—— UNIVERSIDAD CATOLICA ANDRES BELLO _ i ak & xs ip FACULTAD DEINGENERIA, 272002 ¥ yy, 4S. : 27 ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL U/-/ DISENO DE PLAN MAESTRO DE ACCION PARA LA HOMOLOGACION DEL PROCESO DESARROLLO COMUNITARIO EN EL SECTOR EDUCATIVO A NIVEL NACIONAL EN LA GERENCIA DE DESARROLLO URBANO DE. PDYSA TRABAJO ESPECIAL DE GRADO. presentado ante la UNIVERSIDAD CATOLICA ANDRES BELLO comto parte de los requisitos para optar al titulo de INGENIERO INDUSTRIAL REALIZADO POR —_Begofia Lopez Otero Desirée Torres Nébrega PROFESOR GUIA Ing. Rosiris Navarro Fuentes FECHA junio. de 2002TVERSIDAD CATOLICA ANDRES BELLO FACULTAD DE INGENIERIA ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL DISENO DE PLAN MAESTRO DE ACCION PARALA JIOMOLOGACION DEL PROCESO DESARROLLO COMUNITARIO EN EL SECTOR EDUCATIVO A NIVET NACIONAL EN LA GERENCIA DE DESARROLLO URBANO DE PDVSA sie Jurado: una ver realizado ¢l examen del presente trabajo ha evaluado su contenido nel resultado... JURADO EXAMINADOR 5 Ficma: Nombre: flumberto Doi Nombre: Henry Molina Rosiris Navarro, REALIZADO POR, Begofia Lopez Otero Desirée Totres Nobrega PROFESOR GLIA Ing, Rosiris Navarro Fuentes FECHA — | Junio de 2002 is =° INDICE DE ANEXOS /-La Industria Petrolera Venezolana |. Evolueién de la Industria Petrolera Venezolana ‘Transformacién y Reestructuracién _ PDVSA Hoy ‘Valores Corporativos 9 Il: Gerencia General de Desarrollo Urbano 1. Amecedentes de Desarrollo Urbano 2. Gerencia Comporativa de Logistiea 3. Gerencia General de Desarrollo Urbano 311 Definicign de Infracsructura Social xo lt Responsabilidad Social Corporativa 1. Antecedentes de la Responsabilidad Social Conporativa, 2, El Papel de la Empresa Privada en Materia Social 3. Politica Conporativa de Inversién Social 3.1, Responsabilidad Social de PDVSA 3.2. Del Gasto Social a la Inversion Social 333. Politica de Inversion Social 4, Fundacion de Edificaciones y Dotaciones Fducativas- FEDE 4.1. Historia de FEDE 4.2, Estratevia de FEDE 43. Proyecto de Reestructuracién de FEDE 4.4. Normas para Editicaciones y Dotaciones Educ: 4.5. Estudio UNESCO - Caso FEDE Anexo IV. Benchmarking Antecedentes del Benchmarking . Definicion del Benchmarking |. Tipos de Benchmarking Modelo del Benchmarking 4.1. Planeacidn del Estudio 4.2, Recopilacién de Informacion 4.3. Analisis de Datos * 4.8, Adaptacion y Mejora . Temas Eticos y Legales sas - FEDE inbice DE ANExOS 10 "1 16 18 19 20 2 2B 30 36 36 38 40 4sP, INDICE DE ANEXOS V; Sistema Balanceado de Indicadores |. Definicién de Sistema Balanceado de Indicadores 2, Arquitectura del Sistema Balanceado de Indicadores Metodologia de las Cuatro Fases 3.1. Fase I= Definir ol Negocio y sus especificidudes 4.2. Fase 2: Definir Objetivos ¢ Indicadores Fstratépicos 33. Fase 3: Definir Metas € niciativas 3.4, Fase 4 Plan de Implantacion VE SBI Actual de Desarrollo Urbano | Diagrama Causa Efecto Corporativo Diagrama Causa Efecto de Logistica ‘SBI de la Gerencia General de Desarrollo Urbano 3.1 Diagrama Causa Efecto de Desarrollo Urbano 32 Sistema de Indicadores Actual de Desaralio Urbano 3.3 Objetivos Esratégicos,Palancas de Valor e Indicadores Actuales xo Vit. Herramientas 1. Guia para Entrevistas con FEDE “2. Encuestas Areas 3, Guia para entrevistas en Arcas 4, Matriz de Criterios (0 Vill Analisis y Resultados 1. Informacién —FEDE 2. Informacién ~ Desarrollo Urbano 2.1 Informacién Entrevistas Areas 2.2 Resultados de la hoja de célculo Anexo IX: SBI Propuesto para Desarrollo Urbano Diagrama Causa Efecto Logistica ~ Propuesto 2, Diagrama Causa Efecto Desarrollo Urbano ~ Propuesto 2.1 Vector izar Integracion a la Comunidad” 3. Glosario de Términos de! Sistema de Indicadores Propuestopice De Ficuras INDICE DE FIGURAS ‘41: Estructura Organizacional de PDVSA n a N°2: Estructura Organizacional de Lowi 18 a N°3-Estrateyia de FEDE, 2 ya N°%4: Normas y Especificaciones para Edificaciones y Dotaciones a Educativas - FEDE N°5. Desempeiio Vs. Tiempo del Benchmarking N%6: Modelo del Benchmarking N°7: Perspectivas del Sistema Balanceado de Indicadores, ra N°8: Diagrama Causa Efecto 'N°9: 1.as Cuatro Fases del Sistema Balanceado de Indicadores N10: Diagrama Causa Efecto Corporativo N'T1: Dingrama Causa Efecto de Loy N’12: Diagrama Causa Fiecto de Desarrollo Urbano 56 a N'13: Objetivos Estratégicos, Palancas de Valor Indicadores Actusles 6 N14: Matiz de Criterios N'T5: Nivel de Impacto N°76: Clasificacién de! Personal de Desarrollo Urbano 98 N'17:% H —H Proyectos Educativos Wa N'18: Tecnologia Aplicada 1ra.N'19:% Proyectos Edueativos N'20:% Actividades Reslizadas en Desarrollo Urbano N’21-Tiempo Real de Ejecucién de Proyectos 100 N'22:% Tiempo de Documentaciénfuoice De Ficuras N23: Procedimientos Bscritos 100 N24: Tiempo de Ejecucién de Obra 400 W25-Equipo Interdisciplinario too N26-Modelos Convenio 01 N27. Blaboraciin Convenio tor N28: Frecuencia en el Uso de los Modelos. Convenios ol N29: Modelos Fideicomiso 101 N30; Revision Fideicomiso 101 W’31: Frecuencia de Uso de Modelos de Fideicomiso 102 N'32: Disciio del Proyecto 102 33, Tiempo de Disefio 102 W34: Frecuencia de Disetio 103 ‘35: Contratacién del Proyecto 103 fa N'36:Inspeccion de Obra 103 2 N37 Proporciin de Entes 103 ra N38: Comité de Contratacién 103 N39: Frecuencia de participacién de los Entes 7 04 W'40: Gestion de los Entes 104 ira N'41: Calificavién de Relacién ros fa N42. Proyectos Aprobados por FEDE os N'43Empleos Generados os ra N44: Fortalecimiento Instituciofal ros ra N'45:Poblacién Beneficiada , 106 fa NAG: Asesotia al Ente 106 ra N'A7: Proyectos Propiciados 106 N'48 Diagrama Causa Efecto Logistica - Propuesto 107fubice 0€ FicuRAS ra N49. Diayrama Causa Efecto Desarrollo Urbano ~ Propuesto 10s Figura N°50: Vector “Maximizar Integracién a la Comunidad”noice De TaBLas INDICE DE TABLAS N° J: Dimensiones de la Responsabilidad Social Empresarial 2 N’ 2:Sistema de Indicadores Actual de Desarrollo Urbano 37 WN'3: Rangos de Evaluacién para la Encuesta o WW" 4:Rangos de Evaluacién de CriteriosOEE _ EEE LA INDUSTRIA PETROLERA VENEZOLANA, PB xotwcisn de la Industria Petrolera Venezolana ! El Deereto 1.123 del Ejecutivo Nacional, de fecha 30 de agosto de 1.975, crea a Parréleos de Venezuela, Sociedad Andnima, como cass matriz de la industria petrolera nacional, encargada de las labores de planificacién, coordinacién, supervisin y control de las actividades de las catorce empresas filiales nacionales operadoras en el momento. Con anterioridad a su creacién, PDVSA entra en funciones con el trascendente Propé: de la industria, Es importante sefialar que sin el suministro de tecnologia de las, empresas ito de garantizer una transicién ordenada y sin traumas hacia el manejo nacional soneesionarias radicadas en Venezuela con sus respectivas casas matrices en el exterior, hubiese sido extremadamente dificil, sino imposible, el funcionamiento ininterrumpido de las operaciones a partir de la nacionalizacién. Durante sus inicios hubo una contraccién de la empresa. La industria que se comenzaba a operar era sin duda de grandes dimensiones y con una larga trayectoria de &xitos. Sin embargo, el estado de contraccién de la industria ex - concesionaria como resultado de la reduccién de las actividades ocurridas en los afios previos a 1.976, era evidente. Esta contraccién se manifestaba fundamentalmente en indicadores tan esenciales como las resery el potencial de produccién, el nivel de empleo y las inversiones en todos los érdenes, A este cuadro habria que afiadir el problema que para a casa matriz representaba la conduccién de las actividades de 14 operadoras de dimensiones desiguales, con diferentes sistemas gerenciales administrativos y diferentes "LAGOVEN, “Una Década” en Nosotros (Diciembre 1.985) PDVSA. “La Industria Petrolera Venezolana” en Corporacién Energética Mundial (1.998) PDVSA, en Informe Anual (2.000)LA INDUSTRIA PETROLERA VENEZOLANA culturas empresariales. Esta etapa de transicién y fijacién de prioridades, se caracterizé porel esfuerzo organizativo y de andlisis del estado real de la industria, Existié una segunda etapa que fue de decidida expansion y vigorizacién en todos os érdenes y actividades, mediante la ejecucién de los planes trazados_ con antelacién, Bs un periodo marcado por el desarrollo de importantes programas y proyectos como la exploracién de la faja petrolifera del Orinoco. Luego la industria vivid una etapa de consolidacién y ajuste a los cambios sufridos en el mercado internacional del petrolero. Es importante resaltar el notable progreso alcanzado en la reduccién de la dependencia foranea en materia de tecnologia. En la actualidad, Venezuela avanza en la consolidacién del desarrollo desde su industria petrolera para afianzar su posicién de primer orden en el sector energético mundial. PDVSA es una corporacién energética propiedad del Estado Venezolano con actividades operacionales y comerciales en Venezuela y el exterior. Sus operaciones abarean la exploracién, explotacién, refinacién, transporte y distribucin de hidrocarburos, asi como los negocios de Orimulsién®, quimica, petroquimica y carbon. Bib transforma in y Reestructurac Desde su creacién, Petréleos de Venezuela S.A. (PDVSA) se ha convertido en ‘una de las comporaciones energéticas més importantes del mundo. En este sentido, PDVSA estructuré el afio 1.998 un plan de trabajo, cuya estrategia inicial era mancjar la dificil coyuntura del corto plazo a través de un proceso de Transformacién, logrando integrar todas sus filiales en una sola, Con dicha Transformacién se pretendia lograr el mayor aprovechamiento de las ‘oportunidades del mercado, la efectiva utilizacién de los activos, ta reduccién de los »DSA, “La Corporacién Energética en el siglo XXI" en informe Anual (1998) Proyecto de Reestructuracién”, 1 “Proyecto de Reestructuracién. Mis preguntas y respuestas”, 1LA INDUSTRIA PETROLERA VENEZOLANA, y el establecimiento de planes de negocio, en concordaneia con las politicas de lo nacional. Como consecuencia de la velocidad que se le imprimié a la transformacién, aspectos del proceso de cambio no recibieron tanta atencién como otros, como el caso de Jo relacionado con la cultura de la empresa, y el concepto de Gerencia del io y varias facetas del sistema de gobemabilidad. Es por ello que para el afio 2.000 jenza tuna nueva reestructuracién, Jo cual no representa un cambio nuevo, sino un jonamiento de la transformacién que se inicié en 1,998, de manera de concentrar esfuerzos en: los aspectos culturales, In alineacién con la orientacién estratégica y ‘mejorar Ja gobemabilidad de la empzesa, usando las herramientas de la Gerencia del {Cambio y las mejores précticas en materia de manejo de proyectos. B La raz6n fundamental de este cambio tiene que ver con cultura y gobernabilidad. Fn la primera ctapa se fueron eliminando niveles para asi mejorar la gobernabilidad y agilizar la toma de decisiones. El otro cambio fundamental es el de cultura, en la que se fenga una sola empresa, en la cual se involucren la alta gerencia y liderazgo de la compania en los procesos en los cuales se comprometen los recursos financicros El concepto fundamental que se esta utilizando ¢s cambiar, pero evitando traumas a la organizacién y a las actividades de la empresa. Lo ideal es que se trate de lun proceso continuo en el que se involucre no sélo el liderazgo y las gerencias alta y media de la empresa, sino a todo el personal, de forma de promover que la organizacién esté continuamente evolucionando y adaptindose a los cambios del entoro y de los mercados.LA INDUSTRIA PETROLERA VENEZOLANA En la actualidad PDVSA no es una empresa operadora, enmareada en una gestion extractive orientada a la generacién de ingresos por la explotacién de materia Ahora es una corporacion energética integrada internacional, que se caracteriza, su orientacién a la captura del valor monetario en cada eslabsn de la cadena del 0, con una permanente orientacién al posicionamiento al nuevo mercado. Es por ello que como corporacién energética mundial, PDVSA asume un * compromise con ta sociedad que va més allé de ofrecer productos y servicios de ‘calidad, generar utilidades y empleo, y cumplir con sus obligaciones contributivas..."> desarrollando practicas en el area social y ambiental, dentro del marco de la Responsabilidad Social Corporativa. El proceso de Reestructuracién de la Corporacién dirige sus acciones a reconfigurar el papel de la casa matriz y a consolidar una nueva estructura operativa asada en unidades de negocio. En tal sentido, las Direcciones Ejecutivas y las Unidades Corporativas son las ‘organizaciones responsables de establecer las lineas maestras de direccian y accién de la “Corporacién, las cuales son aprobadas por el Comité Ejecutivo. La actividad operativa la “ejecutan las tres (3) divisiones funcionales: PDVSA Gas; PDVSA. Exploracién, Produccién y Mantenimiento (EPM); y PDVSA Refinacién, Suministro y Comercio (RSC). Dichas divisiones tienen el feto de consolidar 1a estructura, superar los resultados que venian acumulando las tres filiales operadoras (Corpoven, Lagoven y Maraven) y generar el valor agregado que se espera de esta reestructuracién de la industria petrolera venezolana, Su desempefio también debe apoyar el diseiio de las estrategias corporativas y contribuir a identificar nuevos negocios. (ver Figura N° 1) #LAMEDA Gusicaipuro, “Mensaje del Presidente”, Informe Balance Social 2.000LAINOUSTRIA PETROLERA VENEZOLANA = Estructura Organizacional (Gawain ‘Conporativa ASIGNADOS \ ENTES EXTERNOS i (intersas aatatn automa ct) i ASIGNADOS SLENTERION DE VENEZUELA | DIRECCIOSES RIECUTIVAS ‘Recrss Morne Finanza Pinson Laws) ‘DIRECCION Fane UTIVA REFINACION astever |) | pequven. Figura N" 1 Estructura Organizacional de POVSAY a Valores Corporativoss La Visién, Misign y Valores de PDVSA constituyen los fundamentos para la inspiracién y orientacién su pensamiento y accién, por lo que, a la hora de tomar decisiones, dictar normas y evaluar resultados, se debe asegurar que las mas sean consistentes con estos fundamentos corporativos. * Fuente: Gerencia General de Desarrollo Urbano * hup://intraweb pdvsa comcorporativarprincipios/valores htmlLA INOUSTRIA PETROLERA VENEZOLANA Visién Ser a corporacion energética de referencia muncial por excelencia Mision Satisfacer las necesidades de energla de la sociedad, apoyndonas en la excelencia de nuestra gente y tecnologias de vanguardia, y creand e! miximo valor para la nacin venezolana PDVSA dirige sus negocios con la perspectiva de cumplir su Visién y Misién fundamentados en los siguientes Valores Corporativos: 1. Nos conducimos con Integridad, por lo tanto: + Modelamos una condueta signada por la honestidad al ser sinceros con nuestros relacionados, resguardando la confidencialidad en la divulgacién de informacién que comprometa los intereses de la Corporacién y del pais, y al ser transparentes en cl manejo de nuestras transacciones admii strativas y comerciales * Valoramos la diversidad y por lo tanto reconocems el cardcter tinico de cada persona y el valor que pueda agregar. Estimulamos la expresién de diferentes puntos de vista, ideas y estilos de pensamiento y todo esto resulta en a sintesis, unidad y entidad corporativa, + Obramos con confiabitidad en el cumplimiento de los acuerdos y compromisos ' adquiridos. Modelamos Respeto por la Gente, en este sentido: * Procedemos con consideracién hacia nuestros relacionados al conocer y ‘comprender sus intereses y aspiraciones legitimas e interactuar resguardando su dignidad y derechOs. Cumplimos las leyes y normas de todos aquellos paises en los que operainos * Fortalecemos el capital intelectual como fuente principal de valor para la Corporacién: impulsamos ef desarrollo integral de nuestra gente y nos aseguramos que el conocimiento sea compartido. * Asimismo, exponemos con claridad las expectativas que se tienen respecto al aporte y actuacién individual, offecemos trabajos retadores y una3. 4, La INDUSTRIA PETROLERA VENEZOLANA, remuneracién acorde con el desempefio. Invertimos para incorporar oportunamente nuevos talentos. Generamos un ambiente de confianza que nos permite aprender de nuestras experiencias positivas y errores, hacer participe a la gente en la toma de decisiones que les afectan, dar erédito a quien lo ticne y practicar una comunicacién abierta, + Fomentamos el trabajo en equipo y abordamos los retos de manera sinérgica sobre la base de una visién compartida. + Practicamos un estilo de liderazgo basado en la confianza, la divulgacion oportuna del sentido de direccién corporativo, la buisqueda de Ia exeelencia, el desarrollo maximo del potencial de sus colaboradores, asi como en el gjercicio de los mecanismos efectivos de comunicacidn, delegacién, control y rendicién de cuentas. Con igual empefio propiciamos un clima laboral en el cual la dignidad de la gente, la alegria en el trabajo y las emociones son consideradas legitimas y productivas. Procedemos con Equidad, en consecuencia: * Actuamos con imparcialidad y rectitud en nuestras relaciones, siguiendo criterios de meritocracia y excelencia, sin discriminacién, estimulando la competencia y participacién abierta en todo proceso de manera de seleccionar jempre la opcién mas adecuada. + Establecemos relaciones de beneficiv mutuo con nuestros trabajadores, clientes, socios, proveedores y comunidad en general. Actuamos con Responsabilidad Social, por lo tanto: = Buscamos una integracién socioeconémica con las comunidades vecinas a nuestras operaciones, proveemos productos que contribuyen a satisfacer las demandas de calidad de vida y progreso de la sociedad ¢ impulsamos el desarrollo de una industria nacional competitiva. * Asumimos el compromiso ambiental al. propiciar el aprovechamiento sustemtable de los recursos naturales resguardando al mismo tiempo laLA INDUSTRIA PETROLERA VENEZOLANA, calidad de vida de las generaciones presentes y futuras. Desarrollamos e {ntegramos en todas nuestras actividades las mejores précticas para el manejo del ambiente. Estamos comprometidos con la Seguridad, por esta razon: = Cuidamos nuestra vida, la de nuestros compaferos de trabajo y_ las instalaciones y equipos. = Desarrollamos sistemas preventivos y correctivos de seguridad de los procesos, salud ocupacional y riesgo con el entomo. = Mantenemos condiciones y realizamos actividades en forma segura y acatamos las normativas vigentes en los pafses en los cuales actuamos. Mantenemos los mas altos niveles de Competitividad y excelencia expresados en términos de: Acceso a los mejores mercados, clientes y proveedores basado en la excelencia en servicios y productos, entrega segura y oportuna ajustada a las necesidades y con precios competitivos. Creacién de mejores negocios mediante el desarrollo de nuevas oportunidades de crecimiento, con esfuerzo propio y con terceros, Logto de la maxima eficiencia mediante ei mejoramiento continuo de procesos, optimacién del uso de nuestros recursos fisicos, financieros, organizacionales y umanos, y mantenimiento de un nivel éptimo de costos. Pertinencia al enfocar nuestro esfuerzo hacia procesos y actividades que garanticen el cumplimiento de nuestra misién. La innovacién continua de nuestros sistemas mediante la oportuna incorporacién de mejores tecnologias y practicas que inerementen el, desempefio organizacional desde el punto de vista humano, ambiental, financiero, comercial y operativo,La INDUSTRIA PETROLERA VENEZOLANA gente PDVSA, somos leales a nuestros valores y en este sentido jamos con: abilidad, al asumir con entereza las consecuencias de nuestras decisiones jones. tivu, al hacer nuestro trabajo en forma oportuna, creativa, interdependiente y tacién a la excelencia, por lo cual identificamos nuestro aporte de acuerdo Jo que requiere 1a Corporacién y determinamos cémo podemos generar tados sobresalientes. amos del pensamiento a la accién con libertad, responsabilidad y mndo tiempo y costes como recursos esenciales para un desempeno srior. ‘minacién, al tomar decisiones y acciones con valor, prudencia y confianza nosotros mismos, y manifestando entereza ante la adversidad y tenacidad en la nsa de ideas y acciones que favorecen los intereses de la Corporacién. posicién a compartir, de manera abierta y oportuna nuestro conocimiento e dcién con quienes lo necesitan para la realizacién de acciones que generen “iencia de costos, por cuanto propiciamos y resguardamos activa y yente 1a utilizacién eficiente y rentable de los actives que nos han fiado bajo nuestra custodia o administracién, Igualmente ponderamos las icaciones de nuestras acciones y decisiones sobre los resultados financieros Ja Corporaci n. Yividad interpersonal, al “relacionaraos y comunicamos con nuestros ros de trabajo de manera respetuosa, discreta y coherente, apoyando su peo y brindéndoles oportunidades de aprendizaje personal y profesional jiante Ia retro-alimentacion efectiva. iplina, al actuar en acatamiento de las nomas y procedimientos establecidos en la prictica cotidiana de la puntualidadAnexo IIGERENCIA CORPORATIVA DE DESARROLLO URBANO. Anexo lt GERENCIA GENERAL DE DESARROLLO URBANO ntes de Desarrollo Urbano! del descubrimiento del petrileo y el establecimiento de una prospera a en el pais, la poblacién fue movilizindose e instalindose en las Areas ‘ereando comunidades que, con el pasar del tiempo, fueron acumilando carter social, de ocupacién territorial, de infraestructura y servicios que eapacidad de resolucién por parte de los organismos competentes | situacién condujo a que los gobiernos estadales y municipales 4 Ia industria petrolera por el debilitamiento de las cconomias locales Jo que indyjo que esta asumiera un comportamiento paternalista para Problemas sociales, alimentando 1a actitud peticionista de los gobiernos y gjerciera roles ante la sociedad que no le correspondian, manera, la actuacin da la industria petrolera ante la comunidad se veia actos de alcance limitado, con efectos a corto plazo y aislados, pues ‘una plataforma institucional que los sostuviera en el tiempo y permitiera el vechamiento por parte de la comunidad. Mientras que las acciones de 44 largo plazo se restringian al desarrollo de planes internos de caricter ‘que solo beneficiabart a aquellas comunidades de interés para la industria. Partir de la nacionalizacién del petrleo y la cfeacién de PDVSA como etroleta nacional se determina la necesidad de modificar Ja actuacién que efiando la industria ante 1a comunidad, pues esta incidia en Ia calidad de erencia General de Desarrollo UrbanoGERENCIA CORPORATIVA DE DESARROLLO URBANO de los trabajadores, el entomo, la eficiencia operacional y la seguridad de las ones. Es por ello que en el aio 1.981, PDVSA suma esfuerzos para promulyar la Politica de Desarrollo Urbano y de la Comunidad (PDUC), ante In necesidad de fijar _posiciones homoyéneas para la coordinacién de acciones y maximo aprovechamicnto de los recursos destinados a la inversién social. La PDUC estableci6 Ia necesidad de impulsar el desarrollo de las ciudades y centros poblados cercanos a las operaciones, debido a que se convertirian en centros lurbanos, residenciales y de servicios para el personal de Ia industria, procurando la _ integracién arménica de las operaciones a la dinamica social de estos centros. En consecuencia de esta nueva visién de actuacién social, una de las filiales de la Corporacién, Lagoven, crea en el periodo de 1.981 — 1.982 la Coordinacién de Infraestructura y Desarrollo Urbano (CIDU), la cual serviria como punto de partida para que otras filiales como Corpoven, Maraven y Pequiven crearan organizaciones similares. Estas organizaciones tenian como misién actuar como coordinadores de las acciones que surgieran para promover y cooperar con el desarrollo de las comunidades donde existia presencia operacional, fomentando asi la integracién arménica de PDVSA en el entorno, concertando sus esfuerzos con instituciones pitblicas, privadas y otros departamentos de las empresas filiales. Dichas organizaciones con el pasar de los afios y el surgimiento de nuevas necesidades en el ambito operacional y social del pais, han suftido varias reorganizaciones y ajustes en su mision, Con el proceso de Reestructuracién de PDVSA, estas organizaciones que desarrollaban actividades relacionadas con desarrollo urbano en cada una de sus empresas filiales se fusionaron en una sola conocida actualmente como la Gerencia General de Desarrollo Urbano, perteneciente a ta Gerencia Corporativa de LogisticaCGERENCIA CORPORATIVA DE DESARROLLO URBANO Gerencia Corporativa de Logistica La Gerencia Corporativa de Logistica, es una de las ocho (8) Gerencias orativas de PDVSA, a la cual pertenece la Gerencia General de Desarrollo Urbano. Figura N° 2) Dentro de las funciones de Logistica se encuentra el proveer a la Corporacién los Jos y ambientes fisicos dotados adecuadamente, los servicios de transporte aéreo y con calidad y costo adecuados apoyados con personal hibil para trabajar \énicamente con clientes y proveedores, garantizando la creacién de valor. EstcturaOgiacoal Geren Cera Logistics Figura N° 2: Estructura Organizacional de Logistica suente: Gerencia General de Desarrollo UrbanoCGERENCIA CORPORATIVA DE DESARROLLO URBANO Gerencia General de Desarrollo Urbano La Gerencia General de Desarrollo Urbano tiene como funcién proveer y izar la Infraestructura Social requerida para la realizacién de las actividades de , desarrollar proyectos y programas comunitarios y apoyar a los trabajadores en ssatisfaccion de su requerimiento habitacional. Definicién de Infraestructura Social Esl Sistema Urbano de Intervencién Social que facilita la actividad operacional, ite la sustentacion de mejoras en calidad de vida de nuestra gente y comunidad, y la convivencia arménica entre todos los actores involuerados: empresa - nuestra - comunidad. Es el conjunto de instalaciones necesarias para el desarrollo de la actividad humana, estas instalaciones son: * Administrativas Residenciales Educativas Sanitarias Culturales Deportivas De servicios: agua, electricidad, vialidad, etc. Se ejecutan principalmente en el contexto urbano y deben responder al fordenamiento local que permita un impacto positive a la comunidad. Infraestructura Social para PDVSA apoya la actividad operacional al atender 1a logistica del personal {que labora en otras Areas. Infraestructura Social para la Comunidad esté enfocada en apoyar el desarrollo de la poblaciones donde nos soportamos y de la cual formamos parte a través de nuestra gente que vive en ella.Anexo IIIRESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Anexo ili RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA' PB areececentes de la Responsabilidad Social Actualmente las empresas a nivel mundial han asumido un compromiso con la sociedad que va mis alli de ofrecer productos y servicios de calidad, generar utilidades y empleo, y cumplir con sus obligaciones contributivas. Las empresas han pasado a ‘entenderse como parte de una sociedad global con diversidad cultural y de intereses, de Ja cual no pueden aislarse. A escala mundial se ha venido forjando en los iltimos aiios un nuevo marco para al desarrollo de la empresa, el cual contempla el aspecto econémico, el social y el ambiental. Este marco es denominado Responsubilidad Social Corporativa, Sin embargo, este concepto no siempre fue entendido como tal en el ambito empresarial Los origenes de la inversion social se remontan a comienzos de la Revolucién Industrial de la Inglaterra del siglo XVIII, cuando las empresas se percataron que no bastaba con la productivi nuevo rol social, 1o que origina una nueva coneiencia acerca de los problemas sociales id y la tecnologia, sino que era necesario desempefiar un derivados del proceso de industrializacién y hace que la pobreza comience a ser vista como un problema social de caricter piiblico. En el caso de Venezuela, y bajo el auge econémico que adquiere el Estado gracias a la explotacién petrolera, el Programa de Febrero de Lopez Contreras en 1.936, constituye el primer disefio de politica social. A partir de alli, en los aftos siguientes "VENAMCHAM, “La Inversién Social dc la Empresa Privada en Venezucla” FLORENCIO'T. - GALLEGOS R. “La inversion soil: punta de lanza J la actividad petrolera, BETANCOURT ¥. "Del gastoa ta Inversion Social”, RIOS N. “Movilizano la responsabilidad social”, 1 LAMEDA Guaicaipuro, “Mensaje del Presidente”, Informe Balance Social 2.000 hhup://intraweb,pdvsa.com/documentacion’politica_inversion_social htm!RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA hasta la actualidad, los derechos sociales fueron abriéndose campo hasta reformar en varias oportunidades la Ley de Hidrocarburos y la Constitucién Nacional, otorgandole al Estado una verdadera responsabilidad en materia social En la actualidad, a pesar del grado de avance de las constituciones ‘gubernamentales en materia de derechos sociales y los esfuerzos realizados en inversion social por los distintos gobiemos en los iiltimos afios, a situacién real registra un alarmante crecimiento de la pobreza. En Venezuela se habla de un 86% de pobres (para ¢1 aiio 2.000). El total de poblacién pobre registra aumentos significativos con respecto a los indices de aitos anteriores. Ante el avance de los problemas sociales y la magnitud del proceso del empobrecimiento del pais, los empresarios venezolanos se han preguntado si es suficiente el modelo de desarrollo implementado, con el Estado como principal responsable de una politica social sustentada en un gasto piblico social, que resulta tanto insuficiente como dificil de aumentar debido al déficit fiscal. Este marco referencial ha incentivado al empresariado asumir liderazgo de las, nuevas ereencias en materia social, ya en boga desde hace varios aitos tanto en Venezuela como en los siguientes paises americanos: Estados Unidos, Colombia, Pera y Ecuador. Bi El Papel de la Empresa Privada en Materia Social La Responsabilidad Social constituye una nueva vision empresarial que va mas alla de un sentido filantrépico y esporddico, y constituye una nueva conciencia empresarial. En la Declaracién de Responsabilidad Social de la Libre Empresa emanada del Dividendo Voluntario para la Comunidad (DVC), hecha en el Primer Congreso Venezolano de Ejecutivos realizado en Macuto en Noviembre de 1.965, se afirma que la Responsabilidad Social Empresarial posee dos dimensiones: Una dimensién interna y otra externa. (ver Tabla N° 1)RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA All revisar estas dimensiones se puede concluir que una empresa socialmente responsable va més allé de 1a obligacién de respetar leyes, pagar impuestos y observar las condiciones adecuadas de seguridad y salud de los trabajadores. Esta ampliacion de esfuerzos es el mejor camino para obtener una empresa competitiva y comprometida con el pais sid oventada a todas aquelas acivicades que Mejaan el ambiente labora, condciones de trabajo, segardad para los obras y empleados (qualmerte para familias), romocin, paripacsn, capaciacén y ores Denelios ms alld de los que le Ley del Trabajo ralos Cdlecvos carceden. Estas mejoras representan una inversion de la empresa en su recuso furano que la have mds ompativa, mis atractva y sobre todo mas responsable Su personaly ante la sociedad, mejorando su imagen y ‘ganancolegieidad, Es la que incompora a la comunidad y su fenfome inmedato,e incluso a la sociedad en la que ‘opera. através de la actuacién en eoaboracién con Syersas_insuciones especaizades, bien sean pbica 0 prvadas, Tabla N* 1: Dimensiones de la Responsabilidad Social Empresarial Mantener una politica de Responsabilidad Social implica respetar las normas @icas y morales de la sociedad, estar ajustada a un marco juridico, mantener un posicionamiento en el mercado, operar eficientemente, dar una respuesta satisfactoria al cliente y mantener una interaccién enriquecedora con las comunidades. Para atender este iilimo punto se deben desarrollar estrategias sobre inversién social a través de alianzas con cooperantes internacionales, organizaciones no gubernamentales (ONG's), Organismos gubemamentales y el sector empresarial, los cuales proporcionan sus habilidades y capacidades de inndvacién para impulsar proyectos y programas sustentables; asi como para promover el voluntariado y adoptar politicas que estén social y ambientalmente orientadas hacia un aporte significative, Todas estas acciones contribuyen con la perpetuacién de la empresa dentro su entomo y en el tiempo. A fin de lograr lo antes expuesto, es importante que la Responsabilidad Social no sea vista como un conjunto de practicas puntuales, iniciativas ocasionales 0 acciones motivadas por el mercado. La Responsabilidad Social debe ser asumida por las empresasRESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA como un producto de politicas, practicas y programas integrados que estén estratégicamente insertados en la cultura de la organizacién y asociados alas operaciones de la empresa. La organizacién Business for Social Responsability, institucién fundada en 1.992 por membresias para empresas de cualquier tamaiio y sector, plantea ideas interesantes ‘en relacién con los beneficios que obtiene una empresa a través de sus pricticas de responsabilidad social: * Balance entre los intereses de los grupos clave: accionistas, socios, clientes, trabajadores, comunidades locales, la sociedad en general y las futuras generaciones Mejora la toma de decisiones (informada) del negocio Construye lealtad Incrementa la reputacién de la empresa y de la marca Contribuye mesurablemente a la ganancia a largo plazo del negocio La actuacién socialmente responsable constituye una ventaja competitiva Las razones antes expuestas permiten entender por qué cada dia més empresas asumen pricticas de responsabilidad social, las cuales han permitido el desarrollo de diversos instrumentos que garanticen su transparencia en la ejecucién, su eompromiso con los grupos de interés y su desempeiio social y ambiental, Politica Corporativa de Inversion Social 3.1 Responsabilidad Social de PDVSA Uno de los principales compromisos de la Corporacién, en concordancia con sus valores, es buscar una integracién socioeconémica con las comunidades vecinas a sus operaciones, asi como proveer productos que contribuyan a satisfacer las cemandas de ‘calidad de vida y progreso de la sociedad e impulsar el desarrollo de una industria nacional competitiva.RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA La Responsabilidad Social Corporativa "..no es mas que el compromise de gerenciar a actuacién piiblica de manera consistente con sus principios tices, legales, econdmicos y de ciudadania corporativa para asegurar vinculos ‘armoniosos con el entorno, asi como con sus grupos de interés internos y externos"” 3.2 Del Gasto Social a la Inversi6n Social Petréleos de Venezuela y sus Filiales continuarin siendo un referente institucional de primera a donde acudir; por ello ademas de operar dentro del marco legal y contribuir directamente al crecimiento econémico, tiene el compromiso de ‘ontribuir con el desarrollo del pais, al maximizar los beneficios econ6micos, sociales ¥ fambientales de sus actividades y minimizar los negativos, to cual le exige pasar del eoncepto de gasto social (donacién) al concepto de Ia inversion social; ello implica © Pasar de una actitud reactiva a una actitud proactiva, estableciendo estrategias sobre la base de diagnésticos, plan de negocio, asuntos clave, planes de desarrollo, mejores practicas, que permita identificar oportunidades de inversién, pertinentes, oportunas y de mayor valor agregado para la Corporacion y la ‘comunidad «De un enfoque parcial y puntual, basado en contribuciones aisladas a un enfoque integral, definiendo programas a mediano y largo plazo dirigidos a un desarrollo sustentable, garantizando una ejécucién transparente, a través de metodologias para la evaluacién, control y seguimiento de los proyectos, medicibn de impacto yy retomo de la inversién § = De un esfuerzo aislado, orientado hacia lo filantrépico hacia un esfuerzo de compartida a través de alianzas con el sector privado, oficial, entes multilaterales y la comunidad, a fin de promover el desarrollo via el fortalecimiento de tejido social sin sustituir al Gobiemo en sus responsabilidades TLAMEDA Guaicaipuro, “Mensaje del Presidente”, Informe Balance Social 2.000 eeRESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA 3.3 Politica de Inversion Social * PDVSA actia de manera socialmente responsable al contribuir a la creacién de ‘un entomo favorable para el desenvolvimiento armonioso de su actividad operacional y comercial, apoyando el desarrollo sustentable de la comunidad, con énfasis en el ‘mejoramiento de la calidad de vida en las areas geogrificas de influencia. Para el logro de este objetivo ha disefiado la Politica Corporativa de Inversion Social que establece lineamientos, criterios, pricticas y programas estrategi yente integrados a la actividad operacional de la empresa, que contribuye a definir su ‘actuacién piblica en materia social; la cual en su enunciado pronuncia: ‘Es Politica de PDVSA, participar y aplicar recursos propios para promover la movilizacién de voluntades, capacidades v recursos externos que ‘permitan acometer acciones concertadas de carticter social, econsmico, ‘ambiental y de fortalecimiento institucional, que retornen en una dindmica de prosperidad de ta comunidad, a la vez de armonizar las relaciones de ta empresa con sus audiencias clave y facilitar de ese modo, el cumplimiento de los objetivos del negocio Para lograr la integracién arménica de la industria petrolera con la sociedad venezolana, la Politica Corporativa de Inversién Social persigue los siguientes objetivos especiticos: Facilitar el cumplimiento de las metas del plan de negocio establecido por el aceionista * Fortalecer la vinculacién armoniosa de PDVSA con sus piiblicos clave Constituir a PDVSA en factor catalizador del desarrollo social autosostenible, principalmente de las comunidades emplazadas en sus areas geogrificas de interés operacional . * hitp/intraweb,pdvsa, comvdocumentacionipolitica_inyersion social. html hutp:/www.venamcham.orgialianza/alianza_suplemento.html itp: /www.cenamec.org.ve’Olimpiadas/Petrol/prucbal him.RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Con la ejecucién de la Politica Corporativa de Inversion Social, la Corporacién busca el desarrollo de proyectos y programas que propendan a elevar la calidad de vida a través de la autogestién, la generacién de empleos directos ¢ indirectos, la conservacién ambiental, el mejoramiento de la salud y la elevacién del nivel cultural, educativo © intelectual de la poblacién, incluyendo el fomento de actividades recreativas y deportivas, dentro de los conceptos universalmente aceptados de desarrollo integral sostenible del individuo y de la comunidad, La Politica Corporativa de Inversion Social se maneja con presupuesto propio de PDVSA bajo el instrumento econdmico denominado Presupuesto de Donaciones y Liberatidades. Un aspecto fundamental que deberi orientar 1a cooperacién de la Corporacién en este campo, tiene que ver con el establecimiento de alianzas con instituciones piblicas o privadas, entes multilaterales, asi como empresas nacionales y cextranjeras, a fin de aunar recursos econémicos, humanos y técnicos en esquema de responsabilidad compartida; en tal sentido, se evitara la participacién exclusiva de PDVSA sus divisiones o filiales, en inversiones en obras fisicas de vialidad y servicios. Para la seleccién de las organizaciones que ejecutan la cartera de proyectos/programas, se consideran diferentes aspectos como: * Que dirijan sus esfiverzos a mejorar las condiciones de vida de la comunidad. * Que surjan de la base con un vinculo estrecho con la comunidad y faciliten las relaciones de la Corporacién con sus grupos de interés y con la sociedad civil nacional. * Que propongan programas / proyectos que fomenten la autogestién de la comunidad con el fin de,alcanzar la solucién de sus problemas y que demuestren que cuentan con el apoyo de otras organizaciones cooperantes para apalancar recursos y esfuerzos. .RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA 3.3.1 Principios de Actuacién En la aplicacién de ésta politica, la Corporacién se conduce segin los siguientes principios: a Actuacién cooperativa, no sustitutiva: Se participara en el desarrollo social de la comunidad de acuerdo a esquemas de responsabilidad compartida, sin sustituir responsabilidades propias de otros entes. Actuacién proactiva, no reactiva: Se dedicarin esfuerzo al cumplimiento de responsabilidades planificadas y concertadas con sectores claves de la comunidad, evitando reaccionar ante necesidades o peticiones aisladas bajo presién que obliguen a la improvisacién. Actuacién integral, no puntual: Se promoveri el desarrollo regional y local, concentrando esfuerzos en reas sensibles a nuestras operaciones, con preferencia de atencién a los sectores mis necesitados de la poblacién y en aquellos aspectos que se hayan identificado como claves para asegurar un desarrollo sostenible de la comunidad, haciéndola econémicamente independiente de la actividad petrolera. 3.3.2 Areas de Atencién Social La responsabilidad de Petréleos de Venezuela es comprometerse con el desarrollo sustentable de la. sociedad venezolana y, en especial, con el de las ‘comunidades vecinas a sus operaciones, sin embargo, la Corporacién esta consciente de ‘que no puede abarcar todos los progranias y proyectos comunitarios que desearia, ni ‘puede resolver todos los problemas socioevonGmicos que confronta el pais, por lo que ha determinado sus areas de atencién definiendo los programas que forman parte de su cartera de inversi6n. Scgiin esta definicién las areas de atencién se conforman en:RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA 2 Educacion: Dotacién y mejoras de infraestructura de la red integral de unidades ‘educativas, fortalecimiento de la autogestion escolar, integracion Universidad y sociedad, asistencia técnica y capacitacién para microempresas y el Programa de Educacién Petrolera @ Salud: Fortalecimiento (dotacién, programas especiales, dotacién) de la red primaria de salud, asistencia técnica para microempresas @ Ambiente: Programa de conservacién y seguridad, saneamiento ambiental, recuperacién de cuencas, manejo de desechos y disposicién final, recuperacién y mantenimiento de dreas verdes 2 Fortalecimiento Institucional: Asesoria y estudios para una mejor gestién institucional, capacitacién y mejoramiento. profesional del personal, instrumentos de planificacién yi ordenamiento urbano/regional Por lo tanto, se puede decir que la Politica de Inversién Social implica un tipo de relacién entre la empresa y su entomo externo motivada por la obtencién de beneficios para la empresa con la simultinea generacién de beneficios para la comunidad sobre la ‘que se asienta, a través de la movilizacién de voluntades, capacidades y recursos en el desarrollo de proyectos sociales integrales (educacién, salud, recreacién), econémicos, ambientales y de fortalecimiento institucional. 3.3.3 Limitaciones : La Politica Corporativa de Inversién Social posee una serie de limitaciones en cuanto al uso de los recursos del Presupuesto de Donaciones y_Liberalidades, instrumento econémico de a misma, para evitar el mal uso de los mismos y garantizar su asignacién cn programas y proyectos que promuevan el desarrollo de las 2RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA wunidades y cooperen con el fortalecimiento institucional de los entes ibernamentales c instituciones, por consiguiente: * Se evitard atender todo aporte que por su naturaleza, a los efectos fiseales, no pueda ser deducido como donacién o liberalidad Se excluye Ia atencién de cualquier indole de necesidades provenientes de personas naturales, a titulo individual Se exeluye la atencién a cualquier solicitud que implique el pago directo en ‘moneda distinta a la de cireulacién nacional. Tampoco se otorgariin donaciones a entidades nacionales o extranjeras para financiar acciones en el exterior Se excluye cualquier apoyo a instituciones cuyas motivaciones; se sepa: © Persigan fines de luero © Orientan su gestién de acuerdo a intereses proselitistas o partidistas © Promuevan actividades que se desvien de las buenas costumbres socialmente aceptadas © Causa dafios a terceros 0 al ambiente, como resultado de su accién De todo lo expuesto sobre la Politica Corporativa de Invetsién Social se puede ir que Ia responsabilidad social en PDVSA ha sido establecida como uno de los ores rectores corporativos. La misma ha sido entendida como el compromiso de renciar la actuacidn piblica de una manera consistente con 10s prineipios éticos, legales, jentales, sociales, econdmicos y de ciudadania corporativa, de tipo cooperativo, ‘proactivo ¢ integral, para asegurar vinculos armoniosos con el entomo y alcanzar un ‘impacto adicional en beneficio de las comunidades donde existe presencia operacional, mis allé de mangjar con eficiencia los recursos hidrocarburiferos del pais. La inversién social facilita las operaciones, amplia la base de participacién de todos en una ‘coresponsabilidad por el desarrollo sustentable y, a través del contacto con las poblaciones, promueve la posibilidad de convertir sus expectativas y necesidades en oportunidades. Debido a que la Politica Corporativa de Inversion Social incorpora la ‘movilizacién de voluntades, capacidades y recursos en el desarrollo de proyectos sociale: 3RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA VSA atina esfuerzos para que su gente entienda, apoye, sienta y se inserte dentro de la fentaciin de la responsabilidad social, ya que el verdadero motor que impulsa la sucién de la politica es el capital humano de la Corporacién, Por otta parte, es ie seflalar que cl petrdleo es y seguir, siendo por mucho tiempo, factor ental de la economia venezolana, pero no como simple renta, es decir, generador recursos econémicos, sino como agente que propicie la inversién, la creacion de fas empresas. y la conquista de nuevos mercados, 1o cual se traduciré en desarrollo ial y mejor calidad de vida para el venezolano. Con esta politica de inversion social se aspira pasar de la Venezuela rentista a Venezuela productiva, Fundacién de Edificaciones y Dotaciones Educativas* La Fundacién de Edificaciones y Dotaciones Educativas "FEDE" es una institucién de gestién piblica, dedicada exclusivamente a resolver los problemas de la pplanta fisica educativa. Fue creada mediante el Decreto Presidencial N° 1.555 de fecha 11 de mayo de 1.976, ejerciendo la tutela cl Ministerio de Desarrollo Urbano. En fecha 21 de mayo de 1.990, Gaceta N° 34.471 y por Decreto 899, se dispone que el Ministerio de Educacién ejercera la tutela de la Fundacién de Edificaciones y Dotaciones Educativas "FEDE", cuyo documento constitutive y estatutario debera ajustarse a las disposiciones contenidas en el Decreto 677 de fecha 21 de junio de 1.985 De conformidad con el Decreto N° 3.259 de fecha 29 de septiembre de 1.999, la Fundacion tiene por objeto: * Disefiar el Plan Nacional de Construecin, Ampliacién, Dotacion y Mantenimiento de la planta fisica educativa en el pais, de’acuerdo con el Plan de la Nacién, los programas del Ministerio de Educacién y las necesidades del desarrollo educative en los niveles de Educacién Preescolar, Basica, Media “huni www fede gov.veRESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Diversificada y Profesional, asi como en la modalidad de Educacién Especial: y someterlo a la aprobacién del Ministerio de Educacién. * Elaborar las normas y procedimientos técnicos para la formulacién y diseio de los proyectos de construccién, ampliacién, dotacién y mantenimiento de los planteles educativos en los niveles y modalidad mencionados en el punto anterior, asi como para el control de la ejecucién y mantenimiento, © Realizar actividades de asesoria y supervisién técnica relacionada con la planificacion, la elaboracién y ejecucién de los planes de desarrollo de la planta fisica escolar del pais y con los programas de mantenimiento preventivo y correctivo, especialmente en el Ambito estadal y municipal, en los niveles modalidades mencionados, de acuerdo con el plan nacional, que sobre la materia apruebe el Ministerio de Educacién y las normas y procedimientos téenicos, que al respecto dicte el Ejecutivo Nacional. * Planificar el uso de los recursos que el Bjecutivo Nacional destine a la infraestructura fisica educativa, asi como la coordinacién con los Estados, Municipios y organismos piiblicos, para el uso mas eficiente de los recursos que éstos determinen al mismo fin. 4.1 Historia de FEDE La Fundacién de Edificaciones y Dotaciones Educativas (FEDE) fue creada por Decreto Presidencial N° 1.555 de fecha 11 de mayo de 1.976, con la misién de atender ‘adecuadamente la planta fisica educativa en todo el pais. A partir de esa fecha, en FEDE se inicia una etapa de investigaciéin en la cual se desarrollaron los instrumentos de evaluacién de la planta fisica escolar y las Normas y Especificaciones para Edificaciones y Dotaciones Educativas, 2 Asimismo, se definieron los instrumentos de planificacién, se establecieron los criterios de disefo para el edificio, el conjunto y el mobiliario escolar, y se tipificaron los programas de dea y grificos de espacio.RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Por otra parte, se construyeron prototipos de escuelas con sistemas prefabricados nacionales ¢ internacionales existentes en el mercado, que dieron origen a los sistemas constructivos especiales para edificaciones educativas. En esta etapa también se ‘comenz6 a desarrollar el Programa Nacional de Conservacién y Mantenimiento. Desde el aio 1.985 se inicia la etapa de ejecucion, a partir de la cual se han suscrito innumerables convenios de conservacién, mantenimiento y reparacion de escuelas con comunidades educativas; se ha elaborado gran cantidad de proyectos educatives y se han constuido un importante nimero de planteles, aplicando, comprobando y evaluando todo aquello que fue definido en nuestra etapa de investigacién y desarrollo, 4.2 Estrategia de FEDE La estrategia propuesta por FEDE para lograr la eficiencia de la planta fisica educativa, se basa en Ja experiencia acumulada durante los 22 de existencia de la Fundacidn, La misma establece un proceso coherente de todas las etapas de atencién del conjunto educative como son; La Planificacién, la Programacion, el Disefio, 1a Construccién y el Mantenimiento, que al ser aplicadas en forma secuencial, sistematica ¥y continua garantiza a Jos entes ¢jecutores una dptima inversién de los recursos y a las ‘comunidades educativas, edificaciones acordes con las caracteristicas fisico-espaciales que se requieren, para un adecuado proceso de ensefianza-aprendizaje. Figura N° 3: Estrategia de FEDE! ‘ttp:/www.fede-gov.veRESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATWA 4.3. Proyecto de Reestructuracién de FEDE En el marco de la propuesta de reorganizacién del Ministerio de Educacién, ‘aprobada mediante Decreto N° 1.471 de fecha 4 de septiembre de 1.996, fue modificada Ja mision it tucional de FEDE, que pasa a ser el organismo rector en materia de planta fisica cducativa, responsable del disefio de politicas, elaboracién de planes y esablecimiento de normativas que regiran su desarrollo en el mbito nacional, la investigacién en las areas que involucra la atencién a la planta fisica educativa, el desarrollo de sistemas constructives y modalidades de atencién al edificio escolar, la asesoria a los entes ¢jecutores en la elaboracién de planes regionales y locales, asi como en toda accién a realizar sobre la planta fisica educativa, el apoyo con recursos financieros al desarrollo de los mismos y la evaluacién de su ejecucién La Gerencia de Planificacién, Presupuesto ¢ Informatica, conjuntamente con la Consultoria Juridica de la Fundacién elabord, para someter a la consideracién del Ministerio de Educacién y su posterior aprobacion en Consejo de Ministros, los siguientes proyectos de Decreto: * Proyecto de Decreto mediante el cual se da inicio al proceso de reestrueturacion de la Fundacién de Edificaciones y Dotaciones Educativas- FEDE * Proyecto de Decreto que modifica las competencias de la Fundacion en el marco de las nuevas funciones que deberd cumplir, de acuerdo a la transformacién de su mision ‘Asi mismo, preparé la propuesta de reorganizacion de la Fundacién, donde se plantean las modificaciones tanto a sus funciones como a su estructura organizativa, para adecuarlas a la nueva misién institucional que le ha sido asignada 3RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA 4.4 Normas para Edificaciones y Dotaciones Educativas - FEDE El Ministerio de Educacién conjuntamente con el Ministerio de Desarrollo Urbano a través de la Fundacin de Edificaciones y Dotaciones Educativas FEDE dicta las Normas y Especificaciones para Euificaciones v Dotaciones Educativas (Caracas, 1985), las cuales contiene las disposiciones basicas y complementarias en el proceso de planificacién, proyecto y construceién de las edificaciones escolares. Se recoge en un solo instrumento el conjunto de especificaciones téenicas que sefala la Ley Organica de Educacién para ser cumplidas por parte de las empresas que se ocupen de la construccién de barrios o urbanizaciones de vivienda unifamiliar 0 multifamiliar y complementa su aplicacién al incorporar normas COVENIN a consultar con el desarrollo total de las edificaciones y dotaciones educativas. Las Normas se encuentran en proceso de ampliacién y actualizacién a objeto de reglamentar las actuaciones de personas naturales o juridicas, sean de cardcter pilblico o privado en todo lo referente a las etapas de atencién de la edificacién escolar como son: la planificacién, la programacién, el disefio, la construccién y el mantenimiento. En el nuevo documento se estin desarrollando normativas especificas para cada una de las etapas mencionadas las cuales se acompaitan de grificos recomendaciones que permitan una mayor comprensién y aplicabilidad por parte del usuario y de esta forma lograr edificaciones educativas seguras, funcionales y confortables. Figura N° 4: Normas y Especifcaciones para Edifcaciones y Dotaciones Fducatvas ~ FEDES http://www. fede.gov.veRESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA 4.5 Estudio UNESCO - Caso FEDE” Una Estrategia para la Bficiencia de la Planta Fisica Educativa. Estudio de Caso Venezuela: Fundacién de Edificaciones y Dotaciones Educativas” Serie verde de la UNESCO Edificaciones y Equipos Educativas N° 23, Caracas, aio 1.997 La UNESCO hace un reconocimiento a FEDE con la edicién de esta serie al considerar que la experiencia de la Fundacién es digna de publicar y difundir en paises de Aftica, Asia y Latinoamérica. El objetivo de la serie es facilitar el intereambio de cexperiencias entre diversos paises en materia de equipos y espacios educativos, y en particular con este numero, difundir las metodologias y estrategias utilizadas por FEDE Venezuela para garantizar la eficiencia de la planta fisica educativa El documento en su primer capitulo contiene informacion general de las ‘condiciones fisico-geograficas de Venezuela, asi como un breve perfil poblacional educativo. Los siguientes capitulos comprenden la proposicién de la "Estrategia para la Eficiencia de la Planta Fisica Educativa", la cual establece un proceso coherente de todas Jas etapas de atencién del conjunto educativo como son: la planificacion, programacién, disefio, construccién y mantenimiento que al ser aplicadas en forma secuencial, sistemitica y continua, garantiza a los entes ejecutores una dptima inversién de los recursos y a las comunidades educativas, edificaciones acordes con las caracteristicas fisico espaciales que se requieren para un adecuado proceso de enseflanza aprendizaje. * hatpe/ www. fede gov.veBENCHMARKING Anexo IV BENCHMARKING Antecedentes del Benchmarking La primera vez que se utiliz6 la expresién “Benchmarking” fue en una reunibn organizacional de la Corporacién Xerox a inicios de los ailos ochenta. Con esta expresién se referian a la comparacién de una compaiiia con sus competidoras directas, ‘0 con compaiiias reconocidas como lideres en la industria. Esta definicién se fue ampliando hasta traspasar los ites de la competencia local y de la propia industria, ampliando los horizontes hacia Ia biisqueda de las mejores practicas en cualquier sitio donde estas se encuentren. Para definir el significado de mejores practicas se puede decir que “son métodos o rutinas de liderazgo, gerencia u operacién que conducen a un desempetio superior, en términos relatives, Buscar un estiindar absoluto no es eficiente. Es preferible buscar priicticas innovadoras, interesantes, gue contribuyen al sostenimiento de las ventajas competitivas” ' Bhocrinic In de Benchmarking La palabra “Benchmarking proviene de la expresin inglesa “Bench Mark” utilizada en la topografia, la cual se refiere a una marca que los topdgrafos hacen en una roca o poste de concreto para comparar niveles. De alli que se utilice en sentido figurado como un estindar o punto de referencia? El vocablo Benchmarking resulta difiil de defini, pues se le han quitado partes y adaptado otras dependiendo de las situaciones de las diferentes organizaciones que lo IMALAVE J." *MALAVE J. odo lo que Usted queria saber sobre...Benchmarking” 22-40, ‘odo lo que Usted queria saber sobre... Benchmarking” 22 36BENCHMARKING jmplementen. Sin embargo se puede considerar que la definicién dada por Spendolini® se adapta ficilmente a la realidad de cualquier organizacién, Dicho autor define el Benchmarking como: “Un proceso sistemiitico y cominuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores précticas, con el propésito de realizar mejoras organizacionales"* Otra definicién dada por la APQCS explica que el Benchmarking es: el proceso de compararse y evaluarse continuamente contra otras organizaciones de cualquier parte del mundo para obtener informacion sobre filosofias, politicas, pricticas v patrones que pueden ayudar a su organizacién a tomar acciones para mejorar st desemperio””* En resumen se puede decir que el Benchmarking es una forma de aprendizaje organizacional y desarrollo profesional, es simplemente “aprender de BENCHMARKING otros”. El Benchmarking se convierte SUN CONTINUO PROCESO DE APRENDIZAJE | entonces en una _herramienta fundamental que permite desarrollar Ventajas competitivas a partir de la adaptacién creativa ¢ innovadora de las mejores pritcticas, Figura N° 5: Desempefo Vs Tiempo de! Benchmarking? : wel Spendolini, PhD, fundador y presidente de MIS Associates, firma especializada en ‘enirenamiento y desarrollo organizacional, y uno de los directivos del The Benchmark Partners, Inc *SPENDOLINI M., Benchmarking.) * APQC, American Productivity Quality Center “La Aplicacién det Benchmarking en su Organizacién CIED PDVSA ~ APQC. Octubre 2.000 * La Aplicacisn del Benchmarking en su Organizacién. CIED PDVSA - APQC. Octubre 2.000BENCHMARKING Dentro de los aspectos que definen lo que el Benchmarking no es, se encuentran: Unicamente un andlisis competitivo Visitas de campo y turismo industrial Simplemente “copiar” o “imitar”” Espiar o hacer espionaje Rapido y facil Una moda Un evento que se realiza una sola vez |Tipos de Benchmarking Segiin Spendolini, existen tres (3) tipos principales de Benchmarking: Benchmarking \nterno Es un buen punto de partida para entender los patrones de desempeiio. interno. Aplica principalmente en grandes organizaciones donde los procesos en. una parte de la compaiiia son mas eficientes que en otras partes de la misma. Este tipo de Benchmarking parte del hecho de que existen diferencias entre los diferentes procesos de trabajo dentro de la organizacién, como resultado de aspectos del entomo como la geografia, la historia local de la organizacién, los empleados, la administracién de determinada drea, ete. El objetivo del Benchmurking Interno es identificar el “mejor en casa”, es decir, definir los estindares de desarrollo intemo de una organizacién. Con este tipo de Benchmarking las organizationes aprenden a compartir informacion entre las diferentes partes que la conforman, transmitiendo las mejores pricticas, fomentando la comunicacién interna y la solucién conjunta de problemas.BENCHMARKING 3 Benchmarking Competitive Es util para conocer la posicin de la organizacién dentro de Ia industria. Este tipo de Benchmarking significa idemtificar y medir las funciones, procesos, productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de la organizacion, y compararlos con los propios con el propésito de que convertirlos en Jos mejores de su clase, o en su defecto, en mejores que los de los competidores. El Benchmarking Competitive es el tipo de Benchmarking mis dificil porque las compaiiias seleccior pa ayuda cuando lo que la organizacién pretende es posicionar los productos, servicios jas para ta realizacién del estudio no estan interesadas en ipar con la “competencia”. Sin embargo, este tipo de Benchmarking es de gran y procesos dentro del mercado. Estudios conjuntos, frecuentemente iniciados por grupos de industriales © por tereeros como el Internacional Benchmarking Clearinghouse permite compartir informacién. El Benchmarking Competitive debe Ilevarse a cabo con especial cuidado, mostrindole a las compaiias seleccionadas el propésito del estudio, Mevando relaciones de sinceridad, confiabilidad y respeto. a Benchmarking Funcional (Genérico) Es el tipo mas comin de Benchmarking, se concentra en descubrir las mejores pricticas sin tener en cuenta el tipo de industria, es decir, se trata de identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa, que posean una reputacién de excelencia dentro del area a la que se esta sometiendo el estudio. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Produccién, Recursos Humanos o Finanzas.BENCHMARKING Modelo del Benchmarking ® El modelo de Benchmarking consta de cuatro (4) tapas que se retroalimentan en un modelo circular dindmico, activo y continuo. Estas etapas son: Planear, Recopilar, Analizar y Adaptar. Figura N° 6. Modelo de Benchmarkinge 4.) Planeacién del Estudio: La primera etapa del proceso consiste en formar un equipo de Benchmarking, identificar a los clientes para la informacién del Benchmarking y sus necesidades, asi ‘como la definicién de los asuntos especificos a los cuales se les va a hacer el Benchmarking. Para el desarrollo de esta primera etapa del proceso de Benchmarking se realizan los siguientes paso: 1. Formar el equipo de Benchmarking Entre los criterios para seleecionar al equipo tenemos: Miembros que trabajen en equipo Motivacion Tiempo Conocimiento del proceso, de la organizacién y su cultura Credibilidad y respeto Innovacién Habilidades de comunicacin * La Aplicaciém del Benchmarking en su Organizacién, CIED PDVSA - APQC. Octubre 2.000 * Elaboracién PropiaBENCHMARKING El equipo debe estar formado por: un facilitador (persona ajena al estudio), un (responsable de organizar el equipo) y miembros del equipo (Ilevan a cabo las actividades) 2, Documentar el proceso = Identificar el érea de enfoque = Identificar los Factores Criticos de Bxito (FCE) correspondientes al area * Desarrollar medidas para los FCE Para poder realizar esta etapa es importante entender c6mo funciona el proceso, para ello se deben identificar los clientes, determinar los requisitos para los productos y servicios, analizar las actividades que producen resultados para los clientes, determinar los requisitos de entrada para producir los productos y analizar a los proveedores. Entre las medidas que determinan los FCE se encuentran: Medidas basicas (informacién general del proceso) Percepcién del empleado (obtenida a través de entrevistas y encuestas) Percepcién del cliente (debe considerar clientes intemos y extemos, obtenidas a través de encuestas) Indicadores de los procesos (calidad, costo, tiempo de ciclo, respuesta a los problemas). 3, Establecer el aleance del estudio del Benchmarking Este alcance del estudio se mide a través de una declaracién de necesidades, Ia ‘cual debe ayudar a determinar los obstéculos a veneer para cumplir con las metas, el objetivo, la utilidad y la estructura del estudio, las areas especificas a someter Benchmarking, tipo de Benchmarking y las limitaciones del estudio, 4, Desarrollar una definicién del propésito 5, Desarrollar los criterios para escoger a los socios potenciales de Benchmarking 6. Determinar el plan de recopilacién de datos Se debe desarrollar un cronograma segin el modelo de Benchmarking de 4 etapas (planear, recopilar, analizar y adaptar), luego se debe identificar las actividades importantes y las funciones y responsabilidades para cada tarea.BENCHMARKING 4.2 Recopilacién de Informacién La segunda etapa de recopilacién de informacién es de suma importancia, pues de la informacion obtenida dependerd el éxito del proyecto. El propésito de esta etapa es ldentificar las fuentes de informacién que se utilizarén para recopilar la informacién de Benchmarking. Estas fuentes son empleados de organizaciones en que se practica el Benchmarking, asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura de negocios y comercio, informes industriales y bases de datos computarizadas, por mencionar solo algunas. Para llevar a cabo esta etapa se sugieren los siguientes pasos: 1. Investigacién secundaria basada en criterios de seleccién/clasificacién En la investigacién secundaria se debe determinar: Qué informacién esti buscando el equipo Desarrollar una lista de palabras clave para encontrar informacion Sintetizar y analizar los hallazgos Desarrollar un listado de socios potenciales. 2, Evaluar resultados c identificar socios potenciales De acuerdo con la informacién obtenida en la investigacién secundaria y basado en las necesidades del cliente se establecen criterios de seleccién con los cuales se ‘comparan las compafias consideradas como socios potenciales. 3. Desarrollar instrumentos para recopilacién de informacion ‘A través de variables de desempeio de la empresa se obtiene informacién cualitativa ¢ informacién cuantitativa, con la cual se desarrollan encuestas de verificacién. 4, Elaborar encuestas de sondeo La cual debe incluir preguntas para determinar la habilidad y disponibilidad del ‘candidato para compartir informacién, requisitos detallados del-tiempo del proyecto, descripcién de los beneficios del intercambio de informacién.BENCHMARKING 5, Prueba piloto interna de los instrumentos de recopilacién de datos Antes de comunicarse con los socios de Benchmarking, seria importante probar la encuesta de sondeo en nuestra empresa para mejorar cualquier deficiencia y determinar silaencuesta resulte amigable para el usuario. 6. Identificar y contactar con tos socios de mejores priicticas y buscar su participacién Para lograr un contacto efectivo se le debe comunicar al socio los siguientes puntos: # Propésito del estudio * Solicitud de participacién + Sondco preliminar y preguntas de clasificacién © Por qué fue elegido para participar = Cédigo de Conducta + Llamada de seguimiento y siguientes pasos 7. Filtrar a los socios y evaluarlos 8. Realizar investigacién detallada = Cuestionario detallado + Entrevistas telefonicas de seguimiento * Visitas de campo 43° Anilisis de Datos Para el desarrollo de esta tereera etapa se deben realizar los siguientes pasos: 1. Comparar los datos de desempefio actual con los datos de los socios * Clasificar y compilar datos ‘Hacer que los datos de desempefio sean comparables (normalizar) = Identificar brechas aBENCHMARKING Identificar las mejores practicas operativas y habilitadores"” = {Qué estin haciendo los participantes que usted no esté haciendo? * {Como lo hacen (habilitadores)? Formular ta estrategia de implementacién * Evaluar adaptabilidad de las prieticas y habilitadores = Identificar oportunidades de mejora + Analisis de costo beneficio 4, Desarrollar el plan de implantacién ie 4.4 Adaptacién y Mejora "La adaptacién y mejora es la tiltima etapa del proceso de Benchmarking, y en ella se aplica Ia informacién compilada en las etapas anteriores para desarrollar el plan de Benchmarking. Igualmente se redefinen y mejoran aquellas actividades que se desvien del propésito inicial del proyecto. Los pasos que se indican a continuacidn describen de qué se trata esta etapa 1, Implantar el plan Para la implantacién del plan se recomienda elaborar un diagrama de flujo para visualizar las actividades y sus respectivas relaciones. 2. Monitorear y reportar el avance 3. Celebrar cada logro del proceso para estimular al equipo de trabajo 4. Recalibrar y reciclar el estudio Verificar en cada punto de avance si se necesitan redefinir las metas, si existe alguna otra compaitia con la cual se debe hacer Benchmarking, cual es el estado de ruestros socios, en qué lugar estamos luego de haber aplicado el estudio, técnicas para actualizar el proceso de Benchmarking para proximos estudios "© Habilitadores: son aquellos procesos, pricticas o métodos que facilitan la implementacién de una mejor prictica y ayudan al cumplimiento de un factor critico de éxito. Los habilitadores ayudan a explicar los ‘motivos que yencran cl desempeto detectado por un estudio de BenchmarkingBENCHMARKING 5. Planear la mejora continua ‘Nuevas oportunidades de Benchmarking Nuevas metas s. | Temas Eticos y Legales Todo proceso de Benchmarking debe Mevarse a cabo bajo un cédigo de conducta ético y legal, pues compromete informacién confidencial de las empresas participantes. En este cédigo se deben establecer claramente las “reglas del juego”, en conformidad con los deseos ¢ intereses de cada parte. El cédigo de conducta cumple con el propésito de: + Establecer una base para un Benchmarking ético = Brindar un entendimiento comin y un marco de referencia del comportamiento entre los socios del Benchmarking ‘+ Avanzar en el profesionalismo entre quienes hacen Benchmarking ‘* Guiar en forma efectiva encuentros de Benchmarking Es importante concientizar que el proceso de Benchmarking es un proceso de retroalimentacién entre las empresas participantes, es decir, la informacién que la ‘onganizacién esti pidiendo, debe estar dispuesta a ofrecerla también.Anexo VSISTEMA BALANCEADO Dé INDICADORES Anexo V SISTEMA BALANCEADO DE INDICADORES Det n de Sistema Balanceado de Indicadores El Sistema Balanceado de Indicadores (SBI) 0 Cuadro de Mando Integral (CMI) es una técnica de gestién y planificacién creada por Robert Kaplan (Universidad de Harvard) y David Norton (Nolan Norton Institute) que ha tenido una influencia fevolucionaria en la forma de controlar la empresa modema. La raz6n no es otra que st estricto enfoque hacia la maximizacién del beneficio empresarial haciendo el mejor uso posible de los recursos disponibles. El Sistema Balanceado de Indicadores se puede definir como una herramienta que permite traducir la Visién de una empresa expresada a través de su estrategia en objetivos especificos para su diftsiin « todos tos niveles de la organizaciin, estableciendo un sistema de medicién de! logro de dichos objetivos, a través de indicadares" La idea que se quiere transmitir es muy simple: Se reconoce que la finalidad lllima de la prictica empresarial, el beneficio, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Socios y Comunidad, Procesos Intemos y Aprendizaje Organizacional. ‘Kaplan y Norton, Cuadro de Mando Integral, Editorial Gestin 2000, Primera Edicion 1.997 %‘SISTEMA BALANCEADO DE INDICADORES Baw ectura del Sistema Balanceado de Indicadores 2 El Sistema Balanceado de Indicadores parte de Ia vision y estrategias de la empresa. A partir de alli se definen los objetivos financieros requeridos para aleanzar la vision, y estos a su vez serdn el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan huestros resultados con los clientes, socios y comunidad, Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes, socios y comunidad, Finalmente, la metodologia reconoce que el Aprendizaje Organizacional es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva, @ Perspectiva Financiera La perspectiva financiera tiene como objetivo cl responder a las expectativas de Jos accionistas, centrindose en la ereacién de valor para la empresa. Para ello se requiere definir objetivos ¢ indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parimetros financieros de: Crecimiento, beneficios, retorno de capital, uso del capital. Esta perspectiva valora uno de los objetivos mas relevantes de organizaciones con énimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad, a Perspectiva de Clientes, Socios y Comunidad En esta perspectiva se responde a las expectativas de los clientes, los socios y la comunidad. Del logro de los ébjetivos que se plantean en esta perspectiva dependera en gran medida la generacion de ingresos, y por ende la "generacidn de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. Esta propuesta de valor cubre basicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Igualmente se deben hnp://www dec. cl™~cbaqueda/adminpos.htmé_MENTORING hutp:/ www. intranet cyp.palvsa.comicyp/bseSISTEMA BALANCEADO DE INDICADORES atender las expectativas de las comunidades en cuanto a los beneficios oftecidos y las relaciones con el entomno social, industrial y ecolégico. a. Perspectiva de Procesos Internos En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organizacién o empresa, de cuyo éxito depende la satisfaccién de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor © modelo del negocio asociado a la organizacién o PENSPECTAS DEL SSTEMABALANCEADO DE NOKCADORES empresa, Luego se establecerin los objetivos, indicadores, palancas de valor ¢ iniciativas relacionados. Los indicadores de esta perspectiva deben ‘manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organizacién. Figura N* 7: Perspecivas de! Sistema, Balanceado de inicadores * Las cuatro perspectvas del Sistema falanceade De Indiadores son as dimensiones ‘que la metodologia plants para ‘expresar la estratega del negocio a Perspectiva de Aprendizaje Organizacional ‘ Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempefio futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estén fundamentadas en las ° http:/iwww.ce-iese.com/afondod, hem!SISTEMA BALANCEADO DE INDICADORES competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el Uso de la tecnologia como impulsor de valor, la disponibilidad de informacién estratégica que asegure la oportuna toma de devisiones y la creacién de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio. La consideracién de esta perspectiva dentro del SBI, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las areas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones 0 nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy cen dia, por si solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. La estrategia de la empresa traducida en los abjetivos estratégicos debe reflejarse en una cadena causa efecto que enlace las cuatro perspectivas, lo que constituye la arquitectura del Sistema Balanceado de Indicadores. La cadena Causa Efecto es una expresién grifica de las relaciones hipotéticas ‘entre los objetivos estratégicos de cada una de las perspectivas, la cual debe traducirse luego a un sistema de indicadores que Proven el marco de referencia para medir el logro de Ia estrategia de la empresa, Figura N° 8: Diagrama Causa Elec El agrama Causa Efecto permit relacionat ae perspectvas:Financera: Cllentes, Socios y Comunidad, Procesos internos y ‘Aprendizaje Organizactonal 2 travds de citeros hipoteicos Los indicadores son una heramienta utilizada para medit el logro de los objetivos estratégicos, evaluar el progreso de los mismos+y diteccionar el comportamiento para lograr la estrategia de la empresa, Como tal un indicador es una variable de interés cuya naturaleza obviamente se circunscribe al tipo de escala sobre el cual se define. Esto implica una clasificacién en téminos de su naturaleza como *Elaboracién Propia @‘SISTEMA BALANCEADO DE INDICADORES Cuantitativos y cualitativos. Estos iltimos son medidos a través de un sistema de medidas blandas, es decir, por indicadores que miden el nivel de logro de los objetivos estratégicos para los cuales se requiere el uso inevitable de juicios de valor. Como sjemplos de indicadores “blundos” se encuentran: Imagen corporativa, satisfaccién del chiente, clima organizacional, motivacién personal, calidad de servicio, compromiso gerencial, sentido de pertenencia de la organizacién, relaciones con el cntomo, comunicacién organizacional, entre otros Dentro del Sistema Balanceado de Indicadores se encuentran dos tipos de indicadores estratégicos: Q Indicadores de Resultado: Miden el éxito en el logro de los objetivos del Sistema Balanceado de Indicadores sobre un periodo especifico de tiempo. Se usan para reportar el desempeiio de la organizacién en la implantacion de su estrategia, Los resultados deben traducirse finalmente en logros financietos que conlleven a Ja maximizacién del valor creado por el negocio para sus accionistas. a. Indieadores Guia: Indican a futuro cual puede ser el resultado de un grupo de acciones wu operaciones definidas en un indicador de resultado. Prove indicacién temprana del progreso hacia el logro de los objetivos; su propésito es generar los comportamientos adecuados para el logro dé la estrategia, canalizar y direccionar esfuerzos. 30SISTEMA BALANCEADO DE INDICADORES BB oerodoioas de las Cuatro FasesS La arquitectura del Sistema Balanceado de Indicadores sigue una metodologia de ‘construccién, sugerida por Kaplan y Norton, conocida como “Lay Cuatro Fases”, la cual asegura que se capturen y traduzcan a un sistema de medicién o sistema de indicadores, los temas y objetivos estratégicos de la organizacién, sobre una variedad de situaciones estratégicas y operacionales, lo que la hace de uso universal ante la diversidad de organizaciones de la corporacion. La siguiente figura ilustra la secuencia del proceso de "Las Cuatro Fases". Figura N° 9: Las Cuatro Fases del SBI> 3.1 FASE1: Definir el Negocio y sus Especificidades Esta fase se centra en la comprensién de los temas estratégicos, incluyendo misién, visin, desafios, oportunidades, orientacién estratégica, cadena del valor, plan del proyecto de la organizacién, vinculados al marco general de las cuatro perspectivas Esta fase culmina con la preparacién del modelo causa efecto preliminar que sera Utilizado para el desarrollo de las siguientes fases. 3.2. FASE 2: Definir Objetivos e Indicadores Estratégicos El propésito fundamental de'esta fase es revisar y aprobar el modelo preliminar causa efecto, los objetives, vectores y medidas estrategicas a ser reflejados en el Sistema Balanceado de Indicadores. i * htip://www-udec.cV~cbaquedaladminpos tim MENTORING ‘nttp://www intranet eyp.pdvsa.comleypybse “ hatp:/www.intranet.eyp.pdvsa comveypbsc/bse_constr_cuatro_fases. html aTSISTEMA BALANCEADO DE INDICADORES 3.3 FASE 3: Definir Metas ¢ Iniciativas Durante esta fase se identifican y establecen metas e iniciativas (objetivos estratégicos detallados, modelo causa efecto con vectores y palancas de valor, indicadores estratégicos, metas por indicador, iniciativas estratégicas) que impulsen el desempetio del Negocio. Durante esta fase se concreta el disefio del Sistema Balanceado de Indicadores, y se establecen los parimetros preliminares para su implantacién en la organizacién. 3.4 FASE 4: Plan de Implantacion Esta fase contempla las etapas de comunicacién, implantacion y sistematizacién: incluye divulgacién, automatizacién, agenda gerencial con Sistema Balanceado de Indicadores, planes de accién para detalles, plan de alineacién de iniciativas y objetivos estratégicos, plan de despliegue a toda la empresa, En esta cuarta y tiltima etapa se leva cabo la automatizacién del Sistema Balanceado de Indicacores. En la Corporacin PDVSA esta automatizacién se hace a iravés del Sistema Automatizado de Apoyo a los Procesos de Planificacién Estratégica y Control de Gestién: STRATEGOS®! Dicho sistema apoya a la organizacién en la implantacién de la estrategia, otorga control sobre la implantacién de la misma y dice si ésta se esté implantando correctamente. STRATEGOS® es un sistema que permite brindar apoyo automatizado a los procesos de planificacién y control de la gestion. En lineas generales posee las siguientes capacidades: ’ + Establecer relaciones entre el Plan Estratégico Corporativo y los planes estratégicos de las diferentes unidades de negocio o de los diversos entes o areas funcionales, Esto permite visualizar los encadenamientos entre Objetivos 7 hutp::/www. visionge.comistratogos 2SISTEMA BALANCEADO DE INDICADORES Estratégicos de nivel corporativo y los miiltiples objetivos que se derivan en los niveles operativos funcionales de la organizacién, Apoya el proceso de formulacién de los planes estratégicos y sus expresiones tactica - operacionales; y se convierte en una herramienta de apoyo realmente Util, prictica, efectiva y eficiente a la hora de hacer el seguimiento y el control de Ja ejecucién de dichos planes. Facilita y apoya todo el proceso de seguimiento y control de las iniciativas del plan estratégico y permite hacer el seguimiento de todas aquellas acciones correctivas que deban tomarse como producto de desviaciones en los resultados de la gestion.SBI ACTUAL DF DESARROLLO URBANO Anexo Vi SBI ACTUAL DE DESARROLLO URBANO a Diagram Causa Efecto Corporativo Figura N° 10: Diagrama Causa Efecto Corparativa! * htp:/intrawebpdvsa.com/corporativa/sbi/diagrama/Sbi_diagrama htmlSBI ACTUAL DE DESARROLLO URBANO a Diagrama Causa Efecto de Logistica Figura N” 11; Diagrama Causa Efecto de Logistica® * Fuente: Gerencia General de Desarrollo UrbanoSBI ACTUAL DE DESARROLLO URSANO SBI de la Gerencia General de Desarrollo Urbano 1 Diagrama Causa Efecto de Desarrollo Urbano Figura N° 12: Diagrama Causa Efecto de Desarrollo Urbano® 3.2 Sistema de Indicadores Actual de Desarrollo Urbano. En la siguiente tabla se presenta el Sistema de Indicadores Actual de la Gerencia General de Desarrollo Urbano: “Fuente: Gerencia General de Desarrollo Urbanomeee Js Curptinento oe Cronograms nage yo, plmzasén e Asiv0s no operaconales “% Cumplinnto Programa etgas de wrens Pr oyectotjecutedos ‘SBI ACTUAL DE DESARROLLO URBANO ere AhorrosReales —_ ‘AnorrosPlanificadas Pabiccons enetciada Proyecto, Totals cenive e “PProyectosPlaniiesnor CostoReaidelProveete 109 “ConaPiantieaso + noes de cattacin de ne + Sofctucns acoptades vs. Festus ec) % Enea sats ol Chars > 95°. SoliitudesAcestadas ‘SolctudesRecibidas‘SBI ACTUAL DE DESARROLLO URBANO leu} Teles} mula Ce % Encuesta satisfaccion > 95 % + Inoommenos de asesras y Incrementas de asesorias y Proyectos Proyec 5% + Procesos Automatands ve. Panteades CostoRealdeiProyecto + costal «| aed CostoPanficado 100 |" nas Pr ovedotjeotaos + Pree grouse 100 ane Pr oyeriosPlanicados «Tarps eal gain | _THemborealgjecuisnProyeto pee eee “TiempoPtan tendo HH Poo Aca! ve, H-HProcesoAetud_, nate H-HPracesoAnteior + %Cumpimiento de Plan % Cumplimiento de Plan | Resultado * sande, 8 ) EstrategiasDisefiadas _ EstrategiasPlanificadasEEEEESSS'=S<:C3~~~ ~~ SBI ACTUAL DE DESARROLLO URBANO Indicadore + Meas Picadas vs, Cumpites MetasPianficadas MetasCumpbidas Adesvariono seis vs el neteee Adiestramiontofjecutado 6 | ‘Adiesiramentorequerido. ae | 2: Sistema de indicadores Actual de Desarrolia Urbano Tabla N° 3.3 Objetivos Estratégicos, Palancas de Valor e Indicadores Actuales a Perspectiva FinancieraSBI ACTUAL DE DESARROLLO URBANO 9 Perspectiva Clientes, Socios y Comunidad ee INCREMENTAR “SATISFACCION PROQUCTIVIOAD ‘DEL CLIENTESBI ACTUAL DE DESARROLLO URBANO ‘Desarrollo estrategas para optimizar {soda actives sin interés oparaconal Indieador Resultado, Indeador Guia Matas Praniexdas = t ‘AdiestramientoEjecstado = 1 «eas Cums ~" pavesramanto Regvarigo Figura N" 13: Objetivos Estratégicos, Palancas de Valor € Ind.cadores Actuales* “ Bluboracién PeopiAnexo VIIHeRRAMiENTAS. Anexo Vil HERRAMIENTAS 1. | Guia para entrevista con FEDE Definicién del Proyecto: {.Qué pasos se siguen para analizar los proyectos? Realizan andlisis téenico de los proyectos? 4Cudnto tiempo tardan en analizar un proyecto? Llegan a rechazar participacién en proyectos? Diseiio del Proyecto: {.Cuanto tiempo tardan en diseiar un proyecto? Documentacién: . {Entre quienes revisan los documentos de convenio y fideicomiso? aExisten modelos de documento de convenio entre PDVSA y FEDE?, ,Quién elabora estos documentos? {Quiénes deciden el beneficiario final de la obra? Contratacién y Ejecucién |. éSolicitan ayuda a PDVSA para la contratacion? GRequieren algin tipo de ayuda o asesoria para la contratacion?, {Qué onganizaciones de PDVSA se la prestan? &Designan un representante por proyecto? {Como es el proceso de ejecucién de obra y solicitud de pagos? 2A qué organizacién de PDVSA envian facturas para pagos? @Hearamientas 6 Qué ocurre en caso de que las facturas no estén conformes con el avance planificado de obra? 7. En caso de que las facturas estén conformes, ;qué pasos deben seguirse para el cobro? 8. {Blaboran plan de ejecucién de obra?, ¢Lo someten a discusién con PDVSA?, ;Con cules organizaciones? a Preguntas Generales: 1. {Qué organismo aprueba las escuelas? 2. {Todas las escuelas las revisa FEDE? 3. ¢Cémo se actia en caso de construecién de colegios privados para su aprobacién? 4. Para construir una escuela ¢ inscribirla en el ME, ;qué mecanismos deben seyuirse? 5. {Cual es la normativa minima requerida para una escuela? 6 ¢Existen escuelas tipo segin capacidad de alumnos?, ;Cémo se adaptaria una escuela que no entre en los estindares definidos? 7. {Existen procedimientos escritos y normativas para la construccién de escuelas? 8. {Construyen escuelas para adultos? 9. ¢Cémo alinear las politicas de FEDE con las de PDVSA para que ambas partes ‘ganen? { 10. {Cual es el mecanismo de accién que debe implantarse entre FEDE y PDVSA para j satisfacer ambas partes? 11. (Cuales son los pasos ideales a seguir para el buen desarrollo y ejecucién de los proyectos entre FEDE y PDVSA? '2. ,Cual debe ser el canal de comunicacién entre FEDE y PDVSA? 13. Una vez que PDVSA les comunica que desean su Participacién en un proyecto, ée6mo seleccionan los proyectos en los que van a participar? 14. De aceptarse el proyecto, ;qué mecanismos deben seguirse para la relaci6n FEDE- PDVSA? 4 - {Con qué organizacién mantienen contacto en PDVSA?HERRAMIENTAS. 16. {Cémo y cuando estiman el presupuesto requerido para la obra? 17. {Se claboran los presupuestos antes de la licitacién?, ;Participa PDVSA en la elaboracion o re in del presupuesto?, {Cudles organizaciones participan? 18. En caso de que el presupuesto quede por debajo de lo previsto Iuego de licitar, équign cubre la diferencia? 19, ;Aprueban y ejecutan proyectos disefiados por PDVSA 0 terceros? 20. ;Cémo actian, en el caso de que dos empresas deseen construir escuelas en la misma zona?, {Unifican esfuerzos para construir la escuela o se le asigna a una empresa en particular?HeRRAMIENTAS PDVSA GERENCIA DE DESARROLLO URBANO. ENCUESTA La presente encuesta tiene el propésito de buscar oportunidades de mejora en el Proceso Desarrollo Comunitario, especificamente en el érea de Educacién, para posteriormente claborar un plan de accién que permita homologar dicho proceso en Ja Gerencia de Desarrollo Urbano a nivel nacional. Agradecemos su colaboracién y pronta respuesta de la misma. Si Ud. tiene alguna duda o sugetencia, por favor contictenos a través de los siguientes nimeros telefonicos y correos electronicos. Muchas Gracias Contactos: 2 Begofia Lépez ~ Desirée Torres Ext: 35493, e-mail: dtol2002@vahoo.com 2 Rosiris Navarro Ext: 35307 e-mail: navarrorj \dvsa.com,EE'SS':'~S Herramientas GLOSARIO DE TERMINOS alguna pregunta, 1. N® Emplendos Propios: Nimero de personal fijo en la Gerencia de Desarrollo Urbano: 2. N* Contratados: Niimero de personal contratado en la Gerencia de Desarrollo Urbano 3. Hell Desarrollo Comunitario: Horas-Hombre empleadas en el Proceso Desarrollo ‘Comunitario ‘4 HGH Proyectos Edueativos: Horas-Hombre empleadas tinicamente en proyectos educativos 5. Orlentacion del Proyecto: Se refiere a la clasficacién de los Proyectos de “Desarrollo Comunitario segin las orientaciones de la Politica de Inversion Social de RAPP, es decir: Salud, Educacion, Ambiente y Fortalecimicnto Institecronet § Fortalecimiento Institucional: Es el mejoramiento en cl desempeiio de las instituciones pailicas a través de la ejecuciOn de actividades sane Asistencia ‘técnica, capacitacion y donacién 7. Tiempo Promedio Real Proyecto Educative: Tiempo promedio real que se tarda cn realizar un proyecto educativo desde que se recibe la solicitad hus que se concluye la obra 8. Tiempo Promedio Documentacién Proyecto Educative: Tiempo promedio que se demora la documentacién del proyecto educative, es decir, Nese que Mega la solicitud del proyecto aprobada hasta que se inicia la obra % Equipo de Trabajo Interdisciplinario designady. por Proyectos: Equipo de rrabalo integrado por los departamentos de Desarrollo Urbene, APP. » Legal y Finanzas para la elaboracién, discusién y acuerdo de los docamentee te convenio y fideicomiso 10. Tiempo Promedio Ejecucién Obra Proyecto Educative: Tiempo promedio en Ceuta la obra desde que se inicia hasta que se realiza el cierre de la misma 1. Contratacién de Proyectos Educativos: Desarrollo de las actividaee relacionadas Cut Stleveién de empresas para la ejecucién de los proyectos educatives z interno de Contratacion: Grupo de tres (3) personas adseritas a una cndanzacion contratante determinada, cuya responsabilidad és la de recommenda: & donna 18 que se le otorgaria la buena pro, previa revisién de los procedimicnins y documentacion requerida cumpliendo con la Ley de Licitaciores y Normativa én Mixta: Ocurre cuando la contratacién es realizada en conjunto por Desarrollo Urbano y Ente participante '4. Disefio de Proyectos Educativos: Se refiere tinicamente a la etapa que comprende ¢l diseio del proyecto educativoHERRAMIENTAS. 1. Entes Participantes Contratacién Proyectos Educatives: Todos aquellos organismos ¢ instituciones externas que se encargan de la contratacién de proyectos educativos 16. Frecuencia de Participacién: Se refiere a frecuencia con que un ente en particular es contratado para la realizacién de proyectos educativos 17. Calificacién de Gestion: Se refiere a la actuacién del Ente en los proyectos educativos 18. Calificacién de Relacién: Se tefiere a Ia sinergia establecida entre Desarrollo Urbano y el ente contratado en la ejecucién de proyectos educativos 19, N° Proyectos Edueativos: Total de numero de proyectos educativos de la cartera de proyectos del proceso Desarrollo Comunitario 20. Asesoria al Ente: Es el apoyo prestado al ente participante durante el proceso de contratacién de proyectos educativos 21. Poblacién Beneficiada: Es el nimero de personas beneficiadas (en este caso serdin alumnos) pot proyecto educativo con respecto a la comunidad donde se desarrolla el mismo 22.N° Empleos Generados: Nimero total de empleos generados por proyecto educativo en la comunidad donde se desarrolla el mismo 23. N° Proyectos Propiciados: Nimero de proyectos educativos propiciados (aprobados) por Desarrollo Urbano en las comunidades RANGOS DE EVALUACION: En algunas preguntas encontraré ta siguiente escala de evaluacién. Los porcentajes reflejados la servirin de guia para seleccionar la respuesta apropiada segiin sea el caso. Trey Coen 4 Creer nurs Percy % del tiempo 21-S0%edeltiempo | 51-90% del tiempo | 91 - 100% det tiempo | Tabla N° 3, Rangas de Evaluacion para la EncuestaHERRAMIENTAS x PDvsa _GERENCIA CORPORATIVA DE DESARROLLO URBANO | EnNcUcSsSTA Clasificacién det Personal H-H Desarrollo] }H-H Proyecto: Comunitario 8Herramientas 1.EQus tipo de herramlentas o programas utliza para evar el control de los proyectos? Por favor Indique la frecuencia segin ia caslla correspondiente Sefiale con una x el (ls) tino(s) de herramientas)utlizada(s) Herramientas para Controt de Proyectos a Tonirol Avance Proyectos vencia General 2 hoa de cael @HERRAMIENTAS. 41.4 Numero de proyectos cartera afio 2.004 por orientacién Indique el numero de proyectos manejados sgin las siguientes orionaciones para el aho 2.00% Orlentacién del Eaucacien ‘Ambiente ortalecimionto de Relaciones Insttuclonalas| ‘Qt: (nique cuales) 4.5 Namero de proyectos'cartera ato 2.002 por orientacién Indique el numero de proyectos que conforman la cartera par corespondiente aio 2.002 segin la orientaciinHERRAMIENTAS Indique con una x a recvencia de reaizacion de las diferentes actividades en los proyectos educativos segin la casila corespordiente Actividades Proyecto Remodelacion de Escvel Indique con une x el rango de tiempo promeda que se tarda en realizar proyectos educativos eagin sea © caso, De exist ota activdac que Ud. realice, escrba su nombre en los eenacias en blanco ‘Actividades Proyecto Educative ‘Tiempo Promedio Reat Proyecto Educative Cconstruccién =e meses, 6-12 meses 12-18 meses 18-24 meses 28-28 mesesbi Tndique con ura x educativo segin HeRRAMIENTAS. rango de tempo pramedio que se tarda en realizar la documentacion de un proyecto, ‘Actividades Proyecto Educative Tiempo Promedio Documentacisn —| ‘Ampliacién Remodelacién <2 meses 42-18 meses Si conoce elnimero acto indiquelo sagan elcaso Indique con una x e rango de tiempo promedio que se tarda en ejecutarla obra de un prayecto educative segin ‘88a @! caso, De exist otra actividad que Us realice,escriba su nombre en los espacios en bianco aco indiquelo segun elcaso. De exist otra aaividad que Ud realice, ascriba su nombre en los espacies enHereavienTas: ‘Sefale con una x la respuesta seleccionada ‘Procedimientos escitos para la realzacion de proyectos educativos. Sele con una le respuesta seecoonata | "Equipo de Trabajo Interdisciplinarlo designado por proyectos ——— as ‘Wodolos De Documento Convene a ‘Sefale con una x la respuesta seleccionadaHeRRAMIENTAS. | 28 dEatatel odl ts label de dod de NaCSIRGR TTT Sefale con una x a respuesta seleccionada Modelos be Documento Fidsicomiss ‘Sefale con una x la respuesta seleccionaca Wodelos Documenta da] Convento,HeRRAMIENTAS ‘Seftale con una xl respuesta seleccionada Diseno de Proyectos Edueativos Desarrato Uroan0 | ‘Otros: (Incigue cuales) ‘Sefale con un x la respuesta selecoionads Fossa ead mea ehees ‘Siempre o Casi Siempre Contratacion de Proyectos Educativos Ente Beneticianio Monta ( DU y Ente) 5HERRAMIENTAS Selale con una xa raspuesta seleccionada . Comite interno do Cont Indique con una x los Entes paricipartes | ees | =a rdHeRRAMIENTAS ‘Sefale con una x le respuesta seleccionada Sefiale con una x a respuesta selecconada Entes Partielpantes Contrataci6n Proyectos Edueativos:HeRRaMiENTas ‘Sefale con una x la respuesta seleccionada Entes Participantes Contratacion Proyectos Educativos Ministerio de EaucaagnHERRAMIENTAS. Inique con una x en la casita correspondianta el aspecio con el que ha coninibuige al ortalecmiento mabtueional “Retividades Fortalocimiante Institucional ‘Aaisioneia Téenica (Capactacin ‘Orres:(inciaue cuales) ‘Sefale con una x la respuesta selecoonadaHERRAMIENTAS Incique con una x el rango de porcentaje de alumnos benefiiados Tiny Banas AT . . 5 Ud conoce eames acto indiquelo Seguin ea 01 C280 ‘Sefle con una xa respuesta seleccionada Seilale con una xa respuesta selecrionasa [Proyectos Propiciados T Nimero | ea | Se ere |HeRRaMieNTas SiUd. desea hacer alguna sugerencia sobre la encuesta, suger alguna otra informacion que no se hay preguntado y considere de importancia, o simplemente hacer una aciaratoia sobre alguna pregunta en Particular. por favor sivase hacerlo en la siguente seccién, para mayor infcrmacion contactends en tos ‘Siguientes ndmeros: ext 25495 y ext 95207, 0 alas siguientes cirecciones: (Calificaciéndetaregion x Nivelde! ImpactodelCriterio) = CalificaciénTotalRe gion siendo i = nimero de criterios | 86IIA OxeuyANALISIS Y RESULTADOS Anexo Vill ANALISIS Y RESULTADOS La informacién que se presenta a continuacién contiene aspectos recopilados de as encuestas repartidas a las Gerencias Regionales de Desarrollo Urbano, y las opiniones y comentarios recolectados durante las entrevistas a dichas Areas y FEDE, por Jo que no fucron modificados, sino clasificados para su posterior andlisis. er a CARACTERISTICAS * No se debe construir si FEDE no revisa los proyectos, para evitar errores en la ~ FEDE elaboracién de los mismos. * FEDE esti centralizado en Caracas y posee coordinaciones regionales en todo el pais, las cuales se comunican con FEDE central para concertar reuniones durante la fase de negociacién, * Por resolucién del ME, FEDE es el organismo rector de la planta fisiea educativa y por ello, cualquier escuela que se realice debe ser revisada con anterioridad por FEDE. * FEDE es una fundacién del estado adscrita al ME. * FEDE posee personal y presupuesto propio, elaboran convenios con otros organismos para concertar acciones y presupuestos, y poder aleanzar mayores metas. * Debe ser FEDE el tinico rector de escuelas y dar las normas a todo aquel que quiera construir escuelas. + FEDE posee una Gerencia de Proyectos donde se diseitan los proyectos a nivel nacional de todos los organismos que se lo soliciten.Ee ‘ANAUISIS ¥ RESULTADOS FEDE demora en diseflar un proyecto en promedio un (1) mes, * Si el proyecto es grande demoran en construccién (incluyendo preparacién del terreno, estudios) 6 meses, y si el proyecto es pequeiio 2a 3 meses. @ASPECTOS NEGATIVOS * Enel Estado Monagas PDVSA no revisa los proyectos con FEDE * En el caso especifico con PDVSA, la escuela El Larense (Occidente), se tardaron mucho en arranear el proyecto porque fue muy dificil ponerse de acuerdo con PDVSA Oceidente, ya que era la primera vez que trabajaban juntos. * Bn el caso particular de 1a escuela El Larense, la principal traba era la forma de pago, Porque PDVSA queria tener el control absoluto del dinero, lo cual no podia ser Porque FEDE es el onganismo rector, y no puede estar atado a PDVSA; es por ello que se Ilegé al acuerdo de trabajar con representantes por ambas partes, a ASPECTOS PosiTIVos * FEDE posce Sistemas Tipos de Escuelas (con ciertas caracteristicas y capacidad) F Pero pueden hacer proyectos especiales para cualquier escuela. Los proyectos los adaptan a los requerimientos de los que quieran construir escuclas. ‘+ Tiempo promedio de realizacién - revisién del convenio una (1) semana * FEDE posee modelos tipo de convenio, debido a su larga experiencia, * Estin de acuendo de que el convenio lo redaéte PDVSA y ellos lo cortijan. + En el caso de que PDVSA disefte el proyecto FEDE debe revisarlo y aprobario. * Se realizan coordinados de inversion entre empresas para evitar que se construyan varias escuelas en 1a misma zona, * FEDE sea apega a le Ley de Licitaciones para realizar la contratacion a SUGERENCIAS * Para que el proceso sea mas optimo el procedimiento a seguir deberia ser: FEDE clabora el proyecto con toda la informacién que PDVSA le proporciona y se negociaANAUISIS ¥ RESULTADOS entre ambas partes como se va a realizar la construccién (PDVSA 0 FEDE). Si construye FEDE, se coloca el dinero en un Fideicomiso; se abre un proceso licitatorio para empresas constructoras (del estado donde se construiria la escuela para fortalecer la economia regional y local y generar empleos). Paralclamente al Fideicomiso se va realizando el convenio entre las partes. El convenio lo elabora FEDE y se lo entrega a PDVSA para que lo revise; enviando los arreglos por escrito. FEDE necesita que exista una “cabeza” desde arriba que comunique los planes de PDVSA en materia educativa, para que en funcién a esa programacién FEDE organice su trabajo y no actiie de forma reactiva por solicitudes puntuales de cualquier organizacién/regién de PDVSA. De no hacerse asi, se ven en la necesidad de planificar a diltima hora, Necesitan que Asuntos Piiblicos (AAPP) comunique a FEDE la planificacién de uno (J) 0 dos (2) ejercicios fiscales, para que FEDE organice sus actividades a finales de afio (4 meses antes) para el afio siguiente, y de esta manera conocer por Estado que se vaa hacer en materia de planta fisica educativa, cémo, quién y en qué regiones, asi como los montos. Para FEDE es mis cémodo abrir un Fideicomiso y establecer los mecanismos de pago. No puede ser que PDVSA tenga que revisar todo para autorizar el pago, ya que FEDE es el organismo rector, especialista en construccién de escuelas, quienes licitan, hacen Ia inspeccién y construyen. LO IDEAL es actuar con inspectores de ambas partes. Los inspectotes revisan que todo esté en orden y van a una contraloria cn FEDE la que debe revisar que todo esté bien y se otorgue el visto bueno para el pago. No es ldgico que FEDE, que-es el organismo rector, tenga que esperar a que el personal de PDVSA que no es especialista en hacer escuclas avale que todo esté correcto. Para poder hacer coordinados de inversion FEDE debe saber la programacién de MINFRA para el ejercicio fiscal, la de PDVSA, alcaldias y la de todos los organismos que construyen y remodelan escuelas.ANAUISIS Y RESULTADOS Para poder actuar de manera optima FEDE-PDVSA, PDVSA deberia: enviar la programacién de actividades en el area de educacion que tiene previsto ejecutar, para que en una mesa de trabajo puedan definir acciones a tomar, reorientar proyectos segiin necesidades de determinada zona. Esto es muy importante que sea conocido por FEDE para no tener que actuar pulsivamente y para poder facilitar la comunicacién entre FEDE y PDVSA. Esta comunicacién y entrega de programacion deberia hacerse via presidente FEDE — Gerente AAPP. Adems FEDE para optimizar su proceso con PDVSA necesitan que se les indique cual es su drea de influencia para evitar que lleguen proyectos de todas partes por separado, con contactos diferentes lo que desorienta a FEDE. Debe tratar de organizarse en una sola persona, aunque sean auténomas todas las organizaciones. Debe existir algiin Jefe que coordine todas las actividades desde arriba para que la labor de PDVSA se cumpla. FEDE debe conocer los contactos por area de influencia. Crear un equipo interdisciplinario entre FEDE y PDVSA por proyecto con una persona de cabeza, que coordine actividades y planifique acciones. Que FEDE posea Jos contactos en PDVSA para agilizar la distribucién de tareas en FEDE. Para poder ayudar a FEDE, PDVSA puede realizar una reunién para definir acciones, para agilizar el proceso, REGLAMENTO Todas las personas que van a construir escuelas deben estar organizadas y programadas y planificar con el) ME el proyecto. Esto se debe hacer para que mientras el organismo construya, el ME planifique los docentes, la dotacién y mantenimiento. ‘Segiin la politica de educacién todos los nifios deben recibir una educacién integral que sélo se hace a través de las escuelas bolivarianas con todo el dia de clases, cocina, infraestructura adecuada, profesores, dotacién.ANALISIS ¥ RESULTADOS * Por nueva resolucién del ME es obligante que FEDE revise los proyectos educativos sino no se puede construir + Si PDVSA quiere construir, primero debe avalar el proyecto por la Zona Educativa para garantizar que realmente existe un déficit de aulas. $i FEDE va a construir el terreno debe ser propio 0 donado a la Asociacién Civil, (es0 lo decide PDVSA), pero el bien inmucble es del ME, porque si PDVSA no lo transfiere, es ella quien debe ceneargarse del mantenimiento de la escuela, docentes, ete. Cuando se construye una escuela nueva, se le entrega a la Zona Educativa, + Todas las personas que vayan a construir escuelas, deben construir preescolat con cocina, Bi ntormacion - Desarrollo Urbano 2.1 Informacién Entrevistas - Areas 2.1.1 Informacién Entrevistas - Occidente a CARACTERISTICAS + Se utiliza un gran nimero de herramientas para el control de los proyectos, incluyendo el sistema Primaveru, sistema que le interesa manejar a la Gerencia de desarrollo Urbano. Ademés, utilizan Miefosoft Project y Excel , y luego para descargar la informacion utilizan el Control de Avance Proyectos Gerencia General = La gestién de FEDE fue buena y la relacién la califican de excelente = Se rigen bajo los lineamientos de la regién Centro Sur a ASPECTOS NEGATIVOS * No se realizan reuniones con los entes interesados para coordinar acciones * FEDE esté centralizado en Caracas, pero en las oficinas regionales s6lo son ejecutoras y sirven para mantener un enlace con FEDE CaracasANALISIS ¥ RESULTADOS NO participan en la evaluacién de solicitudes NO tienen procedimientos escritos para la realizacién de proyectos educativos NO revisan el fideicomiso antes de ser firmado por APP NO han generado empleos ya que su nica experiencia todavia esté en construccién ‘NO han propiciado ningiin proyecto La coordinacién de la reunién para la firma de los documentos convenios y fideicomiso es realizada por DU ASPECTOS POSITIVOS Utilizan la herramienta mas actualizada para Mevar el control de proyectos Primavera Tienen un equipo interdisciplinario para la elaboracién de los documentos y para la comunicacién PDVSA — Ente El disefio de escuelas es realizado por FEDE Elaboran el convenio y usan modelos para la elaboracién del mismo El Ente licita y contrata Reciben directamente las facturas para pago en DU SUGERENCIAS Lo logico es que los proyectos educativos se realicen con FEDE, ya que ellos tienen sus propias normas, aunque se pueden realizar con cualquier ente que construya escuelas, pero se prefiere que sea FEDE, ya que todas las escuelas deben ser aprobadas por el mismo. Se debe comunicar a FEDE oportunamente la cartera de proyectos educativos de PDVSA 7 Realizar reuniones con FEDE periédicamente FEDE deberia realizar una presentacién a la industria (PDVSA) para hacer conocer su funcién y sus requerimientos FEDE necesita tener un plan de ejecucionSS" ANALISIS ¥ RESULTADOS * DU deberia participar en la seleccién de las solicitudes conjuntamente con Asuntos Publicos, ‘* DU debe realizar y revisar los documentos convenios, 2.1.2 Informacién Entrevistas ~ Centro Sur a CARACTERISTICAS * Para uso personal en la Gereneia de DU Area Centro Sur- Regién: Metropolitana, se usa siempre Word y una hoja Excel, para luego descargar la informacién en el Control de Avance de Proyectos Gerencia General = La gestién de FEDE fue buena a ASPECTOS NEGATIVOS No se realizan feuniones con los entes interesados para coordinar acciones * Falta de manejo de herramientas actualizadas * NO participan en la evaluacion de solicitudes * NO participan en la elaboracién del convenio * NO revisan el fideicomiso antes de ser firmado por APP No tienen procedimientos escritos para la realizacién de proyectos educativos, sdlo trabajan con las normas de FEDE, porque ellos le realizan los proyectos. No se conoce si se han generado empleos y por supuesto no se lleva registro de ello "No se han propiciado proyectos a ASPECTOS PosiTivos * FEDE ¢s ¢l ente preferido, por ser el ente rector, porque los’ proyectos no cuestan dinero, ademés de que los proyectos ya vienen aprobados para construccién porque FEDE aplica las normas propias, las cuales son de uso obligatorio ‘* Tienen un equipo interdisciplinario para la elaboracién de los documentos y para la comunicacién PDVSA ~ EnteANAUSIS ¥ RESULTADOS El disefio lo realiza FEDE La contratacién es realizada por el ente beneficiario (FEDE) Poseen una cartera de entes y han utilizado un gran nimero de fundaciones y de entes para realizar los proyectos educativos La coordinacién de la reunién para Ia firma de los documentos convenios y fideicomiso es realizada por AAPP. Las facturas son recibidas directamente en DU SUGERENCIAS Desarrollo Urbano no desarrolla proyectos y no contratan obras, esto es lo que se venia haciendo, pero no se debe hacer porque hay un informe de Consultoria Juridica que prohibe que DU construya; ya que en Ia ejecucién se le crea a PDVSA “responsabilidad decenal” (segiin Cédigo Civil). DU lo que hace es un convenio con algiin tereero para que construya, de esta forma el papel de DU es supervisar que lo que se vaya a contratar se ejecute, Entre DU y los entes deberia haber mayor acercamiento y fijar ciertas pautas que le pueden dar a DU un volumen de trabajo significative y que sea importante para ambos. Lo ideal es que sea FEDE quien haga el disefio para un proyecto Educativo, porque aunque sea otra la empresa la que disefie tienen que llevarla a FEDE de igual ‘manera para que sea aprobada, y la ventaja de que FEDE diseite es que sale gratis. El ente beneficiario es quien contrata el proyecto Se debe busear que DU se integre con todos los departamentos de FEDE DU debe buscar que PDVSA sea el apalancador de esfuerzos _y de recursos para que los entes competentes de las politicas nacionales’ sean los encargados de ejecutar los proyectos y tratar de acerearse a ellos para buscar como lograr mejorar los tiempos de respuesta esperados. DU deberia participar en la seleccién de las solicitudes conjuntamente con Asuntos Piiblicos. oF24 ANALISIS ¥ RESULTADOS DU debe realizar y revisar los documentos convenios. 3 Informacién Entrevistas - Oriente CARACTERISTICAS Para uso personal la gerencia de DU Area Oriente, se usa siempre una hoja Excel, ocasionalmente usan Microsoft Project, para luego descargar la informacién en el Control de Avance Proyectos Gerencia General Para la ejecucién de proyectos educativos trabajan siempre con la Zona Educativa la mayor parte del tiempo y ocasionalmente con la Alcaldia La gestién de cada uno de esos entes ha sido calificada como buena ASPECTOS NEGATIVOS Falta de manejo de herramientas actualizadas para llevar el control de proyectos Tienen un equipo interdisciplinario para la elaboracién de los documentos y para la comunicacién PDVSA ~ Ente La gestién de FEDE es buena, lo tinico malo es que se tardan mucho tiempo Cada obra debe ser inspeecionada por un inspector de FEDE, pero dicha inspeceién no ocurre ya que el inspector nunea hace presencia FEDE Monagas no posee la eapacidad para encargarse de la construceién de una escucla, ni siquiera la Zona Educativa posce un inspector que se pueda encargar de realizar el trabajo. La Zona Educativa no dis FEDE Central atiende todos los proyectos a nivel nacional, porque las regionales no poseen la capacidad, es por ello que nd conviene hacer los proyectos con FEDE porque entonces se demora més tiempo. DU Oriente tiene su oficina de proyectos, para disefiar y levar a cabo la ingenieria de detalles, aunque cumplen con la normativa de FEDE para construir escuelas. AAPP muchas veces aprueba proyectos comprometiendo a Desarrollo Urbano en actividades que después no pueden cumplir.0 IIEESEEOO'''SS5&~——~—=oeeeeeeerr cc ae ANAUISIS ¥ RESULTADOS * En el afio 2.000 se firmé un convenio con la Zona Educativa del Estado Monagas Para ejecutar una cantidad de obras especificas y hasta ahora no se ha modificado, desde entonces se mantiene el mismo convenio, s6lo que se ha ampliado pata agregar las obras de los siguientes aiios. * Los proyectos no son revisados por FEDE * Con los entes piblicos se tardan demasiado tiempo para ponerse de acuerdo para realizar los convenios, aunque estin conscientes que deberian trabajar con ellos * La Zona Educa iva posee el compromiso de oftecer la inspeccién, pero no cuentan con el personal ni con los conocimientos para hacerlo. e Zona Educativa no confia en sus propios inspectores, mds si cn los de PDVSA * NO tienen procedimientos eseritos para realizar proyectos educativos * NO participan en la elaboracién del documento convenio * NO participan en la evaluacién de solicitudes * NO revisan el fideicomiso antes de ser firmado por AAPP * NO se han propiciado proyectos * DU labora proyectos modelos que pueden ser adapiados a nuevos proyectos, similar a la forma en que trabaja FEDE. * DU posee una seccién de ingenieria en la que se desarrollan los proyectos * El disefio lo realiza DU siempre * La contratacién es mixta y se realiza entre PDVSA (DU y AAPP) y la Zona Educativa, Ta comisién de contratacién se encafga de gerenciar el proyecto y de velar por la transparencia del mismo * Levantan un diagnéstico para conocer los requerimientos de Ia escuela, antes de iniciar la etapa de diseio + La Zona Educativa no posee inspectoresANAUISIS ¥ RESULTADOS, ASPECTOS POSITIVOS Todos los proyectos cumplen con la permisologia de la Alcaldia y de la Zona Educativa, DU ha trabajado muy bien con la Zona Educativa del cl Estado Monagas y por ello, la Zona ha aprendido a manejar los procesos bajo la Ley de Li iciones, revisan ‘muy bien si pueden dotar y mantener con recursos y personal las escuelas, Han ayudado a mejorar a la Zona Educativa En el aflo 2.001 hubo una reunién con la Zona Educativa, PDVSA, Alealdiasy demas interesados en educacién para exponer las necesidades educativas del Estado Monagas y coordinar acciones. De esa manera se definié el programa para el siguiente ato. Sthan generado empleos, aunque no se conoce el nimero Reciben directamente las facturas para pago en DU La coordinacién de la reunién para Ia firma de los documentos convenios y fideicomiso es realizada por AAPP SUGERENCIAS Se quiere que DU participe en Ia seleccién de los proyectos desde que llegan las solicitudes de los mismos a ejecutarse el allo siguiente. De esta manera DU podtia estar haciendo un diagnéstico previo de los proyectos para pedir el presupuesto del afio siguiente, este diagndstico permitiria identificar mejor los recursos que hacen falta y ayudaria a DU a visualizar la magnitud de los proyectos; lo cual adelantarfa trabajo pues no perderian el primer trimestre del atio definiendo aleance de mismos. Fs necesario visualizar los proyéctos antes de aprobarlos, para asi no comprometerse en cosas que después no se puedan hacer. DU no deberia estar dirigido hacia pequeftas solicitudes (pintura, ampliar un salén, ete), deberia coordinar y estudiar con AAPP las solicitudes para no realizar Proyectos de “maquillaje” y que ese tipo de obras se destine a otras institucionesC—O ANAUISIS ¥ RESULTADOS (Alcaldias). DU deberia dedicarse a la infraestructura que de verdad mejore la planta fisica educativa, * DU tiene que avalar a PDVSA que todo esti bien para que AAPP tenga fe de que el trabajo esté hecho. No estén de acuerdo con que PDVSA se desentienda de sus obligaciones a la hora de apoyar y evaluar la gestién de los entes. No consideran que contratar un inspector esté bien. Consideran que no debe haber dos inspectores, Porque pueden llegar a desacuerdos, debe haber un solo inspector. * Si DU no se involucra con el proceso, no se puede garantizar que el dinero se esté empleando en lo que se quiere, ni que se ejecute en el tiempo minimo previsto. * Si DU se involuera, debe dar fe de que las cosas se estén haciendo bien, * Hay que definir bien para el proceso el grado de participacion que debe tener PDVSA con Ia ejecucién de los proyectos. DU deberia revisar el convenio conjuntamente con AAPP desde el principio para que no se asignen responsabilidades a DU que no le correspondan, o que dejen de pasar por alto cosas que DU podria hacer 2. 2. Resultados de la hoja de cdlculo de Excel A continuacién se presentan los resultados obtenidos de la hoja de célculo de Excel:Figura N' 20:% Actividades Realizadas en Desarrollo Urbano Figura N° 22: % Tiempo de Documentacion Figura N’ 24: Tempo de Ejecucién de Obra ANAUISIS Y RESULTADOS Figura N’ 21:Tiempo Real de jecucion de Proyectos -5 Figura N' 23: Procedimientos Escritos = 5 a Figura N’ 25: Equipo IntersisciplinarioEES ‘= ANALISIS Y RESULTADOS Figura N’ 26; Modelos Convenio Figura N’ 29: Modelos Fideicomiso Figura N' 30: Revisi6n Fideicomiso TorANALISIS ¥ RESULTADOS Figura N* 31: Frecuencla de Uso ce Modelos de Fideicomiso Figura N" 32: Disetio del Proyecto Figura N* 33: Tiempo de Diseno ToxANAUISIS ¥ RESULTADOS Sern Figura N’ 34: Frecuencia de Disefio Contatain ait Proycte | Responsabaiad Desarrollo Urbano en Inspeceion de Obra Figura N' 36: Inspeccién de Obra Comité de Contratacion No contrata No contrata i Figura N’ 37: Proporcién de Entes Figura N’ 38: Comité de Contratacion_——_— EOS ANAUISIS Y RESULTADOS Alcala ere ere Figura N" 39. Frecuencia de participacion de los Entes Rango de valores Gestion de los Entes Figura N° 40: Gestion de los Entes 104 NeCC ENSSOUAD':=SC~~C Rango de valores ears TE ae ee ANAUISIS ¥ RESULTADOS Calificacién de Relacion Figura N' 41: Caliicacion de Relacicn Proyectos Aprobados por FEDE P si NO DOceidante Figura N’ 42:Proyectos Aprobados por FEDE oy [ecm Figura N’ 43:Empleos Generados Figura N° 44: Fortalecimiento institucionalANALISIS Y RESULTADOS Poblacion Benefciada Figura N’ 45: Poblacién Beneticiada Figura N' 46. Asesoria al Ente Figura N" 47: Proyectos PropiciadosX] oxouySBI PROPUESTO PARA DESARROLLO URBANO Anexo IX SBI PROPUESTO PARA DESARROLLO URBANO hi. | Diagrama Causa efecto Logistica - Propuesto Figura N’ 48: Diagrama Causa Efecto Logistics ~ Propuesto 107‘SBI PROPUESTO PARA DESARROLLO URBANO f. | Diagrama Causa Efecto Desarrollo Urbano - Propuesto Figura N49: Otagrama Causa Efecto Desarrolo Urbano - Propuesto 108‘SBI PROPUESTO PARA DESARROLLO URBANO 2.1 Vector “Maximizar Integracién a la Comunidad” Figura N° 50: Vector “Maximizar Integration a la Comunidad’ 108‘SBI PROPUESTO PARA DESARROLLO URBANO Glosario de Términos del Sistema de Indicadores Propuesto A continuacién se presenta un glosario de términos en el cual se expresa el Signifieado de cada indicador asociado a cada uno de los objetivos estratégicos: 2. CI: Ser Ciudadano Socialmente Responsable: 1. Encuesta al Ente: De sa faecién sobre la relacién con Desarrollo Urbano en la “leeucton de proyectos educativos y las necesidades de los mismos como socios 2. Emeuesta al Beneficiario: Para conocer la opinién de nuestra gestién en el desarrollo de proyectos educativos de la comunidad, a través del ente beneficiario (FEDE; asociaciones de vecinos, asociaciones civiles, asociaciones de padres y Fepresentantes, alcaldias, gobernaciones, etc.) 3. Eneuesta a APP: Para conocer el grado de satisfaccién de Asuntos Pablicos sobre {a gestién de Desarrollo Urbano en el apoyo de Programas de Inversién Social , las necesidades de AAPP. como cliente-socio y sugerencias Para préximos proyectos 2 PI: Desarrollar Proyectos Comunitarios: |. # Proyectos Aijo Actual: Total de proyectos de la cartera del Proceso Desarrollo Comunitario (incluye todos los sectores) para el aio actual 2. # Proyectos Allo Anterior: Total de proyectos de la cartera del Proceso Desarrolio Comunitario (incluye todos los sectores) para el ato anterior 3. # Proyectos Educativos: Total de niimero de Proyectos educativos de la cartera de Proyectos de! Proceso Desarrollo Cominitario A 4. # Proyectos Totales: Niimero total de la cartera de Proyectos del Proceso Desarrollo Comunitario 5. # Proyectos Ejecutados: Numero total de Proyectos educativos ejecutados Concluidos (0 etapas concluidas) © # Proyectos Planificados: Niimero de proyectos educativos Planificados (o etapas) —_— ——__——_,SBI PROPUESTO PARA DESARROLLO URBANO 7. # Proyectos Propiciados: Numero de Proyectos educativos en propiciados (@probados) por Desarrollo Urbano en las comunidades S- # de Empleos Generados: Nimero total de empleos generados por proyecto Sn edad de trabajo en la comunidad beneficiada por Proyecto educativo 10 Poblacién Beneficiada por Proyecto: Nimero total de personas beneficiadas, en &ste caso serdn alunos, por proyecto educative N. Poblacién Total det Area: Numero total de habitantes del rea donde se desarrolla cl proyecto educative 2 P2: Administrar Eficientemente los Recursos: |. Presupuesto Ejecutado: Presupuesto Sieeutado por proyecto educative (o etapas eJecutadas) del fideicomiso 2. Presupuesto Aprobado: Presupuesto aprobado por proyecto educative (0 ctapas aprobadas) del fideicomiso 3. Costo Real del Proyecto: Costo promedio riecutado en el desarrollo del proyecto ceucativo concluido (0 etapas concluidas) 4. Costo Planificado del Proyecto: Costo Planificado para la ejecucién del proyecto educativo (o etapas planificadas) fempo Real det Proyecto: Tiempo real del proyecto educativo desde que se recibe 's solicitud aprobada dei mismao hasta-que se coneluye la obra & Tiempo Planificado: Tiempo provisto para la realizacién del proyecto educativo desde que se recibe la solicitud del mismo hasta que se concluye la obra 7 Tlempo Documentactin del Proyecto: Tiempo promedio que se demora en Ia ocumentacion del proyecto educative, es decir, desde que llega ta planilla de Solicitud del proyecto aprobada hasta que se iniia ta obra 8. Tiempo Planificad Documentacién: Tiempo estimado para la documentacién del Proyecto educativo9. 10. Te 12 13. 14, 15, 16. ‘SBI PROPUESTO PARA DESARROLLO URBANO Tiempo Ejecuctin de Obra: Tiempo promedio en ejecutar la obra desde que se inicia hasta que se realiza el cierre de obra Tiempo Planificado Obra: Tiempo estimado Para la cjecucién de la obra del proyecto educativo # de Contratados: Namero de personal como contratado en Desarrollo Urbano Total Personal: Numero total de personal (empleados y contratados) en Desarrollo Urbano - H-H empleadas: Horas-Hombre empleadas en total en Desarrollo Urbano HCH planificadas: Horas-Hombre planificadas en Desarrollo Urbano Avance Fisico Real: Avance fisico ¢jecutado concluido (0 etapas concluidas) en Proyecto educative Avanee Fisico Planificado: Avance fisico planificado (0 etapas planificadas) en Proyecto educative nz