2.5.

Vad skapar gott ledarskap frutsttningar eller egenskaper?

Anette Silvergran | anette@silvergran.se

1. Inledning
Hur njd r du med ledarskapet i din organisation? Hur vl fungerar mellancheferna
som ledare? Ofta nr man pratar om ledarskap och chefer s har man allt fokus p de
personliga egenskaperna hos en individ. Man skickar chefer p olika utbildningar fr
att de ska utvecklas och bli bttre chefer. Men hur mycket kan en chef egentligen
pverka? Och r det verkligen de personliga egenskaperna som framfrallt avgr hur
ledarskapet blir?

Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se

Februari 2015

I den hr artikeln ska jag frska beskriva och reflektera kring faktorer som ger chefer
frutsttningar att gra ett bra arbete. Det finns saker som chefer kan pverka och
andra som de inte kan pverka nr det gller sina medarbetares arbetssituation,
prestation och milj. Artikeln tittar p frstalinjens chefer, mellanchefer och hgre
chefer ur ett organisationsperspektiv. Mellanchef betydde ursprungligen en chef p
mellanniv, den som var chef fr chefer. Idag anvnds beteckningen ocks med flera
andra betydelser, men jag kommer att anvnda den ursprungliga betydelsen dvs. chef
ver chefer men inte hgsta chef.
I en studie gjord av Behnam Tabrizi publicerad 2007 fljde han ett antal fretag
under en lngre tidsperiod fr att se effekterna av frndringar som genomfrdes p
fretagen. Han kom fram till att om man rknade bort de allra hgsta cheferna, s var
det mellanchefernas arbete som var absolut viktigast fr att n framgng i
frndringsprojekten. Mellancheferna hade mjlighet att pverka bde cheferna ver
dem i hierarkin och sina understllda.
Jag kommer att arbeta mig nerifrn och upp i organisationen genom att frska
besvara fljande frgor:

Strategi & Ledarskap

2.5. | 1

1. Hur kan en god arbetsmilj fr medarbetarna beskrivas? Vad mste finnas p

plats fr att skapa goda jobb?
2. Vad kan frsta linjens chef gra fr att skapa en god arbetsmilj?
3. Vad kan mellanchefen gra fr att frsta linjens chefer ska kunna skapa denna
arbetsmilj?
4. Vad mste finnas p plats fr att mellanchefen ska kunna gra ett bra arbete?

2. God arbetsmilj
Vad r det som gr att arbetsmiljn blir bra? Med bra arbetsmilj menar jag ngot
som r bra bde fr medarbetarna och fr organisationens prestation.

Ramverk fr olika vrderingssystem

De olika kulturtyperna bygger p olika antaganden och vertygelser om mnniskor
och deras beteenden. De flesta organisationer r nog en blandning av de olika

2 | 2.5.

Vad skapar gott ledarskap - frutsttningar eller egenskaper?

Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se

Det r inte helt sjlvklart vad en god arbetsmilj r eftersom det beror lite p vad man
vill stadkomma. Olika kulturtyper har olika effektivitetskriterier. Hartnell, Ou och,
Kinicki (Schneider m.fl., 2013) har tagit fram en modell som beskriver relationen
mellan organisationskultur och organisationens syn p prestation . Om
organisationen kan beskrivas som en klan, adhokrati, marknad respektive hierarki
innebr det att man ur organisationens synvinkel har olika kriterier fr vad som r
god effektivitet . Det kan vara medarbetarnjdhet, innovation, kade
marknadsandelar eller effektivitet .

Februari 2015

typerna, men det gr oftast att se vilken typ som r starkast representerad. Ur
medarbetarnas synvinkel, tror jag att upplevelsen av arbetsmiljn handlar mycket om
hur vl man passar in i kulturen. Om man som individ gillar frndring kommer man
nog att uppleva adhokrati som en bttre arbetsmilj n hierarkin. Om man istllet r
en tvlingsinriktad person s passar kanske marknadskulturen bttre n klantypen.
Det r drfr svrt att hitta en beskrivning som passar fr alla. Jag har valt att
anvnda det som Kerstin Waldenstrm (2006) har presenterat som en beskrivning av
det goda jobbet. Det kan vara en bra beskrivning av vad som nd r gemensamt fr
en bra arbetssituation, oavsett kultur. Den r inte p ngot stt uttmmande men ger
en bra bild av vad det handlar om.
Hennes punkter r:
En chef som diskuterar konkreta arbetsuppgifter och bidrar till genomfrbara
lsningar p specifika problem.
Individanpassad arbetsfrdelning till exempel efter frmga och tid.
Tydlighet om vem som har ansvar fr vad.
Formell beslutsstruktur.
Offensiv och lngsiktig strategi fr problemlsning.
Kollektivt ansvar fr helheten, vilket innebr att man hjlps t vid arbetstoppar.
Ekonomin som viktig grund men arbetar ven utifrn ett kvalitetstnkande. Att
hlla budget r inte det enda mlet fr verksamheten.
Resultatmtning som kan anvndas fr att beskriva verksamheten och anpassa
resurserna.

Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se

Februari 2015

En av chefens viktigaste uppgifter r allts att diskutera konkreta arbetsuppgifter,

vara bollplank och hjlpa medarbetarna att hitta bra lsningar dvs. att vara en
delaktig chef som finns dr fr att stmma av med och f hjlp av. Skrckexempel r
en bekant som nr hon trffade sin nya chef, som satt i fretagsledningen sa: Du ska
inte tro att jag kommer att vara tillgnglig. Jag kommer huvudsakligen att resa. P
den hr nivn fr man klara sig sjlv. Han verkade ha missuppfattat rollen som chef.
Att en chef kan anpassa arbetsuppgifter p ett bra stt bidrar mycket till att
mnniskor bde presterar vl och trivs med sitt arbete. Det handlar om att ha rtt
person p rtt plats eller uppgift. Om en person inte r den rtta fr en uppgift
kommer det att skapa problem hur kompetent den personen n r. Enligt min
erfarenhet r det inte ovanligt att chefer inte vgar rekrytera personer som r
smartare n de sjlva, men chefen behver faktiskt inte vara den smartaste p
jobbet. Det r inte heller sjlvklart att den smartaste gr jobbet bst. Ibland krvs det
uthllighet och noggrannhet istllet.
Tydlighet om vem som har ansvar fr vad och formell beslutsstruktur underlttar det
dagliga arbetet mycket. Det kan nog glla ven i en adhokrati. Jag tror ocks att det
handlar om att vara frutsgbar dvs. att man som underlydande vet vilken reaktion
man kan frvnta sig av sin chef och hur olika beslut fattas, inte att omvrlden anses
vara frutsgbar.

Strategi & Ledarskap

2.5. | 3

Problem kommer att uppst i alla organisationer. Chefens uppgift r inte att lsa
problemen t medarbetarna men det br finnas en lngsiktig strategi fr hur det ska
g till fr att bryta mnster istllet fr att kortsiktigt och ad hoc lsa problem utan
ngon lngsiktig tanke .
I kulturtypen klan r lagarbete centralt men att det finns ngon sorts gemensamt
ansvar fr helheten och att man vet att man kan f hjlp om man har vldigt mycket
att gra bidrar till en god arbetsmilj.
Ekonomin har blivit allt viktigare i alltfler organisationer. Fr en kultur av
marknadstyp r den central, men det r viktigt att det ven dr finns
kvalitetstnkande. Om ekonomin blir det enda mlet fr verksamheten finns det risk
att det upplevs som mindre tillfredsstllande av medarbetare. Under smre
ekonomiska perioder blir verksamheten ocks nnu mer utsatt om andra kllor till
upplevd framgng saknas. Med olika sorters resultatmtningar kan verksamheten
beskrivas p olika stt och man kan av dem lra sig vad som t.ex. behver justeras,
frbttras eller avvecklas.
D gr vi ver till vad en chef kan gra fr att skapa en god arbetsmilj som den har
beskrivit hr.

3. Frsta linjens chef

3.1. Vad kan chefen pverka?

Beror p
organisationen

Delvis

Beror p chefen

Ekonomin som viktig

grund men arbetar ven
utifrn ett
kvalitetstnkande.

Kollektivt ansvar fr
helheten, vilket innebr att
man hjlps t vid
arbetstoppar.

Individanpassad
arbetsfrdelning till
exempel efter frmga och
tid.

Tydlighet om vem som har

ansvar fr vad.

En chef som diskuterar

konkreta arbetsuppgifter

.Formell beslutsstruktur.
Offensiv och lngsiktig
strategi fr problemlsning
Resultatmtning

4 | 2.5.

Vad skapar gott ledarskap - frutsttningar eller egenskaper?

Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se

Listan med punkter som beskriver det goda jobbet ovan har jag valt att dela upp i tre
delar; sdant som chefen kan pverka oavsett organisationen (tminstone i princip),
sdant som chefen bara begrnsat kan pverka och som istllet beror huvudsakligen
p organisationen och hgre chefers agerande och slutligen sdant som chefen delvis
kan pverka.

Februari 2015

Av dessa tta faktorer r det egentligen bara tv; diskutera konkreta arbetsuppgifter,
individanpassad arbetsfrdelning som frsta linjens chef kan pverka till stor del
sjlv. Att hjlpas t vid arbetstoppar kan chefen delvis pverka genom att verka fr
och uppmuntra en sdan kultur. Chefen kan frska att skapa beslutstrukturer, tydlig
ansvarsfrdelning etc. men personalen kommer att pverkas av andra enheter runt
omkring och om det inte hnger ihop hela vgen med ansvarsfrdelning mm.
kommer det inte att vara helt tydligt. Hur man arbetar med ekonomiska ml och
resultatmtning kan sllan en frsta linjens chef bestmma sjlv. Hur frsta linjens
chef kan arbeta med att skapa en god arbetsmilj enligt Waldenstrms punkter r
allts till stor beroende av de strukturer som skapas av cheferna hgre upp i
hierarkin.
Annika Hrenstam skriver i artikeln Nyckeln r balans mellan krav och resurser att
den operativa chefen ofta har krav frn mnga olika hll och uppgiften handlar
mycket om att vga samman dessa s att arbetet blir vl utfrt inom de ekonomiska
ramarna samtidigt som arbetsmiljn r rimlig. Chefen mste allts kunna anpassa
kraven till resurserna, gra prioriteringar och vidta lmpliga tgrder. Fr att klara
uppgiften krvs ocks att chefen har handlingsutrymme och kan fatta beslut. Enligt
Hrenstam r detta nyckeln till goda jobb. Hon skriver: Det rcker inte med att
chefen har rtt frhllningsstt i sitt ledarskap, han/hon mste ges goda
frutsttningar.
Chefen mste ha tillgng till resurser; som att ha tydliga och tillrckliga befogenheter
i relation till sitt ansvarsomrde. Dessutom behver chefen std och goda relationer
bde uppt, nedt och utt i organisationen.

4. Mellanchefen
4.1. Mellanchefens situation
Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se

Februari 2015

Mellanchefen har en viktig roll fr att skapa dessa goda frutsttningar. Enligt
Behnam Tabrizis studie hade mellancheferna i de lyckade frndringsprojekten jag
nmnde i inledningen lyckats med tre saker:
1. Mlen fr uppdraget hngde ihop med deras egna personliga och yrkesmssiga
ml.
2. De hade bra relationer med mellanchefer frn andra avdelningar och funktioner.
3. De sg till skapa ett engagemang s att personalen upplevde sig som delaktig i
satsningen.
I de misslyckade projekten hade mer n 60 procent av mellancheferna fullt upp med
arbetsuppgifter som syftade till fretagets verlevnad. De arbetade mer med att gra
sina chefer njda n att gra sitt jobb och upplevde att de hgre cheferna anvnde
dem som taktiska redskap.

Strategi & Ledarskap

2.5. | 5

Att vara mellanchef r en komplicerad position. Man sitter mellan vilket innebr att
rollen krver mer politisk skicklighet. Mellanchefen ska frmedla budskap och
genomfra beslut uppifrn. Detta mste gras ven om man inte alltid hller med om
de beslut som har fattats. Mellanchefen ska ocks frmedla information uppt. Dr r
mellanchefen beroende av sina understllda chefer fr att f relevant information.
Mellanchefen ska ven ha ett ga p vad som hnder i omgivningen.
I mellanchefens roll ingr ocks att samordna med sina kollegor p samma niv s att
arbetet i olika enheter flyter p bra och enligt Tabrizis studie var det en mycket viktig
faktor.
Att vara mellanchef r ocks ensamt. Nr du r andra linjens chef sitter du sllan
tillsammans med dina nrmaste medarbetare dvs. frsta linjens chefer, eftersom de
sitter med sina respektive enheter. Dina kollegor bestr istllet av de andra
mellancheferna i samma ledningsgrupp, som du kanske i vrsta falla bara trffar p
ledningsgruppsmten som kan vara s sllan som en gng i mnaden.

4.2. Vad kan en mellanchef pverka?

De punkter som beskrev det goda jobbet ovan (Waldenstrm, 2006) stmmer ocks
in p mellanchefen. Mellanchefen har dessutom strre mjlighet att pverka genom
att skapa s bra frutsttningar som mjligt fr frsta linjens chefer. Hrenstam
beskriver ett antal frutsttningar (Hrenstam, 2006) som behvs fr att chefer ska
kunna bidra till det goda jobbet:
Befogenheter fr ansvaret
Avgrnsning av ansvar och krav
Relationer; uppt, t sidan, nedt och utt
Tillit och msesidigt std
Kunskap (om verksamhet, ekonomi, omvrld, psykosocial arbetsmilj)

Stora befogenheter upplevs nstan alltid som positivt. Men det gller att komma ihg
att ansvar aldrig kan delegeras. En chef r alltid formellt ansvarig fr sina
medarbetares arbete. Ett misslyckande beror ju p att chefen har visat bristflligt
omdme eller att chefen inte har gett tillrcklig information eller har frsummat
kompetensutvecklingen. Den hgre chefen kan p olika stt utkrva ansvar av den
som utfrt arbetet men inte frnsga sig sitt eget ansvar. Individens
handlingsutrymme fr beslut inom sitt ansvarsomrde beror p flera olika saker t.ex.
individens ngslighet, ovisshet om hur ansvar kommer att utkrvas samt
kompetensen fr den aktuella uppgiften. Genom att skapa tydliga avgrnsningar i
befogenheterna ger man en person mjlighet att gra ett s bra arbete som mjligt
och undvika misslyckanden. Fr lite befogenheter andra sidan ger personen fr litet
handlingsutrymme. Om chefen hela tiden anser sig behva ge anvisningar till eller
lsa problem t medarbetaren s upphr medarbetarens ansvarsknsla.
I dagens arbetsliv finns det mnga grnslsa arbeten. Grnslsheten kan vara i tid
och rum, dvs. att man kan arbeta nr och var man vill. Grnslsheten kan ocks
handla om att det inte finns ngon grns fr nr arbetet r tillrcklig bra eller helt

6 | 2.5.

Vad skapar gott ledarskap - frutsttningar eller egenskaper?

Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se

Februari 2015

enkelt klart. Man kan alltid gra lite till. Genom att avgrnsa bde ansvar och krav
blir det lttare fr en person att uppleva att den gr ett bra arbete.
Relationer uppt r viktiga fr att f mjlighet att diskutera till exempel fljderna av
en budgetnedskrning eller att frhandla om frutsttningar i relation till
verksamhetens uppgifter. Om mellanchefer fr en mjlighet att diskutera och frst
bakgrunden kommer de att p ett trovrdigare stt kunna genomfra dem.
Relationerna t sidan r viktiga fr att kunna stmma av med kollegor och samordna
arbetet fr att undvika dubbelarbete eller att uppgifter hamnar mellan stolarna.
Relationen och kommunikationen med medarbetarna r lika viktig som kontakterna
uppt eftersom medarbetarna t.ex. ofta har en god bild av vad som hnder i
verksamheten och med goda relationer fr du som chef reda p det. Relationer utt r
viktiga fr att exempelvis. kunna bilda sig en egen uppfattning om marknaden och
kunderna och deras krav och behov.
Fr att skapa goda relationer krvs ocks msesidig tillit till varandra. Med tillit
menas att man kan frvnta sig att saker och ting sker enligt ett visst mnster, dvs. r
frutsgbara. Tillit frenklar vardagen genom att vi knner oss trygga nr vi vgar tro
p att det vi frvntar oss ska hnda ocks hnder. Tillit betyder att vi vet ungefr vad
vi fr fr reaktion nr vi frgar till exempel en chef eller arbetskamrat om rd. Om det
brister i tilliten undviker man att anfrtro sina problem till chefen. Men understllda
chefer och medarbetare mste ocks informera och sttta sin chef. Nr man som
medarbetare eller chef har problem mste man ge sin chef en chans att agera. Om
chefen inte fr frtroendet att ta tag i ett problem s kan hen ju inte heller visa sin
handlingsfrmga.
Arbetet som linjechef innebr att man behver ha kunskap om bde verksamhet,
ekonomi, omvrlden, personal och arbetsmilj. tminstone s mycket kunskap att
man kan diskutera dessa frgor med experter och den strategiska ledningen.

Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se

Februari 2015

ven hr r det inte alla dessa frutsttningar som mellanchefen kan skapa p egen
hand.
Beror p
organisationen

Delvis

Befogenheter fr ansvaret

Relationer; uppt, t sidan,

Tillit och std
nedt och utt

Beror p individen

Kunskap (verksamhet,
ekonomi, omvrld,
psykosocial arbetsmilj).

Avgrnsning av ansvar och

krav

Mellanchefen kan med hjlp av sina kunskaper och sina relationer i organisationen ge
frsta linjens chefer std. Men relationerna som chefen kan skapa beror delvis p
organisationen och hur den fungerar. Mellanchefen kan ocks vara tydlig med
befogenheter, att avgrnsa ansvar och krav men hur det blir med befogenheter och

Strategi & Ledarskap

2.5. | 7

ansvar i slutndan beror mycket p faktorer som ligger utanfr mellanchefens makt.
Det har med chefens personliga egenskaper att gra hur mycket hen kan absorbera av
krav uppifrn och om hen kan fungera som buffert. Om en mellanchef delegerar
ngot till en av sina understllda och ger den personen befogenheter krvs det nd
ofta att omgivningen utanfr accepterar den delegeringen. Min erfarenhet r att det
ofta inte r fallet. Nr jag var mellanchef fylldes mina dagar i stort sett upp av mten,
mer eller mindre meningsfulla som ofta handlade om frgor dr jag inte hade den
bsta kompetensen. Jag frskte ofta delegera till den av mina medarbetare eller
understllda chefer som var mest lmpad och hade bst kompetens. Ofta
accepterades detta inte av omgivningen utan de krvde att jag personligen skulle
nrvara p olika mten. Detta agerande riskerar att gra mellanchefsrollen helt
ohllbar eftersom man frvntas interagera i s mnga olika riktningar.
Mellanchefsrollen utan std uppifrn, bde i form av strukturer och av ett mer
personligt std, blir en mycket utsatt position. Jag tror att det r relativt f personer
som varken kan eller vill fylla ut den p ett fr bde individen och organisationen
fruktbart stt.

5. Vad bidrar till att mellanchefen kan skapa

goda frutsttningar?
Vad kan d stdet uppifrn best av? Hrenstam (2006) beskriver ett antal redskap
som hon menar r den strategiska ledningens ansvar:
Relationer, uppt, utt, nedt
Mtesarenor
Sprk- och samtalskultur
Gemensamma referensramar (t. ex. olika policys och tidsperspektiv)
Formella beslutsstrukturer
Tydliga och kommunicerbara ml
Balans mellan ml och medel

Den strategiska ledningen mste ocks ha goda relationer. Deras relationer kan gra
arbetet lttare fr en mellanchef. De kan ocks uppmuntra och underltta
relationsskapandet fr mellancheferna bland annat genom att skapa mtesarenor dvs.
tillfllen d man kan trffas ver organisationgrnsenar. Detta skapar mjlighet till
regelbunden kommunikation med hgre chefer och kollegor p samma niv.
Alla organisationer har en egen sprk- och samtalskultur. Men den r inte huggen i
sten. Om man t.ex. pratar illa om kollegor eller andra organisation kommer det att
mrkas i hur medarbetarna interagerar. Som hgre chef pverkar man det sprk som
anvnds i organisationen och genom att vara lyssnande och respektfull kan man
skapa samtal och samarbete. Man kan ocks vara tydlig med vad som inte r
acceptabelt.
Gemensamma referensramar kan handla om att ha en tydlig ledningspolicy och en
beskrivning av chefsrollen. Det r viktigt att vara tydlig med vad man frvntar sig av

8 | 2.5.

Vad skapar gott ledarskap - frutsttningar eller egenskaper?

Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se

Februari 2015

cheferna och vad man r ute efter vid rekrytering och utnmning av chefer.
Referensramarna kan ocks skapa tydlighet kring t.ex. kompetensutvecklingen av
chefer. En annan aspekt p referensramar kan vara tidsperspektivet. En chef i en
ledningsgrupp har hela tiden fokus framt. Hen kan t.ex. prata om ett nytt system
som om det redan r infrt trots att det ligger ett r framt i tiden. Fr en anstlld r
systemet inte infrt frrn det r installerat och man har upptckt problemen med
det. Detta kan ge upphov till missfrstnd mellan anstllda och ledning och kan bidra
till brister i tilliten inom organisationen. Ledning och anstllda mste frst
varandras tidsuppfattning om de ska kunna lsa problem p jobbet.
Formella beslutsstrukturer skapar en tydlighet och frutsgbarhet genom hela
organisationen som gr att alla kan frhlla sig till dem och knna en trygghet kring
hur beslut fattas och inte fattas och av vem de fattas.
Att mlbilden r klar och att det finns tydliga och kommunicerbara ml gr det lttare
fr hela organisationen att arbeta t samma hll. Men om de ml man har satt upp
har en hg ambitionsniv r det ltt att man tar sig vatten ver huvudet. Drfr r en
balans mellan ml och medel viktig.
Beror p
organisationen

Delvis

Beror p chefen

Mtesarenor

Sprk- och samtalskultur

Tillit och std

Gemensamma
referensramar

Relationer uppt, utt och

nedt

Formella beslutsstrukturer
Tydliga och
kommunicerbara ml
Balans ml och medel
Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se

Februari 2015

Den strategiska ledningen kan allts bidra till goda frutsttningar genom att skapa
en sprk- och samtalskultur samt mtesarenor dr mnniskor i organisationen kan
mtas. Fr att skapa en bra sprk- och samtalskultur kan chefen verka som en god
frebild, men det beror inte helt och hllet p individen. Det finns ofta en historik och
tradition kring hur man gr. Hga chefer har ocks mjlighet att skapa gemensamma
referensramar fr hela organisationen och att se till att alla pratar om samma sak. De
kan skapa gemensamma beslutsstukturer, tydliga ml och ven skapa balans mellan
ml och medel. Deras relationer till omgivningen pverkar ocks mellanchefens
mjligheter att gra ett bra arbete, men liksom fr mellancheferna beror detta delvis
p organisationen. Jag tror ocks att hgre chefers vilja till tillit och att ge std r
viktiga frutsttningar fr att mellancheferna ska kunna gra ett bra arbete. Om man
inte knner att chefen litar p en eller inte knner att man har chefens std kommer
de flesta av oss att bli lite frsiktigare och passivare.

Strategi & Ledarskap

2.5. | 9

Om vi fortstter med mitt exempel ovan, dr en mellanchef frvntas vara

personligen inblandad i nstan allting, s kan ledningen t.ex. med hjlp av
mtesarenor och kultur gra det tydligt att rtt person fr jobbet inte ndvndigtvis
r chefen.

6. Ett organisationsbygge

Modell med frutsttningar fr gott ledarskap

Om man tnker sig ett organisationsbygge av dessa punkter fr man en struktur som i
bilden ovan. Fundamentet bestr av den strategiska ledningen, dvs. ledningen finns
lngst ner i bilden. De verktyg eller strukturer de har mjlighet att skapa r cirklarna
lngst ner till vnster i bilden och punkter som beror p deras individuella stt att
agera finns lngst ner till hger. Om det saknas mnga av dessa strukturer eller

10 | 2.5.

Vad skapar gott ledarskap - frutsttningar eller egenskaper?

Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se

De listor med olika punkter eller faktorer som bidrar till att skapa en god arbetsplats
som jag har presenterat tror jag inte p ngot stt r heltckande. Den baseras
huvudsakligen p Agneta Hrenstam och Kerstin Waldenstrms artiklar. Jag har
nd, med utgngspunkt i de punkter jag har presenterat, frskt skapa en bild av hur
de hnger ihop. De punkter som handlar om ml respektive organisatoriska
strukturer finns som bl cirklar lngst till vnster i bilden nedan. Sedan kommer de
punkter som beror p bde p organisationen och individerna och de handlar mycket
om kulturen i organisationen. Lngst till hger i bilden hittar vi rda cirklar som
motsvarar de punkter som beror p personliga, individuella egenskaper. Bilden kan
allts delas in i fyra olika vertikala flt: Ml, struktur, kultur och individ.

Februari 2015

personliga egenskaper blir livet fr en mellanchef som, kan man sga, str p dessa
strukturer ngot svajigt.
Detsamma gller nsta lager som skapas av mellanchefen. Mellanchefens uppgift r
bl.a. att gra anpassningar, prioritera och frhandla med vriga organisationen fr att
lyckas genomfra sitt uppdrag. Om mnga av faktorerna saknas blir situationen fr
frsta linjens chef ostadig och detsamma gller d fr medarbetarna hgst upp i
bilden. Fr att punkter som handlar om struktur (till vnster i bilden) ska f ngon
verklig effekt mste de g igenom alla lager. En mellanchef eller en frsta linjens chef
kan p egen hand frska skapa en lokal bubbla av god struktur, men den bubblan
kommer obnhrligt att sprckas av omgivningen om den inte har ett fundament i
form av strukturer som genomsyrar hela organisationen.
En mellanchef finns mitt i det hr och mste vara en bde politiskt och diplomatiskt
begvad person eftersom mnga motstridiga krav ska hanteras. De hgre chefernas
personliga egenskaper r kanske viktiga fr att de ska prioritera att skapa strukturer
som ger goda frutsttningar i organisationen. En mentor jag hade fr ett antal r
sedan som bl.a. hade varit VD i ett brsnoterat bolag hvdade bestmt att det var
mycket lttare att vara VD n mellanchef. Som VD stter du sjlv agendan medan
som mellanchef r du klmd mellan vad den strategiska ledningen vill och vad lgre
chefer och vriga medarbetare vill.

Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se

Februari 2015

Under 90-talet arbetade jag i en organisation dr hgsta chefen kom in utifrn. Han
lyckades inspirera vr organisation till att gra en mycket omfattande frndring.
Han uppmrksammades av media och koncernledningen och fick efter ngra r
uppdraget att gra samma sak med ett annat affrsomrde. Han misslyckades
fullstndigt med att stadkomma ngot i den organisationen och fick g efter mindre
n ett r. Min reflektion kring det r att han och koncernledningen trodde att det var
han som hade gjort frndringen och att det var hans personlig egenskaper som hade
varit avgrande. Det som finns lngst ner i bilden ovan r mycket viktigt men om man
inte fr mellancheferna att arbeta i rtt riktning och driva och fylla frndringen med
konkreta insatser blir det ingen positiv frndring. tminstone inte p kort sikt. I vr
organisation fanns det positiva strukturer och en kultur som innebar att man
verkligen ville gra en frndring. I hans nya organisation blev han istllet
motarbetad och lyckades varken frndra resultatet eller kulturen.
Ett annat mycket intressant exempel r jmfrelsen mellan Roald Amundsens och
Robert Falcon Scotts expeditioner till Antarktis 1911 (Huntford, 1999). Engelsmannen
Scott glorifierade anstrngningen. Han skapade grna yttre frutsttningar som gav
mjlighet till verdrivna anstrngningar. Hans ledarskap betonade styrka och kraft
och anstrngningar hade ett vrde i sig ven om de inte ledde till avsett resultat.
Norrmannen Amundsen dremot sg det som ledarens viktigaste uppgift att skapa
yttre frutsttningar s att det blev s kraftbesparande som mjligt. Fr att lyckas
med det var det viktigt med att lra sig av andra och noggrann planering speciellt
om planerna mste ndras och all anstrngning ska leda till tydligt resultat. Det hr
r ju ett extremt exempel dr alla i Amundsens expedition verlevde och alla i Scotts
dog men jag tycker det r en bra illustration av hur det kan se ut i mnga

Strategi & Ledarskap

2.5. | 11

organisationer: Chefer och medarbetare som med nstan omjliga frutsttningar

frsker vara hjltar och gra ett omjligt jobb. I kampen om Antarktis var det ocks
Scott som blev hjlte trots att han misslyckades totalt. Amundsen ansgs ha fuskat
genom att gra det fr ltt fr sin expedition.

7. Summering
Gott ledarskap beror inte bara p de individer som just fr tillfllet har rollen som
ledare. Frutsttningarna fr att skapa gott ledarskap handlar om att ha bra ml, en
god struktur och kultur som ge individer mjlighet att skapa goda jobb. Den
strategiska ledningen r viktig fr att lgga grunden till ett organisationsbygge med
goda frutsttningar. Den ger mellancheferna mjlighet att sin tur skapa goda
frutsttningar fr frsta linjens chefer och s vidare. De verktyg de har till sitt
frfogande r:

Ml
Bra ml
r tydliga och kommunicerbara
Har ekonomin som viktig grund men det finns ocks ml som handlar om
kvalitet. Att hlla budget r inte det enda mlet fr verksamheten.
Innebr att man har en balans mellan ml och medel
Har resultatmtningar som kan anvndas fr att beskriva verksamheten och
anpassa resurserna.

Struktur

Tydlighet om vem som har ansvar fr vad.

Att det finns en tydlig formell beslutsstruktur.
Att det finns en strategi fr problemlsning.
Att alla har befogenheter som matchar det ansvar de har
Att det finns en tydlig avgrnsning av ansvar och krav
Att det finns mtesarenor dr mnniskor kan mtas ver grnserna
Att det finns gemensamma referensramar gllande t.ex. olika policys och
tidsperspektiv

Kultur
En god kultur frmjar

12 | 2.5.

Vad skapar gott ledarskap - frutsttningar eller egenskaper?

Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se

En god struktur innebr

Februari 2015

 Relationer; uppt, t sidan, nedt och utt

Kollektivt ansvar fr helheten, vilket innebr att man hjlps t vid arbetstoppar.
Att en god sprk- och samtalskultur utvecklas

Individen
P det goda jobbet har man
En chef som diskuterar konkreta arbetsuppgifter och bidrar till genomfrbara
lsningar p specifika problem.
Individanpassad arbetsfrdelning till exempel efter frmga och tid.
Kunskap (verksamhet, ekonomi, omvrld, psykosocial arbetsmilj)
Relationer; uppt, t sidan, nedt och utt
Tillit och msesidigt std
S hur str det till med ledarskapet i din organisation? Beror det ni r njda med bara
p de individer som arbetar som chefer? Och om ni r missnjda med ngot, beror
det verkligen bara p individerna?
Den hr artikeln har handlat om faktorer som ger chefer frutsttningar att gra ett
bra arbete. Jag tror att framgngsrikt ledarskap handlar mycket om de
frutsttningar som chefer fr fr att vara goda ledare. En chef med goda personliga
egenskaper, ledaregenskaper om man s vill, kan gra skillnad inom ett begrnsat
omrde och under en begrnsad tid. Men liksom man sger att kultur slr strategi
tror jag att fr att en organisation ska ha gott ledarskap r organisationens
egenskaper viktigare n individens i det lnga loppet. Om det finns tydlighet kring
vad man vill stadkomma, strukturer och gemensamma referensramar blir det s
mycket lttare fr alla chefer att gra ett bra arbete.
Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se

Februari 2015

Hur r frutsttningarna fr ledarskap i din organisation?

8. Referenser
Huntford, Roland. (1999). The Last Place on Earth, Modern Library.
Hrenstam, Agneta. (2006). Nyckeln r balans mellan krav och resurser, Chef idag
2006:02 s17-18, Arbetslivsinstitutet.
Schneider, B., Ehrhart, M.G., Macey, W.H. (2013). Organizational Climate and
Culture. Annual Review of Psychology, 64, 36188. doi: 10.1146/annurevpsych-113011-143809.
Tabrizi, Behnam. Rapid Transformation. (2007). A 90-day Plan for Fast and Effective
Change Harvard Business School Press Books. Oct 01.
Waldenstrm, Kerstin . (2006). Nr chefen hjlper till att skapa lsningar skapas de
goda jobben, Chef idag 2006:02 s 4-6, Arbetslivsinstitutet.

Strategi & Ledarskap

2.5. | 13

 Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se

14 | 2.5.

Vad skapar gott ledarskap - frutsttningar eller egenskaper?

Februari 2015