Lekcija 8:

Doc. dr Slaana abrilo

Fakultet za usluni biznis
Sremska Kamenica

SAVREMENI LIDERSKI STILOVI:

1. SITUACIONO LIDERSTVO (situacioni pristup)

2. KONTIGENTNO LIDERSTVO (kontigentna teorija)
3. TEORIJA PUT- CILJ
4. TEORIJA RAZMENE LIDER LAN
5. TRANSFORMACIONO LIDERSTVO
6. TRANSAKCIONO LIDERSTVO
7. TIMSKO LIDERSTVO

Teorija razmene lider lan (LMX)

U dosadanjim teorijama liderstvo se posmatralo sa aspekta

lidera (osobina, vetina, stilova) ili sa aspekta sledbenika i
razliitih konteksta (situaciono, kontigentno, teorija put-cilj).
Lideri sledbenicima pristupaju kolektivno, kao grupi, koristei
prosean stil.
U teoriji LMX, liderstvo se definie kao proces u ijem centru
se nalaze INTERAKCIJE izmeu lidera i sledbenika
Panja usmerena na razlike u odnosima izmeu lidera i svakog
od njegovih sledbenika

Sledbenik

Uzajamni
odnos

Lider

Prva istraivanja Teorija

vertikalnih odnosa povezanosti
Odnos lidera sa ljudima u radnoj jedinici posmatra se kao niz
vertikalnih odnosa
DVA OSNOVNA TIPA VEZE:

UNUTRANJA GRUPA bliski saradnici (veze zasnovane na

dogovorenim proirenim ulogama)
2) SPOLJANJA GRUPA (veze zasnovane na formalnim radnim
ugovorima)
Unutar organizacione jedinice, podreeni postaju deo unutranje ili
spoaljnje grupe u zavisnosti od toga koliko dobro i blisko sarauju sa
liderom i koliko se lider dobro slae sa njima.
lanstvo u grupi zavisi i od toga koliko podreeni mogu da proiruju
svoje uloge (ukoliko su podreeni zainteresovani da pregovaraju sa
liderom o preuzimanju odgovornosti za neke aktivnosti koje su van
formalnih zaduenja, mogu postati deo bliskog kruga saradnika.
Zauzvrat, lider ini vie za ove podreene.
1)

Vertikalan odnos
Lider (L) stvara line radne odnose sa svakim od svojih
sledbenika (S). Razmena procesa i sadraja izmeu lidera i
sledbenika definie njihov UZAJAMNI ODNOS:
UNUTRANJA
GRUPA

Uzajamni
odnos
S

L
+3

+3

L
+3

+3
S
a

SPOLJANJA
GRUPA

0
S
b

S
x

0
S
y

Za odnose sa unutranjom grupom karakteristino je meusobno

poverenje, potovanje, dopadanje i uzajamni uticaj.
+3 visokokvalitetan odnos, 0 - odnos kao prema strancu

UNUTRANJA GRUPA: Sledbenicima koji pripadaju ovoj grupi, lider prua

vie informacija, poverenja, brige i uticaja, ali se na njih vie i oslanja i
vie komunicira sa lanovima unutranje, nego lanovima spoljanje
grupe. Ljudi u unutranjoj grupi vie rade za lidera i lider im to uzvraa
SPOLJANJA GRUPA: Saradnici u spoljanjoj grupi manje odgovaraju
lideru i oni obino na poslu odrauju samo svoja radna zaduenja.

KASNIJA ISTRAIVANJA:
Prva istraivanja fokusiraju se na prirodu razlike izmeu unutranje i
spoljanje grupe
Kasnija istraivanja fokusiraju na nain na koji je ova teroija povezana sa
efektivnou u organizacijama (kako kvalitet razmene u odnosu lider-lan
utie na rezultate lidera, sledbenika i organizacije)
Visokokvalitetna razmena ima za posledicu manji odlazak zaposlenik, vee
radne uinke, poeljnije radne zadatke, bolji stav prema poslu... Kada lider
i sledbenici imaju dobru razmenu, oseaju se bolje, postiu vie, a
organizacija bre napreduje.

Kako iskoristiti teoriju LMX za stvaranje

liderstva?

1)
2)

3)

Pristup u kojem se naglaava da je bolje da lider razvije

visokokvalitetnu razmenu sa svakim zaposlenim, nego sa
samo nekolicinom. Nastoji se da se svaki podreeni osea
kao deo unutranje grupe, ime se izbegava nejednakost i
negativne posledice pripadnosti spoljanjoj grupi.
LIDERSTVO SE TOKOM VREMENA STVARA U 3 FAZE:
FAZA NEPOZNAVANJA (interakcije lider-lan omeene su
pravilima i oslanjaju se na odnose regulisane ugovorom).
FAZA UPOZNAVANJA lider ili podreeni naprave ponudu
za poboljaanje socijalne razmene, to podrazumeva
podelu vie resursa i informacija, linih ili poslovnih.
FAZA ZRELOG PARTNERSTVA visok kvalitet razmene
lider- lan. Visok stepen poverenja, potovanja i pseaja
dunosti jedan prema drugome.

Faza 1
STRANAC

Faza 2
POZNANIK

Faza 3
PARTNER

Uloge

Propisane

Testiraju se

Dogovorene su

Uticaji

Jednosmeran

Meovit

Reciproan

Razmena

Nizak kvalitet

Srednji kvalitet

Visok kvalitet

Sopstveni

Sopstveni i tui

Grupni

Interesi
VREME
1)

2)

3)

FAZA NEPOZNAVANJA (STRANAC)- Razmena je niskog kvaliteta,

podreeni slua formalnog lidera, koji ima status u hijerarhiji da bi
ostvario finansijsku nadoknadu, iju isplatu kontrolie lider. Motivi
podreenih: lini interesi pre nego dobrobit grupe .
FAZA UPOZNAVANJA (POZNANIK) Period testiranja i za lidera i za
podreenog. Lider procenjuje da li je saradnik zainteresovan da
preuzme nove odgovornosti a saradnik da li je lider voljan da mu prui
vee izazove. Definiu se nove uloge i pravila u meusobnim odnosima.
FAZA ZRELOG PARTNERSTVA (PARTNER) visok stepen
recipronosti, zavise jedan od drugog na produktivan nain, koji
prevazilazi hijerahijsko definisane odnose.

Teorija LMX - SNAGE

Izuzetno deskriptivna i intuitivno jasna teorija svako sa radnim

iskustvo je osetio postojanje unutranje i spoljanje grupe saradnika.
Svima je poznato da lideri uspostavljaju specijalne odnose sa ljudima
koji ine vie, ali vie i dobijaju. Oni koji manje doprinose, dobijaju
manje.
Koncept dvosmernih odnosa nalayi se u centru liderskog procesa.
Specifini odnosi lidera i svakog od saradnika. Efektivno liderstvo
zavisi od efektivne razmene u odnosu lider-lan.
Panja se fokusira na vanost komunikacije u liderstvu.
Visokokvalitetna razmena povezana je sa efektivnom komunikacijom.
Lideri se upozoravaju da predrasude (pol, rasa, religija, strost) ne
utiu na izbor bliskog kruga saradnika
Veliki broj istraivanja potvruje da primena ove teorije utie na
rezultate organizacije (radni uinak, atmosferu, posveenost,
pripadnost, inovacije, itd...)

Teorija LMX - KRITIKE

Sukobljava se osnovnom ljudskom vrednou pravednosti. Od

mladosti na ue da sve tretiramo jednako i pokuamo sa svima da
se slaemo. Teorija LMX deli ljude na 2 grupe, od kojih jedna dobija
posebnu panju, to ukazuje na diskriminaciju onih van te grupe.
Iako ne postoji namera, ova teorija podrava razvoj privilegovanih
grupa na poslu, to moe da ima negativan efekat na grupu u
celini.
Osnovne ideje u teoriji nisu dovoljno razvijene. U novijim
istraivanjima navodi se da bi lideri trebalo da razvijaju
visokokvalitetne odnose ali nisu date jasne smernice kako da se to
i uini. U modelu se promovie izgradnja poverenja, potovanja i
posveenosti odnosu, ali nije objanjeno na koji nain se to postie
Postavlja se pitanje da li su procedure merenja u istraivanjima
LMX adekvatne, da li u potpunosti obuhvataju sloenost procesa
razmene lider- lan.

TRANSFORMACIONO
LIDERSTVO
Stil koji je nastao sa velikim organizacionim promenama u

vodeim kompanijama SAD i Zapadne Evrope (80-tih XX veka).

Popularan pristup jer istie unutranju motivaciju i razvoj
sledbenika
Odgovara potrebama savremenih radnih grupa, koje ele da
budu inspirisane i osnaene da bi uspele u vremenu
nesigurnosti.
Transformaciono liderstvo je proces u kojem se ljudi menjaju a
tie se emocija, vrednosti, etike, standarda i dugoronih ciljeva.
Obuhvata procenjivanja motiva sledbenika, zadovoljavanje
njihovih potreba i njihov tretman kao ljudskih bia.
Proces koji objedinjuje harizmatino i vizionarsko liderstvo.
Predstavlja oblik ostvarivanja uticaja putem koga se sledbenici
podstiu da ostvare vie od onoga to se od njih oekuje.

Transformaciono/transakciono
liderstvo
Downton (1973) je prvi put upotrebio izraz transformaciono liderstvo,
ali ovaj pristup postaje vaan sa radovima Jamesa Burnsa (1978)
Burns je napravio razliku izmeu transakcionog i transfromacionog
liderstva
Transakciono liderstvo usredsreeno je razmenu (transakciju)
izmeu lidera i sledbenika. Menaderi koji nude unapreenja
zaposlenima koji premae zacrtane ciljeve demonstriraju
transakciono liderstvo. Uitelji u koli, iskazuju transakciono
ponaanje kada uenicima daju ocenu za uraeni rad
Transformaciono liderstvo je proces tokom koga se osoba bavi
drugima i stvara veze sa njima pomou kojih se podie nivo
motivacije i morala i lidera i sledbenika. Ovaj tip lidera je osetljiv na
potrebe i motive sledbenika (Gandi kao primer ulio nadu milionima
ljudi, podstakao njihove zahteve i sam se transformisao u ovom
procesu)

Transakciono/
transformaciono/ liberalno
liderstvo

Faktori liderstva
TRANSFORMACIONO
LIDERSTVO

TRANSAKCIONO
LIDERSTVO

LIBERALNO
LIDERSTVO

FAKTOR 1
Idealizovani uticaj
Harizma

FAKTOR 5
Potencijalna nagrada
Konstruktivne transakcije

FAKTOR 7
Laissez-faire
Netransakciono

FAKTOR 2
Inspiraciona motivacija

FAKTOR 6
Menadment putem izuzetaka
Aktivan i pasivan
Korektivne transakcije

FAKTOR 3
Intelektualna stimulacija
FAKTOR 4
Individualno uvaavanje

Transformacioni faktori liderstva

Transformaciono liderstvo poboljava performanse sledbenika i omoguava im
da se razvijaju do punog potencijala.
1. Idealizovani uticaj / Harizma lider kao model ponaanja, poverenje i
potovanje sledbenika, sledbenici se identifikuju i ele da im pariraju. Lideri
imaju visoke standarde moralnog i etikog ponaanja. Ljudi koji su posebni i
koji utiu na druge tako da oni ele da slede njihovu viziju.
2. Inspiraciona motivacija karakterie lidere koji postavljaju visoka
oekivanja, inspiriu motivaciju da postanu posveeni i budu deo zajednike
vizije. Koriste simbole i emotivne apele da bi podstakli grupne napore.
3. Intelektualna stimulacija/ podsticaj podsticanje sledbenika na nove naine
razmiljanja i reavanja (kreativnost, radoznalost, imaginacija, inteligencija)
4. Individualno uvaavanje obraanje panje na linost, stvaranje atmosfere
podrke u kojoj se razmatraju pojedinane potrebe sledbenika. Lideritreneri i savetnici.

Transakcioni faktori liderstva

Transakciono liderstvo se ne bavi individualnim potrebama podreenih,
niti se fokusira na njihov lini razvoj. Transakcioni lider razmenjuje sa
podreenima vrednosti. Transakcioni lideri su veoma uticajni, pa je u
najboljem interesu podreenih da rade ono to lider eli.
5. Potencijalna nagrada proces razmena izmeu lidera i sledbenika,
u kojem se napori sledbenika razmenjuju za specifine nagrade.
Lider nastoji da se dogovori ta mora da se uradi i kakvu e naknadu
dobiti oni koji taj posao obave.
6. Menadment putem izuzetaka liderstvo koje obuhvata korektivnu
kritiku, negativne ocene i negativne mere. Dva oblika:
a) aktivan lider prati greke i krenje pravila sledbenika i preduzima
korektivne akcije
b) Pasivan lider preduzima akcije i intervenie, tek ako nisu ispunjeni
standardi ili se jave problemi

Neliderski faktor
7. Laissez- faire predstavlja odsustvi liderstva. Lider
zauzima poziciju nemeanja. Odrie se odgovornosti,
odgaa donoenje odluka, ne daje povratne informacije i
slabo se trudi da zadovolji potrebe sledbenika. Nema
razmene sa sledbenicima, niti pokuaja da im se pomogne
da se razvijaju i napreduju.
Primer: lider male kompanije u kojoj se ne sazivaju sastanci,
nema dugoronih planova za kompaniju i nema puno
kontakata sa zaposlenima.

Transformaciono liderstvo i
harizma

House (1978) je objavio teoriju o harizmatinom liderstvu. Koncept koji

je slian, ako ne i isti kao transformaciono liderstvo.
Re HARIZMA koristi se da bi se opisao posebni dar, koji poseduju
odreeni pojedinci, a koji im omoguava da postiu izuzetne rezultate.
House navodi da se harizmatini lideri ponaaju na jedinstven nain
koji ima specifine harizmatine efekte na njihove sledbenike.
Line karakteristike harizmatinog lidera su: dominacija, jaka elja da
se utie na druge, samopouzdanje, jak oseaj za moralne vrednosti
Ponaanje: predstavlja snaan uzor, pokazuje kompetentnost,
postavlja ciljeve, ima visoka oekivanja, pouzdan je i motivie
Dejstvo na sledbenike: vera u lidera, slinost u verovanjima lidera i
sledbenika, bespogovorno prihvatanje, naklonost prema lideru,
odentifikovanje sa liderom, emocionalno ukljuivanje, jako poverenje

Transformacionotransakciono liderstvo

Transformaciono liderstvo daje bolje rezultate od

transakcionog. Dok se kod transakcionog ostvaruju
eljeni rezultati, transformacionim se ostvaruju
performanse vee od oekivanih.
Transformacioni lideri inspiriu sledbenike da sopstvene
interese prevaziu za dobrobit organizacije kroz
razjanjavanje potreba uloge i dunosti i podstie
sledbenike da postignu vie od onoga to se od njih
oekuje.

Transformacioni lider

Lideri ovog tipa prepoznaju se po spremnosti i odlunosti

da sprovode promene kad god to zatreba i koliko god je
to neophodno.
Imaju viziju i energiju da inspiriu svoje sledbenike.
Imaju veliko poverenje u zaposlene i u one koji su im
formalno podreeni. Iako su dobri stratezi i uspeni
vizionari, ue celog ivota.
Zahvaljujui svojoj hrabrosti, odvanosti i sposobnostima,
spremni su da se suoe i sa najveim izazovima,
najsloenijim problemima i konfliktnim situacijama.

Osobine transformacionog
lidera

sposobnost sagledavanja potrebe za promenom

razmiljanje o sebi kao pokretau radikalnih promena,
preuzimanje rizika,
komunikativnost,
verovanje u ljude i osetljivost na njihove promene,
stvaranje sutinskih vrednosti i pridravanje istih,
fleksibilnost i otvorenost za uenje,
sposobnost zapaanja i
vizionarstvo.

Transformaciono liderstvo SNAGE

Mnogo je istraivano i to sa razliitih aspekata (kvalitetna istraivanja,
puno lanaka, teza, doktorata,...)
Poseduje intutitivnu privlanost. Ljude transformaciono liderstvo
privlai, jer opisuje kako se lider nalazi ispred svih i zalae za
promene zbog drugih, to je drutveno popularna ideja
Liderstvo se posmatra kao proces izmeu lidera i sledbenika.
Obuhvata i potrebe lidera i potrebe sledbenika, pa liderstvo nije samo
odgovornost lidera, ve proistie iz interakcije lidera i sledbenika.
Potrebe drugih naaze se u sreditu transformacionog lidera
Izuzetno su naglaene potrebe, vrednosti i moral sledbenika.
Transformaciono liderstvo obuhvata pokuaje lidera da ljude pokrenu
ka viim standardima moralne odgovornosti.
Postoji veliki broj dokaza da je transformaciono liderstvo efektivna
forma liderstva (pozitivna korelacija sa zadovoljstvo, motivacijom i
performansama sledbenika)

Transformaciono liderstvo KRITIKE

S obzirom na to da obuhvata irok spektar tema

(osmiljavanje vizije, motivisanje, uloga kreatora promena i

kreatora socijalnog ambijenta,...) teko je precizno definisati
faktore transformacionog liderstva. Neka istraivanja
ukazuju da se faktori preklapaju i nisu jasno razgraniene.
Kritika naina merenja transformacionog liderstva.
Istraivai koriste obino neku od verzija MLQ.
Transformaciono liderstvo se vie posmatra kao pristup
skupu osobina odnosno lina predispozija nego ponaanje
za koje ljudi mogu da budu obueni.
Mogunost zloupotrebe. Transformaciono liderstvo bavi se
promenama kod ljudi i pokree ih ka novoj viziji. Ali, ko
odreuje da li je novi pravac bolji i afirmativniji?