Thèse Professionnelle - L'optimisation Des Processus de Recrutement Au Sein de PepsiCo France

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Par :
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RH 2013-22014
Sommaire
INTRODUCTION ...............................................................................................................................................................3
PLAN .......................................................................................................................................................................................7
PARTIE I - CADRE GENERAL DU RECRUTEMENT .......................................................................................8
Histoire du recrutement .................................................................................................................................................8
Limportance du recrutement ................................................................................................................................... 10
La stratgie de recrutement ....................................................................................................................................... 11
Les indicateurs du recrutement ................................................................................................................................ 11
Comment obtenir un bon retour sur investissement de lactivit de recrutement ? ................................ 12
Le processus de recrutement ..................................................................................................................................... 14
1ere tape : Prparation du recrutement ................................................................................................................ 15
2eme tape : Recherche des candidatures ............................................................................................................ 15
Les best practices pour la recherche des candidats ....................................................................................... 15
3eme tape : Slection des candidats ..................................................................................................................... 17
Les outils de recrutement ...................................................................................................................................... 17
4eme tape : Accueil et intgration ........................................................................................................................ 21
Ce qui fait la diffrence dans un recrutement ..................................................................................................... 21
Le recrutement en France et aux Etats-Unis ........................................................................................................ 22
PARTIE II LE RECRUTEMENT CHEZ PEPSICO FRANCE ..................................................................... 27
Etat des lieux du recrutement au sein de PepsiCo France ............................................................................... 27
Excution des Entretiens ............................................................................................................................................ 30
Interviews RH ............................................................................................................................................................... 31
Analyse des Entretiens ............................................................................................................................................... 32
Analyse des interviews et Guides RH ................................................................................................................... 46
Le Guide dIntgration RH ....................................................................................................................................... 47
Le Guide dInitiation aux Entretiens Destin aux Managers ......................................................................... 47
Les Outils de Personnalit ......................................................................................................................................... 48
Le Questionnaire aux Managers de PepsiCo ....................................................................................................... 50
Analyse des Rponses des Managers ..................................................................................................................... 60
PARTIE III RECOMMANDATIONS GUIDES DINTEGRATION RH .............................................. 62
Guide dintgration destin aux nouveaux arrivants RH, en charge du recrutement .................................. 62
CONCLUSION ................................................................................................................................................................. 90
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................................................... 91
INTRODUCTION
On dfinit l'avantage concurrentiel comme la supriorit acquise par une entreprise lorsqu'elle
peut fournir un produit ou un service quivalent celui de ses concurrents, mais un moindre
cot, ou peut facturer un prix lev en offrant une valeur suprieure. L'avantage concurrentiel
est directement li lidentification des comptences de lentreprise, donc des comptences
de ses salaris.
Une entreprise qui met en uvre un processus de recrutement efficace est plus susceptible
d'acqurir un avantage concurrentiel sur le march, d'amliorer la performance, et de raliser
des conomies. Cela n'est possible que par le recrutement de candidats de qualit.
La faon dont les candidats sont recruts par une entreprise a considrablement chang au
cours des annes, elle est plus complexe et volue rapidement. Aujourdhui, les
professionnels des ressources humaines travaillent sur un processus de recrutement plus
efficace qui aide embaucher la bonne personne pour le bon emploi et offre un bon retour sur
investissement (ROI). Attirer, embaucher et retenir des employs talentueux sont des
lments dterminants pour la croissance et l'avantage concurrentiel dune entreprise.
Un processus de recrutement est russi quand les nouveaux employs sont rentables. Le
processus est compos de 4 tapes comportant des actions prcises qui permettront de trouver
le meilleur candidat pour le poste pourvoir. Suivre les tapes aide viter des erreurs et
permet de gagner du temps.
Recruter des candidats sur la base de l'intuition ou avec peu dinformation a des consquences
financires leves et oblige parfois lentreprise garder en poste des personnes inefficaces et
non qualifies. Ce type de recrutement affecte la rentabilit de l'entreprise de faon
significative, augmente la rotation, rend difficile la ralisation des objectifs stratgiques et
donne une mauvaise image de lemployeur en tant que recruteur.
Nous avons choisi dtudier le processus de recrutement chez PepsiCo France, 3me au
palmars du Great Place To Work . Etant un grand groupe de lagroalimentaire avec une
politique RH anglo-saxonne trs pousse et tourne vers le bien-tre, il nous a paru intressant
de nous tourner sur le recrutement langlo-saxonne de PepsiCo afin de pouvoir le comparer
une entreprise classique franco-franaise et de voir comment on peut optimiser les
processus.
Aujourdhui, beaucoup dentreprises rflchissent la possibilit dexternaliser le
recrutement. Quen est-il de PepsiCo France, lexternalisation est-elle un choix pertinent pour
eux ? Le dpartement recrutement doit-il soccuper 100% du processus ou ntre quun
support au recrutement pour les managers ? Le processus de recrutement chez PepsiCo est-il
perfectible ?
LEvolution de LEmpire PEPSICO
Lhistoire de Pepsi-Cola se caractrise par ses succs dus au got unique du produit et
linnovation constante de son marketing et de sa publicit.
Tout a commenc en 1896, lorsque le pharmacien Caleb Bradham, de Caroline du Nord aux
Etats-Unis, a cr un mlange spcial de soda base de sirop, quil a appel Brads Drink ,
une combinaison deau gazifie, de sucre, de vanille, dhuiles rares et de noix de cola. La
boisson est rebaptise Pepsi-Cola le 28 Aot 1898, nom dans lequel Pepsi signifie que
cette boisson soulage les ulcres lestomac et la dyspepsie. Quant Cola , le mot vient
dune noix africaine appele kola, ingrdient essentiel de la formule. La popularit instantane
de cette nouvelle boisson incite Bradham enregistrer la marque Pepsi-Cola aux Etats-Unis
en 1903. Cependant, en 1923, Bradham fait faillite, en raison de la fluctuation des cours du
sucre.
Suite cette faillite, Roy Megargel achte pour 35,000 dollars tous les biens et les crances de
la Socit de Bradham et forme Pepsi-Cola. En 1931, au milieu de la Grande Dpression, la
nouvelle socit fait de nouveau faillite aprs avoir subi des pertes continues pendant
plusieurs annes.
Entre 1922 et 1933, Coca-Cola a eu l'occasion d'acheter Pepsi-Cola 3 reprises, mais ne la
jamais fait. Au final, la socit a t reprise par Charles Guth, le prsident de Loft Inc., qui
avait une confiserie quipe de distributeurs de boissons automatiques. Guth voulait
remplacer Coca-Cola en tant que fournisseur aprs s'tre vu refuser une rduction sur le
concentr de cette boisson. Il a donc reformul la recette de Pepsi-Cola pour quelle
ressemble plus celle du Coca-Cola.
1934 est une anne marquante pour Pepsi-Cola : en effet, pour gnrer encore plus de ventes,
la socit commercialise le format de 12 onces pour cinq cents (le mme prix que 6 onces
chez les colas concurrents), avec la campagne "Deux fois plus pour 5 cents!".
Walter S. Mack, Jr., V.P. de Phoenix Securities Corporation est lu prsident de Pepsi-Cola
Company en 1938. Il considre la publicit comme une stratgie cl pour les producteurs de
boissons gazeuses, et transforme Pepsi en une entreprise au marketing moderne, notamment
grce un message publicitaire musical qui devient trs populaire : "Pepsi-Cola, a fait du
bien!".
Durant la Seconde Guerre mondiale, Pepsi-Cola participe leffort de guerre en soutenant le
moral des troupes et change les couleurs de sa bouteille pour : rouge, blanc et bleu. De 1942
1947, en raison du rationnement du sucre, la production est limite, mais les premiers tests de
got confirment la qualit suprieure du produit. Pendant ce temps, au Canada, Coca-Cola
livre une bataille juridique avec son concurrent pour contrefaon, bataille qui se termine par la
victoire de Pepsi-Cola en 1942. Linnovation la plus importante de laprs-guerre reste la
caissette de six bouteilles, accompagne dune rduction du format de 12 10 onces.
En 1950, le conseil dadministration dcide de nommer un nouveau prsident de Pepsi-Cola :
Alfred Steele, un ancien vice-prsident de Coca-Cola mari l'actrice Joan Crawford. Steele
introduit une bouteille plus lgante en spirale , cre un dpartement de marketing et
prsente Pepsi comme une boisson rafrachissante, lgre et faible en calories avec la
campagne : "lart de rester en bonne forme". Joan Crawford devient limage de Pepsi :
campagnes de publicit, missions spciales de tlvision, concours de beaut, et elle
introduit mme Pepsi-Cola dans ses films. En 1959, il y a plus de 200 embouteilleurs de la
boisson et les profits triplent. Pepsi-Cola devient un vritable dfi pour Coca-Cola.
Au dbut des annes 60, la tlvision est le support publicitaire prfr de Pepsi-Cola. La
boisson est maintenant tablie dans les usines, les salles de cinma et les caftrias, grce aux
distributeurs automatiques qui sont devenus trs populaires au cours de cette dcennie. Les
messages publicitaires sadressent la jeune gnration. "Maintenant... qui pense jeune pense
Pepsi!", "Allez-y avec entrain!" et "Cest la gnration Pepsi!". Pendant ce temps, Pepsi-Cola
introduit de nouveaux produits sur le march, tels que Mountain Dew et, en 1965, Diet Pepsi.
Pendant cette priode lemballage des bouteilles volue avec lapparition de la canette et de la
bouteille avec bouchon vis.
Un nouveau logo aux couleurs rouge, blanc et bleu devient limage identitaire de Pepsi dans
le monde entier en 1963. Deux ans plus tard, la compagnie fusionne avec Frito-Lay et adopte
une nouvelle raison sociale, PepsiCo Inc.
Dans les annes 70, "Pepsi dit oui, quand tu profites de la vie!" met laccent sur les relations
humaines. Les campagnes "Cest dans la tte quon est beau!" et "Pepsi ... a commence bien
la journe!" montre lesprit de cette poque.
En 1974-1975, le Dfi Pepsi donne une nouvelle impulsion la compagnie en confirmant que
plus de la moiti des consommateurs soumis aux tests en aveugle prfrent Pepsi-Cola mme
sils ont lhabitude dacheter Coca-Cola. La campagne "Oui, maintenant cest Pepsi!" est
fonde sur cette prfrence.
Dans les annes 80, la campagne publicitaire rvolutionnaire est celle de Michael Jackson
avec la chanson "Thriller" qui rpond aux attentes de la nouvelle gnration Pepsi. Aprs cela,
dautres acteurs et chanteurs trs connus sont intgrs dans les campagnes publicitaires du
produit.
En 1998, Pepsi fte son 100e anniversaire.
Avec une prsence dans plus de 200 pays et un chiffre daffaires dpassant les 60 milliards de
dollars en 2010, PepsiCo est aujourdhui le 2me groupe agroalimentaire mondial. Le groupe
poursuit son dveloppement sur ses 4 secteurs dactivits phares :
Les Soft Drinks

Les Jus de Fruits
Les Chips et Biscuits Apritifs
Les Crales
Depuis quelques annes, le groupe PepsiCo a la volont de se tourner vers des produits
sains.
PEPSICO France actuellement
Cre en 1993, la filiale franaise est une entreprise jeune et dynamique avec un esprit de
start-up. Aujourdhui elle emploie prs de 600 collaborateurs et son chiffre daffaires a t
multipli par 85 depuis sa cration.
PepsiCo France en quelques chiffres :
Chiffre daffaires 2011 : 850 M

587 collaborateurs
No 3 du palmars Great Place to Work 2014 dans la catgorie plus de 500 salaris
34 ans de moyenne dge
46% dhommes et 54% de femmes
3 circuits de distribution : GMS (Grandes et Moyennes surfaces), le Hors Domicile et

lExport
Statut juridique : SNC
Mission : Faire de PepsiCo le 1er fabricant de produits alimentaires spcialis dans les
boissons gazeuses, les jus de fruits, les biscuits sals et les crales. Lobjectif est d'assurer
une valorisation saine de l'avoir de ses actionnaires tout en offrant de solides perspectives de
croissance et d'enrichissement ses collaborateurs, ses partenaires commerciaux et aux
communauts au sein desquelles lentreprise exerce ses activits.
Vision : Donner un sens la performance. Faire de PepsiCo France une entreprise
vritablement durable. Ce souhait sintgre dans la vision stratgique du groupe Performance
with Purpose (Performance Responsable). PepsiCo Inc. est particulirement attentif la
protection de lenvironnement et des richesses naturelles de la plante. Le groupe investit
activement en recherche et dveloppement pour crer de meilleurs produits, btir une socit
et des communauts plus solides et accompagne ses collaborateurs dans leur dveloppement.
Les investisseurs de PepsiCo Inc. ont ainsi la garantie de soutenir une entreprise qui agit de
manire durable.
Valeurs : Lhonntet, la sincrit, lquit et lintgrit.
Source : www.pepsico.fr
PLAN
Nous avons structur notre mmoire en trois parties:
Dans la premire partie, nous prsentons le cadre gnral du recrutement pour permettre de
comprendre les bases, la cration et lhistoire de cette activit cl pour lentreprise. Puis, nous
abordons le processus du recrutement en dtail et expliquons les diffrentes tapes, ce qui
nous amne mieux comprendre ce quest un processus de recrutement russi. Enfin, parce
que PepsiCo est une entreprise amricaine, mais que notre analyse porte sur sa filiale
franaise, nous faisons tat des diffrences entre la culture du recrutement lamricaine et la
culture du recrutement la franaise.
La deuxime partie est consacre au recrutement chez PepsiCo. Nous avons analys la
situation actuelle de leur processus de recrutement, en conduisant des entretiens avec des
membres de lquipe des ressources humaines et laide de questionnaires envoys aux
managers oprationnels, pour mieux comprendre la problmatique de notre sujet. Lanalyse
de ces lments sous forme de graphiques permet didentifier les axes damlioration et de
faire des recommandations.
La dernire partie est consacre ces recommandations et prconisations pour optimiser les
processus de recrutement de PepsiCo France et comporte deux guides, lun destin aux
nouveaux membres de lquipe RH et lautre destin aider les managers oprationnels
raliser des entretiens dembauche plus efficaces.
PARTIE I - CADRE GENERAL DU RECRUTEMENT

Histoire du recrutement
Dans un premier temps, il est important de comprendre lvolution du recrutement de ses
origines nos jours. Nous pouvons dterminer trois priodes marquantes dans lhistoire,
lavant rvolution industrielle, laprs rvolution industrielle et les volutions partir de 1960.
Avant la rvolution industrielle, cest dire pour la France entre 1830 et 1870, le recrutement
navait pas dexistence relle faute de contexte social, conomique et politique pouvant
donner naissance un march du travail.
Jusquau 19me sicle, avant la rvolution industrielle en France, les techniques de recrutement
taient primitives et le seul vritable recruteur tait larme.
La rvolution industrielle a entran de nombreux changements: cration de nouveaux mtiers
et naissance dun vritable march du travail. Ces changements ont fait que les organisations
ont commenc sinterroger sur le recrutement. La rvolution industrielle a conduit une
perce dans la mobilit de la main-d'uvre, qui tait maintenant en mesure d'offrir ses
services des entreprises concurrentes, contrairement au pass o les limites gographiques
taient plus importantes et la main duvre restait attache son employeur local. Ainsi, les
entreprises ont commenc dvelopper des techniques pour attirer la main-d'uvre
ncessaire.
La contribution de Taylor (1880)1 cette rvolution industrielle a t trs importante. Avec
lui, les bases d'un processus de recrutement ont t jetes. Plus particulirement, ses crits sur
la rpartition des tches clairement dfinies ont aid la cration de la fiche de description de
poste, laide de laquelle les usines ont commenc rdiger leurs annonces pour des postes
disponibles. Le recrutement tait arbitraire et le remplacement dun salari se faisait
facilement.
Ce n'est que grce la contribution de l'cole des relations humaines de Mayo (1927) 2 ,
quune avance commence prendre forme. En fait, le travail des membres de cette cole a
conduit une critique du taylorisme et une plus grande considration des salaris. Pour
Mayo, les employs n'taient pas des machines, mais des humains avec des motivations et
des comptences relles. A la lumire de cette rflexion sur la motivation, Mayo et ses
condisciples se sont aperus que le recrutement est un processus complexe, qui est cens faire
le lien entre un profil de poste et les capacits et les besoins d'un candidat. C'tait la premire
phase dun processus qui a conduit le recrutement devenir une partie reconnue de la
stratgie de l'entreprise.
Depuis les annes 60, le recrutement et les ressources humaines ont pris une importance
considrable dans les organisations. Cest partir de cette priode que le march du travail a
vraiment commenc exister pour faire face la multiplication des mtiers, lvolution et la
complexification des entreprises. Plusieurs facteurs ont contribu structurer le march du
recrutement : on peut citer la cration d'organismes institutionnels, qu'ils soient publics ou
privs, qui ont privilgi la relation entre les demandeurs d'emploi et les recruteurs. C'est
aussi le moment o de nouveaux moyens venus des tats-Unis (comme les chasseurs de tte

1
2
PLANE, Thorie des organisations, DUNOD, 4me Edition, 2013, Pages 10-13
PLANE, Thorie des organisations, DUNOD, 4me Edition, 2013, Pages 28-33
et le recrutement par cabinet de conseil) ont merg. Les entreprises avaient maintenant accs
des prestataires externes pour faciliter la rponse leurs besoins.
L'volution de la technologie continue, le besoin damliorer les processus et de rpondre aux
urgences ont forc le dveloppement de nouveaux outils.
Dans les annes 80 et 90, les tests sont devenus une part importante du processus de
recrutement. A la fin des annes 90, grce l'informatique, les entreprises ont bnfici
doutils qui permettaient de rechercher des candidats plus facilement.
Finalement, au cours des dernires annes, le dveloppement dinternet et des mdias ont fait
entrer le recrutement dans une re nouvelle. Internet, notamment, est de plus en plus utilis.
Mais, quest-ce que le recrutement aujourdhui ? Quelle dfinition donner ce mot au dbut
du XXIme sicle ?
Daprs lanalyse de plusieurs auteurs, nous pouvons dfinir le recrutement comme
lensemble des actions mises en uvre pour identifier et trouver ( lintrieur ou lextrieur
de lentreprise) le candidat le plus qualifi pour occuper un poste vacant, dune manire
rapide et rentable.3
Le service recrutement a une mission fondamentale, qui est de mettre la disposition de
lorganisation les ressources humaines adaptes en termes de comptences et de qualifications
pour rpondre aux besoins crs, par exemple, par le dpart dun salari, une mutation ou un
besoin supplmentaire au sein dun service. En outre, le service recrutement doit veiller
slectionner des candidats aligns sur les valeurs, la mission et la stratgie de lorganisation.
Le service recrutement est galement charg d'tablir les critres de slection bass sur les
exigences de lorganisation. La premire tape est de lier le recrutement la stratgie de
l'entreprise afin de dfinir le type de candidats quelle veut attirer. Cela permettra de dfinir le
type de sources de recrutement utiliser. Il existe diverses sources : internes, telles que
l'intranet ou le tableau daffichage communiquant les informations gnrales aux employs; et
externe, telles que les sites web spcialiss, les universits, les organismes dtat, les
associations et les clubs de recruteurs qui changent des candidats entre entreprises
concurrentes. Les annonces dans la presse papier sont en perte de vitesse. Une autre source de
recrutement mettre en vidence, et qui est de plus en plus importante pour les entreprises est
"la cooptation". Une personne coopte est en gnral trs bien accepte au sein de
lentreprise, parce quelle est recommande par un membre du personnel qui la connait depuis
un certain temps et on peut avoir la certitude que cette personne rpondra aux exigences
ncessaires.
Il est important de parler avec les managers pour mieux comprendre le type de profil qui
convient et trouver la bonne personne pour le poste, mais aussi la mieux adapte aux
collgues avec lesquelles elle travaillera. Aprs avoir rdig la description du poste et lavoir
fait approuver par les dpartements concerns, il faut la publier dans les mdias internes ou
externes qui ont t choisis. Paralllement, pour gagner du temps, il est conseill de consulter
les bases de donnes de candidatures quutilise lentreprise, car gnralement le recrutement

3
PERETTI, Dictionnaire des Ressources Humaines, Vuibert, 6me Edition, Pages 211-212
10
n'est pas un processus planifi, mais dans la plupart des cas, une action rpondant une
urgence.
Le recrutement est la pratique de GRH la plus visible et la plus mdiatique lextrieur de
lentreprise, cest un indicateur qui permet de juger de sa sant. Le recrutement est soumis
aux effets du march du travail.
Limportance du recrutement
Selon Lethielleux (2014)4, limportance du recrutement vient de divers facteurs :
-
le cot li au recrutement. Ce dernier doit comporter des indicateurs qui permettent de

connatre les cots lis la prparation et la recherche de talents, et cette information
doit tre tablie poste par poste.
la stabilit de la main duvre. Actuellement, le march du travail noffre plus aux
salaris un travail vie. Comme les salaris doivent changer dentreprise plusieurs fois
dans leur parcours professionnel, cette mobilit a un cot que les ressources humaines
absorbent et tentent de prvoir.
la qualification exige par le service de RH. Le niveau de qualification et dducation des
salaris augmente mais cela entraine une hausse des cots salariaux.
la prsence syndicale. Cette prsence garantit aux salaris une bonne application du droit
et la qualit des conditions de travail. Les partenaires sociaux crent des conventions
collectives qui aident amliorer les conditions du contrat du travail et peuvent aussi
influencer laspect quantitatif du recrutement.
les volutions technologiques. Elles modifient les besoins des entreprises en matire de
recrutement, mais aussi remplacent les salaris pour rduire les cots.
la lgislation du travail. En France, elle tente de protger les salaris. Il est important pour
le service de RH et pour le recruteur de connatre la loi.
la conjoncture conomique. En cas de problmes conomiques, les candidats postulent
des fonctions pour lesquelles ils sont surqualifis. Le recruteur doit imprativement veiller
ladquation entre les exigences du poste et les qualifications et comptences des
candidats.
Comment recruter des candidats qui savent faire , qui sauront mettre en action leurs
capacits pour atteindre leurs objectifs selon les exigences de lentreprise ?
Selon Peretti, Helfer et Orsoni (2013) 5 , la qualit du recrutement est le rsultat de la
compatibilit entre les candidats et les besoins actuels et futurs de lentreprise. Le recrutement
est une valuation des comptences humaines dans le respect des normes thiques. La russite
du recrutement est base sur une dfinition et une description ralistes du poste pourvoir,
lidentification du profil, la recherche productive du candidat qualifi et une bonne intgration
dans lentreprise.

4
5
LETHIELLEUX, Lessentiel de la gestion des ressources humaines, Gualino, 8e Edition, Pages 65-66
PERETTI, HELFER et OSRONI, Gestion des ressources humaines, Vuibert, 19e Edition, Page 62
11
La stratgie de recrutement
Dfinir une stratgie consiste comprendre les dcisions et les actions qui, mises en uvre,
permettront de trouver les personnes comptentes pour les postes disponibles. Cette stratgie
est gnralement lie la stratgie gnrale de lentreprise et du service des ressources
humaines.
Pourquoi dfinir une politique de recrutement ?
Tout d'abord, si nous considrons que les ressources humaines sont essentielles pour le
dveloppement de l'entreprise et sont gnratrices de performance, l'acquisition de ces
ressources reprsente aussi un dfi majeur pour l'entreprise.
Dans la plupart des cas, les entreprises ont du mal recruter. Mais ce n'est pas toujours l'acte
de recrutement lui-mme qui est concern, mais ce qui se passe en amont et en aval. Par
consquent, le processus doit tre analys et revu dans le cadre de la politique gnrale de
lentreprise.
Enfin, la recherche de candidats ncessite lintgration de connaissances, du dveloppement
de mthodes de recherche globale, dune stratgie de marketing pour attirer les candidats, et
de mthodes sophistiques pour le processus d'valuation. Lobligation dagir amne
l'entreprise s'interroger sur ce processus actuel. Lactivit de recrutement ne peut pas tre
ralise au jour le jour et de faon isole, mais ncessite une approche globale. Le
recrutement reprsente un investissement financier important pour l'entreprise, ce qui loblige
rflchir la fiabilit de ses processus et au retour sur investissement.
Les indicateurs du recrutement
Recruter cest investir. Mais quand a se passe mal, cela reprsente un cot.
Dans une tude faite sur 100 entreprises par Alain Gavand en 20116, ce dernier montre quun
recruteur sur deux nest pas en mesure d'valuer le cot du recrutement, quun sur trois ne
peut pas valuer le temps pass et trois sur quatre nont aucun indicateur.
Sans mesure, il est impossible de juger l'efficacit d'un processus de recrutement.
Quand une entreprise recrute, elle doit prendre en compte deux types de cots: les cots
visibles, et les cots cachs. Parmi les cots visibles, on compte : la publicit pour attirer les
candidats, les frais des agences de recrutement, les quipes internes qui sont spcifiquement
ddies au recrutement, la formation, les cots lis la marque employeur, la conception de
sites web, les relations avec les universits, et les frais des chasseurs de ttes. Les cots
cachs comprennent: labsence de transfert de comptences, la fuite des cerveaux, la gestion
du temps, l'esprit et le moral de lquipe, et le salaire des quipes qui se sont investies dans le
processus (services de la paie et des ressources humaines).
GAVAND, Le recrutement, Eyrolles, 1er Edition, Page 28
12
Comment obtenir un bon retour sur investissement de lactivit de recrutement ?

Le service recrutement d'une entreprise et son efficacit jouent un rle majeur dans la
stratgie, car le recrutement est l'un des principaux investissements, et obtenir un retour sur
investissement est crucial. Il importe donc de comprendre et valuer des lments constitutifs
du recrutement et danalyser les cots et les risques d'un projet (par exemple, la technologie
utilise pour embaucher une personne ou lvolution du processus de recrutement). Lactivit
de recrutement devient ainsi pour les professionnels des RH une mission essentielle leur
fonction.
Le retour sur investissement, est directement li des actions concrtes:
Ralisation dune analyse organisationnelle et financire.
valuation de ce que l'entreprise accomplit et le rle jou par les nouvelles recrues
dans l'augmentation de la productivit de l'organisation.
Utilisation de logiciels spcialiss pour quantifier les rsultats du recrutement.
Analyse objective de comptences et de qualits personnelles des nouveaux recruts.
Formation de toutes les personnes impliques dans le recrutement.
Intgration du recrutement dans une logique de rtention des talents comprenant
notamment l'induction, la formation, la gestion et la gestion de la performance.
Ces actions ont plusieurs effets:
Identifier les talents.
Rduire le risque l'embauche.
Rduire les cots de recrutement et de dveloppement;
Faire avancer le changement dans lentreprise.
Un processus de recrutement efficace, utilisant des outils standardiss et aligns sur la base
des exigences du poste et des comptences ncessaires, permet de fournir des donnes
prcises sur : les habitudes de travail, les comptences, les caractristiques personnelles et
l'exprience des candidats. Cela garantit un bon retour sur investissement et un engagement
personnel de la part des nouveaux salaris. A linverse, si des personnes inefficaces sont
recrutes, les cots sont multiples : faible retour sur investissement, cot de l'induction, cot
de la formation, faible production et dsengagement. Lvaluation de l'efficacit du
recrutement donne des informations prcieuses et pertinentes, telles que : les nombres de
postes pourvus, les commentaires des managers oprationnels et le pourcentage de candidats
embauchs avec succs la fin du processus de recrutement.
Calculer le retour sur investissement rvle le cot rel de la fonction de recrutement, cest un
outil qui facilite la prise de dcision et lvaluation de la rentabilit du service recrutement. Le
cot par embauche est un indicateur prcieux qui prouve la valeur du service de recrutement
et permet l'amlioration de son efficacit oprationnelle. Il existe deux mthodes pour calculer
les cots de recrutement : le modle EMA Employment Management Association
7
(dvelopp par Cluff en 1983), et le rapport de l'efficacit des ressources humaines de
lInstitute de Saratoga.8

7
8
https://www.linkedin.com/company/employee-services-management-association
FITZ-ENZ, The ROI of Human Capital, Amacon, 2me Edition, Pages 86 - 96
13
Selon Cluff, une bonne valuation des cots doit inclure les cots internes, externes et directs.
Le modle de l'EMA prend en compte :
cots internes : salaires et bnfices des recruteurs.

cots externes : salaires et bnfices des recruteurs externes.
cots de la visite d'entreprise : frais de dplacement, de repas et de logement des
candidats.
frais directs : annonces, salons de l'emploi, agences de recrutement et frais de
recherche de cadres, d'orientation des employs, de rcompenses en espces et de
recrutement dans les coles ou universits ; et
informations supplmentaires : salaire moyen annuel des nouvelles recrues, charge de
travail des recruteurs, nombre d'entretiens contre nombre de recrutements, taux
d'acceptation, temps pass pourvoir un poste, temps de prparation du recrutement,
et enfin, rotation du personnel.
La mthode Saratoga est moins spcifique dans la mesure o elle ne calcule pas exactement le
cot des recruteurs externes ni le cot administratif, mais en fait une estimation (10% du cot
gnral du recrutement).
Certains outils de calcul sont utiliss dans la mthode Saratoga pour analyser l'efficacit du
recrutement :
le cot par embauche = cot total de recrutement divis par le nombre de postes
pourvus. Le cot par embauche est dfini par le cot induit par la recherche et la
slection du bon candidat, le cot li lacceptation de loffre par le bon candidat et
les cots engags lorsque le candidat refuse l'offre.
le temps pass trouver le candidat = le nombre de jours entre l'ouverture de la
nouvelle demande d'emploi et lacceptation de l'offre.
Ces outils prsentent un inconvnient majeur : ils se concentrent uniquement sur le cot initial
de recrutement. Ils ne prennent pas en compte les cots long terme comme la productivit
du candidat, ce qui obligera le recruteur conduire une valuation aprs 3 mois.
Aujourd'hui, de nombreux indicateurs importants sont utiliss en plus de la mesure standard.
Parmi eux : la source de recrutement, l'orientation et la satisfaction du candidat.
Beaucoup d'entreprises pensent que cette recherche est une perte de temps, donc les mtriques
les plus populaires restent le cot par embauche, la dure alloue et le taux de rtention. Ces
lments quantitatifs ne donnent aucune information sur la qualit du recrutement, mais
peuvent tre complt par des questionnaires de satisfaction auprs de managers. Faire cette
dmarche, est galement important pour identifier et comprendre des cots souvent ngligs
par ladministration du service de recrutement : ceux lis la productivit dfaillante dun
nouveau salari.
14
Le processus de recrutement
Recruter quelquun est facile, mais recruter la meilleure personne pour le poste nest pas
toujours si simple, et cest pour cette raison quil est important davoir un processus dtaill et
planifi. Le recrutement trouve toujours son origine dans la dtection dun besoin et finit par
laccueil et lintgration du nouveau salari.
Le tableau suivant montre les diffrentes tapes concernant le processus de manire
synthtique.
tapes du processus du
recrutement
Objectifs
Dfinir le besoin de
lentreprise
Analyser lopportunit du
Analyse de la demande
recrutement dun nouveau
tape 1 : Prparation du
salari
recrutement
Dfinir la fonction et
Dfinition du poste et du
lensemble des qualits
profil
ncessaires pour loccuper
correctement
Mener une campagne de
Prospection interne
recrutement en interne en
direction de la cible choisie
Choisir entre la ralisation du
recrutement en interne
tape 2 : Recherche des
Choix de la mthode de
(service RH) ou en externe
candidatures
recherche
(cabinet de recrutement,
chasseur de ttes)
Mener une campagne de
Recherche des
recrutement en externe en
candidatures externes
direction de la cible
Raliser une premire
Premier tri
slection partir de CVs et
lettres de motivation
tape 3 : Slection des
Raliser une nouvelle
Entretiens
candidats
slection aprs entretiens
Raliser une nouvelle
Tests ventuels
slection aprs dventuels
tests
Choisir un candidat parmi
Dcision
ceux retenus lissue de la
slection
Fixer les conditions
Proposition
dembauche du candidat
tape 4 : Accueil et intgration
Prparer larrive du nouvel
Accueil
embauch dans lentreprise
Faciliter linsertion du recrut
Intgration
dans lentreprise et dans ses
nouvelles fonctions
Source : Chlo Guillot-Soulez, La Gestion des RH, 2014, p. 39
Expression de la demande
15
1ere tape : Prparation du recrutement

Lexpression de la demande est la premire tape du processus de recrutement. Lorigine de
la demande peut tre un remplacement suite au dpart dun salari, une mutation ou bien un
besoin supplmentaire.
Il faut ensuite dfinir clairement les comptences recherches, celles que requiert le poste
pourvoir, et par rapport auxquelles les candidats seront valus. Pour cela il faut rpondre la
question : les comptences pour faire, raliser quoi exactement ? Cest une tape cl pour la
russite du recrutement : la description du poste est trs importante, elle doit dfinir les tches
accomplir, les savoir-faire, le savoir-tre, et les aspects critiques du poste.
Une description de poste comprend :
La mission confie, les objectifs, les finalits et le niveau hirarchique.
Les comptences ncessaires pour satisfaire aux exigences du poste.
Le profil du candidat, dfinissant le niveau dexprience, de formation et le savoirfaire du candidat.
Aprs avoir dfini le poste, il faut faire un questionnaire centr sur les actions et les
comportements cls pour les exigences du poste. Chaque question doit correspondre la
description dune situation, avec des exemples concrets. Ces questions seront aprs utilises
pour slectionner le candidat avec lentretien dembauche.
2eme tape : Recherche des candidatures
Quand le recruteur a toutes les informations sur le poste et connat les attentes du manager
oprationnel, il va rechercher les candidats qui correspondent au profil cherch par diffrentes
approches :
Candidatures internes : ce choix permet de fidliser les salaris et de conserver les valeurs de
lentreprise, mais il carte la possibilit davoir du sang neuf dans les quipes. Le cot est
minime et la diffusion est faite par les canaux de communications internes, tels que, lintranet,
le journal interne ou laffichage dans les locaux.
Candidatures externes : ce choix permet de renouveler les quipes. Les entreprises utilisent :
les organismes paritaires de placement (APEC et Ple Emploi), les cabinets de chasseurs de
tte, les journaux et les salons de recrutement.
Candidatures spontanes : des candidats transmettent leur dossier sans rpondre
spcifiquement un poste particulier, ces candidatures permettent de gagner du temps et
davoir une base de donnes.
Les best practices pour la recherche des candidats
Le tableau ci-dessous montre les avantages, inconvnients et conseils de best practices qui
sont utiliss pour la recherche des candidats.
16
Best practice
AVANTAGES
LES + CONSEILS
INCONVENIENTS
Entrane un manque
douverture sur
lextrieur.
Ncessite de
disposer de
comptences
internes.
Ncessite beaucoup
de temps pour
piloter lensemble
du processus.
Internaliser tous
les processus
Externaliser
certaines tapes
Dcentraliser
dans les
tablissements
ou units
Etablir un
rfrentiel de
recrutement
groupe
Conserve la matrise
de lensemble du
processus (cots et
dlais).
Fait partie des
activits valorisantes
motivant en interne
les acteurs RH.
+ Assurez-vous de la
disponibilit des
ressources internes.
+ Standardisez des
tapes chronophages
(ex : tri de CV sur un
tableau informatique
multicritre).
Permet de varier les

comptences
sollicites selon les
tapes du processus
externalises ou les
outils de slections
souhaits.
Permet souvent
dobtenir une
garantie de
recherche dun
nouveau candidat en
cas dchec en cours
de priode dessai.
+ Nhsitez pas
externaliser les tches
faible valeur ajoute
comme le tri de CVs ou
les entretiens de 1er
niveau.
+ Passez du temps en
amont avec le
prestataire pour lui
donner une bonne
connaissance de
lentreprise et du poste.
Renforce la
proximit avec les
bassins locaux de
lemploi.
Favorise une
implication des RH
et/ou managers de
proximit qui ont
une bonne
connaissance des
mtiers et des
environnements de
travail.
+ Donnez un minimum
de cadre
mthodologique pour
chacune des tapes du
processus de
recrutement.
+ Partagez les rgles
respecter en matire de
communication et
dimage.
+ Formez les acteurs,
notamment
lentretien de
recrutement.
Engendre un cot
supplmentaire.
Se heurte un
professionnalisme
ingal des
prestataires.
Risque dengendrer
un manque dunit
dans les processus
de recrutement.
Peut engendrer un
manque de
cohrence en
termes dimage de
lentreprise.
Ncessite des
comptences
suffisantes en
recrutement des
acteurs locaux.
Permet, dans un
Peut tre vcu et
groupe aux multiples
+ Associez les acteurs
ressenti comme une
entits, davoir une
des diffrentes filiales
main mise du sige
politique commune
llaboration dun
ou de la DRH sur
de recrutement.
rfrentiel commun
les filiales.
Contribue
pour accentuer leur
Peut brider
renforcer une
degr dadhsion.
certaines initiatives.
marque employeur
groupe .
Source : Debande et Palmero, To do list Ressources Humaines, 2013, p. 11
17
3eme tape : Slection des candidats

Ltape suivante est de slectionner le candidat correspondant aux besoins de lentreprise et
exigences du poste, les recruteurs utilisent divers outils en respectant le cadre lgal pour viter
toute discrimination.
Les outils de recrutement
Le curriculum vitae : il permet de faire un premier tri des candidatures, parce quil comprend
des renseignements gnraux : formation, expriences, connaissances, entre autres.
La lettre de motivation : elle a pour objectif de renseigner le futur employeur sur les
motivations des candidats qui postulent mais aussi de savoir si le candidat sadapte aux
besoins de lentreprise. Rdiger une lettre montre que le candidat a pris le temps de se
renseigner sur lentreprise et de rflchir son choix de lintgrer.
Lentretien : lobjectif est de fournir un maximum de faits pertinents et comprendre comment
le candidat sest comport dans une situation passe et donc est susceptible de se comporter
dans une situation future similaire. Il faut imaginer des critres dvaluation des rponses pour
distinguer les bons candidats des mauvais.
Avant de recevoir le candidat pour avoir un entretien, le recruteur va prendre contact avec lui
par un entretien tlphonique, qui va lui aider filtrer les candidats avant de les rencontrer.
Cet entretien a pour objet la vrification de certains points et davoir des informations
complmentaires qui ne se trouvent pas sur le CV. Il est aussi une mthode qui sert
connatre le candidat en quelques minutes, qui arrive dans la plus part des cas un moment
inattendu, par consquent, le recruteur value la raction du candidat alors quil a t pris par
surprise et quil donne ses premires impressions.
Si le candidat donne les bonnes rponses, il aura un rendez-vous pour un entretien en face
face. Ils existent diffrents types dentretien.
Lentretien classique
Selon Commarmond et Exiga (2012)9, les entretiens peuvent tre peu structurs : le recruteur
pose des questions classiques et dj trs connues, par exemple : parlez-moi de vous ou
donnez-moi vos points forts et points faibles , mais le problme est que chaque entretien
est diffrent tant donn que chaque candidat lest. Avec ce type dentretien les candidats ne
sont pas valus sur les mmes critres parce que lissue de lentretien dpend des rponses
des candidats.
Dans les cas dun entretien psychologique , la mme question : parlez-moi de vous
peut donner lieu des rponses trs vastes, mais aussi des rponses trs personnelles. Ce type
dentretien sintresse plus la personnalit du candidat qu ses qualifications.
Un entretien peut galement tre orient sur les opinions et les sentiments. Dans ce cas, le
candidat connat en gnral les questions et sest prpar rpondre : il ne donne pas de faits
ni dexemples concrets qui pourrait aider valuer son exprience relle.

9
COMMARMOND et EXIGA, Russir ses entretiens de recrutement, Dunod, 1er Edition, 2012, Pages 7-14
18
La mthode STAR
Le psychologue Tom Janz 10 , qui est enseignant en ressources humaines luniversit de
Calgary, au Canada, a trouv que les entretiens classiques ne permettent pas dtablir des faits
mais seulement de connatre des opinions. Il a fait une tude qui la men trouver une
mthode pour prdire le comportement futur en connaissant le comportement pass dans une
situation similaire.
Cette mthode est la mthode STAR, ce qui signifie :
Situation : quelle tait la situation
Tche : lobjectif atteindre
Action : ce que le candidat a fait pour accomplir la tche
Rsultats : les consquences de ses actions
Entretien de recrutement efficace
Cest en 1922 quon a commenc sinterroger sur les mthodes de recrutement, lorsque dans
larme amricaine les officiers se sont mis interviewer des candidats pour des promotions.
Le problme tait que chaque recruteur avait une opinion diffrente pour un mme candidat,
ce qui a amen les chercheurs crer un questionnaire dentretien structur, permettant tous
les recruteurs de poser les mmes questions. Cette mthode a donn un bon rsultat mais ne
permettait pas de savoir si le candidat tait la hauteur des exigences du poste.
En 1950, une tude montre que seulement 50% des managers qui recrutaient connaissaient le
poste et que cette connaissance avait une influence sur le choix du candidat. En 1965, dans le
cadre dune autre tude, les chercheurs ont demand des recruteurs qui connaissaient bien le
poste pourvoir, de raliser une liste de comportements qui aideraient faire une distinction
entre les candidats. Cette liste a t utilise pour valuer les candidats et a donn des rsultats
cohrents entre les diffrents recruteurs.
En 1980, les recruteurs amricains ont cr un questionnaire sur des situations critiques dans
certaines fonctions. Ce questionnaire a t utilis pour lvaluation des candidats et a donn
un rsultat trs positif pour connatre les performances professionnelles. Cette mthode
sappelait lentretien de situations et elle rappelle celle de Tom Janz avec son principe : la
performance future est prdite par la performance passe dans des circonstances
semblables.11
Par contraste, lorsquun recrutement se passe mal, lchec vient souvent du recruteur, de sa
technique et de la relation avec le candidat.
Ce que le recruteur ne doit pas faire :
Trop parler et ne pas couter
Ragir ce que dit le candidat
Ne pas prendre des notes
Ne pas faire le bilan aussitt que lentretien est termin, ce qui entraine des risques
dimprcision

10
11
COMMARMOND et EXIGA, Russir ses entretiens de recrutement, Dunod, 1er Edition, 2012, Pages 10-11
COMMARMOND et EXIGA, Russir ses entretiens de recrutement, Dunod, 1er Edition, 2012, Page 14
19
Les tests de recrutement

Ce sont des instruments dvaluation des connaissances et des aptitudes des candidats un
mme poste.
Lutilisation des tests a pour but de :
faire apparatre les points faibles dun candidat
faire un choix parmi diffrents candidats en classant leurs aptitudes par rapport au
profil du poste, et choisir le candidat le mieux adapt
Avant de choisir un test dvaluation il faut se poser les questions suivantes :
Quest-ce que on veut valuer ? Pourquoi ? Quel est le lien avec le poste ?
Aprs, il est ncessaire de vrifier trois lments : la validit, la sensibilit et la fidlit.
Ils peuvent tre classs en plusieurs catgories : tests dintelligence, tests daptitude, tests de
personnalit et tests de mise en situation professionnelle (ou assessment center ).
Le tableau suivant montre les objectifs et exemples de chacun des tests.
Tests dintelligence
Tests daptitude
Tests de personnalit
Tests de mise en
situation
Objectifs
Ces tests visent mesurer les
capacits dobservation, de
synthse, de raisonnement,
dadaptabilit du candidat.
Ces tests visent mesurer des
capacits particulires ncessaires
pour russir dans certains emplois :
mmoire, capacit danalyse,
aisance verbale
Ces tests visent cerner le caractre,
la sociabilit, lambition, le
dynamisme du candidat.
Exemples
Tests de logique : sries,
dominos
Tests de raisonnement
Tests de logique
Tests de franais
Tests de culture gnrale
Tests de personnalit : PAPI,
Sosie
Tests projectifs : Rorschach,
TAT
Ces tests visent juger

Simulation dun entretien
concrtement des capacits et du
tlphonique ou dune
comportement du candidat en
ngociation commerciale
plaant celui-ci dans une situation
Incident critique rsoudre
quotidienne du poste propos.
Source : Chlo Guillot-Soulez, La Gestion des RH, 2014, p. 50
Depuis la loi Aubry, article L121-6 (31 dcembre 1992)12, les tests doivent tre en rapport
direct avec le poste propos ou avec lvaluation des aptitudes professionnelles. Le recruteur
doit prvenir le candidat du fait quil sera test. Les rsultats sont confidentiels mais si le
candidat les demande, le recruteur devra lui donner linformation.

12
http://legifrance.gouv.fr
20
Assessment Center
Les assessment centers sont apparus dans larme allemande pendant la Premire Guerre
mondiale pour recruter des agents de services secrets.13 Utiliss pendant la Seconde Guerre
mondiale en Grande Bretagne pour recruter des cadres suprieurs de larme britannique, ils
ont ensuite t dvelopps aux Etats-Unis. Ils ont pntr dans les entreprises franaises au
dbut des annes 80, mais ils ont rellement commenc sy dvelopper partir des annes
90.
Lassessment center, quon peut traduire par centre dvaluation, est un terme de plus en plus
utilis dans les organisations et les entreprises pour lvaluation dun groupe de personnes. La
dfinition peut varier dune entreprise lautre, dun auteur lautre, mais il sagit dun
processus dvaluation dans un contexte professionnel.
Cest un systme dvaluation en deux phases, lobservation et lvaluation, destin
identifier le potentiel des cadres, avec des techniques varies. Lvaluation est fait sur un
comportement en rapport avec le vcu des plusieurs candidats qui sont observs par plusieurs
spcialistes de lvaluation.
Il comporte plusieurs types de simulations :
Exercices in basket
Recherche dinformation
Expos oral
Travail de groupe
Jeux de rle
Entretien centr sur la recherche de faits concrets
Ils sont complts par des tests et un entretien de dbriefing.

Avantages de lassessment center :
Trs fiable, il comporte le moins de risques

Bien accept par le candidat
Permet de comparer efficacement les candidats externes et internes en une seule fois
Permet de faire passer plusieurs candidats en mme temps dans une mme session
(jusqu 10 personnes)
Inconvnients :
Les exercices doivent sappuyer sur un rfrentiel de comptences actualis pour le poste
pourvoir
Sa complexit ncessite du temps pour la mise en place
Il faut former les valuateurs lobservation, aux exercices et au reprage des
comptences requises
Le cot peut tre lev
Il est ncessaire de produire des variantes des exercices pour viter que les candidats de
centres diffrents changent des informations sur les exercices et faussent lobservation.

13
BEAUJOUAN, La psychologie du travail, Editions dOrganisation, 6me Edition, Pages 111-128
21
Pour le recrutement, lassessment center est une mthode complte et pertinente, parce quil
permet davoir des informations approfondies sur les personnes qui vont ventuellement
travailler dans lentreprise. Il est utilis quand les candidats sont difficiles diffrencier les
uns des autres.
4eme tape : Accueil et intgration

Ltape finale commence par prendre une dcision, mais il faut se poser deux questions : quel
candidat va russir face aux exigences du poste ? Et quel candidat russira mieux que les
autres ? Il faut savoir raliser un pronostic de base sur : le CV, les tests dvaluation et les
rponses que le candidat a donnes lors de son entretien.
Une fois que linformation est complte, les dossiers des candidats sont examins pour
prendre une dcision. La dcision finale est collective, il est important davoir tous les avis
des diffrents intervenants parce que cela permettra de donner plus dobjectivit et de validit
sur le choix du candidat.
Quand la dcision est prise, la proposition salariale est ltape suivante, ce qui permettra
lengagement et laccord des deux parties. Si le candidat accepte, il doit signer un contrat.
Lentreprise a lobligation de donner un contrat dans les deux mois suivant lembauche pour
informer le salari par crit des lments essentiels : identit des parties, lieu de travail,
emploi occup, titre, qualit, catgorie demploi, salaire, dure du travail, congs pays, etc.
Une fois le contrat sign et la date dentre convenue, le nouveau collaborateur est prt pour
son accueil et son intgration. La russite de lintgration repose sur laccueil et le suivi de
son adaptation. Laccueil reprsente un cot lev dans le processus de recrutement, par
consquent certaines entreprises choisissent un tuteur ou un parrain pour aider le nouveau
collaborateur sadapter le plus facilement et rapidement possible. Le tuteur doit faciliter la
transmission des informations pratiques, prsenter le nouvel arrivant ses collgues et lui
faire connatre les installations de lentreprise.
Finalement, lintgration est la dernire tape du processus, elle est cruciale et peut durer
longtemps. La cause principale dun fort turnover dans lentreprise est le dpart des nouveaux
salaris pendant la priode dessai.
Ce qui fait la diffrence dans un recrutement
Un processus de recrutement ne simprovise pas. Il faut tablir un processus avec des tapes
bien dfinies en indiquant :
Les tches effectuer
Les interlocuteurs concerns
Les ressources mobiliser
Le dlai et les obligations juridiques respecter
Pour que le recruteur russisse il ne doit pas seulement utiliser la fiche du poste, mais aussi
avoir des connaissances sur les mtiers et les environnements professionnels. Cest la raison
pour laquelle il est utile de travailler avec le manager concern, qui a la connaissance des
exigences et des difficults du poste pour trouver le candidat le mieux adapt.
22
Le recrutement en France et aux Etats-Unis

Lindex mondial des comptences 2013, ralis par le cabinet Hays dans 30 pays, a pour
objectif dexaminer lefficacit du march du travail qualifi travers le monde, en tentant
didentifier les ventuels dsquilibres entre les comptences disponibles et celles recherches
par les employeurs .14
Le rapport dmontre que les marchs se caractrisent par un taux de chmage lev et
certaines difficults pour trouver des candidats qualifis.
Dans le cadre de notre tude, nous nous concentrerons sur deux pays qui sont au cur de
notre sujet : la France et les Etats-Unis.
L'index mondial des comptences, se compose de sept critres et, la note obtenue dans l'index
par les pays concerns est base sur sept critres diffrents, chacun portant sur un aspect
prcis de la facilit ou de la difficult qu'auront les employeurs recruter du personnel
qualifi.
Ces critres sont les suivants :
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Flexibilit du systme ducatif

Taux de participation au march du travail
Flexibilit du march du travail
Inadquation entre les comptences et les postes disponibles
Pression sur les salaris tous secteurs confondus
Pression sur les salaris dans les secteurs hautement qualifis
Pression sur les salaris dans les postes hautement qualifis
Les quatre premiers critres constituent des indicateurs structurels alors que les trois
derniers ont traits aux rmunrations.
Chaque critre est not sur une chelle de 0 10 et la note globale de l'Index est la moyenne
simple des notes obtenues pour chacun des sept critres.
Une note de 5 indiquerait par exemple un march du travail globalement quilibr avec des
entreprises en mesure de recruter, de conserver ou de remplacer les talents dont elles ont
besoin.
Une note proche de 0 est d'une manire gnrale synonyme dune concurrence moindre pour
pourvoir les postes cls.
Une note proche de 10 traduit de srieuses difficults trouver les comptences ncessaires
pour pourvoir les postes cls.

14
http://www.hays.fr/cs/groups/hays_common/@fr/@content/documents/digitalasset/hays_1156385.pdf
23
Le gouvernement franais a prsent rcemment un projet de rforme visant stimuler

l'emploi et sauver le systme de retraite. Malgr ces efforts, le taux de chmage reste situ
au-dessus du seuil critique de 10%, ce qui traduit un march du travail en berne. Les
personnes les plus touches sont les jeunes et les seniors, tandis que l'accs l'emploi se fait
de plus en plus au moyen de contrats de travail prcaires. En revanche, l'emploi des cadres
d'entreprise semble ne pas tre affect par les mauvaises conditions de march. Les
employeurs sont en mesure de tirer parti des profils rares, dont les comptences leves sont
trs recherches par les recruteurs.
24
A l'heure o l'conomie amricaine continue de reprendre des couleurs aprs une priode de forte
rcession, le march du travail se caractrise toujours par une dichotomie : on observe d'une part des
pnuries de comptences et des postes vacants non pourvus, et d'autre part un chmage de longue dure. La
politique montaire qui continue d'tre mise en uvre par l'Etat fdral, l'apaisement des
inquitudes relatives la vigueur de l'conomie mondiale et la poursuite de l'expansion conomique
vont crer des emplois et faire baisser le chmage. Ce processus pourrait toutefois prendre de un
trois ans, et il bnficiera de manire prfrentielle aux travailleurs qualifis en nombre

insuffisant, l'instar des postes de niveau moyen suprieur dans la vente, l'informatique et
l'ingnierie.
25
Le recrutement est lune des stratgies de ressources humaines qui dpendent des facteurs
environnementaux, par exemple :
les caractristiques du systme ducatif

la situation conomique
la lgislation sociale du pays
Ces caractristiques ont un impact sur les sources et les mthodes qui seront utilises pour
recruter en fonction du pays.
a) Le modle des ressources humaines dune entreprise franaise
Typiquement, une entreprise franaise recrute ses futurs cadres sur la base de la rputation des
coles dans lesquelles ils ont suivi leurs tudes (Grandes Ecoles). Ces cadres se verront offrir
une succession demplois et de fonctions diffrentes dans lesquelles ils rencontreront de
nouveaux dfis pour confirmer ou valider leurs comptences. Dans ce systme, le rseau
relationnel est essentiel. (Evans, Pucik et Barsoux, 2002)15
DIribarne (2006)16 parle de ce quil appelle ltranget franaise : Que lon considre
les problmes demploi, la crise de lcole ou les difficults dintgrations des immigrs, on
retrouve sous la forme spcifique quils revtent en France, les effets dun regard social pris
de grandeur, de noblesse, de soucis du rang. Ce regard nourrit la conception franaise de
lidal rpublicain, la dfense des statuts, lenseignement litiste
La mthode de slection a longtemps t base sur la graphologie. En 2006 en France, 11,4%
des recrutements utilisaient des tests psychomtriques et seulement 2,1% les assessment
centers contre 9,2% aux Etats-Unis. La France slectionne en priorit par niveau de diplme,
alors que les autres pays privilgient lexprience ou les comptences.
b) Le modle des ressources humaines dans une entreprise amricaine
Les entreprises amricaines utilisent de nombreuses sources pour recruter. Rothwell (2003)17
mentionne quil y a deux sources internes : les bourses lemploi sur lintranet et les plans de
succession, et onze sources externes : internet, la cooptation, les annonces presses, le recours
aux agences nationales ou locales publiques, les cabinets de recrutement, les relations coles,
laffichage sur le lieu du travail, les partenariats avec les associations professionnelles, les
partenariats avec les syndicats et les agences dintrim. Pour trouver un travail, les
opportunits sont diverses. Lutilisation dinternet est trs importante pour les entreprises,
elles sont abonnes des banques de donnes de CVs et de candidats. Le march du travail
est caractris par une forte mobilit des acteurs, la lgislation est peu protectrice en cas de
licenciement, donc le dpart dune entreprise se fait facilement, mais trouver un nouveau
travail est galement relativement plus facile. De plus, les Etats-Unis ont une lgislation sur
les discriminations qui pousse les recruteurs sintresser aux origines des candidats et
pratiquer la discrimination positive, donc, chercher la diversit.

15 BARABEL et MEIER, La gestion internationale des ressources humaines, Dunod, 3eme Edition 2014,
Pages 167177
Pages 169172
Pages 173177
26
Ltude faite par Aon Consulting en 199718 a identifi huit techniques de slection :
lanalyse des rfrences professionnelles (95% des recrutements),
les entretiens structurs (mme questionnaire dentretien),
les tests de consommation de drogue (obligation rglementaire),
les tests de comptences techniques,
les mises en situation,
les tests de personnalit,
les tests dhabilit professionnelle et les entretiens (70% des recrutements).
Les entretiens sont peu nombreux, ils peuvent durer plusieurs heures quand lentreprise est
intresse par le candidat. Lun des traits culturels systmatique pour les entreprises
amricaines est lanalyse des rfrences, cest dire, la prise de contact avec lancien
employeur. Les comptences et lexprience du collaborateur sont primordiales pour les
entreprises amricaines, cest la raison pour laquelle les candidats doivent mettre en vidence
dans leur CV leurs points forts. Les recruteurs font attention la prsentation, au dynamisme
et la motivation des postulants.

18
BARABEL et MEIER, La gestion internationale des ressources humaines, Dunod, 3me Edition 2014, Page
174
27
PARTIE II LE RECRUTEMENT CHEZ PEPSICO FRANCE

Etat des lieux du recrutement au sein de PepsiCo France
Avant de rentrer dans le vif du sujet, il nous a paru ncessaire dans un premier temps dtablir
un tat des lieux du recrutement au sein de lentreprise.
Lide, avant de porter un regard critique sur la situation, est dabord dtudier les conditions
dans lesquelles PepsiCo France mne sa politique de recrutement.
Cest ainsi que nous avons pu nous entretenir avec une Responsable RH ainsi que le
Responsable Compensation & Benefits de la socit afin davoir des informations concernant
les dpenses en recrutement par rapport au budget RH mais galement le nombre de
recrutements que les chargs de recrutement sont amens faire par anne.
De plus, nous avons cherch connaitre le taux de turn-over, le nombre de CDI/CDD
prsents dans la socit, les mthodes de recrutement, les critres de slections des candidats
etc.
Limportant dans ltablissement de cet tat des lieux est quil va permettre de mettre en
exergue les forces et les axes damlioration du process de recrutement de PepsiCo.
Ainsi, les responsables nous ont dvoils certains chiffres normalement confidentiels car la
teneur de notre tude leur parait intressante et importante pour lentreprise. Bien que des
tudes soient dj menes sur le sujet des budgets et dpenses au travers de divers reportings,
la problmatique que nous soulevons sur loptimisation du processus de recrutement, a dj
t observe la loupe mais nous esprons et comptons bien apporter notre contribution dans
la mesure du possible.
Voil comment nous avons pu obtenir les informations qui suivent.
PepsiCo France est une entreprise qui compte aujourdhui 545 collaborateurs en contrat
dure indtermine pour 35 dure dtermine.
Pour ce qui est des recrutements, du fait de sa culture, PepsiCo utilise assez souvent les
sessions de recrutement collectives, appeles aussi Assessment Center , et qui visent
mettre en situation plusieurs candidats en mme temps afin de voir ceux qui se dmarquent.
On compte dans lentreprise 90 recrutements de stagiaires par an ainsi que 100 recrutements
de CDI/CDD. Pour les stagiaires cest au moins 50% qui sont recruts via ces Assessment
Center .
Parmi les 100 CDI/CDD, plus dune trentaine sont des Responsables de Secteurs et environ
90% de leur recrutement seffectuent en session de recrutement.
Ainsi sur prs de 200 recrutements annuels, plus de 70 sont effectus grce ces entretiens
collectifs, soit un tiers des embauches.
En 2013, sur 541 prsents, lentreprise a compt 65 dparts, dont les raisons rsident 50%
dans la dmission pour cause dvolution trop lente, dacquisition de responsabilits
28
galement trop lente ou encore pour des raisons de msententes avec le manager. Certains
dparts sont dus des propositions extrieures plus intressantes.
Ensuite, on retrouve 20% de licenciements pour faible performance ou faute, 10% de rupture
conventionnelle et 17% de rupture de la priode dessai (14 points de pourcentage
linitiative de lemployeur et 3 linitiative du salari).
On retient donc que sur 100 dparts, la moiti provient du souhait des salaris. Cela peut dj
tre une premire piste tudier savoir le nombre de dparts des collaborateurs par euxmmes peut-il tre limit ?
Toutefois, cette question semble relever en majorit du service des gestions de carrire.
Puisquune majorit des dmissions semblent lies un problme dvolution, il est possible
galement que certains dparts soient dus des volutions de carrire trop lentes.
De plus, un tiers des dparts est linitiative de lemployeur, il va tre important de se
pencher sur le pourcentage de licenciement caus par la faible performance des salaris, qui
ici pourrait tre d une erreur de recrutement, cest--dire quun candidat ne correspondait
peut-tre pas au poste pourvu par ce dernier.
Une chose importante noter cest que les dparts ne semblent pas dus de mauvaises
conditions de travail.
Source : http://www.greatplacetowork.fr
29
PepsiCo France est une entreprise qui depuis plusieurs annes obtient la certification Best
Workplaces.
Pour rappel, les entreprises faisant partie du classement Best Workplaces sont dfinies
comme tant l o il fait bon travailler sarticulant autour des relations quotidiennes vcues
par les employs, et non autour dune liste de programmes et davantages.
Le facteur cl en commun toutes ces relations est la CONFIANCE. Du point de vue de
l'employ, une entreprise o il fait bon travailler est un lieu o :
Il a CONFIANCE en ses dirigeants.

Il APPRCIE ses collgues.
Il est FIER de son travail.
Source : http://www.greatplacetowork.fr
Il sagit dun lment important sur lequel les chargs de recrutement insistent beaucoup lors
des entretiens et qui se vrifient au fil des annes puisquon retrouve PepsiCo France dans le
Top 5 du classement depuis 2004, arrivant plusieurs fois la premire place (en 2010, 2011,
2012).
30
Pour en revenir ltat des lieux, il nous a t confi que lentreprise nagissait pas dans le
cadre de la Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences (GPEC). Or il savre que
le recrutement a son importance et surtout sa politique puisquelle doit agir dans une
dmarche prvisionnelle.
Maintenant, en ce qui concerne la politique de recrutement chez PepsiCo : le ple franais a
hrit de la culture de la maison mre, une entreprise anglo-saxonne dont les mthodes de
recrutement et dobjectivit concernant les candidats diffrent des mthodes franaises
comme nous lavons vu prcdemment puisquil sagit dun modle bas plus sur le
relationnel et la personnalit plus que sur les diplmes.
Excution des Interviews RH
Afin de pouvoir se faire une ide plus pousse et surtout plus oprationnelle du recrutement
au sein de PepsiCo France, nous avons mis en place un premier questionnaire destin aux
RRH et un second questionnaire lintention des managers oprationnels.
Le premier questionnaire RH a pu tre mis en place grce des entretiens individuels qui ont
t men avec chacun des recruteurs.
Ci-dessous, la trame du questionnaire. Lide est donc davoir dans un premier temps des
informations propres aux chargs de recrutements et RRH, leur parcours, leur connaissance
du recrutement, le nombre de recrutements effectus afin de pouvoir ensuite cibler les
questions sur leur mthode de recrutement au sein de PepsiCo.
Les interviews ont t effectues auprs des 5 professionnels du recrutement prsents dans
lentreprise. Tous sont des femmes issues de parcours assez diffrents puisquelles ne sont pas
toutes spcialises dans les ressources humaines mais pour autant dtiennent un master 2.
Ce qui est intressant et rvlateur dans ces entretiens rside plutt dans la faon dont les
RRH vont tre amenes mener leur process de recrutement.
En effet, chacune delles diffre dans la manire de faire et cest cela qui va nous permettre de
mettre en avant le fait quau sein de PepsiCo, les RRH bnficient dune parfaite autonomie
leur permettant de mener leurs recrutements leur guise.
Cest grce cette constatation que nous serons amen nous poser les bonnes questions
quant la manire de pouvoir mettre en place un ventuel process interne de recrutement qui
permettra par la suite de former les futurs chargs de recrutement, juniors ou non.
Lide qui a suivi ce questionnaire a t de se tourner ensuite vers les managers oprationnels
afin de voir et comprendre comment eux aussi se comportent vis vis des candidats que les
RH leur proposent.
Mais dabord restons du ct des recruteurs avec la trame et les rponses quils nous ont
fournis.
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Interviews RH
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Analyse des Entretiens

Questionnaire 1
La premire interview avec la trame ci-dessus a eu lieu avec Astrid Legay, RRH Senior au
sein de PepsiCo France.
1.- Quel a t ton parcours avant darriver chez PEPSICO?
Jai dabord fait un DEA en Droit social pour ensuite commencer ma carrire en tant que
charg de recrutement dans une SSII pendant 1 an.
Ensuite, je suis partie en Italie o jai exerc lactivit de Responsable RH Gnraliste dans
lentreprise Thompson pendant 2 ans et demi. Par la suite, jai effectu lactivit de Chef de
Projet SAP pendant 9 mois. Puis chez Chapitre.com, socit de e-commerce, jai t en
charge de la cration de la fonction RH Cration ple RH. Cependant du fait dun manque
dargent, jai accompagn la socit dans un plan social pendant 2 ans.
Vient ensuite GALEC, centrale dachat de LECLERC, jai occup le poste pendant 4 ans de
DRH, puis au sein de Genzyme, un laboratoire de biotechnologie, jai occup le poste de RRH
Senior.
La socit a t rachete par Sanofi avec un passage dune logique anglo-saxonne vers une
logique franaise. Jy suis rest pendant 5 ans.
Jai finalement intgr PEPSICO France en 2011 en tant que RRH Snior sur la partie Vente et
Marketing .
2.- Depuis combien de temps fais-tu du recrutement ?
Durant toute ma carrire, jai occup pendant 17 ans des postes en lien avec le recrutement
3.- Combien de recrutement as-tu fait au cours de ta carrire environ ? (hors pepsico +
pepsico)
De manire approximative, par socit jai d effectuer
100 recrutements dans lentreprise de SSII ;
40 chez Thompson France ;
40 chez Chapitre ;
40 chez Galec ;
100 chez Genzyme ;
20 chez PEPSICO.
4.- Quelle population recrutes-tu ?
Je fais appel des cabinets pour recruter des Responsables Comptes Cls quand le profil
recherch est rare et compliqu. Avec les cabinets, quand nous partons sur 16% de la
rmunration brute annuelle, le prix est bien ngoci. Quand cest 20% de la rmunration
brute annuelle, cest bien, mais partir de 25% de la rmunration brute annuelle, jestime que
cest trop cher. Je peux galement tre amen recruter des Chefs de Groupe Marketing avec
les cabinets. Jai eu un contrat avec le cabinet Lincoln, il y a 1 an, toutefois je nai pas t
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satisfaite et jestime quils nont pas rpondu mes attentes.

Pour les recrutements que jeffectue en direct, il sagit des profils suivants : Chef de Produit,
Chef des Ventes Rgionales, et la mobilit interne. Il faut savoir que la priorit est toujours
donne linterne. Si le recrutement ne se fait pas en interne, alors on tudiera lexterne dans
un second temps .
5.- As-tu dj reu une formation sur le recrutement ?
Oui pendant ma carrire, jai suivi une formation en recrutement via la socit Devoteam.
Aussi, pendant une journe, jai anim une formation recrutement chez Genzyme et appris en
utilisant des lments existants au sein du groupe. Chez PepsiCo, jai suivi une formation
recrutement pour les people manager.
6.- Quel est le pourcentage de ton temps ddi au recrutement sur ton poste ?
En tant que RRH jai une vision un peu plus large de lorganisation de la socit et de ce fait
je suis galement en charge de la mobilit interne. Cette dernire occupe 80% de mon temps
alors que le recrutement externe nen reprsente que 5%.
7.- Penses-tu tre experte dans ce domaine ?
Oui je pense avoir acquis au fil de mes expriences une expertise en recrutement.
8.-Penses-tu pouvoir tamliorer ?
Oui, on peut toujours samliorer. Je pense notamment pouvoir amliorer ma faon de
structurer mon feedback et le rendre plus constructif.
9.- Combien de temps te prend un recrutement environ?
Cela dpend, sans cabinet a tourne autour de 2 mois pour recruter les Chargs dEtudes et
les Chefs de Produits. Avec un cabinet, pour une premire slection, on peut avoir une shortlist
de 3 candidats en 4 semaines environ.
10.- Combien dentretiens tlphoniques tu effectues pour un recrutement ? Combien de
temps cela te prend?
Une fois la personne au tlphone, cela ne prend pas plus de 10min pour les personnes dj
prslectionnes. Je leur pose 2/3 questions comme jai bien reu votre CV, quelles sont vos
motivations? Je les informe sur le poste et vrifie que le candidat na pas postul par hasard.
Je vrifie galement quil est prt dgager du temps rapidement pour un futur entretien.
11.- Combien dentretiens physiques effectues-tu pour un recrutement ?
Pareil, cela va dpendre si je suis en relation avec un cabinet ou non. Si cest le cas, la liste
est plus petite savoir 3 candidats pas plus. Si je suis seule sans cabinet, alors jessaie de men
tenir 5 candidats maximum. Jaccorde 1h30 pour chaque entretien.
Les lments factuels sont abords, le but est de faire connaissance et de comprendre les
enjeux du poste. Il faut qu la fin jai retenu au moins 3 lments cls du candidat

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12.- En gnral, les candidats font-ils un retour positif?

Plutt oui
13.- Pour les retours positifs, sont-ils immdiat ou non?
Non ils tournent autour de 2/3 jours de rflexion.
14.- Quand ils sont ngatifs, pour quelles raisons?
Les raisons sont assez classiques comme le salaire, la dure du contrat, la proposition
commerciale qui ne leur convient pas.
15.- Si on met toutes les tapes du recrutement de bout en bout, combien de temps prend un
recrutement selon toi environ (rdaction de lannonce + publication de lannonce + slection
des CVs + entretiens tlphoniques + entretiens physiques + retours faire aux candidats
positif ou ngatifs + administratif)?
Pour essayer de rsum, je dirais que le temps accord pour chaque tape du recrutement est
de lordre de :
15 minutes pour la diffusion de lannonce ;
10 minutes pour la slection des CVs avec 30 secondes par CVs pour 300 CVs reus environ
10 minutes pour les entretiens tlphoniques ;
1H 1H30 pour les entretiens physiques pour 3 5 candidats rencontrs ;
10 minutes pour la proposition faite au candidat ;
5 minutes par candidat pour les feedbacks ngatifs;
On a donc eu lopportunit davoir un entretien avec Astrid, une experte du recrutement, avec
un grand nombre dentretiens et de process son actif.
Il va tre intressant de comparer sa mthodologie avec les autres RRH.
35
Questionnaire 2
La RRH suivante, Lorne, a galement men un grand nombre de recrutements durant sa
carrire.
Jai fait une maitrise au CELSA de communication interne puis un DESS Aix en
Provence. Jai ensuite pass 9 ans dans une entreprise de microlectronique, ST Micro
Electronics, o jai occup 2 postes. Jai d transfrer le personnel entre 2 units de
production et ce pendant 2 ans avant dtre pendant 7 ans RH Gnraliste .
Jai fait 11 ans de recrutement.
pepsico)
Je me situe hauteur de 30 recrutement par an soit plus de 300 recrutements maintenant.
Je recrute les fonctions support cest--dire les mtiers de la logistique, de la finance, des
RH ou encore les collaborateurs en communication interne. Je me charge galement du
recrutement des STM, les oprateurs de production, les techniciens ingnieurs ainsi que les
managers de production .
Non, aucune hormis les cours au CELSA
Cela reprsente environ 40% de mon temps. Jai ralis peu de sessions, 3 ou 4. Jai eu
loccasion de recruter beaucoup de postes diffrents.
Non pas du tout.
On peut toujours samliorer. Il faut que je mattarde moins sur certaines questions. Par
exemple, selon moi, la question pourquoi vous avez-fait a ? ne donne pas tant
dindications sur le candidat que a. Il est plus pertinent de demander comment vous lavezfait ? plutt que pourquoi . On peut samliorer sur la pertinence de nos questions, cest
une chose que lon apprend au fil du temps
Pour les intrimaires aux postes de comptable par exemple, cela peut prendre 10 jours au
plus. Pour les managers en logistique, cela prend plutt 2 mois.
36

Pour un profil cadre, jeffectue entre 5 et 8 entretiens tlphoniques. Pour le temps que cela
me prend, je dirai autour de 30 minutes environ. Cela dpend de mon humeur et du temps que
les candidats accordent nos entretiens.
11.- Combien dentretiens physiques effectues-tu tu pour un recrutement ?
3 entretiens maximum sont suffisants.
Jobtiens pour mes recrutements un taux dacceptation de 95% pour mes propositions.
En gnral oui. Sinon, les candidats reviennent vers moi au bout de 48h tout au plus.
En grande majorit, cest parce quils ont une autre piste. La rmunration ne leur pose pas
de problme en gnral. Quand je fais une proposition au candidat, cela colle avec ce quil
recherche .
Il me faut 15 minutes pour publier lannonce ;
1h30 de triage de CVs ; Je maccorde environ 2h dans la journe pour les entretiens
tlphoniques avec les candidats et 3 heures pour les entretiens physiques ; Le dbrief avec
les managers dure entre 30 minutes et 1 heure ; Ensuite on a 30 minutes de prsentation du
candidat final au N+2 puis 15 minutes de dbrief avec ce dernier ; La proposition dure 10
minutes environ ; En cas de retours ngatifs, a dure peu prs 30 minutes environ.
Quant la rdaction du document dintgration, cela ne me prend pas plus de 10 minutes.
En gnral, on compte 10 heures environ pour un profil expriment.
16.- Quelle est ta trame dentretiens?
Je nen ai pas. Je demande au candidat de se prsenter, ensuite jinteragis avec lui, ce quil
a compris du poste et pour finir je rponds ses questions.
17.- Comment fais-tu les retours aux candidats (positifs ou ngatifs)?
Je reprends les plus et les moins du CV.
Cela dpend du profil, de ce que jai ressenti du candidat.
Pour un profil snior je vais le faire parler, je lui demande ce quil pense de lui-mme etc.
En cas de retour ngatif, je dis tout de suite la personne que lon ne va pas la retenir afin
que cela ne gnre pas dattente. Gnralement, le message est bien compris.
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Questionnaire 3
Vient ensuite linterview de Mlie Le Gloahec, anciennement ladministration du
personnel, frachement arrive au Ple Talent et Recrutement.
Je suis issue dun Master 2 IGS. Je suis directement entre chez PepsiCo en tant que
charge de recrutement et relations coles en alternance. Puis jai occup le poste de
Responsable RH pendant 1 an. Ensuite, toujours chez PepsiCo, je suis passe Responsable
Administration Du Personnel et Charge de Missions Handicap pendant 3.5 ans. Etant un pur
produit PepsiCo, je suis reste aux RH en tant que Coordinatrice Recrutement et Responsable
RH, poste que joccupe depuis 6 mois maintenant.
Je nai quasiment fait que a, sauf pendant ma priode de Responsable Administration Du
Personnel o jen ai fait trs peu durant cette priode.
pepsico)
Alors, jai effectu le recrutement de 40 stagiaires quand jtais charge de recrutement et
relations coles. En tant que RRH, jai procd 20 recrutements environ. Jen ai fait 5 quand
jtais ladministration du personnel et maintenant jai d en faire 30 depuis que je suis au
Ple Talent je pense.
Je recrute toutes les populations allant du niveau 1 5.
En Janvier, jai fait 2 jours de formation. Je nen ai pas tir grand-chose si ce nest 2/3
techniques et questions poser. Le reste, je lai acquis durant ma formation initiale.
Aprs, je nappellerais pas a une formation mais ma boss ma aid au recrutement en me
faisant exercer avec elle au dbut.
Cela dpend des priodes et des demandes mais je dirais que cela me prend autour de 70%
de mon temps de RH.
Je me sens laise avec le recrutement. Du fait de mon anciennet PEPSICO, je connais
bien les gens et les mtiers. Cela me parait essentiel de bien connatre les mtiers pour tre
plus efficace en entretien.

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Oui clairement, jai encore besoin notamment de travailler sur mes motions et sur ma
transparence.
Pour les comptables et autres petits postes, cela ne me prend pas plus de 3 jours.
Sinon, en gnral, cela me prend plutt 3 semaines voir 1 mois.
Le recrutement doit tre valid par le budget AOP et cela prend du temps.
Le manager donne ensuite la fiche de poste quil faut retravailler, ensuite je dois trier les CVs,
proposer les meilleurs aux managers, me recadrer avec le manager, rencontrer les candidats,
faire la proposition etc.
Jeffectue entre 6 et 8 entretiens tlphoniques pour un recrutement, de 15 minutes chacun
environ. Si a ne correspond pas, cest cause du salaire demand, de la personnalit ou des
comptences.
Jeffectue 5 entretiens physiques environ. Mes entretiens durent environ une heure et je les
fais avec les managers. a rassure les candidats.
Ils me font un retour positif 95%.
13.- Pour les retours positifs, sont-ils immdiats ou non?
Cest du 50/50 sur le retour, cela dpend. Mais globalement, pour ceux qui ne reviennent pas
vers moi tout de suite, ils le font sous 24 48 heures maximum.
14.- Quand ils sont ngatifs, pour quelles raisons le sont-ils?
Gnralement, cest ngatif car les missions proposes ne leur correspondent pas ou parce
quils ont une meilleure proposition ailleurs.
La diffusion de lannonce me prend 30 minutes environ.
La slection CVs me prend 45 minutes.
Lenvoi des CVs aux managers me prend 20 minutes.
Les entretiens tlphoniques durent environ 2 heures au total.
Les entretiens physiques durent 5 heures.
La proposition au candidat retenu me prend 15 minutes.
39
Les retours ngatifs durent 20 minutes.

Ladministratif ne me prend que 5 minutes, cest trs rapide.
Je ne mattarde pas longtemps sur la formation mais mes questions portent plus sur les
expriences du candidat. Quelles sont-elles ? Comment se sont-elles passes ? Quelle a t sa
plus grande russite ? Son plus gros chec ? Et petit petit, je me porte sur des questions plus
fermes.
Quand lentretien est concluant, je leur demande ce quils en ont pens de leur ct. Lorsque
cest ngatif, je le dis tout de suite, je leur donne des axes damliorations et des conseils qui
sont souvent bienvenus. Le candidat repart relativement content dun entretien agrable
mme si peu concluant.
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Questionnaire 4
Ensuite, voici linterview RH de QV, Responsable du Ple Recrutement au sein de
PepsiCo et frachement arrive dans lentreprise :
Jai fait 2 ans chez Sagem sur la branche fax et photocopieurs en tant que commercial
terrain. Ensuite, jai t 5 ans chez Michael Page en tant que commercial marketing pour
ensuite faire 1 an et demi comme responsable recrutement dans une PME dans le BTP
Toulouse.
Depuis Janvier 2008.
pepsico)
Jen ai fait 3 par mois environ chez Michael Page. Jen ai fait 6 par an dans la PME, donc
jen suis un peu moins de 200 recrutements au total.
Je recrute des commerciaux et des collaborateurs du Marketing 50K, des ingnieurs
commerciaux, des directeurs des ventes...
Chez Michael Page, jai reu 3 semaines de formation avec beaucoup daccompagnement.
Environ 40%.
Oui je pense, cest mon cur de mtier et ma comptence principale.
Oui bien sr, il y a toujours possibilit de samliorer.
Entre 3 et 5 semaines.
Je fais entre 10 et 15 entretiens tlphonique pour un mme poste et mes entretiens
tlphoniques durent environ 15 minutes par candidat potentiel. Je me renseigne sur les
comptences cls, le domaine dactivit pass, je renseigne le candidat sur le contexte du
41
poste, je leur demande la raison de leur recherche, leurs projets, leur disponibilit, leur volont
et/ou possibilit de mobilit, leur niveau danglais...
Je me limite 5 entretiens physiques de 45 minutes chacun. Je pose les mmes questions que
lors de lentretien tlphonique sauf quvidemment je rentre plus dans le dtail : Parcours,
responsabilit, autovaluation, motivations, raisons du dpart...
Je suis qualifie de froide et distante, je suis difficilement abordable, mais trs
professionnelle. Je suis daccord avec a et je ne veux pas le changer, a fait partie de mon
rle. De plus cest quelque chose qui varie selon la personnalit du candidat. Sinon, en
gnral, les candidats me font un retour positif.
Cest du 50/50. Souvent, ils saccordent une dure de rflexion de 24h.
Essentiellement, cest pour cause de proposition concurrente
Diffusion de lannonce : 1 heure ; Slection CVs : 2 heures ; Entretiens tlphoniques : 2
heures ; Entretiens physiques : 5 heures ; Dbriefs manager : 3 heures ; Proposition au
candidat : 10 minutes ; Retours aux candidats : 30 minutes.
Pour moi, il faut que lannonce soit mise en ligne 3 semaines pour obtenir suffisamment de
candidatures intressantes.
La qualification des CVs par tlphone peut stendre sur une semaine.
Les entretiens peuvent stendre sur 3 semaines.
Avant de prsenter une shortlist de 3 candidats au manager, je rencontre entre 5 et 10
candidats. Je vois dabord les candidats toute seule et prsente ensuite les candidats vus en
entretien aux managers.
Je commence par demander le parcours depuis la formation jusqu aujourdhui.
Ensuite, je prsente la socit, le secteur dactivit, lenvironnement etc. Vient aprs la
prsentation du poste, puis je leur demande leurs ralisations, les difficults rencontres, et
la raison du dpart. Je me renseigne sur leur situation actuelle, leurs projets, comment ils
organisent leurs recherches, les pistes quils ont et quels sont les leviers de leur motivation.

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Le plus transparent possible avec de la diplomatie.
18.- Quelles questions poses-tu au candidat avant de faire une proposition?
Quel est son retour? Comment il se positionne par rapport notre offre? Quelles sont ses
autres pistes ? Est-il prt prendre une dcision rapidement ?
19.- Quels conseils donnerais-tu quelquun qui dbute dans le recrutement?
Au dbut, il faut se fier une trame dj faite. Il ne faut pas rentrer dans la peau du
recruteur lancienne, ne pas tre trop scolaire. Il faut savoir parler et avoir une coute
active. Aprs si on prend le ct recrutement PepsiCo, il est important de faire une vraie
prslection avant de les prsenter les candidats aux managers, cest notre rle. Il faut faire
un vrai travail de sourcing avant de passer aux entretiens. Cest le travail primordial du
recrutement.
43
Questionnaire 5
Et enfin, ci-dessous linterview de Cynthia, RRH Sales. Nous aurons fait aprs elle, le tour
de lensemble des collaborateurs RH ayant un rle de recruteur au sein de PepsiCo :
Jai obtenu mon diplme au CELSA avec un stage de fin dtudes chez Sanofi au
Dveloppement RH zone Afrique Moyen Orient pendant 9 mois. Ensuite, jai effectu 2 CDD
chez Kraft qui ont dur 24 mois avec 1 an et demi en tant que chef de projet ayant pour
mission de coordonner la mise en place dune nouvelle classification des emplois. Jeffectuais
2/3 dplacements par semaine et beaucoup de travaux avec le Responsable RH usine.
Jai galement travaill en tant que Chef de Projet pour les badges des employs, puis avec le
service paie et les RH. Aprs Kraft, jai fait 7 mois en tant que RRH chez Kimberley Clark.
On tait 2 RH, en charge de 20 recrutements. Aprs, pendant 1 an et demi, jai t RRH au
sein de PepsiCo avant de devenir RRH Field GMS, toujours au sein de PepsiCo en Novembre
2013.
Jai fait 3 ans de recrutement jusqu maintenant.
pepsico)
60 recrutements en tout.
Je recrute des commerciaux et je passe par des sessions de recrutement pour les
Responsables de Secteur. Pour le recrutement des assistantes, jeffectue des entretiens
individuels. Je recrute galement des attachs commerciaux.
Je nai eu que des cours de recrutement au CELSA. Je nai pas eu de formation en interne.
30%, pas plus.
Je suis doue en recrutement mais plutt sur le psychologique. Je ne suis pas experte,
toutefois vendre les candidats aux managers, je sais le faire. Cependant, je trouve que je
manque de vocabulaire. Aussi, je suis assez base sur les strotypes et attache des valeurs
personnelles fortes. Il faudrait que japprenne challenger plus les candidats, leur demande
plus dexemples et que je fasse plus attention aux aprioris.

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Oui, on peut toujours samliorer.
Cela me prend 3 semaines environ. Il faut compter 3 postes par session de recrutement. Il y a
entre 10 et 15 candidats par session. Notre agence externe soccupe des entretiens
tlphoniques. Le cot est de 3000 euros environ par session.
Jeffectue 5 ou 6 entretiens tlphoniques de 30 minutes chacun par process.
Je leur demande pourquoi ils recherchent ? Quelle est leur situation actuelle ? Quelles sont
leurs motivations ? Quelle est leur mobilit ? Leur disponibilit ? Leur comprhension du
poste ?
Je passe environ 1 heure par candidat et je vois entre 2 et 5 candidats par poste.
Oui, 90%.
60% me rpondent oui tout de suite. Pour les autres, il leur faut jusqu 4 jours maximum.
Je dirai quil y a 3 raisons :
une proposition concurrente plus attrayante
le salaire propos trop bas
mauvais feeling avec le manager
Diffusion de lannonce : 15 minutes
Trier les CVs : 30 minutes
Entretiens tlphoniques : 4 heures
Entretiens physiques : 4 heures
Proposition : 5 minutes
Retours ngatifs : 5 minutes par retour

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Aucune particulirement
Je demande ce quils ont pens de lentretien, je ne fais pas durer le suspense. Je donne la
rponse et aprs jexplique les points positifs et les axes damlioration. Je leur dis quil ne
faut pas quils hsitent postuler. Majoritairement, les candidats comprennent et acceptent
les remarques.
46
Analyse des interviews et Guides RH

Ainsi, ces questionnaires nous ont permis de voir de plus prs les mthodes de recrutement
de chacune des RRH qui, au final, ne sont pas toutes spcialises uniquement dans le
recrutement mais qui occupent plus le poste de Responsable RH avec des activits de
recrutement.
Cependant, deux dentre elles, QV et Mlie accordent bien plus de temps que les autres
lactivit de recrutement puisque que, par exemple, Mlie, dans son poste, passe 70% de
son temps sur le recrutement contre 40% pour QV.
Il est donc intressant de confronter leur parcours et leur faon de mener bien des
entretiens.
Des suites de ces interviews, nous avons pu continuer questionner Cynthia en dehors de
la trame de notre questionnaire afin de savoir ce quelle pensait des process globaux de
recrutement, la faon dont ils pourraient tre amliors et nous avons commenc lui
parler de notre ide de mettre en place un guide du recrutement, ou plutt deux.
En effet, lide serait, en fonction des avis, daller plus loin que le simple apport de
solutions notre problmatique sur le recrutement et de produire 2 guides du recrutement
dont un destin aux RH, quils soient chargs de recrutement, Responsables RH ou autre.
Le guide naura, de leur ct, pas la prtention de leur apprendre le mtier mais plus de les
aiguiller sur les process internes PepsiCo avec, par exemple, lexplication du
fonctionnement dune entreprise anglo-saxonne. Il sera plus destin aux RH venant tout
juste dintgrer la socit.
En plus de ce guide RH, nous cherchons galement produire un guide cette fois-ci
destin aux managers oprationnels qui eux ne sont pas forcment adeptes des process de
recrutement du fait dune formation qui na pas t tourne sur les Ressources Humaines.
Nous dtaillerons par la suite ces guides dans la partie suivante mais il faut garder en tte
le contexte afin de mieux comprendre les demandes faites aux charges de recrutement.
Ainsi, nous avons demand Cynthia son avis sur les ventuels apports qui pouvaient tre
faits pour amliorer le processus de recrutement chez PepsiCo en sinspirant de sa
formation et de ses expriences passes. En soi, nous naurons pas la prtention
damliorer le process de recrutement de PepsiCo en lui-mme, ce dernier tant dj
parfaitement mis en place, cependant, nous pensons que certains dtails sont perfectibles,
comme la formation en recrutement rserve aux RRH et chargs de recrutements,
nouveaux arrivants.
Ce que lon peut dire, cest que bien qu'on ait la sensation que toutes maitrisent
parfaitement bien lactivit du recrutement, on peut faire quelques recommandations sur le
plan de la formation en recrutement destine aux nouveaux arrivants PepsiCo.
47
Le Guide dIntgration RH
Le premier point relev, cest quil nexiste pas de formations en recrutement au sein de
PepsiCo pour accompagner les recruteurs, quils sagissent de guides ou de
documentations lorsquon entre dans lentreprise ou de documentations pour aiguiller les
juniors lactivit du recrutement.
Bien que les recrutements ne se mnent pas forcment dune seule et unique faon,
PepsiCo France est une entreprise base sur une culture anglo-saxonne comme nous
lavons rappel et donc les comptences comportementales sont importantes. En effet,
cest ainsi que sarticulent les activits commerciales aussi bien avec les managers quavec
les clients.
Pour quelquun qui na jamais pratiqu de recrutement dans ce type de structure, il peut
tre difficile de sacclimater et de rpondre aux attentes en recrutement des managers au
dbut sil est junior en recrutement.
De plus, lorsquon est habitu un style de recrutement ou dentreprise, on dveloppe,
volontairement ou non, des rflexes et des strotypes de candidats. Si on nest pas form
ou inform sur comment agir dans sa nouvelle entreprise, ladaptation peut sembler
difficile au dbut.
Cest ainsi que notre projet de guide RH a t bien accueilli par Cynthia.
Le Guide dInitiation aux Entretiens Destin aux Managers
Le deuxime guide a connu la mme accrditation car on observe que les RRH ont une
connaissance minima thorique du recrutement ds le dpart, tandis que ce nest pas le
cas des managers oprationnels et a peut se ressentir, surtout si ils nont pas ou peu
dexprience dans le domaine. On le ressent dautant plus si le manager oprationnel est
junior et na jamais effectu de recrutements auparavant.
En effet, il peut arriver que les jeunes managers frachement arrivs au sein de PepsiCo
posent la question aux RH de savoir comment mener bien leurs entretiens, quelles
questions sont pertinentes etc.
Il peut arriver par exemple que les RRH rappellent aux managers la faon dont les
entretiens doivent se faire avec notamment le rappel de la rgle de base de poser des
questions ouvertes au candidat afin quil en dise davantage sur lui. Les questions fermes
sont garder pour la fin.
Il sagit l de savoirs qui peuvent paraitre vidents pour des personnes ayant suivi une
formation RH ou des cours de recrutement. Mais pour des managers sans exprience du
recrutement, ils recherchent le factuel, la motivation et la spontanit et ils peuvent en
oublier que a nest pas en tournant des questions orientes que la rponse sera vritable
puisquelle sera moiti souffle par le manager.
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Ainsi, on observe donc quil est dj arriv que certains managers contactent lquipe RH
afin dobtenir des conseils sur la passation dentretiens. Aussi, on a pu observer que
certains managers sont perfectibles en conduite dentretien.
Ainsi, plus que le guide destin aux RH, lide dun guide destin aux managers a t
valide par Cynthia. Lobjectif du guide destin aux managers est de pouvoir gagner du
temps dans leur formation sur comment mener bien un entretien . PepsiCo gre une
grosse volumtrie de collaborateurs et il est important de se structurer de faon pertinente
afin de gagner du temps et de la valeur ajoute et ce quel que soit la fonction occupe.
Les Outils de Personnalit
La troisime remarque qui est ressortie de nos entretiens avec les RH, cest labsence de
tests de personnalit permettant aux recruteurs de mieux cibler la personnalit des
candidats.
Comme PepsiCo soriente plus vers la personnalit que vers les diplmes et lexprience,
on peut se poser la question de savoir sil serait intressant de mettre en place des outils de
recrutement daide la dcision.
On retrouve dans nos propositions des outils connus comme le PAPI, le MBTI ou encore le
SOSI.
Pour information, le plus connu de ces tests de personnalit est le PAPI (Personality and
Preference Inventory), dvelopp par la socit CUBIKS et qui consiste en un ensemble de
questions auxquelles il faut rpondre de manire instantane sans rflchir. Les questions
confrontes ne touchent pas au mme domaine dactions ou de comptences avec par
exemple jaime prendre des dcisions versus jai besoin de rgles .
Ce que va permettre le PAPI ou les autres tests de personnalit, cest avoir une approche
plus fine du candidat en donnant des informations sur sa personnalit. Avec une moyenne
de 10 minutes pour rpondre au PAPI, le recruteur peut se faire une ide rapide de la
personnalit et des comptences du candidat.
CUBIKS forme les RH la lecture de la rosace du test de personnalit afin de pouvoir
rapidement en faire une lecture.
La rencontre avec les RRH a t une exprience trs intressante en particulier sur le plan
de futurs RH que nous sommes car elles nous ont fait part de leurs connaissances et
expriences. Aussi, nous avons peru le point que nous soulevons aujourdhui sur le
processus de recrutement au sein de lentreprise en ce qui concerne le fait que PepsiCo
peut tre perfectible sur la formation en recrutement rserve aux nouveaux arrivants. Les
informations divulgues et la faon quelles ont eu de pleinement jouer le jeu en
rpondant notre interview nous prouvent quelles sont disponibles et motives quand il
sagit damliorer les processus actuels existants.
Avant de passer au questionnaire des managers, ces interviews nous ont pousses nous
questionner sur quelques points autour de la structure mme du recrutement chez PepsiCo :
49
Est-ce une bonne chose que finalement sur 5 Responsables RH, on ne puisse en distinguer
que 2 qui soient vraiment spcialises dans le recrutement dans leur activit
quotidienne ?
De plus, lors de ltat des lieux, on a compt que le recrutement sur lensemble du budget
RH reprsente 10%. Globalement, si on se rfre nos propres connaissances personnelles
du monde des RH chez dautres grands groupes, les chiffres tournent plus autour de 20
30% du budget RH, voir plus sachant quune partie de lactivit est externalise des
cabinets pour les Assessment Centers.
On peut justement se demander si labsence de formation sur le recrutement et de
documentation nest pas en lien avec ce chiffre qui ne reprsente que 10% du budget RH
rserv au recrutement.
Ces questions, nous les avons souleves lors de nos recherches et nous avons tents de
nous rapprocher une nouvelle fois du Responsable Compensation & Benefits de
lentreprise. Malheureusement, ce dernier tant en congs, nous nobtiendrons de plus
amples informations que plus tard dans le mois, voire mme la rentre.
50
5
Le Queestionnaire aux Managers de Pep

psiCo
En attenndant, ltudde se rvlee tre intreessante et no
ous avons donc
d
continu
nu lexploittation
de donnnes, mais cette
c
fois-ci auprs dees managerss oprationn
nels afin davoir galeement
leur resssenti quant au recrutem
ment au seinn de PepsiCo
o.
ment tabli uun ensemble de questions que nouus avons diiffus
Pour ceela, nous avvons galem
cette foiis-ci au travvers dun formulaire W
Web.
Nous avvons solliciit la participation dennviron 40 50 manag
gers et nouss avons obteenu
lheure actuelle une
u
vingtain
ne de rpoonses soit prs
p
de la moiti dees collaboraateurs
questionnns.
Grce cela, nous avons pu prendre la teendance au sein des business manaagers sur le sujet
et nous avons pu prroduire un ensemble
e
dee statistiquees nous perm
mettant dttayer un peu
u plus
nos propos et, nouus le verrons dans les rretours, nottre guide deestin cettte populatio
on est
une nouuvelle fois valid,
v
voir attendu.
a
Voici unn rsum dees retours des managerrs :
1.- Com
mbien d'ann
nes d'exprrience profe
fessionnellee avez-vous?
?
Moins de 5 ans
Entre 5 et 110 ans
Plus de 10 ans
26 %
26 %
48 %
Entre 0 et 2 ans
Entre 3 et 5 ans
Plus de 6 an
ans
13 %
43 %
43 %
2.- Quel est votre anciennet

a
au sein de P
PepsiCo?
51
5
3.- Com
mbien de recrutemen
r
nts, au totaal, avez-vo
ous effectu au sein de votre carrire
(stagiaiires inclus)??
Moins de 5
Entre 5 et 110
Plus de 10
26 %
30 %
43 %
4.- Com
mbien de reccrutements avez-vous eeffectu au sein de Pep
psiCo
Moins de 5
Entre 5 et 110
Plus de 10
39 %
26 %
35 %
5.- Avezz-vous t amen

a
reccruter au coours de la dernire
d
ann
ne (depuiss Janvier 20
013)?
Oui
Non
100 %
0%
6.- Ce rrecrutemen
nt s'est-il fait
fa sous forrme de sesssion de reccrutement oou de recrrutement
individu
uel?
Session dee recrutemen

nt 17 %
Recrutemeent individu
uel 43 %
Les deux
39 %
52
5
Les queestions qui suivent son

nt destinees uniquement aux personnes quui ont effecctu leur
dernier recrutemen
nt sous form
me de sessioon de recru
utement
7.- Penssez-vous qu
ue les sessio
ons de recru
utement soiient un moyyen efficacee de recruteer?
Tout a faitt
Plutt oui
Plutt nonn
Pas du touut
46 %
54 %
0%
0%
Pourquooi?
Le rrecrutementt sur 1 journ

ne est idall pour testerr les candidaats sur des ddbats, entrretiens.
Lappproche estt originale, la mise enn situation du candidaat en grouppe et en in
ndividuel
perm
met de voir le candidat dans diffrrentes situattions et de mieux
m
le dccouvrir.
1h nne suffit pas
p pour ceerner le bonn profil et un entretien est tropp rducteurr et trop
"claassique".
Les sessions peermettent dee mettre les candidats dans
d
des miises en situaation. Du co
oup, cela
est plus rel et
e plus facille pour nouus de les "juger"
"
de l'extrieur. D'autant que
q nous
n'avvons qu' lees regarder et pas innteragir av
vec des queestions (com
mme dans la
l phase
d'enntretiens inddividuels)
C'esst un gain de
d temps po
our les mannagers, de pouvoir
p
recruter plusieeurs personnes d'un
coupp. C'est gaalement un bon moye n de moinss se trompeer puisque pplusieurs managers
m
sontt prsents : cela permeet d'avoir uun avis colllectif. En reevanche, m
mme si toutt est fait
pourr les mettree l'aise, je pense quue certains bons candidats peuvennt tre bloq
qus par
l'exeercice et trre pnaliss..
Les mises en siituation perm
mettent d'allimenter l'en
ntretien indiividuel de laprs-midii ensuite.
Celaa permet de constater laa faon d'ttre du candidat.
C'esst plus compplet qu'avecc juste un enntretien. No
ous avons de
d meilleurees connaissaances du
canddidat.
Celaa dpend duu niveau d'expertise. Poour des stag
giaires sans exprience,, cest plus difficile.
Celaa dpend aussi
a
du poste, pour des profills trs com
mmerciaux, l'exercice est trs
intrressant.
53
5
8.- Quelles taient les jeux dee rles prseents lors dess entretienss collectifs dde votre derrnire
session de recrutem
ment?
Le Portait Chinois 25 %
Le dbat "Pour ou Contre"
C
35 %
Les sketchhs de vente 25 %
Un cas d'aanalyse
10 %
Un cas m
marketing sur un
lancementt
d'inn
novation
0%
Autre
5%
9.- Est-cce que ces exercices
e
vo
ous sont utiiles pour eff
ffectuer votrre recrutem
ment?
Tout a faitt
Plutt oui
Plutt nonn
Pas du touut
38 %
54 %
8%
0%
Pourquooi?
Le ddbat pouur ou contre nest pas forcment ncessaire,
n
car si on m
manque d'arg
guments,
on peut vite tre mal l'aise. Dee plus cerrtaines perssonnalits crasantes peuvent
mpltement masquer
m
dees candidats la person
nnalit intrressante. Lee portrait ch
hinois est
com
intrressant car montre la capacit
c
pprendre du recul
r
sur soii, se projeeter, l'humo
our, l'tat
d'espprit. Les jeuux de rle sont
s
toujourrs intressan
nts, cela perrmet de connnaitre le leadership
du ccandidat. Ceela permet galement
dde mesurer la
l capacit d'un
d candiddat parler de
d lui de
mannire diffreente, sur quelque chosee qu'il ne maitrise
m
pas puisqu'une nouvelle reecrue n'a
pas une connaiissance accrrue de notree entreprise et de nos marques.
m
No
Nous mesuro
ons aussi
pe. Nous
la capacit d'unn individu prendre lle leadershiip et greer son stresss en group
mmes plusieuurs dbrieefer suite la matine en groupe, et plusieurrs avis valen
nt mieux
som
qu'uun.
Atteention ne pas tre tro
op radical l'issue de ces session
ns de grouppe. On peutt parfois
passser ct de certain
ns candidatts (quid d'inverser en
ntretien inddividuel et session
colleective dans certains cas ?)
Le ccandidat se voit parfoiss d'une certaaine faon et
e en sketch
h nous pouvvons voir qu
u'il a des
axess d'amlioration que lui-mme
l
nn'avait pas identifi. Comme
C
il s'agit de mises
m
en
situaations rellees, le candidat se projeette dans ses premiress ventes. Soouvent quan
nd on les
form
me ensuite sur
s le terrain, on se rennd compte que
q ces attiitudes de skketch sont dans
d
leur
natuure.
Danns le cadre dune
d
recherrche de staggiaire Catmaan, les jeux de rle ne ssont pas un lment
cl.
54
Quels seraient les axes d'amlioration que vous auriez proposer sur la session collective de
la matine?
Il ne faut pas qu'ils soient trop nombreux car sinon je trouve qu'on n'arrive pas les voir
voluer. Notre mmoire est trop mise l'preuve. Au-del de 8 candidats, je trouve a
sous optimal.
Il faudrait une meilleure gestion du timing pour tre plus aspirationnel. Aussi, il faut
appliquer les cas d'analyse de faon individuel et non plus collective car ce serait un
meilleur moyen de vrifier les comptences du candidat
Il faut les faire travailler sur des cas d'analyses, mais plus en individuel qu'en groupe.
Il faut plus d'exercices et moins de temps pass prsenter l'entreprise. Il faut plus parler
d'eux que de nous !!
Je pense quil faut davantage de prise en compte des dbriefs de son ancien manager
lorsqu'il s'agit d'un ancien stagiaire (par exemple pour une session field).
Il faut faire plus court car cest puisant pour les candidats.
55
5
Les rpponses sont dsormaiis divises pour la mme

m
questtion, entre ceux qui avaient
rpondu
u le recruttement en Session dde Recruteement ou les
l deux et ceux qu
ui nont
rpondu
u que Enttretiens Ind
dividuels
Rpon
nses Sessioon de Recru
utement
Rponses
R
E
Entretiens IIndividuelss
Combiien de persoonnes avez--vous rencoontr en enttretien individuel (en ssession ou hors

h
session
n)
lors dee ce recrutement?
Moins de 3
Entre 3 et 5
Plus de 5
23 %
62 %
15 %
Moins de 3
Entre 3 et 5
Plus dee 5
40 %
30 %
30 %
Comm
ment effectuez-vous voss entretiens de recrutem
ment?
Seul
Avec un seul oprationnell
Aveec un RH
46 %
15 %
38 %
Seul
Avec un seul op
prationnel
Avec un
u RH
40 %
10 %
50 %
Quel eest le plus im

mportant po
our vous cheez un candid
dat?
Son dipllme
Ses expriences passes
Ses loisiirs
Sa persoonnalit
Ses com
mptences
8%
8%
0%
46
4 %
38
3 %
So
on diplme
Sees expriencess passes
Sees loisirs
Saa personnalit
Sees comptencees
100 %
100 %
0%
300 %
500 %
56
5
Rpon
utement
Rponses
R
E
Entretiens IIndividuelss
Vous eest-t-il dj arriv de recruter

r
un
n candidat dont
d
vous navez
n
pas t satisfaiit par la suiite
lorsquil a intgr la socit?
?
Oui
Non
85 %
Oui
80 %
15 %
Non
N
20 %
Si ouii, aprs cettte exprien

nce, pensezz-vous qu'u
une erreurr de ce typpe puisse se
s reproduiire
aujourrd'hui?
Tout a fait
Plutt oui
Plutt non
17 %
50 %
33 %
To
out a fait
Pllutt oui
Pllutt non
Pas duu tout
0%
Paas du tout
2 2 %
3 3 %
3 3 %
11 %
Avez-vvous reu unne formation

n la conduuite d'entretien?
Oui
Non
4
46 %
Oui
30 %
54 %
Non
N
70 %
57
5
Rpon
utement
Rponses
R
E
Entretiens Individuels
Etes-voous l'aise pour menerr des entrettiens?
Tout a fait
Plutt oui
Plutt non
Pas duu tout
23 %
62 %
15 %
Tout a fait
T
Plutt oui
P
Plutt non
P
0%
Pas
P du tout
400 %
600 %
0 %
0%
Avez-vvous la senssation de nee pas recueiillir toutes les

l bonnes informationns auprs des
d candidatts?
Voire m
mme que certaines
c
infformations ssont faussess?
Tout a fait
Plutt oui
Plutt non
Pas duu tout
8 %
17 %
67 %
Tout a fait
T
Plutt oui
P
Plutt non
P
8%
Pas
P du tout
100 %
200 %
600 %
100 %
Pensezz-vous pouvvoir vous am

mliorer en cconduite d'eentretiens in
ndividuels??
Tout a fait
Plutt oui
Plutt non
Pas duu tout
38 %
62 %
0 %
Tout a fait
T
Plutt oui
P
Plutt non
P
0%
Pas
P du tout
600 %
300 %
100 %
0%
58
5
Rpon
utement
Rponses
R
E
Entretiens Individuels
Dans qquel dparteement trava

aillez-vous?
Marketting

15 %
Catman
n 15 %
23 %
Logistiique

0 %
Finance

31 %
Field (tterrain)
0 %
Achats
Marketing
M

111 %
Catman
C

111 %
Logistique
L

111 %
Finance
F
444 %
Field (terrain
F
n)
111 %
Achats
A
111 %
DDV
DDV
D
15 %
0%
Vous tes :
Un hom
mme
42 %
Un homme
U
58 %
Une
U femme
400 %
Entre 2
25 et 30 ans
Entre 3
30 et 35 ans
31 %
46 %
Entre 25 et 3
E
30 ans
Entre 30 et 3
E
35 ans
Plus dee 35 ans
23 %
Plus
P de 35 an
ns
Une feemme
600 %
Ag(e)) de :
20 %
30 %
50 %
59
Enfin, pour les managers ayant rpondu Session de recrutement ou les Deux :
Quels axes d'amlioration proposeriez-vous aux process de recrutement actuels? Avez-vous
des suggestions faire? (Issues d'expriences passes par exemple) :
Il faut creuser davantage en amont les CVs par tlphone pour vrifier que les
comptences basiques marketing sont acquises (analyse panels & dveloppement
packagings) ;
Faire un questionnaire plus dtaill que celui que nous avons actuellement. Mettre en
garde sur des rponses des questions sur lesquelles il faut creuser. Nous raconter des cas
qui se sont prsents sur lesquels nous avons eu des soucis (comme une base de donnes)
Appeler systmatiquement les entreprises prcdentes ;
Nous faisons actuellement les entretiens pour plusieurs dpartement en mme temps
(animation des ventes GMS, force de vente suppltive GMS, trade marketing GMS et
catman OOH). Il y a un vrai risque de se "battre" pour le mme candidat et surtout l'aprsmidi dure trop longtemps. Il vaudrait mieux sparer les sessions GMS et OOH
Avoir une liste de questions en fonction des points spcifiques que l'on souhaite creuser ;
RAS ;
Validation RH systmatique - formation courte pour la conduite d'un entretien: quelle
structure? listing de questions...?
Et pour ceux ayant rpondu Entretiens Individuels :

Quels axes d'amlioration proposeriez-vous aux process de recrutement actuels? Avez-vous
des suggestions faire? (Issues d'expriences passes par exemple)
Mettre en place un test de personnalit pour cibler et avoir une base de discussion, un test
d'anglais et une preuve excel mise en situation (petit business case rsoudre).
60
Analyse des Rponses des Managers

Aprs prs de deux mois de recueil dinformations auprs des managers, nous avons pu
dresser un ensemble de petits rsums sur chacune des questions qui leur a t pose.
La premire chose qui nous intresse ici, cest dabord de voir la tendance au recrutement des
managers et il apparait clairement que tous passent par cette tape RH et ce de manire plus
ou moins importante. On note que 43% des managers interrogs ont effectu plus de 10
recrutements dans leur carrire, et 35% au sein de PepsiCo.
Le passage par le recrutement malgr la prslection effectue par les charges RH semble
donc indniable et cest pourquoi plus que le support aux RH, nous souhaitons porter notre
attention et notre support aux managers oprationnels.
Ensuite, nous nous penchons sur les mthodes de recrutement et plus particulirement, quel
type de process a t employ pour procder ces embauches. Dans notre tat des lieux, on
notait que plus dun tiers des recrutements tait effectu via des Assessment Center. Ce
chiffre semble tre largement confirm par les managers puisque 17% sont passs uniquement
par les entretiens collectifs et 39% par le collectif et lindividuel.
Autrement dit, ces sessions collectives interviennent dans plus de 50% des recrutements (57%
exactement).
Plus que les histogrammes, ce sont les rponses courtes ou longues apportes directement par
les managers qui vont nous intresser afin de voir si comme pour les RH, le recrutement est
perfectible.
Pour les sessions de recrutement, les managers semblent tous sans exception les trouver
intressantes et sont mme porteurs daxes damlioration dont aucun ne se croisent.
Sur un plan plus global au process de recrutement, les oprationnels parlent dun besoin de
structure des entretiens avec par exemple un listing de questions qui pourraient tre
disposition, pouvoir profiter dun questionnaire dtaill ou encore avoir pourquoi pas une
formation la conduite dentretien.
Enfin, la notion de tests de personnalit apparait galement, ce qui vient conforter les attentes
que lon a observes la suite des interviews RH.
Ce qui nous parait important la suite de ltude des managers, cest leur besoin de soutien
RH, que ce soit sur la conduite dentretien, un ensemble de questions que les oprationnels
pourraient poser, des formations etc. Le process mis en place par PepsiCo lheure actuelle
rpond parfaitement aux attentes des managers toutefois, il est perfectible sur la formation
mise disposition des managers sans aucune exprience du recrutement et qui viennent
dintgrer la socit par exemple.
Des suites de ces retours, nous sommes retourns vers notre interlocutrice RH qui nous
apportent informations et conseils et nous a confirm lintrt dun guide support aux
managers. Cynthia qui est notre relai dans lentreprise et tutrice dentreprise de la thse, a
valid les besoins managers que nous avions observs avec ce questionnaire.
Alors que nous nous demandions si notre rle devait se porter finalement sur le support aux
RH ou le support aux managers, nous avons ds lors compris que notre action devait
61
essentiellement aller vers les business oprationnels et RRH qui viennent dintgrer la socit
et nayant pas dexprience en recrutement.
Certes, le support aux RH nouveaux arrivants est toujours dactualit, cependant il se fait
dune autre manire avec notamment plus un aspect de documentation sur la culture PepsiCo,
destin aux juniors, quils soient dbutants dans la fonction RH ou dbutant au sein de
PepsiCo plus globalement.
Notre valeur ajoute va vraiment se faire sur le support aux nouveaux managers et nouveaux
RH qui viennent dintgrer la socit afin de les aider devenir les plus indpendants
possibles le plus rapidement possible.
A ct de cela, nous avons un rle limit jouer dans lamlioration mme du processus de
recrutement, que ce soit sur les Assessment Center ou les entretiens individuels, ces dernier
tant parfaitement mis en place et trs satisfaisants vis--vis des managers oprationnels
comme le prouve les rsultats des questionnaires.
62
PARTIE III RECOMMANDATIONS GUIDES DINTEGRATION RH

Guide dintgration destin aux nouveaux arrivants RH, en charge du recrutement

Ce guide est destin tous les RH entrant en fonction au sein de PepsiCo et devant raliser
des missions de recrutement. Bien sr, ce guide na pas la prtention de vous apprendre votre
mtier, dautant plus si vous avez plusieurs annes dexprience dans le domaine du
recrutement. Toutefois, nous nous sommes bass sur divers ouvrages, recueils et interviews
de plusieurs experts du domaine afin de vous offrir un condens en quelques pages vous
permettant de russir au mieux vos missions de recrutement ! Ce guide est bien sr adapt
PepsiCo.
Etapes du Processus de Recrutement :
Brief avec les managers :
Il est important didentifier toutes les caractristiques du poste avant dentamer le processus
de recrutement. Nous recommandons de faire un point avec le manager en charge du
recrutement afin de :
Se prsenter, faire connaissance
Lui prsenter votre savoir-faire, votre faon de fonctionner et voir si cest en
adquation avec la sienne. Bien sr, il faut toujours laisser le choix final au manager
sur la faon de faire.
Prendre toutes les caractristiques relatives son besoin (profil recherch,
comptences et qualits recherchs, dates dentre en poste, disponibilits pour les
entretiens)
Rdaction de lannonce :
Lannonce doit tre rdige par les managers selon une trame bien prcise.
Nous recommandons que pour cette partie, le manager rdige lannonce car il a une meilleure
connaissance des missions que le RH. Le RH doit quant lui bien sr, se rendre disponible et
lcoute du manager si ce dernier a besoin daide. Ci-dessous, un exemple dannonce type :
Stage Audit Interne
Avec des marques comme Pepsi, Tropicana, Lipton Ice Tea, 7up, Lay's, Bnnuts ou
encore Quaker, PepsiCo France est un acteur incontournable du monde
agroalimentaire.
Vous tes la recherche de sensations fortes?
Vos yeux ptillent l'ide de relever de nouveaux dfis?
Venez exprimez vos talents et vos ambitions chez nous !
Au programme:
63
Russite collective, esprit entrepreneurial et passion au quotidien, le tout dans un

environnement en forte croissance...
Alors, tents par l'aventure PepsiCo?
Et si vous construisiez votre carrire professionnelle chez nous
Dans le cadre de ses activits, PepsiCo France recrute un(e) stagiaire Audit ds que
possible.
Vos missions :
- Suivi de la loi Sarbanes Oxley pour le sige et lune de nos usines PepsiCo :
o Tests sur les cycles majeurs identifis,
o Mise jour des work flows,
o Identification de lmergence de nouvelles zones de risques lies
lvolution de lactivit, mise en place dun process et identification
des contrles cls associs
-
Participation des projets socit :

o Optimisation du Process Achats,
o Rdaction des procdures internes,
o Uniformisation des process entre le sige et lusine,
o Identification des zones damlioration suivi de recommandation,
etc
o
Vous serez amen rencontrer des interlocuteurs de diffrents services
(ressources humaines, logistique, finance, etc.) et dcouvrir de nombreux
process mtiers.
Votre profil :
Vous avez choisi une spcialisation Finance et idalement dans le domaine de
lAudit. Vous matrisez parfaitement langlais et loutil informatique (Excel (VBA),
Powerpoint). Vous tes reconnu(e) pour vos excellentes qualits relationnelles, vos
capacits danalyse et de synthse. Vous souhaitez avoir une exprience la fois
concrte et de rflexion sur laudit en tant intgr dans une quipe experte qui
vous apportera un rel transfert de comptences.
Dbut de stage : Aot 2014
Dure : 6 mois minimum
Localisation : Colombes (92)
Rmunration : selon lanne dtudes
Pour postuler, rendez-vous directement sur notre site www.pepsico.fr
Publication de loffre : Ici, le RH reprend la main. Nous recommandons dans le cas de
PepsiCo dutiliser 2 outils de publication des offres, Multiposting et Kenexa.
Multiposting : est un outil de diffusion des offres vers plusieurs centaines de job
boards et coles de commerce, dingnieur, universits
64
Cet outil est trs intuitif et efficace et vous permet de recevoir les candidatures directement
sur votre mail. Il est payant mais abordable, toutefois il ne faut pas hsiter ngocier son prix
car le premier prix propos sera largement suprieur ce qui peut rellement se ngocier
(Par exemple, pour lanne 2014, le contrat a t ngoci 2.5 K par QV, Responsable Ple
Recrutement)
Kenexa : est une plateforme mise en ligne sur lintranet de PepsiCo et permettant de
publier les offres sur le site officiel de PepsiCo France ainsi que dautres job boards reconnus
tels que Cadremploi ou Keljob. Cette plateforme est elle aussi intuitive et facile prendre en
main. On estime environ 15 minutes le temps ncessaire pour publier une offre sur Kenexa
ou Multiposting.
Slection et Tri des CVs
CVs arrivant sur la bote mail : Pour cela, nous vous recommandons vivement de vous
crer une bote darchives sur vos mails Outlook, ce qui vous permettra de pouvoir
stocker tous vos mails de manire infinie sans limite despace. La manipulation est
trs simple et rapide, cependant, appelez lIT ou le HelpDesk (9108), ils vous diront
comment faire. Fates-vous un dossier pour chaque recrutement en mettant le nom de
loffre ( Achats , RAC , Chef de Produits ) pour stocker tous les CVs
reus. Cela sera plus pratique pour vous. De mme, fates-vous pour chaque offre un
dossier manager , vous permettant de garder tous vos changes de mails avec le
manager en question. Ds que vous avez du temps pour la slection des CVs et les
entretiens tlphoniques, commencez par regarder les CVs les plus rcents reus, vous
aurez ainsi plus de chances que le candidat au tlphone soit toujours en recherche,
logiquement parlant. Nhsitez pas regarder plusieurs CVs afin de comparer le plus
possible. Ds quun CV vous semble correspondre, appelez-le pour lentretien
tlphonique (court et direct, 5 10 minutes).
CVs sur Kenexa : Pour les CVs reus sur Kenexa, ces derniers narrivant pas
directement sur votre bote mail, il faut aller sur la plateforme. De mme que pour les
CVs reus directement sur la bote mail, nous recommandons de regarder les CVs les
plus rcents obtenus dans le souci davoir plus de chances dobtenir des candidats
toujours en recherche.
Entretiens tlphoniques : Lentretien tlphonique effectu par le RH doit tre clair, simple
et concis. Nous recommandons de ne pas ou trs peu challenger la personnalit du candidat
par tlphone. Il ne faut pas oublier que ce dernier peut tre sur son lieu de travail actuel, en
voiture, dans un transport en commun ou en train de faire autre chose pendant lappel, il faut
donc savoir se montrer indulgent et tolrant. Nous recommandons aussi de le faire trs court 5
15 minutes, lentretien tlphonique nous permet surtout de vrifier les grandes lignes et les
choses de base. Lentretien physique nous permettra de rentrer de manire plus approfondie
dans la candidature. Pour nous, les points essentiels valider en entretien tlphonique sont :
La disponibilit du candidat ? (Est-elle en adquation avec mon besoin ?)
65
Le type de poste/contrat recherch ?

Les process de recrutement en cours du candidat ? Ne pas hsiter approfondir cette
partie.
o Noms et activits des entreprises
o Types de postes
o Types de contrats
o Localisations des postes
o Dates des entretiens
o Dates prvues des retours
Cette question est importante et va vous tre utile pour plusieurs raisons :
o Elle sera rvlatrice de la motivation et de la valeur du candidat. Comme
vous vous en doutez, un candidat ayant 10 process de recrutement en cours ne
sera plus attrayant quun candidat nen ayant aucun. De plus le candidat ayant
10 process de recrutement en cours nous dmontre aussi une plus grande
motivation chercher un poste que celui qui nen a aucun.
o Cela montre si le candidat a un rel projet professionnel ou non. Un candidat
qui postule dans des start-up, PME, Grands Groupes sur diffrents secteurs
des postes qui nont rien voir ne peut pas avoir de projet professionnel clair
et structur. Ce candidat ne sait srement pas ce quil veut. Tandis quun
candidat, dans le cas de PepsiCo par exemple, qui nous dit avoir des entretiens
uniquement dans des groupes de lagro-alimentaire pour le mme type de poste
que notre besoin est donc parfaitement en adquation avec notre recherche.
o Enfin, cela nous donne ds le dpart la vitesse adopter. Si au tlphone le
candidat nous dit quil vient de recevoir une proposition et quil doit donner un
retour lentreprise en question dici la fin de la semaine, autant vous dire que
vous ne devrez pas traner, organiser un entretien avec vous et le manager le
plus rapidement possible afin de faire un retour avant la fin de la semaine au
candidat. Inversement, vous aurez plus de temps avec un candidat qui vous dit
tre en tout dbut de process de recrutement chez nos concurrents.
Enfin, dernire question trs importante, vis--vis des diffrents process de

recrutement du candidat, quest-ce qui va dterminer le choix du candidat ?
En dautres termes, quest-ce que le candidat veut et dans quel ordre dimportance ?
o Une rmunration attractive ?
o Une entreprise renomme ?
o Des missions responsabilisantes ?
o Une localisation proche de chez lui ?
o Un bon feeling avec le manager ?
66
Attention, il ne faut pas se vendre dans cette partie mme si cela peut tre trs tentant !
Vous perdrez votre temps et surtout de la crdibilit vis--vis du candidat.
Exemple :
Le candidat vous dit quil recherche des missions responsabilisantes.
Vous enchanez tout de suite en lui disant que vos missions sont responsabilisantes,
que le candidat ne fera pas le caf ni les photocopies
Mme si bien sr cest vrai, nous vous conseillons de bien prendre en note llment
dinformation comme quoi il veut des missions responsabilisantes, de le garder en tte
pendant lentretien et dappuyer sur ce point lors de lentretien physique de manire
spontane. Cela vitera au candidat de penser que vous tes en train de le pipoter juste
pour lattirer chez PepsiCo !
Comme vous avez donc pu vous en rendre compte, cette partie est importante, car elle vous
permettra de vous rendre compte sur quel levier orienter la ngociation dans la suite de
lentretien en fonction de ce qui est plus important pour le candidat. Cela vous permettra
dinformer le manager avant lentretien que le feeling manager est important pour le
candidat avant quil passe son entretien par exemple. Dans la suite du process, on verra
notamment que dans le cadre de stage, si le candidat na pas eu un trs bon feeling avec le
manager et que le candidat attache de limportance au feeling, on pourra organiser une
entrevue avec le stagiaire actuel.
Si un ou plusieurs des points ci-dessous (disponibilits, type de poste/contrat

recherch, process en cours) ne sont pas valids, ne perdez pas de temps. Soyez
transparent avec le candidat en lui disant quil ne correspond pas votre besoin et
expliquez-lui pourquoi en lui donnant la raison. Nhsitez pas lui rappeler toutefois
que son profil est intressant si cest le cas et dtes lui quil nhsite pas postuler
chez nous de nouveau lavenir.
Si le candidat valide les diffrents points ci-dessus, fixez lui un entretien soit avec
vous-mme (sil sagit dun poste), soit directement avec le manager (dans le cadre
dun stage), en fonction des disponibilits du manager.
Ne pas oublier denvoyer une confirmation dentretien au candidat avec un plan

daccs, la date, lheure de lentretien, ladresse et la personne que le candidat devra
demander laccueil. Fates vous un mail type. Si le candidat sera rencontr par le
manager dans un premier temps, indiquez son nom pour que le candidat le demande
laccueil. Enfin, envoyez une invitation Outlook au manager pour quil ait la date et
lheure de lentretien. Incluez en pice jointe le CV du candidat ainsi que le rsum de
lentretien tlphonique.
Ci-dessous, un exemple de mail de confirmation dentretien pour envoi au candidat :
67
Bonjour,
Suite notre conversation tlphonique de ce jour, je vous confirme votre entretien du
13 septembre 10heures pour un poste dAssistant Trade Marketing Export.
Veuillez demander Guillaume Leclercq laccueil du btiment Dfense Ouest.
Nous sommes situs au :
420 rue DEstienne DOrves
92 700 Colombes
Vous trouverez ci-joint notre plan daccs
Nous restons votre disposition si vous avez besoin de prcisions.
Cordialement,
Guillaume Leclercq
Charg de Recrutement et Relations Ecoles | PepsiCo France SNC- 420, rue
d'Estienne d'Orves - 92705 Colombes Cedex | desk +33 1 55 69 92 99 | email:
guillaume.leclercq@pepsico.com
Ci-dessous, un exemple de compte-rendu dentretien tlphonique pour envoi au manager :
Dispo 8 Sept ok
Va faire un master en 2 ans, au sein de IGS, diplme de lICD (mme groupe que Ifria
donc mme rythme que Julie et Kristina) Rythme : 3 jours cole toutes les 2 sem
(idem que Ifria)
Veut une alternance attache commercial avec des missions responsabilisantes
Il a eu un entretien la semaine dernire pour une agence de pub qui sappelle
Cerise , une agence de pub.
Il finit Fraikin normalement fin Sept. Mais il a dj vu le point avec eux, il peut finir
plus tt.
Il est en recherche car il vient de les dbuter vu quil vient de prendre la dcision de
poursuivre les tudes.
Rfrence :
o Cdric CHARET
Directeur dAgence Fraikin
06 13 18 75 40
Cedric.charet@fraikin.com
68
Entretiens Physiques RH
Pour les entretiens physiques, voici notre recommandation :
Dans le cadre des stages : nous recommandons deffectuer lentretien RH aprs
lentretien avec le manager. Lentretien tlphonique RH suffit dans un premier temps
comme entretien pralable lentretien avec le manager. Lentretien RH doit tre
orient parcours, expriences passes, personnalit, projet professionnel, motivation,
entretiens en cours
Dans le cadre des postes : nous recommandons deffectuer 3 5 entretiens RH seul,

sans le manager, avec les candidats, en amont des entretiens avec le ou les
oprationnels. Puis prsentez les 2 3 meilleurs profils valids loprationnel. Une
fois que loprationnel a rencontr les profils, nhsitez pas demander son dbrief
loprationnel puis revoir une dernire fois le candidat en entretien RH afin de valider
les points suivants, sous rserve bien sr que loprationnel ait valid le candidat,
sinon inutile de refaire un entretien RH :
o Le feeling manager ;
o Les points de vigilance du manager ;
o Ce que le candidat a pens de lentretien, du poste propos ;
o Ses autres pistes en cours ;
o Sa motivation pour nous rejoindre ;
Nous insistons sur le fait que ceci nest que notre point de vue. Il est bien sr tout fait
possible de rencontrer les candidats avec loprationnel. Cela rassurera loprationnel et
permettra au RH dobtenir plus de connaissances mtiers, ce qui est une relle valeur ajoute
non ngligeable.
Ci-dessous les diffrentes tapes de lentretien RH :

o Accueil du candidat : Soyez souriant, cest la premire impression que vous
allez donner au candidat, elle est donc importante ! Nhsitez pas avoir une
poigne de main ferme et mettre ds le dbut le candidat laise. Fates-lui la
conversation sur le chemin de la salle dentretien : Comment allez-vous ? ,
Do venez-vous ? , Vous avez trouv facilement ? Proposez-lui une
boisson la caftria du 1er tage (cela lui permettra de voir un peu les locaux)
avant de linstaller dans une salle dentretien RH au rez-de-chausse.
o Prsentez-vous : Commencez par vous prsenter de manire brve et succincte
avant de prsenter la trame de lentretien dans ses grandes lignes. De manire
classique, le candidat va dabord prsenter son parcours de manire brve et
succincte puis vous lui poserez quelques questions.
o Le parcours du candidat : Ayez une coute active en prenant des notes.
Nhsitez pas linterrompre pour lui poser des questions. Il est important
davoir bien en tte les lments suivants pour chaque exprience :
69
Nom de lentreprise
Activit
CA et effectif
Type de contrat et type de poste
Dure de lexprience et raison du dpart
Attention aux trous dans le CV, ils sont souvent bien cachs et masquent
parfois quelque chose ! Fates attention aux dates et la chronologie.
o La personnalit du candidat : une fois le parcours du candidat retrac (15
minutes minimum, dpend des expriences du candidat), il faut maintenant
entamer la partie personnalit.
La question des qualits / dfauts est classique mais efficace. Demandez-l
selon 3 points de vue, cela permettra au candidat davoir toujours plus
dinspiration :
Selon son propre point de vue ;
Selon le point de vue de ses amis ;
Selon le point de vue de ses anciens managers. Dans ce cadre-l, on
parlera plus daxes damlioration que de dfauts proprement
parl.
Pour cette question, dessinez-vous un tableau en 2 colonnes, une colonne + et une colonne -.
Dans la colonne +, comme son nom lindique, vous pourrez mettre les qualits du candidat
(observes ou nonces par le candidat), ses comptences ou expriences passes. Dans la
colonne -, vous mettrez les dfauts, les comptences manquantes pour le poste, ou
expriences manquantes. Ci-dessous, un exemple de tableau :
Impatient
Exigeant
Ne parle pas Anglais
Pas dexprience en Grande
Consommation
Rigoureux
Flexible
Bon esprit dquipe
Exprience de Directeur de
Magasin chez Dcathlon
intressante
Lusage de ce tableau vous permettra davoir une vue densemble intressante de votre
candidat. Nous vous recommandons de le garder sous la main tout au long de lentretien. Pour
votre prise de notes, imprimez votre compte-rendu dentretien tlphonique et prenez des
notes directement sur ce document.
Les zones dombre : Bien sr, lors de lentretien, vous allez avoir des moments de
doute, la sensation que le candidat ne vous dit pas tout, quil cache quelque chose. Ou
alors, il va vous noncer une qualit que vous allez remettre en question. Quand ce
sera le cas, soyez transparent, dtes-lui pour voir sa raction, challengez le et testez le !
70
Exemple : Vous ntes pas all sur notre site internet avant notre entretien ? Cest
trange pour quelquun qui ma dit il y a quelques minutes tre consciencieux ?
Utilisez des questions de provocation. Approfondissez toujours plus. Les candidats en
entretien feront toujours de la rtention dinformations, ils se montreront vagues sur les sujets
qui les drangent, or ce sont ces sujets les plus intressants pour nous !
Exemple :
Le candidat : jai quitt mon ancienne entreprise car je ntais pas en accord avec la
nouvelle politique gnrale de lentreprise
Vous : Quelle tait la nouvelle politique gnrale de lentreprise ?
Le candidat : Il est facile de fixer des objectifs, encore faut-il accorder les moyens !
Vous : Quels sont les moyens qui vous ont t refuss ?
Le candidat : Une dpense
Vous : sur quel poste du budget ?
Et vous continuez douvrir toujours plus loin Ensuite, nhsitez pas utiliser la menace
de la prise de rfrence comme provocation :
Si jappelle votre prsident, que va-t-il me dire ?
La prise de rfrence est une vraie arme en entretien de recrutement, elle met fin nimporte
quel mensonge ou tromperie !
Exemple : Un candidat vous rapporte quil sest vu proposer un CDI dans lentreprise o il
tait alternant, mais quil a refus pour prfrer continuer ses tudes en alternance ailleurs
Dans le doute, nhsitez pas placer un petit et si jappelle Cdric CHARET, votre ancien
manager, il me confirmera cette information ?
Dans la plupart des cas, sous rserve que le candidat ne vous ait pas menti, il vous rpondra
oui en vous regardant dans les yeux, cela veut dire quil ne ment pas. Dans le cas contraire, si
vous avez touch dans le mille, le candidat sera dstabilis, il trpignera sur sa chaise et
cherchera ses mots. Dans ce cas, je vous conseille vivement dappeler Cdric CHARET la
suite de lentretien !
Enfin, les questions de provocation avec la menace de la prise de rfrence sont un vrai
moyen de tester lhonntet du candidat, toutefois il ne faut pas en abuser, ni utiliser cette
technique ds le dbut de lentretien ou le candidat pourrait perdre ses moyens et vous vous
retrouverez face un mur.
Les russites et checs : Demandez au candidat sa plus grande russite, quelle soit
professionnelle et/ou personnelle. Sa rponse sera rvlatrice de sa maturit. Ensuite,
71
demandez-lui 1 ou 2 checs, toujours pro ou perso, mais aussi et surtout demandez-lui

sa raction face cet chec et ses moyens de rebondir.
Sa motivation pour nous rejoindre :

Vous pouvez lui demander ce quil a compris de lannonce.
Question importante : Demandez au candidat comment il a prpar
lentretien. Cette question est trs rvlatrice et vous apprendra
beaucoup sur la motivation du candidat, son srieux, son organisation.
De cette faon, vous verrez sil est all sur le site internet de PepsiCo,
sil connat nos marques, notre CA, notre effectif, etc Est-ce quil est
all sur des forums pour en dcouvrir plus sur le mtier, a contact des
anciens de son cole exerant ce mtier pour en apprendre plus
Posez des questions ouvertes non orientes ! Du moins dans un premier temps, vous
obtiendrez ainsi, beaucoup plus dinformations sur le candidat. Il ne faut pas poser de
questions orientes et fermes, comme par exemple :
Vous tes motiv pour nous rejoindre donc ?
Vous tes dynamique ?
Validez ou non le candidat. A cette tape de lentretien, vous arrivez la fin et

commencez avoir dj une petite ide de la suite du process dans votre tte, dautant
plus si le candidat a dj t rencontr et valid par le manager. Si vous ne validez pas
ce candidat, ne lui fates pas un retour ngatif immdiat, mais restez tout de mme
transparent avec le candidat en lui laissant entendre vos points de rserve Quil nait
aucune exprience en Grande Consommation et que dautres candidats en aient, par
exemple. Si vous validez le candidat, reprenez les points suivants :
Les autres process en cours du candidat
Ses critres de choix (rmunration, localisation, feeling manager)
Fates lui une vente PepsiCo en fonction de ses critres de choix. Point
important : si vous sentez par exemple que le feeling manager est
important pour le candidat et que lentretien avec le manager tait
plutt froid , nhsitez pas organiser une deuxime entrevue avec
le manager en le briefant. Bien sr, ne dtes pas au manager que le
candidat la trouv froid, mais insistez sur limportance du feeling
manager pour le candidat et quil aimerait bien changer nouveau
avec lui car il a des questions. Autre solution dans le cas de recrutement
de stagiaires par exemple, vous pouvez organiser une entrevue avec le
stagiaire actuel. Cela valorisera le stagiaire actuel qui se sentira utile,
de plus, cela instaurera un vrai change avec le candidat. Enfin,
dernire solution, vous pouvez organiser une entrevue avec le N+2, le
candidat se sentira dautant plus valoris et pris en compte. A faire
notamment si le manager nest pas disponible ou en congs ce
moment-l.
72
Dbrief manager :
Dans le cadre des stages : Le manager a donc vu le candidat en entretien physique
suite votre entretien tlphonique. Lors du dbrief, il faut donc lcouter avant tout.
Il faut voir dans un premier temps si le candidat est valid ou non, il est important de
comprendre pourquoi si le candidat nest pas valid. Si le candidat est valid, il faut
voir les points de vigilance du manager afin de pouvoir rebondir dessus lors de
lentretien RH. Si le manager est daccord, vous pourrez ventuellement conclure
lentretien RH sur une proposition au candidat.
Dans le cadre des postes : Une fois que vous avez rencontr tous vos candidats (entre
3 et 5) envoyez votre compte-rendu par mail au manager selon le modle suivant :
o Points de Force du candidat
o Axes damlioration du candidat
o Son Parcours
o Votre opinion personnelle
o Notifiez le manager que si besoin une prise de rfrence peut seffectuer et que
vous restez disponible loral pour changer avec lui si besoin.
Ci-dessous, un exemple de compte-rendu pour envoi au manager :

Concernant Yann LE BORGNE :
Points de Force :
o Curieux, pugnace, dynamique, rigoureux, comptitif, adaptable
Point de Vigilance :
o Pas dexprience Grande Conso, connaissances trs thoriques du mtier
Parcours : Il a commenc son BTS en alternance chez Go Sport en tant que vendeur et
du fait de sa performance, il a pu passer Responsable Adjoint avant mme dobtenir
son BTS (cest dailleurs sa plus grande fiert). Il grait un CA de 3 Millions avec le
Directeur de Magasin, une quipe de 10 personnes (recrutement, formation etc). Il
quitte ensuite Go Sport pour faire sa troisime anne dalternance chez Fraikin dans
la location de vhicules (camions, vhicules utilitaires etc). Il voulait passer du btoc
au btob, do son changement. Lexprience Fraikin lui a beaucoup apport et
aujourdhui, ils lui proposent un CDI pour tre ingnieur commercial, or lui prfre
continuer ses tudes et il ne peut pas rester chez eux en alternance car la politique de
lentreprise ne permet pas davoir des personnes de niveau master sur un poste
dattach commercial. Il ma dit que si jappelais Cdric CHARET, son responsable,
pour quil me confirme cette information, ce dernier le ferait. (jai ses coordonnes)
Mon opinion : je pense quil est motiv avec une volont de bien faire et quil
nabandonne pas. Cdric CHARET, son responsable Fraikin est en congs et revient
Jeudi pour la prise de rf et pour quil puisse me confirmer les infos sur la propal de
CDI etc Il a travaill un bout de temps dans la boulangerie de son pre donc je
pense quil est matinal et quil na pas peur de porter des palettes. Par contre, je
73
pense quil doit travailler son niveau de discours, qui reste correct bien sr (il est
brsilien et est arriv en France il y a 10 ans). Enfin, je ne le sens pas timide, rserv
ou introverti, je pense quil est curieux dapprendre et quil nhsitera pas poser des
questions quand il en aura et peut progresser rapidement. Pour moi, il est intressant
et mrite que tu le rencontres. Quen penses-tu ?
A ta dispo pour en discuter.
Bonne journe,
Guillaume
Ci-dessous, un exemple de prise de rfrence :
Bonjour tous,
Veuillez trouver ci-joint la prise de rfrence de Kristina.
Son ancienne Manager ma bien rassure sur les craintes que nous avions pour Kristina. Elle
lui reconnait un bon drive commercial (fermet dans la ngo, agressivit commerciale si
besoin, malice). Elle note cependant quelle a besoin dun management de proximit du fait
de son manque dexprience et de sa maturit.
Elle la recommande chaudement.
Je vous laisse dcouvrir les dtails de cette prise de ref et revenir vers Guillaume pour une
prise de dcision rapide concernant sa candidature.
A votre dispo
Cdt
QV
Contact : Maude Cousin 06 24 49 72 58
Poste : Chef des Ventes Paris intramuros
Lien : ancienne tutrice et N+1 de Kristina
Comptences reconnues :
Elle fait preuve de dtermination, de force commerciale, elle est ferme dans la ngo, ne baisse
pas les bras, elle est stimule par le challenge elle atteint ses objectifs, son travail est
appliqu notamment sur ses reportings.
Elle a su tenir ses clients, se montrer ferme si besoin. Au dpart, elle a eu besoin
daccompagnement sur la gestion de ses tches et sur la priorisation de ses activits. Ce
point-l est valid depuis.
Points de vigilance : Elle a besoin dencadrement, management de proximit. Elle a besoin
dtre encourage rgulirement notamment sur les points sur lesquels elle performe. Sinon,
elle focalise sur ses points amliorer au dtriment de ce qui fonctionnait bien.
Recommandations : Elle laurait gard dans ses quipes si la politique de recrutement
navait pas change. Ils ne recrutent plus de profils dbutants et ni la formation ni
lexprience de Kristina ne lui permettent de prtendre un poste de Chef de Secteur.
Nanmoins elle la recommande vivement.
74
Entretien avec le ou les oprationnels : Le ou les managers rencontrent le candidat. Si le

manager lexige et que vous prfrez, vous pouvez rencontrer le candidat avec lui (dans ce
cas, inutile de voir le candidat en entretien RH en amont).
Retours aux candidats :
Les retours ngatifs : Allez lessentiel, le candidat prfrera. Vous pouvez demander
dans un premier temps au candidat ce quil a pens de lentretien. Puis fates-lui son
retour, soyez direct et le plus transparent possible. Insistez aussi sur les points de force
du candidat et fates le relativiser. Il tait face dautres trs bons candidats.
Demandez-lui si le retour est clair pour lui puis si il a des questions. Remerciez-le et
nhsitez pas lui dire de postuler de nouveau chez PepsiCo lavenir.
Les retours positifs : Avant de faire ce retour au candidat, comme vu prcdemment, il

faut prparer le terrain. Questionnez le candidat sur sa motivation, ses process en
cours, ses critres de choix et demandez-lui directement : si je vous fais un retour
positif, me ferez-vous un retour positif immdiat ? De cette faon, vous verrez tout
de suite le positionnement du candidat :
o Soit il rpond un OUI net et franc, et il vous fera un retour positif immdiat
o Soit il rpond de manire dtourne, vous rassure sur sa motivation en
lexprimant de nouveau, et vous explique quil prfre se donner bonne
conscience et finir tous ses processus de recrutement avant de vous faire un
retour. Dans ce cas, il ne vous fera pas un retour positif immdiat et tout porte
croire que PepsiCo nest pas son choix numro 1. A ce moment-l, creusez
pour en savoir plus avant de faire votre proposition. Il est important de bien
creuser la situation du candidat AVANT de lui faire une proposition. Si vous
creuser ses pistes aprs lui avoir fait la proposition, le candidat sera sous
lmotion et rpondra moins clairement. De plus, la balle ne sera plus dans
votre camps mais dans le sien, cest lui qui aura le contrle du jeu
dsormais !
Accueil et Intgration : Flicitations, vous venez de recruter un candidat ! Il ne vous reste

plus qu rgler la partie administrative :
Pour les stagiaires : Vous pouvez commencer tutoyer le candidat et lencourager
faire de mme, mme si il lui faudra peut-tre un petit temps dadaptation. Souhaitezlui la bienvenue, changez quelques mots avec lui puis discutez des points essentiels :
o Sa rmunration (1000 1200 euros brut mensuel)
o Avantages (50% du titre de transport + Accs RIE pour les stagiaires du sige)
o Ses dates de stage
Engagez-le ensuite se rapprocher de son cole afin de dmarrer la convention de
stage. Dtes lui enfin que vous allez lui envoyer un mail avec toutes les informations
dont il aura besoin pour sa convention de stage, mais aussi les informations dont vous
aurez besoin pour raliser les demandes RH savoir :
Informations ncessaires la convention de stage :
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Nom, prnom, fonction, coordonnes du manager

Nom, prnom, fonction, coordonnes du signataire de la convention
Dates du stage
Rmunration
Avantages
Informations ncessaires aux demandes RH du candidat :

Numro de scurit sociale
Date et lieu de naissance
Adresse pendant le stage (sinon celle des parents)
Ci-dessous, un exemple de mail envoyer au candidat suite un recrutement :

Bonjour Stacie,
Concernant ta convention, tu auras besoins des infos ci-dessous :
Dates : du 23/06/2014 au 19/12/2014
Rmunration : 1200 euros brut mensuel
Coordonnes signataire de la convention : Astrid Legay, RRH Senior, 01 55 69
94 38, astrid.legay@pepsico.com
Coordonnes Manager : Aude Gibault, Chef de Produit Quaker, 01 55 69 91
99, aude.gibault@pepsico.com
Avantages : 50% du titre de transport rembours + Accs RIE.
A ta dispo si tu as besoin dautres infos !
Bonne journe,
Guillaume
De la mme faon que pour les confirmations dentretien par mail, nous vous engageons
faire un mail type. Aussi, vous pouvez vous faire un dossier administratif candidat sur
votre messagerie Outlook o vous pourrez mettre leur mail de rponse. Une fois que le
candidat a rpondu, il ne vous reste plus qu complter ses demandes RH, les enregistrer
dans son dossier RH, remettre une copie des demandes ladministration du personnel et
gardez les originaux pour signature au manager ainsi qu la signataire de la convention. Ne
pas oublier de mettre en pice jointe du mail envoy au candidat, la liste des pices fournir
pour son premier jour.
Pour les postes : Mme procdure que pour les stagiaires, sauf quil ny a pas de
convention de stage faire. En revanche, il faut envoyer la fiche HRMS aux candidats
pour quils la ramnent complte leur premier jour.
Sessions de Recrutement : Comme nous lavons vu prcdemment, PepsiCo pratique de
manire assez rgulire des sessions de recrutement. Les recrutements faisant suite une
session de recrutement reprsentent environ 50% des recrutements de stagiaire et 30% des
recrutements de postes.
Avant la session
76
o Mettre lannonce en ligne (1 mois avant la session). Il faut mettre lannonce en

ligne suffisamment tt afin de recevoir un maximum de candidatures. Nous
recommandons de mettre lannonce en ligne 1 2 mois avant la session.
o Rserver une salle (1 mois avant). Il faut sy prendre tt galement afin dtre
sr de pouvoir obtenir une salle disponible. Nous vous conseillons de rserver
la salle au minimum un mois avant la session. Les salles Lays et Lipton sont
recommandes du fait de leur taille et leur configuration conviviale. Les salles
Max et Bnnuts conviennent galement. Elles sont trs conviviales, toutefois
plus petites et sont plutt utiliser pour des sessions de 10 candidats
maximum. La salle Pepsi, quant elle, plus grande, est dconseille et
utiliser en dernier recours.
o Invitation Outlook managers (1 mois avant). Ci-dessous, un exemple
dinvitation Outlook type pour envoi aux managers :
Bonjour tous,
Les stagiaires du second semestre 2014 viennent darriver mais je suis dj en
train de recevoir des CVs pour la session de Janvier 2015 !
Rendez-vous le Jeudi 18 Septembre 08h45 en Salle Bnnuts pour la Session
de Recrutement spciale Soft de nos futurs stagiaires !
Planning de la journe :
Matine
08h45 09h00 : Rendez-vous en Salle
09h00 09h15 : Arrive des candidats / Petit-djeuner
09h15 - 10h30 : Prsentation des candidats, de la socit et des stages proposs
10h30 10h45 : Pause
10h45 12h00 : Entretiens collectifs
12h00 12h30 : Dbrief candidats + retours positifs / ngatifs
12h30 13h30 : Repas + prise de connaissance des CVs
Aprs-midi
13h30 17h00 : Entretiens individuels
Si vous avez des questions ou des recommandations, nhsitez pas me joindre
avant la session !
Je vous enverrai un mail avec un lien vers le ppt une semaine avant la session
pour relecture / modification + plus de prcisions sur les entretiens collectifs.
Je sais que certains dpartements sont en pleine rorganisation, sil y a eu des
changements de manager pour certains stagiaires, je vous laisse me prvenir par
retour de mail.
Si vous avez des modifications apporter sur votre annonce de stage, nhsitez
pas menvoyer la nouvelle annonce modifie.
Enfin, je nai pas encore une visibilit parfaite sur le nombre de candidatures que
jaurai reu dici le jour de la session, je vous remercie donc pour votre
comprhension si je suis amen reporter la date quelques jours avant la session.
77
Bien sr, je ferai mon possible pour vous prvenir dans un dlai suffisant. Si la
date que je vous propose ne vous convient pas, je vous laisse me faire connatre
vos disponibilits par retour de mail afin de convenir dune nouvelle date.
Merci davance pour votre participation,
Bonne journe,
Guillaume
Commande petit djeuner (1 semaine avant). Il faut sy prendre une semaine avant
pour tre sr que la commande soit prise en compte. Il faut bien garder enregistr
chaque mail denvoi des commandes de petit djeuner ainsi que les mails de la
Sogeres accusant bonne rception. Pour les sessions de recrutement, il est inutile de
commander une trop grande quantit de viennoiseries, les candidats sont en gnral
plus adeptes du caf.
Prvoir des petites sessions

8 12 candidats maximum
3 managers pour 3 postes/stages pourvoir maximum
Cest un point qui nous a t remont par les managers et que nous avons pu observer
par nous-mme. Les managers prfreront des sessions de recrutement avec moins de
candidats et plus conviviales. Les avantages sont multiples :
o Session plus convivial
o Meilleure organisation
o Meilleure valuation des candidats en entretien collectifs du fait de leur
nombre plus restreint
o Meilleure tude des candidatures en entretiens individuels laprs-midi
o Moins de managers et moins de postes pourvoir, donc moins de risques que
plusieurs managers soient intresss par les mmes candidats
Les entretiens tlphoniques : Pour les entretiens tlphoniques, il faut appeler les
candidats 1 mois 1 semaine avant la session. La trame est la mme que pour les
entretiens individuels sauf que cette fois-ci, il ne faut pas envoyer de compte-rendu ni
le CV aux managers, ces derniers ne devant pas voir le CV des candidats avant la
session par soucis dquit. Si vous avez invit le candidat en session un certain temps
avant la date de la session (plus de une semaine avant par exemple), renvoyez au
candidat une confirmation par mail quelques jours avant la session afin de le rassurer.
Enfin, il faudra :
enregistrer le CV du candidat sous un dossier
indiquer son nom dans un tableau de suivi excel
imprimer son CV quon gardera dans une pochette jusquau jour de la
session
envoyer une confirmation dinvitation en session au candidat selon le
modle suivant :
78
Bonjour,
Je vous confirme donc notre volont de vous convier la session de
recrutement du Vendredi 20 Septembre 2013.
Cette session se droulera sur une journe complte, entretiens collectifs le
matin et entretiens individuels laprs-midi.
Cette journe dbutera 09h00.
Notre adresse est :
Btiment Dfense Ouest
420 rue dEstienne dOrves
92700 Colombes
Vous trouverez en pice jointe un plan daccs nos locaux.
Je vous prie de me confirmer votre prsence par retour de mail.
Si vous avez des questions dici l, nhsitez pas me contacter.
Bien cordialement,
Guillaume Leclercq
Charg de Recrutement et Relations Ecoles | PepsiCo France SNC- 420, rue
d'Estienne d'Orves - 92705 Colombes Cedex | desk +33 1 55 69 92 99 | email:
guillaume.leclercq@pepsico.com
Chevalets : Prvoir un chevalet par candidat avec le nom du candidat, son prnom et le
logo PepsiCo
Badges oprationnels : Prvoir des badges pour les oprationnels avec leur nom,
prnom, fonction
Prparer les entretiens collectifs : Il sagit dimprimer les cas danalyse, les cas
Marketing, les rles pour lexercice Qui prend lavion ?
Prparer la dcoration : Crez une ambiance reprsentative de lambiance PepsiCo,

cest--dire simple et conviviale ! Le matin de la session, arrivez plus tt pour disposer
des paquets de Chips Lays / Bnnuts sur la table ainsi que des bouteilles de Pepsi /
Lipton Ice Tea / ou Tropicana.
Prvoir 2 ou 3 bouteilles de Tropicana au frigo avant la session pour le petit-djeuner

du matin.
79
Rserver les salles dentretien individuel pour laprs-midi entre 14 H et 18 H.

Rservez les salles du premier tage ce qui permet aux candidats de patienter la
caftria entre les entretiens.
Pendant la session
o Accueillir les managers, changer avec eux sur la session, la rpartition des
slides, les entretiens collectifs
o Accueillir les candidats, les mettre laise, leur proposer du th / caf, discuter
avec eux (10 minutes environ)
o Dmarrer la prsentation, tre souriant, mettre les candidats laise
o Prvoir un temps questions rponses avec les stagiaires actuels, dans le
cadre des stages. Prvoir un temps de 15 minutes environ entre les stagiaires
actuels et les futurs candidats sans la prsence des managers. Cela valorisera
les stagiaires actuels et cela permettra aux futurs candidats de pouvoir
changer et poser toutes leurs questions aux stagiaires actuels. Il faut que les
stagiaires soient briefs avant la session par le RH et quils acceptent
lintervention. En gnral, cet change est trs apprci des futurs candidats.
Aussi, si les stagiaires veulent changer avec les candidats pendant les pauses
entre les entretiens individuels de laprs-midi aux caftrias des tages, quils
nhsitent pas !
o Les entretiens collectifs, ne sont pas un exercice facile car beaucoup de
candidats observer en seulement quelques minutes ! Cest pour cela que nous
conseillons de rduire le nombre de participants 8-10 candidats maximum.
Faire en sorte que les consignes soient claires et se rendre disponible pour
rpondre aux questions des candidats. Il est important de prendre en compte les
recommandations des managers en amont de la session ou suite aux sessions
prcdentes. Pour le Marketing et les Catman, nous prconisons de rendre le
cas danalyse individuel et non en travail de groupe. Cela permettra dviter les
passagers clandestins .
o Clturer la matine, il sagit maintenant de faire un feedback ngatif ou positif
aux candidats. Le dbrief avec les managers se fait via un tableau selon le
modle suivant :
o
OUI
PEUT-ETRE
NON
Lorsquil existe un doute sur un candidat, bien que cela ne rponde pas la politique
du les managers ne voient pas le CV des candidats avant la session , les managers
pourront exceptionnellement voir le CV du candidat en question afin de trancher.
80
Les retours ngatifs : se font de manire individuelle dans une salle. Nous conseillons
de dabord demander au candidat ce quil a pens de la matine. Puis, lui faire son
retour de manire direct, ne pas oublier aussi de lui donner ses points de force et lui
rappeler que ce nest pas parce que nous ne le retenons pas que sa candidature nest
pas intressante. Les entretiens collectifs sont un exercice difficile et il ny a
malheureusement que 2 / 3 postes pourvoir en gnral pour une dizaine de candidats
environ.
Les retours positifs : Il ne reste plus qu rassembler tous les candidats pour lesquels
nous ferons un retour positif dans une salle. On les flicite, on les invite remplir un
dossier de candidature, puis on les conduit au RIE pour le djeuner.
o Le djeuner au RIE
Pour les candidats : ils mangent entre eux de leur ct.
Pour les managers : cest loccasion de se retrouver avec le RH afin dchanger sur la
matine et de discuter des CVs ensemble. En effet, cest ce moment-l que les
oprationnels prennent connaissance des CVs des candidats.
o Les entretiens individuels durent environ entre 20 et 30 minutes. Pour cela,
nous conseillons de prparer au pralable un planning dentretiens individuels.
Dans certains cas, lorsque les stages proposs lors de la session sont diffrents,
prvoir aussi une fiche de prfrence. La fiche de prfrence rpertorie le nom
de tous les stages en fonction de chaque candidat. Cest loccasion pour eux
dindiquer le stage quils prfrent par ordre de prfrence. Il faut donc
distribuer au candidat la fiche de prfrence avant le dbrief manager suite aux
entretiens collectifs de la matine afin que les managers puissent prendre
connaissance des prfrences des candidats lors du djeuner. En ce qui
concerne le planning des entretiens individuels, veiller prvoir un temps de
pause idalement entre chaque entretien pour les candidats. De mme, veiller
ce que les candidats naient pas un temps dattente suprieure 1 round
dentretien (30 minutes environ). Pour la trame des entretiens, nous vous
laissons reprendre la partie sur les entretiens individuels plus haut dans ce
guide. La diffrence est quici un dbrief entre managers est organis entre
chaque entretien. Il faut donc prendre en compte chaque dbrief et ajuster son
entretien en fonction.
Aprs la session
o Faire les retours aux candidats : Si le retour au candidat na pas dj t fait
lors de la session, il faudra lui faire par tlphone dans les jours qui suivent au
plus tard.
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o Envoyer un mail de compte-rendu tous les managers prsent lors de la

session en les remerciant pour leur participation. Ci-dessous, un exemple de
mail compte-rendu :
Bonjour tous,
Vous trouverez ci-joint le compte rendu notre 1re session recrutement stagiaire 2014 ;
Session recrutement stagiaires 23 janvier 2014 :
Prsent : Marina, Lorne, Vronique, Emilie, Emeric, Guillaume, Romain
Les candidats taient de trs bonne qualit. Merci Guillaume
15 candidats prsents le matin
8 retenus pour les entretiens individuels
3 valids :
Esther Pieri, ok pour Romain en Projet Distribution (Proposition faite par

Guillaume ce jour)
Cline Muller, ok, Emeric ou Vronique en Distri Food ou Prvision des
Ventes (Guillaume prend le point - choix selon la prfrence Candidate)
Claire Favier, ok Emilie ou Marina en RAC GMS ou OOH (Guillaume prend
le point - choix selon la prfrence candidate)
Next step :
Slection des candidats :
Identifier en amont avec les candidats les dates de stage (flexibles ou pas)
Dbut et fin de stage selon cahier des charges managers (cf Candidate Sophie
stage dbut mars/ mi -aout, impossible de prolonger jusqu fin aout) @Guillaume
Prsentation power point :
o Prsent Each Other : Prsentation individuelle de chaque candidat
: type portrait chinois @Guillaume
o Pepsico monde intgration pub @Emilie
o logistique Food Mise jour prsentation @Emeric/Joric
o Innovation Pepsico France mise jour produit 2014 @Guillaume
=> cf caroline robert qui a srement dj ralis la slide pour le Basic
des commerciaux
o Pepsico France, leader sur ses catgories Prsentation sous forme
de Quizz => participation des candidats
Prochaine session le 6 fvrier
Le fichier se trouve sous S:\STAGIAIRE LOG 2014,
Il reste encore complter la prsence ou non de quelques managers, merci
par avance.
82
8
SSelon le retour des 3 candidats cce jour, no

ous organiseerons venttuellement une 3me
ssession mi-- fvrier (a
avant les vvacances scolaires)
s
afin
a
de saassurer da
avoir les
sstagiaires au
a complet pour
p
cette saaison 2014 !
M
Merci touus
B
Bonne journne,
E
Emilie
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Guide dinitiation aux entretiens destin aux managers de PepsiCo :

Introduction : Ce guide est destin tous les managers entrant en fonction au sein de PepsiCo
et devant raliser un ou plusieurs entretiens de recrutement. Bien sr, ce guide na pas la
prtention de vous apprendre tout du recrutement, dautant plus si vous avez de lexprience
dans le domaine des entretiens de recrutement. Toutefois, nous nous sommes bass sur divers
ouvrages, recueils et interviews de plusieurs experts du domaine afin de vous offrir un
condens en quelques pages vous permettant de russir au mieux vos entretiens de
recrutement. Ce guide est bien sr adapt PepsiCo.
Avant lentretien
Bien relire le CV, attention aux zones dombres (un trou suprieur 6 mois, une
rorientation soudaine)
Bien analyser son besoin. Quest-ce que je recherche ? Faire un tableau en indiquant
les comptences et qualits recherches. Exemple :
NON
Ne regarde jamais dans

les yeux le recruteur,
parle en bgayant et peu
clairement
Comptences /
Qualits recherches
ANGLAIS
MATURE
OUI
bilingue
A fait une anne
dhumanitaire en Afrique
18 ans.
COMMUNICANT
MAITRISE DE SAP
MOTIVATION
A travaill dessus pendant 2

ans lors de sa dernire
exprience
Connat tous nos produits et
chiffres
Pendant lentretien
Ci-dessous les diffrentes tapes de lentretien RH :
o Accueil du candidat : Soyez souriant, cest la premire impression que vous
allez donner au candidat, elle est donc importante ! Nhsitez pas avoir une
poigne de main ferme et mettre ds le dbut le candidat laise. Fates-lui la
conversation sur le chemin de la salle dentretien : Comment allez-vous ? ,
Do venez-vous ? , Vous avez trouv facilement ? Proposez-lui une
boisson la caftria du 1er tage (cela lui permettra de voir un peu les locaux)
avant de linstaller le dans une salle dentretien RH au rez-de-chausse.
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o Prsentez-vous : Commencez par vous prsenter de manire brve et succincte

avant de prsenter la grande trame de lentretien. De manire classique, le
candidat va dabord prsenter son parcours de manire brve et succincte puis
vous lui poserez quelques questions.
o Le parcours du candidat : Ayez une coute active en prenant des notes.

Nhsitez pas linterrompre pour lui poser des questions. Il est important
davoir bien en tte les lments suivants pour chaque exprience :
Nom de lentreprise
Activit
CA et effectif
Type de contrat et type de poste
Dure de lexprience et raison du dpart
Attention aux trous dans le CV, ils sont souvent bien cachs et masquent
parfois quelque chose ! Fates attention aux dates et la chronologie.
o La personnalit du candidat : une fois le parcours du candidat retrac (15
minutes minimum, dpend des expriences du candidat), il faut maintenant
entamer la partie personnalit.
La question des qualits / dfauts est classique mais efficace. Demandez-l
selon 3 points de vue, cela permettra au candidat davoir toujours plus
dinspiration :
Selon son propre point de vue
Selon le point de vue de ses amis
Selon le point de vue de ses anciens managers. Dans ce cadre-l, on
parlera plus daxes damlioration que de dfauts proprement
parl.
Pour cette question, dessinez-vous un tableau en 2 colonnes, une colonne + et
une colonne -. Dans la colonne +, comme son nom lindique, vous pourrez
mettre les qualits du candidat (observes ou nonces par le candidat), ses
comptences ou expriences passes. Dans la colonne -, vous mettrez les
dfauts, comptences manquantes pour le poste, ou expriences manquantes.
Ci-dessous, un exemple de tableau :
+
Impatient
Rigoureux
Exigeant
Flexible
Ne parle pas Anglais
Bon esprit dquipe
Pas dexprience en Grande
Exprience de Directeur de
Consommation
Magasin
chez
Dcathlon
intressante
Lusage de ce tableau vous permettra davoir une vue densemble intressante de votre
candidat. Nous vous recommandons de le garder sous la main tout au long de
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lentretien. Pour votre prise de notes, imprimez votre compte-rendu dentretien

tlphonique et prenez des notes directement sur ce document.
o Les zones dombre : bien sr, lors de lentretien, vous allez avoir des moments
de doute, la sensation que le candidat ne vous dit pas tout, quil cache quelque
chose. Ou alors, il va vous noncer une qualit que vous allez remettre en
question. Quand ce sera le cas, soyez transparent, dtes-lui pour voir sa
raction, challengez le et testez le ! Exemple : Vous ntes pas all sur notre
site internet avant notre entretien ? Cest trange pour quelquun qui ma dit il
y a quelques minutes tre consciencieux?
Utilisez des questions de provocation. Approfondissez toujours plus. Les
candidats en entretien feront toujours de la rtention dinformations, ils se
montreront vagues sur les sujets qui les drangent, or ce sont ces sujets les plus
intressants pour nous ! Exemple :
Le candidat : jai quitt mon ancienne entreprise car je ntais pas en accord avec la
nouvelle politique gnrale de lentreprise
Vous : Quelle tait la nouvelle politique gnrale de lentreprise ?
Le candidat : Il est facile de fixer des objectifs, encore faut-il accorder les moyens !
Vous : Quels sont les moyens qui vous ont t refuss ?
Le candidat : Une dpense
Vous : sur quel poste du budget ?
Et vous continuez douvrir toujours plus loin Ensuite, nhsitez pas utiliser
la menace de la prise de rfrence comme provocation : Si jappelle votre
prsident, que va-t-il me dire ?
La prise de rfrence est une vraie arme en entretien de recrutement, elle met
fin nimporte quel mensonge ou tromperie ! Exemple : Un candidat vous
rapporte quil sest vu proposer un CDI dans lentreprise o il tait alternant,
mais quil a refus pour prfrer continuer ses tudes en alternance ailleurs
Dans le doute, nhsitez pas placer un petit et si jappelle Cdric CHARET,
votre ancien manager, il me confirmera cette information ? Dans la plupart
des cas, sous rserve que le candidat ne vous ait pas menti, il vous rpondra oui
en vous regardant dans les yeux, cela veut dire que le candidat ne ment pas.
Dans le cas contraire, si vous avez touch dans le mille, le candidat sera
dstabilis, il trpignera sur sa chaise et cherchera ses mots Dans ce cas, je
vous conseille vivement dappeler Cdric CHARET la suite de lentretien.
Enfin, les questions de provocation avec la menace de la prise de rfrence
sont un vrai moyen de tester lhonntet du candidat, toutefois il ne faut pas en
abuser, ni utiliser cette technique ds le dbut de lentretien ou le candidat
pourrait perdre ses moyens et vous vous retrouverez face un mur.
o Les russites et checs : Demandez au candidat sa plus grande russite, quelle
soit professionnelle et/ou personnelle. Sa rponse sera rvlatrice de sa
maturit. Ensuite, demandez-lui 1 ou 2 checs, toujours pro ou perso, mais
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aussi et surtout demandez-lui sa raction face cet chec et ses moyens de

rebondir.
o Sa motivation pour nous rejoindre :
Vous pouvez lui demander ce quil a compris de lannonce.
Question importante : Demandez au candidat comment il a prpar
lentretien. Cette question est trs rvlatrice et vous apprendra
beaucoup sur la motivation du candidat, son srieux, son organisation.
De cette faon, vous verrez sil est all sur le site internet de PepsiCo,
sil connat nos marques, notre CA, notre effectif, etc Est-ce quil est
all sur des forums pour en dcouvrir plus sur le mtier, a contact des
anciens de son cole exerant ce mtier pour en apprendre plus
o Posez des questions ouvertes non orientes ! Du moins dans un premier temps,
vous obtiendrez ainsi, beaucoup plus dinformations sur le candidat. Il ne faut
pas poser de questions orientes et fermes, comme par exemple :
Vous tes motiv pour nous rejoindre donc ?
Vous tes dynamique ?
Prfrez plutt :
Pour tester le leadership :

Quelle est votre position dans un groupe damis ? dans un groupe de
travail ?
Fates vous une association au sein de votre cole ? Si oui, quel est le
but de cette association et quel est votre rle en son sein ?
Pour tester la mmoire, lesprit de synthse et les connaissances mtier :

Pouvez-vous me rsumer ce que vous avez compris de notre offre ? (de
prfrence, demander aprs lui avoir expliqu loffre)
Quest-ce qui vous intresse dans le mtier de?
Pour tester la rigueur et lanalyse, pour cela, rien de mieux quun cas danalyse en
direct. Sinon, vous pouvez lui demander ses notes en cours, son classement.
Pour le fun / lagrabilit :

o Sortons du cadre de lentretien et dtes moi, qui tes-vous rellement ?
o Que fates-vous de votre temps libre ?
o Que fates-vous le soir aprs le travail ?
Il est trs important de sortir du cadre de lentretien pour tester cette partie. Mettre
laise le candidat sinon les infos seront biaises. Le candidat a toujours tendance se
caler au recruteur, si vous cherchez donc quil se livre, livrez-vous aussi ! Racontez
vos hobbies, vos centres dintrts, votre vie perso
87
Le Projet Professionnel :
o Pourquoi avez-vous fait une cole de commerce ?
o O vous voyez-vous plus tard ? Dans 1 an ? Dans 5 ans ? Dans 10 ans ?
Ici, la question sur les autres process en cours du candidat vous sera galement utile
afin de voir si le candidat postule aux mmes fonctions dun mme secteur dactivit
ou non. Vous pourrez voir alors si ce quil dit sur son projet professionnel est cohrent
en fonction de ses pistes en cours ou non.
Points de rserve, challenger le candidat

o Vous a-t-on dj dit que vous manquiez de dynamisme ?
o Votre profil mintresse, toutefois jai de gros doutes sur votre capacit
dadaptation ?
o Que me rpondriez-vous si je vous disais que vous ntes pas retenu cause de
votre manque de rigueur ?
o Validez ou non le candidat. A cette tape de lentretien, vous arrivez la fin et
commencez avoir dj une petite ide de la suite du process dans votre tte,
dautant plus si le candidat a dj t rencontr et valid par le RH. Si vous ne
validez pas ce candidat, ne lui fates pas un retour ngatif immdiat, mais
restez tout de mme transparent avec le candidat en lui laissant entendre vos
points de rserve Quil nait aucune exprience en Grande Consommation et
que dautres candidats en aient, par exemple. Si vous validez le candidat,
reprenez les points suivants :
Les autres process en cours du candidat
Ses critres de choix (rmunration, localisation, feeling manager)
Fates lui une vente PepsiCo en fonction de ses critres de choix.
Point important : si vous sentez par exemple que le feeling manager est
important pour le candidat, vous savez ce quil vous reste faire !
Racontez au candidat lambiance dans votre quipe, de votre faon de
travailler. Nhsitez pas sortir du cadre de lentretien : Je suis arriv
au sein de PepsiCo il y a maintenant 5 ans en tant que stagiaire et
ctait ma toute premire exprience dans un grand groupe. Au dbut,
jtais trs stress puis jai rapidement gagn en confiance en moi et en
responsabilit avec le temps Autre solution dans le cas de
recrutement de stagiaires par exemple, vous pouvez organiser une
entrevue avec le stagiaire actuel. Cela valorisera le stagiaire actuel qui
se sentira utile, de plus, cela instaurera un vrai change avec le
candidat. Enfin dernire solution, vous pouvez organiser une entrevue
avec le N+2, le candidat se sentira dautant plus valoris et pris en
compte. A faire notamment, si vous ntes pas disponible pour
lentretien ou en congs ce moment-l.
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Les sessions de recrutements (pour les Responsables de Secteurs ou les Stagiaires)

o Accueillir les candidats, les mettre laise, leur proposer du th / caf, discuter
avec eux (10 minutes environ)
o Dmarrer la prsentation, tre souriant, mettre les candidats laise
o Prvoir un temps questions rponses avec les stagiaires actuels, dans le
cadre des stages. Prvoir un temps de 15 minutes environ entre les stagiaires
actuels et les futurs candidats sans la prsence des managers. Cela valorisera
les stagiaires actuels et cela permettra aux futurs candidats de pouvoir
changer et poser toutes leurs questions aux stagiaires actuels. Il faut que les
stagiaires soient briefs avant la session par le RH et quils acceptent
lintervention. En gnral, cet change est trs apprci des futurs candidats.
Aussi, si les stagiaires veulent changer avec les candidats pendant les pauses
entre les entretiens individuels de laprs-midi aux caftrias des tages, quils
nhsitent pas !
o Les entretiens collectifs, ne sont pas un exercice facile car beaucoup de
candidats observer en seulement quelques minutes ! Cest pour cela que nous
conseillons de rduire le nombre de participants 8-10 candidats maximum.
Faire en sorte que les consignes soient claires et se rendre disponible pour
rpondre aux questions des candidats. Il est important de prendre en compte les
recommandations des managers en amont de la session ou suite aux sessions
prcdentes. Pour le Marketing et les Catman, nous prconisons de rendre le
cas danalyse individuel et non en travail de groupe.
o Clturer la matine, il sagit maintenant de faire un feedback ngatif ou positif
aux candidats. Le dbrief avec les managers se fait via un tableau selon le
modle suivant :
o
OUI
PEUT-ETRE
NON
Lorsquil existe un doute sur un candidat, bien que cela ne rponde pas la politique du les
managers ne voient pas le CV des candidats avant la session , les managers pourront
exceptionnellement voir le CV du candidat en question afin de trancher.
Les retours ngatifs : se font de manire individuelle dans une salle. Nous conseillons
de dabord demander au candidat ce quil a pens de la matine. Puis, lui faire son
retour de manire direct, ne pas oublier aussi de lui donner ses points de force et lui
rappeler que ce nest pas parce que nous ne le retenons pas que sa candidature nest
pas intressante. Les entretiens collectifs sont un exercice difficile et il ny a
malheureusement que 2 / 3 postes pourvoir pour une dizaine de candidats environ.
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Les retours positifs : Il ne reste plus qu rassembler tous les candidats pour lesquels
nous ferons un retour positif dans une salle. On les flicite, on les invite remplir un
dossier de candidature, puis on les conduit au RIE pour le djeuner.
o Le djeuner au RIE
Pour les candidats : ils mangent entre eux de leur ct.
Pour les managers : cest loccasion de se retrouver avec le RH afin dchanger sur la
matine et de discuter des CVs ensemble. En effet, cest ce moment-l que les
oprationnels prennent connaissance des CVs des candidats.
o Les entretiens individuels durent environ entre 20 et 30 minutes. Pour cela,
nous conseillons de prparer au pralable un planning dentretiens individuels.
Dans certains cas, lorsque les stages proposs lors de la session sont diffrents,
prvoir aussi une fiche de prfrence. La fiche de prfrence rpertorie le nom
de tous les stages en fonction de chaque candidat. Cest loccasion pour eux
dindiquer le stage quils prfrent par ordre de prfrence. Il faut donc
distribuer au candidat la fiche de prfrence avant le dbrief entre managers
suite aux entretiens collectifs de la matine afin que les managers puissent
prendre connaissance des prfrences des candidats lors du djeuner. En ce qui
concerne le planning des entretiens individuels, veiller prvoir un temps de
pause idalement entre chaque entretien pour les candidats. De mme, veiller
ce que les candidats naient pas un temps dattente suprieure 1 round
dentretien (30 minutes environ). Pour la trame des entretiens, nous vous
laissons reprendre la partie sur les entretiens individuels plus haut dans ce
guide. La diffrence est quici un dbrief entre managers est organis entre
chaque entretien. Il faut donc prendre en compte chaque dbrief et ajuster son
entretien en fonction.
90
CONCLUSION
En conclusion, nous avons vu que PepsiCo France est un grand groupe qui garde un esprit
start-up du fait de sa rcente arrive en France. Le recrutement langlo-saxonne est trs
orient sur la personnalit et le feeling. Et mme si nous navons pas eu la prtention de
remettre en question les process de recrutement de PepsiCo, nous avons tents tant bien que
mal damliorer le systme actuel existant surtout en ce qui concerne les personnes venant
juste dintgrer la socit.
Maintenant, comme nous lavons vu tout au long de ce mmoire, le recrutement chez PepsiCo
se fait langlo-saxonne, cest--dire en se basant plus sur la personnalit du candidat que son
diplme ou ses expriences passes et cest ce qui fait sans doute la force de PepsiCo.
Toutefois, on peut se demander si lusage doutils de personnalits et de formations au
recrutement PepsiCo destination des nouveaux arrivants ne serait pas bnfique
PepsiCo ?
91
BIBLIOGRAPHIE
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9th Edition, 2012, 263 pages
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15 COMMARMOND, Gisle et EXIGA, Alain, Russir ses entretiens de recrutement : Matriser
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16 DE CLERMONTTONNERRE, Olivier et MAIRE DU POSET, Yves, Russir votre entretien de
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17 DEBANDE, JeanChristophe et PALMERO, Sophie, To do List Ressources humaines : 50
plans d'action & plannings + 200 best practices, Paris, France, Vuibert, First Edition, 2013,
231 pages
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19 FONTANET, Xavier, Si on faisait confiance aux entrepreneurs : L'entreprise franaise et la
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20 GAVAND, Alain, Le recrutement Enjeux, outils, meilleurs pratiques et nouveaux
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21 GUILLOTSOULEZ, Chlo, La gestion des ressources humaines 20142015, Issyles
Moulineaux, France, Gualino, 7e dition, 2014, 256 pages
22 HAMPSHIRE, David, Living and Working in FRANCE, London, United Kingdom, Survival
Books, Ninth Edition, 2008, 466 pages
23 HELFER, JeanPierre, ORSONI, Jacques et PERETTI, JeanMarie, Gestion des ressources
humaines, Paris, France, Vuibert, 19e dition, 2013, 263 pages
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United States of America, Marshall Cavendish Editions, First Edition, 2006, 208 pages
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IssylesMoulineaux, France, Gualino, 8e dition, 2014, 126 pages
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Dunod, First Edition, 2013, 184 pages
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Canada, Presses de l'Universit du Qubec, First Edition, 2011, 349 pages
28 MAZIN, Rebecca et SMITH, Shawn, J.D., The HR Answer book, United States of America,
Amacom, Second Edition, 2011, 276 pages
29 MOULETTE, Pascal et ROQUES, Olivier, Maxi Fiches de gestion des ressources humaines,
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34 PIERREDUDOUET, Elise, L'entretien d'embauche, Paris, France, ditions d'Organisation,
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35 PLANE, JeanMichel, Thorie des organisations, Paris, France, Dunod, 4e dition, 2013, 127
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36 THERY, Benot, Dvelopper les RH l'international, Paris, France, Dunod, First Edition,
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37 TOLLEY, Harry et WOOD, Robert, How to succeed at an Assessment Centre, London,
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38 TOURRENC, Georges, Menes efficacement vos entretiens de recrutement, Paris, France,
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40 WANNING, Esther, Culture Shock! : USA, NY, USA, Marshall Cavendish Editions, First
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93

ARTICLES
BEAUJOUAN Y.M., Quel est l'apport des assessment centers l'valuation des personnes? La
psychologie du travail, Editions d'Organisation, 2003, 6, 111-128
POLLITT, David, The future of HR, Emerald Group Publishing Limited, 2012, p. 18-21

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