Trabalho de Concluso de Curso

Ps-Graduao em Gesto Estratgica de

Pessoas

A COMUNICAO DO LDER COMO FATOR

MOTIVACIONAL
Maria Beatriz Bastos Barreto
Slon Lopes Pereira

Orientadores:

Prof. Doutor Andr Luiz Fischer

Prof. Doutor Lindolfo Galvo de Albuquerque

Braslia Dezembro 2007

Maria Beatriz Bastos Barreto

Slon Lopes Pereira

A comunicao do lder como fator motivacional

Trabalho conclusivo (TCC) apresentado no curso de Psgraduao lato sensu, especializao Gesto Estratgica de
Pessoas
Orientadores: Prof. Doutor Andr Luiz Fischer
Prof. Doutor Lindolfo Galvo de Albuquerque

Braslia
Dezembro de 2007

Apenas quando aprende a ouvir o corao das pessoas, seus sentimentos mudos, os medos
no confessados e as queixas silenciosas, um lder pode inspirar confiana a seu povo,
entender o que est errado e atender s reais necessidades do cidado. A morte de um pas
comea quando os lderes ouvem apenas as palavras pronunciadas pela boca, sem mergulhar a
fundo na alma das pessoas para ouvir seus sentimentos, desejos e opinies.
Parbola chinesa texto extrado do livro Histrias de Consultor, Beth Zorzi
(material fornecido no curso PDLGS)

Dedicatria
Aos nossos familiares pelo apoio.
Ao TCU pela oportunidade.
Aos professores da FIA/USP pelos inmeros ensinamentos.
E, sobretudo, a Deus pela fora nos momentos difceis.

RESUMO
O presente trabalho investiga se o processo de comunicao do lder pode servir de fator
motivacional para o atingimento de resultados organizacionais. A instituio pesquisada o
Tribunal de Contas da Unio TCU. A primeira parte do trabalho se dedica reviso terica
dos trs temas que fundamentaram a pesquisa, quais sejam: liderana, comunicao e
motivao. A ttulo de contextualizao, previamente ao exame prtico, foram introduzidas
algumas aes que o TCU vem desenvolvendo com o fim de aperfeioar suas prticas
gerenciais. Trata-se do curso de prticas de dilogo de gesto e comunicao influenciadora,
ministrado pela Fundao Dom Cabral aos servidores ocupantes de funes de gerncia no
quadro de pessoal do TCU. Para o estudo de caso, foram analisados os dados obtidos de
pesquisa realizada por amostragem. Sessenta servidores, ocupantes dos mais elevados cargos
gerenciais no quadro de pessoal do TCU, foram inquiridos acerca de assuntos pertinentes
liderana, comunicao e motivao. Adicionalmente, foram analisadas, em conjunto com os
dados principais, as respostas obtidas em uma questo da pesquisa de Clima Organizacional
de 2007, que trata especificamente da motivao. Em seguida, foram apresentadas
contribuies do estudo, suas limitaes e sugestes para trabalhos futuros nessa mesma rea.
Por fim, concluiu-se que lderes que se comunicam bem com seus liderados contribuem para
sua motivao, levando a organizao a alcanar melhores resultados.
Palavras-chave: Comunicao. Fator motivacional. Liderana.

LISTA DE FIGURAS E TABELAS

Figuras
Figura

Pgina

Figura 1 O Grid Gerencial ......................................................................................

15

Figura 2 Elementos da comunicao: modelo de interao ...................................

27

Figura 3 Hierarquia de necessidades de Maslow .................................................... 37

Figura 4 Ciclo da motivao conforme a teoria do estabelecimento de metas ....... 40

Tabelas
Tabela

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Tabela 1 Sntese dos quatro fatores mediadores entre motivao e alto

desempenho ............................................................................................................. 41
Tabela 2 Teoria/abordagem e possibilidade de aplicao do conceito ................... 43
Tabela 3 Processos/programa organizacional e sua contribuio para a satisfao
de necessidade ......................................................................................................... 45
Tabela 4: Relao entre liderana, comunicao e motivao................................. 47
Tabela 5: : Resultados percentuais da pesquisa realizada com os gestores do TCU 60
Tabela 6:Pesquisa realizada itens sobre comunicao ......................................... 61
Tabela 7 Pesquisa realizada itens sobre motivao .............................................

62

Tabela 8 Pesquisa realizada itens sobre liderana ...............................................

63

LISTA DE SIGLAS
FIA Fundao Instituto de Administrao (da USP)
ISC Instituto Serzedello Corra (do TCU)
PDLGS Programa de Desenvolvimento de Competncias de Liderana e Gesto Sustentvel
PEC Proposta de Ementa Constitucional
Secex Secretaria de Controle Externo nos Estados
Segecex Secretaria-Geral de Controle Externo
Segedam Secretaria-Geral de Administrao
Segep Secretaria de Gesto de Pessoas
Segepres Secretaria-Geral da Presidncia
TCU Tribunal de Contas da Unio

SUMRIO
Pgina
CAPTULO 1: INTRODUO ......................................................................................................... 8
CAPTULO 2: REVISO TERICA ............................................................................................... 10
2.1 Liderana a comunicao de um lder importante? ...................................................................
2.1.1 Conceitos ......................................................................................................................................
2.1.2 Teorias que tentam explicar a liderana .......................................................................................
2.1.2.1 Teoria dos traos ........................................................................................................................
2.1.2.2 Teorias comportamentais ...........................................................................................................
2.1.2.3 Teoria das contingncias ...........................................................................................................
2.1.3 Questes contemporneas sobre liderana ...................................................................................
2.1.3.1 A confiana ................................................................................................................................
2.1.3.2 O enquadramento .......................................................................................................................
2.1.3.3 Liderana carismtica e transformacional .................................................................................
2.1.3.4 Motivao como sinmino de liderana ....................................................................................
2.1.3.5 Inteligncia emocional e eficcia da liderana ..........................................................................
2.1.3.6 Papis contemporneos da liderana .........................................................................................
2.2 Comunicao ...................................................................................................................................
2.2.1 Conceitos e funes ......................................................................................................................
2.2.2 O processo da comunicao .........................................................................................................
2.2.3 O feedback ....................................................................................................................................
2.2.4 Outras consideraes sobre a comunicao .................................................................................
2.3 Motivao ........................................................................................................................................
2.3.1 Conceitos ......................................................................................................................................
2.3.2 Principais teorias clssicas ...........................................................................................................
2.3.3 Principais teorias contemporneas ...............................................................................................
2.3.4 Motivao dos conceitos aplicao ........................................................................................
2.4 Relao entre liderana, comunicao e motivao ........................................................................

11
11
13
13
14
15
17
17
18
18
20
20
22
25
25
26
28
32
33
33
36
38
43
46

CAPTULO 3: DA PESQUISA .......................................................................................................... 49

3.1. Modelo, elementos de anlise e estudo no comportamento organizacional ...................................
3.2 O que so prticas de dilogo de gesto e comunicao influenciadora? .......................................
3.3 Caracterizao da Amostra ..............................................................................................................
3.4 Elaborao do Instrumento de Coleta de Dados ..............................................................................
3.5 Coleta de Dados ...............................................................................................................................

50
51
53
54
55

CAPTULO 4: ANLISE DOS RESULTADOS .............................................................................. 56

4.1 Caractersticas bsicas da organizao TCU ..................................................................................
4.2 Formas de anlise dos resultados da pesquisa Motivao Liderana Comunicao .................
4.3 Resultados no contexto do TCU ......................................................................................................
4.3.1 A incoernca revelada pela pesquisa ............................................................................................

56
59
67
68

CAPTULO 5: CONSIDERAES FINAIS ................................................................................... 70

5.1 Contribuies do estudo ..................................................................................................................
5.2 Limitaes do estudo .......................................................................................................................
5.3 Proposio para novos estudos ........................................................................................................
5.4 Concluso ........................................................................................................................................

70
71
71
72

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................................................. 76

ANEXOS .............................................................................................................................................. 77

8
CAPTULO 1: INTRODUO
Ser que o processo de comunicao do lder pode servir de fator motivacional para o
atingimento de resultados? Liderar a capacidade de influenciar um grupo para alcanar
metas; comunicar quer dizer tornar comum e inclui a transferncia e a compreenso do
significado; motivar pode ser definido como um impulso ao; e buscar resultado a meta
de toda a organizao. O lder pode usar a comunicao para motivar seus liderados para
obter melhores resultados?
A resposta a essas perguntas foi buscada na doutrina existente sobre a matria e, na
prtica, na investigao do quanto as tcnicas de comunicao aprendidas (prticas de dilogo
de gesto) por gestores do Tribunal de Contas da Unio TCU tm contribudo com o
processo de motivao de servidores e se esse aprendizado tem trazido resultados positivos
para a organizao.
A partir da percepo de que a comunicao elemento chave na obteno de
resultados, o TCU tem despendido esforos para especializar tanto seus servidores como seus
gestores na busca de resultados positivos para a organizao.
Uma vez identificadas suas lacunas gerenciais, o TCU investiu na qualificao de seus
gestores em vrios quesitos, em especial, na comunicao entre lderes e liderados. Exemplo
disso o curso de Prticas de Dilogo de Gesto e Comunicao Influenciadora, que um dos
mdulos do Programa de Desenvolvimento de Liderana e Gesto Sustentvel - PDLGS
atualmente conduzido pela Fundao Dom Cabral em parceria com o TCU.
Esse curso foi inicialmente ministrado aos ocupantes das mais elevadas funes
gerenciais do TCU (vide anexo 3a) no propsito de ensinar a esses servidores as melhores
tcnicas de liderana, uma vez que nem todo gerente , naturalmente, um lder.
Ante a constatao do interesse do TCU em aperfeioar suas prticas de gesto, o tema
em exame foi escolhido com o fim de levantar informaes teis atual administrao do
TCU que, inclusive, com esse propsito, idealizou e financiou o presente curso de Gesto
Estratgica de Pessoas, ministrado pela Fundao Instituto de Administrao FIA.

9
Nesse contexto, para subsidiar o trabalho, foram enviados questionrios a sessenta
servidores de carreira do TCU, ocupantes das principais funes gerenciais de seu quadro de
pessoal. A pesquisa foi encaminhada por e-mail (texto constante do anexo 1). O questionrio
aplicado encontra-se no anexo 2, dividido em duas partes: uma objetiva e outra com duas
questes abertas, ambas tratando dos temas comunicao, liderana e motivao. Contudo,
apenas dezessete desses servidores responderam ao questionrio, reduzindo, assim, a amostra
do presente trabalho a apenas 28,3% do total interpelado. Alm do questionrio, foi utilizado
o resultado de uma questo da Pesquisa de Clima Organizacional de 2007, que trata
especificamente da motivao dos servidores (anexo 5).
No captulo 2 apresentada a reviso terica dos trs temas abordados: comunicao,
liderana e motivao. Procurou-se consolidar as vises de alguns autores como, Ceclia
Bergamini, Daniel Goleman, Izidoro Blikstein, Stephen Robbins, Tnia Casado, entre outros.
O tipo de pesquisa adotado explicado no captulo 3, com uma introduo sobre o que
um modelo e o que so elementos de anlise no comportamento organizacional, quando
sugerido que a comunicao, a liderana e a motivao so elementos que buscam explicar o
outro elemento: produtividade/resultado. Em outras palavras, o quanto a comunicao do lder
pode gerar motivao em seus liderados em busca de melhores resultados. Em seguida,
descreve-se o que so as prticas de dilogo de gesto. Cabe ressaltar que a amostra da
pesquisa foi intencional, e no aleatria, pois foram escolhidos os sessenta ocupantes das
principais funes de liderana do TCU (organograma no anexo 3b). Finalmente, descreve-se
o instrumento de coleta de dados e qual foi o resultado desta coleta.
O captulo 4 inicia-se com uma contextualizao. Situa-se o TCU no contexto nacional
e descreve-se sua funo, misso, viso e valores. Em seguida, parte-se para a anlise dos
resultados da pesquisa com base na amostra selecionada (17 dos 60 ocupantes de funes de
liderana no TCU).
No captulo 5 so feitas as consideraes finais, incluindo as contribuies do estudo,
suas limitaes e sugestes para os prximos trabalhos a serem realizados nessa rea,
concluindo-se com a constatao de que lderes que se comunicam bem com seus liderados
contribuem para sua motivao, o que resulta em melhores resultados para a organizao.
Segue-se, ao final, as referncias bibliogrficas e os anexos.

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CAPTULO 2: REVISO TERICA
A fim de embasar a questo de pesquisa a comunicao do lder fator motivacional
e, portanto, contribui para o atingimento de melhores resultados e produtividade conceituase liderana, destaca-se os principais tipos de liderana, fazendo uma distino entre lder e
gestor/chefe; conceitua-se comunicao e em que circunstncias ela funciona ou no. Por
fim, trata-se, brevemente, sobre o modo como os tericos clssicos e mais modernos vem a
motivao.
Ser que, de fato, como acreditava Freud, o envolvimento com o trabalho uma peachave para ativar a motivao dos trabalhadores e uma base fundamental para estabelecer
vantagem competitiva nos negcios? Ser mesmo a sade mental a capacidade de amar e de
trabalhar, segundo o mesmo Freud? (ZANELLI; BORGES-ANDRADE; BASTOS, 2004, p.
279).
Wanderley Codo, Lucia Soratto e Ine Vasques-Menezes (ZANELLI; BORGESANDRADE; BASTOS; 2004, p. 279) asseveram que:
no preciso ser um psicanalista para concordar com o dito acima, e mesmo se voc
nunca tivesse escutado falar em psicologia, concordaria que estas so as duas grandes
reas da vida de um ser humano adulto: o amor, traduzido nos afetos, nos amigos, na
famlia e no erotismo, e o trabalho, na profisso, no dinheiro, na classe social, na
produo, no consumo, entre outros fatores. De forma ampla, nada ficou de fora:
amar e trabalhar resumem a vida adulta. Pelo amor reproduzimo-nos, pelo trabalho,
produzimos produzir e reproduzir explicam a nossa existncia.

Uma vez que o trabalho faz parte, em boa medida, da vida do ser humano adulto, a
motivao, inevitavelmente, ter de transitar por esse caminho. Ora, se o homem deve passar
grande parte de sua existncia envolvido com o trabalho, melhor ser para ele e para o seu
empregador (caso haja) que ele esteja motivado.
Referida motivao pode ser induzida pela boa e eficaz comunicao do lder. Para
isso, preciso deixar bem claro, logo de incio, que gerente no necessariamente um lder.
Neste trabalho, o que interessa a comunicao do lder, capaz de influenciar positivamente
seus liderados e, conseqentemente, motiv-los nessa ocupao fundamental da vida humana
o trabalho, com o fim de se alcanar os resultados organizacionais esperados com a mxima
efetividade e a satisfao dos subordinados e dos lderes.

11
Quando se fala de comunicao, est, tambm, se falando de imagem e de identidade
que, juntas, resultam na reputao da organizao. Espera-se uma reputao ilibada, de todos
os rgos pblicos, em especial do rgo mximo de controle administrativo brasileiro o
TCU. O tribunal deve se modernizar, aperfeioando suas tcnicas de controle e de gesto,
valorizando seu capital intelectual para que no seja uma caixa preta, lenta, cheia de ritos e
burocracias que prejudicam a efetividade. Ao contrrio, deve ser um rgo que contribui para
a regular gesto dos recursos pblicos em benefcio da sociedade brasileira.
Uma vez que os nveis de tolerncia do cidado com a corrupo e com a impunidade
esto cada vez menores, no basta ao TCU, internamente, se considerar um rgo eficiente,
eficaz, impessoal, tico, responsvel etc.. necessrio que a populao o veja assim. Nesse
contexto, os servidores devem estar comprometidos e motivados para fazer a diferena,
usando tcnicas tanto de controle como gerenciais, e de comunicao aqui abordadas, para
aumentar a efetividade da organizao a ponto de ser observvel pela sociedade e gestores
pblicos.
2.1 Liderana a comunicao de um lder importante?
Nem todo servidor que est na posio de gestor um lder. Poderia este servidor
aprender tcnicas gerenciais e vir a se tornar um lder de fato? A comunicao que ele exerce
tem influncia motivadora (ou no) sobre seus liderados/pares/superiores? Na tentativa de
responder estas perguntas selecionou-se alguns conceitos sobre liderana e suas principais
caractersticas. Foram, ainda, abordadas algumas teorias que tentam explic-la e tambm
selecionadas algumas questes contemporneas sobre a liderana, principalmente a confiana,
a credibilidade e a inteligncia emocional.
2.1.1 Conceitos
Em seu livro Liderana Administrao do Sentido, Bergamini (1994, p. 14), destaca
alguns conceitos de liderana, como:
Liderana o comportamento de um indivduo quando est dirigindo as atividades de
um grupo em direo a um objetivo comum (HEMPHILL & COONS, 1957);

12
Liderana influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida atravs do
processo de comunicao, no sentido do atingimento de um objetivo especfico ou
objetivos (TANNENBAUM; WESCHLER & MASSARIK, 1961).

A referida autora acrescenta que dois elementos parecem ser comuns a todas as
definies que ela seleciona em seu livro. Em primeiro lugar, estas definies conservam o
denominador comum de que a liderana esteja ligada a um fenmeno grupal, isto , envolva
duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de
influenciao exercido de forma intencional do lder sobre seus seguidores. Quando se pensa
assim, afirma-se, simplesmente, que a liderana exerce um determinado efeito sobre o
comportamento dos membros do grupo e sobre as atividades do grupo (BERGAMINI, 1994).
Para Robbins (2007, p. 258), liderana tambm a capacidade de influenciar um
grupo em direo ao alcance de objetivos. Segundo o autor, seis traos costumam diferenciar
os lderes dos liderados: ambio e energia, o desejo de liderar e influenciar, honestidade e
integridade, autoconfiana, inteligncia e conhecimentos relevantes da rea sob sua
responsabilidade.
Qual a diferena entre administrar e liderar, entre administrao e liderana? Enquanto
a administrao diz respeito ao enfrentamento da complexidade, a liderana diz respeito ao
enfrentamento da mudana. Os lderes estabelecem direes por meio do desenvolvimento de
uma viso de futuro; depois, engajam as pessoas comunicando-lhes essa viso e inspirando-as
a superar os obstculos. At o incio do sculo XX, dizia-se que havia cinco funes
gerenciais: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Hoje, foram condensadas em
quatro: planejar, organizar, liderar e controlar.
Credibilidade e confiana so dois aspectos fundamentais para uma liderana eficaz.
Muito se tem trabalhado sobre o conceito da credibilidade em liderana. Esse aspecto
parece estar sendo mais um diferencial de eficcia do lder. [...] ...autores propem
como de inegvel importncia a atitude do lder e sua predisposio indispensvel
credibilidade. (BERGAMINI, 1994, p. 18).

A liderana pode-se definir a partir de quatro grandes funes estreitamente ligadas

entre si: o funcionamento de uma poltica, de uma estratgia, a mobilizao de equipes e o
estabelecimento de alianas, de modo a criar uma cultura de empresa que seja motivadora. As
pessoas necessitam de um maestro-lder para combinar e desenvolver seu potencial

13
energtico. inegvel a importncia do lder no desenrolar da psicodinmica motivacional
dos seus seguidores. De fato, liderar ser capaz de administrar o sentido que as pessoas do
quilo que esto fazendo (BERGAMINI, 1994).
E bem na linha do presente trabalho, Ceclia Bergamini afirma que os problemas
centrais para uma liderana efetiva motivao, inspirao, sensibilidade e comunicao
pouco mudaram nos ltimos 3.000 anos (1994, p. 23).
2.1.2 Teorias que tentam explicar a liderana
2.1.2.1 Teoria dos traos
Segundo Robbins, esta teoria divide os traos do lder em sociais, fsicos, intelectuais
ou de personalidade. A diferena entre lderes e no-lderes pode ser observada por meio de
sete traos bsicos: ambio e energia; desejo de liderar; honestidade e integridade;
autoconfiana; inteligncia; elevado automonitoramento e conhecimentos relevantes para o
trabalho. A extroverso parece ser o aspecto mais importante do lder eficaz (ROBBINS,
2007).
Sobre essa teoria, Ceclia Bergamini (1994, p. 28) ensina que:
a primeira sistematizao dos estudos sobre liderana, hoje conhecida como o
enfoque ou teoria dos traos, enfatiza especialmente as qualidades pessoais do lder.
[...] Na proposta adotada pela teoria dos traos so enfatizadas, portanto, qualidades
pessoais do lder.

Acrescenta a autora que as qualidades pessoais do lder esto divididas em trs

grandes grupos: no primeiro grupo esto os fatores fsicos, tais como altura, peso e aparncia.
No segundo grupo, esto as habilidades caractersticas como inteligncia, fluncia verbal,
escolaridade e conhecimento. No terceiro grupo encontra-se uma ampla gama de aspectos de
personalidade, tais como moderao, introverso, extroverso, dominncia, ajustamento
pessoal, autoconfiana, sensibilidade interpessoal e controle emocional. Esse enfoque
predominou at a dcada de quarenta e foram listados at 34 traos de personalidade
considerados como caractersticas tpicas da amostragem dos lderes eficazes. Hoje em dia, o
enfoque na teoria dos traos est em desuso.

14
2.1.2.2 Teorias comportamentais
A diferena entre as abordagens dos traos e as comportamentais que as dos traos
pressupem que as habilidades de liderana sejam inatas. As comportamentais,
diferentemente, acreditam que essas habilidades podem ser ensinadas.
Em estudos realizados pela Universidade de Ohio, constatou-se duas dimenses
independentes do comportamento dos lderes: estrutura de iniciao e a considerao. A
estrutura de iniciao se refere extenso em que um lder capaz de definir e estruturar seu
prprio papel e o dos funcionrios na busca do alcance dos objetivos. A considerao
descrita como a extenso em que uma pessoa capaz de manter relacionamentos de trabalho
caracterizados por confiana mtua, respeito s idias dos funcionrios e cuidado com os
sentimentos deles.
Os estudos da Universidade de Michigan, afirmam existir duas dimenses do
comportamento da liderana: orientao para o funcionrio e orientao para a produo.
Quando orientados para os funcionrios, so enfatizadores das relaes interpessoais
(associado a maior produtividade). Quando orientados para a produo, tendem a enfatizar os
aspectos tcnicos e prticos do trabalho (ROBBINS, 2007).
Os estudiosos Blake e Mouton desenvolveram uma representao grfica de uma viso
bidimensional dos estilos de liderana. Eles propuseram um grid gerencial (grid de liderana)
com base nos estilos voltados s pessoas e voltado produo. O grid mostra os fatores
dominantes na forma de pensar do lder em relao obteno de resultados. Existem 81
graduaes, mas existe pouca evidncia para se afirmar que o estilo 9,9 seja o mais eficaz em
todas as situaes. desejvel que o lder se encontre tanto voltado s pessoas como
produo (quadrante cinza do grfico).

15
Figura 1 O grid gerencial
Alto

1,9

9,9

8
7
Voltado

pessoas

5,5

3
2
Baixo

1,1
1

9,1
2

Baixo

Voltado produo

9
alto

Fonte: Robbins, 2007, p. 262.

Estudos escandinavos sugeriram a existncia de uma terceira dimenso. A premissa

bsica que em um mundo em mudanas os lderes eficazes devem exibir um comportamento
orientado para o desenvolvimento, valorizando a experimentao, buscando novas idias,
gerando e implementando mudanas. Seria a terceira dimenso a orientao para o
desenvolvimento (ROBBINS, 2007, p. 262).
2.1.2.3 Teoria das contingncias
A teoria das contingncias, por fim, enfatizou que se deveria, tambm, enfocar a
influncia da situao. Algumas abordagens para a identificao de variveis situacionais
bsicas tiveram mais sucesso que outras e, assim, receberam amplo reconhecimento, a saber:
o modelo de Fiedler; teoria situacional de Hersey e Blanchard; teoria da troca entre lder e
liderados; modelos de meta e caminho; e modelos de participao e liderana (ROBBINS,
2007, p. 263).
No modelo de Fiedler a eficcia do desempenho do grupo depende da adequao entre
o estilo do lder e o grau de controle que a situao lhe proporciona (ROBBINS, 2007, p.
263). Caso se queira aumentar a eficcia organizacional e grupal, preciso no s treinar mais
eficazmente os lderes, mas tambm construir um ambiente organizacional no qual ele possa
se sair bem (BERGAMINI, 1994, p. 55). Para a teoria contingencial de Fiedler, o supervisor

16
deve estabelecer interaes interpessoais entre os membros do grupo, bem como entre o lder
e cada membro do grupo, de modo que se amplie a habilidade de ajustamento do indivduo.
Tambm deve trabalhar a favor da motivao individual de cada membro e dispensar um
treinamento individualizado a cada subordinado (BERGAMINI, 1994, p. 55).
Sob o enfoque da teoria situacional de Hersey e Blanchard, o foco so os liderados. A
liderana bem-sucedida alcanada pela escolha do estilo adequado que contingente ao
nvel de prontido dos liderados. O termo prontido refere-se habilidade e disposio
demonstradas pelas pessoas para a realizao de uma determinada tarefa (ROBBINS, 2007, p.
267).
A troca entre lderes e liderados tambm resultou em uma teoria que argumenta que,
por causa das presses do tempo, os lderes estabelecem um relacionamento especial com um
pequeno grupo de liderados. Estes indivduos constituem o grupo de dentro e tm toda a
confiana. Os demais, formam o grupo de fora. (ROBBINS, 2007, p. 267).
A teoria da meta e do caminho, atualmente uma das mais respeitadas abordagens sobre
liderana, argumenta que funo do lder ajudar os subordinados no alcance de suas metas,
fornecendo orientao e/ou apoio necessrio para assegurar que tais metas sejam compatveis
com os objetivos da organizao. O lder pode assumir um dos quatro comportamentos:
diretivo, apoiador, participativo ou orientado para a conquista (ROBBINS, 2007, p. 268).
Ceclia Bergamini (1994, p. 57) ensina que:
como uma teoria situacional, a teoria do caminho-objetivo diz que o efeito do
comportamento do lder sobre a satisfao do subordinado e o esforo depende da
situao, incluindo as caractersticas do cargo e as caractersticas do subordinado.
Essas variveis situacionais moderadoras determinam tanto o potencial para o
aumento da satisfao do subordinado como a maneira a partir da qual o lder deve
agir para aumentar a motivao. As variveis situacionais tambm influenciam as
preferncias dos subordinados em termos de um padro particular de comportamento
de liderana, atravs do qual influenciam o impacto do lder sobre a satisfao do
subordinado.

17
O modelo de participao e liderana (de Victor Vroom e Phillip Yetton) relaciona o
comportamento de liderana com a participao no processo decisrio. Reconhecendo que as
estruturas de tarefas possuam demandas diferentes para as atividades rotineiras e as norotineiras, esses pesquisadores argumentavam que o comportamento do lder devia se ajustar
estrutura da tarefa. (ROBBINS, 2007, p. 269).
As teorias contingenciais, ou situacionais, exploram aquelas variveis que cercam o
processo de liderana, no deixando de lado os diferentes tipos de comportamentos dos
lderes. Pelo contrrio, praticamente todas buscam determinar padres comportamentais
expressos pelos mesmos quando considerados prontos a atingirem o maior grau possvel de
eficcia em cada diferente situao. O objetivo a atingir o de determinar de que forma o
comportamento de um lder pode influenciar os resultados da interao lder-subordinado. Por
isso, Bergamini conclui que esses enfoques so mais abrangentes do que os da teoria dos
traos e os das teorias comportamentais (BERGAMINI, 1994, p. 47).
2.1.3 Questes contemporneas sobre liderana
A seguir, so tratados alguns aspectos tambm importantes sobre liderana como a
confiana, o enquadramento, liderana carismtica e transformacional, inteligncia emocional
e a eficcia da liderana, e papis contemporneos da liderana (ROBBINS, 2007, pp. 275296). E a motivao como sinnimo de liderana (BERGAMINI, 1994, p. 89).
2.1.3.1 A confiana
A confiana a pedra fundamental da liderana. Ela uma expectativa positiva de que
a outra pessoa no ir agir de maneira oportunista. Expectativa positiva assume o
conhecimento e a familiaridade entre as partes. Maneira oportunista se refere ao risco.
Existem algumas dimenses bsicas que fundamentam o conceito de confiana: integridade,
competncia, consistncia, lealdade e abertura. A integridade se refere honestidade e
confiabilidade. A competncia engloba as habilidades e os conhecimentos tcnicos e
interpessoais do indivduo. A consistncia est relacionada segurana, previsibilidade e
capacidade de julgamento que uma pessoa demonstra nas situaes. A lealdade a disposio
de proteger e defender uma outra pessoa. A confiana parece ser um atributo essencial
associado liderana. A confiana e a credibilidade modulam o acesso do lder ao

18
conhecimento e cooperao. A honestidade apontada consistentemente como a principal
caracterstica admirada em um lder. Pode-se dizer que h trs tipos de confiana nas relaes
organizacionais: com base na intimidao, no conhecimento e na identificao (quando existe
uma conexo emocional entre as partes). Princpios bsicos da confiana: desconfiana
destri a confiana, confiana gera confiana, o crescimento muitas vezes mascara a
desconfiana, a reduo de pessoal (downsizing) testa o mais alto grau de confiana, a
confiana aumenta a coeso, a desconfiana destri o grupo, a desconfiana geralmente reduz
a produtividade. (ROBBINS, 2007, p. 276).
Muitas vezes, quando a confiana quebrada, torna-se necessria a confisso: a
coragem para admitir a responsabilidade.
Reconstruir confiana requer atos de coragem. Para quebrar com o passado sempre
envolve admitir os erros do passado. preciso coragem para encarar os fatos que por
muito tempo foram encobertos, para dar voz a verdades que deixaram de ser faladas,
ou para pedir desculpas pelos erros do passado. Imprescindvel, tambm, ter coragem
para encarar as pessoas que esperam alguma coisa e dizer a elas que o jogo mudou
(KANTER, 2004, p. 193).

2.1.3.2 O enquadramento
O enquadramento uma maneira de utilizar a linguagem para administrar significados.
uma forma de os lderes influenciarem a maneira como os eventos sero vistos e
compreendidos. Eles escolhem quais aspectos devem ser focalizados e quais devem ser
excludos da observao. por meio do enquadramento que os lderes determinam se as
pessoas percebero os problemas, como elas os entendero e se lembraro deles, e o que elas
faro para solucion-los. Portanto, o enquadramento uma arma poderosa para os lderes
influenciarem seus liderados sobre como ver e interpretar a realidade (ROBBINS, 2007, p.
281).
2.1.3.3 Liderana carismtica e transformacional
Existem dois tipos caractersticos de liderana que devem ser lembrados: a liderana
carismtica e a transformacional. Na carismtica, os seguidores atribuem ao lder capacidades
hericas ou extraordinrias de liderana. H algumas caractersticas dos lderes carismticos
que merecem destaque: eles tm uma viso, esto dispostos a correr riscos por esta viso, so

19
sensveis tanto s limitaes ambientais como s necessidades de seus liderados e exibem
comportamentos fora do comum. O lder carismtico articula a viso atraente, comunica suas
expectativas de alto desempenho, comunica novo sistema de valores, submete-se a autosacrifcios e se engaja em comportamentos no-convencionais para demonstrar coragem e
convico em relao sua viso (ROBBINS, 2007).
Quanto viso, deve-se destacar que se trata de uma imagem clara e instigante que
oferece uma forma inovadora de melhoria, que reconhece e se fundamenta nas tradies, e se
conecta s aes que as pessoas podem realizar para fazer a mudana. A viso aproveita a
energia e as emoes das pessoas. Se devidamente articulada, pode gerar entusiasmo. As
propriedades essenciais de uma viso parecem ser as possibilidades inspiradoras, que so
factveis e centradas no valor, com um imaginrio e uma articulao superiores. Uma imagem
clara e melhor do futuro (ROBBINS, 2007, p. 282).
O lder carismtico nvel 5 bem conhecido. 5 porque possui quatro qualidades
bsicas para a liderana capacidade individual, habilidade para comandar equipes,
competncia administrativa e habilidade para estimular a excelncia de desempenho
nos liderados somadas a uma quinta dimenso: uma paradoxal mistura de
humildade e garra profissional. (ROBBINS, 2007, p. 284).

Sobre o lder transformacional, pode-se dizer que ele que inspira seus seguidores a
transcender seus prprios interesses para o bem da organizao e que capaz de causar um
efeito profundo e extraordinrio sobre seus liderados. Modificam a maneira de seus
seguidores de verem as coisas e so capazes de entusiasmar, incitar, inspirar as pessoas a
darem o mximo de si na busca dos objetivos do grupo. mais do que carisma. A liderana
transformacional est mais fortemente correlacionada com ndices mais baixos de
rotatividade, maior produtividade e mais satisfao dos funcionrios (ROBBINS, 2007, p.
286).

Bergamini afirma que a liderana transformadora baseada em mais do que a

submisso dos seguidores; ela envolve modificaes de crenas, necessidades e valores dos
seguidores. (BERGAMINI, 1994).

20
2.1.3.4 Motivao como sinnimo de liderana
A partir da dcada de vinte, comeam a surgir outras hipteses explicativas, uma vez
que a viso behaviorista no se mostrou suficientemente abrangente para explicar uma gama
mais variada de comportamentos que escapavam compreenso simplista da conexo
estmulo-resposta. A cincia psicolgica passa, ento, a valorizar a importncia que
atribuda s predisposies contidas no interior de cada um. Esse ponto de partida no estudo
da psicologia supe que no seja o mundo exterior aquele que comanda todo e qualquer tipo
de comportamento humano. Uma ao externa pode condicionar comportamentos ao nvel da
vida reflexa, mas no tem o poder de motivar intrinsicamente as pessoas. Como prope a
teoria do caminho-objetivo, o lder eficaz seria, portanto, aquele que atua junto a seu liderado
no sentido de facilitar-lhe o conhecimento de suas prprias necessidades. O segundo passo
que d continuidade a esse processo consiste em facilitar e at mesmo monitorar o percurso
at os objetivos, isto , viabilizar o caminho do ser em estado de carncia at os fatores de
satisfao, que complementem suas necessidades de forma muito especfica (BERGAMINI,
1994, p. 92).
2.1.3.5 Inteligncia emocional e eficcia da liderana
Estudos recentes indicam que a Inteligncia Emocional (IE) mais do que o
Quociente de Inteligncia (QI) o melhor indicador de quem ir surgir como lder.
a incorporao dos cinco componentes da inteligncia emocional autoconscincia,
autogerenciamento, automotivao, empatia e habilidades sociais permite ao indivduo se
tornar um astro do desempenho. Autoconscincia demonstrada pela autoconfiana, da autoavaliao realista e de um senso de humor voltado para a autocrtica. Autogerenciamento
demonstrado pela integridade e confiabilidade, pela capacidade de lidar bem com
ambigidade e pela abertura para mudanas. Automotivao demonstrada por meio da forte
orientao para a conquista, do otimismo e de um alto comprometimento organizacional.
Empatia demonstrada pela da habilidade de gerar e reter talentos, pela sensibilidade
multicultural e pelos servios voltados aos stakeholders e consumidores. Habilidades sociais
demonstradas por meio da capacidade de liderar esforos para a mudana, da capacidade de
persuaso e da competncia na construo e liderana de equipes (ROBBINS, 2007, pp.
286/287).

21
Daniel Goleman dedicou-se ao estudo da inteligncia emocional. Em seus estudos
verificou que uma determinante de eficincia interpessoal a habilidade com que as pessoas
conduzem essa sincronia interpessoal. Se so hbeis em sintonizar-se com os estados de
esprito das pessoas, ou podem facilmente pr emocionalmente outras pessoas sob seu
controle, suas interaes dar-se-o com mais leveza no nvel emocional. Dar o tom emocional
de uma interao , num certo sentido, um indicador da capacidade de dominao, num nvel
profundo e ntimo: significa direcionar o estado emocional da outra pessoa.
H outros autores que identificam quatro aptides distintas como componentes de
inteligncia interpessoal:
- organizar grupos aptido essencial do lder, que envolve iniciar e coordenar os
esforos de um grupo de pessoas. o talento que se v em chefes efetivos de organizaes e
de grupos de toda espcie;
- negociar solues o talento do mediador, que evita ou resolve conflitos. As pessoas
que tm essa aptido so excelentes para fazer acordos, arbitrar ou mediar disputas;
- ligao pessoal o talento da empatia e da ligao. Isto facilita estabelecer um
relacionamento ou reconhecer e reagir adequadamente aos sentimentos e preocupaes das
pessoas a arte do relacionamento;
- anlise social poder detectar e intuir sentimentos, motivos e preocupaes das
pessoas. Esse conhecimento de como os outros se sentem leva a uma fcil intimidade ou
senso de relao (GOLEMAN, 2001).
O conjunto destas aptides que garante o encanto, sucesso social, e at mesmo
carisma. Aqueles dotados de inteligncia social ligam-se facilmente com as pessoas, so
exmios na interpretao de suas reaes e sentimentos, conduzem e organizam, e controlam
as disputas que eclodem em qualquer atividade humana. Estes so lderes naturais, pessoas
que expressam o tcito sentimento coletivo e o articulam de modo a orientar o grupo para suas
metas. So aquelas pessoas com as quais os outros gostam de estar porque so
emocionalmente animadoras fazem com que as pessoas se sintam bem. (GOLEMAN,
2001).
As aptides emocionais bsicas sempre so teis para sintonizar os sentimentos entre
lderes e liderados, para evitar que as discordncias cresam e para entrar em fluxo na
execuo de um trabalho. Liderar no dominar, mas, sim, a arte de convencer as pessoas a
trabalharem em vistas a um objetivo comum. (GOLEMAN, 2001).

22
Goleman (2001) cita, tambm, outras formas de sabedoria organizacional, tais como:
ver as coisas da perspectiva de outrem; saber coordenar eficazmente seus esforos no trabalho
em equipe; liderar na formao de consenso; promover a cooperatividade, evitando conflitos,
tomar iniciativa sentir motivao suficiente para assumir responsabilidades acima e alm de
suas funes especficas e auto-administrar-se, no sentido de coordenar bem o seu tempo e
seus compromissos de trabalho. Todas essas aptides, claro, so aspectos da inteligncia
emocional.
Nota-se que as aptides bsicas da inteligncia emocional sero cada vez mais
importantes nos trabalhos em equipe, na cooperao, na ajuda s pessoas para que aprendam
juntas como trabalhar com mais eficincia. Quanto mais se trabalha com base no
conhecimento e no capital intelectual, mais importante o desenvolvimento da inteligncia
emocional para um diferencial competitivo, a fim de se prosperar e no apenas sobreviver
(GOLEMAN, 2001).
Organizaes pblicas devem estar atentas a este aspecto no desenvolvimento de suas
lideranas, no em termos competitivos, mas para se tornarem mais efetivas em suas reas
finalsticas, uma vez que a essncia do trabalho realizado exige a formao de equipes
afinadas que podem, inclusive, ser formadas por servidores de diversos rgos, a exemplo das
aes conjuntas do TCU com a Polcia Federal, Ministrio Pblico, Controladoria-Geral da
Unio, Receita Federal etc..
2.1.3.6 Papis contemporneos da liderana
O desafio enfrentado pela maioria dos executivos o de se tornar um lder de equipe
eficaz. Precisam desenvolver habilidades como a pacincia para compartilhar informaes,
confiar nos outros, desistir da autoridade e compreender o momento certo para intervir.
So responsabilidades que todos os lderes de equipes tm de assumir:
aconselhamento, a facilitao, o trato com problemas disciplinares, a reviso dos
desempenhos coletivos ou individuais, o treinamento e a comunicao. Desempenham quatro
papis especficos: so elementos de ligao com os componentes externos; so
solucionadores de problemas; so administradores de conflitos e so como treinadores
(ROBBINS, 2007, p. 287).

23
Os novos lderes precisam ter autoliderana. Os lderes eficazes (super lderes) ajudam
seus seguidores a liderarem a si prprios. Eles fazem isso desenvolvendo a capacidade de
liderana nos outros e dando a eles as condies para que no precisem mais de um lder
formal para motivao e orientao (ROBBINS, 2007, p. 290).
Precisam de uma liderana tica. A liderana no est isenta de critrios de valor.
Antes de julgar a eficcia de um lder, deve-se avaliar o contedo moral de seus objetivos,
bem como dos meios que ele utiliza para atingi-los (ROBBINS, 2007, p. 290).
importante lembrar que a liderana simplesmente mais uma varivel independente
dentro do modelo geral de comportamento organizacional. Em algumas situaes, ela pode
contribuir muito para explicar fatores como produtividade, absentesmo, rotatividade,
cidadania e satisfao, mas, em outras, pode oferecer pouca contribuio (ROBBINS, 2007, p.
294).
A liderana tem um papel crucial para a compreenso do comportamento do grupo,
pois o lder quem, geralmente, oferece a direo para o alcance dos objetivos. Os traos de
extroverso, conscincia e abertura para novas experincias mostraram uma relao forte e
consistente com a liderana. A principal contribuio da abordagem comportamental foi a
classificao da liderana em duas categorias: a orientada para a tarefa e a orientada para as
pessoas. A maior novidade veio com o reconhecimento da necessidade de desenvolvimento de
teorias de contingncia que inclussem fatores situacionais. Evidncias indicam que as
variveis situacionais relevantes devem incluir a estrutura da tarefa do trabalho, o nvel de
estresse situacional, o nvel de apoio do grupo, a inteligncia e a experincia do lder, e as
caractersticas dos liderados tais como personalidade, experincia, capacidade e motivao
(BERGAMINI, 1994).
importante distinguir chefia/gerncia de liderana. A maioria daqueles a quem se
nomeou como chefes atua de forma a condicionar ou procurar dirigir seus subordinados
pelo movimento. Com isso, em pouco tempo, a frustrao e a perda de motivao instalam-se
de maneira generalizada. Os chefes, no geral e na sua grande maioria, esto longe de
corresponder aos conceitos de liderana que fazem parte de obras de autores famosos. Para
estes, liderana o processo de encorajar e ajudar os outros a trabalhar entusiasticamente na
direo dos objetivos. o fator humano que ajuda um grupo identificar para onde ele est

24
indo e assim motivar-se em direo aos objetivos. Sem liderana, uma organizao seria
somente uma confuso de pessoas e mquinas, do mesmo modo que uma orquestra sem
maestro seria somente msicos e instrumentos (BERGAMINI, 1994, p. 106).
Para diferenciar um lder de um simples gerente, a autora cita outro autor, Bennis, que
faz essa distino da seguinte forma:
- o gerente administra, o lder inova;
- o gerente uma cpia, o lder original;
- o gerente focaliza-se em sistemas e estrutura; o lder focaliza-se nas pessoas;
- o gerente apia-se no controle; o lder inspira confiana;
- o gerente tem uma viso a curto prazo; o lder tem uma perspectiva a longo prazo;
- o gerente pergunta como e quando; o lder pergunta o qu e por qu;
- o gerente tem os olhos sempre nos limites; o lder tem seus olhos sempre no
horizonte;
- o gerente limita; o lder d origem;
- o gerente aceita o status quo; o lder o desafia;
- o gerente o clssico bom soldado; o lder a sua prpria pessoa;
- o gerente faz certo as coisas; o lder faz a coisa certa (BENNIS, 1989).

Uma vez esclarecida a diferena entre o que liderana e o que no liderana, seja
por traos caractersticos, seja por posturas a serem tomadas, deve-se acrescentar que todos
esperam a mesma coisa de seus lderes: um sentido. Ou seja, uma liderana que leve a uma
administrao do sentido. Que sentido tomar, que caminho trilhar para atingir objetivos
compartilhados e comungados.
Um bom lder rege a orquestra dos diferentes instrumentos que so seus seguidores.
Todos importantes, todos essenciais para que a bela harmonia acontea. Sem liderana, somos
um amontoado de pessoas seguindo em diversas direes, desestimulados e perdidos.
Desmotivados e sem perspectivas. a liderana eficaz que d a direo, que motiva, que
mostra as perspectivas. Vale destacar que um lder precisa ter ou desenvolver algumas
caractersticas bsicas para ser aceito como tal por sua equipe, pares e superiores. Precisa de
uma poro de confiana, sem a qual no conseguir se impor. Necessitar outra poro de
credibilidade, sem a qual ningum embarcar com ele em seus planos e metas. Precisar saber
ouvir at mesmo os mais profundos anseios de seus subordinados e ser capaz de dar o devido
e necessrio feedback, sem o qual no ter a seu favor seus liderados. Talvez seja fcil ser
chefe, assumir um cargo, uma funo de liderana. Mas liderar, de fato, exigir do

25
candidato habilidades especiais. Ter de saber mover coraes e, para isso, ter de conheclos.
2.2 Comunicao
A seguir, so relacionados alguns conceitos e funes da comunicao; descrito como
funciona o processo da comunicao; ressaltada a importncia do feedback; e levantadas
outras consideraes sobre a comunicao.
2.2.1 Conceitos e funes
Segundo Izidoro Blikstein, comunicar tornar comum (2003, p. 34). E isso dentro de
uma estrutura de comunicao que formada por remetente, destinatrio e mensagem. No ato
comunicativo, h sempre um emissor que envia a mensagem a um receptor. E esse emissor
deve se preocupar com o destinatrio: ser que ele, destinatrio, vai entender a mensagem? A
idia inicial tem de se associar a algum estmulo fsico (sons, letras, imagens etc.) para ser
captado por nossos sentidos. Pode-se dizer, ento, que uma idia ligada a um estmulo fsico
forma uma mensagem.
A comunicao tem quatro funes principais: controle, motivao, expresso
emocional e informao. Age no controle de diversas maneiras, a exemplo do feedback.
Facilita a motivao por esclarecer aos funcionrios o que deve ser feito, qual a qualidade do
seu desempenho e o que fazer para melhor-lo. O estabelecimento de metas especficas, o
feedback do progresso em relao a elas e o reforo do comportamento desejvel estimulam a
motivao e requerem comunicao. Para muitos funcionrios, seu grupo de trabalho a sua
fonte primria de interao social. Assim, a comunicao fornece o meio para a expresso
emocional de sentimentos e para a satisfao de necessidades sociais. Ela proporciona as
informaes de que as pessoas e os grupos precisam para tomar decises ao transmitir dados
para que se identifiquem e avaliem alternativas.

26
2.2.2 O processo da comunicao
A mensagem um conjunto de unidades menores que resultam de uma associao
entre um estmulo fsico e uma idia. Cada uma destas unidades denominada signo. O signo
formado por um estmulo fsico (sons, letras, imagens, gestos etc.): o significante, e a idia:
o significado. Todos os sistemas de comunicao esto apoiados em signos. Um quarto
elemento do ato comunicativo o cdigo, sem o qual no h signo. Esse cdigo por sua vez
pode ser fechado ou aberto, ou seja, ter um ou mais de um significado. Outro elemento a ser
considerado na comunicao o repertrio ou a bagagem cultural de cada indivduo. Vem a
ser toda uma rede de referncias, valores e conhecimentos histricos, afetivos, culturais,
religiosos, profissionais, cientficos etc. (BLIKSTEIN, 2003).
Portanto, bom lembrar que repertrios diferentes levam a diferentes percepes e
vises de mundo. E muito rudo pode ser gerado na comunicao. Compete ao remetente
procurar conhecer bem o repertrio do destinatrio. Outro elemento no mecanismo da
comunicao a ser observado o chamado esteritipo, ou seja, uma idia padronizada
preconcebida. Apesar de ser indispensvel ao nosso processo de conhecimento, ele pode
causar srios danos comunicao, podendo nos conduzir a um conhecimento deformado dos
indivduos (BLIKSTEIN, 2003).
Uma outra pea da estrutura da comunicao o veculo o transportador da
mensagem. Pode ser definido como todo elemento fsico utilizado para transportar ou
conduzir a mensagem at o destinatrio (bilhete, carta, livro televiso etc.). Nem toda
mensagem serve para todo veculo e vice-versa. Assim, veculo e mensagem devem adaptarse um ao outro (BLIKSTEIN, 2003).
Blikstein (2003) conclui que, para evitar rudos na comunicao, preciso:
conhecer o funcionamento das seis peas da estrutura da comunicao (remetente,
destinatrio, cdigo, repertrio, mensagem e veculo); e preencher algumas condies
para a descodificao eficaz: conhecer o cdigo, conhecer o repertrio do
destinatrio, bem como o repertrio do contexto cultural e profissional, e usar o
veculo adequado (BLIKSTEIN, 2003, p. 58).

27
Figura 2: Elementos da comunicao: modelo de interao

Emissor
(codifica)

mensagem

Receptor
(decodifica)

feedback

rudo

Fonte: Casado, Tnia, In Fleury, Maria Tereza. As pessoas na organizao, p. 275.

Contudo, isso no basta na comunicao escrita. Esta precisa de tempero; de algum

atrativo para motivar o leitor. E, para isso, existem algumas tcnicas conhecidas como
ganchos, ou seja, elementos de atrao (BLIKSTEIN, 2003, p. 60).
Um primeiro gancho: enviar mensagens frias, que no exigem grande esforo e
atraem o leitor. Depois de atrado, o receptor poder receber informaes complementares,
em mensagens quentes, mais rgidas e precisas (BLIKSTEIN, 2003, p. 61).
Um segundo gancho importante mencionado pelo autor o visual. Cita um exemplo
de dados de um relatrio que em vez de serem lidos poderiam ser vistos em uma imagem de
um grfico. O exemplo mostra que, em algumas situaes, no adianta falar ou escrever
muito, preciso mostrar. Os signos visuais, conhecidos como icnicos (do grego=imagem),
muitas vezes tm vantagens sobre os signos lingsticos. O signo icnico no depende tanto
do conhecimento do cdigo, pois a relao entre o significante visual e o significado to
prxima, que a descodificao imediata, pois h praticamente uma igualdade ou analogia
entre significante e significado. (BLIKSTEIN, 2003, p. 65).
A mensagem escrita, que a rigor linear, pode tambm ter uma dose de iconicidade
para ser descodificada com mais rapidez. Para isso, o autor sugere algumas tcnicas. A

28
primeira a da conciso e da economia, evitando a prolixidade e a redundncia. necessrio
que a mensagem passe por um enxugamento. Uma segunda tcnica um planejamento
coerente e objetivo vista. E uma terceira tcnica a disposio visual ou leiaute, com a
distribuio coerente de assuntos por pargrafos, datilografia limpa, diviso em itens,
utilizao de grficos, esquemas, desenhos etc (BLIKSTEIN, 2003, p. 72).
E um terceiro gancho: comova e assuste o leitor, com elementos emotivos e poticos
ou com fatos pouco provveis, para surpreender ou assustar o leitor com o intuito de manter a
ateno (BLIKSTEIN, 2003, p. 83).
Voltando para a comunicao em geral, para pensar-se uma educao dialgica
necessrio admitir a necessidade de comunicao multidirecional entre todos os agentes
envolvidos no processo. Um modelo dialgico pautado num conceito de comunicao que
abandone a idia de fonte-receptor e admita as relaes de receptor-receptor como
inauguradoras de processos comunicativos (SARTORI, Internet).

recentemente, comunicao tem sido definida como intercmbio de significao,

dando-se nfase igual tanto transmisso como recepo da comunicao. Nesse
sentido, linguagem o sistema complexo que permite a expresso e o relato da
experincia tendo em vista a troca de informaes, verbais ou no verbais. Qualquer
linguagem seria, por isso mesmo, um cdigo. (apostila de Comunicao Humana,
professora Melania Vaz).

2.2.3 O feedback
A professora Melania Vaz ressaltou a importncia do feedback. Ele nada mais do que
o mecanismo de realimentao, que pode ser oral, escrito formal ou informal e o que acontece
por meio de gestos, expresses faciais, tom de voz, postura etc.. Alguns problemas mais
comuns relacionados ao feedback so:
- ausncia de feedback;
- feedback inconstante s vezes obtido, outras no;
- feedback fornecido em forma de crtica, salientando os erros, no os acertos;
- feedback retardado, obtido fora do tempo;
- feedback fornecido em termos subjetivos, no-objetivos;
- feedback no relacionado com um objetivo especfico;

29
- feedback que no perdura depois de algum tempo deixa de ser dado;
- feedback no obtido diretamente pelo emissor, mas por meio de terceiros
- feedback obtido por meios complicados.
Da apostila entregue no curso de comunicao, foram selecionadas dicas para dar
feedback:
- focalize o feedback no comportamento e no na pessoa;
- focalize o feedback em observaes e no em interferncias;
- focalize o feedback em descrio e no em julgamento;
- focalize o feedback no comportamento relativo a uma situao especfica,
preferivelmente ao aqui e agora, e no no comportamento em abstrato, colocado em l e
ento;
- focalize o feedback no compartilhar idias e informaes e no em dar conselhos;
- focalize o feedback na explorao de alternativas e no em respostas ou solues;
- focalize o feedback no valor que ele possa ter para quem o recebe e no no valor de
descarga que ele proporciona a quem o d;
- focalize o feedback na quantidade de informaes que a pessoa que o recebe pode
usar, e no na quantidade que voc tem e que gostaria de dar;
- focalize o feedback em um tempo e em um lugar nos quais dados pessoais possam
ser compartilhados em ocasies apropriadas;
- focalize o feedback no que dito e no em por que dito (apostila de Comunicao
Humana, professora Melania Vaz).
Portanto, um feedback eficaz constante, positivo, imediato, objetivo, relacionado a
um objetivo especfico, permanente, obtido diretamente pelo emissor, alm de simples.
(apostila da professora de Comunicao, Melania Vaz).
Segundo esta professora, existem pelo menos trs problemas freqentes na
comunicao:
- supor: porque limitamos nossa percepo, deixando de verificar dados, e temos
seguramente grande chance de errar e/ou sermos injustos;
- justificar: porque nos colocamos num tribunal no qual o outro pode nos julgar;
- prometer e ameaar: porque tentamos controlar o comportamento.

30
Daniel Goleman (2001) afirma que:
na sua acepo original, formulada pela Teoria dos Sistemas, o feedback consiste no
intercmbio de informao sobre o funcionamento de parte de um sistema, j que uma
parte interage com as demais, de tal modo que, quando uma delas entra em
desarmonia com o todo, deva ser reajustada. Numa empresa, todos fazem parte de um
sistema e, neste caso, o feedback a possibilidade de evitar a entropia a troca de
informao permite que as pessoas saibam que seus respectivos trabalhos esto sendo
bem executados, que precisam aprimor-los, melhorar ou reformular totalmente. Sem
feedback, as pessoas ficam no escuro; no tm idia da avaliao que o chefe faz de
seu trabalho, com os colegas, ou o que esperado delas, e qualquer problema que
eventualmente exista s tende a se agravar com o passar do tempo. Num certo
sentido, a crtica uma das mais importantes tarefas de um administrador. [...]
Tambm a eficincia, satisfao e produtividade das pessoas no trabalho dependem de
como lhes so transmitidos os problemas incmodos. Na verdade, a maneira como
so feitas e como so recebidas as crticas diz muito sobre at onde as pessoas esto
satisfeitas com seu trabalho, com os que trabalham com elas e com a chefia. (2001, p.
165).

Quando se fala em feedback, pensa-se no poder de uma crtica, seja para o bem ou
para o mal. Segundo Goleman (2001, p. 167), Uma crtica hbil pode ser uma das mais
proveitosas mensagens que um administrador envia. [...] A crtica feita de forma hbil
concentra-se no que a pessoa fez e no que pode fazer, em vez de identificar um trao do
carter da pessoa num trabalho malfeito..
O referido autor cita Harry Levinson, psicanalista que se tornou consultor de
empresas, que d os seguintes conselhos sobre a arte da crtica, interligada arte do elogio:
- Seja especfico. [...] Concentre-se nos detalhes, dizendo o que a pessoa fez bem, o
que fez mal, dando-lhe a oportunidade de mudar. No faa rodeios, nem seja indireto
nem evasivo. [...] Diga exatamente qual o problema, o que est errado ou como o
faz sentir, e o que pode mudar. A especificidade, segundo o autor, to importante no
elogio quanto na crtica. - Oferea uma soluo. A crtica, como todo feedback til,
deve ser acompanhada de uma sugesto para resolver o problema. De outro modo,
deixa quem a recebe frustrado, desmoralizado ou desmotivado. A crtica pode abrir
portas para outras alternativas de que a pessoa no se dera conta ou simplesmente
sensibilizar para deficincias que exigem ateno mas deve incluir sugestes sobre
como cuidar desses problemas. - Faa a crtica pessoalmente. As crticas, como os
elogios, so mais efetivas cara a cara e em particular. -Seja sensvel. Este um apelo
pela empatia, para estar sintonizado com o impacto que voc provoca com o que diz e
como o diz sobre a pessoa a que voc se dirige.

Levison, segundo Goleman, tambm d alguns conselhos emocionais para os que

recebem a crtica.
Um deles conseguir ver a crtica como uma informao valiosa para aprimorar o seu
prprio trabalho, e no um ataque pessoal. Outro conselho manter vigilncia sobre o
impulso para cair na defensiva, em vez de assumir a responsabilidade.[...] Finalmente,

31
ele aconselha as pessoas a verem a crtica como uma oportunidade de trabalhar junto
com quem critica, para resolver o problema, e no como uma situao de
confrontamento (GOLEMAN, 2001, p. 169).

Alguns tericos fazem uma anlise da comunicao pela observao do

comportamento humano (apostila de comunicao, professora Melania Vaz). Segundo essa
anlise transacional, a estrutura da personalidade est firmada em trs estados do ego, sendo
este a engrenagem psquica que gera o comportamento. E os trs estados do ego so:
- estado do ego pai quando emitimos opinies e valores;
- estado do ego adulto quando emitimos fatos e dados;
- estado do ego criana quando emitimos emoes e sentimentos.
no estado do ego pai que se encontra o conceito de vida apreendido e incorporado
de fontes externas como pais, professores, famlia, religio, amigos etc; tambm o que
concentra as atitudes, percepes, preconceitos, valores, tradies, a moral e as crenas. no
estado do ego adulto que o conceito de vida processado, experienciado e coletado da
realidade externa; o ser racional, analisador, solucionador de problemas, planejador,
decisrio, avaliador de resultados. No estado do ego criana onde se encontra a intuio, o
impulso criativo, os sonhos, as fantasias, as emoes e tambm o corpo visceral, sexual e
sensorial.
Todo ser humano apresenta, em situaes diversas da vida, a predominncia de um
dos egos, podendo transmitir esse estado por palavras, tons de voz, expresso facial, gestos e
postura corporal. E pode assumir, segundo a anlise transacional, uma postura ok e no ok. A
postura ok convida as pessoas a se sentirem bem e a postura no ok convidam as pessoas a se
sentirem mal. Assim, na figura ok o ego pai pode assumir uma postura de pai crtico
positivo, quando firme, justo, exigente, ou pai protetor positivo, quando afetuoso,
apoiador, quando infunde autoconfiana; ao contrrio na figura no ok, o pai crtico
negativo autoritrio, desvalorizador, moralista/preconceituoso; e o pai protetor negativo
superprotetor, gera dependncia, e impede o crescimento. Da mesma forma com o adulto
positivo que aparece na figura ok na postura de autnomo, ponderado e objetivo, e do
adulto negativo contaminado preconceituoso, e tira concluses com lgicas falsas. E, por
fim, a criana natural positiva para a postura ok quando curiosa, alegre, sensvel; e a

32
criana manipuladora, a rebelde ou a submissa na postura no ok quando cruel,
egosta e manipuladora ou submissa.
Para que um bom dilogo acontea tem de haver uma coincidncia de estados de egos
positivos, ou seja: ego pai com ego pai, ego adulto com ego adulto e ego criana
com ego criana, ou que sejam complementares, nunca cruzados.
2.2.4 Outras consideraes sobre a comunicao
Uma boa comunicao essencial para a eficcia de qualquer organizao ou grupo.
Parece razovel afirmar que uma das principais foras que podem impedir o bom desempenho
de um grupo a falta de uma comunicao eficaz. A comunicao mais do que
simplesmente transmitir um significado. Ela precisa ser compreendida. Portanto, a
comunicao precisa incluir a transferncia e a compreenso do significado. A comunicao
eficaz tem de se dar de tal forma que a figura mental percebida pelo receptor seja idntica
do emissor (ROBBINS, 2007).
Quanto direo, a comunicao pode ser descendente, ascendente e lateral. Quanto a
comunicao interpessoal pode ser oral, escrita, no-verbal. Na comunicao organizacional
existem as redes formais, as redes de rumores e os meios eletrnicos (e-mails, intranet,
extranet, videoconferncia). Existe, ainda, a gesto do conhecimento: trata-se de um processo
de organizao e distribuio do saber coletivo da empresa de maneira a fazer com que a
informao certa chegue pessoa certa, na hora certa. (ROBBINS 2007).
Existe uma relao direta entre comunicao e satisfao do trabalhador: quanto
menor a incerteza, maior a satisfao. Quanto menor a distoro na comunicao, as metas, o
feedback e outras mensagens dos dirigentes aos funcionrios sero recebidos da forma mais
prxima do pretendido. O uso extensivo dos canais verticais, horizontais e informais aumenta
o fluxo de comunicao. (ROBBINS, 2007, p. 252).
H uma relao positiva entre a produtividade dos trabalhadores e a comunicao
eficaz. A escolha do canal adequado, a escuta eficaz e a utilizao do feedback podem ajudar
muito a comunicao a se tornar mais eficaz (ROBBINS, 2007, p. 252).

33
A mensagem decodificada na mente do receptor representa a realidade deste. E esta
realidade que vai determinar o desempenho, juntamente com o nvel de motivao e de
satisfao do indivduo. A questo da comunicao crtica: ela fundamental para
determinar o grau de motivao de uma pessoa.
Segundo a teoria da expectativa (a ser abordada no subitem 2.3.3), o grau de esforo
exercido por uma pessoa depende de sua percepo acerca das relaes entre esse esforo e o
desempenho; entre o desempenho e a recompensa e entre a recompensa e a satisfao de
objetivos. Se as recompensas no ficarem claras, se os critrios de determinao e mensurao
do desempenho forem ambguos, ou se os indivduos no estiverem muito convencidos de que
seus esforos levam a um desempenho satisfatrio, seus esforos sero reduzidos. Dessa
forma, a comunicao tem um papel significativo na determinao do nvel de motivao dos
funcionrios. (ROBBINS, 2007, p. 252).
Como visto, a comunicao elemento essencial no processo de trabalho entre lderes
e liderados, entre lderes e pares, entre liderados e liderados. pela comunicao que os
objetivos tornam-se claros, que o caminho se ilumina. pelo completo processo de uma boa
comunicao, quando emissor se faz entender plenamente pelo receptor e este demonstra ao
receptor que de fato entendeu a mensagem, sem rudos, com um bom feedback. pela
comunicao que se constri planos, desenham-se projetos, traam-se objetivos. Deixar claro
o que se espera papel do lder que sabe se comunicar. Alm de um bom lder comunicador,
este deve ser tambm um bom lder motivador. Assim, com uma comunicao eficaz, um
lder conseguir motivar seus liderados a tomar um caminho: buscar um objetivo comum em
direo a melhores resultados.
2.3 Motivao
2.3.1 Conceitos
Derivada do latim motivus, que significa mover, a palavra motivao assumiu o
significado de tudo aquilo que pode fazer mover, tudo aquilo que causa ou determina
alguma coisa ou at mesmo o fim ou razo de uma ao. (GONDIM E SILVA in
ZANELLI et al, 2004, p. 145).

34
Motivao a disposio para fazer alguma coisa e est condicionada pela capacidade
de essa ao satisfazer uma necessidade do indivduo. Uma necessidade no satisfeita gera
tenso, o que estimula a vontade do indivduo. Essa vontade desencadeia uma busca de metas
especficas que, uma vez alcanadas, tero como conseqncias a satisfao da necessidade e
a reduo da tenso. Assim, quando os funcionrios trabalham com afinco em alguma
atividade, pode-se concluir que esto sendo movidos pelo desejo de atingir uma meta que
valorizam. (ROBBINS, 2004, p. 46).
O processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma
pessoa para o alcance de uma determinada meta tambm est relacionado motivao. Estes
elementos-chave referem-se a quanto esforo a pessoa despende, uma vez que sozinha pode
no chegar a resultados favorveis, a menos que seja conduzida em uma direo que beneficie
a organizao. A persistncia uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter
seu esforo, at que seus objetivos sejam atingidos (ROBBINS, 2007, p. 132).
Para Tnia Casado motivao definida como um impulso ao. tambm
traduzida como necessidade ou tendncia. Por se tratar de impulso ou necessidade, bvio
que originada basicamente no interior dos indivduos. (in LIMONGI-FRANA et al, 2002,
p. 248).
possvel, ento, sintetizar as definies relacionadas na seguinte: motivao um
estado de esprito que impulsiona o indivduo a objetivos, para satisfao de suas
necessidades. Motivao seria, ento, o que leva o indivduo a mover-se do estado de repouso
ao.
Para entender a motivao humana no trabalho, Tnia Casado elenca algumas
convices bsicas sobre a natureza do homem. A primeira que o indivduo quer contribuir
para e com seu trabalho; a segunda, que o trabalho no algo ruim nem aversivo em si
mesmo; a terceira, julga que os empregados podem influir positivamente nas decises sobre
seu trabalho numa direo que favorea a qualidade para a organizao; e, finalmente, a
quarta, considera que o incremento da complexidade da tarefa, assim como o controle de sua
execuo pelo prprio trabalhador, um fator que aumenta a satisfao do empregado (in
LIMONGI-FRANA et al, 2002, p. 250).

35
Tambm possvel entender motivao como resultante de duas palavras: motivo +
ao. Qual o motivo para determinada ao? Exemplo, o que leva algum a escrever uma
monografia? Talvez o gosto pelo estudo. Esta a motivao. Todos os organismos tendem a
ficar em equilbrio. A motivao como impulso tira o ser do equilbrio. As pessoas buscam a
satisfao de uma necessidade como a fome, a sede e o sexo. A carncia de uma necessidade
leva a uma tenso. E esta tenso leva o sujeito a mover-se at que se sinta satisfeito. (apostila
da professora Lisete).
Segundo a teoria psicanaltica de Freud, o que se v do comportamento humano est
na superfcie de um grande iceberg, que, mergulhado, esconde, no insconsciente, o id, muito
mais do que se encontra no ego, linha que divide o id do superego. O superego a parte
visvel do comportamento humano e o representante interno dos valores e ideais tradicionais
da sociedade; ele tem tambm a funo de inibir impulsos do id (da criana que existe em
cada um de ns). O ego est sempre negociando com os dois plos: o id, com seus desejos
no tem certo nem errado, e o superego, o controle que est fora. Segundo Freud, os motivos
esto no consciente. Para ele, o ser humano uma mquina de desejos de um ciclo
interminvel. (apostila da professora Lisete).
No campo da administrao de empresas, existem teorias que, desde a dcada de 40 do
sculo passado, tentam explicar o que leva o ser humano a se motivar. As dcadas de 1940, 50
e 60 foram consideradas produtivas para o desenvolvimento das teorias sobre a motivao,
poca em que foram construdas. As antigas teorias sobre motivao, Hierarquia das
Necessidades de Maslow, Teoria X e Teoria Y de McGregor, e Teoria dos dois fatores, de
Herzberg, representam os fundamentos sobre os quais as teorias modernas se desenvolveram
(teoria ERG, de Alderfer, teoria das necessidades, de McClelland, teoria da avaliao
cognitiva, teoria da fixao dos objetivos, teoria do reforo, teoria do planejamento do
trabalho, teoria da equidade e teoria da expectativa) (SONIA MARIA GUEDES GONDIM e
NARBAL SILVA, in ZANELLI, BORGES-ANDRADE, BASTOS & cols, 2004, p. 150).
O quanto as teorias respondem s questes: produtividade, absentesmo/presentesmo,
rotatividade e satisfao?
A seguir, descreve-se, brevemente, um pouco do que dizem as principais teorias
clssicas e contemporneas da motivao.

36
2.3.2 Principais teorias clssicas
Teoria da hierarquia de necessidades de Maslow (1943)
Abraham Maslow, psiclogo americano, um dos mais conhecidos tericos
motivacionais, entendia que todos os indivduos apresentam uma hierarquia de necessidades
que precisam ser satisfeitas. Desenvolveu uma teoria segundo a qual apenas as necessidades
no satisfeitas so fontes de motivao (MARTINS, 2002).

Em sua teoria, estabeleceu uma hierarquia de necessidades, que pode ser mostrada sob
a forma de pirmide. De acordo com Maslow, as primeiras necessidades de um indivduo so:
conseguir ar, alimentos e gua em quantidade suficiente para sua sobrevivncia. So as
necessidades fisiolgicas (como j dito, fome, sede, sexo). Depois de atendidas essas
necessidades, o indivduo se sente motivado a suprir as necessidades de segurana. Assim que
essa pessoa percebe que est livre de qualquer ameaa de perigo ou ataque, suas motivaes
voltam-se para as necessidades sociais, amizades e tudo o quanto estiver relacionado. Seguese a esta, a necessidade de auto-estima e reconhecimento por parte de outros indivduos.
Suprida essa necessidade, o indivduo volta-se para satisfazer as necessidades de autorealizao, at que estejam saciadas tanto quanto possvel, e ele com isso, se sinta realizado.
Observa-se que se as necessidades situadas em um nvel inferior deixarem repentinamente de
serem atendidas, o indivduo direcionar novamente sua motivao para elas (MARTINS,
2002).

No ambiente de trabalho, as necessidades fisiolgicas esto ligadas com o salrio e

benefcios, ou seja, a pessoa comea a trabalhar para ter o que comprar, o que vestir e ter
como se sustentar. As necessidades de segurana esto vinculadas com segurana no trabalho,
planos de sade, seguros. Por exemplo, a pessoa trabalha para obter segurana e compra um
imvel, associa-se a um plano de sade familiar. As necessidades sociais esto associadas a
um senso de participao, amizade, presteza a colegas de trabalho e possibilidade de
crescimento. Os fatores sociais podem ser vistos no trabalho em equipe, na conquista da meta,
superao de desafios e outros. As necessidades de auto-estima podem ser satisfeitas pelo
reconhecimento e elogio por parte de supervisores e gerentes, juntamente com perspectivas de
obter ascenso. As necessidades de auto-realizao podem ser atingidas quando se

37
proporcionam trabalhos gratificantes e interessantes, nos quais as habilidades so utilizadas de
maneira ampla (MARTINS, 2002).

Figura 3: Hierarquia de necessidades de Maslow

______ auto-realizao: inteno de tornar-se tudo aquilo que capaz de ser, crescimento
______________ estima: fatores internos de estima e externos como status, reconhecimento
_______________________ social: aceitao, amizade e sensao de pertencer a um grupo
_____________________________ segurana: segurana e proteo contra danos fsicos
_____________________________________ fisiolgicas: necessidades do corpo
Fonte: autores com base na literatura pesquisada.

Teoria X e Teoria Y de McGregor

Douglas McGregor props duas vises distintas do ser humano: uma basicamente
negativa, chamada de Teoria X, e outra basicamente positiva, chamada de Teoria Y. Na
Teoria X, as quatro premissas dos executivos so: os funcionrios no gostam de trabalhar;
precisam ser coagidos; evitam responsabilidades; e colocam a segurana acima de todos os
fatores associados ao trabalho. Segundo a Teoria Y, as quatro premissas positivas
contrastantes com a Teoria X, so: o trabalho algo to natural quanto descansar ou se
divertir; as pessoas demonstram auto-orientao e autocontrole se estiverem comprometidas
com os objetivos; as pessoas buscam a responsabilidade; e tomam decises inovadoras
(ROBBINS, 2007, pp. 133/134).
Enfim, pela Teoria X o homem no motivado e no quer se desenvolver; a nfase
est no controle; por outro lado, pela Teoria Y, o homem motivado e quer se desenvolver; a
nfase na pessoa. Na teoria X, as necessidades de nvel mais baixo dominam os indivduos.
Na teoria Y, as de nvel mais alto. Para maximizar a motivao, Mcgregor props idias como
a do processo decisrio participativo, quando todos participam do processo de deciso e
buscam o auto-desenvolvimento.

38
Teoria dos dois fatores ou bifatorial de Herzberg, Mausner e Snyderman (1959)
Os resultados da pesquisa dos tericos indicavam que o homem tem dois blocos de
necessidades: um atendido por fatores de natureza intrnseca e outro atendido por fatores de
natureza extrnseca. Esses dois blocos levaram os tericos a formular a teoria dos dois fatores
ou bifatorial: os fatores de motivao (intrnsecos) e os fatores de higiene (extrnsecos). Um
dos fatores se relaciona com a satisfao (fatores de motivao) e o outro com a insatisfao
(fatores de higiene).
Assim, fatores motivadores so aqueles que fazem com que os indivduos se sintam
especialmente bem e que so denominados de fatores de satisfao. So eles: crescimento,
progresso, responsabilidade, o prprio trabalho, o reconhecimento e a realizao. Fatores
higinicos so aqueles que fazem com que os indivduos no se sintam insatisfeitos, mas no
necessariamente satisfeitos, quais sejam: segurana, status, relacionamento com os
subordinados, relacionamento com os colegas, relacionamento com o supervisor, vida
pessoal, salrio, condies de trabalho, superviso, poltica e administrao da EMPRESA
(TNIA CASADO in LIMONGI-FRANA et al, 2002, p. 254).
Os autores da teoria sugerem, ento, que o oposto de satisfao no-satisfao e o
oposto de insatisfao e no-insatisfao. Como j dito, estes, so os fatores higinicos e os
primeiros, os motivacionais (ROBBINS, 2007).
A popularidade da verticalizao das funes para permitir que os funcionrios tenham
mais responsabilidade no planejamento e controle do prprio trabalho talvez possa ser
atribuda aos achados e s recomendaes de Herzberg (ROBBINS, 2007, p. 136).
2.3.3 Principais teorias contemporneas
Teoria das necessidades de McClelland
David McClelland e sua equipe propuseram trs principais motivos ou necessidades
no trabalho:
- Necessidade de realizao (nAch=need for achievement): a busca da excelncia, de
realizar-se em relao a determinados padres, de lutar pelo sucesso.

39
- Necessidade de poder (nPow=need for power): a necessidade de fazer as pessoas se
comportarem de uma maneira que no prpria do comportamento delas.
- Necessidade de associao (nAff=need for affiliation): o desejo de relacionamento
interpessoais prximos e amigveis. Preferem situaes de cooperao em vez de competio
(ROBBINS, 2007, pp. 138/139).
Seria a necessidade de ser aceito a necessidade nmero um do ser humano? Alguns
tericos afirmam que mesmo com as necessidades bsicas resolvidas (fome, sede, sexo) o ser
humano precisa se sentir aceito, pertencente a um grupo. Essa primeira aceitao pode
acontecer na famlia, na criao.
Algumas pessoas buscam a realizao pessoal mais do que a recompensa pelo sucesso
em si. H sempre algum desejoso de fazer algo melhor ou de modo mais eficiente do que j
foi feito no passado. Essa compulso que compe a necessidade de realizao. A
necessidade de poder o desejo de impactar, de ter influncia e de controlar as pessoas. J
pessoas com alta necessidade de associao buscam amizades, preferem situaes de
cooperao s de competio e desejam relacionamentos que envolvam elevado grau de
compreenso mtua (ROBBINS, 2004, p. 50).
Assim, na abordagem de McClelland o que motiva o ser humano so as necessidades
de realizao (busca de um padro de excelncia; querer fazer o melhor), de poder (o controle
de influenciar as pessoas) e de associao (pertencer a um grupo).
Teoria da Fixao de Objetivos de Edwin Locke
Essa teoria diz que as intenes expressas como metas fixadas pela organizao
podem ser fonte principal de motivao no trabalho. Robbins (2004, p. 52) ressalta que
objetivos especficos aprimoram o desempenho e que objetivos difceis, quando aceitos,
acarretam melhor desempenho do que as metas mais fceis de serem alcanadas. A
especificidade do objeto em si funciona como estmulo interno.
No existem evidncias quanto relao entre a participao dos funcionrios na
fixao dos prprios objetivos e ao resultado obtido, mas talvez a principal vantagem da
participao seja a aceitao crescente do objetivo como meta desejvel em prol da qual ir

40
trabalhar. E isso se d porque os indivduos se comprometem mais com as escolhas das quais
participam. Sendo assim, as intenes quando articuladas em termos de objetivos
especficos e difceis so uma fora motivacional poderosa.
de se pensar se o estabelecimento de uma meta por si s fora motivadora ou se
essa fora no decorre da recompensa esperada pelo indivduo.
A figura abaixo explica bem o ciclo da motivao conforme a teoria do
estabelecimento de metas (SONIA MARIA GUEDES GONDIM e NARBAL SILVA, in
ZANELLI, BORGES-ANDRADE, BASTOS & cols, 2004, p. 155):
Figura 4: Ciclo da motivao conforme a teoria do estabelecimento de metas

Desejos
pessoais

feedback
Auto-avaliao
Avaliao
gerencial

valor

metas

- especificidade
- complexidade
- dificuldade

desempenho
Concretizao
das aes

Fonte: Sonia Maria Guedes Gondim e Narbal Silva, in Zanelli, Borges-Andrade, Bastos & cols, 2004, p. 155.

Existem quatro fatores mediadores entre motivao e alto desempenho que podem ser
sintetizados no seguinte quadro (SONIA MARIA GUEDES GONDIM e NARBAL SILVA,
in ZANELLI, BORGES-ANDRADE, BASTOS & cols, 2004, p. 167):

41
Tabela 1: Sntese dos quatro fatores mediadores entre motivao e alto desempenho
Fator mediador
1 - significado do trabalho

Premissas

Foco da motivao

Um trabalho atraente e desafiador motiva as

Atribuir tarefas e trabalhos estimulantes que

pessoas

tenham importncia para as pessoas

A modalidade de recompensa repercute na

2 - Sistema de

motivao

recompensas e punies

A punio evita comportamentos

indesejveis para a organizao

Adotar sistemas de recompensas simblicas e

materiais
Evitar punies demasiadas que dizem apenas o
que no deve ser feito, mas auxiliam pouco a
orientar condutas desejveis

As pessoas desejam ampliar o seu poder de

3 - Ambiente psicossocial: deciso no trabalho
- participao na tomada

Concepes negativas sobre o homem

de deciso

prejudicam a qualidade das relaes

- estilo gerencial

interpessoais e interferem no estilo de

Adotar polticas de participao

Oferecer treinamento gerencial, para atingir
indiretamente o trabalhador

gerenciamento
4 - Valores pessoais e
organizacionais

Convergncia entre valores pessoais e

Adotar polticas que estimulem a adeso a

organizacionais eleva o comprometimento e

valores organizacionais centrados no trabalho e

o envolvimento com a organizao

nas relaes humanas

Fonte: Sonia Maria Guedes Gondim e Narbal Silva, in Zanelli, Borges-Andrade, Bastos & cols, 2004, p. 167.

Teoria da Expectativa de Vroom

Essa teoria sustenta que a fora da tendncia para agir de determinada maneira
depende da fora da expectativa de que esta ao trar certo resultado, e da atrao que este
resultado exerce sobre o indivduo.
Enfoca trs relaes:
-

relao esforo-desempenho a probabilidade, percebida pelo indivduo, de que uma

certa quantidade de esforo levar ao desempenho;

relao desempenho-recompensa o grau em que o indivduo acredita que um

determinado nvel de desempenho levar ao resultado desejado;

relao recompensa-metas pessoais o grau em que as recompensas satisfazem as

metas pessoais ou as necessidades do indivduo e a atrao que estas recompensas
potenciais exercem sobre ele.

A essncia da teoria da expectativa a compreenso dos objetivos de cada indivduo e as

ligaes entre esforo e desempenho, desempenho e recompensa e, finalmente, entre
recompensa e alcance das metas pessoais. E o que se busca a coerncia entre os quatro
elementos. Se as organizaes recompensassem as pessoas pelo seu desempenho em vez de

42
usar critrios como antiguidade, esforo, capacidade da tarefa a validade da teoria da
expectativa seria consideravelmente maior. A equao de desempenho deve ser resultado da
capacidade e a oportunidade para o desempenho alm da motivao, ou seja:
Desempenho=CxMxO.
A teoria da expectativa enfoca as variveis de desempenho. Ela melhor para explicar
a produtividade dos trabalhadores em cargos mais altos na organizao, nos quais o trabalho
mais complexo (e a autonomia decisria maior) (ROBBINS, 2007, p. 148).
Para Tnia Casado (in LIMONGI-FRANA et al, 2002, p. 257), a teoria da
expectativa v o indivduo como um ser pensante que tem desejos e crenas e atua com base
na antecipao e no planejamento dos eventos de sua vida, colocando em suas aes o esforo
adequado e a direo apropriada de modo a atingir seus objetivos. Ou seja, a fora da
inclinao para uma ao depende da fora da expectativa (probabilidade) de que o ato ser
seguido por um resultado de alta valncia. o reconhecimento da capacidade de
planejamento do ser humano que diferencia essa teoria das demais.
Teoria da Equidade
Os funcionrios fazem comparaes entre seus trabalhos. De acordo com essa teoria,
quando o trabalhador percebe uma injustia, espera-se que ele faa uma destas seis escolhas:
modificar suas contribuies; modificar seus resultados; distorcer sua auto-imagem; distorcer
a imagem dos outros; buscar outro ponto de referncia; abandonar o terreno (Robbins, 2007).
Os executivos deveriam pensar em compartilhar abertamente as informaes sobre
como as decises de recompensas so tomadas e aumentar a percepo da justia de processo.
A teoria demonstra que, para a maioria dos trabalhadores, a motivao influenciada
significativamente pelas recompensas relativas, bem como pelas recompensas absolutas.
Entenda-se recompensa relativa a que deriva da comparao com os outros e a absoluta a que
percebida (recebida) de fato (Robbins, 2007).

43
2.3.4 Motivao dos conceitos aplicao
A partir dos conceitos vistos e com base na teoria de Robbins (2007, pp. 160/172), so
relacionadas algumas possibilidades de aplicao dos referidos conceitos.
Tabela 2: Teoria/abordagem e possibilidade de aplicao do conceito
Teoria - abordagem

Possibilidade de aplicao do conceito

Administrao por

Vinculada teoria da fixao de objetivos, percebe-se que esta forma de

objetivos

administrar enfatiza a fixao participativa de metas tangveis, verificveis e

mensurveis. Ela, tambm, operacionaliza o conceito de objetivos por meio de um
processo que gera um efeito cascata de cima para baixo na organizao. O
resultado uma hierarquia de objetivos, que vincula os objetivos de um nvel
queles do nvel seguinte. Para os funcionrios, individualmente, a administrao
por objetivos oferece metas especficas de desempenho pessoal. H quatro
ingredientes comuns aos programas de administrao por objetivos. So eles: a
especificidade, a deciso participativa, um perodo determinado de tempo e o
feedback do desempenho. A comunicao essencial para isso.

Programas de

Alguns autores consideram o reconhecimento como o maior agente motivador do

reconhecimento dos

trabalho. E um meio relativamente barato de incentivar o desempenho dos

funcionrios

funcionrios. E esse reconhecimento poder vir em forma de pagamento. O

pagamento pelo desempenho a aplicao prtica da teoria da expectativa, que diz
que a motivao pode ser aumentada quando os funcionrios percebem que as
recompensas so distribudas segundo o critrio do desempenho. Tambm para isso
a comunicao essencial.

Programas de

So os tambm chamados programas de participao dos funcionrios ou gesto

envolvimento dos

participativa, democracia no ambiente de trabalho, autonomia (empowerment) e

funcionrios

participao acionria dos funcionrios. Esse processo participativo utiliza toda a

capacidade dos funcionrios e tem por objetivo estimular um comprometimento
crescente com o sucesso da organizao. A lgica que por meio do envolvimento
nas decises que lhes dizem respeito e do aumento de autonomia e controle sobre
seu prprio trabalho, eles se tornaro mais motivados, mais comprometidos com a
organizao, mais produtivos e mais satisfeitos com o emprego. So exemplos de
programas de envolvimento: a gesto participativa, a participao por
representao, os crculos de qualidade e os planos de participao acionria para
os funcionrios. Na Gesto participativa, os funcionrios compartilham um grau
relevante de poder decisrio com seus chefes imediatos; na participao por
representao, o poder redistribudo dentro da organizao; nos crculos de
qualidade, formam-se crculos para discutir problemas de qualidade; e os planos de
participao acionria, tem o potencial de aumentar a satisfao com o trabalho e a

44
Teoria - abordagem

Possibilidade de aplicao do conceito

motivao.
Hoje em dia os programas de envolvimento dos funcionrios que enfatizam a
participao esto se tornando a norma.

Replanejamento e a

Existem, pelo menos, trs opes para o replanejamento: rodzio das tarefas,

flexibilizao do

ampliao das tarefas e enriquecimento das tarefas. E trs alternativas populares de

trabalho.

flexibilizao

do

trabalho:

horrio

flexvel,

emprego

compartilhado

telecomutao, descritos a seguir.

Rodzio de tarefas

O tdio reduzido e a motivao aumentada atravs da diversificao das

atividades dos funcionrios. Uma desvantagem que os custos com treinamento
crescem e a produtividade reduzida. Na ampliao das tarefas h uma expanso
horizontal das tarefas. Uma desvantagem que se corre o risco de aumentar o
nmero de tarefas enfadonhas para o funcionrio.

O enriquecimento de

Refere-se a expanso vertical das funes. Ela permite que o funcionrio execute

tarefas

uma atividade por completo, alm de aumentar sua liberdade e independncia,

amplia sua responsabilidade e oferecido feedback para que o indivduo seja capaz
de avaliar e corrigir seu prprio desempenho. Transfere para o funcionrio a
responsabilidade e o controle que anteriormente era reservado aos executivos. A
ampliao das tarefas nunca teve muitos seguidores. Em comparao, o
enriquecimento das tarefas vem sendo amplamente utilizado em todo o mundo. Os
benefcios atribudos ao horrio flexvel so numerosos. Reduo do absentesmo,
o aumento da produtividade, a reduo dos gastos com horas-extras, a diminuio
da hostilidade em relao chefia, a reduo dos congestionamentos de trnsito
nos locais de trabalho, a eliminao da falta de pontualidade e o aumento de
autonomia e de responsabilidade dos funcionrios o que pode levar ao aumento da
satisfao.

O emprego

Significa que duas pessoas dividem entre si o emprego, que pode ser um fator

compartilhado

motivacional.

telecomutao

Refere ao trabalho em casa. No h deslocamento fsico, o horrio flexvel, h

total liberdade para se vestir e nenhuma interrupo por parte dos colegas. o
escritrio virtual. Aumento da produtividade de 15 a 20 por cento. Menor
rotatividade, moral mais alto e reduo de gastos com instalaes fsicas. A
principal desvantagem uma menor superviso direta dos funcionrios. E torna
mais difcil para a administrao coordenar o trabalho em grupo.

Fonte: tabela elaborada pelos autores, baseada em Robbins, 2007.

Uma outra forma de motivar funcionrios pode ser a adoo de programas de

remunerao varivel, que podem ser classificados em quatro tipos: remunerao por unidade
produzida, os bnus, a participao nos lucros e a participao nos resultados. A diferena dos

45
dois ltimos que, na participao nos resultados, os funcionrios podem receber incentivos
mesmo quando a empresa no est sendo muito lucrativa. A remunerao varivel
provavelmente a mais compatvel com a teoria da expectativa. Para que a motivao seja
estimulada, as pessoas devem perceber claramente uma ligao entre o seu desempenho e as
recompensas recebidas (ROBBINS, 2007, p. 173).
Tambm se pode estabelecer remunerao diferenciada, em funo das habilidades do
grupo. As organizaes contratam as pessoas por causa de suas habilidades, determinam seus
cargos e as remuneraes de acordo com seu posto ou categoria. Esse programa, tambm
chamado de remunerao por competncias, estabelece o nvel salarial com base na
quantidade de habilidades do funcionrio. Flexibilidade e equidade. Costumam levar a
melhoria do desempenho e da satisfao dos trabalhadores (ROBBINS, 2007, p. 173).
Concluindo, sabido que os funcionrios possuem necessidades diferentes. Isso
permite que se individualize as metas, os nveis de envolvimento e as recompensas. Alm
disso, as tarefas podem ser planejadas conforme as necessidades individuais para que elas
maximizem o potencial de motivao no trabalho. Os funcionrios precisam ter metas
especficas e difceis, bem como feedback em relao a seu progresso em direo a essas
metas. Os funcionrios podem contribuir com diversas decises que os afetam: fixao de
objetivos de trabalho, escolha de seus prprios pacotes de benefcios, soluo de problemas de
qualidade e produtividade. As recompensas devem estar de acordo com o desempenho. E
precisam ser percebidas como justas. A experincia, as habilidades, as capacidades, o esforo
e outras contribuies bvias devem explicar as diferenas de desempenho e, por conseguinte,
a remunerao, as atribuies de tarefas e outras recompensas bvias (ROBBINS, 2007, p.
178).
Tabela 3: processos/programa organizacional e sua contribuio para a satisfao de
necessidade.
Processo/programa organizacional

Como contribui para a satisfao de

necessidade

Processo de atualizao salarial

Servidores mais bem pagos, servidores mais

satisfeitos

Programa de treinamento e desenvolvimento

Servidores mais preparados, servidores mais

satisfeitos

Fonte: tabela elaborada pelos autores, baseada em Robbins.

46
Viu-se, nesta seo, que a motivao da pessoa. Ningum cria necessidade em
ningum. Sendo a necessidade pessoal, cada indivduo ir em busca da satisfao de sua
necessidade especfica, seja ela fisiolgica ou no; de poder, de associao, de filiao etc. O
fato que as pessoas esto sempre em busca de um algo mais. Nas organizaes, o papel do
lder est na conduo dessa motivao em consonncia com os objetivos da instituio,
fundamental para o atingimento de resultados positivos. Ele poder administrar o sentido do
trabalho para cada seguidor. Apesar dele, o lder, no poder criar motivao nos seus
liderados, ele possui uma srie de instrumentos, inclusive a comunicao, para fazer com que
seus liderados olhem para um mesmo alvo, pois este o sentido de uma organizao: ter seus
lderes e liderados, todos juntos, indo em uma mesma direo, em busca de melhores
resultados.

2.4 Relao entre liderana, comunicao e motivao

Separadamente, os trs temas examinados (liderana, comunicao e motivao) tm
suas prprias concluses e aplicaes. Mas, estaro eles de alguma forma relacionados?
A resposta : sim. Na prtica, toda fixao participativa de metas exige do lder a
comunicao com seus subordinados. O lder deve possuir habilidades para conduzir o grupo
e, entre essas habilidades inclui-se a comunicao, que deve se dar de tal forma a motivar seus
liderados a se engajarem para o atingimento da meta almejada.
Uma gesto participativa, onde h comunicao no processo decisrio, motivadora
para os liderados. E uma forma de se buscar a qualidade. Tambm, por programas de
reconhecimento de funcionrio a alta gerncia pode conseguir motivar seus subordinados. As
formas so variadas: trabalho em casa, telecomutao, remunerao varivel ou a utilizao
de outros sistemas de reconhecimento de recompensas.
V-se, de todo o exposto at aqui, que no existe uma forma de se motivar ningum,
mas existem armas e mecanismos para fazer com que lderes e liderados olhem para o
mesmo alvo. Conhecer seus liderados, saber ouvir, inspirar confiana e credibilidade, eis
alguns trunfos para aqueles que esperam influenciar positivamente seus liderados, pares e
superiores. Existem traos de personalidade que podem ser aprimorados, enquanto outros

47
devem ser afastados. Existem maneiras de fazer com que todos olhem para a mesma direo
com entusiasmo e motivao para o trabalho. esse o desafio do lder. Conhecer-se, antes de
tudo, conhecer seus liderados, seus superiores, seus pares. Saber ouvir e, principalmente,
saber se comunicar. Viu-se, at aqui, que a comunicao fato fundamental e serve como
fator motivacional. Um bom lder um bom comunicador. Conhece o receptor da mensagem.
Domina a mensagem e sabe a melhor maneira de transmiti-la. Admite feedback e est pronto
para realimentar o processo que contnuo, desafiador e... motivador. Liderar no tarefa
para aqueles que no desejam ser lderes. Antes, tarefa para quem quer assumir desafios,
inclusive o desafio de motivar seus liderados. E uma boa comunicao, com certeza,
essencial!
Cabe destacar as concluses de Simone Queiroz (artigo publicado na Internet http://www.eps.ufsc.br/disserta96/queiroz/index/index.htm):
o investimento em motivao no pode ter como objetivo o ganho a curto prazo. A
motivao requer o empenho e a preparao da administrao operacional, no sentido
de que os gerentes realmente desempenhem a condio de lderes. Erroneamente
pode-se pensar que a liderana um dom nato. Na verdade, as pessoas podem ser
treinadas e passarem a desenvolver a aptido para a liderana. [...] A motivao, por
si s, no o nico fator que leva ao desempenho da qualidade. O trabalho de
motivao deve estar relacionado com o trabalho de comunicao e de treinamento.

Tabela 4: Relao entre liderana, comunicao e motivao

LIDERANA
O que

Teorias
relacionadas

Aspectos
importantes

COMUNICAO

MOTIVAO

A capacidade de influenciar Tornar comum. Inclui a Um impulso ao que move o indivduo

um grupo para alcanar transferncia e a compreenso na direo de certos objetivos para
metas
do significado
satisfao de suas necessidades
- hierarquia das necessidades de Maslow
- dos traos
- X e Y de MacGregor
- comportamentais
- dois fatores de Herzberg
- das contingncias
- necessidades de MacClelland
- transformacional
- fixao de objetivos de Edwin Locke
- Expectativa de Vroom
- da equidade
Confiana expectativa Funes principais controle,
positiva de que a outra motivao, expresso emocional
Ningum cria necessidade em ningum.
pessoa no vai agir de e informao
a necessidade pessoal. Cada indivduo
maneira
oportunista. Expresso emocional sendo o
ir em busca da satisfao de sua
Engloba a integridade, grupo de trabalho uma fonte
necessidade especfica, seja ela fisiolgica
competncia, consistncia, primria de interao social, a
ou no; de poder, de associao, de
lealdade e abertura
comunicao fornece o meio
filiao etc.
para a expresso emocional dos
Intensidade, direo e persistncia a
sentimentos e para a satisfao
Credibilidade
intensidade o quanto de esforo que cada
de necessidades sociais
pessoa despende para o alcance de uma
Enquadramento maneira Controle exercido de diversas
determinada meta; a direo a influncia
de utilizar a linguagem para maneiras, a exemplo
do
capaz de direcionar o esforo; e a
administrar significados. feedback
persistncia o quanto de tempo a pessoa
a forma dos lderes Instrumento de trabalho do
consegue manter o esforo
influenciarem a maneira lder propicia informaes de
como os eventos sero que as pessoas e os grupos

48
vistos e excludos
observao

Relao com
a liderana

da necessitam para tomar decises

ao transmitir dados para que se
identifiquem
e
avaliem
alternativas
A comunicao integra a arte de
liderar. Sem comunicao, ou
seja,
transmisso
de
significados, no se influencia
pessoas. Todo bom lder deve
ser um bom comunicador de
significados

Relao com
a
comunicao

O lder pode criar situaes que estimulem

o interesse pessoal dos indivduos do
grupo, despertando suas necessidades.
Uma vez que os indivduos do grupo
iniciem um esforo em busca da satisfao
de suas necessidades, cabe ao lder
direcionar esse esforo em prol dos
interesses da organizao.
Um dos instrumentos para se direcionar os
esforos do indivduo a comunicao,
que lhe transmite com clareza os
significados das instrues a serem
seguidas (estabelecimento de metas
especficas) e lhe proporciona feedback do
progresso em relao a elas, sempre que
necessrio, alm do
reforo
do
comportamento desejvel, o que estimula
a motivao. Tudo isso exige boa e regular
comunicao.

Fonte: tabela elaborada pelos autores, baseada na literatura mencionada no captulo 2.

As teorias de liderana apresentadas demonstram que houve um crescendo nos

conceitos. Enquanto a teoria dos traos enfatiza o que o lder , a teoria comportamental
enfatiza o que ele faz. Logo, um componente foi introduzido: o lder pode ser formado, no
nasce lder pelos seus traos pessoais. A teoria situacional inclui a influncia da situao, do
meio, tanto interno como externo e, tambm, a influncia dos seguidores no processo de
liderana. A teoria transformacional, por sua vez, incluiu o poder que o lder tem de
transformar a realidade, inspirando seus seguidores a transcender seus prprios interesses para
o bem da organizao.
J no faz mais sentido pensar somente em caractersticas como somente a inteligncia
racional quociente de inteligncia, mas h que se pensar em outras caractersticas
necessrias como a inteligncia emocional que inclui a intrapessoal e a interpessoal. Um bom
lder precisa se conhecer e precisa se relacionar bem. Esse se relacionar bem inclui
elementos essenciais como a confiana, a credibilidade, a tica, o comprometimento com a
misso, uma viso compartilhada com seus seguidores etc.
A comunicao faz um link entre liderana e motivao. Ela um dos elementos (e
no o nico) que o gestor/lder pode fazer uso para fazer com que seus liderados se motivem
por uma viso. Esse lder precisar conhecer bem os elementos da comunicao e usar um
discurso coerente com a prtica. A todo momento, estamos comunicando algo e somente
palavras ditas sem a devida correspondncia da prtica, nada significam. Podem, sim, gerar

49
insegurana, descrdito, instabilidade. Esse lder precisar fazer uso de ferramentas como o
feedback, elogios etc. Precisar conhecer o comportamento humano para saber lidar com cada
um dos seus seguidores individualmente (por exemplo, fazer uso da anlise transacional).
Fazendo uma ligao com a motivao, o lder que faz bom uso da comunicao muito
provavelmente motivar seus seguidores de forma a atingir resultados positivos para a
organizao. Motivao est relacionada com satisfao de necessidades. E cada indivduo
tem sua prpria pirmide de necessidades. A remunerao paga pelo TCU e todos os outros
benefcios oferecidos pela organizao, a principio, satisfazem as necessidades bsicas do
indivduo. Pode caber ao trabalho a satisfao da necessidade de realizao, de poder etc.
Repetindo, o ser humano se produz e reproduz com o amor e o trabalho, bases de sustentao
do equilbrio e sade mental do ser humano. E nesse sentido, o trabalho deve ter um
significado e ser motivador para contribuir para esse equilbrio.
O que se quis dizer neste captulo de reviso terica que liderana com comunicao
eficaz pode levar motivao e, conseqentemente, a melhores resultados para a organizao.

CAPTULO 3: TIPO DE PESQUISA

O trabalho utiliza dados da pesquisa de clima organizacional realizada pelo TCU em
2007, bem como informaes coletadas em pesquisa qualitativa aberta enviada a sessenta
servidores ocupantes das funes mais elevadas de liderana da estrutura funcional do TCU
(vide organograma anexo 3b). Dos sessenta servidores a que se destinou a pesquisa,
somente dezessete (28,3%) responderam o questionrio.
No subitem 3.1 introduzida a conceituao do que vem a ser um modelo, assim
como o que so elementos de anlise no comportamento organizacional segundo Robbins
(captulo 2, 2007, pp. 31/51). A partir desses conceitos, define-se como elementos de anlise,
neste trabalho, a liderana, a comunicao e a motivao que podem (ou no) explicar a
produtividade ou o resultado da instituio. Ou seja, lderes que se comunicam eficientemente
motivam seus liderados e, conseqentemente, atingem melhores resultados, conforme
sustentam as teorias mencionada no presente trabalho.

50

A seguir, no subitem 3.2, explicado o Programa de Desenvolvimento de

Competncias de Liderana e Gesto Sustentvel PDLGS e, enfatiza-se o mdulo dois que
trata, especificamente, das prticas de dilogo de gesto e da comunicao influenciadora.
No subitem 3.3, caracteriza-se a amostra da pesquisa. Em seguida, discorre-se como
sero avaliados os resultados do Programa de Desenvolvimento de Liderana PDLGS.
No subitem 3.4 descreve-se a elaborao do instrumento de coleta de dados. E,
finalmente, no subitem 3.5, a coleta de dados analisada.
3.1 Modelo, elementos de anlise e estudo no comportamento organizacional
Um modelo uma abstrao da realidade, uma representao simplificada de um
fenmeno real. Os elementos de anlise so fatores-chave que voc pretende explicar ou
prever e que so afetados por algum outro fator.
Os elementos de anlise no comportamento organizacional aqui abordados so:
produtividade, absentesmo/presentesmo, rotatividade, satisfao no trabalho e cidadania
organizacional comportamento de bom cidado (ROBBINS, 2007, p. 23).
Produtividade a preocupao tanto com a eficcia quanto com a eficincia (fazer a
baixo custo). uma das principais preocupaes no estudo do comportamento organizacional.
necessrio descobrir quais so os fatores que influenciam a eficincia e a eficcia dos
indivduos, dos grupos e da organizao como um todo. O absentesmo/presentesmo pode ser
definido como o no-comparecimento do funcionrio ao trabalho ou a sua simples presena,
mas sem apresentar nenhum trabalho. A rotatividade fluxo de permanente sada e entrada de
pessoal da organizao, de forma voluntria ou involuntria. A cidadania organizacional diz
respeito ao comportamento de bom cidado que no faz parte das exigncias funcionais de
um cargo, mas que ajuda a promover o funcionamento eficaz da organizao. J a satisfao
no trabalho refere-se ao conjunto de sentimentos que uma pessoa possui com relao ao seu
trabalho. mais uma atitude do que um comportamento. Por que considerada varivel
dependente bsica? Ela tem uma relao clara com os fatores de desempenho e com outros
valores preferidos por diversos pesquisadores do comportamento organizacional (ROBBINS,
2007, p. 21). Existe uma premissa que foi tida como verdadeira durante anos: funcionrios

51
satisfeitos so mais produtivos. E satisfao no se confunde com motivao, como veremos
a seguir.
Quais

so

os

principais

fatores

determinantes

da

produtividade,

do

absentesmo/presentesmo, da rotatividade, da cidadania organizacional e da satisfao no

trabalho?
Os elementos de anlise podem estar no nvel do indivduo, do grupo ou do sistema
organizacional. So elementos que esto no nvel do indivduo: caractersticas biogrficas,
capacitao, valores, atitudes, personalidade, emoes, percepo, tomada de deciso
individual, aprendizagem e motivao. So elementos que esto no nvel do grupo nvel do
grupo: padres de comunicao, estilos de liderana, poder e poltica a nveis de conflitos.
So variveis independentes no nvel organizacional: desenho da organizao formal,
processos, polticas e prticas de gesto de pessoas, cultura organizacional (ROBBINS, 2007,
p. 23).

3.2 O que so prticas de dilogo de gesto e comunicao influenciadora?

O Programa de Desenvolvimento de Competncias de Liderana e Gesto Sustentvel
PDLGS um programa que est sendo realizado pelo TCU, em parceira com a Fundao
Dom Cabral, muito bem planejado e estruturado, cujo foco o desenvolvimento das
competncias de gesto e liderana de servidores que ocupam ou venham a ocupar funes de
gerncia no Tribunal e que vem sendo desenvolvido desde o segundo semestre de 2006. Seu
objetivo comprometer

os gestores do Tribunal de Contas da Unio com novos

comportamentos, conhecimentos e habilidades para que desenvolvam a competncia em

liderana e obtenham melhor desempenho no seu papel de gestores na relao com seus
liderados visando a excelncia de resultados.
Objetivos especficos:
Conscientizar os gestores do TCU sobre a importncia de seu papel como gestores de
pessoas e lderes na efetiva gerao de resultados, incentivando-os na busca de novos
conhecimentos e capacitando-os para uma ao gerencial calcada nas Competncias
Gerenciais estabelecidas, por meio de:

52
- Preparao para implementar as polticas e prticas de Gesto de Pessoas do
TCU, no que tange a melhoria do desempenho, da motivao, do desenvolvimento de pessoas
e do comprometimento com o TCU.
- Atuao efetiva na gesto da ambincia em sua rea de responsabilidade e no
TCU como um todo.
- Mobilizao para a busca do saber e sua aplicao.
- Contribuio para o aperfeioamento e prtica das competncias pessoais e
gerenciais estabelecidas.
- Compreenso efetiva das inter-relaes humanas no trabalho e o incentivo ao
trabalho em equipe.
- Conscientizao sobre a importncia de sua ao mobilizadora, educativa e
de desenvolvimento dos servidores de sua equipe e do TCU como um todo.
Eis alguns dos resultados esperados:
- Preparao para implementar as polticas e prticas de Gesto de Pessoas do
TCU, no que tange a melhoria do desempenho, da motivao, do desenvolvimento de pessoas
e do comprometimento com o TCU.
- Atuao efetiva na gesto da ambincia em sua rea de responsabilidade e no
TCU como um todo.
- Mobilizao para a busca do saber e sua aplicao.
- Contribuio para o aperfeioamento e prtica das competncias pessoais e
gerenciais estabelecidas.
- Compreenso efetiva das inter-relaes humanas no trabalho e o incentivo ao
trabalho em equipe.
- Conscientizao sobre a importncia de sua ao mobilizadora, educativa e de
desenvolvimento dos servidores de sua equipe e do TCU como um todo.
O eixo de sustentao da espiral de aprendizagem : excelncia no desempenho do
papel de gestor e lder de pessoas para otimizao de resultados sustentveis no TCU.
A arquitetura da Espiral de Aprendizagem (adotada no Programa) considera como
ponto de partida a bagagem individual de cada participante seus conhecimento,
experincias e histria de vida e projeta-se num continuum de aprendizagem, pontuado por

53
Aes de Desenvolvimento interconectadas e direcionadas ao desenvolvimento das
Competncias Gerenciais.
O curso est dividido em trs mdulos:
- Mdulo 1 O indivduo e a Organizao e O Papel do Gestor e Lder;
- Mdulo 2 Dilogos de Gesto e Comunicao Influenciadora;
- Mdulo 3 Re-Conhecendo o TCU e Excelncia em Resultados Sustentveis.
Interessa-nos para o objetivo deste trabalho, o mdulo 2: As Prticas de Dilogos de
Gesto e a Comunicao Influenciadora, ministrado pelo professor Eustaquio Penido de
Andrade, da Fundao Dom Cabral. Essas prticas devem se tornar rotinas no cotidiano do
TCU, haja vista a rotatividade de servidores detentores de funes de confiana e a
alternncia do conceito lder/liderado. Nesse contexto, o foco so tanto lderes como
liderados, que devero pr em discusso seus conhecimentos e desenvolvimento de suas
competncias, com o objetivo de alcanar as metas de forma eficaz.
A comunicao vista como uma ferramenta de extrema importncia nas
organizaes, haja vista que sem comunicao no h organizao que subsista. So muitas as
formas de comunicao num cenrio contemporneo, entre elas, alm do contato pessoal,
destacam-se a internet e correio eletrnico. Estes ltimos so meios rpidos e instantneos de
se estabelecer a comunicao entre lderes e liderados, mas no to eficazes quanto a prtica
de reunies, onde lder fala diretamente aos seus liderados, transmitindo-lhes as informaes
com mais nfase.
3.3 Caracterizao da Amostra
Questionrio qualitativo com questes fechadas e abertas (vide anexos 1 e 2) foi
enviado a uma amostra intencional a sessenta gerentes do nvel mais alto da Secretaria do
TCU (vide relao das unidades, anexo 3a), por meio de correio eletrnico. Para a captao
das respostas, foi aberta uma caixa institucional no servio eletrnico de mensagens do
Tribunal, cujo acesso exclusivo era dos autores deste trabalho.
Contudo, somente dezessete dos destinatrios da pesquisa responderam ao
questionrio (28,3%). O referido e-mail, com a pesquisa, foi enviado em dois momentos: em

54
fins de junho e meados de agosto de 2007. Mesmo com a insistncia, o percentual de 28,3%
no se alterou (vide dados consolidados no anexo 4). Deve-se observar que um dos servidores
integrantes do grupo de sessenta lderes informou que no respondeu ao questionrio porque
ainda no tinha passado pelo curso de prticas de dilogo de gesto no momento do
recebimento da pesquisa. Eventualmente, esse fato pode ter sido a causa da ausncia de
resposta por algum outro consultado. Desprezando-se, entretanto, esse fato, por se tratar de
exceo, considerou-se que a ausncia de resposta por um nmero to elevado de servidores
da alta gerncia do TCU, por si s, transmite algumas mensagens sobre as quais se pode
refletir: pouca importncia dada ao tema; ou acreditou-se que a pesquisa no poderia ser
til; ou acreditou-se que a realizao das atividades dirias seriam mais importantes que o
estudo deste caso. Em qualquer das hipteses, nota-se que boa parte dos ocupantes dos mais
elevados cargos de liderana do Tribunal no consideraram o tema digno da ateno que
mereceria.
Cabe destacar que o impacto do referido Programa de Liderana j est sendo aferido por
meio de avaliao pelo setor do Instituto Serzedello Corra responsvel pelas avaliaes das
aes de treinamento, desenvolvimento e educao.
Avaliao de impacto do PDLGS no perodo de agosto a novembro de 2006, foi
realizado o primeiro programa para as primeiras trs turmas de gestores do TCU. A avaliao
de impacto se prope a aferir o quanto os participantes esto aplicando em seu ambiente de
trabalho o que desenvolveram poca da realizao do programa, o apoio que vm recebendo
para utiliz-las no seu trabalho e os efeitos provocados no gerenciamento das suas equipes.
Essa avaliao ser feita mediante aplicao de instrumento de auto-avaliao dos
gerentes/participantes e de avaliao pelas equipes com o propsito de identificar a
necessidade de aes mais especficas de desenvolvimento das competncias gerenciais e de
ajustes no programa em questo (Unio, jornal interno do TCU).
3.4 Elaborao do Instrumento de Coleta de Dados
O instrumento de coleta de dados elaborado tratou, em sua primeira questo (letra A),
sobre como o respondente considerou sua participao no curso em desenvolvimento
(PDLGS) promovido pelo ISC e a Fundao Dom Cabral. A questo pedia para atribuir de 0 a
4

(desnecessrio

at

muito

importante)

questes

como

oportunidade,

55
aplicabilidade/utilidade, pertinncia do contedo, suficincia do tempo de aprendizado
dos conceitos, objetividade do curso.
A segunda parte, tambm optativa, pedia que o respondente indicasse para as frases
relativas aos trs grandes temas comunicao, motivao e liderana a opo que mais se
adequasse para cada item nas colunas espero e ocorre.
Na terceira parte da pesquisa, foi apresentada uma questo aberta: em sua opinio, a
participao no Programa PDLGS lhe propiciou o aprendizado de novas ferramentas de
gesto capazes de estabelecer um marco entre o passado e o que se espera para o futuro?. E,
no final do questionrio, foi acrescentado um espao aberto para sugestes, acrscimos e
crticas com relao tanto ao mdulo Comunicao do PDLGS como forma como a
comunicao conduzida no TCU.
Este instrumento procurou abordar os trs grandes temas do trabalho: a comunicao,
a motivao e a liderana.

3.5 Coleta de Dados

O questionrio foi enviado a cada um dos sessenta gerentes (veja lista das unidades no
anexo 3a) por e-mail no perodo de junho a agosto. Somente dezessete deles responderam o
questionrio, o que representa 28,3% do total, percentual de resposta que pode enviesar o
resultado.
Da Pesquisa de Clima Organizacional de 2007, analisou-se apenas a questo 80. Da
observao dos dados das unidades percebe-se que no existe uniformidade no que diz
respeito liderana no TCU. Algumas unidades apresentam ndices mais favorveis que
outras, o que demonstra que a liderana do TCU diferente em cada uma de suas unidades
principais, no sendo homognea a formao dos lderes. A pergunta 80 da pesquisa de Clima
revela claramente isso quando pergunta: Os servidores da minha unidade esto motivados na
maior parte do tempo, e as respostas, por unidade, variam entre 20,0% e 92,5% (vide anexo
5).

56

CAPTULO 4: ANLISE DOS RESULTADOS

A motivao no TCU pode ocorrer nos nveis segurana, social, estima e autorealizao, j que para suas necessidades fisiolgicas o salrio pago pelo TCU supre
plenamente todas essas necessidades, alm de propiciar razovel status, alm de outras
vantagens.
Como funciona o TCU? A comunicao do gestor do tribunal tem sido
suficientemente eficaz para motivar servidores em busca do atingimento de sua misso?
Primeiramente, contextualiza-se o TCU com suas caractersticas bsicas e, a seguir,
analisa-se a pesquisa respondida pela amostra de dezessete dos sessenta gestores objeto da
pesquisa realizada, j mencionado anteriormente.

4.1 Caractersticas bsicas do Tribunal de Contas da Unio

Vinculado ao poder legislativo, o Tribunal de Contas da Unio um tribunal
administrativo. Julga as contas de administradores pblicos e demais responsveis por
dinheiros, bens e valores pblicos federais, bem como as contas de qualquer pessoa que der
causa a perda, extravio ou outra irregularidade de que resulte prejuzo ao errio. Tal
competncia administrativa-judicante, entre outras, est prevista no art. 71 da Constituio
brasileira.
O TCU um rgo colegiado. Compe-se de nove ministros. Seis deles so indicados
pelo Congresso Nacional, um, pelo presidente da Repblica e dois escolhidos entre auditores
e membros do Ministrio Pblico, que funciona junto ao Tribunal. Suas deliberaes so
tomadas, em regra, pelo Plenrio instncia mxima ou, nas hipteses regimentais, por uma
das duas Cmaras.

57
Para desempenho da misso institucional, o Tribunal dispe de uma Secretaria, que
tem a finalidade de prestar o apoio tcnico necessrio para o exerccio de suas competncias
constitucionais e legais. Essa Secretaria composta de vrias unidades, cuja coordenao
geral est distribuda entre as a Secretaria-Geral da Presidncia, a Secretaria-Geral de
Administrao e a Secretaria-Geral de Controle Externo.
A coordenao das fiscalizaes e instruo de processos de contas fica a cargo da
Secretaria-Geral de Controle Externo (Segecex), qual esto subordinadas 14 unidades
tcnicas sediadas em Braslia e 26 nos estados da federao. A estas ltimas cabe, entre outras
atividades, fiscalizar a aplicao de recursos federais repassados para estados e municpios,
geralmente mediante convnios, acordos, ajustes ou outro instrumento congnere.
As funes bsicas do Tribunal de Contas da Unio podem ser agrupadas da seguinte
forma: fiscalizadora, consultiva, informativa, judicante, sancionadora, corretiva, normativa e
de ouvidoria. Algumas de suas atuaes assumem ainda o carter educativo.
Entre as funes, destacam-se as seguintes:
A funo fiscalizadora compreende a realizao de auditorias e inspees, por
iniciativa prpria, por solicitao do Congresso Nacional, ou para apurao de denncias, em
rgos e entidades federais, em programas de governo, bem como a apreciao da legalidade
dos atos de concesso de aposentadorias, reformas, penses e admisso de pessoal no servio
pblico federal e a fiscalizao de renncias de receitas e de atos e contratos administrativos
em geral. H cinco instrumentos por meio dos quais se realiza a fiscalizao: a) levantamento,
b) auditoria, c) inspeo, d) acompanhamento, e) monitoramento.
A funo sancionadora manifesta-se na aplicao aos responsveis das sanes
previstas na Lei Orgnica do Tribunal (Lei n 8.443/92), em caso de ilegalidade de despesa ou
de irregularidade de contas.
A funo ouvidoria permite que o Tribunal receba denncias e representaes
relativas a irregularidades ou ilegalidades que lhe sejam comunicadas por responsveis pelo
controle interno, por autoridades ou por qualquer cidado, partido poltico, associao ou
sindicato. Essa funo tem fundamental importncia no fortalecimento da cidadania e na

58
defesa dos interesses difusos e coletivos, sendo importante meio de colaborao com o
controle.
O Tribunal de Contas da Unio tambm atua de forma educativa, quando orienta e
informa acerca de procedimentos e melhores prticas de gesto, mediante publicaes e
realizao de seminrios, reunies e encontros de carter educativo, ou, ainda, quando
recomenda a adoo de providncias, em auditorias de natureza operacional.
Alm das atribuies previstas na Constituio, vrias outras tm sido conferidas ao
Tribunal por meio de leis especficas. Destacam-se entre elas, as atribuies conferidas ao
Tribunal pela Lei de Responsabilidade Fiscal, pela Lei de Licitaes e Contratos e,
anualmente, pela Lei de Diretrizes Oramentrias.
Finalmente, ao TCU cabe, essencialmente, a anlise tcnico-jurdica das contas do
Presidente da Repblica e a apresentao do resultado ao Poder Legislativo. Dessa forma,
aps a apreciao e emisso do parecer prvio, as contas so encaminhadas ao Congresso
Nacional, ao qual compete o julgamento, conforme disposto no art. 49, inciso IX, da
Constituio da Repblica (informaes extradas do Portal do TCU na Internet).
O TCU vem aplicando a administrao por objetivos desde que adotou o planejamento
estratgico participativo, uma vez que constatou a importncia da comunicao nesse
processo. Mas muito caminho ainda existe pela frente para se vencer os entraves burocrticos
e a intempestividade de algumas aes preventivas e corretivas. Esse aperfeioamento, sem
dvida, exige tanto o aperfeioamento das tcnicas de controle quanto o aperfeioamento das
tcnicas de gesto, pois so as pessoas que executam as atividades para o alcance dessas
metas e objetivos.
Cabe ressaltar que as lacunas que possam existir na atuao do tribunal muitas vezes
so aproveitadas pela mdia que se antecipa com a divulgao de possveis fraudes contra os
cofres pblicos. Isto tem gerado questionamentos sobre a real necessidade de rgos de
controle. A exemplo, j existe no Congresso Nacional proposta de emenda constitucional
(PEC n 90/2007), de autoria da senadora Serys Slhessarenko (PT MT), visando a extino
de rgos de controle. A justificao da extino desses rgos na referida PEC assevera que
no resta dvida que trar reduo de gastos com a mquina pblica e aumentar a

59
efetividade das aes de controle. Como se v, h quem esteja insatisfeito com a efetividade
dos rgos de controle atualmente estabelecidos, inclusive com o TCU.
Tambm, segundo informao do jornal interno do TCU Unio do dia 12 de
novembro de 2007, h pelo menos 11 projetos em tramitao na Cmara dos Deputados que
propem mudanas na estrutura e no funcionamento dos Tribunais de Contas do pas. A PEC
75/2007, por exemplo, da deputada Alice Portugal (PC do B-BA), limita em trs anos o
mandato dos ministros do TCU e dos conselheiros dos TCEs.
Ante esse cenrio, a despeito de todas as nobres competncias do TCU, de todas as
habilidades at aqui desenvolvidas, bem como do corpo tcnico to bem selecionado, no se
pode imaginar que no haja espao para aperfeioamento e para o preenchimento de lacunas,
em especial, na rea de comunicao, tanto interna como externa.
4.2 Formas de anlise dos resultados da pesquisa Motivao Liderana Comunicao
No captulo 2, o referencial terico que justifica a pesquisa desenvolvida neste
trabalho foi extensamente descrito. Tratou-se da motivao e como ela pode ser estimulada
pelo lder por meio, principalmente, da comunicao. Lderes do TCU esto aprendendo
tcnicas de comunicao influenciadora com o objetivo de alcanar melhores resultados. A
seguir, analisam-se os dados obtidos na pesquisa que tratou especificamente dos trs temas:
liderana, comunicao e motivao.
A letra A da pesquisa pedia para que o gerente atribusse pontos de 0 a 4
(sendo 0=desnecessrio e 4=muito importante, vide anexo 4) para o quanto cada palavra/frase
representava para ele, gestor, em razo de sua participao no curso em desenvolvimento PDLGS promovido pelo ISC e a Fundao Dom Cabral:

60
tabela 5: resultados percentuais da pesquisa realizada com os gestores do TCU
Resultados obtidos
Quanto oportunidade
Quanto aplicabilidade
Quanto pertinncia do contedo
Quanto suficincia do tempo de aprendizado dos conceitos
Quanto objetividade do curso

Muito
importante
(%)

Importante
(%)

Pouco
importante
(%)

71
59
65
23
59

29
41
29
59
35

0
0
6
18
6

Fonte: dados da pesquisa realizada com os gestores do TCU.

Quanto a oportunidade, as respostas evidenciam que o curso veio em boa hora, j que
todos os participantes da pesquisa e do curso o consideraram muito importante ou importante.
No que concerne aplicabilidade/utilidade, as respostas evidenciam que o curso teve
boa aceitao, j que a amostra dos respondentes da pesquisa (28,3%) o consideraram ou
muito importante ou importante.
No que diz respeito pertinncia do contedo, a grande maioria a considerou muito
importante ou importante.
Embora 18% dos respondentes tenham considerado o tempo de aprendizado dos
conceitos insuficiente, no se pode consider-lo inadequado, uma vez que 82% da amostra o
considerou satisfatrio.
Quanto a objetividade do curso, a grande maioria a considerou muito importante ou
importante.
Logo, as respostas obtidas demonstram a pertinncia e objetividade do curso,
considerando satisfatrios os seus contedos e tempo de aplicao. Ou seja, o curso foi
proveitoso na viso dessa pequena amostra.
A letra B da pesquisa solicitava ao gestor que indicasse nas frases o quanto ele
espera que venha a ocorrer e o quanto ele observa ocorrer em seu local de trabalho,
graduando para espero entre 0 e 4, sendo 0=no espero ocorrer e 4=sempre espero
ocorrer; e para ocorre entre 0 e 4, sendo 0=no ocorre e 4=sempre ocorre:

61
Tabela 6: Pesquisa realizada itens sobre comunicao
Questo

gradao
0

1 - sua disposio ao dilogo com

seus colaboradores
2 disposio dos colaboradores
ao dilogo

3 o fluxo de sua comunicao

com seus colaboradores
4 reflexo positivo nas
tarefas/trabalhos
5 induo a resultados prticos
imediatos e perceptveis

espero
2

ocorrncias

percentual

ocorrncias

percentual

ocorrncias

percentual

ocorrncias

percentual

ocorrncias

percentual

5,9

4
16
(*)
94,2

12
(*)

29,4 70,6
4

12
(*)

23,5 70,6
4

12
(*)

23,5 70,6
9
5
(*)
29,4 52,9

ocorre
2

47,1

52,9

11

23,5 64,7 11,8

3

10

17,7 58,8 23,5

2

13

11,8 76,4 11,8

4

11

23,5 64,7 11,8

(*) uma questo em branco

Fonte: Pesquisa realizada pelos autores.

Quanto aos itens da pesquisa observou-se que:

-

Item 1: foi identificado entre os lderes que todos desejam o bom dilogo com seus

colaboradores, mas isso ainda no ocorre como gostariam.

-

Item 2: na percepo dos gestores respondentes da pesquisa, o que efetivamente ocorre

ainda est abaixo de suas expectativas, ou seja, demonstraram que gostariam que seus
liderados estivessem ainda mais dispostos ao dilogo.
-

Item 3: o que ocorre tambm est abaixo do esperado, embora se possa considerar que

h uma boa fluncia de comunicao entre lderes e liderados, atualmente, com base nesta
amostra.
- Item 4: na percepo dos lderes respondentes da pesquisa, o reflexo da comunicao
atualmente existente ainda est abaixo de suas expectativas, ou seja, apesar de um razovel
fluxo de comunicao atual, espera-se que haja um incremento nos resultados com a melhoria
de seu nvel.
- Item 5: os respondentes dizem que j existe resultado prtico do aprendizado em seu
dia-a-dia de trabalho. Mas eles ainda esperam que isso venha a melhorar.

62
Comparando o item 1 com o item 2, no nvel timo, a disposio dos gerentes maior
que a disposio dos liderados ao dilogo.
Conclui-se que, do resultado da pesquisa referente comunicao, a percepo dos
gestores respondentes de que o curso contribuiu para a melhoria imediata do nvel de
comunicao entre lderes e liderados, embora haja uma expectativa de que esse nvel de
comunicao melhore. Nota-se, portanto, a disposio deles para o aperfeioamento e a
utilizao de novas tcnicas de comunicao.
No geral, percebe-se que, em todos os itens questionados, a expectativa do que se
espera que ocorra sempre superior ao que j ocorre atualmente. A pesquisa aponta para
uma disposio dos gerentes do tribunal em superar os nveis atuais de comunicao, o que
influencia o estilo de liderana e, conseqentemente, motiva servidores que, por sua vez,
respondem com melhores resultados.

Tabela 7: Pesquisa realizada itens sobre motivao

Questo

gradao
0

espero
2

ocorre
2

1 desenvolvimento de novas
prticas de gesto a partir das
tcnicas e/ou reflexes/vistas no
mdulo de comunicao
2 predisposio diferenciadas
dos colaboradores a partir da
aplicao das novas tcnicas de
comunicao aprendidas

ocorrncias

percentual

5,9

41,2

52,9

5,9

29,4

52,9

11,8

ocorrncias

percentual

5,9

3 expectativa de que seus

colaboradores, aparentemente
desmotivados, alterem seus
comportamentos a partir das
novas tcnicas aprendidas no
mdulo de comunicao
4 expectativas de que seus
colaboradores aumentem o grau
de participao nos trabalhos
(disposio em contribuir, em
ouvir, dar sugestes etc)
5 expectativa de que seus
colaboradores aceitem novos
desafios e saiam de suas reas de
conforto em razo das novas
tcnicas de comunicao
6- expectativa de que minha
comunicao contribua para a
compreenso por parte dos
colaboradores de sua importncia
no negcio, misso e viso
desenvolvidos pelo TCU

ocorrncias

percentual

5,9

ocorrncias

percentual

5,9

47,05

47,05

5,9

ocorrncias

percentual

5,9

ocorrncias

percentual

5,9

5,9

Fonte: Pesquisa realizada pelos autores.

17,6 35,3 47,1

5

29,4 29,4 35,3

11,8 47,0 41,2

4

12

23,5 70,6

5,9

52,9 41,2
10

11,8 58,8 23,5

4

12

23,5 70,6
9

52,9 41,2
4

10

0
0
0
0
0
0
0
2

23,5 58,8 11,8

63
Verifica-se pelas respostas obtidas no item 1 que os pesquisados tm disposio de
aplicar as prticas de gesto aprendidas no mdulo de comunicao com o fim de alterar o
que atualmente ocorre.
Logo, possvel afirmar que os respondentes acreditam que a aplicao das prticas de
dilogo de gesto aprendidas no curso pode alterar positivamente o comportamento de seus
liderados.
Nesse quesito, h diversas teorias passveis de implementao no TCU, a exemplo das
teorias j tratadas no captulo 2, que poderiam ser aproveitadas para solidificar o trabalho que
j foi realizado pelas instituies de desenvolvimento de habilidades gerenciais. A propsito,
algumas teorias, como a de fixao por objetivos e a teoria da expectativa, se aplicadas
estrutura funcional

do

TCU,

poderiam

elevar a motivao

dos

servidores,

e,

conseqentemente, incrementar os seus resultados.

Tabela 8: Pesquisa realizada itens sobre liderana
Questo

gradao
0

espero
2

ocorre
2

12

5,9

23,5

70,6

5,9

35,3

52,9

5,9

ocorrncias

14

11

percentual

5,9

3 - importncia da comunicao
ocorrncias
na minha capacidade de levar o
grupo obteno de melhores
percentual
resultados
4 - importncia da comunicao
ocorrncias
na minha capacidade de enfrentar
desafios e tambm levar o grupo
percentual
a super-los
5 - importncia da comunicao
ocorrncias
na minha capacidade de superar
as diferenas interpessoais em
percentual
prol da viso da minha unidade e
do TCU
Fonte: Pesquisa realizada pelos autores.

5,9

5,9

5,9

1 - o preenchimento de minhas
lacunas gerenciais, identificadas
no mapeamento de competncias
de liderana e gesto, a partir das
novas tcnicas aprendidas no
mdulo liderana
2 - importncia da comunicao
na minha atividade como lder

ocorrncias
percentual

17,7 82,3
3

13

17,7 76,4
4

13

23,5 76,5
3

13

17,7 76,4

64,7 29,4
13

76,4 17,7
12

17,7 70,5 11,8

4

11

23,5 64,7 11,8

Os resultados obtidos no item 1 da pesquisa revelam que, na percepo dos lderes do

TCU consultados, o preenchimento de suas lacunas gerenciais, identificadas no mapeamento
de competncias de liderana e gesto, a partir das novas tcnicas aprendidas no mdulo

64
liderana, ainda no ocorre como gostariam, ou seja, espera-se que essas lacunas venham a
ser preenchidas com aplicao de novas tcnicas, uma vez que reconhecem suas limitaes,
em especial, na rea de liderana.
No que tange comunicao em sua atividade como lder, reconhecem o quanto ela
importante. Entretanto, admitem que essa comunicao ainda no ocorre na plenitude, como
gostariam, o que evidencia que h uma lacuna a ser preenchida pela liderana no campo da
comunicao.
Embora a grande maioria dos respondentes esteja segura quanto sua influncia como
lder, nota-se que grande parte reconhece que seu atual modo de comunicao ainda
deficiente. Os dados extrados da pesquisa deixam patente que h um sentimento geral que
essa habilidade de comunicao pode ser aperfeioada por meio do aprendizado e
implementao de novas tcnicas.
Quanto capacidade de superar desafios e diferenas interpessoais, os respondentes
tambm acreditam que o desenvolvimento e implementao de novas tcnicas de
comunicao podem melhorar seu desempenho e o de sua equipe. Isso vem a confirmar que
os resultados esto diretamente ligados aos aspectos da comunicao vivenciados em uma
instituio.
Em relao primeira pergunta aberta em sua opinio, a participao no Programa
PDLGS lhe propiciou o aprendizado de novas ferramentas de gesto capazes de estabelecer
um marco entre o passado e o que se espera para o futuro? Das 17 respostas obtidas, 11
afirmaram que sim, ou seja, acreditam que a partir do desenvolvimento dessas habilidades
gerenciais podero, juntamente com suas equipes, trazer melhores resultados para o TCU. A
exemplo, h quem tenha afirmado que pretende ouvir mais as pessoas, motiv-las e sempre
se colocar no lugar delas. J outro diz que sim, especialmente em relao necessidade de
constante dilogo e busca de meios para aumentar a motivao de todos.
J um outro afirma que sem dvida alguma, a minha participao no Programa foi
decisiva para a minha segurana na funo de lder, capacitando-me a obter melhores
resultados e estabelecer um clima organizacional muito melhor do que havia. Ao mesmo
tempo, abriu um leque de alternativas, dentro desse tema, que me motiva a procurar com mais

65
nfase diferentes formas de se liderar. Hoje consigo melhores resultados porque individualizo
a liderana, ou seja, ela no igual para todos. preciso antes de tudo compreender cada
liderado, seus problemas, suas dificuldades e, sobretudo, seu histrico, que o que certamente
explicar seus comportamentos atuais. necessrio tratar os desiguais desigualmente.
Dos demais respondentes, trs afirmaram que no acreditam que o curso PDLGS tenha
sido um marco em sua trajetria gerencial. Outros dois disseram que o curso foi apenas um
primeiro passo e que a utilizao com eficcia dessas ferramentas depende do treinamento
de toda a equipe para que o grupo possa estar inserido num mesmo clima organizacional.
Uma resposta ficou em branco.
A segunda pergunta aberta que pede sugestes, acrscimos e crticas com relao tanto
ao mdulo PDLGS como forma como a comunicao conduzida no TCU, obteve 12
respostas. Cinco no responderam.
Das 12 respondidas, a maioria percebeu a grande utilidade e oportunidade do curso. A
exemplo, um dos participantes fez o seguinte comentrio: s tenho a agradecer a
oportunidade mpar de ter participado desse programa, em todos os mdulos, que
acrescentaram valor em minha existncia, no s na vida profissional, mas tambm na vida
pessoal. Houve, porm, quem criticasse o programa, em especial, em relao aos instrutores,
que no me pareceram aptos treinamentos de alto nvel. Essa ltima percepo foi exceo.
Algumas contribuies devem ser destacadas, ante a sua pertinncia com o presente
tema.
Quanto comunicao, em uma das respostas o respondente afirmou que a
comunicao do TCU deficiente ela no chega aos escales inferiores. Os lderes
intermedirios no transmitem as orientaes e informaes que recebem. As coisas
continuam sendo feitas da mesma forma, com raras excees. Tambm no h muita
comunicao lateral. Os secretrios atuam de forma isolada, sempre e unicamente
preocupados com suas unidades e no com o tribunal.
Citada crtica vem ao encontro com o escopo deste trabalho. No h como negar que
ainda h espao para o aperfeioamento na rea de comunicao. E isso foi percebido e

66
destacado por participantes do presente estudo de caso, conforme se v em mais um dos
depoimentos: entendo que a comunicao que se medra no TCU ainda muito formal e
burocrtica (quase tudo vira papel), talvez, at por questo cultural. A plena fluidez na
comunicao somente ser alcanada em ambiente de total confiana. Outro, ainda,
corroborando o que j foi apontado quanto reputao do tribunal perante seus stakeholders e
a sociedade, afirmou o seguinte:
... os trabalhos desenvolvidos at aqui demonstram que a comunicao do tribunal
no adequada o que causa reflexos em como a instituio vista por seus pblicosalvo. Na minha opinio, preciso um trabalho de conscientizao do quanto
importante s unidades agirem com articulao e integrao para alcance de um
objetivo comum, da instituio como um todo.

Um dos participantes da pesquisa encaminhou, a ttulo de sugesto, algumas reflexes

sobre medidas adotadas em sua secretaria a partir da aplicao das tcnicas aprendidas no
PDLGS. Da anlise do material recebido, observa-se que foram adotadas medidas visando
maior integrao no ambiente da secretaria, passando por aplicao de tcnicas especficas de
comunicao (dilogo de gesto), o que demonstra uma evoluo no seu modo de liderana
que se mostra motivador. Segundo declara o participante a implementao de sistema de
rodzio de tarefas (uma das formas motivacionais da teoria do planejamento do trabalho e os
esquemas flexveis, mencionada no captulo 2 deste trabalho) provocou

aumento da

motivao e melhor cooperao das atribuies tanto do SA (Servio de Administrao) como

das atividades do gabinete e das diretorias. Outra ao empreendida pelo mesmo secretrio
foi dispor mais de seu tempo para ouvir os servidores e a grupo, o que permitiu a coleta de
sugestes sobre o desenvolvimento pessoal e profissional da equipe.
Quanto motivao, um dos participantes ressaltou que a estabilidade excessiva pode
ser um fator de desmotivao para o servidor pblico de um modo geral. Acrescentou que o
servidor estvel no se dispe a colaborar por mais que o gestor se esforce e aplique as
tcnicas adequadas ao caso. Apesar disso, afirmou que hoje o gestor no tribunal mais
consciente do seu papel como indutor da motivao, o que nos leva a crer que apesar dos
entraves que a estabilidade possa trazer, possvel, e desejvel, a utilizao de tcnicas para
elevar o nvel de motivao dos servidores do tribunal, uma vez que esse fator impacta nos
seus resultados.

67
Quanto liderana, um dos respondentes evidenciou que hoje se tem claramente qual
o papel de um lder, em especial, em uma repartio pblica, onde se encontra muitos
servidores estagnados, sem qualquer perspectivas de melhoria de suas atribuies. Por este
depoimento, percebe-se a necessidade de lderes preparados para motivar seus colaboradores,
a fim de se evitar a estagnao e, conseqentemente, resultados medocres para a instituio.
Ao final, dois participantes da pesquisa ofereceram sugestes ligadas necessidade de
um espiral de conhecimento proposto pelo programa de desenvolvimento de lderes. Um dos
respondentes ressaltou que:
o curso foi timo, mas no me sinto conduzido ou acompanhado aps o curso.
Ningum afere os resultados, seno por minhas prprias mos. Acho que o tribunal
ter uma equipe responsvel diretamente e exclusivamente cuidando e acompanhando
os seus gerentes, ajudando-os a cada oportunidade.

Um outro sugeriu que tenhamos continuamente a indicao de livros e artigos para,

cada vez mais, possamos buscar o aperfeioamento sobre to importante comunicao.
Com base nas sugestes e crticas colhidas nesta pesquisa, nota-se que evidente a
conexo entre liderana, comunicao, motivao e, por fim, resultados obtidos.
Os dados consolidados esto apresentados no anexo 4.

4.3 Resultados no contexto do TCU

No caso do TCU, os resultados podem ser mensurados quando as metas
preestabelecidas so atingidas; pela comparao de dados anuais; pelo nmero de processos
analisados; pelo nmero de expedientes enviados; pela reduo do risco Brasil, e por outros
indicadores de desempenho da organizao. Esses resultados so conseqncia do
cumprimento da misso do TCU que assegurar a efetiva e regular gesto dos recursos
pblicos em benefcio da sociedade.
Pode-se, ento, dizer que a cultura do TCU orientada para resultados. O servidor
pode perguntar: como contribuo para a minha unidade? Como me realizo com o meu
trabalho? no mapa estratgico que ele pode se enxergar na estratgia organizacional e ver
como sua atuao contribui. Ao desenhar seu mapa estratgico (Balanced ScoreCard), o

68
tribunal se prope a gerar uma srie de resultados; busca o reconhecimento e precisa
constantemente aperfeioar seus processos de trabalho e, para isso, investe no
desenvolvimento das pessoas. Para chegar aos resultados esperados, torna-se necessrio obter
recursos oramentrios e logstica, que so suporte para toda a estratgia. E para medir seu
desempenho utiliza alguns indicadores. Com base nos resultados identificados, possvel
comparar seu desempenho com o de outros rgos pblicos.
J percebemos por meio da pesquisa realizada que o corpo gerencial do TCU
reconhece suas deficincias na rea de comunicao e admite a necessidade de
aperfeioamento. Resta observar, doravante, se os lderes que esto sendo preparados com
novas tcnicas de comunicao conseguiro, por meio delas, motivar seus servidores a ponto
de alterar positivamente os futuros resultados do TCU, uma vez que os participantes da
pesquisa admitem que ainda h lacunas gerenciais a serem preenchidas. Por outro lado,
percebe-se que os clientes e a sociedade esperam mais do TCU, ou seja, h muito o que ser
feito. Talvez seja necessrio um tempo de maturao de conceitos e aprendizado para atingir
este objetivo.
4.3.1 A incoerncia revelada pela pesquisa
A pesquisa realizada revelou que o curso PDLGS, ministrado pela Fundao Dom
Cabral, foi oportuno, aplicvel ao contexto do TCU e bem focado (ver resultado da questo A,
anexo 4).
Demonstrou, ainda, que a comunicao essencial boa liderana (anexo 4, questo
B, item 2, sobre liderana). Que possvel aprender a liderar (anexo 4, questo B, item 1,
sobre liderana). Que a boa comunicao capaz de induzir resultados prticos, imediatos,
positivos e perceptveis (anexo 4, questo B, item 5, sobre comunicao). E que a motivao
induz resultados positivos (anexo 4, questo B, item 4, sobre motivao).
Curiosamente, na prtica, esse entusiasmo pelo curso e pelo seu contedo, em especial
sobre a comunicao, no se verificou pela quantidade de respostas ao questionrio enviado
aos sessenta ocupantes dos mais elevados cargos gerenciais do TCU, os quais, praticamente
todos, passaram pelo programa PDLGS. Apenas dezessete desses gerentes responderam ao
questionrio da presente pesquisa, representando 28,3% do total.

69
Embora estatisticamente, essa amostra possa ser considerada aceitvel, no presente
contexto do TCU, pode-se consider-la pouco expressiva e, por si s, tal fato j permite
algumas conjecturas. Talvez, essa parcela de 71,7% do corpo gerencial do TCU no se
interesse pelo assunto ou no o considere importante. Normalmente, gasta-se tempo e esforo
com as coisas que se consideram interessantes ou importantes. Outra possibilidade que a
maioria desses principais gerentes do TCU tenha considerado que sua participao nesta
pesquisa no lhes traria nenhum benefcio. O descrdito na instituio que ministra o curso,
ou mesmo nos participantes e na capacidade de se produzir sugestes teis ao
aperfeioamento de sua gesto pode ter afastado o empenho em participar desta pesquisa. Por
fim, tambm possvel que essa parcela de gerentes de to elevado escalo do TCU tenha
considerado que suas atividades dirias e rotineiras no poderiam ser retardadas em funo de
uma pesquisa ou outro assunto de menor relevncia.
H que se deixar registrado que, talvez, algumas respostas possam ter sido excludas
indevidamente por outros usurios e no pelos dois pesquisadores, j que houve um pequeno
problema na criao de caixa institucional. Inicialmente, os pesquisadores do trabalho
estavam usando a mesma caixa institucional da Segep, e s, posteriormente, foi aberta uma
caixa exclusiva para recebimento das respostas. uma possibilidade, contudo, bastante
improvvel.
claro que tudo isso no passa de inferncias. Mas, alguma razo levou esses gestores
a desprezarem a pesquisa, apesar da provocao em dois momentos distintos (junho e agosto),
inclusive com contatos telefnicos solicitando a colaborao.
Deve-se lembrar que a administrao do TCU, neste momento, entendeu ser relevante
investir no aperfeioamento da gesto de pessoas, submetendo todos os seus principais
gerentes ao desenvolvimento e suas competncias de liderana e comunicao. De outra sorte,
tambm, investiu em um curso de ps-graduao para a formao de especialistas em gesto
de pessoas. Tudo isso com que objetivo? Certamente, porque j mapeou suas lacunas e
constatou essa necessidade de promover uma mudana no seu modo de gerenciamento de
pessoas.
Mas, onde est a incoerncia? A partir da amostra, nota-se uma disposio no
preenchimento de lacunas e um especial interesse no desenvolvimento de competncias

70
gerenciais, alm de muita expectativa de melhoria de atuao e de resultados. Ora, se o
resultado dessa amostra apresenta uma realidade, por que a maior parte dos principais
gerentes do TCU desprezou a pesquisa? Teria esse grupo de no-respondentes o mesmo
entusiasmo da minoria respondente? Ser que somente os entusiasmados responderam a
pesquisa? Estariam, ento, os demais sem esse mesmo entusiasmo? Estariam desalinhados
com a expectativa do TCU em remodelar a gesto de pessoas? Ser que os que no
responderam no possuem lacunas a serem preenchidas, ou competncias a serem
desenvolvidas? Se a amostra reflete uma realidade de entusiasmo e interesse pelo assunto, por
que o desinteresse se manifestou no momento da realizao de pesquisa sobre esse mesmo
tema? Ser que a amostra est enviesada, refletindo um interesse enquanto, na verdade, h um
desinteresse? Eis a incoerncia.
Por fim, deve-se registrar que nem mesmo os gerentes responsveis pela iniciativa de
se promover uma mudana na gesto do TCU estiveram presentes nas apresentaes dos
trabalhos por eles encomendados. No deveriam ser eles os maiores interessados em colher,
na origem, as sugestes dos pesquisadores desse tema? Ser que h, de fato, interesse em se
alterar a situao atual?
Por si s, a no-coincidncia do discurso com a prtica pode demonstrar uma
deficincia de gesto do TCU. A comunicao que no transmite significados reais precisa ser
corrigida, uma vez que a boa comunicao, a confiana, o enquadramento, a coerncia e a
justia fazem parte de uma liderana eficaz. E se os liderados percebem essa deficincia, a
liderana pode cair em descrdito, o que no nada motivador.

CAPTULO 5: CONSIDERAES FINAIS

Neste captulo, fecha-se o trabalho com a indicao de possveis contribuies do
estudo; com as limitaes do estudo e com proposies para novos estudos.
5.1 Contribuies do Estudo
O presente trabalho pretende demonstrar a conexo entre liderana, comunicao,
motivao e resultados. Tudo importante, mas a comunicao uma elemento-chave nesse

71
processo. No h liderana sem comunicao e tambm no de se esperar que a motivao
seja plena em um ambiente onde a comunicao seja falha. E, em qualquer desses casos, o
resultado pode ser afetado.
A contribuio do presente estudo apontar para a necessidade de aperfeioamento da
comunicao no TCU, principalmente de seus lderes e com seguidores, pares e superiores.
Toda seleo de pessoas para ocupar cargos de liderana deve considerar a capacidade
de comunicao eficiente do candidato. As mais modernas tcnicas de fiscalizao e
julgamento de contas no sero capazes de produzir os melhores resultados se as equipes no
forem bem conduzidas por um lder capaz de se comunicar eficientemente e de motivar sua
equipe. No se pode descuidar do aperfeioamento tcnico. Isso fato. Porm, nenhum curso
ministrado a lderes ser efetivo se no dedicar muitos esforos tericos e prticos para o
desenvolvimento de habilidades de uma comunicao eficiente, eficaz, responsvel e
motivadora.
5.2 Limitaes do Estudo
O percentual de respondentes do questionrio foi considerado como um fator limitador
do presente trabalho, uma vez que era esperada uma amostra mais representativa, pois 28,3%
de respostas somente podem ter enviesado o resultado. Alm disso, o tempo para realizao
da pesquisa e de suas respectivas anlises foi considerado insuficiente para a realizao do
presente trabalho.
5.3 Proposio para novos estudos
Do estudo empreendido, e ante o reconhecimento da dinmica do tema, prope-se que,
em um novo momento, sejam questionados os servidores ocupantes dos principais cargos de
liderana do TCU, bem como seus subordinados, acerca dos resultados efetivamente colhidos
a partir da realizao dos cursos de desenvolvimento das habilidades gerenciais, a exemplo do
de comunicao do PDLGS. necessrio que se faa tal avaliao em momento futuro, uma
vez que essas iniciativas, ainda recentes, podem maturar seus resultados em futuro prximo.
Desse modo, se saber o quanto referidos cursos contriburam, ou no, para melhoria dos
resultados da unidade e do TCU. Nesse mesmo contexto futuro, deve-se verificar o quanto a

72
comunicao, de fato, importante para a motivao dos servidores liderados e para o prprio
lder.
Sugere-se, ainda, que a avaliao de impacto que est sendo feita sobre o PDLGS seja
aproveitada para trabalhos futuros, de modo a permitir que ajustes sejam feitos nos prximos
programas de formao de liderana, caso necessrio. Afinal, no existe um fim na busca do
conhecimento e do aperfeioamento, segundo a teoria da espiral do conhecimento.
Como nada foi encontrado na literatura que relacionasse, ao mesmo tempo, os trs
temas aqui abordados (liderana, comunicao e motivao) com os resultados das
organizaes, sugere-se, para os prximos exerccios acadmicos, que esta questo seja
aprofundada, a fim de se estabelecer pontos de contato cada vez mais precisos quanto
relao dos elementos de estudo aqui tratados.
5.4 Concluso
Conforme aprendido, ningum motiva ningum. A motivao de cada um. a
prpria pessoa que vai formando seus movimentos internos no sentido de se motivar pela
vida, pelo que faz, pelo que produz. Tambm acreditando que o trabalho base do equilbrio
humano, como acreditava Freud, e que junto com o amor aliceram o homem em busca de
seus sonhos, viu-se que a comunicao tem um papel fundamental nessa motivao. E no
uma comunicao qualquer, mas a comunicao do lder, daquele que inspira, que leva, que
conduz, que constri junto uma viso. A comunicao desse lder com seus liderados pode ser
um fator motivacional para que todos tenham uma mesma viso.
Do estudo do referencial terico pode-se constatar que, efetivamente, o lder pode usar
a comunicao para motivar seus liderados e, assim, obter melhores resultados para a
organizao. O lder pode criar situaes que estimulem o interesse pessoal dos indivduos do
grupo, despertando suas necessidades. Uma vez que os indivduos do grupo iniciem um
esforo em busca da satisfao de suas necessidades, cabe ao lder direcionar esse esforo em
prol dos interesses da organizao.
O bom lder expressa confiana, ntegro, competente, consistente, leal e aberto ao
dilogo, fazendo bom uso da comunicao. Na verdade, a comunicao um dos elementos

73
integrantes e indispensveis liderana eficaz. A comunicao integra a arte de liderar. Sem
comunicao, ou seja, sem a transmisso de significados, no se influencia pessoas. Todo
bom lder deve ser um bom comunicador de significados.
No que diz respeito pesquisa realizada, constata-se que h uma conexo entre a
liderana, a comunicao e a motivao para a obteno de melhores resultados para a
organizao.
necessrio, contudo, destacar uma incoerncia observada na realizao do presente
trabalho. O resultado da pesquisa apontou que a comunicao essencial boa liderana; que
possvel aprender a liderar; que a boa comunicao capaz de induzir resultados prticos,
imediatos, positivos e perceptveis; e que a motivao induz resultados positivos.
Curiosamente, na prtica, esse entusiasmo pelo curso e pelo seu contedo, em especial sobre a
comunicao, no se verificou pela quantidade de respostas ao questionrio enviado aos
sessenta ocupantes dos mais elevados cargos gerenciais do TCU, os quais, praticamente todos,
passaram pelo programa PDLGS. Apenas dezessete desses gerentes responderam ao
questionrio da presente pesquisa, representando 28,3% do total. Conjeturando sobre os
71,7% que no respondeu pesquisa, infere-se que: ou o corpo gerencial do TCU no se
interessa pelo assunto ou no o considera importante; ou que a maioria desses principais
gerentes do TCU tenha considerado que sua participao nesta pesquisa no lhes traria
nenhum benefcio; ou que essa parcela de gerentes de to elevado escalo do TCU tenha
considerado que suas atividades dirias e rotineiras no poderiam ser retardadas em funo de
uma pesquisa ou outro assunto de menor relevncia. Ou, ainda, que o problema inicial de
caixa aberta para a Segep (como j mencionado) tenha feito com que respostas tenha sido,
indevidamente, excludas (o que bastante improvvel).
A incoerncia se verifica quando, a partir da amostra, nota-se uma disposio no
desenvolvimento de competncias gerenciais, ao mesmo tempo em que se percebe que a
maior parte dos principais gerentes do TCU demonstrou, por razes que no se pode precisar,
desinteresse pelo assunto. Teria esse grupo de no-respondentes o mesmo entusiasmo da
minoria respondente? Ser que somente os entusiasmados responderam a pesquisa? Estariam,
ento, os demais sem esse mesmo entusiasmo? Estariam desalinhados com a expectativa do
TCU em remodelar a gesto de pessoas? Ser que os que no responderam no possuem
lacunas a serem preenchidas, ou competncias a serem desenvolvidas? Se a amostra reflete

74
uma realidade de entusiasmo e interesse pelo assunto, por que o desinteresse se manifestou no
momento da realizao de pesquisa sobre esse mesmo tema? Ser que a amostra est
enviesada, refletindo um interesse enquanto, na verdade, h um desinteresse? Eis a
incoerncia.
Merece registro, tambm, o fato de que nem mesmo os gerentes responsveis pela
iniciativa de se promover uma mudana na gesto do TCU estiveram presentes nas
apresentaes dos trabalhos por eles encomendados. No deveriam ser eles os maiores
interessados em colher, na origem, as sugestes dos pesquisadores desse tema? Ser que h,
de fato, interesse em se alterar a situao atual?
Por si s, a no-coincidncia do discurso com a prtica pode demonstrar uma
deficincia de gesto do TCU. A comunicao que no transmite significados reais precisa ser
corrigida, uma vez que a boa comunicao, a confiana, o enquadramento, a coerncia e a
justia fazem parte de uma liderana eficaz. E se os liderados percebem essa deficincia, a
liderana pode cair em descrdito, o que no nada motivador.
A despeito disso, foi proposto, no captulo 5, recomendaes para prximos estudos
que podero aprofundar o tema tratado, pois o assunto no se esgota aqui. Ao contrrio,
apenas uma primeira abordagem sobre um assunto de extrema relevncia para rgos
pblicos: o desenvolvimento de seus lderes em uma constante espiral de aprendizagem,
principalmente em tcnicas de comunicao influenciadora e dilogos de gesto para motivar
servidores a alcanar melhores resultados para a organizao.
O TCU rgo que, como visto, tem diversas funes, como fiscalizadora,
sancionadora, judicante, corretiva, normativa, consultiva e, algumas vezes, ainda assume o
carter educativo, e que o tornam um rgo de grande relevncia para a sociedade brasileira.
Acreditar que se pode mudar uma nao lutar por um ideal. Trabalhar em um rgo cuja
misso zelar pelo patrimnio pblico uma grande oportunidade para aqueles que
comungam com os mesmos valores da justia, da tica, do profissionalismo. Oportunidade
essa que pode agora ser aproveitada para o desenvolvimento de suas lideranas em direo ao
aperfeioamento da comunicao, o que certamente implicar na motivao de seus
servidores e, conseqentemente, em melhores resultados num contexto onde o tribunal exerce
uma importante misso. Apesar das limitaes existentes, preciso que exista um processo

75
formal de profissionalizao das lideranas no mbito da esfera pblica, concedendo
comunicao a importncia devida, uma vez que faz parte da essncia das relaes humanas e
de trabalho.
O TCU vive um momento de mudanas, assim como vive o mundo. Nesse contexto, a
comunicao necessria e no se pode releg-la. Ela passa a ter um papel importante para
engajar pessoas nesse processo que um processo de mudana cultural. Pode ser ela a dar um
direcionamento para a mudana.
Por fim, importa reconhecer que o curso de Gesto Estratgica de Pessoas, ministrado
pela Fundao Instituto de Administrao FIA, em parceria com o TCU, abriu espao para a
reflexo sobre assuntos importantssimos no contexto do desenvolvimento da gesto pblica,
uma vez que todos os lderes em potencial, cada um no seu espao, podem contribuir em prol
de um TCU mais efetivo e de uma nao mais justa e mais igualitria.

76
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BERGAMINI, Ceclia W. Liderana, Administrao do Sentido. So Paulo: Atlas, 1994.

____ . O Lder Eficaz, Editora Atlas, 2002.
BLIKSTEIN, Izidoro. Tcnicas de Comunicao Escrita. So Paulo: tica, 2003.
CASADO, Tnia, A motivao e o Trabalho, in As pessoas na organizao, 8. ed., So
Paulo, Gente, 2002.
GOLEMAN, Daniel. Inteligncia Emocional: A teoria revolucionria que redefine o que
ser inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001.
KANTER, Rosabeth Moss. Confidence, NY: Crown Business, 2004.
QUEIROZ, Simone. Motivao para a Qualidade sob o Enfoque da Liderana
Situacional.
ROBBINS, Stephen. Fundamentos do Comportamento Organizacional, So Paulo: Ed.
2004.
____. Comportamento Organizacional, So Paulo: Ed. Pearson-prentice hall, 2007.
ZANELLI, BORGES-ANDRADE, BASTOS & cols. Psicologia, Organizaes e Trabalho
no Brasil, So Paulo, Ed. Artmed, 2004.
Outros:
Material da disciplina Motivao e Liderana professora Lisete Barlach
Textos do curso de comunicao do curso Gesto Estratgica de Pessoas professora
Melania Vaz
Pesquisa de Clima Organizacional - 2007

77
ANEXOS

Anexo 1
Texto enviado, por e-mail, aos 60 principais gestores da Secretaria do TCU
Caro gestor,
O Tribunal de Contas da Unio est promovendo o desenvolvimento de
competncias na rea de gesto de pessoas. Para tanto, firmou convnio com a Fundao
Instituto de Administrao (FIA-USP) que, em parceria com o ISC, est realizando o
curso de ps-graduao Gesto Estratgica de Pessoas.
Na condio de participantes do referido curso, estamos desenvolvendo nosso
trabalho de concluso de curso (monografia), cujo tema A comunicao do gestor
como fator motivacional.
sabido que Vossa Senhoria est participando do Programa de Desenvolvimento
de Liderana e Gesto Sustentvel (PDLGS), sendo que um dos mdulos cursados referese s Prticas de Dilogo de Gesto/Comunicao Influenciadora, ministrada pelo
professor Eustquio Penido.
Sendo assim, gostaramos de contar com sua colaborao para o preenchimento do
questionrio anexo, sendo sua participao voluntria, mas de extrema utilidade no s
para este trabalho especfico, mas para o Tribunal, uma vez que o resultado ser
apresentado rea de gesto de pessoas (Segep e ISC) a ttulo de sugesto de futuras
aes educacionais ou gerenciais. Solicitamos que salve o documento em seu computador
e, depois de preenchido, volte a anex-lo no e-mail de resposta.
Garantiremos o sigilo de todas as informaes prestadas, que sero utilizadas
apenas para fins de pesquisa e analisadas em conjunto.
Desde j agradecemos,
Maria Beatriz Bastos Barreto - matrcula 0197-0
Slon Lopes Pereira - matrcula 2755-3

78

Anexo 2 questionrio enviado aos 60 gestores

Pesquisa Motivao Liderana Comunicao
Trabalho de concluso do curso de Ps-Graduao em Gesto Estratgica de Pessoas
ISC/FIA
A - Atribua pontos de 0 a 4 (conforme escala abaixo) para o quanto cada palavra/frase
representa para voc, em razo de sua participao no curso em desenvolvimento
(PDLGS), promovido pelo ISC/Dom Cabral:
0 desnecessrio
1 nada importante
2 pouco importante
3 importante
4 muito importante
Quanto a:

Pontuao (0 a 4)

1 - oportunidade
2 - aplicabilidade/utilidade
3 - pertinncia do contedo
4 - suficincia do tempo de aprendizado dos conceitos
5 - objetividade do curso

B Indique, nas frases a seguir, o quanto voc espera e o quanto voc observa ocorrer o
resultado indicado em seu local de trabalho:

ESPERO: 0 (no espero ocorrer) a 4 (sempre espero ocorrer)

OCORRE: 0 (no ocorre) a 4 (sempre ocorre)
Quanto comunicao:
Quanto (ao):
Espero (0 a 4)
1 - sua disposio ao dilogo com seus colaboradores
2 - disposio dos colaboradores ao dilogo
3 - o fluxo de sua comunicao com seus colaboradores
4 - reflexo positivo nas tarefas/trabalhos
5 - induo a resultados prticos, imediatos e perceptveis

Ocorre (0 a 4)

79
Quanto motivao:
Quanto (ao):
Espero (0 a 4)
1 - desenvolvimento de novas prticas de gesto a partir
das tcnicas e ou reflexes aprendidas/vistas no mdulo
de comunicao
2 - predisposio diferenciada dos colaboradores a partir
da aplicao das novas tcnicas de comunicao
aprendidas
3 - expectativa de que seus colaboradores aparentemente
desmotivados alterem seus comportamentos a partir das
novas tcnicas aprendidas no mdulo de comunicao
4 - expectativa de que seus colaboradores aumentem o
grau de participao nos trabalhos (disposio em
contribuir, em ouvir, dar sugestes etc.)
5 - expectativa de que seus colaboradores aceitem novos
desafios e saiam de suas reas de conforto em razo das
novas tcnicas de comunicao
6 - minha comunicao contribua para a compreenso por

Ocorre (0 a 4)

parte dos colaboradores de sua importncia no negcio,

misso e viso desenvolvido pelo TCU
Quanto liderana:
Quanto (ao):
Espero (0 a 4)
1 - o preenchimento de minhas lacunas gerenciais,
identificadas no mapeamento de competncias de
liderana e gesto, a partir das novas tcnicas aprendidas
no mdulo liderana
2 - importncia da comunicao na minha atividade como
lder
3 - importncia da comunicao na minha capacidade de
levar o grupo obteno de melhores resultados
4 - importncia da comunicao na minha capacidade de
enfrentar desafios e tambm levar o grupo a super-los
5 - importncia da comunicao na minha capacidade de
superar as diferenas interpessoais em prol da viso da
minha unidade e do TCU

Ocorre (0 a 4)

80

Anexo 3a unidades dos 60 gerentes

Sigla
1 Secex
2 Secex
3 Secex
4 Secex
5 Secex
6 Secex
7 Secex
Aceri
Adcon
Adfis
Arint
Ascom
Aspar
Conjur
ISC
Ouvidoria
Secex AC
Secex AL
Secex AM
Secex AP
Secex BA
Secex CE
Secex ES
Secex GO
Secex MA
Secex MG
Secex MS
Secex MT
Secex PA
Secex PB
Secex PE
Secex PI
Secex PR
Secex RJ
Secex RN
Secex RO
Secex RR
Secex RS
Secex SC
Secex SE
Secex SP
Secex TO
Secob
Secof
Secoi
Sefid
Sefip
Sefti
Segecex
Segedam
Segep
Segepres
Semag
Semat
Seplan
Seprog
Serur
Sesap
SeSes
Setec

Nome da unidade
1 Secretaria de Controle Externo
2 Secretaria de Controle Externo
3 Secretaria de Controle Externo
4 Secretaria de Controle Externo
5 Secretaria de Controle Externo
6 Secretaria de Controle Externo
7 Secretaria de Controle Externo
Assessoria de Cerimonial e Relaes Institucionais
Secretaria Adjunta de Contas
Secretaria Adjunta de Fiscalizao
Assessoria de Relaes Internacionais
Assessoria de Comunicao Social
Assessoria Parlamentar
Consultoria Jurdica
Instituto Serzedello Corra
Ouvidoria do Tribunal de Contas da Unio
Secretaria de Controle Externo no Estado do Acre
Secretaria de Controle Externo no Estado de Alagoas
Secretaria de Controle Externo no Estado do Amazonas
Secretaria de Controle Externo no Estado do Amap
Secretaria de Controle Externo no Estado da Bahia
Secretaria de Controle Externo no Estado do Cear
Secretaria de Controle Externo no Estado do Esprito Santo
Secretaria de Controle Externo no Estado de Gois
Secretaria de Controle Externo no Estado do Maranho
Secretaria de Controle Externo no Estado de Minas Gerais
Secretaria de Controle Externo no Estado do Mato Grosso do Sul
Secretaria de Controle Externo no Estado do Mato Grosso
Secretaria de Controle Externo no Estado do Par
Secretaria de Controle Externo no Estado da Paraba
Secretaria de Controle Externo no Estado de Pernambuco
Secretaria de Controle Externo no Estado do Piau
Secretaria de Controle Externo no Estado do Paran
Secretaria de Controle Externo no Estado do Rio de Janeiro
Secretaria de Controle Externo no Estado do Rio Grande do Norte
Secretaria de Controle Externo no Estado de Rondnia
Secretaria de Controle Externo no Estado de Roraima
Secretaria de Controle Externo no Estado do Rio Grande do Sul
Secretaria de Controle Externo no Estado de Santa Catarina
Secretaria de Controle Externo no Estado de Sergipe
Secretaria de Controle Externo no Estado de So Paulo
Secretaria de Controle Externo no Estado de Tocantins
Secretaria de Fiscalizao de Obras e Patrimnio da Unio
Secretaria de Oramento, Finanas e Contabilidade
Secretaria de Controle Interno
Secretaria de Fiscalizao de Desestatizao
Secretaria de Fiscalizao de Pessoal
Secretaria de Fiscalizao de Tecnologia da Informao
Secretaria-Geral de Controle Externo
Secretaria-Geral de Administrao
Secretaria de Gesto de Pessoas
Secretaria-Geral da Presidncia
Secretaria de Macroavaliao Governamental
Secretaria de Material, Patrimnio e Comunicao Administrativa
Secretaria de Planejamento e Gesto
Secretaria de Fiscalizao de Avaliao de Programas de Governo
Secretaria de Recursos
Secretaria de Engenharia e Servios de Apoio
Secretaria das Sesses
Secretaria de Tecnologia da Informao

81

82

Anexo 4 dados consolidados

Pesquisa Motivao Liderana Comunicao
Trabalho de concluso do curso de Ps-Graduao em Gesto Estratgica de Pessoas
ISC/FIA
A - Atribua pontos de 0 a 4 (conforme escala abaixo) para o quanto cada palavra/frase
representa para voc, em razo de sua participao no curso em desenvolvimento (PDLGS),
promovido pelo ISC/Dom Cabral:
0 desnecessrio
1 nada importante
2 pouco importante
3 importante
4 muito importante
Quanto a:
1 - oportunidade
2 - aplicabilidade/utilidade
3 - pertinncia do contedo
4 - suficincia do tempo de aprendizado dos conceitos
5 - objetividade do curso

Pontuao (0 a 4)
44434344344434434
44433443343444334
44433344342444434
43433333242323334
44433343442444334

B Indique, nas frases a seguir, o quanto voc espera e o quanto voc observa ocorrer o
resultado indicado em seu local de trabalho:
ESPERO: 0 (no espero ocorrer) a 4 (sempre espero ocorrer)
OCORRE: 0 (no ocorre) a 4 (sempre ocorre)
Quanto comunicao:
Quanto (ao):
1 - sua disposio ao dilogo
com seus colaboradores
2 - disposio
dos
colaboradores ao dilogo
3-o
fluxo
de
sua
comunicao
com
seus
colaboradores
4 - reflexo
positivo
nas
tarefas/trabalhos
5 - induo
a
resultados
prticos,
imediatos
e
perceptveis
(-) deixou em branco

Espero (0 a 4)
4444444444444444

Ocorre (0 a 4)
34444433343343344

44343444343443444

33342332334323332

4434344344444434

34343232432343333

4344344444344434

33333432332343333

4344344424343434

33333433232342323

83
Quanto motivao:
Quanto (ao):
1 - desenvolvimento de novas
prticas de gesto a partir das
tcnicas e ou reflexes
aprendidas/vistas no mdulo
de comunicao
2 - predisposio diferenciada
dos colaboradores a partir da
aplicao das novas tcnicas
de comunicao aprendidas
3 - expectativa de que seus
colaboradores aparentemente
desmotivados alterem seus
comportamentos a partir das
novas tcnicas aprendidas no
mdulo de comunicao
4 - expectativa de que seus
colaboradores aumentem o
grau de participao nos
trabalhos
(disposio
em
contribuir, em ouvir, dar
sugestes etc.)
5 - expectativa de que seus
colaboradores aceitem novos
desafios e saiam de suas reas
de conforto em razo das
novas
tcnicas
de
comunicao
6 - minha
comunicao

Espero (0 a 4)
44343344342433434

Ocorre (0 a 4)
43332332241332233

44343334342422434

23332223331322222

34242324441322433

23231122230232222

34343334443324434

23333233331333322

34443334342423433

23322223231233322

44343444341444434

34233333331343222

Quanto (ao):
Espero (0 a 4)
1 - o preenchimento de minhas 4 4 2 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4
lacunas
gerenciais,
identificadas no mapeamento
de competncias de liderana e
gesto, a partir das novas

Ocorre (0 a 4)
33133233242323223

contribua para a compreenso

por parte dos colaboradores de
sua importncia no negcio,
misso e viso desenvolvido
pelo TCU
Quanto liderana:

84
tcnicas aprendidas no mdulo
liderana
2 - importncia
da
comunicao
na
minha
atividade como lder
3 - importncia
da
comunicao
na
minha
capacidade de levar o grupo
obteno
de
melhores
resultados
4 - importncia
da
comunicao
na
minha
capacidade
de
enfrentar
desafios e tambm levar o
grupo a super-los
5 - importncia
da
comunicao
na
minha
capacidade de superar as
diferenas interpessoais em
prol da viso da minha
unidade e do TCU

44344444443434444

33333443342343343

44343444442434444

34333343331343333

44344444443334444

23333343332343323

43344444442434444

33333243332343223

Pergunta aberta:
Em sua opinio, a participao no Programa PDLGS lhe propiciou o aprendizado de
novas ferramentas de gesto capazes de estabelecer um marco entre o passado e o que se
espera para o futuro?
1 - Sim. Creio que a partir do novo PDLGS e do envolvimento de todos os colaboradores, o
Tribunal dar um salto de qualidade e eficincia, capaz de dar as respostas esperadas pela
sociedade e de garantir a sua sustentabilidade.
2- Sim, principalmente no desenvolvimento de ouvir mais as pessoas, motiv-las e sempre me
colocar no lugar delas.
3 - No, no considero um marco, porque praticamente no tive contato com novas ferramentas.
Ressaltem-se, porm, os benefcios advindos de um intervalo que se promove nas atividades
dirias do gerente para uma reciclagem de tcnicas de liderana. Portanto, o fato de no ser um
marco no invalida o treinamento. Penso, inclusive, que o ISC deveria promover, anualmente, um
dia da liderana, num evento entremeado de palestras com sumidades nacionais da rea e no
qual os gerentes discutiriam temas pr-definidos.
4 - Sim. Especialmente em relao necessidade de constante dilogo e busca de meios para
aumentar a motivao de todos.
5 - A minha participao no Programa PDLGS, no posso dizer que foi um marco (perdoe-me
a falta de modstia), pois sinto que muitas das tcnicas apresentadas, em verdade, j eram por
mim desenvolvidas, mesmo intuitivamente. No entanto, houve uma grande sedimentao desses
conceitos aliada conscientizao de que estava no caminho certo.
Ao lado disso, a partir dessas ferramentas expressamente definidas, pode-se trabalhar melhor uma
poltica de gesto de pessoas de forma planejada.
6 - Sim. O curso sistematizou algumas ferramentas que eu j utiliza, porm de forma intuitiva e
sem mtodo. Alm disso, revelou outras ferramentas que eu no conhecia ou no valorizava.
Creio que pode ser o incio de um processo de mudana no TCU, em que se valorize mais as

85
competncias gerenciais.
7 - No entendi muito bem o que seria capazes de estabelecer um marco entre o passado e o que
se espera para o futuro...
De todo modo, o que tenho a dizer que o curso foi importante para propiciar o desenvolvimento
gerencial, ressaltar a importncia da comunicao ao lidar com pessoas. Para incorporar as
ferramentas efetivamente e continuar a me desenvolver com lder, sinto que terei que continuar a
me treinar.
8 - Com certeza o Programa PDLGS propiciou o aprendizado de excelentes novas ferramentas.
Porm
a utilizao com eficcia dessas ferramentas depende do treinamento de toda a equipe para que o
grupo possa estar inserido num mesmo clima organizacional. De qualquer forma, tenta-se aplicar
todos os conhecimentos adquiridos mas a resistncia a mudanas ainda impera no servio pblico.
Com isso os resultados alcanados sempre ficam aqum do esperado. Mas isso no motivo para
deixar de aplicar tais ferramentas.
9 - Sim. Contudo, ressalto que pela a abrangncia dos assuntos tratados no PDLGS seria
necessrio a elaborao de um plano individual de desenvolvimento, plano este que sistematizaria
a aplicao dos conhecimentos/ferramentas apreendidos e permitiria avaliar o antes e o depois.
10 - Sem dvida alguma, a minha participao mo Programa foi decisiva para a minha segurana
na funo de lder, capacitando-me a obter melhores resultados e estabelecer um clima
organizacional muito melhor do que havia. Ao mesmo tempo, abriu um leque de alternativas,
dentro desse tema, que me motiva a procurar com mais nfase diferentes formas de se liderar.
Hoje consigo melhores resultados porque individualizo a liderana, ou seja, ela no igual para
todos. preciso antes de tudo compreender cada liderado, seus problemas, suas dificuldades e
sobretudo seu histrico, que o que certamente explicar seus comportamentos atuais.
necessrio tratar os desiguais desigualmente.
11 - No. Na verdade, apesar de termos reflexes e discusses muito interessantes, no percebi
nada de verdadeiramente novo, ou seja, nada que j no tivssemos diagnosticado ou conhecido a
teoria. Se h possibilidade de mudanas em relao ao que esperamos no futuro, elas dependero
mais de prticas incorporadas na rotina das unidades, o que depender muito de iniciativas e
disposio pessoais dos dirigentes, do que propriamente ao contedo do curso. Nesse sentido, o
Programa tem valido, principalmente, como espao e parada para reflexo, o que no temos tido
no dia a dia. vlido, mas em minha opinio poderia ser, em muito, enxugado: um mdulo, ao
invs de trs.
12 - Em anexo, trabalho sobre o curso remetido ao ISC.
13 (em branco)
14 - Sim.
Sempre gostei de ler revistas e livros sobre gerncia, psicologia, liderana e
motivao. No obstante, ao participar dos mdulos do Programa PDLGS passei a conhecer
melhor as tcnicas e possibilidades de relacionamentos no trabalho. Para mim foi um aprendizado
rico que me fez e faz refletir a cada nova situao laboral envolvendo os colegas. Assim, procuro
repensar a mensagem que estou passando, de modo que esta seja clara, sincera e contribua para o
estmulo apresentao de um trabalho de maior qualidade, produo e proporcione satisfao
para quem o produziu.
15 - Acho que foi apenas um primeiro passo. Espero que os outros mdulos complementem o
assunto abordado no primeiro para aquisio dos conhecimentos e habilidades necessrios ao
exerccio do papel de lder.
16 - Um pouco. Os gestores aprenderam boas prticas de gesto, negociao e comunicao.
Contudo deve haver curso semelhante para os subordinados e superiores (gabinetes). Caso
contrrio a forma de gesto e comunicao aprendida poder ser incua face a um interlocutor
distanciado, inerte e preso somente ao passado.

86
17 - Sim, o PDLGS proporcionou conhecimento para dialogar com minha equipe e, assim,
negociar de maneira mais efetiva o que deve ser melhorado na situao presente e quais objetivos
devem ser buscados pela equipe no futuro, de maneira negociada.
Colaborao adicional:
Sugestes, acrscimos e crticas com relao tanto ao mdulo Comunicao do
PDLGS como forma como a comunicao conduzida no TCU (sinta-se vontade
para escrever o que julgar pertinente).
1 - S tenho a agradecer a oportunidade mpar de ter participado desse Programa , em todos os
mdulos, que acrescentaram valor em minha existncia, no s na vida profissional, mas tambm
na vida pessoal.
2 - Eu considerei o melhor mdulo do Programa de Liderana, foi bastante objetivo e o professor
Eustquio excelente.
Em determinados momentos, eu e outros colegas sentimos um certo desconforto, mas no final,
valeu a pena, entendemos a mensagem deste mdulo de Comunicao.
3 - Na minha percepo, apenas o mdulo conduzido pelo Prof. Eustquio foi capaz de promover
alguma reflexo sobre o modo de agir do gerente (apesar de seu jeito meio truculento...). Os
demais instrutores no me pareceram aptos a ministrar treinamento de alto nvel.
As respostas ao questionrio consideraram apenas esse mdulo, pois de outra forma teriam tido
uma avaliao bastante inferior.
4 - Considero fundamental dar nfase questo da motivao no trabalho. Sugiro incluir tpicos a
respeito de como aumentar a produtividade e o comprometimento de todos com o trabalho.
Na minha opinio, a comunicao no TCU deficiente. Ela no chega aos escales inferiores. Os
lderes intermedirios no transmitem as orientaes e informaes que recebem. As coisas
continuam sendo feitas sempre da mesma forma, com raras excees.
Tambm no h muita comunicao lateral. Os secretrios atuam de forma isolada, sempre e
unicamente preocupados com suas unidades e no com o Tribunal.
5 - Entendo que o grande entrave ainda no TCU, como no servio pblico como um todo, a
questo da estabilidade excessiva, onde um servidor que no quer colaborar com a melhoria do
desempenho e da convivncia institucional, simplesmente no se dispe a colaborar por mais que
o gestor se esforce e aplique as tcnicas adequadas ao caso.
Em termos de comunicao entre os gestores e seus colaboradores, julgo que houve, de uns anos
para c, um grande avano. Hoje o gestor no Tribunal mais consciente do seu papel como
indutor da motivao. Mesmo aqueles que antes adotavam um postura conservadora (e
inadequada), hoje j se esforam para se adequarem s novas diretrizes de gesto.
Alm disso, houve uma sensvel renovao do quadro de dirigentes a partir da posse de servidores
com outra viso de servio pblico e dispostos a fazerem algo diferente.
6 - (em branco)
7 - (em branco)

87
8 - O 2 Mdulo do PDLGS foi um dos mais proveitosos cursos que participei no TCU,
principalmente
pela dinmica empreendida pelo Instrutor. Isso demonstra um avano do TCU em benefcio de
sua
modernizao. Hoje se tem claramente qual o papel de um lder, em especial, em uma repartio
pblica, onde se encontra muitos servidores estagnados, sem qualquer perspectiva de melhoria de
de suas atribuies.
Tenho esperana de que depois que todos os servidores forem treinados o TCU dar um grande
salto de qualidade, tanto no relacionamento entre colegas quanto no cumprimento de sua misso e
atendimento dos seus objetivos, em benefcio da sociedade.
9 - Entendo que a comunicao que se medra no TCU ainda muito formal e burocrtica (quase
tudo vira papel), talvez, at por questo cultural. A plena fluidez na comunicao somente ser
alcanada em ambiente de total confiana.
10 - Penso que o curso foi timo, mas no me sinto conduzido ou acompanhado aps o curso.
Ningum afere os resultados, seno por minhas prprias mos. Acho que o Tribunal deveria ter
uma equipe responsvel diretamente e exclusivamente cuidando e acompanhando os seus
gerentes, ajudando-os a cada oportunidade. A cpula deveria valorizar mais o alcance dos
resultados verificados por ocasio da aplicao dos critrios de liderana oferecidos pelo curso,
no apenas pelo alcance de metas previstos em seus planejamentos anuais.
11 (em branco)
12 - Em anexo trabalho sobre o curso remetido ao ISC.
13 (em branco)
14 - Sugestes, acrscimos e crticas com relao tanto ao mdulo Comunicao do
PDLGS como forma como a comunicao conduzida no TCU (sinta-se vontade para
escrever o que julgar pertinente).
Esse um tipo de treinamento que deveria ter sido ofertado aos dirigentes do TCU a mais
tempo. A comunicao eficaz a principal ferramenta do lder.
Sugiro que tenhamos continuamente a indicao de livros e artigos para , cada vez mais,
possamos buscar o aperfeioamento sobre to importante comunicao.
15 - Atualmente, a Assessoria de Comunicao Social est elaborando o plano de comunicao do
TCU. Os trabalhos desenvolvidos at aqui demonstram que a comunicao do tribunal no
adequada, o que causa reflexos em como a instituio vista por seus pblicos-alvo. Na minha
opinio, preciso um trabalho de conscientizao do quanto importante as unidades agirem com
articulao e integrao para alcance de um objetivo comum, da instituio como um todo.
16 - Usualmente temos comunicaes de vises estratgicas diferenciadas de dois em dois anos,
fazendo com que o que comunicado seja interpretado como algo sem efetividade para ser
aplicado.
17 (em branco)

88
TRABALHO DE CONCLUSO DO CURSO PGDL
Reflexes sobre a Aplicao do Curso PGDL na SECEX/SC
O propsito deste artigo compartilhar com os demais colegas do TCU as
experincias advindas da aplicao do curso PGDL na SECEX/SC.
Inicialmente, destaco como principal contribuio do programa nos trabalhos da
unidade, a implantao da maior integrao entre as subunidades da Secretaria e de seus
servidores.
Durante a exposio do Professor Eustquio, eu perguntei sobre as dificuldades em
lidar com a rea meio do Tribunal. Ao que ele respondeu: e quem disse que essa diferena
entre a rea meio e rea fim realmente existe?
Um dos principais problemas que enfrentamos no TCU, especialmente em unidades
menores como a SECEX/SC, desenvolver as atividades de apoio e integrar os servidores
dos diferentes setores. A partir desta reflexo, algumas iniciativas foram realizadas e outras
esto em curso:
- AO: rodzio nas funes comissionadas de Assistente e Chefe de SA;
- JUSTIFICATIVA: Necessidade de promover o autodesenvolvimento e evitar a
acomodao;
- RESULTADO: aumento da motivao e melhor cooperao das atribuies tanto
do SA como das atividades do Gabinete e das diretorias.
- AO: Rodzio entre os servidores no s de setor mas tambm das atividades
desenvolvidas;
- JUSTIFICATIVA: Necessidade que todos conheam as atividades desenvolvidas
nos diferentes setores, inclusive nas Diretorias.
- RESULTADOS: Um servidor de nvel mdio passou a colaborar nas diretorias e
todos os servidores da rea de apoio esto sendo treinados para que possam atuar
em todos os servios desenvolvidos pela Secretaria. Como resultado a ser
alcanado, esperamos que sejam reduzidos os problemas advindos de frias e
licenas e que os servidores sintam-se estimulados a aprender de forma contnua.
- AO: conscientizar todos os servidores da Misso do TCU;
- JUSTIFICATIVA: comum que cada setor defenda os seus interesses
particulares e esquea que, na verdade, a Misso do TCU s pode ser cumprida
com a colaborao de todos os servidores.
- RESULTADOS: Como resultado final queremos chegar ao ponto em que todos
no s conheam mas se engajem em nosso Negcio e Misso. Deste modo a
nfase deve ser dada tarefa e no ao setor que deve faz-la. Tambm esperamos
que haja flexibilidade total de modo que os servidores podem ser deslocados para
outras atividades sempre que for necessrio. Este envolvimento alcana inclusive
os ACEs que tanto podem colaborar, por exemplo, com as licitaes da SECEX
quanto podem receber auxlio nas suas tarefas pelos demais servidores.
- AO: inexistncia de clientela especfica para as Diretorias;
- JUSTIFICATIVA: Necessidade de se aproveitar ao mximo a capacidade
trabalho da SECEX. Os diretores devem estar sempre em perfeito entendimento e
as tarefas distribudas da maneira mais equitativa possvel e de modo a promover o
aprendizado e a cooperao entre os colegas;
- RESULTADOS: Diminuio dos estoques de processo e desenvolvimento do
esprito de equipe envolvendo a todos e no s a grupos da SECEX.

89
-

Esta ao j havia sido implementada mas achei importante cit-la. Observo que na
Gnese de todo conflito esto a diviso e a comparao. Assim, papel do Gerente
dar nfase aos objetivos da equipe e no aos objetivos individuais. A
responsabilidade de todos e no apenas de alguns e qualquer separao entre
subgrupos fomenta divises internas no desejveis.
- AO: Maior tempo do Secretrio para ouvir os servidores e o grupo.
- JUSTIFICATIVA: Muitos problemas so fruto de falta de dilogo e comunicao
na hora apropriada.
- RESULTADOS: Ao chegar na SECEX passo um bom tempo percorrendo os
corredores e salas. Neste ou em outros momentos do dia de trabalho procuro
conversar com todos os servidores e ouvi-los, colhendo sugestes e recebendo
informaes sobre o desenvolvimento pessoal e profissional dos colegas.
- claro que o maior tempo investido em atividades gerenciais deve ser obtido
mediante maior autonomia e delegao de competncias e atividades, dentro do
possvel, aos demais membros da equipe. Sei que esta realidade no est ao
alcance de todas as Secretarias mas o excesso de envolvimento em tarefas de
execuo e rotineiras prejudica o trabalho dos Secretrios.
- AO: Aplicar as Tcnicas do Livro Conversas Difceis;
- JUSTIFICATIVA: Dificuldade pessoal em lidar com situaes potenciais de
conflito ou constrangimento;
- RESULTADOS: surpreendente que ao enfrentar situaes de potencial conflito
como, por exemplo, exoneraes e mudanas de setor, podemos obter bons
resultados. Muitas vezes o colega no estava mais estimulado a exercer
determinada funo ou atividade mas, at por inrcia, vai se acomodando a uma
dada situao. prefervel estabelecer o dilogo e as mudanas necessrias pois
com o tempo acaba por haver compreenso dos servidores envolvidos. Para este
resultado, essencial que as mudanas pretendidas sejam apresentadas junto com
uma proposta de autodesenvolvimento e aprendizado.
- AO: trabalhar as caractersticas pessoais;
- JUSTIFICATIVA: Por ser Apoiador senti a necessidade de trabalhar tambm
aspectos relativos indeciso, demora na tomada de decises e averso ao conflito;
- RESULTADO: Consegui implementar as mudanas e inovaes pretendidas com
mais facilidade e menor desgaste pessoal.

CONCLUSO
O curso na verdade parte do desenvolvimento de uma mudana de Cultura
Organizacional e do desenvolvimento tanto de habilidades gerencias como de tcnicas e
pessoais. No deve ser visto como uma atividade com trmino previsto e sim como um
processo contnuo de aprendizado e crescimento no s no aspecto pessoal como tambm da
prpria instituio.
Secretrio da SECEX/SC

90

Anexo 5
Questo 80 - Os servidores da minha unidade esto motivados na maior parte do tempo
numerao
12
13
14
15
16
17
18
1
2
3
4
5
6
7
37
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
8
9
10
11
59
60
61
62
34
35
36
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47

unidade
1 SECEX
2 SECEX
3 SECEX
4 SECEX
5 SECEX
6 SECEX
7 SECEX
ACERI
ADCON
ADFIS
ARINT
ASCOM
ASPAR
CONJUR
DAM GAB
ESTADUAL AC
ESTADUAL AL
ESTADUAL AM
ESTADUAL AP
ESTADUAL BA
ESTADUAL CE
ESTADUAL ES
ESTADUAL GO
ESTADUAL MA
ESTADUAL MG
ESTADUAL MS
ESTADUAL MT
ESTADUAL PA
ESTADUAL PB
ESTADUAL PE
ESTADUAL PI
ESTADUAL PR
ESTADUAL RJ
ESTADUAL RN
ESTADUAL RO
ESTADUAL RR
ESTADUAL RS
ESTADUAL SC
ESTADUAL SE
ESTADUAL SP
ESTADUAL TO
GABMIN
GABPRO
ISC
OUVIDORIA
SECOB
SECOF
SECOI
SEFID
SEFPI
SEFTI
SEG GAB
SEGEP
SEGEPRES GAB
SEMAG
SEMAT
SEPLAN
SEPROG
SERUR
SESAP
SESES
SETEC

ResulFav
50,0
74,4
50,0
71,4
65,2
58,6
68,2
33,3
43,8
42,9
83,3
100,0
66,7
68,4
83,3
60,0
64,7
43,5
100,0
22,2
10,7
8,0
35,0
50,0
11,5
37,5
41,7
64,7
29,4
50,0
33,3
30,8
22,2
27,8
100,0
16,7
33,3
60,0
26,7
20,8
33,3
78,3
62,5
31,5
100,0
40,0
69,4
75,0
90,0
20,0
93,3
88,9
46,4
80,0
50,0
37,1
63,6
70,8
54,5
44,1
71,8
45,7

IGSatisf
67,3
80,0
65,8
76,4
69,6
69,0
75,5
56,7
67,5
61,0
80,0
88,0
80,0
72,6
84,4
68,0
74,1
68,7
85,7
39,3
47,1
39,2
63,0
58,8
44,6
60,0
70,0
71,8
57,6
65,5
63,3
56,2
50,6
52,2
92,5
20,0
59,3
72,0
57,3
41,7
61,7
85,2
71,6
62,6
88,0
64,0
77,8
73,8
87,3
54,7
90,7
86,7
62,4
72,0
66,0
59,4
73,6
76,7
73,6
61,2
80,0
67,7