UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD MULTIDISCIPLINARIA DE OCCIDENTE

DEPARTAMENTO DE INGENIERA Y ARQUITECTURA

PSICOLOGA DEL TRABAJO

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE
PERSONAL
CATEDRTICO:
Lic. Patricia Daz
PRESENTAN:
Hernndez Mariona, Carlos Roberto.

HM11006

Herrera Medina, Andrs Alberto.

HM11009

Ruiz Larn, Reinaldo Alonso.

RL11016

Gonzlez Castro, Juan Antonio.

GC09001

Solrzano Rodrguez, Jos Ricardo

RS09012

FECHA DE ENTREGA
21de marzo de 2015

Reclutamiento y seleccin de personal.

Psicologa del trabajo

INDICE

TEMA

Pg.

INTRODUCCIN ......................................................................................... 1

I-

DESCRIPCIN, ANLISIS Y EVALUACIN DE PUESTOS ........ 2-11

II-

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL .......................................... 12-16

III-

SELECCIN DE PERSONAL....................................................... 17-20

CONCLUSIONES ....................................................................... 21-22
BIBLIOGRAFA ................................................................................ 23
ANEXOS ...................................................................................... 25-26

Reclutamiento y seleccin de personal.

Psicologa del trabajo

INTRODUCCIN
Las organizaciones para que aumenten su productividad necesitan el manejo ptimo de los
recursos con los que cuentan. Como uno de los principales recursos encontramos el
recurso humano, para ello las organizaciones deben hacerse del mejor personal para
cumplir con las actividades u operaciones que desarrollan ya sea de bienes o servicios para
satisfacer las necesidades de las personas.
La primera parte de este trabajo abordaremos el anlisis, descripcin y evaluacin de los
puestos de trabajo en las organizaciones. La segunda parte se encuentra la forma en que
se recluta el personal para un puesto en una organizacin. Como ltima parte de este
trabajo abordaremos la seleccin como paso siguiente del reclutamiento.

Reclutamiento y seleccin de personal.

Psicologa del trabajo

I-

DESCRIPCIN, ANLISIS Y EVALUACIN DE PUESTOS.

Las organizaciones necesitan de recurso humano para la realizacin de labores orientadas

al logro de sus objetivos. El puesto constituye la unidad bsica del trabajo, ahora bien ya
que la funciones varan en cada puesto, se requerirn ciertas habilidades, conocimientos y
experiencias que aseguren un buen desempeo.

DESCRIPCIN DE PUESTOS.
La descripcin de puestos consiste en plasmar en un documento informacin objetiva que
identifica la tarea por cumplir, la responsabilidad que implica el puesto y las especificaciones
que se ocupan de los requisitos que se deben cumplir para optar al puesto, adems nos
muestra la relacin que existe entre el puesto y otros puestos de la organizacin as como
tambin sus diferencias. Cabe mencionar que la descripcin del puesto se basa en la
naturaleza del trabajo y no de quien va a realizar el trabajo.
Las descripciones de puesto pueden hacerse de diferentes maneras las cuales se
mencionan a continuacin:

Descripcin de puesto genrica.

Esta clase de descripciones se redactan a grandes rasgos sin identificar las tareas o
competencias especficas, proporcionan una visin general de una categora de puestos
mediante los denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en una categora.
Para redactar una descripcin de puesto genrica, deben analizarse una cantidad de
puestos para hallar sus denominadores en comn.
La forma genrica se utiliza sobre todo para lo siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Formulacin de programas de capacitacin

Designaciones
Planificacin organizacional
Formulacin de pautas del desempeo
Planificacin de la mano de obra
Estudios de salarios
Descripcin de puesto especifica.

En este tipo de descripcin se determina las tareas y responsabilidades precisas de un

puesto. Tambin nos indica la relacin que este puesto mantiene con otros puestos
especficos no cualquiera dentro de las unidades organizacionales, por ejemplo, un
contable a cargo del libro mayor, debe identificar relaciones de dependencia del puesto
dentro del departamento contable.
Las descripciones de puestos especficas sirven otros propsitos:
2

Reclutamiento y seleccin de personal.

Psicologa del trabajo
1. Anlisis precisos de puestos
2. Evaluacin de puestos (para gestin de sueldos y salarios)
3. Organigrama
Existen reglas para la elaboracin de una descripcin de puesto ya que este documento es
muy importante para la seleccin adecuada del personal de trabajo. A continuacin se
mencionan algunas reglas aplicables a esta elaboracin.
a)

Tratar de dar a la descripcin un sentido lgico.

b)

Buscar lo esencial de cada funcin o tema, evitando caer en detalles innecesarios.

c)

Siempre que pueda, emplear trminos cuantitativos y evite vaguedades.

d)

Siempre que se pueda, cuantifique el tiempo empleado en cada actividad.

e)

Empiece cada frase con un verbo activo y funcional.

Elementos que componen la descripcin de puesto

Designacin del puesto, unidad organizacional y relacin de dependencia.

Aqu se identifica el puesto y se le dan sus caractersticas propias las cuales diferencian
a cada puesto de los dems, teniendo en cuenta que dos descripciones de puestos con la
misma designacin e igual nivel de remuneracin pueden tener tareas, responsabilidades
y relaciones de dependencia diferentes.

Sntesis del puesto, deberes y responsabilidades.

Se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales para el anlisis
posterior.

Deberes y responsabilidades.

Esta parte de la descripcin de puesto seala "qu" tarea se desempea, "por qu" se
desempea, y cuando no resulta obvio, especifica las relaciones entre un puesto y otro.

Preparada por, Aprobada por y Fecha.

La descripcin debe proporcionar la informacin de quien la preparo y si recibi aprobacin

definitiva o es solo un proyecto de descripcin. Debe conocerse la identidad del redactor,
administrador o analista de puestos, por alguna interrogante en el futro.
Debe proporcionar tambin la fecha de preparacin la cual nos indicara lo actualizada que
esta la informacin.

Reclutamiento y seleccin de personal.

Psicologa del trabajo

Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto

Aqu se mencionan los requisitos que deben satisfacer los candidatos si han de cumplir sus
obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con aquellos de quienes
dependan.
En la descripcin se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mnimos para
cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que
desempean el puesto en la actualidad.

Especificacin de puesto

Se define como el resumen de las cualidades personales, caractersticas, capacidades y

antecedentes requeridos para realizar el trabajo.
Elementos que estn contenidos en una especificacin de puesto a partir de la prctica
actual de trabajo:

Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo

Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo
Educacin pertinente Experiencia pertinente
Exigencias de viajes
Horas y horarios de trabajo
Condiciones ambientales peligrosas o duras

ANLISIS DE PUESTOS.
Una vez identificados los aspectos intrnsecos del puesto hay que analizar los requisitos
que este exige a sus ocupantes para lograr un desempeo satisfactorio.
El anlisis de puestos es el punto de partida para otros estudios que relacionados con los
recursos humanos, como por ejemplo administracin de salarios. Es de vital importancia
aclarar que esta tcnica es aplicable al puesto sin importar el ocupante.
El anlisis de puestos clasifica y se concentra en cuatro tipos de requisitos. Estos requisitos
se dividen en factores de anlisis, lo cuales veremos a continuacin:
1. Requisitos intelectuales.
Son los requisitos intelectuales con los que el ocupante debe de cumplir. Los factores
de anlisis son los siguientes:
Escolaridad indispensable.
Experiencia indispensable.
Adaptabilidad al puesto.
Iniciativa requerida.
Aptitudes requeridas.
4

Reclutamiento y seleccin de personal.

Psicologa del trabajo

2. Requisitos fsicos.
Comprende la complexin fsica, cantidad de esfuerzo fsico e intelectual. Los factores
son los siguientes:
Esfuerzo fsico requerido.
Concentracin visual.
Destrezas o habilidades.
Complexin fsica requerida.
3. Responsabilidades adquiridas.
Se refiere a las responsabilidades que conlleva el cargo en relacion con supervisin de
subordinados, recurso financiero y equipo que utiliza, etc. Los factores derivados de
las responsabilidades adquiridas son:
Supervisin del personal.
Material, herramientas o equipo.
Dinero, ttulos o documentos.
Relaciones internas o externas.
Informacin confidencial.
4. Condiciones de Trabajo.
Abarca las condiciones que rene el lugar donde el ocupante desempea sus
funciones, el riego y la adaptabilidad que exige. Los factores relacionados a este
requisito son:
Ambiente de trabajo.
Riesgos de trabajo.
a) Accidentes de trabajo.
b) Enfermedades profesionales.
Etapas en el anlisis de puestos.
Un anlisis de puestos comprende las siguientes etapas:
Etapa de planeacin
Consiste en planear todo el trabajo y requiere los siguientes pasos:
1. Determinar y analizar a detalle los puestos a describir.
2. Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos y determinar su nivel jerrquico
y lo que esto conlleva.
3. Elaborar el cronograma de trabajo para especificar el inicio y el curso que tomar el
programa de anlisis.
4. Elegir el o los mtodos de anlisis a emplear. Esta eleccin se hace basada en la
naturaleza y caractersticas del puesto.
5. Seleccionar los factores de anlisis con base en dos criterios:

Reclutamiento y seleccin de personal.

Psicologa del trabajo
a) Criterio de la generalidad: para asegurar una comparacin adecuada los factores
de anlisis deben estar presentes al menos en un 75% de los puestos.
b) Criterio de la variedad o discriminacin: los factores de anlisis no pueden ser
constantes, deben variar de acuerdo al puesto
Para terminar de comprender, se proporciona el siguiente ejemplo: El factor escolaridad
necesaria, por ejemplo, atiende al criterio de la generalidad, todos los puestos exigen
cierto nivel de escolaridad o de instruccin, y tambin al criterio de la variedad
todos los puestos exigen una escolaridad diferente, desde primaria incompleta hasta
estudios profesionales.
6. Dimensionar los factores de anlisis, es decir, especificar la variacin entre el lmite
inferior y el lmite superior que un factor puede abarcar en relacin a la variedad de
puestos, de manera que sirva como instrumento de medicin.
7. Graduar los factores de anlisis, es decir, transformar cada factor de una variable
continua en una discreta. Esto se hace para que cada factor en lugar de asumir un
nmero infinito de valores continuos, tendr slo cuatro, cinco o seis grados de
variacin.
Etapa de preparacin
Es la etapa en la que se preparan las personas, los esquemas o los materiales de trabajo,
exige lo siguiente:
1.
2.
3.
4.

Reclutamiento, seleccin y capacitacin de los analistas de puestos.

Preparacin del material de trabajo.
Preparacin del ambiente.
Obtencin de datos previos.

La etapa de planeacin y la etapa de preparacin pueden realizarse de manera simultnea.

Etapa de realizacin
En esta etapa se obtienen los datos sobre los puestos y se realiza el anlisis; los pasos a
seguir son:
1.
2.
3.
4.

Obtencin de los datos sobre los puestos.

Seleccin de los datos obtenidos.
Redaccin provisional del anlisis hecha por el analista de puestos.
Presentacin de la redaccin provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique
o la rectifique.
5. Redaccin definitiva del anlisis del puesto.
6. Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis del puesto, para la aprobacin.
Mtodos para el anlisis de puestos en una organizacin

Reclutamiento y seleccin de personal.

Psicologa del trabajo
El anlisis de puestos constituye una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, lo cual
conlleva un gran beneficio a la organizacin si se realiza de manera clara y ordenada
cumpliendo las especificaciones que puede llevar el puesto sin mayor complejidad.
Para esto existen diversos mtodos que podemos ocupar para realizar dicho anlisis de
manera eficiente y sin dejar escapar algn detalle, los cuales se presentan a continuacin:
1.
2.
3.
4.

Observacin directa.
Cuestionario.
Entrevista directa.
Mtodos mixtos.

A continuacin se presentan de manera amplia cada uno de los mtodos:

Mtodo de observacin directa.
Este es de los ms utilizados, tanto por su eficiencia como por ser histricamente uno de
los ms antiguos. Un analista observa a los empleados de manera directa o analiza videos
de los empleados trabajando anotando los puntos claves de sus observaciones. Es lo ms
til para empleados que realizan operaciones manuales o de forma sencilla y repetitivos.
Podemos decir tambin que la observacin no siempre proporciona todas las respuestas ni
aclara todas las dudas llegan a existir deficiencias en el mtodo que se tienen que suplir
con ayuda de otro mtodo de anlisis.
Algunas caractersticas del mtodo de observacin son:
a) La obtencin de datos sobre un puesto se hace con observacin visual de las
actividades que realiza el ocupante.
b) La participacin del ocupante no es activa, mientras que la del analista s.
Ventajas del mtodo de observacin directa
a)
b)
c)
d)

Veracidad de los datos obtenidos y del hecho de ser ajeno a quien realiza el trabajo.
No paran las actividades del puesto.
Ideal para puestos sencillos y repetitivos.
Informacin adecuada del anlisis de puesto (Qu hace?, Cmo lo hace?, para que
lo hace?

Desventajas del mtodo observacin directa

a) El costo es elevado, ya que requiere un tiempo prolongado.
b) La simple observacin, no permite la obtencin de datos verdaderamente importantes.
c) No se puede realizar par apuestos que no sean sencillos y repetitivos.
Mtodo del cuestionario
Se efecta al solicitar al personal o sus jefes que contesten un cuestionario, cumpliendo
con las indicaciones sobre el puesto, su contenido y sus caractersticas. Si se trata de
7

Reclutamiento y seleccin de personal.

Psicologa del trabajo
analizar un gran nmero de puestos este mtodo es ms rpido y econmico, el
cuestionario debe estar hecho a la altura para obtener informacin adecua.
Caractersticas del cuestionario
a) Obtencin de datos sobre un puesto por medio de un cuestionario.
b) El ocupante del puesto est activo mientras que el analista en estado pasivo.
Ventajas del cuestionario
a) Es contestado por los ocupantes del puesto o sus jefes de manera individual o conjunta
para obtener una visin ms amplia del contenido y sus caractersticas.
b) Es econmico.
c) Es ms completo ya que el cuestionario puede distribuirse a todos los empleados del
mismo puesto.
d) Es ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo.
Desventajas del cuestionario
a) No se puede utilizar para puestos de bajo nivel.
b) Exige planeacin y realizacin cuidadosa.
c) Tiende a ser superficial y distorsionado.
Mtodo de la entrevista
Es el mtodo ms flexible y productivo. Si est bien estructurada, se puede obtener
informacin sobre todos los puestos, naturaleza y secuencia de las tareas.
Garantiza una interaccin directa entre analista y empelado, lo que permite eliminacin de
las dudas. ltimamente es el mtodo preferido de los analistas, consiste en obtener los
datos relativos al puesto que se desea analizar, por medio de un contacto directo y verbal
con el ocupante.
Caractersticas de la entrevista directa
a) Obtencin de datos sobre el puesto por medio de una entrevista.
b) La participacin es activa, tanto del ocupante como del analista.
Ventajas de la entrevista directa
a)
b)
c)
d)

Obtencin de datos de personas que mejor conocen el puesto.

Posibilidad de discutir y aclarar dudas.
Es de mayor conveniencia ya que proporciona un mayor resultado en el anlisis.
Se puede aplicar a cualquier puesto sencillo o de alto nivel.

Desventajas de la entrevista directa

a) Una entrevista mal dirigida puede ocasionar reacciones negativas en el personal.
b) Posible confusin entre opiniones y hechos.
8

Reclutamiento y seleccin de personal.

Psicologa del trabajo
c) Prdida de tiempo si no se prepara bien la entrevista.
d) Costos operacionales elevados y paralizacin del trabajo del ocupante o entrevistado.
Mtodos mixtos
Cada mtodo de obtencin de datos para el anlisis del puesto posee caractersticas,
ventajas y desventajas. Para lograr equilibrio y sacar el mayor provecho de estas
situaciones es mejor utilizar mtodos mixtos, es decir combinaciones de dos o mas mtodos
de anlisis.
Los mtodos mixtos ms utilizados son:
a) Cuestionario y entrevista: en principio el ocupante llena el cuestionario y despus se
hace una entrevista rpida; el cuestionario se tendr como referencia.
b) Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y
aclarar los datos obtenidos.
c) Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
d) Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior.
e) Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante.
f) Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante, etc.

La eleccin de estas combinaciones se har segn las particularidades de cada empresa,

tiempo, objetivos del anlisis y descripcin de cargos.
Objetivos de la administracin y anlisis de puestos.
El anlisis de puestos suministra la informacin para muchas actividades de recursos
humanos. Entre los usos que se dan a los resultados del anlisis de puestos estn el
reclutamiento y la seleccin de personal, temas que se trataran a detalle ms adelante.
Los objetivos de la descripcin y anlisis de puestos son:
1. Obtener apoyo econmico para la elaboracin del programa del reclutamiento del
personal.
2. Determinar el perfil del ocupante del puesto.
3. Obtener el material necesario para el contenido de los programa de capacitacin.
4. Determinar los niveles salariales en base a la importancia del puesto.
5. Estimular la motivacin del personal.
6. Servir de gua supervisin y desempeo.
7. Proporcionar informacin para la higiene y seguridad industrial.
En la actualidad, debido a que las organizaciones estn obligadas a cambiar
constantemente y como consecuencia de esto los puestos tambin. Muchas organizaciones
cambian el concepto de puesto por el de trabajo en equipo (empowerment).

Reclutamiento y seleccin de personal.

Psicologa del trabajo

Evaluacin de puestos.
La evaluacin de puestos es un procedimiento administrativo que se utiliza para determinar
la importancia de un puesto de trabajo dentro de la organizacin, en base a la contribucin
a los intereses de esta. El valor relativo de cada puesto se determina mediante una unidad
de medida que son las posiciones, factores o puntos.
La evaluacin de puestos tiene como objetivo fundamental determinar el valor y nivel de los
puestos y asignar los sueldos en base a dicho valor. De esta forma se beneficia tanto al
personal como a la organizacin y se evitan los conflictos, que generan los salarios no
equitativos o poco competitivos.
Los cuatro mtodos de evaluacin de puestos que ms se utilizan, son los siguientes:

Jerarquizacin simple
Graduacin por categoras predeterminadas
Comparacin por factores
Comparacin por puntos y factores

Mtodo de Jerarquizacin Simple.

Debido a su sencillez, este mtodo no es preciso. Consiste en valorar cada puesto de
manera subjetiva observando la informacin obtenida del anlisis de los puestos, y
jerarquizarlos de manera descendente de acuerdo a su nivel.
Cada puesto se compara mediante una escala subjetiva, a pesar de que los evaluadores
pueden considerar factores como la responsabilidad, estudios y otros que demanda el
puesto, no establecen una buena diferenciacin entre los puestos. Debido a la falta de
precisin los niveles de pago de algunos puestos pueden resultar injustos.
Mtodo de Graduacin por Categoras Predeterminadas.
Es un mtodo ms completo que el anterior, sin embargo tambin es impreciso. Consiste
en determinar ciertas categoras de los puestos en base al valor de su contribucin para la
empresa, en base al nivel de complejidad para su ejecucin o al nivel de esfuerzo mental o
fsico exigido.
Luego se evala los puestos con las categoras ya establecidas y se agrupan en orden
ascendente segn su jerarqua. Luego sobre esta jerarqua determinada se asignan los
puestos.
Mtodo de Comparacin de Factores.
Este mtodo hace uso de factores de evaluacin los cuales son caractersticas, atributos o
criterios que se considera que existen en el puesto. Basndose en dichos factores realiza

10

Reclutamiento y seleccin de personal.

Psicologa del trabajo
comparaciones entre los puestos. Luego de la comparar cada puesto se establece una
jerarqua.
Algunos ejemplos de factores de evaluacin son: conocimientos, condiciones laborales,
esfuerzo fsico, etc. Esta forma de evaluacin es ms exacta y justa.
Mtodo de Comparacin por Puntos y por Factores.
Es el mtodo ms preciso y laborioso de los cuatro. Es similar al mtodo de evaluacin por
factores con la diferencia de que a los factores de evaluacin se les concede un puntaje,
esto permite una mejor diferenciacin.
Para la aplicacin de este mtodo se recomienda el establecimiento de un comit
evaluador.

11

Reclutamiento y seleccin de personal.

Psicologa del trabajo

II-

RECLUTAMIENTO

Reclutamiento es un conjunto de tcnicas y procedimientos que se proponen atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la
organizacin. Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la organizacin
divulga y ofrece al mercado de RH oportunidades de empleo que pretende llenar.
El reclutamiento se hace a partir de las necesidades de recursos humanos presentes y
futuras de la organizacin. Consiste en la investigacin e intervencin sobre las fuentes
capaces de proveer a la organizacin del nmero suficiente de personas que son
necesarias para la consecucin de sus objetivos. Es una actividad que tiene como objeto
inmediato atraer candidatos, para que de ellos se elija a los futuros integrantes de la
organizacin.
El reclutamiento requiere de una cuidadosa planeacin que consta de tres fases:
1. Qu necesita la organizacin en trminos de personas.
2. Qu puede ofrecer el mercado de RH.
3. Qu tcnicas de reclutamiento se deben emplear.
A las que corresponden las siguientes tres etapas del proceso de reclutamiento:
1. Investigacin interna de las necesidades.
2. Investigacin externa del mercado.
3. Definicin de las tcnicas de reclutamiento a utilizar.

INVESTIGACIN INTERNA DE LAS NECESIDADES

Es una identificacin de las necesidades de la organizacin respecto a recursos humanos
a corto, mediano y largo plazo. Hay que determinar lo que la organizacin necesita de
inmediato y cules son sus futuros planes de crecimiento y desarrollo, lo que ciertamente
implica nuevos aportes de recursos humanos.
En muchas organizaciones, esa investigacin interna es sustituida por un trabajo ms
amplio denominado planeacin de personal.
Planeacin de personal
La planeacin de personal es el proceso de decisin respecto a los recursos humanos
necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales en determinado tiempo. Se trata
de anticipar cul es la fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios para la
realizacin de la actividad organizacional futura.
Para alcanzar todo su potencial, la organizacin necesita disponer de las personas
adecuadas para el trabajo a realizar. En trminos prcticos, esto significa que todos los
gerentes deben de estar seguros de que los puestos que estn bajo su responsabilidad son
ocupados por personas capaces de desempaarlos adecuadamente.

12

Reclutamiento y seleccin de personal.

Psicologa del trabajo

INVESTIGACIN EXTERNA DEL MERCADO

Es una investigacin del mercado de RH con objeto de segmentarlo y diferenciarlo para
facilitar su anlisis y posteriormente abordarlo.
En la investigacin externa sobresalen dos aspectos importantes: la segmentacin del
mercado de RH y la identificacin de las fuentes de reclutamiento.
Por segmentacin del mercado se entiende la divisin del mercado en diferentes segmentos
o clases de candidatos con caractersticas definidas, para despus analizarlos y abordarlos
de manera especfica. La segmentacin se hace de acuerdo con los intereses particulares
de la organizacin. El problema bsico del reclutamiento es diagnosticar e identificar las
fuentes proveedoras de RH que le interesan al mercado, para concentrar en ellas sus
esfuerzos de comunicacin y de atraccin. Esas fuentes proveedoras de recursos humanos
son las llamadas fuentes de reclutamiento que representan los blancos especficos sobre
los que debern incidir las tcnicas de reclutamiento. Se trata de un problema de
localizacin: dnde buscar los candidatos deseados?
El proceso de reclutamiento
El reclutamiento implica un proceso que vara de acuerdo con la organizacin. En muchas
organizaciones, el inicio del proceso de reclutamiento depende de una decisin de lnea.
En otras palabras, el departamento de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar
ninguna actividad al respecto sin que el departamento en el que se encuentre la vacante a
ser ocupada haya tomado la decisin correspondiente.
Medios de reclutamiento
Verificamos que las fuentes de reclutamiento sean las reas del mercado de recursos
humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. En otras palabras, el mercado
de recursos humanos presenta diversas fuentes de recursos humanos que tienen que ser
diagnosticadas y localizadas por la empresa que despus
influir sobreellas por medio
de mltiples tcnicas de reclutamiento que buscan atraer candidatos para atender sus
necesidades.

TIPOS DE RECLUTAMIENTO
Reclutamiento interno
El reclutamiento es interno cuando, al haber una determinada vacante, la empresa trata de
llenarla mediante el reacomodo de sus empleados, los cuales pueden ser promovidos
(movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promocin
(movimiento diagonal).
As, el reclutamiento interno puede implicar:

Transferencia de personal.
13

Reclutamiento y seleccin de personal.

Psicologa del trabajo

Promocin de personal.
Transferencia con promocin de personal.
Programas de desarrollo de personal.
Planes de carrera para el personal

El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinacin e integracin entre el

departamento de reclutamiento y los dems departamentos de la empresa, e involucra
varios sistemas y bancos de datos.
Ventajas del reclutamiento interno
Las ventajas principales del reclutamiento interno son:
Es ms econmico: evita gastos en anuncios u honorarios a empresas de
reclutamiento, costos de atencin a candidatos, de admisin, gastos de integracin
del nuevo candidato, etctera.
Es ms rpido: evita las demoras frecuentes del reclutamiento externo, la espera
del da en que se publique el anuncio en el peridico, la espera a que lleguen los
candidatos, la posibilidad de que el candidato elegido tenga que trabajar en su actual
empleo durante un periodo de aviso previo a su separacin, la demora natural del
propio proceso de ingreso, entre otras demoras.
Presenta un ndice mayor de validez y de seguridad, pues el candidato ya es
conocido, ya fue evaluado durante un tiempo y sometido a la valoracin de los jefes
involucrados; la mayora de las veces no necesita de un periodo experimental, ni de
integracin e induccin en la organizacin, ni de verificacin de datos personales al
respecto.

Es una fuente poderosa de motivacin para los empleados, ya que stos vislumbran
la posibilidad de crecimiento dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades
que ofrece una futura promocin. Cuando la empresa desarrolla una poltica
congruente de reclutamiento interno, sta estimula en su personal la actitud de
mejoramiento constante y de autoevaluacin, con objeto de aprovechar las
oportunidades o incluso de crearlas.
Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitacin del personal, que
muchas veces tiene su utilidad cuando el empleado llega a ocupar puestos ms
elevados y complejos.
Desarrolla un saludable espritu de competencia entre el personal, al tener en cuenta
que las oportunidades se le ofrecen a los que demuestran aptitudes para
merecerlas.

Desventajas del reclutamiento interno

Sin embargo, el reclutamiento interno presenta algunas desventajas:
Exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de desarrollo para que
puedan promoverlos a un nivel superior al del puesto con el que ingresan, adems
de motivacin suficiente para llegar ah. Si la organizacin no ofrece oportunidades
14

Reclutamiento y seleccin de personal.

Psicologa del trabajo

de crecimiento en el momento adecuado, correr el riesgo de frustrar las ambiciones

de sus empleados, lo que tendr como consecuencia la apata, el desinters o la
separacin de la organizacin, con objeto de encontrar oportunidades fuera de ella.
Puede generar conflicto de intereses, pues al ofrecer la oportunidad de crecimiento,
crea una actitud negativa en los empleados que no demuestran tener las
capacidades necesarias o no logran obtener aquellas oportunidades. Por ejemplo,
cuando se trata de un jefe que no consigue ningn ascenso dentro de la
organizacin o no tiene potencial de desarrollo, pone en los puestos subalternos a
personal de potencial limitado para evitar tener competidores futuros, o estanca el
desempeo y las aspiraciones de aquellos subordinados que en el futuro puedan
superarlos.
Cuando se administra incorrectamente se puede llegar a una situacin que
Lawrence Peter denomina principio de Peter: al promover continuamente a sus
empleados, la empresa los eleva hasta el nivel en el que demuestran su mximo de
incompetencia.

Reclutamiento externo
El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de fuera. Cuando hay una
vacante, la organizacin trata de cubrirla con personas extraas, es decir, con candidatos
externos atrados mediante las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide
sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones y
puede involucrar una o ms de las tcnicas de reclutamiento siguientes:
Archivos de candidatos que se hayan presentado espontneamente o en
reclutamientos anteriores.
Recomendacin de candidatos por parte de los empleados de la empresa.
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
Contactos con sindicados o asociaciones de profesionales.
Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes, instituciones
acadmicas y centros de vinculacin empresa-escuela.
Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.
Convenios con otras empresas que actan en el mismo mercado, en trminos de
cooperacin mutua.
Anuncios en peridicos y revistas.
Viajes de reclutamiento en otras localidades.
Reclutamiento en lnea.
Ventajas del reclutamiento externo

Aporta ideas nuevas a la empresa.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin.
Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal hechas por otras
empresas o por los mismos candidatos.
15

Reclutamiento y seleccin de personal.

Psicologa del trabajo
Desventajas reclutamiento externo
Por lo general es ms tardado que el reclutamiento interno
Es ms caro y exige inversiones y gastos inmediatos en Anuncios
Es menos seguro que el reclutamiento interno.
Reclutamiento mixto
En la prctica, las empresas no hacen slo reclutamiento interno o slo reclutamiento
externo. Ambos se complementan.
Al hacer un reclutamiento interno el individuo que se desplaza a la posicin vacante necesita
que se cubra su posicin actual. Si es sustituido por otro empleado, este otro
desplazamiento produce, a su vez, una vacante que necesita ser ocupada. Cuando se hace
reclutamiento interno, en algn punto de la organizacin surge siempre una plaza que
deber ser llenada mediante reclutamiento externo, a menos que se cancele.
El reclutamiento mixto, es decir, aquel que emplea tanto fuentes internas como externas de
recursos humanos. El reclutamiento mixto se puede abordar con tres procesos alternativos:

Inicialmente reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de

que el primero no d los resultados deseados.
Inicialmente reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de no
obtener los resultados deseados.
Reclutamiento externo e interno concomitantemente. Es el caso en el que la
empresa est preocupada por llenar la vacante existente ya sea por medio de input
(entradas) o mediante transformaciones de los recursos humanos.

16

Reclutamiento y seleccin de personal.

Psicologa del trabajo

III-

SELECCIN DE PERSONAL

La seleccin de personal forma parte del proceso de integracin de recursos humanos, y

es el paso que sigue al reclutamiento. El reclutamiento y la seleccin de recursos humanos
deben ser considerados como dos fases de un mismo proceso: el ingreso de recursos
humanos a la organizacin. Si el reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamar
la atencin, de incrementar la entrada y, por lo tanto, una actividad positiva de invitacin, la
seleccin es una actividad de oposicin, de eleccin, de escoger y decidir, de clasificacin,
de filtrarla entrada y, por lo tanto, de restringirla.
La seleccin busca solucionar dos problemas bsicos:
a) Adecuacin de la persona al trabajo.
b) Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto
El punto de partida de todo proceso de seleccin son los datos y la informacin vertida por
el anlisis y las especificaciones de puestos. Los procesos de seleccin se basan en los
requisitos de las especificaciones de puestos, dado que la finalidad de stos es
proporcionar mayor objetividad y precisin en la seleccin de personal para dicha vacante.
Seleccin como un proceso de comparacin
La seleccin es un proceso de comparacin entre dos variables: por un lado los requisitos
del puesto vacante (son los requisitos que exige el puesto a quien lo desempee) y, por
otro lado, el perfil de las caractersticas de los candidatos presentados. La primera variable
la proporciona la descripcin y el anlisis de puestos, mientras que la segunda se obtiene
por medio de la aplicacin de las tcnicas de seleccin.
Seleccin como un proceso de decisin
Una vez realizada la comparacin entre los requisitos que exige el puesto y los ofrecidos
por los candidatos, puede ocurrir que varios de los candidatos tengan requisitos
aproximadamente equivalentes para ser propuestos al departamento que los solicit para
la ocupacin del puesto vacante. El departamento de seleccin (staff) no puede imponer al
departamento solicitante que acepte a los candidatos aprobados en el proceso de
comparacin. Lo nico que puede hacer es proporcionar una asesora especializada, con
la aplicacin de tcnicas de seleccin para recomendar a los candidatos que juzgue ms
adecuados para ocupar el puesto.
Eleccin de las tcnicas de seleccin
Una vez se tiene la informacin respecto al puesto de las vacantes, el paso siguiente es
elegir las tcnicas adecuadas de seleccin para escoger a los candidatos adecuados, estas
se clasifican en 5 grupos tal como se ve en la figura 1.

17

Reclutamiento y seleccin de personal.

Psicologa del trabajo

Figura 1 Clasificacin de tcnicas de seleccin

Etapas de la entrevista de seleccin

La entrevista de seleccin se desarrolla en las siguientes cinco etapas:
1. Preparacin de la entrevista
Se necesita de cierta preparacin o planeacin que permita determinar los siguientes
aspectos:
Los objetivos especficos de la entrevista (lo que se pretende con ella).
El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuada a los objetivos.
Lectura preliminar del curriculum vitae del candidato a entrevistar.
La mayor cantidad posible de informacin acerca del candidato a entrevistar.
La mayor cantidad posible de informacin acerca del puesto vacante y respecto de las
caractersticas personales esenciales que exige el puesto.
2. Ambiente
La preparacin del ambiente es un paso que merece una atencin especial en el proceso
de la entrevista, para neutralizar posibles ruidos o interferencias externas que puedan
perjudicarla.

18

Reclutamiento y seleccin de personal.

Psicologa del trabajo
3. Desarrollo de la entrevista
El proceso de la entrevista debe tomar en cuenta dos aspectos, el material y el formal, que
estn ntimamente relacionados:
Contenido de la entrevista: constituye la entrevista propiamente.
Representa el conjunto de informacin que el candidato proporciona sobre s mismo, sobre
su formacin, escolaridad, experiencia profesional, situacin familiar, condicin
socioeconmica, conocimientos e intereses, aspiraciones personales, etc. Todas estas
informaciones que se encuentran en la solicitud de empleo o en el curriculum vitae llenados
por el candidato son aclaradas y profundizadas en la entrevista.
Comportamiento del candidato: constituye el aspecto formal, es decir, la manera en que
el candidato se comporta y reacciona en determinada situacin, su manera de pensar,
actuar, sentir, su grado de agresividad, de asertividad, sus motivaciones y ambiciones, Etc.
4. Cierre de la entrevista
La entrevista debe iniciarse y fluir libremente sin timidez. Es una conversacin amable y
controlada.
Su cierre debe ser elegante: el entrevistador debe hacer una seal clara que indique que la
entrevista ha terminado; asimismo, se le proporciona al candidato algn tipo de informacin
respecto a las acciones futuras, por ejemplo, si ser contactado para conocer el resultado
y cmo ser el desarrollo de ese contacto.
5. Evaluacin del candidato
Inmediatamente despus de que el entrevistado abandone la sala, el entrevistador debe
empezar con la tarea de evaluar al candidato, aprovechando que tiene los detalles frescos
en la memoria. Si no hizo anotaciones, debe anotar los detalles. Si utiliz alguna hoja de
evaluacin, esta debe ser revisada y llenada.
Pruebas o exmenes de conocimientos o de habilidades
Las pruebas de conocimientos o de habilidades son instrumentos para evaluar
objetivamente los conocimientos y habilidades adquiridos a travs del estudio, de la prctica
o del ejercicio. Buscan medir el grado de conocimiento profesional o tcnico que exige el
puesto.
Tests psicolgicos
El test es una medida de desempeo o de realizacin, ya sea por medio de operaciones
mentales o manuales, de elecciones o de lpiz y papel. El test se utiliza para conocer mejor
a las personas en decisiones de empleo, en orientacin profesional, en la evaluacin
profesional, en el diagnstico de la personalidad, etc.
Los tests psicolgicos constituyen una medida objetiva y estandarizada de los modelos de
conducta de las personas.

19

Reclutamiento y seleccin de personal.

Psicologa del trabajo
Tests de personalidad
Los tests de personalidad sirven para analizar los distintos rasgos de la personalidad, sean
stos determinados por el carcter (rasgos adquiridos o fenotpicos) o por el temperamento
(rasgos innatos o genotpicos). Un rasgo de personalidad es una caracterstica sealada
del individuo capaz de distinguirlo de los dems
Tcnicas de simulacin
Las tcnicas de simulacin tratan de pasar del estudio individual y aislado al estudio en
grupo y del mtodo exclusivamente verbal o de realizacin a la accin social.
Su punto de partida es el drama, que significa reconstruir sobre un escenario (contexto
dramtico) en el momento presente, en el aqu y el ahora, el acontecimiento que se
pretende estudiar y analizar de la manera ms cercana a la realidad.
El proceso de seleccin
Este proceso funciona como si se compusiera de varias etapas o fases consecutivas por
las que pasa el candidato.
En las etapas iniciales se emplean las tcnicas ms sencillas y econmicas, por lo que se
dejan las tcnicas ms caras y sofisticadas para el final.
Generalmente se aplican ms de una tcnica de seleccin, las opciones son muchas y
varan de acuerdo con el perfil y la complejidad del puesto vacante.
Entre las principales alternativas para el proceso de seleccin estn:
Seleccin con un nico acto a decidir, secuencial de dos actos de decisin, secuencial de
tres actos de decisin y seleccin secuencial en cuatro o ms actos de seleccin.

20

Reclutamiento y seleccin de personal.

Psicologa del trabajo

CONCLUSIN
Todas las organizaciones necesitan del recurso humano para el logro de sus objetivos. Por
lo tanto, los puestos deben de ser descritos, analizados y evaluados para determinar cules
son las funciones que los ocupantes desempearn y que caractersticas, habilidades y
conocimientos les exigen. Adems de eso permite saber cul es la importancia de los
puestos dentro de la organizacin.
El primer paso es la descripcin de puestos por medio de la cual se dan a conocer las
funciones que se desempea en un determinado puesto de trabajo, puede hacerse de dos
maneras: genrica y especifica.
El siguiente paso es el anlisis de puestos el cual determina los requisitos que el puesto
exige a sus ocupantes. El anlisis de puestos se realiza en tres etapas: planeacin,
preparacin y realizacin. Para recoger informacin acerca de los requisitos se auxilia de
mtodos como la observacin y la entrevista, entre otros.
Por ltimo, se hace la evaluacin de puestos. Por medio de esta tcnica se determina la
importancia que tienen los puestos dentro de la organizacin y con esa informacin se
determina el salario justo para los ocupantes de los puestos. Los cuatro mtodos ms
utilizados para la evaluacin de puestos son: Jerarquizacin simple, graduacin por
categoras predeterminadas, comparacin por factores, comparacin por puntos y factores.
La aplicacin de estas tres tcnicas es la base para las actividades de la administracin
recursos humanos, una de esas actividades es el reclutamiento y seleccin de personal.
El reclutamiento de personal es un sistema cuyo objetivo es atraer la atencin candidatos
provenientes del mercado de recursos humanos. En el proceso de reclutamiento se
reconocen tres etapas: investigacin interna de las necesidades, investigacin externa del
mercado y definicin de las tcnicas de reclutamiento a utilizar. Existen tres tipos de
reclutamiento de personal: reclutamiento interno, externo y mixto.
El proceso de seleccin consiste en comparar los requisitos del puesto contra las
caractersticas, habilidades, aptitudes, conocimiento, etc. de los candidatos a ocupar el
puesto. Como un proceso de decisin y eleccin puede hacer uso de tres modelos: el de
colocacin, el de seleccin y el de clasificacin.
El proceso de seleccin utiliza la informacin sobre los requisitos del puesto que se quiere
cubrir, obtenida en el anlisis de puestos. Luego se obtiene la informacin acerca de los
candidatos al puesto utilizando diversas tcnicas de seleccin, las cuales son: entrevistas,
pruebas de conocimientos o de habilidades, tests psicolgicos, tests de personalidad y
tcnicas de simulacin. Al final se evalan los resultados y se envan al superior a cargo
del puesto que se quiere cubrir para que tome la decisin final sobre qu candidato ocupara
el puesto.

21

Reclutamiento y seleccin de personal.

Psicologa del trabajo
El reclutamiento y la seleccin comnmente se agrupan dentro un mismo proceso
denominado: integracin de recursos humanos.
El mercado de trabajo se encuentra en constante cambio y las organizaciones se ven
influenciadas profundamente, por lo que es de vital importancia contar con un proceso
estandarizado que permita hacer frente a la rotacin de personal. Igualmente es importante
actualizar cada cierto tiempo dicho proceso.

22

Reclutamiento y seleccin de personal.

Psicologa del trabajo

BIBLIOGRAFA

Arias G. (2004) Administracin de recursos humanos. 3ra Edicin. Mxico

Chivennato I. (2007) Administracin de recursos humanos. 8vaEdicin. Mxico

Psicologa y empresa. Mtodos de evaluacin de puestos. Recuperado el 08 de marzo de:

http://psicologiayempresa.com/metodos-de-evaluacion-de-puestos.html

23

Reclutamiento y seleccin de personal.

Psicologa del trabajo

ANEXOS
Anexo 1. Ejemplo de una hoja de descripcin del puesto.

Anexo
2.
Ejemplo de
descripcin
y anlisis de
puestos.

24

Reclutamiento y seleccin de personal.

Psicologa del trabajo

Anexo 3. Preguntas ms comunes en una entrevista

25

Reclutamiento y seleccin de personal.

Psicologa del trabajo

Anexo 4. Ejemplo para Curriculum Vitae

26