Sarajevo, 2012.

Prof.dr. Aziz unje, redovni professor

Ekonomski fakultet u Sarajevu, Univerzitet u Sarajevu

Uvod u menadment1
Iako menadment kao iskustvena, a na odreen nain i kao umjetnika kategorija postoji od kada
postoji i ljudski rod, menadment kao nauna disciplina raa se tek u zadnjim decenijama 19-og
stoljea (Slika 1.). Potreba za ozbiljnim prouavanjem naina voenja sve sloenijih poslovnih
procesa izranja sa ulaskom ovjeanstva u industrijsku revoluciju i pojavom prvih velikih
poslovnih sistema. Utemeljiva menadmenta kao naune discipline je Frederick W. Taylor
(Drucker P., 1974., 11), ovjek koji je i skovao rije menadment, da bi menadment kao nauna
disciplina u periodu od nepunih 150 godina od svog nastanka do danas doivio znaajnu
ekspanziju prolazei kroz vei broj razvojnih faza.
Slika 1. Menaderski trougao

MENADMENT KAO
UMJETNOST (ART)

MENADMENT
TROUGAO

MENADMENT KAO
NAUKA

MENADMENT KAO
PRAKSA

Rije menadment je u osnovi neprevodiva to je i razlog da se zadrava u obliku anglicizma

prilagoenog izgovoru nama razumljivih jezika, pridodajui je dugom nizu anglicizama koji su
ve prihvaeni na ovim prostorima (radio, televizija, kviz, plan, dizajn, ). Bilo je ranijih
pokuaja prevoenja rijei menadment pojmovima upravljanje ili rukovoenje, ali, uvjeriemo
se, rije menadment ima ire znaenje.

Ovaj tekst u najveoj mjeri preuzet je iz knjige: Boris Hraba i su., 2010, Socijalna medicina, Mostar, Sveuilite,
ISBN 978-9958-690-72-3, u okviru koje sam ja kao saradnik napisao 13. poglavlje pod nazivom: Zdravstveni
menadment (strana ). Moj autorski prilog u ovoj knjizi gotovo je u potpunosti inkorporiran u tekst koji se nalazi
pred vama.

Mnogi autori na razliite naine definiraju menadment. Najee citirana definicija pojma
menadment je definicija amerike teoretiarke menadmenta iz ranih 30-tih godina prolog
stoljea Follet P.M., koja menadment definira kao umijee obavljanja poslova pomou
ljudi. I menadment i nije nita drugo nego obavljanje poslova koje zahtieva angaman
odreenog, veeg ili manjeg, broja ljudi, neovisno od vrste i karaktera posla. U tom kontekstu
posmatrano zdravstveni menadment ne predstavlja nita drugo nego obavljanje poslova u okviru
irokog seta institucija i organizacija koje pripadaju sektoru, industriji zdravstva, kao to i
obrazovni menadment predstavlja obavljanje poslova u okviru, isto tako, irokog seta institucija
i organizacija koje pripadaju sektoru, industriji obrazovanja. To znai da menadment kao pojam
ima univerzalni karakter, s tim da odreene industrije, odreeni sektori mogu imati odreene
specifinosti u nainu voenja svojih poslova.
Ne ulazei dublje u elaboraciju razliitih definicija menadmenta, menadment, a samim tim i
zadravstveni menadment, definira se kao (1) sve poslovne aktivnosti (menaderske funkcije)
(2) koje obavljaju (zdravstveni) menaderi, (3) u okviru odgovarajueg poslovnoorganizacijskog oblika, odnosno odgovarajue organizacije (bilo koje zdravstvene ustanove,
institucije i organizacije), (4) angairajui potrebne resurse (resursi), (5) uz tenju da se osigura
uspjeno poslovanje u kratkom i dugom roku.
U nastavku e se ukratko sagledati fenomen menadmenta na nain da e se izvriti kratka
elaboracija naznaenih dijelova (njih pet) definicije menadmenta.
1. Menaderske funkcije
Vodei procese u okviru odgovarajue organizacije (ustanove ili institucije), menaderi obavljaju
iroki set najrazliitijih aktivnosti. Teoretiari menadmenta, poevi od Henry Fayol-a,
grupiraju srodne aktivnosti u tzv. menaderske funkcije. Grupiranje srodnih aktivnosti u zasebne
menaderske funkcije prevashodno ima za cilj razumijevanje sadraja menaderskih funkcija.
Menaderske funkcije shvaene kao skup srodnih aktivnosti koje obavljaju menaderi
meusobno su uslovljene i meusobno isprepletene na nain da je gotovo nemogue izvriti
jasnu distinkciju izmeu pojedinih menaderskih funkcija.
Iako razliiti teoretiari menadmenta prepoznaju manji ili vei broj (etiri ili pet) menaderskih
funkcija, uz odreene razliitosti u pogledu njihovog sadraja, koncept menaderskih funkcija
koji je u drugoj deceniji 20-tog stoljea postavio istinski otac menadmenta Henry Fayol i danas
predstavlja osnovicu za njihovu identifikaciju.2
Sagledavajui skup poslovnih aktivnosti koje obavljaju menaderi mogu se izdiferencirati
sljedee meusobno povezane i meusobno uslovljene menaderske funkcije (Slika 2): (1)
strategijski menadment (strategijsko voenje, (2) organizovanje, (3) menadment ljudskih
resursa, i (4) operativno voenje.
U nastavku e se ukratko naznaiti sadrina pojedinih menaderskih funkcija.
2

Francuz Henry Fayol (Fayol H., 1949) daleke 1916. godine u svojoj paradigmatinoj knjizi Administration
Industrielle et Generale ustvrdio je da je tzv. administrativna funkcija centralna funkcija svakog preduzea. Henry
Fayol usporeujui preduzee sa ljudskim organizmom administrativnoj funkciji daje ulogu organizacijskog
mozga i krvotoka, prepoznajui pet njenih sastavnih, meusobno isprepletenih dijelova: (1) planiranje, (2)
organizovanje, (3) komandovanje, (4) koordiniranje i (5) kontrola. Njegov pristup pozicioniranju administrativne
funkcije kao centralne funkcije, komponovane od pet naznaenih dijelova, predstavlja platformu na kojoj su kasniji
teoretiari menadmenta definirali menadment i prepoznali osnovne menaderske funkcije.

Slika br. 2. Menaderske funkcije

Strategijski menadment (strategijsko voenje) je po mnogo emu centralna menaderska

funkcija. Uloga strategijskog menadmenta, strategijskog voenja je da kroz proces strategijskog
promiljanja osmisli organizacijsku viziju, artikulira poslovnu misiju, te oblikuje poslovnu
strategiju kao obrazac poslovnog ponaanja koji bi trebao rezultirati ostvarenjem poslovne misije
i vizije. Drugim rijeima, kroz postupak strategijskog menadmenta oblikuje se ta organizacija
eli da bude (vizija i misija), te naini ostvarenja eljenog stanja (strategija), tako da se
strategijski menadment s pravom naziva i strategijsko voenje (engl. leadership) koje upravo i
ima za cilj da osmisli kuda (vizija i misija) i kako (strategija).
U naem, bosanko-hercegovakom zdravstvenom sistemu, koji ima karakter socijalnoodgovornog zdravstvenog sistema, menaderska funkcija strategijskog voenja pojedinih
zdravstvenih institucija i, posebno, zdravstvenih ustanova u najveoj mjeri artikulirana je na
razini cjelokupnog zdravstvenog sistema. Strategijsko odreenje pojedinih institucija i ustanova
zdravstvenog sistema proizilazi iz drutvenog vrijednosnog sistema, tako da je kroz sam
zdravstveni sistem strategijski artikulirana uloga svake zdravstvene institucije, a posebno svake
zdravstvene ustanove. Tako je kroz na zdravstveni sistem strategijski artikulirana organizacijska
vizija i misija, recimo, ope bolnice, doma zdravlja ili ambulante kao temeljnih zdravstvenih
ustanova.
Organizovanje je takoe menadarska funkcija stratekog karaktera budui da se u okviru nje
vri izbor organizacione konfiguracije (organizaciona konfiguracija) unutar koje se odvija
poslovni proces, te se, slijedei logiku odabrane konfiguracije, gradi organizaciona struktura
kao neka vrsta algoritma po kojem se odvija organizacijski poslovni proces. Kroz proces
organizovanja identificiraju se svi potrebni resursi za obavljanje poslovnog procesa, te se

unutar i izmeu angairanih resursa oblikuje, dizajnira, sistem meusobnih veza i odnosa
u formi organizacione strukture koji bi trebao da osigura odvijanje poslovnih procesa na efikasan
nain.
Specifikum zdravstva kao industrije je da je tzv. profesionalna organizacija bazina konfiguracija
temeljnih zdravstvenih ustanova (ambulanta, dom zdravlja, bolnica ljekar kao profesionalac),
koja na osoben nain pristupa oblikovanju njihove organizacione strukture. O karakterstikama
profesionalne organizacije bie vie rijei neto kasnije.
Menadment ljudskih resursa je, slino kao i organizovanje, menaderska funkcija od
stratekog znaaja, budui da se kroz ovu menadersku funkciju dizajnira menaderski okvir za
ostvarenje visokog stepena zadovoljstva, (profesionalnog) razvoja i motiviranosti angairanih
ljudskih resursa. Samim tim, kroz ovu menadersku funkcija stvaraju se, pored ostalog, i
preduslovi organizacijske atraktivnosti za potencijalne talentirane uposlenike, ljudske resurse
koje treba organizacija.
Ova relativno nova menaderska funkcija (po prvi put prepoznata tek 80-ih godina prolog
stoljea), koja se sve ee naziva: menadment ljudskih potencijala, ima poseban znaaj u svim
profesionalnim organizacijama, a samim tim i u svim zdravstvenim ustanovama i institucijama.
Opredjeljenost ka ovoj menaderskoj funkciji znai i promoviranje tzv. mekog pristupa
ljudskim resursima koji polazi od postavke da su ljudi, zaposlenici, najdragocjeniji
organizacijski resurs. Nema dvojbe da je logika mekog pristupa ljudskim resursima kamen
temeljac svake profesionalne organizacije u okviru koje je profesionalac (u naem sljuaju
ljekar) kljuni organizacijski resurs koji menaderski mora biti tretiran na izdiferenciran nain.
Operativno voenje je operativna menaderska funkcija koja se ostvaruje unutar projektirane
organizacione strukture na nain da menaderi u interaktivnoj komunikaciji sa ljudima iji rad
koordiniraju usmjeravaju poslovne procese u pravcu ostvarenja oblikovane strategije
operacionalizirane u formi razliitih organizacijskih planova. Rezultat operativnog voenja su
konkretni poslovni rezultati (performanse) ijim ostvarenjem se stvara platforma za dosezanje
organizacijske poslovne vizije artikulirane kroz proces strategijskog menadmenta, strategijskog
voenja.
2. Menaderi nosioci procesa menadmenta
Nosioci procesa menadmenta su menaderi. Opteprihvaena, tradicionalna definicija
menadera je da su menaderi ljudi koji su (Drucker P., 1975., 15) odgovorni za rad
drugih ljudi, odnosno ljudi koji imaju formalnu mo u odnosu na grupu ljudi iji rad
koordiniraju. Data tradicionalna definicija menadera akcenat stavlja na mo koju ima
menader u odnosu na ljude iji rad koordinira i kontrolira. Zajednika odrednica svih
mendera je da oni u obavljanju odreenih poslova rade s ljudima iji rad koordiniraju i nadziru.
2.1. Vrste menadera
Menaderske pozicije unutar jedne organizacije identificiraju se kroz proces izgradnje
organizacione strukture, odnosno kroz menadersku funkciju organizovanja. Izgradnjom
organizacione strukture projektiraju se radna mjesta i organizacione jedinice, te se dodjeljuje
mo pojedinim radnim mjestima u odnosu na grupe izvrilaca na svim organizacionim
razinama i u razliitim dijelovima poslovnog procesa. I upravo kriterij organizacione razine i
kriterij poslovnog podruja su kriteriji za identifikaciju razliitih vrsta menadera (Slika 3).

Prema kriteriju organizacione razine razlikuju se tri vrste menadera, i to: (1) menaderi prve
linije (engl. first-line managers), (2) menaderi srednje razine (engl. middle managers), i (3) top
menaderi.
Slika 3. Vrste menadera

Menaderi
srednje razine

Menaderi
prve linije

Organizacina razina

Top
menaderi

Menaderi prve linije su

menaderi
na
prvoj
organizacionoj razini ljudi
koji
koordiniraju
rad
izvrilaca na operativnoj
razini. Primjeri menadera
prve linije u zdravstvenim
ustanovama su, recimo, ef
hirurgije kao organizacione
jedinice,
ili
ef
raunovodstva kao zasebne
organizacione jedinice.

Menaderi srednje razine

su svi menaderi izmeu


menadera prve linije i top
menadera. Ovisno od broja
organizacionih nivoa ovisi i
Poslovno podruje
broj menadera srednje
linije, u smislu to je broj organizacionih nivoa vei, to je i broj menadera srednje linije vei.
Projektiranom organizacionom strukturom utvren je broj organizacionih nivoa i broj menadera
koji imaju status menadera srednje linije. Menaderi srednje linije su obino odgovorni za
poslovanje pojedinih dijelova poslovnog procesa, sektora, slubi, odjeljenja, ovisno od naina na
koji je organizaciono strukturiran poslovni proces.
ef hirurgije

ef
raunovodstva

Jedna od temeljnih karakteristika profesionalne organizacije kao bazine organizacione

konfiguracije temeljnih organizacionih ustanova da je rije o plitkim organizacijama, to znai
da takve organizacije i nemaju potrebe za veim brojem menadera srednje razine. Drugim
rijeima, broj menadera srednje razine odreena je samom dubinom organizacione strukture,
odnosno brojem organizacionih nivoa strukturiranim kroz proces izgradnje organizacione
strukture.
Top menaderi su menaderi koji se nalaze na organizacionom vrhu, odnosno menaderi koji su
odgovorni za poslovanje cjelokupne organizacije. Oni, za razliku od menadera srednje linije,
imaju tzv. kros-sektoralnu odgovornost, odnosno odgovornost za poslovanje cjelokupne
organizacije - svih organizacionih jedinica. U tom kontekstu posmatrano, organizacijski topmenaderi i jesu organizacijski kljuni resurs.
Direktori ambulanti, domova zdravlja, bolnica, ili bilo koje druge zdravstvene institucije su topmenaderi, ljudi odgovorni za poslovanje jedne zdravstvene ustanove, ili zdravstvene institucije.
Prema kriteriju poslovnog podruja, moemo govoriti o razliitim vrstama menadera, u
smislu poslovnog podruja u kojem menaderi obavljaju svoje menaderske zadatke. Tako u

sluaju zdravstene ustanove moemo razlikovati: efa hirurgije, efa dermatologije, ili efa
raunovodstva, efa odravanja, Dati kriterij identifikacija menadera primjenjiv je samo za
menadere srednje razine i menadere prve linije.
2.2. Menaderske uloge nain obavljanja menaderskih funkcija
Zahvaljui vrlo uticajnom istraivanju kojeg je ranih 70-ih godina proveo Henry Mintzberg
(Mintzberg H., 1973.) artikuliran je opteprihvaeni model naina na koji menaderi na svim
organizacionim razinama obavljaju poslove i zadatke iz svog djelokruga rada.
Prema Mintzberg-u, menaderski posao i nain njegovog obavljanja na svim organizacionim
razinama moe biti opisan kroz deset razliitih, meusobno uslovljenih menaderskih uloga,
gdje se pod menaderskom ulogom podrazumijeva specifian nain ponaanja koji proizilazi iz
same menaderske pozicije, odnosno iz samog formalnog autoriteta i statusa (moi) kojeg ima
menader u voenju (svoje) organizacije bilo male ambulante, velikog sektora ili cjelokupne
organizacije.
Menaderske uloge se prema kriteriju srodnosti razvrstavaju u sljedee tri skupine (Mintzberg
H., 1975., 55., Slika 4): interpersonalne uloge (tri uloge), informacione uloge (tri uloge) i uloge
poslovnog odluivanja (etiri uloge).
Slika 4. Menaderske uloge

Formalni autoritet
i status

Interpersonalne
uloge

Nominirani voa
Voe (Lider)
Veza

Informacijske
uloge

Monitor
Odailja
Glasnogovornik

Uloge odluivanja

Preduzetnik
Korektor
poremeaja
Alokator resursa
Pregovara

Interpersonalne uloge direktno proizilaze iz formalnog autoriteta i statusa, odnosno moi koju
menader ima na raspolaganju u obavljanju poslova iz svog djelokruga rada i odnose se na sve
mogue interpersonalne kontakte koji proizilaze iz formalnog autoriteta i menaderske pozicije.
Ovisno od vrste interpersonalnog kontakta, razlikuju se sljedee tri vrste interpersonalnih uloga:
(1) nominalni voa (engl. figurehead), interpersonalna uloga koju menader ostvaruje kroz
neizbjene ceremonije i rituale koji su neodvojivi od menaderskog statusa (primjeri za
pojedine menaderske uloge zdravstvenih menadera dati su u Tabeli 1.);
(2) voa (engl. leader), interpersonalna uloga koju menader ostvaruje kroz interpersonalni
kontakt sa ljudima za iji rad je odgovoran, odnosno iji rad na bazi formalno ustrojenog
autoriteta i moi neposredno koordinira i nadzire;
(3) veza (engl. liason), interpersonalna uloga koju menader na osnovu svog formalnog
autoriteta i statusa ostvaruje kroz interpersonalne kontakte sa osobama izvan grupe za iji

rad je neposredno odgovoran (kontakt sa ministrom zdravlja, kolegama iz drugih

zdravstvenih ustanova i institucija).
Veliki je broj osoba na koje je menader upuen kroz ovu vrstu interpersonalnih kontakata kako osoba unutar organizacije (nadreeni, kolege, ...), tako, posebno za menadere na viim
organizacionim razinama, i osoba izvan organizacije (dobavljai, predstavnici drugih vanjskih
interesno-uticajnih grupa).
Informacione uloge sainjavaju drugu skupinu uloga koje obavljaju menaderi i odnose se na
uloge u okviru kojih su menaderi usmjereni na procesiranje informacija, u smislu prikupljanja,
obrade i preusmjeravanja obraenih i neobraenih informacija (Mintzberg H., 1973., 71., Slika
4). U okviru ove skupine uloga razlikuju se sljedee tzv. informacione uloge:
(1) uloga monitora (engl. monitor), informaciona uloga u okviru koje menader prikuplja
informacije, koje se prema karakteru informacije i vrsti izvora mogu rasporediti u sljedeih
pet kategorija (Mintzberg H., 1973., 68-69): (a) interne operacije (informacije o internom
poslovnom procesu), (b) eksterni dogaaji (informacije prikupljene iz svih moguih
eksternih izvora od neformalnog razgovora sa kolegama ili kupcima, do itanja strunih
asopisa), (c) analize (najrazliitije vrste analitikih izvjetaja), (d) ideje i trendovi
(informacije na osnovu kojih menader razvija nove ideje i razumije savremene trendove), i
(e) pritisci (informacije koje proizilaze iz najrazliitijih vrsta pritisaka kojima je menader
izloen). Osnovna odrednica informacione uloge monitora nije izvor i karakter informacije,
ve menaderska pozicija u kojoj menader prima (i procesira) informaciju;
(2) uloga odailjaa (engl. disseminator), informaciona uloga u okviru koje menader odailja
(proslijeuje) informaciju unutar grupe ljudi za iji rad je odgovoran na svoje podreene.
Osnovne odrednice ove menaderske uloge su pozicija menadera kao odailjaa
informacije i podreeni kao primaoci informacija;
(3) uloga glasnogovornika (engl. spokesman), informaciona uloga u okviru koje se menader,
slino kao i kod prethodne informacione uloge, pojavljuje u poziciji odailjaa informacija.
Razlika je u tome da je informacija adresirana na subjekte izvan grupe ljude za iji rad je
odgovoran bilo da su primaoci informacija unutar same organizacije (nadreeni, kolege,
), ili izvan njenih granica (klijenti, dobavljai, ministarstvo, javno mnijenje).
Zajednika odrednica uloge odailjaa i glasnogovornika je da menader oblikuje sve elemente
komunikacionog procesa u smislu definiranja vrste informacije koja e biti odaslata (poruka),
adresa na koje se upuuje (primalac), te naina njihovog prenosa na eljene adrese
(komunikacioni medij).
Slika 5. Menader u informativnom toku

Okruenje

Menaderi

Podreeni A

Podreeni B

Obavljajui skupinu informacionih uloga menader djeluje kao vrsta vrlo senzitivnog nervnog
centra (Mintzberg H., 1973., 72., Slika 6), neka vrsta hub-a, stvarajui sve pretpostavke za
donoenje iroke lepeze razliitih poslovnih odluka, odnosno sve preduslove za obavljanje uloga
poslovnog odluivanja.
Uloge poslovnog odluivanja ine sutinu menaderskog posla, a prema ovom koncpetu
razlikuje se sljedee uloge poslovnog odluivanja:
(1) uloga preduzetnika (engl. entrepreneur) u okviru koje se menaderi pojavljuju kao
inicijatori promjena, najee na osnovu informacija prikupljenih posredstvom uloge monitora
(prepoznavanje vanjskih prilika i prijetnji, iniciranje novih ideja, );
(2) uloga korektora poremeaja (engl. disturbance handler) u okviru koje menader reagira na
sve vrste poremeaja koji se pojavljuju kao rezultat pritiska (i promjena) koje su izvan
menaderske kontrole od svae dvojice podreenih, do primjedbi koje ima klijent ili dobavlja;
(3) uloga alokatora resursa (engl. resource allocator) u okviru koje se menader pojavljuje kao
centralni subjekt koji odluuje koji resursi e biti angairani i kako e se dati resursi rasporediti i
meusobno povezati;
(4) uloga pregovaraa (engl. negotiator), s naznakom da menaderi, posebno top-menaderi,
znatan dio vremena provode pregovarajui sa razliitim partnerima ministarstvom,
dobavljaima, sindikatima i svim ostalim interesno-uticajnim skupinama. Vjetina pregovaranja
je inae jedna od najcjenjenijih menaderskih vjetina.
Slika 6. Menader kao nervni centar

Izvjesno je da menaderi na svim organizacionim

razinama i u razliitim podrujima poslovanja
obavljaju poslove i zadatake iz svog djelokruga rada
(kroz ulogu voe)
odigravajui date menaderske uloge (Mintzberg H.,

1973., 92-93., Tabela 1), s naznakom da menaderi,
obavljajui jednu menadersku ulogu, najee
istovremeno obavljaju i neke druge menaderske
uloge. Drugim rijeima, date menaderske uloge su
Menader kao
NERVNI CENTAR
meusobno neodvojive, u smislu da, naprimjer,
(HUB)
zdravstveni top-menader pregovarajui sa, recimo,

resornim ministarstvom zdravlja (uloga pregovaraa)
istovremeno ostvaruje interpersonalni kontakt (uloga
veze) i razmjenjuje informacije (uloga monitora i
glasnogovornika). Ovisno o tome ta je predmet
Menader kao
Menader kao
pregovora, kao rezultat pregovora se mogu donijeti
ODAILJA
GLASNOGOVORNIK
Menader kao
Informacije ka
Informacije izvan
STRATEG I DONOSILAC
najrazlitije odluke: da se preduzme neka nova
podreenima
organizacije
ODLUKA
inicijativa na liniji unapreenja kvaliteta zdravstvene



usluge, da se realociraju odreeni resursi vezani za
nain obavljanja poslovnog procesa, ... No, isto tako, izvjesno je da menaderi na razliitim
organizacionim razinama i u razlitim podrujima poslovanja pojedinim ulogama posveuju
veu ili manju panju, u smislu da top-menaderi provode puno vie vremena u ulozi
nominalnog voe od menadera prve linije, ili pak da menader hirurgije provodi puno vie
vremena donosei odluke nego, recimo, menader raunovodstva.
Menader kao
MONITOR
(kroz ulogu veze)
kroz kontakte izvan
organizacije

Menader kao
MONITOR

Tabela 1. Menaderske uloge

SKUPINA ULOGA
INTERPERSONALNE
(tri uloge)

INFORMACIONE
(tri uloge)

ULOGE ODLU IVANJA

( etiri uloge)

ULOGA

PRIMJER

Nominalni voa
(eng. Figurehead)

Presjecanje vrpce na otvaranju nove laboratorije

Voa
(eng. Leader)

Motiviranje medicinskog osoblja da svakom pacijentu pristupe sa

dunom panjom

Veza
(eng. Liason)

Kontakti sa Ministrom

Monitor
(eng. Monitor)

itanje izvjetaja i statistika Zavoda za zdravstvenu zatitu

Odailja
(eng. Disseminator)

Slanje e-mail poruka radi pokretanja nove inicijative

Glasnogovornik
(eng. Spokesperson)

Dranje govora na konferenciji ljekara

Preduzetnik
(eng. Entrepreneur)

Razvijanje novih ideja za pokretanje inovacija

Korektor poremeaja
(eng. Disturbance Handler)

Razrjeenje konflikta izmeu dvojice ljekara

Alokator resursa
(eng. Resource Allocator)

Izrada budeta

Pregovara
(eng. Negotiator)

Pregovori o stratekom povezivanju/udruivanju sa medicinskim

centrom iz regiona

2.3. Menaderska znanja i vjetine emocionalna inteligencija i sposobnost integriranja

razliitih mentalnih sklopova
Uspjeni menaderi posjeduju odgovarajua menaderska znanja, menaderske sposobnosti i
menaderske vjetine, pored poeljnog menaderskog iskustva. Menaderski posao je postao
specifina vrsta zanimanja za koje se, posebno na top-menaderskoj razini, potrebna znanja i
vjetine stiu kroz edukacijski proces na fakultetskoj (poslovne kole), a u sve veoj mjeri i na
postdiplomskoj razini. Zahtjevnost menaderskog posla, posebno na viim organizacionim
razinama, ogleda se i u injenici da menaderi, pored visoke edukacijske razine, moraju
posjedovati i odgovarajue sposobnosti koje se ne mogu stei kroz sam edukacijski proces.
Znanja i vjetine koje menaderi moraju posjedovati mogu se razvrstati u sljedee tri kategorije
(Katz R. L., 1974., 90-102): (1) tehnika znanja u smislu poznavanja naina odvijanja samog
poslovnog procesa; (2) interpersonalne vjetine u smislu vjetine komuniciranja sa drugim
osobama, vjetine rada sa drugima i sposobnosti motiviranja drugih; (3) konceptualne
sposobnosti u smislu sposobnosti menadera da konceptualno razmiljaju, aktivirajui desnu
stranu mozga, uz visok stepen imaginativnosti i kreacije.

Slika 7. Menaderska znanja i vjetine na razliitim razinama menadmenta

Logino je da razliite razine menadmenta imaju potrebu za razliitim razinama datih znanja i
vjetina (Jones R.G., George M.J., Hill W.L.C., 1998., 13., Slika 7). Na niim razinama
menadmenta izraenija je potreba za veom razinom tehnikih znanja (ef hirurgije je u stanju
obaviti svaki hiruruki zahvat), dok top-menaderi, za razliku od menadera na niim
organizacionim razinama, moraju posjedovati izraenu sposobnost konceptualnog promiljanja,
to znai i sposobnost vienja velike slike. Rije je o osobinama i vjetina koje se i ne mogu
stei kroz edukacijski proces.3
Zajednika karakteristika uspjenih menadera na svim razinama je da posjeduju interpersonalne
vjetine, odnosno da, budui da su u stalnoj interakciji s ljudima, znaju s ljudima. Samim
tim, zajednika odrednica menadera na svim organizacionim razinama morala bi da bude
posjedovanje visoke razine tzv. emocionalne inteligencije. Emocionalna inteligencija je koncept
kojeg je u zadnjih 15-ak godina afirmirao Daniel Goleman (Goleman D., 1995.) i u osnovi ne
predstavlja nita drugo nego elementarnu ljudsku zrelost (Goleman D., 1995.). Zahvaljujui
Goleman-u i Cherniss-u narasta svijest da uspjeni menaderi moraju posjedovati vei broj
kompetencija emocionalne inteligencije (Tabela 2) koje se mogu razvijati kroz odgovarajui
edukacijski proces. Drugim rijeima, emocionalna inteligencija, za razliku od kognitivne
inteligencije, moe se unapreivati kroz odgovarajui edukacijski process, a uslov je spremnost
da se radi na sebi.
Kompetencije emocionalne inteligencije koje trebaju posjedovati menaderi i nisu nita drugo
nego set tzv. mekih (engl. soft) vjetina. Za uspjenost menaderskog posla presudna je upravo
sposobnost rada s ljudima, odnosno visoka razina emocionalne inteligencije. Emocionalna
inteligencija je, bez dvojbe, sine qua non uspjenog voenja, te i nema uspjenih menadera bez
posjedovanja visokog stepena emocionalne inteligencije.

Edukacijski proces moe i te kako pomoi kreativnim i imaginativnim pojedincima da razviju svoje konceptualne
vjetine, ali ne moe nekreativnim i neimaginativnim pojedincima omoguiti da konceptualno promiljaju.

Tabela 2. Goleman-ov adaptirani koncept emocionalne inteligencije sa pregledom linih I drutvenih

kompetencija

LINE KOMPETENCIJE
Prepoznavanje

Regulacija

Samosvijest

DRUTVENE KOMPETENCIJE
Drutvena svijest

emocionalna samosvijest

empatija

precizna samoprocjena

organizacijska svijest

samopouzdanje

orijentacija na podrku

Vladanje sobom

Meuljudski odnosi

samokontrola

razvijanje sposobnosti drugih ljudi

pouzdanost

uticaj

dosljednost

komunikacija

prilagodljivost

konflikt menad ment

te nja za postignu em

leadership

inicijativa

katalizator promjena

gra enje veza

timski rad i kolaboracija

Uz visoku razinu emocionalne inteligencije, koju trebaju posjedovati menaderi na svim

organizacinim razinama, top-menaderi bi, pored ve naznaene sposobnosti konceptulanog
promiljanja i sposobnosti da vide veliku sliku, morali posjedovati i sposobnost integriranja
razliitih mentalnih programa, menaderskih znanja iz razliith oblasti u realan ivotni i
organizacijski kontekst, s akcentom na kako misle, a ne s akcentom na ta znaju. U tom
kontekstu posmatrano top-menaderi bi morali da imaju primjereno razvijene razliite mentalne
sklopove (Tabela 3), ukupno pet (Gosling J., Mintzberg H., 2003.), te sposobnost da sintetiziraju
optike razliitih perspektiva u sveobuhvatan i cjelovit pogled na organizacijsku realnost.
Tabela 3. Pet top-menaderskih mentalnih sklopova

PERSPEKTIVA PODRUJE DJELOVANJA

Menad ment samog sebe (engl. managing self)
Menad ment odnosa
Menad ment organizacija
Menad ment konteksta
Menad ment promjena

ODGOVARAJUI MENTALNI SKLOP

(ENGL. MIND-SET)
Reflektivni
Kolaborativni
Analiti ki
Svjetski (engl. Worldly)
Akcioni

Izvor: Gosling J., Mintzberg H. (2003), The Five Minds of a Manager, Harvard Business Review, November, 34

Drugim rijeima, sposobni top-menaderi morali bi da budu reflektivni (da stalno preispituju
sami sebe, ostvarujui sopstveni rast i unapreujui svoju emocionalnu inteligenciju), i morali bi
imati izgraenu sposobnost komuniciranja i graenja kvalitetnih odnosa na svim instancama
(kolaborativni mentalni sklop nije mogu bez visoke razine emocionalne inteligencije).
Istovremno, sposobni top-menaderi morali bi imati i sposobnost analitikog promiljanja, te
sposobnost razumijevanja i snalaenja u konkretnom organizacijskom kontekstu, uz sposobnost

pravovremenog poduzimanja odgovarajuih akcija u svakom trenutku. Ni malo jednostavno, ali

ne i nemogue.
3. Organizacija okvir odvijanja procesa menadmenta
Menadment i organizacija dvije su strane iste medalje. Menaderski proces uvijek se odvija
unutar odreene organizacije. Kada se govori o organizaciji kao okviru za odvijanje
menaderskih funkcija moemo govoriti o organizaciji u formalno-pravnom pogledu i o
organizaciji kao organizacionoj konfiguraciji, odnosno kroz aspekt naina na koji su
organizaciono strukturirani (aspekt organizacione strukture) angairani materijalni i ljudski
resursi.
Formalno-pravni okvir organizacionog ustroja zdravstva kao specifine industrije reguliran je
odgovarajuim zakonskim aktima (Zakon o zdravstvenoj zatiti kao centralni zakonski akt) koji
prepoznaju irok set razlitih zdravstvenih institucija i ustanova. Data zakonska regulativa
definira i korporativni aspekt funkcioniranja zdravstvenih ustanova (upravni odbori: djelokrug
rada, struktura odbora, te pozicija direktora zdravstveih ustanova kao organizacijskih topmenadera). Ne ulazei u zakonodavna rjeenja, nema dvojbe da su zdravstvene ustanove tzv.
primarne zdravstvene zatite (dom zdravlja i podruna ambulanta), poliklinike, ope i specijalne
bolnice, pa i (sve) klinike ustanove tipine zdravstvene organizacije, u smislu da su njihov
input pacijenti kojima je potrebna odreena vrsta zdravstvene usluge iji nosilac je ljekar
kao profesionalac.
Drugi, za nas interesantniji aspekt organizacije je nain unutranjeg organizacionog ustroja i
nain organizacionog funkcioniranja prije svega tipinih zdravstvenih ustanova. Kao to je ve u
odreenoj mjeri i naznaeno bazine zdravstvene ustanove funkcioniraju u okviru tzv.
profesionalne organizacije kao bazine organizacione konfiguracije4 koja ima svoje osobene
karakteristike.
Profesionalna organizacija je tipian oblik organizacije koji se primjenjuje u organizovanju
organizacija i institucija iji je poslovni proces baziran na angamanu odgovarajuih,
visokostrunih profesionalaca (Tabela 4). U sluaju tipine zdravstvene ustanove status
profesionalca imaju nosioci osnovnog poslovnog procesa ljekari (i medicinske sestre), ili,
jednostavnije reeno, medicinsko osoblje.
Tabela 4. Profesionalne organizacije i (njihovi) profesionalci

PROFESIONALNA ORGANIZACIJA...

... I NJEN PROFESIONALAC

Bolnica
Doktor-Ljekar
Advokatska kancelarija
Advokat
Revizorska kua
Revizor
Univerzitet
Univerzitetski profesor
Pozorite
Glumac/glumica
Sportski klub (nogometni, koarkaki, ...)
Sporta (nogometa, koarka, ...)
Izvor: unje A., Kurti E. (2009), Professional Oranisations The Basic Organisational Configuration of The
Sports Club, III International Symposium of New Technologies in Sports, April, 85

Henry Mintzberg (Mintzberg H., 1979) razlikuje sljedeih pet bazinih organizacionih konfiguracija: (1)
preduzetnika, (2) mainska, (3) profesionalna, (4) diviziona, i (5) inovativna organizacija, s naznakom da svaka
organizacija, svaki biznis, u osnovi funkcionira u okviru jedne od naznaenih bazinih organizacionih konfiguracija.
Svaki tip organizacione konfiguracije (organizacije) djelotvoran u razliitim organizacionim situacijama, te da svaki
tip organizacije na potpuno razliit nain pristupa postupku projektovanja organizacione strukture.

Ne ulazei dublje u objaenjenje Mintzberg-ove tipologije bazinih konfiguracija i naina

funkcioiranja organizacije bazina zdravstvena ustanova kao tipina profesionalna organizacija
ima sljedee karakteristike:

Dva tipa radnih mjesta: profesionalci (medicinsko osoblje) i ostali zaposlenici, tako da
se u procesu strukturiranja radnih mjesta primjenjuju dvojna pravila: jedna za rad
profesionalaca i druga za rad ostalih zaposlenika. Samim tim, svaku profesionalnu
organizaciju karakterizira visok stepen ambivlencije i paralelne hijerahije.

Operaciono jezgro ima status kljunog organizacionog dijela.5 U operacionom jezgru su

stacionirani organizacijski profesionalci (ljekari i medicinske sestre). Tehnostruktura je
relativno mala budui da profesionalac samostalno programira svoj rad. Srednji dio nije
pretjerano razvijen budui da je profesionalna organizacija plitka, sa malim brojem
organizacionih nivoa (hirurg kao profesionalac, ef hirugije, direktor bolnice jedan
organizacioni nivo), dok Osoblje podrke moe biti razvijeno (ishrana, odravanje,
raunovodstvo, laboratorij, ) iako se ne rijetko odreene aktivnosti osoblja podrke
mogu eksternalizirati, tj povjeriti spoljnim partnerima. U Osoblju podrke stacionirani su
ostali zaposlenici (Slika 8).

Slika 8. Zdravstvena ustanova kao profesionalna organizacija

Prema Mintzberg H., svaka organizacija ima pet bazinih dijelova, s tim da svaki organizacioni dio ima razliito
mjesto i ulogu u poslovnom procesu. Bazini organizacioni dijelovi su: (1) operaciono jezgro, organizacioni dio u
okviru kojeg se odvija osnovni poslovni proces, (2) strategijski vrh (upravni odbor i top menadment), (3) srednji
dio, organizacioni dio koji posredstvom veeg ili manjeg broja organizacionih nivoa povezuje strategijski vrh i
operaciono jezgro kao organizacione dijelove (menaderi sredje razine i menaderi prve linije), (4) tehnostruktura,
organizacioni dio koji stvara sve potrebne menaderske (i druge) preduslove za nesmetano odvijanje operacionog
procesa u okviru operacionog jezgra, (5) osoblje podrke, organizacioni dio koji prua podrku organizaciji, ali
takvu vrstu podrke koja nije neposredno vezana za operacioni proces u okviru operacionog jezgra. U razliitm
bazinim konfiguracijama razliiti dijelovi imaju status kljunih dijelova

Standardizacija znanja ima ulogu bazinog koordinaciono-kontrolonog mehanizma6,

dok sila strunosti ima status kljune organizacijske sile.7 Standardizirano znanje
profesionalca obino se licencira kako bi se stvorili preduslove da profesionalac
aktuelizira svoja znanja sljedstveno trendovima i novim standardima koje promovira
kompleksno okruenje.

Statiki aspekt organizacione strukture (podjela rada), pored ve pomenute odrednice

o dva tipa radnih mjesta (radna mjesta i organizacione jedinice su dijelovi statikog
aspekta organizacione strukture), karakterizira visoka horizontalna specijalizaciju
profesionalaca (ljekara). Radna mjesta se grupiraju po dijelovima procesa rada (hirurzi
u odjeljenje hirurgije, dermatolozi o odjeljenje dermatologije, ), sa ve spomenutom
naznakom da su profesionalne organizacije plitke, odnosno sa malim brojem
organizacionih nivoa.

Dinamiki aspekt organizacione strukture (koordinacija) karakterizira veliki broj

lateralnih veza (sastanci, projekti, radne grupe, integrairani menaderi, ), koji
pospjeuju proces koordinacije, akciono i budetsko planiranje, te visok stepen
ukljuenosti profesionalaca (ne i ostalih uposlenika) u proces donoenja poslovnih
odluka.

Temeljne zdravstvene ustanove predstavljaju eklatantan primjer profesionalnih organizacija, s

tim da kliniki centar kao najsloeniji oblik tipine zdravstvene ustanove funkcionira kao
divizona organizacija u okviru koje divizija, odnosno svaka klinika funkcionira kao
profesionalna organizacija (Slika 9).
Slika 9. Kliniki centar kao diviziona organizacija

Razliiti bazini tipovi organizacije koriste razliite koordinaciono-kontrolne mehanizme kao kljune mehanizme
koordinacije i kontrole bazinog poslovnog procesa. U sluaju zdravstvene ustanove kao profesionalne organizacije
standardizirano znanje ljekara, odnosno ljekara specijaliste u formi odgovarajueg specijalistikog zvanja temeljni je
standard koordinacije i kontrole osnovnog poslovnog procesa.
7
Isto tako, razliiti bazini tipovi organizacije preferiraju razliite organizacione sile kao centralne sile. Centralna
sila profesionalne organizacije je to vei stepen strunosti samih profesionalaca, to ima za posljedicu i veu
reputaciju same profesionalne organizacije.

4. Resursi
Proces menadmenta podrazumijeva angaman odgovarajuih resursa. Menaderski tim na elu
sa organizacijskim top-menaderom, polazei od oblikovane vizije i misije, kroz menaderske
funkcije organizovanja i menadmenta ljudskih resursa identificira sve potrebne resurse. U
samom postupku organizovanja organizacijski top-menadment identificira potrebne materijalne
i ljudske resure, te voen logikom izabranog bazinog tipa organizacije gradi unutar i
izmeu angairanih resursa odgovarajui sistem meusobnih veza i odnosa kao algoritam
po kojem e se odvijati poslovni proces u okviru operativnog menadmenta. Kroz menadersku
funkciju menadmenta ljudskih resursa organizacija angaira potrebne ljudske resurse kroz
process njihovog regrutovanja i zapoljavanja, stvarajui ranije pomenute menaderske
preduslove da privue, zadri i razvija najbolje ljude stvarajui menaderske preduslove za
visok stepen njihovog zadovoljstva i motiviranosti.
Bez obzira na vrstu biznisa u svakoj organizaciji angairaju se sljedei resursi (Kreitner R.,
Reece L.B., OGrady P.J., 1990, 127-8):
(1) materijalni ili fiziki resursi (zgrade, zemljite, oprema,..)
(2) ljudski resursi (menaderi i zaposleni sa svojim sposobnostima, znanjima i vjetinama)
(3) informacijski resursi (informacije, podaci, znanje,..), i
(4) finansijski resursi.
Resursi se takoer mogu prepoznavati kao opipljivi i neopipljivi resursi, s naznakom da
neopipljivi resursi u obliku znanja i sposobnosti zaposlenih, reputaciji organizacije imaju veliki
znaaj u svim profesionalnim organizacijama. U profesionalnim organizacijama tzv. neopipljivi
resursi u sve veoj mjeri participiraju u ukupnoj tzv. organizacijskoj aktivi, odnosno u
vrijednosti cjelokupno angairanih resursa. I nema dvojbe da je znanje, umjee i sposobnost
profesionalaca organizacijski kamen temeljac, I organizacijska kljuna kompetencija svake
profesionalne organizacije.
5. Uspjenost poslovanja
Kao to smo vidjeli, menadment predstavlja sve (1) poslovne aktivnosti koje obavljaju (2)
menaderi u okviru odgovarajueg (3) poslovno-organizacionog oblika angairajui potrebne (4)
resurseuz tenju da se osigura (5) uspjeno poslovanje u kratkom i dugom roku. Posljednji,
peti dio definicije odnosi se na aspekt uspjenosti, uz naznaku da ne mali broj top-menadera ne
uspjeva u tenji da uspjeno vode svoje organizacije.
Fenom uspjenosti je vrlo kompleksan fenomen (Okvir 1) i u teoriji menadmenta postoje
najmanje etiri koncepta putem kojih se moe samjeravati i iskazivati organizacijska uspjenost,
i to: (1) koncept organizacijske vizije i misije, (2) organizacijska efektivnost i efikasnost, (3)
stakeholders-ki pristup, i (4) balansirani koncept samjeravanja uspjenosti (engl.
BalancedScoreCard).

OKVIR 1 - DRUCKER O USPJENOST

Niti koliina outputa, niti kvalitet organizacijske infrastrukture ne mogu biti osnova za mjerenja uspjenosti
menadmenta i korporaciije. Trina pozcija, inovacije, produktivnost, razvoj ljudi, kvalitet finansijskih rezultata sve
ovo je i te kako bitno za korporacijsku uspjenost i njeno preivljavanje. Na takav nain posmatrano korporacija je kao i
ljudsko bie. Kao to trebamo iroku lepezu pokazatelja da procijenimo zdravstveno stanje i uspjenost pojedinca, mi
trebamo i iroku lepezu pokazatelja za ocjenu uspjenosti biznisa. Pokazatelji uspjenosti trebaju biti ugraeni u biznis,
korproaciju, i menadment; moraju biti stalno mjereni ili u najmanju ruku osmatrani i moraju se unapreivati na
kontinuiranoj osnovi.
Drucker P. (1988), Management and the World's Work, Harvard Business Review, September

Koncept uspjenosti utemeljen na organizacijskoj viziji i misiji polazi od stanovita da je

organizacija uspjena u onoj mjeri u kojoj ostvaruje sopstvenu viziju i misiju. I nema dvojbe da
je ovaj kriterij organizacijske uspjenosti neupitan, posebno za samjeravanje organizacijske
uspjenosti u dugom roku. Drugim rijeima, organiazcija je uspjena u onoj mjeri u kojoj
ostvaruje ono to eli da bude.
Koncept organizacijske efektivnosti (engl. effectiveness) i efikasnosti (engl. efficiency) je
koncept uspjenosti kojeg je artikulirao Peter Drucker (Drucker P., 1974.), istinski guru teorije
menadmenta. Dati koncept pokazuje da je organizaijska uspjenost vrlo kompleksan fenomen.
Uspjene organizacije su i efektivne i efikasne, s tim da biti efektivan znai (Drucker P., 1974.,
44) raditi prave stvari, dok biti efikasan znai raditi stvari na pravi nain. Poenta je
na i i. A rije je o dva potpuno razliita koncepta, dva potpuno razliita mentalna programa
koji imaju ak i suprotnosmjernu logiku (Slika 10). Efektivnost je u potpunosti okrenuta prema
vani, prema tritu, tranji i klijentu, sa ciljem oblikovanja prave stvari, dok je efikasnost
okrenuta ka unutra, prema resursima, utrocima, trokovima, sa ciljem da se resursi angairaju
i koriste na pravi nain. Suprotnosmjernost datih koncepata ogleda se i u injenici da
efektivnost pretpostavlja visok stepen imaginacije i kreacije, angaman desne strane mozga,
dok efikasnost pretpostavlja visok stepen racionalnosti i analitinosti, odnosno angaman lijeve
strane mozga.
Slika 10. Efektivnost i efikasnost

SREDSTVO:

REZULTAT:

EFIKASNOST

EFEKTIVNOST

K
O
R
I

T
E
NJ
E

R
E
S
U
R
S
A

P
R
A
V
A

CILJEVI:
Nii
utroci

Vea
Dosegnua

S
T
V
A
R

Izvor: Robbins P.S., De Cenzo A.D., (1998), Fundamentals of

Management, Prentice Hall, 7

Stakeholders-ki
koncept
samjeravanja
organizacijske uspjenosti u obzir uzima interese i
oekivanja svih interesno-uticajnih skupina (engl.
stakeholders) na koje je organizacija upuena,
polazei od postavke da svaka interesno-uticajna
skupina na drugaiji nain samjerava organizacijsku
uspjenost (Tabela 5). Prema ovom konceptu
organizacija je za odreenu interesno-uticajnu
skupinu uspjena u onoj mjeri u kojoj ostvaruje njen
interes i njena oekivanja. Kompleksnost koncepta
organizacijske uspjenosti proizilazi iz injenice da
su interesi pojednih interesno-uticajnih skupina

inkompatibilni u smislu da se interesi jedne interesne skupine mogu ostvariti samo na utrb neke
druge interesno-uticajne skupine. Samim tim pred organizacijski top-menadment postavlja se
izazov na koji nain balansirati zadovoljenje interesa razliitih interesno-uticajnih skupina.
Stakeholers-ki pristup bez dvojbe konceptu organizacijske uspjenosti daje iru optiku
pozicionirajui organizaciju u iri kontekst.
Tabela 5. Neke od interesno-uticajnih skupina u zdravstvu

INTERESNO-UTICAJNA SKUPINA

OEKIVANJA

TOP-MENADMENT

Efektivno i efikasno poslovanje kroz prizmu visokog procenta uspjenosti lije enja

ZAPOSLENI

Odgovaraju a zarada (plata), sigurnost posla, to bolji uslovi rada i to poticajniji i

interesantniji posao, mogu nost napredovanja i profesionalnog usavravanja

VLADA

Potivanje odgovaraju e zakonske legislative i odr ivi socijalno-odgovorni

zdravstveni sistem

IRA DRUTVENA ZAJEDNICA

Odr avanje op eg zdravstvenog stanja u drutvu na visokom nivou, efikasna

prevencija i tretman naruenog zdravlja

Balansirani koncept samjeravanja organizacijske uspjenosti (engl. Balanced Score Card, ili
skraeno BSC) koncept je koji je teorijski artikuliran prije nepunih 20 godina (Kaplan S.R i
Norton P.D. tvorci su ovog koncpeta), i koji je u meuvremenu postao opteprihvaeni
menaderski alat ne samo za samjeravanje organizacijske supjenosti, ve i alat za
implementaciju poslovne strategije. Logika BSC koncepta prepoznaje sljedee etiri perspektive
organizacijske uspjenosti: (1) perspektiva uenja i rasta (da li organizacija i njeni zaposlenici
ue i rastu?), (2) perspektiva internih procesa (da li se poslovni procesi obavljaju na efikasan
nain, na pravi nain, uz minimalan utroak angairanih resursa?), (3) perspektiva klijenta
(da li su klijenti zadovoljni naim uslugama, da li im nudimo pravu stvar, da li smo kao
organizacija efektivni?), i (4) finansijska perspektiva (da li generiramo odgovarajue
finansijske rezultate). Sljedstveno BSC logici, samo organizacija koja kontinuirano ui i iji
zaposlenici su motivirani mogu obavljati poslovne procese na pravi nain ime se stvaraju
preduslovi da se klijentima ponudi prava stvar, to dovodi i do ostvarenje zadovoljavajuih
finansijskih rezultata (Slika 11).
Slika 11. BSC logika: etiri perspektive organizacijske uspjenosti

BSC koncept kao alat za implementaciju strategije u prvom koraku pretpostavlja definiranje
uzrono-posljedino artikuliranih stratekih ciljeva po datim perspektivama organizacijske
uspjenosti. Potom, u drugom koraku, primjenom BSC logike za svaku perspektivu definira se
set pokazatelja organizacijske uspjenosti (2-3 pokazatelja po perspektivi, ne vie od 10-12
pokazatelja za cijelu organizaicju) i eljeno stanje za svaki pokazatelj ije dosezanje znai da
organizacija, posmatrano kroz vizuru tog pokazatelja, djeluje uspjeno. Na kraju, definira se i
akcioni plan s potrebnim budetom ijom realizacijom bi se trebali stvoriti preduslovi za
implementaciju organizacijske strategije kroz ustroj cjelovitog seta paratemata u okviru
organizacijskog BSC koncepta (Slika 12). I ba kao to samjeravamo nae zdravstveno stanje
kroz izbalansirani set parametara sa eljenim stanjem, na isti nain moe, i treba, samjeravati
uspjenost svake organizacije kroz set parametara u okviru svake od etiri perspektive sa
eljenim stanjem.
Slika 12. BSC kao alat za implementaciju organizacijske strategije

BSC koncept je bez dvojbe najsuperiorniji i najcjelovitiji koncept samjeravanja organizacijske

uspjenosti.

OKVIR 2 - PITANJA ZA PROVJERU KVALITETA RADA MENADERA

1. Gdje prikupljam informacije i kako? Mogu li prikupljati vie informacija kroz kontakte koje ostvarujem? Mogu li drugi za moje
potrebe prikupljati neke informacije? U kojim podru jima je moje znanje najslabije i kako mogu od drugih prikupiti potrebne
informacije za data podru ja? Da li imam dovoljno razvijene mentalne modele za razumijevanje organizacije i okru enja?
2. Koje informacije proslije ujem unutar moje organizacije? Koliko su moje informacije va ne za moje podre ene? Da li zadr avam
puno informacija za sebe jer njihovo prenoenje zahtijeva vrijeme i nije uvijek ugodno? Kako mogu osigurati vie informacija
za svoje podre ene kako bi oni mogli donositi bolje poslovne odluke?
3. Da li dr im u balansu prikupljanje informacija sa donoenjem konkretnih odluka? Da li donosim odluke prije nego to imam
informacije? Ili, da li ekam toliko dugo da "anse" prolaze, ili pak postajem organizaciono "usko grlo"?
4. Koji tempo promjena se mo e tolerirati? Da li su promjene balansirane na na in da nae poslovne aktivnosti nisu niti
pretjerano stati ne niti pretjerano dinami ne? Da li u dovoljnoj mjeri analiziramo uticaj ovih promjena na budu nost organizacije?
5. Da li sam dovoljno dobro informiran da mogu korektno ocijeniti prijedloge koje mi proslje uju moji podre eni? Da li je mogu e
da kona nu autorizaciju prijedloga izvrim zajedno sa svojim podre enim? Da li imamo probleme sa koordinacijom
jer nai podre eni donose isuvie puno odluka neovisno?
6. ta je moja vizija budu eg djelovanja organizacije? Da li su ove vizije najve im dijelom u mojoj glavi u krhkoj formi? Trebam li
svoje vizije u initi eksplicitnim da bih stvorio preduslove za bolji rad drugih? Ili trebam ve i stepen fleksibilnosti kako bi ih
mogao lake mijenjati?
7. Kako moji podre eni reaguju na moj menad erski stil? Jesam li dovoljno senzitivan u sagledavanju mog uticaja na njihove
akcije? Da li istinski razumijem njihove reakcije na moje akcije? Da li nalazim odgovaraju i balans izme|u ohrabrivanja i pritiska? Da
li guim njihovu inicijativnost?
8. Koju vrstu vanjskih odnosa odr avam i na koji na in? Da li troim puno vremena odr avaju i ovu vrstu odnosa? Da li postoji
izvjestan tip ljudi koje bih trebao bolje poznavati?
9. Da li imam neki sistem u planiranju vremena ili samo reagiram na trenuta ni pritisak? Da li osmiljavam odgovaraju i miks
aktivnosti ili se pokuavam koncentrirati na neki poseban zadatak ili odre|en tip problema jer nalazim da je to interesantno? Da li
sam efikasniji u odre enim poslovima u odre eno vrijeme dana ili sedmice? Da li moj plan rada reflektira takvo stanje? Mo e li
neko drugi (pored mog tehni kog sekretara) preuzeti ve i stepen odgovornosti za moj raspored obaveza i raditi to sistemati nije?
10. Da li radim previe? Koje efekte ima moj preobimni rad na moju efikasnost? Trebam li tjerati sebe da uzimam pauze ili da
reduciram tempo mojih aktivnosti?
11. Jesam li povran u onome to radim? Mogu li stvarno brzo promijeniti svoje raspolo enje u smjeru u kojem to zahtijeva moj
radni okvir? Trebam li pokuati da smanjim fragmentiranost mog rada i broj prekida u mom radu?
12. Da li isuvie orijentiram sebe ka trenutnim, vidljivim, aktivnostima? Da li sam rob akcije u toj mjeri da se ne mogu
koncentrirati na dugoro ne izazove? Da li se klju nim problemima posve uje dovoljno pa nje? Trebam li provoditi vie
vremena itaju i i razmiljaju i o nekim izazovima? Trebam li biti vie reflektivan?
13. Da li koristim razli ite komunikacione medije na odgovaraju i na in? Da li znam kako da oblikujem pisane komunikacije?
Da li preferiram komunikacije licem-u-lice stavljaju i odre en broj svojih podre enih u inferiorniji polo aj? Da li u dovoljnoj mjeri
koristim sastanke? Da li provodim dovoljno vremena obilaze i moju organizaciju i ostvaruju i uvid iz prve ruke? Da li sam udaljen
od organizacione sr i na na in da vidim stvari samo na apstraktan na in?
14. Da li mijeam moja prava i obaveze? Da li moje obaveze uzimaju moje cijelo vrijeme? Kako mogu sebe osloboditi od
obaveza da mogu slobodno napustiti organizaciju izvjestan period vremena? Kako mogu pretvoriti moje obaveze u moje
prednosti?
(Izvor: Mintzberg H., 1975., 58)

Literatura
Bennis W. (1997), On Becoming a Leader, Addison -Wesley Publishing Company
Bianco A., Lavelle L. (2001), CEO trap, Business Week, December 11, 48-54
Drucker F.P. (1974), Management: Tasks, Responsibilities, Practitices, Butterworth-Heinemann
Drucker P. (2001), Efikasan direktor, Binoza Press (prevod na hrvatski jezik)
Fayol H.(1949), General and Industrial Management, Pitman Publishing Dorporation, New
York
Goleman D. (1995), Emotional Intelligence, Bantam Book, New York
Goleman D. (1998), What Makes a Leader?, Harvard Busines Review
Gosling J., Mitzberg H. (2003), The Five Minds of a Manager, Harvard Business Review,
November, 54-63
Griffin W.R. (1990), Management, Houghton Mifflin Company
Hinterhuber H.H., Popp W. (1992), Are You Strategis of just a Manager?, Harvard Business
Review, Jan-Feb,. 105-113
Jones R.G., George M.J., Hill W.L.C. (1998), Contemporary Management, Irwin
McGraw-Hill
Kaplan S.R., Norton P.D. (1992), The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance,
Harvard Business Review, January-February
Katz R.L. (1974), The Skills of an Effective Administrator, Harvard Business Review,
September-October, 90-102.
Kreitner R., Reece L.B., OGrady P.J. (1990), Business, Houghton Mifflin Company
Lavelle L. (2003), Executive Pay, Business Week, April 21, 58
Mintzberg H. (1973), The Nature of Managerial Work, Harper & Row, New York
Mintzberg H. (1975), The managers job: folklore and fact, Harvard Business Review, JulyAugust, 49-61 Mintzberg H. (1994), Rounding out the Mangers Job, Sloan Management
Review, Fall, 11-26
Mintzberg H. (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning, The Free Press
Niven P. (2007), Balanced Scorecard: korak po korak, Poslovni dnevnik MASMEDIA, Zagreb
Robbins P.S., De Cenzo A.D. (1998), Fundamentals of Management, Prentice Hall
Senge M.P. (1990), The Leaders New Work: Building Lerning Organization, Sloan
Management Review, Fall, 7.23.
Special Report - Global 1000, Business Week, July 09, 45-81, 2001
unje A. (2008), Top-menader: vizionar i strateg, Tirada, Sarajevo
unje A., Beganovi A. (1998), Top-menader sa liderskim sposobnostima: kljuni korporacijski
resurs, Revicon, Porezni savjetnik, 5, 87-90
Zaleznik A. (1992), Managers and Leaders: Are They Different?, Harvard Business Review,
March-April,. 126-135