PRIMERA PARTE <> 4h 4p a2: > <> 4>- sh ah-4h-4r > 4b 4p 4p 4 si? z aReyes, Agustin ‘Adrrinistracion de personal 1 » Relaciones Humanas / ‘Agustin Reyes Ponce. - México ; Limusa, 2006, 248 p. ;15.5 om ISBN: 988-18.015.9. Riistica. 1-Recursos hurnanos Lo: HFS549 LA PRESENTACION Y DISPOSICION EN CONJUNTO DE ADMINISTRACION DE PERSONAL | RELACIONES HUMANAS ‘SON PROPIEDAD DEL EDITOR. NINGUNA PARTE DE ESTA OBRA PUEDE SER REPRODUCIDA O TRANSMITIDA, MEDIANTE NINGUN SISTEMA 0 METODO, ELECTRONICO OMECANICO (INCLUYENDO EL FOTOCOPIADO, LA GRABACION O CUALQUIER SISTEMA DE RECUPERACION Y ALMACENAMIENTO DE INFORMACION), Si CONSENTIWIENTO POR ESCRITO DEL EDITOR. Dengcnos neservapes: ‘© 2005, EDITORIAL LIMUSA, S.A. 0 C.V. GRUPO NORIEGA EDITORES Baineras 95, México, D.F. C.P. 06040 ‘i 8503 8050 ~ 01(800) 706 9100 (& 5512 2903 ‘yg, linusa@ noriega.com mx www.noriega.com.mx CANIEM Nom. 121 Hecto en México ISBN 968-18-0153-9 & 3 &Cap. I CONTENIDO PRIMERA PARTE LA PREVISION EN MATERIA DE PERSONAL LOS OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL oo... occ cence ene nes 9 Una disciplina especifica, 21 Sus diversas denominaciones, 21 Objetivos para el empresario, 22 Objetivos para el trabajador, 23 Objetivos profesionales y sociales, 25 Bases de la coordinacién entre empresa y trabajador, 26 Apéndice al capitulo I, 29 Cuestionario, 33 Lecturas que se recomiendan, 34 SEGUNDA PARTE LA PLANEACION EN MATERIA DE PERSONAL Cap. Il, POLITICAS DE PERSONAL ...................... 37 Funcién de las politicas de personal, 3 Su importancia y fundamentos, 39 esenciales en el trabajo, 40 i6n del trabajo, 42 Principales especies de trabajo, 43 Desarrollo histérico de las relaciones de trabajo, 44 Conclusiones de este esbozo histérico, 47 Los sistemas de ejercer el mando y teorfas conexas, 48 El autoritarismo y sus caracteristicas, 49 El didlogo y sus caracterfsticas, 50 La teoria de Argyris, 52 Las teorfas X e Y de McGregor, 54 Algunos ejemplos de politicas de personal, 56 ry12 / Contenido Cuestionario, 57 Lecturas que se recomiendan, 58 TERCERA PARTE LA ORGANIZACION EN MATERIA DE PERSONAL Cap. III. ORGANIZACION Y FUNCION DEL DEPARTA- MENTO DE PERSONAL .............000000000 00+ 61 Necesidad de alguien que asuma la funcién técnica de personal, 63 ¢Desaparecerd la funcién técnica de personal?, 63 El caso de empresas muy pequefias, 64 Cémo organizar el departamento de personal, 66 Obligaciones y requisitos del director de personal, 70 Apéndice I, 73 Apéndice Il, 74 Cuestionario, 77 Lecturas que se recomiendan, 77 CUARTA PARTE LA INTEGRACION EN MATERIA DE PERSONAL Cap. IV. LA FUNCION DE ADMISION Y EMPLEO . Politicas basicas, 83 Requisitos previos, 83 Etapas generales de admisién, 84 Reclutamiento, 84 Seleccién, 86 Hoja de solicitud, 86 Entrevistas, 87 Pruebas, 88 Investigaciones, 90 Examen médico, 91 Contratacién y filiacién, 92 Introduccién, 92 Apéndice I, 95 Apéndice II, 97 Cuestionario, 98 Lecturas que se recomiendan, 98 81 Cap. V. ADIESTRAMIENTO Y CAPACITACION .. Generalidades, 103 Divisién del adiestramiento, 104 La capacitacién y sus especies, 107Contenido / 13 Capacitacién directa: sus métodos, 108 Capacitacién indirecta: medios, 112 Formacién del trabajador, jefe y ejecutivo, 112 Apéndice al capitulo V, 115 Cuestionario, 122 Lecturas que se recomiendan, 123 Cap. VI. HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL . 195 ¢Parte de la administracién de personal?, 127 Tres aspectos fundamentales de la materia, 127 ¢Problema de personal o de especialistas?, 128 Responsabilidad multiple en la materia, 129 Factores del accidente de trabajo, 131 Subcausas que obran en los accidentes, 133 Andlisis del accidente, 135 Costos ocultos de los accidentes, 137 Principales tipos de acciones correctivas, 139 Medicina e higiene industrial, 141 Cuestionario, 143 Lecturas que se recomiendan, 143 QUINTA PARTE LA DIRECCION EN MATERIA DE PERSONAL Cap. VII. RELACIONES LABORALES .................... 147 El nombre de esta funcién, 149 Su Ambito, 150 La contratacién colectiva e individual, 150 El reglamento interior de trabajo, 152 Tramitacién de las quejas, 154 El departamento de personal y las quejas, 135 Ajuste individual de las relaciones contractuales, 158 Cap. VIII. ESTABILIDAD, MOVILIDAD Y CUMPLIMIENTO DEL PERSONAL .......0... 202.600. ccceceece ees 161 Concepto de la rotacién, 163 Movilidad interna del personal, 166 Sistemas de ascenso y promocién, 167 Tipos de progreso de los trabajadores, 168 Ausentismos y retrasos, 169 Las entrevistas periddicas, 171 Entrevistas de salida, 17214 / Contenido Cap. X. Cuestionario, 173 Lecturas que se recomiendan, 174 PRESTACIONES oc... cccvecceiveegeeecuveneees 175 Terminologia usada, 177 Sus elementos, 178 Sus politicas fundamentales, 182 Su clasificacién, 185 Sus principales problemas financieros, 189 Apéndice I, 191 Apéndice II, 215 Cuestionario, 217 Lecturas que se recomiendan, 217 SEXTA PARTE EL CONTROL EN MATERIA DE PERSONAL . AUDITORIA DE PERSONAL ...........000.0005 221 Su concepto, 223 Sus especies, 294 Etapas de Ja auditoria de personal, 224 Principales temas que puede comprender una auditoria, 226 Encuestas de actitud, 228 Muestra de un cuestionario para encuesta de actitud, 233 Cuestionario, 235 Lecturas que se recomiendan, 235RELACIONES HUMANASPRIMERA PARTE LA PREVISION EN MATERIA DE PERSONALCAPITULO I Los objetivos de la administracién de personal SUMARIO ‘Una disciplina especifica—Sus diversas denominaciones. Objetivos para el empresario—Objetivos para el trabajador. Objetivos profesionales y sociales.—Bases de Ia coordinacién entre empresa y trabajador.UNA DISCIPLINA ESPECIFICA Dentro de los estudios de Administracién General se seiiala que el personal —el elemento humano—, es el comin denominador de la efi- cacia de todos los demds factores, ya que éstos son operados por hom- bres. Por ello, la ayuda y actitud del personal, condiciona los resultados que se obtengan en todos los demas aspectos: produccién de bienes 0 de servicios, ventas, finanzas, compras, registros, conservacién y aun la misma Administracién General. Los mejores capitales, las mejores ma- quinas, los mejores sistemas, sirven de poco si son manejados con apa- tia o desgano, 0, lo que es peor, en plan de no utilizarlos bien, o aun destruirlos, por descontento del personal. El factor humano influye de tal manera en la Administracién Gene- ral, que Appley ha Iegado a decir que la Administracién General se identifica con la Administracién de Personal (Management is Person- nel Administration ). Lo anterior quedé comprobado, inclusive en forma experimental, por los experimentos que la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard realizé en !a Western Electric Company, y que son conocidos con el nombre de Experimentos de la Hawthorne: A partir de ellos surgié la disciplina, criterio 0 enfoque conocidos como “Relaciones Hu- manas”. Ponemos como apéndice, al final de este capitulo, una sintesis de los experimentos realizados, Consideramos que, no obstante su importancia, no debe identificarse la Administracién de Personal con la Administracién General, ya que, si bien como fenémeno administrativo tiene elementos comunes con ésta, y por su especial trascendencia, la Administracién de Personal se encuentra ligada a cualquiera de los demas campos administrativos, tic- ne, no obstante, caracteristicas, reglas y técnicas completamente espe- cfficas, SUS DIVERSAS DENOMINACIONES El término de “Relaciones Humanas”, es incompleto e impreciso a nuestro juicio: relaciones humanas son también las que hay entre pa- dres e hijos, entre amigos, entre esposos, etc. Ni siquiera seria suficien- temente connotativo hablar de Relaciones Humanas en el seno de la empresa, puesto que también cxisten dentro de ella relaciones juridicas, 2122 / La previsién en materia de personal econdémicas y sociales, las que, aunque tengan puntos de contacto con las que estudiamos, no se identifican con ellas. Por el énfasis que tiene Jo humano en Ia primera parte de nuestra materia, nosotros empleare- mos estos términos como designacién de ella, por contraposicién a la segunda: “Sueldos y Salarios”. A nuestro juicio, el término mas preciso es el de “Administracién de Personal”, ya que éste sefiala el género préximo —Administracién— y la diferencia especifica —de Personal— que corresponden a esta dis- ciplina. Se ha popularizado también Mamarla “Relaciones Industriales”. A primera vista puede comprenderse que el término es demasiado estre- cho; propiamente hablando, en espafiol sélo comprenderia las relacio- nes que hay en empresas fabriles 0 manufactureras, quedando fuera de ellas los problemas de Administracién de Personal en comercios, ban- cos, servicios y cualquier otra actividad que no sea la industria. De hecho se trata de la traduccién literal del término inglés “Industrial Relations”. Pero, como observan Pigors y Myers, en Estados Unidos el término “Industrial” significa “industria privada”, o quizA mis bien em- presa: recordemos el concepto de Training Within Industry. Por la in- fluencia americana, se da a veces el caso de que un departamento de personal, cuando est& localizado en Jos mas altos niveles, reciba mas bien el nombre de Gerencia de Relaciones Industriales. Otras veces se emplea un término de algiin modo equivalente: “Re- laciones Laborales”. Pero esto suele expresar mas bien las relaciones juridicas, especialmente en sus aspectos conflictivos. A nuestro juicio, se trata de una de las partes de la Administracién de Personal, como oportunamente lo sefialaremos. OBJETIVOS PARA EL EMPRESARIO Si nos preguntamos qué busca el empresario con la Administracién de Personal, v.g.: al crear el departamento respectivo, al fijar politi- cas de personal, etc, creemos que los diversos fines inmediatos que la empresa persigue con esta disciplina pueden resumirse en lo siguiente: que el personal tenga en cada puesto y nivel la capacidad necesaria y que todo el personal preste a Ja empresa su mis amplia colaboracién. Capacidad Si el personal carece de la capacidad indispensable para desarrollar las labores que se le encomienden, evidentemente, aunque quisiera, no podria desarrollar adecuadamente su trabajo, con lo que habria graves deficiencias. Si éstas se generalizan, es indiscutible que todo el trabajo habra de ser inadecuado. Un personal incapaz, aun cuando tuviera la yoluntad de colaborar, constituye un clemento que “quiere, pero no puede” ayudar al debido desarrollo de la empresa.Una disciplina especifica / 23 Colaboracién Mas no basta con que el personal tenga las capacidades que en cada puesto, departamento y nivel, se requieren, si no est4 dispuesto a pres- tar su colaboracién amplia y eficazmente. En este supuesto se tratarfa de alguien que puede, pero no quiere contribuir al desarrollo efi- caz de las labores. Como hemos sefialado, ninguno de estos dos elementos aisladamen- te, son suficientes para lograr los fines de la empresa. Si, por el contrario, ambos se dan conjuntamente, si el personal tiene capacidad y quiere prestar su colaboracién, nos encontramos con que el clemento humano, base de todos los demds, y que es eminentemente activo, “puede -y quiere” ayudar a la realizacién de los fines de la empresa: en realidad no se requiere mas por parte de ésta, respecto de la Administracién de Personal. Por lo tanto, estas dos caracteristicas forman sus objetivos generales inmediatos. Algunos han afiadido como un tercer objetivo por parte de la em- presa la “coordinacién” de las acciones de cada uno. Pero, independien- temente de que este concepto quede ya incluido en el concepto general de administracién, ya que la esencia de ésta es coordinar, si los jefes que coordinan son “capaces” y los trabajadores prestan su “colabora- cidn”, la coordinacién habra de realizarse espontaneamente. * Aunque lo deseable es que ambos elementos se den en el mayor grado posible, se ha planteado en forma teérica cual de los dos es mas necesario. De hecho, podemos seiialar que ninguno de los dos puede faltar sin que se dajie con ello Ja Administracién de Personal. Pero si se trata slo de la jerarquizacién de la importancia de estos elementos, vale la pena sefialar que muchas veces es preferible contar con un per- sonal muy colaborador, aunque tenga deficiencias no graves en su ca- pacidad, que con un personal sumamente capaz, pero cuya colaboracién sea limitada. OBJETIVOS PARA EL TRABAJADOR No obstante la importancia de los objetivos inmediatos que la em- presa persigue en la Administracién de Personal, es indiscutible que: a) De ninguna manera los conseguiria, si todos Jos trabajadores no recibieran por parte de la empresa aquello que en ella buscan, lo que les hace ir a trabajar a la misma. b) Ademis, si se considerara a la Administracién de Personal como un problema de interés sdlo para el empresario, se la convertiria en una especie de técnica mas refinada para explotar al maximo al tra- bajador, relegando a segundo término o —inclusive— menospreciando los intereses de éste. Necesitamos, por lo tanto, estudiar a la vez qué es lo que el traba- jador busca como finalidades principales; qué es lo que espera de una buena Administracién de Personal.24 / La prevision en materia de personal Salarios Lo que hace a todo obrero, empleado, o aun jefe, trabajar en una empresa es, en primer lugar, recibir una remuneracién adecuada, Es cierto que, como lo han hecho notar muchos autores, el salario suele constituir una motivacién de orden bastante secundario frente a otras; pero hay que aclarar que en esto encierra un sofisma. El salario, cuando supera el nivel esencial requerido, y precisamente cuanto més lo exceda, ciertamente baja en Ja jerarquia de los motivos que inducen a un tra- bajador o empleado a laborar en determinada empresa. De hecho, mu- chos desean cambiar de empresa, aunque vayan a ganar en otra lo mismo, © inclusive menos, porque “no les gusta el trabajo que tienen; porque “no estin contentos con la forma en que son tratados”; porque “no ven posibilidades de progresar en esa empresa”. Por el contrario, muchas veces un empleado rechaza ofertas de mayor sueldo en otra empresa, porque “est contento en Ja que actualmente trabaja”, “con el tipo de labor que realiza”, “con la forma en que es tratado”, “con las posibilidades de mejoramiento que en ella encuentra”. Es obvio que si una empresa suprimiera el pago de salarios, prac- ticamente nadie seguirla trabajando, ya que es precisamente el deseo de recibir ese salario el motivo primario que nos induce a trabajar. Condiciones de trabajo Mas no basta el recibir un salario justo y que éste se considere apro- piado a la dificultad © importancia del trabajo que se desempeiia: las condiciones en que el trabajador labora, tanto sociales como fisicas, morales o administrativas, pueden ser de igual o aun de mayor im- portancia. E] trabajador buscar4, ante todo, que sus jefes en la empresa le den un trato acorde con su dignidad humana. En gran parte, la Administra- cién de Personal se dirige a garantizar ese trato. E] trabajador busca, ademds, la seguridad en la empresa. Por bueno que sea un trabajo y el sueldo que percibe, si el trabajador sabe que constantemente se esta cambiando a los empleados, buscar otra em- presa en la que pueda garantizarse una conveniente seguridad. E] trabajador buscara también que la empresa otorgue un adecuado reconocimiento a su colaboracién, a sus sugerencias, a su esfuerzo. Requerir4, asimismo, que la empresa le brinde posibilidades de pro- Gresar. Cuando un empleado, sobre todo de cierta categoria, ve que, practicamente, en esa empresa ya no existen posibilidades de mejora- miento, frecuentemente busca cambiarse a otra, en donde, aunque inicialmente gane menos, y el trabajo sea quiz mas duro, con todo, ve abiertas las posibilidades de mejorar su salario, su nivel jerarquico y su posicién social. El trabajador busca también que la empresa garantice de manera efectiva la independencia de su vida familiar, religiosa, politica, social, etcétera. Si bien es cierto que, siendo el hombre una sola persona, loUna disciplina especifica / 25 que ocurra en su familia, en su vida politica, ete., habra de influir en la eficiencia de sus labores, no lo es menos que la empresa; puede exigir que aquélla no se disminuya; pero por la dignidad que representa la persona humana, no tiene derecho a intervenir en la intimidad de su conciencia, de su vida familiar, etc., ni directa, ni aun indirectamente a través de presiones o beneficios, en estos sectores que son de la exclu- siva competencia de cada persona. El trabajador tiene derecho a que las condiciones fisicas, sobre todo las de higiene y seguridad, sean tales, que garanticen su vida y su sa- Iud, sin exponerlas a més riesgos, ni enfermedades, que aquéllos que son totalmente inevitables dentro del tipo de trabajo de que se trate. El trabajador tiene derecho, ademds, a que el medio ambiente en el que se desarrollan sus labores, sea moral y sano. La Administracién de Personal debe vigilar todos estos aspectos. Para demostrarlo, bastaria con pensar en que, cuando el trabajador no obtiene todos estos elementos en su trabajo, dificilmente habr4 de pres- tar su colaboraci6n; e inclusive, muchas veces no podrd, ni aun querrd, aprovechar la capacitacién que se le exija o se le brinde. OBJETIVOS PROFESIONALES Y SOCIALES Hemos analizado hasta aqu{, qué busca en Ia Administracién de Personal el empresario, y qué pretende de ella el_trabajador. Hemos concluido, que no pueden obtenerse las finalidades de uno de estos sec- tores, sin que se hayan satisfecho las del otro, en algin grado al menos. Si la Administracién de Personal, considerada como una institucién, o mas atin, como una profesién —especializacién dentro de Ja Admi- nistracién General—, se constituyera en protectora 0 gestora de los in- tereses de una sola de las partes, perderia su valor social; seria inclusive dafiosa, y, por consiguiente, no mereceria ser considerada como una profesién. Asi, por ejemplo, si la Administracién de Personal sélo buscara ele- var la capacidad y obtener la colaboracién de todo el personal, y para ello usara como medio, y sélo cuando fuera indispensable, la satisfaccién de los intereses del trabajador, se constituiria, como ya sefialamos an- tes, en un medio moderno, mas técnico y mas sutil, pero por ello mismo mas execrable, de explotacién del trabajador. Pero de Ja misma manera, si la Administracién de Personal se dedi- cara exclusivamente a conseguir para el trabajador los mejores salarios y las mejores condiciones de trabajo, sin importarle si esto tenia alguna telacién con la eficiencia y la colaboracién del personal en Ja presta- cién de sus servicios, aun siendo ésta una finalidad sumamente noble, desnaturalizaria el concepto de empresa, constituiria al jefe de personal y a la empresa en una institucién de beneficencia y, en ultimo término, resultaria ofensiva a la dignidad del obrero y del empleado, que no pretenden recibir esas condiciones y esos sueldos a cambio de nada, ni26 / La prevision en materia de personal como un favor, sino como una estricta contraprestacién, que les es de- bida, por su trabajo realizado con capacidad y colaboracién eficaces. Esto nos leva a concebir los objetivos ultimos de la Administracién de Personal, como la busqueda de la mejor coordinacién posible de los intereses de ambos sectores, con lo que éstos a su vez se coordinaran con los de la sociedad en general. Para ser realistas, debe reconocerse que en el estado actual de la organizacién de la empresa, siendo el jefe de personal o administrador de personal, un funcionario designado y pagado por el empresario, se encuentra expuesto a enfocar los problemas de la Administracién de Personal con criterio unilateral. Pero no es menos cierto que su reto consiste en demostrar al empresario que, aun por su beneficio, ademas de consideraciones morales y sociales, debe tratar de conseguir el mAxi- mo bienestar posible de sus empleados, a base de mejorar, hasta donde se pueda, sus remuneraciones, ademas del trato y condiciones en que el trabajador labora. Asi pues, la Administracién de Personal tiene como finalidad comin Ja de lograr Ja maxima coordinacién posible de los intereses del em- presario con los de sus trabajadores, lo que en las actuales circunstan- cias es indispensable para que exista un verdadero bienestar social, ya que una mayorfa abrumadora de la poblacién de un pais —en el nues- tro representé en el aiio de 1969 el 72%— trabaja en el seno de una empresa, y depende de ella para poder subsistir. BASES DE LA COORDINACION ENTRE EMPRESA Y TRABAJADOR La coordinacién de los trabajadores y los empresarios, se favorece si se hacen destacar los intereses comunes que ambos tienen dentro de la empresa, ya que, desgraciadamente, con mucha frecuencia lo que se enfatiza es precisamente lo contrario: los intereses opuestos. 1. El trabajador y el empresario tienen interés comin, ante todo, en que la empresa subsista. Indiscutiblemente, su desaparicién o cierre, sobre todo cuando se da en gran numero de empresas, dafian a ambos. Uno de los males mds graves en nuestra sociedad, y que mis suelen temer los economistas, es el desempleo. 2. El empresario y sus trabajadores tienen interés en que la empresa mejore en su rendimiento, Cuando existe, por el contrario, disminucién de beneficios, esto por lo menos impediré que los trabajadores puedan recibir mejores salarios, independientemente de que la empresa puede llegar hasta el cierre. Aun cuando no basta con que el rendimiento de una empresa sea mayor —ya que podria darse el caso de que este mejoramiento se empleara sdlo en reinversiones, 0 en aumentar las ganancias del empresario—, lo opuesto es indiscutible: no podrin ha- cerse mejoras apreciables y consistentes a los trabajadores, si Ja em- presa disminuye, 0 al menos estabiliza sus rendimientos.Una disciplina especifica / 27 3. El abatimiento de los costos, el cuidado y conservacién de las instalaciones, maquinaria, equipo, la elevacién de la calidad, a base de una mejor capacitacién y mayor esmero; los ahorros logrados evitando desperdicios, disminuyendo 0 eliminando fallas; el mejoramiento de los sistemas y de la organizacién, que haga més fluido el trabajo, son algu- nos de los muchos elementos que, teniendo como finalidad inmediata aumentar la productividad, constituyen una condicién indispensable para mejorar los rendimientos de la empresa, y consecuentemente para que, segtin lo explicado en el inciso anterior, empresario y trabajadores se beneficien mutuamente. 4. El desarrollo del personal, principalmente proporcionando a éste una mayor capacitacién en la forma que adelante se explicara, pero aun a base de adiestrar a todo el personal —sobre todo al no calificado— en las labores concretas que debe realizar dentro de cada puesto, es otra expresién de un interés comin el empresario obtendra con este desarro- llo mayor capacidad del personal, lo que hemos sefialado antes como uno de los fines basicos de la Administracién de Personal. Pero a su vez, los trabajadores obtendran un beneficio personal, no sélo para mayores posibilidades de ascender, de mejorar su salario, sino aun para poder realizar fuera del trabajo, e inclusive en otras empresas, labores con mayor beneficio para ellos. La elevacién cultural y el enri- quecimiento tecnolégico del trabajador, constituyen por si solos un bien inapreciable. 5. El cuidado para lograr éptimas condiciones en materia de hi- giene y seguridad industriales, asi como Ja mejor aplicacién de una eficaz medicina del trabajo, constituyen también un interés comin. El beneficio del trabajador es obvio, y no hay necesidad de analizarlo. El beneficio del empresario, no se halla tan sélo en el hecho de contar con personal cuya integridad corporal, salud, y estado de dnimo, le permiten obtener una labor mis eficiente, sino aun en los aspectos directamente econémicos que produce la ausencia de riesgos y enfer- medades, como lo analizaremos en su respectivo lugar, no s6lo por evi- tar pago de indemnizaciones, aumentos de primas del Seguro Social, sino por la eliminacién de los Iamados “costos ocultos” que estudiaremos en el capitulo correspondiente. 6. El conseguir que exista en la empresa una convivencia amable y satisfactoria, a base de un ambiente de mutua confianza en las rela- ciones entre los representantes del capital, los de la administracién, y los del trabajo, constituye también un interés comin, ya que Ia labor que juntos deben desarrollar sera mds agradable para todos, porque la natural pesantez del trabajo habra de ser menor. 7. Las relaciones ptiblicas y el prestigio social que adquiere la em- presa, repercuten en sus trabajadores y empleados. De hecho, cuando un empleado que esta en contacto con el publico, procura hacer de los clientes, amigos para la empresa, los esté creando también para él mis- mo. Cuando el trabajador es recomendado por una empresa prestigiada28 / La prevision en materia de personal para obtener créditos, y aun trabajo en otras instituciones, obtendr4 més facilmente lo que desea. Ademis de los anteriores, que forman los ejemplos mis salientes de interés comtin entre la empresa y sus trabajadores, existen otros muy numerosos, ya sea que se deriven de algin modo de los sefialados, 0 bien que pueda considerirseles como aspectos distintos y complemen- tarios.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Una disciplina especifica / 33 3. Cuando a los trabajadores se les impone una determinada pauta de comportamiento, sin tratar de asociarlos de algtin modo en la elabo- racién de las decisiones, se crean en ellos conflictos, inhibiciones, y aun a veces se favorece, y hasta se les inclina a formas de deslealtad con Ja empresa, ya que juzgan que una actitud meramente pasiva, no va de acuerdo con su dignidad humana. 4. Entre las cualidades que se requieren en los jefes, sobre todo en los del nivel intermedio, es primordial la de “saber ofr”. Por lo tanto, debe fomentarse que los trabajadores tengan libertad para exponer sus puntos de vista en todo aquello que concierne a su trabajo. El solo hecho de que los inferiores puedan expresar sus ideas, mejora su colaboracién y, asi, su rendimiento. Hemos presentado en este apéndice un mero extracto, y sin seguir totalmente el orden cronolégico, de los famosos experimentos de la fabrica Hawthome. De hecho, éstos se han continuado con otros va- rios, tales como los realizados por la Universidad de Michigan, a través del Instituto para la Investigacién Social, en la Prudential Insurance Company of America, en Newark. De hecho, las modemas teorias de Jas que hablaremos adelante, tales como las de Argyris, McGregor, etc., no son en realidad sino prolongaciones de estos experimentos que tienen ya mas de 40 aiios. CUESTIONARIO 1. gCuil es su cpinién sobre la identificacién de la Administracion de Fersonal con la Administracién General? 2. gConsidera usted que la Administracién de Personal debe considerarse como una disciplina especifica, o esti englobada en los demis aspectos de la Admi- nistracién General? 3. Sefiale usted razones especificas que demuestren que la Administracién de Personal es importante en la empresa. . Qué revelaron, a su juicio, los experimentos de Hawthome? . dLe parece mis preciso para designar a la Administracién de Personal, este término; o bien los de Relaciones Humanas, Relaciones Industriales, Relacio- nes Laborales o Relaciones del Trabajo? Exprese sus razones. G. gCémo puede demostrarse que los objetivos de la Administracién de Personal para el empresario quedan resumidos en los conceptas de capacidad y co- laboracién? ¢Cree usted que la coordinacién puede ser un objetivo distinto de los anteriores? 7. gCémo demuestra usted que los objetivos del trabajador se resumen en salarios adecuados y condiciones de trabajo también ndecuadas? 8. Mencione usted las condiciones de trabajo fundamentales que requiere el tra- bajador. 9. eQué ocurriria si la Administracién de Personal se ocupara solo, o preferente= mente, de los intereses de uno de estos dos sectores? 10. gPor qué la Administracién de Personal merece el califivativo de actividad profesional? 11, gCudles son los principales intereses communes que encuentm usted entre el empresario y el trabajador? ae34 / La prevision en materia de personal Lecturas que se recomiendan 1, Mee John F, Personnel Handbook. Pags. 1 a 58, Editorial The Ronald Press Company. 2. Ortueta, Ramén do Lucas. Técnicas de Direccién de Personal. Pigs. 17 a 20. Editorial Limusa-Wiley, S. A. 3. Pigors P., y Myers, Ch. A. La Administracién de Personal. Pigs. 17 a 65. Edito- rial CECSA. 4. Pigors P., y Myers, Ch. A. y Malm F. T. Readings in Personnel Adminisiration, Pags. 3 a 47. Editorial McGraw-Hill Book Co. Inc. 5. Scott W. D., Clothier R, C. y Spriegel W. R. Direccién de Personal, Pigs. 1 a 45. Editorial McGraw-Hill Book Co. 6. Strauss G. y Sayles L. R. Personal: Los Problemas Humanos de la Direccién. Phgs. 402 a 426 y 824 a 837. Editorial Herrero Hermanos Sucs., S. A. 7. Yoder Dale. Manejo de Personal y Relaciones Industriales. Pigs. 23 a 63. Edi- torial CECSA.SEGUNDA PARTE LA PLANEACION EN MATERIA DE PERSONALaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Politica de personal / 41 sin ningin motivo; para nada. Por supuesto, como en todo caso de fi- nes u objetivos, éstos pueden ser inmediatos 0 remotos; asi, v.gr.: el fin directo de la accién del trabajo, o el fin que busca el hombre con su accién de trabajar. Ordinariamente el fin proximo suele tener gran im- portancia para la determinacién de lo que es el trabajo. 4. Actividad creativa.—En el trabajo, en forma necesaria algo se transforma, algo mejora de utilidad, o aumenta de valor —aunque este aumento pueda ser no econémico—, Agudamente se hacia notar: “la ma- teria sale siempre ennoblecida del trabajo, en tanto que muchas veces el hombre sale envilecido”. 5. Actividad con cardcter necesario—En un sentido individual —el ms importante—, esto significa que el trabajo, para serlo realmente, tiene que ser de alguna manera impuesto: precisamente es ésta la dife- rencia fundamental que lo distingue del juego o del deporte propia- mente dichos, ya que en estos ultimos, no se busca ninguna finalidad ajena al propio juego o deporte, sino sélo la satisfaccién de realizarlos, por ms que, para lograr precisamente una mayor satisfaccién, nos su- jetamos voluntaria y espontaneamente a ciertas reglas. Tan pronto como el juego o el deporte comienzan a hacerse por una finalidad distinta, principalmente para obtener una ganancia, empiezan a perder su ca- rActer de puro juego y a asumir las caracteristicas de trabajos. En un sentido social el trabajo es también necesario, ya que sin él no puede existir progreso. 6. Actividad limitante—E] trabajo implica concentrar nuestras fuer- zas intelectuales y fisicas en una determinada actividad que lo consti- tuye, y, por Jo mismo, exige necesariamente, dejar de ponerlas o de utilizarlas en otras, como diversiones, estudios e inclusive, en otros trabajos. 7. Actividad repercutible—Precisamente por exigir una intensa con- centracién de nuestras fuerzas fisicas y psiquicas, el trabajo repercute necesariamente en nuestra vida en general, causando alegria o tristeza, que nos ayudan o estorban en nuestras actividades ordinarias. 8. Actividad social—Lo anterior resulta de Ja caracteristica general del hombre, de ser, como lo Ilamaba Aristételes, un “animal social”. Pero vale Ja pena acentuar que esta caracteristica se da muy especial- mente en relacién con el trabajo: apenas si puede pensarse en el traba- jo realizado en forma totalmente aislada o independiente de nuestros semejantes: por el contrario, el trabajo implica y exige un maximo rela- cionamiento con el empleador y con los compaiieros de trabajo. 9. Actividad remunerada.—Desde luego, esta caracteristica no es esencial a todo trabajo como lo son las anteriores, sino sélo al trabajo que procede del contrato o relacién de trabajo. Sin embargo, éste es precisamente el que estudiaremos, como el eje sobre el cual se desarro- Ma la Administracién de Personal, ya que, de acuerdo con la Ley Fe- deral del Trabajo en vigor, “contrato de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominacién, es aquél por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el42 / La planeacion en materia de personal pago de un salario”. Y “relacién de trabajo, cualquiera que sea el acto que le dé origen, es la prestaci6n de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un salario”. LA DEFINICION DEL TRABAJO Etimolégicamente, la palabra trabajo no tiene una seguridad com- pleta. Lo més frecuente es hacerla derivar de “tripalium”: instrumento de tortura —textualmente significa: “tres palos”. Es curioso que su equivalente, “labor”, proviene del griego “labeo”: tambalearse o vacilar bajo un gran peso. Puede decirse, por consiguiente, que la idea de trabajo o de labor, va vinculada principalmente a Ja de sus aspectos de penalidad o de molestia. Entre las multiples definiciones que se han dado del trabajo, men- cionaremos algunas de las mas conocidas: Entre las muy amplias: “Es toda explanacién del espiritu en cuanto a actividad, sean sus fines meramente tedricos o practicos”. (Bataglia; Filosofia del Trabajo.) Entre las de tipo econdmico: “Es una actividad util que tiene un fin distinto de ella misma”, (G. Guzzetti; L'Uomo e i Beni.) “Es una actividad regulada, en vistas de un fin util.” (J. Leclereq; Lavoro e Persona.) Entre las de tipo juridico: “Es una actividad personal, prestada mediante contrato, por cuen- ta y bajo direccién ajenas, en condiciones de dependencia y subordi- nacién”. (S$, Pérez Botija; Derecho del Trabajo.) “Es la obra que se realiza por cuenta y bajo dependencia ajenas, 0 todo servicio que se presta en iguales condiciones.” (G. Gr zetti; op. cit.) Entre las de sentido socialista: “Es un proceso entre la Naturaleza y e] hombre, en el que éste rea- liza, regula y controla mediante su propia accién, su intercambio de materias con Ja Naturaleza”. (K. Marx; El Capital.) “Cualquier actividad socialmente util.” (B. Da Gangi; Il Lavoro nella Vita. He todo lo anterior, podemos deducir una definicién, que de nin- guna manera pensamos pueda resolver el caso de todas las variantes de trabajo que puedan presentarse, pero en la que tratamos de agrupar las principales notas antes sefialadas:Politica de personal / 43 “Trabajo es Ia actividad humana aplicada a la produccién de bienes © servicios, y, por ello, realizada con sujecién a normas de eficiencia”. El trabajo subordinado, puede definirse con el Art. 20 de nuestra Ley Laboral, como aparece antes. PRINCIPALES ESPECIES DE TRABAJO Por mucho tiempo privé Ja clasificacién del trabajo, en manual, in- telectual y mixto. Sin embargo, de acuerdo con lo sefialado anterior- mente, se ve que esta clasificacién es inadecuada, ya que, de hecho, todo trabajo es mixto. Sefialaremos solamente aquellas clasificaciones que mas aplicacién tengan para nuestra materia El trabajo se puede dividir en manual, oficinesco, creative, de con- vencimiento y de direccién. Trabajo manual, es aquél en cl que predominan las actividades cor- porales, v.gr: de mozo, de peén, de cargador. El trabajo oficinesco es aquél en el que se realizan actividades que tienen por objeto auxiliar o controlar trabajos divectos, usando para ello instrumentos especiales para escribir, duplicar, etc., v.gr.: el trabajo de una secretaria, de un archivista, de un dibujante. El trabajo de direccién 0 administrativo es aquél que tiene por objeto planear, organizar, mandar o controlar el trabajo de otras personas, para aumentar su eficacia, v.gr.: el de un ge- rente o director de una empresa. El trabajo de convencimiento, es el que tiene por fin principal lograrlo en determinadas personas 0 grupos hacia uno de los fines de la empresa, v.gr.: vendedores, propagandistas, médicos. Por su relacién con las funciones econémicas, el trabajo puede ser primario, secundario o terciario. El trabajo primario cs aquél en el que Ja parte principal de su pro- ductividad proviene de la Naturaleza, a la que la labor del hombre solamente ayuda o aprovecha. v.gr.: el trabajo agricola, ganadero, de caza, de pesca. El trabajo secundario es aquél en el que, por el con- trario, Ja razén principal de la productividad depende de la actividad humana, aplicada a maquinas. Se comprenden en este aspecto todas las clases de trabajo de tipo artesanal, industrial y fabril, las que, con Ja ayuda principalmente de equipos y maquinas, transforman la materia prima, aumentindole valor. El trabajo es terciario, cuando se tefiere a actividades en las que lo principal radica en la pre de un servicio mas que en la creacién, de un bien, v.gr.: el tral profes Bajo el aspecto de la preparacién que requicre, el trabajo pucde ser simple y calificado. FE) primero —Mamado también no calificado— aquel para el que no se requieren conocimientos 0 experiencia previos para empezar a trabajar en él. El trabajo calificado es cl que, por 1equerir gran cantidad de conocimientos y/o expericncia previas, pre- supone estudios, o al menos, prictica amplia, ya que no se podria44 / La planeacién en materia de personal comenzar a trabajar sin ellos, v.gr.: el trabajo de una taquimecanégrafa, el de un dibujante, el de un fresador. Algunos aifiaden el Hamado semi-calificado, en el cual, si bien no es ordinario que se exijan cono- cimientos previos para ingresar a Ja empresa, en Ia practica, el trabajo de que se trata, no puede realizarse si no se tiene experiencia en otros dentro de la misma empresa, por un lapso de tiempo importante. DESARROLLO HISTORICO DE LAS RELACIONES DE TRABAJO Sin pretender poner aqui una historia del trabajo, sino con el fin exclusivo de entender mejor Jos complejos elementos y situaciones que implica actualmente la relacién entre empleadores y trabajadores, ha- remos una breve reseiia de las principales formas por las que ha atra- vesado el trabajo humano, ya que todas ellas, de un modo o de otro, influyen —y aun en parte sobreviven— en su estado actual. El hecho de que presentemos un cierto orden cronoldgico, no sig- nifica que consideremos que esa secuencia se dio exactamente: de he- cho, la sucesién de estas etapas ha sido distinta en los distintos paises. Muchas veces una etapa anterior sigue coexistiendo con otra posterior. Trabajo de apropiacién. En Yas primeras etapas de la civilizacién humana, cuando no existian todavia Estados, sino solamente agrupa- ciones en forma de clanes 0 tribus, se adopté una movilidad constante en busca de alimentos, clima y otros muchos factores. Se dio, por con- siguiente, Ja situacion de los pueblos némadas. En esta situacién, las familias se procuraban todo lo necesario, a base de apropiarse los ele- mentos como los hallaban en la Naturaleza, los que principalmente se referian a lo indispensable para su sustento, vestido, armas defensi- vas, etc. Obviamente, en esta etapa la caza, la pesca, la apropiacién de frutos que espontineamente se producian y la recoleccién de lo que el hombre necesitaba constituia su forma de trabajar. Agricultura y pastoreo, Con el avance de la civilizacién, y la apa- ricién de las organizaciones mds rudimentarias de la sociedad politica, coincide el que los pueblos se hagan sedentarios, esto es, que se esta- blezcan en un lugar, en vez de vagar constantemente en busca de los clementos que necesitan. Esta forma de vida, consiguientemente, va ligada al cultivo de las tierras por Ja agricultura, y a una intens cién de la ganaderia, pues si bien las tribus némadas llevan consigo ciertos ganados menores, es dificil un cultivo de grandes unidades pecuarias hasta que los pueblos se establecen cn un sitio. La propiedad de estas tierras y ganados, sucle ser familiar 0 comunal, y el trabajo se realiza_ también en forma comunitaria. Esclavitud. Esta tremenda plaga de Ja humanidad, que por tantos siglos persistié —y que, aunque habiendo desaparecido de nombre, to- davia por desgracia se ha conservade en algunos aspectos de hecho—, consiste basicamente en que unos hombres consideren a otros, redu- cidos a la condicién de esclavos, como “una cosa”, a la manera deaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.48 / La planeacién en materia de personal Si, por otra parte, se considera que este régimen ha producido una “sociedad de consumo”, donde, como lo sefiala la FAO, dos terceras partes de la poblacién mundial padecen hambre, parece indiscutible que son indispensables —y urgentes— algunas reformas en las modali- dades del contrato, algunas de las cuales, como la participacién de utilidades, se extienden cada dia mis, y otras que, como la co-gestién bien entendida —cada dia gana adeptos en la teoria y en la practica, més que en su forma simple, en sistemas como la Administracién por Resultados y la Teorfa de McGregor. LOS SISTEMAS DE EJERCER EL MANDO Y TEORIAS CONEXAS Tan importante como las estructuras dentro de las que se desarrolla el trabajo, 0 quizt mas ain, os la forma cémo se ejerce el mando. Ana- lizaremos por ello, los principales sistemas de mando: el autoritarismo, el didlogo, y el paternalismo. Al final apuntaremos algunas ideas sobre las modernas filosofias relacionadas con la forma de ejercer el mando, a través de los puntos de vista basicos de dos corrientes, hoy en boga: la de Chris Argyris y la de Douglas McGregor. Algunos principios evidentes No se trata aqui de discutir si debe o no existir en la empresa la autoridad, 0 si el concepto de ésta ha cambiado al golpe de las teorias modemas. Dejando para tratar este problema en otra obra en prepa- racién —la Administracién por resultados—, queremos dejar aqui tan s6lo asentados algunos principios que consideramos son indiscutibles por ser de sentido comin: a) Es evidente que la eficiencia es obra del orden, y no del caos. Por ello, en toda empresa donde varios hombres concurren con sus acciones para que, mediante la coordinacién de éstas, se logre el fin comin perseguido, tiene que existir la autoridad, para que dirija y coor- dine esas acciones hacia el fin perseguido. No en balde la Ley Federal del Trabajo sefiala como el elemento esencial del Contrato y la Rela- cién Laboral el elemento “subordinacién”. b) Es evidente, y no creemos que, al menos en teoria, nadie se atreva a discutirlo, siempre seré mejor lograr el fin comin por coordi- nacién voluntaria y espontdnea —lograda por convencimiento— que im- puesta por el jefe en forma autoritaria, Pero cl problema que se presen- ta es el siguiente: cuando un jefe no logra convencer a alguno o algunos de sus sibditos respecto del camino que considera mejor —o quiz a veces indispensable— para alcanzar dicho fin, gen qué forma, que no sea mediante el poder moral de la autoridad, puede conse- guirse que se pongan los actos conducentes a alcanzarlo, y no los que chocarian con los de los dems? Y debe notarse que, a menos que se caiga en un optimismo ingenuo, es dificil convencer a todos respectoPolitica de personal / 49 de los medios apropiados, o al menos mejores, para alcanzar un fin al que todos deben concurrir. ¢) La distincién entre autoridad y poder, que pretende que la pri- mera existe tan sélo cuando el poder es aceptado, queda de sobra sa- tisfecha con dos elementos: @’) Que ningun trabajador esté obligado a prestar sus servicios, mientras no acepte, mediante un contrato, protegido inclusive por limitaciones de la Ley Laboral, la autoridad de los jefes de la em- presa y el ambito en que pueden cjercerla. b’) Que, en caso de existir una discrepancia grave entre lo que se obliga a hacer al trabajador, de acuerdo con su contrato de tra- bajo, éste puede, en todo caso, abandonar el trabajo, en los términos que la ley sefiala. Pero pretender que esa teorla implique que, mientras el trabajador no acepte una orden, ésta es invalida, y constituye un abuso de poder; es sembrar la anarqufa en toda sociedad —de la que Ja autoridad es elemento necesario— y con mayor razén en Ja empresa, obra que requie- te de una coordinacién rapida, fluida y constante, que implica nece- sariamente que en todo momento se tengan en cuenta los intereses, no s6lo de cada subordinado, sino también los de la produccién, fin de Ja empresa. EL AUTORITARISMO Y SUS CARACTERISTICAS Hechas las anteriores salvedades, queremos hacer notar que el auto- ritarismo —que por desgracia tanto se ha usado hasta hace poco— no coincide con la idea de la autoridad eficaz y principio de orden, sino con el abuso o la exageracién de la misma. Si quisiéramos caracterizarlo brevemente, quiz4 escogeriamos las siguientes notas: a) El autoritarismo se funda sdlo, o al menos preferentemente, en el poder Las formulas usuales del jefe autoritario, por las que se le puede reconocer, suelen ser las siguientes: “el que manda, manda”; “no tengo que dar explicacién de por qué mando algo”; “al empleado le toca obedecer”; “usted no puede comprender por qué mando esto”; “a mi me corresponde mandar, a usted obedecer”, etc. Se ha hecho notar, curiosamente, que la mayor parte de las veces, més que expresién de poder, es de impotencia para explicar y para dis- cutir: el jefe pretende cubrirse con una coraza que le protege contra la necesidad de dar explicaciones para hacer labor de convencimiento, a lo que, por otra parte, est4 obligado, precisamente por razén de su puesto.50 / La planeacién en materia de personal b) No dar las razones en que se fundan las drdenes Es una consecuencia de algin modo contenida en la caracteristica anterior, 0, por lo menos, su resultado natural. Suele sostenerse con los pretextos mas especiosos y de aparente validez: el tiempo que nos qui- taria tener que explicar a cada uno el porqué; su capacidad para com- prender nuestras razones, porque carecen de la visién de conjunto que el jefe posee; el pretendido riesgo de que se pierda el prestigio de la autoridad; el que pueda parecer como que se pide permiso para mandar algo. Pero todo esto queda desvirtuado de acuerdo con las teorias de Mary Parker Follet, de que el mando debe ejercerse, como producto de la situacién, que se impone, al superior para que mande, y al stb- dito para que obedezca: cudntas veces una orden sin la explicacién del porqué, involucrada como parte de su importancia, puede aun ca- recer de sentido, o por lo menos de claridad. c) No asociar para nada a los inferiores en la toma de las decisiones que habrén de afectarles La situacién que suele privar todavia hoy en las empresas, es que el mando, y la correspondiente toma de decisiones, se ejerza total y fatalmente de arriba hacia abajo, sin dejar la posibilidad a quienes van a cumplir una orden, de opinar siquiera sobre ella. Al respecto, nos permitimos recordar lo sefialado en el] apéndice al capitulo primero, sobre los experimentos de Hawthorne. d) No oir quejas Rara vez se adoptara como sistema formal esta actitud; pero, como lo hemos hecho notar en este mismo capitulo, muchas veces se dificulta su recepcién se difiere su resolucién, para no enfrentarse con las difi- cultades y molestias que ello implica, con lo cual, lo unico que se con- sigue es convertir automaticamente la queja en agravio. e) No admitir la presentacién de sugerencias Esta actitud, se basa en el supuesto de que, quien ejerce el mando lo sabe todo respecto del trabajo, y que quien recihe las drdenes, no puede tener ninguna idea valiosa. Lo que ocurre, de hecho, es que no se permiten sugerencias, por considerarlas una especie de critica a la administracién, no se les estimula con premios y citaciones, ni se sigue ningun sistema para juzgarlas y aprovecharlas en su caso. EL DIALOGO Y SUS CARACTERISTICAS Queremos hacer Ia advertencia previa, de que todo lo que consig- aaremos en esta seccidn, es lo que la mayoria de los autores, sobre todo norteamericanos, suelen presentar con el titulo de “democracia indus- trial”. Nosotros pensamos que el término “democracia” es sumamenteaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Politica de personal / 53 Como demostracién de lo anterior, seiiala Argyris la poca confianza que se tiene en la capacidad de los trabajadores en general —y aun de la supervisin intermedia—. Se cree que las ideas que pueden presen- tar todos aquéllos que no estén en la alta gerencia, habran de ser ne- cesariamente las caracteristicas de personas inmaduras. Sefiala el autor que, por el contrario, existen enormes reservas de eficiencia, de entusiasmo y de capacidad en la madurez de los traba- jadores, mayor o menor, pero siempre superior a la que como normal se supone, y que, al establecerse como sistema general y bdsico un conjunto de principios y practicas contrarios a la confianza en Ja ma- durez del trabajador, lo tinico que se consigue es desperdiciar en gran parte su fuerza productiva. Argyris hace notar cuales son las diferencias que existen entre el individuo maduro y el inmaduro, sefialando que estas ultimas se pre- sentan con mayor claridad en el nifio: @) Mientras que el nifio facilmente se subordina a cualquiera, el adulto puede desempeiiar, tanto el papel de subordinado, como el de jefe. Por eso, no suele gustarle que se le diga exactamente y con todos sus detalles lo que debe-hacer, y cémo hacerlo, sino mas bien siente esto como una carga desagradable. b) El nifio y el hombre inmaduro, son fundamentalmente pasivos. Un adulto, en cambio, es basicamente activo: gusta y busca extraer sus propias conclusiones sobre aquello que debe hacer, y sentirse capaz de poder iniciar sus propias acciones. Lo que necesita es sélo que se le indique con precision qué es lo que se requiere de él, y por qué: a él le complace hacerse cargo del resto. c) El nifio y el inmaduro son mas bien dependientes, en tanto que el adulto maduro gusta de ser independiente al maximo posible. La 1azon de la dependibilidad del nifio radica en que, al no saber Jo que es adecuado e inadecuado, busca que otros, en quienes é1 confia, le indiquen lo que ha de hacer. El hombre maduro, en cambio, est4 nor- malmente en la posibilidad de desarrollar sus propios intereses y los ajenos que se le encomienden. d) El adulto maduro esté en mejores condiciones que el inmaduro, para aprovechar las experiencias del pasado. Sus mismos errores, y con mayor razén sus aciertos, le hacen saber en qué forma puede y debe enfrentar el futuro, y es, por ello, capaz aun de hacer sacrificios, siem- pre que vea que valen la pena para lograr algo. e) Mientras que el nifio y el inmaduro sélo pueden responder a una situacién concreta en un niimero limitado de formas, el adulto prefiere variar sus métodos. No gusta ordinariamente de que se le muestre el unico procedimiento para hacer algo, y aun se aburre y desanima cuan- do tiene que repetir una serie de acciones sin variacién. Critica Aun cuando las observaciones de Argyris no sean totalmente exactas por Io que hace a las criticas a la administracién actual —ya que, por54 / La planeacién en materia de personal una parte, en muchos casos, niveles, empresas, etc., no son exactamente descriptivas de la situacién real; y, por la otra, su misma distincién entre lo que es una persona madura y la que no lo es, puede en algu- nos casos justificar para algunos la forma actual de direccién—, tiene la ventaja de que sefiala precisamente aquellos capitulos en los que es necesario poner mds énfasis, para impulsar y desarrollar precisamente aunque es imposible hacerlo instanténeamente— la madurez de los trabajadores y, sobre todo, de los jefes intermedios. Hay que notar, ademés, que esta madurez, responsabilidad y pre- paracién de los jefes intermedios, y aun de los trabajadores, no se lo- grara jam4s mientras las empresas persistan en sefialarles en detalle Jo que han de hacer y Ja forma en que han de realizarlo. Desarrollar Ja responsabilidad, no cs problema solamente de teorfa y conocimientos, sino de practica y delegacién gradual prudentemente intensificada. LAS TEORIAS X e Y DE McGREGOR Este autor, cuyo libro: “El Aspecto Humano de las Empresas” es en la actualidad una especie de manual de todos los administradores técnicos, presenta dos modelos del trato que se da al personal y los fundamentos en que descansa cada uno. Al primero lo Hama Teoria X, y de antemano sefialaremos que hace una critica muy seria de este sistema. Al segundo lo designa como Teoria Y, y constituye un criterio que él considera como el mis adecuado. Al presentar la Teoria X, sefiala, en primer lugar, que “detrds de toda decisién 0 accién ejecutiva hay determinadas ideas sobre la na- turaleza y conducta humanas. Considera que quienes adoptan la postura que él identifica como Teoria X, aceptan estos principios bAsicos: a) “El ser humano ordinario siente una repugnancia intrinseca ha- cia el trabajo y Io evitard siempre que pueda”. b) “Debido a esta repugnancia, la mayor parte de las personas tie- nen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y aun amenazadas con castigos, para que desarrollen el esfuerzo ade- cuado.” c) “El ser humano comtin prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicién, y desea, mis que nada, su seguridad.” Para refutar estos principios pesimistas, McGregor hace notar lo si- guiente: “En el fondo de cualquier teoria administrativa del personal existen determinadas suposiciones sobre la motivacién humana”. Y hace notar que el hombre es un animal insatisfecho; pero en cuanto satisface una de sus necesidades, tendra otra y Ja primera dejara de constituir un motivo. Clasifica las motivaciones en las siguientes categorias principales: a) necesidades orgénicas; b) necesidades de seguridad; c) necesidadesPolitica de personal / 55 sociales, y d) necesidades “del yo”, que se refieren, o al concepto per- sonal —respeto y confianza en si mismo, perfeccionamiento, competen- cia, etc.— o su propio prestigio. Hace notar que “la organizacién industrial corriente sélo brinda a los miembros de la parte inferior de su jerarquia, oportunidades limi- tadas para la satisfaccién de las necesidades de la personalidad”. En la parte mds elevada de las motivaciones, pone las necesidades de la realizacién personal, que apenas si pueden satisfacerse en la mo- dema vida de negocios. De acuerdo con estas ideas, la doctrina de una administracién a base de direccién y control —caracteristica de la Teoria X—, aun pres- cindiendo de que éstos se ejerzan en forma humana, no basta para motivar a los trabajadores, porque, cuando ms, satisface las necesidades de orden inferior, y de alguna manera, lleva al trabajador ordinario —y aun a veces a jefes de cierta categoria— mds bien a una especie de oposicién de sus motivaciones con las de la empresa; el trabajador considera que su realizacién personal, las necesidades de “su yo”, se satisfacen més bien fuera de dicha empresa, y por ello, sélo dedicard al trabajo dentro de ésta lo estrictamente necesario para satisfacer sus necesidades de cardcter orgdnico y, a lo més, las de seguridad. La Teoria Y, por el contrario, se funda en lo que él llama “el prin- cipio de integracién”. Sefiala algunos supuestos, como lo hizo respecto de la Teorla X. Los principales son: a) “E] desarrollo del esfuerzo fisico y mental en el trabajo, es tan natural como el juego o el descanso”. b) “El control externo y la amenaza de castigo, no son los tnicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la or- ganizacién.” c) “El ser humano ordinario, si esta colocado en circunstancias ade- cuadas, se habitéa no s6lo a aceptar, sino aun a buscar nuevas respon- sabilidades.” d) “La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la ima- ginacién y la fuerza creadora para resolver los pequeiios problemas de la organizacién, es caracteristica de grandes sectores, no s6lo de peque- ios grupos.” ce) “En Ja vida industrial actual, Jas potencialidades del ser humano solo se utilizan en muy pequefia parte.” De estos principios deduce que la base de la Teoria Y, es la inte- gracién, o sea “la creacién de condiciones que permitan a los miem- bros de la empresa realizar mejor sus propios objctivos encaminanda sus esfuerzos hacia el éxito de la empresa. Se trata, principalmente, de buscar que se articulen e integren, del mejor modo posible, las necesi- dades del individuo con las de la organizacién. Como una consecuencia prictica de la Teoria Y, puede sefialarse que, en la actualidad, el éxito de una empresa dependeri de saber crear condiciones tales, que los miembros de la organizacién sientanaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Organizacién y funciones del departamento de personal / 65 tipicamente “staff”, que se armoniza mejor con las actividades propias de la Administracién de Personal. Por otra parte, teniendo en sus ma- nos muchos controles, puede utilizarlos mejor en el manejo de personal. 3. Encomendar la funcién de personal, a un empleado inferior no parece aconsejable, pues no tendria el ascendiente necesario. 4, En otras ocasiones se ha ensayado encargar a alguna persona que esté adscrita directamente a la gerencia. Si existe un sub-gerente o ad- ministrador, quizd seria el m4s adecuado. En otras ocasiones un secre- tario o secretaria de la gerencia, pueden combinar perfectamente sus ocupaciones habituales con las propias de personal, pues, en primer lugar, tienen cierto caracter de independencia frente a los demés jefes, y su adscripcién inmediata al gerente les da cierto ascendiente, que puede ser util para asesorar y servir a la linea en materias de personal, COMO ORGANIZAR EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL Analizaremos brevemente cual puede ser la composicién y dispo- sicién de un departamento en una empresa, de acuerdo con su mag- nitud, tomando en cuenta a la vez los puntos de vista de la A. M. Ay y la experiencia mas frecuente en México. 1. En una empresa pequena. a) Personal: Un jefe de personal y una secretaria. b) Local: Sala de recibir (amplia, en Io posible) y un pri- vado. 2. En una empresa mediana, a) Personal: Puede componerse asi: Un Jefe de Personal, encargado de Politicas, In- vestigacién, Prestaciones. Un auxiliar, encargado de Relaciones Laborales, Administracién de Sueldos, Higiene y Seguridad, Servicios Médicos (su vigilancia ). Un auxiliar, encargado de Seleccién y Adiestra- miento. Una secretaria, encargada ademds de avisos al Seguro Social. b) Local: Sala de recibir. Despacho del jefe. Privado para entrevistas. Enfermeria para exdmenes y primeros auxilios.66 / La organizacién en materia de personal 3. En tuna empresa grande. Personal: Un director de personal. Un subdirector, encargado de Relaciones Laborales. Un auziliar, encargado de Contratacién y Empleo (con psicotecndlogos, investigadores, etc.). Un auxiliar, encargado de la Administracién de Sueldos y Salarios (con analistas y secretarias). Un Jefe de Servicios Médicos (con enfermeras). Un encargado de Higiene y Seguridad. Un encargado de Seguro Social, con el personal necesario. Un encargado de Prestaciones a los trabajadores. La distribucién del local, légicamente, es en este caso muy variable, Para determinar el tamafio de la empresa, debe atenderse no sélo al nimero de trabajadores, sino al nimero de niveles jerarquicos y com- plejidad del trabajo. POSICION JERARQUICA DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL Otro problema que se presenta en relacién con el Departamento de Personal, radica en cudl debe ser, en teoria, la posicién jerarquica que debe guardar; esto es, de qué jefe o nivel debe depender directamente. Consideramos que el Departamento de Personal debe estar colo- cado en el primer nivel jerarquico, dependiendo directamente de la Gerencia General, Direccién General o Presidencia de la Empresa. Fundamos lo anterior en las siguientes razones: 1. Como sefialamos en nuestro libro de Administracién, la de perso- nal es una de las funciones bdsicas, de importancia y nivel, al menos igual, a las de produccién, ventas, finanzas, ete. 2. Siendo la funcién de personal de importancia suma, cuando un jefe de personal se encuentra colocado en el tercero o cuarto nivel, ello conduce a que los trabajadores la consideren como secundaria. 3. Desde un punto de vista eminentemente practico, cabe obser- yar que cuando el Departamento de Personal se coloca en tercer o cuar- to nivel jerérquico, de hecho, el jefe de personal reportaré a uno de los jefes de un departamento —en las industrias manufactureras, al de produccién— o al jefe de una seccién més concreta atin. Ahora bien: cuando dicho Jefe de Personal quiera intervenir —porque la naturaleza de sus funciones Jo exija— en otros departamentos, v.gr.: en problemas del personal de ventas, finanzas, contabilidad, etc, gno se considerard una intromisién indebida, indeseable y abusiva, que dependiendo delOrganizacién y funciones del departamento de personal / 67 jefe de otro departamento, quiera dar normas o intervenir en aquellos departamentos donde su jefe no tiene autoridad? La raz6n por la que suele colocarse en algunas empresas al Jefe de Personal en un nivel inferior, es porque su actividad se ha reducido a cosas meramente rutinarias, tales como el control de asistencias con re- loj marcador, formulacién y pago de néminas, etc.; un gerente o direc- tor generales, consideran, con razén, que pierden tiempo en vigilar directamente actividades de esta naturaleza. Pero si Ja funcién de per- sonal se Ieva a un nivel superior, investigando, estableciendo y coordi- nando politicas; estructurando sistemas de valuacién de puestos u otras técnicas similares que han de aplicarse en el total de la empresa, es obvio que Ja colocacién debe ser la que hemos sefialado. Por supuesto, el hecho de que un funcionario de alta categoria en empresas de magnitud y complejidad considerables, reporte directa- mente a la Gerencia o Direccién General, no impide, antes exige, que en los departamentos donde se concentra el mayor volumen de tra- bajadores y de problemas rutinarios, se coloque un funcionario —o ya- rios—, que directamente los atiendan, bajo la dircecién del jefe prin- cipal de personal. éDEPARTAMENTO STAFF O FUNCIONAL? Uno de los problemas que mas se han discutido en relacién con el Departamento de Personal, es el que se refiere a cual debe ser la na- turaleza de su autoridad. En primer lugar, hay que aclarar que dicha autoridad no podré ser en ningun caso lineal: la tendra tal, sélo sobre los empleados y jefes de] propio Departamento de Personal, o Divisién de Personal; pero no podria tenerla de ese género sobre los demds departamentos, a menos de que substituyera a los jefes de linea. Resulta, en consecuencia, que la autoridad, y Ja forma consiguiente de operar del Departamento de Personal —que necesariamente tiene que realizar su funcién interviniendo en departamentos o secciones distintos de él, tales como produccién, ventas, finanzas, compras, ete—, sélo puede ser, o funcional o staff. La diferencia, como lo hemos sefialado en nuestra multicitada obra, radica en que, en el primer supuesto, toma decisiones que son obliga- torias a los jefes de linea, en todos aquellos asuntos que sean, exclusiva o preferentemente, de la funcién de personal, v.gr.: en la admisién de los trabajadores, en su despido, en los aumentos de salario, permisos, etcétera. En el segundo supuesto, el Departamento de Personal sola- mente programa las actividades y —obtenida la aprobacién de los jefes de linea— asesora y siroe a dicha linea para su adecuado cumplimien- to; mas quien decide sobre los aspectos semejantes a los mencionados, son los jefes lineales; al Departamento de Personal sélo le corresponde reportar el problema a su jefe en caso de discrepancia con la actuacién de los jefes de linea; los superiores decidirin lo conducente.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.La funcién de admisién y empleo / 87 Antecedentes de trabajo: empresas en que ha trabajado; puestos que ocupé; tiempo en que estuvo trabajando; sueldos que percibia; motivos de haberse separado; nombre de sus jefes inmediatos. Conviene un orden regresivo, que facilita recordar estos datos. Estudios: primaria, secundaria, bachillerato, carreras, idiomas que habla, lee o escribe. Otros conocimientos técnicos. A veces éstos pue- den ser de utilidad posteriormente. Varios: suelen incluirse preguntas sobre motivacién, deseos, sueldo que pretende, etc. A nuestro juicio, estos datos se obtienen mejor en la entrevista. Debe, por iiltimo, mencionarse que las cartas de recomendacién, que suelen pedirse o presentarse, son de escaso valor, a menos de que las podamos comprobar con personas de nuestro conocimiento, y que las referencias sean muy confiables y muy entusiastas. Es preferible pedir nombres de personas que puedan informar sobre el solicitante, para entrevistarlas después. ENTREVISTAS Su importancia. Se ha dicho que la entrevista es una de las mas valiosas armas de que dispone el administrador. La que se hace para completar datos del solicitante —conocida como entrevista de fondo— tiene un valor incalculable, sélo que, como toda entrevista, vale lo que valga el entrevistador. Pero éste puede “hacerse” en cierto modo, con la prdctica y el andlisis de sus progresos en ella. Local. Conviene que sea correctamente arreglada la sala de espera, porque ella dard al solicitante la primera impresién de la_ empresa. Conviene hacer citas lo mds exactas que sea posible, porque de lo con- trario, se engendra en el entrevistado un nerviosismo que entorpecerd Ja buena entrevista. Pero como requisito esencial, debemos hacer notar que la sala de entrevistas debe garantizar plenamente el sigilo, ya que, sin esto, el entrevistado apenas nos dird nada de importancia. Tépicos de la entrevista. Aunque son muy variados, y conviene por ello fijar una gufa de la entrevista para nuestro uso, los principales son: Completar o explicar los datos de la solicitud. Qué dirigié al solicitante a esa empresa. Qué espera encontrar en su trabajo. Qué necesidades tiene, cargas familiares, etc. Estracturacién familiar, mds detallada que en la solicitud. Qué sueldo espera y qué trabajo le gustarla desempefiar. CGudles son sus aficiones principales y gustos. Modo general de conducirla a) Conviene recibir Jo mas amablemente que se pueda al candidato. b) Iniciar la platica haciéndole notar nuestro interés en la entre-88 / La integracién en materia de personal vista y cémo tratamos de armonizar un interés nuestro (un tra- bajador) con el suyo (un trabajo). c) Procurar Ja sencillez y cordialidad, con el fin de abrir en el entrevistado la confianza. d) Cuidar de entrevistar, ms que de “ser entrevistados”. e) Garantizar, y realmente buscar, la lealtad, el interés, el sigilo. f) Tratar de observar, lo mejor que podamos, la persona del solici- tante, sus reacciones, cultura, presentacién, etc. g) Cerrarla, anunciando que no podemos proporcionarle trabajo por tal o cual motivo, o bien citandolo para el siguiente tramite. h) Hacer inmediatamente por escrito un resumen de lo observado. En la entrevista conviene escribir lo menos posible. (Para datos mds amplios, ver nuestra obra de “Administracién de Empresas, Teoria y Practica”. Primera parte, Pégs. 130 a 136.) Lo obtenido en Ia entrevista son siempre “datos qué comprobar”; pero aun asi, tienen gran valor. PRUEBAS Es indiscutible que necesitamos verificar de algin modo las capaci- dades que el trabajador posee para ocupar el puesto al que lo destina- mos, 0 que él pretende, Las pruebas son, pues, necesarias, tanto para la seleccién como para la acomodacién del personal. Podemos, ante todo, dividirlas en pruebas de aptitud, de capacidad y de temperamento-personalidad, segin se investiguen: a) Las cualidades en potencia, pero no desarrolladas, que el traba- jador posee. b) Las cualidades ya desarrolladas que tiene, capaces de ser apli- cadas de inmediato a un trabajo. c) Que estudien “la dinémica psiquica del sujeto en muy diversos niveles, con el fin de encontrar las tendencias generales, los pa- trones de reaccién m4s comunes, la estructura de las motivacio- nes, los conflictos de tendencias, etc.” (Tesis Sra. Martinez Ne- grete de Herrera.) El fin de estas ultimas es “tratar de predecir con la mayor certeza posible, la conducta del individuo en rela- cién con su adaptacién al trabajo y su promocién posterior”, Entre las pruebas de inteligencia podemos mencionar los tests de Binet, las Matrices Progresivas de Raven (5 series), la Prueba de Eje- cucién de Kohs (16 cubos para formar 17 figuras), etc. Entre las demds pruebas de aptitudes, existen las de imaginacién, de percepcién, atencién, memoria y habilidad manual. Todas éstas son ejemplo de las pruebas de aptitudes, y entre ellas se cuentan Min- nesotas, Purdues, etc., destinados a medir la precisién manual, digital, tiempos de reaccién, ete.La funcién de admisién y empleo / 89 Entre las pruebas de capacidad podemos mencionar las de meca- nografia, de ortografia, de dibujo, de contabilidad, de mecénica, ete. Como se ve, entre estas pruebas deben catalogarse las que suelen po- nerse en el taller antes de otorgar el puesto, 0, por lo menos, en el periodo de prueba. Suele decirse que estas pruebas son més interesan- tes, ya que las de aptitudes sélo nos dicen que un candidato es “apto” para tal puesto, pero puede no serlo de hecho en este momento; en cambio, si demuestra que es “capaz”, de algim modo tiene que tener aptitudes; estas ultimas son més interesantes para puestos futuros. Entre las pruebas de temperamento-personalidad, podemos mencio- nar la conocida de Rorscharchd, el Inventario de la Personalidad de Benreuter, el T.A.T., la de Murray, etc. Estas pruebas son las més di- ficiles de aplicar y menos confiables, por lo que, ordinariamente, sélo manejadas por un psicotecnélogo pueden tener validez. Para que una prueba —o test psicolégico— pueda ser aplicado con éxito, se requiere que estén determinadas su estandarizacién, su con- fiabilidad y su validez. 1. La estandarizacién de un test consiste en la determinacién esta- distica de los minimos y méximos para el grupo concreto de personas a quienes habra de aplicarse, ya que ese grupo puede no ser igual a otros grupos de otra regién, nacionalidad, nivel cultural, etc., a quie- nes ha sido aplicado. De no hacer dicha estandarizacién, corremos el peligro de exigir niveles de aptitudes 0 capacidades imposibles de encontrar en el grupo al que Jo aplicamos, 0 bien contentarnos con minimos que para ese grupo son facilmente superables. Se mide en cuartiles, deciles o percentiles fijados en la grAfica normal de Gauss: Supone, por lo mismo, que la prucba haya sido aplicada en plan de mera experiencia a un nimero muy considerable de personal, 0 de so- licitantes. 2. La confiabilidad de un test se refiere a garantizarnos que éste mida siempre de una manera consistente. Asi como una balanza, que al pesar un kilo unas veces marca 1 kilo, y otras 950 gramos, no es confiable, un test que, aplicado a las mismas personas, 0 a personas de igual nivel en la cualidad que se mide, da resultados diversos, no es confiable tampoco. 3. Por ultimo, la validez de un test, se refiere a que los resultados de su aplicacién se reflejen en la caracteristica correspondiente den- tro de la ejecucién del trabajo. Asi, si las personas que resultaron con los més altos niveles de memoria, son las que en el trabajo concreto demuestran tener buena memoria, el test sera v4lido. De ordinario, para hacer la medicién de esta validez, se toma en cuenta un criterio de la realizacién del trabajo, y se mide en correlaciones que pueden ir desde -+1 hasta —1. Es raro, en general, encontrar un {indice de validez su- perior a .800. Desde otro punto de vista Jas pruebas o tests pueden dividirse en pruebas individuales y colectivas; de papel y lapiz, o instrumentales (v.gr.: un ergégrafo —que consiste en un instrumento para medir laaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.136 / La integracién en materia de personal 7. Aparatos de transmisién de fuerza mecdnica —cables, polipas- tos, ete. 8. Aparatos eléctricos. 9, Herramientas de mano. 10. Substancias quimicas. 11, Substancias calientes o inflamables. 12. Polvos. 13. Radiaciones y substancias radiactivas. 14, Agentes no clasificados. 15, Informacién insuficiente. II. Condiciones fisicas 0 mecdnicas inseguras Pueden definirse: aquéllas que pudieron y debieron haber sido co- rregidas y/o protegidas en el agente seleccionado. Podemos clasificar las principales, de la siguiente manera: 1. Sin la proteccién requerida. 2, Proteccién inadecuada —resguardos con altura, resistencia, ete. 3. Condiciones defectuosas, por encontrarse ya en malas condicio- nes —partes filosas, resbalosas, con asperezas, propensas a romperse, etc. 4. Diseio inseguro —mdquinas, herramientas, etc., inadecuadas para el empleo que se les da. 5. Distribucién insegura —colocacién de las méquinas, salidas de es- cape, falta de limpieza. 6. Iluminacién inadecuada, por defecto o por exceso, que puedan producir mala visién o deslumbramiento. 7. Ventilacién impropia —que pueda producir intoxicacién, pérdida momenténea de conocimiento, etc. 8. Ropa y equipo personal inseguros —gafas, guantes, mascarillas, eteétera, que causan, o propician al menos, el accidente. 9. Condicién no clasificada. 10. Datos insuficientes. Ill. Tipo de accidente Puede definirse como la forma de contacto de la persona lesionada, con un objeto, substancia, exposicién 0 movimiento, que causaron inme- diatamente la lesién. Podemos clasificar los principales tipos de accidente de la siguien- te manera: 1, Golpe contra —la persona es proyectada contra un objeto. 2. Golpe por —el objeto es el que es proyectado contra la persona. 3. Atrapado, o cogido por, en, o entre algo. 4, Caida. 5. Sobreesfuerzo —v.gr.: el que se realiza por una carga exagerada o mal aplicada, que produce una hernia, o por un resbalén, que pro- duce una distensién muscular.138 / La integracién en materia de personal todo tomando en cuenta que, por una adecuada prevencién, pueden disminuirse los indices de frecuencia y severidad de dichos accidentes, obteniendo con ello una reduccién en el grado de riesgo dentro de la misma clase —la que en las clases superiores de riesgo es sumamente importante— 0, por el contrario, el ser colocado en un grado superior del riesgo dentro de la clase que corresponda. Eventualmente, una la- bor realizada por todas las empresas de una rama determinada para reducir sus accidentes y enfermedades profesionales, puede Ievar hasta el cambio de clase a una inferior; por el contrario, el descuido de varias empresas, Ilevando a la elevacién de los indices de frecuencia y seve- ridad, puede conducir a que se cambie esa rama a una clase superior. Sin embargo, todo lo anterior sélo representa lo que suele Hamarse “costos aparentes” —esto es, los que se ven a primera vista—. Pero exis- ten también los “costos ocultos” de los accidentes, los que, en opinién de autores, pueden representar hasta cuatro, cinco 0 seis veces, el mon- to de los costos aparentes. Estos costos ocultos estan constituidos por elementos como los si- guientes: 1. Tiempo perdido por el trabajador lesionado, aun en el supuesto de que Ja lesién no sea grave, sino que amerite tan slo una curacién sencilla. 2. Costo del tiempo perdido por otros trabajadores, que suspendie- ron su labor, ya para auxiliar al compafiero lesionado, ya por curiosi- dad, ya en comentarios posteriores, 0 por otras causas similares. 3. Costo del tiempo perdido por los mayordomos, supervisores u otros jefes: a) En ayudar al lesionado. b) En seleccionar, preparar y colocar a un nuevo trabajador que Jo substituya. c) En investigar la causa del accidente. d) En preparar reportes, estadisticas, investigaciones, tanto los que por ley deben rendirse a las autoridades respectivas —con el tiempo eventualmente consumido en las aclaracio- nes que éstas requieran—, como las que para una labor de andlisis e investigacién interna hemos mencionado antes. 4. Costo del tiempo empleado en proporcionar los primeros auxilios al trabajador. 5. Costo del daiio que el accidente haya producido en la maquina- tia, materias primas, herramientas, etc. Debe advertirse a este respecto que eventualmente puede incidir en cosas muy remotas, v.gr.: un_acci- dente hace brincar una parte de la maquina, la que origina desperfectos en las instalaciones eléctricas, un incendio, etc. 6. Costo debido a Ia paralizacién de la produccién, sobre todo cuan- do ésta es “en serie”,Higiene y seguridad industriales / 139 7. Costo que representa el trabajo de menor eficiencia que natu- ralmente realiza un obrero lesionado al volver a su trabajo, sobre todo por el temor que el accidente le produjo. 8. Costo de la disminucién del ritmo normal de trabajo producida en otros trabajadores que presenciaron el accidente. 9. Costo de rentas, amortizaciones, luz, etc, que debian cargarse sobre las unidades que dejaron de producirse por causa del accidente, y que van a cargarse sobre un ntimero menor de esas unidades, recar- gando su precio. PRINCIPALES TIPOS DE ACCIONES CORRECTIVAS Lo mas importante para la prevencién de accidentes, radica en las acciones correctivas que se emplean, con base en el anilisis de las cau- sas que condujeron a la produccién de accidentes. Podemos mencionar, por orden de importancia, los siguientes medios 1. Seleccién adecuada del personal. Por desgracia, con bastante fre- cuencia se buscan en ella otros elementos como capacidad, honorabi- lidad y antecedentes, de un candidato, y poco 0 nada se hacen para investigar si retine las caracteristicas fisicas 0 psiquicas, para Henar el puesto que se desea, tomando en cuenta los riesgos que cl mismo im- plica, en relacién con sus caracterfsticas de nerviosismo, cxcitabilidad, imprecisién de movimientos, etc. 2. Educacién sistemdtica. Esta constituyc, indiscutiblemente, el me- dio mas importante y efectivo de prevenir los accidentes y enferme- dades, Si, como hemos sefialado, el 98% de éstos se deben a actos inse- guros y a condiciones inapropiadas, lo fundamental radica en crear y estar actualizando constante y sistematicamente en la mente de obreros, empleados y jefes, el convencimiento de Ja necesidad de conocer las me- didas de seguridad; de adoptarlas a pesar de las molestias que puedan implicar; de considerar que el accidente, por su propia naturaleza, puc- de ocurrir tanto al trabajador con experiencia, como al que carece de ella; que el hecho de que determinado tipo de aceidentes no se haya producido en mucho tiempo, no es motivo para que no pueda produ- cirse en cualquier momento. Lo mas importante en materia de educacién para la higiene y seguridad industriales, consiste en destacar que no debe reducirse a un momento concreto, a un acto particular, a un programa meramente temporal, La seguridad y la higiene industriales, son materias que per- duran, desde el momento en que se da la primera orientacién al traba- jador o empleado, hasta su salida de la cmpresa. Por consiguiente, se ve la necesidad de estructurar programas permanentes de prevencién de aceidentes y no adoptar sdlo medidas aisladas. 3. Recolocacién del trabajador. Si bien cs. cierto que ya desde el ingreso de un obrero o empleado, debe colocarse a éstos sélo en aque-aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.166 / La direccién en materia de personal a) Busqueda de mejorcs salarios; h) Trato inadecuado por parte de algin jefe: c) Ausencia de todo progreso 0 ascenso cn un tiempo considerable; d) Tipo de trabajo no satisfactorio para cl obrero o empleado; e) Condiciones de trabajo inadecuadas, entre ellos: la lejanfa de su hogar. Por despido. Cuando exista una razén que justifique Ia rescisién del contrato de un trabajador, o que la empresa considere indispensable prescindir de él, aunque tenga que substituirlo. Por mala seleccién y acomodacién. Cuando la seleccién del perso- nal se ha hecho inadecuadamente, se darin en su trabajo razones de descontento para él y para la empresa, que Ilevarin a la rotacién. Por razones personales o familiares. Muchas veces no puede sefia- larse una causa propiamente de descontento del trabajador con su pues- to, sino que su salida se debe a problemas tales como cambio de do- micilio, Por inestabilidad natural. Existen trabajadores, que, por razones socioldgicas, psicolégicas o de educacién, en muchas ocasiones no ad- quieren estabilidad en una empresa, sino que constantemente estin ne- cesitando cambiar de una a otra. Esto debe vigilarse en la seleccién de personal, pues, por lo dicho anteriormente, causarin gastos innece- sarios a la empresa. Como ya sefialamos, lo mas importante en matcria de rotacién es llevar indices para toda la empresa y por cada uno de sus sectores, ca- tegorfas de personal y quizA aun para cada uno de los puestos que tienen un ndmcro mayor de empleados, a fin de conocer cudles son las razones a las que obedece la rotacién, y fijar cual es la deseable en cada grupo o tipo de trabajo. Como algun autor ha dicho, lo mas im- portante es “no ser arrastrados, sino tener una rotacién controlada”. La férmula para Ievar indices de rotacién es un perfodo determi- nado —aiio, semestre, mes—, sera: _ 4 del Num. de entradas mas salidas ~ Nim. total de trabajadores en la unidad MOVILIDAD INTERNA DEL PERSONAL Diferente a la rotacién, pero intimamente relacionada con clla, es la movilidad interna del personal. Podemos definirla como “el nimero de trabajadores que cambian de puesto —sin salir de la empresa—, en relacién con el numero total de los que forman un sector, departa- mento, seccién 0 puesto. Dentro de Ja movilidad del personal se dan los siguientes tipos principales: Transferencia. Entendemos por ésta, el cambio cstavle a otro pues- to que no supone mayor jerarquia ni mayor salario. Si el cambio fuere168 / La direccién en materia de personal mayor autoridad, mas que fundarse en cualidades de ejecucién o de rea- lizacién, en lo que debe basarse es en cualidades en el mando, desarro- Iladas o latentes, pero, siempre que sea posible, objetivamente reco- nocidas y demostradas: un trabajador mediano puede ser excelente como jefe. Los sistemas para el ascenso son fundamentalmente dos, los cuales pueden ser combinados de diversos modos: por antigiiedad y por capa- cidad. Cada uno de estos sistemas tiene sus ventajas y desventajas, que se analizan en el tomo segundo mencionado. TIPOS DE PROGRESO DE LOS TRABAJADORES Consideramos que, tanto o mds importante que fijar canales técni- cos de ascensos, es el problema de analizar las actitudes de los traba- jadores que en ellos se reflejan, asi como los tipos de progreso que realizan. Actitudes bésicas Los trabajadores pueden revelarse como ambiciosos: los que nunca quedan satisfechos, y siempre buscan un nuevo mejoramiento, un nue- vo ascenso. Esto que, a primera vista puede parecer una cualidad, a algunos les parece que no lo es, porque constantemente produciré tra- bajadores “descontentos”, de algtin modo “frustrados”. Con todo, es indiscutible que este tipo de empleados constituye un enorme poten- cial humano, que, si es bien aprovechado y encauzado, pueda ayudar- nos a lograr las mas grandes realizaciones, siempre y cuando tengamos en todo momento la forma de satisfacer sus anhelos, o bien de encauzar sus inquietudes. Lo ideal es quiz4, encontrar o desarrollar el trabajador responsable. En este caso, no es impulsado por un fenédmeno externo a su situacién, sino, como el nombre mismo lo indica, pone en obra un tipo de res- puesta, siempre de acuerdo con esa situacién. Lo anterior no implica en forma alguna que un trabajador respon- sable deba ser meramente pasivo o inerte. Como ya sefialamos en otra parte, las modernas corrientes de Administracién de Personal sefialan, precisamente, que la responsabilidad se crea y se manifiesta a través de la presentacién de metas por el propio trabajador, y en el logro de Jas mismas. Satisfechos. Los trabajadores que se hallan en esta categoria, pue- den estarlo por dos razones: primera, porque consideran que su situa- cién econémica, jerérquica o social en la empresa, es la adecuada. En este caso, se trata de una situacién ideal. Pero puede ocurrir también que un trabajador se encuentre en esa actitud, debido precisamente a su falta de iniciativa, de deseos de mejorar, etc., lo cual es evidente indicio de sus limitaciones y de la poca posibilidad de aprovecharlo. Confusos. Muchos trabajadores, precisamente por la falta de orien- taeién, o por problemas de educacién o temperamento, no aprecian,Estabilidad, movilidad y cumplimiento del personal / 169 ni positiva ni negativamente, su situacién frente a la empresa. Desde luego se comprende la urgencia de tratar de ayudarlos y orientarlos, pues su actuacién nunca podra ser positiva con esta actitud. Fracasados. Son aquellos trabajadores que consideran —normalmen- te culpando a la empresa— que no han podido obtener el desarrollo, el progreso y el status a que aspiraban, y, por lo mismo, en el mejor de los casos, niegan su cooperacién eficaz, cuando no —como es frecuente— adoptan actitudes de antagonismo frente a los dems. Es posible, por supuesto, una gama mayor y una combinacién de estas actitudes fundamentales. Lo importante es tratar de saber, a base de nuestros registros, pero sobre todo de entrevistas y encuestas, el tipo de progreso que obtiene cada uno de nuestros empleados. {El avalio del capital humano, con ser el mds valioso y activo en la em- presa, desgraciadamente rara vez se toma en consideracién! Las principales formas bdsicas en que puede darse este progreso, pueden sintetizarse en las siguientes: Espontdéneo. Cuando un trabajador esta bien motivado, y recibe la atencién adecuada, por si mismo —aunque sea en forma gradual— lo- grard siempre el progreso necesario en la empresa, en su sueldo, en los puestos a los que asciende, en Ja calidad de su trabajo, etc. Impulsado, Muchos trabajadores no son capaces de progresar si no es a base de un impulso, que pronto pierde su fuerza, hasta que reciben nuevamente otro impulso. Con mucha frecuencia, esta situacién se debe principalmente a que no se les ha sabido motivar y tratar adecuada- mente, Errdtico, Hay trabajadores que progresan, se detienen o retroceden, casi siempre debido a los problemas personales que confrontan, sea ante la empresa, sea en su situacién personal. Frenado, En muchas ocasiones, trabajadores que por largo tiempo habfan mostrado progresos apreciables, bruscamente parecen estacio- narse. Habrd necesidad de investigar las causas a que se debe esto, para tratar de superarlas. Retroceso. A veces, trabajadores que habian sido inmejorables, o que, por lo menos tendian a desarrollarse, bruscamente pasan a situa- ciones de rendimiento y de actitud, totalmente inferiores a las que ya habian alcanzado. Esto implica necesariamente algiin problema perso- nal, algtin disgusto, que habré de ser investigado. AUSENTISMO Y RETRASOS Ligado con los aspectos anteriores, no solamente en cuanto a que es un indice mds que debe Ilevarse para conocer la moral o entusiasmo de los trabajadores, sino también porque la investigacién de estos aspec- tos nos revela muchas causas que estan afectando 1a moral del persoual, se encuentran el ausentismo y los retrasos. Para apreciar el daiio que producen, no basta con tomar en cuentaaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.172 / La direccién en materia de personal ENTREVISTA DE SALIDA Otro de los tipos de entrevista muy recomendados, es la que se rea- liza cuando un trabajador renuncia a su puesto por cualquiera de los motivos enunciados antes. Aunque seria deseable poderla tener aun en los casos en que la propia empresa es quien lo coloca fuera de ella —verbigracia: en el caso de jubilacién— se comprende que sera mucho mas dificil de realizar en estos supuestos, sobre todo en el caso de res- cisién de contrato. Independientemente de aplicar en esta entrevista todas las reglas dadas para esta forma de comunicacién, podemos sefialarle los siguien- tes fines principale: 1. Ver si es posible conservar un trabajador que pretende salir de la empresa y que, a nuestro juicio, conviene a ésta tratar de conservar. Muchas veces los trabajadores se van por malos entendidos, faltas en Ja comunicacién, etc. 2. Nos serviré, sobre todo, para tratar de conocer las verdaderas causas por las que el trabajador sale: muchas veces él afirma que lo hace por problemas de domicilio o salario, pero en realidad se trata de un descontento por malos tratos 0 condiciones de trabajo. 3. La entrevista de salida nos sirve para conocer defectos que, de otra manera, sélo se nos habrian revelado probablemente ya fuera de tiempo. E] trabajador que va a continuar en la empresa, tiene a ve- ces temor a represalias, y oculta muchas circunstancias. Aquél que se va, si conducimos Ja entrevista en forma adecuada, estar dispuesto a decirnos muchas cosas que nos interesa conocer, y que los dems empleados no nos dirfan, por lo ya sefialado. 4. En muchas ocasiones, el trabajador, preguntado por nosotros, puede inclusive presentarnos iniciativas que no se atrevié a decimos mientras estaba trabajando, y que pueden sernos de gran interés. 5. Por lo menos, la entrevista de salida debe tender a dejar en el trabajador que sale la mejor imagen posible de la empresa. Quizé no logremos ya detenerlo, o no convenga hacerlo, pero si podemos borrar, o al menos suavizar, las causas que lo movieron a scpararse, para que no influyan en las relaciones pitblicas de la empresa.Nearer roo 2 Estabilidad, movilidad y cumplimiento del personal / 173 CUESTIONARIO ¢Cual es Ja importancia general de la estabilidad y el cumplimiento exacto en asistencia y puntualidad respecto del personal? Qué es rotacién? ¢Cuédles son sus ventajas ¢ inconvenientes? gCuéles son Jas causas de Ja rotacién de personal: a) forzosa; b) voluntaria? eCual es la férmula para Ievar indices de rotacién? ¢Qué es la movilidad interna del personal? Ventajas y desventajas. Sefiale los conceptos de: transferencia, ascenso, promocién y descenso. ¢Se dan casos de que este ultimo pueda realizarse conforme a nuestra ley? éCudles son las actitudes fundamentales de los trabajadores en relacién con su progreso dentro de la empresa? ¢Cudles son las principales causas del ausentismo y los retrasos? ¢Cudles son sus principales remedios? Mencione usted los beneficios y utilidad de las entrevistas periédicas y de las de salida. Lecturas que se recomiendan - Gilmer B., von Haller. Industrial Psychology. Pigs. 197 a 220. Editorial Me Graw-Hill Book Co. Inc. . Mee, John F, Personnel Handbook. Pigs. 891 a 952, Editorial The Ronald Co. Press }. Pigors, P. y Myers, Ch. A. La Administracién de Personal. Pigs. 185 a 220 y 333 a 354. Editorial CECSA. Scott, W. D., Clothier, R. C. y Spriegel, W. R. Direccién de Personal. Pags. 446 a 462. Editorial McGraw-Hill Book Co. Inc. Strauss, G. y Sayles, L. R. Personal: Los Problemas Humanos de la Direccién. Pégs. 521 a 557, Editorial Herrero Hermanos, Sucs, S. A. }. Wurtzel, Herbert. Administracién de Personal, Técnicas y Prdcticas. Pgs. 137 a 146. Editorial EMAN. . Yoder, Dale. Manejo de Personal y Relaciones Industriales. Pigs. 709 a 745. Editorial CECSA.CAPITULO IX Prestaciones’ SUMARIO Torminologia usadu.—Sus elementos.Sus politicas funda- inentales.—Su_clasificaci6n—Sus principales problemas fi- nancicros. S_Eae capituly x¢ toms de wn napel de inahain rewntada por cl guter x la Reuniin de Expertos, 2 ta que fue invitado por la Organvacion Internacional del Trabajo como represen: lante de México, en, union de otms de catoree, paises més, y que se eclebrd en octubre de 1964 en Ginebra, Suva, Elto explica clrtas exprevones empleadas,aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.180 / La direccién en materia de personal cindir en forma alguna de Jo juridico, lo rebasa, superéndolo, perfeccionéndolo y complementéndolo. Correlativamente, en la remuneracién, ademas de obligaciones estrictas, parece que sur- gen estos otros servicios de cardcter menos imperativo. Lo anterior explica, a nuestro juicio, en el caso que estudia- mos, varias cosas de importancia: a’) Por qué las prestaciones varian de empresa a empresa, aun suponiendo que éstas tengan caracteristicas de trabajo y aun de potencialidad econémica idénticas. b') Que en Ia mayoria de los casos, sea més bien la empresa quien las ofrece, que no el trabajador o el sindicato quienes Jas demandan. Y aun en el supuesto de que se consignen como una clausula en la contratacién colectiva, parece que sigue viéndose cierta diferencia entre el pago de un salario justo, y una prestacién para los trabajadores. Nuestra opinién en este aspecto, es que la rafz de donde brotan los servicios de bienestar, es tipicamente la “equidad social”, Entendemos ésta, en el sentido de una obligacién moral, pero que no surge de una relacién general, ni, por lo mismo, claramente impuesta 0 de cardcter estricto, sino mas bien de las necesidades, condiciones, deseos, etc, del traba- jador, por una parte; por la otra, de las posibilidades, capa- cidad econémica y desarrollo de una empresa. e) Buscan como finalidad bdsica el mejoramiento: a’) ante todo, del trabajador mismo; b’) de su trabajo; ¢) de su remuneracion; a’) de Ia relacién empleado-empleador; e’) de! medio social, en que el trabajador vive y actia. Ya hemos sefialado en los dos apartados anteriores, que no son de suyo, ni una obligacién de justicia estricta, ni un mero acto de filan- tropfa, sino que tienen un cardcter intermedio. Queremos aqui enfati- zar también que no son en beneficio exclusivo (aunque lo sean prefe- rentemente) del trabajador, sino también del empresario y de la em- presa. a’) Es indiscutible que son esencialmente servicios 0 beneficios para el trabajador, pero precisamente en cuanto tiene ese ca- racter; se le dan como algo que, estando dentro de las posi- bilidades de la empresa, se le concede, porque ha de coadyu- var a mejorar su vida, su cultura, su salud, etc. b’) Pero con ellos se busca también mejorar el trabajo que rea- liza. Es indiscutible que, en raz6n de la unidad esencial del hombre, todo cuanto le preocupe, influira en la eficiencia de sus labores.Prestaciones / 181 Pigors y Myers han sefialado esto con precisién y agudeza: “Cada trabajador tiene unidad personal, no sélo cuando esté en su trabajo, sino donde quiera que esté durante las 24 horas del dia. Cuando cualquier persona tiene un serio problema que no puede resolver satisfactoriamente, esta pre- ocupacién afecta por igual su productividad y su moral. El éxito de Ja administracién depende, tanto de la eficiencia y Ja estabilidad de los trabajadores, como de su reconocimiento del principio de responsabilidad mutua, sea que se encuen- tren trabajando, como en su actitud hacia la empresa, en todo tiempo. Por ello, es benéfico para la empresa proveer condi- ciones en la planta, tanto dentro, como fuera del trabajo, tan- tas como puedan ayudarle adecuadamente a resolver sus problemas personales.” c’) Otra finalidad de las prestaciones o servicios sociales, suele ser el mejorar la remuneracién en dinero que el trabajador recibe. Muchas veces se ha objetado a este respecto que el gasto realizado por la empresa podia ser empleado mejor en aumen- tar el salario; pero es indiscutible que, en muchos casos, el costo de lo que la empresa eroga en servicios, repercute en beneficios multiplicados para los trabajadores; asi, v.gr.: un seguro de grupo, permite cubrir riesgos mucho mds amplios que los que podria cubrir cada trabajador con Ja cantidad que proporcionalmente le corresponderia. d@’) Finalmente, los servicios tienen también por objeto mejorar las relaciones obrero-patronales, no por una actitud paterna- lista de la empresa, sino por el contrario, enfatizando y mate- rializando la mutua responsabilidad de estos dos factores en la produccién. Los mismos autores citados anteriormente afirman: “Por fortuna, ya se reconoce generalmente la importancia que tiene para el empresario aplicar y desarrollar los princi- pios de liderato y responsabilidad mutua... Este principio de mutua responsabilidad, es igualmente valido y se aplica cada vez mas frecuentemente a la relacién entre Jos factores humanos en cuanto a Ia situacién del trabajo... Un proceso de empleo, tal y como se le ha descrito antes, encierra el sen- tido patronal de responsabilidad hacia las necesidades que Jos empleados tienen de seguridad y desarrollo en su traba- jo... Por extensién del mismo principio, puede verse cémo Jos servicios a los empleados son complemento légico a los requisitos del trabajo.” Consideramos sinceramente que, dentro de estas cuatro finalidades genéricas de los servicios de biencstar para los trabajadores, quedan182 /'La direccién en materia de personal comprendidas otras especfficas, muy numerosas, entre las que cabe mencionar: a) “Fomentar el mejor ambiente posible de trabajo, tanto en la fé- brica como fuera de ella”; b) “Reducir o eliminar para el trabajador, toda la fatiga y la inco- modidad que se pueda evitar”; c) “Proporcionar a él y a su familia, oportunidades razonables de vivir en condiciones saludables y disfrutar de sus vacaciones”; d) Resolver al trabajador aquellos problemas que pueden surgir en en el desarrollo mismo de su trabajo, o que tienen relacién direc- ta con él; e) Proporcionar al trabajador toda ayuda que sea posible y efec- tiva para que él logre por si mismo su maximo perfeccionamiento fisico, intelectual, social, cultural y moral. #) Proporcionar al trabajador y a su familia mayor satisfaccién y seguridad en su vida en la comunidad; g) Servir de lazo de unién para estrechar y mejorar las relaciones entre el trabajador, sus compafieros, su empresa y la comunidad. SUS POLITICAS FUNDAMENTALES Mencionaremos aqui aquellos principios basicos en que debe des- cansar todo otorgamiento de prestaciones o servicios de bienestar para los trabajadores, a fin de que produzcan resultados realmente benéficos. a) Los servicios de bienestar para los trabajadores, jamds deben darse con cardcter paternalista. Esto nos obliga a analizar, aunque sea someramente, el con- cepto del paternalismo, tan discutido e impreciso. a’) El paternalismo descansa, ante todo, en una actitud: las mis- mas prestaciones o servicios dados por dos empresas, pueden configurar en una, cierto paternalismo y en la otra no, por Ja distinta actitud que adopten en relacién con lo que otorgan. 5‘) El paternalismo tiene su esencia en considerar, tedricamente, o aun en forma meramente practica, que el trabajador es in- capaz, al modo de los menores de edad. Precisamente por ello lesiona tan gravemente la dignidad del trabajador, ya que éste es persona humana. c’) El paternalismo suele manifestarse con frecuencia en alguno de los siguientes modos: a. Porque el empresario, el Estado, los dirigentes sindicales, etcétera, deciden lo que ellos juzgan que es més conve- niente al trabajador.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Prestaciones / 199 VI. Servicios de guarderia para los hijos de las trabajadoras 48. Cuando una mujer con hijos se ve precisada a aceptar un em- pleo remunerado, también necesita en numerosos casos, que sean pues- tos a su disposicidn servicios de guarderia para sus hijos. 49. En principio, el proporcionar servicios de guarderia para los hijos de las trabajadoras debe incumbir a las autoridades publicas com- petentes, en cooperacién con las organizaciones publicas y privadas interesadas. 50. Sin embargo, los empleadores tienen que velar porque dichos servicios estén siempre disponibles, de forma que las madres interesa- das puedan tener la posibilidad de aceptar un empleo, y que pueda disminuirse la fatiga que representa el tener que trabajar y ocuparse al mismo tiempo de sus hijos. 51. En su 49* reunién, la Conferencia Internacional del Trabajo examiné en primera discusién la cuestién del empleo de las mujeres con responsabilidades familiares, y la Parte III de la recomendacién pro- puesta, acerca de la cual se consulta a los gobiernos, cubre las distintas condiciones y pricticas existentes en los diferentes paises en relacién con los servicios de guarderia para los hijos de las trabajadoras. 52. En aquellos paises en los que los empleadores en cuya empresa trabajan mas de un cierto numero de mujeres, tienen la obligacién legal de proporcionar servicios de guarderfa, este criterio no solamente ha disminuido a veces las oportunidades de empleo de las mujeres, sino que también ha hecho fracasar en algunos casos el propésito de Ia le- gislacién, mediante Ja accién de algunos empleadores que tienen cui- dado de no emplear el mimero de mujeres prescrito, lo que los pone en la obligacién legal de proporcionar dichos servicios. Por lo tanto, puede ser aconsejable que, al promulgar una legislacién exigiendo el establecimiento de servicios de guarderia para los empleadores, los go- biernos no prescriban un niimero fijo de mujeres empleadas, sino que, si no existe Seguro Social, impongan obligaciones a todos los que em- plean mujeres, exigiéndoles una contribucién monetaria para los servicios organizados por la comunidad o por un grupo de empresas, o bien que proporcionen ellos mismos esos servicios. Cuando tal legislacién resulte ser necesaria, los gobiernos deben tener presente lo deseable que es gue los servicios de guarderia sean proporcionados cuanto antes, por las autoridades piblicas u otros organismos, pero en todo caso, bajo una vigilancia de Jas autoridades mencionadas. VII. Servicios de transporte 53. En muchas comunidades, se gasta mucho tiempo y muchas ener- gias debido a la dificultad, siempre -creciente, de las condiciones de transporte para ir y venir del trabajo. Es, por lo tanto, parte de la tarea de los que se interesan en el bienestar del trabajador industrial, y prin- cipalmente del empleador, examinar todas las dificultades de transporte200 / ‘La direccion en materia de personal que puedan existir y buscar qué accién concertada puede atenuarlas. 54. A este respecto, la orientacién basica que debe ser seguida en todos los paises puede ser hallada en la Parte VIII de la Recomenda- cién (Nim. 102) sobre los servicios sociales, 1956. Sin embargo, ciertas sugestiones pueden ser ttilmente amiadidas. 55. Los empleadores que proporcionan los medios de transporte para ir y venir del trabajo, en conformidad con las disposiciones del parrafo 32 de la Recomendacién, deben tomar las medidas necesarias para que todos los vehiculos utilizados sean equipados de asientos en mimero suficiente y ofrezcan una proteccién contra las inclemencias del tiempo. 56. La autoridad competente debe cerciorarse de que todos los ve- hiculos usados para el transporte de los trabajadores, en particular los camiones o las camionetas, son inspeccionados regularmente para ga- rantizar la aplicacién de las normas relativas al buen estado del vehicu- Jo y al espacio minimo por pasajero. 57. Cuando fuere necesario, deben proporcionarse refugios que ofrezcan proteccién contra la Huvia o el sol excesivo, mientras se espera el vehfculo. VIII. Actividades culturales y recreativas 58. Uno de los objetivos bésicos de las actividades culturales y re- creativas debe ser el de ayudar al trabajador a desarrollar su perso- nalidad para permitirle mejorar y aportar una mayor contribucién a la sociedad. 59. Los trabajadores, en particular los jévenes, necesitan a menudo tener una oportunidad de desarrollarse fisieamente, a modo de compen- sacién por el ambiente industrial en el que transcurre la mayor parte de su tiempo. 60. Ademés, cuando el trabajador Iegado del pueblo se emplea en ja industria y se instala en la ciudad, penetra en un nuevo ambiente social y econémico y se ve expuesto a influencias que tienen proba- blemente por efecto quebrantar su vida familiar. Su adaptacién al nue- yo ambiente queda facilitada, si él y su familia pueden disponer de instalaciones adecuadas para entregarse a saludables actividades recrea- tivas, educativas y culturales. 61. Contrariamente a esas necesidades, los servicios colectivos que pueden proporcionar las facilidades exigidas, son muchas veces inade- cuados en muchas comunidades, particularmente en los paises en vias de desarrollo. Puede ser que los servicios docentes atm no hayan satis- fecho las necesidades, que falten oportunidades para proseguir los es- tudios al finalizar la escolaridad y que atin no se haya realmente inicia- do la creacién de facilidades para otras formas de recreo fisico y cultural. Hasta en los paises muy industrializados faltan atin muchas ‘astalaciones, especialmente alli donde la escasez de locales para las ac-Prestaciones / 203 las vacaciones escolares, conviene, pues, tratar de repartir las vacacio- nes anuales de los trabajadores sobre un periodo maximo. Con este objeto, puede ser util que las autoridades docentes de ciertos paises examinaran la posibilidad de modificar las fechas tradicionales de fin del aiio escolar y de los eximenes. 74, Para que los trabajadores puedan sacar el mayor provecho de sus vacaciones seria util que se hicieran arreglos para ofrecerles posi- bilidades de vacaciones a precios moderados. Estas pueden revestir dis- tintas formas, tales como colonias de vacaciones, casas de descanso, campamentos al aire libre, asi como disposiciones especiales para las vacaciones de los hijos de los trabajadores y para los jévenes trabaja- dores. También pueden preverse reducciones en el precio de los trans- portes. 75. Aunque los trabajadores tengan que sufragar ellos mismos la mayor parte de los gastos relativos a estas vacaciones organizadas, po- dria concedérseles una ayuda por mediacién de las organizaciones exis- tentes en el seno de la comunidad, de los empleadores y de sus asocia- ciones y de los sindicatos. 76. Las asociaciones de empleadores y los sindicatos deben esfor- zarse por educar a los trabajadores para que puedan apreciar plena- mente las ventajas que las vacaciones pagadas anuales pueden presentar para ellos mismos, para la industria y para la comunidad. Ademis, de- ben ensefiar a los trabajadores a sacar cl mayor provecho posible de esas vacaciones, insistiendo sobre la necesidad del descanso, y dan- doles a conocer Ia existencia de instalaciones a precios moderados para actividades culturales y recreativas de las que cllos pueden disponer, ya sea en su propia ciudad o fuera de ella. X. Viviendas para los trabajadores 77. Deberian proporcionarse viviendas e instalaciones conexas ade- cuadas y decorosas, como elemento esencial del bienestar general de los trabajadores, de acuerdo con las disposiciones de la Recomendacién (Num. 115) sobre la vivienda de los trabajadores, 1961. 78. Como se sefiala en la Recomendacién arriba mencionada, no es generalmente conveniente que los empleadores proporcionen directa- mente viviendas a sus trabajadores, salvo cuando esto sca impuesto por la ley, o necesario por circunstancias tales como, por ejemplo, la de estar situada una empresa a gran distancia de los centros normales de pobla- cién, o cuando Ia naturaleza del empleo requiera que pucda disponerse del trabajador con poco tiempo de aviso. En todos los casos en que la vivienda es proporcionada por cl empleador, las salvaguardas previstas en la Recomendacién (Num. 115) sobre la vivienda de los trabajado- res, 1961, deben garantizarse plenamente. 79. De todas formas, los empleadores deben interesarse activamente en la situacién de sus trabajadores en relacién con Ja vivienda y deben, cuando fuere deseable, tomar medidas apropiadas para garantizar queaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.9. 0. ll. 13. 14. Apéndice 2 LISTA DE LOS PARTICIPANTES Expertos designados por la O.L.T. . Bowen, Joseph, Médico-inspector del trabajo, Jefe del Servicio de Inspeccién Médica Laboral el Secretariado de Estado para el Trabajo y Leyes Sociales del Cameroun Oriental, Yaoundé (Ca- merin). Cancuin1, Ana Rosa, Jefe de Servicios Sociales de los Laboratorios Lepetit, Profesora en la Escuela de Servicios Sociales de Buenos Aires (Argentina). Dror, Klaus, Jefe del Departamento de Medicina Industrial de la Federacién General del Trabajo, Tel-Gonim (Israel). Ex Benen, Mohammed Sedki, Secretario General de la Federacién Arabe de Trabajadores Petroleros, Cairo (Repiblica Arabe Unida). Grurrin, Geoffrey, Administrador General de la Camara Minera de Nigeria y de la Asociacién de Empleados de Jos (Nigeria). Kuznetsov, Evgeni, Jefe de la Divisién de Proteccién del Trabajo del Consejo General de Sindicatos de Mosctt (U.R.S.S.). Maxnog, Paul, Secretaria del Sindicato de Canteros de Saint-Na- zaire (Francia). Mixov, Metodi, Jefe del Departamento de Salud Industrial de la Industria Minera y de Refractarios. Kraljevo (Yugoslavia). McCuttoucu, Winifred, Jefe del Departamento de Bienestar de la Asociacién de Bienestar Industrial de London, W. 1. (Reino Unido). Messepat, F. R., Director de la Federacién de Empleados de Koln a, Rh, (Republica Federal de Alemania). Reyes Ponce, Agustin, Director Técnico del Departamento de Ciencias Econémicas y Administrativas en la Universidad Ibero- americana y Asesor Técnico de la copaRMEX. . Sacucut, Takashi, Profesor de la Universidad de Waseda de Tokyo (Japon). Vasavapa, S. R,, Secretario General del Congreso Nacional de Sin- dicatos de la India, Ahmedabad (India). Wuuus, Earl, Gerente del Departamento de Beneficios y Servicios 215216 /‘La direccién en materia de personal para los Trabajadores en la General Electric Co, de Nueva York, N. ¥. (Estados Unidos). 15. Zavone, Mohamed, Ministro Adjunto de Economia de Teheran (Irén). REPRESENTANTES DE LAS ORGANIZACIONES INTERNACIONALES GUBERNAMENTALES Naciones Unidas: Zannas, John, Atenas, 119 (Grecia). Organizacién Mundial de la Salud: Lanor, J. N. Sax, T. S., Geneva (Suiza). Organizacidn de las Naciones Unidas para la Alimentacién y la Agricultura: Ross, Mary, Roma (Italia). Comunidad Econémica Europea: Quapnro Lydia, Bruselas (Bélgica). OBSERVADORES Union Catélica Internacional del Servicio Social: BERNARD, Madeleine, Lille, Nord (Francia). Conferencia Internacional de Servicio Social: Karzxt, Kate, Geneva (Suiza).S pee ar Prestaciones / 217 CUESTIONARIO . gCudl de los nombres que suelen darse a “las prestaciones”, le parece a usted més adecuado? Explique sus razones. gCuiles son los elementos fundamentales que deben Henar dichas prestaciones? Mencione usted las politicas fundamentales que deben seguirse para que las prestaciones sean titiles a la empresa. Qué es el paternalismo? Qué dafios produce una actitud paternalista para con los trabajadores? Por qué medios puede evitarse el patemalismo? Mencione usted los diversos sistemas de clasificacién de las prestaciones. Cite usted alguna dentro de cada uno de los miembros de esa clasificacién. ». ¢Qué bases financieras deben tenerse en cuenta para el establecimiento de pres- taciones en la empresa? Lecturas que se recomiendan . ies John F. Personnel Handbook. Pags. 493 a 595. Editorial The Ronald Press . Gnpanteaciba Internacional de! Trabajo, Material Preparatorio de la Reunién de Expertos, celebrada en Ginebra, Suiza. Ortueta, Ramin de Lucas. Técnicas de Direccién de Personal. Pigs. 311 a 323. Editorial Limusa-Wiley, S. A. . Pigors, P. y Myers, Ch. A. La Administracién de Personal. Pigs. 445 a 468. Editorial CECSA. . Pigors, P., Myers, Ch. A. y Malm, F. T. Readings in Personnel Administration. Pags. 497 a 519. Editorial McGraw-Hill Book Co. Inc. . Scott, W. D., Clothier, R. C. y Spriegel, W. R. Direccién de Personal. Pigs. 380 a 393. Editorial McGraw-Hill Book Co. Inc. . Strauss, GC. y Sayles, L, R. Personal: Los Problemas Humanos de la Direcoién. PAgs. 796 a 821. Editorial Herrero Hermanos, Sucs., S. A. Yoder, Dile. Manejo de Personal y Relaciones Industriales. Pigs. 665 a 708. Editorial CECSA.SEXTA PARTE EL CONTROL EN MATERIA DE PERSONALCAPITULO X Auditoria de personal SUMARIO Su concepto.—Sus especies.—Etapas de la auditoria de per- sonal.—Principales temas que suele comprender.—Encuestas de actitud.—Sus dificultades importa ines de las principales Jimitaciones.—Tipos —Procedimiento de Ja encuesta—Unaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.En esta época, en que los aspectos humanos —invocados con Br CR et COL ee) Pu ee CUCU Ue eC CTL CC MC CO BCR U ee UC UL Pee Ce Cea Ce Sa et CC Cad de Administracién, Relociones Industriales, y aun en otras carre- Pen Centric ake ce ee eee eee ere ee oi Be ee one eee Couette ae Pe Ca CO a Ree Cote Ce a Re Me eee eee ee auc ee oR Ro ue cy en los diversos aspectos referentes al servicio del trabajador ya mpleado, técnico, vendedor o jefe. Por tanto, des- See ae a Cnet Personal, y los conceptos sobre trabajo, en que deben fundamen- te ae Le Ue PE ee UU LC ee har especificas, su posicién en los distintos niveles de la empresa, Pee ee ee eer ee CLC eC Leg Pen en Rae Gir Eee cc aC ac ie dad Industriales; Rotacién y Movilidad Interna del Personal; OO ae eC Oe Ca Le Le aC uo Este libro se basa en los apuntes que se usaron, durante Oe conc ne ue de Personal”, junto con el segundo tomo de la obra: “Sueldes y Salarios". Se espera que sera de gran utilidad pora maestros y So oC i CoCr Oo oe Peo CON ROR Ue AREA: ADMINISTRAGON SBN 968: 18-0153-9 78968 1'80 15. e-mail: limusa@noriega.com.mx www.noriega.com.mx 3.