Andrade Beta “Arroyo Loonar ‘QUeder Eri ‘Seesion ‘Teonicas de Programacion y Gort ‘abligadas al Moroade En adminisracion y gestion de proyectos, una ruta critica es Ia secuancia de los elemento: terminales ce la red de proyectos con 1a mayor duracion enire elles, determinande el tiempe mas cone en el que o6 posible completar el proyecto. La duracién de 1a ruta critice determina la duracién del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta eritice atecta a la fect se dice que no hay holgura en la rut critica. =El metodo GPM @ Ruta Critiea (equivalent a la sigla en inglés Critical Path Method) os lecuentemente utlizade on el desarrollo y contol de proyecios. El cbjetivo principal os: determinar la duracion de un proyecto, entendiendo éste como una secuercia ce actividades relacionadas entre si, dende cada una de las actvidades tiene una duracién estimada En este semtido el principal supuesta de CPM ee que las actividades y sus tiempos de duracién son cenocides, 96 decir. no existe incertidumbre. Este susuesto simpliicador hace que esta motodologla sea facil de utlizar y on la medida que se quiora vor ol Impacto do ta incerticumbre en a curacian de un prayecto, se puede utilizar un métode complementario ‘come lo es PERT. Para que Sirve el CPM ELCPM traduce la informacion en un conjunto coharente y tangible de objetives, ae pueden medi la evolucién de forma concrel Proporsiora un sistema de realimentacién y comunicacién indispensables on la Implantacion de la estrategia, tracer la capacidad de venticar y correairta evolusion da! negocio Utilidades del CPM EI campo de accién de este método es muy amplic, dada su gran tlexibilded y adaptabildad a cualquier proyecto crande © pequono. Para obtoner los mejores rasultaclos debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caracteristicas Que se deba ojecutar todo ol proyecto e parte de ol Que se desee 9) costo cle operacin mas bajo posible dentro de un tempo disponibleED ™ | UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA CURSO: CONTROL DE OPERACIONES MINERAS yen leper et en een eaeny TECNICAS DE PROGRAMAGION Dr. Ing. José Luis VegaGestién de Proyectos utilizarse para analizar, organizar y asegurar que el proyecto quede acabado a TIEMPO, dentro del PRESUPUESTO y desde luego que dicho proyecto FUNCIONE. * Ejem; © Barras de Gantt = Diagramas de REDES PERT = CPM = Software disponibles: = MS Project © Primavera, etc. Herramientas de planeacioén, programaci6én y control = Graficas de Gantt ‘Modelos de redes: “Redes deterministas (CPM = Método de la ruta critica) “Redes probabilistas (PERT Técnica de evaluacion y revisi6n de programas).Barras Gantt Diagrama de Gantt = Los cronogramas de barras o “graficos de Gantt” fueron concebides por el ingeniera norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingenierfa industial contemporanea de Taylor. = Gantt procuro resolver el problema de la programacién de actividades, es decir, su distribucién conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duracion de cada actividad, sus fechas de lacion y_terminacion @ igualmente el tiempo total requerido para la ejecucion de un trabajo. = El instrumento que desarrollé permite también gue se siga el curso de cada’ actividad, al proporcionar informacién del Porcentaje ejecutado de cada una de ellas, asi como el grado de adelanto 0 atraso con respecto al piazo previsto.. One Actividad Actividad i Actividad D Este grafico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica: En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad mas adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, dia, semana, mes, etc. En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una linea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracién en la cual la medicién efectua con relacién a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.. Simbolos Convencionales: En la elaboracisn del grafico de Gantt se Scostumbra ublicar determinades simbolos, aunque pueden disenarse muchos otros para atender las necesidades especificas del usuario. Loe cimboloe bacicos son loc siguientes: © Iniciacion de una actvidad © Termina de una actividad © Linea ‘fina que conecta las des "L" Invertidas. Indica la duraciéa provista de la actividad, Lines gruesa. Indica la fraccién ya realizada de la actividad, en terminos de porcentaje. Debe trazarse debajo de la linea fina que representa el plazo previsto. Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo Improductive pusde anotarse encima del simbolo Utlizendo una Indica la fecha en que se procedié a la ultima actualizacién del grafico, 93 decir, on que se hizo la comparacion entre las actividades previstas Yias efectivamente realizadas. grama de Gantt consiste en una representa grafica sobre dos ejes; en el vertical se disponen las tareas jel proyecto y en ef horizontal se representa el tiempo. Caracteristicas : Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duracién; la altura carece de significado. : La posicién de cada bloque en el diagrama indica los instantes “de inicio y finalizacion de las tareas a que corresponden. : Los bloques correspondientes a tareas del camino critico acostumbran a rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo, en rojo).Ejemplo: Construccién de una casa Durac. ctiv Descripcion Predecesor (sem) A Cimientos, paredes - 4 B Plomeria, A 2 electricidad Cc Techos A 3 D Pintura exterior A 1 E Pintura interior B,C 5 Grafica de GanttRed de actividadesCONSTRUCCION DE GANTT Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos Dibujar los ejes horizontal y vertical. Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical. En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen predecesoras. Se situan de manera que ol lado izquierdo de los bloques coincida con el instante cero del proyecto (su inicio). A continuacién, se dibujan los bloque correspondientes a las tareas que Sdlo dependen de las tareas ya introducidas en ol diagrama. Se repite este punto hasta haber dibujado todas las lareas. En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes: Secuencias Las dependencias fin-inicio se representan alineando ; el final del bloque de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente. Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de las tareas predecesora y dependiente. Las dependencias inicio-inicio se representan x alineando los inicios de los bloques de las tareas predecesora y dependiente. ae Los retardos se representan desplazando la tarea {4 |— dependiente hacia la derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos negativos.Calculos en Gantt = El diagrama de Gantt es un diagrama representativo, que permite visualizar facilmente la distribucion temporal del proyecto, pero es poco adecuado para la realizacién de calculos. = Por la forma en que se construye, muestra directamente los inicios y finales minimos de cada tarea. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRAFICOS DE GANTT La ventaja principal del grafico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel minimo de planificacién, es decir, es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma de grafico. Los graficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificacién. Sin embargo, después de iniciada la ejecucion de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el grafico tiende a volverse confuso. Por eso se utiliza mucho la representacién gréfica del plan, en tanto que los ajustes (replanificacién) requieren por lo general de la formulacién de un. nuevo grafico. Para superar esa deficiencia se_crearon dispositivos mecanicos, tales como cuadros magnéticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en las actualizaciones.Aun en términos de planificacion, existe todavia una limitacién bastante grande en lo que se refiere a la representacion de planes de cierta complejidad. El Grafico de Gantt no ofrece condiciones para el andlisis de opciones, ni toma en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una técnica de pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualizacién de la relacién entre las actividades cuando él numero de éstas es. grande. En resumen, para la planificacién de actividades relativamente imples, el grafico de Gantt representa un instrumento de bajo costo y' extrema simplicidad en su_utilizacion. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron éstas las que lievaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras técnicas conexas. Estas técnicas introdujeron nuevos Conceptos que, asociados mas tarde a los de los graficos de Gantt, dieron origen a las jonominadas “redes-cronogramas”. CRM PERT De Ing. Joss Luis VeeeiDiagrama de redes: Pert y Cpm "EI método del camino critico es un proceso administrativo de planeacién, programacién, ejecucién y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo critico y al costo éptimo.Conceptos Herramientas y técnicas de gestion de proyectos Graficos PERT: PERT. que significa Proyect 9 Program . Evaluation and Nige faines ue ion_y_ revision de Bearers °o rags? ‘ue Reeewieds a finales de la 7 fore. role arin y BS SLE tee ico. jens. ‘estaeterinionse, ea de arrollado- pare, Syida near la interdependencia de las taress de los proyectos BE SzR"z2 9 Pispiica sion eae low mismos” En esgneia. modelos ‘grafico: interrelacionados. Ayuda, a la gestign de proyectos informando tanto de los acontecimient como desfavorables que Scunen, He un insirumento valloso para, la toma lde decisiones. Conceptos CPM: Método de la ruta critica, fue desarrollado independientemente de PERT, pero esta estrechamente relacionado con éste. Es idéntico al PERT en concepto y metodologia. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan los estimados de tiempo para las actividades. Con CPM los tiempos _de las actividades son deterministicos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilisticos. En la actualidad ha desaparecido en naren medida la distincién de uso entre PERT y CP!PERT-CPM La idea general es mostrar un proyecto en forma grafica y relacionar sus componentes en tal forma que permita determinar cuales actividades son cruciales para la finalizacién del proyecto. Para lograr tal fin los proyectos deben tener las siguientes caracteristicas: “Se deben tener actividades bien definidas y su completacion debe marcar la finalizacién del proyecto. © Las actividades deben ser independientes en el sentido en que pueden comenzar, detenerse y conducirse separadamente dentro de una secuencia dada. ~ Las actividades deben estar ordenadas en tal forma que una siga a otra en_una secuencia dada PERT-CPM La primera etapa del proceso de PERT-CPM consiste en identificar todas las actividades asociadas con el proyecto y sus interrelaciones. Para aplicar el PERT-CPM a un proyecto se requiere comprender completamente la estructura y requisito del mismo. El esfuerzo que se invierta para identificar la estructura del proyecto es de gran valor para la comprensién de este. En particular se deben constatar cuatro preguntas para empezar el procedimiento de modelaje:PERT-CPM =En_ particular. se deben constatar cuatro preguntas para empezar el procedimiento de modelaj = Cuadles son las acti requiere? = Cuales son los requisitos de secuenciacién o restricciones de estas actividades? " Qué actividades pueden desarrollarse simultaneamente? “ Cuales son los tiempos estimados para cada actividad? = Cuales y cuantos recursos se requieren para cada actividad? jades que el proyecto Usos de PERT y CPM = . Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caracteristicas: = Que el proyecto sea Unico, no repetitive, en algunas partes o en su totalidad. = Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo minimo, sin variaciones, es decir, en tiempo critico. = Que se desee el costo de operacién mas bajo posible dentro de un tiempo disponible.APLICACIONES Dentro del ambito aplicacion, el méiodo se ha estado usando para la planeacin y control de diversas actividades, tales como: construccién de mina, presas, apertura de caminos, pavimentacién, construccién de casas y edificios, reparacién de barcos. investigacién de mercados, movimientos de colonizacién, estudios econémicos regionales, auditorias, planeacién de carreras universitarias, bucién de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fabrica, planeacién de itnerarios para cobranzas, planes de venta, censos EU eeeeeeee Diferencias Pert y Cpm PERT CPM Tiempo Probabilistico Deterministico Prioridad Tiempo Costo Base Eventos Actividades orientados orientadas Aplicaciones Proyectos Proyectos de investigaci6n construccion y explotacionVENTAJAS PERT y CPM . - Ensefia una disciplina |égica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance. - Proporciona una metodologia estandar de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo). - Identifica los elementos (segmentos) més criticos del pian, en que: problemas po-tenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las _decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relacion a los plazos de cumplimiento de los programas. ™ 5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos. = En otras palabras: = CPM es un sistema dinamico, que se mueve con el progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de accién.CPM PM: Punto Vista Administrador Entradas: - Lista de Actividades de proyecto. * Precedencia y relaciones entre actividades: + Estimacion de duracion de actividades. Metodos de proceso de CPM Salidas: * Estimado de duracion del proyecto. * Identificacion de actividades criticas: * Cantidad de holgura para cada actividadRepresentaci6n de Actividades La red es la representacién grafica de las actividades que muestran Sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina en otro. A OO) = Se llama evento al momento de iniciacion o terminacién de una actividad. Se determina en un tiempo variable entre el mas temprano y el mas tardio posible, de iniciacion o de terminacién. = A los eventos se les conoce también con los nombres de nodos. jzi O—————+5 Evento Eventp ®= El evento inicial se llama j y el evento final se denomina j. El evento final de una actividad sera el evento inicial de la actividad siguiente.a = Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. = No interesa la forma de las flechas, ya que se dibujaran de acuerdo con las necesidades y comodidad de presentacion de la red. ™ Pueden ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, etc. Formas de representar las actividades ZA @Actividad Ficticia En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelacién o continuacion con otra se dibujara entre ambas una linea punteada, Namada liga. Tiene una duracién de cero y costo CERO * Al construir la red, debe evitarse lo siguiente: 4.Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan_a_un_ mismo evento. Esto produce confusion de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con <> ©) a © (6) ieomect, (9 Correcto 2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos basandose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadasVarias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.— 3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el evento | o con el evento final. 2s 9) icorrmots 2) cormete Red logics Signiteado,Enumeracion de los sucesos ™ El orden numérico de los sucesos ha de ser creciente en el sentido de las flechas y de arriba hacia abajo = En la numeracién de los sucesos se debe utilizar una serie progresiva de razon mayor que la unidad, para poder intercalar sucesos de ser preciso, sin alterar la numeracién fundamental Terminologia CPM ® Actividad ~ Una tarea o cierta cantidad de trabajo requerida en el proyecto. = Requiere tiempo para completarse. = Requiere recursos para completarse. = Representada por una flecha. ™ Activi fictici © Indica ur ~amente relaciones de precedencia. = No requiere tiempo o esfuerzo. = Usada como artilugio.Terminologia CPM 8 ger. @$@£$ []pTSJHJITH © Indica el comienzo o fin de una actividad. = Designa un punto en el tiempo. = Representado por un nodo. ™ Network, Malla o Red: © Muestra las relaciones secuenciales entre actividades usando nodos y fiechas. Terminologia CPM " Ruta: = Una secuencia conectada de actividades, guiando de un evento inicial a un evento final. mimiieiG@rticas © La ruta mas larga (tiempo); determina la duracion del proyecto. = Actividades Criticas: = Todas las actividades que forman parte de la ruta critica. Cuando una demora en su comienzo causara una demora en terminacion de proyecto. Actividad No critica: = Cuando el tiempo entre su comienzo mas temprano y su terminacion tardia es mas grande que su duracion actual.Terminologia CPM * Comience Temmana: Patient Start (FS). ‘omas temprano que una actvida comenzar, acume que todas las actividades predecesoras han sido completadas. x é jon ~ Earl Eini EE © ES + Duracion de actividad. r jen harsias Fini LE = Lo mas tarde que una actividad puede terminar sin afectar la duracion del proyecto Gz = LF —Duracion de actividad Holgura (Slack): = Tiempo de yapa que tiene actividad para empezar © terminar tarde sin afectar a proyecto: LF —ES-Duracion. Metodologia El Método del Camino Critico consta de dos ciclos: Definicion del proyecto Lista de Actividades Matriz de Secuencias Matriz de Tiempos Red de Actividades Costos y pendientes Compresion de la red Limitaciones de tiempo, de recursos y econémicos Matriz de elasticidad 10.- Probabilidad de retrasoAprobacion del proyecto Ordenes de trabajo Graficas de control Reportes y andlisis de los avances Toma de decisiones y ajustes Pasos para CPM Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cual debe comenzar antes y cual debe seguir después. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus relaciones de precedencia. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad Identificar la trayectoria mas larga del proyecto, siendo ésta la que determinara la duracion del proyecto (Ruta Critica). 6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.Lista de Actividades * Es la relacion de actividades fisicas 0 mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total. En general esta informacién es obtenida de las personas que intervendran en la ejecucién del proyecto, de acuerdo con la asignacién de responsabilidades y nombramientos realizados en la Definicién del Proyecto. Las actividades pueden ser fisicas 0 mentales, como Construcciones, tramites, estudios, inspecciones, dibujos, etc. = En términos generales, se considera Actividad a la serie de ‘operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciacién y terminaci6n. Esta lista de actividades sirve de base a las Personas responsables de cada proceso para que elaboren sus Presupuestos de ejecucisn. Tiempos = En CPM cada actividad tiene una Unica duracién. ™ La probabilidad que se ejecute esa actividad en tal duracion es del 100 %Matriz de Secuencias isten dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades: a.- Por antecedentes b.- Por secuencias. Por antecedentes, se les preguntara a los responsables de los procesos cuales actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en Ia lista Debe tenerse especial cuidado que todas y cada una de las actividades tenga por lo menos una antecedente excepto en el caso de ser actividades iniciales, en cuyo caso su antecedente sera cero(0). Matriz de secuencia actividades,g partes principales. ividad 2. Establecgt relaci@tuésantividacs PRECEDE a. > actividades, Becidir cual debe comenzar ue 4. Definf costes y tempo estimado pera A cada actividad. B 5. Identificar la trayectoria mas larga det c proyecto, siendo ésia la que determinaya la duracién del proyecto (Ruta Critica). D 6. Utilizar el diagrama como ayuda para E planear, suparvisar y controlar el proyecto. ae FMatriz de Antecedentes nel segundo procedimiento se preguntara a_ los sponsables de la ejecucion, cuales actividades deben jacerse al terminar cada una ‘de las que aparecen en la ista. Para_este efecto _debemos_presentar i la actividad cero( ervira para indicar solamente el punto de partida de las lemas. La informacion debe tomarse una por una de las \ctividades listadas, sin pasar por alto ninguna de ellas. nla columna de “anotaciones” el programador hara todas jas indicaciones que le ayuden a aclarar situaciones de ecuencias y presentacién de la red. Estas anotaciones se jacen a discrecién, ya que esta matriz es solamente un apel de trabajoMatriz de Secuencia Matriz de informacion = Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reunen en una sola llamada matriz de informacién, que sirve para construir la red medida.Procedimiento Para Trazar la Red Medida cuadriculado indicandose en la parte superior la escala con las unidades de tiempo escogidas, en un intervalo razonable para la ejecucién de todo el proyecto. Como en este momento no se conoce la duracién del mismo, ya que uno de los objetivos de la red es conocerlo, este intervalo sdlo es aproximado. TATA TTT eeCALCULOS DE TIEMPOS = Tiempo mas pronto posible (tj)= Tiempo lo mas tarde perm Cuando llegan varias actividades a un nodo le t*(i) Flotantes en CPM = Flotante Total: Es la que permite que la actividad se pueda demorar sin que se afecte la duracién del proyecto Flotante Libre (FL): Es la cantidad de holgura disponible después de realizar la actividad si todas las actividades del proyecto han comenzado en sus tiempo MAS PRONTO POSIBLEFlotante Independiente Es la holgura disponible de una actividad, cuando la actividad precedente ha terminado en el tiempo LO MAS TARDE PERMISIBLE y la actividad subsiguiente a la considerada comienza en el tiempo MAS PRONTO POSIBLE RUTA CRITICA Es el camino que esta constituide por aquellas actividades que ienen flotante total 0. Es el camino que nos proporciona el mayor tiempo del proyecto Las actividades incluidas en el camino critico suelen ser el 10 al 20 % de las actividades totales Desde el punto de control es necesario centrarse en el CONTROL DE LAS ACTIVIDADES CRITICAS.Diagrama de redCamino critico @-_. Calculos peices ee See a a ce 2 RS ye SOR FEjemplo de optimizacién de un proyecto utilizando PERT/CPM. Supongamos que se desea llevar a cabo un proyecto de construccién de un campamento minero y para ello se han identificado las siguientes actividades. DESCRIPCION LA ACTIVIDAD EN SEMANAS, Proparar aibujos ARIUTecTonICoS ingen [entinenr russe arrendstarios pOTOnERTES ringuna [Des arolinr pros pacto de contrate parm los STenaaTaraS 7 [Otionar Ta sprobacion do las Teoncias do ConetTwcer = ever s cabo ls sonsiruscion Red del ProyectoEntonces la “ruta critica” del proyecto esti dada por las siguientes actividades: Actividades criticas del proyecto En consecuencia, las actividades criticas que no deberan descuidarse, con riesgo de que el proyecto en su conjunto se retrase son las siguientes: ACTIVIDAD DESCRIPCION LA ACTIVIDAD EN SEMANAS. TA Propararlas Tconolas o> constuccOn fSbtener la aprobacion de les llcencias de constucciGn a [rlevar a cabo Ta construccion [Entrada de los arrendatarios De cumplirse con ellas sin demora, el tiempo dptimo de terminacion del proyecto sera de 26 semanas.Método CPM >Ejemplo: _ Actividad Predecesora Duracién A = 5 B = 1 ie A z D A 3 5 A 2: F ic 3 G D 4 H BE 2: 1 u 1 el; a FGI 1 Método CPM>s 5 a ci 3 A Método CPMPERT = Una diferencia importante entre CPM y PERT es el uso en este Ultimo de tres tiempos o duraciones estimadas para cada actividad = PERT se usa en proyectos PROBABILISTICOS = En CPM se usa un solo valor. ™ Para cada actividad en PERT se debe determinar un Tiempo OPTIMISTA, un Tiempo PROBABLE y un Tiempo PESIMISTA. Tiempos en Pert © La distribucién de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribuci6n beta. La distribucién para cualquier actividad se define por tres estimados: (1) elestimado de tiempo mas probable, (m); (2) elestimado de tiempo mas optimista, (a); (3) elestimado de tiempo mas pesimista, (b).Tiempo mas probable (m) > El tiempo mas probable (m) es el tiempo normal que se necesita para la ejecucién de las actividades, basado en la experiencia personal del informador. » El tiempo mas probable o estimacién Modal, que es el tiempo que, normalmente, se empleara en ejecutar la actividad; en el caso de que dicha tarea se hubiera realizado varias veces, seria la duracién con mayor frecuencia de aparicin. TIEMPO OPTIMISTA (a) _ * El tiempo dptimo (a) es el que representa el tiempo minimo posible sin importar el costo 0 cuantia de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad fisica de realizar la actividad en el menor tiempo. La probabilidad que se cumpla esta fecha es aproximadamente el 1 %.TIEMPO PESISMISTA (b) ®= El tiempo pésimo (b) es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, ‘causas no previstas, etc. = Debe contarse sdlo el tiempo en que se ponga remedio al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso. Matriz de tiempos ive E |‘Aalculo de Te y desviacién estandar Duracién Media o Tiempo Esperado Desviacion estandar Tiempos PERT estimados a+4m+b bea jefe —( 2 e 6 e (2 6 a = Tiempo optimista para ejecucién de la actividad -b = Tiempo pesimista para ejecucién de la actividad ¢ = Tlempo mas probable para ejecucién de la actividad Te = Tiempo esperado para ejecucién de la actividad .v = varianza del tiempo de ejecucién de la actividadEjemplo: Tiempos PERT estimados ACTIVIDAD a m b 1-2 3 4 5 13 1 3 5 2-4 5 6 7 3-4 6 7 8 ACTIVIDAD ar4meb Te —o=(b-a)/6 v 12 24 4 2/6 4/36 13 18 3 4/6 16/36 24 36 6 2/6 4/36 3-4 42 Z 2/6 4/36 Analisis de la Ruta Critica = Conocidos estos tiempos para cada actividad, podemos analizar todo el proyecto. Este andlisis comprende: = La Ruta Critica: grupo de actividades que tienen holgura cero. Se la llama GRITIGA porque un atraso en cualquier actividad de su RUTA retarda todo el proyecto. = Tiempo Total de Cumplimiento del proyecto: que se calcula sumando los tiempos esperados de las actividades de /a Ruta Critica. ™ Varianza de la Ruta Critica: que se calcula afiadiendo las varianzas de las actividades que pertenecen a la Ruta Critica.Pasos para calculo de PERT . Listado de actividades . Secuencia de las actividades . Duraciones de cada actividad . Dibujar el diagrama de redes . Calcular Te y varianzas (0%) . Calcular tiempos: = Mas pronto posible (TPP) = Mas tarde permisible (TTP) AAWNs= 7. Determinar Holgura la demorar sin que se afecte la duracion del proyecto Holgura de suceso: Es la diferencia entre el tiempo mas tarde Permisible y el tiempo mas pronto posible del mismo suceso™ 8. Determinar la ruta critica ™ 9. Determinar la duraci6n del proyecto y su varianza total turacion del Proyecto en PERT = Por definicién representa el 68% de seguridad. = Si se desea una seguridad mayor en el resultado, de 95% se tomara el equivalente a dos desviaciones estandar y ™ Si se desea una seguridad del 99% en el tiempo de duraci6én de la actividad se tomaran tres desviaciones estandarDeterminacién de probabilidades en PERT “ La distribucién con los parametros Dtp y o7tp seran asintéticamente normal. Tiempos dados errr) errr eer ttt rey optimista (a) eer Pesca) ry pesimista(b) A B c A D 4 B E 8 c F 5 D 6 2 65 fi E H ZI 42 6.2 F 1 0s 08 23 GH al 08 24 28 1Calculo del tiempo esperado y la varianza para ¢/u de las actividades del ee | err me Ty Sieedscl Sieued Ritts) Weed a : es oI = - = _ so — 7 = ce : : ae : z a8 _ z — a 3 as z cee tee 1 as = = z or : en 72 an : Ee Solucion : ruta critica oa “ \ Fa, — Ruta a + i au criticas de los datos A partir de los datos puede observarse que la actividad A es la que tiene mayor incertidumbre que la J, como se evidencia con una varianza de 1.78 en comparacién con un valor de 0.11. Esto puede verificarse al examinar las columnas correspondientes al tiempo optimista y el tiempo pesimista. Aqui el intervalo de la actividad es de 3.0 a 11.0, en tanto que el intervalo de la actividad J es de 0.8 a 2.8 La varianza proporciona de hecho una medida de certidumbre en las estimaciones de las actividades. alculo de la media y la varianza del proyecto Para el proyecto tenemos la ruta critica A-C-E-G-I-J, con un tiempo esperado de 22 semanas. Por tanto la varianza para el proyecto es: £t=Te, +Te, +Te, +Te, +Te, +Te, = £4=6343 44464142 =22 La desviacion estandar para la terminacién del proyecto es 1.92 semanas. O° =0,+024+0,+0.+0, +0, o* =1.78+0.25 + 1.00+ 0.44+0.09+ 0.11 = 3.67 o =1.92Grifico de la distribucién de tiempo del proyecto EL CEO de la Compafiia ha indicado que seria deseable que terminara el proyecto antes de 26 dias y le gustaria saber con que probabilidad. Por tanto: a2 92 26 x mu _ 26-22 _> 6g = 1.92 Utilizando Z=2.08 y buscando en una tabla de distribucién normal, se encuentra que dicho valor corresponde a 0.9612 =96.12% Cual es la probabilidad de que el proyecto finalice en 25 semanas 0 menos ? P(xs25) Cual és la probabilidad de que el proyecto finalice en mas de 26 semanas? P(x226)=1-P(x=26)Grifico de Ja distribucién normal del tiempo del Ejemplo de PERT Tiempos ey" Actividad Secuencias o M p 0 1,2, 3,4 ~ = 1 7 3 7 al 2 5 2 4 6 3 9,15 2 5 10 4 7 2 5 8 J 6 3 4 5 6 _ 1 3 7 7 2 4 6 8 2 2 2 9 2 3 4 10 - 2 3 6 u — 1 3 & 12 _ 1 2 3 13 1 1 5Diagrama de red EJERCICIO Actividad Actividad D. Optimista_D. probable _D. pesimista sucesora —_predecesora a m b A - 1 3 5 8 A 2 3 4 ic A 1 2 3 D B.C 2 4 6 E B 3 7 1 F e 1 2 3 G E 1 1 1 H GDF 5 5 5 ff F 1 3 5 J 1 2 3 4 K H 3 6 9bb Determinar: Los TPP, TTP, Holguras la vaianza total y ta desvacion total & __Eltempode auracon de proyecto se fe puede considerar una media? Porque? Y siendo as cual (la pobabildad de terminar en este tiempo? 4d. Cua esa probabiicad de terninar en: 10clas, 18.las 17dlas 25 clas 31 clas, ‘0 clas, seaege ‘Cues serian os tiempos para una probabiidad de 10% 45% 55% 80% 98% em heaeee