RESURSE UMANE.

MOTIVAREA PERSONALULUI

SIBIU 2015

CUPRINS

Resursele umane ............................................................................................................................3

Specificitatea resurselor umane ...................................................................................................4
Motivarea complex a personalului ............................................................................................6
Principalele teorii motivaionale ..................................................................................................8
Teorii motivaionale ....................................................................................................................10
Motivaiile salariailor ................................................................................................................12
Cerine privind motivarea personalului ...................................................................................14
Selecia i ncadrarea personalului ............................................................................................15
Strategii de dezvoltare a personalului .......................................................................................16
Atragerea personalului ...............................................................................................................18

Resursele umane
Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regse te i la nivelul
firmei, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin din diferite ri. Principalele
elemente care o demonstreaz sunt urmtoarele:
a) Fora de munc este singura creatoare de valoare de ntrebuin are. n fapt, firma
reprezint celula economic de baz a societii n care se creeaz de ctre oameni,
produse i servicii.
b) Resursa uman este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci i sub aspect
spiritual, tiinific. Generarea de noi idei concretizate n produse, tehnologii, metode
de conducere, soluii organizatorice noi .a. este apanajul exclusiv ai omului.
c) Eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale i informaionale depind ntr-o
msur hotrtoare de resursele umane. Practica activitii economice relev nu
puine situaii cnd ntreprinderi, nzestrate la fel tehnic-financiar i informaional sau
la niveluri foarte apropiate, obin performane economice sensibil diferite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a resurselor
materiale, financiare i informaionale. Conceperea sistematic a firmei implic prin abordarea
resurselor umane n strns interdependen cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele
fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre
ele. Suprasolicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al
ntreprinderii ce condiioneaz funcionarea i dezvoltarea sa profitabil.1
Specificitatea resurselor umane
Analizele pe care le-am efectuat, colaborate cu consultarea mai multor lucrri consacrate
resurselor umane, relev c resursele umane prezint o pronunat specificitate, pe care se
fundamenteaz multiplele lor dimensiuni i funciile crescnde pe care le ndeplinesc n
organizaiile moderne. Au fost identificate n principal, zece elemente de specificitate:

Tangibile i concomitent intangibile

Creative

1 Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ediia a-III-a revizuit, Editura Economic, Iai, 1999,
p.449
3

Determinante ale productivitii muncii

Generatoare de schimbri
Eterogene
Formale i concomitent informale
Generatoare de valoare adugat
Flexibile i adaptive
Liant organizaional
Eveluabile dificil

Resursele umane sunt reprezentate de persoanele i grupele de persoane din cadrul

organizaiei, vizibile i tangibile, i concomitent, de caracteristicile acestor persoane, calit i,
cunotine, aptitudini, deprinderi, aspiraii, ateptri, valori, comportamente etc. de relaiile
dintre ele, care se percep doar manifestri n procesele de munc din cadrul organiza iei, fr a
lua forme fizice, tangibile. Aceast specificitate a resurselor umane se reflect n complexitatea i
dificultatea cunoaterii aprofundate i utilizrii lor performane.
Creativitatea resurselor umane mbrac multiple forme tiinific, tehnic, economic,
cultural etc. fiind integral specific acesti categorii de resurse. Creativitatea confer unicitate
resurselor umane i o valoare inestimabil pe care nu o are nici o alt categorie de resurse.
Resursele umane i manifest creativitatea, genernd prin aciunile pe care le concep i
operaionalizeaz, numeroase schimbri n toate celelalte categorii de resurse, n activit ile
firmei. Schimbrile reprezint coninutul funcionrii i progresului organizaiilor moderne.
O alt proprietate unic a resurselor umane rezid n faptul c ele sunt creatoare de
valoare adugat. Dac oamenii nu ar poseda aceast capacitate, valorile economice nu s-ar
amplifica, iar societatea i economia, practic, nu ar exista.
Resursele umane reprezint factorul, elementul determinant n obinerea producctivitii
muncii. Cu ct ele posed caliti superioare, care se valorific prin procese de munc n care
particip i celelalte categorii de resurse, cu att productivitatea crete, asigurndu-se astfel sursa
economic pentru obinerea performanelor.
Eterogenitatea reprezint un alt element de specificitate al resurselor umane. Resursele
umane prezint parametri diferii din multiple puncte de vedere : vrst, sex, pregtire, calit i

native, cunotine, aptitudini, deprinderi, ateptri, aspiraii, valori, motivaii, comportamentente

etc.
Dualitatea manifestrilor formale i, respectiv, informale ale resursei umane n cadrul
organizaiei reprezint o importan deosebit. Cu toate c prin strategie, politici, regulamente,
metode, proceduri etc. resurselor umane li se stabilete un anumit mod de a decide, ac iona i
comporta, n realitate, toi oamenii n cadrul organizaiei au manofestri individuale i de grup
informale obiective, roluri, norme de comportament, relaii etc. neprescrise care influeneaz
major funcionalitatea i rezultatele muncii proprii, ale altor persoane i n final ale
organizaiei n ansamblu.
Resursele umane, datorit caracteristicilor specifice la care ne-am referit, a inteligen ei pe
care o posed inexistent nativ la nici o alt categorie de resurse sunt flexibile, modificnduse n permanen modalitile de manifestare n cadrul firmei, adaptndu-se la necesitile i
cerinele endogene i exogene organizaiei, aflate n permanent schimbare.
Resursele umane, datorit specificitilor enunate, se manifest i ca un liant
organizaional, esenial pentru funcionalitatea i dezvoltarea firmei. Toate celelalte categorii de
resurse devin active, operaionale i interacioneaz numai datorit resurselor umane.
Multiple specificaii prezentate au drept consecin i dificultatea evalurii resurselor
umane. Elementele intangibile pe care le conin, eterogenitatea pronunat a caracteristicilor,
fluiditatea creativitii, flexibilitii i adaptabilitii lor.2

Motivarea complex a personalului

2 Nicolescu Ovidiu, Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, 2004, Bucureti,
pp.27-29
5

Conceptul de motivare
Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect dintre cele
mai frecvent tratate n literatura de specialitate. Ca urmare, se nregistreaz o mare varietate de
abordri, nu rareori contradictorii.
Din punct de vedere al concepiei manageriale pe care se fundamenteaz, deosebim dou
accepiuni majore ale motivrii:

Motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i

managementului, care are n vedere nuai salariaii sau personalul firmei. Aceast optic

nc mai predomin att n teoria, ct i n practica managerial mondial.

Motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune modern
asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial o constituie axarea
asupra stakeholderilor, adic asupra acelor persoane, categorii de personal i organisme
care au interese majore n desfurarea i performanele firmei. Principalii stakeholderi
care, de regul, se au n vedere sunt: proprietarii, clienii, managerii, salariaii, sindicatul,
furnizorii, banca, administraia central i/sau local, comunitatea local etc.

Cele dou optici asupra firmei i managementului se reflect i n definirile sensibil diferite
ale motivrii.
Coninutul concret al motivrii n fiecare firm reflect concepia managerial i economic
promovat n cadrul acesteia. Marea varietate a acestor concepii, combinate cu diversitatea
extrem a personalului i situaiilor manageriale din organizaii i gsete reflectarea n
eterogenitatea pronunat a concepiilor i practicilor manageriale.
Rolurile motivrii personalului
Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i intense. innd
cont de palierul indicat, rolurile i efectele motivrii pot fi rezumate astfel:

Rolul managerial este cel mai direct i const, n esen, n determinarea de factori a
coninutului i eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei, condiioneaz decisiv

concretizrea celorlalte funcii manageriale previziunea, organizarea, coordonarea i

control-evaluarea.
Pe un alt plan, motivarea are un impact substanial asupra caracteristicilor i
funcionalitii ansamblului sistemului managerial al organizaiei. Calitatea deciziilor,
operaionalizarea metodelor, tehnicilor i procedurilor manageriale i efectele generale,
acurateea i flexibilitatea subsistemului informaional, ca i funcionalitatea modalitilor
organizatorice din firm adic elementele de esen ale sistemului managerial sunt nemijlocit
condiionate de motivarea personalului.

Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin
intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz firma i
performanele sale. Dat fiind faptul c prin motivare se pun n mi care abilit ile, knowhow-ul i energial personalului, adic resursa cea mai important a unei organizaii ce
mobilizeaz celelalte resurse, efectele sale n plan organizaional sunt deosebit de
puternice. Coninutul i modalitile de motivare utilizate intr-o firm contribuie ntr-o
msur semnificativ la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organiza ionale, a

crei pondere pentru evoluia fiecrei organizaii am reliefat-o n capitolul precedent.

Rolul individual vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui
salariat din firm, a evoluiei sale, de motivarea exercitat n organizaie. Cu ct se
realizeaz o motivare mai intens, bazat pe luarea n considerare a necesitilor,
aspiraiilor i ateptrilor salariaiilor, innd cont de potenialul i efortul depus de ei,
firete conjugate cu interesele, obiectivele i cerinele firmei, cu att personalul su este
mai satisfcut, i utilizeaz ntr-o msur mai mare capacitatea i se dezvolt mai rapid

i mai intens.
Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor
economice ale fiecrei ri de motivarea ce predomin n fiecare firm ce opreaz
teritoriul su. Atunci cnd la nivelul necesar i prin urmare se reflect negativ n
performanele de ansamblu ale rii n cauz. Evoluia economiilor fostelor ri comuniste
i n final prbuirea acestora a avut drept cauz primordial imposibilitatea unei
motivri intense i eficace a personalului datorit restriciilor cu caracter obiectiv
generate de natura proprietii socialiste. Rolul decisiv al privatizrii pentru a realiza o
economie de pia funcional i performant are la baz dependena decisiv a
7

eficacitii motivrii de natura proprietii implicate. Predominana agenilor cu capital

privat asigur premisele economice pentru a realiza o motivare cu eficacitate egal cu cea

a companiilor din rile dezvoltate economic.

Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul
elementelor psiho-sociologice ce caracterizeaz populaia unei ri. Climatul social dintro ar, relaiile sociale sunt determinate ntr-o msur apreciabil prin multiplele efecte,
majoritatea indirecte i propagate ale motivrii ce predomin n cadrul societiilor
comerciale, regiilor autonome i celorlalte organizaii unde populaia i desfoar
activitatea.
Importana motivrii a fost argumentat i de rezultatele investiga iilor cu caracter

empiric. Spre exemplu, o cercetare la care au rspuns 601 manageri de nivel superior din firmele
nord-americane a relevat c din 9 factori considerai, acetia au afirmat c motivarea personalului
este cel mai important pentru implementarea sistemelor moderne de cretere a calit ii n
companiile respective.
Principalele teorii motivaionale
Multitudinea abordrilor motivaionale impune o sistematizare a acestora. Dat fiind ns
complexitatea i diversitatea lor, n literatura de specialitate sunt prezentate mai multe tipologii
care, parial, se suprapun i se completeaz.
Profesorul spaniol Juan Perez Lopez delimiteaz, n funcie de ipotezele privind natura
motivaiilor personalului, trei categorii de teorii :
a) Mecaniciste, caracterizate prin faptul c se presupune c oamenii sunt motivai numai
prin corelaii cu consecinele aciunilor lor, adic prin motivaii extrinseci. Mai
concret, motivaiile extrinseci cuprind orice fel de stimul salariu, premiu, statut
social pe care o persoan o primete din exterior n schimbul ac iunii pe care el o
realizeaz. n consecin, comportamentul uman este conceput ca un sistem
mecanicist.
b) Psihosociologice, ce consider c salariaii sunt motivai att prin motivaii extrinseci,
ct i intrinseci. Ultima categorie are n vedere consecinele generate de nsi
realizarea aciunii, acestea satisfcnd nevoi sau dorine ale persoanei n cauz.
8

Motivaiile intrinseci se refer la dezvoltarea abilitilor, mbogirea cunotin elor,

plcerea de a face personal o anumit munc. Specific motivaiilor intrinseci este c
ele pot fi realizate numai de ctre fiecare persoan n parte de exemplu, dorin a de a
nva. Prin prisma celor relatate se poate concluziona c, comportamentul uman este
conceput ca un sistem biologic.
c) Antropologice, care au n vedere, pe lng motivaiile extrinseci i intrinseci i pe
cele transcendente. Prin motivaii transcendente se desemneaz acele consecine pe
care aciunea unei persoane le genereaz asupra alteia sau altora, consecine a cror
obinere este urmrit n mod special. Spre exemplu, ac iunea unui reprezentant
comercial de a vinde un anumit produs unui client, convins fiind c acesta poate
satisface o anumit necesitate a clientului n cauz.
Din examinarea comparativ a acestor trei tipuri de teorii motivaionale care n acela i
timp sunt i organozaionale se poate concluziona c exist o singur teorie complet cea
antropologic. Teoria psihosociologic este un caz particular al teoriei antropologice. n mod
analog, teoria mecanicist este un caz particular al teoriei psihosociologice.
Profesorii americani Longenecker i Pringll divid teoriile organizaionale n dou
categorii de coninut i de proces.
Teoriile de coninut pun accentul asupra factorilor specifici ce motiveaz salariaii ca
indivizi. Aceti factori pot s-i aib originea n individul nsui, referindu-se la anumite
necesiti i asppiraii, sau s aparin microcontextului n care acesta i desfoar activitatea,
caracteristicile postului ocupat, de exemplu. Dintre teoriile de coninut menionm teoria lui
Maslow, bazat pe ierarhizarea necesitilor sau abordarea lui Herzberg, ce consider c exist
dou categorii de factori motivaionali: propriu-zii, ce sunt asociai coninutului postului
exercitat.
Teoriile de proces se focalizeaz asupra dinamicii motivrii, ncepnd cu energizarea
iniial a comportamentelor, continund cu selecia alternativelor i ajungnd la efortul actual. n
aceast categorie se includ teoriile motivaionale axate pe sstisfacerea ateptrilor salaria ilor. O
a doua teorie din aceast grup se refer la modificarea comportamentului. n esen , se
consider c dac dup manifestarea unui anumit comportament se produce un anumit eveniment
denumit fortificator se amplific probabilitatea repetrii respectivului comportament. Pe
9

aceast relaie de condiionare a comportamentului salariailor de anumii factori fortificatori, ce

pot fi pozitivi sau negativi, se bazeaz teoria motivaional a comportamentului.
Teorii motivaionale
Din numeroasele teorii motivaionale vom prezenta patru, cele mai cunoscute, ale cror
elemente apreciem c prezint o utilitate deosebit pentru managerii romni n perioada actual
i urmtoare.
Abordarea lui Mc.Gregor
Potrivit specialistului american Douglas Mc.Gregor, la baza deciziilor i comportrii
managerilor n exercitarea funciilor manageriale exist dou abordri principale, formulate sub
forma cunoscutelor teorii X i Y. Postulatele pe care se bazeaz acestea sunt prezentate n
tabelul urmtor:
Nr.
crt
1.

Teoria X

Teoria Y

n procesul muncii omul (obinuit) mediu este predispus Pentru omul mediu efectuarea
spre delsare, evitnd-o, muncind ct mai puin posibil.

de

eforturi

fizice

intelectuale n procesul muncii

este tot att de normal ca i
2.

distracia sau odihna.

Omul mediu nu are ambiie, dorete s evite asumarea de Controlul i ameninarea cu
responsabiliti, prefer s fie condus.

pedepse nu sunt singurele

mijloace pentru a determina
participarea omului mediu la

3.

realizarea obiectivelor firmei.

Omul mediu este egoist, indiferent la necesitile n condiii normale, omul
organizaiei din care face parte.

mediu nva nu numai s

accepte i s exercite sarcini i
responsabiliti,

4.

dar

le

asum din proprie iniiativ.

Prin natura sa, omul mediu se opune schimbrilor n Asumarea de sarcini i
cadrul organizaiei n care este integrat.

responsabiliti
10

depinde

de

motivaiile

pozitive,

de

recompensele asociate lor.

Ca urmare, omul mediu trebuie s fie forat, ameninat cu n
condiiile
firmelor

5.

pedepse, controlat permanent etc pentru a fi determinat s moderne,

depun

eforturile

necesare

realizrii

organizaiei.

potenialul

obiectivelor intelectual al omului mediu

este utilizat doar parial.

De precizat c, ulterior, un cunoscut specialist n management a copletat cele dou teorii

cu o a treia, Z, care reprezint o combinare a acestora. n viziunea lui Genelier, omul mediu se
caracterizeaz prin mbinarea n proporii relativ egale a trsturilor ncorporate de teoriile X i
Y.Abordarea lui Gregor face parte din teoriile psihosociologice i, respectiv de coninut.
Teoria lui Maslow
n esen, aceast teorie const n stabilirea unei ierarhii a necesit ilor umane i n
evidenierea unui dinamism al motivrii generat de satisfacerea respectivelor categorii de
necesiti. Reamintim c aceste categorii de necesiti sunt urmtoarele:

Securitate i siguran, ce vizeaz protecia fa de ameninri i pericole la dresa

salariatului i a locului de munc;

Contacte umane i afiliere la grup, de natur social, ce au n vedere oferirea i primirea
afeciunii colegilor, sentimentul de a fi acceptat de grupul de munc din care salariatul

face parte etc;

Statut social i stim referitoare la obinerea aprecierii celor din jur, la autoaprecierea
muncii i rezultatelor proprii,la deinerea unei poziii n organizaie pe msura

potenialului i ateptrilor proprii;

Autorelizare, ce are n vedere obinerea de succese care dau satisfacia muncii mplinite i
genereaz dorine, decizii i aciuni sporite pentru noi performane.

Maslow susine c satisfacerea necesitilor menionate prezint o apreciabil valoare

motivaional numai pn la un anumit nivel, corespunztor nevoilor, potenialului i aspiraiilor
fiecruia, dup care un plus de motivare se obine numai prin satisfacerea necesitii de grad
superior.

11

Teoria lui Herzberg

Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la origanizaiile economice i
detaliat-o, Frederick Herzberg a creat o nou teorie deosebit de cunoscut.
n viziunea sa exist dou categorii principale de factori motivaionali:

Factori de igien sau ccontextuali, care se refer la mediul organizaional, n care se

includ salariul, supervizarea de specialitate, condiiile de munc, strategia companiei
etc. Aceti factori au n vedere n special primele trei categorii de necesit i din

abordarea lui Maslow.

Factorii motivaionali ce reflect nemijlocit coninutul muncii realizate de salariat n
virtutea postului deinut. Cu titlu ilustrativ enunm civa dintre aceti factori: natura
sarcinilor de realizat, competenele acordate, oportunitile de promovare, realizrile
profesionale proprii etc. Factorii motivaionalu se refer ndeosebi la ultimele dou
categorii de necesiti din scara lui Maslow.

Herzberg consider c amplificarea motivrii i implicit a performanelor n munc se

obine numai prin aciunea factorilor motivaionali. De aici accentul deosebit acordat de aceasta
mbogirii posturilor.3
Motivaiile salariailor
n cadrul ciclului motivaional un element deosebit de important, care necesit o
subliniere aparte, l reprezint motivaiile pe care le folosesc proprietarii i managerii organizaiei
n relaiile cu salariaii lor.
Prin motivaii desemnm acele elemente, formale i informale, de natur economic sau
moral-spiritual, pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor firmei
satisfcndu-le anumite necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile,
eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele lor s contribuie la desfurarea activit ilor i
ndeplinirea obiectivelor organizaiei.

3 Ibidem, pp. 471-478

12

Gama motivaiilor utilizabile n firmele moderne este deosebit de cuprinztoare i variat.

Pentru a uura perceperea i utilizarea lor prezentm n continuare motivaiile ce pot fi folosite n
firm, categorii principale de motivaii:

Formal-economice: salariu, prim, participare la profit, gratificaie, autoturism de

serviciu, locuin de serviciu, penalizare la salariu, amend

Formal-moral spirituale : titlu onorific, medalie, avertisment scris, mustrare scris
Formal-complexe: promovare, suspendare temporar din post, retrogradare din

post, destituire din post

Informal-economice: cadou, mas festiv, baci, sper
Informal-moral spirituale: acordarea ncrederii, mulumire, ceremonie de
srbtorire, manifestarea dispreului, critic invectiv

Pentru ca motivarea s fie eficace este necesar ca n cadrul firmei s se apeleze la

motivaii din toate cele cinci categorii. Desigur, utilizarea cea mia frecvent i intens o au
motivaiile de natur formal, cele care sunt stabilite prin strategia i politicile firmei i pentru
care se apeleaz la anumite metode i tehnici manageriale i economice. Nu trebuie subestimat
ns i potenialul motivaional al motivaiilor informale, mai ales al celor moral-spirituale. La
acestea din urm exist o mare sensibilitate la majoritatea salariailor prezentnd i marele
avantaj c nu cost nimic firma.
n ceea ce privete motivaiile informal-economice, utilizarea acestora se recomand s
fie realizat cu mare atenie respectnd cu strictee legile i morala societii din fiecare ar.
Apelarea la coduri i mese de protocol sunt modalit i practicate relativ frecvemt n firmele din
rile dezvoltate, evident subordonate unor obiective bine precizate i n anumite condiii, potrivit
regulamentelor i preocedurilor prestabilite. n schimb baciurile sau perurile trebuie evitate
pentru c distorsioneaz sistemul de valori, atitudinile i comportamentele salariailor, cu efecte
negative profunde n timp asupra culturii organizaionale, funcionalitii i performanelor
firmei.
Folosirea eficace a motivaiilor de ctre manageri cere caliti native i pregtire
deosebite. n fapt, aceste elemente reprezint coninutul principal al leadershipului, pe care se

13

pune att de mult accent, cu rezultate economice substaniale n firmele competitive din rile
dezvoltate.4
Cerine privind motivarea personalului
Realizarea de ctre manageri a unei motivri eficace implic, aa cum demonstreaz
experiena i performanele a numeroase firme din rile dezvoltate, respectarea unui ansamblu
de cerine, cum sunt:

Angajarea i utilizarea n cadrul firmei de persoane care apreciaz rezultatele pe

care aceasta le furnizeaz.

Determinarea elementelor pe care oamenii i le doresc (ateapt) i oferirea lor ca

recompense.
Asigurarea salariailor n permanen cu sarcini interesante, ce le sfideaz
posibilitile, incitnd la autodepire, la creativitate, utiliznd metode cum ar fi:

rotaia pe posturi, lrgirea coninutului funciilor, mbogirea posturilor etc.

Particularizarea motivaiilor ca fel, mrime i mod de acordare n funcie de

caracteristicile salariailor, ajungnd pn la personalizarea lor.

Acordarea motivaiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi
resursele i a asigura perspective motivaionale i profesionale salaria ilor pe

termen lung, bazate pe ateptri rezonabile i accesibile.

Comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizrilor i

performanelor previzionate.
ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le

plac ceea ce fac, obinndu-se n acest mod autorecompensarea lor.

Utilizarea combinat a recompenselor economice i moral-spirituale.
Informarea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile prevzute de

rezultatele efectiv obinute.

Acordarea de recompense economice i moral spirituale la diferite perioade, pe

msura necesitilor.
Aplicarea motivaiilor economice i moral-spirituale imediat dup finalizarea

proceselor de munc programate.

Minimizarea sancionrii personalului.

4 Ibidem, pp. 484-487

14

Oferirea salariailor n permanen a acelor recompense pe care ei i le doresc i le

ateapt n continuare,
Motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind
corespunztoare.

Din examinarea cerinelor ncorporate n tabel rezult sfera lor cuprinztoare, pornind de la nsi
selecia personalului, precum i de la tratarea proceselor motivaionale n dinamica lor. Altfel
spus, se are n vedere prentmpinarea fenomenului de uzur moral a motivaiilor. De asemenea,
se poate lesne observa c motivarea nu este abordat n sine, ci integrat n procesele i rela iile
manageriale, ndeosebi cele de natur organizatoric.5
Selecia i ncadrarea personalului
Selecia i ncadrarea personalului reprezint componente majore ale funciunii de
personal, ce se desfoar cu participarea managementului firmei sau se efectueaz nemijlocit de
ctre aceasta.
Desigur, ncadrarea nu trebuie redus la latura formal. O veritabil ncadrare a
personalului implic facilitarea contacului i cunoaterii cu noii efi i colegi de munc, cu
sarcinile, competenele i responsabilitile ce-i revin. Pentru accelerarea integrrii n noua
colectivitate, luare n considerare a aspectelor pshihosociologice implicate este esenial.
Prin selecionarea personalului nelegem ansamblul proceselor prin care se aleg
persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi.
ncadrarea personalului const n ansamblul proceselor de atribuire efectiv a posturilor
prevzute n structura organizatoric persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea tuturor
formalitilor necesare.
Selecia i ncadrarea prima avnd ponderea principal- condiioneaz ntr-o msur
apreciabil calitatea resurselor umane ale ntreprinderii, n ultim instan resursa sa hotrtoare.
Din examinarea practicii autohtone i mondiale al managementului resurselor umane
rezult c, n esen, selecionarea i ncadrarea personalului se bazeaz pe patru elemente, ce
5 Ibidem, pp.496-497
15

reprezint fie numai premise pentru selecionarea i ncadrarea personalului, fie numai criterii de
selecie, fie ambele. Aceste elemente sunt:

Studii atestate de certificate sau diplome;

Vechimea n munc;
Postul deinut anterior;
Calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile i comportamentele persoanelor
n cauz.

Calitile, cunotinele, aptitudinile, respectiv deprinderile i comportamentele se

recomand s constituie elementul hotrtor n ceea ce privete selec ia i ncadrarea
personalului, deoarece, n fapt, pe acestea se bazeaz n mod decisiv eficacitatea ndeplinirii
obiectivelor de toate gradele din cadrul firmelor. n ntreprinderile unde diplomele, vechimea i
postul anterior sunt doar premise pentru declanarea procesului de selecie, calitile,
cunotinele i aptitudinile reprezint, realmente, fundamentul deciziilor de selec ie i ncadrare.
n cea mai mare msur se ntlnete aceast situaie pentru muncitorii din ntreprinderile din
rile dezvoltate. Penrtu celelalte categorii de personal deciziile de selecie i ncadrare se
bazeaz adesea pe luarea n considerare a calitilor, cunotinelor etc., mpreun cu unul sau mai
multe din celelalte elemente menionate.6
Strategii de dezvoltare a personalului
n lucrrile de specialitate, ct i n discuiile de fiecare zi, managerii,
experii,consultanii n management i chiar cei care nu au contact direct cu acest domeniu, nu
ezit s afirme c oamenii constituie bunul cel mai de pre al unei organizaii. Dac a a se
prezint abordrile teoretice, cnd se trece la concretizarea lor n ac iuni practice, realitatea este
sensibil diferit: cercetrile recente ale Fundaiei Internaionale de Management (FIMAN) au pus
n eviden faptul c managerii romni, dei consider resursele umane factorul cheie al
performanei organizaionale, nu au internalizat nc necesitatea de a asigura o dezvoltare
permanent a acestora.

6 Ibidem, p.453-454
16

Dezvoltarea resurselor umane trebuie privit ca unul dintre domeniile strategice ale oricrei
firme orientate spre viitor; aceast activitate reprezint o investi ie ale crei rezultate devin tot
mai evidente n timp, prin urmare trebuie s se desfoare ca un proces continuu.
O expunere a modalitilor de a trata angajaii ntr-o firm face Charles Handy,
considernd oamenii ca oricare alt resurs productiv a organizaiei care are, deci, nevoie de
ntreinere i utilizare n condiii corespunztoare pentru c au o durat de ntrebuin are
limitat i produc venituri mai mari dect costurile ocazionate de achiziia, ntreinerea i
exploatarea lor. Handy prezint dou situaii extreme:

Abordarea oamenilor ca simple cheltuieli n economia general a firmei

Abordarea oamenilor ca un capitol de investiii, practic uzual a ...cluburilor de
fotbal!

ntr-adevr, privite din prima perspectiv, salariile sunt considerate cheltuieli de ntreinere,
care trebuie meninute ct se poate de jos, cu condiia ca maina s nu se strice; firmele nu in
o eviden cu costul capitalului uman, i deci, consider c nu au nevoie de cheltuieli de
amortizare a personalului.
Ce s-ar ntmpla, ns, dac resursele umane ale firmei ar fi capitalizate la o valoare egal
cu de zece ori costurile anuale de ntreinere, i amortizate ntr-o perioad de 20 de ani?
Cheltuielile cu recuperarea investiiilor umane ale firmei ar arta foarte ciudat i poate c firma
ar ncepe s adopte atitudinea cluburilor de fotbal care solicit sume importante pentru transferul
juctorilor lor! Orict de forat pare la prima vedere, a trata angajaii firmei dup exemplul
practicat de cluburile de fotbal, s-ar putea s devin o abordare curent n viitor.
Comparaia ntre modul cum o firm i gestioneaz resursele umane i modul cum un
club de fotbal i gestioneaz juctorii, atrage atenia supra necesitii schimbrii atitudinii fa
de personal, care este tratat n contabilitate ca un capitol de cheltuieli, nu ca un capitol de
investiii pentru dezvoltarea ulterioar a firmei.7
Atragerea personalului

7 Nicolescu Ovidiu, Strategii Manageriale de Firm, Editura Economic, 1998, pp. 352-353
17

Atragerea personalului este un proces delicat, care, condus ntr-un mod nefavorabil, poate duce
la rezultate cu totul nesatisfctoare pentru ntreprindere. Trebuie avut n vedere c acest proces
implic o serie de costuri, cum ar fi cele determinate de:

Publicarea unui anun n ziar

Alegerea persoanei potrivite
Instruirea la locul de munc a persoanei angajate aceasta poate dura ntre 1-6 luni
nlturarea unei persoane necorespunztoare
Neatingerea elului propus din cauza ocuprii poziiei cu o persoan necorespunztoare

Aceste costuri pot depi cu mult salariul anual al celui angajat i reprezint o pierdere
important pentru ntreprindere n cazul n care persoane aleas nu corespunde ateptrilor.
Pentru a evita aceste pierderi se recomand s se procedeze sistematic, parcurgndu-se
urmtoarele etape:
A. Identificarea i fixarea n scris a cerinelor care trebuie satisfcute de persoana ce
urmeaz a fi angajat job requirements-. n acest fel se asigur att o analiz
aprofundat a necesitii de personal ct i pstrarea acelorai criterii de apreciere dup
un timp de la angajare, cnd se va face analiza rezultatelor obinute.
Job requirements cuprinde dou pri distincte: job description i job specification. n job
description sunt precizate:
Denumirea postului (de exemplu: referent pentru relaiile publice)
Persoana creia i este subordonat postul (de exemplu eful serviciului de

marketing)
Obiectivele postului: - identificarea deficienelor i punctelor forte ale activit ii
ntreprinderii pemintervale scurte de timp(2-3 zile)
- Informarea sptmnal a corespondenilor de pres n
-

legtur cu activitatea ntreprinderii

Informarea permanent a managementului n legtur cu
analizele efectuate
- efectuarea unor analize asupra situaiei economico-

Sarcini specifice:

financiare a ntreprinderii
- Elaborarea unor situaii centralizatoare (statistici) cu
-

accidentele nregistrate n cadrul ntreprinderii

ntocmirea situaiei de lansare a comenzilor, de vnzare
i de reclamaii
18

Elaborarea

unor

note

informative

referitoare

la

problemele analizate.
n job specification sunt precizate cerinele privind :

Calificarea (de exemplu: absolvent al facultii de ziaristic)

Experiena practic (de exemplu: cinci ani de zile n funcii similare)
Vrsta aproximativ (de exemplu. ntre 30 i 35 ani)
Abiliti deosebite (de exemplu: abilitatea de a explica politica ntreprinderii n

faa unui public larg)

Modul i nivelul de remunerare a viitorului angajat.
B. Angajarea unei organizaii specializate n analiza pregtirii i comportamentului
candidailor, formulrii anunurilor publicate n pres i n preselecia candidailor.
Aproape toate ntreprinderile prefer s angajeze specialiti cu efectuarea acestor operaii
deoarece:

Pentru a asigura egalitatea de anse pentru toi candidaii, managementul dorete s

rmn necunoscut publicului larg

Numrul de persoane interesate este foarte mare: ntre 20 i 40, iar rareori chiar sute sau
mii de persoane interesate pentru fiecare poziie anunat n pres. Niciun serviciu de

personal nu dispune de capacitate organizatoric pentru a analiza obiectiv aceste dosare.

Organizaiile specializate dispun de specialiti cu experien mai vast dect angajaii
serviciului personal, iar recomandarea lore se sprijin pe argumente mult mai clare, care
completeaz punctele de vedere ale ntreprinderii8

8 Androniceanu Armenia, Mihalcea Radu, Management, Editura Economic, 2000,

Bucureti, pp.358-360
19

BIBLIOGRAFIE

Armenia Androniceanu, Radu Mihalcea, Management, Editura Economic, ,Bucureti,

2000
Ovidiu Nicolescu, Strategii Manageriale de Firm, Editura Economic, Iai, 1998
Oviudiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economic, 1999
Ovidiu Nicolescu, Managerii i Managementul Resurselor Umane, Bucureti, 2004

20