agendu XXI (Program aktivnosti za XXI vek) i
obavezale lanice na njihovo sprovoenje.
Svetska turistika organizacija, Svetski savet za putovanje i turizam i Zemaljski
savet, na osnovu ovih dokumenta 1995. godine, zajedniki su usvojili AGENDU
XXI za turistiku privredu, a 1999. godine Generalna skuptina Svetske turistike
organizacije usvajila je Opti etiki kodeksa u turizmu.
Agendom XXI, svim subjektima odgovornim za razvoj turizma utvruju se oblasti
delovanja i neophodne aktivnosti radi ouvanja i zatite ivotne sredine.
Hotelska preduzea prema ovom dokumentu svoje aktivnosti treba da usmere na:
efikasnije korisenja energije, njeno ouvanje i upravljanje energijom;
zatitu iste vode kao znaajnog resursa i njeno racionalno i efikasno korienje (korienje kinice);
minimiziranje stvaranja otpadnih voda, radi zatite flore i faune;
smanjenje i kontrolisanje isputanja izduvnih gasova u atmosferu i druge
negativne uticaje na okruenje koje izazivaju, pre svega, sredstva transporta
(izbegavanje parkiranja auta u hotelskom kompleksu, korienje tzv. mekih
oblika transporta-bicikla, sanki i sl.);
planiranje i upravljanje korienjem zemljista u turistikoj destinaciji;
64
65
106
Prema podacima Programa za razvoj UN, vie od 100 zemalja ima danas manji dohodak po glavi
stanovnika nego pre 20. godina, vie od jedne milijarde stanovnitva zemalja u razvoju za ivot ima
manje od jednog dolara dnevno, dok u zemljama u razvoju dnevno od gladi umire 34 hiljade dece.
Publikacija, Odrivi i odgovorni razvoj turizma, TOS, Beograd, 2000., str. 15.
66
obezbeivanje novih tehnologija koje se projektuju da manje zagauju okolinu, budu efikasnije i dostupne irom sveta;
uspostavljanje partnerstva sa odgovornim subjekatima u turistikoj destinaciji radi postizanja dugorone odrivosti.
Sporovoenje ovog dokumenta predstavlja veliki preokret u prioritetima razvoja
turizma i veliko pregrupisavanje ljudskih i finansijskih resursa na nacionalnim i meunarodnom nivou. Posledice neaktivnosti u sprovoenju ovog dokumenta mogu naneti
ogromne tete prirodnim lokalitetima, biljnom i ivotinjskom svetu, kao i kulturnoj
batini.
Znaajan doprinos za uspostavljanje sistema upravljanja zatitom ivotne sredine
imaju i druga meunarodna dokumenta koja tretiraju pitanje zatite ivotne sredine
(deklaracije, protokoli, sporazumi).66
Osnovni cilj tih dokumenata je primena utvrenih pravila ponaanja od strane organa odgovornih za razvoj turizma (dravni organi, nacionalne turistike organizacije,
asocijacije hotelsko-turistike privrede, nevladine organizacije i preduzea hotelsko
- turistike privrede). Opredeljenja i stavove meunarodne zajednice izraena kroz
ova dokumenta, prvenstveno, treba shvatiti kao moralnu podrku zatiti i ouvanju
prirode i potvrdu meunarodne zajednice o veoma tekom stanju u ovoj oblast. Obezbeenje finansijskih sredstava za oporavak ugroene ivotne sredine i spreavanje
njenog daljeg degradiranja zavisi od spremnosti drava da osiguraju primenu ovog
koncepta zatite. U zemljama gde je svest o potrebi zatite ivotne sredine na visokom
nivou, utvrena je zakonska regulativa i uvedene sankcije za one koji naruavaju
propise o zatiti ivotne sredine.
Naalost, opredeljenja meunarodne zajednice nisu dala oekivane rezultate i
Konferencija UN je krajem juna meseca 2012. godine, u Rio de aneiru, ponovo
razmatrala globalne probleme ouvanja prirode i donela Deklaraciju o ouvanju i
zatiti Zelene planete.
Odgovor hotelijerstva na ove izazove je u praenju zahteva savremenog turistikog trita i stvaranju kvalitetnog proizvoda, baziranog na standardima i zahtevima
sistema upravljanja zatitom ivotne sredine. Zahtevi i inostrane i domae turistike
tranje sve vie su usmereni ka zatiti ivotne sredine i obnovi kulturno - istorijskog
naslea. Otuda nije ni malo iznenaujue to se u promociji odreenog turistikog
proizvoda u prvi plan sve vie istie ig ekolokog kvaliteta, kao nagrade ili znaka
verifikacije onim hotelima ili organizacijama koje u svom poslovanju najvie vode
rauna o zatiti ivotne sredine. Zapaa se da se turisti vie opredeljuju za one hotele
koje imaju ekoloki ig, nego za one koji taj znak nemaju.
107
108
Stavovi i opredeljenja zvaninih meunarodnih institucija, formulisani kroz usvojena dokumenta, predstavljaju polaznu osnovu za definisanje politike zatite ivotne
sredine i za konkretnu akciju. Kao rezultat tih opredeljenja meunarodne zajednice
pojavljuju se i prvi meunarodni standardi (ISO 14000), koji predstavljaju osnovu
za uspostavljanje sistema upravljanja zatitom ivotne sredine. Te standarde razvio
je Tehniki komitet ISO 1993. godine. Osnovni cilj standarda 14000 je da se usklade
zahtevi o poveanju brige za zatitu ivotne sredine sa potrebama odrivog razvoja.
Na bazi toga 1996. godine usvojeni su standardi 14001 (kod nas izdat 1997. godine).
Evropska unija je 1995. godine razvila i objavila Program upravljanja i provere sistema
za zatitu ivotne sredine, odnosno Sistem upravljanja zatitom ivotne sredine, za
koji se koristi oznaka EMS (Enviromental Management System).
Ovi standardi su 2004. godine modifikovani i usklaeni sa vaeim standardima
serije ISO 9000.
Serija meunarodnih standarda za upravljanje ivotnom sredinom - ISO 14001
obezbeuje elemente za EMS koji se mogu integrisati sa drugim zahtevima. Ovu seriju
sainjavaju sledei standardi:
ISO 14001:2004 EMS - Specifikacija sa upustvom za primenu
ISO 14004:2004 EMS - Opte smernice za principe, sisteme i postupke
ISO 14010:1996 EMS - Opti principi
ISO 14011:1996 EMS - Postupci proveravanja
Standardi ove serije spadaju u grupu generikih standarda i primenljivi su na sve
proizvodno - uslune organizacije bez obzira na njihovu veliinu. Oni imaju za cilj
da organizacijama obezbede elemente efektivnog sistema ekolokog menadmenta
koji mogu da se integriu sa drugim zahtevima menadmenta, kako bi se pomoglo
organizacijama da ostvare ekoloke i ekonomske ciljeve. Za razliku od ostalih menadment sistema, koji su prevashodno okrenuti potroaima, sistem upravljanja zatitom
ivotne sredine je usmeren na potrebe irokog spektra zainteresovanih strana i na
zadovoljavanje rastuih potreba drutva za zatitom ivotne sredine.
Krajnji cilj ovih meunarodnih standarda jeste da odri ekoloku zatitu i prevenciju zagaenja u ravnotei sa drutveno ekonomskim potrebama. Globalni imid
i pozicija na svetskom tritu nameu meunarodnim hotelskim lancima obavezu
potovanja ekolokih standarda i njihovo implementiranje u strategije upravljanja
kvalitetom usluga, jer ouvana priroda je njihova obaveza i isplativost.
67 www.iso.org/iso,
68 JUS ISO 14001, Savezni zavod za standardizaciju, Beograd, 2001.
109
odreivanje zakonskih zahteva i aspekata ivotne sredine vezanih za aktivnosti, proizvode i usluge organizacije;
utvrivanje obaveza zaposlenim da tite ivotnu sredinu;
podsticanje planiranja ivotne sredine u toku celokupnog ivotnog ciklusa
proizvoda ili procesa;
uspostavljanje procesa za postizanje ciljnog nivoa uinka zatite ivotne
sredine;
stalno obezbeivanje odgovarajuih resursa, ukljuujui i struno osposobljavanje, za postizanje ciljnog nivoa uinka zatite ivotne sredine;
vrednovanje uinka zatite ivotne sredine u odnosu na opte i posebne
ciljeve organizacije, kao i uvoenje poboljanja kada je to mogue;
uspostavljanje sistema upravljanja radi proveravanja i preispitivanja EMS i
identifikovanja mogunosti za poboljavanje sistema i uinka zatite ivotne
sradine;
podsticanje svih subjekata (ugovaraa i isporuilaca) da uvedu EMS.
Obzirom da su zahtevi standarda ISO 14001 identini sa zahtevima ISO 9001,
to se organizacije mogu opredeliti da standard ISO 9001 koriste kao osnovu za svoj
sistem upravljanja zatitom ivotne sredine. Kao to standard ISO 9001 ne garantuje
vrhunske proizvode ve samo potvruje sposobnost da se ostvaruje odreeni kvalitet
i ISO 14001 ne garantuje iste ekoloke proizvode, ve samo pokazuje sposobnost
preduzea za kontinuirano poboljavanje svojih aktivnosti u vezi sa zatitom ivotne
sredine. Mnogi veliki kupci uslovljavaju svoje dobavljae posedovanjem sertifikata
ISO 14001 iz razloga to ne ele da naruavaju svoj imid.
Uspostavljanje sistema, odnosno upravljanje zatitom ivotne sredine, prema ISO
14001 podrazumeva:
ispunjavanje zakonom propisanih zahteva,
definisanje potrebne dokumentacije,
praenje i kontrolisanje uticaja efekata sopstvenog procesa poslovanja na
ivotnu sredinu, primenu savremenih tehnologija kojima se titi ivotna
sredina i blagovremeno preduzimanje mera radi poboljavanja kvaliteta
ivotne sredine,
istinito i objektivno informisanje javnosti o stanju ivotne sredine.
Danas u svetu ima preko 200.000 sertifikovanih organizacija prema zahtevima ISO
14001 i taj broj je u stalnom porastu.
69
smatra jednom od znaajnih uzronika negativnih posledica na ivotnu sredinu (upotreba saobraajnih sredstava za prevoz turista, proizvodnja suvinog otpada - smea,
prekomerna potronja vode, zagaivanje vode, korienje zemljita u turistike svrhe i
dr.). Kako bi ekoloki standardi bili implementirani i dosledno se potovali i primenjivali u hotelskoj praksi, potrebno je da se na njima viestrano angauju sve strukture
u hotelskom preduzeu i turistikoj destinaciji.
Uvoenje eko - menadmenta podrazumeva opredeljenost i spremnost najvieg
rukovodstva hotelskog preduzea na zatitu i ouvanje kvaliteta ivotne sredine. Ekomenadment treba da se bazira na preduzetnikoj odgovornosti koja je iznad kratkorone optimizacije profita.
Na osnovu opredeljenosti rukovodstva prema zatiti ivotne sredine mogu se izdvojiti i sledei tipovi preduzea (Meffert):69
1. Aktivna, odnosno preduzea koja imaju konstruktivan pristup o ekolokim pitanjima i politiku preduzea aktivno usmeravaju prema zatiti ivotne sredine.
2. Selektivna, odnosno preduzea koja se orijentiu na ekoloke zahteve ukoliko
smatraju da im oni donose odreene koristi (sniavanje trokova, bolju konkurentsku poziciju i dr.).
3. Reaktivna, odnosno preduzea koja svoje ponaanje menjaju u skladu sa promenama u zakonodavstvu.
4. Preduzea nezainteresovana za ekoloka pitanja. Ova preduzea pitanju ekomenadmenta ne pridaju poseban znaaj, jer ne vide koristi od uspostavljanja
ovog sistema.
Za hotelska preduzea preporuljivo je da se aktivno odnose prema pitanjima
zatite ivotne sredine i da se prilagoavaju ekolokim izazovima, jer je to nain koji
obeava dugoroni uspeh i koji je orijentisan ka budunosti, bez obzira to to moe
biti visok zahtev za preduzetniku etiku. Neophodno je suprotstaviti se onima koji
svojim delovanjem naruavaju i unitavaju prirodno okruenje. Da bi se to ostvarilo,
preporuljivo je da u svakodnevnom poslovanju hotelska preduzea iznau optimalna
reenja izmeu ekonomskih zahteva za maksimiziranjem profita i ekolokih zahteva.
Ovo znai da je kod uspostavljanja sistema upravljanja zatitom ivotne sredine neophodno preduzeti sve aktivnosti koje e minimizirati konflikte koji mogu proizai
iz ekonomskih premisa i ekolokih zahteva poslovanja. Te aktivnosti se odnose, pre
svega, na: uvoenje sistema menadmenta za zatitu ivotne sredine; precizno definisanje kompetencija i odgovornosti prema ivotnoj sredini; saradnju sa slubama
za eko savetovanja i informacije; organizovanje nadlene slube za ivotnu sredinu;
podsticanje eko - inovacija; korektno informisanje o stanju ivotne sredine i uvoenje
eko nadzora.
Uvoenjem sistema upravljanja zatitom ivotne sredine hotelsko preduzee ostvaruje znaajne koristi, koje se ispoljavaju kroz:
sticanje poverenja turiste u hotel, jer ima precizna saznanja da se hotel obavezao na uspostavljanje sistema upravljanja zatitom ivotne sredine;
uspeniji pristup kapitalu i bolji tretman kod investitora i banaka;
osi, M., Upravljanje Kvalitetom turistikih usluga, VTS, Beograd, 2007., str.221 222.
111
112
Direktiva Saveta 93/43 EEC od 14. juna 1993. godine, o higijeni ivotnih namirnica (The General
Food Hygiene Directive 93/43 EEC).
113
HACCP sistem je primenjiv u svim sistemima koje se bave proizvodnjom i prometom hrane, ambalae, opreme, ukljuujui:
organizacije koje se bave pripremom i distribucijom hrane (ketering hrane), i
hotele i restorane.
Uspostavljanje ovog sistema uslovljava angaovanje konsultanata, koji su sposobni da identifikuju sve potencijalne opasnosti (bioloke, hemijske i fizike) i definiu
kritine kontrolne take (CCP) u celokupnom transformacionom procesu.
Strateko opredeljenje da se proces proizvodnje hrane usaglasi sa sistemom
HACCP znai prelazak na jedan potpuno nov i savremen koncept poslovanja i potpuno zadovoljnog potroaa.
Organizacije koje poseduju ovaj sertifikat pokazuju da su ozbiljne organizacije
koje vode rauna i o bezbednosti hrane i o zatiti ivotne sredine, a samim tim i o
krajnjim potroaima.
Hotel Majestic iz Beograda, prvi je domai hotel koji je dobio sertifikat HACCP
sistema. Ovaj hotel je ujedno i prvi domai hotel koji je 2003. godine dobio sertifikat
ISO 9000:2000 (Sertifikat izdat od ocenjivake kue Lojd iz Londona).
115
Postupak uvoenja standarda ISO 22000 Postupak uvoenja standarda ISO 22000
odvija se kroz sledee faze:
Prva faza Pripremne aktivnosti
Upoznavanje rukovodstva sa zahtevima standarda ISO 22000, ciljevima, oekivanim efektima sistema, kao i sa predlogom programa njegovog uspostavljanja.
Ovo podrazumeva angaovanje specijalizovane konsultantske kue koja vri analizu postojeeg stanja u preduzeu koja obuhvata: snimak stanja; organizacionu
strukturu; sistematizaciju radnih mesta; internu i eksternu dokumentaciju; analize procesa; aktivnosti realizacije; preduslovne programe; postojee opasnosti po
bezbednost hrane; nain rada menadmenta.
Druga faza Identifikacija poslovanja Konsultanti zajedno sa odgovornim licem i
voom tima za bezbednost hrane definiu i klasifikuju poslovanje preduzea na
osnovu analize postojeeg stanja.
Trea faza - Imenovanje tima za bezbednost hrane Konsultanti zajedno sa odgovornim licem preduzea definiu:
imenovanje voe tima za bezbednost hrane;
imenovanje tima za bezbednost hrane;
utvrivanje zadataka i ovlaenja tima za bezbednost hrane;
definisanje politike bezbednosti hrane i ciljeva.
etvrta faza Izrada dokumenata menadment sistema bezbednosti hrane Sistem
menadmenta bezbednosti harne mora biti dokumentovan. U skladu sa rezultatima prethodno obavljenih aktivnosti, odnosno usvojenim programom definiu
se, izrauju i usvajaju sledea dokumenta:
Poslovnik (opisuje kako se u preduzeu primenjuje sistem);
Procedure (opisuju metod putem kojih se upravlja procesima);
Radne instrukcije (opisuju kako se obavljaju individualni zadaci i aktivnost).
Peta faza - Izrada studije obuhvata:
izradu opisa proizvoda;
namenjenu upotrebu;
izradu opisa sirovina;
izradu dijagrama toka;
izradu analize opasnosti i definisanje CCP taaka;
izradu CCP plana;
izradu plana operativnih preduslovnih programa;
validaciju i verifikaciju sistema.
esta faza - Implementacija menadment sistema bezbednosti hrane
Usvojena reenja i dokumenta menadmenta sistema bezbednosti hrane se prezentuju na odgovarajui nain zaposlenima, u obliku obuka i prezentacija koje
su neophodne za funkcionisanje i razumevanje ISO 22000. U okviru realizacije
definisanih aktivnosti, s obzirom na niz radnji, posebna panja se posveuje:
upravljanju dokumentima;
sprovoenju obuke;
117
118
meso ivotinja mesodera - (lavovi, tigrovi, hijene, orlovi, zmije), kao i meso
od magaraca, majmuna, slonova, pasa itd.).
Pored navedenih, postoje i skrivene supstance koje ine da HALAL sastojci u
krajnjem proizvodu ne budu ispravni. Na primer, riba spremljena sa vinom, razliiti kolai i sladoled koji sadre rum, liker ili bilo koju vrstu alkohola. Dalje, odreena vrsta hrane sadri brojne supstance koje slue da produe trajnost hrane ili
daju odreena svojstva hrani kao to je boja, ukus itd. Mnoge od tih supstanci su
ivotinjskog porekla (svinjskog), to ih ini neprihvatljivim sa stanovita HALAL
hrane. Tipian primer su elatinaste mase koje se esto koriste u pripremi hrane. Pri
korienju HALAL sastojaka treba obratiti posebnu panju da u procesu pripreme
hrane ne doe do kontakta HALAL sastojaka sa nedozvoljenim HARAM, to bi
ponitilo ispravnost ukupnog proizvoda. To konkretno znai da se ne sme koristiti
isti pribor ili posue za spremanje HALAL i NE-HALAL hrane. Proizvodne linije
(procesna tehnika, proizvodne trake i sl.) za proizvodnju HALAL hrane moraju biti
potpuno odvojeni od ostatka procesa koji moe biti oharamljen. Odvajanje procesa
moe predstavljati i dodatni troak, jer zahteva dodatnu opremu, maine, odnosno
dupliranje tehnolokog procesa. Kako nemuslimanskom stanovnitvu ne smeta da
jede HALAL hranu, to ova hrana dobija sve vie poklonika i ekonomska logika ide
ka dominaciji hrane proizvedene na HALAL traci.
Da bi jedan proizvodni proces dobio HALAL sertifikat potrebno je da se primeni
niz postupaka koji su u skladu sa islamskim propisima, kako bi ukupnost karakteristika proizvoda ili usluga bili prihvatljivi za komzumiranje ili korienje.
HALAL sertifikat je sve vie potreban i hotelima ukoliko ele privui goste iz
zemalja islamskih veroispovesti, kojih danas ima u preko 50 zemlja sveta i u kojima
ivi vie od 1,6 milijardi stanovnika. Preporuljivo je da kompanije i preduzea koja
konkuriu za HALAL sertifikat ve imaju sertifikate ISO i HACCP standarde.
Da bi jedan proizvoa mogao pristupiti procesu sertifikacije potrebno je da nadlenom sertifikacionom telu dostavi:
1. Dokumente iz kojih je vidljiva nedvosmislena opredeljenost menadmenta za
uvoenje HALAL kvaliteta;
2. Dokumentaciju kojom se potvruje da se u procesu proizvodnje primenjuju sve
odredbe o zdravstvenim, higijenskim i sanitarnim merama propisane zakonskim propisima, ukljuujui i HACCP sistem i ostale meunarodne standarde
u zavisnosti od kategorije HALAL-a;
3. Dokumentaciju kojom se potvruje da se delatnost obavlja u skladu sa vaeim
propisima.
U daljnjem postupku se utvruje da li su sirovinska osnova i proces proizvodnje isti od HARAM sastojaka koji su islamistima zabranjeni za upotrebu. Ukoliko
proizvoa ispuni sve predviene uslove nadlena agencija za HALAL sertifikate
izdaje odgovarajui sertifikat kojim se potvruje HALAL status proizvoda i odobrava
upotreba znaka HALAL kvaliteta na ambalai proizvoda. U toku vaenja sertifikata
vri se stalni nadzor putem kontrolora HALAL kvaliteta u procesu proizvodnje, a i
sistemom uzorkovanja sa trita. Na ovaj nain se moe obezbediti puna sigurnost
da nee doi do oharamljenja proizvoda u bilo kojoj fazi proizvodnje.
119
120
www.mobes.rs/usluge/OHSAS 18001
www.mobes.rs/usluge/OHSAS 18001
121
74 Tehniki komitet ISO je poeo pripreme za donoenje ovog standarda 2005. godine, da bi nakon
potpunog usaglaavanja 2010. godine isti bio usvojen i objavljen u enevi, a kao nacionalni standard
Srbije postao je od 1. aprila 20011. godine.
75 Prema: Stoki., D., lan meunarodne grupe ISO/TMB/WG SR, jul, 2010., http//www.iso.org/iso
123
6. Zatita potroaa
Fer marketing, informisanje i odgovorna praksa
Zatita zdravlja i bezbednost korisnika
Odriva potronja
Usluga i podrka korisniku i reavanje sporova
Zatita podataka korisnika i privatnost
Pristup osnovnim uslugama
Obrazovanje i svesnost
7. Uvaavanje meunarodnih pravila ponaanja
Ukljuivanje zajednice,
Potovanje vladavine prava
Obrazovanje i kultura
Kreiranje radnih mesta i razvoj vetina
Razvoj tehnologije
Dobrobit i stvaranje prihoda
Zdravlje
Investicije u drutvo
Namera ovog standarda je da ohrabri hotelska i druga preduzea da prepoznaju
da je poslovanje u skladu sa zakonskim propisima ne samo obaveza, nego i vie od
toga i da je sutinski deo njihove drutvene odgovornosti. Njegov cilj je da promovie
opte razumevanje principa drutvene odgovornosti, kao i da se dopune, ali ne i da se
zamene drugi instrumenti i inicijative u vezi sa drutvenom odgovornou.
Preporuuje se da prilikom primene ovog standarda preduzee uzme u obzir drutvene, ekoloke, pravne, kulturne, politike i organizacione razliitosti, kao i razlike u pogledu ekonomskih uslova, a da u isto vreme bude dosledno meunarodnim
standardima. U hotelijerstvu ovo podrazumeva primenu raznih metoda odgovornog
upravljanja hotelom, kao to su: smanjenje potronje energije i vode i emisije ugljendioksida; briga o razlaganju vrstog otpada i poveanje reciklae svih otpadnih materija;
svoenje na najmanju meru korienja klasinog deterdenta i ostalih hemijskih sredstava, odnosno zamenu nekodljivim ekolokim, spreavanje ili barem smanjenje
zagaenja ivotne sredine i, gde god je to mogue, ouvanje lokalnog biodiverziteta.76
Hoteli u kojima se novi koncept ve uspeno primenjuje postiu bolje poslovne
rezultate i daju znaajan doprinos zatiti ovekove okoline. Kao jedan od najboljih
primera moe se uzeti hotelska grupa Inter - Continental (IHG), koja je uspeno integrisala principe CSR u svoje poslovanje i primenjuje ih ve nekoliko godina. Kljune
oblasti CSR IHG-a su:77
76 http://greenhotels.com/index.php
77 Prilagoeno prema Gaji, J., Brdar, I., Primena korporativne drutvene odgovornosti u poslovanju
hotelskih preduzea, Zbornik radova, Hotelska kua, HORES, 2011; str. 218-219, www.ihgplc.com/
index.asp?pageid=742
125
PITANJA ZA DISKUSIJU:
126
STRUKTURA HOTELSKE
ORGANIZACIJE
1. Globalna struktura organizacije
2. Dizajniranje organizacione strukture hotela
2.1. Funkcionisanje hotelskog smetaja
2.1.1. Sluba prijema recepcija
2.1.2. Sluba hotelskog domainstva
2.1.3. Sluba tehnikog odravanja
2.2. Funkcionisanje sektora hrane i pia
2.2.1. Poslovi nabavke robe i materijala
2.2.2. Poslovi prijema i skladitenja robe i materijala
2.2.3. Poslovi proizvodnje hrane
2.2.4. Poslovi usluivanja hrane i pia
2.3. Ostale hotelske slube
3. Lanac rukovoenja u hotelu
3.1. Modeli rukovoenja
3.2. Raspodela ovlaenja
3.3. Uspostavljanje raspona kontrole rukovoenja
IV
Glava
128
129
2. Dizajniranje organizacione
strukture hotela
130
Organizacioni dizajn ili oblik organizacije preduzea je pojavna forma ili model
koji realizuje stanje elemenata u organizaciji, oblike interakcija, uloge pojedinaca u
izvrnim i kompetencije u upravljakim procesima. Organizacioni dizajn izraava
anatomiju (broj elemenata) i filozofiju (oblici interakcija) organizacije preduzea,
odnosno izgled i osobine njegove organizacione strukture. Moe se rei da je dizajn
organizacije preduzea model njegove organizacione strukture, koji se iskazuje slikom,
pomou ematskog prikaza i opisom funkcionisanja, koji se daje u organizaciono
pravnim aktima, kao to su: statut, pravilnici, odluke i sl. 79
Dizajniranje organizacione strukture preduzea je proces njenog oblikovanja, odnosno formiranja i predstavlja sastavni deo upravljakog procesa u preduzeu. Prema
tome dizajniranje ili proces organizovanja je upravljaka aktivnost iz koje proistie
odluka o definisanju elemenata u strukturi, dodeljivanju zadataka tim elementima i
nainu njihovog povezivanja u celinu.
U dizajniranju organizacione strukture preduzea, koriste se brojni parametri,
meu kojima se kao kljuni izdvajaju:
79 Stefanovi, ., Petkovi, M., Kosti, ., Kolari, V., Organizacija preduzea, Ekonomski fakultet,
Beograd, 1997., str. 127.
131
Dizajniranje organizacione struktura razlikuje se od preduzea do preduzea. Naime, razliite strategije i ciljevi poslovanja u razliitim okruenjima u kojima preduzea
obavljaju delatnost onemoguavaju uspostavljane univerzalnog modela organizovanja
koji se moe primenjivati kod svih preduzea. Najee korieni modeli su:
a. Funkcionalni model organizovanja (svi oni koji se bave jednom ili nekoliko
srodnih vrsta aktivnosti rasporeujui su u jednu organizacionu jedinicu). Model je karakteristian za manja i srednja preduzea;
b. Divizioni i multidivizioni model organizovanja (svi oni koji rade na odreenoj
vrsti proizvoda, odnosno koji rade na odreenom tipu trita rasporeuju se u
jednu organizacionu jedinicu). Ovaj oblik organizovanja pogodan je za velike
hotelske sisteme;
c, Matrini model organizovanja. Ovaj model organizovanja karakterie postojanje viestrukih kanala komuniciranja, odnosno raspored vlasti u organizacionoj
strukturi je izvren na vie taaka koje se meusobno preklapaju. Primera radi,
zaposleni u restoranu podnose izvetaje i efu sale i menaderu restorana.
Veoma esto se susreu i linijski i linijsko - tabni koncept organizovanja.
U praksi oblikovanja organizacione strukture hotelskih preduzea veoma retko se
koristi iskljuivo samo jedan model. Najee se vri njihovo komibnovanje, pri emu
opredeljujuu ulogu imaju sledei elementi:
veliina hotela (broj i struktura hotelskih soba, broj, raspored i veliina prostora i prostorija za usluivanje i sl.). Kod veih hotela daleko je izraenija
potreba za brojnou profesija i zanimanja;
starost hotela (odravanje i voenje starih hotela je tee i skuplje od novih,
zbog zasterelosti opreme,ureaja i nametaja);
brojnost sadraja i usluga (to je u hotelu vie razliitih mesta za sluenje
hrane, pia i drugih usluga gostima, to su vee potrebe za brojem zanimanja
i zaposlenih);
nain pruanja hotelskih usluga (direktno posluivanje od strane zaposlenog
osoblja, samoposluivanje i dr.);
kvalitet zaposlenih i njihov odnos prema radu;
oscilacija tranje (godinja, mesena, nedeljna ili oscilacija tokom dana izaziva kolebanja u potrebama za osobljem i u zavisnosti od toga vri se privremeno angaovanje radnika ili angaovanje sa delom radnog vremena).
Heterogenost hotelskog proizvoda i uslovljenost njegove realizacije prostornim
okvirima objekta, njegovom opremom, ureajima, tipom, kapacitetom i kategorijom hotela, s jedne, i prisustvo korisnika usluge, s druge strane, nameu razliite
organizaciono - tehnike modele poslovanja, odnosno primenu razliitih organizacionih struktura, a samim tim i tehnika izvoenja poslovnih operacija. Mada ne postoji jedinstveno reenje, odnosno univerzalni model organizacione strukture hotela,
grupisanje strukturnih elemenata hotelskog proizvoda, odnosno dekomponovanje
glavnog hotelskog zadatka na manje organizacione delove, predstavlja polazni okvir
za strukturiranje poslovnih operacija po sektorima rada.
Izvor: Uraeno prema: Ratkovi, R., Organizacije i tehnike hotelskog menadmrnta, Hotelsko
poslovanje, Singidunum, Beograd, 2007, str. 32.
133
ema br. 4. Organizaciono - personalna struktura hotela punog servisa (preko 500 soba)
134
Izvor: Prilagoeno prema:Medlik, S.,Ingram, H.,Hotelsko poslovanje, Golden marketing, Zagreb, 2002.str. 88.
Navedene organizacione eme hotela dalje se razvijaju i personalizuju prema izvriocama ili grupama izvrioca sa opisom poslova po pojedinim radnim mestima..
U hotelima sa ogranienom uslugom (noenje sa ili bez doruka) poslovi smetaja su obino organizovani kao odeljenje recepcije u kojem su ukljueni poslovi
rezervacije, recepcija, odravanje domainstva i telefonske i druge usluge. U manjim
hotelima sa punom uslugom u ovom sektoru obino su ukljuene slube obezbeenja
i odravanja.
Rukovoenje ovim sektorom u nadlenosti je menadera zaduenog za smetaj.
To je osoba od izuzetne vanosti i autoriteta u hotelu i u hijerarhiji poslova pripada
najviem nivou menadmenta.
Odgovarajuim aktom (Pravilnik o organizaciji poslova i sistematizaciji radnih
mesta) propisuju se uslovi za svako radno mesto, utvruje broj izvrilaca i daje opis
poslova po izvriocima, odnosno grupama izvrioca.
135
136
Zahtev za rezervaciju predstavlja polazni korak u lancu poslovnih opreracija rezervisanja hotelskih usluga. Zahtev se dostavlja: pisanim putem (internet, faks, pota),
telefonom ili usmeno.
Zahtev za rezervisanje hotelskih usluga, bez obzira na nain na koji je upuen, sadri sledee elemente: naziv i adresu naruioca, vrstu usluge, vreme trajanja usluge, broj
osoba, vreme poetka i vreme zavretka usluge, cenu po osobi i nain i uslove plaanja.
Iz zahteva se moe utvrditi o kakvoj vrsti rezervacije se radi (individualna ili grupna).
Rezervacija usluge se smatra zakljuenom kada je naruilac primio pismenu potvrdu o prihvatanju zahteva od strane hotela. Pismena potvrda podrazumeva da je
sklopljen ugovor o korienju hotelskih usluga od strane naruioca (agencije, gosta)
i hotela. U eri elektronskog poslovanja, ovaj postupak je veoma pojednostavljen i daleko se bre odvija u odnosu na klasine zahteve. Zahtev za rezervisanjem hotelskih
usluga usmenim putem (telefon ili lini kontakt) podrazumeva pismenu potvrdu od
strane hotela.
Usluga smetaja ugovara se za puni dan (raunajui od 14 sati jednog do 14 sati
drugog dana). U sluaju da gost prekida boravak pre dogovorenog roka, duan je da
obavesti recepciju na dan odlaska pre 12 asova. Ukoliko se radi o prekidu boravka
grupe, hotel se obavetava do 12 sati prethodnog dana. U sluajevima prekida usluga
pansiona rok za odjavljivanje iznosi 24 sata unapred za individualne goste, odnosno
3 dana za grupe gostiju.80
80
137
138
O potvrenim rezervacijama recepcija vodi Knjigu rezervacija. Knjiga sadri: vrstu rezervacije (individualna ili grupna), kategoriju naruilaca (fiziko lice, agencija),
naziv i adresu naruioca, ime i prezime naruioca ukoliko se radi o individualnoj
rezervaciji, datum i vreme dospea zahteva, datum potvrde rezervacije, broj osoba za
koje se rezervacija vri, vrstu usluge, poetnu i zavrnu uslugu, broj i strukturu soba
koje su rezervisane, cenu, nain plaanja i podatke agenta koji je izvrio rezervaciju.
Zahvaljujui elektronskim programima svi elementi iz knjige rezervacija se kompjuterski obrauju, to omoguava da se u svakom trenutku ima potpun uvid u stanje
trenutne zauzetosti i pregled rezervacija u narednom periodu. Naravno, ovo podrazumeva obuenost zaposlenih koji rade na tim poslovima, odnosno izuzetno poznavanje
instaliranog hotelskog programa.
Ciklus gosta
Ciklus gosta sastoji se iz operacija prijema, boravka i odlazka gosta iz hotela.
Prijem gosta obuhvata aktivnosti vezane za doek, prihvat i smetaj.
Doek gosta u hotelima visokih kategorija obavlja se na ulazu u hotel. Kod manjih
hotela i hotela niih kategorija gost se doekuje na recepcijskom pultu. Srdanost
u doeku i rei dobrodolice zaokruuju prvi kontakt gosta i zaposlenog osoblja
zaduenog za prijem gostiju. U sluaju dolaska gostiju od posebnog znaaja (VIP
gosti) organizuje se doek uz poseban protokol, po scenariju koji je predvien za
takve prilike (doek ispred ulaza, prisustvo domaina skupa i menadera hotela,
prigodan program i sl.).
139
Aktivnost prihvata gosta vezuje se za tzv. uniformisani servis, gde zaposleno osoblje obavlja poslove u posebno dizajniranoj odei, to predstavlja odraz kvaliteta,
kategorije, stila rada, ili jednom reju imida hotela. U hotelima viih kategorija
te aktivnosti su konkretizovane uslugama vratara, nosaa prtljaga (bagaista) i
doekivaoca (bell captain). Iako se moe rei da su ove aktivnosti sa stanovita
tehnologije rada jednostavne, to ne umanjuje njihov znaaj obzirom na estu
komunikaciju ovog personala sa gostom. Odgovornost ovih radnika za bezbednost prtljaga od izuzetnog je znaaja za formiranje pozitivnog miljenja gostiju o
hotelu. Takoe, treba imati u vidu da je ovo osoblje kod manjih hotela na dunosti
i tokom noi, to zahteva poznavanje i onih poslova u hotelu koje tokom dana
obavljaju drugi zaposleni. Nivo obrazovanja, psihofizike sposobnosti i poznavanje stranih jezika zaposlenog osoblja na ovim poslovima su uslov za uspeno i
kvalitetno obavljanje ovih, samo naizgled, jednostavnih poslova.
Prijem gosta obavlja se na recepcijskom pultu i obuhvata poslovne operacije
vezane za proveru rezervacije, evidentiranje gosta i registraciju (uzimanje linih
dokumenata paso, lina karta) i davanje kljua od sobe, pri emu se operacije
izvode vremenski sinhronizovano, brzo i bez zastoja da se gost to pre useli u
sobu. Uz dodelu kljua gost dobija i osnovne informacijame o obrocima i drugim
sadrajima u hotelu. Ovi poslovi obuhvaeni su terminom check in aktivnosti.
Aktivnost prijema gosta zavrena je kada je gost odseo u sobu, odnosno kada se
smestio. U hotelima visokih kategorija gost se prati do sobe i nosi mu se prtljag
od strane personala zaduenog za doek i prihvat. Maksimalna efikasnost i to
krae vreme prijema gosta predstavljaju izuzetno vaan operativni cilj hotelskog
poslovanja.
Boravak gosta u hotelu
Boravak gosta u hotelu predstavlja najsuptilniju fazu ciklusa gosta. Tu se ispoljavaju sve specifinosti vezane za formiranje i konzumiranje hotelskog proizvoda.
Iako je organizacija i funkcionisanje svih slubi podreena boravku gosta, uloga
slube recepcije je u najdelikatnijem poloaju, jer je u direktnoj komunikaciji sa
gostom i u permanentnoj saradnji sa ostalim hotelskim slubama. U ovoj fazi
recepcija obezbeuje razliite vrste informacija za gosta. Ona prati i evidentira
sve finansijske promene vezane za konzumiranje razliitih ugostiteljskih i neugostiteljskih sadraja, vri rezervaciju avio karata, karata za pozorite, utakmice
ili neke druge manifestacije i obavlja brojne druge usluge koje zahteva gost.
Odlazak gosta iz hotela
Odlazak gosta iz hotela predstavlja zavrnu fazu ciklusa gosta u hotelu. Odjavljivanjem, naplatom rauna i naputanjem hotela zavrava se ciklus gosta u hotelu.
Tamo gde je i poelo, u hotelskom predvorju, ponovo uz srdanost, ljubaznost i
pozdrav, sa eljom da gost odlazi zadovoljan, zavrava se ovaj ciklus.
Poslovi recepcije vezani su za neposrednu komunikaciju sa gostom (istureni poloaj za pultom) i kao takvi pripadaju grupi tzv. front office aktivnosti. Ove
aktivnosti gde je personal u neposrednom kontaktu sa gostom mogu se oznaiti
i kao front desk. Pored toga, aktivnost prijema gosta podrazumeva i poslove s
druge strane recepcijskog pulta, tzv. back office - uvoenje gosta u evidenciju,
pravljenje kartoteke gostiju sa osnovnim podacima o gostima, njihovom ranijem
boravaku, plaanjima i sl. Ove aktivnosti su bitne za uspostavljanje evidencije o
stalnim gostima, koji u voenju poslovne politike hotela treba da imaju poseban
status.
Sve aktivnosti vezane za ciklus gosta obavlja recepcionar, ije ponaanje, sposobnosti, poznavanje posla, ljubaznost, komunikativnost i brzina znaajno utiu na formiranje utiska gosta o hotelu.
141
142
Unutar ove eme razvija se personalna struktura slube sa tano utvrenim brojem
izvrilaca i njihovim opisom poslova (recepcionar, informator, urnalist, menja,
blagajnik, portir, bagaista, bell captain, voza kombija itd.).
Na elu recepcijske slube je menader, koji u hijerarhiji poslova pripada viem
nivou menadmenta. Pored visoke strune spreme i poznavanja nekoliko svetskih
jezika, ova osoba mora da poseduje iskustvo, liderske i organizacione sposobnosti, te
opta i struna znanja iz ekonomije, organizacije rada, informatike i dr.
Aktivnosti vezane za prijem gosta obavljaju recepcionari, koji pored odgovarajueg nivoa strunog i kulturnog obrazovanja, odreenog iskustva, psihofizikih sposobnosti i prijatnog izgleda treba da poseduju:
izuzetno poznavanje organizacije i sistema funkcionisanja itavog hotela,
poznavanje kapaciteta i strukture smetajnih jedinica u hotelu u pogledu
rasporeda, spratnosti, lokacije, cena, opremljenosti soba (TV, internet, mini
bar, leea kada), signalizacije, trenutne zauzetosti i zauzetosti u narednom
periodu, stanja higijene i tehnike ispravnosti ureaja u sobama,
poznavanje svih sadraja u hotelu i izvan hotela koji stoje gostu na raspolaganju,
izuzetno vladanje tehnikom voenja poslovne evidencije i tehnikom komuniciranja koje postoje u hotelu (kompjuter, internet, tel, faks...), to podrazumeva odgovarajuu obuenost za obavljanje tih poslova,.
znanje svetskih jezika (engleski obavezan i jo jedan strani jezik),
izuzetnu komunikativnost i sposobnost snalaenja u neoekivanim situacijama,
potpuno poznavanje optih (eksternih) i internih standarda komuniciranja.
Za svoj rad recepcioneri odgovaraju efu recepcije, direktoru smetaja, front ofis
menaderu i generalnom menaderu hotela.
Sledi organizaciono-personalna ema odeljenja recepcije na konkretnom primeru.
Izvor: Ratkovi, R., Organizacije i tehnike hotelskog menadmrnta, Hotelsko poslovanje, Singidunum, Beograd, 2007, str. 35;. Asset plan Montenegro Stars Budva, Horwath Consulting
Zagreb, 2005.
Organizacija, struktura i tehnika poslovanja slube hotelskog domainstva uslovljena je tipom, kategorijom, kapacitetom, prostorno funkcionalnim osobinama i
opremom hotela. to je hotel veeg kapaciteta i vie kategorije to je vii i stepen funkcionalne izdiferenciranosti smetajnog i javnih prostora (prijemni hol predvorje,
aperitiv bar, restorani, banket sale, poslovni saloni, prostori za sport i rekreaciju), a
samim tim i razgranatija je organizaciona struktura hotelskog domainstva, odnosno
razvijenija podela rada.
Kljuni poslovi u ovom sektoru su:
poslovi odravanja higijene u sobama i javnim prostorima, ukljuujui i poslove pranja i peglanja veeraja,
poslovi odravanja estetskog izgleda hotela,
poslovi dnevne kontrole ispravnosti ureaja i opreme koje koriste gosti, opremanje potronim materijalom za potrbe gostiju,
Poslove odravanja higijene u sobama obavljaju sobarice u iji su delokrug rada
smetajni i gravitirajui komunikacioni poslovi, dok su higijeniarke zaduene za odravanje javnih prostora. Odravanje hotelske sobe je u procesno - tehnolokom smislu
stardandizovano, pri emu se misli na redosled obavljanja pojedinih operacija. Kategorija hotela, vrsta i kvalitet opreme opredeljuju nain rada, broj zaposlenih u ovoj slubi,
vrstu materijala za ienje i vreme potrebno za higijensko odravanje.
Poto se u tehnolokom smislu poslovi pranja i peglanja veeraja (pranje, peglanje,
suenje, dopremanje) tretiraju kao jedan od vidova higijenskog odravanja, to je i razumljivo da se i ovi poslovi, ukoliko hoteli imaju sopstvenu perionicu rublja, operativno
svrstavaju u slubu hotelskog domainstva, to utie na poveani broj zanimanja i
143
zaposlenih u ovoj poslovnoj jedinici. Manji hoteli pranje i peglanje veeraja uglavnom
poveravaju specijalizovanim servisima, to znaajno utie i na broj zaposlenih.
Delokrug rada ove slube obuhvata i poslove odravanja estetskog izgleda hotela
(estetsko opremanje hotelskih prostora i prostorija, araniranje zelenila i cvea, umetniki predmeti i sl.). Ovi poslovi imaju za cilj oplemenjivanje prostora i uspostavljanje
estetskog doivljaja hotela. U hotelima visokih kategorija pri ovoj slubi postoje posebna odeljenja koja se bave hortikulturom i spoljanjim ureenjem povrina, kao neodvojivom komponentom opteg izgleda hotela. Veoma esto hoteli visokih kategorija za
ove poslove angauju i specijalne strunjake za unutranju dekoraciju i hortikulturu.
Poslovi dnevne kontrole ispravnosti ureaja i opreme namenjenih gostima, kao i
opremanje potronim materijalom koji koriste gosti u okviru smetajne jedinice, takoe,
su locirani u ovom sektoru. Ovde se, pre svega, misli na opremanje smetajnih jedinica
i sanitarno - higijenskih prostorija u njihovom sastavu. Standardi opremanja potronim
materijalom razlikuju se po tipovima i kategorijama hotela. Pored obaveznih, uslovljenih kategorijom, hotel se moe opredeliti i za dodatne potrone elemente opreme koji
se stavljaju gostima na raspolaganje. Savremeni programi u oblasti hemije i papirne
industrije, sve se vie prilagoavaju hotelijerstvu (sapuni, amponi, pena za kupanje,
kozmetiki preparati, minka, papirni proizvodi za jednokratnu upotrebu i sl.) i pruaju
velike mogunosti izbora asortimana i samog proizvoaa.
Prikaz organizacije slube hotelskog domainstva, koja je zastupljena kod hotela
u kojima je razvijenija podela poslova, dat je na sledeoj emi.
144
Na elu slube je glavna domaica (hausekeeping menader), koja u hijerarhiji poslova pripada viem nivou menadmenta. Pored visoke strune spreme i poznavanja
najmanje jednog svetskog jezika, ova osoba mora da poseduje iskustvo, liderske i organizacione sposobnosti, te opta i struna znanja iz psihologije rada. Poslovi domaice
hotela su veoma zahtevni i odgovorni i obuhvataju: planiranje zaposlenih, raspored
spremanja i sreivanja soba i javnih prostora i celokupnog estetskog izgleda hotela.
145
146
Osnovna funkcija ovog sektora, gde do punog izraaja dolaze kljune specifinosti
ove delatnosti, jeste da obezbedi hranu i pie za hotelske goste i druge posetioce koji
koriste usluge hotela. Uobiajeni naziv za ovaj deo poslova je hotelsko ugostiteljstvo.
Ranije, dok je u hotelima postojao mali broj prostorija za usluivanje sa ogranienim
brojem mesta za goste, ovo je bio znatno jednostavniji zadatak. Danas je ovaj zadatak
mnogo kompleksniji. Veliki hoteli imaju vie restorana, vie banket sala i vei broj
zasebnih prostorija u kojima se slui hrana i pie (snack - bar, room service, saloni i
sl.). U ovom sektoru postoje velike razlike u vrstama aktivnosti koje hotel obezbeuje,
zahtevajui istovremeno iroku lepezu strunih znanja i vetina od svojih zaposlenih,
to podrazumeva da ovim poslovima treba da se bave visokoprofesionalni strunjaci
(gastronomi, nutricionisti, tehnolozi prehrane i dr.).
Pored aktivnosti vezanih za pripremu i pruanje usluga hotelskim gostima u ovom
sektoru ukljuene su i aktivnosti vezane za organizovanje banketa, proslava i drugih
dogaaja, to doprinosi znaajnim finansijskim efektima hotela. To je i razlog da je u
ovom sektoru angaovano daleko vie radne snage nego u sektoru smetaja, kao i da
je organizaciona ema daleko razuenija, odnosno postoji potreba formiranja veeg
broja organizacionih jedinica.
Aktivnosti u sektoru hrane mogu se posmatrati kao ciklus robe i materijala, koji
se sastoji od nekoliko faza kroz koje te robe i materijali prolaze od dobavljaa do
gosta. Ovaj ciklus je u slubi realizacije ciklusa gosta. Dodirna taka ova dva ciklusa
konkretizovana je potronjom proizvoda koja se ostvaruje u fazi usluivanja i konzumiranja tog proizvoda.
U okviru sektora hrane i pia, u hotelima u kojima je razvijena podela poslova,
obavljaju se sledee aktivnosti:
nabavka robe i materijala,
prijem robe i materijala,
skladitenje i izdavanje robe i materijala,
proizvodnja hrane i toenje pia,
prodaja - usluivanje hrane i pia.
Na bazi ovih aktivnosti moe se dat prikaz organizacije sektora hrane i pia u hotelu
u kojem je razvijena podela poslova.
147
ema 10. Globalna ema organizacije sektora hrane i pia u hotelu sa punim servisom
148
149
Specifikaciju zahteva za nabavku pojedinih roba moraju obavljati provereni strunjaci. Specificirani zahtevi se, pored preciznog definisanja osnovnih roba i namirnica
koje se nabavljaju, ukljuujui i sanitarno higijensku i zdravstvenu ispravnost, odnose i na obezbeenje adekvatnih uslova vezanih za ambalau, skladitenje, utovar i
prevoz do hotela. Kontrola kvaliteta od strane dobavljaa predstavlja garanciju naruiocu da e njegovi zahtevi biti ispunjeni. Ukoliko hotelsko preduzee kao dobavljaa
ima organizaciju koja je sertifikovana prema standardu ISO 9001:2008 moe oekivati
da e isporuilac i pre prihvatanja ponude proveriti sa hotelom da li su svi zahtevi
precizno definisani. Standardi nalau da se mora odravati predviena dokumentacija (zapisi) o zahtevima i drugim garancijama. U sluaju nabavke preko interneta
ne postoji mogunost formalnog preispitivanja. Umesto toga, preispitivanje moe
obuhvatiti odgovarajue informacije o proizvodima (katalozi, publikacije ili drugi
propagandni materjal) koje dostavlja dobavlja.
Proizvodi i namirnice koji se nabavljaju moraju biti usaglaeni sa specificiranim
zahtevima nabavke. Naruilac vrednuje i bira dobavljae na osnovu njihove sposobnosti da isporuuju proizvod u skladu sa zahtevima preduzea. On utvruje podatke
o nabavci, koji sadre osnovne informacije o robama i materijalima koji se nabavljaju.
Za odreene vrste namirnica (meso, mesne preraevine, mleko i mleni proizvodi)
naruilac moe dobavljau postaviti i zahteve koji se odnose na:
a) kvalifikacije osoblja, i
b) sertifikat sistema menadmenta kvaliteta.
Vrednovanje i izbor dobavljaa obavlja se na osnovu njihove sposobnosti da isporuuju proizvode u skladu sa zahtevima naruioca.
150
U potvrdi o prijemu robe nalaze se podaci o: dobavljau, vrsti robe, ceni robe po
jedinici, vrednosnim iznosima za pojedine vrste robe i materijala, ukupnom vrednosnom iznosu nabavljene robe, nainu dopreme, kao i druga pratea dokumentacija
(dostavnica, faktura, tovarni list itd.). Potvrda o prijemu robe se numerie i predstavlja
dokument o realizaciji tzv. prve faze ciklusa robe i materijala u hotelu, koja se oznaava
kao ulaz robe.
Poslovi skladitenja i izdavanja robe i materijala obuhvataju odravanje odgovarajueg nivoa zaliha robe i materijala, kako bi se zadovoljile svakodnevne potrebe
hotelskih gostiju.
U veim hotelima ove aktivnosti locirane su u magacinskoj slubi. Funkcionisanje
ove slube predstavlja vaan segment realizacije ciklusa robe i materijala koji znaajno
opredeljuje kvalitet hotelskog proizvoda, izraen kroz asortiman jela i pia. Opremanje
skladinog prostora (postojanje plakara, polica ili regala za uvanje namirnica trajnijeg
karaktera i pia, postavljanje mree koja obezbeuje zatitu od insekata na prozorima
tog prostora i dr.) ureuje se odgovarajuim propisima. Za lako kvarljive namirnice
ija je higijenska i zdravstvena ispravnost uslovljena uvanjem u rashladnim ureajima, zahtevaju se posebni prostori i njihova odvojenost prema vrsti i poreklu (meso,
riba, mleni proizvodi, povre i dr.). Takoe, zahteva se i izdvojenost prostora za
uvanje sredstava za higijenu, ija bi blizina brzo kvarljivim robama, kao i onim namirnicama due trajnosti (brano, kafa, eer, ulje i dr.) bila nedopustiva.
Skladitenje pia podrazumeva postojanje odgovarajuih uslova, ne tako zahtevnih
kao to su to uslovi za hranu, posebno kada su vina u pitanju (temperatura, svetlo,
poloaj).. Pia i drugi napitci, uglavnom nisu kvarljivi i obzirom na nain pakovanja
pogodni su za rukovanje i uvanje. Zbog visoke vrednosti odreenih vrsta pia potrebna je ea kontrola i inventarisanje
U hotelima viih kategorija, shodno nacionalnim standardima o kategorizaciji
objekata smetajne ponude, postoje sledee vrste magacina:
magacini hrane (magacin suve hrane, magacin kvarljive hrane, magacin za
voe, magacin za povre, hladnjae i drugi rashladni ureaji),
magacin hemije i papirne konfekcije,
magacin za pie, sokove i mineralnu vodu (podrum),
magacin za tekstil (stolnjaci, nadstolnjaci, ubrusi),
magacin porculana, staklenog i srebrnog pribora za jelo,
magacin anka.
Posebno vane aktivnosti ove slube vezane su za odnose sa proizvodnim procesom
kuhinjskog bloka. U skladu sa potrebama proizvodnog procesa koji se odvija u kuhinji, namirnice se od strane kuhinjskog bloka trebuju u pismenoj formi (trebovanje)
po vrsti i koliini. U zahtevu za trebovanje specifira se vrsta robe, koliina, vrednosni
iznos, datum i potpisi lica koja su izdala i primila robu. Izdavanje robe i materijala,
uobiajeno je da se vri jedanput dnevno i to u odreeno vreme. Trebovanje predstavlja dokument o realizaciji sledeeg procesa robe i materijala koji se u praksi oznaava
kao izlaz robe.
151
Sutina rada magacinske slube svodi se na: prijem robe (ulaz); uvanje (skladitenje); distribuciju i izlaz robe. Sve ove operacije svakodnevno se evidentiraju kroz
magacinski dnevnik.
152
Poslovi usluivanja (prodaje) hrane i pia predstavljaju zavrnu fazu ciklusa hrane
i pia. Ova aktivnost obuhvata posluivanje hrane, jela i drugih obroka gostima u prostorijama namenjenim za usluivanje hrane i pia. Procesom usluivanja obezbeuje
se konzumiranje gotovih proizvoda od strane hotelskih gostiju, odnosno konkretnih
vrsta jela i pia proizvedenih u kuhinjskom bloku od prethodno nabavljenih roba i
namirnica. Na taj nain ovaj proces se pojavljuje kao svojevrsni posrednik izmeu
proizvoaa i potroaa. Usluivanjem se ostvaruje susretanje ciklusa robe i materijala i ciklusa gosta. Poslovi usluivanja, kako u prostorno funkcionalnom, tako
i u organizaciono tehnikom smislu, podrazumevaju komunikaciju sa kuhinjom
kao proizvoaem, s jedne, i sa gostom kao potroaem, s druge strane. U tome se i
ogledaju osnovne specifinosti poslovanja u domenu usluivanja hrane i pia.
ema 11. Mesto uslune funkcije u realizaciji ciklusa robe i materijala i ciklusa gosta
Izvor: Prilagoeno prema: Kosar, Lj., Hotelijerstvo, VHS, Beograd, 2002., str. 202.
153
Proces usluivanja prati odgovarajua tehnika poslovanja vezana, pre svega, za prijem porudbina od strane gostiju, prosleivanje narudine kuhinji, preuzimanje jela
i posluivanje, potom konzumiranje od strane gosta, ispostavljanje rauna i njegova
naplata. Gosti se za odreenu vrstu jela i pia opredeljuju na osnovu pisane ponude
prezentovane u jelovniku i karti pia. Sve ove poslove obavlja usluni personal iji
izgled, ponaanje, profesionalnost i odnos u komuniciranju sa gostom, predstavlja
bitan element stvaranja slike u svesti gosta o hotelskoj usluzi. Otuda se s pravom moe
istai izuzetna uloga ovog osoblja u prodaji hotelskog proizvoda.
Glavni elementi koji kroz proces prodaje opredeljuju cenu hrane su:
1) jelovnik (meni),
2) nain posluivanja,
3) prostorije u kojima se vri posluivanje,
4) banketno poslovanje.
1. Jelovnik
Table dhotel jelovnik ogranienog je izbora u kojem bilo koja kombinacija
odabranih stavki ima jedinstvenu cenu. Ovaj tip jelovnika obino koriste
gosti koji nisu upoznati sa kuhinjom koju nudi dati hotel.
Jelovnik a la carte, nudi niz stavki od kojih svaka ima svoju cenu. Sva
glavna jela, salate i deserti naruuju se posebno. Tako da gosti kompletiraju
obrok prema svom ukusu.
Djoure jelovnik, nudi celodnevni meni po jedinstvenoj ceni. Nazivi dnevnog
jelovnika se povezuju sa glavnim jelom.
Ciklini jelovnik podrazumeva nekoliko menija koji se nude periodino.
Brod za krstarenje esto ima sedam razliitih menija koje koristi za sedmodnevno krstarenje. Na kraju sedmodnevnog kruga meni se ponavlja.
Jelovnik sastavljaju ef kuhinje i ef sale. Broj stavki koje se nalaze na meniju
varira u velikoj meri od operacija sa najjednostavnijim ogranienim menijem,
do menija kineske hrane koji nudi veliki izbor stavki.
Jelovnik mora biti istinit, kvalitetno dizajniran i ispisan na nain da je razumljiv
i jasan gostu. On, takoe, treba da poslui i kao vano marketinko sredstvo.
2. Nain posluivanja
Posluivanje za stolom konobari posluuju gosta na bazi njihove narudbine,
Samoposluivanje gost sam bira hranu i nosi je na sto za kojim je i konzumira,
Posluivanje za ankom gostu se slui hrana za ankom,
Posluivanje u sobama (room service) U mnogim hotelima postoji mogunost posluivanja doruka, a esto i drugih obroka i pia, u sobi. Danas su
sobe skoro svih modernijih hotela opremljene minibarom, koji je snadbeven
alkoholnim i bezalkoholnim piem. Posluivanje u sobama za gosta predstavlja vanu uslugu, a za hotel dodatni izvor prihoda.
Finansijska sluba
Akltivnosti ove slube usmerene su na:
1) obezbeivanje potrebnih novanih sredstava za realizaciju proizvodnog procesa, odnosno za funkcionisanje nabavne i proizvodno - uslune funkcije. Finansijska sredstva za tekue poslovanje obezbeuju se prodajom smetajnih kapaciteta
i drugih usluga, dok se dodatna novana sredstva obezbeuju iz bankarskih i
drugih izvora;
155
Sluba kontrole
Zadatak ove slube je otkrivanje nedostataka u svim fazama proizvodno - uslunog
procesa, od momenta upita, preko rezervacije, ciklusa boravka gosta u hotelu do njegovog odlaska. Uz to ova sluba vri kontrolu racionalnosti trokova u svim sferama
poslovanja (marketing, finansije, nabavka) i, ukoliko se pojave propusti, predlae
korektivne mere.
156
Upravljake strukture najvieg nivoa (generalni top mnadment) kreiraju ukupan proces upravljanja organizacijom i shodno tome formiraju lanac rukovoenja,
kojim se definiu linije vlasti (ovlaenja) na svim nivoima rukovoenja i odgovornosti
svih nivoa rukovoenja i svih zaposlenih. Njime se precizira ko je unutar organizacije
zaduen da podnosi izvetaje, ko meusobno povezuje sektore i ko je taj koji vri koordinaciju. Na samom vrhu lestvice je menader sa najviim zvanjem, koji je odgovoran
za funkcionisanje celokupnog preduzea. Menaderi na niim nivoima rasporeuju se
silaznom linijom po nivoima preduzea. to je vei broj nivoa organizovanosti postoji
vei stepen hijerarhije i obrnuto.
Pri dizajniranju organizacione strukture generalni menadment, uz raspodelu
odgovornosti i moi, ureuje i raspodelu ovlaenja, odnosno pravo na donoenje
odluka koje je sankcionisano od strane vrha uprave. Ovlaenja mogu biti rasporeena kroz celu organizaciju (decentralizacija) ili mogu biti u rukama odreenog broja
zaposlenih (centralizacija). Lanac rukovoenja u hotelu prikazan je na sledeoj emi.
Kao to se vidi iz priloene eme, lanac rukovoenja veoma jasno precizira hijerarhiju nadlenosti, i s tim u vezi i mo i autoritet pojedinih nivoa rukovoenja.
Tradicionalno, hotelski i ugostiteljski menadment je veoma centralizovan, verovatno stoga to su mu koreni u malim objektima koji su bili pod direktnom upravom
vlasnika. U novije vreme, kako se ova industrija razvijala, decentralizacija je postala
sve ei nain rukovoenja.
157
158
Raspodela ovlaenja podrazumeva raspodelu vlasti na pojedinani nivo, odnosno deo u hotelu. Njome se odreuje pitanje koliko samostalnosti u odluivanju ima
neki hotel u okviru hotelske grupacije ili neka poslovna jedinica u okviru hotela.
Zapravo, radi se o raspodeli i prenoenju odreenih ovlaenja sa viih na nii nivo
menadmenta, pri emu ovlaenje predstavlja pravo na donoenje odluka, koje je
sankcionisano od strane najvieg nivoa menadmenta.
Prenoenje autoriteta na nie nivoe menadera i zaposlene potrebno je da bi se efikasnije i bre reagovalo na odreene greke i devijacije koje se mogu pojaviti u procesu
pruanja hotelskih usluga, kao i da se povea odgovornost saradnika na koje je preneto
ovlaenje. Prenoenje autoruteta, kako na nie nivoe menadera, tako i na zaposlene,
podrazumeva uzajamno poverenje, stalnu komunikaciju i punu slobodu onih koji su
zadueni za pojedine vrste poslova. Ovo ne znai da su u tom segmentu menaderi
osloboeni odgovornosti za neostvarivanje rezultata, jer su oni nosioci odgovornosti.
Posebno je bitno da zaposleni koji su u stalnom kontaktu sa gostima raspolau
odreenim nivoom ovlaenja. Na taj nain proces odluivanja po prigovorima i albama gostiju znatno se skrauje, to utie na ostvarivanje veeg stepena zadovoljstva
gostiju brim reagovanjem i reavanjem njihovih primedbi.
159
160
osi, M., Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, VH, Beograd, 2007., str. 172.
oko posla i mogunost irenja raspona kontrole. S druge strane, paljivo nadgledanje
neophodno je onda kada su poslovi nejasni i postoji mogunost nedoumice. Primera
radi, postupak prijema i odjavljivanja gostiju moe biti dokumentovan i kreiran kao
standardna procedura, tako da menader recepcije moe imati relativno irok raspon
kontrole nad zaposlenima na recepciji. Zbog razliite strukture gostiju sa kojima se
susreu agenti prodaje, zadatak menadera prodaje mnogo je manje izvestan. Direktor
prodaje odgovoran je za obuku agenata prodaje, za osiguravanje sklopljenih poslova
i sl. Ovi zadaci zahtevaju potpunu koordinaciju koja istovremeno limitira broj zaposlenih kojima se moe rukovoditi, ispravljajui tako luk kontrole.
Na slici raspona kontrole upravljanja prikazana je ravna i visoka hijerarhija u
upravljakoj kontroli poslovanja.
Izvor: Prilagoeno prema: Stefanovi, ., Petkovi, M., Kosti, ., Kolari, V., Organizacija
preduzea, Ekonomski fakultet, Beograd, 1997. str 135.
Tamo gde su operacije priblino sline raspon kontrole je iri, odnosno vei je broj
izvrilaca na jednog rukovodioca (a) Ukoliko su operacije razliite raspon kontrole
je ui, odnosno manji je broj izvrilaca na jednog rukovodioca (b) Primera radi, u
pripremi hrane za jedan sto sa osam gostiju, sa razliitim predjelima i salatama, ef
mora imati ui raspon kontrole da bi bio siguran da je svaki sastojak obroka propisno araniran i isporuen uslunom personalu na vreme. Za razliku od toga, raspon
kontrole domaice hotela moe biti mnogo iri, jer je postupak ienja i pripremanja
svake sobe za goste slian, ako ne i isti.
161
PITANJA ZA DISKUSIJU
162
Ratkovi, R., Organizacija i tehnika hotelskog menadmenta, Hotelsko poslovanje u turizmu, Singidunum, Beograd, 2007. str. 44.
ULOGA ZAPOSLENIH U
OBEZBEIVANJU KVALITETA U
HOTELIJERSTVU
V
Glava
164
Lj
165
Upravljanje ljudskim resursima, kao najvaniji element sistema upravljanja kvalitetom, predstavlja kompleksnu aktivnost koja povezuje zaposlene u preduzeu, razvija
i pospeuje njihovu motivisanost, fleksibilnost i kvalitet rada i objedinjuje potrebe,
elje i oekivanja turista, interese zaposlenih i ciljeve preduzea. Sve te aktivnosti
usmerene su na realizaciju definisane politike i utvrenih ciljeva hotelskog preduzea
i imaju za cilj:
stvaranje kompetentnog rukovodeeg tima koji e sa uspehom voditi hotelsko preduzee u pravcu postizanja liderske pozicije na tritu. Ovo, pre
svega, podrazumeva angaovanje lidera, inovatora i kreativaca, jednom
reju vizionara koji e predvoditi zaposlene u ostvarivanju konkurentske
prednosti na tritu;
obezbeivanje kvalifikovanog osoblja koje e biti u stanju da efikasno obavlja
zadatke i poslove definisane politikom hotelskog preduzea. Ovo zahteva
uspostavljanje funkcionalne organizacione strukture, efikasan i racionalan
model angaovanja radnika i koordinaciju svih linija poslovanja, pri emu
se mora voditi rauna o razliitim psiholokim kategorijama ljudi, njihovoj
etnikoj i kulturnoj pripadnosti i razliitim sredinama odakle dolaze. Te
razliitosti menadment ljudskih resursa treba da uvai i ukomponuje u
jedinstvenu celinu;
izgradnju skladnih meuljudskih odnosa, koji proizilaze iz izuzetno naglaene uloge interpersonalnih kontakata zaposlenih sa gostima hotela, dobavljaima i drugim subjektima koji imaju znaajan uticaj na ostvarivanje
zadovoljstva gostiju;
motivisanost zaposlenih u cilju izvravanja radnih zadataka i poslova (sistem
nagraivanja, obuka, usavravanje, razvoj, beneficije i sl.).
Navedene aktivnosti upravljanja ljudskim resursima ukazuju da je osnovna uloga
menadmenta angaovanje pravih osoba na pravom mestu, stvaranje uslova zaposlenima da se usavravaju i napreduju u poslu, da se adekvatno vrednuje njihov rad i da
se obezbedi pravilna koordinacija svih aktivnosti. Time se stvaraju uslovi za realizaciju
definisane politike i utvrenih ciljeva hotelskog preduzea.
Kao posledica neadekvatnog upravljanja ljudskim resursima mogu se pojaviti problemi sledee vrste:
nekompetentnost (nestrunost) menaderskog tima;
nepravilna selekcija kandidata i izbor neadekvatnih kadrova, posebno onih
na prvoj liniji usluivanja, to se moe veoma negativno odraziti na kvalitet
ukupne usluge;
nedovoljno stimulativan sistem nagraivanja i slaba motivisanost zaposlenih;
slaba komunikacija sa gostima hotela;
nepostojanje timskog rada i nedovoljna ovlaenja niih nivoa rukovoenja
i zaposlenih.
167
168
Planiranje ljudskih resursa ima za cilj da formulie i ostvari konkurentsku strategiju hotelskog preduzea obezbeivanjem optimalnog broja kvalitetnih kadrova koji
e biti sposobni da realizuju utvrene ciljeve preduzea. Planiranjem se sagledavaju
sadanje i budue potrebe za odgovarajuim profilima kadrova na osnovu sagledavanja stanja u sopstvenoj sredini i okruenju. Zapravo, planiranje treba da prui odgovor
koliko ljudi treba angaovati na odreenim poslovnim operacijama, kakve oni treba
da poseduju sposobnosti i kvalifikacije, kao i kako ih treba nagraditi. To je proces u
kojem su strateki ciljevi, sadrani u misiji i biznis planovima, prevode u operativne
ciljeve upravljanja ljudskim resursima
Ciklus planiranja ljudskih resursa poinje:
a) analiziranjem internog i eksternog okruenja, trinih trendova, geografskih,
drutvenih, socijalnih i kulturnih razlika meu ljudima, kako bi se identifikovale potrebe i s tim u vezi uskladili ljudski potencijali;
b) predvianjem potreba za ljudskim resursima, na bazi prikupljanja informacija neophodnih za preduzimanje konkretnih aktivnosti vezanih za odabiranje
strunih kadrova za odgovarajue poslove; i
c) definisanjem planova aktivnosti koji ukljuuju planove regrutacije, selekcije,
premetanja, razvoja zaposlenih, prekvalifikacije ili dokvalifikacije sa ciljem da
se zadovolji procenjena tranja za ljudskim resursima, kako kvantitativno, tako
i kvalitativno.
Dobro planiranje potreba za kadrovima u hotelijerstvu znaajno moe da ublai
promaaje u politici obrazovanja i zapoljavanja.
Osnovni korak u proceni postojeeg stanja ljudskih resursa u hotelskom preduzeu je analiza konkretnih zadataka i poslova kao osnova za sagledavanje potreba za
ljudskim resursima. Zatim sledi definisanje (opis) poslova, koje podrazumeva popis
(inventar) svih zadataka koje poslovi pojedinanog radnog mesta sadre. Precizan opis
Regrutovanje kadrova
169
Selekcija kandidata
Pravilna selekcija, odnosno odabir kandidata za pojedina radna mesta, polazna je
osnova u stvaranju kvalitetnog hotelskog proizvoda. Od valjane selekcije u zapoljavanju zavisi i uspeh hotelskog preduzea i njegova pozicija na tritu.
Odabrati najbolje nije lak i jednostavan zadatak. Svako od zainteresovanih kandidata koji se prijavljuje na upranjeno radno mesto (putem oglasa, berze, agencije,
preporuke ili na neki drugi nain) poseduje odgovarajue sposobnosti izraene kroz
talenat, iskustvo i umenost. Sve te pojedinane sposobnosti treba ukomponovati u
celinu kolektiva koji ve funkcionie. Procesu selekcije treba pristupati sistematski i
odgovorno. Zainteresovanu stranu treba pozvati na razgovor kako bi se stekao kompletniji utisak o kandidatu. CV (Curriculum Vitae), ili bilo koji drugi oblik pismenog
85 www.hyatt.com
170
zahteva, ma koliko bio dobro sastavljen ne daje pravu sliku o kandidatu. Podaci iz CV
ili biografije kandidata esto mogu biti i netaani, jer se iz njih ne moe videti ponaanje kandidata, komunikativnost, njihova spremnost i zainteresovanost za rad i sl.
U postupku selekcije kandidata koriste se razliite vrste testova, intervjua ili drugih
tehnika, koje menadmentu olakavaju iznalaenje pravih kadrova.
Testovi se obino koriste da bi se dobila slika o poznavanju hotelskog poslovanja
kandidata, uz poseban osvrt na oblast za koju je kandidat zainteresovan za rad.
Intervjui za selekciju kandidata mogu biti:
standardizovani;
polustandardizovani; i
nestandardizovani.
Standardizovani intervju predstavlja skup precizno utvrenih pitanja, vrlo paljivo odabranih, gde svaki kandidat odgovara na ista pitanja. Menader, ili drugo lice
koje vri intervju, striktno se pridrava unapred utvrnih pitanja. Prednosti ove vrste
intervjua su: podjednake anse daju se svim kandidatima; racionalan je, dobija se
konzistentna dokumentacija i izbegava subjektivizam u izboru kandidata. Meutim,
ova vrsta intervjua ne daje mogunost interaktivnog odnosa i reagovanja na odgovore
kandidata koji se intervjuiu.
Polustandardizovani intervju utvruje samo okvirna pitanja na koja kandidat daje
odgovor, nakon ega lice koje vri intervjuisanje moe slobodno da postavlja odreena
pitanja.
Nestandardizovani intervju je slobodno postavljanje pitanja kandidatima. Za ovu
vrstu ispitivanja lice koje vodi intervju treba da je veoma dobro pripremljeno. Pitanja
treba tako formulisati da se na njih ne moe odgovarati samo sa da ili ne, jer ti
odgovori nisu dovoljni za adekvatnu procenu kvaliteta kandidata.
Bilo koji od navedenih pristupa da se koristi, rezultati e biti pouzdaniji ukoliko
su odabrani kvalitetni kandidati.
U prvoj fazi uspostavlja se kontak sa kandidatom, vri se priprema za komunikaciju, odnosno kandidat se relaksira da bi se oslobodio poetne nervoze i napetosti.
Obino se postavljaju sledea pitanja:
Da li ste imali nekih tekoa da doete na razgovor ?
Da li znate neto o naem hotelu ?
Da li ste imali problema u prevozu i sl. ?
Druga faza razgovora odnosi se na sagledavanje sposobnosti kandidata, njegove
line kvalitete, obrazovanje, komunikativnost, motive konkurisanja i sl. Kroz razgovor
prati se ponaanje i pokreti tela prilikom davanja odgovora, jer i gestikulacije daju
mogunost da se dosta toga uoi kod kandidata.
Trea faza je pruanje podataka kandidatu o hotelu, gde se posebno ukazuje na
specifinost radnog mesta, odgovornost u izvravanju zadataka i poslova, uslovima
rada, mogunostima napredovanja, oekivanjima od novog radnika i sl.
171
U nastavku daje se prikaz pitanja, koja se prilikom obavljanja intervjua sa kandidatima esto koriste, za odreena radna mesta koja zahtevaju odgovornost i odgovarajue radno iskustvo.
172
173
174
86
Baki, O., Ljubojevi, ., ivkovi, A., Menadment usluga u savremenoj ekonomiji, Ekonomski
fakultret, Beograd, 1998., str. 48.
175
Promovisanje timskog rada jedna je od bitnih karakteristika savremenog poslovanja. Rad u drutvu je laki, smanjuje se stres i daje oseaj sigurnosti kod zaposlenog,
jer zna da ima podrku i da nije sam u poslu.
Pored programa obuke i programa usavravanja radnika, danas su u mnogim hotelskim preduzeima sve vie prisutni i programi usavravanja menadera.
Razloge permanentnog usavravanja menaderskih struktura svih nivoa treba traiti u stalnom poveanju zahteva i elja savremenih turista. Usavravanje menaderskih struktura moe se vriti u okviru hotela ili izvan njega.
Usavravanje u okviru hotela vri se putem angaovanja specijalizovanih agencija,
koje se bave pojedinim oblastima menadmenta kao to su: vetine rukovoenja, vetine intervjuisanja, komuniciranja, obuka instruktora, stvaranje timova i sl.
Najkompletniji programi za usavravanje menaderskih struktura izvan radnog
mesta na zapadu su koledi. Usavravanje van radnog mesta je kvalitetnije obzirom
na odvojenost menadera od svakodnevnih problema i zahteva koje iziskuje posao
savremenog menadera. Usavravanje rukovodeih kadrova podrazumeva i njihovo
individualno usavravanje kroz praenje savremene literature iz ove oblasti i sl. Danas se u svetu objavljuje veliki broj strunih knjiga, publikacija i drugih materijala
iz oblasti savremenog menadmenta, to umnogome olakava praenje savremenih
trendova u ovoj oblasti.
176
Objektivno utvrivanje uinka zaposlenih predstavlja polaznu osnovu menaderima da donose odluke o njihovom vrednovanju, odnosno odluke koje e podsticajno delovati na motivisanje zaposlenih. Ocenjivanje uinka ujedno predstavlaja i
sredstvo za uoavanje, eliminisanje i korigovanje slabih rezultata. U praksi postoje
razliiti pristupi utvrivanja uinka zaposlenih. Oni se kreu od ocene radnika od
strane menadera, preko ocene radnika od strane grupe menadera ili ocene grupe
radnika koji procenjuju rad svojih kolega, do pristupa da zaposleni ocenjuju rad svog
rukovodstva. Svaki od ovih pristupa ima svoje pozitivne i negativne strane i imao je
utoite u odreenim fazama razvoja. Polazite kod svih pristupa u osnovi je uinak
preduzea, gde je osnovna deviza da mali uinak zahteva kolektivne mere, dok visok
uinak zahteva nagrade.
Uinak se po pravilu vezuje za radno mesto, pri emu je osnovno polazite da
vea odgovornost radnog mesta povlai i veu nadoknadu. Vrlo esto se radna mesta
ocenjuju prema sistemu koji polazi od broja podreenih radnika, nivoa hijerarhiske
lestvice i sl., to je karakteristika birokratskog pristupa u oceni uinka zaposlenih.
Ocena uinka zasniva se na primeni i potovanju kriterijuma utvrenih odgovarajuim aktom (Pravilnik o zaradama i drugim primanjima). Tim kriterijumima
utvruju se: sloenost posla, obim i kvalitet obavljenog posla, odgovornost, preciznost
u izvravanju radnih obaveza, kreativnost i inicijativnost, odnos prema pretpostavljenim, odnos prema gostu, odnos prema imovini i sl.
Nadoknada se vezuje za utvrenu i realizovanu aktivnost otelotvorenu u vidu plate,
koja predstavlja samo jedan deo odgovora za dobro motivisanje, a samim tim i za
upravljanje zaposlenima. Hotelske kompanije treba posmatrati i kao ljudske i dru-
Proces komuniciranja
Komunikacija kao aktivnost funkcije ljudskih resursa predstavlja prenos informacija, ideja ili oseanja drugim ljudima i prihvatanje odgovora ili drugih informacija
od drugih. To je dvosmerni proces koji se odigrava izmeu poiljaoca i promaoca,
izmeu sagovornika i grupe, meu grupama, proces interakcije u kojem svi uestvuju
bez obzira da li se izraavaju verbalno ili ne. Danas je uobiajeno da hoteli, restorani
i ostali luksuzniji ugostiteljski objekti imaju lica zaduena za odnose s javnou i za
poboljanje komunikacija izmeu okruenja i samog objekta (PR menaderi). Komunikacija se zasniva na odreenim pravilima, na ispunjenosti reima, emocijama i
energijom. Uspena komunikacija emotivnu energiju prenosi na uesnike. Ljubazan,
topao i emotivan odnos oslobaa komunikaciju, a hladnoa u odnosima je koi i
stvara napetost. Poznavanje pravila ponaanja, njihovo prihvatanje kao deo profesionalnog ivota, vodi boljem razumevanju i veoj harmoniji sa okruenjem. Upravo
je kultura ponaanja jedan od najvidljivijih i najizraenijih elemenata opte kulture
177
Radno mesto
a) manager ljudskih resursa
b) pomonik razvoja ljudskih resursa
c) pom. za zapoljavanje
d) manager obuke
e) pom. za soc. osig.
f) menager ljud. res. (centrala)
g) pom. hotelskog menadera
Odgovornost
gen. menaderu
menaderu
ljud. resursa
menaderu
ljud. resursa
menaderu
ljud. resursa
menaderu
ljud. resursa
menaderu
ljud. resursa
hotelskom
menaderu
Zaduenje
sve aspekte ljudskih resursa
analiza i ocena radnih mesta, istraivanja, statistika dokumentac.
pribavljanje i prvi odabir
sve aspekte obuke
zdravlje, soc. osiguranje smetaj
osoblja
sve aspekte funkcije ljudskih resursa
za osoblje centrale i hotelske uprave
sve aspekte funkcije ljudskih. resursa
u odnosu prema osoblju hotela
Izvor: Uraeno prema: Medlik, S., Ingram, H., Hotelsko poslovanje, Golden marketing, Zagreb, 2002., str. 174.
179
Menader ljudskih resursa, kao jedan od nekoliko specijalista, odgovoran je direktno generalnom menaderu i zaduen je za politiku zapoljavanja i upravljanje u tom
sektoru. Svakodnevno rukvoenje sektorom podeljeno je izmeu nekoliko kljunih
podreenih u samom sektoru i onih koji su u pojedinanim hotelima zadueni za ljudske resurse. Jedan od kljunih podreenih odgovoran je za funkciju ljudskih resursa
zaposlenih u centrali (glavni ured), menadera hotela i pomonih mendera. Srednji
nivo menadmenta ljudskih resursa je taj koji opsluuje centralu i hotele grupacije.
Da bi menaderi zadueni za ljudske resurse mogli da odgovore zahtevima savremenog turistikog trita, neophodno je da poseduju sposobnosti koje ih uzdiu
iznad ostalih u domenu upravljanja ljudskim resursima. Te sposobnosti odnose se na:
vetinu komuniciranja sa zaposlenim i okruenjem (informisanost o stanju
u preduzeu i okruenju, komuniciranje, pregovaranje, stvaranje timskog
rada i sl.),
sposobnost donoenja odluka (blagovremenost i pravilnost u donoenju odluka, spremnost za preuzimanje rizika u odreenim trenucima i sl.),
umenost rukovoenja (sposobnost dijagnostike problema, implementacija,
organizacione promene i evaluacija rezultata),
vetinu vladanja i primenu odgovarajuih metoda i tehnika upravljanja,
kako bi bio sposoban da odgovori promenama i izazovima koji dolaze iz
okruenja.
Procenu efikasnosti procesa upravljanja ljudskim resursima i slube nadlene za te
poslove, pogotovu kod manjih i srednjih hotela koji su tek uveli menadment ljudskih
resursa kao poslovnu funkciju, veoma je teko izvriti.
Da bi procenio efikasnost upravljanja ljudskim resursima menadment hotelskog preduzea mora razraditi sistem vrednosti za zaposlene (interni marketing),
kao to to radi za turiste (eksterni marketing). Cilj unutranjeg marketinga je da
se upravljake strukture prema zaposlenima ophode kao prema gostima hotela, jer
od kvaliteta zaposlenih zavisi i kvalitet ukupnog hotelskog proizvoda, a samim tim i
satisfakcija gostiju.
180
181
183
Mora biti veoma dobro informisan o svemu to se dogaa u hotelu, a posebno na prvoj liniji usluivanja, jer su ti zaposleni kljuni izvor lojalnosti gostiju i konkurentske
prednosti hotela. Brojni kontakti u komuniciranju zaposlenih i gostiju mogu biti i
izvor potencijalnih konflikta i nesporazuma, to zahteva izuzetnu budnost menadera
u pogledu odnosa sa zaposlenim, davanja ovlaenja i spremnosti za reavanje eventualnih nesporazuma. Od toga kakav je menadment hotela u velikoj meri zavisi i na
koji e se nain razvijati ukupan proces pruanja hotelskih usluga.
Racionalno i uravnoteno ponaanje menadera u korienju pojedinih vidova
autoriteta i moi zadatak je i svakodnevna njihova obaveza, jer sinhronizacija u ponaanju daje rezultate. Oni menaderi koji imaju vei stepen samokontrole i ponaaju
se zrelo u primeni moi imaju veu efikasnost i bolje rezultate. Menaderi koji imaju
manji stepen samokontrole imaju slabiju efikasnost, a samim tim i loije razultate
poslovanja. Mo treba shvatati kao sredstvo za obavljanje posla.
Napred izloeni stavovi o ulozi i znaaju menadera lidera u voenju hotela
opredeljuju konceptualni okvir, odnosno performanse (znanje i umee), koje uspeni
lideri u hotelijerstvu moraju da imaju da bi bili voe. Te performanse su:
visoko obrazovanje (fakultet), znanje najmanje dva svetska jezika (engleski
obavezno) i posedovanje opte kulture,
izuzetno poznavanje hotelskog poslovanja i odgovarajue radno iskustvo u
hotelijerstvu (8 -10 godina),
znanja iz oblasti ekonomije, prava, sociologije, psihologije i informatike,
sposobnost primene savremenih menaderskih metoda i tehnika,
permanentno obrazovanje (seminari, posete uspenim inostranim hotelima,
sajmovima i berzama, nastupi na strunim i naunim skupovima i dr.),
poznavanje svih procesa rada i aktivnosti u okviru hotela,
brzo uoavanje problema i odlunost u njihovom reavanju,
inicijativnost, kreativnost, pronicljivost, odgovornost, samopouzdanost,
analitinost i istrajnost,
vetina komuniciranja i pregovaranja,
sposobnost i umenost animiranja zaposlenih i uklapanja njihovih potreba
i elja sa ciljevima hotela,
sposobnost uticanja na ponaanje svojih saradnika,
sposobnost izbora dobrih saradnika (tima) i stvaranje duha timskog rada,
spremnost preuzimanja odgovornosti za donete odluke i ostvarene rezultate,
spremnost podnoenja rizika, po cenu pravljenja neizbenih greaka,
istanan oseaj vizije,
sposobnost uoavanja i iskoriavanja iznenadnih mogunosti u korist svog
hotela,
jasnost i preciznost u izlaganju ideja, stavova i naela, i energinost u njihovom sprovoenju.
Fiziki izgled lidera je, takoe, veoma bitan. On treba da bude visok, moderno odeven, da vozi poslovno i privatno reprezentativan auto i da je porodian, ija supruga
treba da bude privlana, komunikativna i inteligentna.
185
186
Da bi upravljake strukture hotelskog preduzea bile sposobne da odgovore promenama i izazovima koji dolaze iz okruenja potrebno je da koriste odgovarajue
metode, koncepte i tehnike, koje doprinose efikasnijem poslovanju. U naunoj literaturi i strunoj praksi iz oblasti menadmenta koristi se veliki broj metoda i modela,
meu kojima su najznaajnije:
Portfolio koncept (skup kombinacija odreenih elemenata) poiva na koordinciji
poloaja i sposobnosti preduzea u odnosu na okruenje. U savremenim uslovima
poslovanja kreiranje strategijske pozicije preduzea nezamislivo je bez upotrebe
neke od portfolio matrica.
PIMS program (Profit Impact of Market Strategy) predstavlja empirijsko istraivanje bazirano na uticaju trinih strategija na profit. Prema ovom projektu
kvalitet je, pored trinog uea, najvanija determinanta profitabilnosti preduzea. Pored trinog uea, izmeu ostalih 30 identifikovanih faktora, kvalitet je
u najjaoj pozitivnoj korelaciji sa prinosom na investicije.87
Metod scenarija predstavlja specifikaciju raznih opcija sa domenom moguih
buduih scenarija. Sutina je u iznalaenju reenja kako se i na koji nain moe
doi do odreene hipotetike situacije, kao i kako i na koji nain je mogue spreiti, preusmeriti ili podrati odreeni proces.
Cost - Benefit Analiza (Cost - Benefit Analysis) koristi se za analizu trokova i
koristi, gde se na bazi sveukupnog sagledavanja vri odreivanje budue strategije
preduzea.
Analiza jaza - raspona (GAP Analysis) svodi se na to da se odrede budui ciljevi
i elje i postojee mogunosti preduzea i u tom rasponu da se kreiraju strategije.
SWOT ili TOWS analiza koristi se da bi se identifikovale sadanje i budue anse
i pretnje iz okruenja (eksterni faktori), s jedne, i snage i slabosti (interni faktori)
preduzea, s druge strane. Na osnovu uporeivanja internih snaga i slabih taaka
sa spoljnim ansama i pretnjama menadment preduzea definie viziju, misiju
i ciljeve i formulie optimalnu strategijsku opciju.
Benchmarking podrazumeva primenu najboljeg iskustva tue ili sopstvene prakse. Benchmarking je veoma koristan izvor poslovnih ideja, a jedna od osnovnih
koristi ove metode jeste otvaranje pojedinca prema novim idejama, proizvodima
i poslovnim procesima. Primena benchmarkinga omoguava uvoenje kontinuiranog procesa poboljanja u svako preduzee, bolje profilisanje kadrova, komunikacije unutar preduzea i sa okruenjem, stvaranje zdrave konkurencije, a sve
u cilju razvoja turizma i hotelijerstva.
Pored ovih modela koriste se i: finansijski metod, kriva iskustva, metod ivotnog
ciklusa osiguranja i dr.
87
Todosijevi, R., Todosijevi, S.,kvalitet kao dominantan pristup strategijskog reagovanja preduzea,
Zbornik radova, Hotelska kua, HORES, Beograd, 2011., str. 39.
Posao menadera u savremenim uslovima poslovanja postaje sve zahtevniji, u smislu obezbeenja dugorone profitabilnosti kompanije i obavljanja aktivnosti u skladu
sa zakonskim propisima i zahtevima zainteresovanih lica, pre svega vlasnika kapitala i
korisnika proizvoda (usluga). To zahteva i njihovu adekvatnu motivisanost, odnosno
nagraivanje koje e ih stimulisati za ostvaivanje predvienih rezultata.
Kao osnova za nagraivanje profesionalnih menadera, odnosno timova kojima je
poverena imovina i upravljanje hotelom, sve vie se koriste standardi koji se primenjuju u korporativnom sistemu nagraivanja. Ti standardi se uspostavljaju u svim korporativnim preduzeima i poslovnim grupacijama koje vode profesionalni menaderi,
jer je veoma teko kontrolisati, odnosno neposredno nadzirati uinak menadera i
ocenjivati njihovu uspenost u poslovanju preduzea.
Standardi se definiu kao oekivani, odnosno programirani rezultati poslovanja
menadera u odreenom vremenskom periodu, a najee dva puta tokom godine.
Tako shvaeni, oni su znaajni i za menadere i za vlasnike. Za menadere standardi
su znaajni zato jer im veoma konkretno ukazuju koje su im i kakve obaveze u voenju poslovanja, tj. u obavljanju menaderskih funkcija. Za vlasnike standardi pruaju
veoma pouzdanu osnovu za dobijanje informacija o tome da li su im i koliko uspeni
menaderi.
Standardi se definiu za razliite oblasti poslovanja, kao to su: popunjenost hotelskih kapaciteta, trina pozicija hotela, trokovi poslovanja, promet, dobit i dr.
Ovako utvreni standardi predstavljaju norme uinka menadera sa kojima se, radi
utvrivanja njihove uspenosti u poslovanju korporacija, porede njihova ostvarenja po
navedenim osnovama. Ta ostvarenja mogu biti jednaka, vea ili manja od programiranih. Ako su ostvarenja jednaka ili vea od predvienih normi, tada se rad menadera
ocenjuje kao uspean i adekvatno nagrauje. Ukoliko su rezultati manji od programiranih rad menadmenta se ocenjuje kao neuspean i kao takav primereno kanjava.
Norme ocene uinka menadera mogu biti: dugorone i kratkorone. Od dugoronih normi najee se primenjuju one koje se vezuju za ostvarene stope rasta produktivnosti preduzea i vrednost akcija na tritu.
Za razliku od dugoronih, kod kratkoronih normi ocene uinka menadera najee se koriste sledei planirani pokazatelji:88
ukupan prihod,
dobit,
realizacija,
trino uee,
obim pruenih usluga,
trokovi poslovanja i dr.
88 Luki, Z.,Korporativni standardi ocene uinka menadera, asopis za teoriju i praksu, LIDER
Direktor, br. 9, Novi Sad, 2009.
187
PITANJA ZA DISKUSIJU
188
VI
Glava
190
lancu stvaranja hotelskog proizvoda zaposleni predstavljaju jednu kariku. Druga, ne manje znaajna, odnosi se na turiste kao korisnike hotelskih usluga, ije
su ocene o kvalitettu tih usluga jedino merodavne. Njihove sugestije i ideje treba
da predstavljaju polaznu osnovu menadmentu za donoenje odluka o hotrelskom
proizvodu. Uvaavanjem i ukljuivanjem njihovih ideja u proizvod oni postaju saradnici u kreiranju i isporuci hotelskih usluga, zbog ega se znaajan broj hotela prema
turistima odnosi kao prema svojim zaposlenima, jer oni svojim naporima, vremenu i
panji znaajno doprinose stvaranju ukupne slike o hotelu. U tom kontektsu turisti
predstavljaju znaajan ljudski resurs, koji doprinosi unapreenju kvaliteta ukupne
hotelske usluge. Kvalitet u hotelijerstvu poinje i zavrava se sa gostom, tako to on na
poetku definie zahteve za odreeni nivo kvaliteta proizvoda, a na kraju taj kvalitet
vrednuje kao korisnik. Ti zahtevi predstavljaju putokaz u kom pravcu treba kreirati
hotelski proizvod, kako se ponaati i ta preduzeti ukoliko se pojave odreeni propusti
i greke u tom procesu.
Razliitim intenzitetom i na razliite naine turisti se ukljuuju u poslovne aktivnosti hotelskog preduzea. Prema Drayeru i Dehneru, to ukljuivanje je mogue u:89
1) potencijalnoj fazi,
2) procesnoj fazi, i
3) fazi rezultata.
Opirnije: osi, M., Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, Beograd, VT, 2007., str. 97 - 108.
191
Eksterni dogaaji
U kategoriju eksternih dogaaja spadaju znaajne meunarodne privredne, politike,
kulturne, sportske i druge priredbe (Meunarodna privredna izloba EXPO; Olimpijske igre; svetska prvenstva u fudbalu, koarci, odbojci; meunarodni festivali i karnevali;
meunarodni sajmovi; klupska sportska takmienja u fudbalu, koarci, odbojci; veliki
turniri u tenisu; i dr.). Njihovi organizatori su dravne strukture, velike privredne kompanije, sportske, kulturne i druge asocijacije, specijalizovane agencije i sl.
90
Andrejevi, A.,Grubor, A.., Menadment dogaaja, Fakultet za usluni biznis, Novi Sad, 2007., str.
5.
Dogaaji ove vrste privlae izuzetnu panju javnosti, medijski su veoma dobro
propraeni, doprinose izgraivanju imida i utiu na ukupnu privrednu aktivnost
mesta i zemlje domaina. Brojne ekipe organizatora, uesnici i domai i inostrani
posetioci, uestvujui u ovim dogaajima gosti su vie ili manje luksuznih hotela, koji
im uz usluge smetaja i hrane pruaju i razliite vrste sadraja kulturnog, sportskorekreativnog i zabavnog karaktera i zahvaljujui tome ostvaruju znaajnu ekonomsku
korist.
Osnovni zadatak hotelskog menadmenta je da svoje aktivnosti usmeri prema
dogaajima u okruenju, da se ukljui u njihovu realizaciju, afirmie ponudu hotela
i istu vrednuje.
U mnogim hotelima se odvijaju razliiti oblici poslovnih aktivnosti poput: meunarodnih kongresa, konferencija, seminara, simpozijuma, izlobi, promocija novih
proizvoda i dr. To je i razlog to se mnogi od njih namenski projektuju i grade kao
specijalizovani hoteli za odravanje dogaaja te vrste. Takvi hoteli predstvljaju izraz
prilagoavanja hotelske ponude posebnim trinim segmentima. Radi se o savremeno
uraenim i opremljenim hotelima namenski graenim iskljuivo za velike meunarodne skupove, konvencije ili kongrese. Ti hoteli imaju izuzetno velike kapacitete
(preko hiljadu soba), brojne rezidencije i apartmane, balske dvorane i sve ono to je
vezano za glamuroznost dogaaja te vrste.
Takoe, u mnogim hotelima organizuju se razliite izlobe na kojima se promoviu savremene tehnologije i najnoviji proizvodi za potrebe hotelijerstva i ugostiteljstva. Pored te ponude, vre se brojne degustacije i prezentuje se prirodno i kulturno
bogastvo turistike destinacije i ire regije. Pozitivni primeri kod nas bi mogli biti
izlobe koje se odravaju u pojedinim hotelima, kao to su: Festival vina u hotelu
Continental; Izloba opreme XORECA u hotelu Holidy Inn; i dr. Za vreme tih
dogaaja kontakti koji se uspostavljaju neuporedivo su korisniji od tradicionalnih
komunikacionih aktivnosti. Prednost je u tome to se turisti i ostali posetioci mogu
obratiti direktno predstavnicima hotela, i to u jednoj oputenijoj atmosferi .
U grupu internih dogaja, na koje menadment hotelskog preduzea ima uticaja,
spadaju i pojedinani dogaaji vezani za organizovanje zabave, prijema, svadbi, proslava, banketa, koktela i sl. u prostorima hotela ili van njega. Ovi dogaaji, takoe,
donose znatne ekonomske koristi hotelima.
Navedeni pristupi u tretmanu dogaaja upuuju na zakljuak da je osnovni zadatak
upravljanja dogaajima planiranje, proizvodnja i promovisanje vremenski definisanih dogaaja. Taj zadatak je mogue ostvariti efikasnim marketinkim aktivnostima
koje su prvenstveno usmerene na iniciranje i uspostavljanje vrih veza hotelskog
preduzea i njihovog proizvoda sa ciljnim grupama korisnika hotelskih usluga. Hoteli
koji svoje poslovanje usmeravaju u ovom pravcu imaju i posebne slube (jedinice) za
poslovne kontakte (kongresne usluge, dogaaje i sl.).
Interni dogaaji
193
194
Izraavanje nezadovoljstva na propuste ne znai da se prekida komunikacija sa hotelom, ve se stavlja do znanja da ima prostora da se greke isprave. Na taj nain on
predstavlja i druge turiste koji nisu spremni da izraze svoje nezadovoljstvo, pa se i ne
moe ispraviti utisak ukoliko hotel nije svestan njihovog nezadovoljstva.
Blagovremenim reavanjem i uvaavanjem prigovora i reklamacija koje su hotelski gosti uloili, ublaavaju se nezadovoljstava i otklanjaju izvori tih nedostataka.
Istovremeno, kroz razliite oblike post - prodajnih usluga, programe sitnih panji
nakon zavretka procesa pruanja usluga i sl., hoteli nastoje da ostave utisak i ojaaju
pozitivnu percepciju turista u vezi sa ukupnim doivljajem.
Veljkovi, S., Marketing usluga, Ekonomski Fakultet, Beograd, 2009., str. 112.
195
196
Opirnije videti: Veljkovi, S., Marketing usluga, Ekonomski Fakultet, Beograd, 2009., str. 113 117.
satisfakciju turiste. U situacijama kada je nivo usluga ispod prihvatljive usluge, odnosno donjeg nivoa tolerancije, dolazi do nezadovoljstva turiste. U situacijama kada
gost dobije uslugu iznad gornjeg nivoa tj. oekivane usluge, tada je turista veoma
zadovoljan i sigurno prijatno iznenaen pruenom uslugom.
S obzirom da je zona tolerancije odreena razlikom izmeu oekivanja povezanih
sa idealnom i onih koji se odnose na prihvatljivu uslugu, to se i faktori koji utiu na
zonu tolerancije mogu podeliti na:
faktore koji utiu na oekivanja povezana sa idealnom uslugom (gornji nivo
usluge), i
faktore koji utiu na oekivanja u vezi sa prihvatljivom uslugom (donji nivo
usluge).
Na oekivanja turiste u pogledu idealne usluge utiu faktori povezani sa njegovim
oekivanjima, eljama i linou, ali i informacije dobijene iz drugih izvora. Oekivanja u vezi prihvatljive usluge opredeljuju situacioni faktori, kako u normalnim
uslovima, tako i oni koji su povezani sa nepredvienim dogaajima.
Percepcija hotelske usluge je nain na koji je turista doiveo uslugu, odnosno rezultat neposrednog iskustva korisnika hotelske usluge koje nastaje u postupku korienja
te usluge. Percepcija se, u sutini, svodi na utvrivanje stepena zadovoljstva turiste
nakon izvrene usluge, pri emu stepen usaglaenosti izmeu oekivanog i doivljenog
kvaliteta predstavlja satisfakciju turiste. Tenja za postizanje satisfakcije turiste mora
da bude ekonomski osmiljena, tj. da se uz zadovoljstvo turiste ostvari i zadovoljstvo
zaposlenih i poslodavca kroz ostvarivanje povoljnih finansijskih rezultata.
Kvalitet usluge turista posmatra kroz osobine opipljivosti, pouzdanosti, odgovornosti, sigurnosti i empatije i na bazi njih stvara percepciju kvaliteta hotelske usluge.
Ukupan nivo zadovoljstva turiste moe se posmatrati i u odnosu na nivoe zadovoljstva elementima pojedinanih usluga. Turisti formiraju niz pojedinanih utisaka
o pojedinim elementima hotelske usluge i svaki od tih elemenata porede sa onim to
su oekivali. Postavlja se pitanje ta je rezultanta ukupnog nivoa percepcije i da li
ona predstavlja jednu vrstu aritmetikog zbira pojedinanih utisaka. Odgovor na ovo
pitanje zavisi od procesa izbora svakog pojedinanog turiste. Turista moe slabosti ili
nedostatke jednog elementa kompenzovati prednou ili dobrim osobinama nekog
drugog. Na primer, turista moe smatrati da je soba nekomformna, ali da je ljubaznost
zaposlenih na visokom nivou, te e rezultanta ukupne percepcije biti visoka. Turista,
isto tako, moe ustanoviti minimalan nivo kvaliteta koji je prihvatljiv i to za svaku
osobinu usluge. On e biti zadovoljan samo ukoliko je svaka od tih osobina prevazila
minimalni nivo prihvatljivosti.
Postoje razliiti stepeni percepcije, od nezadovoljstva kvalitetom usluge do oduevljenja gosta doivljenom uslugom.
197
198
Robert, D., David, B., Hospitality Marketing Management, John Wiley & Sons, Inc, 2006. str. 55.
Izvor: Robert, D., David, B., Hospitality Marketing Management, John Wiley & Sons, Inc,
2006. str. 56.
199
200
Nerazumevanje oekivanja turiste od strane onih koji su zadueni za kvalitet hotelske usluge osnovni je uzrok stvaranja uslova za pojavu prvog jaza. To nerazumevanje
moe pokrenuti lanac pogrenih odluka i neadekvatnu alokaciju resursa, to e se
odraziti na negativnu percepciju.
U cilju spreavanja pogrenih odluka i eliminisanja propusta, odnosno minimiziranja razloga koji dovode do ovog gepa, neophodno je:
imati prave i potpune informacije o tome: ko su turisti, koje su karakteristike
usluga za njih najvanije i koji nivo kvaliteta tih karakteristika oni oekuju;
identifikovati nezadovoljstvo turista, odnosno imati informacije zato oni
prigovaraju i ta oekuju od prigovora i reklamacija;
iznai metode za otklanjanje propusta i greaka u kreiranju i isporuci usluge,
uspostaviti stabilne odnose sa turistima i permanentno pratiti promene u
zahtevima i potrebama postojeih i potencijalnih turista;
uspostaviti standarde (norme) kvaliteta usluga koje zaposleni treba da shvate
i da ih primenjuju u kreiranju i isporuci usluge.
Za dobijanje ovih informacija neophodna su marketing istraivanja sa jasno definisanim zadacima i ciljevima istraivanja veoma heterogenih oekivanja turista.
Ta istraivanja usmeravaju preduzee da kreira proizvod koji tei individualizaciji
potreba i zahteva savremenih turista.
Brojni su razlozi za nastajanje propusta koji dovode do drugog jaza. U osnovi,
upravljake strukture koje su odgovorne za ustanovljavanje i definisanje standarda
nemaju pravilnu orijentaciju prema kvalitetu, smatrajui da za poslovanje hotela kvalitet nije prioritetan cilj. One, veoma esto, veruju da su oekivanja turista previsoka
i nerealna i da se poslovanje hotela veoma teko moe uskladiti sa takvim zahtevima.
Opredeljenja menadmenta u ovom pravcu unapred pokazuju njegovu nespremnost
da se, u cilju zadovoljavanja identifikovanih zahteva i oekivanja turista, ustanove
novi standardi poslovanja (unapredi usluga) koji e ii u susret tim oekivanjima. Ta
opredeljenja umnogome prate i ostali zaposleni koji, uglavnom, nisu spremni i ne ele
da menjaju steene navike.
U prevazilaenju odstupanja koja dovode do ovog jaza, hotelska preduzea posebnu panju treba da usmere na spremnost zaposlenih za prihvatanje i primenu
standarda. Standardi su signali koji bi hotelskom menadmentu trebali da ukau na
201
koje performanse usluga treba obratiti naroitu panju. Kada su standardi i specifikacije usluga manjkavi, ili kada ne odraavaju oekivanja turista, kvalitet koji turisti
percipiraju bie znatno manji od oekivanog. Standardi koji se baziraju na tehnikim
dimenzijama kvaliteta u osnovi su merljivi (veliina sobe, obim i kvalitet hrane, infrastrukturni elementi i sl.), za razliku od standarda koji se odnose na funkcionalnu
dimenziju kvaliteta hotelskih uslugakoje je daleko tee ustanoviti.
Heterogenost usluga, takoe, je izvor problema koji mogu dovesti do ovog jaza.
Naime, zbog heterogenosti hotelskih usluga retko se deava ili je gotovo nemogue da
usluge, bez obzira na utvrene specifikacije, budu identine ili pruene na identian
nain. Moe se zakljuiti da su heterogenost i neopipljivost hotelskih usluga u sri
izazova da se kroz dizajniranje usluga zatvori ili umanji ovaj jaz.
Prevazilaenje odstupanja iz ovog gepa podrazumeva obezbeivanje tehnike
komponente kvaliteta hotelske usluge (atraktivnost spoljanjeg okruenja, dizajn eksterijera i enterijera hotela, hotelska infrastruktura i sl.) koja e nadomestiti elemente
vezane za funkcionlnu dimenziju kvaliteta usluge.
Trei jaz pokazuje odstupanje izmeu definisane usluge i naina na koji se usluga
isporuuje turisti. Osnovni razlozi koji dovode do ovog odstupanja su neadekvatni resursi (ljudski, materijalni, tehnoloki) i njihov odnos prema definisanim standardima.
Za dobru performansu isporuke usluga postoji nekoliko kljunih razloga. Ti razlozi odnose se, prvenstveno, na zaposlene i njihovu ulogu u procesu pruanja usluga.
Zaposleni esto ne razumeju dovoljno svoju ulogu u organizaciji. Meu njima veoma
esto postoje nesporazumi kao rezultat klime koja vlada u preduzeu. Mogue je, takoe, da su u konfliktu sa rukovodstvom hotela ili sa samim gostima hotela. Moe se
desiti i da rade na neadekvatnom radnom mestu, nedovoljno poznaju tehnologiju ili
je pogreno koriste, da su neadekvatno nagraeni, da nemaju odgovarajue kompetencije i ovlaenja i sl. Svi ovi faktori vezani su za funkciju ljudskih resursa i njihovu
kreativnost i sposobnost u isporuci kvalitetne usluge.
Nesinhronizovana aktivnost odrereenih hotelskih slubi, takoe, moe dovesti
do propusta koji dovode do ovog jaza. Iz tih razloga prepoznavanje vanosti internih
subjekata u preduzeu je veoma znaajno za prevazilaenje diskrepanci koje nastaju
u ovom gepu, u smislu usklaivanja ciljeva, sistema nagraivanja i motivisanja zaposlenih.
Na propuste koji dovode do ovog jaza, pored zaposlenih, utiu i sami turisti. Naime, ukoliko se oni na odgovarajui nain ne ukljue u procesu kreiranja usluga (ne
daju sugestije, predloge, informacije, ne komuniciraju i sl.), moe se desiti da nastanu
propusti u kvalitetu koji dovode do pojave ovog jaza. To namee obavezu hotelima da
podstiu goste na saradnju, da razumeju i uvaavaju njihove prigovore, reklamacije
ili pritube. Na taj nain hoteli uoavaju greke, imaju mogunost da ih isprave i time
utiu na satisfakciju turiste, ali i izbegnu uoene propuste koji bi se eventualno mogli
ispoljiti u budunosti i sa drugim korisnicima. Kao to se vidi, turisti na razliite naine sami mogu proiriti ili suziti ovaj jaz, kroz primereno ili neprimereno, korisno
ili nekorisno, produktivno ili neproduktivno ponaanje.
94
U prevazilaenju odstupanja koja se odnose na ovaj jaz neophodno je, dakle, primeniti razliite kombinacije strategija, kojima treba da se stvore uslovi da zaposleni u
hotelu budu voljni, spremni i motivisani da isporue utvreni kvalitet usluga i na taj
nain doprinesu zadovoljavanju oekivanih potreba i zahteva turista.
etvrti jaz pokazuje razliku izmeu isporuene i obeane usluge. Obeanja koja
su data kroz razliite kanale trinog komuniciranja mogu biti od presudnog uticaja
na formiranje oekivanja turista od usluge. Neispunjavanje obeanja proizilazi iz nedostatka ili nedovoljne koordinacije izmeu zaposlenih koji su odgovorni za isporuku
usluga i zaposlenih ija je dunost da komuniciraju sa turistima.
Da ne bi dolo do propusta koji dovode do ovog jaza neophodna je sinhronizovana
i dobra organizacija svih kanala komuniciranja (internih i eksternih) i svih funkcija
unutar hotelskog preduzea. Pravilno definisani kanali komuniciranja, odnosno oni
kroz koje se daju realna obeanja, su jedan od kljunih preduslova da turisti kvalitet
usluga percipiraju kao superioran. Obeanja koja su nerealna, to je vrlo est sluaj,
dovode do previsokih oekivanja koja hotel nije u mogunosti da ispuni. Treba voditi
rauna da pojedine usluge, inae korektnog nivoa kvaliteta, zbog prevelikih oekivanja
mogu biti percipirane kao loe.
Obzirom na veoma razliite i brojne izvore informisanja hotelska preduzea treba
da, to je mogue vie, usaglase izvore informacija, barem onih na koje mogu direktno
da utiu, da bi turisti dobili ujednaene poruke i obeanja u vezi sa uslugom konktetnog hotela. Na taj nain se utie na zatvaranje ovog gepa, odnosno eliminisanje
propusta koji dovode do odstupanja.
Peti jaz se javlja kao posledica postojanja nekog od prethodno navedenih odstupanja. Prevazilaenje odstupanja koja dovode do ovog jaza i njihovo zatvaranje mogue
je kroz eliminisanje ili suavanje propusta iz svih prethodnih jazova. Nepostojanje
ovog gep-a znai da su ispunjena oekivanja turista u vezi sa kvalitetom hotelskih usluga, da je turista zadovoljan ukupnom hotelskom uslugom koja mu je pruena tokom
boravka u hotelu i da su ciljevi poslovanja hotelskog preduzea u potpunosti ispunjeni.
Cilj svakog hotela treba da bude ispunjavanje oekivanja svojih gostiju u pogledu
kvaliteta usluge, a ukoliko je mogue i prevazilaenje njihovih oekivanja. Meutim,
kod prevazilaenja oekivanja turiste pruenom uslugom treba biti oprezan jer od
prevelikog prevazilaenja oekivanja gost bi od sledeeg boravka mogao da formira
suvie visoka oekivanja. Ukoliko ne doe do ispunjenja takvih oekivanja, to moe
dovesti do razoarenja gosta, ak i onda kad se ponuena usluga nalazi na visokom
nivou kvaliteta.
Prezentovani model analize odstupanja je izuzetno koristan sa aspekta satisfakcije
turiste i razlika koje se pojavljuju izmeu vienja kvaliteta iz ugla turiste i hotelskog
ugla. Meutim, on ima i odreene nedostatke koji se, pre svega, odnose na potroaki
gep, tj. onaj koji pokazuje na odstupanja izmeu oekivanja i percepcije turiste kao
potroaa. Ti nedostaci mogu se izraziti na sledei nain:94
a. Usluge mogu biti percipirane kao dobre i onda kada su loe. Ukoliko su
oekivanja turista izuzetno niska, onda i nii kvalitet usluga moe biti takav
osi, M., Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, VT, Beograd, 2007., str. 139 140.
203
204
P = Ot
javlja se satisfakcija turiste, jer hotelska usluga ispunjava oekivanja.
Ukoliko performanse usluge prevazilaze oekivanja turiste P Ot onda se pojavljuje
tzv. pozitivno nepotvrivanje pretpostavljenog ili njegova oduevljenost (potvrda
vrhunskog kvaliteta). Takav stepen zadovoljstva je klju za zadravanje postojeih i
privlaenje novih turista.95 Ocena posle korienja hotelske usluge veoma je bitna faza,
esto i odluujua za naredne kupovine. Od zadovoljstva ili nezadovoljstva predhodnom uslugom u velikoj meri zavisi budue ponaanje turiste.
Ukoliko gost nije zadovoljan doivljenom hotelskom uslugom, odnosno ukoliko
je usluga ispod njegovog oekivanja onda se pojavljuje dissatisfakcija ili nezadovoljstvo Ot > P, kao druga krajnost satisfakcije. To stanje nezadovoljstva moe imati
veoma negativne posledice na imid hotela.
Prema: Milisavljevi, M.,Marii, B., Gligorijevi, M., Strategijski marketing, Ekonomski fakultet,
Beograd, 2004., str. 41.
205
U tim odnosima posebno je znaajna uloga interneta, koji je za CRM strategiju bez
sumnje najpopularniji i najperspektivniji medij za komunikaciju i prenos informacija.
Kao i kod zadovoljstva gostiju i nezadovoljstvo predstavlja razliku izmeu oekivane i doivljene usluge, s tim to se nezadovoljstvo kao pojava javlja ukoliko je doivljena usluga ispod oekivane. Ono je, zapravo, druga krajnost satisfakcije jer zavisi
od istih atributa kao i satisfakcija, a javlaja se u situacijama kada oekivanja korisnika
usluga nisu ispunjena, tj. kada je Ot P.
Zadovolajan gost je lojalan, nezadovoljan veoma esto ne prata. Nezadovoljstvo
se, uglavnom, manifestuje kroz: povienu nervozu, negativne emocije, razoaranje,
ak i naputanje hotela. Stepen nezadovoljstva opredeljuje i nain reagovanja gostiju,
njihove odluke i konano njihovu (ne)vernost hotelu. Za razliku od stanja zadovoljstva, koje dovodi do brojnih pozitivnih efekata, stanje nezadovoljstva moe imati
veoma negativne posledice na imid hotela i njegovo poslovanje uopte. Efekti tog
nezadovoljstva odraavaju se na: gubitak gosta i njegovo preputanje drugom hotelu,
negativan publicitet, lo imid hotela i slabljenje njegove pozicije na tritu, uveane
trokove propagande za dovoenje novih gostiju i smanjenje dobiti.
Razlozi nezadovoljstva gosta mogu biti razliite prirode i obino se manifestuju
kroz: neadekvatan smetaj (soba ispod oekivanja gosta nedostaje TV, internet,
mini bar i sl.), sporu uslugu, neljubaznost osoblja, lou higijenu, siromatvo sadraja
u odnosu na kategoriju hotela, lo kvalitet hrane, glasnu muziku, nespremnost za
komunikaciju, nepostojanje kompetentnosti u reavanju prigovora i sl.
Ukoliko hotel pravovremeno otkrije uzroke nezadovoljstva, odnosno ukoliko blagovremeno reaguje na prigovor i isti otkloni, velika je mogunost da se stanje nezadovoljstva amortizuje, a esto i pretvori u stanje zadovoljstva. Da bi se nezadovoljan
gost pretvorio u lojalnog gosta veoma je bitna ukupna strategija hotela prema gostima
izraena kroz odnos menadmenta prema kvalitetu usluge i odnos zaposlenih prema
gostima u domenu kompetencija i ovlaenja da se brzo reaguju, otklone greke i
udovolji njegovom prigovoru.
Meutim, vrlo esto jedan broj gostiju bez prigovora, albi ili obrazloenja, naputa
hotel i tako uskrauje da se saznaju uzroci njihovog nezadovoljstva, ime uskrauju i
mogunost da se otklone eventualne greke. Otuda se, kao veoma znaajnom podruju
odnosa sa gostima, poklanja panja upravljanju prigovorima i reklamacijama gostiju.
Efikasnost upravljanja procesom satisfakcije gostiju u najveoj meri zavisi od izgraenog stepena saradnje i meusobnog poverenja zaposlenih i gostiju, izmeu ostalog
i kroz informacije i signale koji se dobiju na osnovu pritubi i reklamacija gostiju.
207
Primer:
razlozi nezadovoljstva turista na Budvanskoj rivijeri
U delu Izvetaja Ministarstva turizma Republike crne Gore o toku glavne turistike
sezone za 2008. godinu, analizirani su pismeni prigovori koje su turisti sa podruja
Budvanske rivijere uputili nadlenim republikim i lokalnim organima. Prigovori turista stigli su iz 35 smetajnih objekata sa podruja ove rivijere. Na osnovu obrade
navedenih prigovora kao glavni izvori nezadovoljstva turista izdvajaju se:96
glasna muzika (40 % pritubi);
neredovno snadbevanje vodom za pie (20%);
loa usluga (10%);
sporost u pruanju usluga (8%);
visoke cene vanpansiona (8%);
neljubaznost (5%);
nedostatak parking mesta (5% )
nedostatak ili nedovoljno informacija (2%);
higijena (2%).
208
Kao kljuni problemi identifikovani su: glasna muzika, problemi sa vodom, loa
usluga i sporost u pruanju usluga ukupno 78% pritubi. Prigovori na: cene,
neljubaznost, nedovoljnu informisanost, istou i ostalo iznose 22%: Time su identifikovana i podruja u kojima treba delovati kako se isti propusti ne bi ponovili
u narednoj sezoni. Najvei deo problema zahteva preduzimanje akcija na nivou
lokalne i ire drutvene zajednice (glasna muzika, nedostatak vode, parking prostor
i sl). Na menadmentu hotelskih preduzea je znaajan deo problema koji izazivaju
nezadovoljstvo gostiju (kvalitet usluge, ljubaznost, odnos prema gostima, higijena
i dr.), to zahteva promenu odnosa prema gostima, ukoliko se eli njihov ponovni
povratak. U suprotnom najvei broj gostiju promenie destinaciju, to se 2009-e
godine i dogodilo.
96
Izvetaj o toku glavne turistike sezone 2008. godine, Ministarstvo turizma Crne Gore, Podgorica,
septembar, 2008. (www.mrt.gov.me)
Hoteli koji ele lidersku poziciju na tritu veoma ozbiljno pristupaju tretmanu
prigovora, albi i reklamacija korisnika njihovih usluga. Razumevanje i uvaavanje
njihovih prigovora i reklamacija pretpostavka je uspenog naina komuniciranja sa
gostima. Ujedno, to je i nain da se kroz analizu prigovora dobiju znaajne informacije o kritinim takama gde se javljaju propusti, greke i odstupanja, kao i ideje koje
mogu biti od koristi za mogua unapreenja pojedinih vrsta usluga. Kanali kojima
se dobijaju pritube i prigovori mogu biti razliiti, od osoblja u direktnom kontaktu
sa gostima do posrednika (onih koji isporuuju pojedine usluge), menadera, grupe
gostiju i sl. Informacije koje ukazuju na greke i propuste posebno su znaajne u sistemu kontrole kvaliteta hotelskih usluga, jer daju jasne smernice u kom pravcu treba
da se kree korektivna akcija.
Sutina upravljanja prigovorima i reklamacijama gostiju je da se nastali problemi
uspeno i blagovremeno ree, ispravi nezadovoljstvo gosta i izbegnu negativne posledice po hotel (prevremeni odlazak, napisi u tampi, negativna usmena propaganda i sl.).
Kod korisnika hotelskih usluga koji nisu zadovoljni uslugom pojavljuje se negativna emocija koja moe prei u razoarenje. To oseanje opredeljuje i nain reagovanja
gostiju, njihove odluke i konano njihovu vernost ili nevernost tom hotelu. Veliki broj
hotelskih gostiju, iako nezadovoljan, uglavnom retko reaguje. Bilo da preduzimaju
neku aktivnost ili ne u jednom trenutku gosti e odluiti da li e ostati lojalni hotelu
ili e se opredeliti za konkurenciju. Za one koji upuuju prigovore i albe, zbog svog
nezadovoljstva kvalitetom usluge, malo je verovatno da e se ponovo vratiti tom hotelu. Pasivnost gostiju u sluaju njihovog nezadovoljstva predstavlja pretnju uspehu
hotelskog preduzea u budunosti.
Ukoliko gost odlui da uputi prigovor ili albu na uslugu sa kojom nije zadovoljan
on time daje mogunost hotelu da reaguje, ime se na izvestan nain prua ansa da se
uvai prigovor, zadovolji potreba gosta i zadri njegova naklonost. Time hotel izbegava
potencijalne negativne efekte koji iz toga mogu proizii.
Nezadovoljan gost veoma esto ne ulae prigovor odmah kada uoi nepravilnost,
ve to uglavnom radi kasnije. Obino, gost svoja zapaanja izraava pri odlasku, kroz
knjigu utisaka, ili kasnije putem telefona ili pisanim prigovorom. I tada hotel ima mogunost da reaguje i preduzme odgovarajue aktivnosti. U zavisnosti od stepena nezadovoljstva, gostu treba ponuditi odreene beneficije (gratis vikend u hotelu, popust
za sledei boravak i sl.), koje gost uglavnom prihvata. Sam in pismenog izvinjenja
vrlo esto gost prihvata kao satisfakciju za odreene propuste.
Nezadovoljn gost svoj odnos prema hotelu esto ne izrava kroz upuivanje prigovora i albi, ve to izraava putem negativne usmene propagande. Mogunosti
uticaja hotela na reagovanja te vrste su veoma ograniene, to se negativno odraava
na poslovanje hotela kroz gubljenje tih i brojnih drugih potencijalnih turista.
Jedan deo nezadovoljnih gostiju svoje prigovore i albe upuuje institucijama nadlenim za zatitu potroaa (inspekcijske slube, profesionalna udruenja, pokreti za
209
zatitu potroaa, advokati i sl.). Ovaj nain reagovanja obino rezultira odustajanjem
turiste od tog hotela i njegovim opredeljivanjem za konkurenciju. No, ukoliko hotel
izrazi spremnost za uvaavanje opravdanih pritubi to moe biti nain da se spree
ostale negativnosti koje mogu iz tih sporova proizii.
Uspeno upravljanje prigovorima i reklamacijama turista podrazumeva da se jasno
sagleda zato se pojedini turisti odluuju na prigovore i reklamacije, a drugi to ne
rade. Brojna istraivanja i praktina iskustva vezana za prigovore i reklamacije turista
ukazuju da se u tom pogledu mogu izdvojiti sledee kategorije turista:
Aktivni turisti (turisti koji ulau prigovore). Ova kategorija turista upuuje prigovore jer smatra da je korektan tretman i dobra usluga njihovo pravo. Ulaui prigovore
i albe (hotelu ili nadlenoj instituciji) oni oekuju odreene koristi u smislu dobijanja odgovarajuih kompenzacija za lou uslugu ili odtetu. Jedan broj turista ulae
prigovore da bi ukazao drugim da izbegavaju sline situacije ili da bi kaznili hotel
zbog takvog odnosa prema gostima. Manji broj turista, shodno svom temperamentu
i stilu ivljenja, uiva u prigovarima, reklamacijama, ak i tubama, te shodno tome
i ulae prigovore.
Pasivni turisti, odnosno turisti koji ne preduzimaju nikakve akcije, ne veruju da e
se bilo ta pozitivno reiti ulaganjem pritubi ili reklamacije. Mnogi turisti ne ulau
prigovore jer ne znaju procedure ili su one previe komplikovane. Mnogi ak i ne
znaju da imaju pravo na to. Ponekada se deava da oni koji ne prigovaraju to ne rade
poueni prethodnim iskustvom, kada su bili uskraeni za bilo kakvu kompenzaciju.
Jedan broj turista, i ako je nezadovoljan uslugom, ne ulae prigovore jer smatra da
je odreeni propust moda nastao njihovom krivicom te da ne zasluuju nadoknadu.
210
U upravljanju pritubama veoma je bitno odrediti prirodu odnosa gostiju sa hotelom, odnosno utvrditi mehanizme koji e biti dostupni gostima za njihove sugestije,
predloge, primedbe, prigovore i reklamacije. Spregu turista sa hotelom mogue je
ostvariti kroz:
razgovore sa zaposlenim,
postojanje posebne knjige (knjiga albi) u kojoj se mogu pismeno izneti sve
zamerke na kvalitet usluga i ponaanje zaposlenih,
postavljanje table za isticanje prigovora,
postojanje knjige u kojoj se iznose pozitivni utisci i zapaanja, koja slue kao
podsticaj za dalje unapreenje kvaliteta hotelske usluge (knjiga utisaka).
211
gosta. Pri tome treba imati u vidu da su kod ocene kvaliteta i sami korisnici usluge
aktivni uesnici, kako u kreiranju i isporuci, tako i u krajnjoj oceni kvaliteta ukupne
usluge.
Uviajui znaaj kvaliteta usluga za satisfakciju potroaa razvijeno je nekoliko
tehnika (metoda) za ocenjivanje i unapreenje kvaliteta usluga. Te tehnike se baziraju
na objektivnim i subjektivnim elementima. Metode objektivnog merenja kvaliteta zasnivaju se na tehnikim standardima, dok se metode subjektivnog merenja zasnivaju
na oekivanjima gostiju i njihovoj percepciji usluga. Subjektivno je daleko tee izmeriti
kvalitet hotelske usluge, odnosno stei predstavu o kvalitetu, jer oekivanja i percepcije
gostiju predstavljaju subjektivni oseaj svakog pojedinca i veoma se razlikuju od gosta
do gosta. Iz tih razloga veoma je bitno doi do saznanja koji je to nivo kvaliteta usluge
kojim je gost zadovoljan i na koji nain je mogue to saznanje operacionalizovati kao
objektivno merilo kvaliteta. U teoriji i praksi koriste se razliite metode i tehnike za
ocenjivanje i unapreenje kvaliteta usluga koje su primenljive i u hotelijerstvu. Najee koriene metode za merenje kvaliteta u hotelijerstvu su: direktne i indirektne
metode.97 Osnovni preduslov za merenje stepena zadovoljstva gostiju, bez obzira koje
se metode koriste, je raspoloivost i kvalitet informacija i podataka za analizu.
Indirektne metode
212
Opirnije videti: ivkovi, R., Ponaanje i zatita potroaa u turizmu, Singidunum, Beograd, 2009.,
str. 156 163.
Direktne metode
213
uporede rezultate neposredno nakon sprovoenja akcija usmerenih na poboljanje kvalitreta usluge.
Model atraktivnog kvaliteta (Kano model)
Kreiranje atraktivnog kvaliteta ili Kano model (dobio ime po njegovom tvorcu
Norioki Kanou, profesoru Tokijskog Univerziteta) usmeren je ka opredeljenju, odnosno pokuaju preduzea da svojim proizvodom i uslugom nadmai
oekivanja turiste. Pored oekivanih svojstava usluge, ovaj model ukljuuje i
neoekivana svojstava (atraktivnost, uzbudljivost, iznenaenja) koja se veoma
pozitivno odraavaju na satisfakciju turiste.
214
Prilagoeno prema: Veljkovi, S.,Marketing usluga, Ekonomski Fakultet, Beograd, 2008., str. 263
267.
215
DEO A (oekivanja)
216
DEO B (percepcija)
Odgovori na pojedina pitanja o percepciji uporeuju se sa odgovorima o oekivanjima. Rezultati su uporedivi i generalno i po pojedinim komponentama i daju
mogunost lakog uoavanja gde postoje najvea odstupanja usluge od oekivanja
gostiju. Ukoliko je percipirani kvalitet usluga vei od oekivanog, ili mu je jednak,
ocena kvaliteta e biti visoka. U sluaju da je percipirani kvalitet usluga manji od
oekivanog ocena kvaliteta e biti negativna. Treba imati u vidu da se pri pruanju
usluga ne radi uvek o subjektivnom ocenjivanju, ve su od vanosti i uticaji iz okruenja, uslovi putovanja, vremenske prilike, klima i dr., koji, izmeu ostalog, mogu
uticati na ocenjivanje usluga hotelskih preduzea ili konkretne turistike destinacije.
Podaci dobijeni na osnovu ove analize mogu da poslue za: 99
odreivanje prosenog zbira odstupanja izmeu percepcije i oekivanja po
svakoj od navedenih osobina;
ocenu kvaliteta usluga za svaku od pet osobina kvaliteta;
99
Primer SERVQUAL upitnika pripremljen na osnovu: Palmer, A., Principles of Services Marketing,
4rd edition, Mc Graw iblishing Company, England, 2005.
Veljkovi, S., Marketing usluga, Ekonomski Fakultet, Beograd, 2008., str. 267.
217
PITANJA ZA DISKUSIJU
218
STRATEGIJSKI PRISTUP
UNAPREIVANJU KVALITETA
HOTELSKIH USLUGA
VII
Glava
220
221
Poslovanje hotelskih preduzea i njihova pozicija na turistikom tritu u direktnoj je zavisnosti od trendova u meunarodnom turizmu, odnosno uslovljeno je
promenama u obimu i strukturi turistike tranje, s jedne, i tehnolokim razvojem, s
druge strane. U takvim okolnostima odvijae se i dalji razvoj hotelske ponude, jer ti
izazovi neminovno uslovljavaju i promene u strukturi hotelske ponude.
Proces koncentracije, odnosno stvaranja velikih multinacionalnih kompanija
nastalih putem zajednikih ulaganja, franizinga, menadmenta i drugih oblika
ulaganja, sve vie e dobijati na znaaju. Kompanije iz drugih oblasti sve vie ulaze
u turizam i hotelijerstvo, to potvruju i primeri vodeih meunarodnih turistikih kompanija poput TUI-a i Thomson-a. Na drugoj strani, sve vie dolazi do
zaotravanja konkurencije u okviru same delatnosti. Velike hotelske korporacije
(velike ribe) svim sredstvima pokuavaju da progutaju male, a meusobna
borba velikih ostavie, ipak, dovoljno prostora malim hotelskim preduzeima
za preivljavanje. Nee svi imati lidersku poziciju na tritu. Neki e se morati
zadovoljiti pozicijom i izazivaa, pratioca ili, pak, da u svom trinom nastupu
koriste zapostavljene delova trita (trine nie). Partnerski odnosi e biti mnogo
bolje reenje, nego ista konkurencija.100 Ovo znai da e meunarodne hotelske
grupacije i dalje biti znaajan segment ukupnog hotelskog poslovanja u meunarodnim razmerama. Mrea hotela ovih grupacija nastavie i dalje da se iri,
posebno prema regionu Azije, obzirom na oekivane tendencije razvoja te regije.
S druge strane, opstanak manijh i srednjih hotela na turistikom tritu zahtevae
njihovo povezivanje, posebno u segmentu promocije.
Hotelska preduzea e se u budunosti maksimalno orijentisati ka obezbeenju
odrivog razvoja i zatiti prirodnih i kulturnih vrednosti. To neminovno vodi
usklaivanju poslovanja hotelskih preduzea sa tehnologijama koje se smatraju
istim ili ekolokim i njihovu povezanost sa ostalim delatnostima i subjekima
na nivou destinacije, jer bez sinhronizovanog rada svih nosioca turistike ponude
nema kvalitetnog proizvoda.
Znaajne promene e se deavati u domenu primene alternativnih izvora energije
u hotelijerstvu. Klasini energetski resursi, poput nafte, naftinih derivata i drugih
energenata i vode, sve vie postaju retki, to e dovesti do orijentacije na solarnu
i druge izvore energije.
Primena savremenih tehnologija, pre svega u domenu informacionih sredstava,
sve vie e uticati na promene u domenu ukupnog horelskog poslovanja.
Na znaaju e sve vie dobijati i krizni menadment, kao i obezbeenje imovine
od moguih ekonomskih iznenaenja (finansijska kriza i drugi neplanirani rizici).
Posedovanje saznanja o ovim i drugim izazovima i sposobnost menadmenta da
blagovremeno reaguje na njih stvara uslove hotelskom menadmentu za bolje
100 Prema: Baki, O., Marketing u turizmu, Singidunum, Beograd,, 2008., str. 345;
Weaver, D., Lawton, L,.Tourist management, Yohn Wiley and Sons, Australija, 2002.
223
224
konvencijski, tematski, poslovni ili biznis hoteli i druge vrste hotela specijalizovanih
i opremljenih za pojedine vrste dogaaja, nastaviti da se u budunosti intezivno
grade i razvijaju. Organizovanjem razliitih vrsta dogaaja (festivali, karnevali,
konvencije, kongresi, seminari, promocije i sl.), upravljake strukture turistike
destinacije i hotelskih preduzea nastoje da prevaziu probleme oscilacije turistike
tranje, posebno u vansezoni. Svaku veliku manifestaciju meunarodnog karaktera, poput Olimpijskih igara, Svetskog prvenstva u fudbalu, EXPO-a i sl., karakterie
izgradnja veoma luksuznih hotela, koji svojim izgledom i kvalitetom ostavljaju
peat vremena u kom su raeni. Takav trend e se nastaviti i u budunosti.
Sve vee interesovanje turista za krstarenja i istraivanja podvodnih dubina utice na
izgradnju tzv. brod hotela, opremljenih za sve brojniju kategoriju turista ove vrste.
Svemir e, takoe, postati sve interesantnija destinacija, to e usloviti i gradnju
svemirskih hotela (brodova).
Hoteli budunosti e svakako biti hotel avioni, koji e objediniti veoma razliite
oblike turistikih putovanja - avion, brod, balon na vru vazduh i dr. U Velikoj
Britaniji, na zahtev fabrike Conde Nast Traveler, meunarodna dizajnerska firma
Wimberly Allision - Tong & Goo ve je uradila revolucionarni plan za hotel ove
vrste. Korienjem ovog hotela turistima je omogueno da tokom jednog odmora
posete razliite destinacije.102
Zahtevi savremenog turistikog trita uticae i na:
- poveanu izgradnju jeftinijih (budget) hotela van velikih gradskih centara,
- dalju izgradnju luksuznih hotela u poznatim turistikim destinacijama,
- izgradnju hotela u okviru hotelskih lanaca razliitih brendova i razliitih kategorija (3 do 5 zvezdica), da bi udovoljili zahteve razliitih segmenata turista,
- poveanu izgradnju dizajn, golf, kazino i drugih hotela namenjenih pojedinim
ciljnim grupama tranje,
- poveanu izgradnju smetajnih kapaciteta po osnovu sistema time sharinga
(iznajmljivanje smetajnih jedinica na odreeni period za provoenje odmora).
102 Radosavljevi, G., Menadment u turizmu, Ekonomski fakultet vu Kragujevcu, 2009., str. 65.
225
preduzea. Polazna taka u tom procesu treba da bude sadanja i budua pozicija hotela
na turistikom tritu, ustanovljenje slabih i jakih taaka i potrebe i zahtevi savremenih
turista. One upravljake strukture koje strateki pristupaju pitanju prilagoavanja oekivanim trendovima svoje aktivnosti treba da usmeravaju na:
1. Sinhronizovano delovanje i koordinaciju svih aktivnosti preduzea, odnosno koordinaciju svih sektora i svih zaposlenih u hotelskom preduzeu, radi reagovanja
na oekivane izazove. Uspeh hotelskog preduzea, kao i svih drugih uesnika u
kreiranju hotelskog proizvoda, zavisi od sposobnosti da se duhom marketinga
prome celo preduzee, sve njegove aktivnosti, sektori i svi zaposleni. Velike hotelske grupacije, poput Marriotta, HYATT, Internacionala, odavno su shvatile da
efikasno upravljanje tranjom i smetajnim kapacitetima podrazumeva primenu
raznovrsnih stratekih i taktikih alternativa vezano za sve aktivnosti i funkcije
preduzea. Istraivanje trita, planiranje proizvoda, nabavka, prodaja, finansije,
ljudski resursi i propagandno - promotivne aktivnosti su tako koordinirane i organizovane da jedna od druge zavise, utiu jedna na drugu, proimaju se u celini
duhom marketinga, a sve u cilju ostvarivanja konkurentske prednosti na tritu.
U konteksu stratekih marketing napora Middleton upravljakim strukturama
hotelskih preduzea kao pretpostavke za uspeno poslovanje sugerie:103
planiranje najprofitabilnijeg miksa segmenata i proizvoda;
utvrivanje pozicije (pozicioniranje) i imida za svaki od delova u hotelskom
lancu;
razvijanje koncepta estih korisnika;
razvijanje integralnog marketinga izmeu pojedinih hotela u lancu, ili odreene kooperative na dobrovoljnoj osnovi, ako je hotel nezavisan.
Ovo su, zapravo, preporuke hotelskim upravljakim strukturama o tome kako da
se raznovrsne kreativne ideje pretoe u konkretne profitabilne proizvode namenjene unapred utvrenim segmentima. Sutina se svodi na pronalaenje uspene
formule kroz kombinaciju razliitih odluka vezanih za: a) novi dekor; b) razvoj
specijalnih tema u hotelu; c) nove uniforme za zaposlne; d) razliite menije; e)
promenu cena; f) promocioni miks i sl. Radi se o tome da se raspoloivi resursi
putem razliitih stratekih alternativa efikasno upotrebe.
2. vre povezivanje i saradnju hotelskih upravljakih struktura sa svim uesnicima u kreiranju hotelsko - turistikog proizvoda na nivou turistike destinacije
i ire drutvene zajednice, radi efikasnijeg i breg reagovanja na oekivane promene. Posebno je bitno uskladiti aktivnosti hotelskog preduzea sa aktivnostima
turistike destinacije, radi zadovoljavanja zahteva turista za kompletnom turistikom uslugom u destinaciji.104
To u sutini znai da je neophodno uspostaviti smernice trinog nastupa hotela
u skladu sa doivljajem koji turista eli da ostvari prilikom posete odreenoj
destinaciji.
103 Baki, O., Marketing u turizmu, Singidunum, Beograd,, 2008., str. 291.
104 Prema: ai, K., Oekivane tendencije u hotelijerstvu Srbije, Revija Singidunum, vol. 5/No. 1,
str.13., Beograd, 2008.
227
Osobine hotelskog
proizvoda
Neopipljivost
Nedeljivost
Heterogenost
Nemogunost
skladitenja
228
Promene koje se deavaju u eksternom okruenju hotelskog preduzea su u meuzavisnosti sa promenama koje se deavaju na strani turistike tranje. Heterogenost
turistikog trita odnosi se na veliki broj uesnika u pruanju turistikih usluga, a
proistie i iz heterogenosti turistike tranje, odnosno znaajnih razlika koje postoje u potrebama, zahtevima i oekivanjima turista. Heterogenost turistike tranje
predstavlja osnovu za kreiranje odgovarajuih marketing strategija usmerenih na
ostvarivanje ciljeva i politike poslovanja. Brojne marketing strategije za prilagoavanje
zahtevima turistike tranje baziraju se na industrijalizaciji i standardizaciji hotelskih
usluga. Imajui u vidu visoko uee ivog ljudskog rada i visokok stepen interpersonalnih odnosa, kao i odnose sa ostalim subjektima u lancu hotelskog poslovanja,
industrijalizacija i standardizacija usluga u ovoj delatnosti je dosta oteana. Ovo je jo
vie naglaeno injenicom da je turistika tranja sve vie individualizovana i da su
njeni zahtevi sve vie sofisticirani. U tom smislu neophodno je da hotelska preduzea
svoje proizvode i usluge prilagoavaju izmenjenim potrebama i zahtevima turistike
tranje, kako bi opstali i zadrali svoju poziciju na tritu.
Prilagoavanje individualnim potrebama i zahtevima turista predstavlja sutinu
strategije KASTOMIZACIJE hotelskih usluga (Customization Strategije). Najvei broj
hotelskih preduzea prilagoava svoje proizvode individualnim zahtevima turista nadogradnjom sadraja na osnovnu ponudu. U primeni strategije kastomizacije kljuno
je odrediti koje usluge treba ponuditi kao standardne, a koje kao zamenu. Usluge koje
predstavljaju zamenu (nadogradnju) standardnim uslugama su kljune sa stanovita
zadovoljenja individualnih potreba turista. Drugim reima, neophodno je formulisati
fleksibilnu uslunu ponudu koja je usmerena ka korisnicima hotelskih usluga koji su
105 osi, M., Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, VT, Beograd, 2007., str. 243 245.;
Pine, B., Gilmore, J, H., Welkome to the expirience ekonomy, Harvard, Business, Review, July
Avgust, 1998.
najei gosti hotela. Ova strategija slojevitih usluga obuhvata niz stratekih reenja
koja se odnose na ono to je u teoriji marketinga poznato pod nazivom strategija
segmentacije trita, strategija diferenciranja proizvoda i strategija pozicioniranja.
U prilagoavanju usluga individualnim zahtevima turista koriste se sledei oblici
prilagoavanja:105
1. Kolaborativna kastomizacija podrazumeva da se sa svakim potroaem / turistom pojedinano vodi dijalog sa ciljem da mu se prui ponuda koja e na
najbolji nain zadovoljiti njegove potrebe i oekivanja.
2. Adaptivna kastomizacija podrazumeva ponudu standadrizovanog proizvoda
koji je dizajniran tako da ga korisnici mogu sami menjati u skladu sa svojim
potrebama.
3. Kozmetika kastomizacija predstavlja ponudu standardizovanog proizvoda
razliitim korisnicima. Individualizacija praktino ne postoji, svodi se na kozmetiku, ali je potroai ipak prihvataju.
4. Transparentna kastomizacija zasniva se na pruanju unikatnh proizvoda i
usluga svakom pojedinanom gostu, pri emu im se stavlja do znanja da su
prilagoeni upravo njihovim individualnim zahtevima.
U turbulentnom okruenju karakteristinom za savremene uslove poslovanaja
istiu se i zahtevi za primenu masovne kastomizacije koja se odlikuje visokim obimom
proizvodnje i personalizovanim proizvodnim miksom, gde korisnici usluga oekuju
individualizovane proizvode po cenama masovne proizvodnje. Masovna kastomizacija se odnosi na podravanje profitabilnih roba i usluga koje su prilagoene prema
individualnim preferencijama potroaa. Ova strategija polazi od generalnog stava
da su zahtevi potroaa statini i da nakon isporuke proizvoda i usluga nije potrebno njihovo dalje unapreivanje. Imajui u vidu da se zahtevi turista u savremenim
uslovima veoma promenljivi stategija masovne kastomizacije ima dosta ogranienu
primenu u ovoj delatnosti.
Stepen sofisticiranih turista koji tee da zadovolje svoje individualizovane potrebe
sve vie se poveava. Fleksibilnost postaje kljuni element, kako u izboru turista, tako
i u procesu isporuke turistikih usluga. Kako se danas sve vie poveavaju razlike u
zahtevima za sprovoenjem odmora, hotelska preduzea se neizbeno suoavaju sa
trendom kastomizacije i individualizacije proizvoda i usluga i to ne samo u odnosu
na trine segmente ve i u odnosu na stavove, interese, miljenja, preferencije, pa ak
i na trenutno raspoloenje turista.
Nove tehnologije u hotelskoj industriji, izmeu ostalog, sve vie omoguavaju da se
kreiraju individualizovani proizvodi namenjeni iskusnim turistima koji esto putuju,
koji su zahtevni i sofisticirani i koji imaju poseban pristup u konzumiranju turistikih
usluga radi zadovoljavanja visoko personalizovanih i individualizovanih zahteva.
229
Izvor: Preuzeto osi, M., Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, Beograd, 2007. str. 244.;
Buhalis D., Tourism, Information Technology for Strategic Tourism Management, Prentice Hall, Harlow, England, 2003.
230
231
232
233
234
235
236
114 Kotler, Ph., Marketing Management: Milenium Edition, 10th ed. Upper SaddleRiver, Prentice Hall,
New Yersey, 1996.
kuju svoje nove potencijalne prednosti i da ih jednu po jednu postepeno uvode kako
bi odrali ravnoteu sa konkurencijom.
U praksi ima sluajeva da odreeni hoteli smatraju da njihova povoljna lokacija
(neposredna blizina plae, aerodroma ili poslovnog centra) sama po sebi omoguava
stalnu konkurentsku prednost pa time i odreeno mesto u svesti turiste. Meutim,
plae se mogu devalvirati i postati zagaene, skijalita gubiti popularnost, aerodromi
se izmestiti ili se pojaviti nova konkurencija u tom pogledu. Veina hotela koji raunaju na trajnu konkurentsku prednost zasnivajui je na nekoj od navedenih ili drugih
pogodnosti, po pravilu gube interesovanje i za svoje zaposlene i za goste a to se, pre
ili kasnije, odraava i na njihovo poslovanje.
Diferenciranje u odnosu na lokaciju svakako omoguava jaku diferentnu prednost
uz panju na aspekte na koje se prethodno ukazalo.
Kreiranje diferentnih prednosti na proizvodu u odnosu na konkurenciju, ali i u
odnosu na odabrani trini segment i individualne potrebe turista u okviru izabranog
trinog segmenta, hotel moe ostvariti u domenima: fizikih atributa, sadraja, usluga, osoblja, lokacije i imida. Primer diferenciranja na bazi fizikih osobina proizvoda
mogu biti hoteli koji imaju raskoan izgled iz prolosti: Sheraton Place u San Francisku,
Palmer House u ikagu, Waldorf Astoria u Njujorku, Raffles u Singapuru ili neki drugi
koji po izgledu odudaraju od ambijenta okruenja. Diferenciranje samih usluga odnosi
se npr. na: in - room check - in u Sheraton-u; Red Lobsters koji omoguava svojim
turistima da putem telefona stave svoje ime na listu ekanja, smanjujui time vreme
ekanja u samom restoranu i sl.
Kod diferenciranja osoblja mogue je ostvariti jaku diferentnu prednost u odnosu
na konkurente, kao to je to sluaj sa Southwestom koji svoju visoku reputaciju bazira
upravo na prijatnoj atmosferi i veoma ljubaznom osoblju.114
Kada je u pitanju stvaranje konkurentske prednosti kroz imid onda je re o tome
da konkurencija moe nuditi gotovo iste usluge, ali ih turisti mogu razliito percipirati upravo zbog razliitog imida kompanije ili njenog brenda. Sa druge strane, dva
potpuno razliita hotelska proizvoda mogu biti opaena od strane turista kao veoma
slini. Stvaranje imida nije lak posao i ne moe se dogoditi preko noi i uz korienje
malo propagandnih poruka.
Pojedini hoteli smatraju da se u pozicioniranju treba osloniti na jednu, dok veliki
broj njih polazi od toga da se moe osloniti na vie konkurentskih prednosti. U sluaju kada se preduzee fokusira na jednu konkurentsku prednost re je o specifinom
pristupu pozicioniranju. Tako je, npr. Hilton Garden Inn gradio imid komunicirajui
sa porukom: Smetaj u objektu sa etiri zvezdice po ceni za tri zvezdice (Four star
lodging at a three-star price), ukazujui na povoljan odnos izmeu cene i kvaliteta.
Danas, kada je masovno trite podeljeno u veliki broj trinih segmenata, hoteli
pokuavaju da svoju strategiju pozicioniranja primene na to vie segmenata. U generalnom pristupu pozicioniranja hoteli se opredeljuju i fokusiraju najee na vie
od jedne ili skup koristi koje nisu direktno uoljive.
237
Pozicija se moe graditi isticanjem imida, simbola, slogana i sl.. To je veoma esto
prva asocijacija koja se pojavljuje sa pojmom imida. Za simbole koji se koriste u promociji, vano je da oive predstavu i usmere potencijalne korisnike na karakteristike
proizvoda koje imaju pozitivno dejstvo. U tome danas prednjai slika nad tekstom.
Bitno je da ona po tematici, motivima i stilizaciji bude autentina, snana i nametljiva.
Zahvaljujui tome, turisti lake identifikuju konkretan hotel, mesto ili regiju i due je
zadravaju u pamenju.
Propagandni slogan, usklaen sa ostalim identifikacionim elementima, znaajno
doprinosi izgradnji imida. Iz prakse velikih hotelskih lanaca mogu se navesti brojni
primeri poruka koje svojom saetou i efektnou animiraju potencijalne korisnike
usluga. Tako, u sloganu Le Grand Bonjour sadran je imid poznatog meunarodnog hotelskog lanca Novotel, koji insistira na srdanom kontaktu sa gostom, dajui
mu jasno do znanja da je uvek dobrodoao. Karakteristian peat hotelima Hyatta daje
odnos personala prema gostu, predstavljen propagandnom porukom Feel the Touch
of Hyatt. Namera je da se naglasi bazina prednost ponude tog hotela.
Izloeni stavovi ukazuju da strategiju pozicioniranja treba shvatiti kao kontinuirani
proces od projekcije do percepcije, koji poiva na ciljevima konkretnog hotelskog
lanca, hotela ili destinacije, s jedne, i na aktuelnom ponaanju turista kao korisnika
usluga, s druge strane.
S obzirom na vanost pozicioniranja kao strateke odluke od ije implementacije
zavisi u dobrom delu uspeh hotela, potrebno je ukazati i na mogue greake u pozicionitranju koje treba izbegavati. Mogue je da se ide na pozicioniranje ispod realne
pozicije koju hotel ima na tritu, te turisti mogu imati nedovoljno jasnu sliku o tom
hotelu, zbog ega e njegova pozicija biti slaba. Obrnut sluaj, ali takoe mogua
greka, moe se desiti kroz pozicioniranje koje je iznad mesta koje hotel ima, te je slika
kod turiste, odnosno pozicija u njegovoj svesti, kao i u prethodnom sluaju nedovoljno
jasna i nerealna. Konfuzno pozicioniranje je, takoe, greka koju ne bi trebalo da prave
hotelska preduzea (npr. hotel koji je sa etiri zvezdice, ali tei da se pozicionira kao
vodei u regionu). Ovde je re o nejasnoj predstavi koja se nudi turisti i koju oni kao
takvu imaju u svojoj svesti. Jasno je da pozicioniranje moe biti od kljunog znaaja
za opstanak hotelskog preduzea na tritu. Rast i razvoj preduzea, njegovo trino
uee, prodaja i profit mogu biti ugroeni ukoliko pozicioniranje nije adekvatno.
Stoga, portfolio postojeeg hotelskog proizvoda treba da se analizira kako bi se mogao projektovati na budue performanse preko alternativnih marketing strategija i
scenarija u okruenju.
Posebno je bitno znati koje razlike u odnosu na konkurenciju treba isticati u pozicioniranju, jer svaka razlika nije vredna truda. Zbog toga, hotelska preduzea treba
paljivo da odaberu nain na koji e se razlikovati od konkurencije. Razlika u pozicioniranju je vredna da se istakne ukoliko poseduje:115
vanost u smislu da odraava visoko vrednovane koristi od strane ciljne
grupe turista;
distinktivnost u odnosu na proizvod ili uslugu konkurencije ili nain kako
konkurencija nudi isti proizvod ili uslugu;
115 osi,M., Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, VT, Beograd, 2007., str. 256.
238
239
Moe biti izmenjena struktura samog trita. Ako je proizvod potpuno nov onda
e se menjati i sami potencijalni turisti. Promenie se veze izmeu proizvoda i trita,
postae znaajni novi atributi, a relevantne karakteristike definisanog ciljnog trita
e se takoe promeniti.
Postoji, praktino i peta strategija kod koje ustvari i nema promena. Ovo ak u
pojedinim sluajevima moe predstavljati i najbolji pravac u repozicioniranju. Hotelski proizvod moe biti repozicioniran odravajui se na isti nain na postojeem
trinom segmentu bez njegovog pokuaja da osvaja nova trita.
240
118 Website
241
Aplikacije sistema informativnih tehnologija koje se koriste u turizmu i hotelijerstvu ilustrovane su u sledeoj tabeli:
Tabela 5. Aplikacije sistema informacionih tehnologija koje se koriste u turizmu i hotelijerstvu
242
U hotelijerstvu su posebno dole do izraaja dve komponente tehnolokih informacionih sistema, i to.
1. Sistemi za elektronsko upravljanje tekuim poslovanjem hotela (Property Management Systems - PMS), i
2. Kompjuterski rezervacioni sistemi (Compjuter Reservation System CRS).
243
245
GDS AMADEUS
AMADEUS zauzima lidersku poziciju i predstavlja vodei globalni distributivni
sistem u svetu sa trinim ueem od oko 35%. Preko ovog sistema danas se procesira
vie aviorezervacija nego i preko jedne druge kompanija u svetu. Vie od dva miliona
rezervacija dnevno se vri preko ovog sistema.
Amadeus posluje na preko 200 trita, opsluuje vie od 80.000 terminala turistikih agencija, ukljuuje 200 avio kompanija sa preko 8.500 prodajnih mesta, 60.000
hotelskih terminala, 50 R - A - C kompanija sa vie sa preko 30.000 poslovnica.
Amadeus je jedini GDS sistem koji je prisutan u svim zemljama Centralne, Istone
i Jugoistone Evrope. Sedite Amadeusa je u Madridu. Svoja predstavnitva ima u 31
zemlji Centralne, Istone i Jugoistone Evrope i preko 4.000 zaposlenih.120
246
122 www.worldres.com
247
PITANJA ZA DISKUSIJU
248
KONTROLA KVALITETA U
HOTELIJERSTVU
VIII
Glava
250
251
Izvor: Preuzeto: osi, M., Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, VT, Beograd, 2007., str.
258;Robbins S.P., Coulter M., Management, Prentice Hall, New York, 2002,.
Kontrola kvaliteta u hotelijerstvu u osnovi ima otkrivanje nedostataka u svim fazama proizvodno - uslunog procesa, od momenta upita, preko rezevacije, ciklusa
boravka gosta u hotelu do njegovog odlaska. Aktivnosti ove funkcije su veoma bitne
u procesu nabavke roba, namirnica i drugih artikala koje slue za pripremu hrane,
kao i kod zaposlenih koji su zadueni za ispravnost tih roba i zdravstvenu bezbednost
gostiju. Iz tih razloga mnogi hoteli svoje strunjake, koji su sposobni da identifikuju
potencijalne opasnosti (bioloke, hemijske i fizike) i definiu kritine kontrolne take
u ukupnom proizvodno - transformacionom procesu, upuuju kod proizvoaa da
kontroliu ispravnost i kvalitet roba i namirnica koje se koriste u hotelu.
Funkcija kontrole omoguava da upravljake strukture dobijaju neophodne informacije o tome ta, kako i u kom vremenskom periodu treba raditi da bi se realizovali
utvreni ciljevi i eliminisale devijacije u njihovom ostvarivanju. Naime, kontrolom
se identifikuju odstupanja, nepravilnosti i greke i ukazuje na uzroke tih odstupanja,
koje menadment briljivo analizira da bi preduzeo adekvatne mere za njihovo eliminisanje. Osnovni cilj preduzimanja mera je izbegavanje ponavljanja istih greaka
u buduem poslovanju, jer to predstavlja najvei propust u funkcionisanju hotela.
Odvijanje procesa pruanja usluga bez greke postie se dizajniranjem kontrolnog
sistema, koji treba da doprinese poveanju verovatnoe izvrenja postavljenih planskih
zadataka i podizanju ukupne efikasnosti i efektivnosti poslovanja.123 Time se fokus
kontrole sa traenja i ispravljanja greaka sve vie pomera u pravcu sveobuhvatnog i
kontinuiranog poboljanja svih aktivnosti u hotelskom preduzeu.
Dobro dizajniran i organizovan kontrolni sistem doprinosi efikasnijem funkcionisanju i poboljanju konkurentske pozicije hotela na tritu, a samim tim i obezbeenju
zadovoljstva gostiju. Tako postavljen sistem kontrole omoguava:
123 Eri, D., Uvod u menadment, Ekonomski fakultet, Beograd, 2000., str. 297.
252
blagovremeno reagovanje na odstupanja (greke) u pojedinim fazama proizvodno uslunog procesa, kako ne bi dolo do poremeaja u poslovanju;
preduzimanje korektivnih akcija u toku procesa pruanja usluge,
lake suoavanje sa neizvesnou i promenama na tritu,
usmeravanje ponaanja zaposlenog osoblja u pravcu zadovoljenja potreba
turista, kroz poboljanje kvaliteta proizvoda i usluga,
lake identifikovanje ansi koje se mogu iskoristiti i opasnosti kojih se treba
uvati ili koje treba izbegavati,
bolju koordinaciju upravljakih struktura i zaposlenih, posebno onih sa
prve linije usluivanja,
proirenje kruga nivoa odgovornosti za kvalitet na vei broj uesnika u procesu stvaranja i isporuke usluga.
Neadekvatno dizajniran kontrolni sistem utie na: loiji kvalitet hotelskog proizvoda, smanjenje profita, gubljenje pozicije na tritu, nezainteresovanost zaposlenih
za ostvarivanje utvrenih ciljeva, neefikasno korienje resursa i kanjenje u isporuci
usluga, to dovodi do nezadovoljstva gostiju i njihove nelojalnosti.
U savremenim uslovima poslovanja ne postavlja se pitanje da li je kontrola potrebna, ve koja su kljuna podruja njene primene. Ukoliko su svi procesi i podruja
pod kontrolom oni su i predvidivi, a predvidivost je faktor od bitne vanosti za svaku
organizaciju koja tei da bude uspena.
Ovakav pristup kontroli upuuje na zakljuk da je svrha kontrole da se obezbedi
da ostvareni rezultati budu u skladu sa utvrenim ciljevima preduzea, odnosno da
se postigne nivo hotelske usluge bez greaka, koja e svojim kvalitetom zadovoljiti ili
nadmaiti oekivanja turiste.
2. PROCES KONTROLE
253
Izvor: Prilagoienop prema: Stoner, D., Friman, E., Gilbert, D.,Menadment, elnid, Beograd,
2000., str. 511.
254
Utvrivanje standarda za merenje rezultata, kao postupka u procesu kontrole, preporuljivo je preduzeti jo u fazi planiranja kada se i definiu kljune odluke vezane za
ciljeve koji se u kontroli najee uzimaju kao standardi. Ciljeve i standarde poeljno
je kvantitativno izraziti kroz broj gostiju, trinu poziciju, trokove, vreme obavljanja
usluge, profit, ili kao postizanje odreenog nivoa kvaliteta usluga, nivoa performansi
zaposlenih i sl. Generalno posmatrano, standardi koji se ustanovljavaju za hotelske
usluge mogu se odnositi na kvalitet, kvantitet, finansije i vreme.
Merenje rezultata i performansi preduzea treba tretirati kao trajan proces, bilo
da se on sprovodi organizovano i kontinuirano ili po principu iznenaenja. Redovna
je pojava da poznate hotelske grupacije vre stalnu kontrolu svojih objekata irom
sveta, tako to se pojedini hoteli iznenadno kontroliu u pogledu ispunjenosti propisanih standarda. Ovakve vrste kontrole imaju veliku vanost sa stanovita ocene
ispunjavanja ugovora koji je konkretni hotel sklopio sa grupacijom. Neispunjavanje
ak i relativno manjeg broja pozicija iz propisanog standarda (nekada ak i naizgled
bizarnih, kao npr. da se na poziv iz sobe telefonom na recepciji niko nije javljao due
od propisanog vremena, ili da nije zamenjena posteljina u sobi u predvienom roku)
moe dovesti do raskidanja ugovora, odnosno do iskljuivanja hotela iz grupacije,
njegovog informacionog sistema, promotivnih aktivnosti i sl., to svakako ne bi trebalo
da bude eljena situacija.
Rezultati poslovanja i performansi mere se da bi se mogli uporediti sa planiranim.
Pri tome treba imati u vidu da je vanije odrediti ta se meri od onoga kako se meri.
Nije bitno dobiti zadovoljavajui odgovor ako se meri neka sporedna stvar. Uspena
preduzea u fokusu kontrole imaju i efikasnost - kako se obavlja posao i efektivnost
-da li se obavljaju pravi poslovi. Performanse koje se mogu meriti u hotelijerstvu
odnose se na: satisfakciju gostiju; trokove rada, hrane, pia i energije; fiksne i varijabilne trokove; trokove osiguranja; fluktuaciju radne snage i dr.
Utvrivanje rezultata, ukoliko su definisani precizni standardi, je relativno jednostavan postupak. Ukoliko se rezultati i standardi poklapaju ne postoji bojazan da se
ne ostvare postavljeni ciljevi. Ukoliko se utvrdi da postoje odstupanja u odnosu na
planske pretpostavke i utvrene standarde, posebno ako su ta odstupanja znaajnija,
neophodno je preduzeti korektivnu akciju.
Preduzimanje korektivne akcije, ukoliko postoje odstupanja u odnosu na utvrene standarde, podrazumeva izmenu dinamike ili obima jedne ili vie aktivnosti u
hotelskom preduzeu.
Korektivna akcija moe se odnositi na promenu naina obavljanja aktivnosti,
promenu strategije, organizacione strukture, programa obuke, redizajniranje radnih
mesta, promene u nagraivanju zaposlenih itd. Ona podrazumeva da se, pre svega,
sagledaju sutinski problemi i mesta gde su odstupanja nastala, kako bi se preduzele konkretne akcije za otklanjanje njihovih uzroka. Zbog odstupanja neophodno je
esto vriti i preispitivanje utvrenihih standarda, to praktino predstavlja vraanje
na poetak i preduzimanje prvog koraka definisanje novih standrada kroz ciljeve
u fazi planiranja.
Jedan od naina da se doe do informacija o podrujima u kojima je neophodno
izvriti korektivnu akciju jeste analiza slabih i jakih taaka hotelskog preduzea. Hotel
Emperior u Singapuru orijentisan prvenstveno ka segmentu poslovnih putnika iz
naftne industije, zbog privredne recesije u ovom podruju, izgubio je znaajan broj
gostiju to se odrazilo i na profit. Konkretno, problemi su se odnosili na:124
pad prihoda u sektoru hrane i pia za 45%,
pad stepena iskorienosti smetajnih kapaciteta sa 92% na 57%,
Izuzetno aktivnu (intenziviranu) konkurenciju,
porast fiksnih trokova,
smanjenje broja gostiju iz naftne industrije,
autokratski stil rukovoenja.
Vlasnici hotela su izvrili analizu poslovanja i kroz nju utvrdili kritine slabe i jake
take. Jake take su se odnosile na: imid, lokaciju, finansijsku podrku i orijentaciju
na kvalitet usluge. Slabe take u kojima je trebalo preduzeti korektivnu akciju bile
su: potreba za renoviranjem, nedovoljna aktivnost menadmenta, mala trina nia,
jednostrana kulturna orijentacija i intenziviranje konkurencije. Kao rezultat te analize preduzeta je korektivna akcija u sektoru u kojem je identifikovan najvei pad u
prihodima (sektor hrane i pia). Odluka je bila da se proizvodnja hrane i pia poveri
drugom subjektu i rezultati nisu izostali. Hotel je nakon toga veoma brzo poveao
popunjenost kapaciteta.
Tamo gde menadment nema uvid u proces kontrole od poetka do kraja, dolazi do
odstupanja od utvrenih standarda, to moe uticati i na neostvarivanje postavljenih
ciljeva preduzea. Iz tih razloga funkcija kontrole je veoma bitna, jer ona u svakom
trenutku treba da daje signale za preduzimanje akcija i vodi menadment ka uspenom
realizovanju ciljeva.
124 osi, M., Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, VTS, Beograd, 2007., str. 263.
255
256
257
258
Internet kao globalna komunikaciona mrea i izvor opteg znanja je i vaan instrument kontrole, ocene i provere kvaliteta hotelskog proizvoda. Razvojem informacionih mrea u elektronskoj formi rapidno opada primena tampanih medija, prospekata,
broura, kataloga i drugih propagandnih materijala. Svako ko poseduje kompjuter i
ima pristup internetu moe da pretrauje ogromnu koliinu turistiki relevantnih
informacija, da obavlja brojne komercijalne i nekomercijalne transakcije i na osnovu
toga donosi odluke o izboru destinacije i hotela.
S druge strane, postoje brojne kompanije i pretraivai koje olakavaju izbor hotela, vre rezervaciju i omoguavaju elektronsku uplatu aranmana. Te kompanije,
na bazi odreenih kriterijuma za ocenjivanje kvaliteta odreenog hotela, sumiraju i
prezentuju ocene koje su izneli gosti, ime u globalnim uslovima omoguavaju da
intetnet predstavlja veoma znaajan instrument ocene kvaliteta i unapreenja kvaliteta
hotelskog proizvoda.
U nastavku se daje prikaz sistema ocene kvaliteta hotela nekoliko najpoznatjih
internet kompanija:125
1. Booking.com - je najpoznatija globalna kompanija koja se bavi rezervacijom i prodajom hotelskih usluga na internetu. Pored brojnih informacija o hotelima iz svoje
mree koje su bitne potencijalnom gostu za izbor (lokacija, izgled, kategorija, cena,
itd.), uz svaki hotel se nalazi kvantitativna ocena gostiju za sledee elemente: istoa,
125 omi, ., Kalmi, L., Internet kao instrument globalnog monitoring kvaliteta u hotelijerstvu,
Zbornik radova, Hotelska kua, HORES, Beograd, 2011., str. 153 161, i podaci web sajtova
navedenih internet kompanija.
259
Uporedna analiza prikazanih sajtova internet kompanija omoguava identifikovanje odreenih zajednikih karakteristika, koje ukazuju na znaajne komparativne
prednosti praenja i kontrole kvaliteta hotelskih usluga posredstvom savremenih informaciono - komunikacionih tehnologija u odnosu na klasine metode bazirane na
tampanim medijima.127
Kvantitativna ocena. Kvalitet hotelskih usluga ocenjuje se numeriki po odreenoj
skali (najee od 1-5 ili 1-10 poena), a na osnovu odreenog broja kriterijuma (do
5, kako bi se izbegla konfuzija zbog velikog broja kriterijuma). Daju se ukupne ocene
(npr. 4,2 ili 7,8 poena) i prikazuje se rangiranje odreenog hotela u odnosu na ukupan
broj prikazanih hotela na datoj lokaciji.
Kvalitativna ocena. Gosti koji su boravili u hotelu imaju mogunost da daju i
sopstvenu kvalitativnu ocenu. Ovde se radi o nekoj vrsti blokova u kojima gosti iznose
svoje utiske, pozitivne i negativne komentare, iskustva, sugestije i sl. Pojedini sajtovi grupiu komentare u homogene segmente gostiju (porodice, parovi, individualni
126 Magazin za hotelijerstvo, ugostiteljstvo i turizam- HOTEL , Beograd, br. 21, 2011.
127 omi, .,Kalmi, L., Internet kao instrument globalnog monitoringa kvaliteta hotelskih proizvoda,
Zbornik radova, Hotelska kua, HORES, Beograd, 2011., str. 161 - 164.
261
broja gostiju koju su posetili hotel (uvek se navodi broj komentara ime se uveava
pouzdanost ocene), pri emu sam hotel nema nikakav uticaj na goste, odnosno ne
moe da filtrira, selekcionie ili cenzurie njihove komentare. To se, u odsustvu drugaijih matematiki egzaktnih metoda, moe uslovno tretirati kao objektivna istina.
Globalna prostorna i vremenska dostupnost. Univerzalna sveprisutnost interneta, omoguava da sve informacije, ocene i komentari koji se odnose na kvalitet hotela
budu dostupni svakom korisniku interneta u svim delovima sveta 24 asa dnevno.
Istovremeno, stalno se iri broj hotela koji svoju ponudu plasiraju posredstvom interneta, tako da je ve danas teko oekivati uspeno poslovanje bez nekog oblika
prisustva u kibernetikom prostoru, a u veoma bliskoj budunost to e biti nemogue.
Ovde treba naglasiti da individualni sajtovi pojedinih hotela sve vie gube znaaj u
odnosu na sajtove koji koncentriu globalnu hotelsku ponudu sa mogunou rezervisanja i plaanja usluga.
Interna kontola. Sve ocene i komentari gostiju su dostupni i menedmentu svakog
ocenjenog hotela, tako da oni mogu da uoe kljune nedostatke na koje se gosti ale i
da uloe odgovarajue napore kako bi se ti nedostaci prevazili. Hotel koji ima veoma
niske ocene svakako mora da se zabrine za svoju sudbinu, jer je na taj nain praktino
stavljen na globalni stub srama, pa menadment mora da uloi ogromne napore da
unapredi kvalitet, izgradi bolji imid i ponovo zadobije poverenje gosta.
Eksterna korporativna kontrola. Kompanije koje se bave organizacijom putovanja, plasmanom i prodajom hotelskih kapaciteta preko interneta (www.booking.
com, www.expedia.com, www.tripadvisor.co, www.edream.com, itd.), takoe, prate ove
ocene, ukazuju hotelima na propuste, a u odreenom trenutku pojedini hoteli mogu
da se iskljue iz ponude ukoliko kvalitet padne ispod odreene granice tolerancije koju
imaju potencijalni ciljni trini segmenti kojima ove organizacije nude svoje posrednike usluge (to moe imati za posledicu i drastian pad tranje za tim hotelima).
Izloeni stavovi o znaaju i ulozi interneta u hotelskom poslovanju, ukazuju na to
da on postaje jedan od glavnih stubova globalnog komunikaciono - informatikog
drutva i najvaniji instrument kontrole, ocene i unapreenja kvaliteta hotelske usluge.
On obavlja funkciju vrhovne, nadkorporativne i nadnacionalne kontrole ukupne hotelske industrije u svetu, pri emu kontrolu vre svi zainteresovani korisnici hotelskih
usluga, bez obzira na nacionalnu, rasnu ili kulturnu pripadnost, godine starosti i sl.
Sve to, bez sumnje, donosi velike koristi potencijalnim korisnicima hotelskih usluga,
jer je hotelska industrija pod stalnim virtuelnim nadzorom i pritiskom da unapreuje
kvalitet proizvoda i da istovremeno optimalizuje odnos cena i kvaliteta.
263
PITANJA ZA DISKUSIJU
264
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
Andrejevi, A., Grubor, A., Menadment dogaaja, Fakultet za usluni biznis, Novi
Sad, 2007.
Armenko, I., Vodei svetski primjeri upravljanja hotelom hotelski lanci, Zbornik radova Hotelsko poslovanje, Fakultet za turistiki i hotelijerski menadment,
Univerzitet Singidunum, Beograd, 2007.
Avelini, H, I., Kontroling - Upravljanje poslovnim rezultatom, Hotelijerski fakultet
Opatija, Opatija, 1998.
Avelini, H, I., Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji, Fakultet za
turistiki i hotelijerski menadment, Opatija, 2002.
Baki, O., Ljubojevi, ., ivkovi, A., Menadment usluga u savremenoj ekonomiji, Ekonomski fakultret, Beograd, 1998.
Baki, O., Marketing u turizmu, Ekonomski fakultet, Beograd, Beograd, 2003.
Baki, O., Marketing u turizmu, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008.
Barjaktarovi, D., Uticaj globalnih turistikih tokova na kvalitet u hotelijerstu,
Zbornik radova Hotelska kua, HORES, Beograd, 2011.
Beech, J., Chadwick, S., The business of Tourism Management, Prentice Hall, 2006.
Breiter, D., Blomquist, P., TQM in Americas Hotels, An Analysis of Aplikation,
Comel Hotel and Restorant Administration Quarterlu, februry, 1998.
Cooper, C., Turism Principles and Practice, Pearson, Harlow, 2005.
Crozby, Ph., Kvaliteta je besplatno, Privredni vjesnik, Zagreb, 1989.
ai, K., Poslovanje preduzea u turizmu, Ekonomski fakultet, Beograd, 1995.
ai, K., Oekivane tendencije u hotelijerstvu Srbije, Revija Singidunum, vol. 5/
NO. 1, Beograd, 2008.
ai, K., Poslovanje hotelskih preduzea, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2010.
ai, K., Pavlovi, D,. Kvalitet kao osnova trinog uspeha hotelskog preduzea,
Zbornik radova - Hotelska kua, HORES, Beograd, 2011.
erovi, S., Strategijski menadment turistike privrede Srbije, elind, Beograd,
2002.
erovi, S., Menadment u turizmu, PMF-Department za geografiju turizam i
hotelijerstvo, Novi Sad, 2003.
erovi, S., Upravljanje ljudskim resursima u hotelijerstvu, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2011.
omi, ., Kalini, D., Hotel kao totalni fenomen, Zbornik radova, Hotelska kua,
HORES, 2008.
omi, ., Kalini, D., Internet kao instrument globalnog monitoringa kvaliteta
hotelskih proizvoda, Zbornik radova, Hotelska kua, HORES, 2011.
urin, M., Kvalitet u hotelijerstvu, Zbornik radova Hotelsko poslovanje, Edukacija
zaposlenih u turizmu, Fakultet za turistiki i hotelijerski menadment, Univerzitet
Singidunum, Beograd, 2007.
LITERATURA
265
23. osi, M., Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, VT, Beograd, 2007.
24. Dahlgard, J., Kristensen, K.K., Kanji,G. K.,:Foundametals of Total Quality Management Process Analysis, and Improvement, Chapman & Hall, London, 1998.
25. Deming, W.E., Kako izai iz krize, Grme, Beograd, Beograd,1996.
26. Direktiva Saveta 93/43, EEC, jun, 1993. godine (The General Food Hygiene Directive 93/43 EEC).
27. Direktiva EZ 314/90 o putovanjima, odmorima i paket aranmanima.
28. Drucke,. P., Management, Tasks, Responsiblities, Practices New York, Harper Row,
1973.
29. Drucker, P., Inovacije i preduzetnitvo, prevod, Privredni pregled, Beograd, 1991.
30. Eri, D., Uvod u menadment, igoja, Beograd, 2000.
31. EFQM - European Communications S.A. Model Scorbook, European Foundation for Quality Management, Brussels, 1999, EFQM Model for exelance, Bruxelles,1999.
32. Evans, Qualitu & Performance Excellence, Thomson South-West, Ohio, 2005.
33. Funda, D., Potpuno upravljanje kvalitetom u obrazovanju, Kigen, Zagreb, 2008.
34. Haller, S., Proces stvaranja atraktivnog kvaliteta, Kvalitet, br. 5-6, 1998.
35. Heleta, M., Menadment kvaliteta, Singidunum, Beograd , 2008.
36. Heleta, M., TQM - Modeli izvrsnosti i integrisani menadment sistemi, Zavod za
udbenike, Beograd, 2010.
37. Hendi, ., Bogovi menadmenta, elind, Beograd, 2001.
38. HOTEL Magazin za hotelijerstvo, ugostiteljstvo i turizam, br. 21, Beograd, 2011.
39. Hotels, The internationale Magazine of the Hotel and Restorants Industry, navedeni brojevi.
40. ISO - International Organization for Standardization.
- ISO/TC 176/WG 15/N 131.
- ISO 9000, Fundamentals and vocabulary, Geneva, 1994, 2000.
- ISO 9001, Fundamentals and vocabulary, Geneva, 2008.
- ISO/TMB/WG SR, 2010.
41. Johston, W,. Chvala, R,. Total Quality in marketing, The St.Lucie Press, Florida,
1997.
42. Juran, J., Oblikovanjem do kvaliteta, Grme, Beograd, 1997.
43. Kobai, A., Senei, J., Marketing u organizacijama udruenog rada turistike
privrede, Informator, Zagreb, 1981.
44. Kosar, Lj., Hotelijerstvo, Via hotelijerska kola, Beograd, 2002.
45. Kosar, Lj., Raeta, S., Izazovi kvaliteta, VHS, Beograd, 2005.
46. Kotler, Ph, Marketing Management and Tourism, Prentice Hall International, New
Jerseu, 1994.
47. Kotler, Bowen, J., & Makens, J., Marketing for Hospitality and Tourism, Prentice
Hall, New Yerseu, 2006.
48. Kotler, P., Marketing od A do Z, Adies ASEE Books, Beograd, 2006.
49. Kreitner, R., Management, Haughton Miin Company, Boston, 1993.
50. Lonarevi, R., Mai, B., orevi-BoljanoviJ., Menadment, Singidunum, Beograd, 2007.
51. Levit ,T., Product-line, Approach to Services, Harvard Busines Review, sept/okt,
1972.
52. Luki, Z., Korporativni standardi ocene uinka menadera, asopis za teoriju i
praksu, LIDER Direktor, br. 9, Novi Sad, 2009.
53. Majstorovi, V., Upravljanje kvalitetom proizvoda, Mainski fakulteta, Beograd,
2000.
54. Malkom Baldrige National Award, Criteria for Performance Excellence, National
Institute of Standards and Technology, Gaithersburg, 2003.
55. Medlik, S., Ingram, H., Hotelsko poslovanje, Golden marketing, Zagreb, 2002.
56. Mencer, I., Individualno upravljanje kvaliteteom, Poslovni magazin, RRIF plus,
Zagreb, 2003.
57. Milakara, B., Standardi i standardizacija u hotelsko-ugostiteljskoj privredi, Novi
Sad, 2007.
58. Milisavljevi, M., Liderstvo u preduzeima, igoja tampa, Beograd, 1999.
59. Milisavljevi, M., Todorovi, J., Marketing strategija, Ekonomski fakultet, Beograd,
2000.
60. Milisavljevi, M, Savremeni strategijski menadment, IEN PRES, Beograd, 2002.
61. Milisavljevi, M., Marii, B., Gligorijevi, M., Osnovi marketinga, Ekonomski
fakultet, Beograd, 2009.
62. Mitrovi, ., Kvalitet i menadmentu, Institut za istraivanja u poljoprivredi, Kultura, Beograd, 1996.
63. Morrison, A., Hospitality and Travel Marketing, Delmar Publishers, New York,
2002.
64. Nikoli, D., Ekonomija u hotelijerstvu, Visoka hotelijerska kola, Beograd, 2008.
65. Njegu, A., Informacioni sistemi u turistikom poslovanju, Singidunum, Beograd,
2010.
66. Oakland, J. S.,Total Qualitet Management, Sekond Edition, Buttewordh-Heneman,
Oxford, 1993.
67. OECD, Structure and Trends in International Trade in Services, 2005.
68. Odrivi i odgovorni razvoj turizma, Turistika organizacija Srbije, Beograd, 2000.
69. Palmer, A., Principles of Services Marketing, 3rd & 4 rd edition, Mc Graw Hill Publishing Company, England, 2005.
70. Parasuramann, A., Zeithaml, V.A., Berry, L. L., Conceptual Model of Service Quality and its Implications for Future Research, Journal of Marketing, Vo-46, No-4,
New York, 1985.
71. Parasuramann, .A., Zeithaml, V.A., Berry, L. L., SERVQUAL: A Multiple item
scale for measuring consumer perceptions of Service Quality, Report No86 108,
Cambridge.
72. Pokraji M, D., Ekonomika preduzea, igoja tampa,Beograd, 2002.
73. Popesku, J., Marketing u turizmu, igoja, Beograd, 2002.
267
http//www. amadeus.com
http//www.baldrige.gov
http//www.booking.com
http//www.expedia.com
http//www.edreams.com
http//www.efqm.org
http//www.eurostat, 2011
http//www.eu/sr/iso-9001.aspx
http://greenhotels.com/index.php
ttp//www.halalstandardi.com
http//www.hotelmarketing.com
Elektronski izvori
http//www.hotelsonline.com
269
http//www.hyatt. com
www.mintur.gov.mn
http//www.ihra.com
http//www.iso.org/iso
http/www.mobes.rs/usluge/OHSAS 18001
http//www.mrt.gov.me
http//www.orbitz.com
http//www.pegas.com.
http//www. tripadvisor.com
http//www. travelbigpicture.com
http//www.travelocity.com.
http//www.tui.com
http/www.tgmkonsalting.com
http//www.unwto.org
http//www.webprod.ahma.com
http//www.worldres.com
http//www.vto.org/english/news_e/pres12_e/pr658_edit
http//www. yahoo.com/travel
270
271
272
Segmentacija - postupak podele turistikog trita na odreene grupe, odnosno segmente, unutar kojih turisti slinih karakteristika imaju priblino iste ili sline potrebe, zahteve i
reakcije na ponuene proizvode, odnosno usluge.
Smetajna jedinica - opremljena prostorija unutar ugostiteljskog objekta za smetaj koja
se stavlja na raspolaganje korisniku.
Sandardi - norme kojima se definiu uslovi koje proizvodi, odnosno usluge, treba da ispunjavaju u pogledu ureenja i opremljenosti objekta, kvaliteta pruanja usluga i pretenog
sadraja usluga i odravanja objekta.
Strategija - nain uspostavljanja odnosa izmeu hotelskog preduzea i njegovog okruenja.
Strategijski menadment - paradigma poslovnog upravljanja po kojoj se na bazi anticipacije ansi i opasnosti, na jednoj, i jakih i slabih strana preduzea na drugoj strani,
identifikuju kritini faktori poslovnog uspeha.
Totalni kvalitet hotelskog proizvoda - ostvarivanje vrhunskog kvaliteta u svim procesima
i aspektima proizvodnje i pruanja hotelskih usluga.
Satisfakcija korisnika hotelskih usluga - stepen u kojem postoji sklad izmeu oekivanja
turiste u pogledu pruenih i doivljenih hotelskih usluga.
273
Turista - privremeni posetilac koji privremeno boravi u mestu van svog mesta stalnog
boravka najmanje 24 asa, ija je promena mesta njegovog boravka motivisana eljom
za: rekreacijom i odmorom; sticanjem znanja putem upoznavanja kulturnog i istorijskog
naslea odreenih zemalja ili mesta i upoznavanjem prirodnih lepota; zdravstvenim razlozima koji uslovljavaju korienje klimatskih i vazdunih leilita ili odmaralita; krunim
putovanjima turista brodovima, koji se zadrava u odreenim mestima i krae od 24
asa, itd.
Turistika atrakcija - naroito privlano obeleje turistike destinacije, prirodnog ili drutvenog karaktera u okviru turistikog prostora.
Turistika destinacija - odredite turistikog putovanja koje svojom opremljenou omoguava prihvat i boravak turista.
Turistika infrastruktura - objekti za informisanje, snabdevanje, rekreaciju, edukaciju i
zabavu turista (skijalita, kupalita i plae, tematski i zabavni parkovi, turistiki informativni
centri, centri za prihvat turista i posetilaca, odmorita pored puteva, objekti nautikog
turizma, tereni za golf, tenis, otvoreni i zatvoreni objekti sportske rekreacije, bazeni za
kupanje, vellness objekti, trim staze, staze zdravlja, panoramski putevi, biciklistike staze,
peake staze, staze za motorne sanke, ureene obale reka i jezera, objekti za posmatranje prirodnih retkosti, objekti za avanturistike aktivnosti i dr.
Turistika lokacija - ua, saobraajno povezana i infrastrukturno opremljena prostorno
-tehnoloka celina, koja sadri jednu ili vie turistikih atrakcija.
Turistika motivacija - ponaanje oveka koje je podstaknuto unutranjim pobudama za
ukljuenjem u turistiku aktivnost s konanim ciljem da se zadovolji neka turistika potreba.
Turistika suprastruktura - ugostiteljski objekti kao i galerije, izlobeni, kongresni i zabavni objekti koji su u neposrednoj vezi sa ugostiteljskim objektima i objektima sportsko
rekreativnog sadraja ili sa njima ine jedinstvenu celinu.
Turistiko mesto - organizaciona i funkcionalna celina sa formiranom turistikom ponudom,
prirodnim vrednostima, kulturnim dobrima i drugim znamenitostima znaajnim za turizam,
komunalnom, saobraajnom i turistikom infrastrukturom, kao i objektima i drugim sadrajima za smetaj i boravak turista.
Turistiki motivi - unutranji podsticaji oveka da se ukljui u turistike tokove.
Turistiki proizvod - skup meuzavisnih elemenata koji se u praksi organizuje kao poseban vrednosni lanac koji ine materijalni proizvodi i usluge, prirodne vrednosti i kulturna
dobra, turistike atrakcije, turistika suprastruktura i turistika infrastruktura.
Turistiko putovanje - unapred pripremljena kombinacija dve ili vie turistikih usluga
(prevoz, smetaj i druge turistike usluge) u trajanju duem od 24 sata ili u kraem trajanju
ako ukljuuje jedno noenje, kao i viednevni boravak koji ukljuuje samo uslugu smetaja u
odreenim terminima ili vremenskom trajanju koje turistika agencija organizator putovanja odnosno turistika agencija posrednik nudi na prodaju i prodaje po jedinstvenoj ceni.
Ugostitelj - privredno drutvo, preduzetnik ili ogranak drugog domaeg ili stranog pravnog lica koje obavlja ugostiteljsku delatnost.
Ugostiteljska delatnost - usluna delatnost iji je osnovni zadatak pruanje usluga smetaja, pripremanje i usluivanje hrane, pia i napitaka u ugostiteljskom objektu, kao i
pripremanje hrane i dostavljanje korisnicima za potronju na drugom mestu.
Ugostiteljski objekat - funkcionalno povezan, posebno ureen i opremljen prostor koji
ispunjava propisane minimalne tehnike i sanitarno - higijenske uslove za pruanje. ugostiteljskih usluga, odnosno za obavljanje ugostiteljske delatnosti.
275
PRILOG
TURISTIKA TERMINOLOGIJA
(koja se koristi u hotelskim uslugama smetaja u zemljama lanicama EU - ISO 18513)
HOTELSKI SMETAJ
VOUCHER - putni dokument koji izdaje turistika agencija, u kome se nalaze podaci
o hotelu, trajanju aranmana, vrsti usluge, transferima i sl.
CHECK IN - neophodna procedura na recepciji hotela, pre ulaska u hotelsku sobu,
kada putnik pokazuje odgovornom licu svoj vouer, a ponekad mora da
popuni i formular sa linim podacima, nakon ega dobija klju od sobe.
CHECK OUT - neophodna procedura prilikom naputanja hotela. Putnik je tada duan
da vrati klju od sobe i da izmiri eventualne trokove telefona, mini
bara i sl.
276
1/1
- jednokrevetna soba
1/2
- dvokrevetna soba
1/3
- trokrevetna soba
APP
apartman
SUITE
FaMIlY rOOM
INTERCONECTED
ROOMS
(povezane sobe)
- sobe koje se nalaze jedna pored druge, svaka ima svoj ulaz i
zajednika vrata koja ih povezuju. Najee ih koriste porodice.
BB / Nd -
HB / PP -
FB / P -
ALL -
all inclusive / sve ukljueno (obuhvata doruak, ruak i veeru i sva lokalna
pia zremlje u kojoj se putnik nalazi)
aCC / Na - najam, izraz koji se koristi kod zakupa apartmana podrazumeva samo
korienje apartmana bez ishrane
I/V -
S/V -
P/V -
MINI BAR -
mali friider koji se nalazi u hotelskoj sobi. Sadri nekoliko vrsta alkoholnih
i bezalkoholnih pia, sneck i slatkie. Ne sme sluiti za odlaganje privatnih
namirnica putnika. Ukoliko soba nema mini bar moe se posebno naruiti.
TRSF -
OW TRSF -
rT TrSF -
277
BIOGRAFIJA
Roen 1949. godine u okolini Berana u Crnoj Gori. Osmogodinje i gimnazijsko kolovanje zavrio je u svom rodnom mestu. Diplomirao je na Ekonomskom fakultetu u Beogradu 1974. godine, gde je zavrio i poslediplomske
studije i magistrirao na temu Ekonomski i organizacioni aspekti razvoja
nautikog turizma u Jugoslaviji.
Doktorsku disertaciju odbranio je na Prirodno-matematikom fakultetu
Univerziteta u Novom Sadu, Departman za geografiju turizam i ugostiteljstvo, na temu Pozicioniranje hotelskog preduzea na savremenom turistikom tritu.
Radnu i profesionalnu karieru zapoeo je na Beogradskom univerzitetu, zatim prelazi u Savezno izvrno vee, gde najpre radi kao savetnik potpredsednika Vlade, a zatim postaje sekretar Komisije za tekuu ekonomsku i
socijalnu politiku Jugoslavije.
U periodu 1986 -1989. godine bio je pomonik predsednika Saveznog komiteta za turizam u Vladi SFRJ, a od 1989 do 1992. godine obavljao je dunost
pomonika, a zatim i zamenika saveznog sekretara za ekonomske odnose
sa inostranstvom.
278
Uestvovao u radu i bio organizator mnogih domaih i meunarodnih skupova i manifestacija u zemlji i inostranstvu, imeu kojih i Meunarodnog kongresa hotelijera i restoratera, koji je odran 2010. godine u Beogradu. Takoe,
organizator je naeg najpoznatijeg Nauno strunog simpozijuma iz oblasti hotelijerstva Hotelska kua od 1998. do 2011. godine i urednik zbornika radova
sa tih skupova.
U toku svog profesionalnog, strunog i naunog rada objavio je veliki broj naunih i strunih radova, komentara propisa, reportaa i lanaka vezanih za turizam
i hotelijerstvo. Objavio je monografiju Menadment hotelskog preduzea na
savremenom turistikom tritu. Uestvovao je u izradi Strategije dugoronog
razvoja turizma Jugoslavije (1987. godine), Koncepcije razvoja turizma Berana
(1993), Strategije razvoja turizma Beograda (2008), Zakona o turizmu Srbije iz
1994 i 2009. godine i najveeg broja podzakonskih akata iz oblasti turizma u
naoj zemlji u periodu od 1986 do 2009. godine.
Na osnovu lana 23. stav 2. taka 7. Zakona o porezu na dodatu vrednost (Slubeni
glasnik RS, br. 84/04... i 61/07), Odlukom Senata Univerziteta Singidunum, Beograd,
broj 260/07 od 8. juna 2007. godine, ova knjiga je odobrena kao osnovni udbenik na
Univerzitetu.
CIP -
,
005.6:640.4(075.8)
a) -
COBISS.SR-ID 195979788
2013.
Sva prava zadrana. Nijedan deo ove publikacije ne moe biti reprodukovan u bilo
kom vidu i putem bilo kog medija, u delovima ili celini bez prethodne pismene saglasnosti izdavaa.