Cuprins

1. De la negociere la negociator. 4
Negocierea n cotidian 4
Procesul negocierii.. 5
Funciile procesului de negociere
6
Funcia rezolutiv..
6
Funcia decizional.. 8
Funcia de restructurare. 8
Funcia de schimb..
9
Caracteristicile procesului de negociere 9
A asculta i a
nelege 9
Dilema
negociatorului.. 10
Tipuri fundamentale de negociere.. 11
Negociatorul..
12
Personalitatea negociatorului. 12
Surse de erori n activitatea negociatorului.. 13
2. Pregtirea negocierii: colectarea i evaluarea informaiei, obiective i
cadru
15
Culegerea i evaluarea informaiilor 15
Obiectivele negocierii. 16
Stabilirea obiectivelor negocierii 16
Caracteristicile obiectivelor
negocierii.. 18
Relaia de negociere..
19
Echipa de negociere
21
Locul de desfurare a negocierii.. 23

Dispunerea echipei de negociere..

23
3. Pregtirea negocierii: poziia, strategia, planul i protocolul de
negociere.
25
Poziia de negociere
25
Poziia de
deschidere.. 25
Poziia de
ruptur. 25
Poziia
obiectiv 26
Poziia
maximal.. 26
Poziia de
consens 27
Balana poziiei de negociere a partenerilor.. 27
Pregtirea planului de aciune al negocierii 28
Strategii de negociere..
29
Strategia direct.
30
Strategia indirect 30
Strategia cooperant
30
Strategia conflictual..
30
Timpul ca element strategic.
31
Redactarea planului de negociere i a protocolului de negociere. 31
Planul de negociere..
31
Protocolul de negociere 32
4. Derularea negocierii: debut, faza exploratorie, faza de schimb, elemente de
comunicare eficitent... 35
Debutul negocierii: protocolul de deschidere i prezentare.. 35

Ordinea de zi.
36
Faza exploratorie a negocierii.
37
Explorarea
orizontal 38
Explorarea vertical 38
Faza schimbului de valori..
39
Oferta
condiional. 39
Oferta
alternativ. 40
Concesia
40
Obiecia
.. 41
Elemente de comunicare eficient.
42
Formularea mesajului
interogativ.. 42
Receptarea
mesajului. 45
Mesajul verbal.
45
Mesajul nonverbal
45
Coninutul
mesajului. 46
(pseudo)Argumentaia de tip afectiv.
47
Argumentaia logic.
47
Argumentaia eficient..
47
Erori frecvente de argumentaie..
48
Prescripii ale unei argumentaii eficiente..
52
5. Derularea negocierii: tactici de negociere i reacii spontane 56
Tactici de negociere.. 56
Tactici subordonate unei strategii
cooperante.. 56

Tactici subordonate unei strategii

conflictuale. 60
Tactici utile n orice
strategie. 65
Reacii spontane n negociere. 69
6. Finalizarea negocierii i implementarea rezultatelor 72
Finalizarea negocierilor
72
Acordul
final.. 73
Tactici de finalizare a
negocierii.. 75
Implementarea rezultatelor 76
Aplicaie. Negocierea contractului colectiv de munc 77
Anexe
. 81
Chestionar pentru pregtirea negocierii 81
Evaluarea i (re)adaptarea poziiei de negociere.. 82
Ghidul atitudinii optime n negociere.. 83
1. De la negociere la negociator

1. 1. Negocierea n cotidian
ntregul proces de genez i dezvoltare al fiinei umane se supune unor legiti complexe care, pe
msur ce se doresc precizate, apar i mai bulversante. Privit sub un anumit aspect, procesul de
formare al individului este o continu delimitare i conturare a sa n raport cu mediul n care triete. A
reui s fi tu nsui, chiar dac pare un deziderat, nseamn a reui s te construieti cu ajutorul
elementele care i se ofer n contextul social i cultural n care exiti. Acest proces de
(auto)construcie, care nu are dect aparente momente finale, nseamn n primul
rnd comunicare,interaciune i schimb de informaie. Schimbul de informaie necesar genezei
fiecruia dintre noi se realizeaz conform regulilor impuse de societatea i de cultura creia
aparinem. Interesele care se disput n cadrul schimbului de informaie aferent formrii noastre
sunt fundamentale: dreptul de a ne construi o personalitate armonioas i o via afectiv, social,
profesional care s ne permit s ne exprimm ceea ce am dobndit n cadrul acestei construcii.
Dup cum vom vedea imediat, elementele prin care am schiat parcursul de via al fiecruia dintre noi
alctuiesc, fr modificri eseniale, o definiie a procesului negocierii.
Chiar dac ntr-o accepiune general, negocierea este un instrument pe care l folosim n decursul
existenei noastre fr a-l numi ca atare, n accepiunea sa specific, a negocia va
nsemna nsuirea unor reguli, alegerea unor strategi i formarea unor deprinderi care s
articuleze i s asigure atingerea scopurilor propuse. Pentru a fi un bun negociator trebuie ca

aceste deprinderi s i permit s joci un anumit rol n condiii dificile. Negocierea nseamn conflict i
situaii n care i va fi dificil s pstrezi eficient rolul pe care l-ai repetat, deoarece tririle te vor
determina s te joci pe tine, cel din viaa de toate zilele. Negociatorul profesionist cunoate acest risc
i tie faptul c anumite situaii l vor pune n faa propriilor limite. A avea n vedere acest lucru
nseamn a nva i a putea s negociezi cu ceilali, dar n acelai timp cu tine, cu propriile limite,
angoase i probleme. Numai astfel vei ajunge n situaia de a nu te mai teme de negociere i astfel s
ajungi s nu negociezi cu team.

1. 2. Procesul negocierii
Negocierea este o interaciune care implic existena a doi sau mai muli parteneri sociali (persoan,
grup, organizaie, instituie etc.) cu interese neomogene.
Negocierea presupune schimb reciproc de informaii reglementat prin reguli implicite/explicite care au
drept scop stabilirea unui acord i adoptarea unei soluii reciproc acceptabile pentru o problem
comun.
O negociere bine condus se caracterizeaz prin faptul c:

Permite formarea unui consens pe care fiecare parte l va apra i respecta;

Satisface propriile nevoi, fr a le leza pe cele ale partenerului;
Pstreaz i susine, n continuare, relaii bune ntre cele dou pri;
Economisete resurse materiale i umane, att n procesul negocierii ct i ca

urmare a acestuia;
Definiia procesului de negociere reliefeaz cadrul i condiiile n care acesta se desfoar. Astfel
remarcm faptul c, n ciuda poziiilor de negociere i a intereselor diferite, partenerii de negociere au
scopuri i nevoi comune pentru care accept s interacioneze. Aceste scopuri comune se constituie
ntr-o important baz de cooperare care va trebuie dezvoltat.

Schimbul de informaii i modalitatea de a gestiona informaiile oferite de prile implicate determin

succesul sau eecul negocierii. Dac respectarea regulilor explicite (legate de cadrul general al
negocierii i de planul de aciune) nu reprezint o dificultate, regulile implicite i modul n care acestea
sunt abordate poate ridica anumite probleme. Regulile implicite se refer la caracteristici ale
modalitii de comunicare i ale poziiilor de negociere aflate dincolo de mesajul direct etc. (de ex. rolul
biatului ru se susine pe nevoia de dominan-obedien din personalitatea noastr).

Aadar negocierea reprezint un proces n care prile implicate sunt susinute n interaciune de o
motivaie comun. Nevoile i motivaiile comune reprezint fundamentul pe care se va construi soluia
divergenei.

Soluia divergenei nu se va constitui ntotdeauna ntr-o nelegere minimal convenabil pentru prile
implicate (poziie de consens). n aceste situaii, negocierea este util pentru efectele sale colaterale.
Se menine contactul cu partenerul, se ctig timp i se mpiedic declanarea altor situaii
conflictuale.

1. 3. Funciile procesului de negociere

Dintre multiplele funcii ale acestui proces ne vom opri asupra urmtoarelor categorii:
1. 3. 1. Funcia rezolutiv
Se refer la rezolvarea conflictelor care apar pe parcursul relaiei dintre partenerii sociali.
Conflictul opune dou poziii aparent ireductibile. De aceea, n faa acestui fenomen ntlnim mai
multe atitudini:

Negarea existenei conflictului: se refer la refuzul (voluntar sau involuntar) de a

lua n consideraie existena conflictului. n unele situaii poate constitui o

strategie prin care se ctig timp; trebuie s se in cont de faptul c tensiunile
existente n relaiile cu partenerii vor solicita schimbarea rapid a acestei atitudini.
Fuga de conflict i abandonarea confruntrii: este un tip de atitudine deficitar

care vdete dificulti reale la nivelul organizaiei. n acest caz, existena

conflictului este acceptat dar nu se dorete sub nici o form contactul cu
partenerul, contact care solicita resursele organizaiei.
Acceptarea conflictului i instalarea pe poziii de for: este o alt form de

aprare n faa conflictului care se construiete pe lipsa de flexibilitate i conduce

la blocarea procesului rezolutiv.
Acceptarea conflictului i rezolvarea creativ a acestuia. n acest sens, negocierea

este procesul prin care conflictul este abordat ntr-o manier flexibil i creativ,
fr a pierde din vedere interesele organizaiei.
Rezolvarea conflictului i gsirea unei soluii de compromis presupune cunoaterea cadrului i a
factorilor care au condus la apariia conflictul. Aceasta nseamn decuparea precis a elementelor
aflate n tensiune, n scopul conturrii unor strategii i tactici rezolutive eficiente.
Atitudinile n faa conflictului determin i comportamente care se ncadreaz cu greu procesului de
negociere:
Manipularea prin fraud i seducie: este situaia n care echipa va accepta oferta partenerului,
fr a fi la curent cu consecinele negative pe care le va avea acest acord. Informarea ulterioar
asupra condiiilor reale ale ofertei va conduce la declanarea unui conflict de proporii importante.
Constrngerea prin presiune i antaj: partenerul va fi obligat s accepte o ofert defavorabil.
Relaia cu partenerul va avea de suferit i va conduce fie la ruperea relaiei fie la contra-antaj.
Arbitrajul: cnd poziia de consens ntrzie s apar, partenerii vor apela la un ter, care s
stabileasc modalitatea de aplanare a conflictului.

Toate aceste situaii nu definesc spaiul negocierii, ntruct conduc la disfuncionaliti grave ale relaiei
i procesului de comunicare sau la avantaje unilaterale. A negocia nseamn a comunica fluent i a
soluiona conflictul n interes reciproc.
1. 3. 2. Funcia decizional
Negocierea aduce cu sine necesitatea unor decizii cu efecte importante la nivelul vieii fiecrui
partener ct i la nivelul relaiei dintre acetia. Orice decizie nseamn asumarea unor consecine care
se pot dovedi de o importan capital pentru organizaie. Orice proces decizional are o component
afectiv. De aceea, negociatorul trebuie s se ncredineze c a adoptat decizia optim n funcie de
suma informaiilor disponibile i nu de propria reacie spontan la conflict. Negociatorul va trebuie s
se ntrebe n ce msur decizia luat ndeplinete o nevoie personal i n ce msur acesta este
rezultatul logic, raional al situaiei date. De ex. negociatorul are o problem familial i nu dorete s
cedeze revendicrilor unei persoane apropiate; aflat n rolul de negociator va accepta o constrngere
dictat de partenerul social n scopul (personal) de a nu poza n postura unui individ rigid.
1. 3. 3. Funcia de restructurare
Aceast funcie se refer la operarea unei schimbri la nivelul structurii organizaiei (cum ar fi crearea
unor condiii mai bune de munc sau a noi locuri de munc). Echilibrul unei organizaii va avea ca
factori un pol al tendinelor conservatoare, care doresc perpetuarea strii actuale i un pol al
tendinelor dinamice, care doresc schimbarea strii actuale. n grupul tendinelor conservatoare se
situeaz factori precum interesul personal, lipsa de ncredere, teama de schimbare etc. Tendinele
dinamice sunt susinute de factori de natur tehnologic, social sau politic. Procesul negocierii se
refer, n acest caz, la analiza celor dou tendine. Analiza urmrete reliefarea elementelor care se
opun schimbrii din motive care nu au legtur cu interesele organizaiei. Din acest punct de
vedere, funcia de restructurare este un element de maxim importan al procesului de negociere.
1. 3. 4. Funcia de schimb

Negocierea nseamn i un schimb ntre parteneri

sociali, att la nivelul procesului de comunicare
dintre parteneri ct i la nivelul produsului final al
negocierii. O revendicare acceptat, precum cea de
cretere salarial, este un schimb prin care
competena angajailor este gratificat printr-o mai
bun apreciere material.
Modificarea i ntreaga dinamic a poziiei de
negociere se explic prin faptul c fiecare parte
consider c ceea ce dorete s obin este mai
valoros dect ceea ce are de oferit. Astfel, principiul
schimbului const n a renuna la un anumit lucru n
vederea obinerii altui lucru. Partenerul de negociere
va avea ntotdeauna nevoie de ceea ce i poi oferi,

chiar dac nu pare a fi realmente interesat de

schimb.
1. 4. Caracteristicile procesului de negociere
1. 4. 1. A asculta i a nelege
Negociere este o form de interaciune care se supune legitilor generale ale acestui tip de proces. n
negociere, inter-aciunea se refer la relaia dintre o aciune i o reaciune, care se realizeaz la
nivelul comunicrii. Absena comunicrii apare, n acest sens, ca o anulare a procesului de negociere.
De aceea, comunicarea i contactul cu partenerul reprezint o caracteristic fundamental a
procesului negocierii. Fiecare poziie de negociere se construiete pe o perspectiv specific asupra
problemelor, perspectiv diferit de cea a partenerului. Pentru angajat, salariul este un element
important n relaia sa cu angajatorul, care, la rndul su, are n vedere n special productivitatea i
competena angajatului.
Prin negociere, prile trebuie s neleag perspectiva prin care cellalt se raporteaz la realitate.
Realitatea celor doi parteneri va fi diferit chiar dac se au n vedere aceleai lucruri. De aceea, este
important s se discute toate aspectele problemei aflate n conflict, fr a considera implicit nici un
element. Desigur, schimbul de perspective asupra problematicii aflate n dezbatere trebuie s
funcioneze n mod bilateral, n caz contrar rolurile nu mai sunt simetrice i negocierea se afl n
impas.
1. 4. 2. Dilema negociatorului
Chiar dac am neles perspectiva celuilalt asupra lumii este foarte dificil de anticipat reaciuneapartenerului la propunerile noastre. Anticiparea comportamentului partenerului este pe ct
de util pe ct de problematic.
n cazul dezbaterii creterii salariale, negociatorul i va pune problema poziiei de deschidere,
respectiv a procentului de unde s nceap negocierea creterii salariale. Spre exemplu, stabilirea
unui cuantum de cretere cu 20% va ridica urmtoarele ntrebri:
Ce poziie s adoptm dac patronatul va ncerca s negocieze de la acest

punct n jos?
Nu ar trebui ca poziia de deschidere s reprezinte o cretere salarial de 30% ?
n acest caz, cum vom reaciona la o atitudine excesiv autoritar a patronatului ?

ncercarea de anticipare a reaciei partenerului ntr-o situaie de conflict este ilustrat printr-o situaie
cunoscut sub numele de dilema prizonierului:
Doi indivizi sunt bnuii de comiterea unui infraciuni grave. Pentru c probele nu sunt suficiente ei nu
pot fi condamnai dect la 2 ani de nchisoare. De aceea, singura modalitate prin care infractorii pot fi
acuzai pentru totalitatea faptelor comise rmne auto-incriminarea. Procurorul i separ, astfel nct
s nu poat comunica ntre ei, i le face urmtoarea propunere: Dac vei colabora cu acuzarea i
vei face mrturisiri complete, vei fi eliberat imediat iar complicele tu va fi condamnat la
20 ani de nchisoare. Dac amndoi colaborai i facei declaraii complete, vei fi
condamnai la 5 ani de nchisoare.
Dilema prizonierilor const n reacia fiecruia n funcie de felul n care consider c se va comporta
partenerul: va pstra tcerea sau va face mrturisiri complete.
Soluia problemei nu const att anticiparea reaciei celuilalt ct n ncrederea acordat celuilalt:

n cazul n care exist ncredere reciproc i interes comun, prizonierii vor pstra

tcerea i vor rmne n nchisoare numai 2 ani.

n cazul lipsei de ncredere, soluia care se impune este auto-incriminarea,

ntruct exist riscul unei pedepse de 20 de ani (dac numai un prizonier va pstra
tcerea); n aceast situaie, n cel mai bun caz (lipsa reciproc de ncredere),
pedeapsa va fi de 5 ani.
Dilema prizonierului ilustreaz situaia oricrui demers de negociere n care se pune problema
anticiprii mutrii adversarului. Revenind la negocierea salariului, se pune aceeai problem a
ncrederii n partener:

n cazul n care exist ncredere reciproc i interesul const n soluionarea rapid

i eficient a conflictului, patronul va accepta o cretere cu 20% a salariului.

n cazul lipsei de ncredere, se va propunere o cretere mai mare a salariului (30%)

pentru a se putea ajunge la cifra iniial. Desfurrile acestei situaii vor pune
problema reaciei excesiv agresiv a angajatorului la lipsa de ncredere a
angajatului, materializat printr-o cerere nerealist.
Pentru a discuta problematica ncrederii n partener vom reda o alt istorie exemplar:
ntr-una din zile, un mare lider religios i-a trimis discipolul s cumpere un vas necesar gospodriei.
Discipolul a adus maestrului vasul. Acesta din urm a constatat c este fisurat i nu pstreaz lichidul.
Atunci l-a chemat pe discipol pentru a afla motivul pentru care a cumprat un vas defect. Acesta a
rspuns: Nu m-ai nvat dumneavoastr s aplic nvturile i s am ncredere n
oameni ? . Maestrul a rspuns: Cnd i-a vndut vasul spart, comerciantul nu practica cu
tine nvturile dobndite ci fcea comer !.

1. 5. Tipuri fundamentale de negociere

Aprecierea tipului de relaie stabilit ntre parteneri permite o mai bun adaptare i reacie la situaiile
concrete aprute n negociere. Analiza tipului de negociere determin o mai mare putere de previziune
a comportamentului partenerului i, n consecin de rspuns adecvat. Rspunsul adecvat se refer la
alegerea modalitii de aciune, respectiv a strategiei i tacticii.
O prim disjuncie, operat pe baza criteriului abordrii conflictului, asupra tipurilor de negociere (care
va delimita i tipul de strategie) ne indic urmtoarele categorii:

negociere conflictual;
negociere cooperant;

Raportat la cele dou tipuri (i strategii) de negociere sunt posibile trei orientri (tactici) fundamentale

negocierea conflictual va fi cu necesitate de orientare distributiv;

negocierea cooperant va fi integrativ sau raional.

Negocierea conflictual distributiv este procesul n care exist un nvingtor i un nvins. Este
tipul de negociere care nu admite nuane i distribuie rolurile ntr-o manier fr echivoc: nvingtor i
nvins. Poziia i interesele prii adverse (care va deveni parte nvins) nu au relevan. n ciuda

declaraiilor care indic efortul comun de identificare a soluiilor reciproc convenabile, negocierea este
n acest caz o confruntare dur cu o poziie ireconciliabil.
Negocierii cooperant de orientarea integrativ este procesul n care prile doresc obinerea
de avantaje egale. Ctigul obinut din negociere este integrat n mod egal n economia intereselor
celor dou pri. Se caut soluii pentru obinerea unor avantaje mai mari, dar echitabil integrate.
Prile se strduiesc s aduc soluii noi n scopul creterii beneficiilor reciproce. Respectul i
tolerana diferenelor sunt apreciate i concretizate ntr-o varietate de opinii (de ex. angajaii vor
solicita creteri salariale n contextul n care vor munci mai mult. Patronul va urmri creterea calitii
produsului i va oferi condiii de munc i salarizare mai bune).
Negocierii cooperant de orientarea raional este modelul clasic de cooperare n care prile
nu-i propun concesii reciproce ci ncearc s rezolve problemele de fond ale relaiei de pe o poziie
obiectiv. n acest sens, se definesc problemele, se precizeaz cu exactitate cauzele i se caut
soluii.

1. 6. Negociatorul
1. 6. 1. Personalitatea negociatorului
Pregtirea teoretic a negociatorului trebuie s acopere domenii variate. De la cel economic i juridic
pn la cunotine specifice domeniului de activitate al organizaiei pe care o reprezint. Cunotinele
negociatorului servesc drept puncte de legtur cu partenerul de dialog i constituie factori ai
competenei sale de comunicare.
n aceast ordine, empatia, ca fenomen de rezonan afectiv cu cellalt dar i persuasiunea, ca
abilitate de mbinare ntr-un mod convingtor a argumentelor, spiritul de observaie, memoria,
prezena de spirit, gndirea logic i imaginaia sunt factori necesari ai personalitii negociatorului.
Negociatorul trebuie s aib o bun capacitate persuasiv: s poat convinge i argumenta flexibil,
mbinnd strategiile de argumentare cu coninutul specific al problemei aflate n discuie.
Persuasiunea nu trebuie s se transforme ntr-o form dur de manipulare i, de aceea, negociatorul
trebuie s aib tact. Este vorba despre simul bunei msuri care permite adoptarea unei poziii corecte
n orice situaie.
Spiritul competitiv este o alt calitate necesar a negociatorului, cu att mai mult cu ct trebuie dublat
de o inut demn care s confere credibilitate. Experiena este de asemenea important dar trebuie
nsoit de o atitudine creativ n abordarea situaiilor.
Vrsta optim a negociatorului se situeaz ntre 30 i 50 de ani (i este mai redus statistic dect
vrsta diplomatului).
Chiar dac negociatorul profesionist are o pregtire teoretic impecabil i este protagonistul unui rol,
dintre cele distribuite n echipa sa (biatul bun, biatul ru, capul limpede etc.), personalitatea
real a acestuia nu va putea rmne tcut i se va manifesta, uneori n momente decisive. De
aceea, o rezisten important la situaiile de stres i frustrare este un factor necesar. Una dintre cele
mai productive tipuri predominante de reacie spontan la o situaie conflictual este cea rezolutiv.
De cealalt parte, reacii spontane de tipul pap-lapte, de evitare i chiar buldozer sunt

contraindicate De aceea, flexibilitatea i adaptabilitatea sunt coordonatele pe care se necesare unui

bun negociator. Capacitatea de auto-nelegere i de evaluare corect a imagini de sine indic o
personalitate stabil, apt s reziste celor mai tensionate situaii. De cealalt parte, tipul nervosului,
impulsivului i emotivului va induce tensiuni neproductive n echip.

1. 6. 2. Surse de erori n activitatea negociatorului

Dup cum am vzut, a fi un bun negociator nseamn a aduna o serie de calitii generale pentru a fi
articulate cu aptitudinile specifice procesului de negociere negocierii. Vom aduce n discuie anumii
factori de personalitate prin intermediul celor mai frecvente erori atribuire.
Stereotipul reprezint tendin de a extinde asupra unui individ, n mod nejustificat, caracteristicile
care aparin clasei din care acesta face parte. Stereotipul poate avea drept repere orice grup socioprofesional, de vrst sau de sex. Astfel se poate considera c dac militarii sunt persoane dure,
severe i ordonate i militarul din faa mea va avea cu necesitate aceleai caracteristici; analog, tinerii
sunt nestatornici; femeile nu sunt buni oferi etc. Comunicarea cu o persoan dominant de
stereotipuri este dificil i influeneaz negativ raporturile i procesele de schimb din cadrul negocierii.
Pentru c stereotipul se construiete pe unele caracteristici de profunzime ale personalitii va fi dificil
de contracarat.
Efectul de halo reprezint tendina de a construi imaginea unei persoane plecnd de la o anumit
situaie n care aceasta a fost implicat. Felul n care persoana a reacionat n acea situaie este
considerat drept marc a personalitii respective i iradiaz asupra acesteia chiar i n situaiile care
evideniaz lipsa calitii atribuite. Prin efectul de halo, negociatorul nu poate evalua corect
i actualpartenerul de dialog, lsndu-se dominat de impresia pe care i-a produs-o ntr-un moment
trecut.
Efectul Pygmalion. Pygmalion este un personaj din mitologia greac. Acesta este sculptor i la
un moment dat a realizat din filde o siluet feminin. Sculptorul cipriot s-a ndrgostit imediat de
propria creaie creia i atribuia calitile ideale feminitii. n acest sens, efectul pygmalion
desemneaz tendina de a atribui celorlali elemente dezirabile, aflate n consens cu raionamentul i
ateptrile personale. Negociatorul va considera c obiecia partenerului vine n sprijinul ofertei sale,
cnd situaia este de fapt defavorabil.
Proiecia este procesul prin care atribuim celuilalt caliti sau defecte pe care nu le acceptm n noi
nine. n multe situaii conflictuale cutm factorul responsabil n afara noastr: cellalt este nervos,
cellalt este vinovat, dar niciodat noi.

2. Pregtirea negocierii: colectarea i evaluarea informaiei, obiective i cadru .

Tentaia de a nu pregti riguros o negociere i de a invoca inspiraia de moment este nu numai contraproductiv dar poate avea consecine extrem negative. n acest sens, pregtirea cadrului negocierii se
concretizeaz, mpreun cu alegerea planului de negociere, ntr-un comportament precis i coerent,
printr-o argumentaie riguroas n formularea propriilor revendicri. n acest sens, pregtirea cadrului
negocierii are un efect important la nivelul modalitii de interaciune este vorba despre ncrederea n
sine, fermitatea dar i capacitate adaptativ determinat de o mai bun apreciere a marjei
tranzaciei avantajoase.

Pregtirea negocierii debuteaz prin precizarea fundamentului poziiilor celor aflai n dialog: n acest
sens, se au n vedere informaii despre partener, se construiesc obiectivele negocierii i cadrul
acesteia (relaia de negociere, echipa i locul de desfurare).

2. 1. Colectarea i evaluarea informaiilor

Strngerea informaiilor este determinant n pregtirea negocierii. Fiecare element se va putea
constitui ntr-un argument cu putere decisiv n rezultatul ntreprinderii noastre.
Procesul de colectare a informaiilor este uurat att prin faptul c sursele de informare sunt multiple
ct i prin aceea c metodele de colectare sunt n general simple. Este vorba n special de discuii
informale purtate att cu persoane din organizaia reprezentat ct i cu partenerii de negociere.
Construirea din timp a unei relaii amiabile cu partenerul de negociere se dovedete de un real ajutor.
n cadrul discuiei informale, care nu are un scop declarat, negociatorul va observa att abilitile de
comunicare ale partenerilor ct i poziia acestora n cadrul situaiei conflictuale. n negocierea
ulterioar acestor discuii, ofertele care vor conine i soluii la problemele personale ale partenerilor
se vor transforma mult rapid n poziii de consens. Acest lucru va fi facilitat prin ctigarea simpatiei
persoanelor respective care vor afecta coerena argumentaiei partenerului de negociere.
Este preferabil ca activitatea de culegere a informaiilor s fie continu i susinut, pentru ca relaiile
pe care se construiete s fie stabile i mai puin influenate negativ prin reticenele determinate de
apropierea negocierii.
O alt surs primar de informaii este constituit din documentele organizaiei. De exemplu, legislaia
stipuleaz fr echivoc faptul c patronatul are obligaia s pun la dispoziia liderilor de sindicat
documentele organizaiei (legea 54/1991 art. 29, alin. 2; Legea Contractelor Colective de Munc
146/1998 art. 4, alin. 2). Acestea reprezint o surs de informaii util pe baza creia se poate
construi o argumentaie valid. n acest sens, din rubrici precum situaia patrimoniului, contul de
profit i pierderi, situaia creanelor i datorilor ale bilanului contabil se pot extrage informaii
relevante.
Nu trebuie neglijate nici sursele de informaii secundare: ziare, reviste de specialitate, statistici pe
ramura de activitate. n acest domeniu intr i informaiile obinute de la alte firme i organizaii cu
acelai specific sau domeniu de activitate.
Printr-o bun cunoatere a contextului i a factorilor de influen ai acestuia, vom obine avantaje
semnificative:

sporirea puterii de negociere;

posibilitatea de a se fixa obiective i strategii mai realiste;
siguran n relaia cu partenerul;
lrgirea ariei de opiune prin descoperirea anticipat a alternativelor;

2. 2. Obiectivele negocierii

2. 2. 1. Stabilirea obiectivelor negocierii

Obiectivul negocierii trebuie definit foarte clar pentru a se preciza marja n care se pot discuta
alternative i momentul din care intervine poziia de ruptur. n acest scop se poate organiza o
ntrevedere prealabil ntre pri, ntrevedere prin care s se contureze o viziune comun asupra
situaiei.
De exemplu, practica sindical reliefeaz situaii n care la nivel de ramur s-a ncheiat un contract
prin care se stipulau foarte clar anumite drepturi minimale, drepturi care nu ar fi trebuit s se constituie
n obiective ale negocierii pe ntreprindere. Cu toate acestea, la nivelul contractului colectiv pe
ntreprindere aceste drepturi minimale (specificate n CCM pe ramur) nu erau luate n discuie. Acest
tip de situaii arat necesitatea unei perspective de ansamblu asupra obiectivelor de negociere ale
unei organizaii n raport cu drepturile deja dobndite prin negocierea CCM pe ramur.
Dincolo de calitatea obiectivelor negocierii, cantitatea acestora este un factor care trebuie luat n
consideraie. Un numr ridicat de elemente de soluionat crete ansa realizrii unui acord profitabil.
De aceea, dac elementul aflat n discuie este numai salariul, lista revendicrilor va mai conine i
situaia primei de crciun, a numrului de zile de concediu, a orelor suplimentare etc.
Indiferent de metodele i instrumentele folosite este esenial ca negociatorul s i clarifice propriile
interese i raportul acestora cu interesele partenerului. De aceea, o parte important a procesului de
negociere este rezervat descoperirii nevoilor reciproce. Precizarea nevoilor partenerului este
important deoarece va permite inventarierea punctelor de acord ntre pri. Punctele de acord ntre
pri, descoperite i enunate naintea procesului negocierii se vor constitui n fundamentul
viitoareipoziii de consens. Cunoaterea nevoilor reciproce i punerea acestora n relaie conduce
la:
precizarea realist a marjei tranzaciei avantajoase, respectiv a poziiilor probabile

de ruptur ale celor dou pri;

determinarea mizei reale a negocierii din perspectiva fiecrei pri, ntruct

resursele alocate negocierii vor fi n relaie aceasta. Se va stabili msura n care

miza negocierii acoper interesele ambelor pri sau msura n care interesul unei
pri este unul esenial n timp al celeilalte este unul secundar.
Dup cum am vzut, o negociere nu se poart n jurul unui singur obiectiv. De aceea, se va proceda la
o inventariere a obiectivelor i la o ierarhizare a acestora n funcie de importana pe care o au.
Ierarhie iniial
obiectiv
Prim de srbtori
(70% din salariu)

punctaj

Cretere salarial de
20%
4
Montarea unei
instalaii de
climatizare
1
Masa de prnz
gratuit

Ierarhie final
obiectiv

rang

Cretere salarial de
20%
4
Prim de srbtori
(70% din salariu)
3
Masa de prnz
gratuit
Montarea unei
instalaii de
climatizare

2
1

Stabilirea obiectivelor se poate face comparativ cu rezultatele obinute n negocieri anterioare, pe

situaii similare. n acest fel, obiectivele se vor stabili realist iar marja de eroare n negociere, din acest
punct de vedere, va fi redus.

2. 2. 2. Caracteristicile obiectivelor negocierii

Obiectivele unei negocieri se caracterizeze prin faptul c sunt:

specifice i precis formulate, n termeni concrei (o revendicare general care se

refer la acordarea de prime, se va transforma ntr-una specific: se vor acorda

prime de pate i crciun reprezentnd 70% din salariul pe luna respectiv);
cantificabile, n sensul unei valori exacte (se va stabili drept obiectiv o cretere

salarial cu 20% n locul unei creteri aproximative ntre 300000 i 500000 lei);
adecvate, n sensul de a avea legtur cu problemele aflate n discuie (dac se

solicit condiii de munc mai bune, se va solicita montarea n atelier a dou

duuri cu ap cald);
realiste: s fie stabilite numai dup identificarea i analizarea nevoilor i

resurselor autentice (n negocierea salariului se va avea n vedere ca poziia de

deschidere s nu depeasc resursele financiare ale ntreprinderii);
precise temporal: s vizeze un orizont precis de timp (se vor defini termene

calendaristice ale concretizrii obiectivului, ca dat limit n maxim 30 de zile

sau ca scaden la o dat fix pn la data de 20 ianuarie);
controlabile: s precizeze metodele i instrumentele de control i evaluarea a

gradului de realizare (evaluare semestrial a stadiului de fabricaie a unui produs);

distributive la nivelul responsabilitii: s se nominalizeze persoanele

responsabile cu ndeplinirea lor;

fracionabile: n situaia n care negocierea se desfoar pe parcursul mai

multor runde, obiectivul final trebuie divizat n mai multe obiective pariale
coordonate. Fiecare obiectiv parial se va subordona obiectivului final,
reprezentnd o etap n realizarea acestuia;
ncadrate n limitele de negociere: ntruct stabilirea exact a obiectivelor nu
garanteaz realizarea lor, negociatorul trebuie s le proiecteze cu ajutorul a trei
elemente importante:
obiectivul de prim linie, reprezentnd cel mai bun rezultat posibil;
obiectivul de ultim linie, reprezentnd cel mai slab rezultat acceptabil,

dincolo de care negocierea nu mai prezint interes i care se constituie

n poziia de ruptur;
obiectivul int reprezentnd cel mai realist rezultat, care se constituie
n poziia obiectiv;

2. 3. Relaia de negociere
Interaciunea celor dou pri aflate n negociere poate fi privit sub forma unei relaii de putere n care
rolul dominant este distribuit n funcie de un ansamblu de factori.

Relaia de putere se constituie n primul rnd la nivel organizaiilor aflate fa n fa i apoi la nivelul
membrilor fiecrei echipe.
Negociatorul trebuie s aib n vedere raportul creat ntre cele dou pri i stabilitatea poziie de
putere a acestora. Se va ncerca determinarea situaiei n care o parte basculeaz din rolul dominant
n cel de dominat.
Relaia de putere se constituie ns i la nivelul personalitilor din echipele de negociere. n acest
caz, dispoziia spre un rol dominant sau submisiv va fi condiionat de factori specifici:

competena individual;
ascendent moral;
experiena de negociere;
modalitate predominant de relaionare;

Poziia i rolul de putere al fiecrui negociator depinde, de asemenea, de acurateea cu care este
evaluat att de organizaie ct i de partenerii de negociere. Erorile de apreciere, dup cum am vzut,
pot artificializa rolurile astfel nct echipa s se stabilizeze ntr-o poziie de submisie, n situaia n care
partenerul nu s-a instalat ntr-o veritabil poziie de dominare.
n aceste sens, este util evaluarea temeinic a cazului prii adverse. Evaluarea presupune
propunearea de ipoteze cu privire la reaciile probabile pe care le va avea partenerul la ofertele
noastre. Aceste ipoteze se vor putea testa prin simularea negocierii. Simularea va permite
anticiparea diferitelor tipuri de strategie i tactic ale partenerului i, n consecin, o mai bun
pregtire strategic i tactic. Simularea va permite inventarierea posibilelor obiecii i
contraargumente pe care partenerul le va emite la adresa ofertelor. n acest sens, se recomand
redactarea unei fie cu argumente i contraargumente.

Fi de argumente i obiecii
Obiectiv
Argumente

Obiecii
Un salariat contiincios i
competent nu face rabat de la
calitatea muncii prestate n nici o
Creterea calitii produselor situie
Exist probleme n gsirea
Piaa este n ascensiune
beneficiarilor
Creterea salariului cu Exist resurse financiare
Sunt necesare investiii n
15%
suficiente
tehnologie
Condiii mai bune de
Creterea productivitii
Exist i alte secii implicate n
munc pentru o anumit munci
realizarea produsului
secie reducerea
Nu s-a precizat o relaie clar
principalilor factori de
Reducerea cazurilor de
ntre condiiile de muncp din
stres: cldur i zgomot mbolnvire profesional
secie i anumite maladii
O cretere cu 60 minute a
Oricum vor fi folosite dou
duratei schimburilor de lucru, schimburi i va exista o
care va conduce la creterea ntrerupere a fluxului tehnologic

fluenei procesului de
producie

2. 4. Echipa de negociere
n constituirea echipei de negociere trebuie s avem n vedere urmtoarele aspecte: volumul echipei,
structura i atribuiile membrilor (inclusiv pe cea a liderului) precum i modul de comunicare dintre
acetia.
Volumul echipei de negociere este un aspect important, deoarece numrul indivizilor din componen
reprezint n sine un element de putere. Astfel, o echip numeroas poate crea un ascendent de
putere asupra partenerului, dar, pe de alt parte, prin complexitatea sa, pune probleme de coordonare
i comunicare. De aceea, n practica negocierilor s-a instituit principiul echilibrului numeric sau al
egalitii numerice. n ceea ce privete alegerea acestui numr, practica negocierii a evideniat o
formul optim.
n acest sens, s-a constatat faptul c este inadecvat negocierea printr-un singur reprezentant
deoarece:

nu va putea fi distributiv la nivelul tuturor informaiilor care circul n procesul

negocierii (mesajele verbale i non-verbale, tactici i roluri);

nu va putea evalua corespunztor decursul discuiilor n vederea abordrii poziiei

optime de negociere;
nu va putea construi o argumentaie productiv, care s contracareze prestaia

diferitelor roluri distribuite n echipa advers.

Pe de alt parte, echipa de negociatori a unei organizaii depete structura optim. Dac volumul
optim al echipei numr n jur de cinci negociatori (ntre trei i apte), situaia unei echipe numeroase
spre exemplu de 10 membri ridic probleme de coordonare, de comunicare i permite
manifestarea de tendine contra-productive, de polarizare i chiar de scindare a grupului.
Echipa de negociatori este structurat, n general, prin cinci roluri, distibuite n funcie de
personalitile reale ale membrilor. Decizia de distribuire a rolurilor trebuie s aib n vedere
modalitatea predominant de reacie la conflict a membrilor echipei. Practica negocierii a identificat
cinci roluri a cror aciune comun confer eficien unei echipe: Liderul, Biatul Bun, Biatul
Ru, Durul i Capul Limpede. Se va compara tipul predominant de reacie la conflict a coechipierilor
i se va alege rolul n funcie de caracteristicile cerute.

Caracteristici ale rolurilor

Rol
Liderul
Poate fi persoana cu cea mai mare
experien i autoritate. Nu este
neaprat persoana cea mai versat i cu

Comportament
Conduce negocierile, coordoneaz echipa;
Decide n chestiuni de competen n
conformitate cu mandatul primit;

vechimea cea mai mare n munc.

Biatul Bun
Este persoana cu care se identific
echipa advers, este oponentul ideal.
Poate fi o persoan care reacioneaz
predominant conciliant la conflict.

Exprim nelegerea poziiei i nevoilor

partenerilor;
Confer adversarilor un fals sentiment de
siguran;

Biatul Ru

ntrerupe negocierile dac i cnd este nevoie;

Submineaz orice argument sau punct de
vedere exprimat de opoziie;

Este opusul biatului bun i are rolul de

a-l convinge pe adversar c acesta
reprezint o piedic n faa consensului. Intimideaz opoziia i ncearc s-i sublinieze
slbiciunile;
Este rolul cel mai agresiv i se apropie
mult de reacia spontan de tip buldozer.
ntrzie negocierile prin tactica blocajului;
Le permite partenerilor s revin asupra
ofertelor pe care acetia le-au formulat, n
Durul
msura n care sunt avantajoase pentru
echip;
Abordeaz negocierea de pe poziie
propriei echipe. Pune opoziia n situaii
complicate, n momentul n care colegii i Le permite colegilor s rmn centrai pe
dau cuvntul.
obiectivele negocierii;

Capul Limpede

Sugereaz soluii de depire a impasului;

Are grij ca discuia s nu se ndeprteze prea
Identific i clarific toate punctele de
vedere exprimate, dup care le prezint mult de subiect;
sub forma unei poziii unite i
convingtoare. Este tipul cu o reacie
Semnaleaz inconsecvenele punctului de
predominant raional la conflict.
vedere al opoziiei;

Este posibil i o distribuie restrns a acestor roluri n situaia n care echipa este format din mai
puini membri. n acest caz, fiecare membru ca prelua mai multe roluri compatibile de ex. va fi
attbiatul bun ct i capul limpede.

2. 5. Locul de desfurare a negocierii

Se cunoate faptul c desfurarea unei anumite

activiti pe propriul teren aduce un dezavantaj
considerabil celeilalte pri. n mod similar,
negocierea pe teren propriu confer un avantaj
concretizat printr-un plus de siguran i fermitate al
poziiei de negociere. De aceea, pentru a facilita de
la bun nceput un climat adecvat comunicrii, se va
cuta ca negocierea s se desfoare ntr-o locaie
neutr pentru ambele pri. n acest situaie trebuie
luat n consideraie distana pn la aceast locaie.
Partea care se va situa n apropierea locaiei neutre
va putea avea un avantaj prin faptul c deplasarea
facil i va conserva din resurse.
n amenajarea spaiului de negociere se va ine
seama de ambian i microclimat (iluminare,
temperatur, umiditate, zgomot etc.)
Aezarea n spaiul de negociere reprezint un element important, deoarece poate marca de la bun
nceput o diferen de poziie sau un avantaj. n acest sens, aezarea partenerului ntr-un loc n care
este expus stimulilor stresani, cum ar fi lumin, zgomot sau cldur excesiv, poate aduce avataje
prin tracasare i distragerea ateniei. O astfel de situaie este, desigur, neprincipial i trebuie de
regul evitat, constituind una dintre tacticile (de stresare i tracasare) subordonate unei strategi de
negociere predominant conflictual.
2. 6. Dispunerea echipei de negociere
Principiile pe baza crora se dispun, la masa negocierii, cele cinci roluri ale echipei sunt:

Intregarea ierharhic;
Alternana.

Echipa se polarizeaz n jurul liderului care are putere de coordonare i decizie. Fiecare membru al
echipei trebuie s poat avea acces la mesajele trimise de acesta, pentru a nu se permite apariia
situaiilor contraproductive de desincronizare n atitudine sau coninut. Alternarea rolurilor constituie n
sine o strategie prin care se urmrete schimbarea tipului de mesaj de la cel cooperant, la cel
conflictual i napoi la cel raional. Eterogenitatea mesajului i respectiv a sursei spaiale a acestuia
determin, la nivelul partenerului de negociere, o alternan a strii de tensiune i relaxare. Acest lucru
constituie n sine o surs de disconfort i tracasare care se poate constitui n avantaj.
Pentru a facilita apariia acestui efect, n timpul negocierii vor fi evitate semnalele contradictorii i
mascate momentele de desincronizare dintre membrii echipei. n situaia n care echipa nu va fi

complet la o rund de negociere, se va avea n vedere organizarea unor ntlniri prin care cei care au
fost abseni s fie pui la curent cu toate aspectele rundei respective.

Dincolo de distribuirea rolurilor i de personalitatea

real a membrilor echipei se va avea n vedere
principiul interdisciplinaritii. Este necesar
acoperirea n competene a tuturor domeniilor care
vor fi subiectul obiectivelor aflate n negociere. n
acest sens, vor fi acoperite domenii ca:
Tehnic problematica aferent procesului de
producie (performane, specificaii, asisten,
fiabilitate etc);
Juridic clauze contractuale, litigii, penaliti,
condiii de reziliere, arbitraj etc;
Comercial politic de pre, livrarea, conservare
etc;
Financiar modaliti de plat, credite, garanii,
asigurri;
3. Pregtirea negocierii: poziia, strategia, planul i protocolul de negociere

3. 1. Poziia de negociere

Se refer la clarificarea modului de aciune n conformitate cu cererile sale i revendicrile

partenerului. Negociatorul va trebui s aib n vedere raportul dintre cererile i concesiile pe care le va
formula. n acest sens, o metod eficient se refer la lucrul pe dou fie. Pe prima fi se vor nota
att propriile argumentele ct i posibile contraargumentele ale partenerului (mpreun cu modalitatea
de combatere a acestora), pe a doua fi, ordinea va fi inversat: se vor nota argumentele
partenerului cu contraargumentele proprii. n funcie de aceste fie negociatorul va elabora trei poziii
principale de negociere:
3. 1. 1. Poziia de deschidere (PD)
Este poziia din care se deschide negocierea i, de aceea, trebuie calculat astfel nct s asigure a
anumit marj de evoluie. n acest sens, poziia de deschidere este mai mare dect obiectivul maxim
propus.
Poziia de deschidere are urmtoarele funcii:

Contureaz limitele tranzaciei avantajoase.

Exploreaz poziia de negociere a partenerului;
Modeleaz climatul negocierii i are rol n adaptarea strategic i tactic;

Poziiei de deschidere se va construi prin rspunsul la urmtoarele ntrebri:

Cine va deschide negocierea ?
Ct declarm i n ce moment o facem ?
Cum formulm aceast declaraie ?
Cum rspundem contrapropunerilor ?

3. 1. 2. Poziia de ruptur (PR)

Reprezint nivelul minim al preteniei, punctul pn la care negociatorul este dispus s fac
concesii.Coborrea sub acest nivel va avea drept consecin ntreruperea procesului de comunicare.
n acest sens, procesul de negociere const n descoperirea salariul maxim pe care patronul este
capabil s l plteasc (PR1), fr a deconspira salariul minim (PR2) cu care angajatul ar fi mulumit.
Negocirea va fi posibil numai dac poziia de ruptur maximal a unei echipe este superioar poziiei
de ruptur minimale ale celeilalte. Importana descoperirii poziiei de ruptur este maxim, deoarece
ne permite administrarea procesului de negociere care va putea fi continuat pn se ajunge n
apropierea acestei poziii. De aceea, nc din faza de pregtire a negocierii se va ncerca
descoperirea poziiei de ruptur.
O situaie deosebit se creeaz n momentul n care poziia de deschidere se situeaz sub cea de
ruptur. Ceea ce nseamn c poziia de ruptur maximal a unei pri este inferioar poziiei de
ruptur minimale a celeilalte pri (de ex. poziia de ruptur n negocierea salariului este suma este de
2000000 lei, n timp ce poziia de ruptur a patronatului este de 1200000 lei. Astfel, poziia de

deschidere va fi de 2500000 lei). Acest caz poate avea consecine negative asupra oricrui schimb
ulterior de informaie, deoarece o astfel de cerere va prea ca exagerat, lipsit de responsabilitate,
iar partenerul se va simi jefuit.
3. 1. 3. Poziia obiectiv (PO)
Reprezint nivelul realist de atingere al obiectivului, nivel care anticipeaz nevoile celor dou pri.
Reprezint de pe o parte ceea ce se poate obine de la partener fr a-i leza interesele ct i ceea ce
se crede c trebuie aprat n faa partenerului. Poziia obiectiv are un caracter mai realist dect
obiectivul maximal i este ntotdeauna superioar poziiei de ruptur.

3. 1. 4. Poziia maximal (PM)

Este obiectivul cel mai curajos care se poate trasa unei negocieri i, de aceea, nu este atins dect n
anumite condiii. Aceast poziie are o funcie important la nivelul orizontului de negociere al echipei
i se constituie n motorul unei atitudini dinamice, prin care se ncearc reperarea adevratei poziii de
ruptur a partenerului. De aceea, atingerea poziiei maximale nseamn stabilirea poziiei de consens
n imediata apropiere a poziiei de ruptur a partenerului.

3. 1. 5. Poziia de consens (PC)

Este expresia acordului partenerilor, poziia comun i soluia negociat care se va concretiza n
acordul final. Cazul ideal n negociere este situaia n care cele dou poziii de deschidere coincid i se
transform automat n poziie de consens. ns, de regul, negocitorii vin spre poziia de consens din
direcii opuse. De exemplu, n cazul negocierii salariului, patronatul va veni spre poziia de
consens de jos n sus, n timp ce sindicatul va negocia de sus n jos.
Exemplu
Dac ntr-o negociere salarial vrem s obinem ca obiectiv minim de 1000000 lei (PR2), ca obiectiv
realist 1100000 lei (PO) i ca obiectiv maxim 1500000 lei, atunci poziia de deschidere se va situa la
2000000 lei. n acest caz, poziia de consens va putea fi suma de 1200000 lei.

3. 2. Balana poziiei de negociere a partenerilor

Dup cum am vzut, relaia de negociere este o
relaie de putere, n care fiecare partener ncearc,
prin diferite mijloace s i creeze un ascendent
asupra celuilalt. Este necesar, n acest sens,
stabilirea unui inventar cu punctele tari i slabe att
ale propriei echipe ct i ale partenerii de negociere.
Cele dou inventare se vor compara n scopul de a
evalua ct mai corect caracteristicile relaiei de

negociere, nainte ca aceasta s se rsfrng n mod

negativ asupra obievtivelor negocierii.
Inventarul se va realiza cu ajutorul informaiilor
privind:
1. Alctuirea i omogenitatea echipelor:
o Experiena negociatorilor;
o Posibilitatea existenei sau apariie unor opinii
divergene n cadrul echipelor;
2. Calificarea i autoritatea echipelor:
o Msura n care echipele dein informaiile i
autoritatea necesar atingerii obiectivelor;
3. Existena de presiuni care acioneaz defavorabil
asupra echipelor:
o Presiuni politice;
o Presiuni sociale;
o Presiunia timpului;
o Presiuni tehnologice, legate de procesul de
producie.
Informaiile obinute se vor trece n tabel, conform structurii acestuia.

Balana poziiilor de negociere a

partenerilor

Echipa noastr
Puncte
slabe

Partenerul de
negociere

Puncte
Puncte tari slabe

Puncte tari

Divergen Negociator Un singur

e la
i
negociator
obiectivul experiment experimen Poziie

ai
tat
omogen
Presiunea
timpul i a
procesului
de
producie;
presiune
social
ntreprinde
rea
dispune de
resurse
financiare

Necesitate
a alocrii
de fonduri
pentru
retehnologi
zare

3. 3. Pregtirea planului de aciune al negocierii

Procesul de negociere se structureaz n funcie de urmtoarele trei elemente: strategie, tactic ct
ireacii spontane. Relaia celor trei tipuri de elemente pe baza crora se deruleaz procesul de
negociere este de subordonare. n acest sens, pe strategie se construiete ansamblul tactic; n
timp ce reacia spontan se va supra-aduga (cu efecte negative) aciunii tactice.
Dintre cele trei elemente numai strategia este prospectiv: proiecteaz modalitatea de desfurare a
procesului de negociere naintea de debutul acestuia.
3. 3. 1. Strategii de negociere

Negocierea reprezint un demers orientat spre satisfacerea unor nevoi care se afl n conflict cu cele
ale partenerului. De aceea, poziia de negociere este construit pe un raport de putere creat ntre
parteneri. A deine puterea nseamn a nvinge, dar trebuie avut n vedere modalitatea n care se
obine victoria. ntr-o confruntare n care victoria unei pri reprezint cu necesitate nfrngerea
celeilalte, relaia dintre cele dou pri va continua s fie tensionat. Aceast situaie, de dezechilibru,
va reclama ulterior o nou confruntare deschis. De aceea, ntr-o confruntare n care exist un nvins
i un nvingtor:

nvinsul este cel care pierde numai pe termen scurt;

Pe termen lung, nvingtorul este cel care pierde.

Nici o victorie care se cldete pe anularea i ignorarea nevoilor celui nvins nu poate fi durabil iar
nvingtorul, n perspectiv, va fi forat s aloce importante resurse pentru a-i menine poziia. De
aceea, negocierea nseamn restabilirea unui echilibru ntre interesele prilor, echilibru n care s se
exprime echilibrat nevoile fiecrui partener. Pentru a realiza acest lucru este nevoie de un plan general
de aciune: strategia. Chiar dac o victorie reputat prin for nu nseamn o victorie pe termen lung,
n negociere este nevoie de putere. n procesul de negociere este nevoie ns de un alt gen de putere.
Este puterea oferit de strategie, care vizeaz efectele pe termen lung ale negocierii. A negocia fr o
strategie este echivalent cu a pleca ntr-o drumeie montan fr nici un fel de hart a zonei.
Strategia de negociere privete modalitatea general de conducere a procesului i reprezint un plan
coerent prin care se aleg anumite tactici de negociere care pot asigura realizarea obiectivelor.
Strategia de negociere se construiete pornind de la previziunea i proiecia aciunilor viitoare, de la
cadrul negocierii dar i de la strategia partenerilor.
Chiar dac strategia este dependent de personalitatea celor care interacioneaz ntr-o mai mic
msur dect reaciile spontane, strategia de negociere va fi construit n funcie de caracteristicile
personale. n acest sens este de subliniat urmtoarea parafraz: omul potrivit cu strategia
potrivit.
3. 3. 1. 1. Strategia direct
Se aplic n situaiile n care probabilitatea de realizare a obiectivelor este foarte mare i suntem
ncredinai de obinerea victoriei. Este vorba de situaiile n care raportul de fore ne este net favorabil.
n acest sens, acest avantaj va fi folosit n cadrul unei unice i scurte runde de negociere, care va fi
suficient pentru realizarea obiectivelor. Avnd n vedere raportul de fore, strategia direct const n
expunerea clar i frontal a problemelor, fr a recurge la tactici care urmresc slbirea poziiei
partenerului.

3. 3. 1. 2. Strategia indirect
Se aplic n situaiile care ne sunt nefavorabile i, n consecin, se vor utiliza att soluii care uzeaz
i tracaseaz partenerul ct i lovituri de tip lateral, care urmresc punctele slabe ale acestuia, cum ar
fi:

Divizarea adversarului;
Folosirea de elemente surpriz;

Pstrarea de resurse importante i canalizarea acestora n punctele slabe ale

raionamentului partenerului;
3. 3. 1. 3. Strategia cooperant
Presupune accentuarea demersurilor i comportamentelor de nelegere i colaborare deschis:

conduit de conciliere combinat cu momente de fermitate legate de discutarea

obiectivele majore;
conduite de deschidere fa de punctele de vedere ale partenerului, ncercnd

accentuarea i susinerea intereselor comune.

3. 3. 1. 4. Strategia conflictual
Se caracterizeaz printr-o atitudine ferm, situat la limita poziiei de ruptur a negocierii, atitudine
care nu caut s se orienteze spre compromis. n acest sens, nu se dorete identificarea unor soluii
creative pentru depirea situaiei conflictuale, ntruct punctul de vedere i interesele partenerului
sunt ignorate.
Pe parcursul negocierii, cele dou categorii de orientri se succed n funcie de decursul dialogului i
de poziiile reciproce ale partenerilor. Orientarea ofensiv presupune intervenii active care au n
vedere impunerea exclusiv a propriului scenariu. Pentru ca aceast orientare s fie eficient va trebui
nuanat: interveniile vor fi mai puin explozive, mai bine calculate, chiar dac au o aparen de
spontaneitate sau sunt ezitante.

3. 3. 1. 5. Timpul ca element strategic

n procesul negocierii timpul poate cpta o dimensiune strategic n situaia n care durata discuiilor
este adaptat atingerii obiectivelor. Cu toate acestea, s-a impus drept regul stabilirea unor limite de
durat ale negocierii. n aceste condiii, se pot folosi unele tehnici de exploatare a timpului:
ntreruperi frecvente;
ncercri de punere n dificultate a partenerului prin blocarea argumentrii;
cereri de reluare a raionamentului;
formularea unor obiective i direcii artificiale de discuie.
ntreruperea argumentaiei partenerului trebuie ntotdeauna fcut sub pretextul necesitii de lmurire
a unui aspect sau n scopul revenirii la argumentul iniial.

3. 3. 2. Redactarea planului i a
protocolului de negociere
Cele dou documente reprezint concentrarea tuturor de cadrul, procedur i aciune, care au fost
evaluate i asupra crora s-a luat o decizie, n faza de pregtire a negocierii.
Planul de negociere se va adresa exclusiv gestiunii interne a echipei de negociere n timp ce
protocolul de negociere va fi un document public i un prin document-cadru de colaborare ntre pri.

3. 3. 2. 1. Planul de negociere
Planul de negociere, ca rezumat al tuturor informaiilor necesare unei abordri productive a negocierii,
trebuie:
1.
2.
3.
4.

s enune precis obiectivele negocierii;

s enune concret limitele ntre care se negociaz fiecare obiectiv;
s precizeze poziia de negociere poziiile de deschidere, de ruptur, obiectiv;
s stabileasc echipa de negociere i s distribuie rolurilor conform personalitii
acestora;
5. s stabileasc reperele temporale: durata i succesiunea rundelor, pauze, final;
6. s fac propuneri concrete pentru protocolul de negociere i pentru ordinea de zi;
7. s repereze de variante de argumenaie;
8. s stabileasc alternativa optim la negociere;
9. s propun strategii.
Se va redacta planul de negociere pe cele nou categorii enunate.

3. 3. 2. 2. Protocolul de negociere
n afara acestui plan, de uz intern, se va redacta un protocol de negociere. Protocolul de negociere
reprezint un act prin care partenerii de negociere i dau acordul asupra cadrului negocierii i a
anumitor aspecte procedurale.

Protocol
ncheiat astzi __/__/____
ntre:
1. Societatea Comercial (Regia Autonom)___________________________
reprezentat prin:
___________________________ Director general
___________________________ Director Economic
___________________________ ef serviciu
___________________________ Jurist

___________________________ ef secie

2. Sindicatul___________________________

reprezentat prin:
___________________________ Preedinte
___________________________ Vice Preedine
___________________________ Membru
___________________________ Membru
___________________________ Membru

De comun acord i prin liber negociere prile convin asupra urmtoarelor:

ART. 1
n termen de 48 de ore de la ncheierea prezentului protocol dar nu la mai puin de 5 (cinci) zile nainte
de nceperea negocierilor S. C. (R. A.) va pune la dispoziia reprezentanilor organizaiei spre studiu i
documentare, potrivit art. 29, alin. 2 din Legea 54/1991, urmtarele documente:

Balana de verificare pe ultimul trimestru;

Situaia economic a Societii (Regiei) pe anul anterior;
Organizarea societii (Regiei) i structura personalului pe funcii i meseri din luna
n curs, precum i alte documente solicitate de sindicat pe parcursul negocierii
CCM.

ART. 2
Comisiile de negociere vor fi formate din ___ persoane, dup cum urmeaz:

Pentru S. C. (R. A.)__________________

________________________________ Preedinte comisie;
________________________________ Membru
.
.
.
n. ________________________________ Membru

Pentru sindicatul__________________
1. ________________________________ Preedinte comisie;
2. ________________________________ Membru
.
.
.
n. ________________________________ Membru

ART. 3
(1) Prin deciziea organului de conducere fiecare parte n cauz i poate desemna nlocuitori pentru
persoanele nominalizate mai sus.
(2) nlocuitorii vor prezenta n acest sens o mputernicire scris la prima lor edin de negociere.
Potrivit art. 31 din Legea 54, din Comisia de negociere a sindicatului pot face parte reprezentani ai
federaiei i confederaiei la care sindicatul este afiliat.

ART 4.
n principiu, fiecare comisie i va alege un purttor de cuvnt care va putea fi susinut de ctre oricare
din colegii si.

ART. 5
Negocierea CCM se va desfura n zilele de luni, mari i joi, ntre orele 10.00 i 15.00, cu o pauz
de 30 minute, la ore 13.30.
n timpul negocierilor fiecare parte poate solicita o pauz de 5-10 minute n vederea consultrilor.

ART. 6
Negocierea CCM se va derula articol cu articol i capitol cu capitol.
Dup caz, se poate conveni ca articolele n divergen s fie rediscutate dup derularea negocierii la
celelalte articole.
n urma fiecrei edine, prin grila patronatului, se va ncheia un proces verbal, semnat de ambele
pri, n care se va consemna n mod clar forma final a articolelor negociate i divergenele rmase n
suspensie.

ART. 7
Pe perioada desfurrii negocierilor, programul membrilor comisiilor de negociere, indiferent de
specificul activitilor lor, va ncepe la ora 8.00.
Pentru perioada efectiv a negocierilor C. A. va asigura scoaterea lor din producie cu plata salariului
de baz aferent.

ART. 8.

Negocierea CCM se va desfura la sediul _______________________, n funcie de aceasta

patronatul urmnd s asigure transportul membrilor comisiilor de negociere la locul de desfurare.

ART. 9
mpreun cu Legea 13/1991, CCM la nivel naional i contractul colectiv de munc la nivel de ramur
__________________, prezentul protocol constituie baza i fundamentul negocierii CCM la nivel de S.
C. (R. A.)_________________.

Pentru Patronat

Pentru Sindicat

1._____________________;

1. ________________________;

2._____________________;

2. ________________________;

3._____________________;

3. ________________________;

4._____________________;

4. ________________________;

5._____________________;

5. ________________________;

4. Derularea negocierii: debut, faza exploratorie, faza de schimb, elemente de

comunicare eficitent.

4. 1. Debutul negocierii: protocolul de deschidere i

prezentare
n aceast prim faz, preocuprile principale vizeaz crearea unui climat de care s faciliteze
comunicarea precum i clarificarea unor aspecte procedurale (ordinea de zi).
Ca prim secven a interaciunii se va derula protocolul de deschidere i de prezentare. n
acest moment, pe un coninut secudar al discuiei, se recomand utilizarea de ancore de subiecte
comune asupra crora exist un punct de vedere comun sau se poate schimba o informaie omogen
(vreme, sport, cultur etc.). n acest mod, se va realiza o relaie coeziv prin efectul primului consens,
relaie care va iradia i asupra discuiilor de coninut, n care diferena de opinie este important.
Orice tendin (specific negociatorului nceptor) de a conduce discuia spre zonele de coninut va fi
stopat ntr-o manier diplomatic (de .ex. Aceste aspecte le vom rezolva mai trziu, dar
spunei-mi cum vi s-a prut). Chiar dac informaiile sunt secundare, n raport cu obiectivele

negocierii, modalitatea n care se trasmit poate avea repercusiuni importante asupra relaiei. Este
momentul n care partenerii se observ reciproc i se ncearc aproximarea rolurilor reale pe care
coechipierii le au. Cu att mai mult, n cadrul negocierii cooperante, acestei perioade i este acordate o
atenie special, n condiiile n care se creaz fundamentele i canalele comunicrii ulterioare ntre
echipe. Avnd n vedere importana primului contact, acesta poate fi continuarea unor ntlniri
desfurate anterior la nivel informal, ceea ce va facilita instaurarea unei relaii veritabile de
comunicare. Pe acest fond, aparent secundar, protagonitii desfoar o intens activitate de
receptare i interpretare a mesajelor verbale i non-verbale. n acest sens, amnunte vestimentare ca
inuta, mbrcmintea, sau non-verbale ca mimica i postura corporal sunt amplu evaluate. De
aceea, maniera i ritmul de micare trebuie s fie precis i bine ponderat, coordonat cu mesajele
verbale.
n continuarea principiului ancorelor, se va avea n vedere pregtirea pentru abordare a problemelor
care pot fi soluionate rapid, lsnd pentru secvenele ulterioare problemele mai dificile.
Dup acest prim schimb de mesaje, se trece la deschiderea propriu-zis a negocierilor ca se face prin
prezentarea liderilor i a membrilor fiecrei echipe.
n general, durata protocolului de deschidere i prezentare este de zece minute.

4. 2. Ordinea de zi
Timpul reprezint un element cu influen strategic i tactic asupra negocierii. Presiunea timpului
poate distribui inegal avantajele rezzultate din procesul negocierii. Partea care se va gsi sub
presiunea timpului va fi cea dispus la concesii ntr-o mai mare msur. De acea este ntotdeauna
dezirabil ca partenerul s fie cel grbit i niciodat noi.
De aceea, chiar dac s-a mai convenit asupra protocolului de negociere, ca act procedural
general, negocierea propriu-zis ncepe prin stabilirea ordinii de zi. Ordinea de zi reprezint, pe de o
parte, o modalitate de reglementare a influenei timpului asupra negocierii i pe de alta de recunotere
a problemelor care vor fi discutate. Aceasta constiuie primul plan concret, comun de aciune (dup
protocolul de negociere) care va fi acceptat de ambele pri i practic prima problem soluionat.
Ordinea de zi va imprima ritm i coeren discuiilor i va trasa succesiunea interaciunilor de la care
nu va permite derogri majore. Astfel, ordinea de zi susine esena procesului de negociere care se
refer la la schimbul de informaie bilateral ntr-un cadrul temporal i de relaie structurat.
n consecin, n ordinea de zi se vor preciza urmtoarele elemente:

probleme de discutat nu se admit pe ordinea de zi aspecte care se consider n

afara negocierii (chiar dac n practic acestea se vor introduce);

timpul de discuie pentru fiecare subiect i timpul total, avnd n vedere

gestionarea momentelor de consiliere, documentare i decizie;

succesiunii problemelor aflate n discuie se va avea n vedere efectul de ordine
pe care l imprim acestea;

Ordine de zi
Titlul negocierii: Politica de salarizare i personal
Data: 20 februarie 2002

Locul de desfurare: sala de consiliu

Program
09.00
Citirea procesului verbal al ntlnirii precedente
09.15
Consultanii administraiei prezint situaia
09.45
Reprezentanii organizaiei prezint punctul sau de vedere
Directorul de personal prezint starea de fapt
Reprezentanii organizaiei fac propuneri n domeniul politicii de personal etc.
10.15
4. 3. Faza exploratorie a negocierii
n aceast etap dialogul are drept scop cunoaterea i clarificarea att a problemele ct i a poziiilor
pe care se afl cei doi parteneri. Aceast faz consum o parte important din timpul alocat ntregului
proces: dup unii autori chiar 75-80% din durata acestuia. Principalele tehnici utilizate se centreaz pe
modalitile cele mai productive de interogare dar i pe cele de receptare a mesajului. ntr-o negociere
predominant conflictual, se va ncerca determinarea prii adverse de a face prima oferta. Aceast
ofert va fi contracarat cu cereri foarte nalte sau i contraoferte foarte joase, fr a face rabat de la
propriile interese. n cazul negocierii cooperante problema celui care lanseaz prima ofert nu mai
prezint aceeai importan deoarece cererile i ofertele sunt alternate permanent. Se pstreaz
niveluri moderate ale preteniilor i fermitatea este combinat cu flexibilitatea indicndu-se pentru
fiecare situaie motive rezonabile.
De regul, iniiativa nceperii dezbaterilor aparine gazdei. De aceea, iniierea discuiilor de ctre
invitai, fr a cere permisiunea gazdelor, risc s fie interpretat drept o abordare agresiv. n
aceast etap, interveniile partenerilor trebuie s fie ct se poate de scurte i concise, evitndu-se
monopolizarea dialogului de ctre una din pri.
Se practic de obicei o declaraie de principiu prin care cei implicai i exprim pe rnd inteniile ntro form condensat. Cnd prile doresc s poarte o negociere de tip cooperant se poate creea i
consolidarea un climatului de nelegere (de ex.se va afirma: Noi dorim s ajungem la o
nelegere la toate punctele aflate n discuie, pentru a putea semna acordul sau Sperm
ca modul nostru de a privi problema s fie avantajoas pentru toat lumea). Studiile de
analiz de coninut ale acestei etape a negocierii au aratat importana folosirii frecvente a anumitor
cuvinte, cum ar fi cel de nelegere, a nelege. Repetarea acestor cuvinte emblematice pentru
climatul i strategia de negociere abordat faciliteaz transmiterea mesajului iar partenerii de
negociere se adapteaz mult mai repede situaiei.
n ceea ce privete expunerea i dinamica ofertelor, se poate opta pentru dou tipuri de abordri:
4. 3. 1. Explorarea orizontal
n care fiecare parte dezvluie pe rnd propriul punct de vedere n legtur cu toate aspectele aflate n
negociere.
Poziia de deschidere a echipei 1:

CCM pe patru ani;

nivelul salariului minim 2000000 lei;
majorare cu 35 % pe primul an, n trei trane: aprilie, august, noiembrie;
prim de vacan n valoarea de 70% din salariu pe luna n curs.

Poziia de deschidere a echipei 2:

C.C.M. pe doi ani;

nivelul salariu minim 1500000 lei;
far majorri pentru primii doi ani;
fr prim de vacan;

De la acest punct de pornire, negocierea va evolua prin dezbateri n mai multe runde, progresiv spre
ncheierea acordului sau nencheierii acestuia.

4. 3. 2. Explorarea vertical
n care partenerii discut pe rnd cte o problem ridicat de una dintre echipe. Pentru nceput nivelul
salariului; numai dup realizarea poziiei de consens se trece la urmtoarul punct al negocierii.
Decizia de a abordare orizontal sau vertical a problemele este luat n comun dar poate fi i impuis
n anumite situaii. n acest sens, abordarea orizontal este eficient cnd negocierea de tip vertical
atinge poziia de ruptur. Pe de alt parte, abordarea vertical are avantajul claritii i al simplitii
care ns se mbin cu dezavantajul confruntrii directe determinate de probleme concrete. De accea
este o abordare care reclam abilitate i un consum important de timp.
Obinerea i analiza informaiilor de la partener rmne obiectivul prioritar al acestei etape. Se caut
rspunsuri la urmtoarele ntrebri: Pentru care motiv partenerul ofer att de puin ? Are resursele
necesare pentru a face investiii? Are partenerul capacitatea de a proteja firme care sunt pltite ca
subcontractani (furnizori de servicii)?
Abilitatea de a pune ntrebri precise i potrivite este combinat cu tehnica ascultrii active. Se
creeaz n acest mod relaii ntemeiate pe empatie, pe ncredere reciproc i cooperare. De aceea, se
va avea n vedere echilibrul care se realizeaz la nivelul schimbului de informaii obinut prin
interogaie i ascultare. n faza exploratorie acest echilibru are o mare influen asupra desfurrilor
ulterioare. O poziie de negociere bazat numai pe interogaie va conduce la blocarea procesului de
comunicare. Esena negocierii const n nu n realizarea de judeci de valoarea asupra poziiei prii
adverse ci n construirea poziiei de consens.
4. 4. Faza schimbului de valori
Schimbul de valori se realizeaz cu ajutorul dinamicii existente ntre ofert i concesie, prin
intermediulobieciei.
Dac oferta reprezint n special propria poziie (de ex. ncepe activitatea cu o jumtate de or
mai devreme), concesia este o ofert prin care negociatorul se deplaseaz de pe propria poziie,
spre cea a partenerului, n schimbul unor avantaje. Obiecia reprezint modalitatea prin care se refuz
o anumit ofert, fie pentru a solicita o concesie, fie pentru a introduce o contraofert.
Dintre cele trei elemente principale ale procesului negocierii neles ca proces de schimb, oferta are un
coninut informaional substanial deoarece scoate n eviden att nevoile unui negociator, precum i
punctele n care cealalt parte poate opera concesii sau formula obiecii.
Ne vom opri n continuare asupra unora dintre cele mai cunoscute tipuri de oferte.

4. 4. 1. Oferta condiional
Are n structura ei doi termeni aflai ntr-o relaie de determinare de tipul: dac X, atunci Y.
Se recomand ca negociatorul s formuleze foarte clar relaia ntre cei doi termeni: Dac primim
1000000 lei ca prim pn n data de 15 octombrie atunci putem lua n consideraie
propunerea de a ncepe programul mai devreme. Dac primul termen al propunerii
condiionale este bine structurat, cel de al doilea termen al ofertei va fi ntotdeauna mai slab structurat
nu se precizeaz o anumit dat. Astfel, fr a se fi cedat ceva n mod efectiv, este exploatat o
direcie de stabilire a poziiei de consens.
Prin divizarea ofertei condiionale n cei doi termeni rezult:
Cererea unilateral, care se rezum la o solicitare unilateral adresat prii adverse (de ex.: S
renunai la disponibilizri) i oferta unilateral (de ex.: Vom veni mai devreme la
program).
4. 4. 2. Oferta alternativ
Este o ofert disjunctiv de tipul sau/sau (exemplu: Pentru a ne gndi la creterea
productivitii sau primim tichete de mas sau un salariu mrit cu 20%).
Primul pas pe care trebuie s-l fac negociatorul n momentul n care primete o ofert este de a-i
preciza coninutul. n acest sens, ntrebrile pe care le va lansa vor ncerca rezumarea ofertei (de
ex.:Dup cum am neles, situaia se prezint n felul urmtor ). Numai dup acest demers,
care va permite att nelegerea ct i analiza propunerii, partenerului de negociere ca avea o reacie.
n caz contrar, respectiv n situaia n care o propunere este respins fr a se solicita nici o clarificare,
partenerii vor considera c mesajul lor nu a fost realmente ascultat iar procesul de comunicare va
putea intra n impas.

4. 4. 3. Concesia
Concesiile se prezint, de regul, sub form unor oferte ferme n schimbul crora se ateapt
recompense. Consesia reprezint o renunare unilateral la o anumit poziie i se construiete pe
principiul apelului la reciprocitate partenerul este determinat s fac la rndul su o anumit
concesie (de ex.: Dac acceptai propunerile noastre, ne angajm ca n cursul zilei de azi s
ncetm protestul i s ne ntoarcem la locurile noastre de munc).
Concesia trebuie privit ca un produs de schimb, ca o marf. Orice marf are o valoare i un cost
care trebuie achitat. n acest sens, a face o concesie nu nseamn a te instala pe o poziie submisiv
ci, din contr, a nelege caracteristicile procesului de comunicare. A comunica nseaan a fi flexibil i,
de aceea, este de preferat s se realizeze o concesie (secundar) ntr-un moment n care partenerul
nu dorete s fac la rndul su nici una.
n sprijinul comunicrii i al negocierii cooperante este indicat s nu se profite de o greeal a prii
adverse. Celui care greete i se va da timp s i ordoneze ideile, pentru a nu i pierde credibilitatea
n faa coechipierilor. Astfel, modalitatea n care se speculeaz greeal va consta n atitudinea de
nelegere pe care o va resimi cel n cauz, atitudine care va fi considerat de partea advers drept
un semn al competenei de comunicare pe care o are partenerul.
Tonul calm i constant al discuiei, mimica binevoitoare i gestica deschis trebuie s menin
comunicarea pe un canal raional, evitnd exploziile afective inerente situaiei conflictuale. Meninerea
controlului negocierii este o sarcin dificil cu att mai mult cu ct mizele i obiectivele acestui demers
pot influena viaa unui mare numr de oameni.

Senzaia lipsei de control i a eecului va fi cu siguran prezent pe un segment al negocierii i

aceast senzaie va fi facilitat de argumente ale prii adverse care vor fi considerate drept atac la
persoan. Pstrarea controlului personal i al negocierii se construiete pe capacitatea negociatorului
de a nelege argumentele prii adverse n contextul impersonal al dialogului dintre dou organzaii.
Astfel, revendicrile vor putea fi reafirmate, n aceeai manier ferm i concis, fr s fie influenate
de afirmaii explozive, care sunt semnele unor negociatori nceptori. n acest sens, va fi evitat
critica adversarului i nu se va intra n jocul declaraiilor explozive. n cazul n care discuia a intrat pe
direcia neproductiv a (pseudo)argumentaiei afective, se poate solicita o pauz motivat prin
necesitatea unor consultri.

4. 4. 4. Obiecia
n situaia n care nu se accept o ofert i nu se fac concesii, principalul instrument de dialog va
fiobiecia. Dac obiecia va avea un caracter formal i va fi folosit n scop tactic, va putea fi uor
demontat. O obiecie real solicita ns o argumentare solid i se va combate prin metode ca:
Reformularea ofertei n termeni accesibili i expunerea sa analitic, ncepnd cu

aspectele cele mai inteligibile, pn la cele mai dificile;

Folosirea obieciei ca moment de lansare al altei oferte;
Evitarea momentan a problemei i rediscutarea acesteia ntr-un moment

favorabil;
Oferirea unor recompense minore prin care s se ncerce stingerea nemulumirilor:

4. 5. Elemente de comunicare eficient

Pentru c negocierea este un proces de comunicare, ne vom referi n continuare la cteva modaliti
de construcie a ntrebrilor i de receptare activ a partenerului.
4. 5. 1. Formularea mesajului interogativ
Principiul de construcie al rspunsurilor este cel al dezvluirii minimului necesar de informaie.
Informaia trebuie transmis, nu risipit pentru a putea fi utilizat la momentul oportun.
Pentru a nelege mai bine rolul i scopul interogaiei n cadrul negocierii vom trece n revist cteva
tipuri de ntrebri.

ntrebri ancor
Prima faz a negocierii este important pentru instituirea relaiei ntre parteneri. n acest sens, avem la
dispoziie ca metode de facilitare a comunicrii ntrebri cu rolul de:

ancorare n realitatea de via a partenerului (de ex.: Cum a fost traficul ?);
gratificare iniial a partenerului (de ex.: Cum ai reuit s rezolvai problema
att de repede ?);

meninere a interesului partenerului (exemplu: De ce susinem acest punct de

vedere? Pentru c .).

ntrebri de intenie
Aproximarea inteniei partenerului de negociere este vital n modalitate de adaptare la direcia n care
evolueaz discuiile. Partenerul va evita s i formuleze inteniile cu claritate, ocolind discuiile de
aceast natur. De aceea, se vor formula ntrebri legate de subiectele evitate (de ex.:A putea s
primesc un rspuns la o ntrebare legat de ?).
ntrebri de temporizare
Sunt utile n situaiile n care trebuie s ctigm timp pentru a pregti un rspuns corespunztor:
Vrei s ne dai mai multe amnunte legate de acest subiect? sau Am putea s
discutm mai trziu acest aspect.

ntrebri sugestive
Acest tip de ntrebri se distribuie n dou categori:
1. ntrebri complexe, n care este introdus un mesaj pe care partenerii trebuie s l
aib n vedere (de ex.: V gndii ce ar nsemna pentru noi o majorare de salariu
nainte de nceperea anului colar, n condiiile n care copii notri au nevoie de
rechizite? sau ntrebri cu substrat agresiv, determinat de anumite contexte: Nu
credei c prin funcia pe care o avei nu deinei toate informaiile care ne-ar fi
necesare?. Acest tip de ntrebri trebuie evitat ntruct nu faciliteaz
comunicarea. Un exemplu negativ n acest sens este urmtorul: Vorbii serios,
aceasta numii dumneavoastr ofert? M ascultai sau ce facei? M considerai
prost?).
2. ntrebri prin care partenerul este ncurajat s acioneze (de ex.: Nu credei c
acum putem face o pauz?);
ntrebri de evitare
O regul fundamental n orice proces de comunicare se refer la funcia distructiv a negaiei.
Negaia aduce dup sine un proces de aprare i de detaare de interlocutor. Negaia conduce la
blocarea comunicrii reale dintre parteneri. De aceea, se vor folosi ntrebri care evit negaia (de ex.:
Dac am fi de acord, ce ai putea s ne oferii n schimb?). Un rspuns negativ se poate evita
i prin solicitarea dezvoltrii punctului de vedere pe care-l refuzm, dezvoltare care poate produce o
alt soluie a problemei sau poate indica lipsa de consisten a raionamentului partenerului.

ntrebri de intimidare
Sunt ntrebri care au rolul de a surprinde adversarul descoperit, tocmai prin faptul c se solicit un
rspuns scurt, afirmativ sau negativ. Aceste ntrebri au fost numite i ucigtoare: Aceasta este
ultima dumneavoastr ofert?, Nu mai avei nimic de adugat?, S nelegem c nu
mai avei nimic de spus? . Sintagma de ntrebri ucigtoare se refer la faptul c un rspuns
afirmativ la acest tip de ntrebare ar putea ncheia negocierile prea devreme, n timp ce un rspuns

negativ ar indica disponibilitatea partenerului pentru noi concesii. Aceste ntrebri trebuie contracarate
prin rspunsuri care lanseaz la rndul lor interogaii (de ex.: Propunerea mea se bazeaz pe
condiiile existente, aa cum le nelegem n acest moment, dar suntem oricnd deschii
s ascultm sugestii constructive care pot face propunerea noastr mai acceptabil).

ntrebri de rezumare
Rezumarea poziiei partenerului este important i necesar naintea avansarii propriei oferte. Aceste
ntrebri au rolul de a controla corectitudinea cu care am perceput mesajul i pot ajuta la depirea
unor momente de impas ale dicuiei (de ex.: Suntei de prere c cererea dumneavostr de
cretere a productivitii muncii prin majorarea cu 30 de minute a timpului de lucru este
acceptabil ?).

ntrebri incomode
Partenerul este pus n dificultate prin argumente de orientare agresiv, care puncteaz deficiene ale
partenerului (de ex. Acesta este oare modul n care dumneavoastr v purtai cu
angajaii ? Oare acesta este atitudinea dumneavoastr fa de cei care muncesc pentru
dezvoltarea firmei ?). Se recomand evitarea ntrebrilor incomode deoarece aduc atingere
interlocutorului. Sunt ns cazuri n care pot fi folosite punctual.

ntrebri directe
Este o forma dur de interogaie care prin care se expun fr menajamente anumite realiti (de ex.
Desigur tiai c inflaia a ajuns la .?, Oare v-ai dat seama de fora organizaiei
noastre ?).

ntrebri agresive
Sunt ntrebrile care urmresc ponderarea adversarului n situaia n care dorete s preia
conducerea discuiilor ( de ex. Care este legtura acestui aspect cu discuia noastr ?, Pn
acum ne-am neles foarte bine, oare acum ce se ntmpl ?, Spunei-mi sincer, suntei
sau nu interesat de realizarea acestui acord ?).

4. 5. 2. Receptarea mesajului
4. 5. 2. 1. Mesajul verbal
Modalitatea eficient de receptare a mesajului partenerului de negociere este cea activ. Ascultarea i
receptarea activ este procesul prin care interlocutorul marcheaz printr-o atitudine specific
nelegerea mesajului. Ascultarea activ se definete prin diferenierea sa de cea pasiv: n ascultarea
pavis, n timpul emisiei mesajului, receptorul proceseaz propria informaie i i pregtete propriul

discurs n loc s descifreze mesajului. Ascultarea activ implic dezvoltarea discernmntului ntre
informaiile de interes i cele secundare. Un efect de ncurajare l are repetarea ultimului cuvnt din
propoziia interlocutorului (exemplu: Interlocutorul: Discutm ulterior i despre acea majorare;
Asculttorul: Despre majorare?). Se poate folosi i parafrazarea interlocutorului (exemplu: Acesta
face o afirmaie iar asculttorul spune Iat ce neleg eu c susinei dumneavoastr ).
Este important nu numai receptarea informaiei cognitive, ci i a sentimentelor i tririlor partenerului
care sunt transmise nonverbale (gesturi, privire, mimic etc.). De aceea, se va avea n vedere mesajul
nonverbal pe care-l transmitem, deoarece acesta poate facilita sau mpiedica dialogul. ncurajarea
partenerului se poate face printr-o mimic adaptat la mesaj (o nclinare a capului, un surs uor etc.).
Prin exprimarea reaciilor emoionale ateptate de interlocutor (surpriz, veselie) se construiete o
punte eficient de comunicare.

4. 5. 2. 2. Mesajul nonverbal
Mesajul nonverbal constituie o modalitate util de a obine informaii legate de atitudinea partenerului.
n comunicarea cotidian, majoritatea indivizilor pstreaz contactul vizual cu interlocutorii. Acest
semnal, corelat ntotdeauna cu alte semne nonverbale, ne furnizeaz informaii utile n legtur cu
acordul/dezacordul, fustrarea/gratificarea, nervozitatea/calmul partenerului.
Atitudini i comportamente dezvluite prin intermediul limbajului nonverbal:
ncredere: inut dreapt, gesturi relaxate, minile inute la spate sau la reverele hainei.
Ascultare activ: ochi larg deschii i vioi, contact vizual, uoar aplecarea nainte, minile
deschise.
Plictiseal: privirea la ceas, n sus, n gol sau alte direcii, aplecarea spre spate, micarea degetelor,
micarea ritmic a piciorului.
Apsare: ochi deschii i vioi, brae ncruciate la piept sau picioare ncruciate, corpul ncordat,
arttorul cu degetul acuzator, pumnii nchii, lovituri cu mna n mas.
Frustare: mini ncordate, pumni nchii, trecerea minii prin pr, amestecarea cafelei, privirea spre
ieire, respiraie scurt.
Decepie: contact vizual minim, schimbarea rapid a vocii, acoperirea gurii cu mna.
Cooperare: brae deschise, ederea pe marginea scaunului, gestul de a trece mna peste fa,
descheierea hainei.
Semnele vor fi ntotdeauna considerate n mod corelat, pentru a avea sigurana unei aprecieri corecte.
Un negociator experimentat poate folosi limbajul nonverbal pentru a-i induce n eroare partenerul.
Dra trebuie s inem cont de faptul c nu este uor s zmbeti cnd n realitate ai o atitudine ostil.

4. 5. 3. Coninutul mesajului
Argumentele, n jurul crora se structureaz coninutul mesajului, sunt dovezi aduse n favoarea unui
punct de vedere care este conturat pe parcursul procesului de negociere. Argumentele se construiesc
prin:

1. referin la sentimente (de ex.: Noi ne tim de atta timp, crede-m, nu pot s fac nici o
concesie!).
2. apel la logic (exemplu: se demonstreaz faptul c o anumit sum nu ajunge pentru coul zilnic al
unei familii, lund n calcul toate elementele i costurile lor).
Corespunztor celor dou tipuri de construcii vom avea dou tipuri de argumentaie specific i unul
cu elemente combinate:
4. 5. 3. 1. (pseudo)Argumentaia de tip afectiv
Este un discurs care se construiete pe folosirea frecvent a erorii numite apel la emoii. Valoarea
(fals) de argument a emoiei se refer la faptul c rscolete i tulbur energii care aduc atingere
capacitii de concentrare i funcionrii cognitive eficiente a partenerului. Acest tip de argumentaie
este util partenerilor afectivi i instinctivi care se vor ls mai uor atrai n capcana apelului la emoie.
Pseudo-argumentaia de tip afectiv nu se fundamenteaz pe informaie raional i pe logica
discursului. Logica devine secundar n folosul emoiei provocate de orator.
De ex.: Romni sunt un popor de oameni harnici, inteligeni i primitori.
Pentru c suntem romni adevrai, nu putem accepta acest salariu prin care s nu ne
putem hrni nici mcar copiii.
Domnilor, dumneavoastr suntei romni, lsai-ne s ne hrnim copiii !
Revendicarea noastr este i ultima noastr ofert, pentru c este hrana copiilor notrii !

4. 5. 3. 2 Argumentaia logic
Este discursul care se centreaz pe raionalitate i cauzalitate. De aceea, se adreseaz exclusiv
palierului cognitiv al interlocutorului. n condiiile claritii i ale simplitii, discursul logic poate
convinge cu uurin. Desigur, argumentaia logic trebuie s in seama de capacitatea
interlocutorului de a nelege un astfel de mesaj. Una din structurile cele mai uzuale de argument logic
este silogismul (este alctuit din dou premise, cea major (1), care conine predicatul logic, cea
minor (2), care conine subiectul logic i concluzia (3), care deriv din premise i este alctuit din
subiect i predicat logic.
De ex.: 1. Piaa tehnici de calcul este n cretere
2. ntreprinderea noastr furnizeaz componente necesare tehnici de calcul
3. ntreprinderea noastr este n plin dezvoltare

4. 5. 3. 3. Argumentaia eficient
Este un tip de discurs care mbin att (pseudo)argumente afective ct i argumente cu o structur
logic. Este un compromis flexibil i adaptat oricrui tip de situaie, n care se face apel att la raiunea
ct i la emoia interlocutorului. mbinarea coerent a raiunii cu emoia reprezint o modalitate
eficitent de persuasiune.
De ex.: Industria petrochimiei este o industrie a oamenilor bogai
ntreprinderea noastr este un actor important al acestui tip de industrie
ntreprinderea noastr este o ntreprindere bogat
i noi i dumneavoastr lucrm n aceast ntreprindere

Prin urmare i dumneavoastr i noi trebuie s fim oameni bogai.

Pentru c nsui argumentul logic poate ntinde o muline de capcane vom parcurge n continuare cele
mai frecvente erori de argumentaie, pentru a putea evita argumente de tipul celuia de mai jos:

O recomandare etic spune c trebuie s faci bine atunci cnd cineva i face ru
Dumneavoastr nu ne-ai fcut ru i ai respectat contractul colectiv de munc
De aceea, noi putem s v facem ru, delannd conflictul de munc.

4. 5. 3. 4. Erori frecvente de argumentaie

Premise inconsistente
Se construiete un raionament pornind de la premise false. De ex. patronatul afirm c din cauza
condiiilor dificile existente pe piaa industriei respecive i a dificultii de a realiza noi contracte nu se
poate accepta o cretere salarial cu 20%. n acest caz, dac premisele ar fi adevrate, concluzia ar fi
justificat, ns realitatea arat c industria respectiv se afl ntr-o perioad de expasiune, n care se
pot realiza fr dificultate noi contracte.
Argument circular
Concluzia prezentat de partener const n reformularea unei premise a discuiei. De ex. patronatul i
justific respingerea revendicrii de cretere a salariului n felul urmtor: Salariul trebuie s fie
stabil pentru ca ntreprinderea s fie stabil financiar. n concluzie nu putem accepta o
cretere salarial. n acest caz concluzia afirm acelai lucru cu premisa argumentului.
Atac abuziv la persoan
Se consider c ceea ce susine o anumit persoan este fals pentru c acea persoan nu s-a
dovedit a fi moral. De ex. Nu vom lua n consideraie argumentele dumneavoastr pentru
c nu suntei o persoan corect i ai folosit n folos personal bunurile organizaiei.
Atac circumstanial la persoan
Se respinge argumentul unei persoane din cauza unei mprejurri n care se afl acea persoan: Nu
putem accepta oferta dumneavoastr pentru c nu reprezint intersele organizaiei ci
interesul personal de a rmne lider.
Apel la emoii
Se realizeaz n scopul blocri unui argument. De ex. Cererile pe care le facei vor conduce la
distrugereamsistemului de producie i la accidentarea grav a multor salariai. Nu cred
c dorii moartea colegilor dumneavoastr. Se apeleaz la fric i alte emoii negative pentru a
respinge o revendicare.
Apel la orgoliu
Cineva este ndemnat s fie de acord cu o cerere n schimbul unei gratificaii. De ex. Sunt sigur c
vei accepta propunerea noastr deoarece numai o persoan inteligent i-ar da seama
de avantajele ofertei noastre. Persoana va fi considerat inteligent numai n situaia n care va
accepta oferta.
Apel la popor

Se solicit acceptare unei oferte prin invocarea apartenenei la acelai grup, apartenen considerat
mgulitoare. De ex. Sunt sigur c vei accepta oferta mea pentru c n ciuda poziiei pe
care o ocup actualmente n patronat sunt un muncitor harnic i cinstit ca i
dumneavoastr.
Apel la autoritate
Opinia proprie este justificat prin apelul la o autoritate recunoscut n domeniu. De ex. Oferta
noastr este foarte avantajoas deoarece respect principii fundamentale de economie
aa cum sunt enunate de dl. Mugur Isrescu, guvernatorul Bncii Naionale.
Apel la tradiie
Opiniile actuale sunt justificate printr-o situaie existent n trecut. De ex. n relaia noastr cu
organizaia, niciodat nu am zbovit att de mult asupra unei probleme, de aceea, este
normal ca n acest moment s acceptai oferta noastr.
Pant alunecoas
Neacceptarea unei propuneri va produce consecinte neplcute sau chiar dezastruoase. De ex. Dac
vei continua s solicitai o cretere salarial de 20% nu vom mai putea s ne pltim
furnizorii, ceea ce va nsemna lipsa de materie prim i intrarea n somaj tehnic.
Atenie abtut
Se schimb tema discuiei dup care se afirm c a fost deja stabilit o concluzie discuiei iniiale. De
ex. discuia se poart n jurul negocierii salariului Dorii ca aceast ntreprindere s v ofere
salarii mai mari. Dar ntreprinderea noastr este membru al micrii internaionale pe
ramur, a contribuit i contribuie n continuare n mod fundamental la bunul mers al
comunitii noastre, organiznd n fiecare an spectacole i manifestri culturale. De
aceea putem trece la urmtorul punct de pe ordinea de zi.
Adversar fictiv
Este preluat argumentul partenerului de negociere i este transformat pn cnd devine fictiv i nu
mai corespunde afirmaiei iniiale. De ex. Spunei c dorii condiii mai bune de munc i
respectiv montarea unor duuri n secie. Acest lucru nseamn c dorii s transformai
locul de munc n loc de odihn i ignorai interesele majore ale ntreprinderii noastre. Nu
vom fi niciodat de acord ca ntreprinderea noastr s devin un loc de odihn.
Generalizare pripit
Se consider c dac membrii unui grup au o anumit proprietate, acesta va fi caracteristic ntregului
grup. De ex. n funcia mea de director, am cunoscut muncitori din uzina noastr i mi-am
dat seama c nu sunt competeni i nu realizeaz produse de calitate. Cum putei solicita
o retribuie mai mare n condiiile n care muncitorii din uzina noastr dau dovad de
incompeten ?
Cauz fals
Este un argument prin care un anumit fenomen este considerat n mod greit drept cauza altui
fenomen. De ex. ntreprinderea noastr merge prost din cauza organizaiei i a cererilor
nejustificate pe care le avei. Cum dorii s fim de acord cu acordarea de prime cnd
dumeavoastr falimentai ntreprinderea noastr ?.
Apel la ignoran
Propoziiile pentru care nu dispunem de un temei suficient trebuiesc luate cu titlu de ipoteze: aceastea
nu pot fi nici susinute i nici infirmate. De ex. Nimeni nu a dovedit pn acum faptul c
acordarea unei prime de Crciun va determina creterea calitii produselor. De aceea,
nu este adevrat c dac v vom acorda aceast prim vom avea produse mai bune.
Compoziie i diviziune

Aceast eroare presupune ca n argument s apar alturi de un ntreg i o parte a sa. De ex.
Cunoatei faptul c starea financiar a noastr i a fiecrui angajat din ntreprindere
este dificil. De aceea i starea financiar a ntreprinderii noastre este dificil i nu putem
accepta o cretere salarial.
Alternativ fals
Se consider c exist numai dou alternative ireductibile ale unei situaii. De ex. Dac nu
acceptai oferta noastr, ntreprinderea va ajunge n situaie de faliment. Nu exist nici o
alt soluie.
4. 5. 3. 5. Prescripii ale unei argumentaii eficiente
Focalizarea pe nevoile partenerului
Argumentaia trebuie s nceap cu enunarea celei mai importante nevoi a partenerului de negociere.
Partenerul nu va urmri niciodat s i expun nevoile reale, pentru a nu i dezvlui punctele slabe.
Una din sarcinile importante ale echipei de negociere const n identificarea i formularea coerent a
nevoilor vitale ale partenerului. Aceste nevoi vor constitui, pe ntregul parcurs al discuiilor, motivaia
de negociere a partenerului. De aceea, pentru ca un argument s fie convingtor, va trebui construit
pe nevoia partenerului.
De ex. patronatul are nevoie s i pstreze angajaii cu o nalt calificare. Pe aceast nevoie se va
construi argumentul sindicatului: Numai o conducere eficient, ca dumneavoastr, va pune
accent pe eficiena i pe competena colectivului ntreprinderii noastre, competen care
se reflect n calitatea fiecrui produs al nostru. Cu siguran, vei fi de acord cu o uoar
cretere salarial de 20%, ca gest al recunoateri competenei salariailor i ca semn al
eficienei dumneavoastr manageriale.

Focalizarea pe avantajele partenerului

Am vzut faptul c rezultatul unei negocieri se cldete pe avantaje reciproce. n acest sens, trebuie
identificate i expuse avantajele pe care partenerul le va avea n urma acceptrii unei oferte.
Avantajele prezentate trebuie s fie reale, pentru ca argumentaia s fie convingtoare partenerul nu
poate fi nelat n aprecierea avantajelor pe care le poate avea.
De aceea, nainte de negociere se va cuta un rspuns la ntrebri de genul:

Cum se pot mri ctigurile partenerului ?

Cum se pot reduce pierderile partenerului?

Se va aplica tactica morii hodorogite i se vor repeta toate avantajele pe care partenerului le poate
avea dac va accepta oferta.

Identificarea punctelor slabe ale argumentelor partenerului

A contra-argumenta nseamn a indica inconsistena argumentului partenerului i a-l transforma n
favoarea ta. Acest aciune nu trebui s l pun pe interlocutor ntr-o lumin defavorabil. De aceea,
contra-argumentarea se va realiza sub urmtoarea form:

Se va trece de partea partenerului, manifestnd nelegere pentru nevoile sale i

continund ascultarea argumentului inconsistent.

Se vor sublinia nevoile acestuia ca fiind reale i normale, dar se va releva punctul

slab al argumentul care susine aceste nevoi.

Se va transforma argumentul n favoarea noastr i se va repeta oferta iniial, ca

soluie la nevoile partenerului.

De ex. nevoia sindicatului este creterea salarial, n timp ce a patronatului este creterea calitii
produselor. Patronatul susine nevoia sa prin creterea timpului de munc. Sindicatul va putea avea
urmtoarea reacie: Este absolut necesar, n condiiile concurenei actuale, mbuntirea
calitii produselor noastre. Iar propunerea dumneavoastr de a crete timpul afectat
realizrii acestor produse este interesant. Trebuie ns s v spun faptul c problema
principal n acest caz nu o reprezint timpul afectat realizrii fiecrui produs, ci condiiile
de munc n care produsul este realizat. Temperatura ridicat din unele secii ct i
elementele nocive care se gsesc acolo se repercuteaz negativ asupra fiecrui salariat.
De aceea, pentru creterea calitii produselor este necesar montarea unor instalaii de
climatizare dar mai ales recunoterea condiiilor dificile de munc printr-o cretere
salarial de 20%. Numai o mai bun motivare a angajatului, dublat printr-un microclimat
de munc adecvat va conduce la creterea calitii produselor, calitate att de necesar
situaiei actuale.
Limitarea ofertelor
Dup cum am vzut, negocierea nseamn schimbul de oferte n vederea identificrii poziiei de
consens. Fiecare ofert propus poate fi respins de partener, care, la rndul su, nainteaz o
contraofert. n situaia n care exist oferte multiple, aceast situaie se poate perpetua pe tot
parcursul unei negocieri. Succedarea ndelungat a ofertelor este contraproductiv deoarece nu indic
partenerulului limitele ntre care se situeaz poziia de negociere. Experiena de negociere indic
existena unui numr optim de oferte, care se ncadreaz ntre oferta multipl sau alegerea unic: este
vorba despre trei oferte. Partenerul va fi lsat s aleag ntre acestea. Dac situaia o va cere, se va
introduce o alt oferta, dar se va retrage una dintre cele iniiale.

Adaptarea tipul de argumentaie

Dup cum am vzut, argumentaia eficient se constituie la confluena dintre (pseudo)argumentarea
de tip afectiv cu cea de tip logic. Argumentarea eficient nseamn mbinarea celor dou tipuri de
discurs n funcie de personalitatea interlocutorului:

Dac partenerul este o persoan afectiv, cu un rspuns emoional important,

oferta se va construi pe un argument predominant afectiv;

Dac interlocutorul este o persoan raional, care ncearc s judece situaia ntrun mod detaat, se va aplica o argumentaie preponderent logic.

Avansarea argumentelor tari

Prima impresie, constituit n faza de debut a negocierii, are un mare impact asupra derulrii ulterioare
a procesului de negociere. n acest sens, argumentele pe care le avem la dispoziie vor trebuie
ierarhizate n fucie de nevoile i de personalitatea partenerului. Prezentarea argumentelor care
sprijin oferta noastr se va face n ordinea rangului pe care acestea l-au primit.

Argumente n sprijinul creterii salariale

Inventarul argumentelor
Ordinea prezentrii argumentelor
Motivarea angajailor
Relaie pe termen lung cu beneficiarii
Pstrarea angajailor
Condiii de dezvoltare instituional
Stabilitatea calitii produselor
Pstrarea credibilitii n faa beneficiarilor
Continuitatea procesului de producie
Stabilitatea calitii produselor
Relaie pe termen lung cu beneficiarii
Continuitatea procesului de producie
Pstrarea credibilitii n faa
beneficiarilor
Pstrarea angajailor
Condiii de dezvoltare instituional
Motivarea angajailor
Alternativa optim la negociere
Procesul de negociere are drept moment final ncheiarea unui acord care exprim poziia de consens
i nevoile reciproce ale partenerilor. Exist i situaii n care poziia de consens ntrzie s apar i
negocierea evolueaz spre o poziie de ruptur.
nainte de a ncepe o negociere se recomand inventarierea alternativelor existente n situaia n care
conflictul nu poate fi rezolvat. Se va alege cea mai bun dintre alternative, care va fi i alternativa
optim.
n situaia n care negocierea pune n eviden una dintre cele dou poziii de ruptur i nu se poate
depi acest impas, se va compara ultima ofert a partenerului cu alternativa optim la negociere. n
situaia n care avantajele poteniale oferite de alternativa optim sunt inferioare ultimei oferte a
partenerului, se va putea reconsidera aceast ofert i se va cobor propria poziie de ruptur.
n aceste condiii, puterea poziiei de negociere este determinat i de alternativa optim la negociere.
Cu ct alternativa pe care o avem este mai consistent cu att vom avea fundamentul unei poziii de
negociere mai ferme. Reversul acestei situaii l constituie riscul i ncrctura afectiv
corespunztoare mizei disputate.

5. Derularea negocierii: tactici de negociere i reacii spontane

5. 1. Tactici de negociere
n situaia de conflict din momentul confruntrii directe, specifice negocierii, aciunea tactic se
substituie strategiei.
Tactica reprezint felul n care este aplicat o strategie de negociere i definete
modalitatea concret de abordare a acesteia n aciunea imediat.
Alegerea tipului de aciune tactic se face n funcie de situaiile survenite n negociere, dar niciodat
n contradicie cu strategia aleas. Arsenalul tactic se compune din anumite scheme, trucuri sau jocuri

de negociere care folosesc att argumentaia raional ct i fora emoiilor. n acest sens, tactica
folosit n negociere are n vedere scopuri ca:

distragerea ateniei n vederea meninerii controlului discuiilor;

ocultarea obiectivului principal al negocieri;
finalizarea negocierii nainte ca partenerul s-i ating obiectivele.

5. 1. 1. Tactici subordonate unei strategii cooperante

Crearea condiiilor adecvate unei negocieri cooperante presupune orientarea comportamentelor spre
instituirea unui climat cordial, n care prile s se susin n realizarea poziiei de consens. Acest
atitudine se adopt nc din faza de pregtire a negocierilor, faz care se va fundamenta pe principiul
echilibrului preferinelor participanilor. Preferinele partenerilor de negociere se vor avea n vedere n
egal msur n amenajarea spaiului.
n acest sens, protocolul minim impune prezena pe fiecare mas a buturilor rcoritoare (apa plat i
mineral). O strategie cooperant va avea n vedere urmtoarele aspecte tactice:
Stabilirea de comun acord a ordinii de zi
Este esenial ca cele dou pri s porneasc discuiile ntr-o atmosfer de consens. De aceea,
procedura i subiectelor abordate pot constitui un bun punct de plecare n acest demers.

Deschiderea spre confidene

Este o tactic fundamentat pe principiul simetriei: destinuie anumite aspecte i vei afla, la rndul
tu, alte informaii, prin care vei putea construi mult mai uor o poziia de consens.

Reciprocitatea
Se refer la echilibrul care trebuie s se realizeze ntre cerere i ofert. n situaia n care partenerul
de negociere va avansa o ofert avantajoas se va rspunde cu o contraofert la fel de interesant.

Oferta independent
Este tactica n care echipa formuleaz o propunere iar partenerul solicit clarificri, dup care i
formuleaz contrapropunerea sa. Acest tip de abordare este util ntruct opune dou poziii
constructive, care i pot gsi punctele de convergen.
Tolerana
Este vorba despre capacitatea negociatorului de a nu rspunde negativ unor provocri care apar sub
form de pretenii exagerate, de argumentaii nerealiste etc. Prin tolerarea ncrcturii afective
inerente acestei situaii se poate construi o reacie adecvat care s readuc partenerul n zona de
dialog i cooperare (de ex. V propun s abordm problema i dintr-o alt perspectiv sau
Exist, desigur, diferene ntre opiniile noastre, dar aceasta nu ne poate mpiedica s

ajungem la un rezultat bun pentru ambele pri sau Avei dreptate dac judecm
lucrurile conform acestor informaii, dar noi deinem cteva informaii care
dumneavoastr v-au lipsit ).
Comunicarea constructiv
Presupune nelegerea i respectul interlocutorului, dovedit prin receptarea adecvat a punctelor de
vedere i a emoiilor sale. Se folosete tehnica ascultrii active ct i interogaia de tip ancor sau de
tip rezumativ.
Creativitatea
Reprezint efectul instituirii unui climat propice dialogului i cooperrii, care permite generarea de noi
soluii benefice ambelor pri (de ex. angajatorul ofer 5 zile libere pentru srbtorirea
Crciunului i a Anului Nou. Reprezentanii organizaiei propun ca trei din aceste zile s
fie recuperate n debutul noului an, moment n care patronul consider c este nimerit s
ofere angajailor o mic prim pentru cadouri).
Respectarea promisiunilor
Este un element fundamental n orice relaie de negociere. De aceea, orice promisiune trebuie s fie
fcut cu responsabilitate, pentru a putea fi credibil dar mai cu seam pentru a putea fi ndeplinit.
Evitarea problemei
Este o formul de compromis prin care partenerii identific un element din ordinea de zi care nu i
poate gsi o rezolvare convenabil n condiiile date. De aceea, pentru a nu influena negativ
negocierile purtate asupra celorlalte obiective (care pot fi rezolvate), problema este lsat n
suspensie, pentru o rund ulterioar de negociere.
Activiti comune
Este o tactic ce poate fi utilizat cu succes n condiiile n care prilene se afl pe poziii de
colaborare. Natura activitii desfurate n comun este secundar: esenial este relaia informal
creat ntre partenerii de negociere cu ocazia acestor activiti (de ex. vizionarea de spectacole,
excursii etc.)
ntreruperea negocierii n beneficiul ambelor pri
n timpul negocierii exist o mulime de factori care-i pot determina pe participani s resimt nevoia
unei pauze. Dincolo de nevoia de odihn inerent situaiilor conflictuale existente n negociere, p
pauz poate permite echipei de negociatori analiza noilor situaii aprute. n negocierile de tip
cooperant este recomandabil s se foloseasc aceast tactic sub forma urmtoarei secvene:
1. se solicit cu fermitate o pauz (cred c este n folosul tuturor s lum o scurt
pauz);
2. se specific i se accentueaz durata ntreruperii;
3. se face rezumatul discuiilor i sunt stabilite problemele care trebuie dezbtute n
continuare;
4. se refuz discutarea unor soluii de ultim moment;
5. discuiile se reiau printr-un subiect tampon, fr interes n negociere, n scopul
reacomodrii. Se recomand evitarea pauzelor mai mari de cteva ore (sau, n
funcie de context, de cteva zile), pentru ca prile s nu i creeze ateptri
nefondate, care ar introduce n negociere tensiuni suplimentare.

Stabilirea de termene ferme

Negociatorii trebui s cad de acord asupra unui termen limit pentru finalizarea tratativelor.
ncadrarea ferm n timp a discuiilor are un efect favorabil asupra procesului de negociere deoarece
faciliteaz comunicarea, fiecare parte mobilizndu-se i repartizndu-i eforturile.
Crile pe mas
Este tactiva prin care negociatorul dezvluie toate informaiile de care dispune. Aceasta constituie o
prob de sinceritate i este util atunci cnd are caracter de reciprocitate, facilitnd stabilirea unei
relaii de ncredere i cooperare.
Tactica ipotezei
Este o tactic util la nceputul negocierilor, cnd efortul echipelor se centreaz pe examinarea
poziiilor celuilalt i pe formularea de propuneri (de ex.: Dar dac noi renunm la clauza prin
care v obligai s decontai cheltuielile de transport ).
Lucrul pe minigrupuri
n situaia n care problemele survenite n negociere sunt deosebit de complexe i nu pot fi soluionate
n timp util la nivelul ntregii echipe, se vor constitui minigrupuri de negociere, alctuite din unul sau
doi reprezentani al fiecrei pri.

5. 1. 2. Tactici subordonate unei strategii conflictuale

Ameninarea
Este o form extrem de comunicare prin care se instituie o relaie condiional ntre o revendicare i
o aciune cu efecte puternic negative asupra partenerului. Greva constituie o ameninare frecvent
care, n anumite situaii, poate scoate din impas procesul de negociere. O alt form frecvent de
ameninare este retragerea de la negocieri (exemplu: Dac nu vei fi mai flexibil, vom fi obligai
s ne adresm justiiei).
Este important ca cel care formuleaz o ameninare s fie perceput ca avnd puterea i
disponibilitatea de a o pune n practic. Ameninarea devine restrictiv i pentru cel care a lansat-o,
ntruct acesta va trebui cu necesitate s o pun n practic. n caz contrar, poziia acestuia va avea
de suferit. Pe de alt parte, o ameninare formulat mai puin ferm va avea efecte reduse, chiar dac
va oferi protagonistului o mai mare libertate de aciune, n sensul de a putea decide sau nu punerea ei
n practic. De aceea, o ameninare exprimat ntr-un cadru restrns va fi mai eficace dect una
exprimat n public, care l va angaja pe protagonist.
Comunicare distructiv
Atitudinea normal a fiecrui negociatorul este de a-i masca punctele slabe. n condiiile n care
aceste aspecte nu pot fi mascate, negociatorul va aplica o tactic paradoxal: va scoate n eviden i
va face parad de propria slbiciune. Ca urmare a acestei situaii, un partener puternic va deveni mai
generos n timp ce unul nesigur va cuta, la rndul su, s speculeze situaia. n acest fel, tactica este
util n ambele situaii: n prima se obin concesii iar n a doua informaii despre poziia partenerului.
Concurena fals
Const n a arat faptul c anumite revendicri pot fi soluionate pe alte ci i, n consecin, nu
suntem dispui la concesii (de ex. Nu vom mai discuta cu patronatul ci direct cu guvernul).

Liderul
Este pactica prin care unul dintre negociatori i prezint oferta, iar partenerul (care se afl pe poziia
de lider) formuleaz ntrebri de clarificare urmate de obiecii care au drept scop respingerea ofertei
iniiale. Este vorba despre contracararea i demontarea ofertei, fr ca liderul s aib propria ofert.
Abordarea de tip lider este o capcan care trebuie evitat prin faptul c schimbul de informaii este
unilateral. Partenerul va cunoate nevoile i poziia echipei liderului indirect, prin argumentele care i
anuleaz oferta.

Stresare i tracasare
Reprezint modalitatea prin care este slbit rezistena fizic i psihic a adversarului. Aceast tactic
este util n cazul n care se negociaz cu un partener dificil, neprincipial i dezagreabil, dispus s se
angajeze n tratative dure i prelungite.
Astfel, partenerul de negociere poate fi purtat n mod repetat prin halele fabricii, pentru a se convinge
personal asupra condiiilor de munc necorespunztoare. Acesta va putea fi cazat ntr-o ncpere
expus la zgomot, astfel nct s nu se poat odihni i reface dup discuii. Se vor oferi la mas
buturi tari, n exces. Partenerul va fi aezat la masa tratativelor n poziia cea mai incomod:

la fereastr (cnd este o zi torid);

spre o surs de lumin puternic i iritant;
cu spatele la calea de acces n ncpere;
pe un fotoliu aparent luxos dar incomod;
n apropierea unei surse de cldur sau ntr-un curent de aer umed i rece;

Toi aceti factori se regizeaz i se pun n practic sub acoperirea celei mai desvrite nevinovii i
amabiliti, cernd permanent scuze i afirmnd poziia comun de victim, mpreun cu partenerul.

Alternarea negociatorilor
Este o tactic de tracasare prin care ntregul proces de negociere se reia, ntruct la un moment dat
se schimb membrii echipei. Aceast situaie va necesita repetarea argumentaie i, n cele din urm,
partenerul va fi constrns s doreasc finalizarea mai rapid a negocierii iar timpul nu se va scurge
n avantajul su.
Totul sau nimic
Reprezint o tactic agresiv, de exercitare a presiunii asupra poziiilor adversarului, prin care se
restrnge posibilitatea sa de aciune. Partenerul este constrns la alegere ntre dou posibiliti: Fie
v convine propunerea noastr, fie vom bloca procesul de producie. Aceast tactic se
contracareaz fie prin ignorarea mesajului de tip totul sau nimic, fie prin accentuarea pierderilor pe
care le va suferi partenerul n situaia de conflict.
Angajamentul unilateral irevocabil
Negociatorii se angajeaz, n fa unui ter (organizaie, opinie public etc), s soluioneze ntr-o
modalitate specific o problem care creaz tensiuni (de ex. o cretere salarial de 25%). Aceast
tactic se aplic prin votarea de ctre organizaie a poziiei de ruptur, nainte de negociere, astfel

nct negociatorul s fie obligat s nu coboare sub aceast limit. Pentru aceast tactic este
ilustrativ urmtoarea istorie: pe un drum ngust se ntlnesc dou camioane; unul trebuie s cedeze
trecerea. Dac unul dintre oferi va arunca volanul pe fereastr, cellalt va fi obligat s cedeze.
Faptul mplinit
Se refer la o situaie similar angajamentului unilateral, cu diferena c nu mai este vorba de un
angajament, ci de o realitate deja impus (de ex. presiunea maselor de oameni care nu fac nici un fel
de concesie n privina revendicrilor, va transforma fiecare punct aflat n discuie ntr-un fapt implinit,
deoarece patronatul nu va avea alternativ).

Ua trntit n nas
Se refer la funcia refuzului i la consecinele sale n negociere. Dac vom determina partenerul s
refuze o ofert, acesta va accepta urmtoarea ofert (cea real), pe care o va considera drept
concesie (de ex. dac obiectivul negocierii este o cretere salarial de 15%, vom solicita una de 45%,
aflat peste posibilitile partenerului. Dup ce acesta ne va refuza cererea de 40%, va fi mult mai
uor s accepte concesia de 15%, care era de fapt obiectivul real).
Tactica fraudei
Frauda se poate realiza prin dou procedee:
1. prin omiterea dezvluirii adevrului (fraud pasiv); aceast situaie se poate evita prin cunoaterea
temeinic a poziiei de negociere a partenerilor.
2. prin falsificarea adevrului (fraud activ).
Ccaracteristicile frecvente ale poziiei de fraud:

victimei i se ofer oportuniti aparent excepionale;

victima este forat s ia decizii rapide, fie prin timpul limitat, fie prin invocarea

unor situaii de tip cacealma (de ex. se arat faptul c exist firme concurente
care vor profita de acest conflict de munc pentru a pune stpnire pe piaa de
desfacere a ntreprinderii iar aceast situaie va conduce ntreprinderea spre
faliment).
ncercrile de fraud se pot contracara prin urmtoarele tipuri de comportament:

problemele majore care vor produce tensiuni importante se vor discuta spre

finalul rundei de negociere;

se va invoca lipsa mputernicirii;
nu se vor lua decizii rapide n ciuda avantajului lor aparent;
nu se vor face concesii ca rspuns la o atitudine conflictual n negociere;
se va nega prin nenelegere poziia agresiv a partenerului (de ex.: sunt
sigur c dumneavoastr nu ai afirmat aceast lucru i c eu am neles
greit).

se va adopta o atitudine pasiv sau ludic atunci cnd partenerul

practic o poziie de for;

Frauda n negociere
Tactic
Ameninare
Cellalt este avertizat asupra
consecinelor negative ale refuzului su.
Insult
Contestarea randamentului firmei sau/i a
competenei personale; criticarea calitii
produsului sau a serviciilor furnizate.

Contratactic
Se arat imposibilitatea de a negocia sub
ameninare i faptul c se pot face concesii
doar dac sunt rezonabile i adaptate
problemei.
Se va pstra calmul i nu se va rspunde la
nici o insult. Se va reafirma poziia de
negociere i se va pune n vedere ntreruperea
acestora n situaia n care nu este schimbat
atitudinea cu una constructiv.

Intimidare
Crearea de tensiuni artificiale prin context Se va reafirma poziia iniial i se va sublinia
sau consecine.
imposibilitatea de a negocia n situaii de
constrngere.
Dezbinare
Exploatarea eventualelor nenelegerilor
din echip i apelul la coechipierul
Poziia echipei de negociere trebuie s fie
nelegtor.
omogen. Se va solicita o pauz pentru a se
restaura consensul echipei.
ntrebri sugestive
Formularea de ntrebri cu coninut
peiorativ la adresa poziiei de negociere.
Presiune afectiv
Acuze de incorectitudine i refuzul
artificial de ncheiere a acordului;
sublinierea sacrificiilor fcute; mimarea
unei atitudini ofensate.

Nu se va rspunde la aceste ntrebri i se vor

verifica sugestiile respective.

Se afirm dorina de a ajunge la o poziie de

consens. Se va verifica valabilitatea acuzelor
aduse.

Testarea limitelor
Obinerea de concesii suplimentare prin
nclcri minore ale condiiilor convenite,
n scopul unui ctig substanial pe
termen lung. Se va induce n acord o
greeal care va rsturna poziia de
Se va redacta o declaraie fr echivoc privind
consens de ex. confuzia ntre brut i net. clauze acordului final care va fi verificat cu
mare atenie.
Tactica 60%
Este o tactic prin care i se aduce partenerului la cunotin faptul c beneficiile unei negocieri
cooperante sunt egal distribuite (50%-50%). Se indic partenerului beneficiul disproporionat pe care-l
vizeaz i se semnaleaz att dezacordul de principiu ct i cel de coninut.

Scump la tre i ieftin la mlai

n tensiunea negocierii, este uneori dificil de separat un element aparent secundar pe termen scurt dar
cu consecine importante n perspectiv, de unul care pare a fi important pe moment. Pe acest
situaie se poate construi tactica prin care se induce partenerului confuzia ntre o revendicare aparent
secundar (care este de fapt major) i una aparent major (de fapt secundar). Partenerul va fi
nclinat s accepte revendicarea aparent secundar.
Ostaticul
Este vorba despre o informaie, un document, o sum de bani sau un bun care este n posesia
partenerului de negociere. Acest element ostatic va trebui rscumprat printr-o concesie substanial
(de ex. organizaia este n posesia unui document din care reiese risipirea de ctre patronat a unor
importante sume de bani care s-ar fi putut aloca salariilor).
5. 1. 3. Tactici utile n orice strategie
Moara hodorogit
Este modalitatea de comunicare prin care se revine n mod insistent cu acelorai solicitri. Se repet
stereotip, n termeni afirmativi revendicarea n discuie, ca i cum argumentele partenerului nu sunt
auzite. Se continu repetarea lor pn la realizarea obiectivului.

Relaia condiional
Se formuleaz o revendicare n relaie cu o ofert, astfel nct dac relaia dintre revendicare i ofert
se dovedete valid, ambele pri vor avea de ctigat (de ex. Dac se va dovedi c producia
va crete cu 5% n luna urmtoare, vei accepta o mrire salarial cu 20%).

Evitarea negaiei
Negaia are o funcie distructiv n comunicare, ridicnd obstacole n calea colaborarii. De aceea,
negaia se va evita prin formulri afirmative de tipul da, dar dac partenerul face o afirmaie
care nu este adevrat n loc s replicm Nu avei dreptate !, vom formula: Da, avei
dreptate, dar ceea ce afirmai se datoreaz urmtoarelor cauze care ne sunt strine
Intoxicarea statistic
Obiectivele vor fi argumentate i susinute prin date statistice sterile, dificil de urmrit i de neles,
care vor permite introducerea de concluzii nesusinute de realitatea concret fr ca partenerul s
realizeze aceasta (de ex. statistici ale productivitii i dezvoltrii n ramura respectiv, care s indice
resursele de care se dispune, combinate cu statistici ale dificultii de trai).

Pisica moart
Este situaia n care partenerul este dependent de serviciile noastre ntruct procesul de producie nu
poate fi ntrerupt. Pisica moart o parte din produs este deja realizat, dar nu poate fi valorificat
fr accesorii. Aceasta indic necesitatea continurii produciei.
Zvonul
nainte de a ncepe negocierea se vor rspndi zvonuri care vor susine poziia noastr (evoluia
pieei, reperarea de noi clieni etc.)

Detectivul Colombo
Este tactica prin care negociatorul intr n rolul unei persoane reduse i ignorante. n acest fel,
partenerul se va descoperi i va aborda negocierea superficial, ceea ce va constitui un avantaj prin
faptul c va putea fi surprins, n momentele cheie, cu argumente decisive.
Oferta oc
n faza iniial a negocierii se pune problema adaptrii poziiei de deschidere la contextul n care se
produce negocierea. Poziia de deschidere trebuie s se afle la un nivel superior celei de ruptur i
peste obiectivul maximal de obinut. Oferta oc este o ofert care pune n dificultate partenerul ntruct
depete cu mult ateptrile acestuia.
Cacealmaua
Este o tactic prin care se urmrete modificarea modului n care partenerul evalueaz situaia.
Cacealmaua const n lansarea unei ameninri sau promisiuni care nu poate fi ndeplinit. Pentru
aceasta este necesar s se creeze condiiile n care aciunea respectiv s par realizabil.
Ctigul este substanial ntruct se face trimitere la nite pierderi pe care le-ar fi avut partenerul ntr-o
situaie care nu are corespondent n realitate. Aceast tactic pune n discuie credibilitatea i, de
aceea, trebuie folosit cu mare atenie: credibilitatea constituie un factor esenial n procesul de
negociere. Negociatorul se va proteja fa de aceast tactic prin scepticism i solicitarea repetat a
dovezilor n sprijinul capacitii de punere n practic a ameninrii.
Seducia
Este evident sensibilitatea fiecrui individ la aprecierea, recunoaterea i sublinierea propriilor
caliti. Aceast sensibilitate se construiete pe nevoia permanent de confirmare a unei imaginii de
sine favorabile.
Negociatorul va ncerca prin politee i complimente ctigarea simpatiei adversarilor i instituirea unui
climat de cooperare. Complimentele vor trebui susinute cu elemente din realitate, pentru a nu
deconspira tactica. Reversul const n faptul c o atitudine politicoas exagerat va putea fi luat
drept semn al unei poziii de engociere slabe.
Biat ru / biat bun

Este o tactic frecvent care se construiete pe tensiunea relaiei cu biatul ru, tensiune care va
facilita obinerea de acorduri n dialog cu biatul bun. De aceea:
biatul ru este cel care adopt permanent o atitudine rigid i distant,

pretinznd ca revendicrile trebuie s fie imediat ndeplinite fr concesii;

biatul bun este ntotdeauna nelegtor.

Aceast tactic se contracareaz prin respingerea propunerilor venite de la fiecare personaj i

solicitarea de argumente care s le susin.

Pretenii n cretere
Dup fiecare schimb de concesii, se formuleaz noi pretenii (introduse prin formula Mai este o
mic problem), gradat mai dificil de soluionat. Aceast tactic va conduce la creterea progresiv
a tensiunii i la atingerea poziiei de ruptur. Creterea gradat a tensiunii va constitui motorul dorinei
de a ajunge ct mai rapid la o poziie de consens. Aceast tactic se contracareaz prin solicitarea
unei pauze, dup care se va avea n vedere i posibilitatea retragerii de la tratative.
Pai mruni
Aceast tactica se nrudete cu cea a preteniilor n cretere i const n rezolvarea analitic a
unui set important de revendicri. Cererile mici dar succesive vor avea o mai mare probabilitate de
soluionare dect o cerere unic dar important. Prin obinerea repetat de avantaje pariale se poate
ajunge mai uor la o victorie final total, chiar dac aceast va consuma mai mult timp i resurse
Lipsa mputernicirii
Una din condiiile de statut ale echipei de negociatori este reprezentativitatea i delegarea puterii
organizaiei pe care o reprezint. Tactica lipsei de mputernicire reprezint o metod prin care se
poate obine amnarea deciziei, sub pretextul aprobrii contractului de ctre superiori. De aici rezult
recomandarea de a verifica mandatul pertenerilor de negociere. Nu se va negocia cu o echip cu
delegare limitat a puterii de decizie ntruct aceasta va conduce la o poziie de inferioritate. Aceasta
ntruct a se negociaz cu mesageri trimite la acceptarea indisponibilitii la dialog a parii adverse.
Pivotul fals
Const n concentrarea eforturilor de negociere n sensul unui obiectiv secundar care este proclamat
drept esenial. n acest fel, partenerul este indus n eroare n privina obiectivelor reale ale negocierii.
ntr-un anumit moment se va renuna la acest obiectiv n scopul unui alt avantaj. Avantajul solicitat va
reprezenta adevratul obiectiv al negocierii.

Utilizarea timpului
Tacticile care exploateaz elementul timp au ca scop uzarea fizic i moral precum i destabilizarea
adversarului prin:

desfurarea unor edine maraton;

ntreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretexte;
stoparea frecvent a dialogului prin obiecii artificiale;
retragerea temporar de la tratative;
revenirea asupra problemelor deja clarificate;

amnarea discutrii anumitor probleme;

mimarea nenelegerii poziiei partenerului;
folosirea cu abilitatea a tcerii prelungite.

Utilizarea timpului n interesul negocierii poate fi mbinat cu ultimatumul. Negociatorul poate stabili
o dat limit pn la care cellalt i poate exprima poziia. Folosind i tactica ultimatumului, se va
realiza o dubl presiune asupra partenerului: cea a timpului i cea psihologic.
Aceast tactic este contracarat prin refuzul oricrei constrngeri de timp. Limitarea discuiilor la o
anumit durat va trebui ferm refuzat atunci cnd nu exist motive temeinice pentru aceasta.

5. 2. Reacii spontane n negociere

Spre deosebire de strategie i de tactic, reacia

spontan poate aduce atingere procesului
negocierii. Reprezint tipul concret de reacie care
nu este prevzut, programat i ca atare poate fi
contraproductiv scopurilor negocierii. Reaciile
spontane pot periclita negocierea pentru c
reprezint momente de pierdere a controlului
comportamental, grefate pe anumite caracteristici
ale personalitii. De aceea este important
personalitatea negociatorului i felul n care
rspunde la factorii extrem stresani.
Desigur, pe msur ce sunt contientizate, o mare
parte din reaciile spontane la conflict vor putea fi
ameliorate sau chiar depite. Trebuie ns avut n
vedere preul acestei schimbri care se petrece mai
mult la nivel cognitiv i nu afectiv. Reacia spontan
va continua s apar dar, n ordinea unei prescripii
comportamentale ndelung studiat de individ, va fi
reprimat. Aceasta va produce un conflict interior
care va putea diminua aportul individului n echipa
de negociere.

Cu siguran, exist o infinitate de reacii spontane

corespunztoare situaiilor aprute n procesul de
comunicare. Dintre acestea vom trece n revist
urmtoarele categorii:
Budozerul
Este reacia predominant a persoanelor agresive, autoritare, dominante. Este o reacie excesiv
autoritar, care urmrete eliminarea fr echivoc a partenerului. Partenerul buldozerului nu are nici
un fel de importan pentru acesta i, de aceea, interesele buldozerului vor fi singurele luate n
consideraie. Buldozerul este tipul de persoan care distruge cu uurin i nu construiete deloc.
Uneori, riposta puternic i comportamentul su poate ncheia confruntarea. n general ns, reacia
de tip buldozer conduce la extinderea conflictului. Atacul i contraatacul dur deterioreaz relaiile dintre
parteneri i va conduce n scurt timp la eecul comunicrii.

Pap-lapte
Este persoana pasiv care nu opune nici un fel de rezisten atunci cnd i sunt nclcate interese
vitale. Sunt persoane pentru care partenerii de negociere au o statur impuntoare i, n consecin,
sunt imposibil de nvins. De aceea, o persoan care adopt reacia pap-lapte va considera drept
unic alternativ obediena i acceptarea imediat a ofertelor partenerilor. Concesia i capitularea pot
oferi un anume tip de satisfacie persoanei pap-lapte, satisfacie produs prin conformism i relevat
prin incapacitatea de a refuza. Desigur, aceast reacie produce subiectului o puternic frustrare i
dorete sse conving pe sine c este ultima dat cnd comite o astfel de eroare. Persoanele care
reacioneaz spontan la conflict n aceast manier ajung n postura de negociator prin accident. Prin
prejudiciile aduse de acetia se recomand, reperarea i excluderea lor imediat.

Delicatul
Delicatul este un gen de pap-lapte prefcut deoarece ascunde n sine o atitudine ofensiv, pe care i
este fric s o exprime. Delicatul ncearc s i reprime orice gen de manifestare care ar putea
stnjeni partenerul de negociere. Este adeptul relaiei coezive i linitite, relaie pentru care i
sacrific propriile interese. Delicatul abordeaz negocierea cu o team specific. Este vorba despre
teama de a nu leza partenerul i de a nu ntrerupe comunicarea cu acesta. Chiar dac este contient
de propriile interese, consider c acestea merit sacrificate n beneficiul meninerii unei relaii

amiabile. n aceste condiii, delicatul este un personaj contraproductiv procesului de negociere i va fi

nclus n echip n rolul biatului bun, sub anumite rezerve.

Evitantul
Se caracterizeaz prin reacia de fug din faa conflictului, concretizat fie prin evitare, fie prin
abandonare prematur. Evitantul nu are capacitatea de a suporta tensiunea confruntrii i
consecinele acesteia eludeaz propunerile partenerilor, dar nu face propuneri i, n felul acesta, nu
lupt dar nici nu cedeaz. Evitantul nu este capabil s susin, n mod fundamental, un proces de
negociere pentru c abandoneaz confruntarea nainte de obinerea unui acord, chiar dac situaia i
este favorabil. Evitantul nu va fi niciodat capabil s ajung la cellalt, pentru c cellalt i-ar pune n
eviden propria neputin. Exist, desigur, un comportament adaptativ de evitare, dar atunci cnd
acesta devine unica soluie pentru orice situaie, protagonistul trebuie exclus din echipa de negociere.
6. Finalizarea negocierii i implementarea rezultatelor
6. 1. Finalizarea negocierilor
Finalizarea negocierii se refer fie la stabilirea unei poziiii de consens fie la conservarea unor poziii
de negociere nc ireconciliabile. n cazul n care se ajunge la o poziie de consens pentru fiecare
dintre obiectivele negocierii se va trece la redactarea acordului final. Acordul final este un act de mare
importan deoarece constituie baza legal prin care se vor implementa, la nivelul organizaiei,
elementele dobndite n procesul negocierii.
Aceast faz nu este distinct ci reprezint rezultatul legitim al schimbului de concesii; n acest sens,
schimbul de concesii este consistent n momentul n care acordul este deja prefigurat.
Dificultatea prezentrii i acceptrii ofertelor finale este determinat de incertitudinea fiecrei pri
privind justeea poziiei sale de deschidere: dac oferta trebuia plasat i condus mai sus ? De aici
rezult tentaia de a continua, care trebuie analizat sub aspectul gradului de realizare al obiectivelor,
pentru a nelege dac aceast tentaie este determinat de nevoi reale sau de nevoi personale,
ilegitime, care ar periclita consensul existent.
Fiecare termen al acordului final va fi analizat n vederea identificrii ambiguitilor terminologice care
ar putea susine interpretri diferite de acordul convenit.
Rezumm n continuare manifestrile contraproductive care vor trebui cu necesitate evitate:
abordarea afectiv a schimbului de oferte finale din cauza tensiunii inerente

momentului;
constrngerea partenerului la concesii mai mari dect cele pe care le poate

face;
direcionarea discuiilor spre subiecte secundare;
nevoia de a termina repede sau de a temporiza formularea poziiei finale de
consens. A propune prea repede o poziie final poate nsemna pierderea unor
poteniale avantaje (prin continuarea negocierii), n timp ce amnarea consensului
poate conduce la periclitarea acordului deja realizat.

6. 1. 1. Acordul final
Exist un moment optim de realizare a acordului final. Acest moment se construiete pe un consens
care nu trebuie ntotdeauna s reprezinte obiectivele maximale propuse.
Urmtoarele elemente faciliteaz stabilirea momentului optim pentru finalul negocierii:

ultima ofert este cu mult mai bun dect cele fcute pn atunci;
concesiile partenerului de negociere devin treptat mai inconsistente i mai rare;
partenerul nu mai pare interesat de alte subiecte de discuie;
rspunsul partenerilor la concesii se las ateptat;
partenerii cer explicaii n legtur cu prelungirea negocierilor;
sunt ndelung subliniate avantajele ultimului acord;

Introducerea ultimei oferte trebuie bine pregtit; de aceea, se va gratifica partenerul i se va minimiza
propriul aport prin:

laud: Excelent observaie. Legat de ea cred c pot s v ofer

autocritic: M tem c n-am nici o idee sclipitoare, dar cred c putem cdea de

acord
sublinierea momentelor de bun conlucrare: Cred c am fcut o treab bun
astzi i pot s v ofer

Acordul final va trebui redactat n termeni foarte clari, fr ambiguiti care s produc tensiuni
ulterioare.
Redm n continuare principalele seciuni coninute de un acord final, avnd ca exemplu CCM:
Contract colectiv de munc unic la nivel de ramur _______________
Cap. 1. Dispozii generale
Ex. de articol: Prile contractante recunosc i accept pe deplin c sunt pri egale i libere n
negocierea CCM unic la nivel de ramur __________ i se oblig s respecte n totalitate prevederile
acestuia.
Cap. 2. ncheierea. Modificarea, suspendarea i ncetarea CCM
Ex. de articol: Prezentul CCM se ncheie pe o durat de un an, cu posibilitatea de prelungire, intrnd
n vigoare la data nregistrrii acestuia.
Cap. 3. Timpul de munc i de odihn.
Ex. de articol: Durata normal a timpului de munc este, n medie de 8 ore pe zi, 40 de ore pe
sptmn, realizate prin sptmna de lucru de 5 zile.
Cap. 4. Salarizarea i alte drepturi salariale
Ex. de articol: n scopul salarizrii i acordrii celorlalte drepturi bneti prevzute n prezentul
contract pentru personalul din ramura _____________, prile contractante vor purta negocieri pentru
stabilirea fondurilor aferente acestei categori de personal i pentru constituirea surselor, nainte de

adoptarea legii privind aprobarea bugetului de stat, precum i n vederea modificrii ulterioare a
acestuia.
Cap. 5. Condiii de munc i protecie social
Ex. de articol: Locurile de munc se clasific n locuri de munc cu condiii normale i locuri de munc
cu condiii deosebite. Locurile de munc cu condiii deosebite sunt cele grele, periculoase, nocive i
penibile.
Cap. 6. Contractul individual de munc
Ex. de articol: Angajarea salariailor reprezentai la nivelul de ramur de federaiile semnatare ale
prezentului CCM se face prin ncheierea unui contract individual de munc ce conine concretizarea
drepturilor i obligaiilor minimale ale acestora.
Cap. 7. Alte prevederi n legtur cu drepturile i obligaiile prilor
Ex. de articol: Ministerul _____________ se oblig s invite delegaii desemnai de federaiile
sindicale reprezentative semnatare ale prezentului CCM s participe la discutarea problemelor de
interes profesional, economic, social sau cultural, n conformitate cu prevederile art. 29 din Legea
54/1991.
Cap 8. Dispoziii finale i tranzitorii
Ex. de articol: Drepturile prevzute n prezentul CCM sunt considerate minimale, de la nivelul crora
ncepe negocierea CCM la nivel teritorial i instituional.
6. 1. 2. Tactici de finalizare a negocierii
Ultima concesie
Const n prezentarea unui ultim avantaj al poziiei finale. De aceea, se vor pstra n rezerv unele
concesii secundare; se va avea n vedere faptul c acordarea unor avantaje importante va putea fi
interpretat drept semn al altor poteniale concesii, situaie care va prelungi negocierea i va rata
finalul.
Rezumatul
Este o tactic de ncheiere care presupune realizarea unui sumar al subiectelor abordate, al
concesiilor fcute i al avantajelor fiecrei pri. Rezumatul astfel constituit este supus acordului final
al partenerului.
Ultimatumul
Const dintr-o rezumare a ultimei oferte i cererea imperativ de acord adresat partenerului. Exist
riscul ca ultimatumul s fie receptat cu ostilitate i, n consecin, refuzat.
Modalitile de confirmare a ultimei oferte au sarcina de a trasa limita procesului de negociere. De
aceea, se vor formula n general negativ: Consiliul nu ne-a mandatat pentru alt ofert sau
Deja am mers mult mai departe dect aveam de gnd. Aceste enunuri trebuie rostite ferm
dar cu tonalitate binevoitoare, meninnd contactul vizual cu partenerii.
Acordul trebuie s se concretizeze ntr-un document n care sunt stipulate fr echivoc toate clauzele
nelegerii. Acordul trebuie s fie operaional imediat dup ntocmirea, semnarea i nregistrarea sa,

fr a mai necesita nici un fel de aprobare. De aceea, acordul va fi semnat de toi participanii la
negociere, evitndu-se orice form de speculaie ulterioar.
Dup semnarea acordului se va redacta un set de procese verbale amnunite. Se va confirma n
scris, de ctre fiecare partener de negociere faptul c procesele verbale reprezint coninutul exact al
acordului final.

6. 2. Implementarea rezultatelor
Dup ce s-a ajuns la o poziie de consens, concretizat n documentul acordului final, trebuie s se
discute modalitatea de punere n fapt a acestuia.
Pentru fiecare articol al acordului final se va preciza modalitatea de punere n fapt. Modalitatea de
punere n fapt a acordului final va fi decis de comun acord. Pentru punerea n fapt a fiecrui articol al
acordului final se vor avea n vedere urmtoarele:

se va nominaliza echipa sau persoana care va fi responsabil cu aplicarea n fapt a

fiecrui punct al acordului;

se vor preciza intrumentele de care dispun persoanele sau echipa nominalizat cu

aplicarea acordului pentru a-i ndeplini sarcina;

se vor preciza termene limit pentru aplicarea fiecrui punct al acordului;
se vor preciza modalitile prin care cele dou pri vor fi informate asupra

aplicarii n fapt a acordului;

se vor preciza consecinele nerespectrii acordului prin neaplicarea sa;
se vor specifica situaiile n care acordul este caduc i consecinele acstor situaii;
dup caz, se vor preciza punctele n care acordul se va aplica n mod ealonat.

Toate aceste informaii se vor constitui ntr-un act adiional la acordul final i va constitui parte din
acesta.
Aplicaie. Negocierea contractului colectiv de munc

Aceast aplicaia are drept scop att testarea cunotinelor de negociere dobndite din prezentul
manual ct i a abilitilor de comunicare necesare diferitelor situaii care apar n procesul de
negociere.
Aplicaia presupune simularea unei situaii de negociere care are drept subiect contractul colectiv de
munc (CCM). n acest sens, procesul de negociere se va desfura pe baza unor obiectivelor
specifice acestui tip de contract:

Salariu lunar;
Zile de concediu;
Prime;
Sporuri;

Asigurri;

Se va atrage atenia asupra faptului c aceast aplicaie va avea drept scop exersarea competenei
de comunicare specifice negocierii, a imaginaiei, a flexibilitii, a persuasiunii etc.
Aplicaia se va face pe grupuri de zece persoane, cte cinci pentru fiecare echip. n funcie de nivelul
care este urmrit prin aplicaie, grupurile se vor constitui cu un anumit timp nainte i li se vor oferi
datele la care au acces n realitate, corespuztor prii pe care o reprezint. Celor dou echipe li se va
interzice orice fel de interaciune, vor fi separate i puse n posesia unei fiei contractuale cu cinci
clauze (vezi fia mai jos).
Poziia de consens se va materializa prin completarea n comun a acordului final (vezi fia mai jos).
Echipele vor fi lsate 15 minute pentru a-i pregrirea negocierea, respectiv urmtoarele aspecte:

distribuirea rolurilor n funcie de personalitatea componenilor echipei;

definirea poziia de negociere (poziia de deschidere, de ruptur, obiectiv etc);
alegerea strategiei i a tacticilor aferente;

Sarcina fiecrei echipe va fi de a ctiga ct mai multe puncte, corespunztor nivelului de realizare al
fiecrui obiectiv.
Durata negocierii se va stabili la 30 de minute, moment n care va trebui semnat acordul final. Se vor
calcula punctele cumulate de fiecare echip, conform nivelului de realizare al obiectivelor (notat pe
acordul final i pe fia contractual).
Pe ntregul parcurs al aplicaiei se va urmri comportamentul individual i, dup ncheiere, se vor face
remarcile corespunztoare.

Fia contractual a organizaiei

Obiectivul negocierii
Nivel de realizare
5000000 lei
4500000 lei

Salariu lunar
Zile de concediu

Punctaj
50
40

4000000 lei

30

3500000 lei

20

3000000 lei

10

2500000 lei

20

(anuale)

Prim de Crciun
(valoarea din salariul lunar)

Prim de Pate
(valoarea din salariul lunar)

Spor de munc n condiii dificile

(valoarea din salariul de baz)

25

16

20

12

15

10

250%
200%

30
24

150%

18

100%

12

50%

0%

250%
200%

30
24

150%

18

100%

12

50%

0%

25%
20%

40
32

15%

24

10%

16

5%

0%

100%
50%

10
5

0%

Asigurare n caz de accident

Fia contractual a echipei patronale

Obiectivul negocierii
Nivel de realizare
5000000 lei
4500000 lei

Punctaj
0
10

4000000 lei

20

3500000 lei

40

3000000 lei

30

2500000 lei

50

30
25

0
4

20

15

12

10

16

Zile de concediu
(anuale)

20

Prim de Crciun
(valoarea din salariul lunar)

250%
200%

0
6

150%

12

Salariu lunar

Prim de Pate
(valoarea din salariul lunar)

Spor de munc n condiii dificile

(valoarea din salariul de baz)

Asigurare n caz de accident

100%

18

50%

24

0%

30

250%
200%

0
6

150%

12

100%

18

50%

24

0%

30

25%
20%

0
8

15%

16

10%

24

5%

32

0%

40

100%
50%

0
5

0%

10

Acord final
Salariu lunar
Zile de concediu
Prim de Crciun
Prim de Pate
Spor de munc n
condiii dificile
Asigurare n caz de
accident

2500000
5
0%
0%

3000000
10
50%
50%

3500000
15
100%
100%

4000000
20
150%
150%

4500000
25
200%
200%

5000000
30
250%
250%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

0%
Semntura
negociatorilor:

50%

Organizaie

100%
Patronat

Anexe

Chestionar pentru pregtirea negocierii

1. Analiza faptelor:
Este situaia favorabil negocierii ?
Situaia se poate rezolva numai prin negociere ?
Dorim s negociem i s ctigm cu orice pre ?
Care este problema ?
Cunoatem personalitatea interlocutorilor (aspecte formale i informale) ?
Care sunt resursele disponibile (ale noastre i ale partenerilor) ?
Care este distana dintre poziiile de negociere ale partenerilor ?
Se va aborda o strategie de negociere cooperant sau conflictual ?
Care sunt obiectivele i revendicrile i cum pot fi argumentate logic sau (pseudo)argumentate
afectiv ?
2. Care sunt opiunile sau alternativele previzibile?
3. Care sunt concesiile i soluiile prefigurate ?

4. Care sunt tacticile care trebuie avute n vedere ?

5. Cum pregtim discuiile ?
Cum vom deschide discuiile ?
Ce climat vom stabili ?
Cum vom progresa ?
6. Cum distribuim rolurile n echipa noastr ?
7. Care este starea psihic a echipei noastre ?

Evaluarea i (re)adaptarea poziiei de negociere

1. Este productiv negocierea ?
Ar trebui s alegem alte ci mai eficace?
2. Ne-am pregtit corespunztor negocierea?
Diagnosticul situaiei.
Clarificarea orientrii noastre.
Am pregtit opiunile posibile ?
Am inut cont de interesele adversarului ?
3. Dorim cu orice pre reuita ?
n care puncte opiniile noastre converg cu cele ale adversarului ?
Este necesar apelul la for sau relevarea propriilor nevoi ?
Am apreciat corect rezistenele i motivele adversarului nostru ?
Am inut cont de argumentele partenerului ?
Am prezentat soluii noi ?
Ne-am asigurat credibilitatea ?

Ghidul atitudinii optime n negociere

1. Cnd mergei s negociai fii pregtit s facei compromisuri.
2. Avei foarte clar definite prioritile.
3. Fiecare obiectiv propus trebuie s poat fi exprimat printr-o singur propoziie.
4. Strngei toate informaiile necesare i pe baza lor eliminai obiectivele nerealiste.
5. Ori de cte ori putei asistai la edine de negociere.
6. Cnd evaluai poziia adversarului rspundei la urmtoarele ntrebri:
Este o echip experimentat ?
Este o echip unit ?
Este partenerul interesat de un acord rapid ?
Dispune partenerul de putere de decizie ?
7. mbrcai-v elegant dar n acelai timp confortabil.
8. Venii la negociere nainte cu un sfert de or.
9. Avei n vedere ordinea de zi i inei cont de prerea partenerului.
1. Poziionai-v echipa astfel nct cel puin liderul s aib contact vizual cu
coechipierii si.
2. Cnd v susinei poziia, facei o scurt introducere care s cuprind elemente
incontestabile.
3. Subliniai de la nceput interesul de a ajunge la un acord.
4. Verificai dac n sal exist un ceas vizibil.
5. Nu acceptai s negociai fr pauz mai mult de dou ore.
6. Nu vorbii dac nu avei ceva relevant de spus.
7. Exersai o mimic binevoitoare.
8. Exersai tcerea la masa de negociere
9. Exersai formularea de propuneri pe un ton neutru.
10. Fii atent nu numai la mesajul pe care-l transmite interlocutorul ci i la tonalitatea
i mesaje sale non-verbale.
11. Nu facei concesii la nceputul discuiilor.
12. Readaptai din mers strategia.
13. Respingei ntotdeauna prima ofert.
14. Nu folosii o negaie cnd formulai un rspuns.

15. Nu v ntrerupei interlocutorul i scriei toate amnuntele de interes urmnd ca

dup ce acesta a terminat s formulai un rspuns.
16. Subliniai faptul c fiecare concesie pe care o facei reprezint o mare pierdere
pentru dumneavoastr; meninei contactul vizual cnd lansai ofertele i
concesiile.
17. tiind care sunt principalele tactici folosite n negociere exersai rspunsuri
adecvate la fiecare dintre acestea.
18. Nu considerai trucurile adversarului drept atac la persoan; gndii-v c sunt
tactici de manipulare pe care le putei contracara. Dac ai fost pclit cu un truc
i faptul este consumat, nu pierdei timpul ncercnd un contraatac sau cutnd
un vinovat.
19. Rspundei cu umor atacului la persoan i nu lezai demnitatea adversarului.
20. Ori de cte ori echipa advers aduce n discuie un element nou, solicitai o pauz
pentru consultri.
21. Lsai punctele mai dificile ale discuie spre sfritul agendei, fr ale discuta sub
presiunea timpului.
22. Cnd negocierea se desfoar pe parcursul mai multor runde, rememorai
desfurarrile anterioare ale discuilor.
23. Cnd formulai ultima ofert (final) privii-v adversarul n ochi. Fii ferm dar n
nici un caz agresiv.
24. Impresia de final are aceeai importan ca i prima impresie; gndindu-v i la
eventualitatea unor alte runde de negociere.
25. Cnd ncheiai acordul definii n scris toi termenii.