Professional Documents
Culture Documents
Cardon
Coaching
dquipe
Coaching dquipe
ditions dOrganisation
1, rue Thnard
75240 Paris Cedex 05
Consultez note site :
www.editions-organisation.com
DANGER
ANGER
LE
PHOTOCOPILLAGE
TUE LE LIVRE
Alain Cardon
Coaching
dquipe
DU MME AUTEUR
Livres
LAnalyse Transactionnelle, (avec Vincent LENHARDT et Pierre NICOLAS),
ditions dOrganisation, Paris, 1979 ;
Jeux pdagogiques et analyse transactionnelle, ditions dOrganisation,
Paris, 1981 (puis) ;
Vocabulaire danalyse transactionnelle, (avec Laurent MERMET ),
d. dOrganisation, Paris, 1982 (puis) ;
Le manager et son quipe, d. dOrganisation, Paris, 1986 ;
Profils dquipe et cultures dentreprise, d. dOrganisation, Paris,
1992 (puis) ;
Dcider en quipe, d. dOrganisation, Paris, 1993 ;
Profili dequipe e culture demprese, Franco ANGELI, Milano, 1993 ;
Les concepts cls danalyse transactionnelle, (avec Laurent MERMET et
Annick THIRIET-TAILHARDAT), d. dOrganisation, Paris, 1993 ;
Jeux de manipulation, d. dOrganisation, Paris, 1995 ;
Pour changer, (avec J.-M. BAILLEUX), d. dOrganisation, Paris, 1998 ;
Jocurile manipularii, Editura CODECS, Bucarest, 2002.
Articles
Organizational Holistics San Francisco , in Transactional Analysis
Journal, Vol. 23, n 2, april 1993. Traduction franaise dans Actualits en
Analyse Transactionnelle, Bruxelles, Vol. 18, n 71, juillet 1994 ;
Une quipe, une entreprise , Les chos, 28 aot 2001 ;
Pour un ciel europen , Les chos, 14 novembre 2001 ;
Le coaching dquipes fait son chemin , revue changes n 191,
septembre 2002 ;
Consulting in romania , mensuel Vivid n 43, mars 2002, Roumanie.
Introduction........................................................................
5
5
ditions dOrganisation
17
18
20
20
24
28
31
31
38
42
45
48
53
55
55
58
61
65
65
67
68
71
73
78
79
82
84
86
88
89
93
93
94
100
104
106
109
117
118
121
122
125
126
VI
ditions dOrganisation
COACHING DQUIPE
ditions dOrganisation
La culture humaniste.....................................................
La culture rseau ...........................................................
Stratgies de coaching dquipe ...........................................
128
129
132
141
141
144
146
149
152
154
157
161
165
173
173
174
179
180
184
186
188
190
194
196
198
200
202
204
205
Conclusion ...........................................................................
Un parcours personnel ..................................................
La supervision ...............................................................
207
208
211
VII
COACHING DQUIPE
213
213
213
214
215
215
215
216
217
219
220
Bibliographie ......................................................................
221
Index ......................................................................................
227
ditions dOrganisation
VIII
Remerciements
Je souhaite tout dabord remercier les nombreux intervenants
salaris de lquipe de Transformation SA qui de 1976 1998
ont particip laventure de la cration et du dveloppement
de cette entreprise de conseil.
ditions dOrganisation
COACHING DQUIPE
Dans le cadre de cette cole, je souhaite remercier les nombreux consultants et coachs, dbutants et confirms, qui nous
ont fait confiance en choisissant nos comptences de pdagogues, de superviseurs ou coachs de coachs afin de participer leur formation, leur dmarche de dveloppement.
Laccompagnement et la formation de la relve dans notre
mtier, est pour nous, je parle aussi pour mes copdagogues,
dune richesse extraordinaire.
Aujourdhui, je remercie tout particulirement les participants
au groupe de supervision dans la rgion de Marseille, dont les
membres continuent minspirer, et dont certains patiemment
ont lu, corrig et comment une bonne partie du manuscrit de
ce livre afin de le rendre plus complet et plus digeste. Je nommerais parmi ces derniers Jean-Louis Sentin, Marie-Agns
Gauthier, Martine Volle, et enfin Christiane Hubert qui en a
traduit quelques chapitres de langlais.
ditions dOrganisation
REMERCIEMENTS
Novembre 2002
ditions dOrganisation
Alain Cardon
Introduction
Le coaching et
1
le coaching dquipe 1
Le coaching en entreprise est arriv. Plus quune mode
passagre, il semble que ce processus de conseil et daccompagnement de managers et dirigeants soit en cours dinstallation
permanente sur le march franais et international ce qui
constitue un vrai progrs.
ditions dOrganisation
COACHING DQUIPE
Le coaching
Pour ceux qui ne lont pas encore pratiqu, sachez que le coaching nest pas un ensemble thorique comme lAnalyse Transactionnelle (lAT), la Programmation Neuro-Linguistique (la
PNL), le Process Communication (le PCM), lApproche Systme ou autre approche freudienne ou jungienne.
Le coaching est une pratique ou un mtier, comme pour un
thrapeute, un formateur ou un chauffeur. Comme dans
dautres domaines, il est possible daccder ce mtier par
plusieurs filires thoriques et pratiques.
Pour dvelopper les connaissances qui permettent de devenir
coach, de nombreuses personnes font appel une ou plusieurs
thories parmi celles cites ci-dessus, ou se reposent sur
dautres systmes conceptuels.
Pour dvelopper une pratique de coach, il est possible soit de
se former sur le tas soit de suivre une formation plus structure ou plus formelle au sein dune cole de coach . Ces dernires sont quelquefois lies une approche thorique,
dautres un groupement professionnel national ou international, dautres une personne ou un matre praticien qui a
fait ses preuves, dautres encore sont plutt adosses des
organisations de formation et de conseil.
ditions dOrganisation
INTRODUCTION
Le propos de ce livre nest pas de revenir ni sur cette profession, ni sur les approches thoriques et les nombreuses formations qui aujourdhui accompagnent le dveloppement de ce
mtier. Il sagit plutt daborder le domaine plus particulier
du coaching dquipe.
Le coaching dquipe
Si le coaching tel quil est pratiqu aujourdhui est utile dans
son registre centr sur une approche individuelle de dveloppement professionnel, il peut savrer inappropri lorsquil
sagit de dvelopper le travail en quipe.
En effet, la dmarche habituelle de coaching est personnelle.
Elle se pratique au sein dune relation priori confidentielle,
dans un face face entre un client et son coach. Elle peut donc
renforcer une impression de solitude sur le lieu de travail, le
sentiment dtre incompris par son entourage professionnel,
et mme quelquefois favoriser certaines stratgies individualistes ou de comptition carririste.
ditions dOrganisation
COACHING DQUIPE
ditions dOrganisation
Lobjet de ce livre
INTRODUCTION
ditions dOrganisation
1. Attention, une fois de plus, le coaching dquipe est une approche fondamentalement diffrente de la cohsion dquipe et du team-building. Cette
diffrence sera aborde plus loin dans cet ouvrage.
COACHING DQUIPE
Au-del du travail au sein de lquipe elle-mme, le coaching dquipe de direction est centr sur la mise en uvre
et laccompagnement de la transformation culturelle du
management dune organisation tout entire.
10
ditions dOrganisation
INTRODUCTION
Cela peut inclure la redfinition et la mise en uvre de nouvelles stratgies oprationnelles, financires, de dveloppement, de marketing et des ressources humaines.
Nous le rappelons, il importe que toutes les dmarches de coaching dquipe soient centres sur des rsultats mesurables et
suivis.
Il est donc fortement conseill dtablir avec la direction un
contrat qui mentionne des objectifs oprationnels, prcis et
mesurables, un rythme daccompagnement (par exemple
tous les deux mois) et la date de fin du processus par quipe
et pour lorganisation tout entire.
Rgulirement, il est utile de faire un point collectif sur le processus daccompagnement de lorganisation, au besoin en
modifiant les objectifs, les moyens ou le contrat de rfrence.
Concrtement, un coaching dquipe de direction, centr
sur sa propre performance et celle de son organisation se
droule sur deux trois ans et se fait la fois au cours de
relles runions de travail dquipe (supervision de runion, accompagnement et coaching dquipe sur le vif) et
lors de runions ddies, hors lieu habituel de travail.
Le coaching stratgique dquipe de direction va bien audel dune intervention de conseil dans la mesure o il a
pour objectif ultrieur de transformer une organisation
beaucoup plus large.
ditions dOrganisation
Il peut donc comprendre une dmarche qui se droule sur plusieurs annes et qui accompagne un changement profond et
stratgique de la culture de management de lorganisation
cliente.
Le coaching dquipe de direction est donc un processus collectif qui ncessite lengagement et la prsence active de chacun des membres de lquipe, leader compris.
11
COACHING DQUIPE
12
ditions dOrganisation
Un coach dquipe doit aussi sinterdire dabuser de son pouvoir dinfluence. Un coach trop prsent au sein dune organisation ne peut que nuire :
INTRODUCTION
sil se comporte comme un expert de gestion des processus, par exemple en animant les runions, il risque de
porter lquipe vers lobtention de bons rsultats, et
ainsi crer une solide relation de dpendance ;
ditions dOrganisation
13
COACHING DQUIPE
La forme de ce livre
Cest lobjet de ce livre que den faire un premier inventaire.
Plus concrtement, ce livre propose :
14
ditions dOrganisation
INTRODUCTION
ditions dOrganisation
15
Le contexte
dintervention 1
1
ditions dOrganisation
1. Une premire version plus courte de ce texte fut initialement crite par
lauteur en anglais en mai 2002, suite sa prsentation lors du European
Coaching Conference de lICF Barcelone. Il fut traduit en franais par
Christiane Hubert.
17
COACHING DQUIPE
18
ditions dOrganisation
La dimension quipe
LE CONTEXTE DINTERVENTION
ditions dOrganisation
19
COACHING DQUIPE
20
ditions dOrganisation
LE CONTEXTE DINTERVENTION
Piges viter
e coach passe beaucoup de temps pralable avec le patron de
lquipe pour faire linventaire de sa perception de chacun des
membres, de leurs profils, de leurs faiblesses et de leurs potentiels, et
pour dfinir un contrat trs prcis.
Piges viter
ditions dOrganisation
21
COACHING DQUIPE
Dans la ralit, cet idal est rarement possible. Le coach cherchera surtout rendre ses runions individuelles avec le leader aussi transparentes que possible pour le reste de lquipe.
22
ditions dOrganisation
LE CONTEXTE DINTERVENTION
que ses interventions de coaching auront lieu pendant dix minutes, aprs chaque squence de runion mentionne dans le
planning ;
ou quil interviendra en tant que coach pendant les squences de
runion, sous la responsabilit de lanimateur de la runion ;
ou quil modlisera un rle de participant pendant la runion, afin
dillustrer certaines options de comportement particulirement utiles pour lquipe.
ou quil interviendra en tant que coach pendant une demi-heure,
chaque heure et demie, avant chaque pause ;
ou quil interviendra en tant que ressource uniquement la
demande du groupe ou du leader ;
ou quil ninterviendra que ponctuellement, pour coacher des individus en leur soufflant des options de participation,
etc.
ditions dOrganisation
Chacune des possibilits proposes ci-dessus vise un but diffrent. Elle mrite dtre clarifie avec lquipe et bien programme dans le temps afin de ne pas dvier des objectifs
oprationnels de la runion et crer une confusion.
Aprs deux ou trois supervisions de runions, une journe
entire ou deux journes datelier de coaching dquipe
peuvent tre proposes, par exemple pour entreprendre un
diagnostic de la culture de lquipe, pour faire un inventaire
des potentiels spcifiques de lquipe et de ses points amliorer (voir ci-dessous).
23
COACHING DQUIPE
Pige viter n 1
quipe et son responsable attendent de la part du coach un
contenu et des processus de type sminaire (et cest bien ce
que risque de faire le coach).
Dans ce cas, il sagit plutt de formation en quipe, de cohsion dquipe ou encore de team-building. Il ne sagit plus
dun rel accompagnement du travail propre lquipe, en
coaching dquipe.
Un coaching dquipe efficace a lieu quand le processus et le
contenu sont totalement pris en charge, organiss et dirigs
par lquipe elle-mme. Lidal serait que le coach ne soit ni
24
ditions dOrganisation
LE CONTEXTE DINTERVENTION
plus important ni plus impliqu dans le management du processus ou du contenu que tout autre membre de lquipe
cliente, voire quil puisse sabsenter sans que cela ne perturbe
la bonne marche du travail de lquipe.
Le contenu dun rel atelier de coaching dquipe ne concerne
que des aspects oprationnels propres lquipe. Il devrait
tre essentiellement centr sur les processus, les objectifs et
les rsultats de lquipe et que trs partiellement sur lacquisition de connaissances, de la thorie ou toute autre activit
pdagogique mtaphorique. Si toutefois un contenu de formation est compris dans une intervention de coaching
dquipe, il est prfrable que celle-ci ne soit ni organise ni
dirige par le coach mais par une tierce personne en charge
de lapprentissage et de la pdagogie.
Exemple
ne quipe dune vingtaine de personnes fait appel des coachs
pour les accompagner lors dun processus de team-building en
partenariat avec dautres consultants spcialistes en pdagogie
outdoor .
ditions dOrganisation
25
COACHING DQUIPE
rels de lquipe. Les activits extrieures ne sont pas considres comme des squences de coaching mais viennent en
amont pour faciliter le travail de coaching oprationnel.
Pige viter n 2
ssez souvent, une fois latelier ou la formation termine, lquipe
considre que le processus dapprentissage est galement achev
et retourne chez elle pour retrouver ses bonnes vieilles habitudes
Tout cela permet de diffrencier le coaching dquipe des processus de formation ou de team-building souvent mens hors
lieu habituel de travail en rsidentiel, et qui intgrent quelquefois une dimension d incentive synonyme soit de prise
de distance par rapport la pression professionnelle quotidienne, soit de loisirs bien mrits. Un atelier de coaching
dquipe est donc plus efficace lorsquil est inclus comme une
squence exceptionnelle dans un processus de supervision de
runions dquipe tel que dcrit ci-dessus.
26
ditions dOrganisation
LE CONTEXTE DINTERVENTION
ditions dOrganisation
raliser un diagnostic complet de la culture dune quipe, en utilisant un outil spcifique de diagnostic ;
coacher une quipe sur un processus spcifique tel que la prise
de dcision et son suivi ;
permettre une quipe de prciser sa vision et sa mission long
terme ;
amener rapidement une quipe une comptence collective,
telle que le processus de runions dlgues (voir outils
ci-dessous) ;
dfinir des objectifs oprationnels ambitieux et mesurables pour
lanne venir ;
entreprendre un check-up dune quipe une fois par an, ou
effectuer un test dquipe type 360,
etc.
27
COACHING DQUIPE
La prescription de tches
Un coach dquipe peut considrer que le travail daccompagnement ou de dveloppement de lquipe ne se fait pas exclusivement en sa prsence lors de sessions ddies. Cest aussi son rle
daider lquipe grandir et se dvelopper par elle-mme, hors
de sa prsence, entre les sances de coaching et daccompagnement.
Quelques changements stratgiques, parmi certains processus
oprationnels, peuvent tre amens, suggrs ou prescrits par
le coach, et mis en oeuvre plus tard en labsence de celui-ci.
Les rsultats pourront tre mesurs, rapports et analyss par
lquipe au cours dune sance ultrieure de coaching.
Exemple
ne quipe de managers qui se runit une journe par mois manifeste des difficults traiter ses urgences comme mettre en
uvre des changements oprationnels importants sur ses marchs
prioritaires. De nombreuses runions officieuses sont organises entre
quelques membres cls de lquipe pour traiter ces urgences. Par voie
de consquence, les autres membres de lquipe ont le sentiment dtre
tenus lcart des prises de dcision et de ne pas tre assez informs.
28
ditions dOrganisation
LE CONTEXTE DINTERVENTION
des membres influents. Les urgences sont mieux traites lors des
runions hebdomadaires, en incluant lensemble de lquipe. Le
coach est tenu au courant des changements et progrs deux mois
plus tard, au cours de la supervision de runion suivante.
Exemple
eux membres dune quipe manifestent des problmes relationnels dans leur travail et profitent rgulirement de la runion mensuelle pour utiliser le temps et lnergie de lquipe pour les traiter.
Cest dans ce cadre quils tentent de rgler leurs conflit interpersonnels. Ils rptent galement ce processus lors des supervisions
dquipe, en prsence du coach.
ditions dOrganisation
29
COACHING DQUIPE
Il est en effet important que le coach recommande une autovaluation des progrs de lquipe et de leffet mesurable de
ces progrs sur ses rsultats collectifs ainsi que sur les rsultats individuels. Lors dun cycle de coaching sur une plusieurs annes, il est utile denvisager une valuation tous les
six mois qui tienne bien compte des actions mises en place
pendant et en dehors des supervisions de runions et autres
ateliers de coaching. Aussi, lors dun processus de coaching
dquipe de direction, il est utile denvisager des bilans
rguliers centrs sur la mesure des progrs de lquipe comme
de ceux des actions de dmultiplication et daccompagnement
dans le reste de lorganisation.
30
ditions dOrganisation
LE CONTEXTE DINTERVENTION
ditions dOrganisation
Les transferts
Dans la plupart des cas, une quipe reproduit avec son coach les
modles et les structures de communication quelle utilise avec
son patron. De manire gnrale, ce transfert de comportement sopre sur le coach qui, aux yeux des membres de
lquipe, prend provisoirement la place du patron, ou au moins,
le mme type de place.
Lquipe reproduit alors avec son coach les mmes schmas
de communication quelle emploie habituellement avec son
leader.
31
COACHING DQUIPE
Leader dquipe
Coach
32
ditions dOrganisation
Les habitudes de
communication sont
transfres sur le coach
LE CONTEXTE DINTERVENTION
Leader dquipe
Coach
ditions dOrganisation
33
COACHING DQUIPE
Sachant cela, le coach peut reprer toute invitation de comportements qui lui sont inhabituels. Toute interaction juge
diffrente ou surprenante pour le coach peut tre un bon
indicateur dun processus interactif spcifique lquipe, dans
linterface avec son patron.
Bien entendu, le coach aura plus de difficults reprer les processus de transfert qui correspondent son propre comportement quotidien ou sa propre histoire personnelle ou professionnelle.
Piges viter
es processus de transfert sont souvent prsents de manire inconsciente ds le dbut de la relation entre le coach et lquipe et peuvent
inclure la psychologie personnelle du coach. Par voie de consquence, le
coach ignore souvent ces processus de transfert et reproduit lui-mme ou
ses propres transferts personnels ou professionnels sur lquipe.
Exemple
ne quipe fait appel un coach, et au cours du travail, manifeste
des difficults dues aux absences rptes de leur patron
toujours en dplacement . Le coach, limage de ce patron, est luimme thoriquement responsable dune quipe de coachs, mais peu
efficace, tant toujours aussi en dplacement.
34
ditions dOrganisation
LE CONTEXTE DINTERVENTION
ditions dOrganisation
si une quipe a pour habitude de ragir sur le mode de la plaisanterie pour viter toute situation embarrassante en esprant
que le coach laisse faire ; alors garder son srieux, jouer celui
qui na rien entendu et revenir au sujet embarrassant permet de
mettre jour la stratgie dvitement ;
dans un environnement trs contrlant, sil y a trop de demandes
de permissions inappropries (tel que : Puis-je donner mon opinion ? ), un refus sur le mode de la plaisanterie peut aider
dclencher des initiatives sans demandes pralables
dautorisation ;
si le coach est peru comme dtenteur de la vrit (et a tendance, lui-mme, jouer ce jeu) et fait lobjet de demandes
dexplications permanentes, il lui sera plus stratgique de
demander aux autres membres de lquipe de rpondre.
35
COACHING DQUIPE
Ce processus apparemment habituel lquipe limite son efficacit et sa capacit se concentrer sur des objectifs professionnels. Il cre une forme de scission structurelle au sein de
lquipe. On peut rencontrer ce mme type de jeu entre
deux anciens barons ou membres influents qui chacun
cherche prendre le pouvoir sur lquipe ou se positionner
pour prendre la succession du patron.
Cette situation peut indiquer un processus rptitif qui tenterait
dobliger le patron choisir entre deux factions en comptition.
Coach
36
ditions dOrganisation
Leader dquipe
LE CONTEXTE DINTERVENTION
Exemple
ditions dOrganisation
37
COACHING DQUIPE
La mtaphore familiale
Un moyen simple pour comprendre quelques processus
inconscients relatifs aux processus de transfert est dlargir
notre champ de vision et de faire un dtour vers la mtaphore
familiale.
En effet, les processus dquipe ressemblent souvent aux
situations stratgiques et politiques dinteractions familiales.
La situation prcdente entre deux factions rivales pour tester
les limites de la patience du patron rappellent de trs prs les
rivalits fraternelles pour sattirer voire saccaparer lattention parentale. En fait, les situations de jeu familiales peuvent parfois aider le coach comprendre les forces
inconscientes en action au sein dune quipe.
ne quipe de direction rsiste larrive dun directeur gnral nouvellement nomm, tout en exprimant son regret du dpart de lancien
prsident fondateur qui a dirig lentreprise pendant quarante ans.
38
ditions dOrganisation
Exemple
LE CONTEXTE DINTERVENTION
ditions dOrganisation
39
COACHING DQUIPE
Piges viter
es mtaphores familiales peuvent pousser le coach suivre des
difficults qui concernent des problmes plus personnels, ou partags par quelques membres de lquipe. Un drapage vers un travail de
coaching individuel ou thrapeutique, hors contrat, en sera le rsultat.
Piges viter
vouloir tre prsent sur tous les fronts et tous les niveaux, un
coach
dquipe peut trop simpliquer auprs de quelques indivi-
Il est utile en coaching dquipe de garder en mmoire certains modles de jeux familiaux . Certaines reproductions
de stratgies ou de manipulations politiques familiales, de
jeux, de thmes archaques, de scnarios et drames peuvent se
jouer sur la scne professionnelle. Dans certains cas plus vidents dentreprises familiales, cest une reproduction des jeux
40
ditions dOrganisation
LE CONTEXTE DINTERVENTION
noyau ADN
Famille
parents
quipe
leaders
Atome
noyau
ditions dOrganisation
41
COACHING DQUIPE
La co-responsabilit
En coaching dquipe, il est souvent utile pour le coach de
garder un point de vue qui consiste partager les
responsabilits des processus collectifs de faon gale entre
tous les membres dune quipe, patron compris.
Piges viter
l est important de se rappeler que comme au sein de tous les systmes vivants collectifs, tat, ville, entreprise, association ou famille,
les quipes dveloppent potentiellement des processus de boucs
missaires , surtout en priode de stress, quand tout va mal.
42
ditions dOrganisation
LE CONTEXTE DINTERVENTION
ditions dOrganisation
Exemple
ne quipe en situation de coaching rencontre de relles difficults
dans la ngociation dune importante transition. Certains membres
dmontrent de manire trs convaincante que leur patron est trop
directif et interventionniste.
43
COACHING DQUIPE
Ce dernier semble en effet engag dans toutes les tapes oprationnelles, dveloppant ainsi un management trop
contrlant . Selon les membres de lquipe, il est, de toute
vidence, la cause principale des pitres rsultats de lensemble.
44
ditions dOrganisation
LE CONTEXTE DINTERVENTION
2 personnes
3 personnes
4 personnes
5 personnes
1 relation
3 relations
6 relations
11 relations
ditions dOrganisation
45
COACHING DQUIPE
Quelques membres de
lquipe observent linteraction
en esprant quils auront
moins de pression par la suite.
Certains dsapprouvent le jeu
de pouvoir. Dautres encore
attendent que le coach fasse
quelque chose.
46
ditions dOrganisation
LE CONTEXTE DINTERVENTION
Exemple
quels avantages peut-on tirer dun rle dobservateur ?
quels avantages peut-on tirer de la position de victime (bouc
missaire) ?
quels avantages y a-t-il assumer un rle de sauveteur ?
quelle est la stratgie du perscuteur ?
en quoi le patron y trouve son compte ?
en quoi le coach lui-mme est-il personnellement concern ?
ditions dOrganisation
47
COACHING DQUIPE
48
ditions dOrganisation
Un des points importants quun coach dquipe se doit dvaluer est le degr dengagement des membres vis--vis de
lquipe en tant que systme et en matire de rsultats. Souvent les quipes utilisent la notion dengagement pour exprimer leur frustration au sujet du comportement de certains
membres concernant leur prsence, leur respect des dlais, la
qualit de leur nergie ou dautres critres quelquefois relativement flous.
LE CONTEXTE DINTERVENTION
ditions dOrganisation
49
COACHING DQUIPE
e rle du coach dquipe nest surtout pas de sriger en gendarme, ni mme de lister doffice lensemble de ces indicateurs.
50
ditions dOrganisation
Piges viter
LE CONTEXTE DINTERVENTION
ditions dOrganisation
51
COACHING DQUIPE
ditions dOrganisation
Le rle du coach est bien entendu de modliser un comportement juste et de rester vigilant dans le reprage et le partage
sur lensemble de ces indicateurs, dune faon positive et
rsolutoire. Il sagit daccompagner lquipe dans son approche et sa conduite thique et professionnelle quand le besoin
savre utile et ncessaire.
52
Outils structurels
de coaching dquipe 1
1
ditions dOrganisation
53
COACHING DQUIPE
54
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
priori, par exemple dans une salle de runion, nous proposons que les positionnements gographiques relatifs entre les
membres dune quipe, avec son leader et le coach ne doivent
jamais tre considrs comme un hasard.
55
COACHING DQUIPE
Exemple
u dbut dune runion, un coach remarque le positionnement des
participants tels quils se sont installs dans la salle, en leur proposant dobserver leur place et ce quelle rvle. Aussitt un participant
intervient, argumentant que cela ne rvle rien, car tant arriv le dernier, il a pris la dernire place qui restait dans la salle.
56
ditions dOrganisation
Piges viter
ditions dOrganisation
57
COACHING DQUIPE
58
ditions dOrganisation
cran
Faciliteur
(membre de
lquipe)
Leader
Coach
Position du coach en supervision de runions
ditions dOrganisation
59
COACHING DQUIPE
Piges viter
n participant aborde souvent le coach en apart, et laccapare
pendant le repas ou lors dune pause pour lui poser des questions
ou offrir des informations complmentaires.
Piges viter
n coach considre que les temps de repas sont hors contrat de
travail et se fait plaisir pour y dvelopper une relation privilgie
avec un membre de lquipe qui a attir son attention.
60
ditions dOrganisation
Travailler sur laspect gographique en runion est un excellent tremplin pour suggrer lquipe de prendre en compte
son environnement professionnel tel que lagencement des
bureaux et la proximit ou lloignement des membres de
lquipe. Dans certains cas, des quipes ont ainsi opt pour
ramnager leur environnement de travail afin dy permettre
plus dchange.
ditions dOrganisation
La triangulation
La triangulation est un outil comportemental quun coach
dquipe peut mettre en uvre pour crer de la circularit ou
de la mobilit au sein des changes entre les participants.
61
COACHING DQUIPE
Cet outil utilis en coaching dquipe, en supervision de runion comme au sein dateliers ddis peut modliser un
comportement facilitant pour tous les membres de lquipe,
surtout en runion.
Cest la fois un outil pratique de coaching dquipe et une
mthode pour dvelopper la fluidit et linteraction entre les
membres du systme client. Cette mthode consiste mettre
en uvre des comportements simples qui sont mme de
crer, rediriger ou stimuler la circularit ou fluidit dans la
communication entre les membres.
Exemple
62
ditions dOrganisation
Lorsquune personne, le coach ou le patron devient le principal auditeur ou la cible de la discussion, les autres membres de lquipe sont, de fait, relgus un rle secondaire
63
COACHING DQUIPE
dobservateur. Ils peuvent ainsi petit petit se sentir disqualifis, exclus, non concerns et sinstaller dans diverses formes
de passivit.
Exemple 3
e coach peut donner un point de vue tout fait diffrent et cratif
sur un sujet dfendu avec conviction par lun des membres, puis
sortir de la discussion en regardant ses notes personnelles, ou dautres
membres de lquipe pour les inciter participer.
Piges viter
ette stratgie peut devenir contre-productive si le coach prend
cur de dfendre son ide, crant ainsi une nouvelle polarit,
cette fois-ci centre sur lui-mme.
64
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
Le contexte
Une quipe dpartementale dune organisation trangre
(pays de lEst) est en runion. Les membres sont assis en
demi-cercle, face au tableau confrencier. La squence de travail lordre du jour concerne la mise en uvre et le suivi
dun nouveau systme dvaluation annuelle du personnel,
pilot par le DRH.
65
COACHING DQUIPE
Tableau
Animateur
(membre dquipe)
DRH
Coach
66
ditions dOrganisation
La gographie initiale
Le problme
Quel que soit le projet dans le pass, le DRH, comme son
quipe, dveloppe dans son coin et en expert des procdures
de management du personnel, puis les parachutent dans
lentreprise en se souciant peu des contraintes et besoins oprationnels des managers. Mme si les mthodes quil dveloppe semblent utiles voire ncessaires, la faon de les mettre
en uvre ne convient pas lencadrement. Celui-ci souhaite
tre consult, voire associ, au dveloppement des nouvelles
procdures, et souhaite plus daccompagnement et de formation lors de leur mise en uvre.
Pendant que diffrents membres de lquipe expriment leurs
souhaits et revendications au DRH, celui-ci reste silencieux et
observe le groupe de sa position priphrique. Cette position
gographique et son mutisme semble accentuer une interaction de bouc missaire au sein de lquipe (perue par le
coach, et ventuellement confirme par la position corporelle
plutt dfensive du DRH).
Lorsquenfin le DRH prend la parole, cest pour sadresser
directement au coach et lui demander des conseils :
Selon vous, que pourrais-je faire ?
Le coach reformule la question autrement, en balayant du
regard lensemble de lquipe, manifestement ignore lors
linteraction prcdente :
Voulez-vous travailler sur ce problme maintenant ?
ditions dOrganisation
67
COACHING DQUIPE
Tableaux
Animateur
(membre dquipe)
Coach
DRH
Le dplacement stratgique des acteurs
Le repositionnement
Le coach se tourne alors vers le DRH, et lui demande :
Quelle diffrence ressentez-vous dans votre nouvelle
position, au sein du groupe ?
68
ditions dOrganisation
Dabord surpris par la question, le DRH exprime une diffrence superficielle au niveau de son champ de vision : il ne
voit pas les mmes choses de sa nouvelle place au sein du
groupe. Il voit mieux les tableaux et moins le groupe luimme, puisquil en fait partie.
Certains membres du groupe mentionnent que lors de runions, le DRH ne choisit jamais une place dans le groupe,
mais se positionne toujours sa priphrie. Le DRH prend
conscience du fait quil choisit systmatiquement la mme
place gographique, mme lors des runions du comit de
direction, et partage cette rflexion avec lquipe. Lchange
concernant ces perceptions continue.
Le coach exprime :
Ces perceptions sont intressantes puis il demande au
DRH nouveau :
Que ressentez-vous de diffrent dans cette nouvelle position, au sein du groupe ?
Le DRH exprime encore sa nouvelle vision des tableaux et du
groupe, mais nexprime pas dmotion particulire. Le coach
insiste, en se penchant en avant et en crant un contact visuel
plus direct et plus exclusif avec le DRH :
Quelle serait une motion diffrente. Pas ce que vous
voyez, mais que vous ressentez.
Aprs un silence, le DRH souvre partager une autre dimension. Il voque un sentiment doppression , de manque de
distance, voire de manque dair dans cette nouvelle place au
sein du groupe.
Le coach reformule et obtient confirmation :
ditions dOrganisation
69
COACHING DQUIPE
Lanimateur gre le groupe dans un travail plus pratique centr sur llaboration de processus plus interactifs avec le
dpartement des Ressources Humaines qui permettrait
lensemble des cadres de se sentir plus intgrs dans llaboration des procdures de management du personnel.
70
ditions dOrganisation
Une exploration
Suite ce travail men par le groupe, le coach demande au
DRH sil veut continuer un peu plus loin. Le DRH dabord
surpris, affirme tre intress par un approfondissement.
Le coach reprend alors une place centrale devant le groupe en
dplaant sa chaise nouveau. Il annonce quil y en a pour
cinq minutes. Il demande alors au DRH :
Maintenant que vous avez experiment une nouvelle place
au sein du groupe, y a-t-il une autre place que vous pourriez
ou aimeriez essayer ?
Aprs rflexion, le DRH rpond au coach la vtre ,
rponse qui suscite plusieurs rires au sein le groupe.
Le coach dit alors :
Pour le moment cest ma place (rires nouveau).
Mais telle quelle est place, continue le coach, ma chaise
pourrait aussi voquer la place du leader de cette quipe,
voire au niveau de lentreprise, celle du PDG. Est-ce ce type
de place qui pourrait vous intresser ?
Aprs un silence un peu gn, le DRH accepte linterprtation
en disant quil serait sans doute et terme intress par une
position de leader plus oprationnel que celle que reprsente
son poste actuel.
ditions dOrganisation
Le coach lui dit que cette option de carrire pourrait lui tre
intressante, il lui propose de travailler en individuel avec un
autre coach afin de mieux dfinir ce quil veut faire terme et
pour prciser les moyens ncessaires pour y arriver.
Il lui fait remarquer quentre-temps, la place priphrique
quil occupe ne lui permet :
71
COACHING DQUIPE
72
ditions dOrganisation
environnement interne plus propice lefficacit et la russite collective. Cette approche du coaching dquipe en fait un
outil particulirement adapt laccompagnement dentreprises en transition dans la mesure o celles-ci se posent presque
systmatiquement le problme de la modification de leurs
paramtres territoriaux.
Le travail en sous-commissions
Il existe une autre faon de trianguler , en jouant sur la
constitution de lquipe et sur sa gographie collective lors de
squences de runion. un moment donn et pour diffrentes
raisons, un coach peut proposer son quipe cliente de travailler en sous-ensembles, sous-groupes ou sous-commissions, le temps dune squence.
La premire raison, la plus vidente, pour crer des groupes
de sous-commissions est de crer les conditions ncessaires
qui permettent plus de communication ou dchange au sein
dune quipe trop consquente. Les grands groupes, en effet,
tendent intimider certains, limiter ou formaliser les changes. De la mme faon les grands groupes favorisent les polarits relationnelles, limitent la fluidit des changes
ditions dOrganisation
73
COACHING DQUIPE
Exemple
proposer une quipe dont les membres sont assez individualistes, de chacun rflchir de son ct face une feuille de papier,
pour ensuite changer leurs rflexions en grand groupe.
Chacun de ses exemples illustre que le coach dquipe propose une forme de travail qui correspond la structure relle
de lquipe. Si la forme de travail en sous-groupes colle
la ralit de lquipe cliente, cela permettra une meilleure formulation sur le fond des proccupations, en respectant les diffrences essentielles.
74
ditions dOrganisation
Piges viter
linverse de la stratgie propose ci-dessus, de nombreuses quipes proposent des configurations de sous-groupes plus ou moins
transversales qui tendront attnuer ou faire disparatre les diffrences importantes, intrinsques lquipe.
Sauf cas particulier, il convient souvent de rvler les diffrences inhrentes la ralit quotidienne de lquipe, voire de les
souligner, afin de coacher lquipe sur la faon de les traiter, plutt que de faire disparatre les diffrents conflits dintrt en
constituant des sous-groupes trop consensuels .
Le sens dune configuration particulire de travaux en sousgroupes peut aussi correspondre une recherche stratgique.
Si lquipe de direction envisage, par exemple, la mise en
uvre dune rorganisation au sein de son entreprise, le coach
dquipe peut en permettre une exprimentation partielle,
avant sa mise en uvre.
Exemple
ne entreprise internationale structure par pays, en quatre divisions, souhaite se rorganiser en deux business-units, par famille
de produits.
ditions dOrganisation
75
COACHING DQUIPE
Interfaces
Processus internes
Sous-commissions = nouvelles divisions
76
ditions dOrganisation
Piges viter
prs ce travail, lorsque lensemble de lquipe se runit, il souhaite en gnral procder la prsentation du travail de chaque
sous-groupe. Dans ce cas, la prsentation consiste souvent rediscuter, voire rengocier toutes les propositions de dcision.
Le processus de travail en sous-groupes rvle quelques principes sous-jacents aux runions : pour chaque membre dune
quipe, on peut parfois supposer que la vraie motivation personnelle pour vouloir participer aux runions est surtout que
rien nchappe son contrle.
En subdivisant lquipe en sous-groupes, les membres sont
placs dans la situation o au moins une partie des discussions
et des dcisions chappe leur contrle, et ils o se doivent de
faire confiance lautre groupe dans leur analyse et dans le
choix de solutions quils proposent pour lensemble.
Piges viter
es quipes demandent souvent que les sous-groupes soient forms par des membres reprsentant les diffrents secteurs de responsabilit. Cette approche peut toutefois maintenir un contrle
indirect sur les dcisions de lautre sous-groupe.
ditions dOrganisation
77
COACHING DQUIPE
Piges viter
arder la mme configuration chaque runion reviendrait crer
deux sous-quipes, chacune avec sa structure, ses faons de penser et ses structures interactives. Il est important de demander lquipe
de veiller ce que les sous-groupes soient diffrents chaque runion.
78
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
Le principe dimpartialit
Pendant des lections dmocratiques, afin dassurer une
information impartiale, les mdias ont lobligation daccorder le mme temps de parole ou de couverture mdiatique
chacun des candidats. Nous conseillons au coach dadopter
ce mme principe dimpartialit dans sa gestion du temps
avec chacun des membres de lquipe cliente, et de modliser
ce comportement auprs du leader de ce systme.
79
COACHING DQUIPE
Piges viter
orsque lon accompagne une quipe en coaching, il arrive souvent que le patron ou quun des managers formule une demande
de coaching individuel, et que le coach soit bien tent daccepter.
Dans ce cas, il faut savoir quun des niveaux de coaching risque fort den subir les consquences. En effet le coach risque
de trop simpliquer :
Piges viter
e danger des relations privilgies se vrifie galement dans la
mtaphore familiale o certains parents affichent une prfrence apparente en passant plus de temps avec un ou lautre de leurs
enfants, favorisant ainsi jalousie et ressentiment.
80
ditions dOrganisation
Aussi, un des membres de lquipe peut tre coach individuellement sur une situation particulire condition que ce
coaching soit fait en prsence de lquipe et que celle-ci soit
tout de suite encourage accompagner de faon active cette
personne dans son dveloppement.
Piges viter
i une coalition trop forte est perue entre le coach et le leader de
lquipe, celle-ci peut avoir la perception que le travail de coaching se fait au profit du patron plutt que pour assurer le dveloppement impartial de lquipe dans son ensemble.
ditions dOrganisation
Coacher le patron sur ses difficults peut tre trs utile condition que ce travail soit fait en prsence de lquipe, ou en toute
transparence avec cette dernire. Ce travail individuel avec le
patron peut obtenir le soutien de lquipe et servir dvelopper
la co-responsabilit du groupe trouver et mettre en uvre des
solutions souhaitables pour lensemble.
81
COACHING DQUIPE
ditions dOrganisation
82
temps
Sujet
A
Dure
1h
pause
10 min
45 min
pause
30 min
1 h 10
30 min
ditions dOrganisation
Piges viter
e pas se laisser emporter par des dbats de responsabilit : qui
la faute ? Lquipe a choisi de fonctionner de cette faon, et cela a
un sens. Lequel ?
83
COACHING DQUIPE
Un regard sur lordre du jour des runions rvle que les premires squences, et les plus longues, concernent systmatiquement des sujets de restauration. Les sujets commerciaux
sont toujours relgus la fin des runions, lorsque le temps
manque et que lnergie de lquipe est dsesprment basse.
Bien entendu, au-del de la prise de conscience, diverses stratgies de modification simposent, comme de proposer
lquipe de commencer ses runions par les thmes habituellement disqualifis et placs la fin, ou alors dinclure ceux
qui sont habituellement traits en huis clos, hors runion,
entre quelques membres influents.
Les dbordements
Il sera utile au coach comme lquipe cliente de prendre
conscience des squences-sujets qui dbordent le temps
84
ditions dOrganisation
allou, puis des squences-sujets qui en subissent les consquences et se retrouvent avec moins de temps que ce qui
tait initialement prvu. Dans la mesure o le temps allou
en runion peut tre symbolique de lallocation gnrale de
moyens dans lquipe coache, il existe souvent une correspondance entre les squences-sujets qui dbordent dans le
temps et les dpartements et divisions qui dpensent le plus,
ou dpassent leurs budgets.
De la mme faon, les consquences de ces dpassements sur
les autres dpartements ou divisions plus pauvres sont
bien illustres par la gestion du temps en runion. Il est habituel de constater que les premires squences de runion, celles juges priori comme plus importantes, dpassent souvent
leur temps allou. Naturellement cela a pour consquence de
raccourcir les ressources en temps des sujets traits en fin de
runion, lorsque les participants perdent leur concentration et
se prparent partir. L aussi, diverses options plus ou moins
normatives ou prescriptions peuvent tre mises en uvre
par une quipe la recherche dun nouvel quilibre.
Exemple
tous les dpassements sont refuss, ce qui oblige chacun
mieux prparer ses sujets, et mieux grer son temps ;
les rallonges ne sont plus accordes, sauf quelquefois en fin
de journe, aprs les squences-sujets alloues et respectes.
ditions dOrganisation
Piges viter
i le coach glisse dans un rle de gardien du temps en devenant lui-mme normatif, lquipe risque de rapidement lui
dlguer cette responsabilit afin de ne pas lassumer elle-mme.
85
COACHING DQUIPE
86
ditions dOrganisation
30 minutes
Squence
ditions dOrganisation
Rythme
gnral
Projet
Dbut
Fin
3 mois
87
COACHING DQUIPE
Le suivi de runions
Enfin, le suivi des diffrents thmes et projets, dune runion
lautre, offre au coach et son quipe cliente une multitude
de champs dobservation, danalyse et damlioration :
88
ditions dOrganisation
Le coach peut aussi observer que toutes les squences de runions menes par une mme quipe se droulent selon le
mme rythme.
89
COACHING DQUIPE
Exemple
outes les runions dune mme quipe manifestent un dmarrage
fulgurant et une fin en queue de poisson, sans dcision. Lquipe
fait rgulirement diversion avec un sujet imprvu introduit la hussarde, prsent comme trs important.
90
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
91
Le coaching
de performance
Lnergie
et les rsultats dquipe
ditions dOrganisation
93
COACHING DQUIPE
94
ditions dOrganisation
Le cycle de production
LE COACHING DE PERFORMANCE
Exemple
INPUT
Moyens en
amont
Processus
de
TRAVAIL
OUTPUT
Rsultats en aval
ditions dOrganisation
Exemple
n situation de coaching, il est souvent utile dobserver les moyens
mis disposition de lquipe, ou ceux quelle rclame. La salle de
runion, les fauteuils, le matriel, les pauses et repas rvlent-ils lhabitude de moyens excessifs, simplement utiles, spartiates voire pingres,
bien grs, professionnels, dilapids, respects, etc.
95
COACHING DQUIPE
Piges viter
e nombreuses personnes et quipes considrent quil leur est
impossible daugmenter leurs rsultats sil ne leur est pas pralablement alloue une augmentation de certaines ressources en input. Il
96
ditions dOrganisation
La motivation initiale dappartenance une quipe est souvent dtermine par un contexte contractuel, un environnement administratif et managriel, un cadre de rfrence
collectif. Elle explique la prsence des individus dans le systme collectif plus quelle ne dtermine lnergie qui sera
dploye plus tard dans laction. Il sagit de lnergie individuelle considre comme input , ou comme moyen initial,
et il est utile de la considrer comme transformable. Une
bonne nergie initiale peut se transformer en dmotivation,
comme une mauvaise en trs bonne ambiance centre sur les
rsultats.
LE COACHING DE PERFORMANCE
sagit souvent de ngocier des dlais plus longs, des moyens plus
importants en personnel, un budget plus consquent, pourquoi pas
une augmentation, quelques ordinateurs et tlphones portables, des
voitures de fonction ou autres enveloppes de frais de dplacement,
etc.
Cette approche, quelquefois assimile une liste de revendications, avance quil nest pas possible de faire mieux si les
moyens en input ne sont pas augments. Bien souvent, certains de ces moyens semblent plutt tre revendiqus pour
pallier une motivation initiale en forte baisse.
Ce qui pourrait frapper lobservateur avis ou le coach des
personnes et quipes dans lexemple ci-dessus est que la prcision des moyens numrs na dgal que le manque de prcision sur les changements mesurables que ces nouveaux
moyens permettraient. En effet, la ngociation des divers
moyens ncessaires en amont est aussi prcise que lengagement sur des rsultats en aval est vague. En quelque sorte,
selon cette approche, il faudrait payer pour voir .
ditions dOrganisation
INPUT
Coaching sur
lobtention des
moyens en amont
Coaching sur
les processus
de travail
OUTPUT
Coaching sur la
mesure des
rsultats en aval
97
COACHING DQUIPE
La recherche defficacit avec un coach est donc souvent centre sur la meilleure utilisation de moyens pour les rendre plus
performants quant latteinte de rsultats.
Dans ce sens, le schma reprsentatif dune quipe inefficace
pourrait tre le suivant, lorsquelle manifeste de nombreuses
fuites dans ses processus de travail :
Retards
Turnover
Absentisme
INPUT
Personnel,
Finances,
nergie,
Temps,
Matriel, etc
Dmotivation
OUTPUT
Rsultats limits
en aval
Vol
Casse,
Dgradation matrielle
Dcisions non suivies
Communication
conflictuelle
Dans de telles quipes et organisations, il est relativement difficile de confronter le systme son rsultat mdiocre.
Immanquablement, si lon souligne les rsultats dcevants, le
personnel et lencadrement ragissent de faon dfensive,
comme face une injustice. Ils feront acte de leur engagement
(input), tmoigneront de leurs longues heures de travail
(input), et insisteront nouveau sur le manque manifeste de
moyens (input) quil sagirait daugmenter pour esprer de
meilleurs rsultats. Ils se sentiront brims, voire incompris.
98
ditions dOrganisation
LE COACHING DE PERFORMANCE
Cette raction souvent affective rvle presque immanquablement un cadre de rfrence dquipe beaucoup plus centr sur
la gestion de ses moyens (input) que sur la bonne gestion de
ses processus ou sur lobtention de rsultats (output).
Exemple
n leitmotiv habituel rpt par de nombreux cadres, et souvent
entendu dans notre pratique de coach concerne le temps pass
en runion.
ditions dOrganisation
99
COACHING DQUIPE
Management et leadership
La premire approche concerne des principes de management
trop souvent centrs justement sur les moyens ; la deuxime
concerne des principes de leadership, plutt centrs sur les
objectifs et les rsultats.
100
ditions dOrganisation
LE COACHING DE PERFORMANCE
une quipe leader se fixera dabord un objectif. Celuici est pos comme une ambition ou une aspiration
collective (tymologiquement, une conspiration )
bien souvent perue par dautres comme inatteignable.
Puis cette quipe remuera ciel et terre pour trouver ou rallouer les moyens ncessaires latteinte de ses rsultats,
sans dpenser plus.
Dans le premier cas les processus de travail seront structurs
en fonction de lallocation et ladministration, voire du contrle des moyens. Le travail dquipe risque donc de prendre
une forte dimension administrative .
Dans le second cas, les moyens collectifs sont moins allous
que distribus et redistribus en fonction de leur capacit
dgager des rsultats, selon les moments. Les processus de
travail deviennent beaucoup plus centrs sur latteinte de
lobjectif que sur le management de moyens.
Managers
centrs sur les
INPUT
ou sur les
moyens en amont
Processus
de
TRAVAIL
Leaders
centrs sur les
OUTPUT
ou sur les
rsultats en aval
ditions dOrganisation
101
COACHING DQUIPE
une quipe manager sera plus centre sur le management des forces et faiblesses internes son quipe ;
Ces rflexions sur deux cadres de rfrence fondamentalement diffrents peuvent permettre au coach dquipe de centrer son intrt et celui de son quipe cliente sur lensemble de
102
ditions dOrganisation
Dans labsolu, il ne sagit pas pour le coach dquipe de privilgier lune ou lautre de ces approches complmentaires
mais daccompagner le systme client dans la prise en compte
dune vision globale de son activit.
LE COACHING DE PERFORMANCE
Attention cependant, il est souvent aussi vrai quun accompagnement de coaching sur une meilleure allocation et gestion
des ressources (input) peut aider une quipe envisager
damliorer lefficacit de lensemble de son activit, toujours
au service de sa performance (output).
ditions dOrganisation
Pour aider une quipe changer ou largir son cadre de rfrence, pour laccompagner dans son nergie rsolument centre sur ses rsultats, quelques outils relativement simples
sont la disposition du coach, et mritent dtre souligns.
103
COACHING DQUIPE
Lorientation solutions
En situation de coaching dquipe en runion, nous sommes
souvent tmoins de sances de brainstorming . Cette
mthode de recherche dides semble stre gnralise
depuis quelques annes, au point de devenir la technique collective privilgie de rsolution de problmes.
Le droulement habituel est le suivant :
1. lquipe commence par une production dides jetes au
tableau, souvent sous forme de mots cls qui font rfrence
de prs ou de loin des options de solutions du problme
pos ;
2. ltape suivante consiste entamer une dmarche
administrative . Il sagit soit de classer les ides par
ordre de priorit, soit de les regrouper par grands chapitres,
soit encore de reprendre chaque ide gnrale et de la dvelopper plus en profondeur, afin de laffiner et de la transformer en plan daction ;
3. la troisime et dernire tape consiste choisir les options
les plus performantes. Gnralement, nous constatons que
de nombreuses quipes considrent utile de mettre en
uvre toutes les options et tous les plans daction, se crant
ainsi une imposante charge de travail, dans des dlais assez
courts.
104
ditions dOrganisation
Ce processus relativement long parat logique dans son approche linaire et mthodique. terme, nous constatons bien souvent que le rsultat lourd naboutit pas aux effets escompts
quant la rsolution du problme pos, dautant plus que chaque runion semble reproduire la mme grande quantit de
plans daction cratifs, rarement mens leur terme.
LE COACHING DE PERFORMANCE
ditions dOrganisation
105
COACHING DQUIPE
106
ditions dOrganisation
LE COACHING DE PERFORMANCE
Piges viter
e la mme faon, dans certaines entreprises, le travail en quipe
est fortement affich comme le principe directeur, alors que les
rsultats individuels sont les seuls qui soient mesurs et rmunrs.
le suivi des rsultats gagne tre public, plutt que distribu sur des feuilles diffuses confidentiellement. Il doit tre
affich sous forme de tableau, visible dans un lieu public ;
ditions dOrganisation
107
COACHING DQUIPE
le tableau reste simple. Pour suivre les rsultats de plusieurs projets, concevez plusieurs tableaux, mais nen faites pas trop. Sur chacun de ces tableaux, il sagit de
prsenter des indices de russite trs simples et suffisamment clairs pour tre mis en place par quelques membres
en une ou deux semaines ;
plus le suivi affich est sur un rythme court, plus il est efficace (par exemple journalier ou hebdomadaire) ;
Cette mise en public dune attention porte sur les rsultats permet de recentrer le regard dune quipe sur la raison
dtre de ses moyens et processus, de renforcer une culture de
performance et de mobiliser lnergie individuelle et collective.
En lui-mme, le tableau de tracking est un simple exemple.
Lessentiel rside dans le regard quil permet de dvelopper,
108
ditions dOrganisation
LE COACHING DE PERFORMANCE
Le Breakthrough
Ce mot anglais signifie perce comme pour une perce
technologique . Il dfinit latteinte dun rsultat radicalement diffrent, lquivalent dun saut quantique. Sil qualifie
les rsultats dune quipe ou dune entreprise, lexpression
tmoigne que ceux-ci sont considrs comme exceptionnels,
et atteints suite une dmarche collective de transformation
fondamentale la fois dans les faons de penser et dagir.
Sil sagit daccompagner une quipe dans la transformation
exceptionnelle de sa performance, un coach gagne suivre
une dmarche mme de dvelopper des perces collectives. Pour ce faire il est quelquefois possible daccompagner
une quipe dans le processus de breakthrough dtaill cidessous, afin daider celle-ci modifier :
1. son cadre de rfrence ;
2. ses habitudes de travail ;
ditions dOrganisation
3. ses rsultats.
Cette dmarche de perce peut tre applique auprs
dquipes soucieuses dobtenir des rsultats exceptionnels
dans des dimensions qualitatives, de service, de management,
ou encore financires.
La dmarche suit un processus en six tapes conscutives,
sachant que le succs de chacune dpend imprativement de
la bonne conduite de la prcdente. Il appartient donc
109
COACHING DQUIPE
110
ditions dOrganisation
LE COACHING DE PERFORMANCE
Piges viter
ous les chiffres et analyses concernant les rsultats des annes
prcdentes et autres valuations sur lanne en cours ne sont
que des mesures et ne doivent tre traites que comme des informations issues du pass.
ditions dOrganisation
111
COACHING DQUIPE
112
ditions dOrganisation
LE COACHING DE PERFORMANCE
Piges viter
n potentiel ultime nest pas un objectif. Une voiture peut avoir le
potentiel de rouler 200 km lheure. Rien noblige le conducteur
de se fixer un objectif de rouler cette vitesse. Certaines personnes et
quipes ont peur de dfinir leur potentiel ultime parce quelles ont peur
davoir ensuite le raliser.
Piges viter
a tendance viter, lors de cette tape, consiste rapidement
discuter de moyens, et quelquefois se perdre dans des analyses
trop dtailles.
ditions dOrganisation
113
COACHING DQUIPE
6 Commencer immdiatement
Le dernier pige consiste programmer une action au rythme
des runions habituelles, gnralement mensuelles. Dans ce
114
ditions dOrganisation
LE COACHING DE PERFORMANCE
ditions dOrganisation
115
Coaching dquipe et
cultures dentreprise 1
1
ditions dOrganisation
117
COACHING DQUIPE
118
ditions dOrganisation
Piges viter
e mot culture est souvent utilis pour parler de choses trs diffrentes. Il est donc utile de procder avec prcaution.
ditions dOrganisation
119
COACHING DQUIPE
Frquemment, ces descriptifs partiaux soulignent les dimensions positives de telle ou telle culture sans souligner que
toute qualit exprime une limite intrinsque, que tout ensemble solide et cohrent, par dfinition, exclut dans la foule
autant de potentiel. Lhistoire semble prouver dailleurs que
toute culture forte, voire dominante, a du mal survivre
lpreuve du temps. Lassurance engendre le conservatisme.
Lvolution de lhistoire semble donner sa prfrence justement aux cultures souples et multiples, capables de se remettre en question et dvoluer.
Pourtant, au-del des images partielles, voire partiales concernant les cultures dquipe, il y a souvent lenvie de comprendre, dexpliquer ou de valoriser une parcelle de vrit. Il y a
surtout une comprhension intuitive quune entreprise peut
vhiculer par ses membres un ensemble important de croyances et de comportements collectifs qui peuvent affecter sa
russite, jusqu son existence.
Il y a par exemple des cultures dites dynamiques, voire
performantes , et dautres qui sont perues comme
dpasses ou archaques . Il nous semble donc important
de se pencher sur le sujet. Il devient mme urgent de formaliser la rflexion sur les cultures dentreprise, et peut-tre mme
dinsrer celles-ci dans un contexte historique ou volutif.
120
ditions dOrganisation
Limplicite et lexplicite
Il sagit ici de la culture active. Au mpris des directives
patronales, de ce que les dirigeants disent souhaiter et des
prescriptions verbales sur lesquelles ils insistent, lorganisation subalterne semble souvent tout simplement reproduire
des comportements observables.
Sil y a contradiction entre une consigne verbale et un modle
comportemental, cest bien souvent le modle qui lemporte.
Il en rsulte par exemple, quun patron qui ne fait pas la diffrence entre les biens sociaux et ses biens personnels forme
des subalternes peu soucieux de cette frontire quels que
soient le discours officiel et les pnalits la cl.
Piges viter
ans certaines grandes entreprises les comportements observables sont quelquefois loppos des principes prns par les
grands discours et autres campagnes daffichage.
ditions dOrganisation
La mauvaise gestion du risque ou de la scurit, le harclement sexuel et psychologique, le manque de rigueur dans la
gestion du temps ou dans le respect de la parole donne trouvent souvent leur origine dans le comportement observable et
affich de lquipe de direction.
limage dENRON et de son fiasco retentissant, la culture
relle ou active dune organisation repose donc beaucoup plus
sur le comportement observable de quelques modles
influents que sur la verbalisation de consignes prcises ou sur
les discours prsentant de grands principes idalistes.
Nous soulignons donc quil existe souvent un grand cart
entre le discours et la ralit. Les entreprises comptitives au
point de paratre guerrires parleront beaucoup de limpor-
121
COACHING DQUIPE
tance de la coopration. Les quipes affectives et manipulatrices des niveaux presque pathologiques insisteront sans ciller
sur limportance quelles accordent lamiti, les bonnes
relations et leur thique de la transparence. Par consquent,
il est utile de ne pas se laisser prendre par les discours qui soulignent peut-tre ce qui nexiste pas, et de se concentrer sur la
culture relle, active et observable.
Il importe donc pour le coach dquipe davoir une grille
gnrale mais pratique dobservation lui permettant de situer
rapidement le type culturel ou le profil gnral de son
quipe cliente. Or sil nexiste pas deux quipes rigoureusement identiques dans le monde, il est possible de constater,
avec un peu de recul, lexistence de familles culturelles.
Certaines quipes, comme vous le diront des experts en
fusions et acquisitions, se ressemblent, sont proches ou
complmentaires alors que dautres sont comptitives, contradictoires ou antinomiques. Ce qui va de soi dans le langage
courrant mrite dtre explicit et norm pour les spcialistes
daccompagnement de systmes et autres coachs dquipe.
La question qui nous concerne devient alors : quels sont les
grands types de cultures dquipe, comment les reconnatre et comment accompagner leur volution stratgique ?
122
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
II
Culture : Humaniste
Style de Direction : Participatif
Culture : Technologique
Style de Direction : Informatif
IV
Culture : Rseau
Style de Direction : Dlgatif
I
Culture : Institutionnelle
Style de Direction : Directif
123
COACHING DQUIPE
II
III
Culture :
Institutionnelle
Style de
Direction :
Directif
Stade de
Dveloppement :
Inclusion
Culture :
Technologique
Style de
Direction :
Informatif
Stade de
Dveloppement :
Affirmation
Culture :
Humaniste
Style de
Direction :
Participatif
Stade de
Dveloppement :
Interdpendance
IV
Culture :
Rseau
Style de
Direction :
Dlgatif
Stade de
Dveloppement :
Ouverture
II
RVOLUTION
INDUSTRIELLE
III
RVOLUTION
HUMANISTE
IV
RVOLUTION DE
LINFORMATION
rvolution
124
ditions dOrganisation
I
MODLE
FODAL
Piges viter
La culture institutionnelle
Cest la culture la plus traditionnelle et la plus directive. En
son sein, les rgles et les procdures lemportent sur les relations. Elle repose sur la prsence centrale dun ou de plusieurs membres anciens et influents, plutt distants,
introvertis et solitaires. Le mode comportemental y est formel et la relation surtout hirarchique. Le travail est individuel, silencieux, concentr et les procdures sont bien
dfinies et respectes.
ditions dOrganisation
Lquipe est plutt centre sur la conception et le dveloppement de la qualit technique du produit. La production rgne
et si le marketing est gnralement restreint, la notorit du
produit ou de la marque peut dpasser les frontires par bouche--oreille, au sein de cercles limits de fins connaisseurs
ou de spcialistes.
La confiance et la confidentialit rgnent dans ce type
dquipe ou il existe peu de communication superflue. Le
pouvoir y est peu partag, ce qui pose souvent des problmes
lors des priodes de succession, en cas de rapprochement avec
des partenaires ou lors de fusions. Dans ces organisations
relativement classiques, les ressources sont gres avec parcimonie, linnovation est lente, les traditions perdurent.
125
COACHING DQUIPE
La culture technologique
Les valeurs et croyances fondamentales de cette culture reposent sur les thories newtoniennes et cartsiennes et les
mthodes de production et de distribution dveloppes lors de
la rvolution industrielle. Ce cadre de rfrence a longtemps
domin limagerie populaire dans sa description du profil du
126
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
127
COACHING DQUIPE
La culture humaniste
Elle est la plus participative ou relationnelle et repose sur la
prsence influente dextravertis accueillants, empathiques,
charismatiques, chaleureux, sducteurs et communicants.
Elle repose aussi sur les valeurs et croyances issues de la rvolution psychologique et humaniste, voire sur des idaux
sociaux.
128
ditions dOrganisation
La culture rseau
ditions dOrganisation
Elle est celle qui intresse aujourdhui par ses croyances qui
semblent reposer sur la rvolution sociale facilite par les
nouvelles technologies de linformation. Cette culture est la
fois plus active et ractive, et plus dlgatrice.
Elle repose sur la prsence dynamique de plusieurs hommes et
femmes de terrain et daction, indpendants, bouillonnants,
cratifs et adaptables, quelquefois sanguins ou colreux, fonctionnant constamment comme des entrepreneurs-baroudeurs
la recherche de rsultats et de gratification personnels immdiats. Pour les lectrons libres caractristiques de ces quipes constamment sous pression, les dlais sont courts, les
moyen et long termes sont inexistants. Le travail sy effectue
129
COACHING DQUIPE
130
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
131
COACHING DQUIPE
ditions dOrganisation
132
Exemple
ous pression, une quipe institutionnelle trouvera trs difficilement les moyens internes de se ressaisir temps si lenvironnement change trop rapidement.
ditions dOrganisation
133
COACHING DQUIPE
centrs sur le dveloppement de leur thique, de relles relations de partenariat comme sur le dveloppement dune capacit daction plus immdiate afin de saisir toutes les
opportunits qui leur chappent.
Exemple
omment faire, aussi, pour accompagner le changement dans une
quipe dont les membres sont imprgns dun pass important et
dont lappartenance des rseaux dinfluence a permis la russite
sociale, illustre par le dveloppement rapide de leurs propres carrires (style humaniste ci-dessus).
134
ditions dOrganisation
La connaissance des cultures dquipes et de leur complmentarit permet au coach daccompagner une quipe la
fois en respectant son profil et sa demande, et ceci en connaissance de cause, et en laidant aussi prendre conscience de
ces enjeux et besoins rels, dans le sens de son volution.
ditions dOrganisation
135
COACHING DQUIPE
III
Culture : Humaniste
Enjeux : Dvelopper les critres
des cultures Institutionnelles
II
Culture : Technologique
Enjeux : Dvelopper les critres
des cultures Rseau
IV
Culture : Rseau
Enjeux : Dvelopper les critres
des cultures Technologiques
I
Culture : Institutionnelle
Enjeux : Dvelopper les critres
des cultures Humanistes
La flche courbe illustre que la tendance historique des cultures dentreprise, aborde plus haut, semble voluer du profil I
vers le profil IV, sachant que chaque tape dvolution vers
un nouveau cadre de rfrence culturel implique une bonne
intgration des cultures prcdentes. Il est en effet illusoire de
penser former une quipe rseau sans quelle repose sur la
maturit propose et permise par les qualits des systmes
culturels prcdents.
Piges viter
ttention cependant car il ne sagit pas ici de prmisses sur lesquelles un coach pourrait laborer un programme de dveloppement dquipe pour accompagner par exemple, une quipe de type
III dans un dveloppement de profil IV. Lapplication dun programme
ne permettra jamais les rsultats que lon peut obtenir par une dmarche daccompagnement en mergence tel que par un vritable
coaching dquipe.
Ces quelques rflexions sur les tendances volutives de cultures dquipe proposent seulement un contexte gnral et des
axes de questionnement quun coach dquipe pourrait inves-
136
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
137
COACHING DQUIPE
Lenjeu est important. La culture dune quipe ou dun systme est dterminante dans le dveloppement du potentiel de
ses membres. Le systme collectif est plus fort que lindividu,
quel que soit le pouvoir personnel de ce dernier. Pour preuve,
dans beaucoup dentreprises, des milliers dheures de formations individuelles nont pas permis de faire voluer les
ensembles de faon significative. Au pire, cette formation
individuelle ne sert qu accentuer les frustrations personnelles par rapport au systme qui lui ne bouge pas, ou trop peu et
trop lentement. Au mieux, cette formation permettra lindividu de patienter, se sentant voluer au moins titre personnel.
138
ditions dOrganisation
comment aider des individus trs concrtement faire voluer les cultures qui les incluent ?
ditions dOrganisation
139
COACHING DQUIPE
ditions dOrganisation
140
La circularit 1
1
ditions dOrganisation
141
COACHING DQUIPE
dier lensemble, sa cohrence presque biologique, ses rythmes, ses flux et reflux dnergie, ses interfaces internes et
externes, ses capacits natre, crotre et mourir, ses fonction reproductrices.
Aujourdhui, nous sommes convaincus de la ncessit de
dvelopper une approche biologique des organisations, presque analogue celle que la mdecine traditionnelle chinoise a
du corps humain, centre sur la cohrence globale de ses flux
nergtiques.
Partant de cette hypothse, la question fondamentale est
alors : comment les systmes organisationnels sont-ils plus
adquatement reprsentables sous forme de systmes vivants
voire nergtiques ? Ce serait cette nergie qui cre et
influence les entits physiques matrielles que nous observons.
142
ditions dOrganisation
LA CIRCULARIT
APPROCHE SYSTMIQUE
Accorde de limportance
aux entits
Accorde de limportance
aux interactions
ditions dOrganisation
En ce sens, la circularit permet une approche rsolument systmique des ensembles humains, travers ltude et la modification de leurs interfaces, leurs changes dinformations,
donc de leurs changes nergtiques. Cet outil est particulirement utile si nous voulons voluer du modle traditionnel,
physique, linaire, causal ou mcaniste des organisations,
vers une comprhension des systmes virtuels, fluctuants ou
constamment mergeants en accord avec les modles issus de
la rvolution de linformation.
Le concept de circularit est utile pour dvelopper notre
comprhension, entre autres, des quipes-projets, des quipes-rseaux et des quipes distribues. Au-del de lobservation et de lanalyse, il permet au coach un accompagnement
des quipes diffrent , qui tient compte de la fluidit des
interfaces au sein dun systme et avec lui, sans compter
leffet rtroactif dun tel modle nergtique sur sa perception
143
COACHING DQUIPE
144
ditions dOrganisation
De la polarit la circularit
LA CIRCULARIT
145
COACHING DQUIPE
Culture : humaniste
Style de Direction : Participatif
Culture : Technologique
Style de Direction : Informatif
IV. CIRCULARIT
I. POLARIT INSTITUTIONNELLE
Culture : Rseau
Style de Direction : Dlgatif
Culture : Institutionnelle
Style de Direction : Directif
La polarit institutionnelle
146
ditions dOrganisation
LA CIRCULARIT
Monologue
quipe indiffrencie
Polarit Institutionnelle
ditions dOrganisation
147
COACHING DQUIPE
148
ditions dOrganisation
LA CIRCULARIT
La polarit technocratique
Au sein du deuxime type de polarit, propre au quipes de
culture technologique, le leader en runion semble communiquer tour tour avec chaque membre de lquipe individuellement. Il sagit presque dune srie de runions deux
faite en public, comme lors du traditionnel tour de table .
ditions dOrganisation
En labsence du leader, le processus a tendance se reproduire avec tout autre expert prenant sa place centrale, du
moins en matire de communication. Nous avons donc affaire
une relation en toile , avec une personne jouant un rle
central. Cest cette personne que chaque interlocuteur
sadresse et cest elle seule qui rpond tous les commentaires. Il est parfois admis implicitement que nul ne peut intervenir si le leader ou lexpert ne la pas pralablement interpell.
149
COACHING DQUIPE
Leader central
Polarit Technocratique
150
ditions dOrganisation
LA CIRCULARIT
ditions dOrganisation
151
COACHING DQUIPE
La polarit relationnelle
Le troisime type de polarit se dveloppe sur deux niveaux
dnergie diffrents. Dune part, un argument, un conflit ou
une scne clate entre deux membres de lquipe en pleine
runion, cest--dire sur scne ; dautre part, le reste de
lquipe est collectivement mis en position de tmoin passif
de cette relation improductive.
Dune part, deux acteurs se renvoyant lun lautre des arguments plus ou moins aigres-doux ; dautre part, la cohorte des
observateurs ou du public, incluant souvent le leader, regarde
la scne .
La Scne
Polarit Relationnelle
152
ditions dOrganisation
Patron
LA CIRCULARIT
ditions dOrganisation
153
COACHING DQUIPE
La circularit
Idalement, la circularit apparat en labsence dune quelconque polarit, lorsque informations et discussions se
dploient sans entraves, librement et rapidement vers et entre
tous les membres dun groupe ou dune quipe.
154
ditions dOrganisation
LA CIRCULARIT
En runion, chaque instant pris isolment, il pourrait apparatre que la circularit ressemble trait pour trait la polarit
de premier niveau : une personne parle et tous les autres
lcoutent. La diffrence immdiatement apparente est
quelle parle peu, va droit au but, et que linstant daprs cest
une autre personne qui prend la parole, puis une autre, sans
quil soit possible de prvoir qui sera la suivante.
Linformation ne semble pas destine une personne en particulier mais concerne lensemble de lquipe simultanment
et galement. La structure qui en rsulte est applique un
groupe restreint, celle dun rseau o chaque lment du systme est directement connect tous les autres sans quaucun
ne paraisse central.
Circularit
Circularit de lnergie
ditions dOrganisation
Fort heureusement toutes ces connections ne sont pas actives simultanment ; chaque brve mission est suivie, ou
interrompue, par une autre, puis une autre, et encore une
autre... Le rsultat en est un flux multidirectionnel dnergie
qui favorise linattendu, la ractivit, la crativit au cours
dun processus dchange rapide, dune trs banale simplicit
et dun haut niveau nergtique.
155
COACHING DQUIPE
Piges viter
l est possible que les commentaires et arguments offerts dans la
discussion circulatoire suivent un parcours sinueux au rsultat
ngatif. Chaque proposition dun participant est suivie dun oui,
mais... ou de jai une autre ide... ou dune blague, ou dun autre
sujet, ou pire dune proposition identique formule par un participant
absent une minute avant. Cest ce que lon nommera un chaos ,
image archaque du rseau dstructur.
156
ditions dOrganisation
LA CIRCULARIT
ditions dOrganisation
157
COACHING DQUIPE
appelle explication. Il y a manifestement un temps pour chaque type de polarit. La confrence traditionnelle et la convention annuelle est un bon exemple de polarit du premier
niveau ; la confrence-dbat, du second. Chaque mode de
communication a ses avantages plus ou moins vidents et
ses limites.
Cependant, nous avons de bonnes raisons de nous faire les promoteurs de la circularit positive dans les runions de travail en
quipe. Nous sommes convaincus que la circulation de lnergie
telle que la favorise le modle de la circularit est une manire
pratique et simple daccrotre la crativit et la ractivit dans les
organisations contemporaines. Dans la mesure o lon admet
quune des voies du succs se trouve dans une meilleure
dlgation, un partage rel des responsabilits, lengagement
personnel et la mise en commun de la rsolution des problmes,
linitiative et la crativit ; alors, la communication en circularit au sein de runions de travail est un atout majeur.
Piges viter
l nest pas utile pour un coach dquipe dopposer la circularit aux
diverses formes de polarits ; ce serait l une expression de la polarit elle-mme. La pratique de la circularit positive est un moyen pour
une quipe de dpasser les faiblesses des modes de communication
plus striles, pour dvelopper des rseaux plus souples, plus cratifs
et plus efficaces.
158
ditions dOrganisation
LA CIRCULARIT
ditions dOrganisation
Exemple
tout dabord, nintervenez pas l o vous tes attendu. Il est beaucoup plus intressant de crer la surprise en questionnant une
autre personne que votre premier choix ;
observez si chacun se sent personnellement responsable de la
bonne marche de la runion, quels que soient sa position ou son
rle. Le succs dune runion et de ses rsultats dpendent de
limplication de chacun, et pas seulement du facilitateur, du leader ou de la personne responsable du sujet lordre du jour ;
modlisez : quand vous parlez, adressez-vous tous les membres de lquipe, et pas seulement la personne que vous souhaitez intresser ou impliquer. Ce que vous dites concerne tous et
chacun, et pas seulement le membre de lquipe concern par
votre question ;
sur ce point, mme lorsque vous coutez, votre regard peut interpeller chacun, pas seulement les personnes actives ;
regardez plutt les autres personnes dans la salle si quelquun
parle en tentant daccrocher votre regard ;
allez au fait avec des mots simples, lnergie vritable fuse
comme lclair. Les questions et commentaires les meilleurs sont
les plus courts ;
brlez les langues de bois en demandant quelquun dautre une
reformulation limpide ;
soyez prcis, spcifique, direct ; si quelquun ne lest pas, diteslui, en le flicitant, quil a russi vous perdre, et demandez-lui de
reformuler en plus simple ;
nenrobez pas ce que vous avez dire dans des propos ampouls, vous seriez rapidement le seul vous couter ;
refusez les introductions auto-disqualifiantes : excusez-moi,
mais si je peux dire quelque chose avec un pas question
tout en attendant la suite ;
chassez les gnralisations abusives. Dites et provoquez le
je , nous , un tel, au dtriment du on ;
si vous navez pas compris quelque chose qui vous semble
essentiel, demandez des claircissements ; sil vous vient une
question, posez-la. En gnral, vous ntes pas seul dans ce cas ;
chassez les opinions maquilles en question : je pense que
nous devrions... convient mieux que est-ce quon ne pourrait
pas...? ;
159
courtez les explications contextuelles ou historiques, les anecdotes pour illustrer un propos. Les longs dveloppements brisent
le cours et lnergie de la discussion ;
ne vous arrtez pas sur une plaisanterie mais gardez lil sur le fil
du travail et relancez le sujet si les plaisanteries et blagues
senchanent. Lhumour peut tre un ressourcement, un excellent
lubrifiant, mais gare aux drapages. Ne laissez pas les anecdotes vous faire perdre le fil de la discussion ;
si vous vous ennuyez ou si vous ne savez plus o vous en tes,
dites-le. Il y a des chances que vous ne soyez pas la seule personne dans ce cas ;
si personne ne bouge, soyez volontaire en petite main . Aidez
quelquun dplacer, tenir, chercher ou accrocher quelque chose ;
si la salle a lair dun dpotoir la pause, demandez, devant tout
le monde, deux personnes de vous aider la remettre un peu
dordre et restructurez les territoires qui sinstallent ;
ne soyez pas avachi, mais tenez-vous droit sur le bord de la
chaise pour exprimer intrt et nergie. Lnergie est rpute
mieux circuler lorsque le dos et colonne vertbrale sont droits ;
ne montez pas sur toutes les balles. Si quelquun vous contredit
ou suggre ouvertement une ide diffrente de la vtre, ne vous
prcipitez pas pour dfendre votre point de vue. Attendez ou
demandez la raction des autres membres de lquipe ;
ne vous justifiez pas, cest souvent exasprant, et toujours une
perte de temps et dnergie ;
si un dbat sinstaure entre deux participants, nhsitez pas
intervenir, ouvrez la discussion aux autres en demandant lopinion
dune tierce personne, et dune autre, et dune autre... puis donnez la vtre. Autrement dit, triangulez !
dans un autre dbat qui senlise, annoncez de faon premptoire
que les protagonistes sont daccord, mais ne lont pas encore
compris. (Ils sont au moins daccord sur leur dsaccord) ;
sil vous vient plusieurs ides intressantes sur un mme sujet, ne
les prsentez pas toutes en mme temps en monopolisant la
parole. Exposez la premire et gardez le reste pour plus tard,
aprs que dautres se soient exprims ;
si certains membres de lquipe ont pris la mauvaise habitude de faire
de longues harangues lectorales dites-leur den venir au fait. Dans ce
cas, prendre la position basse en jouant les dbiles est particulirement appropri. Du genre : je suis dsol, je suis perdu, est-ce
que tu pourrais nous dire brivement o tu veux en venir ;
160
ditions dOrganisation
COACHING DQUIPE
LA CIRCULARIT
ditions dOrganisation
161
COACHING DQUIPE
Piges viter
e danger immdiat pour le coach est de trop mettre sur la sellette soit le leader, soit lquipe, lors dun travail sur la prise de
conscience des processus de runions striles. Dans un tel cas, il ne
manquera pas de disqualifier lun ou lautre, ce qui aspire le coach
vers une position trop partiale dans les jeux ngatifs du systme.
162
ditions dOrganisation
LA CIRCULARIT
ditions dOrganisation
163
COACHING DQUIPE
Piges viter
orsque le leader se place au sein de son quipe, les places ses
cts sont surveiller. Les possibilits de coalition avec le leader
par le biais daparts, et autres comportements de coalition et dexclusion peuvent rvler les stratgies personnelles de certains membres
dquipe en mal dattentions particulires.
Le recul du leader, la fluidit de son positionnement et les processus de circularit quil aide installer avec lquipe permettront lensemble de modifier progressivement ses
processus de communication vers plus defficacit. Ils donneront au leader la possibilit dtre plus disponible pour son
164
ditions dOrganisation
LA CIRCULARIT
ditions dOrganisation
165
COACHING DQUIPE
Exemple
ans des quipes de direction dorganisation disperse , nous
suggrons systmatiquement que chaque directeur accueille successivement le comit de direction dans son pays, sa rgion, son unit,
son tablissement, son dpartement. Ceci a comme rsultat immdiatement sensible damliorer lchange, la prise de conscience, la coresponsabilit des membres de lquipe, en mme temps que la
prsence de lquipe dirigeante au cur de lentreprise.
166
ditions dOrganisation
LA CIRCULARIT
ditions dOrganisation
chaque runion, chacun de ces rles doit tre tenu par une
personne diffrente lexception, bien sr, du dcisionnaire
qui reste totalement disponible pour limportante et permanente responsabilit qui lui incombe : trancher. De cette
manire, les interfaces entre les diffrents acteurs sont modifies chaque runion. La routine est tue dans luf, les
habitudes sont brises avant davoir pu apparatre, le rituel est
boulevers et chacun est constamment tenu en veil.
Lors de coaching dquipe, nous avons t lorigine de la
mise en place dun tel processus dans un grand nombre dquipes tous les niveaux hirarchiques, du comit excutif de
grandes entreprises lencadrement dateliers ou de services.
Avec le recul, nous avons constat que la plupart des quipes
amlioraient ainsi considrablement leur crativit, leur coresponsabilit et leur efficacit dans la rsolution de problmes. Elles dveloppaient une conscience plus aigu de leur
ralit organisationnelle. Un des effets les plus remarquables a
souvent t de redistribuer lnergie traditionnellement centre
1. Alain Cardon,
1992.
167
COACHING DQUIPE
ditions dOrganisation
168
LA CIRCULARIT
Exemple
ratiquer la circularit dans de telles conditions, cest introduire du
mouvement. chaque runion la disposition peut tre modifie :
avec ou sans table, en cercle, en U, en amphithtre tous centrs sur
un mme point focal, voire encore plus aventureux dans plusieurs salles, en sous-groupes de nombre et de tailles variables dans des dispositions l aussi diverses, autour dune table ronde, seul un paper-board
ou... rien.
ditions dOrganisation
La table concentre lattention sur les notes, pas sur la participation. Le grand groupe centralise, les sous-groupes pluralisent, diffrencient, multiplient. Quil soit question de rflchir
ensemble, dinformer ou de sinformer, de discuter, de rsoudre un problme ou un autre, il y a toujours une ou plusieurs
dispositions plus favorables et dautres moins efficaces. En
fait, chaque point de lordre du jour peut (et devrait) donner
lieu une forme dorganisation diffrente de la salle.
Piges viter
ci aussi, il convient de veiller ce que les mmes personnes ne se
retrouvent pas systmatiquement cte cte, crant ainsi subrepticement clans et coalitions, ni face face, crant des axes dalliance
ou de contradiction.
169
COACHING DQUIPE
170
ditions dOrganisation
LA CIRCULARIT
ditions dOrganisation
Nous sommes profondment convaincu que ce sont des lments des plus fondamentaux pour assurer le succs et la
croissance dune quipe de direction et de son entreprise dans
un environnement en constante volution.
171
Un outil de dveloppement
stratgique des quipes et
organisations
ditions dOrganisation
CE CHAPITRE PRSENTE UN OUTIL dabord labor dans le contexte peu ou pas systmique quest le Dveloppement
des Organisations (OD). Il acquiert aujourdhui une efficacit plus grande encore dans une vision stratgique. Il
a t expriment et dvelopp depuis plus de quinze
ans au sein de nombreuses quipes multiculturelles,
dans plusieurs pays et dans des secteurs dactivit trs
diffrents. Nous lavons appel le processus de
runions dlgues .
Quoique cet outil puisse tre introduit au sein dune quipe
par le biais de la formation, du team-building, de la cohsion
1. Avis aux historiens : une version plus ancienne du concept de runion
dlgue figure dans le livre Dcider en quipes, du mme auteur, puis une
autre plus rcente, lorigine de ce texte, sur le site web :
www.teamprofiler.com en franais et en anglais.
173
COACHING DQUIPE
Contexte gnral
174
ditions dOrganisation
Piges viter
e processus de runion dlgue est moins utile et moins performant au sein de runions exceptionnelles, centres sur des crises,
entre des trangers qui nenvisagent quune relation court terme,
venant dorigines diverses, mlangeant divers niveaux hirarchiques
et contextes organisationnels.
ditions dOrganisation
175
COACHING DQUIPE
Piges viter
e processus ne permet pas daussi bons rsultats dans un contexte
de discours officiels tenus par une personne face son public,
ni dans des runions informatives domines par de longues sries de
prsentations de slides ou par PowerPoint .
176
ditions dOrganisation
quipe
Runion
ditions dOrganisation
La mtaphore biologique
177
COACHING DQUIPE
ditions dOrganisation
178
ditions dOrganisation
Piges viter
une runion bien prpare et bien mene peut tre totalement
minute et contrle par le patron dune quipe et peut ainsi permettre la prise dune srie de bonnes dcisions. Cette approche
permet une efficacit immdiate mais peut renforcer une culture
centralisatrice autour dun leader soucieux de tout contrler, et
dvelopper une passivit gnrale des membres du systme ;
une runion trs ouverte, participative et consultative peut favoriser les dbats et la recherche de consensus. Elle contribue sans
doute lengagement des participants mais risque dtre coteuse en temps et en nergie, ce qui a pour effet de ralentir la
ractivit du systme et ainsi le rendre inefficace en priode de
stress ou en cas durgence ;
des runions informatives bien prpares, qui incluent de nombreuses prsentations avec rtroprojecteur ou en PowerPoint
peuvent faire passer de faon digeste un maximum dinformations.
Elles peuvent aussi graduellement limiter le systme avec un rituel
de prsentations informatives accompagnes dexplications et
179
COACHING DQUIPE
Le processus de dcision
La premire fonction dune runion dquipe est de permettre
linstruction ou ltude de dossiers et la prise de dcision collective afin de diriger laction et donc les rsultats de lensemble. Ce processus collectif ncessite et facilite la fois le
180
ditions dOrganisation
Piges viter
n rgle gnrale, le patron dune quipe peut donc tre tent
dassurer lanimation de ses runions, den grer le temps, de
provoquer les dcisions puis de les prendre, de recentrer le dbat, de
suivre le compte rendu, de ngocier, voire de fixer les dlais, de faire
des commentaires sur les mauvaises prparations et la participation
limite des participants, et en gnral de porter la totalit du processus.
ditions dOrganisation
181
COACHING DQUIPE
182
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
183
COACHING DQUIPE
184
ditions dOrganisation
Comme au sein de nimporte quel organe excutif, cette responsabilit ultime couvre toutes les dcisions prises par le
systme dont le dcisionnaire est responsable. Cet tat de fait
qui concerne lexcutif est gnralement inscrit dans les statuts des systmes collectifs formels, associations, gouvernements, entreprises et coopratives.
Leader dquipe
Prend les dcisions
Modrateur, faciliteur
Prparation de la runion
Co-coach
Horloge, cadenceur,
Time-keeper
Hte
Pousse-dcision, Scribe
Les rles dlgus
ditions dOrganisation
185
COACHING DQUIPE
Prsident
Niveau senior vice-prsident
186
ditions dOrganisation
Niveau vice-prsident
Nous trouvons donc sous la responsabilit dun PrsidentDirecteur gnral, un senior vice-prsident directeur financier, un senior vice-prsident directeur des ressources humaines, un senior vice-prsident directeur des oprations, et ainsi
de suite. Il est important de comprendre le cadre de rfrence
de cette inflation de titres sur la carte de visite selon
linterprtation dun Europen, avant de juger partir dun
point de vue non inform. Ces titres rvlent un point de vue
particulier dans les priorits et responsabilits.
Un senior vice-prsident directeur du marketing est en
effet dabord vice-prsident, et seulement ensuite directeur du
marketing. Cela souligne que sa premire responsabilit est
au niveau de lentreprise, en tant que senior viceprsident .
Ce cadre dirigeant doit donc dabord avoir comme priorit les
intrts de lorganisation tout entire, sans tenir compte des
intrts spcifiques des diffrents dpartements, dont le sien.
Cest au sein de ce cadre gnral que sa deuxime priorit, en
tant que directeur cette fois, est bien entendu dassurer la
bonne marche de son dpartement, en loccurrence, le marketing.
ditions dOrganisation
187
COACHING DQUIPE
Piges viter
ttention, si les mmes membres assument les mmes rles fonctionnels de faon rgulire, un certain nombre de jeux de pouvoir
ne manqueront pas dapparatre autour de leur personne dans le
cadre de cette fonction.
188
ditions dOrganisation
Le faciliteur
ditions dOrganisation
189
COACHING DQUIPE
Le pousse-dcision
Constamment et activement, tout au long de la runion, cette
fonction provoque puis enregistre les dcisions dont le contenu est prcis par lquipe, et soumis une validation implicite de la part du leader.
Provoquer des dcisions consiste rgulirement et stratgiquement pousser le groupe formuler des dcisions.
Exemple
ypiquement, les interventions du pousse-dcision sont :
190
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
Cet enregistrement devrait tre inscrit sur un tableau relativement standard (format EXCEL) qui garde la mme forme
dune runion lautre. Nous proposons souvent un format
gnral et simplifi qui a lapparence suivante.
191
COACHING DQUIPE
Date
Lieu
Faciliteur
Coach
Cadenceur
Pousse-dcision
Sujets/Dcisions
Propos
Temps
par
demand
Dlais
Pilote
la fin de la runion, le pousse-dcision photocopie et distribue immdiatement son relev de dcisions lensemble des
personnes prsentes, et lenvoie une liste prtablie de destinataires concerns. Cette distribution est, nous le rptons,
en temps rel, immdiate 1 . Lorsque chaque membre de
lquipe runit son quipe subalterne, la lecture de la feuille
de dcisions sert sassurer que toutes ces quipes reoivent
la mme information. Elle permet ainsi une meilleure information descendante dans lorganisation.
192
ditions dOrganisation
Distribution subalterne
et transversale de la feuille
de dcision
Liste de destinataires
Piges viter
ous avons en effet remarqu que si plusieurs personnes sont responsables du suivi dune action, cette dilution peut mener une
dresponsabilisation de lensemble.
ditions dOrganisation
Si vous souhaitez provoquer un flou au niveau des responsabilits, dlguez donc le suivi de la mme action plusieurs
personnes.
Les dcisions dfinissent des actions. Elles doivent donc tre
inscrites avec prcision et inclure des lments de mesure.
Ainsi, elles ne peuvent tre ni vagues ni philosophiques.
Nous avons remarqu que les meilleures dcisions sont inscrites dans un souci de prcision de greffier , avec force
dtails, de critres mesurables et observables, de phrases
compltes. Cette rigueur permet une bien meilleure information, surtout auprs des absents, subalternes ou hirarchiques,
et un rel suivi dans lapplication.
193
COACHING DQUIPE
Le cadenceur
Cette fonction consiste aider lquipe garder sa cadence
dans chacune des squences de temps de travail quelle
salloue. Si par exemple une squence de travail est prvue
194
ditions dOrganisation
Si daventure lquipe dpasse le temps allou, ce rle consiste annoncer clairement et de la mme faon, nous avons
dpass le temps allou de cinq minutes . Le rythme
dannonces doit tre gal pour toute la squence, et en aucun
cas ne devrait tre trop long. Il est prfrable de ne jamais
avoir un rythme dannonces plus long que toutes les dix minutes. Cette fonction permet toute lquipe de rester totalement
centre sur le sujet pendant toute la squence de travail et ainsi
viter les pertes de temps au dbut ou au milieu qui provoquent une pression de production, une dbcle ou encore un
dpassement sur la fin.
Piges viter
l est important de se souvenir que le cadenceur nest pas responsable de la tenue des dlais de lquipe. Il ne dfinit pas plus le temps
quil ne peut en accorder ou obliger lquipe arrter son travail si le
temps nest pas respect. Cette dernire responsabilit incombe
lensemble des participants de la runion, ou au dcisionnaire, le cas
chant.
ditions dOrganisation
195
COACHING DQUIPE
parlante qui rappelle rgulirement la responsabilit de gestion du temps aux participants, sans jamais tre plus responsable quun autre de la bonne tenue des dlais.
Le co-coach
Cette fonction de coach de runion est assume par un des
membres de lquipe. Elle apparat la fin de la runion. Une
priode de quinze minutes (pas moins sur une runion de deux
heures) lui est rserve pour lui permettre de donner chacun
des membres de lquipe des pistes damlioration et de dveloppement, issues du comportement peru lors de la runion.
Piges viter
ttention, il ne sagit surtout pas de donner des perceptions
positives ou ngatives ou des feed-back sur le comportement
de chacun au cours de la runion. Il sagit trs concrtement de commencer ses phrases par : mon avis, une piste damlioration possible pour ta participation la runion suivante serait de .
parlez chaque participant en le regardant, nutilisez pas la troisime personne comme sil tait absent. Le coaching implique
une relation entre deux personnes, pas un vitement ;
vitez les formules gnrales. Personne ne se sent concern par
des commentaires sur lnergie du groupe qui est basse, ni
sur la fatigue ou le manque de rigueur gnral.
196
ditions dOrganisation
Exemple
ditions dOrganisation
Exemple
vitez les formulations qui jugent et autres commentaires
catgoriques. Ce type de phrase : vous avez eu trop de discussions en apart. Cest viter montre un peu trop du doigt pour
tre recevable et peut souvent crer de la rsistance ;
formulez vos observations en parlant pour vous : quand vous
avez eu votre apart, je me suis senti exclu, et je me suis dconcentr. Jai aussi eu limpression que a avait le mme effet sur
les autres ;
soyez personnel dans votre formulation. Sur le point ci-dessus
vous pourriez ajouter : votre relation deux semble bonne, mais
jai limpression quelle est trop exclusive. Par la suite, jaimerais
quelle inclue les autres, dont moi ;
proposez surtout des solutions pour la suite : je ne dis pas quil
faudrait arrter vos discussions deux, mais plutt les ouvrir au
reste de lquipe. Je propose donc que vous nous intgriez dans
vos runions deux. Jaimerais avoir le bnfice de vos remarques. Ce serait une option damlioration pour nos prochaines
runions ;
vous pouvez aussi extrapoler en proposant un parallle entre le
comportement en runion et une observation gnrale concernant lquipe ou le contexte plus large de lentreprise : ce qui
me frappe cest que votre relation privilgie en runion reflte la
relation privilgie de vos deux dpartements, qui travaillent bien
en collaboration. Vous tes perus comme proches, mais un peu
aux dpens de la communication avec les autres dpartements.
Une ouverture de vos deux dpartements au reste de lorganisation serait bnfique pour toute lentreprise. On y gagnerait
tous .
197
COACHING DQUIPE
Piges viter
ertaines quipes insistent pour que le coach dquipe assume la
responsabilit du co-coach de runion , quil donne chacun
ses perceptions et propose des options damlioration la fin dune
runion.
198
ditions dOrganisation
Lhte est un rle mis en uvre dans certaines quipes dont les
membres sont disperss gographiquement et qui dcident de
tenir leurs runions chaque fois dans des lieux diffrents.
Exemple
u sein dune organisation dimension europenne, les runions
trimestrielles du comit de direction ont lieu chaque fois dans
un pays diffrent sous la responsabilit du responsable du pays, un
hte, chacun son tour.
ditions dOrganisation
Les runions ont lieu dans chacun des restaurants tour tour.
Les rgionaux modlisent ainsi dans chaque unit les attitudes
et comportements professionnels quils souhaitent promou-
199
COACHING DQUIPE
ditions dOrganisation
200
Exemple
ditions dOrganisation
Dans un premier temps, il est utile dobserver comment chaque rle est attribu par lquipe, qui il est attribu et pourquoi. Cela peut donner une indication sur la manire dont
lquipe attribue des responsabilits certains membres, sur
comment lensemble vite les responsabilits collectives, sur
o et comment quelques personnes sont dsignes pour porter
le poids des manques et des faiblesses de lensemble.
Ainsi, le processus dintroduction des rles donne dexcellentes indications sur dautres processus de dlgation au
sein du systme, et peut fournir un excellent sujet de travail au
coach et son quipe cliente.
201
COACHING DQUIPE
Piges viter
i le mme rle est assign la mme personne de faon rgulire,
nous avons pu observer que lquipe ne pourra pas saisir toutes
les facettes du rle.
202
ditions dOrganisation
Rles
Dates
Jan
Fv
Mars Avril
Mai
Juin
Faciliteur
Coach
Cadenceur
Pousse-dcision
Hte
ditions dOrganisation
203
COACHING DQUIPE
Lentreprise apprenante
Le dveloppement de lefficacit des runions nest toutefois
pas leffet le plus important de cet outil. Chaque rle et leur
rotation dveloppent de faon prcise un cadre de rfrence
dentreprise apprenante et des comptences de leader souvent trop peu pratiques dans les organisations. Au fur et
mesure de la circulation des rles, les participants apprennent
naturellement en exprimentant, en modlisant et en se
coachant les uns les autres. Cet apprentissage leur est trs utile
dans toutes les situations o ils ont jouer un rle de leader,
comme de membre dquipe.
La pratique du rle de pousse-dcision en runion apprend
chacun bien cadrer et suivre les dcisions dans toutes ses
autres activits, et dans sa faon de manager ses quipes.
Le rle de cadenceur apprend un meilleur management du
temps dans le moyen et le long terme. La pratique de cet outil
et sa modlisation rgulire apprend chaque membre de
lquipe bien rythmer son propre travail ainsi que celui de
son quipe. Cette comptence peut avoir un effet important
quand cet outil est pratiqu dans un environnement beaucoup
plus large.
204
ditions dOrganisation
processus soit mis en uvre dans une grande majorit des runions au sein dune mme entreprise, cest la culture active
management de lentreprise tout entire qui peu peu se
trouve modifie.
soit dune faon rapide en formation-action lors dun atelier ddi lintroduction de la mthode ;
ditions dOrganisation
205
Conclusion
Jai voulu le contenu de ce livre aussi concret et pratique que
possible. En effet mon objectif tait de donner au lecteur,
cl en mains , les rsultats oprationnels dune exprience
et dun parcours. De ce fait et au-del de quelques tmoignages dexemples vcus, ce qui manque la relecture de cet
ouvrage est sans aucun doute une dimension plus personnelle.
ditions dOrganisation
En effet, si ces pages montrent une pratique partage et enseigne depuis de nombreuses annes, elles ne dvoilent que peu
la personnalit de lauteur. Je nai ni souhait expliciter mes
motivations ni voulu faire part de mes rflexions, de mes doutes et des nombreux questionnements qui me travaillent
encore aujourdhui. La limite de ce livre serait donc de laisser
croire que le mtier de coach dquipe se rsume lapplication cartsienne et consciencieuse de nombreuses techniques
et mthodes testes et prouves, en offrant au client limage
dun coach assur, dot dun bon self control, lisse et propre
de toute implication personnelle.
La ralit est toute autre. Bien au contraire, je suis convaincu
quun bon coach dquipe est dabord un explorateur cratif,
intuitif, instinctif, animal, voire humain. Dans ce mtier, je ragis dautant mieux une situation particulire si je ne my suis
pas intentionnellement prpar. Jaccompagne dautant mieux
207
COACHING DQUIPE
208
ditions dOrganisation
Un parcours personnel
CONCLUSION
ditions dOrganisation
209
COACHING DQUIPE
210
ditions dOrganisation
Exemple
CONCLUSION
La supervision
Au-del de la dmarche personnelle, de la recherche et du
dveloppement de son propre potentiel par diverses voies
issues de techniques thrapeutiques, il est aussi utile de participer des groupes ou forums de supervision de sa propre
pratique de coach.
ditions dOrganisation
211
COACHING DQUIPE
Novembre 2002
212
ditions dOrganisation
Alain Cardon
Annexe
La supervision
Pour coachs individuels
et dquipes
CE MODLE DE SUPERVISION EN GROUPE repose sur une exprience dveloppe et anime par lauteur, dans la rgion
de Marseille/Aix-en-Provence. Ce texte est issu dun travail collectif effectu par les membres de ce groupe.
Objectifs
ditions dOrganisation
Un groupe de supervision de coach a pour objectif daccompagner des professionnels confirms dans deux dimensions
principales :
en dveloppant leur comptence professionnelle, leur crativit, et leur plaisir dans le mtier de coach ;
en les aidant mieux manager leur installation professionnelle, par exemple pour dvelopper leurs ventes, leur marketing, leurs produits, clarifier leurs stratgies de russite,
leur relation largent, leurs capacits travailler en rseau
et cooprer avec des pairs, crire et publier, etc.
213
COACHING DQUIPE
Esprit
Dans ces deux dimensions, un groupe de supervision aspire
devenir un rseau apprenant 1.
il doit rester pratique, concret et oprationnel ;
il est un lieu de co-apprentissage et dexprimentation de
nouvelles pratiques et stratgies professionnelles, par des
apports thoriques (limits) et le partage doutils de coaching individuel et dquipe ;
il aide la remise en question et au dveloppement de la
pratique professionnelle des coachs, et assurer leur panouissement personnel ;
il permet une confrontation positive de pratiques diffrentes, dans le respect des diversits ;
il est un rseau dchanges interpersonnels et de soutien
professionnel.
La structure dun tel groupe de supervision est conue de
faon permettre de multiples applications pratiques de
lApproche Systme (voir ci-dessous).
Il intgre toutes les formations thoriques dj acquises par
les participants, ne se limitant aucunement une seule cole
de pense ou autre approche conceptuelle.
Pour les personnes qui souhaitent acqurir une formation
didactique au mtier de coach, il prconise la participation
une cole certifie qui prpare ce mtier.2
214
ditions dOrganisation
Aussi, pour les personnes qui souhaitent acqurir une formation thorique une approche conceptuelle spcifique comme
lAT, la PNL, le PCM, la Gestalt, lapproche de Jung, etc., il
LA SUPERVISION
thique
Au sein dun groupe de supervision, il est entendu :
que le travail effectu par chaque participant et
que toute rfrence des clients prcis
reste confidentiel.
Par ailleurs, un groupe de supervision doit sinscrire dans le
respect du code thique du mtier de coach, par exemple tel
quil est dfini par LI.C.F.1 ou la S.F. Coach.
Organisation
Un groupe est soit ferm, soit semi-ouvert :
il est ferm sil demande chaque membre un engagement
ferme sur au moins six mois conscutifs dans le respect de
dates prdtermines un an lavance ;
il est semi-ouvert sil accepte aussi de nouveaux membres
en cours danne, dans une limite de participants maximum
et prcise.
Il se runit gnralement raison dune journe par mois, souvent le lundi ou le vendredi.
ditions dOrganisation
Mode opratoire
Le mode de fonctionnement dun tel groupe de supervision est
la fois dlgu et volutif selon une stratgie mergeante .
La vie du groupe, ses rgles du jeu, ses processus, ainsi quune
1. www.coachfederation.org
215
COACHING DQUIPE
La responsabilit
Chaque participant est considr responsable de son propre
apprentissage. Cela inclut :
Chacun est donc invit tre pleinement responsable de luimme et dassumer les consquences de ses perceptions,
besoins et choix professionnels.
216
ditions dOrganisation
LA SUPERVISION
Lapproche systme
Le travail de supervision repose sur la pratique partage dune
approche systmique et stratgique, qui considre que le
processus de traitement de chaque cas propos par un participant en supervision est une vritable mtaphore du cas rel
vcu par cette mme personne en clientle.
Au sein dun groupe de supervision, lApproche Systme peut
tre pratique diffrents niveaux :
comme un outil de diagnostic de chaque cas client et
comme une mthode rsolutoire qui permet de rvler de
nouvelles options applicables aux problmes poss par le
client et son contexte ;
Cas client ou
problme pos
ditions dOrganisation
Coach
217
COACHING DQUIPE
Coach
de coach
Coach
Cas
client
Coach
de coach
Coach
Cas
client
Coach
Cas
client
218
ditions dOrganisation
LA SUPERVISION
ditions dOrganisation
219
COACHING DQUIPE
Lectures recommandes
ditions dOrganisation
220
Bibliographie
ALINSKY, Sal, Manuel de lanimateur social, Paris, Le
Seuil.
ANZIEU, Didier et MARTIN, Jacques-Yves, La dynamique
des groupes restreints, Paris, PUF, 2003.
ARDREY, The territorial imprative, Delta Books, 1966.
BACHELARD, Gaston, La psychanalyse du feu, Paris, Gallimard, 1985 ; La potique de lespace, Paris, PUF, 2001.
BATESON, Gregory, Steps to an ecology of mind, Ballatine
Books, 1972.
BAUDRY, Pascal, Lautre rive : comprendre les Amricains
pour comprendre les Franais, (Cyberlivre en accs libre sur
le site www.pbaudry.com, 2000-2002), 2003.
ditions dOrganisation
221
COACHING DQUIPE
222
ditions dOrganisation
BIBLIOGRAPHIE
GOFFMAN, Erving, Asylums, Anchorbook, 1951 ; The presentation of self in everyday life, Anchorbook, 1961 ; Strategic interaction, Ballantine Books, 1975.
GRODDECK, Georg, Le livre de a, Paris, Gallimard, 2002.
GROF, Stanislav, Psychologie transpersonnelle, Monaco,
Rocher, 1996.
HALL, Edward T., La diffrence cache, Stern, 1984 ; Le
langage silencieux, Paris, Le Seuil, 1984 ; La dimension
cache, Paris, Le Seuil, 1978 ; La danse de la vie : temps culturel, temps vcu, Paris, Le Seuil, 1984 ; Au-del de la culture, Paris, Le Seuil, 1987 ; Guide du comportement dans les
affaires internationales, Paris, Le Seuil, 1990.
H ERSEY -B LANCHARD, Management of organizationnal
behaviour, Prentice-Hall, 1982.
HESSE, Hermann, Le jeu des perles de verre, Calmann-Lvy,
1986.
HIGY-LANG, Chantal et GELLMAN, Charles, Le coaching,
Paris, Ed. dOrganisation, 2002.
JAMES, Muriel, Natre gagnant : lanalyse transactionnelle
dans la vie qutidienne, Paris, Dunod, 2000.
JAOUI, Gysa, Le triple moi, (coll. Rponses), Paris, Laffont,
1979.
ditions dOrganisation
223
COACHING DQUIPE
224
ditions dOrganisation
BIBLIOGRAPHIE
ditions dOrganisation
225
COACHING DQUIPE
ditions dOrganisation
226
Index
A
Accompagnement 5, 13, 24, 28,
214
Animation 185
Antagonismes 55
Appartenance 166
Approche
~ biologique 142
~ nergtique 144
~ matrielle 144
~ mcaniste 143
~ systmique 143
~ territoriale 144
~ systme 6, 17-18, 22, 31,
B
Besoins 135
BLAKE 123, 146
BLANCHARD 123, 146
Bouc missaire 42, 47, 67, 151,
202
Brainstorming 103, 180
~ dides 105
227
COACHING DQUIPE
C
Cadenceur 167, 185, 189, 194,
204
Cellule 177
Changement 90-91, 97, 115, 134,
170
Circularit 57, 61-62, 91, 141142, 199
Clans 36, 154, 169
Coach
Co-coach ~ 196
position gographique du ~
58
Coaching
ateliers de ~ 23-24, 27, 30,
80
Coalitions 13, 21, 55, 57, 81,
164, 169
Cohsion 9, 173
~ dquipe 9, 14, 24, 27
Communication
difficults de ~ 66
processus de ~ 145, 164
Comptence 202, 204
Comptition 126-127, 151, 156
Complmentarit 157
Complexit
~ dun systme 45
~ de linteraction 46
Concentration 86
228
195
~ de coaching 20
Contrle 133, 135
Coopration 122, 181
Co-responsabilit 42, 81, 167
Crativit 61, 65, 134, 144-145,
ditions dOrganisation
~ de solutions 105
Breakthrough 109, 115
INDEX
D
Dbats 179
Dcentralisation 183
Dcision(s) 76, 179
prise de ~ 176, 180-185, 203
processus de ~ 180
suivi de ~ 185
feuille des ~ 192
enregistre les ~ 191
provoquer des ~ 190
Dcisionnaire 20, 78, 167, 181,
195
Dlais 46, 106, 110, 112, 126,
194
205, 211
ditions dOrganisation
changes 128
~ interpersonnels 145
cole
~ de coachs 6
crivain 198, 200
Efficacit 145, 190, 204
Effort 102
nergie 35, 94-100, 102-103,
~ familiales 126
Entretien annuel 87
Environnement 124, 144, 171
quipe(s) 23
ADN de l ~ 41, 177
atelier d ~ 66
autovaluation de l ~ 30
cohsion d ~ 24, 27
culture d ~ 14, 23, 27, 51,
229
COACHING DQUIPE
203
non- ~ 151
F
Facilitateur 159, 167
Facilitation 185
Faciliteur 59, 72, 188, 204
Fidlit 126
Fluidit 91
Formation 140
Fusions 125, 137, 139
G
Gographie
~ dquipe 54, 55, 67, 90
Greffier 193
Groupe 215
H
Habitudes 90
Harclement 51-52, 121
HERSEY 123, 146
Hirarchie 125
Hte 167, 199
I
Impartialit 79, 82
Imprvu 170
Indices de russite 108
Influence
rseaux d~ 154
Informations
circulation d~ 180
change d~ 152
230
Inimitis 153
Innovation 125
Input 95-103
Interactions 143, 177
~ coach/quipe 38
~ de lensemble 43
~ entre les membres 53
~ quipe/patron 33
~ familales 38
~ systmiques 38
Interfaces 177, 205
International Coach Federation 6
Intervention
stratgie d~ 57
~ stratgique 158
~ paradoxale 37
J
Jeu(x) 36
~ dinfluence 153
~ de pouvoir 46, 151, 188
rgles du ~ 13, 49, 86, 140,
209
situation de ~ 38
~ de manipulation 32
~ de rles 22
~ familiaux 38, 40
~ ngatifs 162
~ intratifs 39
L
Leader(s) 11, 20-21, 31, 37-38,
44, 55, 59, 71, 76, 79, 81, 101102, 122, 147-154, 159, 161,
170, 179, 185, 190, 202, 204
comptences du ~ 204
discours du ~ 146
fonction du ~ 184
ditions dOrganisation
INDEX
information du ~ 184
responsabilit du ~ 184
rle(s) du ~ 182, 184
Libert 65
Lieu de travail 26
Loyauts 153
M
MALAREWICZ, Jacques-Antoine
151, 157
Management
culture de ~ 11
~ participatif 147, 175
styles de ~ 146
Manipulation(s) 40, 72
jeux de ~ 32
~ triangulaires 38
Maturit 156-157, 165, 174
McDonalds 131
Mtaphore 217
~ biologique 177
~ familiale 38, 80
Mobilit 58, 61, 166
Modlisation 23, 38, 58, 60, 65,
O
Objectif(s) 94, 132, 156
Output 97-103
Pouvoir
jeux de ~ 151, 188
PowerPoint 127, 151, 176, 179
Prescription(s) 85, 90
~ des tches 28
Prsence 49
Pression 133
Priorit 88
Problmes
rsolution de ~ 158, 167
Process Communication 6
Processus 42, 108
~ collectifs archaques 41
~ de coaching 24-25, 27
~ interatifs 37
PNL 6, 18, 214
Progrs 30, 78, 82, 100, 108
Provocation 185
Publicit 119
P
Partenariat 134, 202
Partialit 13
R
Raction
~ collective 40
ditions dOrganisation
Participation 185
Passivit 148, 153, 183
Paternalisme 148
Performance 198, 205
culture de la ~ 108
Polarit(s) 43-44, 62, 64, 73,
231
COACHING DQUIPE
132
Rgle des 80/20 110, 114
Rmunration 107
Rptition 145
Rsistance 90
Responsabilit(s) 48, 131, 147-
166, 176-181
afficher les ~ 107
~ individuels 108
mesure de ~ 107
niveau extrme de ~ 112
~ nominatifs 108
orientation ~ 106
suivre des ~ stratgiques 107
suivi des ~ 107
Runion(s)
supervision de ~ 59, 62, 65,
232
Rigidit 168
Rigueur 170
Risque
gestion du ~ 121
Rivalit 36, 151
Rles 167-168, 182, 185
rotation des ~ 202
jeu de ~ 22
Rumeurs 192
Rythme
~ de travail 54, 86
~ des runions 26, 28, 148
S
Sminaire 24
Socit Franaise de Coaching 6
Solutions
approche ~ 105
orientation ~ 103
production de ~ 105
Sous-commissions 30, 73
Sous-groupes 35, 73, 75-77, 169
Sous-systmes 166
Start-up 131
Stress 179
Style de Direction
~ dlgatif 123-124, 146,
176
~ directif 123-124, 146
~ informatif 123-124, 146
~ participatif 123-124, 146,
176
Supervision 2, 11, 25-26, 34,
211-213
~ de runion 20, 59, 62, 65,
ditions dOrganisation
INDEX
SWOT 102
Systme collectif 138
T
Team-building 8-9, 14, 24-27,
173
Technicien 198, 200
Temps 151-152, 179
~ collectif 79
~ dune runion 83
~ de parole 79, 84
~ de travail 82, 194
gestion du ~ 54, 78-79, 82,
U
Urgence 130, 179
V
Validation 184, 190
Viral
systme ~ 178
W
WHITMORE, John 18, 124
Z
Zro dfaut 112
ditions dOrganisation
Traditions 125
Trancher 167
Transferts 31
Transparence 81, 122, 128, 134
Triangulation 61, 63, 73, 77
233
N dditeur : 2670
N dimprimeur :
Dpt lgal : Mars 2003
Imprim en France
barbary-courte.com
Alain CARDON
est consultant et
coach international depuis 1976. Form aux
USA, il dirige actuellement Mta-Systme
France. Il a t Prsident entre 1976 et 1998 de
Transformation S.A. puis de Mta-Systme S.A.,
cabinets de formation et de conseil. Concepteur
du site internet www.teamprofiler.com, il
est cofondateur et partenaire enseignant de
Mozak International Consultants et enseigne
Transformance (instituts de formation de
coachs bass Paris).