UDK 37.07:005.

32
Nauna rasprava

KOMPETENTNOST DIREKTORA KOLE ZA UPRAVLJANJE

VREMENOM
PRINCIPALS TIME MANAGEMENT COMPATIBILITY
Slobodan Stanojlovi, Dobrila ukanovi
Rezime: U ovom radu pokuali smo da ukaemo na najznaajnije uzroke neracionalnog korienja
vremena (rasipnike vremena) tokom obavljanja aktivnosti u koli i mogunosti unapreivanja nekih
elemenata kompetentnosti direktora za racionalno (ruko)voenje i upravljanje vremenom.
Posebna panja je posveena elemenatima kompetencije za upravljanje vremenom koje su znaajnije
za uspjeno upravljanje vremenom vjetine: samoorganizovanja, utvrivanje prioriteta,
organizovanja timskog rada, svrsishodnog delegiranja zadataka i odgovornosti...
Kljune rijei: kompetencije direktora, upravljanje vremenom, utvrivanje prioriteta, timski rad,
delegiranja zadataka i odgovornosti i rasipnici vremena.
Abstract: In this piece of writing we tried to indicate the most important factors of irrational time use
(time wasters) while carrying on school activities and possibilities of upgrading some of the elements
of principals time management compatibility.
Special attention is dedicated to elements of time management compatibility which are important for
successful time management itself: self-organisation, establishing priorities, organising team work,
meaningful duty assigning and responsibilities, etc.
Key words: principals compatibility, time management ability, establishing priorities, team work,
meaningful duty assigning and responsibilities and time wasters.

UVOD
U uvodnom dijelu ovog rada ukazaemo na neke od promjena u pristupima
upravljanju kolom i zahtjeve kolskom menadmentu u vezi s tim23. Neki od njih
su postavljani i ranije, ali su sada reafirmisani ili tako postavljeni da vie
obavezuju. Zahtjevi se prvenstveno odnose na nove uloge direktora kole i
cjeloivotno uenje s ciljem usavravanja i razvijanja novih kompetencija za
efikasno upravljanje kolom.
23

Pod pojmom kolski menadment u uem smislu podrazumijevamo skup ljudi koji
imaju administrativno-pedagoku odnosno struno-pedagoku funkciju i lidersku
poziciju u upravljanju vaspitno-obrazovnim procesima. Pored direktora, kolski
menadment, najee ine i pomonik direktora, pedagog, psiholog, socijalni radnik,
rukovodioci pojedinih organa i projekata koji se ostvaruju u koli.

Sticanje znanja i vjetina za izvravanja uloge instrukora, lan kolskog

menadment tima itd.).
Korienje svih vrsta autoriteta menaderske moi uticaja, a prioritetno:
ekspertsku i referentnu mo uz reafirmacija moralnog liderstva (integritet sklad
misli, rijei i djela, potenje i iskrenost).
Izgraivanje pozitivnog duha kole (kulture kole) i izgraivanje
stimulativne radne klime (saradnja i timski rad, emocije pokretai na aktivnost,
zadovoljstvo poslom, predvianje i upravljanje konfliktima).
Podizanje nivoa komunikacijske kompetentnosti: vjetina koritenje i
razmjena informacija (obrada, vizuelizacija, korienje savremenih medija...).
Pomjeranje teita sa rukovoenja na voenje transformaciono voenje
kao najuspjenije: inspirativna motivacija, briga za zaposlene, voenje s
drugim...
Kreativno i racionalno upravljanje resursima uz minimum vremena i drugih
resursa ostvariti najvei mogui nivo produktivnosti.
Afirmacija timskog rada i delegiranje obaveza to podrazumijeva
individualnu i timsku odgovornost.
U ovom radu pod pojmom kompetentnost direktora kole za upravljanje
vremenom, podrazumijevamo njegovu vjetinu da ostvaruje svoje zadatke i postie
najvee mogue rezultate za najmanje mogue vrijeme. Prema naem miljenju
moe se govoriti o tri grupe posebnih kompetencija od kojih najvie zavisi
uspjenost direktora u upravljanju vremenom.
Prva grupa elemenata kompetencije direktora za upravljanje vremenom je
posjedovanje specifinih znanja o tome ta sve doprinosi uspjenom upravljanju
vremenom. To se prvenstveno odnosi na sljedee.
Znanje o sebi (jake i slabe strane), psihologiji zaposlenih (potrebe,
emocije itd.) i profesionalna znanja koja treba dijeliti sa saradnicima.
Struno-pedagoke kompetencije (poznavanje pedagoko-psiholokih
procesa, razumijevanje uloge i funkcija direktora);
Poznavanje stilova (ruko)voenja i efikasnosti njihove primjene zavisno
od situacije itd.
Druga grupa elemenata kompetencije direktora za upravljanje vremenom je u
vezi sa onim to direktor umije i moe postii. To se prvenstveno odnosi na
sljedee vjetine i sposobnosti.
Vjetina samoorganizovanja znati procijeniti prioritete u poslu, raditi
pravu stvar na pravi nain; znati izai na kraj s kradljivcima
vremena...);
Vjetina organizovanja aktivnosti i timskog rada u koli, ukljuujui i
umijee svrsishodnog delegiranja (prenoenja) zadataka i odgovornosti;
Vjetine voenja/vostva umijee rada s ljudima na ostvarivanju
ciljeva kole (Prepoznati potrebe zaposlenih i primijeniti odgovarajue
naine motivisanja, usmjeravanja i pridobijanja drugih za kvalitetniji rad;

vjetina povezivanje ciljeva pojedinaca, menadment tima i kole u

cjelini; znati izgraditi saradnike odnose pri ostvarivanju ciljeva i znati
izabrati najbolji oblik saradnje prema situacijama...);
Vjetina komuniciranja i ophoenja s drugima;
Umijee pruanja kvalifikovane pomoi.
Trea grupa elemenata kompetencije direktora za upravljanje vremenom su
stavovi i vrijednosti direktora.
Odgovornost, kao posebna vrijednost i okosnica pouzdanosti karaktera
direktora i jedan od najvanijih indikatora njegovog odnosa prema radu;
Svijest o tekoama u radu zbog neodgovarajue upotrebe vremena,
odnosno svijest o znaaju upravljanja vremenom za profesionalnu
efikasnost i zadovoljstvo poslom;
Uvjerenje da se kompetencija za upravljanje vremenom moe uiti i da je
treba stalno unapreivati, naroito u pogledu sljedeih vjeina i
sposobnosti: samoorganizovanja, utvrivanje prioriteta, organizovanja
timskog rada, svrsishodnog delegiranja zadataka i odgovornosti...;
Stalno preispitivanje prakse upravljenjem svojim vremenom i utroka
vremena saradnika.
U ovom radu posebna panja je posveena elemenatima kompetencije za
upravljanje vremenom koji se odnose na vjetine samoorganizovanja i
organizovanja rada i vremena kolskog menadment tima.
1. Kompetentnost za organizovanje pretpostavka racionalnog upravljanja
vremenom
Kompetentnost direktora za organizovanje ukljuuje vie posebnih
kompetencija i aktivnosti direktora od kojih su najznaajnije: samoorganizovanje i
organizovanje poslova drugih, ukljuujui i delegiranje poslova. Iako se, po
mnogim aspektima, radi o neodvojivim aktivnostima, mi emo ih radi preglednosti,
prezentovati odvojene.
1.1. Kompetentnost za samoorganizovanje i planiranja svog vremena
Dobro lino organizovanje vremena kolskog menadment tima osnovni je
preduslov za racionalno organizovanje i planiranje vremena u koli i radnu
efikasnost uopte. Samoorganizovanje prvenstveno podrazumijeva dnevno
planiranje24 koje zapoinje izradom ire liste - spiska radnih zadataka, nastavlja

24

Poslovi i aktivnosti dnevnog (osmoasovnog) planiranja proistiu iz dugoronijih

planova direktora (mjeseni, godinji...) i aktuelnih potreba. U praksi se proces
dnevnog planiranja najee obavlja na kraju prethodnog dana za naredni dan ili na
poetku radnog dana.

njihovim razvrstavanjem prema vanosti, a zavrava utvrivanjem prioriteta i

potrebnog vremena za izvravanja pojedinih obaveza.
Dajemo krai komentar navedenih grupa aktivnosti:
Prva aktivnost menadera u vezi s dnevnim planiranjem odnosi se na
identifikaciju dnevnih obaveza izrada spiska radnih zadataka i razvrstavanje
prema vanosti na dvije grupe zadataka:
Kreativni, bitni (kljuni) zadaci su oni zadaci sa spiska koji su neophodni i
korisni za kolu, jer u velikom stepenu doprinose ostvarivanju njenih
ciljeva, a ujedno i opravdavaju svrhu radnog mjesta direktora. Ovakvih
zadataka obino bude samo jedna petina od evidentiranih na spisku i
najee se obiljeavaju znakom +.
Rutinski zadaci i tekui poslovi su ostali, koji nisu obiljeeni.
Preporuuje se da se spiskovi obaveza prave svaki dan, te da dnevni planovi
budu usklaeni s raspoloivim vremenom.25
Poslije razvrsavanja radnih zadataka prema znaaju slijedi aktivnost
utvrivanja i rasporeivanje prioriteta prema znaaju i hitnosti. Najee se
preporuuje da se uz svaki radni zadatak/aktivnost upie oznaka prioriteta (A,B,C).
Prioritet su bitni zadaci koji su ujedno i hitni tako da ih direktor mora lino
uraditi ili povjeriti najkompetentnijim saradnicima (oznaka prioriteta A). To su
vani zadaci iz dugoronijih planova (mjeseni, godinji...) iji su se rokovi
pribliili; zahtjevi nadreenih; poslovi koji, ako se ne obave u roku, proizvode
ozbiljnije nepovoljne posljedice (nastaju vee tete, znae proputanje rijetkih
prilika itd.).
Kad ih izdvoji i obiljei, direktor planira vrijeme za izvrenje pojedinih
zadataka (rokovi) i odluuje koje e poslove sa spiska delegirati saradnicima. U
vremenskom rasporedu direktora prioritet imaju bitni zadaci koji su ujedno i hitni
(A prioritet). U vezi s tim korisno je imati u vidu Coveyeve mapu prioriteta i
popularno Paretovo pravilo (20:80)26 o vanosti menaderovog fokusiranja na bitne
poslove kao prioritete (kvadrati A i B Coveyeve mape) 27. U svakom sluaju vodite
rauna da manje vani, a hitni poslovi, ne potroe mnogo vremena.
Zavrna aktivnost samoorganizovanja odnosi se na redovno praenje
ostvarenja i auriranje popisa poslova (dopisivanje novih poslova, brisanje
zavrenih aktivnosti, redefinisanje prioriteta...). Posebno je vano sebi stalno
postavljati pitanje - da li obavljam prave poslove na najbolji nain. Lina
odgovornost i samodisciplina u izvravanju prioriteta se podrazumijevaju, te e u
narednom tekstu biti vie rijei o navedenim kvalitetima menadera.
25

Janei, G. (1993), pod realnim planiranjem vremena podrazumijeva planiranje koje se

ostvaruje 75-80%
26
Po ovom pravilu samo za 20% vremena, obavljajui bitne poslove (prave aktivnosti),
menader ostvaruje 80% efekata (ciljeva organizacije).
27
Vidjeti detaljnije: (Covey, S. R.,1995. i Fred, F., 2001 )

Odgovornost i samodisciplina, kao posebne vrijednosti su najvanije okosnice

pouzdanog karaktera i najbolja osnova za izgraivanje menaderove vjetine
efikasnog korienja najvanijih ljudskih resursa, ukljuujui i vrijeme, u
ostvarivanju ciljeva kole. Navodimo nekoliko indikatora odgovornog ponaanja i
samodiscipline direktora koji su u najdirektnijoj vezi sa nivoom njegove
kompetentnosti za upravljanje vremenom:
postojanje svijesti o vlastitoj odgovornosti za lini i uspjeh kole (pozitivan
odnos prema radnim obavezama, produktivnosti i unapreivanju kvaliteta i
kritian odnos prema lijenosti neodgovornosti i povrnosti; proaktivnost i
preduzimanje inicijative u pogledu rjeavanja problema zbog savjesnosti u
smislu odgovornosti za meuljudske odnose i poslovni uspjeh; pouzdanost i
visok osjeaj dunosti u smislu promiljenosti, ozbiljnosti i odanosti poslovnoj
politici kole, svijest o potrebi potovanja pravila itd.;
zahtjevnost prema sebi (traenje krivice prvenstveno u sebi i prihvatanje
krivice unutranji lokus kontrole, neizbjegavanje i neodgaanje tekih i
neprijatnih zadataka, tanost u izvravanju obaveza, promiljenost u davanju
obeanja sebi i drugima, ali i disciplinovanost u pogledu nihovog izvrenja,
integritet u prelasku sa rijei na djela;
principijelnost (odgovornost koja je zasnovana na unutranjim vrijednostima).
U okviru ovog rada nismo se bavili pitanjima organizovanosti koji se odnose
na sreivanje radnih stolova, sistem fajliranja, podsjetnike.., jer se to jednostavno
podrazumijeva.
Iz navedenog proistie da direktorova lina organizovanost moe predstavljati
znaajan faktor racionalnog upravljanja vremenom. Neorganizovanost moe biti
znaajan samo-generisani rasipnik direktorovog vremena, pa time i uzrok njegove
nedjelotvornosti28. Zato Tietjem, T. (1993), s pravom poruuje direktorima:
Nakon to ste sami sebe dovedeli u red, dakle uinili djelotvornim, moete
otpoeti da organizujete rad svog osoblja. O tome e biti vie rijei u narednom
odjeljku.
U prilogu dajemo grafiki prikaz u vidu mape uma koji omoguava lake
razumijevanje osnovnih elemenata vjetine samoorganizovanja i dnevnog
planiranja vremena.

28

Haynes, (prema Fred, F., 2001 ) navodi tri samo-generisana rasipnika vremena:
neorganizovanost, odlaganje i nesposobnost da se kae ne i preporuuje: organizujte se, ali
ne pretjerujte!

1. 2. Kompetentnost za organizovanje aktivnosti menadment tima kole

Kreativno i racionalno organizovanje menadment tima jedan je od
najznaajnijih kvaliteta kompetentnih direktora kole29. To prvenstveno
podrazumijeva poznavanje standarda kvaliteta na kojima je zasnovan vaspitnoobrazovni rad i osposobljenost za kreativnu primjenu u vlastitoj koli. To dalje
znai znati napraviti uspjean tim i biti dio tima, biti organizacioni voa koji
rasporeuje obaveze u skladu sa kompetencijama saradnika.
Pored navedenog potrebna je i vjetina upravljanja aktivnostima i
preduzimljivost u pogledu ostvarenja preuzetih obaveza, kao i vjetina
koordiniranja i usmjeravanja aktivnosti na ono to je bitno, zatim sposobnost
motivisanja i mobilizacije tima/potinjenih. Od najveeg znaaja je kreativno i
racionalno organizovanje resursa (kadrova, vremena, novca) kako bi se
obezbijedili najvei mogui rezultati uz minimalan utroak energije vremena i
materijala (ostvarivanje najveeg mogueg nivoa produktivnosti prema utvrenim
standardima).
Konkretnije reeno kompetentnost direktora za organizovanje znai:
umijee izgraivanja klime povjerenja i sistema vrijednosti koje ujedinjuju i
usmjeravaju tim ka ostvarivanju ciljeva kole;
svijest o vlastitoj odgovornosti za doprinos uspjehu saradnika (kvalitetnim
informisanjem, savjetovanjem, usmjeravanjem i podsticanjem uenja jednih od
drugih)...;

29

Poeljna je praksa redovnih sedminih sastanaka menadment tima na kojima se analizira

realizacija ranije utvrenih obaveza, razmjenjuju informacije, redefiniu ili utvruju novi
radni zadaci, kao i nain praktinog djelovanja i kontrolni mehanizmi (kriterijumi, odnosno
standardi provjere kvaliteta oekivanih rezultata, nain informisanja...).

autoritet i harizma koji se manifestuje u snazi motivisanja za ostvarenje

sinergije i davanje maksimuma pri ostvarivanju ciljeva kole (svi dobijamo i
svi smo zadovoljni, zato smo i produktivniji, vei je kvalitet (1+1)>2);
ostvarivanje otvorene, potene, dvosmjerne interakcije i komunikacije (umijee
kritikovanja jasno, direktno i otvoreno predoavanje greke, usmjerenost
kritike na rjeavanje problema, ukazivanje na mogua rjeenja, preplitanje
kritike sa pohvaljivanjem toplo hladno toplo...).

2. Delegiranje kao strategije upravljanja vremenom

Direktor koji ne delegira (dijeli, povjerava) radne zadatke i odgovornosti izlae
se riziku da neracionalno troi svoje vrijeme, a vjerovatno i vrijeme saradnika.
Efikasnost delegiranja u velikom stepenu zavisi od kvaliteta dnevnog pripremanja
direktora, a posebno od procjene prioriteta poslova, o emu je ranije bilo rijei.
U vezi s delegiranjem direktor treba da ima odgovore na nekoliko osnovnih
pitanja.
1. KO treba neto da uradi? (direktor ili neko drugi). Ako direktor posao delegira
saradnicima, Jan Yager (prema Fred, F., 2001), preporuuje sljedee:
Delegirajte zadatake koji e vas udaljavati od fokusiranja na va najvaniji
prioritet; procjenite da li neko od vaeg osoblja moe da uradi odreene
zadatke bolje nego vi i identifikujte one zadataka koji su za vas gubljenje
vremena i koje bi bolje bilo da uradi neko drugi. Pored navedenog treba
razmisliti koja prava i odgovornosti se delegiraju uz radne zadatke. Ukoliko su
nejasna uputstva o poslovima koje treba izvriti i odgovornost u vezi s tim,
javie se nepotrebni gubici u vremenu (stalno traenje dodatnih uputstava), a
radna efikasnost e biti mala.
2. KAKO
treba uraditi zadatak ?(postupak, resursi, logistika, karakter
interakcije...)
3. TA treba uradii i KADA? (podjela posla, cilj i oekivani rezultati, rokovi)
U svakom sluaju, bilo da se poslovi delegiraju individualno ili rasporeuju u
okviru timskog rada, za efikasno upravljanje vremenom kljuna je faza praenja i
evaluacije dogovorenog. Posebno je znaajno da se za prioritetne zadatke razradi
nain informisanja i standardi evaluacije (planirano ostvareno). Najbolje je da
evaluaciji prethodi samoevaluacija na osnovu utvrenih standarda kvaliteta koji su
definisani u ek listama ili predvieni metodologijom izrade izvjetaja o
rezultatima.
Prema nekim autorima menaderi (direktori kola) koji preferiraju
participativno-timski stil voenja ili stil delegiranja mogu znaajno racionalizovati

upravljanje svojim vremenom a posao uiniti efikasnijim30. Ovo posebno ako su

saradnici dobro kvalifikovani za obavljanje delegiranog posla, motivisani i
samopouzdani - koji mogu i hoe. Zato je vano da direktor iznae mogunosti
kako bi na najbolji nain iskoristio njihove potencijale, posebno da ne sputava
njihovu inicijativu i kreativnost nepotrebnom kontrolom. Ako to postigne
oslobodie sebi vrijeme za bavljenje onim radnim zadacima koji u najveem
stepenu doprinose uspjehu kole i u najfinijem su dosluhu sa svrhom direktorovog
radnog mjesta (davanje prioriteta bitnim ciljevima kole, raditi prave stvari...).
Iz svega navedenog proistie, da pod odreenim uslovima, delegiranje poslova
moe biti znaajan faktor racionalizacije vremena zaposlenih, ali i faktor
nepotrebnih gubitaka u vremenu. Naime, esto se dogaa da se delegiranje koristi
kao prilika da direktor prebaci na saradnika vru krompir tako to mu delegira
nepopularne i osjetljivije poslove (saradnja sa tekim strankama, ocjenjivanje
rada nastavnika...). Osim troenja vremena nametanjem poslova od strane
nadreenih na podreene, esti su i obrnuti sluajevi31, kao i horizontalno
delegiranje, odnosno nametanja svojih obaveza kolegama na istom nivou.
Neproduktivnim delegiranjem direktor troi vrijeme saradnika, a
nedelegiranjem proputa priliku da dobije vrijeme za obavljanje onoga to je
bitno sa svoje liste prioriteta. Uzroci ovakvog postupanja najee proistiu iz iz
sljedeih okolnosti: direktor ne izrauje listu prioriteta, strah direktora od greaka
saradnika, odnosno nepovjerenje u njihovu kompetentnost. Struni saradnici rado
se bave nametnutim poslovima koji nisu u njihovom domenu (poslovi
pomonika direktora...), nespremnost strunih saradnika da zajedno sa poveanim
poslovima i pravima preuzmu i srazmjeran obim odgovornosti za rezultate... Na to
upuuju i rezultati istraivanja Korena, I. (1999)32 o slabostima delegiranja u
slovenakim kolama: Odgovornost direktora kada saradnik uradi posao
pogreno, Direktor sam uradi zadatak bre, Direktoru je neprijatno moliti
saradnike da urade njegov posao, Saradnici nemaju potrebno znanje i iskustvo,
Nije primjereno da saradnik radi dio poslova direktora.
Prema navedenim istraivanjima direktori kola najee delegiraju
pedagozima sljedee poslove: Disciplinska problematika kole (47, 7%), Proces
hospitovanja (46,5%), Prijem stranaka i saradnja sa roditeljima (44,5%),
Ocjenjivanje profesora (31,6%), Saradnja i kontakt sa Pedagokim zavodom
(23%), Saradnja i kontakti sa optinom i mjesnom zajednicom (29%), Planiranje,
30

Istraivanja Likerta, vidjeti detaljnije: Weihrich, H., Koontz, H. (1997; 497) i na

sajtovima: Dijana iin-ain: www.vus.hr/osnovi menadmenta i
www.poslovniforum.hr/management/stil. Oitano: 12.5. 2009.
31
Prema nekim istraivanjima, menaderi 53 % svog vremena troe radei posao svojih
saradnika. Oigledno je da nije razvijena praksa produktivnog delegiranja obaveza (Vidjeti
detaljnije: Rogers, prema Tavar, 2002).
32
Vidjeti detaljnije: Jahi , M (2009) Direktorji in proces delegiranja v olah Tuzlanskog
kantona na sajtu: www.ediplome.fm-kp.si. Oitano: 12. 7. 2009.

Voenje ljetopisa i Rutinski administrativni poslovi (po 15% pedagoga),

Organizacija posjeta, izleta i ekskurzija (13,5%), Voenje sastanaka i sjednica
(9,7%) itd.
Rezultati ovog istraivanja imaju samo indikativnu vrijednost, jer kako i sam
autor istie: Postavlja se pitanje da li se uvijek radi o delegiranju ili samo
nadziranju zadataka i da li se delegiranje odvija vie po inerciji, a da u stvari ni
direktori kola ni ostali zaposleni nisu upoznati sa sutinom tog procesa. 33
3. Rezultati istraivanja prakse upravljanja vremenom u kolama
U okviru ovog rada prezentovaemo i neke rezultate istraivanja u vezi sa
praksom upravljanja vremenom u osnovnim i srednjim kolama. Istraivanje je
izvreno tokom 2011. godine na uzorku 8 direktora i 12 struna saradnika. Podaci
su prikupljeni Upitnikom o upravljanju vremenom u koli koji smo sami
konstruisali (vidjeti prilog). Veliina uzorka i primijenjena metodologija
dozvoljavaju zakljuivanja samo na nivou indikacija 34.
Poslovi kojima direktori i struni saradnici posveuju najvie panje u toku dana
Na osnovu podataka u tabeli 1. moe se zakljuiti da direktori i struni
saradnici najveu panju posveuju najbitnijim poslovima. Moda je samo
indikativan podatak da najvie vremena troe na upravljanje stresnim situacijama
u koli, rjeavanjem konflikata.
Tabela 1.
Rang

Prosj.
vrijeme

Poslovi (aktivnosti) kojima direktori i struni saradnici posveuju

najvie panje u toku dana

1.
2.
3.

60 min
57 min
56 min

4.
5

38 min
37 min

Upravljanje stresnim situacijama u koli, rjeavanje konflikata

Rad u vezi sa finansijskim poslovanjem kole
Aktivnosti na unapreenju kvaliteta rada i ostvarivanju stratekih
ciljeva kole
Pedagoko instruktivni rad i savjetodavni rad sa nastavnicima
Vrednovanje kvaliteta rada i doprinosa ostvarivanju ciljeva kole.

Rasipnici (kradljivci) vremena direktora i saradnika u toku dana

Kao odgovor na pitanje koliko vremena prosjeno troite u toku dana na
obavljanje poslova (aktivnosti) koji se mogu oznaiti kao rasipnici(kradljivci)
vaeg vremena, dobili smo podatke koji su prikazani tabeli 2. Indikativan je
33

Isto
Istraivanjem je obuhvaeno 8 kola sa podruja optina: Bijeljina, Ugljevik, Lopare,
Gradika i Gorade
34

podatak da se samo na pet najveih rasipnika vremena nepotrebno utroi vie od

treine dnevnog radnog vremena (35, 33%). O prevelikom dejstvu rasipnika
vremena i tekoama u izvravanju radnih zadataka govore i sljedei podaci:
petini direktora i strunih saradnika (20 %) esto nedostaje vrijeme u toku
dana da posao obave kvalitetno i u roku,
vie od polovine direktora i strunih saradnika (52 %), obavlja poslove iz
domena radnog mjesta i van radnog vremena, kod kue.
U komentarima ispitanika nema detaljnijeg opisa prirode pojedinih rasipnika
vremena (na koju se papirologiju i administraciju misli, o kakvim se poslovima
van domena radnog mjesta radi itd.). Neto se u vez s tim moe zakljuivati iz
konkretnijih iskaza ispitanika, kao na primjer:
Profesori mi esto alju uenike sa asa, jer im ometaju nastavni proces.
Ovo ine i pored ranije utvrenog naina (procedure) upuivanja uenika
strunoj slubi to podrazumijeva neke profesorove prethodne aktivnosti:
prethodni individualni kontakt profesora sa odjeljenjskim starjeinom i
strunim saradnikom, krai izvjetaj u vidu struktuiranog obrasca o
fenomenologiji, moguoj etiologiji, preduzimanim mjerama i njihovim
efektima itd.
Pedagozi rade i poslove koji ih na direktan nain udaljavaju od primarnih
ciljeva - stalnog unapreivanja vaspitno-obrazovnog procesa. Naveu samo
neke manifestne oblike ovakvog stanja - uenici trae informacije za markere,
selotejp, laptop, produni kabl, kljueve od kabineta i slino za ije mjesto i
funkciju nisu adekvatno informisani. (R.M. pedagog u srednjoj koli)
U iskazu struni saradnik s pravom ukazuje na problem obavljanja tuih
poslova i preuzimanja tue odgovornosti. Jer, kad profesori zahtijevaju trenutnu
pomo, stavljaju strunog saradnika u ulogu vatrogasca, policajca, osobe za
sve i tako troe njihovo vrijeme. Mogue je da bi iskaz profesora potencirao
gubitak njihovog vremena zbog nepotrebne papirologije, to bi i bilo u redu da
nisu prethodno standardizovane procedure.
Ilustrativan je i neto dui iskaz pomonika direktora o kradljivcima vremena
uopte, zato ga navodimo u cijelosti:
,,Najei, neplanirani kradjivci vremena su blagovremeno nenajavljena
odsustvovanja profesora sa nastave koja su u koli koja ima 55 profesora esta
pojava. Ti poslovi imaju uvijek oznaku ,,hitno te pomjeraju ranije isplanirane
obaveze.
Poseban pritisak na radno vrijeme predstavlja ekspanzija NVO koje dobijaju
saglasnost Ministarstva za realizaciju projekata u kolama. Stie se utisak da
saglasnost dobije ko god je zatrai, a menadment kole je duan obezbijediti
realizacju projekta to podrazumjeva najee delegiranje novih radnih
zadataka saradnicima, a to znai njihovo odstupanje od planiranih aktivnosti. U
prvih devet mjeseci 2011. godine naa kola je imala 15 zahtjeva NVO za
uee uenika i zaposlenih u njihovim projektima. Pored onih koji su potpuno

usklaeni sa ciljevima kole i imali tematiku prilagoenu omladinskom uzrastu

bilo je i onih koj su kradljivci vremena (udruenje poroaa Zvono,
Udruenje ena sa invaliditetom za obuku u tkanju, Biro za ljudska prava edukacija u vie navrata... (P.M. pomonik direktora)
Iako po frekvenciji nije suvie izraen, indikativan je komentar nekoliko direktora i
strunih saradnika da je jedan od rasipnika njihovog vremena i loa komunikacija
u smislu nemogunosti uspostavljanja kontakta (saradnje) izmeu
direktora/strunih saradnika i pojedinih predmetnih profesora, te postizanja
blagovremenog dogovora u funkciji uspjenog obavljanja zadataka i unapreenja
rada.
Tabela 2.
% od Prosj.
7,5. . vrijeme
12
54 min.
9,7
44 min.
6,6
30 min.
4,6
21 min.
2,2
10 min.
Svega
35, 33 159 min.

Najvei rasipnici (kradljivci) vremena

direktora i
saradnika u toku dana
Nepotrebna administracija i papirologija
Obavljanje poslova van domena radnog mjesta
Razgovori i stranke koji se ne mogu izbjei
Sastanci (nepotrebni ili nepripremljeni...)
Kanjenje na posao/naputanje posla

Najznaajnije mjere u pogledu unapreivanja prakse upravljanja vremenom

Na pitanje ta sve treba preduzeti kako bi se predupredili gubici u vremenu ili
ublailo nepovoljno dejstvo kradljivaca vremena direktora i saradnika, dobijeni
su uopteni prijedlozi u pogledu smjera potrebnih promjena, koristei se
neodreenim terminima mnoge, neke i slino:
- treba izostaviti neke poslove (radne zadatke, odgovornosti), jer nisu u
funkciji ostvarenja ciljeva kole;
- treba jasnije i preciznije definisati najvanije poslove;
- mnoge procedure treba usavriti (nepotrebno uslonjeno, duplira se...);
- treba izmijeniti (usavriti) organizaciona rjeenja;
- organizovati obuku koja ima za cilj unapreivanje kompetencija
(samorganizovanja, dnevnog planiranja, delegiranja ovlaenja, korienja
savremenih medija komuniciranja...);
- unaprijediti nain vertikalne i horizontalne komunikacije itd.
I povrnijom analizom ovako uoptenih sugestija moe se zakljuiti da se sve
one mogu podvesti pod jedinstven zahtjev treba izvriti standardizaciju zahtjeva
prema svim uesnicima u procesu obrazovanja.
Navedenom zakljuku ide u prilog i iskaz jednog od direktora:
Od 2007. godine Tehnika kola je provela sve aktivnosti za primjenu
Sistema upravljanja kvalitetom ISO 9001:2000 to je u velikoj mjeri uticalo na

cjelokupnu organizaciju rada u koli i kvalitet upravljanja vremenom uopte.

Izradili smo Smjernicu kole i Poslovnik o kvalitetu (kao i ostala dokumenta)
kojim smo definisali politiku, ciljeve i standarde kvaliteta. Uspostavljanjem
Sistema upravljanja kvalitetom unaprijeen je i kvalitet upravljanja vremenom
uopte.
Sastanak menadment tima kole odrava se ponedeljkom u trajanju do pola
asa, sa konkretnim prijedlozima za rad te sedmice i izvjetajem iz prethodne to
takoe doprinosi smanjivanju uticaja kradljivaca vremena. (D.M.)
Umjesto zakljuka
Na osnovu prezentovanih stavova i rezultata istraivanja proistie da su
najvaniji faktori racionalizacije upravljanja vremenom kolskog menadment
tima: lina organizovanost (dnevno planiranje...), kvalitetna organizacija, timski
rad ukljuujui i kvalitetno delegiranje i kao najvanije standardizacija kvaliteta
vaspitno-obrazovnog procesa, ali i kvaliteta komunikacije i interakcije uesnika u
procesu obrazovanja mladih (horizontalno i vertikalno).
Prema naem miljenju, upravljanju vremenom i kvalitetom obrazovanja
uopte najvie bi doprinijelo razvijanje dugoronog, logiki povezanog sistema
obuke i strunog usavravanja u kolama. Podrazumijeva se da bi takav sistem bio
zasnovan na utvrenim potrebama i prethodnoj standardizaciji kompetencija
direktora i strunih saradnika.
Uvjereni smo da i ovaj rad moe biti skroman doprinos navedenom zahtjevu.
Prilog:
Upitnik popunio: struni saradnik direktor kole (podvucite)
Upitnik o upravljanju vremenom u koli
Ispitivanje ima za cilj racionalizaciju vremena lanova menadment tima
kole (direktor, pomonik direktora, pedagog, psiholog, socijalni radnik i sekretar)
zato vas molimo da odgovorite otvoreno i to iscrpnije. Ispitivanje je anonimno, a
podaci se unose elektronski u ponueni obrazac.
Zahvaljujemo na saradnji!
1. Pored navedenih poslova (aktivnosti) upiite prosjeno vrijeme koje im
posveujete tokom radnog dana.
Poslovi i aktivnosti koje obavljate u toku radnog dana

1.
2.

Pisano dnevno planiranje (spisak poslova i izdvajanje prioriteta i

hitnog).
Aktivnosti na unapreivanju kvaliteta rada i ostvarivanju

VRIJEME
Prosjeno
utroeno

VRIJEME
eljeni
utroak

3.
4.
5.
6.

stratekih ciljeva kole

Vrednovanja kvaliteta rada i doprinosa ostvarivanju ciljeva kole
Upravljanje stresnim situacijama u koli, rjeavanje konflikta
Pedagoko-instruktivni i savjetodavni rad s nastavnicima
Poslovi koji nisu u vezi sa radnim zadacima (privatni razgovori,
askanje...)

2. Koliko vremena prosjeno troite u toku dana na obavljanje poslova i

aktivnosti koji se mogu oznaiti kao gubici vremena, kradljivci vaeg
vremena?
a) Sastanenje (nepotrebni ili nepripremljeni sastanci...),
__
b) Nepotrebna administracija i papirologija,
__
c) Obavljanje poslova koji nisu u domenu mog radnog mjesta ( privatni
razgovori, askanje...)
__
d) Kanjenje na posao ili naputanje posla,
__
e) Nepotrebni i neproduktivni razgovori sa strankama koji se ne mogu izbjei
__
f) Ostalo:
__
Molimo vas da obrazloite odgovore.
3. Koliko vremena dnevno prosjeno troite na obavljanje poslova iz domena
radnog mjesta poslije slubenog zavretka radnog vremena?
4. Podvucite opise optereenosti poslom na radnom mjestu koji se odnose na vas.
a) Uvijek neto radim i uvijek sam u nekoj urbi,
b) esto mi nedostaje vrijeme da posao obavim kvalitetno i u roku,
c) Zatrpan/a sam papirima,
d) Nosim mnogo materijala kui tako da mnogo posla obavljem kod kue,
e) Sve moram sam/a da uradim, jer se ne mogu pouzdati u saradnike.
5. Opiite nain, odnosno vlastitu praksu:
a) utvrivanja i planiranja prioriteta (dnevno planiranje, sistem
podsjetnika...).
b) koritenje savremenih medija u funkciji racionalizacije utroka vremena.
6. ta sve treba preduzeti kako bi se predupredili gubici u vremenu ili ublailo
nepovoljno dejstva kradljivaca vremena direktora i saradnika?
7. Koja bi aktivnost, kad biste je radili na svom poslu redovno, a sada to ne inite,
najvie pozitivno uticala na bolje korienje vremena?

Literatura
1.

Adies, I. (2008). Idealan menader. Zato ne moete biti idealan menader i ta moete da
uradite tim povodom. Novi Sad: Asse.
2. Vidovi, S., Goli, M., uk Milankov, D., Triki, Z., Vranjeevi, J. i Koruga, D. (2005). Naui,
poentiraj. Beograd: GTZ.
3. Drucker F.P. (2002), Vetina delotvornog direktora. Novi Sad: Adies
4. Janei, G. (1993), Kako biti uspean sekretar. Beograd: Direktor kole, br. 3-4.
5. Lakein, A. (2005), Kako ovladati vremenom i ivotom. Zagreb: V.B.Z doo
6. Oljaa, M. (2007). Self koncept i razvoj. Novi Sad: Filozofski fakultet Novi Sad, Odsek za
pedagogiju.
7. Poloki, N., Mrenovi, R. (2007).,Razlike u upravljanju vremenom,lanak, Ekonomski fakultet,
Zagreb
8. Stanojlovi, S. (2011), kola i razvoj kompetencija kako uiti i ivjeti s drugim. Bijeljina:
Pedagoki fakultet.
9. Tietjem, T. (1993), (Ne)djelotvoran rukovodilac. Beograd: Direktor kole, br. 3-4.
10. Tomson, R. (2000). Vetina rukovoenja. Beograd: Clio.
11. Covey, S. R. (1995), 7 navika uspjenih ljudi. Zagreb: Mozaik knjiga,
Internet
Jaki, S. (2006), 10 savjeta za upravljanje vremenom, Osijek: Na sajtu:
www.portalalfa.com.
Kovaevi D., .2006. Management vremena. Na sajtu: www.publichealth-zagreb.
Fred, F.(2001), Umjertnosti vjetina upravljanja sopstvenim vremenom. Na sajtu: www. fpdl.ro/p. .
Tavar, M. (2002). Strateki managemet, Visoka ola za management v Kopru Na sajtu:
www.portalalfa.com/time/clanci.htm
Wetmore, D. (2006). Veliki kradljivci vremena, www.portalalfa.com/time/
William Oncken, Jr., i Donald L. Wass (1974), Upravljanje vremenom - Kod koga je majmun?
Harvard Business. Na sajtu: fpdl.ro/p.