STRATEKO PLANIRANJE

2. tematska cjelina

Pripremljeno na osnovu:
Weichrich, H., Koontz, H., Menadment, MATE, Zagreb, 1998.

to je strateko planiranje?
z Proces kojim se utvruju prioriteti to se eli
ostvariti u budunosti
z tjera organizaciju da odabere to e initi, a to
nee
z okuplja itavu organizaciju u zajednikim
naporima za izvrenje
z ugrubo definira gdje e i kako resursi biti alocirani

Zato strateki planirati?

zProaktivan stav prema budunosti
zPoboljava rezultate /uspjenost
zSprjeava pretjeranu internu orijentaciju i
kratkorono razmiljanje
zRjeava glavna pitanja na najvioj razini
zPriopava svima to je to najvanije

Kljuna pitanja koja si treba postaviti

zGdje smo sada? (procjena)
zGdje moramo biti? (raspon / budue
krajnje stanje)
zKako emo zatvoriti raspon? (strateki
plan)
zKako emo pratiti na napredak (BSC)

Dobar strateki plan treba .

z adresirati kritina podruja uspjeha
z stvoriti ravnoteu izmeu onoga to organizacija moe
uiniti i onoga to organizacija eli uiniti
z pokriti vremensko razdoblje dovoljno dugo da se zatvori
raspon uspjenosti
z vizionarski prenijeti eljenu budunost i stanje
z fleksibilan dozvoljava i omoguuje promjene
z voditi odluivanje na niim razinama operativno,
taktiko i individualno.

Ogranienja stratekog planiranja (SP)

z

Strateko planiranje nije nain donoenja odluka o budunosti. Nitko ne moe

predvidjeti budunost. Strateko planiranje osigurava ope smjernice bazirane na
onome to mi mislimo da e se dogoditi.
SP nije nacrt budunosti. Previe se promjena dogaa mijenja se trite,
preferencije kupaca, javljaju se novi konkurenti, nove tehnologije, nove anse,
mijenjaju se financijski uvjeti itd. SP je dinamian proces, podloan i otvoren za
promjene.
SP ne moe razrijeiti kritine situacije koje prijete organizaciji. Ono vas ne moe
izvesti iz krize. Organizacija mora biti stabilna prije nego to krene u strateko
planiranje.
SP ne smije zamijeniti dobre intuitivne procjene. Ako je organizacija dovoljno
sretna da ima dobre intuitivne mislioce, tada principe formalnog stratekog
planiranja treba primijeniti s posebnom panjom. Intuitivno razmiljanje unutar
organizacije nitko ne eli / ne smije unititi.
SP nee identificirati sve kritine toke vezane uz organizaciju. Ono pokuava
identificirati najvanija kritina pitanja s kojima je organizacija suoena.
Fokusirajui se na glavna pitanja, strateki planovi minimiziraju detalje i tako
poveavaju anse uspjene implementacije.

Koraci u procesu stratekog planiranja

z Organiziranje procesa
z Analiza situacije / stanja
z Razvoj (izrada) stratekog plana
z Implementiranje stratekog plana
z Evaluacija i kontrola

Organiziranje plana?
SP zapoinje planiranjem plana: tj. potrebno je osmisliti
proces prije nego to se sa njime zapone. Nekoliko je
pitanja na koja prije toga treba dati odgovor:
z Tko e se baviti SP?
z to trebamo uiniti?
z Kako emo to uiniti?

Utvrditi oekivanja i svima ih prenijeti. Definirati koja e se pitanja

pokriti planom. OSIGURATI PODRKU MENADMENTA.

Prikupiti preliminarne informacije za plan, kao npr. aktualnu misiju

organizacije, glavni ciljevi ija je realizacija u tijeku i ostali planovi
koji su ve implementirani. Anketirati glavne menadere u
organizaciji kako bi se utvrdila kritina pitanja za budunost.

Utvrditi doseg stratekog plana. Koliko je dugo plansko razdoblje?

Koji je organizacijski opseg plana? Hoe li plan pokriti itavu
organizaciju ili samo odreene dijelove?

Postii konsenzus glavnih sudionika o tome kako e tei proces

planiranja. Utvrditi kako e razliiti dionici biti ukljueni u proces.
Pripremiti i definirati slijed koraka kroz koje e se proces odvijati.

Formirati Odbor za planiranje. Tko e biti ukljuen? Tko e

upravljati procesom? Dodijeliti odgovornosti i utvrditi potrebne
resurse.

ANALIZA/ PROCJENA
STANJA

SWOT
Interna procjena: imovina,
resursi, ljudi, kultura, sustavi,
partnerstva, dobavljai
Eksterna procjena: trite,
konkurenti, drutveni trendovi,
tehnologija, regulativa,
ekonomski ciklusi

Strengths

Weaknesses

Opportunities

Threats

Dobre strane:

Loe strane:

- razumljiv model

- zahtijeva analitinost i konkretnost

- primjenjiv na sve razine organizacije

- treba biti iskren o vlastitim slabostima

Definiranje poetne pozicije zato?

z sva saznanja o organizaciji stavljaju se u
kontekst usporedivosti i planiranja
z osigurava informacije o organizaciji i
njenom okruenju
z ukljuuje informacije o odnosima sa
kupcima, dobavljaima, partnerima
z organizacijski profil

ORGANIZACIJSKI PROFIL

1. operativno okruenje
z proizvodi i usluge dobavljai, kanali nabave, ugovori,
aranmani,
z organizacijska kultura barijere, vodstvo, komunikacija,
povezanost,
z produktivnost radnika razina vjetina, raznolikost,
ugovori, starosna struktura
z infrastruktura sustavi, tehnologija, oprema
z regulativa regulativa vezana uz proizvode/usluge, ISO
standardi kvalitete, sigurnost, ouvanje okolia,

ORGANIZACIJSKI PROFIL

2. poslovni odnosi
z organizacijska struktura poslovne jedinice,
funkcije, uprava, razine menadmenta
z odnosi s kupcima zahtjevi, zadovoljstvo,
lojalnost, oekivanja.
z lanac vrijednosti odnosi meu svim
sudionicima u lancu vrijednosti
z odnosi sa partnerima udruivanje, dugoroni
dobavljai, partnerstva sa kupcima.

ORGANIZACIJSKI PROFIL

3. kljune kategorije uspjeha /rezultata

z
z
z
z
z
z

kupac
proizvodi i usluge
financije
ljudski kapital
operativa
eksterni imbenici (suglasnost sa regulativom, drutvena
odgovornost)

Analiza jaza / raspona

POETNA POZICIJA/
ORGANIZACIJSKI PROFIL

IZAZOVI/ SWOT

JAZ / RASPON OSNOVA ZA

DUGORONI STRATEKI PLAN

GLAVNE KOMPONENTE STRATEKOG PLANA

Strateki plan
Plan akcija /taktike
Evaluacija napretka

Zato postojimo

Misija

to elimo postati

Vizija

to moramo postii da bi bili uspjeni

Ciljevi
Zadaci
Inicijative/
taktike
Mjere
Ciljne
vrijednosti

M1
V1

Z1
I1

I2

M2

M3

V2

V3

Z2
I3

Konkretni rezultati izraeni u mjerljivim

terminima (NE akcije/taktike)
Planirane akcije za realizaciju
zadataka
Indikatori / pokazatelji
uspjeha
eljena razina i vrijeme
postizanja rezultata

Misija
z
z
z
z

tko smo, to radimo

izraava kljune / core vrijednosti organizacije
treba biti kratka i direktna, lako razumljiva
ako je mogue, mora odraavati jedinstvenu prirodu
organizacije i njenu ulogu koja ju razlikuje od ostalih

Vizija
z
z
z
z

kako organizacije eli da ju se doivljava u budunosti

izraz eljenog budueg stanja
predstavlja izazov, inspirira
osigurava dugoroan fokus sveukupne organizacije

Kljune vrijednosti i principi

z svaka organizacija mora biti voena vrijednostima i uvjerenjima
z osiguravaju okvire za donoenje odluka dio organizacijske kulture
z vrijednosti se obino dotiu etikih tema, npr. potenje, povjerenje,
integritet, potovanje,
z vrijednosti moraju biti primjenjive u itavoj organizaciji

Ciljevi
z opisuju ciljno stanje u budunosti eljeni outcome koji
pridonosi ostvarenju misije i vizije
z oblikuju put u budunost
z daju strateki fokus organizaciji
z odgovornost za izvrenje ciljeva povjerava se konkretnoj
osobi
z nisu potpuno primjenjivi u situaciji kad se okolina
ubrzano mijenja bolji u situacijama kad organizacija
ima ograniene izbore za budunost

Razvoj i oblikovanje ciljeva

z kljuna/kritina pitanja (6-8) identificirana kroz proces
analize (swot, jaz,..) potrebno je prevesti u strateke
ciljeve
z ciljevi moraju osigurati bolje rezultate poslovanja i
zatvaranje jaza

Zadaci
z relevantni direktno podupiru ciljeve
z prisiljavaju organizaciju na djelovanje
z dovoljno konkretni da se mogu kvantificirati i mjeriti rezultati
z jednostavni i lako razumljivi
z realni i dostini
z prenose odgovornost
z prihvatljivi za one koji ih moraju realizirati
z vie zadataka moe biti potrebno za realiziranje jednog cilja

ciljevi

<>

z vrlo kratke izjave, nekoliko rijei z

z
z openiti
z direktno se vezuju uz izjavu o z
misiji
z
z pokrivaju dugo vremensko
razdoblje (npr. 10 godina)

zadaci
due izjave, deskriptivnije
konkretne
indirektno su vezani uz
izjavu o misiji
pokrivaju kratko vremensko
razdoblje (npr. budetsku
godinu)

to je akcijski plan?
z akcijski plan identificira konkretne korake koji e
se poduzeti kako bi se realizirale inicijative i
strateki ciljevi
z za svaku inicijativu jedan akcijski plan
z akcijski su planovi usmjereni na operacije,
procedure i procese
z oni opisuju tko to ini, kad e se neto izvriti i
kako organizacija zna kad su koraci poduzeti
z akcijski planovi zahtijevaju monitoring
realizacije ciljeva

Karakteristike akcijskih planova

z Dodjeljuju odgovornost za uspjeno izvrenje akcijskog plana. Tko je
z
z
z
z

odgovoran? Koje su uloge i odgovornosti?

Detaljiziraju sve potrebne korake kako bi se realizirala taktika koju akcijski plan
podrava. Gdje e se akcije izvoditi?
Uspostavljaju vremenske okvire za kompletiranje svakog koraka. Kad moramo
poduzeti akcije?
Utvruju resurse potrebne za izvravanje koraka. Koliko ih je potrebno za
izvrenje tih akcija?
Definiraju specifine akcije (korake) koji moraju biti poduzeti kako bi se
implementirale inicijative/taktike. Utvruju rezultate (mjerljive) pojedinih koraka.
Identificiraju procesne mjere kako bi se osiguralo da procesi kojima se akcije
provode funkcioniraju ispravno. Definiraju oekivane rezultate i mjerenje
napretka u ostvarenju akcijskih planova.
Osiguravaju kratko izvjee o statusu svakog koraka, bio on zavren ili ne. Koje
komunikacijske protokole treba slijediti? Koliko dobro izvravam na akcijski plan?

Navedeni kriteriji osnova za jasno definiranje akcijskih planova. Ako ima vie
akcijskih planova utvrditi prioritete.

Mjerenje napretka i realizacije

Mjerite napredak kratkorone rezultate na razini akcija
Mjerite rezultate ciljeva
Nastojite imati po jednu mjeru po cilju
Ukljuite i lead i lag pokazatelje za opisivanje uzronoposljedinih veza ako niste sigurni da ste definirali eljeni
rezultat
z Uspostavite mjere koristei obrasce (razvijene
sustave) kako biste obuhvatili kljune informacije

z
z
z
z

Karakteristike dobrih mjera

z Cjelovitost kompletnost; korisnost; ukljuivanje vie
vrsta mjera; sustav dizajniran da mjeri najvanije
aktivnosti organizacije
z Pouzdanost konzistentnost
z Tonost ispravnost
z Pravovremenost dostupnost upravo onda kad je to
potrebno
z Povjerljivost i sigurnost

z Mjera okrenuta budunosti lead measure

Prosjeno vrijeme do uspostavljanja kontakta s
kupcem to krae vrijeme, to bolji servis kupca
z Mjera okrenuta prolosti lag measure
Zadovoljstvo kupaca
Realizacija budeta
Svi povijesni, raunovodstveni podaci

Ciljne vrijednosti (Targets)

z Svaka mjera mora imati barem jednu ciljnu
vrijednost
z Stretching targets potiu organizaciju na
postizanje uvijek boljih rezultata
z Ciljne vrijednosti stavljaju naglasak/fokus na
strategiju
z Kad ste dostigli ciljne vrijednosti, uspjeno ste
realizirali vau strategiju

Evaluacija
z strateki sustav upravljanja npr. Balanced Scorecard
z BSC prisiljava organizaciju da rezultate promatra iz vie
perspektiva (najee financije, kupci, interni proces i
uenje, rast) i da u obzir uzima uzrono-posljedine veze
(lead i lag pokazatelji)
z I najbolji e strateki plan propasti nije li podran kroz
adekvatan sustav operativnog planiranja i budetiranja.