FAKULTET ZA MENADMENT

NA PUTU KA DOBU ZNANJA

SREMSKI KARLOVCI

28. I 29. SEPTEMBAR 2012.

Republika Srbija
Autonomna Pokrajina Vojvodina
POKRAJINSKI SEKRETARIJAT ZA
NAUKU I TEHNOLOKI RAZVOJ

ZBORNIK RADOVA

FAKULTET ZA MENADMENT - SREMSKI KARLOVCI

VREME PRAVOG OBRAZOVANJA

X nauno-struna konferencija

FAKULTET ZA MENADMENT
SREMSKI KARLOVCI

10. MEUNARODNA NAUNO-STRUNA KONFERENCIJA

NA PUTU KA DOBU ZNANJA
28 i 29. SEPTEMBAR 2012. SREMSKI KARLOVCI

ZBORNIK RADOVA

GENERALNI POKROVITELJ SAVETOVANJA

Republika Srbija
Autonomna Pokrajina Vojvodina
POKRAJINSKI SEKRETARIJAT ZA
NAUKU I TEHNOLOKI RAZVOJ
Bulevar Mihajla Pupina 16
21 108 Novi Sad

ORGANIZATOR KONFERENCIJE

FAKULTET ZA MENADMENT
NJEGOEVA 1A, 21205 SREMSKI KARLOVCI
TEL. 021/21-550-50
www.famns.edu.rs; e-mail: savetovanje@famns.edu.rs

SUORGANIZATOR KONFERENCIJE
VISOKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA ZA OBRAZOVANJE VASPITAA
Svetosavska 57, 23300 Kikinda

Izdava:
FAKULTET ZA MENADMENT
Njegoeva 1A, 21205 Sr. Karlovci
Za izdavaa:
Emeritus Duan Risti

ISBN : 978-86-85067-43-3

TEMA 10. KONFERENCIJE

INTELEKTUALNI KAPITAL

Intelektualni kapital i upravljanje znanjem

Merenje intelektualnog kapitala
Globalni uticaji i trendovi u funkciji jaanja Intelektualnog kapitala
Valorizacija intelektualnog kapitala u funkciji izlaska iz krize
IKT u funkciji izgradnje znanja
Intelektualni kapital u funkciji sticanja konkurentske prednosti
Stvaranje i upravljanje organizacionim znanjem
Kultura organizacije koja ui
Teorija izgradnje sistema za upravljanje znanjem
Praktine primene upravljanja znanjem u firmama
Upravljanje medijskim znanjem

NAUNI ODBOR SAVETOVANJA

Prof. Iveta PAULOV, Ph.D. Department of Industrial Engineering, Management and Quality, Faculty of
Materials Science and Technology, Slovak University of Technology, Slovak Republic
Prof. Jaromra VAOV, Ph.D. Department of Industrial Engineering, Management and Quality, Faculty of
Materials Science and Technology, Slovak University of Technology, Trnava, Slovak Republic
MGR. Monika JURKOVIOV, MBA Director of the Quality Department, Slovak Office of Standards.
Metrology and Testing, Bratislava, Slovak Republic
Prof. Doina FRUNZAVERDE, Ph.D., Rector, Universitatea "Eftimie Murgu" Reia, Reia, Romnia
Prof. Gilbert Rainer GILLICH, Ph.D., Prorector nvmnt, Universitatea "Eftimie Murgu" Reia, Reia,
Romnia
Prof. Gheorghe POPOVICI, Ph.D., Decan, Facultatea de Stiinte Economice si Administrative, Universitatea
"Eftimie Murgu" Reia, Reia, Romnia
Prof. Sava IANICI, Ph.D., Decan, Facultatea de Inginerie, Universitatea "Eftimie Murgu" Reia, Reia,
Romnia
Prof. Nadia POTOCEANU, Ph.D., Prodecan, Facultatea de Inginerie, Universitatea "Eftimie Murgu" Reia,
Reia, Romnia
Prof. Nicoleta GILLICH, Ph.D., Facultatea de Inginerie, Universitatea "Eftimie Murgu" Reia, Reia,
Romnia
Prof. Ioan RUJA, Ph.D., Director Calitate, Comisia pentru Evaluarea i Asigurarea Calitii (CEAC),
Universitatea "Eftimie Murgu" Reia, Reia, Romnia
Prof. Monica ROSU, Ph.D., Facultatea de Inginerie, Universitatea "Eftimie Murgu" Reia, Reia, Romnia
Prof. Olga Ioana AMARIEI, Ph.D., Facultatea de Inginerie, Universitatea "Eftimie Murgu" Reia, Reia,
Romnia
Prof. HAMAT Codrua Oana, Ph.D., Facultatea de Inginerie, Universitatea "Eftimie Murgu" Reia, Reia,
Romnia
Prof. Coman LIVIU, Ph.D., Facultatea de Inginerie, Universitatea "Eftimie Murgu" Reia, Reia, Romnia
Prof. Nickolas John THEMELIS, Ph.D., Chairman of the Waste to Energy Research & Technology
(WTERT) Council at Columbia University, New York, USA
Prof. Anna NEDYALKOVA, Ph.D., Rector of Varna Free University "Chernorizets Hrabar", Varna,
Bulgaria
Prof. Pavel PAVLOV, Ph.D., ViceRector in charge of Scientific Research, Varna, Bulgaria
Prof. Mila Nadrljanski ROGULJI, Ph.D., Sveuilite u Splitu, Pomorski fakultet, Split, Hrvatska
Prof. Vlatko MARUI, Ph.D., University of Osijek, Mechanical Engineering Faculty, Slavonski Brod,
Hrvatska

PROGRAMSKI ODBOR SAVETOVANJA

Emeritus Duan Risti, Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
Prof. dr Zbigniew Paszek, Krakowska Akademia, Poljska
Prof. dr Dejan Mihajlovi, Institute of Tehnology Monterrey in Siudad Mexico, Mexico
Prof. dr Metod erneti, Univerza na Primorskem, Fakulteta za management, Slovenija
Prof. dr va Vitz, College for Modern Business Studies, Hungary,
Nataa Kraleva, Assistant Professor at University of Tourism and Management, Skopje,
Prof. dr Dragan Bolana, prorektor Sveuilita u Splitu
Prof. dr Dumitru Mnerie, Univerzitet "Ioan Slavici" - Temivar
Prof. dr Titus Slavici, Univerzitet "Ioan Slavici" - Temivar
Prof. dr Gilbert Rainer Gillich, Univerzitet "Eftimie Murgu", Reica
Prof. dr Gordana Nikoli, Visoka poslovna kola "PAR" Rijeka
Doc. dr Zvezdan Vukanovi, Univerzitet Donja Gorica, Crna Gora
Prof. dr Vesna Bedekovi, Visoka kola za menadment u turizmu i informatici, Virovitica
Prof. dr ore Nadrljanski, Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
Prof. dr Zoran Savi, Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
Prof. dr Olja Arsenijevi,Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
Prof. dr Milica Andevski, Filozofski fakultet, Novi Sad
Prof. dr Josip Milat, Filozofski fakultet, Split
Prof. dr Nenad Markovi, Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
Prof. dr Dragoslav Nikoli, Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
Prof. dr Goran Bulatovi, Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
Prof. dr Ozren Oci, Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
Prof. dr Branko edovi, Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
Doc. dr Vladimir Barovi, Filozofski fakultet, Novi Sad
Doc. dr Dejan Pralica, Filozofski fakultet, Novi Sad
dr Milanka Maljkovi, profesor strukovnih studija, Visoka kola strukovnih studija za obrazovanje vaspitaa
u Kikindi
dr Jasmina Arsenijevi, profesor strukovnih studija, Visoka kola strukovnih studija za obrazovanje
vaspitaa u Kikindi
dr Vesna Srdi, profesor strukovnih studija, Visoka kola strukovnih studija za obrazovanje vaspitaa u
Kikindi

ORGANIZACIONI ODBOR SAVETOVANJA

Prof. dr Olja Arsenijevi, Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
Prof. dr Goran Bulatovi, Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
Nastavnik vetina. mr Ljilja Bulatovi, Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
mr Tijana Savi Tot, Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
mr Borislav Todorovi, Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
mr Igor Risti, Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
Prof. mr Marija Runi Risti, Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
Ma Milan Bubulj, Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
Ma Danko Damjanovi, Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
mr Jelena Kleut, Filozofske fakultet, Novi Sad
Menader za marketing i investicije Sava Simi, Fakultet za menadment, Sremski Karlovci

SADRAJ
SADRAJ ........................................................................................................................................................................... 1
UVODNI REFERATI
DOPRINOS ZATITI INTELEKTUALNE SVOJINE U DIGITALNOM OBLIKU.......................................................... 5
Zoran Savi
INTELEKTUALNI KAPITAL I OTVORENA INOVACIJA: NOVE PARADIGME ZA USPEH U DOBU ZNANJA ... 13
Slaana abrilo
ORGANIZACIONA KULTURA U KORELACIJI SA ORGANIZACIONIM PROMENAMA, UENJA I ZNANJA .... 22
Natasha Kraleva
RADOVI UESNIKA SKUPA
IRENJE I UPRAVLJANJE MEDIJSKIM ZNANJEM U OBLASTI AUDIO-VIZUELNIH MEDIJA ............................ 24
Danica Aimovi
UEA ORGANIZACIJA: HIT ILI HIR? ............................................................................................................................. 31
Slobodan Adi, Ozren Oci, Ivan Souek
UPRAVLJANJE POSLOVNIM PROCESIMA U PRAKSI .................................................................................................. 38
Deniz Ahmetagi, Boris Sauli
THE IMPLEMENTATION OF CRM CONCEPT AND THEIR REFLECTION ON THE PROFITABILITY.................. 47
Renata Amidi, Marina Kosti
CLASSROOM MANAGEMENT: DIMENZIJE I STRATEGIJE DELOVANJA U NASTAVI ...................................... 52
Milica Andevski, Vesna epanovi, Bogdan Ivkovi
IDENTIFIKACIJA DIMENZIJA INTELEKTUALNOG POTENCIJALA U JAVNOM SERVISU RTV VOJVODINE . 60
Olja Arsenijevi, Ljiljana Lj. Bulatovi, Goran Bulatovi
KRITIKI OSVRT NA MEUNARODNI MONETARNI SISTEM ................................................................................... 70
Olivera Bai, Maja Paunovi
KOUING U FUNKCIJI RAZVOJA ZNANJA .................................................................................................................... 76
Sandra Barjaktarovi
UTICAJ SAVREMENIH TRENDOVA NA RAZVOJ VISOKOG OBRAZOVANJA........................................................ 82
Danijela Bjelja, Tatjana Janovac
INTELEKTUALNI KAPITAL U FUNKCIJI STICANJA KONKURENTSKE PREDNOSTI .......................................... 87
Marija Blizanac, Svetlana Bojani
SPROVOENJE MARKETING ISTRAIVANJA U MALIM I SREDNJIM PREDUZEIMA U NOVOM SADU I
BEOGRADU ............................................................................................................................................................................ 96
Milan Bubulj, Dejan Rizni
MOBING ZLOSTAVLJANJE NA RADNOM MESTU ..................................................................................................... 101
Suzana Bursa, Ivana Kneevi, Bojana Pavlovi
NOVA EKONOMIJA EKONOMIJA ZNANJA I INOVACIJA ........................................................................................ 106
Ivana Kneevi, Suzana Bursa, Bojana Pavlovi
POBOLJANJE KVALITETA OBRAZOVANJA NASTAVNIKA..................................................................................... 111
Biljana Cvetkova Dimov, Daniela Andonovska Trajkovska
ZNAAJ KREIRANJA I ODRAVANJA BRENDA ZA RAZVOJ BIZNISA ................................................................... 114
Danko Damjanovi, Dejan Rizni, Danijel Kadarjan
KOGNITIVNA FLEKSIBILNOST KAO KORELAT DINAMIKE SPOSOBNOSTI FIRME ......................................... 121
Mirosava urii-Bojanovi, Rade Bojanovi
NORMIZACIJA IMBENIK KONKURENTNOSTI NACIONALNOG GOSPODARSTVA .................................... 127
Dragutin Funda, Tomislava Maji, Sendi Kati

ULOGA DRAVE U FORMIRANJU KLASTERA NAMENSKE INDUSTRIJE .............................................................. 132

Biljana Ivanova, Novica Coni, Milan Mladenovi
DRUTVENA KRIZA I INTELEKTUALNI KAPITAL ...................................................................................................... 141
Natalija Jovanovi
TEHNOLOGIJA I INOVACIJE STUDIJA SLUAJA RAZVOJA FIJATOVIH POGONSKIH AGREGATA ............. 145
Danijel Kadarjan, Danko Damjanovi, Nada trbac
ANALIZA ODLUKE POTROAA PRILIKOM KUPOVINE NOVOG AUTOMOBILA U SRBIJI .............................. 149
Danijel Kadarjan, Dejan Rizni, Danko Damjanovi
THE POSITIONING OF THE VIVA BRAND, LEADER ON THE MACEDONIAN MARKET, AMONG THE
MANUFACTURERS OF NATURAL FRUIT JUICES ......................................................................................................... 157
Zanina Kirovska, Mila Dimkovska, Todor Badarovski
PRIRODA, DIMENZIJE I MOGUNOSTI MENJANJA ORGANIZACIONE KULTURE ............................................. 162
Borislav Kolari, Sneana Petrovi, Robert Petrovi
INTELEKTUALNI KAPITAL U INFORMACIONO-KOMUTACIONIM USLUGAMA ................................................. 169
Mirjana Kranjac, Marija Vujakovi, Uro Sikimi
UPRAVLJANJE MEDIJSKIM ZNANJEM RAZUMEVANJE ESTETIKE U NOVIM MEDIJIMA ................................. 174
Ana Lakato, Andrea Boro
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U CILJU RAZVOJA INTELEKTUALNOG KAPITALA........................... 180
Mitar Lutovac
KULTURA ORGANIZACIJE KOJA UI ............................................................................................................................. 187
Vanja Malobabi
PREDUZETNIKO OBRAZOVANJE KAO DETERMINANTA ZAPOLJAVANJA ..................................................... 195
Markovi Nenad, Adi Slobodan, epanovi Vesna
KULTURA POSLOVNOG KOMUNICIRANJA U KOLI.................................................................................................. 201
eljko Markovi, Darko Nekovi, Marija Nekovi
POVEZANOST LIDERSTVA I KONCEPTA UEE ORGANIZACIJE .......................................................................... 208
Dejan Mati, Bojana Mili
PRIMENA INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA KAO FAKTOR KONKURENTNE PREDNOSTI PREDUZEA ..... 213
Milan Mladenovi, Novica Coni, Biljana Ivanova
INFORMACIONE TEHNOLOGIJE U PRAKSI ................................................................................................................... 220
Darko Nekovi, eljko Markovi, Marija Nekovi
VANOST INTELEKTUALNOG KAPITALA U SAVREMENOM POSLOVNOM OKRUENJU ............................... 225
Gordana Nikoli, Oliver Momilovi, Dario Zori
MODEL REINENJERINGA IT FUNKCIJE PREDUZEA ............................................................................................... 231
Dragoslav Nikoli, Radovan Vladisavljevi
MERENJE VREDNOSTI NEOPIPLJIVOG KAPITALA MALIH I SREDNJIH PREDUZEA U DOBU ZNANJA ...... 235
Drago Ori, Vlasta Ori, Olja Arsenijevi
STVARANJE ORGANIZACIJE KOJA UI ......................................................................................................................... 245
Bojana Pavlovi, Ivana Kneevi, Suzana Bursa
ORGANIZACIJA I SARADNJA ZAPOSLENIH U POTI SRBIJE KAO PREDUSLOV PRIMENE
MENADMENTA ZNJANJA ................................................................................................................................................ 251
Marko Pavlovi, Biljana Brankovi

ANALYSIS OF ECONOMIC BENEFITS OF EDUCATION ............................................................................................ 262

eljko Poega, Boris Crnkovi, Goran Sui
ORGANIZACIONI DIZAJN I VETINE MENADMENTA KAO FAKTORI USPEHA ORGANIZACIJE ................. 267
Dragan Radovi, Ivana Gavrilovi, Milorad Topalovi

PATENTI KAO REZULTATI NAUNOISTRAIVAKIH AKTIVNOSTI ..................................................................... 282

Sneana arboh
ASPEKTI UTICAJA INFORMACIONO KOMUNIKACIONIH TEHNOLOGIJA (ICT) NA OBRAZOVANJE: OD
OBJEKTIVIZMA DO SOCIJALNOG KONSTRUKTIVIZMA ........................................................................................... 285
Jovan Savii
UTJECAJ KVALITETE LJUDSKOG KAPITALA NA PRIVREDNI RAST ...................................................................... 290
Nikolina ergo Chiavalon, Desanka ulabi, Daniela Kosinoi
PREVENCIJA STRESA U FUNKCIJI JAANJA LJUDSKOG KAPITALA ..................................................................... 295
Jelena Simi, Jelena Davidovi Raki
PRIMENA IGA U FUNKCIJI JAANJA KONKURENTNOSTI MALIH I SREDNJIH PREDUZEA .........................300
Marina Simin, Nenad Markovi
MALI PATENTI KAO GENERATOR RAZVOJA INOVATIVNIH MALIH I SREDNJIH PREDUZEA.......................305
Marina Simin, Zoran Savi
COMMUNICATION PROCESSES, THE PLACE AND ROLE OF EMOTIONS IN NEGOTIATIONS .......................... 308
Aleksandra Stoilkovska, Gordana Lazaroska
UPRAVLJANJE ZNANJEM ZA ODRIVU KONKURENTSKU PREDNOST................................................................. 314
Elizabeta Tosheva
ORGANIZACIONA KULTURA KAO FAKTOR USPENOG POSLOVANJA PREDUZEA.......................................322
Mira Vidakovi, Vesna epanovi, Andrea Boro
LEAN KONCEPT U KABLOVSKOJ INDUSTRIJI .......................................................................................................... 328
Radovan Vladisavljevi, Dragoslav Nikoli
METODE U OBRAZOVANJU............................................................................................................................................... 332
Maja Vojinovi Tomaevi, Ana Lakato, Branko Bukvi
RAZMENA ZNANJA U NASTAVI I VAN NASTAVE....................................................................................................... 339
Maja Vojinovi Tomaevi
INTERPERSONALNA KOMUNIKACIONA KOMPETENCIJA KLJUNI SEGMENT INTELEKTUALNOG
KAPITALA ZAPOSLENIH U OBRAZOVNOJ USTANOVI .............................................................................................. 343
Slobodan Vuleti

UVODNI REFERATI

DOPRINOS ZATITI INTELEKTUALNE SVOJINE U DIGITALNOM OBLIKU

CONTRIBUTION TO PROTECTION OF DIGITALY STORED INTELECTUAL
PROPERTY
ZORAN SAVI
Fakultet za menadment, Novi Sad
Rezime: Intelektualna svojina organizacije se u poslednje vreme, gotovo u potpunosti, uva u digitalnom obliku,
odnosno kao elektronski dokument, na raunarima organizacije. U radu je opisan problem zatite intelektualne svojine
od pretnji koje dolaze od takozvanih insajdera, osoba unutar organizacije. Na osnovu prouavanih profila i motivacija
insajdera, definisana su dva osnovna modela njihovog ponaanja koji su posluili za kreiranje predloga odgovarajue
bezbednosne strukture, koja bi trebala da omogui prevenciju i otkrivanje sluajeva otuenja intelektualne svojine
organizacije.
Kljune rei: Intelektualna svojina, zatita
Abstract: Intelectual property of an organization is lately almost completely stored in digital form, as an electronic
document, on the organization's computers. In this paper, a problem of intelectual property protection from threats of
so called insiders, people inside the organization, is described. Based on the profiles studied and the insiders
motivation, two basic models of their behaviour are defined, which served for creating an appropriate security
structure that could enable prevention and detection of the organization's intelectual property theft.
Keywords: intellectual property, protection
Vremenom su se razvile odreene bezbednosne mere,
koje relativno efikasno tite intelektualnu svojinu od
spoljanjih napada, ali je zatita mnogo komplikovanija
kada su u pitanju sluajne ili zlonamerne aktivnosti
zaposlenog osoblja u organizaciji, prouzrokovane linim
interesima,
interesima
konkurencije
(industrijska
pijunaa), organizovanog kriminala ili neke strane
drave (ekonomska pijunaa).

1. UVOD
Intelektualni kapital organizacije ine trini resursi,
ljudski resursi, infrastrukturni resursi i intelektualna
svojina [1].
Pod intelektualnom svojinom se podrazumevaju najee
neopipljivi resursi u vlasnitvu organizacije, kritini za
ostvarenje njene misije [2]. Tu spadaju: autorska prava,
projekti, patenti, ideje, planovi, procesi, recepti,
specifikacije, pravilnici, poslovne tajne, robne marke,
nazivi domena itd.

U okviru sve vee koliine osetljivih podataka koji se

uvaju u organizaciji, poseban znaaj imaju dokumenti
koji predstavljaju definisanu intelektualnu svojinu te
organizacije, kao i dokumenti koji u s vom sadraju na
neki nain pominju tu intelektualnu svojinu. Sa aktuelnim
trendovima digitalizacije informacija, kada su najvrednije
informacije pohranjene u razliitim aplikacijama i bazama
podataka, poveavaju se i rizici od sabotaa, prevara i
krae osetljivih podataka i informacija.

Iako mnoge organizacije mogu da poseduju talentovano

osoblje, potrebne finansijske i tehnoloke resurse,
proizvode i usluge, ono to stvarno razlikuje poslovne
lidere od ostalih je kvalitet njihovih strategijskih planova,
proizvoda i usluga, kao i poslovnih procesa, razvijenih na
osnovu onoga to nazivamo intelektualna svojina.

Sama priroda intelektualne svojine, koja je esto rezultat

dugotrajnog zajednikog rada, pohranjenog u razliitim
dokumentima, aplikacijama i bazama podataka, na
raunarima i serverima irom organizacije, ili ak van nje,
ini zatitu intelektualne svojine jo sloenijom. Pored
toga, sve poruke elektronske pote, dopisi, zapisnici sa
sastanaka itd, a koji se odnose na intelektualnu svojinu,
moraju da budu uvani kao i sama intelektualna svojina.
Za pronalaenje svih ovih dokumenata, razumevanje
njihovog sadraja i znaaja, kao i njihovu zatitu,
potrebna je sveobuhvatna strategija i efikasna sredstva.

Sam pojam intelektualne svojine je uveden kao pokuaj

zakonske zatite mnogih organizacionih resursa. Patenti,
na primer, daju vlasniku, u odreenom vremenskom
periodu, monopol na odreeni pronalazak i imaju posebnu
vrednost ako se ugrade u neki novi proizvod. Autorska
prava tite izdavae i vlasnike pisanog materijala, muzike,
raunarskog softvera i sl, dok robne i trgovake marke
tite trine resurse organizacije itd.
Intelektualna svojina uvek ima i svoju finansijsku
vrednost, bilo kao investicija utroena na njeno stvaranje,
ili kao prihod i profit ostvaren njenom eksploatacijom.
Zbog toga, zatita intelektualne svojine, posebno one koja
se uva u elektronskoj formi, treba da bude sastavni deo
poslovne aktivnosti svake organizacije.

Sve veim korienjem raunara i elektronskih

dokumenata, najvea opasnost su postali hakeri, koji su
upadom u raunarsku mreu organizacije mogli da dou
do odreenih poverljivih podataka o nekom proizvodu.
5

Danas, najveu opasnost predstavljaju zlonamerni, ili

nemarni radnici organizacije koji dele informacije sa
poznanicima putem elektronske pote ili drutvenih
mrea, koji e u daljem tekstu biti nazivani insajderi [3].

Posledice gubitka intelektualne svojine za organizaciju

mogu da budu:
gubitak reputacije kompanije ili brenda
pad vrednosti akcija
gubitak konkurentske prednosti
naruavanje odreenih zakonskih odredbi (npr,
zabrana izvoza u odreene zemlje)
negativan uticaj na poslovne partnere, klijente ili
investitiore.

Dugo je jedna od zabluda bila da su administratori

informacionih sistema, zbog mogunosti pristupa svim
vanim informacijama, najvea pretnja kada je u pitanju
kraa intelektualne svojine organizacije. Iako je u
otkrivenim sluajevima krae bilo i IT osoblja, na niim
rukovodeim pozicijama, poinioci su najee bili
naunici, inenjeri, programeri ili prodavci, koji su krali
ono na emu rade, ili su radili.

namerno zloupotrebljava taj pristup, u c ilju

naruavanja, tajnosti, integriteta i raspoloivosti tih
podataka, odnosno vrenja sabotae, prevare i krae
intelektualne svojine

Iako su prekrioci u ovom sluaju iz redova zaposlenih i

koriste raunare umesto oruja, njihove aktivnosti i motivi
se mnogo ne razlikuju od klasinih kriminalnih aktivnosti.
Mora da postoji prilika da se izvi kriminalna aktivnost,
sposobnost da se prevaziu unutranji otpori (moralni ili
religiozni razlozi), kao i okida lina, profesionalna ili
finansijska kriza (dugovi, razvod itd)

Neke oblasti, poput farmaceurske industrije, finansijskih

usluga, industrije zabave i sl. su posebno osetljive na
navedene rizike.
Prema novijim istraivanjima predmet krae intelektualne
svojine u otkrivenim sluajevima su najee [4]:
izvorni kod softverskih aplikacija
poslovni planovi, ugovori isl
informacije o klijentima
informacije o proizvodima (projekti, formule,
dijagrami).

Praktino je nemogue garantovati da se, uz najveu

panju, u organizaciji nee zaposliti osoba sa nekim loim
namerama, ili da, iz odreenih razloga, do tada lojalni
lan organizacije nee promeniti svoje ponaanje. Z a to
postoje tri razloga [5]:
Struktura linosti kod koje je prisutno antisocijalno
ponaanje (odbacivanje drutvenih pravila, oseaja
krivice i sl.) ili narcizam (oseaj podcenjenosti od
strane rukovodilaca). Iako neke od navedenih
karakternih slabosti mogu da postoje kod veine
ljudi, to ne znai da e one nadvladati i prouzrokovati
neprihvatljivo ponaanje.
Lina, poslovna ili finansijska kriza, koja dovodi do
stresa.
Odsustvo odgovarajue pomoi u trenucima krize.

Cilj ovog rada je da ukae na potrebu fokusiranja na

sledee elemente:
prepoznavanje rizinih pozicija (radnih mesta) u
organizaciji za krau intelektualne svojine i
definisanje profila insajdera
prepoznavanje motiva, organizacionih faktora i
obrazaca ponaanja u tim sluajevima
implementacija odgovarajuih mera za ublaavanje
rizika (na bazi prepoznatih obrazaca).

2. PROFIL I MOTIVACIJA INSAJDERA

Obino se smatra da je neposredna finansijska korist

osnovni razlog za krau intelektualne svojine od strane
zaposlenog osoblja. Prema jednom istraivanju [6], novac
je bio pokreta u oko 70% sluajeva, ali sam novani
dobitak za poinioce je bio iznenaujue mali. Vie od
50% njih je zaradilo manje od 100.000 USD, pri
tome11% je zaradilo manje od 1. 000 USD, a 17% je
zaradilo izmeu 1.000 i 10.000 USD, dok je manje od 4%
zaradilo vie od 1.000.000 USD.

Za razliku od osoba koje spolja napadaju raunarski

sistem organizacije (uobiajen naziv hakeri), insajderi
nemaju neki karakteristini profil, niti su to bezimene i
bezline osobe, nego kolege sa posla, ili ak prijatelji, pa
mere za njihovo pronalaenje imaju esto i emocionalnu i
politiku komponentu i mnogo su neprijatnije od
tehnikih mera za zatitu od hakera. Sa druge strane,
regrutovanje insajdera (finansijskom ponudom, ucenom i
sl.) je esto isplativije, a uvek efikasnije, od hakerskog
napada.

Iako je primarni motiv veine insajdera novac kao

potreba, ili kao pohlepa, poznati su i drugi motivi, kao to
su osveta, politika, uzbuenje, strah i slino. ire gledano,
u pozadini svega je sticanje odreene poslovne prednosti,
na linom (naroito kod promene zaposlenja),
organizacionom, ili dravnom nivou.

Postoje zlonamerni i neobazrivi, ili nemarni, insajderi.

Iako je naglasak na zlonamernim, utvrivanje ko u koju
kategoriju spada, na poetku je veoma teko, a teta koju
ine obe vrste moe da bude ista.
Pod zlonamernim insajderom podrazumeva se bive ili
sadanje zaposleno lice, ugovorni ili poslovni partner,
koji:
ima, ili je imao, autorizovan pristup organizacionim
podacima smetenim na raunarima ili raunarskoj
mrei organizacije

Analiza poznatih sluajeva krae intelektualne svojine od

strane zaposlenih ukazuje na dva osnovna profila, modela,
ili obrasca ponaanja, koja se u izvesnoj meri i preklapaju.
Prvi je model nezadovoljnog pojedinca - osobe unutar
firme, koja samostalno krade odreene informacije da bi
ih koristila na novom poslu, prilikom promene
6

organizacije, ili radi pokretanja sopstvenog posla (Slika

1).

jedne treine ih uzima bez neke posebne namere ili plana

"za svaki sluaj" [2].

Analizom prijavljenih incidenata u vezi sa kraom

informacija u organizacijama, utvreno je da je veina
optuenih za krau bila ovlaena da im pristupa i da
koristi te informacije dok su bili zaposleni u tim
organizacijama.

Drugi model je model insajdera organizatora, osoba koje

regrutuju i druge zaposlene radi krae informacija, obino
sa nekom ozbiljnijom namerom. Oni nisu zainteresovani
samo za informacije kojima sami imaju pristup, nego za
ukupnu proizvodnu liniju ili softverski sistem, na primer,
pa im je zbog toga potrebna pomo drugih.
U otkrivenim sluajevima, koji bi se mogli podvesti pod
ovaj model, vie od polovine njih je planiralo da razvije
konkurentski proizvod, ili da privue klijente
organizacije, 38% je radilo u s aradnji sa novim
poslodavcem iz konkurentske firme, a samo 10% je
prodalo informacije konkurentskoj organizaciji. Jedna
treina je radila za stranu kompaniju ili drugu dravu, pri
emu je finansijska teta bila etiri puta vea u tim
sluajevima, nego kada su u pitanju "domae" krae. U
tim sluajevima, lojalnost ili simpatije prema odreenoj
zemlji nose prevagu u o dnosu na lojalnost aktuelnom
poslodavcu. Njih, naravno, ne spreavaju nikakvi
potpisani ugovori sa organizacijom, u ve zi zatite
autorskih prava [12].

Slika 1: Model nezadovoljnog pojedinca

Postoji odreena kategorija zaposlenih koja, radei svoj
posao, kreira odreene informacije (pie programe,
razvija novi proizvod, tehnologiju ili uslugu) i poinje sve
vie da polae pravo na te informacije. to im je
znaajnija uloga u nekom projektu i to due rade na
njemu, taj oseaj raste, a esto je povezan i sa pozitivnim
reakcijama menadmenta organizacije, koji eli da
nagradi ili motivie zaposlene koji tako predano rade.

Ovaj model se u vie elemenata podudara sa prethodnim

modelom, jedino to ovde ne moraju da postoje elementi
"neispunjavanje zahteva zaposlenog" i "nezadovoljstvo
zaposlenog", jer primarni motiv krae ovde nije
nezadovoljstvo zaposlenih, nego obeana nagrada od
strane organizatora (Slika 2).

Poznati su sluajevi posesivnosti prema odreenom poslu,

pri emu zaposleni, na primer, dre kompletan izvorni
kod programa, na kome rade, na svom prenosnom
raunaru i ne ele da ga uvaju na kompanijskom serveru.
Ovakvo ponaanje automatski ukazuje na potencijalni
rizik i treba ga na vreme uoiti i otkloniti.
Nezadovoljstvo zaposlenih, nastalo kao rezultat njihovih
neispunjenih zahteva ili oekivanja, utie na njihov oseaj
lojalnosti prema organizaciji i na elju da se promeni
posao, odnosno firma. Razlozi nezadovoljstva mogu da
budu:
neslaganje oko vlasnitva nad intelektualnom
svojinom
pitanja novane kompenzacije
neslaganja oko odreenih povlastica
promena lokacije
neprijateljsko radno okruenje
pripajanja drugim firmama
problemi sa nadreenima
zaobilaenej prilikom napredovanja
otputanja, itd.

Slika 2: Model insajdera organizatora

Sluajevi koji potpadaju pod ovaj model su mnogo
sloeniji nego kada je u pitanju pojedinac, zahtevaju vie
planiranja, pokuaja pristupa i s loenije odnose meu
poiniocima, pri emu se koriste i nove i poznate tehnike
vrbovanja i socijalnog inenjeringa.

Kako nezadovoljni radnik dobije ponudu za posao od

strane konkurentske firme i pone da planira prelazak,
poinje da raste njegova elja za kraom informacija,
pojaana moguim nezadovoljstvom u odnosu na
aktuelnog poslodavca i ve pomenutim oseajem prava na
te informacije. Pri tome, jedna treina njih zapravo koristi
te informacije da bi dobili novi posao, ili na neki nain
sebe uinili znaajnijim novom poslodavcu, a vie od

3. MERE ZA PREVENCIJU I OTKRIVANJE

Pojedine svetske kompanije (Intel, Xerox) imaju po vie
od 20,000 prijavljenih patenata, to zahteva znaajna

sredstva. To je cena koja mora da se plati u cilju zatite

svojih prava i poslovnih tajni, ali ni to esto nije dovoljno,
o emu govore maratonski sudski sporovi nekih
kompanija (Apple i Samsung, na primer).
Iako je u ponudi sve vie tehnikih sredstava za
evidentiranje i kontrolu aktivnosti korisnika informatike
infrastrukture,
otkrivanje
zlonamernih
aktivnosti
zaposlenog osoblja nije postalo lake, najee zbog toga
to oni imaju autorizovan pristup informacijama i svoje
zlonamerne aktivnosti vre u okviru svog svakodnevnog
posla.

aspekta, u koji moe da se uklopi i bezbedno korienje

podataka koji ine intelektualnu svojinu organizacije [8].

Zbog toga su i mere za obezbeenje infrastrukture

(zasnovane na kontroli pristupa), koje daju dobre rezultate
kada je u pitanju zatita od spoljanjih pretnji, u ovim
sluajevima nedovoljno efikasne. Razne tehnike mere,
kao to su proizvodi za prevenciju odliva podataka (data
leakage prevention DLP), zbog generisanja velike
koliine informacija, nisu praktini za detekciju krae
intelektualne svojine, ukoliko ih ne prate odgovarajui
pravilnici i procedure.
Sve ovo ukazuje da je potreban novi nain razmiljanja
kada je u pitanju bezbednost intelektualne svojine, koji je
podjednako usmeren ka infrastrukturi, samim podacima,
kao i osoblju koje ima pristup infrastrukturi i podacima.
Iako nije realno oekivati da e u potpunosti moi da bude
spreeno iznoenje intelektualne svojine iz organizacije,
realno je oekivati da se primenom odgovarajuih
protivmera otkrije to vie ovakvih incidenata, u cilju
smanjenja finansijskih posledica po organizaciju.

Slika 3: Organizaciona struktura bezbednosti

Veoma je vano da svi nivoi menadmenta prepoznaju
potencijalne pretnje za b ezbednost svoje intelektualne
svojine, koje dolaze od aktuelnog i biveg osoblja
organizacije i poslovnih partnera, i da su spremni da
preduzmu odgovarajue korake u cilju smanjenja
postojeeg rizika.

Efikasno reenje za prevenciju gubitka podataka vezanih

za intelektualnu svojinu treba da sprei gubitak osetljivih
podataka, uz minimalne trokove i maksimalnu
usaglaenost sa postojeim propisima. Spreavanje
gubitka podataka se obavlja kroz tri osnovne aktivnosti
[7]:
definisanje osetljive informacije vezane za
intelektualnu svojinu, (jedinstvene za svaku poslovnu
jedinicu u okviru organizacije)
prepoznavanje prisustva ili kretanja te informacije i
sprovoenje kontrolnih mera u cilju spreavanja
pristupa tim informacijama ili njihovog otuivanja,
uz minimalan uticaj na poslovne tokove.

Klasifikacija se sastoji od identifikacije i dokumentovanja

kritinih resursa, u zavisnosti od njihove osetljivosti,
uloge i menaderskih zahteva. Tu spadaju poslovne tajne
(programski kod, formula, poslovni model itd), autorska
prava (proizvodna dokumentacija, programi obuke,
muzike teme itd), robne marke (naziv kompanije, slogan
itd) i patenti (evidentirani, podneti, izdati itd).
Sledei korak je odreivanje vrednosti definisane
intelektualne svojine, jer je na osnovu procenjene
vrednosti, lake odrediti visinu potrebnih sredstava za
zatitu odreenih vidova intelektualne svojine, ili njeno
licenciranje, ili prodaju.

Da bi svi navedeni elementi bili na pravi nain

zastupljeni, neophodno je formirati jednu formalnu
strukturu za upravljanje bezbednou informacionih
sistema, unutar zadatih okvira, koja se sastoji od niza
meusobno povezanih elemenata, koji zajedno ine
efikasnu odbranu protiv spoljanjih napada i unutranjih
nezgoda i prekraja.

U ovoj fazi je, u sluaju poslovanja u razliitim dravama,

potrebno i razmatranje meunarodnih aspekata, jer treba
voditi rauna o nainu regulisanja zatite definisane
intelektualne svojine u tim dravama. Na primer, indijska
vlada polae patentna prava na stvari koje je strana
organizacija razvila korienjem lokalne radne snage.

Novo bezbednosno okruenje, koje podrazumeva

definisanje pravila ponaanja, njihovo sprovoenje,
nadzor, izvetavanje i reakciju, mora da se primenjuje
irom organizacije od strane ljudi, procesa i tehnologije.

Posle klasifikacije podataka i dokumenata koji mogu da

ine intelektualnu svojinu, vri se procena rizika kome su
oni izloeni i definiu se odreene organizacone,
operacione i tehnike mere za u manjenje tog rizika,

Na Slici 3. je prikazan predlog modela strukture

bezbednosti informacionih sistema, sa organizacionog
8

odnosno za prevenciju i detekciju pokuaja otuenja

intelektualne svojine.

da ukrade i smatra ih svojim vlasnitvom i koji to radi sa

malo planiranja i vrlo blizu svog odlaska iz firme,
organizator mora da koordinie aktivnosti vie pojedinaca
(Slika 4).

Saznanje da zaposleni obino kradu intelektualnu svojinu

na ijem razvoju su radili, moe da pomogne u kreiranju
strategije otkrivanja ovih pojava i ublaavanja negativnih
posledica. Posle identifikacije kritine, ili najznaajnije,
intelektualne svojine, treba da se formira spisak osoba od
kojih preti najvei rizik, a rade, ili su radili na njoj.
Politika kontrole pristupa odreenim informacijama, od
strane osoba sa tog spiska, mora da bude paljivo voena
i stalno aurirana, jer zaposleni esto menjaju poziciju
unutar organizacije, zadravajui pri tome prava pristupa
koja su imali na prethodnom radnom mestu, a koja im
nisu potrebna na novoj poziciji.

U praksi, do otkrivanja krae vanih informacija najee

dolazi zbog dojava, najee od strane anonimnog kolege
sa posla (u veini sluajeva netehnikog lica), nemarnosti
ili nezainteresovanosti insajdera da prikrije svoje
aktivnosti, ili primene odreenih mera nadzora aktivnosti
zaposlenih, pri emu je fokus na onim resursima
(aplikacijama i bazama podataka) koji mogu da budu
primarni cilj insajdera.
Veina ovih kraa se odvija u kratkom vremenskom
periodu, do 30 dana pre i posle odlaska zaposlenog iz
organizacije. To je period u kome postoji mogunost
otkrivanja krae. Zbog toga, svo to vreme moraju da se
primenjuju mere nadzora, koje e omoguiti praenje
aktivnosti zaposlenih u proteklom periodu.

Generalno, tana procena rizika je direktno povezana sa

sposobnou detekcije nezakonitog ponaanja zaposlenih,
bilo da se koriste odreene tehnike mere, ili kontrola
ponaanja zaposlenih.

Prilikom krae se, za prenos informacija, pored klasinog

papirnog (tampanog) dokumenta, koriste razliita
tehnika sredstva: elektronska pota, preuzimanje sa
interneta, zlonamerni programi, prenosne memorije itd, pa
nadzor ovih aktivnosti, posebno preuzimanja datoteka u
periodu od 30 dana pre i posle odlaska iz organizacije,
moe da bude reenje za p ravovremeno otkrivanje i
spreavanje krae informacija [9].

Za uspenu primenu svake strategije umanjenja rizika od

delovanja insajdera potrebna je podrka rukovodeeg
kadra, kao i uee pravne slube i slube ljudskih
resursa.
Pored procene rizika i specifinosti ugroavanja
bezbednosti organizacione intelektualne svojine imaju
uticaj na izbor zatitnih mera. Naime, u modelu
nezadovoljnog pojedinca, kraa se moe otkriti tek kada
je izvrena Neko bi trebao da posmatra sumnjive
aktivnosti zaposlenih, kao i posledice tih aktivnosti. Iako
organizacija postaje svesna krae tek kada je teta ve
uinjena, ni onda nije kasno da se preduzmu odreene
aktivnosti u cilju spreavanja daljih gubitaka.

Incidenti se mogu otkrivati tehnikim i netehnikim

sredstvima. Netehnika sredstva su, na primer,
obavetenja od strane klijenata, rad zvaninih istranih
organa ili prijave sumnjivog ponaanja od s trane
saradnika. Tehnika sredstva su obino softverski i
hardverski alati za praenje i registrovanje neuobiajeno
velikog preuzimanja informacija od strane odreenih
osoba, za nadzor poruka elektronske pote, itd. Praenje
pokuaja dolaska do informacija za koje nisu
autorizovani, ukazuje na sumnjivo ponaanje tih
zaposlenih i moe da pomogne u r anom otkrivanju
poinalaca.
Predlog strukture koja podrava zajedniki pristup
razliitih delova organizacije sprovoenju navedenih
mera je prikazan na Slici 5. Nju ine vlasnici podataka
(najee menadment organizacije) i sluba za ljudske
resurse (uz podrku pravne slube), kao i sluba za
bezbednost informacionih sistema, ili IT menadment. Na
slici su prikazane sledee aktivnosti izmeu odreenih
entiteta organizacione strukture:
1. potpisivanje ugovora o intelektualnoj svojini
2. obavetenje o znaajnoj intelektualnoj svojini
3. oznaavanje kljunih insajdera
4. obavetenje o moguem odlasku kljunih
insajdera
5. pojaan nadzor ponaanja insajdera, kao i
intelektualne svojine kojoj imaju pristup
6. neovlaeno preuzimanje intelektualne svojine
od strane insajdera i/ili slanje
7. obavetavanje menadmenta o neodgovarajuem
ponaanju

Slika 4: Mogunost otkrivanja krae

U modelu insajdera organizatora je mnogo vie naina
otkrivanja rizika od krae, jer za razliku od pojedinca koji
je potpuno autorizovan za pristup informacijama koje eli

8.
9.

iniciranje aktivnosti raskida radnog odnosa, ili

nekih drugih mera predvienih pravilnicima
sprovoenje tih aktivnosti.

(digital watermarking) i
management) sistemi [11].

DRM

(digital

rights

Na osnovu potencijalnih mogunosti krae, kreira se

odgovarajua strategija nadzora, prevencije i otkrivanja
zlonamernog ponaanja zaposlenih, pri emu se za zatitu
infrastrukture i nadzor zaposlenog osoblja koriste DLP
(data loss prevention) sistemi, koji:
obeleavaju dokumente koji ne bi trebali da se
ostavljaju na kompanijskoj mrei
prate i spreavaju tampanje, kopiranje ili
preuzimanje odreenih informacija, ili dokumenata
koji sadre odreene rei
prate i registruju sva kopiranja na prenosne
memorijske medije
upozoravaju administratore na poruke elektronske
pote, sa neuobiajeno velikim prilozima, upuene na
adrese konkurentskih firmi, na line naloge (gmail,
hotmail, yahoo) i na naloge u inostranstvu
vre kontrolu mrenog saobraaja (velikih datoteka,
dugakih konekcija, sumnjivih IP adresa itd)
prate aktivnosti zaposlenih na drutvenim mreama.
posebno prate ponaanja zaposlenih u odlasku, a koji
imaju pristup poverljivim informacijama, itd.
Kao to se vidi, posebno se kontrolie korienje onih
resursa i tehnologija koje najee koriste zaposleni za
krau informacija u digitalnom obliku, kao to su:
elektronska pota (poruka elektronske pote sa slubenog
naloga zaposlenog, koja sadri osetljive informacije, alje
se na privatni nalog, ili direktno konkurentskoj
organizaciji ili nalogodavcu), prenosni mediji (CD,
USB memorije i prenosni hard diskovi), prenosni
raunari i pametni telefoni, daljinski pristup mrei
(pristup putem virtuelne privatne mree VPN, obino
van radnog vremena i od strane radnika kojima po
odlasku iz organizacije nije ukunuto pravo daljinskog
pristupa), tampani dokumenti, itd [4].

Slika 5: Zajedniki pristup sprovoenju mera

3.1. Tehnike mere

Kada su u pitanju mere za prevenciju i otkrivanje krae
intelektualne svojine, u poslednje vreme se zagovara
prelazak sa starog modela bezbednosti (defanzivno
orijentisanog, sa pravilnicima ije se sprovoenje
kontrolie revizorskim metodama i fokusiranog na
infrastrukturu), na novi, koji je fokusiran na podatke, sa
automatskom kontrolom sprovoenja pravilnika [10].
Sutina je u tome da bezbednost ide uz podatke, bilo gde
da se oni nalaze ili kreu.

Prekrioci esto kombinuju vie gore pomenutih metoda

izvlaenja informacija, tako da ako postoji sumnja, treba
proveriti sve komunikacione kanale.
Metode izvlaenja informacija zavise i od tipa
intelektualne svojine koja se krade. Na primer, poslovni
planovi se najee kradu putem mree, odnosno
daljinskog pristupa. Izvorni softverski kodovi, verovatno
zbog svog obima, vie se kradu korienjem prenosnih
raunara i prenosnih medija. U svakom sluaju, i to je
jedan od k riterijuma koje treba uzimati u obz ir kada se
kreiraju zatitne mere.

Ovaj pristup podrazumeva kontrolu i nadzor na nivou

podataka putem:
enkripcije podataka tokom njihovog ivotnog ciklusa
kontrole pristupa na nivou infrastrukture i podataka
praenja pristupa podacima.
Zbog toga je neophodno koristiti i odreene tehnike
mere, kojima se vri nadgledanje ponaanja zaposlenih,
naroito onih koji procenom rizika spadaju u rizinu
grupu, ili se uklapaju u neki od pomenutih modela
ponaanja.

Treba imati u vidu i da e mnogi poinioci preduzeti

odreene mere u cilju prikrivanja svoje aktivnosti
(enkripcija, brisanje poruka, ukidanje naloga elektronske
pote, itd)

Neke mere su usmerene na zatitu klasifikacijom i

procenom rizika definisanih informacija, neke na zatitu
informatikih resursa za uvanje i korienje tih
informacija, a neke na kontrolu odreenih osoba, za koje
procena rizika ukazuje da predstavljaju potencijalnu
opasnost. U prvu grupu spadaju digitalni vodeni ig

Primena ovih reenja moe da bude veoma komplikovana,

naroito ako se radi o velikim organizacijama, koje
razmenjuju informacije sa mnogo poslovnih partnera i
koje ne mogu da klasifikuju sve svoje dokumente.

10

Poseban problem su poslovni partneri, koji moraju da se

uzmu u obzir prilikom analiza rizika od krae
intelektualne svojine, kao i prilikom definisanja
ugovornih klauzula ili primene odreenih tehnikih mera
zatite.

firmom, dok se istovremeno o tome pria sa kolegama,

moe da bude jasan indikator nadolazeih problema.
Zbog toga, zaposlene treba upoznat sa odreenim
procedurama, pomou kojih oni mogu da prijave
sumnjivo ponaanje. Po tim prijavama treba brzo
reagovati, naroito ako se odnose na zaposlene koji
odgovaraju prethodno opisanim profilima.

3.2. Organizacione mere

Organizacione mere su preteno usmerene na preventivno
delovanje, odnosno na donoenje pravilnika o bezbednosti
informacija, uputstava i standarda, koji se sprovode putem
operacionih procedura, radi ispunjenja ciljeva i misije
organizacije.

Ponekad se treba zatititi i od p rijema poruka od

nepoznatih poiljalaca, koje sadre ukradenu intelektualnu
svojinu iz drugih organizacija. Takoe u ugovoru o radu
sa novozaposlenim radnicima treba ugraditi stavku kojom
on potvruje da sa sobom ne donosi neku intelektualnu
svojinu prethodnog poslodavca.

Bezbednosni pravilnici, kao to su, na primer, pravilnik o

korienju elektronske pote, pravilnik o korienju
prenosnih medija i sl, spadaju u najee koriene
organizacione mere.

Neke organizacije, da bi imale proaktivan pristup u

otkrivanju insajdera, koriste odreene sisteme provere
kandidata prilikom zapoljavanja ( prethodna zaposlenja,
kanjavanje za poinjene prekraje ili kriminalne
aktivnosti, finansijsko stanje, korienje nedozvoljenih
supstanci itd), kao i periodinu proveru ve zaposlenog
osoblja. Dubina provere zavisi od tpa organizacije,
organizacione kulture, osetljivosti informacija koje treba
zatititi itd..

Nedostatak efikasnog bezbednosnog pravilnika moe da

potkopa i najbolje tehnike mere zatite. Nedostatak
detaljnih pravilnika dovodi organizacije u problem i kada
je u pitanju implementacija odreene tehnologije za
umanjenje bezbednosnih rizika. Pravilnik treba da je to
eksplicitniji, da bi se izbeglo nerazumevanje, ili razliita
tumaenja. Pravilnici moraju jasno da izraze i pravo
menadmenta organizacije da vri kontrolu komunikacije
zaposlenih, kao i da, u odreenim situacijama i na
odreeni nain reaguje.

Neizbena injenica je da e mnogi zaposleni u jednom

trenutku nai drugi posao. Ako se zna da njihov odlazak
predstavlja potencijalnu pretnju za intelektualnu svojinu
organizacije, moraju se dobro razraditi pravila i procedure
prestanka radnog odnosa, u c ilju prevencije i detekcije
eventualne krae intelektualne svojine. Slian princip
treba da vai i za zaposlene po osnovu raznih ugovora (o
delu, na odreeno vreme, za odravanje infrastrukture i
sl.)

Bez ovakvog pisanog pravilnika, menadment nema na

ta da se osloni, ukoliko eli da kazni zaposlenog, koji
naruava bezbednost informacija. Generalno, bezbednosni
pravilnik izuzetno pomae prilikom bilo kojih zakonskih
aktivnosti, koje sprovodi organizacija, ili koje su uperene
protiv organizacije.

Moraju se definisati i kontrolisati procedure prestanka

prava pristupa odreenim informacijma od strane
zaposlenih, po prestanku njihovog angaovanja u
organizaciji, ili poslovnih partnera po isteku ugovora.

Novi pristup, zasnovan na pravilnicima o doz voljenom

korienju podataka, treba da titi te podatke gde god se
oni nalazili, premetali, koristili i delili i to tokom itavog
njihovog ivotnog ciklusa. Usaglaenost pravilnika sa
propisima je odgovornost itave organizacije. Tim za
informatiku bezbednost kreira pravilnik i putem
automatskog upozoravanja i izvetavanja delegira
odgovornost ka ostalim organizacionim subjektima.
Sprovoenje pravilnika o zatiti intelektualne svojine
mora da bude zajedniki zadatak tima za informatiku
bezbednost i osoblja koje kreira i koristi tu intelektualnu
svojinu i razume njenu vrednost.

U ugovorima sa poslovnim partnerima mora da bude

jasno i precizno naglaeno kako se postupa sa poverljivim
informacijama koje su u vlasnitvu organizacije.
Intelektualna svojina, kojoj imaju pristup i poslovni
partneri, treba da bude pod stalnim obostranim nadzorom,
sa mehanizmima za r egistrovanje irenja podataka i
procedurama za voenje istrage o moguim
obelodanjivanjima organizacionih informacija.

Na kraju, potrebno je upoznati se i sa bezbednosnim

pravilnicima poslovnih partnera i odgovarajuim
procedurama, koje takoe treba da budu efikasne kao i
sopstvene.

4. ZAKLJUAK
Insajderi, nasuprot napadaima iz okruenja, raspolau
poverenjem
i
pristupom
intelektualnoj
svojini
organizacije koja se uva u informacionim sistemima te
organizacije, to im omoguuje pristup veoj koliini
resursa, laku, bru i obimniju krau.

3.3. Operacione mere

ak iako postoji ugovor, izmeu zaposlenih i
organizacije, o zatiti intelektualne svojine, za oekivati je
da e jedan broj zaposlenih da ga prekri, to treba imati u
vidu kada se planiraju protivmere. Poricanje u razgovoru
sa rukovodstvom da se vode pregovori sa drugom

Najei motiv je novac, iako se ne radi o velikim

parama, a kao i za svaki zloin potrebno je da kod
insajdera postoje:
motiv

11

prilika
prevazilaenje unutranjeg otpora
okida.

http://www.wrc.noaa.gov/wrso/security_guide/numbe
rs.htm
[7] Moore, A., Hanley, M., Mundie, D. A Pattern for
Increased Monitoring for Intellectual Property Theft
by Departing Insiders (CMU/SEI-2012-TR-008).
[8] Software Engineering Institute, Carnegie Mellon
University, 2012.
http://www.sei.cmu.edu/library/abstracts/reports/12tr
008.cfm
[9] Savic, Z., (2012) Security Aspects of Internet Social
Networking, Konferencija BISEC 2012, Beograd.
[10] Savi, Z., (2010) Istraivanje stanja bezbednosti IS u
domaim organizacijama, Konferencija BISEC 2010,
Beograd
[11] White paper: Protecting Intellectual Property from
Insider Abuse, Vericept, www.vericept.com, 2007.
[12] Savic, Z., (2011) Copyright Protection of Digital
Contents,
Nauna
monografija:
Knowledge,
Education, Media, Projekat Ministarstva nauke i
obrazovanja RS, Novi Sad
[13] Annual Report to Congress on Foreign Economic
Collection and Industrial Espionage, FY07
www.ncix.gov/publications/reports/fecie_all/fecie_20
07/FECIE_2007.pdf

Na negativnu promenu ponaanja zaposlenih utiu:

nesocijalno ponaanje uslovljeno strukturom linosti
lina, poslovna ili finansijska kriza
nepostojanje podrke u prevazilaenju krize.
Ne postoji univerzalni alat za spreavanje ovih pojava,
nego samo odreeni koraci koji se preduzimaju u cilju
umanjenja rizika. Stroga kontrola zapoljavanja,
periodine kontrole, sposobnost rukovodstva i kadrovske
slube da uoi znake upozorenja, mogu da deluju
preventivno. Insajderi bivaju otkriveni (anonimnim)
dojavama, grekama koje vremenom ine i tehnikim
merama.
Da bi se uspeno primenjivale tehnike mere, mora se
utvrditi ta i gde su osetljivi podaci, kao i ko i m, kada i
kako pristupa.
Prepoznavanje opasnosti od insajdera nije odgovornost
samo odeljenja za b ezbednost informacionih sistema,
nego zahteva podrku celokupnog menadmenta, pravne i
kadrovske slube
Sve mere za u blaavanje rizika treba da se zasnivaju na
ekspertskom znanju iz bihevioralne psihologije,
menadmenta i bezbednosti informacija.
U svakom sluaju, primena samo tehnikih mera nije
dovoljna. U r adu je predloeno sveobuhvatno reenje,
koje se sastoji od organizacionih, operativnih i tehnikih
reenja, odobrenih od strane menadmenta, slube
ljudskih resursa, pravne slube, vlasnika informacija, kao
i strunjaka za fiziku bezbednost i b ezbednost
informacija.

LITERATURA
[1] Brooking, A., (1997) Intellectual Capital, Thomson
Business Press
[2] Cappelli, D., Moore, A., Trzeciak, R., & Shimeall, T.
Common Sense Guide to Prevention and Detection of
Insider Threats, 3rd Edition Version 3.1. Software
Engineering Institute, Carnegie Mellon University,
2009
[3] http://www.cert.org/insider_threat/
[4] Hanley M., Dean, T., Schroeder, W., Houy, M.,
Trzeciak, R., Montelibano, J., An Analysis of
Technical Observations in Insider Theft of
Intellectual Property Cases, CERT, February 2011,
http://www.sei.cmu.edu
[5] Gelles, M., (2006) Exploring the Mind of the Spy.
Naval Criminal Investigative Service (NCIS)
http://www.wright.edu/rsp/Security/Treason/Mind.ht
m
[6] Heuer, R., (2001) Espionage by the Numbers:
Statistical Overview, Defense Personnel Security
Research Center, 2001.
12

INTELEKTUALNI KAPITAL I OTVORENA INOVACIJA: NOVE PARADIGME ZA

USPEH U DOBU ZNANJA
INTELECTUAL CAPITAL AND OPEN INNOVATION: NEW PARADIGMS FOR
SUCCESS IN THE KNOWLEDGE ERA
SLAANA ABRILO
Univerzitet Edukons, Fakultet za usluni biznis, Sremska Kamenica
University Educons, Faculty of Business in Services, Sremska Kamenica

Rezime: U dobu znanja, koje pred savremene organizacije i drutvo u celini, postavlja nove izazove, neophodne su nove
paradigme za konkurentnost i uspeh. Promene u procesu stvaranja vrednosti i izvorima konkurentske prednosti u fokus
interesovanja naune i strune javnosti postavljaju nove paradigme, poput intelektualnog kapitala i otvorene inovacije.
Koncepti intelektualnog kapitala i otvorene inovacije su blisko povezani, delimino se preklapaju i meusobno
pojaavaju, stvarajui spiralu stvaranja vrednosti. Shodno prethodnom, inovacione strategije u dobu znanja treba da se
definiu na osnovu mera intelektualnog kapitala, kako bi se skriveni potencijal stavio u funkciju podsticanja i
stimulacije inovacija. Ipak, tradicionalno merenje inovacionih performansi jo uvek ne obuhvata sve inovacione
drajvere (opipljive i neopipljive). Predmet ovog rada jeste analiza uloge i znaaja intelektualnog kapitala i otvorene
inovacije za konkurentnost i razvoj u dobu znanja. U cilju ireg pogleda na merenje inovacionih performansi, u radu je
predstavljen model za procenu inovacionih gepova na bazi izvetaja o intelektualnom kapitalu. Svrha ovog modela jeste
da merenje inovacionih performansi obuhvati mere intelektualnog kapitala i na taj nain omogui kreiranje efektivnih
inovacionih strategija u dobu znanja.
Kljune rei: intelektualni kapital, otvorena inovacija, inovacioni gep, inovaciona strategija
Abstract: In the knowledge era that brings new challenges to the contemporary organizations and society as a whole, a
new paradigm for competiteveness and success is needed. Changes in the value creation process and sources of
competitiveness have caused the growing interest in the new paradigm, such as intellectual capital (IC) and open
innovation. These paradigms are closely related and partially overlapping. As IC and open innovation jointly make
reinforcing loop of value creation, the creation of innovation strategies in the knowledge era should be largely based on
the assessment of IC, in order to promote IC as the stimulus of innovation. Nevertheless, traditional assessment of
innovation performance does not include all innovation drivers (both tangible and intangible) and does not tackle IC
and knowledge issues. The main purpose of the paper is to analyze the role and importance of IC and open innovation
for competitiveness and growth in the knowledge era. In addition, this paper presents IC-based innovation gap
assessment which is aimed to include IC in innovation measurement methodology and enable the creation of effective
innovation strategies in the knowledge era.
Keywords: intellectual capital (IC), open innovation, innovation gap, innovation strategy
druge strane, veliina tehnoloke promene i razvoj
informaciono-komunikacionih
tehnologija
(IKT)
poslednjih decenija uticali su na sredstva za stvaranje,
prenos i procesuiranje znanja i omoguile vrlo brze,
masovne transakcije znanja uz vrlo male trokove. Samim
tim sve vei broj eksperata iznosi pretpostavke da se
nalazimo na pragu nove ere, ere znanja (abrilo i GrubiNei, 2011). U eri znanja, znanje postaje dominantan
faktor proizvodnje i zamenjuje zemlju, radnu snagu i
kapital (Drucker, 1988), a neopipljiva sredstva odnosno
intelektualni kapital (IK) stvara vie od polovine ukupne
vrednosti kompanija. Istovremeno, zahvaljujui IKT
znanje zastareva u kraem vremenskom periodu nego
ranije.

1. UVOD
Karakteristini trendovi, koji su krajem XX veka
transformisali ekonomiju, jesu globalizacija ekonomskih
aktivnosti i pojava ekonomije znanja (Sumita, 2008).
Usled globalizacije ekonomskih aktivnosti nestaju granice
konkurentnosti i uveava se konkurencija izmeu
kompanija, koje pokuavaju da pronau ili stvore bolje
poslovno okruenje. Sve vei broj zemalja u razvoju, u
kojima su trokovi proizvodnje veoma niski, u velikoj
meri utie na globalnu konkurentnost. Postaje sve tee
ostvariti konkurentnost strategijom niskih trokova, ve
postaje primarna diferencijacija na globalnom tritu.
Veina savremenih kompanija se u XXI veku nalazi na
raskru, prihvatajui da je veoma teko opstati na
globalnom tritu iskljuivo na osnovu cene proizvoda ili
usluga, naroito u sluaju kada proizvodi i usluge nemaju
specifinu namenu, ili neke posebne karakteristike. Sa

Najvea promena u ekonomiji znanje jeste u samom

procesu stvaranja vrednosti. Iako se mo snabdevanja i
isporuke proizvoda i usluga rapidno razvija u zemljama

13

irom sveta, potroai svoje zadovoljstvo ne pronalaze u

samim proizvodima i uslugama, ve u vrednosti koja je
ugraena u proizvode i usluge. Sve dok se ta vrednost
poklapa sa njihovim linim oseajima vrednosti, oni su
spremni da, ponekad ak i veoma mnogo, plate odabrani
proizvod ili uslugu. Meutim, vrednost proizvoda vie ne
zavisi iskljuivo od koliine ugraenog materijala i
utroenog rada, ve zavisi od produktivnosti znanja, ili
koliine investiranog znanja i vrednosti koju proizvod ima
za potroaa (Puli, 2007). S obzirom na to da je poreklo
vrednosti u kombinaciji znanja ili mudrosti, i da je ono
svojstveno svakom pojedincu ili organizaciji, znanje i
mudrost postaju odluujui faktori u ekonomiji znanja.
Najvanija aktivnost u e konomiji znanja vie nije
stvaranje proizvoda i usluga, nego stvaranje novog
znanja, koje se ugrauje u proizvode i usluge. Usled
promene u i zvorima konkurentnosti, neopipljivo znanje
postaje vanije od opipljivih sredstava, a kao posledica
raste interesovanje organizacija za stvaranje novog znanja
i izgradnju i odravanje sposobnosti inovacije (Nonaka &
Takeuchi 1995; Weggeman 1997; Teece 2000).

invencije i izvan oiglednih oblika inovacije (NESTA

2006, p.5). Takoe potrebno je razumeti gde se inovacija
zapravo deava, odnosno odakle dolazi i gde se
primenjuje. Razumevanje modela otvorene i mrene
inovacije je osnovni preduslov adekvatnog pristupa
inovacionim strategijama u eri znanja (abrilo i GrubiNei, 2012a). Drugi problem koji je vezan za inovacione
strategije/politike u eri znanja potie iz naina na koji se
inovacija uobiejeno meri. Tradicionalni indikatori
obuhvataju samo ogranienu koliinu inovacionog
potencijala koja postoji u organizacijama, dravama ili
regionima (NESTA, 2006). U cilju adekvatnih
inovacionih strategija neophodno je unaprediti
metodologiju za merenje inovacionih performasi, na nain
da obuhvati sve drajvere inovacije, kako opipljive, tako i
neopipljive.
U skladu sa identifikovanim problemima, osnovni ciljevi
ovog rada su istraivanje uloge i znaaja intelektualnog
kapitala i otvorene inovacije za konkurentnost u eri
znanja, kao i predstavljanje modela za p rocenu
inovacionih gepova na bazi izvetaja o i ntelektulnom
kapitalu. Predstavljeni model doprinosi sveobuhvatnijem
pristupu merenju inovacionih performansi, koje je
preduslov za kreiranje efektivnih inovacionih strategija u
eri znanja. Model otkriva potencijale i barijere u ok viru
intelektualnog kapitala, koji su kljuni za inovaciju, ali
koji ostaju skriveni u okviru tradicionalnog merenja
inovacionih performansi. Samim tim se merenje
inovacionih performansi moe unaprediti, tako to e
merenjem biti obuhvaeni i opipljivi i neopipljivi drajveri
inovacije.

Danas se stvaranje ekonomske vrednosti veinom zasniva

na intelektualnom kapitalu (Drucker 1993; Stewart 1997;
Sveiby 1997; Edvinsson & Malone 1997), kao i
kapacitetu i vetini inoviranja (Brown & Eisenhardt 1998;
Cohen & Levinthal 1990). Inovacija je kljuna jer
definie nivo u kojem se neka kompanija, grad ili region
moe u budunosti razvijati (abrilo i Grubi-Nei,
2012a; abrilo i Grubi-Nei, 2012b). Sa druge strane
intelektualni kapital, koji obuhvata neopipljiva sredstva i
sredstva zasnovana na znanju, doprinosi procesu stvaranja
vrednosti, ali i podstie proces inovacije.

2. INTELEKTUALNI KAPITAL

Meutim, tokom vremena postepeno se menja nain na

koji se pristupa inovaciji (EC, 2011). Paradigma inovacije
menja se od modela zatvorene inovacije, preko
otvorene inovacije do modela mrene inovacije.
Otvorena inovacija, koju kao pojam uvodi Chesbrough
(2003), jeste praksa koja tei da ubrza i olaka proces
inovacije putem razmene ideja koju podravaju i podstiu
otvorena mrena okruenja namenjena saradnji (EC,
2011). Ovakav proces inovacije karakterie deljenje
znanja, kljunih resursa i sposobnosti, unutar i izvan
granica organizacija u cilju korienja kako internog
znanja (znanja unutar organizacije), tako i eksternih ideja
(ideja koje postoje izvan granica organizacije). Oigledno,
inovacija vie nije upakovana samo u proizvode i usluge.
Inovacija postaje rezultat partnerstva izmeu ljudi,
privatnog i javnog sektora (EC, 2011). Otvorena inovacija
se zato vrlo retko zasniva na tradicionalnom linearnom
pristupu, koji podrazumeva samo tradicionalno
istraivanje i razvoj (NESTA 2006).

2.1. Istorijat koncepta intelektualnog kapitala

Mnogi razmatraju intelektualni kapital, definiu ga samo
neki, u potpunosti ga razume samo nekolicina odabranih,
ali ga za s ada niko formalno ne moe meriti (Stewart,
1997). Ovakva razmiljanja vodeih teoretiara u oblasti
intelektualnog kapitala krajem prolog veka, karakteriu
najvee izazove sa kojima su i danas suoeni lideri i
istraivai irom sveta.
Iako je intelektualni kapital predmet velikog interesovanja
naune i strune javnosti od 90-ih godina prolog veka,
pria o intelektualnom kapitalu ima znatno duu istoriju.
Prvoj fazi u razvoju intelektulnog kapitala najvie su
doprineli Chamberlin i Robinson, u prvoj treini 20-og
veka, i kasnije Penrose, tokom druge treine 20-og veka.
Chamberlin (1933) je identifikovao da su neke kljune
sposobnosti preduzea, ukljuujui tehniki know-how,
reputaciju, svest o vanosti brenda, robnih marki i
patenata, kao i mogunost zajednikog rada menadera, u
velikoj meri zastupljene u savremenim strategijama i
marketing l iteraturi. Najcitiraniji rad Penrose (1959), o
teoriji rasta preduzea, odbacio je perspektivu iz koje je
preduzee samo administrativna jedinica i iz potpuno
nove perspektive sagledao preduzee, kao produktivne
resurse, koji su na raspolaganju menaderima. Tako je
ideja da su neopipljivi resursi kljuni entiteti, kojima bi
menaderi trebalo da upravljaju, stara vie od 50 godina.

Iako se menja pristup inovaciji, kljuno pitanje za

organizacije i drave irom sveta ostaje nain na koji
mogu maksimalno iskoristiti postojei potencijal koji je u
funkciji inovacije u cilju bolje budunosti. Ovo pitanje
odnosi se i na nain razvijanja efektivnih inovacionih
strategija u eri znanja. U potrazi za odgovorima,
neophodno je prvo precizno definisati ta sve odreuje,
izgrauje i sainjava inovaciju u ekonomskom smislu. Za
to je potrebno pogledati izvan naune i tehnoloke
14

Izraz perspektiva preduzea zasnovana na resursima

(Resource Based View- RBV) prvi put je upotrebio
Wernerfelt (1984).

sposobnosti koje se ne zasnivaju samo na mozgu. Roos,

Edvinsson, Roos, i Dragonetti (1997) definiu
intelektualni kapital kao sumu znanja lanova
organizacije i praktino prevoenje ove sume znanja u
brendove, zatitne znake i procese (str. 37), a Edvinsson
i Malone (1997) ga definiu kao imovinu znanja,
primenjenog iskustva, organizacione tehnologije, odnosa
sa potroaima i profesionalnih vetina koje kompaniji
obezbeuju konkurentnost na tritu(str. 44).

Tokom 80-tih godina, sa ulaskom u nov u ekonomiju

znanja, primeeno je da tradicionalne Porterske strukture
vie ne opisuju adekvatno preduzea i njihove
performanse, ak i u okviru iste industrije (Cubbin, 1988).
Ova opservacija izaziva interesovanje za nove strategije i
novi nain donoenja stratekih odluka ne samo u
naunim krugovima, ve se proiruje i na lidere,
menadere i konsultante. Konrad grupa je 1988. godine
objavila svoju prvu publikaciju Novi godinji izvetaj, a
1989. godine finalni izvetaj, koji je predstavljao prvi
metod merenja neopipljivosti, nazvan Bilans stanja
neopiljivosti. U poslednjoj deceniji prolog veka poinje
objavljivanje prvih knjiga, posveenih intelektualnom
kapitalu. Od tog trenutka, lanci i radovi o intelektualnom
kapitalu postaju sve ei, a 2000. godine objavljen je
prvi broj Journal of Intellectual Capital (JIC), prvog
asopisa specijalizovanog za temu intelektualnog kapitala.
U novom milenijumu, interesovanje za ovu oblast se
progresivno uveava, istraivanja i radovi na temu
intelektualnog kapitala su sve brojniji, sve je vei broj
specijalizovanih web sajtova i naunih asopisa, u kojima
svoje radove objavljuju autori iz skoro svih zemalja sveta
(abrilo, 2009a).

Ono to je zajedniko za sve prethodno navedene

definicije jeste da intelektualni kapital obuhvata samo
praktino upotrebljivo znanje, koje doprinosi procesu
stvaranja vrednosti, odnosno znanje koje se moe
transformisati u dodatu vrednost (abrilo, 2009a). Dakle,
intelektualni resurs ili sposobnost koja moe doprineti
stvaranju dodate vrednosti u o rganizaciji moe se
kategorisati kao intelektualni kapital (Stewart, 1997;
Edvinsson i Malone 1997; Sullivan, 1998; Kong, 2008).
Prilikom razmatranja intelektualnog kapitala treba imati u
vidu da se intelektualni kapital moe posmatrati iz dve
razliite perspektive: 1) kao statiko sredstvo ili zaliha
preduzea; 2) kao dinamiko sredstvo, sposobnost ili tok
(Pyhnen, 2005).
S obzirom na to da se intelektualni kapital odnosi na
kolektivno znanje koje je ugraeno u zaposlene,
organizacione rutine i odnose neke organizacije sa
spoljnim okruenjem (Bontis, 2002), intelektualni kapital
obuhvata
tri
meusobno
povezane
komponente/kategorije: ljudski kapital, strukturni kapital
i relacioni kapital (Roos, Roos, Dragonetti i Edvinsson,
1997; Stewart, 1997; Bontis 1998). L judski kapital
obuhvata resurse i sposobnosti ljudi ukljuujui iskustvo,
vetine, kompetencije, stavove, intuiciju, kreativnost i
inovativnost ljudi, sposobnost timskog rada i sposobnost
uenja (Bontis, 2002; Roos et al., 1997). Ljudski kapital,
predstavlja sposobnost zaposlenih da koriste reenja u
cilju ispunjavanja oekivanja kupaca (Bukowitz, 1997).
Ova komponenta intelektualnog kapitala se ne moe
zakonski zaititi, to je preduslov da organizacija ostvari
vlasnitvo nad njim. Strukturni kapital je znanje koje
postoji izvan ljudi i nalazi se u bazama podataka,
organizacionim strategijama, rutinama, procesima,
organizacionoj kulturi, brendovima i autorskim pravima.
Strukturni kapital se esto opisuje kao sposobnosti
organizacije, koje su sastavljene od kodifikovanog znanja,
koje potie iz kulture, vrednosti i normi (Bukowitz,
1997). Ova vrsta kapitala podrazumeva sisteme i
organizaciju, koja omoguava da se raspoloivi resursi
efikasnije koriste. Delovi strukturnog kapitala se mogu
zakonski zatititi, i onda postaju intelektualna svojina,
odnosno deo intelektualnog kapitala koji je zakonski
zatien od strane kompanije (abrilo, 2009a). Na ovaj
nain deo strukturnog kapitala postaje vlasnitvo
kompanije. Relacioni kapital predstavlja odnose
organizacije sa eksternim stejkholderima i njihovu
percepciju organizacije (Bontis 1998; Bontis 2002;
Fletcher, Guthrie, Steane, Roos, & Pike, 2003). Relacioni
kapital obuhvata odnose sa potroaima, dobavljaima,
investitorima,
partnerima
u
R&D
projektima,
konkurencijom i drugim stejkholderima.

2.2. Definicija i taksonomija intelektualnog

kapitala
Izraz intelektualni kapital (IC) prvi put je 1969. godine
upotrebio John Kenneth Galbraith u pismu uvenom
ekonomisti toga vremena Michael Kaleckom, u kojem je
naveo sledee: Pitam se da li ste svesni, koliko mi, irom
sveta, dugujemo intelektualnom kapitalu kojim nas
snabdevate tokom poslednjih decenija (Hudson, 1993,
str. 15). Neto kasnije ovaj izraz je upotrebio i objasnio
Peter Drucker, prilikom opisa post-kapitalistikog drutva
(Drucker, 1993). Izraz intelektualni kapital se do kraja
prolog veka ustalio u savremenim poslovnim
publikacijama i naunoj literaturi. Pojavili su se prvi
rukovodioci znanjem u organizacijama (CKO Chief
Knowledge Officer) i direktori za intelektualni kapital,
nadleni za upravljanje intelektualnim kapitalom (Bontis,
2000). Izraz intelektualni kapital se u poetku koristio
kao atribut pojedinca, dok je Stewart (1997) prvi put
upotrebio izraz intelektualni kapital kao atribut
organizacije.
Pregled literature otkriva da ne postoji jedinstvena i opte
prihvaena definicija intelektualnog kapitala. Ovo je
uslovljeno injenicom da granice i konstituenti, a samim
tim i definicije intelektualnog kapitala, variraju u
zavisnosti od perspektive razliitih interesnih grupa.
Stewart (1997) definie intelektualni kapital kao paket
korisnog znanja (str. 10), intelektualni materijal (znanje,
informacije, intelektualna svojina, iskustvo) koji se moe
upotrebiti radi stvaranja bogatstva. Sullivan (1998) ga
definie kao znanje koje se moe konvertovati u profit
(str.4). Dok ovi autori ograniavaju znaenje izraza
intelektualni kapital na produkte ljudskog mozga, druga
grupa autora proiruje znaenje ovog izraza obuhvatajui
15

3. ULOGA I ZNAAJ INOVACIJE U

EKONOMIJI ZNANJA

Kao i u sluaju intelektualnog kapitala, ne postoji

jedinstvena definicija inovacije. Inovacija se moe
definisati kao misao, ponaanje ili stvar koja je nova jer
je kvalitativno drugaija od postojeih oblika (Barnett,
1953, str. 7). Takoe, West i Farr (1990) definiu
inovaciju kao namerno uvoenje ili primenu ideja u
okviru grupe, organizacije, procesa ili procedura, koje su
nove i dizajnirane u cilju ostvarivanja znaajne koristi
pojedinca, grupe, organizacije ili ire drutvene
zajednice (str. 9). Povezujui inovaciju i znanje,
Cavagnoli (2011) definie inovaciju kao kreativnu
primenu znanja u novom obliku, u cilju poveanja grupe
tehnika, proizvoda i usluga koji su komercijalno dostupni
na tritu (str. 111).

Preduslov za razvoj kompanija u promenjenom

poslovnom okruenju jeste njihova sposobnost inovacije.
Sposobnost inovacije sastoji se od mogunosti stvaranja
proizvoda i usluga koji se razlikuju od drugih na tritu,
kao i sposobnosti da proizvodi i usluge, koji se razlikuju
od postojeih, budu prihvaeni od strane kupaca u meri
koja moe prouzrokovati sutinsku promenu u postojeem
sistemu (Sumita, 2008).
Usled globalizacije svetske ekonomije, proizvoai koji
proizvode proizvode i usluge na najjeftiniji nain osvajaju
vei deo globalnog trita, naroito kada se radi o robi
iroke potronje bez specifine diferencijacije. U takvoj
konkurenciji, kompanije se bore za vee trino uee i
prodaju proizvode ak i kada generiu ogranienu dobit ili
ak ponekada i gubitak. Meutim, usled promene
poslovnog okruenja, ovakav pristup poslovanju ne moe
dugorono biti konkurentan.
U cilju dugoronog stvaranja profita u ekonomiji znanja,
kompanija mora prihvatiti da je diferencijacija klju
konkurentnosti i orijentisati se na stvaranje drugaijih
proizvoda ili usluga, koje drugi ne mogu kopirati (bar ne
u kratkom vremenskom periodu). U tom sluaju,
sposobnost inovacije odreuje sudbinu i budunost
kompanije, ili drave u celini (Sumita, 2008).
Sve vie strunjaka i praktiara u svetu uvaava znaaj
inovacije za konkurentnost, kao i njen znaaj za
ekonomiju. Gotovo jedan vek ranije, Schumpeter je
definisao inovaciju, kao novu fuziju/spajanje ili
kreativna destrukcija/unitenje. Uvaavajui veliki
znaaj inovacije za konkurentnost nacionalne ekonomije,
mnoge drave irom sveta, ukljuujui SAD, Japan,
Finsku, Francusku, Veliku Britaniju, kao i EU, usvajaju
nove strategije i politike koje promoviu inovaciju, i
institucionalizuju nova nacionalna tela (agencije ili biroe)
nadlena za inovaciju.

Postoji vie tipova organizacione inovacije. Prvi tip je

tehnoloka inovacija, koja se u literaturi dalje klasifikuje
u u inovaciju proizvoda i inovaciju procesa, a drugi tip je
administrativna inovacija (Damanpour & Evan, 1984;
Auernhammer et al., 2003). to se tie obima inovacije,
razlikuju se radikalna i inkrementalna inovacija
(Christensen, 1997). Za radikalne inovacije, neophodno je
stvoriti i primeniti potpuno novo znanje iz razliitih
konteksta, dok je za i nkrementalne inovacije vanije
ponovo primeniti postojee znanje na drugaiji nain u
okviru dizajna proizvoda, proizvodnje ili isporuke
(Auernhammer et al., 2003).
Sumita (2008) prepoznaje dva vana elementa inovacije.
Prvi vaan element jeste stvaranje neke vrste novog
znanja fuzijom razliitih znanja, ono to je Schumpeter
nazvao nova fuzija. S obzirom da se znanje u najveoj
meri nalazi u ok viru intelektualnog kapitala, u o bliku
iskustva i kompetencija ljudskih resursa, moi brenda, ili
mrea sa kupcima i dobavljaima, intelektualni kapital
ima veliki uticaj na proces inovacije. Meutim, potencijal
neophodan za inovaciju ne treba ograniiti na
neopipljivosti unutar kompanije, jer i potencijal izvan
kompanije moe biti veoma koristan, naroito kod novih
modela inovacije, kao to je otvorena inovacija. Mnoge
nove fuzije stvaraju se kroz saradnju sa drugima, koja
vrlo esto deluje kao okida u sluaju stvaranja novih
oblika znanja, koje mogu biti osnova diferencijacije. Ipak,
vrednost se ne stvara sve dok potroai ili poslovni
partneri ne prihvate novo znanje, ak i u kada je ono
potpuno drugaije od svega postojeeg. Ovo je drugi
vaan element inovacije. Da bi se neto smatralo
inovacijom, neophodno je da ima takav uticaj da unitava
postojei sistem, pravila ili uobiajeno gledite.

3.1. Pojam, tipovi i elementi inovacije

Znanje, kreativnost i invencija su kljuni pokretai i
nosioci procesa inovacije. Ideja predstavlja novu misao,
verevanje ili oseaj koji se generie kao rezultat neke
mentalne aktivnosti. Ideja je neto to nije realizovano,
dokazano niti testirano. Kreativnost je kombinovanje
ideja na jedinstveni i neoekivani nain. Na bazi
kreativnih ideja, proces invencije (izum, otkrie) stvara
neto to je novo i korisno. Ovaj proces je blisko povezan
sa procesom stvaranja znanja. Inovacija je rezultat
kombinovanja kreativnih ideja, izuma i znanja sa
namerom i ciljem stvaranja vrednosti.
Kreativnost se definie kao korisna novina, koja se moe
primeniti u cilju dodavanja vrednosti proizvodima i
uslugama. D ok se kreativnost odnosi na stvaranje ideja,
inovacija je proces korienja ovih ideja u realnom svetu.
Kreativne ideje nisu dovoljne za stvaranje vrednosti u
biznisu (Levitt, 1963). Za stvaranje vrednosti, neko mora
da upotrebi te ideje, a upravo taj proces jeste proces
inovacije. Inovacija, koja predstavlja uzimanje novih ili
postojeih ideja i pretvaranje u akciju jeste imperativ
opstanka na savremenom globalnom tritu..

3.2. Otvorena inovacija

Tokom vremena, u skladu sa promenama u poslovnom
okruenju, paradigma inovacije menja se od m odela
zatvorene inovacije, preko otvorene inovacije do
modela mrene inovacije. Koncept otvorene inovacije
nastaje kao rezultat novih zahteva, koje pred organizacije
postavlja era znanja (Sumita, 2008). Chesbrough (2003),
navodi pet vanih elemenata u modelu otvorene inovacije:
1) uspostavljanje veza sa pojedincima i organizacijama u
cilju iskoriavanja internog znanja i eksternih ideja; 2)
saradnja sa potroaima, partnerima, univerzitetima, ak i
konkurencijom; 3) korporativno preduzetnitvo koje
16

obuhvata korporativnu kulturu koju karakterie smelost i

spremnost na rizik; 4) proaktivno upravljanje
intelektualnom svojinom; 5) interno istraivanje i razvoj
koje zadrava svoju tradicionalnu ulogu vanog elementa
za razvoj organizacionih kapaciteta. Na slian nain,
Nedimovic (2009) definie tri vana elementa otvorene
inovacije: 1) opseno umreavanje sa sa svim
stejkholderima; 2) zajedniki i korisniki orijentisan
kreativan postupak; 3) dostupnost i pristup otvorenim
funkcionalnim platformama, koje su neophodne za
interakciju.

Kong, 2010). Priliv novog znanja iz okruenja verovatno

poveava sposobnost organizacije da generie vie
inovativnih ideja (abrilo i Grubi- Nei, 2012a). To
znai da razmena znanja, koja se ostvaruje putem
relacionog kapitala, unapreuje otvorenu inovaciju, ali sa
druge strane poveava ointeletualni kapital organizacije.
Nesumljivo, intelektualni kapital i otvorena inovacija su
blisko povezani koncepti, koji se delimino preklapaju i
meusobno pojaavaju (abrilo i Grubi-Nei, 2012a).
Oba koncepta su orijentisana na budunost i zajedniki
formiraju pojaavajuu spiralu stvaranja vrednosti. U cilju
efektivnog korienja intelektualnog kapitala kao
podsticaja i stimulacije otvorene inovacije, neophodno je
orijentisati strategiju otvorene inovacije i na intelektualni
kapital. Evaluacija intelektualnog kapitala je zato osnovni
preduslov za kreiranje efektivnih strategija otvorene
inovacije, koje su adekvatne u e konomiji znanja. Bez
evaluacije intelektualnog kapitala, organizacija ne moe
da optimizuje alokaciju resursa kroz selekciju i
koncentraciju, niti moe da iskoristi spoljni potencijal na
racionalan nain (Sumita, 2008). Zato je u u ovom radu
predstavljen model za procenu inovacionih gepova na
bazi izvetaja o intelektualnom kapitalu, koji predstavljaju
jedan nain evaluacije intelektualnog kapitalu. Ovaj
model doprinosi sagledavanju snaga i slabosti
intelektualnog kapitala u procesu inovacije i na taj nain
omoguava kreiranje adekvatnih inovacionih strategija u
ekonomiji znanja.

Postaje oigledno da u procesu otvorene inovacije,

pojedinci i organizacije izvan granica kompanije imaju
direktan uticaj na razvoj otvorene inovacije (von Hippel,
2005). Hansen i Birkinshaw (2007) uvode koncept lanca
vrednosti inovacije, koji obuhvata tri faze: stvaranje,
razvoj i difuziju. U cilju uspenog upravljanja itavim
lancom vrednosti inovacije, kompanija mora posedovati
brojne vetine koje su u vezi sa protokom ideja, znanja i
saradanje, kako interno tako i eksterno.
Neki autori istiu samo jedan aspekt otvorene inovacije
otkrivanje neiskorienog znanja, koje postoji u spoljnom
okruenju, izvan granica kompanije. Meutim, sutina
otvorene inovacije je stvaranje inovacije kroz apsorbciju
dostupnog znanja iz okruenja i njegovo kombinovanje sa
ve postojeim internim znanjem, kojim se otkriva neko
znanje ili stvara novo znanje u okviru kompanije.

4. INTELEKTUALNI KAPITAL I OTVORENA

INOVACIJA

5. MODEL ZA PROCENU INOVACIONIH

GEPOVA NA B AZI IZVETAJA O
INETELEKTUALNOM
KAPITALU
I
RAZVOJ INOVACIONIH STRATEGIJA U
EKONOMIJI ZNANJA

U istraivanju veze izmeu intelektualnog kapitala i

inovacije, prihvaeno je da intelektualni kapital povezan
sa inovativnim performansama (McAdam, 2000; Spencer,
2003). Intelektualni kapital pomae organizacijama da
iskoriste znanje koje vodi do inovacije (Kong, 2010).

Efektivne inovacione strategije bi trebalo da koriste

intelektualni kapital u c ilju adkvatnog odgovarana na
trine uslove i trine prilike (Kong, 2010). Stoga,
stvaranje inovacionih strategija u e ri znanja mora biti
veinom zasnovano na proceni intelektualnog kapitala.
Ipak, veina postojeih modela za evaluaciju inovacionih
performansi ne obuhvata intelektualni kapital, niti znanje.
U cilju poboljanja metodologije za evaluaciju
inovacionih performansi neophodni su modeli koji
postojee tradiocionalne mere inovacionih performansi
mogu upotpuniti merama inovacionih performansi u
okviru intelektualnog kapitala. Model za procenu
inovacionih gepova na bazi izvetaja o intelektualnom
kapitalu ima upravo za cilj da ukljui intelektualni kapital
u metodologiju za merenje inovacije. Samim tim, ovaj
model moe biti vrlo koristan za razvijanje efektivnih
inovacionih strategija i politika u eri znanja.

Uzimajui u obzir osnovne elemente otvorene inovacije,

mogue je zakljuiti da sve tri komponente intelektualnog
kapitala podravaju otvorenu inovaciju (abrilo i GrubiNei, 2012a). Ljudski kapital je izvor inovacije i
stratekog obnavljanja (Bontis, 2002; Bontis et al., 2000).
Potencijal pojedinaca da stvaraju mree i ostvaruju
saradnju, individualna kreativnost i inovativnost, kao i
elja i spremnost pojedinaca da dele i razmenjuju znanje
su osnovni preduslovi strategije otvorene inovacije
Strukturni kapital je vaan jer obuhvata mehanizme i
strukture koje pomau pojedincima da ostvare saradnju u
okviru i izvan granica organizacije. Takoe, strukturni
kapital obuhvata i organizacionu kulturu, koja omoguava
pojedincima da iskau svoje ideje i realizuju svoje
preduzetnike poduhvate. Organizaciona kultura koju
karakterie poverenje i otvorenost, podstie deljenje i
razmenu znanja, to pozitivno utie na saradnju i
kolektivni preduzetniki duh, i podrava otvorenu
inovaciju. Na kraju, relacioni kapital koji obuhvata
odnose organizacije sa stejkholderima, poboljava
sposobnost organizacije da stvara mree i ostvaruje
saradnju sa stejkholderima. Takoe, treba imati u vidu da
se u okviru odnosa organizacije sa spoljnim okruenjem
razmenjuje znanje (Schiuma, Lerro, & Carlucci, 2005;

Pre etiri godine, u Srbiji je sprovedeno opseno

istraivanje intelektualnog kapitala, u cilju definisanja
adekvatnih modela za izvetavanje o intelektualnom
kapitalu u Srbiji i 7 pojedinanih privrednih sektora
(abrilo, 2009b; abrilo, Uzelac, & osi, 2009; Konti i
abrilo, 2009; abrilo i Grubi-Nei, 2010). Istraivanje
nije bilo orijentisano isljuivo na merenje intelektualnog
kapitala ve in a proces donoenja odluka i upravljanje u
posmatranim organizacijama. Na bazi identifikovanih
17

snaga i slabosti intelektualnog kapitala (ljudskog,

strukturnog i relacionog kapitala) identifikovani su
inovacioni gepovi. Ovo istraivanje je ukazalo da
evaluacija intelektualnog kapitala moe doprineti
sveobuhvatnijoj i preciznoj proceni inovacionih
performansi i znatno kompletnijim inovacionim
strategijama.

procenu znaaja drajvera vrednosti intelektualnog kapitala

i njihovim poreenjem sa ciljevima u okviru inovacione
strategije. Ovaj postupak se pojedinano izvodi u okviru
ljudskog strukturnog i relacionog kapitala. Inovacioni
gepovi identifikovani na ovaj nain otkrivaju koji drajveri
intelektualnog kapitala predstavljaju slabost, a koji snagu
inovacije u okviru intelektualnog kapitala. Najbolja
mogua situacija je da su svi drajveri vrednosti snaga
inovacije, odnosno da su performance i uinak svih
drajvera idealni, ali procena drajvera vrednosti
intelektualnog kapitala otkriva njihov realni uinak i
performance. Razlika izmeu ciljne vrednosti i realnih
performansi nekog drajvera vrednosti intelektualnog
kapitala predstavlja inovacioni gep u odnosu na taj drajver
vrednosti intelektualnog kapitala.

Model za procenu inovacionih gepova obuhvata etiri

koraka koja vode od analize intelektualnog kapitala do
stvaranja efektivne inovacione strategije. Osnovni cilj
analize intelektualnog kapitala je identifikovanje
trenutnog potencijala drajvera vrednosti u okviru
ljudskog, strukturnog i r elacionog kapitala i njihovo
poreenje sa ciljevima, definisanim u okviru inovacione
strategije. Razlika u trenutnom potencijalu i ciljnim
vrednostima predstavlja inovacione gepove u okviru
intelektualnog kapitala. Ovi gepovi otkrivaju prioritete
koje treba obuhvatiti inovacionom strategijom iz
perpsektive intelektualnog kapitala (abrilo i GrubiNei, 2012a).

KORAK 4: Definisanje inovacione strategije na bazi

identifikovanih inovacionih gepova
Inovaciona strategija/politika treba da bude matovita i
obuhvati irok spektar inicijativa i intervencija, koje su
relevantne za stimulisanje intelektualnog kapitala u cilju
podrke otvorenoj inovaciji (NESTA, 2006). Zato je
neophodno da strategija/politika obuhvati inicijative koje
unapreuje sve drajvere vrednosti u okviru intelektualnog
kapitala (korienje kompletno raspoloivog potencijala),
ali posebno one drajvere koji su kljuni za inovacione
performanse. Rezultati dobijeni primenom modela
odreuju prioritete koje treba ugraditi u inovacione
strategije/politike. U okviru inovacione strategije/politike
treba definisati inicijative koje mogu da smanje ili u
potpunosti otklone inovacione gepove identifikovane
primenom ovog modela. Naroito je vano primeniti
inicijative koje mogu otkloniti najvee inovacione gepove
u cilju podsticanja i jaanja nedovoljno razvijenih
drajvera vrednosti intelektualnog kapitala (identifikovanih
slabosti u okviru intelektualnog kapitala).

KORAK 1: Analiza intelektualnog kapitala na osnovu

rezultata ankete
Osnovni cilj ankete je da otkrije postojei potencijal u
okviru intelektualnog kapitala vezano za inovaciju. S
obzirom na to das u dr ajveri vrednosti u okviru
intelektualnog kapitala, neopipljivosti koje utiu na
efikasnost i efektivnost poslovnih performansi
(Arbeitskreis Wissensbilanz 2004), upitnik treba
dizajnirati na nain da procenjuje znaaj definisanih
drajvera vrednosti u okviru intelektualnog kapitala,
identifikuje kljune drajvere vrednosti (one drajvere koji
imaju najvei uticaj na strateki definisane ciljeve i
poslovni uspeh), kao i da otkriva snage i slabosti u okviru
intelektualnog kapitala. S obzirom na kategorizaciju
intelektualnog kapitala na ljudski, strukturni i relacioni
kapital, u okviru drajvera vrednosti intelektualnog
kapitala, deo drajvera se odnosi na ljudski kapital
(drajveri vrednosti ljudskog kapitala), deo na strukturni
kapital (drajveri vrednosti strukturnog kapitala), a deo na
relacioni kapital (drajveri vrednosti relacionog kapitala).
Za svaki definisani drajver vrednosti intelektualnog
kapitala odreuje se grupa pitanja i stavki u upitniku.

6. ZAKLJUAK
Intelektualni kapital i otvorena inovacija predstavljaju
nove paradigme i kljune izvore konkurentnosti i uspeha
u eri znanja. Ovi koncepti su blisko povezani i zajedniki
formiraju pojaavajuu spiralu stvaranja vrednosti. Kao
nosioci ekonomskog i drutvenog prosperiteta,
intelektualni kapital i otvorena inovacija zajedniki grade
budunost.
Model za procenu inovacionih gepova na bazi izvetaja o
intelektualnom kapitalu, predstavljen u ovom radu,
povezuje ove dve paradigme, jer koristi izvetaje o
intelektualnom kapitalu (kao jedan od pristupa merenju
intelektualnog kapitala) za sveobuhvatniju procenu
inovacionih performansi. Ovim pristupom se u procenu
inovacionih performansi ukljuuju i drajveri vrednosti
intelektualnog kapitala, koji su kljuni za novu definiciju
inovacije otvorenu inovaciju. S obzirom na razliite
tipove inovacije, kao i razliite opipljive i neopipljive
elemente u pr ocesu inovacije, tradicionalni indikatori
inovacionih aktivnosti kao to su broj patenata ili R&D
trokovi postaju manje relevantni u izvetajima o
inovacionim performasama. Inovacija ne podrazumeva
patentiranje, a veina inovacije ne potie iz investicija u
R&D. Zato je izvetaje o inovacionim performansama
neophodno upotpuniti novim indikatorima koji

KORAK 2: Procena drajvera vrednosti intelektualnog

kapitala
Anketa treba obuhvati pitanja i stavke koje su potrebne za
procenu uticaja drajvera vrednosti intelektualnog kapitala
na poslovna ostvarenja i uspeh organizacije. Uticaj
drajvera vrednosti ljudskog, strukturnog i relaciong
kapitala ispituje se pojedinano. Identifikovanjem
drajvera koji imaju najvei uticaj odreuje se grupa
kljunih drajvera vrednosti intelektualnog kapitala.
KORAK 3: Procena inovacionih gepova u odnosu na
drajvere vrednosti intelektualnog kapitala
Osnovni cilj efektivne inovacione strategije u eri znanja
jeste da pretvori inovacioni potencijal u ok viru
intelektualnog kapitala u kapital, tako to odgovarajuim
inicijativama stimulie IK za inovaciju i razvoj. Zato je
neophodno proceniti gepove u okviru intelektualnog
kapitala u odnosu na inovaciju, to se realizuje kroz
18

obuhvataju neopipljivi elemente u procesu inovacije.

Sveobuhvatniji izvetaji o i novacionim performansama
mogu omoguiti organizacijama, drava i regionima
kreiranje inovacionih strategija i politika, koje e u
potpunosti odgovarati izazovima u eri znanja.
Model za procenu inovacionih gepova na bazi izvetaja o
intelektualnom kapitalu implementiran je u Srbiji (abrilo
i Grubi-Nei, 2012a). Inovacioni gepovi identifikovani
u odnosu na drajvere vrednosti intelektualnog kapitala
ukazali su na prioritete koje nacionalna inovaciona
strategija Srbije mora da obuhvati kako bi maksimalno
iskoristila potencijal intelektualnog kapitala u procesu
inovacije. Ipak, u cilju potvrivanja ovog modela,
neophodno je ovaj model implementirati i u drugim
ekonomskim okruenjima (dravama ili regionima), kao i
testirati njegovu validnost na organizacionom nivou.
Ipak, predloeni model predstavlja osnovu za dalja
istraivanja odnosa intelektualnog kapitala i inovacije,
koja mogu doprineti sveobuhvatnijem sagledavanju i
boljem razumevanju ovih paradigmi, unapreenju
metodologije za merenje inovacionih performansi i
preciznijoj proceni inovacionog potencijala. Na taj bi se
omoguilo stvaranje efektivnih inovacionih strategija i
politika, koje stimuliu neopipljivi potencijal u procesu
inovacije, ina taj nain pozitivno utiu na ekonomski rast
i globalni odrivi razvoj.

[8] Bukowitz, Wendi R., Visualizing, Measuring and

Managing Knowledge, Research Technology
Management, 08956308, Vol. 40, Issue 4, 1997.
[9] Cavagnoli, D. (2011). A conceptual Framework for
Innovation: An Application to Human Resource
Management Policies in Australia. Innovation:
Management, Policy & Practice, 13 (1), 111-125.
[10] Chamberlin. E., The Theory of Monopolistic
Competition, Cambridge, MA: Harvard University
Press, 1933.
[11] Chesbrough, H. (2003) Open Innovation: The New
Imperative for Creating and Profiting from
Technology, Harvard Business Press, Boston.
[12] Christensen, C. (1997). The Innovators Dilemma:
when new technologies cause great firms to fail.
Boston, Massachusetts: Harvard Business School
Press.
[13] Cohen, W. & Levinthal, D. (1990) Absorptive
capacity: A new perspective on learning and
innovation, Administrative Science Quarterly, Vol
35, pp. 128152.
[14] Cubbin. J., Is it better to be a weak firm in a strong
industry or a strong firm in weak industry?, London
Business School, Centre for Business Strategy, No.
49., 1988.
[15] abrilo, S. & Grubi-Nei, L. (2010) A Strategic
model for intellectual capital reporting: Study of
service industry in Serbia, paper read at 2nd
European Conference on Intellectual Capital (CD
Proceedings, pp. 161-171), Lisbon, Portugal, March.
[16] abrilo, S. (2009a), Intelektualni kapital: Neiscrpni
izvor stvaranja vrednosti - Pojam, taksonomija, uloga
i znaaj, Poslovna ekonomija, God. III-br. 2/2009,
str. 415-434, 2009.
[17] abrilo, S. (2009b) IC-Based Inter-Industry Variety
in Serbia, Electronic Journal of Knowledge
Management, Vol 7, No. 4 (Special Issue ECIC, The
Netherlans 2009), pp. 425-436.
[18] abrilo, S., Grubi- Ni L. (2011), From
Challenges to Opportunities: How to use digital
technologies in transformation of Serbia into
innovation driven economy and knowledge based
society, Mostovi medijskog obrazovanja, Filozofski
fakultet u Novom Sadu, Medijska istraivanja:
Zbornik radova III, str. 29-45, 16. jul 2011.
[19] abrilo, S., Grubi-Nei, L. (2012a) IC - Based
Innovation Gap Assessment: A Support Tool for the
Creation of Effective Innovation Strategies in the
Knowledge Era, Proceedings of the 4th European
Conference on I ntellectual Capital, Arcada
University of Applied Sciences, Helsinki Finland, 2324 April 2012, Edited by Jukka Surakka, CD version,
str. 96-106
[20] abrilo, S., Grubi-Nei, L., (2012b), The Role of
Creativity, Innovation and Invention in Knowledge
Management, Chapter 11 in Knowledge Management
Innovations
for
Interdisciplinary
Education:
Organizational Applications, edited by Dr. Sheryl
Beverley Buckley and Dr. Maria Jakovljevic,
Hershey PA: IGI Global, str. 207-233.

LITERATURA
[1] Arbeitskreis Wissensbilanz (2004) Intellectual
capital statement Made in Germany, [online],
Federal Ministry of Economics and Labour, Berlin,
http://www.akwissensbilanz.org/Infoservice/infomate
rial.htm (accessed 18/06/07).
[2] Auernhammer, K., Leslie, A., Neumann, M., &
Lettice, F. (2003). Creation of Innovation by
Knowledge Management A case study of a learning
software organisation. WM 2003: Professionelles
Wissesmanagement - Erfahrungen und Visionen, 5357.
[3] Barnett, H. G. (1953). Innovation: The Basis of
Cultural Change. New York: McGraw-Hill.
[4] Bontis, N. (1998) Intellectual capital: an exploratory
study that develops measures and models,
Management Decision, Vol 36, No. 2, pp. 63-76.
[5] Bontis, N. (2002) Managing organizational
knowledge by diagnosing intellectual capital:
framing and advancing the state of the field, in
Choo, C.W. and Bontis, N. (ed.) The Strategic
Management
of
Intellectual
Capital
and
Organizational Knowledge, Oxford University Press,
Oxford, pp. 621-42.
[6] Bontis, N., CKO Wanted Evangelical Skills
Necessary: A review of the Chief Knowledge Officer
position, Knowledge and Process Management, 7,4,
2000.
[7] Brown, S. & Eisenhardt, K. (1998) Competing on the
edge: Strategy as structured chaos, Harvard Business
School Press, Boston.

19

[21] abrilo, S., Uzelac, Z. & osi, I. (2009)

Researching
indicators
of
organizational
intellectual capital in Serbia, Journal of Intellectual
Capital, Vol 10, No. 4, pp. 573-587.
[22] Damanpour, F., & Evan, W. M. (1984).
Organizational innovation and performance: The
problem of organizational lag. Administrative Science
Quarterly, 29 (3), 329-409.
[23] Drucker, P. F. (1988): The coming of the new
organization, Harvard Business Review, Vol. 66, No.
1, pp. 45-54
[24] Drucker, P.F., Post-Capitalist Society, HarperCollins,
New York, 1993.
[25] EC [European Commission] (2011) OSI: SocioEconomic Impact of Open Service Innovation,
[online], Open Innovation Strategy and Policy Group
(OISPG), Final report for DG INFSO Study SMART
2009-0077, Luxemburg: Office for Official
Publications of the European Communities,
http://sites.google.com/site/openinnovationplatform/
(accessed 20/09/11).
[26] Edvinsson, L., Malone M.S., Intellectual Capital:
Realizing Your Companys True Value by Finding its
Hidden Brainpower, HarperBusiness, New York,
1997.
[27] Fletcher, A., Guthrie, J., Steane, P., Roos, G. & Pike,
S. (2003) Mapping stakeholder perceptions for a
third sector organization, Journal of Intellectual
Capital, Vol 4, No. 4, pp. 505-27.
[28] Hansen, M. & Birkinshaw, J. (2007) The Innovation
Value Chain, Harvard Business Review, June, pp.
121-130.
[29] Hudson, W., Intellectual Capital: how to build it,
enhance it, use it. New York: John Wiley & Sons,
1993, . 15.
[30] Kong, E. (2008) The development of strategic
management in the nonprofit context: intellectual
capital in social service nonprofit organizations,
International Journal of Management Reviews, Vol
10, No. 3, pp. 281-99.
[31] Kong, E. (2010) Innovation processes in social
enterprises: an IC perspective, Journal of
Intellectual Capital, Vol 11, No. 2, pp. 158-178.
[32] Konti, L. & abrilo, S. (2009) A Strategic Model
for Measuring Intellectual Capital in Serbian
Industrial Enterprises, ECONOMIC ANNALS, Vol
LIV, No. 183, pp. 89-118
[33] Levin, R., Rubin, D., Stinson, J. i E. Gardner,
Quantitative Approaches to Management, McGrawHill, New York, 1989.
[34] Levitt, T. (1963). Creativity is Not Enough, Harvard
Business Review, May/June; in Harvard Business
Review (Best of HBR- August 2002), 3-10.
[35] McAdam, R. (2000) Knowledge management as a
catalyst for innovation within organizations: a
qualitative study, Journal of Knowledge and Process
Management, Vol 7, No. 4, pp. 233-41.
[36] National Endowment for Science, Technology and
the Arts (NESTA), (2006) The Innovation Gap:

Why policy needs to reflect the reality of innovation

in
the
UK,
[online],
http://www.nesta.org.uk/library/documents/Nesta%2
0Report%20TIG.pdf (accessed 10/10/11).
[37] Nedimovic, V. (2009) The trends of open service
innovation in services, [online], European
Commission- Information Society and Media,
[38] Nonaka, Ikijiro and Takeuchi, Hirotaka (1995). The
Knowledge Creating Company: How Japanese
Companies Create the Dynamics of Innovation. New
York: Oxford University Press.
[39] Penrose, E., The Theory of the Growth of the Firm,
Oxford: Oxford University Press, 1959.
[40] Pyhnen, A., Analyzing dynamic intellectual
capital, In: Bontis, N. and Bart, C. (Eds.),
Proceedings of the 26th Mc Master World Congress
on Intellectual Capital, Hamilton, Canada, 2005.
[41] Pulic, Ante (2007). The Principles of Intellectual
Capital Efficiency- A Brief Description. Paper
presented at the IC Congress: Intellectual CapitalThe Future of Business Navigation. Haarlem, The
Netherlands: InHolland University.
[42] Robinson. J., The Economics of Imperfect
Competition, London: MacMillan Press, 1933
[43] Roos, G., Edvinsson, L., Roos, J., Dragonetti, N.C.,
Intellectual Capital: Navigating the new business
landscape, London: Macmillan Publications, 1997,
. 37
[44] Roos, J., Roos, G., Dragonetti, N.C. & Edvinsson, L.
(1997) Intellectual Capital: Navigating the New
Business Landscape, Macmillan Press Limited,
London.
[45] Schiuma, G., Lerro, A. & Carlucci, D. (2005) An
interfirm perspective on intellectual capital, in
Marr, B. (ed.) Perspectives on Intellectual Capital:
Multi-disciplinary Insights into Management,
Measurement, and Reporting, Elsevier ButterworthHeinemann, Amsterdam, pp. 155-69.
[46] Spencer, J.W. (2003) Firms knowledge-sharing
strategies in the global innovation system: empirical
evidence from the flat panel display industry,
Strategic Management Journal, Vol 24, No. 3, pp.
217-33.
[47] Stewart, T. A., Intellectual capital: The New Wealth
of Organizations, New York: Doubleday, 1997
[48] Suliivan, P.H., Introduction to Intellectual Capital
management. In: Sullivan, P.H., ed Profiting from
intellectual capital: extracting value from innovation,
New York: John Wiley & Sons, 3-18, 1998, . 4
[49] Sumita, T. (2008) Intellectual assets based
management for innovation: Lessons from
experiences in Japan, Journal of Intellectual Capital,
Vol 9, No. 2, pp. 206-227.
[50] Sveiby, K.E., The New Organizational Wealth:
Managing and Measuring Knowledge-Based Assets,
Berrett-Koehler, San Francisco, 1997.
[51] Teece, David (2000). Managing intellectual capital.
Oxford: Oxford University Press.

20

[52] Von Hippel, E. (2005) Democratizing innovation,

MIT press, Cambridge, MA, USA.
[53] Weggeman, M. (1997). Knowledge management;
design and management of knowledge intensive
organizations. Schiedam: Scriptum.
[54] Wernerfelt, B., A resource-based view of the firm,
Strategic Management Journal, Vol. 5, pp. 171-180,
1984.
[55] West, M., & Farr, J. (1990). Innovation and creativity
at work: Psychologocal and organizational strategies.
Chichester: John Wiley.

21

ORGANIZACIONA KULTURA U KORELACIJI SA ORGANIZACIONIM PROMENAMA, UENJA I

ZNANJA
ORGANIZATIONAL CULTURE IN CORRELATION WITH THE ORGANIZATIONAL CHANGES,
LEARNING AND KNOWLEDGE
NATASHA KRALEVA
Univerzitet za turizam i menadzment vo Skopje, Skopje
Rezime: Organizaciona kultura ima dvosmeran odnos sa organizacionim uenjem. Ona, sa jedne strane, pretstavlja
rezultat organizacionog uenja jer se zajednike pretpostavke, verovanja, vrednosti i norme ponaanja u organizacii i
razvijaju upravo kroz proces uenja kako da se reavaju kluni problemi sa kojima se organizacija sree. Na drugoj
strani, organizaciona kultura je vaan kontekstualni faktor koji opredeljuje sposobnost organizacije da ui.
Organizaciono uenje se uvek posmatra povezano sa organizacionim znanjem. Uenje se tretira kao proces u kome se
kreira znanje. Dakle, znanje je statika, a uenje dinamika kategorija. Organizaciono uenje je proces putem koga
organizacija stie, manipulie i koristi znanje.
Danana pitanja promena, promena organizacione kulture i uvoenje uspenih promena, vana su pitanja za
menadera. ta menaderi mogu da urade da bi promenili kulturu u organizaciji, ako ta kultura vie ne podrava
ciljeve organizacije? Kako menaderi mogu uspeno da upravljaju izazovima uvodei i primenjujui promene?
Kljune rei: organizaciona kultura, organizacisko ucenje, znanje, promene
Abstract: Organizational culture has a two-way relationship with organizational learning. On one hand, it represents
the result of organizational learning as the shared assumptions, beliefs, values and norms of behavior in organizations
develop through a process of learning how to solve key problems the organization faces. On the other hand, the
organizational culture is an important contextual factor that determines the organization's ability to learn.
Organizational learning is still seen associated with organizational knowledge. Learning is treated as a process in
which knowledge is created. Therefore, knowledge is static, and learning is dynamic category. Organizational learning
is a process through which organizations acquire, manipulate and use knowledge.
Today the question of change, change of organizational culture and successful implementation of change, are important
issues for managers. What managers can do to change the culture of the organization, if the culture no longer supports
the goals of the organization? How managers can successfully manage the challenges by introducing and implementing
change?
Keywords: organizational culture, organizational learning, knowledge, changes

22

RADOVI UESNIKA SKUPA

23

IRENJE I UPRAVLJANJE MEDIJSKIM ZNANJEM U OBLASTI

AUDIO-VIZUELNIH MEDIJA
EXPANSION AND MANAGEMENT OF MEDIA KNOWLEDGE IN THE FIELD OF
AUDIO-VISUAL MEDIA
DANICA AIMOVI
Fakultet za menadment, Sremska Kamenica
Rezime: Percepcija sveta homo sapiensa jeste primarno medijski posredovana oduvek, ali je tek trei milenijum ove
civilizacije, uinio transparentnim sve suptilne i rafinirane nijanse toga posredovanja. Zahvaljujui napretku
informacionih tehnologija i sve bogatijim modusima komuniciranja, konano se razotkrivaju posrednike i
manipulativne moi medija, ali se jo ne spoznaju krajnje granice. Svako obrnj oveka-vku, od peinskog doba i
plemenskih vraeva, do crkvenih i dravnih rituala, podrazumevalo je odreeni medij. Nmr d s nt k
ljudskm biu, dvl je d stilizvnog i thniki sve svrnijeg jezika medija, koji je osnova medijskog znanja. U
oblasti audio-vizuelnih medija to se znanje temelji na intelektualnim, umetnikim i tehnikim vrednostima. irenje
(distribucija) i upravljanje medijskim znanjem, zahteva dobro poznavanje delovanja svih moguih senzacija na naa
ula, podrazumevajui i prirodnu, odnosno spontanu spremnost/otvorenost za nekritiki prijem informacija.
Kljune rei: medijsko posredovanje, stilizovan jezik medija, audio-vizuelni mediji, distribucija medija, upravljanje
medijskim znanjem.
Abstract: The perception of the world of homo sapiens was always primarily mediated by the media, but only in third
millennium were all the subtle nuances of this mediation made transparent and refined. The advancement in
information technology and richer modes of communication, finally revealed the intermediary and manipulative power
of media, although without recognizing its limits. Any man to man addressing, from the stone age to the rituals of
church and state,included a specific medium. The intention of saying something to a human being has yielded stylized
and technically more perfect media language, which is the basis of knowledge of the media. In the field of audio-visual
media, this knowledge is based on intellectual, artistic and technical values. Expanding (distribution) and management
of media knowledge, requires a good knowledge of all the possible effects of sensation on our senses, and
it includes the natural or spontaneous willingness, i.e. openness, to an uncritical acceptance of information.
Keywords: mediated by the media, stylized media language, audio-visual media, distribution of the media, management
of media knowledge.
Fnmn je vistruk sln. Zdir dubk i irk, u
sutinu i smis ludskg bitisn. dgvr nm dti
gnrci k se tek sd vspitvju. d td, n
prosvetnim radnicima svih nivoa dgvrn zdtk, n
sm mdiskg pismnvn (kk sb, tk i
uenika, studenata), v i stvrna ssvim nvg
mtdlkg pristup u izvnu i prnnu znn.
Re je o izgradnji nove svesti pmu nvih mdi, ki
s stvruu putm infrmtik i kmunikcin
thnlgi (u daljem tekstu: IKT). Televizijski program
moe biti vrlo dobar i koristan saveznik u tom procesu.
asovi informatike naravno, kao i svaka druga edukacija,
koja usmerava na pravilno i razumno korienje Intrnta,
wb przntcia, vid igrica.

1. UVOD
Audio-vizuelni mediji (u daljem tekstu: AV), na elu sa
televizijom, nisu samo virtuelna prikazanja ve jedno
sutinski drugaije poimanje sveta. Simulacija prizora,
iluzija pokreta koja se vidi na ekranima, uhvatila je itavo
oveanstvo u klopku samoobmane, tako to su ljudi
poeli da ive virtulenu 1 stvarnost, u kojoj se bespovratno
brie razlika izmeu fikcije i ne-fikcije. Postali su voljni
sauesnici jednog sasvim iskonstruisanog sveta, verujui
u audio-vizuelnu projekciju oveka sa druge strane
ekrana, doivljavajui ga kao viedimenzionalni prozor u
svet. Zaboravlja se da je ekran samo jedna ravna
povrina koju kreatori sadraja ispunjavaju koloristinim
poljima. Sudbina razuma tako se dovodi u pitanje. Zavisi
od sposobnosti distanciranja i otpora pokoravanju
oruima medijske manipulacije.

2. PRIRODA AV MEDIJA
Strategija upravljanja medijskim znanjem zasniva se
na irenju sveopte medijske kulture i pojanjavanju
procesa stvaranja.
Tek kada se shvati kako neto radi, kako se stvara AV
sadraj, kada se razloe elementi t ehnolokog postupka,

Od svih znaenja latinske rei virtus = hrabrost, snaga, vrlina

(sposobnost za potencijalno delovanje), u srpskom jeziku se
odomailo samo: nestvaran, umiljen, uobraen..

24

onda se moe raunati na razumevanje i stvaranje znanja

o AV medijima.

tamu, sposobnosti i brzine neuropsiholoke obrade

podataka.

Pretpostavlja se da dokument na ekranu predstavlja

stvarnost koja se dogodila u realnom svetu, odnosno, da je
snimak neposredni odraz stvarnih dogaaja pred
objektivom. Meutim svaka slika, ma koliko da je
tehniki odraz snimljenog i ma koliko se dovodila u vezu
sa stvarnou, sadri jednu dimenziju imaginarnog,
fiktivnog. Uvek treba imati na umu da je snimak - odraz
autorove istine, plus istina po mediju (Muniti, 1976) - pa
je meu njima potrebno usaglaavanje i stvaralako
nadopunjavanje.

3.2. Tehniko/tehnoloko objanjenje

Prizor koji se eli registrovati, razlae se na odreeni broj
slika, slika na linije, linija na takice (piksele). Svaka
takica na ekranu, predstavlja odreeni simbol, nosi
poruku, proizvodi impresije. Svaka boja te takice, ili
skupine njih, izaziva odreenu reakciju (emotivnu,
psiholoku).
Sama priroda projektovane slike, sainjena je od istih
fenomena, koji izazivaju identine reakcije u optikom
aparatu svih ljudi, takoe i u njihovom psihoneurolokom
nainu obrade podataka. IKT su u skladu sa naunim
saznanjima. Uklik s krist n dkvtn nin,
pspi s igldnst i dinminst u przntvnu
pmv, lk s tumiti/rztkriti mdii i mdisk
pruk, tim biti uspni stvrivn edukativnih
zdtk.

Svaki AV zapis uspostvalja jednu relaciju, izmeu

gledaoca i poiljaoca. Poiljalac je bio tamo, video, uo,
zabeleio. Gledaoci su u poziciji stvarnog posmatranja
slika; dakle gledaju, ne sanjaju. Uz to sluaju registrovane
zvuke i prihvataju potencijalno, istu poziciju, ne znajui
da se zvuk u montanom procesu posebno obrauje,
dodaje ili oduzima. Moe i da se sasvim zameni neim
drugim. Tako se od prirodom dobijenog realnog
materijala stvara zamka za hvatanje misli.

Ono to nam antropologija prinosi kao nauni dokaz, ne

moe se ignorisati; to znai da su jednom otkriveni
principi delovanja prirodne i vetake inteligencije usaglaeni. Shodno tome, ne postoji fundamentalna
razliitost izmeu slike zabeleene foto-hemijskim putem
na celuloidnoj traci i one druge, koju registruje
elektronska kamera, elektronskim impulsima. Princip je
isti, u pitanju su nijanse. Saznanja koja je uspostavila
nauka o filmu (filmologija) i nauna disciplina koja je u
naem jeziku nazvana: gramatika filmskog jezika,
primenjuju se po istom obrascu i u novim AV medijima.

Pojam realnosti je smeten u vremensku relaciju izmeu

vidljivog i nevidljivog. Doivljaj realnosti se stvara kroz
odnos saznajnog i zamiljenog, pa se prema tome,
celokupni AV postupak konstituie kroz reim
oiglednog zasnovanog na dvostrukoj relaciji:
a) uhvaene vidljivosti (i ujnosti) i
b) ostaloga, to se trudi da pomeri svoje granice ka
vidljivosti (ujnosti), tj. onoga to se ne vidi (i ne
uje).
Da bi se zaista pomerile limitirane granice vienog i nevienog, AV prizori pozivaju u pomo matu. To znaju
stvaraoci, ali bi trebalo da se obaveste i primaoci
(gledaoci, konzumenti).
Na medijskim pedagozima je zadatak sprovoenja
strategije upravljanja medijskim znanjem. U tom
poslu bi valjalo krenuti od onoga to je nauka o medijima,
iako jo u povoju, apsolvirala.

3. NAUNO OBJANJENJE AV FENOMENA

Slika br. 1
AV zapis na celuloidnoj traci i nasuprot tome, prikaz registracije
na elektronskom nosau slike i zvuka

3.1. Fizioloko objanjenje

4. MANIPULACIJA SLIKAMA
REALNOSTI

Svi vizuelni fenomeni funkcioniu po j ednom istom

principu principu perzistencije vida. Prirodna tromost
oka, due trajanje vidne percepcije od samog fizikog
nadraaja, dovodi do stapanja treperavih, isprekidanih,
statinih sliica u doivljaj pokretnih slika. Vreme od
nadraaja onog ivca do odziva u mozgu, zove se
latencija, koja je u obrnutoj proporcionalnosti sa jainom
svetla. Jednostavne informacije o s vetlosti dospevaju do
kore mozga za p ar milisekundi, a podaci o bo jama,
oblicima i kretanju imaju znatno duu obradu. Tromosti
oka doprinosi i paslika koja se javlja dok traje tamno
meuvreme izmeu sliica. Duina paslike je razliita i
zavisi od individualnih osobina: ivotne dobi, vidne
osetljivosti, nervnog zamora, brzine adaptacije na svetlo i

Kao posledica nedostatka medijskog znanja, ili moda

kao uzrok, deava se da realni ivot bude rtva
konstrukcije, manipulacije. U toku munog i dugog
procesa raspadanja Jugoslovenske federacije, od 19902000. godine, gledaoci su putem svojih TV prijemnika
bili svakodnevno suoeni sa bezobzirnom zloupotrebom
dokumentarnih snimaka. Manipulacija AV dokumentom
postizala se na sledee naine:
- manipulacijom fakata (snimci nacionalno i
religijski neprepoznatljivih rtava, prikazivani u
kontekstu kako je kome odgovaralo da bi se
optuila suprotna strana),
25

prezentovanje injenica i lane zakljuke. Sve zavisi

koliko su drutveno uticajne osobe ili grupe ljudi, koje iza
toga stoje.

precizno ciljanom naracijom,

vetim montanim zahvatima,
putem klasinih obmana javnosti u novinarskim
brifinzima.

O medijskoj manipulaciji kao metodi vetog upravljanja

medijskim znanjem mogu se nai mnogobrojne potvrde.
Noam omski, je istraivao oblike i posledice
svakodnevne medijske manipulacije i doao do najeih
oblika medijskog manipulisanja:
preusmeravanje panje - sa bitnih problema na
nebitne, da ljudi ne bi razmiljali i stekli osnovna
saznanja o ustrojstvu sveta;
stvaranje problema treba stvoriti problem, da
bi deo javnosti reagovao na njega; izazvati i
prenositi nasilje s namerom, da bi javnost lake
prihvatila ograniavanje slobode, ekonomsku
krizu i sl;
postupnost promena - da bi javnost pristala na
neku neprihvatljivu meru, ili na promene koje bi
mogle izazvati otpor, treba ih uvoditi postupno,
mesecima pa i godinama, politikom malih
koraka;
odlaganje - nepopularne promene treba da se
najavljuju puno ranije, mesecima unapred;
upotreba deijeg jezika (slikovnica) - kada se
odraslima obraa kao kad se govori deci, postiu
se dve koristi: a) javnost potiskuje svoju kritiku
svest b) poruka ima snanije delovanje na ljude;
buenje (zloupotreba) emocija - upotreba
emotivnog
registra
omoguava
pristup
nesvesnom, pa je kasnije mogue na tom nivou
sprovesti svoje ideje, elje, brige, bojazni ili
prinudu, ili ak izazvati odreena ponaanja;
kritiku svest zamenjuju emotivni impulsi (bes,
strah)
neznanje - siromanijim slojevima se
onemoguava pristup mehanizmima koji
otkrivaju manipulaciju; kvalitet obrazovanja
niih drutvenih slojeva ciljano je slabiji, ispod
proseka, kako bi ponor izmeu obrazovanja viih
i niih slojeva ostao nepremostiv;
velianje gluposti javnost se podstie da
prihvata prosenosti; uveravaju se konzumenti u
to ta je in/out, da je prihvatljivo i uspeno,
poeljno biti drzak, vulgaran i neuk; istovremeno
se izaziva otpor prema kulturi i nauci;
stvaranje oseaja krivice putem masmedija se
uverava svaki pojedinac da je iskljuivo on
odgovoran za vlastitu nesreu, neuspenost u
poslu, zbog oskudnog znanja, ogranienih
sposobnosti, ili nedovoljnog truda; tako
nesiguran i potcenjen, optereen oseajem
krivice, ovek odustaje od traenja pravih uzroka
svog poloaja i pobune protiv
vladajueg
sistema;
zloupotreba znanja - brz razvoj nauke u
poslednjim decenijama stvara rastuu provaliju
izmeu (ne)znanja iroke populacije i onih koji
ga poseduju i koriste.

Najupeatljiviji rezultati su ipak postizani uz pomo

savremene video tehnologije:
- prekrajanje unutar slike,
- vaenje inserata iz ve snimljenog jednog kadra,
- implementiranje u drugi vizuelni koncept,
- intervencije u celokupnoj strukturi video
materijala.
Pred oima javnosti servirane su konstruisane slike
stvarnosti, tako da je verovanje u te slike ozbiljno
poljuljano.
Istovremeno,
se
razvila
svest
o
mogunostima/opasnostima
novih
audiovizuelnih
tehnologija i neophodnom oprezu prilikom korienja,
gledanja i konzumiranja istih.
Bilo je dosta sluajeva u novinarskoj praksi, da se vrsne
reportae predstavljaju kao autentini dokumentarci i da
se pri tome ignorie (iz neznanja ili svesno) subjektivni
stav reportera. Predstaviti svoje miljenje ili svoj ugao
gledanja kao objektivan dokumentaran zapis, nije
korektno prema auditorijumu. Gledalac koji se tako
prevari, verujui filmu/emisiji, teko se ponovo distancira
od svoje obmane. Takva se obmana esto pretvori u
neprijateljstvo prema autoru i mediju.

Slika br. 2
Prikaz jednog segmenta montanog postupka 2

Konfuzija postaje fatalna kada su oekivanja gledalaca

isprovocirana velikim naslovima ili spektakularnim
najavama. Malo ko se tada usredsredi na prirodu i anr
onoga to gleda. Ako i postoji oznaka dokumentaran
zapis, to kao da ne pripada nikome, ak ta vie kao da
obezvreuje dotino delo. Samo za gledaoca koji je neto
vie obaveten, oznaka dokumentarno funkcionie i to
vie u zavrnici (u odjavnoj pici) nego na poetku. U
televizijskoj praksi postoji mogunost da medij bude
optuen 3 za pogreno navoenje implikacija, netano
2

Izvor: http://windows.microsoft.com/sr-Latn-CS/windowsvista/Add-transitions-and-effects-to-pictures-and-video-inWindows-Movie-Maker
3
Optuen autor i medij (primer iz prakse TVNS, 1988.
godine) dokumentarni prilog u serijalu Dokumentarno vee
(TVNS), autora Pee Babovia; tuila ga starica iz Temerina,
Roa Sabo, da ju je ismejao. Ona je pred kamerama tvrdila
kako komijini pacovi nanose tetu njenom imanju. Komija je
pitao: kako ona zna iji su pacovi? Roa je tvrdila da zna!
Komija opet upitao: Jesi li ih rovaila (obeleila) kad zna?

Taj je deo u celosti objavljen, pa se Roa, posle emitovanja i

podsmeha celoga sela, odluila da tui autora.

26

irenje medijskog znanja podrazumeva direktnu

(obrazovni programi u Javnim RTV servisima), ali i
suptilnu edukaciju na svim nivoima. Namenski AV
sadraji (RTV programi, internet blogovi, web
prezentacije) moraju ukzivati n innicu d svku
V pruku nk nprvi prm sv lin zmisli,
prm svm ukusu k t s bir l ili d d t
n mr uvk biti tn, istinit, niti prihvtliv z
svkg. Takoe, trb usivti i pzitivnm primrima
pkzivti kk s vl pnti, dvti, rzgvrti,
mu s m vrvti. Vn tklniti prdrsud i
nisko vrednovane stereotipe. Nvi mdii, dnsn V
prizri k mdii krist, n mru biti sm zl i
psnst p slbdu vkvg miln. Oni su
stvrili nv pimn pstrkci, ngrnin rzvili
mtu, pribliili nm plntrnu dimnziu vnstv u
k vk prpzn svu bru irm svt.

kao i samom injenicom da je TV slika plona, da nema

onu dubinu i valere koju ima film. Veliina ekrana diktira
izbor planova:
-

intimizirajui krupni planovi su preporuljivi za

prikaz emocija na TV ekranu;
iroki plan, kao metafora venosti,
svevremenosti, na malom ekranu nije
prihvatljiv;
totali su neprihvatljivi, neitljivi na malom
ekranu (monitoru); ljudske figure su kao mravi.

Protok vremena je sasvim drugaije predstavljen,

vremenski razmaci imaju dramatian ili veoma
usporavajui ritam. Na malom ekranu trajanje emisije 4 je
najee jednako realnom vremenu snimanja. U filmu se
vie panje obraa na dijaloge i vetinu govora, dok je na
televiziji govorni jezik vrlo nepravilan, esto ne odraava
optimalne standarde jezike norme. Takav govor se ne
moe pravdati pravom na spontanost, pogotovo to u
takvim situacijama, u naoj TV praksi - svi gramatiki
gree. Naroito kada se umesto spontanosti pred
kamerama, nivo komunikacije svede na privatno
oslovljavanje i argon. Moe se, takoe u negativnom
kontekstu, govoriti o logoreji 5 voditelja, ija je
blagoglagoljivost neusklaena sa slikom, vokabular
siromaan, pun tuica sa upotrebom najee jednog
epiteta kojim se oznaava itav spektar oseanja,
vrednovanja, opisivanja sve je super!? (Klajn, 1987)
Nznnii srpski trtir film dr Dun Stnvi,
u pkuu d bsni tkud tlik vrvn u prizr s
krn, rk : Filmsk slik u sbi sdri nt t
ini slinm snu, u nm smislu kk Frd tumi tiri
nin rd sn 6. T kndnzci sv tiri fz. I bz
bzir t im dimnzi prstr, tri, tiri, ili vi
dimnzi, n ipk sv t trnspnu u vrm. Zbg
tg t pkrt n krnu tlik bitn stvr, uprv zt
vreme tg pokreta im dluuuu ulgu. 7 vm s
intrprtcim pkzu zn dv nv dimnzi
vizulng mdi k kmuniktr, t nisu imli ni
gvr (zik), ni pism (k kmunikciski mdii), t
su pkrt i vrm. IKT su, krz svptu dstupnst
nvih lt u slubi nvih mdi i mdiskih pruk,
mguil divl bz psrdvn simbl. Umst
gvr (nglskg, frcuskg, srpskg) i pripdug
pism, svk individu sd uspstvl dirktniu
kmunikciu s prizrim, n sv nin ih shvt,
divlv, intrprtir. Time je neophodnije poznavati i

Slika br. 3
Javni dogaaj (hepening) kombinovan sa
multimedijalnim projekcijama na ekranu

6. KRITERIJUMI ZA VREDNOVANJE
Ma koliko da je uslovljen svaki sistem vrednovanja bilo
kog umetnikog dela, neki opti kriteriji za vrednovanje,
izneti u knjizi Silvi Tuard (Thouard, 2001) mogu biti
prihvatljivi u svim drutvima, kulturama, TV stanicama ili
produkcijskim kuama. Sainjavaju ga tri osnovne
vrednosti:

intelektualne
vrednosti
(la
valeur
intellectuelle) sadrane u osnovi filma;
podrazumeva se izbor sadrine, originalnost,
koliko budi zainteresovanost (to garantuje bar
30% kvaliteta);
umetnike vrednosti (la valeur artistique) scenario, kompozicija i kadriranje slika, izbor
zvuka i muzike, komentari i umovi (garantuje
40% kvaliteta);
tehnike vrednosti (la valeur technique) kvalitet slike, istoa, stabilnost, ekspozicija,
rakursi, montani spojevi, rezovi (garantuje 30%
kvaliteta).

trajanje emisije re je o standardnoj formi elektronskog

medija (informativnoj); ne podrazumeva kreativnu stranu:
dokumentarne i TV filmove, umetnike forme medija.
5
Logoreja neprestano, esto brbljanje, protok praznih rei,
bolest preteranog govorenja bez naroitog smisla.
6
tiri nin rd sn simn (zmn clin dnim
dlm), prmtn (lmnt zmnn luzim),
prdstvln (pstrktn id s mnifstuu knkrtni ili
grfiki), skundrn rvizi (ublivn u dintvnu,
khrntnu i rzumnu priu).
7
Dun Stnvi, citt iz TV sril DIS FILM: Tk
u vrmnu, utri Krl Vik i Ivn brnv; prdukci
klski prgrm TV Nvi Sd, 1991.

Nivo kreacije se odraava i vrednuje kroz navedene

procente, sa dosta velikom tanou, bez obzira da li je
re o filmskom delu, produktu televizije ili drugim AV
sadrajima. Meutim, u televiziji su umetniki dometi u
mnogo veoj meri uslovljeni tehnikim mogunostima,
27

5. KO JE KOME GOSPODAR

upravljati medijskim znanjem sa pozitivnim, humanim

etikim predznakom.

Pre dve decenije, o no vim elektronskim medijima se

pisalo sa izvesnom rezignacijom:
''Prve dve epohe u procesu komunikacije u medijima:
epoha knjievnosti i epoha filmske slike; karakteriu
injenice da je autor gospodario medijem kako bi iskazao
svoj subjektivan stav o s vetu i svoju metaforu u tom
svetu. Epoha u kojoj se danas nalazimo, epoha
elektronske slike, ima za katrakteristiku da medij
gospodari autorima, zahtevajui od njih da potuju
njegovu nemetaforiku
prirodu i z ahtev za
informisanjem.'' (Novakovi, 1993)

Sve poinje od medijske pismenosti kao intelektualne

kategorije, ali i praktine dispcipline. Mdisk pismnst
rzvin spsbnst i nun vtin, d s kritiki
rzmil i rgu n rzliit mdisk pruk; n
izzv i mnipulci, pzitivn i ngtivn, u nirm
smislu ri. sb k gld TV, ili s kristi V
prizvdim n bil ki nin, trbl bi d um d
prtumi spcifin simbl tg mdi: zvuk, sliku,
ftgrfiu, nihvu intrkciu i prmnni zn. Trb
d rzvi spsbnst z nlitik i kritik usvn ili
prnn pruk; d u stnu d prcnu
isprvnst, vrdstnst i umtniku vrdnst pruk,
k im.

Tako se mislilo i pisalo pre dve decenije. Danas se autori

(donosioci tema, ideja, vizija), susreu sa irokim
spektrom kreativnih mogunosti novih tehnologija i
njihovih prezentera (montaera-tehniara, elektroniara,
dizajnera, animatora, tehniara grafike obrade slike,
tehniara obrade zvuka i sl). Oni sada moraju da
apsolviraju sve tehnike mogunosti IKT, ako ele da se
ostvaruju u oblasti AV medija. Dostignua na tom polju
idu takvom brzinom, da prevazilaze oekivane efekte
standardnih postupaka. Inertnosti vie nema mesta ni
opravdanja. Zato je kooperativnost tima u porcesu postprodukcije veoma poeljna, ak obavezujua.

d mmnt kd pst klnirn silut n

mnitrim, bin vk s susr nprstn, s
nizm
npznnic
iz
blsti
udi-vizulnih
kmunikci. Jedn d prvih ndumic st sm trmin
vid (video 8). Pm vid, gdinm znv
signl slik u tlvizisk thnlgii, pr ng t
usvrvnm i irkm primnm mgntskp 9
pti d znv sistm snimn i rprdukvn. U
thnlkm smislu, vid uvk uvti sn n
signl slik, r n t de facto i st, ali ngv
mncipci, k nvg thnikg mdi, pkzti d s
rdi kmplksnm sistmu mdici ki s n m
svsti iskluiv n dmn vizuln kmunikci.
(Srtnvi, D. 2002)

Pitanje tehnologije prevazilazi nivo alata kao svojevrsnog

sredstva rada. To je sada deo sveopte tehnike evolucije,
gde se korienjem novih tehnologija, stvaraju potpuno
nove izraajne mogunosti; to dovodi do konstatacije da,
napredak na tom polju nikako nije u s uprotnosti sa
kreativnou. Naprotiv! Te dve opozicije deluju kao
dijalektika, interaktivna celina.

Ne moe se raunati da proseno obaveteni korisnici AV

medija svih vrsta, u svakom trenutku budu svesni irenja,
korienja, prepakivanja i diseminacije 10 znanja. Te su
kategorije aktivne i interaktivne na viem nivou znanja,
ali se upravo zbog toga sistemima diseminacije
obezbeuju informacije kako bi se umanjilo neznanje koje
je odvie skupo (Klein & Gwaltney, 1991) .
8

Video, vidi, visum (ltinski) : 1) vidti, pziti, zgldti,

pznti; 2) ivti s nkim u ist db; 3) mtriti, rzmtrti,
phditi, pstiti, pziti n nt, pbrinuti s; 4) ostiti,
rzumti, pmiti, imti n umu, rzmisliti; 5) znti, bviti s
nim, nmrvti, nstti = nvdn prm Miln pi,
LTINSK-HRVTSKI ILI SRPSKI RNIK, klsk
knig, Zgrb, 1987.
9
Mgntskp (mgntizm + skpi/d strgrkg =
prgldn) - ur z mgntn zpisivn i rprdukciu
slik i zvuk; mguu d s TV misi, ili bil ki drugi
V zpis zbli n mgntnu trku, kk bi s nkndn
gld (umst nkd din mgug, dirktng prns).
10
irenje znanja proces kojim se, preko odreenih kanala,
novost saoptava pripadnicima drutvenog sistema (Roders,
1983); korienje znanja znanje se upotrebljava za
reavanje problema i poboljanje kvaliteta donoenja odluke
(Backer, 1991); prepakivanje znanja - registruju se
informacione potrebe konzumenata, pa se objedinjuju,
saimaju i prevode u AV jezik (Agada, 2000); diseminacija
znanja jednosmerno razglaavanje informacija koje pomae
korisniku da trai i dolazi do alternativnih izvora, to umeju
da koriste samo medijski opismenjene individue (Gwaltney,
1991). Izvori drugoga reda, preuzeti sa stranice
http://www.nb.rs/view_file.php (prenos informacija DEFINICIJE)

Slika br. 4.
Antenski stub i miksete u studiju (tonska soba)

6. RASPOLAGANJE MEDIJSKIM ZNANJEM

U OBLASTI AV MEDIJA
Novi naini prenosa slike zahtevaju nova znanja, ona koja
e pomoi transformaciji postupaka i pristupa.
Tradicionalnost zanata nestaje pred diktatom drugog i
drugaijeg. Viegodinji, postupan prelazak sa analognog
na digitalni servis podravaju ne samo proizvoai
opreme, dobro obavetena tehnika inteligencija u
medijima, ve i autori. U procesu snimanja, realizacije
svojih zamisli, autori su suoeni sa karakteristikama novih
digitalnih kamera, sa novim digitalnim montaama, sa
optim arenilom nosaa slike i zvuka, svih vrsta: mini
DV, DVPRO, DVCAM, HDTV, DVD, CD.

28

9. ZAKLJUAK

U samom procesu rada, procesu post-produkcije,

kompjuteri i kompakt diskovi kao nosai slike i zvuka,
doneli su veliko olakanje u nainu rada, poboljali su
operativnost i ekonomisanje vremenom. Naroito je, za
praenje toka misli, povoljna okolnost to se itave scene
lako premetaju (kao svojevremeno delovi celuloidne
filmske trake), ali je jo lake skratiti i produiti trajanje
jednog kadra. Istovremeno, majstori koji pribegavaju
scenarizacijama stvarnosti, budui da znaju za teoriju i
tehniku posredovane vidljivosti, sada nemaju ogranienja.

Esse est percipi postojim jer sam primeen.

Navedena
filozofsko-fenomenoloka
konstatacija
Dorda Berklija 11 zabeleena jo u XVII veku, postaje
moderna neophodnost; potrebna isto koliko i hrana, voda,
vazduh. Zato to potvrdu habitusa savremeni ovek trai i
nalazi u komunikaciji, u stalnoj i sveprisutnoj dostupnosti.
V sd uvm d sciln umrvn i
pstrktn pimn virtulng svt rdvn pv; d
lmnti ng lgikg rsuivn k s zsniv n
binrnim simblim (0 i 1) umst n dcimlnim
sistmim (k z snvu im br 10, ssti s d
cifr/simbl 0,1,2,3,4,5,6,7,8,9) pstu ubini
nini funkcinisn nvg Mtriks 12 svt. U svmu
tm psti dn klnst k ipak hrbru, t
univrzln dimnzi mdi slik (prn zvukm), t
ri d s rdi nlfbtskm, ncinlnm,
lingvistikm ziku rzumlivm svkm n plnti.

Uprkos svemu, oni koji se kompleksno i sutinski bave

promiljanjem stvaralakog procesa znaju da
proirivanje vienog ne donosi sa tim i proirenje
saznajnog.
To samo pokazuje da je ivotna stvarnost jo
kompleksnija nego to se najpre inilo, nego to je
prvobitno bilo uoeno. Ona zahteva mnogo vie od
scenarizacije i konstrukcije. Trai da se stvaralac
poistoveti sa njom, pa tek onda da je dekodira,
transkribuje. Nije u pitanju kopija ivota, ve kreacija
zasnovana na matovitosti obinosti. Posmatranje ivota
kao najvee i najbogatije kreacije, sada je mogue, upravo
zahvaljujui razvoju tehnike: kamerama koje snimaju u
zatvorenom i mranom prostoru, bez dodatka rasvete;
mikrofonima koji su takoe nevidljivi i ovekom iza
aparta koji je neprimeen i poprilino udaljen od mesta
snimanja. ovek kao objekat snimanja, na taj nain je
osloboen prisustva stranog tela, rastereen gra od
tehnike, ali su se istovremeno nametnule opasnosti
voajerizma nesluenih granica. Sada sva moralna
odgovornost poiva na etici autora, zavisno od toga da li
on traga : za informacijom, za p ravim i iskrenim
delanjem, za autentinom emocijom, za neometanim
narativom ili provocira dramu krvi.

Shdn tm, i uprks svmu, kd r audiovizuln stvrnsti, k ni primrn rlnst ludskg

bi, v rlnst izgrn ngvm svu
(Drgvi, 2002), mgl bi s s ptimizmm
zkluiti, ili bar nadati, d isti subkti n unititi mru
spstvng rzv i d ulgu thnikih instrumnt,
svsti sm n uptrbnu vrdnst u slubi vkvih
ul i rzum. t vi, u tkvm krirnu stvrnsti, AV
mdii rzviti nihv mgunsti d glktikih
visin.

LITERATURA
[1.] ndrs, G., (1996), Svt k fntm i k mtric,
Prmt, Nvi Sd.
[2.] rnhm, R., (1987), Umtnst i vizuln pn
psihlgi stvrlkg gldn, Univrzitt
umtnsti, Bgrd.
[3.] Bal, F., (1997), Mo medija, Klio, Beograd.
[4.] Bdrir, ., (1991), Simulkrumi i simulci,
Svtvi, Nvi Sd.
[5.] Drgvi, ., (2002), Eksprimntlni film:
Umtnst u rlm thnsvsti, Zbrnik fstivl
ugslvnskg dkumntrng i krtkmtrng
film, Bgrd.
[6.] ptn, M., (1998), Pstmdrnizm, Zepter,
Bgrd.
[7.] Klajn, I., (1987), Renik jezikih nedoumica, Nolit,
Beograd,

Raspolaganje medijskim znanjem u o blasti av medija,

dobro poznavanje tehnologije i vetina prilikom upotrebe,
ne znai da je time automatski dosegnuta umetnost.
Poznavanje tehnologije samo stvara preduslove za
umetniko kreiranje. Ali to zaista ne znai podrazumevani
prodor u sferu umetnosti. Kreativni in se ne zasniva na
kombinaciji vetina, alata i recepata. Za to je potrebna
ideja, talenat, nadahnue. Razvoj tehnologije doprinosi
ontologiji AV medija. Stvaralac u pol ju novih medija je
taj koji spaja ili konfrontira predstavljanje i saznanje,
koji su ve konstituisani u nekom realnom svetu.
Sadanjost nas upozorava da e limiti izmeu stvarnog i
zamiljenog, polako ali sigurno izmai kontroli.

11

George Berkeley (1685-1735) - filozof empirista, u vie

navrata osporavao Njutnovu fiziku i filozofiju prirode:
Rasprava o rincipima ljudskog saznanj;, Tri dijaloga izmeu
Hilasa (Materijalka) i Filonusa (Umoljuba).
12
Mtriks nslv igrng film u km su prvi put, tk
fktn, uptrbln mgunsti kmputrizvn mnt
vid prizr; prd tg, vm znn d filmsk
psrvci (nrtivn/filzfski mdl) krnit prmnil
nin rzmiln ludskg um ktgrii vrmn i
prstr.

Slika br.5
Proces snimanja u tonskom studiju
29

[8.] Kr, N., (2002), Istin i li pimn prird

tlvizisk slik u prdklskm uzrstu, Uitlski
fkultt, Bgrd.
[9.] Mk Kvl, D., (1994), Stri kntinnti nvi mdii,
Nv, Bgrd.
[10.]
Muniti, R., (1976), Te slatke filmske lae, Vuk
Karadi, Beograd.
[11.]
Novakovi, S., (1993), Literatura, film, televizija
(ili: od metafore ka informaciji); ZBORNIK:
Obrazovanje i masovne komunikacije, br.2, Beograd.
[12.]
Ptr, V. D. (2007), Zt trb rzviti
mdisku pismnst? MIOKO: mdii i klin,
br.001, Ptrvrdin.
[13.]
Rdkvi, M. & Milti, M. (2005),
Kmunicirn, mdii i drutv, STYLOS, Nvi Sd.
[14.]
Srtnvi, D. (2002), Vid umtnst u Srbii,
Zbrnik fstivl ugslvnskg dkumntrng i
krtkmtrng film, Bgrd.
[15.]
Tapaviki Duronji, T., (2008), Kompjuterska
kultura i moderni mediji, Filozofski fakultet, Banja
Luka.
[16.] Thouard S., (2001), Documentaires americains
contemporains, LHarmattan, 2001.

30

UEA ORGANIZACIJA: HIT ILI HIR?

LEARNING ORGANIZATION: A FAD OR A CAPRICE?
DR SLOBODAN ADI
Univerzitet Union Nikola Tesla, Fakultet za menadment F@M, Sremski Karlovci, Srbija
DR OZREN OCI
Univerzitet Union Nikola Tesla , Fakultet za menadment F@M, Sremski Karlovci, Srbija
ING. IVAN SOUEK, PH.D.
Prague Institute of Chemical Technology, Economics and Management of Chemical Industry, Prag, eka

Rezime: Za razliku od fizike, u kojoj postoji jedan standardan model, u menadmentu, iako nije egzaktna nauka, ne
nazire se ni izbliza mogunost saglasnosti istraivaa oko poeljnog naina poslovanja. Menadment nauka danas sve
vie postaje kolekcija menadment hitova (eng. Management Fads), a rigorozna nauna metodologija je sve manje
prisutna u njoj. Menadment hitovi su kratkotrajne i prolazne mode u naunoj misli i praksi menadmenta, propagirane
od strane menadment gurua i konsultanata. Istraivai menadmenta ocenjuju hitove nepotrebnim, pa ak i tetnim.
Uea organizacija ili organizacija koja ui (eng. Learning Organization) je jedan od najbolje dokumentovanih
sluajeva menadment hita u naunoj literaturi. Ovim radom mi kritikujemo i odbacujemo ideju uee organizacije.
Primer uee organizacije u praksi je Rover, nekadanji britanski proizvoa automobila, koji prezentujemo u ovom
radu. Kritike ovog fenomena podelili smo na kritike sa stanovita postmodernizma, da je uea organizacija utopija ili
fukoovtina, i na kritike sa stanovita kritikog realizma. Kritiki realizam odbacuje fundiranost ovog koncepta,
postavlja retoriko pitanje u svrhu ijih interesa postoji organizacija: rada ili kapitala i postavlja u organizacijama na
prvo mesto po vanosti biznis strategiju i strategijsko liderstvo. Zakljuujemo da je ideja uee organizacije danas
besmislena i da je njeno dalje izuavanje ist hir.
Kljune rei: uea organizacija, menadment hitovi, Rover, postmodernizam, kritiki realizam
Abstract: Unlike physics, where a standard model is possible, management is, although it is not an exact science, far
from the possibility of researchers compliance what is the preferred way of doing busines. Management science today
is becoming increasingly a collection of management fads, and rigorous scientific methodology is more and more
vanish from science. Management hits are short-lived and ephemeral fashions in management science and practice,
propagated by management gurus and consultants. Researchers evaluate management hits as unnecessary and even
harmful. Learning organization is one of the best documented cases of management fad in the literature. In this paper,
we criticize and reject the idea of learning organization. We present in this paper the business case Rover, a former
British car manufacturer, as learning organization in practice. Criticism of this phenomenon we divided into the critics
from the perspective of postmodernism: the learning organization as Utopian Sunshine or the learning organization as
Foucauldian Gloom, and the criticism from the perspective of critical realism. Critical realism rejects the foundations
of this concept, asking a rhetorical question what is the purpose of an organization: interest of labor or interest of
capital, and put in the most important place in the organization the importance of business strategy and strategic
leadership. We conclude that the idea of a learning organization today is meaningless and that further studies of
learning organization are pure caprice.
Key words: Learing Organization, Management Fads, Rover, Postmodernism, Critical Realism

U menadmentu, koji jo uvek nije ni struka, ni nauka,

rad menadera u praksi se dosta razlikuje od onog to pie
u knjigama (Mintzberg, 1975). Dakle, ne bismo mogli da
kaemo da postoji jedan standardni model. Ako
apstrahujemo injenicu da konkurentska priroda trita
moda nikad nee dozvoliti samo jedan model poslovanja,
pitamo se da li su menadment akademici saglasni bar
oko poeljnog naina poslovanja? Ovim radom mi
tvrdimo da je odgovor odrean i da u menadment nauci,
moda i vie nego menadment praksi, ima dosta lutanja i
stranputica, koje generiu teorije koju su nepotrebne, a

1. UVOD
Ova 2012. godina najverovatnije e biti zapamena po
otkrivanju Higsovog bozona u istraivakom centru
CERN. Vanost Higsovog bozona ili boije estice je u
tome to postojanje ove estice potvruje validnost
standardnog modela u f izici. Naime, da je otkriveno da
Higsov bozon ne postoji, pao bi i standardan model, te bi
naunici tragali za drugim modelom. Akcenat je na tome
da moe da postoji samo jedan model, ma kako se on
zvao.

31

ponekad i tetne. Takve teorije nazivaju se management

fads ili prolazne mode (hitovi) u menadmentu.

o njima piu, da li konsultanti koji ih prodaju, ili

menaderi koji ih koriste (Gibson, Tesone, & Blackwell,
2003). U svakom sluaju, menaderi, koji su uvek eljni
neeg novog i inovativnog, jesu ciljna grupa. Kako to
izgleda u praksi, pokazuje nam sledei primer:

Ovim radom akcenat stavljamo na learning organization,

odnosno ueu organizaciju ili organizaciju koja ui, kako
se kod nas prevodi ovaj fenomen. Pruiemo dokaze,
nakon definisanja ta su to menadment hitovi i kakve
konsekvence oni proizvode u praktinom poslovanju, da
je i uea organizacije prepoznata kao jedan od nekoliko
dokumentovanih
menadment
hitova.
Britanski
proizvoa automobila Rover posluio nam je kao
savren poslovni sluaj za dokumentovanje zabluda
koncepta uee organizacije. Prikazali smo korene i
osnovne teorije ovog koncepta, koji su doveli do buma
ove teorije u sredini poslednje decenije XX veka.
Mnogobrojne kritike ovog koncepta podelili smo u kritike
sa stanovita postmodernizma i kritike sa stanovita
kritikog realizma. U zakljuku iznosimo na stav o
diskutabilnosti izuavanja teorije uee organizacije
danas.

U poslednjih 18 meseci uli smo da je profit vaniji od

prihoda, da je kvalitet vaniji od profita, da su ljudi
vaniji od profita, da su kupci vaniji od zaposlenih, da su
veliki kupci vaniji od malih kupaca i da je rast klju
naeg uspeha. Nije ni udo da su nam performanse
protivurene. (Pascale, 1991)
Naalost, ni u teoriji stanje nije mnogo bolje, to vidimo
iz sledeeg primera:
Da vidimo neke od opcija: moete, ako elite, da smanjite
organizacionu piramidu i postanete horizontalna
organizacija i da eliminiete hijerarhiju iz vae
kompanije. Moete da osnaite vae ljude, da budete
otvoreni ka okruenju i da tranformiete vau
organizacionu kulturu. Moete da i vi i vaa organizacija
budete posveeni Total Quality Management-u. Ili da
izvrite biznis reinenjering nad vaom kompanijom, sa
stratekom namerom. Moete da neprekidno unapreujete
biznis, da promenite svoju paradigmu i postanete uea
organizacija. Moete da kreirate biznis revoluciju.
(Shapiro, 1996)

2. PROLAZNE MODE U MENADMENTU

U marketingu (Kotler & Keller, 2008) postoje tri
odstupanja od uobiajene konkavne funkcije ivotnog
ciklusa proizvoda (Slika 1: Stil, moda i hit u marketingu),
a to su: stil (style), moda (fashion) i hit (fad). Hit, na engl.
fad (ita se fed), jeste kratkotrajna prolazna moda. Dolazi
brzo na trite, ciklus prihvatanja je kratak, vrlo rano
doivi pik tranje, ali ona brzo pada i nestaje. Hitovi ne
preivljavaju jer obino ne zadovoljavaju jaku potrebu.
Privlae one potroae koji ude za tim da se razlikuju od
drugih, ali njih to brzo proe, im se pojavi neki novi i
neobiniji hit. Hula-hop je klasian primer hita, proizvod
koji je doao iznenada i postao veoma popularan i traen,
ali je brzo i iezao.

Kao profesor, mogu da zamislim svoje predavanje, gde

bih do pauze govorio sve u superlativu o svim pobrojanim
teorijama u prethodnom pasusu, a posle pauze ih pobijao
kao teorije koje su nekada bile popularne, a sada su
prevaziene, bilo zbog neke nove teorije ili zbog
neuspeha u praksi, jer su sve navedene teorije
management fads.

Slika 1: Stil, moda i hit u marketingu (Postfiles_jpg,

n.d.)

Ne postoji neka konana lista hitova u menadmentu.

Osim uee organizacije, koja je u fokusu ovog rada,
prepoznaju se i programi promene kulture, Total Quality
Managment (TQM) i reinenjering poslovnih procesa
(Balogun & Hailey, 2003), a takoe i benmarking
(Furnham, 2004). Interesatna je i lista menadment hitova
koji su sortirani po dekadama kada su bili u ii
popularnosti (Gibson & Tesone, 2001): Managment by
Objectives (MBC), odn. upravljanje na osnovu ciljeva u
pedesetim godinama XX veka, Sensitivity Training, jedna
vrsta tehnike celodnevnog grupnog treninga u ezdesetim
godinama, Quality Circles, odn. kruoci kvaliteta u
sedamdesetim, zatim TQM u osamdesetim godinama i
Self-managed Teams, odn. samoupravljaki timovi u
poslednjoj deceniji prologa veka.

Menadment hitove moemo definisati kao relativno

prolazna kolektivna ubeenja, koje pronose kreatori mode
u menadmentu (Gibson & Tesone, 2001). Dok se za
proizvodnju menadment hitova najvie osuuju biznis
konsultanti, a izvedeno iz toga i za njihovu primenu i
prodaju (Williams, 2004), dotle su najvei propagatori
menadment hitova, uz konsultante, menadment gurui
(Furnham, 2004). U stvari, teko je razluiti ko je vie
zainteresovan za menadment hitove, da li akademici koji

Istraivanja pokazuju da je nestanak jednog menadment

hita obino povezan sa nastankom novog i da se ivotni
ciklus menadment hita moe prikazati krivom u obl iku
zvona i u pet faza (Gibson & Tesone, 2001). Prva faza je
faza nastanka hita, druga faza masovnog i bezkritikog
prihvatanja, kada hit postaje veoma popularan. Faza tri je
vrh zvona, hit dolazi do svog maksimuma, ali se javljaju i
kritike da hit nije i ne moe da bude univerzalna panacea.
etvrta faza je faza disiluzije, faza kada iroka publika
32

shvata da postoji problem sa hitom i u poslednjoj fazi hit

nestaje iz iroke upotrebe, a zadrava se samo kod tvrdih
pristalica. Drugi autori (Gibson, Tesone, & Blackwell,
2003) sugeriu ivotni ciklus u sedam faza: (1) akademski
lanak je napisan o novom otkriu ili teoriji; (2) studija se
diskutuje, sumarizuje i ponavlja; (3) koncept se
popularizuje u bestselerima; (4) menadment konsultanti
prenose tehniku do svoje baze klijenata; (5) menaderi
prihvataju hit i postaju ampioni koncepta; (6) vreme
prolazi i entuzijazam nestaje; i (7) nova otkria nastaju i
interes konsultanata se okree ka njima.

trebalo da donese vie profita. Glavni razlog lei u tome

da se ne moe izvriti perfektna evaluacija svake ideje ex
ante. Ono to je bitno, to je vei stepen kritinosti, kako
kod akademika, tako i kod menadera u praksi.

3. UEA ORGANIZACIJA
Izuavanje uee organizacije dugo je bilo povezivano sa
izuavanjem studije sluaja britanskog proizvoaa
automobila Rover. Rover je sluio kao par excellence
sluaj uee organizacije jer je nazivan prvim pravim
primerom uee organizacije i najcitiraniji je britanski
poslovni sluaj (Simm, 2005). Osnivanje Rovera vezuje
se za daleku 1861. godinu. Bio je vodei britanski
proizvoa automobila, proizvodio je preko pola miliona
automobila godinje, od ko jih je izvozio polovinu
(History of Rover Group Ltd. FundingUniverse,
1998). Sedamdesetih godina prolog veka razni problemi
u poslovanju doveli su kompaniju do bankrotstva, koje je
uslovilo preuzimanje kompanije od strane Vlade UK i
podravljenje kompanije. Posle neuspenih pokuaja
prodaje Rovera amerikim proizvoaima automobila
Ford i General Motors (Whiteley, 2012), Vlada UK pod
vostvom Margaret Taer prodaje Rover takoe dravnoj
kompaniji British Aerospace (BAe) za 150 miliona funti.
Tada kree pria o Roveru kao ueoj organizaciji.
Kompanija ustanovljava Rover Learning Business (RLB)
i ulae velike svota novca u t reninge, sa godinjim
budetom od 30 miliona funti (Simm, 2005). RLB je bila
organizacija unutar organizacije iji je primarni cilj bio
da, na osnovu misije kompanije iz 1990. godine da uspeh
u biznisu treba da bude postignut kroz uspehe zaposlenih,
prui kvalitetno uenje i razvoj svim zaposlenim uz
promenu teita sa treninge na uenje (Bower, 1993).
Promenjen je i sistem nagraivanja radnika, uestvovanje
u programima uenja imalo je direktnog uticaja na zaradu
zaposlenih. Do 1994. godine, kada je BAe prodao Rover
nemakoj kompaniji Bayerische Motoren Werke (BMW)
za 800 miliona funti, Rover je ve stekao reputaciju
uspene i cenjene kompanije, koja ne samo da je
produktivna, ve je i satisfakcija zaposlenih na vrlo
visokom nivou. Zasluge za takav preokret pripisivane su
injenici da je Rover postao uea organizacije.
Konsultanti i akademici su se utrkivali ko e vie da
ulepa kompaniju, a mnoge druge kompanije i
organizacije, pa ak i Organizacija ujedinjenih nacija
(OUN), su posetile Rover kako bi se upoznale sa ueom
organizacijom u praksi (Simm, 2005).

Poslednja decenija XX veka bila je dekada nastanka

plethora menadment teorija i tehnika, esto i
kontradiktornih, te se javlja pitanje (Naidoo, 2004) da li je
savremena menadment teorija nita vie nego
akumulacija kontradiktornih prolaznih moda? Navedeno
uzrokuje da menaderi u praksi moraju da putem probe i
greke proveravaju vrednost menadment teorija, jer
rigorozna nauna metodologija kao da nije prisutna u
savremenoj menadment teoriji. Sve vie i vie
menadment hitovi stiu negativnu reputaciju i uobiajen
je stav da su menadment hitovi gubljenje vremena
(Gibson, Tesone, & Blackwell, 2003).
Treba praviti razliku izmeu menadment mode i
menadment hita, jer su u pitanju vrlo razliiti socijalni
procesi (Abrahamson & Eisenman, 2008). Menadment
moda nastaje na osnovu ponude i potranje na tritu
znanja, dok menadment hitovi ne nastaju iz potrebe, ve
sluajno. Menadment hitovi uglavnom imaju mali ili
kratkoroan uticaj, kako na vokabular menadmenta, tako
i na same organizacije, meutim, to ne mora biti uvek
sluaj. Downsizing, kao uzdanica biznis reinenjeringa,
esto je rezultovao remetilakim i nepotrebnim
otputanjem radne snage. Danas neete uti vie re
downsizing od konsultanata ... ali hoete rightsizing.
Menadment moda je racionalna i progresivna (Flory,
2005). Nova moda pristupa i obrauje menadment teme
na novi nain, koji je efektivniji od starog naina.
Veliki problem je to postoji odreeni vremenski razmak
izmeu otkrivanja menadment hita u teoriji i otkrivanja
menadment hita u praksi. Ogromna veina menadera,
ak 96% je familijarna sa TQM tehnikom, koja je u teoriji
prepoznata kao prolazna moda, a 94% od menadera
familijarnih sa tehnikom smatra da je TQM i dan danas
pogodan za upotrebu (Abrahamson & Eisenman, 2008).
Globalno istraivanje 708 kompanija sa pet kontinenata iz
2002. godine pokazuje da menaderi koriste vie tehnika
neko ikada (Naidoo, 2004). Od 25 ponuenih, kompanije
koriste u proseku 16, sa najveim akcentom na
strategijsko planiranje i odreivanje misije i vizije, dok se
tehnike kao to su stock buybacks, corporate venturing i
merger integration teams odbacuju od strane menadera
kao neefektivne.

Govorilo se o sjajnim performansama ove uee

organizacije, da su finansijski pokazatelji sjajni i da rast
performansi iznosi i nekoliko stotina procenata, ali to nije
bilo ni priblino tano (Simm, 2005). Prihod po
automobilu i prihod po radniku ostali su skoro identini
pre i za vreme RLB, dok je obim prodaje bio u padu.
Povrh svega, kao to je est sluaj u kompanijama u
dravnom vlasnitvu, jaki sindikati su se opirali svakom
poveanju efikasnosti i efektivnosti zbog straha od
gubitka radnih mesta, tako da u R overu nije ni postojala
kultura uenja (Whiteley, 2012). Jedina promena bila je

Uvek e biti menadment hitova (Williams, 2004), ne

samo zbog memetikog evolutivnog shvatanja da su
menadment ideje uspene i da opstaju zbog svog
interpersonalnog reproduktivnog kapaciteta, a ne zbog
svog ekonomskog kapaciteta, koji bi organizacijama
33

zarada akcionara, odnosno Vlade Margaret Taer, koje je

zaradila na privatizaciji Rovera 650 miliona funti.

njihovim rukama, ako budu aktivno anagaovani u

izgradnji uee organizacije. Nakon Pete discipline
uea organizacije postaje hit u menadmentu. Godinu
dana nakon objavljivanja Sengeove knjige, 1995. godine
uea organizacija dostie svoj pik, mereno po
pretragama koje su za temu imale ueu organizaciju u
Proquest bazi (Loermans, 2002), da bi interesovanje za
nju naglo poelo da pada u narednim godinama.

Posle svega est godina, BMW je prodao Rover

kompaniji Phoenix Consortium za svega 10 funti. Dok je
Rover bio u vlasnitvu BMW-a, generisao je gubitak od 2
miliona funti dnevno. Sluaj kupovine Rovera od strane
BMW-a je zaintrigirao mnoge i razni razlozi zato je
Rover kupljen i prodat u t ako kratkom vremenu su
pretpostavljani (Button, n.d.), ali je istina bila da je BMW
kupovao Rover kao ueu organizaciju, no kada je uvideo
da je kupio neto nepostojee to samo generie ogromne
dugove, bre bolje ga se oslobodio. Budunost te tzv.
uee organizacije se tada moda i mogla prepostaviti, ali
je Rover, sa svih njegovih est hiljada radnika, tek posle
neuspenih pregovora o preuzimanju od kineske
kompanije Shanghai Automotive Industry Corp. (SAIC),
konano bankrotirao i nestao sa trita pet godina kasnije
(End of the road near for MG Rover, 2005). Vrlo
neslavan kraj za uzdanicu glasogovornika uee
organizacije.

Kritiku uee organizacije posmatraemo sa stanovita

postmodernizma i sa stanovita kritikog realizma,
smatrajui pozitivizam nepogodnim u ovom sluaju (i
velikom broju drugih). Dok pozitivista ima tendenciju da
na osnovu samo jednog fenomena da konaan sud, iako
realnost moe da bude rezultat interakcije mnogih
fenomena,
dotle
postmodernista
ili
socijalni
konstruktivista ne vidi jednu realnost, on j e konstruie u
svom umu, te zbog toga je mogue da postoji onoliko
realnosti u socijalnom konstruktivizmu koliko ima i
istraivaa; za razliku od njih za kritikog realistu realnost
je bitna i on smatra da postoji samo jedna realnost, ali on
ne tei njenoj kvantifikaciji, ve njenom razumevanju, te
bira one fenomene koji je najbolje objanjavaju i koji je
najbolje dekodiraju (Adi, 2012).

Lako je odbaciti ideju uee organizacije: simplifikovana

je, loe izuena i beznadeno nerealistina (Salaman,
2001). Uea organizacija je ne samo nejasno teorijski
konceptualizovana, ve problem lei i u ne dostatku njene
tane definicije (Driver, 2002). Polje koje pokriva uea
organizacija je tamno, sa malo kumulativnih i
sistematskih istraivanja, limitirane saglasnosti oko
bazinog koncepta i tanke veze izmeu normativnog
recepta, s jedne strane, i istraivanja, s druge (Snyder &
Cummings, 1998). Uea organizacija tretira organizaciju
kao ljudsko bie, to sa jedne strane pomae heuristikom
razmiljanju o organizacionom uenju, meutim, ba taj
nedostatak je uzrok mistifikacije ovog fenomena
(Friedman, Lipshitz, & Popper, 2005). Moj omiljeni
primer studentima je grejanje u mojoj kui. Ja, kao ljudski
faktor i sistem grejanja, kao mainski faktor, inimo
organizaciju. Meutim, ma koliko kod se trudio da
nauim mainu da bude tedljiva i da pravi manje raune
za grejanje, nita se ne deava. Maina jednostavno nee
da naui. Preciznije, ne moe da naui.

Stav postmodernista je dvostruk (Driver, 2002), ueu

organizaciju prouavaju ili kao utopijsko sunce (Utopian
sunshine) ili kao Fukoovu tamu (Foucauldian gloom). Za
prve je ona ideal koji je blizu sna, za druge je nona mora
za njene lanove. Elementi u kojima se ove dve
istraivake zajednice razlikuju su (Driver, 2002): (1)
kontrola, (2) ideologija i (3) potencijalno bolna iskustva
zaposlenih. Za prvu zajednicu uea organizacija je ideal
raja na radnom mestu, dok je za druge negativna
ideologija, kojom se na jo jedan nain radnici
eksploatiu, zatvaranjem u psihiki zatvor interesom
onih koji imaju mo. Znanje je mo. Fuko tvrdi da kada je
upravljanje ostvareno na znanju, da je to znanje produkt
pokoravanja i nadzora (Symon, 2003). Osnova procesa
upravljanja je maksimalna utilizacija resursa kompanije u
cilju sticanja konkurentske prednosti, a rad je jedan od
osnovnih resura svake kompanije. Zbog toga je uloga
znanja u kompanijama problematina. Empirijska
istraivanja (Symon, 2003) pokazuju da su organizacije u
kome je znanje od primarne vanosti daleko od ideala
radnog mesta emancipovanih, jer kada pojedinac poseduje
znanje koje organizacija vrednuje, on to koristiti u svom
racionalnom interesu da bi za sebe osigurao bolju
poziciju, u tom htenju ne interesuju ga uopte ostali
radnici organizacije.

Tragove
ovog
iroko
upotrebljavanog
i
zloupotrebljavanog koncepta neki (Jackson, 2000)
smetaju jo u 1947. godinu, meutim vodei
popularizator ovog koncepta je Piter Senge. Senge (1994),
u svojoj knjizi The Fifth Discipline: The Art & Practice of
the Learning Organization, postavio je osnove uee
organizacije. Osnovni uslovi koja organizacija, po njemu,
treba da ispuni da bi se smatrala ueom organizacijom
su: sistemsko razmiljanje, personalna izvrsnost, mentalni
modeli, zajednika vizija i timsko uenje. Analiza teme
fantazije ili fantazma (Fantasy Theme Analysis), metoda
retorikog kriticizma Ernesta Bormana, pogodna je za
objanjenje uspeha Sengeovog dela (Jackson, 2000).
Sengeova neodoljiva dramatika interpretacija realnosti ili
retorika vizija pokazala se veoma uspenom, jer je
inspirisala sledbenike. Socijalno utemeljenje njegovog
dela, dakle, bilo je uspeno zbog inspirisanja sledbenika,
odnosno radnika u o rganizacijama, u s mislu njihovog
verovanja i ubeenja da e sudbina kompanije biti u

Uea organizacija je inovacija post-industrijske ere. To

je postmodernistika kreacija koja zahteva paradigminu
promenu u organizaciji, a s ve teze koje su
postmodernistike i baziraju se na promeni paradigme su
problematine (Symon, 2003). Nastanak koncepta uee
organizacije nastaje u momentu kada britanske kompanije
pokazuju nedostatak konkuretnosti, nemanje vetina i
slabe industrijske relacije, a kao lek nudi im se uea
organizacija, kao idealistiki imid kooperacije,
harmonije i fleksibilnosti zadovoljnih i ispunjenih
radnika. Uea organizacija je humanistiki unitarizam, u
34

kom harizmatski lider osnauje sledbenike, daje im mo i

umanjuje svoju. To jednostavno nije mogue, harizmatski
lider sigurno nema aspiraciju da smanjuje sopstvenu mo
(Sajfert, Adi, & Cvijanovi, 2012). I zaista, ekonomisti
sa obe strane Atlantika (Symon, 2003) zakljuuju da su
bolje ekonomske performanse direktan rezultat uspeha
lidera, zajedno sa sofisticiranim organizacionim
podeavanjima. Takoe je bitno da i era u kojoj ivimo,
ne ulazei u raspravu kako moe biti postmoderno u
modernom, ne nosi nikakvu promenu u politikoj
ekonomiji i dalje radnici na tritu prodaju svoj rad
poslodavcima iji je primarni cilj pravljenje profita, a ne
organizacije idealne za rad.

Konano, koncept uee organizacije pretpostavlja da bi

HR strategija ili strategija ljudskih resursa trebalo da bude
centralna u poslovnoj strategiji kompanije, to je
pogreno. HR strategija treba da bude neutralna u odnosu
na poslovnu strategiju ili u odnosu na benefite koji
dobijaju zaposleni (Coopey, 1995). Ona ima strategijski
znaaj samo zbog toga to je njen osnovni zadatak fit,
odnosno uklapanje zahteva kompanije za ljudskim
potencijalom, dobijenih iz poslovne strategije koja diktira
budunost kompanije, sa ponudom na tritu radne snage.
Obino su kompanije sa jakim sindikatima kompanije gde
je HR strategija od velikog znaaja, a rezultat takve
strategije je redistribucija snage u korist sindikata, te, u
dugom roku, slabiji poslovni rezultat (Adi, 2011).
Sluaj zrenjaninske Jugoremedije moe da bude
indikativan primer za sve one koje interesuje ta sve moe
da se desi u kompaniji u k ojoj stoluju sindikati, da i ne
pominjemo period socijalistikog samoupravljanja u
SFRJ. Moderni pristup u menadmentu sigurno nije
oslanjanje na HR strategiju ili politiku, moderni pristup je
usmeren ka lideru i u fokusu nauke je strategijsko
liderstvo (Sajfert, Adi, & Cvijanovi, 2012). Dananji
efektivan lider treba da ima i jaku viziju i harizmu,
podjednako da se bavi i ljudima i poslom, on je i uspean
strateg, obrazovan da bude menader, treniran da bude
lider. To je strategijski lider, to je slika lidera koji e nam
oblikovati sutranjicu i to je oblast koja je danas u fokusu
izuavanja naunog menadmenta.

Sa stanovita kritikog realizma ideju uee organizacije

treba odbaciti, jer ova imaginarna ideja ne samo da je
ostala bez goriva, ve je nikada nije ni imala (Grieves,
2008). Uea organizacija nikada nije zadovoljila tri cilja
koja su neophodna za svaku fundiranu teoriju (Grieves,
2008):
(1)
jasna
definicija,
(2)
praktina
operacionalizacija koju bi menaderi mogli da upotrebe i
(3) alati i instrumenti kojima bi se merio uspeh teorije.
Koncept uee organizacije ignorie naine nagraivanja i
kanjavanja u organizaciji, jer nee da spozna injenicu
da menadment nagrauje one koji doprinose uspehu i
kanjava one koje prave tetu, a to su termini koji su
merljivi u finansijskom obliku. Nagraivanje onih koji
ue vie i kanjavanje vice versa finansijski nisu mogui
termini, kada bi to bilo mogue kvantifikovati, najbolje
kompanije bi bile one koje bi se sastojale samo od doktora
nauka, a takve kompanije su izuzetno retke, ako ih i ima.

Ideja uee organizacija je Snark (Tosey, 2005). Poema

Hunting for the Snark Lewis-a Carroll-a, besmislena
literatura najvieg reda, kako je odreuje Encyclopedia
Britannica, upoznaje nas sa Snarkom, fabuloznim
stvorenjem, ija je verovatnoa egzistencije jednaka
tvrdnji ta se izgovori tri puta, istina je. Uea
organizacija je ideja koja e tiho i polako da iezne. Iako
smo oponenti uee organizacije, to ne znai da smo i
protivnici uenja u organizacijama. Ideja uenja je vana i
zasluuje panju. Ona moe da bude od centralne vanosti
u naporima organizacija u voenju promena i postizanju
boljih performansi (Salaman, 2001). Ideja uenja
zasluuje panju i zbog takve panje treba prevazii
ogranienja ideje uee organizacije. Poslovne
organizacije su sloeni i kompleksni sistemi, veoma
ranjivi i podloni uticajima neizvesnih i nepredvidljivih
promena
u t urbuletnom okruenju
dananjice.
Simplifikovani recepti, poput uee organizacije, takvim
organizacijama nisu od pomoi.

Uea organizacija nije dugo trajala ni zbog naina na

koji je u organizacijama shvaeno i sprovoeno uenje
(Elkjaer, 2001). Naglasak je bio na individualnom uenju
i individualnoj promeni, dok su sama ogranizacija, njene
menaderske strukture i poslovna praksa, ostajali prilino
nepromenjeni. Uenje u organizacijama se izuavalo kao
epistemoloki proces, dok je situacioni i socijalni bio po
strani, a proces uenja nije mogue posmatrati van
institucionalnog i socijalnog konteksta. Kljuni argument
protiv, u ovom kontekstu, je demokratski deficit u
dananjim organizacijama (Coopey, 1995). Koncept
uee organizacije je naivno apolitian (Grieves, 2008).
Politiko pitanje je povezano sa fundamentalnim
pitanjem: zbog ijih interesa postoje poslovne
organizacije, da li zbog interesa radnika ili zbog interesa
kapitala? Odgovor je vrlo jasan i sastoji se u legitimitetu
menaderskog autoriteta, on je u funkciji maksimizacije
efikasnost i efektivnosti u interesu kapitala. Zamislimo
potencijalni scenario: ako je potrebno sniavati trokove
rada, da li e menader krenuti u izgradnju uee
organizacije, koja je skupa, ili e otpustiti viak radne
snage? Interes kapitala mu nalae ovo drugo. Uea
organizacija, u da nanjem socijalnom kontekstu
dominacije kapitala, pledira za f luidnu, fleksibilnu,
adaptilnu i orijentisanu ka budunosti postmodernistiku
organizaciju, koju danas je jednostavno nemogue
ostvariti. Stoga moemo da ocenimo da ova
postmodernistika teorija ne uspeva da prepozna
ogranienja u okviru sopstvene paradigme (Grieves,
2008).

4. ZAKLJUAK
U naslovu ovog rada zapitali smo se da li je uea
organizacija danas hit ili hir? Mnotvo argumenata da je
uea organizacija hit ili management fad pruili smo u
tekstu. Ona je definitivno bila hit, i to hit koji je svoj
maksimum doiveo sredinom poslednje decenije prologa
veka. Danas taj koncept u m odernoj menadment
literaturi sve vie i vie nestaje, jer je mnotvo dokaza
prueno o njegovoj neupotrebljivosti. Da li je uea
organizacija hir? Da li je izuavanje ovog koncepta danas

35

ist kapric, nepovezan sa modernim doprinosima nauke o

menadmentu. Mi zastupamo ovakav stav i tvrdimo da
ueu organizaciju treba ostaviti tamo gde i pripada, u
istoriji sa svim drugim konceptima koji su jednostavno
bili neproduktivna prolazna moda. Izuavati ueu
organizaciju danas je ist hir.

[14]

[15]

LITERATURA:
[1]

[2]

[3]

[4]
[5]
[6]

[7]

[8]
[9]
[10]
[11]
[12]

[13]

[16]

Abrahamson, E., & Eisenman, M. (2008).

Employee-management Techniques: Transient
Fads or Trending Fashions? Administrative
Science Quarterly, 53(4), 719744.
Adi, S. (2011). Uloga lidera u kreiranju
promena u preduzeu (PhD). Fakultet za
poslovne studije, Megatrend univerzitet,
Belgrade.
Adi, S. (2012). Uticaj kritikog realizma na
istraivake
procedure
u
menadment
istraivanjima ili Moja britanska iskustva o
metodologiji u menadmentu. In D. Risti (Ed.),
Metodologija
poslovnog
istraivanja:
monografija (pp. 1536). Sremski Karlovci:
Fakultet za menadment.
Balogun, J., & Hailey, V. H. (2003). Exploring
Strategic Change (2nd ed.). Financial Times
Management.
Bower, D. G. (1993). The learning organization:
A Rover perspective. Executive Development,
6(2), 3.
Button, L. (n.d.). BMW takeover of rover.
Retrieved
August
8,
2012,
from
http://site.plummo.com/category.php?licenseKey
=37e6d44add3dfcb44ac279ea80185e7e&ID=17
78
Coopey, J. (1995). The Learning Organization,
Power, Politics and Ideology Introduction.
Management Learning, 26(2), 193213.
doi:10.1177/135050769502600204
Driver, M. (2002). The learning organization:
Foucauldian gloom or Utopian sunshine? Human
Relations, 55(1), 3353.
Elkjaer, B. (2001). The learning organization:
An undelivered promise. Management Learning,
32(4), 437452.
End of the road near for MG Rover. (2005, April
7).BBC.
Retrieved
from
http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/4422705.stm
Flory, M. (2005). Management fads: the case of
the self-managed team. Benchmarking, 12(3),
275282.
Friedman, V. J., Lipshitz, R., & Popper, M.
(2005). The Mystification of Organizational
Learning. Journal of Management Inquiry,
14(1), 1930. doi:10.1177/1056492604273758
Furnham, P. A. (2004). Management and Myths:
Challenging the Fads, Fallacies and Fashions.
Palgrave Macmillan.

[17]

[18]

[19]
[20]
[21]
[22]

[23]
[24]

[25]
[26]
[27]
[28]
[29]

36

Gibson, J. W., & Tesone, D. V. (2001).

Management fads: Emergence, evolution, and
implications for managers. The Academy of
Management Executive, 15(4), 122133.
Gibson, J. W., Tesone, D. V., & Blackwell, C.
W. (2003). Management Fads: Here Yesterday,
Gone Today? S.A.M. Advanced Management
Journal, 68(4), 1217.
Grieves, J. (2008). Why we should abandon the
idea of the learning organization. The Learning
Organization,
15(6),
463473.
doi:http://dx.doi.org.proxy.kobson.nb.rs:2048/10
.1108/09696470810907374
History of Rover Group Ltd. FundingUniverse.
(1998).fundinguniverse.com. Retrieved August
8,
2012,
from
http://www.fundinguniverse.com/companyhistories/rover-group-ltd-history/
Jackson, B. G. (2000). A fantasy theme analysis
of Peter Senges learning organization. The
Journal of Applied Behavioral Science, 36(2),
193209.
Kotler, P., & Keller, K. (2008). Marketing
Management (13th ed.). Prentice Hall.
Loermans, J. (2002). Synergizing the learning
organization and knowledge management.
Journal of Knowledge Management, 6(3), 285.
Mintzberg, H. (1975). The managers job:
folklore and fact. Harvard Business Review,
53(4), 4961.
Naidoo, K. K. (2004). Fundamental concepts:
The solution to contemporary management
problems--A sine qua non or non sequitur? South
African Journal of Business Management, 35(3),
4755.
Pascale, R. T. (1991). Managing on the Edge:
How the Smartest Companies Use Conflict to
Stay Ahead. Simon & Schuster.
Postfiles_jpg. (n.d.). Retrieved August 28, 2012,
from
http://postfiles14.naver.net/20100330_285/sica4
u_1269926137750YA7Ds_jpg/5_sica4u.jpg?typ
e=w2
Sajfert, Z., Adi, S., & Cvijanovi, J. M.
(2012). Korporativno liderstvo. Zrenjanin:
Tehniki fakultet Mihajlo Pupin.
Salaman, G. (2001). A response to Snell: The
learning organization: Fact or fiction? Human
Relations, 54(3), 343359.
Senge, P. M. (1994). The Fifth Discipline: The
Art & Practice of the Learning Organization (1st
ed.). Doubleday Business.
Shapiro, E. C. (1996). Fad Surfing In The
Boardroom: Managing In The Age Of Instant
Answers. Basic Books.
Simm, D. (2005). Researching Rover, OL/LO
and Performance. Lancaster MBA.

[30]

[31]

[32]
[33]

[34]

Snyder, W. M., & Cummings, T. G. (1998).

Organization learning disorders: Conceptual
model and intervention hypotheses. Human
Relations, 51(7), 873895.
Symon, G. (2003). Consilio manuque: The
learning organization paradigm and the problem
of unity. Tamara: Journal of Critical
Postmodern Organization Science, 2(2), 3654.
Tosey, P. (2005). The Hunting of the Learning
Organization:
A
Paradoxical
Journey.
Management Learning, 36(3), 335352.
Whiteley, S. (2012, May 10). Business Studies Takeovers and Mergers - one that went badly
wrong (BMW and Rover). tutor2u. Retrieved
August
8,
2012,
from
http://www.tutor2u.net/blog/index.php/businessstudies/comments/buss4-mergers-acquisiitonsone-that-went-wrong.-bmw-and-rover
Williams, R. (2004). Management fashions and
fads: Understanding the role of consultants and
managers in the evolution of ideas. Management
Decision, 42(5/6), 769780.

37

UPRAVLJANJE POSLOVNIM PROCESIMA U PRAKSI

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT IN PRACTICE
DENIZ AHMETAGI
Ekonomski fakultet Subotica
BORIS AULI
Ekonomski fakultet Subotica
Rezime: Upravljati preduzeem znai voditi njegov sistem ka unapred definisanom cilju. Sistem organizacije spada u
najsloenije sisteme koje poznajemo jer u svojoj strukturi ima oveka kao najsloeniji bioloki sistem i sredstva koja
mogu biti veoma sloena kao to su kompjuterizovane i daljinski voeni proizvodni poslovni procesi. Pored ovog,
sloena struktura organizacije zahteva izgradnju upravljakih sistema u situaciji velikih preduzea i globalizovanog
svetskog trita. Da bi preduzee realizovalo ciljnu funkciju, ona mora da izvrava veliki broj zadataka. To zahteva
izgradnju adekvatne strukture preduzea koja predstavlja skup elemenata i njihovih meusobnih veza odnosno
interakcija definisanih ciljnom funkcijom odnosno koncepcijom funkcionisanja. Rad elaborira koncept upravljanja
poslovnim procesima i definie ga kao jedan od bitnih preduslova za efikasnije poslovanje.
Kljune rei: upravljanje poslovnim procesima, inovativnost, reininjering, upravljanje performansom
Abstract: Managing the company means to keep its system to a predefined objective. The system of organization is one
of the most complex systems we know as its structure consists of human resources being the most complex biological
system and tools that can be very complex, such as computerised and remotely driven manufacturing business
processes. In addition, the complex structure of the organization requires creation of managing systems within the large
enterprises and globalised world market. To implement the objective of its function, a company must perform many
tasks. This requires the development of an adequate structure of the company which is a collection of elements and their
interconnections and interactions defined by the aimed function and concept of operation. This paper elaborates the
concept of business process management and defines it as an important prerequisite for efficient business operation.
Keywords: business process management, innovation, reengineering, performance management
slubi zajednikih poslova takoe. Kontrola kvaliteta se
sastojala od 2 laboratorije.

1. FENOMEN UPRAVLJANJA
Upravljati preduzeem znai voditi njegov sistem ka
unapred definisanom cilju. Sistem organizacije spada u
najsloenije sisteme koje poznajemo jer u svojoj strukturi
ima oveka kao najsloeniji bioloki sistem i sredstva
koja mogu biti veoma sloena kao to su
kompjuterizovane i daljinski voeni proizvodni poslovni
procesi. Pored ovog sloena struktura organizacije
(strukturu organizacije preduzea ine sledei elementi:
ljudi, ciljevi, zadaci, sredstva i funkcije) zahteva izgradnju
upravljakih sistema u situaciji velikih preduzea i
globalizovanog svetskog trita. Da bi preduzee
realizovalo ciljnu funkciju, ona mora da izvrava veliki
broj zadataka. To zahteva izgradnju adekvatne strukture
preduzea koja predstavlja skup elemenata i njihovih
meusobnih veza odnosno interakcija definisanih ciljnom
funkcijom odnosno koncepcijom funkcionisanja. Najei
oblik organizovanja preduzea u klasinom pristupu se
bazirao na funkcionalnom modelu. Funkcionalni model
organizacije podrazumeva definisanje organizacionih
jedinica prema radnom odnosno poslovnom procesu.
Tako se klasini model organizovanja preduzea u
industriji prerade mleka, skica br. 1, [1] sastojao od etiri
radne jedinice: proizvodnja, robni promet, sluba
zajednikih poslova i kontrola kvaliteta. Unutar tih radnih
jedinica definisana su 4 odeljenja u p roizvodnji i 4 u

U ovom funkcionalnom pristupu upravljanje se svodilo na

postizanje odreenih rezultata sa nedovoljnim
horizontalnim poslovnim komunikacijama i sa
nastojanjem da se po v ertikali ostvari radna i tehnoloka
disciplina i ostvare ciljevi. Ovako organizovanje
preduzea, nije bilo okrenuto ka potroaima a
autarhinost pojedinih radnih jedinica odnosno niih
organizacionih delova je bilo neminovna ciljna funkcija
radnih jedinica i pojedinih odeljenja se svodila na
zadovoljavanje zahteva menadera odeljenja i na
optimizaciju pojedinih delova.
U ovom funkcionalnom pristupu upravljanje se svodilo na
postizanje odreenih rezultata sa nedovoljnim
horizontalnim poslovnim komunikacijama i sa
nastojanjem da se po v ertikali ostvari radna i tehnoloka
disciplina i ostvare ciljevi. Ovako organizovanje
preduzea, nije bilo okrenuto ka potroaima a
autarhinost pojedinih radnih jedinica odnosno niih
organizacionih delova je bilo neminovna ciljna funkcija
radnih jedinica i pojedinih odeljenja se svodila na
zadovoljavanje zahteva menadera odeljenja i na
optimizaciju pojedinih delova.

38

Skica broj 1. Radna jedinica Proizvodnja AD Mlekara Subotica

Poveanja obima poslovanja i sve sloeniji odnosi
zahtevali su racionalni pristup organizovanju i upravljanju
preduzeem te se konvergencijom razliitih postupaka i
uenja dolo do radikalne promene u posmatranju
organizacije (Rummler, Brache 1995). Raa se koncept
poslovnog procesa koji znai logino organizovanje ljudi
materijala, energije, alata i procedure u radne odnosno
poslovne aktivnosti tako modelovane da daju specifine
rezultate, odnosno proizvode.

performansama, standardima i politikama i skupu

procedura za praktina ponaanja u svim delovima
preduzea. Konano usvajanje procesnog pristupa i razvoj
adekvatne arhitekture preduzea pokazuju zrelost
organizovanja preduzea i pravi su odgovor na sve
slabosti funkcionalnog organizovanja preduzea (Marks i
Bell, 2006.god.). Tako se u organizacionu strukturu na
teite stavlja na formalizaciju odnosa (formalna
organizacija) dotle se u procesnoj arhitekturi naglasak
stavlja na horizontalnu realizaciju poslovnih aktivnosti.
Da bi upravljali poslovnim tokovima metodoloki se to
odvija u 3 etape: analiziranje poslovnog procesa, redizajn
poslovnog procesa i razvijanje aplikacija za upravljanje
tokovima poslovanja i njihovo povezivanje poslovnim
aplikacijama i resursima.

Definisanje procesa zahteva i tako struktuirano preduzee

odnosno procesno usmerenu organizacionu strukturu da je
fleksibilna i moe brzo reagovati na promenu odnosno na
trine zahteve. Procesna orijentacija preduzea uticala je
i na procesni pristup organizaciji, stvara se nova
arhitektura preduzea (Enterprise arhitecture, Business
arhitecture).

Tako se sistem za upravljanje poslovnim procesima, skica

br. 2, [2] sastoji od nekoliko blokova, aktivnosti: analiza i
modeliranje, izvoenje i integrisanje. Ovo su procesi
kojima se upravlja i koji se kontroliu.

Ova nova arhitektura struktura treba da olaka

razumevanje sloenosti organizacije, da se lake utvrdi
strategija i ciljevi kao i najbolji putevi za njihovo
ostvarivanje. S druge strane treba da omogui upravljanje

Skica broj 2. Sistem za upravljanje poslovnim procesima

39

Sistemi za upravljanje poslovnim procesima (Business

process management System BPMS) je osnovica za
povezivanje strukture preduzea i poslovnih procesa sa
informacionim strukturama gde su svi zajedno podrka za
realizaciju poslovnih procesa (Khan, 2004; Jeston i Netis
2006). BPM sistemi evoluiraju u poslednjih 10-tak godina
i danas se eli omoguiti i razviti takav sistem koji e
pratiti poslovanje i ostvarivati prema potrebama njegovo
poboljanje.

Tabela br. 1. Faze menadmenta poslovnih procesa po

Rummleru i Bracheu
Faza
Naziv
Planiranje
0
Definisanje Projekta
1
Analiza procesa i dizajn
2
Implementacija
3
Upravljanje i kontinualno poboljavanje
4

Uspenost uvoenja BPM zavisi od informacionih

tehnologija (IT) ali prvenstveno od kvaliteta
menadmenta i spremnosti na organizacione promene.
Nae istraivanje emo vriti na primeru industrije mleka
u Vojvodini sa akcentom na AD Mlekara iz Subotice,
koja ima najvie osvojenih i primenjenih standarda u ovoj
grupaciji (AD "Mlekara" ima standarde: ISO 9000, ISO
14000, IFS, BRC, HACCP, HALAL; Jedina je mlekara u
Srbiji sa dozvolom za izvoz proizvoda u zemlje EU).

Ovi autori objedinjuju organizaciju proces i radno mesto u

jedan sistem potpune kohezije. Ovaj sistem treba biti
upravljan da bi se ostvarile zadate performanse te zato
ima svoje ciljeve i adekvatne dizajniranje kako bi
omoguio efektivnost i efikasnost i permanentno
inoviranje odnosno poboljavanje. Drugi model (Burton)
se sastoji iz 8 etapa koje su opet svrstane u etiri podruja
ili dela.
etiri podruja su strateki deo, dizajn, realizacija i
operativni deo. Prema Burtonu menadment poslovnih
procesa se bazira na uenju i distribuciji znanja.
"Burtonov model zahteva primenu dobre poslovne prakse
u upravljanju projektima, upravljanju riziku i upravljanju
promenama. Ovim oblastima organizacija mora da ovlada
da bi mogla da upravlja svojim proizvodima".

2. MODELI PROCESNOG MENADMENTA

Menadment poslovnih procesa kao mlada disciplina
nastao je iz ekspertiza menadera i njihovih praktinih
radova, razni teoretiari, analitiari i konsultanti
dograivali su ovu disciplinu, dosadanji razvoj graenja
modela menadmenta poslovnih pa elaboriraemo u 4
etape prema vremenu nastanka:

Trei model je nastao radom i iskustvom informatiara,

menadera iz privrede kao i radom saradnika sa nemakih
univerziteta. Ovaj model je objavljen od strane Beckera i
saradnika (2003.g.). Model se sastoji iz 6 faza.

I Prva etapa model procesnog menadmenta Rummlera i

Brachea (1995)

Predstavljena 3 modela polaze od pl aniranja, analize

procesa implementacije i kontinualnog poboljavanja.
Imajui u vidu ove modele autor Zaki daje svoje vienje
menadmenta poslovnih procesa sa 5 s tadijuma unutar
kojih se definiu pojedine faze. Autor zagovara da je ovaj
model sveobuhvatan i da se odnosi na organizaciju kao
celinu, skica br. 3, [14] Prikazani model najpre strateki
ocenjuje proces a zat im analizira i dizajnira proces. U
treem stadijumu dizajnira se struktura, tehnologija i
infrastruktura pod zajednikim nazivom dizajn
komponenti
organizacije.
etvrti
stadijum
je
implementacija
menadmenta
poslovnih
procesa
sastavljena iz 2 faze a to su planiranje i sprovoenje.
Poslednji, peti stadijum je permanentno preispitivanje i
poboljavanje procesa to se realizuje upravljanjem
procesima na nivou organizacije kao celine.

II Druga etapa Burtonov model menadmenta poslovnih

procesa (2001)
III Trea etapa Berker Kugeler Rosemann model
procesnog menadmenta (2003)
IV etvrta etapa, noviji modeli kombinovani modeli,
primer Neboja Zaki (2007)[14]
Model Rummlera i Brachea zagovara sistematsko
poboljavanje procesne performanse i performansu
organizacije kao celine. Ovi autori daju nekoliko faza
menadmenta poslovnih procesa (tabela br. 1)[14]

40

Skica broj 3. Definisanje poslovnih procesa

Ova skica predstavlja etiri podruja u kojima su
definisani poslovni procesi, o emu emo ire raspravljati
u sledeem poglavlju rada.

Autor Zaki navodi najeu kategorizaciju procesa u

literaturi kao:
a) primarni i osnovni procesi
b) procesi menadmenta i
c) procesi podrke

3. PROCESNI PRISTUP
Poslovni procesi i njihov pokuaj jednoznanog ukazuju
da pored razlika u definicijama ima dosta i zajednikog
tako recimo familija standarda ISO 9000 i iz 2000g.,
definie proces kao: "skup meusobno povezanih i
meusobno delujuih aktivnosti koji pretvara ulazne
elemente u izlazne" [14]. Zavisno od aspekta posmatranja
vie autora (Melan, 1992, Tener i De Toro, 1996,
Harrington 1991) daje svoje definicije, stavljajui akcenat
da se radi o skupu o aktivnostima o njihovoj povezanosti
a ukljuuju i dodavanje vrednosti i resursa [14].
Modeliranje procesa se najee predstavlja modelom:
korisnik davalac, to se naziva i osnovnim modelom
procesa.

Osnovni procesi se definiu na nivou organizacije i

njihovom realizacijom se stvara proizvod ili usluga za
trine korisnike. Ovih procesa ima nekoliko, a unutar
njih se definiu podprocesi odnosno aktivnosti.
Procesi
menadmenta
obezbeuju
upravljanje
preduzeem i strateke pravce realizacije. Ovi procesi
slue za postavljanje ciljeva, zadataka organizacione
strukture, a lociranje resursa i k ontrolisanje realizacije.
Procesom menadmenta se definiu performanse, merenje
njihovog dostizanja i adekvatne aktivnosti za njihovo
uspostavljanje. Procesi podrke su procesi izvan osnovnih
procesa i njihova realizacija predstavlja neophodnu
podrku da bi se razlikovali osnovni ili primarni procesi.
Iz tih razloga se posebna panja posveuje definisanju
realizovanja i kontroli kljunih procesa.

U ovom modelu je jasna razgranienost korisnika i

isporuioca gde od korisnika kreu zahtevi a isporuilac
realizacijom procesa zadovoljava te potrebe korisnika. Na
skici je evidentno da postoje dve povratne sprege
(feedback) jedan na relaciji korisnik proces, a druga na
relaciji isporuilac proces. Iz skice je vidljivo da procesi
imaju naglasak na korisnika. Zavisno od preduzea
susreemo razliite kategorizacije procesa. Sa aspekta
teorije imamo razliite pristupe u kategorizaciji procesa
naveemo neke od tih podela, prema aspektu
posmatranja:

Osnovni cilj menadmenta je da ima uspenije procese od

konkurentskih firmi. S toga se procesi i performanse
povezuju u poslovnom ciklusu. Poslovni ciklus
sainjavaju: 1) unutranji i spoljni stejkholderi; 2) misija,
ciljevi; 3) poslovni procesi; 4) performanse
Strateki kontekst uvoenja menadmenta poslovnih
procesa u AD Mlekara Subotica nastao je u situaciji
privatizacije od strane renomiranog inostranog partnera u
nastajanju da razvije svoje unutranje sposobnosti i
kreiraju sopstvene superiornije procese u konkurentskom
okruenju. Ilustrovaemo na narednom primeru tzv.
procesni model sistema kvaliteta, skica br. 4, [15] ova

I) kategorizacija procesa prema prirodi procesa:

1. proizvodni procesi; 2. usluni procesi
II) kategorizacija procesa prema uticaju na predmet rada:
1. direktni procesi; 2. indirektni procesi
III) kategorizacija procesa prema uestalosti procesa:
1. rutinski procesi; 2. nerutinski procesi

41

skica predstavlja etiri podruja u kojima su definisani

poslovni procesi.

Skica broj 4. Procesni model sistema kvaliteta AD Mlekara Subotica

Svaki proces treba da je predvidiv i da su varijacije u
realizaciji procesa standardizovane. Najbolje je da se
preduzee organizuje tako da dosledno primeni procesni
menadment. To znai da se standardizuju procesi i da
funkcionisanje bude kontrolisano te da sistem funkcionie
uvek na isti nain. Iz ovih razloga se za kontrolu procesa
uzimaju odstupanja od performansi koje treba da ostvari.
U preduzeu AD MLEKARA Subotica su definisani
sledei kljuni procesi realizacije proizvoda (1-5):
prodaja, nabavka, proizvodnja, skladitenje, transport,
vidi skicu br. 4, [15]. Ako analiziramo osnovni proces
proizvodnje, a unutar nje konzumne proizvode videemo i
strukturu podprocesa ovog osnovnog procesa. Ovaj
proces ima svog vlasnika, u ovom sluaju je to supervizor
odeljenja proizvodnje konzumnih proizvoda. Ova
procesna lista (skica br. 5) [15] definie tri podprocesa: 1)
prijem i pasterizacija mleka; 2) proizvodnja kiselog mlenih proizvoda; 3) pakovanje mleka kiselo mlenih
proizvoda.

mernih taaka i nosilac odgovornosti i uestalost merenja.

Vano je napomenuti da procesna lista predvia i tim za
praenje procesa i njegovo stalno poboljavanje. U
konkretnom sluaju predvieno je tromeseno
preispitivanje ovog procesa.
U AD Mlekara su definisane procedure koje tano
definiu tokove, aktivnosti, nosioce i dokumentacionu
osnovu. Tako se procedura upravljanja proizvodnjom
sastoji od 23 aktivnosti, poetak je izrada mesenog
operativnog plana proizvodnje (dokumentacija i godinji
plan magacinski izvetaj i meseni operativni plan) do
izrade mesenih i tromesenih izvetaja o proizvodnji
(dokumentacija: radni nalog, izvetaj o d nevnoj
proizvodnji, meseni izvetaji).
Za prvu aktivnost je zaduen Kolegijum a za krajnju tim i
menader RJ kontrola kvaliteta.
Procesi upravljanja i procesi podrke takoe imaju svoje
procedure i svoje procesne liste kao to je npr. proces
odravanja sa podprocesima i pr oizvodnja pare,
komprimiranog vazduha, rashlaivanje vode, odravanje
opreme i selenje opreme.

U okviru procesne liste ima skup ciljeva procesa koji se

odnose u prvom redu na zadovoljstvo kupaca, veu
produktivnost, povean plasman, utede, kao i
usavravanje i obuku kadrova. Da bi se postigli kljuni
faktori uspeha definiu se i karakteristike, performanse
procesa kojima se odreuje pored ciljne vrednosti i

42

Skica broj 5. Procesna lista

4. ORGANIZOVANJE NAKON UVOENJA

UPRAVLJANJA POSLOVNIM PROCESIMA

u planiranju poslovanja i 5. prilagoavanje postojee ili

nove organizacione strukture kao podrke upravljanju
kljunim procesima.

Posle faze definisanja kljunih ili baznih procesa treba

razmotriti niz aspekta promena koje su neophodne u
preduzeu kada se radi o ovako radikalnim promenama u
upravljanju i realizaciji ciljne funkcije organizacije. Autor
Olof Rentzhog [11] elaborira ove promene kroz 5
osnovnih modaliteta ili pitanja: 1. koje su karakteristike
nove situacije; 2. kakva je promenjena uloga zaposlenih u
preduzeu; 3. kakva je nova uloga menadera; 4. promene

Imajui u vidu preduzee mlekara analiziraemo ovih 5

podruja promena. Nova situacija orijentie to procesni
pristup proima celu organizaciju, a potroai i njihovi
zahtevi daju impulse za rad u svim aktivnostima. S druge
strane umesto individualnih radova i birokratskih
organizacionih jedinica centralne organizacione celine
postaju ovlaeni timovi tokova. Da bi se kljuni ili
bazini procesi realizovali potrebna je intenzivna
43

meufunkcijska saradnja. Ovaj koncept podrava

promene u kulturi unutar podruja kao to su orijentacija
na potroae, koncentrisanjem preduzea na kljune ili
bazine procese kao i stvaranje mentaliteta koje e
poboljati uenje i stalno poboljavanje procesa. U
ovakvim organizacijama zadaci timova su da unutar
okvira sami donose relevantne odluke. Uloga zaposlenih
se menja tako to umesto tanog opisa rada sada se trai
da zaposleni preko formulisanih direktiva i poslednjih
zadataka i okvira delovanja sami iznalaze reenja. Ako su
procesi dobro definisani to stvara mogunost manje
koncentracije na rutinske delove procesa. To ostavlja
mogunost da se koncentriemo na kreativne delove
posla. Jedan od aspekata nove uloge zaposlenih da se ide
od direktnog ka ovlaenom upravljanju Takoe se
promene deavaju u procesu koordinacije te se umesto
eksternog
koordinirajueg
pojedinca
stvaraju
samoupravljivi timovi ovo smo ilustrovali sa timom za
poboljavanje procesa, koji se sastoji od 5 lanova. Ovde
se deava i promena uloge rukovodilaca odnosno
menadera. U prvom redu menaderi su ranije bili
upueni na tradicionalno upravljanje koje je u os novi
usmereno na rezultate. Sada je na sceni orijentacija prema
procesima.

stepen kontrole. etiri su mogua naina pristupa

upravljanju i kontroli organizacije, skica br. 6 [11].
Moemo izdvojiti nekoliko glavnih kriterijuma za
vrednovanje kvaliteta u razliitim delovima preduzea.
Taj tzv. sistem upravljanja moemo ilustrovati
interaktivni sa est glavnih kriterijuma: 1. stepen
zadovoljstva potroaa; 2. radna sredina; 3. nain
provoenja rada; 4. usmerenost na procese, 5. razvoj
kompetencija; 6. reavanje svakodnevnih problema.
Na dalje se vri planiranje poslovanja gde se ne trae
samo pogodni rezultati nego i pogodni procesi da bi se to
postiglo. Podela ciljeva se svodi na uzrono posledine
faze: analiza, formulisanje ciljeva dijalog o ciljevima,
sprovoenje odnosno izvravanje planova i njihovo
praenje usmeravanja prema ciljevima. Ako posmatramo
AD Mlekaru moemo konstatovati odreene hronine
probleme koje analiziramo godinjom kontrolom i
zadovoljenje potreba potroaa stalno revidira planove
preduzea. Osvajaju se novi proizvodi i prilagoavaju
tritu tako su recimo izbacili na trite itavu lepezu
jogurta i drugih proizvoda kako bi zadovoljili potroae
na uveliko globalizovanom tritu s druge strane umest
nekada punomasnog mleka sada imamo konzumno mleko
masnoa: 3,5%, 2,8%, 1,6 do vrednosti ispod jedinice.
Potrebe potroaa e biti sve sloenije kada pone plasman
na tritima Evropske unije.

Sledea karakteristika promena je da rukovodilac koji je

kontrolisao rad postaje sada trener koji ne samo da menja
stavove drugih ve radi na promenama u sopstvenom
radu. Takoe je potrebno meufunkcionalna saradnja
kako bi se od individualnih saradnika stvorili tzv. timski
igrai. Potrebno je takoe i da se odrava neophodan

Skica broj 6. etiri mogua naina pristupa upravljanju i kontroli organizacije

Peti segment promena je prilagoavanje ("pridobijanje")
organizacione strukture kako bi bila podrka upravljanju
kljunim procesima. Devenport (1994) konstatuje: "da
nain posmatranja usmeren ka procesima gotovo da i
nema anse da prodre u organizaciju pre nego to se u
strukturu organizacije ne ugrade vani strukturni elementi
kao to su: planiranje poslovanja, lokalizacija resursa,
merenje uinaka kao i lina vrednovanja i nagraivanja"
[14]. Ovde moe biti rei o 2 pristupa od kojih je jedan
podeavanje postojee organizacione strukture za novi
procesni pristup i razvijanje nove strukture zasnovane na
procesima odnosno usmereni nain posmatranja u
nastavku. Na kraju ovih promena daemo svodne analize
promene. Koncepcije prilaza strukturi Funkcionalna
organizaciona struktura je dugi niz godina davala dosta

dobre rezultate iako postoje odreeni problemi. Procesni

pristup je doveo do potrebe da se grupisanje poslova
usklaivanje i upravljanje revolucionarno promeni i da
baza novih struktura vie ne bude poslovna funkcija ve
poslovni proces. Menjaju se i mnogi drugi strukturni
elementi kao to je sluaj sa mernim veliinama
motivacionim sistemima i planiranjem poslovanja.
Procesima usmerena organizacija posmatra funkciju kao
servise koji omoguavaju odvijanje poslovnih procesa
prema zahtevima potroaa. Ovde se ne radi o odnosima
meu funkcijama ve o odnosima meu poslovnim
procesima. Olof Rentzhog [11] navodi da postoji
skepticizam meu pojedinim autorima i da e oni koji
postavljaju procese zapasti u tekoe kako da zadre
funkcionalne ekspertize (Browen Clarch & Whoelwright i
44

Davenport) a takoe postoje autori koji nemaju tih dilema

i za koje je fleksibilnost i trina orijentisanost preduzea
zasnovana na uvoenju procesnog pristupa (Byrne i
Stewart) ova dva tabora, po miljenju Rentzhoga daju
povrne argumente kako sa aspekta teorije tako i bez
dubljih praktinih iskustava. Rentzhog rezonuje da oba
pristupa mogu dati odgovore samo je stvar naina
prilagoavanja. Ovaj autor daje nadmonu prednost
procesnom pristupu za organizacije koje razvijaju TQM
filozofiju. Prethodna skica u procesnom pristupu naglasak
stavlja na zadovoljenje potreba kroz adekvatne poslovne
procese, ovde su funkcije u drugom planu, a iste skice
vidimo da funkcionalni pristup favorizuje funkcije gde bi
njihovim adekvatnim funkcionisanjem i meusobnim
komuniciranjem trebali da ostvare adekvatne procese. U
istraivanoj organizaciji AD Mlekara Subotica je
dosledno shvatiti da je: "jedna od najozbiljnijih greaka
koje mogu da se jave jeste nedovoljan razvoj znanja
unutar podruja koja su kritina za dugoroniji napredak.
Ako se isto operativnim poslovima u baznim procesima
prui i suvie velika panja, mogu aktivnosti kao to je
razvoj novih tehnika biti te koje e trpeti" [11].

Procesni menadment integrie kontinuirano

i
diskontinuirane promene ali je on u biti uglavnom
evolutivni proces "Za napredak i razvoj procesnog
menadmenta potrebni su vreme, praksa i iskustvo" [11].
Ukratko emo elaborirati model menadmenta poslovnih
procesa na primeru istraivanja u industriji proizvodnje i
prerade mleka. Strateki kontekst uvoenja menadmenta
poslovnih procesa u M lekari AD Subotica nastao je u
situaciji privatizacije od strane renomiranog inostranog
partnera u nastojanju da razviju svoje unutranje
sposobnosti i kreiraju sopstvene superiornije procese u
konkurentskom okruenju. Druga faza ovog konteksta
odnosi se na razvoj modela kljunih procesa i
organizovanje procesnih inicijativa. S tim u ve zi ovo
preduzee je napravilo klasifikaciju procesa imajui u
vidu proces reprodukcije kao i kruni tok poslovanja od
definisanja poslovne politike preko realizacije proizvoda
do kontrole i anketiranja kupaca. Uvaen je i proces
reprodukcije od nabavke, preko proizvodnje do plasmana
i transporta. Definisani su i procesi upravljanja u ko je
spadaju: 1) procesi planiranja; 2) procesi upravljanja
pomou ciljeva; 3) procesi upravljanja kadrovima (HRM);
4) procesi komunikacije.

Ova organizacija permanentno poveava fond znanja

zaposlenih pratei kako savremene metode i recepture
tako i uvodei nove tehnologije i n ovu opremu. Posebno
se obraa panja na logistiku na relaciji i sirovinsko,
nabavka, magacin, transport kao vitalnog dela
integrisanog sistema upravljanja radi ilustracije tako na
primer menader kontrole kvaliteta (lan borda direktora)
je doktor nauka iz oblasti proizvodnje i prerade mleka. U
zakljuku moemo navesti da je implementacija
upravljanja poslovnim procesima zapravo balans izmeu
aktivnosti i metoda, bolje reeno, skupa znanja, to utie
na tri podruja promena u preduzeu koje zajedno ine
celinu a to je trougao [11] kultura, struktura i efekti.

U okviru procesa II realizacije proizvoda spadaju: 1)

procesi prodaje u o kviru kojih su podprocesi ugovaranja
realizacije i porudbina; 2) Procesi nabavke sirovog
mleka; 3) Procesi nabavke repromaterijala; 4) Procesi
nabavke opreme; 5) Procesi odvijanja proizvodnje, koji
se dele na tri proizvodne linije (procesi proizvodnje
konzumnih proizvoda, procesi proizvodnje delikatesnih
proizvoda i procesi proizvodnje trajnih proizvoda; 6)
procesi skladitenja; 7) procesi transporta.
U treu grupu procesa spadaju III procesi podrke u koje
ubrajamo: 1. procesi odravanja opreme; 2. procesi
definisanja pravilnika; 3. procesi kontrole zapisa; 4.
procesi kontrole merne opreme; 5. procesi kontrole
dokumenata; 6. procesi kontrole zdravstvene ispravnosti
(HACCP); 7. procesi marketinga

Organizaciona kultura se gradila nizom godina i ona je u

AD Mlekara Subotica dostigla zavidan nivo. Njen imid u
trinom okruenju je na zavidnom nivou a zaposleni se s
ponosom identifikuju sa bojama i obelejima firme (ovo
je eklatantan primer organizacije koja je iznutra srena a
spolja uvaavana).

U etvrtu grupu procesa spadaju tzv. IV procesi merenja

analize i poboljanja u okviru kojih su definisani sledei
procesi: 1. procesi laboratorijskog ispitivanja, 2. procesi
obrade reklamacije kupaca; 3. procesi interne provere; 4.
procesi kontrole neusaglaenog proizvoda; 5. procesi
anketiranja kupaca; 6. procesi korektivnih i preventivnih
mera. U kljune procese ubrajamo dakle prodaju,
nabavku, proizvodnju, skladitenje i transport.

Organizacionu strukturu permanentno prilagoava

kljunim poslovnim procesima i daje tritu kvalitetne i
inovirane proizvode i na kraju jasni su efekti koji se mogu
ilustrovati da AD Mlekara Subotica poseduje i odrava
ranije navedenih, 6 svetski priznatih standarda. Rezultat
procesnog upravljanja i uspenosti poslovanja ova
organizacija je potvrdila i time to je jedina mlekara u
Srbiji sa dozvolom o izvozu proizvoda na trite Evropske
unije. Tri su glavna naina pristupa da se fokusiranjem
procesa mogu obezbediti: 1) obezbeivanje upravljake
strukture; 2) poboljavanje performanse pojedinih
procesa; 3) procesima usmeravati operativne poslove.
Stvaranjem strukture upravljanja orijentisane na procesni
pristup eli se uticati pre svega na menadere u
organizaciji.

Uobiajeno je da se u industrijskim preduzeima u

kljune procese uvrsti prodaja nabavka i proizvodnja, ali
je u mlekarama kljuni proces i skladitenje zbog
osetljivosti i kvarljivosti proizvoda (kvalitet i rok
upotrebe) a takoe je kljuan i proces transporta, kako u
procesu transportovanja sirovina tako i u pr ocesu
transportovanja gotovih proizvoda do kupaca ili
konzumenata.
U okviru ovih 5 kljunih procesa, realizacije proizvoda
definiu se procesi (zasebna procesna lista, vlasnik
procesa itd.) a u okviru toga se navode pod procesi tako je

Zadatak je da se uspostavi tako upravljanje poslovanjem

koje e biti snano fokusirano na osnovne procese, (bazne
ili kljune procese) i na sveobuhvatne procese preduzea.
45

recimo kljuni proces: proizvodnja trajnih proizvoda

podeljen na sledee podprocese odnosno aktivnosti:

ukljue i primenjuju BPM kako bi postali ravnopravniji

partneri na svetskom tritu. Ovaj relativno nov koncept
upravljanja je u naoj privrednoj praksi u samom zaetku
to ukazuje na potrebu izuavanja i usavravanja
poslovnih procesa na kolama, institutima i drugim
naunim i istraivakim organizacijama.

1) proizvodnja prakastih proizvoda,

1) proizvodnja sterilisanih proizvoda
3) priprema okoladnog sirupa
Ostale 2 faze prvog stadijuma neemo ire elaborirati.
Drugi stadijum analiza i dizajn proizvoda sastoji se od
tzv. analize "jeste procesa, zatim "benmarkinga" i tree
faze koju nazivamo dizajniranje "treba" procesa. Prva
faza se svodi na analizu procesa i iznalaenja mogunosti
za poboljavanje gde se upotrebljava analiza uzroka,
prikupljanje ideja od zaposlenih kao i redefinisanje ciljeva
i procesne vizije za ovu fazu odreuje se i tim za
poboljanje procesa i imenuje tim za p oboljanje [14]
Benmarking procesa je zapravo ogledanje na najbolje
organizacije iz iste brane kod nas ili u svetu. Faza
dizajniranja (tako je tim za poboljanje o kljunom
proizvodu proizvodnja trajnih proizvoda: menader
proizvodnje kao voa tima menader kontrole kvaliteta i
tri supervizora proizvodnih odeljenja) treba da ima za
proizvod redizajnirani proces koji treba da zadovolji ili
premai ciljeve koje je firma odredila. Prikazana skica
polazi od principa preko ideja do usvajanja reenja. Ovde
su preduzeu AD Mlekara Subotica bili uzori svetske
firme a permanentno poboljavanje dolazi iz praenja
novih tehnologija i marketinkih inovacija. Sledee
stadijume neemo ire elaborirati ali emo se u sledeem
poglavlju osvrnuti na neophodne aktivnosti posle
implementacije odnosno permanentnog sprovoenja
praenja i upravljanja poslovnim procesima.

Na primeru AD Mlekara vidimo organizacionu strukturu

koja se permanentno prilagoava kljunim poslovnim
procesima i plasira na tritu kvalitetne i renomirane
proizvode za koje AD Mlekara poseduje i odrava est
svetski priznatih standarda.
Prednost procesnog upravljanja i uspenost poslovanja
ovog preduzea se vidi i na nastupu na inostranom tritu
(Evropske unije) kao jedina mlekara sa dozvolom za
izvoz na trite Evropske unije.

LITERATURA
[1] Ahmetagi, E. i dr., Projektovanje organizacije,
Ekonomski fakultet Subotica, 2009
[2] Bosilj Vuki, V, Hernaus, T. i Kovai, A. ,
Upravljanje poslovnim procesima, kolska knjiga,
Zagreb, 2008
[3] Burlton R.T., Business Process Management:
Profiting from Process, Indianapolis: Sams, 2001
[4] Hammer, M. (1990). Reengineering work: don't
automate, obliterate, Harvard Business Review vol 90 (4),
104-112
[5] Harrington J.H., Business Process Improvement, New
York: McGraw-Hill, New York, 1991
[6] Kaplan R.S. and Norton D., Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action, Harvard Business
School Press, Boston, 1996
[7] Khan R.N., Business Process Management : A
Practical Guide, Tampa: Meghan Kiffer press, 2004
[8] Marks, E.A., Bell M., Service Oriented
Architecture, John Willey and Sons, New York, 2006
[9] Porter, M.E., Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance, The Free Press, New
York, 1985
[10] Pravdi, P. (2010). Unapreenje efektivnosti procesa
primenom BSC-a. Referat saopten na skupu 37.
Nacionalna konferencija o kvalitetu u Kragujevcu
[11] Rentzhog, O., Temelji preduzea sutranjice,
Prometej, Novi Sad, 2000
[12] Rohm, H., Developing and Using Balanced Score
card Performance Systems, Balanced Scorecard Institute,
Washington, 2002
[13] Rummler, G.A. and Bracke A.P. (1995). Improving
Performance How to Manage the White Space on the
Organization Chart, San Francisco: Jossey Bass
[14] Zaki, N., Inovacije i menadment poslovnih procesa,
Zadubina Andrejevi, Beograd, 2009
[15] Izvor: Dokumentacija AD Mlekara, Subotica

5. ZAKLJUAK
U radu je prezentovana vanost definisanja kljunih
poslovnih procesa koji se mogu definisati na nivou
preduzea kao celine ili na nivou delova organizacije.
Autori prouavaju odnose izmeu kljunih procesa
organizacije i sedeih segmenata:
- poslovnih ideja
- vizije organizacije
- stvaranje organizacije
Teorijski koncept BPM mora imati vostvo odnosno
ukljuivati menadere iz raznih delova organizacije. U
procesu upravljanja performansom aktivnosti se odvijaju
sistematino obuhvatajui organizaciju kao celinu.
Moramo videti razliku izmeu upravljanja performansom
i poslovne inteligencije. U strategijskom menadmentu
nije osnovni problem definisanje strategije ve je stvarni
problem kako istu implementirati tj. potrebno je
upravljanje performansom.
Nae istraivanje smo vrili na primeru industrije mleka
Vojvodini, AD Mlekara iz Subotice kao mlekare sa navie
standarda to je i bio razlog za an alizu BPM-a u o vom
preduzeu. Uvoenjem menadmenta poslovnih procesa
zapoelo je sa privatizacijom preduzea od starne
renomiranog inostranog partnera u cilju razvijanja svojih
unutranjih sposobnosti i kreiranju sopstvenih superiornih
procesa i zauzimanje liderske pozicije u konkurentskom
okruenju. Naa preduzea bi trebalo intenzivno da se

46

THE IMPLEMENTATION OF CRM CONCEPT AND THEIR REFLECTION

ON THE PROFITABILITY
RENATA AMIDI
Faculty of Economics, Subotica
MARINA KOSTI
Singidunum University, Belgrade
Abstract: Every day more and more companies are realising that the way they treat their customers will be reflected on
the future profitability. The customers are becoming more demanding, asking suppliers for better and faster support of
production and services. For every organization it is very important to change its focus from production and services
towards customers.
The concept of Customer Relationship Management present a combination of people, processes and technology that
seek to understand customers of a company. The implementation of CRM is opening up completely new areas of
business, individually customized to satisfy the specific needs of each custom. Companies are making bigger and bigger
investments for its implementation.
This thesis has a goal to present and explain the concept of customer relationship management and its directions on
enhancing enterprice competitiveness, because implementing moderation management in organization ,which is
becoming customer oriented, is not an option any more!
Keywords: customer relationship management, customer oriented company, long run profitability, competitiveness.
upselling opportunities, to target marketing strategies and
competitive positioning tactics [1, p.2].

1. INTRODUCTION
The concept of CRM has recently gained wide attention
in business and academic world, and it is focused on
allocating resources to supportive business activities in
order to gain competitive advantages. Without customers,
a company cannot survive. So it is no s urprises that
customers influence the way companies conduct business.
The challenge is how to manage to serve the customers
and prospects effectively and at the same time stay
aligned with evolving business goals, including growth
and profits.

This concept is an integrated approach for managing

relationships by focusing on customer retention and
relationship development. CRM has evolved from
advances in information technology and organizational
changes in customer-centred processes. Companies that
successfully implement CRM will reap the rewards in
customer loyalty and long run profitability. However,
successful implementation is elusive to many companies,
mostly because they do not understand that CRM requires
re-engineering company-wide, cross-functional, and
customer-focused business process. Although a large
portion of CRM is technology, viewing CRM as the only
technological solution is likely to fail. Managing a
successful CRM implementation requires an integrated
and balanced approach to technology, process, and people
[2, p.33].

Customers are more demanding, they expect more value

and benefits from the company they buy. The customers
are becoming more powerful in their relationship with
service providers. This is a very strong indication for the
service providers to recognize the leading part of the
relationship they have with the customers. But the
customers ask for new relationship, as the nature and the
specific character require. This kind of relationship
requires a new management which is known as Customer
Relationship Management. This concept interacts with the
customer in many steps such as creating value, looking
for innovative ways to unlo ck new and meaningful
benefits for the customer and then sharing the value so
created between producer and consumer.

Idea is the same: No more product and services, but

customer oriented company that develops and manages
individual relationships with different customers.

2.THE VISION OF CUSTOMER ORIENTED

COMPANY
Customers experience is a design point used for making
a vision in customer oriented company. Without vision,
there is no primary objective for customer treatments. For
most CRM initiatives, this will result in limited
improvements that are often isolated in a single point
within a business process. This will fail to improve the
overall customer experience, drive revenue or grow
customer value. The vision needs to look holistically
across the customer life cycle, from selection and
acquisition to retention and cross-sell, and bring about
decisive change [3, p.3].

CRM, or Customer Relationship Management is a

companys wide business strategy designed to reduce
costs and increase profitability by solidifying customer
loyalty. True CRM brings together information from all
data sources within an organization in order to give one,
holistic view of each customer in real time. This allows
customers to face employees in such areas as sales,
customer support and marketing, to make quick but
informed decisions on everything from cross-selling and

47

product line, at every location, and in every division.

Differentiating the customers, means that company should
be able to treat different customers differently, and must
begin categorizing customers by their differing needs and
by the value they have. Company also needs to define the
most valuable customers and to tailor companys
behaviour toward each customer based on that customers
individual needs. Interactive work with customers
includes building personal relationship and gaining
loyalty. It is very important that communication with
customer takes place in the context of all previous
interactions with that customer, based on the interactive
feedback gathered while communicating. Customizing
some aspect of enterprises behaviour toward the
customer means that company must adapt some aspect of
its behaviour to meet the customers needs. This might
mean mass customizing a manufactured product, or it
could involve tailoring some aspect of the services
surrounding a product. Every single customer must
receive a uniquely different offer or message, but it is also
important to make it profitable to build personal products
and services for each of them.

The customer centred companies, achieving the greatest

success today, use flexible customer relationship
management solutions to manage the customer facing
processes of their business and implement their customer
centred vision.
Today, with all of these changes, the businesses and the
whole enterpreneurship are facing with increasing
competition and customers demands. Treating existing
customers well is better and more profitable than trying
to find new ones. That means that a company needs to
target and serve its customers on an individual basis by
building long term relationships with them.
Customer oriented company that values long term
customer relationships must know that customers want
four basic things:

They want a company to know who they are, and to

remember them from one event or transaction to the
next.

They want a company to remember what they need,

or what their specific preferences are.

They want a reliable and safe way of communication

with a company.

They want a company to provide a product or service

that meets their specific needs [4, p.8].

The work of the CRM process also includes choosing and

implementing a system, which is a major undertaking. For
enterprises of any appreciable size, a complete and
detailed plan is required to obtain the funding, resources,
and company wide support that can make the initiative
successful. Benefits must be defined, risks assessed, and
cost quantified in three general areas [6]:

Being customer focused is not a destination for a

company, but a direction and a vision to point the
business and make a good portfolio for enhancing
enterprice competitiveness.

Though these systems have many technological

components, business processes lie at its core. It can be
seen as a m ore client centred way of doing business,
enabled by technology that consolidates and intelligently
distributes pertinent information about clients, sales,
marketing effectiveness, responsiveness, and market
trends. Therefore, before choosing a technology platform,
a company needs to analyze its business workflows and
processes; some will likely need reengineering for better
service of the overall goal of winning and satisfying
clients. Moreover, planners need to determine the types of
client information that are most relevant, and how to
employ them in a best way.

3. THE IMPLEMENTATION OF CRM AS A

INTERACTIVE PROCESS
CRM can help to know customers better, understand their
needs, and respond to those needs that create a v aluable
customer experience. But without a good CRM strategy,
based on clear goals and a p articular vision of the
customer experience, technologies alone will fail to
achieve a customer centred outcome. Companies that
evaluate CRM options should keep in mind that CRM is,
and will continue to be a business strategy that requires
the proper alignment of people, business processes and
technology in order to create long lasting, profitable
relationships. CRM benefits come from using customer
insight in delivering relevant value added products and
services that benefit the organization from making the
investment as well as the affected customers [5, p. 3].

Identification of the customers

Differentiating the customers

Interactive work with customers

Customizing enterprises behaviour toward the

customer

People

For an initiative to be effective, an organization must

convince its staff that change is a good thing and that the
new technology and workflows will benefit employees as
well as clients. Senior executives need to be strong and
visible advocates who can clearly state and support the
case for change. Collaboration, teamwork, and two way
communication should be encouraged across hierarchical
boundaries, especially with respect to process
improvement

The interactively work of the CRM process must be

supported with few basic steps:

Processes

Technology

In evaluating technology, key factors include alignment

with the companys business process strategy and goals;
the ability to deliver the right data to the right employees;
and sufficient ease of use that users wont balk at.
Platform selection is best undertaken by a carefully

It is very important to know customers individually, in as

much detail as possible, and to be able to recognize them
across all contact points, through all media, across every

48

chosen group of executives who understand the business

processes to be automated as well as the various software
issues. Depending upon the size of the company and the
breadth of data, choosing an application can take
anywhere from a few weeks to a year or more.

Customer satisfaction. Company is measuring

customer satisfaction and comparing its CRM to
competitors.

Customer value. These organisations have begun

looking at how they deliver value to particular
customers. They know why their customers buy, and
they differentiate how they treat clients based on
specific needs that drive satisfaction and competitive
advantage for each segment.

Customer loyalty. These companies can reduce costs

for things deemed unimportant by customers and can
demand premium prices for products and services
perceived as vital.

CRM include the implementation procedure made in

several simultaneous steps [4, p. 24]:

Market knowledge

The creation of the customer database has been the most

important task and it includes all major customers, with
the exact history of relationships, number of orders,
volume, type, prices, and payment conditions. The
gathered customer and market knowledge is used for
predicting customer behaviour, preparing stocks and
offering total solution service packages.

4. THE ROLE OF CRM IN COMPANY

PROFITABILITY

Education of employees

There are number of factors that have impact on t he

performance of any company, and customer relationship
management is considered as one important factor which
includes: age of business, type of industry, size, leverage,
and skill. We discuss each in turn.

Because CRM is a completely new concept for most

companies, extensive education and training of all
participants in the process is required (employees, channel
partners). The education covers several areas. Employees
should become well acquainted with all products in the
product line offered by the company, as well as all
capabilities they will use in order to satisfy customers
needs.

Age of business: Older firms can outperform the younger

ones in the long run. An old firm may grow faster and
earn a h igher rate of return because it has established
itself in the market and has certain core skills and
experiences, which its younger counterparts may not
have.

Action, run, assess, follow up

The development of a new pro-active approach

characterized by constant build-up and monitoring of
customer relationships, with continued assessment of
undertaken activities is crucial. Based on these measures,
adjustments are expected to be made in order to fully
comply with new needs and changed situations.

Type of industry: Industry characteristics are vital in the

analysis of firm performance. For example, firms in new
and expanding industries are expected to outperform
those operating in old and declining industries. Firms in a
particular industry may be earning profits that are
comparatively above normal due to certain attributes of
the economy of the country or by virtue of some
favourable structural variables. Similarly, some structural
variables may allow firms in particular industries to be in
a better position to implement their strategies successfully
and profitably.

New Organizational Structure

The way of thinking as well as the organizational

structure has to be adjusted to a new business concept .
These four simple steps can be used as a checklist for
putting into practice CRM initiative in any firm. But
above the actual implementation steps, a company will
need to rethink its most basic business philosophies and
reconstruct its very culture before it becomes a true
customer-focused enterprise. It is more involved here than
simply putting a great e-commerce Web site into effect, or
launching a call centre, or automating the sales force.
Doing business as a customer focused enterprise means
viewing the entire business from the customers
perspective.

Size: There have been several studies of the relationship

between size and financial performance. Big firms have
been considered to be endowed with certain advantages
such as lower costs and higher returns on account of
access to capital markets, as well as economies of scale.
Generally, a positive proportionate relationship is set for a
size-performance relationship.
Leverage: Leverage has been widely employed in studies
on performance. The capital structure or leverage of a
company is a s ignificant managerial decision, which
reflects managements choice between shareholders
return and risk. It will magnify the shareholders earnings
when the cost of debt is lower than the companys rate of
return. However, the leverage happens to be unfavourable
when the rate of return on the companys assets is lower
than the cost of debt capital. We assume that company
will mostly venture to borrow capital when they expect
that they will be able to earn more than the cost of debt
capital and, there will be a positive relationship between
leverage and performance.

Implementation of CRM requires radical changes in the

companys structure, way of thinking, product lines,
organisation of support, etc. Enterprises that have started
with CRM implementation can be in one of the following
stages:

Customer awareness. Such companies tend to be

product centred and are challenged with identifying
who their clients are.

Customer
focus.
Companies
have
begun
acknowledging customers and seeking ways to
determine which ones are the most profitable.
49

Skill: From sometime back, importance of human capital

has been realised in the field of economic development
and growth. Salary, status, power and security of
personnel employed in the company have been considered
to have a linkage with corporate growth. Various
researchers in their studies of performance analysis have
postulated a positive association between the skill of
employees and financial performance of the organisation.
The high skill levels of employees in the industry are an
important source of monopolistic advantage. It is
expected that expenditure on training the employees
would increase their efficiency. A positive relationship is
expected between the training expenditure and financial
performance of the company [7, p.9].

technology have set the pace for this trend. Companies

want to build and maintain a good record of customer
relationship management in order to survive or grow in a
competitive environment - these companies want to
improve their financial performance.
Instead of focusing on the acquisition of new customers,
managers are moving their attention to retention of
customers and the maximization of the customer lifetime
value. To make this transition, management has invested
substantial amounts of money in CRM projects to achieve
the promised higher customer loyalty and the resulting
higher profit levels.
Therefore, the conclusion of the work includes basic goals
of CRM:

According to the text about the impact on the

performance of company, statistics says: the worldwide
CRM market revenue totalled $9.15 billion in 2008, a
12.5 percent increase from 2007 revenue of $8.13 billion.
Market growth was driven by enterprise investments in
technologies focused on customer retention, analytics and
on-demand solutions. Software as a Service continued to
drive the market forward, representing nearly 20 percent
of total CRM software market revenue in 2008, up from
just over 15 percent in 2007. Interest in social networking
and social software also escalated in 2008 as businesses
were confronted with the sales, marketing, and
serviceability impact of increasing consumer participation
in online forums. SAP continued to be the market leader
accounting for 22.5 percent of worldwide CRM software
revenue in 2008, but this is down from a 25.5 percent
share in 2007. Microsoft experienced the strongest growth
rate among the top 5 vendors, as its revenue increased 75
percent in 2008. [8].

Identifying the right customer to focus;

Getting closer/intimate to customers;

Understanding their techno -economic requirements;

Delivering the right message to the right customers at

right time;

Optimizing delivered value by offering a better value

proposition;

Offering quality services that are expected;

Making the customers feel that they are unique and

truly special;

The CRM, as a strategic set of activities, begins with a

detailed analysis of companys organizational strategy,
and it ends with measuring the shareholders value.
Competitive advantage is a key factor for success of
CRM, which at the same time generates value both for
customer and for the company. Competitive advantage is
generated by using CRM principles of creation,
development and retention of relationship with precisely
targeted groups of customers. Once set, this relationship
has been optimized for customers, corporate profitability
and stakeholders value. All these make CRM highly
positioned on the priority list of todays corporate agenda

The most vendors remain cautiously optimistic for

continued growth for the worldwide CRM market.
Vendors can benefit from strategies that drive customer
value creation, which include: aligning products, services
and contractual agreements to enable customer business
imperatives of higher client acquisition, retention and
satisfaction; ccontinuing to offer creative terms to
maximize revenue potential and enable businesses to
consumer critical products and services, extending
application vertical market functionality, whether by in
house development, acquisition or partnership agreements
to take advantage of key verticals or government stimulus
packages and focusing product offerings on applications
and technologies that provide customers with tools and
capabilities to increase visibility on customer
requirements and behaviours.

6. REFERENCES
[1] Destination CRM.com (2002) What Is CRM?
http://www.destinationcrm.com/ Articles/ CRMNews / Daily-News/ What-Is-CRM-46033.aspx,
(retrieved 2010-06-17)
[2] Injazz J. C., Popovich K., Understanding customer
relationship management (CRM): People, process
and technology, Business Process Management
Journal, Vol. 9 Issue 5, 2003

To be successful, CRM has to be focused on strategic and

significant markets and clearly not all customers are
equally important for a company. Following the Pareto
principle we know that 80% of the profit of a company is
generated by 20% of the customers.

[3] Alvarez G., How to Create a Powerful CRM Vision.,

Gartner Research , 2007
[4] Solic K., Customer relationship management: Tools
and Structure of the Support Organizations,
University of J.J.Strossmayer in Osijek, Osijek, 2002

5. CONCLUSION

[5] Desisto R., Berg T., CRM on Demand: The Myth and
Promise of No Software, Gartner Research, 2006

One of the major developments, nowadays, i n business

practice is the increasing interest in Customer
Relationship Management. Economic reforms in many
countries, development of sophisticated information
50

[6] Target T., Strategy Checklist: Planning for CRM and

Customer Service Success, 2009
[7] Lindgreen A., Shergill G., Customer Relationship
Management Programmes and Their Impact on the
Financial Performance of Businesses: A Proposed
Model,
Technical University of Eindhoven,
Eindhoven, 2002
[8] Gartner, Worldwide CRM Market Grew 12.5 Percent
in 2008., http://www.gartner.com (retrieved 201006-18)

51

CLASSROOM MANAGEMENT: DIMENZIJE I STRATEGIJE DELOVANJA U NASTAVI 1

CLASSROOM MANAGEMENT: DIMENSIONS AND STRATEGIES OF ACTING IN TEACHING
MILICA ANDEVSKI
Filozofski fakultet, Novi Sad
VESNA EPANOVI
Fakultet za menadmentu, Sremski Karlovci
BOGDAN IVKOVI
Visoka kola za poslovne sekretare i menadment, Sremski Karlovci
Rezime: Pojmovi upravljanje odeljenjem ili menadment u odeljenju esto nas asociraju na promene ponaanja
pojedinih uenika, u tipianom sluaju kanjavanjem. Perspektiva tunela prilikom primene interventnih strategija ne
samo da nije potrebna, ve odvraa pogled od alternativnih pravaca razmiljanja. Kada jedna disciplinska strategija
propadne esto se bira neka druga otrija sankcijska mera. Uspeh je diskutabilan: opomene, pretnje i kazne su mere sa
najmanje ansi da se postigne uspeh. U radu se analiziraju mogunosti promene jednodimenzionalnosti postupanja na
razliite misaone pravce.
Kako uspeno reavati disciplinske probleme tokom nastave? Tajna uspeha nekih nastavnika bila je u prevenciji i
anticipaciji. U odeljenjima sa niskim stepenom smetnji nastavnici su minimizovali verovatnou njihovog javljanja
proaktivnim strategijama: biti sveprisutan: uoiti sve ta se deava u uionici; zadrati grupni fokus: ak i prilikom
individualnih razgovora ne izgubiti odeljenje iz vida ; biti ekspeditivan i usmeren ka cilju: brinuti o neometanom i
energinom toku nastave i voditi rauna o raznovrsnosti i intelektualnom napredovanju uenika.
Kljune rei: classroom management, nastava, disciplina u odeljenju, strategije delovanja
Abstract : Terms classroom management or management in class often remind us of the changes in behavior of
particular students, in typical case by punishing. Perspective of the tunnel in changing operative strategies is not only
unnecessary, but it distracts the attention from alternative directions of thinking. When one disciplinary strategy fails,
we often choose some other more strict sanction measure. Success is questionable: warnings, threats and punishments
are measures with least chances for success. In this paper, we analyze the possibilities of changing one-dimensionality
of acting in different directions of thought.
How can we successfully solve disciplinary issues through the teaching? Secret of success of some teachers was in
prevention and anticipation. In classes with low level of problems, teachers minimized the probability of their
appearance by proactive strategies: be omnipresent: observe everything that takes place in a classroom; keep group
focus; not losing the class from sight even when engaged in individual conversations; be expedite and aimed to the
goal; take care of undisturbed and energetic flow of teaching and pay attention to diversity and intellectual progress of
students.
Key words: classroom management, teaching, discipline in class, acting strategies

Rad je nastao kao rezultat istraivanja u okviru Projekta Kvalitet i kompetentnost obrazovnog sistema u Evropskoj
perspektivi (Projekt br.179010) koji se realizuje uz finansijsku podrku Ministarstva za nauku i tehnoloki razvoj
Republike Srbije, za period 2011-2014.
52

UVOD
Prepoznavanje mogunosti delovanja: Dimenzije,
nivoi i strategije koji se koriste u nastavi

1. umesto to je pokuao da ispravi ponaanje uenika

mogao je da promeni njegovo okruenje, npr.
promenom mesta sedenja (ovde je bilo jasno, ko koga
ometa?);
2. umesto disciplinskih mera mogao je pokuati da
uenika koji je skretao panju drugog uenika, ili
obrnuto, uenika ija je panja traena ukljui u
nastavu; trebao je neto iznenada da uini ili iz temelja
da promeni nastavne aktivnosti ili oblike socijalnog
rada;
3. umesto to je svaki put reagovao, kada su nastupile
smetnje, mogao je preduzeti proaktivne mere, kako bi
spreio ometanje, npr. neverbalne tehnike vraanja
panje. Svaki put kada je primetio znake smetnji,
mogao je da promeni mesto stajanja, tako da se nae u
blizini dotinog uenika.

Pojmovi upravljanje odeljenjem ili menadment u

odeljenju esto nas asociraju na promene ponaanja
pojedinih uenika, u tipianom sluaju, ovo upravljanje
regulie se - kanjavanjem. Perspektiva tunela prilikom
primene interventnih strategija ne samo da nije potrebna,
ve odvraa pogled od alternativnih pravaca razmiljanja.
Kada jedna disciplinska strategija propadne esto se bira
neka druga otrija
mera sankcionisanja. Uspeh je
diskutabilan: opomene, pretnje i kazne su mere sa
najmanje
ansi
da
se
postigne
uspeh.
Jednodimenzionalnost postupanja moe se prelomiti na tri
misaona pravca i proiriti. Ponimo sa jednim prostim
primerom, koji se u naim kolama svakodnevno susree:

Ovakvi postupci
razminjanja:

Neki nastavnik se na svom asu biva ometan od strane

nekog uenika, koji sa svojim komijom vodi privatne
razgovore. On esto opominje, dejstvo je meutim vrlo
kratko. Vidno iznerviran on kanjava uenika. Uenik mu
se suprotstavlja ukazivanjem na to kako je prolo ve dve
treina asa, i onda se obojica uputaju u diskusiju.
Ostatak uenika najpre zainteresovano slua, zatim se sve
vie okreu i takoe poinju da vode privatne razgovore.

pravcima

2. Uticati na razliite dimenzije koje nalazimo u nastavi:

Dimenzija

osobe (socijalni pedagog)

sledeim

1. Pokuati pronai druge naine/ciljeve intervencije

odnosno subjekte koji bi mogli uticati na promene:
ponaanja pojedinih uenika,
ponaanja grupe uenika,
vlastito ponaanje,
okruenje u uionici,
saradnju sa drugim nastavnicima i upravom na nivou
kole, kao i saradnju sa roditeljima.

ta je nastavnik mogao da uradi drugaije? Sledea tri

alternativna primera ukazuju na tri razliita pravca
razmiljanja:
Uloga nastavnika kao

odgovaraju

odnosi

menader (krotitelj)

organizacija,
menader discipline

predava (strunjak)

nastava

Makrostrategije
Izgraivanje odnosa: nastavnik postupa i
razgovara kao osoba, on izgrauje svoj odnos
prema uenicima i utie na odnose meu
uenicima
Kontrolisanje ponaanja: nastavnik organizuje
i formira odeljenje, kontrolie i utemeljuje
ponaanje uenika
Organizovanje nastave:
nastavnik nastupa kao predava, donosi
didaktiko-metodike odluke i smilja strategije
uenja namenjene uenicima

3. Primena proaktivne strategije (u cilju spreavanje smetnji u nastavi) i reaktivne (poto su se smetnje pojavile):
Makro
strategije

Situacije
(kontekst)
Ciljevi
Uslove za
uenje...

Proaktivne
Prevencija
(planiranje)
pre poetka
nastave
Minimizi-ranje
mogu-nosti
ometanja
...stvoriti

Reaktivne

Anticipacija
(podrka)
tokom nastave
(slabe smetnje
sa tendencijom
po-rasta)
Otkloniti
smetnje

Intervencija
(akcija)
Nastava nije
mogua: teke
smetnje, krizne
situacije
Prekinuti ometanje

...zadrati

...kratkorono
ponovo uspo-staviti
(vratiti se na rad)

53

Reavanje problema (promena)

Nastava je u velikoj meri
ugroena ili jedva mogua:
hronino ometanje, stalni
konflikti
Ispitati uzroke, pronai reenja za
nastali problem
...dugorono stabilozovati

Ako se postojee dimenizije i strategije unakrsno uporede

dobija se ukupno dvanest principijelno izvodljivih

Makro strategije

akcijsko-strategijskih polja:

Prevencija
(planiranje)

Anticipacija
(podrka)

Intervencija
(akcija)

Reavanje problema
(promena)

1. Odnos

komunikacija,
izgraivanje
odnosa,humor,
stvaranje
dobre
klime u odeljenju

ohrabrivanje,
nagraivanje,
sistem pozitivnog
stimulisanja

spreavanje
negativnog
oseaja, strategije
deskalacije

izgradnja odnosa, suzbijanje

konflikta, kooprativni stil
upravljanja

2. Disciplinski
menadment

prava/obaveze,
stuktura/
organizacija,
pravila/ posledice,
rutine/ procedure,
kolegijum/
statut
kole

neverbalna
komunikacija,
signali i tehnike
vraanja panje

trenutno
reagovanje na sve
opte prisutne
probleme u
ponaanju i sve
pojedinane
sluajeve
ometanja nastave,
akutnost

promena osnovnih principa i

pravila, konferencija ueniknast., modifikova-nje
ponaanja planova,
monitoring uz neiju pomo

3. Nastava

predispozicije aka,
didaktika
rekonstrukcija,
kooperacija, tipovi
uenja, metode

dranje
panje,
odmori (pauze)

primena razliitih
metoda, medija,
socijalnih
formi i protokola
asa.

podsticanje
(evaluacija,
osnovne
metodike
i
didaktike
promene),
promovisanje uenja

Dimenzije

Uspene strategije i tipovi

Strategije uspenog nastavnika

Znaaj prevencija

U jednoj opirnoj austrijskoj studiji istraivano je, koje su

to pedagoke strategije ponaanja koje sprovodi jedan
uspean nastavnik, na ijem asu uenici dobro sarauju i
malo ometaju (Fartacek/Mayr 1990; Mayr 2006).

U jednoj studiji empirijskog prouavanja nastave,

objavnjenoj 1971. godine, amerikanac J. Kounin je
istraivao, u emu se ogledaju razlike u ponaanju
nastavnika u odeljenjima sa niskim i vi sokim stepenom
smetnji (Kounin 1976).

Na osnovu anketa ispitanih uenika i nastavnika kao i

pregledom strune literature autori su doli do vie od
1000 saveta za to, ta bi trebalo da ini jedan nastavnik
kako bi sebi omoguio produktivno izvoenje nastave,
bez mnogo smetnji. Ti predlozi se mogu svrstati u 35
strategija ponaanja koje se odnose na disciplinu. Te
strategije su autori svrstali u tri dimenzije: socijalnopedagokog
ponaanja
(uspostavljanja
odnosa),
korektnog, ciljno orijentisanog ponaanja (kreiranje
nastave) i disciplinskog ponaanja (kontrolisanje
ponaanja). Nakon toga su te strategije bile podvrgnute
ispitivanju u praksi osnovnih kola, tako to se nastojalo
otkriti, kako od strane nastavnika tako i od strane uenika,
koje strategije i u kojoj meri primenjuju nastavnici iji
uenici aktivno uestvuju u radu na asu, malo ometaju i
imaju pozitivan odnos sa nastavnikom. Iz perspektive
uenika izdvojila su se, prema ovde navedenim
dimenzijama, tri razliita tipa uspenog postupanja:

Ispitivani nastavnici nisu pokazali velike razlike u nainu

reavanja disciplinskih problema tokom nastave. Tajna
njihovog uspeha bila je u prevenciji i anticipaciji. U
odeljenjima sa niskim stepenom smetnji nastavnici su
minimizirali verovatnou njihovog javljanja proaktivnim
strategijama, npr.:
biti sveprisutan: uoiti sve ta se deava u uionici
zadrati grupni fokus: ak i prilikom individualnih
razgovora ne izgubiti odeljenje iz vida
biti ekspeditivan i usmeren ka cilju: brinuti o
neometanom i energinom toku nastave
voditi rauna o raznovrsnosti i intelektualnom
napredovanju
Tvrdnja 1

1. Tip 1 (socijalni pedagog) agituje uglavnom na

nivou uspostavnjanja odnosa i na nivou linosti,
preferira socijalno-pedagoke strategije, npr.:
u toku rada uenicima daje dovoljno prostora za
zabavu
razgovara sa uenicima o diciplinsko relevantnim
pitanjima

Usponi i padovi uspenog menadmenta u odeljenju

nalaze se u prevenciji!

54

 podstie zajedniko uenje i jedinstvo u odeljenjskoj

zajednici
trudi se da razume uenike
olienje je korektne (uredne i obrazovane) linosti,
kakav treba da bude nastavnik
identifikuje se sa obrazovnim i vaspitnim zadacima
svojim ponaanjem je uzor uenicima
ceni vrline / vrednosti
otvoren je i iskren
siguran je u sebe
odlikuje ga sposobnost samokritike
duhovit je, ljubazan i uravnoteen.

sodijalno-pedagoki tip sa izgraenim pozitivnim

odnosom nastavnik-uenik sa smanjenom kontrolom
efikasnosti,
tip sa izraenim deficitom k ako po pitanju
sposobnosti uspostavljanja odnosa tako i po pitanju
kontrole tehnike efikasnosti.
Tvrdnja 2
Prevencija i otklanjanje smetnji u nastavi mogu biti
uspene
samo ako obuhvataju sve tri dimenzije razliitog
ponaanja!

2. Tip 2 ( strunjak) naglaava znaaj strunog

obrazovanja i slui se didaktiko-metodikim
strategijama strunog nivoa nastave
optimistian
povezan (sistematian) i odgovoran
struno kvalifikovan
jasan u postavljanju ciljeva i zadataka
logino kreira nastavu
motivie uenike i interesantno predaje
podstie stvaranje misaonih i ivotnih veza
podstie uspeh uenika
stalno neim upoljava uenike.

Nastavnici se obino odluuju za one strategije koje se

njima lino u odreenim okolnostima uine
najadekvatnijim, npr. pri ulozi odeljenjskog stareine
uveavaju se socijalno-pedagoke strategije. Mnogi
nastavnici se u toj meri uspeno prilagoavaju razliitim
situacijama i zahtevima, da se njihove strategije prilino
razlikuju u zavisnosti od odeljenja i tipova uenika.
Nastavnike, koji se tako fleksibilno mogu prilagoavati
svojim klijentima uenicima, moemo smatrati pravim
virtuozima. Metaforiki reeno, ovi nastavnici u svom
unutranjem timu raspolau jednim nizom razliitih
igraa, koje u zavisnosti od razvoja igre alju na teren
(Mayr 2006; von Thun 1998).

3. Tip 3 (krotitelj) oslanja se na disciplinske strategije

upravljanja razredom odn. nastupa sa menaderskog
nivoa, npr.:
stalno kontrolie rad uenika
postavlja jasna pravila ponaanja
izlazi u susret eljama uenika
sagledava sva deavanja u okviru odeljenja
odmah reaguje na ometanje
apeluje na savest uenika
apeluje na razum uenika
sankcionie nepoeljne oblike ponaanja uenika
sarauje sa roditeljima
sarauje sa kolegama
u poetku naroito pazi na red i disciplinu.

Subjektivne teorije i naini ponaanja koji su pogodni za

prevazilaenje/otklanjanje problema
Kako je mogue, da nekim nastavnicima polazi za rukom
odabir uspenih strategije?
Jedna nemaka istraivaka grupa se u okviru nekog
veeg projekta bavila pitanjem, da li u nainu razmiljanja
i ponaanja nastavnika, koji uspeno izlaze na kraj sa
problemima, postoji korelacija. Polazei od osnovnih
profesionalnih znanja pokuali su da dou do odgovora,
od kakvih to subjektivnih teorija zavisi uspean pedagoki
rad (Dann/Humpert/Krause/Tennstdt 1987; Dann 1989).

Dodatno je postojao jo jedan, etvrti tip, bez nekih

posebnih kompetencija ili deficita. Odgovori nastavnika
nisu bili tako iscrpni (tendencija ka osrednjosti).

Tako je i ovde najpre primeeno da interaktivano

ponaanje nastavnika pokazuje neke karakteristine
zajednike crte. Oni su bili vie usmereni na sprovoenje
socijalno-integriuih
mera,
poput
pronalaenja
kompromisa, integrisanja nemirnih uenika, pokazivanje
saoseanja sa problemima uenika, ohrabrivanje. Izmeu
ostalog, oni vrlo retko opominju uenike, prete i
kanjavaju, i uopte pokazuju jednu veliku predanost pri
reavanju problema.

Po proceni uenika tipovi 1 i 2 s u sposobniji da ostvare

saradnju i uspostave radnu atmosferu sa minimalnim
smetnjama i meu uenicima su omiljeniji od tipa 3.
Poslednje navedena strategija u poetku naroito pazi na
red i disciplinu, po miljenju uenika nije tako bitna za
uspenog nastavnika.

Tome se ne treba dalje uditi, mnogo je interesantnije to

to su ovde identifikovane neke karakteristine crte
nastavnika u nainu razmiljanja i postupanja, tj. u tzv.
kognitivnim strukturama njihovih postupaka. Te
subjektivne teorije omoguavaju akterima da sagledaju
vlastite postupke, uzroke i posledice svojih postupaka. O
rezultatima:

Izvoenjem razliitih tipova uspenog ponaanja

nastavnika eli se ukazati na to, da je u osnovi mogue
efektivno raditi na razliite naine. Predstavljeni tipovi se
svakako ne mogu osloniti samo na strategije svoga tipa,
njima su takoe potrebne i minimalne kompetencije iz
ostalih oblasti. Socijalni pedagog bi takoe morao biti
sposoban za izvoenje dovoljno interesantne nastave kao i
spreman da postavi granice, sankcionisanjem neeljenih
oblika ponaanja uenika. To se takoe odnosi i na
tvrdnje o dva manje efikasna naina ophoenja sa
disciplinom:

Subjektivne teorije uspenih nastavnika su dovoljno

kompleksne a samim tim i dovoljno razliite te mogu
pozitivno uticati na kvalitet nastave, npr. razliito
55

doivljavanje neke situacije. To se, izmeu ostalog,

potvruje i u tome to oni pri donoenju odluka esto i
na razliit nain utiu na znanje uenika i to oni svoje
ponaanje ukljuuju/vide/ kao mogunost za greke u
ponaanju uenika.
Njihove subjektivne teorije su tako organizovane da
omoguavaju brze i fleksibilne reakcije, tj. veze
izmeu doivljaja situacije i doivljaja ponaanja nisu
krute. To im omoguava pravovremene, kratake i
znatno neupadljive intervencije, koje po sebi ne
povlae naredne kaznene mere.
Kongruencija izmeu subjektivnih teorija i postupanja
je visoka. Oni deluju kongruentno, tj. u skladu sa
svojim teorijama i ubeenjima. Time su njihovi
postupci manje nedosledni i za uenike lake
predvidljivi.

Da li sam od razliitih odeljenja procenjen/a na

razliite naine (kameleon)?
Kako uenici doivljavaju ostale kolege?
Radi poreenja: kod uspenih nastavnika, na osnovu
studije (Mayr 2006) 21 strategija je ocenjena prosenom
ocenom 4 (+/-0,5) na skali od 1 (= malo) do 5 (= esto).
Izuzetak je bila strategija br. 21 (kada se uenici
neprimereno ponaaju moraju raunati na to da e biti
kanjeni), kod koje je srednja ocena bila ispod 3. Kod
strategije br. 19 (primetiti sve to se dogaa u odeljenju)
srednja ocena je iznosila neto malo iznad 3. Ukupna
srednja vrednost strategija kontrole ponaanja nasuprot
obema preostalim grupama blago opada (oko 3,5).
Primeeno je da u zavisnosti od strategije postoji
odreena skala povoljnog ponaanja nastavnika. Tako je
npr. kod strategije br. 20 (reagovati istog trenutka kada
uenici ponu sa ometanjem) zakljueno, da su kako
niske tako i visoke vrednosti nepovoljne. Ukoliko je
intervencijska skala preniska, postoji opasnost od
preterane reakcije, to dovodi do neprestalnog prekidanja
nastave disciplinskim intervencijama. Ako se pak previe
ignorie, postoji oposnost da se poetno sitne smetnje
uveaju odn. da se proire i da sve vei broj uenika bude
uvuen u njih.

Ovo poslednje im donosi vedro raspoloenje. Jake

negativne emocije, npr. ljutnja u nekoj problematinoj
situaciji zapravo osujeuje njihova profesionalnost. Oni
spreavaju izvesne postupke, koji dovode do impulsivnog
i agresivnog ponaanja, npr. do onog koje bi dovelo do
kanjavanja i eskalirajuih mera, na osnovu poznavanja
kompleksnih subjektivnih teorija. Stoga je usvajanje
tehnika za suzbijanje negativnih emocija vaan osnov za
profesionalno ponaanje.
Tvrdnja 3

Visoke vrednosti nisu uvek i povoljne. To prvenstveno

vai za veinu strategija kontrole ponaanja. Kod
strategija br.15 (on/ona brine o tome, da se tokom asa
stalno bavimo neim) i br.16 (on/ona stalno kontroliu
kako mi radimo i ta znamo) pri visokim vrednostima
lako mogu prei u maniju proganjanja i kontrolisanja odn.
uenici ih mogu doiveti kao svrhu samima sebi. Pre
svega kod strategije br. 21 (kada se uenici nedolino
ponaaju moraju raunati na sankcije) stie se utisak kako
je kanjavanje po automatizmu nepovoljno, i to stoga to
se ne rauna na visoko kompleksne situtativne uslove.

Biti cool vai i za nastavnike.

Ili: nismo plaeni da se nerviramo, pa ipak to najvie
radimo!
ta uiniti sa ovim rezultatima?
Mnogi nastavnici su u ovim strategijama naili na neke,
koje u svojoj praksi, svesno ili nesvesno, ve primenjuju,
a sigurno su se susreli i sa nekim novim, koje bi moda
eleli da isprobaju.

Prilikom sprovoenja ankete meu uenicima trebalo bi

pripaziti na sledee:
Kratko im objasniti svrhu i cilj vebe.
Osigurati anonimnost uenika i ohrabriti ih.
Vano je da uenici sami ispune sve upitnike.
Ocenite uenike ankete tako to ete za svaku
odrediti prosenu vrednost.
Razgovarati sa uenicima o dobijenim rezultatima.

Strategije se, takoe, mogu upotrebiti i u svrhu

dijagnostifikovanja ponaanja nastavnika. Jer, ponaanje
nastavnika je tek onda urodilo plodom kada ga uenici
shvate i interpretiraju. Dijagnostiki luk za uenike sadri
21 najvaniju strategiju, samo sedam njih se odnose na tri
dimenzije/tipa: uspostavljanje odnosa, projektovanje
nastave i kontrolisanje ponaanja. Na osnovu njih
nastavnici mogu saznati kako uenici doivljavaju
njihovo ponaanja i koje strategije smatraju
(ne)poeljnim. Taj formular moe nastavniku koristiti i za
samoprocenu (evaluaciju) linog pedagnokog rada.
Pomou toga, kao i uz pomo razliitih mogunosti
poreenja, nastavnik moe odgovoriti na sledea pitanja:

U zavisnosti od dobijenih rezultata, ovde navedenih

poreenja, moi e da se preduzmu i odgovarajue akcije.
Ukoliko se utvrdi velik nesklad /raskorak/ izmeu slike
koju imaju uenici i ideala odn. kako nastavnik vidi sebe,
trebalo bi da pokua da u svoj repertoar ponaanja
integrie nove, za n jih prihvatljive i za cel o odeljenje
odgovarajue strategije iz te oblasti.

Kako ja sebe vidim kao nastavnika (socijalni

pedagog, strunjak, krotitelj)
Kako me vide uenici? U emu se ogledaju
moji kvaliteti i moje slabosti (strategija-profil)?
U koliko sluajeva se moje ponaanje razliito
doivljava?
Kakve strategije, kog tipa, ele uenici?
Koliko sam blizu idealu, odnosno, kako to
vide uenici?

Pojave li se deficiti unutar jednog kompletnog domena

(tipa) to moe biti pokazatelj nepovoljnih subjektivnih
teorija. Tako npr. veoma niske vrednosti u domenu tipa 3
(disciplinske strategije) mogu mogu biti uslovljene
osnovnim pretpostavkama Mene svi uenici moraju
voleti ili Meni je potrebna emocionalna naklonost
uenika.
56

Razvijanje strategija ponaanja

li se strategije mogu nadovezati na postojee

kompetencije nastavnika, mogu li se postojee vetine
i sposobnosti odeljenja proiriti? Kako bi se preuzeta
strategija po potrebi mogla menjati, kako bi se
prilagodila odgovarajuem kontekstu?
Praktinost: ta se moe uiniti (zahtev-koristkalkulacija)?

Kako pronai odgovarajue strategije?

Razvoj strategija ponaanja je neraskidivo povezan sa
strukturom linosti nastavnika i posebnih situativnih
uslova. Ono predstavlja kreativno i konstruktivno
delovanje na podruju linih interesovanja i
kontekstualnih zahteva. Stoga bi strategije ponaanja
trebalo birati tako, da se one ispravno mogu nadovezati na
ve postojee, specifine kompetencije i specifine
zahteve odreene situacije. to bolje sagledam svoje
kompetencije, i to vie poznajem situativne uslove, to je
vea verovatnoa da u izabrati odgovarajuu strategiju.
Prilikom sakupljanja ideja i alternativnih reenja trebalo
bi najpre razmisliti o njihovoj primenljivosti, kako ne
bismo nepotrebno ograniili broj potencijalnih reenja.
Treba razlikovati sledee korake
odgovarajue strategije ponaanja:

pri

Kako da primenim neku strategiju ponaanja u praksi?

Da bi se utvrdilo, da li je odabrana strategija istovremeno
i pogodna za primenu, treba je razloiti na pojedinane,
konkretne korake. Time ona postaje pregledna, a mogue
je izvriti i proveru alternativnih reenja primene, u
pogledu njihovih prednosti i mana.
Odlunost u obrazovnoj nameri i mentalna proba situacije
koja e se dogoditi, poput mentalnog treninga,
nastavniku mogu pruiti uvid u tu strategiju, i time
olakati njenu primenu. Takoe, ona prethodno moe biti
isprobana i u drugim kontekstima, npr. u (praznoj)
uionici kao igranje uloga sa kolegama ili prijateljima.

razvijanju

Pojanjenje situacije i njenih uslova (je-stanje): ovo

podrazumeva bazu podataka, npr. kritinog
posmatranja ponaanja nastavnika od strane uenika
ili kolega, razgovora sa pojedinim uenicima ili celim
odeljenjem; takoe je vano i tano utvrditi i sferu u
kojoj se problem javlja /problemski nivo/ (odnos,
nastava, menadment discipline).

Moda postoji mogunost da se hospituje kod nekog

kolege koji tu strategiju ve uspeno praktikuje i sa njim
porazgovara o mogunostima i granicama te strategije.
Period koji bi bio pogodan za primenu u vlastitoj kolskoj
praksi je poetak nove kolske godine ili nakon raspusta.

Formulisanje ciljne predstave (treba-stanje): ta i kako

treba da se menja (uenici, okruenje ili nastavnik)?
Postoje li ciljani konflikti? Kako se mora promeniti
situacija ili interakcija, da bi dolo do poboljanja?
(treba-je-uporeivanje).

Ukoliko nova strategija prilikom prelaenja gradiva

dovede do toga da se nita od planiranog ne naui, onda
se treba osloboditi diktata nastavnog plana i vremenskog
pritiska. Prolazno udaljavanje od nastavnih ciljeva (time
out/predah) u korist vaspitnih ciljeva je od viestruke
koristi ako se upotrebom novih strategija pobolja npr.
atmosferu na asu ili predispozicije za uenje. Izgubljeno
vreme nastavnik e kasnije viestruko nadoknaditi, a da
ne pominjemo efekat mentalne higijene.

3. Razvijanje hipoteza za pronalaenje reenja (Wernig

2006b): podrazumeva sticanje novih kreativnih
spoznaja, putem igre sa razliitim hipotezama, u cilju
razvijanja neobinih ideja za intervenisanje. Hipoteze
bi trebalo da tematiziraju pitanje emu smetnje,
razmotre alternativne obrasce tumaenja, razmotre
mogunost ukljuivanja u socijalni interakcijski
ablon kao i da se fokusiraju na traenje mogunosti
za promenu situacije u kojoj se javlja smetnja. Za ovo
su korisne sistemske tehnike preformulisanja, npr.
reinterpretiranja znaenja (pitanja o moguim
znaenjima i ponaanjima pri nepromenjenom
kontekstu) i reinterpretiranje konteksta (pitanja o
alternativnim kontekstima u kojima odreeno
ponaanje ima smisla).

U nekim sluajevima e se, razumljivo, javiti i potekoe,

s obzirom da nova strategija predstavlja i novo iskustvo.
Ne moe se oekivati da e uvek sve ii glatko. Zato, prvu
primenu nove strategije treba tretirati kao probu.
Na osnovu ega nastavnik moe zakljuiti, da li je neka
strategija uspena ili ne?
Moda zvui trivijalno, ali pre nego to se nastavnik
odlui za testiranje neke strategije u praksi, trebalo bi da
razmisli o tome, koji kriterijumi posmatranja i u k om
vremenskom okviru treba da budu ispunjeni, kako bi se
postigao eljeni napredak. To bi npr., u zavisnosti od
sluaja, predstavljalo redukovanje nekih nepoeljnih
oblika ponaanja za 50%. Unapred definisani kriterijumi
uspeha spreie nastavnika da nastavi sa primenom neke
oigledno neuspene strategije te, umesto da je
modifikuje, bolje da isproba neku drugu.

4. Baza alternativnih strategija. Kako se ve pri

formiranju hipoteza pokazalo korisnim, tako je i ovde
od znaaja prikupljanje podsticaja koji dolaze spolja:
literatura, kolege (u tandemu ili kao supervizorski
tim).
5. Izbor odgovarajue strategije na osnovu sledeih
kriterijuma:
Upotrebljivost: da li je strategija potencijalno pogodna
za reavanje problema?
Prihvatljivost: ta bi bilo pogodno za nastavnika i
uenike (pitanje vezano za resurse, tip, prednosti)? Da

Sledee, to bi nastavnik trebao da ispita je, da li je

poboljanje koje je nastupilo dugorono. U okviru
vaspitnih mera iz oblasti kontrole ponaanja, najboljim
kriterijumom za merenje uspeha smatra se tenja ka
57

samoponitavanju. To znai, da dugorona primena neke

vaspitne mere moe dovesti do t oga da ona samu sebe
poniti, te je potrebno njeno postepeno ukidanje, kako bi
se odrale eljene promene u ponaanju.

Proirenje postojeih (igrakih) potencijala: svako od

nas, bez sumnje, pokazuje i u svojim slabim takama
neke kompetencije, pa ak i progonitelj, koji
raspolae bar minimalnim repertoarom socialjlnopedagokih strategija, inae se ne bi bavio
nastavnikim poslom. Te rezervne igrae treba
otkriti i izgraditi uestalijom igrakom praksom.
Uenje od uspenog modela (Benchmarking ili
osnaivanje tima kupovinom novih igraa):
Osvrnite se po svom kolektivu. Odbacite sve mogue
predrasude, prihvatite razlike u pogledu uspenosti pri
organizovanju nastave, i bez zavisti primetite kako su
drugi u neemu bolji od Vas. Kao krotitelj-tip
hospitujte kod eksperta socijalnog-pedagoga, ak i ako
Vam on nije simpatian. Uvidite u emu je on lo; ne
pokuavajte da ga kopirate; ve se zapitajte, ta
moete nauiti od njega. Postoji li ozbiljan razlog
zato ne biste mogli preuzeti njegove uspene
strategije?
Menjanje stavova: veina novih strategije nam deluju
neprihvatljivo. Moda je to zbog toga, to se one
zasnivaju na drugaijem vienju oveka a shodno
tome se baziraju i na drugaijim vrednostima.
Osnovna uverenja, koja unapred iskljuuju itav niz
strategija, moemo nazvati ogranienou. Osnovno
ogranieno verovanje ve vie puta pomenutog
krotitelja moe se npr. izraziti reenicom
Uenicima je potrebno mnogo rukovoenja. Stoga
njima teko pada prihvatanje strategija koje uenicima
daju prostora za donoenje odluka. Nastavnik ipak
moe ispitati i promeniti takva verovanja.

Evaluacija neke strategije podrazumeva sagledavanje

eventualnih neeljenih nuspojava, ime se potkupljuje
napredak. Nastavnik ne treba sebi samo da postavlja
pitanje: Jesam li postigao ono to sam eleo?, ve i:
Dopada li mi se, odn. elim li ja, to to sam dobio?
ak i ako na oba ova pitanja, nastavnik odgovori
potvrdno, o potpunom uspehu moe govoriti tek onda,
kada promenjenu situaciju i sami uenici doivljavaju kao
poboljanje.
ta initi, kada neka strategija ne dovodi do uspeha?
Nastavnik treba da shvati uvoenje neke nove strategije
od samoga poetka kao eksperiment sa neizvesnim
ishodom. Ukoliko oekivani uspeh izostane ili usled
neenjenih nuspojava propadne, to moe biti iz sledeih
razloga:
Njegova procena situacije ili definisanje probleme su
bili nepovoljni.
Prilagodljivost ili praktina primena strategije nije
rezultirala na eljeni nain.
Strategija ponaanja nije povoljna za taj kontekst.
Ako nastavnik zakljui, da je strategija teko prilagodljiva
ili previe zahtevna, treba da odustane od nje i da isproba
neku novu. Ili da razmisli, da li moda treba da uvedete
nekog novog igraa u svoj unutranji tim kako bi
dobio na proerenju mogunosti za delovanje (Mayr
2001; Schulz von Thun 1998). To znai, da nastavnik
treba da pokua, da u svoj repertoar ponaanja uvrsti nove
strategije iz nekog drugog podruja odn. tipa, ak i ako to
nisu njegove jae strane. Ako je nastavnik, npr. preferirao
strategije iz podruja kontrole ponaanja, u odreenoj
situaciji trebao bi da pokua sa socijalno integrativnim
strategijama.

REZIME I ZAKLJUCI

Ukoliko nastavnik raspolae irim dijapazonom razliitih

strategija, moe se postaviti fleksibilnije prema
odreenom kontekstu i njegove reakcije e biti manje
stereotipne. Metaforiki reeno: nastavnik tada lii na
fudbalskog trenera koji se moe osloniti na veliki izbor
razliitih tipova igraa, a razliitim postavkama igraa u
svom timu se pak moe na odgovarajui nain
suprotstaviti protivniku. On e pak tokom igre takoe
moi da na nove situacije odgovori fleksibilno tako to e,
na njemu svojstven nain, menjati igrae.

to je vei broj razliitih tipova igraa u njegovom

unutranjem timu, utoliko ima vie mogunosti da svoje
nastavniko ponaanje usmeri ka cilju, menjajui uloge u
skladu sa situacijama; ukratko: u tolikoj meri nastavnik se
ophodi profesionalnije.

Kako integrisati nove strategije/igrae?

58

Disciplinski konflikti u veini sluajeva imaju za

uzrok trivijalne razloge koji nastaju kao
posledica interakcije u uionici i esto su
ukorenjeni u svakodnevnom ivotu.
Smetnje u nastavi, koje uenici izazivaju svojim
ponaanjem, uglavnom nisu namerno izazvane;
one su esto povratna informacija, refleksija ili
ista navika.
Pri tome su u fokusu tri cilja: prekinuti dosadu,
privatni razgovori sa drugim acima i privlaenje
panje (kako bi se stekla naklonost i
uvaavanje).
Uenici povremeno opsesivno ometaju nastavu,
jer ih na to nagoni nesvesna potreba za
izvlaenjem neke koristi kojom bi se
kompenzovale negativne posledice, na koje
ukazuje reakcije nastavnika.
Potrebno je da uenici osete kako se njihove
potrebe ozbiljno shvataju i na bilo koji nain
uvaavaju, npr. tako to e tema asa biti ono to
njih interesuje, to oni ele, ili da se pronau
neka kompromisna reenja.
Nije svaki privatan razgovor izmeu uenika
povratna informacija o tome kako je Va as
dosadan. Naprotiv, i dalje vai staro pravilo:
uenicima je uvek zabavan i interesantan as na
kom su posebno angaovani, kroz razne
aktivnosti kojima je mogue izbei dosadu, i

koje su jo uvek najbolje reenje protiv

ometanja.
Uenici imaju potrebu za sigurnou: kolska
pravila ponaanja i pravila ponaanja unutar
odeljenja moraju biti transparentna i jasna;
ponaanje nastavnika bi, po mogunosti, trebalo
biti dosledno i predvidivo.
Kada je disciplina u pitanju, pravila ponaanja
moraju biti za sve ista, i od svih prihvaena, kao
i da ne zavise od samovolje nastavnika.
Dugoroni vaspitni cilj trebao bi da bude
samodisciplina svakog uenika, a ne tua
disciplina.

532.
Didaktisches
Zentrum
Universitt
Oldenburg.
[10.] Mayr, J. (2006) Klaseeenfhrung auf der
Sekundarstufe II: Strategien und Muster
erfolgreichen Lehrerhandelns. Schweizerische
Zeitschrift fr Bildungswissenschaften, 28.
[11.] Meyer, H., (1997) Schulpdagogik Band I.
Berlin.
[12.] Saldern, M.von (1991) Die Lernumwelt aus der
Sicht von Lehrern und Schlern; In: Psychologie
in Erziehung und unterricht, 38. Jg. S. 190-198.
[13.] Trautwein, U., et. al. (2004) Des einen Freud,
das anderen Leid? in: Zeitschrift fr
Pdagogische Psychologie, 18 (1) s. 15-29.
[14.] Thun, v. S. (1998) Miteinander reden. Bd. 1- 3.
Reinbek.
[15.] Tcke, M., (1998) Psychologie in der SchulePsychologie fr die Schule. Mnster.
[16.] Wagner, H., (1981) Berufliche Handlungsziele
von Lehrern in der Schlerwahrnehmung, in:
Psychologie in Erziehung und Unterricht, 28. Jg.
S. 107-110.
[17.] Wernig, R., (2006a) Wenn Schler stren; in:
Lernchancen, Nr. 49, s. 4-8.
[18.] Wernig, R., (2006b) An Lsungen denken; in:
Lernchancen, Nr. 49, s. 9-11.

Da bi nastavnici proirili svoje mogunosti kako bi mogli

bilo ta da uine, moraju promenti svoje subjektivne
teorije, tj. moraju postati kompleksnije. Ali kako to
izvesti? Sticanje objektivnih saznanja, na alost, nije
dovoljno. Moraju se spojiti efikasne, praktine teorije
(steena znanja) sa iskustvom, to se najbolje postie
uspenim delovanjem u praksi. Ovo nije retorika: stalnom
razmenom izmeu aktivne (praktine) delatnosti i
refleksije mogu se izgraditi kompleksne subjektivne
teorije koje su neophodne za p ostizanje uspeha u onome
to nastavnici ine. Za one koji ele da se osposobe za
kritiko /reflektujue/ razmiljanje u praksi, tu je
strategija za uspeno profesionalno postupanje.

LITERATURA
[1.] Allen, J., (1986) Classroom Management:
Students Perspectives, Goals, Strategies; In:
American Educational Research Journal, v 23,
n3, p. 437-459.
[2.] Blaser,E., Lennartz, V.,Mantwill, M.,Schuberth,
F.,(2000) Wie nehmen SchlerInnen und Lehrer
Innen den Rauswurf kognitiv und e motional
wahr? Oldenburger Vordruck Nr. 425.
Didaktisches
Zentrum
der
Universitt
Oldenburg.
[3.] Dann, H.-D. (1989) Wasgeht im Kopf des
Lehrers vor? In: Psychologie in Erziehung und
Unterricht, 36. Jg., s. 81-90.
[4.] Dann, H.-D.,Humpert, W., Krause, F., Tennstdt.
K.C. (1987) Subjektive Theorien und
erfolgreiches Handeln von Lehrern/innen bei
Unterrichtskonflikten;
In:Unterrichtswissenschaft, Jg. 15, s. 306-320.
[5.] Fartacek,W., Mayr, J., (1990) Lehrersein: Erst
berleben, dann leben; in: Grundschulmagazin, 4
(7/8) s.59-62, bzw. Lehrer Journal
Hauptschulmagazin, 4 (7/8) s. 77-80, 84.
[6.] Hilgers, E. (1987) Eine Hauptschulklasse uert
ber Disziplinschwierigkeiten; in: Friedrich
Jahresheft Nr. 5, s. 50-54.
[7.] Jrgens, B., (2000) Schwierige Schler?
Disziplinkonflikte in der Schule. Hohengehren.
[8.] Kounin, J. (1976) Techniken der
Klaseeenfhrung. Bern.
[9.] Lohmann (2007) Merkmale guter Fachlehrer.
Eine Delphi-Studie zum Lehrerleitbild und
Ausbil- dungsprofil. Oldenbutger Vordruck Nr.

59

IDENTIFIKACIJA DIMENZIJA INTELEKTUALNOG POTENCIJALA U JAVNOM

SERVISU RTV VOJVODINE
IDENTIFICATION OF DIMENSIONS OF INTELECTUAL POTENTIAL IN RADIO
TELEVISION OF VOJVODINA
OLJA ARSENIJEVI
Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
LJILJANA LJ. BULATOVI
Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
GORAN BULATOVI
Fakultet za menadment, Sremski Karlovci

Rezime: Cilj rada je uporedna analiza najsavremenije i nadasve recentne literature iz oblasti upravljanja znanjem, a
posebno dela koji obrauje intelektualni kapital.
Predmet teorijskog dela rada je izuavanje alata za merenje intelektualnog kapitala u svetu, kao i njihovo meusobno
poreenje.
Sredite interesovanja teorijskog istraivanja je fenomen znanja i upravljanja znanjem u organizacijama kao veoma
sloen proces, odnos, relacija, interakcija, razmena iskustava, prenoenja i kodifikovanja tacitnih i eksplicitnih znanja.
Ciljevi empirijskog dela rada su: identifikacija dimenzija intelektualnog potencijala u RTV Vojvodini, ispitivanje
uticaja pola, radnog iskustva, radnog mesta, redakcije kao i stepena obrazovanja na identifikovane dimenzije.
U ovom istraivanju primenjene su dve osnovne metode za prikupljanje i analizu podataka: metod teorijske analize i
survey metod. Metod teorijske analize upotrebljen je u prouavanju sekundarne grae.
Analizirane su dostupne publikovane strune i naune rasprave o istraivanjuupravljanja znanjem i intlektualnom
kapitalu u organizaciji.
Rezultati ove analize posluili su, pre svega, kao vodilja za projektovanje i realizaciju samog empirijskog istraivanja.
Kao glavni istraivaki metod koristili smo survey metod, kako bi na odgovarajuem uzorku ispitanika na terenu
prikupili eljene podatke. Ove podatke obradili smo uz pomo statistikih postupaka i tehnika kako bismo prikazali i
protumaili rezultate, te na osnovu njih izveli odgovarajue zakljuke.
Kljune rei: intelektualni potencijal, upravljanje znanjem, razmena znanja

Abstract: The aim of this paper is a comparative analysis of contemporary literature in the field of knowledge
management, especially the part that deals with intellectual capital.
Theoretical part of the paper refers to the study of tools for measuring the intellectual capital of the world. The focus of
theoretical part of the paper is on the phenomenon of knowledge and knowledge management in organizations as a very
complex process of codifying tacit and explicit knowledge.
The objectives of the empirical part of the paper are: identifying dimensions of intellectual potential in Radio Television
of Vojvodina, examine the effect of gender, work experience, job , editorial and educational level on the identified
dimensions.
In this research, we applied two basic methods for data collection and analysis: a method of theoretical analysis and
survey method. Theoretical analysis method was used to study the secondary structure.

60

We analyzed the available scientific and technical papers and research about knowledge management and intellectual
capital in the organization. The results of this analysis were used as a base for the design and implementation of the
empirical research.
As the main research method we used the survey method, so that we could collect the desired data. These data were
examined by means of statistical methods and techniques in order to view and interpret the results. The conclusions
were identified on the bases of the research results.
Keywords: intellectual potential, knowledge management, knowledge sharing.
Problemi u definisanju intelektualnog kapitala nastaju
zbog njegovih karakteristika. Naime, intelektualni kapital
je produkt transformacije znanja, moe da bude i ulaz i
izlaz procesa kreiranja vrednosti, moe da bude fiksan
(patenti) ili fleksibilan (ljudske sposobnosti).

1. UVOD
Intelektualni kapital, je postao predmet ozbiljnog
izuavanja, u poslednjih dvadesetak godina. Poele su se
uoavati vrednosti, koje nisu iskazivane u klasinim
finansijskim izvetajima. Nauka i praksa se ozbiljno bave
istraivanjem koncepta za upravljanje intelektualnim
kapitalom, da bi mu uveale vrednost. Istrauju se metode
za merenje intelektualnog kapitala u kompanijama, radi
utvrivanja merljivih rezultata stejkholderima.

Odreenu smetnju u tim istraivanjima predstavlja

nedostatak jedinstene terminologije, odnosno definicije
intelektualnog kapitala. Zbog toga se pojavljuju i termini
neopipljiva svojina, neopipljivi resursi, intelektualna
svojina, kapital znanja, reputacija (goodwill) i sl, pri emu
se u veini radova opisuju struktura i komponente
intelektualnog kapitala, a ne objanjava se ta se pod tim
terminima podrazumeva. 3

Mnogi r azmatraju i ntelektualni k apital, d efiniu g a

samo neki, u pot punosti ga razume samo nekolicina
odabranih, ali ga za sada niko formalno ne m oe
vrednovati.

AUTOR

DEFINICIJA

Stewart

"paket korisnog znanja". 4

"znanje koje se moe konvertovati u
profit". 5
"suma znanja lanova organizacije i
praktino prevoenje ove sume znanja u
brendove, zatitne znake i procese". 6
"imovina znanja, primenjenog iskustva,
organizacione tehnologije, odnosa sa
potroaimai profesionalnih vetina koje
kompaniji obezbeuju konkurentnost na
tritu". 7
"jedinstvo neopipljivih sredstava koje
omoguava funkcionisanje kompanije". 8
smatra da je intelektualni kapital isto to
i jezgro kompetentnosti
"nevidljiva sredstva koja obuhvataju
kompetenciju zaposlenih, internu i eksternu
strukturu". 10

Za samo deset godina, od 1982. do 1992. godine,

neopipljiva imovina u mnogim amerikim kompanijama
porasla sa 38% na 62% trine vrednosti. Do 1997.
godine, prosena realna vrednost kompanijskih akcija bila
je pet puta vea od knjigovodstvene vrednosti u Americi i
tri puta vea od knjigovodstvene vrednosti u Velikoj
Britaniji. Microsoft je, 1998.g. imala 32,3 puta veu
vrednost intelektualnog kapitala u od nosu na vrednost
vidljive imovine.

Edvinsson
i Malone

2. DEFINICIJE INTELEKTUALNOG
KAPITALA

Brooking

Sullivan
Roos
i ostali

I ako postoji veliko interesovanje, koncept intelektualnog

kapitala je i dalje nejasan i neprecizno definisan pojam.
Intelektualni kapital kao izraz je prvi put upotrebio John
Kenneth Galbraith u pismu uvenom ekonomisti toga
vremena Michaelu Kaleckom 1969. godine napisavi:
"Pitam se da li ste svesni, koliko m i, irom s veta,
dugujemo int elektualnom ka pitalu ko jim
nas
snabdevate t okom poslednjih decenija." Neto kasnije
isti izraz koristi, Peter Drucker 2, u s vojoj knjizi PostCapitalist Society . Krajem devedesetih tih godina,
intelektualni kapital kao izraz redovno se pojavljuje u
poslovnim publikacijama i naunoj literaturi.

Viedma 9
Sveiby

3 Prof Savi
4
Stewart, T. A. (1997): Intellectual capital: The New Wealth of
Organizations, New York: Doubleday, str. 10
5
Suliivan, P.H. (1998): Introduction to Intellectual Capital
management. In: Sullivan, P.H., ed Profiting from
intellectual capital: extracting value from innovation, New York: John
Wiley & Sons, str. 4.
6
Roos, G., Edvinsson, L., Roos, J., N. C. Dragonetti (1997):
Intellectual Capital: Navigating the new business landscape, London:
Macmillan Publications, str. 37.
7
Edvinsson, L., Malone M.S. (1997): Intellectual Capital: Realizing
Your Companys True Value by Finding its
Hidden Brainpower, Harper Business, New York, str. 44.
8
Brooking, A. (1996) Intellectual Capital: Core Assets for the Third
Millennium Enterprise, Thomson Business
Press, London, United Kingdom, str. 23.
9
Viedma, J.M. (2001): ICBS intellectual capital benchmarking system.
Journal of Intellectual Capital, 2(2), str.
148-164.

U kompanijama se pojavilju i prvi menaderi znanjem

(CKO - Chief Knowledge Officer) kao i direktori za
intelektualni kapital koji su zadueni za upravljanje
intelektualnim kapitalom.

Stewart, T. A. (1997): Intellectual capital: The New Wealth of

Organizations, New York: Doubleday, str. 27.
2
Drucker, P.F. (1993): Post-Capitalist Society, HarperCollins, New York

61

Tom
Stewart
Tom
Stewart

poveanja uloge znanja na radnim

menadmentu i u poslovnoj praksi.

"Intelektualni kapital je suma znanja

svih ljudi u kompaniji, ali znanja koja
doprinose konkurentskoj prednosti na
tritu." 11
"Intelektualni kapital je intelektualni
materijal
znanje,
informacije,
intelektualna svojina, iskustvo - koji se
moe upotrebiti radi stvaranja bogatstva. To
je snaga kolektivnog uma." 12

mestima,

Karl M. Wiig u svome lanku What future knowledge

management users may expect 13 tvrdi da je nama danas
potrebna Teorija znanja, pa ak moda i potpuno nova
teorija preduzea da bi se stvorili vrsti temelji za budue
upravljanje znanjem.
Conner i Prahalad, u svome lanku pod naslovom A
Resource-Based Theory of the Firm: Knowledge Versus
Opportunism iz godine 1996., na osnovu teorije
preduzea zasnovana na resursima predlau novu teoriju
poduzea zasnovanu na znanju (engl. Knowledge-based
theory of the fi rm).

Mnoge organizacije razvijaju sopstvene definicije

intelektualnog kapitala, obzirom da p ostoji m nogo
uoptenih definicija.
Skandia, vedska osiguravajua kompanija, recimo,
intelektualni kapital definie kao posedovanje z nanja,
upotrebljivog iskustva, o rganizacione t ehnologije,
odnosa s a kupcima i pr ofesionalnih vetina, koje
doprinose konkurentskoj prednosti ko mpanije na
tritu. Intelektualni kapital se u literaturi oznaava
skraenicom IC. esto se pod intelektualnim kapitalom
podrazumeva i ntelektualna s vojina, o dnosno pa tenti,
robne marke i praksa ljudskih resursa Intelektualni kapital
sadri: goodwill, patente, robne marke, zaposlene,
brendove i druga neopipljiva sredstva, intelektualni
kapital obuhvata: tradicionalna prava na intelektualnu
svojinu kao to su pa tenti, autorska prava ili r obne
marke, kao i a pstraktnije i zvore stvaranja vrednosti
kompanije - lojalnost kupaca, organizacionu efektivnost.
Sve ovo
je neophodno u procesu odrivog rasta
kompanije.

Osnovna teza te nove teorije je da organizacija u okviru

koje pojedinci djeluju i sarauju slui prvenstveno za
iskoritenje njihovih vetina i znanja u poslovnim
aktivnostima. Zato je potrebno prilagoditi organizaciju
preduzea tako da ona omoguavaju da se korporativno
znanje na najprikladniji nain primeni u trinim
prilikama i mogunostima.
Podrobnu analizu i osnovne postavke Teorije preduzea
zasnovanih na znanju iznosi Karl-Erik Sveiby u s vom
lanku A Knowledge-based Theory of the Firm To
Guide Strategy Formulation 14.

3. OSNOVNI ELEMENTI
INTELEKTUALNOG KAPITALA

Za neke eksperte pojam intelektualnog kapitala

podrazumeva mnogo vie. Za njih intelektualni kapital
obuhvata i trino prisustvo kompanije i uticaj drutvene
zajednice. Intelektualni kapital je
kombinacija
pametnog,
efektivnog
menadmenta,
analitikog
talenta prilagoenog informatikoj eri, kao i
odgovarajuih modela, koji omoguavaju maksimizaciju
putem preciznog prilagoavanja proizvoda potrebama
potroaa/kupca intelektualni kapital se sastoji od
informacija, k now-how, i skustva, m udrosti, i deja,
objekata, modela i
kodova,
kao
i tehnike
infrastrukture, to struktuisanjem prua mogunost
dodavanja vrednosti za kupca ili akcionara.

Intelektualni kapital organizacije se javlja u dva osnovna

oblika, kao strukturni kapital i ljudski kapital. Strukturni
kapital moe da ima svoju eksternu i internu komponentu.
Osnovni elementi svakog od ovih oblika su dati u sledeoj
tabeli.

Od 1998 do danas nastupila je bujica lanaka, knjiga,

studija istrunih skupova i konferencija koje se bave
tematikom intelektualnog kapitala.

Eksterni strukturni kapital je sadran u odnosima sa

potroaima i odnosi se na ugovore sa njima, lojalnost,
satisfakciju, trini udeo itd. Nabrojani elementi
intelektualnog kapitala nisu nezavisni, ve su meusobno
povezani i u stalnoj interakciji. Ljudski kapital predstavlja
osnovu za izgradnju strukturnog kapitala, dok se iz
njihove interakcije kreira kapital sadran u odnosima sa
potroaima. Interakcijom sva tri oblika intelektualnog
kapitala kreira se finansijski kapital preduzea, kao
vidljiva forma kapitala. Ljudski kapital je izvor ideja i
informacija, ali je beskoristan bez sistema i kanala koji bi
ga uinili produktivnim. Strukturni kapital je taj, koji
ljudski kapital pretvara u produktivnu vrednost.

Ljudski kapital obuhvata vetine i sposobnosti zaposlenih

koji rade u preduzeu, njihovo iskustvo, motivaciju,
liderstvo itd., i osnovna je kategorija u okviru IK
preduzea. Interni strukturni kapital obuhvata sisteme,
metodologiju, baze podataka, patente i sve ono to
pomae preduzeu da na efektivan i profitabilan nain
odgovori zahtevima trita.

Pored teorije intelektualnog kapitala, potrebno je

spomenuti i razvoj jo nekih ekonomskih teorija koje
takoe slede znaajne promene koje proizlaze iz

10

Sveiby, K.E.(1997): The New Organizational Wealth: Managing

and Measuring KnowledgeBased Assets, Berrett-Koehler, San
Francisco, str. 11.
11
Stewart, T.A. (1991): Brainpower: How Intellectual Capital is
Becoming America's Most Valuable Asset, FORTUNE, June 3, str 4460.
12
Stewart, T.A. (1991): Brainpower: How Intellectual Capital is
Becoming America's Most Valuable Asset, FORTUNE, June 3, str 44-60.

13 Journal of Knowledge Management; Vol. 3, Br. 2. 1999., str. 155-166.

14 Journal of Intellectual Capital, Vol 2, Nr 4., 2001.

62

(1) Prenos znanja meu zaposlenima u organizaciji, sa

aktivnostima usmerenim na izgradnju poverenja, timski
rad, rotaciju poslova itd.
(2) Prenos znanja od zaposlenih ka eksternom kapitalu,
odnosno aktivnosti kojima zaposleni u organizaciji
poboljavaju kompetencije klijenata, dobavljaa i drugih
stejkholdera (obuke o novim proizvodima, seminari itd).
(3) Prenos znanja od eksternog kapitala ka pojedincima u
organizaciji, odnosno uenje zaposlenih od klijenata,
saradnika itd, sa aktivnostima usmerenim na
uspostavljanje i odravanje dobrih linih odnosa.
(4) Prenos znanja od kompetentnih zaposlenih ka
internom kapitalu, odnosno pretvaranje ljudskog kapitala
u trajniji strukturni kapital, putem aktivnosti usmerenih na
dokumentovanje radnih postupaka, alate, procese i
sisteme, koji ovaj prenos ine lakim i efikasnijim.
(5) Prenos znanja od internog kapitala ka ljudima u
organizaciji, odnosno stavljanje na raspolaganje svim
zaposlenim u organizaciji prethodno prikupljenog znanja,
sa aktivnostima usmerenim na poboljanje veze izmeu
ljudi i raunara, izgradnju boljeg okruenja za
interaktivno e-uenje itd.
(6) Prenos znanja unutar eksternog kapitala, odnosno
meusobna razmena znanja klijenata o uslugama i
proizvodima organizacije, sa aktivnostima formiranja
partnerskih odnosa i alijansi, uz stalno poboljanje imida
organizacije i njenih brendova.
(7) Prenos znanja od eksternog ka internom delu
strukturnog kapitala, odnosno pretvaranje znanja i
kompetencija klijenata i saradnika u poboljanje
organizacionih sistema, alata, procesa i proizvoda, sa
aktivnostima osposobljavanja slubi organizacije za
prihvatanje primedbi korisnika, kreiranja alijansi za
generisanje ideja o novim proizvodima i uslugama itd.
(8) Prenos znanja od internog ka eksternom delu
strukturnog kapitala, odnosno uticaj organizacionih
sistema, alata i procesa na poboljanje kompetencija
klijenata i saradnika organizacije, sa aktivnostima
poboljanja elemenata internog kapitala, kao to su
ekstranet, infrastruktura za e-poslovanje, centri za
podrku korisnicima itd.
(9) Prenos znanja unutar internog kapitala organizacije,
koji se u najveoj meri bavi integracijom organizacionih
sistema, alata, procesa i proizvoda, sa aktivnostima
izgradnje integrisanih IT sistema.
Meuzavisnost ljudskog i strukturnog kapitala moe da se
predstavi i formulom:
Sposobnost uenja = G1 x G2
G1 je sposobnost preduzea da Generie nove ideje, kao
rezultat ljudskog kapitala, a G2 je Generalizovanje ideja
kroz itavu kompaniju, to je zadatak strukturnog
kapitala.

INTELEKTUALNI KAPITAL
Strukturni kapital

Eksterni
kapital

Interni
kapital

Marke
Proizvodne
marke
Uslune
marke
Korporativne
marke

Potroai

Pojedinani
potroai
Kanali
prodaje
Kanali
distribucije

Ugovori
Ugovori
o
franizingu
Ugovori
o
licenci
Ostali
ugovori

Ljudski kapital

Sposobnosti
ljudi
Intelektualna
svojina
Patenti
Zatiena prava
Trine marke
Know-how

Infrastruktura
Procesi
IT sistemi i
baze podataka
Komunikacioni
sistemi
Operacioni
modeli
Finansijska
struktura

Kultura

Profesionalno
iskustvo
Nivoi
obrazovanja,
vetina
ekspertiza
Adaptabilnost
Kreativnost

Sposobnosti
uenja
Razmena
znanja
Grupe
za
uvebavanje
Metodi obuke
Sposobnost
reavanja
problema

Sposobnost
menadmenta
Obrazovanje
menadm.
Preduzetnitvo
Liderstvo
Podaci o rastu

Menadment
filozofija
Priznanja
i
nagrade
Menadment
struktura
Transferi znanja unutar i izmeu pojedinih elemenata
intelektualnog kapitala su prikazani na slici.

4. INTELEKTUALNI KAPITAL I NJEGOVA

ULOGA
"Danas je vrlo komplikovano i teko voditi preduzee.
Osim nepredvidive okoline, otre konkurencije i
zahtevnih kupaca, opstanak je neizvestan i u velikoj
meri zavisi o svakodnevnom mobilisanju i najmanje
iskre inteligencije u preduzeu"(Matsushita)

Slika 1. Prenosi znanja izmeu elemenata

intelektualnog kapitala

63

Kako upravljati intelektualnim kapitalom ako nemamo

odgovarajui sistem za monitoring i merenje neopipljivih
resursa? Razumljivo je da neopipljivi resurs ne moe biti
vrednovan na tradicionalan nain, na koji smo svi
trenutno navikli ipak neophodnost njegovog vrednovanja
se ne moe dovesti u pitanje. Oigledno je da finansijska
merila moramo upotpuniti novim merilima intelektualnog
kapitala, koja e omoguiti merenje, vrednovanje i
upravljanje intelektualnim kapitalom koji je u dobu
znanja neophodan resurs svake kompanije a posebno
malih i srednjih preduzea.

Na
slici 2 je slikovito predstavljena uloga
intelektualnog kapitala u kompaniji. Drvo koje raste,
razvija se i raa plodove predstavlja vidljivi deo
preduzea. Plodovi predstavljaju proizvode i usluge,
osnovni je cilj imati to vie kvalitetnih plodova.
Vidljivi delovi drveta, stablo, grane i plodovi privlae
najveu panju. Plodovi se prodaju, pa se njima
poklanja i najvea panja. Plodovi se posebno neguju
i unapreuju, o njima se pria i izvetava kroz
finansijske izvetaje, bilanse stanja i uspeha,...
Ipak, sve ono to je vidljivo je zapravo rezultat korena
k o j i j e n e v i d l j i v a t o j e intelektualni kapital.

U proteklom periodu je razvijeno preko osamdeset i pet

metoda za merenje neopipljivih vrednosti u kompanijama.
Te metode idu od usko specijalizovanih, za vrednovanje
specifine klase neopipljivosti, d o uoptenih metoda za
izvetavanje o korporativnim performansama.

Ne postoji zdravo stablo i z d r a v i u n o s a n r o d bez

zdravog i jakog korena. Koren koji nije zdrav iako je
nevidljiv, negativno utie ne samo na rod ve i na celo
drvo, koje se na kraju osui-bankrotira.

Intelektualni kapital predstavlja sve znaajniji deo ukupne

vrednosti kompanija. Iako se ne prikazuje u bilansu
stanja, injenica je da ima svoju znaajnu vrednost. esto
vrednost nevidljivog kapitala viestruko premauje
vrednost vidljivog i iskazanog kapitala.

Vidljivi deo stabla, listovi, grane, plodovi, ukazuju koliko

je drvo zdravo, ali samo u posmatranom trenutku. Ipak
da bi dobili sliku o pr avom stanju drveta, moramo d
ase pozabavimo i s a njegovim nevidljivim i ne
ba lako dostupnim delovima-korenom.

U mnogim kompanijama na zapadu, intelektualni dostie i

do 90% vrednosti akcije neke kompanije. ak investitori
trguju neopipljivim kapitalom, a da nemaju stvarni uvid u
njegovu vrednost.. Do sadanji raunovodstveni
mehanizmi su razvijeni kako bi merili isljuivo opipljivu
imovinu. Izazov sa kojim se savremeni menadment
suoava jeste svakakao iznalaenje preciznog modela za
merenje intelektualnog kapitala. Bez obzira na znaaj
intelektualnog kapitala, njegovo merenje jo uvek nije
dovoljno razvijena. Organizacija Ernst & Young Center
for Business Innovation je sprovela istraivanje na
uzorku od 4 31 preduzea u SAD i Evropi i dola do
zakljuka da 43% preduzea visoko rangira znaaj
merenja vrednosti i performanse zasnovane na znanju,
dok je samo 4% zaista uspeno u tome. U okviru drugog
istraivanja, koje je obuhvatilo vodea preduzea u SAD i
Kanadi, utvreno je da menaderi, u principu, shvataju
znaaj nefinansijskih merila, ali ih samo mali broj
utvruje.

I ako je teko prepoznatljiv, vidljiv, merljiv, intelektualni

kapital je ba i kao koren svakog stabla veoma vaan,
gotovo kljuan elemenat za opstanak i produktivnost. Za
uspenost kompanije je vano uspostaviti ravnoteu
izmeu v id ljivog, op ip lj ivog, finansijskog kapitala i
nevidljivog, neopipljivog, intelektualnog kapitala.
Ako je znanje kljuni faktor korporativnog razvoja i
dugorone konkurentnosti na t ritu, onda je sasvim
jasno da je najvei izazov ekonomije 21. veka
definisanje, upravljanje, merenje, unapreenje
i
vrednovanje znanja i njegovog ekonomski relevantnog
pojavnog oblika, intelektualnog kapitala". 15

5. MERENJE INTELEKTUALNOG
KAPITALA
Praenje, vrednovanje, merenje i evidentiranje su veoma
vane aktivnosti u s vakoj kmpaniji. Bez ko nstantnog
praenja ostvarenih poslovnih rezultata nije mogue
upravljati i uspeno usmeravati poslovanje kom panije.
"Samo ako smo svesni performansi resursa u prolosti i
sadanjosti, moemo razviti odgovarajuu strategiju i
usmeriti raspoloive resurse na budunost". 16

Metode za merenje intelektualnog kapitala razvijaju se za

potrebe modernih organizacija ija je primarna vrednost
znanje. To su organizacije u kojima je znanje najbitniji
resurs uspenog poslovanja, koje su svesne postojanja
nevidljive vrednosti organizacije i koje ele da njome
upravljaju.

Kako upravljati, r esursima, koji se po svojim

karakteristikama potpuno razlikuju od opipljivih resursa
i
ne
podleu
osnovnim,
trenutno
vaeim,
ekonomskim naelima?

U traenju naina da znanje postane kapital, mnoge

organizacije pokuavaju da ga transformiu iz apstraktne
kategorije u konkretnu, merljivu vrednost. U tom smislu
postoje razliiti pristupi i koncepti merenja odnosno
procene intelektualnog kapitala.

Indikatori za merenje intelektualnog kapitala

15

Jeli, K., (2003): Prirunik za upravljanje intelektualnim kapitalom u

tvrtkama, GIPA, Zagreb, str. 11.
16
Andriessen, D . (2004): M aking sense of in tellectual capital:
designing a method for th e v aluation o f intangibles, Elsevier
Butterworth-Heinemann, Burlington, USA.

Kod definisanja odgovarajuih indikatora, vano je je

odrediti vie indikatora za jedan uticajni faktor. Kao
indikatore intelektualnog kapitala mogue je koristiti
i indikatore iz drugih, ve postojeih izvetaja

64

(menadment, personalno, marketing), ali je u ovom

sluaju vano ove indikatore posmatrati iz nove
perspektive. O bzirom da su indikatori temelj merenja
intelektualnog
kapitala,
preciznost
merenja
i
upotrebljivost IC izvetaja, u velikoj meri zavise od
definisanih indikatora.

motivator, jer ukoliko je, na primer, nagrada, zasluena

merenjem indikatora, nepravovremena, motivacija e biti
manja. Ako se pravovremeno odrede indikatori, moe se
blagovremeno delovati na osnovu dobijenih rezultata.
Jednostavnost
Indikatori moraju da budu izraeni na razumljiv nain,
koji je lako shvatljiv svima, radi izbegavanja konfuzije i
radi poveanja preciznosti informacija, kao i
nedvosmislenosti njihove dalje upotrebe ili delovanja.
Treba jasno definisati ta se i kako meri indikatorom i
formulisati to jezikom koji je uobiajen u organizaciji.
U pristupu koji koristi firma Buckman Laboratories,
kao indikatori procenjuju se sledei elementi:

Svrha merenja intelektualnog kapitala je otkrivanje

faktora koji generiu vrednost, a nisu obuhvaeni
tradicionalnim mernim sistemima. Dakle, svaki indikator
treba da doprinosi otkrivanju skrivenih procesa u
organizaciji koji stvaraju vrednost. Da bi intelektualni
kapital generisao maksimalnu vrednost, neophodno ga
je uiniti vidljivim. Korienje indikatora u ovu svrhu
se u velikoj meri razlikuje od tradicionalnih merenja,
koja u svojoj osnovi tragaju za brojevima.

procentualni deo kompanije koji je efektivno

anagaovan u radu sa korisnicima

U potrazi za svrsishodnim indikatorima, neophodno

je pre svega identifikovati intelektualni kapital
organizacije, locirati ga i otkriti kako funkcionie,
odnosno kako stvara vrednost. Ne postoje opta
pravila kada je u pitanju intelektualni kapital. Sam
sadraj intelektualnog kapitala i nain na koji se on
transformie u dodatu vrednost, zavisi od organizacije
i onoga to ona eli da ostvari. Rezultati merenja
intelektualnog kapitala se ne mogu po svaku cenu iskazati
u brojevima.

procenat prihoda, koji se investira u sistem transfera

znanja

broj zaposlenih sa koled diplomom

procenat prodaje novih proizvoda (mlaih od pet

godina) u odnosu na ukupnu prodaju.

Indikatori intelektualnog kapitala s e koriste u c ilju

otkrivanja i definisanja neopipljivih resursa organizacije.
Njihova uloga je da nevidljivo uine vidljivim, ilustruju
ga i i zmere. Iz perspektive menadmenta, indikatori se
koriste u cilju otkrivanja da li je celokupna organizacija
na pravom putu, odnosno da li su odluke pojedinaca
konzistentne sa ciljevima i strategijama kompanije. To
znai da se dobar indikator uvek moe prilagoditi novim,
neoekivanim zahtevima.

Svetska banka, u svojoj studiji procene znanja na nivou

drava, koristi indikatore kao to su:

trokovi obrazovanja, u apsolutnom iznosu i u

relativnom odnosu sa bruto nacionalni dohodak

Osnovni tehniki kriterijumi za indikatore su: 17

Preciznost
cilj je da se naini to manja mogua fluktuacija, tj.
raspon rezultata. Nepreciznost indikatora moe pogubno
da utie na organizaciju ili pojedince. Ukoliko su
neprecizni, oni dovode u sumnju merni sistem i izazivaju
nezadovoljstvo zaposlenih ili rukovodilaca. Stoga je
preciznost bitna i kao motivator u organizaciji.

sekundarno obrazovanje

pismenost (broj novinskih italaca)

pismenost odraslih

proseno vreme kolovanja, itd.

U knjigovodstvu ljudskih resursa, pomatrani indikatori

mogu da budu:

Objektivnost
da bi indikator davao objektivne podatke mora da se
iskljui bilo koja vrsta pristrasnosti, iako je u nekim
situacijama odreena subjektivna procena jedino mogua.

Trokovi angaovanja - vrednovanje ljudskih resursa

putem

sabiranja

svih

trokova

vezanih

za

angaovanje zaposlenog osoblja, nastalih pre nego

Pravovremenost
Indikator nita ne govori ako njegovo merenje nije raeno
u pravo vreme. Kao i kod preciznosti, pravovremenost
indikatora i njegovog merenja, moe da bude dobar

to organizacija moe da izvue korist od tog

anagaovanja.

Trokovi zamene -

procena trokova zamene

zaposlenog osoblja drugim osobljem iste vrednosti.

17
Roberts, H.J.E. (1999), The Control of Intangibles in the
Knowledge-intensive Firm, Presented at the 22nd
Annual Congress of the European Accounting Association,
Bordeaux, France.

Poreenje oekivanih buduih plata zaposlenih sa

postojeim platama.

65

Metode za merenje intelektualnog kapitala

Neki kanadski ekonomisti, kao indikatore intelektualnog

kapitala, koriste:

Da bi uspeno izradili alat za merenja intelektualnog

kapitala osvrnuemo se na neke od postojeih metode za
merenje intelektualnog kapitala:

broj radnika znanja u o dnosu na ukupan broj

zaposlenih u organizaciji (korporativni IQ)

Monitor neopipljive imovine - Intangible Assets

broj radnika znanja u odnosu na ostvaren profit

broj patenata u odnosu na cene akcija

Danske direktive - Danish Guidelines

odnos sredstava utroenih na istraivanje i sredstava

Meritum direktive - Meritum Guidelines

Bilans znanja najaktuelnija

Monitor (IAM)

utroenih na razvoj

odnos sredstava uloenih u istraivanje i razvoj i

Merenje i evidentiranje sastavni su deo svakog

poslovanja. Bez mernog sistema i kontinuiranog praenja
poslovnih performansi i ostvarenih rezultata, nema
odgovarajue orjentacije na globalnom tritu.

broja novih patenata.

FIVA (Framework of Intangible Valuation Areas)
model, omoguuje organizaciji da identifikuje odreene
indikatore poslovnih performansi, da ih povee sa
uticajima na njihovu neopipljivu vrednost, te da ih zatim
meri u c ilju kontrole i procene njihovog uticaja na
ostvarenje strategijskih zahteva upravljanja znanjem.
FIVA obezbeuje metodologiju za efiksno korienje
poslovnih resursa i znanja, koji podravaju elje i
mogunosti organizacije za postizanje odreene trine
prednosti

Ako preduzee nema jasnu sliku stanja u kojoj se nalzi,

nema ni mogunosti da unapredi svoje poslovanje.
Merenje ne opipljive imovine intelektualnog kapitala
postaje nunost u svakoj kompaniji. U poslednjih
nekoliko decenija uinilo se mnogo u procesu
pronalaenja naina da se neopipljiva imovina smesti,
reflektuje u finansijskim izvetajima, koji u velikoj meri
gube na relevantnosti da izostavljaju najvredniju i
najvaniju imovinu u ekonomiji znanja.

Primer primene ovog modela kod odreivanja prioriteta

izvora neopipljive aktive organizacije, u odnosu na njihov
znaaj, je prikazan na slici.

Kod moderne ekonomije pojavljuje se jasna potreba i

nunost za izvetajima o int elektualnom kapitalu ka o
dodatku tradicionalnim finansijskim izvetajima.
Pronalazai intelektualnog kapitala doli su do zakljuka
da ne treba stavljati znanje na bilans i meate sa
iskustvom preko 5 00 godina starim t radicionalnim
raunovodstvenim koje su je iskljuivo namenjeno pre
svega izveraju o poslovanju tj. finansijskom kapitalu.
Do danas je registrovano preko 30 metoda za merenje
efikasnosti intelektualnog kapitala, ali problem je u tome
to se od t ih metoda oko ka o m etoda pojavljuju
jednom, onda kada se njima poslue pojedini autori, dok
se u mnogim sluajevima i ne koriste.

Slika Primena FIVA modela kod odreivanja prioriteta

izvora neopipljive svojine
Ako delimo metode za v rednovanje intelektualnog
kapitala, na metode za merenje i metode za procenu,
onda emo se sloiti da se metode za merenje
intelektualnog kapitala uglavnom bave internim
merenjem i izvetavanjem o performansama, u cilju
sticanja upravljakog uvida koji pomae kompanijama da
unapreuju svoje poslovanje. Sa druge strane, metode za
procenu i ntelektualnog
kapitala, s u prvenstveno
usmerene
na
odreivanje
ekonomske vrednosti
preduzea i njegovih neopipljivosti. Ovi pristupi se
uglavnom bave e ksternim pogledom na kompaniju i
dizajnirani su da pomognu analitiarima i investitorima da
pravilno procene finansijsku vrednost neke organizacije.

Jo uvek zvanino nemamo opte prihvaenu metodu za

merenje intelektualnog kapitala.
U osnovi moemo imati dva sistema ili dve kategorije u
koju svrstavamo merenje:
1. Metode merenja one koriste indikatore koko bi
pruale menadmentu bolji uvid u neopipljivi resurs
njihove kompanije;
2. Metode procene one pokuavaju da dodele vrednost
u monetarnom izrazu neopipljivostima unu tar
kompanije.
Na alat priikom definisanja vrednosti neopipljivog
kapitala koristi obe metode.

66

Alatom za merenje vrednosti neopipljivog kapitala smo

obuhvatili sve kljune segmente kompanije kao to su:

1.

2.

3.

Vrednosti internih resursa merene putem

upitnka koje obuhvataju

STRUKTURNI KAPITAL
o

Interni kapital

Eksterni kapital

LJUDSKI KAPITAL
Ljudski kapital se definie kao znanje koje
zaposleni nose sa sobom po zavretku radnog
dana. Ovaj kapital obuhvata znanje, vetine,
iskustvo i sposobnost zaposlenih. Neka znanja su
veoma jedinstvena, dok neka od njih mogu biti
opta.
Strukturni kapital se definie kao skup znanja
koje ostaje u kompaniji na kraju radnog dana.
Ovaj kapital obuhvata organizacione rutine,
procedure, sisteme, baze podataka, organizacionu
kulturu, itd. Deo strukturnog kapitala moe biti
kompanije.
Taj deo
zakonsko vlasnitvo
intelektualnog kapitala je mogue zakonski
zatititi u vidu prava na intelektualnu svojinu.
Relacioni kapital obuhvata sve resurse koji
imaju veze sa eksternim odnosima kompanije,
kao to su potroai, dobavljai ili R&D partneri.
Ovaj kapital obuhvata onaj deo ljudskog i
strukturnog kapitala koji je angaovan na
odnosima
kompanije
sa
stejkholderima
(investitorima,
akcionarima,
potroaima,
dobavljaima), kao i percepcije stejkholdera o
kompaniji.

ORGANIZACIJU

MENADMENT

SISTEM

KONKURENTNOST

INOVATIVNOST

KODIFIKACIJU

Vrednosti eksternih resursa koje obuhvataju

2.

KLJUNE DOBAVLJAE

KLIJENTE

VREDNOST ROBA I USLUGA

merenjem vrednosti ljudskog potencijala u kompaniji

koji smo merili posmatrajui sledee parametre:

BROJ ZAPOSLENIH

BROJ NOVOZAPOSLENIH U
POSMATRANOM PERIODU

U skladu sa teorijskom analizom predmet empirijskog

dela istraivanja je analiza rezultata koji su dobijeni
korienjem predstavljenog alata za merenje neopipljivog
potencijala i kapitala . Osnovni zadatak je da se uz pomo
predstavljenog alata ustanovi vrednost neopipljivog
potencijala.

POSMATRANOM PERIODU

ORGANIZACIONE PROCESE

POSLOVNE PROCESE

POSLOVNO-UPRAVLJAKE

PROSEK GODINA PROVEDENIH U

RTV

Vrednosti internih resursa merene od strane

ocenjivaa koje obuhvataju
DELOTVORNOST MENADMENTA

PROSENA STAROST
ZAPOSLENIH

vrednosti strukturnog potencijala u kompaniji merei:

BROJ RADNIKA KOJI SU

NAPUSTILI RTV U

Vrednost neopipljivog potencijala u RTV smo odreivali

merenjem:
1.

BROJ ZAPOSLENIH PREMA

STEPENU STRUNIH
KOMPETENCIJA

BROJ ODRANIH TRENINGA

PREMA STEPENU STRUNIH
KOMPETENCIJA

SISTEME

67

KREATIVNOST ZAPOSLENIH

LINI RAZVOJ ZAPOSLENIH

2.

TIMSKI RAD ZAPOSLENIH

INOVATIVNOST ZAPOSLENIH

PREDUZIMLJIVOST ZAPOSLENIH

Rezultati
merenja
bie
izraeni
procentualnim i finansijskim vrednostima.

ispitati postoji li zavisnost svake od

identifikovanih

dimenzija

ponaosob

od

nezavisnih varijabli (pol, stepen obrazvanja,

veliina organizacije, vlasnika struktura),
3.

numerikim,

na osnovu dobijenih rezultata u sluajevima

u kojima je utvreno da postoji zavisnost
identifikovanih dimenzija od nezavisnih

U neposrednom razgovoru sa ispitanicima pre

ispunjavanja upitnika, doli smo do zakljuka da postoji
svest o potrebi identifikovanja vrednosti neopipljivih
potencijala u RTV, ali da nisu imali prilike da se susretnu
sa adekvatnim alatom za njihovo merenje.

varijabli, utvrditi referentne vrednosti za

svaki

podskup

osnovnog

skupa

koji

karakterie jedinstvena vrednost nezavisnih

obeleja,

6. CILJEVI ISTRAIVANJA
4.

Nauni cilj ovog rada je sistematizovanje najnovijih

saznanja iz oblasti upravljanja znanjem u organizacijama
sa posebnim fokusom na izradu instrumenta za m erenje
neopipljivih vrednosti. Takoe je cilj, da se na osnovu
dobijenih rezultata donesu zakljuci i primeri dobre
prakse koji mogu doprineti izuavanju upravljanja
znanjem u medijskim kuama.

na

osnovu

redukciju

dobijenih
broja

rezultata

izvriti

promenjivih

koje

korespondiraju svakoj od dimenzija,

5.

imajui u vidu identifikovane dimenzije,

njihove standardne, referentne vrednosti,
postaviti integralni instrument za procenu

Drutveni cilj je podizanje nivoa svesti u organizacijama,

odnosno, promena paradigme menadera i zaposlenih u
medijskim organizacijama, o mogunostima definisanja
vrednosti neopipljivih resursa radi njihovog praenja,
upravljanja i unapreivanja uz sistematian i nauni
pristup.

intelektualnog potencijala i kapitala u RTV.

8. ZNAAJ I AKTUELNOST ISTRAIVANJA

2.

sagledavanje identifikovanih dimenzija,

Nova ekonomija ekonomija zasnovana na znanju

postavlja nove zahteve pred sva preduzea. Ona moraju
da se transformiu i da svoj rad prilagode novoj
ekonomiji. Kao to je poljoprivredno drutvo zasnovano
na poljoprivrednoj organizaciji, industrijsko na
proizvodnoj, tako i drutvo zasnovano na znanju (uee
drutvo) mora da ima ueu organizaciju, sa svim
elementima kulture organizacije koja ui. Da bi takva
organizacija mogla da uspeno posluje i da unapreuje
vrednosti svog poslovanja, neophodno je da bude u stanju
da izmeri novonastale neopipljive vrednosti koje nastaju
kao rezultat upravljanja znanjem.
Znaaj ovog rada se ogleda u tome da ukae na nove
pravce i ponudi mogua reenja u cilju merenja vrednosti
neopipljivog kapitala u malim i srednjim predueima.

3.

kreiranje putokaza u cilju razvoja intlektualnog

9. HIPOTEZE ISTRAIVANJA

potencijala,

Polazei od predloenih zadataka i ciljeva istraivanja

postavljene su i hipoteze istraivanja.
Osnovne hipoteze od kojih e se polaziti u istraivanju su:

Praktini cilj istraivanja je primena dobijenih rezultata

neopipljivih vrednosti u
RTV, radi efikasnijeg
sprovoenja procesa unapreenja poslovanja.
Ciljevi merenja neopipljivih vrednosti u RTV su:
1.

procena identifikovanih dimenzija intelektualnog

potencijala

analizom

dobijenih

rezultata

istraivanja,

4.

pretvaranje identifikovanih dimenzija preko

indikatora u finansijske pokazatelje.

Mogue

je

7. ZADACI ISTRAIVANJA

dimenzije

koje

U okviru rada potrebno je:

intelektualni potencijal i kapital u

HIPOTEZA (H1):

identifikovati
karakteriu

RTV.
1.

Identifikovati

dominantne

dimenzije
HIPOTEZA (H2):

intelektualnog potencijala RTV,

Mogue je izmeriti,

pratiti i

unaprediti elemente koji utiu na

68

Na osnovu rezultata istraivanja identifikovaemo koje su

varijable i dimenzije osobenost RTV, a koje su odlika
samih pojedinaca.
Identifikovaemo stepen zavisnosti kriterijumskih
varijabli od pola, radnog iskustva, stepena strune spreme,
radnog mesta.

uveanje vrednosti intelektualnog

potencijala i kapitala u RTV.

10. METODE ISTRAIVANJA

Precizno definisanje istraivakog problema i predmeta
predstavlja vaan uslov, s obzirom na irinu oblasti
posmatranja

Ovaj rad e doprineti kvantitativnom prouavanju

intelektualnog potencijala u organizacijama.

Pri izradi rada koristi se nauna i struna literatura, struni

asopisi, kao i literatura dostupna putem Interneta.

Postavljene su i hipoteze a dobijeni rezultati bie obraeni

i naknadno prikazani i prokomentrisani.

Istraivanje je postavljeno kao eksplanatorno-deskriptivno

i ne predstavlja nastavak nekog prethodnog istraivanja.
U ovom istraivanju primenjene su dve osnovne metode
za prikupljanje i analizu podataka: metod teorijske analize
i survey metod. Metod teorijske analize upotrebljen je u
prouavanju sekundarne grae.

12. LITERATURA
[1.] Andriessen, D. (2 004): M aking s ense of
intellectual c apital: d esigning a method f or
the
valuation
of intangibles, Elsevier
Butterworth-Heinemann, Burlington, USA.
[2.] Annual Congress of the European Accounting
Association, Bordeaux, France.
[3.] Brooking, A. (1996) Intellectual Capital: Core
Assets for the Third Millennium Enterprise,
Thomson Business
[4.] Drucker, P.F. (1993): Post-Capitalist Society,
HarperCollins, New York
[5.] Edvinsson, L., Malone M.S. (1997): Intellectual
Capital: Realizing Your Companys True Value
by Finding its
[6.] Hidden Brainpower, Harper Business, New York,
str. 44.
[7.] intellectual capital: extracting value from
innovation, New York: John Wiley & Sons, str. 4.
[8.] Jeli, K., (2003): Prirunik za upravljanje
intelektualnim kapitalom u tvrtkama, GIPA,
Zagreb, str. 11.
[9.] Press, London, United Kingdom, str. 23.
[10.] Roberts, H.J.E. (1999), The Control of Intangibles
in the Knowledge-intensive Firm, Presented at the
22nd
[11.] Roos, G., Edvinsson, L., Roos, J., N. C.
Dragonetti (1997): Intellectual Capital:
Navigating the new business landscape, London:
Macmillan Publications, str. 37.
[12.] Stewart, T. A. (1997): Intellectual capital: The
New Wealth of Organizations, New York:
Doubleday, str. 27.
[13.] Stewart, T.A. (1991): Brainpower: How
Intellectual Capital is Becoming America's
Most Valuable Asset, FORTUNE, June 3, str 4460.
[14.] Stewart, T.A. (1991): Brainpower: How
Intellectual Capital is Becoming America's Most
Valuable Asset, FORTUNE, June 3, str 44-60.
[15.] Suliivan, P.H. (1998): Introduction to
Intellectual Capital management. In: Sullivan,
P.H., ed Profiting from
[16.] Sveiby, K.E.(1997): The New Organizational
Wealth:
Managing
and
Measuring
KnowledgeBased Assets, Berrett-Koehler, San
Francisco, str. 11.
[17.] Viedma, J.M. (2001): ICBS intellectual capital
benchmarking system. Journal of Intellectual
Capital, 2(2), str.148-164.

Analizirane su dostupne publikovane strune i naune

rasprave o istraivanju upravljanja znanjem i
intlektualnom kapitalu u organizaciji.
Rezultati ove analize posluili su, pre svega, kao vodilja
za projektovanje i realizaciju samog empirijskog
istraivanja.
Kao glavni istraivaki metod koristili smo survey metod,
kako bi na odgovarajuem uzorku ispitanika na terenu
prikupili eljene podatke. Ove podatke obradili smo uz
pomo statistikih postupaka i tehnika kako bismo
prikazali i protumaili rezultate, te na osnovu njih izveli
odgovarajue zakljuke.
U procesu istraivanja kombinovani su kvalitativni i
kvantitativni pristup.
Tehnike i instrumenti birani su u okviru deskriptivnog
istraivakog metoda koji je primeren predmetu i cilju
istraivanja.
Podaci dobijeni istraivanjem bie obraeni:
a)
kvantitativno
(odgovarajuom
matematikostatistikom metodom);
b) kvalitativno (metodom indukcije, analize, sinteze,
deskripcije).
Metode koje su primenjene:
Od naunih metoda saznanja koriene su opte i
pojedinane metode saznanja:

11. ZAKLJUNA RAZMATRANJA ILI

MOGUNOST PRIMENE OEKIVANIH
REZULTATA
Oekujemo da emo na osnovu rezultata ovog istraivanja
moi bolje da sagledamo latentnu strukturu procesa
upravljanja znanjem i stvaranja intelektualnog potencijala
u RTV, kao i prirodu i stepen jaine veza izmeu
identifikovanih komponenata.

69

KRITIKI OSVRT NA MEUNARODNI MONETARNI SISTEM

BAI OLIVERA
Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
PAUNOVI MAJA
Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
Rezime: Ekonomski subjekti, institucije, mehanizmi kroz koje se efektuiraju uticaji razliitih ekonomskih politika i
pravila meunarodnih monetarnih odnosa, ine zajedno meunarodni monetarni sistem. Meunarodni monetarni
sistem (MMS) se tokom vremena znaajno menjao. Menjali su se ekonomski mehanizmi, pravila igre, svetska ekonomija
se ubrzano razvijala to je nuno i zahtevalo promene u funkcionisanju istog. MMS se menjao, ali su ciljevi uvek
ostajali isti. U svakom od posmatranih perioda, zemlje su teile da ostvare simultanu unutranju i eksternu ravnoteu.
Nekada su u tome uspevale, ali ne retko usled specifinih karakeristika u funkcionisanju MMS-a bile su onemoguene
da u potpunosti ostvaruju svoje ciljeve. Meutim, da li je meunarodni monetarni fond (MMF) uvek dobro postupao u
svom poslovanju ili je moda izazivao i socijalne nemire u siromanim i zemljama u razvoju?
Kljune rei: meunarodni monetarni sistem, meunarodni monetarni fond, privatizacija, liberalizacija, protest
Abstract: Economic agents, institutions, mechanisms through which the economic impacts effected on different policies
and rules of international monetary relations, together make up the international monetary system. The international
monetary system (IMS) is significantly changed over time. The economic mechanism and rules of the game are
changed, the world economy developed rapidly which necessarly required change in the functioning of the system.
IMS has changed, but the goals always remained the same. In each of the studied period, the countries have striven to
achieve simultaneous internal and external balance. Sometimes very successfuly, but sometimes IMS were disabled to
fully realize their goals. However, has the International monetary fund (IMF) always acted well in their business it
effected social unrest and poverty in developing countries?
Keywords: international monetary system, international monetary fund, privatization, liberalization, protest

1.UVOD

meunarodnih platnobilansnih neravnotea, te da

podrava ravnomeran rast meunarodne trgovine i time
doprinosi odravanju visokog nivoa zaposlenosti i realnog
dohotka u svetu.

Krajem Drugog svetskog rata, zemlje pobednice, pre

svega SAD, su shvatile vanost ureenja meunarodnog
monetarnog sistema na principima koji e obezbediti
njegovu dugotrajnost i omoguiti brz razvoj svetske
trgovine. Na taj nain bi se izbjegle nove krize koje su u
prolosti predstavljale plodno tle za bujanje ekstremnog
nacionalizma i nacizma. Tim povodom u Breton-Vudsu,
u Novom Hemiru, 1944. godine, SAD su sazvale
meunarodnu konferenciju na kojoj je uestvovalo 45
zemalja izmeu ostalih i SSSR kao ipredstavnici
Kraljevine Jugoslavije. Statut MMF-a je usvojen
decembra 1945. godine dok je Fond zvanino poeo sa
radom 1946. godine. Danas ima vie od 180 zemalja
lanica, meitim samo Kuba i Severna Koreja su
znaajnije zemlje koje nisu lanice Fonda.

Koncept MMF-a koji je usvojen priznavao je privrednu

superiornost SAD-a emu su se suprotstavile SSSR i
Velika Britanija, meutim neuspeno. SSSR se
suprotstavio ignorisanjem i vr lo brzim naputanjem
MMF-a to su uskoro pratile i zemlje Istone Evrope. Za
njih su slobodna trgovina i konvertibilne valute, sa
obavezom dranja fiksnog kursa spram dolara, same po
sebi bile neprihvatljive. Velika Britanija nije bila protiv
slobodne trgovine i fiksnih deviznih kurseva, ali nije
elela da se u centru novog monetarnog sistema nae
dolar, to bi dolaru obezbedilo ulogu osnovne svetske
valute, ulogu koju je dugo imala britanska funta i koja
obezbeuje mnoge pogodnosti. Zbog toga je Velika
Britanija predloila formiranje neke vrste svetske
obraunske valute kao pondera odreenog broja
nacionalnih valuta naspram koje bi se utvrivao devizni
kurs. To je ideja koja je kasnije materijalizovana u
Evropskom monetarnom sistemu prilikom stvaranja ekija.
Velika Britanija je pokuala da odbrani svoje stavove sa
dva argumenta jer je ona bila jedna od retkih zemalja koja
je jo uvek posedovala zlatne rezerve (veina drugih
evropskih zemalja, oputoenih ratom, je ostala bez njih,
bilo da su ih vlasti prebacile u SAD, bilo da su ih Nemci
konfiskovali) i drugo, voa njihove delegacije je bio jedan
od najveih ekonomista tog vremena ali i uopte - Don

Osnovni ciljevi Fonda su: da razvija meunarodnu

monetarnu saradnju i predstavlja centralnu ustanovu za
razmatranje problema iz oblasti i funkcionisanja MMS, da
se brine o odravanju stabilnosti deviznih kurseva, da
podstie multilateralizaciju sistema plaanja po tekuim
transakcijama i otklanjanje deviznih ogranienja radi
poveanja obima svetske trgovinske razmene, da
pruanjem finansijske pomoi omoguava zemljama
lanicama da u kratkoronom periodu isprave
platnobilansne neravnotee, bez pribegavanja deviznim
ogranienjima i time smanjuje trajanje i stepen

70

Majnard Kejns. Ipak, Ameriki predlozi tj. Hari Dekstera

Vajta iz Ministarstva finansija SAD su na kraju
prihvaeni i tako je nastao klasini MMF.

obavezu Amerike da menja zlato za dolare. Ova odluka je

zapravo bila iznuena injenicom da su Amerike zlatne
rezerve odavno bile istroene, a Amerika privreda
pogoena trokovima rata u Vijetnamu, elela da pobolja
svoje performanse. Bez dolara kao centralne valute,
meunarodni monetarni sistem se naao pred ogromnim
izazovom na koji su razliite zemlje razliito reagovale.
Evropljani su odluili da obnove Breton Vudski
sporazum, ali samo unutar Evrope i sa odreenim
korekcijama u obl iku Evropske monetarne unije koja je
naknadno prerasla u E vrozonu. Amerika i Japan su
uspostavili kontrolisane fleksibilne kurseve spram
osnovnih trgovinskih partnera, to je u osamdesetim
izazvalo ozbiljne sukobe u obliku niza konkurentskih
devalvacija. Neke druge zemlje (vei broj zemalja
jugoistone Azije) je uspostavio fiksne kurseve u odnosu
na dolar itd. Ostaje injenica da su Ameriki eksperti
dobro procenili da e dolar i posle naputanja Breton
Vudskog sporazuma ostati dominantna svetska valuta, to
je ostao do dana dananjeg.

2. PROBLEMI U FUNKCIONISANJU
MEUNARODNOG MONETARNOG
SISTEMA IZ BRETON-VUDSA
Opisani sistem je dosta dobro funkcionisao oko etvrt
veka. U t om periodu su zemlje zapadne demokratije
obnovile svoje privrede i trgovinu, uspostavljen je
nesmetan tok kapitala itd. Meutim, ni ovaj sistem nije
bio bez unutranjih kontradiktornosti koje su vremenom
dovele do njegovog, dodue, samo deliminog naputanja.
Te kontradiktornosti je meu prvima uoio Rober Trifin,
ranih 1960-tih. On je uvideo da u sistemu koji poiva na
jednoj valuti, kao to ovaj sistem poiva na dolaru, postoji
sukob izmeu potrebe za odravanjem meunarodne
likvidnosti i poverenja u tu valutu. Jednostavno, da bi
dolar mogao biti meunarodna valuta, oni kojima je
neophodan, moraju imati mogunosti da dou do njega.
Jedini nain za to je da SAD imaju kontinuiran
spoljnotrgovinski deficit. S druge strane, takav deficit bi
dugorono gledano, umanjio poverenje u dolar, jer kada
bi SAD dolarska dugovanja akumulirana tokom godina
premaila amerike zlatne rezerve dolar bi ostao bez
konkretnog pokria. Upravo ovo se dogaalo, pa su se
SAD zlatne rezerve topile sa nekih 25 milijardi dolara u
1949. na svega 10,9 milijardi ve 1968. godine. Pored
toga, postojao je i odreeni teret koji su nosile SAD, jer
su preuzimanjem obaveze da ouvaju poverenje u dolar,
sebi
vezale
ruke
da
devalvacijom
poprave
spoljnotrgovinske raune. Ipak, ovakav poloaj je SAD
obezbeivao i ogromne prednosti, zbog ega, bar delom,
predstavnici SAD nisu bili voljni da prekinu ovaj sistem,
iako su bili svesni njegove slabosti.

Poslednji pokuaj spasavanja klasinog Breton Vudskog

sistema bio je dogovor u Smitsonijanskom institutu 1972.
ime su zapravo samo omeri promenjeni, ali je sutina
sporazuma ostala ista. Ipak, ve 1973. je naputen i ovaj
sporazum. MMF je sve ove promene legalizovao tek
1978. u obliku II amandmana na statut Fonda.

3. KRITIKI OSVRT NA MEUNARODNI

MONETARNI SISTEM
Istina, bez obzira na namere postavljene u osnivanju ove
finansijske organizacije tj. ovog sistema, godine primene
istog ukazuju na pojedine propuste i sumnje u nainu
funkcionisanju MMS.
Govorei o ovome, neizbeno je pomenuti Jozef Stiglica,
profesor ekonomije na amerikom univerzitetu Stanford,
biveg savetnika amerikog predsednika Bila Klintona i
nekadanjeg predsednika Meunarodne banke za obnovu i
razvoj koji je vremenom odluio da progovori o tome
kako mone zapadne banke i Meunarodni monetarni
fond u s vojim tajnim dokumentima planiraju i
hladnokrvno izazivaju socijalne nemire u m nogim
siromanim i tranzicionim zemljama irom sveta koje
navodno pomau. Profesor Stiglic nastoji da u svojim
knjigama i obraanjima objasni kako Svetska banka uz
MMF zap ravo izaziva socijalne nemire u siromanim i
zemljama u tranziciji.

Pokuaji da se spasi ovakav sistem u 1960-im su sledei:

-

zabrana amerikim dravljanima da dre

zlato u inostranstvu, program unapreenja
izvoza, uvoenje obaveze da korisnici
amerike pomoi kupuju amerike
proizvode,
poveanje kvota MMF-a u 1962. ime bi se
Fondu stavila vea sredstva na raspolaganje
kojima bi mogao da intervenie a zem lje
koje ve imaju vikove dolara ova sredstva
ustupila fondu,
FED stvara fondove u glavnim zapadnim
valutama u 1962. kako bi mogao da
otkupljuje dolare bez koritenja zlata,
opti dogovor o pozajmljivanju iz 1962.
kojim se ne dira u kvote a samim tim ni u
glasaka prava Fondu se obezbjeuju
dodatna sredstva za intervenciju,
stvaranje Specijalnih prava vuenja (SDR)
u 1967. kao i amandman na statut Fonda.

Kredibilitet profesoru Stiglicu daje i to to je 2001. godine

postao dobitnik Nobelove negrade za ekonomiju za
doprinos razvoju teorije o asimetrinosti informacija
prema kojoj svi partneri na tritu nisu jednako dobro
informisani. Njegov istraivaki rad je takoe izuzetno
irokog dijapazona: makroekonomija, javne finansije,
ekonomija razvoja, industrijska organizacija, ekonomija
informacija, finansijsko trite, razlozi i posledice
finansijskih kriza, teorija poreza,...
Umesto svetske vlade, Stiglic izjavljuje da imamo sistem
koji bi mogli nazvati globalnim vladanjem bez globalne
vlade. U tom sistemu glavnu re vodi nekolicina

I pored svih pok uaja spasavanja, orginalni Breton

Vudski sporazum je doivio debakl kada je 1971. godine
Ameriki predsednik Nikson proglasio moratorijum na
71

institucija (Svetska banka, MMF, WTO) i nekolicina

uesnika (ministri finansija i trgovine, blisko povezani s
odreenim finansijskim i poslovnim interesima), a glas
mnogih na koje njihove odluke utiu gotovo se i ne uje.
Stiglic se zalae za promenu pravila ovakvog formatiranja
meunarodnog
poretka i zalae se za p ravednu
globalizaciji i participaciju u upravljanju globalizacijom.
On u jednoj od svojih knjiga opisuje funkcionisanje MMF
i Svetske banke u odnosu na zemlje klijenata i primere tog
odnosa pokazuje na primeru istih institucija istiui
Etiopiju, pa kae: Suoivi se s nevoljnosti Etiopije da
ispuni njegove zahteve, MMF je rekao vladi da zapravo
ne eli provesti reformu i, kako sam ve rekao, prekinuo
je svoj program . On pokazuje kako je na primeru
Etiopije bolje upoznao nain rada MMF: Iz sukoba zbog
zajmova za Etiopiju nauio sam mnogo o nainu rada
MMF-a. Imao sam jasne dokaze da MMF grei kad se
radi o liberalizaciji finansijskog trita i evropskog
makroekonomskog poloaja, ali je MMF morao raditi po
svom. inilo se da ne eli sluati nikoga drugog, neovisno
o tome koliko je taj neko dobro informisan i nepristran.
Neravnoteu moi izmeu MMF-a i zemlje klijenta
Stiglic ovako opisuje: Diktirajui uslove sporazuma,
MMF uspesno gui bilo kakvu raspravu s vladom zemlje
zajmoprimca o alternativnim privrednim politikama, a
naroito iru raspravu unutar same zemlje.

Stiglica u tokvom planu MMF-a i Svetske banke posebno

zabrinjava to se ti planovi stvaraju u tajnosti i uvek
voeni apsolutistikom ideologijom kojoj je strana svaka
humanost i altruizam. Osim toga, oni nikada nisu otvoreni
za strunu raspravu i primedbe, pa tako sistemski
uruavaju demokratiju u zemlji koja ih nekritiki
primjenjuje. Po njemu najbolje je uinila Bocvana rekavi
MMF-u da ide kui.

4. KORACI U MMF-OVOJ POLITICI

Prvi korak MMF politike je privatizacija:
MMF i Svetska banka privatizaciji su pristupile usko
ideoloki, smatrali su da privatizaciju treba sprovesti brzo.
Pratile su privatizaciju u zemljama ekonomske tranzicije
tj. iz komunizma na trinu privredu. Prvo to vlada
zemlje-rtve treba neodlono da sprovede je privatizacija,
a posebno velikih javnih i kljunih industrijskih
preduzea koja ine kimu privrede jedne zemlje. Umesto
da se argumentovano usprotive zahtevu za hitnu prodaju
javnih preduzea mnogi su politiari pourili da sprovedu
(ras)prodaju elektroprivrede, naftne industrije i
vodoprivrede kao svojevrsni imperativ. Privatizacija esto
nije donela dobitak, a rezultat toga bio je da privatizacija
uglavnom nije donela obeano poboljanje, dok su
problemi uzrokovani tim neuspehom stvorili odbojnost
prema samoj zamisli privatizacije. Ona je sprovedena na
tetu radnika i potroaa. Njen uticaj na zapoljavanje
moda je istovremeno bio najvei argument i za i protiv
privatizacije. Privatizacije je samo prouzrokovala
nezaposlenost i minimalnu zatitu radnih mesta. Dravna
preduzea se trebaju restrukturirati, a privatizacija je
esto delotvoran nain da se to postigne. Koliko je dobra
toliko utie na unitavanje radnih mesta umesto da stvara
nova, ali naravno to im nebi bilo profitabino jer prilikom
preuzimanja preduzea radi se down sizing i samim time
poinje era napornog rada za samo jednog radnika koji
obavlja posao za trojicu.

Stiglic u knjizi Globalizacija i nezadovoljstvo koja je

izazavala gnev SB i MMF-a, okomio se na politiku
pomenutih organizacija ocenivi je kao uskogrudnu i
udnu smesu ideologije i loe ekonomije gde kriznim
zemljama propisuju gotove recepte ne vodei pri tom
rauna o uinku koji te mere mogu imati na ljude koji
ive u tim istim zemljama. On tvrdi kako se u zemljama u
razvoju ne sme sprovoditi ista trina ekonomija jer ona
zbog ukupne nespremnosti tih sistema vodi samo u
produbljivanje ekonomske i politike krize. Takoe,
MMF-ova politika rezanja budetskog d eficita i rasta
poreskih davanja pokazala je da drave moe odvesti
samo u bankrot.
MMF-ov perfidni scenario je da prvo snimi i detaljno
analizira privredu i kadrovsko stanje svake drave koja
zatrai finansijsku pomo za svoj razvitak i opstanak.
Potom SB vladi dotine zemlje urui tipski program koji
sadri etiri obavezna koraka gde prvo to vlada zemljertve treba provesti bez odgaanja jeste privatizacija,
posebno velikih javnih i kljunih industrijskih preduzea
koja ine ilu kucavicu privrede. Zemlja umesto da se
argumentovano usprotivi ovakvor zahtevu prodaje javnih
preduzea, mnogi politiari pohrle prodaji istih. Da bi se
kritiari umirili isti se pozivaju na ulitimatine zahteve SB
za obnovu i razvoj. Nakon toga obino sledi donoenje
zakonske regulative o liberalizaciji trita kapitala.
Iskustvo, pak govori kako pritom u zemlju-rtvu ulazi
relativno malo kapitala, dok mnogo vei dao raspoloivog
kapitala na zakonit nain izlazi iz zemlje. Taj proces
izvaenja kapitala naziva se "krugom vrueg novca".
Najbolji primer je Indonezija kojoj je MMF 1998.
bezobzirno ukinuo subvencije za hranu i gorivo za
siromano stanovnitvo, nakon ega su buknuli estoki
nemiri.

Drugi korak MMF politike je liberalizacija:

Nakon kampanjski sprovedene privatizacije obavezno
sledi donoenje zakonske regulative o liberalizaciji
trinog kapitala. Taj potez, teorijski posmatrano,
omoguava investicionom kapitalu nesmetan ulazak i
izlazak iz zemlje. Pri tome, kako pokazuje iskustvo, u
zemlju-rtvu, ulazi relativno malo kapitala, a najvei
deo raspoloivog kapitala na zakonit nain nesmetano
izlazi iz zemlje. Taj proces izvlaenja kapitala je u
ekonomiji poznat pod imenom krug vrueg novca.
Novac ili, tanije reeno pljakaki kapital ulazi u
zemlju-rtvu prvenstveno radi pekulacija nekretninama
i valutom, a zatim bei ve na prvi znak nadolazeih
nevolja koje bi mogle bilo kako ugroziti njegovu
sigurnost. U tom begu kapitala, dravne rezerve mogu da
presue za samo nekoliko dana. Nakon takvog
isceniranog bega kapitala, MMF obavezno trai od vlade
zemlje-rtve da odmah drastino povea kamatne stope
na 30, 50 ili ak 80% kako bi velike svetske pekulante
privukla na povrat isisanog dravnog kapitala.
72

Astronomske kamatne stope brzo privuku odbegli kapital,

dok s druge strane one sistemski razaraju industrijsku
proizvodnju i definitivno isuuju nacionalnu riznicu
zemlje-rtve.

kolaps ima i svoju svetlu stranu, naravno, samo za strane

vlasnike kapitala. U takvoj bezizlaznoj situaciji oni mogu
po simbolinim cenama otkupiti preostalu imovinu
zemlje-rtve u paninoj rasprodaji. Po tom perfidnom
obrascu ve je u poslednjim decenijama u zemljama
Treeg sveta stvoreno mnogo zemalja-gubitnica. Pri tome
su jedini pobednici uvek bile mone zapadne banke koje u
bezdunom lovu za kapitalom ne prezaju ni pred im.

Liberalizacija, odnosno ukidanje vladinih intervencija na

finansijskom tritu i tritu kapitala, te uklanjanje
trgovakih prepreka, ima razliite oblike. Danas ak i
MMF priznaje da je s liberalizacijom otiao predaleko i
da je liberalizacija finansijskih trita i trita kapitala
pridonela globalnoj finansijskoj krizi 90-tih godina, te da
u malim, novonastalim zemljama moe izazvati haos.
Samim tim, pojaava se rizik od kriminala u zemljama
korisnika. Strana ulaganja nisu jedan od triju stubova
Vaingtonskog konsenzusa, ali ona su kljuan deo nove
globalizacije. Prema Vaingtonskom sporazumu, rast se
postie liberalizacijom, odnosno osloboenjem trita.
Strana ulaganja nisu bez posledica, ona i maju i velike
negativne posledice. Kad u zemlju uu strane kompanije,
one esto unite lokalnu konkurenciju i ugue ambicije
malih preduzetnika koji su se nadali da e razviti domau
industriju. Mnogo je primera takvog razvoja dogaaja.
Mnogi njeni zagovornici rekli bi kako je najbolje pomoi
siromanima tako da se stvori privredni rast. Zakljuak
politike Vaingtonskog konsenzusa glasi: Rezultati
politike koja se temelji na Vaingtonskom sporazumu ne
ohrabruju. Veina zemalja koja je prihvatila njihova
naela razvija se sporo, a u zemljama koje su ostvarile
rast, njegova dobrobit nije ravnopravno rasporeena.
Krizama se loe upravljalo, a prelazak sa komunizma na
trinu privredu dalo je razoaravajue rezultate.
(Stiglic)

Kao primer moemo jo navesti i krizu u istonoj Aziji.

Kako je politika MMF dovela svet na rub globalnog
raspada. Stiglic pokazuje kako je dolo do krize u istonoj
Aziji koja je uveliko poljuljala globalnu privredu. Ona se
moe poistovetiti samo sa velikom krizom tridesetih
godina dvadesetog veka. Stiglic ovako zapoinje opis
krize u istonoj Aziji:
Kad se 2. Jula 1997. slomio tajlandski baht, niko nije
znao da je to poetak najvee privredne krize od Velike
depresije. Ta kriza proirila se iz Azije u Rusiju i Junu
Ameriku i ugrozila itav svet. Deset godina se baht
prodavao prema kursu oko 25 za dolar, a onda je preko
noi pao oko 25 posto. Valutno pekuliranje se proirilo i
pogodilo Maleziju, Koreju, Filipine i Indoneziju. Ono to
je poelo kao katastrofa s valutnim kursom do kraja
godine zapretilo je mnogim bankama, berzama pa i
itavim privredama u toj regiji. Kriza je prola, ali zemlje
poput Indonezije jo e godinama oseati njezine
posledice. Naalost, politika koju je MMF nametnuo
tokom burnog razdoblja dodatno je pogorala stanje.
Budui da je MMF osnovan upravo zato da sprei i rei
takve krize, a u t ome nije uspeo, trebalo je temeljno
preispitati njegovu ulogu!

Trei korak je trino odreivanje cena:

On je naveo nekoliko krugova greaka:

Tada MMF zemlju-rtvu koja je na izdisaju

hladnokrvno uvlai u trei korak tako zvano trino
odreivanje cena. To je lep izraz za dramatino
podizanje cena hrane, energenata, vode i ostalih
komunalnih usluga. To naravno ne znai i podizanje cena
rada (plata i ostalih naknada po osnovu rada) i penzija.
Time se, u prvom redu, drastino rui ve ionako nizak
ivotni standard stanovnitva te osetno podiu poslovni
trokovi u ve dobrano posustaloj privredi. Ubrzo nakon
toga, prema ve dobro uigranom scenariju, sledi i zavrni
etvrti korak.

Prvi krug:

Politika dovoenja samoga sebe na prosjaki tap. MMF

je osmislio strategiju s jo gorim efektom od politike
dovoenja komija na prosjaki tap koja je unitila
zemlje irom sveta tokom depresije u 30-im godinama.
Zemljama je reeno da, zapreti li im privredni pad,
moraju smanjiti deficit trgovinskog bilansa, pa ak i
napraviti viak. Takoe su guili zemlje visokim
kamatnim stopama.

etvrti korak je MMF-ov protest:

Tim protestom je zemlja-rtva doslovno baena na kolena

i nalazi se pred izvesnijim privrednim i ekonomskim
unitenjem. Programirano pojaava vatru i podie
socijalnu temperaturu. Primer za t o je Indonezija 1998.
kojoj je MMF uki nuo subvencije za hranu i gorivo za
siromano stanovnitvo, nakon ega su irom zemlje
buknuli estoki protesti i nemiri. U tom pogledu je,
takoe, pouan primer Bolivije u kojoj su prole godine
izbili veliki nemiri zbog drastinog poveanja cene vode.
Veto programirani i precizno tempirani MMF-ovi
protesti, kao svojevrstan znak uzbune, uzrokuju novi
masovni beg kapitala iz zemlje-rtve, a neretko dovode i
do steaja vlade u toj zemlji. Takav, privredni poar i

Drugi krug:

Kriza se produbljivala. MMF je uveo mantru

restrukturiranje. Nije osigurao likvidnost kako bi se
finansirala nuna potronja. Restrukturiranje je ostalo bez
rezultata. MMF je svojim potezima smo pomogao da
posrnule zemlje potonu jo dublje. Kriza u istonoj Aziji
bila je kriza finansijskog sistema. MMF nije razumeo da
kriza finansijskog sistema utie na krizu drave uopte.
Krutost MMF-ovih makroekonomskih modela poljuljala
je bankarske sisteme. Jer su preduzea u krizi uticala na
smanjenje novanih zaliha u bankama. Banke su se
pokuale izvlaiti ali to nije uspelo i samo je pogoralo
stanje. Tada su mnoge banke zatvorene, a t o je
prouzrokovalo navalu na banke u smislu povlaenja
73

novca. To su greke koje su izazvale socijalne i politike

nemire.

Danas, moe se rei da je MMF izgubio prepoznatljivost

isto monetarne institucije i danas posluje na nekim
novim principima, po kojima se donekle pribliio IBRDu. Meutim, da Fond i dalje ima znaajnu ulogu u svetu
pokazala je nedavna svetska finansijska kriza, kada su se
mnoge zemlje sveta, ukljuujui i neke lanice EU,
obratile MMF-u za pomo, ime je Fond opet dospeo u
iu interesovanja svetske javnosti i ime su stvoreni
uslovi za revitalizaciju njegove uloge. Meutim, nasuprot
svemu ovome MMF u s voj prvobitni plan stavlja
vladanje ne samo svojim kiljentima ve i preko
globalizacije pokuava da napravi svetski poredak u
smislu bogati da se jo vie bogate, a siromani da budu
siromaniji, dok se srednja klasa (bar kod nas) nekako
izgubila tokom procesa. Nezamislivo je da jedna tako jaka
institucija koja je oformljena kako bi pomogla onima
kojima je pomo potrebna, ima takav plan da dovede do
bankrota drave koje su joj traile pomo. Kroz etiri
koraka koja su navedena, ona dovodi dravu do ruba
propasti. One zemlje koje su bez pomoi MMF-a uradile
ta etiri koraka, tj. primenile drugaiji model tranzicije, s
tim da su postepeno uvodili privatizaciju, a samo
restrukturiranje se sprovelo pre same privatizacije, su
prole mnogo bolje (Kina, Poljska). Tako je stvoren novi i
aktivan sektor malog preduzetnitva.

Zakljuak u pogledu azijske krize bi bio taj da je politika

MMF-a u istonoj Aziji imala iste one posledice zbog
kojih je i globalizacija na udaru. Promaaji meunarodnih
institucija u siromanim zemljama u razvoju trajali su
godinama, ali o nji ma se nije pisalo na naslovnim
stranama.
Prednost tranzicija u Poljskoj i Kini to su ih osmislili
domai ljudi s manje ili nikakvim uticajem MMF-a.
One zemlje koje nisu sledile uputstva MMF-a koje su
imale autohtoni model tranzicije bolje su prole u svakom
smislu i napredovale.

5. ZAKLJUAK
Danas se moe rei da je koncept iz 1944. skoro u
potpunosti naputen. To se lako moe obrazloiti.
Pogledajmo samo neka osnovna naela nekada i danas:
Devizni kursevi:
Orginalni sporazum je podrazumevao obaveznu primenu
fiksnog, dodue prilagodljivog, deviznog kursa dok je
danas svakoj zemlji ostavljena mogunost da slobodno
izabere sistem deviznog kursa. Ipak, MMF manjim
zemljama obino preporuuje neki oblik fiksnog deviznog
kursa, ali to nije formalna obaveza. Jedina preostala
obaveza su konsultacije koje misije MMF-a svake godine
vre sa zemljama lancama u cilju razmatranja odrivosti
izabranog sistema u k ontekstu ekonomske situacije u
datoj zemlji.

Glavne reforme koje svetski ekonomisti predlau ka putu

u budunost su:
- intervencionizam u sluaju velikih spoljnih
trokova uz potporu poreskog novca,
- reforma steaja i mirovanja. Kad privatni
dunici ne mogu vratiti zajmove, domae ili
strane, potrebno je otvoriti steaj, a ne ih
spaavati uz pomo MMF-ovih paketa.
Potrebno je provesti reforme steajnog
postupka. Kako bi se priznala posebna priroda
steajeva koje su izazvali makroekonomski
poremeaji,
- manje spaavanje kompanija i banaka,
- poboljanje bankarske regulative,
- poboljanje upravljanja riznicom,
- poboljani sigurnosni mehanizmi,
- poboljanje odgovora na krizna stanja.

Stand-by aranmani (plasmani):

U orginalnom sporazumu je postojalo pet klasinih trani
po 25% kvote (ukupno 125% kvote), kojima je MMF
stavljao centralnoj banci na raspolaganja odreena
sredstva i to iskljuivo za odbranu deviznog kursa i ta su
sredstva morala biti vraena u roku od 3 do 5 godina.
Danas MMF pozajmljuje i do 480% kvote u o bliku
raznih sporazuma kao to su Konpenzatorne olakice,
Olakice za formiranje tampon zaliha, Olakice za
strukturno prilagoavanje, a u novije vreme se najavljuju i
nove vrste, kao to su Fleksibilne kreditne linije i Lako
dostupni aranmani iz predostronosti, sa rokom i do 10
godina. Osim toga sredstva se vie ne odobravaju samo
monetarnim vlastima zemlje za odbranu deviznog kursa
ve i vladama koje mogu da ih iskoriste u sasvim
drugaije svrhe. Time Fond gubi prepoznatljivost isto
monetarne institucije i zalazi na polje razvojnih politika.

6. LITERATURA
[1] Joseph Stiglitz (2001), IMFs four steps to
damnation
[2] Jozef Stiglic (2006), Protivrenost globalizacije,
str. 62
[3] Joseph Stiglitz, (2002), Globalization and Its
Discontents
[4] Jovanovi-Gavrilovi P. (2000), Meunarodne
poslovne finansije, Ekonomski fakultet, Beograd
[5] Kovaevi Radovan (2011), Meunarodne
finansije, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 178
[6] Miljkovi Dejan (2008), Meunarodne finansije,
Ekonomski fakultet, Beograd, str 260
[7] Ognjanovi
Vuk
(2004),
Meunarodno
bankarstvo, Beograd, str. 26

Slabosti ovog sistema dovele su ga do njegovog

deliminog naputanja poetkom 1970-tih. Te slabosti se
ogledaju u suprotnosti potrebe za obezbeivanjem
meunarodne likvidnosti (neophodnost da zemlja
rezervne valute generie spoljnotrgovinski deficit) i
poverenja u valutu te zemlje kako spoljni dug zemlje
raste. Iako je bilo mnogo pokuaja da se ovaj sistem
ouva, on je ipak u osnovi naputen kada je predsednik
SAD Nikson suspendovao konvertibilnost dolara 1971.
godine.
74

[8] Stoiljkovi V. (2003), Meunarodno privredno

pravo, IP Justinijan, Beograd
[9] www.imf.org
[10] www.gdeinvestirati.rs
[11] www.javno.hr

75

KOUING U FUNKCIJI RAZVOJA ZNANJA

COACHING AS A TOOL FOR KNOWLEDGE DEVELOPMENT
SANDRA BARJAKTAROVI
NIS, Novi Sad
Rezime: Dinamino i novo doba znanja zahteva nove menadment alate i pristupe. U poslednjih desetak godina u
savremenim organizacijama, kouing postaje sve znaajnija konsalting intervencija. Ovaj rad prikazuje razliite
definicije kouinga, specifikuje njegove procese i metode, objanjava razliite forme kouinga i iznosi perpsektive,
principe i pristupe potrebne za profesionalno bavljenje kouingom. Takoe se bavi i neophodnim profesionalnim
kompetencijama za bavljenje kouingom.
Kljune rei: Kouing, lini razvoj, liderstvo, kompetencije, poslovna uspenost;
Abstract: Dynamic new world of knowledge require a new generation of management tools and aproaches. Coaching
has grown significantly in the past decade as an important organizational consulting intervention. This article proposes
a working definition for coaching that specifies its process and methods, differentiates different forms of coaching, and
suggests a set of perspectives, principles, and approaches needed to guide its professional practice. It also puts forth a
set of core competencies for professional executive coaches.
Keywords: Couching, personal development, leadership, competencies, work performance;

Istovremeno, sve je rasprostranjenije uverenje da su

odrasli ljudi sposobni za kontinuirani rast, razvoj i uenje,
i na linom planu, i na profesionalnom planu [11]. Uenje
u odraslom dobu podrazumeva kako lini rast, tako i
promene na nivou ponaanja i usvojenih stavova. Uenje
utie i na celokupnu linost onog koji ui, koja pod
uticajem sveukupne promene u okruenju, dobija sve vie
na znaaju [15]. Tako se i pojavila potreba za razvojem
novih modela u okviru organizacionog konteksta rada sa
ljudima zasnovanih na ideji da ovek poseduje potencijale
koji su preko postojeih kapaciteta selfa i dotadanjih
relacija [10].

1. UVOD
U eri znanja i tehnologije, rekonfiguracije i transformacije
svih relacija u poslovnom okruenju, sve istaknutije
znaaje ima i redefinisanja relacija izmeu zaposlenih
pojedinaca i organizacija.
Koncept organizacije i upravljanja nastao u vremenu kada
je veina kompanija bila birokratski organizovana po
strogo hijerarhijskom modelu postaje deo prolosti, a
savremena organizacija postaje 'kompleksan i adaptivan
drutveni sistem u kome ljudi na sistematski nain
sarauju kako bi dostigli zajedniku svrhu i cilj' [1].

Ne manje vana injenica je i da u rastuoj ekonomiji

znanja, ciklus i vremenski okvir vaenja nekog znanja sve
krai i krai, te da je 50% onoga to znamo i radimo
danas ve uveliko prevazieno [19], te znanje koje nam je
pomoglo da u profesionalnom smislu postanemo to to
danas jesmo, nije dovljno da u budunosti to i ostanemo.
Ova, donekle sumorna injenica, namee potrebu
kontinuiranog rada na sopstvenom usavravanju,
obrazovanju i linom razvoju kako bismo to lake
odgovorili zahtevima novog vremena, koje se bazira
upravo na znanju.

Ekonomija znanja naglaava da e kognicija i znanje

postati krucijalni elementi za postizanje uspeha, dok e
materijalni resursi, sami po sebi, postajati sve manje
znaajni [1]. Nove prepostavke o znanju kao primarnom
ekonomskom resursu su dovele i do promene fokusa i
perspektive postojee menadment prakse, te organizacije
sve vie koju svoju komparativnu i trinu prednost
zasnivaju na oveku kao najvanijem kapitalu. U skladu
sa ovom promenom, dolazi i do p romene poimanja
ljudskih resursa, te je zbog aktuelnog uverenje da su
kretivni i intelektualni potencijali zaposlenih najvaniji
resursi, dolo i do niza promena u savremenoj menadnet
praksi i relacijam prema zaposlenim. Tako u fokus panje
strunjaka za ljudske resurse, na velika vrata ulaze, do
tada irelevantni elementi u menadment praksi poput,
oseanja - koja postaju izvori uvida i feedbecka,
unutranji ivot, talenti i kreativnost zaposlenih od kojih
se umesto stare strogo definisane specijalnosti u po slu,
sada oekuje multifunkcionalnost, fleksibilnost i
adaptabilnost [1]. U ekonomiji znanja, uspeh se zasniva
na saradnji i relacijama, a ne kompeticiji i dominaciji.

2. KOUING
U poslednjih desetak godina, kouing je postao
prihvaena krosdisciplinarna metodologija kojom se
praktino bavi sve vei broj profesionalaca iz razliitih
oblasti. Iako je veliki broj radova i knjiga na temu
kouinga dosada uraen, jo uvek se u literaturi sreu
razliite definicije [6]. Jedna od definicija Centra za
istraivanje u edukaciji [5] kae da se radi o:
strukturiranom i odrivom procesu koji omoguava razvoj

76

specifinih profesionalnih vetina. Polazna osnova je

bazirana na pretpostavci da kouing slui linom i
profesionalnom razvoju individue [6]. Ili po reima
Hargrove [9] kouing oslobaa ljudski duh i pomae
ljudima da naue vane lekcije kroz proces line
promene, kao i da proiri kapacitet ljudi za aktivno
delovanje. Upravo to ima pozitivan uticaj na razvoj
organizacije u kojoj on ili ona radi [4] zbog ega se
uobiajeno smatra da se kouing najee deava u
organizacijskom kontekstu [13], pa Rosinski [15] na
pomalo cinian nain pie o kouingu kao 'pragmatinim
humanizmu' koji iako ima funkciju linog rasta,
istovremeno ima za svrhu i postizanje boljeg poslovnog
uinka.

neki autori naglaavaju da nezavisno od same tehnike i

psiholokog okvira od kog se polazi, osnova na kojoj se
zasniva itav kouing proces jeste interpersonalna relacija
i interakcija [7].
Moe se zakljuiti da se u odnosu na opredeljenje autora
radova o kouingu, fokus vidi ili na linom razvoju, ili se
insistira na efikasnijim radnim performasama i sticanju
vetina.
2.2 Kouing ili konsalting?
Za razliku od procesa konsaltinga i savetovanja, gde je
konsultant profesionalac uz pomo ijeg znanja e klijent
reiti odreene poslovne problem ili dobiti konkretno
reenje za situaciju ili problem sa kojim se suoava, [4],
[17] kou je u ulozi ravnopravnog saveznika koji prua
podrku u samostalnom poduhvatu u koji se klijent mora
upustiti: Kouing je pre postavljanje pravih pitanja, nego
davanje gotovih odgovora, i ne podrazumeva obavezno
ekspertsko znanje koua o sutini poslovnog problema,
niti davanje saveta i gotovih reenja [18].

Kouing je proces uz pomo koga ljudi stiu znanje, uz

pomo razliitih alata i tehnika, kako bi sebe razvijali i
postali efikasniji [14]. Po Cox et al. [4], kouing je
razvojni proces koji ukljuuje strukturiranu i fokusiranu
interakciju, kao i korienje adekvatnih strategija,
sredstava i tehnika u cilju postizanja eljene i odrive
promene u korist klijenta, ali i drugih, potencijalno
zainteresovanih strana. Postoje i autori koji smatraju da
je kouing kljuni proces za kreiranje 'otvorenijih
organizacija, koje vrednuju svoje ljude, njihove vetine,
ideje i doprinos, i generalno streme ka osnaivanju svojih
zaposlenih' [7].

Kou obezbeuje potrebne uslove da klijent samostalno

pronae reenje za problem sa kojim se suoava u svom
poslovnom (privatnom) ivotu. Na taj nain se dolazi do
podele uloga, po kojima je kou osoba koja postavlja
prava pitanja kako bi naveo klijenta da kroz razgovor
samostalno doe do uvida, odgovora i sopstvenih reenja
[18]. U ovom procesu, kou se suoava sa dvostrukim
izazovom: kako biti kompetentan partner u procesu
pronalaenja reenja i rukovoditi ovom interakcijom, a
istovremeno ne vriti negativan uticaj na samostalnost
klijenta. Dakle, za razliku od konsaltinga, u kouingu se
insistira se na partnerskoj relaciji i samostalnosti klijenta
u procesu sticanja znanja, pronalaenja strategija i reenja
za probleme sa kojima se susree [8].

Autori poput Witherspoon i White [21] smatraju da

kouing ima uopteno etiri uloge. Tako se kouing
koristiti za (a) sticanje specifinih vetina za odreene
poslove; (b) za postizanje vee uspenosti na postojeem
poslu, u irem, optijem smislu; (c) za lini razvoj, sa
fokusom na budunost i budue uloge; i (d) za lini rad
koji je fokusiran na sadanje stanje i planove.
2.1 Koreni nastanka i uticaj psihologije uenja

2.3 Kouing sesije

Za bolje razumevanje kouinga, veoma je vano shvatiti

konteksta iz koga se ova tehnika razvila. Koreni nastanka
kouinga potiu iz vie disciplina. S jedne strane to je
ekonomija, posebno teorija ljudskog kapitala, i sa druge
strane, psihologija - kognitivno-bihejvioristiki konstrukti
iz psihologije uenja, razliite tehnike savetovanja iz
klinike psihologije, psihologija rada i sl.

Uobiajeno se kouing sesije organizuju kao susreti

jedan-na jedan, izmeu dva glavna aktera: koua i
klijenta. Najee su ovi susreti uivo, iako je po
istraivanju Kouing akademije iz 2011.g broj sesija koje
se odvijaju telefonskim putem, i putem skajpa sve vie u
porastu.

Postoji velika povezanost u shvatanju naina sticanja

znanja u odraslom dobu, kojim se bave psiholoke teorije
uenja sa teorijom i praksom kouinga [4] [13]. Tanije,
obe su fokusirane na transformaciju postojeeg i
nastajanje novog znanja, vetina, naina sticanja uvida,
razumevanja i davanja znaenja [4]. Pojam transformacija
se odnose na dubinsku, fundamentalnu promenu naih
uverenja, principa i oseanja [4] koja omoguava
modifikaciju naina na koji doivljavamo i razumemo
sebe i druge, kao i nain kako procenjujemo okruenje i
svet mogunosti. Osnova za razumevanje uenja u
odraslom dobu je i kouinga je svakako uloga s jedne
strane refleksije, a sa druge socijalni interakcije izmeu
onog koji usvaja znanje i ireg okruenja u kome se
uenje deava o kome je jo sedamdesetih godina prolog
veka govorio poznati psiholog Vygotsky [13]. Ili kako to

Tipian kouing proces se sastoji od niza sastanka (ne

postoji unapred definisan broj susreta), koji uvek
zapoinju sesijom koja je u formi inicijalnog intervjua i
zavrava se sesijom koja slui sumiranju postignutih
rezultata. U ovom serijalu, inicijalni susret slui
uspostavljanju relacija izmeu koua i klijenta, oni se
upoznaju i zajedniki definiu ciljeve koje je potrebno
postii, pravila i okvir za budui rad. Definiu se i
postavljaju se pravila oko naina rada, uloga, meusobnih
oekivanja i radi se na zajednikom psiholokom ugovoru
koji se tie samog kouinga (na primer dogovora o
poverljivosti podataka).

3. KOUING U ORGANIZACIJAMA

77

3.1 Trening, edukacija ili razvoj?

Pritisak organizacione potrebe za stalnom promenom kod
svojih zaposlenih u smislu postizanja sve boljih
rezultata i adaptiranja stalnim promenama zahteva u
radnom okruenju, namee kontinuirano ulaganje u
sticanje novih znanja i vetina. Iako veina praktiara koji
rade u oblasti razvoja ljudskih resursa esto termine poput
treninga, edukacije i razvoja shvataju i koriste kao
sinonime, potrebno je napraviti jasnu diferencijaciju ovih
pojmova.

putem redovnih dobijanja feedbecka svoj rad mogli da

unaprede.
Tradicionalna uloga menadera sve vie menja tako da
menaderi preuzimaju uloge koua, a najvie u procesima
koji se tiu podizanja uspenosti poslovanja, reavanja
poslovnih problema i sticanja novih poslovnih vetina.
Ovo bi moglo shvatiti kao kouing na operativnom ili
tehnikom nivou. On podrazumeva postavljanje jasnih
ciljeva, bliska komuinakciju i zajedniko reavanje
problema, a sve ima za svrhu podizanja produktivnosti
[12].

Tako se pod obrazovanjem ili edukacijom, one razvojne

aktivnosti koje su dizajnirane u svrhu podizanja
kompetencija zaposlenih u odreenom pravcu koje su
iznad trenutnih zahteva posla koji obavljaju. Sa druge
srane, termin ravoj, ima optije znaenje, i odnosi se na
pripremu zaposlenih za specifine pozicije, bilo postojee
ili one za kojima e postojati potreba, u budunosti.
Razvojni programi pripremaju zaposlene da kroz sticanje
znanja iz razliitih oblasti ostvare rast ne samo u smislu
hijerarhijskog napredovanja u okviru organizacije, ve i
na linom planu. Alternativa formalnim oblicima treninga
jeste tzv. uzgredno ili usputno uenje gde zaposleni ue
iz iskustva ili uz pomo saveta drugih. Rezultat ovakvog
vida uenja ponekad za organizaciju moe imati daleko
vei efekat i od rezultata formalnih treninga. [18]

Koreni ovakvih promenjenih uloga i novih oekivanja

koji se stavljaju pred menadere potiu iz injenice da su
po prirodi posla upravo menaderi (a najvie linijski) u
direktnom kontaktu sa zaposlenima jer oni uspostavlju,
odravaju i razvijaju relacije sa svakim zaposlenim
ponaosob, te imaju i najvaniji uticaj. Iako je kvalitet
relacija sa svakim zaposlenima, individualan i zavisi od
razliitih inilaca, odgovornost je iskljuivo na
menaderu da dobro poznaje svaku osobu ponaosob,
njene prednosti i snagu, kao i slabosti, te da u svom radu
pokae objektivnost i nepristrastnost [20].
Meusobno
poverenje,
uvaavanje,
autentina
zainteresovanost za d ruge, kao najvaniji elementi
kouing relacije su i ovde veoma bitni. Ne samo da
zaposleni treba da ima poverenje u svog nadreenog da je
iskreno zainteresovan da mu pomogne da bude uspeniji
na poslu, nego i menader treba da bude siguran u
pozitivne namere i motivaciju svog subordiniranog
kolege. Fokusiranjem na zajednike ciljeve, obe strane
treba da naue kako da prihvate jedni druge ak iako su
povremeno na suprotstavljenim stranama.

U poslovnom kontekstu, kouing najee ima za cilj da

na planiran i strukturiran nain, pobolja poslovnu
uspenost, korienjem radnih iskustava i situacija, kao
polaznog osnova za uenje. Kljuni termini se odnose na:
poboljanje radne uspenosti korienjem steenih
iskustava kao osnova za uenje i poboljanje, i pomoi
nekome da rei problem na bolji nain nego to bi to neko
samostalno bio u stanju da uradi.
3.2 Interno ili eksterno?

Po veini autora koji se bave ovom temom, esencijalni

deo uloge menadera kao koua je da aktivno utie na
poboljanje nivoa radnih performasi zaposlenih,
postizanje boljih rezultata i podizanje produktivnosti [3],
[18] [17]. O tvoren razgovor na temu ta znai uspeno
obavljanje posla na svakoj radnoj poziciji, kako
zadovoljiti oekivanja radnog mesta i kako postati bolji u
svom radu ima vieznani uticaj kako na kvalitet relacije i
meusobno poverenje izmeu menadera i zaposlenih,
tako i na druge aspekte rada poput bolje motivacije
zaposlenih, vee produktivnosti, lepe organizacione
klime i sl.

O kouingu se moe govoriti kao o procesu u kome se za

potrebe organizacije eksterno angauje trea, nezavisna
strana, koja je plaena da pomogne zaposlenima da
razviju odreene vetine i steknu specifina znanja. Ali,
kouing ne podrazumeva obavezno angaovanje
strunjaka spolja, van organizacije. I sami zaposleni se
mogu ukljuiti u ovakav proces rada i razvoja drugih
zaposlenih, i tada se govori o internom kouingu, a
postoje pozicije, koje po prirodi svoga posla to i inae
rade. Najee se radi o pozicijama koje su od srednjeg
menadmenta, pa navie. Interni kouing postaje sve
zastupljeniji u savremenim oragnizacijama.

Osnovna uloga menader kao koua [7] je da:

3.3 Menader kao kou?

Uloga menadera u poslovanju se kroz vreme menjala od

striktne pozicije rukovoenja i kontrole, do sve prisutnijih
oekivanja da je uloga mendera da razvija i osnauje
svoje zaposlene. Danas se mo menadera vie ne zasniva
samo na znanju i informacijama koje poseduje, ve i na
vetinama rada sa ljudima i relacijama koje ostvaruje. Od
menadera, a posebno linijskih menadera, se u s klopu
redovnih aktivnosti oekuje da zaposlenima daju povratne
informacije o kvalitetu njihovog rada, kako bi zaposleni

78

Gradi relacije sa zaposlenima u kojima ih tretira kao

jednakima i sebi ravnima;
Deli znanje sa drugima, ne uva ga samo za sebe,
Daje pre dozvolu zaposlenima na samostalnost u
poslu rade, nego to eli da ima kontrolu nad njima;
Neguje otvoren stil rada time to je uvek dostupan za
druge,
U poslu radije ukljuuje druge, nego to ih dri na
distanci;
Ohrabruje druge da idu preko granica svojih trenutnih
sposobnosti;

Ui iz neuspeha jednako kao i iz uspeha;

Osnauje druge delei svoje iskustvo i vetine, kao i
vrednosti za koje se zalae;
Ostvaruje rezultate radom, pre nego samo priom;

tie iskustva na polju kouingu, rezultati ukazuju da se

radi o atraktivnoj profesiji koja privlai sve vei broj
novih strunjaka s obzirom da je ak 40% ispitanika za
sebe reklo da su novi na tritu, sa manje od dve godine
radnog iskustva u oblasti kouinga, 25% je imalo 3-5
godina iskutva u kouingu, 18% izmeu 6-9 godina, dok
samo 17% se ovom oblau bavi vie od deset godina.
ak 63% je reklo da poseduje formalne kouing
kvalifikacije, od ko jih je 20% i dalje u procesu sticanja
potrebnih kvalifikacija ili u zavroj fazi istih. Vie od
91% ispitanih i dalje pohaa kusreve i treninge iz oblasti
kouinga, a ak dve treine koristi svoje supervizore za
svoj lini razvoj. Znaajan broj koueva, tanije preko
40%, je lan nekog profesionalnog ili strukovnog kouing
udruenja. Life coaching ili ivotni kouing je oblast
kojom se bavi vie od polovine ispitanih (53%), a zat im
ga prati korporativni (27%), i kouing u malim
preduzeima (15%). Interesantno, ali svakako ne i
iznenaujue je da su mukarci dominantniji u oblasti
korporativnog kouinga (32% u odnosu 24% ena), i to
oni koji imaju viegodinje iskustvo u oblasti kouinga
(10+ godina). Veliki broj ispitanih, ak polovina, svoje
vetine u oblasti kouinga koriste da vode sopstvene
biznise, posebno oni sa dugogodinjim iskustvom (sa10+
godina). Preko 60% ispitanih smatra da je samomotivacija
najvaniji faktor pri zapoinjanju karijere koua i potreba
da pomognu drugima kako bi prepoznali sopstvene
potencijale je bez sumnje primarni faktor motivacije za
bavljenje kouingom.

U problemskim situacijama, menader po pravilu treba

odmah i direktno da reaguje kako bi se problem otklonio
i prevaziao. Nain na koji e sakupiti potrebne
informacije i analizirati problem, komunicirati sa svim
relevantnim stranama i ponuditi reenje treba da bude
konstruktivan, zasnovan na razumevanju i lien
optuivanja drugih [17]. Cilj je shvatiti kako je dolo do
problema, pronai reenje i zajedno sa zaposlenima
nauiti ta je potrebno uraditi da se ista situacija ne
ponovi. Sakupljanjem informacija koje se tiu pitanja
zato je do neega dolo e pomoi da se otkriju
eventualne potrebe za dodatnim treninzima, a zajedniki
uvid u problem e zaposlenima pomoi da naue kako da
preduprede nastajanje istog problema idui put i na taj
nain poboljaju svoj rad i perfomanse. Davanjem
pozitivnih povratnih informacija zaposlenima za u speno
uraene poslove i uspeno reavanje poslovnih problema
dovodi do pozitivnog potkrepljenja ovakvog ponaanja u
organizaciji, i dodatno ga uvruje, to posledino
dovodi i do podizanja produktivnosti.

4. KOMPETENCIJE I P ROFESIONALNI
IDENTITET U KONTEKSTU KOUINGA
I dok jo u 2006 g. autori poput Stober i Granta jo uvek
vide kouing u procesu sticanja kredibiliteta kao
efikasnog sredstva za linu promenu i rast, [13] autori
Palmer i McDowall, ve posle samo nekoliko godina
tvrde da je Kouing i kouing psihologija postala
profesija [4], a sve ee se moe sresti i izraz kouing
industrija.

Multidisciplinarni bekgraund profesionalaca koji se bave

kouingom ne samo da poveava kredibilitet ove sve
popularnije profesije, ve i otvara nove dileme vezane za
koegzistenciju razliitih metodologija i pristupa u
pojedinim oblastima kouinga.
4.2 Line i profesionalne kometencije za bavljenje
kouingom

U prilog postojanju kouing industrije u svetu govori i

postojanje brojnih profesionalnih udruenja poput ICF
Meunarodne kouing federacije (The International
Coach Federation), EMCC - Evropski savet za kouing i
mentoring (The European Mentoring and Coaching
Council), Kouing asocijacije (Association for Coaching),
Instituta za liderstvo i menadment (Institute of
Leadership and Management), koje ve uveliko pored sve
brojnijeg lanstva, imaju definisane i razvijene etike i
profesionalne kodekse. Naalost, ne raspolaemo
validnim podacima o postojanju sline kouing
industrije u Srbiji, sem sporadinih inicijativa, programa
i usluga, koje u okviru svojih servise pruaju
specijalizovane HR agencije.

Iako se kouing moe shvatati i kao opti termin pod

kojim se podrazumevaju razliite metodologije, pristupi i
tehnike linog i profesionalnog razvoja, od velike
vanosti i za klijenta, i za koua jeste pitanje
kompetencija i strunosti za bavljenje ovim procesom.
Mada se stie utisak da veina onih koji se profesionalno
bave kouingom (a meu njima ima bivih izvrnih
direktora, advokata, strunjaka iz oblasti ljudskih resursa,
vlasnika MBA diploma, psihologa, sporstkih trenera i dr.)
imaju jasnu predstavu koje su to osnovne vetine,
sposobnosti i kvalifikacije koje profesionalni kou treba
da poseduje, ipak, analiza kompetencija potrebnih za
kouing, sainjena na bazi naunih istraivanja, se jo
uvek ne moe lako pronai u strunoj literaturi.

4.1 Ko je danas kou, evropske perspektive?

Ove komepetencije najee ine set osobina i vetina

koje vode ka pristupanoj i osobi od poverenja koja
uspostavlja dugorone relacije sa razliitim ljudima u
okviru organizacije.

Prema rezultatima on-line istraivanja iz 2011.g [22], koje

je na 760 ispitanika koji se bave kouingom, sprovela i
objavila Akademija za kouing (The Coaching Academy)
iz Velike Britanije, kouingom se bave uglavnom ene
(69%) naspram (31%) mukaraca. Tipian kou je star
izmeu 35 i 49 godina (48%), ili stariji 50-64 (36%) i po
pravilu ima akademsko obrazovanje (ak 98%). to se

Neophodne kompetencije koje se tiu linosti koua

ukljuuju sledee osobine [2]:

79

1. Pristupanost: Ovoj osobi je jednostavno prii i

razgovarati sa njom; spremna je da uini dodatni napor da
drugima olaka komunikaciju; topla je, prijatna i
velikoduna; u interpersonalnim relacijama i situacijama
kada su drugi anksiozni pokazuje senzibilitet i strpljenje
za njih; dobro razume i aktivno slua druge;

organizacionog ivota i radi na tome da se prilagodi toj

realnosti.
12. Samospoznaja: Dobro poznaje svoju linost, svoje
prednosti, snagu, slabosti i limite; aktivno trai feedback;
ui iz greaka; pokazuje otvorenost prema kritikama; nije
defenzivan ve otvoren i prijemljiv da govori svojim
nedostacima u cilju njihovog prevazilaenja i linog rasta
i razvoja.

2. Sigurnost u radu sa top menadmentom: Osea se

ravnopravno u radu sa top menadmentom, razume kako
top menaderi razmiljaju i sa kakvim problemima se
suoavaju; ume da govori njihovim jezikom i odgovori na
njihove potrebe; ume da gradi razliite strategije pristupa
u radu sa njima kako bi bila doivljena kao adekvatna,
efikasna i pozitivna;

injenica da je najvei izazov kouinga kako postii

bihejvioralnu promenu kod klijenta koja e biti trajna,
odriva i stabilna, a n e trenutna, prolazna reakcija. S
obzirom da su barijere i otpori u p ostizanju ovakvih
trajnih promena kod klijenta primarno psiholoke prirode,
da trajanje izazvane promene je najee narueno
ustaljenim, nauenim obrascima ponaanja, zasnovanih na
najee pogrenoj percepciji, nesvesnoj odbrani i ve
uspostavljnih navika, mnogi autori da ovim poslom treba
da se bave psiholozi.

3. Empatija: Pokazuje iskrenu zainteresovanost za ljude,

njihove probleme na poslu i van njega, pristupana i
spremna da pomogne; pokazuje saoseajnost sa drugima;
4. Kreativnost: Ume da formulie nove i jedinstvene
ideje, lako uvia relacije i povezanost izmeu prethodno
nepovezanih pojmova koje sagledava na nov i drugaiji
nain i upotrebljava za reavanje problema i/ili pravljenje
drugaijih planova;

Pored poeljnih karakteristika linosti, kao i prethodnog

radnog iskustva, postoje i naune oblasti i znanje, koje svi
oni koji ele da se (uspeno) bave kouingom, moraju
posedovati. Radi se o znanjima, tehnikama i teorijskim
konstruktima iz razliitih grana psihologije i biznisa [2].

5. Orjentisanost na klijente: Posveena je ispunjenju

oekivanja i zahteva klijenata; efikasno uspostavlja i
odrava stabilne relacije sa klijentima, lako stie
poverenje i potovanje;

Znanje iz oblasti psihologije i to:

Psihologija linosti (individualne razlike i
individualni asesment)
Psihologija uenja (uenje odraslih)
Psihologija rada
(organizaciona ponaanje,
motivacija u radu, razvoj karijere)
Socijalna psihologija (razvoj organizacije, teorija
organizacionih sistema, interpesonalna i
dinamika grupe, razvoj timova i sl.)
Klinika pishologija i savetovanje (tehnike
intervjua, aktivnog sluanja, voenje procesa
promene, kognitivno-bihejvioralne tehnike, stres
i stres menadment i sl.)

6. Integritet i poverenje: Osoba kojoj se veruje,

doivljavaju je kao direktnu, sa stavom, ali i osobu koja
ume da uva poverljive informacije;
7. Inteligencija: Sposobna, agilna, inteletualno snana
osoba koja lako usvaja nova znanja i koncepte kao i
reava kompleksne probleme.
8. Drutvenost: Lako uspostavlja relacije sa raznim
vrstama ljudi, i u svim hijararhijskim pravcima kako kroz
organizaciju, tako i van nje; uje druge; gradi
konstruktivne relacije; diplomatina i taktina; istinski
zainteresovana za ljude

Osnovna znanja iz biznisa koja se takoe preporuuju:

Poznavanje aktuelnog stanja i uslova u
poslovnom okruenju, kao i njegove istorije;
Osnovna znanja iz: finansija, raunovodstva,
HR, marketinga, istraivanje i razvoja,
proizvodnje, prodaje i pravnih odosa
Strateko i operativno planiranje
Organizaciona komunikacija
Biznis etika

9. Aktivno sluanje: Praktikuje paljivo i aktivno sluanje,

ima strpljenja da u potpunosti uje druge ljude, ume
precizno da ponovi stav drugih ak i kada se u potpunosti
ne slae sa istim;
10. Koristi paradoks u radu: Veoma fleksibilna i
prilagodljiva osoba; istovremeno ume da bude i vrsta i
saoseajna, empatina i objektivna, ume da pokae
sigurnost u sebe ali, razumevanje za slobost drugih;
uravnoteena bez obzira na tekoe i situacije u kojima se
nalazi;

Takoe su preporuljiva i znanja iz drugih, slinih oblasti,

a koja se razlikuju u odnosu na potrebe svake
individualne kouing intervencije, poput: medijacije i
upravljanja konfliktima, razvoja vizije i misije,
menadmenta kvaliteta, procesnog menadmenta,
restrukturacija preduzea i mnoge druge.

11. Socijalna umenost: Ume uspeno i tiho da manevrie

kroz komplesne organizacione situacije, razume kako
organizacije i ljudi funkcioniu, anticipira mogue
probleme i u odnosu na tu procenu planira svoj pristup,
doivljava koprorativnu politiku kao neophodan deo

5. ZAKLJUAK
80

Koncept uenja kroz ceo ivot je neophodnost svakog

pojedinca koji ivi i radi u vremenu ekonomije znanja.
Kouing je jedna od vanih tehnika za sticanje znanja,
rast i razvoj, kako pojedinca, tako i organizacije.
Profesionalci iz razliitih oblasti, u ovoj brzo rastuoj
profesiji, svojim vetinama, znanjem i iskustvom
pokuavaju da pomognu talentovanim pojedincima da
ostvare odrive bihejvioralne promene u linom i
profesionalnom razvoju. Iako savremene organizacije sve
vie koriste kouing u cilju podizanja produktivnosti i
postizanja boljih poslovnih rezultata, poslovna zajednica
onih koji se praktino bave kouingom, jo uvek nema
jasne i standardizovane definicija profesionalnih
kompetecija potrebnih za bavljenje ovim poslom. Ovo
svakako nikako ne umanjuje potrebu za daljim naunim
strukturiranjem i definisanjem ove oblasti koja potvrde
svoje praktine vrednosti dobija u sve veoj primeni u
svakodnevnom ivotu.

[12] Olivero, G., Bane, K. D., Kopelman, R. E. (1997),

Executive coaching as a transfer of training tool:
Effects on productivity in a public agency. Public
Personnel Management,26 ( 4 ), 461469 .
[13] Persson, Sybil (2007): Coaching as a tool for
learning: An interplay between the individual and the
organisational level. Studies in the Education of
Adults, Vol. 39 Issue 2, 197-216.
[14] Peterson, R. S. (1999). Can you have too much of a
good thing? The limits of voice for improving
satisfaction with leaders. Personality and Social
Psychology Bulletin, 25, 313324.
[15] Rogers, C.R. (1968) On Becoming a Person. Boston:
Houghton Mifflin.
[16] Rosinski, P. (2003) Coaching Across Cultures New
Tools for Leveraging National, Corporate and
Professional Differences. London: Nicolas Brealey
Publishing.
Conduct performance
[17] Rotundo, M. (2009):
appraisals to improve individual and firm
performance, u Locke E.A (Ed) Handbook of
principles of organizational behavior, (85-103, Wiley
[18] Stern, L.R., (2004): Executive coaching: a w orking
definition, A Consulting Psychology Journal:
Practice and Research, Vol. 56, 154-162.
[19] Ulrich, D., Smallwood N. & Sweetman K., (2008):
The leadership code: Five rules to lead by, Harvard
Business Press
[20] Varma, A., Denisi, A. S., Peters, L. H. (1996):
Interpersonal affect and performance appraisal: A field study. Personnel Psychology, 49 (2), 341360.
[21] Witherspoon, R., & White, R. P. (1996). Executive
coaching: A continuum of roles. Consultive
Psychology Journal: Practice and Research, 48, 124133.
[22] www.coachingacademyblog.com/category/coachingsurvey-results (10 septembar 2012)

LITERATURA
[1] Alee, V.,: The future of the knowledge: Increasing
prosperity through value networks, ButterworthHeinemann, Burlington, 2003.
[2] Brotman, L.E., Liberi, W.P & Wasylyshyni K.M.,
(1998): Executive coaching: the need for standards of
competence, A Consulting Psychology Journal:
Practice and Research, Vol. 50, No. 1, 40-46
[3] Campbell, R. B., Garfinkel, L. M. (1996): 6 strategies
for success in measuring performance. HR Magazine,
41 ( 6 ), 98 .
[4] Cox, E., Bachkirova, T. & Clutterbuck, D. (2010),
The Complete Handbook of Coaching, Sage, London.
[5] CUREE / Centre for the Use of Research & Evidence
in Education (2005). Mentoring and coaching CPD
capacity building project, National Framework for
Mentoring and Coaching, (22 Jun 2012)
http://www.cureepaccts.com/files/publication/121992
5968/National-framework-for-mentoringandcoaching.pdf.
[6] Downey, M. (2003): Effective Coaching: Lessons
from the Coach s Coach, Texere, New York, N.Y.
[7] Fleming, I. & Taylor, A.: The coaching pocketbook,
Management Pocketbooks Ltd, Hants, 1998.
[8] Hudson, F. M. (1999) The Handbook of Coaching.
San Francisco: Jossey Bass Publishers.
[9] Hargrove, R. (1995), Masterful Coaching. JosseyBass Pfeiffer, San Francisco, CA.
[10] Keagan, R. (1994) In over our heads: The mental
demands of modern life. Cambridge, MA: Harvard
University Press.
[11] Lankau, M.J., Scandura, T. A. (2002): 'An
investigation of personal learning in mentoring
relationships:
Content,
antecedents,
and
consequences', Academy of Management Journal,
Vol. 43, No 4, pp. 779-90.

81

UTICAJ SAVREMENIH TRENDOVA NA RAZVOJ VISOKOG

OBRAZOVANJA
INFLUENCE OF CONTEMPORARY TRENDS IN THE DEVELOPMENT OF
HIGHER EDUCATION
DANIJELA BJELJA
Akademija za diplomatiju i bezbednost, Beograd
TATJANA JANOVAC
Fakultet za menadment malih i srednjih preduzea , Beograd

________________________________________________________________________
Rezime: Visoko obrazovanje je oblast koja je najvie podlona promenama i reformama uticajem razvoja nauke i
tehnologije. Koncept savremenog obrazovanja ima zadatak da ponudi drugaije sadraje, odnosno kurikulume
predmeta, metode rada, kao i primenu savremenih uila i time osposobi studente u pogledu kompetencija, ali i
stvaranja viih intelektualnih vetina. Sa novim naunim i informacionim dostignuima, tradicionalna predavanja
postaju slabijeg kvaliteta i nezanimljiva. Interaktivna nastava ima za cilj da angauje, a pre svega motivie studente u
nastavno-obrazovnom procesu. Korienjem nauno-obrazovnih- interaktivnih kompjuterskih programa i savremenih
uila uvodi se nova paradigma u visoko obrazovanje.
Kljune rei: visoko obrazovanje, savremena uila, interaktivna nastava, nastavno obrazovni proces
Abstract: Higher education influenced by science and technology is an area that has been the most exposed to changes
and reforms. The contemporary concept of "education" provides a different content as well as curriculum, methods, and
implementation of "modern teaching aids" and through them it equips the students with adequate competences, as well
as with the capacity for higher intellectual skills. With new scientific and IT developments, traditional lectures are
losing quality and becoming uninteresting. Interactive education aims to engage and motivate students in the
educational process. Using interactive-educational computer software the "contemporary teaching aids" introduces the
new paradigm to higher education.
Keywords: higher education, contemporary teaching aids, interactive teaching, the educational process.

1. UVOD

znaaj primena ovih servisa u oblasti visokog

obrazovanja. Takoe emo ukazati na znaaj podizanja
svesti u ok viru visokog obrazovanja na mogunosti i
prednosti samostalnih i dodatnih edukacija koje nam se
svakodnevno nude a otvorene su za sve korisnike.

Visoko obrazovanje je oblast koja je najvie podlona

promenama i reformama uticajem razvoja nauke i
tehnologije. Pojavom novih tehnolokih sredstava i
digitalnih materijala za studiranje menja se koncept
obrazovanja. Steene diplome i sertifikati po
tradicionalnim (starim) programima bivaju sve manje
priznati od poslodavaca na tritu. Naime, sve vie
kompanija uslovljavaju svoje zaposlene obnavljanjem
licenci i znanja na godinjem ili nekom drugom nivou,
upravo usled promena tehnologije i pojave novih reenja
za koje se trai kompentencija na tritu.

2. STICANJE ZNANJA OD
TRADICIONALNOG KA SAVREMENOM
Znanje je najvaniji ljudski resurs. Proces sticanja znanja
doprinosi individualnom napretku i razvoju odreenih
kompetencija neophodnih za ukljuivanje u drutvene
procese. Sticanje znanja ukljuuje kompleksne kognitivne
procese: percepciju, uenje, komunikaciju, asocijaciju i
rezonovanje. Meutim, sticanje znanja nekada i sad se u
mnogome razlikuje.

U dananjem informacionom drutvu trajanje znanja

postaje krae nego ikad. Ono to predstavlja seenje ivica
danas moe postati zastarelo u bliskoj budunosti.
tavie, sa ekonomskom globalizacijom i sa evolucijom
tehnologije, life-long uenje (stalno uenje) nije samo
puka fraza. Sa razvojem web tehnologija, pojavile su se
mogunosti za samostalno napredno uenje putem online
servise, edukativnih softvera i e-uenja. Obzirom na sve
vie oblika tehnoloki potpomognutog uenja, cilj ovog
rada jeste da ukae na osnovne prednosti i mogunosti
uenja putem edukativnih softvera i online uenja, kao i

Proces prenoenja i sticanja znanja pratio je razvoj

drutava. Znanja i vetine nekada su se sticale iskljuivo
na osnovu iskustva, i prenosile su se usmenim putem, pa
je i sam proces obrazovanja bio neformalnog karaktera.
Usmeno prenoenje znanja omoguavalo je da svaki od
uesnika u lancu prenoenja, pridoda i svoj lini stav.
Stvaranje prvih pisama imalo je izuzetno snaan uticaj na
formalizaciju procesa obrazovanja i pored toga omoguilo
82

je da se znatno bre odvija proces razmene meu

drutvenim zajednicama, kao i da se znanje ouva u
fizikom smislu, i da bude uvek dostupno u svom
izvornom obliku.

biti univerzitetski ili tematski, odnosno predmetni.

3. EDUKACIONI SOFTVERI U SLUBI

OBRAZOVANJA

Iako su sedamdesete godine prolog veka oznaile novu

eru korienja takozvanih audio-vizuelnih uila (na
primer, korienjem televizije, radija, prenos znanja
poeo je da se vri pomou slika i zvuka), udbenici su
ostali najvanije sredstvo nastave i uenja. Ali, udbenici
imaju i nedostatke: mogu da sadre rigidno, pedagoko
izlaganje u kome ima malo mesta za l ini kreativni
pristup uenju. Ponekad izlaganje udbenika moe da
sadri zastarele informacije. Takoe, udbenici neretko
budu veoma turo napisani i lieni adekvatnih primera te
uenje iz njih esto predstavlja muenje umesto
zadovoljstva i potrebe za sticanje dodatnih znanja.

Edukacioni softveri spadaju u grupu izvrnih ili popularno

nazvanih aplikativnih softvera. U daljoj podeli i zvrni
(aplikativni) softver je podgrupa raunarskog softvera
koja se bavi izvravanjem tano odreenih zadataka sa
odgovarajuom namenom.
Kada govorimo o softverima koji se koriste u obrazovne
svrhe, bilo da je u pitanju dopuna visokom obrazovanju ili
samostalno dodatno uenje (koje u skladu sa vremenom u
kojem ivimo moe da traje itav ivotni vek) moramo da
krenemo od pripreme i izrade takvih softvera. Utvreno
je da vreme potrebno za pripremu edukacionog softvera
za samostalno uenje premauje vreme potrebno za
pripremu niza predavanja koji traju jedan semestar. Ova
konstatacija razumljiva je ako se uzme u o bzir da
prilikom izrade materijala za samostalno uenje treba
voditi rauna o nizu bitnih elemenata. Osim to mora biti
izraen u skladu s odabranim nastavnim sadrajem (dati
potrebne informacije i ukazati na njihov izvor), takav
softver mora pruati smernice koje e polaznike voditi
prema stalnom napredovanju, zameniti odsutnog
nastavnika, nuditi este povratne informacije i
kontinuirano podsticati polaznike na razmiljanje,
refleksiju i aktivni angaman. Izrada materijala u vidu
softvera za samostalno uenje pretpostavlja dobro
poznavanje i uvaavanje razliitih stilova i pristupa
uenja.

Kanadski autor A. Tough

intervjuiui uzorke
desetogodinjaka, esnaestogodinjaka i odraslih ljudi,
zakljuio je da se gotovo svako uputa barem u jednu ili
dve akcije samostalnog uenja godinje, a neki pojedinci
ak i u 15 do 20. Proseni je broj projekata uenja,
kako ih naziva Tough, oko osam godinje. U Toughovu
ispitivanju re je o projektima uenja i epizodama
uenja (kao manjim jedinicama) u kojima se javlja
samostalno uenje relativno nezavisno od kolskog
uenja. Pod projektima uenja podrazumeva se vei,
visokointencionalan obrazovni napor da bi se steklo
izvesno znanje ili vetina (ili na neki nain postigla
promena). Te promene mogu se odnositi, osim na znanja i
vetine, na uvianje ili razumevanje neega, promenu
stava ili emocionalne reakcije [1]. Savremni pristup
uenju u poslednjih nekoliko decenija najvie se ogleda u
uenju stranih jezika i odreenih programskih jezika i
korienje naprednih biznis softvera. Na ovakvom
pristupu moemo pre svega zahvaliti razvoju
informaciono komunikacionih tehnologija.

Veina programskog materijala za samostalno uenje

sadri adekvatan struni tekst kojim se osigurava pruanje
novih informacija, ali su este preporuke strunjaka da se
tome dodaju i neki manje konvencionalni sadraji (mape,
dijagrami, slike, grafikoni, recenzije, primeri studentskih
radova, transkripti intervjua, delovi izvetaja, pitanja,
problemi). Na taj nain se ostvaruje bolja dinamika u
procesu usvajanja novih sadraja, a zadovoljavaju s e i
razliiti interesi i sklonosti polaznika prilikom usvajanja
novih sadraja. Takoe znaajna preporuka u ovoj oblasti
koja je ubrzo i usvojena j este da blokovi informacija
budu to manji (razbijeni u manje delove) kako bi ih
polaznici lake proitali i usvojili.

Savremeni pristup uenja kombinuje razne neobine

tehnike: igre, rasprave, traenje greaka, uporeivanje,
analiziranje situacija... Ovaj pristup je jedan od
najdelotvornijih danas. On ne znai samo nauiti - ve
upotrebiti znanje.
Tokom nekoliko poslednjih decenija informaciono
komunikacione tehnologije prodrle su praktino u sve
sfere ljudskog delovanja, pa s u se razvojem stvorili
uslovi za njihovu primenu u o brazovnom procesu. Pod
uticajem savremenih tehnologija obrazovanje, kao i
potreba za sticanjem sve veeg opusa znanja se u
poslednjih nekoliko decenija drastino promenilo. U tom
periodu dolo je do izmene fokusa sa predavaa kao
centralnih figura u nastavnom procesu na samog studenta.
U savremenom dobu predava postaje samo jedan od
resursa za uenje, koji su studentu potrebni za uspeno
savladavanje gradiva. Kompjuterski obrazovni programi
postali su atraktivno sredstvo za uenje jer kombinuju
verbalno-pojmovne i audio-vizuelne informacije, to ini
razliite zahteve uenja konkretnijim. Edukativni softveri
omoguavaju interaktivno uenje, brz pristup korisnim
informacijama, trenutno ispravljanje greaka, utvrivanje
i proveru steenog znanja i vetina. Takvi softveri mogu

Struktura edukacionog softvera za samostalno uenje

zavisi i od postavljenih ciljeva uenja i prirode nastavnog
sadraja. Najee se koriste linearno strukturisani
materijali, u kojima se polaznicima daju uputstva za rad
korak po korak. Izmenjuju se uputstva za usvajanje novih
sadraja,
zadaci
za
polaznike,
pitanja
za
samoprocenjivanje i sl. Meutim i takvi programi nailaze
na probleme. Praksa je pokazala da oni esto nisu
dovoljno osetljivi za razliitosti u predznanju i interesima
polaznika, pa je preporuka da se uvedu i druga reenja
(mogunost preskakanja sekvenci, mogunost prelaska na
drugu razinu i sl.). Pri tom, p osebno je vano da se
polaznicima na poetku objasni struktura materijala i
nain kretanja po pojedinim elementima (prikaz glavnog
menia - ema organizacionog dela softvera ).

83

Prilikom izrade edukacionih softvera z a samostalno

uenje treba voditi rauna o sledeim karakteristikama:

Odrediti profil polaznika za koje se izrauje

edukacioni softver za samostalno uenje

Prilagoditi ton i stil pisanja polaznicima koji

nee osetiti podrku verbalne i neverbalne
komunikacije.

Odrediti eljene rezultate uenja.

Unapred odrediti i naglasiti kompetencije

studenta potrebne za izvravanje odreenog
zadatka.

Davati pisane povratne informacije na pristigle

odgovore.

U izradi ovakvih softvera izuzetno je vano i grafiki

urediti materijal. Adekvatna grafika reenja su jako
vana karakteristika dobrih materijala za uenje. U
najmanju ruku potrebno je obezbediti isticanje kljunih
termina i ideja, razlikovanje razliitih delova materijala
(informacija, uputstva, zadataka i sl.).
Takoe je neophodno isprobati materijal na odreenom
uzorku studenata. Najbolje je radni nacrt isprobati na
uzorku potencijalnih polaznika. Vano je osigurati da
svako uputstvo za samostalni rad polaznika bude jasno i
razumljivo (uputsvo je jasno ako svi polaznici podjednako
shvate zadatak).
I na kraju ovakve programe je potrebno redovno evaluirati
i prepravljati u s kladu sa sugestijama polaznika i
strunjaka. Deo za evaluaciju moe se predvideti ve u
samom materijalu (zahtev za komentarima polaznika).

Istraivanja o uspenosti tehnika nastave i uenja bilo

da se radi o tradicanalnom nainu uenja ili o savremenim
programima i onl ine servisima ukazuju na vanost
interakcije izmeu studenta i nastavnika odnosno
programa za samostalno uenje. Upravo stoga se esto
studenti odnosno polaznici pozivaju na intervencije i
informacije o r adu softvera ili servisa (na primer, da
reaguju na tekst svojim komentarom, istraivanjem,
dodavanjem). Svrha i vanost svakog zadatka treba biti
jasno naznaena, kako bi usmerila procese procenjivanja i
ocenjivanja kao i kvalitet samog softvera.

Edukacioni softveri za uenje danas uglavnom koriste

programsku podrku za uenje (courseware) koja se
zasniva na Webu a upotpunjena je sinkronom i
asinkronom komunikacijom putem raunara (CMC
computer mediated communication). Izraz courseware je
dobijen spajanjem pojmova course (kurs) i software
(softver). Ukoliko su ovakvi programi uvezani sa
nastavno naunim procesom u visokoobrazovnoj
insituticiji zagarantovan je vei kvalitet primenjivog
znanja kao i uspenosti studiranja.
Jedan od takvih savremenih i e dukativni programa koji
povezuju primenu raunara (CMC computer mediated
communication) jeste i virtuelno preduzee, koji se
realizuje u okviru studijskoj programa osnovnih
akademskih studija na Fakultetu za m enadment malih i
srednjih preduzea u Beogradu.

Jedan od najvanijih elemenata interakcije jeste davanje

povratne informacije o uinjenom. Povratnu
informaciju je potrebno usmeriti u najkraem moguem
roku, kako dugo ekanje ne bi demotivisalo polaznika ili
ga udaljilo od procesa uenja. Polaznicima moemo
pomoi i sa davanjem razliitih modela odgovora,
dodatnih primera, sugestija ili objanjenja. Takva
informacija mora zadovoljiti sljedee pretpostavke:

Virtuelno preduzee predstavlja simulaciju radnog

procesa u kome su polaznici ("zaposleni") angaovani na
konkretnim radnim mestima u preduzeu. Ono se formira
po svim pravilima i u skladu sa propisima koja vae za
stvarno preduzee, a razlika je jedino to nema stvarnog
protoka robe i novca. U okviru virtuelnog preduzea
organizuje se rad u odelenjima za: finansije i
raunovodstvo, marketing, komercijalno poslovanje,
pravne, kadrovske i opte poslove i dr. Studenti "prolaze"
kroz sva odeljenja i ue sve poslove.

Vano je odgovoriti na ono to je student uinio

kao odgovor na svako postavljeno pitanje za
proveru;
Povratne informacije moraju biti vie od
jednostavnog odgovaranja na pitanja, odnosno
da poseduju opisne elemente.
Povratna informacija na odgovore predstavljaju
najvaniju meru kvaliteta softvera za samostalno
uenje.

Krajnji cilj i rezultat edukacije studenata u virtuelnom

preduzeu je razvoj menaderskih i liderskih znanja,
vetina i sposobnosti preduzetnika, posredstvom metoda i
tehnika simulacije poslovnih funkcija i procesa u realnom
preduzeu. [2]

Svaka povratna informacija odgovara na

studentovo pitanje: Jesam li to dobro uinio?
U sluaju netanog odgovora, studentu je potrebno
naglasiti i ta konkretno nije dobro uinio, a ne
samo navesti taan odgovor.

Korienje savremenih uila i naprednih metoda ima

ulogu u diferenciranju proizvoda-znanja i ini
visokokolsku ustanovu prepoznatljivom na akademskom
obrazovnom prostoru.

Povratna informacija mora ohrabriti, motivisati,

nagraditi studenta.
Povratna informacija se ne bi trebala sastojati u
dodavanju novih, zahtevnijih ili konfuznijih
sadraja.

84

4. EDUKACIONI SOFTVERI U
SLUAONICAMA NA DELU

pristupiti online bazi podataka sa tutorijalima, power

point prezentacijama, primerima nastupa, bibliografiji,
reniku ili bilo kojoj stavci koja je ponuena sa liste.

Multimedijalno uenje putem softvera prilagoenih

potrebama visoko obrazovnih institucija garantuju vii
stepen sticanja znanja . Softver daje mogunost da se
nastavno gradivo bre i bolje savlada uz konstantnu
proveru steenog znanja. Na ovaj nain se izbegava
kampanjski pristup uenju i obezbeuje se kontinuitet u
nadgradnji. Prema tome, multimedijalno uenje obuhvata
tri nivoa i to uenje, vebanje i testiranje. Na ovaj nain,
studenti se podstiu na veu panju i bolje praenje
nastave. Samim tim oni bolje pamte nastavne sadraje i
aktivniji su, a efekat rada je povoljniji. Pored uenja u
okviru visoko obrazovnih ustanova, korienje
edukativnih softvera je mogue i u kunim uslovima,
samostalno. Uenje, tj. izvoenje nastave uz upotrebu
pametnih softvera (koju ukljuuju sliku, animaciju, zvuk,
formu itd) slui kao vizuelna demonstracija nastavnih
jedinica, pri emu se tei da se kod studenta aktivira
prethodno steeno znanje.

Kada predava koristi ovaj ili program poput ovoga, on

ima benefit uenja iz potpunog paketa. Uputstva za
predavae koja su predviena uz ove programe daju
savete kako da se koriste na najbolji nain svi ponueni
dodaci. Kao rezultat toga, predavai su u mogunosti da
vide razliite primere nastave, i naine na koje mogu da
integriu tehnologiju u sklopu nastave, kao i razliite
analize i pitanja za diskusiju u okviru ponuenih video
klipova.
Zamisao dobrih edukacionih softvera, i jeste u tome da se
ui kroz igru i da uenje bude zabavno i zanimljivo.
Dananje generacije mladih ljudi su mahom prevazile
klasine metode uenja i usled arolike ponude mnogih
drugih zanimljivih sadraja, visokokolske institucije su u
obavezi da uenje uine to zanimljivijim,
prihvatljivijim i primenjivijim a visoka tehnologija
dananjice im izlazi u susret.

Kombinacija izvoenja nastave na klasian nain i uz

upotrebu edukativnih softvera pokazala se dobrom jer
studenti imaju priliku da ue iz razliitih izvora i na
razliite naine, to omoguava bolje razumevanje i
pamenje gradiva. Kombinovani nain rada je motiviui
za studente, i poeljno je da obe komponente, klasina
nastava i uenje pomou programskih paketa budu
zastupljene da bi se moglo udovoljiti individualnim
razlikama studenata. Dakle upotreba savremenih uila
prua mogunosti za razliite, drugaije naine uenja i
poduavanja i svakako mu treba nai mesto u
kurikulumima studijskih programa. Uenje pomou
savremenih uila nee ukinuti tradicionalne naine
uenja, ali e ih odlino dopuniti i dati im drugaiji
smisao.

5. ZAKLJUAK
Internet
je
ubrzao
proces
globalizacije
i
internacionalizacije ukidajui dravne, nacionalne,
kulturne i vremenske granice. Razvoj kulture obrazovanja
primarna j e uloga i interes svake drutvene zajednice.
Svakog dana stvaraju se nove informacije, a o pti razvoj
kontinuirano zahteva nova znanja i vetine. Javlja se
potreba za to brim, pravovremenim obrazovanjem, koje
e istovremeno biti otvoreno, iroko dostupno.
Zahvaljujui internetu i edukacionim softverima, ni
uenje vie nije zatvoreno u etiri zida uionice i
dostupno je svakom u bilo koje doba dana.
Fokus savremenog koncepta obrazovanja treba da bude
usmeren ka sticanju praktinih znanja opte primenljivih
u svim sferama ivota. Orjentisanost ovakvog koncepta
treba da proizvede studente sa kompetencijama
prepoznatljivim kako u nacionalnim, tako i u
internacionalnim okvirima.

Za ovakvo organizovanje nastavnog procesa potrebno je

adekvatno angaovanje i priprema predavaa i
odgovarajue poznavanje rada na raunaru. Pri korienju
edukacionog softvera u nastavi predava treba da ima u
vidu odreen postupke i njihov redosled tokom izvoenja
nastave. Takoe, predava mora da bude spreman i na
sopstveno usavravanje u cilju to bolje pripreme i
realizacije asa na ovaj nain.

Kadrovi potrebni za 21 vek - vek informatike,

automatizacije,
kompjuterizacije,
robotizacije
i
menadmenta, moraju biti pripremljeni za s avremeni
sistem poslovanja i proizvodnje koncipirane na trinim
osnovama.

Iskustvo jednog od autora ovog rada, pokazalo je da je

primena edukacionog softvera u izvoenju nastavnog
procesa jednoj generaciji studenata, znaajno podiglo
nivo znanja studenata u odnosu na prethodnu generaciju.
Naime, na Akademiji za diplomatiju i bezbednost u
Beogradu u okviru predmeta diplomatske vetine - javni
nastup, predava je koristio softver The Art of Public
Speaking autora Stephen E Lucas (Stivena Lukasa), koji
je dizajniran da pomogne korisnicima da savladaju javni
nastup. Ovaj fantastini edukacioni softver (koji je u svetu
doiveo svoje 9 izdanje sa manjim ili veim doradama
prema sugestijama korisnika) dizajniran je nain da se
gradivo savlada kroz : blic pitanja, fle kartice sa
kljunim reima, ukrtenice, rezimea poglavlja, kvizova
iz gradiva, mogunost direktne internet konekcije u
okviru programa. Na ovaj nain studenti su mogli

injenino stanje jeste da su raunari i internet izmenili

na svet, ali njihov krajnji uticaj e biti mnogo znaajniji
nego to je to bio sluaj do sada. Kako se tehnologije
budu razvijale, igrae sve znaajniju ulogu u obrazovanju,
poslovanju, vladi, ekonomiji i drutvu.
Da bi promene u sektoru visokog obrazovanja bile
efektne, neophodno je da budu propraene strukturnim i
organizacionim promenama i upotrebi svih raspoloivih
potencijala i resursa za p ostizanje pozitivnih rezultata.
Jedan od kljunih elemenata za postizanje uspenosti je
uvoenje digitalne tehnologije u proces sticanja znanja.

85

Razvoj nauke i v isokog obrazovanja doprinosi

jaanju nacionalne ekonomije i drutvene stukture uopte,
svake zemlje. Visoko obrazovanje treba da bude predmet
stalne evaluacije kako sistemskih, organizacionih i
institucionalnih reenja, tako i metodoloke orjentacije
korienja savremenih uila u procesu sticanja znanja.

LITERATURA
[1] Andrilovi V. Samostalno uenje, Naklada
Slap, Zagreb, 2012. str 11.
[2] Mini S., Virtuelizacija menadmenta biznisa,
Lider, asopis za teoriju i praksu menadmenta,
br. 3 januar/februar 2008;
[3] OECD: U 2020.god. e 40 odsto diplomaca biti
iz NR Kine i Indije [12.07.2012.] www. blic.rs;
[4] Spasi ., Integrisani sistem kvaliteta
digitalnog univerziteta, Mainski fakultet,
Beograd, 2007.;
[5] Arsovi B. Drutvene mree-izazov i
mogunost za obrazovanje, Zbornik radova, 4.
Internacionalna
Konferencija, Tehnika i informatika u
obrazovanju, Tehniki fakultet aak, 2012.
[6] Wade, W. i dr. (1994). Flexible Learning in
Higher Education. London i Philadelphia: Kogan
Page.
[7] Race, P. (1998). 500 Tips for Open and Flexible
Learning. London: Kogan Page.
[8] Boud, D. (1995). Implementing Student SelfAssessment. HERDSA Green Guide No. 5.
[9] Online Teaching Materials. University of
Washington.http://www.rad.washington.edu/teac
hingfiles.html
[10] Zbornik radova sa nacionalne konferencije
"Elektronsko uenje na putu ka drutvu znanja",
Beograd, 7. oktobar 2010. / [urednik Miroslav
Trajanovi] Metropolitan Univerzitet, 2010
(Beograd : Jovii Printig Center)
[11] Govor Bila Gejtsa na Evropskom forumu lidera
vlada, u svojstvu predsednika korporacije
Microsoft, u Berlinu 22. januara 2008.
http://www.microsoft.com/serbia/obrazovanje/pil
/default.mspx [preuzeto 9. 9. 2012]

86

INTELEKTUALNI KAPITAL U FUNKCIJI STICANJA KONKURENTSKE

PREDNOSTI
INTELLECTUAL CAPITAL IN THE FUNCTION OF GAINING
COMPETITIVE ADVANTAGE
MARIJA BLIZANAC
Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
SVETLANA BOJANI
Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
Rezime: Porastom ekonomije znanja koja je transformisala moderno drutvo, akcenat se sve vie stavlja na
informacione tehnologije, informaciju, znanje, meunarodnu konkurentnost i promenu tradicionalnog modela
meuljudskih odnosa, a ta korenita promena pripisuje se poveanom znaaju intelektualnog kapitala. U dobu znanja,
upravo je intelektualni kapital osnova konkurentske prednosti organizacije. Bilo da je re o ljudskom, strukturalnom ili
relacionom kapitalu izgraivanje i razvijanje neopipljivih organizacionih resursa, znanja, kompetencija i vetina, ini
klju sticanja prednosti na tritu kroz stvaranje nove vrednosti kako za organizaciju tako i za samog kupca.
Diseminacija intelektualnog kapitala kroz organizacionu kulturu i njegova implementacija kroz organizaciono uenje
kao i korienje iskustva i znanja zaposlenih zasigurno dovodi do sinergije, a samim tim i do poveane anse za
kreiranje jedinstvenog proizvoda koji konkurenti ne mogu lako kopirati. Stoga, intelektualni kapital kreira dodatu
vrednost koja je upravo ta kljuna razlika izmeu dva konkurenta. Kao spona izmeu zaposlenih, menadmenta i
kupaca, profesionalno upravljanje intelektualnim kapitalom pre svega rezultira: dobrim imidom organizacije,
lojalnou kupca, poveanom motivisanou zaposlenog kadra ali i veim stepenom produktivnosti organizacije... Ove
etiri komponente su znaajni elementi u strategiji za sticanje konkurentske prednosti u sve otrijoj i izjednaenijoj
borbi za prevlast na tritu, a intelektualni kapital se namee kao nevidljiva vrednost koja donosi prevagu. Da bi ta
prevaga ili prevlast na tritu bila konstantna neophodno je da organizacija upravlja intelektualnim kapitalom na nain
koji e doprineti kreiranju konkurentske prednosti, a na koji nain se to moe postii je upravo sutina ovog rada.
Kljune rei: intelektualni kapital, znanje, konkurentska prednost.
Abstract: Increase in knowledge economy, that has transformed modern society, has placed more emphasis on
information technology, information, knowledge, international competitiveness and changing the traditional model of
interpersonal relationships. That radical change is attributed to the increasing importance of intellectual capital. In an
age of knowledge, the intellectual capital is the base of the organization's competitive advantage. Whether we are
talking about the human, structural and relational capital, building and developing of intangible organizational
resources, knowledge, competencies and skills, it seems that the key to gaining market advantage is through
the creation of new value for the organization and also for the customer. Dissemination of intellectual capital through
organizational culture and its implementation through organizational learning and the use of experience and
knowledge of employees certainly leads to synergy, and therefore an increased chance of creating a unique product that
competitors cannot easily copy. Therefore, intellectualcapital creates added value which is precisely the key difference
between the two competitors. As the link between employees, customers and management, the professional management
of intellectual capital primarily results: the good image of the organization, customer loyalty, increased motivation of
employees and higher degree of productivity of the organization... These four components are
important elements in the strategy for gaining competitive advantage in the increasingly severe and balanced struggle
for dominance in the market. The intellectual capital could be that invisible value that brings to prevail. That
preponderance or dominance in the market to be constant, it is necessary that the organization manage its
intellectual capital in a way that will contribute to creating competitive advantage, and how this can be done is the
essence of this work.
Keywords: intellectual capital, knowledge, competitive advantage.

87

1.UVOD
Uloga i znaaj menadmenta znanja, kao najefektivnijeg
naina korienja intelektualnog kapitala, se znatno
poveava u dananjoj takozvanoj ekonomiji znanja.
Upravo su preduslovi i posledice takvog trenda predmet
prouavanja ovog rada. Postavlja se pitanje zato je to
tako? Verovatno iz razloga to je znanje postalo
najvaniji kapital koji organizacija poseduje. Zbog toga
su u dananjoj savremenoj ekonomiji, poslovni procesi
sve manje orijentisani na iskorienju prirodnih resursa, a
panja se sve vie poklanja intelektualnim resursima, a to
se objanjava injenicom da korporativna prednost svake
organizacije lei upravo u znanju koje ista poseduje.
Organizacije koje ne ulau i poklanjaju panju svojim
zaposlenima i ne grade kulturu uee organizacije ne
mogu da odgovore izazovima u dobu znanja. U cilju
ostvarivanja rentabilnosti u p oslovanju neophodno je da
organizacija izgradi strategiju koja e produkovati
dodatni profit, strategiju koja e omoguiti efektivno
implementiranje znanja u praksi i pomou kojeg e
organizacija stei konkurentsku prednost na tritu.
Pretpostavka je da se znanje manifestuje u eksplicitnom i
tacitnom obliku kao i da se oba naina manifestovanja
znanja moraju voditi tj. usmeravati u organizacione
procese, ali i kombinovati sa ciljem postizanja sinteze
znanja iz koje bi mogli da se naprave abloni reavanja
konkretnih problema iz poslovne prakse. Preduslov
stvaranja ablona je u i zgradnji jezgra znanja ili baze
znanja koja slui kao osnov za d alje irenje i razvijanje
procesa znanja kroz organizaciju. Dalja diseminacija
znanja kroz organizaciju zavisi pre svega od kvaliteta
ljudskih resursa kojim se raspolae, ali i od dobre
poslovne klime koju je rukovodei kadar oformio.
Formirati efikasan tim u funkciji boljeg iskorienja
znanja i svih raspoloivih organizacionih kapaciteta je
moda najtei i najvaniji zadatak i glavni preduslov za

sticanje konkurentske prednosti. Kroz timsku saradnju

dolazi do sinergije gde se individualno znanje ukrta,
povezuje, nadograuje i podie na vii stepen strunosti, a
samim tim je i njegova vrednost znatno vea. Stvaranje
kolektivne svesti, pripadnosti timu i organizacione klime
koja podpomae i preferira znanje je pretpostavka za
formiranje jezgra kompetentnosti ili (core competence).
Jezgro kompetentnosti je sr kompetentnosti organizacije,
njena glavna pokretaka snaga koja je razlikuje i odvaja od
konkurenata. Od velike je vanosti da organizacija kroz
SWOT analizu odredi svoje snage i slabosti odnosno anse
i opasnosti, kako bi iz ovog pregleda mogla da generie
svoje glavne snage koje je neophodno uvrivati
nadograivati i razvijati i koje u krajnjoj istanci i ine
jezgro njene kompetentnosti. Upravo to jezgro
kompetentnosti organizaciji daje konkurentsku prednost na
tritu, a raspoloivi intelektualni kapital je glavni
kohezioni
faktor
koji
povezuje
identifikovane
organizacione snage u ve pomenuto jezgro
kompetentnosti. Iz ovoga se jasno vidi uloga i znaaj
intelektualnog kapitala u or ganizacionim procesima. Pa
stoga, kreiranje i diseminacija znanja u o kviru moderne
organizacije postaje krucijalni faktor u dostizanju i
odravanju njene konkurentske prednosti na tritu. U
sutini, glavna odriva prednost organizacije potie od
toga koliko ona zna, koliko efikasno koristi ono to zna i
koliko brzo stie i koristi novo znanje. Zato je savremena
organizacija u dobu znanja ona koja ui, pamti i deluje na
najbolji mogui nain uz pomo raspoloivih informacija i
znanja. Stoga, u vr emenu u k ojem se deavaju brze
promene, gde dolazi do globalizacije poslovanja
adekvatno upravljanje intelektualnim kapitalom postaje
sve znaajnije jer direktno utie na stvaranje dobre trine
pozicije organizacije i odravanje konkurentske prednosti
u odnosu na glavne konkurente.

2. POJAM I ZNAAJ INTELEKTUALNOG

KAPITALA
ta je to intelektualni kapital ili nematerijalna imovina?
Urednik poslovnog asopisa Fortune Thomas Stewart,
autor poznate kolumne Leading Edge, opisao ga je kao:
Neto, to se ne moe opipati, ali te polako ini
bogatim.
U strunoj literaturi pojam Intellectual capital - IC
koristi se kao sinonim za neopipljivu imovinu
(neopipljive faktore poslovanja) organizacije koja
znaajno utie na uspeh poslovanja, ali nije eksplicitno
izraena u bilansima (eventualno pod nazivom goodwill).
Vrednost organizacije ne ine samo fiziki i finansijski
kapital, nego u velikoj meri intelektualni. Uzmimo kao
primer Microsoft, organizaciju koja je sa limitiranim
tradicionalnim resursima (fizikim i finansijskim
kapitalom), ali znaajnim udelom intelektualnog kapitala
stvorila enormnu dobit. Na berzi je zabeleen svojevrstan
paradoks: 1999. godine Microsoftova knjigovodstvena
vrednost bila je viestruko nia od njegove trine
vrednosti. Ta razlika upozoravala je na injenicu da
vrednost organizacije uslovljava neto to se nigde
eksplicitno ne navodi, a vredi milione. Izraz

intelektualni oznaava da je izvor tog kapitala intelekt

tj. znanje u razliitim oblicima, a susreemo se sa njegova
dva pojavna oblika:
1. Materijalnim u obliku planova, nacrta, patenata, licenci,
baza podataka, prirunika, poslovnika, korporativnih
standarda, kompjuterskih programa, itd. (explicit
knowledge).
2. Nematerijalnim, koji je u glavama zaposlenih (znanje,
vizije, sposobnost delovanja, reavanja problema,
leadership, kultura, iskustvo), a u l iteraturi se naziva
skriveno znanje (tacit knoweledge).
Cilj svake organizacije je da tacitno, nematerijalno znanje
pretvori u m aterijalno, eksplicitno znanje, koje tada
predstavlja vlasnitvo organizacije i nije otuivo. Mogui
naini su zapisi (npr. u raznim fazama projekta kljuna
sazananja se zapisuju kako bi se u sluaju odlaska jednog
od strunjaka rad mogao bre nastaviti jer e se novi
kolega lake uhodati). Ili u obl iku mentorstva (u sluaju
kada zaposleni sa kljunim znanjem i iskustvima pre
odlaska u penziju prenose znanje na mlae kolege). Na
taj
nain
se
deava
da
intelekualni
88

capital odlazi iz organizacije a t o moe dovesti do

gubitaka po organizaciju.
Upravo u tome se ogleda znaaj ulaganja u intelektualni
kapital i u njegovo razvijanje i irenje kroz organizacione
procese.
Da bi se pojam i znaaj intelektualnog kapitala to bolje
razumeo i objasnio nepohodno ga je razlaniti na njegove
sastavne komponente:
1.Ljudski kapial (kompetencije, odnosi i vrednosti);
2.Strukturalni kapital (organizacioni i potroaki);
3.Relacijski kapital.
3.1 Ljudski kapital
Obuhvata zaposlene sa celokupnim rasponom
individualnog i kolektivnog znanja, sposobnosti, vetina,
mogunosti, ponaanja, iskustva i emocija. Izuzetno je
vano istai da zaposleni nisu sami po sebi ljudski kapital
za poslodavca nego to postaju tek onda kada svoje znanje
i sposobnosti transformiu u dela (usklaena sa
strategijom poslovanja), koja doprinose stvaranju
(materijalne ili nematerijalne) vrednosti za o rganizaciju,
a to je dodatna vrednost, novi klijenti, bolji imid,
uspenija organizacija rada, profitabilan proizvod, novi
proizvod i poboljani proizvod.
3.1.1 Kompetencije
Podrazumevaju
strunu sposobnost zaposlenih. Ta
komponenta se podstie i u veini organizacija
kontinuirano unapreuje kroz finansiranje obuka za
zaposlene. Osim strune, vana je tzv. socijalna
kompetencija, koja se odnosi na uspenost rada sa drugim
ljudima (npr. nain ophoenja i komuniciranja, timski
rad, uklapanje u kolektiv), i komercijalna kompetencija,
koja oznaava sposobnost zaposlenih da svoje akcije
usmeravaju ka stvaranju vrednosti. Zato je dobra
selekcija zaposlenih prilikom zapoljavanja neophodna,
ukoliko se eli na najbolji nain iskoristiti i nadograditi
njihovi potencijali. Sektor ljudskih resursa mora imati
jasnu sliku koliko svaki pojedinac vredi u intelektualnom
smislu i na koji nain treba razvijati njihovo znanje i
vetine, jer vrednost organizacija sve vie prelazi sa
materijalnih na nematerijalne resurse. Vrednost
organizacije na tritu se pre svega meri njenim
intelektualnim resursima jer u dananjoj sve
izjednaenijoj konkurenciji, ovi resursi prave sve veu
diferencijaciju izmeu trinih aktera.
3.1.2 Odnosi
Ovde se ne radi o s ocijalnoj nego o ekonomskoj
kategoriji saradnje. Ekonomski relevantni samo su oni
odnosi kojima je krajnji cilj stvaranje nove vrednosti. to
uspenije zaposleni izgrauju svrsishodne odnose (value
creating relationships) sa kolegama, klijentima,
partnerima ili drugim strunjacima, organizacija e bolje
poslovati. Jer, samo u interakciji sa drugima nastaje
sinergijski efekat, a kolektivno znanje viestruko je vee
i dublje od znanja pojedinaca. Jedan oblik relacijskog
kapitala su takozvane Communities of practice (umreeni
forum strunjaka sa ciljem efikasne razmene znanja i
iskustava u vidu reavanja problema i stvaranja nove
vrednosti za organizaciju).

3. PODELA I UTICAJ INTELEKTUALNOG

KAPITALA NA S TVARANJE DOMINANTNOG
POLOAJA NA TRITU
3.1.3 Vrednosti
Ljudski kapital je u velikoj meri uslovljen postojeim
individualnim i kolektivnim vrednosnim sistemima.
Govorimo o s vesti z aposlenih o t ome to se u njihovom
kolektivu stvarno ceni i vrednuje, a ta je nepoeljno
ponaanje. Ta svest, iako esto neartikulisana snano utie
na naine, modele, sredstva i delovanje zaposlenih.
Vrednosni sistemi direktna su posledica naina rada i
rukovoenja menadmenta, a ine osnovicu korporativne
kulture. Ni jedan strunjak, pa makar sa najboljim
kvalifikacijama, ne moe se smatrati ljudskim kapitalom
dok svojim doprinosom u s tvaranju vrednosti ne uspeva
opravdati investicije u s ebe (zarade, doprinosi, obuke,
motivacioni programi). U ekonomiji znanja intelektualni
kapital postaje kljuni akter poslovanja. Zato zaposleni
svoje znanje i sposobnosti moraju implementirati u
organizaciju kako bi ona pre svega opstala, pa zatim rasla i
razvijala se. Prema tome, neprimereno je intelektualni
kapital tretirati kao troak. Naprotiv, zarade, doprinosi,
obuke i motivacioni programi predstavljaju kontinuirano
ulaganje u zaposlene to ini dugoronu investiciju u
budunost organizacije. Tu dolazi do bitne transformacije
u mentalnom sklopu poslodavaca i zaposlenih jer na taj
nain i jedna i druga strana su na dobitku i doprinose
globalnom razvoju organizacije. Trokovi se po s amoj
logici poslovanja moraju smanjiti to nikako nije sluaj sa
investicijama. Ukoliko poslodavac smatra ulaganje u
zaposlene investicijom traie, ali i ceniti njihov
intelektualni doprinos, to e stimulativno delovati na sve
one koji znaju i ele, a nemaju priliku, a uzdrmati one koji
imaju priliku, a ne ele i ne znaju. Da zaposleni nisu samo
jedan od poslovnih sredstava pored maina, raunara i
zgrada, govori i injenica da one organizacije koje su u
procesu reorganizacije (sa ciljem smanjenja trokova i
postizanja konkurentske prednosti) otputaju zaposlene i
na taj nain ostaju bez kapitala (znanja, iskustva,
sposobnosti, energije). Sposobni i obrazovani ljudi
smatraju se kljunom imovinom organizacije, jer, dok su u
radnom odnosu, njihov intelektualni input i rezultati rada
donose prevagu organizaciji na tritu. Investiranje u njih
predstavlja investiranje koje na dugi rok donosi viestruki
profit, a samim tim i dobra trina pozicija organizacije je
zagarantovana.
Stoga, treba uini sve da zaposleni osete da pripadaju
organizaciji. S obzirom na to da u svakom momentu mogu
otii iz organizacije, njihovo znanje i sposobnosti treba na
neki nain pretvoriti u kolektivno znanje koje ostaje u
trajnom vlasnitvu organizacije (npr. u obliku zapisa, baza
podataka o potroaima, preprianih iskustava, izvetaja,
nacrta, programa, saveta, mentorstava). Zato organizaciju
poslovanja treba organizovati na odgovarajui nain, koji
po pravilu podrazumeva decentralizaciju i veu
autonomiju na niim organizacionim strukturama. Bitno je
i uvaavanje i podsticanje neformalnih odnosa koji
omoguavaju efikasno prenoenje znanja i iskustva kao i
preuzimanja rizika i inicijativa. Neophodno je uspostaviti
fleksibilnu i umreenu strukturu kako bi organizacija bila

89

u boljoj poziciji da na to efikasniji nain iskoristi sve

raspoloive intelektualne resurse u cilju postizanja
konkurentske prednosti na tritu.
3.2. Strukturalni kapital
(Structural Capital)
Strukturalni kapital predstavlja bazu intelektualnog
kapitala. Razlikujemo dve vrste tog kapitala:
organizacioni i potroaki. Tu se radi o svim
nematerijalnim faktorima koji ostaju u organizaciji kada
zaposleni odu kui, a bitno doprinose poslovnom uspehu.
3.2.1Organizacioni strukturalni kapital
U njega se ubraja organizaciona struktura organizacije,
nain rada, upravljaki podsistemi, nacrti, sredstva
kontrolisanja, informacioni i komunikacioni sistemi,
organizacioni
sektori
(finansije,
investicije,
raunovodstvo), razvoj, sektor ljudskih resursa, baze
podataka, dokumentacija, intelektualna imovina (patenti,
autorska prava, licence). Taj kapital je sistematizovana i
kodifikovana sposobnost delovanja organizacije.
3.2.1.1 Inovacioni kapital
U tu kategoriju pripada sposobnost organizacije da
kontinuirano redefinie ponudu proizvoda ili usluga
anticipirajui zahteve trita. Obuhvata takoe
sposobnost
organizacije
da
fleksibilno
menja
organizacione strukture, sisteme, procese i naine rada
kada vie nije mogue optimalno stvaranje vrednosti. U
inovacione procese spadaju sitna poboljanja proizvodnih
i uslunih procesa, koja predlau svi zaposleni, ali i
delatnost sektora za i straivanje i razvoj, dizajniranje,
marketinke aktivnosti i drugi koji stvaraju nova
primenjiva znanja. Pratei trendove, organizcija dobija na
vremenu time to prva na tritu plasira proizvode i na taj
nain je u prednosti u odnosu na konkurente. Bitno je
kod zaposlenih razviti svest o tome da se inovativnost u
organizaciji osim u sektorima za i straivanje i razvoj
uglavnom manifestuje putem usavravanja postojeih
struktura, naina rada, postojeeg proizvoda ili usluge.
Kako se radi o kljunom faktoru razvoja i napretka, bez
sistemskog podsticanja inovativnosti razvoj e biti
preputen sluaju. Povremeno podsticanje ideja,
proizvoda, nije dovoljno za brzi razvoj. Naime, svaki
razvoj poiva na inovativnosti. Bez razvijenog sistema
podsticanja i nagraivanja, inovativnosti nee biti, niti
motivacije, kao ni razumevanja za n jenu vanost za
razvoj. Inovativni segment je znaajan jer se pre svega
moe primeniti na proizvodni asortiman, a proizvodi su ti
za koje potroai daju novac. U ovom sluaju je jasna
sprega izmeu znaaja inovativnosti i anse za
ostvarivanje bolje trine pozicije organizacije.
3.2.1.2 Procesni kapital
Tu pripadaju poslovni procesi (sve je proces proizvodnja, uenje, komunikacija) i tehnike, kvaliteta,
kadrovski programi koji poveavaju efikasnost
proizvodnje i izrade proizvoda i usluga. (npr. ISO 9000),
specifian nain organizacije procesa, komunikacionih
kanala. Pri tome je vano uspostaviti proces stalnog
uenja i usavravanja to ukljuuje utvrivanje strunih,
iskustvenih i kreativnih potencijala zaposlenih kako bi se
precizno i sistemski odredili potencijali i pozicije vezane

za dalje unapreivanje intelektualnog kapitala, odnosno

organizacionog znanja. Organizaciono znanje doprinosi
boljem iskorienju ansi na tritu i sticanju liderske
pozicije na tritu.
3.2.1.3 Kultura
Kultura je faktor koji funkcionie kao poluga za uspeniju
realizaciju organizacionih napora. Razlikujemo tri aspekta:
koncepcija menadmenta o tome kakva bi kultura trebala
biti, stvarna kultura (koja predstavlja kolektivni vrednosni
sistem), i percepcija klijenata, partnera i investitora. Uspeh
ili neuspeh poslovanja kao i uvoenja novih sistema
upravljanja i merenja zavisi od postojee organizacione
kulture. Nju je najtee promeniti jer se sistemski razvija
tokom vremena. Prema tome rukovodstvo mora uzeti u
obzir taj aspekt i ozbiljno raditi na oblikovanju
individualnih i kolektivnih vrednosnih sistema koji
predstavljaju bazu rada zaposlenih. Upravljanje
intelektualnim kapitalom obuhvata i stvaranje i
podsticanje kulture uenja, rada, inovativnosti, efikasne
komunikacije i kooperacije i stalnog unapreivanja. Kroz
razvoj organizacione kulture uenja stiu se osnove za
sprovoenje koncepta doivotnog organizacionog uenja,
na emu bi svaka organizacija trebalo da poiva. Za
transformaciju organizacione kulture od izuzetne je
vanosti koristiti menadersku metodu upravljanja
promenama (change management).
3.2.1.4 Rukovoenje (Leadership)
Rukovoenje je most izmeu ljudskog, organizacionog i
potroakog kapitala. Deluje u cilju stvaranja skladnih i
viestrukih efekata izmeu strategije, strukture, sistema i
kulture u poslu, na tritu i radnoj okolini u kojoj
organizacija deluje. Treba naglasiti kako je bitan element
rukovoenja, odnosno lidera, implementiranje vizije i
misije iji se sadraj iri na sve zaposlene. Upravo je
njegova uloga da svojim znanjem iskustvima i ha rizmom
homogenizuje zaposlene, ali da sa druge strane bude
sposoban da predvidi budue trendove, a samim tim i
potencijalne anse koje bi organizacija mogla da iskoristi
na tritu.
3.2.2 Potroaki kapital
(Customer Capital)
Potroaki kapital predstavlja kljuni deo strukturalnog
kapitala organizacije i sastoji se od odnosa sa potroaima
(kupci, klijenti, gosti), baze podataka o potroaima, a u
nekim sluajevima proiruje se i na odnose sa
dobavljaima i partnerima (tzv. relacioni kapital). Odnosi
se na vrednost koja potie iz, a stvara se kroz kontinuirani
odnos sa potroaima (dobavljaima, partnerima).
Potroa je poetak i zavretak lanaca stvaranja vrednosti
(materijalni i nematerijalni). Opstanak svih uslunih i
proizvodnih delatnosti zavisi od potroaa, a malo se
panje pridaje njegovom zadovoljstvu, zahtevima i
eljama. Iskustva su pokazala, da ako se organizacija
usmeri prema potroaima menjae se esto ciljevi,
proizvodi, usluge, organizacija i investicije. To znai da
bez fokusa na potroae nema ciljane i efikasne alokacije
resursa, niti maksimalno efikasnog stvaranja vrednosti.
Organizacija bez kontinuirane analize povratnih
informacija od strane potroaa nema pravu sliku o tome

90

kako efikasno unapreivati postojee proizvode i usluge i

razvijati nove. Ozbiljno i sistemsko bavljenje
potroaima omoguava pravovremeno reagovanje na
nove
trendove,
razvoj
inovativnih
proizvoda,
osposobljavanje, i slui kao referenca, ali utie i na imid
organizacije. Cilj je customer satisfaction, dakle
zadovoljstvo kupca, kroz zadovoljavanje njegovih
potreba. Sa udelom dodatne vrednosti koja se nudi uz
kupljenu uslugu ili proizvod, raste i konkurentska
sposobnost organizacije. Stoga upravljanje odnosima sa
potroaima (Customer relationship management) treba
da ima isto tako vanu ulogu u stratekom i operativnom
poslovanju kao upravljanje ljudima.
3. 3 Relacijski kapital
(Relationship Capital)
Kako je konkurencija sve otrija a potroai sve
zahtevniji, neophodno je u pr oces planiranja i
proizvodnje ukljuiti to vie uesnika iz lanca stvaranja
vrednosti sa ciljem razmene informacija i znanja i time
efikasnijeg stvaranja vrednosti i sigurnijeg opstanka na
tritu. Bez kvalitetnih multilateralnih odnosa sa ciljem
efikasnijeg stvaranja vrednosti (value creating
relationships), nema dovoljno snanog sinergijskog
efekta koji bi omoguio liderski poloaj na tritu kako
na nacionalnom, tako i na regionalnom i lokalnom nivou.
Kako stvaranje odnosa nije skupa investicija, nema
opravdanja za nekvalitetne odnose koji razaraju ili
nedovoljno stvaraju vrednost u odnosu na mogunosti
organizacije. Odnosi sa dobavljaima i partnerima imaju

u
tom
smeru
posebnu ulogu jer su oni direktni uesnici u sistemu
stvaranja vrednosti za krajnjeg korisnika, tj. potroae. Ti
sistemi prelaze granice pojedinane organizacije i
omoguavaju
povezivanje
razliitih
struka
(specijalizacija). Osim logistike strukture u pogledu
dobavljanja potrebnih resursa, vano je istaknuti
povezivanje sa distributerima, najpre, velikim trgovakim
lancima. Sa vremenom trgovake kompanije postaju
dominantne na tritu, ali taj odnos menja informaciona
tehnologija koja je bila preduslov za s tvaranje i razvoj
intelekualnog kapitala. Relacijski kapital sve se ee u
modelima vizualizacije intelektualnog kapitala izdvaja iz
strukturalnog kapitala i pojavljuje se kao samostalna
kategorija koja obuhvata i potroaki kapital. Treba imati
na umu da postoje razni modeli klasifikacije
intelektualnog kapitala kao i modeli merenja njegove
efikasnosti. Svi oni imaju za cilj da pomognu pri
klasifikaciji nematerijalnih faktora poslovanja kako bi se
njima lake upravljalo.
Pomenute komponente su svakako znaajni delovi
intelektualnog kapitala, ali te komponente ne bi uticale na
razvoj i d iseminaciju intelektualnog kapitala bez
adekvatnog ulaganja u obrazovanje zaposlenih, koje
predstavlja osnovnu bazu iz koje intelektualni kapital
moe da se razvija i iz koje organizacija moe da stvara
konkurentsku prednost na tritu.

4.PRIMERI ULAGANJA U
OBRAZOVANJE KAO OSNOVE ZA
RAZVOJ INTELEKTUALNOG
KAPITALA
Mnoge kompanije danas veruju da je klju za sticanje i
odravanje konkurentske prednosti na tritu razvoj
intelektualnog kapitala koji obuhvata kognitivno znanje
(zna ta), napredne vetine (zna kako), sistematsko
razumevanje i kreativnost (zna zato), i individualno
motivisanu kreativnost (shvatiti vanost). Kompanije
irom sveta investiraju milione u organizovanje razliitih
vrsta obuke. Neka istraivanja pokazuju da kompanije na
razliite programe edukacije troe od 1,5% do 2%
ukupnog godinjeg budeta zarada, a ak o se dodaju i
indirektni trokovi, kao to su zarade zaposlenih koji
pohaaju neki od programa obrazovanja u radno vreme i
trokovi izgubljene produktivnosti usled njihovog
odsustvovanja sa posla, ovi poslovi iznose i 10% budeta
zarada.
Investicije u obuku i obrazovanje u SAD su porasle sa
109.25 biliona dolara u 2006. godini na 134.39 biliona
dolara u 2007. godini (The 2008 State of Industry
Report).
Sve u svemu, strateki je znaajan rast investicija u
obrazovanje to je rezultat prihvatanja stava da je znanje
faktor koji pravi razliku izmeu uspenih i neuspenih,
bilo da je re o kompanijama ili zaposlenima unutar
jedne kompanije. Pravilno sprovedena edukacija daje
utede koje se vide kroz poveanu produktivnost, znanje,
odanost i doprinos zaposlenih organizaciji.

Pravilo uspenih kompanija postaje da svaki zaposleni

treba provesti odreeno vreme u toku godine edukujui se.
Mora se napomenuti da je vreme provedeno u obrazovanju
due, to su usluge koje organizacije pruaju
sosticiranije. Uenje u uslovima snanih turbulencija i
ubrzanih promena u drutvu sve vie postaje potreba kako
bi organizacije ostvarile i odrale sr svoje kompetentnosti
i na taj nain uspele da odgovore novim trinim
izazovima.
U savremenoj svetskoj privredi nije dovoljno samo da se
ui ve se mora uiti bre i bolje od konkurentskih
organizacija. Nae drutvo je insistiralo na uoptenom
obrazovanju. Sve kole su bile podjednako dobre jer je
vano bilo smo sticanje diplome. Nije se usklaivala
privreda sa kolskim sistemom i nije bilo provere znanja
kroz praksu. Stoga, se danas deava da veliki broj
zaposlenih nema potrebna znanja i nije dovoljno
kvalikovan da svoje znanje primeni u pr aksi. Sada se
praksa promenila i trae se odreene kompetencije i
konkretna znanja u skladu sa savremenim trendovima.
Organizacije redovno ulau deo svoga prihoda na
obrazovanje zaposlenih. Organizacija se moe adaptirati
promenama i i nicirati promene u svojoj sredini samo
ukoliko je sposobna da ui.
Moderna organizacija mora da podstie uenje i
generisanje znanja na svim nivoima, a istovremeno da od

91

zaposlenih oekuje da sve vie troe u razliite oblike

obrazovanja. Npr. Motorola svojim zaposlenima nudi
minimum 40 s ati obrazovanja godinje a planira da
povea broj na 160. Rukovodioci kompanije smatraju da
je investiranje u obuku doprinelo uspehu Motorole
Izraunato je da svaki dolar koji Motorola potroi na
obuku, donosi trideset dolara od poveane produktivnosti
u periodu od tri godine. Jedan od direktora obuke u
kompaniji
Corning-Njujork
(fabrika
keramike)
objanjava da su trokovi obuke veoma veliki i da se
plaaju unapred ali je krajnji rezultat veoma impresivan.
Samo u jednoj godini kompanija je, od programa dodatne
edukacije, ostvarila se korist u formi poveane
produktivnosti i smanjenja otpada kao i smanjenja
proizvoda sa grekom od 38%.
Ako se poe od toga da danas nisu dovoljna znanja i
strunost koja se stiu uenjem kroz iskustvo u radu onda
ne zauuje procena da menaderi treba da potroe 20%
radnog vremena godinje za v lastito obrazovanje.
Potreba za obrazovanjem u organizacijama odreena je
pre svega nauno-tehnolokim razvojem, kao i
saznanjima o unapreenju ljudske komunikacije, saradnje
i timskog rada.
U dananjim uslovima ulazak u svet rada ne sme znaiti
prekid sa obrazovanjem jer bi to znailo poetak erozije
znanja i sposobnosti. Savremena organizacija koja ui
stvara, pribavlja, vri transfer znanja i modikuje svoje
ponaanje na nain koji reektuje nova znanja.
Ovde emo kao jedan od primera uzeti sistem uenja u
Velikoj Britaniji. U Velikoj Britaniji, zemlji u kojoj je
najranije pobedila industrijska revolucija i koja je dugo
bila industrijski najrazvijenija zemlja sveta, sa brojnom i
organizovanom radnikom klasom, zaeto je rano i
sistematsko obrazovanje odraslih. Pobeda industrijsko-

5. SCANDIA KAO PIONIR U

IMPLEMENTACIJI INTELEKTUALNOG
KAPITALA
vedska kompanija Scandia, koja se bavi finansijskim
uslugama, prva je firma u s vetu koja je 1995. godine, u
svom godinjem finansijskom izvetaju u pos ebnom
odeljku izrazila vrednost svog intelektualnog kapitala.
Zahvaljujui svom vizionarskom radu, veanin Leif
Edvinsson postao je poznat kao prvi direktor
Intelektualnog kapitala u istoriji. On je 1998. godine
dobio nagradu mozga godine za svoj rad na razvoju
intelektualnog kapitala. 1994. godine Scandia je poela
da prikazuje intelektualni kapital u s vojim finansijskim
izvetajima. Postavlja se pitanje kako i zato je Scandia
to uradila? Analizirajui sve suplemente, strunjaci u
Scandiji su uzeli u o bzir prezentaciju dodataka, dodatke
tokom vremena, mehanizme za mobilizaciju dodataka i
koristili pristup mree stvari (network of things).
Analiza je bila usmerena na istraivanje koliko elemenata
se mobilie pri stvaranju intelektualnog kapitala, i koliko
organizacije brinu o svojim intlelektualnim resursima i
takoe je pokazala kako mehanizmi funkcioniu u
mobilizaciji odnosa izmeu zaposlenih, tehnologije,
procesa i kupaca. Skrivene vrednosti intelektualnog
kapirtala su prikazane u takozvanim skrivenim
vrednostima koje su bile vrednovane brojevima i

tehnike revolucije u Velikoj Britaniji znaila je,

istovremeno, pojavu radnike klase koja je bila, u to
vreme, krajnje nerazvijena sa stanovita zahteva novog,
industrijskog naina rada.
Buroazija je bila prisiljena na koncesije radnikoj klasi
koje su se najranije ispoljile na obrazovnom polju, na
polju emancipacije sa stanovita zahteva industrijskog
rada.
Razdoblje ranog radnikog obrazovanja predstavlja veoma
znaajno poglavlje u istoriji obrazovanja odraslih,
znaajno ne samo za Veliku Britaniju ve i za itav svet,
jer se u njemu zaelo moderno obrazovanje odraslih.
Zahvaljujui svojoj dugoj tradiciji i relativno visokom
stepenu kulturne razvijenosti, Velika Britanija je ve u
prvim posleratnim godinama u ideji daljeg obrazovanja
(further education) nala svoje strateko opredeljenje u
obrazovanju odraslih.
Koncept organizacije koja ui pojavio se kasnih 80-tih i
ranih 90-tih. On integrie individualno i kolektivno uenje
i podstie kontinuirano uenje i generisanje znanja na
svim nivoima. Chuck Nielson, izvrni predstavnik za
ljudske resurse u kompaniji Texas Instruments, je istakao
da je pravi izazov za kompaniju da stvara takvo okruenje
u kojem zaposleni ele i vole da ue i zato kompanija
organizuje minimum od 4 0 sati dodatne edukacije
godinje.
Ovakvi pristupi obrazovanju, bogatih svetskih kompanija,
koje ne tede novac da ulau u edukaciju zaposlenih mogu
da budi pozitivni primeri za srpske kompanije da deo
finansijskih sredstava, u skladu sa mogunstima,
investiraju u zaposlene. Meutim, takvi primeri su u Srbiji
retki i vie predstavljaju izuzetak nego uobiajenu praksu.

skicama. Vrednost koju su dobili predstavlja nematerijalnu

vrednost koja se sastoji iz znanja, vetina i sposobnosti
zaposlenog kao individualca. Dolo se do zakljuka da se
intelektualnim kapitalom mora upravljati kako bi radnici
bili to motivisaniji i produktivniji. Samo vrednovanje je
vreno kroz proces transformacije verzija organizacije u
jedan numerisani format, ta vrednost stvara brojeve za
odreene organizacione aranmane u cilju poboljanja
koorporativne rutine i pr akse kod zaposlenih. Ono to je
bitno naglasiti je to da intelektualni kapital moe da se
iskae kao finansijski pristup orjentisan ka stvaranju
shareholeder value- akcionarske vrednosti, koja ne
predstavlja neto sadanju vrednost organizacije, ve se
meri kao ulaganje u budunost organizacije. Ovde se
vrednovanje odnosi na identifikaciju mehanizama pomou
kojih se vrednost kreira i transformie, umesto da se
obraunava. To je kompleksna forma korporativnog
izvetavanja gde se vrednost ne meri pojedinano ve u
kombinaciji raznih pokazatelja.
Scandija intelektualni kapital svojih zaposlenih meri kroz
sledeih sedam mernih indikatora:
1. Zamiljajui intelektualni kapital,
2. Obnovu i razvoj,
3. Stvaranje vrednosti procesa,

92

4. Inovacije,
5. Kupca i vrednost,
6. Radno okruenje,
7. Fokus.
Scandijska budunost raunovodstva je drugaija od
finansijskih brojeva, jer je to pokuaj da se mobilie
jedan siguran put ka budunosti organizacije kroz
razliite nematerijalne pokazatelje.
Merenje intelektualnog kapitala je mogue jer i sami
meunarodni raunovodstveni standardi (MRS 38)
definiu nematerijalnu imovinu kao identifikaciju
nemonetarnih sredstava, bez fizike supstance odrane za
upoterebu u proizvodnji ili za isporuku roba ili usluga, za
obrazovanje, obuke zaposlenih, igraju bitnu ulogu u
prognozi novanih tokova organizacije.

iznajmljjivanje drugim licima ili za administrativne svrhe.

Zaista, neke vrste obuka i razvoj intlektualnog kapitala
moe da zadovolji ovaj kriterijum koji je postavila
meunarodna zajednica kako bi se ulagalo u budunost
organizacije. Nematerijalna imovina kao to su ulaganja u
Interakcija izmeu prie, skice i brojeva koje koristi
Scandija je veoma vana jer se obezbeuju mehanizmi
pomou kojih se intelektualni kapital iskazuje. To su
kljuni elementi za iskazivanje intelektualnog kapitala i
zbog toga sam pionir intelektualnog kapitala Lief
Edvinsson zasluuje da i ove godine dobije nagradu
Mozga godine.

6. INTELEKTUALNI KAPITAL U FUNKCIJI

STVARANJA NOVE DODATNE VREDNOSTI

Upravljanje intelektualnim kapitalom nije samo svrha za

sebe, nego uvek mora biti u funkciji stvaranja vrednosti.
Danas je poslovna logika osposobljavati organizaciju da
raste i dugorono stvara vrednost. Ali problem je to
tradicionalni indikatori uspenosti poslovanja kao porast
ukupnog prihoda, trini udeo, tehnoloko vostvo,
pruaju informacije o t ome da li organizacije stvaraju
vrednost za deoniare i vlasnike ili ne. Tek onda kada
organizacija stvara vie od on oga to je investirano u
resurse moe se govoriti o stvaranju vrednosti.
Deoniarima je zato u interesu da poslovna strategija bude
usmerena ka tom cilju i da merni sistemi reflektuju
sposobnost menadmenta da taj cilj i ostvari.
Meutim, sve jai pritisak i odgovornost prema
deoniarima i zaposlenima uslovljavaju fokus na stvaranje
vrednosti kao novom kriterijumu uspenosti poslovanja
(istraivanja na berzama ukazuju na usku vezu izmeu
efikasnosti stvaranja vrednosti i trine vrednosti
organizacije). Cilj je dugorono unapreivanje
sposobnosti. Investiranjem u r esurse (pogotovo u ljudski
kapital, koji predstavlja kljuni faktor stvaranja vrednosti
u savremenom poslovanju) i pojaanom mobilizacijom
unutranjih
potencijala
organizacije,
pre
svega
nematerijalnih.

Vrednost za organizaciju stvara se interakcijom izmeu

podvrsta
intelektualnog
kapitala
(intra
i
interorganizacionih procesa). Stoga, je bitno kontinuirano
unapreivati performansu svake pojedinane kategorije
intelekualnog kapitala kao i naine njihovog
meudelovanja. Menadment mora uvesti i podrati
metode rada koje potiu i podravaju transformaciju
individualnih sposobnosti u organizacione vrednosti i
obrnuto (pri emu se ostvareni sinergijski efekat
sistemski podie). Takoe, mora se raditi na uklanjanju
inhibitornih faktora koji spreavaju optimalno koritenje
postojeih potencijala organizacije. Koncepcija IK i
njena implementacija zahtevaju novu perspektivu
stratekog rukovodstva, nove naine upravljanja i nove
merne sisteme.
Kontinuiranim analiziranjem razloga za r askorak koji
postoji izmeu zadanih ciljeva, dakle onoga to bi
trebalo biti i onoga to je u stvari postignuto, stiu se
spoznaje na bazi kojih se mogu odrediti dalje akcije.
Konstantnim uklanjanjem slabih taaka stvara se
pozitivna spirala unapreivanja performanse.

7. ULOGA I ZNAAJ INTELEKTUALNOG

KAPITALA U KREIRANJU
KONKURENTSKE PREDNOSTI NA
TRITU
Konkurentska prednost se u novim ekonomijama sve
manje bazira na materijalna i finansijska sredstva jer se
sve vie akcenat pomera na nematerijalnu i nefinansijsku
imovinu. Tradicionalni faktori kao to su proizvodnja,
prirodni resursi, radna snaga i kapital gube na znaaju.
Istovremeno znaaj nematerijalnih ulaganja, kao i
informacija, intelektualnog kapitala i znanja su dobili
jednu novu ulogu na tritu. Realna vrednost lei u znanju
i vetinama ljudi koji proizvode, tako da se stvarno
bogatstvo organizacija mora traiti u ljudima, njihovim
znajima i vetinama, internim procesima, i ugledu
organizacije. Glavni motiv za merenje intelekualnog
kapitala jedne zemlje je uvid u konkurentsku prednost te
zemlje. Ovaj uvid moe da pomogne da se razvije politika
u cilju odreivanja pravca buduih ekonomskih kretanja.
Konkurentska prednost treba da sadri tri osnovne

karakteristike. Prvu, konkurentska prednost mora stvarati

vrednost za kupce. Vrednost za k upce se moe
manifestovati na vie naina u smislu brze isporuke, nie
cene, udobnosti... Drugu, kupac mora biti u s tanju da
percipira veu vrednost proizvoda ili usluge u odnosu na
identine ili sline proizvode na tritu. Treu, da bi
konkurentska prednost donela vei profit za organizaciju,
proizvod organizacije mora biti teak konkurentima za
imitiranje. Kako bi se intelektualnim kapitalom stvorila
konkurentska prednost na tritu organizacije moraju prvo
da identifikuju svoje konkurente, ali i potencijalne
konkurente kako bi mogle da izvre benmarking u
odnosu na njih i ustanove gde se tano nalaze naspram
njih. Sledei korak je da organizacije moraju da
identifikuju raspoloive resurse, snage i pretnje kako bi
utvrdili taan poloaj na tritu. Kako bi se postigao to
93

bolji efekat na tritu neophodno je da postoji jaka

korelacija izmeu ljudske kapitalne investicije i ljudskog
kapitala, a takoe i izmeu strukturalne kapitalne
investicije i stukturalnog kapitala, jer drave koje imaju
visoku vrednost ljudske kapitalne investicije imaju i
visoku vrednost intelektualnog kapitala i imovine a
samim tim bolji poloaj na tritu. Organizaciona
struktura treba da bude fleksibilna, zasnovana na
decentralizaciji uz visoko uee timskog rada u
obavljanju radnih zadataka.
Znanje je resurs koji ini temelj jedne organizacije.
Posedovanje znanja omoguava specifine sposobnosti
i kontinuirano samoobnavljanje. Problem se javlja u
zloupotrebi intelektulnog kapitala u mnogim
organizacijama. Fokus je na transfomaciji takvih

organizacija kako bi se postigli to bolji rezultati na

tritu. Stoga samo nosioci ovog znanja kao lideri
omoguavaju organizaciji da identifikuje svoje
nadlenosti i mogunosti tokom vremena. Sama
konkurencija se zasniva na sposobnostima i
kompetencijama. Performanse i kapacitet organizacije
zasnovan je na znanju svojih ljudi, a to objanjava
injenica da su mnoge uspene organizacije postigle
kontinuirani razvoj na osnovu svojih znanja. Da bi se to
postiglo polazna taka mora da bude ljudski kapital
(intelektualni) koji e biti ugraen u strategiju
organizacije kroz kvalifikacije, brzinu, fleksibilnost
organizacije kako bi se postigli to bolji rezultati na
tritu.

8. ZAKLJUAK
Dananje globalno okruenje zahteva kreativne lidere
koji upravljaju intelektualnim kapitalom i informacijama,
koji stvaraju preduzetniku atmosferu i kreiraju
organizacije bazirane na timskom radu. Analizom vanih
faktora koji determiniu funkcionisanje organizacija, u
radu se jasno istie stav da je efikasan menadment
neophodan za stvaranje njihove trajne konkurentske
prednosti. Posebno su znaajni ljudski resursi i kao takvi
su najvaniji element savremenih organizacija, odnosno
u dananjim uslovima poslovanja njihova uspenost
zavisi ponajvie od l judi. U kr ajnje konkurentnoj
globalnoj ekonomiji, gde faktori proizvodnje (kapital,
tehnologija, sirovine i informacije) mogu da se imitiraju,
upravo ljudi postaju jedini izvor stalne konkurentske
prednosti. Glavni i osnovni resurs ini upravo ljudski
kapital i on se neguje, razvija i nadograuje u funkciji
dostizanja i ouvanja konkurentske prednosti na tritu.
Neki od stubova koji ine osnovu konkurentske prednosti
su pre svega stalno unapreivanje, korienje fleksibilne i
virtuelne organizacione strukture, zapoljavanje kadrova
koje odlikuje kreativnost, stvaranje klime u kojoj su svi
jednaki, fokusiranje na potroaa i tehnoloka podrka za
organizacione procese. Svaki od ovih faktora
konkurentnosti je podjednako vaan i ini samo jedan
segment koji doprinosi postizanju trajne konkurentnosti
na tritu. Neke od smernica za ouvanje konkurentnosti
mogu ii u pravcu: usredsreivanja samo na one
segmente trita u kojima je mogue ostvariti vodeu
poziciju uz to prihvatljiviji troak, inoviranje postojeeg
programa proizvoda ili kreiranje novog proizvoda za
segment u ko me je organizacija ostvarila planirani nivo
konkurentnosti i postala ozbiljan faktor na tritu u
odnosu na konkurente i preispitivanje i analiziranje
procesa u oganizaciji i edukacija zaposlebnih kako bi se
postigao nivo razumavanja za procese koji doprinosi
odranju i poveanju konkurentnosti. Poslednja smernica
je vezana za stvaranje povoljne organizacione klime koja
pogoduje efikasnom iskorienju ljudskih resursa i
intelektualnog kapitala, a samim tim i ostvarenju veeg

profita organizacije. Prevashodni cilj svake profitne

organizacije bi trebao da bude da izgradi to bolju trinu
poziciju uz pomo nevidljivih resursa, tj. ljudskog
kapitala. S obzirom, da ono to je nevidljivo danas donosi
dodatnu vrednost nije ni udo to jedan od tvoraca
menadmenta Dek Vel tvrdi da ako organizacija nema
konkurentsku prednost ne treba ni da se takmii.
Pozajmljivanje
intelektualnog
kapitala
putem
outsourcinga je jedna od mogunosti koja se sve vie
koristi u svetu da bi se premostili nedostaci i osnaila
trina pozicija organizacije. Meutim, i pored toga moe
doi do pogrenih procena rukovodeeg kadra organizacije
da organizacija ima konkurentsku prednost, a da je u stvari
nema, da organizacija ima konkurentsku prednost ali ne
zna ta je to to je donosi, pa se smanjuju cene proizvoda,
da se zna ta donosi prednost na tritu ali se ne eli
predoiti potroaima, da se pogrei u proceni svojih
snaga ili (core competence) za o stvarenje konkurentske
prednosti, ili da se rukovodioci ne usredsrede na
konkurentsku prednost organizacije prilikom donoenja
stratekih i operativnih odluka. Reenje ovih problema je
opet u iskusnom i strunom rukovodeem kadru koji treba
da napravu strategiju koja e organizaciji doneti
konkurentsku prednost na tritu, a ovde se opet vraamo
na poetak i ulogu i znaaj intelektualnog kapitala. Stoga,
direktna spona izmeu intelektualnog kapitala i
ostvarivanja odrive konkurentske prednosti na tritu je
vie nego vidljiva i jasna, kako na nivou stvaranja same
organizacione infrastrukture koja podrava intelektualni
kapital, timski rad i znanje, tako i na nivou koncipiranja
strategije koja e direktno dovesti do prednosti na tritu i
ovo su dva glavna zadatka koji se postavljaju pred
menadere.

9.LITERATURA
[2] Davenport, T.H, Prusak, L, Working Knowledge:
How Organizations Manage What They Know,
Harward Business School Press, Boston, 2010.

[1] Andevski, M., Menadment obrazovanja, Cekom

books, Novi Sad, 2007.

94

[3] Dess, G. Gregori, G.T. Lumpkin, Alan B. Eisner,

Strategijski menadment, Data status, 2007.
[4] Drucker, P.,Upravljanje u novom drutvu, Adies,
Novi Sad, 2005.
[5] Porter, M., Konkurentska prednost, Asse, Novi
Sad, 2007.
[6] Sanchez, R., Knowledge management and
Organizational Learning: Fundamental Concepts for
Theory and Practice, 2005.
[7] Senge, P., The Fifth Discipline: The Art and
Practice of the Learning Organization, Doubleday,
New York, 1990. [8] Smith, L.J., Flanagan, G.W.,
Creating Competitive Advantage: Give Customers a
Reason to Choose You Over Your Competitors, Crown
Publishing Group, 2006.
[9] Stewart, T., Intellectual capital: The new wealth of
organizations, ISBN 10:0385483813 first
edition, 1998.

95

SPROVOENJE MARKETING ISTRAIVANJA U MALIM I SREDNJIM

PREDUZEIMA U NOVOM SADU I BEOGRADU
CONDUCTING MARKETING RESEARCH IN SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES
IN NOVI SAD AND BELGRADE
MILAN BUBULJ
Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
DEJAN RIZNI
Tehniki fakultet u Boru, Univerzitet u Beogradu
Rezime: U svetu neizvesnosti, obeleenom globalizacijom, pojaanom konkurencijom, i sveoptom ekonomskom
neizvesnou, marketing istraivanja pomau menadmentu preduzea da bolje sagledaju mogue opcije u poslovanju,
i, u skladu sa njima donesu odluke o preduzimanju konkretnih aktivnosti u okruenju u kojem posluju. Marketing
istraivanje spada u fundamentalne aktivnosti funkcije marketinga u preduzeu i gotovo je nazamislivo da velike svetske
kompanije posluju bez temeljnog sakupljanja i analize informacija o okruenju u kome posluju, bilo da se marketing
istraivanje vri od strane specijalizovanih institucije za marketing istraivanja ili iz sopstvenih resursa, od strane
preduzea. Marketing istraivanja, predstavljanjem vanih informacija u upotrebljivom formatu, pomau menaderima
u smanjenje neizvesnosti u donoenju odluka.
U svom naunom naporu, autori ovog rada su se u bavili istraivanjem postojanja prakse marketing istraivanja u
malim i srednjim preduzeim u Novom Sadu i Beogradu. Dobijeni rezultati ukazuju na to da veina ispitanih malih i
srednjih preduzea nikada nije sprovelo marketing istraivanje, a, meu preduzeima koja ih sprovode marketing
istraivanja se uglavnom ne vre u kontinuitetu po odreenom vremenskom rasporedu. Ostvareni rezultati ukazuju na to
da se strateke marketike odluke donose na osnovu intuicije menadmenta, budui da ona nemaju utemeljenje da
informacijama dobijenim na osnovu prethodno izvrenih marketing istraivanja.
Kljune rei: marketing, marketing istraivanje, mala i srednja preduzea
Abstract: In the "world of uncertainty", which is marked by globalization, increased competition and general economic
uncertainty, market research contributes managers to do better assessment of possible options in business, and in
accordance with these options, make decisions to undertake specific activities in the environment in which they operate.
Marketing research is one of the fundamental functions of marketing of the company and it is almost beyond
imagination for international companies to operate without basic collection and analysis of information about the
environment in which they operate, whether marketing research was conducted by specialized institutions or it was
done from its own resources, within the company. By presenting important information in a usable format, marketing
research helps managers to reduce uncertainty in decision making.
In their "scientific efforts", the authors of this paper explored the practice of marketing research in small and medium
enterprises in Novi Sad and Belgrade. Results achieved indicate that the majority of small and medium enterprises
never conducted marketing research, while among the companies that did conduct marketing research, they were not
generally performed in continuously according to a specified time schedule. Achieved results indicate that strategic
marketing decisions are based on management intuition, since they have no foundation in the information obtained
from previously completed marketing research.
Keywords: marketing, marketing research, small and medium enterprises (SMEs)
marketing istraivanje i istraivanje trita je izuzetno
teko. Vasiljev (2005), ukazuje na ovu potekou i u
pokuaju da ove pojmove razgranii polazi sa stanovita
da je MIS iri pojam od marketing istraivanja, a pojam
marketing istraivanja iri pojam od istraivanja trita.

1. MARKETING INFORMACIONI SISTEMI

(MIS), MARKETING ISTRAIVANJE I
ISTRAIVANJE TRITA
Da bi doprineli boljem razumevanju funkcije marketing
istraivanja i njenog poloaja u teoriji i praksi marketinga,
vano je objasniti povezanost marketing informacionih
sistema, marketing istraivanje i istraivanja trita, tim
pre to se ali i razgraniiti ta svaki od navedenih
pojmova podrazumeva. Povui jasnu liniju izmeu
pojmova marketing informacionog sistema (MIS),

Marketing informaci sistem

Vasiljev (2005) ukazuje da MIS ini stalna interakcijska
struktura ljudi, opreme i postupaka (procedura), radi
prikupljajna, obrade, analize procene i distribucije
prikladnih, pravovremenih tanih podataka i informacija

96

menaderima koji donose poslovne

pozicioniranju preduzea na tritu.

koje koriste donosioci odluka u marketingu i marketing

istraivanju. MIS i slui da bi se u jednom stalnom,
kontinuiranom procesu prikupljali podataci koji slue za
sagledavanje vlastitog poloaja i optih kretanja na tritu.
Razlike izmeu MIS-a i marketing istraivanja nisu uvek
vidljive zbog toga to se aktivnosti kontinuiranog
postupka prepliu sa aktivnostima diskontinuiranih
istraivanja, usmerenim na reavanje konkretnih
problema.

odluke

Istraivanje trita
Marketing istraivanje je iri pojam od istraivanja trita
i obuhvata istraivanje svih marekting aktivnosti vezanih
za organizaciju, dok se istraivanje trita bavi
prikupljanjem, obradom i analizom trinih varijabli,
posebno potroaa, na osnovu ega se stvara projekcija
tranje i mogunost prodaje na tritu ili odreenom
segmentu trita (Vasiljev, 2005). Marui i Vraneevi
(2001) definiu istraivanje trita kao standardizovani
postupak, zasnovan na principima naune metode, kojom
se prikupljaju, analiziraju i interpretiraju podaci sa
svrhom da se dobiju informacije potrebne u donoenju
odluka i reavanju poslovnih problema na podruju
trinog
poslovanja.
U
navedenoj
definiciji
standardizovani postupak podrazumeva prikupljanje
podataka na jedinstven nain uz pomo standardizovanih
instrumenata; nauni metod podrazumeva dobijanje
miljenja veeg broja ljudi koji predstavljaju prosek. Do
proseka se dolazi uz pomo uzorka, primene statistikih
podataka, teorije verovatnoe i drugih naunih postupaka
koji garantuju odreenu tanost; informacije
podrazumevaju istraivanje trita se vri u cilju dobijanja
informacija koje su neophodne za donoenje poslovnih
odluka. Informacija je rezultat odreenog postupka
obrade i analize podataka.

Marketing istraivanje
Najee koriena definicija marketing istraivanja je
definicija Amerikog udruenja za marketing (AMA) koja
tvrdi da je marketing istraivanje funkcija koja povezuje
preduzee sa potroaima, kupcima i javnou, pomou
informacija koje se koriste za identifikovanje i definisanje
marketinkih mogunosti i problema; generisanje,
usavravanje i evaluaciju marketinkih akcija; praenje
performansi marketinga i bolje razumevanje marketinga
kao procesa. Istraivanje marketinga obuhvata
specifikaciju informacionih zahteva za definisanje metoda
za prikupljanje podataka, organizovanje i implementaciju
procesa prikupljanja podataka, analizu rezultata i pisanje
izvetaja i iznoenje zakljuaka. Kotler i Keler (2009)
definiu marketing istraivanje kao sistematski dizajn,
prikupljanje , analizu i opisivanje podatke i nalaza koji se
odnose na odreenu marketinku situaciju sa kojom se
kompanija suoava.
Dok se MIS bazira na kontinuiranom prikupljanju
informacija, marketing istraivanje je zasnovano na
diskontinuiranom pristupu. Vasiljev (2005), objanjava
vanost marketing istraivanja, kao sastavnog dela
marketing informacionog sistema (MIS), tvrdnjom da
marketing istraivanje svojim metodologijama prua
solidnu osnovu za proveru znanja organizacije
(marketara) o vlastitom okruenju, potrebno potroaima,
konkurentima i posrednicima, pri emu se putem
uoavanja odreenih elemenata tranje i segmentacije
trita lake i bolje sagledava budunost. Ovo stanovite
implicira da marketing istraivanje moe biti kljuni
faktor za smanjenje neizvesnosti u donoenju odluka, to
u svetu neizvesnosti, obeleenom globalizacijom,
pojaanom konkurencijom, i ekonomskom neizvesnou,
pomae preduzeima da bolje sagledaju mogue opcije u
poslovanju, i, u skladu sa njima donesu odluke o
preduzimanju konkretnih aktivnosti u okruenju u kojem
posluju. Kinir i Tejlor (1996) naglaavaju da je uloga
marketing istraivanja vitalnu za organizaciju i da se
sastoji u tome to ona marketarima pruaju informacije
koje su im kljune za funkcije formalnog planiranja i
kontrole, ali su ona odgovorna i za organizovanje i
predstavljanje informacija na nain koji e eventualno
doprineti aktivnostima planirana i kontrole organizacije
uopte. U marketing istraivanju podaci dolaze iz raznih
izvora, neki su rezultat dobro isplaniranih studija koje su
napravljene tako da iznesu na videlo specifine
informacije, a neke potiu iz prodaje raunovodstvenih
zapisnika, objavljenih izvetaja i iz kontrolisanih
eksperimenata i raunarskih simulacija. U svakom
sluaju, marketing istraivanje, predstavljanjem vanih
informacija
u
upotrebljivom
formatu,
pomae

Istraivanje trita obuhvata aktivnosti kao to su

kvantitativna ispitivanja, kvalitativna istraivanja, media i
advertising
istraivanja,
business-to-business
i
industrijska istraivanja, istraivanja u okviru specijalnih
grupa, ispitivanje javnog mnjenja, kao i desk istraivanje
(Trikovi, Hani, 1997). Navedeno ukazuje na vanost
istraivanja trita kao sistematske, planski organizovane
i na nauci zasnovane aktivnost usmerene na prikupljanje i
analiziranje informacija relevantnih za donoenje
marketinkih odluka. U uslovima modernog poslovanja
celokupan biznis se vodi pod uslovima rizika i
nesigurnosti, a budunost poslovanja je veoma
nepredvidljiva; budunost ne moe biti sasvim poznata,
nesigurnost ne moe biti kompletno izbrisana, ili rizik
obavezno precizno izraunat. Ovo se posebno odnosi na
zemlje u tranziciji, kojim pripada i Republika Srbija. Ipak,
svaku dostupnu informaciju treba dobro proveriti i
iskoristiti. Mnoge injenice mogu biti poznate i
nepotrebni rizik u poslovanju se na taj nain moe izbei
ili umanjiti (Aaker, Kumar, Day, 1998).

2. VRSTE I PROCES MARKETING

ISTRAIVANJA
Vrste marketing istraivanja
Prema polju odluivanja marketing istraivanja moemo
podeliti i na:
1. eksplorativna
2. kvantitaivna
3. kvalitativna i
4. prognostika
marketing
istraivanja
(Salai,
Boidarevi, 2001).

97

Prema nivou, marketing istraivanja je mogue podeliti

na makroistraivanje i mikroistraivanje (Vasiljev, 2005).
Makroistraivanja se odnosi na globalne marketing
informacije i najee ih sprovode specijalizovane
institucije za m arketing istraivanja. Mikroistraivanja
mogu sprovoditi specijalizovane institucije, ali se ona
sprovode i na nivou preduzea, ili u njihovoj kombinaciji.
Postoji mnotvo kriterijuma po kojima je mogue izvriti
podelu marketing ispitivanja; pored navedenih, postoji
vie desetina klasifikacija koje su u redovnoj upotrebi u
marketing teoriji i praksi.

podataka) i izvetavanje o rezultatima obavljenog

istraivanja, to je i prikazano na slici 2.

FAZA 1: Definisanje problema (predmeta) i

ciljeva istraivanja
plan trokova i kadrova za potrebe
istraivanja
terminski plan

Proces marketing istraivanja

Proces marketing istraivanja trita sastoji se od
logikog redosleda postupaka koje treba sprovesti da bi se
dolo do pouzdanih informacija, a koje su osnov za
donoenje poslovnih odluka. Dakle, projekte marketing
istraivanja moe se smatrati kao niz koraka.
Podravajui ovo gledite, Kinir i Tejlor (1996) proces
marketing istraivanja vide kao formalni istraivaki
projekat koji se sastoji iz devet koraka koje ine:
uspostavljanje potrebe za informacijama, odreivanje cilja
istraivanja i potrebnih informacija, odreivanje dizajna
istraivanja i izvora podataka, razvijanje procedura za
prikupljanje podataka, utvrivanje uzorka, prikupljanje
podataka, obrada podataka, analiziranje podataka,
prezentovanje rezultata istraivanja, to je prikazano na
slici 1.
Odreivanje
cilja
istraivanja i
potrebnih
informacija

Odreivanje
dizajna
istraivanja i
izvora
podataka

Prikupljanje
podataka

Utvrivanje
uzorka

Razvijanje
procedura za
prikupljanje
podataka

Obrada
podataka

Analiziranje
podataka

Prezentovanje
rezultata
istraivanja

Uspostavljanje
potrebe za
informacijama

FAZA 2: Sastavljanje plana i programa

istraivanja
utvrivanja izvora podataka (informacija)
izbor metoda i tehnika istraivanja
marketinga
analiza (obrada podataka)
izvetavanje o rezultatima obavljenog
istraivanja
Slika 2. Proces marketing istaivanja u 2 faze; adaptirano
prema Vasiljevu
Pristup koji Vasiljev prikazuje je u prve dve faze je
identian sa prvih 5 faza Kotlerovog i Kelerovog
estofaznog modela (Schroeder, 2010), sa tim to Kotler i
Keler kao 6 fazu navode i fazu donoenje odluka, koju
Vasiljev negira kao sastavni deo procesa marketing
istraivanja i smatra da ta faza predstavlja poetak jednog
novog procesa.

3. SPROVOENJE MARKETING
ISTRAIVANJA U MALIM I SREDNJIM
PREDUZEIMA U NOVOM SADU I
BEOGRADU
Organizacija i tok istraivanja
Kako bi se stekao uvid u to kako i u kojoj meri preduzea
u naoj zemlji vre marketing istraivanja, sprovedena je
anketa koja je obuhvatila 155 menadera svih nivoa, koji
su zaposleni u malim ili srednjim preduzeima
registrovanim na teritoriji Novog Sada i Beograda. Opti
cilj istraivanja je bio prouavanje sprovoenja marketing
istraivanja u malim i srednjim preduzeima iz Novog
Sada i Beograda, koji su dva najvea grada u Republici
Srbiji i, ujedno, dva najjaa ekonomska centra Republike.
Podaci su se prikupljali putem telefona. Upitnik je bio
kratak, konkretan i koncipiran je tako da se moe popuniti
za manje od dva minuta. Upitnik se sastojao od etri
pitanja sa ponuenim odgovorima. Odabir ispitanika je
vren sluajnim izborom brojeva malih i srednjih
preduzea koja su se nalazila u bazi podataka Poslovnog
adresara Srbije preduzea Yu Media Group d.o.o. i baze
podataka Poslovog imenika Telekoma Srbije a.d.
Prvo pitanje se odnosilo na delatnost preduzea, sa ciljem
da se preduzea razvrstaju u tri grupe - ona koja se
preteno bave proizvodnjom, ona koja se preteno bave
pruanjem usluga i ona koja se preteno bave trgovinom.
Drugo pitanje je sluilo je da bi se ispitanici koji su vrili

Slika 1. Proces marketing istaivanja u 9 koraka;

adaptirano prema Kiniru i Tejloru
Vasiljev (2005) smatra da bi proces marketing
istraivanja trebalo da obuhvati dve faze:
1. definisanje problema (predmeta) i ciljeva istraivanja,
sa planom trokova i kadrova za potrebe istraivanja i
terminskim planom; i
2. sastavljanje plana i programa istraivanja koji se
sastoji iz utvrivanja izvora podataka (informacija), izbor
metoda i tehnika istraivanja marketinga, analiza (obrada
98

marketing ispitivanja odvojili od ispitanika koji nikada

nisu vrili marketing istraivanja. Da bi se ispitanicima
blie objasnili na ta se pitanje odnosi, anketari su na
poetku ispitivanja ispitanicima ponovili definiciju
marketing istraivanja, ime je uinjen napor da se
izbegne da ispitanici pod marketing istraivanjem
podrazumevaju neto to ono nije. Tree pitanje je
osmiljeno sa ciljem da se utvrdi uestalost sprovoenja
istraivanja. Bilo je ponueno tri odgovora: jednom, vie
puta i odgovor koji je ukazivao da se istraivanja vre u
kontinuitetu po odreenom vremenskom rasporedu.
etvrto pitanje se odnosilo na podruja marketinga koja
su ispitanici istraivali. Bilo je ponueno sedam podruja
i to: 1. istraivanje ponude i konkurencije na tritu, 2.
Istraivanje tranje, 3. istraivanje prodaje, 4. istraivanje
proizvoda/usluge, odnosno prodajnog asortimana
(asortimana usluge), 5. istraivanje cena, 6. Istraivanje
distribucije, i 7. straivanje promocije.

proizvodnjom. Ukrtanjem rezultata prvog i treeg

pitanja, sa ciljem da se vidi distribucija vrenja marketing
istraivanja prema delatnostima kojma se preduzea bave,
ostvareni rezultati ukazuju na to da se marketing
istraivanja najvie sprovode u proizvodnim preduzeima,
zatim u preduzeima koje pruaju usluge i daleko
najmanje u preduzeima koja se bave trgovinom, to je
prikazano na grafiku 2
40
35
30
25
20
15
10
5
0

Ostvareni rezultati, analiza i diskusija

Sprovedenom anketom na uzorku od 155 preduzea,
utvreno je smo da ak 61% preduzea nikada nije
sprovelo ni jedno konkretno marketing istraivanje, to je
prikazano na grafiku 1.
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

14
7

Proizvodno
preduzee

Usluno
preduzee

Trgovinsko
preduzee

Grafik 2. Broj preduzea koje su sprovodile marketing

istraivanja u odnosu na delatnost preduzea

61%

Po pitanja uestalosti sprovoenja marketing istraivanja,

najvie preduzea koja su sprovela marketing istraivanja
su ta istraivnja sprovodila vie puta (42), samo jedanput
ga je sprovelo 12 preduzea, a istraivanja u kontinuitetu
po odreenom vremenskom rasporedu vri samo 6
preduzea, to je prikazano na grafiku 3.

39%

Procenat preduzea
koje su sprovele bar
jedno marketinko
istraivanje

37

Procenat preduzea
koje nisu sprovele ni
jedno marketinko
istraivanje

45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

Grafik 1. Odgovor na pitanje: Da li ste od otvaranja

preduzea do danas nekada radili marketing istraivanja?
Ostvareni rezultati ukazuju na to da se strateke
marketike odluke donose na
osnovu intuicije menadmenta, budui da ona nemaju
utemeljenje da informacijama dobijenim na osnovu
prethodno izvrenih marketing istraivanja. Autori ovog
rada vide mogunost da se dobijeni rezultati dodatno
istrae novim istraivanja. Dalja istraivanja mogu da
ukau na to da li istraivana preduzea u Novom Sadu i
Beogradu ne vre marketing istraivanja zbog toga to
menadment preduzea nema razvijenu svesto o vanosti
marketing istraivanja, da li je odsustvo ove prakse
proizilo iz stava menadera da marketing istraivanja ne
donose nikakavu konkretnu linu korist menaderima ili
nikakvu konkretnu korist preduzeu, da li se istraivanja
ne vre zbog stava menadmenta da preduzee nema
raspoloive resurse za m arketing istraivanja, ili je u
pitanju neki drugi uzrok?
Po pitanju delatnosti preduzea, 46 ispitanika su bili
menaderi preduzea koja se preteno bave trgovinom, 67
pruanjem usluga i 32 menaderi preduzea koja se bave

42

12
6
Broj preduzea Broj preduzea Broj preduzea
koja su samo koja su vie puta koja kontinuirano
jednom sproveli
sproveli
sprovode
istraivanje
istraivanje
istraivanja po
odreenom
vremenskom
rasporedu

Grafik 3. Uestalost sprovoenja marketing istraivanja

Ostvareni rezultati navode na zakljuak da se veina
israivanja vri ad-hoc, bez ukljuivanja marketing
istraivanja u marketing plan preduzea, ukoliko ga
preduzee uopte ima.
Po pitanju podruja marketinga koja su preduzea
istraivala, rezultati pokazuju da je velika veina
preduzea istraivala cene i ponudu i konkurenciju na
tritu, a najmanji broj preduzea je istraivao podruje
tranje i distribucije, to je prikazano na grafiku 4. Autori
99

ovog rada vide mogunost da se dobijeni rezultati dodatno

istrae sa ciljem da se utvrde dodatne veze izmeu
ostvarenih rezultata.
Istraivanje promocije
15%
Istraivanje 8%
Istraivanje cena
Istraivanje
Istraivanje prodaje
Istraivanje tranje
13%
Istraivanje ponude
0%

50%

97%
62%
62%

LITERATURA

72%
100%

prakse marketing istraivanja kod nas, ije je

sagledavanje
ovim
istraivanjem
tek
donekle
zagrebano; naravno, uz odgovarajue metode i tehike i
upotrebom odgovarajuih statistikih principa za analizu
podataka, pri emu bi se svako od navedenih pitanja
dodatno istrailo. Autori ovog rada smatraju da bi bilo
interesantno sprovesti i istraivanja koja bi dobijene
rezultate uporedilo sa rezultatima ostvarenim u razvijenim
zemljama.

150%

Grafik 4. Najee istraivana podruja marketinga

4. ZAKLJUAK
Znaaj marketing istraivanja za uspeno poslovnje je
naglo porastao u po slednjih trideset godina, bez naznake
da e se, po ovom pitanju, stanje promeniti u dogledno
vreme. Znaaj marketing istraivanja varira od
organizacije do organizacije. Pojedine organizacije
posmatraju marketing istraivanja kao ad-hoc prikupljanje
podataka, koje se esto analizira nenaunim pristupom,
dok druge organizacije ulogu marketing istraivanja u
donoenju adekvatnih strategijskih odluka poimaju kao
sutinki znaajnu, i, u tom smislu, ulau ogromne resurse
u njihovo sprovoenje. Mala i srednja preduzea u
Novom Sadu i Beogradu se u retkim sluajevima mogu
takmiiti sa slinim preduzeima u razvijenim zemljama i
to je trina realnost iji su uzroci kompleksni: od esto
loijeg kvaliteta proizvoda ili usluga, manje konkurentnih
cena, preko mnotva legislativnih razloga, ali neretko i u
manje strunom voenju ovih preduzea sa emu
doprinosi i nedostatak sprovoenja marketing istraivanja.
Dobro poznavanje okruenja u ko me se posluje je jedan
od najvanijih kljueva uspeha u poslovanju.
Sprovedeno istraivanje je pokazalo da se ispitivani
menaderi malih i srednjih preduzea u Novom Sadu i
Begradu, koji su dva najvea ekonomska centra u
Republici Srbiji, uglavnom ne oslanjaju na informacije
dobijene putem marketing istraivanja, ve odluke donose
intuitivno, na osnovu sopstvene procene i iskustva, a
istraivanja se uglavnom rade ad-hoc i n eplanski.
Marketing istraivanja u R epublici Srbiji uglavnom rade
marketinke agencije i to uglavnom za velike klijente koji
su u stanju da izdvoje znaajna finansijska sredstva za
istraivanja. Budui da mala i srednja preduzea nisu
sposobna da plate tako obimna i kvalitetna istraivanja,
trebalo bi da se oslone na sopstvene resurse. Ipak,
istraivanje pojedinih podruja marketinga moe da se
vri i bez ogromnih finansijskih izdataka, to ukazuje na
potrebu da mala i srednja preduzea marketing
istraivanjima pristupe ozbiljnijije, planski i da panju
usmeri na njihovo kvalitetno sprovoenje.
Autori ovog rada vide doprinos ovog rada u i tome to on
otvara mnotvo pitanja. Sprovoenje sliih istraivanja
koja bi se jo detaljnije, dubinski bavila postavljenim
pitanjima, mogli bi dati jo bolji uvid u postojeu realnost

[1] Aaker, D., Kumar, V.,

Day, G. (1998). Marketing
Research 6th ed. USA: John Wiley & Sons, Inc.
[2] Hani H., Trikovi, V. (1997). Istraivanje trita.
Beograd: Ekonomski fakultet
[3] Hani, H. M. (1997). Marketinki informacioni
sistemi - za menadere. Beograd: Ekonomski fakultet
[4] Havelka, N., Kuzmanovi, B., Popadi, D. (2004).
Metode i tehnike socijalnopsiholokih istraivanja.
Beograd: Centar za primenjenu psihologiju
[5] Kinnear, T. & Taylor, J. (1996). Marketing research:
an applied approach, (5th ed.). London: McGraw
Hill.
[6] Kotler, P., Keller, K. L. (2006). Marketing
menadment. Beograd: Data status
[7] Kotler, P., Keller, K. L. (2009). Marketing
Management, 13th edition. New Jersey: Pearson
Education
[8] Marui, M., Vraneevi, T. (2001). Istraivanje
trita. Zagreb: Adeco
[9] The Definition of Marketing, American Marketing
Association (Approved by the AMA Board of
Directors in October 2004). Preuzeto 20. maja 2012.
sa
http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/
DefinitionofMarketing.aspx
[10] Trikovi, V., Hani, H. (1997). Istraivanje
marketinga. Beograd: Ekonomski fakultet
[11] Vasiljev, S. (2005). Marketing Principi. Novi Sad:
Prometej
[12] Salai, S., Boidarevi, D. (2001). Marketing
istraivanje - informaciona osnova marketing
menadmenta. Beograd: Savremena administracija
[13] Schroeder , C: (2010). The Internet as a D evice for
Market Research. Grin Verlag

100

MOBING ZLOSTAVLJANJE NA RADNOM MESTU

MOBBING ABUSE ON A WORKPLACE
SUZANA BURSA
KNEEVI IVANA
Big-Faktor DOO
BOJANA PAVLOVI
Zatitnik graana Republike Srbije (Ombudsman)
Rezime: Rad je deo svakodnevnog ivota oveka. Individue se esto definiu kroz radno iskustvo i provode dui deo
dana na radnom mestu. Jedno od glavnih prava garantovanih ustavom svake zemlje jeste pravo na zaposlenje, a ovo
pravo esto moe biti narueno zlostavljanjem na radnom mestu. Zlostavljanje na radnom mestu mobing - fenomen je
koji je postao veoma popularan u globalnom drutvu. Sam znaaj ove teme doprineo je kreiranju i donoenju zakona za
prevenciju nasilja na radnom mestu. Iako su nasilje i zlostavljanje na radnom mestu postali globalni fenomeni jo uvek
ne postoji ni jedna zvanina internacionalna definicija zlostavljanja i nasilja na radnom mestu niti su definisani
programi prevencije koji bi doprineli poboljanju odnosa na radnom mestu. Mobing predstavlja svako aktivno ili
pasivno ponaanje zaposlenog ili grupe zaposlenih kojim se vrea dostojanstvo, reputacija, lini i profesionalni
integritet, zdravlje i status zaposlenog.
Kljune rei: mobing, zlostavljanje na radnom mestu, organizacija, zaposleni
Abstract: Work is an essential part of a persons life. Individuals often define themselves through their work
experiences, and they usually spend the majority of the day, during their life, on the workplace. One of the main rights
granted by the constitution is right to work. That right can often be threatened by work abuse mobbing. A
phenomenon of mobbing has become very popular in global society. Importance of this issue contributed to the creation
and adoption of laws on prevention of violence at work in various countries. Even though the violence and abuse in the
workplace have become a global phenomenon, there is no yet accepted any official international definition of
harassment in the work, including sexual abuse, the measures for the prevention of mobbing and the improvement of
relations in the workplace, as well as protection from abuse at work. Mobbing is any active or passive behavior toward
an employee or group of employees that is repeated and offends the dignity, reputation, personal and professional
integrity, health and status of the employee.
Key words: mobbing, work abuse, organization, employees

1. UVOD
Jedno od osnovnih prava koja su garantovana Ustavom je
pravo na rad. Pravo na rad moe biti ugroeno na jedan
veoma specifian nain, zlostavljanjem na radnom mestu.
Zlostavljanje na radnom mestu postalo je globalna pojava,
meutim jo uvek nije prihvaena nijedna zvanina
meunarodna definicija koja bi obuhvatila sve oblike
zlostavljanja na radnom mestu. Prema istraivanju
Evropske fondacije za poboljanje uslova ivota i rada,
osam odsto zaposlenih u zemljama Evropske unije
izloeno je mobingu.
Zlostavljanje na radnom mestu je fenomen koji se
uestalije javlja sa pojavom kapitalizma. Sloeni
drutveni procesi globalizacije doveli su do znaajnih
promena u sferi rada i radnih odnosa. S pojavom
kapitalizma kao i procesom globalizacije dolazi do
poveanja konkurentnosti, vee mobilnosti zaposlenih to
je doprinelo i nesigurnosti radnih mesta te se javljaju
brojni psihosocijalni problemi kod zaposlenih.

Konflikti na radnom mestu javljaju se i stalno ponavljaju

u vidu napada na suprotnu stranu, gde se osoba na koju je
usmeren napad osea ugroeno. Osoba koja je predmet
zlostavljanja ima oseaj ugroenosti, i jeste ugroena, a
oseaj ugroenosti postaje sve jai zbog nedostatka
razumevanja od strane saradnika i nadreenih. Dolazi do
ponavljanja napada na osobu koja je predmet zlostavljanja
i napadi traju due te moe doi do toga da se osoba
iskljui iz sveta rada. Zlostavljanje na radnom mestu
zapoinje socijalnim konfliktom u kome postoji
interakcija izmeu dva ili vie lanova koji meusobno
zavise jedan od drugoga. Do zlostavljanja dolazi kada
jedna strana svesno pokuava da preduzme
diskriminirajua ponaanja naspram druge osobe.
Zlostavljanje na radnom mestu poinje maltretiranjem ili
psiholokim terorom na radnom mestu, a zavrava tekim
posledicama koje se odraavaju na zdravlje pojedinca.
Problem zlostavljanja i nasilja na radnom mestu nije
dovoljno propraen od strane naune i opte javnosti, a
naroito je izraen u zemljama u razvoju. Zemlje u
razvoju karakterie visoka stopa nezaposlenosti,
strukturno prilagoavanje i privatizacija, kao i nedostatak

101

pravnih mehanizama za za titu prava zaposlenih. Srbija

se, donoenjem Zakona o spreavanju zlostavljanja na
radu svrstala u red zemalja koje tite zaposlene od
zlostavljanja na radnom mestu.

2. POJAM ZLOSTAVLJANJA NA RADNOM

MESTU
Zakon o spreavanju zlostavljanja na radu definie
zlostavljanje kao ...svako aktivno ili pasivno ponaanje
prema zaposlenom ili grupi zaposlenih kod poslodavca
koje se ponavlja, a koje za cilj ima ili predstavlja povredu
dostojanstva, ugleda, linog i profesionalnog integriteta,
zdravlja, poloaja zaposlenog i koje izaziva strah ili stvara
neprijateljsko, poniavajue ili uvredljivo okruenje,
pogorava uslove rada ili dovodi do toga da se zaposleni
izoluje ili navede da na sopstvenu inicijativu raskine radni
odnos ili otkae ugovor o radu ili drugi ugovor. [1]
Postoji veliki broj razliitih termina koji su povezani sa
zlostavljanjem na radnom mestu a granice izmeu njih
nisu jasno podvuene. Psihiko i fiziko zlostavljanje
lana organizacije na radnom mestu naziva se mobing i
buling, s tim da mobing predstavlja psiholoki teror na
poslu a buling ikaniranje i maltretiranje koje poniava i
degradira pojedinca ili grupu zaposlenih. Brojni autori
izjednaavaju ova dva termina, te je jedina razlika
govorno podruje na kome se termin koristi. 1 Prema
etimolokom poreklu re mobing izvedena je od
engleske imenice mob koja oznaava masu,
destruktivno ili neprijateljsko ponaanje, buntovno
mnotvo.
Mobing predstavlja ugroavanje prava na rad vreanjem
ljudskog dostojanstva koje dovodi do niza zdravstvenih
problema zaposlenih, to dalje moe ozbiljno da ugrozi
ekonomiju i razvoj jedne zemlje. Pod mobingom se
podrazumeva ponaanje koje izaziva strah ili stvara
neprijateljsko, poniavajue ili uvredljivo okruenje,
pogorava uslove rada, dovodi do toga da se zaposleni
izoluje ili na sopstvenu inicijativu otkae ugovor o radu ili
raskine radni odnos.
Mobing predstavlja vid poremeaja u meuljudskim
odnosima na radu, koji se reperkusira i ima velikog
uticaja na pojedinca i grupu (pojedinaca) u radnoj sredini
ali se njegov uticaj prenosi i dalje na porodicu i iru
socijalnu zajednicu. [2] Psiholoki teror ili mobing na
radnom mestu ukljuuje agresivnu, neprijateljsku i
neetiku komunikaciju, koju na sistematian nain
sprovode jedan ili nekoliko lanova radnog kolektiva
protiv jednog pojedinca koji se dovodi u bezizlaznu
poziciju. [3] U Viktimolokom drutvu Srbije i Udruenju
No mobing sloili su se da je mobing sve ea pojava
u Srbiji, koja je donetim zakonom definisana kao
specifino ponaanje prema zaposlenom, koje se ponavlja,
a za cilj ima ili predstavlja povredu dostojanstva, ugleda,
linog i profesionalnog integriteta, zdravlja i poloaja
radnika. Mobing obuhvata neprijateljsku i neetiku
1
U amerikoj teoriji i praksi zastupljeniji je termin buling, dok
je u evropskoj teoriji i praksi zastupljeniji termin mobing.

komunikaciju koja je od strane jedne ili vie osoba

sistematski usmerena, uglavnom ka jednoj osobi, koja je
usled mobinga stavljena u bespomonu poziciju. [4]
Mobing se javlja kada postoje sukobi i konflikti na
radnom mestu i stalno se ponavlja kao napad na suprotnu
stranu, traje due vreme i osoba na koju je napad usmeren
opravdano osea da je ugroena. Konflikti u organizaciji
mogu da budu prikriveni, ali isto tako i otvoreni.
rtva mobinga je izloena zlostavljanju tokom dueg
vremenskog perioda, a zbog velike uestalosti i trajanja
zlostavljanja rtva ima znaajne mentalne, psihosomatske
i socijalne probleme. Prihvatajui kapitalistiki model
dolazi do podele uloga, a igranje uloga uvodi oveka u
brojne interakcije sa drugim osobama koje su propraene
kako pozitivnim, tako i negativnim iskustvima i
emocijama. Poetni prekori poslodavca esto prerastu u
pogrdne rei i napade na linost zaposlenog to dovodi do
toga da zaposleni biva moralno i psihiki zlostavljan.
Zbog straha za sopstvenu egzistenciju, kao i egzistenciju
porodice zaposleni esto prihvata krajnje neprihvatljivo
ponaanje poslodavca iako ono povreuje njegovo pravo
na dostojanstvo, ugled, ast, kao i zdravlje zaposlenog.

3. RAZVOJ KONCEPTA MOBINGA

Istraivanje ovog fenomena zapoeo je vedski naunik
Hajnc Lajman osamdesetih godina, a termin mobing
Lajman je upotrebio iz etimologije Konrada Lorenca, koji
je pod tim pojmom oznaio ponaanje nekih vrsta
ivotinja koje se udruuju protiv jednog svog lana,
napadaju ga i isteruju iz zajednice, a ponekad ubiju
nepoeljnog lana. Mobing se obino dogaa u radnoj
sredini u kojoj je loa organizacija rada i radnih metoda,
kao i nestruno rukovodstvo a rtve mobinga su izuzetni
pojedinci koji pokazuju kompetentnost, kreativnost,
integritet, posveenost i dostignua. [5] Mobing uvek
zapoinje socijalnim konfliktom izmeu dve osobe, koje
su meusobno zavisne, gde se jedna strana svesno ponaa
neprijateljski naspram druge. Iako ne postoji koherentna
definicija mobinga gotovo svi autori se slau oko toga da
se radi o neprijateljskom ponaanju i neetikoj
komunikaciji izmeu zaposlenih. Napadi na rtvu obino
se odvijaju tokom dueg vremenskog perioda od strane
jedne ili vie osoba s zlostavljanje moe dolaziti od
zaposlenih na istom nivou ili od strane nadreenih ili pak
podreenih.
Francuski zakon mobing definie kao psihiko
maltretiranje, koje se sprovodi ponavljanim akcijama iji
je cilj degradacija radnih uslova zaposlenog, koji mogu
uzrokovati napad ili naneti tetu ljudskim pravima i
ljudskom dostojanstvu, natetiti mentalnom ili fizikom
zdravlju, i ugroziti i kompromitovati rtvinu
profesionalnu budunosti [6] . Lajman navodi etiri faze
kroz koje mobing prolazi: [6]
1. Svakodnevni konflikt
2. Poetak mobinga
3. Zloupotreba i nekorektno ponaanje prema
zaposlenim pojedincima od s trane lica
odgovornih za upravljanje ljudskim resursima
4. Iskljuenje iz radne sredine

102

U strunoj literaturi navodi se italijanski model koji se

sastoji iz sledeih faza: ciljani konflikt, poetak mobinga,
zloupotreba odgovornih, pogoranje psihikog i fizikog
zdravlja rtve mobinga do iskljuenja iz radne sredine
(dobrovoljno, prevremenim odlaskom u p enziju, razvoj
opsesivnog ponaanja, napadi na mobera, samoubistvo).

4. ZATO SE MOBING DEAVA I OPSTAJE

Brojni su faktori nastanka i opstanka mobinga. Poveanje
konkurentnosti, organizacione promene, nove tehnologije
i novi oblici rada i radnih odnosa utiu na promene
odnosa i optereenja na radnom mestu. Brojne
organizacione promene koje se deavaju u organizacijama
obino su praene odgovarajuim promenama u broju i
strukturi zaposlenih. Konflikti meu zaposlenima javljaju
se zbog pogoranja opte klime a jedan od najeih
razloga nastanka mobinga jeste strah od gubitka posla.
Pogorani meuljudski odnosi doprinose porastu
nesigurnosti, a konflikti vremenom prerastaju u m obing.
Nedovoljno transparentna atmosfera u organizacijama kao
i nedostaci u internom informisanju doprinose nastanku i
irenju mobinga. Neretke su situacije u kojima
rukovodee strukture na neadekvatan nain tretiraju
zaposlene, a nedovoljno razgraniene nadlenosti i podela
zadataka olakavaju irenje mobinga.
Gotovo svi zaposleni, u t oku svog radnog veka, izloeni
su konfliktima koji pod odreenim uslovima mogu da
dovedu do po jave zlostavljanja na radnom mestu. Na
nastanak ove devijantne pojave utie i neadekvatno
rukovoenje, potiskivanje konflikata meu zaposlenima,
neinformisanost zaposlenih i jaka hijerarhijska struktura.
Do mobinga dolazi u situacijama kada je organizacija na
pragu organizacionih promena koje mogu da doprinesu
poveanju nesigurnosti kod zaposlenih. Mobing se esto
javlja u organizacijama koje su iskljuivo usmerene na
poveanje ekonomske dobiti a zanemaruju brigu o
meuljudskim odnosima.
Globalizacija je dovela do znaajnih promena na tritu
rada. Drutveni odnosi danas se razvijaju i ire i preko
dravnih granica, a s tari sistem zapoljavanja koji je
trajao do osamdesetih godina dvadesetog veka nestao je
pojavom kapitalizma. irenje modernih tehnologija
dovelo je do smanjenja potrebe za radnom snagom, to je
dalje vodilo porastu nezaposlenosti. Porast nezaposlenosti
vodi ka velikoj borbi za opstanak i ouvanje radnog mesta
to doprinosi irenju mobinga. Razvoj novih
menaderskih strategija, trend manjih timova i delegiranje
odgovornosti faktori su koji utiu na pojavu i irenje
mobinga.

5. OBLICI ZLOSTAVLJANJA NA RADNOM

MESTU
Mobing je sistemsko ikaniranje ili diskriminacija
zaposlenog od strane drugih zaposlenih ili od strane
nadreenog pri emu kroz stresne situacije na radnom

mestu, iji su uzroci meu preterani ili premali zahtevi

prema pojedinim zaposlenima, dolazi do diskriminacije i
iskljuenja iz sveta rada. [7] Mobing zapoinje
bezazlenim aktivnostima kojima mober zapoinje
psiholoki teror nad zaposlenim. Mober svojim
postupcima utie na rtvu mobinga, ugroava linost
rtve, napada njeno profesionalno, socijalno, pa i privatno
delovanje. Mobing od strane nadreenog moe biti
zapoet tako to e nadreeni prestati da pozdravlja
zaposlenog. Moberi su najee osobe s nedostatkom
sposobnosti i vetina, a istovremeno ambiciozne i
autoritarne prema rtvama. Moberi zlostavljanjem
odreenog zaposlenog kompenzuju neki od svojih
nedostataka. Motivi zbog kojih mober zapoinje
neprijateljsko ponaanje prema odreenom zaposlenom su
uglavnom line prirode ili su posledica nesigurnosti
mobera te on svesno zapoinje surovu borbu za ouvanje
radnog mesta. Oseaj ljubomore, zavisti, ugroenosti i
elja za napredovanjem dovode do neprijateljske
komunikacije sa zaposlenima koji su direktna
konkurencija potencijalnom moberu. Hirigojen za mobera
kae Zlostavlja je krvnik, perverzni narcisoid, osoba
koja doivljava veliko zadovoljstvo ozleivanjem i
napadima na druge. On je psihopata bez simptoma koji
svoj ekvilibrij pronalazi istresajui na drugog svoj bol koji
ne osea i prenosi svoje unutranje konflikte koje negira.
Taj transfer bola omoguava mu a se oseti vredniji na
raun drugoga.[6] Mobing je esto usmeren ka
zaposelnima koji se na neki nain razlikuju od veine
zaposlenih u radnom kolektivu. Razlika moe biti u
politikoj pripadnosti, religiji, obrazovanju, strunosti.
Lajman je rtve mobinga podelio u sledee grupe: [8]
1. Osobe koje ne toleriu nepravilnosti i nepravdu i
nepotovanje zakonskih propisa u organizaciji;
2. Mladi, tek zaposleni, ili zaposleni pred penzijom;
3. Fiziki invalidi;
4. Osobe koje su svojim obrazovanjem i
sposobnostima superiornije u odnosu na ostale;
5. Viak radne snage;
6. Osobe koje se razlikuju od veine zaposlenih;
7. Zaposleni koji imaju zdravstvene probleme.
Oblici psihikog maltretiranja i zlostavljanja veoma su
brojni i sloeni, esto prikriveni i prepoznatljivi samo
zaposlenom koji je rtva zlostavljanja. Prema mukarcima
je izraeniji vertikalni mobing, to jest zlostavljanje od
strane nadreenih, a nadreeni je esto nesiguran,
nekompetentan i nesposoban da obavlja svoj posao te kao
odbrambeni mehanizam koristi nekorektnost postupanja u
odnosu prema podreenom. ene su ee rtve
horizontalnog mobinga, to govori da ih zlostavlja osoba
na istom hijerarhijskom nivou u organizaciji. Brojne su
klasifikacije tipova mobinga, a u jednoj od njih navode se
sledei: [9]
1. Kompromitovanje reputacije osobe nad kojom se
vri mobing
- Parodijama
- Povredom ponosa
- Ismejavanjem i ogovaranjem
- Klevetama, irenjem traeva i uvreda
- Kritikama odluka koje rtva mobinga donosi

103

2.

3.
4.

5.

- Nekorektna procena napora na tetu rtve

mobinga
Smetnje tokom komunikacije
- Kritika rada rtve mobinga
- Prekidanje rtve mobinga tokom razgovora
- Vreajui gestovi
- Podignut ton
Ometanje socijalizacije
- Izolacija od drugih zaposlenih
- Izbegavanje od strane nadreenog
Degradiranje sposobnosti i obrazovanja rtve
mobinga
- Poniavajui zadaci
- Prinudna besposlenost
- Prinudno bolovanje
Uticaj na zdravlje rtve mobinga
- Psiholoki problemi za rtvu

mu se informacije, itd. S ciljem da ostvare to vei profit,

kompanije ele da smanje broj radnika i poveaju
produktivnost zaposlenih koji ostaju u organizaciji.
Veliki problem zemalja u tranziciji, kada je zlostavljanje
na radnom mestu u pi tanju, jeste nedostatak zakonske
regulative i neinformisanost ire javnosti o oblicima
zlostavljanja i mogunosti borbe protiv mobinga. U Srbiji
fenomen mobinga nije prepoznat ni propraen u dovoljnoj
meri, kako od strane strune i naune, tako ni od opte
javnosti. Srbija se jo uvek bori sa visokom stopom
nezaposlenosti te brojni sluajevi mobinga ostaju
prikriveni od strane zaposlenog zbog straha od gubitka
radnog mesta. Donoenjem Zakona o spreavanju
zlostavljanja na radu otvorena je mogunost zatite
zaposlenih i predviene su mere za spreavanje
zlostavljanja i unapreenje odnosa na radu.

Kada se govori o vertikalnom mobingu, mogue su dve

situacije, i to kada pretpostavljeni mobinguje jednog
radnika ili kada grupa radnika mobinguje jednog
pretpostavljenog. Kao posebna vrsta vertikalnog mobinga
u literaturi se navodi strateki mobing. Strateki mobing
nastaje u organizacijama kojima predstoje velike
organizacione promene, gde je cilj organizacije da se
ukloni viak zaposlenih. Strateki mobing vezuje se za
politiku vlasnika velikih kompanija koje imaju potrebu da
smanje broj zaposlenih kako bi smanjili trokove.
Strateka mobing aktivnost sprovodi se s ciljem da
zaposleni sami napuste kompaniju ne traei otpremninu
niti bilo koju drugu pogodnost.

7. ZAKON O SPREAVANJU
ZLOSTAVLJANJA NA RADU

6. NEGATIVNI UTICAJI ZLOSTAVLJANJA

NA RADNOM MESTU NA O RGANIZACIJU I
DRUTVO

Zlostavljanje, u smislu ovog zakona, jeste svako aktivno

ili pasivno ponaanje prema zaposlenom ili grupi
zaposlenih kod poslodavca koje se ponavlja, a koje za cilj
ima ili predstavlja povredu dostojanstva, ugleda, linog i
profesionalnog integriteta, zdravlja, poloaja zaposlenog i
koje izaziva strah ili stvara neprijateljsko, poniavajue ili
uvredljivo okruenje, pogorava uslove rada ili dovodi do
toga da se zaposleni izoluje ili navede da na sopstvenu
inicijativu raskine radni odnos ili otkae ugovor o radu ili
drugi ugovor. [10]

Mobing je specifino i devijantno ponaanje na radnom

mestu. Povremeni konflikti u organizaciji prerastaju u
spletkarenja koja vremenom prerastaju u agresiju koja se
odvija isplanirano. Mobing, kao drutveno patoloka
pojava, direktno utie na radno okruenje i produktivnost
u organizaciji. Komunikacija meu zaposlenima postaje
sve loija, a karakteriu je neprijateljstvo, neetinost i
nemoral. Mobing ostavlja posledice kako na pojedinca,
tako i na radnu organizaciju i drutvo u c elini. Mobing
doprinosi smanjenju kvaliteta ivota zaposlenog, to vodi
smanjenoj produktivnosti same organizacije. Zaposleni
koji posmatraju mobing trpe posledice mobinga jer ne
znaju kako da odreaguju i sami su u strahu da ne postanu
rtve mobinga. Posledice mobinga su viestruke, kako za
pojedinca, tako i za organizaciju i drutvenu zajednicu.
Procesi privatizacije i restrukturiranja preduzea u
zemljama u tranziciji doveli su do primene mobinga kako
bi se radnici naveli da sami napuste radno mesto. Strateki
mobing javlja se i u brojnim kompanijama u S rbiji, koje
su nakon privatizacije morale da zadre jedan broj
nepotrebnih zaposlenih. Kompanije su strateki mobing
sprovodile dekvalifikacijom i fizikom izolacijom
radnika. Dekvalifikacijom se radniku oduzimaju sredstva
za rad i radni zadaci dok do fizike izolacije dolazi tako
to se zaposleni premeta u udaljene kancelarije, ne daju

Donoenjem Zakona o spreavanju zlostavljanja na radu 2

Srbija se uvrstila u red zemalja koje sankcioniu mobing,
koji je postao fenomen, kako u zemljama u tranziciji, tako
i u vodeim ekonomskim silama. Ovim zakonom ureuje
se: zabrana zlostavljanja na radu i u vezi sa radom; mere
za spreavanje zlostavljanja i unapreenje odnosa na
radu; postupak zatite lica izloenih zlostavljanju na radu
i u vezi sa radom i druga pitanja od znaaja za
spreavanje i zatitu od zlostavljanja na radu i u vezi sa
radom. [10]

Zakon o spreavanju zlostavljanja na radu e na

potencijalne rtve delovati ohrabrujue samim tim to
takvo ponaanje podrazumeva predviene sankcije. U
Srbiji je esta pojava zlostavljanja na radu u
privatizovanim preduzeima, te na taj nain preduzea
viak zaposlenih dovode u situaciju da svojevoljno
napuste posao, ime se novi vlasnik preduzea oslobaa
svih zakonskih obaveza koje bi imao prema zaposlenima
u sluaju da su regularno otputeni.
Poslodavac je duan da, u cilju stvaranja uslova
neophodnih za zdravu i bezbednu radnu okolinu,
organizuje rad na nain kojim se spreava pojava
zlostavljanja na radu i u ve zi sa radom i z aposlenima
obezbeuju uslovi rada u kojima nee biti izloeni
zlostavljanju na radu i u vezi sa radom od strane
2
Skuptina je usvojila Zakon o spreavanju zlostavljanja na
radu 26.5.2010 godine, Sl. glasnik 36-10.

104

poslodavca, odnosno odgovornog lica ili zaposlenih kod

poslodavca. [10]

8. KAKO OTKRITI I SPREITI MOBING

Mobing moe sprovoditi jedna osoba ili itava grupa ljudi
koja po pravilu ima vou. Voa moe biti interna ili
eksterna osoba, no mnogo je opasnije ukoliko grupu vodi
i podstie neko ko je iz same organizacije. Voa obino
podstie zaposlene, koji su esto neiskusni, nezreli,
nedovoljno obrazovani i nedovoljno emotivno
inteligentni, da se ukljue u zlostavljanje odreenog
zaposlenog. Tokom mobinga zaposleni koji zlostavljaju
oseaju jaku satisfakciju, dok zaposleni koji biva
zlostavljan nije u mogunosti da se odbrani. Mobing nad
zaposlenim moe sprovoditi poslodavac neumesnim i
neetikim komentarima, uskraivanjem poslovnih
kontakata i informacija, vikanjem, poniavajuim
gestovima, napadima na linost, a u naoj zemlji mobing
od strane poslodavca sprovodi se i u s ituaciji kada je
zaposleni primoran da radi na crno. Primoravanjem
zaposlenog da radi na crno uskrauje mu se korienje
odmora, zaposleni nema mogunost da naplati
prekovremeni rad, neretke su situacije kada zaposleni
mora da radi pod oteanim uslovima, pri tom obavljajui
poslove za koje je zaduen neko od kolega, ili nadreeni.
Kako spreiti zlostavljanje na radnom mestu? Brojni
autori koji sa bave ovim fenomenom istiu kako bi u
okviru svake organizacije trebao da radi psiholog koji bi
vodio brigu o svakom pojedincu koji je deo organizacije.
Poslodavci moraju da budu svesni da mobing stvara
velike trokove organizaciji, te da je prevencija kljuni
faktor u borbi protiv mobinga. S obzirom da je loa
komunikacija jedan od glavnih faktora nastanka mobinga,
organizacije mogu u s vom kodeksu ponaanja navesti
smernice komunikacije kako bi se funkcionalno obavljali
poslovni zadaci i smanjili konflikti. Ako i pored ovoga
doe do konflikta neophodno je da se radi na njegovom
prevazilaenju, a r eagovati se mora odmah kako bi
posledice bile to manje. Senzibiliranje javnosti jedan je
od kljunih faktora u borbi sa mobingom.

8. ZAKLJUAK
Donoenjem Zakona o spreavanju zlostavljanja na radu
Srbija je uinila znaajan korak u pravcu unapreenja
ljudskih, socijalnih i radnih prava. Pored donoenja
zakona, neophodno je stimulisati svest poslodavaca,
radnika i celog javnog mnjenja kako bi se ovaj zakon
dosledno primenjivao. Srbija je jo uvek u pr ocesu
tranzicije, a zaposleni su esto uplaeni potencijalnim
gubitkom radnog mesta, te se mobing svesno zatakava
zarad sigurnog radnog mesta. Neophodno je
blagovremeno organizovati seminare na kojima bi se
zaposleni edukovali i upoznali sa svojim pravima.
Pored toga, edukacija bi trebalo da ukljui i predavanja o
organizacionom ponaanju, timskom radu u organizaciji,
radnoj odgovornosti i meuljudskim odnosima.
Poslodavci moraju da se pridravaju odredbi iz Zakona,
koje se mogu tumaiti kao preventiva, kako bi spreili
zloupotrebu iza koje se kriju loi, nedisciplinovani i

neodgovorni radnici. Prema Zakonu o z lostavljanju na

radu poslodavac je duan da zaposlenog, pre stupanja na
rad, pismenim putem obavesti o z abrani vrenja
zlostavljanja i pravima, obavezama i odgovornostima
zaposlenog i poslodavca u vezi sa zabranom zlostavljanja,
u skladu sa ovim zakonom. [10]
Poslodavac je duan da svakog zaposlenog obavesti o
donetom zakonu i odredbama zakona kojima se
zabranjuje zlostavljanje, kao i da svakog budueg
zaposlenog pre stupanja na rad pismenim putem obavesti
o njegovim pravima i obavezama kao i o odgovornostima
zaposlenog i poslodavca u vezi sa zabranom zlostavljanja
u skladu sa donetim Zakonom. Poslodavac je duan da
sprovodi mere obavetavanja i osposobljavanja
zaposlenih da prepoznaju mobing, kao i da prepoznaju
uzroke, oblike i posledice mobinga. Donetim Zakonom
poslodavac odgovara za tetu koju odgovorno lice ili
zaposleni mobingom prouzrokuje drugom zaposlenom.
Poslodavac je duan da, u cilju stvaranja uslova
neophodnih za zdravu i bezbednu radnu okolinu,
organizuje rad na nain kojim se spreava pojava
zlostavljanja na radu i u ve zi sa radom i z aposlenima
obezbeuju uslovi rada u kojima nee biti izloeni
zlostavljanju na radu i u vezi sa radom od strane
poslodavca, odnosno odgovornog lica ili zaposlenih kod
poslodavca. [10]

LITERATURA
[1] Zakon o spreavanju zlostavljanja na radu, lan 6, Sl.
glasnik 36-10
[2] Mobing i kako ga spreiti, Prirunik za regionalne
poverenike u GS Nezavisnost, 5.
[3] Leymann, H., (1996) The Content and Development
of Mobbing at Work, u Journal of Work and
Organizational Psychology, ur. Peter Herriot
(UK: Psychology Press), 168.
[4] Jovanovi, M., ivkovi, M., Cvetkovski, T., (2007)
Organizaciono ponaanje, Beograd, Megatrend
univerzitet, 125.
[5] Davenport, N., Schwartz, R., Elliott, P., (2005)
Mobbing: Emotional Abuse in the American
Workplace, Kingston, Civil Society Publishing,
23.
[6] Kosteli-Marti,A., (2005) Mobing psihiko
maltretiranje na radnom mestu, Zagreb, kolska
knjiga, 11.
[7] Passameras,
K.,
Diemer,
R.,
(2005)
Konfliktmanagement, Mnchen, Carl Hanser, 60.
[8] Mobing encyclopedia, www.leymann.se
[9] Miedzik, M., (2008) Mobbing charakterystyka
zjawisa w Polsce, u Polityka spoleczna, Vol.
35, No. 3, 25.
[10] Zakon o spreavanju zlostavljanja na radu, lan 1, Sl.
glasnik 36-10

105

NOVA EKONOMIJA EKONOMIJA ZNANJA I INOVACIJA

NEW ECONOMY KNOWLEDGE AND INNOVATION ECONOMY
KNEEVI IVANA
Big Faktor DOO
SUZANA BURSA
BOJANA PAVLOVI
Zatitnik graana Republike Srbije (Ombudsman)
Rezime: Ekonomija znanja je ona ekonomija u kojoj je znanje kljuni resurs. Priroda proizvodnje, trgovine,
zapoljavanja i naina rada bila je veoma drugaija u proteklim decenijama. Danas su znanje i inovacije kljuni faktori
za kreiranje konkurentske prednosti i superiornije vrednosti za korisnike. Distribucija znanja formalnim i neformalnim
kanalima je od sutinskog znaaja za ekonomske performanse. Interaktivni model zamenio je tradicionalni linearni
model inovacija tokom protekle decenije. Revolucija znanja voena je ubrzanim razvojem razliitih tehnologija. Znanje,
inovacije, promene, tehnologija i globalizacija su snage koje vuku novu ekonomiju. Znanje ine organizovani podaci ili
informacije, i kao takvo glavni je faktor nastanka inovacija. Inovacije, u najirem smislu, obuhvataju tehnoloke
inovacije, inovacije proizvoda, inovacije procesa i inovacije menadmenta. Ovaj rad ima za cilj da doprinese boljem
razumevanju znanja i inovacija, kao i njihovog uticaja na novu ekonomiji znanja.
Kljune rei: nova ekonomija, znanje, inovacije, promene
Abstract: A knowledge economy is one in which knowledge is the key resource. The nature of production, trade,
employment and work was very different in past decades. Today knowledge and innovation present crucial factors for
competitive advantage and superior customer value creating. Knowledge distribution through formal and informal
networks is essential for economic performance. Traditional linear model of innovation is replaced by interactive
during the last decade. The knowledge revolution has been driven by rapid development of different technologies.
Knowledge, innovation, change, technology and globalization are forces which are driving the new economy.
Knowledge consists of organized information or data and, as such, represents a major factor in the development of
innovation. Innovation broadly involves technological innovation, product innovation, process innovation and
management innovation. This paper aims to contribute to a better understanding of knowledge, innovation and their
influence on a new economy of knowledge.
Key words: new economy, knowledge, innovations, changes

1. UVOD
Brojne promene koje se deavaju u poslednje dve decenije
dovele su do nastanka nove ekonomije. Rast drutvenog
bruto proizvoda po glavi stanovnika, vie stope
investicija, nia inflacija, vea profitabilnost i poveana
konkurencija na globalnom nivou samo su neka od
obeleja nove ekonomije. Internacionalne kompanije
suoavaju se sa erom promena, a recesija i finansijska
kriza koja je zavrena 2009. godine dovele su do
znaajnih promena u nainu poslovanja na globalnom
nivou. Svetsku ekonomiju danas karakterie usporeni rast
na zapadu, jaanje istoka i rasprostranjenost i por ast
rizika. Ekonomski rast i tehnologija neraskidivo su
povezani, a poveanje investicija u tehnologiju
svakodnevno dovodi do novih zahteva za proizvodima i
uslugama superiornih performansi.
Opstanak u eri globalizacije podrazumeva da se
kompanije svakodnevno prilagoavaju promenama
tehnologije, zahtevima potroaa i konkurencije.
Kompanije danas postaju i ostaju uspene samo ukoliko

nude nove, bolje ili jeftinije proizvode i usluge koje trite

i potroai trae. Svetska iskustva pokazuju, da se u
savremenom privrednom i dr utvenom razvoju mogu
odrati i uspeno razvijati samo one kompanije koje su
sposobne da razvijaju i unapreuju svoje znanje. U
savremenom svetu se sve vie prelazi sa klasinog naina
upravljanja ljudima, resursima i procesima, na upravljanje
znanjem kao osnovu za upravljanje organizacijama.
Upravljanje znanjem novi je koncept menadmenta koji
polazi od injenice da se znanje mora prikupljati i
razvijati kako bi se poboljala produktivnost i efikasnost
poslovanja organizacije. Samo one organizacije koje svoj
rast i razvoj baziraju na znanju sposobne su da kreiraju
novo znanje, ire novo znanje kroz organizaciju i
implementiraju naueno u nove tehnologije, proizvode i
programe.

2. ZNANJE
Organizacije moraju biti svesne injenice da su promene
iz godine u godinu sve bre, dramatinije i kompleksnije.
Upravljanje znanjem danas je kljuni koncept kreiranja

106

konkurentske prednosti u n ovoj ekonomiji. Antajn je

davno rekao da je znanje iskustvo, a s ve ostalo je samo
informacija. Znanje se danas posmatra kao sredstvo za
ostvarivanje drutvenih i ekonomskih rezultata. Prema
tome, intelektualni kapital ine znanje, informacije i
iskustvo koji se koriste za kreiranje vrednosti.
Draker meu prvima govori o drutvu baziranom na
znanju, drutvu u kome je znanje glavni ekonomski
resurs. U ovakvom drutvu baziranom na znanju, glavnu
ulogu imaju radnici znanja i intelektualni kapital
pojedinca i organizacije. Znanje predstavlja intelektualni
kapital, koji je danas za najvei broj organizacija
znaajniji od finansijskog kapitala. Znanje se razvija kroz
iskustva koja obuhvataju formalno obrazovanje kao i sve
one situacije u kojima pojedinac nadgrauje svoje
postojee znanje. Znanje je rezultat intelektualnih i
kreativnih sposobnosti oveka. Nauka se razvija na
osnovu postojeeg fonda znanja a uporedo sa irenjem i
razvijanjem znanja poveava se i brzina osvajanja novih
saznanja. Prema novijim podacima, svake dve do tri
godine duplira se prethodno znanje.
Prilikom definisanja znanja neophodno je napraviti
distinkciju izmeu podatka, informacije i znanja. Podatak
predstavlja objektivni prikaz nekog dogaaja ili injenice
i on predstavlja osnovu za izvoenje informacija. Podatak
je nematerijalne prirode, on jednostavno postoji i nema
znaenje unutar ili izvan svog postojanja, te samim tim
moe biti upotrebljiv ili neupotrebljiv. Kombinovanjem
podataka dobija se informacija. Informacija predstavlja
novost ili vest za onoga ko je prima.
Znanje je meavina iskustava, vrednosti, povezanih
informacija i ekspertskog miljenja, koje omoguava
radni okvir za procenu i ukljuivanje novih iskustava i
informacija. [7] est karakteristika znanja razlikuje ga od
informacija: [8]
Znanje je ljudska aktivnost;
Znanje je rezultat razmiljanja;
Znanje se kreira u sadanjem momentu;
Znanje cirkulie kroz drutvo na vie naina;
Znanje pripada drutvu;
Novo znanje se kreira u granicama starog.
Kada se govori o organizacionom znanju, pored znanja
svih pojedinaca koji ine jednu organizaciju, pod znanjem
se podrazumeva sve ono to je ugraeno u dokumenta,
baze podataka, organizacione rutine, procese, itd.
Postoje brojne podele i kategorizacije znanja a jedna od
najpoznatijih je podela na teorijsko i praktino znanje.
Teorijsko znanje je uopteno znanje koje je zapisano u
knjigama dok praktino znanje predstavlja znanje koje je
kreirano na osnovu praktinog rada i iskustva. Jo jedna
znaajna podela znanja je na implicitno i eksplicitno
znanje. Implicitno znanje je ono znanje koji svaki
pojedinac razvija linim iskustvom, uverenjima i
vrednostima dok se eksplicitno znanje moe definisati kao
ono znanje koje se moe izraziti formalnim jezikom i koje
se moe lako razmenjivati izmeu pojedinaca. Implicitno
znanje je teko jasno iskazati na potpuno razumljiv nain.

injenica je da neko zna vie nego to to moe iskazati

reima ili na neki drugi nain. Eksplicitno znanje je lako
implementirati i preneti. Eksplicitno i implicitno znanje
moe se posmatrati kao ledeni breg. Deo ledenog brega
koji je u vodi predstavlja implicitno znanje koje je mnogo
vee i kompleksnije od eksplicitnog znanja koje
predstavlja deo ledenog brega koji viri iz vode.
Sposobnost organizacije da ui i da se menja predstavlja
najveu prednost koja doprinosi razvijanju sposobnosti i
primenu znanja radi ostvarenja postavljenih ciljeva.
Nepredvidivo okruenje i svakodnevne promene podstiu
organizacije da trae nove naine kako bi opstale u
novom drutvu znanja. Danas znanje predstavlja kljuni
element kompetetivnog i profitabilnog poslovanja. U
funkcionisanju drutva baziranog na znanju, glavnu ulogu
imaju radnici znanja, profesionalci koji znaju kako da
upotrebe znanje na produktivan nain, radi stvaranja
modernih i razvijenih kompanija i drutva u celini. [7]

3. INOVACIJE
Na tritu je dugo bio dominantan linearni model
inovacija koji je podrazumevao istraivanje, razvoj,
proizvodnju i marketing. Nakon istraivakih aktivnosti
praen je logian tok dogaaja do same komercijalizacije
proizvoda ili usluge. Tokom poslednje decenije sve
znaajniji postaje interaktivni model inovacija koji
podrazumeva konstantan feedback efekat izmeu faza
ranijeg linearnog modela kao i brojne interakcije izmeu
nauke, tehnologije i inovacionog procesa u svakoj fazi
razvoja proizvoda ili usluge.

Slika 1: Interaktivni model inovacija [5]

Cilj inovacije jeste da se kreira nova poslovna vrednost
razvijanjem ideje do gotovog proizvoda ili usluge.
Inovacija je pokretaka snaga razvoja pojedinaca,
organizacija i drutva u celini. Kompanije konstantno
trae nove poslovne mogunosti, a globalni izazovi kao
to su klimatske promene, snabdevanje istom vodom,
jeftini i odrivi izvori energije predstavljaju ogromno
novo trite. U industrijskom dobu kompanije su bile
fokusirane na maksimizaciju profita bez velikih ulaganja
u istraivanje i razvoj novih proizvoda. Danas na tritu
ne moe da opstane kompanija koja nije sposobna da se
prilagodi novim zahtevima potroaa.
Put od same ideje do inovacije moe da bude dosta dug.
Neke odline ideje nikad ne postanu inovacije. Da bi
dolo do inovacije organizacije moraju da generiu novo
znanje, razvijaju nove ideje i podstiu inovativnost
zaposlenih.
Od
ideje
nastaje
invencija
a
komercijalizacijom invencije dolazi do i novacije.

107

Invencija je aktivnost kreiranja ili proizvodnje primenom

imaginacije, a inovacija je komercijalna eksploatacija
invencije. [2] Inovacija je primena novog znanja kako bi
se ponudio novi proizvod koji trae kupci. [1] Inovacija je
inspiracija i kreacija, preporod, nedoumica i pritisak na
promene u procesu uenja i, ono najbolje, ona je i put
otkria. [3] Za razliku od invencije, koja se esto odnosi
na jedan proizvod ili proces, inovacija esto ukljuuje
kombinaciju proizvoda i procesa koji omoguavaju
uspenu realizaciju proizvoda ili usluge.
Slika 3: Matrica inovacija [11]
Inovacije mogu biti razliitog karaktera: [4]
1. Tehnoloke.
2. Intelektualne.
3. Fizike.
4. Organizacione.

Slika 2: Model transformacije kreativnih ideja zaposlenih

u ideje za inovacije [10]
Inovacione sposobnosti ini irok skup organizacionih
karakteristika koje omoguavaju i podravaju inovacionu
strategiju. [9] U procesu prenoenja ideja veoma su bitne
organizaciona kultura organizacije kao i motivacija
zaposlenih. Zaposleni treba da su motivisani za
iskazivanje ideja. Sam proces transformacije ideja
zaposlenih u inovacije ne ide jednim smerom ve je
interaktivan. U poetnoj fazi izvlaenja ideja neophodno
je podsticati kreativnost i inventivnost zaposlenih. U
daljoj fazi dolazi do izraaja znaaj organizacione kulture
i organizacione strukture. Potom sledi dalje usmeravanje
ideja, kreira se baza koja ini vaan izvor za dalji razvoj
invencije.
Inovacije se mogu klasifikovati na razliite naine, a
mogu biti: [4]
1. Nov proizvod ili usluga.
2. Novi nain proizvodnje.
3. Nova organizaciona ili menadment struktura.
4. Novi tip marketinga ili drugaiji pristup tritu
koji ukljuuje drugaije odnose sa dravom i
drugim regulatornim sistemima, organizacijama
ili specifinim potroaima.
Friman [12] je podelio inovacije na osnovu stepena
promene u od nosu na prethodni proizvod koji je
podmirivao istu potrebu. Inkrementalne inovacije su
inovacije koje nose male promene dok su radikalne
inovacije one inovacije koje nose velike i znaajne
promene. Radikalnim inovacijama uspostavlja se novi
dominantni dizajn. Henderson i Klark [11], polazei od
injenice da je proizvod kompleksan, dolaze do zakljuka
da je za kreiranje proizvoda potrebno dva razliita tipa
znanja: znanje o komponentama i znanje o sistemu.

Jo jedna znaajna podela inovacija jeste na odrive i

disruptivne. Odrive inovacije ne dovode do velikih
promena organizacione strukture iako mogu biti rezultat
znaajnih tehnolokih promena. Disruptivne inovacije
dovode do promena u sistemu menadmenta, proizvodnje,
razvoja, distribucije, marketinga. Disruptivne inovacije
nastaju kombinacijom postojeeg tehnolokog znanja.

4. NOVA EKONOMIJA
Nova ekonomija se moe definisati kao ekonomija u kojoj
se proizvodnja i pruanje usluga zasnivaju na znanju i
ubrzanom razvoju nauke i tehnologije. Kljuna
komponenta nove ekonomije jesu znanje i intelektualni
kapital.
Nova ekonomija je: [6]
1. Ekonomija znanja;
Ekonomija znanja zasnovana je na intelektualnom
kapitalu. Intelektualna imovina postaje kljuna imovina
poslovnih organizacija. Ljudsko znanje i primena
ljudskog znanja postaju glavni faktor uspeha organizacija.
2. Digitalna ekonomija;
Kroz istoriju, revolucija prirodnih resursa dovela je do
novih alata to je dovelo do novog bogatstva i drutvenog
razvoja. U novoj ekonomiji individue i organizacije
stvaraju novu vrednost primenom znanja i umreavanjem
ljudske inteligencije u svim oblicima.
3. Virtuelna ekonomija;
Fizike stvari sve vie poprimaju svoj virtuelni oblik.
Virtuelni stranci radnici koji su fiziki locirani u jednoj
dravi a obavljaju poslovnu aktivnost u drugoj dravi;
virtuelni biznis parkovi; virtuelne korporacije; virtuelni
kongresi; virtuelna vlada; itd.
4. Molekularna ekonomija
Molekularna ekonomija podrazumeva da se stara
korporacija, kao jedinstvena celina, zameni sa vie manjih
dinaminih molekularnih celina i klastera individua i
entiteta koji postaju baza ekonomske aktivnosti. Radnik
znanja (ljudski molekul) funkcionie kao jedna poslovna
jedinica. On unapreuje svoje znanje, stvara novo,
povezuje se sa drugim radnicima znanja te zajedniki
kreiraju novu vrednost.

108

5. Mrena ekonomija;
Nova ekonomija integrie molekule u kl astere,
produbljuje i jaa meupovezanost unutar i izmeu
organizacija i institucija. Nova paradigma u stvaranju
bogatstva mogua je zbog digitalnih raunarskih mrea i
promena u nainu povezanosti raunara i mrea. Nove
tehnologije omoguavaju malim preduzeima da dostignu
prednosti velikih kompanija, kao i pristup razliitim
resursima.
6. Nova ekonomija eliminie posrednike funkcije;
Eliminacija posrednika putem digitalnih mrea jo je
jedna od karakteristika nove ekonomije. Proizvoai
mogu da koriste novu infrastrukturu za direktnu prodaju
preko mree, eliminiui na taj nain posrednike. Vlada je
takoe kandidat za disntermedijaciju. Veliki broj poslova
koji zahtevaju fiziko prisustvo radnika i kancelarijski
prostor moe se obavljati direktnom komunikacijom
putem raunara kroz razliite servise. Ukoliko bi se
uspeno eliminisale posrednike funkcije kako u
organizacijama tako i u dravnim institucijama dolo bi
do utede znaajnih finansijskih sredstava.
7. Nova ekonomija proizilazi iz konvergencije
raunarstva, komunikacija i industrije sadraja;
U ovoj ekonomiji dominantan ekonomski sektor kreiran
je od strane tri konvergentne industrije koje stvaraju
infrastrukturu za kreiranje bogatstva svih sektora. Nekada
je automobilska industrija bila dominantan sektor
ekonomije. Danas su novi mediji kljuni faktor nove
ekonomije i pr oizvod su zajednikog delovanja
informacionih tehnologija, telekomunikacija i industrije
sadraja (zabava, izdavatvo, informacioni provajderi).
8. Ekonomija inovacija;
Nova ekonomija je ekonomija inovacija. Inovacije su
kljuni pokreta ekonomske aktivnosti i poslovnog
uspeha organizacija. Kljuni cilj svake organizacije je da
iznova i iznova razvija nove proizvode sa superiornijim
performansama koji e nadmaiti performanse postojeih
proizvoda. U novoj ekonomiji znanje i imaginacija su
glavni izvor vrednosti. Mala i srednja preduzea danas su
glavni kreatori inovacija.
9. U novoj ekonomiji smanjen je jaz izmeu
proizvoaa i potroaa;
Zamagljeni jaz izmeu proizvoaa i potroaa doprineo
je
zameni
masovne
proizvodnje
masovnim
prilagoavanjem. Danas su potroai ukljueni u aktuelni
proces proizvodnje jer proizvoai kreiraju proizvode
koji odraavaju zahteve i ukuse individualnih potroaa.
10. Neposredna;
U ekonomiji znanja zasnovanoj na bitovima neposrednost
postaje kljuni pokreta i varijabla ekonomske aktivnosti i
poslovnog uspeha. Skrauje se vreme neophodno za
razvoj novog proizvoda. 1990ih godina bilo je neophodno
sedam godina za razvoj automobila, od koncepta do
gotovog proizvoda. Danas je dovoljno samo dve godine.
Organizacije se kontinuirano i odmah prilagoavaju
promenljivim poslovnim uslovima.
11. Globalna ekonomija;
Nova ekonomija je globalna ekonomija u kojoj, po reima
Drakera, znanje ne poznaje granice (knowledge knows no
boundaries). Znanje postaje kljuni resurs a postoji samo
globalna ekonomija iako pojedinci i organizacije posluju
na nacionalnom, regionalnom ili lokalnom nivou.

12. Nova ekonomija dovodi do novih socijalnih

pitanja.
Stojimo na granici nove ekonomije i moemo da vidimo
poetke nove politike ekonomije koja e podstai
dalekosena pitanja o moi, privatnosti, pristupu,
jednakosti, kvalitetu poslovnog ivota i kvalitetu ivota
uopte, kao i samoj budunosti demokratije.

5. ZAKLJUAK
Nauni napredak i tehnoloke promene vaan su pokreta
ekonomskih performansi. Sposobnost da se znanje kreira,
distribuira i iskoristi postaje glavni izvor konkurentske
prednosti. Znanje i inovacije kao i distribuiranje znanja
formalnim i neformalnim kanalima glavni su faktori
uspeha
svake
organizacije.
Interaktivni
model
inovacionog procesa naglaava centralnu ulogu dizajna,
feedback efekta izmeu faza ranijeg linearnog modela kao
i brojne interakcije izmeu nauke, tehnologije i
inovacionog procesa u svakoj fazi. Revolucija znanja
voena je ubrzanim razvojem razliitih tehnologija.
Ubrzani razvoj tehnologije menja dosadanji nain
poslovanja organizacija i zahteva da se svakodnevno
prilagoavaju promenama tehnologije i novim zahtevima
potroaa i konkurencije. Kompanije danas postaju i
ostaju uspene samo ukoliko nude nove, bolje ili jeftinije
proizvode i usluge koje trite i potroai trae.
Kompanije moraju biti svesne injenice da su promene iz
godine u godinu sve bre, dramatinije i kompleksnije.
Upravljanje znanjem danas je kljuni koncept kreiranja
konkurentske prednosti u novoj ekonomiji.

LITERATURA
[1] Aufah, A., (1998): Innovation management, Oxford
University Press, Oxford, 13.
[2] Finlay, P., (1999): Strategic Management, Prentice
Hall, 297.
[3] Miller, L., Morris, L., (199): Fourth Generation
R&D, Managing Knowledge, Technology and
Innovation, John Wiley&Sons, 17.
[4] Sundbo, J., (1999): The Theory of Innovation:
Entrepreneurs, Technology and Strategy, Edward
Elgar Pub, 21.
[5] Shavinina, L., (2003): The International Handbook
on Innovation, Pergamon, 837.
[6] Tapscott, D., (1997) Strategy in the new economy,
Strategy&Leadership, Chicago, Vol.25, Iss 6.
[7] Jovanovi, P., (2009) Savremeni menadment, Visoka
kola za projektni menadment, Beograd, 549.
[8] Milisavljevi, M., (2007) Savremeni strategijski
menadment, Megatrend Univerzitet, Beograd, 335.
[9] Burgleman, R., Maidique, M., Wheelwright, S.,
(2001) Strategic management of Technology and
Innovation, 3rd edition, McGraw-Hill Higher
Education
[10] Fiol, C., (2003) Organizing for Knowledge Based
Competitiveness, About Pipelines and Rivers, Wiley
Imprint.

109

[11] Henderson R.M., Clark K.B., (1990), "Architectural

Innovation: The Reconfiguration of Existing Product
Technologies and the Failure of Established Firms",
Administrative Science Quarterly.
[12] Freeman, C., Soete, L., (1997) The Economics of
Industrial Innovation, Third Edition, The MIT Press.

110

POBOLJANJE KVALITETA OBRAZOVANJA NASTAVNIKA

IMPROVING THE QUALITY OF TEACHER EDUCATION
BILJANA CVETKOVA DIMOV
Pedagoki fakultet, Bitola
DANIELA ANDONOVSKA TRAJKOVSKA
Pedagoki fakultet, Bitola
Rezime: Poboljanje kvaliteta obrazovanja nastavnika je nastao kao imperativ koncepta doivotnog uenja i koncept
drutva koje ui, razvijen od strane meunarodnih organizacija koje se bave obrazovnom politikom. Da bi se ispunile
evropske i svetske trendove i standarde u oblasti obrazovanja sadanjih i buduih nastavnika, u obzir treba uzeti
zajednikih evropski principa za kompetencije i kvalifikacije nastavnika. Profesija nastavnik postaje sve sloenije i
komplikovanija i suoava se sa mnogim izazovima svakog dana. Republika Makedonija pred sebe ima odgovornost za
kreiranje politike za obrazovanje nastavnika prema reformi i poboanje modela za obuku nastavnika. Rad kratko se
oslanja na analizu postojeeg stanja u obrazovanju nastavnika i tendencije na koje tei. Cilj je orijentisan ka ponudi
moguih naina za intervencije u postojeim modelima obrazovanja nastavnika za poboljanje kvaliteta obrazovanja, i
da budu u skladu sa evropskim obrazovnim principima u profilisanja nastavnika.
Kljune rei: kvalitet, nastavnik, obrazovanje.
Abstract: Improving the quality of teacher education has emerged as imperative of the concept of lifelong learning and
concept of a society that learn, developed by international organizations which deal with educational policy. To meet
the European and world trends and standards in education of current and future teachers, into consideration should be
taken common European principles for competences and qualifications of teachers. Profession teacher is becoming
more and more complex and complicated and faces with many challenges every day. Therefore Republic Macedonia in
front self have the responsibility for creation of policy for education of teachers towards reforming and improving the
models for teacher training in service and pre service. The paper briefly makes reference to and analysis of existing
conditions in the teacher education and tendencies to which strives. The aim is oriented towards offering the possible
ways for intervention in existing models of teacher education for improving the quality of education, and still to be in
compliance with European educational principles in profiling of teachers.
Keywords: quality, teacher, education.
1. CONDITIONS IN MACEDONIA
Every country needs a population whose educational level
is increasing and need capable population that has greater
competivity. Given the fact that compulsory education is
the responsibility of the state, and then the obligation of
the state should be the quality of the education teachers,
especially for one who is involved in compulsory
education. Today the needs and requirements of pupils are
changing, and thus change and increase the obligations
and expectations of teachers, so that the profession is
becoming more complicated. International organizations
dealing with education policy (UNESCO, OECD
Education Committee, Centre for Cooperation with
MEMBERS, ILO, Council of Europe, and European
Commission) recommend to the member states of the
Union as well as those who are not members, investment
in education and teacher training according to current
needs and trends should be a priority in the conduct of
national educational policy. Contrary to the guidelines by
the European Union guidelines of government priorities
in the education of youth, the profession is not on t he
positive list. Young people thinking about their future
decide on trend which through various campaigns

requires national policy. Here at the moment young

people are not motivated to enroll teaching faculties. So at
the very beginning quantitatively and qualitatively is
disintegrating the number of enrolled students who are
opting for the teaching profession. Despite these facts
stand and those who shows that there are no instruments
or ways in which selection is done during the recruitment
of quality teachers, co-operation between universities and
schools is weak, and almost did not exist in the selection
of staff to be employed in schools. The problems are
further expanded when it comes to didacticmethodological and pedagogical qualification of those
personnel who not studied on faculties of education or
teacher direction, and they are employed as teachers in
primary and secondary education. This qualification
varies from one university to another.
2.WHAT NEXT?
Despite these stated facts, and in view of the European
Commission in 2010 set common European principles for
teacher competences and qualifications, remains
obligations of the state and those involved in the
education of teachers to seek solutions that will follow the
guidelines of the Union for the equalization of educational

111

policy, but also to respect the traditions and

characteristics of the country. To improve the quality of
teacher education should strive to overcome the gaps that
currently exist in the selection for enrollment in
education, in the evaluation of the achieved goals,
determining quality measuring instruments, and
continuing professional development, mobility frame for
selection for the employment of teachers, etc.
Communication from the commission to the council and
the European parliament has listed a number of steps as a
proposals that would serve to: ensure that provision for
teachers' education and professional development is
coordinated, coherent, and adequately resourced; ensure
that all teachers possess the knowledge, attitudes and
pedagogic skills that they require to b effective; support
the professionalisation of teaching; promote a culture of
reflective practice and research within the teaching
profession; and promote the status and recognition of the
profession. (Commission of the European communities,
2007)
3. WHAT KIND OF TEACHER EDUCATION
CURRICULLA WE NEED?
The term curriculum has multiple meanings depending on
the context used. Modern definitions of curriculum
include certain elements: learning objectives, learning
content, learning conditions and valuation. Processes
dealing with curriculum development needs examination
(to determine goals), programming (which shapes the
program), preparation of external conditions for learning /
teaching evaluation (evaluation of educational outcomes).
Teacher education curricula document contains the goals
of teacher education, standards of knowledge, skills and
values to be reached. Because teacher education does not
end with their initial education he should allow effective
education through various forms of knowledge and
through various levels of education. He should also
ensure integration of programs in individual items on the
same level of education and to provide a logical
connection between the contents of the same subject to
different levels of education, and thus allow integrity and
coherence of knowledge and skills to be acquired
teachers.
The system of Teacher Education and the definition of
Teacher Education curricula depend on the HE policy and
its implementation for Teacher Education in the country.
Thus, concerning the level of decision making at which
key decisions are made about the content of initial
Teacher Education curricula (whether described as topics
to be covered, or as learning outcomes), two basic
definition models exist for initial TE curricula in the EU
countries. (Teacher Education Curricula in the EU, 84,
2010).
We can meet Teacher education curricula model defined
at the national level and institutional level, or only at the
institutional level, and in some countries such as Austria,
Germany, Spain, the UK have their own jurisdiction,
although the frameworks are determined at national level

(Same).
In R. Macedonia Teacher education curricula is defined at
the institutional level. The few universities in R.
Macedonia where preparing teachers there are different
programs of study differ. Just as an example there is no
harmonization in the classification by fields, areas and
districts. Subject to the same content in different
universities can be classified differently. Despite the
differences that exist depending on a number of factors
you need to make an adjustment and to set certain
standards and norms by which universities will be able to
manage when they create their own curricula. This
alignment will help in the exchange of experiences,
knowledge, and mobility of students and teaching staff
and of course the further advancement. Changes in the
curriculum must be made and that special attention should
be paid to the educational content in courses, early
childhood development, cooperation with parents,
individualization in the educational process, identifying
and working with gifted and talented, inclusion etc.
The Common European Principles for Teacher
Competences' refer to four essential factors which would
be concerned in developing TE and in improving its
quality:
The teaching profession should be a well-qualified
profession.
The teaching profession should be a profession of
lifelong learners.
The teaching profession should be a mobile profession.
The teaching profession should be a profession based on
partnership.
(Teacher Education Curricula in the EU, 2009)
4. CONCLUSION
Reforms to improve the quality of teacher education are
possible only if they improve the status of the teaching
profession in society. So first you have to increase the
attractiveness of the profession.
The aim of reforms is to offer possible ways for
intervention in existing models of teacher education for
improving the quality of education, and still to be in
compliance with European educational principles in
profiling of teachers. The process of teacher education
should not end with the initial education. This process of
education should be guided by the concepts of lifelong
learning LLL (Lifelong learning) and informal learning,
and even the concept of a society that teaches that this
profession
must
have
continuous
professional
development.
Teacher education curricula must set standards and norms
and to determine the key skills and competencies for the
teaching profession. In the development of the Teacher
education curricula should be included all participants in
the educational process.

112

LITERATURE
[1] TENDER N EAC/10/2007, Education and Training
2010:Three studies to support School Policy
Development, Lot 2: Teacher Education Curricula in
the EU, FINAL REPORT,Finnish Institute for
Educational Research, 2009
[2] ,., ,., ,., ,
., , ., , .,


,
, 2011.
[3] Commission of the european communities,
Communication from the commission to the council
and the european parliament, Improving the Quality
of
Teacher
Education,
{SEC(2007)
931,SEC(2007)933, Brussels, 3.8.2007 COM(2007)
392 final

113

ZNAAJ KREIRANJA I ODRAVANJA BRENDA ZA RAZVOJ BIZNISA

IMPORTANCE OF CREATING AND MAINTAINING OF THE BRAND FOR BUSINESS
DEVELOPMENT
DANKO DAMJANOVI
Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
DEJAN RIZNI
Univeryitet u Beogradu,Tehniki fakultet, Bor
DANIJEL KADARJAN
Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
Rezime: Re brend je krajem dvadesetog veka postala sinonim za neto to je dobro. Ula je u renike veine svetskih
jezika, ali je pitanje da li je svima u potpunosti jasno njeno znaenje. Pojavom interneta i ubrzanom globalizacijom, re
brend je poela da se upotrebljava svakodnevno, a neki brendovi su postali moniji i od veine drava sveta. Bez obzira
na to da li neko razume ili ne razume pojam brenda, svi e se sloiti da dobar brend donosi veliki novac.
Da li brendovi nastaju sami od sebe, stihijski i sluajno ili iza svakog od njih stoji promiljena strategija i naporan rad
brend menadera, pitanje je na koje je odgovor jasan. Sigurno je da su neki brendovi nastali i razvili se usled srenih
trinih okolnosti koje su ih zadesile, ali je isto tako sigurno da je iza svakog od njih stajao neko ko je njima upravljao.
Stvoriti dobar brend i njime upravljati tokom njegovog ivotnog ciklusa je proces koji se ne odvija preko noi, nego
godinama, decenijama, a u nekim sluajevima ak i vekovima. Ono to je osnovno da bi se u kreiranju i upravljanju
uspelo je kristalno jasna vizija brend menadera o tome gde vodi svoj brend. Bez vizije se ne mogu odrediti ciljevi, bez
ciljeva nema strategije ni taktike, a bez svega navedenog nema ni brenda.
Kljune rei: marketing, brend, marketing strategija, strategija brendiranja, proces brendiranja
Abstract: At the end of the twentieth century word brand became a synonym for something that is good. Although it
could be found in dictionaries of the majority of the world's languages, its meaning is not clear to everybody. The term
brand has been used more frequently with the development of the Internet and rapid globalization. Moreover, some
brands have become more powerful than majority of modern countries. It does not matter whether or not one
understands the term brand, but everybody will agree that a good brand earns a lot of money.
Are brands created by an accident or luck? Could a clear strategy and hard work of a brand manager be found behind
them? The answers to these questions are generally known. It is certain that some brands have emerged and developed
due to good market conditions, but it is also certain that behind each of them was someone who managed them.
Creating a good brand and managing it throughout its life cycle is a process that does not happen overnight, but it lasts
for years, decades, and in some cases even centuries. Clear vision of brand managers about the aim of their brand is
crucial to the successful design and management of a brand. One cannot determine goals without vision, there is no
strategy or tactics without goals, and there is no brand without all these features.
Keywords: Marketing, Brand, Marketing Strategy, Branding Strategy, Branding Process

1. UVOD
Veliki brendovi su oni sa kojima elimo da ivimo nae
ivote, oni na koje moemo da se oslonimo, oni kojima
verujemo i on i koji nam pomau da budemo ono to
jesmo ili elimo da budemo. Veliki brendovi nam
omoguavaju da ostvarimo mnoge stvari koje bez njih ne
bismo mogli.
Pojam brenda je nastao u Americi kada su farmeri svojoj
stoci utiskivali identifikacione igove koji su sluili za
raspoznavanje grla i utvrivanje vlasnitva. Danas je
brend mnogo vie od sredstva diferencijacije, ali je
diferencijacija ostala kao jedan od osnovnih stubova
brendiranja. Danas se brendovi oslanjaju na to ta mogu
da uine za svoje potroae omoguavajui im da ive
kvalitetnije, jednostavnije, ali i efikasnije i produktivnije.

Moni brendovi dominiraju svojim trinim segmentima i

zbog toga predstavljaju najvredniji imetak organizacije.
Ipak, malo je velikih brendova.
Veina brendova su jo uvek samo etikete koje se previe
oslanjaju na imena i logoe, usmeravajui svoju panju na
trenutno zadovoljavanje trinih potreba potroaa. Oni
obeavaju neto to ne mogu da ispune i esto ne
uspevaju ni da skrenu panju potroaa na sebe, a jo ree
da zadobiju poverenje sve skeptinijeg potroaa.
Moni brendovi imaju sposobnost da se probiju kroz
zgusnutu konkurenciju na tritu, da pridobiju i zadre
najbolje potroae to im omoguava odline kratkorone
i dugorone finansijske rezultate.

114

Moni brendovi su brendovi koji:

imaju jasno odreenu i korisnu svrhu, ideju koja

se izdvaja od konkurencije, koja prevazilazi
okvire proizvoda ili industrije i zaista je vana
ljudima.
predstavljaju potroaa, gradei svoj imid i
reputaciju koji se poklapaju sa tenjama
potroaa i gradnje njihovih imida i reputacija.
pokreu potroae na ostvarivanje neeg velikog,
poruujui da su ba oni ti brendovi sa kojima
potroai ele da dostiu svoje ciljeve.
omoguavaju potroaima da urade vie,
osiguravajui im benefite, podravajui njihov
napor, ali im i fiziki i emotivno omoguavajui
da budu efikasniji.
okupljaju potroae oko neeg poznatog, bliskog
i vanog dok se oko njih sve menja, kako na
tritu, tako i u njihovim privatnim ivotima.
se razvijaju i napreduju pratei promene na
tritu i meu potroaima, pokazujui
sposobnost brzog prelaska na nova trita i
sposobnost povezivanja razliitih poslovnih
aktivnosti.
privlae ciljne potroae, unapreuju svoje
karakteristike, podstiu kupovinu i odravaju
dobru politiku cena.
uvaju najbolje potroae, negujui u njima
lojalnost i ohrabrujui ih da o brendu priaju
drugima.
poveavaju svoju vrednost, ne samo u ok virima
profita, nego i u okvirima poverenja investitora i
kreditnog rejtinga.
pruaju potroaima vie nego to oni oekuju.

Ukoliko brend i uspe da zadovolji sve prethodno

navedeno, on nee postati moan brend ukoliko ne
pretvori svoje prednosti u odrivu profitabilnost.
2.

ZNAAJ FORMULACIJE
IDENTITETA BRENDA KROZ TRI
KOMPONENTE BRENDA

Kada se analiziraju gore pomenute komponente, moe se

pristupiti artikulisanju sutine ili identiteta brenda. Da
bi brendovi bili poeljni i dugotrajni, moraju vie poivati
na dubini ideje koju zastupaju nego na benefitima koji
njihovi proizvodi / usluge ili kompanije daju tritu. Oni
moraju odslikavati ljudske aspiracije, a ne samo prosto
zadovoljavati potrebe potroaa, moraju izazivati, a ne
samo informisati.
Kada se artikulie identitet brenda, on se prenosi
potroaima svim raspoloivim medijima i medijumima.
Ovde se misli na korienje svih onih taaka gde postoji
kontak izmeu brenda i potroaa. Od imena i logoa,
preko proizvoda i usluga, reklamiranja i broura, boja i
pakovanja, uniformi i poslovnim prostorima, itd. Svaki
aspekat kompanije ili proizvoda na neki nain proizvodi
neku vrstu iskustva u potroaima, omoguavajui brendu
da bude uvek prisutan na direktan ili indirektan nain.
Nekadanji predsednik SAS-a (Scandinavian Airlines
System) je jednom rekao: Svaka osoba, svako obeanje i
svaka akcija su presudni trenuci!
Dok kreiranje poslovne strategije podrazumeva
postavljanje i ostvarivanje poslovnih ciljeva, kod
kreiranje brenda kompanije jezikom i simbolima se
naglaava razlog za postojanje biznisa i ta je to ime
kompanija doprinosi potroaima. Jasno je da izmeu
poslovne strategije i strategije brendiranja postoji veza jer
poslovna strategija definie biznis racionalno, dok ga
brending strategija definie emocionalno.
Najuveniji lanac kafia Starbucks je nastao kao rezultat
frustracije koju je njegov osniva Howard Shultz imao
loim kvalitetom usluge u kafiima u Sijetlu. On je
identifikovao mesto koje nije ni radno mesto ni kua,
nego mesto gde potroai mogu da pobegnu od
svakodnevnice. U tome im pomau veliki izbor napitaka,
udoban dizajn enterijera i rutina usluge.
Pored Starbucks-a, i drugi brendovi naglaavaju svoju
sutinu, pokreui i podravajui potroae u njihovim
stremljenjima i naporima.
-

Ako se sutina brenda vrti oko ljudi vie nego oko samog
proizvoda ili usluge, jasno je da formiranje brenda treba
da se vie temelji na onome ta taj brend ini za potroae
nego na to ta taj brend ini za kompaniju.
Postoji mnogo predloenih modela brenda, ali je svima
zajedniko da se brend zasniva na trima komponentama
funkcionalnoj komponenti, komparativnoj komponenti i
emocionalnoj komponenti. Prilikom analize ovih
komponenti, potrebno je odgovoriti na pitanja:
1.
2.
3.

ta brend ini za potroae? (funkcionalna

komponenta)
Po emu se brend razlikuje od konkurentskih
brendova? (komparativna komponenta)
Kakva oseanja brend budi u potroaima?
(emocionalna komponenta)

Nike to do your best (da ostvarite najvie to

moete)
Coca Cola to refresh (da osvei)
Microsoft to help realize your potential (da
vam pomogne da uvidite svoje potencijale)

ak i u granama industrije kao to su proizvodnja

cementa ili vetakog ubriva mogu se kreirati poeljni i
dobri brendovi. Cemex ili BASF se razlikuju od
konkurenata po tome to se njihov cement sui bre, a od
ubriva je vaa trava zelenija.
Brend je definisan onim kako je doivljen, imidom i
reputacijom koji se stvaraju u svesti potroaa. Brend
kompanije je reputacija te kompanije. Brend proizvoda je
reputacija tog proizvoda. Da li se bolji sportski rezultati
postiu koristei Nike ili Adidas, ili da li Coca Cola bolje
osveava od Pepsija.

115

Veliki brendovi su retko po ukusu svih potroaa, neki ih

vole, neki ne, ali oni u svakom sluaju deluju na emocije.
Predsednik poznate konsultantske kue Saatchi and
Saatchi, Kevin Roberts, istie da su zaista jaki brendovi
oni koje volite duboko i bezuslovno...

2.1.

Osnovne komponente brenda

Kao to je ve reeno, brend se moe razloiti na

najmanje tri komponente: funkcionalnu, komparativnu i
Proces brendiranja podrazumeva
emocionalnu. 1
kreiranje, upravljanje i unapreivanje svake od pomenutih
komponenti.

2.1.1.

Funkcionalna komponenta brenda

Funkcionalna komponenta obuhvata fiziki aspekat

proizvoda, usluge ili same kompanije i odnosi se na ono
to se nudi potroaima u smislu koristi, kvaliteta,
relevantnosti i drugih slinih elemenata kojima se moe
fiziki manipulisati. Veina kompanija svoje poslovanje
bazira iskljuivo oslanjajui se na ovu komponentu to je
i jedna od najeih greaka prilikom pokuaja
brendiranja. Ovo je razumljivo imajui u vidu injenicu
da je ovim segmentom moda i najlake upravljati poto
se bavi prilino merljivim elementima.

2.1.2.

Komparativna komponenta brenda

Komparativna komponenta se odnosi na poreenje sa

direktnim i indirektnim konkurentima na tritu i
podrazumeva temeljno istraivanje konkurencije, ali i
trita i potroaa. Sprovedena istraivanja bi trebalo da
ukau na prednosti i mane konkurenata, ali i na
potencijalne benefite koji potroaima jo uvek nisu
prueni, a kompanija bi mogla da im ih prui.

2.1.3.

Emocionalna komponenta brenda

Emocionalna komponenta je najtea za upravljanje i

manipulisanje s obzirom da se odvija u svesti potroaa i
teko je merljiva. Kompanija treba da uloi napor da
potroaima poalje stimuluse koji e u njima izazvati
pozitivne emocije koje e na taj nain biti inkorporirane u
svest o brendu. Stimulusi se mogu odnositi na
povezivanje doivljaja brenda sa doivljajem pozitivnih
iskustava koja u principu nisu vezana za sam brend, a u
ovome je najdalje otila Coca Cola koja ispijanje svog
napitka povezuje sa prijatnim trenucima uivanja i
osveavanja u slobodnom vremenu potroaa.
Emocionalna komponenta omoguava brendu da oivi i
uspostavi dublju i trajniju vezu sa ljudima. Potroai
danas oekuju od brendova da ih poznaju i da pokau
razumevanje za njihove potrebe. Sutina upravljanja
emocionalnom komponentom brenda je u komunikaciji i
partnerstvu sa potroaima i podsticanju pravih emocija
koje e potroae uiniti lojalnim brendu i njegovim
vrednostima.

Fisk P., Marketing Genius, Capstone, Mankato, MN, 2006.

Postoje etiri stuba na kojima poiva odnos izmeu

brenda i emocija potroaa koji su sa njim u kontaktu. To
su: bliskost, ulna iskustva, imaginacija i vizija.
Bliskost podrazumeva uspostavljanje to linijeg kontakta
sa potroaima, kao i pruanje ulnog iskustva kakvo
zaista ele.
ulna iskustva predstavljaju oblast koja je nedovoljno
istraena, iako u sebi krije ogroman potencijal za r azvoj
brendiranja. Istraivanja pokazuju da bi nuenje
viestrukog ulnog iskustva moglo da bude neverovatno
efikasan nain brendiranja. Ponuditi potroau ulno
iskustvo povezano sa odreenim brendom predstavlja
klju za trajno uspostavljanje bliskosti koja e stvoriti
preferenciju i vernost brendu.
Imaginacija ukljuena u dizajniranje brenda je jedan od
temelja upravljanja emocionalnom komponentom brenda.
Imaginativan pristup dizajnu proizvoda, pakovanja,
prodajnih mesta, oglasa, vebsajta omoguava brendu da
probije oekivani plafon i da na nov i sve nain osvoji
srca potroaa.
Vizija je jedan od najvanijih faktora dugoronog uspeha
jednog brenda. Brendovi prolaze kroz prirodan ivotni
ciklus i da bi im se ouvao uspeh na tritu, moraju biti
pozicionirani tako da mogu stalno iznova da se
osmiljavaju.
3.

ETIRI NAINA NA KOJE

BRENDOVI POMAU POTROAIMA

Moni brendovi omoguavaju potroaima da urade ono

to inae ne bi mogli. Oni moraju da ine vie od
funkcionalnog reavanja problema potroaa, bilo da im
omoguavaju reenje problema fiziki, bilo da u
potroaima grade veru i poverenje da su sposobni da ree
problem. Sony pomae potroaima da stvaraju
naglaavajui svoj slogan go create, ohrabrujui ih i
inspiriui ih da rade neto to ranije nisu mogli.
Postoje etiri naina na koje
potroaima da postignu vie. 2

brendovi

pomau

Da potroaima ponude lake, kvalitetnije i bolje

reavanje
problema,
kroz
poveanje
funkcionalnosti svojih proizvoda ili usluga.
Da pomognu potroaima da budu vieni od
strane drugih ljudi na nain na koji bi oni eleli,
kroz jak identitet koji se prepoznaje i kome se
drugi dive ili ga potuju.
Da su ti brendovi ve deo onog emu potroai
tek streme, kroz stvarne ili percipirane veze.
Da omoguavaju potroaima da budu vie od
onoga to ve jesu, dodajui im samopouzdanje i
nove sposobnosti.

Kada brend uspostavi jaku vezu sa potroaima i kada

potroai zakljue da im brend pomae bilo emocionalno
2

116

Fisk P., Marketing Genius, Capstone, Mankato, MN, 2006.

ili praktino, brend postaje neto emu se veruje, neto to

je trajno i neto to je poeljno. Oni postaju neto to se
na engleskom jeziku naziva anchor brands, dakle,
brendovi sidra. Primeri ovakvih brendova mogu se
pronai u gotovo svim industrijama, pa je npr.
potroaima u supermarketima korpa uvek slino
popunjena proizvodima posle svake nedeljne kupovine jer
se javlja rutina prilikom izbora proizvoda. Grafiki
dizajneri su verni Apple raunarima i uvek e ih bez
mnogo dileme izabrati, ozbiljni sportisti se oslanjaju na
Nike opremu, a poslovni ljudi koriste proverene
konsultantske kue.

4.1.
Virgin: Primer jakog brenda i njegove
diversifikacije

Brendovi koji su u startu namenjeni irokoj ciljnoj grupi

ili ak za vie razliitih ciljnih grupa, u veini sluajeva
nee postati brendovi sidra. Reebok, Budweiser ili Marks
and Spencer su uspeli da izgrade svoje brendove na
ovakvim principima, ali bi u budunosti to mogao da im
bude i veliki nedostatak.

Virgin se ne libi da ue na trita na kojima smatra da

moe da ponudi vie i bolje od konkurencije. Vrlo esto
se pojavljuje tamo gde su potroai tradicionalno navikli
na usluge slabijeg kvaliteta i gde je konkurencija
uspavana, inovirajui nain poslovanja i nudei
potroaima vie od onoga to oekuju. Ovo je sluaj sa
poslovanjem preko interneta gde Virgin prodaje ve
poznate proizvode na novi i efikasniji nain. Ovakav
proaktivan i agilan pristup lako zasenjuje postojeu
konkurenciju u da tom segmentu doprinosei jo vie
imidu i snazi brenda. Podrazumeva se da je pre ulaska na
trite potrebno dobro istraivanje i priprema, a o va
kompanija neprekidno posmatra trite iz perspektive
potroaa.

4. ZNAAJ POVEAVANJA
VREDNOSTI BRENDA ZA
KRATKORONO I DUGORONO
POSLOVNO PLANIRANJE
Veliki brendovi privlae i imaju najbolje potroae usled
ega mogu da poveavaju cenu, prodaju vie i ee. U
ovakvim sluajevima mnogo je jednostavnije planirati
poslovanje jer postoji velika izvesnost u prodaji. S
obzirom na predhodno, vrednost akcija brenda raste.
Vrednost brenda (en: brand equity) direktno zavisi od
predvidljivosti potranje za tim brendom. Kada bi
kompanija Coca Cola preko noi ostala bez svog
finansijskog i materijalnog imetka, a pri tome zadrala
svoju formulu za pravljenje napitka kao i svoje ime, ni
jedna velika banka ili investitor ne bi oklevali da
investiraju ogromna sredstva u nju.
Stvoren brend kompanije je vaan i zbog toga to utie na
ponaanje njenih zaposlenih. Oni su motivisaniji za r ad,
pokazuju bolje rezultate u produktivnosti, a kompanija
privlai najbolje ljude koji ele da rade za nju. Motivisani
i kvalitetni zaposleni poveavaju kvalitet usluge koju
potroai dobijaju ime zadovoljstvo potroaa raste.
Istraivanje kanadskog lanca trnih centara Sears-a o
kome je pisao Harvard Business Review je pokazalo da
poveanje zadovoljstva zaposlenih u toj kompaniji od 5%
poveava zadovoljstvo potroaa za 1,3%, to za
posledicu ima prihode vee za 0,5%. Posle ovog
istraivanja Sears sprovodi poslovnu politiku pod
sloganom Sjajno mesto za rad, sjajno mesto za kupovinu,
sjajno mesto za investiranje.. 3
Jak brend utie na vei kreditni rejting kompanije to se
moe koristiti za novi razvoj i jaanje brenda.

Virgin je jedan od najdiversifikovanijih brendova danas.

Nastao 1970. godine, kao studentski magazin i mala
turistika agencija, danas posluje u razliitim
industrijama, od razliitih vrsta transporta, preko muzike
industrije i turizma, do kozmetike industrije i mobilnih
komunikacija. Njegov osniva, Richard Branson stvorio
je brend koji poiva na premisama truda da doprinese
napretku oveanstva, da prui najvei mogui kvalitet,
doe do korisnih inovacija i zabavi.

Branson kae da Virgin diversifikuje svoje poslovanje

tako to najpre mora da odgovori na nekoliko vanih
pitanja. 4

Da li je ovo prilika za restruktuiranje trita

i ostvarivanje konkurentske prednosti?

ta rade konkurenti?

Da li se javlja zbunjenost potroaa i da li je

usluga loa?

Da li je ovo prilika za unapreenje Virgin

brenda?

Da li Virgin moe da ponudi veu vrednost

proizvodu ili usluzi u datoj trinoj nii?

Da li e poslovanje u novoj trinoj nii

uticati na druge Virgin brendove?

Koliko rizik moe da donese dobiti?

Neki poduhvati Richarda Bransona nisu postigli rezulate
kakve je on prieljkivao. Takav je sluaj sa Virgin Cola,
ali on nije naneo tetu brendu kompanije.

5. ZNAAJ IZGRADNJE
KORPORATIVNOG BRENDA ZA
RAZVOJ BRENDA PROIZVODA
Dok se ranije panja posveivala uglavnom brendiranju
proizvoda, danas se vie polae u br endiranje kompanije
ime se ujedno poveava i vrednost proizvoda kompanije.
Ovo je posledica toga to je danas mnogo vie kompanija
koje pruaju usluge, a porasla je i svest i mogunost
informisanja potroaa o kompanijama koje stoje iza
proizvoda.
4

Rucci A. J., Kirn S. P., Quinn R. T. ; Employee-Customer-Profit Chain

at Sears; Harvard Business Review; April 2000.

Branson R., Losing My Virginity: How I've Survived, Had Fun, and
Made a Fortune Doing Business My Way, Three Rivers Press, New
York, 1999.

117

Danas ak i veina proizvoda za iroku upotrebu jasno

naglaava brend matine kompanije. Ovo se ranije retko
deavalo pa potroai uglavnom nikada nisu uli za
Procter and Gamble ili za Unilever iako su njihove
proizvode koristili svakodnevno.
Organizaciono, ovo znai da vie nije dovoljan napor
samo odeljenja marketinga, nego se brend mora kreirati
od samog vrha menadmenta.
Brend govori o kompaniji ili organizaciji, ali i o s vim
stejkholderima koji su sa njom u nekoj vezi. S obzirom da
brend toliko utie na poslovanje, prepliui se i
proimajui celu organizaciju, o njemu treba da brinu i
odeljenje za ljudske resurse podjednako kao i odeljenje
marketinga. Kao to je ve reeno, korporativni brend je
korporativna reputacija.
Brend najee uestvuje sa 5 50% u vrednosti
organizacije na tritu, a u pojedinim sluajevima kao to
su luksuzna roba i vie od 50%. Takoe, kreiranje i
odravanje brenda je sve vei izazov za menadment
organizacije. U kompaniji British Petrol se razmiljalo
kako da iskoriste svoj brend i pomou njega ostvare vee
prihode u svim segmentima u kojima kompanija posluje.
Zakljuili su da e to uspeti samo ako se brendom bude
upravljalo sa najvie pozicije. Posao je poveren
generalnom direktoru koji je bio jedina osoba koja je
mogla da menja organizacionu kulturu unutar kompanije i
da gradi imid i reputaciju kompanije na tritu.
Korporativni brendovi moraju da povezuju interno i
eksterno okruenje, zaposlene i potroae, organizacionu
kulturu i reputaciju, obeanja i realnost.
Kreiranje i odravanje brenda se ne zasniva na
jednostavnom posmatranju potroaa, utvrivanju
njihovih potreba i zahteva od zaposlenih da ispune te
potrebe. Brend mora biti stvaran i relevantan svima koji
sa njim imaju veze.
Relevantnost potroaima se postie kroz obeanja koja
organizacija daje, jedinstvena za svaki pojedinani trini
segment, a koja se ostvaruju kroz iskustvo potroaa sa
brendom inei da brend i njegova obeanja postaju
stvarnost.
Slino je i sa zaposlenima. Organizacija mora da prui
odreena obeanja i njima, a ona se mogu ogledati kroz
dobre uslove za razvoj karijere, zadovoljstvo poslom,
finansijske aspekte. Kada se stvari ovako postave, vea je
verovatnoa da e pozitivne emocije zaposlenih prema
organizaciji biti preneene i na potroae.

poslovanja koji kae da su oni strastveni kada je u pitanju

hrana. 5
Kompaniju su 1986. osnovali ljudi koji pre toga nisu
imali nikakvo iskustvo u privatnom biznisu. Ponudili su
potroaima hranu kakva predhodno nije postojala,
sendvie koji su svei i bez tetnih materija. Danas postoji
130 prodavnica irom sveta.
Oni istiu da je za njihovo poslovanje najvanije da
sendvii i propratna usluga budu ukusniji i bolji od svih
ostalih.
Da bi ovo ostvarili, Pret a Manger ima velike kuhinje iza
svojih prodavnica, a od dobavljaa se zahteva da svee
sastojke dostavljaju kasno uvee kako bi kuvari na
raspolaganju imali najsveije namirnice za s utranje
spremanje sendvia i salata. Sendvii ne stoje gotovi na
polici, ve se prave onda kada su narueni.
Strast je u fokusu svega to ova kompanija radi, od
pripremanja hrane, do posluivanja muterija. Zaposleni
su plaeni vie nego kod konkurencije, mogu da nose
svoju odeu i sami biraju muziku u prodavnici. Oni
funkcioniu kao tim i vole ono to rade, a sve to utie na
zadovoljstvo muterija. Usluga je brza, ali i prijateljska i
oputena. U prodavnici se stvara pozitivna atmosfera koja
u mnogome utie na potroae koji joj se svakodnevno
vraaju.

6. ZNAAJ SNAGE BRENDA U

KREIRANJU EKSTENZIJA BRENDA
Kako brendovi postaju sve vaniji aspekt poslovanja,
kompanije pokuavaju da pronau nove naine za njihovo
eksploatisanje. Direktor BP-a je u t u svrhu oformio
specijalan tim koji za zadatak ima iskljuivo razvoj i
upravljanje BP brendom, odgovoran samo njemu.
Borba na tritima se intenzivira i organizacije su sve vie
svesne da im jak brend predstavlja most ka novim
segmentima potroaa i novim tritima. Ovo je posebno
vano ako se uzme u o bzir da trita mogu biti vrlo
osetljiva i podlona trendovima, pa je dobro da kompanija
ima odstupnicu i prema drugim tritima.
Ekstenzije brenda moda izgledaju kao neto ime se lako
upravlja kad ve imate formiran brend, meutim one sa
sobon nose i opasnosti. Uvek postoji mogunost da e
nova ekstenzija naruiti ugled i reputaciju brenda ili u
potroau izazvati konfuziju. Neki od primera loih
pokuaja ekstenzije brenda su:
-

5.1.
Pret a Manger: Primer korporativnog
brenda izgraenog na emociji

Pret a Manger je prodavnica sendvia. Ono to ovu

prodavnicu ini drugaijom od ostalih je njihov postulat

118

Bic, proizvoa hemijskih olovaka koji je

pokuao da prodaje donji ve i parfeme
Levis, proizvoa dinsa koji je pokuao da
se takmii na tritu sveanih mukih odela
Colgate, proizvoa paste za zube koji je
imao pokuaj sa proizvodnjom i pr odajom
gotovih jela

http://en.wikipedia.org/wiki/Pret_a_Manger 20.07.2012.

Ipak, ekstenzije brenda imaju mnogo prednosti. Kada

kompanije uvide potencijal na novim tritima, ekstenzije
brenda su obino efikasniji i jeftiniji nain za njihovo
osvajanje nego kreiranje potpuno novog brenda. Prema
nekim istraivanjima ekstenzija brenda je za 23%
uspenija od kreiranja novog brenda, 34% jeftinija, a
ponovljena kupovina od strane potroaa je vea za 61%.

Takoe, dobar primer je i Volkswagen Group koji ima

ekstenzije u vidu Volkswagena, Audija, kode, Seata.
Trei nain je graenje porodice brendova koji pokrivaju
razliite poslovne aktivnosti. Primer je TimeWarner i
njegovi pod-brendovi Time, Warner Bros i AOL.
etvrti nain je kada se koriste pojedini proizvodi kao
ekstenzije brenda. Primer je Apple i pod-brend iPod koji
je u mnogome pomogao oivljavanju kompanije Apple.

7. UTICAJ DUGORONOG
PLANIRANJA NA VREDNOST
BRENDA

Kada se kreira ekstenzija brenda, potrebno je razmotriti

neke vane aspekte:

Gde iriti brend? Koju ciljnu grupu odabrati

i na koja trita ui.
ta iriti? Da li ponuditi nove ili ve
postojee proizvode? Da li se okrenuti
novim potroaima ili starima ponuditi neto
novo?
Kako se iriti? Da li kompanija moe da se u
ekstenziju upusti sama ili je bolje da koristi
partnere koji imaju iskustvo na datim
tritima?

U svakom sluaju je potrebno napraviti strateki plan i

utvrditi da li se ekstenzija poklapa sa ciljevima, vizijom i
misijom kompanije i osnovnog brenda. Takoe, potrebno
je utvrditi i potencijalne rizike i benefite ekstenzije, kao i
nain kontrole i upravljanja ekstenzijom. 6
BMW je oduvek bio poznat po svojim limuzinama, ali je
u jednom trenutku prepoznao potencijal rastueg trita
velikih terenskih vozila i ne elei da propusti ovu veliku
ansu, lansirao model X5. Osim novog modela, lansirana
je i linija planinskih biciklova kao neto to e pratiti novi
trend ivota u skladu sa prirodom.
IBM, nekada lider u proizvodnji mainframe raunara,
proirio je svoju delatnost i na personalne raunare, a
danas se bavi i servisiranjem i konsaltingom.
Gillette neprestano razvija svoju paletu brijaa, irei
ciljnu grupu i na ene, ali i dalje na celu paletu proizvoda
za negu tela, od gelova za brijanje, preko dezodoranasa,
pa sve do proizvoda za negu kose.
Ekstenzije brendova moraju da se uklapaju u strukturu
korporativnog brenda, bilo da koriste snagu postojeeg
brenda kao platformu za ulazak na nova trita, bilo da
koriste novi pod-brend kako bi imali veu fleksibilnost i
kako bi doli do novih ciljnih grupa.
Postoji nekoliko naina kreiranja ekstenzija brenda.
Prvi nain je kada se naglaava korporativni brend i da
svaka ekstenzija bude jasno definisana kao deo
korporativnog brenda. Primer za to je American Express i
njegove ekstenzije Amex Cards, Amex Travel ili Amex
Insurance.
Drugi nain je graenje porodice brendova koji pokrivaju
razliite ciljne grupe. Primer je Toyota sa svojim podbrendom Lexusom koji je namenjen bogatijem potroau.

Da bi brend menadment bio efektivan, potrebno je da se

marketing odluke dugorono planiraju. Poto reakcije
potroaa na marketing aktivnosti zavise od toga ta oni
znaju o brendu i ega se u vezi sa njim seaju,
kratkorone marketing akcije (koje menjaju znanje o
brendu) neizostavno smanjuju ili poveavaju uspeh
buduih marketing akcija. Pored toga, dugorono
planiranje dovodi i do proaktivnih strategija dizajniranih
tako da vremenom odre i ojaaju vrednost brenda
zasnovanu na kupcu, uprkos eksternim promenama u
marketing okruenju i internim promenama u marketing
ciljevima i programima kompanije. 7
8.

http://www.allaboutbranding.com/index.lasso?article=424 14.07.2012.

BRENDA

KROZ

S obzirom na to da je osnovna trajna imovina kompanije,

brendom mora paljivo da se upravlja kako se njegova
vrednost ne bi depresirala. Mnogi brendovi su i danas
lideri, kao to su bili i pre vie desetina godina: Kodak,
Wrigleys, Coca Cola, Heinz. Meutim, to su postigli
zahvaljujui stalnim naporima da poboljaju svoje
proizvode, usluge i marketing.
Vrednost brenda moe da se povea pomou marketing
akcija koje konzistentno prenose znaenje brenda
potroaima:

koje proizvode predstavlja brend, koje

prednosti on nudi, koje potrebe zadovoljava
kako brend ini te proizvode superiornim i
koje bi jake, pozitivne i jedinstvene
asocijacije brenda trebalo da postoje u svesti
potroaa

Nivea, jedan od najjaih evropskih brendova, proirila je

svoj opseg od kreme za negu koe na brend za negu koe
i linu negu. To je postigla putem paljivo dizajniranih i
implementiranih ekstenzija svog brenda koje jaaju
njegovo obeanje u irem krugu potroaa, a ono glasi:
blag, nean i brian brend.
Da bi se vrednost brenda ojaala, potrebna je inovacija i
relevantnost kroz itav marketing program. Marketari
moraju da uvedu nove proizvode i sprovedu nove
marketing aktivnosti koje u potpunosti zadovoljavaju
7

ODRAVANJE
VREME

Kotler P., Keller K. L., Marketing menadment, Data status, Beograd,

2006.

119

njihovo ciljno trite. Brend uvek mora da ide napred, ali

naravno u pravom smeru. Marketing uvek mora da
pronae nove i privlane ponude, kao i naine za njihovo
plasiranje. Brendovi koji u t ome ne uspeju, kao to su
Kmart, Levis, Oldsmobile i Polaroid, uvidee da je
njihovo trino liderstvo poljuljano ili da jednostavno vie
ne postoji.

[5.]

Prilikom jaanja brenda veoma je vano da se obrati

panja na konzistentnost marketing podrke koju brend
dobija, odnosno obima i vrste te podrke. Konzistentnost
ne znai uniformnost bez promena: mnoge taktike
promene mogu da budu neophodne da bi se odrao
strategijski pravac i smer brenda. Ukoliko u m arketing
okruenju nema promena, nema potrebe za odstupanjem
od inae uspenog pozicioniranja. U takvim sluajevima,
izvore vrednosti brenda trebalo bi braniti i ouvati.

[9.]

9. ZAKLJUAK
Da bi se kreirao brend, vie nije dovoljan napor samo
sektora za marketing. Za uspenu izgradnju je potrebna
sinergija svih zaposlenih, ali je najvea odgovornost uvek
na najviim pozicijama u hijerarhiji kompanije. Promene i
usmeravanje uvek mora dolaziti iz samog vrha, pa je od
krucijalnog znaaja da kompanije vode ljudi koji
razumeju brend u svakom pogledu i pri tome imaju
izraene liderske osobine.
Mapiranje stejkholdera predstavlja izuzetno vaan
segment
procesa
brendiranja
i
podrazumeva
prepoznavanje svih taaka kontakta jedne kompanije sa
okruenjem. Brendiranje se odvija upravo u tim takama.
Njih je potrebno pojedinano posmatrati i usmeriti trud ka
unapreenju svake od njih, poevi od taaka kontakta sa
potroaima, preko kontakata koji ostvaruju brend i
zaposleni, pa do ostalih taaka u kojima se sreu brend i
ostali stejkholderi.
Brendovi uglavnom umiru zbog irenja njihove
kategorije. Javljaju se novi koji na bolji nain zadovolje
potrebe potroaa i vremenom istisnu prethodnu poziciju
iz njihove svesnosti. U savremenom pre komuniciranom
drutvu slobodnih pozicija u svesnosti potroaa ima jako
malo. Koliko je teko kreirati brend i zauzeti poziciju, jo
je tee odrati je. esto je veoma teko odrei se pozicije
koju ste decenijama osvajali. Ali sama priroda brending
procesa, koji je pre psiholoka nego ekonomska, namee
neophodnost da se realno prihvati ovaj zakon smrtnosti.

10. LITERATURA
[1.]
[2.]
[3.]
[4.]

Aaker D. A., Building strong brands,

Simon&Schuster Adult Publishing Group,
New York, 1995.
Aaker D. A., Managing brand equity,
Simon&Schuster Adult Publishing Group,
New York, 1991.
Aaker
D.
A.,
Brand
Leadership,
Simon&Schuster, New York, 2000.
Aaker D. A., Brand Portfolio Strategy, Free
Press, New York, 2004.

120

[6.]
[7.]
[8.]

[10.]
[11.]
[12.]
[13.]
[14.]

Adamson A. P., Martin Sorrell, Brand

Simple, Palgrave MacMillan, 2006.
Bedbury S., S. Fenichell, New brand world,
Penguin group, New York, 2003.
Kotler F., Kako kreirati, ovladati i
dominirati tritem, Adies, Novi Sad, 2003.
Knapp D. E., The Brand Mindset, McGrawHili, New York, 2000.
Gobe M., Emocionalno brendiranje, Mass
Media, Beograd, 2006.
Gobe M., Brandjam, Allworth Press, New
York, 2006.
Ries A., The 22 Immutable Laws of
Branding, HarperBusiness, New York,
2001.
Kotler P., Keller K. L., Marketing
menadment, Data status, Beograd, 2006.
Fisk P., Marketing Genius, Capstone,
Mankato, MN, 2006.
Branson R., Losing My Virginity: How I've
Survived, Had Fun, and Made a Fortune
Doing Business My Way, Three Rivers
Press, New York, 1999.

KOGNITIVNA FLEKSIBILNOST KAO KORELAT DINAMIKE SPOSOBNOSTI FIRME

COGNITIVE FLEXIBILITY AS A CORRELATE OF DYNAMIC

CAPABILITIES OF THE FIRM
MIROSAVA URII-BOJANOVI
Filozofski fakultet u Beogradu
RADOJICA BOJANOVI
Filozofski fakultet u Beogradu
Rezime: Drutvo zasnovano na znanju je usmereno ka razvoju produktivnosti nemanuelnog rada. To je razlog zato se
koncept drutva zasnovanog na znanju izjednaava sa pojmom ueeg drutva. Tako dinamike sposobnosti firmi i
upravljanje procesima znanja postaju centralni atributi savremenih firmi. Dinamike sposobnosti firme se posmatraju
kao integrisani setovi aktivnosti upravljanja resursima znanja koje se menja, obnavlja i eksploatie. Dinamike
sposobnosti firme ukljuuju aktivnosti upravljanja procesima znanja koji se odvijaju u firmi: stvaranje, integracija i
eksploatacija znanja. Ove aktivnosti omoguavaju protok znanja u firmi, kao i promenu stanja resursa znanja. Od
zaposlenih se oekuje da pokau inicijativu, fleksibilnost, spremnost za promenu, kreativnost, sposobnost reavanja
sloenih i kontroverznih problema, kooperativnost, prilagoavanje multikulturnom okruenju i doivotno uenje. I,
konano, demokratski meuljudski odnosi posmatraju se kao uslov za stvaranje i razvijanje znanja u firmama
zasnovanim na znanju. Tako dolazimo do pitanja ta su poeljne psiholoke predispozicije zaposlenih u firmama
zasnovanim na znanju. Rad nastoji da identifikuje neke line korelate dinamikih sposobnosti firme. U radu se predlae
kognitivna fleksibilnost kao personalni korelat dinamike sposobnosti firme. Ovaj rad e pokuati da razmotri neke
konceptualne i empirijske argumente za ovu tvrdnju.
Kljune rei: dinamike sposobnosti firme, upravljanje znanjem, kompetencije zaposlenih, kognitivna fleksibilnost.
Abstract: Knowledge-based society is focused towards development of productivity of non-manual labour. That is the
reason why the concept of knowledge-based society is equalled with the concept of learning society. hat is why
dynamic capabilities and knowledge management activities are the central attributes of contemporary firms. Dynamic
capabilities are seen as integrated sets of knowledge management activities that changes, renews and exploits the
knowledge-based resources of the firm. Dynamic capabilities includes some knowledge management activities which
takes place in the firm: knowledge creation, integration, and exploitation. These activities enabling flows of knowledge
in the firm as well as changing the state of knowledge-based resources. Employees are expected to show initiative,
flexibility, readiness for change, creativity, solving complex and controversial problems, cooperativeness adjustment to
multicultural environment and lifelong learning. And, finally, the values of democratic interpersonal relations as a
condition of creation of new firm knowledge. That is how we arrive at the question what are desirable psychological
predispositions of the employees for knowledge-based firm. The paper seeks to identify some personal correlates of
dynamic capabilities of the firm. We proposed cognitive flexibility as a personal correlate of dynamic capabilities of
the firm. This paper will attempt to consider some conceptual and empirical arguments for this proposition.
Keywords: firm dynamic capabilities, knowledge management activities, employee competenc, cognitive flexibility.

1. INTRODUCTION AND BACKGROUND

Results of several studies regarding the factors of
successfulness of organizations with international
reputation, indicate that these can be classified into two
categories: those that exploit one approach that proved out
to be successful and those that research new possibilities
prepared to change not only the structure, but processes as
well (Shareef, 1997). The first organization type has
managed to achieve results important on a world scale,
two or three decades ago. That is what is now achieved by
the second organization type organizations ready for
change. While knowledge and creativity are the primary
resources of successful organizations and individuals,
readiness for changes and change management become
central processes in developed economies. European

documents on educational policy gives clear support to

the knowledge based society concept. The knowledge is
perceived like the significance personal and national
resource. Educational strategies focuses on the activating
and fostering knowledge and creativity potential in the
high technology conditions. In the conditions of tough
competition in the global market, survival is possible by
accomplishing productivity based on innovations. The
leading principle of successful companies is not anymore
to achieve the best in the field, but to be different, to
achieve new quality. For business policy, that implies the
need for increasing the organizational and functional
flexibility which enables organizational changes not only
in the direction of adaptability to environment, but also
innovation. The basic characteristics of organizational
changes and work according to Millward are the

121

following: (a) growth in the sector of knowledge:

information systems, educations, solving problems,
trainings, product development, consulting, (b) growing
demands for flexibility of organization and an individual,
including team work as well, (c) progress in IT, (d) work
is more oriented towards the needs of clients, (e)
demographic changes: more women, more educated
workforce, larger ethnic diversity, older employees, (f)
peculiarities of teamwork and other work forms where
people are mutually connected (Millward, 2004).
The process occurring at the moment can be called a
management revolution. We are dealing with the process
that should accomplish knowledge productivity and
determine how knowledge can be applied to knowledge
(Drucker, 1994). The concept of knowledge-based society
obtained its legitimacy by the Lisbon document in which
the Council of Europe compiled a long-term projection of
the European educational policy, with the aim of
harmonising educational outcomes and the demands of
the contemporary labour market. Our society is now
defined as an information society, based on the
widespread use of information and ICT, or as a
knowledge-based society, in order to emphasise the fact
that investment in human and social capital is the most
important and that knowledge and creativity are the key
factors (European Commission, 2005). Knowledgebased society is focused towards development of
productivity of non-manual labour. Employees are
expected to show initiative, flexibility, and readiness for
change, creativity, independence in solving problems,
cooperativeness and lifelong learning.
That is the reason why the concept of knowledge-based
society is equalled with the concept of learning society
(Rodriguez, 2003; Camps & Luna-Arocas,2012). hat is
why dynamic capabilities a nd knowledge management
activities are the central attributes of the contemporary
firms. Dynamic capabilities are seen as integrated sets of
knowledge management activities that changes, renews
and exploits the knowledge-based resources of the firm.
Dynamic capabilities includes some
knowledge
management activities which takes place in the firm:
knowledge creation, integration, and exploitation. These
activities enabling flows of knowledge in the firm as well
as changing the state of knowledge-based resources.
(Teece at al., 1997; Nielsen, 2006) Employees are
expected to show initiative, flexibility, readiness for
change, creativity, solving complex and controversial
problems, cooperativeness, adjustment to multicultural
environment and lifelong learning. And finally, the values
of democratic interpersonal relations as a condition of
creation of new firm knowledge. That is how we arrive at
the question what are desirable psychological
predispositions of the employees for knowledge-based
firm. The paper seeks to identify some personal correlates
of dynamic capabilities of the firm. We proposed
cognitive flexibility as a personal correlate of d ynamic
capabilities of the firm.

2. CONCEPTUALISATION OF EMPLOYEES
COMPETENCES
Conceptualisation of employee competencies should
include at least two perspectives: perspective of the
society and perspective of an individual. Transnational
companies create new common philosophy of business
policies and human resource management. High mobility
of working-age population considerably increases
demographic heterogeneity of labour force ( Drucker,
1995; Field, 1997; Burke, 2002). The basic notions of the
concept of knowledge-based society, knowledge
productivity and knowledge management, obtain specific
meanings in labour sphere at the structure and process
levels. (Drucker, 1994; Nonaka & Toyama, 2005;
Nielsen, 2006).Transformations of a modern organization
into a post-modern, post-industrial one redefines the
strategic goals. The goal of an organization is to be
different (Prahald & Hamel, 1990; Sutton, 2004; Staw,
2004; Bojanovi, 2008). Complex problems of social and
biological environment required readiness for change,
tolerance of uncertainty, innovativeness, creativity,
flexibility, cooperativeness, working in multicultural
environment. Employees are facing the demands for
simultaneous processing of different options and solving
complex and often controversial problems in the
conditions of high uncertainty (Young, 1997; Konopacki,
2000; Djurisic-Bojanovi & Savkovi, 2010a; Nord &
Connell, 2011).
A professionally competent person treats creatively the
accomplishment of professional tasks. His and her goal is
not to master the routine. He and she views business
environment as dynamic. He and she has to be capable of
analysing several complex variables, of anticipating, of
innovating (Rickards, 1992; Bojanovic, 2008).
Effectiveness of professional solutions depends on the
degree of their innovativeness, and not adaptability. A
professionally competent person should be capable of
changing the work environment. Also, he/she should be
ready to participate and contribute not only individually,
but also to get involved in teamwork, to be cooperative, to
exchange and discuss different ideas, as well as to discuss
controversies within them. A professionally competent
person manages to make productive the knowledge that
he/she acquires both in a formal and an informal way, to
apply it flexibly and creatively, to have knowledge about
the methodology of defining, analysing and solving
problems, knows how to differentiate between and
connect the long-term and short-term goals, he and she is
ready for changes.
By analysing the key employee competences in
contemporary organizations, we extracted the cognitive
flexibility as their common psychological correlate. The
second step was to identified psychological variable
represented cognitive flexibility. And, finally to establish
possibilities to practice of some aspects of c ognitive
flexibility.

122

3. ACCEPTANCE OF PLURALITY OF IDEAS

AS A PSYCHOLOGICAL CORRELATE OF
EMPLOYEE
COMPETENCES
FOR
LEARNING ORGANIZATIONS
By analysing key competences of employees in
contemporary organizations we extracted cognitive
flexibility as their common psychological correlate.
Cognitive flexibility is represented by the variable of
acceptance of plurality of ideas (API). Acceptance of
plurality of ideas is related to positive attitudes towards
differences between individuals and their convictions
(urii-Bojanovi, 2009). A person who accepts
plurality of ideas is ready to considered diverse arguments
and opposing views on controversial topics. Acceptance
of the plurality of ideas is psychological hypothetical
construct based on Lippitt and White (1960) notion open
mindedness. It is comprised cognitive, affective and
conative aspects.
Content of cognitive aspect we can described as accepting
differences between people and their beliefs. Specifically,
accepting the existence of different ideas in discussions,
accepting the legitimate existence of different
explanations to many phenomena accepting political
pluralism, inclination towards finding good things in the
ideas that an individual generally does not accept.
Cognitive aspect of acceptance of the plurality of ideas is
the ability of reconsideration of two or more alternatives
referring to the same controversial topic. Simultaneity in
usage of successive and simultaneous way of thinking as
well describe the pluralist cognitive style.
Affective aspect includes the attitude towards the
desirability of different ideas as an intellectual stimulation
which can produce more quality solutions to practical
problems. Inclination for looking for pieces of
information from different sources.
Conative aspect concerning to i nterpersonal relations
they demonstrate more tolerance, appreciation of other
people regardless of their positions of power, lack of
aggressiveness towards people who are not like-minded.
Allowing for the possibility that different even opposite
attitudes can be acceptabile, each from their view point, at
least to a certain extent. A belief that persons who have
considerably different attitudes towards significant
problems can function as a team. Finding friends even
among people who are not like-minded.
We have described the pluralistic cognitive style
represented by acceptance of plurality of ideas. Pluralistic
cognitive style is a developed abstract system of
integrative complexity where the more complex, abstract,
flexible, holistic and divergent reasoning is seen as the
dominant one (Djurisic-Bojanovi & Der Radivojevic,
2010b).

4.
COGNITIVE
FLEXIBILITY
AS
A
PERSONAL CORRELATE OF
DYNAMIC
CAPABILITIES OF THE FIRM
Dynamic capabilities and knowledge management
activities are the central attributes of contemporary firms.
Dynamic capabilities are seen as integrated sets of
knowledge management activities that changes, renews
and exploits the knowledge-based resources of the firm.
Dynamic capabilities includes some
knowledge
management activities which takes place in the firm:
knowledge creation, integration, and exploitation. These
activities enabling flows of knowledge in the firm as well
as changing the state of knowledge-based resources. The
underlying that contribute to the dynamic capabilities of
firms are knowledge development, knowledge
(re)combination, and knowledge use. (Teece at al., 1997;
Nielsen, 2006). Knowledge management as a strategic
part of dynamic capabilites includes distinc but
interdependent processes of knowledge creation,
knowledge storage and knowledge transfer and
application. As such this process is not monolithic but a
dynamic (Alavi & Leidner, 2001; Nonaka &Toyama,
2005). However, the individual cognitive style enables
that this processes could be run efficiently and effectively.
The way how one choose, interpret and integrate data and
information, and how to activate and connect relevant
personal knowledge with firm's stock knoweledge,
determined by one's cognitive style.
Pluralistic cognitive style and individuals orientation
towards reconsidering different options, seeking for
different ideas, the ability to change the perspective from
which to solve the problem, are all the conditions for
creativity and innovativeness. Acceptance of the plurality
of ideas as key feature enabling flows of knowledge in the
firm as well as changing the state of knowledge-based
resources. As Nonaka and Toyama said (2005) knowledge
created through the synthesis of thinking and the action of
individuals who interact and created a n ew forms and
praxis. Thus it shapes the ground for the new existence
through the knowledge creation spiral.
In terms of personal variables, those individuals who have
a weak ego, low self-esteem, who avoid uncertainty, who
are authoritative and prone to dogmatism will most likely
not develop the pluralistic cognitive style (uriiBojanovi, 2009). These are precisely the dispositions
which make it difficult for an individual to accept change.
Conversely, individuals with a strong ego, high selfesteem who can tolerate uncertainty and possess cognitive
flexibility will typically develop a pluralistic cognitive
style. This group of psychological characteristics supports
openness to novelty and a generally positive attitude
towards change. This would imply that an employee
adapts to different situations with ease, has no difficulties
changing his habits when necessary, is emotionally
balanced, tolerates uncertain situations and has positive
attitudes towards change. Organizational change can be a
threat to the self-perception of an individual with a weak
ego and low self-esteem.Employees are expected to show
initiative, flexibility, readiness for change, creativity,

123

solving
complex
and
controversial
problems,
cooperativeness adjustment to m ulticultural environment
and lifelong learning. And, finally, the values of
democratic, tolerant interpersonal relations are enabling
creation of new knowledge-creating firm.

5.
THE
CORE
COMPETENCE
FOR
LEARNING ORGANIZATIONS: SOME
EMPIRICAL ARGUMENTS
The construct of acceptance of plurality of ideas was used
as a central representative of cognitive flexibility, that is
core competence for learning organizations. We set
several hypotheses. First, certain personality features
encourage, that is, interfere with cognitive flexibility.
Second, cognitive flexibility can be improved by certain
procedures. Some empirical arguments are followed.
The key requirement for successful performance of
contemporary organizations in the knowledge-based
society is their original response to the needs of the
environment. A prerequisite for such a response is the
flexibility of all organizational elements. First of all, the
employees flexibility refers to their readiness for change.
The theoretical premise set in this study is that acceptance
of plurality of ideas (API) is a psychological variable
constituting a good predictor in the assessment of the
degree of the employees' flexibility in responding to the
demands of the changing, uncertain working environment
of
contemporary
organizations.
The
empirical
verifications of this theoretical premise have confirmed
the basic hypotheses. In 2008, a r esearch project was
conducted on a purposive sample (N=115) in a Belgradebased company undergoing a reorganization process. The
aim of the research was to establish the relationship
between the readiness for change and API. The starting
premise was that API would show positive correlation
with readiness for change, while dogmatism and
intolerance of uncertainty will show a negative correlation
with readiness for change. A Likert scale for examining
readiness for change was developed by M. Savkovi
(Cronbach's alpha = 0.77), while scales for examining
API (Cronbach's alpha = 0.86) and intolerance of
uncertainty were developed by urii-Bojanovi
(Cronbach's alpha = 0.84). The results have demonstrated
the existence of a statistically significant positive
correlation between readiness for change and API (r =
.687; p < .01). There is also a s ignificant negative
correlation between readiness for change and dogmatism
(r = - .320; p < .01), and between readiness for change
and intolerance of uncertainty (r = - .511; p< .01).
The next, we tested on a convenient sample of students
(N=104) the assumption that certain personality features
interfere with cognitive flexibility; there is a relatively
stable relation between weak ego characteristics:
dogmatism, authoritarianism, intolerance of uncertainty,
external locus of control, low self-esteem and nonacceptance of plurality of ideas. Results show that traits of
weak ego: dogmatism (r= -0.490, df= 96, p<0.001),
authoritarianism (r= - 0.590, df=96, p<0.001), intolerance
to uncertainty (r=- 0.411, df=96, p<0.001) are in negative

correlation with acceptance of plurality of ideas (uriiBojanovi & Der Radivojevi, 2010). The second
question which we were posed is: can be improved
cognitive flexibility by certain procedures?
During the course of four school years students were
practicing the acceptance of plurality of ideas. Practice
was organised during the two-semester instruction as a
part of the course Psychology of Interpersonal Relations.
Material we used for practice was constructed by the
authors. We are dealing with an pre-test post-test
experimental design. In order to determine the effects of
practicing, pre-test scale of API was administered at the
beginning of the school year, and post-test scale at the end
of summer semester.
Pre-test scale of acceptance of plurality of ideas (APIpre)
and post-test scale of acceptance of plurality of
ideas(APIpost), were constructed by urii-Bojanovi
and reliability was very good (Cronbach alpha APIpre =
0.83; Cronbach alpha APIpost = 0.84). T-test was used
for determining practice effects. T-test results indicate
significant differences between the results accomplished
by students that participated in the experiment on the pretest and post-test scale (t= 88.960 df = 123 significance
level p< .001). The findings confirm the assumptions.
First, that certain personality features encourage, that is,
interfere with cognitive flexibility. Second, it is possible
to accomplish certain progress with respect to cognitive
flexibility in instruction by practicing (urii-Bojanovi
& Maksi, 2011). The above-stated results suggest it was
possible to practice flexible cognitive strategies.
Regardless of considerable limitations of this
experimental design and sample, the obtained findings
provide a foundation for further research in that direction.
By analysing key competences of employees in
contemporary organizations we extracted cognitive
flexibility as their common psychological correlate.
Several empirical verifications dealt with the correlation
between acceptance of plurality of ideas and readiness for
organizational change. Basic hypotheses about a
significant positive correlation between the abovementioned phenomena were confirmed (uriiBojanovi & Savkovi, 2010).
Our next assumption, the one we started the research
with, is that there is a strong connection between certain
characteristics of cognitive functioning and exhibition of
democratic values, which include the positive relation
towards multiculturalism as an indicator of tolerant
interpersonal relations. The research aimed to provide an
answer to the question whether openness to other cultures
is connected with a readiness to accept plurality of ideas.
The research was carried out on a suitable sample
(N= 306) of multicultural groups of grammar school and
secondary vocational school students in Subotica in 2005.
The results point to a significant positive connection
between attitudes to other cultures and acceptance of
plurality of ideas (r= .43; p< .01). The obtained findings
confirm this assumption. (urii-Bojanovi, 2006). This
findings have special importance to us if we keep in mind

124

that tolerant interpersonal relations are preconditions for

the creation of democratic climate in organizations that
enabling flows and interactions of different type of
knowledge.
These results are especially significant both for education
and for practice of learning organizations. Knowledge
creation, integration, and exploitation are activities
enabling flows of knowledge in the firm. Employees are
expected to show initiative, flexibility, readiness for
change, creativity, solving complex and controversial
problems, cooperativeness adjustment to multicultural
environment and lifelong learning. If cognitive flexibility
is common psychological correlate of the key employee
competences in contemporary organizations, in that case,
the results we obtained have direct implications for
education. Since cognitive flexibility is core competence
for learning organization we conclude that is precondition
for changing the state of knowledge-based resources in
the firm. And, finally, the employees cognitive flexibility
is precondition of democratic interpersonal relations and
condition of creation of new firm knowledge.

6.CONCLUSION
If cognitive stile mediating in the process of knowledge
acquisition, creation and exploitation and objectified
through the
social validation that fact has direct
implications for education. It is possible to socialise the
style of thinking precisely through the teaching process,
by introducing various instructions, by encouraging
different types of opinion and applying different grading
systems (Lippitt & White 1960; Rokeach, at al., 1964;
Leach, 1970; Goldstein & Blackman, 1978; Sternberg,
1988; Djurisic-Bojanovi, 2005). There are findings
indicating that the majority of school systems favour
analytical, concrete, convergent thinking, but that, on the
other hand, it is possible to change that in teaching by
appropriate instructions (Brophy, 2001; Sternberg &
Grigorenko, 1995; Zohar & Marshall, 2000; Zhang,
2002). In order for education to contribute to such a
change, it is necessary to encourage a m ultiperspective
approach. T his process must include methods and
contents referring to the encouragement of pluralist
cognitive style (Gojkov,1995; urii-Bojanovi, 2009;
urii-Bojanovi & Maksi, 2011). The instruction that
integrates the principle of multiperspectivism where
various knowledge sources are re-examined, encouraging
abstract system of integrative complexity and personal
points of view of the learner, should contribute to the
process of development of the core competences. The
theory of knowledge creating firm views a f irm as an
entity to create knowledge actively by synthesizing
contradictions.The acceptance of plurality of ideas and
pluralist cognitive style as represent of cognitive
flexibility is a fundamental prerequisite for democratic,
tolerant communication. Therefore acceptance of plurality
of ideas is a p rerequisite for the creation of democratic
climate in organizations that enabling flows and
interaction of stock of knowledge of firm and individual.
These are the arguments why we proposed cognitive
flexibility as a personal correlate of dynamic capabilities

of the firm and preparation for contemporary learning

organizations.
Note: This paper is the result of the project Improving
the quality and accessibility of education in
modernization processes in Serbia No. 47008 (20112014) and Identification, measurement and development
of the cognitive and emotional competences important for
a Europe-oriented society No. 79018(2011-2014), which
is financially supported by the Ministry of Science and
Technological Development of the Republic of Serbia.

REFERENCES
[1] Alavi, M. & D., Leidner, (2001). Knowledge
Management and Knoweledge Management Systems:
Conceptual Foundations and Research Issues, MIS
Quaterly, 25(1), 107-136.
[2] Bojanovic, R., (2008). Creativity in Business
(Keynote lecturer) Industrial Systems 2008, To a worldclass company, Novi Sad University of Novi Sad, Faculty
of Engineering Department of Industrial Engineering and
Management.
[3] Burke, W. (2002). Organizational change: theory and
practice. London: Sage
[4] Brophy, R.D. (2001). Comparing the attributes,
activities and performance of divergent, convergent and
combination thinkers, Creativity Research Journal, Vol.
13, No. 3-4, 439-445.
[5] Camps, J. & R .Luna-Arocas, (2012). A Matter of
Learning: How Human Resources Affect Organizational
Performance, British Academy of Management 23(1) 121.
[6] Drucker, P.F. (1994): Development of Knowledge
Society Review, no.267, 13-18.
[7] Drucker, P.F. (1995): Post capitalist society.
Belgrade: Business System "Grme" - "Economic
Review".
[8] Dryden, G. & J. Voss (1999): The learning revolution.
Aulesbury, United Kingdom: Accelerated Learning
Systems.
[9] Djurisic-Bojanovi, M. (2005a). The cognitive aspect
of education for democracy, Journal of the Institute for
Educational Research , 37, ( 2) 21-35.
[10] Djurisic-Bojanovi, M. (2009). A psychological
perspective of democratic relations. Belgrade: Institute
for Educational Research.
[11] Djurisic-Bojanovi, M. (2009a). How education
contributes to the knowledge-based society, (p.86) 11th
European Congress of Psychology, Oslo, Norway (710july)
[12] Djurisic-Bojanovi, M., & Savkovi, M. (2010).
Workforce organizational flexibility: Readiness for
change. Strategic Management, 15 (2), 22-31.
[13] Djurisic-Bojanovi, M. A.& Der Radivojevic (2010).
Correlates of Individual Readiness for Organizational
Changes (184), The 9th Alps-Adria Psychology
Conference, September 16-18 2010 in Klagenfurt,
Austria. Review of Psychology , 17 (2), 125-202.
[15] urii -Bojanovi
M.& S.Maksi (2011).
Perspectives of Practicing Flexible Cognitive Strategies,

125

The 12th European Congress of Psychology,

Understanding&Embracing Diversity EFPA - European
Psychological Association, TPA - Turkish Psychological
Association, Istanbul 4-8 jula 2011 Istanbul, Turkey
[16] Evropska komisija (2005)- Obrazovanje u Evropi:
razliiti sistemi, zajedniki ciljevi do 2010. Retrieved
2005
from
the
World
Web
Wide
http://www.sciforum.hu/index.phps
[17] Field, J. (1997). The European Union and the
learning society: a cr itical assessment of supranational
education policy formation, Journal of Studies in
International Education, Vol. 1, No. 2, 73-92.
[18] Gojkov, G. (1995). Cognitive style in didactics.
Vrsac.: College of Teacher Training.
[19] Goldstein, K.M. & S. Blackman (1978). Cognitive
stile: five approaches and relevant research. N ewYork:
John Wiley & Sons.
[20] Konig, E. & P. Zedler (2001). Theories of scientific
education. Zagreb: Educa.
Konopacki, S. (2000). The future Europe:universal values
and postmodernism, Dialog and Universalism, 10 ( 12)
71-80.
[21] Leach, J. (1970). A critical study of the literature
concerning rigidity; in P.B. Warr (ed.). Thought and
personality (19-35). Baltimore:Penguin Books.
[22] Lippitt, R. & R.K.White (1960). Democracy and
autocracy. New York.:Harper.
[23] Nonaka,I.,&Toyama,R. (2005).The theory of the
knowledge-creating firm:subjectivity,objectivity and
synthesis Industrial and Corporate Change Vol. 14 No.3,
pp.419-436.
[24] Nord R.W.& A.F.Connell (2011). Rethinking the
Knowledge Controversy in Organization Studies A
generative Uncertainty Perspective. New York,
London:RoutledgeTaylor&FrancisGroup
[25] Prahald K.C& G.Hamel (1990). The Core
Competence of the Corporation, Harvard Business
Review, May-June, 79-91.
[26] Rodrigez,M. J., (2003). Kljune kompetencije

[34] Sternberg, R.J. (1988). Mental self-government. a

theory of intellectual styles and their develepoment,
Human Development, 31, 197-224.
[35] Sutton, R. (2004). Maniging Creativity and
Innovation in Organizations, u B.Staw, (edit):
Psychological Dimensions of Organizational Behavior
(481-490).New Jersey: Prentice Hall.
[36] Staw, B, (2004). Why No One Really Wants
Creativity, Psychological Dimensions of Organizational
Behavior, New Jersey, Prentice Hall.
[37] Teece, D.J.,Pisano, G.,& Shuen,A. (1997). Dinamic
Capibilities and Strategic Management, Strategic
Management Journal, 18(7), 509-533.
[38] Zhang, L.F. (2002). Thinking styles. their
relationships with modes of thinking and academic
performance, Educational Psychology, 22(3), 331-345.
[39] Zohar,D., &Marshall, I. (2000). SQ Spiritual
intelligence the ultimate intelligence. London:
Bloomsbury
[40] Young, I.M. (1997). Difference as a resource for
democratic communication; in J. Bohman & W. Rehg
(eds.). Deliberative democracy. essays on reason and
politics (383-406). Cambridge, Massachusettes.:The MIT
Press.

Evropljana http://europa.eu/pol/socio/index_en.htm
[27] Rokeach, M. (1960). The open and closed mind. New
York: Basic Books.
[28] Rokeach, M. (1970). The nature and meaning of
dogmatizm; in P.B Warr (ed.). Thought and personality
(36-51). Baltimore: Penguin Books.
[29] Rokeach, M., Restle, F. &
M. Andrews,M.
(1964).Differences between open- and closed-minded
subjects on learning set oddity problems, The Journal of
Abnormal and Social Psychology,68(6) 648 654.
[30] Rickards, T, (1992). Creativity and Problem Solving
at Work. England: Gower.
[31] Robbins, S ( 1997). Managing Today. New Jersey:
Prentice Hall.
[32] Shareef, R, (1997). A Popperian View of Change in
Innovative Organizations, Human Relations, 50(6), 655671.
[33] Sternberg, R.J. & E.L. Grigorenko (1995). Styles of
thinking in the school, European Journal for High Ability,
6, 201-219.

126

NORMIZACIJA IMBENIK KONKURENTNOSTI NACIONALNOG

GOSPODARSTVA

"STANDARDIZATION COMPETITIVENESS FACTOR OF NATIONAL

ECONOMY"
DRAGUTIN FUNDA
Visoka kola za poslovanje i upravljanje, s pravom javnosti Baltazar Adam Kreli Zaprei, Hrvatska
TOMISLAVA MAJI
Visoka kola za poslovanje i upravljanje, s pravom javnosti Baltazar Adam Kreli Zaprei, Hrvatska
SENDI KATI
Visoka kola za poslovanje i upravljanje, s pravom javnosti Baltazar Adam Kreli Zaprei, Hrvatska

Rezime: Svjetski sustav normizacije povezan je sporazumima o suradnji izmeu ISO-a, IEC-a i ITU-a na meunarodnoj
razini, slinim sporazumima o suradnji izmeu organizacija za normizaciju na regionalnoj razini, i rastuim brojem
sporazuma o suradnji izmeu nacionalnih lanica tih krovnih organizacija.
Meunarodne i europske organizacije zajedniki nastoje podravati normizacijske aktivnosti koje uzimaju u obzir
stajalita svih sudionika na tritu, koje se mogu ubrzano prilagoavati novim tehnologijama, i koje su sposobne
proizvesti dokumente izravno primjenjive u trgovini i kretanju roba na nacionalnoj, regionalnoj i svjetskoj razini.
Promicanjem uloge i znaenja na nacionalnoj, europskoj i meunarodnoj razini, i njezinim stalnim razvojem,
normizacija pridonosi konkurentnosti nacionalnog gospodarstva i olakava izlazak kvalitetnih proizvoda na europsko i
meunarodno trite.
Kljune rijei: norma, normizacija, ISO, IEC, ITU, CEN, CENELEC.
Abtract: Worldwide standardization system is linked to cooperation agreements between the ISO, IEC and ITU on the
international level, similar agreements on cooperation between organizations for standardization at the regional level,
and a growing number of cooperation agreements between national member of the umbrella organizations.
International and European organizations jointly seek to support standardization activities that take into account the
views of all market participants, which can rapidly adapt to new technologies, and are capable of producing documents
directly applicable to trade and movement of goods at the national, regional and global levels.
Promoting the role and importance in national, European and international level, and its continuous development,
standardization contributes to the competitiveness of national economy and facilitates the release of quality products to
European and international markets.
Key words: standard, standardization, ISO, IEC, ITU, CEN, CENELEC.

1. NORMA
O normama najee uope ne razmiljamo dok nam
njihovo nepostojanje ne stvori tekoe. Tek tada
postajemo svjesni da su norme veoma vaan dio naega
svakodnevnog ivota. Od buenja, tijekom dana, na
svakome koraku i u ba svakoj ivotnoj situaciji norme
su, iako na prvi pogled nevidljive, bitan dio naega ivota.
One pomau da na ivot bude sigurniji, jednostavniji,
zdraviji, laki ili jednostavno ugodniji, i to ini norme
conditio sine qua non suvremenog poslovanja i
trgovine.
to je norma? Terminoloki, norma je latinska rije i
znai pravilo. Norma....oznaava jedan odreeni,
poeljni ili obavezni nain postupanja [1] (Pavievi

1974: 97). U normi se izaava model, tip, uzor ili nain

djelovanja koji je poeljno ili obavezno postii odnosno
realizirati.
Norma je hrvatski naziv za dokument koji se naziva
standard (engleski), norme (francuski), norm (njemaki).
Norma je tehnika specifikacija. Tehnika specifikacija je
dokument u kojemu se propisuju tehniki zahtjevi koje
treba zadovoljiti kakav proizvod, proces ili usluga [2]
(HRN EN 45020:2004, 16).
Prema HRN EN 45020:2004, Normizacija i srodne
djelatnosti Rjenik opih naziva (ISO/IEC Upute
2:1996; EN 45020:1998) norma je dokument donesen
konsenzusom i odobren od priznatog tijela, koji za opu i
viekratnu uporabu daje pravila, upute ili znaajke za

127

djelatnost ili njihove rezultate s ciljem postizanja

najboljeg stupnja ureenosti u danome kontekstu [2]
(isto, 14). Konsenzus (nuno ne znai jednoglasnost) je
ope slaganje koje se odlikuje odsutnou vrstoga
protivljenja bitnim sadrajima od strane znatnoga dijela
interesnih skupina i procesom u kojem se nastoje uzeti u
obzir gledita svih zainteresiranih strana te uskladiti
oprena stajalita [2] (isto, 12).
Norma je pravilo postupanja i zajedniki temelj za
mjerenje napretka, prihvatljivosti i postignua. Norma
omoguava prodaju dobara i usluga, uklanjajui
trgovinske zapreke. Norma osigurava uspjeh na tritu.
Norma je poznata i priznata mjera za odreenu
kvantitativnu ili kvalitativnu veliinu u okviru odreene
socijalne zajednice. Ako je prihvaena obiajno,
drutveno i/ili zakonski, norma postaje pravilo, uzorak ili
propis [3] (Injac 1998: 22).
Norme se temelje na provjerenim znanstvenim, tehnikim
i iskustvenim rezultatima sa ciljem postizanja boljitka
zajednice.
Norme pridonose unaprjeivanju sigurnosti, zdravlja,
kvalitete okolia i poboljavanju ivotnog standarda.
Norme potiu oekivanja korisnika da e kupljeni
proizvod biti siguran, pouzdan i prikladan za uporabu.
Veliki dio tehnolokog napretka i mnoga znanstvena
postignua ugraena su u norme. Svakodnevica je
nezamisliva bez brojnih proizvoda i usluga koji su u
odreenim normama u svim podrujima ljudskog ivota.
Norme pomau pristupu novim tritima, stvaranju novih
industrijskih grana i ostvarivanju potencijala novih
tehnologija. Norme imaju znatan utjecaj na gospodarstvo
[4] (Jaram 2007: 16): pridonose rastu produktivnosti,
imaju pozitivan utjecaj na izvoz, pridonose meunarodnoj
konkurentnosti proizvoda, makroekonomski donose vee
koristi nego to su to koristi za pojedinu industriju,
pruaju informacije koje smanjuju mogunost da doe do
trinoga
neuspjeha
i
nepotpunih
informacija,
omoguavaju i olakavaju komunikaciju trinih partnera
koji mogu imati ista oekivanja o proizvodu te otklanjanju
sumnji da e pojedine sastavnice odgovarati njihovome
zajednikom proizvodu itd.
Norme pridonose transparentnosti karakteristika pojedinih
nacionalnih trita, naroito za inozemne proizvoae i
potroae te potiu i olakavaju odluke o stranim
ulaganjima. Sudjelovanje svih zainteresiranih strana u
razvoju meunarodnih norma, bilo da se radi o
organizacijama,
industrijskim
kompanijama
ili
nacionalnim vladama, bitno je kako bi se osiguralo da
njihova budunost ostane svijetla i obeavajua.
Norme koje su odobrile ustanove za n ormizaciju raznih
razina (meunarodne, regionalne, nacionalne) dostupne su
javnosti.
Uporaba norma je dobrovoljna.

2. NORMIZACIJA
Prema HRN EN 45020:2004, Normizacija i srodne
djelatnosti Rjenik opih naziva (ISO/IEC Upute
2:1996; EN 45020:1998) normizacija je djelatnost
uspostavljanja odredaba za opu i opetovanu uporabu
koje se odnose na postojee ili mogue probleme radi
postizanja najboljeg stupnja ureenosti u danome
kontekstu [2] (HRN EN 45020:2004, 10).
Normizacija je hrvatski naziv za djelatnost koja se naziva
standardization (engleski), normalisation (francuski),
normung (njemaki). Normizacija je djelatnost iji je
rezultat dokument norma.
Normizacija je podrka gospodarstvu i tehnika podrka
suvremenomu zakonodavstvu. Normizacija olakava
meunarodnu trgovinu. Normizacija je u slubi zatite
potroaa.
Ciljevi su normizacije:
- osiguravanje prikladnosti nekog proizvoda,
procesa ili usluge da u odreenim uvjetima
slui svojoj namjeni
- ograniavanje
raznolikosti
izborom
najpovoljnijeg broja tipova ili veliina
- osiguravanje spojivosti i zamjenjivosti raznih
proizvoda
- osiguravanje zatite zdravlja, sigurnosti, zatite
okolia i zatite potroaa
- uklanjanje tehnikih zapreka u trgovini.
Razine normizacije su zemljopisni, politiki ili ekonomski
opseg normizacije.
Normizacija sve vie postaje svjetski proces. Gospodarske
integracije raznih razina i zemljopisnih i politikih opsega
te stvaranje globalnoga trita, novi nain razmiljanja i
djelovanja prema kojemu nacionalne normizacije u smislu
nezavisnog i autonomnog ureenja odreenih podruja na
razini pojedinih drava gube smisao i znatno potiu
normizacije vie razine regionalne i posebno
meunarodnu normizaciju.

3. RAZINE NORMIZACIJE
Meunarodna normizacija sudjeluju odgovarajua tijela
svih drava svijeta: (Meunarodno elektrotehniko
povjerenstvo) International Electrotechnical Commission
- IEC [5] (www.iec.ch), (Meunarodna organizacija za
normizaciju)
International
Organisation
for
Standardization ISO [6] (www.iso.org) i (Meunarodna
telekomunikacijska
unija)
International
Telecommunication Union ITU [7] (www.itu.int).
Svjetski sustav normizacije povezan je sporazumima o
suradnji izmeu ISO-a, IEC-a i ITU-a na meunarodnoj
razini, slinim sporazumima o suradnji izmeu
organizacija za normizaciju na regionalnoj razini i
rastuim brojem sporazuma o suradnji izmeu
nacionalnih lanica tih krovnih organizacija.

128

IEC obuhvaa tehnoloka podruja elektrotehnike i

elektronike
inenjerske
tehnologije,
ITU
telekomunikacije i radiokomunikacije, a sva druga
podruja obuhvaa ISO.
Za podruje informatike
tehnologije uspostavljen je zajedniki ISO/IEC tehniki
odbor (JTC 1) za koji su zajedniki i usklaeni radni
postupci uspostavljeni s ITU-ovim Sektorom za
normizaciju u telekomunikacijama (ITU-T).
Misija IEC-a, ISO-a i ITU-a je priprema i izdavanje
meunarodnih norma koje su temelj za nacionalne
normizacije irom svijeta i za upuivanje u meunarodnoj
natjeajnoj dokumentaciji i ugovorima. ISO, IEC i ITU
zajedniki nastoje podravati normizacijske aktivnosti
koje uzimaju u obzir stajalita svih sudionika na tritu,
koje se mogu ubrzano prilagoavati novim tehnologijama
i koje su sposobne proizvesti dokumente izravno
primjenjive u trgovini i kretanju roba na nacionalnoj,
regionalnoj i svjetskoj razini [8] (ISO/IEC Guide 211:2005 Regional or national adoption of International
Standards and other International Deliverables Part 1:
Adoption of International Standards; [9] ISO/IEC Guide
21-2:2005, Regional or national adoption of International
Standards and other International Deliverables Part 2:
Adoption of International Deliverables other than
International Standards; [10] ISO/IEC Directives: 2004.
(Ed.5), (all parts); [11] ISO/IEC Guide 2:2004,
Standardization and related activities General
vocabulary; [12] ISO/IEC Upute 59:2000, Kodeks dobre
prakse za normizaciju.
U skladu s Kodeksom dobre prakse Svjetske trgovinske
organizacije (WTO/TBT Agreement on Technical
Barriers to Trade Annex 3, Code of Good Practice for
the Preparation, Adoption and Application of Standards)
[13] (www.wto.org) tri organizacije sporazumno provode
zajednike elemente misije kako bi unaprijedile razvoj
dobrovoljne i, na konsenzusu utemeljene, normizacije na
svjetskome tritu u svrhu poveanja: kvalitete proizvoda
i pouzdanosti uz nie cijene, sigurnosti korisnika, zatite
okolia i smanjivanja otpada, spojivosti i mogunosti
meusobnog rada opreme i usluga, pojednostavnjenja za
poboljanu uporabljivost, optimizaciju raznolikosti
modela i proirenje proizvodnih serija, poveanja
uinkovitosti i olakavanja odravanja te smanjivanja
cijene za krajnjega korisnika.
Rad meunarodnih organizacija na razvoju meunarodnih
norma otvara trita, ali i pridonosi zatiti okolia,
sigurnosti, zdravlju i pristupu informacijama i znanju.
Meunarodne norme u sve veoj mjeri pomau u
uklanjanju prepreka izmeu bogatih i siromanih drava.
Normizacija pomae u osiguravanju vee kvalitete po
nioj cijeni, tako to potie konkurenciju meu trgovcima.
Potroaima olakava da pri kupnji odaberu opremu ili
usluge na temelju obavijetenosti.
Regionalna normizacija sudjeluju odgovarajua tijela
samo jednoga zemljopisnog, politikog ili ekonomskog
podruja, npr. europska normizacija: (Europski odbor za
normizaciju) European Committee for Standardization -

CEN [14] (www.cen.eu), (Europski odbor za

elektrotehniku normizaciju) European Committee for
Electrotechnical Standardization - CENELEC [15]
(www.cenelec.org),
(Europski
institut
za
telekomunikacijske
norme)
European
Telecommunications Standards Institute ETSI [16]
(www.etsi.com).
Europski odbor za normizaciju [17] (CEN/CENELEC
Internal regulations Part 2, Common rules for
standardization work, 2002; [18] CEN/CENELEC
Internal regulations Part 3, Rules for the structure and
drafting of European Standards (PNE-Rules), 2003) ima
za cilj primjenu normizacije u cijeloj Europi kako bi se
uklanjanjem zapreka uspostavljenih odredbama tehnike
prirode olakala razmjena dobara i usluga. CEN u
suradnji s Meunarodnom organizacijom za normizaciju,
i drugim privatnim ili javnim organizacijama koje
zastupaju europske i meunarodne interese, primjenjuje
tehnike, znanstvene i ekonomske postupke svojstvene
normizaciji. CEN olakava razvoj postupaka za uzajamno
priznavanje rezultata ispitivanja sukladnosti s normama te
postupke europskih sustava za procjenu sukladnosti s
normama koje primjenjuje CEN ili druge strane.
Europski odbor za elektrotehniku normizaciju [17]
(CEN/CENELEC Internal regulations Part 2, Common
rules
for
standardization
work,
2002;
[18]
CEN/CENELEC Internal regulations Part 3, Rules for
the structure and drafting of European Standards (PNERules), 2003) teite svoga rada stavlja na znanstveno,
tehniko i gospodarsko podruje. Rije je s jedne strane u
usklaivanju nacionalnih elektrotehnikih norma koje
objavljuju za to zaduene nacionalne organizacije, a s
druge strane u uklanjanju trgovinskih zapreka koje bi
mogle izravno ili neizravno proizai iz mjera
primijenjenih u dravama lanicama za oznaivanje ili
potvrivanje sukladnosti odreenoga proizvoda s
normama, osobito s pomou kakve oznake ili potvrde.
Europski institut za telekomunikacijske norme [19] (ETSI
Directives, July 2006) ima za cilj stvaranje tehnikih
norma i rad na njihovu odravanju u skladu sa zahtjevom
njegovih lanova. To se odnosi i na druge publikacije.
Kao priznatoj organizaciji za europske norme vaan je
zadatak proizvoenje i rad na odravanju tehnikih norma
potrebnih za postizanje irokoga zajednikog europskog
trita telekomunikacijama i s njima povezanih podruja
te njihovo odravanje. Na meunarodnoj je razini rije o
pridonosu normiranja navedenoga podruja irom svijeta.
Nacionalna normizacija odvija se u nacionalnim
normirnim tijelima na razini jedne odreene drave,
primjerice DIN (Njemaki institut za normizaciju), BSI
(Britanski institut za normizaciju) U Republici Hrvatskoj
proces normizacije odvija se u Hrvatskom zavodu za
norme [20] (www.hzn.hr.), hrvatskome nacionalnom
normirnom tijelu, koji promie i razvija djelatnost
nacionalne normizacije [21] (Funda, 2007: 21).

4. ZNAAJ
NORMIZACIJE
ZA
KONKURENTNOST
NACIONALNOG

129

GOSPODARSTVA
NA
EUROPSKOM
MEUNARODNOM TRITU

Kvaliteta je u savremenim uvjetima postala strateki cilj i

sastavni dio kulture organizacije [22] (Papi, Milunovi,
2005: 6). Njezina visoka razina i stalno poboljavanje
primarno je za sve poslovne procese i zaposlenike.
Stalne promjene u gospodarskom, pravnom i politikom
okruju, a naroito u podruju tehnologije proizvoda i
procesa te informacijskih tehnologija, uvjetovale su
potrebu prilagoavanja svih dijelova i funkcija
organizacija dinamici tih promjena.
U cilju ispunjavanja zahtjeva i zadovoljavanja sve veih
tenji za poslovnom sigurnou poeljno je da
organizacije primjenjuju norme [23] (Deming, 1996:
227). Norme doprinose unaprjeivanju sigurnosti,
zdravlja, kvalitete okolia i poboljanju ivotnog
standarda. Norme potiu oekivanja korisnika da e
kupljeni proizvod biti siguran, pouzdan i prikladan za
uporabu. Veliki dio tehnolokog napretka i mnoga
znanstvena postignua ugraena su u rezultate
normizacije. Svakodnevica je nezamisliva bez brojnih
proizvoda i usluga koji su u odreenim normama u svim
podrujima ljudskog ivota.
Norme se mogu openito podijeliti u tri kategorije:
- norme za prozvode odnose se na kvalitetu i
sigurnost roba ili usluga
- norme za procese odnose se na uvjete pod
kojima se moraju proizvoditi, pakirati odnosno
usavdravati proizvodi ili usluge
- norme za s ustave upravljanja - pomau
organizacijama
da
upravljaju
svojim
poslovanjem. One se esto primjenjuju kao
okvir u kojemu organizacija dosljedno postie
zahtjeve utvrene u normama za proizvode ili
procese.
Organizacije koje su se opredijelile na prihvaanje
meunarodnih norma znaju da im njihova primjena, u
potpunosti ili djelomino, moe omoguiti upravljanje
rizikom, maksimalizirati izglede i minimalizirati gubitke
u smislu postizanja organizacijskih ciljeva.
Znaaj normizacije za gospodarstvo je vrlo veliko jer:
- daje najbolja tehnika i ekonomska rjeenja za
proizvode i postupke
- omoguava uvoenje specijalizacije i kooperacije
u proizvodnju
- odreuje metode za ispitivanje kvalitete proizvoda
- omoguava racionalizaciju u proizvodnji i time
ograniava i ukida zastarjele i neupotrebljive tipove i
dimenzije
- smanjuje asortiman proizvoda na optimalnu mjeru
- omoguava smanjenje zaliha
- pospjeuje automatizaciju proizvodnje
- rjeava tehniko-ekonomske probleme.
Meunarodne norme i njihova uporaba u tehnikih
propisima za proizvode, proizvodne metode i usluge

imaju vanu ulogu u odrivom razvoju i olakavanju

trgovine
promidbom
sigurnosti,
kvalitete
i
kompatibilnosti. Normizacija pridonosi ne samo
meunarodnoj trgovini nego i temeljnoj infrastrukturi
koja podupire drutvo, ukljuujui zdravlje i okoli,
istodobno promiui odrivost i dobru praksu kod
donoenja propisa.
Organizacije koje izrauju meunarodne norme su ISO,
IEC i ITU. Podruje rada ISO-a obuhvaa normizaciju u
svim podrujima osim elektrotehnike i elektronike, za
koje je odgovoran IEC, osim telekomunikacija, koje
pokriva ITU. Tri organizacije usko surauju na
normizaciji u podruju informacijske tehnologije.
Meunarodne norme, odnosno nacionalno ili regionalno
prihvaene meunarodne norme, pomau domaim
tritima
da
posluju
uinkovito,
poveavaju
konkurentnost i pruaju izvrstan izvor prijenosa
tehnologija na drave u razvoju. One imaju bitnu ulogu u
zatiti potroaa i okolia.
Drave u razvoju suoene su s mnogim normizacijskim
izazovima povezanim s trgovinom. Nuan im je pristup
normizacijskoj infrastrukturi kako bi se ukljuile u sustav
globalne trgovine. Sa sve veom globalizacijom trita
meunarodne norme (za razliku od regionalnih odnosno
nacionalnih norma) postale su kljune za trgovinu jer
osiguravaju ravnopravne uvjete za izvoz te da uvezena
roba ispunjava meusobno priznate razine tehnikih
svojstava i sigurnosti.
Sporazum o tehnikim zaprekama u trgovini Svjetske
trgovinske organizacije (WTO/TBT) prepoznaje doprinos
koji meunarodna normizacija moe dati prijenosu
tehnologije od razvijenih drava na drave u razvoju. Taj
sporazum takoer prepoznaje ulogu meunarodnih norma
i sustava prosudbe sukladnosti u poboljavanju
uinkovitosti proizvodnje i olakavanju meunarodne
trgovine.
Danas, uz shvaanje da norme mogu nadaleko proiriti
trite za t ehnoloke inovacije, industrija ulae milijarde
dolara u normizaciju. Norme potiu zdravu trgovinu i
pravine cijene. Globalne norme razvijene pomou
otvorenih procesa i konsenzusom svih zainteresiranih
strana omoguavaju pristup globalnim tritima.
Internacionalizacijom norma smanjuju se:
- ekoloki i sigurnosni rizici
- poveava kvaliteta i pouzdanost materijala,
proizvoda, procesa i sustava
- ujednaava se, pojednostavljuje i pojeftinjuje
razvoj, proizvodnja, pruanje usluga i odravanje
- poveava protok roba i liberalizacija trita.
Temeljni smisao internacionalizacije norma u svjetskom,
globalnom
smislu
svakako
je
izbjegavanje
protekcionizma, zatita drava u razvoju, stvaranje
jedinstvenog svjetskog trita, ouvanje ekolokog
planetarnog sustava, irenje i prihvaanje najnovijih

130

globalnih tehnikih i tehnolokih znanja, izgradnja

jedinstvenog svjetskog komunikacijskog sustava.

[4.] ETSI Directives, July (2006).

[5.] Funda, D. (2007): Norme za upravljanje
sustavima kvalitete, knjiga radova 2.
meunarodnog savjetovanja Kompetentnost
laboratorija 2007., str. 329.- 344., Udruga
hrvatski laboratoriji Crolab, Cavtat - Dubrovnik,
18. do 20. listopada 2007.
[6.] HRN EN 45020:2004, Normizacija i srodne
djelatnosti Rjenik opih naziva (ISO/IEC
Guide 2:1996, EN 45020:1998).
[7.] Injac, N. (1998): Mala enciklopedija kvalitete I.
dio Upoznajmo normu ISO 9000, Oskar,
Zagreb.
[8.] ISO/IEC Guide 21-1:2005 Regional or national
adoption of International Standards and other
International Deliverables Part 1: Adoption of
International Standards.
[9.] ISO/IEC Guide 21-2:2005, Regional or national
adoption of International Standards and other
International Deliverables Part 2: Adoption of
International
Deliverables
other
than
International Standards.
[10.]
ISO/IEC Directives: 2004. (Ed.5), (all
parts).
[11.]
ISO/IEC Guide 2:2004, Standardization
and related activities General vocabuary.
[12.]
ISO/IEC Upute 59:2000, Kodeks dobre
prakse za normizaciju.
[13.]
Jaram, V. (2007): Znaenje nomizacije
u suvremenome svijetu, u HZN Glasilu,
slubenom glasilu Hrvatskog zavoda za norme,
broj 6, 16-17, Hrvatski zavod za norme, Zagreb.
[14.]
Papi. Lj., Milunovi, S. (2005).:
Menadment
kvalitetom
u
uslovima
neodreenosti, Istraivaki centar za upravljanje
kvalitetom i pouzdanou, Prijevor.
[15.]
Pavievi, V. (1974): Osnovi etike,
Beogradski izdavako-grafiki zavod, Beograd.

5. ZAKLJUAK
Organizacije su danas suoene s rastuom nesigurnosti i
sloenosti, to im oteava posao u upravljanju tehnikim
rizicima i rizicima poslovanja. Dopustivost je propusta u
upravljanju rizicima, sa stajalita dioniara i okoline,
smanjena. Osim toga, zakonodavci i vlasti razvijaju sve
stroije propise.
One organizacije koje, uz ostalo, primjenjuju
meunarodne norme u cilju ispunjavanja zahtjeva, i
zadovoljavanja sve veih tenji za poslovnom sigurnou,
spremnije su za djelovanje i lake se suoavaju s
izazovima ubrzanoga svjetskog trita
Meunarodne norme zauzele su sredinje mjesto u
poslovnome svijetu. Njihova primjena osigurava da su
procesi organizacije u razliitim etapama pod kontrolom
te da su zahtjevi korisnika zadovoljeni.
Svjetski sustav normizacije povezan je sporazumima o
suradnji izmeu ISO-a, IEC-a i ITU-a na meunarodnoj
razini, slinim sporazumima o suradnji izmeu
organizacija za normizaciju na regionalnoj razini i
rastuim brojem sporazuma o suradnji izmeu
nacionalnih lanica tih krovnih organizacija.
Meunarodne organizacije zajedniki nastoje podravati
normizacijske aktivnosti koje uzimaju u obzir stajalita
svih sudionika na tritu, koje se mogu ubrzano
prilagoavati novim tehnologijama i koje su sposobne
proizvesti dokumente izravno primjenjive u trgovini i
kretanju roba na nacionalnoj, regionalnoj i svjetskoj
razini.
Normizacija pridonosi ne samo meunarodnoj trgovini
nego i temeljnoj infrastrukturi koja podupire drutvo,
ukljuujui zdravlje i okoli, istodobno promiui
odrivost i dobru praksu kod donoenja propisa.

Internetske stranice:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Internacionalizacijom norma smanjuju se ekoloki i

sigurnosni rizici, poveava kvaliteta i pouzdanost
materijala, proizvoda, procesa i sustava, ujednaava se,
pojednostavljuje i pojeftinjuje razvoj, proizvodnja,
pruanje usluga i odravanje te poveava protok roba i
liberalizacija trita.
.

6. LITERATURA
[1.] CEN/CENELEC Internal regulations Part 2,
Common rules for standardization work, (2002).
[2.] CEN/CENELEC Internal regulations Part 3,
Rules for the structure and drafting of European
Standards (PNE-Rules), (2003).
[3.] Deming, E., W. (1996): Kako izai iz krize, PS
Grme, Beograd.

131

(2012) www.iec.ch.
(2012) www.iso.org.
(2012) www. itu.int.
(2012) www.wto.org.
(2012) www.cen.eu.
(2012) www.cenelec.org.
(2012) www.etsi.com.
(2012) www.hzn.hr.

ULOGA DRAVE U FORMIRANJU KLASTERA NAMENSKE INDUSTRIJE

THE ROLE OF STATE IN ESTABLISHING DEFENCE INDUSTRY CLUSTERS
BILJANA IVANOVA
Univerzitet odbrane, Vojna akademija, Beograd
NOVICA CONI
Univerzitet odbrane, Vojna akademija, Beograd
MILAN MLADENOVI
Univerzitet odbrane, Vojna akademija, Beograd
Rezime: Pravci u delovanju privrednih subjekata i vlade odgovornih za proizvodnju i trgovinu naoruanjem i vojnom
opremom i robom dvostruke namene proizvedene u Republici Srbiji, kako bi ti subjekti bili konkurentniji na globalnom
i nacionalnom tritu, kao segmentu globalnog trita podrazumeva naglaavanu potrebu usaglaenog pristupa
organizaciji privrede, prateih institucija i vlade (organizovanje na principima udruivanja u klastere) i njenom
promovisanju. Povezivanje svih ekonomskih subjekata koji su ranije radili na odgovarajuim projektima u namenskoj
industriji, kao i ukljuivanje novih zainteresovanih strana, mogli bi biti preduslov za stvaranje klastera namenske
industrije. Sklapanje ugovora sa fabrikama iz nekadanje Jugoslavije jedan je veoma sloen proces koji zahteva stalno
dograivanje da tako ujedinjeni ponu osvajanje novih trita. Adekvatna budetska politika, donoenje Strategije za
ozdravljenje namenske industrije, smanjenje administrativnih zahteva moe da opredeli sposobnost zemlje da odgovori
buduim bezbednosnim izazovima. Namenska industrija Srbije je na prekretnici i od drave zavisi ta e biti dalje.
Kljune rei: uticaj drave, klasteri, namenska industrija.
Abstract: The operation courses of economic entities and the government responsible for manufacturing and trading of
weapons and military equipment and dual-use goods produced in the Republic of Serbia, in order to be more
competitive on the global and national market - as a global market segment - imply a great need for a harmonised
approach in the organisation of economy, the competent institutions and the government (organisation based on the
principles of establishing clusters) and its promotion. The liaison of all economic entities that have worked on
appropriate projects in defence industry in the past, along with involvement of new stakeholders, could be a
prerequisite for establishing defence industry clusters. Conclusion of agreements with factories from former Yugoslavia
is a very complex process demanding permanent upgrade so that they can commence conquering new markets with
joint efforts. Proper budget policy, adoption of a Strategy for restoration of defence industry and reduction of
administrative procedures can determine the countrys capacity to respond to future security challenges. The Serbian
defence industry is at a turning point, and it depends on the state itself as to what will occur in the future.
Keywords: state impact, clusters, defence industry.

1. UTICAJ DRAVE NA FORMIRANJE

KLASTERA
Najvanija uloga drave u privredi jeste ostvarivanje
makroekonomske i politike stabilnosti. To se postie
uspostavljanjem stabilnih dravnih institucija, doslednog
osnovnog
ekonomskog
okvira
i
zdravih
makroekonomskih politika, ukljuujui razumne dravne
finansije i nisku inflaciju. Druga uloga drave sastoji se u
unapreenju opte mikroekonomske sposobnosti privrede,
to se postie poveanjem efikasnosti i kvaliteta optih
ulaganja u poslovne aktivnosti identifikovane u rombu
konkurentnosti (kao to su obrazovana radna snaga,
odgovarajua fizika infrastruktura i tane i blagovremene
ekonomske informacije), kao i u institucije koje ih
obezbeuju. Ovakvi opti preduslovi zahtevaju se u
privredi kao celini i osnova su na koju se sve ostalo
nadograuje. Trea uloga drave odnosi se na
uspostavljanje optih mikroekonomskih pravila i
podsticaja na liniji usmeravanja konkurencije koja

podstie rast produktivnosti. Takva pravila i podsticaji

prisutni u celom rombu ukljuuju politiku konkurencije
koja podstie rivalitet, poreski sistem i zakone o zatiti
intelektualne svojine koji povoljno utiu na ulaganja,
pravian i efikasan pravni sistem, zakone koji obezbeuju
odtetu za potroae, pravila u vezi sa korporativnim
upravljanjem na osnovu kojih su menaderi odgovorni za
poslovne rezultate i efikasan regulatorni proces koji
podstie inovacije, a ne da se drava zalae da se
zamrzava postojee stanje. Znaaj drave je u olakavanju
razvoja svih klastera i usavravanju u okviru njih.
Modifikujui sopstvenu politiku i praksu, drava moe da
motivie, olakava i obezbeuje podsticaje za zajedniku
akciju od s trane privatnog sektora. Drava mora da
osmisli dugoroni ekonomski akcioni program i pokrene
procese promena koje mobiliu dravne organe, privredu,
institucije i graane da unapreuju opte poslovno
okruenje i da u okviru toga jaaju razliite lokalne
klastere. To u naem sluaju znai direktno suoavanje sa
koniarima progresa kroz stvaranje institucija koje se
stavljaju izvan domena tekue politike bilo koje trenutne i

132

budue vlade, a koje e biti koheziona spona svih aktera u

razvoju privrede i njenoj izvoznoj konkurentnosti.

ali doprinose i multilateralnom pristupu u reavanju

privrednih problema.

Treba imati u vidu da, kako klasteri sazrevaju i kako se

razvijaju, i kako se izvori njihove konkurentske prednosti
menjaju, menjaju se i odgovarajui dravni prioriteti.
Poetni prioriteti ukljuuju unapreenje infrastrukture i
otklanjanje nedostataka, kao to su oni prikazani u rombu
na slici 1., na kojoj su prikazani uticaji drave na
poboljanje klastera. Kasnija delovanja vie se odnose na
otklanjanje ogranienja i smetnji inovacijama.

Slika 2. Klasteri i ekonomska politika

Slika 1. Uticaj drave na poboljanje klastera

Znaajan nain za podsticanje rasta klastera u zemljama u
razvoju, kao to je naa, jeste privlaenje stranih
investicija.
Privlaenje
stranih
multinacionalnih
kompanija moe pokrenuti lokalni razvoj. Meutim,
strana ulaganja sama za s ebe nisu dovoljna za izgradnju
klastera. Neophodno je sistematsko ulaganje truda u
unapreenje lokalnih uslova u celom rombu. Pored
privlaenja investicija, neke zemlje stvaraju zone
slobodne trgovine i industrijske parkove, to je i kod nas
prisutno vie kao ideja nego realna praksa. Pri tome ovi
koncepti mogu da imaju odgovarajui doprinos
konkurentnosti samo ako se vremenom integriu sa
ostalim privrednim subjektima u klastere koje e podrati
posebno prilagoeni propisi i pratea infrastruktura.
Programi i propisi trebaju da podstiu korienje i razvoj
lokalnih dobavljaa i uspostavljanje veza sa lokalnim
institucijama za istraivanje, razvoj, obrazovanje i obuku.
Pri tome drava mora pokrenuti aktivnosti da se poslovni
ambijent generalno unapreuje.
Razmiljanje zasnovano na klasterima moe da pomogne
u usmeravanju ukupne ekonomske politike, a posebno u
oblastima kao to su nauka i tehnologija, obrazovanje i
obuka, podsticanje izvoza i stranih ulaganja. Uticaj
koncepta klastera na ekonomsku politiku prikazan je na
slici 2. Ovaj koncept zahteva od razliitih nivoa vlasti da
meusobno sarauju kako bi poboljali operativnost i
konkurentnost privrednih subjekata, pa ak da i svoju
organizaciju prilagoavaju potrebama klastera. to je
najvanije, klasteri povezuju lokalni i dravni nivo vlasti,

Nacionalne politike bi morale da utvrde minimalne

standarde vezano za poslovnu klimu i obezbeivanje rada
klastera, ujedno usmeravajui dravne investicije ka
manjim administrativnim jedinicama, izbegavajui
centralizaciju i rigidnost. esto se uticaj na produktivnost
i rad klastera ne zadrava ni na nacionalnim granicama.
Jer, usklaivanje transportnih sistema, energetski i
telekomunikacionih mrea i drugih slinih oblasti u
susednim zemljama moe znaajno da pospei
produktivnost. Na potrebu da lanovi klastera informiu
organe vlasti i da ih podstiu na reavanje problema ili
prevazilaenje ogranienja iz njihove nadlenosti nailazi
se u svim delovima romba. Pojedinana ministarstva ili
slube koje utiu na klastere moraju da se angauju i
moraju da se obrazuju u vezi sa uticajem propisa i politika
na kvalitet dravnih usluga. Vana je i sardnja klastera sa
strukovnim udruenjima.

2. FORMIRANJE KLASTERA U SRBIJI

Tokom 2009.godine (10.mart) odrana je Prva
meunarodna konferencija o klasterima na temu:
Klasteri izazovi i mogunosti za regionalni razvoj,
kojoj je prisustvovalo oko 200 uesnika [1]. J edan od
modela poveanja konkurentnosti preduzea koji je iroko
prihvaen u razvijenim zemljama predstavlja model
udruivanja u klastere. Povezivanje obrazovanja, nauke i
proizvodnje je neophodan uslov privrednog razvoja i
podsticanja inovativnih procesa. Osvajanje novih
tehnologija, otvaranje novih radnih mesta, izlazak na nova
trita bez podrke institucija je teko ostvarivo. Privreda
koja eli uspean razvoj i dobre poslovne rezultate mora
da obezbedi uslove za s aradnju sektora proizvodnje sa
nauno-obrazovnim i istraivakim institucijama. Kao
rezultat te saradnje nastaju specifini oblici udruivanja
preduzea u klastere koji prevazilaze lokalne, regionalne i
nacionalne granice. Podrka razvoju klastera u Republici
Srbiji ima za cilj razvijanje konkurentnih i inovativnih

133

preduzea koja e sutra biti spremna da se ukljue u

meunarodnu trinu utakmicu.
Ministarstvo ekonomije i regionalnog razvoja u periodu
od 2006. do 2011. godine sprovodi viegodinji Program
za podrku razvoju klastera. Program ima za ci lj da
podstakne privredni razvoj, rast zapoljavanja i izvoza
kroz umreavanje preduzea, istraivako-razvojnih
institucija i poslovnih udruenja u klaster. Prva faza
Programa je faza konsultacije i pripreme programa (kraj
2005. i 2006.godina), druga faza je faza stabilizacije i
rasta klastera (2007.godina), trea faza je fokusirana na
jaanje operativnih kapaciteta i komercijalizaciju
postojeih klastera (2008.godina), a u etvrtoj fazi odrivosti planira se ukljuivanje klastera u meunarodne
poslovne tokove, zajednike inovativne projekte i razvoj
inovacijske infrastrukture (od 2009.godine). U Srbiji
postoji dvadesetak klastera klasifikovanih po fazama
razvoja, koje je Ministarstvo ekonomije i regionalnog
razvoja Republike Srbije podralo u periodu od 2007. do
2011. godine preko Javnih poziva za podrku razvoju
klastera, kao i onih koji su se samoorganizovali i rade bez
podrke Ministarstva.
Moe se videti da je u Srbiji formiran manji broj klastera,
najee usko usmerenih, te da neki od njih istiu i cilj da
kompanije lanice klastera budu konkurentnije na stranom
tritu. U svakom sluaju ni u naznakama ne postoji
klaster koji bi povezivao privredne subjekte okrenute
poslovanju sa inostranstvom, kao i pratee institucije za
razvoj, inovacije, obuku, standardizaciju. Bitno je uoiti i
nepostojanje klastera koji bi sadravao odgovarajui
sistem za informatiku podrku promocije izvoznouvozno orjentisanih privrednih subjekata u R epublici
Srbiji.
Opravdano je ulaganje drave u proizvodnju koja je od
stratekog interesa, posebno onu koja je izvozno
orjentisana, ali pod uslovom da se finansiraju konkretni
projekti u kojima drava ima izlaznu strategiju, a da
projekat nudi poveanje vrednosti uloenih sredstava,
kako ne bi bila zloupotrebljena sredstva poreskih
obveznika u svrhu politike promocije pojedinih stranaka
i politiara. Mere koje mogu imati znaajne efekte su:

davanje dravnih garancija za kredite domaoj

privredi, pre svega izvoznoj industriji, i za potroake
kredite za nabavku domaih proizvoda,
davanje poreskih olakica za produktivne investicije,
kako domae, tako i strane, ali i poreskih olakica za
emitovanje hartija od v rednosti ukoliko se njima
finansiraju ovakve investicije,
dravne nabavke u najveoj moguoj meri orjentisati
ka domaim proizvodima,
poreskim olakicama dugorono stimulisati deviznu
tednju graana,
propisima Narodne banke Srbije - NBS dodatno
stimulisati poslovne banke na kreditiranje nae
industrije, naroito izvozno orjentisane, to nije
izvodljivo ako NBS nastavi da bezrizinu kamatnu
stopu dri na nivou od 16,5% godinje, to tera banke
da samo pod viim kamatnim stopama odobravaju

kredite, a to je kontraproduktivno u b orbi protiv

recesije.

3. GLAVNE FABRIKE NAMENSKE

INDUSTRIJE
Proizvoai naoruanja, vojne opreme i robe dvostruke
namene veoma su bili pogoeni sankcijama uvedenim
Saveznoj Republici Jugoslaviji tokom '90-ih, kao i
vazdunim napadima NATO-a 1999.godine. Proizvoaki
sektor, koji je nekada imao privilegovanu poziciju u
snabdevanju
Jugoslovenske
Narodne
Armije,
funkcionisao je samo u jednom delu svojih potencijalnih
proizvoakih kapaciteta. Proizvodnja za 2004. godinu je
prijavljena na nivou od 35 % u odnosu na nivoe koji su
postojali pre 1989. godine, iako se i dalje smatra da sektor
prua do 32.000 poslova. Meutim, od potpisivanja
sporazuma o Partnerstvu za mir sa NATO-om krajem
2006. godine, obnovio se optimizam povodom izgleda za
izvoz naoruanja, vojne opreme i robe dvostruke namene
proizvedenih u Srbiji. [2]
Prekretnicu u kontroli spoljne trgovine naoruanjem i
vojnom opremom prestavlja 2005. godina, kada se
poinju ujedno praviti pregledi izvota i uvoza naoruanja,
vojne opreme i robe dvosruke namene.
Treba naglasiti da je pre raspada SFRJ, 5060%
namenske industrije bive Jugoslavije bilo je locirano na
teritoriji Bosne i Hercegovine, a u toj industriji bilo je
zaposleno oko 38.000 radnika samo u Federaciji BiH. Rat
i posledice rata su uticale na kapacitet industrije kad je re
o proizvodnji i trgovini. Konflikti su dekvalifikovali
proizvodnju za integrativnu odbranu Jugoslavije, a
Dejtonski mirovni sporazum i ogranienje u trgovini
nametnuto od stranih aktera, dovelo do reduciranih
kapaciteta proizvodnje namenske industrije. Znaajna
strunost unutar industrije je preostala pa je tako u
proteklim godinama vrednost izvoza oruja iz BiH
postepeno rasla. Od 1997. do 2001. godine, vrednost
izvoza iz Federacije desetostruko se poveala i dostignuta
je vrednost od oko 12 mil godinje.
Glavni industrijski i poluindustrijski kapaciteti mogu se
razvrstati u pet osnovnih kategorija i to:
fabrike i proizvodni pogoni municije i minskoeksplozivnih sredstava
fabrike i proizvodni pogoni naoruanja
fabrike i proizvodni pogoni vojne opreme
remontni zavodi vojne opreme, naoruanja i municije
1.
poligoni za ispitivanje i odravanje funkcionalne
ispravnosti, kao i unitavanje eksplozivnih
sredstava sa isteklim rokom upotrebe.
Ovakva sistematizacija je tehnoloko-organizaciona i u
sebi nosi dva tipa odgovornosti. Prvi tip odgovornosti
vezan je za fabriku, odnosno kompaniju, kao poslovni
subjekat. Njena odgovornost definisana je optom i
posebnom zakonskom regulativom i sastavni je deo
civilne odgovornosti, isto kao i proizvodni pogoni i
poslovni subjekti svih drugih fabrika civilnih proizvoda.
Drugi tip odgovornosti je vezan za nadlenost
Ministarstva odbrane, tj. za institucije ija se poslovna
delatnost ili aktivnost izvrava u skladu sa poslovnim

134

planovima i naredbama vojne hijerarhije. U tu kategoriju

spadaju remontni zavodi i poligoni za ispitivanje i proveru
naoruanja i vojne opreme, kao i za unitavanje sredstava
(slika 3).

RZ Moma Stanojlovi, Batajnica

RZ aak.
Odbrambenu industriju koju ini grupacija od ovih est
preduzea je sa veinskim kapitalom drave.
Kruik iz Valjeva- minobacaka municija, voene
protivoklopne rakete i rakete za prenosne raketne
sisteme protivvazduhoplovne odbrane, minobacai
(1.400-1.500 zaposlenih),
Sloboda iz aka- municija srednjeg kalibra,
artiljerijska municija, rakete za rune raketne lansere,
tromblonske mine, municija za bacae granata i
signalna municija (1.400 zaposlenih),
Prvi partizan iz Uica- municija za streljako
naoruanje ili municija malog kalibra (800-900
zaposlenih)
Zastava oruje iz Kragujevca- streljako
naoruanje i topovi srednjeg kalibra (oko 2.000
zaposlenih)
Milan Blagojevi iz Luana- barut i barutna
punjenja, ukljuujui dvobazna raketna goriva (970
zaposlenih)
Prva iskra iz Baria- eksplozivi i eksplozivne
smese (150 zaposlenih).
Struktura kapitala:
HK "Kruik"
65,32% dravni kapital
34,68% drutveni kapital.
"Prvi partizan" Uice
69,31% kapital Republike Srbije,
23,42% drutveni kapital,
0,73% kapital Jugobanke a.d.Beograd,
6,54% kapital Fonda za razvoj Republike Srbije.

Slika 3. Pregled poloaja fabrika, remontnih zavoda,

poligona i pogona [3],
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.

"Zastava oruje" Kragujevac

30,47% drutveni kapital,
27,64% fond za razvoj Republike Srbije,
41,89% Republika Srbija.

Legenda:
Prva iskra, Bari
Prvi partizan, Uice
Milan Blagojevi, Luani
Sloboda, aak
Zastava-oruje, Kragujevac
RZ za municiju i MES, Kragujevac
Trajal, pogon Obili, Kruevac
EdePro, Beograd,
Poligon za unitenje, Nikinci,
Poligon za unitenje, Pasuljanske livade
Poligon za unitenje, enta,
Poligon za unitenje, Begove vode,
Moma Stanojlovi, Batajnica,
HK Kruik, Valjevo, teritorija grada
HK Kruik, Valjevo, teritorija Oseina
Mile Dragi, Zrenjanin

"Milan Blagojevi" Luani

32,22% drutveni kapital,
56,99% Republika Srbija,
10,09% Fond za razvoj Republike Srbije,
0,70% Investbanka a.d. u steaju.

"Prve iskre" Bari

Skup najvanijih proizvoaa: Regulativa Republike

Srbije o f abrikama od posebnog dravnog interesa
podrazumeva samo est fabrika u dr avnom vlasnitvu,
odnosno, pod kontrolom Ministarstva odbrane:
HK Kruik, Valjevo,
Sloboda, aak,
Prvi Partizan, Uice,
Zastava oruje, Kragujevac,
Milan Blagojevi, Luani i
Prva Iskra, Bari;
i tri remontna zavoda u kojima se obavlja delatnost
vezana za municiju i naoruanje:
RZ Kragujevac

62,05% dravni kapital

37,89% drutveni kapital
0,06% ostalo.

Proizvode namenske industrije karakterie sledee:

radi se o sloenim tehnikim sistemima gde po
pravilu nema velikih serija iz ega proizilaze:a)
visoki fiksni trokovi po jedinici vremena; b) visoko
uee trokova razvoja i osvajanja; c) dug ciklus
reprodukcije i ubrzano finansiranje;
projekte rade jake korporacije, jaki proizvodnotehniki sistemi;
trokovi tekue generacije oruja vei su od
prethodne generacije od 3-5 puta;
kod razvoja na vojnim projektima nema neizvesnosti,
svi su trokovi pokriveni i ovo je jedan od znaajnijih

135

razloga da su vojni programi interesantni za

privredne subjekte- rizik je minimalan;
transnacionalne korporacije postaju pokretaka snaga
vojnoindustrijskih kompleksa;
osnovni cenovni odnos: trokovi plus profit;
u praksi, ekonomski kriterijumi proizvodnje
sredstava namenske industrije esto prestaju da budu
primarni i ustupaju mesto politikim kriterijumima.

Sve ove karakteristike proizvoda namenske industrije ne

mogu voditi nekom istom perfektnom tritu oruja. U
ovoj oblasti nema prave konkurencije na domaem tritu.
[4] Ulaganja u istraivanje i razoj za potrebe odbrane ine
oko jednu etvrtinu ukupnih svetskih trokova
istraivako-razvojne delatnosti. Iz vojnih budeta
razvijenih zemalja izdvaja se oko 10% za r ealizaciju
istraivakih i razvojnih programa koji treba da obezbede
materijalizaciju usvojene odbrambene doktrine [5].
Formiranje klastera namenkse industrije omoguilo bi i
olakalo prijem novih lanica, formiranje novih preduzea
u okviru klastera, kreiranje regionalnog identiteta,
povezivanje sa srodnim klasterima u regionu.

Slika 4. Simbol UVIS-a,

Izuzetan primer organizovanja na principu klastera je
UVIS- klaster srpske vazduhoplovne industrije d.o.o.
(slika 4) Osnovan je 03. septembra 2009. godine pod
nazivom FENIKS sa ciljem da podri rast i razvoj srpske
vazduhoplovne industrije. U pe riodu osnivanja okupljao
je 12 privatnih preduzea koja se bave proizvodnjom
vazduhoplova i vazduhoplovnih komponenti, kao i
eksploatacijom i odravanjem vazduhoplova. Danas ima
oko 70 firmi koje se bave pedicijom, uvozom i izvozom
aviona, delova i motora, kao i nekoliko firmi koje se bave
uvozom kompozitnih materijala, grafitnih vlakana itd.

4. ZAKONSKA REGULATIVA U
NAMENSKOJ INDUSTRIJI
Spoljna trgovina naoruanjem, vojnom opremom i robom
dvostruke namene regulisana je zakonom, koji propisuje
obavezu pribavljanja dozvole pre izvoza i uvoza
odreenih vrsta robe i/ili tehnologija iz razloga nacionalne
i/ili regionalne bezbednosti, bezbednosti krajnje upotrebe,
potovanja ljudskih prava u zemlji uvoznici ili zatite
trgovine odreenom robom i/ili tehnologijom.
Ministarstvo ekonomije i regionalnog razvoja (MERR)
ostvaruje nadlenost u oblasti spoljne trgovine
naoruanjem, vojnom opremom i robom dvostruke
namene (kontrolisanom robom), odnosno, primenjuje

sistem izvozne kontrole u spoljnotrgovinskom poslovanju

tom robom.
Nacionalno zakonodavstvo u o blasti spoljne trgovine
kontrolisanom robom ine:
Zakon o spoljnoj trgovini naoruanjem, vojnom
opremom i robom dvostruke namene,
Podzakonski akti,
Ostali propisi od uticaja na ovu oblast i
Ratifikovane meunarodne konvencije i sporazumi.
Zakon o spoljnoj trgovini naoruanjem, vojnom opremom
i robom dvostruke namene
Spoljna trgovina naoruanjem, vojnom opremom i robom
dvostruke namene, odnosno, nain i uslovi pod kojima se
ona moe vriti, nadlenosti za izdavanje potrebnih
dozvola, za izvoz i uvoz, transport, tranzit, posedovanje i
vrenje usluga u s poljnotrgovinskom prometu, nadzor i
kontrola, zabrane, kazne, kao i ovlaenja za donoenje
podzakonskih propisa ureena su Zakonom o spoljnoj
trgovini naoruanjem, vojnom opremom i robom
dvostruke namene. Cilj Zakona je uspostavljanje dravne
kontrole radi ostvarivanja i zatite naih bezbednosnih,
spoljnopolitikih i ekonomskih interesa, meunarodnog
kredibiliteta i integriteta i obezbeenja potovanja
meunarodnih obaveza koje je preuzela Republika Srbija.
Zakon predstavlja osnovu za sveobuhvatnu kontrolu
izvoza i uvoza naoruanja, vojne opreme i robe dvostruke
namene i odnosnih tehnologija i ukljuuje sankcije za
njegovo krenje, propisuje obavezu registracije privrednih
subjekata za obavljanje spoljne trgovine kontrolisanom
robom i proceduru izdavanja dozvola, kao i uslove pod
kojima dozvola moe biti izdata i koriena, definie
zadatke i ulogu nadlenih vladinih organa u vezi sa
propisanom administrativnom procedurom i izriito
zabranjuje, spoljnu trgovinu, transport, tranzit,
posedovanje nuklearnog, hemijskog ili biolokog oruja i
sredstava za n jihovo lansiranje u skladu sa Rezolucijom
SB UN 1540. Do donoenja Zakona, trgovina i
proizvodnja naoruanja i vojne opreme bila je regulisana
jednim zakonom, a n jegova implementacija je bila u
nadlenosti vojnih struktura. Sada su ove oblasti
odvojene, tako to je, spoljnotrgovinski promet
naoruanja i vojne opreme, prenoenjem nadlenosti, u
kompentenciji civilnih struktura.
Osnovni razlozi za donoenje Zakona bili su:
neophodnost
stvaranja
pravnog
okvira
za
obezbeenje kontrole i eliminisanje neeljenih izvoza
i trgovine ovim proizvodima,
spreavanje aktivnosti, koje postaju sve vea pretnja i
ugroavaju ukupnu meunarodnu zajednicu,
usklaivanje domaeg zakonodavstva u ovoj oblasti
sa zakonodavstvom EU,
ugradnja obaveza, pravila i procedura, koje proistiu
iz meunarodnih sporazuma, konvencija i reima.
Treba naglasiti, da je donoenje zakonske regulative,
usaglaene sa meunarodnim standardima, preduslov za
realizaciju izvoza namenske industrije, iji opstanak
zavisi od procesa njene transformacije i izvoza njenih
proizvoda.

136

Podzakonski akti
Podzakonskim aktima blie se ureuju odreena pitanja iz
materije Zakona. U tom smislu, doneti su sledei propisi:
Odluka o utvrivanju Nacionalne kontrolne liste
naoruanja i vojne opreme (usklaena sa
Zajednikom vojnom listom EU u skladu sa
Pravilima ponaanja EU po pitanju izvoza oruja),
Odluka o utvrivanju Nacionalne kontrolne liste robe
dvostruke namene (usklaena sa Listom roba i
tehnologija dvostruke namene EU),
Odluka o kr iterijumima za izdavanje dozvola za
izvoz naoruanja, vojne opreme i robe dvostruke
namene,
Pravilnik o nainu voenja Registra lica koja mogu
da obavljaju spoljnu trgovinu kontrolisanom robom i
Pravilnik o obrascu zahteva za i zdavanje dozvole,
obrascu dozvole i drugim obrascima dokumenata koji
prate spoljnu trgovinu kontrolisanom robom.
U napred navedenim podzakonskim propisima, donetim
na osnovu lana 3. stav 2. Zakona, utvrene su dve
nacionalne kontrolne liste i to:
Nacionalna kontrolna lista naoruanja i vojne
opreme,
Nacionalna kontrolna lista lista robe dvostruke
namene.
Zakonom je propisano da Vlada moe utvrditi i druge
liste radi izvravanja obaveza iz meunarodnih ugovora.
Osnovna svrha uspostavljanja nacionalnih kontrolnih lista
i kontrola prometa kontrolisanih roba je unapreenje
regionalne i meunarodne bezbednosti, a u cilju
uspostavljanja transparentnosti, razmene informacija i
postizanja vee odgovornosti u oblasti transfera
konvencionalnog naoruanja i proizvoda i tehnologija
dvostruke namene, kao i spreavanje proliferacije oruja
za masovno unitenje, sistema za n jihovo lansiranje i
prateih materijala i tehnologija, odnosno preduzimanje
svih raspoloivih mera i postupaka da kontrolisana roba
ne doe u posed terorista u cilju promovisanja globalne
sigurnosti. Nacionalna kontrolna lista naoruanja i vojne
opreme (naoruanje, vojna oprema i odnosne tehnologije)
je usklaena sa EU Zajednikom listom vojne opreme
obuhvaene Pravilima ponaanja Evropske unije o
postupanju kod izvoza naoruanja. Prema Deklaraciji
Saveta EU, koja je izdata prilikom usvajanja napred
navedene Zajednike liste, ova lista je politiki
obavezujua, kao i Pravila ponaanja EU o postupanju
kod izvoza naoruanja, u okviru zajednike spoljne i
bezbednosne politike EU. U tom smislu, sve zemlje
lanice EU su se politiki obavezale da u svojim
nacionalnim propisima obezbede kontrolu izvoza roba
koje se nalaze na Zajednikoj listi vojne opreme i da je to
zapravo, pre polazna osnova za donoenje nacionalnih
kontrolnih lista zemalja lanica, nego njihova direktna
zamena. Ova EU lista ima evolucioni karakter i redovno
se aurira.
Roba koja se nalazi na Nacionalnoj kontrolnoj listi
naoruanja i vojne opreme (NKL NVO) obuhvata i novo i
polovno naoruanje i vojnu opremu, odnosno, robu koja
je projektovana ili modifikovana za vojnu upotrebu.

Nacionalna kontrolna lista robe dvostruke namene (NKL

RDN), ukljuujui softver i tehnologije, koja pored
civilne moe imati i vojnu namenu je usklaena sa Listom
roba i tehnologija dvostruke namene Evropske unije.
lanice Evropske unije su harmonizovale politiku izvozne
kontrole robe dvostruke namene. Glavni instrument
kontrole ove robe u EU predstavlja Regulativa EK
br.1334/2000 i obavezujua je za sve zemlje lanice EU.
Lista kontrolisane robe je aneksirana uz ovu Regulativu i
redovno se aurira pratei razvoj i dogaanja u
respektivnim meunarodnim kontrolnim reimima, jer
vodi poreklo od njih. Kontrolna Lista roba i tehnologija
dvostruke namene EU integrie liste svih razliitih
meunarodnih kontrolnih reima ukljuujui Vasenarski
sporazum (Wassenaar Arrangement - WA), Reim
kontrole raketne tehnologije (Missile Technology Control
Regime-MTCR), Grupu nuklearnih snabdevaa (Nuclear
Suppliers Group - NSG), Australijsku grupu (The
Australia Group-AG) i Konvenciju o he mijskom oruju
(Chemical Weapons Convention-CWC). Lista ima
fleksibilnu formu koja dozvoljava integraciju razliitih
novih meunarodnih kontrola.
Novinu Zakona predstavlja i uvoenje klauzule, koja je u
meunarodnoj zajednici poznata kao Catch All
sveobuhvatna kontrola. Ona je regulisana lanom 4.
Zakona i predvia mogunost kontrole robe koja nije
obuhvaena ve propisanim nacionalnim kontrolnim
listama, a koja se smatra kontrolisanom robom u sluaju
kada lice koje namerava da izvri spoljnotrgovinski
promet doe do saznanja od strane nadlenih organa ili
ima razlog da misli da predmetna roba jeste ili moe biti,
u celini ili delimino, upotrebljena za razvoj, proizvodnju,
manipulaciju, raspolaganje, odravanje, skladitenje,
otkrivanje, detekciju, identifikaciju ili irenje hemijskog,
biolokog ili nuklearnog naoruanja, ili drugih nuklearnoeksplozivnih naprava, ili z a razvoj, proizvodnju,
odravanje ili skladitenje raketa sposobnih da nose takvo
naoruanje.
Ostali propisi od uticaja na ovu oblast
Pored Zakona, u p ozitivnom zakonodavstvu Srbije, u
oblasti spoljnotrgovinskog prometa kontrolisanom robom,
primenjuju se i drugi zakoni, koji po svojoj pravnoj
prirodi, konkretno reguliu odreena pitanja, znaajna i
od uticaja, za obavljanje spoljne trgovine u oblasti
naoruanja. Ovu grupu zakona ine:
Zakon o proizvodnji i prometu naoruanjem i vojnom
opremom ("Slubeni list SRJ", br. 41/96);
Zakon o spoljnotrgovinskom poslovanju ("Slubeni
glasnik Republike Srbije", br. 101/05);
Carinski zakon ("Slubeni glasnik Republike Srbije",
br. 73/03, 61/05, 85/05 i 62/06);
Zakon o oruju i municiji ("Slubeni glasnik
Republike Srbije", br. 9/92);
Zakon o zabrani razvoja, proizvodnje, skladitenja i
upotrebe hemijskog oruja i o njegovom unitavanju
("Slubeni list SCG" br. 44/05);
Zakon o transportu opasnih materija ("Slubeni list
SFRJ", br. 27/90 i "Slubeni list SRJ", br. 28/96);

137

Zakon o pr elasku dravne granice i kretanju u

pograninom pojasu ("Slubeni list SFRJ", br. 34/79 i
"Slubeni list SRJ", br. 24/94, 28/96).

Osim ove grupe zakona, primenjuju se i:

Zakon o eksplozivnim materijama, zapaljivim
tenostima i gasovima ("Slubeni glasnik RS", br.
44/77, 45/85, 18/89, br. 53/93, 67/93, 48/94, 101/05);
Zakon o proizvodnji i prometu otrovnih materija
("Slubeni list SRJ" br. 15/95, 28/96 i "Slubeni
glasnik RS" br.37/02,101/05);
Zakon o zatiti od jonizujuih zraenja ("Slubeni list
SRJ" br. 46/96 i "Slubeni glasnik RS" br.85/05 i
101/05);
Zakon o proizvodnji i prometu opojnih droga
("Slubeni list SRJ" br.46/96, 37/02 "Slubeni
glasnik RS" br.101/05) i drugi zakoni koji se odnose
na pomenutu oblast.
Vrenje trgovine naoruanjem, vojnom opremom i robom
dvostruke namene obavlja se u tri faze:
Registrovanje lica (pravnih i fizikih) za obavljanje
spoljne trgovine (Prilog br. III):
Spoljnu trgovinu kontrolisanom robom moe da vri
fiziko i pravno lice, registrovano za obavljanje ove
delatnosti kod nadlenog ministarstva, prema l. 11. i
12. Zakona. Pravo za obavljanje spoljnotrgovinskog
prometa stie se, danom upisa lica u Registar, koji
vodi nadleno ministarstvo, koje o tom pravu, izdaje
Reenje sa rokom vaenja od pet godina.
Izdavanje individualnih dozvola za svaki konkretan
posao:
Dozvola
za
obavljanje
spoljne
trgovine
kontrolisanom robom je pisani dokument nadlenog
ministarstva, kojim se licu, na osnovu propisanih
kriterijuma, odobrava da obavi pojedinani posao
spoljne trgovine poznatom koliinom i vrstom
kontrolisane robe, pod uslovima utvrenim
ugovorom sa stranim partnerom, a po prethodno
sprovedenoj, zakonom propisanoj proceduri, i uz,
dostavljanje svih propisanih dokumenata. Zakon
predvia izdavanje dozvola za uvoz, izvoz, reeksport,
kao i za p osredovanje (brockering). Uvedena je
kontrola Catch-all svih roba koje mogu biti u vezi
sa orujem za masovno unitenje. Nadleno
ministarstvo izdaje i Sertifikat krajnjeg korisnika End User Certificate za uvoz, odnosno, vri proveru
"End User Certifikate" koji je obavezan dokument u
izvozu. Dozvole za transport i tranzit naoruanja i
vojne opreme (NVO) kopnenim i vodenim putem
izdaje Ministarstvo unutranjih poslova, dok dozvole
za transport i tranzit vazdunim putem odobrava
Direktorat za civilno vazduhoplovstvo, na osnovu
prethodno izdate dozvole nadlenog ministarstva za
obavljanje konkretnog posla spoljne trgovine i
saglasnosti ministarstava Srbije nadlenih za spoljne
poslove i poslove odbrane za transport i tranzit
naoruanja i vojne opreme.
Nadzor i kontrola spoljnotrgovinskih poslova:
Nadleno ministarstvo vri nadzor i kontrolu
obavljanja
spoljnotrgovinskog
prometa

kontrolisanom robom u skladu sa odredbama Zakona,

a u saradnji sa Ministarstvom odbrane, Ministarstvom
spoljnih poslova, Ministarstvom unutranjih poslova,
Upravom
carina,
organima
bezbednosnoobavetajnih slubi i dr. Carinski organi, organi
bezbednosno-obavetajnih slubi i inspekcijski
organi, sprovode stalnu kontrolu u o kviru zakonskih
ovlaenja, o emu dostavljaju Izvetaj nadlenom
ministarstvu. Carinsku kontrolu vri Uprava carina i
tromeseno obavetava nadleno ministarstvo o
realizaciji izdatih dozvola [6].

5. MEUNARODNI SPORAZUMI U OBLASTI

NAMENSKE INDUSTRIJE
Ratifikovane meunarodne konvencije i sporazumi
Republika Srbija primenjuje, kao deo nacionalnog
zakonodavstva, najvanije meunarodne sporazume i
konvencije o naoruanju, kontroli naoruanja i
jaanju bezbednosnih mera, i to:
Konvenciju o z abrani ili smanjenju upotrebe nekih
vrsta konvencionalnog naoruanja koje bi moglo biti
posebno opasno ili bi moglo imati nediskriminatorne
posledice, tzv. Nehumano naoruanje (CCW), SFRJ
ratifikovala 1970., SRJ odobrila 2002. godine;
Sporazum o neirenju nuklearnog naoruanja (NPT),
SFRJ ratifikovala 1970, SRJ odobrila 2002. godine;
Konvenciju o zabrani razvoja, proizvodnje i
skladitenja
bakteriolokog
(biolokog)
i
toksikolokog oruja i njegovog unitavanja (BWC),
SFRJ ratifikovala 1973., SRJ odobrila 2001. godine;
Konvenciju o zabrani razvoja, proizvodnje,
skladitenja i upotrebe hemijskog oruja i o njihovom
unitenju (CWC), SRJ ratifikovala 2000. godine;
Reim kontrole raketne tehnologije (MTCR), Srbija i
Crna Gora je februara 2004. godine unilateralno
prihvatila, da se pridrava MTCR-a dokumenta
"Oprema, softver i tehnologija", od 30. maja 2003.
godine i Uputstva za vane transfere osetljivih
projektila od 7. januara 1993. godine;
Sveobuhvatan sporazum o zabrani nuklearnog
testiranja (CTBT), Srbija i Crna Gora je ratifikovala
ovaj sporazum 2004. godine;
Konvenciju o zabrani upotrebe, skladitenja,
proizvodnje i prometu protivpeadijskih mina i
njihovog unitenja- Otavska Konvencija o zabrani
zemljinih mina, SCG je predala instrumente
ratifikacije Generalnom sekretaru UN, septembra
2003. godine, a obaveze proistekle iz Konvencije su
otpoele 01.marta 2004.godine (slika br.10);
Mere i instrumenti malokalibarskog i lakog
naoruanja (SALW) - Dokument OEBS o malom
oruju 2000, Dokument OEBS o skladitima
konvencionalne municije 2003, Dokument OEBS o
sertifikatima o kr ajnjem korisniku 2004, Dokument
OEBS o t rgovinskom posredovanju (brokeringu)
2004, Dokument OEBS o l akim prenosivim
sistemima
protivvazdune
odbrane
2003
(MANPADS), Regionalni plan za primenu Pakta
stabilnosti 2001, Program akcije UN za spreavanje,
suzbijanje i iskorenjivanje nedozvoljene trgovine
malokalibarskim i lakim naoruanjem u s vim

138

njegovim aspektima (UN PoA SALW), Protokol UN

protiv nezakonite proizvodnje i trgovine vatrenim
orujem i njegovim delovima, komponentama i
municijom, kojim se dopunjava Konvencija UN
protiv meunarodnog organizovanog kriminala (UN
FP) 2006.godine.
Meunarodno ratno pravo eli, koliko je to mogue, da rat
humanizuje. Radi toga su donete brojne konvencije,
protokoli, dekleracije, ugovori i sl., kao neka vrsta
kompromisa naela humanosti i vojne potrebe [7].
U meunarodnoj zajednici postoje pet Meunarodnih
kontrolnih reima:
Vasenarski sporazum (Wassenaar Arrangement WA),
Reim kontrole raketne tehnologije (Missile
Technology Control Regime -MTCR),
Australijska grupa (Australia Group - AG),
Grupa za n uklearno snabdevanje (Nuclear Suppliers
Group - NSG) i
Zanger komisija (The Zangger Committee - ZC).
Njihov cilj je da identifikuju robu i tehnologije koji bi
trebalo da budu predmet izvozne kontrole, da razmenjuju
informacije o riziku irenja i da promoviu neproliferaciju
oruja za masovno unitenje u kontaktima sa zemljama
koje ne pripadaju reimima.
Republika Srbija nije lan niti jednog meunarodnog
kontrolnog reima kojima se regulie kontrola trgovine
naoruanjem, vojnom opremom ili robom dvostruke
namene. S obzirom da je Zakon usaglaen sa
meunarodnim standardima u ovoj oblasti i da su
nacionalne kontrolne liste naoruanja vojne opreme i robe
dvostruke namene praktino preuzete liste EU, koje
obuhvataju meunarodno prihvaene kontrole roba
ukljuujui Vasenarski sporazum (WA), Reim kontrole
raketne tehnologije (MTCR), Grupu nuklearnih
snabdevaa (NSG), Australijsku grupu (AG) i Konvenciju
o hemijskom oruju (CWC), a da je Srbija proizvoa
naoruanja, vojne opreme i proizvoda dvostruke namene,
aktivnosti nae zemlje na ovom planu bi trebalo ojaati i
zatraiti lanstvo u ovim reimima.
Meunarodna zajednica je danas suoena sa rastuom
opasnou od irenja oruja za masovno unitenje (OMU)
irom sveta. U cilju spreavanja irenja trgovine ovim
orujem tokom poslednjih decenija prolog veka, stalne
konslultacije i zajedniki stavovi po ovom pitanju doveli
su do potpisivanja meunarodnih sporazuma i konvencija.
Meunarodni sporazumi i konvencije, meunarodni
reimi, meunarodne institucije i organizacije su osnovni
instrument u rukama meunarodne zajednice, koji rade da
se povea bezbednost, da se zajedniki rukovodi
sistemom inspekcije i da se smanji pretnja irenja i
upotrebe oruja za masovno unitenje.
Meunarodno usvojene norme trgovine obavezuju zemlje
da sprovode pravila i principe koji omoguuju slobodnu
trgovinu robom i uslugama. Meutim, u meunarodnim
normama, predvia se da se ogranienja trgovine mogu
uvesti ukoliko se odnose na mere u cilju ouvanja

nacionalne bezbednosti. S tim u ve zi, uvodi se kontrola

izvoza (spoljne trgovine) naoruanja, vojne opreme i robe
dvostruke namene, radi:
ouvanja nacionalne bezbednosti,
potovanja Rezolucija Saveta bezbednosti UN,
potovanja ratifikovanih meunarodnih konvencija i
sporazuma u ovoj oblasti i
harmonizacije nacionalnih politika kontrole izvoza
naoruanja (Potovanje Kodeksa ponaanja EU pri
izvozu naoruanja i njegovih Operativnih odredbi).
To doprinosi:
podravanju/jaanju opreznosti prema irenju oruja
za masovno unitenje i njemu srodnih materijala,
ograniavanju sposobnosti neovlaenih krajnjih
korisnika da dou do nezakonito izvezenih
roba/tehnologija,
unapreenju sistema unutranje sigurnosti u okviru
pojedinih kompanija u nacionalnim dravama.

6. ZAKLJUAK
Privreda Srbije je na samom poetku prilagoavanja
uslovima konkurentske borbe na globalnom tritu, to
ukljuuje i namensku proizvodnju. Postoji potreba za
formiranjem klastera koji bi se bavio proizvodnjom i
trgovinom naoruanjem, vojnom opremom i robom
dvostruke namene. To zahteva da srpska vlada u celini, a
posebno MERR, kao i Ministarstva odbrane i unutranjih
poslova
trebaju
prilagoditi
novouspostavljenoj
organizaciji privrednih subjekata u z emlji i regionu.
Poseban problem predstavlja roba dvostruke namene koja
nije u potrebnoj meri precizno regulisana zakonskom
regulativom, niti postojea praksa garantuje spreavanje
moguih zloupotreba takve robe. Takoe postoji potreba
da Republika Srbija pristupi postojeim meunarodnim
kontrolnim reimima kojima se regulie kontrola trgovine
naoruanjem, vojnom opremom i robom dvostruke
namene. Republika Srbija se u mnogo manjoj meri moe
osloniti na opremanje snaga bezbednosti Srbije
naoruanjem i vojnom opremom proizvedenim u Srbiji u
odnosu na nekadanju Jugoslaviju, a izvoz ovih roba je
znaajno manji i svodi se na izvoz vikova naoruanja i
proizvodnju i prodaju iskljuivo lakog naoruanja.
Optimistina slika poslovanja namenske industrije se
zasniva na viegodinjoj praksi u namenskoj proizvodnji,
dobrim poloajem na tradicionalnim tritima i
mogunosu obnavljanja povoljnog poloaja na tritu
Amerike i zapadne Evrope.

LITERATURA
[1] Sektor za regionalni razvoj i unapreenje
preduzetnitva, O klasterima, Retrieved June 19,
2011 from: http://klasteri.merr.gov.rs/O-klasterima,
[2] Republika Srbija, Kontrola prenosa oruja u S rbiji,
Izvetaj SAFEWORLD, Retrieved June 19, 2011
from: http://www.saferworld.org.uk/downloads/pubd
ocs/SEE%20Serbia-Serbian.pdf
[3] Centar za monitoring i evaluaciju, Ekoloki rizici
odbrambene industrije Srbije, Beograd, 2008.

139

[4] orevi, D., Teorija i praksa, Formiranje cena u

vojnoindustrijskom kompleksu, Beograd, 1993.
[5] Stamatovi, A., Vojna privreda druge Jugoslavije,
Beograd, 2001.
[6] "Sl. list SCG", br. 7/2005 i 8/2005, Zakon o spoljnoj
trgovini naoruanjem, vojnom opremom i robom
dvostruke namene, Beograd, 2005.
[7] Nikezi, I., Etika ratovanja, Beograd, 2003.

140

DRUTVENA KRIZA I INTELEKTUALNI KAPITAL

CRISIS OF SOCIAL AND INTELLECTUAL CAPITAL

NATALIJA JOVANOVI
Filozofski fakultet, Ni

Rezime: Rad bi bio analiza odnosa drutvene krize i intelektualnog kapitala. Znaaj i uloga

intelektualnog kapitala se znaajno menja u uslovima razvoja modernog drutva. Intelektualni

kapital je u neposrednoj funkciji opstanka i razvoja savremenog drutva modernih tehnologija.
Drutvena kriza, kao pratea dimenzija modernog drutva menja socijalnu sudbinu intelektualnog
kapitala. Manifestni oblici tih promena su: kriza sistema obrazovanja, odliv mozgova, zahtevi za
reformom obrazovanja. latentni oblici promena pozicija intelektualnog kapitala mogu znaajno
uticati i na strukturne prmene drutva. Analizirali bi se aspekti drutvene krize i njihov direktan i
indirektan uticaj na promene drutvene uloge intelektualnog kapitala.
Kljune rei: drutvena kriza, intelektualni kapital, savremeno drutvo, obrazovanje.

Abstract: The work was to analyze the relationship of social crisis and intellectual capital. The

importance and role of intellectual capital is a significant change in the conditions of the modern
society. Intellectual capital is a direct function of the survival and development of modern society of
modern technology. The social crisis, as a side dimension of modern society changing social fate of
intellectual capital. Manifest forms of these changes are: the crisis of the education system, "brain
drain", the demands for education reform. latent forms of intellectual capital position changes can
significantly affect the rukturne prmene century society. To analyze the social aspects of the crisis
and their direct and indirect impact on social change in the role of intellectual capital.
Keywords: social crisis, intellectual capital, modern society, education.

Rad je u okviru projekta Tradicija, modernizacija i nacionalni identetiteti u Srbiji i na Balkanu u procesu evropskih integracija
(179074), iji je rukovodilac prof. dr Ljubia Mitrovi, a finansira ga Ministarstvo za nauku i tehnoloki razvoj Republike Srbije,
2011-2015.
141

1.Kriza je pratei atribut drutva svih vremenskih i

prostornih dimenzija. Savremeno drutvo se suoava sa
razliitim vidovima krize, razliitim nivoima ispoljavanja
i vrstama reakcije na posledice krize. Manifestni oblici
krize su: sukobi, promene i disfunkcije. Latentno se svko
drutvo, na svakom nivou podsistema suoava sa krrizom.
Drutvena autohtonost, samodovoljnost i posebnost
ugroavaju se sa svakim pojavnim oblikom krize. Drutvo
ulazi u krizu tako to se najpre javljaju neki njeni oblici:
ekonomska, politika, moralna, religijska, ekoloka,
vrednosna kriza, a zatim se proces vie ne moe
kontrolisati i prerasta u sveoptu. U periodu intenzivnog
drutvenog razvoja, u dvadesetom veku, kriza dosee
apokaliptine razmere i manifestuje se kao svetska kriza,
kroz dva svetska rata, svetsku ekonomsku krizu, svetsku
ekoloku krizu. Kriza postje opta dijagnoza savremenog
sveta, kako razvijenog, tako i dela sveta koji se klasifikuje
kao nerazvijeni.
Mogue je krizu razgraniiti na krizu privrednog i
ekonomskog razvoja,
krizu demokratije, krizu
samostalnog drutvenog razvoja praena ispoljavanjem
moi velikih sila. Kriza je uvek vieslojna i
viedimenziona. Najee se javlja usled poremeaja
ekonomskih parametara, kao ekonomska; potom se
preliva u politiku, a dominantno se prepoznaje kao
moralno - vrednosna. Velika ekonomska kriza u
Nemakoj 30ih godina dvadesetog veka, prelila se u
politiki pokret za promenu nemake vlade,
uspostavljanje nacionalsocijalistike vlasti Adolfa Hilera.
Ceo svet je osetio posledice neuvaavanja drugih naroda,
politikih uverenja i rasa. Uniteno je nekoliko miliona
Jevreja i drugih ljudi koje su Nemci okvalifikovali kao
niu rasu. U vrtlog svetskog rata i sveoptu krizu uvuena
su gotovo sva drutva, pa ak i Amerika, sa nesagledivim
posledicama.
2. Ono to karaktrie tranziciono stanje, naeg drutva,
jeste viedecenijska nestabilnost kako na politikom, tako
i na ekonomskom nivou. Tipian balkanski sindrom
neureenosti drutvenih odnosa otvorio je prostor krize
upravo na srpski nain: prestrukturiranjem privrede, sa
posledicama neuspele privatizacije, velikim brojem
radnika koji su izgubili zaposlenja i redovne prihode, a
mnogi i zanimanja. Neposredna borba za golo
preivljavanje u strukturno novim ekonomskim
okolnostima stvora novu ekonomsku kategoriju: sive
ekonomije, ekonomiju buvljaka i seknd henda.
Visokorazvijena tehnologija sa prateom ekonomijom
prirodno zaobilazi nesigurne politike i ekonomski
neureene prostore. Kriza koja se prepoznaje u
siromatvu preti da otvori Pandorinu kutiju sveopteg
socijalnog zla. Ekonomska i politika kriza prelamaju se
na obrazovanje na najsuroviji mogui nain. Intelektualni
kapital je u neposrednoj funkciji opstanka i razvoja
savremenog drutva modernih tehnologija. Drutvena
kriza, kao pratea dimenzija modernog drutva menja
socijalnu sudbinu intelektualnog kapitala. Manifestni
oblici tih promena su: kriza sistema obrazovanja, odliv
mozgova, zahtevi za reformom obrazovanja. latentni
oblici promena pozicija intelektualnog kapitala mogu
znaajno uticati i na strukturne prmene drutva.

Ako je obrazovanje najorganizovaniji prenosilac sistema

znanja, poeljnih vrednosti i kulture jednog drutva, onda
je posledica krize drutva, iroko otvaranje prostora za
ispoljavanje svih otvorenih i skrivenih vidova krize kole.
kola, kao drutvo u malom realizuje sopstvene ciljeve
kroz organizovan i u mnogome kontrolisan proces
obrazovanja i vaspitanja. Ako ne postoji drutveni
koncenzus oko osnovnih drutvenih ciljeva onda se cilj
obrazovanja nalazi u ozbiljnoj krizi. Ako je nejasno
opredeljenje za i protiv ulaska u EU, ako je drutvo
podeljeno oko toga da li je Slobodan Miloevi nacionalni
junak ili masovni ubica, oko odnosa prema ratnim
zloinima i ratnim zloincima, onda e se u koli te deobe
nastaviti i u vaspitnom i u obrazovnom pogledu. kolski
udbenici e delovati prilino zbunjujue ukoliko u jednoj
generaciji ue da su jedini borci za nacionalnu slobodu
bili partizani, a neke naredne generacije e uiti i o
etnicima, kao moguim borcima. Razliita interpretacija
istorije, u zavisnost od toga koja politika opcija formira
vladu, uticae na razliito interpretiranje kako istorijskih
dogaaja, tako i njihovog znaenja.
3. Jedno od lica krize obrazovanja sa kojim se sve ee
susreemo jeste kolsko, ili vrnjako nasilje. Pojava
nasilnikog ponaanja na svim socijalnim prostorima, u
najrazliitijim oblicima, a iji su akteri deca kolskog
uzrasta, namee potrebu posmatranja dece kao posebne
drutvene kategorije, i to u doba kada se poelo govoriti o
iezavanju detinjstva (Postman, 1982). 2 Humanista
Postman smatra da su: nuklearna porodica, obrazovni
sitem i moderni mediji odgovorni za novi pristup u
odrastanju.
Deca jesu odreena uzrastna grupa, koja se razlikuje od
drugih, ali ono to je kvalitativno razlikuje, u novim
socijalnim i tehnolokim uslovima, to je generacijska
potreba to breg preuzimanja uloge menjanja sveta po
sasvim novim pravilima. Modernizacija detinjstva kretala
se na lestvici socijalnih uloga od kolektivne identifikacije
do individualizacije. Savremeni standrdi u socijalizaciji
nametnuli su kolu kao glavnog agensa socijalizacije.
Modernizacija detinjstva otpoela je premetanjem dece
iz radnog sistema u obrazovni. Istovremeno sa
modernizacijom drutva ila je i modernizacija detinjsta,
oslobaanje od tradicije i kulturne kontrole. 3
Pojava vrnjakog nasilja, i uopte nasilja u koli,
potvruje to da je drutvo iv i nepredvidiv organizam.
Uenici, kao vrnjaka grupa reaguju na sistem kontrole i
reije. Kao rezultat imamo da je kolsko nasilje, pratei
efekat obrazovnog sistema. Instutucionalizacija detinjstva
je otvorila irok socijalni prostor deci kolskog uzrasta da
se iskau kao drutvena grupa, koja formira svoja pravila,
svoju zakonomernost. Jedan od naina ispoljavanja je i
nasilniko
ponaanje,
kao
unutargrupno
i
meugeneracijsko (u odnosu prema nastavnicima).
kolsko nasilje je reakcija na stanje u drutvu,
manifestacija individualnog ili grupnog nezadovoljstva,
2

Postman, Nil (1982) The Disappearance of Childhood

Tomanovi, Smiljka (2004), Sociologija detinjstva.
Beograd: Zavaod za udbenike i nastavna sredstva, str.
113.
3

142

neadaptivnosti,
indetifikacijom.

potrebe

za

dokazivanjem

Nasilje u koli je u neposrednoj vezi sa stanjem u drutvu

(otvoreno-zatvoreno drutvo, demokratsko-autoritarno,
razvijeno-nerazvijeno); odnosom drutva prema nasilju i
nasilnicima; stavom drutva prema deci (zakoni o zatiti i
pravu dece); odnosu drutva prema obrazovnom sistemu
(demokratski-autoritarni
odnosi
u
obrazovanju,
ekonomski poloaj obrazovnog sistema).
Razvoj
drutva u dvadeset prvom veku karakterie ujednaavanje
standarda, obrazovanje sveobuhvatno za period detinjstva,
nov nain masovne komunikacije i obrazovne tehnologije,
svetska ekonomska kriza, teroristiki napadi na
najmonije sisteme, pojava masovnog nasilja u
ekonomski i politiki najrazvijenijim dravama,
revolucionarna i ratna deavanja u dravama severne
Afrike... Istovremeno se u mnogim dravama javnost
suoava sa brojnim manifestnim vidovima nasilja u koli
ili meu decom kolskog uzrasta.
Francuski sociolog Dimej 4 formu kolskog nasilja
definie kao kolsku necivilizovanost, i neintegrisanost
uenika u kolski sistem. Razloge vidi u promeni
koncepta kolskog sistema koji je produio period
profesionalne orijentacije. Produena mladost, koju
karakterie usporeni proces indiviualizacije, zbog
odlaganja preuzimanja uloga odraslih, otvara prostor za
rizina ponaanja. Kao prvi oblik nasilja Dimej, navodi
verbalno, koji esto prerasta u fiziki obraun. Po njemu,
uenici skloni nasilnikom ponaanju pokazuju revolt,
bunt i nervozu u odnosu i prema drugovima i prema
nastavnicima i prema stvarima, i u odevanju. Dimej
analizira i oblik kolskog nasilja, nekonformistiko
nasilje, usmereno protiv pravila ponaanja u koli. Po
pravilu su takvom nasilju skloni uenici sa slabijim
uspehom, sa imidom nepopravljivih, nesposobnih, loih.
To su uenici koji su spremni na nasilje prema
nastavnicima, koji stvaraju sopstveni sistem antivrednosti
prema koli.
U strunoj literaturi esto se za vrnjako nasilje koristi
termin buling. Termin je engleskog porekla i znai
nasilnitvo, siledijstvo, ikaniranje, maltretiranje. Naziv
buling potie iz druge polovine dvadesetog veka,
oznaava kolsko nasilje, koje je u ovom periodu
poprimilo epidemijske razmere i postalo vana socijalna
tema i problem. Oblici ispoljavanja vrnjakog nasilja su
verbalni, fiziki i relacioni tip nasilja. Manifestni oblici
verbalnog bulinga su: pretnje, uvrede, nazivanje pogrdnim
imenima, podsmevanje, ogovaranje, neprijatni komentari i
slino. Fiziki buling jeste: udaranje, utiranje, guranje,
amaranje, upanje za kosu, ujedanje, pljuvanje i slino.
Relacioni buling podrazumeva iskljuivanje iz vrnjake
grupe, pretnjom ili irenjem glasina.
Nasilje u koli, vrnjako nasilje ili buling se odvija u
sloenom socijalnom kontekstu. Povodi mogu biti sasvim
4

Dumay, M. J. (1994). Lecole agresee: Reponses a la

violence. Prema: Georgijevski Petre (2009) Drutveni
kontekst krize kole i oblici kolskog nasilja; Sociologija,
br. 1.

banalni. Uzroci razliiti socijalni i psiholoki faktori.

Posledice teke, nepredvidive i trajno poremeeni odnosi
u odreenoj kolskoj sredini. Nasilje na kolskom uzrastu
moe biti povod i za stvaranje vrlo irokog kruga nasilja.
Krug se nastavlja i pokuajima osvete, planiranjem i
organizovanjem masovnog masakra u koli u kojoj je
neko nekada bio rtva vrnjakog nasilja. Ovakvo,
socijalno rizino ponaanje spada u manifestni oblik
ispoljavanja krize u obrazovanju, ali i krize u drutvu.
kola, kao drutvena institucija ne poseduje mehanizme
uspenog prepoznavanja i spreavanja nasilnikog
ponaanja uenika. U uslovima drutvene dezorijentacije
predstavnici kolskih vlasti ponaaju se prema ovoj pojavi
nedefinisano, aljui zbunjujuu poruku javnosti a i
buduim vinovnicima nasilja. Uenik sedmog razreda koji
je krajem januara, ove godine, seksualno zlostavljao svog
odeljenjskog druga za vreme odmora, kanjen je
etvorkom iz vladanja i premetajem u drugo odeljenje i.
Ovaj bezprizorni sluaj vrnjakog nasilja indikator je
upozoravajueg nivoa krize. Duboko poremeeni odnosi
meu uenicima, ali i odnosi uenik-nastavnik, ubrzano
naruavaju vrednosno-moralni sistem drutva. Spremnosti
drutva da se suoava i bori protiv svakog oblika kolskog
nasilja ozbiljan je test snage drutva da reava izazove
krize.
kola koja zanemaruje vaspitnu dimenziju svoga rada,
moe biti pogodno podneblje za razvijanje vrnjakog
nasilja. Problem nasilja u kolama je sloen i
multidimenzionalan, ali uvek povezan sa krizom drutva i
njenih institucija. Moderne drave preko drutvenih
institucija (zdavstvenih, socijalnih slubi i obrazovnih
institucija, ali i raznih drugih organizacija) organizuju i
preduzimaju niz aktivnosti za suzbijanje, ili bar
smanjenje ispoljavanja nasilnikog ponaanja dece i
omladine u kolskom sistemu. kole su postale mesto
ispoljavanja nasilnikog ponaanja, iako je njihova
sutina suprotna tome. kola je mesto gde deca posle
porodice (kue) provode najvie vremena, ali i mesto gde
se najee javlja nasilje meu decom. Zaposleni u koli
su ili svedoci sve uestalijeg nasilja meu uenicima, a
odgovorni su za njegovo spreavanje, odnosno prevenciju
i intervenciju. Deca, koja su rtve nasilja, ne mogu se
sama suprotstaviti nasilju, ali i nasilnici bez pomoi ne
mogu menjati osobine nasilnika.
4. Nastavnici, na svim nivoima formalnog obrazovnog
procesa, deo su obrazovnog kapitala. Kriza intelektualnog
kapitala prepoznaje se i na nivou kompentencija
nastavnika/profesora. Prema strategiji Evropa 2020, kao
kljuni faktor razvoja evropskih zemalja navodi se
poveanje kvaliteta, efikasnosti i funkcionalnosti
obrazovnog sistema. U ovim zahtevima nezaobilazno je
pitanje novih kompentencija nastavnika. Problem nastaje
usled prevazienosti tradicionalne uloge nastavnika, kao
prenosioca znanja. Pitanje stanja intelektualnog kapitala, i
stvaranja novih vrednosti u intelektualnom nivou,
nezaobilazno je od pitanja kvaliteta rada samih
nastavnika. Nove socijalne, intelektualne i tehnikotehnoloke okolnosti, nameu i nove profesionalne,
pedagoko-psiholoke kompentencije nastavnika. Pojave,
kao to su: kolsko nasilje, inkluzije obrazovanja, nove
obrazovne tehnologije, trae od nastavnika nov nain
obuke i usavravanja za rad u koli. Uloga profesionalnog

143

eksperta za pojedinani nastavni predmet, nije odgovor na

profesionalna ulogu nastavnika u izmenjenim drutvenim
okolnostima. Sistemska podrka u novom nainu
pripremanja nastavnika za poziv jeste neophodnost. Uz to
je nezaobilazno i pitanje modernizacije obrazovnih
programa za obrazovanje nastavnika, ali i poboljanje
statusa nastavnike profesije, kao i nastavnika kao
profesionalne drutvene grupe.
5. Kriza obrazovanja, ili kriza intelekta kao socijalnog
kapitala ogleda se i u pojavi odliva mozgova. Ovaj
fenomen se uoava kao ozbiljan indikator da se u jednom
drutvu dogaa neeljna drutvena anomalija. Fenomen se
prepoznaje kao sigurno osiromaenje i uruavanje drutva
u kome se javlja, ali kao jedan od uzroka sveopteg
disbalansa drutvenog razvoja. Merljiv je u realnim
ekonomskim parametrima, koji ilustruju direktnu tetu po
drutvo u kojem se to deava. Srbija je na vodeim
pozicijama, upravo po ovom fenomenu. Sa jedne strane,
imamo politiki apel da se proces, kao tetan, zaustavi, a
sa druge sve neumoljiviju statistiku, koja svedoi o tome
da je od 2000. godine Srbiju napustio veliki broj
visokoobrazovanih strunjaka. Prema podacima zvanine
statistike 80ih godina dvadesetog veka je to 2%
stanovnitva. Ovaj broj se utrostruio 90ih godina, da bi
2000. godine dostigao 20%. Prema podacima Amerike
agencije za meunarodni razvoj (USAID) Srbija se nalazi
na samom vrhu na listi zemalja rangiranih prema odlivu
mozgova. Statistika govori o 500.000 visokoobrazovanih
mladih koji su emigrirali iz Srbije u poslednjih deset
godina. Alarmantni su podaci istraivanja Studentske
unije Srbije, po kome svaki trei student planira da
napusti zemlju. Iz zemlje odlaze visokoobrazovani i
zaosleni i nezaposleni. To je pokazatelj krize drutvda, ali
i krize obrazovanja, intelektualnog kapitala. Imputi
obrazovanja se pokazuju kao obrazovni suficit. Drutvo
postaje potpuno nespremno da apsorbuje na adekvataan
nain ono to izlazi kao rezultat procesa obrazovanja.
Obrazovani ljudi ne prihvataju ulogu statistikih
pokazatelja nezaposlenosti. Isti oni studenti koji su bili
akteri i pokretai drutvenih promena u Srbiji na poetku
novog milenijuma, sada se pojavljuju u statistici
fenomena odliva mozgova.
Od generacije u protestu dobili smo generacije u
odlasku ii. Latentno studenti, kao drutveno najsenzibilnija
drutvena grupa, prepoznaju zastoj u funkcionisanju
sistema, gubitak elastinosti institucija, a manifestno to
ispoljavaju kroz razliite vidove nezadovoljstva, koji se
ponekad mogu iskoristiti od strane politikih aktera protiv
vlasti. Dosadanje iskustvo studentskog komeanja, a
onda i organizovanja zavrava se se kao politiki pokret
za drutvene promene. U pojedinim drutvenim
okolnostima, studentski pokreti prerastali su u
optedrutvene pokrete za promenu sistema ili pojedinih
delova, ili su zavravali kao kontrakulturni pokret. A uvek
su manifestacija uzrono-posledine veze krize drutva i
krize obrazovanja.
6. Kriza, sa liccem i nalijem i svim svojim aspektima
ukazuje nam se u paradoksima upravo u sveri
obrazovanja. Pitanje novih tehnologija i njihova primena,
pitanje organizacije proizvodnih resursa, otvara pitanja

tipa znanja. Povezivanje proizvodnih potencijala i novog

tipa znanja, postaje prioritetno pitanje drutvenog razvoja
i izlaska iz krize. Upravljanje obrazovanjem jeste
kompleksno pitanje i istovremeno izazov modernizacije i
krize savremenog drutva. Politika obrazovanja, sve vie,
dobija univerzalne dimenzije. Gotovo sva drutva nastoje
da svoje politike obrazovanja usklade sa univerzalnim
tenjamaobrazovanje, potpuni obuhvat do nivoa srednjeg
obrazovanja, uvoenje novih obrazovnih tehnologija,
promena obrazovnih profila, masovno obrazovanje na
nivou visokog obrazovanja, stalno, kontinuirano
usavravanje, prekvalifikacija zaposlenih. Politika
planiranja obrazovanja mora da uvaava zahteve
modernog trita zapoljavanja.
Obrazovanje, intelektualni kapital u modernom drutvu,
postaje dominantan kanal socijalne pokretljivosti, i
horizontalne i vertikalne. Demokratizacija sistema
obrazovanja omoguila je itavim drutvenim slojevima
pomeranje na lestvici drutvene pokretljivosti.
Nezaposlenost i neadekvatna obrazovna politika poluge
su socijalne segregacije drutva i stvaranja marginalnih
drutvenih grupa, to dodatno uslonjava krizu drutva.
Nezaposleni obrazovani i visokoobrazovani ljudi menjaju
ulogu obrazovanja u drutvenoj strukturi. Onda kada
obrazovanje i obrazovanost gube drutvenu snagu i
znaaj, a neke nove nevrednosti dobijaju na znaaju,
iroko se otvara prostor za socijalno rizina ponaanja,
koja vode u krizu.
Sadanja i budua kriza druva se ne moe razreiti bez
potpunog sagledavanja pitanja obrazovanja. Od toga
kakva se politika drutva vodi, ili ne vodi prema
obrazovanju, kako se razreavaju problemi u samom
sistemu obrazovanja, do planiranja i reforme obrazovnog
sistema. Ukoliko se ekonomska kriza drutva reava
smanjivanjem budeta za obrazovanje, neulaganjem u
obrazovanje; politka kriza reava uplitanjm u autonomiju
obrazovnih institucija i pokuajima politikog uticaja na
kole i univerzitete, uvoenjem diktiranih reformi bez
strunih nalaza i sagledavanja realnih potreba; stanje krize
se samo moe produbiti sa nesagledivim posledicama po
generacije i itavo drutvo. Socioloka ekspertiza u
sagledavanju problema obrazovanja u savremenom
drutvu, vie je nego opravdana, kako za analizu krize
druva, tako i za sudinu samog intelektualnog kapitala,
kako drutveni kapital ne bi bio ugroen.

Pres, 31.1.2012.
Anelka Mili, Ljiljana ikari (1998): Generacija u
protestu. Beograd: Institut za socioloka istraivanja
Filozofskog fakulteta Univerziteta u Beogradu.

ii

144

TEHNOLOGIJA I INOVACIJE STUDIJA SLUAJA RAZVOJA FIJATOVIH

POGONSKIH AGREGATA
TECHNOLOGY AND INNOVATION A CASE STUDY OF FIAT POWERTRAIN
DEVELOPMENT
DANIJEL KADARJAN
Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
DANKO DAMJANOVI
Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
NADA TRBAC
Univerzitet u Beogradu, Tehniki Fakultet u Boru

Rezime: Fokus ovog rada je analiza razvoja Fijatovih pogonskih agregata. Specijalizovani za istraivanje, razvoj,
proizvodnju i prodaju pogonskih agregata i menjaa, kompanija Fiat Powertrain poseduje 10 proizvodnih lokacija i
5 razvojnih centara. U sastavu grupacije Fiat Group Automobiles od 01.januara 2012. godine, kompanija proizvodi i
prodaja pogonske agregate u rasponu snage of 65 KS do 235 KS za ugradnju u putnike automobile i laka komercijalna
vozila. Ovaj rad predstavlja analizu razvoja novih Fiajatovih pogonskih agregata primenom novih tehnologija i
inovativnih reenja, koja su doprinela da ovaj proizvoa motora postane jedan od glavnih igraa na globalnom nivou
u oblasti proizvodnje pogonskih agregata.
Kljune rei: Fijat, automobilska industrija, tehnologija, inovacije, razvoj, istraivanje
Abstract: The focus of this paper is to analyze the development of Fiat powertrain units. Specialized in research,
development, production and sale of powertrain units (engines and transmissions), the "Fiat Powertrain" company has
10 manufacturing sites and 5 development centers. Within the, "Fiat Group Automobiles" as of January 1st 2012., the
company produces and sells powertrains in the power range from 65 hp to 235 hp for use in passenger vehicles and
light commercial vehicles. This paper presents an analysis of the development of new Fiat powertrain units with the
application of new technologies and innovative solutions, which contributed to the engine manufacturer becomeing a
major player on the global scale, in the field of powertrain production.
Keywords: Fiat, automotive industry, technology, innovation, development, research

1. UVOD
Specijalizovani za istraivanje, razvoj, proizvodnju i
prodaju pogonskih agregata i menjaa, kompanija Fiat
Powertrain poseduje 10 proizvodnih lokacija i 5
razvojnih centara. U sastavu grupacije Fiat Group
Automobiles od 01.januara 2012. godine, kompanija
proizvodi i prodaje pogonske agregate u rasponu snage od
65 KS do 235 KS za ugradnju u putnike automobile i
laka komercijalna vozila. Fijat kao kompanija poseduje
viedecenijsko iskustvo u oblasti razvoja pogonskih
agregata, kao i u oblasti razvoja putnikih automobila.
Istorijski i legendarni Fijat 600, dizajniran je bio od strane
legendardnog Fijat-ovog inenjera po imenu dr Dante
akosa (Dante Giacosa 1905.-1996.). Njegov zadatak je
bio da stvori mali, tedljiv i jeftin automobil sa dovoljno
prostora za etiri putnika, naslednika legendarnog modela
Topolino (Fijat 500). Kao rezultat, nastao je prvi
monovolumenski automobil u i storiji. Duine 3295mm,
irine 1380mm i visine 1450mm, Italijanski Fia je bio
tada najmanji automobil ove marke u istoriji.
Dr akosa bio je opinjen Vespinim skuterima stvorenim
od strane inenjera helikoptera po imenu Daskanio

(DAscanio), a u skladu s tim je smatrao da je italijanima

potrebna Vespa na etiri toka. U roku od samo deset
meseci, akosa je konstruisao prvi monovolumen na
svetu sa unibody karoserijom i motorom smetenim
pozadi radi utede na teini. Sa motorom od s vega
633ccm i snage 16Kkw (22ks pri 4,600 obrtaja u minuti),
prenika cilindra 60mm, hoda klipa 54mm i stepena
kompresije 7.3:1, Fijat 600 predstavljao je tehnoloki i
inovativni napredak u razvoju italijanske automobilske
industrije, odnosno tehniki i ekonomski napredak
svetske vansoti na polju putnikih automobila.[1]
Imajui u vidu dugogidinje iskustvo u razvoju
automobila i pogonskih agregata, ovaj rad predstavlja
analizu razvoja novih Fijatovih pogonskih agregata
primenom novih tehnologija i inovativnih reenja, koja su
doprinela da ovaj proizvoa motora postane jedan od
glavnih aktera na globalnom nivou u oblasti proizvodnje
pogonskih agregata.

2. TEHNOLOGIJA I INOVACIJE
Sa tehnolokog aspekta, proizvod predstavlja rezultat
proizvodnog procesa, primenjene tehnologije i inovacije,
a sa potroakog aspekta predstavlja sredstvo

145

zadovoljenja potreba. Stoga poznati autor iz oblasti

menadmenta, Levitt, navodi konstataciju da proizvod
gotovo uvek predstavlja kombinaciju opipljivog i
neopipljivog.[2]

usluga premeta u postrojenje ili na trite gde se moe

ostvariti adekvatna i odgovarajua primena". [7]

Tehnologija, kao pojam i fenomen, moe se definisati na

vie razliitih naina. U sledeem nizu definicija,
prikazani su razliiti pristupi u tumaenju tehnologije.
Navodimo nekoliko glavnih definicija tehnologije:
Tehnologija predstavlja proces putem kojeg se inputi
pretvaraju u outpute.
Tehnologija predstavlja primenu znanja radi
obavljanja delatnosti.
Tehnologiju ini teoretsko i praktino znanje, koje se
moe primeniti u procesu razvoja novih proizvoda, i
proizvodnju istih.
Tehnologiju predstavlja tehnika osposobljenost,
kojom se sprovodi proces poboljavanja odreenog
proizvoda ili usluge.
Tehnologiju predstavlja primena nauke, posebno u
industrijskim ili komercijalnim svrhama;

Projektovanje organizacije razvoja proizvoda, koja e

podstai kreativnost razvoja inovativnih proizvoda, je
veoma teak zadatak. Tu postoje dve kole miljenja.
Prema jednoj koli, klju krativnosti i inovativnosti jesu
ljudi i kreativna osoba e kreativno i inovativno raditi na
svakoj vrsti organizacije razvoja proizvoda, bez obzira na
njen model i strukturu.

Iako postoji irok izbor definicija tehnologije, takoe

postoje i pojedini zajedniki elementi u svim gore
navedenim definicijama. Svaka definicija podrazumeva
da postoji proces ukljuen u odreenoj tehnologiji, da je
promena rezultat primenjene tehnologije, i da tehnologija
ukljuuje sistematski pristup u procesu isporuke eljenog
ishoda (poboljanja, ciljevi i rezultati).
Za potrebe ovog rada, moemo integrisati pomenute
razliite definicije u jednu optu definiciju koja definie
tehnologiju kao praktinu primenu uenja i znanja od
strane pojedinca ili orgnizacije radi realizacije odreenih
poduhvata. Tehnologiju predstavljaju proizvodi, procesi,
alati, znanje i sistemi koji se koriste u izradi datog
proizvoda ili pruanju odreenih usluga [3].
Definisati pojam inovacija nije jednostavan proces.
Veina nas veruje da znamo ta pojam inovacija
konkretno predstavlja, meutim struna literatura
poseduje sopstvene okvire kako definie datu pojavu.
Neki autori su definisali inovaciju kao pronalazak plus
ekploatacija.[4] Drugim reima, to nije samo in
stvaranja, ve i proces gde pronalaza, ili neko drugi
plasira dati proizvod na relevantno trite i prodaje ga
potroaima.
Postoje razne definicije koje konceptualno definiu
inovaciju. Afauh A. definie inovaciju kao primenu novih
znanja u svrsi kreiranja novog proizvoda ili usluge koju
kupac zahteva.[5] Miler, L.V. i Moris. L. definiu
inovaciju kao inspiraciju i kreaciju, proces obnavljanja,
pritisak na promene u procesu uenja, jer u biti inovacija
nain uenja [6].
Ovaj rad potvruje definiciju u tvrdnji da su inovacije
sveobuhvatan proces razvoja i implementacije novog
pronalaska. Meutim, ira definicija je neophodna, jer su
procesni elementi inovacije veoma kritini. Prema reima
A.Rubintajna, inovacija se definie kao "proces kojim se
novi i poboljani proizvod, proces, materijal ili razvijena

3. TEHNOLOKE INOVACIJE U FIJATU

Druga kola zastupa miljenje koje je suprotno pravi

model i struktura organizacije razvoja proizvoda moe
podstai kreativnost i inovativnost. Istraivanja su
pokazala da se veina preduzea sa uspenim
proizvodima susreu sa nekim organizacionim
potekoama koje ometaju razvoj novih proizvoda.
Od samog poetka, kompanija Fijat poseduje izraenu
opredeljenosti
i
orijentisanost
ka
tehnolokim
inovacijama, pogotovo kada je u pitanju razvoj novog
proizvoda i proizvodnih procesa. ak i danas, Fijat smatra
da su inovacije, koje su odrive i stavljaju na prvo mesto
oveka, drutvo i zatitu ivotne sredine, fundamentalne
za jaanje svoje trine pozicije. Grupacija Fijat poseduje
brojne laboratorije i istraivake centre irom sveta,
opremljene
najsavremenijim
tehnologijama,
gde
svakodnevno ekspertski timovi tehniara i inenjera
prouavaju, dizajniraju i sprovode eksperimente, kako bi
razvili odgovarajue tehnoloko reenje, kojim bi
predvideli potrebu potroaa i samim tim transformisali
kreativne ideje u no ve, inovativne proizvode i usluge,
kojim bi doprineli odrivom razvoju mobilnosti drutva.
Viedecenijskim iskustvom u istraivanju i razvoju, Fijat
poseduje irok spektar tehnologija, transformisane u
inovativna reenja, koje su predvidele zahteve trita sa
aspekta smanjenja emisije tetnih materija. Navodimo
primere uspenih i realizovanih tehnolokih inovacija:
Fire benzinski malolitrani motor
Common Rail dizel motor
MultiJet dizel motor
Tetra Fuel sistem
Natural Power Range sistem
Inovativnim reenjima, putnicima je obezbeena
maksimalna sigurnost u svakodnevnoj vonj, to
potvruje maksimalan broj bodova sa aspekta
bezbednosti. Sigurnost i bezbednost potvruju sistemi za
kontrolu stabilnosti prilikom vonje i sistemi dinamike
kontrole procesa rada vozila. Moderna tehnologija
omoguava svakom vozilu da komunicira sa vozaem i
okolinom putem sistema Blue & Me sa integrisanim
Bluetooth ureajem, Hands Free sistemom i
sistemom prepoznavanja glasa, integrisanog navigacionog
sistema i Eco Drive sistemom koji pomae vozaima da
vonja bude maksimalno efikasna i zahvana sa aspekta
zatite ivotne sredine.
Poveanjem vlasnikog udela Fijata u amerikoj
kompaniji Krajsler, aktivnosti ove dve kompanije

146

proirene su u pravcu razvoja zajednikih platformi i

modela do planiranja zajednikog istraivakog i
inovacionog programa. Kao rezultat navedenog, u martu
2011. istraivake i razvojne aktivnosti dveju kompanija
sastavljene su u novoj organizaciji po imenu Fiat Group
America Chysler. U novoformiranoj kompaniji
namenjenoj istraivanju i razvoju novih tehnologija za
zajedniku primenu, inovacije su metodoloki analizirane
i testirane sa ciljem bilateralne razmene i koordinacije.
U ovoj poetnoj fazi, dve partnerske organizacije sprovele
su pregled sopstvenih strategija i procesa, da bi kao
rezultat formulisali zajedniku inovacionu strategiju za
2012. godinu. Tehnologije za razmenu ukljuuju
metodoloko testiranje, posebno iz oblasti ergonomije i
smanjenje potronje goriva. Primarni cilj za 2012. godinu
e biti proirenje saradnje izmeu dve grupacije kako bi u
potpunosti iskoristili svoje tehnike sposobnosti i
iskustva. Aktivnosti koje se sprovode u sektoru za
istraivanje i razvoj vrednosti su oko 2, 2 milijarde za
tekuu godinu. U datim aktivnostima uestvuje oko
17.000 specijalizovanih kadrova u 77 centara.[8]

4. INOVACIJE U FIAT POWERTRAIN

(FIATOVOM CENTRU ZA RAZVOJ I
PROIZVODNJU AGREGATA)
U savremenom poslovanju pojam konkurentnosti sve vie
dobija na znaaju, a to je i osnovni razlog zbog koga se
sve vea panja poklanja analizi konkurentnosti, odnosno
pronalaenju najefikasnijih reenja menadmenta za
dostizanje i odranje konkurentne prednosti. Unaprediti
relativni poloaj organizacije u odnosu na konkurenciju,
odnosno dostii i odrati konkurentnu prednost, zaista
postaje sve vei izazov, ne samo organizacija i
multinacionalnih kompanija, ve i itavih nacija. Danas u
poslovnom svetu postoji jaka konkurencija i to ne samo
izmeu kompanija i zemalja, ve izmeu itavih
regiona.[9]
Procesom potrage za s manjenjem emisije CO 2, otvara
novo trite automobilske industrije na kojem e
kompanija Fiat Powertrain imati ve istaknutu ulogu, na
osnovu ve primenjenih inovativnih tehnologija ali i zbog
sopstvenih sinergijskih mogunosti. Od Common Rail
do MultiAir sistema, najinovativnije svetske tehnologije
u predelu pogonskih agregata u p oslednjih 20 godina
nastale su upravo u Fijatovim centrima za istraivanje i
razvoj. Fiat Powertrain poseduje obilje iskustva u
predelu tehnolokih istraivanja u oblasti pogonskih
agregata i fokusira svoju strategiju na dva glavna koraka.

(CNG), biti izuzetno interesantna u narednom period i da

e dostii masovnu proizvodnju irom sveta. CNG motori
predstavljaju most ka budunosti alternativnih goriva kao
to su bio metan, koji se proizvodi tako to se bio masa
kombinuje sa vodonikom. Metan je slobodno dostupno
prirodno gorivo, najblie vodoniku u po gledu hemijske
strukture. Odlikuje se velikim rezervama, poseduje veoma
niske energetske trokove ekstrakcije, emisija tekih
ugljovodonika gotovo ravna nuli i moe se koristiti u
konvencionalnim
agregatima
sa
unutranjim
sagorevanjem.
U periodu srednjoronog i dugoronog planiranja, Hybrid
Electric Vehicle (HEV) pogonski sistemi zapaeni su od
strane kompanije Fiat Powertrain kao reenje za
smanjenje odnosno eliminaciju emisije CO 2. Ovi sistemi
su najinteresantnih za primeni u uslovima gradske vonje,
gde je zapravo najvea koncentracija emisije CO 2. [10]
U oblasti dizel motora Fiat Powertrain trenutno u
ponudi poseduje najbolju tehnologiju ubrizgavanja na
tritu: Multijet II, je najnovija evolucija Fijatovog
"Common Rail" sistema. Multijet II poseduje
mogunosti da realizuje do 8 injekcija dizela goriva po
ciklusu i omoguava usvajanje sofisticirane kontrole
upravljakog sistema, kao to je "Injection Rate Shaping"
koja smanjuje buku, potronju goriva i, u perspektivi Euro
6 standarda, azotnih oksida. Multijet II dodatno
poboljava CO 2 karakteristike dizel tehnologije, takoe
poboljava performanse, i upravljivost vozila. Pored toga,
kompanija Fiat Powertrain planira uvoenje MultiAir
tehnologije, koju ve primenjuje na benzinskim
motorima, na dizel motore, u kombinaciji sa novom EGR
kontrolnom funkcijom, to omoguava dalje smanjenje
emisije tetnih materija kao i potronju goriva.
U oblasti benzinskih motora, jedna od najvanijih
tehnolokih inovacija jeste upravo novi TwinAir motor:
razvijen primenom daunsajzinga, agregat poseduje dva
cilindra i radnu zapreminu od svega 964ccm. TwinAir
tehnologija smanjuje potronju goriva, a time i emisiju
CO 2 , ouvanjem performansi na istom nivou kao i kod
mnogo snanijih motora. TwinAir tehnologija je
kompatibilna sa Euro 6 e misionim normama i dostupma
je u t urbo verziji sa prirodnom ventilacijom (TwinAir
turbo motor poseduje 875ccm). [11]

U period kratkoronog i srednjoronog razvoja,

kompanija veruje da e motori sa unutranjim
sagorevanjem i dalje biti iroko dominantni, to znai da
potreba za s manjenjem CO 2 jo uvek postoji . U ovoj
oblasti, Fijat Powertrain e se izboriti sa izazovima zatite
ivotne sredine, zahvaljujui svojim najnovijim
tehnologijama, kao to su sistemi MultiAir za benzinske
motore i MultiJet II za dizel motore, kao i sa svojim
proizvodima razvijenim primenom pristupa daunsajzinga,
kao to je novi TwinAir benzinski motor. Istovremeno,
Fijat Powertrain veruje da e primena prirodnog gasa
147

Slika 1: Fijat TwinAir motor

5. INOVACIJAMA DO ISTE
TEHNOLOGIJE
Kao auto proizvoa i proizvoa pogonskih agregata,
Fijat je izuzetno posveen procesu minimalizacije uticaja
njihovih automobila i pogonskih agregata na zatitu
ivotne sredine kroz kontinuirano istraivanje u irokom
nizu inovativnih reenja, sa fokusom na dalji razvoj
konvencionalnih motora, goriva kao i alternativnih
pogonskih sistema.
U pogledu pogonskih sistema, Group Technology
Roadmap predstavlja identifikovana tehnoloka reenja,
koja se mogu primeniti u bliskoj budunosti. Ista reenja
mogu biti od koristi za dalji razvoj novih tehnologija.

[9] Market, specijalizovani asopis o trinim

kretanjima, broj 44., novembar/decembar 2007, str.444.
[10] http://www.fiatspa.com/enUS/innovation/innovazione_fpt/Pages/vision.aspx
[11] http://www.fiatspa.com/ENUS/INNOVATION/INNOVAZIONE_FPT/Pages/tec
hnological_highlights.aspx
[12] http://www.fiatspa.com/enUS/sustainability/sustainable_innavation/Pages/innov
ation_clean_technology.aspx
[13] Drucker, P.,(1985):Inovacije, preduzetnitvo, prakse i
principi, Grme, Beograd, str.46.

U srednjoronom i dugoronom period, istraivanja na

benzinskim motorima focus e biti na optimizaciji
MultiAir tehnologije kao i izgradnju sinergije sa drugim
novim tehnologijama. Konkretno, integracija direktnog
ubrizgavanja goriva i primene turbo sistema u gor e
naveden sistem, obezbedit e sinergiju u smanjenju
potronje goriva i bolje dinamike performanse i vozne
karakteristike. Pritom, trokovi same kompanije e ostati
na istom nivou, dok e se za ista uloena sredstva dobiti
vii nivo performansi iz postojee tehnologije. [12]
Spremnost Fijata da bre usvoji i uskladi nove tehnoloke
inovacije sa svojim mogunostima i ugradi iste u nove
proizvode, poveava anse za opstanak na tritu.
Eminentni autor u oblasti menadmenta, Peter Drucker,
definisao je inovaciju kao orue koju preduzetnici koriste
za unapreenje poslovanja i stvaranja dodatne vrednosti
za potroaa.[13] Ovakva konstatacija se prvenstveno
odnosi na inovacije koje u velikom broju sluajeva nisu
konkretne stvari, ve promene u samoj tehnologiji i
organizaciji poslovanja.

LITEREATURA
[1] Kadarjan, D., (2010): Zastava automobili Priao
jednom brendu, Cekom Books, str.69
[2] Seni, R.,(2000): Marketing menadment, Prizma,
Kragujevac, str.211.
[3] White, M., Bruton, G., (2007): The Management of
Techonology and Innovation A Strategic Approach,
Thomson South-Wester, str. 15-16.
[4] Roberts, E., (1988): Managing invention and
innovation. Research Technology Management, 33
(1): 11-30
[5] Afauh, A., (1998): Inovation Management, Oxford
University Press, Oxford
[6] Miller, L.W.langdon, M.:Fourth Generation R&D.
Managing Knowlwdge, technology, and Innovation,
John Wiley&sons. Inc., 1999
[7] Rubenstein, A., (1989): Managing technology in the
decentralized firm, New York: Wiley
[8] http://www.fiatspa.com/enUS/innovation/vision/Pages/vision.aspx

148

ANALIZA ODLUKE POTROAA PRILIKOM KUPOVINE NOVOG AUTOMOBILA U

SRBIJI
CONSUMER DECISION ANALYSIS WHEN PURCHASING A NEW CAR IN SERBIA
DANIJEL KADARJAN
Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
DEJAN RIZNI
Univerzitet u Beogradu, Tehniki Fakultet u Boru
DANKO DAMJANOVI
Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
Rezime: Fokus ovog rada je analiza problematike donoenja potroake odluke prilikom kupovine novog automobila u
Srbiji. Sproveli smo istraivanje koje je obuhvatilo potencijalne kupce automobila na teritoriji Srbije i koje je bilo
usmereno na pojedine faze u procesu donoenja odluke o kupovini novog vozila. Istraivanjem je, takoe, obuhvaena i
percepcija domaih potroaa o automobilskim brendovima i rangiranju istih na naem tritu.
Kljune rei: automobilska industrija, potroaka odluka, brend, marketing, ponaanje potroaa
Abstract: The focus of this paper is to analyze the problems involving consumer decisions when purchasing a new car
in Serbia. We conducted a study consisting of potential car buyers in the Republic of Serbia, which was aimed at
certain stages in the process of making a decision to purchase a new passanger vehicle. The study also included the
perception domestic consumers have of automotive brands and their ranking on the market.
Keywords: automotive industry, consumer decisions, brand marketing, consumer behavior
1.

UVOD

Studija o ponaanju potroaa obuhvata naine na koje

pojedinac ili grupa bira, kupuje koristi ili odlae
proizvode, usluge, ideje ili iskustvo kako bi zadovoljili
svoje potrebe i elje. Potroaka sredina utie na to kako
se potroa osea, razmilja i deluje. Sredstva koja se
koriste za stvaranje prijatnijeg okruenja su, na primer,
komentari uzeti od drugih potroaa, reklame, pakovanje,
cena, nastup samog proizvoda itd.
Ponaanje potroaa je vezano za fiziko delovanje
potroaa koja se moe direktno meriti. Uestalost
poseivanja prodavnica ili trnih centara se moe meriti,
dok je obrazce ponaanja potroaa unutar njih samih
veoma teko meriti. Ponaanje se moe analizirati na
razliite naine, ponudom niih cena, boljih usluga i
kvaliteta robe...
Ponaanje potroaa ukazuje na to kako potroai
odluuju da potroe svoje raznolike resurse, kao to su
vreme i novac, na razliite proizvode kako bi zadovoljili
svoje elje i potrebe. Ponaanje potroaa nas ui o tome
ta, kada, gde i zato e potroa da kupi. Takoe,
prouavanje ponaanja potroaa, je usmereno na to
koliko esto potroa koristi odreeni proizvod, kako
potroa procenjuje proizvod posle kupovine, kao i na to
kakve efekte evaluacije protekle kupovine ima na njegovu
buduu kupovinu.

Uoptenim primerom, prikazaemo kako ponaanje

potroaa utie na proces kupovine automobila. Poetak
ovog
procesa predstavlja prepoznavanje sopstvene potrebe
potroaa za automobilom. Zatim dolazi faza prikupljanja
i obrade podataka. Kada se potroa odlui za odreeni
brend, na primer Opel, dolazi do kupovine. U fazi posle
kupovine potroa procenjuje automobil u odnosu na
oekivanja koja je imao pre kupovine automobila. U ovoj
fazi potroa je ili zadovoljan ili nije. Iz primera se moe
videti da prouavanje ponaanja potroaa ukljuuje
mnogo stvari i da nije jednostavno kako se moda na prvi
pogled ini.
2.

KOMPLEKSNO PONAANJE POTROAA

Kompleksnim ponaanjem se naziva takvo ponaanje u

kome se pretpostavlja visok stepen ukljuenosti
potroaa, zbog visoke cene ili visokog stepena
izraavanja linosti kroz proizvod i znaajne razlike meu
brendovima. Ukljuenost potroaa moe da se definie u
smislu stepena angaovanosti i aktivne obrade koju
potroa preduzima kao reakciju na marketing stimulanse.
Potroa se trudi da prikupi sto vei broj informacija o
odreenoj kategoriji proizvoda, kako bi bio u stanju da
donese ispravnu odluku. Na primer, kada potroa odlui
da kupi automobil, on prikuplja informacije o brendovima
koji su raspoloivi u njegovom regionu i poredi

149

prikupljene informacije, a zatim na osnovu tog poreenja

vri konaan izbor. 1

3.2.

3.

Drutvena klasa predstavlja nevidljivu statifikaciju

lanova drutva u razliite grupe na osnovu njihovih
osobina. lanovi drutva mogu biti podeljeni u razliite
drutvenene klase prema nivou njihovih primanja,
zanimanju, obrazovanju itd. Drutvena klasa pojedinca se
odreuje prema irokom spektru varijabli ukljuujui
primanja, porodinu istoriju i zanimanje. 2

PROCES ODLUIVANJA O KUPOVINI

Osnovni psiholoki procesi igraju vanu ulogu u

razumevanju naina na koji potroai donose odluke o
kupovini. Kompanije pokuavaju da u potpunosti
razumeju proces odluivanja potroaa o kupovini, sva
njihova steena iskustva, izbor, korienje, pa ak i
raspolaganje proizvodom.
Strunjaci koji se bave marketingom razvili su fazni
model procesa odluivanja o kupovini. Proces odluivanja
o kupovini podrazumeva razliite korake koje potroa
preduzima u cilju kupovine proizvoda. Potroa prolazi
kroz pet faza prilikom kupovine proizvoda:
prepoznavanje problema, traenje informacija, procena
alternativa, odluka o kupovini i ponaanje posle kupovine.
Prvi korak je prepoznavanje problema, tj. kada potroa
oseti znaajnu razliku izmeu trenutnog i idealnog stanja,
te zbog toga veruje da postoji problem koji treba da rei.
Problem, po svojoj prirodi, za potroaa moe biti mali ili
veliki. Drugi korak predstavlja potraga potroaa za
informacijama o proizvodu iji obim zavisi od nivoa
ukljuenosti potroaa koji je u direktnoj vezi sa cenom
proizvoda. Kroz trei korak potroa procenjuje i poredi
razliite atribute ponuenih brendova, dok etvrti korak
predstavlja njegovu odluku koja je proizila iz predhodnih
koraka, kao i sam in kupovine. Peti i poslednji korak
kroz koji potroa prolazi prilikom kupovine proizvoda,
predstavlja ponaanje posle kupovine, na koje bi posebno
trebalo obratiti panju kada se radi o izboru izmeu
brendova ije su razlike zanemarljive za posmatranog
potroaa2.
3.1.

PRAVILA ODLUIVANJA

Potroa razmatra niz atributa proizvoda koristei razliita

pravila, koja zavise od sloenosti i vanosti odluke. Ljudi
se esto odluuju za mentalne preice u odluivanju
ukoliko je proizvod od manje vanosti za njih, dok se kod
za njih znaajnijih odluka ljudi bitno posveuju paljivom
odmeravanju alternativa pre donoenja konane odluke.
Potroa primenjuje pravila odluivanja na izabrane
atribute i alternative. Pravilo odluivanja se moe opisati
kao strategija koju potroa koristi kada bira izmeu
alternativa. Ako je odluka o kupovini inicirana po navici,
tada je veoma verovatno da e pravilo pojednostavljanja
biti primenjeno, to znai da e potroa verovatno kupiti
isti brend kao i proli put. Kompleksnost pravila
odluivanja mnogo zavisi od nivoa ukljuenosti i vanosti
posledica kupovine za potroaa. Kod vieg nivoa
ukljuenosti potroaa govorimo o sloenim pravilima
odluivanja, kompenzacionom i nekompenzacionom
modelu.

Kotler P., Keller K. L., Marketing menadment, Data status, Beograd,

2006.

UTICAJ DRUTVENE KLASE NA IZBOR NOVOG

AUTOMOBILA

Drutvene klase se razlikuju meusobno po osobinama

koje ih karakteriu, oblaenju, nainu govora, i mnogim
drugim. Ljudi koji pripadaju radnikoj klasi uglavnom
procenjuju proizvode prema njihovoj korisnosti, i nikada
nee kupiti proizvod na eksperimentalnoj osnovi.
U drutvenim klasama u mnogim oblastima postoje
odreene preferencije prema proizvodima i brendovima u
pogledu odevanja, opremanja stana, aktivnostima u
slobodno vreme i automobilima.
Automobil je kao prevozno sredstvo pre svega potreba
modernog oveka, ali je od samoga poetka proizvodnje
predstavljao statusni simbol. U poetku je ovek morao
biti i bogat, ali i uticajan u drutvu, ukoliko je eleo da
poseduje automobil, jer je posedovanje automobila tada
bila stvar prestia zbog ogranienih serija u kojima su se
izraivali.
Kada su kroz industrijalizaciju automobili uli u masovnu
proizvodnju i postali dostupni irem spektru drutvenih
grupa, razliitosti meu drutvenim grupama su poele da
se oslikavaju u izboru brenda. Posedovanje najnovijeg
modela odreenog renomiranog brenda koji se izrauje u
ogranienom broju primeraka je stvar prestia i potroai
koji su u mogunosti da ih priute, uglavnom pripadnici
visoke klase, su spremni da ekaju na isporuku
automobila zauujue dug period. Pripadnici visoke
klase u svetu ponekada izraavaju svoj status kroz
posedovanje to egzotinije kolekcije automobila
ekskluzivnih brendova, i kupuju automobile iskljuivo
zbog potrebe za prestiom, a ne za prevozom.
3.3.

UTICAJ ISKUSTVA KUPCA PRI IZBORU NOVOG

AUTOMOBILA

Veoma je zanimljivo analizirati kako iskustvo potroaa

moe uticati na odluku o izboru brenda na tritu. Ovaj
faktor uticaja na potroaku odluku smo ukljuili jer emo
kroz istraivanje pokuati da utvrdimo u kojoj meri je on
prisutan. Svi brendovi stvaraju oseanja, neki brendovi su
dizajnirani da potroau daju vie iskustva u pravom
smislu te rei. Veina najmonijih brendova pokuava da
stvori kod potroaa poseban oseaj kroz njihov proizvod.
Vremenom, kroz iskustvo, potroa spoznaje brend, i
shvata koji brend zadovoljava njihove potrebe, a koji ne.
Potroai koriste automobile istog brenda dugi niz godina,
ukoliko imaju pozitivno iskustvo u vezi sa odreenim
brendom.
2

Keller K. L., Strategic Brand Management, Second Edition, Pearson

Education Inc., 2003.

150

3.4.

UTICAJ

SAMOPOUZDANJA KUPCA PRI IZBORU

NOVOG AUTOMOBILA

Samopouzdanje je jedna od stvari koja utie na sam

proces donoenja potroake odluke, a ponekad je i
osnovni razlog kupovine. Ovo je takoe jedna od bitnih
stvari za nae istraivanje jer moe ozbiljno da utie na
potroaku odluku o izboru brenda.
Kada osoba nema samopouzdanja ona nee imati ni dobar
radni uinak, jer takva osoba ima stav da povereni posao
nee uraditi dovoljno dobro i da bi zbog toga mogla biti
odbaena. Kada se stvara reklama za samopouzdanje,
pokuavaju se promeniti atributi proizvoda tako to e se
motivisati pozitivna oseanja kod potroaa o samom
sebi. Jedan od naina da se ovo postigne je da se na
poetku izazove, odnosno narui, potroaevo
samopouzdanje, a zatim da mu se ponudi proizvod koji e
da obezbedi reenje.
Koncept samopouzdanja se odnosi na ubeenja koja
osoba ima o svojim atributima i nainu na koji se njegovi
kvaliteti procenjuju. Povezivanje samopouzdanja sa
reklamiranjem i prodajom proizvoda se svodi na
stimulisanje pozitivnih oseanja potroaa o samom sebi.
Ovo se moe postii provociranjem samopouzdanja
potroaa tako to e se potroa dovesti u situaciju da se
uporedi sa poznatim linostima koje imaju visok stepen
samopouzdanja, a zatim im ponuditi da kroz proizvod koji
se plasira postignu eljeni efekat kod sebe3.
4.

ISTRAIVANJE

ovih kriterijuma smo formirali i na raprezentativni

uzorak.
ODREIVANJE UZORKA I PRIKUPLJANJE PODATAKA
Poto smo definisali ciljnu grupu, sledei zadatak je bio
da odredimo veliinu uzorka, kao i nain za prikupljanje
odgovora. Odluili smo se da uzorak bude 100 ispitanika,
jer smo uvereni da taj broj ispitanika zadovoljava potrebe
istraivanja i da moe realno predstaviti miljenje
generalne populacije. Do ovog broja ispitanika emo doi
prikupljanjem anketa sve dotle dok broj onih koji su
odgovorili da su nekada kupili automobil i da ga trenutno
poseduju ne bude 100.
Kao najbri, najjednostavniji i najsavremeniji metod
prikupljanja podataka, odnosno sprovoenja istraivanja
smo izabrali elektronski upitnik kreiran u profesionalnom
segmentu
website-a
www.surveymonkey.com.
Istraivanje je sprovedeno u periodu od 16.06.12.08.2012.
OBRADA PRIKUPLJENIH PODATAKA
Poto smo sproveli istraivanje, sledei korak je bio da
izvrimo analizu prikupljenih podataka. Za obradu
dobijenih kodataka su koriteni alati profesionalnog
segmenta website-a www.surveymonkey.com. Ovi alati
su nam omoguili da lako i brzo izvrimo analizu
dobijenih podataka i da ih sagledamo grafiki, kao i
tabelarno kako bi smo stekli to bolji uvid u rezultate, a
samim tim i doneli to taniji zakljuak.

OPIS ISTRAIVANJA

5.

U ovom delu rada emo predstaviti detaljne informacije u

vezi istraivanja koje smo sproveli sa ciljem da
analiziramo odluku potroaa prilikom kupovine novog
automobila. Ovim e biti obuhvaeni izvori informacija,
istraivake metode koritene u istraivanju, metode
prikupljanja podataka, anketa i ciljna grupa, kao i sam
nain prikupljanja i obrade podataka.

U ovom poglavlju rada emo predstaviti rezultate

istraivanja koje smo sproveli.

REZULTATI ISTRAIVANJA

Pol

Starosna grupa

DIZAJN UPITNIKA

Meseni prihod

Kroz upitnik smo pokuali da saznamo to vie o

ponaanju potroaa, lojalnosti brendu, svesti o brendu,
kvalitetu brenda, strategije cene prema drutvenoj klasi,
imenu brenda i potroakom iskustvu. Upitnik je za
svakog ispitanika bio istovetan. Pitanja su bila bazirana na
viestrukom izboru, kako bi ispitanik mogao da bira
izmeu vie alternativa. Za potrebe istraivanja smo
sastavili upitnik od 15 pitanja otvorenog i zatvorenog
oblika.
CILJNA GRUPA ISTRAIVANJA
Nae istraivanje je iskljuivo vezano za proces kupovine
automobila, i zbog toga su naa ciljna grupa ljudi koji su
makar jednom u ivotu proli kroz taj proces i koji
trenutno poseduju automobil. Kao drugi kriterijum smo
uzeli govorno podruje, iz prostog razloga jer je
istraivanje sastavljeno na srpskom jeziku. Na osnovu

Struna spreme

kategorija
muki
enski
18-25
26-35
36-45
45-55
preko 55
do 35.000din
35.000-65,000din
preko 65.000din
Srednja struna sprema
Via struna sprema
Visoka struna sprema
Magistar/Master
Doktor nauka

broj ispitanika
62
38
26
35
24
11
4
21
67
12
45
16
31
6
2

procenat
62
38
26
35
24
11
4
21
67
12
45
16
31
6
2

Tabela 1. Prikaz osnovnih podataka o ispitanicima

PITANJE BROJ 1: DA LI POSEDUJETE AUTOMOBIL?
Ovo pitanje je bilo eliminacionog karaktera. Kako smo
ve naveli, cilj nam je bio da prikupimo 100 ispitanika za
nae istraivanje, poto je uslov bio da je svaki ispitanik
bar jednom u ivotu kupio automobil i da ga trenutno
poseduje, mi smo prikupljali ankete sve dok nismo
postigli broj od 100 ispitanika koji zadovoljavaju nae
kriterijume, odnosno, koji spadaju u nau ciljnu grupu.
Ukupan broj anketiranih do momenta kada smo sakupili
100 ispitanika koji su zadovoljavali zadate kriterijume bio
je 127.

151

PITANJE

BROJ
POSEDUJETE?

2: KOG

BRENDA JE AUTOMOBIL KOJI

Na drugo postavljeno pitanje, ispitanici su trebali da

odgovore kog brenda je automobil koji trenutno poseduju.
Za ovo pitanje nisu ponuene solucije za odgovor, zbog
velikog broja brendova prisutnih na naem tritu, ve je
ime brenda trebalo upisati. Najvei broj ispitanika
poseduje automobile domaeg brenda Zastava, ak 27%,
dok drugu i treu poziciju zauzimaju nemaki brendovi
Opel i Volkswagen. Za ovim vodeim brendovima slede
Renault sa 11%, Ford sa 7%, koda sa 5%, Mercedes sa
3%, dok su ostali brendovi zastupljeni sa ukupno 7%.

PITANJE BROJ 4: DA LI S TE PRIKUPLJALI DOSTA NOVIH

INFORMACIJA PRE KUPOVINE AUTOMOBILA, ILI STE
SAMO POREDILI AUTOMOBILSKE BRENDOVE KOJE VE
POZNAJETE?
Ovim pitanjem smo hteli da utvrdimo nivo ukljuenosti
potroaa u proces kupovine automobila. Kao odgovor na
ovo pitanje bile su date etiri solucije: da prikupljao(la)
sam dosta informacija, Prikupio(la) sam odreenu
koliinu informacija, prikupio sam neznatnu koliinu
informacija, i ne nisam prikupljao(la) nove informacije.
Broj ispitanika %
da prikupljao(la) sam
32
mnogo novih informacija
Prikupio(la) sam veu
23
koliinu novih informacija
prikupio
sam
manju
15
koliinu novih informacija
ne nisam prikupljao(la)
30
nove informacije
Tabela 2. Prikupljanje novih informacija pre kupovine

U 7% ostalih uestvuju: Honda, Hjundai, Mazda, Audi,

Tojota, Peugeot i Lada sa po jednim procentom, odnosno
sa po jednim ispitanikom koji ih imaju u vlasnitvu i to je
razlog zbog koga ih nismo uvrstili u dijagram sve
pojedinano, ve zbirno pod nazivom ostali.
Odgovor na ovako visok broj ispitanika koji voze
automobil domaeg brenda Zastava, nalazimo u
ekonomskoj moi stanovnitva koji se iz tog razloga
opredeljuju za najjeftiniju opciju prilikom izbora brenda.
Na drugom i treem mestu se nalaze nemaki brendovi
Volkswagen i Opel. Nemaka ima dugu tradiciju
mainske industrije i u celom svetu su poznati po
kvalitetu i dugotrajnosti proizvoda, tako da je verovatno
to jedan od razloga zbog kog nai ispitanici u velikoj meri
cene proizvoae iz ove zemlje. Volkswagen i Opel su
brendovi koji su u Srbiji poznati po izdrljivosti i
pristupanoj ceni, i ini se da je zbog toga izbor najveeg
broja ispitanika bio da se opredeli za jedan od ova dva
renomirana brenda. Ono to nam i kod ova dva brenda
privlai panju, pored porekla, je opet cenovni rang.
Naime, ova dva brenda su po cenovnom rangu
najpristupaniji od svih nemakih renomiranih brendova,
to opet oslikava trenutno stanje u naoj dravi i
ekonomsku platenu mo naih ispitanika.
BROJ 3: AUTOMOBIL KOG BRENDA BISTE
VOLELI DA POSEDUJETE?

PITANJE

Svrha ovoga pitanja je bila da se utvrdi razliku izmeu

brendova koje bi ispitanici voleli da voze i onih koje
trenutno poseduju. Razlog za razlike u izboru i eljama
pre svega vidimo u ekonomskoj moi ispitanika, jer je
dobro poznato da su odreeni brendovi izuzetno cenjeni,
ali im je zbog te injenice i cena izuzetno visoka.
elje i mogunosti ispitanika se bitno razlikuju. VW i
Opel, koji su posle Zastave najvie rangirani po broju
ispitanika koji ih poseduju, pojavljuju se i na ovoj listi ali
na tek na etvrtom i estom mestu, dok se Zastava, koja je
prva po broju ispitanika koji je imaju u posedu, uopte ne
pojavljuje na listi elja naih ispitanika.
Na prvom mestu na listi elja naih ispitanika se nalazi
Mercedes sa 24%, odmah zatim je Audi sa 20%, na
treem mestu nalazi se BMW sa 18, dok se za njima
nalaze Volkswagen sa 16%, Ferrari sa 8%, Opel sa 5%,
Bugatti sa 3%, Maseratti sa 2%, i pod nazivom ostali, sa
po 1% nalaze se: Lamborghini, Ford, Corvette i Hummer.

Kao to moemo videti iz tabele, najvei broj ispitanika je

prikupljao dosta informacija pre kupovine njih 32, na
drugom mestu su oni koji uopte nisu prikupljali nove
informacije sa 30, dok su na etvrtom i petom mestu oni
koji su prikupljali odreenu koliinu informacija njih 23 i
oni koji su prikupljali neznatnu koliinu informacija njih
15.
Prilino je visok broj onih ispitanika koji su odgovorili da
nisu prikupljali nove informacije, i to su oni ispitanici,
zajedno sa onih 15 koji su prikupljali malo novih
informacija, ije ponaanje pri kupovini nije kompleskno,
ve spada u obrazac ponaanja potroaa sa ciljem da se
smanji nesklad izmeu oekivanja i satisfakcije.
BROJ 5 : DA LI STE SAMOSTALNO DONELI
ODLUKU O IZBORU AUTOMOBILA?

PITANJE

Piatnje broj pet analizira potroaku odluku u smislu

njenog donoenja i uticaja na nju od strane ljudi iz
okruenja, tj. da se utvrdi da li je potroaka odluka
doneta samostalno ili kolektivno. Kao odgovori,
ponuene su sledee solucije: samostalno sam doneo
odluku, odluku smo doneli porodino, posluao(la) sam
savet roaka ili bliskog prijatelja. Najvei broj ispitanika
je odgovorio da je potroaku odluku o kupovini
automobila doneo samostalno, njih 61, odnosno 61%. Na
drugom mestu po broju ispitanika je porodina odluka sa
35 ispitanika koji su odgovorili na ovaj nain, dok je
najmanji broj onih ispitanika koji su potroaku odluku
doneli na osnovu saveta prijatelja ili roaka, njih 14,
odnosno u procentima 14%.
Analizirajui ove rezultate, moemo zakljuiti da je
kupovina automobila u najveem broju sluajeva veoma
lina odluka, i da ispitanici u tim sluajevima ne ele da
ukljuuju druge osobe u odluku, ve ele, ukoliko je to
mogue, da je donesu samostalno.

152

PITANJE

BROJ 6 : KOJI JE ZA VAS BIO NAJVANIJI

ATRIBUT PRILIKOM IZBORA BRENDA AUTOMOBILA?

ispitanici koji su izjavili da nikada nisu traili savet u

vezano za izbor brenda.

Svrha ovoga pitanja je da utvrdi koji je to najvaniji

atribut automobila koji su ispitanici uzimali u obzir
prilikom donoenja potroake odluke i ono je sutinski
znaajno za na rad. Ponueni atributi su bili: cena,
kvalitet, bezbednost, dizajn, renome brenda i neki drugi.

Ovakvi rezultati nam govore da veina ljudi trai savet od

drugih, u sklopu prikupljanja informacija, a takoe nam
govore da su ispitanici najee traili savet od rodbine i
bliskih prijatelja. Razlog za to vidimo u stepenu poverenja
prema osobi od koje su traili savet, i poznavanju iskustva
na osnovu kog je ta osoba koja ih savetuje donela
odreeni zakljuak. To se uglavnom svodi na iskustva
rodbine i prijatelja koji su posedovali odreeni brend i
koji o njemu mogu govoriti iz prve ruke, to jest mogu
preneti svoje zadovoljstvo posedovanjem automobila tog
brenda, i to je i razlog visokom stepenu poverenja.
Ubrzanim razvojem interneta sve vie ljudi na taj nain
trai informacije, u manjoj meri preko zvaninih internet
prezentacija automobilskih brendova, a u veoj meri
preko internet foruma na kojima potroai razmenjuju
sopstvena iskustva o posedovanju automobilskih
brendova.

Potroaka odluka potencijalnog potroaa je uslovljena

brojnim faktorima, kao to su prethodna iskustva, brend,
kvalitet, cena itd. Veina ispitanika, njih 34 od 100, je
odgovorila da im je najbitniji renome brenda, odnosno
imid koji je kompanija ostvarila kroz svoje postojanje.
Atribut koji je na drugom mestu kod naih ispitanika je
cena, i 30% ispitanika je odgovorilo da im je ovo
najvaniji atribut. Sledei atribut po znaaju za nae
ispitanike je kvalitet sa 19%, dok za njim slede dizajn sa
7%, i bezbednost sa 6%, dok je 4% ispitanika odgovorilo
da je za njih neki drugi atribut bio na prvom mestu kada
su donosili potroaku odluku o kupovini automobila.
Posle est pitanja i analize odgovora, moemo zakljuiti
da se meu ispitanicima izdvaja grupa od tridesetak
ispitanika kojima je presudan, i najee jedini, faktor bila
ekonomska mo. Pored ovog faktora, koji je neminovan
imajui u vidu stanje u naoj zemlji, uoavamo da je
ispitanicima najbitniji bio renome brenda. Renome brenda
za potroaa predstavlja garanciju kvaliteta jer, kao to
smo ve na poetku naveli, jedna od osnovnih odlika
brenda je - konstantan kvalitet. Potroai taj kvalitet
prepoznaju prema imenu, logou, sloganu i ostalim
elementima diferencijacije brenda.
PITANJE BROJ 7 : KADA STE KUPOVALI AUTOMOBIL,
KOLIKO STE BRENDOVA UZELI U RAZMATRANJE?
Svrha ovoga pitanja je bila da se utvrdi izmeu koliko
brendova se ispitanik odluivao kada je donosio
potroaku odluku o kupovini automobila, kako bi smo
stekli bolji uvid u samo ponaanje potroaa. Veliki broj
ispitanika, njih 35%, je odgovorilo da je donosio odluku
birajui izmeu tri brenda. Na drugom mestu prema broju
ispitanika je grupa koja je odgovorila da je odluku donela
birajui izmeu etiri brenda, ukupno 23%, dok se njih
18% dvoumilo, birali su izmeu dva brenda. Neto je
manji broj onih koji su birali izmeu pet brendova, njih
14%.
BROJ 8 : DA LI STE SE PRILIKOM IZBORA
BRENDA SAVETOVALI SA NEKIM?

PITANJE

Ovim pitanjem smo eleli da saznamo da li ispitanici

prilikom donoenja potroake odluke trae miljenje ili
savet od drugih ljudi. Najvie ispitanika, njih 41(41%), je
odgovorilo da se savetovalo uglavnom sa rodbinom i
bliim prijateljima, dok je bilo 27 (27%) ispitanika koji su
izjavili da rado trae savet od to vie ljudi, to uglavnom
podrazumeva traenje miljenja, u povrnijem smislu, od
ljudi koji su imali iskustva sa brendom za koji su
zainteresovani. Na treem mestu, takoe dosta brojni, su
oni ispitanici koji su odgovorili da su retko kada traili
savet sa 23 (23%), dok su najmanje bili brojni oni

PITANJE BROJ 9: DA LI S TE RAZMATRALI KUPOVINU

NEKOG MANJE POZNATOG BRENDA AUTOMOBILA?
Ovo pitanje je imalo za cilj da utvrdi spremnost potroaa
da odaberu za njih manje poznat brend pored mogunosti
da izaberu za njih poznat brend. Ponueni odgovori su
bili: jesam, uglavnom da, uglavnom ne i nisam.
Najvei broj ispitanika je na ovo pitanje odgovorio sa
nisam, njih 44 (44%). Na drugom mestu se nalaze oni
ispitanici koji su odgovorili da uglavnom nisu uzimali u
razmatranje manje poznate brendove sa 25 ispitanika, dok
su na treem i etvrtom mestu bili oni ispitanici koji su
odgovorili da jesu (20%) i oni koji su odgovorili da
uglavnom jesu (11%).
Poznatost brenda, odnosno njegov renome, kao to smo
ve zakljuili, za potroaa znai garanciju konstantnosti
nivoa kvaliteta to uz ekonomski faktor ini da potroai
ne ele da rizikuju sa ovako skupom odlukom, ve se
odluuju za proveren brend. Razvojem i irenjem
tehnologije, kao i ukrupnjavanjem automobilske
industrije, dolazi do podizanja kvaliteta manje poznatih i
pojavljivanja novih i kvalitetnih brendova, i vidi se da je
skoro treina ispitanika to prepoznala, i u razmatranje
uzela i one manje poznate brendove.
BROJ 10 : DA LI VERUJETE DA SU POZNATI
BRENDOVI UVEK BOLJEG KVALITETA OD NEPOZNATIH?

PITANJE

Svrha ovog pitanja je da utvrdi povezanost atributa

kvalitet sa poznatou brenda kod ispitanika, i po naem
miljenju veoma blisko imena brenda utiu na donoenje
potroake odluke. Rezultati bi trebali da nam daju bolji
uvid u percepciju potroaa u smislu kvaliteta, sa aspekta
poznatosti brenda. Ponueni odgovori na ovo pitanje bili
su: da, uglavnom, ponekada i ne.
Veoma veliki broj ispitanika, ak 43 od ukupnog uzorka
od 100, je odgovorio da veruje da su poznati brendovi
uvek boljeg kvaliteta nego nepoznati ili malo poznati
brendovi. Na drugom mestu po brojnosti su bili oni

153

ispitanici koji su odgovorili da uglavnom veruju u kvalitet

dobro poznatih brendova, sa 21 ispitanikom. Trei po
brojnosti, sa 18 ispitanika, su oni koji su odgovorili kako
misle da su samo u odreenim sluajevima poznati
brendovi kvalitetniji od onih koji nisu poznati, dok je njih
13 reklo da uopte ne veruje u postojanje razlike u
kvalitetu.
Kao i u prethodnom pitanju, vidimo da je vie od dve
treine ispitanika prednost, u pogledu percepcije kvaliteta,
dala poznatim brendovima. Odreeni automobilski
brendovi imaju izuzetno dugu istoriju, i ve su se kroz nju
dokazali svojim potroaima sa nivoom kvaliteta koji su
im pruali. Na taj nain stvoreno je izuzetno snano
poverenje kod potroaa, dok je na novim brendovima da
se svojim kvalitetom dokazuju i da vremenom zaslue
status renomiranog brenda u iji se kvalitet i dugotrajnost
nee gledati sa nepoverenjem.
BROJ 11 : DA LI MISLITE DA AUTOMOBIL
POZNATOG BRENDA PREDSTAVLJA STATUSNI SIMBOL?

PITANJE

Jedan od znaajnijih faktora koji utie na potroaa je

svakako njegovo okruenje kao i status samog pojedinca
u tom okruenju, i zbog toga smo eleli da od ispitanika
saznamo da li posedovanje dobro poznatog
automobilskog brenda vide kao statusni simbol. Uz
pitanje smo im ponudili etiri odgovora: da, uglavnom da,
uglavnom ne i ne.
Najvei procenat ispitanika doivljava poznate
automobilske brendove kao statusne simbole, u
potpunosti njih 34, u veoj meri njih 29, u manjoj meri
njih 23, dok je samo 14 ispitanika izjavilo da ni u
najmanjoj meri ne doivljava poznate brendove na takav
nain.
U toku trajanja svetske ekonomske krize, dolo je do
naglog pada prodaje automobila. Mnoge fabrike su ak i
zatvorene, a tri amerika giganta, Ford, GM i Krajsler su
bili u najveim problemima u poslednjih 30 godina, i
uspeli su da se oporave samo zahvaljujui pomoi
amerike vlade. U isto vreme, luksuzni brendovi poput
Mercedesa i Audija skoro da uopte nisu osetili posledice
krize i uspeli su da, uprkos finansijkom krahu trita,
ostvare pozitivno poslovanje. Ovo u dobroj meri oslikava
i rezultate koje smo dobili kao odgovor na ovo pitanje, i
moemo zakljuiti da ljudi na automobile poznatih, tj.
luksuznih brendova gledaju kao na statusni simbol, i
spremni su da ga plate znatno veu sumu novca u odnosu
na onaj koji to nije.
PITANJE BROJ 12 : DA LI SE NA O SNOVU AUTOMOBILA
MOE UTVRDITI KOJOJ DRUTVENOJ KLASI PRIPADA
OSOBA KOJA GA VOZI?

Ono to smo eleli da saznamo iz ovoga pitanja je da li

ispitanici vezuju sve automobilske brendove, a ne samo
one poznate, za pripadnost odreenoj drutvenoj klasi
ljudi. Uz ovo, kao i uz predhodno, smo im ponudili etiri
odgovora: da, uglavnom da, uglavnom ne i ne. Ovaj put
je, kao i na predhodno pitanje, najvei broj ispitanika
odgovorio sa da, njih 29, ali ovaj put razlika nije bila
toliko ubedljiva jer je ve na drugom mestu sa 28, po

broju ispitanika, ona grupa koja je odgovorila sa

uglavnom ne. Na treem mestu, sa 26 i opet veoma
malom razlikom u odnosu na drugo, su oni ispitanici koji
su odgovorili sa uglavnom da, dok je opet kao i u
prethodnom pitanju najmanji broj njih odgovorio sa ne,
dodue ovaj put neto vie ispitanika njih 17.
Postoji izreka koja kae: Odelo ne ini oveka, i ini se
da je ovaj put dobar deo ispitanika odluio da se vodi
slinim principom i kao odgovor na ovo pitanje zaokrui
uglavnom ne ili ne. Sa druge strane vie od polovine
ispitanika je odgovorilo sa da ili uglavnom da, i oni ine
grupu onih ljudi koji na automobile gledaju kao na stvar
koja direktno oslikava status i pripadnost drutvenoj
grupi.
PITANJE BROJ 13 : DA LI VAM SAMO POMINJANJE IMENA
ODREENOG BRENDA U
NJEGOVIM ATRIBUTIMA?

GLAVI

STVARA

SLIKU

Stava smo da je ovo pitanje izuzetno bitno na putu

utvrivanja uticaja imena brenda na sam proces donoenja
potroake odluke, jer nam govori o tome koliko su
potroai svesni atributa koje odreeni brend prema
njihovom miljenju poseduje na osnovu samog pomena
imena brenda. elja nam je bila da kroz ovo pitanje
pokuamo da utvrdimo u kojoj meri potroai imaju
formiranu sliku o automobilskim brendovima u svojim
crnim kutijama. Kao i za predhodna dva pitanja smo im
ponudili etiri odgovora: da, uglavnom da, uglavnom ne i
ne.
Ubedljivo najvei broj ispitanika, njih 46 je odgovorilo da
u svojoj glavi na samo pominjanje brenda stvori sliku u
svojoj glavi koja zbirno opisuje sve atribute koje je taj
ispitanik vezao za sam brend. Na drugom i treem mestu
su oni koji su na granici izmeu stvaranja slike u veoj ili
manjoj meri, oba sa po 19 ispitanika, dok je na
poslednjem mestu, sa 16 ispitanika, ona grupa koja je
odgovorila da im pominjanje imena brenda ne znai nita,
i da nemaju formiranu neku dublju sliku u svojoj glavi
koja bi im se vezala za samo pominjanje njegovog imena.
Ovo je praktino najznaajnije pitanje za nae
istraivanje, koje je imalo za cilj da utvrdi uticaj imena
brenda na proces donoenja potroake odluke prilikom
izbora automobila. Rezultati jasno pokazuju da ispitanici
samim pominjanjem imena brenda u svojoj glavi prizivaju
veliki broj informacija, uoblien na nain na koji je
ispitanik taj brend doiveo. Kada uju ili vide ime
odreenog automobilskog brenda, potroai podsvesno
prizivaju sve ono to znaju o pomenutom brendu, i sve
emocije koje potiu od pominjanja imena brenda filtriraju
kroz prizmu njihovih utisaka i na kraju formiraju svoj
trenutni stav o tom brendu.
Moemo zakljuiti da pominjanje imena brenda za veinu
ispitanika slui kao pokreta iskustvenih zakljuaka,
doneenih na osnovu dotadanje svesne ili podsvesne
analize, i da zbog toga ono poseduje bitnu ulogu u
procesu donoenja potroake odluke.

154

PITANJE BROJ 14 : DA LI MISLITE DA POSEDOVANJE

AUTOMOBILA ODREENOG BRENDA MOE DA POVEA
STEPEN SAMOPOUZDANJA?
Automobil je jedna od onih stvari u posedu pojedinca
koja je izuzetno eksponirana u okruenju, pa smo kroz
ovo pitanje eleli da utvrdimo u kojoj meri posedovanje
odreenog automobila utie na samopouzdanje kod
ispitanika.
Iz priloenog vidimo da se veina ispitanika, njih 63,
slae da brend u veoj meri utie na samopouzdanje, od
ega je 34 odgovorilo sa da, dok je njih 29 odgovorilo sa
uglavnom da. Broj onih koji su odgovorili da
automobilski brendovi utiu na samopouzdanje u manjoj
meri je 19, dok je njih 18 odgovorilo da misli da uopte
ne utiu na samopouzdanje.
PITANJE BROJ
BRENDOVA?

15 : NABROJTE

PET AUTOMOBILSKIH

Postavljanjem ovog pitanja smo eleli da dopremo do

sadraja crne kutije ispitanika, i da na taj nain saznamo
koji su to brendovi koji su najprisutniji i najpopularniji.
Sa namerom nismo od ispitanika traili da na neki nain
rangiraju brendove po kvalitetu, poznatosti ili nekom
treem atributu, ve smo traili od njih samo da nabroje
pet brendova, i oekivali smo da e ispitanici napisati pet
brendova ija im imena prva padnu na pamet, tj. imena
automobilskih brendova koja e biti najbre pozvana iz
memorije crne kutije ispitanika.
Redni
broj
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.

Brend

Broj
ispitanika
VW
71
Mercedes
67
Opel
60
Zastava
59
BMW
53
Audi
44
Peugeot
28
Fiat
21
Renault
17
Ford
16
Toyota
12
koda
10
Citroen
9
Lada
7
Hyundai
5
Volvo
5
Dacia
5
Honda
4
Nissan
4
Seat
3
Tabela 3. Poznatost brendova

Procenat
14,20%
13,40%
12%
11,80%
10,60%
8,80%
5,60%
4,20%
3,40%
3,20%
2,40%
2%
1,80%
1,40%
1%
1%
1%
0,8%
0,8%
0,6%

naveden procenat
automobila.

od

ukupnog

broja

pomenutih

Kao to vidimo u prvih pet na listi, tri od pet brendova su

prva tri po broju ispitanika koji ih poseduje, i logino je
to su ih naveli kao jedan od pet brendova koliko je
traeno da navedu. Ono to je takoe privuklo nau
panju prilikom analize rezultata na ovo pitanje je to to
se pored ova tri brenda kojih ima najvie u posedu, nalaze
tri poznata luksuzna brenda koji su na vrhu liste eljenih
brendova, i to Mercedes, BMW i Audi. Ukupan broj
pomenutih brendova je 20, i na osnovu ovoga moemo
zakljuiti da su to oni brendovi koji su na naem tritu
uspeli da ostvare uspeh i da zauzmu svoje mesto u
potroakoj crnoj kutiji. Samim tim to se odreeni
brend nalazi u crnoj kutiji potroaa, on ulazi u krug
onih brendova kojh e se potroa setiti kada se kod njega
stvori potreba za kupovinom automobila.
ZAKLJUAK
U ovome poglavlju emo izneti zakljuke do kojih smo
doli prouavanjem dostupne literature, i sprovoenjem
istraivanja. U automobilskoj industriji danas je prisutno
ukrupnjavanje trita, i velike kompanije, kao to su
Mercedes, GM, VW, Fiat i druge, postaju vlasnici mnogih
manjih brendova. ameriki evrolet preuzeo je korejski
Daevu i potpuno nametnuo svoj identitet, grupacija PSA
se opredelila da Peo i Citroen unutar grupe zadre svoje
korporativne identitete, integracijom kode u Folksvagen
grupu zadran je deo prethodnog identiteta uz obilato
korinjenje identiteta majke firme. Svetski poznat istorijat
nastanka automobila marke Ford dozvoljava ovom
proizvoau da svojim linim peatom i dan danas
nastupa na svetskom automobilskom tritu. Svaka
organizacija mora izabrati onu strukturu koja e joj
obezbediti najbolju poziciju na tritu. Privrenost
konceptu unitarnog identiteta ne mora nuno znaiti da
organizacioni delovi nemaju odreenu samostalnost u
kreiranju svog imena. Obrnuto, ukoliko se proceni da e
se bolji rezultati postii ukoliko se forsiraju identiteti
komercijalnih imena rukovodstvo organizacije moe
iznai puteve da se iskoristi identitet matice.
Utvrdili smo da ime brenda zaista utie na potroaku
odluku, ne samo u automobilskoj, ve i u drugim
industrijama. Svrha ovoga rada je bila da pokuamo da
dopremo do dubljeg razumevanja uticaja imena brenda u
procesu donoenja potroake odluke prilikom izbora
automobila.

U tabeli su navedeni rezultati ispitivanja, tako to je prvo

naveden redni broj, poevi od onog brenda koji je najvie
puta pomenut. U drugoj koloni se nalazi ime brenda. U
treoj koloni je navedeno koliko ispitanika je navelo taj
brend kao jedan od pet, dok je u poslednjoj koloni

Potroai u dananje vreme imaju veoma dobro

poznavanje brendiranih proizvoda, i veruju poznatim
brendovima, jer im brendirani proizvodi nude konstantan
kvalitet, a to je ono to potroa i oekuje od brenda.
Veina potroaa je lojalna odreenim brendovima, i ima
veoma razvijenu svest o njemu poznatim brendovima, u
odnosu na one koje prvi put vidi.
Veina ljudi memorie automobile prema njihovom
imenu, a za ime brenda u podsvesti vezuju sve ostale
atribute tog brenda, a tae veruju u odrivost tih
atributa brenda kroz vreme. Pred potroaima se nalazi

155

irok spektar izbora u automobilskoj industriji i velika

koliina brendova doprinosi jo veem znaaju imena
brenda u pokuaju diferencijacije u odnosu na konkurente.
U takvom kompetativnom tritu ime brenda predstavlja
izuzetno znaajan marketinki alat. Svako ime brenda ima
svoju reputaciju u potroakoj crnoj kutiji. Pozitivna
iskustva o brendu e razviti potroaevo poverenje u
njega, i time e se stvoriti svi uslovi da takav potroa
vremenom postane lojalan brendu.
Takoe smo kroz istraivanje utvrdili da su poznati
brendovi mnogo poeljniji od onih nepoznatih, jer e
potroa radije kupiti poznat brendiran proizvod za koji je
ranije uo, ili je imao pozitivna iskustva sa njim, nego da
rizikuje sa proizvodom o ijem kvalitetu nema
iskustvenih informacija, niti je ranije uo za njega. Kao
rezultat toga se javlja razvijanje lojalnosti kod potroaa u
sluaju poznatih brendova.
Kompanije kreiraju svest o brendu, kako bi potroai
poeli da prepoznaju ime brenda i kako bi ga smestili u
svoje crne kutije jer time poveavaju ansu da sledei
put kada potroa bude donosio potroaku odluku, u
izbor moe uvrstiti i njihov brend. Kada potroa vri
prepoznavanje brenda, najee to vri preko imena
brenda i logoa, i zato je izuzetno bitno da ime i logo budu
to laki za pamenje i to upeatljiviji, kako bi zauzeli
to bolje mesto u glavama potroaa i time sebi uveali
mogunost da budu uzeti u obzir prilikom sledeeg
donoenja potroake odluke od strane potroaa.
Kada potroa ostvari emocionalnu povezanost sa
brendom, tada e imati vie poverenja u takav brend i
postojae vee anse da potroa vremenom postane
lojalan tom brendu. Ovakva vrsta emocionalne veze se
moe veoma lako uspostaviti briljivim izborom imena i
logoa kompanije ili proizvoda, koje takoe treba da bude
prepoznatljivo i primereno kompaniji ili proizvodu.
Takoe smo utvrdili da brend ima mo i da definie

potroaevu socijalnu klasu i status u drutvu. Pripadnici

razliitih drutvenih klasa preferiraju razliite proizvode i
imaju razliite elje u zavisnosti od klase kojoj pripadaju.
Odreeni brendirani proizvodi su jasno definisani kao
proizvodi za elitu, jer ih pripadnici ostalih klasa, zbog
njihove cene, ne mogu priutiti. Kada osoba poseduje
ovakve brendirane proizvode, ona time jasno definie
svoju poziciju u drutvu.
Ovim moemo zakljuiti da su ljudi danas, vie nego
ikada, svesni i informisani u pogledu brendiranih
automobila, kao i trita automobila uopte. Kao izvore
informacija koriste svoje neposredno okruenje, ali i
strunu literaturu, tampu, TV, i internet, i kroz sve njih
se sa brendom povezuju putem imena. Ime brenda
nesumljivo utie na njihov izbor, i jedan je od najbitnijih
poseda brenda.
Literatura
1. Aaker
D.
A.,
Building
strong
brands,
Simon&Schuster Adult Publishing Group, New
York, 1995.
2. Aaker D. A., Brand Leadership, Simon&Schuster,
New York, 2000.
3. Aaker D. A., Brand Portfolio Strategy, Free Press,
New York, 2004.
4. Kotler F., Kako kreirati, ovladati i dominirati
tritem, Adies, Novi Sad, 2003.
5. Gobe M., Emocionalno brendiranje, Mass Media,
Beograd, 2006.
6. Vasiljev S., Marketing: Principi, Birografika,
Subotica, 2001.
7. Kotler P., Keller K. L., Marketing menadment, Data
status, Beograd, 2006.
8. Keller K. L., Strategic Brand Management, Second
Edition, Pearson Education Inc., 2003.
9. Aaker David A. Brand Equity, Capitalizing on the
value of a brand name,Free Press, New York 1991.

156

THE POSITIONING OF THE VIVA BRAND, LEADER ON THE MACEDONIAN

MARKET, AMONG THE MANUFACTURERS OF NATURAL FRUIT JUICES
ZANINA KIROVSKA
Lecturer of group of subjects Economy Science Major, Faculty of International Marketing Management, University of
Tourism and Management Skopje, Republic of Macedonia
MILA DIMKOVSKA
assistant of group of subjects in the area of Marketing, Faculty of International Marketing Management, University of
Tourism and Management, Skopje, Republic of Macedonia
TODOR BADAROVSKI
postgraduate studies -Faculty of International Marketing Management, University of Tourism and Management Skopje,
Republic of Macedonia

Abstract : Basic differences in defining the market, consist in the term, whether the term market dominantly covers a
certain area (geographically), or, wider, the market basically is organized meeting between the demand and offer,
which in this days is more acceptable, having in mind that with this definition we need to cover all relevant elements on
the market, that are important for marketing.
The Positioning gives the market clearly special and wanted place of the product in the conscious (awareness) of the
consumers, compared to the competitors products. The key for gathering and keeping customers is the understanding
of their needs and there process of shopping better then the competitors. In the process of positioning their own
product, the company identifies all possible advantages of the competitor on which later will make her position.
The research in the labor is determining the position on the brand Viva on Macedonian market, Acceptance of the
companies products from the consumers and determination of there thoughts specifically for the most productive
product from Viva juices.
The main assumption from which we were led on this research was that brand Viva, by the national statistics is the
leader in the home market between all manufacturers of natural fruit juices.
Key words: Market, Market positioning, Marketing Strategy, Strategy of positioning, analysis of competitors
brand recognition
consumers.

INTRODUCTION:
The fundamental differences in defining the market
basically consist in whether the term itself, covers a
geographically determined space, or, more broadly, the
market basically is organized around the demand and
supply, which in recent times is acceptable, bearing in
mind that this definition shall include all substantive
elements of a m arket, relevant for marketing.
Market positioning gives the product a clear, distinctive
and desirable place in the mind of target customers in
comparison with competing products.
(RistevskaJovanovska 2010, 101)
Using the positioning strategies, the companies are doing
their best to penetrate the market and simultaneously
achieve greater competitive advantage from their
competitors.
The better the market positioning, the harder for the
competitors to threaten the incumbents by reducing their
initial market share.
Through positioning, the companies are striving to create
an image for their products and services that would ensure

and

brand

awareness

among

The purpose of this research is determining the position of

the brand VIVA and its acceptance by the target
customers within the Macedonian market, as well as
analyzing and evaluating opinions and perceptions about
VIVA juices.
The leading hypothesis under which this research is
conducted, is that the brand VIVA is a l eader in the
domestic market among producers of natural fruit juices.

1. MARKET POSITIONING
Market positioning refers to providing insights about how
potential customers perceive our products.
Positioning represents a perception that consumers have
for a company and its products or services compared to
the competitors and their products and services. The term
positioning is considered to be an activity that employees
from the marketing departments are trying to nurture, for
the purpose of building a favorable image or identity in
terms of products and services they represent.
(Milisavljevic 2010, 38)

157

The product positioning process consists of several basic

steps:
Identification of target groups, by defining the
industrial branch to perform within, or, determining
which brand will be produced.
Determining and identifying the product area,
according to given product features and dimensions.
Collecting and evaluating information about
consumers perception regarding the competing products.
Defining and determining the view about each
product.
Determination of product placement in a given
market area. (Kotler et al. 2009, 40)
Positioning refers to creating a general image of the
products, or, more precisely, creating their overall image
through some of their attributes such as price, quality,
distribution, etc.
In relation to the positioning process, it is crucial for the
marketers, to understand how consumers think and which
criteria they use in selecting, evaluating and buying
competing products, for the purpose of using these useful
insights in order to improve their own products. (Paul and
Olson 2008, 22)
An inevitable component of the above mentioned
complex process is to address this specific issue, from the
consumers point of view: Why should I buy your
brand? (Veljkovic 2009, 45)
Building a strong brand has proven to result in significant
financial rewards to firms, thus this idea has become a top
priority for many organizations. For this reason, Keller
(2001) has suggested a customer based equity model
consisting of four steps: (1) establishing the proper brand
equity, that is, establishing breadth and depth of brand
awareness; (2) creating the appropriate brand meaning
through strong, favourable and unique brand associations;
(3) eliciting positive, accessible brand responses and (4)
forging brand relationships with customers that are
characterized by active loyalty. Achieving these four steps
involves founding six brand-building blocks: brand
salience, brand performance, brand imagery, brand
judgments, brand feelings and brand resonance. Namely,
according to the above mentioned author, brand resonance
occurs when customers express a high degree of loyalty to
the brand and it represents the most valuable brandbuilding block. Companies that are capable to achieve
brand resonance are in a position to enjoy various benefits
such as price premiums and more efficient and effective
marketing programs.
The better the products are positioned on the market, the
lower the risk of reducing their existing market share.
The concept of brand positioning starts with the
establishment of consumer expectations in terms of
anticipated goals and benefits, resulting from the
consumption of a certain brand (Keller, Sternthal and
Tybout 2002).

Noseworthy and Trudel (2011) discuss the importance of

product positioning related to consumer attitudes.
According to their research, marketers struggle with how
best to position their products and how to make them as
congruent as possible with consumers needs and
expectations.
Further on, Dollatbady and Amirusefi (2011) claims that
positioning is a pivotal segment of the brand identity,
which should be actively communicated to the target
audience, for the purpose of achieving sustainable
competitive advantage. Moreover, in relation to the above
mentioned findings, Kotler and Keller (2009) have
conducted a thorough study, where they find positioning
process as a point where the bundles of attribute unite to
form one unique concept capturing the essence that target
audience seek in the product category.

2. THE POSITIONING OF VIVA JUICES ON

THE MACEDONIAN MARKET
DPPU Vivaks Company, which produces VIVA juices,
was founded in 1994, in the private ownership of the
Josifovski family. This company produces soft, thick
juices on a n atural base exclusively. The range of
products consists of 18 thick juices and iced teas in
packages of 1 L and 0,2 L (www.viva.com.mk).
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.

Ice tea lemon

Ice tea peach
Tropical cocktail
Kiwi and apple
Orange 100%
Blueberry cocktail
Pineapple 100%
Peach
Orange nectar
+C+E cocktail
Apricot
Apple
Cocktail nectar
Multivitamin cocktail
Forest fruits
Exotic
Lemon
Thick cocktail

All products of this company are 100% natural, without

additives, artificial colors or flavorings. The VIVAKS
products abound in vitamins and minerals; they are also
pasteurized without preservatives, which is a g uarantee
for healthy drinks.
Vivaks Company does not have a strictly determined
target group. Namely, it targets a broad age range,
however, it puts a special emphasis on children and
teenagers, since they are considered to be its key
consumers.

158

This way, the positioning of the company among its target

groups and consumers is supported by its attractive
offering, consisted of 100% natural, healthy products, in a
variety of flavors and packaging.

yes

30

very much

20
not at all

This research aims to determine the position of VIVA

juices on the Macedonian market, in comparison with the
competition. Therefore, 60 respondents within an age
range of 19-25 years were involved in the following
survey:

10

neutral

0
no

6.

very much

neutral

Do the products of competitors have a better

taste?

Results from the survey:

1.

no

40

Most frequently consumed brands of juices

within the Macedonian market:

no

25

Jaffa
0

20

10

20

30

40

50

Brav
o
Viva

15
10
5
0
Jaffa

2.
3.

Bravo

Viva

Fructal

Sungold

Fruc
tal
Sun
gold

7.

How can you evaluate the availability of VIVA

juices?

40
35
30
25
20
15
10
5
0
always available

The biggest competitors of VIVA juices:

How often do you consume VIVA juices?

always available
rarely available
available
unavailable
neutral

unavailable

8. Do the competitors products have greater

availability?

every day

twice a week

no

once a week

once a month

less than once a

month

4.

Respondents opinion about the price:

9.

40

20

30

40

20

I like it very much

20
I like it

low

0
very
low

middle

very
high

50

Please evaluate the packaging of VIVA juices.

25
very low

5.

10

middle

15

high

10

very high

I don't have an
opinion

I don't like it

The taste one of the main factors affecting the

demand

159

I like it very
much

I don't have
an opinion

I don't like it
at all

I don't like it at all

10. Do the competing products have a better

design/packaging?

Step 3 Determining the market position of VIVA

no

It is confirmed that VIVA brand is dominating the market

and it is a synonym for 100% natural fruit juices, which,
due to its proven quality, it is in a position to generate
consumer trust in the future.

10

20

30

40

50

11. Are the customers satisfied with the quality of

VIVA juices?
40
30

Conclusion:
Based on the conducted research, which involved a group
of students aged between 19 and 25 years, it can be
observed that the initial hypothesis (VIVA is the leader
among natural fruit juice producers on the Macedonian
market) has been accepted.

neutral
not satisfied at all

20
10
0
dissatisfied not satisfied
at all

very satisfied
satisfied
dissatisfied

2.1 Steps in determining the position of the brand

VIVA:
Step 1 Primary competitors review
Strongest competitors of the brand VIVA are the
following: Fructal, Gora, Jaffa, Bravo, Sungold, Next,
Mia, , Bloom, Cappy tempo.
Based on the data obtained from a questionnaire, which
was distributed to a group of individuals within an age
range between 19 a nd 25 years, it is proven that VIVA
juices are current leaders and dominate the market for
natural thick juices.
According to the previously mentioned data, secondary
and indirect competitors of VIVA juices are: Gora, Mia,
Cappy tempo, Next and Jaffa.
Eventually, VIVAs potential competitors are: Bravo,
Jaffa and Fructal.
Step 2 Comparison between the strengths and
weaknesses of the brand VIVA, with those of
competitors.
As strengths of VIVA, yet weaknesses of its competitors,
respondents declared:
- 100% natural
- Super quality
- High intensity of vitamins
- No added additives and preservatives
- No added artificial colors and flavors
- Availability
As weaknesses of VIVA, yet strengths of the competitors,
the respondents declared:
- Higher price of the VIVA brand in
comparison with others
- The need for more practical packaging

The respondents had the opportunity to express their

views and opinions about the brand VIVA, as well as to
share their perception about the competing producers of
natural fruit juices. The questions represented various
aspects such as: packaging, design, flavor, availability,
promotion, price and quality. Through the summation of
these attributes, the goal of this research is achieved, and
the position of the brand VIVA on the domestic market,
has been determined.
In terms of the attractive product features that trigger
consumption, the respondents perceive the naturalness,
high concentration of vitamins, and the absence of
additional additives, artificial flavors and preservatives, as
the most valuable ones. Also, consumers noted they are
satisfied with the quality, which is in line with the price
that can be afforded by each average Macedonian family.
VIVA juices have a very successful marketing strategy, in
terms of immediate consumer attraction, since their
commercials and promotional activities are perceived as
very amusing and favorable for brand recognition and
recall.
The taste of VIVA juices meets the consumers needs and
therefore, their quantity is growing daily.
VIVA juices, unlike their competitors, are perceived to be
most accessible since they are distributed equally between
the biggest and the smallest stores.
Based on the summarized results obtained from this
research, it is confirmed that the brand VIVA is a highly
positioned leader among manufacturers of natural fruit
juices, nectars and beverages, within the domestic market.

REFERERENCES

160

[1.] Dollatbady, R. and Amirusefi, R. (2011)

Evaluation of Brand Equity Based Aaker Model.
Journal of Contemporary Research in Business 3
(6): 174-180
[2.] Kotler , P., Amstrong,, G., Saunders, J. and Wong, V.
Principles of Marketing, Ninth European Edition,
Pearson Education Lmtd., Edinburgh, 2009

[3.] Keller, K. L. (2001) Building Customer Based Brand

Equity: A Blueprint to Creating Strong Brands.
Marketing Science Institute Working Paper Series 01107, Marketing Science Institute, Cambridge
[4.] Keller, K. L., Sternthal, B. and Tybout, A. (2002)
Three Questions You Need to Ask About Your Brand.
Harvard Business Review 80 (9): 80-86
[5.] Kotler, P. and Keller, K. L. Marketing Management,
Thirteenth Edition, Pearson Prentice Hall, London,
2009
[6.] ilisavjevic, M. Strategiski Marketing, Trece
dopunjeno i izmenjeno izdanje Ekonomskog fakulteta,
Beograd, 2010
[7.] Noseworthy, T., J. and Trudel, R. (2011) Looks
Interesting, But What Does It Do? Evaluation of
Incongruent Product Form Depends on Positioning.
Journal of Marketing Research 48 (6): 1008-1019
[8.] Official Website of VIVAKS Company [online]
[9.] Accessed on: 29.03.2012
[10.] Available from: http://www.viva.com.mk/index.htm.
[11.] Peter J. Paul, Olson Jerry C., Consumer behavior and
marketing strategy, eighth edition, The McGraw-Hill
Companies, Inc. 2008
[12.] RistevskaJovanovska , S. Marketing: Teorija i
Praktika, Ekonomski Fakultet, Skopje, 2010
[13.] Veljkovic, S., Marketing usluga, trece i dopunjeno
isdanje Ekonomskog fakulteta, Beograd, 2009

161

PRIRODA, DIMENZIJE I MOGUNOSTI MENJANJA ORGANIZACIONE KULTURE

THE NATURALY, DIMENSIONS AND POSSIBILITY OF CHANGES OF
ORGANIZATIONAL CULTURE
BORISLAV KOLARI
Telekom Srbija a.d.
SNEANA PETROVI
Osnovna kola Sveti Sava Sremska Mitrovica
ROBERT PETROVI
Pota Srbije
Rezime: U savremenom poslovanju, organizaciona kultura esto se navodi kao jedan od kljunih faktora uspenosti u
turbulentnom i brzo promenjivom poslovnom okruenju. Ona postaje preduslov za uspeh ili ak i opstanak neke
organizacije. Poslednjih godina velik broj strunjaka bavio se ovim fenomenom u svrsi otkrivanja prirode orgainzacine
kulture i njenog uticaja na uspenost poslovanja neke organizacije. Ovaj rad predstavlja nastojanje da se na osnovu
teoretskih i praktinih istraivanja relevantnih strunjaka u ovoj oblasti napravi prikaz u vezi prirode organizacione
kulture, faktora koji utiu na njen razvoj, kao i determinaciju elemenata potrebnih za menjanje postojee i stvaranje
optimalne organizacione kulture.
Kljune rei: organizaciona kultura, organizacioni dizajn, organizacione promene.
Abstract: In modern business, organizational culture is oftten cited as one of the key sucess factors in a turbulent and
rapidly evolving business environment. It is becoming a prerequisite for success or even survival of an organization.On
the basic of theoretical and practical research,this paper reperesent an attempt a view about the nature of
organizational culture, infuences factors, and determination of the elements which are required for changing and
creating optimal organizational culture.
Keywords: organizational culture,organizational design, organizational changes.

1. UVOD
Organizaciona kultura je definisana kao sistem
zajednikih verovanja, vrednosti, normi i pravila u
organizaciji koja sadre ponaanje i emocije svojih
lanova [1]. Takoe, jasno izraava organizacionu
politiku, strategiju i procedure. Isto tako, daje smisao za
uspeh i stvara jedinstvenu sliku organizacionog okruenja
Ona predstavlja zajedniko vienje lanova jedne
organizacije koje utie na nain njihovog ponaanja. U
svakoj organizaciji postoje vrednosti, simboli, rituali,
mitovi i praksa koji vremenom evoluiraju. Ove zajednike
vrednosti i i skustva, u najveoj meri odreuju ono to
zaposleni mogu da urade i na to kao shvataju, definiu,
analiziraju i reavaju probleme i radne zadatke [2].
Edgard ein [3].zapaa da najea prihvaena definicija
organizacione kulture sadri da je ona obrazac bazinih
pretpostavki koje je grupa nauila i usvojila u reavanju
njenih problema eksterne adaptacije ili interne integracije,
a koji funkcioniu dosta dobro da bi se mogli smatrati
validnim, pa se s toga novim lanovima predstavljaju kao
ispravni naini gledita, miljenja i oseanja vezanih za
takve probleme. Ovakva definicija naglaava znaaj
organizacione kulture kao skupa zajednikih pretpostavki.
Iz organizacionog ponaanja razvijaju se organizacione
norme, smernice ili oekivanja koji propisuju odreenu

vrstu ponaanja od strane zaposlenih u odreenim

situacijama i kontrolie ponaanje lanova jednih prema
drugim.
Poslednjih dekada prolog veka, poelo je intezivnije
istraivanje organizacione kulture. Mnoge studije
pokazuju da je organizaciona kultura jedan od najvanijih
utiuih faktora u odreivanju organizacionih perfomansi
[4]. Iako je organizaciona kultura implicitna u
organizacionim aktivnostima, istraivanja su dokazala da
ona kultura utie na
organizacione perfomanse i
efikasnost [5]. U tom kontekstu, organizaciona kultura
bila je prouavana u odnosima sa organizacionim
aktivnostima poput kreativnosti, inovacija i transfera
znanja [6].

2. PRIRODA ORGANIZACIONE KULTURE

Mnogi autori smatraju da postoje dva nivoa kulture:
Vidljivi nivo obuhvata obrasce ponaanja,
fiziko i drutveno okruenje, kao i jezik kojim
se govori i pie u grupi.
Dublji, manje vidljivi nivo kulture odnosi se na
vrednosti grupe, odnosno njihove osnovne
pretpostavke. Te zajednieke vrednosti se sastoje
od ciljeva i problema koji se oblikuju grupu u
smislu onoga ta treba da bude.

162

Koter i Hesket [7] smatraju da promene na prvom nivou

u emema i stilovima ponaanja vremenom mogu da
dovedu do promene dubljih verovanja.
Na osnovu svoji istraivanja, ejn [3] je razvio model sa
tri nivoa organizacone kulture:
Prvi nivo organizacione kulture predstavljaju
primarni faktori koji se mogu videti osetiti, uti,
ili posmatrati kao individualni uplivi u kulturu.
U primarne faktore spadaju proizvodi, usluge,
pa ak i ponaanja lanova grupe. Ovi atributi
su teko merljivi.
Drugi nivo su proklamovane vrednosti koje
zastupaju ciljeve, ideale, norme i standarde. To
su objanjenja koja dajemo kada obrazlaemo
zato radimo neke stvari. Obino su merljivi
kroz upitnike u vezi organizacionih klimatskih
istraivanja.
Trei nivo je najdublji i sainjavaju ga osnovne
pretpostavke o funckionisanju organizacije. To
su verovanja koja lanovi orgaizacije prihvataju
zdravo za gotovo. Ovi atributi, u pokuaju
otkrivanja vrednosti organizacije ostaju
neobjanjivi za ljude van nje.
Drugi istraivai smatraju da da su navedena tri nivoa
nedovoljna u objanjenju organizacione kulture. Martin i
il [8] identifikju menadmet praksu poput zapoljavanja,
obuke, ocenjivanja i nagraivanja, kao dodatni element
organizacione kulture. Oni tvrde da zastupane vrednosti
se razlikuju od upotrebnih i predlau klasifikaciju
vrednosti u upotrebi kao menadment praksu ili kulturnu
formu.
Ruso [9] predlae dodavanje etvrtog elementa u
organizacionu kulturu obracse ponaanja ili norme
ponaanja kao dodatak einovog modela na tri nivoa. Po
njemu, organizaciona kultura je povezana sa varijablama
organizacione efikasnosti poput poslovnih perfomansi,
informacionih tehnologija za implementaciju rezultata i
marketing efektivnosti.
Sadanje okruenje

Prolost

Ishodi
efikasnosti

Budunost

Verovanja i
vrednosti

Politika i
prakse

Sadanje okruenje

Slika 1. Organizaciona kultura i efikasnost (Denison,1990)

Denison [10] ukazuje da je efikasnost neke organizacije

pod uticajem vrednosti i uverenja njenih lanova, kao i
politika i praksa koje se primenjuju u toj organizaciji.
Sutinske vrednosti i verovanja, povezane sa
organizacionom politikom, praksama i poslovnim
okruenjem, utiu na efikasnost organizacije (Slika 1.).
Veoma slino razmiljanje izneli su Tris i Bejer [11],
posmatrajui organizacionu kulturu kroz izraze vrednosti,
normi i prakse:
Vrednosti ukazuju ta u nekoj organizaciji lanovi
veruju i to je vrednije od onoga ta rade ili imaju.
Vano je razlikovati priznate vrednosti koje o kojima
se govori , ali ne utiu na ponaanja, od vrednosti
koje istinito motiviu ponaanja u firmi.
Norme predstavaljaju deljenje verovanja o tome
kako ljudi treba da se ponaaju u organizaciji, ili
kako da obavljaju svoj posao. Norme predstavljaju
oekivane obrasce ponaanja.
Prakse su formalne i neformalne rutine koje se
koriste da se realizuje posao u organizaciji. Svaka
praksa, formalna ili neformalna, ima specifinu ulogu
i pravilo.
Nova ponaanja rezultiraju iz novih praksi i ona menjaju
norme vremenom, to e omoguiti dugoronu vremensku
podrku za efikasnije korienje znanja.Vrednosti se
predstavljaju kao mona sila u oblikovanju ponaanja, ali
one su suvie kompleksne da bi se direktno menjale [12].
Zajednika, a u isto vreme podeljena slika organizacije,
artikulisana kroz zajednika verovanja, stvara jedinstveni
organizacioni stil. To ustvari predstavlja sliku na koji
nain organizacija, njeni korisnici, partneri i svi drugi
uesnici razumeju i vrednuju njene perfomanse [13].
Meutim, unutar kompanije moe postojati vie kultura ili
subkultura, obino povezanim sa razliitim funkcionalnim
ili geografskim grupacijama Zato je potrebno razlikovati
dominantnu kulturu od subkultura unutar organizacije.
Dominantna kultura organizacije reflektuje njene osnovne
vrednosti, generalno prihvaene od celokupne
organizacije. Sa druge strane, subkulture egzistiraju samo
u odreenim delovima organizacije i razlikuju se u
zavisnosti od vrste delatnosti koja se odvija u tom
organizacionom delu.
Tris i Bejer [11] upozoravaju da, iako razliite
organizacije imaju razliitu kulturu, ne bi bilo mudro
smatrati da jedna organizacija ima jedinstvenu, homogenu
kuturu. Oni smatraju da veina organizacija ima vie
razliitih kultura - subkultura, ugraenih u okviru
sveobuhvatne ili celovite organizacione kulture. Subgrupe
u organizacijama mogu da formiraju subkulture koje
grade posebne mree znaenja, ali istovremeno ostaju u
vezi sa generalnim organizacionim ideologijama i
vrednostima.
Radi potpunog razumevanja prirode organizacione
kulture, potrebno je ukazati na postojsanje razliitih
perspektiva kulture koje su usvojene od naunika na polju
organizaciog ponaanja, kao i drugih istraivaa. Martin i

163

Mejerson [14] identifikovali su tri provladavajue

perspektive u organizacionoj kulturi:

praksa pomau da se inicijalno strukturiu odnosi

u novoj grupi. Ako je osniva okruen
saradnicima i zaposlenima koji nisu spremni da
prihvate njegove prvobitne pretpostavke, proces
razvoja kulture ukljuie sukobe, pregovaranja,
kompromise, a u nekim sluajevima i uklanjanje
nekih lanova iz grupe.

Perspektiva integracije oslikava jaku ili

poeljnu kulturu, gde postoji iroki organizacioni
konsezus i konzistentnost. Zastupa vrednosti u
skladu sa formalnim praksama koje su u
saglasnosti sa neformalnim verovanjima,
normama i stavovima. Kulturni lanovi dele iste
vrednosti, promoviu zajedniki oseaj lojalnosti
i posveenosti. Ukoliko postoji nedoslednost,
konflikt ili subkulturna razlika, ovakav tip
manifestuje svoje slabosti i negativnosti.
Perspektiva diferencijacije umesto konsezusa
na nivou itave organizacije, postoje konsezusi u
granicama subkultura. Na organizacionom nivou,
subkulture mogu koegzistirati u harmonij, biti u
sukobu, ili inferiorne jedne u odnosu na druge.
Subkulture se javljaju kao posledica razliitih
radnih mesta, razliitih organizacionih nivoa ,
statusa i klasa.
Perspektiva fragmentacije ovaj pristup vidi
normu kao dvosmislenu, sa koegzistirajuim
konsezusom i razdorom u kons tantno
fluktuirajuem obrascu i specifinim podrujima
donoenja odluka. Umesto perspektive jasnog
jedinstva ili vidljivih sukoba razliitih gledita,
fragmentacija se fokusira na ono to je nejasno.

ein [3] smatra da mora postojati jezgro ideolokih

smernica u or ganizaciji koje zahtevaju minimalni
konsezus i doslednost. Ukoliko toga nema dolazi
nejasnoa, sukoba, disharmonije i raspada funkcionisanja
organizacije.

3. FAKTORI KOJI UTIU NA

ORGANIZACIONU KULTURU
Prilikom procene organizacione kulture, veoma je vano
za menadere, rukovodioce kompanija, kao i sve druge
zaposlene da razumeju faktore koji utiu na organizacionu
kulturu. Najee citirane grupe faktora obuhvataju
sledee [3] :
Poslovno okruenje opte poslovno okruenjeu
kome organizacija posluje pomae u utvrivanju
kulture. Drutvo uveliko utie na miljenje o
radu, novcu, statusu i razliitim vrstama poslova.
Razlike u kulturnim stavovima izmeu
geografskih regiona ili razliitih nivoa drutvenih
slojeva, uticae na posveenost zaposlenih,
potovanja prema njihovim menaderima, kao i
stavove prema usluivanju svojih korisnika.

Liderstvo kod mladih, novonastalih firmi

postoje dokazi o vezi izmeu lidera i
organizacione kulture. Petigriv [15] veruje da
preduzetnik ili osniva utie na kulturu kroz
njegove sopstvene ambicije i interaktivne
procese izmeu njega i sledbenika. ein [3]
smatra da osniva ima kljunu ulogu u smanjenju
anksioznosti u okviru nove grupe. Osniva kroz
postavljanje prihvatljivih standarda i najboljih

Menadment praksa i socijalna formalizacija

procesa nain na koji se upravlja kompanijom
imae pozitivan ili negativan uticaj na stavove,
verovanja i ponaanje zaposlenih. Vrlo je bitno
napraviti dinstikciju izmeu liderstva i
menadmenta. Koter [16] saima definicija
mnogih autora u liderstvu, navodei da je ono
ukljueno u prvcu dugoronog razvoja
kompanije kroz stvaranje vizija i strategija za
budunost. Lider je odgovoran za komunikaciju
kroz rei i dela koja trebaju motivisati i
inspirisati ostale zaposlene. Sa druge strane,
menadment se opisuje kao detaljno planiranje,
budetiranje, organizovanje, kontrolisanje kao i
adhock reavanje problema. U okviru ovih
zadataka upravljanja, menaderi imaju kontrolu
nad nizom faktora koji utiu na kulturni prenos.
Najvaniji od njih su regrutovanje, formalne
procedure socijalizacije i fluktacija zaposlenih.
Dizajn organizacije, sa svojim hijerarhijma i
naznaenom strukturom takoe ima uticaj na
norme i vrednosti pojedinaca na razliitim
takama u njemu.

Neformalni proces socijalizacije pojedinac u

grupnom okruenju ima tri bazine potrebe.
Jedna od njih je da se osea kao deo grupe, to
jest da bude priznat od drugih lanova grupe. To
podrazumeva, sa jedne strane kompromis o
odranju grupe kao celine, a sa druge prihvatanje
odvojenih identiteta lanova u grupi. Drugo,
postoji potreba da se pojedinac osea mono i da
je u stanju da utie i kontrolie, a u isto vreme da
prihvata potrebe drugih lanova za istim
stvarima. Ovo moe dovesti do sukoba, ali
takoe moe da pomogne u formulaciji uloga
pojedinaca u okviru grupe. Tree, postoji potreba
da se pojedinac osea prihvaeno od strane
grupe, ime postie osnovnu bezbednost i
intimnost.

Navedeni faktori znaajni su kako u sluaju da se formira

nova grupa, tako i u sluaju ulaska novog lana u ve
postojeu grupu. ein [3] ove potrebe vidi kao odraz
osnovne ljudske potrebe za sigurnou, poznavanjem
sredine, prihvatanja i bliskosti. Kao rezultat napora da se
ove potrebe razliitih lanova u grupi stabilizuju, nastaju
norme i standardi, koji se sporazumno prihvataju i
primenjuju.

4. DIMENZIJE ORGANIZACIONE KULTURE

Razvijanjem modela pod nazivom organizacioni
drutveni model- OSC (Organisational Social Context)

164

Glison [19] ocenjuje organizacionu kulturu kroz tri

dimenzije:
Rigidnost kruta kultura karakteristina je po
tome to zaposleni imaju ogranien izbor i
slobodu, jer su pravila i propisi striktno propisani
i potuju se.
Znanje tipovi kulture strunosti odnose se na
nadlenost i znanja koju poseduju lanovi
organizacije.
Otpor tipovi kulture otpora pokazuju malo
interesovanja za promene.
Kanha i Kuper [17] navode etiri dimenzije organizacione
kulture:
Orijentacija na organizaciju karakterie se po
otvorenosti,
a
podrazumeva
interne
komunikacije i saradnju, kako izmeu
pojedinaca, tako i izmeu odeljenja.

Orijentacija na perfomanse prepoznatljiva po

odgovornosti za izvravanje ciljeva i rezultata,
kao sistema nagraivanja.
Orijentacija na ljude fokusirana na faktore
vezane za r azvoj zaposlenih kao i brigu u vezi
njihovih linih problema.
Trina orijentacija sadri dimenzije poput
razvoja trita, razvoja proizvoda, brigu o
organizacionom prednostima i slabostima, kao i
trinim ansama i pretnjama.

Istraivanja ORejlija i saradnika [18] ukazuju na

postojanje sedam dimenzija koje zadiru u s utinu
organizacione kulture ( Slika 2). Svaka dimenzija varira
od niske do visoke, to je samo nain iskazivanja neega
to nije tipino za kulturu (niska dimenzija) ili je veoma
tipino za kulturu ( visoka dimenzija).

Stepen do kojeg se
od zaposlenih
oekuje da budu
precizni, analitini i
detaljni

Stepen do kojeg su
zaposleni
podstaknuti da budu
inovativni i
preuzimaju rizik

Stepen do kojeg se
menaderi bave
rezultatima i
ishodima posla, a ne
nainom na koji su
rezultati postignuti

Usmerenost ka
detaljima

Inovativnost i
preuzimanje rizika

Krajnja
orijentacija
ORGANIZACIONA
KULTURA
Ljudska
orijentacija

Stabilnost

Timska
orijentacijama

Agresivnost
Stepen do kojeg
organizacione odluke
i postupci podravaju
odravanje statusa
quo

Stepen do kojeg
odluke menadmenta
imaju u vidu uticaj
na ljudstvo u
organizaciji

Ocena jedne organizacije na osnovu ovih sedam vrednosti mogu biti izvedene iz postojee prakse unutar
dimenzija daje sloenu sliku organizacione kulture. U organizacije. Postojee prakse znaajne za organizacionu
mnogim organizacijama, jedna od kulturnih dimenzija kulturu ukljuuju razmenu znanja, slobodan protok
esto je naglaenija od drugih, pa tako ona sutinski informacija, slobodu preuzimanja rizika, kao i sklonost
oblikuje osobnestost kompanije i nain rada lanova promovisanja i razumevanja pravila. Za sistematsku
Slika 2. Dimenzije organizacioneraspravu
kulture (OReilly,
at al, 1991)
organizacije.
o navedenim
praksama Kan i saradnici [20]
grupiu ih u sledee kategorije:
Navedena istraivanja dimenzija organizacione kulture
pokazala su razliite koncepte istraivaa. Mnogi
istraivai se slau da vrednosti utiu na radne prakse, a
sa druge strane jedan broj strunjaka zastupa stav da

165

Orijentacija
na
podrku

Orijentacija
na
pravila

Orijentacija
na
inovacije

Orijentacija
na
koordinaciju

se zadaci realizuju sa malo ili bez problema.

Menaderi koriste pravila u cilju postizanja
konzistentnosti. Kod organizacijama sa krutom
organizacionom kulturom, lanovi organizacije
se striktno pridravaju pravila i ne postoje
odstupanja. Kao rezultat toga postoji malo
interesovanje za nove naine obavljanja radnih
zadataka, pa stoga je osetan otpor ka nekoj
organizacionoj promeni. Suprotno tome, u
organizacijama
ije
kulture
karakterie
autonomija, zaposleni imaju visok stepen
slobode u nainu na koji e svoje radne zadatke
ispunjavati. Obino, pravila organizacije reguliu
svoje procedure i standarde, a zap osleni se
ponaaju i rade u skladu sa njima. Ukoliko
menaderi potuju i primenjuju pravila, velika je
verovatnoa da e to onda initi i svi zaposleni.

Slika 3: Komponente organizacione kulture

(Khan et al, 2010)

Orijentacija na podrku dimenzija podrke u

ovom modelu odnosi se na pomo ili podrku
koju zaposleni dobija od organizacije.
Organizacije pruaju razliite vrste obuka i
savetovanja zaposlenih. Podrka zaposlenim
varira od organizacije do organizacije, ali gotovo
svaka organizacija ima neku vrstu strategije
podrke. Organizacije se razlikuju po tome u
kojoj meri daju podrku svojim lanovima i
obim takvih odredbi u izvesnoj meri odraava
neki aspekt njihove kuture.
Orijentacija na inovacije predstavlja uvoenje
i primenu novih ideja koje donose izvesne
koristi. Mnogi menaderi stava su da inovacije u
savremenom turbulentnom trinom okruenju
predstavljaju kljuni izvor konkurentske
prednosti. One su takoe usko vezane sa
orijentacijom na perfomanse, kao i orijentacijom
na trite, jer inovacije ine pretpostavku
uvoenja novih i poboljanja postojeih
proizvoda i usluga. Postoji mnogo elemenata
koji bi se mogli smatrati da imaju uticaj na
generisanje procesa informacija, ali u kategoriju
najvie pominjanih od strane strunjaka spadaju
otvorenost za kritiku, razmena znanja, slobodan
protok informacija, otvorena saradnja, klima
poverenja, podsticanje novih ideja i preuzimanje
rizika.

Orijentacija na koordinaciju odnosi se na

objedinjavanje napora cele organizacije, kako bi
se ciljevi uspeno ostvarili. Organizaciona
struktura predstavlja element koji uveliko utie
na koordinaciju. Ako je organizaciona struktura
fleksibilna, koordinacija se moe lako postii.
Razliita odeljenja i departmani treba da
koordiniraju kako bi se izbegli konflikti, a
informacije i znanje mogli uspeno da
razmenjuju. Formiranje multifunkcionalnih
timova i primena timskog rada jesu adekvatan
alat za uspenu koordinaciju unutar organizacije.

Orijentacja na pravila svaka organizacija ima

neka pravila i propise, kojima se obezbeuje da

5. MENJANJE ORGANIZACIONE KULTURE

Kultura organizacije evoluira i menja se tokom vremena,
kao rezultat raznih utiuih faktora. Ovi faktori, zajedno
sa organizacionom kuturom su kompleksni i isprepletani.
Kao rezultat toga, ove evolutivne promene mogu biti
suvie spore da bi pratile trite i upravljanje. To namee
pitanje da li je mogue upravljati promenama
organizacione kulture. Pre kretanja u misiju menjanja
kompanijske kulture, menadment mora ispitati postojeu
kulturu u o rganizaciji. Jezgro verovanja, pretpostavki
neke organizacije je naroito uticajno iz razloga to je
esto nevidljivo za ljude u organizaciji. Umesto da se radi
na promeni takvog jezgra, to je veoma teko, kompanije
treba da konstruiu svoje projekte menadmenta znanja
da se mogu inkorporirati i koristiti sa postojeim jezgrom
verovanja u organizaciji [21].
Zbog postojanja subkultura, neki istraivai smatraju da je
ova realizacija neizvodljiva. ein [3] je stava da kultura
funkcionie kao skup implicitnih pretpostavki, koje ne
mogu da se menjaju ukoliko se one ne izbace na povrinu
i budu suoene. S toga promene se mogu realizovati ako
se kod zaposlenih izdejstvuje da svoje implicitne
pretpostavke izbace na povrinu i preispitaju ih.
Uloga menadmenta nalazi se u identifikaciji i
upravljanju faktorima koji utiu na kulturu, na nain koji
e motivisati zaposlene da preispitaju svoje unutranje
pretpostavke i vrednosti. Stjuart [22] pie o p romenama
menadment strukture: od hijerarhije, piramide i
odeljenja, ka grupama, skupovima i WEB-u.

166

PRILAGODLJIVA KORPORATIVNA
KULTURA

NEPRILAGODLJIVA KORPORATIVNA
KULTURA

Osnovne
vrednosti

Mnogi menaderi iskreno brinu o

kupcima,
interesnim
grupama
i
zaposlenima. Oni takoe veoma cene
ljude i procese koji mogu da iniciraju
korisnu promenu.

Mnogi menaderi brinu uglavnom o sebi,

svojim najbliim saradnicima ili o
nekom proizvodu (ili tehnologiji)
vezanim za tu r adnu grupu. Oni vie
cene ustaljeni proces menadmenta koji
umanjuje rizik,
nego rukovodee
inicijative.

Zajedniko
ponaanje

Menaderi poklanjaju dunu panju svim

svojim interesnim grupama, naroito
muterijama i iniciraju promenu kada
koristi njihovim legitimnim interesima,
ak i kada to iziskuje poneki rizik.

Menaderi imaju pomalo uskogrudo,

politiko i birokratsko ponaanje. Zbog
toga ne menjaju brzo svoje strategije da
bi se prilagodili ili iskoristili prednosti
koje im donose promene u poslovnom
okruenju.

Slika 4. Prilagodljiva naspram neprilagodljive korporativne kulture (Kotter & Heskett, 1992)

Simson [23] kao primer primenljive organizacione

kulture iznosi karakteristike Ekalovog (Ekall) modela,
koji je adaptibilan i podrava inovacije:
Izazov i uee koliko su zaposleni posveeni,
motivisani i predani dugoronim ciljevima i
uspehu organizacije.
Sloboda stepen do kojeg zaposleni mogu
samostalno da definiu svoj rad, sprovode
diskreciono pravo i preduzimaju inicijativu u
svojim svakodnevnim aktivnostima.
Poverenje i otvorenost stepen do kojeg
zaposleni daju podrku jedni drugima i po tuje
se meusobno.
Vreme za ideje koliina vremena koja je
potrebna pojedincima da se posvete novim
idejama pre preduzimanja konkretnih koraka.
Igra/humor u kojoj meri se radni ambijent
odlikuje spontanou i oputenosti.
Reavanje konflikata stepen do k ojega
pojedinci donose odluke i reavaju pitanja koja
se odnose na dobrobit organizacije u o dnosu na
line interese.
Debatovanje koliko je zaposlenima dozvoljeno
da izraavaju svoje miljenje i iznose svoje ideje
na razmatranje i uvid.
Preuzimanje rizika koliko menaderi toleriu
nesigurnost i nejasnou i da li se zaposleni
nagrauju za preuzimanje rizika.
Koter i Hesket [7] su otkrili da su neke korporativne
kulture dobre u prilagoavanju promenama i odravanju
uinka organizacije, dok druge to nisu. Oni su napravili
razgranienje izmeu prilagodljivih i neprilagodljivih
korporativnih kultura i definisali su osnvne vrednosti i
zajedniko ponaanje u obe ove kulture (slika 4.):

On naglaava da menaderi i njihove aktivnosti mogu da

deluju samo kako katalizatori za p romene, pre nego da
budu diktatori promena. Radei na kreaciji kulture
deljenja znanja, jedan od najbitnijih i vitalnih faktora je
ljudski element. Zaposleni moraju biti ukljueni u taj
proces. Firma moe podsticati kulturu znanja kroz
edukaciju, programe podrke i primere menadera.

6. ZAKLJUAK
Znaaj organizacione kulture proistie iz njenog uticaja
na poslovanje i poslovne rezultate preduzea. Donoenje
svih odluka u organizaciji, pa i onih stratekih, nalazi se
pod uticajem polaznih pretpostavki i verovanja koje
donosioci odluka imaju. to je organizaciona kultura jaa
i homogenija, utoliko je njen uticaj na strateke odluke
izraeniji. Kod velikog broja strunjaka postoji snano
uverenje da je za uspean rad preduzea neophodna i
organizaciona kultura odreenih karakteristika i sadraja.
Vrlo je esta pretpostavka da su kompanije uspene
upravo zato to imaju kulturu koja naglaava fleksibilnost
i otvorenost prema zbivanjima na tritu.
Shodno navedenom, svrha rada sastojala se u na stojanju
prikaza kompleksnosti prirode organizacione kulture i
njenih dimenzija. Takoe, analiza faktora koji imaju
relevantan uticaj na organizacionu kulturu posluila je
kao polazna osnova u determinaciji prilagodljivih i
neprilagodljivih organizacionih kultura, kao i mogunosti
njihovog uspenog menjanja.

LITERATURA

167

[1.] Schein, E. H. (1996). The Three Cultures of

Management: Implications for Organizational
Learning, Sloan Management Review, 38, pp.920.
[2.] Shadur K., & Kienzle M.A. (1999), The
relationship between organizational climate and

employee perceptions of invololvement, Group

& Organization management, decembar, pp.
479-503.
[3.] Schein, E. H. (1992). Organizational culture and
leadership(2nd ed.), San Francisco: Jossey-Bass.
[4.] Gillespie, M. A., Denison, D. R., Haaland, S.,
Smerek, R. & Neale, W. S. (2008). Linking
organizational culture and customer satisfaction:
Results from two companies in different
industries, European Journal of Work and
Organizational Psychology, 17(1), pp. 112-132.
[5.] Mathew, J. (2007). The relationship of
organisational culture with productivity and
quality. Employee relations. 29 (6), 677-695.
[6.] Luca, M. L. (2006). The role of culture on
knowledge transfer: the case of the multinational
corporation. The Learning Organisation, 13(3)
pp. 257-275.
[7.] Kotter, J. & Heskett J. (1992). Corporate culture
and perfomanse, New York: Free Press.
[8.] Martin, J., & Siehl, C. (1983). Organizational
culture and counterculture: An uneasy symbiosis.
Organization Dynamics,(Autumn), pp. 52-64.
[9.] Rousseau,
D.M.
(1990).
Assessing
Organisational Culture: The Case for Multiple
Methods. In: Schneider, B. (ed.). Organisational
Climate and Culture. San Francisco:Jossey-Bass.
[10.] Denison, D. (1990). Corporate culture and
organizational effectiveness. New York: Wiley
[11.] Trice, H. M. & Beyer, J.M. (1993). The cultures
of work organizations. New Jersey.
[12.] De Long D. (1997). Building the KnowledgeBased Organization, How Culture Drives
Knowledge Behaviors, Center for business
innovation.
[13.] Hofstede, G. (1980). Cultures Consequences:
International Differences in Work Related
Values, Beverly Hills, CA, Sage Publications.
[14.] Martin, J. & Meyerson, D. (1988):
Organizational Cultures and the Denial,
Channeling
and
Acknowledgement
of
Ambiguity. In L. Pondy, R. Boland and H.
Thomas (eds.): Managing Ambiguity and
Change. New York: John Wiley.
[15.] Pettigrew, A.M. (1979),
On Studying
Organizational Cultures, Administrative Science
Quarterly, 24 (4), pp. 570-581.
[16.] Kotter, J. (1992), Corporate Culture and
Performance, Free Press; (April 7.)
[17.] Cunha, R., & Cooper, C. (2002). Does
privatization affect corporate culture and
employee wellbeing?. Journal of Managerial
Psychology, 17(1), pp. 21-49.
[18.] OReilly, C.A., Chatman, J. & Caldwell D.F.
(1991), People and organizational culture: A
profile comparison approach to assessing personorganization fit, Academy of Management
Journal, september, pp. 487-516.
[19.] Glisson, C. (2007). Assessing and changing
organisational culture and climate for effective
services.Research on Social Work Practice.
17(6), pp.736-747.
168

[20.] Khan, I.U., Usoro, A. & Majewski, G. (2010)

An Organisational Culture Model for
Comparative Studies: A Conceptual View,
International Journal of Global Business, 3 (1),
pp. 53-82
[21.] American
Productivity
and
Quality
Center Executive Summary (1999). Creating
a Knowledge
Sharing
Culture :
Institutionalize the Disciplines of Reflection ,
Learning , and Thinking , Houston, APQC
[22.] Stewart, A. T. (1997). Intellectual Capital, The
New Wealth of Organizations. New York:
Bantam Doubleday Publishing.
[23.] Simpson, L. (2001), Fostering creativity,
Training, decembar, pp. 56.

INTELEKTUALNI KAPITAL U INFORMACIONO-KOMUTACIONIM USLUGAMA

INTELLECTUAL CAPITAL WITHIN INFORMATION-COMMUNICATION SERVICES
MIRJANA KRANJAC
Fakultet tehnikih nauka, Novi Sad
MARIJA VUJAKOVI
Informativni centar za poslovnu standardizaciju i sertifikaciju, Novi Sad
URO SIKIMI
Politechnico di Milan, Milano
Rezime: Informaciono-komunikacione usluge su baza globalnog drutva. Omoguuju povezivanje ljudi i razmenu
informacija i ideja. Open source usluge omoguuju stalnu nadgradnju i oblikovanje usluge od strane korisnika. Rad se
bavi analizom strukture intelektualnog kapitala unutar ovako struktuiranih usluga i mogunou njegove zatite. Cilj
rada je izrada metodologije za razvrstavanje osnovnog i dodatog intelektualnog kapitala, njihovu valorizaciju i predlog
modela za zatiti ovako izgraenog intelektualnog kapitala. Koriena je metoda skupljanja podataka, njihove analize i
modelovanja. Doprinos rada je napredak u pogledu nadoknade i zatite intelektualnog kapitala pojedinca u procesu
konfigurisanja informaciono-komutacionih usluga..
Kljune rei: intelekttualni kapital, informaciono-komutacione usluge, model
Abstract: Information and communication services are the basis of a global society. They provide people connections
and exchange of information and ideas. Open source services allow continuous self upgrading and design by the user.
The paper analyzes the structure of intellectual capital within such a structured service and the possibility of its
protection. The aim is to develop a methodology for the classification of basic and additional intellectual capital, their
evaluation and model proposal for the protection of such configurated intellectual capital. The method of data
collection, their analysis and modeling is used. The contribution of the paper is progress in the compensation and
protection of intellectual capital of individuals during the process of information-communication services
configuration.
Keywords: Intellectual capital, information-communication services, model

1. INTRODUCTION
Innovation is a term which is very often used during the
time of economic crisis. It brings possibilities to
overcome problems of mass production and to enter
diversities into globalized world. It offers threats to
organizations to gain added value in products, services
and processes.
Information and communication services are the basis of a
global society. They provide pe ople connections and
exchange of i nformation and ideas simultaneously, on
line. All these accelerates events, changes, makes life of
human beings and organizations faster.
Open source services allow continuous self upgrading
and design by the user. The paper analyzes the structure
of intellectual capital within such a structured service and
the possibility of its protection.. The focus is on its use
through global computers network, Internet. T he aim is
to develop a methodology for the classification of basic
and additional intellectual capital, their evaluation and
model proposal for the protection of such configured
intellectual capital which is created through potential and
real consumers activities. The method of data collection,
their analysis and modelling is used. The contribution of

the paper is progress in the protection of i ntellectual

capital of individuals during the process of informationcommunication services configuration.

2. LITERATURE REVIEW
Innovation presents various activities which ensure
adoption of an organization to the intensive changes
caused by many factors. New innovations based on new
inventions accelerate changes in human being and they
have internal need to be included in shaping new
attributes, new shapes, new ways. These results with new
products, services and processes which cause feedback
change of people and peoples surrounding. This process
seems to be endless. Technology is one segment of
innovations.. For the existence of an organization is
necessary to commercialize inventions such creating
innovations. This is a way to bring profit to the
organization. So we come to Schumpeter ideas, t hat
innovation is creative destruction that restructures the
whole market and favours those who grasp discontinuities
faster (Schumpeter, 1942; McFarling, 2000; Langlois,
2005).
If we accept innovation like previously said, it is required
to create methodology for monitoring and m easuring
innovations. Lugones explained direct relation between

169

innovation, growing of competitiveness, development of

economy and human well-being of societies. Empirical
results show this correlation (Lugones, 2009).
About measuring of innovation discusses Morris in his
papers. He insists on measuring which will enable
control, evaluation and improvement. Innovation requires
investment into the uncertain and must be monitored. It is
suggested to call this issue innovation uncertainty
principle (Morris, 2008).
Innovations are based on intellectual capital. Intellectual
capital is asset consisting of intellectual material. To be
considered intellectual capital, knowledge must be able to
create new value. Thus, intellectual capital includes the
talents and skills of individuals and groups; technological
and social networks and the software and culture that
connect them; and intellectual property such as patents,
copyrights, methods, procedures, archives, etc. It excludes
knowledge or information not involved in production or
wealth creation. Intellectual capital is knowledge that
transforms raw materials and makes them more valuable.
Accounting as a conventional fails to measure the value
of intellectual capita. Markets reward it.
Intellectual capital includes the various skills of
organizations staff and their knowledge. ICT technology
adds a new value based on relationships with customers
and suppliers. This new approach creates a new platform
called virtual enterprise. Virtual Enterprise enables
companies to collaborate through sharing of resources,
and therefore allows them to enjoy the benefits of virtual
integration. Data Integration for Virtual Enterprise in
Cyberworlds (Ang, Gay and Sourina, 2010).

An investigation of intellectual capital/property protection

is elaborated within a project financed through Instrument
for pre as session assistance IPA during 2012. This
project is result of cross border cooperation between two
partners: Information centre for business standardization
and certification from Novi Sad and Innovation agency
from Szeged (Kranjac, Vujakovi, Sikimi, 2012). The
sample of 130 organizations was explored. Authors of the
project analyze protection of intellectual property of small
and medium companies (SMEs) and research
organizations (faculties, institutes). Re sults are
disappointed. 69% of SMEs does not protect their
intellectual property. like presented in Figure 1.
Does your SME company have protected
intellectual property?
I do not want
to answer
7%

No
69%

Figure 1. Protection of intellectual capital in SMEs (Case

of Serbia) Source: Authors
Results for research organizations are better. 40% of them
protects their intellectual property (Figure 2).
Does your research organization have intellextual
property protected?

In traditional accounting, intellectual capital does not fit

the definition of an asset. In accounting rules, an asset
must be tangible, acquired in one or more transactions
with market value. Theory shows that this definition is
incomplete. It doesnt recognize finding, managing, or
creating knowledge as business assets. It doesnt accept
economy as based on knowledge as an important source
of profits. This is a losers definition which takes in
consideration only assets ownership.
It was the unusual behavior of the equities of knowledgeintensive companies that first drew the attention to
intellectual capital. This term have been used first in
1958. When describing the stock market valuations of few
small, knowledge based companies,
two financial
experts, said that The intellectual capital of such
companies is perhaps their single most important
element, and noted that their high stock valuations might
be termed an intellectual premium. (Kronfeld, Rock,
1958.).

3.SOURCES OF INTELLECTUAL CAPITAL

Thomas A. Stewart said in his paper that every company
ponds increasingly on knowledgepatents, processes,
management skills, technologies, information about
customers and suppliers. He stresses an old-fashioned
experience, too. (Stewart, 1991).

Yes
24%

I do not want to
answer
20%

Yes
40%

No
40%

Figure 2. Protection of intellectual capital in research

organizations (Case of Serbia) Source: Authors
When talking about intellectual capital we use three
groups of capital sources like presented in Table 1.
Table 1. Various sources of capital Source: Authors
Human capital
Structural (or
Customer (or
organizational)
relationship)
capital
capital
Every organization possesses all three sources of
intellectual capital.

3.1.Human capital
The subgroups of an organizations human capital are its
workforces skill, its expertise, and experience. Human
resources is alive force capable of thinking.. These can

170

always exit an organization, it cant be trapped, it is always

changing. Employee loyalty, motivation, and flexibility
will often be significant factors too, because a firms
expertise and experience pool is developed over time. A
high level of staff turnover may mean that a firm is losing
these important elements of intellectual capita

3.2.Structural capital
Structural capital covers a set of vital factors of
companies life. It consists of organizational culture and
intellectual capital. It makes organization recognable and
position it within the market place.
Organizational culture is common way of thinking of
management and employees. It includes organization of
companies routines, behavouring system, quality system
It is essential to a chive organizational vi sion and
mission.
Intellectual property owned or legally protected
intangible resources is becoming increasingly
important. Patents, copyrights, trademarks, brands,
registered designs, trade secrets, database content,
and processes whose ownership is granted to the company
by law have become a key element of s t r at e g y (Marr,
2008).

NAGEMENT

Elements of Intellectual Capital

1.Human Capital
Knowledge, skills, attitudes
Experience
Motivation and ambition of employees
Innovativiness and creativeness
Emotional intelligence
Employee loyalty
2.Structural Capital
Organizational culture
Employees and management philosophy and
procedures
Intellectual property
Brand, patents, organizational secrets
3.Relational Capital
Formal and informal relationships
Brand image
Corporate reputation
Customer loyalty
Customer engagement
Licensing, joint ventures

All mentioned relations are of curtail importance in

nowadays business, we can call these relations as
relational added value which is consequence of modern
integrated economy. Relational capital creates companies
image, reputation, attractiveness for cooperation, for
giving and using services and products. It makes company
social responsible attractive for narrow and wide
community. It sets organization on a significant place into
virtual enterprise word which integrates many
organizations and individuals (Nahapiet, Ghoshal, 1998).

4.OWNERSHIP OF INTELLECTUAL
CAPITAL
It seems that Intellectual capital is owned by the
organization, but this is not a complete true. Some its
elements are clear in possess of organization, but many
are not.
Human capital with its knowledge, attitudes, skills can t
be protected. Organization is not able to prohibit its
working force to use their knowledge and competences
outside the organization during employment in
organization and not to prohibit them to move to
competition and to use it their. Than we can call it virtual
organizations capital, temporarily owned by organization.
Structural capital comprises knowledge assets that are
indeed company property: intellectual property .
Structural capital comprises knowledge assets that are
indeed company property: One knowledge management
process is converting human capitalwhich is usually
available to just a few peopleinto structural capital, so
it becomes shareable. This happens, for example, when a
team writes up the lessons learned from a project so that
others can apply them.
Some structural capital can be said to be owned in
common; open-source software is an example. In general,
however, proprietary assets, whether intellectual or
otherwise, are of more strategic value than assets equally
available to competitors.
Relational capital is partly owned by organization. It
relates to relationships based on organizational culture
and processes which are officially formalized like
licensing, joint ventures, franchising. Other part is very
important and directly connected to use of new
information communication technology ICT.

3.3.Relational capital
Relational capital consist of all activities and actions
based on interactivity between an organization and
outside world: persons and organizations. These can
include all stakeholders like customers, consumers,
intermediaries, suppliers, policy makers, pressure groups,
communities, associations, creditors, investors. Some
relationships are formalized (for example, a co ntract
exists), but most of them are informal, like these with
consumers,
costumers,
employees
from
other
organizations.

5. ICT AS AN OPEN SOURCE OF

INTELLECTUAL CAPITAL
ICT as a significant tool of communication and interactive
work is a valuable platform for setting creative relation
with consumers, customers, suppliers and other
stakeholders. Actually, there is a wide range of
possibilities to involve ICT in increase of organizations
intellectual capital. and to increase relational capital like
presented in Table 2.

171

Table 2. Various sources of capital Source: Authors

Relational Capital
Internal
External
Working force
Consumers, Suppliers,
whole surrounding world:
organizations and
individuals

- social networks like Facebook, Twitter, Linkedin... with

created specialized groups dedicated to collect new data
and information on websites or similar
direct online communication with consumers,
customers, suplliers and other stakeholders

ICT can be used internal and external as shown in Figure

1. Internally, employees could be activated to suggest new
services within existing ICT system already implemented
within organizations routines. So, the company uses their
human power to increase its market value. Externally, the
creativity of the whole surrounding world could be used
by organization. It only should be provocated by good
applications, simulative tools..

External
intellectual
capital sources

Internal ICT intellectual

capital sources

There are many other ways too, based on organizations

creativity. Through Internet brainstorming or Delphi
session could be created new ICT tools.
How to protect intellectual capital of surrounding sources
of innovation?
Gained results through proposed methodology can be
measured through traditional economical tools and many
new methods. But how to protect intellectual capital of
external individuals and organizations which were
involved in creation of organiyations new value? They are
cleverly drawn into the innovation process, they presented
results, even not knowing and being not concious about
process of innovation and creation they were involved in.
Their intellectual capital becomes ownership of
organization and at the moment is very hard to protect.
Organization should compenzate efforts and gained
results based on external sources. Commitment and
loyality of interactive players in innovation process could
be awarded through:
-

External
intellectual
capital sources

competion games with remunerations, prizes

special offers and prices for those who
participated
employment of those persons
media publicity etc.

5. CONCLUSION

Figure 3. Internal and external sources of intellectual

capital Source: Authors
This can be interpreted in a way just opposite of human
capital. Human capital is virtual and unpredictably, it can
easy disappear. On the contrary ICT based relation of
organization with surroundings could bring new value to
organization which is recognizable and could be
evaluated, measured and monitored.
There are many ways to exploite such treasure of ideas,
inventivities of wide range of first of all individuals.
Organization must have multidisciplinr team competant to
generate ICT interactive tool which will bring innovations
and increase of organizations intellectual capital. Tools
must be provocative in sence to cause reaction. They
should be triggers of new, creative for organization
significant ideas. ICT should be use in different ways:
- interactive creation of products, products features,
attitudes on websites or similar
- interactive creation of services, services features,
attitudes on websites or similar
- blog with discussion about new or improved, according
customers requests shaped products and services

Intellectual capital could be discussed as software of

organizational life. It comes from innovation which is
materilized idea, invention. In modern globalized world
which overcame mass production and reached level of
fully custimized, smart products and services. Such world
in which an organization lives its life cycle caractarizes
intesive competitiveness. Only novelties shape subjects to
be different and bring added values.
IC technology which makes communication tremendously
fast, with lot of information, brought a new power of
intellectual capital into an organization. ICT can use
internal and external sources of ideas. As a new potential
appears the power of external world, power of
organizational surroundings which has enormaous
potential. It only should be used. It is up t o an
organization to creativelly form tools and methodology to
use this endless pool. It offers intellectual capital that
costs organization the least, investments are really small,
but value of contribution gives important comparative
advanatage to organization.
Commitment and loyality of interactive players, sources
of external intellectual capital must be awarded. This
could be done by: organization of competion games with
remunerations, s pecial offers and prices for those who

172

participated, employment of those persons, media

publicity etc.
The contribution of the paper is progress in the
ompensation and p rotection of i ntellectual capital of
individuals
during the process of informationcommunication services configuration. Futher research of
intellectual capital protection of external ICT services
should be based on ICT tools for personal identification.

LITERATURE
[1] Schumpeter, J. (1942) Capitalism, Socialism and
Democracy
[2] McFarling, M. (2000) Schumpeter's Entrepreneurs and
Commons's Sovereign Authority, Journal of Economic
Issues, Vol. 34, No. 3, pp. 707-721, Association for
Evolutionary, New York, pp.112-132
[3] Lugones, G. (2009) Training module for the
recollection and analysis of innovation indicators, Inter
development American bank, Working paper 8, pp. 1532
[4] Morris, L. (2008) Innovation Metrics: The Innovation
Process and How to Me asure It, An InnovationLabs
White Paper, InnovationLabs LLC, London, pp.38-50
[5] Ang, C., Gay, R., Sourina, O., (2010) Data
Integration for Virtual Enterprise in Cyberworlds,
Nanyang Technological University paper, Singapore
http://www3.ntu.edu.sg/home/eosourina/Papers/ChengData.pdf,
[6] Kronfeld, M., Rock, A. (1958) Some Considerations
of the Infinite, The Analysts Journal, November 1958, p.
[7] Stewart, T. (1991) Brainpower: How Intellectual
Capital is Becoming Americas Most Important Asset,
Fortune, Washington, pp 44-60
[8] Kranjac, M., Vujakovi, M., Sikimi, U. (2012):
Cross-border innovation process within the EU economy,
SymOrg2012, Jahorina, IS BN 978-86-7680-255-5 , pp.
112-124
[9] Marr, B. (2008) Immaging future value: How to
manage your intellectual capital, Society of management
accountants of Canada, ISBN I-55302-220-3, pp. 6-8
[10] Nahapiet, J., Gh oshal, S. (1998) Social capital,
intellectual capital, and the organizational advantage, The
Academy of Management Review; Apr 1998; 23, 2;
ABI/INFORM Global pg. 242

173

UPRAVLJANJE MEDIJSKIM ZNANJEM RAZUMEVANJE ESTETIKE U NOVIM

MEDIJIMA
MANAGING MEDIA KNOWLEDGE UNDESTANDING OF AESTHETICS IN NEW
MEDIA
ANA LAKATO
Fakultet za menadment, Novi Sad
ANDREA BORO
Fakultet za menadment, Novi Sad
Rezime: Moderno doba, pored svog rapidnog razvoja i ogromnog tehnolokog dostignua donosi i jednu vrstu
lagodnosti i povrnosti koja otupljuje ulnost. Prioritet je dat tehnolokoj pre nego antropolokoj ili umetnikoj kulturi.
Umetnost se ne tretira vie kao stvaralaki pokret kojim dominiraju estetski doivljaj i celokupno ivotno iskustvo
stvaraoca. Svet tradicionalnih umetnosti je ponajvie ugroen novom kulturnom paradigmom i potpao je pod razvoj
tehnolokih preobraaja iji proces jo nije okonan. Fenomen digitalizacije donosi nam jednu novu pismenost, novu
kulturu koja iziskuje drugaije razumevanje i dekodiranje medijskih sadraja. Promene su brze i tenja za medijskim
opismenjavanjem u moderno doba sve vea. Danas skoro da nije ni mogue prepoznati umetniku vrednost koju dela
nose, pa se p ostavlja pitanje da li je era digitalizacije sa sobom donela nesposobnost razumevanja estetike danas i
njenih principa. Istraivanje i istorija ove problematike moe da se sagleda iz dve perspektive: prva perspektiva za
polaznu osnovu analize ima medijske sadraje i njihov uticaj na publiku, druga perspektiva analizira naine na koje
publika - itaoci razumeju i koriste te poruke. Istorijski posmatrano, sa nastankom medijske odnosno tehnike kulture
dolazimo do pozicije koja razdvaja moderno drutvo od svih ranijih drutvenih i umetnikih formacija. Pitanje estetike
u medijima i generalno pitanje same estetike uzburkano je pojavom i razvojem novih medija.
Kljune rei: estetika, mediji, medijska poruka, moderno doba
Abstract: Modern times, in addition to it's rapid development and enormous technological advances, bring a kind of
ease and superficiality that dulls senses. Priority is given to the technology rather than anthropological or artistic
culture. Art is no longer treated as a creative movement, dominated by the aesthetic experience and the total life
experience of the creator. Traditional art's world is mostly endangered by the new cultural paradigm, and it came down
under the development of technological innovations, a process that is not yet complete. Digitalization phenomenon
brings us a new literacy, a new culture that requires a different understanding and decoding of media contents.
Changes are fast and the pursuit of media literacy in the modern age is increasing. Today is almost impssible to
recognize artistic value carried by the piece, so the question is whether digitalization era brought with it the inability to
understand the aesthetics and its principles today. Exploring the history of this issue can be viewed from two
perspectives: the first perspective for its basis has a media content analysis and its effect on the audience, the second
perspective analyzes the ways in which audiences - readers understand and use these messages. Historically, with the
emergence of media and technological culture we come to a position that separates modern society from any previous
social and artistic formations. The question of aesthetics in the media and the general question of aesthetics is troubled
by the emergence and development of new media.
Keywords: aesthetics, media, media message, modern era

1. UVOD
Terminoloki posmatrano estetika danas nailazi na velike
prepreke u svom definisanju, jer je skoro nemogue
odstraniti sve ono to je neestetsko i odrediti precizan
okvir. Domen prouavanja estetike pored svojih
tradicionalnih predmeta kao to su lepota, ukus, umetnost
dopire i do pitanja koja se bave estetskom hirurgijom,
kozmetikom,
zubnom
protetikom,
tehnologijom,
arhitekturom i dr. Nastavljanjem ovog beskonanog niza
otvara se pitanje da li danas moemo govoriti o
estetizaciji celokupnog ljudskog postojanja, ali bi vrlo
brzo utvrdili da ni to ne odgovara istini. Javlja se potreba
za razlikovanjem estetskog od predmeta estetike, to u
aktuelnom svetu modne, medijske i reklamne industrije,

poprima prvorazredni znaaj. Estetika se kroz svoj

medijum, pretvaranjem pojave u sliku, elektronski impuls,
virtuelnu stvarnost, oslobadja svoje prvobitne ideologije i
poinje da gubi na znaaju.
Ovakav jedan fenomen danas nazivamo estetizovanje
stvarnosti, jer se posmatra u kontektstu upotrebe medija
masovnog komuniciranja, putem televizije, video igara,
interneta i platoforma mobilnih telefona. Ovi mediji
poruke pretvaraju u estetske, kao i obratno, iz ega
proistie da i neestetski sadraji mogu postati predmet
estetizacije.
Bitnu i vanu ulogu igraju mediji masovne komunikacije
koje neestetske i vanestetske fenomene pretvara u

174

doivljaj sveta globalnog spektakla gradivi veze izmeu

umetnosti, kulture, medija i ideologije. Kao relevantan
primer moemo uzeti esto citiranu virtuelnu
enciklopediju Wikipedia- koja svoju estetinost gradi
kroz spoj istorijskih, filozofskih, umetnikih i naunih
sfera, ak i do disciplina poput informatike tehnologije,
digitalne estetike, industrijskog dizajn i dr.

2. ESTETITOVANO NASILJE
Veliki akcenat stavljen je na estetizovano nasilje, vrlo
zastupljeno u filmovima, ali se neretko nalazi i u
kontekstu u oblasti video umetnosti, kompjuterskih igrica,
televizijskih emisija i sl. gde je estetska poruka u istoj
ravni kako sa medijskim tako i politikim delovanjem,
ukidajui razlike izmeu ova dva diskursa. Kao primere
ovih podudaranja imamo svakodnevno u t elevizijskom
informativnom i dokumentarnom programu, medijske
slike terorizma u Americi, velika koliina arhivskih
snimaka ruenja Svetskog trgovinskog centra u Njujorkukoji predstavlja prekretnicu u obliavanju medijske sfere,
zatim drama kolske dece u Norvekoj tokom
teroristikog napada, koja je prikazana direktno i
autentino na opte uasavanje globalnog gledalita,
organizovani bombaki napadi u metrou u Londonu itd. U
drutvu spektakla sve je podreeno reklami, marketingu,
biznisu pa ni tragedija ne moe da izbegne takvo
predstavljanje. Ovde je re o legitimizaciji interesa
vladajue elite, svakako da se radi o estetskoj kategoriji
koja odgovara traginom, ali se ovaj dogaaj posmatra
kao promocija destrukcije, velianje terorista, gde se na
kraju razmatra da li je dogaaj 11. septembra, u stvari,
umetniko delo.
Na prvi pogled slike terorizma ne sadre nieg estetskog u
sebi, iako se radi o sirovom ulnom doivljaju i visokoj
medijskoj a traktivnosti, one se podudaraju sa njihovim
estetskim spektakularnim svojstvima. U prilog ovom stoji
tekst Terorizam je pozorite 1, koji ukazuje da razvoj
elektrosnkih medija, pre svega satelitske televizije,
omoguava ivi prenos teroristikih akcija na jedan nov,
teatralan nain. Moderni terorizam uoblien je tako da
odgovara savremenim sredstvima komunikacije. Ako se
osvrnemo na sadraj medijske poruke, jasno emo videti
da takva jedna poruka sa teroristikim sadrajem, upuena
lokalnoj odnosno svetskoj javnosti, poruuje da se obrati
panja na njeno delovanje, ali tako to e mediji
obezbediti voenje propagandne kampanje. Iako su
tehniki nesavrene, dimenzije terorizma mogu se
sagledati dvostrano: sa jedne take gledita samih medija
predstavljaju privlane, atraktivne materijale, a nasuprot
tome na pragu podnoljivosti i neprijatnosti ali estetski
konstruisane za globalno konzumiranje.
ulna strana kadrova terora privlai panju gledaoca koja
uobliena tehnikotehnolokim okvirom svakako
predstavlja medijsku poruku, ak i oni nedovoljno
estetizovani kadrovi nasilja, ali se iz nje mogu
apstrahovati ideoloki, religijski, politiki i etiki sadraji.

Neretko je sluaj da se brutalnosti nasilja pod izvesnom

merom mogu smatrati i izreiranim jer podleu
medijskom kodifikovanju, gde teroristi i njohova zlodela
podpadaju pod izvesni stepen estetizacije. Kao najbolji
primer i kao prilog ovom moemo uzeti postupke i
ponaanja aktera pred kamerom. Njihova pojava i
spoljanost deluje ak i artificijalno, odeveni su u kostime
koji esto slue u propagandne svrhe, njihovo ponaanje
podsea na avatare iz kompjuterskih igara, a ambijent i
okruenje u kom su snimani nikad nije sluajno, odtuda i
konstatacija da je terorizam kalkulisano nasilje, koji za
zadatak ima prenoenje politikih ili verskih poruka,
upueno na simboline targete, kao i potreba za
oivljavanjem svesti posredstvom marketinke kampanje,
propagande kod publike.
Medijske poruke, nezavisno od sadraja, interesantne su i
dostupnije gledaocima ukoliko su estetski prihvatljive,
gde u ovom sluaju slike terora moemo posmatrati kao
medijski dizajnirane, reitije od samih teroristikih akata
izvedenih u stvarnosti jer je ovakva uobliena forma esto
i uverljivija.
Tekst koji je pravi pokazatelj na koji nain dananjica
tretira rat, takoe pokazuje rat kao spektakl.
Ratovi-spektakli su imaginarni kad se posmatra iz ugla
SAD. U Iraku je poginulo jedva stotinak Amerikanaca.
Dakle, ne moe ba potpuno bez rtava, ali nivo gubitaka
je vrlo mali. U prolosti su ratovi bili povezani sa
obnavljanjem drutvenog ugovora stanovnitvo je
moralo da plaa porez i da bude spremno da gine. To je
bio deo sporazuma na osnovu kojeg su graani bili
graani. Ali u ratu-spektaklu ne morate da plaate porez,
ve naprotiv: u SAD su porezi znatno smanjeni. Takoe
ne morate ni da ginete: jako malo Amerikanaca gine u
amerikim ratovima. Sve to danas morate da inite jeste
da gledate rat na televiziji i da aplaudirate. To je
osobenost rata-spektakla. 2

3. ESTETIZOVANE MEDIJSKE PORUKE

Medijske slike, estetizovane poruke, komuniciraju sa
publikom monoloki iako je osnovna relacija izmeu
medijskog teksta i medijske publike dijaloka. Aktuelna
pitanja kao to su glad, beda, siromatvo poprimaju
globalne razmere s ciljem da ree odreene socijalne
probleme i po staju estetizovani svojim sadrajem kroz
atraktivne i emotivno snane slike.
Mlaa publika, posebno tinejderi, podsvesno se
identifikuju sa medijskim reprezentacijama, gde najvei
uticaj imaju popularna kultura i umetnost koja svojim
dejstvom i medijskom estetikom uspostavljaju relaciju
izmeu masovne publike i stvarnosti. Ovim putem se
ostvaruje kontakt s globalnim socijalnim problemima gde
se pokree emocionalni protest i bunt. Estetika se sastoji
od stvarnosti, kao i njene slike, nita manje uticajne od
2

(Kupperman & Trent; 1979)

Meri Kaldor- debata posle 11. septembra

http://starisajt.nspm.rs/Debate/debtem3mkaldor1.htm

175

realnosti, nekad i uverljivije. Ovo nas dovodi do zakljuka

da je re o jednom neodreenom nedefinisanom prostoru
gde se u samu estetiku ubraja i realnost i i fikcija i na taj
nain se definie.
Maral Makluan je medije nazvao produecima ljudske
ulnosti 3 gde se iz ovakve konstatacije vidi jasna veza
izmeu estetike i medija, gde je ova spona prirodna i
plodotvorna stvar. Na razvoj medijske pismenosti i na
medijsku kulturu veliku ulogu imaju estetska kultura i
njeno razumevanje.
Stvaralaki potencijali danas ne pripadaju iskljuivo
predmetu tradicionalne estetike, oni neretko pripadaju
vanestetskim sadajima gde se otvara mogunost
raspravljanja o estetici novog doba, masovne kulture koja
je svojim naglaenim pragmatizmom upotpunosti udaljila
ljudsku zajednicu od koncepta lepote i duha tradicionalne
umetnosti. Uloga medija u ovakvom vidu transformacije
ka savremenoj estetici je ogromna i neosporna.
Ovakav preobraaj estetike praen je pokuajem da se
simulira umetnost, da se iskopiraju raniji umetniki stilovi
i oblici, da se jednom delu prepiu sva ulna zadovoljstva,
ali ovaj zbunjujui fenomen dovodi do velikog broja
plagijata, kopija, simulacija, artefakata. Veliki broj
kreativnih industrija, novonastalih medijskih formi,
zamenio je pojam autentine umetnosti. Valter Benjamin
pojavom novih medija proglaava smrt auri jednog
umetnikog dela, smatrajui da svako delo koje ima
sposobnost reprodukcije i kopije nema, i ne moe imati
svoju umetniku vrednost. Kritiar, Adorno postavlja
pitanje da li je originalno mogue u eri industijalizacije,
da li su umetnike forme zamenjene kiem, da li je
jedinstvenost nekog dela samo puka tenja i imitiranje
klasine umetike forme osudjene na propast.

4. ESTETSKA KATEGORIJA U MEDIJIMALEPO

Tradicionalne estetske kategorije u biti se razlikuju od
modernog tumaenja. Ako se uzmu u obzir razliiti
sadraji Internet stranica, koje u s vom nazivu ili opisu
sadre ime jedne od estetskih kategorija -lepo, dovode se
u neposrednu vezu sa spa banjama, kozmetikim
uslugama, utopijskim centrima namenjenim ljubavnicima,
turistikim atraktivnim destinacijama itd. Estetski
potencijal lepote savremenog doba prua uslugu irokim
ciljnim grupama, korisnicima tehno- utopijskih svetova.
Refleksije lepote, od Antikog Narcisa, preko Uspavane
lepotice, do kontraverznog filma Ukradena lepota tretira
lepotu kao narativ, ideoloku refleksiju naeg vlastitog
sveta vrednosti. Ogledalo u doba digitalizacije predstavlja
televizija koja konstituie oveka u moderno doba. Na
ovaj nain televizijski ekran je danas postao neka vrsta
Narcisovog ogledala, a pojam lepote stavljen je u tehniki
kontekst i postoji kao svojevrsna medijska replika tog
fenomena.

3
Maral Makluan, Poznavanje optila ovekovih produetaka,
Beogra, Prosveta

Lepota se danas tretira kao iskljuivo materijalna, spada

pod vrstu telesnih kvaliteta, kao posledicu imamo
komercijalizaciju onoga to je danas lepo i atraktivno.
Estetska hirurgija postaje vodea grana medicine, dok
masmediji imaju odlinu funkciju u njenoj promociji i
graenju image lepote. Nauni eksperiment u cilju
poboljanja prirode poprima ogromne razmere u
kombinaciji sa novim kompjuterskim tehnologijama, gde
se svakodnevno u novinama susreemo sa pojmovima kao
to su kloniranje, intervencije, matine elije itd.
Dananje posmatranje estetike jedva da uva vezu sa
originalnim Platonovim tumaenjem, gde kao refleksiju
virtuelne realnosti u umreenja imamo tehno-estetiku.

3. INTERFEJS KAO NOVA ESTETSKA

KATEGORIJA
LEV MANOVI
Godine 1984, reiser Blade Runner-a, Ridley Scott je
bio angaovan za izradu reklame koja je predstavila novi
Apple kompjuter, Macintosh. U retrospektivi, ovaj doga
aj je od istorijskog znaaja. Izdani u roku od dve
godine, Blade Runner(1982) i Macintosh kompjuter (1984
) definisali su dve estetike koje dvadeset godina, jo uvek
vae za pravilo savremene kulture.
Jedan je bio futuristika distopija koja je kombinovala
futurizam i propadanje, kompjutersku tehnologiju i
fetiizam, staromodno i moderno, Los Andjeles i Tokijo.
Od izdavanja Blejd Ranera(Blade Runner), njegov tehno
noir(techno-noir) je ponovljen mnogim filmovima,
kompjuterskim igrama, romanima i drugim kulturnim
poljima. I dok se nekolicina snanih estetskih sistema
artikulisala u sledeim decenijama, kako od strane
pojedinih umetnika, tako i od komercijalne kulture u
celini (post-moderna meavina 1980. godine i
tehnominimalizam 1990), niko od njih nije bio u
mogunosti da ugrozi Blejd Ranera kao viziju budunosti.
niko od njih nije bio u mogunosti da ugrozi Blade
Runner-a kao nau viziju budunosti. Za razliku od tamne
istrunule post moderne vizije Blejd Ranera, grafiko
korisniki interfejs GUI, koji je popularitovao Mekinto
(Macintosh), ostao je veran modernistikim vrednostima
jasnoe i funkcionalnosti. Korisnikim ekranom vladale
su ravne linije i pravougaoni prozori koji su sadravali
manje kvadrate pojedinih datoteka uraene u merei.
Naknadne verzije GUI dodale su boje i omoguile su
korisnicima da prilagore izgled interfejsa mnogih
elemenata, zanemarujui sterilnost crno bele verzije iz
1984. godine. Ipak, izvorna estetika preivela je u
primerima kao to su runi komunikator, Palm Pilot,
mobilni telefoni, auto navigacioni sistemi i ostali
potroaki elektronski proizvodi koji koriste mali LCD
ekran, slian onom za Mekinto i 1984.
Kao i Blejd Raner, Mekinto je kroz GUI artikulisao
viziju budunosti, i to znatno drugaiju. U ovoj viziji, line
izmeu ljudske i tehnoloke kreacije, kompjutera,
andorida, jasno su izvuene i propadanje se ne tolerie.
Takoe, kao i Blejd Raner, GUI vizija je isto uticala na
mnoga druga podruja kulture.

176

Ovaj uticaj varira od istog grafikog (na primer,

koritenje GUI elemenata od strane TV dizajnera) do vie
konceptualnog.
U dvadesetim, to je internet progresivno rastao i postajao
popularniji, uloga digitalnih kompjutera pomaknula se od
toga da bude posebna tehnologija (kalkulator, simbol,
procesor, itd.) do toga da bude filter cele kulture, oblik
koji je posrednik za sve vrste kulturnih i umetnikih
proizvoda.
Interfejs igra kljunu ulogu u informatikom drutvu.
U ovom drutvu, rad i aktivnosti u s lobodno vreme sve
vie ukljuuju korienje kompjutera, ali oni takoe
funkcioniu na bazi istog interfejsa, to ih znatno
pribliava.
Takozvane poslovne aplikacije (programi proraunske
tablice, baze podataka) i aplikacije za slobodno vreme
(kompjuterske igre, itd.) koriste iste alate i metafore
GUIa. Najbolji primer ta ovo pribliavanje je web
pretraiva, koji koriste zaposleni za posao, a koriste ga i
kod kue za zabavu. U tom pogledu informatiko drutvo
je sasvim razliito od industrijskog drutva, sa svojim
jasnim razdvajanjem izmeu podruja rada i polja
slobodnog vremena. U devetnaestom veku Karl Marks je
zamislio da e budua komunistika drava prevazii
podelu na rad i slobodno vreme. Markov idealan graanin
bi sekao drva u jutarnjim satima, bavio se batovanstvom
u poslepodnevnim satima i komponovao muziku u
veernjim satima. Sada, u informatikom drutvu, taj
graanin se bavi sa ak i vie aktivnosti tokom tipinog
dana: unos i analiziranje podataka, sprovoenje
simulacije, ptretraivanje Interneta, igranje kompjuterskih
igara, gledanje videa, sluanje muzike online, trgovanje
berzanskim deonicama itd. Ipak u obavljanju svih tih
razliitih aktivnosti korisnik u sutini uvek koristi iste
alate i naredbe: kompjuter, tastaturu i mi, veb preglednik,
pretraivae, zatim komande kao to su izrezati, zalepiti,
kopirati, izbrisati i pronai.
Svaka kritika rasprava o novim medijima mora se nositi
sa problemom interfejsa. Drugaije reeno, uspon novih
medija prisiljava nas na preispitivanje postojee estetske
kategorije i uzimanje u obzir nekih novih. Interfejs je
najvanija takva kategorija.

4. OKANTNO KROZ AVANTGARDNE

MEDIJSKE OKVIRE
Re je o umetnikoj orjentaciji koja je svojim delima i
manifestima temeljno prodrmala/promislila/stavila u
pitanje podruja refleksije o umetnosti, knjievnosti,
filozofije, politike, morala, ekonomije - sve do medija i
propagande. Misao prakse i revolucije medija bitno je
vezana uz otvorenost (u koju spada i oslobaajua
dimenzija umetnikog stvaralatva) i to ne bilo kakva
otvorenost (umetnost esto zna pokleknuti pred
ideologijama) samo one koje (kao ni kod avangardne
umetnosti) ne eli biti u slubi ideologija, lanog morala,
odranja postojeeg, propagiranja lanog. U injenici da

e i sama avangarda nasesti na ideologijsko, sadrana je

potvrda njene otvorenosti. Uz njene promaaje paralelno
ide i nada da e otvorenost za novo i kritiko
promiljanje,stvaranje,delovanje otvoriti i nove prostore
slobode. Maklunova filozofija medija u um etnicima i
umetnosti vidi pretee svesti o uticaju novih tehnologija
na ljudsko iskustvo. Pritom se ne zanemaruje injenica da
je na Makluanovu misao bitno uticao Vindam Luis
(Wyndham Lewis) iji duhovni i umetniki koreni
izrastaju iz Pariza poetkom XX veka, a iji manifest
virticizma (koji Makluan inkorporira u svoje delo) nastaje
inspirisan
italijanskim
futuristom
Umbertom
Boccionijem. Nijedno podruje ljudske delatnosti nije
doslednije izvrilo takvu- bespotednu kritiku svega
postojeeg, takvu dekonstrukciju vlastite pozicije kako
je to uinila avangardna umetnost futurizma, dadaizma,
nadrealizmastavljajui ne samo sve u pitanje, nego i
sebe samu do granice samoukidanja. Razgovarajui o
umetnosti esto odlutamo od snage i dubine pokuaja,
izraza i utisaka koje u nama budi umetnost. Savremeno
oko, negovano na televizijskom spotu, rezu, pretapanju,
3D animaciji, brzoj smeni kadrova, kadro je i misliti
dublje i punije. Konano, sve je to samo na tragu jedne
avangardne simultane pesme, gde se paralelnim
pokazivanjem sadraja postie nova dimenzija prenoenja
poruke. Filozofija, naizgled egoistino i samovoljno
ulazi u ovo podruje proispitujui pitanja slobode, pitanje
ljudske slobode i horizonta ljudskog sveta, proispituje
smislenost svoje vlastite pozicije. Ovo miljenje ne
zastaje na umetnikom delu i estetskoj, kritikoj,
istorijsko-umetnikoj proceni i valorizaciji umetnikog
dela. Re je o pristupu u kojem su vani i manifesti
umetnika, svedoanstva o namerama, dokumenti o
promaajima, neuspela umetnika dela, diskusije koje su
namere uinile vidljivim, itd.
Makluan promilja o e kstenzijama spotaknutog i
nadahnutog artistikom praksom (i refleksijom) Luisa, a
kroz njega i futurizma i avangarde s poetka XX veka
stie se uvid u nunost pomeranja sredita filozofskog
interesa prema trijadi: praksa ekstenzija mediji.
Bit njegove slobode je u razvijanju kreativnih moi, u
proirivanju i obogaivanju ljudskosti. Slobodno je ono
delovanje, ona praksa, kojom ovek menja sebe i svet. U
takvoj praksi ovek se razotuuje i realizuje
kao univerzalno,
slobodno,
stvaralako
i
samostvaralako bivstvovanjeistorijsko bivstvovanje ili
bivstvovanje kroz budunost. Pojednostavljeno, ovek je
samo ono to deluje kroz praksu, ono to uini od sebe i
sveta oko sebe. ovek je u svom duhovnom
stvaralatvu moda stvaralakiji nego bilo gde drugde.
Proizvodi duhovnog stvaralatva esto su trajniji od
proizvoda isto materijalne delatnosti. Upravo je to
misaoni kontekst koji odreuje i avangardu i njenu
umetniku praksu. Danas, kada su korporacije zakupile
prava na mnoge rei i sintagme, kada se kao krivolovci
kreemo kroz umu rei u strahu da neemo ubrati neku
zatienu biljku, postaje nam jasnija skeptinost
avangarde da e se reima i pojmovima doi do
neskrivenosti. Instrumentalizovan do krajnosti, jezik je
postao upustvo za upotrebu politika, vojnih i misaonih

177

doktrina, korporacijskih osvajanja, hollywoodskog

porobljavanja, takozvanog evropskog duha. Istorije
pojedinih umetnosti otkrile su dubioznost pozicije
tradicionalnog umetnika i njegovu gotovo univerzalnu
ideologinost. Avangarda stavlja u pitanje moralnost
takve pozicije, stavljajui u pitanje moral kao takav.
Eksperimentiui
s
medijima
u
kojem
se
stvara, avangardna umetnost izala je iz podruja
umetnosti proirujui ga.

Tipografskim plakatima poruka, poruku je poput

reklamnog plakata uinila ulici dostupnom
(istovremeno propitujui i reklamu i ulicu).
Izvikivanjem glasova, avangarda je krenula prema
oslobaanju kreativnog u nesvesnom (propitujui
naslage nataloene neslobode)
Slaganjem poruke sluajnim odabirom
rei, avangarda je sugerisala poetiko ustrojstvo
logosa koji se uvija iznova u svakom suoavanju
postojnosti (bia, rei, znakovi) koji ga oblikuje,
dograuje i razvija.

Paralelnim deklamiranjem vie pesama (simultanim

poemama), avangarda bei od linije smisla raene po
obrascu proizvodne trake (doslovce i metaforiki)
otkrivajui nam da ivimo u manjku dimenzija.
Korienjem starih knjievnih tekstova kao
materijala za rad, avangarda je ne samo pokazala pre
Makluana, da je stari medijum samo materijal za
novi, nego je inicirala umetnikom redefinisanje
neumetnikog korpusa tekstova.

Uvoenjem montae kao knjievnog pristupa, ne

samo da se priznavala snaga uticaja vizuelnog
miljenja nove tehnologije, filma nego se
priznavalo kako smo u svakom naem misaonom,
govornom, filozofskom, knjievnom, umetnikom,
znanstvenom inu, montaeri koji manje ili vie
prihvatljivo od ponuenog materijala, montiramo
velike istine.
Oslobaanjem emocije, avangardna umetnost
priznala je da nam je potrebna terapeutska dimenzija
umetnosti, ali i da je ono emocionalno u naletu
instrumentalizacije jezika (kroz tradicionalne
znanosti, moral, filozofije, politike, ekonomije)
ostalo zarobljeno u otuenom, nerealizovanom,
potisnutom, nesvesnom delu ljudskog bia.

laboratorijima mislilaca promene, ovi kolai zavravaju u

reklamnim laboratorijima proizvoaa navike i ovisnosti.
Avangarda naglaava akustiku dimenziju pesama; time
se s jedne strane daje za pravo Makluanu i njegovoj
tvrdnji da nas elektrika implozija vraa pomalo
zaboravljenom svetu akustinog. S druge strane sugerie
se izgovaranje poetskog jer tim izgovaranjem angauje se
celo ljudsko bie.
Avangardna umetnost, dakle, istrauje zvuk, tipografiju,
happening,
reklamu,
sluaj,
nesvesno,
plakat,
neartikulisane zvukove, pesme bez rei, rei bez smisla,
umetnost bez logike, filozofiju bez Boga.
Makluan bi rekao: dogodila se implozija. Svet elektrike,
kasnije elektronike, postao je novom ekstenzijom, novim
pomagalom, produetkom, medijem, koje je trailo
prevrednovanje svih vrednosti.

6. ZAKLJUAK
Estetika, umetnost, duhovnost i lepota jednog dela usled
sistematskih promena nastalih u globalnom okruenju
kako ekonomskih, tehnolokih i medijskih, na sebe sve
vie preuzima funkciju interaktivnosti, dok sa druge
strane gubi fuknkciju i znaaj koju je imala u prolim
vremenima. Ovakvom transformacijom proizvodi se jedna
drugaija praksa, potencijali opaanja, miljenja, oseanja
diktirana novim trendovima, menjaju svoje okvire po
pitanju estetske forme. Ogroman broj informacija,
dostupnost beskonanog niza medijskih poruka, ubrazani
tehnoloki razvoj ine estetiku daljom i misterioznijom
savremenom oveku- konzumentu medijskih sadraja.
Estetske kategorije danas je teko utvrditi, a da se ne
implementiraju jedna u drugu, jer je granica izmeu njih
skoro nestala, postala transparentna. Kako bi jasnije
razumeli odreene medijske sadraje neophodno je da ih
analiziramo sa jednog drugaijeg aspekta, ideolokog,
kulturolokog i svakako filozogskog, jer je dananji
gledalac postao potroa, a ne samo korisnik.

LITERATURA

Uvoenjem sluaja, avangarda osim navedenog, pokazuje

koliko smo u svom bivstvovanju odreeni neim potpuno
neodreenim, ponekad ironinim i demistificirajuim.
Korienje maske i plesa, avangarda je jo jednom
potvrdila da u artistiko miljenje, preoblikovanje,
doivljavanje sveta, moramo ui celim svojim biem.
Redukcija u odabiru rezultuje redukovanim odgovorom.
Miljenje sveta je misao. Verovanje u Boga je poverenje.
Politika promena je promena na nivou politike.
Razvijaju se knjievni, likovni i knjievnolikovni kolai, kojime se eli pokazati potencijalno
bogatstvo percepcije alternativnog oblika prenoenja
stavova. Umesto da se razvijaju u m isaonim

[1] Makluan M., Poznavanje optila, ovekovih

produetaka, Prosveta, Beograd, 1971.
[2] Kelner D., Medijska kultura, Clio, Beograd, 2004.
[3] Downing J. D. H., Radical Media, Rebellions
Communication and Social Movements, Sage
Publications, USA, 2000.
[4] Debord G., Drutvo spektakla, Arkzin, Zagreb 1999
[5] Barbulovi S., Zoran Jevtovi, Miodrag Popovi,
Radan Lakievi, Terorizam je pozorite, u:
Amnezija javnosti: Od propagande do terorizma,
Izdava: autori, Beograd, 2004.
[6] Boyacioglu E., Aesthetics of Technology and Power,
Annals for Aesthetics, Volume 41/A, Michelis
foundation Hellenic society for aesthetics, Athens,
2001-2002

178

[7] Castells M., The Information Age: Economy, Society

and Culture Volume II, The Power of Identity,
Second Edition, Blackwell Publishing, UK, 2004.
[8] Virilio P., Informatika bomba, Svetovi, Novi Sad,
2000.
[9] Storey J., When Gravity Fails: An Aesthetics of
Popular
Culture?,
u:
Inventing
Popular
Culture,From Folklore to Globalization, Blackwell
Manifestos, UK, 2003.
[10] Brants K., With the Benefit of Hindsight: Old
Nightmares and New Dreams, u: The Media
inQuestion, Popular Cultures and public Interests,
edited by Kees Brants, Joke Hermes and Liesbet
vanZoonen, SAGE Publications, London *Thousand
Oaks* New Delhi, 1998.
[11] Cairncross F., The Trendspotters Guide to New
Communications, u: Living in the InformationAge, A
New Media Reader, Second Edition (Ed. by Erik P.
Bucy), Wadsworth, Thomson Learning, CA USA,
2005.

179

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U CILJU RAZVOJA INTELEKTUALNOG

KAPITALA
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN ORDER TO DEVELOP INTELLECTUAL
CAPITAL
MITAR LUTOVAC
JUSM ,,MLADOST TIVAT

Rezime: Svaki poslovni subjekat za obavljanje svoje djelatnosti mora da obezbijedi elemente procesa reprodukcije:
- sredstva za rad,
- predmet rada i
- kadrove.
Savremeni nain privreivanja dovodi do brzih promjena tehnologija, a u primjeni tehnolokih inovacija kljunu ulogu
ima ovjek, odnosno znanje. Sticanje i transfer znanja postali su uslov rasta i razvoja poslovnih subjekata, a od rasta i
razvoja zavisi njihov opstanak. Uenje i znanje su uvijek bili uslov opstanka i napredovanja firmi, ali napredak naunih
saznanja i tehnolokih unapreenja nikada nije bio tako brz, pa klasini oblici uenja nijesu vie dovoljno produktivni
da obezbijede firmama praenje naunih saznanja i tehnolokog napretka.
Savremeni svijet karakterie globalizacija, gdje se gubi znaaj nacionalnih granica u trgovini. Internet i razvoj
elektronskih komunikacija omoguio je skraivanje vremena potrebnog za transfer znanja, ali je zato i poveao zahtjeve
od savremenih preduzea za brzinu sticanja znanja i njegovoj primjeni. Pojedinano uenje nije vie dovoljno za
primjenu tehnolokog napretka, ve itava organizacija mora da ui kako u samom tehnolokom procesu i primjeni
tehnolokih rjeenja, tako i kroz tehnoloka unapreenja.
Da bi firme mogle da prate savremene tehnoloke promjene i zadrale konkurentnost na tritu, sve vie se namee
potreba da se problemu razvoja kadrova i znanja u organizaciji prie na organizovan i sistematian nain. Ambicija
ovog rada je da se osvrne na neka savremena svjetska teoriska saznanja na podruju organizacije koja ui kao
savremenog zahtjeva, kao i na odreena iskustva u domenu upravljanja ljudskim resursima.
Kljune rijei : Ljudski resursi;Intelektualni kapital:Upravljanje;Menadment;
Abstract: Evry business entity to carry out its activities should provide the elements of the play:
- Funds for work,
- Subject and
- Human Resources.
Modern way of economic activities are leading to rapid changes in technology and in the application of technology
innovation,the key role of man or knowledge. The acquisition and transfer of knowledge became a condition of growth
and development of businesses and the growth and development depends on their survival. Learning and knowledge
have always been a prerequisite for the survival and progress of companies, but the progress of scientific knowledge
and technological advances has never been so quick and classical forms of learning are not sufficiently more
productive firms that provide monitoring of scientific knowledge and technological progress.
The modern world is characterized by globalization, where national borders lose importance in trade. Internet and the
development of electronic communications has enabled reducing the time needed for the transfer of knowledge, but
because the increased demands of the modern enterprises to speed the acquisition of knowledge and its application.
Individual learning is no longer sufficient for the application of technological advances, but the whole organization has
to learn both in the production process and the application of technology solutions, and through technological
advances.
In order for companies to be abreast of modern technological changes and remain competitive in the market, more and
more there is a need to address the problem of development of human resources and knowledge in the organization
approached in an organized and systematic manner. The ambition of this work is to look at some of the world's
contemporary theoretical developments in the learning organization as a modern application, as well as some
experience in the field of human resources management.
Keywords: Human Resources; Intellectual Capital; Management;

180

UVOD
Savremeni nain privreivanja karakteriu brojne i brze
promjene uslova privreivanja. Globalizacija i globalno
trite ekstremno je zaotrilo konkurenciju i relativizovalo
pojam nacionalnih organizacija, suavajui prostor
vladama zemalja da administrativnim mjerama tite svoje
nacionalne privrede. Promjene u uslovima privreivanja
izazvane su (pored rasta konkurencije i globalizacije kao
njenog uzroka) brzim tehnolokim promjenama. Praenje
razvoja tehnologije utie na produktivnost. Rast
produktivnosti i kvalitet proizvoda (oba uslovljena
primjenom novih tehnologija) uslov su opstanka
poslovnih subjekata u savremenim uslovima. Praenje
tehnolokih promjena i njihova primjena zahtijevaju od
savremene organizacije poslovanja veliku fleksibilnost,
sposobnost praenja tehnolokih i trinih promjena i brzu
i efikasnu primjenu tih saznanja u preduzeu.
Osnovni proizvodni faktor u svakom poslovnom subjektu
je ovjek. Osnovu proizvodne moi ovjeka danas ne ini
njegov fiziki rad (iako se njegova uloga ne moe
iskljuiti) ve znanje. Od sposobnosti ovjeka da uenjem
stie znanja i da ta znanja na brz i efikasan nain
primjenjuje u svome podruju djelovanja u organizaciji.
U proizvodnom procesu, ovjek nije izolovan ve
organizaciono povezan se drugim ljudima i sredstvima za
rad koje koristi, a njihovo jedinstvo i cjelina ini
organizaciju.
Savremene kompanije sve vie postaju uee organizacije
(Learning Organization) jer to jedini nain da preive u
savremenom okruenju. Svaka etapa razvoja ovjeanstva
poivala je na nekim resuresima. U XVIII v. Osnovni
resurs je bila zemlja, u XIX tehnologije, u XX finansije.
Sada na poetku XXI v., znanje postaje osnovni resurs i
izvor konkurentske prednosti preduzea. Nee vie biti u
prednosti ona kompanija koja ima pristup prirodnim
resursima, tehnologiji ili obilju finansijskih sredstava ve
ona koja ima sposobnost kontinuiranog uenja i
korianja znanja u cilju stvaranja superiornih proizvoda i
usluga na tritu.
Nekada je znanje bio resurs koji se sticao u periodu
obrazovanja prije otpoinjanja radnog angamana. Veina
ljudi nije esto mijenjala svoje zanimanje, a tehnoloke
promjene su u manjoj mjeri zahtijevale prilagoavanje
ovjeka tim promjenama. XX vijek vijek tehnologije
znaajno je promijenio ovu situaciju, ali jo uvjek je
ovjek bio u prilici da kroz povremeno dokolovavanje,
kurseve, seminare i slino, prilagoava svoje znanje
savremenim potrebama angaovanja u radnom procesu.
Takva usavravanja jo uvijek su bila pojedinana i
izazvana potrebama.
Trine i tehnoloke promjene danas, dostigle su takvu
brzinu, da takav nain upravljanja znanjem vie nije
pogodan ni dovoljan za praenje tih promjena. Sve vea
tehnoloka i organizaciona povezanost ljudi u
tehnolokom procesu zahtijeva od organizacija stalno
uenje u hodu i sve vie zahtjev za uenje organizacije
a ne samo pojedinaca koji je ine.

Predhodne okolnosti dovele su do toga upravljanje

ljudskim resursima postane jedan od najvanijih predmeta
bavljenja organizacionih nauke i menadmenta u svijetu.
ta je to organizaciono uenje?
Brojni su primjeri u svijetu koji ukazuju na praktian
znaaj organizacionog uenja. Jedan od najpopularnijih
primjera koji se koristi za demonstriranje primjera
organizacionog uenja je sluaj kompanije Canadian
Atlantic iz Vankuvera u Kanadi.
Intergrupni odnosi u Canadian Atlantic 1
Canadian Atlantic, veliki transportni konglomerat sa
seditem u Vankuveru, suoio se sa velikim problemima
usled konflikata izmeu operativnih menadera sa jedne, i
menadera u istraivanju i razvoju, sa druge strane.
Menaderi istraivanja i razvoja su bili odgovorni za
inovacije u operacijama i to u itavoj oblasti, od
poveavanja produktivnosti utovarivanja kamiona i
vagona do poveavanja efikasnosti prevoza. Operativni
menaderi su odgovorni za voenje operacija, od
kreiranja do sprovoenja reda vonje.
Operativni menaderi uopte nisu koristili istraivaki
personal. Oni su tvrdili da istraivai suvie dugo rade
jedan projekat. Jedan operativni menader je rekao: ''50%
reenja onda kada ga trebam je mnogo bolje nego 100%
reenja deset godina poslije''. Operativni menaderi su se
oseali ugroenim usled upotrebe sloenog argona koji
su upotrebljavali istraivai. Istraivai su razvili vie vrlo
korisnih inovacija, od platformi za utovarivanje, do
trening simulatora, ali je sprovoenje inovacija bilo vrlo
loe. Otpori su bili ogromni. Istraivai su hteli da
sarauju sa operativnim menaderima ali nijesu mogli da
izau u susret nekim njihovim zahtjevima. Oni su odbijali
da puste u realizaciju rjeenja koja su bila samo do pola
gotova. Oni su odbijali da svoj rjenik prilagode manje
obrazovanim operativnim menaderima. Jedan menader
je rekao da je: ''komunikacija izmeu operacija i
istraivanja bila oko nule, i objema stranama je to poelo
da se svia''.
Potpredsjednik za istraivanje i razvoj je bio zabrinut. On
je bio uvjeren da takvo stanje umanjuje efikasnost
njegovog sektora. Potpredsjednik je ubijedio predsjednika
kompanije da pokuaju sa rotacijama menadera izmeu
istraivanja i operacija. Inicijalno po jedan menader je
zamijenjen. Kasnije su po dva menadera istovremeno
mijenjali mjesta izmeu istraivanja i operacija. Svaka
rotacija je trajala po 6 mjeseci. Nakon dvije i po godine
komunikacija je bila poboljana. Kljuni ljudi u oba
sektora su sada razumjeli obje perspektive i mogli su da
rade na integraciji i rjeavanju razlika izmeu njih. Jedan
operativni menader je toliko uivao radei u
istraivanjima da je zahtjevao da ostane trajno u t om
sektoru dok je potpredsednik za operacije pokuao da
privue trajno dvojicu menadera iz istraivanja.
U savremenim trinim uslovima jedini trajni izvor
konkurentske prednosti preduzea na tritu nalazi se u
1

Izvor: Cummings T., Huse E. (1989), Organizational

Development and Change, New York: West Publishing
Company

181

njegovoj sposobnosti uenja. Kompanija moe da kreira

odrivu konkurentsku prednost samo ako raspolae
sposobnostima i resursima koji:
a) obezbjeuju superiornu vrijednost za potroaa; b)
teko se imitiraju; c) mogu se primjeniti u vie sluajeva.
Konkurentnu prednost, meutim, ne donose resursi sami
po sebi, ve sposobnost preduzea da ih iskoristi na nain
koji je superioran u odnosu na konkurente. Savremeni
uslovi veoma brzih tehnolokih promjena, promjena i
potrebe potroaa, radikalnih promjena u socijalnom i
politikom okruenju obezvreuju prednosti koju
preduzea stiu na osnovu raspolaganja odreenim
materijalnim resursima (npr. kapitalom). U turbulentnim
uslovima brzih promjena preduzee stie konkurentsku
prednost na tritu ne zato to ima neto to druga
preduzea nemaju ve zato to umije i moe da uradi
neto bolje od drugih. to preduzee moe ili umije bolje
od konkurenata ini njegovo jezgro kompetentnosti (core
competence) koje predstavlja izvor njegove konkurentske
prednosti na tritu. Jezgro kompetentnosti se izgrauje
samo kroz proces uenja. To postaje potpuno jasno ako
organizaciju posmatramo iz procesne perspektive.
Preduzee se moe posmatrati kao velika mrea procesa
kroz koje ono koristi svoje resurse da bi ostvarilo svoje
ciljeve. Svaki proces se moe predstaviti kao niz
sukcesivnih aktivnosti koje neki input transformiu u
autput. Svakako najpoznatiji model procesa u preduzeu
je Porterov lanac vrijednosti. Konkurentska prednost na
tritu se stie kreiranjem superiornih procesa dizajna,
proizvodnje, upravljanja trokovima, logistike, prodaje
itd. Kljuna kompetentnost preduzea je zapravo njegova
sposobnost da izvrava poslovne procese na superiorniji
nain od svojih konkurenata. Ona se izgrauje tako to
preduzee ui kako da bre, bolje, jeftinije obavlja
procese odnosno da dizajnira, proizvodi, distribuira,
servisira, prodaje bolje od svojih konkurenata. Uenjem
se, dakle, jedino stvara jezgro kompetentnosti kompanije
koje vodi ka konkurentskoj prednosti. Zato nije udno da
u Nemakoj, Velikoj Britaniji i vedskoj ve od sredine
80-tih godina prolog vijeka ulaganja kompanija u
neopipljive resurse prevazilaze ulaganja u materijalne
resurse a u SAD ulaganja u informacionu tehnologiju ve
dugi niz godina premauju ulaganja u proizvodnu
tehnologiju. Pod uticajem svesti da jedino znanje kreira
dodatnu vrijednost na tritu, menaderi pridaju sve vei
znaaj uenju i korienju znanja. Sve vei broj
kompanija kreira posebne sisteme i procedure iji je cilj
pribavljanje, memorisanje, diseminacija i korienje
organizacionog znanja. Pojavljuje se ak i posebna
profesija i radno mjesto u kompaniji po nazivom glavni
menader znanja (Chief Knowledge Officer). Ali tu se
promjene ne zaustavljaju. Kompanije sve vie
prilagoavaju svoj organizacioni dizajn, sisteme pa i
stilove vostva i organizacionu kulturu potrebi
podsticanja organizacionog uenja i efikasnog korienja
znanja. Savremene kompanije postaju tzv. uee
organizacije (Learning Organizations).
Koji su oblici i vrste organizacionog uenja i znanja?
Organizaciono uenje se najee definie kao promjena u
saznajnim strukturama i ponaanju lanova organizacije

koja obezbjeuje poveanje sposobnosti organizacije da

se prilagodi svome okruenju.
Iz ove definicije proizilazi da organizaciono uenje ima
dvije osnovne komponente sadraja: kognitivnu i
bihevioralnu. Ljudi tokom uenja mijenjaju ne samo
sopstveno znanje i razumijevanje svoga mjesta i uloge u
organizaciji ve i svoje ponaanje.
Autori u oblasti organizacionog uenja se slau u tome da
sama promjena kognitivnih struktura koja implicira
promenu svijesti lanova organizacije nije dovoljna da bi
smo zakljuili da je dolo do organizacionog uenja.
Neophodno je da ta promjena svijesti ljudi izazove i
promjenu njihovog ponaanja kako bi nastale neke
(pozitivne) posledice po organizaciju.
Neki autori naglaavaju tehniku stranu procesa
organizacionog uenja i za njih je ono proces
prikupljanja, prerade, memorisanja, irenja i korienja
informacija.
Organizaciono uenje ima socijalni karakter jer za razliku
od individualnog podrazumijeva da postoji neka socijalna
interakcija.
Istraivai najee organizaciono uenje vide kao proces
putem koga se proiruje repertoar potencijalnih ponaanja
lanova organizacije kao pojedinaca ,ali i organizacije kao
kolektiva.esto je preduslov uenja novih ponaanja
oduavanje od postojeih ponaanja, nekada se ne dodaju
novi oblici , ve samo mijenjaju postojei oblici
ponaanja.Zato se organizaciono uenje moe posmatrati
kao proces razvoja i primjene novih pravila i r utina u
organizaciji.
Adaptivno uenje ili uenje u jednom krugu (single loop
learning) predstavlja osnovnu formu uenja u kojoj se
saznanja stiu i promjene vre samo u okvirima prethodno
definisanog seta pretpostavki koje ostaju van svakog
preispitivanja. Adaptivnim uenjem organizacija vri
korekciju svojih aktivnosti ukoliko one odstupe od
prethodno definisanog kursa. Kroz ovu formu uenja
mjere se performanse i funkcionisanje preduzea i
uporeuju se sa prethodno usvojenim standardima. Nakon
toga , ulae se napor da se otklone sve uoene devijacije.
Pri tome se ne vri preispitivanje samog usvojenog
standarda. Rezultat adaptivnog uenja su promjene ili
prilagonavanja postojeih rutina u okvirima koji su ranije
postavljeni.
Generativno uenje ili uenje u duplom krugu (double
loop learning) predstavlja sticanje znanja kojim se
preispituju i mijenjaju bazine pretpostavke na kojima su
izgraene postojee rutine. Dakle, generativnim uenjem
se ne usavravaju postojee rutine ve se kreiraju potpuno
nove,na osnovu novih saznanja to je to to predstavlja
konkurentsku prednost i kako da se ta prednost ostvari.
Ovo uenje podrazumijeva, za razliku od adaptivnog
uenja, preispitivanje osnovnih pretpostavki na kojima su
dosadanje rutine bazirane. Promjene generisane uenjem
u duplom krugu su radikalne, jer su promenjene

182

fundamentalne pretpostavke i definicije na kojima je

bazirano funkcionisanje organizacije.
Veina preduzea najvei dio vremena ui adaptivnim
putem. Adaptivno uenje daje sasvim zadovoljavajue
rezultate ukoliko promjene u okruenju nisu naroito brze
ili radikalne. Na promjene koje ne dovode u pitanje
kontinuitet procesa u nekoj privrednoj grani, koje ne
dovode u pitanje postojea pravila , je mogue odgovoriti
usavravanjem postojeih rutina i procesa. Kada su
promjene takve da dovode do diskontinuiteta , preduzee
treba da radikalno mijenja svoj nain funkcionisanja tj.
svoje rutine. Drugim rijeima, tada preduzea moraju da
primjene generativno uenje ili uenje u dva kruga.
Kako tee proces organizacionog uenja?
Svaka organizacija funkcionie kroz sistem pravila i
rutina koji regulie ponaanje pojedinaca i grupa u njoj.
Pravila i rutine nastaju dugotrajnim procesom sticanja
iskustva lanova organizacije u rjeavanju problema sa
kojima se u svakodnevnom radu sreu.
Rutine akumuliraju znanje koje su lanovi organizacije u
duem vremenskom periodu stekli. Sticanje novih znanja
odnosno uenje dovodi do pojave novih rutina kojima
organizacija raspolae i kojima moe da odgovori na
promjene u okruenju.
Da bi preduzee bilo konkurentno na tritu , mora da
razvije rutine koje su superiorne u odnosu na
konkurenciju. Superiorne rutine koje je jedna kompanija
razvila predstavljaju ono to zovemo jezgro
kompetentnosti (core competence) .
Steene rutine se esto primjenjuju po inerciji i teko se
mijenjaju . to su rutine starije tee se mijenjaju i tako
mogu da spreavaju organizaciono uenje.
to su rutine starije, vea je vjerovatnoa da su zastarele i
da kao takve ne mogu adekvatno odgovoriti zahtjevima
organizacije.
Organizaciono uenje se uvijek posmatra povezano sa
organizacionim znanjem. Uenje se tretira kao proces u
kome se kreira znanje. Dakle, znanje je statika ,a uenje
dinamika kategorija. Organizaciono uenje je proces
putem koga organizacija stie, manipulie i koristi znanje.
U literaturi preovladava stav da ima mjesta da se govori o
uenju i znanju organizacija kao socijalnih entiteta.
Upravo socijalni karakter procesa organizacionog uenja
vodi ka kreiranju nekih znanja koja se ne mogu pronai u
mentalnim emama niti ponaanju nijednog pojedinca u
organizaciji posebno ali se mogu identifikovati u
organizaciji kao cjelini. To su odrenena iskustva, znanja
sadrana u rutinama, strukturama, sistemima, tehnologiji
rada, a koja se ne gube odlaskom bilo koga pojedinca iz
organizacije.
Koje su karaktersitike organizacije koja ui ?
Potrebno je napraviti i distinkciju izmenu organizacionog
uenja i uee organizacije (Learning Organization).

Organizaciono uenje je proces, dok je uea organizacija

ili organizacija koja ui istovremeno uslov i posledica
toga procesa. Naime, pod ueom organizacijom
podrazumijevamo onu organizaciju koja razvija
sposobnosti organizacionog uenja, koja predstavlja
povoljan okvir za uenje i koja podstie i usmjerava
napore njenih lanova da ue. Istovremeno, uea
organizacija je posledica procesa organizacionog uenja
jer se uenjem takoe ui i kako da se ui.
Uea organizacija ima sposobnost da relativno lako i
brzo unapreuje i mijenja svoje rutine gradei na taj nain
nove kompetencije koje e joj omoguiti da opstane u
promenljivom okruenju. Zato organizacije moraju da
naue kako da postanu uee organizacije.
Distinkcija izmeu organizacionog
organizacionih promjena.

uenja

Dva pojma iako usko povezana su odvojena. Svako

uenje podrazumijeva promjenu, ali svaka promjena ne
znai i uenje. Organizacije mogu da se mijenjaju ,a da
pri tome nijesu nita nauile. Svaka organizaciona
promjena podrazumijeva neku promjenu shvatanja i
ponaanja pojedinaca i grupa, kao i poslovnih procesa na
nivou organizacije. Meutim, samo u procesu
organizacionog uenja ta promjena vodi ka unapreenju
kljunih kompetencija organizacije kojom ona postaje
sposobna da se prilagodi svome okruenju.
U svakoj organizacionoj promjeni razvijaju se nove
sposobnosti odnosno proiruje repertoar kompetencija
bilo pojedinaca bilo samih organizacija. Meutim, jedino
u organizacionom uenju te promjene se sastoje u
usvajanju onih ponaanja koja podiu na vii nivo
sposobnost organizacije da opstane i razvija se u
promjenljivom okruenju.
Uea organizacija i ljudski resursi
U preduzetnikom drutvu briga za kadrove i njihovu
motivaciju, specijalizaciju i promociju postaje dijelom
programa uspostavljanja i razvoja integralnog kvaliteta
preduzea. Najproduktivnija preduzea nastala su
postizavanjem premise da se zaposleni aktivno ukljuuju
u njegov ivot jer im rad u tom preduzeu priinjava
radost. Poslovna preduzea imaju dvije vrste strategija
koje moraju biti usko povezane i meusobno
kongruentne:
1. Eksterna - nain takmienja na tritu (konkurisanje), i
2. Interna - nain razvijanja, angaovanja, usmjeravanja,
motivisanja i kontrolisanja unutranjih resursa.
Drugim rijeima, upravljanje ljudskim resursima ima
presudnu ulogu u uspjenosti organizacije na tritu, zbog
ega taj posao mora biti permanentni zadatak
menaderskih struktura koji se ispoljava na eksternom
(trite rada) i internom (usmjeravanje, motivisanje,
graenje karijere, motivacija) planu.
Tri aktivnosti vezane za upravljanje ljudskim resursima su
presudne za pozitivan doprinos kadrova ueoj
organizaciji a time i uspjenosti firme:

183

1.

Kvalitet selekcije, planiranja i izbora kadrova na

tritu,
Motivacija zaposlenih za permanantno uenje i
usavravanje kroz izgradnju karijere u firmi i
Stimulacija kroz nain nagraivanja za
unapreenje i usavravanje u firmi.

dugoronih ciljeva poslovne politike i politike ljudskih

potencijala.Povezano sa predhodom rjeenicom, ovako
izgraene kadrove bez velikih trokova i ulaganja firma
sistemom nagraivanja uva u firmi a da joj ti trokovi
(uz izuzetne plate i pogodnosti) ne stvaraju poveane
trokove.

Brojni su primjeri u svijetu kako firme na meunarodnom

nivou vre selekciju kadrova. Mnoge velike uspjene
kompanije imaju tzv. Skaute iji je zadatak da pronalaze
mlade ili djelimino afirmisane kadrove, vrbuju ih i
pridobijaju za poslovanje u ovim firmama. Na naim
prostorima naroito su aktivne u skautiranju firme iz
amerikih i kanadskih elektronskih i telekomunikacionih
firmi na prirodno matematikom i elektrotehnikom
fakultetu u Beogradu. Ovaj vid drilovanja kadrova je
vrlo interesantan i prisutan u svijetu jer firmama koje ih
sprovode sniava trokove izgradnje i cijene angaovanja
kadrova, ime se obezbjeuje rezervna armija kadrova
koja treba da primi i primjeni slijedeu tehnoloku
generaciju, ime se postie vea produktivnost i
konkurentska sposobnost putem inovacija i primjene
novih tehnologija uz niske trokove razvoja ljudskih
resursa.

Upravljanje ljudskim potencijalima kao poslovna funkcija

objedinjuje poslove i zadatke vezane uz ljude, njihovo
pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti
osiguravanja i razvoja zaposlenih. Ova je poslovna
funkcija prola mnoge faze razvoja, od one kad je u
okviru svoje djelatnosti obuhvaala izbor aplikanata,
razmjetaj na poslove i uvanje personalnih podataka,
preko strunog osposobljavanja, pa sve do formulisanja
politike koja maksimizira integraciju svih zaposlenih u
preduzeu, razvija zainteresovanost ljudi, fleksibilnost i
kvalitet rada ime se kombinuje interes preduzea i
njegovih zaposlenih.

2.
3.

Izgradnja karijere u firmi naroito je rairena praksa u

velikim multinacionalnim korporacijama gdje se
najuspjenijim kadrovima nudi postepena izgradnja
karijere, i na taj nain, kroz razvijanje unutranje
konkurencije podstiu kadrovi da sami snose trokove
svog usavravanja, gdje opet firma dobija kadrovsku
piramidu na jeftin nain. Spajanjem predhodnog i ovog
metoda
dovodi
multinacionalnu
korporaciju
u
nevjerovatnu konkurentsku prednost da je obezbijedila
najsposobnije kadrove bez ulaganja u njihovu izgradnju
(obrazovanje i usavravanje), a zat im iste hijerarhijski
unapreivala u samoj organizaciji ponovo bez trokova i
ulaganja.
Strategija nagraivanja treba biti integrisana s poslovnom
strategijom i formulisana na nain da omogui postizanje

Poslednjih decenija razvija se potpuno nova filozofija

manadmenta koju oznaava povratak ovjeku kao
kompleksnom i jedinstvenom, emocionalnom i
iracionalnom, a ne iskljuivo racioanalnom biu.
Filozofija ovlaivanja i njezina uspjena primjena
zahtjeva od menadera potivanje bitnih karakteristika:
povjerenja, decentralizaciju i distribuciju informacija i
znanja, obrazovanje i obuavanje vjetina, jasne uloge i
odgovornosti, slobodu djelovanja, povratne informacije,
motivisanje , potkrepljenje i resurse potrebne za
djelovanje.
Okvir djelovanja ine poslovni prioriteti i ciljevi koje
moraju znati svi zaposleni.
Menaderi moraju predstavljati sponu izmeu ljudi i
preduzea te obavljati svoje funkcije u sklopu odjeljenjaa
upravljanja ljudskim potencijalima kako bi se ostvarila
cjelovitost sistema i postiglo zadovoljstvo ljudi i ciljevi
preduzea.

(Shema 1.)
Djelovanje menadmenta ljudskih potencijala treba
shvatiti kao proces u kojem svaka pojedina aktivnost i
funkcija imaju svoju vanu ulogu u izgradnji uspjenog i

zdravog preduzea iju osnovu ini zadovoljan i efikasan

zaposlenik.
Glavni se podsistemi funkcije ljudskih potencijala mogu
svjesti na zapoljavanje, profesionalni razvoj, poticanje

184

uspjenosti na radu, otkrivanje menederskih potencijala i

informisanje u podruju ljudskih potencijala. Svaki od tih
podsistema sadri niz procesa koji su nuni za
ostvarivanje funkcije ljudskih potencijala.
Potrebe ljudskih potencijala zavisne su od vrste
organizacije i djelatnosti kojom se one bave i tek na
osnovu rezultata istraivanja potreba, prognoziraju se
bruto-potrebe.
Temeljni procesi koji ine podsistem zapoljavanja
funkcije ljudskih potencijala jesu:
1. analiza radnih mjesta,
2. planiranje ljudskog potencijala,
3. pridobivanje ljudi za zapoljavanje,
4. odabir (selekcija) ljudi, i
5. uvoenje u posao i zapoljavanje.
Stvarna, operativna aktivnost u podruju ljudskih
potencijala zapoinje tek analizom radnih rezultata na
formiranje zarada, obrazovanje uz rad i dr. Nakon popisa i
opisa radnih mjesta vri se bodovanje ili rangiranje radnih
mjesta te procjena linosti zaposlenika koji ine vane
elemente pri planiranju ljudskih potencijala.
ZAKLJUAK
Promjene u uslovima privreivanja izazvane su brzim
tehnolokim promjenama. Praenje razvoja tehnologije
utie na produktivnost. Rast produktivnosti i kvalitet
proizvoda (oba uslovljena primjenom novih tehnologija)
uslov su opstanka poslovnih subjekata u savremenim
uslovima. Praenje tehnolokih promjena i njihova
primjena zahtijevaju od savremene organizacije
poslovanja veliku fleksibilnost, sposobnost praenja
tehnolokih i trinih promjena i brzu i efikasnu primjenu
tih saznanja u preduzeu.
U centru ovih dogaanja nalazi se ovjek, odnosno
njegova sposobnost da na brz nain stie znanja o
savremenim tehnologijama i da ih primjenjuje u
poslovanju preduzea. Ove okolnosti zahtijevaju od
savremenih poslovnih subjekata da razvoju ljudskih
resursa posvjete veliku panju na organizovan i na
naunim metodama i svjetskim iskustvima zasovan nain.
U radu su obraena neka iskustva najuspjenijih svjetskih
kompanija poevi od sve vie prisutnog fenomena
skautinga, pa preko Careers build prakse, kao svjetskih
iskustava u upravljanju ljudskim resursima. Nedovoljna
ekonomska mo privrede zahtijevae od poslovnih
subjekata na naim prostorima sve vie primjenu svjetskih
iskustava na polju upravljanja ljudskim resursima, ime
e naoj tradicionalnoj kadrovskoj politici u partijskim
kabinetima biti definitivno zakovan zadnji ekser u sanduk.
LITERATURA
[1.] Cummings T., Huse E. (1989), Organizational
Development and Change, New York: West
Publishing Company
[2.] Http/www.organizacijakojaui/menadzment.htm

185

[3.] Organizaciono ponaanje Nikola Vukevi

izvor internet
[4.] McGill, Slocum J, The Smarter Organization,
New York: John Wiley&Sons, 1994.
[5.] Hamel G. Prahald C. Competing for the
Future, Harvard Business School Press, Boston,
1994; Slater S, Narver J, Market Orientation
and the Learning Organization, Journal of
Marketing, July, 1995
[6.] Grant R. Contemporary Strategy Analysis,
Blackwell, London, 1991.
[7.] Reinhardt R., Boremann M, Pawlovsky P.,
Schneider U. Intelectual Capital and
Knowledge Management: Perspectives on
Measuring Knowledge, in Dierkes M, Berthoin
Antal A, Child J, Nonaka I, (ed) Handbook of
Organizational Learning & Knowledge, Oxford
University Press, Oxford, 2003, 794 - 823.
[8.] McGill, Slocum J, The Smarter Organization,
New York: John Wiley&Sons, 1994.
[9.] Easterby-Smith M., Araujo L. Organizational
Learning: Current debates and Opportunities in
Easterby-Smith M, Burgoyne J. Araujo L. (eds)
Organizational Learning and the Learning
Orgnizations, Sage, London, 1999.
[10.] Child J. Organization: Contemporary
principles and Practices, Blackwell, Oxford,
2005
[11.] Starbuck
W.,
Hedberg
B.
How
organizations Learn from Sucsess and Failure,
in Dierkes M, Berthoin Antal A, Child J,
Nonaka I,(ed) Handbook of Organizational
Learning & Knowledge, Oxford University
Press, Oxford, 2003, 327 - 351.
[12.] Argyris C A Life Full of Learning,
Organization Studies, (24):7, 2003; Argyris C,
Schon D. Organizational Learning, Addison
Wesley, Reading, MA., 1978.
[13.] M.McGill, J.Slocum, (1994), The Smarter
Organization, New York: John Wiley&Sons
[14.] Nevis E, DiBella A, Gould, Understanding
Organizations as Learning Systems, Sloan
Management Review, Winter, 1995, 74-85.
[15.] Pawlowsky P, Forslin J, Reinhardt R.,
Practices and Tools of Organizational
Learning, in Dierkes M, Berthoin Antal A,
Child J, Nonaka I,(ed) Handbook of
Organizational Learning & Knowledge,
Oxford University Press, Oxford, 2003, 775793.
[16.] Nonaka I The Knowledge Creating
Company, Harvard Business Review,
November-December, 1991.
[17.] G. Pisano (1994), Knowledge, Integration,
and The Locus of Learning: an Empirical
Analysis of Process Development, Strategic
Management, vol 15.
[18.] E.Nevis, A.DiBella, J.Gould, (1995),
Understanding Organizations as Learning
Systems, Sloan Management Review, Winter.
[19.] Sadler P. Leardership and Organizational
Learning in Dierkes M, Berthoin Antal A,
Child J, Nonaka I, (eds) Handbook of

Organizational Learning & Knowledge,

Oxford University Press, Oxford, 2003.
[20.] McGill M, Slocum J. The Smarter
Organization, John Wiley, New York, 1994.
[21.] Ibid.
[22.] Child J. Organization: Contemporary
Prtinciples
and
Practice,
Blackwell
Publiching, Oxford, 2005
[23.] Janiijevi N. Organizaciona kultura, Ulix,
Novi Sad, 1996
[24.] Pawlowsky P, Forslin J, Reinhardt R.,
Practices and Tools of Organizational
Learning, in Dierkes M, Berthoin Antal A,
Child J, Nonaka I,(ed) Handbook of
Organizational Learning & Knowledge, Oxford
University Press, Oxford, 2003, 775-793.

186

KULTURA ORGANIZACIJE KOJA UI

CULTURE OF ORGANIZATION(PUBLIC COMPANY) WHO LEARN
VANJA MALOBABI
JPSPC Vojvodina SCSajmite,Novi Sad
______________________________________________________________________________________
Rezime:Da bi se postigla to efikasnija kultura organizacije koja ui moramo optimalno upotrebljavati raspoloive
resurse.Potrebna je upotreba dostupnih sredstava,postojeeg kadra,upotreba tehnika i tehnologije koje daju dobre
rezultate, kako bi se sa to manje sredstava i vremena postigli eljeni ciljevi.
Potrebna su prilagoavanja svih delova i funkcija organizacija dinamici tih promena.
Informacijsko-komunikacijska tehnologija omoguava stvaranje infrastrukture potrebne za upravljanje poslovnim
znanjem.
Kljune rei:kultura,prilagoavanja,promena,tehnologija
Abstract: If we wont to make more eficiency culture of organization who learn we must to use the avaible resource in
adequate way.In this aim it is necessary to use avaible funds,staff,tehnical improvements and new technologies
appropriately in order to get good results and save money and time.
We need to adopt all parts and functions of organization to dynamics of this changes.
Information tehnology enables the formation of infrastructure,which is necessary for knowledge management.
Keywords:culture,to adopt,changes,technology

1. UVOD
U uslovima kada su stalne samo promene i kada je jedina
mogua stabilnost,stabilnost u kretanju,eminentni Peter
Drucker s pravom istie da znanje danas postaje jedini
znaajan resurs.Tradicionalni faktori proizvodnjezemlja(odnosno prirodni resursi),radna snaga i kapitalnisu nestali,ali su postali sekundarni.Oni se mogu lako
pribaviti,pod uslovom da ima znanja.Pruanje znanja u
cilju otkrivanja kako postojee znanje moe najbolje da se
primeni da bi se dobili rezultati-jeste,u sutini,ono to se
podrazumeva pod menadmentom.
Uenje ,u uslovima visokog nivoa turbulencije i ubrzanja
promena,sve vie postaje osnovna pretpostavka da
organizacije razvijaju sutinu svoje kompetentnosti i na
taj nain uspevaju da odgovore novim menadment
izazovima.S pravom se uoava da u savremenoj svetskoj
privredi ,nije dovoljno samo da se ui,ve i da se ui bre
od konkurentskih preduzea.
Preduzee,odnosno organizacija u irem smislu,moe se
adaptirati promenama i inicirati promene u svojoj
sredini,ukoliko je sposobna da ui.Piter Senge
kae:Organizacija koja ui podstie kontinuirano uenje
i generisanje znanja na svim nivoima.Ima procesa koji
omoguavaju
jednostavan
protok
znanja
u
organizaciji,tamo gde je neophodno,i mogu znanje brzo
da transformiu u pr omene-na nain koji omoguuje
njeno funkcionisanje,i interno i eksterno.

Peter Senge(1990 godine) je sastavio pet ueih

disciplina,koje bi svaka organizacija morala da razvija
ukoliko eli da postane i ima obeleja organizacije koja
ui.
1.Lino usavravanje(personal mastery)
U organizaciji koja uisvi zaposleni su odgovorni za
lino usavravanje i da uei proiruju line sposobnosti
za
kreiranje
najpoeljnijih
rezultata
svoje
organizacije.Uenjem se poveava znanje koje je
pretpostavka za efektivnu i efikasnu akciju.Organizacije
treba
da
podstiu
individualno
eksperimentisanje,podravaju inovacije i da ude i raduju
se promenama, a n e da ih se plae i
izbegavaju.Organizacije i zaposleni razmatraju uspehe i
neuspehe-da bi iz njih uili na najbolji nain.Tamo,gde se
usavravaju i razvijaju ljudi(zaposleni),po pravilu
razvijaju se i organizacije.Informacije su bitni inputi u
procesu uenja organizacije,iji je cilj poboljanje
potencijala i performansi organizacije kao celine.Potrebno
je da organizacije i pojedinci u njima razvijaju
mehanizme za uvanje i vraanje informacija o onome to
su nauili,za dobrobit cele organizacije.
2.Mentalni modeli(mental models)
Mentalni modeli su line paradigme i slikekako svet
funkcionie,ukljuujui
eksplicitna
i
implicitna
razumevanja i pretpostavke,u potrazi za utvrivanjem
naih odluka i akcija.Uenje se odigrava kada ljudi
menjaju
svoj
mentalni
model
ili
mentalnu
mapu.Organizacija
koja
uimora
obezbediti
prevazilaenjeodbrambene rutinei kreirati razliite
mentalne modele koji e doprineti poboljanju njene
konkurentske pozicije.

187

3.Zajednika vizija(shared vision)

Vizija,kao
jedinstven
ideal
i
pogled
na
budunost,predsatvlja osnovu za okupljanje ljudi
(re)usmeravanje organizacije.Zajednikom vizijom se
postie integrisanost zaposlenih.Vizija dobija sve
znaajniju
ulogu
u
uslovima
veeg
nivoa
turbulencije,kompleksnosti sredine u kojoj organizacije
ostvaruju svoju misiju i ciljeve.Vizija kao putokaz
usmerava,organizuje,kontrolie i integrie zaposlene.Tako
se gradi smisao prosveenosti tj.privrenosti lanova
grupi.Oni treba da su je prihvatili i razumeli
4.Timsko uenje(Team learning)
Ljudi moraju da ue kako da rade zajedno da bi postigli
zajedniki cilj.Poboljava se konverzacija i vetina
razmiljanja tako da se ljudi u grupi mogu pouzdanije i
svestranije razvijati i poboljati sposobnosti,nego u
sluaju proste sume individualnih talenata lanova tima.
5.Sistemsko razmiljanje(Systems thinking)
Sistemsko razmiljanje predstavlja sistematski proces
istraivanja,koritenja i komuniciranja,opisujui i
razumevajui snage i interne odnose u ponaanju sistema
kao celine.Sistematski se reavaju problemi.Efektivnije i
efikasnije menjaju organizaciju u skladu sa
ekonomskim,tehnolokim
i dr
ugim
izazovima.Organizacije koje ue ugrauju u svoj sistem
sistematsko razmiljanje o adaptiranju promenama i
iniciranju promenama u s vojoj sredini.One su u s vemu
fokusirane na potroae,inovaciju i kvalitet i uenje sa
sistematskim pogledom na svet.
Prisutna je podela evolucije organizacije koja ui u tri
faze:
Faza1.Poboljavanje.Preduzea koja razvijaju bazine
navike i procese i suoavaju se sa problemima kako oni
nailaze na osnovi vatrogasaca.
Faza2.Adaptiranje.Preduzea
koja
konstantno
prilagoavaju svoje navike u skladu sa tanim itanjem
i predvianjem promena u svojoj sredini.
Faza 3.Odravanje.Preduzea koja kreiraju svoje
kontekste tako da su oni kreirani za d ostizanje odrive
pozicije,kroz adaptivnost,u simbioskoj povezanosti sa
njihovim okruenjem.

2. POSTOJEI SISTEM EKOLOKOG

MENADMENTA U JP INFORMATIKE
DELATNOSTI
ISO 14000 je serija meunarodnih standarda za
upravljanje zatitom ivotne sredine tj. za Sistem
ekolokog menadmenta. To je prva serija standarda koja
omoguava organizacijama iz celog sveta da rade na
zatiti sredine i mere svoj uinak na osnovu meunarodno
prihvaenih kriterijuma. ISO 14001 je prvi u seriji ISO
14000 standarda i on utvruje zahteve jednog sistema
ekolokog menadmenta. ISO 14001 je standard na
dobrovoljnoj bazi i razvila ga je Meunarodna
organizacija
za s
tandardizaciju
(International
Organization for Standardization ISO) iz eneve, sa
namerom da se ISO 14001 moe primenjivati za s ve
tipove i veliine organizacija i da zadovoljava razliite
geografske, kulturne i socijalne uslove.

Cilj ISO 14001 i ostalih standarda serije ISO 14000 jeste

da podrava zatitu ivotne sredine i prevenciju
zagaivanja u skladu sa socijalno-ekonomskim
potrebama. ISO 14001 se moe primeniti na svaku
organizaciju koja eli da usavri i demonstrira svoj
ekoloki uinak drugima, tako to e imati registrovan
EMS.
JP Informatika, Novi Sad je privrena ispunjavanju
zahteva sistema ekolokog mendmenta i shodno tome,
bez obzira to ne proizvodi zagaenja, je proizvela
odreene procedure kojima daje svoj doprinos zatiti
prirode. Te procedure su u vezi sa delatnou JP
Informatika.
Sistem ekolokog menadmenta je organizovan na osnovu
nekoliko glavnih principa:
angaovanje i politika,
planiranje,
implementacija,
merenje i evaluacija,
preispitivanje i unapreenje.
U okviru svakog principa postoje brojne aktivnosti koje
treba da se preduzmu. Te aktivnosti su naznaene u ISO
14001:2004 sa razliitim stepenima specifinosti.
Ekoloka politika JP Informatika je predstavljanje
ekolokog angaovanja kako bi se razvili procesi za bolje
upravljanje ekolokim radom u organizaciji. Politika
ustanovljava ciljeve koje menadment smatra vanim i
ustanovljava filozofsku osnovu za razvoj Sistema
ekolokog menadmenta.
U okviru osnove ISO 14001, ekoloka politika
ustanovljava
zahteve
u
vezi
sa
principima,
odgovornostima i radom, na kojima se zasniva Sistem
ekololokog menadmenta.

2.1. Politika kvaliteta i zatite ivotne sredine JP

Informatike
Saglasno odluci Osnivaa, glavni posao JP Informatika
je:
razvoj i odravanje Opteg informacionog
sistema Grada,

prikupljanje i uvanje informacija i podataka,

neophodnih za efikasno i efektivno upravljanje i
odluivanje u ostvarivanju funkcija Grada
Novog Sada,
razvoj,
implementacija
i
odravanje
informacionih i komunikacionih sistema za
sopstvene potrebe, potrebe Gradske uprave
Novog Sada, javnih i javno-komunalnih
preduzea i ostalih subjekata Grada Novog Sada,
objedinjavanje podataka, obraun trokova i
praenje naplate komunalno-stambenih usluga.
Ovo se ostvaruje zahvaljujui:
iskustvu steenom viedecenijskom primenom
aktuelnih informacionih tehnologija,

188

 velikom broju visokostrunih i obuenih

kadrova i stalnom ulaganju u njihov razvoj,
stalnom praenju i primeni dostignua iz
oblasti
informacionih
i
komunikacionih
tehnologija,
ukljuivanju svih ovlaenih izvora podataka i
njihovom integracijom na korisnikom nivou,
proaktivnom pristupu u razvoju
odnosa sa Gradom i graanima,
stalnoj brizi o interesima korisnika,
osnivaa, zaposlenih i drutva,
praenju zakonske regulative, meunarodnih
standarda, direktiva i preporuka.
Kvalitet je danas glavni elemenat konkurentnosti i
najvaniji trini faktor, stoga JP Informatika
unapreenje kvaliteta stavlja u prvi plan svoje poslovne
politike. Osnovno opredeljenje u politici kvaliteta i zatite
ivotne sredine JP Informatika je da budu zadovoljene
potrebe i zahtevi korisnika, to se postie unapreivanjem
i razvijanjem proizvoda i usluga, sprovodei naelo
ouvanja i zatite ivotne sredine.
Rukovodstvo promovie politiku kvaliteta i zatite
ivotne sredine, stvaranjem odgovarajue klime kod svih
zaposlenih JP Informatika, obezbeujui potrebne
resurse i brinui o razvoju Sistema upravljanja kvalitetom
i zatite ivotne sredine.
Pravo i obaveza svakog zaposlenog u JP Informatika je
da uestvuje u unapreenju kvaliteta kroz traenje
mogunosti za unapreenje procesa rada i aktivnog
zalaganja za poveanje sopstvene kompetentnosti
znanjem. Stalna je obaveza briga o svim aspektima
ivotne sredine u Preduzeu i njegovoj okolini.

2.2. Aspekti ivotne sredine

Predstavnik rukovodstva JP Informatika, u saradnji sa
zaposlenima koji su odgovorni za funkcionisanje procesa
u Preduzeu, obavlja sledee:
vri identifikaciju svih procesa Preduzea
identifikuje sve materijalne ulaze i izlaze iz aktivnosti
procesa,

uticaj na odnose sa okruenjem

Vrednovanje se vri tako to se svaki aspekat ivotne
sredine vrednuje po kriterijumima prikazanim u obrazcu
Aspekti ivotne sredine i njihov uticaj, dodeljujui svakom
od kriterijuma ocenu od 1 do 5.
Prilikom identifikacije i vrednovanja aspekata i njihovih
uticaja na ivotnu sredinu posebno treba voditi rauna o:
emisijama u atmosferu,
emisijama u vodotokove,
zagaenju zemljita,
korienju zemljita, vode, elektrine energije,
energenata i drugih prirodnih resursa,
izvorima termike energije, buke, mirisa, praine,
vibracija i vizuelnom uticaju na okruenje i
specifinim karakteristikama okruenja u kome
posluje.
Na osnovu ukupne ocene, dobijene sabiranjem
pojedinanih ocena po svim kriterijumima, Predstavnik
rukovodstva rangira aspekte i definie one koji su
znaajni za ivotnu sredinu i tu odluku unosi u poslednju
kolonu dokumenta Aspekti ivotne sredine i njihov uticaj.
Kao opte pravilo, aspekti sa zbirom ocena viim od 15 se
smatraju znaajnim. Predstavnik rukovodstva moe
koristiti svoje znanje i iskustvo, kao i znanje i iskustvo
drugih kompetentnih osoba za konanu odluku o znaaju
koji ima svaki od aspekata ivotne sredine, bez obzira na
rezultat dobijen vrednovanjem aspekata.
Ovako dobijena lista aspekata sa procenjenim znaajem
po ivotnu sredinu, zajedno sa Politikom zatite ivotne
sredine predstavlja osnovu za definisanje ciljeva zatite
ivotne sredine. Prilikom definisanja ciljeva zatite
ivotne sredine, prioritet se daje aktivnostima koje e
omoguiti bolje upravljanje znaajnijim aspektima
ivotne sredine.
Dokument Aspekti ivotne sredine i njihov uticaj se
koristi kao podloga prilikom definisanja operacija za ije
bezbedno funkcionisanje je potrebno obezbediti posebnu
dokumentaciju. Odluku o potrebi posebne dokumentacije
ili izmeni postojee dokumentacije donosi Predstavnik
rukovodstva.

2.3. Zakonski i drugi zahtevi

vri identifikaciju aspekata ivotne sredine,

na osnovu prikupljenih saznanja, popunjava dokument
Aspekti ivotne sredine i njihov uticaj.
Predstavnik rukovodstva, zajedno sa osobama
odgovornim za funkcionisanje procesa, kao i osobama iz
Preduzea koje poseduju odgovarajua znanja vezana za
mogui uticaj aspekata na primenu zakona i propisa, na
zdravlje i bezbednost zaposlenih, na prirodne resurse i na
ivotnu sredinu vri vrednovanje uticaja svakog od
identifikovanih aspekata. U vrednovanje aspekata ivotne
sredine se ukljuuju sledei uticaji:

Zakonski zahtevi ukljuuju bilo koje regulatorne ili

zakonske zahteve koji se odnose na ekoloke aspekte
organizacije. Drugi zahtevi mogu da budu razni
neregulatorni kriterijumi rada, bilo da su iz izvora van
organizacije ili ih je razvila organizacija za i nternu
upotrebu. Drugi zahtevi mogu da ukljue:

verovatnoa pojavljivanja
uticaj na potovanje zakona i propisa
uticaj na zdravlje i bezbednost zaposlenih

uticaj na zagaenje ivotne sredine

189

industrijske propise prakse,

kriterijumi koje preporuuju JP u grupi,
neregulatorni vodi koji izdaje vlada,
sporazumi sa lokalnim vlastima, stanovnitvom
ili javnim zainterosovanim grupama,
interni standardi operativnih procedura,
korporativni kriterijumi rada,

poloajem uesnika u procesima rada,

mogunostima
dokazivanja/napredovanja,
zastupljenou
timskog
rada,
sistemom
nagraivanja i drugim elementima.

itd.

Identifikacija i evaluacija ekolokih aspekata zahteva

razumevanje zakonskih i drugih zahteva organizacije.
Sistem ekolokog menadmenta zahteva da organizacija
ustanovi i odrava proceduru za idetifikaciju i pristup
zakonskim i drugim zahtevima koji su primenljivi za
organizaciju.
Ono to se podrazumeva u ovom zahtevu je mogunost da
se identifikuju i prate novi ili zahtevi u razvoju. Postoje
mnogi izvori koji mogu da pomognu organizaciji u ve zi
praenja zahteva. Najbolje je koristiti brojne izvore,
obzirom da jedan izvor nemoe obezbediti potpune
informacije o operacijama. Neki mogui izvori mogu biti:
obavetenja ili vodii vladinih regulatornih
agencija,
poslovne ili industrijske grupe kojima
organizacija pripada,
komercijalno dostupne usluge za praenje
propisa,
razni bilteni,
razne baze podataka,
ekoloki konsultanti,itd.

2.4. Primena i sprovoenje

2.4.1. Radna sredina
Kvalitet radne sredine, neophodan da se postigne
usaglaenost sa zahtevima procesa rada, odnosno
zahtevima za kvalitet usluga i proizvoda, zatitu ivotne
okoline u JP "Informatika" se obezbeuje na nain koji
uzima u obzir:
a) Uslove rada uesnika u procesima rada
Uslovi rada i radna okolina u kojoj uesnici u procesu
rada izvode projektovane aktivnosti, predstavljaju vaan
elemenat kvaliteta procesa rada, a s tim u vezi i kvaliteta
usluga i proizvoda Preduzea. Sa ciljem obezbeenja
zadovoljstva u radu, u JP "Informatika" su obezbeeni i
odravaju se odgovarajui uslovi rada, to obuhvata:
Fizioloke uslove - vezane za p arametre radne
sredine u radnim prostorijama uesnika u
procesima i prostorima za pruanje usluga
korisnicima
(temperatura, buka, kvalitet
vazduha, tetne materije).
Imajui u vidu da procesi rada i korieni
materijali nemaju negativan uticaj na radnu
sredinu niti se javlja otpad koji je tetan po
zdravlje ljudi ili je ekoloki neprihvatljiv, skup
navedenih uslova obezbeuje se odravanjem
odgovarajuih parametara mikro-klime radne
sredine.
Bezbednosne uslove odreene elementima
sigurnosti uesnika u pogledu zatite od povreda
na radu, koji se obezbeuju u skladu sa
zakonskim i drugim propisima,
Psiho-socioloke i motivacione uslove, koji su
obezbeeni odgovarajuim sadrajem rada,

b) Uslove kvalitetnog funkcionisanja sredstava

za rad - opreme.
Skup uslova, koji obezbeuju funkcionisanje opreme u
skladu sa projektovanim postupcima rada u JP
"Informatika", obuhvata:
opte
uslove
funkcionisanja
elemenata
infrastrukture vezane za obezbeenje kvaliteta
tokova informacija u Preduzeu, koji su
obezbeeni: progresivnou tokova informacija,
jasnim oznaavanjem odeljenja, radnih prostorija
i ostalih elemenata infrastrukture, podesnim
poloajem komunikacionih sistema i urednou i
higijenom.
posebne uslove funkcionisanja opreme - vezane
za specifine zahteve kljunih raunarskih
sistema, koji su obezbeeni izdvojenom
lokacijom i klimatizacijom raunarske sale i
njenim posebnim reimom rada.

2.4.2. Definisanje naina upravljanja

operacijama
Predstavnik rukovodstva, na osnovu dokumenta Aspekti
ivotne sredine i njihov uticaj, koristei po potrebi
informacije od lica zaduenih za f unkcionisanje procesa
iz kojih potiu znaajni aspekti ivotne sredine, vri
analizu postojee dokumentacije i donosi odluku o tome
da li je potrebno izvriti izmene postojee dokumentacije,
odnosno postoji li potreba za izradom nove
dokumentacije.
Prilikom donoenja odluke o potrebi izmene
dokumentacije, odnosno izradi nove dokumentacije,
Predstavnik rukovodstva se dri pravila da je potrebno
propisati dokumentaciju za one operacije kod kojih bi
nedostatak pisane dokumentacije predstavljao opasnost po
ivotnu sredinu.
Tamo gde je neophodna izmena ili izrada novog postupka
za upravljanje operacijama od znaaja, Predstavnik
rukovodstva odreuje osobu koja e izvriti izmenu,
odnosno izradu novog postupka. Pri tome daje potrebna
uputstva o informacijama koje treba da sadri novi,
odnosno izmenjeni postupak.
Analiza adekvatnosti postojee dokumentacije se
sprovodi svaki put kada se identifikuju novi znaajni
aspekti ivotne sredine.
Izlazi iz ovih aktivnosti su:
postupci i uputstva za u pravljanje operacijama
zatite ivotne sredine i
liste za praenje pokazatelja od znaaja za
zatitu ivotne sredine.

2.4.3. Definisanje spremenosti i naina

reagovanja u vanrednim situacijama

190

Procena opasnosti i identifikacija potencijalnih vanrednih

situacija obuhvata identifikovanje moguih opasnosti od
vanredne situacije, utvrivanje mehanizma nastanka takve
situacije i sagledavanje moguih posledica.
Za obavljanje aktivnosti procene opasnosti i identifikacije
potencijalnih vanrednih situacija odgovorni su
Predstavnik rukovodstva i Rukovodilac odeljenja za
pravne i opte poslove. Oni u t om cilju, u s kladu sa
zakonskim odredbama, angauju za to ovlaene
specijalizovane institucije.
Predstavnik rukovodstva, na osnovu rezultata vrednovanja
aspekata ivotne sredine i na osnovu izraenih analiza o
rizicima od v anrednih situacija, vodi evidenciju o svim
potencijalnim vanrednim situacijama na dokumentu Lista
potencijalnih vanrednih situacija. U njega unosi i procenu
posledica vanredne situacije, kao i potrebe za p osebnom
obukom u cilju prevencije i reagovanja u sluaju vanredne
situacije.
Identifikacija opasnosti se obavlja prilikom postavljanja
Sistema upravljanja zatitom ivotne sredine i obavlja se
svaki put kada se uvode nove tehnologije, nova oprema ili
proizvodi i uvek kada se proceni da postoji realna
opasnost od pojave do tada neidentifikovanih vanrednih
situacija.
Mere prevencije i reagovanja u sluaju potencijalnih
vanrednih situacija se definiu od strane za to ovlaenih
institucija i predmet su posebnih dokumenata, kao i
voenje evidencije o tome.
Na osnovu ovih izvetaja, Predstavnik rukovodstva za
svaku identifikovanu potencijalnu vanrednu situaciju
popunjava dokument Karta akcija na prevenciji i sanaciji
vanredne situacije, u koji prenosi sve preventivne mere i
aktivnosti za postupanje u vanrednim situacijama.
Popunjeni obrazci moraju biti na hartiji crvene boje,
plastificirani i istaknuti na vidno mesto u ne posrednoj
blizini mesta potencijalne vanredne situacije.
U listu se obavezno unose i nazivi funkcija osoba koje je
potrebno odmah obavestiti po nastanku vanredne
situacije, kao i nain stupanja u kontakt sa njima (broj
telefona, adresa i sl).
Svi zaposleni su odgovorni za izvetavanje o svim
opasnostima po zdravlje i bezbednost ljudi, kao i
opasnostima po ivotnu sredinu odmah po njihovom
uoavanju. Sve ovakve opasnosti, koje mogu dovesti do
vanredne situacije se prijavljuju Rukovodiocu odeljenja.
Rukovodilac odeljenja, nakon primljene informacije
izvetava Predstavnika rukovodstva ili Rukovodioca
odeljenja za pravne i opte poslove, koji preduzimaju
dalje korake u cilju spreavanja ponovnog nastanka
situacije koja je dovela ili je mogla dovesti do vanredne
situacije.
Koordinaciju akcije obavetavanja i upuivanja pristiglih
ekipa na mesto vanredne situacije preuzima Rukovodilac
odeljenja za pravne i opte poslove, uz obavezno
evidentiranje vremena proteklog od obavetavanja do
stizanja odreene ekipe na mesto sanacije.
Sve osobe koje su se nale na mestu vanredne situacije
dune su da postupe u skladu sa smernicama koje su

dobili za vreme obuke, kao i da preduzmu sve mere

propisane dokumentom Karta akcija na prevenciji i
sanaciji vanredne situacije. Koordinaciju aktivnosti na
sanaciji vanredne situacije preuzima Rukovodilac
odeljenja u kojem se vanredna situacija desila.

2.4.4. Praenje uinka na zatiti ivotne sredine

Predstavnik rukovodstva, na osnovu uvida u znaajne
aspekte ivotne sredine, uvida u postojee zakone i
uvida u tekue ciljeve i programe zatite ivotne sredine
definie Plan praenja i merenja uinka na zatiti
ivotne sredine.
Prilikom definisanja Plana praenja i merenja uinka na
zatiti ivotne sredine u njega se unose, pre svega,
obaveze praenja i merenja definisane zakonskim
regulativama, zatim praenje i merenje parametara
vezanih za realizaciju postavljenih ciljeva i programa na
zatiti ivotne sredine, a zatim i parametri vezani za ostale
znaajne aspekte ivotne sredine.
U Plan praenja i merenja uinka na zatiti ivotne
sredine se unose samo oni parametri koji predstavljaju
osnovu za unapreenje uinka na zatiti ivotne sredine.
U njega se ne unose oni parametri na koje organizacija ne
moe da utie ili oni koji imaju zanemarljiv uticaj na
ouvanje ivotne sredine.
Nakon definisanja Plana praenja uinka na zatiti
ivotne sredine, Predstavnik rukovodstva upoznaje sa
njim sve osobe koje su odgovorne za njegovu realizaciju.
Osobama odgovornim za realizaciju pojedinih aktivnosti,
se ostavlja sloboda da odlue o nainu voenja evidencije
o izvrenim praenjima i merenjima propisanih
parametara. Osobe definisane kao odgovorne za praenje i
merenje definisanih parametara su odgovorne za uvanje
zapisa o izvrenim praenjima i merenjima.
Predstavnik rukovodstva, proverava u toku godine,
realizaciju Plana praenja i merenja uinka na zatiti
ivotne sredine i o rezultatima praenja podnosi izvetaj,
koji je jedan od ulaza u preispitivanje Sistema kvaliteta.
Svaka osoba odgovorna za realizaciju Plana praenja i
merenja uinka na zatiti ivotne sredine je duna da u
sluaju odstupanja praenih vrednosti od propisanih
sprovede aktivnosti na njihovom vraanju u propisane
granice ili, ako to nije u stanju, da o tome odmah obavesti
Predstavnika rukovodstva, koji je odgovoran za
pokretanje korektivnih mera.
Osoba za koju se utvrdi da nije obavljala aktivnosti
predviene Plana praenja i merenja uinka na zatiti
ivotne sredine - koja nije sprovela korektivne mere, nije
signalizirala odstupanje od zadatih vrednosti ili koja je
prikrivala prave rezultate praenja je direktno odgovorna
za sve posledice po ivotnu sredinu, zdravlje i bezbednost
zaposlenih koje iz toga proisteknu.
Plan praenja uinka na zatiti ivotne sredine propisuje i
sve aktivnosti praenja uinka koje proistiu iz zakonskih
regulativa o zatiti ivotne sredine i one se unose u plan u
skladu sa vaeim zakonima.

191

Za saradnju sa ovlaenim institucijama za praenje i

merenje uinka na zatiti ivotne sredine odgovoran je
Rukovodilac odeljenja za pravne i opte poslove, koji je
direktno odgovoran za realizaciju onog dela praenja
uinka na zatiti ivotne sredine, koji se odnosi na
praenje od strane ovih institucija.
Predstavnik rukovodstva aurira Plana praenja i
merenja uinka na zatiti ivotne sredine, uvek kada se
donesu novi zakoni, novi ciljevi i programi ili se pojave
novi znaajni aspekti ivotne sredine koji zahtevaju
praenje i merenje novih parametara zatite ivotne
sredine.

2.5. Proveravanje
Praenje uinka na zatiti ivotne sredine u nadlenosti je
Predstavnika rukovodstva. Redovne i vanredne interne
provere sprovode se na nain kako je to definisano
postupkom.

2.5.1. Interna provera

JP "Informatika" sprovodi interne provere u cilju provere
usaglaenosti sistema kvaliteta sa zahtevima standarda
ISO9001:2000 i ISO14001:2004 i predvienom
dokumentacijom, kao i utvrivanja stepena njegove
primene. Interne provere se sprovode prema utvrenoj
dinamici (redovne interne provere), ili po zahtevu
ovlaenog lica (vanredne interne provere).

o osoblja (korienjem formiranih Kontrolnih lista

interne provere)
analizu koja ukazuje na:
o stepen saglasnosti Sistema kvaliteta i ekologije sa
odgovarajuim standardima i
o neusaglaenosti koje lanovi Tima tokom provere
unose u Nalaz interne provere, u rubriku "Nalaz".

3. UPRAVLJANJE UREAJIMA
PRAENJE I MERENJE

ZA

Da bi rezultati merenja, kontrolisanja i ispitivanja, u

pogledu merne sigurnosti i pouzdanosti, bili u granicama
potrebnog kvaliteta, preduzee JP "Informatika", u okviru
Odeljenja za tehniku podrku, za potrebe procesa
odravanja i proizvodnje (montae, izvoenja) raunarske
opreme, koristi mernu i kontrolnu opremu koja je
pogodna za navedene procese i za odreivanje
karakteristika kvaliteta.
Merna i kontrolna oprema u preduzeu JP "Informatika"
se deli na dve osnovne grupe:
merna i kontrolna oprema I grupe, koja
obuhvata ureaje za merenje i kontrolu
elektrinih veliina neophodne pri proveri
stanja i funkcionalnosti elektrinih i
elektronskih komponenti na raunarskoj
opremi i ureaje za ispitivanje
raunarskih mrea i

Postupkom interne provere se obezbeuje:

merna i kontrolna oprema II grupe, koja

se koristi za nadzor nad procesnim
parametarima i u tom smislu se smatra
pokazivaima (indikatorima).

da se izvoenje internih provera odvija po

precizno utvrenom planu sprovoenja,

da proveru izvode lica obuena za izvoenje

internih provera - interni proverivai, a koja nisu
direktno odgovorna za oblast koju proveravaju,

Ulazni kvalitet merne i kontrolne opreme, prilikom

nabavke i prijema, obezbeuje se u skladu sa odredbama
odgovarajuih postupaka.

da se aktivnosti provere obavljaju onako kako su

definisane, a zapisi kao izlazi iz aktivnosti
provere se uvaju, kao dokaz o obavljenim
aktivnostima,

da utvrene neusaglaenosti budu praene

odgovarajuim korektivnim merama.

Metroloko potvrivanje (etaloniranje) merne i kontrolne

opreme I grupe, periodino u skladu sa zakonskim
odredbama i po p otrebi vanredno, vri se kod
akreditovanih laboratorija. Metroloko potvrivanje
(etaloniranje) merne i kontrolne opreme II grupe nije
obavezno.

Nalazi timova internih proverivaa, predloene

preventivne i korektivne mere, kao i rezultati sprovedenih
mera, predstavljaju jedan od bitnih elemenata za
preispitivanje sistema kvaliteta i ekologije.
O internim proverama, kao i o propisanim preventivnim i
korektivnim merama, se vode odgovarajue evidencije.
Provera obuhvata aktivnosti na prikupljanju injenica o
primeni dokumentovanog Sistema kvaliteta i ekologije.
Postupak provere Sistema kvaliteta i ekologije, koju
obavlja Tim za proveru, pod rukovodstvom Voe tima za
proveru, obuhvata aktivnosti:
uvid i ocenu usaglaenosti dokumentacije i
po potrebi
o opreme,
o materijala i

Merna i kontrolna oprema I grupe se oznaava i uvodi u

evidenciju na nain da se za svaku jedinicu opreme ove
vrste, u Odeljenju za tehniku podrku, otvara i a urno
vodi karton merila. Oznaavanje merne i kontrolne
opreme vri se u skladu sa vaeim sistemom
oznaavanja, a na svaku jedinicu opreme I grupe postavlja
se (utiskuje ili lepi) oznaka.
Mernu i kontrolnu opremu upotrebljavaju samo zaposleni
koji su osposobljeni za njeno korienje i koji poznaju,
poseduju i primenjuju odgovarajua proizvoaka
uputstva za upotrebu.

3.1. Poboljavanje
JP "Informatika" poboljava efektivnost i efikasnost
sistema kvaliteta i ekologije korienjem:

192

rezultata preispitivanja sistema kvaliteta i

ekologije,

odgovarajue mere za poboljanje

efektivnosti Sistema kvaliteta i ekologije.

rezultata praenja uticaja na ivotnu

sredinu,

Mere moraju da obuhvate:

rezultata internih provera,

potvrdu ili izmenu ciljeva,

sumiranih informacija iz reklamacija,

rezultata anketa korisnika proizvoda i

usluga,

mere za poboljanje kao i lic a odgovornih za

sprovoenje doneenih mera sa rokovima za njihovu
realizaciju.

rezultata anketiranja zaposlenih.

Rezultati analiza prethodno navedenih informacija su

uvek preventivne, odnosno korektivne mere, koje
predstavljaju glavni alat za stalno unapreenje sistema
kvaliteta i koje doprinose pre svega povienju
zadovoljstva korisnika, a zatim i povienju zadovoljstva
ostalih zainteresovanih strana. Podsticanje svih
zainteresovanih strana na angaovanje u procesu
poboljanja poslovanja je, stoga, jedna od osnovnih
aktivnosti u organizaciji.
Zahtev za pokretanje korektivnih i preventivnih mera
moe biti podnet u svakoj od faza rada, sa ciljem da se
smanji broj i obim korektivnih mera u budunosti.
Prikupljeni podaci se analiziraju nekom od usvojenih
metoda i tehnika za unapreenje kvaliteta. Korektivne i
preventivne mere se izvode po odreenom postupku.

3.2. Preispitivanje od strane menadmenta

Predstavnik rukovodstva za kvalitet prikuplja i obrauje
ulazne informacije i obraeni materijal, u slobodnoj
formi, u vidu Materijala za preispitivanje sistema
kvaliteta i ekologije, dostavlja lanovima Odbora za
kvalitet i ekologiju.
Ulazne informacije, na osnovu kojih se sainjava
Materijal za preispitivanje sistema kvaliteta i
ekologije,su:
izvetaj o radu Odbora za kvalitet,
izvetaji o rezultatima odranih internih i eksternih
(nadzornih) provera sistema,

izvetaj tima za analizu rezultata sprovedene Ankete

za merenje zadovoljstva korisnika,
druge informacije od korisnika,
propisanih

preventivnih

pregledi realizacije ciljeva,

stanje dokumentacije Sistema kvaliteta ekologije,
druge informacije pogodne za preispitivanje Sistema
kvaliteta i ekologije.
Pripremljeni Materijal za preispitivanje sistema kvaliteta i
ekologije se razmatra na sednici Odbora za kvalitet.
Rezultat analize je Izvetaj o preispitivanju sistema
kvaliteta i ekologije, koji obavezno mora da sadri

potvrdu ili izmenu Politike,

Predstavnik rukovodstva
odgovornim za realizaciju.

distribuira

mere

licima

Lica odgovorna za r ealizaciju pristupaju realizaciji,

nakon koje sainjavaju Izvetaj o realizaciji mera.
Navedeni izvetaj je jedan od izvora informacija u
narednom preispitivanju Sistema kvaliteta i ekologije.
lanovi Odbora za kvalitet, na sednici Odbora za
kvalitet, analiziraju Izvetaje o realizaciji mera i
donose svoj izvetaj u obliku Zapisnika o razmatranju
izvetaja o realizaciji mera.
Ukoliko mere nisu realizovane, postupak realizacije
mera se ponavlja.

4.PRIVRENOST ZAPOSLENIH U JP
EKOLOKIM ZAHTEVIMA
Ekoloka svest (privrenost) je centralni element u
ovom standardu. Svest na svim nivoima organizacije
je jedini nain pomou koga moe da doe do pravog
unapreenja ekolokog rada. Ako su svi zaposleni
svesni naina na koje operacije u kompaniji utiu na
ekologiju i kako njihove aktivnosti mogu da utiu na
ekologiju veina zaposlenih e izabrati da rade na
nain koji najvie koristi ekologiji. Sa tim u vezi je i
navedeno u I SO 14001, angaovanje pojedinanih
ljudi u kontekstu zajednikih ekolokih vrednosti je to
to transformie sistem ekolokog menadmenta iz
papirologije u efektivan proces.
Vii menadment mora da izgradi svest kroz obuku i
motivaciju preko programa koji imaju za cilj da
podstiu unapreeni ekoloki rad i usaglaenost sa
EMS kompanije. Drugim reima menadment JP
Informatika ne samo da mora da razvije ekoloku
politiku, ciljeve i nastojanja i EMS, ve mora i da se
angauje na osiguranju da su u EMS obuhvaeni
zaposleni na svim nivoima i da ga oni shvataju i
prihvataju.

izvetaj tima za an alizu rezultata sprovedene Ankete

za merenje zadovoljstva zaposlenih,

pregledi realizacije
korektivnih mera,

efikasnosti

Vii menadment JP Informatika mora da ostvari to

da EMS postane deo kulture u kompaniji i obavljanja
poslova tako to e:
priznavati i nagraivati dobar ekoloki rad i
ostvarenje ciljeva i nastojanja,
podsticati predloge i inpute zaposlenih u vezi sa
ekolokim unapreenjem,
podsticati i podravati ekoloke inicijative
zaposlenih,

193

LITERATURA

ukljuivati ekoloki rad i preispitivanje rada

zaposlenih,
dovesti do toga da ekoloki rad postane faktor
preispitivanja rada zaposlenih,
kanjavati neusaglaenosti sa EMS.

5. ZAKLJUAK
Predstavnik rukovodstva predlae opte i posebne ciljeve
zatite ivotne sredine, vodei rauna o politici zatite
ivotne sredine, identifikovanim aspektima ivotne
sredine, postojeim zakonima i propisima o zatiti ivotne
sredine, ekonomskim efektima realizacije ciljeva, kao i
miljenjima zaposlenih, okruenja i svih drugih
zainteresovanih strana. Ciljeve predlae na sednicama
Odbora za kvalitet, vodei rauna o tome da u svakom
trenutku, najmanje jedan opti cilj bude u fazi
realizacije.Ciljeve usvojene od strane rukovodstva,
Predstavnik rukovodstva unosi u dokument Opti i
posebni ciljevi zatite ivotne sredine. Gde god je to
mogue za cilj se definie i pokazatelj kojim e se pratiti
realizacija cilja, odnosno ciljna vrednost.
Kada su ciljevi usvojeni od strane rukovodstva,
Predstavnik rukovodstva, zajedno sa osobama
kompetentnim za realizaciju ciljeva (npr. Rukovodilac
odeljenja) definie po potrebi program realizacije ciljeva,
sa definisanim resursima, odgovornostima i rokovima
realizacije. Sve navedeno, ukljuujui i potrebne
aktivnosti, unosi se u dokument Program realizacije
opteg cilja.
Osobe odgovorne za realizaciju svakog
odgovorne za izvetavanje Predstavnika
toku realizacije predvienih aktivnosti,
eventualnim problemima i kanjenjima
definisane rokove.

[1]Gluica, Z., (2005): Implementacija sistema

ekolokog menadmenta ISO
14001:2004,
Mobes,Novi Sad,
[2]Gluica,Z.,
(2004):
Preduzetnitvo,Univerzitet
Braa
Kari
Fakultet
za
preduzetni
menadment, Novi Sad,
[3]Malobabi, M., (1997): Sistem podrke odluivanja u
upravljanju inenjering projektima, Magistarski rad,
Novi Sad,
[4]Malobabi, M., (2007): Razvoj modela integrisanog
menadmenta
kvalitetom, ivotnom sredinom i
bezbednou informacija u JP informatike
delatnosti grada Novog Sada(doktorska teza),
Fakultet za menadment,Novi Sad,
[5]Malobabi, V., (2007): Benchlearning Metod u JP i
JKP Vojvodine, Prosveta, Novi Sad,
[6]Mai, B., (2001): Strategijski menadment,Univerzitet
Braa Kari (Beograd:elnid),Beograd,
[7]Vukanovi,Z., Faustino,P., (2011): Managing Media
Economy,Media Content and Technology in the Age
of Digital Convergence, Narodna knjiga, Podgorica,
[8]www.google.com,www.yahoo.com,www.krstarica.com
[9]IV Savetovanje:Na putu ka dobu znanja, ( septembar
2006): Zbornik radova ,Fakultet za menadment,
Novi Sad

od ciljeva su
rukovodstva o
a posebno o
u odnosu na

Svaki rukovodilac je odgovoran za saoptavanje optih i

posebnih ciljeva i naina za njihovo ostvarenje unutar
svoje funkcije ili procesa.
Predstavnik rukovodstva je odgovoran da o realizaciji
usvojenih ciljeva zatite ivotne sredine, obavetava
najvie rukovodstvo na sednicama Odbora za kvalitet.
Za kulturu organizacije koja ui bi bilo efikasno i
efektivno:
-imati jasan plan da pretvorimo nau viziju u stvarnost
-jasno meriti nae procese,progrese i rezultate
-nae kupce ukljuiti u dizajn i razvoj naih proizvoda i
usluga
-rutinski uiti iz prakse najuspenijih stranih
kompanija,ije su mogunosti bolje od naih u kritinim
oblastima
-izbegavati rezon neprimenjivo ovdekoristei i dobre
ideje drugih
-da radnici izraavaju svoje ideje kako bi doprineli uspehu
kompanije
-da programe obuke zaposleni u potpunosti podravaju
-kod radnika podsticati samoodgovornost za rezultate ali
ih ne kanjavati za svaku napravljenu greku
-da je uvek spremna za akciju.

194

PREDUZETNIKO OBRAZOVANJE KAO DETERMINANTA ZAPOLJAVANJA

MARKOVI NENAD
Fakultet za menadment, Novi Sad
ADI SLOBODAN
Fakultet za menadment, Novi Sad
EPANOVI VESNA
Fakultet za menadment, Novi Sad
Rezime: Svaka nacionalna ekonomija i njen dugoroni razvoj zavisi od kvaliteta njenih ljudskih resursa. Kroz
unutranje preduzetnitvo najbolje se moe realizovati sav potencijal ljudskih resursa, koji moe iznositi upravo onoliko
koliko je preduzetniki usmeren menadment sposoban da razvija svoje i tue kreativne potencijale. Obrazovanje i
uenje nije priprema za ivot. U okruenju u kom egzistiramo i poslujemo sve se vie potuje pravilo doivotnog uenja.
Ovaj koncept e svakako doneti boljitak, najpre u radnim organizacijama, zatim u privredi, samoj dravi, a pre svega,
ili nakon toga, napredak ljudima koji ue, i doputaju da budu naueni. Ljudski potencijali, odnosno sveukupnost
znanja, vetina, informisanosti, sposobnosti, kreativnosti i motivisanosti svih radnika, postaju glavni nosioci i kreatori
uspenosti poslovanja. Ljudski element je jedini element koji konkurencija ne moe kopirati.
Kljune rei: obrazovanje, preduzetnitvo, zaposlenost
Abstract: Each national economy and its long-term growth depends on the of its human resources quality. Through
intrapreneurship can best be realized the full human resources potential, which can be focused as much as it is
entrepreneurial management is able to develop their own and other people's creative potential. Education and learning
are not preparation for life. In our environment respect the rule of lifelong learning is important. This will certainly
bring prosperity in workplaces, state economy, and above all, the progress of the people who are learning, and allow
themselves to be taught. Human potentials, their skills, knowledge, abilities, creativities, and motivation have become
the main business success factors. The human element is the only element that competitors can not copy.
Keywords: education, entrepreneurship, employment

UVOD
Obrazovanje se namee kao glavna determinanta
zapoljavanja u Srbiji. Tako u ukupnom broju zaposlenih
tek 1% nema zavrenu kolu, dok ih je najvei broj, vie
od polovine, sa srednjom kolskom spremom. Ako se
uzme u obz ir struktura stanovnitva starog 15 I vie
godina, uee osoba sa visokokolskim obrazovanjem u
ukupnom broju zaposlenih (11%) premauje njihovo
uee u ukupnom broju stanovnitva uzrasta preko 14
godina (6,7%). Sa druge strane, kada su u pitanju lica bez
kole ili sa nepotpunom osnovnom kolom, uee u
ukupnom broju zaposlenih (1% i 7% respektivno) je nie
od uea u stanovnitvu starom preko 14 godina (4% i
12%). Stoga se namee zakljuak da je obrazovanje jedan
od osnovnih faktora za ukljuivanje radno sposobnog
stanovnitva na trite rada. 1
Kada je u pitanju zapoljavanje, samozapoljavanje i
preduzetnitvo mladih naroito nepovoljnu sliku o statusu
mladih na tritu rada daje stopa nezaposlenosti mladih
koja je daleko via od prosene stope nezaposlenosti
radno aktivnog stanovnitva.
Preduzetnitvo u Srbiji jo uvek nije dovoljno prepoznato
kao dobar izbor karijere. Meutim, procena
preduzetnikog potencijala u Republici Srbiji ukazuje da
1

ima vie mogunosti za razvoj preduzetnitva od

pojedinih susednih zemalja. U p oslednjih nekoliko
godina, preduzete su operativne mere od strane brojnih
kako domaih ministarstava, vladinih agencija i
nevladinih organizacija tako i meunarodnih donatora, za
podrku razvoja kreativnog, konkuretnog poslovnog
okruenja koje se naroito ogleda u broju i vitalnosti
MSP. Postojee institucije kao to su Agencija za mala i
srednja preduzea, Nacionalna sluba za zapoljavanje,
regionalne i lokalne agencija za r azvoj malih i srednji
preduzea, privredne komore na razliitim nivoima, sve
vei broj domaih i stranih nevladinih organizacija i
lokalnih samouprava prepoznaju preduzetnitvo mladih
kao oblast u ko ju je neophodno uloiti dodna sredstva.
Kroz podrku pomenutih institucija i organizacija
omladinsko preduzetnitvo dobija dodatne podstreke za
razvoj, ali je radi poveanja efikasnosti neophodno
unaprediti rad ovih institucija i njihovu meusobnu
saradnju.
Privatne investicije predstavljaju osnovni izvor kreiranja
novih radnih mesta i poveanja zaposlenosti. Sa druge
strane, kvalitet ukupne radne snage (zaposlene i
nezaposlene) generie nove investicije i ekonomski
razvoj. Vii nivo ekonomske razvijenosti i razvijenost
trita rada obezbeuju konkurentnost u formiranju visine
zarada i uslova rada. Stoga su kvalitet radne snage i
konkurentnost osnovne determinante teritorijalne
pokretljivosti radne snage.

Izvor:www.webrzs.stat.gov.rs
195

Bez kole

Nepotpuna osnovna kola

Osnovna kola

Srednja kola

Via kola

Fakultet, akademija ili visoka kola

1%
7%

7%

11%

17%

57%

SLIKA 1. ZAPOSLENOST PREMA KOLSKOJ SPREMI

Izvor: www.webrzs.stat.gov.rs
Podizanje kvaliteta radne snage podrazumeva poveanje
ulaganja u ljudski kapital. Podizanje konkurentnosti je
takoe povezano sa poveanim ulaganjima u
naunoistraivaki rad, pre svega, u okviru preduzea.
Stoga, sve politike vlade treba da budu usmerene na
podsticanje poveanja investicija u ljudski kapital, u
nauno-istraivaki rad, razvoj informacionih tehnologija,
inovacije i tome slino.
Racionalizovanje privrednog sistema u da ljem
tranzicionom razvoju Srbije prvenstveno e zavisiti od
razvoja preduzetnitva, dok e razvoj preduzetnitva u
dobroj meri biti uzrokovan razvojem preduzetnikog
obrazovanja. Naime, sa rastom preduzetnikog
obrazovanja preduzetnici e odabirati one privredne
delatnosti u kojima imaju vee izglede za ostvarivanje
dobiti. Time e oni, respektujui trine zahteve, direktno
uticati na restrukturiranje naeg privrednog sistema
kako u smislu kvantitativnog odnosa izmeu malih,
srednjih i velikih firmi, tako i sa aspekta participacije
pojedinih grana delatnosti u tom sistemu. 2

FUNKCIJA OBRAZOVANJA U FORMIRANJU

RADNE SNAGE
Glavni cilj obrazovanja je", rekao je Tryon Edwards,
disciplinovati, a ne snabdevali um; uiti oveka da
koristi svoje vlastite sposobnosti, a ne puniti ga s onim to
su drugi sakupili". U dananje vreme veina kola
premalo nastoji da decu navikne na zrelo miljenje. One
ih kljukaju svim moguim znanjem (neka su korisna, neka
beskorisna). Meutim, deca primaju vrlo malo saveta o

tome kako se moe iskoreniti pogreno, a pravo znanje

odrati u dobrom stanju. 3
Proizvodne i poslovne procese u savremenim uslovima
odlikuje sloenost u pogledu znanja i umenja to
pretpostavlja sve vii nivo kvalifikovanosti radne snage.
Pitanje obrazovne komponente u f ormiranju radne snage
se namee iz vie razloga. Vii obrazovni nivo radne
snage koji trae savremeni proizvodni procesi znai i vei
troak u strukturi vrednosti radne snage to se odraava i
na cenu kotanja jedinice proizvoda, tj. njenu
konkurentnost. No, validnost obrazovnog procesa se
upravo mora i ceniti po tome koliko je u funkciji, tj. sa
zahtevima tranje za radnom snagom u pr ivredi.
Obrazovni profili se upravo i pojavljuju kao ponuda na
tritu radne snage i najbolji indikator uspenosti
obrazovnog procesa je upravo ta injenica da li obrazovni
profil nalazi mogunost radnog angaovanja. Otuda,
obrazovna politika jedne zemlje mora da poznaje
strategiju pre svega svog privrednog i drutvenog razvoja
i da onda u obrazovnoj projekciji akceptira niz okolnosti,
a pre svega da ugrauje faktor oekivanih promena.
Upravo pomenuti zahtev ugraivanja faktora oekivanih
promena i prilagoavanja oekivanim promenama i
stavlja obrazovnu politiku u delikatnu situaciju, jer se
izlae velikim rizicima. Veoma izraene promene u
domenu tehniko-tehnolokog progresa menjaju odnos i
zahteve i prema profilima radne snage, to vrlo esto
moe da ospori projekciju obrazovne politike,
potencirajui nesklad na tritu radne snage izmeu
ponude i tranje. 4
Obrazovna komponenta ima ansu da ostvari svoju
funkciju u privredi i u d rutvu uopte pod uslovom da
daje doprinos uravnoteenju ponude i tranje za radnom
3

Markovi N, Preduzetnitvo, Cekom books, Novi Sad,

2007. str.101

www.bastabalkana.com/2010/02/4/-vrste-inteligencijeemocionalna--poslovna-politicka-i-duhovna/tekst prof.dr
Milana Kukrika
4
Markovi N, Preduzetnitvo, Cekom books, Novi Sad,
2007. str.102
196

snagom; zbog toga ona i mora da polazi od projekcija

tendencija koje se oekuju na tritu radne snage.

UPRAVLJANJE KARIJEROM

Razume se da je za s ve aktivnosti pa i za o brazovnu

poeljna stabilnost, no, meutim, savremena epoha se
odlikuje takvim intenzitetom promena da je fleksibilnost
(elastina prilagodljivost) uslov racionalnosti. Vremenski
raskorak izmeu obrazovnog procesa u kojem se formira
odreeni obrazovni profil delovanje radikalnih promena
koje su mogue u meuvremenu, imaju za posledicu
raskorak ponude i tranje radne snage.

Upravljanje karijerom je dugotrajan proces koji

podrazumeva lini razvoj (vrednost obrazovanja i
strunog usavravanja), planiranje karijere, izgradnju
linog profila, izbor prave radne organizacije i dr. Znanje
je jedina dugorono odriva konkurentska prednost
nacija.

Na kojim globalnim
obrazovnu politiku? 5
1.

pravcima

graditi

adekvatnu

Oekivane namere privrednih subjekata u

razvojnom pogledu s jedne strane, kao i
poznavanje strukture potreba (tranje) privrede i
drutva predstavljaju svakako znaajan izvor
informacija sa ijim dejstvima treba raunati pri
dugoronoj i srednjoronoj projekciji. Struktura
nezaposlenih je takoe nuna osnova poznavanja
i praenja kao korektiv za godinju upisnu
politiku uenika i studenata.

2.

Savremeni
drutveno-ekonomski
procesi
oigledno zahtevaju bitnu transformaciju, iz
osnova, nekadanje funkcije obrazovanja u
formiranju radne snage.

3.

Naime, danas je nezamislivo oekivati da se

obrazovna funkcija ostvari jednokratno i za ceo
radni vek u o dnosu na sposobnost radne snage.
Fleksibilnost
i
permanentnost
postaju
karakteristike savremenog obrazovnog procesa u
formiranju radne snage.

4.

Pomenute karakteristike moraju biti prisutne u

institucijama obrazovanja, a njihova lokacija u
savremenim uslovima je, na jednoj strani na
raznim obrazovnim nivoima kolskog sistema
(nie, srednje, vie i visoko), a na drugoj strani u
preduzeima (firmama) gde su organizovani i
gde neposredno teku radni procesi.

5.

Zahtev odgovarajue prilagodljivosti zaposlene

radne snage u odnosu na inovativne tehnikotehnoloke promene moe se obezbeivati pod
uslovom da se prate i projektuju mogue
promene i s tim u v ezi blagovremeno
preduzimaju i odreene obrazovne aktivnosti;
proizilazi da uz investicije u sredstva rada treba
permanentno raunati i na ulaganja u
prekvalifikaciju radne snage.

Karijera obino nije pravolinijska. Najee se odvija u

nekoliko faza: 6

istraivanje
potvrivanje
odravanje i
opadanje.

Faza istraivanja je karakteristina za mlade osobe. Re

je o poetnoj fazi gde pojedinac istrauje samoga sebe, ali
i mogunosti. U toj fazi postoji dosta pokuaja, ali
rezultati rada, tj. performanse su uglavnom na niskom
nivou.
Faza potvrivanja se obino protee izmeu 25 i 45
godine starosti. U tom periodu ovek poinje da radi, ui
posao u organizaciji i sa protekom vremena da napreduje
u slubi. Dolazi do rasta radnih performansi, ovek se
potvruje i napreduje u poslu.
Faza odravanja se odnosi na ivotni vek od 45-65
godine starosti. Moe se rei da je to kritina faza, poto
postoje minimum tri mogunosti. Prva je dalje
napredovanje i rast. Sve se vie radi, dokazuje se,
napreduje i postaje skoro nezamenjiv lan organizacije.
Drugi put je zadravanje status quo stanja. Ne ulae se
vie dovoljno napora, ne rastu performanse i on s e
najee na raun stare slave odrava na dobrostojeim
pozicijama.
Faza opadanje je karakteristina za period posle 65
godina. Tada obino, mada ne uvek, dolazi do pada
performansi. Menaderi obino u to doba odlaze u penziju
ili se povlae sa svojih radnih mesta ustupajui mesto
mlaima.
Temelji karijere su: 7
Nae JA je prvi temelj upravljanja sobom i onog to se
uobiajeno
podrazumeva
pod
karijerom.
Na
temperament, karakter, starosno doba, elje i iskustva, su
ugaoni kamen za sve to radimo u ivotu.
Drugi temelj upravljanja sobom je nae ZNANJE, koje
stiemo itavog ivota. Kultura kojom smo okrueni od
roenja, i posebna znanja-alati koja stiemo kolovanjem,
i izborima koje vrimo kako bismo sebi omoguili da
ivimo ivot u skladu sa svojim eljama.

Ekonomija znanja danas koristi znanje kao robu najboljeg

kvaliteta, odnosno, kao sredstvo produkcije i modus
konkurentske prednosti na tritu. Obrazovanje je stoga
postalo jedan od segmenata drutva koji je u uskoj vezi sa
privredom zemlje. Standardni oblik organizacije
obrazovanja u S rbiji ne zadovoljava kriterijume
savremenog poslovnog komuniciranja i uspenog
delovanja. Osnovna zamerka postojeem obrazovnom
sistemu je njegova neadekvatna usmerenost ka stvarnim
potrebama privrednog sektora.

Trei temelj upravljanja sobom je ono to nas okruuje.

panski filosof Hoze Ortega i Gaset je to izrazio na
najlepi mogui nain: Ja = Ja + okolinosti. A
OKOLNOSTI su ljudi, dogaaji i promene. To smo,

Isto, str.103

197

www.link-elearning.com/lekcija-Upravljanje-karijerom
www.virtuelnimentor.com/blog/?p=1889

jednom reju, svi MI nae JA i JA ljudi sa kojima

ivimo i sreemo se svaki dan.

ja
(linost - temerament,
karakter, dob, elje, iskustvo)

znanje
(struno, opta kultura)

okolnosti
(mi - ljudi, okruenje,
promene)

KARIJERA

SLIKA 2. TEMELJI KARIJERE

Izgradnja linog informacionog sistema
Drava bi preko svojih institucija i sredstava javnog
informisanja morala pojaati opte informisanje
graanstva i zaposlenih o sutini i karakteru rada u
trinim uslovima privreivanja koji se kod nas izgrauju.
Da bi funkcionisali preduzetniki, potrebno je izgraditi
dobar lini informacioni sistem, koji e omoguiti
dostupnost kvalitetnih informacija o zbivanjima na tritu.
Neophodno je pratiti sva relevantna deavanja iz sfera
bankaskog poslovanja, prometa robnih artikala, opreme i
nekretnina, iz domena institucionalne regulative i sve
drugo to nam moe ukazati i stvoriti mogunost
zaposlenja.

Svaki ozbiljan kandidat u cilju nalaenja posla morao

izgraditi lini informacioni sistem, koji bi se odnosio, pre
svega, na komunikaciju sa relevantnim faktorima i
subjektima u privrednom, finansijskom, trinom,
politikom i uopte drutvenom okruenju, u kojem se
formiraju stavovi i odvijaju razliiti procesi i aktivnosti,
koji se tiu ansi i mogunosti stupanja u radni odnos.
Profesor Stamatovi u knjizi Upravljanje marketingom
daje emu individualnih perfomansi, koju bi svaki
pojedinac mogao slediti u cilju zasnivanja radnog odnosa
ili u poboljanju radnog uinka ukoliko se radi o
zaposlenom pojedincu.

Uloeni trud

Motivacija
Radni moral
Prisutbost
Dizajn posla

Individualne reference

Organizaciona podrka

Individualne sposobnosti

Talenti
Interesovanja
Line osobine

Trening i razvoj
Oprema i tehnologija
Perfomansa standarda

SLIKA 3. KOMPONENTE INDIVIDUALNIH PERFOMANSI 8

Stamatovi M., Vukoti S., Upravljanje marketingom strateki pristup, Cekom books, Novi Sad, 2008. str. 462.
198

Ovome treba dodati da se takvim pristupom praktino

zanemaruje preko potrebna dopuna znanja sadanjih
aktivnih preduzetnika, koja se u sporadinoj praksi
samo svodi na apstraktno teorijsko izuavanje
planiranja biznisa, ime su potpuno zanemarena
podruja obuke iz ostalih segmenata preduzetnikog
ciklusa - organizovanja, realizovanja i valorizovanja
malog biznisa.

AFIRMACIJA OBRAZOVANJA ZA
PREDUZETNITVO
Izuavanje preduzetnitva u naoj zemlji praktino je
otpoelo posle 2000. godine, odnosno uporedo
sapoetkom trine transformacije nae provrede.
Nasuprot tome, radi komparacije, treba ukazati na to da je
u razvijenim zemljama tradicija izuavanja preduzetnitva
duga vie decenija i da su ostale zemlje u tranziciji sa tim
izuavanjem otpoele oko 1990. godine. Dakle, u ovom
kratkom periodu, na planu preduzetnikog obrazovanja, u
Srbiji su ostvareni odreeni skromni poetni rezultati,
kako u formalnom, tako i u ne formalnom sistemu
obrazovanja.
Kada se posmatraju ostvareni rezultati u izuavanju
preduzetnitva u f ormalnom obrazovanju, u komparaciji
sa istorodnim rezultatima u zemljama Evropske unije,
treba istai sledee:
Prema ve uhodanoj praksi, u razvijenom svetu se sa
elementarnim izuavanjem preduzetnitva zapoinje
u zavrnim razredima osnovne kole, naroito u
smislu uproenog prikaza sutine preduzetnitva i
elementarnog upoznavanja sa profilom preduzetnika.
Kod nas u tom pogledu, prema raspoloivim
informacijama, resorno ministarstvo tek vri
pripreme za uvoenje preduzetnitva u osnovno
obrazovanje;
U srednjem obrazovanju razvijenih zemalja se ve
podue izuava samostalno preduzetnitvo, upravo
zato to se tamo samostalnim preduzetnitvom
prvenstveno bave svreni srednjokolci. Nau praksu
u tom pogledu karakterie eksperimentalno uveden
program preduzetnitva u neke srednje kole preteno
zanatskog tipa. Meutim, ozbiljnija analiza tog
programa pokazuje da je on prvenstveno nekritiki
preuzet iz tekue obrazovne prakse nekih razvijenih
evropskih zemalja, ime nisu uvaene specifinosti
nae tekue tranzicione stvarnosti. Ovde treba
pohvaliti nekolicinu srednjih privatnih kola koje su
preduzetnitvo uvrstile u i zborne predmete, jer ih
zakonom propisani naastavni programi ograniavaju
da ovaj predmet bude obavezan.
Najzad, u savremenom svetskom visokom
obrazovanju programima preduzetnitva (samostalno
ili u s klopu menadmenta) najpre se sistematski
izuava preduzetnitvo u velikom biznisu, budui da
diplomirani studenti gravitiraju zapoljavanju u
velikim frirmama. Naspram toga, kod nas je manji
broj visokokolskih ustanova uveo izuavanje
preduzetnitva, takoe, veinom nekritiki kopirajui
inostrana iskustva u toj oblasti.
S druge strane, kada je re o neformalnim
preduzetnikim obukama, koje su danas veoma
frekventne u razvijenim zemljama, treba istai da se
one kod nas praktino tek uvode. Sa njima se najpre
pokrivaju oblasti planiranja malog biznisa i
konsaltinga oko osnivanja malih firmi, u emu
prednjae Nacionalna sluba za zapoljavanje i
Republika agencija za razvoj MSPP sa svojim
regionalnim agencijama. Meutim, obuhvatnost
potencijalnih preduzetnika ovim obukama je
nedovoljna, a primenjeni programi su veoma razliiti.

U funkciji prevazilaenja takvog stanja, saglasno paljivo

probranim
inostranim
iskustvima
iz
oblasti
preduzetnikog obrazovanja, koja odgovaraju naim
tranzicionim specifinostima, mogue je projektovati
potreban dalji razvoj preduzetnikog obrazovanja, i to:
u sistemu formalnog osnovnog i srednjeg
obrazovanja, odnosno
u sistemu neformalnih preduzetnikih obuka
1. Sledei pozitivna inostrana iskustva i
uvaavajui nae uslove, upoznavanje uenika sa
preduzetnitvom treba otpoeti u poslednjim
razredima osnovne kole. Razlozi za t o su u
injenici da neki uenici nisu motivisani za
srednje obrazovanje, ali su zato spremni da
pokrenu svoj mali proizvodni ili usluni biznis.
Upravo stoga se istie potreba uvoenja jednog
takvog predmeta u na e osnovno obrazovanje, i
to u 8. razredu, koji bi imao karakter izbornog
predmeta. Ujedno se smatra najprikladnijim da
se taj predmet nazove Osnove preduzetnitva i
da ima adekvatnu globalnu programsku strukturu
koja e zainteresovanim uenicima omoguiti
upoznavanje sa osnovnim znanjima iz
preduzetnitva.
U nae srednje kole, kao obavezni predmet,
trebalo bi uvesti izuavanje problematike
samostalnog preduzetnitva, pa bi se zato taj
predmet
mogao
nazvati
Samostalno
preduzetnitvo. Taj program praktino bi
predstavljao proirivanje i produbljivanje
steenih elementarnih znanja iz preduzetnitva u
osnovnoj koli. Pored toga, kroz reformisanje
odreenih drugih predmeta u srednjoj koli
potrebno je i u nji h uvesti elemente
preduzetnitva. U vezi sa tim, strukturu tog
predmeta bi trebalo prilagoditi teoriji i praksi
voenja malog biznisa u naim tekuim
privrednim uslovima. Pri tome se napominje da
bi shodno svim izlaganjima koja su vezana za
modelovanje preduzetnikog obrazovanja u
srednjoj koli, bilo potrebno da se predmet
Samostalno preduzetnitvo, kao obavezni,
frontalno uvede u sve srednje strune kole. Radi
ostvarivanja visokog kvaliteta nastave iz ovog
predmeta, bilo bi neophodno da se ona poveri
onim visokostrunim nastavnicima koji imaju
neko iskustvo ili jak afinitet prema
preduzetnitvu. Meutim, s obzirom na nau
stvarnost, takvih nastavnika je premalo. Zato bi
bilo neophodno da resorno ministarstvo, pre
uvoenja ovih predmeta, organizuje instruktivni
seminar za l ica koja su zainteresovana da dre
ovu nastavu.

199

2.

Savremene neformalne obuke preduzetnika, koje

u jedinstvu predstavljaju elemente permanentnog
preduzetnikog obrazovanja, polaze od zahteva
stalnog i sve eeg menjanja uslova
privredivanja i ponaanja trita prodaje
proizvoda i usluga. Njima se obuhvataju
potencijalni i aktivni preduzetnici. Prvi zato da bi
krenuli u mali biznis, a drugi da bi efikasnije
vodili tretirani biznis. Osnovicu savremenih
obuka preduzetnika ini tzv. preduzetniki
ciklus. tj. zakonito ogranieno trajanje svakog
uspostavljenjog biznisa, koji se, usled trinih
promena, bre ili sporije mora menjati (u smislu
inoviranja postojeeg, odnosno njegove zamene
potpuno novim biznisom) - odakle upravo i
proistie potreba za permanentnim obukama
preduzetnika.
Svaki preduzetniki ciklus ine etiri
komplementarne faze, i to: planiranje,
organizovanje, realizovanje i valorizovanje
biznisa.
Upravo ta fazna podela direktno utie na
istoimene pojavne vrste savremenih
preduzetnikih obuka. Zato e se, u cilju
doprinosa daljem razvoju preduzetnikog
neformalnog obrazovanja izloiti naredni
predlozi:
Preduzetnike obuke iz planiranja malog
biznisa prvenstveno slue za determinisanje
novog i menjanje postojeeg malog biznisa.
Njima pre svega treba uputiti polaznike u
teoriju planiranja biznisa i u praktine
procese oko individualne izrade biznis
planova
Obuavanje preduzetnika iz organizovanja
malog biznisa ima za ci lj da se polaznici
osposobe za efikasno obezbeenje potrebnih
materijalno-kadrovskih
uslova
za
implementaciju planiranog biznisa, odnosno
za adekvatno povezivanje tog biznisa sa
ciljnim tritem i ukupnim okruenjem.
Obuke preduzetnika iz realizovanja biznisa
treba usmeriti prema izuavanju metoda i
tehnika za efikasno voenje i usmeravanje
svih zastupljenih funkcija
Obukama iz valorizovanja ostvarenih
rezultata u malom biznisu potrebno je
polaznike uvesti u naine vrdnovanja
postignutiih ekonomskih i drugih poslovnih
efekata, odnosno u korienju tih rezultata
naroito sa aspekta nastavljanja tekueg
biznisa ili njegovog menjanja.

predloenih programa seminarskih obuka, te institucije

posebnu panju moraju poklanjati negovanju i
angaovanju kompetentnih instruktora, tj. lica koja su
dobro upuena u teoriju i praksu preduzetnikog malog
biznisa.
Prethodna razmatranja ukazala su na to da se
preduzetnika kvalifikovanost nalazi na nivou niem od
potrebnog i da je to direktna posledica mnogih slabosti u
ukupnom preduzetnikom delovanju i obrazovanju u
Srbiji.
U cilju podizanja nivoa preduzetnike kvalifikovanosti,
glavni problem se svodi na to kako unaprediti celinu
preduzetnikog obrazovanja. Reenje ovog znaajnog
problema, kao to je i predloeno, nalazi se u adekvatnoj
afirmaciji izuavanja preduzetnitva kroz itav sistem
naeg formalnog i neformalnog obrazovanja. Ovome
treba dodati injenicu da je predloeno unapreivanje
celine preduzetnikog obrazovanja najisplativija i
najjeftinija investicija koja se sada moe realizovati u
naoj zemlji, naroito kada se ima u vidu naglaena
nestaica investicionih sredstava. Zato bi drava sa svojim
institucijama morala da podri predloeno unapreivanje
u izuavanju preduzetnitva u itavom republikom
obrazovnom sistemu.

LITERATURA

ZAKLJUAK
Sve ovo bi moralo da imaju u vidu institucije koje se bave
preduzetnikim obukama, naroito one najvee i
najistaknutije, kao to su: Nacionalna sluba za
zapoljavanje i Republika agencija za razvoj MSPP sa
svojim regionalnim agencijama. Naravno, pored

200

1.

Grupa autora, Razvojni problemi samostalnog

preduzetitva u Srbiji i njihovo reavanje, Unija
poslodavaca Srbije, igoja tampa, Beograd,
2005.

2.

Grupa autora, Studija Mikro-finansijska

podrka preduzetnicima poetnicima u Srbiji,
CRPD Centar za razvoj preduzetnikog
drutva, Beograd, 2007.
Markovi N, Preduzetnitvo, Cekom books,
Novi Sad, 2007.
Markovi N., Menadment malih i srednjih
preduzea, Cekom books, Novi Sad, 2010.

3.
4.
5.

Markovi N., Simi J., Preduzeni menadment,

Cekom books, Novi Sad, 2011.

6.

Sievi M., Model edukacije preduzetnika malih

i srednjih preduzea, magistarski rad, Fakultet za
menadment, Novi Sad, 2007.
Stamatovi M., Vukoti S., Upravljanje
marketingom strateki pristup, Cekom books,
Novi Sad, 2008.
www.virtuelnimentor.com/blog/?p=1889
www.link-elearning.com/lekcija-Upravljanjekarijerom

7.
8.
9.

10. www.bastabalkana.com/2010/02/4/-vrsteinteligencije-emocionalna--poslovna-politicka-iduhovna/
11. www.webrzs.stat.gov.rs

KULTURA POSLOVNOG KOMUNICIRANJA U KOLI

CULTURE OF BUSINESS COMMUNICATION IN SCHOOLS
ELJKO MARKOVI
O.. "Knez Lazar", Lazarevac
ARKO NEKOVI
PD RB KOLUBARA, Lazarevac
MARIJA NEKOVI
O.. "Knez Lazar", Lazarevac

Rezime: Poslovno komuniciranje u koli, za razliku od privrednih i drugih organizacija, osetno zaostaje. Kako od
poslovnog komuniciranja zavisi ne samo aurnost ve i uspeh i kole i svih subjekata u njoj, ovakvom kvalitetnom
komuniciranju pripada veoma vano mesto. Ovim radom elimo da ukaemo na kulturu poslovnog komuniciranja u
koli, kako na nivou same kole, tako i na nivou rukovoenja i poslovnog komuniciranja sa okruenjem i viim
instancama.
Kljune rei: poslovno komuniciranje, komunikacija i obrazovanje,interakcija.
Abstract: Business communication in schools opposed to commercial and other organisations, is considerably behind.
Business communication depends not only on accuracy but also on success of schools and all subjects who work in it.
To the quality of this kind of communication should be given an important place and major role. This paper has the aim
to draw attention to the culture of business communication in schols both at schools and at the level of management and
with the environment at higher levels.
Keywords: business communication, communication and education, interaction
3.

1. UVOD
Komunikacija je prenoenje poruka meu ljudima. Ona
podrazumeva odabiranje, formiranje i prenoenje simbola
da bi se ostvarilo znaenje poruke. To je susret umova
kroz akcije, reakcije, pitanja i odgovore. Komunikacija je
uslov za socijalizaciju oveka, ali i rezultat socijalizacije,
kao i prirodna ljudska potreba. Uslov dobre komunikacije
je poverenje izmeu sagovornika. Simboli u komunikaciji
su pisani i usmeni. Poaljilac i primalac moraju
simbolima davati isto znaenje da ne bi dolo do
nesporazuma, ali je takoe bitna i forma oblikovanja
informacija. Poslovno komuniciranje uopte, pa i u koli,
znai usmeni ili pisani kontakt izmeu poslovnih partnera,
koji raspolau potrebnim punomojima od strane svojih
poslovnih sredina, za reavanje poslovnih situacija i
problema. Ono takoe oznaava primanje i davanje
poslovnih informacija radi postizanja odreenih
poslovnih ciljeva i konkretnih rezultata. Upravo zbog
svega toga, poslovno komuniciranje je generator, pokreta
i koordinator svih poslovnih aktivnosti. U zavisnosti od
toga, kakvo se komuniciranje neguje u koli i van nje,
zavisi uspeh u poslu, odnosno zavisi uspeh cele kole i
svih zaposlenih u n joj. Poslovno komuniciranje u koli
ima dodatnu pedagoku odrednicu i ono se odvija na vie
nivoa:
1.
2.

U okruenju - odnos sa viom instancom i

sredinom.

2. OBLICI USMENOG POSLOVNOG

KOMUNICIRANJA
U zavisnosti od toga ko se susree, koji su ciljevi toga
susreta, kao i koji su posebni interesi pojedinih partnera,
odreuje se oblik usmenog poslovnog komuniciranja.
Poslovni susret se definie kao skup organizovan od
strane jednog poslovnog partnera na kome prisustvuje
najmanje jedan, a moe i vie drugih poslovnih partnera.
Neophodno je prethodno definisati mesto i vreme
odravanja poslovnog susreta, a podrazumeva se da je
domain onaj koji vodi i usmerava skup. Poslovna
kultura domaina obavezuje da ovako steenu prednost
ne koristi jer se to kosi sa osnovama kulture poslovnog
komuniciranja. Kada je re o ovoj vrsti komuniciranja
najee se pominju i istiu oblici razgovor i sastanak.
Razgovor predstavlja meusobni govor, prianje dvaju ili
vie lica, odnosno usmenu razmenu miljenja. To je
najprisutniji oblik diskursa vezanog govora, jer
predstavlja dijaloku formu govorenja. Meutim,
neophodno je pridravati se sledeih uputstava za
upotrebu jezika u razgovoru:

U odeljenju
Van odeljenja, ali u prostorijama kole

201

Voditi rauna o kvalitetu onoga to se govori

O kvantitetu uea u razgovoru (vremenu
trajanja)
O odnosu onoga to se govori prema temi
razgovora

1.

O nainu na koji se govori

Razgovor je u velikoj meri eliptian, jer se u dijalogu

izostavljaju reenini delovi, koji su se prethodno ve
pojavili ili se podrazumevaju. Razgovor nije proizvoljno
nizanje reenica, nego kao i tekst bitno ga odlikuje
organizacija reenica, koja mora da obezbedi povezanost,
jedinstvenost i celovitost.
Razlika izmeu poslovnog razgovora i poslovnog
sastanka je u znaenju osnovne rei u datim sintagmama.
Razgovor oznaava iskljuivo usmenu razmenu miljenja
i raspravljanja, to oba vezuje da se prethodno obezbedi
dolazak poslovnih ljudi na ugovoreno mesto. Poslovni
razgovor nije definisan vremenom i razmatranjem samo
jednog pitanja. Razgovor nema ili n e mora da ima
segmentarnost, to po s vojoj definiciji predstavlja
sastanak. Poslovni razgovor moe da sadri i vie
poslovnih sastanaka sa stanovita vremena, prostora ili
odreenih pitanja. Sve to ukazuje da treba praviti razliku
izmeu poslovnog razgovora i poslovnog sastanka, jer je
glagol razgovarati nesvren i oznaava govoriti, priati,
raspravljati o neemu, dogovarati se, dok glagol sastati
(se) je svren i ima znaenje nai se, sresti se, ali i iskupiti
se, odrati sastanak. Etimologija ovih osnovnih imenica,
ali i glagola pokazuje da ima i dodirnih taaka, ali i da se
ovi termini moraju razlikovati. Oblici usmenog poslovnog
komuniciranja koji su u praksi najee prisutni, su
sledei:
1.
2.
3.

4.
5.
6.
7.

Konsultacija krai poslovni dogovor u okviru

poslovne forme radi brzog razmatranja nekog
problema, davanja saveta ili uputstva za rad
Poslovni sastanak oblik interakcije veeg broja
ljudi vezanih za jedan konkretan problem,
vremenski tano odreen
Poslovni razgovor skup jednog ili vie
poslovnih partnera koji odreenim i ureenim
usmenim komuniciranjem ele da izvre
meusobni uticaj da se promeni poslovni odnos i
vremenski nije ogranien
Sednica je povremeni skup grupe poslovnih
ljudi na kome se donose znaajne odluke za
celokupno poslovanje firme
Konferencija i konvencija organizuje se po
specijalnosti i tematskom odreenju i na njima se
okupljaju strunjaci za pojedina podruja
Simpozijum je veoma brojan i masovan
sastanak sa osnovnim ciljem da se prezentuju
nova znanja i iskustva veeg broja uesnika
Kongres ima masovni karakter uz naglaenu
drutvenu notu, ali i kao oblik obeleavanja
nekog jubileja.

Svi ovi oblici okupljanja, realizuje se neposrednim putem.

Uesnici su okupljeni u istom prostoru, u isto vreme i
tako je obezbeena vea ili manja mogunost
neposrednog usmenog komuniciranja. Treba dodati da
postoje i poslovna okupljanja posrednim putem, kada se
mogu u nekom obimu ukljuiti i krajnji potroai:

2.

Audio sastanak ili konferencija ima kao mediji

radio odakle se emituje razgovor dvoje ili vie
ljudi. Njih povezuje voditelj, pa se tako ukljuuje
auditorijum
Video ili TV sastanak ili konferencija imaju
kao medij televiziju ili Internet, kada se
istovremeno prenosi i ton i slika razgovora dva
ili vie sagovornika.

3. METODE IZLAGANJA U USMENOM

POSLOVNOM KOMUNICIRANJU
U usmenom poslovnom komuniciranju
veoma je
znaajno kako se realizuje izlaganje. esto se zaboravlja
ono poznato pravilo da nije vano ta se kae, nego i kako
se kae, jer esto od toga kako se kae zavisi i krajnji
rezultat. Izlaganje zavisi i od toga kako se obavlja usmeno
komuniciranje, a ono m oe biti u vi du: profesionalnih
razgovora, govora, diskusija, prigodnih govora (pozdravni
govori, zahvalnice, prigodne besede i sl.). Izlaganje e biti
razliito kada je re o profesionalnom razgovoru ili kada
je re o debati ili prigodnom govoru. Kod profesionalnih
razgovora ili sastanaka izlaganje mora da bude usmereno
na razjanjavanje strunih stvari i tu emocije ne bi trebalo
da imaju nikakav uticaj. Izlaganje u okviru govora ima
sasvim drugu funkciju. Govorom mi tada elimo da
definiemo odreeni cilj na taj nain to informiui
istovremeno i motiviemo sluaoce. Kod govora pored
logikog niza, bitnu ulogu igra i emocija, duh i razum, ali
i volja. Govornik pored informacija unosi i svoj lini stav.
U diskusiji se obino polazi od nekih bitnih elemenata,
koji treba detaljnije da osvetle odreeni problem. Po
pravilu diskusije se realizuju posle odreenog govora ili u
okviru profesionalnog razgovora i sastanka. Bitno je da
diskusija ne treba da traje dugo i da se maksimalno
iskljui subjektivno.
Kada je re o prigodnim nastupima bitno je istai
injenicu da se oni bave trenutnim situacijama u
drutvenoj sredini ili su vezani za neke drutvene, ali i
line odnose. Tu se doputa odreeni nivo emotivnog
naboja, saobraznog oslovljavanja, ali i isticanja pojediinih
osobina onoga kome je upuen ovaj prigodni govor. Bitno
je da se kroz ovaj govor oseti i lina nota koja moe da
varira od nagovetaja emocija do njihovog izliva.
Metod izlaganja i stil izraavanja bitno je odreen
poslovnom strategijom i osnovnom informacijom, koja
treba da poslui kao osnov za realizaciju odreenog posla.
Znaajno je da izmeu poetka i kraja ne bude previe
materijala. Saetost i jezgrovitost su bitne komponente u
poslovnom razgovoru, jer vreme kota. Elementi humora
mogu bitno da pomognu, naroito ako je situacija dosta
sloena. Veto upleten humor, kratka anegdota ili ala,
koja ima prvenstveni cilj da otpusti atmosferu, omogui
partnerima da dobiju na vremenu i oslobodi duhove, ini
bitnu odrednicu izlaganja. Time se neposredno otklanjaju
barijere izmeu poslovnih partnera i deluje umirujue. Na
ovaj nain se kod sluaoca pojaava motiv za paljivo
praenje sadraja. Svaki kraj izlaganja zahteva poentu ili
odreeni zakljuak (rezime). Otuda to se vie izlaganje

202

blii kraju treba pojaati intezitet, izdvojiti osnovne take

i podupreti ih injenicama. Osobine dobrog govora su:
1. Osmiljenost podrazumeva da u osnovi svakog
govora (govorenja i pisanja) mora da postoji
dobra misao, jedinstvo govora i miljenja
2. Svrsishodnost govor mora da ima svoju svrhu,
odnosno cilj
3. Pravilnost prilikom govorenja i pisanja moraju
se potovati norme knjievnog jezika
gramatika i pravopis
4. Tanost upotreba prave, adekvatne rei,
naroito sinonima, fraza i stilskih figura. To
zahteva od govornika ne samo poznavanje to
veeg broja rei, nego i njihovo pravo leksiko
znaenje
5. Jasnost (razumljivost) ono to je jasno u
mislima trebalo bi da bude i jasno izraeno, tj.
razumljivo iskazano
6. ivost govora (dinamika) ivost ili dinamizam
govora omoguava da se odri panja sluaoca i
postigne ubedljivost i sugestivnost. Dinamizam
govora se postie kroz bogatstvo izraza,
slikovitost poruke, retorikim pitanjima,
dijalozima, ali i umerenom upotrebom gestova i
mimike
7. Harmoninost govora skup jasnosti, pravilnosti
i ivosti. Ovde je posebno vana reenica, njen
stav i intonacija
8. Glasnost govora ako izgovorena re nije doprla
do sluaoca, poruka nije prenesena
9. Ubedljivost govora temelji se na injenicama,
istini, jasnosti i dokumentovanom tvrenju

Gramatika poslovnog razgovora obuhvata sve elemente

kultivisanog govora, ali i one koje razmatra retorika.
Meutim, kod gramatike poslovnog razgovora posebno
mesto zauzima osnov komunikacije re. Rei se reaju
u reenice, reenice u diskurs, sve sa ciljem da se
obezbedi dijalog, protok informacija. Zbog toga je
posebno znaajno ne samo imati jeziku kompetenciju ili
kompetenciju koda, kao minimum za komuniciranje,
nego i posedovati i visoki nivo poznavanja kultivisanog
jezika kao osnovnog sredstva za usmeno komuniciranje,
ali i poznavanje osnove javnog izlaganja.

4. TEHNIKA POSTAVLJANJA PITANJA U

POSLOVNOM KOMUNICIRANJU

5. ELEMENTI KOJI UTIU KOD

ARGUMENTOVANJA

Znaaj pitanja u poslovnom komuniciranju je izuzetan, jer

ona bitno pospeuju dijalog, omoguavaju da se razjasne
nedovoljno precizirane posebnosti i pripremi teren za
finale donoenje odluke. Od pravovremeno
postavljenog pitanja, njegovog tanog definisanja, jasnog
zahteva i teita iskaza zavisi i dobijeni odgovor, odnosno
kvalitetno i funkcionalno voenje poslovnog razgovora.
Tehnika pitanja je takoe posebno znaajna, a ona pre
svega zavisi od tanog definisanja ta se pitanjem eli
postii. Najznaajnije je da pitanje stvara odreenu klimu
sporazumevanja meu sagovornicima, trai od
sagovornika da se odredi prema informaciji ili argumentu,
ali istovremeno daje i ansu za korekciju i promenu stava.
Sa stanovita standardnog jezika pitanje mora biti tako
formulisano da stimulie sagovornika da u odgovoru bude
to jasniji i konkretniji i da ne zaobilazi istinu ili daje
samo delimian odgovor. Ako se kod postavljenog pitanja
napravi bilo kakva omaka u odnosu na kultivisani govor,
javie se kao bumerang nedovoljna jasnost, pa e i
odgovor biti nedovoljno jasan, a nekada i nepotpun.
Osnovno je da onaj koji postavlja pitanje bude dovoljno
informisan i dovoljno struan. To e obezbediti da pitanje
bude formulisano korektno, to znai koncizno, jasno,
jednosmerno i struno utemeljeno. Kod tehnike
postavljanja pitanja bitno je da se vodi rauna i o
sledeem:

U
poslovnom
razgovoru
argumentovanje
i
protivargumentovanje su izuzetno znaajni, jer tada se
konano prelazi u sporazum ili se nazire negativan ishod
razgovora. Tu su posebno znaajni neki elementi iz
oblasti izraavanja, jer oni mogu biti odluujui u ovoj
etapi poslovnog razgovora. Ti elementi iz oblasti
izraavanja su:

Ne treba prekidati govornika da bi postavili

pitanje
Po pravilu pitanja se postavljaju onda kada
voditelj razgovora (domain) omogui takvo
komuniciranje
Obaveza je onoga ko postavlja pitanje da napravi
krai uputni uvod u kome treba da se oseti
potovanje prema govorniku i uslovno izvinjenje
to e moda biti naporno da se odgovori
Posle dobijenog odgovora obaveza je da se onaj
koji je postavio pitanje zahvali, izuzetno trai
dodatno objanjenje
Ton kod postavljenog pitanja ima veoma
znaajnu funkciju, jer sagovornik moe da
proceni da je u pitanju i pokuaj ili da se potceni
ili da se time eli pokazati odreena sumnja
prema njegovim ranije datim informacijama
Uvek treba imati na umu ono najvanije da li je
obezbeena svrsishodnost i funkcionalnost
konkretnog pitanja

203

Izlaganje mora biti jednostavno, jasno, tano i

uverljivo, jer svaka nepreciznost ili preterivanje
umanjuju snagu injenica
Nije vano samo ta se kae, nego i kako se kae
i to mora biti polazite u argumentovanju, jer se
tako na najbolji nain obezbeuje argumentu da
dobije mesto koje mu pripada
Upotrebljavati pre aktiv, nego pasiv, to znai
upotrebljavati aktivne, a ne pasivne ili bezline
glagole
Izbegavati fraziranje, koje pokazuje nedovoljnu
studioznost i spremnost za ovu etapu. Fraziranje,
po pravilu, kod argumentovanja devalvira ili
jednostavno relativizuje dokaz, to je vrlo
opasno. Zato treba izbegavati fraze: Nije reeno
ili Kao to je reeno ili Pored uoenog ...

Izbegavati neposlovne izraze i formulacije, jer to

bitno oteava dokazivanje, jer prevelika
narativnost moe da poremeti dokazivanje
Formulacije mogu oteati argumentovanje, zato
treba podesiti izraavanje tako da i sagovornik
bude vaan i da se insistira na potovanju
njegovog integriteta. Kloniti se formulacija koje
znae bezuslovnost, superiornost ili blago
potcenjivanje
Koristiti razliite vrste usmenih poreenja, jer
poreenje je vrlo snano i deluje u korist
argumentovanja. Bitno je da poreenje bude
zasnovano na iskustvu sagovornika, da pojaava
dokaz, deluje uverljivo i bude korektno, bez
preterivanja i krajnosti.

poslovnog bontona. ta e se u okviru ovog segmenta

nalaziti zavisi i od s adraja i od poslovnog partnera i od
drugih poslovnih odnosa.
Prilikom pisanog poslovnog komuniciranja moraju se
potovati odreena pravila:

6. PISANO POSLOVNO KOMUNICIRANJE

Pisani poslovni iskaz je i sadrajem i formom u funkciji
izvravanja poslovnog zadatka. Treba obezbediti da jezik
bude jasan, jednostavan, da se ispotuju sintaksika i
pravopisna tanost i da se vodi rauna o ekonomiji
sadraja. To znai da treba izbegavati kitnjaste forme
izlaganja, velike naracije, emotivni stil i sl.

Moderno pisani poslovni iskaz je pre svega precizan i

jasan, uz potovanje knjievnog jezika. Osnovna struktura
poslovnog pisanog iskaza ima pet posebnih celina:
poetak, uvoenje u poruku, poruka ili sutina, zakljuak i
pozdrav sa potpisom.
Poetak ili otvaranje iskaza je obraanje poslovnom
partneru. To nije ni malo beznaajno, jer od toga zavisi
koliko e partner, posebno ako je re o prvom kontaktu,
zaista ozbiljno i detaljno prouiti pismo. Postoje odreene
uobiajene i ustaljene fraze, koje nisu uvek preporuljive,
ali se nekada mogu primeniti: Cenjeni gospodine,
Potovani kolega i sl. Naravno, prijateljsko oslovljavanje
nije ni prikladno ni funkcionalno.
Uvoenje u poruku vezano je za prve rei u iskazu. Tu se
daje osnovni sadraj i osnovna namera poruke.
Poruka ili sutina zauzimaju sredinji deo iskaza i to je
najvaniji deo. U ovom delu se posebno mora voditi
rauna da se obezbedi jasna i tana formulacija sadraja,
uz potovanje svih bitnih elemenata pisanog govora.
Nikakva opirnost, nikakva digresija i nikakva narativnost
nisu potrebni, jer mogu bitno da opterete poruku i otuda
stil mora biti potpuno slubeni i administrativan.
Zakljuak ima za cilj da utvrdi, odnosno ponovo naglasi
sr ili sutinu samog sadraja i da zakljuni ton
poslovnom iskazu. Zakljuiti neto znai dati ono to
predstavlja najznaajnije i to sa to manje rei i po
mogustvu u jednoj reenici. Bitno je da to bude potpuno
jasno i koncizno, bez mogunosti da se moe tumaiti ili
shvatiti na razliite naine.
Pozdrav sa potpisom ili samo potpis slui ne samo da
podseti ko stoji iza ovog pisanog poslovnog iskaza, nego i
predstavlja deo kulture poslovnog komuniciranja i deo

Ekspeditivnost to zahteva da se svaki poslovni

iskaz brzo prosledi, izvri potreban uvid u
sadraj i takoe u najkraem moguem roku
obezbedi povratna informacija
uvanje poslovne i slubene tajne Posebnim
zakonom se propisuje ta se smatra slubenom
tajnom, a u okviru firme to je regulisano
internim aktima
Tanost i preciznost izraavanja Mora se
potovati ne samo jezika i komunikacijska
kompetentnost, nego i jasno pokazana strunost i
duno potovanje poslovnog partnera. Stil i jezik
poslovnog pisma, ali i os talih pisanih poslovnih
iskaza, jasno su odreeni time da sve bude
funkcionalno, odnosno, precizno, jasno i
prepoznatljivo
Administrativno tehnika obrada Sve ovo
podrazumeva ne samo pripremu i ekspediciju,
nego i uvanje i odlaganje svih vrsta pisanih
poslovnih iskaza. Problem arhiviranja je veoma
bitan, jer se pisani dokumenti moraju uvati
odreeno vreme, tako da ova obrada moe bitno
da doprinese pravilnom uvanju i korienju
dokumenata
Urednost i estetski izgled poslovnog iskaza
Urednost i estetski izgled bitno utiu na imid
firme ili u ovom sluaju kole

6.1. POSLOVNO PISMO

Poslovno pismo je najei oblik pisanog komuniciranja.
Sadraj pisma je, po pravilu, uvek drugaiji i nov i zavisi
od predmeta poslovanja. Poslovno pismo je dokument od
posebne vanosti kojim se jedna firma pisanim putem
obraa drugoj firmi. Zbog toga je veoma vano kako je
ovaj dokument jeziki realizovan, jer svaka jezika
nedoslednost ili nejasnoa, moe da izmeni osnovnu
poruku , zakljuak ili dogovor. Ovde je re o takvom
pisanom poslovnom iskazu koji trai i oekuje odgovor.
Iako se poslovno pismo organizuje prema osnovnoj
strukturi poslovnog pisanog iskaza, ima i posebnosti koje
ga izdvajaju. Re je o delovima poslovnog pisma i oni
mogu biti glavni ili obavezni i sporedni delovi poslovnog
pisma. Glavni ili obavezni delovi poslovnog pisma su:
zaglavlje, mesto i datum pisanja, adresa primaoca,
pozivne oznake, predmet (saetak), sadraj, pozdrav i
potpis.
Zaglavlje mora da sadri sve bitne elemente preko kojih
se poaljilac poslovnog pisma legitimie. Kao prvi vaan
deo poslovnog pisma, sastoji se od bi tnih i sporednih
delova. Bitni delovi su: naziv firme, delatnost i odredite
(ulica i broj, potanski broj mesta i naziv mesta). Sporedni
delovi zaglavlja su: brojevi telefona i telefaksa,
irorauna, popis filijala, godina osnivanja, zatitni znak i

204

dr. Obavezni su bitni delovi zaglavlja, a ostali, sporedni

delovi, e se uneti u zavisnosti od toga ta firma eli jo
da istakne kao odreenu informaciju. Bitno je da to bude
jeziki korektno, ali ne i prenatrpano, jer to moe imati
negativan efekat.
Mesto i datum pie se odmah iza zaglavlja i aktuelno je da
se pie u istom redu sa pozivnom oznakom. Datum je
vaan iz vie razloga. Najvanije je da odreuje da li je
poslovno pismo na vreme napisano, ali i kao osnov da se
tano utvrdi koji su propisi toga dana bili na snazi.
Adresa primaoca se sastoji kao i zaglavlje od: naziva
firme, njene delatnosti i odredita.
Pozivne oznake po pravilu imaju zadatak za lake
razvrstavanje pote. To su znaci, odnosno inicijali linosti
ili odeljenja firme u kome je pismo pisano.

izvore znanja i stvara uslove za razvoj svakog

pojedinca.
Vaspitno obrazovana komunikacija je oblik
komunikacije koji se ostvaruje u pr ocesu vaspitanja i
obrazovanja radi prenoenja i sticanja znanja i razvoja
linosti. Priroda i kvalitet komunikacije zavisi od
ostvarivanja cilja i zadatka nastave. U nastavi uenici
treba da se odazovu na poruku, da poiljiocu stave do
znanja da su poruku razumeli, da postave pitanja, zatrae
objanjenja. Tako se uspostavlja povratni komunikacijski
tok, jer nastava je suptilan komunikacijski proces
u
kome se upuuje vaspitno obrazovana poruka koja treba
da izazove odgovarajuu reakciju. Prema razliitim
kriterijumima komunikacija se klasifikuje na sledee
grupe:

Predmet predstavlja najkrai saetak poslovnog pisma. Po

pravilu se predmet ispisuje ispod adrese, a pre sadraja
pisma s leve strane. Takoe se praktikuje da se saetak
podvlai radi isticanja.
Sadrina pisma je najvaniji deo, jer bez njega nema ni
pisma. Njome se saoptava poslovna elja ili informacija.
Pravilo nalae da svaka tema, svaka znaajna informacija
ima poseban pasus, a u z avrnom delu zaokruuje se
poruka.
Potpis je bitan, jer bez njega pismo nema funkciju
slubenog dokumenta. Ako pismo potpisuje jedna osoba
potpisuje ga sa desne strane i to od 45 slovnog otkucaja, a
ako ga potpisuju dve linosti, onda linost vieg ranga sa
desne, a linost nieg ranga sa leve strane.
Postoje i sporedni delovi pisma: oslovljavanje, prilozi,
nain otpreme, raspored kopija i potskriptum ili dodatak.

7. KOMUNIKACIJA U NASTAVI
kola, kao jedna specifina sredina, sem poslovnog
komuniciranja koje se obavlja na nivou rukovoenja i
poslovnog komuniciranja sa viom instancom, ima i
poslovno komuniciranje u okviru nastave i koja ima
pridodatu i odreenu pedagoku odrednicu. Stvaranje
pisma bila je kljuni korak u revoluciji komunikacije
znanja su se mogla prenositi knjigom, a one su pisane
rukom. Od Gutemberga i pronalaska tamparske maine
mogue je masovno korienje knjiga, to je podiglo nivo
i kvalitet komunikacije. Napretkom nauke i tehnike dolazi
do stvaranja i korienja savremenih komunikacijskih
sredstava koja prodiru u nastavu film, televizija,
Internet. Postoje tri obrasca nastavnog procesa:

Fabriki grupa uenika kao u fabrici rade isto,

skup jednakih pojedinaca
Neohumanistiki koji je nastao pod uticajem . .
Rusoa, koji zahteva slobodno vaspitanje u prirodi
Komunikacijski u kojem uitelj nije samo
predava, ve saradnik i voditelj koji upuuje na

205

1.
-

2.
-

3.
-

4.
-

Prema broju pojedinaca koji uestvuju u

komunikaciji:
Intrapersonalna to je razgovor sa samim
sobom u kojoj akcija poinje od pojedinca,
preispitivanje ja-ja i u kojoj nema interakcije
Interpersonalna neposredno optenje dva ili
vie pojedinaca, ili putem medija sa svrhom
menjanja stavova i razvoja linosti, odnos ja-ti
ili ja-grupa
Masovna putem sredstava masovne
komunikacije koje se uspeno koristi u n astavi
grupa-grupa
Prema prirodi komunikacijskog medija:
Personalna je komuniciranje dva ili vie
pojedinaca bez posredstva tehnikih medija.
Emocionalno je bogata i moe se prilagoavati
trenutnoj situaciji
Apersonalna komunikacija preko tehnikih
medija, prednost su bre, objektivnije i tanije
prenoenje informacija
Prema nainu komunikacije:
Verbalna komunikacija komunikacija reima,
usmeno izlaganje, razgovor i ako se njome
preteruje moe u nastavi da ima i posledice
verbalizam. To se moe izbei dvosmernom
komunikacijom i raznovrsnim metodskim
postupcima
Neverbalna komunikacija optenje drugim
sredstvima, slikom, gestovima, oima, mimikom.
Ne koristi se govorni aparat i u kombinaciji sa
verbalnom doprinosi uverljivosti, ali ne treba
preterivati
Zavisno od postojanja povratne informacije:
Jednosmerna komunikacija informacije teku
od samo jednog subjekta ka drugom, nema
povratne informacije i nema postavljanja pitanja
Dvosmerna komunikacija postoji povratna
informacija o razumljivosti poruke, za nju je
najpogodnija metoda razgovora i najpotpunija je
u odnosu jedan na jedan ili odnos jedan prema
manjoj grupi

5.
-

6.
-

Zavisno od toga da li komuniciraju pojedinci

koji su na istom mestu ili su meusobno
udaljeni:
Neposredno komuniciranje optenje uesnika
na istom mestu, u istoj prostoriji, pa se
komunikacija vri metodom "licem u lice"
Telekomunikacija

optenje
uesnika
meusobno udaljenih posredstvom tehnikih i
drugih medija
Prema prirodi komunikacijskih odnosa
izmeu nastavnika i uenika:
Autoritarno komuniciranje optenje sa
hijerahijske pozicije, nareivakim tonom,
ponaanje regulisano, bezpogovorna poslunost
Demokratsko komuniciranje podrazumeva
saradniki odnos u kome su uesnici u
komunikacijskom procesu ravnopravni, uenik
ima pravo na vlastiti stav, nema pretnje
represijom, nema kazne.

razvoj. Interakcija je bogatiji oblik komunikacije.

Karakteristian je za nastavnike koji neguju demokratsku
klimu u o deljenju i u ovom obliku komunikacije potuje
se inicijativa uenika, pospeuje se socijalizacija i
kognitivni razvoj uenika. Slabosti interakcije u kolama
su:
-

Inerakcija u kolama treba da bude:

-

8. KAKO KOMUNICIRATI SA UENICIMA

Dete dolazi u novu socijalnu situaciju, u veliku grupu u
kojoj se treba prilagoditi. Ciljevi grupe se ostvaruju
zajednikom aktivnou, tako da lini ciljevi treba da
budu zajedniki i usklaeni, jer jedino tada grupa ima
svrhu. to su lini ciljevi i ponaanje lanova grupe
meusobno vie uslaeni, to je oseaj grupne pripadnosti
snaniji, a najsnaniji je kada su najvaniji ciljevi
zajedniki. kolsko odeljenje je formalna i neformalna
grupa. Formalna jer se zahtevi postavljaju spolja, a
neformalna jer treba da se realizuju uenikovi izbori i
elje. Deci nije vie u tolikoj meri potrebno direktno
voenje, jer je mogue podsticanjem pokrenuti njihovu
inicijativu, osloniti se na njihove ideje, uvaiti njihove
predloge. Treba obezbediti dvosmernu komunikaciju koja
e podsticati uenikovu misaonu aktivnost, samostalnos i
razvoj. Nastavnik treba da bude direktivniji, a njegovi
zahtevi to odreeniji, jer je dete tog uzrasta jo uvek
nesamostalno. Negativne posledice autokratskog voenja
grupe su: uenici su agresivniji, zauzimaju ponizan i
pomirljiv stav, imaju i manje samostalnosti i inicijative,
kao i slab oseaj grupne pripadnosti.

Ostvaruju emocionalni i kognitivni ciljevi u

grupi
Dete osea prijatno u odeljenju, da radosno
dolazi u kolu
Dete slobodno izraava ta misli i ta osea
Dete bude prihvaeno i da ima pravo na greku
Stvara pogodna atmosfera za uenje i razvoj

Postoje dva oblika komunikacije izmeu nastavnika i

uenika koakcija i interakcija. U koakciji nastavnik ima
kljunu ulogu u komunikaciji, on je zapoinje, zavrava i
sve vreme kontrolie. Komunikacije meu uenicima su
zapostavljene, nastavnik izlae, uenici sluaju, pamte i
postupaju po uputstvu. Uenik ima pasivan poloaj, nema
njegove inicijative, ne podstie se socijalizacija i misaoni

Demokratska, jer je ona podsticajna

Da postoji povratna informacija (obostrana)
Da
ohrabruje
uenike
da
meusobno
komuniciraju.

9. ZAKLJUAK
Poslovno komuniciranje u koli je samo deo uopte
komuniciranja u koli, ako se ono shvati kao kontakt
izmeu poslovnih partnera. Kultura poslovnog
komuniciranja u koli podrazumeva usmeno i pismeno
poslovno komuniciranje, ali sa dominatnom pozicijom
usmenog, koji se realizuje najee interakcijom. Opti je
zakljuak da je komuniciranje u koli, u osnovi, deo
poslovnog komuniciranja, koje ima dodatnu pedagoku
odrednicu i ono se odvaja na vie nivoa:
-

Komunikacija u nastavi treba da doprinese da se:

Najvei deo asa

zauzima nastavnikovo
govorenje
Uenicima se serviraju gotove informacije, a
govore samo kada odgovaraju
Retka su pitanja koja teraju uenike na misaoni
napor
Atmosfera na asu je kruta, a uenici pod
pritiskom.

U odeljenju: nastavnik uenik; uenik uenik;

uenik nastavnik; nastavnik roditelj; roditelj
nastavnik
Van odeljenja, ali u prostorijama kole: nastavnik
nastavnik; direktor nastavnik; uenik direktor;
direktor roditelj; direktor administrativna sluba i
dr.
U okruenju sa viom instancom i sredinom: direktor
kolski nadzornik; direktor predstavnici
Ministarstva prosvete; direktor predtavnici optine;
direktor direktor druge kole.

Kao to je bilo ve rei u uvodu za razliku od privrednih i

drugih organizacija, poslovno komuniciranje u kolama
bitno zaostaje. S obzirom da od poslovnog komuniciranja
zavisi ne samo aurnost, nego i uspeh kola, a u zadnje
vreme i njen imid, ovakvom komuniciranju pripada
vano mesto i na to treba uvek ukazivati.

LITERATURA
[1] Cvetanovi, V., (1996): Kultura poslovnog
komuniciranja u koli,Uiteljski fakultet, Beograd,
[2] Vilotijevi, M., (1993): Organizacija i rukovoenje
kolom, Uiteljski fakultet, Beograd.
[3] Mici, P., (1990): Kako voditi poslovne razgovore,
Predrag & Nenad, Beograd.

206

[4] Osredeki, E., (1989):

Kultura
poslovnog
komuniciranja, U druenje propagandista SR
Hrvatske, Zagreb

207

POVEZANOST LIDERSTVA I KONCEPTA UEE ORGANIZACIJE

THE RELATIONSHIP BETWEEN LEADERSHIP AND THE LEARNING
ORGANIZATION CONCEPT
DEJAN MATI
Fakultet tehnikih nauka, Novi Sad
BOJANA MILI
Fakultet tehnikih nauka, Novi Sad
Rezime: Koncept uee organizacije poslednjih decenija poprima ogromnu panju kao koncept direktno
proporcionalan efikasnosti i efektivnosti organizacije i shodno tome, profitabilnosti i dugoronom trinom
pozicioniranju u odnosu na konkurente. Organizacije koje implementiraju strategije konzistentne sa konceptom uee
organizacije ostvaruju bolje organizacione performanse. Procesi uenja u organizaciji istiu se kao jedini izvor
konkurentske prednosti i zahtevaju lidera koji kreira organizacionu kulturu koja vrednuje i nagrauje uenje, deljenje
znanja i saradnju meu zaposlenima. Cilj ovog rada jeste da se prikau meusobni odnosi izmeu karakteristika uee
organizacije sa jedne strane i liderstva sa druge strane, uvaavajui injenicu da uee organizacije ostvaruju bolje
organizacione performanse.
Kljune rei: Uea organizacija, Liderstvo, Organizaciono uenje, Organizacione performanse
Abstract: The learning organization concept recently takes a lot of attention as a concept directly proportional to the
efficiency and effectiveness of organizations and, consequently, profitability and long-term market positioning relative
to competitors. Empirical studies have shown that organizations which implement strategies consistent with the
learning organization concept achieve better organizational performance. The processes of organizational learning
stand out as the only source of competitive advantage and require a leader who creates an organizational culture that
values and rewards learning, knowledge sharing and collaboration among employees. The aim of this paper is to show
the interrelationships between the characteristics of learning organizations on the one hand and leadership on the other
hand, considering the fact that learning organizations achieve better organizational performance.
Keywords: learning organization, leadership, organizational learning, organizational performance

1. UVOD
Konstantne potrebe za promenama, znanjem i
inovacijama dovele su do sve veih potreba za uenjem,
te se moe rei kako se ljudsko drutvo danas nalazi u eri
znanja i eri uenja. Svi zaposleni se nalaze pred
izazovima stalnog uenja, sticanja novog znanja,
uvoenja promena i stalnih inovacija u svojim
organizacijama. Da bi bili u mogunosti da uvode
promene, samim tim menjali i inovirali svoje
organizacije, zaposleni moraju konstantno da ue, kako bi
sticali nova znanja koja omoguavaju promene i
inovacije, a samim tim i poveanje efektivnosti,
efikasnosti i ko nkurentnosti njihovih organizacija.
Meutim, vano je primetiti da proces uenja i sticanja
novih znanja ne vai samo za pojedince, ve i za
celokupnu organizaciju. Organizaciono uenje definisano
je na mnogo naina, ali sutina svih definicija je da je to
kolektivno uenje lanova organizacije. Organizacije ue
kroz uenje pojedinaca, ali one ue i jedna od druge [1].
U budunosti e najuspenije biti one organizacije koje
imaju svojstvo organizacije koja ui, koje ue bre i bolje
od ostalih a posebno od svoje konkurencije, i time
ostvaruju i odravaju svoju konkurentsku prednost [2].
Organizaciono uenje je vana determinanta performansi
organizacije i njenog opstanka u dananjem dinaminom i
turbulentnom poslovnom okruenju, ali mnoge kompanije
ne postiu uspeh u savladavanju procesa kolektivnog

uenja, a samim tim ni u procesu inovacija i promena, to

je jedan od najveih izazova uspenog liderstva. U
nastavku rada panja e biti usmerena na naine kojima
lideri mogu uticati na organizaciono uenje i time
poboljati performanse svojih organizacija.

2. UENJE I UEA ORGANIZACIJA

Uenje se moe definisati kao sloeni proces koji stvara
novo znanje, donosi nove ideje i omoguava inovacije, to
sve zajedno dovodi do kvalitativnih promena u
organizaciji. Dakle, uenje stvara znanje, znanje stvara
ideje i inovacije, a ideje i inovacije dovode do promena. S
druge strane, promene dovode do stvaranja novih znanja i
pojave novih ideja i tako se ovi meusobno povezani
procesi kontinuirano odvijaju u organizacijama koje
koriste koncepte upravljanja promenama i upravljanja
znanjem za poveanje svoje kompetitivne prednosti,
poboljanje svog poloaja na tritu i stvaranje osnove za
dalji razvoj. Uenje je sloeni proces u kome ljudi na
osnovu novih informacija i saznanja menjaju svoje
stavove, miljenja i predstave i time postaju sposobni za
nove akcije i promene. Osoba koja ui menja svoje
miljenje, svoj ugao gledanja, svoj pristup problemima i
svoje miljenje i stav o moguim reenjima. Uenjem
pojedinac:
razvija nove pristupe i strategije,

208

dolazi do novih ideja i

razvija svoj kreativni proces.

Efikasan proces uenja zahteva:

organizacionu kulturu koja podstie uenje i
deljenje znanja,
timski rad i liderstvo u reavanju problema i
uvoenju promena i
otvorenost za prihvatanje tuih znanja i
iskustava.
Moe se rei da je u XXI veku nastupilo vremena uenja i
znanja, vremena promena i inovacija baziranih na uenju i
kreiranju znanja tako da danas:
ue pojedinci, ue i organizacije;
ui se pojedinano, ui se zajedniki;
ue jedni od drugih;
ue slabiji od boljih;
ui se na osnovu sopstvenog i tueg iskustva.
Procesom uenja ljudi menjaju ova pravila i pretpostavke,
zatim menjaju svoj pristup problemima i, konano,
prihvataju nova znanja koja nadalje koriste. Pojedinci ue
prihvatajui i sistematizujui nova znanja, nove ideje,
nova iskustva i nove naine rada i ponaanja. Za proces
uenja se kae da dovodi do promene mentalnog okvira ili
mentalnog modela koji je usvojen od strane pojedinaca,
to praktino znai da svaki pojedinac ima sopstvene
usvojena pravila ili pretpostavke koje mu omoguavaju da
razume nain poslovanja i funkcionisanja organizacije,
ciljeve organizacije, povezanost sa okolinom, zahteve
potroaa i dr. Samo jasni ciljevi koje treba da budu
dostignuti mogu da motiviu pojedince da efikasno ue. Iz
tog razloga, uenje pojedinaca u organizaciji treba da
bude organizovano i usmereno kroz programe obuke,
treninge i inovacije znanja. Pored pojedinaca, od
sutinske vanosti je da ue i organizacije. Organizacija
ui na taj nain to preko pojedinaca prikuplja i
sistematizuje njihova individualna znanja i uobliava ih u
odreene procese, postupke i procedure koje postaju
organizaciona praksa. Organizaciono uenje predstavlja
proces sticanja novih znanja i prilagoavanja promenama,
tako da se esto naglaava da organizaciono uenje
predstavlja poseban nain adaptacije organizacije na
spoljne uticaje i promene [2]. Danas nije vie dovoljno da
u organizaciji postoji jedna osoba, ekspert, znalac ili
vrhunski strateg, koja ui u ime svih zaposlenih i za celu
organizaciju i koja odluuje umesto svih, ve svi
zaposleni na svim nivoima organizacije moraju da ue i
da maksimalno koriste sve svoje potencijale. Organizacija
koja ui bi, po svemu navedenom, bila organizacija u
kojoj ljudi stalno razvijaju svoje sposobnosti kreiranja i
ostvarivanja rezultata koje zaista ele, u kojoj se neguju
novi modeli i obrasci, u kojoj se slobodno iskazuju
kolektivne aspiracije i u kojoj se kontinuirano ui kako
zajedno uiti.
One organizacije koje bre ue, samim tim bre stvaraju
znanja i bre ih primenjuju u praksi, postaju uspenije i
konkurentnije. Smatra se da su danas uenje i znanje
najznaajniji izvori konkurentske prednosti, a da su

organizacije koje ue uspenije od drugih. One se

odlikuju [3]:
organizovanim sticanjem znanja,
uvoenjem brzih promena i inovacija,
efikasnim timskim radom i
liderstvom.
Organizaciono uenje predstavlja sloen proces usmeren
na obezbeivanje novog organizacionog znanja i
predstavlja osnovu za izgradnju modela organizacije koja
ui. Ovaj proces sastoji se iz [4]:
akvizicije informacija
distribucije informacija
interpretacije informacija
pohranjivanja informacija u or ganizacionu
memoriju
Drugim reima, organizaciono uenje je obrada
informacija sa ciljem pohranjivanja znanja u
organizacionu banku podataka. Individualno znanje
pojedinac nosi sa sobom i, ako napusti organizaciju a pri
tome nema organizovanog sistema uenja i sticanja,
prenoenja i zadravanja znanja na organizacionom
nivou, moe nastati problem. To praktino znai da
organizaciono uenje treba da dovede do situacije u kojoj
znanje organizacije nije samo prosta suma individualnih
znanja zaposlenih, ve se znanja pojedinaca pretvaraju u
procedure i standarde koje koristi organizacija, odnosno
mogu ih koristiti svi zaposleni u organizaciji i time se
stvara kolektivno, organizaciono znanje. Na taj nain,
organizacija ui preko pojedinaca sistematizacijom i
organizovanjem njihovog znanja i pretvaranjem tog
znanja u s tandardne postupke i procedure koje su
dostupne svim lanovima organizacije, a po potrebi i ire.
Organizaciono uenje moe se definisati na vie naina ali
sutina svih definicija jeste da ono predstavlja kolektivno
uenje lanova organizacije. Procesi ukljueni u
organizaciono uenje ukljuuju otkrivanje relevantnog
novog znanja, usmeravanje tog znanja ka onim lanovima
organizacije kojima je potrebno i primena tog novog
znanja kako bi se unapredili poslovni procesi i kako bi se
organizacija uspeno adaptirala na izazove koje donosi
dinamino
i
promenljivo
okruenje.
Uspena
implementacija novog znanja podrazumeva da ono ostane
insitucionalizovano unutar organizacije sve dok je
potrebno i upotrebljivo, odnosno dok je relevantno.
Organizaciono uenje je vana determinanta performansi i
opstanka organizacija u dananjem dinaminom
poslovnom okruenju, ali mnoge organizacije to previaju
i proputaju priliku da usavre procese uenja u
organizaciji. Neki od kljunih procesa upravljanja
znanjem kao to su otkrivanje novog znanja, deljenje
znanja ili primena znanja esto predstavljaju najslabiju
kariku koja dovodi do neuspeha i propusta u
organizacionom uenju to se reflektuje na organizacione
performanse. Ovo se posebno odnosi na velika preduzea
koja, iako ulau dosta u istraivanje i razvoj, te aktivnosti
ne donose oekivane rezultate na polju inovacija, novih
proizvoda, usluga ili poslovnih procesa, ve ti rezultati
stiu uglavnom od pojedinaca ili iz malih preduzea [5].

209

Organizaciono uenje predstavlja jedan od najvanijih

izvora kompetitivne prednosti koje organizacije danas
imaju [6],[7]. Organizaciono uenje je ujedno i proces
koji omoguava stvaranje organizacije koja ui.
Organizacija koja ui (pametna organizacija) je takva
organizacija koja neprekidno ui, uvodi promene, adaptira
se i transformie, kako bi, zahvaljujui tome, kao
fleksibilna organizacija opstala u dinaminom,
neizvesnom i promenljivom poslovnom okruenju [8]. To
je organizacija koja se konstantno menja i transformie
pod uticajem novih, steenih, znanja na osnovu stalnog
uenja. To je, takoe, veoma adaptabilna organizacija
koja ui da se menja i ui iz promena. Uenje u ovom
sluaju predstavlja nain adaptacije organizacije na
neprekidne promene u svojoj okolini, a takoe ono
predstavlja i uslov opstanka i daljeg razvoja organizacije.
Za postizanje novih ideja, inovacija i rezultata potrebno
da se definiu posebne discipline ili takozvane
komponentne tehnologije, koje potiu iz razliitih
oblasti istraivanja, koje se samostalno razvijaju i daju
odreene rezultate, ali kao povezani skup predstavljaju
osnov za stvaranje novih ideja i inovacija i njihovo
pretakanje u praksu. Na toj osnovi, model organizacije
koja ui obuhvata pet posebnih disciplina za uenje [2]:
1.
Sistemsko miljenje;
2.
Lino ovladavanje;
3.
Mentalni modeli;
4.
Zajednika vizija;
5.
Timsko uenje.
Organizacija koja ui poseduje organizacionu kulturu koja
promovie i podrava inovacije i uenje - i individualno i
grupno i kolektivno. Individualno uenje pojedinaca mora
dovesti do poveanja kolektivnog organizacionog znanja i
tada moemo govoriti o organizaciji koja ui.
Organizaciono okruenje mora biti takvo da promovie
kulturu uenja i kolektivno uenje ime se poveava
znanje cele organizacije, tako da se moe zakljuiti da
proces uenja mora biti duboko usaen u organizacionu
kulturu. U s tvaranju takve organizacije prvo se mora
kreirati i iskomunicirati vizija organizacije koja ui to je
zadatak lidera koji treba da inspirie i motivie pojedince
na svim hijerarhijskim nivoima organizacije da ue, da
prenose znanje lanovima svog tima odnosno radne grupe
kao i da obavezno odvoje deo radnog vremena za uenje.

3. LIDERSTVO I UEA ORGANIZACIJA

Uzimajui u obzir vanost organizacionog uenja za
organizacione performanse, veoma je vano shvatiti na
koji nain se moe uticati na procese uenja u
organizacijama, i na ovom mestu mnogi autori prepoznaju
vanost liderstva [2],[9],[10]. Istraivanjima je dokazano
da odreeni stilovi liderstva, kao to su npr. podravajue,
delegirajue ili transformaciono liderstvo, imaju pozitivan
uticaj na procese uenja u organizacijama [8],[10],[11].
Lideri svojim stilom liderstva mogu direktno podsticati i
olakavati organizaciono uenje onim to govore i ine, a
indirektno mogu uticati putem implementacije i
modifikacije relevantnih programa, sistema i struktura
[12], [13]. To je i jedan od najveih izazova za lidere na
svim organizacionim nivoima, a odnosi se na stvaranje

uslova koji podstiu, olakavaju i odravaju

zadovoljavajui nivo inovacija i kolektivnog uenja.
Veoma je vano shvatiti kako lideri utiu na kolektivno
uenje timova i celih organizacija, meutim popularne
teorije liderstva su prilino ograniene po tom pitanju. Na
primer, transakciono liderstvo bazira se na procesu
razmene: lider nudi nagrade ili preti kaznama u zamenu
za obavljanje odreenih zadataka ili eljeno ponaanje
svojih sledbenika-saradnika ije ponaanje i uinaka
analizira i kontrolie putem pravila i uputstava [14],[15].
Ovaj tip liderstva moda donosi rezultate ali teko da
moe indukovati posveenost i entuzijazam sledbenikasaradnika u bilo emu, tako da je ih ne indukuje ni u
uenju. S druge strane, teorija transformacionog lidera
[14],[15] je formulisana tako da objasni kako lider moe
da utie na motivaciju svojih sledbenika-saradnika i kako
moe da pobolja njihove performanse. Transformaciono
liderstvo govori o liderovoj sposobnosti i umeu da
indukuje poverenje, odanost i d ivljenje kod svojih
sledbenika koji tada podreuju svoje line interese
grupnim, odnosno organizacionim, interesima. Ovaj tip
liderstva se bazira na viziji, zajednikim vrednostima i
idejama na kojima izgrauje odnose unutar tima ili
organizacije. Transformaciono liderstvo kao svoju sutinu
ima motivisanje individua da urade neto to nikad ranije
nisu ili da urade vie od oekivanog ali, iako je ono vana
forma lideskog uticaja na sledbenike-saradnike, ne daje
potpuno jasan odgovor na pitanje kako lideri mogu uticati
na kolektivno uenje. Akcenat kod transformacionog
liderstva je na direktnom uticaju pojedinanog lidera na
sledbenike-saradnike, a ne na zajednikom uticaju vie
lidera [16], ili na uticaju lidera na procedure, programe i
sisteme relevantne za kolektivno uenje [12].
Harizmatsko liderstvo je jo jedna popularna teorija sa
ogranienom upotrebnom vrednou za objanjavanje
organizacionog uenja [17]. Liderova harizma moe
poveati liderov uticaj, ali to ne mora znaiti da e se time
poveati efektivnost i kolektivno uenje u organizaciji
ve, naprotiv, moe imati i potpuno suprotan efekat a to je
da sledbenici-saradnici, verujui da je lider savren, ne
dovode u pitanje njegove odluke niti pokreu sopstvene
inicijative.
Veliki deo posla u organizacijama obavlja se u manjim
grupama i timovima kao to su npr. radne grupe, projektni
timovi i menaderski timovi. Mnoga istraivanja su kao
rezultat dokazala i pokazala da formalni i neformalni
lideri imaju znatan uticaj na kreativnost, donoenje
odluka, reavanje problema i kolektivno uenje u
timovima [3],[10],[18]. Neki od naina na koje lideri
mogu uticati na kolektivno uenje u timu su [5],[8]:
ohrabrivanje procedura koje podstiu kreativne
ideje
podravanje obeavajuih ideja koje na prvi
pogled deluju nejasno ili kontraverzno
pribavljanje resursa potrebnih za razvoj novih
ideja
ohrabrivanje lanova grupe da eksperimentiu sa
novim prilazima u reavanju problema
korienje analize aktivnosti za poboljanje
poslovnih procesa

210

praenje deavanja u okruenju relevantnih za

inovativne aktivnosti tima

Da bi se shvatio nain na koji lideri utiu na kolektivno

uenje, potrebno je da se identifikuju prepreke i potekoe
u procesu kolektivnog uenja i pronau naini za njihovo
prevazilaenje ili izbegavanje [5]:
Prva prepreka je opte verovanje da bi top menadment
organizacije trebao da ima najveu odgovornost za
voenje promena i inovacije, i to verovanje ohrabruje
top-down pristup inovacijama pre nego kolaborativni
pristup gde svi uestvuju u procesu uvoenja inovacija.
Mnogi top menaderi su suvie odvojeni (izolovani) od
ostatka organizacije da bi na vreme uoili anse i pretnje,
tako da inicijative koje dolaze sa niih hijerarhijskih nivoa
mogu unaprediti fleksibilnost i a daptivnost organizacije.
Lideri na svim nivoima u or ganizaciji moraju izgraditi i
odravati kulturu koja snano promovie i vrednuje
uenje, inovacije, eksperimentisanje, fleksibilnost kao i
stalno poboljavanje i unapreivanje. Druga prepreka je
restriktivnost informacija i znanja koje bi olakalo
kolektivno uenje i efektivno reavanje problema od
strane drugih lanova organizacije. Neki zaposleni koriste
svoju kontrolu nad pristupom i distribucijom informacija
kako bi proirili svoju mo, uticali na to da se donose
odluke koje su u njihovom interesu i odrali preuvelian
utisak line kompetencije i ekspertize [19]. Na taj nain,
ostali lanovi organizacije ne dolaze pravovremeno do
relevantnih informacija potrebnih za donoenje potrebnih
odluka, razumevanje problema i kreativna reenja istih.
Lideri mogu olakati procese otkrivanja novih znanja i
inovacija time to e podsticati pravovremenu
komunikaciju, implementirati odgovarajue informacione
i komunikacione sisteme, dozvoliti pristup veem broju
informacija i ohrabrivati svoje sledbenike-saradnike da
koriste drutvene mree kako bi poboljali svoj pristup
relevantnim informacijama i idejama.
Trea prepreka je diferencijacija odeljenja u organizaciji
po funkciji, proizvodu, potroaima ili geografskoj
lokaciji. Ova diferencijacija obino omoguava benefite
kao to je npr. poveana efikasnost, ali isto tako stvara
barijere za s aradnju i deljenje informacija [20]. Razliiti
prioriteti, funkcije, terminologija, dijalekt pa i jezik mogu
oteati komunikaciju i obeshrabriti saradnju u traenju
novih reenja, otkrivanju novih proizvoda i procesa ili
inoviranju postojeih. Unutar organizacije u kojoj se njeni
pojednini delovi nadmeu za resurse i mo, nove ideje se
ljubomorno uvaju za sebe i ne dele se sa ostalima. U
ovom sluaju lideri svojim delovanjem mogu poboljati
meusobno poverenje, saradnju i komunikaciju putem
isticanja zajednikih vrednosti i ciljeva, podsticanja
meusobnog uvaavanja izmeu razliitih delova
organizacije, olakavanja komunikacije izmeu razliitih
delova organizacije i, konano, putem uvoenja sistema
nagraivanja saradnje meu razliitim delovima
organizacije.
etvrta prepreka za saradnju je konflikt izmeu razliitih
stejkholdera, odnosno interesnih grupa, kao to su
vlasnici, zaposleni, klijenti, lokalna drutvena zajednica i

top menadment. Ako se oni ne mogu sloiti oko ciljeva i

prioriteta organizacije, odluke oko toga koji tip uenja
podsticati i koje novo znanje primeniti e verovatno
odraavati relativnu mo pojedinih interesnih grupa.
Kolektivno uenje fokusirano na strateke dugorone
ciljeve performansi organizacije e se verovatno
podsticati ako se kljuni stejkholderi sloe da je to vano i
da e to pomoi ostvarenju i njihovih linih ciljeva. Lideri
ovde svojim delovanjem mogu pomoi da se izgradi
kolektivna
identifikacija
svih
stejkholdera
sa
organizacijom, zatim da se izgradi kultura zajednikih
vrednosti za organizaciono uenje i fleksibilnost, mogu
podsticati i promovisati mogunosti za akviziciju, deljenje
i primenu znanja, ohrabrivati tzv. win-win reenja za
konflikte gde svi imaju percepciju da su na dobitku i,
konano, lideri moraju da kreiraju optimizam u borbi
organizacije sa svakodnevnim tekim izazovima u
poslovnom okruenju dananjice.
Primeri naina na koji lideri mogu poboljati
organizaciono uenje [5]:
podsticanje
zaposlenih
da
preispituju
tradicionalne metode uenja i trae nove
inovativne i efektivnije pristupe
artikulisanje inspirativne vizije radi dobijanja
podrke od lanova organizacije za inovativne
promene
ohrabrivanje i olakavanje osvajanja vetina
potrebne za kolektivno uenje pojedinaca i
timova
kreiranje kulture uenja putem podravanja
vrednosti konzistentnih sa uenjem iz iskustva i
otvorenosti prema novom znanju
pomo zaposlenima u razvoju mentalnih modela
koji se bave uzrono-posledinim odnosima i
determinantama performansi za t imove i
organizaciju
podsticanje drutvenih mrea koje olakavaju
deljenje znanja, zajedniki razvoj kreativnih
ideja i akviziciju politike podrke za inovacije
pomo zaposlenima da prepoznaju kada naue
neto vano i koje implikacije to donosi za tim i
organizaciju
pribavljanje spoljne podrke i finansiranja
krupnih inicijativa koje ukljuuju pribavljanje ili
primenu novog znanja (npr. akvizicije ili
zajedniki projekti)
ohrabrivanje eksperimenata kako bi se produbilo
znanje i ispitali efekti promena pre
implementacije istih
ohrabrivanje timova da rade analizu aktivnosti
kako bi identifikovali i razlikovali efektivne
procese od ostalih
razvoj alata za merenje kolektivnog uenja i
deljenja znanja kako bi se identifikovali naini
kako da se ti procesi poboljaju
ohrabrivanje zaposlenih da prepoznaju i obaveste
nadreene kad neka nova inicijativa ne daje
oekivane rezultate i trebalo bi odustati od nje
kreiranje decentralizovanih radnih grupa sa
delegiranim znaajnim autoritetom da podstiu

211

uenje i inovativne aktivnosti na organizaciono

odgovoran nain
razvoj, primena i podrka programa i sistema
koji ohrabruju i nagrauju otkrivanje novog
znanja, njegovu distribuciju i primenu u
organizaciji

4. ZAKLJUAK
Na samom kraju, moe se zakljuiti da je neophodan
jedan kompleksan, viedimenzionalni model i pristup
kako bi se moglo povezati liderstvo i organizaciono
uenje u cilju poboljanja performansi organizacije.
Primarna uloga lidera trebalo bi da bude da stvaraju
uslove, ureuju i kontroliu procese uenja u organizaciji.
Nadalje, lideri bi trebalo da podstiu spremnost za razvoj
svojih sledbenika-saradnika i time da poveaju njihov
potencijal kako bi dali svoj pun doprinos organizacionom
uenju. Isto tako, lideri bi trebalo da podstiu distribuciju
i difuziju znanja izmeu sledbenika-saradnika putem
svog uticaja uticaja na strukturu i funkcionisanje mrea za
deljenje znanja. S druge strane, ti i takvi sledbenicisaradnici mogu posluiti kao svojevrsni katalizatori
znanja unutar organizacije ili izmeu mrea za deljenje
znanja. to se tie transformacionog, transakcionog i
harizmatskog liderstva, lideri ne bi trebalo strikno da se
oslanjaju na te stilove jer, kako je ve navedeno, oni
nedovoljno direktno utiu na kolektivno uenje timova ili
organizacija, ali neki elementi i specifina ponaanja koja
su sadrana u ovim stilovima mogu biti itekako relevantni
za kolektivno timsko ili organizaciono uenje, te se na
njih mora obratiti posebna panja. Kako se u budunosti
organizacije budu sve vie zasnivale na znanju, tako e
rasti znaaj i vrednost liderstva koje e znati i umeti
kreirati podsticajnu organizacionu klimu za uenje i
inovacije i time poboljavati organizacione performanse i
odravati konkurentsku prednost organizacija.

5. LITERATURA
[1] Jovanovi, P., (2005), Menadment - teorija i praksa,
Beograd: FON.
[2] Senge, P., (2005), Peta disciplina - umetnost i praksa
organizacije koja ui, Novi Sad: ASEE Books.
[3] Yukl, G., (2012), Leadership in organizations, (8.
izd.), Upper Saddle River, NJ: Pearson/Prentice Hall.
[4] Huber, G. P., (1991), Organizational learning: The
contributing processes and the literatures,
Organization Science, t. 2, br. 1, pp. 88-115.
[5] Yukl, G., (2009), Leading organizational learning:
Reflections on theory and research, The Leadership
Quarterly, t. 20, br. 1, pp. 49-53.
[6] De Geus, A. P., (1988), Planning as learning,
Harvard Business Review, t. 66, br. 2, pp. 70-74.
[7] Jashapara, A., (2003), Cognition, culture and

competition: An empirical test of the learning

organization, The Learning Organization, t. 10, br.
1, pp. 31-50.
[8] Burke, C. S., Stagl, K. C., Klein, C., Goodwin, G. F.,
Salas, E. & Halpin, S. M., (2006), What type of
leadership behaviors are functional in teams? A
meta-analysis, Leadership Quarterly, t. 17, br. 3, pp.
288-307.
[9] Lei, D., S locum, J. W. & Pitts, R. A., (1999),
Designing organizations for competitive advantage:
The power of unlearning and learning,
Organizational Dynamics, t. 27, br. 3, pp. 24-38.
[10] Montes, J. L., Moreno, A. R. & Morales, V. G.,
(2005), Influence of support leadership and
teamwork cohesion on organizational learning,
innovation and performance: An empirical
examination, Technovation, t. 25, br. 10, pp. 11591172.
[11] Aragn-Correa, J. A., Garca-Morales, V. J. &
Cordn-Pozo, E., (2005), Leadership and
organizational learning's role on innovation and
performance: Lessons from Spain, Industrial
Marketing Management, t. 36, br. 3, pp. 349-359.
[12] Yukl, G. & Lepsinger, R., (2004), Flexible
leadership, San Francisco: Jossey-Bass.
[13] Kurland
H. & Hertz-Lazarowitz, R., (2006),
Organizational learning as a function of leadership
style and vision, u S. Stashevsky (Ed.), Work Values
and Behavior, pp. 621-630, Shreveport, LA,
International Society for Work and Organizational
Values.
[14] Avolio, B. J. & Bass, B. M., (1991), The full range
leadership development programs: Basic and
advanced manuals, Binghamton, NY: Bass, Avolio
and Associates.
[15] Bass, B. M., (1985), Leadership and performance
beyond expectations, New York, NY: Free Press.
[16] Pearce, C. L. & Conger, J. A., (2003), Shared
leadership: Reframing the hows and whys of
leadership, Thousand Oaks, CA: Sage.
[17] Conger, J. A., (1989), The charismatic leader:
Behind the mystique of exceptional leadership, San
Francisco, CA: Jossey-Bass.
[18] Mumford, M. D., Scott, G. M., Gaddis, B., &
Strange, J. M., (2002), Leading creative people:
Orchestrating expertise and relationships, Leadership
Quarterly, t. 13, br. 6, pp. 705-750.
[19] Atwater, L. E. & Waldman, D. A., (2008),
Leadership, feedback and the open communication
gap, New York, NY: Lawrence Erlbaum Associates.
[20] Lawrence, P. R. & Lorsch, J. W., (1967), N ew
management job: The integrator, Harvard Business
Review, t. 45, br. 6, pp. 142-151.

212

PRIMENA INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA KAO FAKTOR KONKURENTNE

PREDNOSTI PREDUZEA
APPLICATION OF INFORMATIONAL TECHNOLOGIES AS FACTOR OF
COMPETITIONAL ADVANTAGE BETWEEN COMPANIES
MILAN MLADENOVI
Univerzitet odbrane, Vojna akademija, Beograd
NOVICA CONI
Univerzitet odbrane, Vojna akademija, Beograd
BILJANA IVANOVA
Univerzitet odbrane, Vojna akademija, Beograd
Rezime: Informacione tehnologije predstavljaju veoma vaan faktor u procesu stratekog pozicioniranja preduzea.
Proces tranzicije koji podrazumeva i procese globalizacije i integracije trita obezbeuje nacionalnim preduzeima da
izlaze na inostrano trite, ali istovremeno i otvara granice nae zemlje za priliv stranog kapitala, investicija i
proizvoda. Da bi opstala u takvom okruenju preduzea se, kao i sama zemlja i privreda, moraju transformisati. Velika
koliina informacija mora se obezbediti menadment timu preduzea da bi se procesi u preduzeu odvijali na
optimalnom nivou. Segment poslovanja preduzea koji predstavlja predmet ovog rada su informacine tehnologije i
elektronsko poslovanje. Brzina, globalizacija, unapreenje produktivnosti, dolaenje do novih klijenata i deoba znanja
meu organizacijama i institucijama u cilju ostvarivanja konkurentne prednosti - jesu termini koji odreuju elektronsko
poslovanje. Ukratko, sinonim za savremeno poslovanje jeste elektronsko poslovanje.
Kljune rei: znanje, informacione tehnologije, menadment, preduzee, elektronsko poslovanje,
prednost.

konkurentna

Abstract: Informational technologies represent very important factor in process of strategic placement of companies.
Process of transition which implies process of globalization and integration of market provides entrance to foreign
markets to our companies, but also opens our own borders to foreign capital, investments and products. To survive in
such environment, companies, country and economy, must transform! Great amount of information must be provided to
company's team management, so all the processes could work on optimal level. Business segment of companies which
represent the subject of this work are informational technologies and electronic business. Speed, globalization,
advancement of productivity, acquiring new clients and sharing of knowledge among organizations and institutions in
order to acquire advantage over competition, are the terms which determine electronic business. In short, synonym for
modern business is, in fact, electronic business.
Keywords: knowledge, informational technologies, management, company, electronic business, advantage over
competition.

1. UVOD
Informaciona tehnologija je pojam koji u sebi integrie
moderne tehnike povezane sa savremenim kompjuterskim
sistemima i komunikacijama. U [1] se ukazuju da je
poetak upotrebe ovog pojma vezan prevashodno za
Englesku, Japan i SAD. Ovi autori Englesku navode zato
to je poetkom prole decenije u ovoj zemlji dolo do
fantastinog
razvoja
raunarske
tehnologije,
informacionih sistema i istraivakog rada niza
akademskih institucija koje su taj razvoj povezale sa
mogunostima inteligentnog (humanog) ponaanja u
kontekstu datog okruenja.
Sutinu pojma informacione tehnologije ine: znanje,
inteligentni sistem, komunikacija i softver, i on je
neuporedivo iri od pojma opreme, odnosno hardvera. Na
slian nain informacionu tehnologiju identifikuje i niz
drugih poznatih autora. Moemo, kaop primer, uzeti i [2]

koji je najue povezuju sa informacionim sistemima: IT

ine sve tehnoloke komponente informacionog sistema,
odnosno: hardver, softver, baze podataka, mree i
komunikacije. IT je, prema ovome, podsistem
informacionog sistema.
Tehno Ekonomska Paradigma oznaava skup tehnikih,
teholokih i ekonomskih reenja i njihove difuzije koji u
procesu implementacije i inovacije dobijaju nove
kvalitete, sveobuhvatno utiui na razvoj mikro i makro
ekonomskih sistema.
Tehno-ekonomska paradigma karakteristina za sredinu
20. veka, iji je fokus bio na automatizaciji proizvodnje,
postepeno je u e konomskoj teoriji ustupala mesto
radikalno novoj informaciono-tehnolokoj paradigmi.
Sutinske tehnoloke pomake, a time i razlike izmeu
stare (tehno-ekonomske) i nove (informacionotehnoloke) paradigme, vrlo pregledno data u [2].

213

Konvergencija raunarske i komunikacione tehnologije,

zapoeta krajem prole i poetkom poslednje decenije
ovog veka, kojoj se ubrzo priduila i tzv. medijska
industrija ili industrija zabave ("content" industry) kao
pratei deo informacionih tehnologija, predstavlja jedan
od osnovnih razvojnih pravaca IT sa stanovita trita i
krajnjih korisnika IT.
Pojam konvergencije ("convergence"), istina, nije nov i
potie iz elekrotehnike, gde oznaava proces presecanja
elektronskih snopova vie ulazne katodne cevi. Kasnije je
pojam konvergencije znatno proiren, tako da danas
oznaava inkorporaciju razliitih tehnologija ili elemenata
tehnologije u jedan sistem.
Konvergencija informacione i komunikacione tehnologije
svoj puni znaaj dobila je tek sa razvojem multimedija.
Pod ovim pojmom danas se podrazumeva tehnologija
koja omoguava efikasnu sistemsku integraciju dva ili
vie razliitih tipova medija, kao to su: tekst, grafika,
zvuk, slika, animacija i slino. U osnovi, ove tehnologije
su, prema tome, multimedijalne aplikacije i sistemski
softver koji obezbeuje (1) real-time pristup (2)
interaktivni nain rada i (3) odgovarajui sistem za
upravljanje bazom podataka.

2. INOVACIONI ASPEKTI POSLOVNIH

KOMUNIKACIJA KAO STRATEKOG
RESURSA
Postvaljanje i ostvarivanje odrive strateke prednosti
predstavlja kljunu polugu meunarodne integrisanosti u
ijoj osnovi se nalazi specifian korpus konkurentske
prednosti (posmatran kako na makro tako i mikro nivou).
Nacionalno ima prednost ukoliko je racionalno u irem
kontekstu pri emu regionalni i globalni pristup dobijaju
posebnu dimenziju koja prevazilazi drutvene ili
ekonomske kriterijume.

varijante: strategiju usmerenu na konkretne destinacije

(potroae ili potroake segmente na nacionalnoj
odnosno regionalnoj osnovi) i gl obalnu strategiju
(proizvodi na globalno segmentiranim tritima).
Sa druge strane, ostvarivanje konkurentskih prednosti
predstavlja specifian odgovor preduzea na impulse iz
okruenja. U sutini to je specifinost svake meunarodno
orijentisane firme. Usaglaavajui tzv. posebne
sposobnosti koje poseduje na bazi inovativnosti i
kompetentnosti (distinctive competence) sa kritinim
faktorima uspeha na ciljnom tritu (key success factors)
preduzee realno identifikuje svoje latentne konkurentske
prednosti.

Znaaj raunarskih komunikacija za strateko

pozicioniranje preduzea
Veoma ubrzan razvoj poslovnih sistema, tokom
poslednjih nekoliko decenija doveo je do iroke upotrebe
komunikacionih mrea u cilju njihovog meusobnog
povezivanja. Tokom 50-ih godina raunarski sistemi su
koristili grupnu obradu sa diskretnim datotekama, a
korisnici su nosili fiziki svoju papirnu dokumentaciju do
raunara, na obradu. Tokom 60-ih godina raunarske
komunikacije preko telefonskih linija su postale
pogodnije - koristili su se terminali za unoenje podataka
koji e se obraivati; komunikacija je predstavljala prenos
signala (poruka) od terminala do raunara i nazad do
korisnika. Kasnih 60-ih i 70-ih godina, razvijeni su online real-time sistemi sa ciljem da se pree sa grupne
obrade na pojedinanu obradu, transakciono usmerenu.
Tada su postale neophodne raunarske komunikacione
mree.
Elektronske poslovne komunikacije moemo definisati
kao prenos poslovnih informacija (podataka, a u poslednje
vreme, i zvuka, video zapisa, dokumenata, slika) sa jedne
na drugu taku, preko raunarskih komunikacionih mrea.
Uopte, ove mree su stvorene da sakupljaju podatke od
udaljenih taaka (obino terminala ili mikroraunara) i
prenose ih u centralnu taku, opremljenu jaim
mikroraunarom ili mainframe raunarom, ili da
izvravaju suprotan proces.

Savremena kretanja su dovela do krupnih pomeranja u

shvatanju i ostvarivanju konkurentskih prednosti
preduzea kao baznog oslonca efikasnosti ukupnih pa
samim tim i meunarodnih poslovnih aktivnosti.
Tokom poslednje decenije u mnogim industrijama
(posebno kod niza velikih ili svetski liderskih firmi)
odnos fiksnih trokova prema varijabilnim je dostigao
nivo koji je pomerio naglasak u definisanju
konkurentske strategije na druge osnove tako to je
bilo nuno relativizovanje varijabilnih trokova kako bi
se "pokrili" sopstveni fiksni trokovi. Porast uea
fiksnih u ukupnim trokovima odraava poveani
znaaj fiksnih trokova usled tehnolokog napretka na
raun opadanja, primera radi, komponente radne snage
kao varijabilnog troka u ukupnim proizvodnim
trokovima. Drugim reima, snaan porast znaaja
ulaganja u i straivanje i razvoj proizvoda (R&D
Research and Development) ili stvaranje svetske marke
(brand) dobijaju sada posebno mesto.

Preduzee danas ima mogunost da svoje ukljuivanje

u svetsku ili globalno definisanu konkurenciju postavi
u stratekom smislu koristei dve alternativne

Poto su raunarske mree i telekomunikacije usko

povezane moramo osim definisanja pojma raunarskih
mrea definisati i pojam telekomunikacije. U literaturi se

Informacija pretpostavlja adekvatnu komunikaciju jer je

beskorisna ako nije raspoloiva kad je to potrebno.
Komunikacije preko raunarskih mrea dodaju
vremensku vrednost informaciji.
Informacija, koja je 75% tana, ali primljena na vreme
kako bi uticala na odluku, uopteno, vrednija je od 100%
tane informacije, ali primljene prekasno.
Postoje dva osnovna cilja razvoja tehnologije za
komunikacije raunarskim mreama:

214

Preneti bitove to bre; i

Preneti bitove to jeftinije.

sreemo sa mnogim definicima ovog pojma, a ovde emo

navesti jednu od njih: Pod telekomunikacijama se
podrazumeva dajinsko komuniciranje posredstvom
elektronskih sredstava telekomunikacionih sistema
kako je dato u [3].

organizacijama i institucijama u cilju ostvarivanja

konkurentne prednosti - jesu termini koji odreuju
elektronsko poslovanje, prema reima Lu Gerstnera,
generalnog direktora IBM. Ukratko, sinonim za
savremeno poslovanje jeste elektronsko poslovanje!

Takoe treba naglasiti i da je informacione i

telekomunikacione tehnologije stvorio uslove za
globalizaciju poslovanja. Tada je glavni cilj postao da se
bez obzira na geografske distance to bre i efikasnije
poveu klijenti i tokovi informacije.

Preduslovi za razvoj elektronskog poslovanja

Razvoj telekomunikacione tehnologije u poslednje tri

decenije stvorio je preduslove za kvalitetno i brzo
prenoenje podataka izmeu fiziki odvojenih ureaja
(centralnih raunara, terminala, tampaa i dr).
Telekomunikacija se moe definisati i kao elektronsko
povezivanje fiziki (geografski) udaljenih raunara, a
telekomunikacioni sistem kao komponenta kompatibilnih
telekomunikacionih ureaja kojim se povezuju fiziki
odvojeni ureaji kojima mogu da se prenose tekstovi,
slike, zvuni signali i video informacije.

Osnovni termini elektronskog poslovanja

Na zapadu u pos lednjih nekoliko godina popularno je
koristiti popularne termine koji poinju sa slovom "e"
(buzzwords) i koji oznaavaju razliite nove tehnike i
tehnologije poslovanja na Internetu.
Indikativno je da se pojmovi sa slovom "e" (electronic elektronsko), ukljuujui i termin elektronsko poslovanje,
u poslednje vreme iskljuivo vezuju za Internet
terminologiju.
Uz sve navedeno moramo preneti i miljenje prof.
Stankia da Oivljavanje vodeih svetskih ekonomija se
suoava sa rastuim korenjem Interneta, a pre svega
rapidnim rastom elektronskog poslovanja. Stalno raste
broj ljudi koji on-line kupuju, trae posao, reavaju ak i
medicinske probleme. Celokupno posovanje se kree ka
Internetu i on-line pristupu, kreirajui on-line trita. Novi
proizvodi i servisi koje kompanije nude doivljavaju i
svoje on line promocije. Digitana ekonomija uz ecommerce je ubrzala i unapredila ekonomije razvijenih
zemalja, a tek treba videti kako e se snai i uhvatiti korak
ostale srednje i nerazvijene zemlje kako je navedeno u
[4].
Kao to se moe videti iz prethodnih definicija, pojam
elektronskog poslovanja je mnogo iri od de finicija
najee korienog njegovog sinonima e-Commerce.
Mnogo prikladniji termin za elektronsko poslovanje jeste
e-Business.
Electronic Business (EB - elektronsko poslovanje) jeste
voenje poslova na Internetu, to ne podrazumeva samo
kupovinu i prodaju, nego i brigu o klijentima i poslovnim
partnerima, kao i organizacija poslovanja u sopstvenoj
firmi online i organizacija prema klijentima.

Sve firmea imaju mogunost primene elektronskog

poslovanja u svom poslovnom procesu. U praksi, veina
firmi postepeno uvodi komponente elektronskog
poslovanja u pojedine poslovne procese. Osnovni razlog
postepenog uvoenja elektronskog poslovanja u firmama
jeste postepeni razvoj automatizacije poslovnih procesa.
Da bi se u n ekoj firmi uveo neki proces elektronskog
poslovanja, odgovarajui poslovni proces u firmi mora
biti prethodno automatizovan.
Postoje dva osnovna preduslova automatizaciji bilo kojeg
poslovnog procesa. Prvo, opis svih radnih mesta po
poslovnim procesima koji se automatizuju mora biti
definisan. Drugim reima, mora postojati pisani dokument
u elektronskom obliku, u kojem se nalazi spisak zadataka
po svakom pojedinanom radnom mestu.
Drugi je opis tokova informacija izmeu radnih mesta za
svaki poslovni proces ("information workflow"), ili
scenario poslovnog procesa ("business proccess scenario",
"event scenario"). Oblast koja u poslednje vreme opisuje
preduslove automatizacije i unapreenja (optimizacije)
poslovnih procesa naziva se Event Management.
Svest o veliini organizacije je najvea prepreka da se
realno sagleda poslovno okruenje i ona postaje vrea
puna kamenja koju bi trebalo izneti na brdo promena.
Termin e-trgovina se fokusira iskljuivo na poslovne
transakcije kupovinu i prodaju proizvoda i usluga,
korienjem mrenih tehnologija da bi se ove transakcije
izvele bre, bolje i jeftinije. S druge strane e-poslovanje
sa ili bez prefiksa "e" podrazumeva mnogo vie od
jednostavne kupovine i pr odaje. Zbog toga, e-trgovina
nije u stanju da prui celovitu sliku, iako je nesporno da je
to vaan aspekt e-poslovanja. Njen deo slike pokazuje
kako novac prelazi iz ruke u ruku. E-poslovanje je
pojmovno mnogo ire i sem fokusiranja samo na
transakciju ono potencira korienje Mree u kombinaciji
sa ostalim mrenim tehnologijama i formama elektronske
komunikacije sa ciljem da omogui bilo koji oblik
poslovanja.
Preduzee u modernom poslovnom okruenju, u uslovima
integracija, otvaranja carina, globalizacije i sve
specifinijih zahteva trita mora sebi izraditi, prodajno
mesto, takvo prodajno mesto kome mogu pristupiti svi
potencijalni kupci, saradnici, poslovni partneri.
Prodajno mesto koje bi zadovoljilo sve napred navedene
zahteve je komercijalni sajt ili kako se ee kae Web
(Internet) portal ili Web (Internet) prezentacija firme.

Brzina, globalizacija, unapreenje produktivnosti,

dolaenje do novih klijenata i deoba znanja meu
215

Preduzee u modernom poslovnom okruenju, u uslovima

integracija, otvaranja carina, globalizacije i sve
specifinijih zahteva trita mora sebi izraditi, prodajno
mesto, takvo prodajno mesto kome mogu pristupiti svi
potencijalni kupci, saradnici, poslovni partneri.
Prodajno mesto koje bi zadovoljilo sve napred navedene
zahteve je komercijalni sajt ili kako se ee kae Web
(Internet) portal ili Web (Internet) prezentacija firme.

3. OSNOVE MENADMENT
INFORMACIONIH SISTEMA

rzlikuju d klsinih infrmcinih sistem p strukturi

infrmcij kj nije rijentisn n prikupljnje i brdu
pdtk ve n dnenje pslvnih dluk. Zbg tg
je struktur infrmcij pslvng infrmcing sistem
vem rzvijen i hetergen i sstji se d vie vrst
ifrmcij k t su:

Informaciona tehnologija, informacioni sistemi i njihova

primena u o kviru poslovnih sistema poslednjih decenija
doivljavaju snaaj razvoj.
Raunari sve vie slue, osim za masovnu obradu
podataka, za integrisanje podataka u informacije. To je
kljuni momenat koji menja samu sutinu informacionog
sistema, a posebno mesto i ulogu informacionog sistema u
poslovnim sistemima.
Da bi se definisali osnovni pojmovi vezani za
menadment informacionih sistema poi e se od
karakteristika informacije koje su vezane za r azmenu
izmeu razliitih objekata, jednog koji prima i drugog
koji alje. Ti objekti mogu biti razliiti: ovek-ovek,
ovek-maina i obratno, maina-maina. Imajui ovo u
vidu, potrebno je praviti razliku izmeu podatka i
informacije.
Podatak predstavlja injenicu koja se prima i predaje u
izvornom, neobraenom obliku. Tek kada se tom podatku
dodele neke osobine, on postaje informacija. Prema tome,
moemo rei da je informacija protumaeni podatak ili
protumaeni skup podataka. Za podatke kaemo da su:
tekstualni, alfanumeriki, numeriki, grafiki i sl., to
podrazumeva da e informacija u datom trenutku biti
prikazana razliitim kategorijama podataka, ili samo
jednom kategorijom. Ovde treba istai da se esto
pojmovi podatak i informacija koriste kao sinonimi,
to ne bi trebalo da stvara zabunu.
Informacioni sistem se moe definisati kao sistem u kome
su relacije izmeu objekata i relacije izmeu atributa
objekata ostvarene prenosom informacija. Pod
informacionim sistemom se porazumeva skup metoda i
postupaka oblikovanih tako da bi se ostvario neku cilj
kako je navedeno u [5].
Svki pslvni sistem im neku vrstu infrmcing
sistem kji sdri infrmcije nephdne rzliitim
krisnicim unutr pslvng sistem ili drugim
subjektim u njegvm kruenju. Infrmcini zhtevi
kje pstvljju krisnici mgu biti ispunjeni u rzliitm
stepenu t zvisi d niv rzvijensti infrmcing
sistem.
Bez bzir n rzlike izmeu infrmcinih sistem svki
d njih pseduje dreenu strukturu infrmcij.
Svremeni pslvni infrmcini sistemi uprv se i

infrmcije uslvim i grnienjim u

funkcinisnju pslvng sistem u budunsti,
infrmcije ekivnm pnnju pslvng
sistem,
infrmcije rezulttim funkcinisnj pslvng
sistem,
infrmcije devijcijm u funkcinisnju
pslvng sistem.

Menadment informacioni sistem je skup postupaka za

sakupljanje, obradu, memorisanje i diseminaciju
informacija, koji treba da omogui menaderima i
analitiarima brz, razumljiv i konzistentan uvid u
informacije relevantne za donoenje poslovnih odluka,
predvianja i prognoze. U [5] se navodi da je upravljaki
informacioni sistem mrea zasnovana na raunarima, koja
prua odgovarajue podatke rukovodstvu preduzea u
svrhu donoenja odluka, a takoe sadri i neophodne
mehanizme za uvoenje promena koje rukovodstvo
preduzea vri prilikom donoenja odluka.
Imajui prethodno reeno u vidu, u centru panje je
identifikacija potreba menadera za i nformacijama, zbog
uloge i zadataka menadera. Informacija je podatak koji
je tako organizovan da ima znaenje za menadera, pri
emu treba imati u vidu da je podatak injenica ili fakt.
Ne sme se izgubiti iz vida da je koliina obraenih
podataka u stalnom porastu i u senci kvaliteta tj. tanosti i
postupnosti dostupnih podataka. Na dobijanje kvalitetnih
informacija prema potrebama menadera, sa jedne strane
utie stepen organizovanosti i sreenosti preduzea, a sa
druge strane primena savremenih softverskih alata (npr.
OLAP alata) koji omoguuju formiranje skladita
podataka (Data Warehose) kao specifinih analitikih
baza podataka.

Sistemi za podrku odluivanju

Nastanak informacionih sistema za podrku odluivanju
(DSS) moemo da poveemo sa nastankom programskih
jezika etvrte generacije i generatora aplikacija. To su
sistemi koji pomau rukovodstvu da rei probleme koji
nisu strukturalni, koji nisu rutinske prirode ve su
specifini.
Svako odluivanje poinje uoavanjem problema.
Problem je bilo koja situacija u kojoj se neko sadanje ili
dato stanje treba promeniti, jer onakvo kakvo jeste zbog
neega ne zadovoljava.
Odluka je inicirana kada donosilac odluke percipira da
stanje sistema koji ga okruuje nije zadovoljavajue i da
je razlika izmeu eljenog i stvarnog stanja znaajna.

216

Kada je odluka inicirana, donosilac svoja htenja uobliava

u cilj. Njegov cilj moe da bude postizanje
zadovoljavajueg ili optimalnog stanja. Ako se trai
zadovoljavajue stanje, onda je dovoljno da se nae
zadovoljavajua alternativa i traenje moe da bude
obustavljeno. Meutim, kada se trai optimum, moraju se
ispitati, uporediti i rangirati sve mogue alternative, a u
skladu sa uspostavljenim sistemom kriterijuma.
Racionalizacija ovog postupka sprovodi se uvoenjem
kriterijuma eliminacije i optimizacionih metoda i modela.

Ekspertni sistemi
Kako se u [ 4] i navodi, ekspertni sistemi (Ekspert
Systems) su najnovija reenja u razvoju informacione
tehnologije koja se jo ne nalaze u irokoj komercijalnoj
upotrebi. Oni su povezani sa nastankom vetake
inteligencije i razvijaju se kao jedan njen deo. Vetaka
inteligencija je termin koji je istorijski dodeljen nizu
oblasti istraivanja koja se bave rastuom sposobnosti
raunara da izvravaju zadatke kako to ovek radi. Kao
rezultat, oekuje se da ovakvi sistemi dostignu nivo
performansi koji je uporediv sa nivoom eksperata za datu
oblast problema.
Slino se navodi i u [6] gde se navodi da je ekspertni
sistem inteligentni raunarski program koji se koristi
znanjima i procedurama zakljuivanja radi reavanja
problema koji su dovoljno teki da njihovo reavanje
zahteva ovekovu ekspertizu.

4. MODELI MENADMENT
INFORMACIONIH SISTEMA
U vremenu tranzicije, u kome se nalazi naa zemlja, a iji
je deo i proces globalizacije i otvaranja trita, preduzea
moraju da budu to konkurentnija kako bi se izborila sa
konkurencijom na domaem i meunarodnom tritu.
Sam konteks nas dovodi do pojma trita koji je sve tee
formulisati u nekoliko reenica. Trite u geografskom
smislu predstavlja skup lokaliteta gde mi prezentujemo
nae proizvode, ali putem interneta smo u stvari mi deo
velikog globalnog trita, pa i ako nai proizvodi nisu
fiziki prisutni na tim mestima ponuda je uvek tu, a to je
kljuni aspekt sklapanja ugovora.
Prezentacijom proizvoda na globalnom tritu dolazimo
do kljunog pitanja koje mui sve menadere u naoj
zemlji: Koje su nae konkurentske prednosti? Da li je
Srbija predodreena da bude uzgajiva malina, jabuka i
krompira za svetsko trite ili mi, kao zemlja sa
potencijalom moemo da ostvarimo elje i uspemo u
poslovima koji zahtevaju odreeni stepen obrade? Vrlo je
lako zakljuiti koji bi put bio povoljniji za nas, ali kako
obezbediti vizu za to putovanje, kako biti konkurentan sa
inostranim preduzeima koja dolaze i prezentuju svoje
proizvode na naem tritu, ili, to je jo tee, kako
ostvariti da budemo konkurentni na inostranom tritu.
Princip ekonomije je da se sa to manjim ulaganjima
postignu to bolji rezultati, ili da se sa minimalnim
ulazom postigne maksimalni izlaz. Resursi u obl iku

repromaterijala i energije su skoro dovedeni na optimalni

nivo i tu skoro ne zaostajemo za svetskim proizvoaima,
moda samo po principu ekonomije obima, ali tehnologija
nam je kljuni problem.
Tehnologiju ini hardware, software, orgware,
communication i lifeware (tehnika, programsko
kompjuterska podrka, organizacija, komunikacija i
ljudski resurs).
Tehnika, (oprema i maine) je resurs koji je vrlo lako
dostupan na tritu putem investicionih ulaganja da to ne
predstavlja neki problem, dok su svi ostali sastavni delovi
tehnologije problematini.
Organizacija je u veini naih preduzea takoe veliki
problem, posebno u privatizovanim ili meovitim i
dravnim preduzeima gde imamo veliki viak radnika sa
istovremenom strukturnom nezaposlenou radnika.
Ljudski resursi su takoe problem jer veoma mali broj
preduzea je u mogunosti da na pravi nain motivie
radnike i da ih zadri u preduzeu, uz istovremeno
ispunjavanje njihovih materijalnih i intelektualnih
potreba. S druge strane same poslodavce kao i zaposlene
treba edukovati da je usavravanje ne samo mogunost
ve potreba ako preduzee eli odrati korak s
konkurencijom i zadrati trini prostor. Zato bi
edukovanje trebalo da ide u tom smeru da se od onih koji
imaju elju i sposobnosti stvaraju eksperti koji e sami
kreirati informacione sistemi ili biti IT menaderi, a ne da
se ide na serviranje gotovih informacionih sistema i onda
samo obuavanje kadrova da ih koriste. Jer kako kae
stara kineska poslovica: Ako hoe da pomogne oveku
nemoj mu dati ribu, nego ga naui da peca. Stvaranjem
kadrova koji e znati da kreiraju, odravaju i poboljavaju
stepen primene informacionih tehnologija u preduzeima i
da sami odgovaraju na zahteve, stvara se mogunost da
domaa preduzea budu konkurentna.
Softversko programska podrka je takoe problematina
oblast u tehnologiji naih preduzea. U ovom kontestu se
moe posmatrati i komunikacija kao zasebna komponenta
informacione tehnologije. I to su komponente na kojima
treba najvie poraditi
Timski rad, projektovanje menaderskih zahteva i
smanjenje trokova poslovanja u svakom momentu, na
svakom mestu je ono to treba da obezbedi informacioni
sistem.
Informacioni sistem treba predstaviti kao sistem u sistemu
preduzea. Preduzee kao sistem ima ulaz i izlaz.
Informacioni sistem mora da prati sve ulaze, procese i
izlaze preduzea i da na pravi nain prua odgovarajuu
podrku menadment timu preduzea.
U diktiranoj ekonomiji smo devalvirali vrednost
informacionog sistema i sveli ga na sute izvetaje koji su
davani nadreenima. I vrlo je dug put da informacioni
sistem zauzme mesto koje mu pripada u organizaciji. Jer
informacija je trenutno najvaniji, resurs u preduzeu i u

217

trinim ratovima ne pobeuju najvei ni najbogatiji ve

oni koji imaju pravu informaciju u pravo vreme, u pravom
obliku, koji mogu iskoristiti.

5. PERSPEKTIVA I PRAVCI RAZVOJA

INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA U
NOVIM MODELIMA ORGANIZACIONIH
SISTEMA
U modernim uslovima privreivanja gde preduzee
posluje na turbuentnom tritu gde su promene stalne i
intenzivne veoma je teak izbor informacionog sistema
koji e predstaviti optimalno reenje.
Upotreba informacionog sistema treba da pobolja
poslovanje preduzea, novom stratekom pozicijom na
tritu.
Preduzee mora pronai reenje koje je provereno,
pouzdano, perspektivno, meunarodno dokazano, a
lokalno podrano, prilagoeno naem zakonodavstvu i
specifinostima, reenje koje e objediniti sve potrebne
funkcionalnosti, ponuditi dodatne, prilagoditi se sistemu i
rasti zajedno sa njim.
Organizacioni dizajn je model koji reflektuje stanje
elemenata u organizaciji, oblik interakcija, uloge
pojedinaca u izvrnim i kompetencije u upravljakim
procesima. Organizacioni dizajn izraava izgled i osobine
njegove organizacione strukture. Organizaciona struktura
predstavlja sistem veza i odnosa izmeu elemenata u
organizaciji preduzea koji se projektuju za relativno due
vreme i formalno sankcionie aktima preduzea.
Preduzee kao organizaciona privredna aktivnost je
otvoren i dinamian poslovni sistem. Ono svakodnevno
trpi uticaje iz interne i eksterne sredine i mora da reaguje.
Da bi preduzee bilo u stanju da deluje efektivno u
okruenju, mora da preispita i j asno modifikuje svoj
identitet. U svom dizajniranju panju treba usmeriti na
balans izmeu diferencijacije i integracije kako bi se
sauvala zajednika strategijska perspektiva i korporativni
integritet. Dizajniranje organizacione strukture preduzea
je usko povezano sa brzim razvojem informacione
tehnologije.

Umreavanje kao okruenje preduzea i

globalnog trita
Internet je kolekcija mrea, ukljuujui Arpanet, NSFnet,
regionalne mree, lokalne mree, univerzitetske mree,
koje su meusobno povezane u skladu sa skupom
protokola i servisa nazvanih "Internet protocol suite".
Veoma esto se ovaj skup skraeno naziva TCP/IP
protokol, to je pogreno jer su TCP i I P posebni
protokoli, a na Internet-u se koriste i drugi protokoli kao
to su UDP i ICMP. Zbog iroke prihvaenosti naziva,
TCP/IP e se koristiti kao sinonim za sve internet
protokole i servise. Meu najznaajnijim servisima su ftp,
telnet, gopher, finger, remote login, computer mail,
network file systems, remote printing, remote execution,
name servers, terminal servers i dr.

Do nedavno se tehnologija koja je omoguila irenje

fenomena Interneta, primenjivala uglavnom na globalnom
nivou. Meutim, teite primene se sve vie pomera ka
lokalnim mreama, mree unutar jedne organizacije, koje
koriste prednosti TCP/IP protokola da bi se delile
informacije i resursi unutar izolovanog sistema. Ovakve
mree su poznate pod nazivom intranet i veruje se da e u
sledeih nekoliko godina razvoj i primena intraneta u
velikoj meri zaseniti globalni Internet.
Intranet i internet mogu da se poveu preko firewall-a ija
je uloga da sa Interneta selektivno proputa (filtrira) samo
bezbedni saobraaj kao i da mapira privatne IP adrese sa
intraneta na javne koje se koriste na Internetu. Ispred
firewall-a moe da se postavi internet server kome moe
da se slobodno pristupi preko nekog od Internet servisa.
Osnovna razlika izmeu Interneta i intraneta je izmeu
javnosti i privatnosti. Da bi bio siguran, intranet obino
ima vei propusni opseg, pouzdaniji skup korisnika (koji
su se, potpisujui ugovor o zasnivanju radnog odnosa,
obavezali na uvanje poslovnih tajni), vre mere
bezbednosti i stroe definisana prava pristupa podacima.
Preduzee moe da koristi Web kao jednostavan i efektan
nain da zaposlenima omogui pristup podacima kao to
su: interni telefonski imenik, rasporedi deurstava,
cenovnik restorana i letovalita, plan godinjih odmora,
plan strunog usavravanja i obuke kadrova, interna akta i
sl. Da li bi ovakve informacije trebalo da budu javno
dostupne? Svakako ne. U ovakvim sluajevima jasno je
da je prednost na strani intraneta. Neki podaci na intranetu
mogu da budu dostupni samo uem krugu korisnika; npr.
Poslovno rukovodstvo moe da ima interaktivni pristup
informacijama bitnim za donoenje poslovnih odluka.
Opti podaci o preduzeu, cenovnik usluga, adrese i
telefoni predstavnitava, potrebe za radnom snagom i sl.
su sa druge strane prirodni kandidati za Internet.

6. ZAKLJUAK
Informacione i komunikacione tehnologije - zajedno sa
biotehnologijom i t ehnologijom novih materijala - se
nazivaju generike (bazine) tehnologije, zato to one
radikalno menjaju tehnike i sisteme na irokom planu
proizvodnje i distribucije, donosei fundamentalne
promene u ekonomskom sektoru. Nova opta tehnologija
podrazumeva manipulaciju (rukovanje upravljanje)
procesima na nivou atoma, molekula i gena a to su
izuzetno nauno i istraivaki intenzivne delatnosti. Mi
smo tek poeli da merimo, istraujemo i razumevamo sve
posledice i uticaje ovog razvoja na drutvo, privredu i
pojedince.
Menadment tim preduzea treba da prihvati injenicu da
ulaganje u informacionu tehnologiju ne treba posmatrati
kao nuni troak ve kao veoma vanu investiciju.
Preduzee ima osnovni cilj da ostvari vrednost za
potroaa, udeo informacione tehnologije u kreiranju
dodatne vrednosti. Model lanca vrednosti, je veoma
veliki, tako da u cilju osvajanja i zadravanja potroaa,
kroz pruanje to vee vrednosti, preduzee se mora

218

odluiti za to vii stepen primene informacionih

tehnologija u svom poslovanju.
Na samom kraju treba istai i da mi kao zemlja u
tranziciji moramo pratiti korak u razvoju informacionih
tehnologija. Informacione tehnologije moraju biti
primenjene u poslovanju, kako velikih, taki i malih i
mikro preduzea, jer u vremenu globalizacije i integracije
trita svaka, i minimalna, konkurentska prednost je
potrebna radi boljeg trinog pozicioniranja.
U primeni informacionih tehnologija u p oslovanju
moramo se voditi principom: misliti globalno a raditi
lokalno. Svako u s vom segmentu poslovanja treba u
najveoj moguoj meri da primeni informacione
tehnologije, kako bi postigao to veu efikasnost ili cost
benefit efekat, i na taj nain obezbediti dodatnu vrednost
za potroaa.
Sve navadeno u zakljuku vodi boljem poslovanju
preduzea,

ali i dalje se mnogi privredni subjekti odupiru uvoenju

informacionih tehnologija u svoj biznis, taj problem e se
kad tad prevazii jer e trite samo uticati na njih
zakonom ponude i tranje. Za preduzee je vano da ne
eka da do toga doe ve da se na vreme ukljui u
tekovine nauno tehnoloke paradigme i zauzme
najpovoljniju poziciju na tritu.

LITERATURA
[1] Wilkenson G.G., Winterflood A.R., Fundamentals
of Information Technology, J. Willey and Sons,
Chichster, UK 1987.
[2] Kotlica S.: IT paradigma i ekonomski razvoj,
Institut ekonomskih nauka, Beograd, 1996.
[3] Balaban N., Risti ., urkovi J., Trnini J.:
Informacioni sistemi u menadmentu, Beograd, 2005.
[4] Stanki R.: Poslovna informatika, Ekonomski
fakultet u Beogradu, Beograd, 2003.
[5] Stanki R., Marini D., Raunarstvo i informatika,
ZUNS, Beograd, 2003.
[6] Harmon P., King d.: Expert Systems, Artificial
Intellugence in Business, New York, 1986. god.

219

INFORMACIONE TEHNOLOGIJE U PRAKSI

INFORMATION TECHNOLOGY IN PRACTICE
DARKO NEKOVI
PD RB KOLUBARA, Lazarevac
ELJKO MARKOVI
O.. KNEZ LAZAR, Lazarevac
MARIJA NEKOVI
O.. KNEZ LAZAR, Lazarevac

Rezime: Brz razvoj informacionih tehnologija zahteva stalnu potrebu za usavravanjem lica zaposlenih u
informacionom sektoru i lica koja u svom procesu rada zavise od poznavanja upotrebe raunarskih tehnologija. Da bi
uhvatili korak sa razvojem novih tehnologija brzina usavravanja mora pratiti brzinu razvoja tih tehnologija, a
poslovne organizacije koje se u svom radu oslanjaju na razmenu informacija pomou raunarskih tehnologija, moraju
ulagati u znanje i vetine svojih zaposlenih. Ovaj rad daje primer procesa usavravanja zaposlenih u PD RB Kolubara
d.o.o. Lazarevac - Ogranak Prerada i O..Knez Lazar - Lazarevac, ukazuje na este nedostatke u tom procesu i daje
predlog naina otklanjanja tih nedostataka.
Kljune rei: Informacione tehnologije, usavravanje, upravljanje znanjem, praksa.
Abstract: The rapid development of information technology requires a constant need for training of employees in the
information sector and persons in their work process depends on knowledge of the use of computer technology. To
catch up with developing new technology, speed of training must follow the speed of development of these technologies,
and business organizations in their work rely on exchange of information using computer technology, they must invest
in knowledge and skills of their employees. This project gives an example of the process of training employees in PD
Kolubara Lazarevac Ltd. - Branch Processing and O..Knez Lazar - Lazarevac, indicating frequent defects in the
process and gives suggestions how to eliminate these defects..
Keywords: Information technology, training, knowledge management, practice.

1. UVOD

razmeniti je povean, to je ujedno uticalo i na kvalitet i

kvantitet obavljenih poslova.

Sve do razvoja raunarskih tehnologija i njihove pomoi u

obavljanju veine poslovnih zadataka - od najprostijih do
najsloenijih, potreba za obukom zaposlenih u nainu
razmene informacija nije bila neophodna. Informacije su
razmenjivane neposredno (lino) ili posredno putem
razliitih oblika pisama, dopisa i slino, a zap osleni koji
su vrili razmenu informacija imali su ablone rada koje
su pratili i po potrebi vrili njihove manje izmene. Pisanje
slubenih dokumenata vrilo se na mehanikim ili
elektromehanikim pisaim mainama, a obuka za rad sa
ovim mainama je bila jednokratna i davala trajne
rezultate, tj. nije zahtevala potrebu za unapreenjem
znanja i vetine rada.

Razvoj brzine i kvaliteta razmene informacija uslovljen je

razvojem raunarskih tehnologija, ija je prva iroka
primena na ovim prostorima u javnim institucijama i
privrednim drutvima zabeleena tek u poslednjih
petnaest godina, a u nekim sluajevima i krae. S obzirom
na relativno kratak period od vremena prelaska sa starijih
(tradicionalnih) naina razmene informacija do razvijanja
savremenih informacionih sistema, u po jedinim javnim
institucijama i privrednim drutvima jo uvek nije
dovoljno dobro razvijen nain i metod obuke
usavravanja osoba koje su zaposlene u o blasti
informacionih tehnologija, kao i osoba koje na bilo koji
nain zavise od poznavanja raunarskih tehnologija.

Pojavom raunara i raunarskih tehnologija, nain

razmene informacija postao je laki, bri i sveobuhvatniji
(mogunosti razmene razliitih tipova informacija poput
tekstualnih dokumenata, slike, zvuka video sadraja i sl.),
a sam proces razmene informacija ne zahteva posredstvo
drugih osoba ili institucija poput Pote. Da bi informacije
bile poslate nije potrebno naputanje radnog prostora kancelarije, a sama razmena je upotrebom novih
tehnologija mnogo bra, pa je i uinak rada znatno vei.
Drugim reima, usled skraenja vremena potrebnog za
razmenu informacija, broj informacija koje je potrebno

Jedan od najveih problema koji se povremeno javljaju

kod svih zaposlenih, pa ak i kod onih koji su proli neku
vrstu obuke iz oblasti informacionih tehnologija,
predstavlja konstantan razvoj novih operativnih sistema i
softverskih paketa za rad. Ovi problemi se mogu prevazii
samo redovnom periodinom obukom svih zaposlenih
koji svoj rad zasnivaju na poznavanju raunarskih
tehnologija, a u ovom radu e biti predstavljeni neki od
tih problema i predlog za nain njihovog prevazilaenja.

220

2. INFORMACIONE TEHNOLOGIJE,
NJIHOVO POZNAVANJE I PRIMENA
Informacione tehnologije u savremenom poslovanju
imaju veliku primenu. Sistem informacionih tehnologija i
njihova upotreba zasniva se na odreenim hardverskim i
softverskim resursima, pa je poznavanje naina rada i
korienja tih resursa neophodno da bi se obezbedila
nesmetana razmena informacija. Za odravanje
ispravnosti i dostupnosti ovih resursa, neophodno je u
svim privrednim drutvima, javnim institucijama, pa i
privatnom sektoru, obezbediti dovoljan broj strunih lica
razliitih profila, koja e vriti pravilan izbor i
implementaciju informacionih sistema i, po potrebi, vriti
obuku drugih zaposlenih koji vre eksploataciju tih
sistema.

Navedeni razlozi obavezuju sve poslodavce da vre

periodinu obuku i usavravanje lica zaposlenih u IT
sektoru, kako bi omoguili pravilnu implementaciju i
korienje novih hardverskih resursa. Ova obuka je,
takoe, finansijski vrlo brzo isplativa, jer u sluaju kvara
na nekom od t ek implementiranog hardvera, poslodavac
ne mora da angauje "tree lice" (usluge druge firme) za
otklanjanje manjih kvarova, koje bi zaposleni u IT sektoru
poslodavca mogli sa lakoom da prevaziu.
Na osnovu steenog iskustva autora ovog rada, vrlo esto
se deavalo da ak i za sitne intervencije na hardveru
(ienje tampaa, zamena dotrajalih ketrida novim
radije nego dopuna istih prahom, polaganja raunarskih
kablova, zamena delova raunara...) poslodavac mora da
izdvaja znaajnu koliinu novca uslunim firmama,
umesto da kadrovima iz svog IT sektora omogui obuku
ili usavravanje za odravanje tog hardvera.
Softverski resursi prestavljaju znaajan deo svakog
informacionog sistema, pa poznavanje naina upotrebe
ovih resursa zahteva posebnu panju prilikom planiranja
obuke i usavravanja kadrova. Ovi kadrovi ne pripadaju
samo IT sektoru ve je veliki deo njih zaposlen i u ostalim
sektorima, koji direktno ili indirektno zavise od
poznavanja upotrebe razliitih vrsta softverskih paketa.
Obuka zaposlenih u IT sektoru zahteva stalno praenje
novih softverskih paketa, a neki od najvanijih su:
1.

Slika 1: Hardverski resursi

Hardverski resursi u svakom informacionom sistemu
zahtevaju konstantnu ispravnost i dostupnost za upotrebu.
U hardverske resurse koji direktno ili indirektno uestvuju
u razmeni informacija spadaju: raunari, tampai,
skeneri, ploteri, fax maine, svievi, ruteri, serveri,
lokalna raunarska mrea, veza ka Internet konekciji i dr.
Odravanje ovih resursa zahteva njihovo dobro
poznavanje, pa se u tu svrhu angauju - zapoljavaju lica
koja su se u toku svog kolovanja osposobljavala za
obavljanje ovih poslova.
Meutim, usled intenzivnog razvoja hardvera, ovim
licima je potrebno obezbediti periodinu obuku za rad sa
novijim hardverskim resursima, a razlozi mogu biti
sledei:
1.
2.
3.
4.

5.

Nain izvedbe novijih hardverskih resursa

Kompaktibilnost sa starijim hardverskim
resursima
Kompaktibilnost sa operativnim sistemima koji
se nalaze u radnom okruenju (lokalnoj
raunarskoj mrei)
Karakteristike i mogunosti implementacije i
eksploatacije novih hardverskih resursa (njihova
primena, podeavanja za rad, tehnike
karakteristike, tehniko upustvo...)
Tehnika podrka, nain servisiranja i sl.

2.
3.

Serverski operativni sistemi i softverski paketi za

mreni rad (pomoni softveri za praenje i
kontrolu rada raunarske mree, softveri za
upravljanje svievima i ruterima, softveri za
virtualizaciju...)
Desktop operativni sistemi (Windows XP,
Windows Vista, Windows 7, Ubuntu, Linix,
Unix...)
Softver za korisniki rad (tekst editori, softveri
za rad sa tabelama i bazama podataka, razmenu
elektronske pote, knjigovodstveni poslove,
tehniko crtanje...).

Softver za korisniki rad se odnosi na onaj softver koji

omoguava rad krajnjem korisniku, pa oni mogu biti:
1.
2.
3.
4.

Desktop operativni sistemi (Windows XP,

Windows Vista, Windows 7, Ubuntu, Linix,
Unix...)
Microsoft Office paket
Softveri za knjigovodstvene poslove
Ostali softveri (praenje zakonskih regulativa,
praenje i kontrolu rada pojedinih delova
proizvodnje, magacinsko poslovanje, tehniko
crtanje...).

Kada je re o korisnikim softverskim paketima,

podjednako je vano da su sa radom tih softverskih paketa
upueni i zaposleni u IT sektoru i ostali zaposleni iji rad
se zasniva na upotrebi tih softvera. Nakon izlaska
(objave) novih desktop operativnih sistema ili korisnikih
softvera, zaposleni u IT sektoru treba da se detaljno

221

upoznaju sa njihovim nainom rada kako bi krajnjim

korisnicima omoguili instalaciju tih softvera, kao i da im
pomognu u radu i prevazilaenju nekih osnovnih
problema, dok je obuka krajnjih korisnika neophodna
kako bi uspeno obavljali svoje radne zadatke.

4.
5.
6.
7.
8.
9.

Slika 2: Softverski resursi

Da bi razmena informacija nesmetano tekla, pored
hardverskih i softverskih resursa potrebno je i odreeno
poznavanje naina njihove upotrebe u praksi. Ovo
poznavanje poslodavac mora blagovremeno da obezbedi
kroz odgovarajue obuke zaposlenih, kako se ne bi desilo
da i pored posedovanja savremene raunarske tehnologije,
ona bude delimino ili potpuno neiskoriena.

Mogunost i nain ostvarivanja komunikacije

OS-a sa hardverom pomou odgovarajuih
drajvera
Mrena podeavanja i podeavanje deljenja
resursa raunara (direktorijuma, tampaa,
aplikacija...)
Podeavanja udaljenog pristupa
Podeavanje bezbednosti OS-a i podataka
Nain ostvarivanja komunikacije sa drugim
operativnim sistemima
Tehnika podrka, auriranje i dr.

Uopteno, operativni sistemi predstavljaju skup programa

odgovornih za kontrolu i upravljanje raunarskim
komponentama i osnovnim sistemskim aplikacijama, koji
svoj rad sa bitima i bajtovima korisnicima predstavljaju
kao rad sa procesima i folderima. Za razliku od prvih
operativnih sistema koji su svoj rad zasnivali na
komandnoj liniji (command prompt), savremeni
operativni sistemi se zasnivaju na grafikom korisnikom
interfejsu (graphical user interface), to umnogome
olakava njihovu upotrebu. Prema tome, zadatak svakog
savremenog OS-a je da vri posredstvo izmeu korisnika i
procesa, aplikacija i informacija, a da pri tom obian
korisnik nema potrebu da zna ta se deava u pozadini
svakog procesa.

Softverski resursi se u praksi vrlo esto nedovoljno ili

nepravilno iskoritavaju, a r azlog tome je upravo
nedovoljna ili izostala obuka zaposlenih, kao i ne
pridavanje vanosti praenju razvoja hardverskih i
softverskih resursa.

3. RAZVOJ NOVIH OPERATIVNIH SISTEMA

I SOFTVERSKIH PAKETA
Informacione tehnologije spadaju u gr upu tehnologija
koje, iz godine u godinu, ostvaruju najbri razvoj. Veina
softverskih paketa se svakodnevno aurira (update-uje) i
obezbeuje novim zakrpama (patch-evima), koje vre
otklanjanje uoenih nedostataka u pravilnom i bezbednom
radu softvera. Pomou ovih zakrpa uoene nedostatke
otklanjamo "u hodu", bilo da se radi o nji hovoj
kompaktibilnosti sa ve postojeim softverima, koji
takoe vre svoja periodina auriranja i dopune, ili se
radi o nekom nedostatku softvera koji se odnosi na
njegovu namenu.
Nakon svake pojave nove verzije operativnih sistema
(OS), oni najee doivljavaju svoju deliminu ili
potpunu izmenu u izgledu radnog okruenja (interface-u)
u odnosu na prethodnu verziju, kao i nainu i
mogunostima podeavanja odreenih bitnih svojstava
sistema. Neka od najbitnijih podeavanja se odnose na:
1.
2.
3.

Nain instalacije OS-a

Podeavanje korisnikih naloga
Upravljanje OS-om

Slika 3: Interakcija OS-a i korisnika

Operativni sistemi kompanije Microsoft se koriste u
gotovo svim privrednim drutvima, bankama, kolama,
bolnicama i ostalim institucijama, pa oni predstavljaju
najuobiajeniju platformu za ostvarivanje komunikacije i
razmenu informacija izmeu korisnika. Ova injenica
daje jednu odreenu uniformnost u upotrebi operativnih
sistema, to olakava meusobnu komunikaciju i razmenu
informacija, ali i odravanje takvih sistema. Gotovo svi
zaposleni u IT sektoru koji su se u toku svog kolovanja
obuavali za rad i odravanje raunarskih sistema, imaju
ve odreeno poetno, pa i napredno, znanje u praktinom
radu sa Microsoft operativnim sistemima. Ovo se odnosi i
na krajnje korisnike, tj. one zaposlene iji rad zavisi od
poznavanja upotrebe raunarskih tehnologija, pa je i
pomo u radu tim korisnicima od strane zaposlenih u IT
sektoru znatno olakana. Problem nastaje kada se naie na
meovita radna okruenja, odnosno okruenja u kojima

222

imamo kombinaciju razliitih vrsta OS-a: Microsoft Linux, Microsoft-Ubuntu, Microsoft-Unix... Ipak, takva
okruenja su dosta retka i mogu se nai samo u nekim
proizvodnim okruenjima, gde se, poput PD TENT d.o.o.
Unix OS moe nai u proizvodnom pogonu (proizvodnom
sektoru), a Microsoft OS u svim ostalim sektorima. U
veini ostalih okruenja, Linux ili neki drugi OS je
zastupljen u vrlo malom broju i uglavnom ga koriste
zaposleni u IT sektoru, ili napredni korisnici za specijalne
namene.
Ostali softverski paketi koje koriste krajnji korisnici (tekst
editori, softver za i zradu tabela, e-mail klijenti, praenje
zakonskih regulativa, praenje i kontrolu rada pojedinih
delova proizvodnje, magacinsko poslovanje, tehniko
crtanje...), takoe doivljavaju svoje periodine izmene. I
ove izmene se odnose na izgled radnog okruenja,
dodatke za rad, zakrpe i update-e, kompaktibilnost sa OSom i ostalim softverskim paketima i td. Da bi uhvatili
korak sa razvojem ovih softverskih paketa, neophodno je
praenje njihovog razvoja i pravca u kom se razvijaju.

4. OBUKA
Cilj svake obuke je osposobljavanje za rad i unapreenje
ve postojeeg znanja iz razliitih oblasti. Svaki
poslodavac treba da obezbedi kontinuiranu strateku
obuku svojih zaposlenih, kako bi se poveala
produktivnost i konkurentnost. Jedna od najznaajnijih
obuka je upravo obuka iz oblasti informacionih
tehnologija.
Kompleksnost bilo kog operativnog sistema zahteva
stalnu kontrolu njegovih potencijalnih nedostataka, kao i
naina za njihovo otklanjanje. U cilju obezbeivanja
pouzdanog rada svakog operativnog sistema, naina
njegove odbrane od hakerskih napada ili bilo kog oblika
zloupotrebe poverljivih informacija, potrebno je detaljno
(napredno) poznavanje rada i primene OS, to iziskuje
kvalitetnu obuku zaposlenih u i nformacionom sektoru.
Takoe, zaposleni iji rad se zasniva na poznavanju
informacionih tehnologija, moraju vriti povremenu
(periodinu) doobuku kako bi mogli da prate razvoj novih
korisnikin aplikacija, jer njihov razvoj esto dovodi do
meusobne nekompaktibilnosti sa ostalim aplikacijama,
pa ak i sa onimm aplikacijama koje su napredovale (npr.
nekompaktibilnost Office-a 2003 sa Office-om 2007).
Obuke moemo deliti prema nainu njihovog izvoenja i
prema tipu. Prema nainu izvoenja, obuke delimo na:
1.
2.

Samostalne obuke, pri kojim se lice samostalno

obuava uz korienje odgovarajue strune
literature ili udbenika
Grupne obuke, gde se za v ie lica primenjuje
odreeni program obuke sa specijalizovanim
udbenicima.

Prema tipu obuke, podelu moemo vriti prema njihovoj

nameni, tj. podruje primene:

1.
2.
3.

Specijalistike obuke za rad u serverskim

okruenjima (MCITP, MCPD, MCTP DB,
MCPD, MCSA, MCSE, CCNA, CCNP, A+...)
Osnovne obuke (ECDL, Microsoft Office...)
Specijalistike obuke za rad sa odreenim
softverskim paketima (AutoCad, 3D Studio Max,
knjigovodstveni softveri...)

Samostalne obuke su karakteristine za ambiciozne osobe

koje imaju elju i potrebu da ue, ali se takve obuke vrlo
esto odlikuju pogrenim pravcem u nainu i metodi
uenja. Ovaj nain obuke esto nailazi i na problem sa
zasienjem usled nemogunosti prevazilaenja odreenih
tematskih oblasti, pa samim tim i do odustajanja od daljeg
uenja. Takoe, za razliku od grupnog (kolektivnog)
uenja, brzina i efikasnost savladavanja nastavnog
materijala je znatno manja, pa je to jo jedan razlog za
loe ili delimino savladavanje potrebnih znanja i umea.
Grupno uenje podrazumeva organizovanje obuka koje se
primenjuju na odreenim kolektivima, koji imaju veliku
potrebu za efikasnom obukom zaposlenih u nekoj
konkretnoj oblasti. Ove obuke se esto vre u privrednim
drutvima i ins titucijama u ko jima je potreba za t im
obukama izraena, jer poslodavac na taj nain smanjuje
trokove odlaska zaposlenih u t rening centre koji vre
obuku, a ujedno na praktinom primeru predavaima
(licima koja vode obuku) skree panju na buduu
primenu steenog znanja. Ovakvo konkretizovanje obuke
daje najbolje rezultate, jer zaposleni imaju priliku da
steeno znanje ponu da primenjuju u praksi jo u toku
obuke.
Specijalistike obuke namenjene zaposlenima u IT
sektoru zahtevaju veliku panju poslodavca, jer u sluaju
njihovog izostanka, upravo ova znanja i vetine mogu
zadati najvee probleme. Poznavanje rada u s erverskim
okruenjima sa velikim bazama podataka, u okruenjima
koja sadre informacije od velikog znaaja koje zahtevaju
visoku zatitu i bezbednost, i uopte, poznavanje i
primena svih standarda karakteristinih za velike
raunarske
mree,
obavezno
prate
periodina
usavravanja lica zaposlenih u IT sektoru.
Obuke za lica kojima je potrebno osnovno poznavanje
raunara, obino se sastoje od upoznavanja sa Microsoft
Office paketom koji sadri tekst editor, editor za r ad sa
tabelama i klijentski softver za razmenu elektronske
pote, kao i upoznavanja sa osnovama Windows
okruenja i upotrebe Internet explorer-a. Najea i
najsveobuhvatnija obuka je ECDL kurs (European
Computer Driving Licence), a na kraju ove obuke
dobijanje sertifikata za steeno znanje zahteva i polaganje
odreenih ispita, kojim se dokazuje uspeno savladavanje
ECDL kursa.
Specijalistike obuke za rad sa odreenim softverskim
paketima (AutoCad, 3D S tudio Max, knjigovodstveni
softveri...), imaju za cilj da pojedine korisnike uvedu u
naprednu upotrebu tog softvera. Za razliku od osnovnih
obuka, ove obuke pohaaju zaposleni ija je oblast rada
usko vezana za odreenu struku, pa se podrazumeva da

223

polaznici ovih obuka ve imaju odreeno predznanje u

poznavanju raunarskih tehnologija. Broj polaznika
specijalistikih obuka je uglavnom mali, pa se ove obuke
veinom sprovode u trening centrima.
O bilo kom nainu ili tipu obuke da se radi, i poslodavac i
zaposleni treba da shvate njenu vanost, kao i da joj
pristupe sa velikom panjom. PD RB Kolubara d.o.o. Ogranak Prerada i O Knez Lazar - Lazarevac vre
periodinu strateku obuku zaposlenih. Ipak, kao i kod
svih drugih javnih institucija, dolazi do povremenih
propusta koji se uglavnom dogaaju zbog nedovoljnog
izdvajanja sredstava za odravanje obuka, to uvek stvara
probleme u praksi.

5. NAJEI PROBLEMI U PRAKSI I

MOGUNOST ZA NJIHOVO OTKLANJANJE
Praksa je najbolje ogledalo strunosti i produktivnosti u
radu. Svaki eventualni nedostatak u procesu rada,
pokazae svoje slabe take na putu do realizacije radnog
zadatka. Nedostaci u poznavanju informacionih
tehnologija danas mnogo bre dovode do nedovoljnog
efekta rada nego to je to bio sluaj ranije, pa je zato
poznavanje i primena ovih savremenih tehnologija veoma
cenjena.
Nedovoljna obuenost zaposlenih u IT sektoru zahteva
esto angaovanje "treeg lica", to stvara velike
finansijske rashode poslodavcu. Angaovanje ovih
uslunih firmi se odnosi na otklanjanje nedostataka u
radu i hardverskih i softverskih resursa, pa poslodavac u
otklanjanju tih nedostataka esto i ne rauna na zaposlene
u svom IT sektoru. Najvee probleme zaposlenima u IT
sektoru stvaraju pojave novijih serverskih operativnih
sistema, softvera za u pravljanje i monitoring mrenog
rada, kao i raznovrsnost softvera za podeavanje svieva i
rutera, pa njihovu implementaciju uglavnom rade uslune
firme dok zaposleni u IT sektoru poslodavca samo
odravaju i prate rad implementiranih ureaja.
Neobuenost zaposlenih iji rad zavisi od poznavanja
informacionih tehnologija, takoe, znaajno utie na
radnu produktivnost, pa je obuka ovih zaposlenih jednako
potrebna kao i obuka zaposlenih u IT sektoru. Vrlo esto
su zaposleni u IT sektoru ometeni u radu stalnim
pozivima na intervencije koje se odnose na upotrebu
Microsoft Office paketa, osnovnih podeavanja Windows
okruenja, probleme sa slanjem i prijemom elektronske
pote, nemogunost konektovanja na Internet i slino. Ovi
problemi se esto reavaju sa samo "dva klika", a
uzrokuje ih nepoznavanje osnova raunarske tehnologije.
Nekompaktibilnost novijih softvrskih paketa sa svojim
prethodnicima je takoe jedan od estih problema, a
njihovo prevazilaenje se postie, takoe, obukom. Na
primer, prilikom prelaska sa softverskog paketa Microsoft
Office 2003 na Microsoft Office 2007, najei pozivi na
intervencije se odnose na nemogunost pronalaska
odreenih ikonica (funkcija), podeavanje rada i slino.
Takoe, prilikom prijema dokumenata koji su raeni u
novijem Microsoft Office paketu i nemogunosti

otvaranja istog tog dokumenta u starijem Microsoft Office

paketu, dolazi do velikog zastoja u obavljanju najprostijih
radnih zadataka, pa je savetovanje tih korisnika da preu
na noviji softverski paket esto "nemogua misija". Ipak,
praenje razvoja ovog softverskog paketa je neminovno,
pa je obuka svih zaposlenih u radu sa novijim Microsoft
Office paketom neizbena.
Prelazak sa operativnog sistema Microsoft Windows XP
na operativni sistem Microsoft Windows 7 se vrlo teko i
sporo realizuje, jer tek obueni i priviknuti korisnici na
Microsoft Windows XP operativni sistem nerado menjaju
svoje radno okruenje. Meutim, pojavom novijih
serverskih operativnih sistema koji nude bolja
bezbednosna reenja i vie podeavanja za pojedine uloge
servera, uslovno obavezuje na prelazak na noviji
operativni sistem. Takoe, rad sa novijim softverima kao
to su velike baze podataka, nudi bolja aplikativna reenja
sa pojavom novijih softverskih paketa, a ti noviji
softverski paketi nemaju podrku za starije operativne
sistema, pa i oni uslovljavaju praenje razvoja IT, to
zatvara "zaarani krug" potreba za usavravanje.
Pojavom novog hardvera ili mrenih ureaja dolazi do
potrebe za obukom u rukovanju tim ureajima, a vrlo
esto ti ureaji nemaju adekvatnu tehniku
dokumentaciju. U o vom sluaju dobavlja hardvera ili
mrenih ureaja vri njihovu instalaciju, ali proces
odravanja i nadgradnje zahteva ponovno angaovanje
dobavljaa, to opet pravi finansijske rashode i stvara
potrebu za obukom.

6. ZAKLJUAK
Obrazovanje i obuka predstavljaju proces prilagoavanja
zaposlenih savremenim uslovima rada i pos lovanja.
Poznati francuski filozof, Denis Didro (1713-1784), je jo
pre dva veka rekao da obrazovanje ne bi trebalo da bude
zavreno kada pojedinac napusti kolu, ve ono treba da
obuhvati sve periode ivota i da prui ljudima u svakom
trenutku svog ivota mogunost da odravaju svoje
znanje, ili da dobijaju nova znanja.
Proces obuke iz oblasti informacionih tehnologija u
privrednim drutvima i javnim institucijama mora da bude
konstantan i strateki isplaniran, a zaposleni koji su
angaovani na poslovima u ovoj oblasti moraju da budu
spremni na periodino usavravanje. Ovaj rad je ukazao
na neke osnovne probleme u praksi koje stvara
nedovoljna obuenost zaposlenih, a nain za njihovo
najjeftinije i najlake otklanjanje je odgovarajua obuka.

LITERATURA
[1] Minasi, M., (2009): Windows Server 2008 Osnove
Umreavanja, Kompjuter Biblioteka, Beograd,
[2] Biyce, J., (2004): Windows XP Napredni Alati,
Kompjuter Biblioteka, Beograd,
[3] http://en.wikipedia.org/wiki/Denis_Diderot

224

VANOST INTELEKTUALNOG KAPITALA U SAVREMENOM POSLOVNOM

OKRUENJU
THE IMPORTANCE OF INTELLECTUAL CAPITAL IN A MODERN BUSINESS
ENVIRONMENT
GORDANA NIKOLI
Visoka poslovna kola PAR, Rijeka
OLIVER MOMILOVI
Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
DARIO ZORI
Visoka poslovna kola PAR, Rijeka
Rezime: U dananjem modernom dobu, najuspjenije tvrtke i korporacije shvatili da se njihovo najvee nematerijalno
bogatstvo nalazi u obliku intelektualnog kapitala. Ljudi, koji ih predstavljaju i rade za njih, uz pomo IT sustava mogu
upravljati organizacijom te stvoriti interakciju osoblja u detaljnom planiranju. Upravo je to predmet istraivanja u ovom
radu. imbenici razvojna u suvremenom poslovanju ukljuuju elemente trinog poslovanja, razne zadatke, kao i
ponekad razinu stresa te nain na koji se podaci obrauju i prezentirani. Potreba za pravovremenih informacija dovelo
je do vanosti intelektualnog kapitala u svim poslovnim aktivnostma, jer je potrebno stvoriti sustav koji je u stanju brzo
odgovoriti na sve izazove.
Kljune rei: intelektualni kapital,upravljanje, suvremeno poslovanje...
Abstract: In todays modern age, most successful companies and corporations realised that their biggest immaterial
wealth is found in the form of intellectual capital, or people themselves, that represent them and work for them, and that
with help of IT systems and logistics management they can unify the composed interaction of staff and detailed
planning, which is the object of research in this thesis. The factors of environment include elements of market
operations, amount of tasks, sometimes the level of stress and the way the information is being processed and presented.
The need for timely information has brought forth the important of intellectual capital in all zones of business activity,
because it is needed to create a system that is able to respond rapidly to all challenges.
Keywords: intellectual capital, management, modern business

1. INTRODUCTION
The fact is that the greatest strength of business
environment and all economy in general, lies today in the
intellectual capital. Intellectual capital contains the
knowledge of the employees, their abilities, creativity and
inventiveness. The attention of companies is getting more
and more focused on creativity of managers and
operational executives and their readiness to learn and
understand new knowledge. So that a co mpany can use
the potential of its employees, organisation and clients, it
has to research the specificities of its intellectual capital.
Quality of the intellectual capital is a foundational factor,
foundational assumption of successful and profitable
business of any company, which makes it of crucial value
as an object of research for this thesis work.
This work explains what intellectual capital is, its
importance in a modern business environment, and its
management. With it, the staff management will be
referred to, because of its direct connection to intellectual
capital management, and also strategies and goals that are
set in a modern business activity of a company.
The term intellectual capital first appeared at the end of
the 20th century. Thomas A. Stewart founder of

intellectual
capital
revolution,
defines
it
as
...collaboration; common learning of the company and its
clients that creates a strong bond between them and
insures successful and long term business cooperation.
Intellectual capital is in most of countries in transition is
mysterious but the human potential or intellectual capital
is one of the most wanted merchandise, and is
becoming more and more expensive as it is so rare
resource. Actually what is it?
Respecting other
definitions and opinions, we could say that intellectual
capital consists of people with their knowledge,
capabilities, creativity, skills, experiences, culture,
motivation () it also consists of information network
by which knowledge, information, software, data
basis, licenses, company culture, copyrights,
information about customers and quality of relations
with the market are transferred.
Modern age, the age of so called global economy, is
marked by intellectual capital as the most important factor
of production in all sectors of economy, because it is a
driving force of all other factors of production. In that
sense, the concept itself, of intellectual capital
management means a paradigm shift in work content and
the means by which the staff function is organized in a
modern company.

225

2. THE CONCEPT OF
INTELLECTUAL CAPITAL
Thanks to the fact that row materials, capacities of
production, capital (), can be purchased on world
market without restrictions, and also to the fact that labour
force, or intellectual capital, is less moveable than other
factors of production, in highly developed economies, and
economies of more developed countries in transition,
intellectual capital is more and more becoming restricting
factor of economic growth. By investing in human
resources inhabitants of certain country become capable
of creating high productivity of work, and of moving the
limit of working possibilities by their knowledge and
learned skills. With educated population, or certain
quantity of intellectual capital, economic growth is
inevitable. That is the reason why undeveloped countries
cannot escape vicious circle if they dont speed up the
growth of economic sectors intensified by quality labour
force.
Pointing out the importance of people for organizations
success and generally scientific approach to the human
aspect of the organization is not a new concept.
However, relatively new concept is the real and practical
interest of the company and its management for human
capital and its development, as a vital interest of not just
development and successfulness of business, but of the
companys survival as well.
Intellectual capital in the process of production
reproduces its own worth and by that process creates
added value to the employer. It contains three immaterial
groups which are as follows:
a) Intellectual and human capital,
b) Structural and organisational capital,
c) Market or consumer capital.
The specificity of intellectual capital is that the companies
dont own their employees but rather rent their services.
At the end of the work day intellectual capital leaves the
company. Intellectual capital is always free to rent its
services somewhere and to someone else. The attention of
companies is therefore evermore focused on the creativity
of managers and operational executioners, their
entrepreneurial spirit, readiness to accept and adopt new
ideas and also their flexibility and openness of opinion.
Creativity, level of knowledge and experience represent
the basic pillars for raising efficiency and effectiveness in
the services market.
Creative work to the people is starting to become an ever
more spoken term which tells us that no matter how
developed or technically sophisticated the business
system is, the terms for its long term growth and
development should always be looked for in the
intellectual capital and in the readiness of logistics
companies to invest in human potentials.
Human capital is the most important segment of the
beloved Intellectual capital conception today. The model
of intellectual capital was becoming ever more important
in the years of the nineties in the 20th century. It was

already apparent that the human factor was ever more

important in the economic growth which caused this topic
to be more explored by researchers and scientists who
tried to get their results closer to the practitioners
managers of human capital and make them achieve better
results.
Intellectual capital is a unity of people with their
knowledge, abilities, creativity, inventiveness, skills,
experiences, cultures and motivations (...), with computer
nets that carry knowledge and information, software, data
bases, licenses, company culture, law, quality and
customer information and market relations. The research
of the human factor includes scientists from different
areas of science: psychologists, sociologists, economists,
lawyers and others. Motivational factors, conflicts, human
relations, stress, hierarchy, qualification, creativity,
intelligence are all terms that need careful and detailed
research so we can arrive at the final product which is the
point of the whole research in the field of human potential
management, and that is improvement of the economic
policy.
The importance of intellectual capital is great because
knowledge, skills and education are the most important
capital of the society. Permanent education is a n eed for
constant training and more education. Education that lasts
a lifetime needs systematic refreshing through all the ages
of a l ifecycle. Managing of the human capital becomes
not just the most important business function but also a
specific philosophy and management approach that
considers people as the most important potential, and a
key strategy and competition advantage. The importance
of human capital was shown by some researches done in
the first half of the 20th century that pointed out the
importance of views, groups, motivations, informal
relations, leadership styles and others. Even earlier, in the
18th century, Adam Smith had pointed out in his works,
the importance of education of the individual for the
society as a w hole. In the 19th century Karl Marx, in his
production factors analysis, had put the expertise and
workmanship of a worker as the most important factor.
He also considered the development of man, along with
knowledge and science as the most important production
force of society. However, only in newer times has the
human factor received the sufficient importance that it
needed and with a series of researches the link between
education and economic success has been proven. That
connection between the two factors is an integral and
most important indicator of the importance of
intellectual capital and its investment in achieving goals
for economic growth.
The model of intellectual capital has its roots in the
efficiency theory of production costs. The efficiency
theory deals with company existence problems, the
reasons for high efficiency of a company regarding the
market, and the bounds of that supremacy. Under the term
intellectual capital all the knowledge of a company is
not contained, but rather just the knowledge that is
transformable into value or the knowledge that achieves
competitive advantage. (For example the knowledge of a

226

truck driver in a company is not intellectual capital

because it doesnt add to the competitive advantage of a
company).
Every company has at its disposal different and various
means, or the intellectual capital indicators, intellectual
capital includes constant monitoring of specific
indicators. The modern trend of technological
development brings man and human capital management
in the very centre of modern companys business strategy.

3. TRENDS IN THE ORGANISATION

OF BUSINESS IN A COMPANY
Trends on the work market of the 21st century are actually
the replacement of physical en ergy by intellectual and
psychic energy of work, which leads to a change in the
structure of work and organization. Changes in the
environment of an organization are many, from the rise of
the competition, changes in the structure of the work
force, changes in work relations, and social responsibility.
Changes in the organization are the switch from
concentrated organization to dispersed organization, big
units have changed to small sections, structure has turned
into process and centralization has turned into
decentralization. In other words there has been a
systematization of the company.
When someone mentions someone elses property or
capital, everyones mind immediately goes to the material
aspect: money, real estate or mobile assets. But the
property of a company is made from many more aspects.
The basic division of property in a company is most
commonly divided on a material and immaterial (human)
capital(material and immaterial property), which are
further sub divided in categories that are to be explained
in the following text and can be easily shown with the
help of a following diagram.
Scheme 1 Company resources

Company
resources
Physical and
financial
capital

Intellectual
capital

JEDNAINE

Money
Source:Translated

Physical
author, Intellectual
property

by
http://www.fer.hr, June 5th 2012

capital,

Material capital is just as the title says: equipment and

machines, finished products, real estate and revolving
assets. Immaterial capital is a t erm containing market
capital, organizational capital, process capital,
innovations, intellectual property and intangible property.
Market capital is consisted in the quality of relationship

between the company and its business environment

(business partners) and it includes client capital, supplier
capital and shareholder capital. Organizational capital is
the organizational ability of the company for maintaining
interaction between all the aforementioned elements of
property within a company.
Process capital is the way in which value is generated.
Innovation capital is the ability of a company to keep the
results of the work done by the human capital. Intellectual
property is documented and protected knowledge.
Intangible property signifies the corporate culture,
companys image and other immaterial factors.
The news is the attempt of the smaller companies that
employ a smaller amount of people that try to create
specialists - managers from vertically integrated
hierarchies. Product operatives are replaced by experts of
different profiles, pay is not tied with the status but by the
skills that an individual possesses, the business paradigm
is being changed from product creation to service
providing. Old way of doing business meant that the
priority is profit and assets are material things, that those
that think and work are divided, mass production is
traditional, suppliers and consumers are distanced,
measuring of effect and result is made for the purposes of
control. New way of doing business emphasizes that the
priority is consumer satisfaction, that people are property
that those that work and think are one and that production
happens on demand. It emphasizes a partner relationship
with suppliers and consumers, measurements of effect and
result are made to advance values. Changes in
management have emphasized the emotional and
motivational aspect of behavior.
The foundational elements of modern management are
that people have a need for essence and meaning, that
they have a need for autonomy and self control, positive
encouragements and that they like to see themselves as
winners. General knowledge is more and more getting
replaced by specialized knowledge, skills and abilities.
That fact is especially apparent in the development of
scientific projects and specialist team formation, so that
the project manager could select the best experts for the
specific project. Business logistics will be great help
while developing autonomous groups in a company
(organization, institution) as will it be great help in
organizing the structure of a company, designing the
organization and planning the schedule of the staff
according to the specific design always taking account of
the doctrine right person for the right place(and not
place adaptation for the person).

4. MANAGING OF THE
INTELLECTUAL CAPITAL
It is emphasized that the intellectual capital, and with it
the management of human resources became integral
components of entrepreneurial strategies at the end of 20th
century. Using and developing the employees should be
directly tied with the functions of business logistics of a
company so that the management of human capital itself

227

would get the chance to develop the company instead of

just existentially supporting it and to be included in
strategic thinking and policy of the company at the very
start.

managing of other resources. While managing human

intellectual capital, individual approach is considered
necessary.

4.1. Meaning of Intellectual Capital Management

Specificity of the human capital talks about complexity

that the concept presents concerning the fact that the
human factor is contained within it. Without people an
organization cannot exist, and people as a key resource of
the organization are much more complex to study than
any other resource. A man is a sentient and thinking being
that has needs, wants, motives and ambitions that he or
she brings into the organization and that can influence it
both positively and negatively. Therefore the managing of
human capital is a very complex job that requires from the
manager more knowledge and resourcefulness than does

Managing of intellectual capital is important primarily

for:
a) Competitive advantage
b) Productivity increase
c) Increase in market value
d) Future activity focus
e) Long term ability advancement
f) Care and advancement for invisible, but for
future business key factors

Scheme 2. Benefits from intellectual capital management

Employee
motivation

More
efficient
business
processes

Increase in
market
value

More
efficent
operation
of the
human
capital

Customer
satisfaction

IC
management
benefits

Image
advancement

More succesful
communication

Value
generation
ability
increase

Optimal
usage of
potentials

Source: Made by author, Intellectual capital, http://www.fer.hr, June 6th 2011

The creation of information is a result of intellectual
capital management, and the problem is not the lack of it
but rather in the excess of information. So that the
information really becomes useful it is important to look
for it and use it selectively. It comes down to knowledge
management, or:
a) Creating and networking of individual knowledge
b) Transformation of individual to collective knowledge
c) Targeted use of all forms of knowledge in the value
generation
d) Existing knowledge analysis
e) Defining the goals for knowledge
f) Generating and developing new knowledge

g) Transfer of knowledge (transferring and expanding)

h) Using knowledge
i) Measuring and valuing knowledge
The basic knowledge managing model is made from three
levels: knowledge level, data level and activity level in
cooperation with five key processes:
a) Informational,
b) Documenting,
c) Communicational,
d) Application process
e) Learning process

Scheme 3 Knowledge Managing Model in a Company

228

Source: Intellectual capital, http://www.fer.hr, June 7th 2012

Managing of intellectual human capital cannot be
confused with staff function in an organization, whose
goals and tasks are a way of doing work with
staff/professionals and responsibility for them.

4.2. Staff management and strategy

Staff can be defined as professional people that have
knowledge, skills, ability and creativity in achieving
organizations goals. Defining the needs for educated staff
is the initial phase of human resources management in
every company (institution, organization). Gaining or
employing staff has as a goal to remove the excess
workers and insure human resources needed for regular
execution of jobs in a company (institution, organization).
In this case it is necessary to respect the following points
of human potential management:
a) Quality of staff,
b) Quantity of needed staff,
c) Spatial disposition of staff (Location),
d) Time duration of employing staff in a company.
Keeping the most successful staff and their career
progression is one of the most important segments of staff
management. It is necessary that staff management
discovers such staff that posses special talents and
potentials, and to motivate them to progress and perfect
themselves. It is of outmost importance to encourage
intellectual capital, highly educated staff, and experts,
middle and lower managers that could be the potential
carriers of research and development projects. Logistics in
this example should support the development of
companys organization, but also the development of
talented groups that need to be singled out as special
carriers of companys development or multiple
companies mergers. Measuring of their efficiency, use
and cost savings is a task for logistics. However special
money prizes for one time successes shouldnt be
avoided, especially for the execution of special projects,
patents, innovation or improvement. In a company it is

Desirable to keep developing competitive spirit,

motivation and the ability to progress.
The development of staff has for its main goal the
achievement of higher harmony between workplaces
profile of demands and the profile of employed
competencies. Based on the information about
individuals, companies (institutions, organizations), and
also concerning relevant markets of human potentials
(employment market and education market) the
concerning company will plan the target qualifications of
their staff, with permanent education as a d ynamic
process. Here it is of special importance to value the
potential of the employees same for special projects and
regular work.
Temporal and spatial dimensions or the component of
staff placement is without a doubt very important.
Flexible working hours, work on the field like work from
home will gain popularity in t he 21st century. Besides
them, co operational relationships and outsourced
counseling of experts and specialized agencies will also
gain importance. In that regard it is very important to
optimally use the potentials of all employees in a
company (institution, organization).
Dismissing weaker staff is a necessity in the 21st century,
both in the developed countries and in the countries
undergoing transition. During that process it is also
necessary to weigh the quantity, quality, spatial and
temporal elements of dismissing workers, or reducing
their number to a minimum. However, restructuring and
reengineering of a company and doing business in crisis
terms shouldnt have as an only mean dismissing workers
and proclaiming redundancies. Different co-operational
relationships are very welcome in that regard. Especially
while making projects with the help of experts and
advisers (consultants) that can be very helpful. On the
other hand they would for their contributions receive large
financial reward. It is the role of logistics in a company to
organize successful adaptation to the terms of a crisis and
to hire useful employees in different capacities (honorary
work, seasonal work, full time, contractual work,

229

prequalification and course attending). However with bad

workers, like with those that collapse the harmony of the
collective or undermine team work on a project, should
be dealt with energetically and remove them from the
company (organization, institution).
Managerial function of staffing has a task and a function
to insure quality workers for the manager, motivate them,
develop them and educate them so they can achieve good
results and contribute to the achievement of the
organizations goals. Successful manager is one that can
choose, train, qualify staff, shape and lead meetings of
groups of all kinds and relationships, can manage all types
of conflicts between individuals and groups, can negotiate
on equal basis, can integrate efforts of different experts
specialties and guide them to a common goal.

is possible to answer the set questions that were the object

of this article.
The term intellectual capital has been analyzed as an
integral element of modern business systems, as one of
the most important factors in the domain of environment
in the 21st century, and also as main immaterial wealthcapital of a company in general. By that the importance of
intellectual capital has been implied, and with it the
importance of human capital as well in a modern business
environment that represents the real strength of a
company and the ability to manage decisions that have to
be made in the set of organization system. It is also
concluded that management of intellectual capital itself
demands high logistics organization maneuvers so that the
whole staff system can be managed in a coordinated
fashion.

5. CONCLUSION

LITERATURE

Modern age, the age of so called global economy, is

marked by intellectual capital as the most important
factor of production in all sectors of economy, because it
is a driving force of all other factors of production.
Companies attention is focused more and more on
creativity of operative stuff and managers, their
enterprising spirit, readiness to use and accept new ideas,
their flexibility and open - mindedness Cr eativity,
level of knowledge and experience are fundamental
prerequisites for efficacity and effecitveness growth on
services market. Creative work has become omnipresent
slogan which highlights that, regardless of technologically
highly developed logistic business system, preconditions
for its long term growth and development should be
found in intellectual capital and companies readiness to
invest in human resources.

[1] Bahtijarevi-iber, F.: Informacijska tehnologija i

upravljanje ljudskim potencijalima, Slobodno
poduzetnitvo, Zagreb, 7/1998,
[2] Jambrek, I., Peni I.: Upravljanje ljudskim
potencijalima u poduzeima ljudski faktor,
Almanac of the Law faculty at the University of
Rijeka, v. 29, no. 2, 2008
[3] Puli, A. , Sunda, D.: Intelektualni kapital,I.B.C.C.
d.o.o., Rijeka, 2001.
[4] Vuji, V.: Promjene u funkciji upravljanja ljudskim
potencijalom, Informatologia 41, 2008, 3,
[5] Zelenika R.,Pupavac D.: Intelektualni kapital razvojni resurs logistikih kompanija za 21. stoljee,
UDK 338.91:001.83 Izvorni znanstveni rad,
Ekonomski pregled, 52 (9-10) 1034-1052, 2001.
[6] Intellectual capital, http://www.fer.hr, June 5th 2012.

In every company whose strategic level decides to

undergo management system integration it should include
among those systems the appropriate management
direction in its full meaning, and with appropriate,
specially qualified staff that the highest level of
management has to keep developing and fully
appreciating. Expert managers have to posses
interdisciplinary knowledge of operational and strategic
processes.Operational role is related to the administrative
tasks of choosing and appointing staff, solving the
workers questions and other appropriate day to day
activities that are commonly described as staff
functions. Strategic role states that people are the most
important potential. That role stems from the premise that
for the each specific strategy of the company there needs
to be an appropriate application strategy for the human
potential, because staff can be a s ource of competitive
strength in a company only if the company invests in their
development and guides them efficiently.
Globalization process influences all areas of human
activity, just as it influences the organization systems that
gain a new dimension with integration of IT, and a better
understanding of intellectual capital value. With regard to
tested knowledge and development of new knowledge it
230

MODEL REINENJERINGA IT FUNKCIJE PREDUZEA

MODEL OF REENGINEERING OF COMPANIES IT FUNCTION
DRAGOSLAV NIKOLI
Fakultet za menadment Sremski Karlovci
RADOVAN VLADISAVLJEVI
Fakultet za menadment Sremski Karlovci

Rezime: Cilj ovog rada je prikaz modela reinenjringa informacionog sistema kompanije sa ciljem prelaska na novi
cloud sistem. Stari sistemi informacionih sistema su verno pratili poslovnu filozofiju kompanije. Sa prelaskom na
novi model poslovanja informacioni sistem je isto tako trebao da ga prati, meutim to esto nije sluaj. Najbolji primer
ovome je novi cloud sistem koji se bazira na Internet tehnologijama, veina kompanija ima problem sa uvoenjem
ovog novog sistema.
Kljune rei: informacioni sistem, reinenjering, cloud sistemi, Internet
Abstract: Scope of this paper is introduction of model of reengineering of company informational system before
transition to new cloud system. Old informational systems were follow companies business philosophy. With transition
on new business model informational system should follow, but this is not always the case. Best example is new cloud
system which is based on Internet technologies. Huge number of companies have problem to introduce such a new IT
system.
Keywords: information system, reengineering, cloud system, Internet

1. UVOD
Moderno poslovanje generie izuzetno veliki broj
podataka pomou kojih je mogue pratiti i unapreivati
poslovanje. Istorijski gledano, prvi pomak u poboljanju
poslovanja je u domenu proizvodnje: maine i alati su
multiplikovali ljudske snage. Ovo je pokrenulo
industrijsku revoluciju, meutim pojava kompjutera i
razvoj Interneta pokree informatiku revoluciju. Jedan
od efekata informatike revolucije jeste multiplikovanje
ljudskog intelekta.
Stalni razvoj informatikih tehnologija vodio je ka
transformaciji poslovanja i nove mogunosti su se stalno
pojavljivale. Na primer, danas je mogue pratiti izuzetno
veliki broj potroaa, imati informacija u realnom
vremenu o napretku proizvodnje nekog proizvoda ili
usluge i sl. Sve ovo tera IT funkciju preduzea na stalne
promene. Naalost, stari sistemi obrade, uvanja i
prezentovanja podataka nisu adekvatni i mogu
prouzrokovati informatika uska grla.
Novim modelom pokuaemo postaviti jedan novi okvir u
kojem bi IT strunjaci mogli raditi sa ciljem poveanja
efikasnosti informacionih sistema. Novi modeli bi doneli
znaajne utede, poveanje efikasnosti poslovanja.
Takoe, ovo bi mogao da bude temelj za kreiranje
poslovnog modela sa viim stepenom konkurentske
prednosti.

2. ISTORIJSKI PREGLED IT REENJA

Istorijski gledano, informacioni sistemi su bili bazirani na
pisanoj dokumentaciji kao jedinom nosiocu informacija,

koja se arhivirala na odreeni nain. Meutim, sa

porastom poslovanja dolazi do poveanja potreba za
informacijama, a papir vie nije bio dovoljno efikasan.
Prvi raunarski resursi koristili su se za obradu
numerikih podataka, a ne za administrativne poslove.
Veoma je teko odrediti kad su kompjuteri poeli da se
masovno koriste u administrativne svrhe. itav niz
tehnologija je bilo potrebno da se razviju kako bi raunari
mogli da budu od koristi u administraciji. Na primer, za
kancelarijsko poslovanje potrebno je imati tekst editore,
programe koji e biti u mogunosti da prue korisnicima
mo da kreiraju neki dokument i menjaju ga po svojoj
volji.
Veina tehnologija vezanih za administraciju bila je na
tritu do poetka devedesetih godina dvadesetog veka.
Meutim, masovno korienje ovih tehnologija poinje
tek sredinom poslednje decenije dvadesetog veka.
Internet, sa druge strane, menja celokupno poslovanje, a
naroito administrativni deo.
Prvi kompjuterski sistemi bili su bazirani na sistemu
terminala, to oznaava tehnologiju gde postoji jedna
centralna jedinica sa svim podacima i programima.
Korisnici su pristupali ovim podacima i programima
preko terminala, terminal se sastoji od monitora i
tastature. Ova arhitektura prestaje da se koristi
osamdesetih godina dvadesetog veka u korist PC
arhitekture.
PC arhitektura je ukljuivala lokalno uvanje podataka,
obradu istih, svi kompjuterski programi su se takoe
uvali na istoj maini. Ovo je bio veoma veliki iskorak u
odnosu na terminalska arhitekturu. Takoe, PC

231

arhitektura je pruala veu mobilnost kao i vii stepen

pristupa podataka. Naime, kod terminala esto je dolazilo
do zaguenja tako da su korisnici morali da ekaju svoj
red.
Tabela 1. Pojavljivanje kljunih tehnologija
rbr.
Tehnologije Proizvod
Godina
1.
OS
Windows 3.1
1992
Windows 95
1995
2.
GUI
Veina modernih
1963
aplikacija
3.
Text
Wordperfect
1980
4.
Office
MS Works
1986
5.
Baze
SQL
1970
podataka relacione
Na prethodnoj tabeli moemo videti samo neke od
kljunih tehnologija koje su u velikoj meri odredile dalji
tok razvoja informacionih sistema. Na primer GUI
tehnologija (GRaphic user interface) je odigrao veliku
ulogu u popularizaciji kompjutera. Ova tehnologija je
uinila rad kompjuterom jednostavnim i zabavnim. Sa
druge strane, aplikacija za kancelarijski rad (office)
uneo je sasvim novu di menziju u a dministrativno
poslovanje.

3. PREDNOSTI I MANE LOKALNOG

UVANJA PODATAKA
Prednost lokalnog uvanja podataka je ta to su podaci
uvek bili dostupni, sa aspekta sigurnosti PC arhitektura je
isto bila relativno bolja od stare terminalske arhitekture.
Takoe, svi programi su isto bili dostupni korisnicima, sa
razvojem grafikog interfejsa korienje programa i
prikaz podataka postaje izuzetno jednostavan.
Sa druge strane, mane su bile to kreiran podatak na
jednom raunaru nije bio vidljiv i na drugom raunaru.
Razvoj mrenih protokola i Interneta do neke mere su
ovaj problem ispravljali. Svaki raunar je morao da ima u
sebi pored podataka i itav niz programskih aplikacija
koje su bile potrebne za prikupljanje, obradu i prikaz
podataka. Veina ovih aplikacija su komercijalnog
karaktera to dovodi do poveanja trokova. Razvojem
sistema otvorenog koda i slinih projekata preduzea su
mogla sebi da priutite jeftin ako ne i besplatan softver,
meutim ni to esto nije dovoljno.
Poseban problem kod PC arhitekture se javlja u trenutku
kad je potrebno da se softver odrava i nadgrauje. Starije
verzije softvera esto bi ostajale bez podrke ili bi zbog
previda tehnikog osoblja neka maina u preduzeu ostala
sa starim softverom. U oba sluaja postoji opasnost od
pojave nekompatibilnost i nemogunosti korienja
podataka.
Primera radi, kad je poetkom dvehiljadite godine
Microsoft najavio prestanak podrke za svoj operativni
sistem baziran na porodici 9X, nemaka vlada je bila
krajnje rezignirana. Vei deo administracije je bio baziran
na operativnom sistemu iz porodice 9X (Windows 95,

Windows 98), na ovaj nain Microsoft je naterao

mnoge institucije da preu na novi operativni sistem.
Odgovor nemake vlade je bio prelazak na Linux
operativni sistem koji prati logiku otvorenog koda to
znai mogunost preuzimanja daljeg razvoja ne smo
operativnog sistema ve i svih programa koji prate ovaj
trend.

4. NOVI SISTEM IT (CLOUD COMPUTING)

Ovaj pojam je teko definisati jer je jo uvek nov u
poslovnoj i naunoj sferi. Ukratko, radi se o f enomenu
deljenja informacija, korienje udaljenih hardverskih i
softverskih sistema putem Interneta. Meutim "Cloud
computing" ima dosta osobenosti u od nosu na ostale
sline tehnologije, pre svega, radi se o m nogo
fleksibilnijoj tehnologiji od ve opisanih. Meutim, prvo
je potrebno ponuditi nekoliko definicija koje mogu blie
odrediti sam fenomen.
U sledeoj tabeli daemo definicije pojedinih
konsultantskih kua koje se bave problematikom "cloud
comuting" - a. Izabrane su etiri konsultantske kue,
meutim sama tabela je preuzeta iz monografije Grid
and Cloud Computing A Business Perspective on
Technology. Za potrebe rada moraju se predstaviti
pomenute konsultantske kue. Prva konsultantska kua je
"Gartner" koja je osnovana krajem sedamdesetih godina
dvadesetog veka i specijalizovana je za pruanje saveta u
domenu informacionih sistema i istraivanja i razvoja.
Sledea kompanija koja prua definiciju "cloud
computing" - a je IDC ("International Data Corporation")
koja se specijalizovala za i straivanje trita u domenu
informacionih sistema, telekomunikacija i potroake
tehnologije, sama kompanija je prisutna u pr eko pedeset
zemalja. Sledea konsultantska kompanija je "The 451
Gropu", u pitanju je nezavisna konsultantska kompanija
koja se bavi analizom tehnologije u industriji sa posebnim
osvrtom na informacione sisteme. I na kraju imamo
kompaniju "Merrill Lynch" koja je sad ogranak "Bank of
America" u pitanju je jedna od najveih konsultantskih
kua koja se izmeu ostalog bavi sa problematikom
informacionih sistema u kontekstu tehnologije i
organizacije.
Tabela 2. Definicije "Cloud computing" - a 1
Izvori
Definicije
Gartner
Stil pruanja raunarskih usluga uz
ogromnu skalibilnost IT mogunosti na
bazi "po usluzi" putem Internet tehnologija
razliitim spoljnim korisnicima.
IDC
Nastajanje IT modela razvoja i dobavljanja,
korienjem dostave proizvoda, usluga i
reenja u realnom vremenu putem
Interneta.
The
451 Usluni model koji kombinuje globalne
Group
principe IT isporuke, infrastukturne
komponente, raunarsku arhitekturu i
1

Stanoevska-Slabeva, K., Wozniak, T., Ristol S. (2010) Grid

and Cloud Computing A Business Perspective on Technology,
Springer, UK, (str. 48.)

232

Merrill
Lynch

ekonomskog modela - u osnovi, radi se o

sjedinjavanju "grid computing" - a,
virtualizacije, uslunih raunara i uslunog
softvera
Ideja o i sporuci personalnih (t.j. e - pota,
"Word" procesor, prezentacije.) i poslovnih
aplikacija (t.j. "sales force" automatizacija,
usluge korisnicima, knjigovodstvo) sa
centralnog servera.

Analizom ovih definicija moemo videti da su sve

definicije iz ugla korisnika "cloud computing" sistema,
naravno postoje i druge definicije koje su ire i
obuhvataju ugao davalaca usluga. Meutim za potrebe
rada zadraemo se na datom fenomenu iz ugla korisnika
sistema.
Zajednika crta svim definicijama jeste pojava Interneta
kao osnovnog nosioca ovih usluga, sledea zajednika
crta jeste fluidna infrastruktura i na kraju imamo
virtualizaciju. Ovi pojmovi su vidljivi i u " grid
computing" - u sa tom razlikom to je u ovom sluaju cela
pria dobila jo veu fleksibilnost. Na primer, fluidna
infrastruktura se moe posmatrati i kao skalibilnost
sistema. Sa poveanjem potreba zakupljuju se dodatni
resursi, kako se menja sedite kompanije ili poslovanje
kompanije tako se menjaju servisi dok su fizike izmene
minimalne.

Globalizacija je uinila da posao vie nije geografski

suen, poslovne operacije velikih kompanija se odvijaju
irom sveta. Ovo stvara prostorni jaz izmeu operativnog
dela kompanije i strategijskog, ovo usporava donoenje
odluka i moe uiniti veliku kompaniju tromom u smislu
praenja promena. Elektronska pota i mobilna telefonija
su do neke mere mogli da premoste ovaj jaz, meutim
pomenute tehnologije nisu adekvatne kad su u pitanju
velike koliine informacija. Za kolaborativni rad potrebno
je imati mogunost emitovanja i primanja velike koliine
informacija. Svrha kolaborativnog rada nije samo
komunikacija, ve zajedniki rad na ispunjenju
zajednikih ciljeva.

5. MODEL REINENJERINGA IT FUNKCIJE

PREDUZEA
Novi model redukcije i reorganizacije IT funkcije bazira
se na paljivoj analizi podataka kao i na klasifikaciji
neophodnosti istih. Najvei problem je gubitak nekih
podataka i procedura. Ovaj model je isto teorijskog
karaktera i slui za dalju izgradnju praktinog i
upotrebljivog modela. Prvi koraci su vezani za analizu
postojeeg sistema, zatim se ide ka sjedinjavanju baza
podataka u jedinstvenu celinu koja e biti dostupna
korisnicima kroz cloud sistem.

Ovo je ujedno i najvea razlika izmeu "grid computinga"

- a i "cloud computing" - a, a to je nedostatak fizike
komponente u smislu hardvera i pratee infrastrukture o
kojoj treba voditi rauna. Sve nadogradnje softvera i
hardvera vri davalac usluge, dobar deo "obezbeenja"
podataka je isto u domenu davalaca usluge iz ega moe
uslediti odreen kontinuitet poslovanja u sluajevima vie
sile poput zemljotresa i sl.
Jo jedna zanimljiva odlika "cloud computing" - a jeste
integracija hardvera, softvera i usluga tako da kroz
sinergiju pomenutih elemenata dobijamo jedan potpuno
novi sistem koji daleko prevazilazi svoje delove. O
korisnosti ovog sistema akademska zajednica tek treba da
da svoje miljenje jer ovo je novi fenomen i jo se ne
znaju sve implikacije na poslovnu sferu. Meutim za
potrebe ovog rada autor je pronaao iscrpnu literaturu
vezanu za pojamove "cloud computing" - a i
kolaborativnog rada. Kolaboracija je osnova u t imskom
radu bez koje praktino ne postoji tim kao pojam, a za
virtualni tim potrebno je imati alate kojim bi se "klasini"
tim transformisao u virtualni. Prema brojim autorima
"caloud computing" je jedno od kvalitetnijih reenja za
formiranje, voenje i kontrolu virtualnog tima.
Sama re "cloud" je engleskog porekla i znai oblak,
najei simbol za Internet je oblak i od tuda imamo
naziv. Meutim Internet plus veliki centri podataka jo
uvek ne ine cloud 2, potrebna je kultura organizacije
koja neguje kolaborativni rad.
2
Babcock, D. (2010) Management Strategies for the Cloud
Revolution, McGrawHill, New York (str. 13)

Slika1. Grubi nacrt modela reinenjeringa IT funkcije

preduzea
Na prethodnoj slici moemo videti grubi nacrt modela
kojim bi se pojedini delovi informacionog sistema
preduzea (IS1, IS2, ... IS3) objedinili posle detaljne
analize u jedinstveni informacioni sistem. Cilj ovog
objedinjavanja je pripremanje informacionog sistema za
korienje u cloud sistemu.

Slika 2. Grubi nacrt modela na nivou baze podataka

Na prethodnoj slici moemo videti grubi nacrt modela na
nivou baza podataka. Baze podataka su u dananjem
poslovanju postale glavni naini uvanja i ureivanja
podataka. Model na ovom nivou je slian kao i na nivou

233

informacionih sistema sa tom razlikom to se odbaeni

podaci arhiviraju i daju na uvid centralnoj bazi
podataka. Na ovaj nain ublaavaju se posledice gubitaka
podataka.

svima, pa i onima kojima to nije namenjeno pod uslovom

da imaju dovoljno tehnikog znanja. Ipak, specijalizovane
kompanije koje pruaju podrku cloud sistemima i
same se bore sa ovim problemom, za sada uspeno.

Centralno mesto modela je analiza postojeih

informacionih sistema i baza podataka. Za ovo potrebno
je razviti nekoliko kriterijuma i biti krajnje dosledan.
Jedan od kljunih kriterijuma je koliko neki podatak
doprinosi efikasnosti i da li su kupci spremni da plate ove
podatke. Ovo je slina filozofija koja se koristi u lean
upravljanju proizvodnjom.

7. ZAKLJUAK

6. PREDNOSTI I MANE NOVOG MODELA

Na prvi pogled postavlja se pitanje da li preduzee moe
imati vie informacionih sistema kad se prilikom kreiranja
istog gleda ka tome da se kreira jedinstveni informacioni
sistem i sl. Meutim vremenom dolazi do redundacije
podataka, duplih upisa, privremenih baza podataka i sl.
Sve ovo vodi ka kreiranju niza izolovanih sistema koji se
koriste u okviru nekog departmana ili neke regije (ukoliko
je preduzee prisutno na veem podruju). Neretko se
deava da se privremena reenja pretvore u stalna i da kao
takva smetaju poslovanju.
Naravno postoji i period kada se svi podaci auriraju,
meutim i to nekada nije dovoljno jer postoji opasnost da
ostanu repovi podataka koji izlaze van okvira
originalnog informacionog sistema. U takvim sluajevima
podaci, procedure, delovi programskog koda ostaju
sauvani u nekom delu informacionog sistema. Ovaj
previd ne bi trebalo da predstavlja vei problem ali moe
ugroavati stabilnost pojedinih delova sistema.

Ponueni model je isto teorijskog karaktera i prikazuje

samo okvir u kojem bi neki budui praktini model
trebalo da funkcionie. Efekat gladi za i nformacijama
uinio je da informacioni sistemi preduzea postanu
preoptereeni nepotrebnim podacima. Nepotrebni podaci
vode ka stvaranju neefikasnih, nesigurnih i nestabilnih
inflacionih sistema. Sve ovo vodi ka tome da
informacioni sistemi postanu uska grla umesto da se
podie efikasnost poslovanja.
Nove tehnologije su oduvek unosile korenite promene u
poslovanja ali i u kr eiranje nove poslovne filozofije.
Cloud sistem nije izuzetak, novi model poslovanja
bazirae se na udaljenom uvanju podataka i aplikacija.
Meutim, da bi kompanije mogle da uivaju u punom
benefitu novih tehnologija potrebne su unutranje
promene. Ovo je ve vieno na primeru uvoenja
raunara u poslovne svrhe.

LITERATURA

Ovim modelom ovaj problem bi se popravio, a rezultat bi

bio ist informacioni sistem. Sa druge strane, takav
informacioni sistem bi trebalo da bude stabilniji. Problem
pristupa bi bio isto reen tako da bi svima podaci bili
dostupni (naravno to se odnosi na autorizovane
korisnike).
U cloud sistemu korisnici uvek mogu raunati na
najnovija softverska i hardverska reenja bez dodatnih
doplata. Sa razvojem poslovanja mogue je lako i brzo
proirivali informacioni sistem preduzea, a mobilnost
postaje izuzetno velika. Takoe, sigurnost podataka sa
stanovita fizikog uvanja i pristupa je jako veliki.
Mana ovog modela je ujedno i njegova najslabija karika, a
to je analiza postojeih sistema. Ovaj deo modela lako
moe da ode u krajnost, prva je da novi informacioni
sistem bude isti kao stari, na ovaj nain gubi se stabilnosti
i svrsishodnost itavog modela. Sa druge strane, prilikom
analize moe doi do prevelikog odbacivanja podataka
inei sistem siromanim, a poslovanje praktino
nemoguim.
Sigurnost podataka je uvek problematina tema, sa
razvojem cloud sistema ova tema e biti jo aktuelnija.
Stari sistemi su mogli biti lako iskljueni sa Internet
mree, novi sistem to ne moe. Svi podaci su dostupni
234

[1.] Babcock, D. (2010) Management Strategies for

the Cloud Revolution, McGrawHill, New York
[2.] Basden, A. (2008) Philosophical Frameworks
for Understanding Information Systems, IGI
Publishing, UK
[3.] Gunasekaran, A. (2007) Modeling and Analysis
of Enterprise Information Systems , IGI
Publishing, UK
[4.] Lovrekovi, Z. (2002) emi slui informatika,
FAM, Novi Sad, Srbija
[5.] OBrien, A., J., Marakas, M., G. (2011)
Management Information Systems (10 Ed.),
McGrawHill, New York
[6.] Risti, D., i saradnici (2007) Osnove
menadmenta, CEKOM, Novi Sad, Srbija
[7.] Savi, Z. (2010) Upravljaki informacioni
sistemi, CEKOM, Novi Sad, Srbija
[8.] Stanoevska-Slabeva, K., Wozniak, T., Ristol S.
(2010) Grid and Cloud Computing A Business
Perspective on Technology, Springer, UK
[9.] Ulich, M., W., Newcomb, P. (2010)
Information Systems Transformation,
Elsiever, New York

MERENJE VREDNOSTI NEOPIPLJIVOG KAPITALA MALIH I SREDNJIH

PREDUZEA U DOBU ZNANJA
MEASURING THE VALUE OF INTAGIBLE CAPITAL FOR SMALL AND MEDIUM
ENTERPRISES IN THE KNOWLEDGE ERA
ORI DRAGO
Fakultet za menadment, Novi Sad
ORI VLASTA
Muzika kola Josip Slavenski, Novi Sad
ARSENIJEVI OLJA
Fakultet za menadment, Novi Sad
Rezime: Osnovna svrha postojanja malih i srednjih preduzea je uveanje postojeih i stvaranje novih vrednosti.
Informacije, znanje, brzina i tanost postaju presudni elemenat u surovoj borbi za opstanak na sve zahtevnijem tritu.
Znati ta, znati gde, znati kada, znati kako i to sve; bre, bolje i vie od konkurencije je formula koja uzima maha u
strategijama razvoja uspenih malih i srednjih preduzea. Novonastalo doba znanja, samo po sebi namee nove
izazove. Kljuni izazov novonastalog doba znanja je definisanje, vrednovanje, merenje, unapreivanje i upravljanje,
postojeim, novostvorenim i potencijalnim neopipljivim vrednostima u preduzeu. Ako preduzee nije u mogunosti da
ima preciznu sliku svojih postojeih, novostvorenih ili potencijalnih neopipljivih vrednosti, nee biti u mogunosti da ih
ouva i unapredi. Da bi se moglo uspeno upravljati neopipljivim vrednostima i potencijalima u malim i srednjim
preduzeima, neophodno ih je identifikovati i uiniti merljivima. U ovom radu su predstavljeni rezultati vrednosti
neopipljivog kapitala u oglednom preduzeu koji su dobileni korienjem novog alata u pilot istraivanju .
Kljune rei: Mala i srednja preduzea, alat za merenje vrednosti, neopipljivi kapital.
Abstract: The main purpose of the small and medium enterprises is to increase the existing and to create new
value. Information, knowledge, speed and accuracy are becoming crucial element in the brutal struggle for survival in
the increasingly demanding market. To know what, to know where, to know when, how and to know it all, faster, better
and more than your competitive is the formula that is gaining momentum in the development strategies of successful
small and medium enterprises. New-age knowledge itself raises new challenges. A key challenge for the emerging
knowledge era is the definition, evaluation, measurement, improvement and management, existing and prospective
newly intangible value of the company. If the company is not able to have an accurate picture of its existing, newly
created or potentially intangible values, it will not be able to maintain and improve. To be able to successfully manage
the intangible values and potentials in small and medium enterprises, it is necessary to identify them and make them
measurable. In this paper are presented results of the value of intangible capital obtained using a new tool in the pilot
study on an experimental company
Keywords: small and medium enterprises,
potrebno znanje. Organizacije su prinuene da menjaju
organizacione strukture prihvataju nove oblike, menjajui
uloge, kako menadera tako i zaposlenih.

1. ZNAAJ MERENJA INTELEKTUALNOG

KAPITALA U NOVIM TRINIM USLOVIMA
Svedoci smo da je u po slednjih nekoliko decenija, dolo
do ogromnih tehnolokih, politikih i drutvenih
promena. Te promene su uticale na svetsku privredu i
znaajno promenile poslovno okruenje malih i srednjih
preduzea.
Stvaranje materijalnih vrednosti sve je vie rezultat
nematerijalnih vrednosti. Intelektualni kapital zauzima
sve znaajnije mesto u procesu stvaranja vrednosti.
Unapreenje i razvoj informatikih i telekomunikacionih
tehnologija je snizio trokove poslovanja, a ubrzao
interakciju u razmeni informacija. Znanje je postalo
osnovni elemenat u proizvodnji dobara i usluga. Vie nije
vano da se proizvodi usavravaju, nego je vano da se ti
proizvodi, usluge i procesi konstantno inoviraju a za to je

U dobu znanja znanje postaje kljuna sirovina i glavna

karakteristika nove ekonomije, koja se jo naziva
ekonomija znanja. Kljuni ekonomski resursi za
konkurentsku prednost, nisu vie kapital, prirodni resursi
ili rad, nego znanje - intelektualni kapital. Na sve
zahtevnijem tritu opstae samo kompanije koje budu
sposobne da p roizvode, upravljaju i neprekidno
uveavaju svoju vrednost intelektualnog kapitala .
Budunost malih i srednjih preduzea u Srbiji takoe
moe da se ogleda u tome da budu utemeljena na znanju,
obzirom na injenicu da ni Srbiju nee mimoii doba
znanja koje je ve nastupilo. Za obnovu srpske privrede
bi bilo znaajno da preduzetnici u Srbiji prepoznaju
znaaj intelektualnog kapitala, kao i da saznaju metode

235

pomou kojih mogu svoja preduzea pretvarati u

preduzea utemeljena na znanju.

znaajnu istraivaku temu na univerzitetima i poslovnim

kolama po celom svetu.

Cilj ovog rada je da dprinese spoznaji da je intelektualni

kapital prisutan, merljiv, i da se moe unaprediti u MSPima u srbiji.

U zadnjih desetak godina, interesovanje za ovu oblast

progresivno raste. Nauni radovi na temu intelektualnog
kapitala su sve brojniji. Po broju objavljenih radova broja
u periodu 2000-2006. godine na vrhu lestvice su: UK,
USA, Kanada, Australija, Norveka, vedska, Finska,
Irska, D anska, panija, Holandija, Italija, Malezija i
Tajvan. 3

Nova ekonomija ekonomija zasnovana na znanju

postavlja nove zahteve pred sva preduzea. Ona moraju
da se transformiu i da svoj rad prilagode novoj
ekonomiji. Kao to je poljoprivredno drutvo zasnovano
na poljoprivrednoj organizaciji, industrijsko na
proizvodnoj, tako i drutvo zasnovano na znanju (uee
drutvo) mora da ima ueu organizaciju, sa svim
elementima kulture organizacije koja ui. Da bi takva
organizacija mogla da uspeno posluje i da unapreuje
vrednosti svog poslovanja, neophodno je da bude u stanju
da izmeri novonastale neopipljive vrednosti koje nastaju
kao rezultat upravljanja znanjem.
Znaaj ovog rada se ogleda u tome da ukae na nove
pravce i ponudi mogua reenja u cilju merenja vrednosti
neopipljivog kapitala u malim i srednjim preduzeima.

2. PREDHODNA ISTRAIVANJA
Intelektualni kapital ima dugu istoriju. Osnovan je, u
prvoj treini 20-og veka, i dalje razvijan, tokom druge
treine 20-og veka u mikroekonomska r azmatranja i
gledita (organizacioni nivo). Chamberlin i Robinson1
i kasnije Penrose2 su u najveoj meri doprineli prvoj
fazi razvoja intelektualnog kapitala.

Danas su trine vrednosti kompanija uglavnom vee od

njihovih knjigovodstvenih vrednosti, iako ima i d osta
suprotnih sluajeva. injenica je da knjigovodstvena
vrednost ne obuhvata neke kvalitetne aspekte resursa
kompanije, koji u oima investitora imaju svoju vrednost.
To pokazuje da neopipljivi resursi imaju sve vei znaaj u
procesu stvaranja kapitala.
Do sada je razvijeno preko osamdeset i pet metoda za
merenje neopipljivih vrednosti u kompanijama.
U traenju adekvatnog metoda za merenje intelektualnog
kapitala,
kompanije pokuavaju da transformiu
neopipljive vrednosti u prepoznatljive i merljive
vrednosti.
O bzirom da su indikatori temelj merenja intelektualnog
kapitala, preciznost merenja, zavise od definisanih
indikatora u izradi alata za m erenje neopipljivih
vrednosti u malim i srednjim preduzeima vodili smo
rauna o sledeim kriterijumima za indikatore.

Tokom 80-tih godina su se konsultanti i izvrni direktori

brojnih kompanija, u vedskoj o kupili u Ko nrad
grupu, kako bi zajedniki sagledali ulogu opipljivih i
neopipljivih resursa u procesu stvaranja vrednosti i
odrive konkurentske prednosti.
U januaru 1988 godine, Konrad grupa objavljuje svoju
prvu publikaciju "Novi godinji izvetaj", a 1989. godine
izdaje finalni izvetaj "Bilans s tanja n eopipljivosti".
Poetkom 90-tih Tom Peters, u Fortune Magazine
objavljuje svoj lanak i nekoliko godina kasnije (1994)
svoje ideje detaljno obrazlae u svojoj knjizi. Ve 1996. i
1997. g odine i tampe izlaze prve knjige na temu
intelektualnog kapitala (Brooking, 1996; Edvinsson i
Malone, 1997; Sveiby, 1997; Roos i Roos, 1997). Od
tada nauni radovi i lanci na temu intelektualnog
kapitala postaju sve uestaliji.
Prvi specijalizovani asopis na temu intelektualnog
kapitala je objavljen 2000. godine. Skandia je, sa jo
nekoliko kompanija otpoela pionirski rad na temu
intelektualnog kapitala i upravljanja znanjem. Krajem
dvadesetog veka se objavljuju u razliitim asopisima.
Istraivanje intelektualnog kapitala, se pretvara u

Preciznost Neprecizno definisani indikatori

mogu negativno da utiu na rezultat merenja.
Ako su indikatori neprecizni dovodi se u pitanje i
sam alat a merenje.

Objektivnost Da bi rezultati merenja bili tani

vano je da indikatori budu objektivno mereni,
iako je kod merenja nekih vrednosti mogua
jedino subjektivna procena.

Pravovremenost Rezultati merenja ne znae

mnogo ako nisu u pravo vreme.

Jednostavnost Znaajno je da Indikatori budu

izraeni na razumljiv nain. Vano je jasno
definisati ta se i kako meri indikatorom i to
iskazati na nain koji je razumljiv svima koji
uestvuju u procesu merenja neopipljivih
vrednosti u kompaniji.

Prilikom izrade alata a merenje intelektualnog kapitala u

malim i srednjim preduzeima konsultovali smo neke od
postojeih metode za merenje intelektualnog kapitala:

Chamberlin. E. (1933): The Theory of Monopolistic Competition,

Cambridge, MA: Harvard University Press; Robinson. J. (1933): The
Economics of Imperfect Competition, London: MacMillan Press
2
Penrose, E. (1959): The Theory of the Growth of the Firm, Oxford:
Oxford University Press

Roos, G., Pike, S. (2007): Intellectual Capital Research - A Personal

Review, CD Proceedings, IC Congress, Haarlem, The Netherlands

236

Monitor neopipljive imovine - Intangible

Assets Monitor (IAM)
Danske direktive - Danish Guidelines
Meritum direktive - Meritum Guidelines
Bilans znanja najaktuelnija

Monitor neopipljive imovine - Intangible Assets

Monitor (IAM)
Tvorac monitora neopipljive imovine je Karl Erik Sveiby.
On je posebno fokusiran na probleme merenja u
4
"organizacijama znanja".
Danske direktive - Danish Guidelines
Danske direktive su rezultat razvojno-istraivakog
projekta, koji je pokrenula i organizovala Agencija za
trgovinu i industriju Danske, elei da pronae nain koji
e danskim kompanijama omoguiti da bolje koriste i
bre razvijaju znanja, koja stvaraju vrednost, ime bi se
poveala njihova konkurentnost i obezbedio dalji
prosperitet. Projekat su vodili profesori Jan Mouritsen
(the Copenhagen Business School) i Per Nikolaj Larsen
(the Aarhus School of Business), a uestvovali su i drugi
5
akademski istraivai i 17 danskih kompanija.
Meritum direktive - Meritum Guidelines
Meritum direktive spadaju u metode za merenje
intelektualnog kapitala i predstavljaju uputstva
za
sastavljanje izvetaja o intelektualnom kapitalu, u cilju
otkrivanja najvanijih neopipljivih resursa i aktivnosti,
koje su povezane sa stratekim ciljevima kompanije. Ova
metoda ukazuje na meusobnu povezanost neopipljivih
resursa i neopipljivih aktivnosti i razmatra naine
6
kreiranja vrednosti za korisnike i druge stejkholdere.
Meritum direktive obuhvataju dva glavna modela:
model za upravljanje intelektualnim kapitalom,
model za izvetavanje o intelektualnom kapitalu.
Bilans znanja
Bilans znanja je nemaka metoda za izvetavanje o
intelektualnom kapitalu. Kao i u dr ugim dravama, i u
Nemakoj je razvoj metode za IC izvetavanje poeo na
nacionalnom nivou. Projekat je i niciralo i finansiralo
Savezno ministarstvo ekonomije i rada, u cilju da MSP
(malim i srednjim preduzeima) u Nemakoj pomogne
da bolje k oriste i razvijaju intelektualni kapital, r adi
konkurentnosti na
globalnom t ritu i d aljeg
prosperiteta. Projektni tim je istraivakim projektom
obuhvatio 14 nemakih kompanija, i u avgustu 2004.
4

Sveiby, K.E.(1997): The New Organizational Wealth: Managing and

Measuring KnowledgeBased Assets, Berrett- Koehler, San Francisco, str.
163.
5
Andriessen, D. (2004): Making sense of intellectual capital: designing a
method for the valuation of intangibles,
Elsevier Butterworth-Heinemann, Burlington, USA, str. 336.
6
Meritum (2001): Guidelines for managing and reporting on intangibles
(intellectual capital statements),
Document for Discussion.

godine S avezno ministarstvo ekonomije i r ada j e

objavilo di rektive p od na zivom Izvetaj o
intelektualnom kapitalu- Made in Germany". Ova metoda
usvaja najeu podelu intelektualnog kapitala je na
ljudski k apital (kompetencije i v etine z aposlenih,
izvrenje, rukovoenje, itd), strukturni kapital (IT,
intelektualna s vojina, organizaciona kultura, procesi,
itd.) i relacioni kapital (odnosi sa potroaima,
dobavljaima, javnostima, itd).
Ovaj model omoguava dve stvari:
1. slui kao pomo prilikom donoenja odluka, jer jasno
navodi razliite aspekte koji doprinose poslovnom
uspehu,
2.
moe se koristiti kao alat za praenje zaliha
intelektualnog kapitala koje koristi preduzee

3. EMPIRIJSKI DEO RADA

Predmet empirijskog dela rada je analiza rezultata koji su
dobijeni korienjem alata za merenje neopipljivog
potencijala i kapitala u preduzeu.
Osnovni zadatak je da se uz pomo predstavljenog alata
ustanovi vrednost neopipljivog potencijala u kompaniji.
Vrednost neopipljivog potencijala u kompaniji smo
odreivali merenjem:
1.

vrednosti strukturnog potencijala u kompaniji merei:

2.

Vrednosti internih resursa merene od

strane ocenjivaa
Vrednosti internih resursa merene putem
upitnka
Vrednosti eksternih resursa

merenjem vrednosti ljudskog

posmatranom preduzeu

potencijala

Rezultati merenja su izraeni numerikim, procentualnim

i finansijskim vrednostima.
Opredelili smo se za ogledno malo preduzee iz Novog
Sada da bi svoj alat proverili na konkretnom pilot
istraivanju.
U neposrednom razgovoru sa ispitanicima pre
ispunjavanja upitnika, doli smo do zakljuka da postoji
svest o potrebi identifikovanja vrednosti neopipljivih
potencijala u malim i srednjim preduzeima, ali da nisu
imali prilike da se susretnu sa adekvatnim alatom za
njihovo merenje.

3.1. CILJ ISTRAIVANJA

Ciljevi istraivanja su:
1.

237

definisane vrednost intelektualnog potencijala u

oglednom preduzeu i primenom dobijenih rezultata
odreene smernice za unapreenje poslovnih
rezultata i vrednosti intelektualnog kapitala u
posmatranom preduzeu.

2.
3.
4.
5.

procena identifikovanih dimenzije intelektualnog

potencijala u organizaciji kroz analizu dobijenih
rezultata istraivanja,
sagledane identifikovane dimenzije,
koncept smernica u cilju razvoja intlektualnog
potencijala u organizaciji,
identifikovane dimenzije pretvorene u finansijske
pokazatelje putem indikatora.

3.2. ZADACI ISTRAIVANJA

1.
2.
3.
4.
5.

definisati vrednost intelektualnog potencijala u

oglednom preduzeu.
proceniti identifikovane dimenzije intelektualnog
potencijala u organizaciji kroz analizu dobijenih
rezultata istraivanja,
sagledati identifikovane dimenzije,
izraditi koncept smernica u cilju razvoja
intlektualnog potencijala u organizaciji,
identifikovane dimenzije pretvoriti u finansijske
pokazatelje putem indikatora.

3.3. HIPOTEZE ISTRAIVANJA

Polazei od predloenih zadataka i ciljeva istraivanja
postavljene su i hipoteze istraivanja.
Osnovne hipoteze od kojih smo poli u istraivanju su:

a) kvantitativno (odgovarajuom matematikostatistikom metodom);

b) kvalitativno (metodom indukcije, analize,
sinteze, deskripcije).
U ovom delu studije baviemo se prikazivanjem i
tumaenjem dobijenih rezultata.

3.5. PRIKAZ DOBIJENIH REZULTATA

Do rezultata vrednosti neopipljivog potencijala
uposmatranoj kompaniji smo doli na osnovu primene
alata kojim smo merili kljune vrednosti neopiplijivog
kapitala kompanije.
Alatom za merenje vrednosti neopipljivog kapitala smo
obuhvatili sve kljune segmente kompanije kao to su:
STRUKTURNI KAPITAL

Interni kapital

Eksterni kapital

LJUDSKI KAPITAL
Korienjem alata, putem pojedinanog intervjuisanja su
ocenjene kljune vrednosti poslovanja kompanije.

HIPOTEZA (H1):
Mogue je identifikovati dimenzija koje karakteriu
intelektualni potencijal i kapital u posmatranoj
organizaciji.

Intervjuom su obuhvaeni:
Direktor ili Vlasnik preduzea
Menaderi
Supervizori-efovi
Radnici

HIPOTEZA (H2):
Mogue je izmeriti pratiti i unaprediti elemente koji utiu
na uveanje dimenzija intelektualnog potencijala i
kapitala u posmatranoj organizaciji

Merenje potencijala organizacije smo vrili putem

intervjuisanja od strane strunog lica, nezavisnog
ispitivaa-konsultanta.Intervju smo obavljali individualno
"jedan na jedan" .

HIPOTEZA (H3):
Mogue je finansijski izraziti uee intelektualnog
kapitala u ukupnom prihodu ispitivane organizacije.

Merenju su podvrgnuti svi kljuni elementi poslovanja:

3.4. METODE ISTRAIVANJA

Kao glavni istraivaki metod koristili smo survey metod,
kako bi na odgovarajuem uzorku ispitanika na terenu
prikupili eljene podatke. Ove podatke obradili smo uz
pomo statistikih postupaka i tehnika kako bismo
prikazali i protumaili rezultate, te na osnovu njih izveli
odgovarajue zakljuke.
U procesu istraivanja kombinovani su kvalitativni i
kvantitativni pristup.
Tehnike i instrumenti birani su u okviru deskriptivnog
istraivakog metoda koji je primeren predmetu i cilju
istraivanja.
Brojne specifinosti srpske privrede tokom perioda
tranzicije, koje je razlikuju od privreda u ko jima su
standardizovani postojei instrumenti, navele su nas da za
potrebe ovog istraivanja razvijemo sopstveni instrument.
Podaci dobijeni istraivanjem obraeni su:

DELOTVORNOST MENADMENTA
ORGANIZACIONI PROCESI
POSLOVNO-UPRAVLJAKI SISTEMI
POSLOVNI PROCESI

Rezultati merenja su iskazani skalom vrednosti od jedan

do pet sa sledeim karakteristikama:
5 IZ VRSNO - potpuna i efikasna implementacija sa
trajnim rezultatima
4 ODGOVARAJUE - zadovoljavajui stepen
implementacije, ali ne i idealan
3 N A GRANICI - implementirano ali nepotpuno,
rezultati su osrednji i nestalni
2 NEODGOVARAJUE - mnogo toga treba unaprediti
1 NITA NIJE URAENO
Zbir dobijenih rezultata je mera vrednosti neopipljivog
potencijala u kompaniji.

238

Rezultat ukazuje na vrednost postojeeg neopipljvog

potencijala u kompaniji ali takoe precizno ukazuje na
oblasti koje je mogue unaprediti.

Organizacioni procesi
POSLOVNI ZADACI
5

DELOTVORNOST MENADMENTA
35

NAGRADE I PRIZNANJA

TIMSKI RAD
5

29

11

POSLOVNO-UPRAVLJAKI SISTEMI

KOMUNIKACIJA

ORGANIZACIONI PROCESI

KOMPETENCIJE ZAPOSLENIH
5

33
4

ODGOVORNOSTI

RAZVOJ

27
POSLOVNI PROCESI

Slika. 4. Grafiki prikaz rezultata vrednosti

organizacionih procesa u kompaniji

Slika. 1. Grafiki prikaz rezultata kljunih vrednosti

kompanje

Poslovni procesi

31.43%
82.86%

ODNOS SA KUPCIMA
5

UNAPREENJE KVALITETA

77.14%

KONTROLA KVALITETA
4

5
94.29%

PEDANTNOST
DELOTVORNOST MENADMENTA

ORGANIZACIONI PROCESI

POSLOVNO-UPRAVLJAKI SISTEMI

POSLOVNI PROCESI

Slika. 2. Grafiki prikaz rezultata kljunih vrednosti

kompanje u procentima

Delotvornost menadmenta

ODNOS SA DOBAVLJAIMA

KODIFIKACIJA

INOVATIVNOST

Slika. 5. Grafiki prikaz rezultata vrednosti poslovnih

procesa u kompaniji

Poslovno - upravljaki sistemi

PLANOVI,VIZIJA,MISIJA,...
5
4

POSLOVNI PLAN

MENTORING

DELOTVORNOST MENADMENTA

STIMULACIJA

RAZVOJ
3

KOMPETENCIJE MENADERA

INDIKATORI POSLOVANJA

0
5

STANDARDI MENADERA

SISTEM ZA UNAPREENJE
POSLOVNIH PROCESA

VREDNOSTI KOMPANIJE

Slika. 3. Grafiki prikaz rezultata vrednosti delotvornosti

menadmenta u kompaniji

ANGAOVANJE ZAPOSLENIH U
PLANIRANJE

1
1

RASPODELA RESURSA

MONITORING POSLOVNIH
PROCESA

Slika. 6. Grafiki prikaz rezultata vrednosti poslovnoupravljakog sistema u kompaniji

Prikaz rezultata kljunih vrednosti poslovanja

kompanije merene upitnikom
Prikaz vrednost neopipljivog potencijala
ORGANIZACIJE
MENADMENTA

239

SISTEMA
KONKURENTNOSTI
INOVATIVNOSTI
KODIFIKACIJE ZNANJA

KOMPETENTNOST
MENADZMENTA
20
16

u okviru preduzea

0
ORGANIZACIJA
60

15

42

KODIFIKACIJA

MENADZMENT

45

14

INOVATIVNOST
MENADZMENTA

PODRSKA MENADZMENTA

41
0

Slika. 9. Grafiki prikaz rezultata vrednosti menadmenta

39
39

INOVATIVNOST

SISTEM

Sistem

53

KONKURENTNOST

EFIKASNOST SISTEMA Stepen efikasnosti sistema

ODRZIVOST SISTEMA Nivo koristi od inovacija i
odrivost sistema
SISTEM ODLUCIVANJA Nain donoenja odluka

Slika. 7. Grafiki prikaz rezultata kljunih vrednosti

poslovanja kompanije merene upitnikom

Pregled izmerenih vrednosti po oblastima

EFIKASNOST SISTEMA
20

Sledi sistematski pregled rezultata izmerenih vrednosti

neopipljivg potencijala u preduzeu.

15

Organizacija

DEFINISANA VIZIJA Da li postoji i koliko je jasno

definisana
DEFINISANA STRATEGIJA Da li postoji i koliko je
jasno definisana strategija
JASNO DEFINISANI ZADACI Da li postoje i koliko su
jasno definisani zadaci

10
14

SISTEM ODLUCIVANJA

ODRZIVOST SISTEMA

Slika. 10. Grafiki prikaz rezultata vrednosti sistema

Konkurentnost

JASNO DEFINISANA VIZIJA

20

KOMPETENCIJE Nivo kompetentnosti zaposlenih

VETINE Nivo kreativnih vetina
IMPLEMENTACIJA
Nivo
kvaliteta
procesa
implementacije

16

0
13
13

JASNO DEFINISANI ZADACI

KOMPETENCIJE

DEFINISANA STRATEGIJA

20

19

Slika. 8. Grafiki prikaz rezultata vrednosti organizacije

Menadment
0

KOMPETENTNOST
MENADZMENTA
Nivo
kompetentnosti menadmenta
PODRKA MENADZMENTA stepen do kojeg top
menadment podrava inovacije
INOVATIVNOST
MENADZMENTA
N
ivo
inovativnosti menadmenta

16

IMPLEMENTACIJA

18

VESTINE

Slika. 11. Grafiki prikaz rezultata konkurentnosti

Inovativnost
INOVATIVNE IDEJE Stepen zastupljenosti inovativnih
ideja
RAZVOJ INOVACIJA Nivo sposobnosti za razvoj
inovacija
STEPEN KREATIVNOSTI Stepen kreativnosti

240

INOVATIVNE IDEJE
KREATIVNOST 32

20

40

13
20

38

LINI RAZVOJ

PREDUZIMLJIVOST
26

11
15

STEPEN KREATIVNOSTI

RAZVOJ INOVAC
33

26

INOVATIVNOST

TIMSKI RAD

Slika. 12. Grafiki prikaz rezultata inovativnosti

Slika. 14. Grafiki prikaz rezultata vrednosti neopipljivog
kapitala-zaposleni

Kodifikacija

Prikaz dobijenih vrednosti neopipljivog kapitala

kompanije kroz formu izvetaja

DEFINISANI STANDARDI Nivo definisanosti standarda

PRENOENJE ZNANJA tacit-tacit
DEPONOVANJE ZNANJA tacit-eksplicit

Tabela 1: Prikaz vrednosti neopipljivog kapitala

INTERNI RESURSI
OCENA VREDNOSTI I.K. LJUDSKI RESURSI

11

1. BROJ ZAPOSLENIH
DEFINISANI STANDARDI

2. BR.
PERIODU

20

NOVOZAPOSLENIH

POSMATRANOM

3. BR.RADNIKA KOJI SU NAPUSTILI KOMPANIJU U

POSMATRANOM PERIODU

16

2. PROSENA STAROST ZAPOSLENIH

3. PROSEK GODINA PROVEDENIH U KOMPANIJI

2
1
31
7

BROJ ZAPOSLENIH PREMA STEPENU STRUNIH

KOMPETENCIJA

11
14

DEPONOVANJE

PRENOENJE ZNANJA

3
2
3
2
1
0
0

1. I. STEPEN - MENADER
2. II. STEPEN - STILISTA - MENTOR
3. III. STEPEN - STILISTA

Slika. 13. Grafiki prikaz rezultata stepena kodifikacije

znanja

4. IV. STEPEN - FRIZER

Vrednosti neopipljiviog kapitala kompanije zaposleni

7.

Kreativnost Stepen kreativnosti zaposlenih

Lini razvoj Nivo linog razvoja kod zaposlenih
Timski rad Stepen spremnosti na timski rad kod
zaposlenih
Inovativnost Nivo sklonosti inovacijama kod
zaposlenih
Preduzimljivost Stepen preduzimljivosti kod
zaposlenih

5. V. STEPEN - POMONI RADNIK

6. VI. STEPEN -

BROJ ODRANIH TRENINGA

STRUNIH KOMPETENCIJA

PREMA

STEPENU

1. I. STEPEN - MENADER
2. II. STEPEN - STILISTA - MENTOR
3. III. STEPEN - STILISTA
4. IV. STEPEN - FRIZER
5. V. STEPEN - POMONI RADNIK
6. VI. STEPEN -

6
4
4
3
3
0

Iznos u %
LJUDSKI KAPITAL
1

Tekua g.
3

EKSTERNI RESURSI
OCENA VREDNOSTI I.K. LJUDSKI RESURSI-UPITNIK
1. KREATIVNOST ZAPOSLENIH
2. LINI RAZVOJ ZAPOSLENIH
3. TIMSKI RAD ZAPOSLENIH
4. INOVATIVNOST ZAPOSLENIH
5. PREDUZIMLJIVOST ZAPOSLENIH

STRUKTURNI KAPITAL

241

78%
80%
95%
83%
65%
65%
Iznos u %

Tekua g.
1

2. RAZVOJ

3. RASPODELA RESURSA
4. MONITORING POSLOVNIH PROCESA

INTERNI RESURSI
OCENA VREDNOSTI I.K.-UPITNIK
ORGANIZACIJA
1. JASNO DEFINISANA VIZIJA
2. DEFINISANA STRATEGIJA
3. JASNO DEFINISANI ZADACI
MENADMENT
1. KOMPETENTNOST MENADZMENTA
2. PODRSKA MENADZMENTA
3. INOVATIVNOST MENADZMENTA
SISTEM
1. EFIKASNOST SISTEMA
2. ODRZIVOST SISTEMA
3. SISTEM ODLUCIVANJA
KONKURENTNOST
1. KOMPETENCIJE
2. VESTINE
3. IMPLEMENTACIJA
INOVATIVNOST
1. INOVATIVNE IDEJE
2. RAZVOJ INOVACIJA
3. STEPEN KREATIVNOSTI
KODIFIKACIJA
1. DEFINISANI STANDARDI
2. PRENOENJE ZNANJA
3. DEPONOVANJE

5. ANGAOVANJE ZAPOSLENIH U PLANIRANJE

71.94%
70.00%
80.00%
65.00%
65.00%
75.00%
80.00%
70.00%
75.00%
65.00%
75.00%
70.00%
50.00%
88.33%
95.00%
90.00%
80.00%
65.00%
65.00%
75.00%
55.00%
68.33%
80.00%
70.00%
55.00%

6. SISTEM
PROCESA

ZA

UNAPREENJE

POSLOVNIH

7. STIMULACIJA

STRUKTURNI KAPITAL

20.00%
20.00%
20.00%
20.00%
60.00%
60.00%

Tekua g.

1
EKSTERNI RESURSI
OCENA VREDNOSTI I.K.
DOBAVLJAI

1. BROJ KLJUNIH DOBAVLJAA

2. UKUPAN BROJ FAKTURA PREMA KLJUNIM
DOBAVLJAIMA
3. PROSENO ZADUENJE PO FAKTURI
4.
UKUPAN
DOBAVLJAIMA

PROMET

PREMA

KLJUNIM

112
244.58
27,392.44

KLIJENTI

2,214

1. UKUPAN BROJ KLIJENATA

3. UKUPAN BROJ KLIJENATA KOJI SU USLUGE
KORSTILI 1+ PUTA u %

8.67%
19.38%
24.62%
47.34%

3.a. MESENO
3.b. KVARTALNO
3.c. POLUGODINJE
3.d. GODINJE

PROMET ROBA I USLUGA

11,226
14.67
12.23

1. UKUPAN BROJ RADNIH NALOGA

Iznos u %
STRUKTURNI KAPITAL
1

2. PROSENA CENA USLUGE

Tekua g.

3. PROSENA ZARADA

INTERNI RESURSI
OCENA VREDNOSTI I.K.-OCENJIVA
DELOTVORNOST MENADMENTA
1. PLANOVI,VIZIJA,MISIJA,...
2. DELOTVORNOST MENADMENTA
3. INDIKATORI POSLOVANJA
4. VREDNOSTI KOMPANIJE
5. STANDARDI MENADERA
6. KOMPETENCIJE MENADERA
7. MENTORING
ORGANIZACIONI PROCESI
1. POSLOVNI ZADACI
2. TIMSKI RAD
3. KOMPETENCIJE ZAPOSLENIH
4. RAZVOJ
5. ODGOVORNOSTI
6. KOMUNIKACIJA
7. NAGRADE I PRIZNANJA
POSLOVNI PROCESI
1. ODNOS SA KUPCIMA
2. KONTROLA KVALITETA
3. ODNOS SA DOBAVLJAIMA
4. INOVATIVNOST
5. KODIFIKACIJA
6. PEDANTNOST
7. UNAPREENJE KVALITETA
POSLOVNO-UPRAVLJAKI SISTEMI
1. POSLOVNI PLAN

71.43%
82.86%
60.00%
80.00%
80.00%
80.00%
100.00%
100.00%
80.00%
94.29%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
80.00%
100.00%
80.00%
77.14%
100.00%
80.00%
60.00%
60.00%
60.00%
100.00%
80.00%
31.43%
20.00%

4. UKUPAN ULAZ

164,733.84

5. OSTVARENA VREDNOST

137,341.40

PROCENTUALNO UEE NEOPIPLJIVOG RESURSA

U OSTAVARIVANJU UKUPNOG PRIHODA

83.37%

Analiza rezultata merenja neopipljivih vrednosti

u kompaniji
Analizom rezultata doli smo do sledeih vrednosti
neopipljivog potencijala u kompaniji.

Ocena neopipljivih vrednosti ljudskog resursa u

posmatranom preduzeu
KREATIVNOST ZAPOSLENIH...............................80%
LINI RAZVOJ ZAPOSLENIH ...............................95%
TIMSKI RAD ZAPOSLENIH....................................83%
INOVATIVNOST ZAPOSLENIH.............................65%
PREDUZIMLJIVOST ZAPOSLENIH.......................83%
Ukupna ocena neopipljivih vrednosti ljudskog resursa u
posmatranom preduzeu iznosi 78% od moguih 100%.

Ocena internih vrednosti ocenjivanih kroz

upitnik
ORGANIZACIJA...................................................70.00%
MENADMENT....................................................75.00%
SISTEM..................................................................65.00%
KONKURENTNOST.............................................88.33%
242

INOVATIVNOST..................................................65.00%
KODIFIKACIJA....................................................68.33%
Ukupna ocena neopipljivih internih vrednosti ocenjivanih
kroz upitnik u posmatranom preduzeu iznosi 71.94% od
moguih 100%.

Ocena internih vrednosti ocenjivanih od strane

ocenjivaa
DELOTVORNOST MENADMENTA............... 82.86%
ORGANIZACIONI PROCESI.............................. 94.29%
POSLOVNI PROCESI.......................................... 77.14%
POSLOVNO-UPRAVLJAKI SISTEMI............ 31.43%
Ukupna ocena neopipljivih internih vrednosti ocenjivanih
kroz upitnik u posmatranom preduzeu iznosi 71.43% od
moguih 100%.
Procenat uea neopipljivog resursa u postizanju
ukupnog prihoda posmatranog preduzea iznosi 83.37%
od moguih 100%
Na osnovu prikazanih rezultata koje smo dobili merenjem
neopipljivih vrednosti u oglednom preduzeu, vlasnik,
menader ili konsultant imaju jasan uvid ne samo u
neopipljive
vrednosti u preduzeu, ve i mogue
smernice za izradu strategije za njihovo unapreenje.
Ponovnim merenjem istog preduzea korienjem istog
alata, e se dobiti dodatne znaajne informacije ne samo u
smislu unapreenja ve i u smislu mogunosti dovoenja
u vezu odreenih indikatora sa postignutim rezultatima .

3.4. ZAKLJUAK
Osnovna svrha svake kompanije, pa i malih i srednjih
preduzea je stvaranje nove vrednosti.
Industrijsko drutvo se povlai pred novim digitalnim
drutvom koje je orijentisano na umreavanju i
upravljanju znanjem. Jednostavno reeno, sve dublje
ulazimo u d oba znanja i radi toga je neophodno
primenjivati nove savremene pristupe, trendove, vizije,
strategije kao i nove naine merenja novostvorenih
vrednosti.
Poslednjih petnaestak godina dvadesetog veka dolo je do
radikalnih promena koje su se znaajno odrazile i na
poslovanje malih i srednjih preduzea.
Inovativna reenja u oblasti informatikih tehnologija,
oblasti komunikacija, biotehnologije, pronalaenje novih
industrijskih materijala, novih proizvodno tehnolokih
procesa, dizajna,... stvorila su proizvode koji su samo pre
nekoliko godina bili nezamislivi.
Ubrzani razvoj informatike i telekomunikacione
tehnologije obezbeuje vei, bri i precizniji protok i
obradu informacija. Sve je to rezultiralo poveanju uloge
znanja u novonastalim vrednostima proizvoda.

Novonastalo doba znanja, podrazumeva i ekonomijiu

znanja. Informacije, znanje, brzina i tanost postaju
presudni elemenat u sve surovijoj borbi za opstanak na
sve zahtevnijem tritu. Znati ta, znati gde, znati kada,
kako i to sve; bre, bolje i vie od konkurencije je formula
koja sve vie uzima maha u strategijama razvoja uspenih
malih i srednjih preduzea.
Kljuni izazov novonastalog doba je definisanje,
upravljanje, merenje, unapreivanje i vrednovanje
neopipljivih vrednosti i znanja.
Upravljanje neopipljivim vrednostima i potencijalima
malih i srednjih preduzea nemoe biti svha za sebe.
Upravljanje neopipljivim vrednostima uvek mora biti u
funkciji uveanja postojeih i stvaranja novih vrednosti u
kompanijama.
Da bi se moglo uspeno upravljati neopipljivim
vrednostima i potencijalima u malim i srednjim
preduzeima, neophodno je da se neopipljive vrednosti
identifikuju i uine merljivima.
Verujemo da smo instrumentom za merenje neopipljivih
vrednosti koji smo izradili i predstavili u ovom radu, kao i
njegovom implementacijom na poslovanje posmatranog
preduzea, dali doprinos zadovoljenju sve vee potrebe za
merenjem, upravljanjem i unapreenjem neopipljivih
vrednosti u malim i srednjim preduzeima.
Kroz rezultate straivanja, izradu instrumenta za merenje
neopipljivih vrednosti u malim i srednjim preduzeima
kao i njegovu primenu u posmatranom preduzeu sve tri
hipoteze koje smo postavili na poetku rada a koje glase:
HIPOTEZA (H1):
Mogue je identifikovati n
dimenzija koje karakteriu intelektualni potencijal i
kapital u organizaciji.
HIPOTEZA (H2):
Mogue je standardizovati
instrument za procenu svake od n-identifikovanih
dimenzija intelektualnog potencijala i kapitala u
organizaciji
HIPOTEZA (H3):
Mogue je izmeriti, pratiti i
unaprediti elemente koji utiu na uveanje vrednosti
intelektualnog potencijala i kapitala u organizaciji.
su potvrene.

LITERATURA
[1] 1Chamberlin. E. (1933): The Theory of Monopolistic
Competition, Cambridge, MA: Harvard University
Press; Robinson. J. (1933): The Economics of Imperfect
Competition, London: MacMillan Press
[2] 1Penrose, E. (1959): The Theory of the Growth of the
Firm, Oxford: Oxford University Press
[3] 1 Roos, G., Pike, S. (2007): Intellectual Capital
Research - A Personal Review, CD Proceedings, IC
Congress, Haarlem, The Netherlands

243

[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]

Roos, G., Pike, S. (2007): Intellectual Capital

Research - A Personal Review, CD Proceedings, IC
Congress, Haarlem, The Netherlands
1
Sveiby, K.E.(1997): The New Organizational Wealth:
Managing and Measuring KnowledgeBased Assets,
Berrett- Koehler, San Francisco, str. 163.
1
Andriessen, D. (2004): Making sense of intellectual
capital: designing a method for the valuation of
intangibles,
Elsevier Butterworth-Heinemann, Burlington, USA,
str. 336.
1
Meritum (2001): Guidelines for managing and
reporting on intangibles (intellectual capital
statements),
Document for Discussion.

244

STVARANJE ORGANIZACIJE KOJA UI

CREATING A LEARNING ORGANIZATION
BOJANA PAVLOVI
Zatitnik graana Republike Srbije (Ombudsman)
KNEEVI IVANA
Big Faktor DOO
SUZANA BURSA
Rezime: U dananje vreme globalizacije, vreme modernog biznisa i modernog naina poslovanja, sve ree moemo
videti organizacije koje su zasnovane na zastarelim metodama poslovanja. Kako vreme odmie, ono za sobom nosi i
izvesne promene koje moramo slediti i pravila kojih se moramo pridravati kako bi smo uspeli u turbulentnom
okruenju. Samim tim kompanije koje su bile zasnovane na starim nainima poslovanja polako gube na vrednosti,
zaostaju u trci za konkurencijom i nestaju iz borbene arene u kojoj se odvija bitka za opstanak. Da bi smo opstali u
budunosti moramo da se menjamo, prilagoavamo, pratimo trendove i uimo bre od drugih konkurenata. Savremene
kompanije sve vie postaju organizacije koje ue, ne zato to njihovi menaderi i zaposleni vole da ue nove stvari
ve zato to je to jedini nain da preive u savremenom okruenju. Naime, posle eksploatisanja prirodnih resursa u
XVIII, tehnologije u XIX, finansija u XX veku, znanje postaje osnovni resurs i izvor konkurentske prednosti organizacija
u XXI veku. Nee vie biti u konkurentnoj prednosti ona kompanija koja ima pristup prirodnim resursima, tehnologiji
i/ili obilju finansijskih sredstava ve ona koja ima sposobnost kontinualnog uenja i korienja znanja u cilju stvaranja
superiornih proizvoda i usluga na tritu. Organizacije su, kao i pojedinci, sposobne da ue. Osnovni korak koji je
potrebno preduzeti jeste kompletna transformacija sadanjeg postojeeg znanja i momentalni prelazak na
organizaciju koja ui, iz prostog razloga jer znanje predstavlja mo.
Kljune rei: Organizacija koja ui, stvaranje uee organizacije, upravljanje znanjem, razvijanje uee organizacije
Abstract: In the era of globalization, modern business and modern ways to make business, we rarely see organizations
that are based on outdated methods of doing business. As time goes by, it brings changes which we must follow and the
rules that must be complied with, in order to succeed in a turbulent environment. Therefore companies that were based
on old ways of doing business slowly lose their value, they fall behind competitors and disappear from the combat
arena, where battle for survival is. In order to survive in the future we must to change, adapt, monitor trends and learn
faster than other competitors. Modern companies are increasingly becoming "learning organizations", not because
their managers and employees love to learn new things but because it is the only way to survive in the modern
environment. Namely, after the exploitation of natural resources in the XVIII, technology in XIX, finance in the XX
century, knowledge becomes a resource and a source of competitive advantage of organizations in the XXI century.
Company that has access to natural resources, technology and / or abundance of financial resources will not have
competitive advantage in the future, it will company that has the ability continuous learning and use of knowledge in
order to create superior products and services on the market. Organizations, like individuals, are able to learn. The
main step which must be undertaken is a complete transformation of existing knowledge and the immediate transition to
"a learning organization", due to the simple reason that today knowledge is power.
Keywords: The learning organization, creating a learning organization, knowledge management, development of
learning organization

1. UVOD
Nae drutvo prolazi kroz razdoblje transformacije koje
karakteriu trendovi i promene: eksplozija znanja,
promene u t ehnologiji, brzina, smer, pristup i koliina
informacija, globalizovana ljudska aktivnost, eksplozija
stanovnitva, menjanje prirode rada, prilike za pojedince i
haotina ekonomija.

Iz tih razloga u budunosti e porasti znaaj kulture

uenja, investiranje u znanje i tehnologiju, pristup
informacijama i obrada istih, odnos prema klijentu kao
prema partneru, novi nain razmiljanja i kroz
vizionarstvo i vizionarski idealizam, stvaranje
inteligentnog preduzetnitva kroz organizaciju koja ui.
U ekonomiji i menadmentu XXI veka dominiraju
kompleksnost, nepredvidivost i veliki intenzitet promena.
Organizacija koja ui je izuzetno pogodan koncept
organizacije za savremeno, turbulentno okruenje koje
karakterie dinaminost, kompleksnost, kao i visok stepen

245

neizvesnosti promena. Organizcija koja ui mora biti

spremna da u svakom trenutku stie nova znanja i
iskustva.

2. TA JE ORGANIZACIJA?
Ljudi se organizuju u grupe da bi zavrili neki posao, ali
takoe i kako bi savladali spoljne pretnje, uredili odnose
sa svojim prijateljima i saradnicima, savladali neizvesnost
u okruenju i obezbedili kontinuitet. ivimo u
organizovanom drutvu. U organizacije spadaju razne
vrste kompanija, profesionalnih agencija, vladinih
odeljenja, ali su to isto tako i lokalne sportske lige,
politike partije, trgovinske unije itd.
Organizacije se mogu posmatrati kao sistemi, meusobno
zavisnih elemenata odnosno podsistema. Promena u
jednom delu organizacije (podsistemu) e uzrokovati
promene u d rugim delovima (podsistemima). Sistemi
nastoje da odre ravnnoteu, ali da bi to ostvarili,
potrebna im je povratna sprega iz okruenja. Sistemi
imaju svoje granice i hijerarhijski su ureeni.
Ponaanje pojedinaca je utemeljeno u organizacionoj
strukturi, koja definie odnose nadreenosti, podreenosti,
linije autoriteta i komuniciranja. Razliiti modeli
organizacione strukture uslovljavaju i definiu razliite
odnose izmeu organizacija, njihovih delova i zaposlenih.
Novi organizacioni modeli i organizacine strukture nose
nova ponaanja i s tvaraju nove kulture. Meu njima se
posebno istie Uea organizacija.
Tradicionalna organizacija je projektovana sa ciljem
ostvarivanja efikasnosti, dok je u ueoj organizaciji
sutinska ideja reavanje problema gde svi zaposleni
tragaju za problemima koje treba reiti.
Svaka organizacija mora da ima jasno definisanu viziju,
misiju, ciljeve i strategiju. Misija ili svrha daje identitet
organizaciji. Osnovna uloga dobro definisane misije je da
usmerava odluke o viziji, ciljevima i strategijama. Vizija
je stav o eljenoj budunosti preduzea u okviru podruja
poslovanja koje je definisano misijom. Vizija je ono to
omoguava da se preduzee mentalno pomera iz sadanje
u budue eljeno stanje. Ciljevi su nameravana stanja ili
situacije kojima se stremi na osnovnu preduzete poslovne
akcije. Operacionalizacija ciljeva su zadaci. Zadaci daju
vremenski raspored akcije u ostvarivanju ciljeva. [1].

4. ORGANIZACIONO UENJE
Da bi neki privredni subjekat imao konkurentsku prednost
mora proizvoditi takve proizvode i pruati takve usluge
koje za potroae imaju superiornu vrednost, koji su
originalni i teko se limitiraju i koje nisu za jednokratnu
upotrebu.
Organizaciono uenje je jedini trajni izvor konkurentske
prednosti preduzea na tritu. Organizaciono uenje je
proces izgradnje jezgra kompetentnosti kroz unapreenje
poslovnih procesa. Ono se izgrauje tako to preduzee
ui kako da bre, bolje, jeftinije obavlja procese, odnosno
dizajnira, proizvodi, distribuira, servisira, prodaje bolje od

svojih konkurenata. Kompanije sve vie prilagoavaju

svoj organizacioni dizajn, sisteme pa i stilove vostva i
organizacionu kulturu potrebi podsticanja organizacionog
uenja i efikasnog korienja znanja. Savremene
kompanije postaju Uee organizacije.
Potrebno je napraviti distinkciju izmeu organizacionog
uenja i uee organizacije. Organizaciono uenje je
proces, dok je uea organizacija ili organizacija koja ui
istovremeno uslov i posledica tog procesa. Naime, pod
ueom organizacijom podrazumevamo onu organizaciju
koja razvija sposobnosti organizacionog uenja, koja
predstavlja povoljan okvir za uenje i koja podstie i
usmerava napore njenih lanova da ue. Istovremeno
uea organizacija je posledica organizacionog uenja, jer
se uenjem takoe ui i kako da se ui. Uea
organizacija ima sposobnost da relativno lako i brzo
unapreuje i menja svoje rutine gradei na taj nain nove
kompetencije koje e joj omoguiti da opstane u
promenljivom okruenju. Zato organizacije moraju da
naue kako da postanu uee organizacije. [2].

3. UEA ORGANIZACIJA
Ovo je vreme ueih organizacija, iji lanovi na svim
nivoima tragaju za novim nainima razmiljanja koji bi
im omoguili da zajednikim radom realizuju planove.
Normalno to zahteva visoku kompetentnost lanova.
Koncept Uea organizacija poeo je prvo da se koristi
u nekim velikim preduzeima u privredi u SAD. Radi se o
preduzeima koja su nastojala da stvore strukture i
sisteme koji se bolje prilagoavaju i bolje reaguju na
promene u eksternoj sredini. Menadment je nastojao da
se stvaraju inovativna preduzea, sve vie se fokusira na
stvaranje atmosfere koj stimultativno utie na uenje. U
kompleksnim preduzeima postoje vie procesa uenja i
svaki pojedinac i grupa imaju svoju bazu znanja i svoje
sposobnosti uenja. [3]
Ne postoji jedinstveno miljenje o tome kako izgledaju
uee organizacije. Uea organizacija je stav, filozofija o
tome kakva organizacija moe postati. Veina naunika
vidi organizaciono uenje kao proces koji se odvija tokom
vremena i povezuju ga sa sticanjem znanja i poboljanjem
performansi. Neki veruju da je potrebna promena
ponaanja za uenje, dok drugi insistiraju da je dovoljan
novi nain razmiljanja. Neki navode obradu informacija
kao mehanizam kroz koji se uenje odvija. Uea
organizacija je novi koncept poslovanja.
Uea organizacija moe biti definisana kao ona
organizacija u kojoj je svako zaduen za identifikovanje i
reavanje problema, omoguavajui na taj nain
organizaciji da konstantno eksperimentie, menja se,
unapreuje i da poveava svoju sposobnost da raste, ui i
ostvaruje svoje ciljeve.
Organizacija koja ui nije puka suma onoga to su njeni
pojedinci nauili. Uenje mora biti vie zajedniko i
iskorieno kroz promene u organizaciji koje su reakcija
na promene u okolini. Ako ljudi u interakciji sa okolinom

246

nauili neto, ali organizacija se nije promenila i nije

iskoristila to znanje u novoj situaciji, onda organizacija
nije nauila. Postoji zatvoreni odnos izmeu uenja
pojedinca: pojedinci svojim uenjem utiu na promene u
organizaciji koja stvara nove norme, strateke vrednosti i
prioritete i tako utie na pojedince da ue. [4]

promenama koje su nune kako bi se on postigao. Lideri

postaju uitelji i pomagai koji razvijaju horizontalnu
komunikaciju. Horizontalna komunikacija nastoji da bude
mrena, timski se odluuje, timski se radi i timski se
preuzima odgovornost.
Kljuni koraci u stvaranju uee organizacije su:

Organizacija koja ui i podstie uenje meu svojim

zaposlenima, podstie razmenu informacija stvarajui
time jedinstvenu radnu snagu. Ovaj koncept proizvodi
vrlo fleksibilnu organizaciju gde e ljudi prihvatiti i
prilagoditi se novim idejama i promenama kroz
zajedniku viziju.
Ideje su od sutinskog znaaja za razvoj organizacije, one
su okida za organizaciona poboljanja. Ali ideje ne mogu
same stvoriti organizaciju koja ui. Kljuna
kompententnost preduzea je zapravo njegova sposobnost
da izvrava poslovne procese na superiorniji nain od
svojih konkurenata. U Nemakoj, Velikoj Britaniji i
vedskoj, ve od sredine 80. godina prolog veka,
ulaganja kompanija u neopipljive resurse (intelektualni
kapital) su prevazilazila ulaganja u materijalne.
Intelektualni kapital ini znaje, informacije, intelektualna
svojina i iskustvo koje se koristi da se kreira vrednost.

Smernice za postizanje i odranje organizacije koja ui

su:
1.

2.

Organizacija koja ui je ona koja kontinuelno proiruje

svoje kapacitete da stvara svoju budunost. Za takve
organizacije nije dovoljan cilj da se opstane na tritu.
Organizacija koja ui nastoji da njena stopa uenja bude
jednaka ili vea nego stopa promena u eksternoj sredini.

3.

Menader mora kontinuelno da analizira proces uenja

koji se odvija u organizaciji i da stvara planove koji se
mogu ostvariti. Radi na poboljanju strunosti uenja
zaposlenih na radnim mestima u organizaciji. Bazina
karakteristika organizacije koja ui je stavljanje visoke
vrednosti na individualno i organizaciono uenje kao
glavni element aktive preduzea.

4.

5. KAKO POSTATI ORGANIZACIJA KOJA

UI

5.

Kreiranje, konstruisanje i odravanje konkurentske

prednosti diktira transformaciju sutinske kompetentnosti.
Najtrajnija sutinska kompententnost je uenje
organizacije. Organizacija koja ui kontinuelno pribavlja,
analizira i iri znanje o tritima, proizvodima,
tehnologijama i poslovnim procesima. Tri bitna obeleja
organizacije koja ui su:

6.

izgradnja temelja (svest, okruenje, liderstvo,

osnaivanje i uenje),
Odreivanje strategije implementacije,
Promene u ponaanju kroz pet principa uee
organizacije

7.
8.

liderstvo
kultura
otvorena organska struktura

Organizaciona politika i struktura moraju

dozvoliti deavanje promena koje su rezultat
akcije pojedinaca. To implicira da pojedinci
imaju slobodu pitati i javno raspravljati pitanja i
da imaju nekog uticaja u onome to se dogaa.
Organizacija mora biti voljna da trai i belei
povratne informacije iz svog okruenja
postavljanjem pitanja ljudima i organizacijama
sa kojima sarauju. Trebalo bi takoe upamtiti
da kao i pojedinac organizaciju, i organizacija
moe promeniti okruenje. Kako bi to uinila
mora prvo upoznati okruenje traenjem
informacija o njoj i od nje.
Pojedincima mora dozvoliti fleksibilnost u
onome to rade i kako rade.
Pojedincima mora biti dozvoljeno da razmisle o
stvarima samostalno i da sami dou do svojih
zakljuaka, radije nego da im se govori ta da
misle. Impikacija je da je vrlo mogue da e
doi do rasprave, neslaganja i moguih
konflikata. Mora postojati visok nivo tolerancije
i konstruktivno reavanje kako bi se iz toga
neto nauilo.
Shvatiti da pojedinac sa svojim jedinstvenim
znanjima najvanija vrednost organizacije koje
treba u potpunosti iskoristiti.
Svi moraju uestvovati u uenju, ne samo
menaderi.
Shvatiti da je graenje organizacije koja ui
proces koji ne prestaje,a ne jednokratna stvar.
Ne sme se oslanjati samo na informacione
tehnologije, naime, iako su razvijeni brojni
mehanizmi za komunikaciju esto se desi da
doe do otuenosti ljudi to negativno utie na
njihov oseaj pripadnosti organizaciji, volju za
radom pa tako i uenjem. Razgovori uivo su
jako korisni u tom pogledu.[5]

6. RAZVOJ UEE ORGANIZACIJE

Pre svega je potrebno istai da je liderstvo ono koje moe
preobraziti organizaciju u organizaciju koja ui. Pod
liderstvom se podrazumeva i uloga menadera na svim
nivoima i neformalni lideri. Liderima mora biti jasno koji
se cilj eli postii i moraju imati pozitivan stav prema

Da bi jedna organizacija prela sa tradicionalnog koncepta

na koncept organizacije koja ui, neophodno je da proe
dug proces transformacije. To je proces transformacije
vertikalne u horizontalnu organizaciju tj. mrenu
organizaciju.

247

Transformacija iz obine u ueu organizaciju prolazi

kroz sledee faze:
1.
2.
3.

Tradicionalna vertikalna hijerarhija

Horizontalna mrena organizacija
Uea organizacija

Prva faza opisuje tradicionalnu hijerarhiju u kojoj top

menaderi zadravaju centralizovanu kontrolu nad
aktivnostima unutar organizacije i takoe kontroliu
strategije, ukljuujui odnose sa kupcima i okruenjem.
[6] U drugoj fazi razvoja top menaderi se okreu
ovlaivanju tj. osamostaljivanju zaposlenih, dajui
zaposlenima odgovornosti za tekue radne odluke i akcije.
Faza tri nastaje kada su zaposleni ukljueni u postavljanje
stratekog pravca poslovanja. Zaposleni prave izbore u
vezi sa strategijom organizacije i taktikama koje treba da
obezbede uspeh u konkretnom okruenju. Strategija
proizilazi iz aktivnosti timova zaposlenih. Zaposleni rade
unutar opte vizije i razliiti delovi organizacije se
adaptiraju i menjanju nezavisno, dok u isto vreme
doprinose ostvarenju misije organizacije.
Projektovanje uee organizacije znai uvoenje
specifinih promena u oblasti vostva, u horizontalnoj
strukturi. Kao rezultat ovog procesa svaki zaposleni ima
globalnu predstavu o organizaciji kao celini, kao i o
funkciji i poziciji svog sektora. Razliita miljenja se
stalno preispituju i izbegavaju se kruti stavovi koji
spreavaju ljude da izbegavaju da prihvate nove naine
ponaanja. Zaposleni predstavljaju jedan veliki tim koji
svojom snagom i zajednikim naporima prevazilazi
probleme. Shodno tome se stimulie i pr oces timskog
uenja, jer u tom procesu tim ui i kako da funkcionie
kao celina. Da bi sve ovo bilo mogue potrebno je
podsticati i lino usavravanje svakog zaposlenog. [7]

7. PET PRINCIPA UEE ORGANIZACIJE

Organizacija koja ui preferira sistemsko reavanje
problema, eksperimentisanje sa novim idejama, uenje
kroz iskustvo iz sopstvene istorije, uenje iz iskustva
drugih i brzi transfer znanja izvan preduzea.
Koncept organizacije koja ui se bazira na sledeih pet
principa:
1.
2.
3.
4.
5.

princip sistemskog miljenja

princip jasne vizije preduzea
princip promene mentalnog modela
princip timskog uenja
princip linog usavravanja

Princip sistemskog miljenja predstavlja kamen temeljac

svake uee organizacije. Sistemsko miljenje predstavlja
nov nain razmiljanja niz metoda, tehnika i principa
usmerenih
na
posmatranju
meuzavisnih
sila,
sagledavajui ih kao deo zajednikih procesa. Ovaj
princip takoe znai da svaki zaposleni u organizaciji
razume svoj posao kao i nain na koji njegov posao utie

na ukupan rezultat rada preduzea i zadovoljstvo kupaca

finalnim proizvodom i/ili uslugom. Osnovne osobine
sistema nisu odreene zbirom njegovih delova nego
interakcijama izmeu delova.
Princip jasne vizije preduzea kae da svaki zaposleni u
preduzeu ima jedinstven pogled na misiju i viziju
preduzea kao i na svoj uticaj da bi se oni postigli. Sa
zajednikom vizijom e ljudi raditi jer to ele, a ne zato
to moraju. Zajednika vizija mora biti:

kratka
laka za pamenje
inspiriua
ambiciozna
dostina i merljiva
diferencirana od konkurencije

Neki primeri zajednikih vizija su:

Metro: da nosi inovacije kroz saradnju
Sony: da svet u nama vidi sveobuhvatnu zabavu
BMW: da bude najuspeniji proizvoa u svom sektoru
Nike: da donese inspiraciju i inovaciju za sve sportiste u
svetu
Princip promene mentalnog modela se zasniva na
prelazu sa rutinskog u misaoni model rada, i da se sve
vie koristi kerativnost ljudi za reavanje problema.
Mentalni model odreuje kako razmiljamo, ponaamo,
delujemo, kao i nain gledanja na svet. lanovi tima
preopoznaju svoje mentalne modele i primenjuju ih u
zajedniki mentalni model tima.
Princip timskog uenja podrazumeva da zaposleni u
preduzeu rade jedan sa drugim, zajedniki. Oni zajedno
razvijaju reavanje problema i v re njihovu
implementaciju. Radei timski, a ne odvojeno,
individualno se razvija kolektivna organizaciona snaga
koja omoguava bre i lake postizanje organizacionih
ciljeva. Timsko uenje se fokusira na sposobnost grupnog
uenja. Odrasli ue najbolje jedni od drugih, ispitivanjem
pretpostavki, primanjem feedback - a (povratne
informacije) od tima. Sa timskim uenjem sposobnost
uenja grupe postaje vea nego sposobnost uenja bilo
kojeg pojedinca u gr upi. Ostvaruje se kroz dijalog i
produktivnu diskusiju, a rezultira promenom naina
razmiljanja.
Princip linog usavravanja predstavlja situaciju kada su
svi zaposleni u ne koj organizaciji ili preduzeu
orijentisani ka dubokom i bogatom razumevanju njihovog
posla. To razumevanje omoguuje uspeno uvoenje i
implementaciju promena u preduzee, jer zaposleni
razumeju njihovu svrhu, ne pokazuju otpor i ne
konfrontiraju se sa promenama. [8]
Karakteristike linog usavravanja su:

248

Organizacija ne moe uiti sve dok njeni lanovi

ne ponu da ue;
Kontinuirani rad na linoj viziji;

8. ORGANIZACIONA KULTURA
ORGANIZACIJE KOJA UI
Organizaciona kultura ima dvosmeran odnos sa
organizacionim uenjem. Ona sa jedne strane predstavlja
rezultat organizacionog uenja jer se zajednike
pretpostavke, verovanja, vrednosti i norme ponaanja u
organizaciji razvijaju upravo kroz proces uenja kako da
se reavaju kljuni problemi sa kojima se organizacija
susree. Na drugoj strani organizaciona kultura je vaan
kontekstualni faktor koji opredeljuje sposobnost
organizacije da ui.
Sposobnost organizacije da apsorbuje nova znanja iz
okruenja u velikoj meri zavisi od dominantnog stava
meu zaposlenima, a posebno menaderima u odn osu
organizacija okruenje. Izgradnja organizacije koja ui
u posebnoj meri zavisi od prethodne izgradnje
organizacione kulture odreenog profila i sadraja.
Kulturne komponente organizacije koja ui su:
1.
2.

3.
4.

5.

6.

7.
8.

9.

Sistemska perspektiva sposobnost da se

razumeju veze i odnosi izmeu dogaaja, ljudi,
problema u organizaciji.
10. Razvoj ljudi je u najboljem interesu organizacije.

Razvijanje samoprocene i stvaranje i prihvatanje

novih izazova;
Doivotno uenje;
Promene u razmiljanju;

Otvorenost prema okruenju

Orijentacija na kreiranje vrednosti Da bi
organizacija bila sposobna da konstantno ui ona
mora poi od stava da je njen krajnji cilj
kreiranje superiorne vrednosti za potroaa.
Osnovni razlog uenja se nalazi u tome da
omogui organizaciji kreiranje vrednosti za
potroaa.
Prihvatanje rizika Uenje podrazumeva rizik
od greaka. Ukoliko u organizaciji nema
prihvatanja rizika nema ni uenja.
Orijentisanje na pitanja i probleme Kultura
organizacije koja ui treba da sadri orijentaciju
ljudi na njihovo rasuivanje i zakljuivanje
bazirano na stvarnim faktima,a ne politikim
interesima, personalnim karakteristikama, statutu
i sl.
Orijentacija na istraivanje (racionalnost)
Vana komponenta kulture uee organizacije
jeste sklonost ljudi da stalno istrauju, da stalno
postavljaju pitanja, prikupljaju podatke, da stalno
pitaju da li se poslovanje kompanije moe
unaprediti.
Tolerancija greaka i uenje iz njih Kulturu
uee organizacije karakterie stav da su greke
zapravo ansa da se neto novo naui, da su
neizbene i da priznavanje greke nije odraz
slabosti ve snage onoga ko greku priznaje.
Otvorenost u internoj komunikaciji Ne sme biti
skrivenih interesa, potisnutih konflikata i da se
sve mora reavati u iskrenoj diskusiji.
Pozitivan stav prema promenama Promene su
uvek izvor ansi, a ne opasnosti.

Mala preduzea nisu u mogunosti da prue resurse za

uee organizacije, kao to mogu velike kompanije,
prvenstveno zbog finansiranja tih resursa (vreme
zaposlenog koji provodi vreme uei, prostorije za uenje,
plaanje seminara, konsultantskih usluga, materijali iz
kojih se ui i sl.).
Jedno reenje je udruivanje u uenju kroz distribuirane
kontinuirane procese uenja, koji predstavljaju
povezivanje pojedinih organizacija u m reu kroz koje
dele znanje i nova dostignua. Tako nastaju organizacije
sa mrenim uenjem. Ovim oblicima saradnje veoma
doprinosi razvoj informacionih tehnologija, postavljanjem
Intraneteta kojem mogu pristupiti samo zaposleni ini
pristup potrebnom znanju lakim i brim, a samim tim i
proces uenja skrauje i ciljno usmerava.[9]

9. ZAKLJUAK
Dakle, organizacija koja ui je ona organizacija koja ulae
u razvoj i obrazovanje svojih zaposlenih, jer prepoznaje
da su kadrovi jedini kreativni element sa kojima
kompanija raspolae. Zaposleni u ovom tipu organizacije
su strunjaci koji prepoznaju znaaj kontinuiranog i
profesionalnog obrazovanja i stalno rade na linom i
profesionalnom usavravanju. Organizacije koje ue su
uspenije od drugih jer se ljudu razvijaju, timovi i grupe
rade bolje i rue se tradicionalne barijere komunikacije.
Prelazak na novi, savremeni koncept poslovanja
organizacije koja ui iziskuje vie trokova. U poetku
postji rizik od neuspeha iz dva glavna razloga: prvi su
ljudi; pitanje je koliko su ljudi spremni da preu na ovaj
nain rada. Primer su organizacije koje imaju jako visoku
prosenu starost zaposlenih. Poznato je to smo stariji to
smo manje voljni da se menjamo. Drugi razlog proizilazi
iz primene novih smernica kreativne ideje i novi
pristupi u reavanju problema ne moraju biti uvek
uspeni. Ovi rizici se moraju prihvatiti jer je oigledno da
u turbulentnom okruenju, organizacija koja ne ui ne
moe opstati, a organizacija koja ui ima dobre anse da
preivi implementirajui inovacije koje su plod ovog
procesa uenja.
Uiti se moe od drugih. Odlian primer su japanske
organizacije koje alju svoje menadere u druge zemlje
gde oni skupljaju iskustva drugih preduzea, postavljaju
pitanja i trae odgovore, pronalaze nove ideje i te sa
novim saznanjima se vraaju gde ih onda preispituju,
uobliavaju tako da su prilagoena njihovim situacijama i
na kraju ih implementiraju.

LITERATURA

249

[1]

Garvin, David A. (2000): .Learning in Action.

Boston: Harvard Business School Press

[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]

[9]

Smith Mark E., Araujo L., Burgoyne J. (1999):

Organizational Learning and The Learning
Organization, 25, 133.
Jennings D. (2011):, Learning Climate and the
Learning Organization, New York University
15.
Marquardt Michael J. (2011): Building the
learning organization, , 26,152
Limerick D., Ron P., Cunnington B. (2000):
The Learning Organization- Transformational
Change p. 207-213.
Milisavljevi
M.,
(2007):
Savremeni
strategijski
menadment,
Megatrend
Univerzitet, 341.
OKeeffe, T. (2002): Organizational Learning:
a new perspective. Journal of European
Industrial Training, 26 (2), pp. 130-141.
Easterby-Smith, M., Crossan, M., and Nicolini,
D. (2000): Organizational learning: debates
past,
present
and
future. Journal
of
Management Studies. 37 (6) pp 783-796.
Chawla S., Renesch J., (1995): Developing
Cultures for Tomorrow Workplace, p. 43.

250

ORGANIZACIJA I SARADNJA ZAPOSLENIH U POTI SRBIJE KAO PREDUSLOV

PRIMENE MENADMENTA ZNANJA
ORGANIZATION AND EMPLOYEES IN COOPERATION "POST SERBIAN" USE AS A
PREREQUISITE KNOWLEDGE MANAGEMENT
MARKO PAVLOVI
doktorant poslovne ekonomije (FIMEK), Privredna Akademija, Fimek, Cvearska br. 2, Novi Sad1
BILJANA BRANKOVI
Beograd, JP PTT Saobraaja Srbije, Direkcija za potansko-finansijske usluge 2

Rezime: Upravljanjem znanjem u eri globalizacije je novi cilj menadera u svim velim kompanijama i naunim
institucijama. To je centralni pokreta ekonomije XXI veka. Velike kompanije ve sada smatraju menadment ljudskih
resursa i intelektualni kapital glavnim faktorom uspeha. Da bi neka organizacija uspela da odgovori zahtevima
poslovnog okruenja neophodno je da ih sama inicira. Restuktuiranje javnog sektora tj. pote zahteva ogromnu
promenu u unutranjoj organizaciji kroz implementaciju savremenih menadment principa i aktivnog marketinga u cilju
to uspenijeg pozicioniranja na trite. Menadment znanja u savremenim organizacijama kao jednog od naina koji
inicira promene unutar same organizacije, zahteva promenu same organizacione kulture. Treba da se dosigne promena
mentalnog sklopa zaposlenih tj. same organizacije.
Kljune rei: menadment znjanja,organizaciona kultura,ekonomija, resurs i tehnologije.
Abstract: Knowledge management in the era of globalization is the new goal of managers in all welcome companies
and scientific institutions. This is central driver of the economy of the XXI century. Large companies now consider the
management of human resources and intellectual capital is the main factor of success. In order for an organization
failed to meet the requirements of the business environment it is necessary to initiate itself. Restructuring the public
sector, ie. Mail requires a substantial change in the internal organization through the implementation of modern
management principles and active marketing to the successful positioning in the market. Knowledge management in
modern organizations as a way to initiate change within the organizations requires a change of culture that
prganizacions. Should do signee change the mindset of employee the organization it self.
Keywords: knowledge management, organizational culture, economy, resources and technology.

1
2

Marko Pavlovi, Doktorant Fimeka, e-mail: pmarko2003@ptt.rs tel. 064/219-4881

Biljana Brankovi, Rukovodilac Slube za usluge banaka u JP PTT Saobraaju Srbija, e-mail: biljanica@ptt.rs tel. 064/611-3775

251

1. UVOD
Globalizacija koja zahteva ogromne promene u
organizaciji svakog posla nije zaobila Potu Srbije.
Nastale su bitne transormacije gde Pota Srbije vie nije
samostalna u oba vljenju svoje osnovne delatnosti tj.
prenosu potanskih poiljki. Konkurentski servisi su Poti
Srbije nametnuli pitanje, a i zadatak kako da se odri kao
lider potanskih usluga i kako da pobolja nivo usluge.
Od potanskog operatera se zahteva efikasna organizacija,
zatim prihvatanje novih tehnolokih inovacija, uvoenje
novih usluga, veoma aktivan marketing u svim sektorima
potansko-finansijskih usluga i praenje potreba korisnika
radi to efikasnijeg pozicioniranja na domaem, a i
meunarodnom tritu.
To zahteva promenu dosadanjeg razmiljanja i
poslovanja Pote. ta je zapravo potrebno? Potrebno je da
se implicira tj. da se primeni i ukljui takozvani
menadment znanja.
To isto za sobom povlai zahtev za promenom
tradicionalnog naina poslovanja, to implicira poveanje
interesa za menadment znanja.
Rad se bazirao pre svega na ispitivanju elemenata
organizacione kulture koji su od relevantnog znaaja za
uspenu implementaciju programa menadmenta znanja.
Teoretiari smatraju da je po pitanju klime poverenja i
saradnje unutar organizacije, najbitniji element
organizacine kulture.
Menaderi Pote treba pre svega da se bave
uspostavljanjem uzajamnog poverenja, saradnje, razmene
informacija i znanja meu zaposlenima, kao i analizom
njihovih stavova u vezi podsticanja individualnih
inovacija.
Menaderstvo
kao
profesija
zahteva
posebno
osposobljene ljude koji izvravaju odreene upravljake
poslove.
Osnovna uloga menadera je da obezbedi izvrenje
zadataka i dostizanje osnovnih ciljeva organizacije u kojoj
radi.
Osnovni zadaci menadera su da povezuje i k oordinira
rad svih uesnika i drugih raspoloivih resursa u
realizaciji odreenih poslova, prima, analizira i prenosi
uesnicima informacije neophodne za obavljanje njihovih
zadatka, upravlja ljudskim i drugim resursima, u skladu sa
svojim ovlaenjima donosi odluke i cilju izvravanja
upravljakih procesa, stvara dobru radnu atmosferu,
motivie i budi interesovanje zaposlenih da to bolje
obavljaju svoje poslove.
Postoje tri osnovna nivoa menadera:
1. vrhovni nivo tj. generalni direktor, njihovi
zamenici i pomonici;
2. srednji nivo tj. menaderi funkcija i profitnih
centara;
3. nii (operativni ) nivo tj. menaderi slubi,
odeljenja i pogona.

Mesto menadera u m odernom drutvu zahteva i novi

pristup njegovom profesionalnom statusu. Nova
drutvena klima postavlja i nove zahteve i nove izazove
za menadere. Da bi odgovorio ovim izazovima menader
mora da poseduje najnovija nauna saznanja o modernom
menademntu, ali takoe i da se priprema da odgovori
svakodnevnim zahtevima svoje profesije, pri emu su
neophodne odreene sposobnosti, stalan praktian rad i
sticanje novih iskustava.
Menaderi mogu da budu samo ljudi koji su spremni da
ue, koji veruju u s voj uspeh i mogu punom snagom da
grabe ka njemu. Menaderstvo je interesantna, ali i veoma
teka profesija koja trai ambiciozne, duhovno i
inteligentno snane ljude, sposobne da dugo rade
ubrzanim tempom i da neprekidno reavaju probleme sa
kojima se svakodnevno susree.
Uspean menader treba da bude:
- vredan,
- inteligentan,
- poten,
- ambiciozan,
- energian,
- entuzijasta,
- fleksibilan,
- matovit,
- optimista,
- hrabar,
- agresivan,
- jaka i stabilna linost.
Teko je nai osobu koja poseduje sve ove kvalitete, ali
velikim radom i zalaganjem manaderi mogu biti uspeni
i nadoknaditi eventualne nedostatke. Znanja i sposobnosti
se izgrauju osnovnim i dopunskim obrazovanjem, kao i
neposrednim praktinim radom i iskustvom. Osnovne
sposobnosti koje treba da poseduje uspean menader su:
- upravljake,
- organizacione,
- rukovodilake,
- liderske.
Svako ko pretenduje da bude uspean menader mora biti
vizionar sa dobrom sposobnou:
- predvianja,
- komuniciranja,
- inicijative,
takoe mora imati i:
- -sposobnost retorike,
- -sposobnost selekcije vanog od nevanog,
- analitike i dijagnostike sposobnosti,
- sposobnost prilagoavanja novim situacijama i
dr.

2. UP OZNAVANJE SA ORGANIZACIJOM
POTE 3

252

Podaci su uzeti sa sajta www.posta.rs dana 01.08.2012.godine

Statutom je utvreno da je Upravni odbor Preduzea

organ upravljanja Preduzea, a da Nadzorni odbor vodi
nadzor nad poslovanjem Preduzea, dok funkciju
poslovodnog organa Preduzea obavlja generalni direktor
Preduzea, kojeg u odsustvu menja zamenik generalnog
direktora.
Upravni odbor broji devet lanova koje imenuje i
razreava Vlada, od kojih se tri lana imenuju od
predstavnika zaposlenih u Preduzeu.
Generalni direktor predstavlja i zastupa Preduzee.
Generalnog direktora imenuje Vlada.
Nadzorni odbor ima pet lanova koje imenuje i
razreava Vlada. Za obavljanje svih poslova iz delatnosti
Preduzea, kojima se obezbeuje funkcionisanje Pote
Srbije kao jedinstvenog poslovnog i pravnog subjekta
ureena je organizacija za celo Preduzee po
organizacionim delovima, koji su utvreni kao: direkcije
Preduzea i radne jedinice Preduzea.
U Direkciji Preduzea obrazovani su kao ui oblici
organizacije rada i zaokruene celine: direkcije,
samostalni sektori, Kabinet generalnog direktora i Biro za
eksploataciju projekata.
Radne jedinice Preduzea organizovane su kao tehniko-tehnoloke i radne celine za obavljanje poslova iz
delatnosti Preduzea kao: radne jedinice potanskog
saobraaja koje vre usluge potanskog saobraaja i druge
usluge iz delatnosti Preduzea i radne jedinice
specijalizovanih delatnosti koje obavljaju poslove od
zajednikog interesa za radne jedinice i celo Preduzee.

2.1. OBRAZOVNA STRUKTURA

ZAPOSLENIH
Ukupan broj zaposlenih u Javnom preduzeu PTT
saobraaja Srbija na dan 31. 12. 2011. godine iznosio je
14.939, {to je za 0,3% manje u odnosu na stanje 31. 12.
2010. godine. U odnosu na planirani broj zaposlenih za
2011. godinu, ukupan broj zaposlenih manji je za 0,2%.

Na slici je prikazana obrazovna struktura zaposlenih:

Na eksterne obuke upueno je 1.470 zaposlenih

Na interne obuke i seminare upueno je 3.101 zaposleni
Na strune ispite upueno je i licence je steklo 97
zaposlenih.

3. ZNAAJ KONCEPTA MENADMENTA

ZNANJA
Menadment znanja je u poslednjoj deceniji dvadesetog
veka evoluirao od prakse i konsultanstva do akademske
nauke. 4
On polako, kao i druge nauke, zauzima svoje mesto u
oblasti menadmeta. Do skoro su mnogi mislili da je to
nauka informacionih sistema.
Menadment znjanja sadri tri osnovne komponente a to
su: ljudi, tehnologije i procesi. Kada se pravilno primenjuje
to u praksi znai sledee: stvaranje znanja, osnivanje
znanja, uvanje znanja, podela znanja sa drugima i njegova
primena.
Tehnologija zapravo pomae povezivanju informacija
ljudi i ljudi meusobno. Mora biti prilagoena ljudima i
procesima stvaranja, deljenja i primeni ljudskog znanja.
Pojam procesi: pitanje koje se postavlja je: kako pojedine
procese adaptirati tako da podre ljude u kreiranju,
deljenju i primeni znanja?
Veina teoretiara menadmet zanja definie kao proces
usvajanja i korienja kolektivnog iskustva organizacije i
to na papiru, u do kumetima, bazama podataka. Oko 95%
informacija postoji kako tzv. preutno znanje. ivotni
ciklus menadmenta znanja je:
- stvaranje znanja,
- Osvajanje znanja,
- uvanje znanja,
- Podela znanja sa drugima i
- Primena znanja.
Stalno se postavlja pitanje, ta je znanje? Odgovor je
jednostavan: znanje je informacija koja ima koristan
sadraj, relevantna je, iskustveno je proverena i ijom se
primenom postie reavanje problema. Tokom vremena
informacije se akumuliraju, veina propada, zastareva, a
znanje je po prirodi dinamino i raste. Vrlo esto se
pojam intelektualni kapital vezuje za znanje i na ovakvom
povezivanju insistirajubrokerski meetari, to je u sutini
tano.

Iz navedenog zakljuujemo da najvie zaposlenih ima sa

SSS. Takoe, poslednjih godina belei se rast zaposlenih
koji ele i idu na dodatnu dokvalifikaciju to na visoke
strukovne studije to na fakultete. Obrazovanje zaposlenih
tokom 2011. godine realizovane su sledee obrazovne
aktivnosti:
Na razliite seminare, konferencije i simpozijume u
zemlji upueno je 501 zaposleni.

3.1. ZNAENJE I KORIENJE LJUDSKOG

KAPITALA U SAVREMENOM DOBU
Menadment ljudskog kapitala nije samo praksa ve
zananost brojnih disciplina kao to su: tehnologije,
ekonomija, socijologija, psihologija, organizacija idr.
Njegova posebnost je u injenici da se u sredstvu tog
menamenta nalazi ovek tj. njegovo znanje i sposobnost
4
Radosavljevi . Menadment znajanja (2008.) str. 8, izdava
Privredna Akademija Novi Sad

253

primene u praksi. To najbolje moe prikazati u reavanju

problema i sprovoenju i unapreivanju svog posla.
Odgovarajue znanje i sposobnost oveka kao odluujue
komponente njegove radne stvaralake moi i njegovo
trajno usavravanje nisu samo stvari pojedinca ve su i
poslovnog stava i drutva u kojem ivi i deluje.
Upravljanejm znanjem moemo odrediti kao znanost koja
se bavi istraivanjem, otkrivanjem i definisanjem
pravilnosti koje vladaju u toj delatnosti.
Pod ekonomijom znanja moemo podrazumevati svojsvta
opta makro-ekonomska nauna disciplina koja prouava
sticanje, usavravanje i razvoijanje znanja na nivou celog
drutva na podruju jedne drave i izvan nje u njenom
irem okruenju.
Ekonomika znanja se moe definisati kao ekonosmska
nauka koja istrauje kako se rukovodi ulaganjem i
raspolaganjem znanjem i ostalim elementima ljudskog
kapitala na nivuo poslovnih sistema i slinih organizacija.
Ekonomija znanja je na poetku istraivanja iako imamo
saznanja da se ona tretira kao posebna nauna disciplina
prisutna u savremenom drutvu.

4. ODNOS ORGANIZACIONOG PONAANJA

(KULTURE) I MENADMENTA ZNANJA
Organizaciono ponaanje nastaje kada grupa ljudi radi
kako bi postigla odreeni cilj(eve). Organizacije postoje
da bi proizvele robu i usluge za itavo drutvo. Ako ste
zaposleni, Vi ste sastavni deo neke organizacije. Takoe,
kada idete u kolu, potu, bolnicu, ili radnju, Vi ste stupili
u kontakt sa nekom organizacijom.
Poto se pojedinci i grupe nalaze u i nterakciji, njihovo
kolektivno
ponaanje
konstituie
organizaciono
ponaanje. Tako organizaciono ponaanje predstavlja
kolektivno ponaanje pojedinaca i grupa koji pripadaju
organizaciji. Shema1 pokazuje sve nivoe ponaanja. 5
Organizaciono ponaanje (Organizational Behavior)
najmlaa je disciplina u sistemu organizacionih nauka i
nov pojam u teoriji i praksi organizacije i upravljanja. O
njemu se moe govoriti s teorijskog i s praktinog
gledita.Pod organizacionim ponaanjem u teorijskom
smislu podrazumeva se zasebna nauna disciplina koja se
bavi izuavanjem ponaanjaljudi u procesu rada, odnosno
u organizaciji ili drugom radnom kolektivu. U praktinom
smislu, pod organizacionim ponaanjem podrazumevaju
se upravljake aktivnosti kojima se oblikuje ponaanje
ljudi u pr ocesu rada, odnosno u or ganizaciji.
Organizaciono ponaanje je nov pristup ljudskim
resursima u organizaciji, odnosno ponaanju zaposlenih i
rukovodilaca i upravljanju tim ponaanjem.
Organizaciono ponaanje moe da se definie kao nauna
disciplina koja se bavi istraivanjem ponaanja ljudi u
organizacijama da bi se, njegovim razumevanjem,
predvianjem i usmeravanjem, poboljali organizacioni
5

Bei Milo, Organizaciono ponaanje, str. 9

parametri i povealo zadovoljstvo lanova organizacije.1

Iz definicije moe da se zakljui da je organizaciono
ponaanje posebna nauna disciplina ili polje istraivanja,
koja ima svoje granice u kojima se kree, teme
istraivanja, predmet, cilj i metodologiju istraivanja.

4.1. ELEMENTI ORGANIZACIONE

KULTURE
Pod elemetnima organizacione culture moemo svrstati
vie elementata organizacione kulture. Najznaajniji
elementi organizacione kulture predstavljaju:
pretpostavke,
vrednosti,
verovanja,
o stavovi i
o norme ponaanja. 6
Osnovni preduslov je podsvesni karakter, veoma ih teko
vidimo i uvek imaju snaan uticaj na perperciju miljenja
ljudi. Predstavlja najdublju komponentu kognitivnog
sadraja kulture, ija je osnovna faza ljudska saznanja i
iskustvo ljudi o tome kako oko njih svet funkcionie.
Ponaanje zaposlnih objanjava pravilo Vidim ono u ta
verujem, za razliku od pozivistikog pravila koje kae:
Verujem u ono to vidim.
Verovanje je element organizacione kulture koji govori o
tome kako funkcionie svet u kome uzrono-posledine
veze postoje izmeu stvari i pojava u stvarnom svetu.
Vrednosti emu se tei i kako treba da se ponaaju
zaposleni govore puno o samoj organizaciji. To je
odreena vrsta ideala koju pojedinac, organizacija ili
drutvo treba da tee i koji treba da usmerava itavo
njihovo ponaanje i sve njihove akcije.
Stavovi su relativno stabilan sistem verovanja o n ekom
objektu ili situaciji koji odreuje pojedinac koji se ponaa
na odreeni nain prema tom objektu ili nastaloj situaciji.
Na postupke zaposlenih utiu i drugi brojni faktori i ne
moraju uvek biti u skladu sa njihovim stavovima.
Norme ponaanja moemo svrstati u stalne obrasce ili
modele ponaanja koji se razvijaju u standardnim
situacijama. To su uglavnom nepisana pravila ili kako jo
nazivamo neformalna uputstva u vezi sa tim kako se treba
ponaati u organizaciji.
S obzirom na to da se organizacione kulture razvijaju i
manifestuju
na
razliite
naine
u
razliitim
organizacijama, nemogue je rei da je jedna kultura bolja
od druge, ve samo da je razliita na odreeni nain.
Kulture se razvijaju tokom vremena. Kulture koje su
dobre pod odreenom grupom okolnosti ili u odredenom
vremenskom periodu mogu biti nefunkcionalne u
promenljivim uslovima ili u dr ugom vremenskom
periodu. Ne postoji idealna organizaciona kultura", ve
samo odgovarajua. To znai da nepostoji univerzalni
koncept za upravljanje kulturom, ali postoje odredeni
pristupi koji mogu biti od koristi.

6
Organizaciona kultura, Rajko Lojani, asopis Vojno delo
broj jesen 2010.. godina strana 263

254

Upravljanje organizacionom kulturom je jedna od

znaajnih oblasti upravljanja odnosno vodenja preduzea,
i moemo rei da ukljuuje tri aktivnosti:
1. stvaranje
2. odravanje
3. promenu organizacione kulture.
U vezi sa stvaranjem organizacione kulture, bitno je znati
sledee:
1. kulturu
stvaraju
lideri
organizacije;
zaposleni se identifikuju sa voama,
nainom na koji se oni ponaaju i onim ta
oekuju, i tretiraju ih kao modele uloga;
2. kultura se formira oko kritinih dogadaja iz
kojih se ui koja ponaanja su poeljna a
koja ne;
3. kultura se razvija iz potrebe da se odre
efektivni radni odnosi izmeu lanova
organizacije;
4. kultura je pod uticajem okruenja, koje
moe biti stabilno, ali je u sve veoj meri
dinamino ili turbulentno

Kultura uloge je ona u kojoj je rad kontrolisan

procedurama i pr avilima i uloga ili opis posla su daleko
vanije od osobe koja ih nosi. Mo je povezana sa
pozicijom, a ne sa ljudima.
Kultura zadatka
Karakterie mrene organizacije. U pitajnju su male
organizacije koje_se udruuju. i osaradjuju kako bi
realizovale projekat. Naglasak je na rezultatima i tome da
se posao uradi. Pojedinci imaju slobodu odluivanja, i
kontrolu nad svojim poslom. Ova kulturaj e fleksibilna i
adaptivna. Kultura zadatka je_ona u kojoj se
"menadment u osnovi bavi konstantnim i uspenim
reavanjem problema. Timovi se formiraju kakp bi reili
poseban problem. Mo proizilazi iz ekspertiz, iz znanja
pojedinca pre nego iz njegove pozicije. Performanse se
posmatraju u smislu ostvarenih rezultata i r eenih
problema. Postojea struktura je fleksibilna i moe se
transformisati u zavisnosti od tekueg zadatka.
Organizacija nema toliko vrste i jasne granice izmeu
celina, kao to je sluaj sa kulturom uloge.

4.2. KLASIFIKACIJA ORGANIZACIONE

KULTURE

Ovo je kultura boginje Atine, koja je boginja ratnika..

Kultura boginje Atine naglaava talenat i mladost,
konstantno timsko reavanje problema i konsultovanje.

Klasifikacija prema Hendiju: arls Hendi je u svojoj

knjizi ,,Bogovi menadmenta" predloio 4 osnovne vrste
kulture koje se mogu u veoj ili manjoj meri nai u
organizacijama.

Kultura zadatka je ona u ko joj je cilj povezati prave

ljude.Uticaj je baziran vie na ekspertskoi moi nego na
poziciji ili linoj moi. Kultura je prilagodljiva i znaajan
je timski rad.

Organizacione kulture, u skladu sa njihovim

karakteristikama, on je povezao sa etiri boga iz grke
mitologije (Zevs, Apolon, Atina i Dionis) Osnovne
kulture koje sc mogu nai u organizacijama prema njemu
su sledee:
Kultura uloge
esto se oznaava i kao birokratska jer u njoj postoje
jasno definisane pro-cedure ponaanja, autoriteti i opisi
uloga. Koordinacija se obavlja s vrha. Mo proizilazi iz
pozicije, a u manjoj meri zavisi od ekspertnosti osobe.

Kultura moi (paukove mree)

Kultura moi je kao pauina sa odlunim paukom. Oni
koji se nalaze u mrei zavise od centralnogi zvgra moi.
Zraci moi i uticaja se ire od centralne figure ili grupe ka
ostalima. Kultura moi ima svega nekoliko pravila, nije
optereena birokratijom i odluke se mogu donositi brzo.
Ova kultura se oslanja na centralnu figuru koja je nosilac
moi. Linije komunikacije ne samo da se pruaju iz tog
centra, ve se takoe povezuju i bono du organizacije.
Dominantni uticaj centra rezultuje strukturom koja je u
stanju da se brzo menja i odgovara na promene i spoljne
pretnje. Ova sposobnost nije ostvarena putem formalnih
metoda, ve selektovanjem pojedinaca na kljunim
pozicijama koji bi bili u stanju da pretpostave ta bi ef
uradio". S obzirom na to, problemi mogu nastati usled
nekompetentnost srednje linije menadera. Jo vei je
rizik nekompetentnosti lidera. Komunikacija je uglavnom
intenzivna i neformalna. U pitanju je autokratsko voenje
(esto paternalizam), u kome je izvor moi kontrola
resursa ili harizma lidera.

Promene je teko sprovesti. Promena je veoma spora i

esto donosi samo strah. Ova kultura je bazirana oko
posla (posao zauzima centralnu poziciju) pre nego oko
linosti. Njena snaga je u njenoj predvidivosti i
stabilnosti, dok su njene slabosti nefleksibilnost,
inercija,zatvorenost i sporo reagovanje. Ovo je
organizacija sa jasno izraenim hijerarhijskim nivoima.
Velika zatvorenost ove vrste organizacija moe da stvori
potekoe po pitanju efektivnosti takvog sistema. esto se
izmeu razliitih odeljenja stvaraju barijere. Zbog svoje
orijentacije ka ulozi, ova kultura moe da postane
bezlina".
Ovo je kultura boga Apolonsa, koji je bog reda i pravila.
Kultura Apolona kreira visoko strukturiranu, stabilnu
kompaniju, birokratSki precizne opise poslova, esto sa
samo jednom vrstom proizvoda.

Ova kultura se uglavnom nalazi u malim organizacijama,

ali nestaje sa rastom organizacije, jer je mreu teko
odravati kada je velika. Kultura moe da iznedri
pomone odnosno dodatne mree. Ovde je vana
mudrost, a sposobnost da se predvide akcije efa je
esecijalna za opstanak. Ovo je kultura boga Zevsa, koji je
bog moi
U Zevsovoj organizaciji, mo dolazi od osobe na vrhu i
lini odnosi sa tom osobom znae vie od bilo koje

255

formalne titule ili pozicije. Karakteristina je za male

preduzetnike kompanije ili politike grupe. Kultura moi
je ona sa centralnim izvorom moi koja sprovodi
kontrolu.
Ovde postoji nekoliko pravila ili procedura i atmpsfera je
konkurentska, orjentisana na mo i politika.
Kultura linosti (zvezde)
Pojedinac je centralna
f igura. Organizacija
egzistira_samo kako bi sluila pojedincima. Ideal
organizacije je individualna autonomija.
Ova kultura postoji tamo gde lanovi organizacije veruju
da su superiorniji u odnosu na organizaciju. Individualni
ciljevi dominiraju nad organizacionim. Opstanak takvih
organizacija moe biti teak. Neka profesionalna
partnerstva mogu funkcionisati kao kulture linosti zato
to svaki partner u firmu unosi sebi svojstvenu ekspertizu
i klijentelu.
Ova kultura je retko karakteristina za celu organizaciju,
ona se moe nai u manjim delovima kompanije.
Karakterie je mali broj pravila i procedura a s obzirom na
to da je izvor moi kompetentnost zaposlenih, njena
prednost moe biti u kreativnosti.
Ovo je kultura boga Dionisa, koji je bog vina i uivanja.
Dionisova egzistencijalna" organizacija postoji kako bi
pojedinci ostvarili svoje ciljeve.
Kuliura linosti je ona u kojoj je centralna taka
pojedinac. Organizacija postoji samo kako bi sluila i
asistirala pojedincima koji se nalaze u njoj.

4.2.1. Klasifikacija preamp ejnu

Edgar ejn je identifikovao takoe etiri tipa kulture:
kultura moi je ona u kojoj je vodstvo svojstveno
nekolicini i temelji se na njihovoj sposobnosti;
Kultura uloge je ona u kojoj je mo balansirana
izmeu voe i birokratske strukture; okruenje je
uglavnom stabilno i uloge i pravila su jasno
definisani;
kultura dostignua je ona u kojoj se vrednuju
lina motivacija i obavezivanje, uzbuenje i
uticaj;
kultura podrke je ona u kojoj ljudi imaju oseaj
obavezivanja ka organi-zacionim ciljevima i
solidarnosti; odnose karakteriu meusobni
uticaj i poverenje.

4.2.2.

Klasifikacija prema Sonenfildu

Organizacije sa kulturom bejzbol tima privlae

preduzetnike, inovatore, one koji su spremni na akciju i
na preuzimanje rizika. Z aposleni su ovde plaeni_u
skladu sa svojim rezultatima. Oni se ponaaju kao
slobodni agenti" jer imaju vetine koje se visoko
vrednuju. Slino profesionalnim sportistima, oni sa
najboljim rezultatima dobijaju visoke zarade ili druge
finansijske nagrade i odgovarajuu autonomiju. Zaposleni
esto naputaju jednu firmu zbog veih nagrada ili

slobode u d rugoj. Oni veoma lako dolaze do p osla.

Kultura bejzbol tima je karakteristina za reklamne
ageacjje, konsultantske firme, investicione banke, pravne
firme, odnosno za organizacije koje posluju u rizinim i
brzo promenljivim uslovima poslovanja.
Klupska kultura vrednuje godine i iskustvo. Organizacije
sa ovom kulturom
nagrauju
stareinstvo
i
obezbeduju stabilno, sigurno zaposlenje. Ovde se
nagraduje lojalnost, obavezivanje na ciljeve organizacije i
uskladjenost sa ostalim lanovima. Napredovanje u
hijerarhiji je veoma sporo. Ovu kulturu ima veina
komercijalnih banaka,vladinih agencija,vojska..
Akademska kultura organizacije vrednuje zapoljavanje
osoba sa odgovarajuim vetinama kao veoma mlade,
esto direktno sa fakulteta. Meutim, one insistiraju na
obuci zaposlenih kako bi postali eksperti u posebnim
oblastima. Akademska kultura naglaava kontinuitet
slube, funkcionalnu ekspertizu i institucionalizaciju
mudrosti. Ovakva kultura obezbeduje stabilno okruenje
u kome e zaposleni moi da razvijaju i usavravaju svoje
vetine, i zbog toga e verovatno vie odgovarati onim
ljudima koji ele postepeno napredovanje. Akademska
kultura postoji na univerzitetima, bolnicama u velikim
kompanijama kao to su Koca Kola", IBM,
Proctor&Gamble".
Kultura utvrenja je preokupirana opstankom i promene
u njoj s u stalne. Ove organizacije obecavaju malo u
smislu bezbednosti posla. One se periodino smanjuju ili
restrukturiraju, otputajui tom prilikom dosta zaposlenih.
Ova kultura odgovara osobama koje uivaju u tome da
preokrenu kompaniju, a nee odgovarati onima koji ele
oseaj pripadnosti, mogunost za profesionalni rast i
sigurne budue prihode. U njima postoje velike
mogunosti za osobe sa specijalizovanim vetinama,
potrebnim u trenutku promene. Kulturu utvrdenia
uglavnom imaju orgnnizacije koje su u prethodnom
periodu imale neke od prethodno navedenih kultura.
Medutim, uglavnom je karakteristina za naftne
kompanije, izdavae, velike snabdevae i tekstilne firme.

5.VRSTE POSLONIH KOMUNIKACIJA

Organizaciona komunikacija moe biti:
1. Formalna komunikacija komunikacija koja prati
lanac komandovanja ili koja je potrebna za obavljanje
jednog posla. To su zvanini kanali komunikacije putevi
za slanje poruka koji su predvieni i propisani
normativnom regulacijom: organizacionom emom i
kocepcijom strukturisanja i funkcionisanja organizacije
2. Neformalna komunikacija organizaciona
komunikacija koja nije definisana prema strukturnoj
hijerarhiji organizacije (omoguava zaposlenima da
zadovolje svoju potrebu za drutvenom interakcijom i
poboljava radni uinak organizacije kreirajui
alternativne, esto bre i efikasnije kanale komunikacije)
Ovaj vid komunikacije se odvija kanalima komunikacije
koji nisu predvieni organizacionom emom, odnosno
relevantnom normativnom regulacijom.

256

Na osnovu ciljene grupe kojoj je upuena, razlikujemo

sledee vrste poslovne komunikacije:
Interna komunikacija (komunikacija unutar organizacije)
odnosi se na sisteme prenosa informacija u organizaciji
radi vrenja radnih zadataka i poboljanja poslovnosti
organizacije. U odnosu na nain prenoenja informacija
izdvajaju se:
Formanla komunikacija prenosi se unapred utvrenim
kanalima u organizaciji, a odreene su hijerarhijskom
strukturom organizacije i potrebama za i zvrenjem
odreenih zadataka. One su stabilne i relativno
nepromenljive.
Neformalna komunikacija tee van zvaninih puteva
i ne diktira ih hijerarhija organizacije. One nastaju
spontano i razvijaju se u svim pravcima. Njima se
zadovoljava potreba za druenjem i meuljudskim
odnosima i od manjeg su znaaja za organizaciju.
Elementi procesa komunikacije su:
Poiljalac izvor poruke,
Primalac osoba koja prima poruku.

Poruka svrha koju treba preneti

Kanal medijum kroz koji se prenosi

poruka

Kodiranje pretvaranje poruke u

simbole

Dekodiranje tumaenje poruke od

strane primaoca

Feedback

povratna
reakcija
(informacija)

Buka sve to ometa prenos, prijem ili

feedback poruke

Posebnu panju treba posvetiti uticaju komunikacije na

stepen zadovoljstva korisnika, koji predstavlja vaan
element u procesu njegovog odluivanja u kupovini
odreenog proizvoda/usluge, kao i klju za zadravanje
postojeih korisnika. Zadovoljstvo ili ne zadovoljstvo
korisnika utie na njegovo kasnije ponaanje, to moe
pozitivno ili negativno uticati na poslovanje.
Oblici zadovoljstva korisnika su:
Nezadovoljan kada oekivanja korisnika nisu
ispunjena
Zadovoljan kada su oekivalja korisnika ispunjena
Oduevljen kada kvalitet usluge prevazilazi njegova
oekivanja
Kontrolori i upravnici pote nisu u konstantnoj
komunikaciji sa korisnicima, jer je njihova uloga u
Preduzeu drugaija od alterskih radnika koji su u toku
svog radnog vremena u s talnoj komunikaciji sa
korisnicima usluga. Meutim, od njihovog ponaanja i
naina komuniciranja u velikoj meri zavisi i kvalitet
usluge koja se prua korisnicima. Oni, kao menaderi
imaju zadatak da zaposlene podstiu na kvalitetno
pruanje usluge i izvravanje radnih zadataka, da na
pravilan nain reavaju eventualne konflikte situacije sa
korisnicima, prue sve informacije koje ne mogu ostali
zaposleni u poti i da svojim prisustvom poboljaju imid
Pote u javnosti.

5.2. Prevazii probleme u komunikaciji

KOMUNIKACIJA

VERBALNA
1. Usmena
2. Pismena

Uspenost organizacije u najveoj meri zavisi od kvaliteta

komunikacije
sa
korisnicima.
Kroz
poslovnu
komunikaciju sa korisnicima se istrauju i utvruju
njihove potrebe. Istovremeno se vri i upoznavanje
korisnika sa ponudom organizacije. Istovremeno se vri i
upoznavanje korisnika sa ponudom organizacije.

U komunikaciji sa korisnicima je neophodno izbei

predstavu o univerzalnom korisniku, bilo da se radi o
graanima ili pravnim licima. Svaki ovek i svako pravno
lice se razlikuje u pogledu svojih delatnosti i potreba, to
utie na njegov izbor vrste usluge, a time i na potrebu za
komuniciranjem.Neke od smetnji u s porazumevanju sa
korisnicima nastaju i:
1. ako korisnik i zaposleni imaju razliite stavove i
miljenja o istim pitanjima,
2. postoje predrasude, bilo od strane korisnika ili
zaposlenog,
3. zbog drugih faktora buka, toplota, umor, pospanost i
sl.

NEVERBALNA

Slika 2. ematski prikaz komunikacije 7

5.1. Poslovna komunikacija sa PTT korisnicima

usluga

SAVET

Korisnici su najvaniji segment okruenja za svaku

organizaciju, obzirom da, prema savremenoj poslovnoj
filozofiji, ona svoju egzistenciju gradi na zadovoljavanju
potreba korisnika.

METOD
- jasne poruke
- izbor jednostavnih rei

poboljanje slanja poruke

- minimalna prekidanja pri sluanju

- prikladan izbor medija
- prikladnost stila i jezika i dr.

- kratak uvor

257

obezbeivanje ponavljanja

Slika broj 4. ematski prikaz motivatora i demotivatora u

jednoj kompaniji;

- poruka i rezime kao podsetnik

- ravnotea u ponaanju
- omoguavanje

da

poiljalac

poruke ima povratnu informaciju

obezbeivanje

povratne

sprege

o tome da li je p rimalac poruku

dobro razumeo da bi imao uvod
koliko

je

komunikacija

bila

uspena
- spremnost

suoavanja

sa

nesporazumima u komunikaciji
doslednost

nerazumevanjem poruka i sl.

- praenje i razumevanje oekivanja
potencijalnih primalaca poruke

meusobno

poverenje

uesnika u komunikaciji

Slika broj 3. ematski prikaz saveta i metoda koje

menaderi treba da primenjuju
U zavisnosti od okolnosti u k ojima se odvijaju, od
uesnika u komunikaciji zahteva se specifino
ponaanje, koje moe biti manje ili vie definisano
odreenim pravilima.
Osnovni princip dobrih poslovnih manira je uvaavanje
interesa i oseanje drugih. Obavezno voditi rauna o
osobi sa kojom se komunicira isto koliko i o sebi. Svojim
ponaanjem treba da se pokae sa posedujete prave
ljudske vrednosti iji je osnov potovanje drugih.
Poverenje ljudi se stie vremenom tako to se prema
njima ponaate iskreno i poteno.
ak i kada se reava sporna situacija negativno po
zaposlenog, ponaanje manadera treba da bude fer i
dosledno, treba pokazati razumevanje za njegove line
probleme.
MOTIVATORI

DEMOTIVATORI

- pohvala,

- nedostatak

- interesovanje

za

ideje zaposlenih,
- poverenje

- slanje

stalnih

pozitivnih

napora

obavljanje poslova,
- okrutnost i potcenjivanje,
jednog

nedostacima

zaposlenog

- zaokupljenost

dodatnog
da

se

pomogne

pred

- koncentracija

svojim

aktivnostima,
- neodlunost,
- sputavanje njihove inicijative;

zaposlenom,
rezultate;

za

drugima,

informacija,
- ulaganje

koncentracije

- raspravljanje

na

Kreiranje imida u odevanju je kompleksan proces koji

zavisi od ovekove anatomije, preko doivljaja
sopstvenog tela, ukusa, stila, kulture u kojoj radite.
Pri odabiru imida treba voditi rauna o psiholokim
aspektima linostima i telesnoj grai.
Izbor komunikacije zavisi od situacije, obaveza i
sagovornika koje sreemo na poslu, privatno ili javnim
skupovima. U odnosu na odevanjr osnovna podela boja je
na iste i zagasite. iste boje deluju afirmativno, ali na
veim povrinama i agresivno, sirovo i odbojno.
Osnovna podela formi u oblaenju je na klasine i
romantine. Klasine podrazumevaju sve to je
jednostavno, geometrijsko i zato elegantno. Ovakve forme
trpe sve boje i detalje, ostavljaju utisak elegancije,
jednostavnosti, urednosti i discipline. Romantine forme
podrazumevaju sve to je razigrano, nemirno, nepravilno,
asimetrino. Pored izgraenog linog imida, na vizuelni
doivljaj znatno utie i lini arm.

5.3. Kultura govora

- kritika i potcenjivanje,

zaposlene,

Menader svojim ponaanjem i osnosom prema poslu i

sredstvima za rad daje primer zaposlenima. Kritika o
utisku koji zaposleni ostavlja svojim ponaanjem ili
izgledom na radnom mestu ostavljaju svojim ponaanjem
ili izgledom na radnom mestu, nee imati efekta ako i
sami ne potujemo osnovna pravila poslovnog bontona.
Prola su vremena u kojima se smatralo da izgled nije
vaan. I sama odea predstavlja nain komuniciranja, a
jezik odee moe biti direktan i indirektan, racionalan i
iracionalan, bukvalan i simboliki, itav i neitav. Odelo
govori o oveku, o njegovom identitetu i motivima, o
nainima na koje on pokuava da ispuni svoje vizije i
verovanja, o njegovom stilu i zahtevima. U dananjem
svetu potrebno je da kvalitet linosti bude upakovan da bi
na sebe skrenuo panju okoline. To je jo vanije u
poslovnom svetu, jer je na lini imid sastavni deo inida
nae kompanije i naeg okruenja.

Godinama je u naoj praksi vailo nepisano pravilo nije

vano TA I KAKO govori, vano je KO govori. Time se
rukovodiocu obezbeivao autoritet i dominacija njegova
re bila je zakon. Savremeni poslovni odnosi i razvoj
menadmenta menjaju kulturu poslovnog komuniciranja u
pozitivnom smislu. Kod menadera se podstie i razvija
svest da se, kao predstavnik svog i imida firme,
odgovorno odnosi prema kulturi govora.
Univerzalna pravila govorne kulture:
- izlaganje terminoloki prilagodite sagovorniku,
izbegavajte fraze i neposlovne izraze,
- potujte vreme Vaeg sagovornika, izbegavajte
nepotrebne detalje u razgovorima,
- nemojte samo vi da govorite, omoguite sagovorniku da
iskae svoju misao,
- smirite svoj temperament, jer ljutnji rei dobijaju
drugaiji smisao,
- tua pitanja iskoristite kao most do vae poruke,

258

- koristite razliitu vrstu usmenih poreenja, jer poreenje

snano deluje u korist argumenta.
esto najai utisak ne ostavlja ono to kaemo, ve nain
na koji to kaemo. U razgovoru sa zaposlenima kao
menader treba izbegavati:
- pesimistiki pristup izlaganju;
- iskljuivost;
- podelu zaposlenih na one i ove;
- nesigurne i nestrune govore;
- obeanja koja nemaju pokrie.

5.4.Kultura pisane i telefonske komunikacije

Pisana poslovna komunikacija podrazumeva prenos
informacija izmeu dva i vie subjekata radi realizacije
raznih poslovnih aktivnosti i to iskljuivo pisanim putem.
Pisano poslovno komuniciranje:
- omoguava neposredno stvaranje poslovnih veza i u
velikom broju sluajeva, moe da zameni i lini kontakt;
- obezbeuje kontinurirano informisanje i unapreivanje
meusobne saradnje;
- obezbeuje racionalno poslovanje.
Prednost ovakvog naina komunikacije je to ostavlja
dokument koji se moe uvati i uvek upotrebiti kao dokaz
radi realizacije odreenih prava iz oblasti meusobnih
poslovnih odnosa. Druga prednost je to ovakav
dokument moe pretrpeti vie faza pripreme i promene do
konane verzije koja e biti posata poslovnom partneru,
za razliku od usmene komunikacije gde je svaka ispravka
ili dopuna dostupna poslovnom partneru i ono to se
izgovori ne moe se ponititi.
Nedostatak pisanog poslovnog komuniciranja je gubitak
personalonog i interakcijskog konatka, a reakcije
poslovnog partnera se ne mogu istovremeno pratiti. Za
ono to se u usmenoj komunikaciji realizuje na licu mesta
potrebno je mnogo vremena i dopisivanja.
Potovanje poslovnog bontona u pisanoj rei
podrazumeva jednostavnost principa, od kojih je
najvaniji: Pre nego to napiete, razmislite dobro o
onome kome piete.
Potrebno je voditi rauna i o urednosti i estetskom izgledu
poslovnog iskaza, jer oni bitno utiu na imid firme i
onoga ko potpisuje iskaz i ponekad vie govore o onome
ko alje pisanu poslovnu informaciju.
Telefonski posloni razgovor je, po svom znaaju, nekada
vaniji od pripremljenog poslovnog razgovora, jer ne
ostavlja vremensku distancu za donoenje odluke, zahteva
bistru glavu, dobar smisao za kombinaciju i brzo
odluivanje i posebno izuzetnu jeziku kompentenciju i to
tano i jezgrovito.
Obzirom da se telefonski razgovori realizuju glasom, koji
emituje razne nijanse raspoloenja treba se pridravati
telefonskog bontona, ija su pravila:
- obzirom da telefonska sluaica registuje sve zvukove,
pre obavljanja razgovora je potrebno eliminisati sve to e
negativno uticati na komunikaciju i sagovonika;

- biti ljubazan, prijatan ton i pojaana strpljivost, glas

mora da deluje prijateljski, poslovno i pouzdano, da
odraava autoritet i toplinu i da uliva poverenje;
- na poetku razgovora se uvek treba predstaviti, bez
obzira da li ste pozvali VI ili sagovornik;
-ukoliko je poslovni partner odsutan, ostavite poruku sa
molbom za odgovor uz broj telefona i termina u k ome
poslovni partner moe da vas pozove;
- sagovornika samo izuzetno treba prekinuti molbom da
razgovor treba da se zavri, jer drugi su na vezi;
- neprijatan ili grub sagovornik moe se kulturno
neutralisati na vie naina, ali bez nervoze i neumesnih
rei;
- zavretak razgovora mora biti potpuno jasan i korektan
jer tada daju reenja i obavlja meusobni dogovor;
- na radnom mestu se obavljaju samo slubeni razgovori,
a izuzetno privatni ( oni moraju biti kratki i izvan
vidokruga korisnika i zaposlenih).

5.5. Organizacija rada u jedinicama potanske

mree
Menader, kao organizator rada u P oti, svojim
aktivnostima koje preduzima direktno utie na efikasnost
rada na radnim mestima i produktivnosti rada u celini.
Znaaj uloge menadera u Preduzeu, kao i za ogromne
mogunosti poveanja produktivnosti rada lee u
organizaciji rada. Zato je potrebno da:
- da se pri organizaciji rada u poti menader pridrava
vaeih pravnih akti (Zakona o radu, pravilnika, uputstava
i dr.);
- da optimalno koristi kapacitete i u tom cilju predvidi
dinamiku posla i broja radnika po strukama i smenama,
kao i da izvri optimalan raspored po radnim mestima;
- da vri racionalizaciju rada i prostora na radnim
mestima;
- da se stara o uslovima radne sredine i da poboljava
psiholoke i socijalne uslove rada na radnim mestima;
- da stalno prati i otklanja uzroke neefikasnog rada i u tom
cilju vodi rauna o nainu i vremenu obavljanja
pripremno-zavrnih aktivnosti i aktivnosti efikasnog rada
na pruanju usluga;
- da na vreme uoi umor radnika, kao i njihove uzroke i
da u skladu sa tim preduzme odgovarajue mere ( pauze,
slobodni dani, odmori, premetaj na druge poslove i dr.);
- da neguje i podstie kult znanja umesto kulta linosti,
kako
ne
bi
organizoavo
neznanje
pobedilo
neorganizovano znanje;
- da uoi nedostatke u radu zaposlenih i da preuzme mere
za njihovo otklanjanje, odnosno da zaposlene upuuje na
obuku kako bi dali oekivane rezultate u radu i shvatili
vanost meuljudskih odnosa.
Uticaj organizacione kulture na zaposlene
Koliko i kako kultura organizacije utie na zaposlene?
Mnogo i na mnogo naina. Neki od njih su:
- broj sati rada dnevno, nedeljno, ukljuujui i
mogunost fleksibilnog radnog vremena;
-radno okruenje, ukljuujui nain interakcije izmedu
zaposlenih, stepen konkurentnosti, i da li je to zabavno i
prijateljsko ili neprijateljsko okruenje - ili neto izmeu;
-kodeks oblaenja, ukljuujui prihvaene stilove

259

oblaenja
u
organizaciji,kojima
se
zaposleni
prilagoavaju;
-kancelarijski prostor, ukljuujui stvari kao to su
kvadratura, prozori na kancelariji i pravila koja se odnose
na izlaganje linih predmeta;
- obuka i kasniji razvoj (usavravanje) vetina koje su
zaposleni stekli i koje im trebaju na poslu, ali koje je
potrebno dalje da razvijaju, izmeu ostalog i kako bi
obezbedili mogunost prelaska na bolje radno mesto;
- odreene olakice i mogunosti, kao to su mogunost
korienja menze,bazena, vrtia za decu i sl.;
- vreme koje se oekuje da provedu van kancelarije sa
saradnicima;
- interakcija sa ostalim lanovima organizacije,
ukljuujui i nadreene itop menadment.

5.6. Kultura potencijalnog poslodavca

S obzirom na to da je uticaj kulture na zaposlene izuzetno
veliki i da odreduje zadovoljstvo ili nezadovoljstvo
radnim mestom, za osobe koje ele da rade na odreenom
radnom mestu izuzetno je znaajno da se upoznaju sa
kulturom potencijalnog poslodavca.
Kako e ljudi videti organizacionu kulturu potencijalnog
poslodavca? Istina je da nikada nee zaista upoznati
organizacionu kulturu sve dok ne budu radili u
organizaciji odreeni broj meseci, ali joj se mogu
pribliiti kroz istraivanje i posmatranje. Razumevanje,
odnosno otkrivanje" kulture je proces koji se sastoji iz
dva koraka, poinje istraivanjem kulture pre razgovora
za posao i zavrava se posmatranjem tokom razgovora, tj.
intervjua.
Neto vie o organizaciji i njenoj kulturi mogue je
saznati iz raznih broura organizacije, njenog veb sajta i
slino. Eksperti savetuju i da se na razgovor dode neto
ranije, ako je to mogue, i provede neko vreme u
posmatranju odnosa izmeu zaposlenih, nivoa utivosti i
profesionalizma izmeu njih, pa, izmeu ostalog, i naina
oblaenja.
Teko je otkriti kulturu organizacije u jednoasovnom ili
dvoasovnom raz-govoru. U najboljem sluaju, moe vam
se pruiti ansa da sednete privatno sa nekim ko je
trenutno zaposlen u toj organizaciji i raspitate se kod
njega.
injenica je da zaposleni provode dosta vremena u
radnom okruenju. Da bi bili sreni, uspeni i
produktivni, ljudi e eleti da rade na mestu gde se
uklapaju u kulturu, gde imaju pravo glasa, gde e biti
potovani i imati mogunost napredovanja.

5.7. Prilagoavanje kulturi nove organizacije

Bez obzira na to koliko je posao detaljno opisan, ovek ne
moe u p otpunosti znati kako bi izgledalo raditi u
odreenoj organizaciji sve dok ne oseti njenu kulturu. Bez
obzira na to koliko je posao dobar, kultura moe
poboljati ili po gorati rezultate njegovog rada i njegovo
zdravlje. Zbog toga je neophodno da se novozaposleni,
kada ponu da rade na novom radnom mestu, upoznaju, a

zatim i prilagode kulturi nove organizacije.

Prilagoavanje organizacionoj kulturi je vaan korak koji
doprinosi smanjenju pritiska, koji je povezan sa bilo
kojom promenom posla. Prvi posao ili prelazak na novi
posao bez sumnje su neke od najstresnijih situacija u
ivotu osobe. Prelazak s jednog tipa organizacione kulture
na drugi dodatno poveava stres. Na primer, ako prelazite
iz firme gde su zahtevani odelo i kravata, u malu
kreativnu organizaciju gde svako nosi dins i svi se
oslovljavaju samo imenima, moraete da se prilagodite.
Ponaanje na nain koji je odgovarao prethodnom poslu
dovodi do rizika da vas novi saradnici oznae kao hladnu
osobu koja se dri na distanci. Isto tako, ako naputate
univerzitet ili drugo slino okruenje, moda ete morati
da se naviknete na novu, veim delom formalnu sredinu.
U svakoj novojposlovnoj situaciji, trebalo bi najpre
izdvojiti malo vremena za analiziranje kulture radnog
okruenja i ako je to potrebno promenu navika, kako bi se
minimizirao preterani stres. Kako bi novozaposleni tano
procenili organizacionu kulturu, trebalo bi da razmotre
sledee aspekte novog radnog okruenja:
Stil komuniciranja Da li se informacije prenose
formalno, u pisanoj formi, ili na planiranim
sastancima i susretima? Ako elite da iznesete
svoje ideje, da li ih aljete e-mailom, aljete na
neki drugi nain u tampanoj formi, ili ih
podelite sa onim kolegama sa kojima se sretnete
u hodniku? Uspene komunikacije su temelj
dobrog upravljanja stresom i svako e verovatno
morati da napravi kompromise kako bi odabrao
stil komuniciranja koji e biti u skladu sa onim
koji preferira njegova grupa.
Hijerarhija Kako je definisan lanac
komandovanja"? Koliko strogo se zaposleni
priklanjaju hijerarhijskoj strukturi? Gde je vaa
pozicija u ovo m si-stemu? Da li s e od vas
oekuje da trenirate ili savetujete druge? Ako je
tako, koliko va odnos treba da bude formalan
spram onih koje nadgledate?
Timski rad Da li se projekti i informacije
razmenjuju slobodno ili se oekuje da radite u
potpunosti po svome? Da li se ideje razmenjuju
na
zajednikim
breinstorming
sesijama
(zvaninim i nezvaninim) ili se uvaju za
susrete licem u lice sa efom? Da li vai
saradnici dozvoljavaju ili se vreaju kad im se
neto sugerie u vezi sa njihovim radom? esto
je daleko lake zatititi se od stresa i konflikata
pre nego to do njih dode, nego reavati ih nakon
to se pojave.
Vodstvo. Kakva je uloga vaeg efa? Kako se
saoptavaju kritike i/ili pohvale - u periodinim
formalnim izvetajima, ili su to komentari bez
prethodne pripreme? Ovo e u velikoj meri
zavisiti od voe i njegovog upravljakog stila.
Sasvim je poteno upitati nadreene ta moete
da oekuiete u smislu povratne informacije i
koliko esto.
Izgled Da li postoji kodeks oblaenja? Da li je
to zvanina pisana politika? Ako nije, moda

260

ete pre eleti da se prilagodite poslovnom stilu

vaih kolega nego da isprobavate neto drugo. U
poslu mogu biti vrednovane individualnost i
kreativnost. Otkrijete da li se ovo odnosi i na
lini izgled.

6. ZAKLJUAK

uspene implementacije koncepta menadmenta znanja

Telekomunikacioni forum TELFOR 2009.
asopisi:
Ranko Loji, Osnove organizacionog ponaanja,
asopis Vojno delo 2010.godine broj jesen

Pota Srbije u drugom veku svoga postojanja predstavlja

mnogo vie od saobraajnog sistema, koji obavlja
organizovani javni prenos pisama i paketa, obezbe|ujui,
na taj nain, dostupnost univerzalne potanske usluge na
itavoj teritoriji Preduzea, odnosno Republike Srbije.
Novi uslovi ponanja na globalnom potanskom tritu,u
vremenima nestabilnih ekonomskih uslova poslovanja,
diktiraju potrebu ulaganja u budunost kompanije,
tehnolokog
osavremenjivanja
saobraajnih,
infrastrukturnih i preradnih kapaciteta, konstantnog
unapreivanja postojeih i razvoja novih komercijalnih
usluga, usluga elektronskih servisa, irenja mree
prodajnih kapaciteta i poveanja profitabilnosti
kompanije.
Pota Srbije nastavlja sa realizacijom znaajnih projekata,
uspeno unapreuje postojea poslovna reenja i razvija
nova, koja treba da obezbede dalji razvoj potanske
industrije i stvaranje savremenije i tritu primerenije
Pote. Da bi sve to postigla, Pota Srbije obrazuje svoje
zaposlene tako to ih upuuje na seminare, obuke i
edukativne interne komunikacije. Jer, zdrave kulture
privlae produktivne zaposlene, a produktivni zaposleni
pomau u iz gradnji profitabilnih kompanija kakva je i
Pota Srbije.

7. LITERATURA:
1. Janiijevi N. Organizaciono ponaanje , Datastatus,
Beograd 2008.godina;
2. Janiijevi N., Oranizaciona kultura, Novi Sad 2007.
godina
3. Bei M., Organizaciono ponaanje
4. Radosavljevi ., Menadment Znanja Privredna
akademija Novi Sad, 2008. godina
5. ivka Prulj KULTURA I PREDUZETNITVO,
Izdava: Zadbina Andrejevi, Beograd, 2000.
6. Petar Jovanovi: Kako postati dobar menader, Bgd
1997 god.
7. Janii D. Menadment Beograd 2004 godina.
Konferencije:
Borislav Kolari, Nivo menusobnog poverenja i saradnje
zaposlenih u Telekom Srbiji kao preduslov

261

ANALIZA EKONOMSKE DOBROBITI OBRAZOVANJA

ANALYSIS OF ECONOMIC BENEFITS OF EDUCATION
ELJKO POEGA
Ekonomski fakultet u Osijeku
BORIS CRNKOVI
Ekonomski fakultet u Osijeku
GORAN SUI
Filozofski fakultet u Splitu

Saetak: Ovaj rad razmatra ekonomske dobrobiti obrazovanja te je podijeljen na tri dijela. Prvi dio ukratko objanjava
varijable koje su koritene u ovom radu za analizu vanosti ljudskog kapitala i obrazovnog sustava te ekonomske dobiti
koje oni mogu dati drutvu. Drugi dio donosi metodologiju te objanjava podatke koritene u istraivanju i analizi
zemalja svijeta. Varijable koritene u radu i analizi su prije svega, Bruto Domai Proizvod (BDP) po stanovniku i
relativni dohotci zaposlenog stanovnitva (iz 2010.ili posljednje dostupne godine) podijeljenog prema stupnju steenog
obrazovanja u tri kategorije: nie srednjokolsko obrazovanje, post-srednjokolsko ne-visoko obrazovanje i visoko
obrazovanje. Podaci se odnose na akademsku 2009./2010. godinu i temelje se na UOE-ovoj bazi podataka o obrazovnoj
statistici predstavljenih 2010. godine od strane OECD-a (Organization for Economic Cooperation and Development).
BDP po stanovniku je pokazatelj gospodarskog razvoja zemlje. Naposljetku, trei dio donosi analizu i interpretaciju
rezultata istraivanja pokazujui analizu utjecaja razliitih razina dohotka koje su zaposlenici ostvarili na osnovu
odgovarajueg stupnja obrazovanja. Cilj ovog istraivanja je provjeriti pretpostavku da ulaganje u obrazovanje ima
pozitivan i znaajan utjecaj na gospodarski razvoj zemlje. Takoer, nastoji se provjeriti i pretpostavka da osobe sa
visokim stupnjem obrazovanja, generalno gledajui, postiu veu stopu povratka sredstava kroz dohotke te da ulaganje
u obrazovanje utjee i na iznos njihovog dohotka.
Kljune rijei: ljudski kapital, izdatak, obrazovanje, ekonomska dobit, znanje, BDP
Summary: The study, which analyzes the economic benefits of education, divided into three parts. The first section
gives a brief theoretical explanation of the variables that are used in this paper to analyze the importance of human
capital and the educational system and economic benefits to society can bring. The second section presents the
methodology and explains the data used for research and analysis on countries of the world. Variables used in the work
and analyzes have been primarily, gross domestic product per capita and relative earnings of the population with
income from employment (2010 or latest available year) by level of educational attainment in three kategories: below
upper secondary education, post secondary non tertiary education and all tertiary education. Data refer to the
academic year 2009/2010 and are based on the UOE data collection on education statistics administered by the OECD
in 2010. Gross domestic product per capita (GDP p.c.) represent economic development of countries. The third part
gives an analysis and interpretation of results of studies showing the impact analysis of different levels of income
realized by the employees according to different degrees, or education level.The study aims to test the hypothesis that
investment in education has a positive and significant impact on the economic development of countries. The study also
aims to test the hypothesis that people with higher education or with higher educational attainment, generally achieve
significantly higher rates of return through income from his salary and that investment in education is positively and
significantly affects the level of their salaries.
Keywords: human capital, expense, education, economic benefit, knowledge, GDP

1. UVOD
Ovaj rad se bavi analizom e konomske dobrobiti
obrazovanja te je podijeljen na tri dijela. Prvi dio ukratko
objanjava varijable koje su koritene u ovom radu za
analizu ekonomske dobrobiti obrazovanja. Drugi dio
donosi metodologiju te objanjava podatke koritene u
istraivanju i analizi ekonomske dobrobiti obrazovanja.
Ekonomski i drutveni pokazatelj razvoja promatranih
zemalja je BDP po stanovniku. Trei dio donosi analizu i
interpretaciju rezultata istraivanja pokazujui analizu
ekonomske dobrobiti obrazovanja i ekonomskog razvoja.

2. TEORETSKI PREGLED INDIKATORA

EKONOMSKE DOBROBITI OBRAZOVANJA
Iznos relativnog dohotka se mijenja s godinama. Razlika
u relativnom dohotku visoko obrazovanih osoba u dobi od
55. do 64. godine ivota je generalno velika u usporedbi
sa cjelokupnom populacijom (osobe u dobi od 25. do 64.
godine), i to je u prosjeku via za 14 bodova na ljestvici.
U veini zemalja visina dohotka raste usporedno sa
mogunostima za zapoljavanje za visoko obrazovane
osobe u starijoj ivotnoj dobi. U svim zemljama, izuzevi

262

Australiju, Kanadu, Nizozemsku, Tursku i Ujedinjeno

Kraljevstvo porast dohotka za visoko obrazovane osobe u
dobi od 55. do 64. godine ivota je uestaliji nego za
osobe sa niim srednjokolskim obrazovanjem. tovie,
za osobe sa niim srednjokolskim obrazovanjem prisutno
je smanjenje dohotka s porastom ivotne dobi i to u svim
zemljama osim Finske, Njemake i Novog Zelanda.
Znai, porast smanjenja dohotka s godinama za osobe sa
niim srednjokolskim obrazovanjem je vie izraen nego
porast dohotka za visoko obrazovane osobe, to oigledno
dokazuje da je visoko obrazovanje kljuno za porast
dohotka u starijoj ivotnoj dobi. Stoga, u veini zemalja
visoko obrazovanje ne samo da poveava izglede za
zapoljavanje u starijoj ivotnoj dobi nego i do prinosi
poveanju dohotka i diferencijala produktivnosti sve do
kraja radnog vijeka.
to se tie dohotka po pitanju obrazovanja i spolne
nejednakosti za osobe u dobi od 25.-64. godine ivota,
financijska dobit zbog visokog obrazovanja koristi vie
enama nego mukarcima i to u sljedeim zemljama:
Australiji, Austriji, Kanadi, Koreji, Nizozemskoj, Novom
Zelandu, Norvekoj, panjolskoj, vicarskoj i
Ujedinjenom Kraljevstvu. Obrnuta situacija je prisutna u
ostalim zemljama, osim u Turskoj, gdje u odnosu na nie
srednjokolskolsko obrazovanje, dohotci i mukaraca i
ena su podjednako u porastu zbog visokog obrazovanja.
Mukarci i ene sa niim srednjokolskim obrazovanjem,
post-srednjokolskim ne-visokim obrazovanjem i visokim
obrazovanjem imaju znaajne prednosti po pitanju
dohotka (u usporedbi s onima koji nisu zavrili srednje
obrazovanje) no, i dalje je znaajna razlika u dohotku
izmeu mukaraca i ena sa istim stupnjem obrazovanja.
U svim zemljama, uzevi u obzir steeno obrazovanje,
ene u dobnoj skupini od 30.-44. godine ivota zarauju
manje nego njihovi kolege mukarci. Kad se uzmu u obzir
svi stupnjevi obrazovanja (tj. kada podijelimo sveukupnu
zaradu sa sveukupnim brojem zaposlenih po spolu),
prosjena zarada ena u dobi od 30. do 44. godine ivota
u usporedbi sa zaradom mukaraca varira izmeu 51% u
Koreji i 89% u Sloveniji.
No, ovaj relativni diferencijal se treba interpretirati s
oprezom budui da u veini zemalja podaci o dohotku
ukljuuju i posao sa skraenim radnim vremenom koji je
glavna karakteristika zaposlenja ena i podlona je
promjenama od zemlje do zemlje. U Luksemburgu,
Maarskoj i Poljskoj , gdje su posao sa skraenim radnim
vremenom i sezonski posao izuzeti iz izrauna, zarada
ena u dobi od 30.-44. godine dosee 84, 86 i 78% u
odnosu na zaradu mukaraca.
Razlika u zaradi izmeu mukaraca i ena prikazana na
Tablici A 9.4. je povezana sa razlikom u zanimanju,
vremenu provedenom kao radno aktivna osoba i
uestalosti zapoljavanja na skraeno radno vrijeme.
Meutim, razlika izmeu zarade mukaraca i ena se
produbljuje u veini zemalja meu osobama u dobi od
55.-64. godine ivota. Iznimke predstavljaju ene sa niim
srednjokolskim i post-srednjokolskim ne-visokim
obrazovanjem u Maarskoj, Poljskoj i Sloveniji koje
zarauju jednako ili vie nego mukarci te ene sa tipom

A visokog obrazovanja ili zavrenim stupnjem

istraivakog programa u Luksemburgu koje zarauju
30% vie nego njihovi kolege mukarci.
Dok je sveukupna razlika u zaradi izmeu mukaraca i
ena vie izraena u najstarijoj dobnoj skupini,
diferencijali u zaradi meu spolovima su se ipak smanjili
posljednjih godina u nekim zemljama. Najznaajnije
promjene dogodile su se kod ena sa niim
srednjokolskim obrazovanjem u Maarskoj, Novom
Zelandu i SAD-u gdje se razlika u zaradi smanjila za vie
od 10% u posljednjem desetljeu. Raspodjela dohotka
unutar stupnjeva obrazovanja i podaci o raspodjeli visine
dohotka meu razliitim obrazovnim skupinama pokazuju
kako su dohotci vrsto raspodijeljeni oko srednje
vrijednosti zemlje. Osim to prua informacije o
nejednakostima u dohotku, prua i informaciju o r iziku
povezanom s ulaganjem u obrazovanje.
Raspodjela dohotka kao takva, nadopunjuje relativnu
zaradu na nain da prua informacije o raspodjeli
prosjene zarade meu obrazovnim skupinama. Donosi se
raspodjela za kombinirano muko i ensko stanovnitvo,
kao i za m ukarce i ene odvojeno. Pokazatelji koji se
temelje na prosjenoj zaradi ne otkrivaju raspon zarade
individualaca sa odreenim stupnjem obrazovanja. Veliki
broj visoko obrazovanih osoba sa niskim primanjima se
obino objanjava injenicom da je rije o zapoljavanju
sa skraenim radnim vremenom ili sezonskom
zapoljavanju. Kod zemalja koje prijavljuju samo dohotke
od zapoljavanja na puno radno vrijeme i cjelogodinje
zapoljavanje prisutan je znaajno manji broj visoko
obrazovanih stanovnika sa niskim primanjima te je svaka
uskraenost ena iskljuena. Podaci o tome da li je
zapoljavanje sa skraenim radnim vremenom ili
sezonsko zapoljavanje dobrovoljno ili prisilno utjeu na
djelovanje na temelju ovih rezultata, ali sa drutvenog
pogleda niska primanja ili nisko sudjelovanje u radu
pokazuju manje uinkovitu raspodjelu i koritenje
ulaganja u ljudski kapital.
U veini zemalja udio pojedinaca u kategoriji najnieg
dohotka pada kako stupanj steenog obrazovanja raste.
Ovaj rezultat je jo jedan pokazatelj povezanosti dohotka
sa obrazovnim postignuem. Usprkos tome, osobe sa
visokim stupnjem obrazovanja se i dalje nalaze u
kategoriji najnieg dohotka u veini zemalja, to nadalje
sugerira da postoji izvjestan rizik povezan sa ulaganjima u
visoko obrazovanje. Postotak osoba sa najviim stupnjem
obrazovanja (tip A visokog obrazovanja i napredni
istraivaki program) u kategoriji najnieg dohotka (na ili
ispod polovice srednje vrijednosti) varira od 0% u
Luksemburgu i Portugalu do 18% u Kanadi). S obzirom
na sve stupnjeve obrazovanja Belgija, eka ,
Luksemburg i Portugal ili nemaju nikako ili imaju vrlo
malo osoba sa dohotkom na ili ispod polovice srednje
vrijednosti. Stoga nije neobino to je jednaka raspodjela
zarade esto povezana sa diferencijalom niskog dohotka
za osobe sa visokim obrazovanjem no, ovo objanjava
samo dio nejednakosti u dohotku odreene zemlje.
Postoje i drugi imbenici osim ulaganja u ljudski kapital
(izmjeren po stupnju obrazovanja) koji imaju vaniju
ulogu u objanjavanju sveukupnog platnog sustava

263

odreene zemlje, i ti imbenici koji se nalaze u rasponu

od razlika u ureenju institucija do varijacija u
individualnim
sposobnostima
imaju
mogunost
odreivanja opsega disperzije dohotka meu osobama sa
slinim stupnjem obrazovanja. Na razini institucija,
zemlje u kojima je platni sustav vie centraliziran imaju
manju disperziju zahvaljujui stupnju konvergencije
izmeu statusa nekog zanimanja i stupnja obrazovanja. U
irem smislu, disperzija dohotka takoer odraava
injenicu da stupanj obrazovanja ne moe biti potpuno
izjednaen sa znanjem i vjetinama.

3.2. Analiza linearne korelacije matrice i

dvostruke linearne korelacije matrice
Istraivanje je promatralo meuodnos varijabli: relativnog
dohotka zaposlenog stanovnitva (podijeljenog prema
stupnju steenog obrazovanja u tri kategorije: nie
srednjokolsko obrazovanje, post-srednjokolsko nevisoko obrazovanje i visoko obrazovanje) i B

Dodatne vjetine koje nisu vezane uz stupanj obrazovanja,

kao i iskustvo su vrlo traeni na tritu rada. Razlike u
ljestvici i izvoenju sustava obrazovanja za starije
polaznike takoer utjeu na nacionalne modele disperzije
ba kao i kadrovski zahtjevi koji nisu povezani s
vjetinama, kao primjerice spolna, rasna ili dobna
diskriminacija (i posljedina relativna uinkovitost
nacionalnih zakonskih okvira u b orbi protiv ovih
problema). Uglavnom, postoje razlike u naem shvaanju
onoga to odreuje zaradu. Istraivanje provedeno u
SAD-u pokazalo je da za osobe iste rase i spola vie od
polovice varijacije u zaradi nije objanjeno mjerljivim
imbenicima kao to su godine kolovanja, dob, trajanje
iskustva na tritu rada, ili pak kolovanje, zanimanje ili
dohodak roditelja. Neka istraivanja odrednica dohotka su
istaknula vanost koju poslodavci daju tzv. nekognitivnim vjetinama kao to su upornost, pouzdanost i
samodisciplina te su istaknuli potrebu za politikiorijentiranom istraivanju o ulozi obrazovnog sustava i
posebno predkolskog odgoja u razvoju i pokazivanju
navedenih vjetina.

3. PRIKUPLJANJE PODATAKA I
METODOLOGIJA ISTRAIVANJA
Prikupljeni podaci odnose se na 36 zemalja svijeta i
njihove statistike podatke o BDP-u po stanovniku i
relativnoj zaradi zaposlenog stanovnitva (iz 2010. ili
posljednje dostupne godine) podijeljenog prema stupnju
steenog obrazovanja u tri kategorije: nie srednjokolsko
obrazovanje, post-srednjokolsko ne-visoko obrazovanje i
visoko obrazovanje. Podaci se odnose na akademsku
2009./2010. godinu i temelje se na UOE-ovoj bazi
podataka o obrazovnoj statistici predstavljenih 2010.
godine od strane OECD-a. BDP po s tanovniku je
pokazatelj gospodarskog razvoja zemlje. Ovo su slubeni
statistiki podaci OECD- a za zem lje svijeta za
2009.godinu, a koji su prvi put objavljeni 2010. godine. 1

3.1. Analiza rezultata istraivanja

Prikupljeni podaci su obraeni i analizirani pomou

statistikog programskog paketa SPSS te pomou analize
linearne korelacije matrice i dvostruke linearne korelacije
matrice. Dobiveni rezultati istraivanja su prikazani i
objanjeni pomou tablica.

1
Podaci se odnose na akademsku 2009./2010. godinu te se temelje na
UOE-ovu prikupljanju statistikih podataka u obrazovanju koje je
OECD stavila u upotrebu u 2010. godini. (Detalji u Prilogu na
www.oecd.org/edu/eag2010).

264

DP-a po stanovniku.
Relativni dohodak zaposlenog
stanovnitva
Nie srednjokolsko obrazovanje
Post srednjokolsko ne-visoko
obrazovanje
Visoko obrazovanje
BDP po stanovniku

Nie
srednjokolsko
obrazovanje
1,00
0,44

Post srednjok. nevisoko obraz.

0,44
1,00

Visoko
obrazovanje
0,51
0,43

BDP po
stanovniku
0,55
0,65

0,51

0,43

1,00

0,83

0,55

0,65

0,83

1,00

Tablica 1. Matrica linearne korelacije.

Kao to se vidi iz Tablice 1. i matrice linearne
korelacije analize, varijabla relativnog dohotka
zaposlenog
stanovnitva
sa
zavrenim
niim
srednjokolskim obrazovanjem ima pozitivan uinak na
BDP po s tanovniku u nekim zemljama. Varijabla
relativnog dohotka zaposlenog stanovnitva sa zavrenim

post-srednjokolskim ne-visokim obrazovanjem takoer

ima pozitivan uinak na BDP po stanovniku u nekim
zemljama, dok varijabla relativnog dohotka zaposlenog
stanovnitva sa zavrenim visokim obrazovanjem ima
znaajno pozitivan uinak na BDP po stanovniku u nekim
zemljama.

konstanta:
kvadrat koeficijenta:
standardna greka regresije:
broj promatranih:
stupanj slobode:
ovisna varijabla:
relativni dohodak zaposlenog stanovnitva
nie srednjokolsko obrazovanje
post srednjokolsko ne-visoko obrazovanje
visoko obrazovanje
Tablica 2. Dvostruka linearna korelacija matrice.

2,86
0,82
9,7
36
100
BDP po stan.
koeficijent:
0,64
0,71
0,91

Kao to se vidi iz Tablice 2. i analize dvostruke linearne

korelacije matrice sa kvadratom koeficijenta od 0.82 u
interakciji promatranih varijabli (relativni dohodak
zaposlenog
stanovnitva
sa
zavrenim
niim
srednjokolskim obrazovanjem, relativni dohodak
zaposlenog
stanovnitva
sa
zavrenim
post-

srednjokolskim ne-visokim obrazovanjem i relativni

dohodak zaposlenog stanovnitva sa zavrenim i visokim
obrazovanjem) i ovisne varijable (BDP-a po stanovniku),
sve promatrane varijable imaju pozitivan uinak na
ovisnu varijablu, tj. stupanj razvoja drutva.

4. SINTEZA REZULTATA ISTRAIVANJA

stanovnitva sa zavrenim visokim obrazovanjem ima

znaajno pozitivan uinak na BDP po stanovniku u nekim
zemljama.

Svrha istraivanja bila je provjeriti pretpostavku da

ulaganje u obrazovanje ima pozitivan i znaajan uinak na
gospodarski razvoj zemlje. Navedena pretpostavka je
potvrena, to je i dokazano u istraivanju. Takoer, cilj
ovog istraivanja bio je provjeriti pretpostavku da osobe
sa visokim stupnjem obrazovanja, generalno gledajui,
postiu veu stopu povratka sredstava kroz dohotke te da
je ulaganje u obrazovanje pozitivno i znaajno utjee i na
iznos njihovog dohotka. Ta pretpostavka je takoer
potvrena, to se vidi iz istraivanja.
Kao to je istraivanje pokazalo, varijabla relativnog
dohotka zaposlenog stanovnitva sa zavrenim niim
srednjokolskim obrazovanjem ima pozitivan uinak na
BDP po s tanovniku u nekim zemljama. Varijabla
relativnog dohotka zaposlenog stanovnitva sa zavrenim
post-srednjokolskim ne-visokim obrazovanjem takoer
ima pozitivan uinak na BDP po stanovniku u nekim
zemljama, dok varijabla relativnog dohotka zaposlenog

5. LITERATURA
[1] Frank, R. H.&Bernanke, B. S. (2001), Principles of
economics, McGraw-Hill: Irwin, cop., Boston.
[2] Ivancevich, J. M. (1995), Human Resource
Management, sixth edition, Irwin.
[3] Milkovich, G. T. & Boudreau, J. W. (1991), Human
Resource Management, sixth edition, Irwin, Boston.
[4] Poega, . (2012.), Menadment ljudskih resursa
upravljanje ljudima i znanjem u poduzeu, Ekonomski
fakultet u Osijeku, Osijek.
[5] Walker, J. W. (1992), Human Resource Strategy,
McGraw-Hill, Inc.

265

6. PRILOG
Popis zemalja ukljuenih u istraivanje
Australija
Austrija
Belgija
Brazil
eka
ile
Danska
Estonija
Finska

Francuska
Luksemburg
Rusija
Grka
Maarska
SAD
Irska
Meksiko
Slovaka
Island
Nizozemska
Slovenija
Italija
Norveka
panjolska
Izrael
Novi Zeland
vedska
Japan
Njemaka
vicarska
Kanada
Poljska
Turska
Juna Koreja
Portugal
Ujedinjeno Kraljevstvo
Tablica 3. Popis zemalja ukljuenih u istraivanje.

266

ORGANIZACIONI DIZAJN I VETINE MENADMENTA KAO FAKTORI USPEHA

ORGANIZACIJE
ORGANIZATIONAL DESING AND MANAGEMENT SKILLS AS A FACTOR OF
SUCCESS OF THE ORGANIZATION
DRAGAN RADOVI
Univerzitet Union - Nikola Tesla, Beogradu, Srbija, Fakultet za menadment Sr. Karlovci, Srbija
IVANA GAVRILOVI
Visoka kola strukovnih studija Sr. Karlovci, Srbija
MILORAD TOPALOVI
Visoka kola strukovnih studija Sr. Karlovci, Srbija

Rezime: Organizacionigani dizajn jedne organizacije predstavlja proces, dok je rezultat tog procesa organizaciona
struktura. Kljunu ulugu u postavljanju ciljeva organizacije, kreiranju modela organizacione strukture, u organizaciji
procesa, izboru tehnologija ima menadment organizacije. Organizaciona struktura i materijalni resursi su bitan faktor
uspenosti organizacije, ali uspenost u ostvarivanju poslovnih ciljeva u mnogome zavisi od ljudskih resursa, od vetina
i znanja menadmenta i ostalih zaposlenih. Znanje i vetine ljudi omoguavaju organizaciji da stvori vrednosti u
poslovnim procesima razliite od konkurenata, odnosno da joj omogui konkurentsku prednost i doprinesu poslovnoj
uspenosti.
U radu se razmatra uticaj i doprinos organizacionog dizajna, vetina menadmenta i ostalih zaposlenih poslovnom
uspehu organizacije. Polazite je da intelektualni kapital (znanje) predstavlja veoma bitan resurs organizacije za
ostvarenje njenih poslovnih ciljeva, naroito sticanje i ouvanje konkurentske prednosti na tritu.
Kljune rei: organizacija, organizacioni dizajn, konkurentnost, mendment, intelektualni kapital.
Abstract: Organizacionigani design of an organization is a process, and the result of this process is the organizational
structure. Utilities are crucial in setting the goals of the organization, creating a model of the organizational structure,
in process of organization, choice of technology has management organizations. Organizational structure and
financial resources are an important factor in the success of the organization, but success in achieving business goals
depends greatly on human resources, skills and knowledge of management and other employees. The knowledge and
skills of people allow an organization to create value in the business processes of different competitors, or to enable it
to contribute to competitive advantage and business success.
The paper considers the impact and contribution of organizational design, management skills and other employees of
the organization's business success. The starting point is that intellectual capital (knowledge) is a very important
resource of the organization to achieve its business objectives, in particular gaining and maintaining a competitive
advantage in the market.
Keywords: organization, organizational design, competitiveness, management, intellectual capital.

1. UVOD
Oorganizacije su, u dananje vreme, sve vie izloene
turbulentnim promenama iz okruenja, promene nalau
potrebu predvianja, planiranja i reavanja problema
poslovanja. Uzroci nastajanja problema u poslovanju
najee se generisani iz okruenja, u velikoj meri nastaju
pod uticajem poslovnih aktivnosti velikih korporacija,
usled deregulacije meunarodnog i nacionalnog
zakonodavstava, globalne proizvodnje i stratekih ciljeva
monih kompanija. Kako bi organizacije realizovale
postavljene ciljeve, uspeno reavale probleme koji
dolaze iz okruenja, potrebno je da izgrade sopstvenu
sposobnost proaktivnog delovanja na promene,
sposobnost kontinualnog uenja, kako bi svoje poslovanje
organizovala u sve tee predvidivom optem i poslovnom

okruenju. esto pitanje je kako reagovati na promene,

dali im se prilagoditi ili delovati na nain koji najvie
odgovara organizaciji ako on nuno nije prilagodiv
zahtevima okruenja. To je pitanje za m enadment i on
mora ponuditi tako dizajnirana reenja da organizacija, na
najbolji nain, da iskoristi svoje snage na tritu. Pod
okolnostima izrazite trine konkurentnosti organizacija
stie prednost na tritu ako ume i moe da uradi neto
bolje od drugih, a izgrauje se na nain koji moe da
stvari respektabilnu trinu konkurentniost kroz procese
stalnog uenja, primenu inovacija, novih tehnologija i
tehnikih reenja. Sposobnost da se organizacija
izgrauje kao uea vezuju se za njene ljudske resurse, za
intelektualni kapital organizacije. Svakako da i fiksni
kapital organizacije u velikoj meri utie na njen rast,

267

razvoj i opstanak na tritu i da se on ne moe zanemariti

kao faktor uspeha.
Kljuni resursi organizacija za XXI vek, vek znanja, su
intelektualni kapital i znanje. Ukuoan intelektualni kapital
moe se definisati kao skup znanja lanova organizacije,
primenjeno iskustvo, organizacione tehnologije, odnos sa
potroaima i profesionalne vetine koje omoguavaju
organizaciji da svoje aktivnosti usmeri na trite. Kako bi
organizacija izgradila odnos sa drugim akterima na tritu
koji joj obezbeuje ravnopravan tretman, potrebno je da
sve veu panju posveuje intelektualnom kapitalu kao
nematerijalnom delu svog ukupnog kapitala.
Pored neophodnih fizikih resursa, kao to su prirodni i
drugi matrijalni
resursi i finansijski kapital, za
transformaciju u procesima u vrednosti koje trite
prihvata, koje mogu podstai privredni i ekonomski rast i
razvoj, primena znanja o organizacionom dizajnu, o
novim postupcima u procesima stvara osnovu za odrivu
konkurentsku prednost. Organizacija mora izgraditi
sposobnost da se menja, da blagovremeno i efikasno
reaguje, da ui i pri tome bude orjentisana na stalno
dizajniranje novih reenja i postupaka. Delovati
proaktivno na promene i spreiti nepovoljne uticaje iz
okruenja na poslovanje organizacije nije mogue bez
znanja, vetina menadmenta. Uspena organizacija u
budunosti bie samo ona koja za imperativ u s vom
procesu delovanja ima inovativnost, primenu nove ili
inovativne tehnologije, korienje novih ideja i procesa.
Inovacije bez investicija, bez znanja nisu produktivne i
najee se zavravaju poslovnim neuspehom. Zato se
znanje, pre svega menadmenta o organizaciji,
organizacionim procesima, preferencijama potroaa
posmatra kao kontinuiran proces sticanja, poboljanja
umea i vetina i savladavanja prepreka poslovnom
uspehu. Organizovanost i usmerenje organizacije na
poboljanja u baznim procesima organizacije, na njeno
dizajniranje u kome model baznog procesa predstavlja
vanu strukturu upravljanja, danas predstavlja preduslov
za postizanje respektabilnog poslovnog uspeha [2] str.63.
Sve vee interesovanje za rast i razvoj organizacije na
bazi znanja potie iz promenjenih trendova (globalizacija,
sve dinaminije promene na tritu i u okruenju, nove
tehnologije, materijali, postupci i oekivanja stejkholdera)
koji postavljaju zahteve za obuhvatne promene unutar
razliitih podruja, u okviru kojih bazni procesi
organizacije zauzimaju jedno od kljunih mesta.
Mogunost da organizacija upravlja pomou novog
znanja, da to implementira u svojim baznim procesima
predstavlja nain delovanja, jednu vrstu poslovne
filozofije pre nego metod. Znanje koje se sa druge strane
stie kroz upravljanje procesima ima odreenu novu
vrenost kako za organizaciju tako i za uesnike u
procesima.
Klju za uspeh organizacija koje ue jeste uspeno
stvaranje, sticanje, raspodela i upotreba znanja. Kljunu
ulogu u stvaranju uee organizacije ima menadment.
Organizaciono uenje je proces kroz koji menaderi
nastoje da podstaknu elju i sposobnost lanova
organizacije da razumeju i upravljaju organizacijom i

njenim okruenjem na nain da donose odluke koje

kontinuirano poveavaju njenu organizacionu efikasnost
[11].
Postavljeni ciljevi koji su u skladu sa orjentacijom na
stvaranju uee organizacije uslovljavaju njen
organizacioni dizajn, organizacionu kulturu i adekvatnu
organizacionu
strukturu
organizacije.
Struktura
organizacije odslikava podelu rada, nain delegiranja
prava i odgovornosti ali i onaj nevidljivi deo posveenosti
funkcionisanju postojee organizacije i naporima da se
ona u hodu menja, da ui. Izazov za zaposlene treba da
predstavlja neprekidno usavravanje i proirivanje ve
postojeih znanja, naravno kroz usavravanje procesa, kao
i sticanje znanja van njih. Organizacije koje ue bre
usvajaju, kreiraju i plasiraju steeno znanje u odnosu na
okruenje i konkurente, imaju manje problema u
implementiranju zadataka i ostvarivanju ciljeva, manje su
konfliktne i imaju manju potrebu za estim
organizacionim promenama.
U prvom delu rada razmatra se organizacioni dizajn i
promene organizacione strukture u uslovima trinog
prilagoavanja organizacije.
Drugi deo rada posveen je intelektualnom kapitalu kao
jednom od kljunih resursa organizacije,
U treem delu rada raspravlja se o emocionalnoj
inteligenciji kao faktoru uspeha u organizovanju
organizacije.
Na kraju su izneta zakljuna razmatranja o
organizacionom dizajnu kao kljunom procesu za
stvaranje trino i poslovno uspene organizacije.

2. ORGANIZACIONI DIZAJN I
PROMENE ORGANIZACIONE
STRUKTURE U USLOVIMA
TRINOG PRILAGOAVANJA
ORGANIZACIJE
Pojam organizacija ima vie znaenja: oblik i formu
institucionalno ureene drutvene delatnosti, stanje i
strukturu, organizvanje ili naunu disciplinu. Organizacija
je prevashodno radna celina, svrsishodno povezan i
usklaen rad ljudi i sredstava, ijim delovanjem treba da
se ostvare postavljeni ciljevi u razliitim podrujima
drutvene delatnosi (ekonomskom, zdravstvenom,
obrazovnom, politikom, vojonom, religijskom itd). ine
je sistemi funkcija koje pojedinci i timovi obavljaju da bi
postigli odreene ciljeve.
Najznaajniji aspekti organizacije su: njena organizaciona
snaga, informacije koje poseduje, saradnja sa drugim
uesnicima na tritu. Ovi aspekti pomau da organizacija
definie svoju misiju, razlog njenog postojanja na tritu.
Organizacioni dizajn, kao proces nastoji da osigura
izvrenje - realizaciju misije kroz radne zadatke koji se
postavljaju pred organizacijom na svim organizacionim
nivoima kako bi ona uspeno ostvarila postavljene ciljeve.
Uloga vrhovnog menadmenta je od kljunog znaaja za

268

preduzimanje planskih aktivnosti koje mogu osigurati da

se organizacija dizajnira i menja u skladu sa zahtevima
okruenja ali i sa stanjem koje proistie iz njenih snaga i
moi. Menadment organizacijom podrazumeva aktivnost
ljudi, jednan od kljunih procesa, za organizaciju od
posebnog znaaja, je izgradnja organizacione strukture,
njena organizaciona kultura, ponaenja zaposlenih. To su
vrednosti koje ostoju i nakon zavretka konkretnih
zadataka, karakteriu organizaciju kao sistem cilja ije se
postojanje ne prekida kada se konkretni odreeni ciljevi
ostvare. Postajanje organizacije ne podrazumeva njenu
nepromenljivost, kako strukture, procesa tako i funkcija
organizacije. Struktura i funkcije organizacija u
savremenom poslovanju prilagoavaju se uticaju
spoljanjih promena, trudei se da se ouvaju organizaciju
kao celinu, da ouvaju njene procese, inoviraju i usavre
proizvode i usluge.
Organizovanje se posamtra kao proces integracije njenih
zaposlenih, lanova tima, da se na najefikasniji nain
koriste raspoloivi resursi i ostvare postavljeni ciljevi. U
osnovi o rganizovanje predstavlja definisanje i
uspostavljanje optimalne kombinacije ljudskih i fizikih
resursa koji e omoguiti efikasno funkcionisanje procesa
organizacije. To je menaderska funkcija i predstavlja
proces stvaranja organizacione strukture kome prethodi
podela rada, delegoranje odgovornosti i autoriteta,
definisanje
odnosa izmeu delova organizacije i
dodeljivanje odgovarajuih nadlenosti.
Organizacija je ljudska tvorevina, nastala kao rezultat
potrebe da se udrue napori vie ljudi na postizanju
izvornog cilja koji se ne bi moga postii pojedinanim
radom. Najvaniji resurs u svakoj organizaciji su njeni
zaposleni ( prvi aksiom organizacije Nema organizacije
bez ljudi [3] . to su ljudi efikasniji, efikasnija je i
organizacija. Po kompleksnosti organizacije su
kompleksne pojave, u kojima kljunu ulogu iine ljudi sa
svojim znanjem i sposobnostima i materijalni objekti.
Stga se organizacija moe posmatrati kao ureen skup
ljudi koji zajedno rade na ostvarivanju zajednikog cilja.
Uspeh organizacije uglavnom e zavisiti od stavova
menadmenta, zaposlenih,
prilika iz okruenja i
posveenosti kljunim odredicama kao to su:
postavljanje ciljeva,
efikasno komuniciranje unutar grupe, kao
i izvan nje,
dobro
poznavanje okruenja, kao i
obraanje panje na potrebe i reakcije
potroaa,
posveenosti ciljevima organizacije i
njihovoj usaglaenosti sa mogunostima i
zahtevima iz okruenja.
Piter Draker (Peter Drucer) smatra da je Svrha
organizacije je da omogui ljudima da postiu neobine
stvari. Vrednosti za potroae stavraju se u procesima u
preduzeu kojima upravlja menadment, tako da
organizaciju preduzea moemo posmatrati na dva
naina:
kao funkcija menadmenta ( logian
nastavak funkcije planiranja ),

kao
aktivnost
menadmenta
(
uspostavljanje odgovarajueg sistema
odnosa izmeu ljudi i aktivnosti i obino
se podvodi pod termin organizacioni
dizajn).
Robert Voterman (Robert Waterman) smatra da
organizacija postoji samo zbog jedne stvari, da pomogne
ljudima da postignu cilj, kojeg sami ne bi postigli.
Theodor Levit ukaazuje na potrebu da organizacija bude
ureena i struktuirana: Sve organizacije su hijararhijski
ureene. Ljudi na svakom nivou podreeni su onima
iznad njih. Otuda, organizacija predstavlja struktuiranu
instituciju. Ukoliko nije struktuirana, ona predstavlja
samo gomilu ljudi. Takva gomila ne moe nita da stvori,
ona samo unitava stvari. Vano je stvoriti organizacionu
emu u kojoj e se jasno videti zadaci i odgovornosti
pojedinaca. Organizaciona ema je deo procesa
organizacionog dizajna, odnosno organizacioni dizajn je
proces koji obuhvata i stvaranje organizacione strukture
(formalna podela poslova unutar organizacije) ili njene
organizacione promene. U pitanju je formalni proces
kojim upravljaju menaderi, a svrha je povezivanje ljudi,
informacija i tehnologije u or ganizacije. Organizacioni
dizajn se koristi kako bi usvojena forma organizacije to
bolje odgovarala svrsi organizacije tj. cilju koji se eli
ostvariti. Organizacija, kroz organizacioni dizajn
poveava verovatnou uspenosti zajednikih napora
njenih lanova. O znaaju organizacione strukture Draker
kae: Dobra organizaciona struktura ne stvara sama po
sebi dobro poslovanje preduzea, ali loa organizaciona
struktura ini dobro poslovanje nemoguim, bez obzira
koliko su pojedinano menaderi dobri. Poboljanje
organizacione strukture, uvek e poboljati poslovanje.
Kako bi ostvarili to bolje performanse, potrebno je da
menadment predloi i realizuje operativni plan koji e na
najpovoljniji nain realizovati ciljeva to je rezultat
procesa dizajniranja organizacije.
Pod organizacionim dizajnom podrazumeva se i niz
konkretnih aktivnosti u s tvaranju organizacione stukture.
Organizaciona struktura je organizaciono komponovanje
svih elemenata, funkcija i inioca sitema u skladu sa
ciljevima preduzea. Oznaava uspostavljenu podelu
rada, kompoziciju, hijerarhijsku i drugu povezanost svih
radnih mesta, kao i razvrstavanje njihovih poslova i
zadataka, poevi od funkcija i slubi sve do pojedinanih
radnih mesta.
Organizaciono dizajniranje je jedna od najvanijih
menaderskih aktivnosti i jednan od najvanijih
menaderskih mehanizama za upravljanje organzacijom.
Dizajniranje organizacione strukture obuhvata:
Utvrivanje poslova i podelu rada,
Organizovanje poslova u okviru uih
organizacionih celina,
Delegiranje autoriteta,
Uspostavljanje raspona kontrole.
Utvrivanje poslova predstavlja proces koji obuhvata:

269

Ralanjivanje ukupnog zadatka organizacije na vie

nivoa sloenosti, poev od poslovnih funkcija (nabavka,
finansije, proizvodnja, ljudski resursi, prodaja itd.) pa do
radnih postupaka kao najjednostavnijih delova ukupnog
zadatka, formiranje pojedinanih radnih zadataka, koji
obuhvataju meusobno povezivanje radnih postupaka u
pojedinane zadatke.
Podela posla (rada) predstavlja aktivnost putem koje se
delovi ukupnog zadatka, ralanjeni na pojedinane
zadatke, usmeravaju na izvrenje posla. Moe se rei da
svrha podele posla jeste stvaranje pretpostavki za
efektivno i efikasno obavljanje svakog pojedinano posla,
odnosno zadatka. Podelom posla ukupan zadatak
organizacije ralanjuje se na vei broj usko
specijalizovanih poslova koji se alociraju na njihove
nosioce.
Departmentalizacija prestavlja proces grupisanja poslova i
zadataka kome je svrha uspostavljanje organizacionih
pretpostavki
efikasnog
funkcionisanja,
odnosno
poslovanja kako delova tako i organizacije u celini. To je
proces grupisanja poslova u neko logino ureenje
organizacije.
Pod delegiranjem autoriteta podrazumeva se prenoenje
zvaninog autoriteta sa jednog lica na drugo lice. U
pitanju je aktivnost menadmenta koja ima veoma
znaajnu ulogu u stvaranju pretpostavki za obavljanje
ukupnog zadatka organizacije, odnosno zadataka koje je
neophodno obaviti kako bi se ostvarili ciljevi
organizacije. Menaderi, da bi mogli uspeno da obavljaju
svoje zadatke, moraju da imaju mo da utiu na stavove i
ponaanje zaposlenih a u pravcu koji vodi ka realizaciji
ciljeva.
Delegiranje se sastoji se od sledeih aktivnosti:
Dodeljivanje dunosti, aktivnost putem koje
menaderi prenose na svoje saradnike
obavljanje odreenih poslova odnosno
zadataka,
Davanje ovlaenja, korak koji sledi nakon
uspeno obavljenog prenosa (dodele) posla
na izvrioce kojim se prenosi ovlaenje za
njegovo obavljanje,
Kreiranje odgovornosti je postupak koji
saradnike ine odgovornim za nani
obavljanja i rezultate delegiranih zadataka,
Utvrivanje raspona kontrole (odnosno
raspon komandovanja, broja pojedinaca koji
odgovaraju
menaderu
za
izvrenje
delegiranih zadataka ) predstavlja veliinu
raspona menadmenta i opredeljujue deluje
na broj organizacionih nivoa, manji raspon
menadmenta uslovljava poveavanje broja
organizacionih nivoa a vei utie na njihovo
smanjivanje i poveanje veliine jedinica.

3. INTELEKTUALNI KAPITAL KAO

JEDAN OD KLJUNIH RESURSA
ORGANIZACIJE

Pojam intelektualni usmerava na izvor kapitala, intelekt

tj. znanje i to u razliitim oblicima. Tomas Stjuart
(Thomas Stewart), urednik poslovnog asopisa Fortuna,
pod pojmom intelektualni kapital podrazumeva
svojsstva oveka kao neto to se ne moe opisati, ali te
polako ini bogatim.
Razlikuju se u osnovi dva pojavna oblika intelektualnog
kapitala:
materijalni (u obliku planova, nacrta, baza
podataka, licenci),
nematerijalni koji je u glavama zaposlenih
(vizija, znanje, vetine, sposobnost za
reavanja
problema,
kultura,
radno
iskustvo...).
Sve to postoji u ljudima ili to proizilazi od ljudi moe se
podvesti pod intelektualnim kapitalom (znanja i vetine,
norme i vr ednosti, kultura i ponaanje zaposlenih,
standardi i procedure). Da bi se napravila razlika u
odnosu na vidljivi (materijalni) kapital, ova vrsta kapitala
organizacije esto se naziva nevidljivim kapitalom. Nalazi
se u glavama ljudi i nije svojina organizacije. Ne podlee
kontroli menadmenta i nije predmet promena. Iz
navedenog proizilazi da je znanje jedina privatna svojina
koju ovek ima. To govori o posebnosti ove vrste
kapitala, upuuje na razumevanje potrebe pokretljivosti
ljudi u potrazi za novim, bolje plaenim poslom jer oni
nose u sebi neto to je organizacija gradila i izgradila, to
je njen najvredniji deo na kome nema pravo svojine i koji
ima slobodu izbora na tritu.
U organizaciji koja treba da obezbedi konkurentsku
prednost, intelektualni kapital zauzima znaajno mesto,
kao osnovni resurs. Organizacijama koje su spremne da
upravljaju znanjem kao alatom budunosti, moe se
predviiati uspena budunost. Vrednost organizacije
dakle ne podrazumeva iskljuivo ni fiziki ni finansijski
kapital, nego se temelji na intelektualnim vrednostima.
Samo upravljanje intelektualnim kapitalom zahteva
izuzetno obrazovanje, informisanost, iskustvo, kao i
inicijativu menadera jedne organizacije. U po slovanju
svake organizacije intelektualni kapital postaje jako bitan.
Podrazumeva usmeravanje aktivnosti organizacije ka
budunosti, jaanje njenih sposobnosti i eliminisanje
slabosti, to predstavlja konstantno unapreivanje
poslovanja. Ne treba da bude svrha za sebe, nego uvek
treba da bude u funkciji stvaranja vrednosti. Koristi se kao
sinonim za neopipljivu imovinu organizacije, a koja
veoma znaajno utie na uspeh poslovanja. Ko brine o
intelektualnom kapitalu, brine i o poslovanju organizacije.
Upravljanje intelektualnim kapitalom kao resursom
doprinosi konkurentskoj prednosti, porastu produktivnosti
i poveanju trine vrednosti. Stvara veu dodatnu
vrednost proizvodima i uslugama, naravno, zaposleni nisu
sami po s ebi ljudski kapital, to postaju tek onda kada
svoje znanje i vetine pretvore u konkretne rezultate koji
su u skladu sa strategijom poslovanja organizacije,
rezultate koji doprinose stvaranju materijalne ili
nematerijalne vrednosti u korist organizacije. S obzirom
na sve navedeno, dolazi se do zakljuka da to nije izbor

270

nego potreba i vie nije pitanje da li nego kako

upravljati intelektualnim kapitalom.
Upravljanje intelektualnim kapitalom i kontinuirano
ulaganje u njega nov je nain stvaranja vrednosti, to
ukazuje na injenicu da je za organizaciju manje bitno
kolika joj je vrednost fizike imovine, dok je mnogo
vanije kolika je sposobnost njenih zaposlenih da stvaraju
tu vrednost. Organizacija ljudskog kapitala sastoji se iz
znanja, razumevanja, vetina, iskustva u primeni, sa jedne
strane i veza izmeu zaposlenih ( sposobnost timskog
rada ) sa druge strane. Privilegija organizacije je da u
odreenom roku, pod odreenim uslovima samo ona kroz
konkretne projekte ima na raspolaganju i upotrebi ovaj
vrednan resurs. Ne treba nikako zaboraviti drutveni
znaaj u irem kontekstu primene i upravljanja
intelektualnim kapitalom. U pitanju je koncept koji istie
izuzetan znaaj obrazovanja, znanja, vetina i sposobnosti
ljudi za ekonomski razvoj, tretirajui ih kao kapital.
Zadatak menadmenta je da upotrebi znanje koje
poseduje organizacija, sav ljudski kapital da pretvori u
intelektualni kapital.
Intelektualni kapital kao deo kapitala neke organizacije
predstavlja nematerijalni deo kapitala. Koristi od
upravljanja intelektualnim kapitalom su:
poveanje trine vrednosti,
uspena komunikacija,
zadovoljni kupci,
motivisanje zaposlenih.
Snaga savremene organizacije se sve vie posmatra kroz
intelektualno postojanje, dok se znanje posmatra kao klju
za pomeranje moi u budunosti. Znanje danas ima
kljunu ulogu u stvaranju materijalnih finansija.

4. LJUDSKI
KAPITAL
KAO
DEO
INTELEKTUALNOG KAPITALA
Danas, u vreme krize svetskih razmera, sveoptih reformi
i globalizacije, a pod uticajem kapitala koji uglavnom
nema poreklo iz opredmeene materijalne proizvodnje,
moe se rei da je glavni faktor i pokreta razvoja u
organizaciji produktivnost rada, koja se zasniva na znanju
i inovacijama, tj. na razvoju ljudskog kapitala, ali i
obilatom korienju postojee pozicije organizacije u
trinom segmentu u kom realizuje svoje aktivnosti na
tritu.
Inovativni proces, proces stvaranja neeg novog ili
inoviranog, pokazuje da je meuzavisnost strategiskih
opredelenja vaan faktor proizvodne aktivnosti i od
velikog je uticaja na razvoj proizvoda ali i ljudskih
resursa. Promene u strategiji proizvoda po pravilu dovode
do uvoenja novih funkcija, proirenju informacija i
snienju kompetencija jednog broja zaposlenih. Sa druge
strane javlja se naglaena potreba za dodatnim
obrazovanjem, za n ove tehnologije, za menadere, za
menadment, marketing, finansije i razvoj.
Piter Draker (Peter Drucker) definisao je inovaciju kao
specifino orue preduzetnika, sredstvo pomou kog

koriste promenu kao mogunost za izvrenje razliitih

proizvodnih i uslunih aktivnosti. Moe se rei da je
inovacija u osnovi proces uvoenja inovacije u
eksploataciju kroz organizaciju, proizvodnju, marketing.
Inovacija od resursa u procesima stvara veu upotrebnu
vrednost, upotrebnoj vrednosti dodaje veu ekonomsku
vrednost, te je svrsishoda. Ovo upuuje na zakljuak da je
poterebno konstantno tragati za izvorima moguih
promena, uoavati mogunosti i nastojati da se one
pretvoreu u sposobnosti same organizacije, njenih procesa
i zaposlenih.
Inovaciju nose snane linosti, one koje vode progresu.
Rezultat je niza okolnosti, povoljnih ili nepovoljnih,
razliitog socijalnog, ekonomskog, kulturolokog i
civilizacijskog
znaenja.
Inovativna
organizacija
podrazumeva inovativne sposobnosti pojedinca i timova
koji postavljaju vee ciljeve od standardnih, poseduju
sposobnost dobre procene i novih ideja kao i spremnost
na rizik. U skladu sa potrebama za i novativnim
promenama dolazi do promena organizacionog dizana,
kompleksnog procesa dizajniranja organizacije kako bi
ona izgradila sposobnost da implementira uoene
mogunosti.
Ljudski kapital je kombinacija znanja, vetina, iskustva,
sposobnosti i inovacija zaposlenih u organizaciji koji im
omoguava da izvre svoje radne zadatke. Poveanje
ljudskog kapitala ujedno znai i podizanje radne
sposobnosti. Ljudski kapital je definisan kao znanje,
sposobnost, iskustvo, umee kreativnosti i inovativnosti
pojedinca. Da bi se iskoristilo znanje pojedinaca potrebna
je jednako inteligentna organizacija koja e iz svakog
pojedinca izvui najbolje i voditi ih ka odreenom cilju.
Po definiciji, zaposleni u or ganizacijama nisu ljudski
kapital, oni to postaju tek kad svoje vetine i znanje
transformiu u dela koja su u s kladu sa strategijom
poslovanja organizacije.
S obirom na to da je znanje mo, mora se uiniti da
znanje postane mono. To se postie tako to se zaposleni
aktiviraju, njihovo znanje se koristi u organizaciji, u
procesu stvaranja vrednosti koju treba plasirati na trite.
Ljudski kapital predstavlja osnovni oblik prenoenja i
primene znanja. Da bi bilo koja organizacija poslovala,
uslov je da poseduje neku vrstu kapitala. Intelektualni
kapital je deo kapitala neke organizacije i predstavlja
nematerijalni deo kapitala organizacije. Intelektualni
kapital je skup znanja koja poseduju zaposleni u nekoj
organizaciji. Neopipljiv je i ini ga znanje zaposlenih, to
jest ljudski resurs, dok u realne ili opipljive resurse
spadaju: zemljite, zgrade, oprema i dr. ine ga zaposleni
sa celokupnim znanjem, sposobnostima, stavovima,
mogunostima, ponaanjem, iskustvom i emocijama.
Treba istai da zaposleni nisu sami po sebi ljudski kapital
za organizaciju, nego to postaju onda kada svoje znanje i
sposobnosti transformiu u vrednosti koje su usklaene
sa poslovnom strategijom organizacije, a koja doprinosi
stvaranju materijalne i nematerijalne vrednosti za
organizaciju. Ta vrednost se ogleda kroz stvaranje novih

271

klijenata, bolji imid organizacije, dodatnu vrednost,

uspeniju organizaciju rada, novi i poboljani proizvod.
Od ljudskog kapitala se oekuje da stvori ne samo dodatu
vrednost ve i da kreira nove vrednosti. Organizacija ima
zadatak da svojom misijom zadovolji identifikovane i
neidentifikovane
potrebe
potroaa.
Upravo
neidentifikovane, nove potrebe kreiraju zaposleni koji su
ljudski kapital, ali jednako su i vani oni koji to treba da,
na najbolji nain, realizuju u procesima. Jedni bez drugih
nee doprineti konanom boljitku za organizaciju. Otuda i
potreba za stvaranjem sinergijskih efekata od r ada
razliitih pojedinaca i grupa kako bi se stvorila to vea
vrednost za organizaciju i ne samo za nju.
Potrebno je raditi na strunom osposobljavanju zaposlenih
koji e u datim prilikama znati kako i zato da deluju.
Organizacija treba da se trudi da kontinuirano unapreuje
zaposlene. Pored strune, bitna je i socijalna komponenta
koja se ogleda kroz uspean rad s drugim ljudima (timski
rad, nain ophoenja i komuniciranja, uklapanje u
kolektiv, pripadnost grupi i timu).
Sposobni i angaovani ljudi kljuna su imovina
organizacija i dok su zaposleni u organizaciji, njihove
intelektualne sposobnosti, znanje i rezultati rada pripadaju
organzaciji ali postoje i ire drutvene koristi.
Svaki menader, koji strmi ka pozicioniranju u s amom
stratekom vrhu organizacije, treba konstantno da
unapreuje svoje znanje i vetine, da se vodi konceptom
doivotnog uenja, u suprotnom nastajanja za
pozicioniranje na vrhu e neminovno izostati. Mada
praksa demantuje naprd navedeno, smatra se da je to
rezultat trenutnih slabosti i da budunost u menadmentu
pripada onima koji su izgradili sebe kroz rad u
organizacijama, koji su radili na sebi uprkos mnogim
ograniavajuim faktorima. Siguran put ka uspehu je
stalno usavravanje i uenje.
Inteligencija, pamet i sposobnosti ljudi postaju novi izvor
bogatstva, posle ovoga dolazi novac, sirovine,
tehnologija. Kompetentnim menaderima treba prepustiti
odluku o investicijama i o pravcima razvoja organizacije.
S obzirom na to da su zaposleni u organizacijama realno
aktiva te organizacije, potrebno je dati vie prostora da
iskau svoje sposobnosti i mogunosti da pokau iskau
kroz primenu umee. Sve organizacije koje ele rast i
razvoj, konkurentsku prednost treba da zasnivaju na
ljudskom i intelektualnom kapitalu, uvaavajui i
primenjujui zahteve za s talnim preispitivanjem te
vrednosti. Izgraditi sposobnost da se organizacija menja,
kako bi stvorila prostor za sutinske promene, vana je
karakteristika porocsa organizacionog dizajna.

5. EMOCIONALNA INTELIGENCIJA
KAO SKRIVENO SVOJSTVO
MENADERA
Termin emocionalna inteligencija prvi su upotrebili
psiholozi Piter Salovej (Peter Salovey) i Don D. Majer
(John D. Mayer). Prema njihovoj definiciji, emocionalna

inteligencija je sposobnost spoznaje svojih i tuih

emocija, da se vodimo njima umesto da one gospodare
nama, da razum i prosuivanje nadvlada nad nagonom i
unutranjim impulsima. Koliko e uspeno zaposleni
komunicirati izmeu sebe i sa menaderima, koliko e
kupci biti moralni prema dobavljaima, kako zaposleni
uspeno da rade kada su pod stresom uslovljeno je u
velikoj meri emocionalnom inteligencijom. Moe se
zakljuiti da od emocionalne inteligencije zavise svi
aspekti
dobro
obavljenog
posla:
menadment
organizacijom i procesima, udeo na tritu, prodaja, nivo
produktivnosti, lojalnost zaposlenih i kupaca. Nasuprot
navedenom, osnovni uzroci nedostatka zaposlenih lee u
nedostatku njihove emocionalne inteligencije i
kompetentnosti, a za posledicu imaju nesposobnost da se
uspeno nose sa tekoama i promenama, da dobro
uspostave funkcionalne veze sa drugim ljudima, kao i da
budu konstruktivni lanovi tima. Ovo je vana dimenzija
organizacionog dizajna uspeno voene organizacije.
Emocionalna inteligencija se moe definisati kao
sposobnost pojedinca da se, koristei ne samo racionalne
intelektualne vetine, snalazi u novonastalim situacijama,
ukljuujui sledee emocionalne intelektualne vetine:
poznavanje samog sebe, upravljanje vlastitim emocijama,
samomotivisanje, prepoznavanje tuih emocija i
upravljanje tuim emocijama.
Pojam inteligencije nastao je od latinskih rei inter to
znai meu i legere, u prevodu brati, skupljati.
Spojem ova dva pojma i njegovim uoptavanjem dolazi se
do znaenja uviati meuveze ili meuodnose u
pojmovima sa kojima se susreemo i na osnovu kojih
gradimo predstavu o svetu koji nas okruuje.
Tri osnovne kategorije inteligencije:
verbalna ili apstraktna ( korienje pojmova
i termina, uvoenje njihovog znaenja i
njihovo funkcionalno kombinovanje),
praktina (spretnost rukovoenja stvarima i
predmetima u s redini u kojoj ivimo i
mogunost psihomotornog reagovanja u
situacijama),
socijalna ( sposobnost interakcije sa
ljudima).
Socijalna inteligencija je sposobnost da se shvate drugi
ljudi, da se s njima uspeno komunicira tj. da se u
odnosima sa drugim ljudima ponaamo zrelo i mudro.
Poetkom 90-ih godina prolog veka pojavljuje se
koncept emocionalna inteligencija koja ima korene u
konceptu socijalne inteligencije. Emocionalna osetljivost,
socijalna analitinost, dobra samokontrola, socijabilnost,
tolerancija i socijalna adaptibilnost jesu vidovi socijalne
inteligencije. Sposobnost tanog prepoznavanja i
razumevanja oseanja drugih, kao i pronicljivost u
pogledu otkrivanja namera drugih jesu kljuni kvaliteti
poslovne komunikacije i saradnje. Razvijena socijalna
inteligencija je neophodna za uspean rad menadera i
drugih koji su upueni na reavanje problema pojedinac i
grupa ljudi.

272

Posebno mesto u globalizaciji radne snage ini

emocionalna inteligencija, pa u svetu sve vie radne snage
ine struni kadrovi ija je radna strunost usko
specijalizovana, a njihova produktivnost zavisi i od toga
kako se njihov rad koordinira s preostalim delom
zaposlenih koji su akteri organizacionog procesa. U
dananjem savremenom poslovanju nije vana
inteligencija, ve kompetentnost, odnosno sposobnost
koja daje jasnu ekonomsku vrednost naporima oveka na
poslu. Strunost i potreban nivo inteligencije, kao osnove
kompetentnosti, potrebne su samo da bi se ulo u p olje
zanimanja, ali za s ticanje respektabilnih vetina
emocionalne inteligencije potrebn je predan rad u dugom
roku. Ono to e zaposlenog uiniti dovoljno dobrim za
odreeni posao je strunost, kao i celokupan zbir njegovih
specijalizovanih informacija i praktinih vetina, i to bez
obzira koliki je koeficijent inteligencije. Strunost se
moe posmatrati kao udruenost razuma, znanja i umea
koje koncentrie u organizaciji kako bi se obavio neki
posao.
Emocionalna inteligencija raste kako se ljudi penju po
hijerarhijskoj lestvici organizacije. Najbolji menaderi
tako uspostavljaju balans izmeu tenji, ambicija i
agresivnosti sa samokontrolom, dok ostvaruju svoje
potrebe u slubi ciljeva organizacije. Neretko se deava
da posao menadera dobije upravo kandidat sa niim
koeficijentom, ali sa viom emocionalnom inteligencijom.
Za menadera, da bi postao uspean i natprosean,
emocionalna inteligencija predstavlja jedan od
najbitnijijih preduslova. Sposobnost koja se temelji na
emocionalnoj inteligenciji postaje veoma bitna kod radnih
mesta koja su hijerarhijski via u organizaciji. Pored
prirodne inteligencije i znanja koje poseduje, osobine
poput sposobnosti timskog rada, saradnje, sposobnosti da
druge uveri u vlastite ideje, motivisanost ka stalnom
razvijanju i napredovanju, takoe postaju veoma vane za
menadera, a to su osobine koje se temelje na
emocionalnoj inteligenciji i u dananjim uslovima postaju
vanije nego ikad.
Nedostatak vetina i emocionalne inteligencije menadera
moe biti jedan je od uzroka neuspeha organizacije i
njenih zaposlenih, odnosno nesposobnosti da se uspeno
nose sa promenama i tekoama koje dolaze iz sve
dinaminijeg okruenja, kao i to da uspostave
funkcionalne veze s drugima i da budu konstruktivni
lanovi tima.

6.

ZAKLJUAK

Put do dobro ustojene organizacije vodi preko

organizacionog dizajna koji se moe objasniti kao proces
u kome se odvija set menaderskih aktivnosti na kreiranju
organizacije. Uloga menadera, njihoviog znanja i vetina

su od presudnog znaaja za dizajniranje organizacije koja

e uspeno moi da se suoi sa zahtevima i potrebama
trita. Od posebnog znaaja za poslovni uspeh je da
organizacija bude dizjnirana na nain kojim e
najefikasnije iskoristiti njene raspoloive resurse,
sposobnosti transformisati u pr ocesima u vr ednosti za
ciljno trite. Vetine menadmenta
doprinose
promenama organizacionog dizajna utoliko to doprinose
podizanju konkurentske sposobnosti organizacije,
racionalnom
korienju
snaga
organizacije
i
intelektualnog kapitala koji ona poseduje.
Nastojanje da organizacija iskoristi rasploivi potencijal
olien u osobenostima i talentima koji poseduju zaposleni,
njihovoj spremnosti za timski rad i sposobnost uenja
doprinose uspenosti organizacije na dugi rok. Stoga
organizacija mora nastojati da neprestano uveava
kapacitet raspolaivog znanja, naroito sposobnost i
znanje menadmenta, to e imati kljuni znaaj za
promene i dizajniranje organizacije naspram promenljivih
uticaja iz okruenja. U skladu sa tima potreba je da
organizacija kontinuirano preispituje postojei model
organizacionog dizajna u praksi, da ga menja i
prilagoava svojoj poziciji na tritu u skladu sa ciljevima
i strategijama koje je usvojila.

7. LITERATURA
[1] Baron, N. J., Kreps, M. D., (1999): Strategic Human
Resources, John Wiley & Sons, Inc, USA.
[2] Rentzhog O.: Temelji preduzea sutranjice, Promotej
N. Sad 2000,
[3] Klarin M.: Organizacija i planiranje proizvodnih
procesa, MF Beograd, 1996,
[4] Mathis, L. R., Jackson, H. J., (2003): Human Resource
Management, tenth edition, Thomson South Western.
[5] Sajfert, Z., orevi, D., Bei, H. C., (2006):
Leksikon menadmenta, Agencija Mati, Beograd.
[6] OKonor, D., Sejmur, D., (2006): Uvod u neurolingvistiko programiranje, Plato, Beograd.
[7] Goleman, D., (1997): Emocionalna inteligencija,
Geopoetika, Beograd.
[8] Goleman, D., (2007): Socijalna inteligencija,
Geopoetika, Beograd.
[9] Draker, P., (1991): Inovacije i preduzetnitvo,
Privredni pregled, Beograd.
[10] Vidakovi, M., (2008): Sociologija, Cekomm books
d.o.o., Novi Sad,
[11] Gonez Mejia, L. R., Fostering a strategic
partnership betveen operations and human resources,
Skarsdale, NY: Work in America Institute.

273

UPRAVLJAKI INFORMACIONI SISTEMI U FUNKCIJI RAZVOJA MARKETINGA

ODNOSA
MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS IN THE FUNCTION OF MARKETING
RELATIONSHIP DEVELOPMENT
MILIJANKA C. RATKOVI
Visoka kola strukovnih studija za menadment i poslovne komunikacije, Sremski Karlovci
GORAN B. GRUBI
Fakultet organizacionih nauka, Beograd
DRAGAN S. JANJUI
Visoka kola strukovnih studija za menadment i poslovne komunikacije, Sremski Karlovci

Rezime: Savremeno okruenje menja poznate modele poslovanja u pravcu implementacije aktuelnih i dostupnih
informacionih tehnologija. Odgovarajuim tehnologijama kompanije mogu da utiu na opstanak u okruenju koje se
odlikuje promenljivim uslovima poslovanja stvarajui fleksibilne infrastrukture i interaktivne odnose sa uesnicima na
tritu. U procesu kreiranja strategija se kao kljuni zadatak istie uspostavljanje dobrih odnosa sa kupcima,
partnerima, zaposlenima i javnou. Navedene odnose razmatramo u kontekstu marketinga odnosa kroz model 4O.
Efikasno upravljanje odnosima podrazumeva primenu savremenih upravljako informacionih sistema. Upravo
zahvaljujui njima, sa akcentom na sisteme za upravljanje odnosima sa kupcima, uspostavljanje dobrih odnosa postaje
mogunost za ostvarivanje konkurentske prednosti.
Kljune rei: Upravljaki informacioni sistemi, marketing odnosa, planiranje resursa preduzea, upravljanje odnosima
sa kupcima.
Abstract: Today's environment alters the known business models in direction of the recent IT solutions implementation.
Facilitating appropriate technologies, the companies may improve competitive survival chances in a turbulent business
environment by generating flexible infrastructures and interactive relationship with the market participants. The
strategic priority of today's managers is to establish good relations with customers, partners, employees and the public.
These groups of relationships are considered, in relationship marketing concept, through model 4R. The efficient
relationship management implies utilization of management information systems. As contribute of such IT applications,
with emphasis on customer relationship management systems, the establishing good relations became a realistic
competitive advantage opportunity.
Keywords: Management information system, Relationship marketing, Enterprise resource planning, Customer
relationship management.

1. UVOD
Kontinuirano prihvatanje novih tehnologija shodno
potrebama organizacije, kao i usaglaavanje sa
tradicionalnim nainima poslovanja predstavlja
nezaobilazan aspekt savremenog trinog okruenja.
Definisanje odgovarajue mere njihovog uea postaje
osnovno pitanje za menadere u rukovodioce dananjih
kompanija. Ono to je sigurno, bilo da je re o
minimalnoj implementaciji u tradicionalne naine, ili o
potpunoj zameni poznatih infrastruktura i instrumenata
poslovanja, korienje
savremenih
tehnologija
najveem broju kompanija moe doneti pozitivne
efekte. Ovi efekti se mogu videti kroz profit,
privlaenje veeg broja kupaca, stvaranje lojalnih
kupaca, ali i kroz zadravanje postojee pozicije na
tritu. Razlog za r azmatranje poslednjeg pokazatelja
se nalazi u injenici da je globalno trite stvorilo jau
konkurenciju, i da je bez implementacije savremenih
informaciono tehnologija skoro nemogue odrati

konkurenstku poziciju. U takvim uslovima je veoma

znaajno kontinuirano praenje inovacija u tehnolokom
okruenju, kao i odgovarajua primena istih.
Privreda Srbije doivljava znaajan razvoj primene
informacionih tehnologija u upravljanju. Znaaj naglog
razvoja ovih tehnologija za marketing odnosa (Relationship
Marketing - RM) a posebno za upravljanje odnosima sa
kupcima (Customer Relationship Management - CRM) lei
u injenici da su oba koncepta roena kao posebne naune
celine upravo kroz informacione tehnologije (IT). Njihov
osnovni doprinos je u pov ezivanju informacija o kup cima
koje su sakupljala odeljenja za usluivanje kupaca,
marketing i elektronsko poslovanje. Istovremeno,
informacione tehnologije omoguavaju i transformaciju
informacija u znanje, to na kraju olakava ukupno
poslovanje, kao i rast kompanije.
Marketing teorija se svakako bavila temom razvoja odnosa
sa kupcima ali su informatiki alati omoguili njenu
efikasnu i efektivnu primenu nezavisno od veliine i
274

sloenosti strukture trita. Pored odnosa sa kupcima,

informacione tehnologije su znaajno unapredile
odnose sa partnerima, sa zaposlenima, kao i sa
javnou. U tom kontekstu bie razmatran koncept
marketinga odnosa, sa najveim akcentom na
upravljanje odnosima sa kupcima, kao njegovim
najznaajnim delom. Koncept marketinga odnosa bie
predstavljen kroz model 4O koji je nastao kroz
teorijsko i praktino iskustvo autora rada i prvi put e
biti predstavljen na ovom mestu.

2. MARKETING ODNOSA
Evolucija nauke o upravljanju je tekla od proizvodnog
koncepta do marketinga odnosa. Ovaj koncept je
nasledio holistiki marketing u koji je uneo ne sasvim
revolucionarne inovacije ve pre premetanje akcenta
sa jednih aspekata holistikog pristupa na druge. Tako
je RM pomerio teite sa ideje o integrisanom
marketingu ka modelovanju marketinkih odluka i
strategija sa aspekta odnosa koje organizacija
uspostavlja sa partnerima, kupcima, javnou. RM je
doneo logiku reorganizaciju ve postojeih ideja u
cilju koherentnijeg pristupa marketinkim problemima.
Koncept marketinga odnosa posmatra drutveno
odgovorni marketing prvenstveno u f unkciji odnosa s
javnou, ne zapostavljajui ostale aspekte ove ideje.
Takoe, izvrio je i reorganizaciju ideje o internom
marketingu iji domen sada posmatra kroz interne
odnose. Napravljene promene su omoguile da se
celokupan marketinki pristup posmatra i modeluje sa
aspekta, najmanjeg zajednikog sadrioca navedenih
ideja, a to je odnos (slika 1).

Dakle, model 4O razmatra sledee odnose:

odnosi sa kupcima,
odnosi sa partnerima,
odnosi sa javnou,
odnosi sa zaposlenima.
Iskustva iz prakse pokazuju da, usled visoke konkurentnosti
modernih trita,
njihovog razvoja i globalizacije,
mogunosti za sticanje prednosti postaju sve malobrojnije.
Meu poljima delovanja na kojima je jo uvek mogue
ostvariti odreenu prednost se svakako istie upravljanje
odnosima sa kupcima te je upravo ovaj segment marketinga
odnosa veoma aktuelan za budue i sadanje marketere.
Popularan koncept upravljanja odnosima sa kupcima dobija
na veem znaaju od trenutka kada su se pojavile nove
informaciono komunikacione tehnologije, zbog ega se
njihova implementacija treba posmatrati kao uslov
iskorienju njihovih potencijalnih ansi u kontekstu
marketinga odnosa.[2] Odnosi sa kupcima su, dakle,
sutinski najbitniji skup odnosa jer njihov kvalitet direktno
odluuje o sudbini kompanije. Moemo primetiti da je CRM
ujedno i najpoznatija ideja iz domena RM-a zbog ega je
esto koriena kao sinonim za ceo marketing odnosa.
Prethodno navedeno je uslovilo da se upravo CRM
temeljnije obrauje u nastavku teksta.
Drugo podruje marketinga odnosa su odnosi sa partnerima
koji su i pre kristalizacije CRM i RM koncepta bili predmet
razmatranja naune i strune javnosti. Dobavljai su
posmatrani kao jedna od pet kljunih sila koje odreuju
konkurentnost posmatrane industrije (odnosno trita).
Odnosi sa partnerima direktno oslikavaju kanale marketinga
a svakako snano odreuju ukupne domete i mogunosti
kompanije.
Odnosi sa javnou se posmatraju kao znaajan element
promotivnog miksa zbog niskih trokova i visoke
kredibilnosti poruke koju moe da plasira u javno mnjenje.
Meutim, razvoj marketinga, nauke o upravljanju u celini i
realni poslovni trendovi su uinili da PR prevazie okvire
promotivnog miksa, iako se jo uvek posmatra i sa tog
aspekta. Odnosi sa javnou integracijom teorije drutvene
odgovornosti kompanija i drugih ideja, dobijaju nove
dimenzije i mogunosti, te postaju jedan od kljunih
elemenata marketing nastupa i upravljanja.

Slika 1: Unakrsni prikaz marketing okruenja, kanala

marketinga i domena na koje se odnose elementi
marketinga odnosa (prikaz koncepta 4O (odnosi))
Meu najznaajnijim trendovima u modernom
marketingu nalazi se razvoj marketinga odnosa.[8] U
literaturi je mogue nai razliite modele odnosa koji
broje od dva elementa do nekoliko desetina, to
oteava racionalno sagledavanje ukupnih odnosa
organizacije. U ovom radu model 4O je definisan kao
odgovarajui okvir za dalje razmatranje marketinga
odnosa jer grupie odnose u logine celine koje
odgovaraju praktinom iskustvu a pri tome polazi od
ve postojeih ideja.

Kao poslednje podruje koncepta marketinga odnosa u

okviru modela 4O istiu se odnosi unutar organizacije ili
interni odnosi. Ovi odnosi objedinjuju koncepte upravljanja
ljudskim resursima i internog marketinga (ukljuujui i
interni PR). Odnosi unutar segmenata i lanova oganizacije
predstavljaju izazov za sve brojnije multinacionalne i
globalne kompanije ija su odeljenja i zaposleni raspreni na
velikim geografskim udaljenostima.

3. UPRAVLJAKI INFORMACIONI SISTEMI

Svaka upravljaka aktivnost podrazumeva donoenje odluka
na osnovu informacija pri emu se tei da informacije budu
aurne i upotrebljive. Efikasno upravljanje odnosima sa
partnerima i kupc ima, u us lovima visoke konkurencije na
globalnom tritu, zahteva efikasno upravljanje velikim

275

koliinama podataka. Upravljanje ovim podacima

podrazumeva prikupljanje, skladitenje, distribuciju,
obradu i sline aktivnosti koje su postale praktino
izvodljive
zahvaljujui
razvoju
informacionih
tehnologija odnosno raunarskih sistema.
Pored injenice da IS omoguava realizaciju RM
koncepta, postoji i veza izmeu razvoja raunarskih
sistema i pojave pojma CRM koncepta. Ovaj koncept
je u prvom momentu oznaavao softverski alat koji
upravlja podacima o ku pcima. Prvi CRMS (Customer
Relations Management System, takoe se koristi i CRS
Customer Relationship System) je razvijen 80-tih
godina dvadesetog veka od s trane kompanije WilkeThornton za potrebe telefonskog kontakt centra
kompanija Kimberly-Clark, Quaker Oats i Yokohama
Tire. Njegove funkcije su vrlo brzo proirene sa
mogunostima automatskog generisanja dokumenata
(ponude, rauni, otpremnice), a usledila je i integracija
u iri okvir upravljakog softvera koji se najee
naziva ERP (Enterprise Resource Planning). Ovaj
upravljaki softver se nekada poistoveuje sa pojmom
upravljakog informacionog sistema, to je pogreno
jer je MIS iri pojam i obuhvata hardverski i
organizacioni
aspekt
informacionog
sistema
kompanije, dok ERP predstavlja pre svega softversko
reenje. Proces upravljanja odnosima sa kupcima
postaje efektivniji, jer nove tehnologije pruaju
mogunosti ostvarivanja bolje saradnje i dugotonijih
veza.[6] Pojam CRM je nastao kao posledica razvoja
istoimenog softverskog reenja, ali po s vojoj sutini
obuhvata ve postojee koncepte u okviru koncepta
Marketing odnosa.
Efikasnost RM strategije direktno zavisi od efektivnog
investiranja u MIS i odabira informatikih reenja koji
su odgovarajui za poslovni proces konkretne
kompanije. Odluka o primeni odreenog reenja
direktno utie na kvalitet internih i eksternih
komunikacija koje mogu uticati na poveanje
zadovoljstva zaposlenih, partnera i kupaca (slika 2).
Kvalitet odluke o investiranju u MIS e direktno
uticati na krajnji rezultat CRM, PRM i IRM napora,
odnosno na uspostavljanje i odravanje dugorono
dobrih odnosa. Iako IS ima odreenu ulogu i u
odnosima s javnou, ne moemo ga dovesti u
direktnu vezu sa efikasnosu PR funkcije jer ona
koristi uglavnom osnovne informatike alate nasuprot
kompleksnim sistemima koji prate ostale elemente
marketinga odnosa.

Slika 2: Uticaj implementacije adekvatnog informatikog

reenja na uspeh marketinga odnosa
Na slici 3 predstavljene su kljune aplikacije IS: CMRS,
SCMS i ERP koje koriste Internet EDI i Internet VPN, da bi
se povezale sa informacionim sistemima partnera i stratekih
kupaca. Zbog fiksnih trokova integracije ali i sigurnosnih
rizika, EDI IS integracija se sprovodi samo izmeu dobro
poznatih partnera i sa kupcima sa kojima postoji strateka
saradnja.

Slika 3: Sofverski elementi IS-a, mrena organizacija i

uesnici u mrei

3. SISTEM ZA
RESURSA - ERP

POSLOVNO

PLANIRANJE

Sistem za poslovno planiranje resursa je integrisano

softversko reenje koje prikuplja i obrauje podatke,
upravlja i koordinira resursima, informacijama i
funkcionalnim celinama unutar organizacije. ERP je
rasprostranjen irom organizacije a ima mogunost EDI
povezivanja sa spoljnim akterima kao to su dobavljai,
kupci i distributeri, to ga ini najopirnijim poslovnim
softverskim sistemom.
U zavisnosti od primenjenog reenja i naina posmatranja,
ERP moe u sebi sadrati SCMS (Supply Chain
Management System) i CRMS koji su ueg domena i esto
276

se smatraju odvojenim celinama unutar IS-a. Moemo

rei da je ERP softverska dua MIS-a i da predstavlja
platformu u koju se ugrauju posebna softverska
reenja za PRM i CRM u vidu modula. U informatikoj
literaturi moemo videti da se ERP jednim od dva
fundamentalna pod sistema koji ine svaki MIS. Pored
ERP-a tu je i sistem za o bradu transakcija (TPS
Transaction Processing System).[5]

poboljavaju komunikacioni procesi predstavljen je na

primeru obrade upita koji je postavio kupac (slika 3 i slika
4).

Rasprostranjenost primene upravljakih informacionih

sistema i ERP reenja predstavlja pokazatelj
razvijenosti i konkurentnosti posmatrane ekonomije, a
videemo da se posebna panja obraa na primenu
odreenih elemenata ERP-a kao to je CRMS. U
prikazanoj tabeli moemo videti jasnu razliku izmeu
najstarijih lanica EU (EU 15) i zajednike statistike
dananje EU (EU 27) to potvruje korelaciju primene
ERP-a sa stepenom razvoja posmatranih ekonomija.
Tabela 1: Procenat kompanija koje koriste ERP
reenja u svom poslovanju
2007

2008

2009

Srbija

10.0 %

11.3 %

11.5 %

EU 27

17.0 %

16.0 %

17.0 %

EU 25

18.0 %

17.0 %

17.0 %

EU 15

18.0 %

18.0 %

19.0 %

EMU 16

19.0 %

20.0 %

20.0 %

Izvori: Republiki Zavod za Statistiku Srbije - RZSS,

Evropska agencija za statistiku EUROSTAT. U ICT
publikaciji RZSS-a dati su podaci za period 2010-2008,
koji su prikupljani tokom januara svake godine. Ovi
podaci su rasporeeni u kolone 2007-2009 kako bi bili
uporedivi sa podacima Eurostata koji posmatra stanje
na kraju godine.
Zanimljiv je podatak o stepenu nepoznavanja
informacionih tehnologija i upravljakih sistema u
Srbiji. Prema podacima RZSS u januaru 2008 se ak
16.9% ispitanih preduzea izjasnilo da ne zna da li
koristi ERP ili ne. Ovakvo stanje je krajnje
zabrinjavajue, sreom uoljiv je povoljan trend pa je
udeo ovakvih kompanija pao na ~8.5% u toku naredne
dve godine. Zanimljivo je uporediti podatke o
korienju Intranet-a u Srbiji i EU. U januaru 2010
godine se 57,3% domaih preduzea izjasnilo da koristi
Intranet, dok je u Evropskoj Uniji taj udeo 34%. Da li
ovo znai da je Srbija naprednija od EU po pitanju
Intranet aplikacija ili moda da lica koja su ispred
kompanija popunjavala upitnike RZSS ne razlikuju
najbolje Intranet mreu od internet mree. Naalost,
izvesnije je ovo drugo.

4. EFEKTI ERP NA POSLOVANJE

Primena odgovarajuih informatikih sredstava moe
uticati na efikasnije komuniciranje, kao i na
poboljanje efekata koje njihova primena proizvodi u
poljima kojima se bavi RM. Konkretan nain na koji se

Slika 4: Informacioni tok u organizaciji koja nema

centralizovano upravljanje informacijama
Slika 4 prikazuje neoptimizovan informacioni tok koji nije
podran ERP-om i gde se informacija prenosi od jedne do
druge funkcionalne celine korak po korak. Posmatrani
dijagram broji devet ovakvih koraka, to ukazuje na sporo
odgovaranje zahtevima kupaca i opte neefikasno
upravljanje informacijama. Ne treba smetnuti sa uma da se i
u ovakvom komunikacionom procesu primenjuju
informatika sredstva. U Srbiji je ve godinama (2006-2010)
procenat kompanija koje koriste raunare na visokom nivou
od 97% sa blagim godinjim rastom, ali je udeo onih koji
koriste ERP reenja veoma nizak to znai da se IT sredstva
koriste na elementaran i neintegrisan nain uz minimalnu
efikasnost. ERP koji je dobro dizajniran i postavljen na
kvalitetnim organizacionim i tehnikim osnovama
omoguava:[1]
poveanje dostupnosti informacije i njeno
hronoloko praenje,
poveanje preciznosti podataka i skraeno vreme
reakcije,
poveano zadovoljstvo kupaca,
poveano zadovoljstvo zaposlenih,
unapreeno planiranje i upravljanje rokovima,
unapreenje odnosa sa dobavljaima,
poveanu pouzdanost informacija,
smanjenje trokova skladitenja,
smanjenje trokova radne snage,
smanjenje vremena od prijema porudbine do
dostavljanja proizvoda ili pruanja usluge.

277

Management System - Sistem upravljanja ljudskim

resursima) koji pruaju alate za poveanu efikasnost PRM,
CRM i upravljanja unutranjim odnosima. Indirektan
doprinos ERP reenja svakako proizilazi iz opteg rasta
efikasnosti poslovnih procesa.

Slika 5: Skraenje informacionog toka pomou

centralizovanog upravljanja podacima
Prikazana su dva modela informacionog toka (slike 4 i
5) za prenos upita kupca do relevantnih funkcionalnih
celina i dostavljanje odgovora u vi du kompletne
komercijalne ponude. Primenom ERP-a informacioni
tok je skraen na etiri koraka (sa devet, koliko ih ima
na slici 4), jer informacioni sistem redovno prikuplja i
sinhronizuje relevantne informacije koje su dostupne u
objedinjenoj bazi podataka, tako da prodajno odeljenje
moe da ih upotrebi za automatsko kreiranje
komercijalne ponude. Na prodajnom odeljenju ostaje
samo da se doda lini peat kreiranoj ponudi kroz
komunikaciju jedan-na-jedan sa kupcem.
Prikazano skraenje informacionog toka je samo jedan
od naina na koji ERP doprinosi veoj efikasnosti i
profitabilnosti poslovanja. Korienje elektronskih
naloga u internim i eksternim procesima potraivanja,
nabavke i prodaje dovodi do efikasnijeg upravljanja
informacijama i smanjenja rizika od greke. Prema
podacima Eurostata iz 2009.godine 23% kompanija u
EU je koristilo ovakve naloge. Prema istom
istraivanju, razmenu informacija o prodaji preko MISa primenjuje 37%, dok razmenu informacija o
nabavkama primenjuje 31% kompanija u E U.
Mogunosti razliitih ERP paketa, uz definisanje
stepena i naina njihove primene, definiu krajnje
efekte po poslovanje konkretnog preduzea. Meutim,
moemo zakljuiti da ERP dovodi do automatizacije
velikog dela poslovnih procesa, smanjenog rizika od
greaka i otvara mogunost napredne analize i
arhiviranja velike koliine podataka, a time i izgradnje
dobrih odnosa sa krajnjim korisnicima i ostalim
uesnicima u kanalu marketinga.

Slika 6: Tipini segmenti (moduli) ERP-a i njihova uloga u

odnosima sa kljunim stranama
Obuhvat poslovnih funkcija i stepen integrisanosti ERP
sistema bitno varira od reenja do reenja iako svi
proizvoai reklamiraju proizvode pod istom kategorijom.
ERP reenja se esto reklamiraju i kao kompletno EBusiness reenje, jer je ERP u po tpunosti saglasan sa
principima elektronskog poslovanja koji zahtevaju
sposobnost integracije celokupnog kanala snabdevanja i
kanala isporuke vrednosti u jedan softverski sistem. Bilo da
se implementira ERP koji je u c elosti proizvod jedne
kompanije ili je sastavljen iz modula raznih specijalizovanih
proizvoaa, pre nego to pone da donosi pozitivne efekte,
prisutan je jedan bolan proces podeavanja, dorade i izrade
specijalnih modula za konkretne potrebe organizacije.[7]
Proces uvoenja ERP reenja u Srbiji poslednjih godina
postaje sve bri, ali jo uvek smo daleko od svetskih
trendova. Rezultati istraivanja Republikog statistikog
zavoda Srbije ukazuju na manjak inicijative naih kompanija
kada govotimo o uvoenju ERP reenja.
6. CRMS

5. ERP I UPRAVLJANJE ODNOSIMA

Kako su CRM aktivnosti deo celokupnog RM koncepta,

tako je i CRMS deo informacionog sistema organizacije
(MIS). CRMS se moe pojaviti i kao deo ERP-a, ali i kao
zasebna celina unutar IS u zavisnosti od primenjenih
softverskih reenja. Nezavisno od dizajna IS-a, sve bitne
osobine CRMS-a koje su predmet razmatranja u ovom radu
ostaju iste.

Direktan doprinos ERP sistema se vezuje za SCMS,

CRMS i HRMS module (Human Resources

Ranije su podaci o kupcima ostajali izolovani i nepovezani u

razliitim funkcionalnim. Kompanije koje su poele da

278

primenjuju elektronsku trgovinu su imale dodatan

problem ozbirom da ovaj oblik poslovanja generie
ogromne koliine podataka koje su prilino beskorisne
ako nisu integrisane sa ostalim informacijama o
kupcima. Reenje je doneo CRMS voenjem profila
(postojeih i potencijalnih) kupaca, koji su popunjeni
relevantnim informacijama nastalim kao posledica
komunikacije sa kupcem u bilo kom obliku. Profili su
na raspolaganju svim lanovima organizacije koji
imaju potrebu da poznaju kupca a to su najee
slube prodaje i podrke. Stepen primene CRMS-a
smatra se pokazateljem progresivnosti i rasta
konkurentske sposobnosti privrede. Prema poslednjim
istraivanjima na kraju 2009. godine u Srbiji CRMS
koristi 7.1% kompanija a u EU 27%.[9], [3]

Sadraj profila i njegova dostupnost omoguava: bru

obradu porudbina i upita, automatizaciju marketing procesa
i automatsku sinhronizaciju informacionih tokova sa SCMS
i drugim poslovnim procesima koji su pokriveni ERP/IS
reenjem. Najee izdvajane aktivnosti kompanije u kojima
CRMS ima direktnog udela su:
Prodajne aktivnosti (optimizacija, automatizacija);
Marketing aktivnosti (upravljanje kampanjama,
targetiranje);
Korisnika podrka (olakava praenje zahteva i
korienih proizvoda i usluga);
Upravljanje znanjem (doprinosi svojim detaljnim
informacijama o kupcima i realizovanoj prodaji);
Personalizacija
i
kastomizacija
(direktno
omoguava primenu tehnologija personalizacije).

Proces obrade podataka unutar CRMS moemo

podeliti u tri faze:
Prikupljanje podataka sa dodirnih taaka,
internih i eksternih izvora;
Skladitenje podataka uz sihronizaciju i
povezivanje informacija sa vie izvora;
Upotreba podataka u vidu automatizacije
marketing procesa i generisanja korisnih
saznanja za donosioce odluka uz pomo
naprednih analiza.

Informacije koje se nalaze u korisnikim profilima (slika 9)

se mogu upotrebiti za prodaju dodatnih proizvoda i usluga,
razvoj novih proizvoda, proirenje upotrebljivosti proizvoda,
smanjenje marketinkih trokova, prepoznavanje i
zadravanje kljunih kupaca, optimizaciju trokova dostave,
odravanje visoke doivotne vrednosti kupca, omoguavanje
line komunikacije, poboljanje lojalnosti kupca, poveanje
profitabilnosti proizvoda i strateko pozicioniranje na
tritu.[4] Sistem prati ceo prodajni proces i, uz adekvatno
evidentiranje primenjenih prodajnih i promotivnih tehnika,
moe izdvojiti one najuspenije. Tako izdvojen niz poteza
predstavlja know-how koji postaje deo baze znanja i ulazi
u redovnu obuku prodajnog osoblja i menadmenta.

7. UPOTREBA INFORMACIJA
Kupci dolaze u kontakt sa kompanijom koristei razne
komunikacione medije preko kojih komuniciraju sa
razliitim funkcionalnim celinama (slika 8). Ove celine
moraju efikasno razmenjivati informacije u cilju
pruanja superiorne usluge.

Slika 9: Kljune oblasti primene CRMS

Slika 8: Sadraj profila u CRM sistemu u zavisnosti

od tipa kupca

CRM sistemi sadre alate za sprovoenje kompleksnih

analiza korisnikih podataka kao i njihovo povezivanje sa
demografskim i drugim eksternim izvorima. Kompanije
ponekad plaaju eksterne agencije koje pruaju javne ili polu
javne informacije o kupcima kao to su: vrednija lina
imovina i njena vrednost, da li poseduje kuu ili stan i kolika
je procenjena rata za otplatu kredita, odnosno stanarina.
Kada su kupci pravna lica veoma esto se plaaju
specijalizovane analitike kompanije radi dobavljanja
informacija: o bonitetu, finansijskom istorijatu, kotiranju na
279

berzi, poloaju na ciljanom tritu i perspektivama tog

trita, odnosno razvoja kompanije.
Iskustvo u primeni CRMS nam ukazuje da jo uvek
postoje razlike u mogunostima pojedinih softverskih
paketa, kao i da osciluje stepen njihove primene. RZSS
i Eurostat su u svojim statistikim publikacijama
izdvojili dva tipa primene CRMS-a:
Osnovne funkcije upravljanja informacijama o
kupcima (korisnikim profilima) unos,
skladitenje i stavljanje na raspolaganje unutar
organizacije. Eurostat e ovaj tip primene
oznaio NACE kodom: E_CRM.
Napredne funkcije analize podataka o kucima
za potrebe marketinga. NACE kod:
E_CRMAN.
Podaci za EU su prema NACE Rev 1.1 specifikaciji i
obuhvataju samo pravna lica van finansijskog sektora
sa vie od 1 0 zaposlenih. Vrednosti za 2009. godinu
kada je poela da vai nova NACE 2 specifikacija su
neto nie, u proseku za po jedan procentni poen.
RZSS je podatke o upotrebi CRMS prikupio u januaru
2010.godine, te su rasporeeni u kolonu 2009.godina
radi loginijeg poreenja, obzirom da se podaci
Eurostata odnose na kraj posmatrane godine.
Korienje CRMS za godine 2007 i 2008 na teritoriji
Srbije je projektovano na osnovu podataka RZSS o
upotrebi ERP-a u posmatranom periodu uz
pretpostavku da je uee kompanija koje su u okviru
ERP-a imale i CRMS ostao isti.
Tabela 2: Pregled preduzea koja koristi CRMS na
jedan od dva naina
CNACE

Teritorija

2007

2008

2009

Srbija

6.17%

6.98%

7.1%

EU 27

27 %

26 %

27 %

EU 25

28 %

27 %

27 %

EU 15

29 %

29 %

29 %

EMU 16

31 %

31 %

30 %

Srbija

6.00%

6.78%

6.9%

EU 27

17 %

17 %

17 %

EU 25

18 %

18 %

18 %

EU 15

19 %

19 %

19 %

EMU 16

19 %

19 %

19 %

oznaka
e_CRM

e_CRMAN

Tabela 2 posmatra odvojeno razliite zone EU, gde je

EU 27 teritorija unije u 2 010. godini, dok EU 15
predstavlja samo najstarije lanice za koje se
pretpostavlja da su naprednije i po pitanju primene
CRMSa. EMU 16 predstavlja teritoriju Evropske
Monetarne Unije, odnosno dela EU na kome se koristi
Euro valuta.

8. ZAKLJUAK
Razmatranje marketinga odnosa je svedeno na model 4O
koji istie etiri najvanija podruja ovog koncepta. Sa
aspekta mogunosti kreiranja konkuretske prednosti u
dananjim uslovima poslovanja, odnosi sa kupcima
zauzimaju najznaanije mesto. Naime, promene u
savremenom okruenju u podruju informacionih
tehnologija su stvorile nove mogunosti kreiranja obostrano
korisnih odnosa izmeu kompanija i kupaca. Kako je
dananje globalno poslovno okruenje karakteristino po sve
eim promenama i jakoj konkurenciji, tako ove
mogunosti dobijaju na veem znaaju. Upravo je to razlog
(ali ne i opravdan) zbog koga se u literaturi pojam
marketinga odnosa u odnosa sa kupcima koriste kao
sinonimi. Dakle, marketing odnosa predstavlja skup
razliitih odnosa koji su u ovom radu predstavljeni kroz
model 4O, ali zbog potencijalnog doprinosa u okruenju
informacionih tehnologija odnosi sa kupcima predstavljaju
sutinski najbitniji tip odnosa.
Naglim razvojem raunara i pojavom globalne mree sa
javnom
infrastrukturom,
savremene
informacione
tehnologije u celini mogu transformisati postojee poslovne
modele. Meutim, proces prilagoavanja esto nije
jednostavan i lak. Deava se da velike kompanije boluju od
loeg upravljanja informacijama i znanjem zbog ega je
umanjena njihova inovativna i preduzetnika sposobnost.
Danas veina organizacija poseduje IT sredstva kao to su
baze podataka, softver za grupni rad, sisteme za prikupljanje
i distribuiranje podataka, ali nekompaktna primena ovih
sredstava ograniava njihov domet. Rezultat je posedovanje
velike koliine neupotrebljivih podataka i informacija
umesto kreiranja i upravljanja konkretnim, primenjivim,
znanjima. Efikasnost MIS-a ne zavisi samo od primenjenog
softvera i hardvera ve i od uspostavljene kulture upravljanja
znanjem unutar organizacije, to predstavlja posao
menadmenta a ne IT osoblja. Rezultati istraivanja primene
informacionih tehnologija koje daje RSSZ pokazuju da se
one koriste na elementaran i neintegrisan nain to
uslovljava njihovu minimalnu efikasnost.
Jainu i znaaj uticaja upravljakih informacionih sistema na
izgradnju i odravanje dobrih odnosa moemo sagledati kroz
tehnologije ERP i CRMS. Doprinos prve u polju marketing
odnosa je zasnovan na pravovremenoj dostupnosti preciznih
i pouzdanih informacija.Na taj nain je mogue uticati na
poveanje zadovoljstva kupaca i zaposlenih, ali i na
unapreenje odnosa sa dobavljaima. CRM sistem je nastao
kao relativno prost sistem razmene osnovnih podataka o
kupcima, ali on dananjem marketeru omoguava da sagleda
kompletnu sliku o kupcu i da stvori detaljniju predstavu o
tritu u celini. Stepen primene ove tehnologije se smatra
pokazateljem progresivnosti privrede, kao i rasta njene
konkurentske sposobnosti. Iz podataka predstavljenih u
ovom radu moemo zakljuiti da je Srbija ne samo kasno
poela da prati upotrebu CRMS-a, ve prilino kasni u
primeni sredstava MIS-a.
Osnovni doprinos MIS-a u podruju marketinga odnosa
nalazi se u efikasnijem upravljanje odnosima sa kupcima.
Ovaj proces se oslanja na aktivnosti analize podataka u
280

pravcu otkrivanja aktraktivnih mogunosti, ali i

upozoravajuih indikatora koji takoe treba da
predstavljaju smernice za upravljanje odnosima. U
osnovi, CRM koristi procese pribavljanja i kreiranja
podataka radi razumevanja potreba i zahteva kupaca i
komuniciranja sa njima.

LITERATURA
[1] Bidgoli, H., (2010): Management Information
System 2010, Cengage Learning USA,
[2] Grubi, G., Ratkovi, M., Damnjanovi, A., (2011):
Tehnoloki trendovi kao podrka izgradnji odnosa
izmeu uesnika na tritu, Zbornik radova, II
meunarodna konferencija Pravo, ekonomija i
menadment u modernom okruenju, Fakultet za
obrazovanje diplomiranih pravnika i diplomiranih
ekonomista za rukovodee kadrove, Novi Sad, 357365.
[3]http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/in
formation_society/data/database,
Eurostat
baza
podataka: Integration of internal business processes
(NACE Rev 1.1), poslednji put aurirana 09 septembra
2010., stranici pristupljeno 10. novembra 2010.
[4] Laudon, K. C., Traver, C. G., (2010): E-Commerce
2010, Pearson Education, New Yersey,
[5] Rainer, K., Turban, E., (2009): Uvod u
informacione sisteme - podrka i transformacija
poslovanja, Data Status, Beograd,
[6] Ratkovi, M., orevi, G., (2010); Distribucija u
okruenju interneta i novih tehnologija, Ekonomika,
56(2), 38-48.
[7] Ratkovi, M., Grubi, G., Majdak, S., (2011):
Primena sistema za poslovno planiranje u S rbiji,
Zbornik radova: Aktuelni problemi ekonomskog
razvitka, Meunarodna nauno praktina
konferencija. Ministarstvo obrazovanja i nauke Ruske
Federacije, Belgorodski tehnoloki univerzitet ukov,
Institut za ekonomiju i menadment, Belgorod, 57-62.
[8] Ratkovi, M., Grubi., G, Tasi, S., (2011): Dobri
odnosi sa kupcima kupcima kao faktor konkurentske
prednosti, Zbornik radova Upravljanje kvalitetom i
pouzdanou, XIV meunarodna konferencija ICDQM2011., Beograd, 180-186.
[9] RZSS, (2010): Upotreba ICT u Republici Srbiji
2010.

281

PATENTI KAO REZULTATI ISTRAIVAKIH AKTIVNOSTI

PATENTS AS RESULTS OF RESEARCH ACTIVITIES
SNEANA ARBOH
Zavod za intelektualnu svojinu, Beograd
Rezime: Najvaniji aspekt naunoistraivakog rada predstavljaju njegovi rezultati, pri emu su od posebnog znaaja
oni koji u sebi sadre neku inovaciju. Izuzetno vanu vrstu inovacija predstavljaju pronalasci koji se mogu zatititi
patentima. Patenti predstavljaju jedan od retkih lako merljivih indikatora naunoistraivakih aktivnosti, kako na
nacionalnom nivou, tako i meunarodnom nivou. Na nacionalnom nivou broj podnetih prijava i odobrenih patenata
daju adekvatnu sliku stanja inovativnih aktivnosti na univerzitetima i naunim institutima, privredi, ali i samostalnih
pronalazaa, uprkos injenici da izvestan broj patenata nikada ne bude primenjen. Nasuprot tome, neki patenti ne samo
da imaju primenu, ve mogu i posluiti kao osnova za razvoj novih pronalazaka. Ovo je razlog zbog koga patenti
predstavljaju veoma vaan deo nacionalnog inovacionog sistema.
Kljune rei: pronalasci, patenti, razvojne aktivnosti.
Abstract: The most important aspect of research and development activities are their results, wherein of special
significance are those that comprise an innovation. The very important kind of innovations are patentable inventions.
Patents one of the rare indicators of research and developement activities, which can be easily measured, both on a
national level and a international level. At the national level a number of filed patent applications and granted patents
shows an adequate picture of state of innovation activities both on universities and scientific institutes, as well as of
individual inventors, despite the fact that certain amount of patents never comes into use. On the other hand, certain
patents have not only being used, but also serve as a basis thereon new inventions have been developed. This is a
reason why patents constitute a very important part of the national innovation system.
Keywords: inventions, patents, research activities

1. UVOD
Savremena ekonomija je ve odavno prela iz faze
ulaganja u nove tehnologije iskljuivo nabavkom
savremene opreme i maina, kao i obuavanjem radne
snage za njihovo korienje, koje je svojevremeno
izazvalo znaajan porast produktivnosti rada, u narednu
fazu koja zahteva vea ulaganja u istraivanje i razvoj, uz
ukljuivanje akademskih ustanova i drugih neprofitnih
organizacija. Sve ovo je uslovljeno ne samo novim
finansijskim ulaganjima, ve i stvaranjem i znaajnijim
korienjem ljudskih resursa, pri emu je u tome i proces
globalizacije takoe odigrao vanu ulogu, to je detaljno
analizirano u [1, 2].

2. INOVACIJE I PRONALASCI
Posebno znaajni rezultati naunoistraivakog rada su
oni koji u sebi sadre neku inovaciju. Inovacija
predstavlja uspenu trinu primenu novog ili znaajno
poboljanog proizvoda, procesa ili usluge ili marketinke
metode ili nove organizacione metode u p oslovanju,
organizaciji rada ili odnosima pravnog lica sa
okruenjem. Shodno tome, razlikuje se vie vrsta
inovacija. Iako u literaturi postoje razliite podele
inovacija prema njihovoj vrsti, u ovom radu e biti
koriene definicije pojedinih vrsta inovacija koje su date
u [3] i to su sledee:
inovacija proizvoda je primena novog ili znaajno
poboljanog proizvoda, koja ne mora biti nova za
trite i ne predstavlja samo estetsku promenu;

inovacija procesa je primena novog ili znaajno

poboljanog naina proizvodnje ili isporuke,
ukljuujui promene u tehnologiji, opremi ili
softveru;
inovacija organizacije je primena novih ili znatnih
promena u s trukturi ili metodama menadmenta sa
ciljem da se pobolja korienje znanja, kvaliteta
proizvoda ili usluga ili povea efikasnost poslovnih
tokova;
marketinka inovacija je primena nove marketinke
metode ukljuujui znaajne promene u dizajnu
proizvoda, pakovanju, plasmanu i promociji
proizvoda i naplaivanju proizvoda.

Posebnu vrstu inovacija predstavljaju tehnoloke

inovacije, koje obuhvataju posebnu grupu tvorevina koju
karakterie njihova tehnika priroda. Tehnoloke
inovacije omoguavaju poboljanje kvaliteta proizvoda,
osvajanje novih trita, poveanje i obima i fleksibilnosti
proizvodnje,
smanjenje
trokova
radne
snage,
smanjenje potronje materijala, energije i tetnog uticaja
na ivotnu okolinu, itd. Postoje razliite vrste tehnolokih
inovacija, koje se u z avisnosti od njihove novosti i
stvaralakog doprinosa nalaze u kategorijama od korisnih
ideja, korisnih reenja, odnosno predloga, preko tehnikih
unapreenja pa sve do pronalazaka, o emu se vie
podataka moe nai u [4]. Da bi se mogao zatititi
patentom, odnosno da bi bio patentibilan, pronalazak
mora predstavljati tehniko reenje odreenog problema,
koje je novo, ima inventivni nivo i industrijski je
primenljivo. Meusobni odnos razliitih vrsta rezultata
naunoistraivakog rada je ematski prikazan na Slici 1.

282

Slika 1: ematski prikaz odnosa razliitih vrsta rezultata

naunoistraivakog rada
Na osnovu navedenog se vidi da svaki naunoistraivaki
rad ne mora rezultirati patentibilnim pronalaskom;
naprotiv, rezultati istraivanja iz oblasti humanistikih
nauka po pravilu ne predstavljaju patentibilne pronalaske.
ak i u oblastima prirodnih i tehnikih nauka rezultat
istraivanja moe biti tvorevina koja kao takva ne
predstavlja pronalazak, kao to su matematika metoda,
program raunara, nauna teorija i drugo, ili pronalazak
koji je iskljuen iz zatite patentom, kao to su, na primer,
dijagnostiki postupci koji se primenjuju neposredno na
ljudskom ili ivotinjskom telu. Isto tako, moe se desiti da
rezultat istraivanja ne bude nov, ve da predstavlja samo
potvrdu rezultata do kojih su doli drugi istraivai, tako
da njegov takav rezultat ni u kom sluaju ne moe
predstavljati patentibilni pronalazak budui da ne
zadovoljava uslov novosti, kao to je navedeno u [5].

3. INDIKATORI INOVATIVNIH AKTIVNOSTI

Shodno navedenom, jasno je da patentibilni pronalasci
predstavljaju samo jedan deo rezultata naunoistraivakog rada i da je za njihovu identifikaciju
potrebno odgovarajue struno znanje iz oblasti
intelektualne svojine. Sa druge strane, patenti
predstavljaju jedan od retkih lako merljivih indikatora u
oblasti naunoistraivakog rada, kako na nacionalnom
nivou, tako i u p ogledu stanja inovativnih aktivnosti u
visokokolskim ustanovama i institutima, privredi, kao i
inovativnih aktivnosti samostalnih pronalazaa, uprkos
injenici da izvestan broj patenata nikada ne bude
primenjen.
Jedna od tih indikatora predstavlja takozvani koeficijent
inventivnosti (engl. Coefficient of Inventiveness, skr. CI)
koji predstavlja broj prijava patenata podnetih u ne koj
zemlji od strane njenih rezidenata, odnosno domaih
podnosilaca na 10.000 stanovnika, kao to je navedeno u
[6,7]. Smatra se da se vrednosti koeficijenta CI u
razvijenim zemljama nalaze u granicama izmeu 3 i 8,
dok vrednosti CI izmeu 1 i 3 ukazuju na umerenu
inventivnu aktivnost, a vrednosti CI ispod 1 ka rakteriu
zemlje sa niskom stopom inventivnih aktivnosti.
Isto tako, broj patenata stranih podnosilaca predstavlja
dobar pokazatelj direktnih stranih investicija u ne ku
zemlju, mada ne i apsolutno precizan imajui u vidu da

strani podnosioci mogu titi svoje pronalaske u pojedinim

zemljama prvenstveno u cilju obezbeivanja trita, to je
esto sluaj u oblasti farmaceutske industrije, gde vodee
farmaceutske kompanije tite nove lekove u velikom
broju zemalja sa ciljem da ih tamo plasiraju. Navedeno
stanje najbolje odslikava takozvani koeficijent
atraktivnosti (engl. Coefficient of Attractivity, skr. CA)
koji predstavlja broj prijava patenata u nekoj zemlji
podnetih od s trane stranih podnosilaca na 10.000
stanovnika, kao to je navedeno u [6,7]. Koeficijent CA
ija je vrednost vea od 10 karakterie zemlje koje
predstavljaju veoma atraktivna trita. Meutim,
koeficijent CA ija je vrednost manja od 10 karakterie
zemlje koje imaju sopstveni snaan razvoj tehnologije ili,
nasuprot tome, one koje su u odreenoj meri zatvorene
prema novim tehnologijama koje potiu iz drugih
zemalja.
Pored navedenih postoji jo jedan znaajan pokazatelj
patentnih aktivnosti. To je takozvani koeficijent
zavisnosti (engl. Dependency Ratio, skr. DR) koji
predstavlja odnos broja stranih prijava patenata prema
broju domaih prijava patenata. Sa izuzetkom SAD i
Japana, u ostalim zemljama ovaj koeficijent je vei od 1
kao to je navedeno u [6,7].
Primenom navedenih pokazatelja vezanih za patentne
aktivnosti dobija se prikaz aktuelnog stanja u oblasti
naunoistraivakog rada u Srbiji. U sledeoj tabeli dat je
prikaz broja podnetih prijava patenata u S rbiji u pe riodu
od 2000.-2010.godine, pri emu su posebno prikazani
podaci za domae podnosioce, strane podnosioce koji su
podneli prijave neposredno Zavodu i za strane podnosioce
koji su proirili vaenje svojih evropskih patenata na
Srbiju. Dole navedeni podaci dobijeni su autorovim
pretraivanjem Registra prijava patenata, koji se nalazi u
Zavodu za intelektualnu svojinu, to je navedeno i u [5].
Tabela 1: Podnete prijave patenta u naoj zemlji u
periodu 2000.-2010.

Kada se primene gore navedene definicije za koeficijente

inventivnosti, atraktivnosti i zavisnosti na podatke
navedene u Tabeli 1, uz korienje podatka da aktuelni
broj stanovnika u Srbiji (bez Kosova) iznosi 7.120.666,
prema [8], onda se dobijaju su podaci koji su prezentovani
u Tabeli 2, to je navedeno i u [5].
Tabela 2: koeficijenti inventivnosti, atraktivnosti i
zavisnosti u naoj zemlji od 2000.-2010.

283

Glavni razlozi za n eadekvatnu strukturu domaih prijava

patenata su, sa jedne strane, jo uvek nedovoljan obim
istraivako-razvojnih aktivnosti, dok je sa druge strane,
svest o postojanju i znaaju intelektualne svojine u naoj
privredi i naunoistraivakim organizacijama daleko od
zadovoljavajueg; isto tako ne treba zanemariti ni uticaj
svetske ekonomske krize koja je pogodila i nau zemlju.
Vrednosti koeficijenta CI u periodu 2000.-2010. koje se
nalaze u granicama od 0,39 do 0,63 (srednja vrednost:
0,50) ukazuju da je nizak nivo inventivnih aktivnosti u
Srbiji kao posledicu injenice da se proces uspostavljanja
novog, trino orijentisanog inovacionog sistema u naoj
zemlji odvija izuzetno sporo. Slino tome, vrednosti
koeficijenta CA (srednja vrednost: 0,59) u ovom periodu
ukazuju da je atraktivnost trita Srbije za s trane
investitore dosta mala, a iznenaujue je da je sada manja
nego poetkom ove dekade. Sa druge strane koeficijent
zavisnosti DR (srednja vrednost: 1,18), ija vrednost u
razmatranom periodu je opala, na prvi pogled bi mogao
ukazivati da je naa zemlja smanjila svoju tehnoloku
zavisnost od inostranstva, ali kada se u obzir uzmu
vrednosti dva prethodno navedena koeficijenta, loginiji
zakljuak je da je do smanjenja vrednosti ovog
koeficijenta dolo zbog svetske ekonomske krize, kao i
pada atraktivnosti trita Srbije, nego usled porasta
domaih inventivnih aktivnosti.
Stanje je jo nepovoljnije kada se analizira struktura
prijava patenata koje su podneli domai podnosioci u
periodu 2003.-2010. Naime, ve godinama najvei broj
prijava podnose pojedinci, odnosno samostalni
pronalazai i to preko 80% prijava, dok preduzeima
pripada izmeu 5 i 10% i institutima (ovom kategorijom
su obuhvaeni kako samostalni instituti, tako i fakulteti i
druge obrazovne ustanove) od 1 do 6%. Podaci koji su
prikazani na Slici 2 takoe su dobijeni autorovim
pretraivanjem Registra prijava patenata, koji se nalazi u
Zavodu za intelektualnu svojinu, to je navedeno i u [5].
500

443

450
400

390
351

347

374

367

350
300

252

245

250
200
150
100
50
0

24
10

26

18

29
13

19

15 4

3019

2817

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

fizika lica

347

443

351

390

374

367

252

245

preduzea

24

26

18

29

19

15

30

28

instituti

10

13

19

17

Slika 2: Prijave patenata domaih podnosilaca u periodu

2003.-2010.
Ovakva struktura podnetih prijava patenata je veoma
nepovoljna iz vie razloga. Naime, u razvijenim zemljama
izmeu 60 i 90% nacionalnih prijava patenata podnose
preduzea i instituti, koji predstavljaju snaan generator
tehnolokog razvoja i izuzetno vaan razvojni faktor, dok
preostale nacionalne prijave patenata podnose samostalni
pronalazai, kao to je navedeno u [9].

4. ZAKLJUAK
Izuzetno vanu vrstu rezultata naunoistraivakog rada
predstavljaju pronalasci koji se mogu zatititi patentima.
Sa druge strane, patenti predstavljaju jedan od retkih lako
merljivih indikatora naunoistraivakih aktivnosti, kako
na nacionalnom nivou, tako i meunarodnom nivou, jer
broj podnetih prijava i odobrenih patenata daju adekvatnu
sliku stanja inovativnih aktivnosti na nacionalnom nivou.
Ovo je osnovni razlog zbog koga patenti predstavljaju
veoma vaan deo nacionalnog inovacionog sistema. Iako
u domaoj javnosti postoji uverenje da je nae
stanovnitvo izuzetno inventivno, aktuelni podaci ukazuju
da je aktuelna situacija dosta drugaija.

LITERATURA
[1] Idris K., (2003): Intelektualna svojina - mono
sredstvo ekonomskog rasta, Zavod za i ntelektualnu
svojinu i Balkankult, Beograd.
[2] Povrenovi D., (2011): Analiza inovacione delatnosti
u Srbiji, Zavod za intelektualnu svojinu, Beograd
[3] Zakon o inovacionoj delatnosti, Slubeni glasnik RS,
br.110/2005 i 18/2010.
[4] arboh S. & Vukajlovi M., (1999): Pretpostavke za
analizu veze kvaliteta i patentne zatite i primer
pronalaska iz proizvodnog mainstva zatienog
patentom, Zbornik radova sa JUPITER konferencije,
Mainski fakultet, Beograd
[5] arboh, S. (2012). Upravljanje patentima projektnim
konceptom u uslovima meunarodne harmonizacije.
Nepublikovan doktorska disertacija. Fakultet za
menadment malih i srednjih preduzea, Beograd.
[6] Kutlaa ., (2004): Patenting Activity for Innovation
Capacity Building Process in Selected Central and
East European Countries, Proceedings of the 65th
Anniversary Conference of the Institute of Economics,
Ekonomski institut, Zagreb
[7] Kutlaa . et al., (2010): Analiza inovacionih
aktivnosti u preduzeima u Srbiji, Zbornik radova
XXXVII Simpozijuma o o peracionim istraivanjima
(SYM-OP-IS).
[8] Popis stanovnitva, domainstava i stanova u
Republici Srbiji 2011. - prvi rezultati. Retrieved July
15, 2012 from: http://media.popis2011.stat.rs/
2011/prvi- rezultati.pdf.
[9] arboh S. & Popovi J., (2004). Zatita pronalazaka i
informacioni servisi, Elektroprivreda, 4/04, 50-58.

284

ASPEKTI UTICAJA INFORMACIONO KOMUNIKACIONIH TEHNOLOGIJA (ICT) NA

OBRAZOVANJE: OD OBJEKTIVIZMA DO SOCIJALNOG KONSTRUKTIVIZMA
ASPECTS THE INFLUENCE OF INFORMATION COMMUNICATION
TECHNOLOGIES (ICT) ON EDUCATION: FROM OBJECTIVISM TO SOCIAL
CONSTRUCTIVISM
JOVAN SAVII
Pedagoki fakultet, Sombor
Rezime: Obrazovanje se, u poslednjih nekoliko decenija, kree u skladu sa visokim talasima napretka u razvoju
informaciono komunikacionih tehnologija, pojavom prvih PC raunara 1980-ih, a potom Interneta 1990-ih, i to ne
samo u pogledu korienja inovativnih digitalnih ureaja, ve implikacije postoje i u domenu perceptivnog pristupa euenju, poev od bihejviorizma preko kognitivnog do socijalnog konstruktivizma ili preciznije, od prenoenja znanja do
njegovog ovladavanja. Kod uenja putem otkrivanja uenici se oslobaaju voenja od strane nastavnika, oni
samostalno i nezavisno stiu odgovarajua znanja. Sa teorijskog aspekta u ovom radu se ukratko razmatra nastava i
uenje u institucionalnom obrazovanju, od uvoenja tradicionalne (na tehnologiji bazirane instrikcije) do savremenih
mreno zasnovanih Web e kurseva kroz saradnike i socijalne aktivnosti.
Kljune rei: Bihejviorizam, konstruktivizam, objektivizam, kognitivni i socijalni konstruktivizam, e - uenje, prenos i
sticanje znanja
Abstract: Education is, in the last few decades, moving in line with the high waves of progress in the development of
information - communication technologies, the emergence of the first PC in the 1980s, and then the Internet in the
1990s, not only regarding the use of innovative digital devices, but there are implications in the realm of perceptual
access to e-learning, from behaviorism through cognitive and social constructivism, or more precisely, the transfer of
knowledge to his mastery. When students learn through discovery are released guidance by the teacher, they
independently acquire the required knowledge. From the theoretical point of this paper briefly discusses the teaching
and learning in institutional education, the introduction of the traditional (technology-based instrikcije) to the modern
"network-based Web e - courses" - through a collaborative and social activities.
Keywords: Behaviorism, Constructivism, Objectivism, cognitive and social constructivism, e - learning and knowledge
transfer

1. UVOD
Terminoloki posmatrano estetika danas nailazi na velike
prepreke u svom definisanju, jer je skoro nemogue
odstraniti sve ono to je neestetsko i odrediti precizan
okvir. Domen prouavanja estetike pored svojih
tradicionalnih predmeta kao to su lepota, ukus, umetnost
dopire i do pitanja koja se bave estetskom hirurgijom,
kozmetikom,
zubnom
protetikom,
tehnologijom,
arhitekturom i dr. Nastavljanjem ovog beskonanog niza
otvara se pitanje da li danas moemo govoriti o
estetizaciji celokupnog ljudskog postojanja, ali bi vrlo
brzo utvrdili da ni to ne odgovara istini. Javlja se potreba
za razlikovanjem estetskog od predmeta estetike, to u
aktuelnom svetu modne, medijske i reklamne industrije,
poprima prvorazredni znaaj. Estetika se kroz svoj
medijum, pretvaranjem pojave u sliku, elektronski impuls,
virtuelnu stvarnost, oslobadja svoje prvobitne ideologije i
poinje da gubi na znaaju.
Ovakav jedan fenomen danas nazivamo estetizovanje
stvarnosti, jer se posmatra u ko ntektstu upotrebe medija
masovnog komuniciranja, putem televizije, video igara,
interneta i platoforma mobilnih telefona. Ovi mediji
poruke pretvaraju u estetske, kao i obratno, iz ega

proistie da i neestetski sadraji mogu postati predmet

estetizacije.
Bitnu i vanu ulogu igraju mediji masovne komunikacije
koje neestetske i vanestetske fenomene pretvara u
doivljaj sveta globalnog spektakla gradivi veze izmeu
umetnosti, kulture, medija i ideologije. Kao relevantan
primer moemo uzeti esto citiranu virtuelnu
enciklopediju Wikipedia- koja svoju estetinost gradi
kroz spoj istorijskih, filozofskih, umetnikih i naunih
sfera, ak i do disciplina poput informatike tehnologije,
digitalne estetike, industrijskog dizajn i dr.

2. ESTETITOVANO NASILJE
Veliki akcenat stavljen je na estetizovano nasilje, vrlo
zastupljeno u filmovima, ali se neretko nalazi i u
kontekstu u oblasti video umetnosti, kompjuterskih igrica,
televizijskih emisija i sl. gde je estetska poruka u istoj
ravni kako sa medijskim tako i politikim delovanjem,
ukidajui razlike izmeu ova dva diskursa. Kao primere
ovih podudaranja imamo svakodnevno u televizijskom
informativnom i dokumentarnom programu, medijske
slike terorizma u Americi, velika koliina arhivskih
snimaka ruenja Svetskog trgovinskog centra u Njujorkukoji predstavlja prekretnicu u obliavanju medijske sfere,

285

zatim drama kolske dece u Norvekoj tokom

teroristikog napada, koja je prikazana direktno i
autentino na opte uasavanje globalnog gledalita,
organizovani bombaki napadi u metrou u Londonu itd. U
drutvu spektakla sve je podreeno reklami, marketingu,
biznisu pa ni tragedija ne moe da izbegne takvo
predstavljanje. Ovde je re o legitimizaciji interesa
vladajue elite, svakako da se radi o estetskoj kategoriji
koja odgovara traginom, ali se ovaj dogaaj posmatra
kao promocija destrukcije, velianje terorista, gde se na
kraju razmatra da li je dogaaj 11. septembra, u stvari,
umetniko delo.
Na prvi pogled slike terorizma ne sadre nieg estetskog u
sebi, iako se radi o sirovom ulnom doivljaju i visokoj
medijskoj a traktivnosti, one se podudaraju sa njihovim
estetskim spektakularnim svojstvima. U prilog ovom stoji
tekst Terorizam je pozorite 1, koji ukazuje da razvoj
elektrosnkih medija, pre svega satelitske televizije,
omoguava ivi prenos teroristikih akcija na jedan nov,
teatralan nain. Moderni terorizam uoblien je tako da
odgovara savremenim sredstvima komunikacije. Ako se
osvrnemo na sadraj medijske poruke, jasno emo videti
da takva jedna poruka sa teroristikim sadrajem, upuena
lokalnoj odnosno svetskoj javnosti, poruuje da se obrati
panja na njeno delovanje, ali tako to e mediji
obezbediti voenje propagandne kampanje. Iako su
tehniki nesavrene, dimenzije terorizma mogu se
sagledati dvostrano: sa jedne take gledita samih medija
predstavljaju privlane, atraktivne materijale, a nasuprot
tome na pragu podnoljivosti i neprijatnosti ali estetski
konstruisane za globalno konzumiranje.

Tekst koji je pravi pokazatelj na koji nain dananjica

tretira rat, takoe pokazuje rat kao spektakl.
Ratovi-spektakli su imaginarni kad se posmatra iz ugla
SAD. U Iraku je poginulo jedva stotinak Amerikanaca.
Dakle, ne moe ba potpuno bez rtava, ali nivo gubitaka
je vrlo mali. U prolosti su ratovi bili povezani sa
obnavljanjem drutvenog ugovora stanovnitvo je
moralo da plaa porez i da bude spremno da gine. To je
bio deo sporazuma na osnovu kojeg su graani bili
graani. Ali u ratu-spektaklu ne morate da plaate porez,
ve naprotiv: u SAD su porezi znatno smanjeni. Takoe
ne morate ni da ginete: jako malo Amerikanaca gine u
amerikim ratovima. Sve to danas morate da inite jeste
da gledate rat na televiziji i da aplaudirate. To je
osobenost rata-spektakla. 2

3. ESTETIZOVANE MEDIJSKE PORUKE

Medijske slike, estetizovane poruke, komuniciraju sa

publikom monoloki iako je osnovna relacija izmeu
medijskog teksta i medijske publike dijaloka. Aktuelna
pitanja kao to su glad, beda, siromatvo poprimaju
globalne razmere s ciljem da ree odreene socijalne
probleme i postaju estetizovani svojim sadrajem kroz
atraktivne i emotivno snane slike.
Mlaa publika, posebno tinejderi, podsvesno se
identifikuju sa medijskim reprezentacijama, gde najvei
uticaj imaju popularna kultura i umetnost koja svojim
dejstvom i medijskom estetikom uspostavljaju relaciju
izmeu masovne publike i stvarnosti. Ovim putem se
ostvaruje kontakt s globalnim socijalnim problemima gde
se pokree emocionalni protest i bunt. Estetika se sastoji
od stvarnosti, kao i njene slike, nita manje uticajne od
realnosti, nekad i uverljivije. Ovo nas dovodi do zakljuka
da je re o jednom neodreenom nedefinisanom prostoru
gde se u samu estetiku ubraja i realnost i i fikcija i na taj
nain se definie.

ulna strana kadrova terora privlai panju gledaoca koja

uobliena tehnikotehnolokim okvirom svakako
predstavlja medijsku poruku, ak i oni nedovoljno
estetizovani kadrovi nasilja, ali se iz nje mogu
apstrahovati ideoloki, religijski, politiki i etiki sadraji.
Neretko je sluaj da se brutalnosti nasilja pod izvesnom
merom mogu smatrati i izreiranim jer podleu
medijskom kodifikovanju, gde teroristi i nj ohova zlodela
podpadaju pod izvesni stepen estetizacije. Kao najbolji
primer i kao prilog ovom moemo uzeti postupke i
ponaanja aktera pred kamerom. Njihova pojava i
spoljanost deluje ak i artificijalno, odeveni su u kostime
koji esto slue u propagandne svrhe, njihovo ponaanje
podsea na avatare iz kompjuterskih igara, a ambijent i
okruenje u kom su snimani nikad nije sluajno, odtuda i
konstatacija da je terorizam kalkulisano nasilje, koji za
zadatak ima prenoenje politikih ili verskih poruka,
upueno na simboline targete, kao i potreba za
oivljavanjem svesti posredstvom marketinke kampanje,
propagande kod publike.

Maral Makluan je medije nazvao produecima ljudske

ulnosti 3 gde se iz ovakve konstatacije vidi jasna veza
izmeu estetike i medija, gde je ova spona prirodna i
plodotvorna stvar. Na razvoj medijske pismenosti i na
medijsku kulturu veliku ulogu imaju estetska kultura i
njeno razumevanje.

Medijske poruke, nezavisno od sadraja, interesantne su i

dostupnije gledaocima ukoliko su estetski prihvatljive,
gde u ovom sluaju slike terora moemo posmatrati kao
medijski dizajnirane, reitije od samih teroristikih akata
izvedenih u stvarnosti jer je ovakva uobliena forma esto
i uverljivija.

Ovakav preobraaj estetike praen je pokuajem da se

simulira umetnost, da se iskopiraju raniji umetniki stilovi

(Kupperman & Trent; 1979)

Stvaralaki potencijali danas ne pripadaju iskljuivo

predmetu tradicionalne estetike, oni neretko pripadaju
vanestetskim sadajima gde se otvara mogunost
raspravljanja o estetici novog doba, masovne kulture koja
je svojim naglaenim pragmatizmom upotpunosti udaljila
ljudsku zajednicu od koncepta lepote i duha tradicionalne
umetnosti. Uloga medija u ovakvom vidu transformacije
ka savremenoj estetici je ogromna i neosporna.

Meri Kaldor- debata posle 11. septembra

http://starisajt.nspm.rs/Debate/debtem3mkaldor1.htm
3
Maral Makluan, Poznavanje optila ovekovih
produetaka, Beogra, Prosveta

286

i oblici, da se jednom delu prepiu sva ulna zadovoljstva,

ali ovaj zbunjujui fenomen dovodi do velikog broja
plagijata, kopija, simulacija, artefakata. Veliki broj
kreativnih industrija, novonastalih medijskih formi,
zamenio je pojam autentine umetnosti. Valter Benjamin
pojavom novih medija proglaava smrt auri jednog
umetnikog dela, smatrajui da svako delo koje ima
sposobnost reprodukcije i kopije nema, i ne moe imati
svoju umetniku vrednost. Kritiar, Adorno postavlja
pitanje da li je originalno mogue u eri industijalizacije,
da li su umetnike forme zamenjene kiem, da li je
jedinstvenost nekog dela samo puka tenja i imitiranje
klasine umetike forme osudjene na propast.

4. ESTETSKA KATEGORIJA U MEDIJIMALEPO

Tradicionalne estetske kategorije u biti se razlikuju od
modernog tumaenja. Ako se uzmu u obzir razliiti
sadraji Internet stranica, koje u s vom nazivu ili opisu
sadre ime jedne od estetskih kategorija -lepo, dovode se
u neposrednu vezu sa spa banjama, kozmetikim
uslugama, utopijskim centrima namenjenim ljubavnicima,
turistikim atraktivnim destinacijama itd. Estetski
potencijal lepote savremenog doba prua uslugu irokim
ciljnim grupama, korisnicima tehno- utopijskih svetova.
Refleksije lepote, od Antikog Narcisa, preko Uspavane
lepotice, do kontraverznog filma Ukradena lepota tretira
lepotu kao narativ, ideoloku refleksiju naeg vlastitog
sveta vrednosti. Ogledalo u doba digitalizacije predstavlja
televizija koja konstituie oveka u moderno doba. Na
ovaj nain televizijski ekran je danas postao neka vrsta
Narcisovog ogledala, a pojam lepote stavljen je u tehniki
kontekst i postoji kao svojevrsna medijska replika tog
fenomena.
Lepota se danas tretira kao iskljuivo materijalna, spada
pod vrstu telesnih kvaliteta, kao posledicu imamo
komercijalizaciju onoga to je danas lepo i atraktivno.
Estetska hirurgija postaje vodea grana medicine, dok
masmediji imaju odlinu funkciju u njenoj promociji i
graenju image lepote. Nauni eksperiment u cilju
poboljanja prirode poprima ogromne razmere u
kombinaciji sa novim kompjuterskim tehnologijama, gde
se svakodnevno u novinama susreemo sa pojmovima kao
to su kloniranje, intervencije, matine elije itd.
Dananje posmatranje estetike jedva da uva vezu sa
originalnim Platonovim tumaenjem, gde kao refleksiju
virtuelne realnosti u umreenja imamo tehno-estetiku.

3. INTERFEJS
KATEGORIJA
LEV MANOVI

KAO

NOVA

ESTETSKA

Godine 1984, reiser Blade Runner-a, Ridley Scott je

bio angaovan za izradu reklame koja je predstavila novi
Apple kompjuter, Macintosh. U retrospektivi, ovaj doga
aj je od istorijskog znaaja. Izdani u roku od dve
godine, Blade Runner(1982) i Macintosh kompjuter (1984
) definisali su dve estetike koje dvadeset godina, jo uvek
vae za pravilo savremene kulture.
Jedan je bio futuristika distopija koja je kombinovala
futurizam i propadanje, kompjutersku tehnologiju i

fetiizam, staromodno i moderno, Los Andjeles i Tokijo.

Od izdavanja Blejd Ranera(Blade Runner), njegov tehno
noir(techno-noir) je ponovljen mnogim filmovima,
kompjuterskim igrama, romanima i drugim kulturnim
poljima. I dok se nekolicina snanih estetskih sistema
artikulisala u sledeim decenijama, kako od strane
pojedinih umetnika, tako i od komercijalne kulture u
celini (post-moderna meavina 1980. godine i
tehnominimalizam 1990), niko od njih nije bio u
mogunosti da ugrozi Blejd Ranera kao viziju budunosti.
niko od njih nije bio u mogunosti da ugrozi Blade
Runner-a kao nau viziju budunosti. Za razliku od tamne
istrunule post moderne vizije Blejd Ranera, grafiko
korisniki interfejs GUI, koji je popularitovao Mekinto
(Macintosh), ostao je veran modernistikim vrednostima
jasnoe i funkcionalnosti. Korisnikim ekranom vladale
su ravne linije i pravougaoni prozori koji su sadravali
manje kvadrate pojedinih datoteka uraene u merei.
Naknadne verzije GUI dodale su boje i omoguile su
korisnicima da prilagore izgled interfejsa mnogih
elemenata, zanemarujui sterilnost crno bele verzije iz
1984. godine. Ipak, izvorna estetika preivela je u
primerima kao to su runi komunikator, Palm Pilot,
mobilni telefoni, auto navigacioni sistemi i ostali
potroaki elektronski proizvodi koji koriste mali LCD
ekran, slian onom za Mekinto i 1984.
Kao i Blejd Raner, Mekinto je kroz GUI artikulisao
viziju budunosti, i to znatno drugaiju. U ovoj viziji, line
izmeu ljudske i tehnoloke kreacije, kompjutera,
andorida, jasno su izvuene i propadanje se ne tolerie.
Takoe, kao i Blejd Raner, GUI vizija je isto uticala na
mnoga druga podruja kulture.
Ovaj uticaj varira od istog grafikog (na primer,
koritenje GUI elemenata od strane TV dizajnera) do vie
konceptualnog.
U dvadesetim, to je internet progresivno rastao i postajao
popularniji, uloga digitalnih kompjutera pomaknula se od
toga da bude posebna tehnologija (kalkulator, simbol,
procesor, itd.) do toga da bude filter cele kulture, oblik
koji je posrednik za sve vrste kulturnih i umetnikih
proizvoda.
Interfejs igra kljunu ulogu u informatikom drutvu.
U ovom drutvu, rad i aktivnosti u s lobodno vreme sve
vie ukljuuju korienje kompjutera, ali oni takoe
funkcioniu na bazi istog interfejsa, to ih znatno
pribliava.
Takozvane poslovne aplikacije (programi proraunske
tablice, baze podataka) i aplikacije za slobodno vreme
(kompjuterske igre, itd.) koriste iste alate i metafore
GUIa. Najbolji primer ta ovo pribliavanje je web
pretraiva, koji koriste zaposleni za posao, a koriste ga i
kod kue za zabavu. U tom pogledu informatiko drutvo
je sasvim razliito od industrijskog drutva, sa svojim
jasnim razdvajanjem izmeu podruja rada i polja
slobodnog vremena. U devetnaestom veku Karl Marks je
zamislio da e budua komunistika drava prevazii
podelu na rad i slobodno vreme. Markov idealan graanin
bi sekao drva u jutarnjim satima, bavio se batovanstvom

287

u poslepodnevnim satima i komponovao muziku u

veernjim satima. Sada, u informatikom drutvu, taj
graanin se bavi sa ak i vie aktivnosti tokom tipinog
dana: unos i analiziranje podataka, sprovoenje
simulacije, ptretraivanje Interneta, igranje kompjuterskih
igara, gledanje videa, sluanje muzike online, trgovanje
berzanskim deonicama itd. Ipak u o bavljanju svih tih
razliitih aktivnosti korisnik u sutini uvek koristi iste
alate i naredbe: kompjuter, tastaturu i mi, veb preglednik,
pretraivae, zatim komande kao to su izrezati, zalepiti,
kopirati, izbrisati i pronai.
Svaka kritika rasprava o novim medijima mora se nositi
sa problemom interfejsa. Drugaije reeno, uspon novih
medija prisiljava nas na preispitivanje postojee estetske
kategorije i uzimanje u o bzir nekih novih. Interfejs je
najvanija takva kategorija.

4. OKANTNO KROZ
MEDIJSKE OKVIRE

AVANTGARDNE

Re je o umetnikoj orjentaciji koja je svojim delima i

manifestima temeljno prodrmala/promislila/stavila u
pitanje podruja refleksije o umetnosti, knjievnosti,
filozofije, politike, morala, ekonomije - sve do medija i
propagande. Misao prakse i revolucije medija bitno je
vezana uz otvorenost (u koju spada i oslobaajua
dimenzija umetnikog stvaralatva) i to ne bilo kakva
otvorenost (umetnost esto zna pokleknuti pred
ideologijama) samo one koje (kao ni kod avangardne
umetnosti) ne eli biti u slubi ideologija, lanog morala,
odranja postojeeg, propagiranja lanog. U injenici da
e i sama avangarda nasesti na ideologijsko, sadrana je
potvrda njene otvorenosti. Uz njene promaaje paralelno
ide i nada da e otvorenost za novo i kritiko
promiljanje,stvaranje,delovanje otvoriti i nove prostore
slobode. Maklunova filozofija medija u umetnicima i
umetnosti vidi pretee svesti o uticaju novih tehnologija
na ljudsko iskustvo. Pritom se ne zanemaruje injenica da
je na Makluanovu misao bitno uticao Vindam Luis
(Wyndham Lewis) iji duhovni i umetniki koreni
izrastaju iz Pariza poetkom XX veka, a iji manifest
virticizma (koji Makluan inkorporira u svoje delo) nastaje
inspirisan
italijanskim
futuristom
Umbertom
Boccionijem. Nijedno podruje ljudske delatnosti nije
doslednije izvrilo takvu- bespotednu kritiku svega
postojeeg, takvu dekonstrukciju vlastite pozicije kako
je to uinila avangardna umetnost futurizma, dadaizma,
nadrealizmastavljajui ne samo sve u pitanje, nego i
sebe samu do granice samoukidanja. Razgovarajui o
umetnosti esto odlutamo od snage i dubine pokuaja,
izraza i utisaka koje u nama budi umetnost. Savremeno
oko, negovano na televizijskom spotu, rezu, pretapanju,
3D animaciji, brzoj smeni kadrova, kadro je i misliti
dublje i punije. Konano, sve je to samo na tragu jedne
avangardne simultane pesme, gde se paralelnim
pokazivanjem sadraja postie nova dimenzija prenoenja
poruke. Filozofija, naizgled egoistino i samovoljno
ulazi u ovo podruje proispitujui pitanja slobode, pitanje
ljudske slobode i horizonta ljudskog sveta, proispituje
smislenost svoje vlastite pozicije. Ovo miljenje ne
zastaje na umetnikom delu i estetskoj, kritikoj,
istorijsko-umetnikoj proceni i valorizaciji umetnikog

dela. Re je o pristupu u kojem su vani i manifesti

umetnika, svedoanstva o namerama, dokumenti o
promaajima, neuspela umetnika dela, diskusije koje su
namere uinile vidljivim, itd.
Makluan promilja o e kstenzijama spotaknutog i
nadahnutog artistikom praksom (i refleksijom) Luisa, a
kroz njega i futurizma i avangarde s poetka XX veka
stie se uvid u nunost pomeranja sredita filozofskog
interesa prema trijadi: praksa ekstenzija mediji.
Bit njegove slobode je u razvijanju kreativnih moi, u
proirivanju i obogaivanju ljudskosti. Slobodno je ono
delovanje, ona praksa, kojom ovek menja sebe i svet. U
takvoj praksi ovek se razotuuje i realizuje
kao univerzalno,
slobodno,
stvaralako
i
samostvaralako bivstvovanjeistorijsko bivstvovanje ili
bivstvovanje kroz budunost. Pojednostavljeno, ovek je
samo ono to deluje kroz praksu, ono to uini od sebe i
sveta oko sebe. ovek je u svom duhovnom
stvaralatvu moda stvaralakiji nego bilo gde drugde.
Proizvodi duhovnog stvaralatva esto su trajniji od
proizvoda isto materijalne delatnosti. Upravo je to
misaoni kontekst koji odreuje i avangardu i njenu
umetniku praksu. Danas, kada su korporacije zakupile
prava na mnoge rei i sintagme, kada se kao krivolovci
kreemo kroz umu rei u strahu da neemo ubrati neku
zatienu biljku, postaje nam jasnija skeptinost
avangarde da e se reima i pojmovima doi do
neskrivenosti. Instrumentalizovan do kr ajnosti, jezik je
postao upustvo za upotrebu politika, vojnih i misaonih
doktrina, korporacijskih osvajanja, hollywoodskog
porobljavanja, takozvanog evropskog duha. Istorije
pojedinih umetnosti otkrile su dubioznost pozicije
tradicionalnog umetnika i njegovu gotovo univerzalnu
ideologinost. Avangarda stavlja u pitanje moralnost
takve pozicije, stavljajui u pitanje moral kao takav.
Eksperimentiui
s
medijima
u
kojem
se
stvara, avangardna umetnost izala je iz podruja
umetnosti proirujui ga.

Tipografskim plakatima poruka, poruku je poput

reklamnog plakata uinila ulici dostupnom
(istovremeno propitujui i reklamu i ulicu).
Izvikivanjem glasova, avangarda je krenula prema
oslobaanju kreativnog u nesvesnom (propitujui
naslage
nataloene
neslobode)
Slaganjem
poruke
sluajnim
odabirom
rei, avangarda je sugerisala poetiko ustrojstvo
logosa koji se uvija iznova u svakom suoavanju
postojnosti (bia, rei, znakovi) koji ga oblikuje,
dograuje i razvija.

Paralelnim deklamiranjem vie pesama (simultanim

poemama), avangarda bei od linije smisla raene po
obrascu proizvodne trake (doslovce i metaforiki)
otkrivajui nam da ivimo u manjku dimenzija.
Korienjem
starih knjievnih
tekstova
kao
materijala za rad, avangarda je ne samo pokazala pre
Makluana, da je stari medijum samo materijal za
novi, nego je inicirala umetnikom redefinisanje
neumetnikog korpusa tekstova.

288

Uvoenjem montae kao knjievnog pristupa, ne

samo da se priznavala snaga uticaja vizuelnog
miljenja nove tehnologije, filma nego se
priznavalo kako smo u s vakom naem misaonom,
govornom, filozofskom, knjievnom, umetnikom,
znanstvenom inu, montaeri koji manje ili vie
prihvatljivo od ponuenog materijala, montiramo
velike istine.
Oslobaanjem emocije, avangardna
umetnost
priznala je da nam je potrebna terapeutska dimenzija
umetnosti, ali i da je ono emocionalno u naletu
instrumentalizacije jezika (kroz tradicionalne
znanosti, moral, filozofije, politike, ekonomije)
ostalo zarobljeno u otuenom, nerealizovanom,
potisnutom, nesvesnom delu ljudskog bia.

Uvoenjem sluaja, avangarda osim navedenog, pokazuje

koliko smo u svom bivstvovanju odreeni neim potpuno
neodreenim, ponekad ironinim i demistificirajuim.
Korienje maske i plesa, avangarda je jo jednom
potvrdila da u artistiko miljenje, preoblikovanje,
doivljavanje sveta, moramo ui celim svojim biem.
Redukcija u odabiru rezultuje redukovanim odgovorom.
Miljenje sveta je misao. Verovanje u Boga je poverenje.
Politika promena je promena na nivou politike.
Razvijaju se knjievni, likovni i knj ievnolikovni kolai, kojime se eli pokazati potencijalno
bogatstvo percepcije alternativnog oblika prenoenja
stavova. Umesto da se razvijaju u misaonim
laboratorijima mislilaca promene, ovi kolai zavravaju u
reklamnim laboratorijima proizvoaa navike i ovisnosti.
Avangarda naglaava akustiku dimenziju pesama; time
se s jedne strane daje za pravo Makluanu i njegovoj
tvrdnji da nas elektrika implozija vraa pomalo
zaboravljenom svetu akustinog. S druge strane sugerie
se izgovaranje poetskog jer tim izgovaranjem angauje se
celo ljudsko bie.
Avangardna umetnost, dakle, istrauje zvuk, tipografiju,
happening,
reklamu,
sluaj,
nesvesno,
plakat,
neartikulisane zvukove, pesme bez rei, rei bez smisla,
umetnost bez logike, filozofiju bez Boga.
Makluan bi rekao: dogodila se implozija. Svet elektrike,
kasnije elektronike, postao je novom ekstenzijom, novim
pomagalom, produetkom, medijem, koje je trailo
prevrednovanje svih vrednosti.

Estetske kategorije danas je teko utvrditi, a da se ne

implementiraju jedna u drugu, jer je granica izmeu njih
skoro nestala, postala transparentna. Kako bi jasnije
razumeli odreene medijske sadraje neophodno je da ih
analiziramo sa jednog drugaijeg aspekta, ideolokog,
kulturolokog i svakako filozogskog, jer je dananji
gledalac postao potroa, a ne samo korisnik.

LITERATURA
[1] Makluan M., Poznavanje optila, ovekovih
produetaka, Prosveta, Beograd, 1971.
[2] Kelner D., Medijska kultura, Clio, Beograd, 2004.
[3] Downing J. D. H., Radical Media, Rebellions
Communication and Social Movements, Sage
Publications, USA, 2000.
[4] Debord G., Drutvo spektakla, Arkzin, Zagreb 1999
[5] Barbulovi S., Zoran Jevtovi, Miodrag Popovi,
Radan Lakievi, Terorizam je pozorite, u:
Amnezija javnosti: Od propagande do terorizma,
Izdava: autori, Beograd, 2004.
[6] Boyacioglu E., Aesthetics of Technology and Power,
Annals for Aesthetics, Volume 41/A, Michelis
foundation Hellenic society for aesthetics, Athens,
2001-2002
[7] Castells M., The Information Age: Economy, Society
and Culture Volume II, The Power of Identity,
Second Edition, Blackwell Publishing, UK, 2004.
[8] Virilio P., Informatika bomba, Svetovi, Novi Sad,
2000.
[9] Storey J., When Gravity Fails: An Aesthetics of
Popular
Culture?,
u:
Inventing
Popular
Culture,From Folklore to Globalization, Blackwell
Manifestos, UK, 2003.
[10] Brants K., With the Benefit of Hindsight: Old
Nightmares and New Dreams, u: The Media
inQuestion, Popular Cultures and public Interests,
edited by Kees Brants, Joke Hermes and Liesbet
vanZoonen, SAGE Publications, London *Thousand
Oaks* New Delhi, 1998.
[11] Cairncross F., The Trendspotters Guide to New
Communications, u: Living in the InformationAge, A
New Media Reader, Second Edition (Ed. by Erik P.
Bucy), Wadsworth, Thomson Learning, CA USA,
2005.

6. ZAKLJUAK
Estetika, umetnost, duhovnost i lepota jednog dela usled
sistematskih promena nastalih u globalnom okruenju
kako ekonomskih, tehnolokih i medijskih, na sebe sve
vie preuzima funkciju interaktivnosti, dok sa druge
strane gubi fuknkciju i znaaj koju je imala u prolim
vremenima. Ovakvom transformacijom proizvodi se jedna
drugaija praksa, potencijali opaanja, miljenja, oseanja
diktirana novim trendovima, menjaju svoje okvire po
pitanju estetske forme. Ogroman broj informacija,
dostupnost beskonanog niza medijskih poruka, ubrazani
tehnoloki razvoj ine estetiku daljom i misterioznijom
savremenom oveku- konzumentu medijskih sadraja.

289

UTICAJ KVALITETA LJUDSKOG KAPITALA NA PRIVREDNI RAST

IMPACT QUALITY OF HUMAN CAPITAL IN ECONOMIC GROWTH
NIKOLINA ERGO CHIAVALON
Visoka poslovna kola, Vinjan, Hrvatska
DESANKA ULABI
Visoka poslovna kola, Vinjan, Hrvatska
DANIELA KOSINOI
Visoka poslovna kola, Vinjan, Hrvatska
Rezime: Kako je na sve prirodne resurse teko pozitivno delovat , kljuni inioci privrednog razvoja jesu razliiti oblici
kapitala ,a ljudski je pritom najvaniji jer od njega zavisi eksploatacija prirodnih resursa i razvoj i iskoristljivost
fizikog kapitala .Ljudski kapital odnosi se na akumulativnu vrednost investicija u obrazovanje, strunost i budunost
svih pojedinaca ,te njihovu sposobnost da svoje znanje, vetine i iskustvo transformiu u aktivno stvaranje dodatnih
vrednosti za drutvo. Isticanje ljudskog kapitala u teorijama ekonomskog rasta javlja se skladno sa razvojem
meunarodne razmene i slabljenjem dravnog pretekcionizma umanjujui vanost i kljunu ulogu fizikog kapitala,
tehnologije i zemlje, te afirmirajui vrednost obrazovanja i dodatnog treninga radnika kao izvora ekonomskog rasta.
Vanost obrazovanja kao potencijalnog izvora ekonomskog rasta pokazuje da su vie stope rasta ostvarene u uslovima
intenzivnog ulaganja u obrazovanje, to ne znai da one ne predstavljaju iskljuivo rezultat poveanja broja
zaposlenih, ulaganja u stalnu imovinu ili poveanje ukupno ostvarenih investicija.
Kljune rei: Ljudski kapital, Privredni rast ,Znanje, Obrazovanje
Abstract: Since it is difficult to affect all natural resources in a positive way, the key factors in economic development
are different forms of capital, the human capital being the most important as the exploitation of natural resources and
the development and utilization of physical capital depend on it. Human capital refers to the cumulative value of
investment in education, expertise and future of all individuals, and to their ability to transform their knowledge, skills
and experience into an active creation of additional value for society. The emphasis of human capital in the theories of
economic growth occurs in accordance with the development of the international trade and the weakening of the state
protectionism by diminishing the importance and the crucial role of the physical capital, technology and land, and by
affirming the value of education and additional training of workforce as a source of economic growth. The importance
of education as a potential source of economic growth shows that the higher growth rates have been achieved in
conditions of intensive investment in education, which does not mean that they are not solely a result of the increase
number of employees, investment in fixed assets or the increase of total investment.
Keywords: Human capital, Economic growth, Knowledge, Education

1. LJUDSKI KAPITAL OSNOVNE

POSTAVKE
Kako je na sve prirodne resurse teko pozitivno delovati,
kljuni faktori ekonomskog razvoja jesu razliiti oblici
kapitala, a ljudski je pritom najvaniji jer o njemu zavisi
eksploatacija prirodnih resursa, razvoj i iskorienje
fizikog kapitala. To su primetili klasini ekonomi, poput
Adama Smita, koji istiu i injenicu kako se
obrazovanjem poveavaju proizvodni kapaciteti radnika
jednako kao to se kupovinom maina ili drugih oblika
fizikog kapitala poveava proizvodnost fabrike. [1]
Koncept o ljudskom kapitalu razvijen je ranih ezdesetih
godina 20. veka kad je ameriki ekonomista nobelovac
Theodore V. Schultz analizirao trokove obrazovanja kao
obrazovne investicije. On je govorio o tezi prema kojoj
obrazovanje treba tretirati kao proizvodnu investiciju, a ne

kao potronju, jer je obrazovanje akumulacija kapitala pa

se pojavljuje kao alternativna investicija u o dnosu na
ulaganja u materijalne proizvodne faktore. Sedamdesetih
godina 20. veka poinje kritiko ispitivanje, pa i
osporavanje teorije o ljudskom kapitalu k ao adekvatnog
i dovoljnog objanjenja isplativosti obrazovanja tj
ekonomskog rasta i razvoja. Teorija je i danas
kontroverzna, ali je istovremeno i podsticajni koncept u
podruju ekonomije rasta.
Izmeu osnovnih proizvodnih faktora tehnologija e,
zajedno sa znanjem i vetinom pojedinaca, zasigurno biti
na drugom mestu po vanosti u proizvodnom procesu i
faktorima ekonomskog rasta. Na prvom mestu e biti
lino i struno znanje pojedinaca. Savremena tehnologija
ukida ogranienja istoriji uspevajui donekle ublaiti i
delovanje samog zakona oskudnosti putem poveanja
proizvodnje i pomeranja proizvodne funkcije prema gore.

290

Ljudski kapital odnosi se na akumuliranu vrednost

investicija u obrazovanje, strunost i budunost svih
pojedinaca, te njihovu sposobnost da svoje znanje, vetine
i iskustvo transformiu u aktivno stvaranje dodatnih
vrednosti za d rutvo. Razvijene zemlje svoje nacionalne
strategije baziraju pored ostalog i na ljudski kapital kao
faktor razvoja i izvora stratekih prednosti. Pojedini
strunjaci proiruju definiciju ljudskog kapitala, te osim
navedenih
elemenata,
pridodaju
individualne
karakteristike kao to su kreativnost, inovativnost,
motivacija, stavovi, itd. Ovi elementi su meusobno
povezani i zajedniki doprinose uspehu ljudskog kapitala,
a motivacija i stav jedni su od najvanijih faktora na putu
prema uspehu. Od izuzetne je vanosti da osim navedenih
karakteristika, kvalitetan ljudski kapital zna da postavlja
prave ciljeve u pravo vreme, da poseduje sposobnost,
razumevanje signala iz spoljnog okruenja.
Ljudski kapital je jedini u stanju da prihvata i primenjuje
nove spoznaje u s vakodnevnoj praksi, da ih kroz proces
kreativnosti p retvara u nove koncepte kao to su
inovacija, imitacija, adaptacija i materijalizacija. Kroz
istoriju su razliiti proizvodni inioci imali razliitu ulogu
u procesima rasta i razvoja neke privrede . Tako su na
primer prirodni resursi koji su kroz istoriju bili glavni
izvori rasta, danas samo nuan ali ne i dovoljan uslov
razvoja privrede, tj. danas nisu nita vie nego
konkurencijske prednosti pojedine zemlje . Zemlja koja je
u prolosti oblilovala prirodnim resursima imala je
komparativne prednosti u odnosu na zemlju gde je vladala
oskudica resursa pa je i ostvarila bri razvoj od ostalih .
Ali pored toga imamo primer Japana koji je kao zemlja
koja ne obiluje prirodnim resursima danas jedna od
najrazvijenijih zemalja sveta .
Uporeujui rad obrazovanog pojedinca i prosenog
pojedinca, dolazi se do zakljuka da rad onog prvog mora
biti adekvatno nagraen proporcionalno njegovim
trokovima obrazovanja kako bi razlike u nadnicama u
odnosu na prosenog pojedinca poivale na naelu
neizvesnosti ljudskog ivota . Alfred Marshall za razliku
od A. Smitha nije se slagao sa idejom vrednosnog
izraavanja steenih znanja i vetina u obliku kapitala ili
bogatstva naroda , ali se sa idejom " skupocenog stroja "
slagao . Potreba za formiranjem ljudskog kapitala ogleda
se u injenici da bi omoguavanje jednakih obrazovnih
uslova za sve ishodilo veim brojem naunika kao to su
Ajntajn, Njutn, Darvin i drugi, kako smatra A. Marshall.

2. OSNOVNE POSTAVKE POJMA

PRIVREDNOG RASTA
Niz privrednih celina razliitih oblika i veliina
sainjavaju globalnu ekonomiju. Postoje vrlo bogate i
vrlo siromane pr ivrede, one ko je rastu i razvijaju se
vrlo brzo, kao i one koje stagniraju i ne rastu. Ali, najvei
broj gazdinstva se nalazi izmeu navedenih ekstrema tj
razvijenih, nerazvijenih i zemalja u r azvoju. Bruto
drutveni proizvod po stanovniku ( BDP per capita ) ili
bruto drutveni proizvod po radniku ( BDP per vorker )
ekonomisti koriste kao meru privrednog rasta. Osnovna
razlika lei u denominator: prilikom raunanja BDP - a
per capita za denominator se koristi ukupno stanovnitvo,

dok se za BDP po radniku koristi samo zaposleno

stanovnitvo. Prema C. Jonesu BDP per capita zapravo
predstavlja optu meru bogatstva odreene zemlje tj
pokazuje koliko outputa po stanovnika je mogue
konzumirati, investirati ili upotrebiti u druge svrhe. Dok
BDP po radniku predstavlja meru proizvodnosti radne
snage . [2]
Znaaj privrednog rasta tj. inioce koji pojedinim
nacijama omoguavaju da se razvijaju relativno brzo,
nekima sporo, a nekima zapravo nikako, moemo
definisati na nekoliko naina. Prema Hicksu teorije
privrednog rasta spadaju u specijalne metode kojima se
koristi ekonomija dinamike. Teorije privrednog rasta J.
Hicks sagledava kao deo ekonomskih teorija koje u
sreditu imaju dugoroni rast nacionalne privrede i
fluktuaciju koja se javlja u tim privredama. Prema P.A.
Samuelson privredni rast predstavlja poveanje ukupne
proizvodnje neke zemlje tokom vremena koje se obino
meri godinjom stopom rasta realnog BDP - a te zemlje .
Privredni rast moemo definisati , kao poveanje mase
proizvedenih dobara i proizvodnih usluga ili realnog
dohotka, u ukupnom iznosu ili po stanovniku, na podruju
neke drutvene zajednice i u odreenom vremenskom
razdoblju . [3]

3. UTICAJ KVALITETA LJUDSKOG

KAPITALA NA PRIVREDNI RAST
Isticanje ljudskog kapitala u teorijama ekonomskog rasta
javlja se u skladu sa razvojem meunarodne razmene i
slabljenjem dravnog protekcionizma umanjujui vanost
i kljunu ulogu fizikog kapitala, tehnologije i zemlje te
afirmiui vrednost obrazovanja i dodatnog treninga
radnika kao izvora ekonomskog rasta. Primer Japana i
Nemake nakon drugog svetskog rata dokaz su injenice
da zemlje s obilnim ljudskim potencijalima i uz
nedostatak fizikog kapitala mogu ostvariti visoke stope
ekonomskog rasta ako su ljudski resursi racionalno
alocirani i u funkciji rasta.
Prema statistikim podacima ekonomski indikatori u
Republici Hrvatskoj pokazuju nezavidnu situaciju u kojoj
se nalazi zemlja, pa tako proseno u poslednjih 10 godina
godinja stopa rasta B DP-a iznosi 3,09% prosena
godinja stopa i inflacije 3,59%, dok tekui raun platnog
bilansa iznosi nezavidnih -6,4% BDP-a. [4]
Upravo kao i u sluaju investicija u fiziki kapital,
razliite mere investiranja u ljudski kapital redovno se
koriste u regresione analize. Benhabib i Spiegel (1994) su
tako testirali specifikaciju u kojoj ukupna faktorska
produktivnost zavisi od nivoa ljudskog kapitala u
odreenoj zemlji i utvrdili snanu pozitivnu ulogu
ljudskog kapitala. Oni su pritom koristili tradicionalni
pristup, koji ukljuuje ocjenu Cobb - Daglas proizvodne
funkcije u kojoj je ljudski kapital faktor proizvodnje, i
endogeni pristup u kojem je ukupna faktorska
produktivnost funkcija nivoa ljudskog kapitala. Zbog
razlika u ni voima akumuliranog ljudskog kapitala, stope
ekonomskog rasta se mogu razlikovati u pojedinim
zemljama u v rlo dugom vremenskom periodu. Zemlja

291

koja je u tehnolokom smislu pratilac, ali ujedno poseduje

vie ljudskog kapitala, moe sustii i preuzeti vostvo u
vremenski ogranienom periodu, dok se zemlja s najviim
nivoom akumuliranog ljudskog kapitala moe uvek
pojavljivati kao tehnoloki lider u konanom vremenu i
odravati to svoje vostvo sve dok uspeva odrati
prednost u nivou akumuliranog ljudskog kapitala.
Rezultati upuuju da su zemlje sa boljim obrazovnim
sistemom sklone brem prevazilaenju tehnolokog jaza
nego druge zemlje. Analizirajui proces investiranja u
ljudski kapital u istonoazijskim zemljama, Fukuda i Toia
(1994) su otkrili da razlike u akumulaciji ljudskog
kapitala, kada su aproksimiran podacima o dr avnim
izdacima za obrazovanje kao merom kvaliteta
obrazovanja, potvruju hipotezu uslovne konvergencije
medu istonoazijskim zemljama
Upravo zbog injenice da razliite aproksimacije nivoa
ljudskog kapitala (stope upisa u kolu, prosean broj
godina kolovanja, stope pismenosti, ili prosecni broj
uenika i nastavnika), koje se koriste u empirijskim
studijama, ne obuhvataju direktnije kvalitativnu dimenziju
obrazovnog procesa. Lee i Lee (1995) su testirali efekte
ljudskog kapitala na ekonomski rast, korienjem
rezultata testova znanja provedenih u srednjim kolama.
lako su podaci bili ogranieni na mali uzorak od 17
zemalja, oni su konzistentni sa ostalim studijama i
upuuju na veliko znaenje kvaliteta ljudskog kapitala u
razvojnom procesu.
Ulaganje u ljudski kapital u posljednje je vreme predmet
rasprava o e konomskoj politici kao jedan od vanih
faktora za stvaranje savremenih privreda utemeljenih na
znanju. Teorija ljudskog kapitala to ulaganje posmatra
kao rezultat dobrovoljne odluke pojedinaca koji oekuju
odreeni povrat na ulaganje vremena i sredstava. U
poslednjih dvadeset godina zabeleen je porast premija za
obrazovanje u trinim privredama, to se pripisuje
uglavnom brzom tehnolokom razvoju. Premija na
obrazovanje u Hrvatskoj poela je da raste tek u drugoj
polovini 1990-ih, te se ini kako je krajem tog perioda
dostigla premiju kakva se belei u drugim tranzicionim
zemljama i naprednim trinim privredama.
U Hrvatskoj je tokom 1990-ih broj studenata porasao za
oko 35% (OECD, 2001c), to je prouzrokovano suenim
mogunostima zapoljavanja osoba sa srednjom kolom,
ali verovatno i porastom stope povrata ulaganja u
obrazovanje. Meutim, kada razmotrimo broj upisanih
studenata, Hrvatska jo uvek zaostaje za visokorazvijenim
zemljama. Budui da u Hrvatskoj tek oko 2/3 upisanih
studenata zaista
zavri fakultete, zaostajanje za
razvijenim zemljama jo se i poveava. S otprilike
jednom petinom mladih osoba koje zavravaju vie i
visoko obrazovanje, Hrvatska se nalazi na zaelju
razvijenih zemalja, zajedno sa ekom i Italijom. S
obzirom na takve pokazatelje obrazovanja, u doglednoj
budunosti se ne moe oekivati postizanje nivoa
ljudskog kapitala kakva postoji u razvijenim zemljama.
Naravno, na umu treba
imati injenicu da sama
obrazovna struktura stanovnitva, odnosno broj osoba koji
pohaaju i zavravaju odreene obrazovne programe, ne

daje sasvim ispravnu sliku o stanju ljudskog kapitala, ve

u obzir treba uzeti i ostale elemente koji utiu na njen
nivo, poput kvaliteta obrazovnih programa. Iako ne
postoje objektivni pokazatelji kvaliteta obrazovanja u
Hrvatskoj, ini se kako je obrazovanje u tranzicionim
zemljama uglavnom slabijeg kvaliteta nego u razvijenim
trinim ekonomijama. Poboljanje kvaliteta obrazovnog
sistema stoga je logina mera za poveanje nivoa ljudskog
kapitala. Konano, sistem doivotnog uenja, koji takoe
znatno utie na nivo ljudskog kapitala, u Hrvaskoj je jo
uvek u zaecima.
Negiranje ljudskog kapitala kao dela ukupnog kapitala
neke zemlje (ukupni kapital: fiziki + ljudski kapital)
glavni je uzrok sagledavanje ekonomskog rasta neke
zemlje iskljuivo kao funkcije kapitala (fizikog) i rada te
egzogene stope rasta tehnologije. Drugim reima,
ekonomski rast nacionalnih ekonomija sveta bio je
baziran iskljuivo na kapitalnim i materijalnim faktorima
rasta gde je stopa ekonomskog rasta bila odreena
iskljuivo egzogenom stopom rasta tehnologije na koju
se nije moglo uticati. Razdoblje 1952. - 1990. godine
karakteriu intenzivna ulaganja u stalnu imovinu i
kapitalno intenzivne delatnosti dok su investicije u
obrazovanje potisnute u drugi plan.
U Hrvatskoj se, problem postizanja obrazovnog nivoa
razvijenih zemalja moe posmatrati na tri nivoa. Problem
je srazmerno mali broj osoba koje se upisuju na fakultet,
uz istovremeno neuobiajeno visok broj studenata koji
prekidaju studije, a oni koji uspeju da ga zavre, u
proseku treba dosta vremena. Takoe neophodno je rei
da ne postoje objektivni pokazatelji kvaliteta studija u
Hrvatskoj, koja je, kao to je navedeno, bitna odrednica
nivoa ljudskog kapitala. Uz sve navedeno, zbog brzog
zastarevanja znanja i vetina u razvijenim zemljama se
sve vei naglasak stavlja na politike celoivotnog uenja.
Prema raspoloivim pokazateljima se moe zakljuiti
kako je u Hrvatskoj sistem doivotnog obrazovanja jo
uvek u zaecima te uveliko zavisi o inicijativi pojedinaca.
Dok u dobi do24 godine zaostatak u broju osoba koje se
obrazuju u 24. godini u odnosu prema zemljama
lanicama EU-a nije znaajan, ve u uzrastu 25-34 godine
udeo stanovnitva na kolovanju tri je puta manji nego u
EU. Verovatnoa nekog oblika obrazovanja u Hrvatskoj je
tek neznatno vea od nule za populaciju stariju od 34
godine, dok u zemljama lanicama EU-a gotovo 7%
stanovnitva pohaa obrazovne programe u referentnom
periodu.
Jedan od uzroka takvog stanja jeste i zanemarivo ulaganje
javnih fondova u odupiranje celoivotnog uenja. Dok se
u razvijenim zemljama OECD-a veina potronje za mere
aktivne politike na tritu rada odnosi upravo na
obrazovanje i obuavanje, u Hrvatskoj se tek u pojedinim
godinama za c eloivotno obrazovanje izdvoji neto
sredstava namenjenih merama aktivne politike na tritu
ruda. Nedavno uvedene poreske olakice mogle bi da
poboljati stanje, ali treba imati na umu kako nijedna
zemlja EU-a celoivotno obrazovanje ne preputa
potpuno privatnoj inicijativi.

292

Republika Hrvatska je jedna od o nih drava koja je u

posmatranom periodu uprkos nioj stopi ivotnog
standardna i drutvenog proizvoda ostvarivala relativno
visoke stope rasta ljudskog kapitala, tu prvenstveno
mislimo na kontinuirano poveanje broja uenika
angaovanih u procesu kolovanja i uenika koji
zavravaju kolovanje za razliku od investicija u
obrazovanje i rashoda neproizvodnih delatnosti koji isto
tako belee kontinuirani ali ne i dovoljan rast. Obnova
privredne i stambene infrastrukture u Hrvatskoj potraja
e jo neko vreme kao i prodor stranih investicija. Stoga
Republika Hrvatska priliku brzog kontinuiranog
ekonomskog rasta mora traiti upravo u obrazovanju kao
potencijalnom iniocu rasta i razvoja.

4. LJUDSKI KAPITAL KAO RAZVOJNI

FAKTOR I NJEGOVA ULOGA U
BUDUNOSTI
Ljudski kapital ili kvalitet ljudskih resursa po svim
dosadanjim istraivanjima prepoznat je kao glavna
determinanta produktivnosti, kako na individualnim tako i
na agregatnom nivou, a ova uloga je posebno znaajna u
koncipiranju uspenog privrednog i drutvenog razvoja. [5]
Sa razvojnog stanovita ljudski je kapital prepoznat kao
jedan od glavnih razvojnih resursa, a samim tim i kao
glavni problem razvoja drutva ka drutvu znanja.
Istraivanje stanja ljudskog kapitala postaje pretpostavka
razmisljanja razvojnih strategija. Veina poslovnih
subjekata na krizu reaguje motom,, spasimo to se spasiti
da''. Fokusiraju se na ono to nee, na ono to ele izbei,
to ih plai, umesto da se fokusiraju na pozitivno, na
mogunosti i na rjeenja.
Na krizu se moe gledati kao na pretnju, gubitak ili
izazov. Znaenje koje dajemo situaciji odreuje ne samo
kako emo se oseati ve i koje emo akcije preduzeti.
Pogotovo u situaciji krize treba hrabrosti i dobrog
stratekog razmiljanja da se promeni ono to se moe
promeniti i ono to je pod naom kontrolom na tritu.
Na zaposlene se preesto gleda iskljuivo na troak, samo
kao na troak a ne kao na potencijal i dodatnu vrednost.
Zaboravlja se da istraivanja govore da ljudi na radnom
mestu ne koriste vie od 20% svog potencijala. Potrebno
je promeniti paradigme i shvatiti da ti isti zaposleni mogu
pomoi u prevladavanju krizne situacije, koliko zajedno s
njima moemo pronaci neka nova reenja i napraviti
pozitivne zaokrete u poslovanju. To je pravi izazov.
Danas kada se ivi u svetu izazova, promena, kriza i
prilika koje donosi globalna recesija, vano je zajedniko
delovanje i izgradnja timske kulture, odnosno
mobilizacija ljudskog potencijala. Vrednost kompanije
ine ekonomski kapital, ljudski kapital - zaposleni sa
svojim linim i profesionalnim znanjima i vetinama, kao
i socijalni kapital - odnosi meu ljudima
Savremena i uspena preduzea moraju biti brza i menjati
se bre od promena u okolini ili bi se mogla nai u

neprilikama. ele li ostvariti svoje strateke ciljeve, pred

njima se nalaze veliki izazovi.
Implementiranjem timske kulture zaposlenima se vraa
oseaj svrhovitosti u radu, oseaj sigurnosti, pripadnosti i
potovanja. Implementiranjem se osiguravaju bolji
odnosi, otvorenija i kvalitetnija komunikacija. I naravno,
to je najvanije osmjeh i strast na radnom mestu. Timska
kultura potie na proaktivno delovanje, a proaktivni ljudi
usredsreuju se na stvari na koje mogu uticati, svesni
svoje slobode i odgovornosti. Za stvaranje jedinstva
potrebnog za uspean posao, nuna je velika snaga i
hrabrost. Tehnike i administrativne vetine primenjene
na rad ne mogu nadoknaditi plemenitosti karaktera u
razvijanju odnosa.
Obuka ljudskog kapitala podie produktivnost rada i
preduzetnike sposobnosti. Smatra se da investicije u
kolovanje donose vei uinak na proizvodnost rada od
investicija u opremu. Ciljevi programa usavravanja
ljudskog kapitala moraju biti orijentisani na budunost iu
skladu sa stratekim ciljevima preduzea kako bi se
omoguilo znanje i vetine za sprovoenje strategije
preduzea. Usavravanje i razvoj kadrova potie i
motivaciju kadrova koja je vrlo vana. Ulaganje u ljudski
kapital je najvrednija investicija u budunost jer su ljudi
najvei kapital preduzea. Znanje ima veliku vrednost ako
se upotrebi i ono po pravilu donosi novu vrednost
kompaniji i predstavlja znaajan element konkurentske
prednosti.

5. ZAKLJUAK
Kroz istoriju pa sve do danas meu ekonomistima postoji
jednoglasnost svih zainteresovanih strana koji naglaava
da je pojava , , industrijske revolucije " usko povezana s
fenomenom ubrzanog i odrivog privrednog rasta , te da
nam je dala ekonomsku
akumulaciju kapitala ,
nezamislive stope rasta i nove tehnologije , to je bilo
nezamislivo za razdoblje koje mu je prethodilo . Iz toga
razloga teorije ekonomskog rasta pokuavaju razluiti
zato neke zemlje ostvaruju vee stope privrednog rasta
od drugih zemalja , te time omoguavaju svojim
drutvima bolji ivotni standard.
Hrvatska , uprkos odreenom porastu broja studenata , jo
uvek zaostaje za razvijenim zemljama , a j az je jo vei
ako se uzme u obzir i manji broj studenata koji zavre
studije . Smanjenju toga zaostatka ini se , ne doprinosi ni
relativno visok nivo ukupne potronje na obrazovanje ,
koja nije bitno nia od nivoa izdvajanja na obrazovanje u
razvijenim trinim ekonomijama.
Republika Hrvatska mora odluiti kakvu e politiku voditi
, tj hoe li se opredeliti za poveanje budetskih izdavanja
za potrebe obrazovanja ili za nastavak depresijacije
postojeeg ljudskog kapitala sa kojim raspolae. .
Vanost obrazovanja kao potencijalnog i alternativnog
izvora ekonomskog rasta u Republici Hrvatskoj pokazuje
da su vie stope rasta ostvarene u uslovima intenzivnijeg
ulaganja u obrazovanje , Sto znai da one ne predstavljaju
iskljuivo rezultat poveanja broja zaposlenih , ulaganja u

293

stalnu imovinu ili poveanju ukupno ostvarenih

investicija . Zemlja razvijenih kapitalnih potencijala uz
relativno obilne ljudske potencijale bie u mogunosti u
kratkom roku obnoviti i dostii visoke stope rasta u prilog
emu govore primeri Japana i Nemake po zavretku II .
svetskog rata .
Istraivanje u ovom radu potvruje zakljuak da je
okosnica privrednog rasta neke zemlje upravo ljudski
kapital kao sastavni deo ukupnog kapitala kojim ta zemlja
raspolae .

LITERATURA
[1]

M. kare., (1996): Ekonomska vrijednost obrazovanja i

njegov utjecaj na stopu gospodarskog rasta, Magistarski
rad
[2]

Jones, c.I (1998.): Introduction to economic growth,

W.W. Norton company, London
[3]
Dragievi, A., (1991): Ekonomski leksikon, Zagreb
[4]
Statistiki ljetopis Republike Hrvatske (1990-2004)
[5]
Leburi, A. i dr. (2009): Ljudski kapital kao razvojni
faktor, Monografija, Redak , Split

294

PREVENCIJA STRESA U FUNKCIJI JAANJA LJUDSKOG KAPITALA

THE PREVENTION OF STRESS IN THE FUNCTION OF STRENGTHENING THE
HUMAN CAPITAL
JELENA SIMI
Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
JELENA DAVIDOVI RAKI
Fakultet za menadment, Sremski Karlovci

Rezime: Zaposleni nisu po definiciji ljudski kapital, oni to postaju tek kada svoje vetine i znanje transformiu u dela
koja su u skladu sa strategijom poslovanja kompanije. Da bi zaposleni ostvarili svoju pozitivnu ulogu ljudskog kapitala,
menadment organizacije ima vanu ulogu da obezbedi adekvatne uslove zaposlenima. Kroz programe prevencija stres,
menadment obezbeuje niz mera koji se sprovode kako bi se spreile bilo kakve neeljene pojave usled stresa.
Kljune rei: Ljudski kapital, stres prevencija stres, model prevencije.
Abstract: Employees are not, by definition, human capital. They have become that only when their skills and knowledge
are transformed into works that are in line with the company's business strategy. In order for employees to achieve a
positive role of human capital, management of an organization plays an important role to provide adequate conditions
to employees. Throughout the programs of stress prevention, management provides a range of measures being
implemented to prevent any unwanted effects due to stress.
Keywords: Human capital, stress, stress prevention, prevention model.
3. Trino zasnovan ili eksterni kapital koji ukljuuje
profitabilnost i lojalnost potroaa, snagu marke, licence i
franize.

1. UVOD
Izraz "Intelektualni Kapital" pripisuje se Donu Kenetu
Galbrajtu (John Kenneth Galbraith), 1969. T om Stjuart
(Tom Stewart) je juna 1991 u svom lanku Brain Power How Intellectual Capital Is Becoming America's Most
Valuable Asset, uveo intelektualni kapital u agende
menadmenta. Njegova definicija Intelektualnog kapitala
je: "Suma svega to svako u vaoj kompaniji zna, a to
odreuje njenu kompetitivnost na tritu (Adamovi, .,
Miladinovi, ., Stanisavljev . 2009). Zaposleni nisu po
definiciji ljudski kapital, oni to postaju tek kada svoje
vetine i znanje transformiu u dela koja su u skladu sa
strategijom poslovanja kompanije. Skup mera koje se
sprovode kako bi se spreile bilo kakve neeljene pojave
usled stresa, nazivaju se prevencija stresa. Idealani
program prevencije stresa treba da deluje na nekoliko
nivoa drutvenom, poslovnom i linom

2. PODELA INTELEKTUALNOG KAPITALA

Intelektualni kapital delimo u tri grupe, prema Pavlovi M.
2009. :
1. Ljudski kapital ili individualna kompetencija je
sposobnost koji ukljuuju iskustvo, vetine i sposobnosti,
odnosno kompetencije ljudi, sposobnost uenja i
menaderskih sposobnosti.
2. Strukturni ili interni kapital koji podrazumeva
poslovne procese, kulturu, ukljuuje patente, trine
marke i zatiena prava, uvanje znanja u bazama
podataka i listama potroaa, dizajn i kapacitet
informacionog sistema.

3. LJUDSKI KAPITAL
Ljudski kapital ili kako se jo naziva humanim
kapitalom, definie se kao spoj znanja, vetina
sposobnosti i volje za inovacijom zaposlenih u kompaniji
koji im omoguuje da izvre svoje radne zadatke. Ljudski
kapital predstavlja znanje, vetine i iskustvo koje
poveava radnu sposobnost. Zaposleni po definiciji nisu
ljudski kapital, oni to postaju tek kada svoje vetine i
zanje transformiu u dela koja sa u skladu sa strategijom
poslovanja kompanije. Zaposleni doprinose stvaranju
materijalne i nematerijalnih vrednosti koja su za korist
firme.
Ljudski kapital predstavlja sposobnost da zaposleni na
osnovu svog znanja koriste reenja u cilju ispunjenja
ouvanja
kompanije,
fleksibilnosti,
tolerantnosti,
motivisanosti, sposobnosti za timski rad, sposobnosti za
uenje, lojalnosti i dr.

3. PREVENCIJE STRESA
Stres na radnom mestu, a posebno mestu menadera, u 21.
veku, su dinaminost, brz tempo i u velikoj meri
okruenje koje donosi veliki broj prednosti i prilika.
Promenljivi uslovi poslovne sredine mogu, ukoliko nose
prekomerne zahteve i pritisak, uticati na poveanje stresa
kod zaposlenih i tako smanjiti radnu uspenost.
Vana uloga na menadmentu organizacije je da obezbedi
adekvatne uslove zaposlenima da izvre svoje radne
zadatke. Zbog organizacione potrebe da razvije svoje
programe prevencije, veliko je uee top menadmenta

295

u donoenju niza akcija (Ivanevi et al. 1985). Zakonska

i moralna obaveza menamenta je da aktivno uestvuje u
donoenju primarnih elemenata prevencije stresa,
formulie strategije prevencije optim aktima, da razvije
sistem dijagnostike stanja unutar organizacije, da evaluira
efektivnost programa za prevenciju i da vri proveru onog
to je zapravo uraeno u stvarnosti po pitanju prevencije
stresa. U tom smislu, potrebno je da menadment
organizacije ukljui spoljne konsultante, eksperte za stres,
kako bi se zaposleni edukovali i upoznali sa tetnim
posledicama stresa i nainom za suprotstavljanje i
prevladavanje stresa.
Prevencija stresa oznaava skup mera koje se sprovode
kako bi se spreile bilo kakve neeljene pojave usled
stresa. Idealani program prevencije stresa treba da deluje
na nekoliko nivoa drutvenom, poslovnom i linom.
Psihijatrija moe da prui veliki doprinos fokusiranjem na
pojedinca
i njegove
spoljanje
interakcije
i
identifikovanjem uloge i mehanizama kojima percepcija,
emocije, ego-odbrane i stilovi prevladavanja redukuju
stres. Delujui udrueno sa drugim naukama, ona moe da
omogui
mulitidisciplinarnu
prevenciju
i
multidisciplinarno leenje stresa, jer je stres upravo oblast
u kojoj je mogue ostvariti sintezu pristupa i integraciju
znanja (Kalianin i sar. 1993; Maslach i Shaufeli, 2001;
Pfanz, 1999).

4. PREVENCIJE STRESA U FUNKCIJI

LJUDSKOG KAPITALA
Ogromni ljudski i ekonomski trokovi izazvani stresom
na radnom mestu iziskuju vee mere prevencije u saradnji
sa zdravstvenim programima prevencije (Quick, et al.
2003). Kombinacija organizacionih promena i upravljanje
stresom esto su najkorisniji pristup za spreavanje stresa
na poslu. Prevencija stresa na poslu (Sauter, Murphy i
Hurrell, 1990), podrazumeva sledee promene u
organizaciji:

Proveru i usklaivanje optereenja radnika i resursa;

Redizajniranje programa pruanja stimulacija i
mogunosti za zaposlene da vie koriste svoje
vetine;
Jasno definisanje uloge i odgovornosti zaposlenih;
Davanje mogunosti zaposlenima da uestvuju u
odlukama i akcijama koje utiu na poboljanje radnih
uslova;
Poboljanje komunikacije i smanjenje neizvesnosti u
razvoju karijere i buduim izgledima za
napredovanje;
Obezbeenje mogunosti za socijlne interakcije meu
zaposlenima;
Pravljenje radnih rasporeda koji su kompatibilni sa
zahtevima i obavezama van posla;
Dovoenje spoljnjeg konsultanta da predloi nov
pristup problemima.

Henry Ongori i Joseph Evans Agolla (2008), predlau

primarnu, sekundarnu i tercijarnu intervenciju radi

prevencije stresa u organizaciji. Primana intervenija

stavlja naglasak na identifikovanje moguih uzroka stresa
i njihov kasniji rizik za zaposlene. Ona se vri putem
intervjua sa zaposlenima ili upotrebom namenskog
upitnika za m erenje stresa. U funkciji prevencije stresa,
primarna intervencija ima za cilj redizajniranje radnih
mesta (Jackson i Schuler, 1983) i davanje veih
ovlaenja zaposlenima (Defrank i Cooper, 1987; Kolbell,
1995). Pod sekundarnom intervencijom se podrazumeva
obezbeivanje obuka za zaposlene kroz razne programe i
seminare u kojima bi zaposleni nauili kako da
prepoznaju stres i kako da ga izbegnu u budunosti.
Sekundarne intervencije su usmerene na smanjenje
intenziteta postojeeg stresa i leenja simptoma stresa pre
nego to zaposleni dobiju zdravstvene probleme (Murphy
i Sauter, 2003). Tercijarne intervencije su intervencije
koje su u funkciji preuzimanje brige o z aposlenima koji
su se ve razboleli usled stresa na poslu. Ove intervencije
obuhvataju obezbeivanje savetovanja i programskih
konsultacija sa profesionalcima (Artur, 2000).
Prema nalazima istraivanja (Simi, 2003) u radnoj
organizaciji prvo treba traiti uzroke, pre nego sagledavati
posledice stresa. Pravo reenje ovog problema, l ei u
prevenciji, odnosno u p oboljavanju uslova rada i
stavljanju akcenta na pozitivno poslovanje firme.
Viak u obimu radnih zadataka mora da ima opravdanje i
smisao, jer u suprotnom ima za ishod vei intenzitet stresa
meu zaposlenima. Pravilna i jasna organizaciona
hijerarhija meu zaposlenima, ali i meu radnim
zadacima, trebala bi da bude definisana i precizna.
Preterano autoritativni stav voe tima, moe dovesti do
razvoja sindroma sagorevanja, odnosno posledice stresa
kod zaposlenih. Takoe, smanjenu produktivnost rada,
usled izvora stresa, mogu izazvati i nedostatak povratne
informacije o efektima rada zaposlenog ili nedostatak
socijalne podrke, utisak izolacije ili nemogunost
odluivanja o uslovima rada (Jones i Fletcher, 1996).
Kljuno je da zaposleni naui da se bolje relaksira i nosi
sa stresom. Edukacije rukovodilaca, kao i svih zaposlenih,
moda su i najvanije mere za p repoznavanje sindroma
sagorevanja, koji poinje kao mali moe da preraste u
veliki poar. Kako nije uvek mogue da se remodeliraju
itave kompanije ili pojedinaniH poslovA da bi se spreila pojava stresa, kompanije se moraju koncentrisati na
metode koje e smanjiti stres u trenutku kada se pojavi.
Jedan od najpopularnijih pristupa podrazumeva direktno
obuavanje zaposlenih da umanje tetne posledice stresa.
Sistematski pokuaji organizacija, smiljeni da pomognu
zaposlenima da smanje ili spree stres, su programi za
upravljanje stresom (Reynolds i Shapiro, 1991).
Nalazi rezultata istraivanja prema Simi, 2012. da
permanentno uenje nije stresno kod zaposlenih, nije
iznenaujua, s obzirom da zadnjih nekoliko decenija,
kao rezultat izrazito brzog razvoja u okviru tzv.
informatike revolucije, steeno znanje veoma brzo
zastareva, nemilosrdni zakoni trita guraju sve one koji
svoje znanje redovno ne inoviraju, na marginu drutvenih

296

zbivanja. Upravo zbog toga se ve odavno poelo

govoriti i raditi na tome da se uvede praksa celoivotnog
uenja, a s ve sa ciljem da se ljudski resursi adekvatnije
iskoriste, a zaposleni budu zadovoljni. Doivotno uenje
(Andevski i sar. 2010), kao vodei obrazovni princip
zahteva fundamentalno novi pristup obrazovanju, nastavi,
obuci, profesionalnom rastu i razvoju, kolovanju uopte.
Sutinski, doivotno uenje poiva na univerzalnom
jezgru znanja i vetina koje bi trebalo svima da omogui
aktivno uestvovanje u savremenom drutvu, a sa
stanovita aktivne mobilnosti i participativnosti to e se
postii razvijanjem generikih ili ivotnih vetina:
oseanjem za timski rad, ovladavanjem vetinama i
dispozicijama
uenja,
permanentnim
jaanjem
profesionalnih kompetencija i snaga, preuzimanjem
odgovornosti u da ljem profesionalnom radu i
napredovanju.

5. INTEGTATIVNI MODEL PREVENCIJE

STRESA
Prouavane pojave i procesi se ne odvijaju ciklino u
strogo definisanom redosledu i vremenskim intervalima,
uzrono-posledine veze i odnosi nisu uvek jasno
prepoznatljive. Da bi neto bilo prepoznatljivo, (1)
moramo dati prethodni opis nekog dogaaja koji treba tek
da se odigra, (2) moramo posedovati evidenciju koja bi to
prepoznavanje uinila opravdanim, odnosno, da sa
odreenom pouzdanou moemo tvrditi opravdanost
primene optih zakonitosti kojima se koristimo, kao i
poetnih uslova, i (3) moramo valjanim postupkom
zakljuivanja izvesti stav koji se odnosi na budui
oekivani dogaaj.

Integrativni modela prevencije stresa

Slika br. 1: Integrativni model prevencije stresa

Legenda:
Faktori intenziteta stresa
F(in)1 Veoma visok intenzitet
F(in)2 Snien nivo radne i ivotne energije
F(in)3 Somatske manifestacije
Faktori izvora stresa
F(iz)1 Loi meuljudski odnosi
F(iz)2 Nezadovoljstvo nagraivanjem
F(iz)3 Preoptereenost poslom
F(iz)4 Mogunost gubitka posla
Faktori strategija prevladavanja stresa
F(st)1 Pozitivan optimistian stav

F(st)2 Beanje od problema

F(st)3 Aktivan pristup u prevladavanju stresa
F(st)4 Blokada i oslanjanje na druge
Dimenzije linosti
Neuroticizam
Ekstraverzija
Otvorenost ka iskustvu
Saradljivost
Savesnost
Na osnovu koncepcije koje su proizale iz prouavanja
literature i naeg istraivanja, moemo konstruisati
integrativni model prevenencije stresa kao alatku za

297

menadere tima ljudskih resursa organizacije, koji bi ga

koristili kod zaposlenih u svojim radnim organizacijama.
Ovim radom utvrdili smo meusobnu povezanost tri
aspekta stresa (intenzitet, izvore i strategije prevladavanja
stresa) sa osnovnim psiholokim dimenzijama linosti i na
bazi toga razvili mogui model, kao instrument za
prevenciju stresa. Pretpostavka je da intenzitet stresa
zaposlenih u cilju prevencije stresa, zavisi od vrsta izvora
stresa, upotrebe odreenih strategija za prevladavanje
stresnih situacija i psiholokih dimenzija linosti. Naime,
od psiholokog referentnog okvira pojedinca zavisi
njegova percepcija stresne situacije uopte, jer ono to za
jednu osobu jeste stresno, za drugu ne mora biti (Lazarus i
Folkman, 1984:141; Lazarus, 1990; Lazarus i Folkman,
2004).
Organizacioni aspekti upravljanja stresom
Veoma visok intenzite stresa (Fin1), imaju zaposleni
usled loih meuljudskih odnosa (Fiz1), preoptereenosti
poslom (Fiz3) i mogunosti gubitka posla (Fiz4). Snien
nivo radne i ivotne energije (Fin2) proistie iz
nezadovoljstva nagraivanjem (Fiz2), preoptereenosti
poslom (Fiz3) i mogunosti gubitka posla (Fiz4).
Somatske manifestacije stresa (Fin3) imaju zaposleni
usled preoptereenosti poslom (Fiz3) i mogunosti
gubitka posla (Fiz4). Zaposleni koji imaju razvijeniju
strategiju za prevazilaenje stresa, pozitivan, optimistian
i aktivan pristup (Fst1) u prevladavanju stresa, imaju nii
intenzitet stresa. Intenzitet stresa je vei to su zaposleni
skloniji beanju od problema i blokadi i oslanjanju na
druge (Fst2) u stresnim situacijama. Veu ivotnu i radnu
energiju + (Fin2) imaju zaposleni sa pozitivnim,
optimistinim stavom prema problemu (Fst1), kao i manje
somatske manifestacije stresa (Fin3), dok ukoliko su
skloniji beanju od problema i blokadama (Fst2) usled
stresnog dogaaja, somatske manifestacije su izraenije
(Fin3), a nivo ivotne i radne energije je nii (Fin3).
Zaposleni sa izraenijom dimenzijom Neuroticizam i
manje izraenom dimenzijom Saradljivost, imae vei
intenzitet stresa (Fin1). Ukoliko zaposleni ima vie
izraenu dimenziju Neuroticizam, imae manje ivotne i
radne energije (Fin2) i vee somatske manifestacije stresa
(Fin3). Manji intenzitet stresa (Fin1), vei nivo radne i
ivotne energije (Fin2) i manje somatske manifestacije
stresa (Fin3) imaju zaposleni sa dimenzijama
Ekstraverzija, Saradljivost, Savesnost i Otvorenost ka
iskustvu. Zaposlenima koji imaju pozitivan, optimistian
stav (Fst1) i aktivan pristup u prevladavanja stresa (Fst3),
loi meuljudski odnosi (Fiz1) predstavljaju vei izvor
stresa (Fin1). Takoe, zaposlenima koji imaju loije
razvijene strategije prevladavanja stresa, odnosno to su
skoniji beanju od problema (Fst2), blokadi ili oslanjanju
na druge (Fst4), mogunost gubitka posla (Fiz4)
predstavlja vei izvor stresa. Loi meuljudski odnosi
(Fiz1) su najjai izvor stres kod zaposlenih sa
dimenzijama Saradljivost i Savesnost. Zaposleni sa viom
dimenzijom Savesnost, nezadovoljstvo nagraivanjem
(Fiz2) doivljavaju kao vei izvor stresa. Razvijenije
strategije, Pozitivan, optimistian pristup reavanja
stresnih situacija (Fst1), imaju zaposleni sa viim
skorovima na dimenzijama Ekstraverzija, Saradljivost,

Savesnost i Otvorenost ka iskustvu. Zaposleni koji imaju

izraeniju dimenziju Neuroticizam, kao strategiju
prevladavanja stresa, koriste beanje od problema (Fst2),
blokadu i oslanjaju se na druge (Fst4). Aktivan pristup u
prevladavanju stresnih situacija (Fst3) koriste zaposleni sa
dimenzijama Ekstraverzija, Saradljivost, Savesnost i
Otvorenost ka iskustvu.
Kljuni efekat integracije izvora stresa, strategija za
prevladavanje stresnih situacija i psiholokih
dimenzija linosti po modelu Velikih pet je
organizaciono upravljanje stresom radi s manjenja
psihosomatskih posledica stresa. Nakon utvrivanja
intenziteta stresa zaposlenih u svojim radnim
organizacijama, edukovani menader ili osobe zaduene
za ljudske resurse u organizaciji, bi sondirali izvore
stresa, primenili odgovarajue strategije za prevladavanje
stresnih situacija uz jaanje onih dimenzija linosti koje
odolevaju i suprostavljaju se stresu. Jaanjem i
osveivanjem pozitivnih dimenzija Saradljivosti,
Otvorenosti ka iskustvu, Ekstraverzije i Savesnosti, uz
primenu pozitivnog i optimistinog stava sa aktivnim
pristupom prevladavanja stresnih situacija i jaanjem
dobrih meuljudskih odnosa, poboljanjem motivacije i
zadovoljstva nagraivanjem zaposlenih, restrukturiranjem
i preraspodelom posla radi smanjenja preoptereenosti
poslom, smanjile bi se psihosomatske manifestacije
stresa, odnosno intenzitet stresa bi bio redukovan. S
obzirom da je cilj svakog programa za kontolu i
prevenciju stresa, upravljanje specifinim izvorima i
efektima stresa, efikasan pogram zahteva pravilnu
identifikaciju stresora. Efekti stresa na radnom mestu i na
pojedinca, zahtevaju prepoznavanje stresnih situacija,
procenu radnog uinka i line probleme proistekle iz
stresnih situacija. U cilju takve procene, angaovanjem
menadera i tima ljudskih resursa, uoili bi se prioriteti za
intervenciju, sistemski pristup zaposlenima bi omoguio
primenu adektvatnih strategija za prevladavanje stresnih
situacija, a time bi se dodatno smanjile psihosomatkse
posledice stresa zaposlenih u radnoj organizaciji

6. ZAKLJUAK
U dananje vreme ekonomskih i socijalnih promena i brze
tranzicije drutva u tzv. drutvo znanja i demografske
situacije prema kojoj populacija u Srbiji postaje sve starija
(Republiki zavod za statistiku Srbije, 2002), javlja se
potreba za novim pristupom obrazovanju i uenju, tj.
uvoenje prakse celoivotnog uenja (lifelong learning),
odnosno aktivnosti uenja tokom itavog ivota sa ciljem
konstantnog unapreivanja znanja, vetina i sposobnosti
unutar menaderske perspektive. Kagan i saradnici, 1995.
i Lindquist i Cooper 1999. zakljuuju da program Stresmenader, koji ukljuuje rad u psiholokim radionicama,
edukaciju o ivotnim stilovima, radionice o menadment
upravljanju i razne druge u kojima se jaa
samopotovanje i podstiu jaanje stavova, su efikasne u
smanjivanju profesionalnog stresa kod menaadera.
Prevenciju stresa posebno gradi organizaciona kultura i
meuljuski odnosi u preduzeu. Njih treba negovati na
principima poverenja, otvorenosti i spremnosti na
neposredne meusobne komunikacije. Zaposlene treba
podsticati i stvarati uslove da izraze svoje probleme,

298

nesigurnosti i strahove. Interpersonalna klima, klima u

kojoj postoji spremnost na neposredne meusobne
komunikacije, treba da raspolae mogunostima
ukazivanja na nedostatke u radu, ali i isticanja uspenih
poteza. Takva klima prua podrku zaposlenima,
omoguava uestovanje u odluivanju i postavljanju
zajednikih ciljeva.

LITERATURA
[1] Adamovi, ., Miladinovi, ., Stanisavljev, . (2009)
VII Meunarodna nauno struna konferencija: Na
putu ka doba znanja, Split, 23 26. IX 2009.
[2] Andevski, M., epanovi, V., Ivkovi, B. (2010).
Kompetencije i profesionalni razvoj direktora kole,
Zbornika rada sa VIII savetovanja: Na putu ka doba
znanja Fakultet za menadment, Novi Sad. str.
[3] Arthur, A. P. (2000), Employee Assistance
Programmes: The Emperor.s New Clothes or Stress
Management, Journal of British Guidance and
Counselling, 28(1): 549-59.
[4] DeFrank, R. S., Cooper C. L. (1987), Worksite
Stresses
Management
Interventions:
Their
Effectiveness and Conceptualization, Journal of
Managerial Psychology, 2(1): 4-9.
[5] Ivancevich, J. M., Matteson, M. T., R ichards, E. P.
III. (1985). Who's liable for stress on the job?
Harvard Business Review, 64, 60-72.
[6] Jackson, S., Schuler, R. (1983), Preventing Employee
Burnout, Journal of Personnel, 60(2): 58-68.
[7] Jones, F., Fletcher, B. C. (1996). Job control and
health. In M. J. Schabracq, J. A. M.Winnubst & C. L.
Cooper (Eds.), Handbook of work and health
psychology (pp. 3350). Chichester: John Wiley &
Sons.
[8] Kalianin, P., Ipanovi-Radojkovi, V., Bukeli, J.
(1993). Programme: Mental health care of the
population in Serbia in exceptional cicrumstances. U:
Kalianinp., Ipanovi-Radojkovi, V., Bukeli, J.,
Lei-Toevski, D. (eds.), The Stresses of War,
Institute for Menatal Health, Belgrade, pp. 23-30.
[9] Kagan, N. I., Kagan, H., Watson, M. G. (1995).
Stress reduction in the workplace: The effectiveness
of psychoeducational programs. Journal of
Counselling Psychology, 42, 71-78.
[10] Kolbell, R. M. (1995). When Relaxation is not
Enough, in Murphy, L. R., Hurrel, J. J., Sauter, S. L.
and Keita, G. P. (Eds.), Job stress intervention,
pp.31-43, America Psychological Associations,
Washington DC.
[11] Lindquist, T. L., Cooper, C. L. (1999). Using lifestyle
and coping to reduce job stress and improve health in
at risk office workers. Stress Medicine, 15, 143152.
[12] Maslach, C., Schaufeli, W. B., Leiter, P. M. (2001).
Job burnout. Annual Review of Psychology, 397-422.
[13] Murphy, L. R. and Sauter, S. L. (2003), The USA
Perspectives: Current Issues and Trends in the

Management of Work Stress, Journal of Australian

Psychologist, 38(1): 151-157.
[14] Pavlovi, M., (2009) VII Meunarodna nauno
struna konferencija: Na putu ka doba znanja, Split,
23 26. IX 2009.
[15] Pflanz, S. (1999). Psychiatric illness and the
workplace: perspectives for ccupational medicine in
the military. Milit Med: I64( 6):401-6.
[16] Quick, J. C., Quick, J. D., Nelson, D. L., & Hurrell, J.
J. (2003). Preventive Stress Management in
Organizations. american Psychlogical Association,
Washington, DC.
[17] Reynold, S., Shapiro, D.A., (1991). Stress reduction
in transition: Conceptual problems in the in the
design, implementation, and evaluation of njorksite
stress management interventions, Human Relation
44, 717-73
[18] Sauter SL, Murphy LR, Hurrell JJ, Jr. (1990).
Prevention of work-related psychological disorders.
American Psychologist 45(10):1146-1158.
[19] Simi, J. (2003). Stres u radnoj organizaciji;
Diplomski rad. Novi sad: Fakultet za menadment.
[20] Simi, J. (2012). Integrativni model prevencije
stresa kod zaposlenih, Doktorska disertacija: Fakultet
za menadment.

299

PRIMENA IGA U FUNKCIJI JAANJA KONKURENTNOSTI MALIH I SREDNJIH

PREDUZEA
IMPLEMENTATION OF A TRADE MARK IN THE FUNCTION OF STRENGTHENING
COMPETITIVENESS OF SMALL AND MEDIUM-SIZED ENTERPRISES
MARINA SIMIN
Visoka kola strukovnih studija za menadment i poslovne komunikacije, Sremski Karlovci
NENAD MARKOVI
Fakultet za menadment, Sremski Karlovci

Rezime: Preduzea na razliite naine koriste komercijalni magnetizam iga, kao sredstvo za sprovoenje strategije
trinog pozicioniranja. Trend porasta zatite i primene, kako inostranih tako i domaih igova, nedvosmisleno ukazuje
na rastuu stopu poslovnih aktivnosti malih i srednjih preduzea(MSP) u Srbiji. Promet roba i usluga MSP, podran
zatienim igovima je najbolji put za ravnopravno uee nae zemlje u meunarodnoj trgovini, ukoliko imamo u vidu
da su MSP u strukturi nosilaca prava na ig uestvovala sa oko 80% u prvoj dekadi 21 veka, u svetu. Srbija je i agrarna
zemlja, a znaaj igova u oblasti agrokompleksa je od prioritetne vanosti jer su ovi igovi u prethodnim godinama bili
u samom vrhu zastupljenosti po klasama roba i usluga za prijave igova. Ovako shvaen koncept primene iga, praen
krajnje ekspanzivnom izvozno orijentisanom proizvodnjom, mogao bi da obezbedi bri ekonomski oporavak Srbije.
Kljune rei: intelektualna svojina, igovi, mala i srednja preduzea, konkurentnost, trino pozicioniranje, izvoz
Abstract: Enterprises use, in various forms, the commercial magnetism of the trade mark as the means of carrying out
the strategy of market positioning. Trend in increase in protection and implementation of both foreign and domestic
trademarks, unambiguously points out to the growing rate of business activities of small and medium-sized enterprises
(SMEs) in Serbia. Trading goods and services of SMEs supported by trademarks is the best way for even participation
of our country in the international trade if we bear in mind that SMEs, by their structure as holders of rights to
trademarks, participated with about 80% in the first decade of the 21st century in the world. Serbia is the agricultural
country, and the importance of trademarks in the field of agriculture is of utmost importance since these trademarks
during past years were the most frequent according to classes of goods and services. Such understanding of the concept
of trademark, followed by highly expansive export oriented production, could provide for more rapid economic
recovery of Serbia.
Key words: intellectual property, trademarks, small and medium-sized enterprises, competitiveness, market positioning,
export.

1.UVOD
igovi i sa njima povezani pravni pojmovi su odlina
sredstva ekonomskog razvoja i vre snaan uticaj na
ravnopravno uee u meunarodnoj trgovini. To sredstvo
moe se koristiti podjednako u zemljama u razvoju kao i u
razvijenim zemljama, u multinacionalnim kompanijama,
kao i u MSP. igovi kao integralni deo intelektualne
svojine, slue kao sredstvo za transfer roba i usluga, to se
ispoljava kroz poveanje obima razmene svih vrsta roba i
usluga, kako na domaem tako i na meunarodnom
tritu.
Postojanje igova u nekoj oblasti prua ugled i
prepoznatljivost koji e preduzeu iz zemlje u razvoju
omoguiti da privue investitore ili kupce licenci. Ova
injenica dobija na znaaju kada se ima u vidu da
zatieni igovi u razvijenim zemljama predstavljaju vie
od 10% ukupne vrednosti preduzea u industrijskom
sektoru, oko 40 % u sektoru finansija i dr ugim uslunim
sektorima i izmeu 70% i 90% u sektoru proizvodnje
poljoprivredno prehrambenih i luksuznih prizvoda.[8]
Ovako shvaen koncept politike zatite i primene iga,

praen krajnje ekspanzivnom izvozno orijentisanom

proizvodnjom mogao bi da obezbedi bri ekonomski
razvoj, obzirom da smo suvie vremena izgubili. Ovo
ukazuje da su igovi, danas vie nego ikada znaajni u
oblasti meunarodne trgovine, finansija i kulture.

2. EKONOMSKI MOTIV ZA UVOENJE,

ZATITU I PRIMENU IGOVA
Pojava iga na tritu je uverljiv dokaz o njegovom
rastuem ekonomskom uticaju. tavie, igovi kao mono
marketinko orue postali su najvrednija imovina sve
veeg broja preduzea, esto prevazilazei vrednost
njihovih fizikih dobara. U 2001. godini svetski poznati
igovi kao to su Coca Cola, Disney i Ford vredeli su
redom, 69, 30,5 i 30 milijardi USD, to je predstavljalo
61%, 54% i 66% kapitalizacije, odnosno procenjene
trine vrednosti ovih kompanija. U budunosti preduzea
e se na savremenim tritima sve vie nadmetati na
osnovu nematerijalnih vrednosti, kao na primer: poslovna
reputacija, lista kupaca, igovi, patenti, autorska prava,
dizajn, poslovne tajne, licence i dr.[2]

300

Potroai mogu koristiti igove kao zamenu za detaljno

informisanje o proizvodu u cilju suavanja izbora i
donoenja ispravnih odluka o kupovini.,,Razvojem
ekonomije i kupovne moi potroaa, ljudi vie ne kupuju
proizvode. Oni kupuju obeanje. uveni ig nije nita
drugo nego nain da se iskae neko obeanje. [2]

12. podigne svest o dobrotvornom delovanju;

Od kada su u poslovnom svetu uveni igovi postali

vaan deo marketing strategije, porasla je vanost pravne
zatite igova. ig koji potroai jasno prepoznaju moe
biti najvrednije pojedinano dobro intelektualne svojine
ili ak i vredniji od svih vidova imovine, koju moe da
poseduje neko preduzee. Na primer, igovi ,,Coca Cola
i ,,Marlboro su se dokazali kao izuzetna
ekonomska dobra u pogledu vraanja poetnih i tekuih
ulaganja na njihovom stvaranju i zatiti. [4]

15. uveri u usklaenost veoma sloenih tehnolokih

sistema. [2]

igom se titi znak koji slui za razlikovanje robe,

odnosno usluga u prometu i koji se moe grafiki
predstaviti. Znak moe da se sastoji od: rei, slova,
slogana, brojeva, slika, crtea, rasporeda boja,
trodimenzionalnih oblika, kombinacija tih znakova, kao i
od muzikih fraza. ig je u osnovi, ime proizvoda
odreenog proizvoaa u odreenoj robnoj grupi. ig
ukljuuje opipljive kvalitete kao to su izgled,
performanse, pakovanje, garancije i druga pratea
dokumenta. to je jo vanije, ig ukljuuje atribute koje
mu sam poroa pridaje, van ovih opipljivih svojstava.
Ovi aspekti mogu ukljuivati stavove prema kompaniji
koja proizvodi proizvod ili prema samom igu, uverenja o
odnosu sopstvene linosti i iga, odnosa drugih i iga itd.
[1] Shodno tome, ,,ig nije samo iskljuivo, apsolutno,
monopolsko pravo, on je i odreena vrednost. Znak
zatien igom predstavlja sredstva preduzea i moe biti
predmet prometa. ig koji uiva ugled privlai i
obezbeuje klijentelu i tako donosi ekstraprofit. ig
produava ekonomski vek patenta. [3]
Cilj zatite koji se daje komercijalnim simbolima je razvoj
trita putem diverzifikacije, tj. mogunosti da se robe ili
usluge obeleene igom razlikuju vezano za njihovo
poreklo, kvalitet i reputaciju, odnosno lojalnost potroaa.
Osnovni ,,razlozi za uvoenje i razvoj iga u sprovoenju
strategije trinog pozicioniranja su da se:
1. povea pojedinana prodaja;

13. ukae na ispunjavanje zahteva za bezbednost

proizvoda;
14. pokae
da
specifikacije;

3. PREGLED PODNETIH PRIJAVA I

REGISTRACIJA IGOVA U PERIODU 1998
2008. GODINE
Trend porasta zatite, kako inostranih tako i domaih
igova nedvosmisleno ukazuje na rastuu stopu poslovnih
aktivnosti MSP u S rbiji. Promet roba i usluga MSP,
podran zatienim igovima je najbolji put za
ravnopravno uee nae zemlje u meunarodnoj trgovini.
Tabela 1: Prijave igova

4. povea zarada i profitabilnost;

5. osvoji ili odri deo trita;
6. uvede novi proizvod ili inovira ve postojei
proizvod;
7. pomogne uvoenju novih linija proizvoda;
8. dobija naknada kroz licenciranje programa;

Godina Meunar.

Nacionalne prijave

Ukupno

prijave.*

Strani
prijavioci

Domai
prijavioci

1998

4.668

866

529

6.063

1999

3.682

587

310

4.579

2000

4.726

827

462

6.015

2001

5.319

891

971

7.181

2002

4.456

738

923

6.125

2003

4.480

663

1.077

6.220

2004

4.334

774

966

6.074

2005

5.175

772

1.089

7.036

2006

5.211

1.151

1.861

8.223

2007

5.754

1.023

2.112

8.889

* Meunarodne prijave na osnovu Madridskog

aranmana

9. prui osnova za franize;

10. podri strateka partnerstva i marketinka
saveznitva;
u

tehnike

igovi su kao deo industrijske svojine tokom devedesetih

godina ovog veka priznati kao finansijska imovina. Na
poetku XXI veka, preduzeima e biti najvaniji zadatak
da shvate potencijal svojih igova. U budunosti,
preduzea e se na savremenim tritima sve vie
nadmetati na osnovu nematerijalnih vrednosti. Prava
konkurencija e postojati meu njihovim reputacijama.

3. pomogne u odgovoru na pritisak konkurencije;

iga

zadovoljava

Znaaj iga posebno dolazi do izraaja sa aspekta njegove

pravne prirode kao imovinskog prava na nematerijalnom
dobru, u smislu ,,da se pravom na ig ne titi materijalno
ili nematerijalno dobro kao takvo, ve dejstvo tj. efekat
nematerijalnog dobra izraen kroz privrednu korist koju
ig ima u prometu. [5]

2. ojaa i uvrsti vernost potroaa;

11. opravda
vrednovanje
transakcijama;

proizvod

finansijskim

301

Slika 1 ilustruje strukturu podnosilaca prijava igova u

2007. godini. Prema tome je domaim podnosiocima
pripala jedna etvrtina (24%) prijava igova, dok se na
strane prijavioce odnosi ostatak od (76%) prijava igova.
P odnos ioc i prijava ig ova u 2007. g odini

24%

Struktura priznatih igova prema poreklu prijavilaca u

2007. godini ilustrovana u slici 2. u kojem je domaim
nosiocima pripalo manje od jedne petine (17%) priznatih
igova u poreenju sa stranim nosiocima koji su
dominantni i na koje se odnosi ostatak od (83%) priznatih
igova, jasno ukazuje da domaa MSP jo uvek u
nedovoljnoj meri koriste prednosti zatite igom u cilju
boljeg pozicioniranja na domaem i meunarodnom
tritu.
P riz nati ig ovi u 2007. g odini

17%

76%
Dom a i

S tra ni

Slika 1: Podnosioci prijava igova

Najvei broj igova podnetih neposredno Zavodu u 2007.
godini je iz SAD 327, Hrvatske 82, Nemake - 77,
Japana 46, Francuske 37, Bosne i Hercegovine 29 i
Velike Britanije 19. Struktura registrovanih igova od
1998. do 2008. godine prikazana je u Tabeli 2.
Ovi pokazatelji sugeriu da se strani prijavioci sve vie
opredeljuju za korienje prednosti Madridskog sistema.
Tabele 1 i 2 pokazuju trend rasta kako domaih tako i
meunarodnih prijava i registracija igova u p oslednjih
deset godina to svedoi o porastu vanosti zatite i
primene iga kao stratekog sredstva za o svajanje ili
odranje dela trita, koji direktno utie na poslovni uspeh
preduzea i afirmaciju nacionalne privrede. [6]
Struktura registrovanih igova od 1998. do 2008. godine
prikazana je u Tabeli 2.
Tabela 2: Registrovani igovi
Godina

Meunar.
registracije

Nacionalne registracije Ukupno

Strane

Domae

1998

4.340

1.093

551

5.984

1999

3.095

615

243

3.953

2000

4.438

189

172

4.799

2001

4.785

368

279

5.432

2002

3.605

731

342

4.678

2003

4.330

886

459

5.675

2004

4.743

789

591

6.123

2005

5.505

913

790

7.208

2006

4.964

961

962

6.887

2007

5.162

856

1.246

7.264

* Meunarodne registracije na osnovu Madridskog

aranmana

83%
Dom a i

S tra ni

Slika 2: Priznati igovi

Trend porasta domaih prijava i registracija iga,
podrazumeva kontinuirani rad na uvoenju, razvoju,
zatiti i primeni iga kao integralnog dela strategije
razvoja MSP. ig je samo vrh ledenog brega, a iza njega
stoji mnogo uloenog rada na afirmaciji nacionalnog iga,
stvaranje njegove pozitivne reputacije (goodwill) u svesti
potroaa i postepeno osvajanje ciljnih trita.

4. AGROKOMPLEKS KAO FAKTOR

EKONOMSKOG RAZVOJA
Ukoliko se uzme u obzir da su u 2007. godini i u
prethodnim godinama, poljoprivredno prehrambeni
proizvodi bili u samom vrhu, a u 2006. godini na prvom
mestu (18,55%) u zastupljenosti po klasama za p rijave
igova to nas ohrabruje u nastojanju da zauzmemo
lidersku poziciju u proizvodnji, preradi i plasmanu
poljoprivredno prehrambenih proizvoda kako na
domaem, tako i na meunarodnom tritu. [6]
Najvei broj domaih proizvoda koji bi se kvalitetom,
geografskim poreklom i sl. mogli nai u konkurenciji za
registraciju i zatitu igom su upravo poljoprivredno
prehrambeni proizvodi, obzirom da u r ealizaciji
drutvenog bruto proizvoda ukupne privrede primarna
poljoprivreda uestvuje sa oko 17%, a zajedno sa
prehrambenom industrijom ini preko 35% drutvenog
bruto proizvoda. Takoe, udeo poljoprivrednog
stanovnitva u ukupnom radno aktivnom stanovnitvu,
prema podacima Organizacije za hranu i poljoprivredu
Ujedinjenih nacija (Food and Agriculture Organization
FAO), u pojedinim zemljama u meunarodnim okvirima
iznosi:SAD 2,3%, Velikoj Britaniji 1,8%, Francuskoj
4,2%, Nemakoj 3,6%, Grkoj 19%, Maarskoj 9%,
Rumuniji 11%, Bugarskoj 5% i u Srbiji 19%. [7]
Najvaniji
indikator
efikasnosti
agroindustrijske
proizvodnje i njenog uticaja na promenu konkurentnosti
je stanje spoljnotrgovinskog bilansa jedne zemlje. Trite
Evropske unije apsorbuje priblino polovinu ukupnog

302

poljoprivrednog izvoza Srbije. Poetkom 2000. godine,

odobravanjem preferncijalnih trgovinskih povlastica od
strane Evropske unije, svi poljoprivredno prehrambeni
proizvodi iz Srbije, osloboeni su carinskih dabina
prilikom izvoza na evropsko trite. Od 2000. godine
Srbija ima pozitivan spoljnotrgovinski saldo u razmeni sa
Evropskom unijom, suficit u razmeni imao je tendenciju
rasta iz godine u godinu, tako da je sa 138 miliona USD iz
2005. godine, povean na 217 miliona USD u 2006.
godini, da bi u 2007. godini iznosio 154,4 miliona USD.
[7]
Najznaajniji partneri poljoprivredno prehrambene
industrije Srbije su pored zemalja Evropske unije i zemlje
zapadnog Balkana (Central European Free Trade
Agreement - CEFTA), potpisnice multilateralnog
sporazuma o slobodnoj trgovini.U meuvremenu,Srbija je
potpisala Sporazum o liberalizaciji trita sa Belorusijom
i Turskom, a postojei Sporazum o slobodnoj trgovini sa
Ruskom Federacijom prema dosadanjim rezultatima u
spoljnotrgovinskoj razmeni, moe se okvalifikovati kao
nedovoljno iskoritena prilika poljoprivrede Srbije da
povea i dinamizira svoj izvoz i time pobolja svoju
ukupnu efikasnost poslovanja.
Snaniji nastup na ovim tritima, podrazumeva strateki
koncept izvozno orijentisanog agrokompleksa, koji pored
stabilnog i odrivog rasta proizvodnje, podrazumeva
prilagoavanje strukture izvoza zahtevima uvozne tranje
i unapreenje konkurentnosti izvoza primenom
necenovnih oblika konkurencije.
Iz napred navedenog moe se zakljuiti da necenovni
oblici konkurencije kao to su: zatita igova u oblasti
poljoprivrede i prehrambene industrije, vizuelni identitet
iga, potovanje standarda kvaliteta poljoprivredno
prehrambenih proizvoda, zdravstvene bezbednosti i
zatite ivotne sredine predstavljaju imperative
savremenog poslovanja.

5. ZASTUPLJENOST VAEIH IGOVA

SEKTORA MSP U MEUNARODNOM
REGISTRU
Posmatrano po veliini preduzea, najvei broj nosilaca
prava na ig koji registruju od 1 do 2 iga (njih 127.118
ili oko 80%) bila su upravo MSP.Takoe se vidi da na
velika preduzea koja tite od 3 do 500 igova otpada
manje od 20 %. Multinacionalnih kompanija, preduzea
koje tite preko 500 igova u svetu u 2007. godini bilo je
samo 24, tj. 0,01%.
U 2007. godini u strukturi nosilaca prava na ig, MSP
uestvuju sa (79,74%). Na registracije u vanosti za MSP
(12 iga) otpada skoro treina ukupnog broja registracija
(31,67%), to govori o porastu znaaja zatite i primene
iga kao integralnog dela poslovne strategije MSP. [6]
Oigledno je da su igovi kao deo aktive preduzea
postali kljuni inilac u stvaranju bogatstva svakog
preduzea, u meunarodnoj zajednici. igovi ine
znaajnu stavku u strukturi finansijske imovine veine
preduzea i njihovo uee u odnosu na materijalnu
imovinu ubrzano raste.

Slika 3: igovi u vanosti u meunarodnom registru

6. ANALIZA MEUNARODNE
REGISTRACIJE IGOVA U SVETU U 2007.
GODINI OBZIROM NA KLASE ROBA I
USLUGA
Prema rang listi deset najkonkurentnijih oblasti po b roju
registrovanih igova u svetu moe se pratiti trend ponude
roba i usluga na tritu. Ako se poe od toga da u fazi
ispitivanja trita veina preduzea, kod kojih postoji
spoznaja o znaaju zatite robnih i uslunih igova, prvo
zatiti ime svog proizvoda ili usluge pa zatima izlazi na
trite, jasno je da broj registrovanih igova u po jednim
klasama moe biti pokazatelj o tranji roba i usluga na
tritu.
Analizom prvih 10 najeih klasa po broju registracija u
2007. godini kao i njihovo procentualno uee u odnosu
na svih 45 klasa roba i usluga po meunarodnoj
Nianskoj klasifikaciji po kojoj se klasifikuju
meunarodne prijave igova, moe se zakljuiti da su tri
najkonkurentnije oblasti danas poljoprivredno
prehrambeni proizvodi, kompjuterske tehnologije i usluge
unapreenja
prodaje
(reklame,
marketinga
i
menadmenta). [6]
Noviji trendovi i podaci iz ove oblasti ne odstupaju
znaajno od 2007. godine, tako da istraivanje
sprovedeno zakljuno sa ovom godinom nije izgubilo na
aktuelnosti i znaaju.

7. ZAKLJUAK
MSP na razliite naine koriste komercijalni magnetizam
iga, kao sredstvo za sprovoenje trinog pozicioniranja.
Trend porasta prijave i zatite domaih i inostranih igova
ukazuje na rastuu stopu poslovnih aktivnosti MSP u
Srbiji. Promet roba i us luga MSP, podran zatienim
igovima je najbolji put za ravnopravno uee nae
zemlje u meunarodnoj trgovini, ako imamo u vidu da su
MSP u strukturi nosilaca prava na ig uestvovala sa oko
80%, a u strukturi registracija u vanosti sa oko 31%, u
svetu. Ovako shvaen koncept politike primene iga,
praen krajnje ekspanzivnom izvozno orijentisanom
proizvodnjom, mogao bi da obezbedi bri ekonomski
oporavak Srbije.

303

Srbija je i agrarana zemlja, a znaaj igova u oblasti

poljoprivrede i prehrambene industrije je od prioritetene
vanosti jer su ovi igovi u 2 007. godini, kao i u
prethodnim godinama bili u samom vrhu zastupljenosti po
klasama roba i usluga za prijave igova. To bi moglo da
ohrabri nadlene ustanove, posebno vladine, da
koncipiraju politiku primene intelektualne svojine u
funkciji preuzimanja liderske pozicije u proizvodnji,
preradi i plasmanu ovih proizvoda kako na domaem,
tako i meunarodnom tritu.Takoe, najzastupljeniji
igovi po klasama roba i usluga u svetu, u 2007. godini,
kao i u itavoj dekadi 21 veka, bili su upravo igovi
poljoprivredno prehrambenih proizvoda.
Navedeno istraivanje upuuje na zakljuak da necenovni
oblici konkurencije kao to su: zatita i primena igova u
oblasti poljoprivrede i prehrambene industrije, vizuelni
identitet iga, potovanje standarda kvaliteta proizvoda,
zdravstvene bezbednosti i ivotne sredine, predstavljaju
imperativ savremenog poslovanja. Upravo, ova
necenovna konkurentnost otvara prostor za bolje
pozicioniranje na tritu jer znaajno poveava
komercijalnu vrednost datog proizvoda, a takoe, se
postie vra veza sa potroaem. Primena iga od strane
MSP predstavlja kljuni faktor jaanja konkurentnosti, a
to podrazumeva veu ekonomsku mo, odnosno snagu
jednog preduzea, jednog proizvoda ili jedne privrede u
odnosu na druge.

LITERATURA
[1] Gilbert B., (2000), Retail Marketing Management,
Financial Times, Prentice Hall, Harlow, England
[2] Idris K.,(2003), Intellectual Property a Power Tool
for Economic Growth,World Intellectual Property
Organization (WIPO), Geneve
[3] Manigodi M.,(2001) Robni i usluni igovi, Beograd
[4] Merges P.R., Menell S.P., Lemley A.M., (2009),
Intellectuall Property in the New Technological Age,
Aspen Publisher, Law&Business
[5] Popovi S., (1996), Zatita robnih i uslunih igova u
jugoslovenskom pravu, Institut za privredno pravo,
Beograd
[6] Simin M., (2011), Politika primene prava
intelektualne svojine kao sredstvo za razvoj malih i
srednjih preduzea u Srbiji, doktorska disertacija, FPN,
Beograd
[7] Stankovi V., (2009), Konkurentnost poljoprivrede
Srbije u funkciji rasta izvoza i odrivog razvoja, Centar za
nauno istraivaki rad i ekonomske analize, PKS,
Beograd
[8] Using trademarks, industrial designs, geographical
indications and trade secrets for the business sucess of
SME, (2002), Regionalni seminar o malim i srednjim
preduzeima i intelektualnoj svojini, Zavod za
intelektualnu svojinu, Beograd
[9] World Trademark Overview, (2008), World
Intellectual Property Organization (WIPO), Geneve

304

MALI PATENTI KAO GENERATOR RAZVOJA INOVATIVNIH MALIH I SREDNJIH

PREDUZEA
SMALL PATENTS AS THE GENERATOR OF DEVELOPMENT OF INNOVATIVE
SMALL AND MEDIUM-SIZED ENTERPRISES
MARINA SIMIN
Visoka kola strukovnih studija za menadment i poslovne komunikacije, Sremski Karlovci
ZORAN SAVI
Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
Rezime: Posledica nepostojanja osmiljene inovativne politike u naoj zemlji bila je nepovoljna struktura domaih
prijava malih patenata, a sa stanovita izvora inovacija u periodu od 1998 2008. godine, najvie prijava malih
patenata podnosili su pojedinci, zatim preduzea i na kraju instituti. Nasuprot ovakvom trendu kod nas, u svetu po
kategoriji prijavilaca u strukturi malih entiteta najvie prijava podnose mala i srednja preduzea (MSP), zatim
pojedinci i najmanje instituti i univerziteti. Sa stanovita prijavljenih i priznatih malih patenata u svetu, evidentno je da
su osnovni nosioci uvoenja nove tehnike preduzea. Upravo je uvoenje i primena necenovnih oblika konkurencije kao
to su mali patenti, imperativ savremenog poslovanja.
Kljune rei: intelektualna svojina,mali patenti, mala i srednja preduzea, inovativna politika, nauno tehnoloki
napredak
Abstract: The consequence of lacking a designed innovative policy in our country was an unfavorable structure of
domestic application of small patents, and from the standpoint of the source of innovations from 1998 to 2008 most
small patents were registered by individuals, then by enterprises and in the end institutes. Unlike such trend in our
country, in the world in the structure of small entities the most applications for registration of small patents are
submitted by small and medium-sized enterprises (SMEs), then by individuals and the least number of applications are
submitted by institutes and universities. From the standpoint of registered and granted small patents in the world, it is
evident that basic bearers of introduction of new techniques are enterprises. The introduction and application of
priceless forms of competition such as small patents are the imperative of contemporary business operations.
Key words: intellectual property, small patents, small and medium-sized enterprises, innovative policy, scientifictechnological progress.

1. UVOD
Cilj ovog rada je da ukae da se inovativnost MSP
zasniva na primeni malog patenta, kako u Srbiji tako i u
svetu, gde su upravo MSP glavni nosioci uvoenja nove
tehnike u odnosu na pojedince i institute. Prikazano
istraivanje je integralni deo jednog ireg istraivanja iz
oblasti primene intelektualne svojine u sektoru MSP. [3]
MSP ine heterogenu grupu, a inovativna sposobnost i
mogunost za razvoj novih i inovativnih proizvoda,
procesa i usluga veoma je raznolika i zavisi od veliine
preduzea, oblasti poslovanja, pripadanja sektoru
industrije i poslovnom okruenju. Generalno, patentiranje
je posebno vano za
pojedine industrije (napr.
farmaceutska ili hemijska industrija) u poreenju sa
ostalim proizvodnim industrijama, gde se mnogo tee vri
povraaj tokova istraivanja i razvoja kroz patentiranje.
Tako su Arundel i Kabla dokazali da se vie vrednosti
pripisuje patentima preduzea koja posluju u takozvanim
specifinim industrijama kao i da se prosena patentna
stopa u industriji kree u razmeri od 15% u industriji
metala i elika do 74% u farmaceutskoj industriji. [1]
Istraivanja fokusirana na indikatore inovativnosti, kao
to su izdaci za istraivanje i razvoj, najee pokazuju da

velika preduzea lake izdvajaju finansijska sredstva, a

time i vie troe na istraivanje i razvoj, pa se stoga
smatraju vie inovativnim od MSP. U veini sektora,
inovacije u MSP su vie neformalne prirode, bez uea
trokova istraivanja i razvoja, laboratorija i zaposlenih.
U takvim sluajevima, druga prava intelektualne svojine
kao to su mali patenti, industrijski dizajn i igovi mogu
imati veu ulogu od patenata u obezbeenju komparativne
prednosti MSP." [3]
Postoji znaajan broj pronalazaka koji su rezultat
stvaralakog rada, a koji nemaju inventivan nivo ptreban
za dobijanje patenta, ali predstavljaju realizaciju neke
pronalazake ideje. Pored razlike u pogledu inventivnog
nivoa, mali patent se razlikuje od patenta u ogranienom
predmetu zatite. Pronalazak kao predmet prijave za
priznanje malog patenta ogranien je samo na ona
tehnika reenja koja se odnose na oblikovanje ili
konstrukciju nekog predmeta, a to znai neki ureaj,
aparat, pribor ali i konstrukcijski elemenat i elektrina
ema.
Usled toga se u nacionalnim zakonima razvijenih
zemalja (Nemaka, Japan, SAD i dr.), pored patenta
predvia i mali patent kao oblik pravne zatite za
pronalaske nieg inventivnog nivoa. Ovo pravo je

305

regulisano i meunarodnim konvencijama i to u Pariskoj

konvenciji, lan 1. stav 2, Ugovoru o saradnji u oblastio
patenata, lan 2, taka 1, i Konvenciji o Evropskom
patentu, lan 40." [2]

svakoj od naznaenih zemalja. Time je omogueno da

podnosilac prijave moe da podnese jednu prijavu i da
zahteva zatitu u vie zemalja potpisnica PCT u kojima
ima nameru da titi pronalazak.

2. RAZLIKA IZMEU PATENTA I

MALOG PATENTA

Ukoliko se posmatra razlika izmeu patenta i malog

patenta uoavaju se razlike po sledeem:
- po predmetu zatite: predmet pronalaska koji se
titi patentom moe biti proizvod (ureaj, supstanca,
kompozicija, bioloki materijal) ili postupak. Predmet
pronalaska koji se titi malim patentom moe biti samo
proizvod, odnosno reenje koje se odnosi na konfiguraciju
ili konstrukciju nekog proizvoda ili raspored njegovih
sastavnih delova;
- po vremenu trajanja: patent traje 20 godina od
dana podnoenja prijave, a mali patent 10 godina;
- po postupku po prijavi: postupak po prijavi
patenta ine tri faze (1-formalno ispitivanje prijave, 2objava formalno uredne prijave, i 3-sutinsko ispitivanje),
dok se u postupku za priznanje malog patenta ne sprovodi
ispitivanje prijave na novost, inventivni nivo ili
industrijsku primenljivost." [3]
Meutim, po sadraju prava, patent i mali patent su
identini i svom nosiocu obezbeuju ista prava. Pravna
zatita malim patentom znai da se pronalazak ne sme
komercijalno izraivati, koristiti, stavljati u promet ili
prodavati bez saglasnosti njegovog nosioca. Nosilac
malog patenta ima pravo da odlui ko moe, a ko ne moe
da koristi njegov pronalazak za vreme trajanja zatite.
Nosilac prava moe dati licencu drugim licima da koriste
pronalazak pod uslovima koji su predmet meusobnog
ugovaranja. Nosilac prava moe, takoe preneti pravo na
drugo lice koje postaje njegov novi nosilac. Nakon isteka
trajanja prava ili prestanka njegovog odravanja, zatita
prestaje, a pronalazak postaje javno dobro. To znai da
nosilac prava vie nema iskljuivo pravo na pronalazak,
koji postaje slobodan za komercijalno iskoriavanje.

Kada se radi o malim patentima, u veini zemalja

Evropske unije broj inovativnih MSP stalno se poveava,
tako da u nekim zemljama dobija masovni karakter i
dostie ak etvrtinu od ukupno postojeih u
industriji."[2] Osnovni pokazatelj tehnolokog progresa je
produktivnost, koja se izraava kao odnos obima
proizvodnje i vremena potrebnog za realizaciju te
proizvodnje.Upravo uzroke opadanja produktivnosti rada
treba traiti u injenici to industrija nedovoljno
primenjuje dostignua nauke i tehnike.
U periodu od 1998. do 2008. godine u S rbiji je priznato
827 malih patenata. Slika 1 i lustruje da u s trukturi
prijava malih patenata prema kategorijama dominantnu
poziciju imaju pojedinci dok su MSP neznatno
zastupljena. Takoe, po neznatnom broju prijavljenih i
priznatih m alih patenata, oni nisu dobro intelektualne
svojine interesantno za zatitu, od strane MSP." [3]

Struktura prijava
malih patenata
domaih

142132122128164143
200 97
131 51 161 150 51 201 121
1226050693094
0
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007

Vaei Zakon o patentima Republike Srbije od lana 163

do lana 167, kao oblik pravne zatite pronalazaka, osim
patenta predvia i pravnu zatitu malim patentom.[5]
Patentom se titi pronalazak iz bilo koje oblasti tehnike
koji je nov, koji ima inventivni nivo i koji je industrijski
primenljiv, dok se malim patentom titi pronalazak koji je
nov, industrijski primenljiv ali koji ima nii inventivni
nivo u odnosu na pronalazak koji se titi patentom.

3. PRIJAVLJENI MALI PATENTI PO

STRUKTURI - POJEDINCI,
PREDUZEA I INSTITUTI

Pojedinci

Preduzea

Instituti

Slika 1: Struktura prijava malih patenata domaih

podnosilaca
Slika 2 pokazuje da u strukturi prijava malih patenata
prema kategorijama dominiraju pojedinci i da taj odnos u
2007. godini iznosi: pojedinci (91%), preduzea (8%) i
instituti (1%)." [3]

Uslovi za priznanje malog patenta su manje zahtevni kad

je u pitanju uslov neoiglednosti, odnosno visine
inventivnog nivoa. Ukoliko Zavod za intelektualnu
svojinu na osnovu formalnog ispitivanja prijave malog
patenta, utvrdi da prijava ispunjava sve propisane uslove,
donosi reenje o priznanju malog patenta. Prijava malog
patenta se ne objavljuje.
Pronalazak se moe zatiti i u drugim zemljama, a
najee je to putem Ugovora o saradnji u oblasti patenata
(Patent Cooperation Treaty - PCT) koji predvia
podnoenje jedne meunarodne patentne prijave koja ima
isti pravni uinak kao i podnoenje nacionalne prijave u
306

razvoj, a posebno ako se ima u vi du da je postupak za

dobijanje malog patenta krai, jednostavniji i jeftiniji.
Takoe, zatita putem malog patenta spreava da se
patent devalvira ako se koristi za p ronalaske nieg
inventivnog nivoa.

8.00 1.00
Struktura
prijava malih
% %domaih
patenata

podnosilaca u 2007.

Pojedinci

Kao to je navedeno, MSP esto nemaju dovoljno

kapacitete za istraivanje i razvoj iz sopstvenih izvora.
Ovo je razlog to se u veini sektora, inovativnost MSP
zasniva na manjim izmenama postojeih proizvoda,
primeni malog patenta, inovacijama u dizajnu, promeni u
nainu isporuke ili menaderske i marketinke
organizacije.

91.00
% Instituti

Preduzea

Slika 2: Struktura prijava malih patenata domaih

podnosilaca u 2007.

Mali patenti vae 10 godina i retko se produava njihova

vanost usled spore, skupe i komplikovane procedure.
Naime, produenje vanosti zahteva
pretraivanje
patentne baze podataka da bi se utvrdila novost i iventivni
nivo malog patenta, za to se mora platiti zakonom
predviena taksa.

4. MEUNARODNA PRIMENA MALOG

PATENTA
Mali patenti su vani kao alternativa patentima i veoma su
rasprostranjeni zbog kraeg vremena kao i manjih zahteva
prilikom ispitivanja, nezavisno od injenice to imaju
znatno krai period zatite pronalaska. Najvei broj
prijava malih patenata, 2007. godine zabeleen je u Kini
161.366, a potom slede Republika Koreja i Nemaka.
Takoe, najvei broj priznatih malih patenata u 2007.
godini, zabeleen je u Kini (107.655), a potom slede
Republika Koreja (29.736), Nemaka (16.638), Japan
(10.593) i Ruska Federacija (9.568)." [4] Za period od
2000 do 2007. godine karakteristian je znatan porasat
broja priznatih malih patenata u Kini i Ruskoj Federaciji
nasuprot njihovom opadanju u Nemakoj, Japanu i
Republici Koreji.

Prema oceni Evropske Komisije, MSP i preduzetnitvo i

dalje e biti kljuni izvor dinaminosti, inovativnosti i
konkurentnosti. U vremenu koje predstoji, politike vlada
bie fokusirane na podsticanje inovacija u sektoru MSP,
imajui na umu da samo fleksibilna i dinamina MSP
mogu da odgovore zahtevima sve vee kreativnosti i
inovativnosti i sve brih promena trinih uslova, kratkih
proizvodnih ciklusa i intenzivne trine konkurencije.

LITERATURA
[1]Arundel A., Kabla I., What percentage of innovations are
patented? Empirical estimates for European firms.,
Research Policy 27, 2008, str.127-141.
[2]Merges P.R., Menell S.P., Lemley A.M., (2009), Intellectuall
Property in the New Technological Age, Aspen Publisher,
Law&Business

[3]Simin M., (2011), Politika primene prava intelektualne

svojine kao sredstvo za razvoj malih i srednjih preduzea
u Srbiji, doktorska disertacija, FPN, Beograd

[4]World Patent Report, (2008), World Intellectual Property

Organization (WIPO), Geneve
[5]Zakon o patentima ("Sl. Glasnik RS", br.99/2011)
[6]Zentrum fuer Europeische Wirtschaftsforschung ZEV
(2007), Innovationsverhalten der deutschen
Wirtschaft, Indikatorenbericht zur Innovationserchebung ,
Mannheim www.zew.de

U Nemakoj postoji oko 170 000 inovativnih MSP u

industrijskim i uslunim delatnostima, od kojih se 36 000
kontinuirano bavi istraivanjem i r azvojem.[6]
Uglavnom posluju kao inovativni kooperanti dobavljaa
sa specijalizovanim proizvodnim programom ili za ciljna
trita kao proizvoai visokotehnolokih proizvoda. Broj
MSP koji aktivno koriste male patente u cilju zatite i
primene svoje intelektualne svojine, brzo raste. Dok
velike kompanije u poslednjiih nekoliko godina otputaju
zaposlene i pribegavaju podugovaranju, nova radna mesta
nastaju upravo u sektoru MSP.
Noviji trendovi i podaci iz ove oblasti ne odstupaju
znaajno od 2007. godine, tako da istraivanje
sprovedeno zakljuno sa ovom godinom nije izgubilo na
aktuelnosti i znaaju.

5. ZAKLJUAK
Zatita i primena malog patenta zasniva se na drutvenoj
opravdanosti da se stimulie investiranje u t ehnoloki

307

COMMUNICATION PROCESSES, THE PLACE AND ROLE OF EMOTIONS IN

NEGOTIATIONS
ALEKSANDRA STOILKOVSKA
Lecturer of group of subjects Management Science Major, Faculty of Entrepreneurship, University of Tourism and
Management Skopje, Republic of Macedonia
GORDANA LAZAROSKA
assistant of group of subjects in the area of Management, Faculty of Entrepreneurship, University of Tourism and
Management, Skopje, Republic of Macedonia

Abstract: One of the most important competences is the skill to negotiate. Even though the negotiation does not exist as
a profession, every manager needs it. Starting from the last century, the negotiation is given a specific place and
importance and has been researched, studied and taught in some colleges.
Negotiation as any other skill has its own specifics. Emotions greatly affect the outcome of the negotiation process. The
introduction of positive or negative emotions in negotiations and not being able to control anger are directly related to
the character of the person who negotiated. Especially, the negotiators emotional intelligence greatly influence the
emotions control, and at the same time helps to recognize different types of emotions of the interlocutor i.e. it is so much
easier for him to learn the which is the possible strategy of the negotiation opponent. If it can be predicted, it will be
easier to select the appropriate negotiating tactic.
Important is the fact that organizations rarely need to choose manipulative tactics of negotiation versus ethics tactics
that provide win-win outcomes, satisfaction of both negotiating parties and establish long term cooperation
relationships with both colleagues and with clients. Without that any success would be short-term and we do not
promise sustainable development of the organization.
This paper presents research that is based on these theoretical grounds: negotiating skills of the negotiator, control of
the emotions he uses, assessing the emotions of the interlocutor and therefore anticipating the choice of strategy that
can be applied to the opposing side.
The survey results are presented in histograms and accompanied by a qualitative analysis of the same.
Key words: Negotiations, Emotions, Distributive Negotiations, Integrative Negotiations,

INTRODUCTION:
A current area that attracts the attention of every man is
negotiation. It is normal if you take into consideration the
fact that each person negotiates or every person
sometimes finds himself in the role of negotiator. For this
reason anyone would want to rule the competences of a
good negotiator.
Negotiating on organization level refers to negotiating
inside and outside of the organization i.e. negotiating
processes between the employees and negotiations
between associates and other entities of the external
environment.
To negotiate, and not be aware of it is too risky, as well as
to negotiate without having the necessary knowledge and
skills to control the situation. Science notes that success in
negotiations reach people who have knowledge,
negotiating skills and personal qualities for negotiations.
These people take risks, have planned ahead and take
principled negotiating position. On the other hand

unqualified negotiators in principle obtain worse results.

In negotiating ignorance and inability cost too much
money and time, and if we have in mind how big the
advantages and benefits from the awareness of
negotiations and the working knowledge of the
negotiating strategies are, it is needless to say how
important it is to study and learn deeply the process of
negotiations.
Despite the necessary training and education for quality
business education, every negotiator should keep in mind
the fact that prominent parts of every negotiating process
occupy the emotions. Of course, successful negotiators
know how to control them, and if necessary to completely
eliminate emotion from the negotiating process. But, we
cannot disregard the fact that many of the decisions taken
during the negotiating processes, are made with the
participation of the interlocutors own emotions. Even if
the negotiators recognize their own emotions, they most
of the time choose a strategy that corresponds to that kind
of emotion.

308

1. NEGOTIATIONS TODAY AND IN THE

PAST
Negotiation is one of the most important processes that
take place every day not only in the workplace but also in
everyday life. In a time of modern trends in the working
processes and operations, under conditions of strong
competition and constant change it is particularly
important to pay attention to the skills and abilities that
contribute to achieve higher results. Isolations in such
conditions is impossible. Organizations continually
contact and cooperate with its suppliers, agents, partners,
competitors as well as with their customers and clients.
During these contacts crucial attention is paid to the
negotiating skills and strategies that are used because all
of the success of the company depends on t hem. In
management theory, the process of negotiating is seen as
one of the most difficult managerial roles.
Almost all the literature that treats the negotiation begins
with the sentence which emphasizes everyday use of
negotiation in the private and business communication
and that is considered one of the oldest human activities.
Despite the widespread and long-term use of negotiation
still in many organizations, and even countries that wage
constant negotiations cannot be proud of some great
successes. The fact is that even today still by force and
coercion agreements are achieved which in itself shows
that negotiating with the passage of time has not
progressed much. This kind of negotiation does not make
the man world very different from the animal world if we
know that in the animals world the rule is: the strongest
wins." In such deals one wins and the other one loses.
Foreign territory wars are part of that way of negotiation.
Stronger occupies the territory while the weaker one loses
it. And not only the territory but also the material
resources available on that territory.
There are several definitions of negotiation:
Negotiation is a process for resolving conflict
between two or more parties whereby both or all modify
their demands
to achieve a
mutually
acceptable
compromise (Kenny 1992, 6)
Negotiation is synonym of trade, exchanging
things we have, while others wish for things that we want
to get from them. (www.worc.org)
Negotiation is a process of adjusting both parties'
view of their ideal outcome to an attainable outcome

procedures through which the conflict would be solved.

Parties at least at the moment prefer to negotiate rather
than to fight openly with possible consequences: one side
to lose and permanently disrupt the mutual contact.
Therefore negotiation can be interesting if negotiators
know what they are doing, but can be extremely
uncomfortable if they are left "empty handed." And the
next time they start negotiating "armed" with information,
arguments, and even set ups and by all means endeavor to
get the negotiations in their favor, believe they have gone
in a wrong direction.
Today, negotiations can be considered successful only
when both parties are satisfied with the outcome.
Therefore, it is necessary well to prepare a negotiating
strategy which clearly should set goals that must be
achieved and details that can be sacrificed in the interest
of meeting the opposite side and reaching an acceptable
compromise for both sides.
Any experienced negotiator needs to know its own goals
and possibilities in order to be able to predict the
development of events, and thus to determine their
expectations. He must not only set out the fulfillment of
his own interests, but the goal should be a mutual
agreement.

2. TYPES OF NEGOTIATIONS
One of the primary goals of negotiation theory is to
explain specific outcomes (Zartman 2002).Theorists
Mattock et al (1996) in the area of negotiation distinguish
two processes in the approach of conflict resolution:
integration and distribution. The word "integration" refers
to the unification and merger into one whole. Integrative
negotiations today can be found under the name "winwin". Otherwise stated those are negotiations in which
through discussion and agreement negotiators come to
meet the objectives of both parties. To achieve "win-win"
results it is necessary to use cooperative negotiation
tactics. The need to achieve common goals or objectives
of both sides implies mutual cooperation as a n ecessary
way of solving the problem.
Failure to recognize the negotiating potential of the
opposing party can lead to failure of integrative tone in
the negotiations. The same can happen due to
distributional assumptions for the other side because of
previous experience with these negotiators.

Only free men can negotiate. Prisoners cannot

enter into contracts (Lewicki et al. 1993)

In order integrative negotiation to succeed it is required

both sides to know each other's problems and goals, so
that they can allow the free flow of information (nothing
must be hidden) and can be able openly to exchange
ideas; both sides to concentrate and emphasize mutual
similarities and to disregard differences; both sides should
be aware during the negotiations to lead the conversation
in the direction of meeting the objectives of both parties.

Negotiation is actually a conflict of interest between two

or more parties, and there are no established rules and

Despite all the knowledge that negotiators have for

successful integrative negotiators, however it is not at all

Some other interesting considerations in the context of

negotiation are:
We should never negotiate out of fear, but we
should never fear to negotiate (Lewicki et al. 1993)

309

easy to implement. Only by joint efforts from both sides

to meet the necessary conditions for integrative
negotiation process can be carried out successfully.

indicator of emotions. Affect is a current condition that

occurs as a reaction caused by some external influence or
an internal emotional state.

On the contrary, distributive or competitive negotiation

differs a lot. This type of negotiation is still known as a
strategy "win-lose". It leads negotiations with
uncooperative tactics where each side fights to get
negotiations for them without having to worry about the
other side's position. In such situation it is inevitable one
side to win and the other to lose the negotiations.

Individual that mastered negotiation skills during

negotiation is able to trigger strong emotions in the
opposite side at best as admiration, respect and
appeasement at worst: fear, hostility, rejection and
revenge. The golden rule of negotiation: "People do not
want to you to negotiate if they do not believe you can
help them or harm them." (Volkema 1999) This way of
thinking, how we can help or harm, or how someone can
help or harm us lead us, leads us to the realization of our
negotiating positions.

Distributive negotiations start with the determination of

the initial offer, the target point and the point of
resistance. Negotiators are usually almost familiar with
the initial offer of the other party and its target point
finding out during the negotiation or presuppose.
Resistance point, the one above that will go to the
opposing party, usually learned in the later stages of the
negotiations because it is carefully hidden from the
opponent.
All points are important, but the resistance is the most
important point. If there is an overlap of the points of
opposing sides then end with contract negotiations, but
when there is no overlap then successful negotiations are
impossible.
Negotiators that use this strategy have more opportunities
to negotiate, because in a n egotiation process often it
comes to multiple items that make up t he whole in the
same negotiations. Negotiations are successful if we
reached an agreement and if are as near to the point of
resistance on the opposite side. For this purpose we need
previously to gather information on the positions of the
other side, especially for its point of resistance.
The difference between the two approaches is that the
first one i.e. the integrative process is designed to increase
profits, while the second one the distributive process, is
striving to increase their own profits at the expense of
reducing the profits of the opposing party.
When may the outcomes of a negotiation vary in a greater
degree? Sometimes it is easy to predict the outcomes of a
negotiation on the basis of situational factors (Stokman et
al. 2000), yet many situations require an analysis of the
negotiation process to explain the outcomes.

3. EMOTIONAL CONNECTION WITH

THE OUTCOME OF THE
NEGOTIATIONS
The impact of emotions in negotiation is an important
segment in the negotiation strategy formulation.
The emotions are expressions of specific feelings or any
behavior that characterizes a certain state of the human
mind. (Watson and Clarke 1985) Emotion is part of every
person that appears as a member of his inner state and his
feelings. Emotions differ from moods. Emotions are often
associated with anger. Affection as a range of feelings and
states of mood and different characters are the biggest

At the very beginning of the negotiations we can never

know what will be the outcome. Good preparation for the
negotiation and experience may in some cases completely
change the results that we have expected in the beginning.
In negotiations it is necessary to avoid belligerent rhetoric
and tactics. But, we should not lose sight of the existence
of the negotiators that use such tactics, aggressive and
unpleasant to talk, and we will have to negotiate with
them. In such cases, of course, neither we should give nor
accept their negotiation (aggressive) tone but we should
rely on our own eloquence and cleverness and as well as
on the advice from the experienced.
Negotiations are often seen as the resolution of a dispute.
Before starting with the resolution of the dispute
participants need to express their emotions. The
relationship between emotions and the dispute is
reciprocal. Emotions generate disputes, and they in turn
generate emotions.

Picture 1 Reciprocity with emotions and negotiations

Expression of emotions can be useful in cases where the
offended party will express their emotions, and the other
side will show regret and remorse and apology for what
was done. Thereby the resolution of the dispute is
facilitated. While in cases where the expressed emotion
(anger, contempt) responded with the same and stronger
emotion then comes to hindering the resolution of the
dispute.
In distributive negotiations relationships can be emotional
and bruised .If the parties have expressed opposing views
or one side refers provocatively negative emotions may
appear. Hostile parties may also be annoyed and angry on
indefinitely or they may terminate the negotiations. In that
case they should calm down and apologize to each other

310

so they can resume negotiations. At worst quarrel may be

delayed for years, and emotions are transmitted from one
meeting so we can main reason for negotiations to get
away from the talks. Such failed negotiations often end up
in court.
Because of the different types of relations negotiations
can last indefinitely. Sometimes it is good that we can
make a t ime frame for the negotiation. In many
relationships negotiating never ends. Parties often keep
trying to talk about the same topics and issues that have
never been solved.
Issues on which the parties disagree may never be solved.
In many negotiations personality is the main problem.
Theorists often mention that a person should be separated
from the problem. Sometimes due to the character of a
person problem can not be solved. When solving the
problem we should keep in mind that personality comes
from nature, and that is the real problem.
When it comes to emotions in negotiation, the focus is on
internal personal effects of emotions, and it is actually the
influence of emotional state on the negotiators behavior.
As a part of human nature human emotions manifest
internal state. They actually display our feelings.
Depending on each situation they present different
feelings with varying intensity. Most can recognize
emotions in anger.
Negotiators that exhibit positive effects are more
cooperative. They are more joyful and enthusiastic and
usually in a positive mood, always inclined to cooperate
and compromise. While those who manifest negative
effects prefer to be more competitive. They are more
anxious personalities which always have some pessimistic
views on things.
If you look at it from a social perspective, it is proven that
emotions carry useful information about people's feelings,
their intentions and orientations towards others, and thus
serve as positive and negative representations of the
behavior of others. Of course there great impact has
possession of emotional intelligence in individuals and
how they deal with it. Negative emotions serve in some
way as a cal l for mental setup, while positive emotions
serve as a sign of adherence, and controlling emotions.
People who can not adhere to control their emotions say
that possess a high degree of emotional intelligence.
Such people can easily cope in any situation and can
easily respond to every question. While the display of
negative emotions shows low emotionally intelligent
people. Such people can easily be overcome in any
situation. Van Cleef examined the emotional state of
anger, happiness or other emotions including manifesting
any emotion.
The assumption that the concept of emotional intelligence
encompasses perception, understanding and emotional
regulation, only confirms the major role that emotional
intelligence has in the process of negotiation. Thus the

ability of an emotionally intelligent negotiator to

recognize and perceive i.e. settle their emotions, has
several advantages: better collection of information about
the interests of the other side, an accurate assessment of
risk, successfully manage their own emotions and the
ability to induce desired emotions in the other side. Thus
it can be said that negotiators with high emotional
intelligence to better know how to use emotion to
influence the outcome of negotiations.
Face-to-face negotiations show that negotiators show
more signs of anger than happiness. Display of anger and
happiness is linked to human affect conditions i.e. with
external information a person gets while listening to the
other through conversation. Here you can see the level of
emotional intelligence shown through the power of selfcontrol and endurance in order to achieve the desired
result. This kind of negotiation is also efficient because
the facial expression during the conversation. Facial
expression is a direct display of the emotions of the
person.
People who not show any emotion at all during the
conversation, neither anger nor happiness, represent stable
individuals with a high degree of emotional intelligence
which thus allows them to control their emotions, and to
reveal the emotions of the interlocutor.
Interpersonal effects of anger and happiness behavior in
terms of deviations are the result of the process of
strategic decision by emotionally-perceived negotiator.
Negotiators use their opponent's emotions to conclude
their borders and subsequently use that information to
make an offer.

4. CONDUCTED SURVEY
Research is conducted in private companies from
different sectors: banks, insurance companies, printing
companies, mobile operators, production and service
companies throughout the territory of the Republic of
Macedonia. In the research procedure before the
conducted survey general managers are being questioned
and their emotional intelligence is measured. An
interesting fact is that they all showed high odds of
emotional intelligence. These managers daily during their
performance of their obligations are facing some sort of
negotiation.
In the research procedure used technique questioning.
The aim of this study was to obtain new insights about the
connection of emotion and negotiators character with its
dominant choice of negotiating strategies. The practical
aim of the research was to check the applicability of
survey questionnaires and to determine the type of
strategy depending on the influence of many factors as
well as the situation where managers negotiate.
The results from the conducted survey are expected to
gain knowledge that would help in understanding:

311

 The impact emotions have in determining

negotiating strategy among managers,
What kind of strategies are used by most of the
aggressive types of negotiators,
What kind of strategies are used by emotionally
stable types of negotiators,
How often do negotiators use manipulative
tactics of negotiation?
Results from the survey:
Here are some of the most representative set of
questions from the questionnaire:
1.

Negotiators that are intolerant during the

negotiations endeavor to complete the
negotiating process in their favor.

Histogram 3: Negotiators that cannot control their

emotions

CONCLUSION:
The following are the conclusions reached by the process
of implementation of this study and we proved that they
are compatible with the expected results. Namely, it is
proved that:
Emotions significantly influence the choice of
negotiating strategy by the negotiator / manager
Aggressive negotiators types commonly use distribution
negotiation tactics/ strategies
Emotionally humble types of negotiators often fail to
establish cooperative relations with the opposing party,

Histogram 1: Intolerant negotiators

This confirms the claim that tolerance and understanding
of the need of the other side leads to mutual
understanding as well as to establishment of new
relationships that will enable further cooperation.
2.

Negotiators that are hot-tempered cannot control

their emotions and often use Machiavellian
tactics of negotiation and distributive negotiation
strategies.

Manipulative negotiation tactics are not excluded from

the process of business negotiations.

RECOMMENDATIONS
The survey resulted in the following recommendations:
It is necessary for each negotiator to try to make a selfanalysis of their own, but also to make analysis of the
emotions of the opposing party in terms of how to prepare
a negotiating strategy.
It is necessary for each negotiator to reconsider how
much he needs to use manipulative tactics in negotiating
due to the fact that these tactics have no result in long run.
Differentiation of emotions from work is always needed,
especially in the negotiations because it can be
detrimental in terms of results.

REFERENCES

Histogram 2: Hot-tempered negotiators

3.

Negotiators that cannot control their emotions

very commonly apply integrative negotiation
strategies.

312

[1.] Kenny G., The Perfect Negotiation, Century

Business, Group Limited, 1992, pg. 6, The
Random House, New York
[2.] Lewicki, R. J., Litter, J. A., Saunders, D. M., &
Minton, J. W. Negotiation, Readings, Exercises
and Cases, Fifth edition, McGraw Hill
International Edition, 1993

[3.] Mattock, J., Ehrenborg, J.,How to be better

Negotiator, 1996, pg 46, Kogan Page, London
[4.] Stokman FN, van Assen M, van der Knoop J et
al Strategic decision making. Adv Group Process
17:131153
[5.] Volkena R., J. (1999) The Negotiation Toolkit:
How to Get Exactly What You Want in Any
Business or Personal Situation, American
Management Association, New York
[6.] Watson, D., & Clark, L. A. (1984). Negative
Affectivity: The disposition to experience
aversive emotional states. Psychological
Bulletin, 96
[7.] Zartman IW (2002) What I want to know about
negotiations. Int Negot. 7:5-15
[8.] Official website of Western Organization of
Resource Councils, How to Negotiate [online]
[9.] Available from: : www.worc.org
[10.]
Accessed on: 25.08.2012

313

UPRAVLJANJE ZNANJEM ZA ODRLIVU KONKURENTSKU PREDNOST

MANAGING KNOWLEDGE FOR SUSTAINED COMPETITIVE ADVANTAGE
ELIZABETA TOSHEVA
University St. Kliment Ohridski, Faculty of Law Kichevo, R. Macedonia

Rezime: Usred rapidnih trinih promena, brzi razvoj i irenje tehnologije, multipliciranje konkurenata i zastarelost
proizvoda, uspene organizacije postaju samo one koje konstantno kreiraju nova znanja, rasprostaranuju ih u celoj
organizaciji i brzo inkorporiraju u nove proizvode i usluge. To su organizacije koje su shvatile da uenje, odnosno novo
znanje, obrazovanje i neprekudno usavravanje zaposlenih je od kljunog znaaja za budui uspeh. U tom kontekstu,
teorija organizaciskog uenja istrauje naiin na koji individualno i timsko uenje se transformie u organizaciski
strateki resurs i povezuje sa procesom upravljanja znanjem.
Svrha ovog rada je da ukae na razvoju resursne sposobnosti organizacije kao rezultat organizaciskog uenja. Ovo,
zauzvrat poklapa se sa jednim od osnovnih principa stratekog menamenta ljudskih resursa, to ukazuje na znaaj
neophodnosti ulaganja i ljude, u cilju razvoja intelektualnog kapitala, koji je potreban organizaciji da povea svoju
zalihu znanja i vetine.
Kljune rei: organizacisko uenje, upravljanje znanjem, menament ljudskih resursa, intelektualni kapital, odrliva
konkurentska prednost
Abstract: In global environment of rapid market changes, quick development and dissemination of technology,
multiplication of competitors and obsolescence of the products, successful organizations became only those who
constantly create new knowledge, disseminate it across the entire organization and quickly incorporate into new
products and services. These organizations have realized that learning, i.e. new knowledge, education and development
of employees has become crucial for future success of the firm. In this context, the theory of organizational learning
examines how individual and team learning can be converted into organizational strategic resource and related to the
management of knowledge.
The purpose of this paper is to point out development of the resource capability of the organization as result of an
organizational learning. This, in turn corresponds with one of the basic principles of strategic management of human
resources, which shows the importance of the necessity of investing in people, in order to develop intellectual capital,
which is required in the organization to increase its stock of knowledge and skills.
Key words: organizational learning, knowledge management, intellectual capital, human resources management,
competitive advantage

1. INTRODUCTION
The nottion of a knowledge-based competition, caused
significant attention in recent years, when scholars
focusing how firms create, transfer and exploit knowledge
to achieve competitive advantage (Wright, Dunford &
Snell, 2001). Virtually speaking, the overall performance
of companies requires employees to use specific
knowledge and skills. Organizations need to manage a
wider range of employees, some of which contribute with
their knowledge, and some with the jobs they do. The
challenge that organizations face is: there are significant
distinctions between managing traditional work and
manage knowledge-based business and work.
Identifying these differences, and perhaps more
importantly, the understanding how to manage them, may
be cruical in building competitive capability and
advantage. In a way, the new focus on knowledge
management of the firm's workforce represents the human
resources department. Traditionally, he viwed more work

than knowledge as the funadamental unit of analysis.

Transfer from job m anagement to knowledge
management (what people know and how they use their
knowledge), may have important implications for the
human resources management (HRM) theory and
practice. One possible way to resolve these issues is to see
the firm as a portfolio of different kinds of human capital,
that range in the types and levels of knowledge, used to
perform the work.

2. KNOWLEDGE MANAGEMENT
Knowledge management refers to the preservation and
sharing of wisdom, understanding and experience
accumulated in the organization, regarding its processes,
techniques and operations and it is associated with the
treatment of knowledge as a k ey resource. Knowledge
today has become a direct competitive advantage for
companies which selling ideas and relationships (Ulrich,
D. 1998).
The foundation of the industrialized economies has
shifted from natural to intellectual assets, so that the

314

executives have been compelled to examine the

knowledge on which their business is bassed, and the way
knowledge is used.
Knowledge management refers to the people and how
they accquire, exchange and disseminate knowledge,
rather than information technology. Therefore, knowledge
management becomes an important area for human
resource practitioners, who are in a strong position to
emphasize the significance of this important segment of
people management. The concept of knowledge
management is closely associated with intellectual capital
theory, by accepting all the features that relate to human,
social, organizational or stuctural capital. On the other
hand, its linked with the concepts of organizational
learning and the learning organization.
Knowledge management is any process or practice of
creating, acquiring, retaining, sharing and use of
knowledge, wherever it is necessary to increase the
learning and performance of the organization. He refers to
the development of specific knowledge and skills of the
company, that are a result of the organizational learning
process (Scarborugh, H, Swan, J & Preston, J 1999).
Knowledge management refers to both the acquisition and
the outflow of knowledge. Stocks included expertise and
input of knowledge in computer systems. Flows of
knowledge represent the ways through which knowledge
is transfer from people to people or from the people to the
knowledge base.
Knowledge management is the process of systematically
and actively managing and storing knowledge in the
organization (Tan, J, 2000). Knowledge management
involves transforming knowledge resources by identifying
relevant information and their dissemination, enabling the
realization of the learning process. Knowledge
management strategies promote the distribution of
knowledge by connecting man with man and their
associated information, whereby they will be able to learn
from the documented experiences.
Knowledge can be stored in databases and found in
presentations, reports, libraries, documents and
guidelines. It can be move around the organization
through information systems and through traditional
methods, such as meetings, workshops, courses, written
publications, video presentations and cassettes and CDs,
as well as the intranet, which is an additional and very
effective medium for knowledge communicating.
There is a distinction between "knowing how" and
"knowing that." "Knowig how" refers to a person's ability
to perform tasks, while "knowing that" is what connects
the parts of knowledge in a whole.
Knowledge is multifactual and complex, and
simultaneously realistic and abstract, implicit and explicit,
distributed and individual, physical and mental,
developing and static, verbal and coded (Blackler, F,
1995). Knowledge emerges from the collective
experience of the work and it shared between members of
a particular group or community. Knowledge is

information that is intended for productive use. It is a

personal and often intangible.
Forms of knowledge are categorized as follows:
embedded in technology, rules and organizational
procedures;
encultured as a collective understanding, stories, values
and beliefs;
implemented in practical (based on activity)
competencies and skills of key members of the
organization (practical knowledge or know how)
embraced as conceptual understanding and cognitive
skills among key members of the organization
(conceptual knowledge or know how);
Technology should be observed more as a communication
tool, rather than as a means of storing knowledge.
Preoccupation with technology can mean paying too little
attention to the processes (social, technological and
organizational), through which knowledge is combined
and influence each other in different ways. The
underlying process is the interaction between people,
which is the social capital in the organization, i.e. network
relations, which constitute a v aluable resource for the
pursuit of social work. Social connections are important
because it enables knowledge sharing, but shows another
important aspect of social capital - trust. Culture of the
company can encourage the sharing of knowledge and
ideas, keeping in mind that "knowledge is power"
(Scarborugh, H, Swan, J & Preston, J. 1999).

3. KNOWLEDGE MANAGEMENT
APPROACHES
The previous elaboration clearly shows that the purpose
of knowledge management is to capture a company's
collective knowledge and distribute where it is necessary
for its full advantage, aimed at achieving the strategic
objectives of the operation. This is consistent with the
concept of resource-based view of the firm (Grant, 1991),
which suggests that the source of competitive advantage
lies in the company (in its people and their knowledge),
not in its market positioning.
Approaches to knowledge management show the method
of collecting and distributing knowledge from those who
have it, to those who need it to improve organizational
effectiveness. It allows companies to retain, apply and
generate value, resulting from the creativity and expertise
of its employees.
There are three approaches to knowledge management
identified in theory (Hansen, M T, Nohria, N and Tierney,
T. 1999):
1. The codification and personalization approaches
2. The knowledge creating company and
3. The resource-based approach

315

1. Codification and personalization approaches

Codification strategy According to this strategy,
knowledge carefully is codified and stored in databases,
where can easily be accessed and can be used by anyone
in the organization. Knowledge is explicit and codified
with the use of a "people-to document approach".
Knowledge extracted from the person who has developed
it, and also separated regardless of that person and re-used
for different purposes. It will be stored in some form of
electronic memory, allowing many people to seek and
take codyfied knowledge without contact with the person
who originally developed. This strategy largely relies on
information technology for management of databases and
on the use of the intranet.
Personalization strategy In this strategy, knowledge is
closely tied to the person who has developed it and shared
mainly through direct face-to-face contacts. This process
includes sharing tacit knowledge, which in itself implies.
Exchange is achieved by creating networks and
encouraging personal communication between individuals
and teams through means such as informal conferences,
workshops, brainstorming one-to-one sessions.
The choice of strategy depends on the context of the
organization, its business and culture. Organizations that
effectively use knowledge prefer one strategy
predominantly, so that the first is dominant, while the
second is used to i supporting the first, and the
concomitant use of the two strategies is the risk for the
organization to misses both.
Information technology plays a major role in
organizations that apply codification strategy, while those
who apply personalized strategy have a supporting role.
Codification model is required from managers to
implement a system that will resemble more traditional
library and that will contain a large amount of documents
and include search engines that will allow users to find
and use the documents they need.
2. The knowledge creating company
Recognizable organization's competitive advantage is
knowledge creation, which is organic, ongoing and
socially constructed process in which different
knowledges purified to provide innovative results that are
predictable. Fundamental to the knowledge creation is the
treatment of tacit and explicit knowledge, through the
process of socialization (tacit to tacit), externalization
(tacit to explicit), internationalization (explicit to tacit)
and combination (explicit to explocit).
3. Resource-based approach
Knowledge management is an attempt by management to
actively creating, communicating and utilizing
knowledge, as a r esource for the organization, which
attempt has technical, social and economic components
(Scarborough & Carter, 2000):
In technical terms, knowledge management
involves centralized knowledge, which is currently

scattered across the organization and codifying tacit forms

of knowledge;
In social and political terms, knowledge
management includes collectivizing knowledge, which
then is not the exclusive property of individuals or
groups;
In economic terms, knowledge management is
the organization's response to the need to intensify the
creation and exploitation of knowledge.

4. RELATING KNOWLEDGE MANAGEMENT

TO ORGANIZATION BUSSINES STRATEGY
When knowledge is used to achive strategic goals, it
becomes a cr uical factor for the competitiveness, and
hence the choice of competitive strategy depends on the
choice
of
knowledge
management
strategy.
Organizations management should be primarily
determined on the way knowledge is captured by
organization and to increase its value for the consumers.
Clearly established a link between knowledge
management and organizational strategy is a k ey factor
for its success (Tiwana, Amrit, 2002). Effective
knowledge management requires a balanced mix of
technology, cultural change, well-designed reward
systems, and business focus that will be in step with the
organizational business strategy.
Thus, a basic prerequisite for successful knowledge
management is adequate setting a strategy, which cen be
based on the following assumptions: the nature of the
activities that engaged the organization, objectives,
vision, mission of the organization, the activities
undertaken to achieve the objectives and the relationship
organization with the environment.
Knowledge management strategy aims to enable the
management to motivate those workers who create
knowledge and key in its sharing. Knowledge workers are
individuals who possess a high level of education and
specialistic skills, combined with the ability to apply these
skills to identify and solve problems.
In order to reduce the resistance in the implementation of
knowledge management by employees, knowledge
management strategy is required to be in compliances
with the existing organizational culture and strategic
objectives of the organization.

5. THEORIES OF ORGANIZATIONAL
LEARNING
In gobal environment of rapid changes in the market
conditions, rapid development and dissemination of
technology, multiplication competitors and obsolescence
of the products, successful organizations became only
those that consistently create new knowledge, disseminate
throughout the organization and quickly incorporated into
new products and services. These are organizations that
have realized that learning, i.e. new knowledge, education
and employee development is crucial for future success.

316

Knowledge-based resources include all the intellectual

abilities and knowledge possessed by employees, as well
as their capacity to learn and acquire more knowledge.
Thus, knowledge-based resources include what
employees have mastered as well as their potential for
adapting and acquiring new information.
Notions organization that creates knowledge (knowledge
creating company) or organization that learns (learning
organization) best express the relation of modern
organizations to a knowledge and education of employees
in general.
Organizational learning is a process coordinated systemic
change, whose mechanisms allow individuals and groups
to join and build or use organizational memory, structure
and culture in order to develop long-term organizational
capacity.
Theory of organizational learning focuses on the
implementation of the learning process in the
organization. It is oriented toward the collective learning,
but takes into account assumptions that organizations
themselves do not take actions that will produce learning,
but individual members of the organization behave in a
manner which leads to the acquisition of knowledge,
although the organizations create conditions that will
enable and facilitate learning. In this context,
organizational learning theory examines how i ndividual
and team learning can be translated into organizational
strategic resource management and process-related
knowledge.
In this sense, organizational learning is the development
of new knowledge or views that have the potential to
affect behavior. It is associated with organizations
acquisition of understanding, know- how, techniques and
practices of any kind and by any means (Argyris, C. and
Schon, D.A. 1996).
Organizational learning is not a simple sum of the
learning of individuals and groups throughout the
organization, but it is an effective process and systematic
connection of the individual with organizational
knowledge.
Result of organizational learning is the resource capability
development of the organization. This, in turn coincides
with one of the basic principles of strategic human
resources management, which shows the importance of
the necessity of investing in people, in order to develop
intellectual capital, which required by the organization to
increase its stock of knowledge and skills.
The focus of organizational learning should be developing
organizational capability, which means paying attention
to the intricate and often unnoticed or hidden learning that
takes place or is developed within the daily work of the
employees, working individually or in groups.

6. PRINCIPLES OG
LEARNING PROCESS

ORGANIZATIONAL

Organizational learning is a complex three-stage process

consisting of knowledge acquisition, dissemination and
shared implementation (Dale, 1994). The knowledge can
be derived from direct experience, conveyed the
experience of others or organizational memory.
Organizational learning occur under two conditions: first,
when the organization has achieved goals; secondly, when
a mismatch between its intentions and outcomes it is
identified and corrected (Argyris C. 1992).
In theory encountered two types of learning, such as:
1. Single- loop learning (adaptive learning) and
2. Double- loop learning.
1. Single- loop learning or adaptive learning is sequential,
incremental and focused on the problems and
opportunities that fall within the organizational activities.
Organizations define the control variables - what you
want to achieve within certain goals and standards, and
then monitor or review previous achievements and taking
corrective action (if required) and thus complete the circle
(loop). It is more appropriate for routine and daily
activities, which repeated alternately.
2. Double- loop learning appears when monitoring
process initiates action to redefine the governing
variables, in order to meet the new situation imposed by
the external environment. The organization has learnt
something new about what has to be achived in the light
of changing circumstances and then decide how this to be
achived, translating learning into action. Learning in a
double circle is relevant for complex non-programmable
issues.
Figure 1, shows the cycle of learning in the organization,
which is carried out by identifying the desired behavior,
and than shows opportunities for learning, support the
process of organizational learning, implementation,
evaluation and revision.
There are five principles of organizational learning, as
folowed (Harrison R. 1997):
1. The need for the powerful and cohering vision and
mission of the organization to be communicated and
maintained across the workforece in order to promote
awareness of the need for strategic thinking at all levels;
2. The need to develop a strategy in the context of the
vision, which will encourage the search for a wide rather
than a narrow range of strategic options, will promote
lateral thinking and will be oriented towards activities that
create knowledge for employees;
3. Within the framework of vision and goals, the major
facilitators of organizational learning are frequent
dialogue, conversation and communication with
employees;

317

4. It is essential continuously to encouraging people to reexamine their attitudes;

5. It is particular importance to develop of a process of
continuous learning and innovative environment and
climate.
Figure 1. Managing learning to add value;The learning
cycle
Questioning
Exploring with others
the outcomes and
behaviour required

Reviewing and
consultation
By considering
broader organizational
implications and
changing practices

Agreeing
Working with
others to explore
learning needs

Modelling
Identifying with other
types of learning
opportunities to
help respond to

Implementation
By all parties
fulfilling their part
of the agreement

Negotiation
To agree rights and
opportunities to support
personal and team change

Source: New learning for New Work Consortium, (1999),

Managing Learning for Added Value, IPD, Armstrong,
Michael (2003), pp. 532

7. APPLYING THE ARCHITECTURAL

PERSPECTIVE TO KNOWLEDGE-BASED
COMPETITION
Knowledge management is the process of managing
organizational knowledge to improve the performance of
the knowledge, skills and abilities of employees, or
increase the intellectual capital of the organization.
Adopting a job-oriented approach has proven to be
effective in organizations which operating in stable
environments, changes are slow and work is evolving
rapidly. Since this is a fundamental strategy for the design
work in the first half of the last century, human resource
management has accepted these ideas. Without a cl ear
understanding of the tasks, you will not have a clear
picture of which knowledge, skills and abilities to
highlight during the recruitment and selection, as it will
determine the criteria for evaluating performance,
rewarding, designing incentive systems, and the like. The

important difference between knowledge management

and traditional HRM approach is managing how
employees contribute to the firm's core competences in
the knowledge-based competition and we take company
from an architectural perspective, which considers the
firm as potrfolio of human capital.
This perspective is bassed on several assumptions: The
first assumption is that the firm must often simultaneously
reliy on employees who contribute in different ways to its
competitive advantage. Some propositions based on the
knowledge they possess, some contribute with work
carried out, and the contribution of many is based on a
combination of the previous two. Therefore, it would be
misleading to suggest that all workers are knowledge
workers, even though they are part of the firm's
workforce, but the size of this part depends on t he firm.
Architectural approach assumes that firms are also able to
extract knowledge from the workers, which are not
necessarily a part of its permanent workforce, but part of
the mass of a labour pool of workers (Lepak & Snell
1999). In this way, through external hires, firms have
access to the skills, whose internal development costs the
company more expensive (Matusik & Hill, 1998). Finally,
an architectural perspective assumes that as the relative
contributions to the firm's distinctive competence is
differ, so too will be differ the wat they are managed.
Whether it is internal or external labor or whether workers
contribute with their knowledge or their work
performance, the firm has to adopt its human resource
management system in order to maximize their potential
contribution.
When accepting the architectural perspective to human
capital for knowledge-based competition, companies must
address several important issues. First, they must ensure
that their workforce has the necessary competencies to
contribute to their competitiveness, growth and
performance. Just building a base of knowledge and skills
is not enough. In order for human capital to contribute to
organizational knowledge-based competitive ability, the
firm must manage the contribution and exchange of
knowledge (Quinn, Andersen & Finkelstin, 1996). In HR
architecture, these knowledge exchanges occur between
members of the organization, as well as between
knowledge contributors outside the organization.
Figure 2, that follows, highlights the main issues that
emerge when we consider how firms manage human
capital competencies and contribution to the knowledge
from multi-levels of analysis.

318

===============================================================================
Figure 2
MULTILEVEL PERSPECTIVE OF HR ARCHITECTURE IN KNOWLEDGE BASED
COMPETITION
Competencies

Organizational level

Contributions

- Managing the portfolio of

human capital

- Knowledge sharing between

internal and external employee
cohorts
- Appropriating knowledge
across employee cohorts for
competitive advantage

- Internalizing versus
outsourcening employee
competencies
- Managing employment
relationships of employee
groups
- Understanding the profile of
human capital
- Mobility and retention

- Enchancing employee group

contribution

Group level

Individual level

- Incentives to share
knowledge

Source: D.P. Lepak & S.A. Snell, (2003), Managing the Human Resource Architecture for Knowledge-Based
Competition in Managing Knowledge for Sustained Competitive Advantage, Jossey- Bass, 127-154
===============================================================================
By adapting the architectural approach, firms must take
into account the overall portfolio of human capital. Issues
related to knowledge managemant egsist on individual,
group and organizational level. Knowledge itself is a
phenomenon at the individual level because individual
employees possess different types and levels of
knowledge, skills and abilities, but companies need to
understand their knowledge base and to establish
mechanisms for their dissemination. Portfolio of the
firm's human capital and its knowledge base can be seen
as an organizational asset that must be managed, valued
and utilized.
First implication for the management of human capital at
the individual level of analysis is the mobility of
employees. Threat of mobility is a direct function of how
firms transfer knowledge and skills of employees in
different contexts. General threat of mobility increases as
individual knowledge becomes less firm-specific and
more generic. Human capital theory and the economics of
transaction costs suggest that firms should invest in their
employees, providing security in the degree in which the
investment in them will be translated into knowledge,
skills and abilities specific to a particular firm. Or in other
words, firms providing security and reward systems for
their employees, in return for their reduced mobility.
At a group level, rather than trying to understand the
profile of knowledge workers, firms observe groups of
employees who have similar forms of human capital, in
order to maximize their strategic contribution. The
architectural approach focuses on the strategic value and
uniqueness of human capital for need to understand the

potential contribution of contingency factor in

determining the way in which firms must balance the
internal and external decisions related to employment. As
employees
increasingly
contribute
directly
to
organizational performance such as efficiency,
innovation, and consumer satisfaction, organizations need
to use incentives to internalize the benefits of their labor,
in order to capitalize on these productive opportunities.
At the organizational level, we indicate how human
rersurces architecture should emphasize the strategic
value and uniqueness of its employees, so companies
need to use several different models of employment in
order to optimize the access and use knowledge.
Decisions about which tasks and activities will be carried
out by internal and external staffing are particularly
important. For example, firms with a significant number
of knowledge workers may be at significant risk, because
the firm's specific investments need time to materialize,
often involve huge costs and may be inefficient if the firm
overinvests in employees who are not be deemed core.
While, at the same time companiies that reliy extensively
on outsourcing faced with risk not being able to develop
their own distinctive competencies to be competitive in
the future. Since firms differ in the way to compete, the
relative contribution of different groups of human capital
will vary also. The challenge for each company will be to
identify the optimal mix of employment arrangements
that will fit its unique circumstances and to design human
resource management systems that maximize their
contribution to the company's success. Finally, the
portfolio of the firm's human capital should not be viwed
as static, but dynamic, because relative strategic value and

319

uniqueness of human capital changes over time, and also

distinctive competencies, knowledge and skills of human
capital. Although the firm's resources and capabilities
added value in the past, changes in consumer tastes,
industry structure and tehnology can make them more
valuable in the future (Barney, 1995).

8. LEVERAGING KNOWLEDGE ACROSS

THE HUMAN RESOURCES ARCHITECTURE
Knowledge management strategies promote distribution
of knowledge by connecting man with man and their
associated information, whereby they will be able to learn
from the documented experiences. The underlying
process is the interaction between people, which is the
social capital in the organization, i.e. network relations,
which constitute a valuable resource for the pursuit of
social work. Social relationships are important because it
enables knowledge sharing, but shows another important
aspect of social capital - trust. Culture of the company can
encourage the sharing of knowledge and ideas, keeping in
mind that "knowledge is power".
Knowledge-based competition assumes that organizations
can benefit from the knowledge of their employees. HR
logistics architecture implies that only workers with high
value and uniqueness contributing to the firm's distinctive
competencies. This view is too symliphistic, because,
although the distinctive competencies are the function of
people, they are also a f unction of the processes and
systems (Phalad & Hamel, 1990, Wright 2001).
Competencies are capabilities consisting of aggregate
knowledge, processes, technologies, not only of human
capital. Despite the fact that all workers do not belong in
the category of knowledge workers and some employes
who themselves are not knowledge workers may perform
activities or be involved in key processes, which are
important for the firm's distinctive competencies and can
contribute to its competitiveness. The challenge for
organizations is to understand how workers from different
groups, not just knowledge workers, contributing to the
firm's distinctive capabilities and thus enhance their
potential contribution. They may be able to alter strategic
value and uniqueness of human capital, to change the
nature of their contribution through the firm's specific
investment, through work experiences that develop tacit
knowledge that is transferable to competing firms. Thus,
the challenge is to develop knowledge management
systems that link the current employees with the future
development of the company. Through it certainly takes
time to make the necessary human capital investments,
firms must increase their ability to spread the knowledge
that comes from its human capital.

about acquiring, allocating and managing human capital.

Architectural perspective observe the organizations as a
portfolio of human capital on individual, organizational
and group level of analysis, rather than a micro and macro
perspectives. In order to increase employee contributions,
it is necessary to understand the way individuals and
groups of employees contribute to organizational success.
This is most directly a function of the firm's core
competencies, which has reflection on its strategic value
and uniqueness. At the same time, it is necessary to
understand how the different HRM practices and systems
affect individuals and groups of employees. Each group
of employees has a unique perception of its
responsibilities or a unique psychological contract with an
organization. The extent to which the firm aligns the
different types of knowledge held by employees with its
strategic requirements and the development of distinctive
competencies, have a positive impact on the firm's overall
performance.
Architectural perspective brings focus and clarity of the
knowledge management practices, and knowledge
management establishes strategic context for the activities
included in the HR architecture. Thus, clearly established
a link between knowledge management and
organizational strategy is a key factor for its success.
Effective knowledge management requires a b alanced
mix of technology, cultural change, well-designed reward
systems and business focus that will be in step with the
organizational business strategy.

REFERENCES:
[1]
[2]

[3]
[4]
[5]
[6]
[7]

9. CONCLUSIONS
The study suggests the existence of a link between
changes in the sophistication of the company's human
resource architecture and changes in the market value per
employee, suggesting how companies can add value for
investors, customers and employees. Organizations that
compete through knowledge need to make decisions

320

[8]
[9]

Andersen J.B. Finkelstein P. (2001),

Leveraging
intellect,
Academy
of
Management Exeutive.
Argote L. & Ingram, P. (2000), Knowledge
transfer: A basis for competitive advantage in
firms, Organizational Behavior and Human
Decision Processes, 82(1), 150-169.
Armstrong, Michael (2003), A Handbook of
Human Recourse Management Practice, 9th
edition, Kogan Page, London and Sterling, VA.
Argyris C. (1992), An organizational learning,
Blackwell, Cambridge Mass
Argyris, C and Schon D.A. (1996),
Organizational Learning: A theory of action
perspective, Addison- Wesley, Reading Mass.
Barney, J. (1995), Firm resources and
sustained competitive advantage. Academy of
Management Executive, 9,
49-61
Becker, B.E, Huselid, M.A. Pickus, P.S and
Spratt, M.F. (1997), HR as a source of
Shareholder
value:
research
and
recommendations,
Human
Resource
Management
Blackler, F (1995), Knowledge, knowledge
work and organizations, Organization studies
16(6) pp 16-36
Drucker F. Peter (1999), Knowledge worker
productivity: The biggest challenge California
Management Review

[10] Grant,

R. M. (1996). 'Prospering in
dynamically competitive environments:
Organizational capability as knowledge
integration' Organization Science, 7, pp. 375387
[11] Harrison
R.
(1997),
Employee
Development, 2nd Edition, IPD
[12] Henderson, R and Cockburn, I (1994),
"Measuring Competence? Evidence from the
Pharmaceutical Drug Discovery" Forthcoming
Strategic Management
Journal
[13] Liebeskind, J.P. (1996), Knowlwdge,
strategy and the theory of the firm,
Strategic Managemet Journal, 17, 93107
[14] Hansen, M T, Nohria, N and Tierney, T
(1999), Whats your strategy for managing
knowledge? Harward
Business
Review,
Mar-Apr., pp 106-16
[15] Hitt, M. A., Bierman, L., Shimizu, K., &
Kochar, R. (2001), Direct and moderating
effects of human capital on
strategy and
performance in professional service firms: A
resourcebased perspective, Academy
of
Management Journal, 44, 1326.
Snell S.A., (1999)
[16] Lepak, D.P. &
Managing
the
Human
Resource
Architecture
for
Knowledge-Based
Competition in Managing Knowledge for
Sustained
Competitive
Advantage,
Jossy- Bass, 2003:127-154.
[17] Lepak D.P. & S.A. Snell, (2002),
Examining the HR Architecture: The
relationships Among Human Capital,
Employment, and HR configurations,
Journal of Management 28(4):517-543.
P.
[18] Snell, S. A / Youndt, M. A./Wright,
M. (1996): Establishing a
framework
for research in strategic human
resource
management:
Merging resource theory and
organization learning. In: Research
in
Personnel and HRM.
[19] Tan,
J
(2000),
Knowledge
managementjust
more
buzzwords?
British
Journal
of
Administrative
Management, pp 10-11
[20] Tiwana, A. (2002), The knowledge
management toolkit: orchestrating IT,
strategy,
and
knowledge
platforms,
Prentice Hall. PTR, Upper Saddle
River, Sec. Edition
[21] Quinn, J. B. Anderson, P & Finkelstin, S
(1996), Managing
Professional Intellect:
Making the
most of the best. Harvard
Business
Review, 77-80
[22] Ulrich, D (1998), A new mandate for
human
resources,
Harvard
Business
Reviw, Jan-Feb pp 124-34

321

ORGANIZACIONA KULTURA KAO FAKTOR USPENOG POSLOVANJA

PREDUZEA
ORGANIZATIONAL CULTURE AS A FACTOR OF A SUCCESSFUL BUSINESS
ENTERPRISE
MIRA VIDAKOVI
Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
VESNA EPANOVI
Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
ANDREA BOO
Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
Rezime: Organizaciona kultura predstavlja jedan od kljunih faktora koji utiu na proces iniciranja i sprovoenja
organizacionih promena. Imajui u vidu injenicu da se preduzea i drugi oblici organizacija mogu smatrati oblikom
socijalne zajednice, postalo je evidentno da je njihov nain funkcionisanja u velikoj meri uslovljen elementima koji se
podvode pod fenomen organizacione kulture.
Rad za cilj ima da pokae kako na proces iniciranja i implementacije organizacionih promena, koje su glavni faktor
uspenosti preduzea, uticaj vre nacionalna i organizaciona kultura, zasnovana na vrednostima koje promoviu
sklonost promenama. Vrednosti u organizacionoj kulturi predstavljaju one individualne vrednosti koje su prihvaene od
veine zaposlenih i tako utiu na ponaanje organizacije kao celine, jer organizaciona kultura i nije nita drugo do
organizacioni vrednosni sistem, zasnovan na individualnom vrednosnom sistemu. Na ponaanje ljudi u organizaciji
veoma snaan uticaj imaju njihove vrednosti i stavovi. Te kategorije stvaraju kod ljudi snane predispozicije ka
odreenom ponaanju. Za menadere je od izuzetne vanosti da poznaju potrebe svojih zaposlenih i tok samog procesa
motivacije, kako bi mogli da utiu na njihovo ponaanje, jer samo takvim pristupom menadmenta u preduzeu moe se
raunati na dugogodinje poslovanje i kvalitetno voenje preduzea, koje u doba globalizacije tei da zauzme svoje
mesto na tritu i uini preduzee uspenom
Kljune rei: Organizaciona kultura, vrednosti organizacije, individualne vrednosti, motivacija, organizacione
promene.
Abstract: Organizational culture is one of the key factors that in the process of initiation and implementation of
organizational change. Since companies, as well as other types of organizations, are a type of social community, it is
becoming more and more evident that their functioning is greatly conditioned by the elements of organizational culture
phenomenon.
The paper examines the process of initiation and implementation of organizational elements and phenomena, which are
main features of a successful business, and the ways in which this process is influenced by national and organizational
culture, which is based on the values that promote tendency for change. In organizational culture, values represent
those individual values which are accepted by majority of employees, thus affect actions of an organization as a whole,
because organizational culture is nothing else but organizational system of values, which is further based on individual
system of values. Behavior of people inside an organization is greatly conditioned by their personal values and
attitudes. In order for managers to successfully govern employee behavior, it is crucial for them to have an insight in
the needs of their subordinates, as well as an insight in the motivational process itself, because that is the only
approach that can bring prosperity, long-term business success and quality management, and by doing so creating an
enterprise that has a capacity for success in ever-changing business scene of the contemporary globalization era.
Keywords: organization culture, organization values, individual values, motivation, organizational changes.
najvanijih buduih zadataka, kako teoretiara, tako i
menadmenta.

1. UVOD
Organizaciona kultura, ili kako se jo u literaturi sree,
korporativna ili kultura preduzea, je pojam koji se do pre
izvesnog vremena nije mogao sresti u organizacionoj
teoriji, a poslednje dve decenije postao najaktuelniji
predmet organizacionih istraivanja i smatra se jednim od

Brojni autori menadmenta su nastojali objasniti zato

ljudi rade, zato se ponaaju tako kako se ponaaju, zato
neki jure karijeru, zato gomilaju materijalna bogatstva,
zato ele da uestvuju u ivotu organizacije, zato ele

322

da budu vani i znaajni, zato ele da imaju mo i da

utiu na druge? [1]
U traganju za odgovorima na ova pitanja u periodu od
pedesetih godina dvadesetog veka do da nas, nastale su
mnoge teorije koje objanjavaju ponaanje zaposlenih u
radnom okruenju, kojim oni stvaraju kulturu odreene
organizacije.
Prihvatanjem pojma kulture i vezivanjem za organizaciju
dolo je do izraaja priznanje da preduzea kroz svoje
privredne aktivnosti mogu razviti i specifian sistem
vrednosti i normi, koji se razlikuje od drugih preduzea,
ali u odreenom stepenu i od vrednosnog i normativnog
sistema drutva u kojem se to preduzee nalazi.
Organizaciona kultura ispoljava se u zajednikom duhu i
nainu miljenja lanova organizacije. Ona utie na
odluivanje i delovanje na svim hijerarhijskim nivoima i
na lanove preduzea deluje kao socijalno lepilo. I to je
specifinost kojoj svaka organizacija treba da stremi, po
emu e biti prepoznatljiva, i emu emo mi dati naglasak
ovim radom.
Podruje organizacione kulture je socijalni nivo
organizacije, dok su se ranije teorije usmeravale na
materijalni i funkcionalni nivo.
Kao to su brojna istraivanja, i uporedna kulturna analiza
u mnogim razvijenim zemljama pokazala, preduzea
mogu da grade sopstveni sistem vrednosti i kulturu, koja
jaa njihove performanse i olakava proces interne
integracije i eksterne adaptacije. Uspena preduzea ne
zapoljavaju neke izuzetne ljude, nego se njihova
izuzetnost zasniva na nainu kako se sa tim ljudima
postupa, kako se u tim preduzeima radi i kakvi su odnosi
izmeu rukovodstva i zaposlenih, te zaposlenih i
klijenata. Uostalom, iveli smo u ubeenju da smo lenja
nacija sve dok nai radnici nisu otili na rad u inostranstvo
i tamo postali veoma cenjeni. Zato ti isti radnici nisu
takvi i u naim preduzeima?

2. DEFINISANE ORGANIZACIONE
KULTURE
Da bi se definisala i objasnila organizaciona kultura, mora
se definisati pojam kulture uopte. Kultura predstavlja
tradiciju, obiaje, navike, sistem vrednosti, stavove,
merila i norme ponaanja odgovarajue drutvene grupe.
Kultura jednog drutva se prenosi na sledea pokoljenja
kao utvrena pravila ponaanja. [2]
Meutim, organizacionu kulturu nije jednostavno
definisati jer potpune i precizne definicije nema. Moda je
najispravnija rei da je organizaciona kultura postojani
skup vrednosti, odnosa, shvatanja, uverenja, etike,
ivotnih stilova, osobina i karaktera preduzea. esto se
za kulturu kae da su to: moralne, socijalne i ponaane
norme jedne organizacije zasnovane na verovanjima,
stavovima prioritetima njenih lanova"[3]
Vrednosti organizacione kulture ogledaju se u
sklonostima i prihvatanju odreenog ponaanja, to kod

zaposlenih stvara oseaj identinosti sa kompanijom,

lake predavanje radnim obavezama i poboljava
uspenost kompanije. Postojanje organizacione kulture je
saznanje i oseaj koji se moe iskoristiti za pokretanje
organizacije u pozitivnom smeru. Organizaciona kultura
ukljuuje uenje i prenoenje znanja, uverenja i obrazaca
ponaanja tokom dueg perioda poslovanja, to znai da
je relativno slaba i da se menja brzo. U literaturi
prevladavaju miljenja da, organizaciona kultura pojaava
privrenost kompaniji i poveava kvalitet ponaanja
zaposlenih. Kultura uzrokuje inerciju organizacije to je
kultura jaa, to vie brani organizaciju od reakcije na
promene. Prema Teahen R. (1997) u [3] organizacija je
rezultat uenja, to je potencijalno saznanje, koje se moe
iskoristiti za pokretanje organizacija prema neto
pozitivnijim smerovima. Jedan od monih naina
promene organizacione kulture, jeste onaj preko ljudi koji
su primljeni, zadrani i unapreeni u organizaciji.
Pored ove, postoje jo mnoge definicije, ali svima njima
je zajedniko da kultura ima: sadraj, socijalni karakter,
efekte na organizaciju i njene lanove, nain nastanka,
stabilnost i odravanje i jedinstvenost, odnosno
specifinost.
Sve to vodi zakljuku da je organizaciona kultura skup
formalnih i neformalnih ponaanja koja je kompanija
prihvatila kao svoj nain obavljanja posla. Formalna
strana obuhvata pisane izjave i emu organizacione
strukture. Neformalna strana bavi se time kako se posao
obavlja - da li preko pisanih procedura ili putem direktne
komunikacije, kako se zaposleni ponaaju jedni prema
drugima, koliko su spremni da razmenjuju ideje i
informacije...
Organizaciona kultura moe biti izraena u misiji
kompanije, u arhitektonskom stilu ili unutranjem dekoru
kancelarija, zatim moe biti iskazana nainom oblaenja
zaposlenih na poslu, nainom na koji zaposleni
oslovljavaju jedni druge i titulama koje su im date.
Svaka organizacija ima svoju sopstvenu kulturu ili set
vrednosti. Najvei broj organizacija ne pokuava svesno
da kreira odreenu kulturu, ve se kultura organizacije
uglavnom kreira nesvesno i bazirana je na vrednostima
top menadmenta ili osnivaa organizacije.
S obzirom da kultura podrazumeva zajedniki sistem
vrednosti, normi ponaanja, naina miljenja i delanja,
koje je ovek nauio i prihvatio u nekom kolektivu, i koji
utiu na to da se ta socijalna grupa jasno razlikuje od
drugih grupa, potrebno je naglasiti mesto i ulogu
vrednosnog sistema zaposenih, koji direktno utie na
vrstu organizacione kulture, a samim tim i na uspenost
organizacije.
ta utie na organizacionu kulturu
Poslednjih godina kod nas je prisutna orijentacija na
transformaciju privrede u t rinu. Pored okvirnih uslova,
to zahteva duboke i korenite promene i u nainu rada,
filozofiji poslovanja, ponaanju preduzea kao privrednih
subjekata i ljudi zaposlenih u tim preduzeima. Novo
vreme i novi uslovi poslovanja trae novu filozofiju,

323

drugaiji vrednosni sistem i orijentaciju preduzea, kao i

novi tip rukovodioca. [4] Trina privreda zahteva brze
reakcije preduzea, samostalnost u donoenju odluka i
spremnost na rizike. Statian svet prividne harmonije i
sigurnosti zamenjuje dinamian svet konflikata i rizika,
ali i stvaralakih i preduzetnikih izazova.
Da bismo bolje razumeli procese u organizacijama i lake
uoili kljune take otpora promenama, potrebno je
sagledati i fenomen koji se zove organizaciona kultura. .
Ovaj koncept upuuje na meudejstvo uticaja sistema i
strukture nekog drutva i njegove kulture, to znai da
promene moraju biti lanane. Poto je kultura rezultat
dugotrajnog zajednikog ivljenja neke drutvene grupe,
njeni koreni su mnogo dublji i uticaji sloeniji (religija,
istorijski, politiki, klimatski i dr. uticaji), pa se u
projektovanju promena mora postaviti i pitanje koliko i
kojim tempom moe da se menja kultura i na kojoj taki
poinju promene?
Uspenost promena tako zavisi od naina na koji
preduzee kao socijalni sistem komunicira sa klijentima i
zaposlenim, od odnosa prema inovacijama, razmiljanja o
kvalitetu i oseaja za upravljanje trokovima. Promene,
koje se dogaaju intenzivno u naem okruenju,
pretpostavljaju i promene vrednosnog sistema i naina
organizacionog
ponaanja
zaposlenih.
Fenomen
organizacione kulture objanjava upravo taj "unutranji"
ivot organizacije, utemeljen na vrednosnom sistemu i
normama ponaanja njenih lanova.

motiviu na akciju,
daju okvir za reavanje konflikta i donoenje
odluka.

Vrednosti pokazuju ta ljudi smatraju dobrim, a ta loim.

Svaka vrednost ima svoj sadraj i intenzitet. Sadraj
vrednosti pokazuje ta ljudi smatraju dobrim i vanim, a
intenyitet koliko to smatraju dobrim i vanim. Kada se
vrednosti pojedinca poreaju po vanosti i poveu dobija
se individualni vrednosni sistem. On pokazuje ne samo do
kojih vrednosti pojedinac dri i ta smatra dobrim a ta
loim, ve i koje su vrednosti vane a koje su manje vane
kao i kakav je odnos izmeu njih. Kao takav, individualni
vrednosni sistem najbolje pokazuje preddispozicije
pojedinca da se ponaa na odreen nain.
Vrednosti se razvijaju od samog detinjstva i zapravo
nastaju vrlo rano u ivotu oveka. Porodica, odnosno
roditelji imaju najvei uticaj na razvoj vrednosti kod
svakog oveka. Vrednosti su vrlo stabilne i teko se
menjaju. Njihova stabilnost rezultat je vie faktora. Prvo,
to to nastaju u najranijem detinjstvu ini ih vrlo otpornim
na promene. Drugo, vremenom se vrednosti potiskuju u
podsvest i ljudi esto dre do odreenih vrednosti a da
nisu sasvim svesni toga ili ne umeju da ih eksplicitno
izraze. Naizad, vrednosti se ue u crno-belom kontekstu:
nesto je ili dobro ili loe, sredine nema.
TERMINALNE
VREDNOSTI
Ugodan (konforan) ivot

Vrednosti zaposlenih
Vrednosti su bitne komponente kulture, ali i linosti,
njene mentalne strukture i motivacionog kompleksa.
Vrednosne orjentacije slue linosti da se prilagoava u
vremenu i drutvu. Vrednosti su dakle ideali kojim se tei,
vizije koje vode oveka u njegovim aktivnostima.
Vrednosni kriteriji i vrednosni sudovi omoguuju
selekciju i izbor, dobrog, poeljnog i mogueg. [5]
Vrednosti se mogu definisati na mnogo naina i uglavnom
se odnose na koncept line i socijalne poeljnosti. Osim te
injenice, u prouavanju sistema vrednosti treba uzeti u
obzir i relativnu stabilnost vrednosnih orijentacija,
njihovu optost, motivacionu snagu kao i hijerarhijsku
strukturisanost unutar razliitih vrednosnih kategorija.
U tom kontekstu, vrednosti se mogu odrediti kao
relativno stabilne, opte i hijerarhijski organizovane
karakteristike pojedinaca (dispozicije) i grupa
(elementi drutvene svesti), formirane meusobnim
delovanjem
istorijskih,
aktuelno-socijalnih
i
individualnih inilaca, koje zbog tako pripisane
poeljnosti, usmeravaju ponaanje individua ka
odreenim ciljevima. (D. Panti)
Vrednosni
sistem
individue
ili
grupe
je
multifunkcionalan. Prema M. Rakiu funkcije vrednosti
su da:

Uzbudljiv
(stimulativan,
aktivan) ivot
Oseaj
postignua
(ostvarenja)
Mir u svetu (odsustvo ratova)
Svet lepote (lepota prirode i
umetnosti)
Jednakost (bratstvo, jednake
anse za sve)
Sigurnost porodice
Sloboda
(nezavisnost,
slobodan izbor)
Unutranja
harmonija
(odsustvo
unutranjih
konflikata)
Srea, zadovoljstvo ivotom
Zrela ljubav (seksualna i
duhovna bliskost)
Uivanje
Samopotovanje
Spasenje (veni ivot)
Drutveno priznanje
Pravo prijateljstvo
Znanje i mudrost
razumevanje ivota)

uspostave standarde ponaanja,

324

(zrelo

INSTRUMENTALNE
VREDNOSTI
Ambiciozan,
vredan,
radan
Otvorenog duho
Sposoban
(komponentan)
Uredan
Hrabar, odluan
Spreman da oprata
Spreman da pomae
drugima
Iskren, poten, astan
Matovit
Nezavistan
Inteligentan
Logian (racionalan)
Osetljiv, nean
Potuje
nareenja,
posluan
Uljudan, kulturan
Odgovoran, pouzdan
Samokontrolisan,
dosciplinovan

(Izvor: Adaptirano prema Robbins, S., (2003),

Organizational Behavior, Englewood Cliffs: Prentice
Hall.) [6]
Ima vie pokuaja u literaturi da se vrednosti ljudi
klasifikuju i razvrstaju u odreene grupe ili kategorije.
Najznaajniju takvu podelu uradio je Milton Rokeach [1]
koji je sve vrednosti pojedinca klasifikovao u dve
kategorije: terminalne i i nstrumentalne vrednosti.
Terminalne vrednosti su ona poeljna stanja koja
pojedinac nastoji da ostvari tokom svog ivota.
Instrumentalne vrednosti odnose se na referentne naine
ponaanja pojedinca kojima on ostvaruje svoje terminalne
vrednosti.
Individualni vrednosni sistem ljudi razlikuje se u
zavisnosti od toga u kojoj meri u njima preovlauje
odreeni tipovi vrednosti. Ti tipovi vrednosti najvie
dolaze do izraaja pod uticajem profesije i pozicija
oveka u organizaciji (tako se na primer vrednosti
menaera i radnika u znaajnoj meri razlikuju). Ukoliko
su najznaajnije vrednosti ekonomske, onda e ponaanje
pojedinca biti voeno potrebom zarade i sticanja
materijalnih dobara, a svaka pojedina situacija e biti
procenjivana sa aspekta koristi i praktinosti. Ukoliko, u
individualnom vrednosnom sistemu centralno mesto
imaju teorijske vrednosti, osoba e najvie ceniti razvoj,
uenje , autonomiju na poslu.
Vrednosti se pojavljiju ne samo na individualno, ve i na
organizacionom i na cionalnom nivou. One predstavljaju
osnovnu komponentu sadraja organizacione i nacionalne
kulture. Vrednosti u organizacionoj kulturi predstavljaju
one individualne vrednosti koje su prihvaene od veine
zaposlenih i tako utiu na ponaanje organizacije kao
celine. Organizaciona kultura i nije nita drugo do
organizacioni vrednosni sistem, kao deo individualnog
vrednosnog sistema.
Prema jednom zanimljivom istraivanju uspeni i
neuspeni menaer u SAD razlikovali su se prema tome
kako rangiraju odreene vrednosti.
VREDNOSTI
VREDNOSTI
USPENIH
NEUSPENIH
MENAERA
MENAERA
Maksimizacija profita
Drutveno blagostanje
Potroai
Radnici
Agresivnost
Poslunost
Individualnost
Konformizam
Sposobnost
Poverenje
Postignue
Lojalnost
Kreativnost
Tolerancija
Konkurencija
Sigurnost
Konflikt
Jednakost
(Izvor: Adaptirano prema Hellriegel, D. Slocum, J.,
(2002) Management, Addison Wesley Reading.) [8]
Prouavanje poslovne prakse odlinih preduzea u SAD
i Evropi koja su usledila takoe su pokazala da u njima
vlada set poeljnih vrednosti koje podstiu spremnost na

akciju, samostalnost, otvorenu komunikaciju, manji broj

formalnih barijera i sl. Iako nema eksplicitnih dokaza da
je organizaciona kultura faktor koji povoljno utie na
poslovni uspeh, dovoljan je bio i nagovetaj takve
mogunosti da se struna javnost zainteresuje za njeno
prouavanje.
Organizaciona kultura ima najvie zajednikih elemenata
sa sledeim pojmovima:
- Filozofija preduzea - polazi, kao i kultura, od
temeljnih premisa i vrednosti, koje opredeljuju odnos
nekog preduzea prema svrsi i smislu preduzetnikog
delovanja i poeljan pravac razvoja (orijentaciju) u
odnosu na okruenje, odnosno oveka i drutvo.
Filozofija daje odgovore o razlozima preduzetnikog
delovanja i legitimie svrhu preduzea. Dok kultura
nastaje kao mentalni rezultat kolektivnog delovanja
tokom vremena i kao takva ima evolutivni karakter,
filozofija preduzea nastaje deklarativno i ima objavni
karakter.
-.Etika preduzea - se utemeljuje na vrednostima i
normama, po emu je slina kulturi. Meutim, dok se
kultura bavi shvatanjima i ponaanjima koje prouzrokuje
postojanje odreenih vrednosti i normi, etika se usmerava
samo na njihov sadraj i ima za cilj obavezivanje lanova
preduzea da taj sadraj izraavaju kroz radno ponaanje.
Predmet etike izraava se kroz sudove o "dobrom" i
"loem", dok kultura postavlja pitanja uzroka nekih
pojava i njihove implikacije na ponaanje lanova
organizacije.
- Identitet preduzea - predstavlja mnotvo mehanizama
pomou kojih preduzee stvara unutranju predstavu o
sebi i prezentira je prema svom okruenju.
Njegova funkcija je da, pomou odgovarajue pojavne
slike, bolje ostvari ciljeve i strategiju preduzea, u emu
je potrebno jedinstveno ponaanje. Koncept korporativne
kulture je dublji od pojavne predstave jer utemeljuje
zajedniko ponaanje u vrednostima i normama i
predstavlja izraz shvatanja i ponaanja lanova preduzea.
Najvanija razlika izmeu ova dva pojma je u tome to je
identitet preduzea primarno usmeren prema spoljanjem
svetu u formi pojavne slike preduzea, dok je kultura
orijentisana na unutranji svet organizacije i usmerena na
oblikovanje stvarnosti kroz socijalne odnose. Kultura tako
moe biti sastavni deo identiteta.
- Organizaciona klima - odraava subjektivno shvatanje i
kognitivnu preradu stimulansa u r adnom okruenju.
Organizaciona klima proizlazi iz individualnog shvatanja
organizacione stvarnosti od strane njenih lanova. Pod
klimom se podrazumeva rezultat interakcije izmeu
individue i organizacije.[4] Za razliku od klime, koja se
zasniva na individualnom doivljaju organizacije kao
radnog okruenja, kultura je orijentisana na organizaciju
kao grupu i ima socijalnu i tradicionalnu dimenziju
(grupno shvatanje stvarnosti), pa se predstavlja kao
kolektivni um ili kolektivno programiranje.
Koncept kulture preduzea nije sluajno i bez razloga
doao u iu interesa organizacione teorije. Utvreno je
da je kultura preduzea presudan faktor uspenosti i
konkurentske prednosti, to je podstaklo interesovanje za
izuavanje ovog fenomena. Zato se istraivanja kulture

325

preduzea i nastojanja da se dobijeni rezultati i iskustva

primene u p raksi ne smatraju vie pomodnom pojavom,
koju e uskoro preplaviti neki novi talas. Naprotiv,
kultura preduzea sve vie dobija znaaj u teoriji i praksi
preduzea.

3. SNAGA I KARAKTERISTIKE
ORGANIZACIONE KULTURE
Poseban znaaj, ima ponaanje menadera. Nedokazana,
ali opteprihvaena pretpostavka je da snana kultura vodi
uspehu preduzea. S druge strane, snaga organizacione
kulture se ponekad poistoveuje sa njenim postojanjem.
Meutim, organizaciona kultura ne mora imati samo
pozitivan uticaj na poslovanje preduzea, a njena snaga
utie zapravo na intenzitet tog uticaja. Brojna su naa
preduzea u kojima jaka organizaciona kultura, nastala u
doba samoupravljanja, u kojoj su kljune vrednosti
maksimalna zatienost radnika, zagarantovanost radnog
mesta i njihovo pravo da odluuju o upravljanju
preduzeem, sada predstavlja otpor neophodnim
promenama potrebnim da bi se ta preduzea prilagodila
novonastalom okruenju.
Jedna od definicija kae da organizaciona kultura
predstavlja steeno znanje i iskustvo koje pojedinac
koristi u razvoju svog organizacionog ponaanja.
Organizaciona kultura je ui pojam od kulture i
manifestuje se - umesto u dr utvu i njegovim
institucijama u celini - mikrosocijalnom okruenju, tj. u
organizaciji.
Karaktenstike organizacione kulture su:
stie se to znai da nema genetsko, tj.
bioloko poreklo.
deljiva je jer kultura nije specifinost
pojedinca; ona se deli i mea izmeu lanova
organizacije.
transgeneracijska je - prenosi se sa generacije na
generaciju.
simbolika je jer se zasniva na ljudskoj
karakteristici prezentovanja jedne stvari uz
pomo drugih.
adaptivna je - zasniva se na sposobnosti ljudi da
se prilagoavaju sredini i dogaajima.
Organizaciona kultura je veoma znaajna u
meunarodnim poslovnim aktivnostima, posebno u
pregovaranju i marketingu.
Organizaciona kultura je kultura u kojoj se nagrauje
otvorenost prema novim idejama, stalno teei ka
uvoenju inovacija, podizanju nivoa motivacije
zaposlenih, gde vladaju prevashodno poverenje,
meusobno potovanje i kredibilitet uz politiku otvorenih
vrata.
Takvu kulturu zajednitva karakterie i negovanje
saradnje, meusobnog poverenja i sigurnosti meu
kolegama, ali i rad na permanentnoj motivaciji svakog
zaposlenog u organizaciji pojedinano.

Pored kulture organizacije neophodno je pomeniti i jedan

drgaiji,
suprotni
oblik
kulture,
takozvanu
subkulturu.Subkulture
se
razvijaju
u
velikim
organizacijama kako bi pokazali zajednike probleme,
situacije ili iskustva s kojima su suoeni pripadnici.
Subkulture predstavljaju kulturne karakteristike razliitih
pojedinaca ili grupa unutar organizacije. U svakoj
organizaciji nastajanjem organizacione kulture nastaju i
razvijaju se njene subkulture. Socijalne-ekonomske i
obrazovane razlike utiu na stvaranje subkultura poto
svako ima svoje relevantno podruje i pogled na svet.
Dominantne kulture su one koje dele poglede veine
lanova organizacija. Dominantna kultura organizacije
izraava bitne vrednosti za veinu zaposlenih, dok se
subkulture razvijaju u velikim sastavima kako bi pokazale
odreene zajednike situacije s kojima su suoeni
pripadnici u sektorima i razdvojenim delovima
organizacije.

4.

UTICAJ MENADERA NA USPEH

ORGANIZACIONE KULTURE

Svaki je pojedinac ujedno lan ue i ire drutvene

zajednice. Briga o organizacionoj kulturi pojedinca
automatski se odraava i na iru drutvenu zajednicu.
Drutvena odgovornost znai razlikovanje ispravnog od
neispravnog, odnosno da se utie na sprovoenje
ispravnog, etikog ponaanja, i to je osnova odgovornosti
za koju menadment kompanije treba da se zalae i da
bude odgovoran za istu pred svim ostalim lanovima kako
organizacije, tako i kada predstavlja organizaciju javnosti
okruenja.
Menaderi stvaraju klimu u preduzeu. Njihove vrednosti
utiu na usmerenost kompanije. U mnogim uspenim
organizacijama, menadzeri organizacije koji se rukovode
vrednostima slue kao model svojih uloga, postavljaju
standardne performanse, motiviu zaposlene, ine
kompaniju jedinstvenom i im aju prepoznatljiv znak
raspoznavanja u okruenju.
Uticaj voe povezan je s njegovim linim
karakteristikama(znanje, ekspertiza), a ne samo uz
poziciju. Za voenje organizacije je potrebno temeljno
razumevanje ljudi i njihove motivacije. U os novi je
voenje sposobnost inspiracije stvaranja entuzijazma i
dobrovoljne
participacije
ljudi
u
ostvarenju
organizacionih zadataka i ciljeva. Stil vostva i klima
koju voa razvija bitno deluje na stvaranje i odravanje
okruenja pogodnog za postizanje dobrih radnih rezultata.
Vostvo postaje kvalitet koji motivie i inspirie ljude da
ostvare to bolji uinak i da to savesnije izvravaju svoje
zadatke.
Organizaciona kultura je kako uslov tako i posledica
voenja. Ona utie na ponaanje i delovanje
pretpostavljenih i podreenih i vanih elemenata situacije
u kojoj se sprovode procesi. Menaderi, a pogotovo
osnivai organizacije, imaju aktivnu ulogu u oblikovanju
organizacione kulture kako svojom linou tako i
sistemom menadmenta koji primenjuju.

326

5. UTICAJ ORGANIZACIONE KULTURE

NA FUNKCIONISANJE
ORGANIZACIJE

6. ZAKLJUAK

Znaaj organizacione kulture proistie iz njenog uticaja

na poslovanje i poslovne rezultate preduzea. Postoji
snano uverenje da je za uspean rad preduzea
neophodna
i
organizaciona
kultura
odreenih
karakteristika i sadraja. To uverenje su irili istraivai
menadmenta koji su prouavali praksu odlinih
preduzea. Uspena preduzea imaju snanu kulturu sa
odreenim vrednostima i verovanjima. Organizaciona
kultura moe biti tajna formula uspeha ali i tihi ubica. Sve
zavisi od toga da li kultura odgovara situaciji u kojoj se
preduzee nalazi ili ne. Uticaj kulture na poslovanje
preduzea i njegovu uspenost je daleko od toga da bude
u potpunosti istraen. Verovatno je da ima jo mnogo
naina na koji kultura utie na funkcionisanje preduzea
ali su sledei najvie istraeni do sada:
- Organizaciona kultura znaajno smanjuje konflikte u
organizaciji. Radei u organizaciji ljudi vrlo esto dolaze
u konfliktne situacije. Jedan od vrlo estih uzroka
konflikta u organizacijama jesu razliiti i nekompatibilni
referentni okviri od kojih ljudi polaze u razumevanju
sveta oko sebe. Kada dva ili vie lica koja imaju sasvim
razliite pretpostavke, vrednosti i verovanja o svetu oko
sebe dou u situaciju da zajedno rade ili donose odluke,
konflikt izmeu njih je neminovan.
Organizaciona kultura moe znaajno da smanji konflikte
u organizacijama, to dovodi do poboljanja performansi
preduzea, jer se ne gubi vreme za njihovo reavanje.
Organizaciona kultura ujednaava sistem vrednosti i
verovanja i omoguava kompatibilnost referentnih okvira
zaposlenih.

Kao to je bitno da organizaciona struktura organizacije

bude u skladu sa strategijom, tako je neophodno i da
organizaciona kultura, odnosno stavovi i uverenja ljudi
unutar organizacije budu u skladu sa istom strategijom. A
taj sklad e se postii ako se vodi rauna o vrednostima
zaposlenih u organizaciji. Vrednosti u organizacionoj
kulturi predstavljaju one individualne vrednosti koje su
prihvaene od veine zaposlenih i tako utiu na ponaanje
organizacije kao celine, jer organizaciona kultura i nije
nita drugo do organizacioni vrednosni sistem.
Poznavanje tog vrednosnog sistema zaposlenih je veoma
bitan za menadere, kod procesa motivacije kao vidu
uticaja na njihovo ponaanje koje bi za cilj imalo
uspenost organizacije.
Za uspeno poslovanje organizacije vano je da postoji
sklad izmeu principa menadmenta date organizacije i
njene organizacione kulture. Ukoliko taj sklad postoji,
organizaciona kultura moe da bude mona socijalna
podrka ostvarivanju poslovnih ciljeva.
Iako nema eksplicitnih dokaza da je organizaciona kultura
faktor koji povoljno utie na poslovni uspeh, dovoljan je
bio i nagovetaj takve mogunosti da se struna javnost
zainteresuje za njeno prouavanje.

LITERATURA

- Organizaciona kultura je dobar motivator. Snana

kultura podstie poistoveivanje lanova organizacije sa
njome. Time ljudi dobijaju mogunost da zadovolje svoje
potrebe za pripadanjem. Potrebu pripadanja lanovi
organizacije mogu zadovoljiti samo ako se poistovete sa
svojom organizacijom. Poistoveivanje sa organizacijom
e biti mogue samo ako ona ima snanu kulturu.. Stoga
je neophodno stvoriti kulturu koja e se zasnivati na
motivaciji, a ne na zadacima. [2]
Postoji razlika izmeu motivacije i zadataka. Motivacija
je unutranja, a zadaci su spoljanji. Motivacija se zasniva
na verovanjima; a zadaci na novcu ili drugim spoljanjim
uslovima. Zadaci su privremeni, dok motivacija treba da
bude stalna.
U jakoj i pozitivnoj kulturi lider e snabdeti zaposlene
informacijama, oruem i sadrajem potrebnim da budu
uspeni. Ako je osoba stvarno motivisana da postigne
ciljeve, da bude najbolja u svojoj profesiji, da bude
produktivna i odgovorna, to je zbog toga to postoji elja
iznutra, elja koja zahteva ta ostvarenja, ak i kada
nagrade ne postoje.

327

[1] Petkovi, M, Janiijevi, N, Bogievi

Miliki, B, Organizacija , Ekonomski fakultet,
Beograd, 2009
[2] Vidakovi, M., Sociologija, Cekom- books
d.o.o.. Novi Sad, 2008.
[3] Sajfert, Vukonjanski, J., Organizaciona
kultura, Tehniki fakultet ,,Mihajlo Pupin,
Zrenjanin, 2008
[4] Vidakovi, M., Poslovna etika, Cekom- books
d.o.o.. Novi Sad, 2009.
[5] Vidakovi, M., i saradnici, Sistem vrednosti
mladih kao produkt teorija upravljanja
znanjem, Zbornik radova, Na putu ka dobu
znanja, Fakultet za m enadment, 492-522,
Novi Sad, 2008.
[6] Adaptirano prema Robbins, S., (2003),
Organizational Behavior, Englewood Cliffs:
Prentice Hall.)
[7] Adaptirano prema Hellriegel, D. Slocum, J.,
(2002) Management, Addison Wesley
Reading.)

LEAN KONCEPT U KABLOVSKOJ INDUSTRIJI

LEAN CONCEPT IN CABLE INDUSTRIES
RADOVAN VLADISAVLJEVI
Fakultet za menadment Sremski Karlovci
DRAGOSLAV NIKOLI
Fakultet za menadment Sremski Karlovci

Rezime: Kablovska industrija u Srbiji je doivela nekoliko snanih potresa u poslednjih dvadeset godina: prvo smo
imali sankcije, zatim bombardovanje. Velika trita su za nau kablovsku industriju izgubljena. Uvoenje sistema
kvaliteta nije revalorizovano onako kako je oekivano. Cilj rada je prikaz nekih tehnika lean koncepta koji bi mogli
pomoi domaoj kablovskoj industriji.
Kljune rei: lean, administracije, vrednost, tehnike lean koncepta, kablovi
Abstract: Serbian cable industries had several strong blows in the past two decades, firs we had international
sanctions then NATO bombing. Big market shares are lost for our cable industry. Implementation of quality system
management was not payoff as it excepted. Scope of this paper is introduction of technics of lean concept which could
be helpful to our cable industry.
Keywords: lean, administration, value, technics of lean concept, cables

1. UVOD
Kablovska industrija je izuzetno dinamina i verno prati
razvoj elektronike u svetskim razmerama. Novi materijali
uvek pomeraju granice mogunosti kablova, pruajui
dobru osnovu mnogim tehnologijama. Sa razvojem
komercijalne elektronske industrije razvijaju se i
kablovi.
Meutim, uvek iza samog proizvoda postoji itava
administracija kojoj je sve tee da se prilagodi novim
zahtevima trita. Novi materijali uvode i nove izazove
administrativnom sistemu preduzea. Danas je mogue
kreiranje sopstvenog proizvoda pomou novih IT reenja
baziranih na Internet tehnologijama. Meutim, mali broj
proizvoaa kablova je u stanju da ovakve trendove prati.
U domaim okvirima poslovanje je mnogo gore i
neizvesnije.
Kroz ovaj rad prikazaemo novi model baziran na
osnovnim principima lean filozofije sa ciljem ubrzanja
administracije upita za novi kabel. Svrha ovog modela je
postavljanje temelja za uvoenje novih IT reenja koja bi
mogla pruiti odgovor na upite kupaca u realnom
vremenu.

2. KABLOVSKA INDUSTRIJA
Kablovi su od kljune vanosti za razvoj elektrinih
sistema, ali esto se na kablove gleda kao na manje vane
elektrine elemente. Kablovi predstavljaju osnovnu
infrastrukturu elektrine mree bez koje nema napajanja
elektrinih ureaja.

Da bi kablovi bili efikasni delovi infrastrukture potrebno

je da imaju neka svojstva vezana za i zolaciju, zatitu
samog kabla i provodljivost. Meutim, kablovi takoe
moraju posedovati robusnost u s mislu efikasnosti i
sigurnosti u procesu eksploatacije.
Dananje stanje kablovske industrije uglavnom zavisi, sa
jedne strane, od cene bakra i aluminijuma (metali koji se
koriste za proizvodnju provodnika), a sa druge strane od
pojave veih infrastrukturnih poslova. U poslednjih
dvadeset godina Kina, Indija i ostale azijske drave ulaze
u proces industrijalizacije. Sa ovim procesom poveava se
potranja za proizvodima kablovske industrije.

3.
POLOAJ
INDUSTRIJE

DOMAE

KABLOVSKE

Srbija ima relativno bogatu istoriju kad se govori o

kablovskoj industriji, poetkom dvadesetog veka osniva
se preduzee iz kojeg posle drugog svetskog rata nastaje
Novosadska fabrika kablova Novkabel. Nedugo posle
drugog svetskog rata nastaju jo Fabrika kablova Jagodina
i Fabrika kablova Zajear. U pojedinim vremenskim
periodima nastajale su i druge fabrike kablova poput
Elkonda iz Beoina i sline kompanije koje naalost nisu
opstale na tritu.
Veliki zaokret u poslovanju ovih fabrika, ali i itave
privrede Srbije je uvoenje meunarodnih sankcija koje
oteavaju poslovanje. Kao rezultat sankcija danas imamo
fabrike koje rade sa smanjenim kapacitetom, zastarelu
opremu, izgubljena trita. Posle 2000. godine dolazi
privatizacija koja na postojee probleme unosi dodatne
probleme vezane za nelikvidnost poslovanja. Ovo se
najbolje moe videti iz zavrnih rauna tri najvee srpske
fabrike kablova, nijedna fabrika ne radi sa dobitkom. Na

328

primer Novkabel ima ogromne gubitke, gubici su vei od

celokupnog kapitala. Jedino fabrika kablova Zajear ima
neku perspektivu da se izvue iz ove crne situacije. Ova
fabrike je prodata velikom koncernu koji se bavi
proizvodnjom kablova tako da fabrika polako zamenjuje
zastarelu opremu.

dovodi do poveanja zaliha kako bi se

kompenzovali nagla trina kretanja. Meutim
dodatne zalihe stvaraju dodatne trokove to se
nepovoljno odraava na cenu finalnog
proizvoda.
5. Prekomerna upotreba prostora. Prostor je
izuzetno dragocen naroito ukoliko je
kompanija locirana blizu nekog urbanog jezgra.
Vie prostora znai vee trokove za odravanje
istog .
6. Vei trokovi nego to su potrebni. Nije
potrebna velika mudrost da bi se zakljuilo da
su veliki trokovi pogubni za poslovanje.
7. Vee angaovanje opreme i alata. Ova oprema
pored toga to je skupa, sa njom se mora
postupati paljivo u smislu uvanja i
odravanja.
8. Angaovanje prekomernog broja ljudi. Ljudi
su izuzetno vredni i skupi tako da je ukljuenje
dodatnog broja ljudi mogu samo ukoliko je to
preko potrebno.
9. Upotreba netanih ili nepotpunih podataka
ili instrukcija. Ovo moe biti ozbiljan problem
jer na osnovu podataka donose se odluke koje
mogu negativno da se odraze na celokupno
poslovanje.
10. Zaposleni rade na pogrean nain. Ovde se
misli na nejasne procedure koje zbunjuju
zaposlene i stvaraju dodatne frustracije. Ovo je
ujedno i najtetniji od svih trokova jer se troi
vreme, novac i smanjuje moral zaposlenih.

Meutim, nije ni oprema toliko veliki problem u

poslovanju domaih fabrika kablova, opremu je relativno
lako nabaviti. Vei problem lei u zastarelosti upravljanja
i rukovoenja. U velikom broju sluajeva informacije
putuju po fabrici pomou papirnih medija (papirna
dokumentacija), za sve vee operacije potrebno je
odobrenje efa ili direktora. Drugim reima, zaposleni
nemaju ovlaenja da puste neki radni nalog ili da
menjaju konstrukciju kabla iako to zahteva kupac, bez
ovlaenja sa vrha. Papirna dokumentacija jo vie koi
celokupan proces proizvodnje.

4. LEAN KONCEPT I NJEN UTICAJ NA

ADMINISTRACIJU
Lean je holistika i odriva poslovna strategija sa ciljem
smanjenja ulaznih vrednosti poput materijala, rada i
ostalih vrednosti. Polazite ove filozofije je elja
kompanije da sa svojim kapacitetima zadovolje zahteve
svojih potroaa onda kad se oni pojave i gde se pojave.
Na prvi pogled lean filozofija je vie vezana za proces
proizvodnje ali to nije u potpunosti tano. Geneza
filozofije se moe povezati sa nastojanjima kompanija da
smanje proizvodne trokove ali sama filozofija se
dokazala kao jako uspena i u drugima oblastima
poslovanja. Lean filozofija obuhvata celokupno
poslovanje preduzea ukljuujui odnose sa spoljnim
partnerima (kupci i dobavljai), odravanje veza sa
lokalnim zajednicama i razvoj novog proizvoda su isto
deo ove filozofije.
Lean filozofija je usmerena ka minimizaciji
prekomernog troenja resursa. Na pitanje gde se sve
resursi bespotrebno troe odgovor relativno kompleksan.
Prema lean filozofiji mogue utede su:
1.

2.

3.
4.

Neki od ovih trokova mogu biti skrivena tako da je

potrebno koristiti kompleksnije analitike metode kako bi
se identifikovali. Meutim veina trokova mogue je
identifikovati poznatim metodama ili logikom analizom.
Treba naglasiti da je ova filozofija nastala kao pandan
filozofije masovne proizvodnje i nastala je u Japanu. Ova
filozofija, s obzirom na istonjako poreklo je radikalno
drugaija od zapadnog koncepta.

5. KONCEPT LEAN FILOZOFIJE JE:

Korienje vie sirovina nego to je to

neophodno. Ovo je glavni problem proizvodnje
i logistike kompanije. Niska iskorienost
sirovine direktno utie na poskupljenje finalnog
proizvoda.
Prekomerno iskorienje u razvoju novog
proizvoda i/ili usluge. Nepotrebna odlaganja
mogu biti glavni uzroci u ka njenju plasmana
novog proizvoda na trite. Poto konkurencija
ne miruje postoji ansa da neko izbaci na trite
neki slian proizvod to dovodi do gubitka
potencijalnog proizvoda.
Pojava greaka. Ovo je mogua situacija koja
moe izazvati frustracije kod zaposlenih, a
ispravke mogu biti skupe i vremenski zahtevne.
Prekomerna
proizvodnja
i
stvaranje
dodatnih zaliha. Usled fluktuacije trita
proizvoai esto pojaavaju proizvodnju to

329

1.

2.

3.
4.

Cilj kompanije je da proda svoj proizvod ili

uslugu. Ovo zvui dosta jednostavno ali u
drugim filozofijama ova jednostavna injenica se
izgubi operacionalizacijom zadataka i ciljeva.
Potroai su jedini pravi arbitri vrednosti.
Tehnike karakteristike i uloen novac u neki
proizvod ne ini vrednost, vrednost proistie iz
potroake percepcije vrednosti.
Stvaranje vrednosti je proces. Ovim procesom
je mogue upravljati, sinhronizacija i
harmonizacija su kljune rei.
Bespotrebni trokovi umanjuju vrednost
itavog procesa. Razni trokovi koji se
pojavljuju u procesu stvaranja vrednosti
onemoguavaju realizaciju prodaje istog. Ovo je
u direktnoj suprotnosti sa prvom takom
koncepta. Zato je vano stalno nadgledati
procese i upravljati njima kako bi trokovi bili
minimalni.

5.
6.

Perfektni procesi nemaju bespotrebne

trokove.
Perfektni trokovi maksimiziraju dodavanje
vrednosti.

Ovde treba naglasiti da ne postoje perfektni procesi, ali

postoji tenja ka perfektnim procesima. Ovo konkretno
znai da je stalno potrebno upravljati procesima,
identifikovati probleme i reavati iste. Ova filozofija
iskljuuje vene procese tj. koji su nepromenljivi u
vremenu. Svaki proces je podloan kvarenju i/ili
zastarevanju, takoe konkurencija isto tei kreiranju
najboljeg sistema koji stvara vrednost.
Iz prethodnog teksta moemo videti da je lean koncept
izuzetno kompleksna poslovna filozofija koja se
uglavnom bazira na upravljanju proizvodnjom. Meutim,
to nije u potpunosti tano, uspeh ove filozofije je uinio
da se filozofija proiri i na druge oblasti poslovanja.
Administracija je prva oblast poslovanja u kojoj se rairila
primena lean principa.
Okosnica lean principa je detaljna analiza poslovnih
procesa i konstantno postavljanje nekoliko pitanja vezanih
za svrhu i korisnost svakog radnog zahvata, funkcije,
podatka i sl. Ova analiza se naziva mapa toka vrednosti
(value stream map), svrha ove analize je ubrzavanje
procesa uz eliminaciju nepotrebnih (i skupih) funkcija.

6. PRINCIP TAKT TIME

Takt time je vana statistika i oznaava odnos ukupnog
vremena prozvodnje i potranje. Idealno bi bilo da se
celokupni proces odvija u datom taktu, na taj nain
izbeglo bi se stvaranje inventara i stvaranje uskih grla.
Takt je nemaka re i oznaava ritam, drugim reima tei
se postizanju harmonije izmeu potranje za nekom
robom i vremenom proizvodnje. Na neki nain ovo je
okosnica za itav niz drugih tehnika poput sistema
pravovremenog dobavljanja robe (JIT just in time).
Ide se ka tome da se to je vie mogue smanje neeljene
zalihe uz to vee ubrzanje proizvodnje i poslovanja.
Na administrativnom nivo poslovanja jedne fabrike,
informacije igraju izuzetno veliku ulogu jer su one
okidai za itav niz dogaaja. Na primer, radni nalog
pokree itavu birokratsku maineriju vezanu za nabavku
repromaterijala. U proizvodnji praktino nema
nepoznanica jer maine se konstruiu na jedan poseban
nain tako da se unapred zna potreban broj ljudi,
materijala, energenata i sl. Meutim to nije sluaj sa
administracijom, naroito ukoliko se zahteva veliki broj
potpisa i odobrenja od odreenih kljunih ljudi.

7. MODEL ADMINISTRACIJE

Slika 1. ema administracije u kablovskoj industriji

Legenda:
1. Upit
2. Upit
3. Elementi iz upita vezani za konstrukciju
4. Rezultati konstrukcije
5. Upit o raspoloivosti proizvodnih kapaciteta
6. Informacija o raspoloivosti proizvodnih
kapaciteta
7. Informacija o raspoloivosti proizvodnih i
konstrukcija
8. Kalkulacija proizvodnje, isporuke i prateih
usluga
9. Prihvatanje ili odbijanje ponude
10. Informacija potrebna za kreiranje radnog naloga
11. Gotov proizvod
12. Isporuka
kretanje (papirne) dokumentacije odnosno
gotovih proizvoda

Na prethodnoj slici moemo videti stari model sa est

elemenata (kupac se pojavljuje dva put) i dvanaest
relacija. Ovaj model ne zadire u unutranju logiku
proizvodnje ve se iskljuivo bavi administracijom
naruivanja novog proizvoda. Ovih dvanest relacija mogu
da traju od pet do petnaest dana u zavisnosti od
kompleksnosti narudbine i koliine proizvoda koji je
potrebno da se proizvede.
Najvei problem ovog modela je upotreba papirne
dokumentacije koja je standardizovana prema ISO 9001
zahtevima uz potovanje interne logike poslovanja. Ova
dokumentacija zahteva veliko kretanje izmeu
departmana kao i odobrenja odreenih osoba (efova
departmana, glavnih konstruktora i sl.).

330

Slika 2. Novi model administracije u kablovskoj industriji

Legenda:
X. Upis i itanje podataka iz jedinstvene baze podataka
1. Zahtev
2. Informacije o konstrukciji kabla
3. Informacija o raspoloivosti proizvodnih
kapaciteta
4. Gotov proizvod
5. Isporuka
Informacije i dokumentacija u elektronskoj
formi
Kretanje gotovih proizvoda
Na prethodnoj slici moemo videti predlog novog modela
administracije, ovaj model se bazira na elektronskoj
komunikaciji i centralnom informacionom sistemu. U
samom srcu ovog sistema lei baza podataka iz koje svi
ostali lanovi kolektiva mogu crpiti potrebne informacije.

8. PREDNOSTI I MANE NOVOG MODELA

Prednosti modela su ubrzavanje celokupnog poslovanja
kao i mogunost postizanja takt time a. Drugim
reima sve bi bilo bre i efikasnije, naroito u domenu
odgovora kupcima. Novi model bi ak imao potrebne
preduslove za postizanje odgovora na upit kupaca u
realnom vremenu. Ovo znai da kako kupac postavlja
svoje zahteve tako informacioni sistem uz pomo
zaposlenih moe odgovoriti momentalno.

9. ZAKLJUAK
Srbija ima potencijala da postane snana industrijska
zemlja, a kablovska industrija moe postati konkurentna i
na svetskom tritu. Meutim, uvek neto fali to
spreava nae kompanije da postignu vii stepen
konkurentnosti. Model prikazan u ovom radu ne bi reio
nita bez pozitivnog uticaja menadmenta i postavljanje
dobre komunikacije sa zaposlenima.
Naalost, menadment nije u stanju da prepozna nove
anse i iskoristi snage preduzea. Ovo se najbolje moe
videti na primerima zavrnih rauna svih fabrika kablova
u Srbiji. Da podsetimo, veina fabrika kablova ima
finansijskih potekoa. Konkretno, veina fabrika radi sa
gubitkom, kod nekih se taj gubitak smanjuje, a n aalost
kod nekih poslovni gubici rastu. Sve ovo vodi ka tome da
je potrebno neto menjati u poslovnoj filozofiji, uvoenje
modernog informacionog sistema i promena vladajue
administrativne paradigme bili bi prvi koraci.

LITERATURA

Naalost, ovaj predlog ima niz mana, prva mana je

nedovoljna obuenost kadra u fabrikama kablova.
Neadekvatna znanja mogu prouzrokovati velike
potekoe u poslovanju, tako da bi se umesto ubrzanja
pojavilo usporavanje celokupnog poslovanja. Sledea
velika prepreka je razbijanje ustaljenih ema i procedura
rada. Zaposleni su nauili da se radi na jedan odreeni
nain, svaka promena je teka i nepredvidljiva.
Svetla strana je da su zaposleni uglavnom spremni na
uenje, a uz pomo kompanija koje bi organizovale
kurseve mnogi problemi bi se reili. Sa druge strane
uvoenje promena bi moralo ukljuiti miljenja
zaposlenih, ali na menadmentu lei celokupna
odgovornost vezana za uspeh ili neuspeh ne samo ovog
modela ve i svih promena u organizacijama.

331

[1.] Hines, P., Found, P., Grifiths. G., Harrison R.

(2001) Staying Lean - Thriving, Not Just
Surviving, CRC Press,USA
[2.] Magrab, B., E., Gupta, K., S., McCluskey, F., P.,
Sandborn, A., P. (2010) "Integrated Product and
Process Design and Development - The Product
Realization Process", second edition, CRC Press,
Boca Raton, FL, USA
[3.] Ortiz, A., C. (2006) Kaizen assembly :
designing, constructing, and managing a lean
assembly line, CRC, Taylor & Francis, London,
UK
[4.] Rich, N., Bateman, B., Esain, A., Massey, L.,
Samuel, D. (2006) Lean Evolution, Cambige
University Press, UK
[5.] Risti i saradnici (2007) Osnove
menadmenta, CEKOM, Novi Sad
[6.] Rother, M., Shook, J. (1999) Learning to See
Value Stream Mapping to Create Value and
Eliminate MudaI, Lean Enterprise Institute,
Brooklin, USA
[7.] Savi Z. (2008) Upravljaki informacioni
sistemi, CEKOM, Novi Sad

METODE U OBRAZOVANJU
METHODS IN EDUCATION
MAJA VOJINOVI TOMAEVI
Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
ANA LAKATO
Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
BRANKO BUKVI
Fakultet za menadment, Sremski Karlovci
Rezime: Ni jedno zanimanje ne trai toliko napora i tako primerno ponaanje kao poduavanje. Ne postoji ni jedno
drugo zanimanje koje je pruilo toliko mogunosti za napredovanje. Raznim metodama uenja, mogue je prekinuti
zastraujue uenje i umesto toga stvoriti veselu radnu atmosferu. Mogu se preovladati lina ogranienja, mogue je
proiriti svoje znanje, koje ako znamo koristiti, doputa nam iveti s vie integriteta i vitalnosti. Neki optevaei zakoni
uspenog uenja odavno su utvreni i njihovom se primenom postiu dobri rezultati. Meutim, pri korienju nekih od
postojeih metoda u obrazovanju kao to su: dijalog, timski i individualni rad, rad u velikim i malim grupama mogue
je uenje i korienje znanja postaviti na vii nivo.
Kljune rei: dijalog, timski rad, individualni rad, rad u malim grupama, rad u velikim grupama.
Abstract: None of the profession requires so much effort and exemplary conduct as a teaching. There is no other
profession that has provided so many opportunities for advancement. By various methods of learning it is possible to
stop intimidating learning and instead create a cheerful atmosphere. Personal limitations can be overcome, you can
expand your knowledge that if you know how to use, it allows us to live with more integrity and vitality. Some generally
valid laws of successful learning have long been identified and their application has achieved good results. However,
the use of some existing methods in education such as dialogue, team and individual work, work in large and small
groups makes it possible to place learning and knowledge use on a higher level.

Keywords: dialogue, team work, individual work, small group work, work in large groups.
promene ponaanja usled alkoholisanosti, umora,
poviene motivacije, dobrog raspoloenja itd;
- relativnost: ono to je jednom naueno nekad
se i zaboravlja; duina trajanja promena izazvanih
uenjem moe biti razliita od svega nekoliko dana
(kod senzitizacije i habituacije), nekoliko meseci
(zapamenost nekog kolskog gradiva), a nekad traje i
itav ivot (naueno agresivno ponaanje, savest).

1. OBLICI UENJA
Laiko shvatanje uenja: Kao i mnogi drugi

psiholoki pojmovi tako i pojam uenja ima svoje

poreklo u svakodnevnom govoru. Meutim, znaenje
pojma uenja u govoru obinih ljudi (svakodnevno
znaenje) nije isto onome to psiholozi podrazumevaju
pod uenjem. Laici uenje esto izjednaavaju sa
kolskim uenjem ili sticanjem znanja i motornih
vetina, ali nekad i proiruju njegovo znaenje. Na
primer, kaemo za neku osobu da nije nauila da
podnosi poraz, ili roditelj kae detetu - "Nauiu ja
tebe da se pristojno ponaa!". Ukratko, u takvoj
upotrebi termina, uenje je neto vie od sticanja
znanja i motornih vetina.
Psiholoka definicija uenja: uenje je relativno
trajna i progresivna promena ponaanja koja je rezultat
prethodne aktivnosti individue (iskustva, vebanja,
prakse).
Diskusija pojedinih elemenata navedene definicije:

2. Progresivna promena

- termin progresivna u evolutivnom smislu

uvek implicira usavravanje i veu adaptivnu vrednost.
Meutim, ne moe se za svaki oblik uenja rei da je
progresivan u ovom smislu. Uenjem se mogu sticati i
pogreni, neadaptivni oblici ponaanja (na primer:
fobije, loe radne navike itd.);
- ispravnije je progresivno menjanje ovde
shvatiti kao sve izraeniju kvantitativnu promenu u
bilo kom pravcu. Nekad je to, kao kod klasinog
uslovljavanja, poveavanje - kvantitativni rast pojave
uslovne reakcije, a nekad kao kod habituacije (uenje
nereagovanja) znai kvantitativno opadanje.

1. Relativno trajna promena ponaanja

3. Prethodna aktivnost individue

- svojstvom trajnosti uenje se razlikuje od

drugih promena ponaanja za koje je karakteristino da
su privremene ili kratkotrajne i prisutne samo dok je
prisutan i inilac koji ih je izazvao. Na primer:

- ovo je jedna od bitnih karakteristika uenja

jer se njome uenje razgraniava od promena koje
nastaju sazrevanjem. Sazrevanje ili maturacija se
najveim delom zasniva na uroenoj, genetski
332

zasnovanoj konstituciji organizma. Primer maturacije:

javljanje seksualnog nagona u doba puberteta kao
rezultat sazrevanja jedne organske funkcije (luenje
polnih hormona). Meutim, mora se naglasiti da je
nekad dosta teko povui jasnu granicu izmeu uenja i
sazrevanja (primeri: rano uenje i uticaj sredinske
deprivacije na kognitivni razvoj);
- bihejvioristi su imali tendenciju da pod
aktivnou individue podrazumevaju samo spoljanju
motornu aktivnost (pokreti make u kavezu, tranje
pacova kroz lavirint). Meutim, ne moe se zanemariti
ni unutranja, mentalna aktivnost. Unutranje
aktivnosti koje dovde do uenja mogu biti raznovrsne od jednostavnih opaajnih aktivnosti (npr., organizam
prvo treba da opazi pojavu uslovne i bezuslovne drai
kod klasinog uslovljavanja) do veoma sloenih
misaonih aktivnosti (npr., kod uenja uvianjem).
Meutim, mora se naglasiti da opaanje, itanje,
miljenje (kao unutranje mentalne aktivnosti) nisu isto
to i uenje, ali se na osnovu opaanja, itanja i
miljenja ui.

novih informacija kao to uenje uvianjem, uenje po

modelu itd.

Uenje po modelu

Uenje po modelu ili vikarijsko uslovljavanje

predstavlja takav oblik uenja u kome osoba usvaja
nove ili modifikuje ranije nauene oblike
posmatranjem reakcija osobe-modela. Ovde osoba ui
opaanjem i podraavanjem ponaanja modela.

Uenje uvianjem

Uenje uvianjem predstavlja najei oblik uenja

kod oveka. Ono podrazumeva nastojanje da se nae
izlaz iz nove situacije, odnosno da se rei problem.
Osoba se nalazi u ne koj problemskoj situaciji koju
postojeim iskustvom ne moe da rei, ve je potrebno
da nae nove naine ponaanja ili odgovore na datu
situaciju. Do reenja problemske situacije dolazi se
kada osoba razume ili uvidi odnose meu elementima
situacije, odnosno kada uspostavi vane veze meu
njima.

ta sve mogu biti ishodi (rezultati) uenja?

2. METODE U OBRAZOVANJU

Sticanje navika, kao uobiajenih naina

ponaanja u istim uslovima svakodnevnog
ivota (na primer: ovek izgrauje naviku gde
i kako jede, odrava higijenu, provodi
slobodno vreme...)
Motorne vetine, kao to su rukovanje alatima
i mainama - vonja bicikla, automobila itd.;
izvoenje sloenih telesnih pokreta (na
primer: u s portu, baletu, plesu, onglerskim
vetinama)
Usvajanje znanja i informacija o pojavama u
prirodi i drutvu
Metode i tehnike uenja, reavanja problema,
otkrivanja novih znanja; formiranje pojmova i
njihovo korienje
Razvijanje intelektualnih sposobnosti - mnoga
istraivanja danas govore o mogunosti
vaspitljivosti sposobnosti i podsticanja
kognitivnog razvoja
Drutvena pravila i norme - usvajanje normi
ponaanja takoe je rezultat uenja
Razvijanje interesovanja, motiva, socijalnih
stavova, vrednosti i ideologija
Razvijanje i menjanje osobina ili crta linosti

1. KULTURA DIJALOGA U N ASTAVI I U

JAVNIM NASTUPIMA

Dijalog je danas u velikoj upotrebi i u kolskoj nastavi

i u s redstvima javnog informisanja, posebno na
televiziji. Kultura dijaloga ogleda se u nj egovoj
didaktikoj, odnosno informativnoj, etikoj i estetskoj
vrednosti. Dijalog u nastavi i dijalog na televiziji u
meusobnoj su zavisnosti: sa veom kulturom za
voenje dijaloga steenom u koli vodi se kulturniji
dijalog i na televiziji, a dijalog koji se vodi na televiziji
ima povratno dejstvo na razvoj kulture dijaloga u
nastavi. Kultura dijaloga u nastavi ugroena je
brojnou u predmeta i obimom gradiva, zbog ega se
dijalog vodi ubrzano i pod presijom, a kulturu dijaloga
koji se javno vodi ugroava odsustvo tolerancije i
trpeljivosti; esto i neumee TV voditelja. Predlaemo
reenja kojima bi se unapredila kultura dijaloga i u
kolskoj nastavi i u javnim nastupima graana.
Dijalog je, po definiciji, razgovor (govor) udvoje i od
monologa se razlikuje po tome to je u nj emu misao
uvek otvorena za druge i upuena drugome. Misao koja
se upuuje drugome praena je i izvesnim emotivnim
odnosom prema njemu, to uslovljava dvosmernu
komunikaciju u dijalogu. Takav odnos se meu
sagovornicima uspostavlja i tamo gde se on vodi
organizovano i sa odreenim ciljem. U nastavi se uvek
vodi takav dijalog. Cilj mu je da se njime doe do
novih znanja, odnosno da se obnove, utvrde ili provere
steena znanja. Takav dijalog postaje nastavna metoda.
Ba zbog toga to je u dijalogu misao upuena
drugome i to izaziva njegovo reagovanje, razmenu
miljenja i raspravljanje o pr edmetu razgovora, on
omoguuje da se doe do istine, do znanja o tom
predmetu. To je didaktika vrednost dijaloga. Takvu
vrednost dijalog je imao ve u svojoj prvoj nastavnoj
primeni za k oju se zna, a z na se da je Sokrat vrlo
uspeno dijalogom svoje uenike uvodio u svoju
filozofiju. Primer primene dijaloga u na stavi najbolje

Ono to je nama posebno interesantna tema, a ujedno i

tema kojom se bavimo je Metode i tehnike uenja
Neto vie o njoj govoriemo kasnije. Mnoge od tih
metoda moemo pronai i u kolstvu a neretke su i
kombinacije tehnika implementirane u predavanja.
Postoje posebni oblici uenja. Svaki od tih oblika
zahteva i drugaiju metodu uenja.
Prouavan je i ustanovljen veliki broj oblika uenja U
zavisnosti koliko nam je neto teko razumeti, obraditi,
radi dueg pamenja i potpunog razumevanja koriste se
posebne metode koje olakavaju princip usvajanja

333

pokazuje da neto to je u njoj potvreno kao vrednost

pripada i tradicionalnoj i modernoj nastavi. Dijalog je
poeo svoju primenu u sokratovskoj (antikoj) eposi,
ali se bez njega ne moe ni u savremenoj
(informatikoj) eposi. Bez njega se ne moe zamisliti
klasina, ali ni aktivna ni interaktivna nastava, na kojoj
se danas posebno insistira.

ona onda kad uee u dijalogu prenose sredstva

javnog informisanja. Ovde su, meutim, vidljivi i
meusobni uticaji kulture dijaloga koja se stie u koli
i dijaloga koji se javno vodi i prenosi. Graanin u javni
nastup donosi kulturu dijaloga steenu u koli, ali
donosi i onu koju je stekao sluanjem i gledanjem
dijalokih rasprava na televiziji. Sada i on s vojim
javnim nastupom utie na razvoj kulture dijaloga onih
koji su jo u koli.

Mi danas vodimo rauna o tome da su i didaktike i

etike vrednosti dijaloga vidljive u jeziku kojim se
dijalog vodi, jer dijalog je sav u jeziku, u njegovom
stilskom oblikovanju. To je njegova estetska vrednost,
ali u noj se krije i njegova sutina. Subjekatska pozicija
uenika, u koju ga stavlja primena brojnih nastavnih
aktivnih i interaktivnih sistema i metoda, uinila je
danas dijalog, u veini teorijskih predmeta,
dominantnom metodom. Od uenika se trai da
istrauje, misli i raspravlja o onome to treba da naui,
a to uvek podrazumeva primenu dijaloke metode.

2.INDIVIDUALNI RAD
Mogue je pronai mnogo pristupa za individualni rad
na projektima iz znanstvenog, umetnikog ili radnotehnikog podruja. Razlog tome, pored istaknute
potrebe, je razvijanje samostalnosti kod uenika,
njihovo osposobljavanje za samostalno uenje kao i
buenje istraivake i radne znatielje. Ljudi imaju
uroenu potrebu za istraivanjem, eksperimentisanjem
stvari koje ih okruuju. Tu njihovu potrebu treba
zadovoljiti
raznovrsnim
nastavnim
zadacima.
Individualne zadatke uenika u vezi s dogovorenim
projektima mogue je povezati s radom u parovima ili
timskim
radom
manjih
skupova.
Rezultate
individualnog rada na projektima uenici mogu
prezentovati u koli u obliku nekog konkretnog
praktinog rada, u obliku referata, seminarkog rada,
videozapisa, kompjuterskog programa. Aktivnosti
uenika iz razliitih nastavnih podruja omoguie
sticanje znanja, razvijeniju vetinu kao i podizanje
motivacije za uenje i druge radne aktivnosti. Iskustva
pokazuju da rad na projektima znatno utie na afektivni
razvoj uenika (emocije, motivacija, znatielja i sl.).

Kultura dijaloga, kao i ukupnog jezikog izraavanja,

stie se u obrazovnim ustanovama. Svojim govorom
ovek pokazuje koliko vredi kola koju je uio. To
posebno otkriva ueem u dijalogu jer je to govor u
interakciji, u sukobljavanju miljenja, obrazlaganju i
odbrani svojih stavova.
Stoga u koli, gde se dijalog koristi i kao metoda
uenja, i to u irokoj primeni u ukupnoj kolskoj
nastavi, i gde se, u nastavi maternjeg jezika i
knjievnosti, izuava i uvebava kao poseban oblik
kulture usmenog izraavanja, uenik treba da se
osposobi da ueem u dijalogu kazuje neto novo, da
je to jeziki valjano oblikovano i da se pri tom i svojim
dranjem (vladanjem sobom) uljudno odnosi prema
onome kome je re uputio. To znai uenje uenika
toleraciji u dijalogu.

Mnogo je razloga da predava u procesu kolektivnog

uenja i prouavanja prui odreenim uenicima
individualnu mentorsku pomo. Takva pomo je
pogodna uz rad na projektima, ali i radi pruanja
individualne instrukcijske pomoi. Osobno je potrebna
uenicima sa tekoama u razvoju i uenju kao i
izrazito darovitim uenicima. Za takav rad predavai
trebaju imati solidno psiholoko i didaktiko znanje o
procesu uenja kao i motivaciju da se dodatno
angauju u poduavanju i voenju uenika. Takav rad
zahteva dodatno pripremanje, najee i dodatne radne
obveze. Naravno, za takav rad treba osigurati i
odgovarajuu tehniko-materijalnu potporu (biblioteku,
laboratorije, radni kabinet, kompjutere). Ovakvim
stilom rada lake je zadovoljiti individualne edukativne
potrebe pojedinih uenika i osigurati optimalan stupanj
individualizacije uenja.

Tolerancija u dijalogu namee potrebu da se, govorei

o kulturi govora u dijalogu, govori i o kulturi sluanja.
To je komponenta dijaloga bez koje toleracije u njemu
nema. Kulturan sagovornik je onaj koji ume
promiljeno i lepo da govori, ali i da paljivo slua i
uvaava miljenja drukija od njegovih. Za takav
dijalog bi se valjalo spremati u koli, meutim, na
razvoj kulture dijaloga i ukupne kulture govora utiu
brojni unutarnastavni, vannastavni i vankolski inioci.
Kad su u pitanju inioci unutar nastave, ima se u vidu
prenatrpanost predmeta u nastavnim planovima i
preoptereenost nastavnih programa gradivom.
Ponegde i prevelik broj uenika u odeljenjima i loa
oprema. U urbi da se uradi sve to nastavni planovi i
programi nalau, dijalog se vodi napregnuto i ubrzano.
Izostaje smireno i tiho razmiljanje, nema nastojanja da
se misao valjano stilizuje, da jeziki izraz zazvui
razlono, prijatno i uverljivo. U psiholoki napetoj
radnoj atmosferi, nema, u di jalogu, uljudnog odnosa
prema sagovornicima, ne mari se mnogo za s voju
izgovorenu re.

Samostalno uenje uenika na svim stupnjevima

kolovanja mogue je danas podrati i podsticati
medijima koji omoguuju komuniciranje i uenje na
daljinu. Tu su telefon, radio, televizija, video,
kompjuteri i Internet. Uenje na daljinu mogue je
podsticati i usmeravati i najstarijim oblikom daljinskog
komuniciranja - pismom. "Otvoreno uenje", odnosno
uenje uz strategiju nastave na daljinu moe biti
potpuno samostalno (bez povezanosti sa kolskim
kurikulumom) kao i tesno povezano s osnovnim
kolskim kurikulumom. Spomenuti rad na projektima

Sa tako steenom kulturom dijaloga uenik se kao

odrastao graanin pojavljuje u javnim nastupima i tu
se vidi kolika je vrednost te kulture. Najvidljivija je
334

kao i mentorsko voenje i usmeravanje moe biti

delotvorno i unapreeno raznim oblicima daljinskog
komuniciranja, odnosno samostalnog rada sa
savremenim medijima (individualno prouavanje video
zapisa, rad na kompjuterskom software-u, rad na
internetu ili telefonske konsultacije sa mentorom.

Naalost, timski rad je vrlo malo zastupljen u nastavi.

Glavni razlog tome su uobiajna razmiljanja da jedan
uenik radi za sve, neki uopte ne uestvuju, uenici
vie govore i rade jedan protiv drugog nego jedan s
drugim, neki uenici su preglasni i ometaju, dok su
neki tihi prikraeni i zanemareni. Ono to svi
nastavnici, profesori moraju imati na umu je da uenici
ne poseduju instinktivno znanje kako uspeno stupati u
interakciju sa drugima, ne poseduju sposobnosti
timskog rada. Sposobnost za timski rad se veba,
razvija i ui.

3.TIMSKI RAD
Tim se moe definisati kao manja grupa ljudi s
komplementarnim znanjima i vetinama, koji rade
zajedno kako bi ostvarili cilj za koji se smatraju
zajedniki odgovornima. Moramo napraviti razliku
izmeu grupe i timskog rada. Svaka grupa ljudi koja
radi zajedno ne mora biti tim. Faktori koji su bitni za
timski pristup projektu su svakako, na prvom mestu,
lina inicijativa koja u velikoj meri kreira ishod
zadatka. Poverenje i saradnja su osobine koje se
neguju, stiu i unapreuju.

Vetinama kojim bi mladi ljudi morali ovladati nakon

zavretka kolovanja se veinom stiu u timskom
radu. Neke od tih osobina su:
Znati uiti
Veto komunicirati
Biti prilagodljiv
Znati kreativno misliti
Znati reavati probleme
Znati postavljati ciljeve i biti motivisan za
njihovo ostvarivanje
Znati raditi u timu

Kod osnivanja tima vodimo rauna o tri faktora:

1. veliina tima
Najuspeniji timovi su od 5 do 10 lanova.
2. znanja i vetine
Ovde se najvie misli na vetine reavanja
problema i donoenje odluka, vetine u o dnosima
sa studentima a zn anje na informacije kojim
student raspolae.

4.MALE GRUPE
Pod malim grupama podrazumevamo od pe t do
dvadeset studenata, uenika. Nastavnici najee dele
velike razredne grupe (tridesetak uenika) u vie
manjih grupa radi koritenja nekih od strategija.

U timskom radu mogue je lanove tima definisati kroz

uloge koje nose:
Koordinator
Pokreta
Izvritelj
Kreativac
Istraiva mogunosti
Posmatra- procenjiva
Timski radnik
Finilizator

Seminar kao nastavna strategija preporuljiv je

uenicima koji su ve stekli odreenu samostalnost.

Ovde se oekuje da uenici izlau rezultate vlastitih
prouavanja i razmenjuju miljenje s drugim
uenicima. Dakle, uenici na seminaru prikazuju u
dogovorenom vremenu to su samostalno prouavali i
pronali, zatim razgovaraju o aktuelnoj temi i s drugim
uenicima. Poeljno je da uenici sami vode ovakve
nastavne aktivnosti, a predava se ukljuuje kao
ravnopravan lan grupe. Prednost ove strategije je u
razvijanju samostalnosti uenika i razvijanju
komunikacijskih kompetencija koje su vane za brojna
budua zanimanja. S ovom strategijom se moe
zapoeti ve u poetnim godinama kolovanja, tako da
predava odredi deo nastavnog vremena za izlaganje
samostalnih radova uenika.

Kako doi do uspenog tima:

Ono to je najbitnije je jasno postavljanje i
specifikacija ciljeva. Svakom timu je potrban uspean
vodi kroz projekat. Svaki lan tima mora imati
pojedinanu i zajedniku odgovornost. Normalno je da
u svakoj grupi postoje razlike u razmisljanju, shvatanju
te je potrebno raditi na toleranciji studenata, uenika.
Tolerancija se ui. Timski rad je najbolji primer.
Studenti imaju mogunosti otvoreno diskutovati,
raspravljati o z adatom problemu, tematici pri emu
dolazi do direknte razmene znanja. Efikasnot u
donoenju odluka je jedna od osobina koja se stie
timskim radom, koja kasnije ima primat u t imskom
radu na poslu. Meusobno poverenje je neophodno.
Konflikti su esti ali ih treba nauiti reavati.

Radionica (workshop) zapravo je simulacija neke

realne situacije s ciljem razvijanja nekih vetina ili
jaanja osetljivosti za neke socijalne probleme.
Pogodna je kao strategija za povezivanje teorije s
praksom, odnosno za proveravanje nekih teorijskih
postavki. Jedna nastavna radionica moe trajati jedan
nastavni sat ili itav nastavni dan. Vano je osigurati
odgovarajue tehnike uslove i pogodno nastavno
radno okruenje. Pogodno je da grupa koja uestvuje u
radionici ne bude vea od petnaest do dvadeset
uenika, ali se uz odgovarajue uslove moe
organizovati i s celim razredom od tridesetak uenika.
Ovde nema posmatraa, svi uestvuju, a predava se
ponaa kao lan grupe.

Koji su ishodi timskog rada studenata?

Poveana delotvornost uenja
Motivacija i samopouzdanje
Priprema za svet rada
Socijalno uenje

335

Tokom rada mnogo se razgovara, izlau se ideje,

prikazuju vlastita iskustva i miljenja, stimuliu neke
komunikacijske situacije iz svakodnevnog ivota, itd.
Na kraju radionice obino se organizuje neki oblik
evaluacije (razgovor, odgovaranje na pitanja iz
upitnika, vrednovanje konkretnih radova pojedinaca ili
grupa).

i o tome uti tua miljenja, podelie se odeljenje u

nekoliko manjih grupa, etiri do est lanova. Svaka e
grupa odrediti svog voditelja koji e osigurati da svi
lanovi grupe iskau svoja miljenja ili stavove i
pokuati usaglasiti njihove stavove o z adatom pitanju
ili problemu. Trajanje takve rasprave u malim grupama
se moe ograniiti na desetak minuta. Dok uno
raspravljaju u malim grupama, posmatrai uju veliki
amor, slian zujanju pela u konicama. Nakon
rasprave u malim grupama voditelj e u i ntervalu u
dve-tri minute izloiti zajedniki stav ako su do njega
doli, odnosno, kratko suprotstavljena miljenja
ukoliko ih je bilo. Sledea etapa rada moe biti
rasprava o izloenim stavovima.

Igra predstavlja nastavnu situaciju ili simulaciju s

elementima takmienja ili saradnje. Moe se primeniti
na svim stupnjevima kolovanja i u s vim nastavnim
podruijima. Posebno je pogodna kao nastavna
strategija u poetnim razredima obaveznog kolovanja
ili u nastavnim podruijima gde je vano sticanje
socijalnih vetina i afektivno podruje razvoja linosti
(razumeti osobe s kojima se radi). Igre se koriste radi
poboljanja ukupnog razredno-nastavnog okruenja, za
uvebavanje nekih vetina u oputenoj atmosferi i u
terapeutske svrhe. Meu strunjacima se vode rasprave
o prednostima i nedostacima takmiarkih igara. Osim
o saradnikim i takmiarksim igrama u strunoj se
literaturi govori jo o izraajnim, senzornim,
praktinim i intelektualnim igrama (s obzirom na
sposobnosti koje dominiraju tokom tih igara), o igrama
s pravilima i konstruktorskim igrama, preduzetnikim
igrama (s obzirom na prirodu igara).U novije vreme,
naroito didaktiki i pedagoki, zanimljive videoigre
koje simuliraju neke realne situacije (ratne igre,
simulacija vonje automobila), a obino prikazuju
takmienje
pojedinca s nekim zamiljenim
protivnikom/cima.

Igra uloga (engl. role play) zapravo je oblik

strategije igre. Primjenjuje se na svim stupnjevima
kolovanja kada se eli osigurati da svi uenici u
simulisanoj situaciji pokuaju izvoditi neku ulogu
(neke radnje) iz stvarnog ivota radi uvebavanja
radnje ili radi uivljavanja u situaciju o kojoj se ui.

"Probijanje leda" (ice breaking) strategija koristi

se kada elimo postii da se uenici oseaju kao
kolektiv grupe odnosno delom odgojno-obrazovnog
procesa. Koristi se za stvaranje ugodnog okruenja u
novoformiranoj grupi uenika ili kada neki novi lan
dolazi u ve formiranu grupu uenika. Na prvom
susretu moe se zamoliti da svaki lan novoformirane
grupe kratko ispria priu o svojim hobijima,
vankolskim interesovanjima i doivljajima. Nakon
toga se uloge izmjenjuju. Mogue je da se grupa podeli
u parove. Svaki lan jednog para ispria drugom neto
o svojim hobijima, vankolskim interesovanjima i
doivljajima. Nakon toga se uloge izmjenjuju. Mogue
je da sledea etapa ovakvog razgovora u krugu bude
predstavljanje svojeg suseda.

Oluja ideja (brainstorming) zapravo je tehnika

kreativnog proizvoenja ideja koja se moe ee
organizovati u razredu na svim stupnjevima
kolovanja. Pogodna je kao tehnika za dobijanje
velikog broja ideja u kratkom vremenu (obino pet do
deset minuta). Predava tei stvoriti pogodno radno
okruenje
i podstaknuti uenike da spontano
izgovaraju vie ideja za r eavanje nekog problema.
Pritom je vano potovati sledea pravila:

Simulacija kao strategija moe biti u f unkciji

simulacije prirodnih ili tehnolokih procesa, a moe
biti i u f unkciji simulacije socijalnih odnosa.
Primjenjuje se u sluajevima kada nije mogue
posmatrati proces u realnim uslovima da li iz razloga
opasnosti, nedostinosti, dugotrajnosti itd. ili kada se
osobama koje su u procesu osposobljavanja eli
omoguiti da u simuliranim uslovima iskau svoje
stavove i vetine socijalne komunikacije dobijajui
povratnu informaciju od ostalih lanova grupe. Za
simulacije tehnolokih ili prirodnih procesa u novije
vreme se sve vie koriste kompjuteri.

poeljni su neobini predlozi,

nema autorstva ideja,
tuu ideju moe dopuniti ili izmeniti,
ne smeju se kritikovati neije ideje, itd.

Nisu poeljni komentari tipa "to je nemogue", ili "to

nema smisla". Poeljno je da svi lanovi grupe
izgovore barem po jednu ideju. Najbolji se rezultati
postiu u grupama od est do osam lanova, pa je
ponekad poeljno razred, klasu podeliti u tri ili vie
grupa. Nakon izgovorenih ili zapisanih brojnih ideja
sledi njihovo vrednovanje. Ova je strategija pogodna za
povezivanje s drugim nastavnim strategijama
(predavanje, pitanja i odgovori, diskusija, reavanje
problema, itd.).

Prouavanje sluaja (case study) model je

prouavanja stvarnog ili zamiljenog problema ili
dogaaja koji je tako struktuisan i pripremljen da je to
omogueno uenicima. Tu je strategiju mogue
primenjivati na svim stupnjevima kolovanja
uvaavajui preanja iskustva i sposobnosti uenika
za samostalno uenje i istraivanje. Problem moe biti
prezentovan uenicima na razne naine: usmeno,
tekstom, videom i sl. uenici mogu biti u situaciji da
odabrane sluajeve prouavaju individualno, u
parovima ili timski (u grupama tri do est lanova ili

"Zuj"grupe (buzz groups) kao nastavna strategija

je dobila ime po uincima koji prate ovaj oblik

uenikih aktivnosti. Naime, kada predava proceni
kako je korisno da svi uenici jednog razreda ukratko
iznesu svoje miljenje o nekom fenomenu ili problemu
336

kroz celu klasu). Aktivnosti se mogu odvijati u uionici

ili kod kue. Takva aktivnost moe trajati jedan
nastavni sat, jedan dan, jednu nedelju ili nekoliko
meseci. Osim sticanja znanja, uz ovu strategiju uenici
e upoznati i puteve dolaenja do znanja, a eom
primenom, ova strategija doprinosi i osposobljavanju
uenika za samostalno uenje i istraivanje.

Prate se dva osnovna ci lja, a to je akademsko

napredovanje- sticanje potrebnog znanja i razvijanje
potrebnih socijalnih vetina koje su neophodne kada je
re o kooperaciji sa vrnjacima.
Osnovne strategije koje nastavnik koristi za praenje su
posmatranje i diskusija. Dok uenici rade nastavnik
eta i prikuplja informacije tako to postavlja pitanja i
podstie diskusiju. Nastavnik mora imati potvrdu da
svi uenici razumeju ta rade i zato. Takoe,
proverava da li su postavljeni ciljevi i zadaci u skladu
sa sposobnostima svakog pojedinog uenika.

O emu treba voditi rauna u radu sa malim

grupama i timovima?
1. Izbor zadataka

Za efikasno timsko uenje nije dovoljna samo podela

uenika u male grupe, postavljanje zadatka i zahteva
da sarauju. Zajedniko uenje se dogaa na dobro
odabranim zadacima, koji imaju snagu integracije- to
znai da pojedini lanovi grupe mogu reiti svoje
zadatke samo uz pomo saradnje i komunikacije sa
ostalima.

5.VELIKE GRUPE
Predavanjima predavai tee sistematizovati
sadraje koje uenik treba nauiti ili koji prethode
nekim drugim nastavnim aktivnostima. Za uspeno
predavanje vano je da predava na odgovarajui nain
najavi cilj, da ne govori predugo (zavisno o c ilju i
psihofizikoj zrelosti uenika), da primenjuje razne
tehnike vizualizacije sadraja (grafoskop, kolska
ploa, plakati, konkretni predmeti itd.), da se koristi
humorom (anegdote, karikature i sl.) da vi zuelno
kontaktira s auditorijem kao i da govori glasno i
razgovietno. Predavaka nastava pomoi
e u
ostvarivanju nastavnih ciljeva samo ako je smisleno
ukomponovana i povezana s ostalim nastavnim
strategijama.

2. Izbor materijala i kreiranje sredine

Raspored sedenja je drugaiji i prilagoava se potrebi

grupe ili para uenika za saradnjom, razmenom,
diskusijom ili nekim motorikim aktivnostima. Sedenje
moe biti u krugu ili za zajednikim stolom, najvanije
je da uenici mogu da razgovaraju (da niko nikome ne
gleda u lea) i da se slobodno kreu po prostoriji ako
to zahtevaju neke aktivnosti. Poeljno je da se
obezbedi prostor za izvoenje zajednikih aktivnosti (
kretanje, crtanje, pisanje...)

Demonstracija

podrazumeva
predavaevo
objanjenje i samostalno vebanje svih uenika. Ova je
strategija vana za s ticanje vetina i trai znatnu
umeanost i strpljivost svakog predavaa. Vano je
postupno prikazati radnje, korak po korak, podsticati i
pratiti uenikovo ponavljanje i vebanje radnji.

3. Pozitivna meuzavisnost i podravajua

interakcija

Potrebno je da uenici od samog poetka uviaju da su

potrebni jedni drugima kako bi ostvarili postavljeni
zadatak. To nastavnici mogu postii na razliite naine:
odrediti zajednike ciljeve
dati im zajednike materijale na kojima e
raditi ( jedan papir za svaku grupu ili dati im
samo deo informacija, a o stale da t rae od
drugih...)
podeliti im uloge tako da svi imaju svoj deo
uea ( neko izvetava, neko skuplja
informacije, neko saima...)

Diskusija je pogodna tehnika za aktiviranje uenika

kada se trai reavanje nekog problema, zauzimanje
linih stavova ili izraavanje vlastitih gledita o nekim
pitanjima. Pogodna je kao strategija za iskazivanje
osobnih stavova i ukazivanje na neprihvatljive stavove
drugih kao i nji hovo menjanje. Za ovu strategiju
vano je osigurati pogodno nastavno okruenje i
dogovoriti pravila. Najbolje je organizovati raspravu u
obliku razgovora u krugu uz potivanje pravila tipa
"neka niko ne govori due od tri minute" i "neka niko
ne govori vie od tri puta", "moe govoriti samo onaj
ko je dobio odobrenje od voditelja diskusije" itd.

Da bi se svi ovi zahtevi uskladili neophodna je

podravajua interakcija to znai da uenici rade i
individualno i pomau jedni drugima kroz saradnju.

Rasprava je slina diskusiji, ali se zahteva potovanje

4. Praenje napredovanja u uenju

odgovarajue procedure. Obino se primjenjuje kada

postoje dva suprotstavljena stava koje zastupaju dve
grupe uenika. Vana je uloga voditelja rasprave koji
treba ravnomerno odobravati govor predstavnicima obe
grupe. Na kraju e predstavnik svake grupe iskazati
njihovo zavrno miljenje a voditelj e pokuati
iskazati u emu su se suprotstavljene strane sloile, a u
emu nisu. Ova je strategija pogodna za razvijanje
uenikovih komunikacijskih kompetencija koje su
vane za ivot u demokratskom drutvu kao i za razna
zanimanja.

Vrednovanje i praenje napredovanja uenika se mora

briljivo planirati kod ovakvog naina rada i oblika
uenja. Nastavnik ocenjuje napredovanje svakog
pojedinca i grupe u celini. U tom cilju nastavnik stalno
prati rad grupa, prua povratnu informaciju o
napredovanju i diskretno usmerava dalji rad.
N
astavnik uenike podstie da eksperimentiu idejama,
objanjavaju i prezentuju svoje rezultate, otkrivaju ta
je poznato a ta nepoznato.

337

Strategija pitanja s odgovorima primenjuje se

kada predava eli podstaknuti uenika na aktivnije
uestvovanje u razmatranju neke teme ili u reavanju
nekog problema. Ova strategija moe biti planirana za
uvodne minute nekog predavanja ili lekcija, a moe se
proimati kroz celo predavanje. Mogue su i razne
varijante, predava postavi nekoliko pitanja za
razmiljanje i trai od uenika hipotetike odgovore,
zatim predava podstakne uenike da postave to vie
pitanja u vezi najavljene teme pa se nakon toga
zajedniki dogovore kako pronai odgovore na ta
pitanja. Mogue je dodeliti postavljena pitanja kao
individualne zadatke uenicima za vankolska
istraivanja u trajanju od jednog do nekoliko dana, a
mogue je organizovati istraivanje u kolskim
uslovima (povezanost s istraivakom i problemskom
nastavom).
Videozapisi mogu znatno obogatiti odgojnoobrazovni proces. Uenicima moemo pribliiti razne
delove prirode do kojih je nemogue fiziki dopreti jer
se dogaaju negde daleko ili u nekim veoma opasnim
podruijima ili na fiziki nedostupnim delovima, jer se
odvijaju u vreme kad nema kolskih aktivnosti, jer se u
stvarnosti odvijaju prebrzo ili predugo traju, itd. Osim
toga, posredstvom videa u uionicu moemo "dovesti"
brojne strunjake i umetnike. U svakom sluaju ovaj
atraktivan i uinkovit vid medija moe znaajno
obogatiti nastavnu komunikaciju, uz odgovarajuu
pripremu i pravilno odmeravanje opsega vremena koje
e u takvoj strategiji prouavanja i uenja biti
posveeno.
6. ZAKLJUAK
Korienje samo nekih od postojeih metoda u
obrazovanju kao to su: dijalog, timski i individualni
rad, rad u velikim i malim grupama mogue je uenje i
korienje znanja postaviti na vii nivo.

LITERATURA:
[1.] Ladislav Bognar: Odgojno- obrazovne
strategije
[2.] Miljkovi,
D.Rijavec,M.
Organizacijska
psihologija : odabrana poglavlja
[3.] Ally M Foundations of educational theory
for online learning
[4.] Byron Gagliardi The Role of information and
communications technologies in education
[5.] Eko, Umberto (1973). Kultura, informacija,
komunikacija
[6.] Pavle Ili-The culture of a dialogue in
teaching
[7.] Miloevic, N. i M. Vujacic -Ka uvaavanju
potreba darovitih uenika i njihovih roditelja
[8.] evkuic, S- Kooperativno uenje i kvalitet
znanja;

338

RAZMENA ZNANJA U NASTAVI I VAN NASTAVE

KNOWLEDGE SHARING WITHIN AND OUTSIDE THE TEACHING PROCESS
MAJA VOJINOVI TOMAEVI
Fakultet za menadment, Sremski Karlovici

Rezime: Razmena znanja ili deljenje znanja je proces u kome studenti rade zajedno u parovima ili u manjim grupama i
kada imaju zajedniki problem koji reavaju, razvijaju nove ideje i kreiraju, unapreuju i razmenjuju svoja znanja. Pri
tome studenti su odgovorni za svoje uenje ali i za uenje ostalih. To znai da uspeh svakog pojedinca doprinosi uspehu
i drugih kao i uspehu cele grupe. Fakultet treba da obezbedi studentima priliku da uestvuju u razliitim vrstama
uenja i da na taj nain upoznaju svoje prioritete i potencijale kako bi se najlake razvijali.
Istraivanja pokazuju znaaj kooperativnog uenja ne samo u oblastima sticanja znanja i obrazovnog postignua ve
pre svega u razvoju znaajnih socijalnih vetina, razvoju kreativnosti i kritikog miljenja.
Zajedniko uenje daje studentima priliku da uestvuju u raspravi, razmenjuju ideje i preuzimaju odgovornost za
sopstveno uenje.
Kljune rei: razmena znanja, kooperativno uenje, implementacija znanja.
Abstract: Knowledge sharing is a process in which students work together in pairs or in small groups, when they have
a common problem to solve, develop new ideas and create, enhance and share their knowledge. In addition, students are
responsible for their own learning and for teaching others. This means that each individual contributes to the success in
general and the success of others as well as the success of the whole group. Faculty should provide students the
opportunity to participate in different types of learning and in that way learn about their priorities and resources to be
easily developed. Research shows the importance of cooperative learning, not only in the areas of learning and
educational achievement, but especially in developing important social skills, develop creativity and critical thinking.
Shared learning gives students the opportunity to participate in the debate, exchange ideas and take responsibility for
their own learning.
Keywords: knowledge sharing, cooperative learning, knowledge implementation.

1. TA JE KOOPERATIVNO UENJE?
Kada studenti rade zajedno u pa rovima ili u manjim
grupama i kada imaju zajedniki problem koji reavaju,
razvijaju nove ideje i kreiraju i unapreuju svoje znanje.
Pri tome studenti su odgovorni za svoje uenje ali i za
uenje ostalih. To znai da uspeh svakog pojedinca
doprinosi uspehu i drugih kao i uspehu cele grupe.

Zato kooperativno uenje?

Fakultet treba da obezbedi studentima priliku da
uestvuju u razliitim vrstama uenja i da naj nain
upoznaju svoje prioritete i potencijale kako bi se najlake
razvijali.
Istraivanja pokazuju znaaj kooperativnog uenja ne
samo u oblastima sticanja znanja i obrazovnog postignua
ve pre svega u razvoju znaajnih socijalnih vetina,
razvoju kreativnosti i kritikog miljenja.
Zajedniko uenje daje studentima priliku da uestvuju u
raspravi, razmenjuju ideje i preuzimaju odgovornost za
sopstveno uenje.
Razliita istraivanja nam daju rezultate o tome koje su
prednosti kooperativnog uenja u odnosu na individualno:

bolji uspeh i trajnije pamenje

vea motivisanost za uenje radi znanja a ne
samo radi ocene

razmena ideja i kritiko miljenje

tolerantniji i prijateljskiji odnos sa vrnjacima
pozitivniji odnos prema sebi
pozitivniji odnos prema nastavnicima i uenju
uopte
studenti su manje zavisni od nastavnika u
organizovanju svog uenja

O emu treba voditi rauna?

1. Izbor zadataka

Za efikasno kooperativno uenje nije dovoljna samo

podela studenata u m ale grupe, postavljanje zadatka i
zahteva da sarauju. Zajedniko uenje se dogaa na
dobro odabranim zadacima, koji imaju snagu integracijeto znai da pojedini lanovi grupe mogu reiti svoje
zadatke samo uz pomo saradnje i komunikacije sa
ostalima.

2. Izbor materijala i kreiranje sredine

Raspored sedenja je drugaiji i prilagoava se potrebi

grupe ili para studenata za saradnjom, razmenom,
diskusijom ili nekim motorikim aktivnostima. Sedenje
moe biti u krugu ili za zajednikim stolom, najvanije je
da studenti mogu da razgovaraju( da niko nikome ne

339

gleda u lea) i da se slobodno kreu po prostoriji ako to

zahtevaju neke aktivnosti. Poeljno je da se obezbedi
prostor za izvoenje zajednikih aktivnosti ( kretanje,
pisanje...)

3. Pozitivna meuzavisnost i podravajua

interakcija

Potrebno je da studenti od samog poetka uviaju da su

potrebni jedni drugima kako bi ostvarili postavljeni
zadatak. To nastavnici mogu postii na razliite naine:
odrediti zajednike ciljeve
dati im zajednike materijale na kojima e raditi
( jedan papir za svaku grupu ili dati im samo deo
informacija, a ostale da trae od drugih...)
podeliti im uloge tako da svi imaju svoj deo
uea ( neko izvetava, neko skuplja
informacije, neko saima...)
Da bi se svi ovi zahtevi uskladili neophodna je
podravajua interakcija to znai da studenti rade i
individualno i pomau jedni drugima kroz saradnju.

4. Praenje napredovanja u uenju

Vrednovanje i praenje napredovanja studenata se mora
briljivo planirati kod ovakvog naina rada i oblika
uenja. Nastavnik ocenjuje napredovanje svakog
pojedinca i grupe u celini. U tom cilju nastavnik stalno
prati rad grupa, prua povratnu informaciju o
napredovanju i diskretno usmerava dalji rad.
Nastavnik studente podstie da eksperimentiu idejama,
objanjavaju i prezentuju svoje rezultate, otkrivaju ta je
poznato a ta nepoznato.
Prate se dva osnovna
cilja, a t o je akademsko
napredovanje- sticanje potrebnog znanja i razvijanje
potrebnih socijalnih vetina koje su neophodne kada je re
o kooperaciji sa vrnjacima.

zato studenti treba da pomau jedni drugima

da ue ?
koji materijali mogu da se koriste ?
koji zadaci su najpogodniji za kooperativno
uenje ?
kako mogu da podstaknem kolege za
organizovanje kooperativnog metoda uenja ?
kako da podstaknem i organizujem diskusiju
studenata?

Nastavnik polazi od t oga da u r azredu ima razliite

studente po znanju, sposobnostima, interesovanjima... i da
je to resurs i prva komponenta efikasnog kooperativnog
uenja. Sledea pretpostavka je da e ta razliitost kod
studenata da izazove socijalno-kognitivni konflikt tj.
sukob ideja, stavova, miljenja na nivou vrnjake grupe a
to je sledei resurs za uenje i razvoj.
Pomenuti preduslovi obezbeuju zdravu motivaciju za
inicijativu i dalje uenje.
Ono to moemo oekivati kao rezultat pomenutih resursa
je da se razvije diskusija, dijalog, razmena, rasprava ... to
dovodi do sticanje novih znanja i vetina.
Moemo koristiti razliite tehnike i strategije rada kada
hoemo da organizujemo uenje u kooperaciji uenika:
Ako imamo aktivnosti i zadatke koji zahtevaju vei nivo
saradnje moemo poeti sa radom u paru i tada su zahtevi
mogu biti:
razmisli- razmeni
sami- razmeni
formulii razmeni
kreiraj razmeni...
Radionica kao oblik rada u procesu uenja obezbeuje
kooperaciju i sticanje znanja i vetina kao rezultat te
kooperacije. U edukativnoj radionici moemo koristiti
razliite tehnike i strategije kao to su npr: igranje uloga,
simulacija, oluja ideja...

Osnovne strategije koje nastavnik koristi za praenje su

posmatranje i diskusija. Dok studenti rade nastavnik eta i
prikuplja informacije tako to postavlja pitanja i podstie
diskusiju. Nastavnik mora imati potvrdu da svi studenti
razumeju ta rade i zato. Takoe, proverava da li su
postavljeni ciljevi i zadaci u s kladu sa sposobnostima
svakog pojedinog studenta.

U pripremi radionica nastavnik vodi rauna o principima

edukativnih radionica i nastoji da usmerava aktivnosti iz
senke. On ne pria mnogo, ne postavlja puno pitanja, ne
protivurei, ve stvara kooperativnu klimu i podstie
inicijativu studenata.

2. KAKO ORGANIZOVATI KOOPERATIVNO

UENJE?

Grupna diskusija je neizostavna potreba kooperativnog

uenja pa nastavnik moe da koristi razliite strategije
kada eli da organizuje grupnu diskusiju.

Kod organizovanja kooperativnih metoda uenja

nastavnik moe sebi na poetku da postavi sledea
pitanja:
kako da spreimo da jedan ili dva studenta ne
dominiraju u grupi?
Kako studenti koji slabije napreduju mogu da
daju doprinos u grupi ?
kako spreiti da uspeniji studenti omalovae
doprinos ostalih ?

Primeri za organizovanje grupne diskusije

Evo nekih predloga:

1 arobni mikrofon
Grupa studenata sedi u krugu a u sredini je arobni
mikrofon. Ko eli da diskutuje uzima mikrofon i samo
on moe da govori, ostali samo sluaju i gledaju. Kada
govornik zavri, vraa mikrofon u sredinu kruga i
diskusija se nastavlja na isti nain.

340

2 Koncentrini krugovi
Grupa se podeli u dve manje grupe koje formiraju dva
koncentrina kruga, unutranji i spoljanji. Unutranji
krug se okrene prema spoljanjem tako da imamo parove
koji e diskutovati. Nakon nekoliko minuta diskusije,
spoljanji krug se pokrene u levo tako da sada imamo
nove parove za diskusiju. Postupak rotacije se ponavlja sa
istim ili novim pitanjima.

3. MENADMENT RAZMENE ZNANJA

Zato se u literaturi i navodi da su ljudi, zapravo, kljuni

element, tj. glavni pokreta ili, pak, konica (make or
break) procesa menadmenta znanja. Problem je u
ljudskoj prirodi, tj. u injenici da ljudi nisu skloni deljenju
znanja. Ipak, deljenje znanja je vrlo prirodan in i mi
zapravo to radimo sve vreme. U hodnicima, pored aparata
za kafu, telefonom, e-mail-om, u kl ubovima ljudi dele
znanje svakodnevno. Ljudi u stvari tee da doprinose
svojoj organizaciji, tee da njihovo znanje bude
iskorieno, da pomognu drugima i da ue od drugih
kojima veruju i koje potuju. Problem je u t ome to su
ljudi istrenirani od najranijeg doba da veruju u sopstvenu
nadmo i konkurentsku prednost. Takmie se za posao,
platu, promocije, status, mo. Istrenirani smo da ne
delimo. Biti svestan ovih injenica, prvi je korak za
prevazilaenje navedenog problema. P ojedinci moraju
biti ohrabreni da inkorporiraju aktivnosti menadmenta
znanja u svoju svakodnevnu rutinu. Ovo ukljuuje
aktivnosti koje su u vezi sa traenjem znanja kada imaju
problem ili pitanje, deljenje svog znanja, uenje iz tueg
iskustva i pomo drugima da ue iz njihovog, tj.
usmeravanje na zanemarenu oblast saradnje.
Efikasan program menadmenta znanja zahteva i
odgovarajuu kulturu koja e biti okrenuta deljenju
znanja. U ovakvom okruenju ljudi bi trebalo da budu
nagraeni za deljenje znanja i za doprinos dobrim
rezultatima organizacije. Idealno, uee u menadmentu
znanja treba da bude nagrada sama po sebi. Ukoliko
menadment znanja ne olakava ivot i rad zaposlenima,
nema ni ansi za uspeh. Promena organizacione kulture
nije proces koji se moe sprovesti preko noi. Izazov broj
jedan je naterati ljude da svoje znanje dele umesto da ga
dre za sebe. Da bi se ovo postiglo potrebno je promeniti
stavove ljudi i njihovo ponaanje. Kompanija koja razvije
pravu kombinaciju podstreka za zaposlene da sarauju i
dele svoje znanje, na najboljem je putu da uvede uspean
sistem menadmenta z nanja. Tradicionalno, zaposleni
uvaju svoje znanje jer, sa razlogom, veruju da e, dajui
znanje, izgubiti prednost i poloaj u organizaciji. Po
njihovom shvatanju znanje je mo, a niko ne eli da je
izgubi. Sistem menadmenta znanja treba da deljenje
znanja uini dovoljno atraktivnim da bi potrajalo, i to
atraktivnim ne samo za kompaniju, nego i za pojedinca.
Glavne karakteristike organizacione kulture koja je
spremna za uvoenje koncepta menadmenta znanja su:
Top menadment koji kao glavnu imovinu
organizacije vidi znanje i pokree inicijative i
podrku za procese menadmenta znanja;
Organizacija fokusirana na razvoj i eksploataciju
znanja koje poseduje;

Jasno definisane tehnike i procesi menadmenta

znanja;
Kreiranje, deljenje i upotreba znanja kao
prirodan deo organizacionih procesa i sastavni
deo svakodnevnih radnih procesa;
Saradnja, a ne takmienje grupa unutar
organizacije;
Dostupnost znanja svima koji mogu da mu
doprinesu ili da ga koriste
Komunikacioni kanali i tehnoloka infrastruktura
koja ohrabruje aktivnosti menadmenta znanja.
Procena znanja. Procena vrednosti informacija
je krucijalan korak ukoliko organizacija eli da
preispita svoj metod ili da kreira sistem
nagraivanja za zaposlene koji stvaraju
''najbolje'' znanje.
Obrada znanja. Mnoge organizacije ne shvataju
veliku ulogu ljudskog elementa u s istemu
menadmenta
znanja.
Efektivan
sistem
menadmenta znanja mora dozvoliti organizaciji
ne samo da prikuplja i prima informacije, ve i
da dokumentuje proces donoenja odluka.
Tehnika obrade informacija treba da bude takva
da omogui prikupljanje, uvanje, obradu i
distribuciju i takve vrste znanja koja ne moe
biti lako svrstana u redove i kolone.
Implementacija znanja. Kada doe do
ustanovljavanja sistema menadmenta znanja
organizacija mora da pristane na promene,
uenje i inoviranje, ukoliko eli da zauzme
vodee mesto na tritu. Tehnologija je ve
uinila moguom ostvarenje saradnje u oblasti
znanja bez obzira na mesto i vreme. Jedan od
vanih zadataka menadmenta znanja je
izvlaenje znaenja iz informacije koje e imati
uticaj na reavanje odreenog problema. Lekcije
nauene u prolosti se uvaju imajui u vidu
mogunost nastanka istih problema u budunosti.
Uiti kako znanje moe biti sakupljeno,
obraeno i iskorieno. Trei izazov je kako
osvojiti, obraditi i aktivirati znanje. Menadment
znanja mora organizaciji dozvoliti, ne samo da
sakupi informacije i da im pristupi, ve i da
dokui istoriju donoenja odluka. Stavljanje
znanja u akciju dovodi do zahteva za
informacijama koje imaju znaenje i koje su
relevantne za odreenu organizaciju.

4. ZAKLJUAK:
Istraivanja pokazuju znaaj kooperativnog uenja ne
samo u oblastima sticanja znanja i obrazovnog postignua
ve pre svega u razvoju znaajnih socijalnih vetina,
razvoju kreativnosti i kritikog miljenja.
Zajedniko uenje daje studentima priliku da uestvuju u
raspravi, razmenjuju ideje i preuzimaju odgovornost za
sopstveno uenje.

341

LITERATURA:
[1] Nonaka, I., Takeuchi, H.: The Knowledge Creating
Company, Oxford University Press, 1995.
[2] Trentin, G. (2001, March/April). From formal training
to communities of practice via network based learning
.Educational Technology
[3] American Productivity and Quality Center Executive
Summary (1999 ) : Creating a Knowledge Sharing
Culture : Institutionalize the Disciplines of Reflection ,
Learning , and Thinking , Houston, APQC
[4] Barabba V.P (1995): Meeting of the minds: Creating a
Market-Based Enterprise, Boston, Harvard Business
School Press
[5] Bassi, Laurie J. (1997): Harnessing the Power of
Intellectual Capital, Training &Development
[6] Davenport T. H., Prusak L. (2000 ) : Working
Knowledge: How Organizations Manage What They
Know, Harvard Business School Press
[7] De Long D. (1997): Building the Knowledge- Based
Organization: How Culture Drives Knowledge Behaviors,
Center for business innovation
[8] Drucker P. (2002): Upravljanje u novom drutvu,
Adies, Novi Sad
[9] orevi-Boljanovi J. (2009): Menadment znanja,
Data status, Beograd
[10] Stewart T.A. (1997) : Intelectual Capital, New York

342

INTERPERSONALNA KOMUNIKACIONA KOMPETENCIJA - KLJUNI SEGMENT

INTELEKTUALNOG KAPITALA ZAPOSLENIH U OBRAZOVNOJ USTANOVI
INTERPERSONAL COMMUNICATIONAL COMPETENCE - KEY SEGMENT OF THE
INTELLECTUAL RESOURCES OF THE EMPLOYEES IN THE EDUCATIONAL
INSTITUTION
SLOBODAN VULETI
Fakultet za kulturu i medije, Beograd
Rezime: kola je organizacija u kojoj se ui, ali kola je specifina organizacija iji zaposleni imaju posebnu obavezu
permanentnog profesionalnog usavravanja. Zaposleni u sistemu obrazovanja i vaspitanja, treba da budu nosioci
drutvenih promena u zajednici koja ui. U prvom delu rada, predstavljena je analiza kompetencija zaposlenih u
obrazovnim ustanovama u kontekstu razvoja individualnog intelektualnog kapitala. Poseban osvrt je uinjen na
interpersonalne komunikacione kompetencije nastavnika kao pedagoga u irem smislu. U drugom delu rada
predstavljeni su rezultati istraivanja o komunikacionim kompetencijama zaposlenih u jednoj novosadskoj koli.
Kljune rei: Intelektualni kapital, organizaciona kultura, komunikacija, kompetencija
Abstract: The school is an institution that provides education, but it is also an institution that requires permanent
professional development for its employees. Employees in the educational system are expected to be bearers/pioneers of
social changes in the learning community. The first part of the article/paper analyses the competence of the employees
in educational institutions in terms of individual intellectual development. The paper focuses on the interpersonal
communicational competence of the educator as a pedagogue in a wider sense. The second part presents the results of
the research on communicational competences conducted on the employees of a school in Novi Sad.
Keywords: Intellectual resources
Competence

Intellectual Capital/Resources, Organizational culture, Communication,

1. PROFESIONALNI USPEH
Skup kvaliteta i kompetencija ine celinu koja je potrebna
za profesionalni uspeh. Da bi jedna osoba postala uspena
u ivotu i izabranom profesionalnom polju, osim strunih
kompetencija i znanja, potrebni su joj: volja, trud i vreme.
Komunikacijske vetine ine se kljunim segmentom za
taj uspeh. ta predstavlja komunikaciona kompetentnost i
kako se ona stie? Interpersonalna komunikaciona
kompetencija je zapravo promenljiva veliina, i svaka
osoba je poseduje u odreenoj meri Rirdon (Reardon,
1998). Dakle, komunikaciona kompetencija jeste
potencijal, kog treba biti svestan, i kog treba aktivno
razvijati. U zavisnosti od t oga koliko se volje, truda i
vremena
posveuje
razvoju
komunikacionih
kompetencija, poveavaju se anse da e neko tokom
interakcija biti okarakterisan od strane drugih kao
komunikativna osoba.
Svaki govornik kao komunikator, trebalo bi da poseduje
sposobnost persuazije ili ubeivanja, kao i izbegavanja
konflikata. To je izvesno potencijalno orue koje ga
pozicionira na odreeni nivo drutvene lestvice. Uprkos
pojavi brojnih medija kao posrednika u komunikaciji
snaga ive rei i usmenog komuniciranja ini se, ne
gubi svoju efikasnost. U prilog tome ide injenica da se
mnoge profesije danas baziraju na vetinama
komuniciranja, i svest o znaaju komuniciranja se
kontinuirano razvija.

Poto je shvatanje komunikacije danas mnogo sloenije

od verbalnog aspekta, na putu ka dobu znanja, primena
komunikolokih naunih dostignua bie potrebna u svim
profesijama. Nemogue je jednim naunim radom
obuhvatiti skup svih kvaliteta koje treba da poseduju
zaposleni u obrazovnim ustanovama. U ovom radu
baziramo se na komunikacionim kompetencijama
nastavnika zaposlenih u osnovnoj i srednjoj koli u
sadanjosti i perspektivi. Uz pokuaj kritike analize, i
intenciju da ona bude konstruktivnog karaktera, nudimo
nae vienje modela komunikacionih kompetencija u
komunikacionim situacijama i drutvenim interakcijama.

2. INTELEKTUALNI KAPITAL U
OBRAZOVNOJ USTANOVI
Transfer znanja postao je glavni pokreta 21. veka.
Globalne promene i inovacije u oblasti informacionih
tehnologija i telekomunikacija, sa novim digitalnim
medijima, uinili su mnotvo znanja pristupanim za
mase. Uporedo sa razvojem novih tehnologija, sve se vie
ceni kreativnost, znanje i intelektualni kvaliteti kao
kapital koji karakterie grupe proaktivnih pojedinaca.
Brzina promena uslovljava novo shvatanje ekonomije po
kom je ekomonija znanja vrsta koja istie znanje kao
proizvod, a ljude koji ga poseduju kao kljuni resurs. U
pogledu zaposlenih u o brazovnoj ustanovi, akcenat se
stavlja na nova znanja, sticanje kompetencija i razvijanje
novih vetina.

343

Istie se da bi nastavnik, kao profesionalac, trebalo da

bude partner u pedagokoj komunikaciji (Ivi, Peikan,
Anti, 2001). Insistriranje na odrednici da je nastavnik
profesionalac znai, da on ima specifina znanja i umenja,
ali profesionalac ima i autonomiju u upotrebi tih znanja i
umenja i u donoenju odluka (Ivi, Peikan, Anti,
2001: 65). Analize profesije nastavnika (prema ovim
autorima) baziraju se na pet kritrijuma profesije po kojima
treba da tee profesionalni razvoj: socijalna funkcija,
znanje, autonomija praktiara, kolektivna autonomija i
profesionalne vrednosti. Prema ovim kriterijumima,
istaknuto je znanje i drutvena funkcija nastavnika, koja
podrazumeva posedovanje profesionalnih vrednosti i
autonomiju. Smatra se da bi nastavnik, u sklopu strunih
znanja trebalo da poseduje savremena komunikoloka
znanja, koja bi primenjivao u pr aksi. Takva autonomija
dala bi mu mogunost linog peata ili individualnog
doprinosa, po kom bi bio prepoznatljiv i slobodan,
funkcionalno i medijski pismen, a i kola bi bila
prepoznatljiva u drutvenoj sredini zahvaljujui aktivnim i
komunikativnim kadrovima.
Intelektualna vrednost kadrova shvata se kao intelektualni
kapital. Intelektualni kapital je neto to se ne moe
materijalno odrediti, ali vas moe uiniti bogatim i
donijeti vam konkurentsku prednost. Dakle, pojam
intelektualni kapital jo nema: potpunu, tanu i
jedinstvenu definiciju, ali mu je definisana struktura
(Sunda, vast 2009:35). Intelektualni kapital obuhvata tri
kategorije: ljudski kapital (resurse), strukturni kapital i
relacioni kapital. Poto je intelektualni kapital neopipljiva
kategorija, trebalo bi govoriti o k onkretnim ljudima i
proaktivnim pojedincima. Ko sainjava intelektualni
kapital u obrazovnoj ustanovi? Intelektualni kapital u
obrazovnoj ustanovi predstavljaju ljudi koji:
poseduju sposobnosti uenja, znaju kako se dolazi do
znanja, primenjuju ih, i lako ih dele sa drugima
(diseminacija),
reavaju probleme na jednostavan nain i poseduju
vetine interpersonalnog komuniciranja,
poseduju vetine grupnog komuniciranja i
sposobnosti za timski rad, humani su i ulivaju
poverenje, otvoreni su za saradnju,
potuju kolege, rade u interesu kolektiva i drutva u
celini,
shvataju znaaj medija u drutvu, prate informaciono
- komunikacione tehnologije i medijski su pismeni,
imaju realni autoritet i uenici ih potuju zbog
racionalnih odnosa i interakcija koje ostvaruju.
samovrednuju svoj rad u cilju daljeg profesionalnog
usavravanja, imaju viziju jer znaju da uenike
koluju za budunost, kritiki se odnose prema
promenama i imaju svest o tendencijama razvoja,
kreativno rade, predlau ideje, izrauju projekte,
poznaju
metode
organizovanja
i
principe
menadmenta, vladaju naunom i strunom
terminologijom svoje profesije, prate asopise i
kontinuirano se usavravaju.
Ljudski resursi u obrazovanju su radnici koji poseduju
sposobnosti uenja u radnoj sredini. Kompetentan
nastavnik je jednostavno umni radnik i neumorni

istraiva. Sticanje znanja se shvata kao dinamian

proces, a znanje nije shvaeno kao konana istina, ve se
stalno traga za novim reenjima i idejama.
Zaposleni postaju humani kapital kada svoja znanja i
sposobnosti transformiu u a ktivnosti koje doprinose
stvaranju vrednosti. Nastavnici koji primenjuju steena
znanja ujedno su i korisnici znanja i kritiki su
nastrojeni. Meutim, brojni nastavni kadrovi poseduju
dosta znanja ali iz odreenih razloga ne umeju da ga
prenesu, niti su voljni da ga dele sa drugima. Mnogi
nastavnici
poseduju
vetine
interpersonalnog
komuniciranja. Sa njima se lake komunicira i sarauje,
jer izbegavaju ili uspeno reavaju konflikte, dok sa druge
strane, dosta nastavnika u odreenim situacijama reaguje
na neadekvatan nain prema kolegama, roditeljima i
uenicima. Postoji u toj populaciji mnogo uspenih ljudi
koji daju primer voe grupe ili su jednostavno aktivni i
ravnopravni lanovi, dok postoje pojedinci koji ne umeju
da funkcioniu u timu nemaju takve kompetencije.
Sposobnost komuniciranja u grupi podrazumeva uee u
interakciji. Ljudi bi trebali biti cenjeni i zbog linog
autroriteta baziranog na znanju, iskustvu, posebnim
kvalitetima i kompetencijama, a ne na osnovu poloaja ili
funkcije na kojoj deluju.
Posmatrani kao kategorija umnih radnika, postoji
shvatanje da je umni radnik svaki zaposleni koji:
pridonosi proizvoenju profita u poduzeu, ukljuen je u
rjeavanje problema, visoko je educiran i kontinuirano
ulae u svoje znanje, ima visoki stupanj autonomnosti i
odgovornosti u poduzeu, marljiv je i vrlo motiviran za
rad, fleksibilan je i adaptibilan, samouvjeren je i uporan
(Sunda, vast 2009:35). Posebno treba tragati za
takozvanim tacitnim (implicitnim) ili skrivenim
znanjima i kompetencijama ovih radnika, koja se ne mogu
lako imitirati jer su retka i neponovljiva. Implicitna znanja
se vezuju za vetine, iskustvo, intuiciju i druge
individualne faktore uspeha.
To podrazumeva
individualnost i originalnost zaposlenih kadrova, jer takvi
ljudi ine kljune fragmente intelektualnog kapitala jedne
ustanove. U tu kategoriju skrivenih znanja i kompetencija
spadaju i interpersonalne komunikacione kompetencije
zaposlenih.
Strukturni kapital ine organizacione rutine i navike i
korporativna kultura koja dominira. Primer strukturnog
kapitala je dominantna organizaciona kultura u koli
(radna atmosfera), primena informacionih tehnologija i
sposobnost organizacionog uenja sa ciljem individualnog
i kolektivnog uspeha.
Relacioni kapital, obuhvata odnose kole sa spoljnim
okruenjem, sa roditeljima, poslovnim partnerima,
lanovima lokalne samouprave i drugim licima koji su na
relaciji sa kolom. Primeri takvog kapitala su: imid
kole, lojalnost bivih i sadanjih uenika, zadovoljstvo
roditelja, veze sa medijima, sposobnost pregovaranja sa
finansijskim institucijama, kulturno umetnikim
ustanovama, aktivnosti prema Ministarstvu prosvete itd.
Ova kategorija se esto opisuje i kao kvalitet odnosa, kog
treba unapreivati dobrom komunikacijom. Da bi se to

344

ostvarilo treba negovati komunikacione kanale,

pogotovo prema medijima, koji neguju sliku o jednoj
koli i doprinose daljim upisnim kvotama.
Vana spona u o vom fragmentu je komunikaciona
kompetencija osoba koje u ime kole komuniciraju sa
lokalnom sredinom.
Uloge nastavnika, danas se izuavaju sa vie aspekata:
komunikolokog, sociolokog, psiholokog, pedagokog,
biolokog, didaktiko metodikog, informaciono
tehnolokog, organizacionog i kulturolokog. Osnovni
razlog tome jeste stalni drutveni progres, koji zahteva
modernizaciju i inoviranje tradicionalnog pristupa jednoj
profesiji uz transfer znanja iz pomenutih oblasti. U skladu
sa tim, koli je potreban ''savremen nastavnik'' profesionalac. Ovim problemima bavi se pedagoka
disciplina pedeutologija, mlada discilina koja prouava
opta svojstva linosti, potrebna za uspeno obavljanje
nastavnike profesije sa vie aspekata. Prouavaju se:
pedagoki aspekti linosti nastavnika, funkcije i uloge
nastavnika, vaspitni stilovi, kolska i profesionalna
selekcija, struno usavravanje itd.
Na osonvu rezultata istraivanja (Stanojevi, 2009:149)
primenjujui serije upitnika i testova uenici su anketirani
u pogledu spet aspekata rada nastavnika:
nastavnik kao predava,
nastavnik kao ocenjiva,
odnos prema ueniku,
opte ljudske osobine nastavnika,
fiziki izgled nastavnika.
Rezultati su pokazali da dobrog predavaa karakterie:
jasan i razgovetan glas, dobra dikcija, dobro i zanimljivo
objanjavanje gradiva, gradivo iz svog predmeta povezuje
sa gradivom iz drugih disciplina, povezuje predmet koji
predaje sa praksom, struno se usavrava, otvoreno
priznaje greke koje u toku rada napravi, koristi
raznovrsne didaktiko metodike metode, dovoljno
utvruje gradivo. Po uenicima, dobar nastavnik kao
ocenjiva trebalo bi da ostvaruje prepoznatljive postupke:
objektivno ocenjivanje, ostavljanje dovoljno vremena
uenicima za pripremu i razmiljanje, podpitanjima
podstie uenike, ocenjuje sve dobre odgovore, predlae i
obrazlae datu ocenu i daje povratnu informaciju o
vrednovanju uenika, ne kanjava ih slabim ocenama. U
pogledu odnosa prema uenicima, dobar nastavnik: voli
rad sa decom, ima poverenje uenike, dok uenici imaju
poverenje u njega, neguje jednake odnose prema svim
uenicima, stvara pogodno raspoloenje za rad, strpljivo i
aktivno slua uenika, posebno radi sa slabijim uenicima
i posveuje im panju u toku asova. U pogledu pojedinih
optih ljudskih osobina, dobar nastavnik: priznaje greke
koje napravi, pristupaan je, odgovoran u radu, savremen,
iskren, samokritian i samosvestan. Fiziki izgled
nastavnika je takoe vaan uenicima a bitno je da
nastavnik bude uredan u oblaenju, da odrava urednu
frizuru, oblai se u skladu sa godinama, odrava linu
higijenu. Sa druge strane, lo nastavnik ima sledee
osobine: neurednost, ignorisanje odgovora uenik, krije
ocene, kanjava slabim ocenama iz predmeta disciplinu

uenika, ljubimce blae ocenjuje, ita iz knjige, ne moe

da zainteresuje za predmet, sklon je da vrea uenike.
Primeeno je da se u domaoj literaturi komunikacione
kompetencije za nastavniki poziv i smisao za saradnju
slabo obrauju, ak se i podrazumevaju. Situacija se u
globalu ini kritinom obzirom da se pjedine
komunikacione kompetencije kao kultura govora i
retorika izuavaju uglavnom na uiteljskim fakultetima i
vojnim akademijama kao i na akademijama umetnosti,
dok se na mnogim drugim fakultetima uopte ni ne
spominje.
Fenomenu komuniciranja u retorikom smislu se
posveuje neobino mala panja na akademskom nivou.
kolovani strunjaci bi trebalo da budu u prilici da
komuniciraju svakodnevno sa vie desetina ljudi,
posebnih po znanjima i sposobnostima. Komunikologija
kao nauka koja traga za odgovorima kako ljudi
komuniciraju, spominje se vrlo stidljivo u silabusima
fakulteta. Sintagma pedagoka komunikacija esto se
pojavljuje u domaoj literaturi kada se govori o
nastavnicima i njhovoj komunikaciji. To moe da ukazuje
na povezanost pedagogije i komunikologije kao
drutvenih nauka. ak postoji i predmet pedagoka
komunikologija na nekim domaim i stranim fakultetima
u okruenju, kojim se na neki nain obrauju osnove
kumuniciranja ali iz pedagoke perspektive. Pa ipak,
trebalo bi rei, da nisu sve aktivnosti koje nastavnici
tokom radnog dana obavljaju iskljuivo pedagoke, kao
to nije ni svaka komunikacija u koli samo pedagoka.
Brojne aktivnosti u koli su administrativne i poslovne
prirode, pa tako podrazumevaju sasvim novi pristup
struci. Poslovno komuniciranje trebalo bi biti predmet
izuavanja i na nastavnikim fakultetima, jer je po
savremenim shvatanjima ove profesije nastavnik izmeu
ostalog i menader (Lekovi, 2008).

3. KOMPETENCIJE NASTAVNIKA ZA
KOMUNIKACIJU I SARADNJU U
ZAKONSKIM OKVIRIMA
Kompetencija ili kompetentnost se definie kao
postojanje dispozicije za uspeno obavljanje neke
delatnosti. Nastaje kao rezultat uzajamnog delovanja
naslea, faktora sredine i vlastite delatnosti. Upotrebljava
se i u pozitivnoj konotaciji i tada oznaava izraenu,
natprosenu sposobnost za neku delatnost (Pedagoki
leksikon, 1996). Kompetencije su skup povezanih znanja,
stavova, vetina i drugih linih karakteristika koji utiu na
glavni deo neijeg posla. Kompetencija je u vezi s radnim
uinkom i trebalo bi da se moe meriti i poboljati
kolovanjem
i
razvojem.
Glavne
komponente
kompetencije trebalo bi da ukljuuju: sposobnosti,
stavove, ponaanje, znanje, osobnost, vjetine. Poto se
kompetencija ili kompetentnost ovde kao pojam shvata u
pozitivistikom smislu, trebalo bi da podrazumeva neke
natprosene sposobnosti nastavnika za komunikaciju i
saradnju.
Po pitanju odredbi Zakona o osnovama sistema
obrazovanja i vaspitanja, u lanu 118. o kompetencijama
nastavnika stoji sledee: 'Zadatak nastavnika jeste da

345

svojim kompetencijama osigura postizanje ciljeva

obrazovanja i vaspitanja i standarda postignua,
uvaavajui principe obrazovanja, predznanja, potrebe,
interesovanja i posebne mogunosti deteta i uenika.
Sudei po odredbama Zakona, nastavnik svojim
kompetencijama treba da osigura postizanje ciljeva
obrazovanja, ali koje sve kompetencije su potrebne
nastavniku za ostvarivanje takvih zadataka? Neki od
ciljeva obrazovanja i vaspitanja koje izdvajamo iz Zakona
su: razvoj sposobnosti pronalaenja, analiziranja,
primene i saoptavanja informacija, uz veto i efikasno
korienje informaciono - komunikacionih tehnologija;
razvoj kljunih kompetencija potrebnih za ivot u
savremenom drutvu, osposobljavanje za rad i zanimanje
stvaranjem strunih kompetencija, u skladu sa zahtevima
zanimanja, razvojem savremene nauke, ekonomije,
tehnike i tehnologije; razvoj sposobnosti komuniciranja,
dijaloga, oseanja solidarnosti, kvalitetne i efikasne
saradnje sa drugima i sposobnosti za timski rad i
negovanje drugarstva i prijateljstva.
U Zakonu o os novama sistema obrazovanja i vaspitanja
nisu definisane komunikacione kompetencije ili
sposobnosti za obavljanje profesije nastavnika. One se na
taj nain ini se podrazumevaju, dok se od nastavnika
oekuje da profesionalno ostvaruje ciljeve obrazovanja i
vaspitanja. Posebno su u metodikom smislu osetljivi
ciljevi: razvoj sposobnosti komuniciranja, imajui u
vidu nedostatak odreenja samog pojma, kao i
korienje informaciono komunikacionih tehnologija
koje se uopteno predstavljaju. Najvaniji od svih ciljeva
koji se ovde navodi jeste razvoj kljunih kompetencija
potrebnih za ivot u s avremenom drutvu. Kao to se
moe zakljuiti, ciljevi dati u Zakonu vrlo su opti. Kakve
su to kompetencije zapravo kljune za ivot u
savremenom drutvu i ima li vanijih kompetencija od
komunikacionih? Kakve to kompetencije nastavnici treba
da imaju i da ih razvijaju kod uenika, poto u Zakonu
kao polaznom dokumentu u sistemski vanim drutvenim
oblastima nisu definisane? Jo je Sokrat insistirao na tome
da se rei prvo definiu, pa da se ponu upotrebljavati u
nastavi Rirdon (Reardon 1998). Da li se neto moe
unaprediti i razvijati, ako nije ni definisano, odreeno,
jasno predstavljeno?
Pokuaj da se praznina o profesionalnim kompetencijama
nastavnika u Zakonu donekle popuni, jeste dokument pod
naslovom Standardi kompetencija za profesiju nastavnika
i njihovog profesionalnog razvoja koji je izaao 2011.
godine a 2012. godine se naao na jastu Ministarstva
prosvete, nauke i te hnolokog razvoja. Ovaj dokument
izradio je Zavod za unapreivanje vaspitanja i
obrazovanja i po tom dokumentu se nude smernice
profesionalnog razvoja nastavnika za pojedince i
institucije. Kompetencije se u ovom dokumentu shvataju
kao skup potrebnih znanja, vetina i vrednosnih stavova.
Oni se odnose na etiri profesionalne kompetencije za:
Nastavnu oblast, predmet i metodiku nastave.
Pouavanje i uenje.
Podrku razvoju uenika.
Komunikaciju i saradnju.

U ovom radu posebno se izdvajaju navedene

kompetencije za komunikaciju i saradnju, jer e ostale
kompetencije biti prdmet buduih istraivanja. Od
kompetencija u okviru kategorije znanja, nastavnik:
Razume vanost saradnje sa roditeljima/starateljima i
drugim partnerima u obrazovno - vaspitnom radu.
Poseduje informacije o d ostupnim resursima koji
mogu podrati obrazovno - vaspitni rad.
Poznaje oblike i sadraje saradnje sa razliitim
partnerima.
Poseduje znanja o tehnikama uspene komunikacije.
Od kompetencija u okviru kategorije planiranja,
nastavnik:
Planira sistematsku saradnju sa roditeljimastarateljima i drugim partnerima u obrazovno vaspitnom radu na osnovu analize mree moguih
partnera i dostupnih resursa.
Planira razliite oblike motivisanja za saradnju.
Osmiljava situacije i aktivnosti u kojima se prua
mogunost za primenu komunikacijskih vetina.
Od kompetencija u okviru kategorije
realizacije,
nastavnik:
Sarauje sa partnerima, podstie razmenu miljenja i
gradi atmosferu meusobnog poverenja u
zajednikom radu.
Aktivno i konstruktivno uestvuje u radu kole,
Informie i konsultuje roditelje/staratelje i ohrabruje
ih da budu aktivno ukljueni u rad kole.
Razmatra i uvaava inicijative partnera koje se
odnose na unapreivanje rada kole.
Kroz
saradnju
podstie
razvoj
socijalnih
kompetencija.
Aktivno uestvuje u radu timova.
Od kompetencija u o kviru kategorije vrednovanja,
nastavnik:
Analizira i procenjuje sopstvene kapacitete za
saradnju.
Vrednuje saradnju sa partnerima na osnovu analize
postignutih efekata.
Kontinuirano izvetava partnere o pos tignutim
efektima saradnje.
Od kompetencija u o kviru kategorije usavravanja,
nastavnik:
Planira struno usavravanje na osnovu analize
uspenosti saradnje sa svim partnerima.
Usavrava se u o blasti saradnje i komunikacijskih
vetina.
Obuava se za timski rad.
Aktivno radi na poboljanju svog odnosa sa svim
partnerima u obrazovno - vaspitnom radu.
Kao to se vidi iz ovog dokumenta, profesionalne
kompetencije su kategorisane u 4 grupe sa po 5
podgrupa (znanje, planiranje, realizacija, vrednovanje i
usavravanje).
Navedene
kompetencije
za
komunikaciju i saradnju jasno su formulisane i nastavnici
bi trebalo da ih prihvate.

346

Ovde se moramo kritiki osvrnuti na pojam

kompetencije i konstruktivnim pristupom pokuati
ukazati na drugaije vienje sutine. elimo da u
drugaijem
svetlu
predstavimo
interpersonalne
komunikacione kompetencije zaposlenih u ob razovnoj
ustanovi, posmatrajui ih kroz komunikoloki teorijski
okvir primenom novih saznanja. Uoene su slabosti,
koje bi u ovim dokumentima trebalo ispraviti.
Prvi problem koji uoavamo je to se uz pojam
komunikacije pojavljuje i pojam saradnja. Smatramo da bi
ove pojmove trebalo semantiki razdvojiti jer e se tako
lake posmatrati adekvatne kompetencije. ini se da je
pojam komunikacije deklarativno naveden, bez dubljeg
upliva u sutinu pojma. Drugi problem koji uoavamo,
jeste optost formulacija. Kao to postoji obaveza da se
opte formulisani ciljevi obrazovanja i vaspitanja
konkretizuju operacionalizuju u nastavi, tako bi i u
ovom sluaju trebalo teiti njihovoj konkretizaciji.
Trebalo
bi
operacionalizovati
komunikacione
kompetencije do te mere, da se nedvosmisleno moe
opisati kompetentan nastavnik koji se moe smatrati i
komunikaciono kompetentnim.
Na osnovu navedenih kompetencija iz ovog dokumeta,
teko da se moe zamisliti kako bi trebalo da izgleda
komunikaciono
kompetentan
nastavnik.
Nikakva
posebnost se ne istie jer nastavnici Razumeju vanost
saradnje sa roditeljima, planiraju tu saradnju,
uestvuju u radu kole i vrednuju svoj rad. Sve ove
stavke su suvine, jer uopte ne naglaavaju posebnu
radnju ili vetinu potrebnu za obavljanje te radnje.
Trei problem koji uoavamo je da kategorije znanja,
planiranja, realizacije, vrednovanja i usavravanja uopte
nisu izdiferencirane po nivoima. Na taj nain
podrazumevaju sve nastavnike - radnike (kvalitetnije,
prosene i manje kvalitetne). Ostaje pitanje, kako bi na
osnovu neizdiferenciranih i nejasno navedenih
kompetencija, poslodavac trebalo da prepozna
kompetentnog radnika u organizaciji, ako svi nastavnici
sve navedene aktivnosti rade na istom nivou? Da li su
onda svi kompetentni? Na osnovu ovog dokumenta, u
smislu intelektualnog kapitala, teko se mogu prepoznati i
izvojiti, odnosno vrednovati vredni i aktivni radnici koji
ulau svoju energiju i znanje.
etvrti problem koji uoavamo jeste da u naslovu
dokumenta stoji ...i njihovog profesionalnog razvoja....
Na osnovu kompetencija koje su postavljene na istom
nivou, ne vidi se smer profesionalnog razvoja, te bi to
trebalo dalje definisati. Zato bi neko trebao razvija,
razvijene sposobnosti, ako se u ovom
polaznom
dokumentu one ne prikazuju izdiferencirane? Time se ne
daje pravac profesionalnog razvoja, nego se samo
podvlai aktivnost koja je sastavni deo posla, i tom
aktivnou se ne moe meriti kvalitet angaovanja, jer
nema merljivih komponenti.
Na kraju, kljuna slabost ovog dokumenta jeste ta to je
pogreno
predstavljen
i
protumaen
pojam
kompetencija. Sve navedene formulacije predstavljaju
zapravo norme. Norma se shvata kao 1. pravilo, propis,
odredba, 2. koliina rada ili proizvoda koju treba postii...

3. utvreni obrazac ponaanja... (Klajn, ipka

2006:840). Kompetencije bi trebalo da se naglase i
istaknu posebnosti ove profesije i nastavnika kao
profesionalca, a ne redovne obaveze koje nastavnici
obavljaju decenijama unazad. Navedene formulacije
predstavljaju propise, pravila ili odredbe, pre nego
kompetencije. Ove drutvene norme ne unose sutinske
promene, ve samo mogu da doprinesu prepoznavanju
nekih odstupanja. Kompetencije bi trebalo da budu
precizirane, konkretizovane, operacionalizovane, da
sadre u sutini ona implicitna znanja i posebnosti koje
poseduje odreeni deo kadrova u smislu intelektualnog
kapitala. Takoe, retorika kao nauka o be sednitvu, i
retorike vetine se nigde u dokumentima o
kompetencijama nastavnika ne spominje. Ovo smatramo
ozbiljnim propustima jer nastavnici u svom poslu,
svakodvevno dre prigodne besede i izraavaju na
najfiniji mogui nain svoje misli.
Nejasne formulacije ne ostavljaju mogunost isticanja i
nagraivanja
boljih,
pogodnijih,
kompetentnijih
nastavnika i na taj nain ne ostavljaju mogunost
vrednovanja rada dobrih umnih radnika, koji zavreuju
panju i istiu se svojim podobnostima za nastavniku
profesiju.

4. TEORIJSKI ASPEKTI KOMUNIKACIONIH

KOMPETENCIJA
Termin komunikacija potie od latinske rei
communicatio to znai raspravljati, pitati za savet,
savetovati se, sporazumevati se, informisati se,
razmenjivati miljenje. Pored toga, ovaj pojam otvara
mnogo asocijativnih polja. Pojedini istraivai su
prebrojali preko 126 relevantnih definicija komuniciranja
(prema Bogdani, 1996). Ono to obuhvata komunikaciju
a ispoljava se kroz tri obeleja je: 1. komunikacija je
proces ostvarivanja veza meu ljudima, 2. komunikacija
je aktivnost, i 3. komunikacija se ui. (Tomi, 2000).
Poslednjih pedeset godina, komunikacije prouava
socijalna psihologija, komunikologija, lingvistika,
antropologija, teorija kulture i mnoge druge nauke koje
interesuje problem komuniciranja. Probleme znaenja
prouava semantika, a znaka i diskursa semiologija.
Postoji vie komunikolokih pristupa, hipoteza i teorija
koje objanjavaju fenomemen komuniciranja, ali
i
nekoliko teorijskih paradigmi i pravaca. Na osnovu
doprinosa psiholokih istraivanja i bihejvioristike
teorije, ljudski odnosi se posmatraju kao brojne
interakcije. Doprinosom razliitih komunikolokih teorija
o komunikacionoj interakciji u grupama, simbolikoj
interakciji, kognitivnoj disananci, teoriji kongruencije kao
i dramaturkog modela odnosno modela uveravake
komunicikacije, ovekovo ponaanje se u komunikologiji
posmatra u celini. Taj proces podrazumeva ukljuivanje
svi ula, senzora kao i medija. Osnovno pitanje koje
interesuje komunikologe jeste kako ljudi komuniciraju. U
zavisnosti od naina i metoda komuniciranja, moe biti:
direktna ili indirektna, interna ili eksterna, formalna ili
neformalna, verbalna ili neverbalna itd. Ona ukazuje na
brojne kanale drutvenog komuniciranja. Svaki

347

drutveni odnos je istovremeno komunikaciona

interakcija. (Radojkovi, Mileti 2008:7).
Ljudi grade drutvene odnose, socijalizuju se i deluju u
zajednici na vie naina a najvaniji od njih je verbalno
komuniciranje. Ali sposobnosti interakcije oveka sa
drugim biima ukljuuju osim verbalnih i neverbalne
sposobnosti komuniciranja. Na sposobnosti verbalne
komunikacije, utie: nivo obrazovanja, osobine,
vaspitanje, sklonosti i interesovanja, stavovi i posebno
vana sposobnost loginog zakljuivanja. Ne udi
injenica da su antiki filozofi udubljivanjem u sebe
uvideli mo intrapersonalnog komuniciranja, i negovali
kulturu miljenja, otkrivajui dijalektiku i logos. Jezik je
najvanije ljudsko obeleje. Jezik je orue, i on
pokazuje kulturno bogatstvo, otkriva identitet, tok misli i
namere komunikatora.
U skladu sa navedenim, nastavnici treba da na osnovu
znanja i s posobnosti koje su stekli tokom kolovanja i
profesionalnog usavravanja, svakodnevno komuniciraju.
Interpersonalno (meusobno) komuniciranje jeste
najelementarniji oblik drutvenog komuniciranja koji se
stie i razvija najpre u primarnim grupama. Porodica je
najvanija primarna grupa. To je prvobitno okruenje u
kome se raste, razvija se i ui socijalizaciji i komunikaciji.
U porodici se upoznaje primarno komuniciranje, koje se
kasnije primenjuje i proiruje u kontaktu sa ljudima izvan
porodinog okruenja.
Prigodne grupe ini skup osoba koje se meusobno
vezuju na due staze po osnovu sluajnog zbliavanja
koje kasnije prerasta u o dnos ili naviku. Katarktike
grupe ine skup osoba koji je formiran zbog potrebe
reavanja zajednikog problema koji se tako manifestuje
kao kohezioni faktor grupe. U ranim danima posebno su
znaajne grupe za igru, koje su najbrojnije jer ima ih
koliko i igara. Zbog modernog ivotnog stila koji osim
rada zahteva i odmor i uivanje, grupe za uivanje nastaju
u oblicima ireg drutvenog organizovanja ljudi i
predstavlja skup ljudi povezanih istim ili slinim
interesovanjima i kompetencijama. Akcijske grupe ine
grupa ljudi koji su angaivani u ok viru jednog projekata
ili neke druge ciljne i smislene akcije.
U pogledu komunikoloke teorije o socijalnoj interakciji,
persuazivnim (uveravakim) procesom se nastoji delovati
na stavove u smislu njihovog potvrivanja, korekcije ili
menjanja. Komunikativna kompetentnost lanova grupe je
u interpersonalnoj komunicikaciji odreena nizom
sposobnosti kojima se ostvaruje prilagoavanje
konkretnoj situaciji. Postoje ''statiki'' i ''dinamiki''
faktori interpersonalnog komuniciranja. Statiki faktori
govore o uticajima na interpersonalno komuniciranje koji
potiu od razliitog oblika drutvene svesti (obiaj, moral,
religija), od pripadnitva makrosocijalnim grupama
(naciji, rasi, sloju) i od razliitog socijalnog statusa (pola,
starosti, obrazovanja). Za nastavnike je od izuzetnog
znaaja umee komuniciranja u grupi. Interpersonalno
komuniciranje se odvija i izvan primarnih grupa sa
lanovima drugih primarnih i sekundarnih grupa. Mogue
je razlikovati etiri tipa ovih mrea u maloj grupi od pet

lanova a to su: kruna komunikaciona mrea ili krug

svaki od lanova grupe moe neposredno da komunicira
samo sa po d va susedna lana, lanana komunikaciona
mrea ili lanac jedan od lanova zauzima centralni
poloaj, pa samo on moe nepostedno da komunicira sa
dva susedna lana, mrea u obliku slova Y jedan od
lanova grupe moe da komunicira sa tri susedna lana, a
ostali samo sa po jednim lanom grupe ili sa dva lan
grupe, komunikaciona mrea u vidu toka samo jedan
lan, koji je u centru, komunicira neposredno sa svim
lanovima grupe. Vetine interpersonalnog komuniciranja
su veoma bitne za profesiju nastavnika i predstavljaju
posebno komunikoloko interdisciplinarno istraivako
polje.
U ovom delu rada, predlaemo model komunikacionih
kompetencija na osnovu kojeg bi poslodavac jasno mogao
da utrdi da li je radnik komunikaciono kompetentan ili ne.
Istiemo princip merljivosti kao glavno obeleje naeg
modela. Kako bi se intelektualni kapital merio i jasnije
uoavao od strane nadreenih u koli, potrebno je dobro
utvrditi i razgraniiti njegove segmente. Ukoliko
nastavnik pokazuje odstupanja od ovih kompetencija,
predlae se utvrivanje uzroka i njihovo otklanjanje.
Ukoliko poseduje, na osnovu savremenih komunikolokih
saznanja trebalo bi da razvija kulturu gvora,
interpersonalne komunikacione kompetencije kao i da
razvija informatiku i medijsku pismenost.
Zbog specifinosti poziva, odnosno svakodnevne
upotrebe govornog aparata, po pitanju fiziolokih
aspekata komunikacionih kompetencija koje se odnose na
govor, nastavnik bi trebalo da ima odsustvo logopatija:
Pravilno, jasno, jezgrovito i teno verbalno
komunicira (bez govornih mana: poremeaja ritma i
tempa govora, tekoa u artikulaciji, neuroza govora
mucanja i mutizma).
Ima potpuno zdrave govorne organe, koristi glas na
racionalan nain i ima ouvano ulo sluha i vida.
Po pitanju kulture govora nastavnik bi trebalo da:
Prepoznaje i koristi adekvatna verbalna i neverbalna
sredstva koja se koriste u kom unikativnim
diskursima: pozdravljanje, obraanje i oslovljavanje,
telefonski razgovori, diskusija.
Prepoznaje i koristi adekvatne inetrpretativne i
kreativne diskurse: izraajno itanje, prepriavanje,
recitovanje, dranje besede (filozofsko - predavake
i prigodne).
Poznaje i koristi znanja maternjeg jezika kao i jezika
na kom predaje.
Dobro poznaje i koristi se jednim stranim jezikom.
Pravilno ita i akcentuje rei.
Po pitanju interpersonalne komunikacione kompetencije
nastavnik bi trebalo da:
Prati strukturu konverzacije po fazama od inicijalne
do zavrne, izdvaja bitne informacije i vodi
svrsishodnu medjusobnu komunikaciju.
Aktivno slua sagovornika i tumai poruke, prati
smenu uloge (slualac, govornik), prati verbalizaciju
sagovornikovih misli i elja, osea termin za re i

348

shodno tome ne upada u re sagovorniku (verbalno i

neverbalno upravlja konverzacijskom koherencijom).
Poznaje znaenje termina (poruka, informacija, znak,
oznaeno, znaenje, simbol, interakcija, povratna
veza) i koristi ih u kontekstu komunikacije,
Poznaje proksemiku i koristi je u kom unikacionom
procesu.
Koristi razraeni jeziki kod i jasan kontekst prilikom
opisivanja, objanjavanja i demonstriranja na
predavanju.
Poseduje bihevioralne vetine, planira svoja
ponaanja i kontrolie komunikacioni in.
Poseduje kognitivne vetine, empatiju, asimilaciju,
samosvesnost i osetljivost za meuljudske odnose.
Ukljuen je i upravlja interakcijom, slua u t oku
komunikacije i fleksibilan je u ponaanju.
Potuje pravila organizacione kulture, razvija
organizacione odnose sa kolegama i obraa im se na
drutveno prihvatljiv nain,
Shvata svoje mesto i ulogu u organizaciji, ne stvara i
ne iri rumorno komuniciranje (glasine),
Poznaje specifinosti komuniciranja u grupi.
Poznaje osnove pedagoke komunikacije i
implementira ih u didaktiko metodikom delu
rada,
Poznaje specifinosti deje komunikacije i neguje
kod uenika sposobnosti persuazije.
Po pitanju upotrebe tradicionalnih i digitalnih medija u
komunikaciji nastavnik bi trebalo da:
Ativno koristi raunar u neposrednoj komunikaciji.
Poznaje rad sa programima za obradu teksta i ume da
prima i alje elektronsku potu i poruke digitalnim
putem,
Veto koristi sve druge medije kao audiovizuelna
sredstva savremene obrazovne tehnologije.
Svakako najinteresantnija kompetencija koju ovde
istiemo je sposobnost persuazije i ona zahteva dublja
interdisciplinarna istraivanja u skladu sa savremenim
zahtevima i efektima organizacionog komuniciranja.

5. ISTRAIVANJE
Kako bi se utvrdile komunikacione kompetencije radnika
zaposlenih u obrazovanju, uraeno je dijagnostiko
istraivanje u jednoj novosadskoj osnovnoj koli. Jedinicu
analize predstavljala je jedna radna organizacia osnovna
kola. Cilj istraivanja je bio utvrditi u kojoj meri
nastavnici i lideri uoavaju sopstvene interpersonalne
komunikacione kompetencije i njihov uticaj na odnose u
kolektivu. Zadaci istraivanja su utvrditi:
Kako nastavnici shvataju pojam komuniciranja.
Kojim aspektima daju prioritet u komunikaciji.
Kako
nastavnici
procenjuju
sopstvene
komunikacione kompetencije i kakav je njihov uticaj
na meuljudske odnose u kolektivu.
Kako nastavnici procenjuju kolege postoje li
momenti neprimerene komunikacije sa kolegama,
roditeljima i uenicima.
Postoji li rumorno komuniciranje u kolektivu
(glasine) i kako ono utie na interakciju u kolektivu.

Da li zaposleni u obrazovanju ele da usavravaju

komunikacijske vetine i koji su njihovi motivi u
tome.
Da li su po miljenju radnika njhove komunikacijske
vetine dovoljno vrednovane od strane nadreenih.

Hipoteza istraivanja glasi: komunikacione kompetencije

zaposlenih u obrazovanju predstavljaju
intelektualni
kapital, koji se nedovoljno uoava i vrednuje od strane
nadreenih.
Tehnikom anketiranja putem upitnika utvreni stavovi
nastavnika i drugih zaposlenih u obrazovanju.
Deskriptivnom metodom interpretirani su dobijeni
rezultati istraivanja a analiza rezultata je obraena i
predstavljena statistikom metodom.
Uzorak ine 100 zaposlenih nastavnika i saradnika iz
Osnovne kole Kosta Trifkovi iz Novog Sada.
Tabela 1: Polna struktura ispitanika
Pol ispitanika
Ispitanici
Mukog pola
15%
enskog pola
85%
Ukupno
100%
Na osnovu upitnika, vidi se da 1% ispitanika ini osoba
na rukovodeem poloaju, 80% ispitanika su na visoko
strunom poloaju, 3% su administrativni radnici a 16 %
su tehniko - operativni kadrovi. Veina ispitanika ine
nastavnici 80%, mada smo rezultate ankete predstavili
objedinjeno, jer smo posmatrali interpersonalnu
komunikaciju u kolektivu u pogledu intelektualnog
kapitala zaposlenih u obrazovanju.
Tabela 2: Radni sta ispitanika
Duina radnog staa
Radni sta ispitanika
Do 5 godina
10%
Od 5 do 10 godina
22%
Vie od 10 godina
68%
Veina ispitanika ima radni sta preko 10 godina i
poloenu licencu za profesiju nastavnika.
Interpretacija rezultata. Veina ispitanika 68% se slae sa
tvrdnjom da je komuniciranje verbalna i neverbalna
interakcija, prenoenje poruka i informacija. 31%
ispitanika se slae sa tvrdnjom da je komuniciranje
aktivnost kojom se zadovoljavaju socio kulturne potrebe
oveka, dok je 1% ispitanika dopisalo da je komuniciranje
usklaivanje odnosa i sporazumevanje. Na osnovu tih
rezultata moe se zakljuiti da kod ispitanika preovladava
shvatanje da je komuniciranje interakcija koja obuhvata
verbalne i neverbalne elemente. Skoro svaki trei
nastavnik smatra da se komuniciranjem zadovoljavaju
socio kulturne potrebe oveka, to pokazuje odreenu
svesnost o dimenzijama komuniciranja i uticajima na
socijalnu i kulturnu sfere ivota.
Veina ispitanika ili 70% se slae sa tvrdnjom da su za
uspeno komuniciranje potrebna odreena znanja,
sposobnosti, vetine i kompetencije (podobnosti) uesnika

349

komunikacionog procesa, dok se 22% ispitanika

delimino slae sa tom tvrdnjom. 4% ispitanika se ne
slae sa tom tvrdnjom dok 4% nema miljenje o tome.
Dakle 92% ispitanika se slae da su za u speno
komuniciranje potrebna znanja, vetine i kompetencije.

70
60
50
40
30

60

20

50

10
40
0
1

30

Slika 2: Grafikon koji pokazuje da li nastavnici javno

iskazuju emocije u kolektivu ili ih kontroliu

20
10
0
1

Slika 1: Grafikon verbalnih i neverbalnih inioca

komunikacije
Kada se nekom obraaju, veina ispitanika ili 55% obraa
panju na znaenje onoga to se eli saoptiti (verbalnim
iniocima), dok 35% ispitanika obraa panju u
komunikaciji na neverbalne inioce. Samo 10% ispitanika
panju posveuje i verbalnim i neverbalnim iniocima.
Dakle svaki drugi nastavnik obraa panju u komunikaciji
na znaenje onoga to se saoptava, dok neverbalni
elementi imaju prioritet za svakog treeg nastavnika. Na
pitanje kako nastavnici procenjuju svoje verbalne i
neverbalne komunikacione sposobnosti, 62% ispitanika
tvrdi da ih koristi u s kladu sa situacijom dok 33%
ispitanika tvrdi da ih koristi u potpunosti. Samo 5%
ispitanika je svesno da bi trebalo da vie koristi sopstvene
komunikacione sposobnosti. Poto se 62% nije izjasnilo
da koristi sposobnosti u potpunosti, to moe da se smatra
da nisu dovoljno sigurni u sopstvene sposobnosti, jer ako
neko ima komunikacione sposobnosti onda bi trebalo da
ih koristi u p otpunosti u r adnom okruenju kako bi se
postigao radni uspeh i lino zadovoljstvo. Na pitanje
kako nastavnici procenjuju verbalne i neverbalne
komunikacione sposobnosti svojih kolega, rezultati su vrlo
slini. 51% smatra da ih koristi u skladu sa situacijom,
20% smatra da ih koriste u potpunosti dok 13% smatra da
bi trebalo da ih vise koriste. 10% ispitanika tvrdi da ne
zna da proceni te sposobnosti kod kolega.
Objedinjeno posmatrano, nastavnici smatraju da koriste
svoje komunikacione sposobnosti ali ne u pot punosti, te
bi trebalo daljim istraivanjima utvrditi uzroke
nesigurnosti.
ak 90% nastavnika komunicira sa svim kolegama ili sa
veinom kolega. Samo 10% nastavnika ne komunicira sa
veinom ili ne komunicira uopte sa kolegama. Znai da
svaki deseti nastavnik ima problem u ko munikaciji sa
kolegama u kolektivu. Ovaj podatak je znaajan jer
nastavnici treba da budu modeli komunikacije svojim
uenicima. Ako se tome doda i pokazivanje emocija,
trebalo bi daljim istraivanjima utvrditi kako se ta grupa
nastavnika ponaa na asovima, i kakva je njihova
pedagoka komunikacija.

Po pitanju pokazivanja emocija u kolektivu, otprilike

svaki peti nastavnik ili 21% pokazuje u potpunosti sve
emocije, pa ak i ako su isprovocirani nekom neprijatnom
ivotnom situacijom. 64% nastavnika kontrolie svoje
emocije i ne pokazuju ih javno, dok se 15% nastavnika
poverava samo osobama od poverenja koje se nalaze u
kolektivu. Ovaj podatak pokazuje da veina nastavnika
vodi rauna i da prilagoava svoje ponaanje radnom
kolektivu. Od izuzetnog je znaaja kontrola emocija, jer
samo emotivno stabilna osoba, moe da bude
kompetentna da vodi uenike i da ne reaguje impulsivno
pod uticajem razliitih emocija.
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1

Slika 3: Grafikon koji predstavlja postojanje

rumornog komuniciranja (glasina) u kolektivu
Najvie ispitanika ili 73%, se ne obazire na postojanje
osoba koje ire glasine u kolektivu, odnosno koje
rumorno komuniciraju. Dok 19% nastavnika tvrdi da ne
zna za postojanje takvih osoba u kolektivu. 8% ispitanika
rado komunicira sa takvim osobama. Ovaj podatak je
znaajan jer pokazuje da se veina nastavnika ne obazire
na postojanje glasina, ali i ne negira njihovo postojanje u
kolektivu.
Rumorno komuniciranje negativno utie i na meuljudske
odnose u kolektivu. Tu injenicu potkrepljuje podatak da
ak 69% ispitanika tvrdi da glasine utiu na meuljudske
odnose u k olektivu. Interpersonalne komunikacione
kompetencije treba da se razvijaju imajui u vidu da
rumorno komuniciranje (glasine) ne smeju da se ire u
kolektivima i da utiu na meuljudske odnose. 22%
ispitanika ne zna kako glasine utiu u kolektivu, dok 9%
tvrdi da one ne utiu na meuljudske odnose.

350

Na pitanje da li su ispitanici nekad uoili i skrenuli panju

svojim kolegama na neprimerenu komunikaciju prema
drugim kolegama, roditeljima i deci, 35% ili otprilike
svaki trei, tvrdi da je nekad bilo takvih situacija i da su
kolegijalno reagovali i skrenuli panju na greke. Ovaj
podatak je znaajan jer pokazuje da nastavnici imaju
oseaje kolegijalnosti i da reaguju i saradjuju sa kolegama
kako bi zajedniki reili probleme.
Ovo su vane stavke po pitanju razvoja profesionalnih
kompetencija za saradnju sa kolegama. 23% ispitanika
tvrdi da su njihove kolege komunikacione kompetente i
da nemaju nikakve zamerke na njihov rad. 21% tvrdi da je
bilo takvih situacija ali da nisu reagovali a isti broj
ispitanika tvrdi da nisu uoili takve situacije.
Dakle, otprilike svaki peti nastavnik nije reagovao u
problematinim situacijama, to je podatak koji
zabrinjava. Svest o zajednikom uspehu organizacije,
trebala bi biti na visokom nivou i u tom smislu bi se
trebale razvijati komunikacione kompetencije.

30
25
20
15
10
5
0
2

7 . ZAKLJUAK
Intelektualni kapital je vano uoiti na vreme, kako bi
celokupna organizacija razvijala i ostvarila profesionalni
uspeh. Za uspean rad jedne kole, kao vane drutvene
institucije, potrebna je dobra komunikacija sa roditeljima i
uenicima ali i medju kolegama. Komunikacija tako
predstavlja preduslov za dobru saradnju sa lokalnom
sredinom, od koje zavise brojne aktivnosti kole. U novoj
neoliberalnoj koncepciji trita obrazovanja, ak i radna
mesta
zaposlenih
zavisie
od
interpersonalnih
komunikacionih kompetencija, koje su samo jedan
segment intelektualnog kapitala, kog treba na vreme
uoiti u kolektivu.
Brojni intelektualni napori koje kvalitetni kadrovi ulau,
treba da se evidentiraju od strane poslodavca. U tom
smislu problem nastaje kad se poslodavcima i
zaposlenima ponude nejasni dokumenti kao to je
dokument
Standardi kompetencija za profesiju
nastavnika i njihovog profesionalnog razvoja. U radu smo
pokuali ukazati na slabosti ovog dokumenta koji treba da
bude smernica za p rofesionalni razvoj kadrova u
obrazovanju. Te slabosti treba da budu otklonjene ukoliko
se eli postii profesionalizacija rada, jer ovo su pitanja
od sutinskog znaaja za budunost nastavnike profesije.
Smatramo da su polazne osnove u donoenju buduih
obrazovnih strategija upravo empirijska istraivanja koja
pokazuju stavove i elje zaposlenih.

35

vrednovane od strane nadreenih, ak 42% tvrdi da su

vrednovane u potpunosti. Svaki trei nastavnik ili 33%
tvrdi da su one delimino vrednovane, dok 14% tvrdi da
one nisu vrednovane. okantan je podatak da ak 11%
ispitanika tvrdi da komunikacione kompetencije nisu od
sutinskog znaaja za posao nastavnika.

Slika 4: Grafikon koji pokazuje ta bi podstaklo

nastavnike na usavravanje komunikacionih kompetencija
Najvie ispitanika ili 31% tvrdi da bi lini uspeh bio
vaan podsticaj za usavravanje komunikacionih
kompetencija. 27% ispitanika tvrdi da su njihove
komunikacione kompetencije na visokom nivou. Poslovni
uspeh je motivacioni faktor za 22% ispitanika, dok je
zakonska regulativa faktor motivacije za 20% ispitanika.
Nastavnici smatraju (po inerciji) da bi seminari u
organizaciji bili dobar put strunog usaravanja na ovu
temu i za to se opredelilo 45% ispitanika.
Kao sledeu opciju, 31% je odabralo samoedukaciju kao
nain usavravanja komunikacionih kompetencija.
Otprilike svati peti nastavnik ili 21% smatra da bi se
daljim kolovanjem moglo usavravati, dok 1% ispitanika
ne eli da se usavrava.
Na osnovu ovog i prethodnog pitanja, vaan je podatak do
kog smo istraivanjem doli da ak 99% ispitanika eli da
se usavrava o kom unikacionim kompetencijama.
Seminari stunog usavravanja imaju slab uinak, i
nedovoljno su empirijski potvreni njihovi uinci.
ak 51% ispitanika se opredelilo za samousavravanje ili
dalje kolovanje, to svakako daje trajnija znanja.Na
pitanje da li su komunikacione kompetencije dovoljno

Vani rezultati do kojih smo doli istraivanjem a koja su

u vezi sa tim su:
99% ispitanika eli da se usavrava o
komunikacionim kompetencijama.
Veina ispitanika ili 45% eli da se usavrava putem
seminara strunog usavravanja.
Kod ispitanika preovladava shvatanje da je
komuniciranje interakcija koja obuhvata verbalne i
neverbalne elemente
Nastavnici smatraju da koriste svoje komunikacione
sposobnosti ali ne u potpunosti, te bi trebalo daljim
istraivanjima utvrditi uzroke nesigurnosti.
10% nastavnika ne komunicira sa kolegama. Znai da
svaki deseti nastavnik ima problem u komunikaciji sa
u kolektivu.
Svaki peti nastavnik ili 21% pokazuje u potpunosti
sve emocije, pa ak i ako su isprovocirani nekom
neprijatnom ivotnom situacijom.
Najvie ispitanika ili 73%, se ne obazire na
postojanje osoba koje ire glasine u kolektivu,
odnosno koje rumorno komuniciraju. Dok 19%
nastavnika tvrdi da ne zna za postojanje takvih osoba
u kolektivu.
69% ispitanika tvrdi da glasine utiu na meuljudske
odnose u kolektivu.

351

21% ispitanika je prisustvovalo bilo konfliktnim

situacija svojih kolega i nisu reagovali da posavetuju
kolegu.
Najvie ispitanika ili 31% tvrdi da bi lini uspeh bio
vaan podsticaj za usavravanje komunikacionih
kompetencija.
Svaki trei nastavnik tvrdi da su komunikacione
kompetencije delimino vrednovane od strane
poslodavca dok svaki sedmi nastavnik smatra da one
nisu vrednovane.

Ako je kola organizacija u kojoj se prevashodno ui,

onda je njena specifinost upravo ta jer zaposleni u koli
imaju posebnu obavezu permanentnog profesionalnog
usavravanja. Zaposleni u sistemu obrazovanja i
vaspitanja, treba da budu nosioci drutvenih promena u
zajednici koja ui. Interpersonalne komunikacione
kompetencije treba da se razvijaju ve kod dece i to u
svakodnevnim, iskustvenim situacijama koje ostavljaju
trajnije efekte. Nastavnici kao modeli ponaanja, trebalo
bi da budu bolje edukovani o tim kompetencijama i one bi
se najbolje mogle razvijati na akademskom nivou tokom
obrazovanja.
Imajui u vidu znaaj dobijenih injenica istraivanjem
kompetencija zaposlenih u obrazovnoj ustanovi,
postavljamo pitanje da li su komunikacione kompetencije
akademsko ili struno pitanje? Ako nastavnici uoavaju
potrebu da se usavravaju o toj tematici, trebalo bi daljim
istraivanjima utvrditi od kakvog su znaaja
komunikacione kompetencije za profesije koje su sline
nastavnikoj i postoje li sistemska reenja njihovog
obrazovanja. Da li se njihovom razvijanju moe vie
doprineti putem nekoliko sati seminara strunog
usavravanja ili akademskim pristupom. ini se da se na
akademskom nivou komunikacione kompetencije slabo
obrauju, a dokaz za to jesu i dokumeti koji su nainjeni
od strane relevatnih institucija koji su u opticaju.

http://www.zuov.gov.rs/attachments/132_standardinastavnika_cir.pdf
[4] Dokument pod nazivom Pravilnik o stalnom
strunom usavravanju i sticanju zvanja nastavnika,
vaspitaa i strunih saradnika ("Sl. glasnik RS", br.
13/2012)
sajt
poseen
2.09.2012.http://www.etstesla.ni.ac.rs/index.php?opti
on=com_content&view=article&id=160&Itemid=105
[5] Lekovi, B. (2008): Principi menadmenta,
Univerzitet u Novom Sadu, Ekonomski fakultet,
Subotica
[6] Ivi, I., Peikan, A., Anti, A. (2001). Aktivno uenje,
Institut za psihologiju, Ministarstvo prosvete i sporta
Republike Srbije, Beograd
[7] Pavlovi, M. Intelektualni kapital, sajt poseen
20.08.2012.http://www.famns.edu.rs/skup2/radovi_p
df/pavlovic_marko.pdf
[8] Pedagoki leksikon (1996). Zavod za udbenike i
nastavna sredstva, Beograd
[9] Radojkovi, M. Mileti, M. (2008). Komuniciranje,
mediji, drutvo, Uiteljski fakultet, Beograd
[10] Rirdon,
K.
Reardon(1998).
Interpersonalna
komunikaciona kompetencija gde se misli susreu,
Alinea, Zagreb
[11] Sunda, D., vast, N. (2009). Intelektualni kapital,
temelji
imbenik
konkurentnosti
poduzea,
Ministarstvo gospodarstva, rada i poduzetnitva,
Zagreb
[12] Tomi, Z. (2000). Komunikologija, igoja, Beograd

Kvalitetni nastavnici, koji se usavravaju, koji brinu o

kolegama, deci i roditeljima, trebalo bi da budu nagraeni
za kvalitetan rad. Da bi se to ostvarilo poslodavci bi preko
zvaninih dokumenata trebalo da ih prepoznaju i
adekvatno nagrade te kadrove. Moemo zakljuiti da
drutveni prosperitet nije mogue oekivati, ukoliko se
prethodno ne ulae u k omuniciranje. Komunikacione
vetine su tako osnova obeleja vrednih, sposobnih ljudi, i
te vetine treba prilagoavati novonastalim drutvenim
uslovima.

LITERATURA
[1] Bjeki, D. Zlati, L. (2006). Komunikaciona
kompetencija nastavnika tehnike, sajt poseen
15.08.2012.
http://www.tfc.kg.ac.rs/tos/PDF/5_3_Bjekic.pdf
[2] Bogdani, A. (1996). Komunikologija vodei pravac,
igoja, Beograd
[3] Dokument pod nazivom Standardi kompetencija za
profesiju nastavnika i njihovog profesionalnog
razvoja,
sajt
poseen
22.09.2012.
352

CIP
,
005 (082)

(10 ; 2012 ; )
Zbornik radova [Elektronski izvor] / 10. meunarodna
nauno-struna konferencija Na putu ka dobu znanja, 28. i 29.
septembar 2012. Sremski Karlovci ; [organizator Fakultet za
menadment]. Sremski Karlovci : Fakultet za menadment, 2013.
Nain dostupa (URL): http://www.famns.edu.rs Nasl. sa naslovnog
ekrana. Opis zasnovan na stanju na dan: 14. 06. 2013. Rezimei na
engl. jeziku uz svaki rad. Bibliografija.
ISBN 978-86-85067-43-3
1)
) -
COBISS.SR-ID 279384071